Excelenta in afaceri Jim Collins

Jim Collins este, probabil, cel mai citit scriitor de literatura economica din lume The Economist
Excelenta in afaceri abordeaza subiectul : De ce anumite companii reusesc saltul de la bun la
excelent , iar altele nu?
Cartea reliefeaza rezultatele obtinute in ani de catre o echipa de cercetare ce a colaborat cu directorii
executi!i ai di!erselor companii americane si anume:
Companii excelente(alese din lista Fortune 500) : "bbott, Circuit Cit#, $annie %ae, &illette,
'imberl#(Clar), 'ro*er, +ucor, ,hilip %orris, ,itne# -o.es, /al*reens, /ells $ar*o
Companii de referinta: 0p1ohn, 2ilo, &reat /estern, /arner(3ambert, 2cott ,aper, "4D, -ethlehem
2teel, 56J6 5e#nolds, "ddresso*raph, Ec)erd, -an) of "merica6
Companii neviabile: -urrou*hs, Chr#sler, 7arris, 7asbro, 5ubbermaid, Teled#ne6
2e exemplifica pe 8 capitole:
Capitolul 1: Bun este dusmanul lui excelent
-ill %eehan, director *eneral al biroului din 2$ al %c'inse# 4 Compan# i(a zis la o intalnire lui
Jim :companiile cu ade!arat excelente, in ma1oritatea lor, au fost dintotdeauna excelente6 9ar cele mai
multe companii bune raman doar atat(bune, insa nu excelente iar de aici a !enit fundamentul intre*ii
carti(si anume: daca o companie buna poate de!enii excelenta si daca da, cum ?
2(au identificat acele companii care au facut saltul de la rezultate bune la excelente si au pastrat aceste
realizari !reme de cel putin : ani6 2(au facut comparatii cu companii luate ca baza de comparatie, ce
nu au reusit saltul, sau daca l(au reusit, nu l(au mentinut6 "poi s(au comparat cu cele de referinta,
pentru a descoperi ce factori esentiali si distincti!i au actionat6
2e folosesc indicatori ca: ;enitul lunar total, ;enitul total cumulat, piata *enerala de capital, rata
!enitului cumulat fata de piata, data tranzactiei6
Companiile ce au participat la studiu prezentau urmatoarele caracteristici de baza: ( ;n cumulate timp
de : ani la ni!elul sau sub ni!elul de pe piata *enerala <astfel se depaseste performanta celor mai
cunoascute companii=, un punct clar de tranzitie, !enituri cumulate de cel putin > ori fata de piata in
urmatorii : ani <: ani pentru ca se e!ita con1unctura norocoasa si depaseste durata medie a
mandatului unui director *eneral=6 Ca si conditie se mentioneaza si faptul ca trebuiau sa demonstreze
tiparul de excelenta independent de industria din care facea parte iar daca intrea*a industrie prezenta
aceeasi caracteristica se renunta la companie6
Cu pri!ire la companiile selectate s(au adunat articole publicate, mer*and cu ? ani in urma, s(au
analizat strate*ia, tehnolo*ia, liderii,analize calitati!e si cantitati!e de la strate*ia de afaceri pana la
cultura or*anizationala, de la concedieri la stiluri de conducere6
3a intrebarea ce anume diferentiaza o companie excelenta de una de referinta s(au *asit exemple
ca:Cele excelente nu se axau pe ce sa faca pentru a de!eni excelente ci asupra a ceea ce sa nu faca sau
sa inceteze sa faca@Tehnolo*ia poate accelera o transofrmare dar nu o poate determina@ fuzionarile si
achizitiile nu 1oaca un rol important in transformarea de la bun la excelent@ Companiile excelente nu
a!eau slo*an, nume, e!eniment sau slo*an care sa semnifice transformarea@ +u apartineau unor
industrii cunoscute ci din contra6
Echipa a *andit procesul de transformare ca unul de constructie *rupat in > stadii fiecare cu concepte
cheie si anume: :=Aameni disciplinati( 3iderul de ni!elul , %ai intai cine apoi ce B=&andire
disciplianta( Confruntarea cu realitatea, Conceptul de arici<data acti!ezi pe un domeniu de mult timp
nu inseamna si ca esti cel mai bun acel domeniu= >="ctiune disciplianta( Cultura disciplinei<combinata
cu etica antreprenorului duce la performanta=, "cceleratorii tehnolo*iei6
