Sunteți pe pagina 1din 45

TEMA 3 - ANALIZA

MEDIULUI DE
MARKETIN
G
DISCIPLINA: PRINCIPII DE MARKETING STRATEGIC IN AFACERI
CONF. UNIV. DR. CAMELIA
SURUGIU

FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI AFACERI,


UNIVERSITATEA BUCURESTI
MASTER: CONSULTANTA IN AFACERI

ASPECTE DISCUTATE
1. CONSIDERATII GENERALE
2. ANALIZA EXTERNA
3. ANALIZA INTERNA

1. CONSIDERATII GENERALE

Managerii
trebuie
saa-si
nainte de
dezvolta

rspund la o d ntreb
serie de
e ri,
planul
marketing:

Cum se va modifica mediul?,

Cum vor f influenate performantele

financiare?,
Cum se vor modifica costurile?,
Cum se vor modifica procesul tehnologic si
produsele?
Cum se va modifica caracterul
competiional?,
Cum i vor redefini competitorii
activitile?,
Cum i vor modifica competitorii
investiiile si strategiile funcionale?,

Cum se va modifica comportamentul de

consum?,
Cum poate f influenata segmentarea
pieei?

Pentru a putea formula scenarii legitime cu

privire la modificrile mediului de marketing, o


organizaie trebuie sa analizeze :

MACROTENDINELE
politice,
economice,
socio-culturale
tehnologice ale societii ETC.

MICROTENDINELE

la

nivelul

industriei

si clienilor,
incluznd :
mrimea pieei,
comportamentele de consum si
modificrile segmentelor si canalelor de
distribuie ETC.

PLANIFICAREA de piaa
de INFORMAII
detaliate cu privire la:

presupune

obinerea

PIATA
mrimea pieei totale si tendinele acesteia
cote de piaa deinute de branduri / productori

concureni
variaii sezoniere si regionale

CONSUMATORI SI UTILIZATORI
identifcarea consumatorilor (natura, caracteristici

demografice, tipologii)
perioade de cumprare, locaie si frecventa
produse in utilizare
produse dorite
motive de achiziie
calitatea si benefciile percepute

COMPETITORI
identitate si produse / servicii
punctele tari (calitate, design, pre, distribuie)
lansarea de noi produse
inovaii

CANALE DE DISTRIBUTIE
tipuri de intermediari si importanta lor relativa
cifra de afaceri si nivelul stocurilor in diferite tipuri de

puncte de desfacere
puterea distribuitorilor si vnztorilor cu amnuntul
transport, facilitai de depozitare si costuri

2. ANALIZA EXTERNA

Analiza

externa ofer informaiile i analizele


necesare pentru ca organizaia s nceap s
identifice aspectele cheie de care trebuie s in
seama pentru a dezvolta o strategie de succes.

Aceasta presupune :

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.

analiza
analiza
analiza
analiza

PEST,
industriei,
competitorilor
pieei.

Rolul central al analizei PEST este de a identifica

factorii cheie care vor putea genera modificri ale


mediului.

Obiectivul este de a stabili modul n care aceti

factori cheie vor afecta :

industria n general i
organizaia n particular.

2.1. ANALIZA PEST


Aspecte politice/legislative
politica fiscala
controlul monopolului
masuri de protecie a mediului
legislaia muncii
legislaia mediului
acorduri de comer internaional
stabilitatea sistemului
guvernamental
Aspecte socio-culturale
profilul pe grupe de vrst
mobilitatea sociala
schimbarea stilului de via
structura familial
nivelul de educaie
comportamente de munc
activiti de recreere
distribuia venitului
caracteristici ale proprietii
atitudini i valori

Factori economici
rata dobnzii
rata inflaiei
politica monetara
cicluri ale afacerii
omaj
tendinele PIB
Factori tehnologici
accentul pus pe finanarea
cercetrii
rata de transfer tehnologic
materiale
dezvoltarea proceselor
tehnologice

2.2. Analiza industriei

O organizaie trebuie s neleag


natura
relaiilor din
cadrul
industriei n care opereaz pentru a
permite dezvoltarea de strategii de a obine
avantaj n cadrul relaiilor curente.

