Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Dan Popescu Tehnici de Negociere
Dan Popescu Tehnici de Negociere
TEHNICI DE NEGOCIERE
2003
TEHNICI DE NEGOCIERE 3
CUPRINS
CAPITOLUL I
POTENŢIALUL PSIHOLOGIC AL
NEGOCIATORULUI
1
G. Missoum, J.L. Minard – op.cit., p. 47
TEHNICI DE NEGOCIERE 8
2
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 42
TEHNICI DE NEGOCIERE 13
3
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 59
TEHNICI DE NEGOCIERE 14
4
ibidem, p. 83
TEHNICI DE NEGOCIERE 15
5
cf. cu D. Popescu – op. cit., p. 54
TEHNICI DE NEGOCIERE 18
primejdioasă chiar decât eşecul ?! … Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi din
cele ale altora !) presupune parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în cazul învăţării
din eşecuri, cu o serie de mici particularităţi:
• analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;
• relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
• identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial
reutilizabile în situaţii ulterioare, în scopul realizării a noi
succese;
• identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi
amplificat din punct de vedere al eficacităţii succesului.
Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident,
exprimat într-o formă sintetică) în maniera următoare:
- dacă am înregistrat un eşec:
• îmi identific erorile;
• descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori,
astfel încât să nu le mai repet;
- dacă am înregistrat un succes:
• identific ceea ce “merge”;
• asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele
favorabile, încercând să devin propriul meu model;
• reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum
a învăţa înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi să
reproduci succesul.
D. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente
Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de
la o stare mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”). Iată câteva exemple:
de la admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la
concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera
interlocutorului anumite stări de spirit, influenţându-i (decisiv) comportamentul, în
sensul dorit de noi.
Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, orice
învingător trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă
adaptabilitate la mediul ambiental, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi
eficace.
TEHNICI DE NEGOCIERE 19
E. Strategia influenţării
Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o
stare mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.
Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia
influenţării accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să
reacţioneze la stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi (“noi”, pentru că
agreăm ideea că fiecare cititor este şi/sau va fi un învingător).
Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:
- convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală
pozitivă şi favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei
negocierii);
- demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare
mentală negativă (în cazul strategiei confruntării).
Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi:
“câştigarea” partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv,
intimidarea unui (potenţial sau virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul în
următoarele stări mentale: “deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie
pentru dialog; capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a
recepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.
Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului
teamă, confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate,
apelând la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, “penetrarea” în
“spaţiul” său intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre
performanţe; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei
exprimări de genul: “Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a
pierdut” -; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe
care o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie -; etc.);
F. Strategia relaţională
Strategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională a
propriilor capacităţi asupra anturajului din mediul nostru ambiental.
TEHNICI DE NEGOCIERE 20
o analiză cât mai puţin subiectivă a contextului creat şi generat. Şi, fapt
extrem de important, în acest mod, învingătorul va evita “imixtiunea”
propriului anturaj în problemele cu care se confruntă direct, declanşând
un feed-back capabil să îi permită să controleze şi să ajusteze, în
permanenţă, prin microschimbări, derularea propriei acţiuni;
3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a
cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă
a acestei faze o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la
ameliorarea propriilor performanţe;
4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi
reintegrarea individului în rolul de “actor”, acţiunea sa fiind, de acum,
gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioară
celei prevăzute iniţial.
Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează,
substanţial, diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de
teamă, trac, anxietate etc.
În acest context, trecând din registrul “emoţii-senzaţii” în cel de “evaluare-
analiză”, învingătorul îşi autogenerează “reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi
eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.
Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt,
analizarea viitoarelor direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor
performanţe, îi generează învingătorului posibilitatea de a-şi diminua, progresiv,
intensitatea emoţiilor negative, de a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai
puţină subiectivitate planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi “conserva” propriile
mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportament profund performant.
Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a
trece, rapid şi eficient, din “centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-
se, într-o manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl
constituie, în mod evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul către
reuşită.
Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului
celor şapte strategii mentale ale reuşitei prezentate este de natură să îi confere
învingătorului excelenţă în acţiunile întreprinse.
Specialiştii6 sunt de părere că numai prin “stăpânirea” corectă şi eficientă a
ansamblului celor şapte strategii ale reuşitei (să nu uităm că cifra 7 este asociată
ideii de perfecţiune ! …), modelul învingătorului devine accesibil şi performant.
6
G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 119
TEHNICI DE NEGOCIERE 23
d) controlul anxietăţii;
e) gestionarea stresului;
5. Printre capacităţile cognitive de care dispun învingătorii (în orice domeniu) se
regăsesc şi următoarele:
a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple;
b) capacitatea de concentrare a atenţiei în momentul întreprinderii acţiunilor;
c) capacitatea de tratare, cât mai rapidă, a informaţiilor;
d) capacitatea de organizare;
e) disponibilitatea;
6. În vederea stăpânirii factorilor stresanţi care pot interveni în acţiunile întreprinse de
fiecare dintre noi, prioritar, trebuie să ştim să:
a) controlăm gesturile;
b) controlăm anxietatea;
c) gestionăm stresul;
d) luăm medicamente;
e) controlăm suferinţa;
7. Învingătorul este caracterizat, pe plan comportamental, de următoarele trăsături:
a) mândrie;
b) putere fizică;
c) ambiţie şi dorinţă de a reuşi;
d) combativitate şi competitivitate;
e) dinamism comportamental;
8. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente ne permite:
a) schimbarea, rapidă, a colaboratorilor care lucrează ineficient;
b) trecerea, extrem de rapidă, de la o stare mentală la alta total opusă;
c) să generăm interlocutorului anumite stări de spirit, influenţându-i, astfel,
decisiv, comportamentul;
d) să descoperim, cât mai repede, schimbările din cadrul firmei;
e) să trecem de la o afacere la alta;
9. Ca strategie mentală a reuşitei, strategia influenţării constă în a:
a) învăţa cum să acţionăm când suntem obosiţi şi surmenaţi;
TEHNICI DE NEGOCIERE 25
CAPITOLUL II
NEGOCIEREA:
CARACTERISTICI ŞI ETAPE
Am avut ocazia şi plăcerea (mai mult, sau mai puţin disimulată) să citim o
bogată bibliografie în domeniul negocierilor. Evident, dreptul la opinia personală
aparţine fiecăruia dintre noi! … Aşa că am căutat, conştiincios, să mă dumiresc, de
la bun început, ce este aceea, o negociere.
