Managementul Organizatiilor

Prof.univ.dr.
Dumitru IACOB
MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
Bucureti 2001
Managementul organizaiilor
1. INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

Obiective
Coninutul capitolului, dup lectur i analiza informaiilor, ofer suportul necesar pentru:
a) nelegerea conceptelor de sistem i organizaie i a naturii sistemice a organizaiilor;
b) explicarea temeiurilor multiple ale necesitii organizrii activitii umane;
c) identificarea i utilizarea principalelor criterii de tipologizare (de clasificare) a organizaiilor;
d) nelegerea valorii operaionale a subsistemelor organizaiei;
e) exersarea abilitilor primare de utilizare n regim aplicativ a conceptelor de baz din
teoria i managementul organizaiilor.
Istoria omenirii este istoria
organizrii activitii umane.
Practic, nu exist lucrri cu referire la "straturi" mai vechi sau

mai noi ale istoriei omenirii care s nu cuprind abordri explicite ale
organizrii activitii umane. Ideea de mai sus este lesne de ilustrat
prin cteva exemple.
"Dar trstura dominant a organizrii n domeniul textelor la Leyda - arat Fernand

Braudel n "Jocurile schimbului" - este realmente fora implacabil a mijloacelor coercitive n
funciune: supravegherea, represiunea, ncarcerarea, execuiile capitale sunt o ameninare
constant. Regenii oraului sunt slbatec de partea privilegiailor. Mai mult, manufacturierii sunt
grupai ntr-un fel de cartel care cuprinde toat Olanda i chiar ansamblul rilor de Jos. Ei se
adun la doi ani odat, ntr-un sinod general pentru a ndeprta concurena duntoare, pentru a
fixa preurile i salariile, i, atunci cnd este nevoie, pentru a hotr msurile ce trebuie luate
mpotriva rzmerielor lucrtorilor, efective sau posibile". (Fernand Braudel, 1985, p. 176)
"Se poate iei din infern? Cteodat da, dar niciodat singur, niciodat fr a accepta
imediat o strns dependen de la om la om. Trebuie s ajungi la rmurile organizaiei sociale,
oricare ar fi ea, sau s-i fabrici una, de la cap la coad, cu propriile ei legi, n interiorul unei
contra-societi oarecare".
(Fernand Braudel, 1985, p. 191)
"Toate societile negustoreti, puin mai devreme sau puin mai trziu, au creat asemenea
ierarhii, care se pot recunoate n limbajul de zi cu zi"
(Fernand Braudel, 1985, p. 8)
"n orchestra simfonic, mai multe sute de muzicieni talentai cnt mpreun; dar este doar
un singur director, dirijorul, fr nici un strat intermediar ntre el (sau ea) i membrii orchestrei.
Acesta va fi modelul de organizaie pentru organizaia nou bazat pe informaie. Vom vedea astfel
o shimbare radical de la tradiia conform creia performana era rspltit n primul rnd prin
avansarea n poziii de comand, adic n rndurile manageriale. Organizaiile vor avea foarte
puine astfel de poziii de comand. Vom vedea din ce n ce mai mult organizaiile de tipul
cvintetului de jazz, n care conducerea n interiorul echipei se schimb dup misiunea specific de
ndeplinit i este independent de gradul fiecrui membru. De fapt, cuvntul grad ar trebui s
dispar complet din vocabularul muncii bazat pe cunotine i al lucrtorului cunoaterii. Ar
trebui s fie nlocuit cu atribuii.
(Peter F. Drucker, 1999, p. 77)
Cele de mai sus ne introduc, prin cteva referine istorice, n universul de extrem
complexitate al organizrii i organizaiilor.
2
Evident, n acest context, ntrebarea iniial este una simpl: Ce sunt organizaiile? Un
rspuns sugestiv este dat de Gary Johns ntr-o lucrare de referin (1998, p. 4). n formularea sa,
organizaiile sunt "invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup".
Totodat, organizaiile, ca "invenii sociale", sunt construcii sistemice, sunt sisteme sociale, fapt
care impune abordarea lor din perspectiv sistemic.
1.1. Perspectiva sistemic asupra organizaiei
n ultimele decenii, ca urmare a demonstraiei fcut de Thomas S. Kuhn n cunoscuta sa
lucrare Structura revoluiei tiinifice, se consider c o revoluie tiinific are loc prin apariia unor
scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi paradigme ale cunoaterii tiinifice. n
aceast perspectiv, se poate afirma c teoria general a sistemelor (prescurtat T.G.S.) a marcat, n
secolul al XX-lea, o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie viziunii
atomiste a tiinei clasice. Aceasta din urm consider c orice totalitate poate fi descompus n
elementele componente (compui i enzime, celule, senzaii elementare, indivizi n liber competiie
etc. spernd c prin simpla lor reunire teoretic sau experimental s-ar putea reconstrui i face
inteligibil totalitatea de la care s-a plecat.
Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt
caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor
componente. Principala consecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice
(denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structurfuncie n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate).
n esen, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un
ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l
compun, o formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor. Obiectele
sistemului sunt, la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu
sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem
este acela de mediu, n care se includ elemente din afara sistemului, care-l influeneaz sau sunt
influenate de el.
Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social.
Sistemele sociale sunt de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem
social s fie propriu-zis o organizaie.
Organizaia este un sistem deschis, adaptativ, innd seama de faptul c este o component a
unor sisteme mai mari, cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp,
organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaia poate fi
neleas numai privind-o ca sistem deschis, ale crui procese interne se afl n interrelaie cu
mediul. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece
componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c
organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la
influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis.
Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de
modificrile care se produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de
asemenea, un sistem complex, probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de
componente articulate prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i
menin funcionarea n cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Totodat,
organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa
diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca
sistem autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se
3
autoregleaz n funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate
n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de
alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare,
adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i
convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare
i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora.
Autoorganizarea exprim capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n
raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi
experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti.
1.2. Temeiurile organizrii activitii umane
Organizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. Trim dintotdeauna n organizaii.
Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fr
exagerare, c desprinderea lent a oamenilor din animalitate este determinat de organizarea
legturilor dintre primele fiine gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor aciune alte
obiecte dect cele existente n natur. Pe de alt parte, fiecare om fiineaz de la nceputul vieii sale,
ntr-o multitudine de organizaii coexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.).
Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din
imperativul cooperrii umane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activiti i scopuri
extrem de restrnse. Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului exterior
sunt limitate. n perioada interbelic, Chaster Barnard (1938, apud Mihaela Vlsceanu, 1993),
ncercnd s sugereze temeiurile apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care un om
intenioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. Limitele individului n cauz sunt clar
exprimate prin enunuri precum: a)stnca este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru
stnc. Att n raport cu solicitrile mediului exterior ct i n ceea ce privete propriile sale
capaciti, omul, ca individ, izolat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea
social de cooperare.
n organizaii, prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe care nu le pot realiza
singuri. Condiiile generale ale constituirii (apariiei) unei organizaii sunt:
a) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al
fiecruia n parte i al tuturor mpreun;
b) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea
scopului comun.
Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg
spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare:
a) Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere. Ca homo
sapiens, fiina uman a declanat o nencetat expansiune a cunoaterii asupra realitii
nconjurtoare i asupra ei nii. Frontierele cunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n
permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansamblu este, n principiu, n permanenta
cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt ce impune:
- acumularea unor cunotine deja existente, rezultat al investigaiilor ntreprinse de
generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situaii
particulare, fondul de cunotine existente ntr-un domeniu al aciunii umane, ntr-un domeniu
profesional); de altfel, ar fi imposibil i fr sens reluarea, de la nceput, a cunoaterii de ctre
fiecare generaie uman;
- specializarea n cunoatere este att inevitabil, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod
fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeai
4
generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor
comuniti profesionale.
n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe
orizontala aceleiai generaii, este vizibil necesitatea cooperrii n cunoatere.
b) Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul
cunoate pentru a transforma. Omul produce schimbri n natur, n mediul nconjurtor pentru a-i
nlesni condiiile de via. Homo sapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare,
ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care produce obiecte noi, omul este supus acelorai
limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale:
- organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune
realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei
ar aciona de unul singur;
- simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria
for de aciune, concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivului general,
favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor,
inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar
ncerca s realizeze simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea;
altfel spus, prin organizare sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia.
n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind
unul din fructele cele mai de pre ale existenei organizaiilor.
Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de
cooperare n aciune.
c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ,
triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist
dect ca termen ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, ca trstur
social, este format din multitudinea relaiilor interumane. Din aceast stare de fapt, decurg
consecine extrem de importante:
- Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman, moral,
profesional) este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre
sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilali i
prin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organizaie,
ntr-o colectivitate uman;
- Nu n ultimul rnd, nevoile umane esenial (altele dect cele ce privesc cunoaterea i
aciunea) sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de
cldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin
existena activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n
munc, mulumirea lucrului bine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar
n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n
aciune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv.
n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n
caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia)
mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde
unor necesiti umane fundamentale.
1.3. Natura organizaiilor

O prim privire asupra organizaiilor s-a realizat, n cele de pn acum, din perspectiva
teoriei generale a sistemelor. Organizaiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice,
deschise, capabile de autoreglare i autoinstruire.
Pe aceast baz, definirea organizaiilor se impune a fi realizat prin reliefarea specificitii
umane a acestora. n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii
interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune.
Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i
ntre oameni i structuri (n calitatea acestora din urm, de parte esenial, definitorie a sistemelor).
Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor.
Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea
sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important
procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare a
unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului
propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general.
Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune:
a) garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre
interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att
momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i
momentelor ulterioare din viaa organizaiei.
b) att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i
modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la
remodelarea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor
individuale n cadrul scopului general;
c) Nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre
scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie;
n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile
tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte);
- simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i
formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicare real a
scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn
n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia).
Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior esenial, fr a se epuiza
complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile
oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de
ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.)
Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional.
Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional
nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este
modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se
i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii
unei organizaii.
n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane.
Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei),
numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea
activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale.
6
Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii

organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief,
ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional.
1.4. Tipologia organizaiilor
O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora.
Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vedere gradul lor de
structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i
formale. Trebuie precizat de la nceput c:
- practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare
organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare;
- este mai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal i planul formal
al unei organizaii.
Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan i tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar,
membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, formal, care
ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si.
Dincolo de planul informal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie de tipul
informal sunt depistabile n activiti de factura grupurilor de prieteni, o serie de activiti ad-hoc
etc; acestea sunt, ns, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaii.
Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea
normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de
putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor
de acces, de evoluie i de ieire din organizaie.
Dincolo de planul formal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie cel mai
mult de tipul formal sunt cele birocratice.
Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a
planului formal, deoarece:
- faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor
organizaiei;
- determin un climat organizaional sntos, cooperant;
- ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a
organizaiei.
Alte modaliti de clasificare au n vedere scopul, beneficiarii activitii sau natura
comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii americane de profil, se
identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i ncearc
diferenierea pe baza scopului general al fiecruia:
a) asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc;
b) organizaii militare;
c) organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social;
d) organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc.);
e) organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.
Tot n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de
activitatea organizaional specific i propun urmtoarele patru tipuri:
a. organizaii de beneficiu mutual, al cror prin beneficiar sunt membrii i cei nscrii care
dein un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;
b. organizaiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii i managerii i cuprind
firmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu
amnuntul;
c. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie
autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor,
clinicile de sntate mintal;
d. organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre
exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor,
Garda Naional.
n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de
niveluri existente n interiorul lor. Aceast deosebire duce la construirea de organizaii scunde i
nalte. Cu ct este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de
conducere, cu att organizaia este mai nalt. De aici rezult o serie de repercusiuni privind
ntreaga structur organizaional.
Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura
comportamentului conformist, de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul,
consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra
crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie,
recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin
coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz
o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale
(ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei:
a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de
prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive;
b. organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de
cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace;
c. organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice,
spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii:
a. Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt;
b. Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor;
c. Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale.
Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor
n organizaii i a funcionrii lor eficiente.
1.5. Subsistemele organizaiei
Cum artam deja, elementele constitutive ale organizaiei sunt:
- indivizii (oamenii);
- grupurile umane;
- liderii (conductorii).
ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din relaionarea
oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un
subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii.
8
Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, care rezult din stimulii de
intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin
comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie).
Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
- motivaia ( natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei);
- dezvoltarea (evoluia profesional i uman);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de
solicitare intens, de stres).
Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar
n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i
intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup);
- competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri;
Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implic procese precum:
- influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis);
- comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de
schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres.
Structurarea potrivit criteriului geografic se realizeaz atunci cnd mrimea unei organizaii
impune constituirea unor subuniti distincte n locuri diferite.
Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau
informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin
regulamente, a comportamentului organizaional.
n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat,
pentru a i se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile, ct
i natura activitii contribuie la creterea formalizrii. Organizaiile militare sunt, n chip firesc,
puternic formalizate.
Intensitatea administrativ asigur suportul dintre activitile de factur administrativ (de
execuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri
preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul, cele politice).
Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a
puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia
(structuri descentralizate).
Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care
poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de
membri fr a-i diminua funcionalitatea?) Tendina creterii numrului de membri implic
adncimea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii dar i
dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii.
O structur optim, universal valabil, a organizaiei nu exist. Optimul structural este
determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim
instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea
produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea
funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea.
Dar pentru a avea o imagine mai complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea
trebuie privit, att ca sistem, ct i ca "suprasistem". Ca sistem, este inclus n societatea global,
iar ca suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe
9
subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor)

participante la "viaa" intern a organizaiei cuprinde cinci tipuri generice eseniale:
a) Subsistemul de producie (production subsystem, n limba englez) care este cel mai
important, deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii "intrrilor" n sistem.
b) Subsistemul de susinere (supportive subsystem) procur "intrrile" din mediu (oameni,
materiale, energii), plaseaz "ieirile" i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior.
c) Subsistemul de meninere (maintenance subsystem) care echipeaz interiorul organizaiei
cu ceea ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme
de recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei,
de aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei.
d) Subsistemul adaptativ (adaptive subsystem), care elaboreaz msuri de corecie, de
adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor.
e) Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitile organizate
n vederea controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei.
Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe
mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte
subsisteme.
Cteva concluzii se impun:
a) Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s
acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca
organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale
cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern.
b) Analiza sistemic a organizaiilor, ca expresie a aplicrii la nivelul socialului a teoriei
generale a sistemelor, ofer o nou perspectiv asupra relaiilor interumane, precum i asupra
relaiilor dintre om i mediu.
REZUMAT
Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin aciunea
convergent a grupului de oameni. Convergena n aciune (efortul comun) este asigurat de
scopul comun.
Organizaiile cuprind:
oameni;
structuri (relaii ca rezultat i expresie a interaciunilor umane);
scopuri (misiunea organizaiei).
Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de ctre membrii organizaiei i validate
(recunoscute) social.
Organizaiile sunt sisteme sociale care au urmtoarele caracteristici:
sunt sisteme deschise i dinamice n raport cu mediul;
sisteme autorganizabile i autoinstruibile (lucreaz cu "input"-uri i "output"-uri i
realizeaz corecii pe baza feed-back-ului; sunt totodat, capabile s-i proceseze
propria experien organizaional).
10
Cea mai simpl "schem" de reprezentare cibernetic a organizaiilor este urmtoarea:

Mediu extraorganizaional
intrri
(input)
procesri
ieiri
(output)
comenzi;
resurse
interne
produse specifice
i
efecte n mediu
feed-back
Majoritatea organizaiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utiliti sociale (produse,
servicii); convergena oamenilor n interiorul organizaiei se ntemeiaz pe dorina acestora
de a avea acces la utilitile organizaiei proprii i la cele ale altor organizaii (schimbul de
utiliti); simultan, convergena este asigurat normativ (reglementri sociale, statute ale
organizaiilor, norme n general).
Nu trebuie uitat: Normele sunt expresia imperativ (obligatorie) a tablei de valori a societii
(binele, adevrul, frumosul, dreptatea, libertatea etc.).
Subsistemele organizaiei (de producie, de susinere, de meninere, de adaptare i de
conducere) deriv din i exprim logica existenei organizaiilor. Toate subsistemele au cum se va arta detaliat ulterior - un miez comun: comunicarea.
Concepte cheie
sistem social
organizaie
deschis
autoreglabil
autoinstruibil
intrri, procesri interne, ieiri i feed-back ale organizaiei
subsistemele organizaiei.
Aplicaie (exerciiu)
n cele ce urmeaz sunt prezentate subsistemele unei organizaii: Agenia Internaional de
Relaii Publice "Ogilvy" (Ogilvy Public Relations Worldwide). Informaia utilizat este de factur
public, aplicaia avnd n exclusivitate un scop didactic. Dup prezentarea subsistemelor
organizaiei va fi formulat o sarcin de lucru.
Agenia Internaional de Relaii Publice "Ogilvy" cuprinde:
1. Subsistemul de producie
Este un subsistem extrem de important, pentru orice tip de organizaie, deoarece, la nivelul
lui, au loc prelucrrile "intrrilor" n sistem. n cadrul ageniei Ogilvy PR, toate aceste prelucrri se
realizeaz la nivelul unor grupuri specializate pe diversele tipuri de "intrri", specifice organizaiei.
Grupul pentru dezvoltarea performanelor la locul de munc (Workplace Performance) este un grup specializat n mbuntirea performanelor prin dezvoltarea unor strategii performante
de comunicare cu angajaii. Se urmrete att existena unei comunicri interne n organizaie, la
11
nivel formal i informal, ct i emiterea de mesaje clare, precise cu privire la misiunea organizaiei,
avndu-se n vedere totodat i motivaiile, comportamentele i obiectivele individuale ale
angajailor.
Grupul creativ (Creative Group) - are misiunea de a concepe mesaje care s se impun
prin creativitate i puterea de a convinge. principala sa sarcin este aceea de a ti cum s conceap
un mesaj i cum s se adreseze unui anumit grup int. Rolul su primordial este de a pune la
dispoziie clientului ntreaga surs de inventivitate i talent necesar pentru conceperea de mesaje i
de transmitere a acestora ctre grupurile vizate. n ndeplinirea misiunii, grupul creativ beneficiaz
de diverse modaliti tehnologice de prezentare i de interaciune cu publicul, respectiv desene
grafice, modele publicitare, producii video i o mulime de materiale precum i brouri, raporturi
anuale, publicaii, teleconferine prin care caut s obin o modalitate eficient de comunicare a
mesajelor cheie.
Grupul de cercetare i evaluare (Research and Evaluation) - acest grup este practic
nucleul, inima fiecrui program elaborat n cadrul Ogilvy PR. Esena programului de cercetare i
evaluare const n cercetarea i informarea riguroas cu privire la piaa pe care clienii i chiar
organizaia nsi i desfoar activitatea, i apoi n oferta deosebit de bogat de soluii i idei pe
care grupul de cercetare i evaluare o propune clienilor.
2. Subsistemul de susinere
n cadrul Ageniei de Relaii Publice Ogilvy, acest subsistem se ocup n principal cu
meninerea unei permanente i armonioase legturi cu mediul extraorganizaional i, n virtutea
acestei legturi, organizaia i procur "intrrile" necesare ducerii la ndeplinirea misiunii.
3. Subsistemul de meninere
Este subsistemul organizaiei cu rolul de a menine echilibrul n interiorul organizaiei prin
controlarea condiiilor de activitate, prin recrutarea i instruirea membrilor, prin recompensarea, dar
i sancionarea acestora n funcie de activitatea depus.
n ceea ce privete membrii organizaiei, acetia pot avea diferite "background"-uri, pornind
de la jurnalism i drept i terminnd cu marketing i management. Principalele caliti care se cer
pentru a deveni specialist n relaii publice sunt, printre altele, abiliti n cadrul relaiilor
interpersonale, o capacitate ct mai mare de comunicare i creativitate, ingeniozitate, devotament,
spirit de echip, profesionalism i un nivel ridicat de energie intelectual i individual.
n cadrul subsistemului de susinere exist un program special numit INTERNSHIP, care
este dedicat n relaii publice, acestora oferindu-li-se oportuniti de testare i perfecionare a
aptitudinilor profesionale n acest domeniu. Acest program variaz n funcie de mrime,
recompens i activiti i are loc de dou ori pe an, o dat pe timpul verii - nceput de toamn i a
doua oar pe timpul iernii - nceput de primvar.
Cu aceast ocazie, studenii, i totodat toi cei interesai n perfecionarea profesional n
domeniul relaiilor publice, particip la diverse activiti printre care:
monitorizarea i analiza mesajelor aprute n mass-media i n alte sisteme de
comunicare importante pentru clieni;
evaluarea i analiza informaiilor i a datelor, incluznd i analize de cercetare;
elaborarea de mesaje media, scrisori "crlig", tiri i comunicate de pres i cercetri de
marketing;
crearea i dezvoltarea unor legturi cu presa i cu restul comunitii - mai ales cu
grupurile-int din cadrul acesteia;
coordonarea de ntlniri i evenimente, incluznd conferine de pres i evenimente de pres;
12
nelegerea i aplicarea conceptelor de grafic, producie i imprimare, filmare i

transmitere audio i video.
Exist i programe de antrenare i dezvoltare (Training & Development) n cadrul Ogilvy
PR, precum:
Programul PLATO (PLATO - Parteners in Learning and Training at Ogilvy) - este
principalul program de antrenare i dezvoltare. PLATO nu numai c se constituie pe
principiul parteneriatului, att n exteriorul ct i n interiorul organizaiei, dar i extinde
acumularea cunotinelor n domeniu n afara regulilor clasice de predare-nvare;
Programul CORE CURRICULUM - este format din 12 secii care conduc la descoperirea
secretelor care stau la baza profesionalismului n relaii publice. Acest program ajut de
obicei la cptarea unei mai mari ncrederi n sine i n fora organizaiei, iar principalele
cursuri cuprind, printre altele, teme ca:
Afacerea afacerii noastre
Abiliti eficiente de comunicare
Management performant
Relaiile cu media
Produsele Ogilvy PR
Servirea clientului
Programul de nvare a avantajelor tehnologiei (Technology Boot Camp) - este un

program extrem de stimulativ, interactiv, de nvare i exersare a tehnologiilor folosite
n relaiile publice, n colaborare cu experi i cunosctori n domeniu.
Un alt rol extrem de important al subsistemului de meninere este acela al crerii unui mediu
de lucru benefic pentru angajai, ct i pentru organizaie, n general.
n acest scop, Oglivy PR propune membrilor si programe speciale prin care le ofer
acestora o atmosfer, nu numai plcut, bazat pe o comunicare continu, dar i dotat cu ultimele
achiziii tehnologice care pot spori performanele specialitilor n relaii publice:
codul mbrcminii (existena unei mbrcmini adecvate, specifice organizaiei, mai
puin adoptat vinerea);
dotarea personalului cu computere (laptop-uri);
programul de vizit la lucru (posibilitatea de a vizita i alte compartimente ale
organizaiei, pentru cei care nu lucreaz n cadrul lor, lucru care faciliteaz o comunicare
continu i cunoaterea profesionalismului i a abilitilor celorlali colegi de munc);
managementul performanelor (fiecare angajat este evaluat o dat la ase luni, prin
realizarea unei evaluri proprii);
programul de recompensare intern (prin acordarea Premiului pentru "Realizarea"
Profesional celor care au avut rezultate performante n domeniile de activitate ale
organizaiei);
programul de orientare a noilor angajai (care i ajut pe acetia s se familiarizeze nc
din prima zi de lucru cu organizaia);
programul de recompensare a serviciilor (pentru cei care au profesat n cadrul
organizaiei pentru o perioad considerabil de timp);
programul de activiti suplimentare (cum ar fi cele din diferite domenii ale vieii
sociale: de sntate, de ngrijire, de curenie i altele).
13
4. Subsistemul de adaptare
Acest subsistem are misiunea fundamental de a aduce organizaia pe traiectoria corect
atunci cnd aceasta este supus unor influene sau presiuni nefaste provenite din mediul
extraorganizaional.
Cel mai important compartiment care se ocup de aceast problem, n cazul Ogilvy PR, este
cel denumit BRANDSHIELD (scutul de protecie al imaginii, al calitii), programul acestuia avnd
rolul esenial de a controla situaiile de criz, mai ales atunci cnd este vorba de crizele
comunicaionale. De asemenea, el are rolul de a aduce soluii organizaiei n momentele-problem
atunci cnd aceasta trebuie s ia decizii hotrtoare cu privire la reputaia i imaginea ei extern.
5. Subsistemul de conducere
i acest subsistem este extrem de important ntruct de buna funcionare i organizare a lui
depind celelalte subsisteme ale organizaiei. Ca i n cadrul celorlalte organizaii mari, n Ogilvy PR
acest subsistem se axeaz pe filosofia unei comunicri intense i active cu celelalte subsisteme, iar
deciziile care se iau la nivelul acestui subsistem au la baz principiul conform cruia scopul
individual trebuie s se mpleteasc n mod armonios cu cel general, astfel nct imagine s fie
perceput pozitiv att n interior ct i n exterior.
(Sursa: Pagina Web a Ogilvy Public Relations Worldwide - www.ogilvy.com; informaii cuprinse n
aplicaia didactic a studentei Ana Maria GEORGESCU, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice "David
Ogilvy", SNPSA).
Sarcin de lucru: utiliznd modelul de mai sus, se cere:

s fie identificate i descrise subsistemele organizaiei de apartenen sau ale altei
organizaii cunoscute (va fi utilizat informaia public accesibil, prin apelarea unor
surse precum materialele de prezentare a organizaiilor etc.).
Teme pentru aplicaii (propuneri):
Not: temele propuse pentru aplicaii sunt orientative; studenii pot realiza i alte aplicaii, pe
teme similare, formulate n urma parcurgerii bibliografiei. Metodologia realizrii unei aplicaii este
explicat n finalul manualului.
1.
Identificai i explicai procesele prin care organizaia dvs. de apartenen (sau alt o
organizaie cunoscut) se manifest drept sistem deschis, autoreglabil i autoinstruibil.
2.
Descriei n detaliu unul dintre subsistemele organizaiei de apartenen.
3.
Exemplificai ct mai concret i ntr-un spaiu istoric, ct mai larg cu putin, clasificarea
organizaiilor n: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative.
Gril de autoevaluare (test de cunotine)
1. Singura caracteristic a organizaiilor ca sisteme sociale este:
a) sunt alctuite din oameni;
b) sunt sisteme deschise;
c) sunt sisteme autoinstruibile.
Indicai, prin ncercuirea variantei de rspuns, rspunsul corect.
2. Un penitenciar este o organizaie:
a) utilitar-normativ;
14
b) utilitar-coercitiv;
c) corcitiv-normativ.
Alegei un singur rspuns i realizai n scris o explicaie succint.
3. O organizaie militar este organizaie:
a) coercitiv-utilitar;
b) normativ-coercitiv;
c) normativ-utilitar.
Poate exista un singur rspuns corect la ntrebarea de mai sus?
Dac DA, de ce? i care este rspunsul?
Dac NU, de ce? i care sunt rspunsurile?
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
Blan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori), 1996, Teoria organizaiilor, (note de

curs), Ministerul Aprrii Naionale, Bucureti.
Braudel, Fernand, Jocurile schimbului, 1985, Editura Meridiane, Bucureti.
Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalist, Editura Image.
Johns, Gary, 1998, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti.
Vlsceanu Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura
Paideia, Bucureti.
15
2. EVOLUII N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

Obiective
Studiul acestui capitol ofer posibilitatea de a se nelege urmtoarele:
a) orientrile de baz n teoria i managementul organizaiilor s-au focalizat n ultima sut
de ani, iniial, asupra componentelor definitorii ale organizaiei (structura, oamenii,
scopurile), ulterior, asupra organizaiilor ca ntreg;
b) organizaia este un sistem complex, dinamic, deschis, mereu adaptabil la influenele i
solicitrile mediului exterior;
c) cunotinele teoretice privind evoluiile n teoria i managementul organizaiilor pot fi
utilizate n identificarea ipostazelor (situaiilor inerente) n care se afl organizaia de
apartenen (sau alte organizaii).
Literatura social-economic i managerial cuprinde extrem de multe situaii ilustrative
privind perpetua tensiune intern a organizaiilor, privind efortul continuu de calibrare a
organizaiilor n formule ct mai performante. n acest proces de ansamblu sunt cuprinse att microorganizaiile (organizaiile standard, productive, de servicii etc.), ct i la limita de sus a problemei
macro-organizaiile (inclusiv statul, privit ca macro-organizaie). n cele ce urmeaz, sunt oferite
cteva exemple, recoltate aproape aleatoriu din literatura curent, exemple care conin att sugestii
de lectur, ct i invitaia realizrii, de ctre studeni, a unor demersuri similare.
"Atunci ce anume a nvins "inevitabilele contradicii ale capitalismului", "alienarea",
"pauperizarea" clasei muncitoare, i o dat cu ele ntreaga noiune de proletar?
Rspunsul este revoluia productivitii. Cnd cunotinele i-au schimbat nelesul acum
dou sute de ani, au nceput s fie aplicate uneltelor, proceselor i produselor. Aceasta este ceea ce
nseamn "tehnologie" pentru cei mai muli i ceea ce se nva n colile politehnice. Dar cu doi ani
nainte de moartea lui Marx, revoluia productivitii deja ncepuse. n 1881, un american,
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), a aplicat cel dinti cunotinele asupra studiului muncii,
analizei muncii i organizrii muncii".
(Peter F. Drucker, 1999, p. 29)
"Totui, privirea ptrunztoare a vechilor mei prieteni ar vedea multe trsturi noi i foarte
diferite de fabricile clasice pe care le cunosc. Ar observa, de exemplu, c salariaii de la H-P
(Hewlett-Packard n.n.), nu sosesc toi deodat i nu ponteaz i nu se grbesc spre locurile lor de
munc, ci n cadrul anumitor limite, fiecare i poate alege programul de lucru care-i convine. n
loc s fie obligai s stea ntr-un singur loc de munc, ei se pot deplasa cum doresc. Vechii mei
prieteni s-ar minuna de libertatea pe care o au angajaii de la H-P, tot n cadrul anumitor limite, de
a-i stabili singuri ritmul de munc; de a discuta cu directorii sau inginerii fr s se gndeasc la
poziie sau ierarhie; de a se mbrca cum doresc; pe scurt, de a avea personalitate. De fapt, cred c
fotilor mei tovari, purtnd nclminte solid cu placheuri, salopete murdare i epci de
muncitori, le-ar veni greu s-i nchipuie acest loc ca o fabric". (Alvin Toffler, 1983, p. 245)
"Mesajul schimbrii este perfect limpede: companiile trebuie s i revizuiasc necrutor
premisele fundamentale - i s fie gata s le arunce peste bord - ori vor deveni exponate n Muzeul
Corporaiilor Dinozauri"
(Alvin Toffler, Corporaia adaptabil, p. 24)
16
Analiza evoluiei teoriei i managementului organizaiilor este semnificativ din mai multe
puncte de vedere. Explicaiile despre organizaii au urmrit dintotdeauna creterea eficienei aciunii
oamenilor cuprini n interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele eseniale ale structurii
i proceselor organizaionale, integrate ulterior n explicaii, n teorii privind organizaia ca ntreg.
Teoria organizaiilor, n evoluia sa, a pendulat n permanen ntre analiza comportamentelor
structurale i funcionale ale organizaiei i abordarea acesteia ca ntreg (a se vedea, n acest sens,
demonstraia fcut de Mihaela Vlsceanu, 1993, pp. 29-89).
nceputurile teoriei i managementului organizaiei sunt strns legate de necesitatea
mbuntirii conducerii activitilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor
principii ale conducerii eficiente a oamenilor i a organizaiilor productive. Nu ntmpltor, geneza
teoriei organizaiei se mpletete cu fazele de nceput ale tiinei conducerii, ale managementului,
interdependenele dintre cele dou tiine multiplicndu-se i intensificndu-se de-a lungul timpului.
Ulterior s-a observat c sunt necesare analiza structurii interne a organizaiei, depistarea i utilizarea
adecvat a criteriilor i a modalitilor de alctuire si de transformare a structurilor organizaiilor. n
aceast etap organizaiile au fost percepute ca alctuiri raionale, raionalitatea lor fiind principalul
factor de eficien i de succes social. N-a fost ns suficient. Se impunea includerea n analiz a
oamenilor i a relaiilor interumane i impunerea i utilizarea prghiilor de dezvoltare oferite de
mbuntirea climatului uman al muncii.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, s-a realizat un important pas nainte prin evidenierea
rolului fundamental al oamenilor n cadrul organizaiilor. Relaiile interumane sunt importante, ns,
mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala resurs a activitii oricrei organizaii.
ncercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaiei, spre
partea sa cea mai consistent. n condiiile accelerrii ritmurilor de nnoire a tehnologiilor i a vieii
sociale, ale creterii influenelor mediului extern asupra organizaiilor, era inevitabil s se observe
importana factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la
factorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai mult specificul acestora,
particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte din natura distinct a domeniului n
care organizaiile sunt nglobate . Fr ndoial, domenii precum cel politic, industrial-economic sau
militar implic forme specifice de organizare a oamenilor i a activitilor umane. Ca ntotdeauna,
focalizarea analizelor ntr-o anumit perspectiv, precum cea a specificului organizaiilor, a
determinat, n timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai
recente tendine n teoria organizaiilor vizeaz, din nou, organizaia ca ntreg, elementele anterior
acumulate fiind nglobate ntr-o sociologie organizaional.
n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei face posibil:
- nelegerea genezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt explicate i pot
fi conduse eficient organizaiile;
- nelegerea importanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea mai multor
perspective: structura i elementele componente ale organizaiei; organizaia ca ntreg; raporturile de
intercondiionare dintre organizaii i mediul extern.
2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri. Birocraia
Spre sfritul al XX-lea i nceputul secolului nostru revoluia industrial, demarat n
deceniile anterioare, se afl la apogeu. Mainismul i producia de fabric, de serie mare, triumfau n
rile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de factur mecanic, au susinut o cretere
accelerat a produciei i au permis sporirea sensibil a productivitii muncii. Nu era ns suficient
ca muncitorii s dobndeasc noi cunotine i noi abiliti pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat
17
i-a fcut loc ipoteza c potenialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat n
suficient msur de muncitori, mai ales din teama de omaj i de riscul c sporirea productivitii ar
putea duce la mrirea normelor de munc fr o cretere corespunztoare a salariului. Devenise clar
necesitatea analizei modului de organizare a muncii i, ntr-un sens mai larg, necesitatea nelegerii
naturii organizaiilor de munc i a modului de conducere a acestora.
Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor la uzinele Bethelem
Steel Works, pornindu-se tocmai de la studiul micrii i al timpului, n ncercarea de precizare
a ncrcturii optime pentru lopeile cu care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea
ncrcturilor, n strns asociere cu un sistem de recompense i stimulente, putea duce la dublarea
ctigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erau anunai prin bilete
distincte care este locul de unde se ridic i unde se depun uneltele i care este productivitatea lor n
ziua anterioar. n cazul incapacitii de a realiza salarii cu cel puin 60% mai mari dect n vechile
condiii de lucru, cei n cauz erau ndeprtai din echipa de lucru. n fond, Taylor urmrea o
specializare maxim a muncitorilor drept condiie a creterii productivitii muncii, necesitate care
era aplicabil simultan i organizatorilor produciei. Bun parte din sarcinile efului direct al echipei
de lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupra diferitelor aspecte ale muncii.
Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea de conducere funcional,
prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare dintre acetia ghidnd muncitorii
prin instruciuni n domeniul n care este specializat, convergena instruciunilor realizndu-se spre
inta nfptuirii eficiente, cu productivitate ridicat, a operaiunilor de munc.
Sugestia lui Taylor referitoare la ctigurile nelimitate pe care ar trebui s le obin
muncitorii cu mare productivitate n-a fost niciodat acceptat, astfel nct o alt idee a sa, cea a
cooperrii dintre muncitori i conducere, a fost lipsit de suport practic.
Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i mai ales ideea conducerii funcionale au
fost preluate i dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebire aspectele de ansamblu
ale conducerii generale. Cu prospeimea pstrat n timp, confirmate, n esena lor, prin experiena
construirii i funcionrii organizailor, aceste principii sunt:
a) Diviziunea muncii, din care rezult specializarea ca surs a competenei i, prin aceasta, a
unei productiviti sporite.
b) Autoritatea i rspunderea, ca modaliti complementare prin care puterea de a da ordine
se mbin cu rspunderea pentru felul n care puterea este exercitat.
c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea i srguina cu conducerea competent i corect.
d) Unitatea de comand; n contrast cu ideea conducerii funcionale promovat de un singur
superior, ca indispensabil pentru stabilitatea unei organizaii.
e) Unitatea de direcie, prin care este consacrat necesitatea obiectivelor unitare i a planului
unic la nivelul unei organizaii.
f) Subordonarea interesului individual celui general al organizaiei.
g) Remunerarea corect a personalului, ca factor major de motivaie a muncii.
h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementare realizate n funcie de
complexitatea i mrimea organizaiilor, organizaiile mari solicitnd, n anumite grade,
descentralizarea i delegarea de autoritate ctre nivelurile inferioare.
i) Lanul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaie i comunicare pe vertical i
orizontal.
j) Ordinea, att ca ordine material, fapt ce asigur folosirea eficient a timpului i a
utilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia lucrtorilor i organizarea muncii. Practic, ordinea
nseamn spune Fayol un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su.
18
k) Echitate, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea

