Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 1
CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
INTRRI STRATEGICE
INTENIA STRATEGIC
MISIUNEA STRATEGIC
ACIUNI STRATEGICE
FORMULAREA STRATEGIEI
Strategia la nivel de afacere
Dinamicile competitive
Strategia la nivel de organizaie
Strategii de achiziie i restructurare
Strategii internaionale
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Gestiunea organizaiei
Structur i control
Leadeship strategic
Progresul tehnic i inovaia
REZULTATE STRATEGICE
Sarcina 1
Sarcina 2
Sarcina 3
Sarcina 4
Sarcina 5
Definirea
afacerii i
indicarea
misiunii
Cadrul
obiectivelor
Aplicarea strategiei
care realizeaz
performanele
urmrite
Implementarea i
execuia strategiei
Evaluarea
performanelor
Analiza situaiei
Iniierea corectrii
Imbuntirea /
schimbarea
necesitilor
Imbuntirea /
schimbarea
necesitilor
Revizuirea
necesitilo
r
Revizuirea
necesitilor
Rentoarcerea la
sarcinile 1,2,3 sau
4 a necesitilor
MANAGEMENT STRATEGIC
Eforturi de a face
schimbri n
strategie
Aciuni de a diversifica
veniturile companiei i de a
intracomplet n industrii noi.
Aciuni de cooperare cu
companii specifice, de
rezolvare a problemelor i
strategii legate de
problemele interne ale
firmei.
ablonul aciunilor
i
demersurilor care
descriu strategia
organizaiei
Aciuni ofensive
permanente pentru
intrarea n poziia
competitoare a
firmei pe termen
lung i a-i asigura
un avantaj
competitiv.
Aciuni care s
mbunteasc
rata profitului
pe termen
.scurt.
CAPITOLUL 2
ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE
Analiza este punctul de pornire critic m gndirea strategic
KENNETH R. ANDREWS
Analiza mediului
Elaborarea strategiei
Analiza problemelor
Program de repartizare
a resurselor
Analiza intern i
a resurselor
Elaborarea strategiei
Mediul extern
General
Mediul intern
Specific
Componentele mediului organizaional
Condiii
internaionale
Condiii
ecomomice
Proprietari
Sindicate
Condiii
politicolegale
Regulamente
Concuren
ORGANIZAIA
- conducerea
- angajaii
- cultura
organizaiei
Clieni
Condiii
tehnologice
Furnizori
Parteneri
Condiii socio-culturale
SPECIFIC
1. Demografic
2. Economic
Fora furnizorilor
3. Politico-legal
Fora cumprtorilor
4. Socio-cultural
Produse de substituie
5. Tehnologic
Intensificarea concurenei
Rata dobnzii
Rata inflaiei
Disponibilitatea creditului
Rata omajului
Legislaia muncii
Legislaia antimonopolist
Politica monetar i valutar
Politica bugetar
Politica fiscal
Influena alegerilor locale i/sau generale
Condiiile politice din rile vecine
Echilibrul puterilor n stat
Relaia sindicat patronat - guvern
Factorii politico-legali ai mediului extern
Atitudinea fa de investitori
Nivelul educaional
Timpul disponibil afectat distraciei
Atitudinea fa de calitatea produselor
Controlul polurii i atitudinea populaiei
Migrarea intern
Imigraia
Problemele sociale
Atitudinea fa de religie
Atitudinea fa de minoriti i rase,
naionalitate i altele
Atitudini fa de conservarea resurselor
Factorii socio-culturali ai mediului extern
15
FURNIZORI
Competiia de pre
Inovaia de produs
Produse difereniate
CLIENI
INTENSITATEA
COMPETIIEI
Puterea de negociere
Purerea de negociere
INTRRI POTENIALE
PRODUSE DE SUBSTITUIE
Pericol de produse de substituie
Cele cinci fore ale lui Porter
16
18
BARIERE DE INTRARE
Indetitate de marc
Economia de scar
Costuri de transfer
Capital necesar
Acces la distribuie
Avantaje absolute de cost
- efectele curbei de cost
- acces la resurse
- costul redus al proiectrii produsului iniial
Politica guvernamental
Represaliile celorlali productori
DETERMINANI AI
PUTERII FURNIZORILOR
Diferenierea intrrilor
Costuri de transfer ale
furnizorilor
Prezena intrrilor de
substituie
Concentrarea furnizorilor
Importana volumului
produciei
Costul relative al furnizrii n
industrie
Impactul intrrilor asupra
costului sau diferenierii
Ameninarea cu intrarea n
aval sau amonte
Cadrul industriei
DETERMINAREA RIVALITII
Creterea industriei
Costuri fixe/valoare adugat
Intermitena supracapacitii
Identitate de marc
Diferenierea produsului
Costuri de transfer
Complexitate informaional
Diversitatea competitorilor
Bariere de ieire
DETERMINANI AI
AMENINRII CU
PRODUSE DE
SUBSTITUIE
DETERMINANI AI
PUTERII
CONSUMATORILOR
Costuri de transfer
nclinaia consumatorilor
spre produse de substituie
Relaia pre-performan
Concentrarea consumatorilor
fa de concentrarea firmelor
Volumul cumprat
Costuri de transfer, rapoarte
la costurile de transfer ale
firmei
Informarea consumatorilor
Integrarea n amonte
Produse de substituie
Diferenierea produselor
Identitate de mas
Profitul consumatorilor
Recompense pentru
decideni
20
OBIECTIVE DE VIITOR
Comparaie ntre obiectivele firmei i cele ale
competitorilor?
