GENERAL MOTORS MEXIC

SUMAR
Penskse Logistics a fost un furnizor la General Motors de Mexico de peste 75 de ani.
Cu o acoperire care se extinde in peste 60 de tari, logistica nu e o problema usor de rezolvat pentru
GM. General Motors de Mexico este o filiala si o parte vitala a operatiunilor General Motors din
America de Nord.
GMM a selectat Penske pentru a fi principalul furnizor de logistica ajutand astfel eficientizarea
distributiei in intreaga retea. Deja in primele 6 luni de cand s-a nascut parteneriatul nostru, costurile de
transport s-au redus signifiant.Alte imbunatatiri sunt planuite deja, incluzand crearea unui software
pentru a innoi automat stocurile in intragul lant al GM.
Provocari \ Probleme
Reducerea costurilor de transport si
eficientizarea reletei GMM.

Solutii \ Rezultate
In 6 luni Penske a redus costurile cu 15 %.

Asigurarea transparentei si eficientei de-a

lungul lantului de aprovizionare.

Penske a implementat un software performant

pentru managementul logisticii, pentru a tine
stocurile si transporturile sub control, dar si
pentru a oferi acces imediat si in timp real la
informatii de la fiecare participant din lantul
de aprovizionare.

Stabilirea procedurile de contabilitate si

masurare pentru furnizorii si
transportatorii GMM.

Penske a redus numarul de transportoare al

GMM de la 100 la 20 in primul an. Rata de
livrare la timp a crescut la 98 % si rata
livrarilor la 99 %.
INCEPUT
General Motors de Mexico este o filiala si o parte vitala a operatiunilor General Motors din America
de Nord. Compania lucreaza cu peste 1700 de furnizori care produc aproximativ 13000 de piese pe zi.
De la vagoane la avioane, reteaua de transport a GMM este foarte sofisticata si complexa.
GMM a selectat Penske pentru a fi principalul furnizor de logistica in 2002. Parteneriatul a fost unul
normal,Penske fiind transportatorul multor filiale GM din SUA. Acesta a usurat trecerea vamilor din
Texas, Laredo mai bine de 2 decenii.Cu un simt acut de intelegere a cultirii mexicane si a procedurilor
de operare a GM , Penske a avut un avans major in eficientizarea distributiei in intreaga filiala GMM.
CREAREA UNEI COLABORARI IN INTREAGA RETEA DE TRANSPORT
Inainte de 2002 GMM isi gestiona singura problema retelei de transport care consta in 8 operatiuni in
3 localitati : Ramos , Toluca si Silao. Cu cat cererea de productie si distrubutie a GMM a crescut, cu
atat reteaua de transporturi avea nevoie de o colaborare mai fructifica. Fiecare filiala lua decizii
individuale, si de aceea costurile cresteau, iar eficienta scadea dramatic. Penske a fost chemat sa
reduca costurile si sa mareasca eficienta transporturilor. Se ocupa cu managementul transporturilor
interne si intre fabrici si al furnizorilor GMM.
1

Penske a prezentat un plan de 3 etape care urma sa fie implementat in primul an.
Etapa 1 : BENCHMARKING (90 zile) : Penske se angaja sa faca un studiu complet al operatiunilor de
transport, procese, infrastructura, dar si de personal.
Etapa 2 :PROCESUL DE PROIECTARE (90 de zile): Implementarea noilor proceduri se face
bazandu-se pe ineficientele si a timpilor morti descoperiti in Etapa 1.
Etapa 3 : IMPLEMENTAREA(180 de zile): Penske trebuia sa asigure funtionarea perfecta a
procedurilor implementate in Etapa 2.
Etapa 1 a inceput in Februarie 2002. Penske a studiat indeaproape fiecare aspect si procedura al
transportului de la GMM. Absolut toate operatiunile incluzand negocierea cu furnizorii si stabilirea
rutelor au fost private de catre Penskse pentru a identifica ineficientele.
Penske a stabilit ca GMM-ului ii lipsea vizibilitatea de ansamblu asupra aprovizionarii dar si controlul
calitatii.GMM nu putea prezice cu acuratete nevoile de inventar dar nici locatia mijloacelor de
transport. Transportatorilor le lipsea un mod de a comunica, statutul expeditiilor la operatorii de
fabrica.
De altfel,nu exista niciun mod de identificare a operatorilor cu performante scazute pentru a fi trasi la
raspundere.
Cu prima etapa trecuta , Penske si-a prezentat planul pentru imbunatatirea procedurilor si operatiilor
de transport si aprovizionare. A inceput cu implementarea softwarelui de management pentru a vedea
stocul in intreg lantul de filiale.Pe langa acest software, Penske a imbunatatit si controlul calitatii
pentru a verifica stocurile la fiecare pas si pentru a asigura vizibilitatea si contabilitatea intregului lant.
Penske a maximizat forta de munca prin angajarea sau transferarea de personal, pentru a implementa
noile procese si sisteme.
Implementarea tuturor proceselor a inceput in Iulie 2002. Penske a angajat aproximativ 120 de
persoane pentru a spori eficienta operatiilor legate de transport. GMM dispunea de aproximativ 80 %
din personalul nevoit deci nu au avut loc concedieri masive.
Investitia s-a dovedit a fi benefica aproape instantaneu. In Decembrie 2002 deja costurile de transport
scadeau cu 15 %.
.
Rezultatele planului in 3 etape propus de Penske au depasit asteptarile GMM. Pana in prezent, GMM a
redus substantial costurile de transport , costurile inventarierii, si a eliminat cu desavarsire opririle
liniilor de productie. De asemenea , livrarile pieselor fara defecte a crescut cu 20 %.
Implementarea si folosirea softwarului de management a jucat fara indoiala un rol foarte important in
eficientizarea transporturilor. Folosind softwareului, operatorii de sistem de la Penske pot da zilnic
transportatorilor rutele de livrare urmarind de asemeni codurile pieselor si cantitatile lor.
Software-ul de management a fost catalistul noilor proceduri de transport si a contabilitatii acestora.
Inainte de indeplinirea fiecarei sarcini, soferul suna la dispecerat care scrie completarea sarcinii.
Pentru prima data , operatorii Penske au acces instant , in timp real , la actualizarile facute in intreaga
retea. Software-ul de menagement anunta automat transportatorii in legatura cu intarzierile. In schimb
operatorii sunt capabili sa evalueze alternativele , exemplu fiind furnizorul incarcaturilor, asiguranduse ferestrele de timp pentru service si alte proceduri.