atitudinii superiorilor.
l) Stabilitatea forei de munc i a personalului de conducere.
m) Iniiativa personalului, ca surs a dezvoltrii organizaiei.
n) Spiritul de corp, puterea izvornd din unitatea echipei, a organizaiei.
Principiile organizaiei, dezvoltate de Fayol, l-au impus pe acesta drept unul dintre
ntemeietorii managementului tiinific.
n concluzie, managementul tiinific se preocup n principal de specializarea muncii, n
ambele sale aspecte: munca productiv direct, sub acest unghi fiind analizate i raionalizate actele,
operaiile muncii i munca de conducere, perspectiv din care au fost sistematizate, att actele ct i
principiile organizrii i conducerii. Motivarea oamenilor pentru creterea productivitii, pentru
sporirea performanelor era vzut exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de
recompense financiare corespunztoare i prin controlul riguros al muncii i al muncitorilor. Treptat
s-a observat c, dei real i util, aceast perspectiv este prea ngust, lsnd n afar aspectele
sociale ale muncii i ale organizaiei.
Din cu totul alt perspectiv sunt abordate problemele organizaiei i ale organizrii de ctre
sociologul german Max Weber. Acesta i propune identificarea surselor de legitimitate ale
autoritii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii accept autoritatea. Urmrind un
asemenea scop Weber descrie trei tipuri pure (standard) de organizaii: organizaia oriental pe
lider (tipul charismatic), organizaia patriarhal (tipul tradiional) i organizaia birocratic (tipul
raional-legal).
Organizaia orientat pe lider are urmtoarele caracteristici:
- exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile personale ale liderului; termenul grecesc
charisma sugereaz harul, calitile de excepie prin care impune liderul;
- ierarhia organizaional este alctuit din lider i discipolii (adepii) acestuia; discipolii
fiind intermediari ntre lider i mase, iar devoiunea i supunerea acestora fa de lider este
principalul criteriu pentru desemnarea lor n funciile de conducere a organizaiei;
- administrarea organizaiei este n mic msur determinat prin norme i reguli, deciziile
fiind de obicei neraionale, ele decurgnd doar din inspiraia i dorinele liderului;
- asemenea organizaii sunt instabile, att n timpul funcionrii lor, ct i n momentul
dispariiei liderului, cnd, n mod obinuit, se destram.
Organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin faptul c:
- sursa autoritii este tradiional, ierarhia organizaiei cuprinznd relaii de tipul stpn-supus;
- criteriul numirii n funcie are n vedere n redus msur competena, n prim plan aflnduse relaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale.
Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber, organizaiile
birocratice. Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate i eficien. Ele sunt raionale
pentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectivele urmrite. Sunt, totodat,
legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintr-un sistem de reguli i proceduri prin care
este precizat poziia fiecrui individ n interiorul organizaiei.
n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie l-a dobndit n timp, de
funcionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ, sensul promovat de
Weber pentru organizaiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaia birocratic este cea mai
eficient form de organizare social, deoarece:
- autoritatea fiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i precis;
- toate funciile sunt ordonate ntr-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate;
- activitatea este dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea fireasc a ordinelor;
19
- raionalitatea organizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care sunt descrise
toate actele i comportamentele din interiorul organizaiei;
- comunicarea i circulaia informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind
nregistrat i depozitat;
- extrem de important este utilizarea specialitilor, organizaiile birocratice susinndu-se
prin conductori-profesioniti i specialiti-experi.
n ultim instan, Weber a considerat organizaiile birocratice ca tipul ideal ctre care este
normal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficien i echitabilitate,
birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valorile democraiei.
ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sa birocratic, nu
puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaional pentru a garanta
eficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza complexitii omului, a forelor sale multiple
prin care exist i se manifest n cadrul organizaiilor.
2.2. Orientarea spre oameni
Drept urmare, deloc ntmpltor, n perioada interbelic cercetrile s-au ndreptat tocmai n
direcia omului, conturndu-se o nou orientare n management i teoria organizaiei, cea a relaiilor umane.
n acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger.
Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A., productoare de materiale
telefonice, i-au desfurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaiei
dintre condiiile de munc i cele de productivitate. n prima etap a fost investigat legtura dintre
calitatea iluminrii locului de munc i eficiena muncii, observndu-se inexistena vreunei corelaii
semnificative ntre cei doi factori.
n acelai moment a devenit evident dificultatea testrii efectului unei singure variabile ntro situaie complex, n care existau mai multe variabile necontrolate. n consecin, a fost proiectat
un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat ntr-o camer de testare,
nregistrndu-se cu exactitate att condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de
hran, ct i productivitatea fiecrei lucrtoare. Din nou ns, ntre condiiile de lucru i
productivitate nu era sesizabil o legtur simpl i direct. n continuare s-a decis introducerea unor
schimbri pozitive cu privire la numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii
de lucru, servirea unui prnz etc. n noile condiii, dup primul an i jumtate s-a constatat o cretere
substanial a productivitii muncii. n acest moment a aprut ideea revenirii la condiiile iniiale de
lucru, condiii de altfel comune tuturor celor aflai n afara experimentului, prin retragerea tuturor
mbuntirilor introduse. Surpriza a fost total. Dei moralul celor cinci lucrtoare a sczut,
productivitatea s-a meninut nalt. S-a produs, dup cum au spus cercettorii, marea iluminare.
Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv spunea unul din autorii acestuia
este importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n cele mai multe situaii de munc
semnificaia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dac nu chiar mai important
dect schimbarea nsi.
n cadrul experimentului nu modificarea condiiilor de lucru s-a dovedit esenial ci, n chip
neateptat, modul n care au fost percepute aceste modificri, sau, mai exact spus, efectele pozitive
au rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele au reacionat practic,
mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare i la grija cu care au fost
nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care oamenii valorizeaz schimbarea i
efectele acesteia asupra climatului de munc i a relaiilor interpersonale. Hotrtoare este satisfacia
participrii n grup la un efort de nnoire, de schimbare.
20
ntr-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de baz ale
teoriei organizaiei:
a) Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci i reele sociale, n
care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc,
doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin interaciunile sociale ce apar n timpul
muncii; autorii experimentului au depistat greeala din primele etape n faptul c s-a ncercat
rezolvarea unei probleme umane (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane
(becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit o
rezolvare uman.
n concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia sunt importante att
comportamentul individual, ct i cel de grup.
b) Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului de conducere, a calitii acestuia;
principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare a fost tocmai satisfacia fa de
modul de supraveghere i conducere.
c) Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre
e f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectele pozitive asupra productivitii
au fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o
modificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului, prin
sentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele l-au avut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistem
de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Cnd
noutatea i interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea
relaiilor umane n management i teoria organizaiilor are meritul de a fi reliefat importana
factorului uman n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timp dovedindu-se c moralul,
starea de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaiei muncii, factorii materialeconomici pstrndu-i netirbit importana. n esen, orientarea relaiilor umane deplaseaz
atenia de la o m u l e c o n o m i c, asupra cruia se concentreaz managementul tiinific, spre o
m u l s o c i a l. n fapt, s-a admis mai trziu, omul economic este inclus n omul social.
Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizailor i definise, n linii mari,
aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiile industriale, definirea
principiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificarea tipurilor de organizaii i
investigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au fost realizri n premier, ele fiind
preluate i dezvoltate n etapele ce au urmat.
Urmau vremuri de schimbare, crora organizaiile i teoria organizaiilor le-au aflat, etap cu
etap, dezvoltri conceptuale i practice corespunztoare.
Principala motenire a etapei clasice n evoluia teoriei organizaiei i a managementului a
constat n ideea motivrii muncii prin utilizarea factorilor material-economici i sociali. Sursa
creterii productivitii era cutat, mai ales n nivelul salarizrii i n natura climatului existent n
grupul de munc.
2.3. Omul principala resurs a organizaiei
La nceputul anilor 50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii relaiilor
umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexitii
aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus orientarea resurselor umane
observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile
recompenselor financiare, ale securitii muncii i ale unei viei sociale de grup ct mai bogat.
Devenea tot mai tentant ipoteza prin care omul nu este doar un simplu homo faber, o fiin care
muncete, care produce; el este, poate nainte de orice, o fiin care tinde spre mplinirea sa ca om,
21
ca personalitate. Muncind, omul caut n munc sensul propriei sale realizri, propriei sale afirmri ca
om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie i a sistemelor
de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de a se regsi pe ei nii n munc.
Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis Likert care, dup
rzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic,
el i-a propus s compare stilurile i influena acestora asupra productivitii muncii, analiznd
simultan grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cu productivitate sczut. Rezultatul a
fost unul dintre cele mai interesante. n grupurile nalt productive, stilul de conducere era centrat pe
oameni, n timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie. Devenea deja evident c nu
este suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelor produciei.
Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, atenia acordat acestora
rsfrngndu-se nemijlocit asupra productivitii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale:
a) Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizarea principiului
relaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintre acetia i conducerea organizaiei
trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor individului, suportul realizrii
sale ca persoan, al exprimrii importanei i valorii sale personale. Stilul suportiv de conducere a
devenit un instrument util n contracararea tendinelor de necooperare i pasivitate n munc.
b) Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntre coeziunea grupului (n
interiorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) i productivitate. Un grup coeziv, unit,
condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre ndeplinirea sarcinilor i spre aciune eficient.
c) Nu mai puin important este conceptul managementului participativ, prin care este pus n
eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori i subordonai n stabilirea
obiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii care revine fiecruia n ndeplinirea
sarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile cu cea mai mare for de nnoire este
tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenial prin care controlul, ca atribut al conducerii,
este nlesnit i sporit n eficien.
2.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilor
Ideile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunarea la practicile
tradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia ca atare era supus, n acest mod, schimbrii.
Astfel, s-a nscut o nou problem, cea a schimbrii i dezvoltrii organizaiilor, care a stat la baza
unei noi orientri n teoria organizaiilor Dezvoltarea organizaional sau, cum este cunoscut,
dup abrevierea termenilor n limba englez, O.D.( Organizational Development).
n esen, O.D. preconizeaz o strategie de cretere a eficienei organizaionale prin
realizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i cele tehnice
ale organizaiei, ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg. Necesitatea O.D. deriv din
accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile de adaptare a organizaiilor la
presiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se impun, n consecin, att schimbri ale
structurii organizaionale (natura relaiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), ct i la
nivelul membrilor organizaiilor (valori, credine, sentimente i mai ales capacitatea oamenilor
de a face fa schimbrii).
Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismului i ale rezistenei la
schimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea O.D. drept o strategie de nvare.
Schimbarea, noul, se nva. O schimbare major ntr-o organizaie nu poate fi nfptuit dac
oamenii nu o neleg i dac, pe baza nelegerii, nu o accept. Schimbarea trebuie neleas att ca
22
necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod

de realizare, prin implicarea efectiv a oamenilor n producerea schimbrii, cu rdcini i cu efecte
n propria lor schimbare (cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecare din membrii organizaiei,
se produce schimbarea?).
n ultim instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toi membrii unei organizaii
pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, mai curnd, la modul ideal.
Practic, teoria dezvoltrii organizaionale preconizeaz profesionalizarea schimbrii prin folosirea
unor consultani sau ageni de schimbare specializai n a observa, a analiza i a diagnostica
problemele cu care se confrunt o organizaie i n a propune soluiile corespunztoare. n
continuarea acestei idei, French i Bell propun, la sfritul anilor 70, conceptul de intervenii O.D.,
reprezentnd activiti unitare la nivelul organizaiei sau al uneia din subunitile sale pentru a
determina schimbrile ce duc la mbuntiri.
n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care - arat Mihaela Vlsceanu, 1993,
pp. 50-54 - n linii mari i cu diferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind:
a) Etapa preliminar care acord un rol hotrtor conductorului i echipei de conducere n
depistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate n funcionalitatea redus i
eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea neproductiv a tehnologiilor, conflicte
interne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral cobort). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide
o intervenie O.D. i a solicita colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare.
b) Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideii de schimbare, n
primul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp de lucru pentru agentul de
schimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteaz informaii despre starea
organizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care sunt consecinele strii observate
(structuri, oameni, aciuni).
c) Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i a elaborrii planului de aciune.
Agentul de schimbare prsete statutul de observator i interacioneaz direct cu conducerea i
membrii organizaiei, Diagnoza sa este corelat i completat prin informaii directe, prin opinii i
propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentul schimbrii are loc feed-back-ul necesar
conturrii planului de schimbare a programului O.D. Simultan se obine acordul oamenilor privind
schimbarea, nelegerea i acceptarea schimbrii, sporind substanial ansele de realizare a
modificrii dorite i proiectate.
d) Etapa implementrii planului de schimbare, care implic decizia de implementare, cu alocarea
resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru a asimila i a concretiza schimbarea.
n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional i structura organizaiei.
Din prima categorie semnificative sunt interveniile O.D. care urmreau sporirea capacitii
indivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printr-o autocunoatere mai bun, prin
nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i prin mrirea disponibilitii de a-i asculta
pe ceilali, de a-i luda i critica cu folos i n chip adecvat. n acest scop, se constituie grupurile T
(training = instruire), cooperarea interuman eficient modificndu-se i nvndu-se. Nu mai puin
importante sunt schimbrile viznd relaiile dintre superiori i subordonai sau cele ce urmresc
construirea grupurilor, membrii lor nvnd s lucreze tot mai bine mpreun.
Schimbrile n structura organizaiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea muncii
(prin rotaia locului de munc, pentru a evita monotonia, spre exemplu), pn la reproiectarea i
reorganizarea ansamblului organizaiei.
n practic s-a dovedit c cele mai multe intervenii O.D. sunt necesare n perimetrul
relaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile.
e) Etapa evalurii i corelrii programului O.D., n cadrul creia proiectul este confruntat cu
rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul i ca rezultat al schimbrii fiind
23
comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz, programul O.D. suport modificri,
corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s fie atins scopul mbuntirii organizaiei.
Etapele desfurrii unei strategii O.D., mai sus menionate, comune de fapt oricrui act de
conducere, sunt, n esena lor, aplicabile, cu diferenierile practice corespunztoare, oricrei
organizaii aflate ntr-un proces de schimbare.
Teoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia asupra unei
probleme extrem de complexe, i mereu actual rezistena la schimbare a oamenilor i, implicit, a
organizaiilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renunare la stabilitate, la condiiile i
contextul de aciune intrate n obinuin, fapt care, asociat cu imposibilitatea controlrii viitorului
anunat prin schimbare, provoac nesiguran, senzaia lipsei de securitate (a locului de munc n primul
rnd), nemulumire i n ultim instan frica de schimbare. Oamenii devin ineri i apatici sau se
mpotrivesc, n diverse modaliti schimbrii, ncercnd ncetinirea sau chiar blocarea acesteia.
Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana modului de percepere i de
raportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori care provoac rezistena la
schimbare. Acetia sunt:
- lipsa de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii; cele mai acute surse de
insecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceput ca stihinic, haotic i fr
motivare suficient, corespunztoare;
- chiar existena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare; s-a constatat experimental
c simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este suficient, gradul mai
nalt de acceptare a schimbrii realizndu-se atunci cnd oamenii sunt implicai n proiectarea
schimbrii atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oamenii particip cu soluii proprii la
conturarea unor direcii de aciune satisfctoare pentru toi membrii grupului. Implicarea oamenilor
n planificarea i implementarea schimbrii organizaionale este hotrtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntre conducere i subordonai i
existena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. O alt condiie vizeaz
omogenitatea de pregtire profesional a membrilor organizaiei, potrivit rolurilor pe care le au, n
aa fel nct angajarea unitar a acestora n aciunea de nnoire s fie efectiv posibil.
2.5. Situaiile specifice ale organizaiilor i abordarea lor sociologic
Orientarea resurselor umane i a dezvoltrii organizaionale a articulat un nou model
managerial i o nou imagine asupra organizaiilor, centrate pe ideile managementului participativ i
ale schimbrii n organizaii. n chip inevitabil, n condiiile unei munci de pionierat, investigaiile
ntreprinse au vizat att nivelurile de baz ale organizaiei, individul, echipele de munc i
conducerea acestora, ct i detectarea unor ci eficiente de conducere potrivite n orice situaie. Au
rmas n afar att nivelurile ierarhice superioare ale conducerii i coordonrii mai strns legate de
structura global a organizaiei existente n multitudinea de organizaii particulare. Tocmai n aceste
direcii teoria organizaiilor a evoluat, prin teoriile contingenei i sociologia organizaional.
Etimologic, contingena sugereaz legtura i puterea n legtur, sugestia acoperind att
elementele alctuitoare ale organizaiei, n concreteea i specificitatea lor, ct i raporturile
organizaiei cu exteriorul, altfel spus, situaiile specifice fiecrei organizaii i fiecrei solicitri cu
care se confrunt. Teoriile contingenei abordeaz organizaia nu la modul general, ci n funcie de
situaiile specifice, de cerinele acesteia. Iniiatorii teoriei i propun s afle cheia adecvrii la
situaie. De pild Bennis i Slater (1968, apud Mihaela Vlsceanu, 1993, pp.61-62), considerau c
pentru o munc simpl n condiii statice, o structur autocrat centralizat, care a caracterizat cele
mai multe organizaii industriale n trecut, este mai simpl i mai eficient. Dar, pentru adaptarea la
schimbarea condiiilor, pentru rapida acceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate n confruntarea cu
24
problemele noi, tipul egalitar i descentralizat pare s lucreze mai bine. n acest spirit, au fost
dezvoltate modele de contingen pentru conducere, motivaie i pentru structurile organizaionale.
Studierea diferenelor situaionale ale organizaiilor a condus la elaborarea unor practici
manageriale noi prin luarea n consideraie, n prepararea deciziilor, a mai multor alternative,
aplicarea uneia sau alteia realizndu-se n raport de situaia specific. Construite n logica
dacatunci, noile principii de conducere cuprind recomandri de tipul: dac un conductor nu
are capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor trebuie redus; dac subordonaii
capabili doresc mai mult autoritate, atunci conductorul ar trebui s delege aceast autoritate.
Simultan cu teoriile contingenei, sociologia organizaional (cultivat mai ales de sociologi,
de unde i extrage i denumirea) readuce n prim plan structura organizaional i organizaia ca
ntreg. Pur i simplu se impunea s se observe c buna funcionare a resurselor umane ipoteza de
baz n orientarea cu acelai nume este insuficient pentru a susine eficiena tuturor organizaiilor
n toate mprejurrile. Pentru a se depista soluiile potrivite au fost reluate i dezvoltate principiile
managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printr-o concentrare spre aspectele formale ale
organizrii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme de recompense i control etc. Rezultatele sau dovedit din nou semnificative, nelegndu-se c nu exist principii universal valabile pentru
determinarea unei structuri organizaionale eficiente. ntr-un alt plan, nu mai puin important, s-a
admis c o condiie vital a eficienei organizaiei este dat de gradul structurii organizaionale la
mediul extern i la tehnologia utilizat.
n esen, sociologia organizaional a proiectat organizaiile ca fiind sisteme complexe i deschise,
ceea ce impune luarea permanent n consideraie a tuturor factorilor cu care acestea interacioneaz.
Aceast idee n sine organizaia ca sistem complex, dinamic, deschis, cu structuri mereu
adaptabile la influenele i solicitrile mediului extern este, n esen, achiziia cea mai de pre a
ntregii evoluii a teoriei organizaiei.
Pe acest temei, n prezent i n perspectiv sunt depistabile noi tendine prin concretizarea
crora ngemnarea dintre teoria organizaiei (ca teorie i practic ale conducerii eficiente) se va
accentua. Dintre direciile care contureaz promitoare sunt, cu deosebire, cele privind
managementul organizaiei (deci al conducerii ca atare a organizaiei), managementul schimbrii (n
organizaii i prin utilizarea organizaiilor n schimbrile globale) i managementul competenei
(prin utilizarea competenei ca norm organizaional strategic).
REZUMAT
Esena evoluiilor n teoria i managementul organizaiilor se concretizeaz, n succesiune,
asupra reperelor definitorii ale organizaiei structura, oamenii, scopul (misiunea) , n acest sens,
de-a lungul timpului, fiind vizibile cteva mari etape:
a) La grania dintre secolele al XIX-lea i al XX-lea, managementul organizaiilor debuteaz
prin efortul de a crete performana organizaiei ca urmare a remodelrii structurii acesteia.
Structura este mai lesne "vizibil" i pare mai uor abordabil. Ilustrativ n acest sens este
"povestea" naterii celebrului automobil Ford-T, care reunete trei "momente" revoluionare:
o revoluie economic, exprimat prin creterea productivitii muncii (fapt care face cu
putin livrarea pe pia a unui automobil relativ ieftin, deci accesibil unei clase mult mai
largi de cumprtori);
revoluia economic este susinut de o revoluie tehnologic (banda rulant este
introdus n producie);
evident, specializarea ridicat a muncii i organizarea produciei n sistem "band
rulant" au impus o redesenare a structurii organizaiei, o revoluie organizaional n
ultim instan.
25
b) naintea rzboiului al II-lea i mai ales n deceniile ulterioare acestuia n prim plan apar
oamenii i relaiile umane. Corelaiile dintre motivaia extrinsec (pecuniar) i motivaia intrinsec
(satisfacie, mplinire uman etc.) ale muncii constituie principalele ci de stimulare a randamentului
organizaiei".
c) La sfritul anilor 60, nceputul anilor 70, devin vizibile "limitele creterii". Explozia
industriilor se alimenteaz din resurse neregenerabile i altereaz mediul natural. Organizaiile nu
mai evolueaz ntr-un mediu stabil. ntr-o lume turbulent, aflat n transformare radical, cuvntul
de ordine devine schimbarea i adaptarea organizaiilor la schimbare. Misiunea organizaiilor n
contextul celor de mai sus devine preocupare distinct de analiz.
n anii din urm este tot mai clar necesitatea abordrii integrale a organizaiilor i a
corelaiilor dintre acestea i mediul extraorganizaional.
Concepte cheie
managementul clasic
birocraie
relaii umane
schimbare
dezvoltare organizaional
adaptare la schimbare
Aplicaie (exerciiu)
Ipoteza pe care este construit aplicaia este urmtoarea: n mod normal, preocuprile
manageriale de cretere a performanei globale a unei organizaii (a randamentului organizaional)
sunt vizibile i se concretizeaz n aciuni privind:
remodelarea structurilor organizaiei;
mbuntirea climatului organizaiei, a relaiilor interumane;
redefinirea scopului (a misiunii) organizaiei n corelaie cu presiunile mediului extern.
Practic, echipa managerial va aciona ntr-o direcie sau alta sau va integra toate cele trei
direcii ntr-o abordare unitar n raport cu:
natura solicitrilor (presiunilor) la care trebuie s rspund organizaia;
abilitatea i clarviziunea echipei manageriale de a detecta solicitrile cele mai presante i
de a construi rspunsuri adecvate.
n contextul ipotezei de mai sus, vi se cere s realizai urmtoarele:
a) s v concentrai asupra organizaiei de apartenen sau asupra altei organizaii
cunoscute i s colectai date privind direciile de aciune ale echipei manageriale; n
acest scop, putei folosi surse de informare precum:
interviul cu membri ai echipei manageriale (pe baza unui ghid de interviu);
documente scrise (procese verbale etc.) ale echipelor manageriale (consilii de
administraie etc.);
documente publice ale organizaiilor (rapoarte anuale etc.).
b) n temeiul informaiilor colectate, ncercai s rspundei la ntrebarea "dac n
organizaia observat exist preocupri explicite i continue privind schimbarea
organizaional"; dac rspunsul este DA, ncercai s fixai proporiile fiecrei direcii
majore de schimbare organizaional (schimbarea structurilor, schimbarea climatului,
remodelarea misiunii n concordan cu transformrile din mediul extraorganizaional).
26
Teme pentru aplicaii (propuneri)

1.
Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care tip de organizaie s-ar nscrie,
preponderent, organizaia din care facei parte? Argumentai.
Ilustrai, prin informaii dintr-o organizaie cunoscut, etapele unui program de
dezvoltare organizaional (O.D.).
n ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele
schimbrii (ale schimbrii globale, n mediul extraorganizaional). Ilustrai aceast idee
prin referine bibliografice diverse (literatur economic, social-politic, managerial etc.)
2.
3.
Test (gril de autoevaluare)

1. Rezistena la schimbare n organizaii se explic prin:
a) conservatorismul oamenilor;
b) ineria structurilor organizaionale;
c) frica de schimbare (teama de necunoscut);
d) caracterul haotic, turbulent al schimbrilor din mediul extraorganizaional;
e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaiei;
f) lipsa de informaii privind necesitatea i direciile schimbrii;
g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaiei;
h) situaia de pasivitate a personalului organizaiei.
Indicai dou rspunsuri (i doar dou) care sunt n cea mai mare msur corecte.
2. Din perspectiva managementului organizaiilor, schimbarea este:
a) un fapt aleatoriu;
b) consecin implacabil i incontrolabil a turbulenei mediului extraorganizaional;
c) simpl mod (un cuvnt la "mod" i practic adoptat prin mimetism; dac toi vorbesc
despre schimbare, atunci s vorbim i noi...);
d) un instrument de manipulare i diversiune.
Indicai rspunsurile incorecte de mai sus.
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalist, Editura Image

Okita, Saburo, 1992, Cu faa spre secolul 21, AGER - Economistul-RAI, Bucureti
Toffler, Alvin, 1983, Al treilea val, Editura Politic, Bucureti
Toffler, Alvin, f.a. Corporaia adaptabil, Editura ANTET
Vlsceanu Mihaela, 1993, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti
27
3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE I VIITORUL ORGANIZAIILOR

Obiective
Lectura acestui capitol face cu putin:
a) nelegerea mobilitii structurale a organizaiilor i, ntr-un context mai larg, a
mobilitii integrale a acestora (a dinamismului tuturor componentelor definitorii ale
organizaiilor n corelaie cu transformrile din mediul extraorganizaional);
b) nelegerea necesitii imperative de proiectare a proceselor organizaionale (de
comunicare, de integrare) doar n contextul "percepiei" corecte a "gradului de
mobilitate" i a "strii de existen" a organizaiilor.
"Organizaia este un angrenaj prin care se nlocuiete efortul unei persoane cu specializarea
sau cunotinele ctorva sau mai multor persoane... Corespondentul specializrii este ntotdeauna
organizarea - organizaia putnd dispune de specialiti care, individual, sunt incomplei din punct
de vedere tehnic i, n mare msur, nefolositori, dar care conlucrnd cu ali specialiti dau
rezultate complete i folositoare".
(John Kenneth Galbraith, 1982, pp. 107-108)
"...ntotdeauna calitatea ncepe de la vrf, conducerea organizaiei trebuind s fie profund
implicat n procesul de implantare a paradigmei calitii n minile i inimile tuturor celor din
organizaie... o criz n domeniul calitii este mai important dect una a tehnicii... soluia cere o
nou paradigm, un nou mod de a ne privi rolurile, o transformare a manevrelor managementului.
calitatea nu nseamn ntotdeauna s faci lucrurile mai bine, ci s le faci altfel"
(Stephen R. Covey, 2000, p. 275)
Dinamica alert a societii informatizate determin organizaiile de orice tip s se adapteze
continuu unui mediu aflat ntr-o permanent schimbare.
n aceste condiii, organizaia birocratic (O.B.), afirmat ca o organizaie de tip
mecanicist ce i-a dovedit eficiena i raionalitatea ntr-un mediu relativ stabil i previzibil, se va
putea adapta schimbrilor sociale i tehnologice radicale sau, eventual, va disprea? ntrebarea este
una din cele ai importante.
Aa cum afirma A. Toffler (1973), fiecare epoc d natere unei forme de organizare
potrivit cu ritmul su. Pentru a supravieui ritmului accelerat de schimbare al societii moderne,
birocraiile vor trebui s gseasc noi forme de organizare, mai flexibile.
W. Bennis (1969, aput M. Vlsceanu, 1993, pp. 113-118), n analiza pe care o opereaz
asupra O.B. consider c mecanismele acesteia sunt mai degrab rigide i ineriale, avnd o
capacitate lent de schimbare i adaptare, ceea de l-a determinat s afirme, nc din 1964, c n
urmtorii 25 pn la 50 de ani vom asista cu toii la sfritul birocraiei. Anticiprile sale nu s-au
adeverit nc, ns O.B., aa cum a fost conceput de M. Weber i a fiinat ca o form dominant de
organizare uman, a cunoscut o continu evoluie i ajustare, caracteristicile i formele de organizare
actuale pe care le mbrac fiind sensibil diferite.
3.1. Organizaiile viitorului
W. Bennis prezint o serie de caracteristici ale organizaiilor viitorului, caracteristici, pe care
birocraia le-a ncorporat una cte una, di necesitatea de a se adapta continuu schimbrilor. Astfel,
organizaiile moderne vor trebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv de
exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a plcerii de a munci. De aceea, organizaiile vor trebui s fie
n primul rnd sisteme temporare, capabile de adaptare i n permanent schimbare, n funcie de
28
evoluiile mediului i ale necesitilor individuale. n al doilea rnd, ele vor fi create n jurul
problemelor ce trebuie rezolvate. n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de
persoane care au calificri diferite. n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de
legtur, ce au capacitatea de a nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direciona
ntreaga desfurare a activitii. n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se va
realiza mai mult ntr-o manier organic, dect ntr-una mecanic, grupurile constituindu-se n
funcie de problemele aprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele, nu
celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup capaciti i
pregtire profesional. Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip birocratic va fi nlocuit
cu una funcional, flexibil. Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formate din
specialiti centrai pe rezolvarea problemelor i coordonai de verigile de legtur vor nlocui treptat
teoria i practica birocraiei.
3.2. Evoluii n organizaiile birocratice (de la birocraia simpl la adhocraie)
n tipologizarea O.B. pe care o realizeaz, H. Mintzberg (1989) surprinde diferitele forme pe
care le-a mbrcat O.B. n ncercarea continu de a-i adapta structura organizaional la nevoile de
afiliere i de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de baz pe care
acestea la identific sunt: structur simpl, birocraia mecanicist, birocraia profesional, forma
divizional i adhocraia.
Astfel, structura simpl se caracterizeaz printr-o presiune puternic n direcia centralizrii,
exercitat de vrful strategic (de conducere). Are puin sau nu are deloc tehnostructur, personal de
suport n numr redus, difereniere minim ntre departamente i o ierarhizare cu puine trepte.
Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrful strategic. Organizaiile actuale,
foarte complexe, ar fi putut s aib aceast structur organizaional n etapa construirii lor sau pot
avea aceast form de organizare este greoi i anacronic. Totodat, dominaia de la vrf este tot mai
mult perceput ca paternalist i autocratic, n neconcordan cu tipurile moderne.
Birocraie mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind mai sigur din acest punct de
vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de la cei din domenii precum cele de
planificare, financiar, producie i a altora din aceeai categorie. Presiunea se exercit n direcia
standardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcini standard, de rutin, ea poate fi
controlat prin reguli i reglementri formale. Controlul devine aproape a obsesie, ngreunnd mult
munca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd s coordoneze toate elementele
structurii. Aceast organizaie este eficient n munca repetitiv, dar este supus conflictelor ntre
vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul de puin
deschis schimbrilor, fiind mai eficient ntr-un mediu stabil, ca cel din perioada revoluiei
industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o munc repetitiv, cum sunt oficiile potale,
nchisorile, companiile aeriane, o linie de asamblare mai pstreaz elemente ale acestui tip de organizare,
ns au operat multe modificri pentru a ctiga n flexibilitatea cerut de perioada actual.
Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie a birocraiei ncepe s
corespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise de Bennis, n sensul c pune
accentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale, nu de rang i permite
libera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci, importani sunt specialitii cu
o nalt calificare profesional, rolul managerilor de ageni de legtur evideniind ct de greu este
de coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizai
acei oameni care au abiliti profesionale deja standardizate, dobndindu-i deja statutul clar n
cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia n universiti, spitale, coli,
firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme care utilizeaz personal nalt calificat (de
29
exemplu, un design vestimentar). Autonomia n munc a specialitilor este de obicei ntrit de cererea
mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standarde impuse din afar. Spre deosebire de
aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriile standarde, fiind mai uor de condus. Structura
democratic a birocraiei profesionale sufer din cauza problemelor de coordonare i jurisdicie (de
exemplu, cine ar putea s declare c un profesor este incompetent i ce ar trebui fcut n acest sens?)
Forma divizonal a birocraiei este larg rspndit n corporaiile industriale particulare dar
poate fi ntlnit i n universitile americane cu mai multe campusuri, sau n administraia
medical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate sistemele economice centralizate
n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare de ntreprinderi. Aceast structur se
afl deasupra birocraiei mecaniciste, deoarece funcioneaz ca un cartier general care
controleaz mai multe asemenea birocraii mecaniciste. Comparaiile cu birocraia mecanicist sunt
utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaie birocratic elaborat de
Weber. Forma divizionat este n general rezultatul unei birocraii mecaniciste diversificate pe mai
multe piee, fiecare departament bucurndu-se de o relativ autonomie, care i permite s se dezvolte
n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea structurii organice
mai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din mai multe birocraii mecaniciste.
Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult n problemele
departamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatori cantitativi ai profitului, dect
dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei forma divizional este cea mai modern, ea ar
putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la schimbri legislative i sociale.
Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocratic descrise de
Mintzberg, aflndu-se, n limbajul folosit de Mintzberg, la intersecia descentralizrii cu forma
organic de organizaie. Acest tip de organizaie este propus i de A. Toffler ea rspunznd cel mai
bine cerinelor viitorului, adaptndu-se rapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lor
principale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe cercetare i care trebuie s fie
inovatoare. Elementul-cheie ntr-o adhocraie este personalul de suport n cercetare-dezvoltare, dar
tot element-cheie poate fi i nucleul operator, experii de care depinde inovaia. Spre deosebire de
birocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv a abilitilor profesionale
standardizate. n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai n echipe de proiect, spernd
c vor aprea noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonare intra i inter-echipe, prin
ajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuit de Bennis
organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedica aceast colaborare; drept
urmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dect comunicarea vertical,
facilitndu-se astfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul extrem de rapid de apariie a
problemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care trebuie luate deciziile conduc de cele mai
multe ori la eliminarea lanului de comand sau a drumului de sus n jos pe scara ierarhiei,
specialitii lund ei nii decizii.
Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, care lucreaz direct cu clienii,
cum ar fi o agenie de publicitate, i o una administrativ, care se servete pe ea nii, cum ar fi
NASA, n domeniul explorrii spaiale americane.
Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare, existnd o oarecare
confuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i se suprapun mesajele. Este
structura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la conflicte interne.
Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin marea mobilitate intra i
intergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie de problema de rezolvat,
formeaz automat un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de tipul birocratului tradiional
care, pentru a-i proteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia, identificndu-se cu
30
atribuiile prestabile ale postului pn la dezumanizare, n birocraia modern omul organizaional

este omul cruia i se faciliteaz iniiativa i libera exprimare, caracteristica de nalt flexibilitate
fiindu-i absolut indispensabil omului asociativ, care, trebuie s se adapteze i s se reintegreze
rapid n diferitele grupuri din care este chemat s fac parte. El se simte angajat doar de propria lui
profesie sau de cariera lui, tiind c trebuie s-i foloseasc talentul, energia i calificarea
profesional pentru soluionarea unor probleme specifice, n care are autonomia de a lua singur
decizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nu organizaiei. Schimbarea radical a
relaiilor om-organizaie l determin pe Toffler s propun chiar nlocuirea conceptului de om
organizaional (care a dobndit foarte mult conotaia de personalitate birocratic dezumanizat i
inerial, identificat cu organizaia din care face parte i cu postul pe care-l ocup), cu cel de om
asociativ, mobil i creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei care-l adpostete la un moment
dat. De altfel, sintagme ca profesor-asociat, director-asociat, cercettor asociat/colaborator
sunt tot mai des folosite. Astfel relaiile din interiorul grupului/organizaiei se modific,
subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraiei tradiionale nlocuindu-se
cu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul de iniiativ i creativitatea.
ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate a organizaiilor
diminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaiilor
organizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaii organizaionale pe care
trebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la schimbri rapide (deci nvarea permanent a
regulilor jocului), conduc de multe ori, la tensiuni sociale i psihologice, individul fiind lipsit de
securitatea unei apartenene i a unui statut stabil care s-i confere un anumit echilibru, situaie care
la un moment dat poate deveni frustrat i obositoare.
3.3. Raionalitatea pragmatic
Cu toate c prezint numeroase dificulti, iar formele predictibile ce pot fi identificate se
deprteaz mai mult sau mai puin de caracteristicile iniiale, organizaiile birocratice se menin nc.
Grupul de Cercetare n Administraia industrial de la Aston condus de Derek Pugh a
dezvoltat ntre anii 1961-1970 cercetri sistematice asupra organizaiilor, pornind de la ideile despre
birocraie ale lui Max Weber i de la principiile managementului tiinific ale lui Fayol.
Caracteristicile de specializare ale funciilor, de standardizare a procedurilor, de formalizare a
documentaiei, de centralizare a autoritii, i de configurare a structurii rolurilor au fost grupate n
dou coordonate fundamentale de analiz a organizaiilor: gradul de structurare a activitii
personalului i gradul de concentrare la vrf a autoritii decizionale. Cercetrile riguroase
desfurate asupra organizaiei au cutat de argumentare a viabilitii birocraiei. Printr-o combinaie
ntre treceri n revist i studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercettorii din Grupul
Aston au artat c, n timp ce structurarea activitilor tinde s fie asociat cu redusa autonomie a
indivizilor i cu o mare atenie acordat respectrii convenionale a regulilor, totui o form de tip
uniform-birocratic poate fi eficient i agreabil pentru personalul care lucreaz n cadrul ei,
neexistnd nici o dovad de climat mai puin atractiv (nelegnd prin aceasta felul n care se
exercit autoritatea, interesul pentru lucru, activitile de rutin i relaiile personale). Astfel de
organizaii tind s plaseze la vrf manageri tineri, mai bine calificai, cu atitudini mai flexibile i
spirit competitiv mai dezvoltat, dispui s promoveze inovaia i riscul.
n concluzie se poate afirma c raionalitatea pragmatic, realizat ntr-un control al
organizrii i eficacitatea funcionrii, asigurat de mecanismele birocratice sunt cele dou atribute
necesare oricrei funcionri sociale, ceea ce determin perpetuarea organizrii birocratice indiferent
ce forme va lua n adaptarea ei continu la schimbrile sociale. Problema critic se refer de fapt la
accentuarea controlului birocratic n forma birocratizrii, ceea ce coincide cu o tentativ a extinderii
31
raionalizrii pn la cele mai mici detalii previzibile, eliminnd orice surs de spontaneitate i
manifestare creativ. Birocraia, n virtutea omniscienei ei regulamentare, propune soluii anterioare
i neeficace la probleme complet noi, care necesit cu totul alte soluii, perpetund astfel
consecinele problemelor nerezolvate. Extensia exagerat a raionalitii birocratice genereaz n
mod paradoxal iraionalitatea birocratizrii.
n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces n extensie care se
autojustific. Atta vreme ct se pstreaz ntre limitate de raionalitate funcional, optimal,
birocraia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistem social. Procesul
birocratizrii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celor menionate de Bennis sau
Toffer, dar nu birocraia ca atare. Mai degrab se poate vorbi de o combinaie optimal, ce variaz n
funcie de societate, comunitate, tehnologie sau cultur, ntre adhocraie, ntre grupurile tranziente,
de experi, centrate pe problemele organizaiei sau comunitii pe de o parte, i birocraia organizrii
de ansamblu a comunitii sau sistemului considerat, pe ce alt parte. Stopnd iraionalitatea
birocratizrii se conserv birocraia pragmatic a organizrii.
Oricum, birocraia funcioneaz astzi n noi condiii. Ea este sfidat mai ales de ritmul
accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiunea grupurilor specializate de
profesioniti (fie c sunt experi, birocrai executivi sau decideni) care i caut i i afirm
autonomia fa de ierarhiile birocratice.
Birocraia nu a disprut i nici nu se ntrevd semne de nlocuire rapid Adaptarea la noile
condiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraiei par s fie ansele de
supravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia i menine necesitatea chiar i
n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii determin un mare grad de entropie ce
reclam prezena raionalitii i a controlului birocratic.
REZUMAT
Birocraia ofer osatura organizaional pentru mare parte dintre activitile umane. n acest
sens, ea este inevitabil i este acceptabil att timp ct se menine n limitele de raionalitate funcional.
Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea birocratic
i flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de genul ad-hocraiei (n care
"organizatorii", birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile specializate).
Concepte cheie
Birocraia mecanicist
profesional
divizional
adhocraia
Raionalitate pragmatic
Aplicaie (exerciiu)
n cele ce urmeaz este prezentat o aplicaie didactic, realizat de ctre un student (R.P.,
anul II, studii academice post-universitare).
Identitatea organizaiei analizate nu este indicat, precizndu-se doar tipul de activitate a acesteia.
Dup ce vei parcurge aplicaia, este util s realizai urmtoarele:
a) s realizai o aplicaie similar, folosind informaii despre o organizaie cunoscut;
b) s identificai i s notai n scris efectele modului de organizare (ale tipului de
organizaie) asupra oamenilor din organizaie (motivaie, comportament etc.).
32
TEMA APLICAIEI
Mintzberg a identificat cinci structuri diferite n care pot fi clasificate organizaiile birocratice:
structura simpl
birocraia mecanicist
birocraia profesional
forma divizional a birocraiei
adhocraia, n dou variante: adhocraia operant i adhocraia administrativ
Fiecare dintre acestea este caracterizat prin structuri organizaionale specifice, prin modaliti
diferite de raportare la mediul intern i cel extern. Cel mai aproape de ceea ce poate fi considerat ca
fiind "organizaia viitorului", dup concepia lui W. Bennis i a lui A. Toffler, este adhocraia.
Spre care din aceste cinci structuri tinde organizaia observat?
Domeniul de activitate al organizaiei observate: publicitatea.
Ipoteza de studiu
Publicitatea este un domeniu predilect al schimbrii, indus organizaiei ce acioneaz n
aceast industrie att din mediul extern (clieni, consumatori, public) dar i din mediul intern ca
rezultat al manifestrilor creatoare, inovative i avangardiste ale actorilor ce se "produc" n interiorul
organizaiei. Sub imperativul realizrii profitului, o asemenea organizaie este forat s se adapteze
rapid, din mers, modificrilor i s-i ajusteze n mod optim modalitile de rspuns fa de stimulii
de diverse naturi. n realizarea acestor obiective flexibilitatea este conceptul cheie.
n lumina acestor consideraii, putem aprecia c o agenie de publicitate mbrac forma
organizaional a adhocraiei operante. n cele ce urmeaz ne propunem s studiem valoarea de
adevr a acestei afirmaii.
Metoda de cercetare
Observaia empiric
Documentarea
ORGANIZAIA OBSERVAT
Date de identificare
Denumire:
XXX Communications
Domeniu activitate: publicitate i relaii publice
Prezentarea organizaiei
XXX Communications este o agenie de publicitate full-service care ofer o gam complet
de servicii de marketing, comunicare i promovare, inclusiv planificare, creaie i producie,
cercetare i alegere de media. Sunt oferite de asemenea servicii "non-advertising" cum ar fi
planificare strategic de marketing, promovare de vnzri, promovare la trguri i expoziii, design
de ambalaj, relaii publice.
XXX Communications se numr printre cele mai importante companii de publicitate i
comunicare din Romnia, dei este o agenie independent cu capital integral romnesc. De numele
ei se leag lansarea pe piaa romneasc a multora dintre mrcile i produsele astzi binecunoscute.
Servicii oferite
Servicii de creaie:
Identitate de corporaie sau brand (concepie logotip); concepie grafic; design de produs;
design de ambalaj; design i amenajare show-room; materiale de prezentare, brouri, prospecte;
materiale P.O.S. (prezentare la punctul de vnzare); webdesign.
33
Client Services:
Administrare buget; cercetare de marketing; planificare strategic de marketing i poziionare
pe pia; analiz concurenial; analiza comportamentului de consum i de cumprare.
Servicii Media:
Cercetare media i consultan; planificare buget media; monitorizare campanie; achiziii de
spaiu media.
Servicii Below the Line (Promovare neconvenional)
Marketing direct; promoii stradale, la punctele de vnzare, la trguri i expoziii; event
marketing; promovare web.
Relaii Publice:
Evenimente speciale; conferine de pres; relaii mass-media; servicii editoriale; comunicare
intern i cu angajaii; consultan.
Producie:
Tiprituri; producie audio & video (spoturi i clipuri publicitare, jingles, animaie
computerizat i efecte speciale).
CONSIDERAII PRACTICE ASUPRA TEMEI
"Advertising-ul este cea mai mare distracie pe care o poi avea cu hainele pe tine", spunea
Jerry Della Femina, un cunoscut om de publicitate. Sentimentele aflate n spatele acestei declaraii
reprezint ceea ce gndesc oamenii care lucreaz n agenia de publicitate XXX Communications. Dac
este necesar s muncim pentru a tri, atunci s muncim ceva care ne face plcere.
Publicitatea este distractiv i provocatoare. Dar nseamn mult munc. Este stimulativ i
niciodat plictisitoare. dar abund n termene limit imposibil de respectat i de obiective "trufae",
greu de atins. Abund ns i oamenii extrem de inteligeni, talentai i creativi care lucreaz
mpreun pentru atingerea scopurilor propuse la un moment dat.
Publicitatea este aadar un domeniu fascinant, un domeniu n care numai oamenii interesai,
interesani i cu spirit competitiv reuesc.
XXX Communications este o form organic de organizare supus permanent presiunilor de schimbare
Mediul opune organizaia unor mari presiuni de schimbare. n aceast industrie nu se poate
pune problema schimbrii ca pe o opiune - ori organizaia reuete s ne adapteze, ori dispare.
Profesionitii care lucreaz la XXX Communications vor spune ntotdeauna c nu exist domeniu
mai dinamic i fascinant n care s munceti sau s studiezi. i totui, tot ei vor spune c acest
domeniu trece prin schimbri dramatice care-l modific definitiv.
Modificrile vin din toate prile:
clienii care cer imperativ rezultate mai bune pentru bugetele lor de publicitate;
companiile care realizeaz servicii conexe advertising-ului ca domeniu (promovare de
vnzri, direct marketing, web communications) care doresc o parte mai mare din
bugetele advertiserilor, diminund astfel bugetul ageniei de publicitate;
consumatorii care nu mai rspund la fel ca pn acum formelor tradiionale de advertising;
apariia de tehnologii noi care determin chiar reinventarea procesului de comunicare n
publicitate.
Fa de aceste presiuni ale mediului organizarea funcional, flexibil s-a impus ca o
dezvoltare spontan, fireasc.
34
Organizare modular temporar n funcie de proiecte; grad nalt de specializare al angajailor

