Cuprins

INTRODUCERE...............................................................................................................................2
I. ANALIZA DIAGNOSTIC (2011-2013) A ACTIVITII DE MANAGEMENT I RESURSE
UMANE LA S.A INTROSCOP.....................................................................................................3
1.1. Caracteristica general a ntreprinderii..................................................................................
1.2. Structura organizatoric a ntreprinderii................................................................................
1.3. Activiti aferente departamentului de resurse umane...........................................................
1.4. Sistemul de management al calitii. Gestionarea resurselor umane.....................................
1.5. Resursele umane ale ntreprinderii. Analiza n dinamic.......................................................
1.5.1. Dinamica efectivului de personal pe total si categorii........................................................
1.5.2. Analiza angajailor ntreprinderii conform apartenenii de sex........................................11
1.5.3. Analiza angajailor pe vrste.............................................................................................12
1.5.4. Structura personalului n funcie de nivelul studiilor.......................................................13
1.6. Fluctuaia resurselor umane....................................................................................................14
1.6.1. Analiza i dinamica persoanelor primite i concediate.....................................................14
1.6.2. Nivelul fuctuaiei resurselor umane n cadrul. INTROSCOP S. A...............................16
1.7. Instruirea i dezvoltarea resurselor umane............................................................................17
1.8. Analiza structurii i dinamicii fondului de remunerare a muncii...........................................19
1.9. Productivitatea muncii............................................................................................................23
1.10. Analiza SWOT......................................................................................................................27
II. PLANUL DE RESTRUCTURARE A ACTIVITII DE MANAGEMENT I RESURSE
UMANE LA INTROSCOP SA....................................................................................................28
Programa 1: Implimentarea programelor de instruire i perfecionare a salariatilor.........................
Programa 2: mbuntirea sistemului de motivare a angajailor si imbunatatirea conditiilor de
munca.................................................................................................................................................
Programa 3. Atragera i meninerea tinerilor specialiti n cadrul ntreprinderii..............................
Programa 4: Cresterea productivitatii muncii prin investirea n utilaj performant............................
Programa 5: ntinerirea personalului prin inlocuirea cu pasi mai rapizi cu forta tinara de munca
III. ELABORAREA PROCESULUI TEHNOLOGIC DE PRELUCRARE MECANIC A PIESEI
DE TIP ,, evacuator formei de turnat 443-11/049 .................................................................
IV. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCIE A PIESEI...................................................
,, evacuator formei de turnat 443-11/049................................................................................
V. PROTECIA MUNCII I A MEDIULUI AMBIANT...................................................................
BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................................
ANEXE................................................................................................................................................

INTRODUCERE

UTM 521.8.1 011 ME

Mod Coala
Executat
Controlat
Tcontr.
Aprobat

Nr. docum.
Seredovschi R
. Uanl D.

Semn.

Data

Analiza diagnostic a
activitii de M.R.U la
IntroscopSA

Litera

Coala

Coli

UTM FIMCM
gr. IMCM-101

Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat numai prin

folosirea raional i eficient a resurselor umane. n acest sens este deosebit de important ca toate
activitile din acest domeniu s se desfoare ntr-un mod profesionist, pentru atingerea
obiectivelor i n consens cu misiunea firmei.
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din
"Managementul Resurselor Umane" competena esenial pentru toi managerii. Aceast
responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-I ndruma cum s lucreze i de a le
nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, este o
investiie: a da oamenilor putere pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s
exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun.
Poate c cea mai semnificativ schimbare ce trebuie nregistrat n Republica Moldova n
perioada de tranziie este n domeniul " Managementul Resurselor Umane". Vechile practici bazate
pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un accent din ce n ce
mai mare pe dezvoltarea indivizilor. Nimeni nu deine monopolul nelepciunii n toate condiiile.
Orice om bine pregtit i ncurajat poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi.
Aceast reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vrstnici. Se poate sugera o
reet de comportament necontrolat. Totui pn cnd aceast filosofie nu va fi bine neleas i
implementat este ndoielnic c n R. Moldova afacerile vor avea succes, mai ales pe pieile
internaionale de bunuri i servicii.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

I.

ANALIZA DIAGNOSTIC (2011-2013) A ACTIVITII DE

MANAGEMENT I RESURSE UMANE LA S.A INTROSCOP
1.1. Caracteristica general a ntreprinderii S.A Introscop

Caracteristica generala a intreprinderii:

Acest material poate sa fie numai in Markening. La

tine acest subcapitul trebuie sa fie din punct de
vederea evolutiei personalului!!!
1. Denumirea juridic complet - Societatea pe aciuni "INTROSCOP"
2. Adresa juridic - MD-2044, mun. Chiinu, str.M.Manole 16
3. Tipul ntreprinderii - Societatea pe aciuni
4. Anul fondrii ntreprinderii - 1959
5. Ramura industrial - construcia de aparate
6. Metoda privatizrii: contra bonuri partimoniale
7. Istoricul reorganizrii, restructurrii ntreprinderii:
Societatea pe Actiuni INTROSCOP (numita anterior uzina Electrotocipribor, AP VOLNA)
a fost fondat n 1959 i este specializat n elaborarea i producerea sistemelor de testare
nedistructiv (NDT).

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

Compania produce o gam larg de aparate ultrasonore , magnetice,

electrice i alte instrumente pentru controlul calitii materialelor i
produselor care sunt utilizate n metalurgie, industria constructoare de
maini, energetic, industria aeronautic i a construciilor navale,
transportul feroviar i n construci e.
n componena Societii intr Institutul de Cercetri NDT, specializat n
dezvoltarea sisteme lor ultrasonore automatizate de testare
nedistructiv pentru diferite ramuri
industrial. Combinaia raional dintre tiin i producie permite
companiei s produc rapid , n funcie de cerinele clientului , sisteme
unice i dispozitive de control, precum i modernizarea permanent a
modelelor produse.
Datorit ntregii structuri dezvoltate - de la elaborarea pn la producerea
final a sistemelor de testare nedistructiv - compania are capacitatea de a
efectua un ciclu de producie complet privind elaborarea i
producerea aparatajului electronic - de la fabricarea detaliilor metalice i
plastice pentru asamblare pn la reglarea final a dispozitivelor si
sistemelor electronice.
Compania este interesat n dezvoltarea n comun, producia i
comercializarea de aparate NDT avansate i alte produse electronice.
Noi propunem partenerilor notri cooperare cu cele mai favorabile condiii
Producia are menire de a prentmpina situaiile de avarie (accidente de
mediu, dezastre ecologice) n industrie i transport, asigur fiabilitatea
funcionrii a utilajului i nivelul nalt al produciei lansate .