Capitoul 2: Liderul de nivelul 5
0nul din cele mai bune exemple din secolul CC pri!ind transformarea unei companii intr(una
excelenta il reprezinta compania 'imberl#(Clar) condusa de catre Dar.in E6 2mith, fostul 1urist ce a
condus compania timp de B? de ani si a facut(o una din cele mai mari in domeniul produselor din
hartie de lar* consum din intrea*a lume6 '(C a *enerat beneficii cumulate de D,: ori mai mari ca ale
pietei *enerale6
A decizie ce a luat(o 2mith a fost aceea de !inde presele si sa mobilizeze eforturile pentru afacerea cu
bunuri de lar* consum si sa in!estesteasca in marci precum 7u**ies sau 'leenex6 /all 2treet a
depreciat actiunile sale insa '(C a de!enit proprietara lui 2cott ,aper si a intrecut ,4& in E din F
cate*orii de produse6
Dar.in 2mith reprezinta un model clasic de lider de ni!elul ( combina modestia cu !ointa
profesionala6
Cele cinci ni!eluri ierarhice:
+9;E303 D95ECTA5 ECEC0T9; DE +9;E303
Construieste o excelenta trainica, printr(un amestec paradoxal de
modestie personala si !ointa profesionala
+i!elul D 39DE5 E$9C"CE
0rmareste cu fermitate o !iziune clara si ri*uroasa, stimuland standardele
de inalta performanta
+9;E303 > %"+"&E5 CA%,ETE+T
Ar*anizeaza oamenii si resursele, in urmaarirea efecti!a si eficienta a
obiecti!elor prestabilite
+9;E303 B %E%-50 "3 EC79,E9 9%,39C"T
Contribuie cu insusirile indi!iduale la realizarea obiecti!elor
de *rup si lucreaza eficient in echipa
+9;E303 : 9+D9;9D C0 9+202959 DEA2E-9TE
"duce contributii producti!e prin talent, cunoastere,insusiri
si bune obiceiuri le*ate de munca
3iderii de ni!elul sunt foarte ambitiosi si se indreapta in primul rand catre institutie , nu spre ei
insisi6
0n alt exemplu de lider de ni!el il reprezinta Colman %oc)ler , director *eneral din G pana in 8: al
&illette, ce s(a confruntat cu > atacuri ce amenintau sa de!ina o companie excelenta si anume: doua
din partea 5e!lon ce a incercat sa preia &illette, al treilea fiind din partea lui Coniston ,artners ce au
cumparat ,8H din actiunile &illette6 Dar %oc)ler nu a capitulat si a luptat pentru atin*erea excelentei6
Da!id %ax.ell director *eneral la $annie %ae, in F:, a transformat(o intr(o companie ce ri!aliza cu
cele mai bune firme de pe /all 2treet( tipul de director care !rea sa !ada compania si mai plina de
succes pentru perioada urmatoare6
3iderii de ni!el dau do!ada de o modestie con!in*atoare, sunt un imbold fanatic, o incurabila ne!oie
de a produce rezultate trainice, de durata, 2unt foarte axati pe rezultatele si spre tinta: compania sa
de!ina una excelenta, manifesta sar*uinta in munca@ se uita tot timpul in o*linda in sensul ca atribuie
realizarile echipei ce a stat in spatele sau iar echipa face acelasi lucru cu liderul de ni!el 6
3iderii celebrii care !in din afara sunt corelati ne*ati! cu drumul de la bun la excelent6 :? din ::
directori de tipul excelent au pro!enit din interiorul companiei, in timp ce companiile de referinta au
adus directori *enerali din afara de sase ori mai des6

Capitolul 3: Mai intai cineapoi, ce
A prima premisa a acestui capitol este aceea de a aduce in echipa oamenii potri!iti iar punctul cheie
este ca intrebarea cine !ine inaintea deciziilor de tipul ce inainte de !iziune, strate*ie, structura
or*anizationala, tactica6
Companiile de referinta au utilizat frec!ent modelul *eniul cu o mie de a1utoare un lider *eniu care
stabilieste o !iziune si apoi recruteaza echipa1ul format din cele mai capabile a1utoare pentru a da
!iata !iziunii6 "cest model esueaza dupa plecarea *eniului6
3iderii de tipul excelent sunt ri*urosi, nu nemilosi, in ceea ce pri!este deciziile le*ate de oameni6 Ei nu
se bazeaza pe concedieri si restructurari ca fiind strate*ia principala de imbunatatire a performantei 6
Companiile de referinta utilizeaza concedierile pe o scara mult mai lar*a6
