Proiect la Managementul firmei

Functia de lider

Profesor coordonator: Drenta Raul

Student: Pop Bogdan
Petran Mihai

Definirea funciei de lider

Functia de comand leadership-ul
presupune aciunile prin care
managementul influenteaza personalul
pentru realizarea obiectivelor propuse. In
cadrul acestei isi gasesc locul problemele
motivaiei, comunicrii, management ului
grupelor i conflictelor i conducerea
leadership-ul.
Conducerea este arta si stiinta de ai
face pe alii s execute ceea ce tu doresti,
este
procesul
prin
care
managerii
influeneaz comportamentul oamenilor n
vederea atingerii scopurilor propuse, n
acelai timp funcia de lider presupune si

Diferentierea dintre lider si manager

Diferenta dintre lider si manager este o problema care
genereaza polemici in randul specialistilor. Fara a alimenta
aceste polemici se accepta punctul de vedere a lui
Mintzberg, potrivit caruia, rolul de liderreprezinta unul
dintre cele 10 roluri ale managerului sau puncuul de
vedere al majoritatii specialistilor, care considere ca intre
functiile managementului trebuie inclusa si functia de
conducere a oamenilor. Se apreciaza, de asemenea, faptul
ca intre lideri si manageri pot exista interferente, in ceea
ce priveste capacitatea fiecaruia de a rezolva probleme
specifice functiei. Aceste diferente se refera mai mult la
calitatile personale si nu la sarcinile sau la atributiile
liderului si managerului. Liderul eficace are marea calitate
de a-i face pe oameni, sa munceasca din convingere chiar
in mod incostient in timp ce managerul se situeaza in sfera
rationala, cerandu-le oamenilor sa indeplineasca sarcinile
prin logica lucrarilor, care paote fi de multa ori o logica
rece si chiar contrara intereselor lor. De aceea se spune ca
atunci cand un lider devine manager oamenii il parasesc.

Abordari situationale ale liderului

Conform acestei teorii, liderii trebuie sa adopte stilul de
mangament care se potriveste cel mai bine cu situatia
particulara in care se afla.
Ei poate sa aleaga dintre urmatoarele posibilitati:
1) Autoritatea data de pozitia ierarhica, de calitatile
manageriale, de increderea colaboratorile de charisma.
2) Coalitia in sensul de coagulare a efortului grupului prin
convingere.
3) Atitudinea prietenoasa, benefica petru rezolvarea
problemelor
4) Rationalitatea, folosirea argumentelor logice
5) Negocierea ca forma de abatere eficace a problemelor care
creeaza beneficii de ambele parti si in final intregii
organizatii
6) Insistenta, perseverenta, repetarea demersului
7) Motivatiile extrinseci, recompesa si sanctiunea care sunt in
ultima instanta solutii de care se poate folosi managerul

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)

Exercitarea eficace a functiei de lider

Factorii cheie care influenteaza eficacitatea exercitarii
functiei de lider
In exercitatea concreta a functiei de lider nu se pot stabili
retete cu caracter rigulos, totusi specilistii ofera seturi de
norme, care sa ajute la obtinerea de rezultate cat mai bune.
Phillip Sadler considera ca factorii cheie ai talentului
managerial sunt urmatorii:
Inzestrarea cu un sens clar al directiei si scopului
Dezvoltarea si apropierea talentului
Intelegerea culturii sale
Identificarea cerintelor viitoare ale talentului
Dezvoltarea cerintelor si selectarea strategiilor
Identificarea potentialelor inalte
Retinerea talentului
Claritatea si garantarea obiectivului
Motivarea si dezvoltarea talentelor
Evalurea talentelor