XXX este o organizaie care ofer servicii, care planific, creaz i produce reclame pentru
clienii si. Este format dintr-un numr de persoane foarte specializate, fiecare dintre ele fiind
implicat ntr-o anumit poriune a procesului de creaie.
Angajaii lucreaz mpreun n echipe specifice pentru a servi cerinele specifice ale
clienilor. O persoan poate lucra pentru diferii clieni (conturi) simultan i poate face echipe cu ali
colegi, n diferite momente de timp.
Echipa este condus de un Account Executive care are rolul de manager de proiect. Echipa
are desemnat o persoan care se ocup de probleme de media, unul sau mai muli Copywriteri, Art
Directori i un cercettor (Account Planner). Un supervizor (Account Supervizor) supravegheaz
munca mai multor echipe sau dac un cont este foarte important sau foarte mare, va conduce o
singur echip.
Deasupra acestor echipe, exist un Director de Creaie i un Consiliu Director format din
Managing Director i Executiv Director care analizeaz lucrrile de creaie sau proiectele propuse
nainte ca acestea s fie artate clienilor.
Director de Creaie
(Consiliu de Creaie)
Account
Supervisor
Account
Executive
Copywriter
Art Director
Account
Executive
Media planner
. . .
Existena problemelor tipice ale omului asociat

Puini oameni care lucreaz la XXX rmn indifereni fa de acest domeniu al vieii sociale
care este publicitatea. Cei care au succes reuesc s reziste presiunii constante i provocrilor. cei
care renun gsesc c recompensele sunt insuficient motivante fa de stresul constant. Bineneles,
cei care rmn i ar dori s plece, afl ns n cele din urm, c nu se pot rupe definitiv i complet de
ceva ce fac ntr-adevr cu plcere...
Pe de alt parte, aici angajaii reuesc sau eueaz n funcie de calitatea ideilor i a
procesului de gndire pe care le ofer i pe care managementul este nu doar ndreptit, ci nevoit s
le cear din raiuni de atragere i pstrare a clienilor pentru obinerea profitului.
Prin urmare, rspunderea care apas asupra angajailor este foarte mare, iar recompensele
individuale sunt rare. n publicitate se spune "Succes has a thousand fathers". Singura motivaie
intrinsec este satisfacia participrii n echipa care "a marcat" ceea ce, pentru a fi oneti, unor
indivizi cu puternice ego-uri creatoare ar putea s nu le fie suficient. Pentru muli dintre noi aceast
meserie rmne ns (sau tocmai din acest motiv) provocatoare, dei frustrant, totui n cea mai
mare parte a timpului distractiv. Pentru c este un domeniu puternic concurenial, orientat pe
realizarea de servicii direct pentru client, angajaii trebuie s fie bine echilibrai.
35
Aplicaie (studiu de caz)

n continuare sunt redate extrase dintr-un studiu (autor: D.I., "Observatorul militar", anul IX,
nr. 26(393), 2-8 iulie 1997, p. 7), publicat n zilele imediat premergtoare reuniunii NATO de la
Madrid, din iulie 1997. Dup cum se tie, reuniunea de la Madrid urma s invite primele state din
Europa de Est s adere la Aliana Nord-Atlantic. Miza era i este una dintre cele mai mari,
subiectul fiind de interes maxim pentru mass-media, pentru opinia public.
Dup lectur, ncercai s sistematizai observaii (idei) privind importana perceperii
(nelegerii) corecte a urmtoarelor aspecte:
a) mobilitatea organizaiilor cuprinde ansamblul reperelor acestora (structur, misiune etc.);
b) proiectarea proceselor de integrare organizaional (de includere ntr-o organizaie)
impune aplicarea unei proceduri de analiz organizaional la nivelul organizaiei-int;
c) dac o procedur de analiz organizaional putea fi aplicat, cu referire la NATO,
naintea "momentului" Madrid 1997, demersul ar putea fi reluat naintea "momentului "
Praga 2002? Dac DA, cu ce rezultate? (ncercai!)
N.A.T.O. - O ALIAN N MICARE
Decizia Administraiei de la Casa Alb, devenit public n ultimele zile, de a credita
"varianta restrns" a extinderii N.A.T.O., a ridicat temperatura politic a mediilor autohtone la
nivel de incandescen. Sentina pare implacabil. n pofida ncercrilor de a admite c btlia nu
este nc pierdut, accesul Romniei n N.A.T.O. pare a fi cel puin n ce privete "primul val"
blocat. Este cu putin ns ca, n strfunduri, acolo unde valurile de suprafa nu au nici un fel de
relevan, articulaiile viitoarei arhitecturi de securitate s se alctuiasc n cu totul alt mod dect
par a sta lucrurile la prima vedere. Nu trebuie uitat c, atunci cnd suprafaa este "nvlurit",
adncurile sunt linitite. Doar n aparen ns. n fapt, curenii de adncime pregtesc MARELE
VAL. Pentru a evita aciunea devastatoare a "marelui val", ct i iluziile legate de valurile de
suprafa, trebuie privite faptele, faptele de adncime. Indiscutabil, un prim fapt este nsi
N.A.T.O. Investigarea, chiar dac foarte succint, a Alianei Nord-Atlantice poate oferi un punct de
plecare rezonabil n estimarea perspectivelor reaezrii geostrategice a Europei i a lumii.
Exist mai multe Aliane Nord-Atlantice?
Dincolo de faptul c este, aparent, ocant, ntrebarea de mai sus e i dificil. Totui, ultimii
ani au acumulat suficient informaie empiric pentru a admite c, orict ar prea surprinztor,
exist mai multe Aliane Nord-Atlantice. Dac Tratatul de la Varovia s-a autodizolvat prin
motivaia i procedura binecunoscute, N.A.T.O. a avut i are un cu totul alt destin.
N.A.T.O. i-a multiplicat strile i, implicit, timpii de existen. Evident, o scurt evaluare,
deloc exhaustiv, a "strilor" N.A.T.O. este necesar:
a) N.A.T.O. - n extindere; este planul cel mai vizibil i cu cele mai pasionale angajrii de
opinie public. Cu temeiuri care in de logica incontestabil a valorilor vieii democratice, dar i de
nevoia contraatacrii noilor riscuri de securitate, N.A.T.O. este perceput drept garant al
securitii continentale i naionale, al prosperitii i dezvoltrii socio-economice. De aici i
imperativul integrrii n N.A.T.O. cu ntreaga cohort de consecine privind costurile integrrii i
riscurile neintegrrii, ct i statele care susin sau nu integrarea a trei sau a mai multor ri n
Aliana Nord-Atlantic. Acesta este planul n care s-anscut metafora "valurilor de integrare" i n
care se desfoar, la temperaturi explozive, dezbaterea public privind componena "primului val".
b) n mod obinuit, n dezbaterea public, o atenie insuficient este acordat proceselor din
interiorul N.A:T.O. n fond, N.A.T.O. este o organizaie politico-militar n schimbare.
36
Schimbarea este att inevitabil, ct i tensionat. Tensiunea schimbrii este alimentat,

nainte de orice, din chiar interiorul N.A.T.O. Astfel spus, N.A.T.O. nregistreaz un proces
inevitabil de transformare intern. Civa factori sunt determinani n acest sens. Poate, nainte de
orice, se cuvine a fi reinut presiunea spre crearea "identitii europene" a N.A.T.O., spre
realizarea a ceea ce, de civa ani, se numete "pilonul european" al N.A.T.O.
Un asemenea deziderat, explicabil prin valenele "autonomiei europene", ar deschide
inclusiv posibilitatea integrrii militaro-strategice n N.A:T.O. a dou importante state vesteuropene, Frana i Spania. Dac ar fi s creditm metafora "valurilor" am putea spune c primul
val al intrrii (reintrrii, n sens de intrare deplin) n N.A.T.O. ar cuprinde tocmai cele dou ri
de mai sus. De fapt, miza este mult mai n adncime i are n vedere relaia dintre N.A.T.O. i
Uniunea Europei Occidentale, ca organism militar al Uniunii Europene. Astfel spus problema care
se pune privete raportul de fore dintre N.A.T.O., care este o organizaie nici pan-european, nici
doar european, i o viitoare Europ Unit. n plus, N.A.T.O. este nfruntat i cu dilema desluirii
raporturilor cu O.S.C.E., organizaie care, nscut prin eforul depirii "zidului" dintre cele dou
mari pacte militare ale deceniilor anterioare, i menine existena i i asum o vocaie paneuropean.
c) Noua Alian Nord-Atlantic este de mai mult timp vizibil. Ea i-a asumat noi misiuni n
zone tradiionale extra-N.A.T.O., precum cele din Bosnia, i i-a lrgit n chip spectaculos orizontul.
Fr ndoial, cea mai impresionant mutaie, n acest sens, este Acordul Fundamental dintre
N.A.T.O. i Rusia. Aici trebuie observat un fapt, poate cel mai important, c pactul N.A.T.O.-Rusia,
convenit, n primvar, la Helsinki, reunete, ntr-o nelegere de calibru global, nu att o alian i
un stat, ci, mai curnd, un stat i un alt stat. Rolul proeminent al S.U.A. n cadrul N.A.T.O. iese,
dac mai era nevoie, masiv n eviden.
d) Acordul Fundamental i epoca post-N.A.T.O. Poate c cea mai de adncime semnificaie
a acordului Clinton-Eln se afl tocmai n depirea "limitelor tradiionale" ale "vechiului"
N.A.T.O. Miza securitii nu mai este cantonat doar n Atlantic i n Europa. Prin implicarea
Rusiei, ea devine mult mai larg. n lumea de azi, securitatea are miz global. Vechiul N.A.T.O.
intr n istorie i se deschide epoca post-N.A:T.O.
n aceast epoc, noua Alian Nord-Atlantic este cu totul altceva dect suntem obinuii a
crede. N.A.T.O. este o int n schimbare i n micare, iar miza momentului Madrid nu o reprezint
att extinderea, ct mai ales transformarea Alianei.
Integrarea, n genere apreciind, este o relaie dintre mesaj i int. ansa de succes exist n
chip real atunci cnd mesajul este calculat n funcie de dinamica intei. n care N.A.T.O. se vrea
integrat Romnia? ntr-o Alian care se extinde, dar care vine din trecut, sau ntr-una care este
pe cale de a se nate, indiferent dac se va numi tot N.A.T.O. sau oricum altcumva?
Btlia pentru Europa i noul echilibru geostrategic
Btlia pentru Europa este o parte a btliei globale. Post-rzboiul rece i lumea postbipolar nregistreaz dispariia unui bloc politico-militar, dar i remodelarea, ca tendin, a
raporturilor dintre rile Alianei, ce i menine existena. Acesta este, de fapt, contextul "btliei
pentru Europa". u trebuie uitat c, n martie a.c., la reuniunea aniversar din capitala Italiei, cu
prilejul a 40 de ani de la semnarea tratatelor de la Roma i constituirea actualei U.E., s-a lansat un
mesaj extrem de explicit, pe care presa din Romnia l-a sintetizat astfel: "...la 50 de ani de la
ncheierea rzboiului, Europa este pe deplin capabil s se apere singur, fr a mai avea nevoie de
sprijinul i puterea militar ale Americii". ("Adevrul" din 28 martie 1997).
Evident, ntr-un plan mai larg, n plan global, btlia este global. Este btlia pentru noul
echilibru planetar. Depirea bipolarismului, ca tip de echilibru global, a generat dezechilibre
masive. Soluia pare a fi, n principiu, simpl. Sau se reface bipolarismul cu noi competitori n
37
ecuaie (soluie ctre care pare a nclina, printre alii, Alvin Toffler, cu a sa proiecie privind
"duopolul" americano-nipon), sau este detectat i pus n oper o ecuaie a echilibrului
multipolar. prin creterea numrului competitorilor globali, mai probabil pare a fi cea de-a doua
variant. Nu acum i aici poate fi desluit aceast variant, dar pot fi reinute cteva tendine
verosimile. n primul rnd, inventarierea competitorilor nu poate lsa n afara observaiei Europa
ca atare (i, mai ales, "miezul german" al viitoarei Europe Unite), Rusia (cu probabile valene n
viitoarea ecuaie geostrategic i cu un rol greu de neglijat de contrapondere la noile puteri ale
Europei), Japonia i China (ca mari puteri ale planetei i, implicit, ale Pacificului) i, nu n ultimul
rnd, Israelul i Lumea Arab. Natural, nainte de orice, este de reinut rolul S.U.A., care, prin
prisma fireasc a propriilor interese, acioneaz pentru impunerea unei posibile ecuaii a
echilibrului geostrategic global, menit s-i conserve rolul de prim putere a lumii. Din perspectiva
S.U.A., un asemenea deziderat n-ar deveni practic dect prin modaliti n virtutea crora
competitorii globali mai sus-invocai i controleaz reciproc (prin permanente contrabalansri i
"neutraliyri") actele de expresie politic mondial.
Oricum, tendina spre un nou echilibru global este real. Ea este, dac se poate spune aa,
obiectiv. Dezechilibrele sunt inconfortabile pentru toi. Totul se reduce, n ultim instan, la
poziia pe care fiecare competitor o ocup n ecuaia noului echilibru global i, implicit, la relaiile
sale cu primul dintre competitori. Acesta este, de fapt, sistemul de referin esenial al extinderii i,
mai ales, al transformrilor din interiorul actualei Aliane Nord-Atlantice.
prin prisma celor de mai sus, pot fi avute n vedere cteva evoluii posibile:
a) Decizia Administraiei nord-americane, dac se va menine n forma devenit public, de
a admite accesul n Aliana Nord-Atlantic, n ceea ce se numete "primul val", doar al Cehiei,
Poloniei i Ungariei, capt un sens nou. n fond, cele trei ri sunt strns legate, prin motivaii
geostrategice, istorice i, mai ales, prin investiii masive de capital, de Germania. Marii puteri de pe
Rin i este "cedat" flancul nordic al N.A.T.O. i doar att. Flancul sudic, nu ntmpltor att de
disputat, rmne disponibil pentru btlia global. i nc un fapt. Actualul flanc sudic rmne sub
controlul S.U.A., iar nord-americanii nu par a fi dispui, n nici un fel, s renune la acest "atu" de
calibru geostrategic global.
b) Motivaia S.U.A., extrem de verosimil, este una dintre cele mai tari. Flancul sudic al
N.A.T.O., care prin extensie, n perspectiva a ceea ce va fi "noua N.A:T.O." (indiferent cum se va
numi), va include i Romnia, face parte dintr-un "bru" geostrategic planetar care leag, prin
esturi tot mai trainice, Atlanticul de Pacific, cu o semnificativ trecere prin Europa i prin Asia.
n acest "bru" geostrategic sunt incluse i Dunrea, i Marea Neagr, Canalul dintre Dunre i
Mare i, de fapt, Romnia n ntregul ei. Poziia geostrategic a Romniei ofer efectiv oportuniti
maxime pentru oricine nzuie spre articularea unei noi arhitecturi de securitate a planetei. n
aceast perspectiv, Romnia n-ar trebui s solicite doar, ci s negocieze implicarea sa n noua
ecuaie a securitii globale.
Urmtoarea btlie...
Temeiurile securitii naionale i interesele de durat lung ale poporului romn sunt
singura baz legitim n a scruta, orict de dificil ar fi un asemenea demers, viitorul mai apropiat
sau mai ndeprtat. n acest temei pot fi avute n vedere urmtoarele:
a) Reuniunea de la Madrid, din iulie, ar putea fi semnificativ, cum sugeram anterior, nu
numai prin deciziile privind extinderea N.A.T.O., ci i, mai ales. prin validarea (eventual) a
proiectelor privind transformarea Alianei.
b) Relaiile Romniei cu S.U.A. sunt eseniale. mpotriva nord-americanilor n-au existat
niciodat, nici chiar n straturile cele mai adnci ale simirii publice, sentimente de adversitate. n
pofida recentei decizii a Casei Albe, n ipoteza c aceasta nu va fi schimbat, nimic nu exclude, n
38
fond, posibilitatea unei legturi directe, politico-militare, ntre S.U.A. i Romnia. O asemenea
conexiune n-ar intra n "logica" deciziilor de pn acum privind extinderea actualei Aliane NordAtlantice, dar ar ilustra exemplar proiectul viitoarei structuri de securitate global.
c) Extrem de relevant va fi reacia Germaniei la decizia recent a Administraiei nordamericane. Ar fi pe deplin firesc ca, n pofida reticenelor de pn acum, alimentate mai ales din
judeci istorice pariale, Germania s devin principalul susintor al integrrii Romniei n
N.A.T.O., n "primul val". Ar fi o dovad a nelegerii de ctre Germania a mizei globale a actualei
"btlii geostrategice". n ceea ce ne privete n-ar fi lipsit de importan ca atu-urile noastre
transcontinentale, globale s aib i suportul unor legturi trainice n plan continental. n fond,
urmtoarea btlie la care vom lua parte va fi cea a integrrii n Uniunea European.
Lumea n care trim este n schimbare. nainte de orice, este important s avem o imagine
ct mai limpede cu putin asupra schimbrilor din lumea de azi i asupra modului n care lumea de
mine poate fi ct mai puin neprielnic intereselor vitale ale poporului romn.
1.
Spre care dintre tipurile de organizare identificate de Mintzberg tinde organizaia din
care facei parte? Justificai rspunsul.
2.
Identificai, n cadrul organizaiei de apartenen, urmtoarele categorii de personal:

a) birocraii ("organizatorii");
b) experii.
Sistematizai caracteristicile fiecrei categorii n parte i natura conexiunilor dintre cele
dou categorii.
3.
Identificai procese de mobilitate organizaional n cadrul unor macro-organizaii

interne (Guvernul Romniei, Preedinia Romniei, partide etc.) sau internaionale
(ONU; OSCE etc.). Utilizai n acest scop, informaii din surse mass-media.

1. Birocraia este
a) o form de exercitare a puterii n societate;
b) o expresie a patologiei sociale (o "boal social");
c) o expresie a vieii organizaionale.
Indicai un singur rspuns integral corect.
2. Birocraia este perceput social drept:
a) fenomen social inevitabil;
b) proces care se autojustific;
c) expresie a raionalitii pragmatice.
Indicai singurul total incorect.
3. Exist similitudini de natur organizaional ntre divanurile ad-hoc, prin care a fost
pregtit Unirea Principatelor din 1859, i adhocraia modern.
a) DA
b) NU
Justificai, ntr-o aplicaie, rspunsul.
39
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
Covey, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii,
Editura ALLFA, Bucureti
Galbraith, John Kenneth, 1982, tiina economic i interesul public, Editura Politic,
Bucureti
Toffler, Alvin, 1973, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti
Vlsceanu, Mihaela, 1993, Psihologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti
40
4. FUNCIONAREA I CONDUCEREA ORGANIZAIILOR

Obiective
Prin asimilarea informaiilor din acest capitol, studenii vor fi n msur s realizeze urmtoarele:
a) s neleag natura i semnificaia practic a echilibrului organizaiei i s fac
distincie ntre eficacitate i eficien n cadrul organizaiei;
b) s neleag importana specific a deciziei i a momentelor predecizionale i
postdecizionale n conducerea organizaiei;
c) s utilizeze n regim aplicativ conceptele de baz referitoare la funcionarea i
conducerea organizaiilor.
Vom reine, pentru nceput, cte un fragment din lucrri de referin n spaiul praxiologiei
(tiina aciunii eficiente) i al managementului. Sunt sugestii de lectur i ndemnul de a cuta surse
similare de informare.
"Grija pentru conservarea unui ntreg compus din elemente diferite duce foarte curnd la
evidenierea adevrului c diferitele elemente prezint o importan diferit... Gradul de importan
al unui element dintr-un ntreg depinde de dou lucruri: de msura n care absena acestui element
sau vtmarea lui ngreuiaz funcionarea ntregului i de dificultatea pe care o prezint nlocuirea
lui n cazul n care el lipsete sau repararea lui n cazul n care este vtmat".
(Taudesz Kotarbinski, 1976, p. 258)
"Mai multe firme au depit etapa diviziei internaionale i s-au transformat n adevrate
organizaii globale... Ele au ncetat s mai joace rolul unor comerciani interni care se aventureaz
peste granie, ndeplinindu-l n prezent pe cel al comercianilor care acioneaz pretutindeni n
lume. Conducerea i personalul corporaiei i propun s creeze condiii favorabile de producie,
politici de marketing, fluxuri financiare i sisteme de distribuie la scar mondial. Unitile care
opereaz la nivel global sunt direct subordonate directorului executiv sau biroului executiv i nu
efului diviziei internaionale. Directorii sunt pregtii n cadrul unor operaiuni la scar mondial,
nu numai interne sau internaionale. Conducerea este alctuit din manageri selecionai din mai
multe ri, echipamentele i materialele necesare sunt achiziionate din rile care le furnizeaz la
cel mai mic pre, iar investiiile sunt realizate acolo unde veniturile anticipate sunt cele mai mari".
(Philip Kotler, 1999, p. 537).
4.1. Funcionarea i echilibrul organizaiilor
Analiza organizaiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluiei teoriei organizaiei,
specificarea organizaiilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea ntemeiaz posibilitatea
concentrrii investigaiei asupra unei inte majore funcionarea organizaiei. Fr ndoial, ceea
ce intereseaz n ultim instan este viaa intern a organizaiilor, funcionarea acestora i
realizarea aciunilor specifice n condiii de eficien.
4.1.1. Funcionarea organizaiilor
Funcionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilor specifice ale unei
organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitatea organizaiei de a corela
dinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat.
41
Funcionalitatea are n vedere starea de funcionare a organizaiei, calitatea (msura)

realizrii funciilor specifice, att n fiecare moment n parte, ct i n totalitatea timpului de
existen a organizaiei. Funcionalitatea este variabil, ea fiind dependent de starea intrrilor i a
ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate indic starea de
sntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase sau bolnave.
Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin care aceasta i realizeaz
scopul organizaional. n sistemele deschise, cu autoorganizare, funcia reprezint contribuia pe care un
element o aduce la satisfacerea unei cerine a sistemului din care face parte i dezvoltarea acestuia.
Perspectiva sistemic asupra organizaiilor scoate n eviden semnificaia componentelor
organizaiei, n primul rnd al structurii i a proceselor interne, a intrrilor i a ieirilor i a modului
n care sunt prelucrate (procesate) i corelate intrrile i ieirile, realizndu-se n acest mod
adaptarea organizaiilor.
n acest perimetru, al comportamentelor organizaiei i a legturilor dintre ele, ies n relief
condiiile de funcionare a organizaiei. Acestea sunt:
a)
Realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei, proces extrem de
complex, n interiorul cruia sunt simultan i n interdependen avute n vedere:
- structura formal, de autoritate, de putere i rspundere, reeaua ierarhic a organizaiei i
mrimea ca atare a organizaiei (diviziuni i subdiviziuni, numr de indivizi cuprini); sub acest
unghi, optimul structural semnific proporionarea adecvat (prin raportare la influenele mediului
extern i la capacitatea organizaiei de s-i ndeplini scopul) a puterii i rspunderii (prin
centralizare/descentralizare), a reelelor ierarhice i a componentei numerice a organizaiei;
- structura informal, exprimat prin relaiile de acceptare i preferin dintre membrii
grupurilor, dintre indivizi i lideri; dac structura informal, la un moment dat, exist ca atare i
poate fi diagnosticat, sub aspect practic este important compararea structurii informale cu
structura formal, n scopul evitrii unor decalaje mari, a unor tensiuni conflictuale ntre planul
formal i planul informal; aici, optimul structural se exprim prin corelaia funcional, pozitiv
ntre formal i informal
b) Gestionarea granielor organizaiei, cu scopul de a se realiza:
- observarea permanent a nveliului organizaional, a granielor dintre organizaie i
mediu, garantndu-se starea deschis i activ a intrrilor i ieirilor;
- asigurarea permanenei feed-back-ului, a conexiunii dintre ieiri i intrri;
- realizarea i creterea, prin toate acestea, a potenialului de adaptare a organizaiilor la noile
influene i noile solicitri ale mediului extern.
Realizarea structuralitii i gestionarea granielor asigur ndeplinirea funciilor i face
posibil echilibrul organizaiei.
4.1.2. Funciile i echilibrul organizaiei
n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: a) funcia final, care reprezint
nsui scopul organizaiei i b) funcia lateral, de realizare a scopurilor individuale. Cele dou
tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa
de tensiune i conflict n cadrul organizaiei.
Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a menine ntr-un echilibru
dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, n
ndeplinirea celor dou funcii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micorarea
eficienei lui. Chris Argyris vorbete, n lucrarea sa Participare i organizaie, de energia
psihologic ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaiei. Aceast energie
crete o dat cu obinerea succesului psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul
42
psihologic se atinge tocmai cnd se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i
sistemul personalitii omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii
prin cultura creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: Considerm c
organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avnd legile lor proprii, care le fac
susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considerm c aspecte importante ale
existenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi neles deplin individul dac
nu se nelege organizaia din care el face parte integrant i invers.
n fond, problema semnificativ rmne cum s se ordoneze aciunea comun, cum pot fi
determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele prescrise prin
normele organizaiei.
Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui individ limite i direcii de
aciune, o anume intensitate a aciunii.
ncercnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tind s-i modifice
structura, adugnd structurii formale (oficiale), aa cum am vzut, o structur informal, neoficial.
Norma este o regul, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiie, consens
sau autoritate. Autoritatea este cea care impune i menine normativitatea n cadrul organizaiei i ea
reprezint puterea care-i revine unei persoane sau unui grup n virtutea rolului sau poziiei ntr-o
organizaie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un ntreg sistem care cuprinde
mijloace de control, de sanciune i de recompens.
n organizaie, n general, s-a observat existena unei presiuni spre uniformitate, adic
respingerea devianelor, a membrilor care nu adopt valorile i scopurile propuse. Un rol important
revine aici motivaiei. Cu ct motivaia este mai puternic, cu att este mai pregnant tendina
membrilor organizaiei de a respinge deviaia.
Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare msur de comportamentul
membrilor organizaiei conform normelor. Sistemele de norme sunt n marea lor majoritate
generalizri ale activitii anterioare, rezultatul observaiilor privind factorii care nlesnesc sau pe cei
care mpiedic obinerea performanelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adic existena unor deosebiri
ntre ageni din punctul de vedere al drepturilor i obligaiilor; astfel, agenii sunt ncadrai n niveluri (trepte)
ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenii pe aceeai treapt ierarhic, stabilindu-le aceleai
drepturi i obligaii, caz n care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenilor.
4.1.3. Natura conducerii organizaiilor
Conducerea apreciaz Mihaela Vlsceanu n lucrarea sa Psihologia organizaiilor i
conducerii este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit
perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaiei,
n scopul realizrii unor sarcini specifice.
Definirea conducerii ntr-o asemenea perspectiv permite, consider Mihaela Vlsceanu,
scoaterea n eviden a ctorva implicaii importante:
- conducerea, n general, nu este redus doar la una din ipostazele sale, la conducerea
unipersonal; n contextul organizaiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conductori,
nsrcinai cu rspunderi n diverse sectoare de activitate i n raport cu diferite grupuri de oameni;
- contextul organizaional, n care sunt incluse scopul i climatul organizaional, schimbrile
posibile i influenele permanente din exterior, situaiile specifice cu care se confrunt organizaia i
grupul de conductori, este decisiv pentru realizarea practic a actelor de conducere; drept urmare,
contextul organizaional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic,
universal valabil, eficient n orice situaie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului
organizaional este problema-cheie a oricrui conductor;
43
- perspectiva dinamic asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces n permanent

desfurare nlesnesc nelegerea unui fapt esenial: sarcina conducerii este aceea de a transforma
potenialul n realitate, de a determina concretizarea potenialului organizaiei n rezultate conforme
scopului asumat; aici trebuie neaprat s se observe c este vorba de o realitate viitoare, definit
prin scopul organizaiei, o realitate care poate fi actualizat, atins doar dac exist capacitatea
conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor aprea u de a le soluiona i de a fi ea
nsi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficient implic fora de anticipare a ceea ce
urmeaz s se ntmple i nu simpla adaptare la ceea de deja s-a produs; conductorul eficient este
conductorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbri a organizaiei;
- nu n ultimul rnd, definirea conducerii din perspectiv grupal, prin evidenierea corelaiei
dintre grupul conductor i grupurile umane conduse permite accentuarea importanei resurselor
umane, a factorului uman n organizaii; indiscutabil, eficiena conducerii nu poate rezulta dect din
nsumarea performanelor individuale ale conductorului (grupului de conductori) cu performanele
grupurilor conduse; n situaiile de desconsiderare a aspiraiilor i a motivaiei subordonailor
conductorului, acetia vor deveni apatici, lipsii de iniiativ i n ultim instan, total dependeni
de conductor, singura alternativ normal fiind implicarea lor activ i creativ n adoptarea i
realizarea deciziilor.
4.1.4. Eficacitate i eficien
Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor
organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns legtur
eficacitate i eficien.
Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un
obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea nvmntului este dat de gradul n care
acesta reuete s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei activiti poate fi
p o z i t i v (funcia, activitatea avute n vedere sunt realizate ntr-o oarecare msur), n u l (o
activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau n e g a t i v (prin activitatea
respectiv obinndu-se efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea este o caracteristic
a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare,
msurat prin efecte, a acestora.
Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n
timpul desfurrii activitii respective. Sunt foarte cunoscute i lesne de neles sensurile eficienei
n fizic i n economie, unde aceasta reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind
cu att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic), respectiv raportul
dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu
cheltuieli ct mai reduse). n tiinele sociale, n sociologie, n teoria organizaiilor i n
management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd
datorit dificultilor de a compara intrrile (input-urile) i ieirile (output-urile), acestea avnd, de
regul, uniti de msur, diferite. Drept urmare, att n tiinele sociale, ct i n limbajul comun,
eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este
raportul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului stabilit, a
funciei) i cost (cheltuielile de resurse i efectele negative ale respectivei activiti).
Deci:
Eficacitate
Eficien =
Costuri
n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine, cu costuri ct mai reduse.
44
4.2. Conducerea organizaiei

Eficiena conducerii se bazeaz pe ce rezult din structurarea i corelarea optim a funciilor
conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i funciile sale, cea
mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale ale
conducerii: cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii,
prin diagnoz; detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei
sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie
prospectiv; momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei
probleme sau la viaa ntregii organizaii; organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin
planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii; motivarea
personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, drept funcie a
conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se stabilesc msurile
de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influennd noua
diagnoz .a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaiei i a fiecrei funcii n parte impune analiza acestora
mai n detaliu i a corelaiilor existente ntre ele.
4.2.1. Diagnoza
n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem,
constnd n identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substana
problemei respective), a factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei
avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct
formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea
mai bun este mai ridicat.
n sociologie, tiin cu care teoria organizaiei are interferene puternice, o problem
social vizeaz situaia aprut n dinamica unui sistem social, care afecteaz negativ funcionarea
sa i necesit o intervenie de corecie. Cunoscutul sociolog american R. K. Merton definete
problema social ca o discrepan semnificativ ntre normele sociale i realitatea social de fapt.
Problemele sociale deriv n principal din procesele de dezorganizare social, de criz sau de
schimbare, context n care apar tendine de devian personal insuficient controlate de ctre
societate. Deci, substana unei probleme sociale cuprinde situaii tensionate, cu potenial conflictual.
Privind organizaia n ntregul su, o problem organizaional se impune prin dou sensuri:
- un sens apropiat problemei sociale, prin care organizaia este confruntat cu o situaie de
criz, de schimbare, fiind solicitat potenialul su de adaptabilitate; aceasta este o problem de
stare (de stare a organizaiei); diagnoza, n acest caz, const n identificarea presiunilor de
schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate,
transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al
organizaiei este realimentat, rennoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de
sarcinile anterioare; n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea (cunoaterea) deplin a noii
sarcini, ct i a tuturor disponibilitilor pe care organizaia le are pentru realizarea sa.
n ultim instan, diagnoza semnific cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor
componentelor sale i a corelaiilor dintre ele, ct i receptarea (nelegerea, formularea) adecvat a
solicitrilor cu care se confrunt organizaia.
45
4.2.2. Prognoza
n general, prognoza social const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei
cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute prognozele
economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile (parametrii)
probabile a fi atinse n sistemele economice i tehnologice.
Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe
termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul
interdisciplinar, sistemic i formalizat. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare
(previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a
sistemului (previziune explorativ). Alte modaliti, complementare, prin care se poate realiza o
prognoz sunt: cercetarea strilor viitoare pornind de la descompunerea n elementele componente
(previziune morfologic) i, n fine, investigarea evoluiei viitoare pornind de la ntregul sistem spre
componentele sale (previziune sintetic).
Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a
dou categorii de caracteristici ale organizaiei (variabile organizaionale, denumite variabile
datorit dinamismului, schimbrii lor n timp):
- Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur,
membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c depind, sunt determinate de
natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i
ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul
organizaiei;
- Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele
posibile (idei viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre
organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrarea n aceasta (comanda
social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul
natural i social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin mai multe metode.
Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor de
conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecndu-se
de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz
trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea strilor
viitoare). Concret, se presupune c, n situaia unor variabile independente neschimbate n viitor,
variabilele dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea
noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor
independente. Evident, cea de-a doua situaie este mult mai complex, fapt ce impune folosirea unor
metode corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea variabilelor din
ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de coresponden ntre elemente)
sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluie a organizaiei).
Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente, ct i a
celor independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele de coresponden ce
cuprind "lanuri" de legtur ntre diveri parametri; fiecare "lan" constituie o posibil evoluie spre
rezolvarea problemei propuse.
Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluie a organizaiei,
plecnd de la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului ca i de la investigarea
influenelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil s se
nceap prin formularea de enunuri privind dezirabilitatea strii actuale a sistemului, precum i
46
opiunea valoric aleas pentru a defini evoluia n viitor. n continuare, dup definirea variabilelor
endogene i exogene care influeneaz dinamica sistemului, se elaboreaz ipoteze prin care se
definesc modaliti de atingere a strilor posibile. Dup parcurgerea acestor etape, se elaboreaz
modelul propriu-zis de evoluie n timp i se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.
Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i
proiectarea (estimarea) soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei.
4.2.3. Decizia
Adesea, decizia este echivalent (confundat) cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctulcheie al conducerii.
Dac nelegem prin decizie soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie)
pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze:
a) f a z a p r ed e c i z i o n a l :
- formularea problemei;
- formularea (prognozarea) evoluiilor posibile i a soluiilor alternative posibile;
- analiza i evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l :
- adoptarea uneia dintre soluiile alternative, a soluiei considerate optim (decizia propriu-zis);
c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l :
- implementarea deciziei (organizarea aplicrii soluiei adoptate);
- evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul).
Adoptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar aflate
n legtur. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate organizaiile i n
toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba de probleme cunotinelor (informaiilor) necesare i
de problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. Doar n mod
excepional, un decident, un conductor (un lider) dispune de toate cunotinele necesare lurii
deciziei (n acest caz, realizndu-se condiia de certitudine). De regul, cunotinele disponibile sunt
incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent, ea neputnd fi redus n faza pre-decizional.
n aceast situaie, decidentul i organizaia trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri:
- pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condiii de incertitudine?
- cum s se fac fa consecinelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra
conductorului (asupra sistemului decident)?
n principiu, exist dou modele ale procesului decizional:
a) modelul clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat; se
presupune c decidentul dispune de toate cunotinele necesare i poate proiecta fr dificulti
soluia, estimnd cu certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem
dat. Modelul are mai ales valoare teoretic, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajnd,
n grade diferite, situaii de incertitudine;
b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rn-du-i dou variante:
- utilizarea unor probabiliti obiective (expresie a unor legi verificate i cunoscute) de
desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i avnd o slab implicare uman (sau
o implicare uman indirect, precum evoluia unor sisteme tehnologice etc):
- mai frecvent, n organizaii sunt utilizate probabiliti subiective, acestea semnificnd
gradul de ncredere/nencredere n cunotinele noastre, ansa atribuit cunotinelor noastre de a
47
descrie corect realitatea; i n acest caz, se presupune c soluia aleas are probabilitatea cea mai
ridicat de reuit, ea fiind obinut prin prelucrarea raional a tuturor cunotinelor existente.
Studiile ntreprinse arat c, n condiii de incertitudine accentuat i persistent (deci n
condiii de schimbare intens), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arat c
sistemele socio-umane, n condiii de incertitudine, recurg la o strategie decizional simplificat:
adoptarea primei soluii satisfctoare pe care reuesc s o formuleze, existnd firete riscul a
numeroase erori decizionale.
n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate (i, implicit, n cea mai
mare parte a organizaiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic al procesului
decizional. Dimpotriv, societatea i grupurile, privite prin prisma capacitii de a adopta decizii, par
a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin lipsa de consens,
prin dissens. n plan general social, obinerea consensului este cu putin fie pe calea deciziei
democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii de decizie ctre o persoan sau un organism. n
acest perimetru, se afl punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere i pentru analiza
profilului conductorului.
Consensul vizeaz nu att acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest
aspect, se impune a fi fcute alte cteva observaii. Mult timp s-a considerat c forma de organizare
social cu cea mai mare eficien n direcia maximizrii performanelor indivizilor i ale
organizaiei este competiia. Fr a fi negat, cooperarea nu era inclus n valorile de prim plan ale
procesului decizional. Tendina de democratizare a vieii sociale i studiile de psihosociologie i
sociologie organizaional au scos n eviden semnificaia cooperrii ntre indivizi pentru
elaborarea colectiv a deciziilor. n plan practic, din acest deziderat decurge o nou problem: n
condiiile existenei unor ageni sociali(indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativ n ceea
ce privete interesele, atitudinile i valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare i
armonizare a activitilor pentru a se realiza relaii sociale de cooperare menite s conduc la
elaborarea deciziilor colective?
Rspunsul la problem este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaiilor mari, cu un
numr mare de membrii care trebuie angajai s participe la elaborarea deciziei. Dificultile apar
din cel puin dou direcii:
- pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii, n sensul c, ntr-o organizaie, cu ct
este mai numeroas i deci este mai necesar intensificarea participrii pentru a spori probabilitatea
unei decizii corecte i convenabile tuturor, cu att este mai probabil ca un individ sau altul s evite
participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuiei nesimnificative pe cere ar putea s o
aib n raport cu contribuia tuturor celorlali indivizi n organizaie; drept urmare participarea la
decizie trebuie stimulat, cointeresat, n aa fel nct membrii organizaiei s-i asume costurile
participrii(timp i efort suplimentare utilizate n acest scop);
- pe de alt parte, chiar dac problema stimulrii i susinerii participrii este rezolvat,
adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaiei, rmne un simplu deziderat,
dac nu este rezolvat n prealabil problema agregrii aciunilor i opiunilor individuale ntr-un
flux convergent care duce ctre decizia colectiv. Aceasta presupune ntocmirea unei ierarhii, a unui
clasament prin care aciunile i opiunilor individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu
resursele existente. S considerm, exemplific Mihaela Vlsceanu, un consiliu de administraie
dintr-o ntreprindere aflat n situaia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie a
variantelor de aciune posibile, pe care o prezint consiliului n ntregime sau numai n partea sa
superioar. Consiliul, ca organism unitar, trebuie s decid unitar i n colectiv. Trebuie deci s
combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, n colectiv la o decizie.
48
4.2.4. Organizarea
Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz (n sens larg) realizarea i aciunea continu a
structurrii formale a organizaiei (structura organizaional), care are rolul de a facilita integrarea i
coordonarea tuturor resurselor (umane i materiale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a
obiectivelor organizaiei. Altfel spus, n acest prim sens organizarea const n stabilirea mijloacelor
(instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor organizaiei. Prin derivare din
sensul general, organizarea semnific (sensul particular, restrns) procesul de implementare a
deciziei, de transformare a deciziei, n aciune, a comenzii n execuie.
Organizarea implic:
a) specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al
activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu
competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei,
astfel nct s asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc.
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce
nseamn c, pentru a-i permite stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s
se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz s
le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce
ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o
mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca noii venii s se comporte ntru totul
asemntor predecesorilor lor.
O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere,
rspundere i responsabilitate.
Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i
de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit conductorului n
virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci autoritatea formal este asociat
funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul funcional a autoritii formale este
legitimitatea, aceasta semnificnd msura(variabil) n care o persoan (un grup de persoane)accept
s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de
ctre cel investit cu autoritate). Autoritatea mpreun cu legitimitatea definesc puterea
instituionalizat, puterea a crei exercitare este guvernat de normele i de regulile organizaiei.
Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului
mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint
capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul
acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de
consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict
a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena organizaional
este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii i tehnici de autoprotejare
i de sabotare a conductorului.
Problema autoritii arat Mihaela Vlsceanu este deseori analiz i din perspectiva
relaiilor de autoritate ce se stabilesc ntre diferite categorii de membrii ai organizaiei, din acest
punct de vedere fiind cu putin distincia ntre autoritatea direct, auxiliar i cea funcional.
49
Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau
ordine i dispoziiuni subordonailor lor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful
ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.
Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-saxon, staff authority, semnific
autoritatea staff-ului, a echipei de experi nsrcinate cu asistena i consultana acordat
conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile
moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de susinere a
personalului de baz, de conducere.
Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un
domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au
condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt
amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct
este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena
profesional a specialitilor. Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i generaie
profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare a altora. Riscurile unor
relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii interumane,
de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui
echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii de ctre fiecare
categorie n parte a rspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o
anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de
timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor
expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale. Autoritatea funcional
este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului).
n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie
subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei orice
organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest,
din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii autoritii.
Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane sczute din
partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonailor
ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c subordonaii sunt deja specializai n anumite
domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru domenii, lipsindu-le
cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea
rezerve (reticene) ale conductorilor reflect dorina evitrii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul
unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferena subordonailor).
Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei i din
sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a mai dori, drept
urmare, altele n plus.
Practic, dup cum constat R.M.Hodgets, subordonaii care doresc s exercite autoritate, fie
i vor ncuraja eful s le-o delege, fie vor prelua pur i simplu prin realizarea sarcinilor. n mod
similar, cei care nu vor s le fie delegat autoritatea vor refuza pur i simplu s o accepte.
Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i rspunderii.
Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de ai ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca
datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i,
prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei.
50
Rspunderea vizeaz relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei

fiind obligat s dea seama n faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att
responsabilitatea ct i autoritatea ce i-au fost delegate.
n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arat ns
c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate i putere. n acelai
timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspunderea. De aceea, una din cele
mai importante probleme ale conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre
autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru ele nsui ct i pentru subordonaii lui.
Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centralizrii i
descentralizrii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute n vedere procesele decizionale i de
control. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci cnd numrul deciziilor
importante adoptate la nivelurile de baz este mare, asupra acestor niveluri exercitndu-se un grad
sczut de control. Att centralizarea ct i descentralizarea au i avantaje i dezavantaje. n
sistematizarea realizat de M. Vlsceanu, prin adaptarea dup F.Y. Carvell, acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE
Asigur uniformitate n modul de
funcionare a unitilor organizaionale.
Conducerea exercit o coordonare mai
eficient i un control mai direct asupra
unitilor organizaiei.
Asigur decizii uniforme.
Elimin ansele de suprapunere a
diferitelor activiti.
DESCENTRALIZARE
Distribuie responsabilitatea i rspunderea de
la nivel general diferitelor uniti
organizaionale.
ncurajeaz implicarea i participarea mai
multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu
efecte pozitive asupra motivaiei oamenilor.
Faciliteaz procesul de comunicare.
Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul
ntregii organizaii.
DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE
Nefiind distribuit, responsabilitatea va
aparine unui numr mic de conductori
DESCENTRALIZARE
Permite un grad sczut de uniformitate cu
privire la standardele de funcionare a
unitilor organizaionale.
mpovreaz conductorii de la vrful
Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de
ierarhiei, dat fiind necesitatea ca acetia ctre oamenii care nu sunt interesai i nu vor
s dispun de o perspectiv global
s se implice. Poate crea probleme legate de
asupra organizaiei
coordonarea diferitelor uniti
organizaionale.
Concentreaz autoritatea i puterea n
Poate conduce la rivalitate i competiie ntre
minile unui numr mic de oameni.
subunitile organizaionale, cu efecte
negative asupra raionalitii i eficienei
Limiteaz participarea majoritii membrilor generale ale organizaiei.
organizaiei.
Necesit programe de instruire, mari
consumatoare de timp i bani.
Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele, privite
n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi avute n vedere proporii optime ntre
centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.
51
n final, pe baza celor analizate pn acum i avnd n vedere c organizarea, ca funcie a

conducerii, vizeaz dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele
disponibile pentru realizarea eficient a scopului organizaional, pot fi ordonate principiile
organizrii. Acestea sunt:
a) principiul coordonrii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizrii; n
virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaional s-i
neleag cu claritate att propria funcie celorlalte componente ale organizaiei, simultan
impunndu-se nevoia de comunicare eficient ntre componente i ntre acestea i conductorul
organizaiei;
b) principiul delegrii autoritii;
c) principiul echilibrului ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere;
d) principiul unitii de comand, care se refer la necesitatea ca fiecare subordonat s
rspund doar n faa unui conductor (a unui superior); n caz contrar apar confuzii, situaii de
indisciplin i de implicare sczut sau chiar de non-implicare a subordonailor n realizarea sarcinilor.
4.2.5 Motivarea
Funcionarea organizaiilor este condiionat de existena i manifestarea n interdependen
a trei suporturi: suportul decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i direcionarea
acestuia prin decizii conforme scopului final), suportul organizrii (prin care sunt articulate , cum
artam, structurile i procesele de implementare a deciziei) i suportul motivaional (prin care este
angajat direct aciunea uman, fiind avute n vedere motivaiile prin care aciunea, munca
oamenilor pot fi susinute i stimulate).
Orice abordare a fenomenului motivaional trebuie s ia n consideraie complexitatea
acestuia. n primul rnd, fenomenele din sfera motivaiei nu pot fi observate direct, ceea ce face ca
identificarea i explicarea lor s fie dificil. n al doilea rnd, motivele, trebuinele, aspiraiile se
regsesc n geometria psihologic individual ntr-o diversitate, mobilitate i combinare adeseori
neltoare. n fine, diferenele enorme care exist ntre indivizi att n ce privete natura motivelor,
ct i modalitatea de satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea fenomenului, ci i
aplicarea unor strategii cu finalitate practic.
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor,
cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i
eficient n ndeplinirea obiectivelor (scopului) organizaiei.
Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea convergent,
orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri constituie problema central
a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv, sunt utile ntrebri precum:
- De ce muncesc oamenii?
- De ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele?
- Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia?
Munca este o activitate prin excelen uman. Omul este singura vieuitoare capabil de
aciune transformatoare contient, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente i care pot fi
culese din natur. Acest adevr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate c
toi oamenii au aceeai dorin de munc sau c realizeaz munca n ritmuri i cu intensiti egale.
Deosebirile Diferenierea n munc se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali.
Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi (trebuine) i interese, aspiraii,
scopuri, idealuri etc.
Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele.
Satisfacerea trebuinelor este o condiie esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii
52
umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul

personalitii omului. n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i
psihologice pn la cele sociale i culturale. Una din cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor
umane, potrivit urgenei i forei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborat de psihologul
Abraham Maslow. Acestea sunt grupate n cinci mari categorii:
a) trebuine fiziologice (de hran, adpost, ap, aer etc);
b) trebuine de securitate fizic i social (de protecie fa de factori negativi din mediu
foc, accidente, insecuritate economic, dependena de alte persoane etc);
c) trebuine de afeciune i apartenen social (nevoia de a fi nconjurat de afeciunea
familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accept i care i confer
confortul psihosocial);
d) trebuine de afirmare i recunoatere social (nevoia de stim din partea celorlali, de
manifestare activ a propriei personaliti);
e) trebuine de dezvoltare a personalitii, de afirmare liber i independent a propriilor
capaciti de creaie.
Este vizibil dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o ierarhie care debuteaz cu
trebuinele elementare, de natur fiziologic i de securitate i continu cu cele psihosociale i de
autorealizare. n viziunea lui A. Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntr-o
clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui nivel superior. Exist, consider A.
Maslow, o dinamic a interaciunii nevoilor, n sensul c satisfacerea unora este de ndat de
declanarea altora, care ndeamn omul la noi aciuni de satisfacere a acestora.
Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de necesitate
intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul de generalitate n
sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de obiecte prefereniale, n timp ce
motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i n al doilea rnd la raportarea la aciune: n
timp ce trebuinele pot persista difuz, motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Dup Neutain,
motivul este mobilul care declaneaz, organizeaz i susine energetic aciunea deci se pot
delimita dou segmente ale motivului: energizant i dinamizator, respectiv i direcional.
n esen, orice motiv arat Mihaela Vlsceanu se manifest (se exprim i este vizibil)
printr-o stare subiectiv tensionat, care apare drept cauz a unei aciuni menite s elibereze
tensiunea (s detensioneze individul) atunci cnd s-a obinut rezultatul dorit.
Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii corecte
a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca
urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv (extern). n acest
sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de nvtur etc) este produsul
interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a muncii n
exteriorul individului (persoanei) care muncete. Att starea intern ct i cea exterioar se prezint
individului ca fiind caracterizate prin anumite fore sau nsuiri. Intensitatea unui motiv este
determinat de combinarea forelor pozitive i negative, interne i externe. Pentru a pune n eviden
modul de combinare a acestor fore s-a considerat c orice motiv al muncii, este structurat prin trei
dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau expectana) i instrumentalitatea.
Teoriile n domeniul motivaiei n cadrul psihosociologiei organizaiilor au evoluat spre
elaborri din ce n ce mai complexe.
a. Teoria lui Taylor se baza, dup cum s-a vzut, pe ideea c eficiena maxim se atinge pe
de o parte prin uniformizarea i standardizarea muncii, iar pe de alt parte prin asigurarea unui
stimulent universal pentru angajai, i anume remuneraia. Teoria lui Taylor i-a dovedit curnd
limitele, nu numai prin faptul c trata toate tipurile de personalitate n mod reducionist, ci i prin
53
faptul c exist aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, i n consecin remunerabile, i deci
pentru aceast latur a activitilor dintr-o organizaie trebuie determinate i aplicate alte stimulente.
b. Teoria relaiilor umane a reprezentat o soluie mai bun dect cea anterioar n ceea ce
privete motivaia, n primul rnd prin abandonarea ipotezei de baz a taylorismului, "homo
oeconomicus" i adoptarea ipotezei "homo socius". Aceast ipotez presupune c nu numai
recompensa material stimuleaz pe indivizi s realizeze performane, ci i atmosfera de la locul de
munc, dorina de a avea relaii plcute cu colegii din grupul de munc, dorina de a avea o anumit
poziie n acest grup de munc. Ideea a fost reinut i dezvoltat ulterior de ali teoreticieni.
c. Teoria bifactorial (Herzberg) presupune c exist dou categorii de factori: factorii de
igien, care au aciune demotivatoare (lipsa lor blocheaz performana, prezena lor ns nu
motiveaz) i factorii motivatori, care acioneaz n sens invers (absena lor nu blocheaz
performana, prezena lor ns constituie un stimulent);
d. Teoria lui Vroom a fost elaborat cu scopul de a pune n eviden modul de combinare a
forelor interne i externe care stimuleaz un individ; n consecin s-a considerat c orice motiv e
structurat pe trei dimensiuni corelate: valena, ateptarea (sau experiena) i instrumentalitatea.
Valena este rezultatul modului de valorizare a muncii de ctre o persoan. Munca este
investit cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie i sporesc atracia, fie poteneaz
indiferena sau respingerea. Spre pild, antrenarea unui individ ntr-o nou activitate poate fi
atractiv prin posibilitatea de sporire a remuneraiei sau indiferent, prin lipsa de efecte benefice
(noutate, ctiguri sporite etc.), dar i respingtoare prin creterea efortului ce urmeaz a fi depus.
Fiecrei consecine i se atribuie anumite valori pozitive i/sau negative, care prin nsumare
determin o anumit valen.
Ateptarea vizeaz relaia dintre proiectul unei activiti i ansa individului de a o realiza cu
succes. Astfel, dac un individ nu se percepe pe sine ca fiind n msur s desfoare cu succes o
activitate sau se ateapt s nu fie recompensat corespunztor pentru ndeplinirea unei noi sarcini,
atunci fora rezultat este nul, iar individul nu este motivat s munceasc.
Instrumentalitatea este dat de msura n care rezultatele ateptate i obinute conduc la alte
rezultate pozitive sau recompensatoare.
Dei orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), aciunea acestora nu
este, n mod obligatoriu, nici simultan, nici convergent, nici realizat cu intensiti i valori egale.
Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt
ce poate duce la anularea forei unui motiv.
e. Teoria inechitii (Adams) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie ntre
rezultatul muncii i efortul depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un rezultat oarecare al
muncii prestate ("output") angajatul va face un raport mental ntre efortul i capacitile pe care le-a
investit ("input") i, respectiv, "beneficiul" pe care l-a avut (avnd n vedere cele trei aspecte:
beneficiul economic, beneficiul social i beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizeaz
poate fi considerat n mod subiectiv echitabil sau inechitabil. "Inechitatea" se poate traduce n dou
situaii: n prima, "inputul" e mai mic dect beneficiul, i atunci individul va cuta s justifice
avantajul obinut, de regul prin mbuntirea calitii muncii sale. n cea de a doua situaie
posibil, "inputul" e perceput ca fiind mai mare dect beneficiul, i atunci angajaii vor ncerca fie s
intervin asupra beneficiului n sensul mririi acestuia (revendicri, negocieri cu factorii de decizie,
greve) fie, dac nu se obine nici un rezultat, prin micorarea "inputului", rspltind "simularea
recompensei" prin "simularea muncii".
Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaional n general) permite
analiza tipologiei motivaiei muncii, evidenierea tipurilor posibile de motivare a muncii.
Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu
activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec (sursa
54
tensiunii fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii motivaionali
innd de nsi natura muncii).
Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective generate de
factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea
mustrrii sau a pedepselor etc. motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att
pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia
extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate
din practicarea cu succes a muncii), fie negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune fa de
consecinele neplcute ale unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale).
Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este
doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei omului, o valoare care
mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul
satisfacerii ei.
Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor acestora.
Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen
lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb,
motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei
mai performani.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima vedere,
genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de dou
feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fa de
colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea
efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii.
De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan.
nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici
supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers i Dodson introducnd ideea de
optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de
dificultate a sarcinilor. n principiu, cu ct crete gradul de dificultate a sarcinilor, cu att descrete
intensitatea optim a motivaiei i invers; altfel spus, cu ct este mai greu s se realizeze o intensitate
optim a motivaiei. Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care
dificultatea real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns,
ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea
perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nu ating
nivelul "energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e
supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care din nou este
contraproductiv datorit stresului care apare.
Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i
performan se realizeaz astfel:
a) motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect
motivaiile intrinseci;
b) motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci
negative;
c) autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i
meninerea unei stri optime a motivaiei;
d) totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una
grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor
motivaionale specifice membrilor unui grup de munc.
55
Unul din cei mai puternici factori proporionali ai performanei (un factor extrinsec pozitiv)
este remuneraia.
n general, rolul remuneraiei ca factor motivaional al performanei n munc iese n
eviden n trei domenii interdependente:
- modul de msurare a performanelor, care se realizeaz prin utilizarea unor instrumente i
criterii obiective (nivelul productivitii muncii, al eficienei, al respectrii criteriilor de calitate etc.)
i subiective (aici incluzndu-se evalurile fcute de superiori asupra importanei muncii prestate,
rolul oamenilor n ierarhia organizaional etc);
- coninutul remuneraiei cuprinde, n corelaie i n diverse proporii: creteri sau reduceri
progresive ale salariului proporional cu nivelul performanelor, atribuirea de prime sau gratificaii
pentru depirea anumitor praguri de performan; oferirea unor faciliti sociale (concedii, locuine etc);
- distribuirea remuneraiei poate fi realizat individual, pe grupuri sau formaiuni de lucru;
dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicat sau secret, fix (pe lun sau pe an) sau variabil
(salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).
Aceste trei domenii ale remuneraiei se realizeaz practic n combinaii variate.
Pentru conductori este extrem de important cunoaterea i utilizarea eficient a strategiilor
practice de motivare a muncii. Acestea au n vedere posibiliti i aciuni precum:
a) Potenarea ncrederii oamenilor n ei nii, n condiiile n care oamenii lipsii de
ncrederea n sine, tind s se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai. Practic,
sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor n munc, oamenii descoperindu-i
capacitile individuale i avnd mai mult ncredere n ei nii. Pe aceast cale, se trece treptat de la
motivaia extrinsec mai slab, la motivaia intrinsec.
b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive fa de munc. Atitudinile fa de munc arat
Mihaela Vlsceanu sunt contagioase, adic au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de
la o persoan la alta, mai ales cnd ele aparin i sunt difuzate de persoane cu poziii prestigioase i
cu for real de influenare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe baz de merite
(meritocratic) a recompenselor n funcie de performanele obinute n munc.
c) un rol important l are ntmpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor
acestora. Cu ct o activitate se afl n concordan cu ateptrile i scopurile individuale, cu att este
mai probabil ca motivaiile muncii s fie mai intense i mai variate.
d) De regul, exist un raport de dependen ntre motivaia muncii, studiile profesionale i
ciclurile de via ale oamenilor i schimbrile n producie i tehnologii. Strategiile de motivare
trebuie s in seama de vechimea n munc, de experiena profesional, de motivarea tinerilor prin
ncurajarea iniiativei i a vrstnicilor prin valorificarea experienei .a.m.d.
e) Competiia este unanim recunoscut ca avnd o funcie motivaional deosebit de important.
Competiia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe
baza definirii clare a obiectivelor i criteriilor de ntrecere. Este extrem de important ca prin competiie
s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat.
Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organizaii,
neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde.
4.2.6. Controlul
n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui
sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control rezult,
nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a unei
organizaii, prin care i este ameninat identitatea (integritatea) i funcionarea optim.
56
n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate

de control sectorial i de etap i n calitate de control global.
La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea
(echipa de conducere, conductorul) asigur supravegherea i meninerea condiiilor de
funcionalitate optim n munca subordonailor i urmrete dobndirea la parametrii proiectai de
etap, pariale, ale aciunii productive a membrilor organizaiei.
n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de
control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i
coordona eficient un conductor.
Majoritatea autorilor clasici observ Mihaela Vlsceanu au sugerat c pentru obinerea
unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa subordonai
care s rspund n faa unui conductor). Spre pild, n perioada interbelic, Graicunas considera c
nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte subordonai. Ulterior s-a admis c nu exist
un interval optim n general (ideal) de control, c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i
dezavantaje (intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers
pentru cele mari).
La nceputul anilor 80, R.M.Hodgetts recomand controlul pe o baz mai individualizat,
intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum:
- tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin
specializate pot fi asociate cu un numr mare de subordonai pentru un conductor;
- gradul de instruire i experien al subordonailor subordonaii cu experien i calificare
mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent;
- calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip
obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control, R.H. Hodgetts consider c
intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n
subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile i cheltuielile
implicate (n primul rnd pentru remunerarea conductorilor), ct i o serie de situaii specifice
diverselor organizaii, precum necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc,
msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global
este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele
finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feed-back-ul dintre ieiri i intrri i
presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul (scopul, comanda) iniial.
Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaiei este
realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare
(continuare) a activitii.
REZUMAT
n funcionarea organizaiilor este esenial realizarea echilibrului ntre funcia final

(ndeplinirea misiunii organizaiei) i funcia lateral (ndeplinirea scopurilor individuale
ale membrilor organizaiei).
Totodat, funcionarea organizaiilor implic eficacitatea (realizarea scopului propus, a
misiunii asumate) i eficiena (realizarea scopului n condiiile unor costuri ct mai mici cu
putin).
Conducerea organizaiilor presupune realizarea n corelaie funcional a deciziei, a
operaiilor predecizionale (diagnoza i prognoza) i a celor postdecizionale (organizarea,
motivarea i controlul).
57
Concepte cheie
Funcionarea, funcionalitatea i funciile organizaiei

Structuralitatea optim
Echilibrul organizaiei
Context organizaional
Resurse umane
Eficacitate i eficien
Diagnoz
Problem organizaional
Prognoz, predicie i postdicie
Modele de decizie
Paradoxul participrii
Organizare, autoritate, responsabilitate i rspundere
Motivare i suport motivaional
Motivaie extrinsec i motivaie intrinsec
Control
APLICAIE REZOLVAT
Imaginai-v c suntei liderul unei organizaii. Construii complexul motivaional ideal,

argumentnd compoziia rezultat. Indicai care dintre componente e prezent n cel mai
nalt grad.
Soluia A.
Cazul abstract (oferit de nsui autorul teoriei N. Skinner).
Complexul motivaional ideal conine motivatori intrinseci n cel mai nalt grad, n timp ce
motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezeni, iar motivatorii extrinseci negativi lipsesc.
Argumente:
Motivatorii extrinseci negativi lipsesc deoarece genereaz mecanisme psihologice
defensive care sunt contraproductive;
Motivatorii extrinseci pozitivi sunt prezeni, deoarece au un efect stimulativ; efectul este
ns unul pasiv, ei nu distrug personalitatea uman dar nici nu creeaz premisele unei
dezvoltri autentice;
Motivatorii intrinseci sunt prezeni n cel mai nalt grad, pentru c reprezint veritabila
baz de dezvoltare a abilitilor i capacitilor umane.
Soluia B. Caz particular (oferit de studeni n cadrul seminarului)
Configuraia complexului motivaional ideal trebuie s fie alctuit innd seama de:
- termenul pe care se doresc rezultatele;
- tipul de societate (dezvoltat / n tranziie etc.);
- tipul de munc/tipul de personalitate al angajailor.
Din cauz c organizaiile romneti sunt plasate ntr-un mediu ale crei caracteristici
definitorii sunt inegalitatea social i srcia relativ, motivatorii extrinseci dau rezultate mai bune
dect motivatorii intrinseci, deci configuraia care poate fi regsit n majoritatea cazurilor va fi una
n care predomin motivatorii extrinseci pozitivi, urmai de motivatorii intrinseci; motivatorii
extrinseci negativi nu vor lipsi, ntruct unul din factorii culturali care caracterizeaz mediul
romnesc este "autoritarismul patriarhal".
58
Aplicaie (studiu de caz)

V propunem n continuare, cu titlul studiu de caz, un scurt eseu realizat de ctre studentul
O.P. pe o tem privind strategia de motivare n organizaii. Eseul cuprinde observaii formulate n
temeiul experienei directe, n organizaii din ar i din strintate.
Tema aplicaiei:
Imaginai-v c suntei manager. Din cele 5 variante de aciuni prezentate n finalul
punctului 4.2.5. (competiia etc.), alctuii strategia optim de motivare pentru organizaia
din care facei parte.
Felul n care unii dintre managerii din Romnia vd lucrurile cu privire la strategiile practice
de motivare a muncii este din pcate mult n urm fa de modalitatea n care se procedeaz n rile
occidentale. Marea majoritate a organizaiilor din Romnia pun accentul doar pe obinerea profitului
ct mai rapid, neglijnd aspectul uman al problemei, acest lucru petrecndu-se chiar i la companii
mari cu afaceri de zeci i sute de milioane de dolari.
Dezinteresul fa de subordonai se manifest n diferite moduri. O important companie de
pres realiza n cursul anului trecut un reportaj despre munca la negru. Erau prezentate interviuri cu
diverse persoane care declarau c lucreaz fr carte de munc i c nu au ndrznit niciodat s
cear reglementarea acestei situaii, temndu-se s nu-i piard postul.
Reportajul, bine realizat de altfel, era difuzat ns de o televiziune care fcea parte dintr-o
companie de media unde mai mult de jumtate din angajai lucrau fr a fi ncadrai cu carte de
munc, dei solicitaser acest lucru n repetate rnduri, pentru simplul motiv c instituia respectiv
ar fi trebuit s plteasc impozite mai mari ctre stat.
Un alt aspect al politicii duse de unele companii din Romnia este acela de a angaja tineri,
studeni, absolveni de facultate, dornici de afirmare, care sunt ns cu salarii foarte mici, contnduse pe elanul lor tineresc i pe dorina de a iei la ramp. De asemenea, puine organizaii din ar tiu
s-i motiveze angajaii, n sensul de a le oferi condiii bune de munc i salarii pe msura efortului
i pregtirii lor. Aceste lipsuri duc la ceea ce n ultimii 10 ani a fost numit "exodul de creiere".
Raionamentul unui individ calificat, dispus la efort i care vrea s realizeze ceva este foarte
simplu. De ce s fac aici o munc pe bani puini, cnd dac plec n strintate, pentru acelai efort
sunt pltit de 5-10 ori mai mult?
ntrebarea care se pune n aceast situaie este dac patronii realizeaz ceea ce se ntmpl
sau hotrsc n mod deliberat s-i schimbe angajaii periodic pentru a economisi nite sume de bani,
nelund n calcul pregtirea i formarea acestora care ar fi beneficia pentru dezvoltarea ulterioar a
companiei.
Revenind la ntrebarea temei de referat sunt de prere c un manager ar trebui n primul rnd
s stabileasc nite sarcini precise pentru fiecare angajat. Angajatul trebuie s presteze o singura
munca i nu mai multe pentru c n acest fel l-ar scdea concentrarea i capacitatea de munc.
Fiecare angajat trebuie instruit pn i pentru cea mai simpl munc i indiferent de simplitatea
acesteia el nu trebuie pus s fac altceva n plus.
Am asistat, de exemplu, ntr-o manufactur din Anglia, cum unii dintre muncitori pe toat
durata programului nu fceau altceva dect s numere uruburi i s le introduc n pungi de plastic,
fiind pltii cu 4 lire pe or. Ideea era foarte simpl: n loc s ndeplineasc o sarcin sau mai multe
cu rezultate mediocre, angajatul fcea o singur treabo de la cap la coad, cu maximum de
eficacitate. La fiecare dou sptmni muncitorii erau rotii pentru ca, n timp, s poat face fa n
orice col al instituiei, firete n funcie de pregtirea lor. Pauzele stabilite de conducere, dou de
cte 15 minute i una de o or pentru prnz, i scoteau din monotonie pe muncitori. n plus, acetia
59
aveau la dispoziie o sal unde se puteau relaxa sau citi presa, precum i dozatoare cu buturi
rcoritoare sau supe instant, care se consumau gratuit.
n aparen aceste amnunte pot prea banale, ns la nivelul muncitorilor lucrurile stteau cu
totul diferit. Ei remarcau atenia cu care erau tratai de conducere i fceau comparaii cu alte locuri
n care lucraser n trecut.
Concluzia lor era simpl: "Le pas de noi!" Cu alte cuvinte, conducerea fabricii respective i
trata oamenii ca pe oameni i nu ca pe nite roboi.
n alte instituii unde munca era de natur intelectual preocuparea pentru bunstarea
angajailor se manifesta ntr-un mod asemntor. Lucrtorii aveau acces la restaurantul instituiei
unde preurile erau cu dou treimi mai sczute dect n ora, transport gratuit de la locul de munc
pn n anumite puncte din ora, precum i alte faciliti care nu fceau altceva dect s sporeasc
entuziasmul oamenilor i automat s mreasc productivitatea muncii. Oamenii se simeau bgai n
seam i deveneau mai motivai, ca urmare a ateniei care li se acorda.
Un alt exemplu privitor la relaia manager-angajai, l reprezint atitudinea conducerii
cotidianului XXX (cazul este real - n.n.) fa de personalul ziarului. La fiecare sfrit de an se
contabilizeaz cte deplasri externe a avut fiecare angajat, iar cei care nu au avut deloc ocazia s
plece niciodat n strintate primesc o vacan de dou sptmni, pltit de ziar, ntr-o zon
turistic de mare atracie.
n afara celor dou aspecte exemplificate mai sus mprirea strict a sarcinilor i motivarea
personalului un alt aspect al unei bune strategii manageriale ar fi acela al ncurajrii angajailor
care au capaciti ce pot fi dezvoltate, dar care nu au suficient ncredere n ei pentru a se exprima la
nivelul posibilitilor.
ncurajarea acestui tip de angajat printr-un dialog constant i, eventual prin premierea sa
atunci cnd este cazul, ar fi evident benefic pentru ambele pri. De asemenea, stimularea
competiiei n cadrul organizaiei este un lucru de care trebuie inut seama, ns aceast competiie
trebuie atent conceput pentru ca ntre angajai s nu se nasc adversiti.
n fine, un ultim aspect important, ar fi acela al dezvoltrii aprecierilor pozitive fa de
munc. Omul trebuie orientat n aa fel nct ceea ce face s fac cu plcere, pentru ca numai dintr-o
munc fcut cu pasiune poate iei ceva de soi.
Concluzionnd, se poate spune c principalele aspecte ale unei bune strategii manageriale ar
fi: mprirea strict a muncii, motivarea personalului, ncurajarea angajailor care au potenial dar
care din diverse motive nu-i pun n eviden toate capacitile, stimularea competiiei i orientarea
angajailor, n aa fel nct s-i fac treaba cu plcere.
1. Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii /descentralizrii organizaionale avnd n
vedere elementele de cultur i mentalitate specifice ale spaiului romnesc.
2. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei investit? Caracterizai n
cteva propoziii modul n care ceilali membrii ai organizaiei privesc problema
responsabilitii.
3. Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii
extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere /atingere a unui echilibru
optim.
4. n aceeai organizaie, cum se msoar performana (criterii obiective /subiective)? Care
este coninutul (creteri/reduceri, gratificaii, faciliti sociale), i distribuirea
(fix/variabil, confidenial/public) a remuneraiei? (comentai aspectele pe care le-ai
descris din punctul de vedere al motivaiei.
60
5. Imaginai-v c suntei manager. Din cele cinci variante de aciuni prezentate n finalul
subpunctului 4.25 (competiia etc.), alctuii strategia optim de motivare pentru
organizaia din care facei parte.
1. Echilibrul organizaiei semnific:
a) un raport de egalitate ntre valoarea "intrrilor" i cea a "ieirilor";
b) capacitatea de a rezista presiunilor din exterior;
c) corelaia funcional dintre funcia final i funcia lateral.
Indicai singurul rspuns corect.
2. Eficiena ntr-o organizaie este:
a) un sinonim al eficacitii;
b) caracteristic a stilului de munc al managerilor;
c) un deziderat perpetuu n conducerea organizaiilor.
Indicai rspunsurile incorecte.
3. Responsabilitatea n organizaii semnific:
a) natura relaiei dintre subordonat i conductor;
b) datoria ndeplinirii sarcinilor;
c) procedura delegrii autoritii.
4. Avantajele centralizrii n organizaii sunt:
a) ncurajeaz participarea membrilor organizaiei conferind acestora siguran;
b) faciliteaz comunicarea, datorit cadrului organizat;
c) distribuie responsabilitatea.
5. Corelaiile dintre motivaie i performan sunt:
a) motivaia intrinsec determin performane mai mari i mai stabile n timp;
b) motivaiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente dect cele extrinseci negative;
c) optimul motivaional are doar o dimensiune grupal.
61
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
Kotarbinski, Tadeusz, 1976, Tratat despre lucrul bine fcut, Editura Politic, Bucureti.
Kotler, Philip, 1999, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti.
Manolescu, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti.
Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti.
5. Vlsceanu, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti.
6. Zorlenan, T., E. Burdu, G. Cprrescu, 1998, Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti.
62
5. CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII

Obiective
Lectura acestui capitol face cu putin:
a) nelegerea distinciei conceptuale i a corelaiilor dintre conductori, manageri i lideri
n organizaii;
b) identificarea profilului profesional complex al personalului de conducere a
organizaiilor;
c) exersarea n regim aplicativ a conceptelor i metodelor privind formarea i
manifestarea profesional a personalului de conducere a organizaiilor.
La nivelul inovrii lingvistice (procesul natural n contextul mprosptrii binevenite a
limbajului profesional), dar i n starea de fapt a organizaiilor, spaiul definirii conductorilor,
managerilor i a liderilor din organizaii este unul dintre cele mai dinamice n peisajul autohton de
profil. O dovad printre altele, n acest sens poate fi recoltat din publicistica de specialitate: "Lista
cu denumiri de posturi care de care mai neobinuite a crescut spectaculos n ultimii ani, la fel ca i
interesul celor aflai n cutarea unor astfel de locuri de munc. Puin sunt ns cei care se gndesc
la consecinele care ar putea aprea din cauza acestui nou stil de angajare, dup moda denumirilor
de job-uri americane, dar n tiparele unei legislaii romneti, tributare relaiilor de munc dinainte
de 1990 . Inspectorii de la Camera de Munc nu accept s pun tampila dect dac ncadrarea
s-a fcut ntr-unul dintre posturile cuprinse n Codul Ocupaiilor din Romnia (COR) (Viorica
Chiu, Codul Ocupaiilor nu recunoate zeci de joburi cu denumiri de import, n Capital, nr.32, 9
august 2001, p.36).
efi adevrai, ntr-o companie care respect proprietatea termenilor sunt directorii, fie
financiari, fie de marketing etc. Acetia au n subordine manageri-financiari, fie de marketing etc.
Acetia au n subordine manageri-financiari, de marketing i aa mai departe (Ibidem, p.38).
5.1. Conductori, manageri i lideri-distincii i corelaii
Adesea, n limbajul cotidian i chiar n cel publicistic conceptele de conductor, manager
i lider sunt folosite prin suprapunere i substituire. n bun msur, n peisaj autohton, acest fapt
este explicabil prin:
dificultile decantrii limbajului (a conceptelor) n contextul turbulenei organizaionale
inerente tranziiei socioeconomice;
nevoia, aproape mimetic, de nnoire a limbajului, ceea ce duce la utilizarea n exces,
inclusiv n situaii nejustificate, a conceptului de "manager;
impunerea conceptului de lider (leader limba englez) cu sens de conductor, n
contexte socio-politice (lider naional, lider sindical etc.);
aparena demonetizare (cderea n desuetitudine) a conceptului de conductor (ca i cum
acesta ar fi implicabil asociat unor practici autoritariste etc.).
n esen, distincia dintre cele trei concepte se origineaz n configuraia organizaiei, care,
reamintim, cuprinde:
- oamenii;
- structura;
- scopul (misiunea).
Drept urmare, cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei se articuleaz astfel:
63
LIDERII - sunt prezeni preponderent la baza organizaiei (imaginnd c aceasta are o

alctuire piramidal), rolul lor esenial fiind cel de influenare uman direct, n cadrul
grupurilor de activitate (liderul este strns asociat de activitatea grupului; att liderul
formate ct i cel informal sunt de neimaginat n afara aciunii directe n interiorul
grupului);
MANAGERII gestioneaz structuri ale organizaiei, i, implicit, activiti i oameni
asociai acestora; ei sunt prezeni preponderent n nivelurile intermediare ale
organizaiei; managerii mpletesc activiti de execuie cu acte de conducere;
CONDUCTORUL (simbolic i, adesea, practic, conceptul funcioneaz doar la
singular, totui aici incluzndu-se i echipa de conducere) este cel care guverneaz
misiunea organizaiei, vegheaz asupra condiiilor de grani, asupra corelaiilor dintre
organizaie i mediul extern.
n practic, adesea conductorul este vizibil drept preedinte sau director general ntr-o
organizaie. n suficiente situaii i posturile manageriale pot avea titulatura de director.
Este de reinut c cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaiei (care nu pot avea dect
sens de preponderen i nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun, determinat tocmai de
specificitatea conducerii organizaiei )conducere uman direct pentru lider; conducerea, n sens
de gestiune, a structurilor pentru manager; conducerea global a organizaiei pentru conductorul
propriu-zis). n interiorul acestui numitor comun se plaseaz ideile din subcapitolele urmtoare.
5.2. Modele ale conducerii i conductorului
Conducerea i conductorul sunt noiuni centrale n preocuprile i investigaiile despre om
i societate. Inventarea organizaiei este stimulat cu lansarea social a eforturilor de conducere a
grupurilor, a alctuirilor umane, cu propulsarea n prim-planul vieii sociale a figurii enigmatice a
conductorului. ncercrile de desluire att a actului (conducerea), ct i a actorului (conductorul)
sunt dintre cele mai vechi. Specific modului modern de investigaie i este tocmai analiza
organizaional, articularea unei viziuni unitare privind conducerea i agenii conducerii n temeiul
perspectivei organizaionale integratoare.
Analiza organizaional integreaz demersul privind conducerea organizaiei ntr-un complex
problematic ce reunete performana organizaiei, starea organizaiei i procesualitatea acesteia.
n acest context, conducerea organizaiei relev dou dimensiuni distincte, strns corelate:
orientarea, preocuparea pentru sarcin, pentru realizarea obiectivelor organizaiei i (pe de alt
parte) orientarea spre oameni, spre relaiile interumane i starea organizaiei. Derivnd din modele
explicative diferite asupra organizaiei, cele dou orientri impun un raport de echilibru. Obiectivele
eseniale pentru viaa organizaiei se realizeaz doar prin oameni, prin aciunea acestora. Cuplarea
funcional a oamenilor cu obiectivele constituie tocmai sarcina de baz a conducerii i
conductorului.
Sub aceast latur se cer a fi judecate i funciile conducerii cele devenite clasice:
planificarea, organizarea, comanda, subordonarea, motivarea i controlul.
ntr-un sens mai larg, trebuie remarcat c orientrile moderne privind organizaia i
eficacitatea organizaional se susin printr-o deplasare a abordrii dinspre indicatorii de stare spre
indicatorii de proces.Teoria organizaiilor aserteaz tot mai explicit i convingtor faptul c
managementul organizaiei moderne nu acioneaz doar pentru obinerea performanei preconizate,
ci i, cel puin n egal msur, pentru meninerea i dezvoltarea capacitii organizaionale de a
obine performana. Pentru aceasta, tot mai mult, n prim plan se afl dezvoltri teoretice i
experimentale privind adoptarea, flexibilitatea i sntatea organizaional. Organizaia ca atare este
tot mai mult vzut ca o structur de tip probleme solving, performana ei devenind nu doar din
64
msura n care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din capacitatea de a se adapta, de
a rezolva problemele generate de medii nglobate tot mai dinamice.
n chip pe deplin firesc, prin prisma acestor exigene se proiecteaz i profilul
conductorului. i n aceast perspectiv esenial este tot paradigma eficacitii, capacitatea
conductorului de a construi i susine puterea de performan a organizaiei. Stilurile clasice de
conducere, stilul de management, cu perspectiva sa structural-funcional i preponderent macroorganizaional i stilul leadership, cu dezvoltrile sale prioritar umane i interumane, se contopesc
n orientarea stilului adaptiv. Dilema organizaional nu poate fi depit dect prin echilibru,
printr-o permanent i lucid adaptare la condiiile schimbtoare ale mediului social.
Cu ct mai mult sunt evidente aceste deziderate n viaa organizaiilor militare. n perimetrul
acestora apar frecvent situaii care cer rezolvri diferite i conduite diferite ale conductorului,
determinnd, de la caz la caz, att accente spre sarcini sau spre oameni, ct i (fapt de dorit)
mbinarea preocuprii pentru sarcin cu cea pentru oameni i relaii.
Nzuina spre conductorul ideal, spre cel mai bun stil de conducere este neproductiv.
Esenial este ca proiectarea conductorului, fundamentarea i realizarea sa educaional s ofere
rspunsuri optime solicitrilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajeaz.
5.3. Conductorul sub impactul proceselor sociale globale
Este tot mai evident c proiectarea conductorului i realizarea sa educaional se realizeaz
sub influena puternic a proceselor i tendinelor sociale globale. n esen, i tendinele sociale
genereaz, n fiecare etap, un profil distinct al conductorului. n ultim instan, evoluiile n teoria
organizaiilor, n management, n genere n tiinele conducerii, sunt determinate i explicabile
tocmai prin raportare (permanent, lucid, critic) la ansamblul acestor tendine.
Dincolo de intenia unei analize exhaustive, evidenierea succint a unora din aceste tendine
este de real oportunitate.
a) Lumea postbelic, societatea sfritului de veac i de mileniu sunt, cu certitudine, marcate
de accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii. Schimbarea este global, ntemeindu-se pe
i antrennd schimbri sectoriale, de domeniu. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o
dominant a aciunii manageriale i a pregtirii educaionale a conductorului.
b) tendina scientizrii aciunii umane, a profesionalizrii de nivel tiinific a actelor
productive este, de asemenea, incontestabil.
c) Drept urmare, asistm la universalizarea educaiei. Sfidarea mileniului al treilea va fi, cu
foarte ridicat probabilitate, sfidarea educaional.
d) Rigorile de enorm complexitate cu care este i va fi confruntat omul organizaional
determin profesionalizarea conducerii. Dincolo de tipul i complexitatea organizaiilor,
conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirisului. Fr s le
exclud, conductorul modern se profesionalizeaz prin tiin, prin nvarea conducerii.
e) Nu n ultimul rnd, conducerea i conductorul n lumea modern se subordoneaz i i
ghideaz actele (sau cel puin aa ar fi normal s fie) potrivit unei table de valori. Imperativul moral
nu este mai actual dect oricnd. Organizaiile conduse sunt organizaii umane, ele tinznd spre
realizarea unor scopuri, n esena lor, umane. Vegherea asupra riscurilor transformrii mijloacelor n
scopuri nu este deloc inactual.
Nu ntmpltor, pe coordonatele acestor tendine, sunt detectabile i evoluiile, dintre cele
mai noi, n tiine consacrate conducerii i conductorului.
65
5.4. Evoluii n teoria organizaiilor i un nou orizont n formarea conductorului