Penskse a furnizat, de asemenea, GMM posibilitatea de a monitoriza, masura si evalua performanta

tuturor partilor din reteaua de distributie. Cu o mai buna evidenta a operatiunilor de transport
eventualele inconveniente sunt usor identificate si manipulate.
Fiecare aspect al performantei furnizorului si transportatorului sunt atent monitorizate pe o fisa dand
posibilitatea celor de la Penske de a elimina partile care sunt sub nivelul propus de performanta.
Inca din primul an de la implementare, cei de la Penske a redus numarul transportatorilor de la 100 la
20.
Acest nivel de contabilitate a crescut drastic performanta furnizorilor si a transpostatorilor. Ferestrele
de timp dedicate ridicarii comenzilor sunt indeplinite in proportie de 98 % din cazuri, in timp ce
ferestrele de timp dedicate livrarilor sunt indeplinite in 99 % din cazuri.
Penske a obtinut succesul cu GMM prin intermediul unei relatii unice. Cu un angajament de a depasi
asteptarile ce tin de buget , Penske a scazut procentajul de risc la doar 10 % asigurandu-se de aparitia
rezultatelor. Angajamentul continua si in prezent , acesta oferind noi oportunitati atat pentru GMM cat
si pentru Penske.
In prezent , GMM si Penske se gandesc sa imparta infrastructura de transport cu alte companii din
Mexic ,care au produse similare sau acelasi flux de transport. Asta ar da GMM posibilitatea de a-si
mari profitul si de a economisi costurile de transport in interiorul retelei.
In tot acest timp Penske continua sa dea valoare si prestigiu lantului de filiale GMM.
http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/937,Adevaratul_inteles_al_supply_chain_managementulu
i
METODA BENCHMARKING
Ce este benchmarking-ul?
Benchmarking-ul reprezint un demers care const n confruntarea propiilor
practici ale organizaiei cu cele ale altor organizaii. A practica benchmarking-ul este
echivalent cu a merge n cutarea celor mai bune metode utilizate ntr-o activitate, aceste
metode permind companiei s-i amelioreze performanele.
Conceptul de benchmarking, care provine din cuvntul englez
benchmark

(born, referin) este foarte practicat n SUA. Acest concept se bazeaz pe faptul c
lumea exterioar este ntr-o continu evoluie i const n compararea propriei organizaii
cu una sau mai multe organizaii identificate ca fiind de referin ntrun anumit domeniu.
Dou adevruri istorice ilustreaz n mod convingtor de ce benchmarkingul este
att de necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani i este originar din China. Ct
despre cel de-al doilea adevr, este greu s se tie de cnd dateaz, ns el provine din
Japonia, ar n care este practicat cu foarte mare succes.
n anul 500 .c., Sun Tzu, un general chinez, scria:
dac i cunoti dumanul i
te cunoti i pe tine nsui, nu trebui s te temi de rezultatul a o sut de btlii.
Cuvintele lui Sun Tzu reprezint de fapt calea succesului n toate tipurile de situaii de
3

afaceri. Rezolvarea problemelor curente de afaceri, conducerea btliilor de management

i supravieuirea pe pia reprezint toate forme de rzboi, care pot fi conduse dup
aceleai reguli ca cele ale generalului Sun Tzu.
Cel de-al doilea adevr reprezint un cuvnt din limba japonez, dantotsu, care
nseamn s fii
cel mai bun dintre cei mai buni
. Aceasta este chiar esena
benchmarking-ului.
Benchmarking-ul este practicat nc din anii 50 de ctre anumite companii de
talie internaional. Termenul acoper o idee destul de simpl, i anume aceea de a gsi n
lume acea companie sau acele companii care realizeaz n modul cel mai performant un
proces sau o sarcin, pentru a adapta ulterior acel proces n cadrul companiei proprii. Cu
alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se
inspira din experiena lor n scopul apropierii de excelen. Uneori, rezultatele unei
aciuni de benchmarking sunt spectaculoase.
Metod iniiat de Rank Xerox n anii 80, benchmarkingul a nceput s fie
utilizat din ce n ce mai mult pentru evaluarea performanelor organizaiilor.
Conform definiiei lui david T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul
reprezint
un proces contiuu de msurare a produselor,
serviciilor i a practicilor unei
companii cu cei mai puternici competitori sau cu
acele companii considerate ca fiind
liderii ntr-un anumit domeniu
.
Aceast definiie comport cteva aspecte care merit supuse ateniei, i anume:
Proces continuu
Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifest prin
autombuntire, deci este un proces care trebuie s fie realizat n mod continuu pentru
a-i dovedi eficiena. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o dat executat