Pe ce vor pune accent n viitor?
Care este atitudinea fa de risc?
STRATEGIA ACTUAL
Ce metode utilizeaz firma pentru a asigura
competiia?
Aceast strategie sprijin schimbrile pentru
competiie?
PREZUMII
Previzioneaz firma schimbrii viitoare?
Acioneaz firma sub influena unei stri de fapt?
Care sunt punctele de vedere ale competitorilor
despre ei nii i despre industrie n genera?l
RSPUNSURI
Ce vor face competitorii firmei
n viitor?
Unde deine firma avantaje?
Ce schimbri vor surveni n
relaiile cu competitorii?
CAPABILITI
Care sunt punctele tari i slabe?
Cum le apreciaz firma n raport cu cele ale
competitorilor?
contextul matur;
21
contextul diversificat;
contextul profesional;
contextul inovaional;
contextul schimbrii.
Pentru ordonarea domeniului contextelor, se folosesc urmtoarele criterii:
relaia produs-profit;
stadiul de dezvoltare;
dimensiunea organizaiei.
Relaia produs-profit diferniaz trei contexte caracteristice strategice
diferite:
1) Contextul societii comerciale este determinat de caracteristicile
elementelor de ieire, bunuri fizice sau bunuri intangibile, susinerea unor strategii
care conduc la maximizarea profitului;
2) Contextul organizaiilor publice este similar cu cel al societilor
comerciale, iar conceptele managementului strategic, valabile pentru contextul
acestora, se pot utilize anumite adaptri i pentru organizaiile publice.
La grania dintre cele doua concepte, apare conceptul organizaiei
profesionale, care are o specific importan particular a calitii serviciilor.
3) Conceptul organizaiei non-profit n acest caz, o semnificaie
deosebit o reprezint calitatea produselor oferite unor beneficiari, care nu ofer un
echivalent n schimb (biserici, fundaii, coli private, etc.). Principalele probleme
apar n domeniul culturii organizaionale.
Studiul de dezvoltare al industriei confer firmei anumite caracteristici
strategice. Industriile se pot clasifica din punct de vedere al indicatorilor de
cretere, conform figurii urmtoare:
22
Volum de vnzri(lei, $)
Introducere
Cretere rapid
Maturitate
Declin
Timp
(sptmni, luni, ani)
cnd strategia organizaiei este bazat pe inovaia unui produs, a unei utiliti, a
unui alt mod de structurare organizaional, se poate vorbi despre contextul
antreprenorial, care este specific investiiilor n dezvoltare, fragmentate, dar i
industriilor mature sub eticheta intrapreventship. Aceast etichet sugereaz
dezvoltarea inovaiei n interiorul organizaiei i asumarea rolului antreprenorului
de alte personae dect managerul din vrful ierarhiei. Legat de acest concept, se
poate vorbi despre nia strategic, termen care reprezint un segment de pia
prea mic i neinteresant pentru a fi abordat de mari organizaii specializate n
realizarea unei mari cantiti de produse standardizate.
2. Contextul marii organizaii e reprezentat de firmele care deservesc o
mulime de tipuri de consumatori, cu produse mai mult sau mai puin diversificate.
Sloganul care sintetizeaz comportamentul strategic n acest context estethink
global, act local (gndete gobal, acioneaz local).
3. Contextul firmei multinaionale este opus contextului micii afaceri,
iar structura sa se internaionalizeaz mai accentuat n comparaie cu firma
apatinnd contextului micii afaceri.
nelegerea strategiei organizaiei este condiionat de asocierea la un
anumit context. Acest context specific unui loc i unui moment dat face ca strategia
s genereze efectele pozitive dorite sau un faliment. De fapt, analiza contextului
subliniaz determinarea situaional a unei strategii.
24
RESURSE
Tangibile
Intangibile
sursa de
CAPABILITI
sursa de
Combinarea i
integrarea resurselor
de
COMPETENE
PERFORMANTE
baz pentru
Surse de avantaje
competitive
AVANTAJE COMPETITIVE
CONTINUE
calea pentru
COMPETITIVITATE
Profituri peste media
din industrie
Elementele de analiz ale mediului intern
CAPABILITATE
(posibilitatea de a utiliza
resursele)
RESURSE
STRATEGIE
Legtura dintre elementele de analiz a mediului intern
25
CAPABILITI
un grup de resurse
nestrategice
CAPABILITI
integrarea unui grup de
resurse
COMPETENE
PERFORMANTE
capabiliti strategice
Model de realizare a competenelor performante
Activiti
de susinere
Profit
Procurarea (aprovizionarea)
Logistica
operaiei
Operaii
Logistica
extern
Marketing
i vnzri
Service
Profit
o fora de vnzare
o ambalare
o marc
distribuia
o canale
o integrare
o stocuri
o depozitare
o transport
service-ul
o garanie
o rapiditate
o clieni
o pre
Lanul valoric este diferit chiar i pentru firmele din aceeai industrie care
are acelai lan de activiti. Destul de puine organizaii conin toate activitiile
primare, ntlnindu-se de obicei o specializare pentru anumite activiti. Se poate
afirma c avantajele competiionale apar ca urmare a calitii legturilor dintre
activitiile menionate i modul de utilizare a resurselor.