9n cadrul unei companii excelente ri*uarea se aplica mai intai la !arf, concentrandu(se asupra celor
care detin cea mai mare responsabilitate6
2e specifica trei re*uli practice de a fi ri*uros in deciziile le*ate de oameni :
:6"tunci cand ai indoieli , nu an*a1ezi(mai cauti6
0nul din lucrurile pe care autorul le(a in!atat de la cofondatorul 7, , Da!id ,ac)ard, numita 3e*ea
lui ,ac)ard il enunta astfel: nici o companie nu isi poate spori !eniturile consistent si repede, daca nu
are abilitatea de a aduce oamenii potri!iti sa implementeze cresterea economica, de!enind astfel o
companie excelenta6
A companie trebuie sa isi limiteze cresterea in functie de abilitatea de a atra*e suficienti oameni
potri!iti6
B6"tunci cand stii ca e ne!oie sa faci o schimbare de personal, actioneaza6 %ai intai asi*ura(te ca nu ai
pe cine!a in locul nepotri!it6
>6 "corda celor mai buni oameni cele mai bune oportunitati, nu ii impo!ara cu cele mai mari
probleme6 Daca !rei sa scapi de probleme !anzandu(le, nu face la fel si cu oamenii6
Echipele de mana*ement de tipul excelent sunt formate din oameni care dezbat problemele !i*uros in
cautarea celor mai bune raspunsuri, dar care sustin la unison deciziile luate, indiferent de interesele
personale in*ustate6
2copul recompensarii nu este acela de a moti!a oamenii nepotri!iti sa aiba comportamente bune, ci de
a *asi si pastra de la inceput oamenii potri!iti6
Capitolul 4: Conruntarea cu realitatea !ara sa iti pier"i increderea#
Toate companiile excelente au inceput un proces de a *asi o cale spre excelenta confruntandu(se cu
faptele brute ale realitatii curente6 Ceea ce se remarca in acest capitol este faptul ca o prima sarcina in
transformarea unei companii in una excelenta este aceea de a crea o cultura in care oamenii sa aiba
ocazia extraordinara de a fi ascultati si, in ultima instanta, de a face ca ade!arul sa fie auzit6
2tudiile realizate de echipa de cercetare cu pri!ire la companiile excelente arata ca acestea s(au
confruntat cu tot atatea piedici ca si companiile de referinta, dar au reactionat la ele in mod diferit si
anume ca s(au confruntat direct cu realitatile situatiei in care se aflau6 Drept rezultat au iesit la
suprafata chiar mai puternice6
A cheie caii de la bun la excelent este ,aradoxul 2toc)dale: ,astreaza credinta ca !ei izbandi in final,
indifirent de *reutati si in acelasi timp confruncta(te cu cele mai brutale fapte ale realitatii curente
indiferent care ar fi ele6
,aradoxul 2toc)dale este o semnatura a tuturor ce creaeza excelenta fie in modul in care isi conduc
!ietile fie in felul in care ii conduc pe altii6
"m mentionat faptul ca trebuie sa se creeze un climat in care ade!arul sa fie auzit si poti face asta
prin:
:= 2a fii lider prin intrebari nu prin raspunsuri6
3iderii din tranzitiile de la bun la excelent operau intr(un fel de stil socratic6 %ai mult, utilizau
intrebari pentru un sin*ur moti!: pentru a intele*e6 +u foloseau intrebarile ca pe o forma de
manipulare sau ca pe un mod de a in!inui ori de a pune *reseala pe socoteala altora6
B= "n*a1eaza(te in dialo* si dezbatere, dar nu constran*e6
>= Toate companiile excelente au a!ut o preddilectie pentru dialo*ul intens6 Discutiile nu erau
folosite ca un proces prefacut de a(i lasa pe oameni sa spuna ce au de spus ci era ca o
dezbatere stiintifica aprinsa intre oameni an*a1ati in cautarea celor mai bune raspunsuri6
D= Desfasoara autopsiile, fara a arunca !ina asupra altcui!a6
= Construieste mecanisme de tipul Isemnal rosu
Cu autorul acestui semnal poti sa iti exprimi idei, pareri, opinii, comentarii in cadrul discutiilor6
Este inspirat din perioada cand Collins era professor la 2tanford -usiness 2chool si le(a dat
studentilor o coala rosie sa o utilizeze atunci cand au ce!a de spus6