n logica schimbrii globale, a noilor presiuni asupra organizaiei este necesar
nregistrarea nora din cele mai noi tendine viznd conducerea i conductorul.
a) La o privire atent dominant n demersurile teoretico-aplicative de modelare a
conducerii este preocuparea pentru spaiul de grani dintre organizaie i mediul exterior,
gestionarea condiiilor de grani impunndu-se tot mai mult ca o aciune de prim plan.
b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri, c principala problem cu care
este confruntat organizaia modern (i societatea) este acum cea a adaptrii la presiunea extern i
la schimbare.
Dac organizaia este vzut ca fiind capabil s rezolve probleme, cu structuri organice,
atunci aprecierile despre eficacitate trebuie s fie fcute nu pe baz de msurtori statice ale
rezultatului organizaiei, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaia
abordeaz noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei
organizaionale, sau msurarea performanei organizaionale la un moment dat nu pot oferi
informaii valide n legtura cu sntatea organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas,
n ciuda msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de
ultimele luni; ea poate fi nesntoas, chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt mai
mari fa de ultima lun. Starea sntoas a unei organizaii este dat de abilitatea de a face fa
schimbrii, de a face fa viitorului.
Msura sntii este flexibilitatea, libertatea de a nva din experien, libertatea de a te
schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat prin argumente
raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale.
Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au generat) l
perpetueaz, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu, este posibil
ca scderea eficienei cu scopul de a te adapta la anumite schimbri de producie s fie adecvat
atunci cnd sunt luate n considerare noile cerine ale pieei. Este la fel de posibil ca moralul sau
orice alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad.
De fapt, meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi
disfuncional pentru sntatea organizaiei.
Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se
confrunt organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiiile n schimbare i a adaptrii la
presiunile eterne. ocul schimbrii preseaz organizaiile din cauza interdependeei crescute dintre
propriile condiii de grani n schimbare i societate i fundamentarea tot mai puternic pe
cunoaterea tiinific. Modalitile tradiionale folosite pentru a msura eficacitatea organizaional
nu reflect adecvat determinrile reale ale succesului i sntii organizaionale. Mai mult, aceste
criterii ale performanei i satisfaciei msoar rezultatul static, ntr-o anumit secven de timp.
Aceste msurtori statice i discontinui nu funcioneaz viabil a sntii, deoarece nu ne spun
nimic despre procesele prin care organizaia face fa problemelor sale.
n esen, rezolvarea problemelor solicit diagnostic, elaborarea planurilor de aciune,
implementarea i evaluarea aciunilor planificate. Fiecare din aceti pai solicit un mod specific de
a nelege organizaia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaionale.
Criteriile sntii organizaionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare n acest sens, sunt stpnirea activ a mediului; constituirea identitii de sine a
conductorului, nelegerea corect a tuturor conexiunilor dintre conductor conducere
organizaia condus.
c) Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia
divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de
66
inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i

dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale
inevitabile proceselor de schimbare.
d) Integrat n fluxul rigorilor privind schimbarea i adaptabilitatea, conductorul i
remodeleaz matricea costitutiv i formativ. Modelul prestaiei sale profesionale tinde tot mai
mult spre modelul cercettorului. Conductorul devine un analist. Managerul n genere, nu n
ultimul rnd conductorul organizaiei militare, i asum drept atribuii funcionale: nelegerea,
diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale
sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental.
e) Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaz reordonri i noi accente. Firete,
au fost i sunt importante rolurile interpersonale, informaionale i cele decizionale. n cadrul
acestora, ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea inovatoare
a aciunii manageriale. Este simptomatic i benefic faptul c managerul care dorete(dator fiind, n
fond) s inoveze, iniiaz un proiect i l oblig pe ceilali s se raporteze la el. Angajarea pe creaie
a organizaiei(deloc simpl, deloc lesne de iniiat i condus)este obinut ca reacie la iniiative de
execuie.
f) Angajarea n inovare, n creaie solicit managerului o atitudine adecvat fa de
obinuinele existente (propriile obinuine i obinuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a
organizaiei). Transformarea obinuinelor, a mixturii de cunotine, abiliti i dorine din care
acestea sunt constituite, semnific o schimbare (atunci cnd este nevoie) a paradigmelor care
modeleaz actele agenilor oricrei profesii, o schimbare profund, existenial.
Schimbarea existenial i perceperea ei consider Stephen Covey n Cele apte
obinuine ale oamenilor eficienireprezint un proces ascendent. Schimbarea existenial
transform percepia, care la rndul ei modific existena i aa mai departe, realizndu-se o
dezvoltare ntr-o spiral ascendent. Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i dorinelor se
poate penetra pe nivele noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns doar n msur n
care se renun la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentic la nceput,
i tot mai mult de pseudo-securitate odat cu nghearea obinuinelor n formele lor primare mai
muli ani.
g) S-a spus cu ndreptire c dac vrei moralitate ntr-o organizaie, trebuie cutat un ef
moral, sugerndu-se astfel, plastic i concentrat, importan vital a nucleului etic al aciunii
manageriale. Edificarea unui mediul organizaional etic impune un filtru axiologic n raport cu
toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Prioritar, se impun terapiei
etice:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau
minimalizarea distinciei dintre bine i ru(asta n situaia cnd, mult mai grav, se procedeaz cu
brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare);
- manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de organizaie
intrnd n discordan cu datoria fa de adevr : sunt poate una din cile cele mai sigure de a
submina din interior o organizaie, fals solidaritate de grup genernd direct i ireversibil
implozia organizaional;
- nu mai puin nociv este obsesia imaginii; adevrul este rstlmcit, scopurile de
perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului facil;
- aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea
nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei.
Busola etic a organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni
etice organizate, reductibile n esen regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra legii.
67
h) n concluzie, noile presiuni ale mediului profesional i social global impun organizaiei i
conductorului concentrarea asupra a dou funcii eseniale ( care pot genera structurii distincte n
cadrul organizaiei): diagnoza i proiectarea dezvoltarea .Schimbarea i permanenta adaptare n
toate dimensiunile i n ansamblul implicaiilor posibile ( de la pregtirea profesional pn la
aspectele morale ) nu pot rezulta dect din cunoaterea riguroas i construcia prospectiv lucid.
5.5. Fundamente i vectori educaionali n construcia prospectiv a conductorului
Universalitatea educaiei i profesionalizarea conducerii genereaz fundamente i exprim
tendine n pregtirea conductorului, n construcia educaional a managerului. Construcia
prospectiv a conductorului, organizaiei moderne se realizeaz n temeiul unor dominante
educaionale:
a) Competena de conductor, capacitile specifice conducerii nu sunt nnscute. Exist
incontestabil unele trsturi de personalitate favorizate actului conducerii i carierei manageriale. n
afara introducerii ntr-un regim de dezvoltare, de educare sistematic, de construcie educaional,
acestea rmn simple premise latente, simple potenialiti. Includerea i manifestarea adecvat a
oamenilor organizaionali n spaiul conducerii solicit caliti i o pregtire specifice (nici mcar
statutul de bun subordonat nu este o garanie n sine pentru un viitor bun conductor).
b) Drept urmare, n lumea modern formarea conductorilor este una din cele mai presante
i responsabile finaliti ale educaiei. Dup cum s-a remarcat, colile de management (att i aa
cum exist) vor demara o serioas pregtire a managerului atunci cnd formarea abilitilor va avea
un loc important alturi de nvarea cognitiv. Fr nici o ndoial, managerul n devenire trebuie s
asimileze mult material cognitiv de baz. Dar, cum plastic s-a spus nvarea cognitiv l dezvolt
pe manager la fel ca pregtirea teoretic pe nottor
Cu alte cuvinte, competena de conductor nu poate rezulta dect dintr-un nvmnt
aplicativ, din practic (prin situaii reale sau simulate) urmate de feed-back. colile de
management, nvmntul managerial n colile superioare au sarcina de a identifica abilitile
necesare viitorilor manageri, de a proiecta i desfura strategii adecvate de nvare (preponderent
aplicative), de a evalua i a oferi sistematic subiecilor nvrii informaii sistematice despre
performana obinut.
c) n ultim instan, conductorul se formeaz prin convergena a trei vectori exprimnd
rezultanta de sintez a acestora:
- a ti, prin fora cruia sunt ntemeiate procesele cognitive, conductorii vertebrndu-se
ntr-un univers informaional n expansiune, fiind presai i asumndu-i rolul de a prelua selectiv,
critic, informaia existent i de a crea informaia nou, de a distribui eficient informaia, de a
comunica, fr perturbri, n actele conducerii;
- prin ultimele aspecte circumscrise vectorului a ti deja este vizibil trecerea n spaiul
vectorului a face, norma tuturor demersurilor manageriale fiind aciunea eficient (n condiiile
multiplicrii, nuanrii i umanizrii criteriilor aciunii eficiente, praxiologia anunnd promitoare
i fertile dezvoltri tocmai n aceste direcii promitoare i fertile dezvoltri tocmai n aceste
direcii);
- n corolar, a fi condenseaz nsi fiina existenial a conductorului, matricea
exprimrii sale profesionale, ansamblul ipostazelor etic-acionale prin care conductorul se exprim
social drept agent al unei aciuni sociale distincte conducerea. Pe treapta a fi conductorul
finalizeaz devenirea educaional, atingnd plenitudinea lui este. Formarea, n ciclul ei
fundamental, este ncheiat. Conductorul a fost format, el este, se manifest ca atare. De aici
ncolo depinde de abilitatea, de tiina conductorului de a fi n schimbare, de a nva schimbarea,
de a o provoca i dirija, de a o conduce.
68
n fibra sa cea mai profund, conductorul este proiectat i se impune a fi realizat ca om al

schimbrii, ca agent esenial al dezvoltrii organizaiei.
5.6. Personalitatea i comportamentul liderului
Dup cum observ, la nceputul anilor 80, Donelson R. Forsyth, n lucrarea sa Introducere
n dinamica grupului, conducerea a intrigat timp ndelungat pe observatorii comportamentului
uman.
n opinia autorului, n acest domeniu s-au acumulat, n timp, o serie de idei erodate, cale mai
frecvente dintre acestea fiind:
a) Conducerea este puterea asupra altora; bunii conductori sunt capabili de
manipularea, controlul i forarea subordonailor la spunere. Totui, a te referi la lideri ca indivizi
care influeneaz pe alii prin dominaie i coerciie pare a fi incorect. n schimb, termenul lider ar
trebui rezervat acelora care acioneaz n cele mai bune interese ale grupului, cu consimmntul
acestui grup. Conducerea este o form de putere, dar cu oameni mai degrab dect asupra
oamenilor; ea reprezint o relaie reciproc ntre conductor i condus.
b) Unii oameni sunt nscui conductori. Henry Ford a remarcat odat c a ntreba Cine
ar trebui s fie ef? este la fel cu a ntreba Cine ar trebui s fie tenor ntr-un cvartet? Evident,
doar cel care poate cnta pe o voce de tenor. El sugera c abilitatea de a conduce decurge dintr-o
colecie de caliti ce se dezvolt natural n interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de a
conduce este un talent asemenea celui de a dansa sau de a cnta care exist la unii i lipsete
altora Totui, cercetrile au invalidat concepia lui Ford despre lideri nnscui, indicnd mai
degrab c abilitatea de a conduce este ctigat prin practic.
c) Un lider este un lider. Corolarul popular al conceptului de lider nnscut este c un lider
bun ntr-o anume situaie se va dovedi un bun lider i n alt situaie. Se subevalueaz influena
circumstanelor n determinarea eficienei liderului. Experiena nu confirm aceast concepie.
d) Liderii buni sunt plcui. Conducerea este totui mai mult dect un concurs de
popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie s fie cel mai plcut membru al
grupului ntruct, n multe situaii, activitile liderului nu vor produce satisfacie i mulumire unor
membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afeciune nu este caracteristica cheie a unui lider.
e) Grupurile prefer s fie fr conductori. Dei, n anumite circumstane, grupurile pot
funciona bine fr lideri, totui, cnd sarcinile grupului devin mai complicate i nevoia de
coordonare crete, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac acesta este condus.
Firete, chiar unele forme de nonconducere cum ar fi democraia participativ sau conducerea
distributiv pot fi mai puin eficiente, n anumite situaii, dect o form de conducere mai autoritar,
mai centralizat.
S presupunem, consider autorul american invocat mai sus, c, n fond, conducerea este un
proces reciproc n care unui individ i se permite s influeneze i s motiveze pe alii pentru a
facilita atingerea unor obiective de grup i individuale mutual satisfctoare.
Aceast definiie poate fi descompus n componentele sale:
- conducerea este o relaie reciproc, implicnd liderul, care orienteaz, ghideaz i
faciliteaz comportamentul grupului i subordonaii, care accept sugestiile liderului;
- conducerea este un proces de influen legitim, mai degrab dect o calitate a unei
persoane;
- dreptul de a conduce este, n cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de ctre unii
sau toi membrii grupului;
- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult energie n
atingerea obiectivelor grupului;
69
- relaia lider-membru este o interaciune cooperativ, ntruct ambele pri se ajut reciproc
n atingerea unor obiective comune.
Referitor la conducere ca atare, trebuie s se rspund consider D.B. Forsyde la trei
ntrebri fundamentale:
A. Cine este cel mai puin probabil s devin lider?
B. Cnd au nevoie grupurile de lider?
C. Ce fac liderii?
Opernd, pe rnd, cu aceste trei interogaii, pot fi avute n vedere urmtoarele:
A. Cine va conduce?
Desigur, liderii i ctig poziiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere,
numire, recunoatere de ctre grup), dar procesul de selecie nu este arbitrar; dimpotriv, un numr
de factori specifici determin care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest
proces de formare i impunere a conductorului este deopotriv predictibil i inteligibil.
Trsturi de personalitate ale conductorului i realizarea conducerii. Dei nu se pot
trage concluzii absolute ce coreleaz trsturile de personalitate cu comportamentul de conducere,
totui unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele.
Au fost identificate, arat Donelson R Forsyth, cteva asemenea corelaii:
Caracteristica de personalitate
Tipul de relaie
Dorina de realizare
Pozitiv
Adaptabilitatea
Atenia
Ascendena
Atractivitatea
Dominana
Balana emoional
Energia
Extroversiunea
Naturaleea
Responsabilitatea
ncrederea n sine
Sociabilitatea
Alte caracteristici personale ale conductorului pot fi:
a) nlimea i greutatea. Aa cum sugereaz nelepciunea popular, liderii tind s fie uor
mai nali ca subordonaii lor. Dar, evidena arat c, n mod cert, nlimea nu este o cerin
preliminar pentru conducere.
b) Vrsta. Dei studiile sugereaz c liderii, n situaiile informale, pot fi mai n vrst, mai
tineri sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri
sugereaz c cei n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst.
n genere, se consider c organizaiile tind s se bazeze pe cunotinele administrative i
demonstrarea succesului care vin odat cu experiena i vrsta. Mai mult, dac membrii grupului
presupun c vrsta este un indicator al nelepciunii, experienei i capacitii, atunci este probabil ca
ei s prefere un lider mai vrstnic dect unul mai tnr.
c) Inteligena. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligeni dect membrul mediu al
grupului, dar o discrepan prea mare poate introduce probleme de comunicare i ncredere n
interiorul grupului.
70
Dei personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili i eficieni, grupurile lor
pot simi c diferene mari ntre abilitile intelectuale se pot transla n diferene mari ntre interese,
atitudini i valori. Prin urmare, dei inteligena nalt poate nsemna conducere, calificat, nu este
exclus ca un grup s prefere s fie condus prost de oameni pe care i poate nelege.
d) Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Posedarea de calificri i abiliti care sunt valorizate
de ctre membrii grupului sau sporesc ansele grupului pentru obinerea succesului, dau liderului o
ans n plus n cursul realizrii conducerii.
Grupurile accept mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate n ndeplinirea
sarcinilor specifice organizaiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care ncalc frecvent normele grupului, pot deveni
lideri, dac abilitile lor n sarcin faciliteaz semnificativ atingerea scopului.
e) Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de participare la
discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel
mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai mult, cel mai important e ct se vorbete
(calitate, numr de remarci) i nu ce se vorbete (calitatea contribuiilor). Dei constatrile privind
rolul cantitii participrii par paradoxale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o
perspectiv atribuional.
Dei individul ce ofer sugestii de o foarte nalt calitate poate fi perceput ca fiind
competent, calitatea ca atare pare a fi luat de membrii grupului ca un indicator al motivaiei,
implicrii i dorinei de a lucra pentru grup. Deci, rata nalt de participare sugereaz c individul
este interesat de grup i, prin urmare, are dreptul s-i influeneze pe alii. Calitatea nu este pozitiv
corelat cu conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri
resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la obiectivele
grupului.
n concluzie, pentru cei interesai s devin lideri n grupul lor, cel mai bun sfat pe care un
cercettor l poate da este ca ei s ndeplineasc (satisfac) ateptrile membrilor grupului ct mai
bine posibil. Dac, dimpotriv, cineva dorete s evite conducerea, trebuie s acioneze pentru a
demonstra c nu are calitile pe care grupul le valorizeaz la un lider.
Oportuniti de a obine un rol de lider abund n viaa de zi cu zi. Dar ce faci dac devii
lider? Cum te compori?
- Te izolezi de restul grupului sau ncerci s rmi prietenos i deschis?
- ncerci s discui complet problemele cu grupul ntreg sau adopi majoritatea deciziilor
singur?
- Intervii n conflictele din interiorul grupului sau i lai pe cei implicai s-i rezolve singuri
nenelegerile?
- ntreii moralul grupului, accentund importana obiectivelor grupului sau ncerci s faci pe
fiecare s se simt satisfcut de calitatea de membru?
- Supravegheaz atent toate activitile grupului sau le supervizezi minimal?
- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?
n aceast ultim perspectiv, pot fi avute n vedere dou dimensiuni ale comportamentului
de conducere. Rspunsul la ntrebrile anterioare depinde, n mare msur, de grupul condus.
n general, se apreciaz, cum artam deja, c, indiferent de natura grupului, pot fi identificate
dou tipuri de comportament de conducere:
- comportamente orientate spre relaii (centrate pe consideraia fa de oameni; prescurtat
consideraie);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniiativ n ndeplinirea sarcinilor;
prescurtat iniiativ).
71
De fapt, conducerea are o natur dubl, bidimensional, ambele dimensiuni fiind pri
eseniale ale rolului de conducere.
Activitile de relaii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfaciile
membrilor grupului.
Dei un grup poate fi format pentru a ndeplini o sarcin particular sau pentru a rezolva o
problem, liderul trebuie adesea s acioneze pentru unificarea nainte de ndeplinirea sarcinii (s
asigure o atmosfer de grup pozitiv: meninerea moralului, creterea coeziunii, reducerea, dac e
necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activitile de sarcin, de iniiativ, accentueaz mai mult pe problem dect pe satisfaciile
personale ale membrilor grupului. Dei conducerea implic asigurarea unui suport emoional al
membrilor organizaiei, liderul trebuie, de asemenea, s conduc, adic s ghideze grupul n direcia
atingerii cu succes a obiectivului.
5.7. Stiluri de conducere
Dincolo de disputa privind caracteristicile de personalitate ale liderului, i dincolo de
aseriunile privind comportamentul cel mai indicat pentru a atinge eficiena maxim, au existat
numeroase ncercri de a clasifica stilurile de conducere.
Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a
deciziilor n cadrul unei organizaii, este necesar n continuare conturarea unor dimensiuni ale
acestora:
Practicile de decizie. Dup cum reiese din definiia anterioar, aceasta este dimensiunea
cea mai elocvent i totodat criteriul de ncadrare a stilului de conducere n majoritatea
tipologiilor;
Competena. Este o variabil important, care poate fi abordat n acest caz mai multe
sensuri:
a. Competena profesional se refer strict la competena liderului n domeniul de
specialitate pe care este profilat organizaia;
b. Competena organizatoric se refer la calitile liderului n privina formrii de
echipe adecvate, a elaborrii unor strategii de selectare i de motivare a angajailor,
de formare a unei structuri n care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit
sensul cel mai puin dezvoltat;
c. Competena social-uman dar n ultima perioad considerat cel mai important;
practic, acest sens se refer la modalitatea de a interaciona cu ceilali membri ai
organizaiei, la capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer colegial, de a
preveni i rezolva conflictele de munc;
Atitudinea fa de obiectivele colective ale grupului de munc
Pe aceast dimensiune se pot nregistra mai multe poziii posibile, de la liderul care se
identific total cu scopurile organizaiei pn la cel care folosete organizaia i resursele
sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
Tehnicile de motivare. Dup cum s-a vzut n capitolul anterior, strategiile de motivare
pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse combinaii
ntre cele dou tipuri de motivatori
Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la liderul
intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta ntreprinderii)
pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de
72
schimb, instituind un pact eu sunt nelegtor, tu eti contiincios) i n fine, pn la

liderul centrat necondiionat pe om;
Observaii privind evoluia n timp a stilurilor de conducere
n timp, s-a nregistrat o tendin clar, net, de democratizare a stilurilor de conducere. n al
doilea rnd, locul mijloacelor formate ale autoritii a fost luat de tehnici de motivare din ce n ce mai
complexe. n fine, n privina abordrii manageriale, s-a nregistrat un balans de la centrarea pe structur
la centrarea pe angajat i, n mod corelativ, o cretere a complexitii interaciunii ntre angajai.
Problema alternativei ntre centrarea pe structur i centrarea pe angajat a fost intens
dezbtut. Fiecare dintre cei doi factori, n mod independent corela cu performana; deci, ntrebarea
care se punea era care este formula ideal destinat a fi adoptat de liderul unei organizaii
eficiente. S-a elaborat grila managerial (Blake-Monton) ce clasifica stilurile de conducere dup
valorile atribuite fiecreia dintre cele dou variabile, pe o scal de la 1 la 10. Spre exemplu, stilul 19 era centrat preponderent pe structur i pe producie (liderul avea capacitatea de a defini din
punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele
ivite n cursul procesului de lucru); dimpotriv stilul 9-1 era centrat pe angajat (liderul constituia
un liant pentru grupurile informale de angajai, era un factor cheie n prevenirea eventualelor
conflicte). n fine, stilul 5-5 era un stil n cazul cruia ambele variabile luate n discuie aveau o
valoare medie, iar stilul 9-9 era unul n care ambele aveau valoare maxim (i n consecin era
stilul cel mai eficient, dar i cel mai sofisticat, ntruct era necesar o veritabil tehnologie de
laborator n formarea liderilor).
Teoria contextualist (sau situaional) formulat de Fiedler repune n discuie problema
mediului i caracteristicile sarcinilor ce revin angajailor. n viziunea acestui autor, n anumite
contexte stiluri de conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerial central nu este
de a gsi un stil eficient universal, ci de a adapta stilul la condiii. n ultim instan, se sublinia,
stilurile nu sunt tehnice, ci stiluri de lucru cu oamenii.
Conform acestei perspective, n structurarea stilului de conducere interveneau variabile ca
incertitudinea i claritatea-ambiguitatea sarcinilor de lucru (spre exemplu, n cazul n care sarcinile
de lucru erau ambigue, stilul de conducere mai eficient era stilul autoritar, n caz contrar stilul
democratic).
Tipologia stilurilor de conducere
Cea mai simpl tipologie a stilurilor de conducere a fost realizat n 1938, cu trei
componente; stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere
permisiv (sau laissez-faire).
Ca o consecin, un experiment a lui K.Lewin, W, Lippitt, R White a realizat o evaluare a
celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de cteva concluzii distincte;
(a) pe termen scurt, productivitatea n cazul stilului de conducere autoritar i democratic este
comparabil i se situeaz la un nivel ridicat, pe cnd n cazul stilului permisiv este sczut; (b)
satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, ceea ce-i confer atributul
eficienei i pe termen lung; (c) n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz un potenial
conflictual ridicat n colectivul de lucru i o agresivitate disimulat din cauza frustrrii angajailor.
O alt tipologie, cu patru componente, a fost realizat de R.Likert n New patterns of
management:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila dominant este supunerea; liderul poate
avea o competen profesional sczut n ce privete domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleag,
structura managerilor de linie e reprezentat de un cerc de efi de departament obedieni. Folosete
73
motivatorii extrinseci, este inflexibil n legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure
(cum ar fi concedierea), n mod arbitrar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care variabila dominant este competena. Liderul
care adopt acest stil este excesiv de raional, lipsit de disponibilitate pentru contacte umane,
evalueaz rezultatele n mod obiectiv i organizeaz cu o precizie ireproabil procesul de
producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n producie (i implicit n organizaie) i de
aceea nu dezleag autoritatea. Din punct de vedere informal, se situeaz la o oarecare distan de
colectiv, deci se vor stabili relaii diadice ntre conductor - fiecare membru al echipei; aceast
caracteristic se coreleaz cu o viziune asupra angajailor ca fiind instrumente docile i
neproblematice.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabil dominant relaiile umane.
n acest caz, funcia de conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii
grupului de munc sunt periodice i sistematice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin.
Sunt folosii motivatorii de ambele categorii (extrinseci i intriseci), iar autoritatea se leag ntr-un
mod bine reglementat. Este un lider preponderent raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea
greului de munc.
4. Stilul democratparticipativ are ca variabil dominant: ataamentul fa de organizaie.
Liderul e mai curnd un mediator organizator al grupului de munc i al procesului de
discuie/decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, n problemele care o privesc. ntre
cele dou tipuri de structuri (formal i informal), predomin structura informal; liderul intervine
cnd apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intriseci, iar cei care greesc sunt
ajutai de membrii grupului de munc s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod
riguros stabilit.
Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert poate fi completat i cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire) are ca variabila dominant: structura prestabilit. Liderul e
un element simbolic, are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe
plan intern. Ele se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a marca momentul
de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o
structur stabilit anterior, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i
recompense foarte clar.
REZUMAT
Creierul multiplu al unei organizaii cuprinde lideri manageri i conductori. Liderii
sunt cei care influeneaz direct oamenii n cadrul grupurilor, managerii gestioneaz structurile
organizaiei, iar conductorul (grupul conductor) guverneaz corelaia dintre misiunea organizaiei
i mediul contraorganizaional;
Conducerea organizaiilor i cei care exercit actele conducerii acioneaz n condiiile de
accelerare a proceselor schimbrii, de profesionalizare a conducerii i de manifestare pregnant a
imperativelor morale ale conducerii;
Pentru conducerea organizaiilor este tot mai important gestionarea spaiului de grani
dintre organizaie i medical extern;
Conductorul este un inovator, un profesionist capabil s genereze i s aplice soluii noi
la problemele noi cu care se confrunt organizaiile.
Concepte cheie
Lideri, manageri, conductori
Stilul de management
Stilul leadership
74
Scientizarea, profesionalizarea i nvarea conducerii

Spaiul de grani al organizaiei
Sntate organizaional
Competena de conductor
APLICAIE REZOLVAT
1. Se presupune c se adopt cea mai simpl tipologie a stilurilor de conducere (stilul
autoritar, stilul democratic, stilul permisiv). Pentru fiecare din urmtorii factori, determinai situaiile
posibile - iar, pentru fiecare situaie, stabilii care stil de conducere e mai probabil s fie utilizat:
a) competena; b) motivaia; c) competiia; d) resursele
e) tipul de societate; f) tipul de sistem politic;
a. Pentru variabila competen (cu referire doar la competena liderului), sunt posibile
dou situaii:
- cea n care liderul e competent n specializarea respectiv, caz n care e mai posibil
s apar stilul democratic, ntruct un specialist contientizeaz complexitatea sarcinilor de
ndeplinit i necesitatea muncii de echip pentru soluionarea tuturor dificultilor care apar;
- cea n care liderul nu e competent, caz n care, n mod paradoxal, cel mai probabil
va apare nu stilul permisiv sau democratic, ci stilul autoritar, pentru c acest tip de lider caut s-i
mascheze incompetena evitnd discuiile despre sarcinile de serviciu i lund singur decizii sau
eventual consultndu-se doar aparent cu unii dintre subalterni;
b. Pentru variabila motivaie, din multitudinea de situaii putem selecta dou:
- n cazul n care sunt folosii preponderent motivatorii extrinseci, este mai probabil
ca stilul de conducere s fie autoritar, ntruct n cazul acestui tip de mecanisme de motivare reelele
de comunicare funcioneaz mai mult pe orizontal, n timp ce pe vertical exist un blocaj de
comunicare, sau comunicarea este strict formal i orientat de jos n sus;
- n cazul n care sunt folosii preponderent motivatorii intriseci, angajaii sunt
stimulai mai mult prin atmosfera din grupul din munc sau prin elemente care in de tipul de
sarcin, deci stilul de conducere va fi unul democratic sau unul permisiv (atunci cnd angajaii au
grad mare de specializare i sunt pasionai de munca pe care o realizeaz);
c. Pentru variabila competiie se pot lua n discuie dou situaii:
- una n care competiia pe plan intern este puternic, caz n care coeziunea n echipa
de lucru e slab, deci e mai probabil s apar stilul autoritar, conform principiului dezbin i
guverneaz;
- o alta n care competiia pe planul extern organizaiei e mai puternic, caz n care
intr n funciune legea creterii coeziunii grupurilor n faa ameninrilor exterioare, deci e mai
probabil s apar stilul de conducere democratic (grupurile puternic coezive submineaz stilul de
conducere democratic );
d. Pentru variabila resurse, se pot considera dou extreme:
- resurse rare (srace), caz n care liderul va concentra la nivelul su puterea i
autoritatea de distribuire a acestor resurse, deci va adopta un stil autoritar;
- resurse abundente, caz n care variabila nu va mai reprezenta un factor de
determinare a unor interese divergente, deci se va adopta un stil democratic sau permisiv;
e. Pentru variabila tipul de societate, se pot imagina dou cazuri:
- fie o societate puternic stratificat, cu diferene mari de venit i stil de via ntre
straturile sociale (aa cum pare s devin societatea romneasc), ceea ce va stimula apariia unui
75
stil de conducere autoritar n multe organizaii, ntruct clasa inferioar pauperizat nu va avea la
dispoziie suficiente oferte de lucru sau de reprofesionalizare;
- fie o societate mai egalitar, cu o clas de mijloc solid, i n care nu exist diferene
mari ntre clasa de jos i clasa de sus (modelul suedez), caz n care e mai probabil s apar stilul
democratic;
f. Pentru variabila tip de sistem politic, fr a mai considera situaiile posibile, se
poate accepta ideea c tipul de organizare social i politic se reproduce la nivelul organizaiilor,
deci, de exemplu, n cazul unui regim totalitarist, liderii instituiilor/organizaiilor vor adopta un stil
de conducere autoritar;
SOLUIA B
Dac se consider toate variabilele n afar de competiie i competen la un nivel
mediu i constant, se poate obine un model bifactorial (variabilele se vor lua n discuie numai
pentru angajai) a crui reprezentare n sistem grafic cu dou axe arat astfel:
+ Competena
b. stil democratic
a. stil permisiv
+
-Competiia
c. stil permisiv i
stil autoritar
d. stil autoritar
_
--
Raionament:
a) n situaia n care competena angajailor e la un nivel ridicat, dar competiia pe plan
intern e sczut (exist o delimitare clar a sarcinilor/seciunilor de lucru), stilul permisiv e cel mai
probabil s apar, ntruct liderul unui astfel de tip de organizaie este tipul de simbol care are mai
mult rolul de reprezentare o organizaiei dect rolul de acordare a sanciunilor-recompenselor sau
mprire a sarcinilor;
b) n situaia n care competena angajailor e la un nivel ridicat, iar competiia pe plan
intern e intens (deci fie nu sunt clar delimitate responsabilitile fiecruia, fie accesul la resurse e
inegal etc.), nu mai poate apare stilul permisiv, dar nici stilul autoritar, ntruct un colectiv de
specialiti nu poate fi condus pe un interval mare de timp n manier autocratic;
c) i d) n situaia n care competena angajailor e la un nivel sczut, nu se poate delega
autoritatea i nu pot apare soluii inovative sau idei de schimbare organizaional n sens ascendent,
deci stilul autoritar e cel mai probabil s apar indiferent de variabila competiie, cu meniunea c,
n cazul n care competiia pe plan intern este sczut, poate apare i stilul permisiv;
1. Evideniai 4-5 tendine sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor de
conducere n organizaiile romneti. Comentai efectul acestor tendine avnd n vedere i teoria
contextual.
76
2. Realizai un portret-robot al liderului-tip de organizaie romnesc i, corelativ, un

portret-robot al liderului organizaiei ideale.
3. Caracterizai stilul de conducere ce se practic n organizaia din care facei parte i
ncercai s-l ncadrai n tipologia cu cinci componente descris n curs.
Test (gril de evaluare)
1. ntr-o organizaie, liderul este:
a) persoana aflat n fruntea structurii sindicale;
b) persoana nsrcinat cu relaiile cu mass-media;
c) persoanele cu cea mai mare influen n cadrul grupelor de munc
2. ntr-o organizaie, managerul este:
a) eful organizaiei;
b) persoana nsrcinat cu recrutarea i selecia noilor angajai;
c) persoanele care gestioneaz structurile i domeniile eseniale ale organizaiilor.
3. ntr-o organizaie, conductorul este:
a) persoane cu salariul cel mai mare;
b) persoane cu imaginea cea mai bun;
c) persoana cu relaiile cele mai bune cu angajaii organizaiei.
BIBLIOGRAFIE
1. Mathis, Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, Managementul Resurselor
Umane, Editura Economic, Bucureti;
2. Vlsceanu, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paidciu,
Bucureti;
3. Zorlenan, T., E. Burdu, G.Cprrescu, 1998, Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti.
77
6. MANAGEMENTUL SCHIMBRII I SNTATEA ORGANIZAIILOR

Obiective
Capitolul privind managementul schimbrii i sntatea organizaiilor face cu putin:
a) nelegerea sensului, a metodelor de abordare i conducere a schimbrii organizaionale
i a conceptului de sntate organizaional.
b) Asimilarea i exersarea instrumentelor de analiz organizaional.
Trim un timp al schimbrii Schimbare i reform noteaz Dumitru Sandu au devenit
cuvinte cheie ale perioadei post comuniste n societile central i est europene. Discursul public
tiinific sau ideologic, mediatizat sau de comunicare direct, a ajuns s fie structurat n funcie de
familii sau sub-familii ale sintagmelor asociate schimbrii n general, reformei n particular. Prin
suprautilizare, cuvintele, ca i banii, se uzeaz. Demonetizarea familiei lingvistice a schimbrii este
nsoit de o cretere a capacitii ei de semnificare social. Pe msur ce conceptul devine tot mai
difuz n uzul public, are loc o mbogire a capacitii sale simbolice. Modul n care oamenii
vorbesc despre schimbare n astfel de perioade spune tot mai mult despre mentalitile i strategiile
lor de via (Dumitru Sandu, 1999, p.37) Dac cele de mai sus sunt, incontestabil, adevrate, n
cele ce urmeaz ne vom concentra, cu precdere, asupra tehnologiei schimbrii organizaionale,
proces inclus i influenat, firete, de ctre ansamblul schimbrii sociale.
6.1. Natura schimbrii
Conceptul de schimbare, se arat n Management consulting. Manualul consultantului n
management (1992) indic existena unei diferene perceptibile, ntre dou situaii ce se succed n
timp, la o persoan, o echip, ntr-o organizaie sau ntr-o relaie. Cum se produce aceast diferen,
care sunt cauzele ei, i ce semnificaie are ea pentru un manager? Pentru a rspunde la aceste
ntrebri i la altele asemntoare, vor fi analizate mai nti diversele niveluri i dimensiuni ale
schimbrii i relaiile dintre ele (utiliznd, n principal, informaiile din sursa indicat mai sus).
6.1.1.
Schimbarea de mediu
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost i este o trstur a nsei existenei i istoriei
omenirii. tim cu toii c fr schimbare nu exist via i c eforturile oamenilor de a obine
condiii mai bune de trai implic adaptarea la schimbare. Exist un fenomen nou: profunzimea,
complexitatea i ritmul fr precedent al schimbrilor tehnologice, sociale i de alt natur care au
loc n prezent. Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntr-un mediu care se schimb permanent,
capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul
organizaiei i ntr-un numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire.
Anvergura schimbrilor din mediu difer de la ar la ar i de la regiune la regiune, dar
exist i schimbri cu un caracter global, care afecteaz societile din ntreaga lume, precum criza
resurselor energetice, poluarea mediului etc.
Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai n rile care se dezvolt
deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total
dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau
politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam la luarea unei decizii.
63
6.1.2.
Schimbarea organizaional
Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de

dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele
i ocaziile care apar n acest domeniu. Ele sunt permanent forate s se adapteze la mediul n care
exist i funcioneaz. Dar mai mult dect att ntreprinderile ct i alte organizaii genereaz i ele
schimbri n mediul exterior, de exemplu prin realizarea i comercializarea de produse i tehnologii
noi care devin dominante i sunt apoi larg utilizate. Astfel se modific mediul tehnologic naional i
internaional.
Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii. Prin urmare, pot fi avute n
vedere:
a. schimbri n nsi baza de constituire a organizaiei (natura i nivelul activitii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor,
diversificarea, fuzionarea, societile mixte);
b. schimbri ale sarcinilor i activitilor (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care
se lucreaz, beneficiarii i furnizorii);
c. schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie utilizate, procese
tehnologice, tehnologia de birou);
d. schimbri n structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor,
procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale);
e. schimbri n cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i
procese, stil de conducere);
f. schimbri n ceea ce privete personalul (conducerea i personalul angajat, competena,
atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc);
g. schimbri ale performanei organizaionale (financiare, economice, sociale, artnd cum
anume organizaia se leag de mediu, i ndeplinete misiunea i abordeaz posibiliti noi);
h. schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cadrul organizaiilor de aceeai
natur i n societate.
6.1.3.
Schimbarea uman
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din

organizaie personalul de conducere i cel tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament
determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta din ele. Se
ntmpl aa deoarece organizaiile sunt nainte de orice nite sisteme umane. Oamenii trebuie s
neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur
tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul.
n procesul de adaptare la schimbarea organizaional oamenii trebuie s se schimbe i ei:
trebuie s acumuleze noi cunotine, s absoarb mai multe informaii, s abordeze sarcini noi, s-i
mbunteasc gradul de competen i foarte adesea s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i
atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i atitudinilor este esenial.
Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine.
Este important s recunoatem c n cadrul unei organizaii aceast cerin se refer la toat
lumea, ncepnd cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonaii i colegii lor s se schimbe trebuie
s fie gata s-i analizeze i s-i schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru i
atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbrii organizaionale.
64
Specialitii n tiina conducerii sunt de acord c un concept util referitor la schimbare n

cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvenial, ale crui etape,
cum artm anterior, sunt denumite: dezgheare, schimbare i rengheare.
Dezghearea postuleaz o situaie nelinititoare ntr-o oarecare msur, deoarece se
presupune c e nevoie de un anumit grad de insatisfacie i team. Condiiile care intensific
procesul de dezgheare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare dect cel normal, care
conduce la o necesitate vizibil de schimbare (de exemplu, absena surselor de informare, dispariia
contactelor existente i a rutinei i o diminuare a prerii bune pe care oamenii o au despre ei nii).
Schimbarea, sau avansul ctre schimbare, este etapa central a modelului, n cadrul creia
att conducerea ct i personalul ncep s practice noile relaii, metode i comportamente.
Subprocesele schimbrii cuprind:
- identificarea, n cadrul creia persoanele implicate testeaz schimbrile propuse n
virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de ctre conducere sau de un consultant);
- interiorizarea, n cadrul creia oamenii traduc obiectivele generale i principiile
schimbrii n obiective i reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitnd de
regul un efort considerabil din partea celui care se schimb i mult rbdare, creativitate i
imaginaie din partea consultantului care ajut procesul de schimbare, pentru a transforma motive
exterioare (generale) n motive interioare (specifice i personale) pentru acceptarea schimbrii
propuse.
Renghearea se produce cnd persoana care s-a schimbat constat acest lucru prin propria
experien. Subprocesele implicate necesit un mediu propice i cooperant (de exemplu, aprobarea
noului comportament de ctre cadrele de conducere) i sunt de regul nsoite de faptul c persoana
respectiv ncepe s aib o prere mai bun despre sine ca rezultat al unui sentiment de mplinire, ca
urmare a ndeplinirii sarcinii. n stadiile iniiale ale etapei de rengheare se recomand s se
realizeze o consolidare permanent a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a
se accepta procesul de nvare. Ulterior, se recomand consolidarea la anumite intervale pentru a
preveni dispariia noilor modele de comportament ce au fost nsuite. n final, noul comportament i
noile atitudini sunt fie consolidate i interiorizate, fie respinse i abandonate.
Exist patru niveluri de schimbare:
a. schimbri de cunotine
b. schimbri de atitudine;
c. schimbri de comportament individual;
d. schimbri de comportament organizaional sau de grup.
naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n
efectuarea schimbrii, timpul necesar schimbrii fiind totodat, tot mai ndelungat.
Este esenial s reinem c schimbrile din mediu afecteaz schimbarea persoanelor dintr-o
organizaie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce ncepe dincolo de poarta organizaiei, ci ceva
ce se infiltreaz n ntreaga organizaie. Oamenii l aduc cu ei cnd vin la lucru. Schimbrile care
se petrec n mediul n care funcioneaz o organizaie pot facilita sau mpiedica schimbarea n rndul
oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie. O problem frecvent este aceea a unor persoane care
sunt expuse simultan la att de mult schimbare i la atta stres, att la lucru, ct i n viaa lor
familial i social, nct nu-i pot face fa i clacheaz. Pe de alt parte, anumite schimbri din
mediu, ca de pild ptrunderea mai rapid a noilor tehnologii de comunicare i informare n toate
domeniile vieii umane, faciliteaz mult schimbrile ce trebuie planificate i implementate de ctre
conducerea organizaiilor.
65
6.1.4.
Rezistena la schimbare
Istoria omenirii arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa
schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul
oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea
un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni?
Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost
dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului,
puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci
cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Exist mai
multe motive, psihologice i de alt natur, pentru aceast atitudine, dar cele de mai jos par s fie cel
mai importante.
Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod
adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind
satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant.
Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie
tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i
pot exprima nici o prere.
Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place s nu fie informai n legtur cu vreo
schimbare ce se pregtete; hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt
dezagreabile dac vin prin surprindere.
Teama de necunoscut. n mod fundamental, oamenilor nu le place s triasc n nesiguran
i pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur.
Oamenii ovie s abordeze chestiuni nepopulare. Liderii ncearc adesea s evite realitatea
neplcut i aciunile nepopulare, chiar dac i dau seama c nu vor putea s le evite venic.
Teama de incapacitate i eec. Muli oameni sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta
la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot
simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva
metode noi.
Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii organizaionale,
practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii
familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustare i de
insatisfacie considerabile.
Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt
bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l
respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt
cunoscute i nelese.
6.2. Metode de abordare a schimbrii n organizaii
6.2.1. Schimbarea neplanificat.
n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este
mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care are att aspecte negative, problematice (de
exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul sau necesitatea de a nlocui acei
conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i
de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de
voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd
66
se planific viitorul ntreprinderii. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a