1.2. Structura organizatoric a ntreprinderii

Structura organizatoric (Anexa 1, figura 1.1 ) reprezint relaia reciproc funcional a
tuturor diviziuznelor i subdiviziunelor companiei i angajailor ei i are ca scop coordonarea
proceselor de planificare, control i evaluare a activitii ntreprinderii. Structura organizatoric a
sistemului de management este ierarhizat n subordonri i atribuii pentru fiecare funcie
managerial. n cadrul. INTROSCOP S.A structura organizatoric pune accent pe producere i
nu pe desfacerea mrfurilor, fiind tipic pentru majoritatea ntreprinderilor constructoare de
maini.
Organul suprem de conducere al Societii este Adunarea general i se ine cel puin o dat
pe an. Adunarea general a acionarilor are urmtoarele atribuii:
Aprob statutul societii n redacie nou sau modificrile i completrile aduse n statut;
Examineaz darea de seam financiar anual a societii;
Decide cu privire la direciile prioritare de activitate a societii;

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

 Hotrte cu privire la modificarea capitalului social;

Aprob normative de repartizare a profitului;
Aprob regulamentul Consiliului societii i a Comisiei de cenzori, alege membrii acestor
organe;
Hotrte cu privire la modificarea tipului societii, reorganizarea sau lichidarea ei;
Hotrte n orice alte probleme prevzute de Legea privind societile pe aciuni.
Adunarea general a acionarilor aprob componen numeric a Consiliului societii pe
termen de un an. Consiliul societii reprezint interesele acionarilor n perioada dintre adunrile
generale i, n limitele atribuiilor sale, exercit conducerea general i controlul asupra acvitii
societii. Consiliul societii este subordonat Adunrii generale a acionarilor.
Adunarea general alege organul executiv- directorul general, pe termen de un an. Organul
executiv al societii asigur ndeplinirea hotrrilor Adunrilor generale ale acionarilor, deciziilor
Consiliului societii i este subordonat:
Consiliului societii;
Adunrii generale a acionarilor.
Pentru ndeplinirea controlului activitii economico-financiare a societii se formeaz
Comisia de cenzori, membrii creia se aleg din numrul acionarilor sau din alte persoane, apte la
numr, pe un termen de trei ani.
Conducerea de vrf a ntreprinderii este reprezentat de:

Directorul General;
Directorul Departamentului Economic;
Directorul Departamentului Administrarea Activelor;
Directorul Departamentului de Producere;
Directorul Institutului NDT.

Structura funcional este urmtoarea:

Directorul general, care are n subordonare:

Directorul Departamentului Economic ;

o Secia Economic;
o Seca Marketing i Vnzri;
o Sector asisten juridic;
o Sector Serviciul Personal.
Conductorul Departamentului de contabilitate.
Directorul Departamentului de producere ;
o Secia Tehnologic;
o Secia construcii de Maini;
o Secia Prelucrare Galvanic i Vopsire;
Directorul Elaborarea i producerea sistemelor de testare nedistructiv
(NDT):
o Serviciul Informaii i Afaceri Externe;
o Serviciul Economie;
o Secia Proiectare;
o Secia Metrologie i ncercri
o Secia Cercetri i tiin Aplicativ

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

Directorul Administrarea Activelor :

o Secia Realizarea Activelor Neutilizate;
o Secia Deservire Tehnic;
o Serviciul Administrativ-Gospodresc;
o Serviciul Paz;
o Administrarea Altor Active;

Directorul General acioneaz n numele societii, dispune de legislaia rii, de averea ei, de
mijloacele financiare a societii i subdiviziunilor ei.
Directorul Departamentului Econimic- Asigura buna gestionare a patrimoniului societatii;
organizeaza contabilitatea societatii; raporteaza rezultatele financiare ale firmei:analizeaza si
propune masuri pentru cresterea rentabilitatii; elaboreaza si implementeaza sistemul general de
evidenta a gestiunii firmei.
Directorul Departamentului de Producere planifica activitatea de productie in functie de
planul de productie stabilit, pentru a asigura realizarea integrala a indicatorilor cantitativi si
calitativi stabiliti, Coordoneaza si asigura desfasurarea ritmica a procesului de productie, urmarind
realizarea productiei in conformitate cu planul cerut de vnzari.
OrganizareaINTROSCOP SA reflecta structura organizationala a intreprinderilor n care
funcia activitii de producere este prioritar.

Nu ved Analiza!!! Evoliutia organigramei! Avantaje, dezavantaje structurei! Aceasta

este desrierea!!Prezentati Organigrama
1.3. Activiti aferente departamentului de resurse umane
In cadrul organizatiei, departamentul de resurse umane detine o suma de roluri, n funcie de
dimensiunile personalului din cadrul lui si in functie de dimensiunile organizatiei in general, de
specificul acesteia si de politicile interne adoptate. Echilibrul dinamic al organizatiei
conditioneaza functionarea si dezvoltarea sa care implica de fapt abordarea resurselor umane in
strnsa interdependenta cu celelalte resurse si anume: materiale si informationale. n cadrul
Departamentului Resurse Umane al societii pe aciuni INTROSCOP activeaz un Manager
serviciu personal i un Inspector serviciu personal. Managerii de departament au urmtoarele
responsabiliti:
Elaborarea strategiei i politicii de personal;
Analiza eficient a cheltuielilor de personal i remunerare a muncii;
Perfectarea documentelor necesare cu privire la angajarea i integrarea noilor angajai;
Ducerea evidenei personalului, ntocmirea dosarelor personale, dosarelor de pensii,
completarea carnetelor de munc, eliberarea i gestionarea legitimaiilor, eliberarea, la
cerere, a certificatelor cu privire la datele personale etc;
Monitorizarea utilizrii eficiente a capacitii de munc;
Motivarea personalului;
Analiza productivitatii muncii;
Evidena personalului efectiv i celui scriptic;
Formarea statelor de personal;
Folosirea raional a timpului de munc;
Asistena juridic a activitii ntreprinderii (personalul, activitatea economic).

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

Si cum sa realizeaza????
1.4. Sistemul de management al calitii
Gestionarea resurselor umane

pt producerea!!!.