Ca si concluzii as enunta: ( carisma poate fi, la fel de bine, un deza!anta1 ca si un a!anta1, de !reme ce
forta personalitatii care conduce poate impiedica oamenii sa(i furnizeze faptele brute@ ( conducerea nu
incepe doar cu !iziune ci prin a(i face pe oameni sa se confrunte cu faptele brute si sa actioneze asupra
implicatiilor acestora@ ( echipa de cercetare a a1uns la concluzia ca este o risipa de efort sa cheltui
timpul si ener*ia incercand sa moti!ezi oamenii si ca daca ai oamenii potri!it ei !or fi moti!ati de la
sine si cheia este sa nu ii demoti!ezi6
Capitolul 5: Conceptul de arici !simplitate in interiorul celor trei cercuri#
"cest concept pro!ine si a fost definit de catre autor de la eseul ;ulpea si "riciul de catre 9saiah
-erlin ce se baza pe o parabola !eche: !ulpea stie multe lucruri , insa ariciul stiu un sin*ur lucru
mare62e considera ca aricii simplifica o lume complexa printr(o sin*ura idee structurala, un principiu
fundamental sau un concept care unifica si calauzeste totul6
2unt numiti arici de catre autor : $reud si inconstientul, Dar.in si selectia naturala, %arx si lupta de
clasa, Einstein si relati!itatea6
Cei ce au cladit companii excelente au fost, intr(o mare sau mica masura arici6
0n exemplu din cele :: companii excelente este /al*reens ce a de!enit cea mai buna din lume in
domeniul dro*heriilor de cartier crescand in mod constant profitul pe fiecare !izita a unui client6
,entru a trece de la bun la excelent, e necesara intele*erea celor trei cercuri ce se intersecteaza:
Cele trei cercuri ale conceptului de arici
"cest concept nu este un tel sau o strate*ie ci reprezinta o modalitate de a intele*e la ce anume poate
fi cea mai buna compania ta si nu la ce !rea sa fie cea mai buna iar daca nu poti fi cel mai bun din
lume in afacerea de baza atunci aceasta nu poate forma fundamentul unui concept de arici6 ICel mai
bun din lume este un criteriu mult mai se!er decat o competenta *enerala , daca esti compentent nu
inseamna neaparat ca ai capacitatea de a fi, intr(ade!ar, cel mai bun din lume in aceasta competenta6
Exista si in!ersul si anume ca exista acti!itati la care poti fi cel mai bun din lume dar pentru care nu ai
nicio compententa in present6
Ce se exemplifica este faptul ca, companiile excelente isi stabilesc telurile si strate*iile bazandu(se pe
lauda de sine6
"utorul a facut o asemanare a companiilor excelente cu aricii( creature simple, ne*li1ente,
care stiu Iun sin*ur lucru important s si se tin de el 6 Companiile de referinta seamana cu
!ulpile: creaturi !iclene, sirete, care cunosc multe lucruri dar le lipseste consec!enta6
2(a a1uns la concluzia ca unei companii ii sunt necesari patru ani pentru a a1un*e la conceptul de arici6
2trate*ia in sine nu diferentiaza companiile excelente de cele de referinta@ ambele au strate*ii si nu
exista nici o do!ada cum ca cele excelente au petrecut mai mult timp cu planificarea strate*ica decat
cele de referinta6
Totodata nu este ne!oie sa te aflii intr(o mare industrie pentru a produce rezultatele excelente de durata
ci trebuie sa iti dai seama cum sa produci rezultate economice cu ade!arat superioare6
Capitolul $: Cultura disciplinei
Matricea disciplinei creative pentru saltul spre excelenta

+i!el scazut Etica antreprenoriala +i!el inalt
Din acest capitol se deduc urmatoarele:
5ezultatele excelente de durata depind de cladirea unei culturi pline de oameni autodisciplinati, care
intreprind actiuni disciplinate, in conformitate cu cele trei cercuri mentionate anterior6
Culturile birocratice iau nastere pentru a compensa incompetenta sau lipsa de disciplina, ce deri!a din
faptul ca ai de la inceput oamenii nepotri!iti alaturi de tine6
Cultura disciplinei implica o dualitate si anume : pe o parte necesita oameni care sa adere la un sistem
