Sunteți pe pagina 1din 102

INTRODUCERE

Managementul, ca tiin, cuprinde totalitatea aciunilor i activitilor


existente n cadrul unei uniti economice la un moment dat. n esen,
managementul este cel care combin cele 5 atribute ale sale (previzionarea,
organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea) n vederea creterii
necontenite a eficienei.
Aceste cinci atribute s-au cristalizat n ultima perioad prin efortul
necontenit al specialitilor n domeniu, att din punct de vedere teoretic, ct i
practic.
Literatura de specialitate privete aceste evenimente ca avnd trsturi
particulare, motiv ce confer acestei tiine o pronunat specificitate.
De aceea, esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i
proceselor de management.
Avnd n vedere caracterul aplicativ i cel de specificitate al
managementului, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi sisteme,
metode, tehnici i proceduri n vederea mbinrii i coordonrii ct mai eficiente a
atributelor mai sus menionate.
Managementul strategic este o component a tiinei managementului, de
fapt cea mai dezvoltat i cunoscut.
Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei
gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i
performanei ntr-un mediu concurenial.
Managementul strategic aproape c nu exist n multe organizaii pentru c,
n general, managerii consum cea mai mare parte a timpului pentru a rezolva
problemele de ieri, adic pentru a modifica trecutul, neglijnd astfel viitorul.
Putem spune c trecutul nseamn viitorul, dar viitorul este ntotdeauna
diferit i nseamn evoluie n timp i spaiu.
n concluzie, putem observa c, o neglijare a managementului strategic n
activitatea periodic a unei uniti economice ndeamn de fapt o evoluie lent sau
chiar o stagnare a strategiilor care trebuie luate la nivel de conducere.

CAPITOLUL 1
CONCEPTE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1. EVOLUIA CONCEPTELOR STRATEGIC I MANAGEMENT


STRATEGIC
Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul
managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra
Managementului Strategic iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la
Universitatea Vaderbilt (USA). Asupra a ceea ce definete acest concept, au existat
i exist ncx numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a
prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic,
conceput ca o activitate integral n funcia de prevedere a managementului. Alii
utilizeaz cele dou concepte ca etichete pentru acelai lucru. Cei mai muli
consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a
dezvoltrii calitative a managementului , treapt ce reflect modificrile actuale ale
concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra
teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic
management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, la trecerea de
la simplu la complex.
Dei denumirea oficial de management strategic a aprut relativ trziu,
majoritatea colilor americane de afaceri cuprindeau n planurile lor de nvmnt,
nc din preajma celui deal doilea rzboi mondial, un curs de politica afacerilor
business policy. Denumirile cursului erau i se mai pstreaz nc diferite, n
virtutea tradiiei: politica afacerilor, planificare strategic, strategia corporaiei,
politica general a ntreprinderii, pilotajul strategic al ntreprinderii (ultimele dou
denumiri sunt utilizate mai frecvent n Frana), dar coninutul tinde spre
uniformizare.
Dac termenul management s-a banalizat prin utilizare curent ntr-un
context care semnific conducere, termenul strategie necesit un studiu mai
atent.
Strategos era titulatura unuia din cei zece magistrai supremi alei pentru
un an n Atena antic. Apoi a dobndit semnificaia general cu referire la rolul de
conductor de armat n unele orae-stat ale Greciei antice (n greaca veche stratos
= armat, iar ergos = conductor).
Pe timpul lui Pericle (450 .e.n.), rolul implic trsturi preponderent
administrative, dar pe timpul lui Alexandru Macedon (330 .e.n.), el se referea la
capacitatea de a utliza fora militar ntr-o confruntare i de a creea un sistem de
guvernare global (Quinn, 1980).

Cum din aceeai familie de cuvinte strategos nseamn planificarea


distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor (Desreumaux, 1993),
pentru termenul modern strategie apare logic sensul de arta de a conduce un
rzboi. Termenul s-a ncetenit n vocabularul militar, iar pe msur ce societatea
s-a dezvoltat i a crescut n complexitate au aprut o serie de idei i concepte
politico-militare care au format un corp coerent de principii strategice. O serie de
mari teoreticieni s-au practicieni ai tiinelor politice i ai artei militare ca: DunTzi, Machiavelli, Napoleon, Von Clausewitz, Foch, Montgomery, Stalin, Mao TseTung, au sintetizat experiena proprie i pe cea a predecesorilor n lucrri de
referin.
Principiile de baz ale strategiei politico-militare ale lumii antice le regsim
n dezvoltarea pe termen lung a marilor organizaii contemporane societi
comerciale (firme) sau alte tipuri de organizaii (fundaii, organizaii religioase,
etc). Combinate cu elemente introduse de tehnologia actual i sistemul de valori.
Este util analizat prin comparaie o btlie sau o campanie militar a lumii antice
ori a primului rzboi mondial cu dezvoltarea unei firme ca General Motors sau
Honda. Analogiile sunt evidente i eseniale, dei diferena temporal este
consistent.
n prezent, termenul strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n
funcie de domeniul de studiu, de exemplu:
n domeniul militar: strategia este parte component a artei militare,
care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i
operaiilor militare (Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, 1996: 1024);
n domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei jocurilor este
un plan complet, un plan care specific ce opiuni va avea juctorul n orice
situaie posibil (Von Newmann i Morgesten, 1996:79).
n domeniul managementului, fiecare autor semnificativ a dat termenului o
definiie adaptat viziunii sale. Strategia este:
determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei
organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge (Chandler,
1962);
sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea
acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea
sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre,
ca i tipului de firm care dorete s devin (Andrews, 1971);
mod de fundamentare a desfurrii actuale i preconizate a resurselor i
de nteraciune cu mediul, indicnd cum organizaia i va atinge
obiectivele (Hofel i Schendel, 1978),
calea prin care se realizeaz obiectivele organizaiei (Hatten i Hatten,
1980);
un model sau plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore
ale organizaiei, politicile i etapele aciunii (Quinn, 1980).
Dei formulrile sunt diferite, cteva elemente se regsesc n marea
majoritate a definiiilor: existena unor obiective ale organizaiei ce marcheaz
3

sensul devenirii acesteia, termenul lung asociat obiectivelor i un proces de alocare


a resurselor pentru realizarea obiectivelor.
Strategia unei organizaii alctuiete aciunile i demersurile produse de
management pentru a face organizaia prosper i performant. Strategia este de
fapt, abilitatea pentru afaceri. Managerii indic strategiile care ndrum o
organizaie cum s-i conduc afacerile i cum i va realiza obiectivele i inta.
Pregtirea i aplicarea unei strategii pentru afaceri este inima funcionrii
managementului. Este adevrat c o buna strategie i o bun implementare a a
cesteia sunt cele mai merituoase semne ale unui bun manager.
Henri Mintzberg realizeaz o analiz cuprinztoare a termenului strategie
domeniul managementului i definete strategia n 5 moduri:
plan (de aciune);
stratagem (manevra de pclire);
un model de comportament;
poziie;
perspectiv;
Strategia este un plan pentru c formeaz contient o orientare a cursului
aciunii pentru abordarea unei situaii; dar poate fi i o manevr de pclire a
oponentului o stratagem, realizat cu scopul de a obine un avantaj asupra
acestuia. Rolul stratagemei este sa descurajeze oponentul n ntreprinderea unei
aciuni care ar deranja propria aciune.
Strategia este un exemplu sau un model de comportament ntr-un context
dat. Conform acestei definiii, strategi, cu intenie sau fr, reprezint o consisten
n comportament. Consistena fixeaz n fapt strategia, lipsa consistenei implicnd
contrariul, adic lipsa strategiei.
Strategia este o poziie, un mod de organizare n ceea ce se cheam mediul
nconjurtor n teoriile managementului.
Strategia realizeaz armonizarea mediului intern al organizaiei cu mediul
nconjurtor. Dac poziia implic i ideea preselectrii i a tendinei de ocupare
a acesteia n condiiile existenei unui mediu competiional, cu posibilitatea
confruntrii sau cooperrii ntr-o form oarecare, atunci strategia poate fi perceput
n termenii tiinifici ai teoriei jocurilor.
Strategia este o perspectiv, un mod al organizaiei de a reflecta prin
caracterul sau lumea extern. Noiunea este definit ca mare strategie de ctre
militari, cultur de ctre antropologie i ideologie de ctre sociologi.
Teoreticienii managementului fixeaz noiunea n termeni ca teorie a afacerii sau
fora conductoare (driving force). Definiia pune accent pe ideea unei valori a
organizaiei generate de suma membrilor acesteia, nu de ctre o persoan anume
sau de ctre un lider cu o personalitate deosebit. Valoarea se afl n mintea
colectiv, indivizi unii de o gndire i/sau un comportament comun. n fapt,
strategia este un concept, o abstracie ce exist doar n mintea cuiva.
Modurile de definire ale strategiei de ctre Mintzberg sunt compatibile ntre
ele i permit evitarea unei confuzii generate de o definiie prea rigid care s intre
n contradicie cu practica. Pentru fiecare dintre ele gsim argumente pro i contra,
4

dar rmne important abordarea multi-direcional n spiritul postulrii


inexistenei unei soluii singulare optime one best way pentru orice problem
teoretic de management.
Abordarea lui Mintzberg este cu att mai util cu ct dicionarele explicative
utilizate n prim instan de ctre cei ce cerceteaz termenul, nu ofer pentru
strategie o explicaie satisfctoare adaptat teoriei managementului.
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (Ed.II, 1996:1024) face referiri
petru acest termen doar la domeniul militar, iar pentru adjectivul strategie
reinem ca util pentru contextul managerial, sensul de potrivit, oportun (ntr-o
mprejurare dat). Limba romn a preluat toate elementele acestei familii de
cuvinte din limba francez.
n limba francez, Petit Larouse (Ed.1995) explic termenul (exceptnd
referirile la domeniul militar) ca fiind arta de a coordona aciunile, de a manevra
abil pentru atingerea unui scop sau ca referire la teoria jocurilor de matematic.
n limba englez, Dicionarul Enciclopedic American Webster ofer doar o
explicaie cu referire la domeniul militar.
Dup explicarea termenilor strategie i strategic se poate defini
managementul strategic ca fiind procesul managerial de formulare i implementare
a unei strategii.
Ca i n cazul termenului strategic, pentru management tsrategic exist o
varietate de definiii care sugereaz direcia de interes a autorului respectiv. n
majoritatea cazurilor se face referire, sub o form explicit sau implicit, la un
proces i la o strategie. Astfel, manegementul strategic este:
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i
performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente a
unei continue evaluri a strategiei(Ruie i Holland, 1986);
arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale
corecte, care permit unei organizaii s-i ating obiectivele(David,
1989);
procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului
nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii,
implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective
n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983);
un proces de conducere cuprinztor i continuu care ajut la formularea
i implentarea efectiv a strategiilor i care asigur punerea de acord a
organizaiei cu mediul ei, n vederea realizrii obiectivelor strategice;
reprezint un set complet de decizii i aciuni, necesar pentru ca o firm
s realizeze competitivitatea strategic, precum i o rat a profitului peste
medie.

INTRRI STRATEGICE

Din mediul extern

Din mediul intern

INTENIA STRATEGIC
MISIUNEA STRATEGIC

ACIUNI STRATEGICE
FORMULAREA STRATEGIEI
Strategia la nivel de afacere
Dinamicile competitive
Strategia la nivel de organizaie
Strategii de achiziie i restructurare
Strategii internaionale

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Gestiunea organizaiei
Structur i control
Leadeship strategic
Progresul tehnic i inovaia

REZULTATE STRATEGICE

Competitivitatea strategic, cu o rat a profitului peste media tipului de industrie


Procesul de management strategic

1.2. CELE 5 SARCINI ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC


Luarea deciziei, implementarea, sunt funcii ale managerilor alctuite din 5
componente independente:
1. realizarea unei noiuni (a unui concept) despre afaceri i formarea unei
viziuni despre cum trebuie conduc o organizaie de fapt, stabilirea
unui scop al organizaiei pe termen lung i definirea misiunii;
2.
transformarea misiunii n obiective specifice;
3.
aplicarea unei strategii care s realizeze performanele urmrite;
4.
implementarea i executarea strategiei alese eficient i efectiv;
5.
evaluarea performanelor, analizarea situaiei, iniierea corectrilor
i adaptrilor n misiune, obiective, strategie sau implementare n
experiena actual, schimbarea condiiilor, noi idei i noi oportuniti.
mpreun aceste cinci componente definesc termenul de management strategic. Un
model de proces este indicat n figura urmtoare:

Sarcina 1

Sarcina 2

Sarcina 3

Sarcina 4

Sarcina 5

Definirea
afacerii i
indicarea
misiunii

Cadrul
obiectivelor

Aplicarea strategiei
care realizeaz
performanele
urmrite

Implementarea i
execuia strategiei

Evaluarea
performanelor
Analiza situaiei
Iniierea corectrii

Imbuntirea /
schimbarea
necesitilor

Imbuntirea /
schimbarea
necesitilor

Revizuirea
necesitilo
r

Revizuirea
necesitilor

Rentoarcerea la
sarcinile 1,2,3 sau
4 a necesitilor

MANAGEMENT STRATEGIC

Procesul managementului strategic este ireversibil deoarece fiecare din cele


cinci sarcini menionate solicit o evaluare constant i o decizie care s continue
cu aceleai obiecte sau s fac schimbri. Nimic nu este hotrtor, toate aciunile
precedente fiind subiecte att de modificare ct i de condiionare n schimbarea
mediului de afaceri, precum i ci neprevzute de mbuntire.
Managementul strategic este un proces complex aflat ntr-o continu
micare. Schimbrile n situaia organizaiei din interior, exterior sau amndou,
conduc constant la ajustri strategice.
Sarcina de evaluare a performanei i iniierea ajustrilor corective constituie
sfritul i nceputul ciclului managementului strategic. Evoluia evenimentelor
interne sau externe garanteaz revizia n cele 5 componente anterioare, mai
devreme sau mai trziu. n management este ntotdeauna hotrtor s continui
pentru o performan mai buna, s gseti ci de mbuntire a strategiei existente
i metode de aplicare a acestora. Condiiile externe de schimbare, aduc n plus, un
impuls necesar pentru revizuirile periodice n misiunea campaniei, n obiectivele
performante, n strategie i n abordarea ei. Ajustrile uzuale implic o reglare fin,
dar pot aprea ocazii de reorientare strategic major, uneori determinat de
dezvoltrile externe semnificative i, alteori de performanele financiare.
Managerii strategici trebuie s fie suficient de concentrai asupra situaiei, s
detecteze cnd condiiile de schimbare solicit un rspuns strategic i cnd nu.
1.3. COMPONENTELE STRATEGIEI UNEI FIRME
Planificarea strategic, mpreun cu managementul strategic, contribuie la
realizarea unor performane remarcabile ale organizaiei, constituind n acelai
timp i un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care se
desfoar n prezent, activitatea firmelor. Folosind managementul strategic,
firmele lupt pentru obinerea unor rezultate competitive precum i a unui profit
peste medie. Se poate afirma c managementul strategic constituie o important
ameninare a sfritului de secol XX: schimbarea.

Schimbarea este perceput att la nivelul mediului nconjurtor al


organizaiei ct i la nivelul intern, avnd presiuni ce afecteaz stabilitatea i
continuitatea mediului. Aceste presiuni se manifest deferit, de la o organizaie la
alta, ca mod, intensitate i desfurate n timp.
Eforturi de a realiza
succesul strategiei.

Eforturi de a face
schimbri n
strategie

Aciuni care s rspund schimbrilor condiiilor industriale


(schimbarea modelelor de cerere, noi regulamente guvernamentale,
globalizarea concurenei, instabilitatea ratei de schimb, intrarea sau
ieirea de noi competitori).

Aciuni de a diversifica
veniturile companiei i de a
intracomplet n industrii noi.

Aciuni de cooperare cu
companii specifice, de
rezolvare a problemelor i
strategii legate de
problemele interne ale
firmei.

Aciuni care s duc la capitalizarea


firmei bazndu-se pe noile oportunii
(noi tehnologii, inovarea produsului,
ansa de a achiziiona o firm rival, noi
contracte care s deschid perspectivele
unei noi intrri pe pia).

ablonul aciunilor
i
demersurilor care
descriu strategia
organizaiei

Aciuni ofensive
permanente pentru
intrarea n poziia
competitoare a
firmei pe termen
lung i a-i asigura
un avantaj
competitiv.

Aciuni defensive care s


vin n ntmpinarea
aciunilor firmelor strine
sau din aceeai ar.

Aciuni care s
mbunteasc
rata profitului
pe termen
.scurt.

Aciuni i demersuri n zona


activitilor funcionale care
definesc modul de conducere
al fiecrei funcii.

Componentele strategiei unei firme

CAPITOLUL 2
ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE
Analiza este punctul de pornire critic m gndirea strategic
KENNETH R. ANDREWS

Strickland afirma despre calitatea strategiei c este un exerciiu de analiz i


nu o activitate unde managerii pot s reueasc prin eforturi bine stabilite i
creativitate. Judecata despre ce strategie s urmezi ar trebui s fie bazat la modul
ideal pe valoarea mediului extern al unei firme i pe situaia intern.
Din punctul de vedere al abordrii unei strategii, scopul analizei situaiei este
de a determina schimbrile mediului extern sau intern au unei companii care vor
afecta n mod direct opiunile i oportunitile strategice.
Prin analiza mediului se realizeaz o monitorizare a evenimentelor curente
din cadrul mediului n care firma funcioneaz, precum i previzionarea viitoarelor
evoluii ale acestuia. Prin termenul mediu se nelege totalitatea condiiilor i
evoluiilor externe i interne care formeaz cadrul de aciune al organizaiei. n
figura urmtoare, autorul Constantinescu D.A. prezint locul procesului de analiz
a mediului n raport cu celelalte activiti de planificare i analiz.
Concepia
managementului
privind strategia

Analiza mediului

Elaborarea strategiei

Analiza problemelor

Program de repartizare
a resurselor

Analiza intern i
a resurselor

Elaborarea strategiei

Locul procesului de analiz a mediului n raport cu celelalte activiti de planificare i analiz

Organizaiile sunt sisteme deschise. ntr-o organizaie, conceput ca sistem,


intr resursele i ies produse, servicii, etc, iar mediul influeneaz sistemul prin
feed-back. Componentele mediului organizaional sunt artate n figura urmtoare:
Mediul organizaional

Mediul extern

General

Mediul intern

Specific
Componentele mediului organizaional

Elementele mediului care afecteaz organizaia sunt prezentate n figura


urmtoare:

Condiii
internaionale

Condiii
ecomomice

Proprietari

Sindicate
Condiii
politicolegale

Regulamente

Concuren

ORGANIZAIA
- conducerea
- angajaii
- cultura
organizaiei

Clieni

Condiii
tehnologice

Furnizori

Parteneri

Condiii socio-culturale

Organizaia i elementele de mediu care o afecteaz

2.1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL ORGANIZAIEI


Orice organizaie este afectat ntr-o mai mare sau mic msur de
schimbrile mediului nconjurtor sau extern, indifferent de caracteristicile sau
mrimea ei.
Prin mediul nconjurtor (extern) al unei organizaii se ntelege totalitatea
elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara organizaiei care o afecteaz ntrun fel sau altul.
Problema fundamental a analizei mediului nconjurtor este de a nelege
modul n care acest mediu influeneaz organizaia i, lucru mai dificil, modul n
care o va face n viitor. Analiza mediului nconjurtor se va ax ape tri direcii
principale:
analiza mediului nconjurtor general;
analiza mediului nconjurtor specific;
analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
10

2.1.1. Analiza mediului nconjurtor general


Mediul nconjurtor general cuprinde elemente externe (tendine i
condiionri) care afecteaz n mod relative uniform un numr mare de organizaii
i are influen indirect asupra organizaiei de referin, n timp ce influena
invers este nesemnificativ. Elementele mediului extern general, precum i a celui
specific, sunt prezentate n figura urmtoare:
MEDIUL EXTERN
GENERAL

SPECIFIC

1. Demografic

Pericolul de noi intrri

2. Economic

Fora furnizorilor

3. Politico-legal

Fora cumprtorilor

4. Socio-cultural

Produse de substituie

5. Tehnologic

Intensificarea concurenei

Mediul extern al firmei

2.1.1.1. Componenta demografic


Segmentul demographic se refer la mrimea populaiei, structura pe vrste,
distribuia geografic, structura etnic, i distribuia veniturilor. Specialitii
recomand analizarea acestui segment n funcie de implicarea firmei la nivel
global sau la nivel de ar.
Mrimea populaiei unui stat - este determinat de ratele natalitii i
mortalitii. Spre deosebire de rile avansate, unde rata natalitii este negativ, iar
guvernele stimuleaz imigrarea, n rile lumii a treia, natalitatea fiind ridicat,
duce la epuizarea resurselor lor naturale i, implicit, la reducerea nivelului de trai al
acestor naiuni.
Structura pe vrste a populaiei ca urmare a scderii natalitii i a creterii
speranei de via, n multe ri dezvoltate se nregistreaz o cretere a vrstei
medii a populaiei. Acest lucru stimuleaz firmele n oferirea de prduse i servicii
destinate populaiei de vrsta a treia.
Distruibuia geografic a populaiei se impune a fi analizat n condiiile
globalizrii, determinndu-se distribuia teritorial pe provincii, urban, rural, etc. la
nivelul unei ri.
Structura etnic a populaiei este important pentru activitatea firmelor
deoarece acestea vor oferi produse i servicii care satisfac nevoile i interesele
diferitelor grupuri entice. De asemenea, la angajare trebuie s se aib n vedere
apartenena etnic, datorit diferenelor socio-culturale ale acestor grupuri entice.
Distribuia veniturilor influeneaz puterea de cumprare a diferitelor
grupuri ale populaiei.
11

2.1.1.2 Componenta economic


Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care
opereaz o organizaie. Determinarea corect etapei din ciclul economic n care se
afla la un moment dat economia naional va face posibil ajustarea
corespunztoare a activitiilor unei organizaii, cunoscndu-se relaia care exist
n aceast etap ntre elemente ca:
o utilizarea forei de munc;
o nivelul dobnzilor;
o venituri disponibile;
o inflaia;
o indicatori de cretere economic.
ntre ciclul economic mondial i cel al anumitor zone sau state pot s existe
diferene sau decalaje temporare. Chiar dac economia mondial este n recesiune,
economia naional a unui stat poate s se afle ntr-o conjunctur favorabil.
Aceste diferene pot s existe n ceea ce privete anumite sectoare ale economiei.
Exist industrii care sunt immune la ciclul lumii afacerilor sau pentru care
perioada de boom se suprapune cu perioada de depresiune general. Pe de alt
parte, sunt industrii n care ciclul general apare amplificat, o depresiune
traducndu-se printr-o scdere dramatic a cererii pentru un anumit produs.
Exist ns i ali factori economici majori care influeneaz activitatea
organizaiilor. Astfel de factori economici care trebuie avui n vedere la analiza
mediului extern sunt prezentai n urmtorul tabel:
FACTORI ECONOMICI

Rata dobnzii
Rata inflaiei

Cursurile de schimb valutar

Deficitul (balana) bugetar()