Sistemul documentat de management al calitii al INTROSCOP SA rspunde cerinelor

societii pe aciuni i standardului internaional ISO 9001:2000??. ISO 9001 specific cerinele
unui sistem de management al calitii, care poate fi utilizat pentru aplicarea acestuia de
organizaii n scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri contractuale.
Sistemul include:
- Manualul calitii;
- Procedurile calitii;
- Business-procese.
Procedurile sistemului managementului calitii, care vizeaz managementul resurselor
umane, prevd:
1.Personalul care afectueaz lucrri ce influieneaz calitatea produsului (sau serviciului) trebuie s fie
competent n conformitate cu studiile primite, formarea, deprinderile i experiena acumulat.
2. Personalul este unul dintre factorii care afecteaz semnificativ oportunitile ntreprinderii de a
asigura procesul de producere cu produse de calitate i inofensive. Pentru realuzarea acestei cerine,
pentru toate nivelurile ierarhice sunt organizate msuri de instruire, mrire a calificrii i de motivare a
personalului.
3. La determinarea nevoilor curente de personal, se stabilete numrul necesar i se formuleaz
cerinele fa de personal referitor la studii, calificare, pregtire i experien de munc. La efectuarea
acestor lucrri se ia n seam c personal instruii, calificai i contiincioi sunt rari i ncadrarea unui
asemenea lucrtor n cadrul ntreprinderii este mai mult o escepie dect o regul. Pornind de la aceast
premis, precum i sarcinile de formare a colectivului, unii de dorina de a obine succes,
Departamentul Resurse Umane este nsrcinat s planifice anual programe de formare i recalificare a
muncitorilor de baz i auxiliari, de asemenea a inginerilor i a absolvenilor instituiilor superioare de
nvmnt.
La
determinarea
nevoilor
viitoare
de
personal
se
ia
n
considerare:
- Cerine ce in de planurile actuale, operaionale i strategice i a obiectivelor;
- Nevoile preconizate de personal, lund n considerare vrfurile planificate sezoniere de producie;
- Introducerea noilor tehnologii.
4. n cadrul ntreprinderii sunt stabilite criteriile de competen a personalului, care desfoar diferite
activiti ce influieneaz calitatea produsului:
- Educaie necesar;
- Calificare;
- Disponibilitatea de permisiuni speciale, certificate i a licene;
- Pregtire special;
- Categoria lucrtorului.
5.Evaluarea competenei se efectueaz la primirea personalului la serviciu, n procesul de instruire i
atestare. Determinarea necesitii de evaluare periodic a competenei individuale a categoriilor de
lucrtori se efectueaz nainte de ncheierea contractului. Evaluarea periodic a competenei pote fi
efectuat i pe calea atestrii (certificrii ) personalului, petrecerii examenelor de calificarea, etc . O

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

atenie deosebit este acordat la evaluarea funciilor de serviciu a personalului, disponibilitatea

cunotinelor i abilitilor, a legislaiei existente (n limitele necesitilor), cerinele de proces,
reglementrile tehnice, regulamente i alte documente.
6. n cadrul ntreprinderii este stabilit procedura anual de determinare a necesitii de formare i
ordinea perfecionrii i reperfecionrii categoriilor de baz de lucrtori, ordinea de formarea
planurilor de dezvoltare profesional continu, organizarea studiilor i evaluarea cunotinelor
dobndite.
Planurl pentru instruire i dezvoltarea personalului include:
- scopurile instruirilor;
- programa instruirilor;
- resursele necesare pentru formarea i dezvoltarea specialitilor;
- modalitati de evaluare a formrii i dezvoltrii personalului.
Este stabilit procedura de obinere a abilitilor practice prin instruirea angajatilor la locul de
munc, procedura de evaluare a abilitilor la locul de munc. Necesitatile de instruire pot fi incluse n
rogramul de Calitate n compartimentul privind formarea personalului. De asemenea pot fi dezvoltate
programe de stimulare, de mrire a calificrii, de motivare a muncii calitative.
n formarea i dezvoltarea carierei pot fi implicate toate categoriile de angajai, inclusiv:
- Managementul organizaiei;
- Ingineri i personalului tehnic;
- Muncitori;
Atunci cnd se planific programele de dezvoltare i formare a personalului, sunt incluse
ntrebri cu privire la punerea n aplicare a obiectivelor de politic a calitii, necesitii i cerinelor
consumatorilor i a altor pri interesate.
Instruirea cu privire la aceste aspecte furnizate se realizeaz pentru a asigura informarea i
implicarea personalului n managementul calitii i de mbuntire continu. mbuntirea
competenelor personalului, de formare i dezvoltare asigur:
- mbuntirea de cunotine i competene tehnice;
- Faciliti de instruire de management;
- Instruirea n activitile de planificare i mbuntire;
- Competene de lucru n echip;
- Abilitati de comunicare;
- Studiul i aplicarea unor metode de rezolvare a problemelor;
- Metode de ancheta pentru cercetarea de pia;
- Definirea cerinelor i ateptrilor consumatorilor;
- mbuntirea culturii de comportament i etic.
n curs se pot include probleme de:
- Sistem de operare de management;
- Promovarea activitilor de calitate;
- Costurile calitii;
- Metode de asigurare a calitii;
- Aplicarea metodelor statistice;
- Metode de analiz de risc;
- Auditul sistemelor de management al calitii, procese i produse;

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

- Evaluarea furnizorilor, achiziii i logistic.

Oficiul de personal duce n mod permanent evidena instruirii i calificrii personalului.

Analizati Procedura 6.2 Resurse umane

1.5. Resursele umane ale ntreprinderii. Analiza n dinamic
1.5.1. Dinamica efectivului de personal pe total si categorii
Structura personalului ntreprinderii, se caracterizeaz prin coraportul dintre diverse
categorii i numrul su total. Pentru scopurile de analiz a structurii personalului se determin i
se compar ponderea fiecrei categorii de lucrtori n numrul total al personalului scriptic de la
ntreprindere.

Personal
Productiv
Muncitori
De baz

Neproductiv
Punctul
medical

Functionari

Auxiliari

Conductori

Camin

Specialiti

Fig. 1.1. Structura personalului pe categorii de personal

Necesarul de personal la nivelul ntreprinderii se stabileste n functie de criterii specifice
pentru fiecare categorie. Dimensionarea rationala a numarului de personal constituie o problema
deosebit de importanta n utilizarea eficienta si crearea conditiilor materiale pentru actiunea
ntregului complex de factori motivationali.
Structura personalului n cadrul INTROSCOP SA este tipic pentru o ntreprindere din
sfera de producere (fig. 1.1.) n tabelul 1.1. sunt prezentate date aferente structurii pe categorii i a
dinamicii numrului de personal:
Tabelul 1.1. Dinamica numrului i categoriilor de personal (2011-2013)
2013/2011,

2013/2012,

ponderea n
NMSP

2012/2011,
%
-15,82

244

298

ponderea n
NMSP

ponderea n

354

2013

absolutvaloarea

scriptic al
pers.