2.2.4 Analiza competenelor funcionale
Competenele funcionale definesc, n sensul prezentului text, tiina
utilizrii resurselor ntr-un mod specific surselor organizaiei: producie, marketing,
cercetare, dezvoltare, personal i financiar. Din punctul de vedere al
managementului strategic, importante sunt acele funcii organizaionale care ar
putea genera pe termen lung avantaje compeionale.
A. Producia reprezint procesul de transformare a resurselor de intrare
tangibile sau intangibile n produse finite, bunuri sau servicii.
B. Marketingul cuprinde totalitatea activitilor prin care se definete,
anticipeaz, creeaz i satisface nevoia de produse a consumatorului, reprezentnd
totodat funcia prin care este asigurat contactul cu piaa i, implicit, cu concurena.
Competenele principale sunt legate de poziionarea pe pia, de definirea mixului
de marketing (combinaie specific a variabilelor: produs, pre, promovare li
distribuie), precum i de identificarea poziiei produsului.
C. Cercetarea dezvoltarea cuprinde activiti destinate crerii sau
mbuntirii produselor sau tehnologiilor. n acest caz (al cercetrii-dezvoltrii),
selecia produsului i tehnologiei, proiectarea, momentul de ntocmire al unei
tehnologiii controlul sunt activiti ce prezint o importan deosebit.
D. Funcia de personal este esenial pentru formularea i implementarea
oricrei strategii deoarece se focalizeaz asupra resurselor umane, recunoscute ca
fiind cele mai importante resurse ale unei organizaii. Din punct de vedere
29
DA
Cultur
slab
Diagrama culturii organizaionale
1.
2.
3.
Strategii SO
1.
2.
3.
Strategii WO
Se utilizeaz forele
pentru a profita de
oportuniti
Se depesc slbiciunile
folosind oportunitile
Strategii ST
Strategii WT
Se
utilizeaz
pentru
a
ameninrile
forele
evita
Se
minimizeaz
slabiciunile i se evit
ameninrile
O
1.
2.
3.
T
1.
2.
3.
Matricea S.W.O.T.
31
Fora
financiar
Strategii
consecutive
Strategii
agresive
Avantaj
Competiional
Fora
industrial
Strategii
defensive
Strategii
concureniale
Stabilitatea
mediului
Matreicea SPACE
32
CAPITOLUL 3
ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE
3.1. ELABORAREA STRATEGIILOR PE TERMEN LUNG
Analiza situaiei mediului intern i extern constituie baza pentru analiza
unei posibile alternative strategice prin care organizaia i va atinge obiectivele i
i va ndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existena unor alternative
strategice, ca mijloace recunoscute i uzitate ntr-un context asemntor misiunemediu. Opiunea se bazeaz pe experiena trecut a altor organizaii, chiar dac
elementele situaionale nu sunt ntru totul identice.
Fiecare organizaie are o strategie proprie. Aceasta se nscrie, ntr-un fel
sau altul, ntr-una din categoriile existente privind alternativele strategice, aazisele strategii generice. Termenul strategie generic definete o ntreag
categories au clas de strategii cu caracteristici commune. Aceste caracteristici sunt
derivate din cteva trsturi eseniale.
Muli autori au analizat i dezvoltat liste de alternative strategice, ns
puini au generat strategii generice sau puncte de vedere cu adevrat interesante
sau cu impact n practica managerial.
33
Produs nou
Pia existent
Penetrare pia
Dezvoltare produs
Pia nou
Dezvoltare pia
Diversificare
(Ansoff, H,I., Corporate Strategz, Mc Graw-Hill, 1965)
34
MISIUNEA
elul suprem al organizaiei
ANALIZA POST
Formularea de strategii care s susin misiunea
Analiza organizaiei
Analiza mediului
Puncte tari
Oportuniti
Puncte slabe
Pericole
Strategii adecvate
Sunt acelea care susin misiunea i care:
utilizeaz opertunitile i punctele tari
evit i/sau neutralizeaz pericolele
elimin punctele slabe
Utilizarea analizei POST la formularea strategiei
35
Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte ariicheie de interes cum ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Palpabile sunt
modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate.
Chiar dac obiectivul cel mai popular este cifra de afaceri, problema
performanei organizaiei nu se reduce la aceasta. Corelaia cretere a cifrei de
afaceri cretere a ratei profitului este discutabil. Totui se accept ntr-o prim
aproximaie c mrimea patrimoniului implic creterea cifrei de afaceri, iar
aceasta induce o mbuntire a profitabilitii. n practic, s-a dovedit c exist
numeroase excepii ce pun sub semnul ntrebrii a abordare unilateral de tipul
mare=frumos ( americanii spun big is beautiful) n sernsul c o organizaie
mare ar trebui s fie n mod necesar prosper.
3.2.1.1 Strategii de cretere (dezvoltare)
Strategia de cretere presupune o cretere general: a vnzrilor, a
aciunilor pe pia, a activelor totale i a altor indicatori. Creterea poate fi de
natur intern (introducerea de noi produse, noi debuee i creterea aciunilor pe
pia) sau de natur extern (prin achiziionarea de noi afaceri, fuziuni sau jointventures). Strategia de cretere este recomandabil atunci cnd creterea este
posibil.