Disponibilitatea creditului

Produsul naional brut i alti indicatori


macroeconomici

Metodele de consum ale populaiei

Rata omajului

Nivelul productivitii muncii


Tendine bursiere
Tendine economice ale marilor puteri
economice
Politica fiscal
Politica economic a organismelor
internaionale de interes
Fluctuaia preurilor
Venitul disponibil
Factorii economici ai mediului extern

2.1.1.3 Componente politico-legale


Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal i politic n
care opereaz organizaia. Cadrul legal este constituit din totalitatea legilor i
reglementrilor, ca i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora.
Componenta politic este reprezentat de sistemul relaional creat de puterea
politic personalizat, n special de guvern i lumea afacerilor. Percepia general
este ca guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor dect
cele de stnga.
12

n esen, mediul politico-legal are n vedere influena firmelor i a altor


organizaii asupra statului, precum i influena acestuia asupra firmelor i
organizaiilor.
Stabilirea situaiei politice a unui stat asigur ordinea social, precum i
crearea unui spaiu adecvat dezvoltrii afacerilor. Constituia, legile, ordonanele
guvernamentale i alte reglementri n vigoare sunt importante din urmtoarele trei
motive:
impune constrngeri legale inevitabile pentru organizaie (ce au voie
i ce nu au voie s fac organizaiile);
msura n care aceast component politico-legal este pentru sau
mpotriva afacerilor, precum i influena semnificativ pe care o are asupra
politicii de management (concurena neloial, impozitele, etc);
asigurarea stabilitii pe termen lung este foarte important, deoarece
companiile strine vor investi doar n acele ri care au o stabilitate politic i unde
exist sigurana investiiilor pe termen lung.
Poziia puterii politice executiv-legislativ-justiie de ncurajare sau
descurajare a afacerilor va avea ca efect asumarea, respectiv evitarea unor riscuri
de ctre un ntreprinztor. Datorit faptului c n prezent investiiile n acest
domeniu au crecut, iar recuperarea lor necesit un timp ndelungat, este necesar
existena unui climat care s ofere garanie. Cei mai uzuali factori politico-legali
sunt prezeni n figura urmtoare:
FACTORI POLITICO-LEGALI
Legislaia comercial
Legislaia privind patentele de intervenie
i copyright
Regimul taxelor i impozitelor
Legislaia privind pretecia mediului
Reglementrile guvernamentale
Reglementrile de import-export
Activitatea partidelor politice
Nivelul cheltuielilor de aprare

Legislaia muncii
Legislaia antimonopolist
Politica monetar i valutar
Politica bugetar
Politica fiscal
Influena alegerilor locale i/sau generale
Condiiile politice din rile vecine
Echilibrul puterilor n stat
Relaia sindicat patronat - guvern
Factorii politico-legali ai mediului extern

2.1.1.4 Componenta socio-cultural


Mediul socio-cultural este constituit de modelele de comportament
individual i de grup, ce reflect atitudini, obiceiuri. Toate acestea constituie factori
hotrtori ai unei societi i au adesea ca efect modificri n alte domenii
demografic, economic, politico-legal i tehnologic.
Firmele trebuie s neleag i s identifice modificrile care apar n
domeniul atitudinilor i comportamentelor sociale i a altor valori culturale. n
multe situaii, efectele acestor modificri sunt greu de analizat. Spre exemplu,
schimbarea atitudinii copiilor i tinerilor fa de anumite sectoare de pregtire
colar are consecine greu de prevzut. n Japonia, tineii prsesc n numr tot mai
13

mare modelele tradiionale, preferndu-le pe cele occidentale. n S.U.A. sunt


preferate colile de business celor de inginerie, iar n Romnia dup 1989 exista un
interes exploziv pentru tiinele socio-economice. n mod curios, numrul
analfabeilor este n cretere, marcnd dezinteresul pentru coal, ntr-un secol n
care informaiile transmise ntr-un sistem educaional instituionalizat constituie o
condiie esenial a reuitei individuale.
Procesele socio-culturale sunt importante pentru c determin produsele,
serviciile i standardele dup care se conduce societatea. Ali factori socio-culturali
care influeneaz activitatea firmelor sunt urmtorii:
FACTORI SOCIO-CULTURALI
Atitudinea populaiei fa de afaceri
Atitudinea fat de munc
Atitudinea fa de guvern i alte forme de
administraie
Rata natalitii i mortalitii
Numrul de familii i tendina acestora
Sperana de via
Stilul de via
Securitatea social
Problemele entice
Atitudinea fa de economisirea banilor
Rolul sexelor

Atitudinea fa de investitori
Nivelul educaional
Timpul disponibil afectat distraciei
Atitudinea fa de calitatea produselor
Controlul polurii i atitudinea populaiei
Migrarea intern
Imigraia
Problemele sociale
Atitudinea fa de religie
Atitudinea fa de minoriti i rase,
naionalitate i altele
Atitudini fa de conservarea resurselor
Factorii socio-culturali ai mediului extern

2.1.1.5 Componenta tehnologic


Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc
tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezint un set de procese prin care o
combinaie de resurse oarecare de intrare sunt transformate n produse.
Aceste procese sunt strns legate de descoperiri i inovaii cu un impact
dramatic asupra organizaiilor: superconductivitatea, microprocesorul, bioenergia,
robotica, laserul, fibra optic i multe altele. n acelai timp, tehnologia actual
echivaleaz i cu mbuntirea continu a materialelor de baz, a proiectrii, a
metodelor sau sistemelor de gestiune sau control.
Capacitatea de a transpune n practic o ide i de a transforma o invenie
ntr-un produs care se adreseaz unui public larg a fcut ca mediul tehnologic s fie
afectat de un nalt grad de schimbare. n plus, impactul unei inovaii se transmite
rapid att pe un spaiu geografic larg, ct i n alte diverse domeniisau sectoare de
activitate.
naintarea tehnologic poate schimba n mod dramatic peisajul unei
industrii, fcnd posibil producerea de produse noi/i sau mai bune la un pre mai
sczut i dezvolt, astfel, frontiere industriale noi. Schimbrile tehnologice pot, de
asemenea, s influeneze cerinele de capital, mrimile minime eficiente,
necesitatea integrrii verticale i nsuirea i experimentarea efectelor de curb.
14

Noile tehnologii i inovaii, ajungnd rapid n producie, faciliteaz


realizarea produselor noi, simultan cu generarea nevoii pentru consumul lor. Acest
fapt conduce la inversarea ordinii de abordare logic a relaiei marketing-producie
n ultimele decenii. Deci se poate afirma c se produce ceea ce rezult din
exercitarea presiunii schimbrilor tehnologice, generndu-se ulterior piaa.
n present, descoperirea i exploatarea oportuniilor tehnologice intr n
atenia managementului superior i a strategitilor organizaiei. Ctiva dintre cei
mai importani factori ai mediului sunt prezentai n figura urmtoare:
FACTORI TEHNOLOGICI

Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare


Concentrarea industriei asupra tehnologiei
Ritmul de apariie al investiiilor
Numrul de patente i natura acestora
Viteza de transfer a tehnologiilor
Rata de nnoire a produselor

Rata de nnoire a echipamentelor


Rata de nlocuire a capacitilor de producie
Calitatea sistemului de telecomunicaii
Dotarea tehnic a produciei
Dotarea cu echipamente de calcul
ncadrarea cu personal tehnic
Factorii tehnologici ai mediului extern

Trsturile principale ale mediului nconjurtor general sunt sugerate de toi


factorii prezentai anterior:
1. diversitatea mediului de activitate este rezultatul combinrii factorilor
aprui la un moment dat. De obicei, efectele acestei trsturi sunt resimite mai
accentuat n cadrul firmelor multinaionale;
2. interconectarea factorilor care acioneaz asupra firmei creeaz efecte
complexe care nu pot fi atribuite unui anume factor dificil. Relaia cauz-efect este
complex de utilizat i de neles;
3. cantitatea de informaie este n continu cretere, dar insuficien pentru
reducerea incertitudinii efectelor deciziilor luate pe baza acestor informaii;
4. dinamica factorilor face imposibil previzionarea situaiei mediului. Se
impune utilizarea unor modele ale mediului nconjurtor i a unei abordri
structurate a factorilor pentru realizarea unei previzionri corespunztoare.
2.1.2 Abordarea lui Porter
Profitul potenial i intensitatea competiiei sunt determinate de cele cinci
fore ale lui Porter, prezentate n figura urmtoare:

15

FURNIZORI

Pericol de noi intrri

Competiia de pre
Inovaia de produs
Produse difereniate

CLIENI

INTENSITATEA
COMPETIIEI

Puterea de negociere

Purerea de negociere

INTRRI POTENIALE

PRODUSE DE SUBSTITUIE
Pericol de produse de substituie
Cele cinci fore ale lui Porter

2.1.2.1 Pericolul de noi intrri pe pia


Noile intrri reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s
concureze firmele dj existente ntr-o industrie.
n majoritatea cazurilor, noi intrai dispun de resurse importnante.
Manifestndu-i dorina de ctig, ele vor fora firmele deja existente s devin mai
competitive i eficiente pentru a reduce astfel preul produselor lor. Adesea
barierele pentru noii intrai pe pia i reaciile de rspuns ale firmelor existente
constituie doi factori importani care influeniaz direct profitabilitatea noilor
intrai pe pia.
Firmele deja existente pe pia ncearc s impun bariere la intrarea pe pia
a firmelor, iar firmele care doresc s intre pe pia caut aceste piee unde barierele
de intrare sunt mai mici. Cele mai importante bariere la intrarea pe pia a noilor
venii sunt tratate de majoritatea autorilor i sunt prezentate n continuare:
Volumul populaiei crescnd ntr-o anumit perioad de timp, determin
reducerea costurilor unitare, constituind un avantaj important al produciei de serie
mare sau de mas. Realizarea unui volum mic de producie constituie un
dezavantaj major al noilor intrai datorit costurilor de producie mari.
Riscul este crescut chiar i n cazul unei producii de serie mare i de mas
datorit reaciei puternice a firmelor deja existente pe pia.
Unicitatea produsului i loialitatea consumatorului n timp,
consumatorii vor percepe produsul ca fiind unic, ceea ce este rezultatul loialitii
consumatorului care va adera la marca acelui produs.
Noi intrai pe pia au nevoie de resurse financiare crescute pentru a putea
nvinge aceast loialitate. nlturarea acestei lolialiti se realizeaz n majoritatea
cazurilor prin oferirea unor produse la preuri mai mici, n multe cazuri realiznduse chiar pierderi pe termen scurt.

16

Capitalul necesar numeroase domenii necesit investiii iniiale


inseminate pentru cercetare-dezvoltare, reclam, reea de distribuie, precum i
asigurarea capitalului circulant i a facilitilor de producie.
Accesul la canalele de distribuie firmele nou intrate pe pia sunt
mpiedicate n multe cazuri de a ajunge la consumator datorit lanurilor de
distribuie ale concurenilor existeni. Noii intri sunt forai s aplice programe
promoionale costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie.
Costurile de substituie sunt costuri pe care cumprtorii i le asum
atunci cnd cumpr de la furnizori diferii. Dac aceste costuri sunt ridicate, noii
intrai trebuie s ofere cumprtorilor produse mai bune sau la un pre mult mai
mic.
Avantajele de cost independente de mrimea produciei firmele
existente dispunde avantaje de cost, care nu pot fi nregistrate de noii intrai.
Acestia din urm trebuie s-i gseasc modaliti de reducere sau de obinere a
avantajelor firmelor deja existente.
Politica guvernamental Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe
pia prin acordarea de licene, autorizaii de funcionare sau impunerea unor
standarde de calitate.
Reacia competitorilor existeni pe pia o companie care a hotrt c
poate nvinge barierele existenei pe pia trebuie s ia decizia final de intrare pe
acea pia i pe baza anticiprii reaciei concurenilor existeni.
Decizia de intrare pe pia ar putea fi amnat dac se ateapt ca reacia
competitorilor s fie rapid. Reacia poate aprea de la oricare din firmele
existente, fie c dispune sau nu de resurse considerabile.
2.1.2.2. Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de negociere a furnizorilor se poate manifesta prin creterea
preurilor sau prin reducerea calitii produselor livrate. Puterea crete dac:
resursa respectiv este important pentru firm;
numrul furnizorilor este redus;
nu exist produse de substituie sau alte alternative pentru cumprtor;
costurile de substituie sunt nalte;
exist pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea beneficiarului.
2.1.2.3. Puterea de negociere a consumatorilor
Cumprtori pot exercita presiuni asupra firmei care le furnizeaz produsele.
Puterea cumprtorilor este mai mare dac:
achiziioneaz o cantitate mare de produse;
produsul este standardizat i consturile implicite de schimbare a
furnizorului sunt mici;
produsul cumprat este o parte semnificativ din costurile
cumprtorului.
17

n unele afaceri, sistemul confer o putere deosebit verigilor de distribuie


final. Dac preul produsului este relative mare consumatorul va fii sensibil la
variaiile de pre.
2.1.2.4. Pericolul produselor de substituie
Produsele de substituie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n
lucul unui anumit produs (exemplu: se poate utiliza faxul n locul telefonului).
Profitabilitatea substitutului este cu att mai mare cu ct raportul pre-performan
est mai avantajos pentru noul produs.
Din punct de vedere strategic, Porter considera c cele mai importante
produse de substituie sunt generate de industriile cu profiluri nalte, dar i de cele
ce mbuntesc raportul pre-performane (Porter,1979)
n industriile unde nu exist produse de substituie se obin profituri nalte,
iar n cazul celorlalte industrii meninerea pe pia este condiionat de meninerea
unor preuri reduse.
2.1.2.5. Nivelul rivalitii
Nivelul rivalitii este dat de intensitatea concurenei ntr-o industrie, adic
de lupta pentru un segment de pia ct mai mare sau pentru ocuparea unui anumit
segment.
n cazul unui numr mare de mrimi apropiate, a unor produse nedifereniate
sau a unei piee aflate n cretere lent, respective existen n unele momente a
unor supracapaciti de producie, rivalitatea este foarte ridicat. Nemulumirea
competitorilor legat de piaa pe care o dein influeneaz direct rivalitatea. Dac
ntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar,
nivelul rivalitii scade.
Porter prezint toate aceste cinci fore, sub form schematic, astfel:

18

BARIERE DE INTRARE

Indetitate de marc
Economia de scar
Costuri de transfer
Capital necesar
Acces la distribuie
Avantaje absolute de cost
- efectele curbei de cost
- acces la resurse
- costul redus al proiectrii produsului iniial
Politica guvernamental
Represaliile celorlali productori

DETERMINANI AI
PUTERII FURNIZORILOR
Diferenierea intrrilor
Costuri de transfer ale
furnizorilor
Prezena intrrilor de
substituie
Concentrarea furnizorilor
Importana volumului
produciei
Costul relative al furnizrii n
industrie
Impactul intrrilor asupra
costului sau diferenierii
Ameninarea cu intrarea n
aval sau amonte
Cadrul industriei

DETERMINAREA RIVALITII

Creterea industriei
Costuri fixe/valoare adugat
Intermitena supracapacitii
Identitate de marc
Diferenierea produsului
Costuri de transfer
Complexitate informaional
Diversitatea competitorilor
Bariere de ieire

DETERMINANI AI
AMENINRII CU
PRODUSE DE
SUBSTITUIE

DETERMINANI AI
PUTERII
CONSUMATORILOR

Costuri de transfer
nclinaia consumatorilor
spre produse de substituie
Relaia pre-performan

Concentrarea consumatorilor
fa de concentrarea firmelor
Volumul cumprat
Costuri de transfer, rapoarte
la costurile de transfer ale
firmei
Informarea consumatorilor
Integrarea n amonte
Produse de substituie
Diferenierea produselor
Identitate de mas
Profitul consumatorilor
Recompense pentru
decideni

2.1.3 Analiza industriei


Mediul industrial se refer la o anumit ramur industrial, format dintr-un
grup de firme care produc produse apropiate. Prin competiie, firmele se
influeneaz una pe cealalt. Mediul extern specific (industrial) influeneaz mult
mai direct competitivitatea strategic i profitabilitatea firmei.Analiza industriei
trebuie realizat cu foarte mare atenie, iar sursele informaiilor i datelor trebuie s
fie multiple. De obicei, analitii se concentreaz pe problemele importante,
elimindu-le pe cele irelevante pentru procesele de elaborare a strategiei.
O industrie neatractiv se caracterizeaz prin:
19

bariere slabe la intrare;


puterea de negociere puternic a furnizorilor i cumprtorilor;
rivalitatea intens ntre firme;
pericole competitive puternice ale produselor de substituie.
O industrie atractiv se caracterizeaz prin:
bariere puternice la intrare;
putere slab de negociere a furnizorilor i cumprtorilor;
puine pericole competitive ale produselor de substituie;
rivalitatea moderat ntre firme.
Managerii de la nivelul superior, prin nelegerea structurii industriei n care
activeaz, vor putea adopta idei strategice competitive princare vor putea asigura
succesul firmei pe pia.
2.1.4 Grupurile strategice
Un grup strategic este dat de un grup de firme dintr-o anumit industrie, care
au aceleai strategii similare n anumite domenii: tehnologic, al calitii produselor,
al politicii de pre, al canalelor de distribuie, etc.
Porter a afirmat c analiza grupului strategic reprezint cadrul de baz care
trebuie utilizat n diagnosticarea competiiei, a poziiei i a profitabilitii firmelor.
Grupurile strategice se caracterizeaz prin urmtoarele:
1. competitorii principali ai unei firme sunt din interiorul grupului strategic
n care acesta i desfoar activitatea;
2. influena celor 5 fore ale lui Porter difer de la un grup strategic la altul;
3. cu ct strategiile grupurilor strategice sunt mai apropiate, cu att
intensitatea competiiei ntre grupe este mai ridicat.
2.1.5. Analiza competitorilor
Analiza competitorilor este complementar analizei industriei i se
concentreaz asupra fiecrui competitor direct n particular.
Prin analiza competitorilor se urmrete obinerea unor rspunsuri la
anumite ntrebri, rspunsuri care vor ajuta strategitii s neleag, s
interpreteze i s prevad aciunile firmelor competitoare. Principalele elemente
care trebuie avute n vedere sunt prezentate n figura urmtoare:

20

OBIECTIVE DE VIITOR
Comparaie ntre obiectivele firmei i cele ale
competitorilor?
Pe ce vor pune accent n viitor?
Care este atitudinea fa de risc?
STRATEGIA ACTUAL
Ce metode utilizeaz firma pentru a asigura
competiia?
Aceast strategie sprijin schimbrile pentru
competiie?

PREZUMII
Previzioneaz firma schimbrii viitoare?
Acioneaz firma sub influena unei stri de fapt?
Care sunt punctele de vedere ale competitorilor
despre ei nii i despre industrie n genera?l

RSPUNSURI
Ce vor face competitorii firmei
n viitor?
Unde deine firma avantaje?
Ce schimbri vor surveni n
relaiile cu competitorii?

CAPABILITI
Care sunt punctele tari i slabe?
Cum le apreciaz firma n raport cu cele ale
competitorilor?

Pentru colectarea datelor i informaiilor despre competitori, se utilizeaz


metode legale i etice cum sunt informaiile publice (anunuri, reclam, publicitate,
camere de comer, rapoarte anuale, trguri, expoziii, prospecte, brouri, observarea
exponatelor, etc.). Exist ns i metode nelegale i neetice, respective pe cale
infracional (ascultri, antaje, furturi de desene, eantioane sau documente).
2.1.6 Analiza contextului de dezvoltare al strategiei
n managementul strategic, prin termenul context se face referire att la
specificitatea organizaiei, ct i la specificitatea industriei n care i desfoar
activitatea firma respectiv.
Anumii autori realizeaz clasificri explicite ale conceptuluicontext, cum
sunt: Johnson i Scholes, 1993; Quinn i Mintzberg, 1991; Porter, 1980.
Gerrz Johnson i Kevan Scholes explic urmtoarele contexte:
contextul micii afaceri;
contextul firmei multinaionale;
contextul organizaiilor de producie i servicii;
contextul organizaiilor non-profit i de voluntari;
contextul organizaiei profesionale.
n schimb, Brian i Henry Mintzberg explic o alt list i anume:
contextul antreprenorial;

contextul matur;
21

contextul diversificat;
contextul profesional;
contextul inovaional;
contextul schimbrii.
Pentru ordonarea domeniului contextelor, se folosesc urmtoarele criterii:

relaia produs-profit;

stadiul de dezvoltare;

structuri concureniale speciale;

dimensiunea organizaiei.
Relaia produs-profit diferniaz trei contexte caracteristice strategice
diferite:
1) Contextul societii comerciale este determinat de caracteristicile
elementelor de ieire, bunuri fizice sau bunuri intangibile, susinerea unor strategii
care conduc la maximizarea profitului;
2) Contextul organizaiilor publice este similar cu cel al societilor
comerciale, iar conceptele managementului strategic, valabile pentru contextul
acestora, se pot utilize anumite adaptri i pentru organizaiile publice.
La grania dintre cele doua concepte, apare conceptul organizaiei
profesionale, care are o specific importan particular a calitii serviciilor.
3) Conceptul organizaiei non-profit n acest caz, o semnificaie
deosebit o reprezint calitatea produselor oferite unor beneficiari, care nu ofer un
echivalent n schimb (biserici, fundaii, coli private, etc.). Principalele probleme
apar n domeniul culturii organizaionale.
Studiul de dezvoltare al industriei confer firmei anumite caracteristici
strategice. Industriile se pot clasifica din punct de vedere al indicatorilor de
cretere, conform figurii urmtoare:

22

Volum de vnzri(lei, $)
Introducere

Cretere rapid

Maturitate

Declin

Timp
(sptmni, luni, ani)

1. Industria n dezvoltare este reprezentat de un grup nou de concureni


a cror apariie este generat de o inovaie produs sau tehnologie. Contextul este
incert.
2. Industri matur este caracteriza de ncetinirea sau chiar plafonarea
creterii. De obicei, firmele se adapteaz rapid acestui nou ritm de dezvoltare prin
extinderea ariei geografice, mbuntaind calitatea i gama de produse sau
diminund diferena de pre-cost.
3. Industria n declin este caracterizat prin tendina de scdere a
vnzrilor pentru o perioad lung. Timpul este foarte important deoarece
strategiile sunt bazate pe un program prezumtiv de dispariie a concurenilor.
Structurile concureniale speciale sunt difereniate de structurile clasice
monopol, oligopol, etc. Cazurile cele mai cunoscute sunt:
1. Industria fragmentat este rezultatul existenei unui numr foarte
mare de concureni, fr s existe vreunul cu poziie dominant. Competitorii sunt
firme mici, individualizate prin motivaie, uneori fragmentarea datorndu-se
echilibrului de fore ntre competitori i a pstrrii status-quo-ului. Cazul tipic este
reprezentat de restaurante.
2. Industria global este ultimul stagiu de dezvoltare a unei industrii n
direcia generalizrii competiiei la nivel planetar.
Dimensiunea organizaiei, dat de structura organizaional. Determin un
comportament diferenial. Contextele associate sunt:
1. Contextul micii afaceri este rezultatul operrii pe o singur pia, cu
un numr redus de produse i cu cifre de afaceri modeste. n acest caz, cea mai
important este experiena, deoarece presiunile mediului sunt puternice. Atunci
23

cnd strategia organizaiei este bazat pe inovaia unui produs, a unei utiliti, a
unui alt mod de structurare organizaional, se poate vorbi despre contextul
antreprenorial, care este specific investiiilor n dezvoltare, fragmentate, dar i
industriilor mature sub eticheta intrapreventship. Aceast etichet sugereaz
dezvoltarea inovaiei n interiorul organizaiei i asumarea rolului antreprenorului
de alte personae dect managerul din vrful ierarhiei. Legat de acest concept, se
poate vorbi despre nia strategic, termen care reprezint un segment de pia
prea mic i neinteresant pentru a fi abordat de mari organizaii specializate n
realizarea unei mari cantiti de produse standardizate.
2. Contextul marii organizaii e reprezentat de firmele care deservesc o
mulime de tipuri de consumatori, cu produse mai mult sau mai puin diversificate.
Sloganul care sintetizeaz comportamentul strategic n acest context estethink
global, act local (gndete gobal, acioneaz local).
3. Contextul firmei multinaionale este opus contextului micii afaceri,
iar structura sa se internaionalizeaz mai accentuat n comparaie cu firma
apatinnd contextului micii afaceri.
nelegerea strategiei organizaiei este condiionat de asocierea la un
anumit context. Acest context specific unui loc i unui moment dat face ca strategia
s genereze efectele pozitive dorite sau un faliment. De fapt, analiza contextului
subliniaz determinarea situaional a unei strategii.