2012

absolutvaloarea

Nr.med.

absolutvaloarea

Indicatori

2011

-18,12

-31,07

Inclusiv:

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

Personalul
industrial
productiv

349

98,59

293

98,32

240

98,36

-16,05

-18,09

-31,23

Muncitori

188

53,11

157

52,68

123

50,41

-16,49

-21,66

-34,57

Funcionar
i

162

45,76

137

45,97

117

47,95

-15,43

-14,60

-27,78

Personalul
neprod.

1,13

1,34

1,64

Dinamica numrului i categoriilor de personal

Persoane

400
350
300
250
200
150
100
50
0

354
298
244
188

162

157

137

123 117
4

2008

2009

Nr.scriptic mediu al personalului

Funcionari

4
2010

Muncitori
Personalul neproductiv

Figura 1.2. ?????????????????

Datele prezentate grafic n figura 1.2. expun dinamica numrului i a categoriilor de
personal n cadrul INTROSCOP SA pentru perioada 2011-2013. Conform datelor prezentate, pe
o perioad de treiani, n structura personalului au avut loc schimbri semnificative. Numrul
personalului mediu scriptic este n permanenta schimbare, diminundu-se cu aproximativ 31% din
anul 2011 pn n anul 2013 (de la 354 la 244 persoane). Diminuarea numrului personalului,
pentru aceast perioad, a avut loc cu ponderi aproximativ egale (-16 % n 2012 i-18% n 2013).
Personalul industrial productiv ocup ponderea de aproximativ 98% pe ntreaga perioad
analizat.

Cauzele?dace sa schimbat???
Componena muncitorilor a suferit o schimbare de aproximativ -35%, marcnd o scdere a
numrului de muncitori de 30 de persoane anual, cota acestora meninndu-se mai nalta de 50%
din numrul total de salariai n acest interval de timp.
Structura funcionarilor, n anii 2011-2013, s-a modificat cu aproximativ 28%, sau mau
puin cu 45 de salariai (162 pers. n anul 2011 i 117 n anul 2013).
Componena personalului neproductiv nu a suferit nici o schimbare.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

10

1.5.2. Analiza angajailor ntreprinderii conform apartenenii de sex

Tabelul 1.2. Analiza angajailor conform apartenenei de sex
Unitatea de msur
Numrul
mediu
scriptic al
personalulu
i

Barbai

Femei

2011

2012

2013

2012/2011

2013/2012

2013/2011

pesoane

354

298

244

-15,82%

-18,12%

-31,07%

persoane

201

142

148

-29,35%

4,23%

-26,37%

ponderea
n NMSP,
%

56,78

47,65

60,66

persoane

153

156

96

1,96%

-38,46%

-37,25%

ponderea
n NMSP,

43,22

52,35

39,34

NMSP- numrul mediu scriptic de personal

Analiza angajailor conform apartenenei de sex

400
153

300
Persoane

156

200

201

148

142

100
0

96

2008

2009
Barbai

2010

Femei

Figura 1.3. ??????

Figura 1.3. red date ce in de politica de genger din cadrul ntreprinderii. Ponderea
brbailor este mai mare dect a femeilor: 56-60% pentru perioada de timp analizat, fiind tipic
pentru sfera dat de activitate. Majoritatea reprezentantelor sexului frumos activeaz n

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

11

administraia ntreprinderii, dar fac fa i n sectoarele de producere (turnare, montare, prelucrri

mecanice, ncercri tehnice etc.). Un numr mai mare de femei fa de barbai s-a nregistrat n
anul 2012, reprezentnd 52 % din numrul total de angajai.

1.5.3. Analiza angajailor pe vrste

Structura personalului dup criteriul vrstei este redat n tabelul 1.4. Ponderea personalului
n vrst de pensionare din cadrul ntreprinderii este de peste 35%, valoarea cea mai mare
nregistrnduse n anul 2011 : 40%. n anul 2012, din numrul total de angajai care au parsit din
diferite motive locul de munc din cadrul uzinei, cu 5% mai puini au fost acei care n-au atins
vrsta de pensionare
Tabelul 1.3. Numrul angajailor n vrst de pensionare
Indicatori

2011

2012

2013

2012/2011

2013/2012

2013/2011

Numarul
mediu
scriptic al
personalulu
i

354

298

244

-15,82%

-18,12%

-31,07%

Pensionari

133

119

84

-10,53%

-29,41%

-36,84%

Ponderea n
NMSP, %

37,57

39,93

34,43

n anul 2013, n urma schimbrii structurii organizatorice i a managementului superior, au

avut loc reduceri de personal, cu scopul de a echilibra volumul de producie, volumul de vnzri
cu numrul de salariai, accentunduse diminuarea cu aproximativ 30% a persoanelor n vrst de
pensionare din total personal.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

12

Dinamica personalului n vrst de pensionare

500
133

400

119

300
Pe rsoane

84

354

200

298

100

244

0
2008

2009

2010

Numarul me diu scriptic al personalului

Pe nsionari

Figura 1.4.
Este necesar de atras i de meninut tineri specialiti n cadrul organizaiei, de asigurat
continuitatea forei de munc, care sunt mai creatori i mai adaptivi la noile metode de lucru i la
noile tehnologii.
Aceasta este analiza pe virsta
Pana la 25 ani
26 30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-55
56-62
62-70
>70

1.5.4. Structura personalului n funcie de nivelul studiilor

Tabelul 1.4. Analiza nivelului de studii a personalului
2011

2012

2013

2012/2011
%

2013/2012
%

2013/2011
%

Total salariati

354

298

244

-15,8

-18,1

-31,1

Studii superioare

94

Indicatori

62

-9,6

-27,1

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

85

Ndocum.

Semn.

Data

-34,0

Coala

13

din care pensionari

46

Studii medii de specialitate

56

din care pensionari

43
47

30

Studii medii

204

din care pensionari

Salariati care fac studiile
in institutii de nvatamint

43
23

166

57

-6,5

-32,6

-16,1

-8,5

25
139

53

29

-23,2

-23,3

8,7

-18,6

-16,3

30

-7,0

-37,0

-31,9
-43,4

-16,7

50,0

-47,4
50,0

Ponderea personalului cu studii medii este prioritar, atingind o pondere de peste 55% din
numarul total de salariati. Personalul cu studii medii de specialitate, au o pondere de peste 15%,
cota cea mai mare atingind-o in anul 2013 (aproximativ 18%), ngustnd cota parte a lucratorilor
cu studii superioare, numarul carora este in permanenta scadere, fiind un factor negativ pentru
intreprindere. Cota maxima a persoanelor cu studii superioare a fost inregistrata in anul 2012
(aproximativ 29%). Dace????