Un cadru de lucru util care poate f


utilizat cnd se realizeaz aceast analiz
este modelul celor 5 fore al lui Porter
care stabilete atractivitatea industriei
pentru o afacere.

Modelul celor 5 fore al lui Porter


Competitori poteniali

Furnizori

Competiia intern
specific domeniului
de activitate

Produse de substituie

Clieni

Puterea furnizorilor const n:

controlul furnizorilor este concentrat n


minile a ctorva juctori;
furnizorul se afl ntr-o industrie cu un numr
mare de
clieni mici i dispersai;
costurile trecerii la un nou furnizor sunt
ridicate;
furnizorul are un brand puternic.

Puterea cumprtorilor const n:


civa

clieni controleaz un procent


ridicat al volumului pieei;
exist un numr mare de mici furnizori;
costurile trecerii la un nou furnizor sunt
sczute;

produsul

furnizorilor
este
relativ
nedifereniat, reducnd astfel barierele
ctre surse alternative de aprovizionare.

Produse de substituie

Pot ridica urmtoarele probleme:


un nou produs sau serviciu poate
elimina nevoia pentru unui anumit
proces.
Serviciile
de
asigurri
furnizate
de
ctre productori prin telefon sau
internet substituie serviciile oferite de
brokerii independeni de asigurri.
Un

nou produs nlocuiete un alt


produs sau serviciu existent.
Casetele au nlocuit nregistrrile pe
vinil, iar n timp acestea au fost
nlocuite de CD-uri.

COMPETITORI POTENIALI.
Ameninarea din partea acestora va fi
determinat de o serie de bariere de
intrare care pot exista n cadrul industriei.

Investiiile de capital necesare pentru a intra

pe pia sunt foarte ridicate n anumite domenii


cum ar f generarea de energie electric sau

producia de chimicale.

Obinerea de economii de scar n producie,

distribuie
sau marketing poate f necesar n anumite
industrii.
Obinerea

de
ctre
de distribu
corespunztoare fcanalele
dificil.
acces
ie
poate
Legislaia i politicile guvernamentale, cum ar f :

protecia patentelor,
relaiile comerciale cu alte state pot f
restrictive pentru competitori.

COMPETIIA INTERN SPECIFIC

DOMENIULUI DE
ACTIVITATE
Intensitatea competiiei ntr-o
industrie va depinde de o serie de factori:

etapa ciclului de via a industriei;

mrimea relativ a competitorilor;

ntr-o industrie cu rivali de mrimi similare,


competiia va fi mai intens pe msur ce
ncearc s obin o poziie dominant

industrii n care costurile fixe sunt


ridicate, companiile ncearc s obin un
volum ct mai mare posibil

2.3. ANALIZA COMPETITORILOR


Obiectivele

competitorilor
identificate analiznd trei factori
importani:

pot f

dac performanele curente ale


competitorilor vor atinge obiectivele
stabilite;

cum se vor realiza investiiile n cadrul afacerii;


care este direcia viitoare a strategiei

competitorilor.

Strategiile
actuale
trecute
ale
competitorilor

Exist trei domenii care trebuie

analizate pentru a stabili activitile


curente ale competitorilor:
identificarea
pieelor
curente,
segmentelor de pia pe care opereaz
competitorii;

identificarea
modalitii
prin
care
competitorii au ales s concureze
pe
aceste
piee
(calitatea
serviciilor,
imaginea brandului, pre);

comparaii ntre strategiile curente i

strategiile trecute.

Capacitile competitorilor se
refer la:
capacitile de management - abordrile

anterioare
ale managementului
ntr-o
companie rival vor oferi indicii cu privire la
modul n care va arta strategia viitoare;
nivelul

de centralizare sau
descentralizare a deciziilor de management
va afecta procesul de decizie;
politicile de recrutare i promovare,
sistemul de remunerare .