Alte modaliti de dezvoltare a unei organizaii sunt: mrimea capacitii
de producie, ocuparea unui segment de pia aparinnd concurenilor (corporaia
poate achiziiona o alt organizaie concurent).
Organizaia se poate dezvolta i prin integrarea n amonte, respectiv prin
achiziionarea unei firme ce deine competene de baz utile organizaiei i care pot
avea efecte sinergetice asupra activitilor acesteia (de exemplu: achiziionarea de
ctre o companie minier a unei alte companii miniere pentru a avea acces la
tehnologia sa mai avansat).
Un alt mod de dezvoltare este crearea unui conglomerat diversificat prin
achiziionarea unei firme convenabile la pre, chiar dac activitatea lor difer de
restul firmelor din cadrul conglomeratului.
Nu este indicat ca extinderea corporaiei s fie de o prea mare amploare
dac nu se dein competenele i cunotiinele solicitate de activitile firmelor
achiziionate.
Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru c creterea se asociaz
cu succesul sau creterea cifrei de afaceri se asociaz cu creterea profitabilitii.
Relaia se dovedete fals ntr-un numr de cazuri, dar preferina pentru aceste
strategii este predominant n rndul managerilor americani (Glueck,1980), fapt ce
ne sugereaz un comportament similar i n Europa.
Pentru a supravieui ca firm ntr-un mediu instabil, incert i cu o dinamic
accentuat, trebuie s existe o cretere a cifrei de afaceri (adic a vnzrilor
exprimate n uniti fizice). Creterea produciei i obinerea unor avantaje
competiionale (legate de curba experienei, cu consecine n diminuarea costurilor
pe unitate) sunt stns legate de creterea vnzrilor.
36
37
38
RS
>95%
70%<RS<95
%
70%<RS<95
%
70%<RS<95
%
70%<RS<95
%
>70%
Activitate dominant cu
contrngeri
Activitate dominant n
lan
Activitate
dominant
fr legtur
Activiti legate cu
constrngeri
Activiti legate n lan
<70%
Activiti fr legtur
<70%
RL
>70%
Observaii
Activiti integrate vertical
>70%
>70%
>70%
Cercetare-dezvoltare
Cercetare-dezvoltare
Tehnologie
Tehnologie
A, B
Producie
Producie
B,C
Distribuie
A,B,C
Service
Service
A, B
C
Activiti comune pentru 3 organizaii
Diversificare
concentric
Diversificare
conglomerat
- activiti comune
- competene de baz comune
Economii financiare de scop:
- reducere risc
- avantaje la impozitare
Economii competiionale de :
- competiie
- exploatarea siguranei pieei
Stimulente pentru angajai:
- valorificarea
instruire
investiiilor
personale
Caracterizare
Vertical
Orizontal
Extensie produs
Extensie pia
Conglomerat
46
Problemele achiziiilor
Integrarea firmelor
ACHIZIII
Suprapreul achiziiei
Costuri ridicate
Diversificarea sporit
Evitarea concurenei
Supraaprecierea sinergiei
Motive urmrite i probleme care apar la achiziii
48
Partener
Partener
COOPERARE
DOMENIU DE
COMPETIIE
NGUST
Strategia de costuri
Strategii de difereniere
(joase)
Strategii concentrate de
Strategii concentrate de
costuri (joase)
difereniere
DE COST
DE UNICITATE
AVANTAJE COMPETITIVE
Tipuri de strategii la nivel de afacere
51
55
STRATEGIA
GENERAL
Strategia
de cost
Difereniere
Strategii
concentrate
Cretere Maturitate
Declin
nalt
Sczut
56
Ciclul ncepe atunci cnd noul produs este lansat pe pia de firma
productoare. Pentru aceast etap de introducere trebuie s treac o anumit
perioad de timp pentru ca produsul s fie acceptat. n unele situaii, productorii
se confrunt cu lipsa stocului datorit imposibilitii firmei de a aproviziona piaa.
Calitatea nu trebuie n nici un caz s fie afectat de grija asigurrii cantitii
necesare.
n etapa de cretere, vnzrile cresc, dei apar i ali productori concureni.
Avantajul competiional este asigurat prin implementarea unei strategii de
difereniere a produsului.
n etapa de maturizare, cererea pentru acel produs se plafoneaz i apar
semnele declinului. Dei unele firme ies de pe pia, cele care rmn nu
nregistreaz creterii ale cererii. n acest caz, este recomandat o strategie
concentrat de costuri. n aceast etap, o parte a profitului se transfer pregtirii
unui nou produs.
n etapa de declin, cererea produsului i vnzrile totale scad rapid. n
aceast etap, firmele se vor concentra asupra dezvoltrii noului produs. Imaginea
ciclului de via variaz foarte mult de la un produs la altul. n unele cazuri, ciclul
poate dura doar cteva luni.
Formularea concret a strategiei recomandate pentru fiecare etap a ciclului
este dificil deoarece nu se poate recunoate exact etapa n care se afl produsul la
un moment dat.
3.3.4 Clasificarea strategiilor generice dup Mintzberg
Profesorul canadian Henrz Mintzberg introduce o clasificare mai
cuprinztoare a strategiilor generice existente. Clasificarea urmrete divizarea
strategiilor n urmtoarele cinci grupe principale:
A. Strategiile privind poziionarea afacerii principale sunt strategii ale
operaiilor sau strategii ale industriei.