7
bineînţeles, pentru că numai noi putem avea aşa ceva de bun …
8
… şi luni şi, culmea stupidităţii, chiar după ani şi ani!!! …
9
sau stend bai???!!! … Cam tot aia înţelege necunoscătorul! … Şi trebuie să avem cât mai mulţi
asemenea, ca să ne putem domina, reciproc dezavantajos, cât mai bine! …
10
pe care, bineînţeles, tot noi îl vom plăti, după ce dânşii îşi vor asuma, cu mare pompă şi
seninătate, cel puţin declarativ, responsabilitatea …
11
dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine de la cei care vor să ne ajute să le
fie mult mai bine decât nouă! …
12
… pentru că, neserios, am văzut cam ce am putut obţine de pe urma muncii “profesioniştilor”
care ne învaţă CE şi CUM avem voie să facem, dar nu şi DE CE: datorii “până peste cap”,
“avantajul” de a fi izolaţi de “restul” lumii, lipsa liberului acces la informaţie, dreptul de a ne
“prosterna” prin faţa consulatelor şi multe asemenea “drepturi” (care de care mai tentant a fi
rapid uitate! …) … Şi, mai presus de orice, penibilul DREPT DE A NE PLÂNGE (de milă) ŞI
DE A CERŞI AJUTORUL celor care au învăţat, cu mult înaintea noastră, că NIMIC NU SE
DĂ, CI TOTUL SE VINDE! …
TEHNICI DE NEGOCIERE 29
13
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6
14
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p. 13
15
Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.
145
16
Fisher R., Urry W., Patton B. – op. cit., p. 78
17
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -39
18
J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p. 21 - 48
TEHNICI DE NEGOCIERE 30
Ce este, practic, o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedit a
fi esenţială!) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi
repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puţin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne
explică ce şi cum trebuie să facem pentru ca, finalmente, să putem răsufla uşuraţi (de
bani, bineînţeles! …) şi să mai “bifăm” încă un succes al inferiorizării şi păcălirii
clienţilor! …
Acceptând, aşadar, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic
complicat, ci numai o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfect
stăpâni pe noi înşine şi, mai ales, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile
noastre persuasive, ne permitem să supunem atenţiei dumneavoastră şi un alt punct
de vedere. Respectiv, vă propunem să acceptaţi procesul negocierii ca pe o
19
T. Hindle – op. cit., p. 12 - 55
20
nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat, … prescurtare să vă considere!
…
21
… iar riscăm să “dăm” în “limbajul” unor parlamentari! …
TEHNICI DE NEGOCIERE 31
22
S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998
23
evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale! …
TEHNICI DE NEGOCIERE 32
24
L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 1996, p.
11
25
T. Hindle – op. cit., p. 10
26
Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p. 51–
68; 218-223
TEHNICI DE NEGOCIERE 33
27
cf. Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p. 20 -42
28
R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 -
183
29
F. Lelord şi C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 -
343
TEHNICI DE NEGOCIERE 35
30
J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p. 9 - 213
TEHNICI DE NEGOCIERE 36
31
… fiindcă cel politic este, de prea mult timp, dezbătut şi analizat de tot felul de “analişti” …
TEHNICI DE NEGOCIERE 37
32
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. – op.
cit.;
D. Popescu – op. cit.:, Şt. Prutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.;
etc.
TEHNICI DE NEGOCIERE 38
• 20 % execuţie! …;
16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă
cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră
nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine! …;
17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi
invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi
“victimă”! …;
18. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră,
arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”! …
19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în
ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de
comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului
celor discutate.
a) adevărat;
b) fals.
15. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare valoare.
a) adevărat;
b) fals.
16. Nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor reveni
meritele reuşitei! Important este succesul echipei şi nu cel al unei anumite
persoane! …
a) adevărat;
b) fals.
17. în relaţiile cu subordonaţii trebuie să pornim de la faptul că un lider demn de
acest nume se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă.
a) adevărat;
b) fals.
18. în cazul în care apar situaţii neprevăzute în relaţiile cu clienţii, orice
întreprinzător trebuie să fie, întotdeauna, tranşant şi ferm, neacceptând nici un
compromis.
a) adevărat;
b) fals.
19. Organizarea este indispensabilă pentru orice întreprinzător, aceasta fiind
necesară pentru cunoaşterea celor mai bune metode şi mijloace de acţiune
contra subordonaţilor.
a) adevărat;
b) fals.
20. Organizarea cât mai minuţioasă a activităţii unui întreprinzător îi permite
acestuia observarea realităţii într-un mod cât mai puţin subiectiv.
a) adevărat;
b) fals.
Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:
1 – a, b, c, d; 2 – d; 3 – c; 4 – d; 5 – d; 6 – nici unul; 7 – a, b, c, d, e; 8 – a, b,
e; 9 – b; 10 – a, b, c, d, e; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 –
a; 18 – b; 19 – b; 20 – a.
TEHNICI DE NEGOCIERE 44
CAPITOLUL III
TEHNCI DE NEGOCIERE
33
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, pg. 32
34
- idem, pg. 33 - 34
TEHNICI DE NEGOCIERE 46
35
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, pg.38
TEHNICI DE NEGOCIERE 47
36
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, pg. 34
TEHNICI DE NEGOCIERE 48
37
Gh. Mecu, op. cit., pg. 36 - 37
TEHNICI DE NEGOCIERE 49
Specialiştii (în această categorie având, de multe ori, de-a face mai degrabă
cu „specialişti”, decât cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene în
ceea ce priveşte tehnicile de negociere.
În acest context, oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele
denumiri de tehnici de negociere, din motive (cel puţin) deontologice vom recurge
la o succintă prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de
mare încât, practic, nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi
negocierile de pe poziţii „Învingător – Învingător” sau de pe poziţii „Învingător –
Învins”? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi
substanţiale puncte de reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…
Deşi enorma majoritate a specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decât
învingători, realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă…
feriţi de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră. Pentru că, practic, finalmente,
ce doresc să obţină aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un
avantaj, fie el şi cât de mic, faţă de situaţia iniţială. În aceste condiţii, deşi ambele
părţi vor fi (cel puţin declarativ) învingătoare, una va fi mai învingătoare decât
cealaltă…
Conform lui Gh. Mecu38, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de
tactici cum sunt:
− tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au
ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau
vinde. Atenţia negociatorului este concentrată, prioritar asupra unor
elemente „secundare” (ambalarea produselor ,cheltuielile de transport-
aprovizionare, modalităţile de plată etc.), considerându-se încheiată
negocierea înainte ca aceasta să... înceapă!...
− apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt
dispuşi să „cedeze”, fiecare, câte puţin din propriul „teritoriu”, pentru a
se ajunge la un rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia în
38
op. cit., pg. 40
TEHNICI DE NEGOCIERE 51
nu inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu, „termină” prin a fi
excluşi din competiţie;
− tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul
relaţiilor de negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o
poziţie inferioară comparativ cu cea a interlocutorului său. Fapt
constatat, promovarea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate
dovedi o excelentă premisă a reuşitei, după cum nu mai puţin adevărat
este şi faptul că riscurile asumate sunt destul de mari, mai ales în cazul
interpretării eronate a „rolului” prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă,
multe persoane care cred că acestea pot constitui o formă mascată de
mituire!...);
− tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă
modalitate cel puţin „abilă” de a domina interlocutorul din negocieri.
Mai ales în situaţiile (majoritare, cel puţin în România) în care mult
prea mulţi negociatori (şi nu numai ei) cred şi chiar trăiesc cu (cel puţin)
convingerea că au, prioritar, drepturi şi nu obligaţii! În contextul acestei
tactici, una dintre parţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/
sau chiar a unuia de drepturi, combinând „abil” acest „procedeu” cu cel
al şantajului;
− tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe principiul matematic
conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B)
care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este,
şi ea, implicit, paralelă cu C. În acest caz este valabil proverbul „Cine
se-aseamănă, se-adună!”... Aveţi, aşadar, mare grijă la „primul venit” şi
manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute de acesta!...
− tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului de
negocieri, cu scopul de a îl... înşela. În acest context, subliniem faptul că
mai există, încă, negociatori care „uită” (evident, deliberat) o serie de
aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii parteneriale, care
„greşesc” la calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident,
în avantajul lor);
− confesiunea poate fi utilizată, uneori, ca tactică de negociere. De regulă,
cel care se „confesează” pune „totul la bătaie”, spune tot ce ştie (chiar şi
ce nu ştie!...) şi divulgă motivaţia unui asemenea raţionament. Deşi,
aparent, are numai de câştigat, un asemenea negociator nu este deloc
conştient riscurilor la care expune... Pentru că, deja, oamenii s-au cam...
săturat de confesiuni (şi/sau nu mai cred în ele).
TEHNICI DE NEGOCIERE 54
39
op. cit., pg. 52 – 54, 59
40
op. cit., pg. 36 - 37
TEHNICI DE NEGOCIERE 55
După Roger Fisher, William Ury şi Bruce Patton41, „... trucurile de succes
într-o negociere sunt:
- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:
- datele false;
- autoritatea ambiguă;
- intenţiile dubioase;
- dezvăluirile parţiale;
- războiul psihologic, care poate include:
- situaţiile stresante;
- atacurile la persoană;
- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;
- ameninţările;
- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- pretenţiile exagerate;
- pretenţiile în creştere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amânarea calculată;
- acceptaţi sau nu?!;
- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului Ştefan Prutianu42, printre tehnicile de negociere se
înscriu şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;
41
Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p. 130 - 140
42
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -39
TEHNICI DE NEGOCIERE 56
- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării.
Dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu atât
faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstrează
cât de reale sunt asemenea practici...
În lucrarea sa „La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas43 afirmă că,
în cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum
urmează:
a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se rezumă la:
- „punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi;
- etc.
b) tactici de destabilizare, care constau, spre exemplu, în:
- simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţă
de interlocutor);
- desconsiderarea interlocutorului;
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;
- „cascada” evenimentelor (spre exemplu: a solicita,
concomitent, intervenţia mai multor interlocutori; intervenţia, în
discuţie, a unei terţe persoane; referirea la punctele de vedere
ale unei persoane absente de la discuţii; etc.);
- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem
investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde,
nici pe departe, realităţii...);
- „eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune
intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa
cum am dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;
43
Audebert-Lasrochas P., La Negociation, Editions d’Organisation, 1999, pg. 267 - 292
TEHNICI DE NEGOCIERE 57
- etc.
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
- „decompresia” (spre exemplu, organizarea unor întâlniri/stagii
cu caracter informal, pentru a încuraja cunoaşterea
interlocutorilor);
- „pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori, pentru a
„dezarma” adversarii);
- dezvăluirea tuturor intenţiilor (marea majoritate a
interlocutorilor se aşteaptă, de regulă, la lupte de uzură, poate
chiar la un adevărat război psihologic. Odată expuse
interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii,
încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial
majorată);
- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor
dorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a
tuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora);
- etc.
f) tacticile de reciprocitate care se referă, spre exemplu, la formularea unor
aprecieri de genul:
- „aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!”
- „ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”
- „dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”
- „dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi,
care va fi preţul acestora?”
- „bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...
- etc.
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu
prilejul discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe
avantaje rezultate din potenţiala cooperare cu noi;
- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării
unui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi
TEHNICI DE NEGOCIERE 59
b) stil flegmatic;
c) abilitate în tolerarea ambiguităţii şi a conflictelor;
d) capacitate de organizare;
e) stil autoritar.
4. Negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar:
a) un vizionar şi un excelent organizator;
b) aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe
ordinea de zi a negocierilor;
c) o persoană creativă, propunând, în marea majoritate a situaţiilor, soluţii
concrete, eficiente;
d) plin de sine;
e) circumspect.
5. Ca mod de abordare a negocierilor, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de:
a) ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea
lor;
b) ferma convingere că rezultatul negocierilor trebuie să fie de tip
învingător-învingător;
c) ţinuta vestimentară specifică (care include, în mod obligatoriu un
accesoriu de culoare roşie);
d) imaginea de marcă a organizaţiei pe care o reprezintă;
e) comportamentul coleric, irascibil al fiecărui membru al echipei de
negociatori.
6. Ca stiluri de negociere, practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite
sunt:
a) colaborare;
b) compromis;
c) conciliere;
d) autoritate;
e) evitare.
7. Negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături
fundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri, la japonezi putem
constata:
TEHNICI DE NEGOCIERE 62
18. Tacticile de preţ includ şi reformularea tuturor avantajelor care vor fi obţinute în
urma cooperării.
a) adevărat;
b) fals;
19. Tacticile de timp presupun uzura psihică a interlocutorului, amplificată de
trecerea timpului.
a) adevărat;
b) fals;
20. În cadrul tacticilor terminale, negociatorii stabilesc doar marile linii directoare
generale ale potenţialei viitoare colaborări.
a) adevărat;
b) fals.
CAPITOLUL IV
direcţia dorită de noi, în “acord” cu imaginea pe care o avem sau pe care ne-am
creat-o asupra unui lucru sau a unei stări de fapt.
Termenul “neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determină
starea interioară (neurologică, în sens propriu şi, respectiv, emoţional-subiectivă, în
sens figurativ). Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi poate percepe şi interpreta
realitatea înconjurătoare “apropiind-o” eu-lui său, astfel încât să poată fi capabil să
îşi creeze “micul său univers”, în care să acţioneze cum şi cănd vrea. De asemenea,
termenul “neuro” se referă şi la modul nostru de a gândi, la comportamentele
noastre şi la stările interne pe care le trăim, în sensul determinării acestora de către
activitatea cerebrală şi de conexiunile neuronilor noştri. În acest context, este
evident faptul că “hardul” (creierul) nostru are capacitatea de a reţine (conserva)
ceea ce am învăţat, dar şi de a îşi “instala”, la “comandă”, noi “elemente” învăţate
(dobândite). În context, cu cât vom şti să nu facem diferenţa între o experienţă
trăită şi una imaginară, cu atât mai mare va fi puterea noastră de a acumula toate
resursele necesare depăşirii oricărei situaţii critice (dificile). Este, o dată în plus,
unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convinşi că întotdeauna, absolut
întotdeauna, mai există o şansă, nimic nefiind “pierdut” sau “irecuperabil” cu
caracter definitiv.
Termenul “lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate,
respectiv la comportamentul nostru verbal şi nonverbal. Astfel, limbajul ne
structurează experienţa şi reflectă propria noastră manieră de a gândi şi de a
percepe evenimentele, “trădându-ne” sau relevându-ne personalitatea, comparativ
cu cea a semenilor noştri.
PNL relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare persoană, deci fiecare
dintre noi, recurge la transpunerea în practică a unor comportamente (“programe”),
în vederea atingerii scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse, precum şi a
soluţionării aspectelor (problemelor) cu care se confruntă.