capacitile de marketing se refer la


aciunile n cadrul mixului de marketing

de inova
evaluarea
capacitile
competitori de are
i abilitii
permite
lor
inovaprobabilitatea
organizaiei
s
neleag,
s deduc
ca acesta
s introduc
noi produse i servicii sau chiar o nou
tehnologie;
capacitile de producie acestea pot

plasa competitorii
ntr-o poziie avantajoas;

anumii factori precum nivelul de integrare


vertical sau de utilizare a capacitii sunt atuuri
importante n cadrul produciei

capaciti financiare se refer la abilitatea

de a finana
dezvoltarea

2.4. ANALIZA PIEEI


Se va realiza prin identificarea unor factori

relevani pentru o anumit situaie, care


va include n mod normal aspecte legate
de:

Mrimea pieei actuale i poteniale


estimarea

vnzrilor totale pe pia permite


organizaiei s
evalueze n mod realist obiectivele n ceea ce privete
cota de pia;
identificarea unor sub-piee cheie i arii poteniale de
cretere sunt cruciale n dezvoltarea strategiei de
marketing.

Tendine

ale
loc

analiza tendinelor generale


pieei identific schimbrile care pot avea

Canale

de
distribuie
identificarea
schimbrilor importanei diferitelor canale de
distribuie innd cont de cretere, costuri i
eficien permite companiei s evalueze
aranjamentele curente

Clienii
Identificarea clienilor i a criteriilor pe care
acestia le
utilizeaz atunci cnd judec oferta unui
produs;

Identificarea
tendinelor
de
modificare
a comportamentului de
consum care pot semnala dezvoltarea sau
oportunitile unei piee poteniale;

segmente

de clieni identificarea
segmentelor de pia actuale i stabilirea
beneficiilor pe care le solicit fiecare grup

permite organizaiei s realizeze dac este


capabil s serveasc nevoile clienilor

3. ANALIZA INTERNA

nainte ca o organizaie s nceap s i

revizuiasc
opiunile strategice, aceasta trebuie
s evalueze
abilitatea relativ a ntreprinderii de a
concura i de
satisface nevoile clienilor pe pia.

Capacitile

curente i
poteniale ale
organizaiei trebuie s fie identificate iar
acest lucru se poate realiza prin evaluarea :
3.1. activelor i

3.2. competenelor care formeaz resursele

companiei.

3.1. Activele organizaionale


sunt:
=

CAPITALUL ACUMULAT ATT


FINANCIAR CAT SI NON- FINANCIAR, pe
care o companie l are la dispoziie;
Aceste active sunt att tangibile cat si intangibile, si
includ:
active financiare, precum accesul la
finanarea investiiilor,
bonitate, capital circulant
activele fizice, precum controlul asupra
facilitilor sau
proprietii;
n sectorul de retail, proprietatea asupra unui
outlet ntr-o
zon central poate reprezenta un activ
important
activele operaionale capaciti de producie,
procese tehnologice
active umane resursele umane disponibile
organizaiei, precum i calitatea acestei resurse
n termeni de cunotine i abiliti

active legale copyright, patente, franciz,

licene
sisteme sisteme de management a informaiei
i baze de date, infrastructur general de
susinere a activitilor de luare a deciziilor

Activele de marketing se clasific


n 4
categorii:
1. ACTIVE BAZATE PE CLIENI din aceast categorie fac
parte:
imaginea i reputaia se refer la capacitatea firmei de a f
recunoscut i la identitatea acesteia
franciza de brand
acestea sunt importante datorita timpului i investiiilor
necesare construirii lor;
odat realizate branduri eficiente care au niveluri ridicate de
loialitate a clienilor, pot f create poziii competitive care pot f
aprate i pot f obinute marje mai mari de profit deoarece
consumatorii pot plti mai mult pentru valoarea adugat pe
care brandul l ofer
leadership de pia un brand puternic poate s nu fie un lider
de pia, dar un lider de brand se bucur de avantaje distinctive
precum o acoperire excelent de pia, distribuie larg,
poziionare bun n rndul retailerilor
ara de origine
consumatorii asociaz anumite atribute cu diferite ri; apoi
acestea sunt asociate cu o organizaie sau un brand;
Germania este asociat cu eficiena i calitatea,iar mrcile
Mercedes i BMW
beneficiaz de percepia rii de origine

produse i servicii unice caracterul distinctiv al pieei


poate f construit pe o serie de atribute precum pre, calitate,
design sau nivel de inovaie