consecinelor negative ale schimbrii evolutive.
O mare parte a schimbrii neplanificate nu este de natur evolutiv. Aceasta deoarece
organizaiile pur i simplu trebuie s reacioneze la situaii noi. Spre pild, o ntreprindere
productoare poate fi silit, din cauza concurenei, s-i reduc drastic preurile sau o grev poate
fora o organizaie s mreasc salariile etc. O astfel de schimbare este adaptiv sau reactiv.
Organizaia nu a planificat-o i, adesea, nu a vzut necesitatea ei dect cnd a fost prea trziu. ns
organizaia opereaz schimbarea pentru a rspunde unor evenimente sau tendine care o amenin
sau care, dimpotriv, i ofer posibiliti noi, neateptate.
6.2.2. Schimbarea planificat
Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri
neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se ntmpl aa
ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti
organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea
nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod
adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute
schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite
organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse
i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare ndrznee.
Cteva ntrebri ce pot fi puse cnd se planific schimbarea sunt:
Ce schimbri au loc n mediu? Care vor fi implicaiile lor pentru organizaia noastr?
!"
Ce schimbri trebuie s facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne
!"
mbunti activitatea, a ne mri segmentul de pia etc.?
Ce schimbri nedorite se vor produce n organizaia noastr dac nu lum din timp msuri
!"
pentru a le mpiedica?
Ce fel de schimbare i n ce grad suntem capabili s o introducem?
!"
Ce fel de schimbare vor putea oamenii s accepte i s susin i n ce grad?
!"
S implementm schimbarea n etape?
!"
Care vor fi relaiile dintre diversele schimbri pe care intenionm s la facem? Cum le
!"
vom coordona ?
Care trebuie s fie orizontul nostru de timp i programul de implementare a schimbrii?
!"
Ultima ntrebare este crucial. Att organizaiile, ct i oamenii pot absorbi doar un volum
limitat de schimbare pe o anumit perioad de timp, iar aceast capacitate de absorbie nu este
aceeai n diferitele, ri sau la diferii oameni. Prin urmare, programarea atent a ritmului
schimbrii este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbrii, precum i o
dimensiune critic a planificrii sale.
6.2.3. Schimbarea impus
O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent
aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri
cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat
de pe o poziie de for ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor
sanciuni adecvate.
Nu se poate afirma ns c orice schimbare impus este de la sine nepotrivit. Exist situaii
de urgen n care discutarea schimbrii este imposibil, iar ntrzierea n luarea unei hotrri ar fi
67
egal cu sinuciderea. Exist msuri i reglementri administrative care afecteaz muli oameni, dar
care sunt de importan minor i nu justific discuii i consultri ndelungate. n general, atitudinea
fa de schimbarea impus este mult influenat att de cultur, de educaie, de existena sau
inexistena unor alternative de schimbare, ct i de ali factori.
nainte de a decide s impun o schimbare, liderul organizaiei trebuie s se pregteasc
temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici
o alt alternativ, dac de exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea
este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun
o schimbare.
6.2.4. Schimbarea participativ
Oamenii aparinnd unor culturi naionale i organizaionale diferite nu au aceeai atitudine
fa de schimbrile care le sunt prezentate drept un fapt mplinit i care le sunt impuse fr nici o
discuie sau consultare prealabil. Totui, tendina ctre utilizarea schimbrii participative este tot
mai pronunat n lumea de azi. Oamenii vor s tie ce schimbri se pregtesc i s fie n stare s
influeneze acele schimbri care i privesc. Pe de alt parte, conductorii diverselor organizaii sunt
tot mai contieni de aceast cerin fundamental i reacioneaz prin adoptarea unei abordri
participative a schimbrii.
Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor
dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ
ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut
dac schimbarea este impus.
Exist diverse niveluri i forme de participare la procesul de schimbare, depinznd de natura
i complexitatea schimbrii, de maturitatea, coerena i motivaia grupului i de relaia dintre
conducere i personalul organizaiei.
La primul nivel, conductorul sau consultantul informeaz personalul vizat despre
necesitatea schimbrii i despre msurile specifice ce se pregtesc.
La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultri cu privire la
schimbarea respectiv, de exemplu pentru identificarea nevoii de schimbare i pentru a verifica dac
oamenii ar reaciona negativ la msurile propuse. Se solicit sugestii i critici, iar conducerea poate
s-i reconsidere planul de schimbare pe baza acestora.
La nivelul al treilea, conducerea urmrete implicarea activ a personalului n planificarea i
implementarea schimbrii, invitnd oamenii s participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat i a
modalitii de operare a schimbrii, precum i la traducerea n fapt a schimbrilor. Acest lucru se
realizeaz, n mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete
speciale, edine cu personalul etc.
6.2.5. Schimbarea negociat
n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai
multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i
costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis
atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi
cei implicai s acorde sprijin i, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.
Conductorii trebuie s fie deosebit de receptivi fa de ideea unui dialog cu reprezentanii
personalului organizaiei, dialog care este de dorit nu numai n cazurile prevzute n mod expres de
lege sau acorduri oficiale, ci i pentru pregtirea altor schimbri care pot afecta interesele oamenilor
din organizaie.
68
6.3. Managementul schimbrii

6.3.1.
Principii ale managementului schimbrii
Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii organizaionale n

toate situaiile, dei se pot meniona cteva reguli utile.
n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu
activitile i procesele de conducere normale ale organizaiei. S-ar putea s existe concuren
pentru obinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitai att pentru
planificarea sau pregtirea unei schimbri, ct i pentru rezolvarea unor probleme curente.
Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaiile care trec prin schimbri
majore, de exemplu n cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou
tehnologie necesit o restructurare major de producie, i a seciilor, i ntrebarea este cum s se
realizeze acest lucru fr pierderi substaniale de producie i productivitate.
n al doilea rnd conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete pentru
care este nevoie de ndrumarea sa i s decid asupra gradului i formei n care se va implica direct
n asemenea msuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al msurilor i importana lor
pentru viitorul organizaiei. n organizaiile mai mari conducerea superioar nu se poate implica
direct n toate schimbrile, dar exist unele schimbri pe care trebuie s le conduc direct sau trebuie
s gseasc o manier adecvat, explicit sau simbolic, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de
consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de schimbare.
n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate
ntre ele. Dac acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi dificil ntr-una
mare i complex. Adesea diverse servicii lucreaz la probleme similare (de exemplu introducerea
de noi tehnologii de prelucrare a informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n
politica general a conducerii i n procedurile standard sau care necesit resurse excesiv de mari.
Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz propuneri de schimbare mai bune,
impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la sistemul lor actual sau la
noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaii n care
conducerea superioar trebuie s intervin cu tact.
n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte
tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este,
poate, rspunderea fundamental i cea mai dificil a conducerii legat de schimbarea
organizaional, deoarece procesul de schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i
impun vederile lor limitate n privina unor probleme complexe i multidisciplinare.
n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea
diverselor metode i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic,
nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii din partea oamenilor i implementarea real a
schimbrii.
6.3.2.
Rolul inovatorilor i agenilor de schimbare
Experiena arat c un efort de schimbare necesit un nceput bun. A lua o hotrre corect
n legtur cu ce anume trebuie schimbat i a mpri rspunderile nu este suficient. Trebuie s existe
oameni care s aib mini critice i inovatoare, crora s le plac s experimenteze, s ntrevad
viitorul, s aib convingerea c schimbarea este posibil i s influeneze pe alii nu vorbind despre
schimbare, ci demonstrnd ce anume se poate realiza. Aceti inovatori, oameni ai avangardei,
militani sau ntreprinztori interni, cum sunt denumii uneori, pot lucra sau nu n posturi de conducere.
69
Organizaiile interesate n schimbare trebuie s ncurajeze inovaia, experimentele i spiritul

ntreprinztor. Pentru conducere aceasta nu nseamn doar a tolera abateri de la rutin i tradiie i a
accepta c acest lucru nu este posibil fr un oarecare risc, ci i a angaja n mod deliberat persoane
inovatoare, dndu-le ansa s lucreze, observndu-le n timpul activitii i folosindu-i ca exemple
pentru a arta ce poate s realizeze organizaia.
Persoanele sau echipele inovatoare i cu spirit ntreprinztor joac un rol proeminent n
strategiile de succes ale schimbrii organizaionale. Acetia sunt pentru organizaie principalii ageni
ai schimbrii. Adesea schimbarea ncepe chiar n unitile lor. Unii din ei vor deveni conductorii
unor uniti noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de schimbare
sau instructori i consultani interni care vor ajuta alte uniti s efectueze schimbrile necesare.
6.4. Adaptarea i sntatea organizaiilor
Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar
c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente i
intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz adaptiv, capacitatea de
adaptare exprimnd direct starea de sntate a organizaiei. n plan practic, asigurarea sntii
organizaiei implic:
- diagnosticarea riguroas a strii de funcionare a organizaiei, detectarea influenelor din
exterior i elaborarea soluiilor alternative ca soluii de adaptare; n acest scop sunt utilizate modele
de diagnosticare i strategii de rezolvare a problemelor organizaiilor (strategii de schimbare);
- simultan i n strns legtur cu rezolvarea problemelor de funcionare a organizaiilor
(prin strategii adaptive, de schimbare) se acioneaz pentru terapia conflictelor organizaionale.
6.4.1. Analiza organizaional
n chip firesc, primele ncercri de modelare a organizaiilor au identificat organizaia cu una
din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. n etapele de la nceput ale unei noi tiine registrul
analitic este preponderent descriptiv, predominant fiind detectarea i descrierea componentelor
domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziunii atotcuprinztoare este cu putin abia mai trziu.
Drept urmare, la nceputul secolului, ct i ulterior, ncepnd cu Weber, Taylor, Fayol i
continund cu muli alii, managementul tradiional se consacra descifrrii formulei organizaiei,
evoluiile ce au urmat pendulnd ntre tendine ce se dovedeau unilaterale (coala relaiilor umane,
coala tehnologic i coala decizional) i nzuind s le contrabalanseze. n diverse variante i
diverse formulri, fiecare coal promova o imagine restrictiv, specific asupra organizaiei, asupra
conducerii i conductorului.
Etapa de maturitate a modelelor organizaionale este vizibil n deceniile ulterioare celui deal doilea rzboi mondial, prin apariia i expansiunea teoriilor integraliste, prin perspectiva
sistemic asupra organizaiilor. Demersul sistemic a fost i este extrem de fertil, att n plan
explicativ, ct i prin valenele instrumental-operaionale.
n sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler Tushman elaborat n anii
deceniului al optulea. (vezi N.Blan, D.Iacob, 1996, p.126-151)
Modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i, totodat,
permite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei. ntemeindu-se pe
premise care vizeaz caracterul dinamic i deschis al organizaiei, identificarea comportamentului
organizaional la nivel de individ, grup i sistem organizaional, caracterul restrictiv al medului
exterior organizaiei, modelul Nadler Tushman pune n eviden i analizeaz intrrile, procesele
interne i ieirile organizaiei.
70
Model de analiz organizaional

(Modelul Nadler Tushman)
A.
Intrri
ORGANIZAIA
Procese de
transformare
Interaciune ntre
componente majore:
- sarcini
- organizare formal
- organizare informal
- indivizi
- tehnologii
Mediu
Resurse
Comportament
managerial anterior
Criterii i standarde
B.
Ieiri
Comportamente
individuale
Comportament de grup
Funcionarea sistemului
relativ la:
- atingerea scopului
- utilizarea resurselor
- adaptare
- eficien
COMPONENTELE ORGANIZAIEI
n modelul Nadler Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei:
sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal.
Sarcina
organizaiei
(caracteristici)
- Nivelul de
complexitate
(deprinderi
solicitate)
- Certitudine;
- Autonomie;
- Control;
- Feedback;
- Variabilitate;
- Semnificaie;
- Cerine de
informare;
Indivizii
(caracteristici)
Organizare
formal
(caracteristici)
Practici de
leadership (de
conducere direct a
oamenilor):
Comportament
funcional;
Participare.
Caracteristici
demografice
- Educaie;
- Vrst;
- Urban sau rural
(apartenen i
provenien)
Diferene de
personalitate
- Intensitatea i
natura motivaiei;
- Autorespect;
- Orientarea
extern sau intern
(introvertit sau
extravertit)
Microstructur:
- Distribuirea
(delegarea) sarcinii;
- Distribuirea
recompenselor;
- Scopuri formale;
- Sisteme de
planificare;
- Sisteme de
control i informare;
- Selecie i
sisteme de
distribuire.
71
Organizare
informal
(caracteristici)
Funcii de grup:
- Structuri
informale distincte
de cele formale;
- Modele de
comunicare;
- Scopuri
informale;
- Elaborare real a
deciziei;
Relaii intergrupuri:
- Flux de
informaii (calitate);
- Conflict de
cooperare;
- Percepii;
Procese i structuri:
- Reele, clici,
grupuri de interese.
Macrostructur
- Diviziunea
muncii;
- Gruparea
sarcinilor i a
indivizilor
- Dimensiunile
organizaiei;
- Centralizare;
- Formalizare;
- Elaborarea
deciziei;
- Mecanisme de
integrare.
C.
MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL
Gruparea componentelor organizaiei n scheme general a acesteia (intrri, procese de

transformare, ieiri) face cu putin elaborarea unui model de diagnostic organizaional, n
interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se afl n corelaii reciproce.
Plecnd de la modelul Nadler-Tushman, se poate construi o variant de analiz i diagnoz
organizaional n care componentele organizaiei sunt grupate astfel:
a) sarcina (misiune);
b) resurse umane (indivizi);
c) structur (formal i informal);
d) tehnologii (metode i instrumente specifice organizaiei).
Evident, corelaiile dintre componentele organizaiei se analizeaz n acelai mod (precum n
situaiile primei variante).
O R G A N IZA IA
Ieiri
Intrri
M ediu
R esurse
C om portam ent
m anagerial
anterior
SA RC IN A
Indivizi
O rganizare
inform al
Individ
G rup
S istem
O rganizare
form al
M E D IU
G rania organizaiei
72
D.
CONCEPTUL I IPOTEZELE CORESPONDENEI
ntre componentele organizaiei considerate dou cte dou se realizeaz n proporii

variabile relaii de compatibilitate, de coresponden mai mult sau mai puin consistent. Mai precis,
compatibilitatea dintre dou componente este definit drept msura n care nevoile, cerinele,
scopurile i structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile, cerinele, scopurile i
structurile unei alte componente.
n acest fel, corespondena sau potrivirea (n englez fit), este o msur a consistenei
mutuale ntre perechi de componente. Datorit faptului c, n cadrul organizaiei, componentele
acesteia cuprind o arie variabil i diferite tipuri de fenomene, corespondena poate fi mai clar
definit numai prin referire la perechi specifice de componente.
n orice caz, rezultatele cercetrii pot fi folosite drept ghid pentru a ti dac dou componente
sunt ntr-o situaie de potrivire puternic sau nepotrivire puternic. Realizarea acestor corespondene
este hotrtoare, deoarece nepotrivirile puternice determin comportamentul disfuncional al
organizaiei.
Aa cum fiecare pereche de componente are un grad nalt sau cobort de consisten, ca
urmare a corespondenei ridicate sau sczute dintre componente, n acelai fel modelul global al
organizaiei (organizaia ca atare, n ultim instan) are o consisten nalt sau joas ca sistem
integral. La baza modelului se afl ipoteza conform creia ntre natura corespondenelor dintre
componentele organizaiei i comportamentul indivizilor, grupurilor i cel al ntregii organizaii
exist o strns legtur.
n temeiul acestei ipoteze, atunci cnd unele dintre componentele organizaiei sunt
constatate, eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de concordana
(consistena relaiei) dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei.
n esen, comportamentul organizaional eficace este definit drept comportamentul ce conduce la
nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de utilizare a resurselor prin capacitatea ridicat de
adaptare a organizaiei.
Definiiile corespondenelor
Corespondena
Probleme
n ce msur nevoile individului se ntlnesc cu configuraiile
1.Individ
organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau
organizaie
distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena
(organizare formal)
scopurilor individuale i colective.
n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin.
2.Individ sarcin
n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de
cerinele sarcinii
n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia
3.Individ organizare informal.
informal
n ce msur organizaia informal folosete resursele
individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4.Sarcin
Dac configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru a
configuraie
rspunde cerinelor sarcinii. Dac configuraiile organizaionale
organizaional
tind s motiveze un comportament compatibil cu cerinele
(organizare formal)
sarcinii
5.Sarcin organizare Dac structura informal faciliteaz sarcina de performan sau
informal
nu. Dac acesta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor
sarcinii.
73
6.Organizare formal
organizare
informal
Dac scopurile, recompensele i structurile informale sunt

compatibile cu cele ale organizaiei formale.
Dac structura componentelor este consistent (compatibil) n

7.Organizaie mediu raport cu cerinele mediului, n special relaia dintre
configuraiile organizaionale i mediu.
n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor (grasul de potrivire) este
observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil n urmtoarele direcii:
a) Comportament individual:
- performan;
- satisfacie;
- ntrzieri;
- fluctuaie.
b) Comportament de grup i intergrup:
- coeziune i satisfacie;
- performana unor grupuri sau departamente;
- colaborare sau conflict intergrupal;
- comunicare ntre grupuri.
c) Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul organizaional):
- ct de bine se realizeaz obiectivele specifice organizaiei (beneficii, amortizarea investiiilor
etc.)
- ct de bine utilizeaz organizaia resursele disponibile;
- ct de bine este adaptat organizaia mediului (meninerea schimburilor favorabile cu
mediul pe o anumit perioad de timp).
6.4.2. Adaptarea organizaiilor prin identificarea i rezolvarea problemelor
Modelul de diagnosticare a strii organizaiei (prin evaluarea potrivirii, a corespondenei
dintre componente) este de real utilitate atunci cnd diagnosticarea este continuat prin intervenii
asupra comportamentului organizaiei.
De mult vreme s-a observat c, de regul, condiiile cu care se confrunt organizaiile sunt
schimbtoare i c managerii sunt obligai continuu s se angajeze n activiti de identificare i
rezolvare a problemelor. Fazele principale ale acestor procese de rezolvare a problemelor sunt
schiate n cele ce urmeaz:
M odel de diagnostic
Diagnostic
Evaluare
(feed back)
Soluii alternative
Aciune
74
Modelul poate fi folosit ca un cadru de orientare a diagnosticului, a evalurii alternativelor

de aciune i a evalurii (prin feed back) a rezultatelor aciunii manageriale.
n msura n care managerul este familiarizat cu rezultatele cercetrii referitoare la diferitele
compatibiliti n cadrul modelului, va fi n stare att s diagnosticheze , ct i s evalueze planurile
alternative de aciune. Pe scurt, procesele problem solving ( de rezolvare a problemelor) bazate
pe folosirea modelului de diagnostic pot fi folosite ca un instrument managerial eficient.
Avnd la dispoziie procese de problem solving i modelul de diagnostic, este posibil s se
identifice i s se descrie un numr de pai distinci n ciclul de problem solving: diagnosticul,
aciunea prin soluii alternative; feed-back-ul de evaluare.
A. DIAGNOSTICUL
Aceast etap are ca premis ideea c orice aciune managerial trebuie s fie precedat de
diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru pai distinci, dar legai ntre ei:
a) Identificarea sistemului. nainte de nceperea oricrei analize detaliate este important s
se identifice sistemul luat n considerare. Unitatea de analiz se cere clar precizat (proiect,
compartiment, organizaie).
b) Determinarea naturii variabilelor cheie. Avnd sistemul definit, urmtorul pas are n
vedere folosirea datelor situaiei (sau cazului) pentru a determina natura intrrilor i a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formal i cea informal). Analistul trebuie s se
centreze pe nelegerea dimensiunilor fiecrei variabile, a fiecrei componente. Diagnosticul nu
trebuie s se centreze pe o descriere exhaustiv a fiecrei componente, ci mai degrab pe
dimensiunile pe care analitii le consider cele mai importante n situaia respectiv.
c) Diagnosticarea strii compatibilitilor, a corespondenelor dintre componente i relaia
lor cu comportamentele de ieire. Acest pas este cel mai critic n faza de diagnostic. El implic
practic dou etape aflate n legtur: a. diagnosticarea compatibilitii ntre componente; b. luarea n
consideraie a legturii ntre corespondene i ieirea (output-ul) sistemului. Folosindu-se experiena,
observaiile i cunotinele deprinse din cercetrile managerului, trebuie s se evalueze fiecare din
liniile de coresponden ale modelului; analistul trebuie s se evalueze pe msura n care
componentele cheie sunt consistente (sau potrivite, compatibile) una cu cealalt;
Potrivirile (sau lipsa lor) ntre componentele cheie au consecine n termenii
comportamentului sistemului. Acest pas expliciteaz legtura dintre comportament i potrivire
(consisten, compatibilitate). Aadar, avnd diagnosticul diferitelor potriviri, analistul trebuie apoi
s pun n legtur potrivirile cu comportamentele observate n sistem (conflict, performan, stres,
satisfacie). Acesta este un pas esenial deoarece aciunea managerial va fi orientat asupra acestor
consecine ale potrivirilor.
d) Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului corespondenelor
i a consecinelor lor comportamentale, pasul final n diagnoz const n punerea n legtur a
setului de comportamente cu ieirile sistemului 8atingerea scopului, utilizarea resurselor i
adaptarea). Analiznd aceste ieiri, managerul trebuie s evalueze ce comportamente ale sistemului
cer atenie managerial i aciune.
Faza de diagnostic oblig analistul (managerul, conductorul organizaiei) s elaboreze un
set de decizii asupra problemelor celor mai presante ale sistemului.
B. SOLUIILE ALTERNATIVE
Diagnosticul face posibil luarea n considerare a aciunilor manageriale poteniale
(posibile). Aceast faz a evalurii aciunii este mprit n trei etape:
a) Construirea de soluii alternative. Avnd identificate problemele critice i relaia dintre
potriviri i comportamente, urmtorul pas const n producerea (elaborarea) unui ir de posibile
75
aciuni manageriale. Aceste aciuni sau intervenii vor fi orientate asupra potrivirilor inconsistente,
care la rndul lor vor modifica comportamentul luat n discuie.
Planurile de aciune pentru o anumit situaie pot fi diferite sau pot fi mai multe intervenii
sau aranjamente organizaionale ce conduc la acelai rezultat final. Pe scurt, nu exist un singur cel
mai bun set de aciuni manageriale adecvate n legtur cu un grup particular de condiii, de
probleme de rezolvat.
b) Evaluarea strategiilor (soluiilor) alternative. ntruct nu exist o singur aciune
managerial optim pentru o anumit situaie, pot fi evaluate diferite alternative sub aspectul
calitilor lor relative, operndu-se cu ntrebri de tipul:
n ce msur soluiile se ocup de potrivirile inconsistente?
Se ocup o anumit soluie mai cuprinztor de potrivirile inconsistente?
- Exist consecine disfuncionale ale aciunii (adic latente) de exemplu, schimbarea
(redimensionarea) sarcinii pentru asigurarea consistenei dintre sarcini i organizarea informal nu
va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini i indivizi?
Pe scurt, dat fiind natura puternic interdependent a sistemelor deschise, conductorul
organizaiei trebuie s evalueze sistematic alternativele aciunii. Bazndu-se pe teorie, cercetare i
experien, el trebuie s fac predicii n legtur cu efectele posibile ale diferitelor strategii.
Conductorul trebuie s se centreze asupra msurii n care intervenia trateaz o problem critic a
sistemului, la fel de mult ca i asupra posibilitilor unor consecine latente ale interveniei. Acest
exerciiu de predicie asigur un mod de evaluare a triei i a slbiciunilor alternativelor de
aciune.
c) Alegerea strategilor de implementat. Avnd evaluarea explicit a diverse soluii, pasul
final n aceast faz este s se cntreasc diferitele avantaje i dezavantaje ale alternativelor de
aciune i s se aleag un plan de aciune spre a fi implementat.
C. ACIUNE, EVALUARE I FEED-BACK
Cele dou faze precedente furnizeaz conductorului un plan de aciune n legtur cu una
sau mai multe probleme ale organizaiei. Faza final n folosirea modelului de diagnostic se refer la
implementarea planului de aciune i la importana evalurii, a feed-back-ului i a ajustrii strategiei
pentru realizarea cerinelor urgente ale funcionrii optime a organizaiei.
a. Implementarea strategiilor. Acest pas se refer la problemele ce rezult din introducerea
schimbrii n organizaie. Este important preocuparea fa de rspunsul organizaiei la schimbare,
urmrindu-se n ce msur va fi acceptat i implementat schimbarea (opoziiei, rezisten sau
sabotaj).
b. Evaluarea. Dup implementarea unei strategii de schimbare, de cretere a gradului de
coresponden dintre anumite componente, este necesar s se continue aciunea de diagnosticare i
s se evalueze explicit impactul real n comparaie cu cel ideal (sau prevzut) al interveniei n
organizare. Feed-back-ul n legtur cu rspunsul organizaiei sau al mediului la aciune poate fi
astfel utilizat pentru ajustarea interveniei n vederea unei mai bune potriviri cu cerinele sistemului
i n legtur cu consecinele neanticipate ale schimbrii. Acest pas nchide lanul i se deschide
din nou ciclul diagnostic alternative aciune evaluare.
n concluzie, au fost prezentai mai muli pai distinci, strns legai ntre ei, pentru folosirea
modelului Nadler Tushman de diagnosticare a organizaiilor. Modelul asigur o diagnosticare
sistemic a organizaiilor. ntruct organizaiile sunt constituite din procese ce se repet,
conductorul trebuie s repete continuu strategia de tip problem solving, indicat mai sus.
Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit s faciliteze diagnosticul
sistemului i s asigure baza pentru evaluarea alternativelor de aciune i a consecinelor acelor
aciuni.
76
Modelul Nadler Tushman, prezentat detaliat anterior, insist asupra corespondenelor

dintre componentele interne ale organizaiei i asupra efectelor pe care gradul de coresponden
dintre acestea l are asupra comportamentului organizaiei la ieire. Dei implicite, nu sunt
suficient avute n vedere relaiile de coresponden dintre organizaie i mediu. Evident, trebuie mers
mai departe. Faptul corespondenei i reperele de coresponden propuse de Nadler Tushman sunt
de reinut, extinzndu-se ct mai cu putin ns analiza cmpului de coresponden ntre intrri i
ieiri (ntre intrrile ca atare i, n ultim instan, ntre organizaia ca atare i mediu). Astfel spus,
este necesar o analiz a ciclului organizaional, a coerenei i logicii sale. Relaia global ntre
organizaie i mediul ei nglobat (fit-ul organizaie mediu) poate fi i este deschis n termenii
sincronizrii pozitive la evoluiile i presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul, corespondena) n acest
caz nseamn adaptabilitatea i adaptarea organizaiei, lipsa potrivirii (sau grade minime de realizare
a acesteia) echivalnd cu evoluii divergente, cu stagnarea i chiar declinul organizaiei.
n concluzie, indicatorii de coresponden dintre organizaie i mediu sunt:
- existena mecanismului de diagnosticare a spaiului de grani;
- diagnosticul de grani ca atare;
- proiectarea (susinut de structuri adecvate) a soluiilor de adaptare;
- angajarea efectiv a organizaiilor n situaii real adaptive.
Devine tot mai clar, pentru teoreticieni i pentru manageri c principala problem cu care este
confruntat organizaia modern (i societatea) este cea a adaptrii la presiunea extern i la
schimbare.
Dac organizaia este vzut ca fiind adaptativ, capabil s rezolve probleme, cu structuri
organice, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaiei trebuie s fie fcute nu pe baz de
msurtori statice ale rezultatelor, dei acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaia
abordeaz problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla msurare a eficienei sau satisfaciei
organizaionale, sau msurarea performanei organizaionale la un moment dat nu pot oferi
informaii valide n legtur cu sntatea organizaiei. O organizaie poate fi fundamental sntoas,
n ciuda msurtorilor ce relev c performanele i satisfacia membrilor ei sunt mai reduse fa de
ultimele perioada; ea poate fi nesntoas chiar dac performanele ei i cifrele de eficien sunt mai
mari fa de cele din ultimul timp.
Starea sntoas sau nesntoas a unei organizaii este dat de capacitatea de a face fa
schimbrii, de a face fa viitorului.
Msura sntii este redat de flexibilitatea, libertatea i capacitatea de a nva din
experien, de a te schimba odat cu schimbarea circumstanelor interne i externe, de a fi influenat
prin argumente raionale. Esena normalitii este flexibilitatea n toate aceste direcii vitale.
Un anumit comportament este nesntos dac procesele care l-au determinat (l-au generat) l
repet n continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinele acelui act. De exemplu,
este plauzibil ca scderea eficienei cu scopul de a te adapta la anumite schimbri de producie s fie
foarte adecvat atunci cnt sunt luate n considerare cerinele pieei. Este la fel de plauzibil ca
moralul sau oricare alt msur a factorului uman s scad n aceast perioad. De fapt,
meninerea aceluiai nivel de eficien i de moral n circumstane noi poate fi disfuncional pentru
sntatea organizaiei.
Analiznd argumentele aduse pn aici, observm c principala problem cu care se confrunt
organizaia prezentului este aceea a rspunsului la condiii schimbtoare (n schimbare) i a adaptrii
la presiunile externe.
77
REZUMAT
Schimbarea organizaional este o schimbare integral. De regul, schimbarea
organizaional este alimentat prin schimbrile din mediul extraorganizaional, aflat ntr-o
transformare profund. Miezul schimbrii organizaionale este schimbarea uman;
Managementul schimbrii organizaionale se sprijin, n sens metodologic, pe analiza
organizaional. Momentele eseniale ale analizei organizaionale sunt: diagnoza (este detectat
starea organizaiei), schiarea soluiilor alternative, decizia, implementarea soluiei optime i
concepiile necesare (ca urmare a informaiei obinut prin feed-back).
Sntatea organizaional exprim capacitatea organizaiilor de adaptare optim la
presiunile schimbrii.
Concepte cheie
Schimbare organizaional
Rezisten la schimbare
Managementul schimbrii
Diagnoz
Analiz organizaional
Adaptare
Sntate organizaional
APLICAIE (STUDIU DE CAZ)
n cele ce urmeaz, este prezentat un model de analiz organizaional (modelul NadlerTushman). Organizaia avut n vedere are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie, a
analizelor de coninut din presa scris etc. n continuare, organizaia va fi numit convenional
XXX.
Aplicaia a fost realizat, n scop didactic, de ctre studentul Sorin Popa, anul II studii
postuniversitare.
Modelul Nadler-Tushman elaborat n anii deceniului al optulea este ilustrativ pentru
ncercrile teoretice de analiz organizaional. Acest model ofer o putere exploratorie sporit
pentru organizaiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are dou
finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i, totodat, permite un mod sistematic de
intervenie asupra comportamentului organizaiei.
Premisele de la care pornete prezentul model vizeaz caracterul dinamic i deschis al
organizaiei, identificarea comportamentului organizaional la nivel de individ, grup i sistem
organizaional, caracterul restrictiv al mediului exterior organizaiei. De asemenea, modelul Nadler
Tushman pune n eviden i analizeaz intrrile, procesele interne precum i ieirile
organizaiei.
A. ORGANIZAIA
Organizaia XXX are ca obiect de activitate producerea sondajelor de opinie, a analizelor de
coninut din pres scris, realizarea de interviuri (inclusiv focus-group i telefonice), precum i
analize de marketing comercial i politic.
78
ORGANIGRAMA ORGANIZAIEI
Director executiv
Departament
economicadministrativ-3
persoane
Departament activiti
de teren 2 persoane
Departament
informatic 2
persoane
Departament proiectare metodologie,
populaie statistic i instrumente de
cercetare 2 persoane
40 efi de echip
(cte unul pentru
fiecare jude)
6 efi de echip (cte

unul pentru fiecare
sector al capitalei)
Operatori de interviu
pentru sondaje
naionale cel puin 2
pentru fiecare jude
(cu posibiliti de
extindere a acestui
numr)
Operatori de interviu pentru

sondaje locale i naionale
cel puin 6 pentru fiecare
sector (cu posibiliti de
extindere a acestui numr)
n aceast organigram, liniile pline desemneaz comunicarea formal, n timp ce liniile

punctate reprezint traseele de comunicare informal dintre componentele organizaiei.
79
Intrri
Mediu: cercetarea de piasociologic.
Resurse: umane, materiale
(birouri, birotic,
consumabile, tehnic de
calcul).
Comportament managerial
anterior: nu este cazul
(organizaie nfiinat n
1998, acelai manager).
Criterii i standarde: nalte
asociaia european a
institutelor de sondare a
opiniei publice ESOMAR.
Procese de transformare
Interaciune ntre componente
majore:
- sarcini: exist ntrzieri n
executarea (pentru sarcinile
intermediare); deadline-urile
sunt respectate;
- organizarea formal; se
respect traseele stabilite;
- organizarea informal:
singura comunicare de acest tip
stabilit peste cerina schemei
formale este cea ntre
proiectare metodologice i
operatori;
- indivizi: n general,
corespund cerinelor;
- tehnologii: ultimele n
domeniu, raportat la obiectul
de activitate.
Ieiri
Comportamente
individuale: foarte puine
persoane din organigram
n-au performat conduitele
ateptate; au fost
schimbate operatori,
cercettori specializai n
studiile calitative.
Comportament de grup:
Funcionarea sistemului
relativ la:
- atingerea scopului:
realizat, cu abateri
minore (form);
- utilizarea resurselor:
unele departamente sunt
utilizate mult mai intens
dect celelalte cel de
proiectare metodologic
i cel de activiti de
teren;
- adaptarea: s-a realizat n
timp, pe fiecare tip de
produs n parte (dup
aproximativ 1 an de
activitate, echivalentul a
25 de proiecte de
cercetare desfurate);
- eficien: dovedit, n
ansamblu.
B. COMPONENTELE ORGANIZAIEI
Modelul Nadler Tushman identific patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina
(scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Astfel, referindu-ne la
organizaia propus spre analiz, acestea sunt dispuse conform tabelului de mai jos:
Sarcina organizaiei
(caracteristici)
Indivizii
(caracteristici)
Organizarea formal
(caracteristici)
- Nivelul de
complexitate
(deprinderi solicitate);
capacitate de analiz la
stres, abiliti de
comunicare, lucru n
echip;
Caracteristici
demografice
- Educaie: studii
superioare, marea
majoritate;
- Vrsta: 20-65; media:
26;
Practici de leardship
(de conducere direct a
oamenilor):
Comportament
funcional: managerul
supravegheaz direct
toate activitile
parlamentare;
80
Organizarea
informal
(caracteristici)
Funcii de grup:
- structuri informale
distincte de cele
formale: singurul
departament rupt
(din punct de vedere al
legturilor
comunicaionale
Sarcina organizaiei
(caracteristici)
Indivizii
(caracteristici)
Organizarea formal
(caracteristici)
- Certitudine:
produsele organizaiei
depind esenial de
modul n care
conlucreaz
departamentele
activiti de teren i
proiectare
metodologice;
- Autonomie:
departamentul
economico
administrativ are un
grad de autonomie
ridicat fa de
celelalte departamente,
dup care imediat urmeaz cel de
informatic;
- Control: nalt grad;
- Feed-back: evaluarea
fcut de beneficiari +
monitorizarea de pres;
- Variabilitate:
preponderent realizarea
de sondaje de opinie;
n general, sarcini
destul de variate;
- Semnificaie: foarte
mare (ofer i susine
credibilitatea organizaiei);
- Cerine de informare:
mari;
Urban sau rural

(apartenen i
provenien): majoritar
urban;
Diferene de
personalitate
- Intensitatea i natura
motivaiei: mare,
predominant intrisec
pentru membrii
departamentelor
activitate de teren i
proiectare
metodologice, restul,
predominant
extrinsec;
- Autorespect: prezent;
membrii organizaiei
au o prere bun
despre propriile
capaciti;
Orientarea extern sau
intern i
departamentul
informatic
introvertit; restul,
caracter extrovertit;
Participare: managerul
particip direct la toate
activitile.
Microstructur:
- Distribuirea
(delegarea) sarcinii:
fiecare membru al
organizaiei primete o
singur sarcin ntr-un
interval de timp dat;
- Distribuirea
recompenselor
uniform;
- Scopuri formale: clar
definite;
- Sisteme de
planificare:
nespecificate n mod
clar exist doar
termene de predare;
- Sisteme de control i
informare: control
strict al activitii,
informare realizat n
limita realizrii
sarcinilor indicate;
- Selecie i sisteme de
distribuire: selecie
predominant
informal, sisteme de
distribuire dlar
interferene ntre
departamentele
activiti de teren i
proiectare
metodologie;
- Gruparea sarcinilor i
a indivizilor: clar,
conform cu scopurile
propuse;
- Dimensiunile
organizaiei: dup
numrul de angajai
mic; dup numrul de
colaboratori mijlocie;
81
Organizarea
informal
(caracteristici)
stabilite i avnd o
anume intensitate) de
celelalte este cel
economic
administrativ; restul
departamentelor
acioneaz ca grupuri
distincte;
Modele de
comunicare: marea
majoritate a reelei
formale este dublat de
o reea de legturi
informale.
Pe msur ce specificul
activitii tinde ctre
formal i ctre lucru cu
obiectele
(departamentele de
proiectare, informatic,
economic, n ordinea
cresctoare a msurii
de aplicare a criteriului
considerat) reelele de
comunicare sunt din ce
n ce mai formale
(ajungndu-se n
situaia ca un
departament s aib
legtur formal doar
cu eful organizaiei),
cele informale scznd
de asemenea n
amploare.
- Scopuri informale: nu
exist:
- Elaborarea real a
deciziei: managerul.
Relaii intergrupuri:
- Flux de informaii
(calitate): continuu,
ntre departamente,
limitat ntre i dinspre
cel economico -
Sarcina organizaiei
(caracteristici)
Indivizii
(caracteristici)
Organizarea formal
(caracteristici)
Organizarea
informal
(caracteristici)
- Centralizare: nalt
administrativ;
grad;
- Conflict de
- Formalizare: grad
cooperare: rareori ntre
mic n interiorul
operatorii de interviu i
organizaiei, mare n departamentul de
exterior;
resort;
- Mecanisme de
- Percepii.
integrare: nedezvoltate; Procese i structuri:
integrarea de
- Reele, clici,
realizeaz datorit
grupuri de interese:
efortului comun de
datorit dispunerii
ndeplinire a sarcinilor spaiale,
indicate.
departamentele
informatic i
economico
administrativ tind s
promoveze aceleai
interese.
C. MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL

Gruparea componentelor organizaiei n schema general a acesteia (intrri, procese de
transformare, ieiri) permite astfel construirea unui model de diagnoz organizaional, n
interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se intercoreleaz reciproc.
D. CONCEPTUL I IPOTEZELE CORESPONDENEI
La baza modelului se afl ipoteza conform creia ntre natura corespondenelor dintre
componentele organizaiei i comportamentul indivizilor, grupurilor i cel al ntregii organizaii
exist o strns legtur. n temeiul acestui ipoteze, atunci cnd unele dintre componentele
organizaiei sunt constatate, eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi
determinat de concordana (consistena relaiei) dintre componentele variabile aflate n schimbare
i supuse analizei diagnozei. n esen, comportamentul organizaional eficace este definit drept
comportament ce conduce la nivelurile nalte de atingere a scopurilor i de utilizare a resurselor
prin capacitatea ridicat de adaptare a organizaiei. n urma analizei, s-au identificat urmtoarele
probleme:
Definiiile corespondenelor i problemele identificate
Corespondena
1. Individ organizaie
(organizare formal)
Probleme
Datorit motivaiei intrinseci a membrilor departamentelor
activiti de teren i proiectare metodologie, acetia tind s aib
aspiraii profesionale ridicate, n ncercarea lor de a se realiza
profesional. Acetia tind s-i aroge dreptul de a decide asupra
modului n care se pot realiza sarcinile indicate. Departamentul
82
Corespondena
2. Individ sarcin
3. Individ organizare
informal
4. Sarcin configuraie
organizaional (organizare
formal)
5. Sarcin organizare
informal
6. Organizare formal
organizare informal
7. Organizaie mediu
Probleme
economico-administrativ are o imagine de sine distorsionat,
membrii acestuia percepnd propriul departament drept unul
autonom n cadrul organizaiei.
Exist unii operatori de interviu care nu dovedesc deinerea
abilitilor necesare unei asemenea meserii.
Se manifest nevoia unei cooperri mai strnse ntre membrii
departamentului de informatic i cel aparinnd departamentului de
proiectare a metodologiei.
Membrii departamentului economico-administrativ tind s se
izoleze de restul organizaiei, determinnd unele disfuncionaliti n
fluxul de comunicare ntre departamentul de activiti de teren i
operatorii de interviu.
Structura informal ncurajeaz performana, dar induce dezvoltarea
unor relaii personale ntre coordonatori i operatori, soldate cu
unele disfuncionaliti n realizarea sarcinii indicate, datorit
favoritismelor.
Scopurile, recompensele i structurile informale sunt, n mare
msur, compatibile cu cele ale organizaiei formale.
n ansamblu, structura componentelor este consistent (compatibil)
n raport cu cerinele mediului, ns relaia dintre configuraiile
organizaionale i mediu implic existena unui departament de
informare-monitorizare, capabil i de unele activiti de relaii
publice.
n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor (gradul de potrivire) este

observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil n urmtoarele direcii:
a) Comportament individual:
- performan ridicat;
- satisfacie mare, exceptnd membrii departamentului de proiectare a metodologiei, uor
nemulumii de plafonarea dat de modul n care se ia decizia;
- ntrzieri nu sunt (pentru produsul final; sunt pentru produsele intermediare);
- fluctuaie se schimb destul de des un numr mic de operatori de interviu.
b) Comportament de grup i intergrup:
- coeziune i satisfacie grupurile sunt coezive inter i sunt mulumite de relaia dintre ele,
mai puin de relaia cu membrii departamentului economico-administrativ;
- performana unor grupuri sau departamente departamentul economico-administrativ tinde
s aib performane inferioare mediei organizaiei;
- colaborare sau conflict intergrupal departamentele colaboreaz eficient ntre ele; se
manifest unele conflicte ntre membrii departamentului economico-administrativ i operatorii de
interviu, ceea ce determin reacia departamentului de resort;
- comunicare ntre grupuri grupurile comunic eficient, cu excepia celui reprezentnd
departamentul economio-administrativ, mai reticent.
c) Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul
organizaional):
- organizaia i realizeaz obiectivele propuse; amortizarea investiiei iniiale s-a realizat mai
greu dect se anticipase;
83
- organizaia utilizeaz mulumitor resursele disponibile;

- organizaia nu menine legturi strnse cu fotii sau potenialii clieni, relevndu-se astfel
lipsa unor structuri de relaii publice.
Strategii de rezolvare a problemelor;
n conformitate cu rezultatele obinute n urma analizei sistemice a organizaiei i a
identificrii problemelor, se propun urmtoarele strategii de rezolvare a acestora:
crearea de oportuniti pentru dezvoltarea relaiilor informale ntre departamente;
delegarea responsabilitii de la manager ctre unul din subordonai, desemnat
conductor de proiect;
redefinirea obligaiilor de serviciu ale membrilor departamentului economico
administrativ;
crearea unui departament de informare-monitorizare, incluznd i atribuii n
domeniul relaiilor publice, cu programele aferente;

consultarea membrilor departamentelor n luarea unei decizii ce vizeaz activitatea de
ansamblu a organizaiei.
Evaluarea:
Este important preocuparea fa de rspunsul organizaiei la schimbare, urmrindu-se n ce
msur va fi acceptat i implementat schimbarea (opoziie, rezisten sau sabotaj). Dup
implementarea acestor strategii de schimbare, de cretere a gradului de coresponden dintre
anumite componente, este n comparaie cu cel ideal (sau prevzut) al interveniei n organizare.
Feed-back-ul n legtur cu rspunsul organizaiei sau al mediului la aciune va fi astfel utilizat
pentru ajustarea interveniei n vederea unei mai bune potriviri cu cerinele sistemului i n legtur
cu consecinele neanticipate ale schimbrii. Acest pas nchide lanul i se deschide din nou ciclul
diagnostic alternatic aciune evaluare, necesar adoptrii rspunsului la condiii schimbtoare
(n schimbare) i a adaptrii la presiunile externe organizaiei.
TEME PENTRU APLICAII (PROPUNERI)
1. Detectai particulariti de manifestare ale rezistenei la schimbare n climatul organizaiilor
romneti contemporane.
2. ntr-o organizaie romneasc oarecare cu structur slab modernizat, care dintre cele cinci
metode de abordare a schimbrii ar avea mai mult succes? Argumentai.
3. Identificai schimbrile care au avut loc n ultimul an n organizaiile din care facei parte.
4. Aplicai modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaiei n care v desfurai
activitatea.
5. n aceeai organizaie, verificai existena celor apte corespondene.
6. Conform celor patru etape prezentate, identificai probleme critice ale sistemului pe care
l-ai ales ca exemplu.
7. Avnd n vedere aceste probleme, construii cel puin trei variante de soluii alternative,
evaluai-le i decidei care este varianta optim.
84
TEST (GRIL DE AUTOEVALUARE)

1) Indicai varianta optim de implementare a schimbrii n organizaii:
a) spontan;
b) deliberat, planificat;
c) impus.
2. Diagnoza organizaional este:
a) o procedur de detectare a bolilor organizaiei;
b) o metod de msurare a gradului de coresponden dintre componentele organizaiei;
c) un instrument managerial.
Indicai singurul rspuns pe deplin corect:
3. Sntatea organizaiilor semnific:
a) eficiena activitilor organizaiei;
b) existena unui climat cooperant;
c) adaptabilitatea organizaiilor la presiunile schimbrii extraorganizaionale.
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
Blan, Neculai, Dumitru Iacob (coordonatori), 1996, Teoria organizaiilor, Ministerul

Aprrii Naionale, Bucureti;
Bonciu, Ctlina, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Editura ALL BECK,
Bucureti;
Management consulting. Manualul consultantului n management, 1992, (traducere
ngrijit, adnotat i comentat de dr. George Pleoianu, preedinte ANCOR),
Asociaia Consultanilor n Management din Romnia, Bucureti;
Moldoveanu, George, 2000, Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti;
Sandu, Dumitru, 1999, Spaiul Social al tranziiei, Editura Polirom, Iai.
85
7. CULTURA ORGANIZAIONAL
Obiective
a) nelegerea componentelor culturii organizaionale i a semnificaiei specifice a acestora
n viaa organizaiei;
b) Exersarea capacitii de identificare a componentelor culturii organizaionale n
organizaii de referin (organizaia de apartenen, alte organizaii cunoscute).
Cultura arat Gary Johns reprezint un mod de via pentru membrii organizaiei. Chiar
i atunci cnd cultura este puternic, acest mod de via poate fi dificil de citit i nvat de ctre
neiniiaii venii din afar. Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina
simbolurile, ritualurile i povestirile care caracterizeaz modul de via din organizaie. Aceste
simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare i consolidare a culturii pentru cei
dinuntru(Gary Johns, 1998, p.285).
ntruct cultura (sistemul de norme i valori) a organizaiei observ Mihaela Vlsceanu
este determinat de misiunea pe care o are de ndeplinit i nu de comunitatea n care aceasta este
ndeplinit, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizaia va transcende comunitatea. Dac se
va produce o ciocnire ntre valorile comunitii i cele ale organizaiei va triumfa cultura
organizaiei. Dac nu s-ar ntmpla aa ar nsemna c organizaia nu-i poate ndeplini misiunea i
deci nu-i poate aduce propria contribuie social n sprijinul comunitii i al societii, o
contribuie de care depind ns toi membrii ei (Mihaela Vlsceanu, 1999, p.19).
7.1. Coninutul culturii organizaionale
Organizaiile au culturi tot aa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul ntregii
reele organizaionale. Ea influeneaz i este influenat de strategie, structur, sistem, resurse
umane i deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaii.
Toate organizaiile au propria lor cultur individualizat. Cultura unei companii cuprinde
colecia ei de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de
realizri, de interdicii i porunci. Unele dintre acestea, ca i nevrozele oamenilor, sunt att de
profund nrdcinate, nct originea lor se pierde n negura evenimentelor trecute, n timp ce altele
au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizaii este acela c oamenii pot s se
familiarizeze mai bine cu organizaia sau chiar s-i anticipeze modul de comportare dac reuesc s
neleag chimia alctuirii ei. Fiecare organizaie este impregnat cu valori n spatele regulilor
tehnice, care produc o identitate distinct a fiecrei organizaii. Cultura organizaional este o
ncercare de a ptrunde n trirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizaii.
Aplicnd conceptul de cultur la organizaii, ne referim la ideile, credinele, tradiiile i
valorile lor, care i gsesc expresie, de exemplu, n stilul managerial dominant, n felul n care sunt
motivai membrii acestora, n imaginea public etc. Acestea difer n ceea ce privete atmosfera,
felul n care se lucreaz, nivelul energiei, orizontul individual toate acestea fiind influenate de
istorie i tradiii, de situaia actual, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaionale; s-au formulat numeroase definiii
termenului de cultur organizaional, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente
componente ale acesteia. Astfel, prin cultur organizaional se nelege: simbolurile, ceremoniile i
86
miturile care exprim valorile i credinele specifice membrilor organizaiei; convingerile

mprtite de managerii unei organizaii referitoare la modul cum i vor organiza ei mpreun cu
angajaii afacerile; tradiiile i convingerile unei organizaii prin care ea se distinge de late
organizaii i care inculc siguran i trinicie ntr-o organizaie; ceea ce oamenii cred despre
ceea ce merit s fie fcut i ceea ce nu; expresia trebuinelor intime ale oamenilor, o expresie a
nzestrrii experienei lor de via cu semnificaii; modelul convingerilor i expectaiilor
mprtite de membrii unei organizaii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul
membrilor organizaiei i grupului.
Cultura organizaiei este vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprezentnd acel
pattern al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt, depistnd ceea ce este
important pentru organizaia respectiv. Aa cum arat M. Vlsceanu, cultura organizaiei
desemneaz normele sau sistemul de credine i valori specifice membrilor organizaiei.
Modelele, pattern/urile sunt reflectate n sistemul cunoaterii, al ideologiei valorilor, al
regulilor (legilor) i al ritualului de zi cu zi n societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. i Richard W. Woodman n lucrarea Organization
Behavior, aprut n 1992 la Los Angeles, analizeaz caracteristicile i dinamica culturii
organizaionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaional reprezint un model complex de
convingeri i aspiraii mprtite de membrii si. Mai exact, cultura organizaional este definit ca
filosofie, ideologie, valori, credine, rspunderi, sperane, atitudini i norme (acceptate, mprtite).
Cultura organizaional include, potrivit acestor autori, urmtoarele componente:
- aciuni comportamentale regulate care apar n interaciunea dintre oameni, cum ar fi
ritualuri i ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt mprtite/acceptate de grupurile de lucru din toat organizaia, cum ar
fi un salariu bun pentru o zi de munc bun;
- valorile dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi calitatea produsului;
- filosofia dup care se ghideaz politica organizaional n privina angajailor i clienilor;
- regulile pentru integrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a
deveni un membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul fizic i prin felul
n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate
mpreun, ns, ele reflect i dau neles conceptului de cultur organizaional.
Cultura organizaional exist pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este
constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon i dialect), gesturile, figurile i
alte obiecte fizice care au un neles particular ntr-o cultur.
La urmtorul nivel sunt eroii culturali, persoane (n via sau decedate/reale sau imaginare)
care au caracteristici mult apreciate i astfel ele servesc drept modele pentru cultur.
Ritualurile i ceremoniile organizaionale sunt activiti i ritualuri planificate i organizate
care au un neles cultural important.
n sfrit, cel mai adnc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste valori
acceptate/mprtite reprezint credine, rspunderi i sentimente colective n funcie de care
lucrurile sunt bune, normale, raionale, valoroase i aa mai departe.
James M. Higgins, n lucrarea The Management Challenge, aprut la Toronto, consider
c elementele componente ale culturii organizaionale sunt:
- miturile i credinele;
- simbolurile, ceremoniile i ritualurile;
- sistemul de metafore i limbajul specific;
- sistemul de valori i norme infailibile care orienteaz comportamentul.
87
Miturile i credinele
Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul,
succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat compania, care
i-au dat o alt direcie. Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee despre
semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaiei pentru a i le
putea nsui n vederea adaptrii la organizaie.
Sistemul de metafore i limbajul specific
Acestea se refer la valorile de baz ale organizaiei. Multe companii pornesc n competiie
prin a se asigura c au o deviz care s le permit s atrag atenia asupra lor i s monopolizeze
piaa. n acelai timp, n cadrul fiecrei organizaii se vehiculeaz un limbaj specializat, folosindu-se
anumite coduri de limbaj; de multe ori se folosete laconic, sintetizat, neles numai de ctre
membrii organizaiei.
Simboluri, ceremonialuri i ritualuri
Acestea arat ce este important de respectat n organizaie. Steagurile, sigla companiei .a.,
relev importana i locul pe care l ocup anumite idei sau evenimente.
Motourile
Sunt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare a unui moto: s
transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib mai mult un apel emoional dect unul
raional; s nu fie un ndemn direct la loialitate, productivitate, calitate i la alte obiective
organizaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii organizaiei. Exemplu de
motto: Calitatea este nr.1.
Valorile i normele
Sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur, sisteme
politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis i ce nu este permis. Ele sunt trecute n
comunicarea informal, de exemplu modul de structurare a organizaiei arat dac indivizii pot
participa sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i mrimea organizaiei
influeneaz semnificaia valorilor.
n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la dou niveluri:
a) partea mitic (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i
ceremonii;
b) drumul pe care nu aflm (prezentul), care este indicat de strategii, structur, sisteme,
conducere, reguli, norme, ndeletniciri etc. managerul trebuie s nvee s conduc i aceste valori
(mprtite).
Cunoaterea culturii organizaionale este necesar i util, ntruct constituie, probabil,
unicul i cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung al unei organizaii. Poate fi dificil
pentru cineva att din interior ct i din afar s ptrund n cultura organizaiei, aceasta fiind
deseori considerat drept un univers de convingeri, valori i concepii oferite odat pentru totdeauna
i care este rareori declarat ori supus chestionrii, mai ales de cei care au o experien limitat n
privina altor organizaii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea nelegere a comportrii colective
este esenial, n situaiile n care este nevoie ca organizaia s se adapteze unor condiii
schimbtoare, incluznd aspiraiile i ateptrile membrilor ei.
88
7.2. O abordare analitic a culturii organizaionale

Cercetrile asupra organizaiei au conturat mai multe modele care asigur un cadru de
analiz mai profund a conceptului de cultur organizaional i un mijloc de identificare a
implicaiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, n
cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe care l coreleaz cu cele patru ideologii
identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i
cultura de tip Persoan.
Cultura de tip Putere
Aceasta este ntlnit frecvent n organizaii mici, n unele companii comerciale i financiare,
precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic orientare.
O astfel de structur este cel mai bine redat grafic sub forma
unei reele concentrice, asemntoare unei pnze de pianjen, cu o
surs de putere central, cu linii de for i influen exercitate
radial, spre exterior, de la sursa central respectiv (vezi fig. nr.1).
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor
persoane cheie alese special, conform unui numr restrns de reguli;
deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al echilibrului de
influene mai curnd, dect pe temei procedural sau pur logic.
Organizaiile cu acest tip de cultur pot rspunde rapid la
evoluia evenimentelor, depind puternic, n asigurarea unei reuite
continue, de hotrrile celor de la centru.
Fig. nr.1
Aceste culturi las controlul mai mult n seama unor persoane
Cultura de tip Putere
individuale, i mai puin n a unor comitete. Performana este
apreciat dup rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate prea dur i aspr, reuita fiind nsoit
de un moral sczut i de o fluctuaie pronunat a forei de munc, din cauza eecurilor individuale
sau a prsirii acestui cadru competiional. Aceste culturi pot fi tot att de neplcute, pe ct de
eficace. Nu este o cultur pentru managerii crora le place viaa linitit.
Cultura de tip Rol
Cultura de tip Rol este tipic organizaiei clasice,
formale cunoscut probabil mai mult prin conceptul de
birocraie i care poate fi reprezentat grafic printr-un templu
(vezi fig. nr.2).
Acest tip de organizaie este Caracterizat prin
puternice sectoare funcionale sau specializate. Exist un
grad nalt de formalizare i standardizare, activitatea
sectoarelor funcionale i interaciunea dintre ele fiind
controlate prin reguli i proceduri, prin definirea posturilor i
a autoritii conferite acestora, a modalitii de comunicare
Fig. nr.2
i prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcionale.
Cultura de tip Rol
Poziia ierarhic este sursa de putere n aceast cultur.
Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea satisfctoare a
rolului lor, puterea personal nefiind acceptat, iar puterea profesional a expertului fiind tolerat numai
pe locul lui propriu; regulile i procedurile reprezint metode majore de influenare.
Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a dobndi o
specializare profesional. Dar aceast cultur este nemulumitoare pentru persoane ambiioase,
orientate spre putere, care doresc s-i exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt
interesate mai mult de rezultate dect de metode.
89
O cultur de tip Rol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i

predictibilitatea, care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea rolului dect prin realizarea
de contribuii personale uimitoare i care sunt mai interesai s devin din ce n ce mai experi n
aplicarea metodologiei acceptate, dect s-i mbunteasc rezultatele personale.
Cultura de tip Sarcin
Cultura de tip Sarcin este orientat ctre sarcina profesional. Structura corespunztoare poate
fi reprezentat cel mai bine printr-o reea rectangular (vezi fig. nr.3), unele fire ale reelei fiind groase
sau mai rezistente dect celelalte, iar puterea i influena fiind, n mare parte, localizate n noduri.
Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cutndu-se asigurarea tuturor
resurselor adecvate i a oamenilor potrivii
pentru fiecare nivel al organizaiei, care sunt
apoi lsai s se descurce ct de bine. Cultura
de tip Sarcin depinde de mobilizarea
ntregului grup, n scopul mbuntirii
eficienei, precum i de identificarea
individului
cu
obiectivele
organizaiei. Ca atare, aceasta este o cultur de
echip n care rezultatele grupului se situeaz
naintea obiectivelor individuale i a celor mai
multe divergene dintre poziii i stiluri.
Fig. nr.3
Influena se bazeaz mai mult pe puterea
Cultura de tip Sarcin
profesional dect pe puterea poziiei sau cea
personal fiind, de asemenea, mult mai larg dispersat dect n alte culturi.
Aceast cultur este cea mai adecvat tendinelor curente ale schimbrii i adaptrii, libertii
individuale i diferenelor sociale sczute, dar nu poate fi adecvat tuturor mprejurrilor.
Managerul dintr-o cultur de tip Sarcin este flexibil i ncreztor n capacitatea sa de a
aciona ntr-o atmosfer instabil i, probabil, de scurt durat. El trebuie s atepte s fie judecat n
funcie de rezultate i s-i plac s coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experi dect el
nsui n realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se ateapt la un
oarecare control asupra propriei munci. Se consider c aceasta este cultura preferat de majoritatea
managerilor de nivel mediu.
Cultura de tip Persoan
Acest tip de cultur este mai nou ntlnit. Ea exist n
puine organizaii, dei muli ader la unele dintre valorile ei.
n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punct central.
Ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei,
promovndu-le interesele proprii, fr nici un obiectiv global.
Are o structur descris cel mai bine printr-un roi de
particule sau, dup cum spunea Handy, o galaxie de stele
(fig. nr.4)
n concluzie exist patru feluri de culturi
organizaionale, fiecare dintre acestea avnd o structur
caracteristic:
- Cultura de tip Putere- reea concentric;
Fig. nr. 4
- Cultura de tip Rol-templu;
Cultura de tip Persoan
- Cultura de tip Sarcin reea rectangular;
- Cultura de tip Persoan roi de particule.
90
Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organizaie, laolalt cu toate
subculturile existente, contribuind mpreun la complexitatea vieii organizaiei, care reprezint o
permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar i de oportuniti pentru cei care o triesc.
7.3 Meninerea i schimbarea culturii organizaionale
Modalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att efecte
intenionate, ct i efecte neintenionate n meninerea sau schimbarea culturii organizaionale.
Organizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaiei. n plus, culturile
sunt meninute prin eliminarea angajailor care n mod frecvent se ndeprteaz de activitatea i
comportamentul acceptat.
Metodele specifice de meninere a culturii organizaionale sunt ns mult mai complicate
dect angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a
culturii organizaionale au n vedere:
felul n care managerii (n mod special cei de sus) reacioneaz la incidentele critice i la
!"
crizele organizaionale;
rolul modelrii, nvarea i antrenarea managerial;
!"
criterii de alocare a recompenselor;
!"
criterii pentru angajare, selecie, promovare i eliminare din organizaie;
!"
ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale.
!"
Aceleai metode folosite pentru a menine o cultur organizaional pot servi i la
schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbat, de exemplu, prin;
schimbarea obiectivelor conducerii;
#"
schimbarea modalitilor de rezolvare a situaiilor critice;
#"
schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
#"
schimbarea criteriilor de promovare n organizaie;
#"
schimbarea criteriilor de recompensare;
#"
schimbarea ritualurilor i ceremoniilor organizaionale.
#"
De exemplu, o cultur organizaional care se ndreapt spre pedepsirea asumrii riscurilor i
inovaiilor i spre recompensarea evitrii riscului ar putea fi n mod deliberat transformat prin
schimbri n sistemul de recompensare. Angajaii pot fi ncurajai s-i stabileasc obiective mai
riscante sau mai inovative n edine de instruire (antrenament) i de stabilire a obiectivelor, n
edinele de apreciere a performanelor, existnd posibilitatea de a fi rspltite pentru ncercri mai
riscante, chiar dac ele uneori nu reuesc dect atingerea unor obiective sigure care nu implic o
comportare inovativ.
n schimbarea culturii organizaionale sunt dou aspecte care trebuie studiate cu atenie.
Primul, dup cum afirm Peter Drucker, este cel potrivit cruia schimbarea comportamentului se
poate realiza numai dac se bazeaz pe cultura existent. Al doilea aspect rezult din dificultatea
aprecierii precise a culturii organizaionale.
Cultura organizaional se poate ncadra n urmtoarele categorii:
- Tipul de cultur ntreprinztor/radicali: este format din persoane care i asum
riscuri mari i au rezultate rapide indiferent dac aciunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultur munc mult, satisfacie mare. Regula n aceast cultur este aciunea
n care angajaii i asum riscuri mici cu rezultate rapide, cultura ncurajndu-i s reueasc prin
meninerea unui nivel ridicat de aciune cu risc redus.
- Tipul de cultur pune tot ce ai n joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde
timpul n care angajaii afl rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
91
- Tipul de cultur de proces. Este cultura cu rspuns redus sau inexistent unde angajaii
apreciaz foarte greu ce fac: n schimb se concentreaz asupra modului de aciune. Falimentul apare
cnd procesul iese de sub control.
n realitate, organizaiile complexe pot avea, n mod intenionat, culturi diferite n diferite
uniti ale corporaiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea cultural reuit include:
- nelegerea culturii precedente: o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca att
conductorii, ct i angajaii s neleag de unde pornesc;
- sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze
potrivit convingerilor lor;
- gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un exemplu din care
angajaii s nvee;
- gsirea metodei de a ajuta angajaii s-i ndeplineasc sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultur mai bun;
- perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu
va face miracole;
- mbuntirii semnificative la nivel cultural, n termeni de schimbri culturale care
dureaz 5 10 ani.
REZUMAT
n esen, cultura unei organizaii cuprinde ansamblul de valori i norme ale acesteia.
Valorile sunt aprecieri mprtite de majoritatea membrilor organizaiilor privind aciunile
specifice ale grupului (munca, relaiile interne, relaiile cu exteriorul etc.).
Valorile se exprim, n mod obinuit, n mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele sunt valori
imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt vizibile n
reglementri ale organizaiei, statute, regulamente etc.
Meninerea (consolidarea) sau schimbarea culturii organizaionale (prin influenarea ntrun sens sau altul a componentelor sale) sunt prghii eseniale n managementul organizaii.
Concepte cheie
Valori i norme
Mituri i credine
Limbajul organizaiei
Cultur tip Putere
Cultur tip Rol
Cultur tip Sarcin
Cultur tip Persoan
Consolidarea culturii organizaionale
Schimbarea culturii organizaionale
92
APLICAIE (STUDIU DE CAZ)

n cele ce urmeaz este prezentat, ca model, aplicaia realizat de ctre Beatrice Veronica
Vrca (anul II, studii postuniversitare). Este de reinut modul n care sunt identificate i analizate
elementele culturii organizaionale dintr-o organizaie real.
Lucrarea de fa i propune s analizeze anumite elemente (enunate n titlu) dintr-o
perspectiv dinamic, de aceea vom porni cu definiia culturii organizaionale dat de Edgar H.
Schein: Cultura organizaional este patternul asumptiilor de baz pe care un grup le inventeaz,
descoper sau dezvolt, pe msura ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i
integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i, de aceea,
transmise noilor membri, ca modul corect de a percepe, gndi, i simi cu acele probleme.
Baza teoretic
Cultura unei organizaii cuprinde elemente care o individualizeaz i o ajut s se disting de
celelalte organizaii activnd n acelai domeniu. Cultura reprezint normele sau algoritmul de
credine i valori specifice membrilor i activitii companiei respective. Ea se reflect n anumite
elemente i grupuri de elemente mai mult sau mai puin vizibile, mai mult sau mai puin materiale;
comportamente regulate ale personalului (ritualuri i ceremonii, limbaje frecvent folosite); normele
mprtite de grupurile de lucru; valorile fundamentale solicitate; filozofia (vis-a-vis) de angajaiclieni); principii de respectat pentru intrarea n organizaia respectiv; atmosfera de lucru/climatul
)aspectul fizic, modalitatea de abordare a clienilor).
Cultura organizaional este un sistem de dou ecuaii: cultura intern i cultura extern.
Faada extern este constituit din metafore, limbaj specific, simboluri, ceremonialuri i ritualuri,
motto-uri, valori i norme. Ecuaia intern aduce eroii culturali, sistemul de valori i normele de
comportare ntre angajai.
Orice cultur organizaional solid este vzut ca un melanj de trecut/istorie i prezent;
partea mitic cuprinde mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i ceremonii, n timp ce prezentul
concret aduce strategii, structura, sisteme, reguli, norme, principii, sarcini, management.
Tot Schein este cel care afirma n lucrarea Organizational Culture and Leadership ca
pentru a nelege cultura este necesar s ajungem la asumptiile de baz, care n mod tipic sunt
incontiente, dar care determin felul cum percep, gndesc i sunt membrii unui grup sau ai unei
organizaii. Aceste asumptii sunt rspunsuri nvate cu origine n valori declarate.
Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care
s-a ajuns prin succese repetate i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr
lipsit de orice ndoiala. Ceea ce este cultural, este acel de la sine neles. n mod continuu exista un
fel de nvare sau de schimbare n opinia asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu
atinge anumite lucruri bine tiute, care asigura stabilitatea grupului sau a organizaiei. Asumptiile
care asigura stabilitatea, care se opun anxietii i confuziei sunt elemente culturale, care nu se
schimba sau care se schimba ncet.
Exemplul concret
Exemplul concret (Case study) propus de lucrarea de fa este o organizaie (al crei nume nu
va fi dezvluit din necesitatea pstrrii confidenialitii) ce funcioneaz n domeniul firmelor de
consultan financiar i juridic. Firma, creia i vom da n continuare un nume fictiv, de exemplu
CFJ (i.e. Consultanta Financiara si Juridica), a rezultat n urma unei fuziuni dintre dou forme de
rezonan internaional, n urm cu doi ani. Cele dou firme au venit fiecare cu propria cultur
93
organizaional, diferit una de cealalt, i provenind din ri diferite, Anglia i respectiv Frana.
Este lesne de neles faptul c cele dou firme nu au fuzionat doar din perspectiva financiar i
juridic; eforturi imense, psihologice i financiare, au fost fcute pentru crearea unei culturi
organizaionale unice i nicidecum divizate, cu valori, norme i simboluri comune. Managementul
de vrf al organizaiei a hotrt ce anume din cultura vechilor organizaii trebuie pstrat i ce anume
eliminat; de asemenea, unde ar fi trebuit s se introduc lucruri noi i care din punctele comune
trebuiau schimbate.
Pornind de la ideea ca orice valoare a unei organizaii i individualitatea ei se bazeaz pe o
component mitic, n acest caz existnd dou companii diferite, nu s-a putut renuna la istoria,
miturile, eroii i povestirile ce trimiteau separat la fiecare companie supus fuziunii, dar s-a fcut
evident un compromis. Miturile, legendele i istoria nu pot fi create sintetic, i nici nu se pot
dezvolta ntr-o lun. Ele cer timp. De aceea, dei anumite elemente cum ar fi sloganurile, mottourile, siglele, i simbolurile au fost create pornind de la zero, partea mitic a fost unit, sudat atent
pentru ca miturile unei companii s trimit att la compania generatoare ct i la compania cu care
aceasta a fuzionat, i astfel nimic s nu se piard.
Chiar dac n lucrarea de fa ne propunem s analizm chimia organizaiei, nu putem s
nu amintim i cteva elemente ce in de fizica ei. CFJ este o companie de tip corporatist i utilitarnormativ, prezent la nivel global de 90% din rile lumii, adic n zonele Europa Central i de
Est, America de Sud i de Nord, Asia i zona Pacificului. La nivel internaional este cotat ca fcnd
parte din the big five, adic primele 5 mari companii de consultan din punct de vedere al
numrului clienilor i a cifrei de afaceri. Filiala romneasc a organizaiei a fost nfiinat n 1991
(o companie fuzionat a fost nfiinat n 1991, iar cealalt, n 1993) fuziunea avnd loc n vara
anului 1998, la 1 iulie, prilej de organizare de ntlniri i recepii celebrarea acestui eveniment.
La nivel global, organizaia numr 135.000 de angajai, pe care i numete prietenos
colaboratori iar n romnia numr circa 600 de membri de personal care i desfoar activitatea
n 4 mari orae ale rii, Bucureti, Constana, Cluj i Timioara. Printre domeniile de activitate ale
companiei se numr: servicii de consultan juridic i financiar, audit financiar, resurse umane,
afaceri imobiliare, managementul taxelor i impozitelor, servicii de management a lichidelor,
privatizrilor i nfiinrii de noi companii.
The Brand Story/Povestea mrcii
Lucrarea de fa i propune s se concentreze asupra aspectului extern al organizaiei luate
n discuie. Astfel, ne vom referi i vom analiza elementele care o definesc. Nu n ultimul rnd vom
analiza i valorile profesionale i spirituale care o individualizeaz.
n iulie 1998 managementul de vrf al firmei rezultate din fuziune a ncredinat sarcinile
legate de identitatea vizual a CFJ unui grup de aciune numit Global Brand Management Team
adic Echipa de Management al Mrcii Globale, i care a conceptualizat, creat i transmis toate
elementele ce in de elementele vizuale fundamentale ale corporaiei: logo, monogram, culori
reprezentative, portretistica, imagini reprezentative, arhitectura brourilor i a buletinelor
informative, forma i mrimea caracterelor, modul de aezare a textului n pagin, chiar i stilul
scriiturii.
Toate aceste elemente sunt prezentate i detaliate ntr-o carte numit ndreptar (Guidelines) i
este folosit de liderii organizaiei din toate rile pentru a ncorpora imaginea organizaiei n
modurile de lucru ale diverselor filiale i pentru a conferi firmei o personalitate unitar la nivel
global.
Iat textul cu care se deschide cartea intitulat Povestea Mrcii (the Brand Story) i care
evoca credina fundamental a corporaiei: Prezentul marcheaz un nou nceput pentru oamenii i
94
clienii notri. Fuziunea care a creat CFJ aduce un colectiv de 135.000 de colaboratori ntr-o lume
nou cu o nou identitate i o nou marc. Am dublat cunoaterea colectivului nostru i am ctigat
diversitate cultural i profesional, lucru care promite un potenial ce depete imaginaia. Nu
exist limite n ceea ce putem realiza. ncepnd de azi, realizarea acestui potenial este o provocare
pentru noi toi.*
Se dorete deci crearea unei noi identiti ntr-o nou lume care ateapt realizarea unui
potenial neateptat care va purta amprenta unei noi mrci. n consecin orice marc, i cu att mai
mult o nou marc, are nevoie pentru a se individualiza de simboluri puternice i rezonane.
Povestea mrcii este povestea crerii i impunerii simbolurilor i valorilor corporaiei, care mpreun
au creat un produs unic, numit CFJ.
Elemente materiale: Simboluri vizuale
Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului
tiinific pentru a realiza o productivitate superioar. Ele folosesc cultura convingeri profunde,
valori comune, i eroi care le ntruchipeaz, diverse ritualuri, simboluri i ceremonii pentru a-i
formula i susine majoritatea politicilor, deciziilor i activitilor. Cultura are, n acest fel, un efect
major asupra succesului afacerilor.1
ntr-o companie cu o cultur puternic spun Deal i Kennedy liderii tiu ca oamenii sunt
aceia care fac afacerile s mearg i ca mediul de zi cu zi din organizaie are un efect puternic asupra
vieii oamenilor. Companiile cu o cultur slab pun accentul pe produsele pe care le fac; companiile
cu o cultur puternic pun accent pe indivizii a cror munca culmineaz n aceste produse.
Managerii trebuie s construiasc i s conduc o cultur care reflect misiunea companiei i o ajuta
s se ajusteze locului ei pe pia. Companiile care au acordat atenia cuvenit culturii (IBM,
Procter&Gamble, Johnson&Johnson) au obinut consecvent valori ridicate2.
Printre elementele responsabile de formarea unei culturi sunt i simbolurile.
(1) Simbolul central al corporaiei discutate n lucrare este potirul vzut ca vas receptacul.
El simbolizeaz intersecia, punctul de ntlnire a trei elemente fundamentale: (1) oameni (people),
(2) cunoaterea (knowledge) i (3) universurile de referin (worlds). Cele trei elemente dau neles
mrcii. Puterea acesteia atinge potenialul maxim numai cnd aceste trei elemente se ntlnesc.
Potirele, vasele simbolizeaz creaia i mprtirea cunoaterii prin interaciunea dintre
oameni. Forma acestor potire este format din profilele puse fa n fa a doi oameni. Obiectul solid
definit de cele dou profile este modelat sau turnat n diferite materiale de diferite culori (porelan,
lut alb, lut rou, marmur, etc.).
(2) Portretele sunt un alt simbol vizual al mrcii, dar nu orice portrete ci numai acele
fotografii care nfieaz oameni a cror trsturi sugereaz personaliti puternice. Portretistica
celebreaz individualitatea i caracterul colaboratorilor corporaiei, contribuia pe care o au n
organizaie i diversitatea lumilor n care triesc.
Portretele reprezint o distanare considerabil de imagistic convenional adoptat de
firmele specializate n prestarea de servicii profesionale i scopul lansrii lor este identificarea lor ca
ingredient de comunicare puternic att la nivel intern ct i la nivel extern.
(3) a. Al treilea element vizual personalizat sunt imaginile lumii (world images).
Fotografiile nfieaz diversele aspecte ale lumii ilustreaz diversitatea universurilor n care
corporaia i desfoar activitatea; nu se iau doar repere care evoc aezri geografice ci i cele
*
CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998

Chirica, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj Napoca, Casa de Editur i
Consultan studiul Organizrii, pp.367.
2 Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life, Atlanta, Atlanta Univ. Press, 1990, p.323.
1
95
care evoc lumea tehnicii, artei, tiinei, divertismentului, istoriei, medicinei, economiei, produciei,
sau a viitorului.
Aceste imagini ale lumii sugereaz realizrile extraordinare att cele care in de creaia
unic a naturii i a universului ct i cele ieite din mna omului. Astfel imaginile alese sugereaz
urmtoarele concepte care au fost alese de organizaie ca fiind reprezentative pentru identitatea ei;
pricepere, atenie pentru detaliu, grija, simplitate, unitate, asociere, ndemnare, precizie, putere,
continuitate n timp/permanen, asumarea riscurilor, spirit competitiv, armonie, modelare, pasiune
n munc, camaraderie, spirit de echip, etc.
b. Pe lng portretistic, standardele vizuale care modeleaz personalitatea firmei cuprind i
fotografia-reportaj, dar i aici, nu orice fel de fotografii, ci doar acelea care ilustreaz o anumit
idee de text. Exemple ale unor astfel de fotografii ar fi imagini din birouri, oameni muncind, sau
fotografia unei persoane care d un interviu, Fotografiile-reportaj sugereaz spontaneitate, optimism,
onestitate, voie-bun, camaraderie, profesionalism ntr-un cuvnt, aspecte pozitive i afirmative
legate de viaa de zi cu zi.
Din motive de confidenialitate nu vom putea dezvlui politica firmei privind logo-ul, sigla
sau elemente care le definesc.
(4) Un alt aspect care ine de individualitatea vizual a corporaiei este reprezentat de culori
care, i ele, reflect, diversitatea universurilor de referin n care triesc i i desfoar activitatea
colaboratorii i clienii firmei. Reproducerea fidel i consecvena a acestor culori este vital pentru
crearea i meninerea unei identiti vizuale puternice. Astfel, culorile care se vor regsi pe orice
material purtnd sigla companiei (i ea reprodus n oricare din culorile enumerate mai jos), fie ele,
coperi de carte, pixuri, umbrele, tricouri, pliante, etc. distribuite n scop publicitar sau profesional,
sunt urmtoarele: bordo, albastru marin (ocean), olive, nisipiu (sand), crmiziu stins (terracota)
pmntiu (earth) i indigo (aubergine). Pornind de la aceste culori de baz sunt admise variaii n
limita a 10 nuane; de exemplu, 10 nuane, de la bordo foarte nchis la bordeau foarte deschis. Toate
aceste culori mpreun cu nuanele lor adiacente sunt culori stinse care denot seriozitate,
profesionalism, stabilitate i decen, valori pe care corporaia dorete s le ntruchipeze.
Elemente imateriale
Valorile - creatoare ale unei direcii comune
Oamenii cu un sistem puternic de valori au direcie i el n via. Comportamentul lor este
uor de neles pentru ca valorile ptrund n aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoate
uor n comportamentul unei persoane care se conduce dup aceast valoare.
Companiile beneficiind de culturi puternice reflect cu mult hotrre valorile dup care se
conduc. Este de la sine neles c ele vizeaz ceva anume. n consecin este una din obligaiile
managerilor s dea atenie comunicrii i intririi acestor valori, la toate nivelele companiei.
Valorile corporaiei luate n discuie sunt foarte noi; compania dorete s i le nsueasc, s
le nvee i astfel acestea s se reflecte n majoritatea politicilor i deciziilor firmei. Ele trebuie s fie
comunicate angajailor prin toate activitile zilnice i prin comportamentul managerilor. Aflndu-se
la nceput de drum, noua companie rezultat n urma fuziunii a fcut cunoscute aceste valori
(simbolizate pe larg de elementele vizuale discutate anterior) prin reeaua informal internet numit
simbolic Bridge (pod/punte de trecere ntre angajai angajai, angajai clieni, angajai
conducere, etc.) i printr-o serie de publicaii, cum ar fi aa numita Strategie de ntreprindere
(Enterprise Strategy).
Trei la numr, valorile vizate sunt urmtoarele: excelena (Excellence), lucrul n echip
(Teamwork) i spirit de lider (Leadership). Iat cum se deschide Ghidul corporaiei la capitolul
96
despre valori: Pentru a reui trebuie s ne dezvoltm ca indivizi, i ca afacere, iar valorile noastre
ne ajut s ne atingem mreia.
Excelena (excellence). Oferim ntotdeauna ceea ce am promis iar calitatea serviciilor
noastre depete ateptrile. Perfeciunea presupune urmtoarele subvalori:
Inovaie. Formulm soluii creative i le traducem n fapte concrete.
nvare. Ne dezvoltm n mod continuu cunotinele n domeniul afacerilor.
Agilitate. Ne ndreptm cu repeziciune spre schimbare i ne accelerm micrile cu
flexibilitate i hotrre.
Lucrul n echip (teamwork). Obinem cele mai bune soluii lucrnd n echip mpreun
cu clienii i colegii notri. Subvalori:
Relaii. Construim relaii productive, i de lung durat cu clienii i colaboratorii notri.
Respect. mbrim diversitatea culturilor, comunitilor i punctelor de vedere.
mprtirea de cunotine. mprtim cu generozitate clienilor i colaboratorilor notri
din cunotinele, experiena, i resursele i oportunitile noastre.
Spirit de lider (Leadership). Suntem liderii pieii prin clieni, oameni i gndire.
Subvalorile enumerate mai jos compun aceasta valoare care ntruchipeaz una din ambiiile firmei.
Curaj. Suntem ndrznei. Lum mereu iniiativa i nu fugim de responsabilitate.
Clarviziune. tim exact ncotro ne ndreptm, lucru care i inspir i i motiveaz pe cei care
merg cu noi.
Integritate. Suntem demni de respect, iar reputaia ne este fr pat.
Ca orice corporaie care se respect, i cea luat n discuie i-a creat un road map adic o
hart a drumului pe care vrea s-l urmeze n activitate. Pentru aceasta i-a impus o serie de norme
sau principii profesionale, a cror punere n practic are darul de a individualiza compania i de a o
face s se detaeze de concuren. Iat ambiiile i, legat de acestea, principiile de realizare a
acestora. CFJ i propune s fie:
1. Lider global n domeniul serviciilor profesionale.
Valori:
a. Reputaie;
b. Generozitate: CFJ este angajatorul de cea mai nalt clas care atrage i ntreine
indivizii cei mai instruii de pe piaa de munc.
c. Inteligena.
2. Furnizori de soluii pentru cele mai complexe probleme
a. Profunzime (n gndire, n servicii, n expertiz);
b. Munca de echip;
c. Comunicare perfect.
3. Deintorul celor mai productivi clieni la nivel global, naional i local.
a. Clieni de talie nalt: CFJ lucreaz numai pentru clieni mpreun cu care poate crea
capital intelectual i financiar;
b. Viziune global (aplicat la nivel local);
c. Lider: prin clieni, servicii mutuale, angajai, etc.
97
YOUR WORLDS, OUR PEOPLE