“Hardul” nostru condiţionează, în acest mod, orice aspect al comunicării şi
explică cele două postulate ale PNL:
1. Nu putem să nu comunicăm, orice stare comportamentală (chiar şi un
refuz) fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru;
2. Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte, ci şi prin
intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau
localizării respiraţiei, al variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a
celei faciale) etc.
PNL ne permite şi ne facilitează evaluarea, la un moment dat, a impactului
mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum şi
modificarea “flexibilă” a acestuia, în vederea realizării scopurilor şi/sau a
obiectivelor propuse.
TEHNICI DE NEGOCIERE 68
44
R.Bandler & J.Grinder - The Structure of Magic, Science & Behavior Books, Palo Alto, 1996
(remult.) şi Reframing Trance-Formation: the Neuro-Linguistic Programming, Real People Press,
1991(remult.)
45
Vizual, Auditiv, Kinestezic, Odorific şi Gustativ
TEHNICI DE NEGOCIERE 70
COMPORTAMENTUL
TIPUL CARACTERISTICI PERSONALITATE
NOSTRU
SANGUIN faţă rotundă spre oval dinamism calm, răbdător,
predominanţa planului sociabilitate comprehensiv, cordial
median extravertită a vorbi deschis, atrăgând
faţa largă optimism simpatia
gura şi nasul ascuţite iritabilitate argumente emoţionale
PREDICAT
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea;
a prevedea; a întrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ;
a clarifica; a privi; a apărea; apariţie; orizont; luminos;
strălucitor; culoare; colorat; tentă; etc.
VIZUALE
Fapt indubitabil, fiecare dintre noi ştie, deja, cum să observe. În acest
context, acuitatea noastră senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa şi
vom fi din ce în ce mai atenţi la detalii. Pentru că, deşi puţini recunosc,
întotdeauna, detaliile sunt cele care “fac ansamblul”. Şi, de la “semnele” percepute
de la interlocutorii noştri, până la obiceiurile acestora privind apelarea unui canal
preferabil senzorial de comunicare nu este decât un “singur pas”... Acest “singur
TEHNICI DE NEGOCIERE 74
COMUNICAREA EFICIENTĂ
sincronizarea
ritmurilor
respiraţiei
sincronizarea
tonului, a ritmului
şi a volumului vocii
adaptarea la sistemul
de reprezentare senzorială
(a "traduce")
faptul că fiecare dintre noi posedă anumite prejudecăţi, anumite idei “primite”46
şi/sau însuşite referitoare la comportamentul oamenilor, în funcţie de poziţia lor
ierarhică în cadrul unei organizaţii, instituţii, firme sau chiar în cadrul familiei (în
acest caz, vom face referire la structura organizatorică de tip informal!...).
Dacă, spre exemplu, spunem: “Un patron, un manager sau un şef trebuie
să acţioneze într-o anumită manieră...”, modalitatea practică de a acţiona pe care o
gândim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraţie dar, prioritar,
din propria noastră experienţă şi din informaţiile pe care le-am recepţionat şi
asimilat din mediul ambiental. Aceste referinţe diferite de care dispunem contribuie
la crearea şi dezvoltarea unui “filtru” care ne facilitează (decisiv) puterea de a
conferi un anumit sens fiecărei experienţe trăite sau “învăţate” pe parcursul anilor.
Şi, aşa cum am putut constata, fiecare dintre noi acţionează într-o asemenea
manieră, dar puţini sunt aceia care sunt conştienţi de existenţa acestor “filtre”.
Oricare ar fi rolul nostru în organizaţia, instituţia, firma etc. în interiorul
căreia există şi se manifestă un conflict şi/sau o stare conflictuală, suntem, înainte
de orice, fiecare dintre noi, oameni. Deci, suntem, evident, (mai mult sau mai
puţin) subiectivi. Dacă am fi fost numai nişte simple roluri, orice maşină
specializată ne-ar fi putut înlocui! … Iată de ce este de o importanţă primordială,
pentru fiecare dintre noi, să ştim cum şi să ţinem cont de personalitatea fiecăruia,
de trăirile, senzaţiile, emoţiile, prejudecăţile etc. ale fiecărui interlocutor
“participant” la un conflict şi/sau la o stare conflictuală.
Asumându-ne dificilul şi nu mai puţin riscantul rol de arbitru, în tentativa
de a defini cu precizie rolul fiecărei părţi implicate în conflict, sarcina oricăruia
dintre noi constă în parcurgerea, cu (extrem de mult) tact, abilitate şi diplomaţie, a
următoarelor patru etape esenţiale:
să procedăm astfel ca şi cum oponenţii nu s-ar cunoaşte … Îi prezentăm, pe
rând, unul altuia, într-o manieră acceptabilă pentru toţi; cei prezenţi vor
utiliza, pentru fiecare dintre ei, cele mai adecvate cuvinte. Aceasta,
pentru că este extrem de important să se ştie cine (şi) cui se adresează,
delimitând ”teritoriile” în funcţie de rolurile jucate de către fiecare
interlocutor. Altfel exprimat, trebuie să ne adresăm tuturor
interlocutorilor, ştiind ce dorim şi ce aşteptăm de la fiecare dintre ei, în
funcţie de rolul conferit (şi/sau jucat) de aceştia;
să ştim (când şi, mai ales, cum) să punem cele mai adecvate întrebări, în
funcţie de scopul urmărit. Spre exemplu, o întrebare generalizată poate fi
de genul: “Ce aşteptaţi de la această situaţie şi/sau de la acest produs
(serviciu)?” … În acest mod vom reuşi să identificăm şi să cunoaştem,
46
după cum vom vedea în subcapitolul referitor la analiza tranzacţională, este vorba despre o
contaminare a Adultului de către Părintele din noi …
TEHNICI DE NEGOCIERE 90
unei asemenea persoane este, în marea majoritate a cazurilor, una creativă, contra-
exemplele constituind, finalmente, alternative (opţiuni). Dimpotrivă însă, apelate
exclusiv, contra-exemplele demonstrează rigiditatea în gândire, precum şi
imposibilitatea de a adopta decizii multicriteriale. Aşadar, atitudinea de a formula
răspunsuri de genul “Da, dar... “ poate conduce la insatisfacţii cu caracter
permanent, fiind specifică “perfecţioniştilor” pe care, adeseori, îi introduce în
veritabile “cercuri vicioase”. Asemenea situaţiilor “răspunsurilor polarizate”,
contraexemplele nu sunt, întotdeauna, exprimate verbal, diferitele atitudini
nonverbale ale interlocutorului putând fi relevante pentru demonstrarea
dezacordului şi/sau a opţiunilor care urmează a fi propuse de acesta.
Concluzionând, relevăm faptul că, dacă dorim adoptarea unei asemenea atitudini de
către interlocutor, este util să îi adresăm, acestuia, o formulare de genul: “Contez
pe părerea dumneavoastră pentru a-mi spune ce nu merge şi, în consecinţă, vă rog
să mă sfătuiţi ce ar trebui să fac pentru ca lucrurile să intre în normalitate!...”.