Nivelul de studii al personalului

400
300
Persoane

200
100
0

204

166

56
94

139

47
85

208

2009

Studii superioare
Studii medii

43
62
2010

Studii medii de specialitate

Figura 1.5.

1.6. Fluctuaia resurselor umane

1.6.1. Analiza i dinamica persoanelor primite i concediate
Tabelul 1.5. relev date privind dinamica personalului angajat i concediat din cadrul
INTROSCOP S.A. pe perioada anilor 2011-2013.
Dup cum este prezentat grafic n figura 1.5., raportul dintre numrul personalului angajat i
cel concediat crete considerabil pe perioada analizat. Pentru o perioada de 2 ani numarul
persoanelor incadrate in intreprindere scade practic de doua ori. n fiecare an raportul dintre
numrul persoanele primite si cele concediate este mai mare aproximativ de 3 ori, punctul critic
fiind atins in anul 2013, cind, reiesind din situatia financiara mai putin favorabila, a schimbarii
persoanelor din cadrul administratiei intreprinderii, a fost nevoie sa se recurga la reduceri de

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

14

personal, ceea ce a dus si la o organizare functionala mai buna. n anul 2013 au fost concediati 81
de salariati, dintre care 50% au fost redusi.
Cauze de concediere ale personalului la ntreprindere sunt urmtoarele:
Concedierea cu vrsta pensionar;
Concedierea din propria dorin;
Concedierea de ngrijirea copiilor;
Concedierea de transfer;
Concedierea pentru nerespectarea obligaiilor contractului de munc;
Concediu de reducere a statelor;

2012

2013

2013/2011,

2011

2013/2012,

Indicatori

2012/2011,

Tabelul 1.5. Corealia dintre numrul persoanelor primite i concediate de la serviciu

Nr. lucrtori primii

20

11

-55,00

22,22

-45

Total

57

53

81

-7,02

52,83

42,11

La cerere

56

48

21

-14,29

-56,25

-62,5

n urma
reducerii
personalului

41

Nr. de locuri create

14

250,00

-100,00

-100

Nr. locuri vacante

52

59

13

13,46

-77,97

-75

Nr.
lucrtori
concediai

Ezav

Un fapt imbucurator este ca scade numarul persoanelor concediate din propria initiativa,
ceea ce demonstreaza ca intreprinderea reuseste sa-si onoreze mai bine obligatiunile fata de
personal. In anii 2011-2012 reduceri de personal nu au avut loc, majoritatea salariatilor, mai mult
de 90%, fiind concediati la cerere.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

15

Evolutia numrului de personal angajat i concediat

100

81

80

57

53

60
40

20

11

20
0
2008

2009

Nr. lucrtori primii

2010

Nr. lucrtori concediai

jele :

Figura 1.6.

Dezavantajele fluctuatiei personalului:

1.reducerea productivitatii- prin plecarea angajatilor buni (fluctuatie disfunctionala);
2. marirea timpului de instruire a noilor angajati;
3. consum de resurse materiale si de timp in procesul selectarii de personal;
Avantaje :
1. cresterea productivitatii angajatilor prin plecarea celor mai putin performanti (fluctuatie
functionala);
2. imbunatatirea concordantei post/angajat;
3. economisirea de resurse financiare prin inlocuirea unor angajati cu salarii foarte mari cu unii cu
salarii mai mici (fiind la inceput, perioada de proba, perioada de stagiu) dar care au abilitati
similare;
4. flexibilitatea personalului;
5. infuzia de noi idei in interiorul organizatiei.

1.6.2. Nivelul fuctuaiei resurselor umane n cadrul. INTROSCOP SA

Fluctuaie- numrul angajailor care i schimb locul de munc n decursul unei perioade de
timp.
Cauzele fluctuaiei:

Persoanele ncadrate n cmpul muncii sunt valorificate inadecvat, deoarece nivelul

sczut al remunerrii muncii nu contribuie la punerea n valoare a factorului uman;
Salarii mai mari oferite n alta parte;
Oportuniti de carier mai mari oferite n alt companie;

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

16

Nevoia unei schimbri n cariera;

Insatisfacia muncii prestate;
Lipsa motivrii;
Motive personale;
Caracterul muncii etc.

Rata fluctuaiei personalului se determin conform urmtoarei formule:

Rf2008=

Np 2008
100 ,
Nt 2008

(1.1)

Rf2009=

Np 2009
100 ,
Nt 2009

(1.2)

Rf2010=

Np 2010
100 ,
Nt 2010

(1.3)

Unde Np- numrul salariailor care au prsit organizaia ;

Nt -numrul de salariai la nceputul perioadei de analiz.
Acest indicator exprim ponderea salariailor care au prsit organizaia din diferite motive
fa de numrul total de angajai.
Anul 2008- Numrul total de salariai - 354 persoane
57
100=16,1 ;
354
Anul 2009- Numrul total de salariai - 298 persoane;
53
100=17,78 %
Rf =
298
Rf=

Anul 2010- Numrul total de salariai - 244 persoane,

81
100=33,2 %
Rf =
244

(1.4);
(1.5);

(1.6)

Conform literaturii de specialitate, o fluctuaie de personal de 10% reprezint un fenomen

normal ntr-o organizaie.
Factorii care determin fluctuaia personalului:

Nivelul salarial;
Oportuniti de dezvoltare n alte companii;
Stadiile carierei individului;
Salarii practicate n alte companii etc.
Situaia familiala;
Starea sntii angajatului;
Vrsta, sexul;
Relaii interpersonale;

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

17

1.7. Instruirea i dezvoltarea resurselor umane

Una dintre cele mai importante caracteristici ale unei organizaii este capacitatea sa de
nvare. Aceasta este ansa aceseia de adaptare ntr-o lume n continu schimbare. Instruirea
personalului este o activitate sistematic i planificat, subsumat acestui el.
Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea i, prin
instruire planificat, facilitarea dezvoltrii competenelor cheie care permit indivizilor s
performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Pregatirea profesionala urmat de o dezvoltare profesional continu trebuie sa constituie o
prioritate atat pentru organizatie, ct si pentru salariat, din dorinta comuna de a face performant.
Specificul industriei contemporane impune pregtirea i perfecionarea pregtirii
profesionale continue. Automatizarea i modernizarea procesului de productie nseamn i
solicitri umane cu capaciti mai dezvoltate, actionri precise n care sunt implicate procese
cognitive complexe. Totodat, ritmul rapid al modernizarii industriale implic i un ritm similar de
integrare profesional.
Cu tempuri prea scazute, n cadrul intreprinderii analizate, are loc instruirea si
perfectionarea personalului, cu toate ca sistemul de management al calitatii impune alte norme si
alte atirnari la acest capitol atit de important pentru dezvoltarea ulterioara a organizatitiei.