consec!ent, iar pe de alta parte, acorda oamenilor libertate si responsabilitate in cadrul acelui sistem si
nu este le*ata de actiune ci consta in faptul de a *asi oameni disciplinati care se implica intr(o *andire
disciplinata urmata apoi de o actiune disciplinata6
Desi la prima !edere companiile excelente par plicticoase, daca le pri!esti din afara, dar la o cercetare
mai atenta, ele sunt pline de oameni ce dau do!ada de o harnicie si de o daruire uimitoare6
+u trebuie confundata cultura disciplinei cu un tiran care disciplineaza pentru ca sunt concepte
diferite unul functional altul din contra6 Directorii *enerali de tipul sal!atorilor , care disciplineaza ei
insisi, folosind forta personalitatii lor, dau *res cand e !orba sa produca rezultate durabile6
,ot concluziona ca:
A companie are oportunitati de crestere daca poseda disciplina de a ramane in interiorul celor trei
cercuri si ca scopul bu*etelor intr(o companie excelenta nu este de a decide cat se aloca pentru fiecare
acti!itate, ci de a hotari care domenii de acti!itate se potri!esc cel mai bine cu conceptul de arici si
trebuie finantate fara rezer!e si care nu trebuie finantate deloc6
Organizatie
excelenta
Organizati
e ierarhica
Organizatie
birocratica
Organizatie
incepatoare
Nivel
scazut
Cultura
disciplinei
Nivel inalt
Capitoul % : &cceleratorii te'nolo(iei
9n cadrul acestui capitolului tehnolo*ia si schimbarea tehnolo*ica sunt *andite diferit de catre
or*anizatiile excelente in comparatie cu cele mediocre prin faptul ca acestea din urma e!ita capriciile
tehnolo*ice si chilipirurile de!enind pionieri in aplicarea tehnolo*iilor selectate cu grija.
9ntrebarea cheie le*ata de orice tehnolo*ie este: se potri!este tehnolo*ia direct cu conceptul de arici?
Daca da, atunci e ne!oie sa de!ii un pionier in aplicarea acelei tehnolo*ii@ iar daca nu, atunci trebuie sa
cauti un echilibru sau sa o i*nori in intre*ime6
Ceea ce se remarca este faptul ca aceste companii excelente au folosit tehnolo*ia ca pe un accelerator
al a!antului nu ca pe un creator al acestuia si niciuna dintre ele nu si(a inceput transformarea printr(o
tehnolo*ie de pionierat dar totusi, toate au de!enit pionieri in aplicarea tehnolo*iei, o data ce au
priceput modul in care aceasta se potri!ea cu cele trei cercuri si dupa ce au atuns bresa6
"cceleasi tehnolo*ii de !arf in domeniu carora au facut pionierat companiile excelente , date pe *ratis
celor de referinta, n(ar fi reusit sa produca nici pe de parte aceleasi rezultate6
%odul in care o companie reactioneaza la schimbarile tehnolo*ice este un bun indocator al impulsului
ei interior catre excelenta versus mediocritate6 Companiile excelente raspuns prin chibzuinta si
creati!itate , conduse de ideea de a transforma potentialul nerealizat in rezultate@ companiile mediocre
reactioneaza ratacind de colo colo , moti!ate de teama de a nu ramane in urma6
2e pot concluziona urmatoarele : ( schimbarile tehnolo*ice reprezinta principala cauza a declinului
fostelor companii excelente <sau a perpetuarii mediocritatii celorlalte = nu este sustinuta de realitate6
-ineinteles ca o companie nu poate ramane in urma permanent, sperand in acelasi timp ca !a de!enii o
data excelenta , insa tehnolo*ia in sine nu e niciodata o cauza principala nici a excelentei nici a
declinului6
Din cele FD de inter!iuri pe care echipa de cercetare le(a facut cu directorii executi!i ai companiilor
excelente , F?H dintre ei nici nu au mentionat tehnolo*ia ca fiind unul dintre cei cinci factori de !arf
in realizarea transformarii6
Capitolul ): *olantul si lantul destinului
Efectul !olantului
( Companiile execelente au inteles un ade!ar simplu : continua perfectionare in furnizarea de rezultate