Evident că, adoptând o asemenea atitudine, vom stimula, prioritar, exteriorizarea
unei trăsături realmente pozitivă a caracterului interlocutorului nostru: creativitatea;
c) dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”. Această atitudine
este sinonimă cu comportamentul acelor persoane care cred şi chiar sunt convinse
că ele şi numai ele au dreptatea de partea lor. Aparent, numai cei care îşi schimbă
foarte des opţiunile şi/sau părerile aparţin acestei categorii comportamentale a
“rigizilor”. În realitate însă, respectivele persoane sunt facil influenţabile, mai ales
că nu (prea) au puterea de a spune “NU!”. Ele au învăţat că a fi, întotdeauna,
de acord cu ceea ce se spune (mai ales de către... şefi!), este una dintre cele mai
eficiente şi sigure căi spre … reuşită!... Fiind, permanent, “la unison” cu
interlocutorul, aceste persoane dovedesc că nu au capacitatea de a adopta,
individual, decizii, dar, în contrapondere, au o înaltă capacitate de a asculta şi de a
stabili, rapid şi eficient, contacte personale. Şi, totuşi, finalmente, doresc să mai...
adauge (câte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus şi/sau a făcut... Ceea ce ne
interesează la acest tip comportamental este de a determina respectivele persoane
să adopte poziţii clare, fără echivoc, dar, adeseori, conforme cu ceea ce... dorim să
obţinem, chiar dacă ultimul cuvânt le aparţine!...
Pentru a ne “câştiga” şi/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca,
întotdeauna, într-o primă etapă, “de pornire”, să admitem că răspunsul nostru, în
contextul dat, nu este, obligatoriu, cel mai bun. Aceasta, deoarece respectivul
răspuns nu constituie decât o exteriorizare a propriului “program” (rezultantă a
combinării organizării gândirii, stărilor şi trăirilor noastre), “program” care nu este,
obligatoriu, conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede.
În consecinţă, chiar şi cu riscul de a apela la comportamente “rigide”, este
necesară adaptarea “programului” nostru în funcţie de ceea ce doreşte şi/sau
aşteaptă interlocutorul, creându-i acestuia certitudinea că am realizat, în sfârşit,
consensul mult aşteptat!... Pentru că ceea ce contează, cel mai mult, este să fim
TEHNICI DE NEGOCIERE 99
47
L. Baldrige - Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică - S.A., Bucureşti, 1996; W. Bennis, B.
Nanus - Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985, R. Fisher ş.a. - Succesul
în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995; L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura
Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2000; A. Pease – Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti, 1994;
Şt. Prutianu – Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996; Şt Prutianu – Manual de
negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,2 000; etc.
48
Puterea gestului, limbajul atitudinii – revista Cosmopolitan, noiembrie 1999, p. 48 - 49
TEHNICI DE NEGOCIERE 101
d) un proces educativ;
e) un consum inutil de resurse, mai ales că cel mai important lucru eset să
câştigăm bani!
7. Eficacitatea unei acţiuni întreprinsă de fiecare dintre noi în scopul unei cât mai
viabile (auto)transformări personale, profesionale şi/sau organizaţionale
depinde de aptitudinile individului în ceea ce priveşte:
a) capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei sale actuale;
b) definirea obiectivului realizabil în urma transformării;
c) transpunerea în practică a mijloacelor necesare transformării;
d) impunerea termenelor de realizare a transformării;
e) capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului.
8. Un lucru esenţial, pe care orice întreprinzător trebuie să îl înveţe îl constituie şi
să:
a) ştie să câştige, excluzând riscul de a pierde;
b) ştie să îşi vândă, cât mai scump, “pielea”;
c) ştie să aplice programarea neurolingvistică;
d) ştie să supravieţuiască;
e) elimine, încă de la început, toţi colaboratorii mai capabili decât el,
întrucât
aceştia l-ar putea înşela.
b) programarea neurolingvistică;
c) analiza bioenergetică;
d) programarea liniară;
e) metode statistice.
11. Programarea neurolingvistică relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare
individ
recurge la transpunerea în practică a unor comportamente, în vederea atingerii
scopurilor vizate.
a) adevărat;
b) fals.
12. Comunicarea se efectuează numai prin intermediul cuvintelor şi expresiilor.
a) adevărat;
b) fals.
13. Pentru a comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia,
în caz contrar riscând un “dialog al surzilor”.
a) adevărat;
b) fals.
14. Orice comportament este orientat către adaptarea la mediul ambiental.
a) adevărat;
b) fals.
15. Pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul trebuie să penetrăm, cât mai
sigur, “zona de siguranţă” a acestuia.
a) adevărat;
b) fals.
16. “Calibrarea” comportamentelor noastre verbale şi nonverbale la dimensiunile
celor ale interlocutorului ne poate asigura o substanţială creştere a
raporturilor
interpersonale.
a) adevărat;
b) fals.
17. Adaptabilitatea constituie atât o condiţie, cât şi o rezultantă a reuşitei aplicării
programării neurolingvistice.
TEHNICI DE NEGOCIERE 105
a) adevărat;
b) fals.
18. Orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul său
relaţional.
a) adevărat;
b) fals.
19. Aplicând empatia putem crea interlocutorului posibilitatea de a realiza o
modificare a propriului său punct de vedere în favoarea scopului comun
urmărit.
a) adevărat;
b) fals.
20. Orice “stil” de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este
imperativ necesar să ne cunoaştem propriul scop.
a) adevărat;
b) fals.
CAPITOLUL V
49
E. Berne, A. Cardon ş.a.
50
precizăm că accesul la "tainele" AT este, în Occident, suficient de limitat, el fiind "apanajul" unui
segment restrâns de întreprinzători
TEHNICI DE NEGOCIERE 108
51
cf. A. Cardon ş.a., L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p. 23 -
59
TEHNICI DE NEGOCIERE 109
52
personalitatea şi autonomia Adultului din noi apar în jurul vârstei 10 - 12 ani şi se vor dezvolta şi perfecţiona
tot restul vieţii, în măsura în care mediul ambiant le va stimula, ajuta şi încuraja.
53
subiectul va fi dezvoltat în subcapitolul referitor la contaminarea stărilor de spirit
TEHNICI DE NEGOCIERE 112
54
cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., .p. 37
TEHNICI DE NEGOCIERE 117
A se poate
exprima prin
el însuşi,
i P
55
cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 38 -39
TEHNICI DE NEGOCIERE 121
supravieţuiri (dezvoltări) sau împotriva dorinţei celor pentru binele cărora pretinde
că acţionează.
Comportamentul acestei persoane este, în aparenţă, relativ stabil, dar poate
ceda, chiar destul de repede, locul unor crize emoţionale intense, în general
ascunse, căci controlul P implică, întotdeauna, o anumită “refulare” a nevoilor şi
dorinţelor C:
P se poate
exprima prin
A, prin el
î i
C se poate
exprima prin
el însuşi,
prin A sau
56
cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 39 - 40
TEHNICI DE NEGOCIERE 122
întregul travaliu necesar “descifrării” şi lasă “în umbră” numeroase zone, fără a
avea posibilitatea de a efectua verificările de rigoare.
“Excluderea” unei stări de spirit are loc în cazurile în care respectiva stare
nu a fost deloc sau a fost foarte puţin “investită” (utilizată) de o persoană.