2.2 ANALIZA MEDIULUI INTERN


Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o
influen determinat i, teoretic, un control total. Studiul mediului intern stabilete
resursele de care dispune firma, precum i capacitatea acesteia de a urma strategia
adoptat. Studiul firmei, bazat pe resurse (Wernerfeld, 1984) este utilizat pentru
aplicarea elementelor creatoare de avantaje competiionale. Aceast abordare
pleac de la dou prezumii:
o prezumia eterogenitii resurselor (Penrose, 1959) presupune c o firm
opereaz cu o combinaie proprie i singular de resurse;
o prezumia imobilitii resurselor (Ricardo, 1817; Selznick, 1957)
presupune c anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau greu de
imobilizat.
n prezent, unii autori afirm c fundamental alegerii strategiei trebuie s-l
constituie competenele performante ale firmei, mai degrab dect analiza
mediului industrial sau general.
Utilizarea competenelor perfomante face ca unele firme s creeze valoare
mai bine dect competitorii lor. Elementele de analiz ale mediului intern sunt
prezentate n figura alturat:

24

RESURSE
Tangibile
Intangibile

sursa de

CAPABILITI

sursa de

Combinarea i
integrarea resurselor

de

COMPETENE
PERFORMANTE

baz pentru

Surse de avantaje
competitive

AVANTAJE COMPETITIVE
CONTINUE

calea pentru

Obinute cu ajutorul competenelor


performante

COMPETITIVITATE
Profituri peste media
din industrie
Elementele de analiz ale mediului intern

Valoarea este determinat de bunurile i serviciile pe care consumatorii


doresc s le plteasc, n acest caz valoarea fiind rezultatul costului redus al
produselor, dar i al diferenierii nalte.
Competenele performante sunt rezultatul sistemului de creare al valorilor,
constituind n acelai timp baza pentru obinerea unor avantaje competitive i a
unor profituri peste medie.
Prahalad i Hammel definesc competenele de baz ca fiind experiena
colectiv a organizaiei, manifestat n special n combinarea diverselor calificri
asociate produciei din integrarea multiplelor fluxuri tehnologice.
Capabilitatea strategic este posibilitatea organizaiei de a folosi resursele
generatoare de valoare de care dispune pentru a-i creea o poziie privilegiat fa
de concuren.
Att competenele, ct i capabilitatea sunt asociate organizaiei, iar legtura
dintre aceste concepte este ilustrat n urmtoarea figur:
COMPETENE
(cunoasterea modului de
transformare a resurselor)

CAPABILITATE
(posibilitatea de a utiliza
resursele)

RESURSE

STRATEGIE
Legtura dintre elementele de analiz a mediului intern

25

Identificarea, dezvoltarea, protecia i desfurarea resurselor,


capabilitilor i competenelor performante sunt parte a procesului de luare a
deciziei. Dificultarea lurii deciziilor este influenat de condiiile de incertitudine,
compexitatea mediului i conflictele din organizaiei.
Condiiile de incertitudine sunt n corelaie cu complexitatea mediului.
Elementele mediului, condiionndu-se reciproc, determin percepiile privind
mediul firmei.
Conflictele din interiorul organizaiei apar de obicei ntre persoanele care
iau decizii manageriale i acelea care sunt afectate de aceste decizii.
2.2.1 Resursele firmei
Resursele sunt intrri n procesul de producie al firmei. Prin integrarea lor
se asigur obinerea de ctre firm a avantajelor competitive.
Resursele tangibile sunt activele care pot fi vzute, pipite i/sau
cuantificate. Resursele tangibile sunt reprezentate de resursele financiare, fizice,
umane i organizaionale.
Resursele intangibile sunt mai puin vizibile, mai greu de neles i imitat
de ctre competitori i sunt reprezentatede resursele tehnologice, cele privind
inovaia i reputaia firmei.
Realizarea unei poziii puternice pe pia, precum i obinerea unor
avantaje competitive, sunt, dup unii autori, asigurate n mare parte din resursele
intangibile. Conform studiilor efectuate, din cadrul resurselor intangibile, reputaia
privind calitatea este una din cele mai importante resurse.
n cazul bunurilor de folosin ndelungat, dar i al unor bunuri cu
folosin de scurt durat, marca acestora poate avea o contribuie important la
realizarea avantajelor competitive. Dac numele de marc ndeplinete acest rol,
firmele trebuie s fie atente s nu piard acest avantaj, asigurnd transmiterea unor
reclame n mod continuu, deseori sub forma unor sloganuri specifice. Pe de alt
parte, o marc cunoscut poate pierde teren pe termen lung dac nu ofer n mod
continuu consumatorilor o valoare superioar produselor sale.
Competitivitatea strategic este asigurat numai prin integrarea i
combinarea resurselor. Luate individual, multe din aceste resurse au o valoare
redus.
2.2.2. Capabilitatea firmei
Capabilitile sunt date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini
sau activiti prin integrarea resurselor tangibile i intangibile ale acestei firme.
Capabilitatea este tocmai liantul care leag aceste resurse n cadrul unei
organizaii. Integrarea resurselor se realizeaz cu ajutorul capitalului uman al
firmei.
Deoarece valoarea capitalului uman are o importan cu totul deosebit, n
prezent foarte multe companii asigur sporirea factorului competen a angajailor
prin asigurarea unor programe de perfecionare ct mai bune.
26

Capabilitile care sunt valoroase, rare, dificil de reprodus i


nesubstituibile constituie o surs pentru realizarea avantajelor competitive.
Nesatisfacerea acestor condiii prezentate n figura urmtoare - duce uneori la
imposibilitatea realizrii unor avantaje competitive cu modul de realizare a
competenelor performante.
RESURSE

CAPABILITI

intrri pentru procesul de


producie al firmei

un grup de resurse
nestrategice

Capabilitile satisfac criteriile de


obinere a avantajelor competitive

CAPABILITI
integrarea unui grup de
resurse

COMPETENE
PERFORMANTE
capabiliti strategice
Model de realizare a competenelor performante

Capabilitile valoroase sunt acelea care ajut firma s exploateze


oportunitile i/sau s neutralizeze pericolele ce provin din mediul extern.
Capabilitile rare sunt acelea deinute de foarte puini sau de nici
unul din competitorii actuali poteniali.
Capabilitile dificil de reprodus sunt acelea pe care alte firme nu le
pot realize uor.
Capabilitile nesubstituibile sunt acelea care nu echivalente
strategice.
2.2.3. Analiza lanului valoric
n funcie de calitile competenelor, organizaia se poate afla ntr-una din
urmtoarele poziii comparative cu firmele concurente:
Avantaj competiional, atunci cnd deine competene distinctive,
adic realizeaz n mod distinctiv un produs care poate fi realizat de un numr
relativ mic de concureni.
Paritate competiional, atunci cnd deine competene commune,
adic realizeaz un produs similar cu cel al majoritii produselor concurenilor.
Dezavantaj competiional, cnd deine competene care permit
realizarea unui produs inferior din punct de vedere al performanelor medii,
tehnice i economice ale majoritii produselor concureniilor.
Activitiile creatoare de valoare pentru firm sunt de dou feluri:
activitile principale sunt cele legate de realizarea produselor, de
vnzarea i distribuia acestora, precum i cele de service dup vnzare;
27

activitile auxiliare asigur susinerea necesar pentru realizarea


activitilor principale i cuprind activitile de achiziie, cele legate de proiectarea
constructiv i tehnologic, cele legate de infrastructura de susinere a firmei,
precum i managementul resurselor umane.
Rezultatul unei analize eficiente a activitilor ce creeaz valoare pentru
firm va conduce la identificarea unor noi ci de aciunemenite s realizeze
activiti creatoare de valori.
Michael Porter prezint aceste activiti creatoare de valori astfel:
Infrastructura firmei

Activiti
de susinere

Managementul resurselor umane


Dezvoltarea tehnologiei

Profit

Procurarea (aprovizionarea)
Logistica
operaiei

Operaii

Logistica
extern

Marketing
i vnzri

Service

Profit

Activitile primare i de susinere ale unei organizaii

Un alt model de analiz al lanului valroo a fost propus de firma de


consultan Mc Kinsey (Ohmae, 1987), acest mod descompunnd precesul creator
de valoare n ase activiti:
tehnologia
o surs
o complexitate
o brevete
o alegere produse
o procedee
concepia produsului
o funcie
o caracteristici fizice
o estetic
o calitate
fabricaia
o integrarea materiei prime
o capacitate
o amplasare
o aprovizionare
o producie
o asamblare
marketingul
o pre
o publicitate/promovare
28

o fora de vnzare
o ambalare
o marc
distribuia
o canale
o integrare
o stocuri
o depozitare
o transport
service-ul
o garanie
o rapiditate
o clieni
o pre
Lanul valoric este diferit chiar i pentru firmele din aceeai industrie care
are acelai lan de activiti. Destul de puine organizaii conin toate activitiile
primare, ntlnindu-se de obicei o specializare pentru anumite activiti. Se poate
afirma c avantajele competiionale apar ca urmare a calitii legturilor dintre
activitiile menionate i modul de utilizare a resurselor.
2.2.4 Analiza competenelor funcionale
Competenele funcionale definesc, n sensul prezentului text, tiina
utilizrii resurselor ntr-un mod specific surselor organizaiei: producie, marketing,
cercetare, dezvoltare, personal i financiar. Din punctul de vedere al
managementului strategic, importante sunt acele funcii organizaionale care ar
putea genera pe termen lung avantaje compeionale.
A. Producia reprezint procesul de transformare a resurselor de intrare
tangibile sau intangibile n produse finite, bunuri sau servicii.
B. Marketingul cuprinde totalitatea activitilor prin care se definete,
anticipeaz, creeaz i satisface nevoia de produse a consumatorului, reprezentnd
totodat funcia prin care este asigurat contactul cu piaa i, implicit, cu concurena.
Competenele principale sunt legate de poziionarea pe pia, de definirea mixului
de marketing (combinaie specific a variabilelor: produs, pre, promovare li
distribuie), precum i de identificarea poziiei produsului.
C. Cercetarea dezvoltarea cuprinde activiti destinate crerii sau
mbuntirii produselor sau tehnologiilor. n acest caz (al cercetrii-dezvoltrii),
selecia produsului i tehnologiei, proiectarea, momentul de ntocmire al unei
tehnologiii controlul sunt activiti ce prezint o importan deosebit.
D. Funcia de personal este esenial pentru formularea i implementarea
oricrei strategii deoarece se focalizeaz asupra resurselor umane, recunoscute ca
fiind cele mai importante resurse ale unei organizaii. Din punct de vedere

29

strategic este necesar a fi analizate competenele associate proiectrii postului,


recrutrii i seleciei personalului, precum i mentenanei resurselor umane.
E. Funcia financiar asigur colectarea, utilizarea i controlul resurselor
bneti ale organizaiei, iar competenele principale sunt asociate cu colectarea
resurselor financiare, utilizarea i controlul acestor resurse.
F. Sistemul informaional este o nou funcie organizaional, care i
ndreapt atenia spre focalizarea managerului asupra elementelor strategice
importante, spre calitatea informaiei i spre flexibilitatea n abordarea
modificrilor ce apar n mediile intern i extern ale organizaiei.
2.2.5 Cultura organizaional
Cultura organizaional reprezint un set de caracteristici distincte ale
organizaiei, generat de filosofia, atitudinile, cerinele i sistemul de valori care
stau la baza activitilor i aciunilor acesteia.
Analiza se va focaliza asupra originii culturii, asupra problemelor existente
la un moment dat i a modului n care cultura organizaional influeneaz
individul i comportamentul su n organizaie. Prin aprecierea cel pun a
urmtoarelor aspecte, se poate realiza o diagram relativ simpl a profilului
cultural al organizaiei.
NU

DA

Existena imaginii onomastice


Existen sloganuri
Existena riturilor i a normelor sociale
Existena miturilor
Existena eroilor cunoscui
Existena limbajului specific
Existena unui istoric al organizaiei
Existena unei istorii dominante
Existena tabu-urilor
Existena unui sistem de valori
Existena vechimii n munc a personalului
Cultur
puternic

Cultur
slab
Diagrama culturii organizaionale

Adesea implementarea unei strategii nseamn i efectuarea de modificri


ale culturii organizaionale.
2.2.6 Analiza influenei simultane a mediului intern i extern
La definirea mediului extern i intern se are n vedere faptul c un factor
care aparine mediului intern nu va aparine mediului extern i invers. De
asemenea, orice organizaie are posibiliti particulare de a influnea diferiii
30

factori, aprnd astfel necesitatea analizei strategice ca rezultant a aciunii


simultane a factorilor interni i externi.
Cel mai cunoscut element de analiz este analiza S.W.O.T., denumirea
fiind dat de iniialele cuvintelor englezeti Strength, Weakness, Opportunities i
Threats. Acest model presupune c organizaia va aborda o strategie prin care s se
aliniezesau s se potriveascaspectelor iniiale ale mediului nconjurtor.
Strength se traduce prin for, putere (puncte tari) i reprezint acele
competene care ofer organizaiei avantaje concureniale n faa unor organizaii
similare.
Weakness se traduce prin slbiciuni i reprezint acele caracteristici ce
genereaz dezavantaje competiionale.
Opportunities se traduce prin ocazii, situaii favorabile sau oportuniti i
reprezint o combinaie a elementelor externe care produce avantaje semnificative
asupra organizaiei n condiiile unui anumit curs al acesteia.
Threats se traduce prin ameninri, print-o combinaie a elementelor
externe, care provoac organizaiei o pagub semnificativ, n condiiile pstrrii
cursului aciunii acesteia, curs existent la apariia respectivelor elemente.
Din combinarea factorilor rezult patru tipuri de strategii conform figurii
urmtoare:
S

1.
2.
3.
Strategii SO

1.
2.
3.
Strategii WO

Tip max-max (agresive)

Se utilizeaz forele
pentru a profita de
oportuniti

Tip min-max (reorientare)

Se depesc slbiciunile
folosind oportunitile

Strategii ST

Strategii WT

Tip max-min (diversificare)

Tip min-min (ofensive)

Se

utilizeaz
pentru
a
ameninrile

forele
evita

Se

minimizeaz
slabiciunile i se evit
ameninrile

O
1.
2.
3.
T
1.
2.
3.
Matricea S.W.O.T.

Analiza S.W.O.T. presupune c la un anumit moment situaia unei


organizaii poate fi cunoscut att din punctual de vedere al mediului intern, ct i
cel al mediului extern.
O matrice similar este cea denumit SPACE Strategic Position and
Action Evaluation (Rowe, Mason i Dickel, 1982). Aceast matrice, mpreun cu
strategiile associate, este prezentat n figura urmtoare:

31

Fora
financiar
Strategii
consecutive

Strategii
agresive

Avantaj
Competiional

Fora
industrial
Strategii
defensive

Strategii
concureniale

Stabilitatea
mediului
Matreicea SPACE

Utilizarea capetelor de ax au semnificaie diferit. Sunt folosite atunci


cnd se dorete o clasificare a factorilor interni i externi, pe baza unor criterii
diverse.
n cazul ambelor metode este necesar o abordare metodologic
echilibrat, precum i experiena n domeniu. Rezultatele analizelor trebuie
interpretate mai degrab ca fiind nite sugestii dect nite soluii cu character
absolute.
Pe baza misiunii i obiectivelor organizaiei, precum i a analizei mediului
intern i extern, dar i a experienei manageriale, personalul de la nivelul ierarhic
superior va stabili care vor fi strategiile adoptate pe termen lung i scurt, care vor
asigura obinerea unor avantaje competitive, dar i a unor profituri peste media de
industrie. n continuare, vor fi analizate tipurile de strategii pe care firmele le pot
adopt ape baza celor expuse n prezentul capitol.

32

CAPITOLUL 3
ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE
3.1. ELABORAREA STRATEGIILOR PE TERMEN LUNG
Analiza situaiei mediului intern i extern constituie baza pentru analiza
unei posibile alternative strategice prin care organizaia i va atinge obiectivele i
i va ndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existena unor alternative
strategice, ca mijloace recunoscute i uzitate ntr-un context asemntor misiunemediu. Opiunea se bazeaz pe experiena trecut a altor organizaii, chiar dac
elementele situaionale nu sunt ntru totul identice.
Fiecare organizaie are o strategie proprie. Aceasta se nscrie, ntr-un fel
sau altul, ntr-una din categoriile existente privind alternativele strategice, aazisele strategii generice. Termenul strategie generic definete o ntreag
categories au clas de strategii cu caracteristici commune. Aceste caracteristici sunt
derivate din cteva trsturi eseniale.
Muli autori au analizat i dezvoltat liste de alternative strategice, ns
puini au generat strategii generice sau puncte de vedere cu adevrat interesante
sau cu impact n practica managerial.

33

n 1965 H. Ogor Ansoff propunea o matrice cu strategii generice, devenit


ulterior de referin, dei matricea n sine este dificil de neles i aplicat n
practic. Strategiile propuse erau:
penetrarea pieei;
dezvoltarea produsului;
dezvoltarea pieei;
diversificarea.
Produs existent

Produs nou

Pia existent

Penetrare pia

Dezvoltare produs

Pia nou

Dezvoltare pia

Diversificare
(Ansoff, H,I., Corporate Strategz, Mc Graw-Hill, 1965)

Ulterior a aprut o difereniere clar ntre strategiile dezvoltate la nivelul


organizaiei i la cele la nivelul afacerii sau unitii strategice de afaceri, la diviziile
cu autonomie strategic. n 1980, Michael Porter a introdus o tipologie proprie a
strategiilor generice, fixat pe o matrice de tip 2x2, ca i cea lui Ansoff.
3.2. ALTERNATIVE STRATEGICE LA NIVELUL CORPORAIEI
Nivelul corporaiei (organizaiei) prezint interes din punct de vedere al
alternativelor strategice n momentul n care organizaia atinge dimensiuni
considerabile (cifr de afaceri, numr de salariai, active, etc.) i are o structur
aflat la maturitate, cu funcii difereniale i stabile, concureaz pe o singur pia
sau pe puine piee, relativ mari.
Strategiile la nivelul corporaiei se formuleaz n concordan cu misiunea
organizaiei, aa dup cum reiese din figura urmtoare:

34

MISIUNEA
elul suprem al organizaiei

ANALIZA POST
Formularea de strategii care s susin misiunea
Analiza organizaiei

Analiza mediului

Puncte tari

Oportuniti

Puncte slabe

Pericole

Strategii adecvate
Sunt acelea care susin misiunea i care:
utilizeaz opertunitile i punctele tari
evit i/sau neutralizeaz pericolele
elimin punctele slabe
Utilizarea analizei POST la formularea strategiei

Organizaiile trebuie s utilizeze elementele favorabile (oportuniti) din


mediul extern, s evite i/sau s neutralizeze pericolele din acesta i s elimine
punctele slabe ale organizaiei.
Strategiile generice la nivelul organizaiei pot fi grupate dup trei criterii
care privesc:
dinamica nivelului obiectivelor;
portofoliu de afaceri;
mijloacele de variaie a volumului activelor.
3.2.1 Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor
Interesul n ceea ce rivete nivelul obiectivelor este legat de tendina lor de
evoluie-cretere, constant sau n descretere. Alte caracteristici, cum ar fi
stabilirea tendinelor sau forma lor de variaie, nu se constituie ca elemente
definitorii.
Dintre obiective, sunt vizate cu predilecie i corelate, cifra de afaceri.
Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a
organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui
criteriu:
strategia de cretere;
strategia neutral (staionar);
strategia de respingere.