1. Strategii ale fazelor primare de transformare. Fazele primare sunt asociate
cu transformrile materiilor prime ntr-un material de baz, cu utilizare multipl.
2. Strategii ale fazelor secundare de transformare. Din materialul de baz
sunt generate o multime de produse prin a cror combinare se obin produsele
finale.
3. Strategii ale fazelor teriare de transformare. Mulimea produselor
realizate n faza secundar sunt pregtite/asamblate i distribuite.
B. Strategiile privind deosebirea afacerii principale
1. Strategii pentru asigurara resurselor oameni, bani, materiale;
2. Strategii pentru procesare dezvoltarea procesului, dirijarea operaiilor,
asamblarea i fabricaia propriu-zis;
3. Strategii de livrare marketing, distribuie i service;
4. Strategii de suport control, pregtire personal, aprovizionare;
5. Strategii de proiectare cercetare i dezvoltare a produsului
Mintzberg propune urmtoarele strategii de difereniere:
57
Schimbrile mediului
ambiant
Planul de recrutare:
Recrutarea
Selecia
Plasarea
Analiza
disponibilitilor
cantitative i calitative
de resurse umane
Analiza posibilitilor
de asigurare cu
resurse umane din
interiorul
organizaiei
Planificarea
resurselor umane
Planul de pregtire
i perfecionare
Planul de promovare:
Performane
Promovare
61
CAPITOLUL 4
FORMULAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
4.1. PLANIFICAREA STRATEGIC I FORMULAREA STRATEGIEI
Diferenierea ntre teorie i practic apare i n managementul strategic, ca
de altfel i m alte domenii. Exist ntotdeauna o diferen ntre posibilitile
iniiale i ateptrile fixate ntr-o serie de obiective. Acoperirea acestor diferene
este rezultatul unui management strategic performant sau al unei strategii corect
formulate i implementate.
n prezent sunt cunoscute numeroase modele de formare a strategiei. Se
constat c firmele care pot aborda mai multe moduri de formare a strategiei, n
special din categoria firmelor mari, au performane economice superioare celor ce
sunt caracterizate doar de un singur mod.
Strategia apare ca un proces raional, formalizat sub forma unui plan.
Formalizarea sub forma unui plan este cea mai veche i cunoscut cale de formare
a unei strategii.
1. Analiza mediului
nconjurtor
(oportuniti/ameninri)
2. Analiza mediului
extern
(puncte tari/ puncte slabe)
Factori cheie ai
succesului
Competene
distinctive
3. Ansamblul
posibilitilor
de aciune
4. Responsabilitile
sociale ale firmei
5. Valorile personale
ale managerilor
6. Strategii
activiti
obiective
programe de aciune
Modelul LCAG de planificare strategic
63
Misiunea
organizaiei
Impact minor
Impact major
Posibil?
Mediul nconjurtor
general
concurenial
operaional
Profilul
organizaiei
Dezirabil
Analiza i opiunea strategic
Obiective pe
termen lung
Planuri de
aciune i
obiective pe
termen scurt
Mari strategii
Tactici
funcionale
Politici care
impulsioneaz
aciunea
Restructurare, proiectare i
refocalizare a organizaiei
64
Tip de planificare
Caracteristici
Sensul de fixare al
obiectivelor
Legtura ntre plan i
bugete
Tipul 1
Tipul 2
Tipul 3
Tipul 4
De sus n
jos
De jos n
sus
Mixt,
cu accent de sus n jos
Mixt,
cu accent de jos n sus
Strns
Slab
Simultan strns i
slab pentru toate
compartimentele
Strateg
Catalizator
Mixt
Catalizator
Frecven pentru
anumite compartimente,
rar pentru altele
Obiective de cretere i
profitabilitate, n funcie
de compartiment
n funcie de
performane
Obiective de cretere i
profitabilitate pentru
toate compartimentele
n funcie de
performane
Rolul
planificatorului n
formularea
strategic
Frecvena de
urmrire a
planurilor
Natura controlului
O dat pe
lun
O dat pe
trimestru
Buget strict
Buget strict
Criteriul de
recompens
Standarde
universale
Standarde
universale
Bugete strategice i
operaionale
Formularea strategiei
Analiza
mediului
intern
Analiza
mediului
extern
Revizuirea strategiei
orizontale i a integrrii
verticale
Alocarea resurselor i
managementul profitului
Buget consolidat
i
aprobat
Direcionarea bugetului
Misiunea
Strategia
organizaiei
Analiza
mediului
intern
Analiza
mediului
extern
Bugetul
afacerii
Analiza
mediului
intern
Analiza
mediuluie
extern
Bugetul
funcional
65
Strategia adoptat de ctre firm are valoare doar dac este implementat cu
succes, ceea ce presupune c firma obine, dup implementare, profituri peste
media tipului de industrie n care acioneaz. O firm trebuie s integreze
formularea strategiei (pe baza punctelor tari i a oportunitilor) cu implementarea
acesteia (avnd n vedere punctele slabe i pericolele din mediu).
Structura organizatoric i sistemele de control adecvate sunt condiii
eseniale pentru asigurarea succesului implementrii.
4.2.