Uneori pot fi “excluse” chiar şi două stări de spirit, ceea ce face ca o
persoană să nu “funcţioneze” decât în stadiul de:
P (PN sau PG), atunci când individul se manifestă doar ca “povăţuitor” şi
“predicator”;
A, în situaţia în care individul nu este decât o “maşină” , un “robot” şi/sau
un “ordinator”;
C, atunci când individul este, complet, deconectat (“rupt”) de realitate.
Dacă individul reuşeşte să aducă la control A, el poate utiliza, cu maximum
de eficienţă, toate cele trei stări de spirit.
Fiecare dintre noi are de “jucat”, în viaţa cotidiană, roluri mai mult sau mai puţin
plăcute. Aşadar, suntem, într-o mai mică sau mai mare măsură, “actori” ai propriei vieţi.
57
A.Cardon ş.a. - L’Analyse Transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p.75
TEHNICI DE NEGOCIERE 124
Eu sunt
EU +, TU - O.K. EU +, TU +
Eu mă supraevaluez şi te Eu mă accept şi te accept şi pe tine
devalorizez Ex.: "Care este problema? Haide
Ex: "Este greşeala ta! Eu sunt cel să o rezolvăm împreună!"
mai bun, aşa că te-am învins!" Sentimente: emoţii spontane
Sentimente: EU te dispreţuiesc, (bucurie, dorinţă, ataşament,
ŢIE îţi este teamă. tristeţe, teamă de ambele părţi etc.)
TU nu TU
eşti O.K. eşti O.K.
EU -, TU - EU -, TU +
Mă devalorizez şi te devalorizez Mă devalorizez şi te supraevaluez
Ex.: "Este vina noastră! Nu suntem Ex.: "Eu sunt vinovat şi este clar că
buni de nimic!…" eşti cel mai bun!"
Sentimente: depresiune sau Sentimente: îmi este ruşine şi am
disperare, pentru ambii indivizi. admiraţie faţă de tine.
Eu nu sunt
O.K.
agreată de alţii. Reflecţia interioară este: “Aş fi ++, dacă...! Şi îmi lipseşte atât de
puţin!...”. Se supune altora şi depinde de aceştia. Afecţiunea sa nu este gratuită,
deoarece respectiva persoană îşi cultivă (mergând chiar până la exagerare)
sentimentele de neputinţă şi profundă suferinţă, “pozând”, permanent, în victimă (a
soartei şi, mai ales, a răutăţii semenilor săi! …). Sentimentele ce domină rolul “EU
– “ sunt de netă inferioritate, nestăpânire de sine, depresie, stupiditate, chiar
sinucidere. În acelaşi timp, cel aflat în “EU – “ admiră mândria şi agresivitatea
altora şi simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe care nu ezită să şi-o exprime). Nu
suportă să fie singur şi interpretează viaţa în termeni de iubire. Fragil din punct de
vedere psihologic, “cade” cu uşurinţă în melancolie, dar şi în … “plasa” altor
persoane;
c) EU +, TU –
Este situaţia în care “rolul EU +” se exteriorizează ca expansiv şi
dominator. Se identifică uşor cu măreţia şi gloria, căutând originalitatea,
perfecţiunea şi/sau chiar revanşa faţă de cei care, în alte situaţii (similare sau nu), i-
au fost superiori. Este extrem de susceptibil la critici şi, atunci când acestea i se
adresează, devine agresiv. În acelaşi timp, nu suportă să fie fără nici o valoare,
după cum nu admite că poate greşi; îi lipseşte consideraţia faţă de semeni,
devalorizându-i şi/sau neavând încredere în ei. Interpretând viaţa în termeni de
putere, este dinamic, dar insensibil, prezentându-se de pe poziţia unui Persecutor58
sau, dimpotrivă, de pe cea a unui Salvator;
d) EU –, TU –
Este situaţia cea mai tristă, a cărei soluţii o constituie abandonarea “luptei”
şi resemnarea. Individul se situează pe poziţia de spectator pasiv, neimpresionându-
1 şi neatrăgându-1 nimeni şi nimic. Adeseori, se manifestă îngăduitor faţă de
propriile-i slăbiciuni, lasă totul “pe mâine” şi/sau uită extrem de uşor. Preferă să nu
ceară nimic, decât să fie refuzat, dă dovadă de aversiune faţă de schimbări şi nu
este exclus să … mănânce şi să bea mult (din lipsa altor preocupări! …). În acelaşi
timp, este incapabil să fie fericit şi este distant, evitând inconvenientele specifice
propriei hipersensibilităţi şi neangajându-se niciodată. Este neproductiv, distructiv
şi chiar autodistructiv.
“Rolurile”, ca şi alte concepte cu care operează AT, constituie un mijloc,
un instrument de gândire şi nu au pretenţia de a descrie un adevăr. Prin urmare,
“rolul” se justifică în funcţie de utilitatea pe care o are ca model de interpretare şi
acţiune asupra realităţii din mediul ambiental.
În acest context, este foarte util şi chiar interesant să presupunem că marea
majoritate a oamenilor nu trăiesc un singur “rol”, ci au poziţii dominante, pe care le
58
asupra noţiunii de “rol” al Persecutorului, Salvatorului şi Victimei vom reveni
TEHNICI DE NEGOCIERE 126
59
E.Berne - Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993, p. 319
TEHNICI DE NEGOCIERE 127
60
A.Cardon ş.a. - op.cit., p.99
TEHNICI DE NEGOCIERE 130
uneori, întâlnim persoane care şi-au creat un (plăcut) obicei de a-i ajuta pe
alţii, fiind dispuse ca, oricând, să adauge propriul “timbru” în
“colecţia” acestora (spre exemplu, persoanele care îşi îndeamnă, cu
mult aplomb, anumiţi prieteni sau cunoscuţi: “Hai, doar nu o să te laşi
aşa, cu una cu două!... Pe el!...”);
anumite persoane regăsesc, din când în când, un “vechi album” uitat în
timp, pe care îl “reiau” cu un interes aparte şi parcă total nou … ;
anumite persoane nu mai au nevoie să îşi “alcătuiască” propria “colecţie”,
deoarece o “moştenesc”, deja, pe cea a familiei, prietenilor şi/sau chiar a
colegilor... ;
anumite persoane, după ce au “răbufnit” şi, astfel, “şi-au făcut plinul”, îşi
păstrează, “colecţia” în speranţa de a se mai răzbuna, măcar o dată... ;
etc.
Fără a fi exhaustivi, precizăm că aceste câteva principii vă propun o bază
de reflecţie aplicabilă în viaţa cotidiană şi, de ce nu, câteva mijloace eficiente de
acţiune.