35

Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte ariicheie de interes cum ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Palpabile sunt
modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate.
Chiar dac obiectivul cel mai popular este cifra de afaceri, problema
performanei organizaiei nu se reduce la aceasta. Corelaia cretere a cifrei de
afaceri cretere a ratei profitului este discutabil. Totui se accept ntr-o prim
aproximaie c mrimea patrimoniului implic creterea cifrei de afaceri, iar
aceasta induce o mbuntire a profitabilitii. n practic, s-a dovedit c exist
numeroase excepii ce pun sub semnul ntrebrii a abordare unilateral de tipul
mare=frumos ( americanii spun big is beautiful) n sernsul c o organizaie
mare ar trebui s fie n mod necesar prosper.
3.2.1.1 Strategii de cretere (dezvoltare)
Strategia de cretere presupune o cretere general: a vnzrilor, a
aciunilor pe pia, a activelor totale i a altor indicatori. Creterea poate fi de
natur intern (introducerea de noi produse, noi debuee i creterea aciunilor pe
pia) sau de natur extern (prin achiziionarea de noi afaceri, fuziuni sau jointventures). Strategia de cretere este recomandabil atunci cnd creterea este
posibil.
Alte modaliti de dezvoltare a unei organizaii sunt: mrimea capacitii
de producie, ocuparea unui segment de pia aparinnd concurenilor (corporaia
poate achiziiona o alt organizaie concurent).
Organizaia se poate dezvolta i prin integrarea n amonte, respectiv prin
achiziionarea unei firme ce deine competene de baz utile organizaiei i care pot
avea efecte sinergetice asupra activitilor acesteia (de exemplu: achiziionarea de
ctre o companie minier a unei alte companii miniere pentru a avea acces la
tehnologia sa mai avansat).
Un alt mod de dezvoltare este crearea unui conglomerat diversificat prin
achiziionarea unei firme convenabile la pre, chiar dac activitatea lor difer de
restul firmelor din cadrul conglomeratului.
Nu este indicat ca extinderea corporaiei s fie de o prea mare amploare
dac nu se dein competenele i cunotiinele solicitate de activitile firmelor
achiziionate.
Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru c creterea se asociaz
cu succesul sau creterea cifrei de afaceri se asociaz cu creterea profitabilitii.
Relaia se dovedete fals ntr-un numr de cazuri, dar preferina pentru aceste
strategii este predominant n rndul managerilor americani (Glueck,1980), fapt ce
ne sugereaz un comportament similar i n Europa.
Pentru a supravieui ca firm ntr-un mediu instabil, incert i cu o dinamic
accentuat, trebuie s existe o cretere a cifrei de afaceri (adic a vnzrilor
exprimate n uniti fizice). Creterea produciei i obinerea unor avantaje
competiionale (legate de curba experienei, cu consecine n diminuarea costurilor
pe unitate) sunt stns legate de creterea vnzrilor.
36

Creterea poate fi considerat o msur de protecie ce permite


manipularea preurilor ntr-un rzboi de aceast natur. Organizaiile incapabile s
ating acel volum optim de producie care duce la obinerea unor economii de
scar nregistreaz o diminuare treptat a segmentului de pia deinut. n acest caz,
organizaiile care nu adopt o strategie adecvat sunt expuse la faliment.
Caracteristicile organizaiilor care adopt strategii de cretere sunt
urmtoarele (Byars, 1984):
1. Prezint n majoritate o rat a profitului superioar mediei n industria
respectiv;
2. Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi
sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente;
3. Prezint tendina de cretere mai mare dect pieele pe care i
comercializeaz produsele;
4. Prezint tendina de a creea cerere pentru produsele sale n loc s se
adapteze cerinei pieei;
5. Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al
preurilor n industria respectiv.
Motivele principale pentru adoptarea strategiilor de crtere ar fi (Wheelen
i Hunger, 1989):
O firm n cretere care se prezint la nvingtor este mai atractiv
pentru investitori i pentru personalul angajat. Dac firma este mai mare,
preluarea ei de ctre adversari este mai dificil i posturile, n special ale
managerilor, sunt mai sigure. Pentru celelalte categorii de personal,
oportunitile salariale, de avansare i specializare sunt mai consistente
dect n cazul firmelor care restrng activitatea.
O firm n cretere amortizeaz mai uor greelile proprii i ocurile
generate de mediul nconjurtor. Resursele pe care le are la dispoziie pot
fi uor direcionate n seciunea dorit, deoarece exist resurse neutilizate
prin natura procesului.
Natura resurselor financiare cerute limiteaz posibilitile de a urma o
strategie de cretere. Aceste limitri sunt date i de riscurile competiionale ale
ntreruperii creterii i de reglementrile antitrust. Consecina unui astfel de
strategii este creterea organizaiei, ns o dimensiune mai mare nu nseamn n
mod necesar o calitate superioar, n special din punct de vedere al profitabilitii.
Investitorii cu experien asociaz creterii un risc i, n consecin, exist tendine
de a cota la bursa aciunilor unor astfel de organizaii cu o reducere mai degrab
dect cu un premiu fa de valoarea nominal (Drucker, 1974).
Literatura de specialitate consemneaz cazuri notabile att la capitolul
succese, ct i la capitolul eecuri. Diferena ntre rezultate nu este legat de o
anumit strategie de cretere, ci de modul de selectare i implementare al acestuia.
3.2.1.2 Strategii staionare (neutrale)

37

Strategia staionar se adopt n cele mai multe cazuri pentru a se proteja


de pericolele din mediu. Aceast strategie se adopt de acele companii crora le
lipsesc resursele pentru cretere. Staionarea este recomandabil dup o perioad
de restrngere.
Chiar i n situaia n care se decide meninerea organizaiei ntr-o situaie
stabil, fr a o dezvolta sau a o restrnge, exist cteva alternative strategice ce
pot fi adoptate.
Organizaiile mari, ce opereaz ntr-un mediu stabil, prefer aceste
strategii deoarece riscul asociat este redus. Alte motive ar mai fi:
1. Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu
aceeai strategie ca n trecut;
2. Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce
privete concurena. Uneori firmele ignora concurena dint-un motiv
sau altul i adopt o atitudine neutral fa de potenialii concureni;
3. Schimbarea strategiei este legat de riscuri ce nu pot fi justificate de
starea actual i proiecia ei n perioada urmtoare;
4. Modificarea strategiei ar implica modificri ale modelelor de alocare
a resurselor, n special a resurselor pentru management, cu riscul
apariiei ineficienei.
n cadrul strategiilor neutrale, cele mai des utilizate sunt urmtoarele:
Strategia de profit;
Strategia de consolidare;
Strategia continuitii.
Strategia de profit se caracterizeaz prin focalizarea ateniei asupra
profitului pe termen scurt. Pentru aceasta, sunt reduse o serie de cheltuieli cum ar fi
cele de publicitate, cercetare sau ntreinere a echipamentelor sau sunt reduse
investiiile aferente unor afaceri.
Asigurarea unui profit pe termen scurt i a unor dividende ridicate poate s
nsemne o perioad lung de stagnare n viitor. Acest tip de strategie este
recomandat pentru intervale de timp bine determinate, de preferin scurte, dac
exist o justificare dat de o dificultate temporar de natur financiar.
Dup o perioad de cretere rapid pot aprea momente dificile cnd
managementul devine ineficient i exist senzaia de lips de control a activitilor.
n acest caz, se adopt strategia de consolidare, care implic o diminuare voluntar
a nivelului obiectivelor n scopul consolidrii poziiilor obinute i regenerrii
resurselor. Acest tip de strategie este recomandat n momentele ulterioare unor
eforturi investiionale majore, fcute pentru achiziie, fuziune sau un salt intern n
dezvoltare.
Strategia continuitii urmrete acelai nivel al obiectivelor, eventual
acestea corectndu-se cu rata inflaiei. Este recomandat n situaiile n care mediul
intern i mediul extern rmn nemodificate. Se impune de asemenea monitorizarea
atent a strii mediului i pstrarea flexibilitii necesare pentru un rspuns rapid.

38

Strategiile neutrale sunt preferate de ctre firmele care opereaz n


domeniul cilor ferate, energiei electrice sau distribuiei gazului metan n condiiile
unei piee de tip monopol.
3.2.1.3 Strategii de restrngere
Strategia de restrngere presupune o reducere a activitii curente, precum
i a altor activiti, eliminarea complet a activitilor nerentabile. Aceast strategie
se adopt atunci cnd firma devine neprofitabil, cnd costurile sunt prea mari,
cnd dispune de capaciti excedentare n urma unui rzboi al preurilor cu firme
concurente sau cnd firma ia msuri extreme pentru protecia ei. Strategiile de
redresare sau defensive sunt categoria cea mai nepopular de strategii pentru c
sunt asociate unui eec. Cnd strategiile anterioare nu au dat rezultatele scontate,
fapt interpretat ca fiind un eec, apare necesitatea unei strategii de restrngere.
Aceast strategie trebuie s permit organizaiei depirea situaiei periculoase i
adoptarea unei alte strategii.
Perioada de aplicare a unei strategii se dorete a fi ct mai redus, ns
multe mutaii sunt ireversibile deoarece ciclul de via al unor produse, tehnologii
sau industrii sunt ireversibile. Nepopularitatea acestui tip de strategie este sporit
de reducerea de personal care se realizeaz n toate variantele.
Mutaiile ireversibile sunt nevoi impuse de necesitatea restructurrii
economiei. Acesta este i cazul Romniei postcomuniste, ca i al celorlalte ri esteuropene.
Conform autorului Bacanu Bogdan, alternativele de restrngere sunt:
Strategia de redresare;
Strategia lichiditii pariale;
Strategia lichiditii totale.
Strategia de redresare const n mbuntairii situaiei financiare n decline a
unei organizaii prin eficientizare operaional. Strategia este asemntoare unei
cure de slbire i const n dou faze:
contracia prin care se reduc prin care se reduc mrimea i costurile de
operare ale afacerii;
consolidarea prin care se stabilizeaz noua form obinut.
Factorul cheie l reprezint diminuarea costurilor, iar procesul necesit
identificarea ariilor n care o mbuntire are ca rezultat creterea eficienei. Cele
mai utilizate msuri sunt (Byars, 1984):
1. Schimbri de personal att la nivel inferior, ct i la nivel superior;
2. Reducerea investiiilor;
3. Centralizarea investiiilor pentru a controla costurile;
4. Reducerea noilor angajri;
5. Reducerea cheltuielilor de publicitate i promovare;
6. Reducerea cheltuielilor salariale, inclusive prin concedieri;
7. Accentuarea controlului costurilor;
8. Vnzarea unor active;
39

9. Controlul strict al stocurilor;


10.Accentuarea colectrii datoriilor datoriilor terilor.
n momentul creterii nivelului competiiei ntr-o industrie, a scderii
cererii pentru produsul respective sau a creterii materiilor prime sau a forei de
munc, apare necesitatea aplicrii unei strategii de redresare.
Un studiu efectuat pe cteva zeci de firme a artat c cheia succesului unei
astfel de strategii este un concept de redresare bine formulat (Shhendel, Patton i
Riggs, 1976). Studiul este cu att mai relevant cu ct n aproape 75% din cazuri,
modificri semnificative au fost fcute la nivelul personalului managerial al
organizaiilor.
Strategia lichidrii pariale este recomandat cnd performanele slabe ale
unui produs, divizii sau uniti strategice de afaceri cauzeaz problemele
organizaiei. Adoptarea unei astfel de strategii este inevitabil dac o unitate
strategic de afaceri fr performane opereaz ntr-o industrie neatractiv.
Strategia lichidrii pariale implic vnzarea cu rabat sau abandonarea prin
stoparea operaiilor necesare obinerii unui produs, unei familii de produse sau
chiar a unei uniti strategice de afaceri.
Exist impedimente n realizarea unei vnzri, impedimente generate de
consecinele n plan structural, strategic i managerial (Porter, 1976). Dislocarea
produce disfuncionaliti, nencredere din partea investitorilor i a personalului
propriu. Acetia vor cuta situaii mai stabile. Exist organizaii ce achiziioneaz
afaceri care prezint slbiciuni, n special manageriale, le consolideaz i apoi le
vnd la un pre superior celui de achziie.
Vnzarea se realizeaz i n momentul existenei unor resurse financiare
insuficiente necesare dezvoltrii unor afaceri sau cnd este nevoie urgent de
resurse financiare pentru alte afaceri.
Strategia lichidarii totale se impune atunci cnd strategiile de restrngere au
euat. n acest caz, lichidarea total este este preferabil unei continuri a activitii
care ar putea genera falimentul.
Recunoaterea necesitii i a momentului potrivit pentru lichidarea total
constituie o problem fundamental. Uneori nu se recunosc semnele crizei, iar
atunci cnd aceasta se manifest este prea trziu. Alteori, se prefer ignorarea
crizei sau cosmetizarea situaiei contabile, sperndu-se ctigarea unui timp n care
s-ar putea ajunge la soluionarea problemei.
3.2.2. Strategii de portofoliu
Pentru diferenierea strategiilor generice pe baza portofoliului de afaceri, se
utilizeaz dou caracteristici:
Numrul de activiti (afaceri);
Legtura dintre activiti (afaceri)
Distincia principal n ceea ce privete numrul de activiti se face ntre
operarea ntr-o singur activitate (afacere) sau mai multe activiti (afaceri).
40

Deoarece n toate cazurile exist un anumit grad de diversificare, chiar dac


acesta apare la nivelul produsului, consumatorului sau are un alt element
caracteristic, este necesar s se utilizeze un indicator de tip prag.
Strategia generic se numete concentrare dac ponderea unei singure
afaceri depete un anumit prag convenional, minimal (relativ apropiat de
100%). Dac acest prag nu este depit, fapt ce semnific existena unui aport
important a cel puin unei activiti, atunci strategia generic se numete
diversificare.
n funcie de diferitele legturi care apar sau nu ntre unitile de afaceri se
poate vorbi despre diversificare cu legtur sau diversificare fr legtur sau
conglomerate. Aceste legturi arat folosirea comun a unor resurse (componente)
sau transferul unui element de ieire a unei afaceri ca element de intrare pentru o
alt afacere. Clasificarea de mai sus este uor de utilizat, ns exist clasificri mult
mai riguroase, care utilizeaz mai muli indicatori de timp prag. Una din cele
mai importante clasificri este cea a americanului Rumelt, care are la baz doi
indicatori:
1. RS indicatorul (raportul) de specializare, ce corespunde raportului
dintre cifra de afaceri a activitii principale i cea a ntregii organizaii;
2. RL indicatorul (raportul) de legtur, ce corespunde raportului
dintre cifra de afaceri realizat de activiti cu legtur ntre ele i cea a ntregii
organizaii.
Rumelt, n 1974, realizeaz urmtoarea clasificare a strategiilor
portofoliului de afaceri:
Tipul de portofoliu
Activitate unic
Activitate dominant

RS
>95%
70%<RS<95
%
70%<RS<95
%
70%<RS<95
%
70%<RS<95
%
>70%

Activitate dominant cu
contrngeri
Activitate dominant n
lan
Activitate
dominant
fr legtur
Activiti legate cu
constrngeri
Activiti legate n lan
<70%
Activiti fr legtur

<70%

RL
>70%

Observaii
Activiti integrate vertical

>70%
>70%

Majoritatea celorlalte activiti sunt


interconectate prin active sau competene cheie
Majoritatea celorlalte activiti au legturi cu cel
puin o alt activitate
Majoritatea celorlalte activiti nu au legtur cu
alte activiti
>70% sau mai mult din activiti au legturi cu cel
puin o alt activitate
Majoritatea celorlalte activiti au legturi cu cel
puin o alt activitate

>70%

Strategia de concentrare nseamn focalizarea eforturilor organizaiei ntr-o


singur industrie i dezvoltarea unui produs sau linii de produse, o singur pia
sau o singur tehnologie. Prin utilizarea acestei strategii se realizeaz o alocare
eficient a resurselor i dobndirea cunoaterii unei arii limitate de activitate.
Strategia de cretere concentrat se bazeaz pe o competen distinctiv, dup care
specializarea poate atrage dup sine ctigarea unei reputaii pe pia, reputaie
care poate constitui un mijloc de descurajare a concurenei.
Unele firme de renume precum Coca-Cola, McDonald's, etc., au nregistrat
reuite prin aplicarea unei astfel de strategii , dar mult mai numeroase au fost
eecurile care au dus la faliment sau trecerea la diversificare. Eecurile sunt
41

rezultatul deosebitelor probleme asociate acestei strategii, probleme datorate n


mare parte riscului asociat punerii tuturor oulor ntr-un singur co.
Posibilele pericole asociate aplicrii acestui tip de strategie sunt rezultatul
posibilitilor de restrngere a pieei sau apariiei unor produse de substituie,
respectiv ntreruperea aprovizionrii cu materii prime. S-a estimat c 80% din
produsele pe care le utilizm azi vor disprea n urmtorii 10 ani (Schening, 1974),
ceea ce induce mari riscuri pentru organizaiile care aplic o strategie de
concentrare.
O form aparte de concentrare o reprezint aa-numita integrare
orizontal, care reprezint o strategie de cretere concentrat prin achiziii sau
fuziuni, pe seama crora o firm urmrete s-i mbunteasc poziia
competiional (segmental de pia) ntr-o anumit industrie.
Obiectivele sunt legate de creterea vnzrilor i profitul afacerii prezente
prin mbuntirea distribuiei i diminuarea costurilor prinrealizarea unei economii
de scar. Creterea este de tip extern, avnd ca rezultat scderea numrului de
competitori dintr-o industrie i, deci, obinerea unor avantaje n fixarea preului.
Acest tip de strategie necesit resurse considerabile, firma ndatorndu-se
cu riscuri pentru obinerea acestor resurse. Aceste datorii considerabile pot grbi
falimentul firmei respective.
Pentru evitarea dezavantajelor strategiei de integrare orizontal se poate
utilize alternative creterii interne n aceeai industrie.
3.2.2.1 Strategia diversificrii concentrice
Strategia diversificrii concentrice sau a diversificrii cu legtur const n
adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri ce prezint
similaritate cu cele iniiale. Similaritatea se poate referi la produse, la tehnologia
produselor, la utilizarea produselor, la distribuia produselor, la elementele de
cultur organizaional sau chiar la caracteristicile manageriale.
Strategia poate aprea ca o oportunitate de folosire a competenelor
strategice posedate la un moment datsau impus de incoveniente legate de produs
sau de piaa existent.
Avantajele acestui tip de diversificare, menionate de literature de
specialitate sunt illustrate de urmtoarele situaii:
Organizaia obine reduceri ale unor categorii de costuri datorit apariiei
unei economii operaionale de scop. Prin economie de scop ( de gam) se nelege
diminuarea consumului unor resurse prin utilizarea n comun a acestora pentru
alegerea mai multor scopuri.
Aceste economii de costuri prin care o firm creeaz valoare se realizeaz
n dou moduri: prin utilizarea n comun a unor faciliti i prin transferul de
competene performante ntre unitile de afaceri.
Realizarea activitilor comune este limitat de dificultatea
interconectrilor, de pierderea adaptrii la nevoile specifice ale consumatorului i
de transferul posibil al reputaiei proaste a unei afaceri ctre alt afacere.
42

n figura urmtoare se prezint un model de utilizare comun a unor


activiti de ctre trei afaceri ale unei organizaii:
Cercetare-dezvoltare

Cercetare-dezvoltare

Cercetare-dezvoltare

Tehnologie

Tehnologie

A, B

Producie

Producie

B,C

Distribuie

A,B,C

Service

Service

A, B

C
Activiti comune pentru 3 organizaii

Diversificarea concentric permite obinerea unui efect sinergic. Sinergia


exist din punct de vedere economic atunci cnd valoarea economic a unui sistem
de afaceri este superioar sumei valorilor economice individuale.
Efectele sinergice se ateapt n domeniul marketingului, finanelor,
produciei i managementului. Combinaia se face ntre dou afaceri fixate n
industrii distincte: una din afaceri prezint un exces, iar cealalt are deficit de
resurse.
O form a diversificrii cu legtur o reprezint integrarea vertical.
Strategia integrrii verticale este un proces de regrupare n cadrul unei singure
organizaii, a unor stadii sau etape diferite ale unui lan (proces) de producie. De
obicei, aceast strategie este urmrit de firmele care doresc mbuntirea
conexiunilor dintre stadiile unui proces de producie.
Cnd diversificarea urmrete adugarea unei verigi, strategia se numete
integrare vertical n amonte. Cnd diversificarea urmrete adugarea unei verigi
n aval, strategia se numete strategie vertical n aval.
Integrarea pe vertical conduce la realizarea unei serii de avantaje cum ar fi:
economii la costurile de operare;
43

evitarea costurilor legate de pia;


control mai bun al calitii;
mare posibilitate de protecie a tehnologiei;
Dezavantajele integrrii pe vertical se constituie n bariere mpotriva
acestui tip de integrare i sunt urmtoarele:
creterea de costuri generate de investiii suplimentare necesare, ca i de
deplasarea pragului de rentabilitate n sensul creterii produciei;
pierderea flexibilitii de rspuns la modificrile mediului, fapt datorat
rigidizrii structurilor organizaionale prin integrare;
creterea pierderilor n cazul subutilizrii capacitilor de producie dac
cererea scade;
creterea pierderilor incluse de un sistem de management complex i mai
eterogen din punct de vedere al activitilor;
Integrarea total n amonte sau aval nseamn satisfacerea complet a
necesitilor n direcia respectiv. aceast form de integrare presupune
proprietatea deplin asupra activelor.
Cvasi-integrarea este forma n care exist proprietatea parial asupra unor
active ce aparin unor verigi situate n aval sau amonte n lanul valoric.
Integrarea restrns reprezint o form de integrare parial n care
organizaia depinde doar n parte de anumite intrri sau ieiri. Pentru partea pe care
organizaia o controleaz exist o proprietate deplin sau parial asupra activelor.
3.2.2.2. Strategia diversificrii conglomerate
Strategia diversificrii conglomerate sau a diversificrii fr legtur, const
n dezvoltarea unor afaceri n care nu exist nici un fel de legtur raportat la
produs, pia sau tehnologie. Legtura este doar de natur financiar la care se
adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Achiziionarea unor afaceri
diferite are la baz cutarea performanei financiare.
Avantajele acestei strategii generice, sunt ilustrate de urmtoarele situaii:
1. Diversificarea conglomerat are efecte importante n economia de scop
din domeniul financiar, reducerea riscului asociat investiiei directe de
capital i avantaje la impozite. n Romnia, asimetriile de impozitare
introduse n scopul stimulrii activitilor productive, genereaz o
tendin de diversificare de tip conglomerat, entitile de operare avnd un
statut juridic distinct.
2. Angajaii permaneni ai organizaiilor fac investiii personale pentru
mbuntirea performanelor lor n munc. Aceste investiii creeaz
valoare doar n interiorul organizaiei respective, pierzndu-se dac
activitatea nceteaz. Prin diversificarea pregtirii n concordan cu
portofoliul de afaceri al organizaiei, se asigur protecia investiiei.
3. Diversificarea conglomerat prezint aceleai avantaje ca i diversificarea
concentric.
44

4. Diversificarea conglomerat este motivat i de necesitatea de cretere a


organizaiei, cretere ameninat de limitarea afacerilor existente. De
obicei, resursele financiare sunt utilizate pentru diversificarea n industrii
mai atractive.
Dezavantajele acestei strategii sunt rsuntoare; ex.: firma Volvo, a euat n
ncercarea de diversificare conglomerat, fiind obligat s lichideze sau s cedeze
cea mai mare parte a noilor afaceri.
ntre cele dou tipuri de diversificare, exist asemnri de fond iar limita
dintre ele este doar convenional. Din aceast cauz, se poate impune un studiu
simultan i comparativ, chiar dac se au n vedere doar elementele cheie. Relaia
avantaje tipuri de diversificare este redat n tabelul urmtor:
Avantaj

Diversificare
concentric

Diversificare
conglomerat

Economii operaionale de scop:

- activiti comune
- competene de baz comune
Economii financiare de scop:

- alocarea intern a capitalului

- reducere risc

- avantaje la impozitare
Economii competiionale de :

- competiie
- exploatarea siguranei pieei
Stimulente pentru angajai:
- valorificarea
instruire

investiiilor

personale

- maximizarea compensaiei managerilor

3.2.3. Strategii ale mijloacelor de cretere


Organizaiile pot urma strategii de cretere prin utilizarea dezvoltrii
interne, a dezvoltrii externe sau a unor combinaii ntre acestea. S-a demonstrat
prin diverse studii comparative ntre firme care au utilizat cele trei mijloace de
cretere c exist o similaritate a performanelor. Se observ totui o preferin spre
utilizarea dezvoltrii externe.
3.2.3.1. Creterea intern
Creterea intern predomin n prima faz de dezvoltare att a industriei,
ct i a organizaiei. Din punct de vedere al zonei geografice, creterea intern este
preferat n zona Asiei de Sud-Est, n special Japonia.
Creterea intern este un process relative lent de creare a noii faciliti de
producie construcia de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum
45

i ncadrarea lor cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. ntr-un timp dat,


creterea intern este dat de o rat sczut de adugare de noi active la
patrimoniul curent.
Spre deosebire de celelalte mijloace de cretere a volumului activelor, care
reprezint modificri de timp treapt, creterea intern reprezint o modificare de
tip ramp.
Strategia de cretere are urmtoarele avantaje:

se poate allege locul geografic de amplasare a noii construcii;

se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite;

se angajeaz doar personalul necesar;

se aleg elementele potrivite cu ceea ce exist deja;

riscul asociat defectelor ascunse este mai redus pentru elementele


noi dect pentru elementele uzate sau care au funcionat un timp.
Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la
atingerea parametrilor de regim normal al noi entiti.
3.2.3.2. Achiziia, fuziunea i preluarea
Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca
parte operaional a acesteia din urm.
Firma achiziionat dispare ca entitate juridic, dar poate rmne ca
subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continua s opereze n acelai
mod ca i nainte. Achiziia se face n scopul obinerii controlului i cu intenia de a
utiliza mai eficient competenele ei performante prin ncorporarea firmei cumprate
n portofoliul de afaceri al firmei achizitoare.
Atunci cnd exist o conlucrare ntre echipele manageriale, cu condiia
meninerii n posturi i a recompensrii corecte a poziiei managerilor firmei
achziionate, achiziia mbrac o form prietenoas. n cazul achiziiilor ostile ,
apare o lupt ntre firma achizitoare i firma victim.
Fuziunea este o tranzacie ntre dou firme care cad de acord s integreze
activitile lor pe o baz egal prin utilizarea n comun a resurselor i capabilitilor
n scopul crerii unor avantaje competitive superioare.
Preluarea este acel tip de achiziie n care firma-int ce va fi achiziionat
nu solicit s fie cumprat.
Problemele juridice, financiare i sociale nsoesc att achiziia, ct i
fuziunea, motiv pentru care muli autori trateaz nedifereniat formele de achiziie
n comparaie cu formele de fuziune. n S.U.A., Federal Trade Commision
introduce urmtoarea tipologie a achiziiilor/fuziunilor:
Tip achiziie/fuziune