IMPLEMENTAREA
STRATAGEMEI
SUBSISTEMELOR ORGANIZAIEI
PRIN
MODIFICAREA
Subordonat 1
Subordonat 2
Subordonat 3
etc.
Structura simpl
66
Structura este specific firmelor mici i mijlocii, dar i celor mari care
acioneaz n medii stabile sau sunt concentrate pe un numr redus de produse sau
segmente.
Adesea n firmele cu structur funcional, managerul general este o
persoan din exteriorul organizaiei.
Avantajele i dezavantajele structurii funcionale sunt prezentate n figura
urmtoare:
Avantaje
Dezavantaje
Manager general
Manager
adjunct
producie
Manager
adjunct
comercial
Manager adjunct
finanecontabilitate
Manager adjunct
cercetaredezvoltare
Manageri
secii de
producie
Manageri de
vnzri/
aprovizionare
Manager de
finanecontabilitate
Manageri de
laboratoare
Manageri
ateliere de
producie
Manageri pe
zone
geografice/
produse
Manager de
compartimente
Manageri de
proiecte
Manager
adjunct
producie
Manageri
cu relaiile
de munc
Manageri
de personal
de secie
n acest caz, managerul general este cel care va trebui s integreze deciziile
i aciunile care provin de la managerii ce ocup funciile specializate.
4.2.1.3 Structura organizatoric multidivizionar
Diversificarea organizaiei, cretera acesteia sunt elemente care determin
firma s-i modifice structura organizatoric existent. n general, firmele mari
adopt o structur organizatoric multidivizionar. Caracteristica acestei structuri
estedivizia, fiecare divizie constituind o afacere distinct, ns strategia adoptat
de o divizie trebuie s fie n concordan cu strategia general a companiei.
Managerul general al firmei deleag responsabilitile de conducere a activitilor
de zi cu zi, dar i cele privind strategia diviziei, managerilor de divizii.
67
Divizia A
Prod.
Mk.
Divizia B
C.D.
Prod.
Mk.
C.D.
Prod.
Avantaje
Divizia C
Mk.
C.D.
Dezavantaje
Imprimante
Software
Aria geografic
Europa de
Est
Africa de Nord
Europa de Vest
Consumator
Utilizator
industrial
Utilizator
casnic
Utilizator
educaional
Proces
Turntorie
Prelucrare la
cald
Prelucrare la
rece
68
Firma A
Firma B
Firma C
Firma D
Firma E
Proprietate
100%
Proprietate
75%
Proprietate
50%
Proprietate
25%
Proprietate
5%
Avantaje
repartizarea riscului
autonomie managerial a filialelor
faciliti de finanare direct i ieftin
faciliti de descentralizare a deciziei
faciliti de vnzare
faciliti de asociere cu alte holding-uri
autonomia gestiunii i managementului
Dezavantaje
69
MANAGER
Manager de
producie
Manager de
vnzri
Manager
financiar
Manager
resurse
Proiect 1
Mainframe-uri
Cumprtori
industriali
Financiar
Evidena
personalului
Proiect 2
PC-uri
Vnzri engros
Organizare
Colaboratori
Proiect 3
Chip-uri
Vnzri cu
amnuntul
Trezorerie
Pensii
Proiect 4
Servere
Vnzri prin
pot
Juridic
Pregtirea
personalului
Avantaje
Dezavantaje
Stadiul I
Natere
Stadiul II
Cretere
Stadiul III
Maturitate
Stadiul IV
Declin
Stadiul V
Moarte
Concentrare
Integrare
vertical i
orizontal
Funcional
(dominarea
managerului)
Diversificare
concentric/
conglomerat
Descentralizare
n centre de
profit
Recoltarea
profitului i
restrngerea
Amputri
structurale
Lichidare
Simpl
(dominarea
antreprenorului)
Dezmembrarea
structurii
70
Fr nrudire
GRAD DE
NRUDIRE
OPERAIONAL
nrudire
puternic
3.Unitate special
de afaceri
6. Unitate
9. Vnzare
independent de
afaceri
2. Departament
5. Divizia de
8. Restrngere
pentru noul produs
ncercare
1. Integrare direct 4. Departament
7. Alimentare
de ncercri
i restrngere
Foarte important
Incert Neimportant
IMPORTAN STRATEGIC
Personal de coordonare
Tehnologic
Marketing
Personal
Fabricaie
Finane contabilitate
71
Cercetare-dezvoltare
Cercetaredezvoltare
produse noi
Fabricaie
Marketing
Marketing
Resurse umane
Finane contabilitate
Cercetaredezvoltare
Divizie
produs 1
Planificare
strategic
Divizie
produs 2
Probleme legislative
Resurse
umane
corporaie
Divizie
produs 3
Marketing
corporaie
Divizie
produs 4
Finane
contabilitate
Divizie
produs 5
73
Cercetaredezvoltare
corpotaie
Finane
corporaie
Unitatea de afaceri
strategic 1
D1
D2
D3
Planificare
strategic
Marketing
corporaie
Unitatea de afaceri
strategic 2
D4
D5
D6
Resurse umane
corporaie
Unitatea de afaceri
strategic 3
D7
D8
D9
74
CENTRALA FIRMEI
Preedinte
Probleme
legislative
Divizie 1
Finane
Divizie 2
Divizie 3
Audit
Divizie 4
Divizie 5
Centrala firmei are un personal redus, iar finanele i auditing-ul sunt cele
mai importante funcii de la acest nivel al centralei. Departamentul cu probleme
legislative este important n momentul achziionrii sau vnzrii de active.