Cazuri de conducere
Trei stiluri de conducere
SC. GAMA S.A. , specializata in fabricare si comercializare de aparataj
electrotehnic, avand un numar de 5 directori functionali si 9 sefi de sectii
si ateliere cu 130 angajati se confrunta cu probleme de piata si in
consecinta, cu probleme financiare si de resurse umane. Se pune
problema disponibilzarii unui numar de 300 salariati din taote categoriile
si compartimentele. Sefii de sectie sunt solicitati sa dea lista cu
persoanele care urmeaza sa fie disponibilizate . La 3 sectii se nasc
probleme. La sectia condusa de Vlad Enachescu trebuie sa plece 15
lucratori. Analizand situatia acesta stabileste disponibilzarile pe baza
utilajelor si lucrarilor de munca mai putin importante pentru procesul de
productie, fara sa se consulte cu nimeni cum de altfel procedeaza in
general. Cei vizati reclama faptul ca seful nu a tinut cont nici de
pregatirea profesionala si nici de situatie familiala a acestora si fac
plangere la directorul de productie. Sectia condusa de Ilie Grigorie are
sarcina de a disponibiliza 20 de lucratori. Seful face ca si in alte situatii
similare, o sedinta in care le explica lucratorilor ratiunea masurii si le
solicita solutii. Se stabilesc de comun acord criteriile de selectii si seful
definitizeaza lista. Trei dintre cei nominalizati nu sunt de acord si il
reclama la conducere. La sectia condusa de Victor Gerogescu trebuie
disponibilzati 12 lucratori. Seful isi face o lista cu personale care i-au
creat probleme de-a lungul timpului si incearca sa-i convinga prin discutii
individuale si sa se inscrie de buna voi pe lista. Patru dintre acestia

Seful si subalternii lui

Lucrez in cadrul unei firme de consultanta, ca cercetator impreuna cu alti 25 de colegi.
Activitatea noastra se desfasosara in principal pe proiecte finantate din diverse surse
ministere, unitati economice, surse internationale. Seful nostru munceste de dimineata
pana in noapte inclusiv sambata si chiar duminica. Are o putere fantastica de munca si
insista in rasputeri sa ne corupa si pe noi sa facem la fel. Intre noi exista, cum este si
normal, o diversitate de personlitati si de probleme. Unii dintre noi sunt familisti incorigibili,
se simt cel mai bine acasa, tin permanent legatura cu cei de acasa si se simt deranjati
cand trebuie sa stea peste program sau sa vina la serviciu in timpul liber. Altii sunt liberi,
dispun mult mai bine de timpul lor si il secondeaza pe sef in stilul lui de munca. Unii dintre
colegi sunt obisnuiti sa indeplineasca numai sarcinile strict rezultate din fisa postului sau
din caietele de sarcini , fiind foarte afectati cand primesc si alte sarcini, fie ele chiar
marunte. Altii executa orice fel de sarcini primite de la sefi, chiar daca mai stramba din
nas. In esenta sunt foarte diversi. Seful nostru ne spune ori de cate ori are prilejul, ca
pentru dansul suntem la fel si ca putem indeplini in aceleasi conditii sarcinile. Evident ca
incet incet a inceput sa apeleze mai mult la cei care angajeaza in munca dar si in
evaluarea noastra, a inceput sa faca diferentieri, ceea ce i-a atras oarecare reprosuri. Unii
se simt oarecum marginalizati si chiar frustrati cand afla ca sarcini importante au fost
repartizate, fara ca ei sa fi stiut si sa fi beneficiat de sarcina respectiva cu consecintele de
riguare. Uneori am constata ca seful repartizeaza altcuiva o sarcina pe care a avut-o initial
cineva fara a-i comunica acest lucru primului.Fara a putea spune ca nu se consulta cu noi
in marile probleme ale firmei suntem constienti ca, in marea majoritate a cazurilor decizia
finala este cea pe care a sugerat-o el. In relatiile cu alte firme sau persoane, chiar in cercul
unor prieteni, seful nostru are numai aprecieri foarte favorabile despre noi, laudandu-se ca
are un colectiv foarte valoros cu care poate abora orice fel de problema din domeniul
nostru de activitate, fara teama. Are mai multe sloganuri printre care: daca vrei ceva
trebuie sa vrei destul; daca nu incepi nimic, nu vei termina nimic.

Bibliografie:
Manual de inginerie economica,
Coordonator Aurelian Simionescu