Caracterizare

Vertical
Orizontal
Extensie produs
Extensie pia
Conglomerat

Se achiziioneaz un fost furnizor sau client


Se achiziioneaz un fost concurent
Prin achiziia unei firme se ctig acces la produse complementare
Prin achiziia unei firme se ctig acces la piee complementare
Nu exist legturi strategice ntre firmele implicate

46

Potrivit autorului roman Bogdan Bacanu, achiziia i fuziunea dunt


motivate de urmtorii factori:
1. reducerea costurilor de producie i distribuie:
prin economii de scar;
prin integrare vertical;
prin adoptarea unei tehnologii sau structuri organizaionale mai
eficiente;
prin creterea utilizrii echipei manageriale;
prin reducerea costurilor managementului, datorate meninerii
unor active.
2. financiare:
exist unele avantaje la impozitare;
se evit costuri asociate falimentului;
apar posibiliti de creditare.
3. ctig avantaje poziionale i un segment mai mare de pia;
4. nltur riscurile legate de dezvoltarea pornind de la zero a unei
afaceri proprii, de multe ori ntr-o industrie necunoscut;
5. obin de la firma achiziionat anumite active critice sau alte
competene eseniale pentru dezvoltarea proprie.
Conform autorului Moise Tuturea, achiziia este nsoit de anumite
probleme i este motivat de o serie de factori. Att motivele, ct i problemele
achiziiei sunt prezentate n figura urmtoare:
Motive pentru achiziii

Problemele achiziiilor
Integrarea firmelor

Creterea puterii pe pia


Depirea barierelor
Vitez sporit
Reducerea riscului la
introducrea de produse noi

ACHIZIII

Suprapreul achiziiei

Costuri ridicate

Diversificarea sporit
Evitarea concurenei

Supraaprecierea sinergiei
Motive urmrite i probleme care apar la achiziii

Performanele achiziiilor sunt n multe situaii discutabile. Exist o serie


de factori care influeneaz performanele pe termen lung a achiziiilor astfel:
superdiversificarea;
consumul mare de timp i de energie managerial n procesul de
achiziie;
47

mrimea firmei i substituirea inovaiei;


gradul mare de ndatorare.
3.2.3.3. Joint venture
Joint venture este untermen ce definete formarea, uneori temporar, a
unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii
ptrndu-i independena juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi
asociere la risc, ns se prefer utilizarea termenului original, deoarece a cptat
conotaii specifice managementului strategic.
Joint-Venture este o alian de oportunitate prin care organizaiile obin
avantaje competitive.
De obicei, aceste asocieri sunt practicate de firmele care doresc s-i
menin independena i nu doresc s fuzioneze sau cnd fuziunea nu este posibil
din punct de vedere legal. n general, se realizeaz ntre firmele private i firme de
stat sau ntre firme aparinnd unor economii naionale diferite.
Organizaia nou creat are misiune i obiective proprii. Aceast organizaie
urmrete s-i asigure o poziie mai solid pe pia prin preluarea de la firmele
associate a elementelor valoroase.
3.2.3.4 Aliane strategice
Alianele strategice definesc forme diferite de cooperare ntre firme, cu
pstrarea independenei juridice a acestora.
Pentru firmele respective, interferena sau complementaritatea de resurse i
interese apare, de obicei, n domeniul unui produs sau al unei familii de produse,
unui segment de pia sau al schimbului de informaii utile.
Nu se poate vorbi despre o stabilitate teoretic a domeniului alianelor,
deoarece rata noutii este foarte ridicat, iar formele de manifestare a alianelor
sunt foarte numeroase.
Privite din punctul de vedere al extensiei n timp, alianele strategice pot fi
pe termen lung sau scurt, iar dup modul de cuprindere al proprietii companiilor
care particip la alian, aceasta poate fi parial sau contractual.
Autorii Moise Tuturea i Sorin Mrginean, n lucrarea Management
strategic au n vedere urmtoarele tipuri de strategii:
1. Aliana strategic vertical apare atunci cnd firmele aparin aceleiai
industrii, dar care realizeaz faze diferite ale produciei i/sau vnzrii,
pentru o activitate eficient i diminuarea costurilor prin realizarea unei
mase critice de resurse.
2. Aliana strategic orizontal reunete firme din industrii diferite, care
sunt sau pot deveni competitori i care intr n relaii speciale de colaborare.
n funcie de scopul urmrit, alianele strategice pot fi:

48

1. Alianele de service sunt acelea n care un grup de organizaii cu


necesiti similare (n general cu acelai tip de industrie) creeaz o nou
organizaie n scopul satisfacerii acestor necesiti.
2. Alianele de oportunitate (Joint-Venture) se ntlnesc n cazul
organizaiilor care observ oportuniti pentru obinerea unor avantaje
competitive. Se formeaz o nou companie care deine anumite
oportuniti, inexistente n cazul funcionrii individuale.
3. Alianele legate de factorii de interes ai companiei. n acest caz, se
realizeaz coaliii complementare ntre factorii de interes ai companiei
(furnizori, angajai, proprietari, consumatori, etc.)
Alianele strategice ofer companiilor numeroase avantaje, dintre care:
intrarea pe noi piee i noi industrii cu costuri associate reduse;
diminuarea incertitudinii;
facilitatea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncureniale;
reduceri de costuri i riscuri;
economii de scar;
transfer de know-how;
evitarea restriciilor de ordin economic sau politic.
Alianele strategice funioneaz cu succes atta timp ct exist ncredere
ntre parteneri. n figura de mai jos, este prezentat condiia de realizare a unei
aliane strategice de succes:
nelegerea direciei
strategice i a inteniei
strategice a partenerilor

Partener

Partener
COOPERARE

Obinere de avantaje competitive


Realizarea unei aliane strategice

Mania alianelor strategice ca form de colaborare pentru a face fa


competiiei urmeaz maniei furnizorilor, dar nu se poate afirma c acest mijloc de
cretere corespunde ateptrilor teoretice legate de el. n general, majoritatea
firmelor utilizeaz aceast modalitate de colaborare.
3.2.3.5 Alternative strategice la nivelul afacerii
Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional
ntr-o anumit industriesau segment de pia cu un anumit produs sau linie de
produse.
Strategia la nivel de afacere prezint foarte amnuit att aciunile de creare
a valorii pentru consumatori, ct i cele necesare obinerii avantajelor competitive
pentru firm.
49

Firma realizeaz competitivitatea strategic i profitabilitatea superioar


doar dac baza de pornire a aciunilor firmei o constituie consumatorii. Acetia din
urm pot fi mprii n funcie de necesitile lor, care depend de stilul de via,
statut social, caracteristicile de personalitate ale individului, mrimea organizaiei
i caracteristicile respectivei industrii.
n majoritatea cazurilor, productorii ofer consumatorilor produse
standardizate, ns trebuie decis dac diferenele din interiorul unui grup sunt
semnificative.
Creterea segmentrii pieei trebuie avut n vedere la identificarea
consumatorilor i a nevoilor acestora. Ca urmare a creterii segmentrii,
consumatorii pot fi segmentai n grupuri specifice de consumatori, care au
necesiti i preferine specifice, sau grupuri unice de consumatori.
Dup identificarea grupurilor sau subgrupurilor de consumatori, companiile
trec la identificarea necesitilor acestora. Pentru aceast identificare este necesar
meninerea unui contract strns cu consumatorii. Necesitile de baz ale
consumatorilor sunt satisfcute prin cumprarea de bunuri sau servicii care s aib
valoare pentru acetia.
Satisfacerea necesitilor consumatorilor este asigurat de utilizarea
competenei performante, individuale sau n grup, cu ajutorul crora firma
implementeaz acele strategii creatoare de valoare att pentru firm, ct i pentru
consumatori.
Muli autori de management strategic au dezvoltat tipologii de referin
pentru strategiile la nivel de afaceri. Cea mai cunoscut tipologie o reprezint aanumitele strategii genetice ale lui Michael Porter. Alte strategii cunoscute sunt:
strategiile generice ale lui Igor Ansoff;
strategiile legate de ciclul de via al produsului;
clasificarea strategiilor generice ale lui Henrz Mintzberg.
3.3 STRATEGII GENERICE
3.3.1 Strategiile generice ale modelului Ansoff
Strategiile propuse de Igor Ansoff au aplicabilitate la nivelul afacerii i pot fi
interpretate ca variante strategice de concentrare:
- penetrarea pieei;
- dezvoltarea produsului;
- dezvoltarea pieei.
Penetrarea pieei este strategia ce const n mrirea volumului vnzrilor
unui produs existent pe o pia curent.
Mrirea segmentului de pia este un proces relativ uor pentru organizaiile
care dein segmente mici, atunci cnd piaa este n cretere. Problema este dificil
dac piaa este n scdere sau stagnant. n acest caz, costurile de producie, de
publicitate, etc, devin importante ca mrime pentru firme care adopt aceast
strategie.
50

Dezvoltarea produsului este strategia de cretere a vnzrilor prin


mbuntirea produsului existent sau crearea unui alt produs pentru piaa curent.
Realizarea unui produs nou impune existena unui efort susinut al
compartimentului cercetare-dezvoltare, precum i resurse financiare suficiente.
mbuntirea produsului existent se realizeaz prin adugarea altor faciliti,
schimbndu-i culoarea, stilul, etc.
Dezvoltarea/crearea unor produse noi este absolut necesar, mai ales dac
produsele existente au un ciclu de via scurt. Totodat, produselor noi le sunt
asociate un risc ridicat i o posibilitate de eec important. Aceste dezavantaje sunt
nlturate prin transfer de tehnologie (licen, know-how) sau prin aliane strategice
de service.
Dezvoltarea pieei este strategia de cretere a vnzrilor unui produs curent
pe noi piee. De obicei, aceast strategie este utiliza n combinaie cu strategia de
dezvoltare a produsului. Dezvoltarea pieei este o strategie utilizat de firmele cu
produse ale cror realizare au impus investiii de tehnologii i echipamente mai
puin flexibile sau resurse financiare importante pentru activitatea de cercetaredezvoltare.
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin intrarea pe pieele existente n alte zone
geografice.
3.3.2 Strategiile generice ale lui Porter
Poziia firmei ntr-o anumit industrie, ramur sau sector de activitate, n
raport cu competitorii ei, va determina strategia de firm.
Michael Porter a dezvoltat patru tipuri de strategii la nivel de afacere,
strategii care asigur realizarea competitivitii strategice i a unor profituri peste
medie. Cele patru tipuri de strategii sunt :
strategia de costuri joase;
strategia de difereniere;
strategia concentrat de costuri joase;
strategia concentrat de difereniere.
Avantajele prin intermediul unor strategii de costuri sau de difereniere n
cazul unui domeniu larg de competiie, ca i cele cu strategii concentrate de costuri
sau difereniere n situaia unui domeniu ngust de competiie, sunt redate n figura
urmtoare:
LARG

DOMENIU DE
COMPETIIE

NGUST

Strategia de costuri

Strategii de difereniere

(joase)
Strategii concentrate de

Strategii concentrate de

costuri (joase)

difereniere

DE COST

DE UNICITATE

AVANTAJE COMPETITIVE
Tipuri de strategii la nivel de afacere

51

3.3.2.1 Strategii de costuri


Strategia de costuri este o strategie a costului sczut, care const n
obinerea unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cele de
concuren.
n acest caz, obiectivul firmelor este realizarea realizarea unor produse care
satisfac cerinele consumatorilor la cele mai mici preuri posibile.
Obiectul acestei strategii este acela de a obine nivelul cel mai redus al
cheltuielilor n comparaie cu competitorii, firma avnd astfel posibilitatea de a
concura n domeniul preurilor cu orice alt firm de pe pia.
Obinerea celui mai redus cost este o condiie necesar pentru a vinde la cel
mai mic pre, firma avnd astfel posibilitatea de a cuceri cota de pia dorit.
Produsele oferite de firme sunt standardizate, ns nu trebuie ignorate n
totalitate elementele de difereniere ale produselor, deoarece acestea confer
valoare pentru consumatori.
Dei cele cinci fore ale lui Porter existente pe pia sunt foarte puternice,
prin adoptarea unei astfel de strategii, firmele pot obine profituri peste medie.
1. Rivalitatea ntre competitorii existeni
Competitorii existeni ezit s concureze liderul pe baza preurilor joase, iar
dac reuesc acest lucru, liderul poate obine profit chiar i dup ce competitorii iau utilizat toate atuurile.
2. Puterea de negociere a cumprtorilor
Puterea de negociere a cumprtorilor determin reducrea preului de ctre
competitori. Totui, preul nu poate scdea sub o anumit limit care ofer primului
competitor eficient obinerea unui profit mediu.
Dac, totui, preul scade sub aceast limit, urmtorii competitori pot fi
eliminai de pe pia, astfel c liderul se va afla ntr-o situaie de monopol. n acest
caz, puterea cumprtorilor scade, ei fiind obligai s cumpere produse mai
scumpe.
3. Puterea de negociere a furnizorilor
Liderul n domeniu, avnd o rat mare a profitului, poate absorbi creterile
de preuri ale furnizorilor. n acelai timp, fiind i foarte puternic, el poate
determina furnizorii s reduc preurile, reducnd astfel i puterea lor de negociere.
4. Pericolul de noi intrri pe pia
Obinerea unor profituri superioare de ctre firmele care adopt o strategie
de costuri este asigurat de vnzarea unei cantiti mai mari de produse. Reducerea
costurilor este nsoit de creterea eficienei productorilor, ceea ce constituie o
barier de intrare pe pia pentru noii venii. Acetia din urm vor obine cel mult
profituri medii, iar noile intrri trebuie s ofere valoare consumatorilor.
5. Produsele de substituie
52

Liderul de cost are o poziie mai favorabil n cazul apariiei pe pia a


produselor de substituie deoarece dispuende o flexibilitate mai mare comparativ
cu competitorii si. n unele cazuri, el poate reduce preul produselor, consumatorii
prefernd astfel produsele liderului.
Riscurile strategiei de costuri (joase)
Strategia de costuri este nsoit de anumite riscuri. Introducrea inovaiilor
tehnologice constituie un prim risc. Aceste inovaii confer competitorilor
posibilitatea obinerii unor produse cu costuri mai joase dect cele ale liderului.
Exist posibilitatea ca firmele, concentrndu-se pe reducerea costurilor, sa
piard din vedere schimbrile semnificative ale necesitilor clienilor sau
diferenierea produselor competitorilor. Liderul n domeniu poate fi, de asemenea,
obligat s gseasc alte modaliti de a crete valoarea produselor sale deoarece
competitorii nva i imit cu succes strategia lui.
3.3.2.2. Strategia de difereniere
Diferenierea este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin
crearea unui produs care este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt care
justific un pre mai mare dect cel al produselor concurente.
n cazul strategiei de difereniere, preul produsului este mai mare dect n
cazul strategiei de costuri. Unicitatea prodului este asigurat de calitatea
superioar, caracteristici neobinuite de service post-vnzare, nnoirea rapid a
produselor, prestigiul i imaginea de marc, mod de ambalare, design, etc.
Orice firm care poate s creeze etalonul valoric (standardul) pentru
cumprtor reprezint o baz potenial pentru difereniere. Odat ce firma gsete
surse bune pentru etalonul valoric al cumprtorului, ea poate s realizeze
diferenierea crend atribute produsului su la un pre convenabil.
Un difereniator poate ncorpora produsului atribute care s-i mreasc
performana sau s-l fac mai economic.
Strategia diferenierii este eficient n urmtoarele situaii:
Exist multe moduri de difereniere a produsului sau serviciului i
muli cumprtori percep aceste diferene ca fiind valoroase;
Nevoile cumprtorului i utilizarea produselor sunt diferite;
Doar cteva firme rivale urmeaz aceeai modalitate de difereniere.
ncercrile de a realiza diferenierea ridic de obicei preul produselor.
Secretul unei diferenieri profitabile este de a menine acest pre ct mai aproape
preul premiu/promoional. Acest pre al produsului difereniat trebuie s nu fie
egal cu cel al concurenilor. Trebuie stabilit un pre pe care cumprtorii s fie
dispui a-l plti. Este indicat s se adauge caliti difereniate care s nu fie
costisitoare, dar care mresc satisfacia clienilor.
Cele 5 fore ale lui Porter sunt foarte puternice, dar n ciuda acestui fapt,
firmele realizeaz profituri peste medie.
1. Rivalitatea dintre competitori
53

Firma poate evita rivalitatea competitiv pstrnd o legtur strns ntre


preul produsului i marca acestuia. Dac produsele au acele caracteristici de
difereniere dorite de cumprtori, acetia vor deveni loiali produsului respectiv.
Crescnd loialitatea pentru o anumit marc de produs, cumprtorii vor fi mai
puin sensibili la creterile de pre.
2. Puterea de negociere a cumprtorilor
Caracteristicile de difereniere/unicitate conduc la obinerea loialitii
cumprtorilor, firma evitnd astfel rivalitatea competitiv. n acelai timp,
cumprtorii sunt gata s plteasc un supliment de pre pentru produsele
respective dac nu exist alte produse cu caracteristici similare i care satisfac
aceleai nevoi, dar cu pre mai redus.
3. Puterea de negociere a furnizorilor
Preul produselor difereniate fiind mai ridicat, apare necesitatea utilizrii
unor materii prime, materiale i componente de nalt calitate. Creterile de pre ale
furnizorilor de astfel de materii prime, materiale i componente pot fi uor
absorbite de ctre o firm cu profitabilitate superioar, firma fiind astfel ferit de
influena furnizorilor.
4. Pericolul de noi intrri pe pia
Intrarea pe pia a noilor venii este mpiedicat de loialitatea consumatorilor
i de experiena unor produse cu caracteristici de unicitate. Noii venii au nevoie de
mari resurse financiare i mai ales de timp pentru a nvinge aceste bariere.
5. Produse de substituie
Produsele de substituie sunt o alternativ preferat de firmele care nu se
bucur de avantajul loialitii de marc. Aceste firme ofer produse de substituie
cu caracteristici similare sau mai atractive, dar la preuri mai mici.
Riscurile strategiei de difereniere
Nu exist garanii c diferenierea va produce un avantaj fa de concuren.
Unul din riscuri este cel al modificrii nevoilor consumatorului, aceste nevoi
devenind tot mai complexe. Acest lucru duce la pierderea caracteristicilor de
unicitate ale produsului. Alt risc asociat strategiei de difereniere este stabilirea
unui pre prea mare n cazul acestei strategii, comparativ cu preul stabilit n cazul
strategiei de costuri.
Reducerea percepiilor consumatorului privind caracteristicile de difereniere
ale produsului este un alt risc al strategiei de difereniere, consumatorii orientnduse dup produse cu caracteristici similare sau superioare, dar la un pre mai mic,
respectiv la acelai pre.
3.3.2.3 Strategia concentrat de costuri joase
Focalizarea pe costuri joase este o strategie a efortului concentrat ce const
n alegerea unui segment competiional ngust n interiorul unei industrii i
adaptarea produsului la acest segment competiional, n ideea excluderii
concurenilor prin focalizare asupra costului.
54

Pentru a realiza competitivitatea strategic prin implementarea unei astfel de


strategii, este necesar o apropiere de grupurile de consumatori, precum i
utilizarea unor metode adecvate de control i reducerea continu a costurilor.
Urmrind un avantaj de cost, o firm poate gsi diferite metode de a reduce
costurile prin limitarea la un segment bine definit de clieni. Aceast strategie
devine mai avantajoas cu ct se ndeplinesc mai mult urmtoarele condiii:
segmentul s fie destul de mare pentru a fi profitabil;
segmentul are o surs de dezvoltare;
firma are posibilitatea i resursele de a deservi segmentul efectiv;
firma se poate apra de concureni;
firma cu abiliti specializate n deservirea pieei realizeaz o baz
de aprare mpotriva celor cinci fore competitive ale lui Porter.
3.3.2.4 Strategii concentrate de difereniere
Focalizarea pe difereniere este o strategie a efortului concentrat ce const n
alegerea unui segment competiional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea
a acest segment prin focalizarea asupra diferenei.
Necesitile consumatorilor sunt satisfcute prin intermediul unor produse de
marc, cu caracteristici speciale. Consumatorii sunt dispui s plteasc un pre
mai ridicat dect n cazul strategiei concentrate pe costuri.
n cazul acestei strategii, eficiena economic a firmei este asigurat prin
deservirea unui segment larg de consumatori. Strategia concentrat de difereniere
este productiv mai ales cnd :
este dificil i costositor pentru concureni s-i creeze i ei specializri;
nu exist nici un alt concurent care s se specializeze n acelai domeniu;
alt firm nu deine suficiente resurse pentru a realiza servirea unui anumit
sortiment de produse pe pia;
producia este mprit pe mai multe ramuri.
Riscurile strategiilor concentrate
n general, strategiile concentrate de costuri i de difereniere sunt supuse
acelorai riscuri ca i strategiile de costuri i de difereniere, dar exist i riscuri
specifice.
Un prim risc este apariia unei firme capabile s deserveasc un segment i
mai ngust de pia, scond astfel firmele de pe acel segment.
Al doilea risc este legat de apariia unor firme mari, care acioneaz n
domeniu larg i doresc s se specializeze pe segmente nguste de pia.
Al treilea risc este determinat de modificrile necesitilor consumatorilor,
acetia ndreptndu-i atenia spre produsele din domeniul larg de competiie.
Fiecruia din strategiile anterioare i se pot asocia o serie de cerine privind
resursele, competenele i infrastructura informaional.