În final relevăm că, pentru a nu ne lăsa “prinşi” în “plasa” propriilor
“colecţii de timbre” negative, este recomandabil să:
fim foarte atenţi şi precauţi la tot ceea ce bunul simţ al fiecăruia dintre noi
ne împiedică să exteriorizăm;
fim conştienţi de “colecţiile” care sunt pe cale de a “refula” şi să le lichidăm
“picătură cu picătură”, într-un mediu ambiental sigur (spre exemplu,
prin “dezvoltarea” propriei personalităţi);
ştim cum şi când să ne acordăm, la intervale de timp regulate, diferitele
“supape” de autosecuritate de care avem atâta nevoie;
căutăm modalităţile cele mai ingenioase, sigure şi profitabile de a obţine
stimulentele de care avem nevoie (mai precis, să ştim să “cultivăm” şi
să dezvoltăm propriul “repertoriu” de comportamente, senzaţii, emoţii
etc.);
ştim să ne exteriorizăm resentimentele fără a ne impune termene fixe şi/sau
“stocuri” (evident, numai atunci când contextul o permite! …).
- “Cum eşti în stare să ne faci asta, după tot ce am făcut pentru tine!?…”
- “Eram sigur şi v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oară
când le-am încredinţat o responsabilitate!”
TEHNICI DE NEGOCIERE 131
Persecuto Salvator
r
(PG + –)
(PN + –)
uneia dintre cele două stări de spirit (A sau CS) neutilizate sau în trecerea la
situaţia “rolurilor” + – .
Pentru a facilita înţelegerea mecanismelor de derulare a “jocurilor” şi
modul de soluţionare a acestora, vom recurge la un exemplu.
O tânără studentă învaţă că, în relaţiile cu profesorul său, starea colerică îi
este interzisă (lucru pe care, de altfel, îl cunoştea din copilărie, când părinţii o …
încuiau în cameră dacă avea excese de zel), în caz contrar urmând a avea neplăceri
la examen. În schimb, starea de tristeţe îi este permisă, în această situaţie atât
profesorul, cât şi colegii (eventual şi părinţii) săi încercând să o consoleze,
spunându-i că viaţa nu este chiar atât de “neagră” precum o percepe ea.
Aşadar, pentru a obţine consolarea şi, eventual, încurajările propriului
anturaj, respectiva studentă preferă să îşi manifeste tristeţea, şi nu “nervii”. În acest
mod, ea “intră” în “triunghiul dramatic” în poziţie de Victimă Supusă si “trăieşte”
o mare satisfacţie când cineva din anturajul său (profesor, coleg, prieten, părinţi)
reacţionează de pe poziţia Salvatorului şi o consolează, fapt care restabileşte starea
iniţială (a se vedea fig. 11):
Salvator
Persecuto (profesor,
CAS PG
coleg,
Persecuto
Salvatorul
rul
Victima Supusă
Fig. 12: Escaladarea şi schimbarea “rolurilor”
Salvatorul
Persecutorul Tânăr Şeful
(şeful)
a PG
CAS
Victima Supusă
(tânăra)
TEHNICI DE NEGOCIERE 134
gradul I este cel “jucat” în societate şi are, drept urmări, neplăceri afective
şi/sau fizice;
gradul II: nivelul de “marcare” morală creşte şi, la un anumit nivel dat al
intensităţii “jocului”, o parte (câteva “scene”) a acestuia se va desfăşura
într-un cadru privat;
gradul III: este cel mai “ridicat” din punct de vedere al intensităţii, în
cadrul său producându-se traume fizice şi psihologice importate şi
durabile.
Asemenea tipuri de “jocuri” se pot termina, uneori, la … spital, în
închisoare, într-un azil sau chiar la morgă! … Şi, oricât vi se va părea de “ciudat”,
ele sunt, totuşi, încă frecvent întâlnite în afacerile derulate între “amatori” şi au o
finalitate cel puţin dramatică: în timp ce una dintre părţi dă “marea lovitură”,
cealaltă, din cauza lipsei de pregătire în domeniu, pierde totul! … Bineînţeles că,
niciodată, cei doi nu vor mai derula, împreună, afaceri! … Dar aceasta este o altă
problemă! …
Cele trei mecanisme de manipulare (personală sau a altor indivizi),
respectiv “rachetele”, “colecţiile de timbre” şi “jocurile” sunt extrem de
importante în studiul relaţiilor de afaceri (şi nu numai). Iar AT permite reperarea şi
redresarea situaţiilor conflictuale apărute la orice nivel. Printre altele, în vederea
soluţionării problemelor apărute în procesul comunicării, AT permite:
perceperea “rachetelor”, a “colecţiilor de timbre” şi a “jocurilor” în care
suntem implicaţi atât ca individ, cât şi ca membru al unui grup;
perceperea “rolurilor” subiacente apărute în “triunghiul dramatic”;
imaginarea şi transpunerea în practică a acelor forme relaţionale care sunt
mai eficace si autonome.
Pentru a şti dacă ne aflăm într-un “joc” sau într-o “rachetă”, va fi necesar
să răspundem la întrebarea: “Dacă ceea ce întreprind acum eşuează, voi mai
încerca sau voi abandona, lăsându-mă - sau devenind - pradă pentru
interlocutor?”. Indiferent de genul sau forma întrebării, în cazul în care răspunsul
dat va fi “da!”, ne vom situa, deja, fie în “joc”, fie în “rachetă”, având de
“interpretat” unul dintre următoarele roluri: Persecutor sau Salvator (în situaţia în
care, după eşec, vom mai încerca); Victimă Rebelă sau Supusă (în situaţia în care,
după eşec, vom deveni o “pradă” uşoară pentru interlocutor).
Acum, însă, apare o nouă întrebare: Cum să ieşim din aceste două
variante, ambele nefavorabile?. Răspunsul cel mai adecvat poate avea forma:
“Definindu-ne o adevărată şi exigentă cerere, şi anume pe cea care, în faţa unui
potenţial eşec, nu ne va conduce la regrete! …
TEHNICI DE NEGOCIERE 136
61
J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 - 140
62
compulsare = a strânge date, a cerceta şi aduna informaţii; Mic Dicţionar Enciclopedic,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1998, p. 123
TEHNICI DE NEGOCIERE 137
Mimica facială serioasă sau chiar severă, alura sobră, încordată (interior),
capul sus şi privirea trufaşă. Postură dreaptă şi rigidă, îmbrăcăminte clasică, fără
defect...
Această persoană are tendinţa de a-şi “sanctifica” propriul discurs,
enumerând diferitele puncte ale expunerii şi respectând, strict, parantezele şi
inserţiile aferente formulărilor, până la finele expozeului. Cu acest comportament,
lasă (şi îşi “hrăneşte”) iluzia că funcţionează cu A propriu şi crede că îşi protejează
C în faţa erorilor cu care alţii s-ar putea confrunta.
Expresiile sale tipice sunt: “puţin”; “câtuşi de puţin”; “într-un fel”; “exact”;
”fără urmări”; “inconsecvent”; “consecvent”; ”desigur”; ”cu siguranţă”; ”eficace”;
“precizie”; ”în definitiv”; etc. Cuvintele sunt bine pronunţate, dar “sec” şi/sau cu un
ton apăsat.
În gesturi, această persoană se va arăta “studiată”, bine calculată, precisă şi
riguroasă. Uneori, poate apărea ca o veritabilă “maşină” şi, în general, lasă o
impresie seducătoare, de forţă şi profund profesionalism.
Totul (sau aproape totul) este studiat cu maximă atenţie, şi, în cadru oficial,
nu îşi permite nici cea mai mică “fisură” în comportament.
Acest miniscenariu este tipic întreprinzătorilor “duri”, precum şi
politicienilor experimentaţi (cel puţin aparent! …).