Tabelul 1.6. Dezvoltarea i instruirea personalului

Indicatori
Pregatirea si formarea profesionala a muncitorilor
recalificare
perfectionare
in cadrul unitatii
Pregatirea si formarea profesionala a functionarilor
recalificare
perfectionare
conducatori
specialisti
cu profil economic
cu profil juridic
cu profil ingineresc
in cadrul unitatii
in institutii de invatamint superior
Costuri pentru formarea angajatilor

2011
3
2
1
3
6
1
5
4
2
1
0
1

2012
3
3
0
3
5
0
5
2
3
2
0
1

6
5100

2013
0
0
0
0
2
0
2
2
1
0
1

5
2600

2
1500

Conform datelor relevate in tabelul 1.7. in anii 2011 si 2012 la cursuri de pregatire si
formare profesionala au participat doar cite 3 muncitori, in anul 2013 aceasta cifra fiind zero.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

18

Pregatirea si formarea profesionala a personalului

Persoane

10 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Figura 1.7.
Scade si numrul functionarilor recalificai i perfecionai. n anul 2011 numarul lor fiind
de 6 persoane, 4 dintre care au fost conducatori si 2 specialisti. Din cadrul functionarilor
majoritatea absoluta au mers la cursuri de recalificare, in institutii superioare de invatamint.

Costuri pentru formarea angajatilor

6
5.1
5
4
mii le i 3

2.6

2
1.5
1
0

Figura 1.8.
Costurile suportate de catre intreprindere scad cu un ritm mai inalt dect numrul
persoanelor instruite, media fiind mai mica de 1000 de lei pentru o persoana. Pentru o dezvoltare
integra a situatiti economico-financiare a ntreprinderii, trebuie sa se acorde o atentie sporita la
capitotlul dezvoltarea di perfectionarea resurselor umane, deoarece aceast resursa este singura
care ar putea asigura creterea productivitii muncii spre un prag a crui depire ar fi solicitat
eforturi tot mai mari din partea organizaiei.

1.8. Analiza structurii i dinamicii fondului de remunerare a muncii

Fondul de remunerare reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le
dedic remunerrii salariailor si.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

19

Sistemul de recompensare al angajatilor din cadrul organizatiei presupune un salariul de

baza si suplimente la salariul de baza.Suplimentele la salariul de baza se refera la sporuri pentru
orele suplimentare, in functie de vechime. Se mai acorda suplimente la salariul de baza si celor
care reusesc sa-si atinga obiectivele,prin acest lucru dand dovada de perseverenta.
Tabelul 1.7. Cheltuieli pentru fora de munc
Indicatori

Unit.
de
ms.

2011

2012

2013

2012/2011,
%

2013/2012,
%

2013/2011,
%

Numrul med
script al pers

pers.

354

298

244

-15,82

-18,12

-31,07

Remuneraii
personal anual

mii lei

8242,60

5221,70

5659,00

-36,65

8,37

-31,34

Salariu mediu
lunar

mii lei

1,940

1,460

1,933
Asa
mica???
?

-24,75

32,36

-0,39

Sal.med.pe
economie

mii lei

2,530

2,748

2,972
???

8,62

8,15

17,47

-23.32

-46.87

-34.96

mii lei

2,763

2,800

3,096

-29.79

-47.86

-37.56

mii lei

1,368

1,187

1,373

41.81

23.00

40.79

7,3

0,4

8,1

3/4
Sal. med. lunar al
unui lucrator in
ind.prelucratoare

3/5
Minimumul de
existenta

3/6
Rata anuala a
inflatiei

??????

1,34

10,57

12,05

??????

-13,23

15,67

0,37

La capitolul remunerarea personalului situaia este redat n tabeluu 1.8., n care se face
comparatie dintre remunerarea personalului n cadrul INTROSCOP SA cu salariul mediu pe
economie, salariul mediu lunar al unui lucratot din ramura industriei prelucratoare, minimumul de
existentan RM i rata inflaiei pe parcursul perioadei analizate.

Structura fondului de remunirarea????

n anul 2012 fondul de remunerare a muncii scade cu aproximativ 37% fa de anul
precedent (figura 1.8.) la o scdere de 16% numarului de personal (figura 1.8.). n anul 2013

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

20

situaia s-a mbuntit, fondul de remunerarea a muncii personalului cunoscnd o cretere de

8,3% fa de scderea numarului de salariai cu 18%.
Salariul mediu lunar, n anul 2012, s-a diminuat cu aproximativ 25% fa de anul
precedent, atingn cifra de 1460,0 lei i a cunoscut o cretere de 32% n anul 2013, practice
eganduse cu valoarea salariului mediu lunar din anul 2011.

Remuneraii personal anual

8242.6
9000
8000
7000
6000
5000
Mii lei
4000
3000
2000
1000
0

5221.7

5659

Remuneraii personal

Figura 1.9.

Dinamica numarului mediu scriptic al personalului

400
3 54
350
300
250
pe rsoane 200
150
100
50
0

298
244

Numarul me diu scriptic al personalului

Figura 1.10.
Fcnd o comparaie a valorilor salariilor medii lunare din cadrul organizatiei in perioada
analizata si a salariului mediu pe economie din Republica Moldova, rezulta urmtorul tablou: n
anul 2011 valoarea salariului mediu pe economie era acoperita doar la 77%, n anul 2011 situaia
fiind i mai grava: valoarea salariului mediu din intreprindere fiind de 1460,0 lei fa de 2800,0 lei
a celui mediu lunar pe economie, acoperind-l doar . n anul 2013 salariul mediu lunar din cadrul
intreprinderii a fost mai mic cu 35% decit valoarea salariului mediu lunar pe economie.
Pe parcursul anilor 2011-2013 valoare salariului mediu pe economie creste cu putin peste 8%.
Salariul mediu lunar din ramura industriei prelucrtoare n anii 2011-2013 au atins cote
puin mai nalte dect salariul mediu lunar pe economie n Republica Moldova.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

21

Grafica comparativ
3.500
2.97
2.75 2.80

2.76
Salariu mediu
lunar
in intreprindere
2.53

3.000

3.10

Sal.med.pe economie

2.500
1.940

1.933

2.000
1.37

1.500

1.460

1.37
1.19

Sal. med. lunar al unui lucrator in ind.prelucratoare

Minimumul de existenta

1.000
0.500
0.000
2008

2009

2010

Figura 1.11.
Tabelul 1.8. Salariile tarifare orare
Categoria
I
II
III
IV
V
VI
2011
8,88
9,77
10,67
11,55
12,43
13,33
2012
8,88
9,77
10,67
11,55
12,43
13,33
2013
10,85
11,36
11,92
12,78
13,53
14,67
Valoarea i dinamica salariilor tarifare orare pentru muncitorii salarizai pe unitate de timp sunt
prezentate n tabelul 1.8. i figura 1.12.