confera o uriasa forta6 2a arati spre realizarile tan*ibile oricat de fira!e ar fi la inceput si sa
demosntrezi cum acesti pasi se potri!esc in contextul unui concept autocuprinzator care !a functiona6
Daca faci asta intr(un mod din care oamenii sa !ada si sa simta acumularea elanului, atunci ei ti se !or
alatura cu entuziasm6 "cest proces numit Efectul !olantului si el se aplica nu numai in!estitorilor
din afara ci si *rupurilor constituti!e interne6
Capitolul ;olantul si lantul destinului rezuma faptul ca transformarile de la bun la excelent au adesea
aspectul unor e!enimente dramatice, re!olutionare pentru cei care obser!a din afara, dar ele le apar
celor din interior ca niste procese cumulati!e, or*anice6 Confundarea efectelor finale <rezultatele
dramatice = cu procesul <or*anic si cumulati!= alterneaza perceptia despre ceea ce functioneaza cu
ade!arat pe termen lun* si oricat de dramatice ar fi rezultatele finale, transformarile de la bun la
excelent nu se intampla dintr(odata6 +u este !orba de o sin*ura actiune definitorie, de !reun maer
pro*ram , de !reo ino!atie morala, de !reo lo!itura norocoasa sau de !reo clipa de ma*ie6
Transformarile durabile urmeaza un model pre!izibil de acumulare si bresa in timp ce companiile de
referinta urmeaza un model diferit si anume lantul destinului6 9n loc sa acumulezeelan(rotatie dupa
rotatie( ele incearca sa e!ite acumularea si sa sara imediat in faza de bresa6 "poi, dupa niste rezultate
dezama*itoare, se clatina cand inainte, cand inapoi, nereusind sa mentina in mod consec!ent o
directie6
Companiile de referinta incearca frec!ent sa creeze bresa prin achizitii mari si eronate in timp ce
companiile excelente practica in principal achizitii mari dupa atin*erea bresei 6
Cei aflati in interiorul companiilor excelente nu erau constienti de amploarea transformarii la
momentul cand aceasta s(a produs@ dar mai tarziu, retrospecti!, de!ine totul mai clar6+u au a!ut !reun
nume, !reo lozinca sau e!eniment care sa(i lanseze sau !reun pro*ram care sa semnifice ce faceau la
un moment dat6
Cu pri!ire la liderii companiilor excelente, nu cheltuiesc in mod deosebit ener*ie incercand sa Icreeze
aliniere , sa moti!e trupele sau sa administreze schimbarea6 9n conditiile potri!ite,problemele
an*a1amentului , alinierii, moti!arii sau schimbarii se rezol!a de la sine6 "linierea rezulta din rezultate
si din a!ant nu in!ers6
Capitolul +: ,e la atin(erea excelentei la a cladi ca sa dure"e
,rimii lideri ai companiilor excelente au urmat cadrul de la bun la excelent si au facut asta ca
antreprenori ai unor intrprenderi mici, aflate la inceput de drum, incecand sa se desprinda de pamant,
si nu ca directori *enerali care incercau sa transforme niste companii stabile din bune in excelente6
Companie sta-ila sau alata la inceput de drum.Concepte de la -un la excelent /e"ultate
excelente dura-ile . Concepte cladit pentru a dura Companii excelente dura-ile
Este important a se intele*e ca pentru a face saltul de la o companie cu rezultate excelente durabile la
una excelenta de durata, cu o statura de simbol, se aplica conceptul : descopera !alorile si scopul
esential, dincolo de simplul casti*<ideolo*ia de baza= si combina(le dcu dinamica conser!arii
pro*resului esentialJstimulati!6
Companiile excelente durabile nu exista doar ca sa furnizeze !enituri detinatorilor de actiuni6 Este
e!ident ca, intr(o companie excelenta, profiturile si fluxul de numerar de!in precum san*ele si apa
intr(un corp sanatos: sunt absolut esentiale pentru !iata, dar nu reprezinta esenta ei 6Ele isi pastreaza
!alorile si scopurile esentiale , in timp ce strate*iile de afaceri si practicile operationale se adapteaza la
nesfarsit unei lumi aflate in schimbare6 "ceasta este combinatia ma*ica intre:pastrarea esentei si
stimularea pro*resului6