Acesta este sloganul corporaiei, care nu face dect s cuprind n 4 cuvinte esena tuturor
principiilor profesionale i spirituale ale firmei, sau aa cum le numete cartea intitulat Strategia
Corporaiei, imperativele strategice ale firmei:
Corporaia noii cunoateri (New knowledge enterprise);
Cel mai bun loc de munc (A great place to work);
Arhitectul viitorul nostru (The architect of our own future);
Lideri pe pieele de referin (The leader in our chosen markets);
Mereu mai bun dect concurena (A better implementer than the competition),
Am efectuat astfel o mic incursiune n ceea ce numim elementele eseniale ale strategiei
corporaiei CFJ. Elementele analizate reprezint ghidul pentru ascensiunea pe care firma i-o
propune. Toate aceste valori, dac sunt puse bine n practic, ne ndeamn s ne unim cu corporaia,
i s devenim fie clieni, fie colaboratori:
Join us. Together, we can change the world.
Venii cu noi. mpreun putem schimba lumea.
Bibliografie (pentru aplicaie)

1. Chiric, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj
Napoca, Casa de Editur i Consultan studiul Organizrii (pp.354-379);
2. Deal, T.E. Kennedy, A.A., Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate Life,
Atlanta, Atlanta Univ. Press, 1990 (pp.126-342);
3. Edgar H. Shein, 1992, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, Sun
Francisco Jossez-Buss (p.233);
4. CFJ, Enterprise Strategy, London, Bridge, 1998.
5. CFJ, Guidelines, London, Bridge, 1998.
6. CFJ, The Brand Story, London, Bridge, 1998.
TEME PENTRU APLICAII (PROPUNERI)
1. Identificai elemente vizibile (materiale) ale culturii organizaionale (simboluri, mottouri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum i elemente non-materiale (valori, norme).
2. Identificai tipul de cultur predominant n organizaia de apartenen (tip Putere, tip
Rol, tip Sarcin, tip Persoan).
3. Analizai din punctul de vedere al culturii organizaionale, regulamentul de organizare i
funcionare al unei organizaii cunoscute.
1. Normele unei organizaii cuprind:
a) mituri;
b) ritualuri;
98
c) regulamente interne.
2. Cultura tip Sarcin are urmtoarele caracteristici:
a) este specific organizaiei birocratice;
b) se exprim prin reguli i proceduri de lucru extrem de explicite;
c) pentru indivizi, poziia ierarhic este principala surs de putere.
3. Cultura tip Persoan se caracterizeaz prin:
a) individul reprezint un punct central;
b) relaiile interpersonale de amiciie sunt dominante;
c) n fruntea organizaiei se afl o singur persoan.
BIBLIOGRAFIE
1. Hofstede, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii,
Editura Economic, Bucureti
2. Johns Gary, 1998, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti
3. Ionescu Gh. Gh., 1997, Cultura afacerilor. Modelul american. Editura Economic,
Bucureti
4. Vlsceanu Mihaela, 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti
99
8. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL
Obiective
a) nelegerea tipologiei i a semnificaiei practice a comunicrii organizaionale n
interiorul organizaiei i n relaiile organizaiei cu mediul extern.
b) Exersarea unor proceduri i metode de comunicare organizaional, n temeiul
informaiilor rezultate din organizaia de apartenen sau dintr-o alt organizaie
cunoscut.
Se poate afirma observ autorii lucrrii Managementul organizaiei c este imposibil de
gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a
comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei
comunic bine sau nesatisfctor (T. Zorlenan, E. Burdu, G.Cprrescu, 1998, p.487)
Este limpede arat Gary Johns c o mare parte din comunicarea n organizaie urmeaz
liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil n special pentru exemplele de
comunicare de sus n jos i de jos n sus .... directivele i instruciunile coboar de obicei prin
circuitul ierahic, iar ideile i propunerile urc. Totui realitatea comunicrii n organizaie arat c
circuitul ierarhic formal este de comunicare incomplet i adesea ineficient (Gary Johns, 1998,
p.328)
8.1. Comunicarea organizat i organizaia comunicant
Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s
prezinte urmtoarele caracteristici:
s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe
care i le asum organizaia
s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc.
s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv
s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de
activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat
s fie flexibil pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o
favorizeaz
Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie
proiectat n aa fel nct s permit:
-coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru
realizarea scopului final al organizaiei
-armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n paralel cu
cele ale organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c procesul de comunicare
trebuie s fie proiectat n aa fel nct s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii
specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n
care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu totul
ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa numitul mit tehnicist.
100
Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este vorba de tehnologii informaionale
de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent i eficient.
Acest lucru nu se ntmpl ns, dect foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n
relaie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor
asumate de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul
organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de contextul social i de cultura proprie
fiecrei organizaii.
n mod evident, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei comunicante reprezint
un caz ideal de eficien. Pentru ca el s devin realitate trebuie acionat n dou direcii principale:
favorizarea fluxurilor de comunicare la toate nivelurile i ameliorarea funcionrii organizaiei.
n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni adesea
confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i receptare), n timp
ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce vizeaz schimbarea
comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de obicei la nivel de simpl
informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din partea receptorilor. n lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fr consultarea celor implicai direct n
realizarea scopurilor organizaiei.
Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i revine exclusiv
receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii interactive. Informarea const deci,
n relaionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea
funcioneaz ntr-un singur sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicarea se
realizeaz n mai multe direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul
aceleiai secvene de comunicare.
n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaiile, ct i pe cele
comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i recepteaz i analizeaz
mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz, organizaia este pe de o parte vectorul
schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienii), iar pe de alt parte cea care regleaz
schimbul de informaii ntre salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c
acesta este un alt punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana
relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de ea depinde
supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat. Mesajele care provin din
interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale) sunt aproape
ntotdeauna ignorate.
Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii: teoriile care
plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Wiener) i cele care o
trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere
ambele aspecte pentru c:
n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la
intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc.
n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su: ntre salariai
i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre angajai etc.
n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze att
obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum de
eficien n domeniul respectiv
Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n cazul adoptrii
inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii, majoritatea ntreprinderilor n tranziie
101
se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii,
formularea unei strategii comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii
70, n Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii externe pentru
a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate acestea, i n spaiul
Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de recent. Cnd acest tip de
comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care sunt de obicei alternative:
se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,
reuniunile, computerele, avizierele
afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient, dei n cele
mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare
consider informaiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale organizaiei
n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale
comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat este nc un lucru considerat
scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele
forme de comunicare interne sunt reuniunile i avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea
formal, sub forma indicaiilor i rapoartelor de activitate.
n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de comunicare. Cel
mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c astfel asigur o bun
comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s reglementeze rolurile de emitor,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de
o proiectare defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
volumul informaiei
calitatea informaiei
propagarea informaiei
Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de
informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite /
recepteaz organizaia. Se produc de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile
comunicaionale.
La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate
insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este
cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale.
Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile,
acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care
este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,
informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienei
organizaiei.
Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n general prea
lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care pot avea o importan
considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe orizontal, ci
numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor
organizaiei sunt private de accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a
ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la
greeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii organizaiei, ct
i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaional este n
general afectat de dificultile cu care se confrunt receptorul n nelegerea mesajului transmis de
102
emitor. Aceste dificulti nu in neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale

individului care influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie, fenomenul de feed-back
transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest proces rezid
n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are ca efect influenarea
reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i modifice punctul de vedere iniial.
Aceast distincie este foarte important pentru activitatea managerial. ntr-adevr, formele
moderne de management ( n special managementul de tip participativ pun accent pe promovarea
comunicrii nestnjenite ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc
feed-back-ul i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist
pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd de fapt este vorba de o activitate de conducere
dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a
necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu.
8.2. Tipologia comunicrii organizaionale
8.2.1. Comunicarea intern
Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul
organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal atunci cnd mesajele
sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu nscriu n
sfera relaiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformal.
a) Comunicarea formal
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i
gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre nivelurile (pe vertical) i departamente (pe
orizontal). Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate
relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale:
de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai
multe ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal lipsete
cu desvrire sau este foarte lent i ineficient. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontal
respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod inevitabil la scderea exactitii
informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare parte faptului c, pe de o parte, nu se
contientizeaz necesitatea circulaiei nentrerupte a informaiilor ntre departamente, ca fiind vital
pentru supravieuirea organizaiei n condiii concureniale, i pe de alt parte faptului c n
organigramele acestui tip de companii nu exist posturi pentru specialiti n comunicare.
Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul
informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate. De obicei, este folosit pentru
transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice
organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente
comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la
curent cu politica, scopurile i strategia aleas de organizaie. Ideea de periodicitate este de maxim
importan pentru c asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii. Din nefericire, n
cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos sufer de sincope, ea
ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au responsabiliti considerate prioritare sau
103
care dimpotriv au anumit nivel de incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci
cnd managerul consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se preocupa de
informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire la activitile,
politica i strategiile organizaiei.
n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare (lucru inevitabil
innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n jos ar trebui folosit n
principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba atitudinile, n conformitate cu noua politic a
organizaiei, pentru a diminua teama i reticena generate de dezinformare sau de insuficiena
informaiei, pentru a pregti salariaii pentru schimbrile din organizaie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul
desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-back. Din acest motiv,
comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca
emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i
msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul)
trebuie s cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina fireasc a
subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a aprea ntr-o lumin ct
mai favorabil n faa efilor. n plus, n cazurile cele mai rele, poate aprea fenomenul
dezinformrii intenionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie s
promoveze un flux comunicaional constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale
flexibile, centrat pe sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la
valorile i normele organizaiei.
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz
fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din
cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza
coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce
privete comunicarea orizontal ( n cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai simulat),
este constant trecut cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor
purtate de efii de departamente. n plus, de obicei comunicarea ntre departamente este mediat (pe
cale formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave care provin din
ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor organizaiei n exterior. Insuficiena
comunicrii formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activitilor interne i lipsa de
eficien la nivel global, ci i crearea unei imagini negative a organizaiei n exterior. Acest lucru se
datoreaz faptului c, fiind greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe
care organizaia dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n purttori ai
acestora.
b) Comunicarea informal
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create
spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate
nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac
acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este
din nou important de subliniat faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr
gre pentru c informaia circul oricum. Dac ea ns este mediat de canalele neformale de
comunicare, exist pericolul ca ea s se transforme n zvon sau n brf ceea ce nu este de dorit nici
pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a organizaiei.
Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise,
nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
104
informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate
pentru c ofer un feed-back optim. Este evident c i canalele de comunicare formal de jos n sus
sunt purttoare de feed-back. Aceasta ns are o alt natur, oferind date despre activitatea
organizaiei, despre eficiena sau lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n urma
adoptrii unei noi strategii etc. Salariatul ofer un feed-back profesional, omul i satisfaciile sau
frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel mai activ rol,
mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le foloseasc pentru a
cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare pentru activitatea organizaiei.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar pentru
organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe de alt parte are un rol
terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele care asigur n modul cel mai eficient
legtura dintre salariaii aceluiai departament sau ntre departamente diferite. Comunicarea
informal n acest caz merge n paralele cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se
ns de circuitele complexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care
are nevoie acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la
interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. Comunicarea
neformal permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficient care se pot ivi
i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din
organizaie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz
iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea
comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de
tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s acopere att
registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el poate deveni surs de
inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n momente de restructurare a organizaiei.
Invers, promovarea exclusiv a comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea,
imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd
create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile
informale purttoare de feedback i de noutate.
8.2.2. Comunicarea extern
Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de obicei
la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur ntre organizaie i
mediul su extern n general i publicul specific n particular. El nu este sigurul purttor de imagine
al organizaiei. Managerul este ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o
conduce. Cu toate acestea, legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab oficiale,
comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva dect s se conformeze unor
prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale externe sunt proiectate n aa fel
nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul relaiilor publice i a publicitii.
Managerul are mai degrab rolul de simbol al organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n
vedere (organizaii care trec de la sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la
sistemul privat caracterizat de deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a
Acionarilor). Managerul are un rol deosebit n contextul interferenelor cu organizaii similare, dar
care se caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in cont de
specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n conflict cu
organizaia partener.
105
n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicarea de tip

managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare extern:
Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori
din exteriorul organizaiei
Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de
comunicare
Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice)
Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte din salariai ntrein
relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare din aceti angajai sunt
deci, obligai s comunice, n calitate de reprezentani ai organizaiei cu partenerii externi ai
acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare
vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primesc n acelai timp
informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru
activitatea pe termen scurt a organizaiei.
Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de
comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n
exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul
extern, n mod necesar concurenial prin construirea de relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia:
autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi
influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat
indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize
sau a altui eveniment neateptat.
Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin
intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate
strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor tehnice,
noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern,
evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte
utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic.
Comunicarea cu rol de promovare reprezint n realitate un caz aparte, pentru c, dei
literatura de specialitate o consider fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se
desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai
sunt membrii organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d
informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de
ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:
publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
promovarea vnzrilor
sponsorizrilor finanarea activitilor culturale sau sportive
mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau
non-profit
articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate
organizarea de standuri la trguri i forumuri
organizarea de zile ale porilor deschise
aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu sunt
concureniale) prin detaarea temporar de personal
n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este
106
ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n reliefarea
permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu
mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma
fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i
calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns ca salariatul s tie (ceea ce ine
de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba de coerena dintre discursul pe care l
afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie,
ceea ce trimite la ideea de motivaie).
8.2.3. Comunicarea n contextul schimbrii organizaionale
Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine reproiectarea
activitii interne, introducerea de noi strategii, mpreun cu setul corespunztor de relaii de
comunicare i cu construirea unei noi culturi organizaionale. n general, nevoia de restructurare a
organizaiei este perceput de salariai ca un factor de stres i de frustrare. n aceste condiii, pe
canalele de comunicare neformale ncep s circule informaii declanatoare de panic (de obicei sub
forma zvonului), care afecteaz n mod necesar funcionarea de ansamblu a organizaiei. Este o
iluzie c acest flux informaional poate fi pe deplin controlat. El poate fi ns limitat i contracarat
ntr-o oarecare msur de transmiterea de informaii pertinente i exacte despre schimbrile ce au loc
n organizaie. Mai mult dect att, acest tip de mesaj trebuie nsoit permanent de ideea c
schimbarea nu trebuie s provoace nici un fel de reacii negative din partea salariailor, pentru c ea
este inevitabil ntr-un context concurenial. Restructurarea nu este nicidecum sinonim cu
penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supravieuirii
organizaiei. Att comunicarea formal, ct i cea neformal trebuie s scoat n eviden faptul c
schimbarea este benefic nu numai pentru organizaie n ansamblul ei, ci i pentru angajai. Dac
acest mesaj este transmis i receptat n aceast form, rezultatul va fi reducerea tensiunilor,
fidelizarea membrilor fa de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxat a noilor
modificri de climat i de cultur organizaional, i nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje
favorabile ctre exterior. Acest lucru este foarte important pentru c, venind pe o cale neoficial, dar
confirmnd poziia public a organizaiei, informaia despre schimbrile pozitive din interior devine
mult mai credibil.
Revenind la precizrile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaii trebuie s tie i s
cread pentru a voi s transmit informaii pozitive despre organizaie n mediul acesteia.
Dup Cndea, misiunea comunicrii interne const n:
asigurarea ca angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n organizaie
formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la schimbrile ce
au loc mediu
influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul unui proces
managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu ncurajeaz feedback-ul i
participarea, care promoveaz relaii relativ rigide ntre palierele i departamentele organizaiei nu
are suficiente resurse pentru schimbarea mentalitilor salariailor, schimbri absolut eseniale pentru
construirea unei culturi organizaionale calitative. n acest context, comunicarea devine instrumentul
de baz al reproiectrii. Pentru aceasta, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s aib loc fr ncetare i folosind toate suporturile care exist n organizaie. Cnd se
pune problema reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult comunicare. Reproiectarea trebuie
anunat, explicat i introdus prin comunicare
107
s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea legate de reproiectare trebuie

exprimate pe nelesul tuturor
s acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional
s fie dramatic
s sugereze importana i urgena procesului de reproiectare
n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicurilor int aceeai imagine
pozitiv a schimbrii organizaiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii pentru beneficiari
(clieni, furnizori, investitori) ca i importana ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.
Comunicarea organizat presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizaiei prin
realizarea unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre comunicarea intern i comunicarea
extern. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c problemele de comunicare ce apar inevitabil
ntr-o organizaie nu pot fi rezolvate printr-o reet unic sau printr-un anumit tip de reacie.
Identificarea clar a obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat, de
domeniul comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz nelegerea
aspectelor socio-psihologice ale funcionrii organizaiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate,
realizarea concertrii i coerenei care sunt de fapt, aa cum artam de la nceput, obiectivele majore
ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n afara
sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de organizaie. n
aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare i nu ca
tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaia trebuie sa fie comunicant iar
comunicarea organizat.
8.2.4. Organizaia comunicant
O organizaie care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici:
s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de
mesaje constituindu-se ntr-un proces interactiv
s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia
s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale
s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru
desfurarea comunicrii formale
s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de informaii
s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i
comunicrii potenialitii interne i mijloacele de a le transforma n realitate
Organizaia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o organizare a
muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ.
Ameliorarea funcionrii organizaiei trebuie s fie o preocupare constant a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea
organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat eficientizarea organizaiei, schimbarea trebuie s
acopere dou paliere complementare:
fondul schimbrii, care poate afecta diverse niveluri i departamente ale organizaiei, cum
ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile i mecanismele de coordonare ale activitilor
forma schimbrii, care se refer la elementele care in de modalitile i metodele de
introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile reorganizrii
structurilor, derularea de experimente la scar redus nainte de a generaliza schimbarea la nivelul
ntregii organizaii, alegerea strategiilor care s pregteasc, s nsoeasc i s succed schimbrii).
108
Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c forma este lipsit de sens dac nu este
permanent raportat la fond, la obiectivele pe care acesta i le propune. Invers, fondul nu are
coeren i anse de realizare, dect dac forma este pertinent i adaptat la obiectivele de ansamblu
i la mediul i cultura organizaional.
Dup Bartoli, exist trei categorii de factori de risc, ce nsoesc foarte frecvent procesele de
restructurare organizaional:
Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui s in cont de aa numita
cronobiologie a organizaiei, adic de ritmul vieii organizaiei. O greeal foarte frecvent este
modificarea brusc a unor structuri considerate n mod eronat statice (organigrama, procedurile,
tehnologiile). Presupoziia c aceste elemente sunt lipsite de dinamism i ca atare pot fi oricnd
modificate, are la baz foarte persistentul mit tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaia
organizaional. n realitate, modificarea tuturor acestor structuri trebuie s se desfoare procesual,
n timp deci, adaptarea fiind cuvntul cheie pentru obinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu
este doar un document care prevede distribuia personalului. n posturile respective lucreaz oameni,
care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerine ale organizaiei. La fel, procedurile i
tehnologiile nu pot fi internalizate i aplicate pe loc n urma unei simple decizii. Personalul trebuie
s nvee s le foloseasc i s le exploateze la capacitate maxim pentru a putea ntr-adevr
eficientiza activitatea desfurat de organizaie. Dac impactul schimbrii asupra organizaiei nu
este nici studiat sau mcar intuit, atunci exist toate ansele s se produc disfuncionaliti sau chiar
blocaje.
Riscul inadaptrii. Cea mai frecvent eroare este legat de ideea c orice criz prin care
trece organizaia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin comunicare. Mai ales n situaia n care
organizaia se confrunt cu un vid strategic, reorganizarea nu este soluia cea mai indicat pentru c
este cert c nu va aborda lacunele de fond ale organizaiei, ci doar cele de suprafa. n aceste
condiii, este evident c restructurarea este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dac este
practicat n exces, poate duce la sincope n activitatea organizaiei. La fel, o comunicare exagerat
poate avea ca efect apariia de obiective imposibil de realizat.
Riscul importrii modelelor. Soluiile i instrumentele adoptate cu succes de structuri i
organizaii similare, care au cptat deja nimbul universalitii, exercit ntotdeauna o atracie
irezistibil asupra factorilor de decizie. Din nefericire, n cele mai multe cazuri nu se ine cont de
specificitatea fiecrei organizaii, ignorndu-se faptul c, dei structurile organizaionale sunt
asemntoare sau uneori chiar identice, ele aparin unor culturi i medii diferite. n aceast situaie,
este posibil ca schimbrile s fie respinse de la bun nceput sau s fie acceptate cu condiia s nu
modifice structurile de adncime ale organizaiei.
Aa cum artam anterior, reorganizarea nu trebuie privit ca un fenomen generator de panic
i de disfuncionaliti, ci ca un proces normal de adaptare a organizaiei la un mediu puternic
concurenial. Acest lucru este posibil numai dac modificrile de structuri sunt corelate cu o
comunicare eficient care s pun accent pe inevitabilitatea, pe explicarea i pe beneficiile
schimbrii. De fapt, restructurarea nu trebuie privit numai ca schimbare, pentru c acesta este
numai unul dintre elementele procesului, care cuprinde i alte aspecte cum ar fi, istoricul
organizaiei i al culturii sale, posibilitile sale de cretere, eficientizarea activitilor desfurate.
n esen, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente fundamentale ale restructurrii
organizaionale:
Restructurarea este o activitate organizat, care trebuie s includ diagnosticarea
problemelor organizaiei, formularea unui plan strategic i mobilizarea resurselor care s pun acest
plan n aplicare
Restructurarea trebuie s aib loc la nivelul ntregii organizaii
109
Obiectivele restructurrii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acetia trebuie s

gestioneze efectele.
Programele de restructurare trebuie s vizeze nsntoirea i eficientizarea organizaiei
Modificrile organizaionale trebuie s fie rezultatul unor intervenii manageriale
deliberate. Procedurile pot acoperi o gam foarte larg, ncepnd de la modificri de ordin tehnic,
pn la programe de recalificare sau specializare a unor membri ai organizaiei.
REZUMAT
Managementul organizaiei (managerii conductori) implic n chip imperativ
comunicarea. Circuitul ierarhic cuprinde informaii de rutin. Este nevoie ns de mult mai
mult, de bogia i substana comunicrii informale.
Echilibrul ntre comunicarea intern i comunicarea extern este esenial pentru viaa
organizaiilor.
Concepte cheie
Comunicare organizat
Informare
Comunicare intern
Comunicare formal
Comunicare informal
Comunicare extern
Organizaie comunicant
APLICAIE (EXERCIIU - PROPUNERE)
Gary Johns, n lucrarea Compartamentul organizaional (1998, p.330), prezint o ierarhizare
a surselor de informaii, utilizate de ctre membrii organizaiilor, din dou puncte de vedere:
a) clasificarea surselor dup preferine (valorizarea surelor se face potrivit percepiei
subiecilor privind importana surselor;
b) clasificarea surselor dup frecvena real (dup frecvena utilizrii surselor, indiferent
de preferina acordat pentru o surs sau alta).
n exemplul lui Gary Johns, sursele de informaii sunt urmtoarele (clasificate dup primul
criteriu preferine).
1. eful direct;
2. ntlniri n grupuri mici;
3. Directori;
4. Manualul angajatului/brouri;
5. Buletinul informaional al departamentului;
6. Programe de orientare;
7. Buletinul informaional al firmei;
8. Raportul anual al firmei;
9. edina de informare;
10. Programul de comunicare n sus;
11. Adunare;
12. ntlniri de mas;
110
13. Programe audio-vizuale (interne);

14. Mass-media;
15. Bursa noutilor.
Observaie: este lesne de vzut c personalul organizaiei prefer, ca surs de informaie,
eful direct (n primul rnd), bursa noutilor (zvonurile etc.) aflndu-se pe ultimul loc.
Ce de-al doilea clasament (potrivit frecvenei reale de utilizare a surselor, potrivit experienei
personalului organizaiei) are cu totul alt configuraie (bursa noutilor aflndu-se, spre pild, pe
primul loc).
Plecnd de la exemplul de mai sus, sarcinile de lucru sunt urmtoarele:
a) stabilii un inventar al surselor de informare specifice personalului din organizaia
dumneavoastr (sau dintr-o alt organizaie cunoscut); este de dorit ca inventarul s
cuprind minimum 10 surse (eventual, 15); probabil unele surse vor coincide cu cele
din exemplul anterior;
b) colectaii opiniile membrilor organizaiilor n funcie de cele dou criterii de ierarhizare
(preferina de utilizare i frecvena real de utilizare);
c) comparai cele dou ierarhii i sistematizai observaiile dumneavoastr, utiliznd
concepte (idei) privind comunicarea organizaional.
Teme de aplicaie (propuneri)
n organizaia n care v desfurai activitatea,
1. Identificai aspectele patologice legate de volumul, calitatea i propagarea informaiei.
2. Pe care direcie se desfoar ce precdere comunicarea formal (pe orizontal, sus-jos,
jos-sus?)
3. Caracterizai modalitatea de desfurare a comunicrii externe cu exemple concrete
(comunicare extern operaional, strategic, de promovare).
1. Comunicarea organizaional cuprinde:
a) transferul de informaie ntre emitor i receptor;
b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaie;
c) schimbrile de structuri (coninuturi) cognitive ntre membrii (entitile) organizaiei i
modificarea comportamentului acestora.
Indicai singurul rspuns pe deplin corect.
2. Comunicarea informal presupune:
a) fluidizarea contactelor dintre salariai;
b) cea mai ieftin form de comunicare;
c) o modalitate deliberat de prentmpinare a crizelor organizaionale.
3. Organizaia comunicant semnific:
a) organizaiile care utilizeaz tehnologii I.T.;
b) organizaiile care ncurajeaz comunicarea informal;
c) o organizaie deschis, dinamic, responsabil.
111
BIBLIOGRAFIE
1. Cndea, Rodica M., Dan, Cndea, 1996, Comunicarea managerial. Concepte.
Deprinderi. Strategie, Editura Expert, Bucureti
2. Cndea, Rodica M., Dan Cndea, 1996, Comunicarea managerial aplicat, Editura
Expert, Bucureti
3. Chiric, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie,
Editura SO, Cluj-Napoca
4. Johns, Gary, 1998, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti
5. Zorlenan T., E. Burdu, G. Cprrescu, 1998, Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti
112
APLICAII (propuneri)
1. Enumerai cel puin trei avantaje/dezavantaje ale perspectivei sistemice n analiza
organizaiilor.
2. Identificai , dup clasificarea lui Katz i Kahn, subsistemele componente pentru
organizaia n care v desfurai activitatea (sau daca nu este cazul, pentru un alt caz concret de
organizaie) precum i scopul organizaional.
3. ncadrai organizaia pe care ai ales-o ca exemplu dup cele patru modaliti de
clasificare care v-au fost propuse (clasificarea dup gradul de structurare, dup scopul general, dup
beneficiari i dup tipuri de confruntri ).
4. Dac adoptai perspectiva lui Max Weber, n care din cele tipuri pure s-ar nscrie
organizaia din care facei parte? Argumentai.
5. Pentru acelai exemplu de organizaie, stabilii ( ntr-un eseu de una-dou pagini),
principala direcie adoptat de ctre management:
- principiile managementul tiinific
- teoria relaiilor umane
- teoria resurselor umane
- o politic de dezvoltare organizaional
- precum i msura n care adoptarea unei alte direcii ar avea un efect pozitiv asupra
productivitii.
6. ncercai s stabilii, paralel cu ceea ce s-a prezentat la aceast tem, patru trsturi
caracteristice ale organizaiilor viitorului n cazul societii romneti.
7. Spre care din cele cinci structuri identificate de Mintzberg tinde organizaia din care facei
parte? Justificai rspunsul.
8. Pentru organizaia n care v desfurai n mod preponderent activitatea, identificai cel
puin trei funcii laterale (sau secundare).
9. n acelai caz de organizaie, caracterizai succint condiiile de funcionare avnd n vedere
cele dou aspecte:
- modul n care se menine structura optim a organizaiei, ( echilibrul ntre structura
formal i informal );
- modul n care se gestioneaz graniele organizaiei ( fluxul de intrri ieiri, feed-back-ul,
adaptarea la mediu).
10. Ce credei despre eficacitatea i eficiena obinute n organizaiile
- romneti contemporane? Avansai ipoteze despre cauzele situaiei pe care ai observat-o.
11. Stabilii avantajele i dezavantajele centralizrii/descentralizrii
- organizaionale avnd n vedere elementele de cultur i mentalitate specifice ale
spaiului romnesc.
12. n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei
- investit? Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membri ai organizaiei
privesc problema responsabilitii.
13. Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre motivatorii
extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere/atingere a unui echilibru optim.
14. n aceeai organizaie, cum se msoar performana (criterii
113
- obiective/subiective) ? Care este coninutul (creteri/reduceri, gratificaii, faciliti

sociale), i distribuirea (fix/variabil, confidenial/public ) remuneraiei ? Comentai aspectele
pe care le-ai descris din punctul de vedere al motivaiei.
15. Imaginai-v c suntei manager. Din cele cinci variante de aciuni prezentate n finalul
subpunctului 5.5 (competiia etc.), alctuii strategia optim de motivare pentru organizaia din care
facei parte.
16. Evideniai 4-5 tendine sociale care au impact asupra liderilor organizaiilor romneti.
17. Realizai un portret-robot al liderului-tip de organizaie romneasc i, corelativ, un
portret-robot al liderului organizaiei ideale.
18. Caracterizai stilul de conducere ce se practic n organizaia din care facei parte.
19. Detectai particulariti de manifestare ale rezistenei la schimbare n climatul
organizaiilor romneti contemporane.
20. ntr-o organizaie romneasc oarecare cu structur slab modernizat, care dintre cele
cinci metode de abordare a schimbrii ar avea mai mult succes? Argumentai.
21. Identificai schimbrile care au avut loc n ultimul an n organizaiile din care facei parte.
22. Aplicai modelul Nadler-Tushman pe componentele organizaiei n care v desfurai activitatea.
23. n aceeai organizaie, verificai existena celor apte corespondene.
24. Conform celor patru etape prezentate, identificai problemele critice ale sistemului pe
care l-ai ales ca exemplu.
25. Avnd n vedere aceste probleme, construii cel puin trei variante de soluii alternative ,
evaluai-le i decidei care este varianta optim.
26. Identificai elementele vizibile, materiale, ale culturii organizaionale din care facei
parte (motto-uri, simboluri, ritualuri specifice, uniforme, embleme audio-vizuale etc.) .- precum i
elementele non-material ( valori, norme ).
27. Aplicnd tipologia lui Handy pe organizaia al crei membru suntei, n care categorie de
cultur ai ncadra-o? Argumentai.
n organizaia n care v desfurai activitatea,
28. Identificai aspectele patologice legate de volumul, calitatea i propagarea informaiei.
29. Pe care direcie se desfoar cu precdere comunicarea formal (pe orizontal, sus-jos,
jos-sus?).
30. Caracterizai modalitatea de desfurare a comunicrii externe cu exemple concrete
(comunicare extern operaional, strategic, de promovare).
Modalitatea de verificare
Alegerea unei teme de aplicaie dintre cele propuse i realizarea aplicaiei n scris (n cel
puin 10 pagini).
Temele de aplicaie sunt orientative. Studenii pot realiza i alte aplicaii, prin racordare la
problemele cursului. n realizarea aplicaiei se folosete bibliografie recomandat, ct i bibliografie
suplimentar.
Structura de principiu a unei aplicaii este:
1. ipoteza (problema) investigaiei;
ipoteza este formula n temeiul unei idei teoretice;
2. metoda de lucru (modalitile de operaionalizare a ipotezei);
3. investigaia (utilizarea metodei n interiorul unei organizaii pentru obinerea de
informaii privind problema avut n vedere prin ipotez);
4. interpretarea rezultatelor investigaiei;
5. concluzii;
114
6. sursele utilizate:
surse livreti (cri, studii, informaie mass-media).
surse organizaionale (regulamente ale organizaiei, anchete, interviuri n
interiorul organizaiei etc.)
Examen (scris) 2 ore;
Nota final rezult din media aritmetic a notelor obinute la aplicaie (prezentare aplicaie)
i lucrare scris, cu condiia existenei notei de promovare la fiecare prob n parte.
Studenii care doresc pot prezenta, n loc de aplicaie, o traducere de minimum 20 de pagini
dintr-o lucrare de specialitate (traducerea este nsoit de copia lucrrii originale).
TESTELE de CUNOTINE din finalul fiecrei teme de curs au rol orientativ.
Studenii care doresc s verifice exactitatea modului de rezolvare vor apela la sistemul
TUTORIAT.
115
BIBLIOGRAFIE GENERAL
1. BEREVOESCU, I., D. CHIRIBUC, M. COMSA, N.GRIGORESCU, A.A. LZROIU, S.
LZROIU, M. PAN, L. POP, S.M. STNCULESCU, 1999, Feele schimbrii. Romnii i
provocrile tranziiei, Ed. Nemira.
2. BONCIU Ctlin, 2000, Instrumente manageriale psihosociale, Ed. All Beck (Stimularea
climatului organizaional favorabil competiiei interpersonale pp. 79-120).
3. BUZRNESCU, tefan, 1995, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii,
Editura Didactic i Pedagogic (cap. 13-21, pp. 156-220).
4. CHIRIC, Sofia, 1996, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, ClujNapoca, Ed. SO.
5. COVEY, Stephen R., 2000, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Ed.
Alfa.
6. CUILENBERG, J.J. Van, SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.W., 1998 tiina comunicrii,
Humanitas (Administrarea informaiei, pp. 85-110).
7. De Fleur, Malvin L., Ball-Rokeach, Sandra, 1999, Teorii ale comunicrii de mas, Polirom,
(Socializarea i teoriile influenei indirecte).
8. GEORGESCU, Toma, CARAIANI, Gheorghe, 1999, Managementul negocierii afacerilor.
Uzane protocol, Ed. Lumina Lex, (Negocierea afacerilor pp. 21-207).
9. HOFSTEDE, Geert, 1996, Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic (Culturi
organizaionale pp. 203-292).
10. IONESCU, Gh, 1996, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic
(Dimensiunile culturale i organizaia pp. 185-210).
11. JOHNS, Gary, 1998, Comportament organizaional, Ed. Economic, (Comportament social i
procese organizaionale, pp. 221-450; Organizaia n ansamblu, pp.457-588).
12. KOTLER, Philip, 1997, Managementul marketingului, Teora, (Rolul esenial al marketingului n
cadrul organizaiilor i al societii pp. 29-69).
13. MANOLESCU, Aurel, 1998, Managementul resurselor umane, Editura RAI (Strategii i politici
n domeniul resurselor umane, pp. 105-126).
116
14. Mcluhan, Marshall, 1997, Mass-media sau mediul invizibil, Nemira (Cultura ca afacere, pp. 1590).
15. MEREU, C., VLAICU, C., POP, L.,1998 Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori
i profiluri dominante, Ed. FIMAN.
16. MIGE, Bernard, 2000, Societatea cucerit de comunicare, Polirom (Stimularea
ntreprinderilor, pp. 32-48; Comunicarea ntre industrie i spaiul public, pp. 129-230).
17. NAISBITT, John, 1989, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, Ed. Politic.
18. NECULAU, Adrian, FERROL, Gilles, (coordonatori), 1988, Psihosociologia schimbrii,
Polirom (Schimbarea n cmpul socioprofesional pp. 121-160; Societile i comunitile n
schimbare pp. 161-301).
19. PETRESCU Ion (coordonator), 1998, Tratat de management universitar, Ed. LUX LIBRIS
(Strategie managerial universitar, pp. 120-153).
20. PIETKIEWICZ, Edward, 1999, Eticheta managerului, Ed. ALL.
21. PITARIU, D.H., 1994, Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor, Ed. All.
22. PRUTIANU, tefan, 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom (Surse de
gafe inter-culturale pp. 147-158).
23. ROSENAU, James N., 1994, Turbulena n politica mondial. O teorie a schimbrii i
continuitii, Ed. Academiei Romne (O perspectiv organizat, pp. 1-36).
24. RUSU, C., 1993, Management. Concepte, metode i tehnici, Ed. Expert.
25. SANDU, Dumitru, 1999, Spaiul social al tranziiei, Polirom, Iai.
26. Stoica-Constantin Ana, Neculau, Adrian (coordonatori), 1998, Psihosociologia rezolvrii
conflictului, Polirom, (Controlul conflictului, pp. 165-212).
27. TOFFLER, Alvin, f.a., Corporaia adaptabil, ANTET (Muzeul corporaiilor dinozauri, pp. 324).
28. VLSCEANU, Mihaela, 1999, Organizaiile i cultura organizrii, Ed. TREI (lucrarea
integral).
29. VLSCEANU, Mihaela, 1996, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paideia
(lucrarea integral).
30. VLSCEANU, Mihaela, 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia
(lucrarea integral).
117
31. ZAMFIR, Ctlin, VLSCEANU, Lazr (coord.), 1993, Dicionar de Sociologie, Ed. Babel.
32. ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G., 1998, Managementul organizaiei, Ed.
Economic.
118

Managementul Organizatiilor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Organizatiilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof.univ.dr.

1. INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

Practic, nu exist lucrri cu referire la "straturi" mai vechi sau

"Dar trstura dominant a organizrii n domeniul textelor la Leyda - arat Fernand

1.3. Natura organizaiilor

Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii

subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor)

Cea mai simpl "schem" de reprezentare cibernetic a organizaiilor este urmtoarea:

nelegerea i aplicarea conceptelor de grafic, producie i imprimare, filmare i

Abiliti eficiente de comunicare

Programul de nvare a avantajelor tehnologiei (Technology Boot Camp) - este un

Sarcin de lucru: utiliznd modelul de mai sus, se cere:

Blan, Neculai, Dumitru, Iacob (coordonatori), 1996, Teoria organizaiilor, (note de

2. EVOLUII N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

k) Echitate, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prin imparialitatea

necesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context este necesar i util schimbarea?), ct i ca mod

Teme pentru aplicaii (propuneri)

Test (gril de autoevaluare)

Drucker, Peter F., 1999, Societatea postcapitalist, Editura Image

3. DINAMICA PROCESELOR SOCIALE I VIITORUL ORGANIZAIILOR

atribuiile prestabile ale postului pn la dezumanizare, n birocraia modern omul organizaional

Organizare modular temporar n funcie de proiecte; grad nalt de specializare al angajailor

Existena problemelor tipice ale omului asociat

Aplicaie (studiu de caz)

Schimbarea este att inevitabil, ct i tensionat. Tensiunea schimbrii este alimentat,

Identificai, n cadrul organizaiei de apartenen, urmtoarele categorii de personal:

Identificai procese de mobilitate organizaional n cadrul unor macro-organizaii

Test (gril de autoevaluare)

4. FUNCIONAREA I CONDUCEREA ORGANIZAIILOR

Funcionalitatea are n vedere starea de funcionare a organizaiei, calitatea (msura)

- perspectiva dinamic asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces n permanent

4.2. Conducerea organizaiei

Rspunderea vizeaz relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei

n final, pe baza celor analizate pn acum i avnd n vedere c organizarea, ca funcie a

umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul

n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate

n funcionarea organizaiilor este esenial realizarea echilibrului ntre funcia final

Funcionarea, funcionalitatea i funciile organizaiei

Imaginai-v c suntei liderul unei organizaii. Construii complexul motivaional ideal,

Aplicaie (studiu de caz)

5. CONDUCTORI, MANAGERI I LIDERI N ORGANIZAII

LIDERII - sunt prezeni preponderent la baza organizaiei (imaginnd c aceasta are o

5.4. Evoluii n teoria organizaiilor i un nou orizont n formarea conductorului

inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i

n fibra sa cea mai profund, conductorul este proiectat i se impune a fi realizat ca om al

schimb, instituind un pact eu sunt nelegtor, tu eti contiincios) i n fine, pn la

Scientizarea, profesionalizarea i nvarea conducerii

2. Realizai un portret-robot al liderului-tip de organizaie romnesc i, corelativ, un

6. MANAGEMENTUL SCHIMBRII I SNTATEA ORGANIZAIILOR

Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un proces de

Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din

Specialitii n tiina conducerii sunt de acord c un concept util referitor la schimbare n

se planific viitorul ntreprinderii. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a

6.3. Managementul schimbrii

Principii ale managementului schimbrii

Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii organizaionale n

Rolul inovatorilor i agenilor de schimbare

Organizaiile interesate n schimbare trebuie s ncurajeze inovaia, experimentele i spiritul

Model de analiz organizaional

MODEL DE DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL

Gruparea componentelor organizaiei n scheme general a acesteia (intrri, procese de

CONCEPTUL I IPOTEZELE CORESPONDENEI

ntre componentele organizaiei considerate dou cte dou se realizeaz n proporii

Dac scopurile, recompensele i structurile informale sunt