Salariul tarifar orar

16
14
11.36

10.85
12
10
lei/ora

9.77

88.88

11.92
10.67

12.78
11.55

13.53
12.43

14.67
13.33

6
4
2
0
I

II

III

IV

VI

Figura 1.12.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

22

n anii 2011 i 2012 remunerarea orar n cadrul ntreprinderii a constituit 8,88 lei/ora pentru
categoria I i 14,47 lei/ora pentru categoria VI.
La 1 februarie 2010, n urma deciziei luat de Comisia Naional pentru Consultri i Negocieri
Colective la 28 ianuarie, la insistena sindicatelor, a fost semnat Convenia colectiv (nivel naional)
nr. 9 Cuantumul minim garantat al salariului n sectorul real". Potrivit documentului, unitile
economice au fost obligate s implementeze noul cuantum al salariului garantat pn la 1 mai 2013. De
la 1 februarie 2013, cuantumul minim garantat al salariului n sectorul real al economiei, indiferent de
tipul de proprietate i forma de organizare, a constituit 6,51 lei pe or sau 1100 lei pe lun ( majorat cu
200 de lei sau +22.2%), calculat pentru un program complet de lucru de 169 ore n medie pe lun.
n urma acestui eveniment, n anul 2013, au fost majorate i salariile tarifare orare la
ntreprindere cu 22,2%.
Rata anuala a inflatiei
9.0

8.1

8.0 7.3
7.0
6.0
%

5.0
4.0
3.0
2.0
0.4

1.0
0.0

Rata anuala a inflatiei

Figura 1.13.
Fcnd o comparaie a dinamicii salariului mediu lunar cu rata inflaiei n aceeai perioad,
se constat urmtoarele: n anul 2012 salariul mediu a sczut cu 18% fa de anul precedent, rata
inflaiei indicnd valori pozitive n acest an: 0,4%. Un factor normal ar fi majorarea salariilor cel
puin cu rata inflaiei.
n anul 2013 rata inflaiei a stabilit 8,1%, salariul mediul lunar la ntreprindere majorndu-se
cu 32%, fiind un factor poyitiv pentru salariai.

1.9. Productivitatea muncii

Avnd n vedere c munca este factorul de producie cel maiimportant al oricrei activiti
economice, productivitatea muncii este cea mai mult utilizat n procesul de evaluare a eficienei
economice.
Productivitatea muncii face parte din categoria indicatorilor utilizarii intensive a
potentialului uman si exprima eficienta cu care este utilizat personalul angajat de catre
intreprindere.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

23

Productivitatea muncii este o categorie economica complexa si dinamica si reprezinta

insusirea muncii de a crea o anumita cantitate de valori de intrebuintare intr-o unitate de timp,
reflectand in ultima instanta, eficienta cu care este cheltuita o cantitate de munca.
Caracterizarea generala a situatiei productivitatii muncii se face pe baza nivelurilor
vanzarilor medii (anuale si zilnice), calculate pe un salariat si pe un salariat operativ si a
corelatiilor ce se formeaza intre ritmurile de crestere ale acestora.
Nivelul si evolutia productivitatii depind de mai multe conjuncturi economice si
extraeconomice: calitatea resurselor utilizate, calitatea managenmntului, motivatia si masura in
care aceasta este realizata, mediul de lucru etc.
Progresul oricarei organizatii depinde intr-o masura decisiva de eficienta cu care sunt
folosite resursele umane, matriale, financiare, informationale si de timp de care dispune.
Intotdeauna, oamenii s-au straduit ca din fiecare unitate de munca, de resurse umane sau de bani
ce se cheltuiesc, sa asigure o crestere cat mai mare a volumului si a calitatii productiei, sa obtina
cantitati sporite de bunuri materiale si servicii, deoarece numai pe o asemenea baza poate fi
asigurata o crestere economica intensa, crearea unei economii avansate si implicit conditii in
vederea ridicarii bunastarii materiale si spirituale a populatiei.
Dintre caile de marire a productivitatii muncii mai importante sunt:
utomatizarea, robotizarea, promovarea tehnicilor noi;
perfectionarea organizarii productiei si a muncii;
pregatirea si perfectionarea resurselor umane;
cointeresarea materiala a muncii.

Tabelul 1.9. Dinamica productivitii muncii

Unit. de
ms.

Indicatori
Volumul
vnzrilor
Numrul med
script al pers
Personalul
productiv
Personalul
neproductiv
Remuneraii
personal
Salariu mediu
lunar
Productivitatea
muncii:
Personal mediu
scriptic
Remuneraii la un
leu

m.lei

13530,
5

5803,5
8

9948,3

-57,11

71,42

-26,48

pers.

354

298

244

-15,82

-18,12

-31,07

pers.

350

294

240

-16,00

-18,37

-31,43

pers.

4
8242,6
0

4
5221,7
0

4
5659,0
0

0,00

0,00

0,00

-36,65

8,37

-31,34

m. lei

1,940

1,46

1,933

-24,74

32,40

-0,36

m.lei/om

38,22

19,48

40,77

-49,05

109,35

6,67

bani

0,61

0,90

0,57

47,69

-36,78

-6,62

UTM 521.8.1 011 ME

Ndocum.

2013/2011,

2012

.
Sch Coala

2013/2012,
%

2011

m.lei

2013

2012/2011,
%

Semn.

Data

Coala

24

Productivitatea muncii sa calculeaza dupa vanzari?????

n anul 2011 ntreprinderea a prestat servicii i a vndut produse n valoare de 13530 mii
lei.
Urmtorul an a nregistrat o diminuare de 57% a volumului vnzrilor, ceea ce a lsat
amprent negativ i asupra salariului mediu lunar: -37%.(figura 1.14.) n anul 2013, chiar daca
numrul personalului mediu scriptic scade cu 18%, volumul vnzrilor au crescut cu 71%, fiind si
un factor pozitiv pentru creterea salariilor medii lunare cu 32% n perioada analizat.