55

STRATEGIA
GENERAL

Strategia
de cost

Difereniere

Strategii
concentrate

CERINE PRIVIND RESURSELE I


COMPETENELE
Investiii pe termen lung i acces la capital
Abiliti n ingineria produselor
Supervizare strict a muncii
Proiecte pentru fabricaie facil
Sistem de distribuie cu costuri sczute
Asimilai n marketing
Ingineria produsului
Sim creativ
Capabilitate
important
n
cercetarea
fundamental
Reputaie pentru calitate i ntietate n
tehnologie
Tradiie n industrie i o combinaie unic de
componente provenite din alte afaceri
Cooperare ntre canale
Combinaie a politicilor de mai sus,
direcionate spre o int strategic particular

CERINE PRIVIND INFRASTRUCTURA


ORGANIZAIEI
Control rigid al consturilor
Raportri de control frecvente i detaliate
Structurare a organizaiei i responsabilitilor
Recompense legate strict de atingerea
obiectivelor
Coordonare strns ntre cercetare, dezvoltare,
dezvoltarea produsului i marketing
Recompense i evaluare subiectiv a muncii n
locul unei aprecieri cantitative
Faciliti pentru atragerea unor oameni creativi,
de tiin sau de nalt calificare

Combinaie a politicilor de mai sus, direcionate


spre o int strategic particular

3.3.3 Strategii bazate pe ciclul de via al produsului


Ciclul de via al produsului este un model de variaie a volumului
vnzrilor unui produs n timpul existenei sale. nelegerea etapelor distincte ale
acestui ciclu introducerea, creterea, maturitatea i declinul permite
managerilor s utilizeze, la momentele respective, strategii adecvate.
Introducere

Cretere Maturitate

Declin

nalt
Sczut

56

Ciclul ncepe atunci cnd noul produs este lansat pe pia de firma
productoare. Pentru aceast etap de introducere trebuie s treac o anumit
perioad de timp pentru ca produsul s fie acceptat. n unele situaii, productorii
se confrunt cu lipsa stocului datorit imposibilitii firmei de a aproviziona piaa.
Calitatea nu trebuie n nici un caz s fie afectat de grija asigurrii cantitii
necesare.
n etapa de cretere, vnzrile cresc, dei apar i ali productori concureni.
Avantajul competiional este asigurat prin implementarea unei strategii de
difereniere a produsului.
n etapa de maturizare, cererea pentru acel produs se plafoneaz i apar
semnele declinului. Dei unele firme ies de pe pia, cele care rmn nu
nregistreaz creterii ale cererii. n acest caz, este recomandat o strategie
concentrat de costuri. n aceast etap, o parte a profitului se transfer pregtirii
unui nou produs.
n etapa de declin, cererea produsului i vnzrile totale scad rapid. n
aceast etap, firmele se vor concentra asupra dezvoltrii noului produs. Imaginea
ciclului de via variaz foarte mult de la un produs la altul. n unele cazuri, ciclul
poate dura doar cteva luni.
Formularea concret a strategiei recomandate pentru fiecare etap a ciclului
este dificil deoarece nu se poate recunoate exact etapa n care se afl produsul la
un moment dat.
3.3.4 Clasificarea strategiilor generice dup Mintzberg
Profesorul canadian Henrz Mintzberg introduce o clasificare mai
cuprinztoare a strategiilor generice existente. Clasificarea urmrete divizarea
strategiilor n urmtoarele cinci grupe principale:
A. Strategiile privind poziionarea afacerii principale sunt strategii ale
operaiilor sau strategii ale industriei.
1. Strategii ale fazelor primare de transformare. Fazele primare sunt asociate
cu transformrile materiilor prime ntr-un material de baz, cu utilizare multipl.
2. Strategii ale fazelor secundare de transformare. Din materialul de baz
sunt generate o multime de produse prin a cror combinare se obin produsele
finale.
3. Strategii ale fazelor teriare de transformare. Mulimea produselor
realizate n faza secundar sunt pregtite/asamblate i distribuite.
B. Strategiile privind deosebirea afacerii principale
1. Strategii pentru asigurara resurselor oameni, bani, materiale;
2. Strategii pentru procesare dezvoltarea procesului, dirijarea operaiilor,
asamblarea i fabricaia propriu-zis;
3. Strategii de livrare marketing, distribuie i service;
4. Strategii de suport control, pregtire personal, aprovizionare;
5. Strategii de proiectare cercetare i dezvoltare a produsului
Mintzberg propune urmtoarele strategii de difereniere:
57

a) Strategii de difereniere a preului un pre mai sczut pentru un produs


comun;
b) Strategii de difereniere a imaginii o imagine diferit pentru un produs
comun
c) Strategii de difereniere a activitilor de sprijin a produsului livrare,
service, creditare, etc., difereniaz un produs comun;
d) Strategii de difereniere a calitii un produs mai bun dect cele cu
finalitate similar;
e) Strategii de difereniere a design-ului - caracteristici de form diferit;
f) Strategia nediferenierii copierea efectiv a altui produs.
C. Strategiile privind anvergura afacerii sunt :
1. Strategia nesegmentrii un produs nou pentru toi;
2. Strategii de segmentare cteva tipuri de produse pentru cteva tipuri de
consumatori;
3. Strategia de ni concentrarea asupra unui singur segment;
4. Strategia individualizrii produs specializat pentru fiecare consumator.
D. Strategiile privind elaborarea afacerii principale
1. Strategii de penetrare a pieei;
2. Strategia dezvoltrii pieei;
3. Strategia dezvoltrii produsului
4. Strategia expansiunii geografice form a dezvoltrii pieei
E. Strategii de extindere a afacerii principale
1. Strategii ale integrrii n lan - integrarea vertical, n aval sau n amonte;
2. Strategii de diversificare diversificare concentric sau aglomerat;
3. Strategii de intrare i control modaliti de extindere a afacerii prin :
control i proprietate deplin
o dezvoltare intern
o achiziie
control i proprietate parial
o minoritate, majoritate
o Joint-Venture
control parial fr drept de proprietate
o licen
o franciz
o contract pe termen lung
4. Strategii combinate de integrare diversificare;
5. Strategii de restrngere
F. Strategii de reconcepere a afacerii principale
1. Strategia redefinirii afacerii reconfigurarea infrastructurii industriei, noi
reguli ntre partenerii afacerii;
2. Strategia recombinrii afacerii reconsiderarea legturilor afacerii cu
industria de apartenen i alte afaceri conexe;
3. Strategii de repoziionare a afacerii mutarea centrului de greutate al
afacerii n alt etap a procesului productiv sau chiar n afara acestuia.
58

La un moment dat, strategia unei organizaii se poate regsi n mai multe


dintre familiile prezentate de Mintzberg.

3.3.5 Strategii integrate de costuri i de difereniere


Strategiile integrate pot fi aplicate att m domeniu larg, ct i n domeniu
ngust de competiie. n acest caz, se ofer consumatorilor dou tipuri de valori
caracteristice de difereniere cu un pre sczut.
O companie care implementeaz o astfel de strategie trebuie s fie bine
poziionat pe pia, s se adapteze rapid la schimbrile mediului, s fie capabil s
utilizeze noi tehnologii. Se impune, de asemenea, utilizarea eficient a
competenelor performante.
La implementarea unei strategii integrate, trebuie s se in cont de anumii
factori:
Sisteme flexibile de fabricaie
Sistemul flexibil de fabricaie este un proces de fabricaie controlat de
calculator i utilizat pentru a produce o varietate de produse n cantiti flexibile i
moderate,
Sistemul flexibil de fabricaie asigur o flexibilitate mai ridicat a firmei,
aceasta adaptndu-se mai uor schimbrilor necesitilor consumatorilor. Simultan,
este asigurat un standard calitativ ridicat, precum i un cost sczut. Acest sistem
permite deservirea unor segmente nguste de pia.
Reele informatice
Reelele informatice contribuie la creterea flexibilitii i stabilitii firmei
i conecteaz productorii cu furnizorii i consumatorii.
Reelele informatice bazate pe calculator permit reducerea timpului de
concepere i testare a produselor noi, cu caracteristici de difereniere i cost redus.
Ele permit, de asemenea controlul i realizarea unei mari varieti de produse la
costuri reduse.
Managementul calitii totale (TQM)
Sistemul TQM permite mbuntirea valorii produselor, precum i
productivitatea muncii. Este necesar acordarea unei atenii deosebite
consumatorilor prin creterea performanelor, fiabilitii i caracteristicilor unice
ale produselor. Se poate spune c sistemul TQM integreaz aspecte ale strategiilor
de costuri i difereniere.
Riscurile strategiilor integrate
Strategiile integrate sunt nsoite de anumite riscuri. Riscul principal este
acela c firma produce cu costuri prea mare n raport cu liderul n domeniu i
realizeaz produse prea nedifereniate n raport cu cele ale competitorilor.
Dificultatea implementrii acestei strategii crete pe piaa global i n industriile
foarte competitive.
59

Dei exist anumite dificulti i riscuri asociate acestor strategii, beneficiile


obinute prin intermediul acestora le fac foarte atractive.

3.4 ALTERNATIVE STRATEGICE LA NIVEL FUNCIONAL


La nivel funcional strategiile au un caracter limitat mai accentuat datorit
faptului c trebuie s se coreleze ntre ele i s fie corelate cu strategia la nivelul
afacerii.
Numrul teoretic al strategiilor funcionale este mult mai mare dect cel al
nivelurilor superioare corporaie i afaceri. Practic, fiecare organizaie i are
propria reet la nivel funcional.
Aceste strategii se concentreaz pe activitile funcionale:
Marketing poziia de pia, cnale de distribuie, promovare, etc.
Finane structura capitalului, politica creditelor, a dividendelor, etc.
Producie planificarea produciei, amplasarea echipamentelor, legislaiei,
etc.
Cercetare dezvoltare produse noi, patente, licene, previziuni tehnologice,
etc.
Resurse umane politici de personal, relaie de munc, promovarea
angajailor, perfecionare, legislaie, etc.
1. Strategia de marketing este una din cele mai importante strategii
funcionale pentru foarte multe organizaii i se refer la politicile de promovare,
de preuri, de diversificare a produselor, la problemele legate de poziia de pia a
firmei i de imaginea general a organizaiei.
2. Strategia financiar reprezint categoria de strategie cu gradul cerl mai
avansat de centralizare deoarece se adreseaz ntregii organizaii i realizeaz
legtura cea mai puternic n cazul diversificrilor conglomerate.
Aceast strategie privete att structura capitalului, ct i a dividendelor.
Trebuie avut n vedere realizarea unor costuri ct mai mici posibile prin
determinarea proporiei efective ntre capitalul iniial i mprumuturile pe termen
lung. Prin politica dividendelor se stabilete partea din dividende alocat pentru
cercetare-dezvoltare.
3. Strategia de producie deriv din strategia de marketing i privete
calitatea, productivitatea i tehnologia. De asemenea, este foarte important
planificarea produciei, ns nu trebuie pierdute din vedere legislaia i
reglementrile existente.
Majoritatea companiilor consider foarte importante pentru strategia de
producie existena automatizrii, robotizrii i a sistemelor flexibile de fabricaie.
4. Strategia resurselor umane (politica resurselor umane) cuprinde strategii
de motivare, selecie i evaluare a performanelor. De asemenea, trebuie avute n
60

vedere relaiile de munc, negocierile cu sindicatele, sau ali reprezentani ai


angajailor, precum i legislaia n vigoare.
Pentru planificarea strategic a resurselor umane exist o serie de activiti i
etape care trebuie parcurse.
Evaluarea resurselor
umane necesare n
perspectiv

Schimbrile mediului
ambiant

Planul de recrutare:
Recrutarea
Selecia
Plasarea

Analiza
disponibilitilor
cantitative i calitative
de resurse umane

Analiza posibilitilor
de asigurare cu
resurse umane din
interiorul
organizaiei

Planificarea
resurselor umane

Planul de pregtire
i perfecionare

Planul de promovare:
Performane
Promovare

Stabilirea necesarului cantitativ pe:


Profesii
Vrst
Meserii
Sexe
Planificarea strategic a resurselor umane

5. Strategia cercetrii dezvoltrii


Aceast strategie este necesar pentru introducerea noilor produse sau
modernizarea celor existente. Trebuie avute n vedere progresele i previziunile
tehnologice, patentele, licenele, etc. Prin patentarea unui produs sau proces
tehnologic, alte firme nu le pot utiliza, ns firma va obine profituri suplimentare
dac vinde patente sau licene.
Pe parcursul acestui capitol au fost prezentate o multitudine de strategii care
pot conduce firma la obinerea unei poziii stabile pe pia i a unei profitabiliti
superioare. Se poate afirma c strategiile de succes n afaceri sunt bazate pe
avantajul de concuren. O companie are avantaj de concuren atunci cnd
reuete s-i ntreac pe concureni n asigurarea clienilor i gsete metode de
aprare mpotriva forelor competitorilor. Michael Porter afirma c Avantajul de
concuren este esena impunerii unei firme pe pia.

61

CAPITOLUL 4
FORMULAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
4.1. PLANIFICAREA STRATEGIC I FORMULAREA STRATEGIEI
Diferenierea ntre teorie i practic apare i n managementul strategic, ca
de altfel i m alte domenii. Exist ntotdeauna o diferen ntre posibilitile
iniiale i ateptrile fixate ntr-o serie de obiective. Acoperirea acestor diferene
este rezultatul unui management strategic performant sau al unei strategii corect
formulate i implementate.
n prezent sunt cunoscute numeroase modele de formare a strategiei. Se
constat c firmele care pot aborda mai multe moduri de formare a strategiei, n
special din categoria firmelor mari, au performane economice superioare celor ce
sunt caracterizate doar de un singur mod.
Strategia apare ca un proces raional, formalizat sub forma unui plan.
Formalizarea sub forma unui plan este cea mai veche i cunoscut cale de formare
a unei strategii.
1. Analiza mediului
nconjurtor
(oportuniti/ameninri)

2. Analiza mediului
extern
(puncte tari/ puncte slabe)

Factori cheie ai
succesului

Competene
distinctive

3. Ansamblul
posibilitilor
de aciune
4. Responsabilitile
sociale ale firmei

5. Valorile personale
ale managerilor

6. Strategii
activiti
obiective
programe de aciune
Modelul LCAG de planificare strategic

Procesul de planificare const n stabilirea unor proceduri formale de fixare


a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei, de alegere a opiunilor de
62

transpunere n practic a soluiei alese i de evaluare i control a rezultatelor. Au


aprut o serie de modele de planificare strategic, unul din cele mai cunoscute fiind
LCAG al colii de Afaceri Harvard, avnd ca autor pe Learved, E.P. Christesen,
C.R. Andrews, K.R. Guth.
Exist i alte modele, ca de exemplu modelul lui Hax i Mazluf sau al lui
Pierce i Robinson, prezentate n figurile urmtoare:

63

Misiunea
organizaiei

Impact minor
Impact major

Posibil?
Mediul nconjurtor
general
concurenial
operaional

Profilul
organizaiei
Dezirabil
Analiza i opiunea strategic

Obiective pe
termen lung

Planuri de
aciune i
obiective pe
termen scurt

Mari strategii

Tactici
funcionale

Politici care
impulsioneaz
aciunea

Restructurare, proiectare i
refocalizare a organizaiei

Control strategic i mbuntire


continu
Modelul Pierce i Robinson de planificare strategic

Chokravarthz, n 1987, i fixeaz atenia asupra coninutului i procedurilor,


propunnd patru tipuri de planificare:
1. Planificare centralizat caracterizat prin formularea strategiei de ctre
managementul de nivel superior, acesta viznd integrarea diferitelor entiti
componente ale organizaiei.
2. Planificarea descentralizat caracterizat prin formularea strategiei n
scop adoptiv de ctre managementul unitilor strategice de afaceri, managementul
de nivel superior realiznd controlul.
3. Planificare de portofoliu caracterizat prin formularea strategiei de
ctre unitile strategice de afaceri, dar controlul cu scop integrator realizat prin
intermediul planului rmne managementului de nivel superior.
4. Planificarea cu dublu accent caracteriza prin adaptare i autonomie
sporit a unitilor strategice de afaceri i prin integrare i coordonare pe orizontal
la nivel operaional.
n 1987, Desreumaux preia modelul i-l sintetizeaz n figura urmtoare:

64

Tip de planificare
Caracteristici

Sensul de fixare al
obiectivelor
Legtura ntre plan i
bugete

Tipul 1

Tipul 2

Tipul 3

Tipul 4

De sus n
jos

De jos n
sus

Mixt,
cu accent de sus n jos

Mixt,
cu accent de jos n sus

Strns

Slab

Slab pentru anumite


compartimente, strns
pentru altele

Simultan strns i
slab pentru toate
compartimentele

Strateg

Catalizator

Mixt

Catalizator

Frecven pentru
anumite compartimente,
rar pentru altele

Rar pentru toate


compartimentele
( o dat pe an )

Obiective de cretere i
profitabilitate, n funcie
de compartiment
n funcie de
performane

Obiective de cretere i
profitabilitate pentru
toate compartimentele
n funcie de
performane

Rolul
planificatorului n
formularea
strategic
Frecvena de
urmrire a
planurilor
Natura controlului

O dat pe
lun

O dat pe
trimestru

Buget strict

Buget strict

Criteriul de
recompens

Standarde
universale

Standarde
universale

Modelul lui Desreumaux de planificare strategic

n 1996, Hax i Mayluf preiau modelul de planificare strategic cu nivelurile


de planificare i revizuirea anual, modificndu-l astfel:
Perspectivele
planificrii

Bugete strategice i
operaionale

Formularea strategiei

Analiza
mediului
intern

Analiza
mediului
extern

Revizuirea strategiei
orizontale i a integrrii
verticale
Alocarea resurselor i
managementul profitului

Iniiative strategice ale


organizaiei i obiective
de performane

Buget consolidat
i
aprobat

Direcionarea bugetului

Misiunea

Strategia
organizaiei

Analiza
mediului
intern

Analiza
mediului
extern

Bugetul
afacerii

Strategii, programe i bugete propuse

Analiza
mediului
intern

Analiza
mediuluie
extern

Strategii, programe i bugete propuse

Bugetul
funcional

Noul model de planificare strategic al lui Hax i Mayluf

65

Strategia adoptat de ctre firm are valoare doar dac este implementat cu
succes, ceea ce presupune c firma obine, dup implementare, profituri peste
media tipului de industrie n care acioneaz. O firm trebuie s integreze
formularea strategiei (pe baza punctelor tari i a oportunitilor) cu implementarea
acesteia (avnd n vedere punctele slabe i pericolele din mediu).
Structura organizatoric i sistemele de control adecvate sunt condiii
eseniale pentru asigurarea succesului implementrii.
4.2.

IMPLEMENTAREA
STRATAGEMEI
SUBSISTEMELOR ORGANIZAIEI

PRIN

MODIFICAREA

4.2.1 Implementarea strategiei prin structura organizaional


Prin structura organizaional se nelege cadrul de baz al poziiilor i
grupelor de poziii ntre care se stabilesc modele de interaciune i relaii ce permit
realizarea misiunii i obiectivelor organizaiei. Alfred D. Chandler a ajuns la
concluzia c structura organizaional urmeaz strategia.
O noiune strns legat de structura organizaional este organigrama.
Aceasta este reprezentarea grafic a structurii organizaionale dup un set de reguli.
4.2.1.1. Structura simpl
Structura simpl este specific micilor organizaii antreprenoriale. Patronul
este managerul afacerii, iar ceilali angajai i sunt subordonai direct. Este necesar
o slab difereniere ntre posturi, iar deciziile importante sunt responsabilitatea
patronului. Exist puine reguli i procedure (formalizare redus).
Avantajele acestei structuri sunt:
Flexibilitatea ridicat;
Comunicarea direct i rapid;
Introducerea rapid pe pia a noilor produse sau servicii.
Manager - Patron

Subordonat 1

Subordonat 2

Subordonat 3

etc.
Structura simpl

4.2.1.2 Structura organizatorico-funcional


Structurile funcionale impart organizaia n raport cu competenele necesare
n cadrul firmei, acestea fiind compartimentele de marketing, vnzri, cercetare,
dezvoltare, producie, etc.

66

Structura este specific firmelor mici i mijlocii, dar i celor mari care
acioneaz n medii stabile sau sunt concentrate pe un numr redus de produse sau
segmente.
Adesea n firmele cu structur funcional, managerul general este o
persoan din exteriorul organizaiei.
Avantajele i dezavantajele structurii funcionale sunt prezentate n figura
urmtoare:
Avantaje

contact direct cu toate compartimentele


mecanisme de control simple
responsabiliti clare
eficien prin specializare
decizie strategic centralizat
minimizarea suprapunerilor funcionale
congruena obiectivelor

Dezavantaje

suprancrcarea efilor cu sarcini de rutin


neglijarea aspectelor strategice
coordonarea dificil ntre funcii
proceduri decizionale interfuncionale complicate
diversificare dificil de abordat
pericol de specializare ngust
conflicte ntre funciile de neglijare a produsului

Manager general

Manager
adjunct
producie

Manager
adjunct
comercial

Manager adjunct
finanecontabilitate

Manager adjunct
cercetaredezvoltare

Manageri
secii de
producie

Manageri de
vnzri/
aprovizionare

Manager de
finanecontabilitate

Manageri de
laboratoare

Manageri
ateliere de
producie

Manageri pe
zone
geografice/
produse

Manager de
compartimente

Manageri de
proiecte

Manager
adjunct
producie

Manageri
cu relaiile
de munc

Manageri
de personal
de secie

Structura organizatoric funcional

n acest caz, managerul general este cel care va trebui s integreze deciziile
i aciunile care provin de la managerii ce ocup funciile specializate.
4.2.1.3 Structura organizatoric multidivizionar
Diversificarea organizaiei, cretera acesteia sunt elemente care determin
firma s-i modifice structura organizatoric existent. n general, firmele mari
adopt o structur organizatoric multidivizionar. Caracteristica acestei structuri
estedivizia, fiecare divizie constituind o afacere distinct, ns strategia adoptat
de o divizie trebuie s fie n concordan cu strategia general a companiei.
Managerul general al firmei deleag responsabilitile de conducere a activitilor
de zi cu zi, dar i cele privind strategia diviziei, managerilor de divizii.

67

n figura urmtoare sunt prezentate avantajele i dezavantajele acestui tip de


structur:
Manager general

Divizia A

Prod.

Mk.

Divizia B

C.D.

Prod.

Mk.

C.D.

Prod.

Avantaje

Divizia C

Mk.

C.D.