Deciziile sunt independente i separate din punct de vedere financiar, dar cash-ul
este condus de central. Diviziile dein controlul strategic, fiind n acelai timp m
competiie pentru resursele firmei.
4.5. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR INTERNAIONALE
4.5.1. Implementarea strategiei multinaionale
Implementarea strategiei multinaionale impune descentralizarea, ea fiind
determinat de diferenierile pieei de la o ar la alta. Produsele oferite trebuie
adaptate pieelor i culturilor din zonele respective, nefiind necesar integrarea
ntre diviziile din diferitele zone geografice.
Centrala coordoneaz resursele financiare ale filialelor, organizarea fiind
similar cu o federaie descentralizat.
Asia
S.U.A.
Centrala firmei
America
Latin
Australi
a
Europa
Africa
Structura internaional pe zone geografice
75
Divizia 6
Divizia 5
Divizia 1
Centrala firmei
Divizia 4
Divizia 2
Divizia 3
Structura divizionar pe produse
IMPLEMENTAREA
ORGANIZAIONAL
STRATEGIEI
PRIN
CULTUR
76
PRIN
MANAGEMENTUL
Etapa 5
Etapa 6
Lista forte
List slbiciuni
Strategii SO
Strategii WO
List oportuniti
max - max
min- max
Strategii ST
Strategii SW
List ameninri
max - min
min- min
Factori externi
Etapa 2
Etapa 7
Etapa 3
Analiza S.W.O.T.
II
Dezvoltatrea pieei
1.
Dezvoltatrea pieei
2.
Penetrarea pieei
2.
Penetrarea pieei
3.
Dezvoltare produs
3.
Dezvoltare produs
4.
Integrare orizontal
4.
Integrare n aval
5.
Lichidare parial
5.
Integrare n amonte
6.
Lichidare total
6.
Integrare orizontal
7.
Diversificare concentric
Poziie
Competiional
III
IV
Poziie
competiional
1.
Restrngere
1.
Diversificare concentric
2.
Diversificare concentric
2.
Diversificare orizontal
3.
Diversificare orizontal
3.
Diversificare conglomerat
4.
Diversificare conglomerat
4.
Joint-venture
5.
Lichidare parial
6.
Lichidare total
Organizaiile din cadranul nti au poziia cea mai favorabil i se pot aborda
strategii de expansiune. Cele din cadranul II nu pot participa la competiie ntr-o
manier efectiv, stratregiile intensive fiind cele mai eficiente.
78
Rata de
cretere
a pieei
Stele
Semne de ntrebare
Vaci de muls
Cini
79
Tratarea semnelor de ntrebare este mai dificil deoarece ele vor deveni fie
stele, fie vor fi lichidate. Cinii reprezint afaceri n declin, ce ipun strategii de
restrngere.
Acest model ofer o nou perspectiv, ce utilizeaz clasificrile moderne ale
industriilor pe baza profitabilitii lor i structurii competiionale.
4.7.3 Matricea Royal Dutch Shell
n Europa este uneori ntlnit matricea de direcionare a politicilor sau
matricea Royal Dutch Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o.
Experiena firmei sugereaz n matrice zone cu urmtoarele caracteristici:
zonele cu contur neregulat;
nu exist granie clare ntre diferitele zone;
n unele cazuri, exist suprapuneri ale zonelor.
Robinson reprezint matricea astfel:
Perspectivele sectorului de afaceri
Neatractive
Capabiliti
competiionale ale
unitilor de
Mici
Medii
afaceri
Mari
Lichidare parial
Retragere gradat
Generator de
venituri
Medii
Restrngere gradat
Captivitate
cretere
Cretere
Lider
Atractive
Dubleaz sau
prsete
ncercare grea
Lider
Royal Dutch Shell
80
Prestabilire
standarde
Msurarea
performanei
NU
Comparaia
performan-
Aciune
corectiv
standard
DA
Stop
81
CAPITOLUL 5
STUDIU DE CAZ: ANALIZ SONDAJ PRIVIND OPIUNI
MANAGERIALE STRATEGICE DE BAZ N JUDEUL MURE
I ZONELE LIMITROFE
Prezenta analiz strategic urmrete analiza situaiei actuale, dar i viitoare
a organizaiilor, lucrarea axndu-se n principal pe managementul strategic i
strategiile organizaionale.
Analiza managementului strategic pornete de la definirea misiunii i
obiectivelor organizaiei, continund cu analiza mediului intern i extern al
organizaiei respective. Pe baza informaiilor obinute din aceast analiz se
stabilesc strategiile potrivite la nivel de corporaie, la nivel de afacere i apoi la
nivel funcional.
Prin implementarea unei strategii adecvate situaiei existente, i asigur o
poziie stabil pe pia, obinerea unor avantaje competitive i un profit peste
media tipului de industrie.
Prin prezenta anchet s-a ncercat obinerea unor informaii privind situaia
actual, dar i perspectivele comportamentului strategic al firmelor romneti,
avndu-se n vedere resursele i ali factori ai mediului organizaional intern i
extern.
Analiza statistic s-a realizat pe baza unui chestionar distribuit n judeul
Mure i judeele limitrofe. Chestionarul cuprinde ntrebrile de mai jos, iar
rezultatele acestuia sunt prezentate n graficele i interpretrile ce urmeaz
prezentrii chestionarului.