Dinamica volumului de vnzri

16000
13530.5
14000
12000

9948.3

10000
mii lei

8000

5803.6

6000
4000
2000
0

Volumul vnzrilor

Figura 1.14.
Productivitatea personalului mediu scriptic se calculeaz ca raportul dintre volumul
vnzrilo nregistrat n anul de baz i numrul personalului mediu scriptic n acea perioad. La
acest capitorl, INTROSCOP SA a obinut urmtoarele rezultate:
- n anul 2011, numrul mediu de 354 de angajai i-au adus aportul de 38,22 mii lei fiecare;
- n anul 2011, la o scdere de 16% a numrului personalului mediu scriptic, s-au nregistrat
diminuri de 50% a indicelui productivitii fa de anul precedent, sau un lucrtor i-a
adus aportul ntreprinderii cu 19,5 mii lei , figura 1.14.
- anul 2013 a nregistrat rezultate mai bune la acest capitol. Astfel, la o diminuare de 18% a
numrului personalului mediu scriptic, productivitatea crete cu 109%, fiind cel mai bun
rezultat dintre anii perioadei analizate.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

25

Dinamica productivitii personalului

45
38.22
40
35
30
25
mii lei/om
20
15
10
5
0

40.77

19.48

Productivitatea personalului mediu scriptic

Figura 1.15.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

26

1.10. Analiza SWOT

Prin analiza SWOT se trece n revist mediul extern i intern al organizaiei, respectiv
factorii externi (ce grupeaz oportunitile i ameninrile sau constrngerile la care trebuie s
fac fa organizaia respectiv) i interni (punctele forte sau tari i cele slabe).
Scopul final al analizei SWOT este maximalizarea punctelor forte, minimizarea punctelor
slabe, valorificarea oportunitilor, evitarea sau atenuarea constrngerilor (din mediul extern).
Din integrarea analizei efectuate pentru activitatea resurselor umane, a rezultat tabloul celor mai
importante elemente cu valoare generalizatoare, dup cum urmeaz:
Tabelul 1.10. Analiza SWOT
Puncte tari:
Puncte slabe:
Potenialul nalt de abilitati de conducere Incapacitatea financiara de a mentine
numarul de salariati;
si tratare a personalului a actualului
management de virf;

Nu este in

nu este corect
vezi tab.1.3

analiza!!!

Studii,

angajailor;

capacitati

si

experien

acumulata a managerilor de vrf;

Nu

este in analiza!!!

munca; Nu este in analiza!!!

Corelarea numarului de salariati cu
veniturile intreprinderii
Mentinerea tradiii corporative in

Nu

este

in

Nu este in analiza!!!

tinerilor

fii

factori

Crearea conditiilor si mai bune de munca;

de instruire, stimulare si motivare a

intern

trebuie
externi

Restringeri

sa
si

fii

factori

limitari

financiare;

Incapacitatea de a mentine tinara forta de

intern

munca;
Plecarea muncitorilor calificai;

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Pregtirea continu nu rspunde pe deplin

unor nevoi determinate;

intern

Elaborarea si implimentarea programelor

personalului;

Ndocum.

Nu este in

Riscuri:

intern

specialiti;

analiza!!!

Oportuniti:

sa

Condiii salariale superioare pe piaa

muncii fa de cele asigurate de
intreprindere;
Nu sunt create condiii destul de
favorabile i atractive pentru angajarea

analiza!!!
trebuie
externi

Personalul de virsta mai inaintata nu

utilizeaza metode mai moderne de lucru;

Initierea de ctre companie a unor

procese de dezvoltare a resurselor
umane;
Tendinte de imbunatatire a conditiilor de

ntreprinderii.

Are loc procesul de mbtrnire a

Semn.

Data

Coala

27

Investirea intehnologii mai avansate prin

care

se

va

mari

productivitatea

remunerarea personalului;

si

Creterea inflaiei fata de aceleasi valori

ale salariilor.

intern

Modernizarea sistemului informaional n

cadrul organizaiei i dotarea mai
multorlocurilor de munc cu tehnic
modern de calcul;.

intern

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

28

II. PLANUL DE RESTRUCTURARE A ACTIVITII DE MANAGEMENT I

RESURSE UMANE LA INTROSCOP SA

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

29

III. ELABORAREA PROCESULUI TEHNOLOGIC DE PRELUCRARE

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

30

IV. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PRODUCIE A PIESEI

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

31

V. PROTECIA MUNCII I A MEDIULUI AMBIANT

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

32

BIBLIOGRAFIE

Capitolul I:
1. Statutul i organigrama ntreprinderii
2. Manualul calitatii. Procedura Sistemului Calitatii 16
3. JOHNS, Gary Comportament organizational. Intelegerea si conducerea
oamenilor in procesul muncii Ed. Economica, Bucuresti, 2003
4. LEFTER, Viorel si MANOLESCU, Aurel Managementul
resurselor
umane Ed. Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1995
5. Contractul colectiv de munca al INTROSCOP SA
6. www.statistica.md ; Breviarul statistic Moldova n cifre
7. . F L O R E A ,
Radu Analiz i diagnostic economico-financiar
E d . Scrisul Romanesc, Craiova, 2007

Capitolul III:
1. PICO, C. PRECTEANU O., BONOHOSCIUC C. .a Proectarea
tehnologiilor de prelucrare mecanic prin achiere: Manual de proiectare:
n 2 volume. Volumul 2 /. Chiinu: Universitas, 1992. 407 p.
2. , . . -
-.: , 1992.-464 .
3. . ., . .
[. ..
.] . - 4-e ., .- . : . , 1983. 256 ., .
4. WWW.SECOTOOLS.COM.RO

Capitolul IV:
1. , .. . .:
.- 1969. 480 .
2. , .., , .. ;
. . :
, 1990. 352. 2. 428-84.
. .
3. BADEA, Florin: Managementul produciei. Editura ALL, Bucureti, 1997.

Capitolul V:
1. L E G E cu privire la protecia munciinr. 625-XII din 02.07.91

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

33

2.
. , 1977 .
3. ndrumar metodic privind elaborarea capitolului Protecia muncii i a
mediului ambinat n proiectele de diplom. UTM, Chiinu, 2002.
4. . N. Soroceanu "Protecia muncii i a mediului ambiant" (ind. met. Nr. 327).
5. .Culegere de acte normative privind protecia muncii, Chiinu 1996.
6. .Iudin. Ohrana truda v mainostroenii, Moskva 1983.
7. NRC II-4-79.
8. GOST 12.0.003.74.
9. GOST12.1.005-88.
10.
. GOST 12.1.003.83 .
11. STAS 12.1.012-90 .
12.
STAS 12.1.019-79 .
13.
GOST 12.1.004.91.

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

34

ANEXE

UTM 521.8.1 011 ME

.
Sch Coala

Ndocum.

Semn.

Data

Coala

35