Dezavantaje

concentrare asupra afacerii (produsului)


msurare uoar a performanei
facilitatea adugrii/vnzrii unor divizii
focalizarea asupra unei strategii a diviziei
concentrarea managementului organizaiei
asupra problemelor generale
adaptare rapid la mediu
specializare funcional n interiorul fiecrei
divizii

conflicte ntre divizii


premise pentru creterea exagerat a diviziei
costuri administrative ridicate
complexitatea coordonrii ntre divizii
posibilitatea apariiei comerului interdivizionar
confuzii posibile ca urmare a balansului centralizaredescentralizare
distribuire dificil a costurilor generale ale organizaiei

Structura multidivizionar, avantajele i dezavantajele acesteia

Baza pentru compartimentarea divizionar o reprezint produsul, aria


geografic i consumatorul.
Produsul
Componente

Imprimante

Software

Aria geografic

Europa de
Est

Africa de Nord

Europa de Vest

Consumator

Utilizator
industrial

Utilizator
casnic

Utilizator
educaional

Proces

Turntorie

Prelucrare la
cald

Prelucrare la
rece

68

4.2.1.4 Structura de tip holding


Organizaia holding este o firm de investiii ce deine interese ntr-o
diversitate de afaceri, fr legtur operaional ntre ele i asupra crora nu se
exercit dect un control de natur financiar. Interesele financiare ntr-o
organizaie sunt date de procentajul de capital deinut. Societatea-mam i exercit
controlul prin intermediul reprezentanilor si n consiliile de administraie ale
subsidiarelor, pe baza procentului de capital social deinut. Analiza unei organizaii
holding necesit un studio obligatoriu al ansamblului, studiul unei filiale fiind lipsit
de importan.
Structura de timp holding, avantajele i dezavantajele acesteia sunt
prezentate n figura urmtoare:
Firma mam

Firma A

Firma B

Firma C

Firma D

Firma E

Proprietate
100%

Proprietate
75%

Proprietate
50%

Proprietate
25%

Proprietate
5%

Avantaje

repartizarea riscului
autonomie managerial a filialelor
faciliti de finanare direct i ieftin
faciliti de descentralizare a deciziei
faciliti de vnzare
faciliti de asociere cu alte holding-uri
autonomia gestiunii i managementului

Dezavantaje

riscul filialelor de a fi vndute


lipsa sinergiei ntre afaceri
dificulti de control
imposibilitatea utilizrii capacitilor funionale ale
grupului la nivelul unei filiale

Structura de timp holding, avantajele i dezavantajele acestora

4.2.1.5 Structura matricial


Structura matricial este o combinaie de structuri n care apare o dubl
subordonare, de unde i denumirea de matrice. Structura apare ca rspuns la
complexitatea mediului i este specific, cu mici excepii, firmelor mari pentru care
structura funcional sau multidivizionar este necorespunztoare.
Acest tip de structur, avantajele i dezavantajele ei sunt prezentate n figura
urmtoare:

69

MANAGER

Manager de
producie

Manager de
vnzri

Manager
financiar

Manager
resurse

Proiect 1

Mainframe-uri

Cumprtori
industriali

Financiar

Evidena
personalului

Proiect 2

PC-uri

Vnzri engros

Organizare

Colaboratori

Proiect 3

Chip-uri

Vnzri cu
amnuntul

Trezorerie

Pensii

Proiect 4

Servere

Vnzri prin
pot

Juridic

Pregtirea
personalului

Avantaje

Dezavantaje

calitatea deciziei n conflictul de interese


contact direct ce delimiteaz birocraia
mbuntirea motivrii
implicarea crescut a managerilor n procesul
decizional strategic
posibilitatea unor activiti centrate pe proiect
optimizarea obiectivelor generale
utilizarea eficient a competenelor funcionale la
nivelul proiectului

timp lung pentru luarea deciziilor


responsabiliti neclare
urmrirea dificil a responsabilitilor pentru
costuri i profit
surs de conflict i ambiguiti decizionale
neclaritatea prioritilor
ncrcarea unitii de comand
surse informaionale multiple pentru decizie
costuri suplimentare de infrastructur

Adoptarea unei structure organizaionale reprezint un proces de potrivire


a unei structuri cu strategia aleas. Wheelen i Hunger consider c cele cinci stadii
de dezvoltare a afacerii le corespund anumite structuri i strategii:
Grija
dominant
Strategia
Structura

Stadiul I
Natere

Stadiul II
Cretere

Stadiul III
Maturitate

Stadiul IV
Declin

Stadiul V
Moarte

Concentrare

Integrare
vertical i
orizontal
Funcional
(dominarea
managerului)

Diversificare
concentric/
conglomerat
Descentralizare
n centre de
profit

Recoltarea
profitului i
restrngerea
Amputri
structurale

Lichidare

Simpl
(dominarea
antreprenorului)

Dezmembrarea
structurii

Burgelman propune matricea importana strategicgrad de nrudire


operaional, n care definete nou structuri pentru organizarea unei noi afaceri:

70

Fr nrudire
GRAD DE
NRUDIRE
OPERAIONAL

nrudire
puternic

3.Unitate special
de afaceri

6. Unitate
9. Vnzare
independent de
afaceri
2. Departament
5. Divizia de
8. Restrngere
pentru noul produs
ncercare
1. Integrare direct 4. Departament
7. Alimentare
de ncercri
i restrngere
Foarte important
Incert Neimportant
IMPORTAN STRATEGIC

4.3. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR LA NIVEL DE AFACERE


Implementarea strategiilor la nivel de afacere se refer la patru categorii de
strategii: strategia de costuri joase, strategii difereniate, strategii integrate de
costuri joase i difereniate i strategii centrate pentru deservirea unor grupuri
speciale de consumatori.
4.3.1. Implementarea strategiei de costuri joase
Obinerea avantajelor competitive cu strategia de costuri joase este asigurat
de obinerea unei eficiene maxime n domeniul produciei, deci realizarea de
produse standardizate i tipizate la costuri unitare mici.
De obicei, firmele care adopt aceast strategie sunt mari i au acces la
resurse care nu sunt deinute de competitori. De asemenea, ele dein o mare parte
din pia.
Implementarea acestei strategii impune existena specializrii i centralizrii.
De asemenea, se impugn regulii proceduri stricte, adic o formalizare nalt. n
acest caz, firmele se concentreaz n principal pe creterea eficienei prin
perfecionarea proceselor tehnologice, iar structura care se impune este
urmtoarea:
Manager general

Personal de coordonare

Tehnologic

Marketing

Personal

Fabricaie

Finane contabilitate

Structura funcional pentru implementarea strategiei de costuri joase

De obicei, strategia de costuri joase impune o structura de tip mecanicist


vertical sau orizontal.

71

4.3.2 Implementarea strategiilor difereniale


Strategia difereniat este adoptat de firmele care ofer produse cu
character de unicitate. De obicei, se pune accent pe marketing i cercetaredezvoltare de produse noi. Sunt necesare, de asemenea, sisteme flexibile de
fabricaie care asigur adaptarea rapid a produciei la diferite tipuri i volume de
produse.
Strategia difereniat este adoptat att de firmele mari, ct i de cele mici.
Pentru implementarea acestui timp de strategie este necesar descentralizarea nalt
n luarea deciziei, precum i o structur organizatoric flexibil, de tip organic, cu
o formalizare mai puin rigid.
Multe firme utilizeaz echipe de lucru pluridisciplinare compuse din
specialiti din domeniile : marketing, cercetare, dezvoltare i fabricaie.
Preedintele i personalul
de la centru

Cercetare-dezvoltare

Cercetaredezvoltare
produse noi

Fabricaie

Marketing

Marketing

Resurse umane

Finane contabilitate

Structura funcional a strategiei difereniale

4.3.3 Implementarea strategiilor integrate


Implementarea strategiilor mixte de costuri jose i difereniate comporto
anumite riscuri rezultate din caracteristicile diferite ale acestor strategii. Strategia
de costuri joase se axeaz pe producie i ingineria produselor de fabricaie, iar
strategia difereniat pe marketing i proiectarea produselor noi.
Din cauze menionate, implementarea este dificil, ns eficient prin
utilizarea sistemelor flexibile de fabricaie, a coordonrii orizontale, precum i a
echipelor multidisciplinare de lucru.
Implementarea strategiei integrate impune crearea unei culture
organizaionale puternice i greu de imitat de alte firme.
4.3.4 Implementarea strategiei concentrate pe deservirea unui grup
special de consumatori
Firma se axeaz pe satisfacerea nevoilor unor anumii consumatori.
Realizarea implementrii acestei strategii se face mai eficient printr-o structur
simpl, deoarece majoritatea firmelor care aplic strategia concentrat sunt mici i
tinere.
72

Firmele destul de mari pot utiliza i structura funcional, ns se recomand


nivele reduse de formalizare pentru un rspuns rapid la modificrile pieei. n
funcie de mrimea firmei i distribuia ei, se adopt centralizarea sau
descentralizarea.
4.4 IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR FIRMELOR DIVERSIFICATE
Implementarea strategiei pentru firmele diversificate este mult mai complex
i necesit o structur organizatoric multidivizionar, organizat fie pe produse,
fie pe zone geografice.
4.4.1. Implementarea strategiei la firmele diversificate cu legturi
puternice ntre unitile de afaceri
n acest caz, cooperarea ntre producie, tehnologie, distribuie i
management de vrf trebuie ncurajat. Coordonarea ntre divizii este asigurat de
o nalt centralizare.
Implementarea strategiilor are n vedere i politici privind resursele umane
ale firmei, fiind utilizat structura organizatoric multidizionar de tip cooperative,
cu accent pe organizarea orizontal.
CENTRAL
Preedinte
Prebleme cu statul

Cercetaredezvoltare

Divizie
produs 1

Planificare
strategic

Divizie
produs 2

Probleme legislative

Resurse
umane
corporaie

Divizie
produs 3

Marketing
corporaie

Divizie
produs 4

Finane
contabilitate

Divizie
produs 5

Structura multidivizionar de timp cooperativ

Structura acestei strategii necesit o anumit lrgime i adncime a


structurii.
Se creeaz numeroase legturi ntre toate diviziile, iar recompensele au un
caracter subiectiv i pun accent pe performanele globale ale firmei, pe lng
performanele diviziei. Cooperarea este elementul important al culturii
organizaionale.

73

4.4.2. Implementarea strategiei la firmele diversificate cu legturi


pariale ntre unitile de afaceri
O structur organizatoric adecvat acestui tip de strategii necesit cel puin
trei niveluri structurale: al conducerii de vrf i centralei firmei, al unitilor de
afaceri strategice i al diviziilor nrudite.
Diviziile nrudite, cu legturi ntre ele, se grupeaz n subordinea aceleiai
uniti de afaceri, dar acestea din urm sunr fr legturi ntre ele. Fiecare unitate
strategic de afaceri este un centru de prifit i este controlat de centrala firmei.
CENTRAL
PREEDINTE

Cercetaredezvoltare
corpotaie

Finane
corporaie

Unitatea de afaceri
strategic 1

D1

D2

D3

Planificare
strategic

Marketing
corporaie

Unitatea de afaceri
strategic 2

D4

D5

D6

Resurse umane
corporaie

Unitatea de afaceri
strategic 3

D7

D8

D9

Structura multidivizionar cu uniti de afaceri cu legturi pariale ntre ele

La nivelul centralei, cea mai important funcie va fi planificarea strategic.


Fiecare unitate strategic de afaceri poate avea propriul buget, iar personalul
centralei are rol de consultant pentru aceste uniti strategice ale afaceri.
4.4.3. Implementarea strategiei la firmele diversificate fr legturi
ntre unitile de afaceri
Aceste firme i asigur succesul prin alocarea eficient a capitalurilor
proprii sau prin restricionarea, achziionarea sau vnzarea de afaceri.
Structura organizaional adecvat n acest caz este de timp competitive,
accentund competiia ntre divizii. Acest tip de structur este prezentat n figura
urmtoare:

74

CENTRALA FIRMEI

Preedinte

Probleme
legislative

Divizie 1

Finane

Divizie 2

Divizie 3

Audit

Divizie 4

Divizie 5

Structura multidivizionar de timp competitiv

Centrala firmei are un personal redus, iar finanele i auditing-ul sunt cele
mai importante funcii de la acest nivel al centralei. Departamentul cu probleme
legislative este important n momentul achziionrii sau vnzrii de active.
Deciziile sunt independente i separate din punct de vedere financiar, dar cash-ul
este condus de central. Diviziile dein controlul strategic, fiind n acelai timp m
competiie pentru resursele firmei.
4.5. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR INTERNAIONALE
4.5.1. Implementarea strategiei multinaionale
Implementarea strategiei multinaionale impune descentralizarea, ea fiind
determinat de diferenierile pieei de la o ar la alta. Produsele oferite trebuie
adaptate pieelor i culturilor din zonele respective, nefiind necesar integrarea
ntre diviziile din diferitele zone geografice.
Centrala coordoneaz resursele financiare ale filialelor, organizarea fiind
similar cu o federaie descentralizat.
Asia

S.U.A.

Centrala firmei

America
Latin
Australi
a

Europa

Africa
Structura internaional pe zone geografice

75

Dezavantajul cel mai important este dat de incapacitatea de a realiza o


eficien global.
4.5.2. Implementarea strategiei globale
Pentru implementarea strategiei globale este necesar centralizarea i
coordonarea fluxului informaional ntre divizii. Coordonarea ntre divizii este
realizat de centrala firmei, care aloc i resursele financiare. Organizarea este
asemntoare unei federaii centralizate. Asigurarea legturii eficiente ntre
diferitele divizii necesit mult timp din partea managerilor. Un element Important
pentru implementare l constituie formalizarea.

Divizia 6

Divizia 5

Divizia 1

Centrala firmei

Divizia 4

Divizia 2

Divizia 3
Structura divizionar pe produse

4.5.3. Implementarea strategiei transnaionale


Structura organizatoric a firmelor transnaionale este foarte greu de definit,
acestea putnd fi centralizate sau descentralizate, integrate sau neintegrat,
formalizate sau neformalizate.
Cea mai des ntlnit este, totui, structura de tip reea, performanele
globale ale firmei fiind mai importante dect cele ale subunitilor.
Un element important al strategiei transnaionale este cultura
organizaional. Majoritatea firmelor care doresc s implementeze strategii
transnaionale realizeaz c acest lucru este foarte dificil, sfriind prina adopta o
strategie global sau una multinaional.
4.6.

IMPLEMENTAREA
ORGANIZAIONAL

STRATEGIEI

PRIN

CULTUR

n majoritatea cazurilor implementarea unei strategii impune modificri


asupra subsistemelor organizaiei. Se pune, totui, ntrebarea dac se poate schimba
n mod real, ntr-un animit caz, cultura organizaiei.

76

n general, schimbrile de cultur organizaional sunt asociate strategiilor care


marcheaz modificri substaniale n orientarea organizaiilor, acestea fiind numite
radicale.
Cultura organizaional, constituind un element intangibil, este un suport
pentru implementarea unei strategii doar dac se pot realiza asupra ei modificrile
impuse de contextul procesului strategic. O modificare a culturii pentru adaptarea
ei la o nou strategie ar putea fi urmtoarea:
1. Se identific elementele culturale relevante, prin ntlniri individuale sau n
grupuri mici. Se observ comportamentul n organizaie i elementele care
definesc starea organizaiei
2. Se traduc aceste elemente culturale n termenii unor sarcini manageriale i
relaii eseniale.
3. Se estimeaz riscul pe care cultura actual l prezint pentru implementarea
noii strategii. Se analizeaz compatibilitatea elementelor existente ale
culturii i strategia de implementat.
4. Se identific aspectele cele mai importante pentru implementare i se
dezvolt programe de modificare sau eliminare a elementelor problem.
Fora principal care modeleaz cultura organizaional este puterea. O
modificare a dorit a culturii organizaionale impune cunoaterea i operarea
asupra structurilor de putere ale organizaiei. Modificarea structurilor este un
proces lent, deplasrile brutale fiind riscante i generatoare de disfuncionaliti
majore.
Mecanismele de modificare a structurii de putere urmresc:
Formarea bazei de putere;
Eliminarea rezistenei la schimbare;
mbuntirea angajamentului personalului organizaiei.
4.7 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
PORTOFOLIULUI DE AFACERI

PRIN

MANAGEMENTUL

Portofoliul de afaceri cuprinde totalitatea afacerilor organizaiei, difereniate


pe baza unor criterii ce permit abordri strategice distincte.
Managementul portofoliului de afaceri presupune aciuni concrete prin care
se modific o configuraie iniial a acestuia, fapt ce induce modificri la nivelul
tuturor subsistemelor organizaiei. S-au dezvoltat o mulime de tehnici de
modificare eficient a portofoliului de afaceri, modificrile reprezentnd
concretizarea unei opiuni, adic o form a implementrii strategiei.
4.7.1 Opiunea strategic pe baza analizei S.W.O.T.
Opiunea strategic presupune parcurgerea unui numr de etape care
definesc o modificare a organizaiei. Weinrich propune urmtoarele etape:
1) stabilirea profitului organizaiei;
2) indicarea i evaluarea factorilor de mediu;
77

3) elaborarea i evaluarea perspectivelor de viitor;


4) analiza forelor/slbiciunilor organizaiei;
5) enunarea soluiilor strategice;
6) alegerea strategiilor;
7) pregtirea planurilor de aplicare.
Procesul este reprezentat n figura urmtoare:
Etapa 1
Etapa 4
Factori interni

Etapa 5

Etapa 6

Lista forte

List slbiciuni

Strategii SO

Strategii WO

List oportuniti

max - max

min- max

Strategii ST

Strategii SW

List ameninri

max - min

min- min

Factori externi
Etapa 2

Etapa 7

Etapa 3

Analiza S.W.O.T.

Pe baza analizei S.W.O.T., David a realizat matricea marilor strategii.


Creterea rapid a pieei
1.

II
Dezvoltatrea pieei

1.

Dezvoltatrea pieei

2.

Penetrarea pieei

2.

Penetrarea pieei

3.

Dezvoltare produs

3.

Dezvoltare produs

4.

Integrare orizontal

4.

Integrare n aval

5.

Lichidare parial

5.

Integrare n amonte

6.

Lichidare total

6.

Integrare orizontal

7.

Diversificare concentric

Poziie
Competiional

III

IV

Poziie
competiional

1.

Restrngere

1.

Diversificare concentric

2.

Diversificare concentric

2.

Diversificare orizontal

3.

Diversificare orizontal

3.

Diversificare conglomerat

4.

Diversificare conglomerat

4.

Joint-venture

5.

Lichidare parial

6.

Lichidare total

Creterea lent a pieei


Matricea motor a strategiei

Organizaiile din cadranul nti au poziia cea mai favorabil i se pot aborda
strategii de expansiune. Cele din cadranul II nu pot participa la competiie ntr-o
manier efectiv, stratregiile intensive fiind cele mai eficiente.
78

Organizaiile din cadranul III trebuie s treac prin modificri drastice


pentru a putea supravieui, iar organizaiile din cadranul IV, dei dein capabiliti
strategice, nu sunt plasate n contexte favorabile.
4.7.2 Matricea BCG
Este cea mai cunoscut matrice a portofoliului, fiind elaborat de Boston
Consulting Group i reprezentat n figura urmtoare:

Rata de
cretere
a pieei

Stele

Semne de ntrebare

Vaci de muls

Cini

Poziia relativ pe pia


Matricea BCG

Rata de cretere a pieei determin nivelul facilitii cu care poate fi ctigat


un segment de pia.
Rata de cretere a pieei = ( vnzri1 - vnzrit )/ vnzrit 1
Poziia relativ pe pia = vnzri ale irganizaiei/vnzri ale principalului
concurent.
Stele (stars) sunt afaceri casre necesit un transfer important de resurse
fnanciare pentru meninerea poziiei competiionale. Ele genereaz venit net cnd
rata de cretere se diminueaz i nu mai este necesar reinvestiia.
Vaci de muls (cash flow) sunt afaceri care genereaz surplusuri financiare
i ofer venituri sczute.
Semnele de ntrebare necesit mari resurse finaicare i ofer venituri
sczute.
Cinii ofer profituri sczute, iar mbuntirea profitului pe pia necesit
un efort financiar foarte ridicat.
Este de preferat ca portofoliul de afaceri s aib afaceri n toate cele patru
cadrane.
Pentru stele se recomand strategii de cretere materializate n investiii n
capaciti de producie. Pentru vacile de muls se recomand strategii neutrale.

79

Tratarea semnelor de ntrebare este mai dificil deoarece ele vor deveni fie
stele, fie vor fi lichidate. Cinii reprezint afaceri n declin, ce ipun strategii de
restrngere.
Acest model ofer o nou perspectiv, ce utilizeaz clasificrile moderne ale
industriilor pe baza profitabilitii lor i structurii competiionale.
4.7.3 Matricea Royal Dutch Shell
n Europa este uneori ntlnit matricea de direcionare a politicilor sau
matricea Royal Dutch Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o.
Experiena firmei sugereaz n matrice zone cu urmtoarele caracteristici:
zonele cu contur neregulat;
nu exist granie clare ntre diferitele zone;
n unele cazuri, exist suprapuneri ale zonelor.
Robinson reprezint matricea astfel:
Perspectivele sectorului de afaceri
Neatractive

Capabiliti
competiionale ale
unitilor de

Mici
Medii

afaceri
Mari

Lichidare parial
Retragere gradat
Generator de
venituri

Medii
Restrngere gradat
Captivitate
cretere
Cretere
Lider

Atractive
Dubleaz sau
prsete
ncercare grea

Lider
Royal Dutch Shell

Robinson sugereaz pentru fiecare caset urmtoarele elemente:


lider produselor din aceast zona trebuie s li se acorde toate
resursele necesare pentru pstrarea poziiei pe pia;
ncercare grea sugereaz necesitatea unei tentative de micare a
produselor din aceast zon n zona lider prin alocarea de resurse
suplimentare;
dubleaz sau prsete produsele din aceast zon vor
devenislabe, ns doar o parte vor urma aceast cale, restul fiind
abandonate;
cretere produsele au competitori i se recomand alocarea unei
cantiti suficiente de resurse pentru a pstra o cretere similar cu cea a
industriei;
captivitate produsele au muli competitori i se recomand
maximizarea fr investiii suplimentare;

80

retragere gradat se recomand o strategie de restrngere a activitii


cu recuperarea maximului posibil din investiiile realizate;
generator de venituri se recomand expansiunea moderat, fr
investiii impoortante lichidarea parial se recomand lichidarea
produselor din aceast zon i transferarea rapid a resurselor n zone mai
promitoare.
Utilizarea acestor metode pentru realizarea unei strategii necesit o
experien i un spirit analitic de dezvoltare.
Procesul de realizare a unei strategii este ncheiat cu faza de evaluare i
control a strategiei.
Evaluarea performanelor implic msurarea aciunilor ntreprinse, iar
controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute. Prin natura
sa, aceast faz este similar celei iniiale, faz n care se fcea analiza mediului
intern i extern al organizaiei. n fapt, ea creeaz premisele pentru realizarea
buclelor de feed-back ale procesului.
Procesul de evaluare i control poate fi reprezentat astfel:
Spre formulare i/sau implementare
Determinare
a mrimii de
msurare

Prestabilire
standarde

Msurarea
performanei

NU
Comparaia
performan-

Aciune
corectiv

standard
DA

Stop

Fiecare organizaie folosete, sub o form sau alta, controlul i evaluarea


strategiilor adoptate la un moment dat, deoarece este necesar a se vedea n ce
msur rezultate obinute sunt n concordan cu cele propuse.