2. ACTIVE BAZATE PE DISTRIBUIE

mrimea i calitatea reelei de


distribuie mrimea reelei de distribuie
trebuie privit nu doar n termeni de
rspndire geografc dar
i
de
intensitatea acoperirii;

o organizaie poate distribui pe o anumit


regiune geografc de pe o pia naional,
dar i-a construit o prezen puternic n zon
i domin la nivel local

nivelul de control asupra canalelor de

distribuie o organizaie care poate


exercita control asupra canalelor principale
de distribuie pe o pia are un mare
avantaj;
IRN BRU este lider de pia pe cea a buturilor
rcoritoare din Scoia
("Scotland's
other
national drink" (after Scotch whisky));
cu toate acestea, Coca-Cola a reuit s opreasc
IRN BRU s fe distribuit prin lanul de magazine
fast-food McDonalds n favoarea sa.

3. ACTIVE INTERNE
structura costurilor organizaia poate s

obin costuri mai reduse dect cele ale


competitorilor printr-o mai mare utilizare a
capacitii, economii de scar, sau prin
utilizarea unor tehnologii noi i inovatoare;
acest lucru i permite s vnd la preuri mai

sczute dect cele ale competitorilor

sisteme de informare acestea se pot aplica

n activitile de cercetare de marketing pentru


a colecta i analiza informaiile privitoare la
clieni,
competitori
i
pia, cultura
inovatoare - abilitatea de a f capabil de a
crea i a menine o cultur pentru inovaie
abilitile de producie i permite frmei ca

producia s
fe mai fexibil, s ofere o calitate ridicat

4. ACTIVE BAZATE PE ALIANE - acestea se


refer la o
serie de arii legate de aspecte formale sau
informale
i relaii externe
accesul pe piee prin distribuitori locali
pe care
organizaia nu poate s i acopere cu resursele
sale;

expertiza de management din partea


ageniilor
externe care nu sunt disponibile n cadrul
companiei;

accesul la procesele tehnologice prin

licene si joint- ventures;

acordurile in exclusivitate cum este


cea intre
McDonalds si Coca-Cola.

3.2. Competene
organizaionale
Se refer la abilitile

i competenele
disponibile companiei pentru a putea exploata
eficient activele companiei.
Combinaia ntre active i aceste abiliti permit
companiei s
deruleze activiti specifce.
Aceste competene se pot clasifca n:
competene strategice se bazeaz pe abilitile de

management i de
direcia strategic a organizaiei;

abilitile ar trebui evaluate ntr-o serie de domenii, inclusiv


capacitatea de a crea viziunea strategic, de a motiva i
implementa strategia, de a evalua anumite circumstane, de a
nva i inova

competene

funcionale se refer la abilitile


disponibile ale organizaiei
de
a - si
manageria
activitile n diferite arii funcionale precum finane,
operaiuni i marketing

competene operaionale se refer la abilitile de a

derula operaiuni
de zi cu zi n diferite domenii funcionale ale organizaiei;
spre

ex., in marketing se refer la abilitile de a


coordona i implementa activitile forelor de vnzare,
campaniile de promovare , activitile de PR, oferte i
discounturi speciale

competene

individuale se refer la
abilitile si capacitile diferiilor indivizi din
cadrul organizaiei;
aceste abiliti nu trebuie s fie privite izolat, ci

trebuie privite n legtur cu anumite sarcini pe


care trebuie s le deruleze n domenii legate de
responsabilitate, niveluri strategice sau operaionale

competene de echip este necesar ca indivizii

din cadrul
organizaiei s lucreze mpreun ntr-o echip;

acestea se pot baza pe relaii formale sau informale;


un element cheie al unui management de succes

al proiectelor se bazeaz pe competenele echipei


de lucru .

competene

la
nivelul
corporaiei

acestea se refer la abilitile care se aplic


organizaiei ca un ntreg de a executa sarcini la
nivel strategic, funcional i operaional;

aceasta se poate referi la abilitatea de a gzdui


inovaia n cadrul organizaiei i la abilitatea de a
exploata i upgrada permanent cunotinele
organizaionale printr-o comunicare eficient i
nvarea critic.

VA MULTUMESC!

camelia.sur ugiu@faa.unibuc.ro