A) INFORMAII GENERALE
1. Forma de proprietate
Firmele chestionate au fost preponderent din judeele: Mure, Alba, Sibiu i Cluj.
Majoritatea sunt firme private, dar i firme cu capital de stat sau cu participare strin
82
Marea majoritate a firmelor sunt mici, cu vnzri sub 10.000 RON anual. Se observ c doar
11% din firmele chestionate au vnzri anuale mari, ntre 100.000 i 1.000.000 RON.
energie electrica 2
chimie
4
11
constructii
industrie alimentara
poligrafie
105
2
prelucrarea lemnului 5
sticla
textile
26
42
comert, servicii
0
20
40
60
80
100
120
83
4. Funcia ocupat
A. manager general
B. manager tehnic/de
producie
C. alta....................................
84
B. munca n echip
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
D. promovarea produselor/serviciilor/
tehnologiilor
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
85
E. calitatea produselor/serviciilor/
tehnologiilor
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
C) ORGANIZAIA
6. Cum caracterizai urmtoarele elemente de organizare a firmei dvs.?
A. stabilirea unei ierarhii n firm i a
relaiilor de subordonare
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
86
C. resurse informaionale
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
D. resurse umane
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
87
H. preul produselor
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
88
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
B. prospectiv
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
C. defensiv
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
90
91
C. de difereniere
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
D. concentrate pe difereniere
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
92
B. de service
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
93
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6
94
CAPITOLUL 6
ELEMENTE DE SINTEZ
6.1. ELEMENTE DE SINTEZ REFERITOARE LA PARTEA
TEORETIC
Referatul este alctuit din dou pri, una teoretic i una aplicativ,
respectiv un studiu de caz. Prima parte este structurat n patru capitole, astfel:
Primul capitol cuprinde tratarea conceptelor de baz ale managementului
strategic, ncepnd cu evoluia acestora i continund cu explicarea sarcinilor,
rolului i obiectivelor managementului strategic, apoi cu definirea componentelor
strategice ale firmei.
Capitolul doi se axeaz pe analiza situaiei strategice cu cele dou
componente majore ale sale, respectiv analiza mediului extern al organizaiei
(analiza mediului extern general, analiza mediului extern specific) i analiza
mediului intern al acesteia, cu toate componentele ei, respectiv resursele firmei,
capabilitatea acesteia, analiza lanului valoric, a componentelor funcionale precum
i a culturii organizaionale. Concretizarea acestei analize s-a realizat prin tratarea
influenei simultane a meiului sub forma analizei S.W.O.T., model cu ajutorul
cruia poate s-i formuleze strategia de aa natur nct s profite de oportunitile
oferite de mediu, prin valorificarea punctelor tari, i simultan s evite pericolele
oferite de mediu, ascunznd sau minimaliznd slabiciunile organizaiei.
Analiza situaiei mediului intern i extern constituie baza pentru analiza unei
posibile alternative strategice prin care organizaia i va atinge obiectivele i i va
ndeplini misiunea. Deci, urmare fireasc a analizei situaiei strategice, capitolul al
treilea analizeaz tipurile de strategii i alternative strategice. Astfel sunt tratate
strategiile la nivel de corporaie, strategiile generice i alternativele strategice la
nivel funcional.
Capitolul al patrulea
se axeaz pe formularea i implementarea
strategiilor. Sunt tratate aadar o serie de modele de implementare printre care
amintim: implementarea prin modificarea subsistemelor organizaiei, respectiv prin
structura organizaiei, implementarea strategiilor la nivel de afacere (strategia de
costuri joase, strategii difereniate, strategii integrate, concentrate), implementarea
strategiilor firmelor diversificate, a strategiilor internaionale, implementarea
organizaional, prin managementul portofoliului de afaceri, etc.
O prezentare schematic a cercetrii teoretice este ilustrat n figura
urmtoare:
95
Management strategic
- elemente de sintez -
Evoluia conceptelor
Analiza situaiei
strategice
Mediul extern
specific
Analiza alternativelor
strategice. Tipuri de
strategii
Strategii generice
Formularea i
implementarea
strategiilor
Studiu de caz. Analiza sondaj privind opiunile manageriale strategice de baz n judeul Mure i zonele
limitrofe
96
97
fiind destul de mare, iar ritmul de cretere al industriei destul de ridicat, aceste
afaceri sunt n general de tip cash flow sau star.
De asemenea, firmele romneti dezvolt legturi strnse cu furnizorii, dar i
cu clienii, observndu-se n general o diversificare ctre furnizori.
n cazul firmelor mari se recomand definirea unor misiuni i a unor
obiective clare. Analiza mediului intern i extern sunt activiti de mare importan,
deoarece stau la baza adoptrii i implementrii strategiilor adecvate pentru firm.
Aceste strategii confer valoare doar dac se au n vedere elementele menionate.
Managementul strategic permite adaptarea organizaiei la modificrile rapide
ale mediului i chiar direcioneaz activitatea pe termen lung a organizaiei. Un
management strategic eficient confer firmelor posibilitatea obinerii unor avantaje
competitive i a unor propuneri peste media tipului de industrie n care i
desfoar activitatea.
BIBLIOGRAFIE
100
102