81

CAPITOLUL 5
STUDIU DE CAZ: ANALIZ SONDAJ PRIVIND OPIUNI
MANAGERIALE STRATEGICE DE BAZ N JUDEUL MURE
I ZONELE LIMITROFE
Prezenta analiz strategic urmrete analiza situaiei actuale, dar i viitoare
a organizaiilor, lucrarea axndu-se n principal pe managementul strategic i
strategiile organizaionale.
Analiza managementului strategic pornete de la definirea misiunii i
obiectivelor organizaiei, continund cu analiza mediului intern i extern al
organizaiei respective. Pe baza informaiilor obinute din aceast analiz se
stabilesc strategiile potrivite la nivel de corporaie, la nivel de afacere i apoi la
nivel funcional.
Prin implementarea unei strategii adecvate situaiei existente, i asigur o
poziie stabil pe pia, obinerea unor avantaje competitive i un profit peste
media tipului de industrie.
Prin prezenta anchet s-a ncercat obinerea unor informaii privind situaia
actual, dar i perspectivele comportamentului strategic al firmelor romneti,
avndu-se n vedere resursele i ali factori ai mediului organizaional intern i
extern.
Analiza statistic s-a realizat pe baza unui chestionar distribuit n judeul
Mure i judeele limitrofe. Chestionarul cuprinde ntrebrile de mai jos, iar
rezultatele acestuia sunt prezentate n graficele i interpretrile ce urmeaz
prezentrii chestionarului.
A) INFORMAII GENERALE
1. Forma de proprietate

A. S.C. cu capital de stat sau


parial de stat
B. S.C. complet privatizat
C. regie autonom
D. privat
E. cooperatist
F. mixt
G. cu participare strin

Firmele chestionate au fost preponderent din judeele: Mure, Alba, Sibiu i Cluj.
Majoritatea sunt firme private, dar i firme cu capital de stat sau cu participare strin

82

2. Volumul anual al vnzrilor n anul 2009

A. sub 10.000 RON


B. 10.000 100.000 RON
C. 100.000 1.000.000 RON
D. 1.000.000 5.000.000 RON
E. peste 5.000.000 RON

Marea majoritate a firmelor sunt mici, cu vnzri sub 10.000 RON anual. Se observ c doar
11% din firmele chestionate au vnzri anuale mari, ntre 100.000 i 1.000.000 RON.

3. Ramura industrial de baz a companiei dvs.

A. energie electric, termic i


combustibili
B. metalurgie feroas sau
neferoas
C. inginerie i prelucrarea
metalelor
D. chimie
E. construcii i materiale de
construcii
F. industrie alimentar
G. poligrafie
H. exploatare forestier i
prelucrarea lemnului
I. sticla, porelan i faian
J. textile, mbrcminte,
pielrie, nclminte
K. comer i servicii

energie electrica 2
chimie

4
11

constructii
industrie alimentara
poligrafie

105
2

prelucrarea lemnului 5
sticla

textile

26
42

comert, servicii
0

20

40

60

80

100

120

Ramura de baz a companiilor chestionate este n general


industrie alimentar i comer.

83

4. Funcia ocupat

A. manager general
B. manager tehnic/de
producie
C. alta....................................

Majoritatea persoanelor care au oferit informaiile necesare completrii acestui


chestionar sunt patronii. Rezult astfel c un procent important din firmele chestionate
sunt firme de dimensiuni mici.

V rugm s utilizai scala de mai jos n selectarea rspunsurilor dvs. la


urmtoarele ntrebri:
1 deloc, 2 foarte puin, 3 puin, 4 mediu, 5 mult, 6 foarte mult
B) ANALIZ STRATEGIC
5. Care din urmtoarele elemente le considerai definitorii pentru cultura
organizaional din firma dvs?
A. tradiia
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

Tradiia este considerat de multe firme


un element foarte puin important n
prezent. Se observ ns o tendin de
cretere a acestuia de la mediu spre mare
i foarte mare n viitor

84

B. munca n echip
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

C. conlucrare bun ntre manageri


n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

D. promovarea produselor/serviciilor/
tehnologiilor
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

n prezent munca n echip nu constituie


un element important pentru cultura
organizaional. Se observ ns o
cretere a importanei acesteia pn la
nivel mediu pentru majoritatea firmelor

Conlucrarea bun ntre manageri i


angajai constituie, pentru majoritatea
firmelor, un element cultural foarte
important att n prezent, ct i n viitor

Importana medie a activitilor de


promovare denot o strategie de
marketing necorespunztoare. n viitor,
ns, promovarea va deveni un element
foarte important pentru multe firme

85

E. calitatea produselor/serviciilor/
tehnologiilor
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

Majoritatea firmelor consider calitatea


ca pe un element de importan medie,
dar tendina de cretere a acesteia indic
o preocupare major spre o satisfacere
eficient a necesitilor i preteniilor
consumatorilor.

C) ORGANIZAIA
6. Cum caracterizai urmtoarele elemente de organizare a firmei dvs.?
A. stabilirea unei ierarhii n firm i a
relaiilor de subordonare
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

B. organizarea funcional i denumirea


produselor
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

n cadrul firmelor mici, ierarhia i


relaiile de subordonare sunt inexistente.
Creterea n viitor a importanei acestora
denot o preocupare spre dezvoltarea
viitoare a firmelor.

n firmele mici, inexistena ierarhiei


implic o organizare funcional i
definirea posturilor nule. Dezvoltarea
viitoare duce la creterea importanei
acestora.

86

C. resurse informaionale
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

D. resurse umane
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

E. cercetare-dezvoltare produse noi


n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

Firmele mici nu acord importan


resurselor informaionale. Creterea
importanei informaiilor utilizate la
formularea strategiei se explic prin
creterea accesibilitii la acest tip de
resurse.

Nici resursele umane nu sunt


considerate de firmele mici ca fiind
foarte importante, ns se observ o
preocupare mai mare pentru acestea
dect pentru resursele informaionale.

n cadrul firmelor mici, activitatea de


cercetare-dezvoltare este inexistent.
Dezvoltarea ulterioar a firmelor va
conduce la creterea importanei
acestei activiti care va asigura
obinerea unor rezultate superioare.

87

F. analiza mediului exterior


n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

G. satisfacerea necesitilor consumatorilor


n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

H. preul produselor
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

Firmele mici i mijlocii nu realizeaz analiza


mediului extern datorit complexitii reduse
a acestuia. Dezvoltarea ulterioar a firmelor
va duce la creterea importanei acestei
analize absolut necesar n formularea i
adoptarea unei strategii.

Majoritatea firmelor mici au o pondere


redus pe pia, pondere ce se datoreaz
resurselor insuficiente, dar i barierelor la
intrarea pe alte piee. Creterea mrimii
firmei i, implicit, a puterii acesteia, poate
asigura n viitor ocuparea unui segment de
pia mai mare i ca urmare satisfacerea
ntr-o msur mai mare a necesitilor
consumatorilor.

Importana foarte mare pe care firmele o


acord preului produselor se constat att
n prezent, ct i n viitor. Se poate afirma
c firmele urmresc cu mare atenie
stabilirea unor strategii de pre adecvate.

88

7. Considerai c este necesar ca imaginea produselor dvs. s fie diferit


de celelalte de acelai gen?

n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

n prezent, firmele consider c imaginea


produselor proprii nu trebuie s fie foarte
diferit de cea a celorlalte produse de
acelai gen. De multe ori, imaginea confer
un caracter de unicitate produselor, ceea ce
determin orientarea firmelor spre
mbuntirea acestei imagini

8. Cum apreciai ponderea pe pia a firmei dvs.?


n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

Majoritatea firmelor chestionate sunt puin


contiente de importana propriei poziii pe
pia. Dac vor dori s se dezvolte pe
viitor, vor trebui s acorde mai mult
atenie acestui indicator.

9. Cum considerai ritmul de cretere al industriei?


n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

n prezent se constat un ritm mediu de


cretere al industriilor n care firmele i
desfoar activitatea. O cretere uoar a
acestui ritm va asigura firmelor
posibilitatea de a se dezvolta, de a ctiga89
noi segmente pe pia.

10. Ce tip de strategie adoptai?


A. destructiv
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

B. prospectiv
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

C. defensiv
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

Se observ c strategia destructiv nu este


preferat de ctre firme. n general, acest
tip de strategie este adoptat de ctre firmele
care i restrng activitatea.

Foarte multe firme prefer aceast


strategie, dar majoritatea i acord o
importan medie. n viitor, un numr tot
mai mare de firme vor adopta acest tip de
strategie, acordndu-i o importan
deosebit.

Foarte multe firme nu i permit s


adopte aceast strategie nici la
momentul actual, dar nici n viitor.
Strategia defensiv este adoptat n
general de firmele mari, puternice, care
au o poziie stabil pe pia.

90

11. Care sunt strategiile utilizate la nivel de afacere?


A. de costuri joase
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

B. centralizate pe costuri joase


n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

Strategia de costuri joase este adoptat de


foarte multe firme. Se observ o cretere
a importanei acestei strategii, ceea ce
denot o specializare ridicat a firmelor i
o orientare a acestora spre segmente largi
de consumatori.

Strategia concentrat pe costuri joase este


adoptat de un numr redus de firme. Se
constat o reducere n viitor a interesului
pentru acest tip de strategie.

91

C. de difereniere
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

D. concentrate pe difereniere
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

Strategia de difereniere este adoptat de


un numr mic de firme. Atributele i
caracteristicile unice ale produselor
conduc la obinerea unor profituri
superioare.

Strategia concentrat pe diferene nu


prezint importan pentru majoritatea
firmelor analizate. De obicei, aceste firme
dein o pondere mic pe pia i trebuie
s se adreseze unui segment ngust de
consumatori.

12. Ce tip de alian strategic preferai?


A. vertical
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

Se observ c firmele mici nu realizeaz


aliane strategice verticale. Creterea
preferinei n viitor poate fi explicat de
dorina unor firme din acceai industrie
de a realiza o activitate eficient.

92

B. de service
n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

C. de oportunitate (Joint Venture)


n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

D. legate de factorii de interes ai firmei


n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

n prezent, firmele romneti nu prefer


aliane strategice de service. Tendina
de cretere a preferinei, pe viitor, se
datoreaz posibilitii firmei de a-i
satisface necesitile similare , dar cu
costuri mai reduse.

Un procent foarte mare din firmele


chestionate nu realizeaz n prezent
aliane de oportunitate. Activitatea
acestui tip de alian este justificat de
oportunitile care nu exist n cazul
aciunilor individuale ale firmei.

Factorii de interes ai companiei sunt


furnizorii, consumatorii, angajaii,
proprietarii, etc. Nerealizarea acestui tip
de alian indic existena unor legturi
slabe ntre factorii de interes ai
firmelor.

93

13. Stabilii importana capitalului strin pentru dezvoltarea companiei


dvs.

n prezent..................1 2 3 4 5 6
n viitor.....................1 2 3 4 5 6

Firmele de dimensiuni mici nu acord o


importan pre mare capitalului strin
deoarece este foarte greu s-l obin. De
obicei, aceste firme i desfoar activitatea
ntr-un mediu aproape stabil, dar nu confer
credibilitate. Exist i firme mai mari, pentru
care importana capitalului strin posibil de
utilizat n vederea dezvoltrii este n
cretere.

94

CAPITOLUL 6
ELEMENTE DE SINTEZ
6.1. ELEMENTE DE SINTEZ REFERITOARE LA PARTEA
TEORETIC
Referatul este alctuit din dou pri, una teoretic i una aplicativ,
respectiv un studiu de caz. Prima parte este structurat n patru capitole, astfel:
Primul capitol cuprinde tratarea conceptelor de baz ale managementului
strategic, ncepnd cu evoluia acestora i continund cu explicarea sarcinilor,
rolului i obiectivelor managementului strategic, apoi cu definirea componentelor
strategice ale firmei.
Capitolul doi se axeaz pe analiza situaiei strategice cu cele dou
componente majore ale sale, respectiv analiza mediului extern al organizaiei
(analiza mediului extern general, analiza mediului extern specific) i analiza
mediului intern al acesteia, cu toate componentele ei, respectiv resursele firmei,
capabilitatea acesteia, analiza lanului valoric, a componentelor funcionale precum
i a culturii organizaionale. Concretizarea acestei analize s-a realizat prin tratarea
influenei simultane a meiului sub forma analizei S.W.O.T., model cu ajutorul
cruia poate s-i formuleze strategia de aa natur nct s profite de oportunitile
oferite de mediu, prin valorificarea punctelor tari, i simultan s evite pericolele
oferite de mediu, ascunznd sau minimaliznd slabiciunile organizaiei.
Analiza situaiei mediului intern i extern constituie baza pentru analiza unei
posibile alternative strategice prin care organizaia i va atinge obiectivele i i va
ndeplini misiunea. Deci, urmare fireasc a analizei situaiei strategice, capitolul al
treilea analizeaz tipurile de strategii i alternative strategice. Astfel sunt tratate
strategiile la nivel de corporaie, strategiile generice i alternativele strategice la
nivel funcional.
Capitolul al patrulea
se axeaz pe formularea i implementarea
strategiilor. Sunt tratate aadar o serie de modele de implementare printre care
amintim: implementarea prin modificarea subsistemelor organizaiei, respectiv prin
structura organizaiei, implementarea strategiilor la nivel de afacere (strategia de
costuri joase, strategii difereniate, strategii integrate, concentrate), implementarea
strategiilor firmelor diversificate, a strategiilor internaionale, implementarea
organizaional, prin managementul portofoliului de afaceri, etc.
O prezentare schematic a cercetrii teoretice este ilustrat n figura
urmtoare:

95

Management strategic
- elemente de sintez -

Evoluia conceptelor

Concepte de baz ale


managementului
strategic

Sarcini, roluri, obiective ale


managementului strategic
Componente ale managementului
strategic
Mediul extern
general
Analiza mediului extern

Analiza situaiei
strategice

Analiza mediului intern

Mediul extern
specific

Analiza influenei simultane a


mediului
Alternative strategice la nivelul
corporaiei

Analiza alternativelor
strategice. Tipuri de
strategii

Strategii generice

Alternative strategice la nivel


funcional
Planificarea strategic i formularea strategiei

Implementarea strategiei prin modificarea subsistemelor organizaiei

Implementarea strategiilor la nivel de afacere

Formularea i
implementarea
strategiilor

Implementarea strategiilor firmelor diversificate

Implementarea strategiilor internaionale

Implementarea strategiei prin cultura organizaional

Implementarea strategiei prin managementul portofoliului de afaceri

Studiu de caz. Analiza sondaj privind opiunile manageriale strategice de baz n judeul Mure i zonele
limitrofe

96

97

6.2. ELEMENTE DE SINTEZ REFERITOARE LA STUDIU DE CAZ


Noiunile teoretice tratate n prima parte a lucrrii sunt de real folos n
analiza realizat n partea aplicativ a lucrrii. Concluziile i recomandrile reieite
din acest studiu sunt prezentate n continuare.
Majoritatea firmelor analizate sunt de dimensiuni mici. Dup cum se
cunoate, n rile cu economie de pia dezvoltat, peste 95% din numrul total de
firme este reprezentat de micile afaceri. Analiza difereniat pe firme mici i firme
mari se impune datorit comportamentului strategic diferit al acestora.
Tradiia, munca n echip, conlucrarea bun ntre manageri i angajai,
promovarea produselor (serviciilor), tehnologiilor, precum i calitatea acestora, ar
trebui s fie elemente definitorii ale culturii organizaionale. Se observ ns c
majoritatea firmelor le acord, n general, o importan medie, cu o uoar tendin
de cretere n viitor. n cazul firmelor de dimensiuni mici, ntreprinztorul este
persoana care impune un anumit comportament, o anumit cultur organizaional,
ns se pare c nu este constient de acest fapt.
Se observ c majoritatea firmelor analizate sunt firme mici, care desfoar
o activitate de comer servicii. Ele cuprind doar civa angajai, ceea ce conduce
la inexistena ierarhiei, a relaiilor de subordonare bine stabilite. n majoritatea
cazurilor, toi angajaii se subordoneaz ntreprinztorului care va lua singur
deciziile necesare.
Desfurnd o activitate de comer servicii pentru un numr mare de firme,
resursele materiale, fizice i tehnologice, resursele informaionale, cercetarea,
dezvoltarea de produse noi constituie elemente de importan mic pentru
elaborarea strategiilor.
O categorie de resurse foarte important pentru firmele mici sunt resursele
financiare. Mai ales n perioada de nceput, o problem principal o constituie
finanarea afacerii. De recomand ca firmele s dispun de o finanare corect i
complet. Aceasta este o condiie esenial pentru dezoltarea viitoare a afacerii.
Fr un capital suficient care s confere siguran c afacerea se va dezvolta n
continuare, firma va tri de pe o zi pe alta, nivelul de risc fiind crescut. n aceste
situaii firmele sunt extrem de vulnerabile.
O alt resurs destul de important este resursa uman, de aceea se
recomand a i se acorda atenie deosebit. Firmele mici i desfoar activitatea n
medii de afaceri mai puin complexe, astfel c analiza mediului extern nu este
absolut necesar, ea fiind realizat uneori incontient de ctre manageri.
Dei firmele mici nu dezvolt strategii de difereniere a produselor prin
mbuntirea imaginii, ele le consider totui un element important.
n general, ponderea pe pia a firmelor mici este redus, iar ritmul de
cretere al industriei, fiind sczut, face ca afacerile s fie de tip dogs.
ntreprinztorii nu adopt strategii la nivel de afacere, ns se observ o
cretere viitoare a interesului pentru acest tip de strategii. De asemenea, capitalul
strin nu prezint o importan deosebit pentru dezvoltarea actual sau viitoare a
firmelor mici.
98

Din analiza realizat, se observ c starea cunotiinelor privind strategia


afacerilor firmelor mici este inadecvat. De asemenea, muli ntreprinztori prefer
s rmn la stadiul iniial, fr s urmreasc depirea unei anumite mrimi a
firmei.
Managementul strategic al firmelor mici este neglijat fie datorit lipsei
cunotiinelor necesare, fie datorit lipsei timpului. ntreprinztorii nu dein
cunotine adecvate de management strategic, dar le lipsesc i resursele necesare
pentru acumularea acestora.
Se observ, totui, c firmele care realizeaz o form oarecare de planificare
strategic au performane superioare mediei domeniului unde i desfoar
activitatea.
Pentru aceste firme exist o probabilitate de succes, condiionat ns de
adaptarea rapid la mediu, succesul putnd genera creterea i maturizarea unei
afaceri cu dimensiuni iniiale mici.
Datorit unui management deficitar, firmele mici nregistreaz probabilitatea
cea mai ridicat de eec. Pentru a reduce acest risc se recomand ntreprinztorilor
stabilirea unor obiective pe termen scurt i lung, precum i realizarea unor planuri
de afaceri, a unei planificri strategice. Toate acestea se impun deoarece iniierea i
dezvoltarea unei firme fr o strategie clar nu are sens.
Firmele de dimensiuni mari au o structur organizaional complex,
stabilirea relaiilor ierarhice i de subordonare fiind foarte important.
Tradiia, munca n echip, conlucrarea bun ntre manageri i angajai sunt
elemente definitorii ale culturii organizaionale. O cultur organizaional adecvat
poate ncuraja simul ntreprinztor, punnd accent deosebit pe acele aciuni
strategice legate de fabricaia unor produse sau bunuri de nalt calitate.
Resursele materiale, fizice, tehnologice i informaionale prezint o
importan tot mai mare n desfurarea unor activiti eficiente ale organizaiilor.
Resursele umane nregistreaz o importan n continu cretere, organizaiile
realiznd frecvent programe de pregtire i perfecionare a personalului.
Analiza mediului intern i extern este o activitate frecvent ntlnit.
Satisfacerea necesitilor consumatorilor este un obiectiv important, el fiind strns
legat de activitatea de cercetare dezvoltare i realizare de produse noi, de marc,
care au o imagine diferit de a produselor competitorilor. n general, firmele au
compartimente speciale de cercetare dezvoltare i de marketing, ceea ce conduce
la posibilitatea identificrii rapide a modificrilor care apar n dorinele,
necesitile i aspiraiile consumatorilor. Se recomand o atenie deosebit acordat
acestor elemente. Prin adaptarea rapid la modificrile care apar, firmele i asigur
ocuparea unui segment de pia, precum i obinerea rezultatelor dorite.
n general, firmele mari adopt strategii prospective, existnd destul de
puine cazuri n care adopt strategii defensive sau destructive. La nivel de afacere,
firmele adopt fie strategii de difereniere, fie strategii centralizate pe costuri joase.
De asemenea, se constat o preferin pentru alianele strategice de tip JointVenture, ns se previzioneaz o cretere a interesului pentru alianele strategice
verticale i de service. Firmele mari, cu pondere ridicat pe pia i importante
resurse financiare i materiale, adopt uneori strategii defensive. Ponderea pe pia
99

fiind destul de mare, iar ritmul de cretere al industriei destul de ridicat, aceste
afaceri sunt n general de tip cash flow sau star.
De asemenea, firmele romneti dezvolt legturi strnse cu furnizorii, dar i
cu clienii, observndu-se n general o diversificare ctre furnizori.
n cazul firmelor mari se recomand definirea unor misiuni i a unor
obiective clare. Analiza mediului intern i extern sunt activiti de mare importan,
deoarece stau la baza adoptrii i implementrii strategiilor adecvate pentru firm.
Aceste strategii confer valoare doar dac se au n vedere elementele menionate.
Managementul strategic permite adaptarea organizaiei la modificrile rapide
ale mediului i chiar direcioneaz activitatea pe termen lung a organizaiei. Un
management strategic eficient confer firmelor posibilitatea obinerii unor avantaje
competitive i a unor propuneri peste media tipului de industrie n care i
desfoar activitatea.

BIBLIOGRAFIE
100

1. Ansoff, I., s.a., Implanting Strategic Management, PrenticeHall, New


York, 1990
2. Bacanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999
3. Bogdan, I., Strategii de control, Ed. Nemira, Bucureti, 1995
4. Burgerman, R.A., Designs for Corporate Entrepreneurship in Established
Firms, California Management Review, 1994
5. Ciobanu, I, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998
6. Ciobanu, I., Stretegii de management, Ed. Uiniversitii A.I. Cuza, Iai,
1999
7. Constantinescu, D.A., management strategic, Colecia Naional,
Bucureti, 1999
8. David, F.R., Strategic Management, Merill, 1989
9. Hax A.C., Mayluf, N.S., Strategic Management An Integrative
Perspective, Prentice Hall, New York, 1984
10. Hax A.C., Mayluf, N.S., The Strategy Concept and Process: A Pragmatic
Approach, Prentice Hall, New York, 1996
11. Hedley, B., Strategy and the Business Portofolio, Long Range Planning,
1997
12. Kotler, P., Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997
13. Mathis, L.R., Managementul resurselor umane, Ed. Teora, Bucureti,
1997
14. Mintzberg, H., The rise and Fall of Strategic PlanningPrentice-Hall, NewYork, 1994
15. Petrescu, I., Metodologia Cercetrii tiinifice i Elaborrii Lucrrii de
Licen n Management, Ed. Lux Libris, Braov, 1998
16. Pierce, I.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Irwin, 1997
17. Porter, M., Competitive Advantaje Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Press, 1980
18. Porter, M., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, 1980
19. Rowe, H., Mason, R., Strategic Management and Business Policy, a
Methodological Approach, Adison-Wesley, 1982
20. Robinson, S.Q., Hitchens, R.E., The Directional Policz Matrix Tool for
Strategic Planning, Long Range Planning, 1978
21. Rumelt, P., Fundamental Issuses in Strategy, Research Agenda, Ed.
Harvard Business School Press, Boston, 1994
22. Strickland, A.J., Thompson, A., Strategic Management Concepts & Cases,
Ed. Richard Irwing, Inc. Burr Ridge, Ilinois, 1993
23. Tuturea, M., Bazele Managementului, Ed. ULBS, Sibiu, 1996
24. Tuturea, M., Management Strategic, Ed. ULBS, Sibiu, 1998
25. Weichrich, H., The TOWS Matrix. A Tool Situational Analysis, Long
Range Planning, 1998
26.Wheelen, T.L., Hunger, J.D., Strategic Management and Business Policy,
Addison-Wesley, 1989
101

102