2. Fă efort!
Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numeşte un
“episcenariu”: ambiţiile nerealizate ale unuia dintre părinţi sau ale întregii familii
sunt “trecute” fiicei sau fiului, care are “sarcina” de a reuşi ceea ce “înaintaşii” nu
au putut...
Manifestări tipice: respiraţie “reţinută”, gesturi de ascultare cu maximă
atenţie, bust uşor aplecat în faţă, aşezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape
strânşi, umerii rigizi, privirea îndreptată, permanent, câtre interlocutor, mai
tensionată decât strictul necesar. Lasă impresia că se concentrează la maximum,
pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. În final, pune întrebări, fără a aştepta
prea mult răspunsul sau poate pune o întrebare la care răspunsul a fost, deja, dat
(uneori, nici nu termină întrebarea!...).
În acelaşi timp, nici respectiva persoană nu răspunde la întrebări. Adeseori
se opreşte la mijlocul propriei fraze sau idei, pentru ca apoi să o reînceapă,
punctându-şi onomatopeic discursul (oh, aa...! …).
Expresiile curent uzitate sunt: “încerc”; “fac tot ce pot”; nu este uşor”;
”este dificil”; “mi-ar plăcea”; ”este o problemă”; ” nu ştiu”; ”nu pot”; ”este
imposibil”; “este dur”; etc.
TEHNICI DE NEGOCIERE 138
63
A. Cardon ş.a., - op. cit., p. 128
TEHNICI DE NEGOCIERE 140
A învăţa să spunem NU (în spiritul respectului faţă de sine şi faţă de alte persoane)
constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulările negative necondiţionate.
adevărat;
fals;
Transmiterea stimulentelor poate fi făcută oricând şi oricum.
adevărat;
fals;
A stăpâni tehnica punerii întrebărilor înseamnă a pune acel tip de întrebări pentru care
urmărim obţinerea unui anumit tip de răspuns.
adevărat;
fals;
“Racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment/emoţii profund/e şi autentic/e
prin exprimarea unui alt sentiment/emoţii, mai “acceptabilă” din punct de vedere
social.
adevărat;
fals;
“Colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor “interzise” până la
limita maxim admisibilă pentru noi înşine.
adevărat;
fals.
TEHNICI DE NEGOCIERE 144
CAPITOLUL VI
TEHNCI DE COMUNICARE UTILIZATE ÎN
NEGOCIERE
4.1. Întrebările
4.2. Ascultarea
4.3. Relansările
4.4. Tranzacţii comunicative
4.5. Test de verificare a cunoştinţelor
TEHNICI DE NEGOCIERE 144
Asemenea celor care se „pricep” la negocieri, există foarte mulţi indivizi (unii
îşi mai spun şi chiar se şi cred „specialişti”) care se cred „Aşi” şi ne transmit şi nouă
„cunoştinţele” lor de „specialitate” în domeniul tehnicilor de comunicare. Evident,
aceştia constituie un real …pericol pentru pregătirea celor care îşi desfăşoară şi/sau îşi
vor desfăşura activitatea în domeniul afacerilor.
În realitate, tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în orice
relaţie interpersonală, sunt foarte simple şi se rezumă la următoarele trei: întrebările,
ascultarea şi reformulările.
6.1. Întrebările
Întrebările constituie prima şi, poate, dacă avem în vedere efectele pe care le
poate genera, cea mai importantă tehnică de comunicare.
Aceasta mai ales dacă avem în vedere faptul că primul lucru pe care îl facem
atunci când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a îi pune întrebări. Din
nefericire, eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa
profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica punerii întrebărilor
adecvate scopului urmărit. Numim „ştiinţă” tehnica punerii întrebărilor în funcţie de
scopul urmărit pentru că, fapt demonstrat, orice interogaţie pe care o adresăm
interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o
anumită informaţie. Aşadar, niciodată nu trebuie să punem întrebări doar de dragul de
…a pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care
să o putem valorifica, apoi, în demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim
trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările
pe care le vom pune ne vor servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să
facem parte din categoria „celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să „se afle
în treabă” sau altfel formulat, pun întrebări „aşa, pur-şi-simplu”.
În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor apelabile şi utilizabile în
relaţiile generate de desfăşurarea unei negocieri este următoarea:
Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să punem o
întrebare „închisă”, de forma: „Nu este aşa că…?”; „Aţi fost vineri plecat la…?”;
„Credeţi că este corect să…?”; „Veţi participa, mâine, la întâlnirea cu Domnul
X?”; etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă,
forma (unui „energic”) „DA!” sau „NU!” şi, drept consecinţă, ne va furniza
suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecinţă…;
În situaţia în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferente unui anumit fapt,
desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare
„deschisă”, de genul: „Ce?”; „Care?”; „Cum?”; „De ce?”. Spre exemplu, putem
TEHNICI DE NEGOCIERE 145
pune o întrebare „deschisă” astfel: „Ce rol credeţi că are Doamna X-ulescu în
acţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. ÎN mod evident,
punând o întrebare „deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere
informaţii aferente scopului pe care îl urmărim;
Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasa
fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări
generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, „întrebări deschise în raport
cu alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea „Ce credeţi că gândeşte
Domnul X despre acţiunea Z…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali
implicaţi în desfăşurarea acţiunii „Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;
Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să antrenăm o
anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la
una dintre întrebările „alternativă”. Scopul acestora constă, în cele din urmă, în a
propune alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplificare, cum
este eficient să adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri:
„Preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute miercuri la orele
11,45, sau joi la orele 15,15?”. În acest exemplu, scopul urmărit este dublu. Astfel,
pe de o parte, el constă în obţinerea întâlnirii prin oferirea unei alternative în
alegerea unei soluţii de către interlocutor. Pe de altă parte însă, textul întrebării, mai
precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a-i demonstra
interlocutorului nostru că timpul său (asemenea celui al nostru!…) este extrem de
preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din „oră-
în-oră”…;
În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o întrebare pusă de unul dintre
interlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este extrem de
eficient să adresăm o întrebare „flatantă” (cu „întoarcere” sau de tip „trimitere cu
flori”). O asemenea întrebare poate avea forma următoare: „Dar Dumneavoastră,
care aveţi, deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…?
Mai mult, îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine,
informaţiile furnizate vor fi de natură să ne confere şanse suplimentare în demersul
nostru către reuşită, mai ales că oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…;
Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, în
discuţie, putem apela la o întrebare-“releu”(cu trimitere la terţi). Astfel, spre
exemplu, putem apela la o întrebare de genul: „Dar Doamna Y-lescu, cunoscând
mai bine decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În mod evident,
în exemplul dat, trimiterea la terţi este asociată unei întrebări „flatante”. De fapt,
acest lucru este recomandabil a fi apelat în enorma majoritate a situaţiilor, în sensul
de a nu privi „secvenţial” tipologia descrisă;
În situaţiile (destul de dese) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect
sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta (sau, cum spune o „vorbă din popor”,
TEHNICI DE NEGOCIERE 146
6.2. Ascultarea
Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Cu siguranţă aţi avut
ocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi asculta
interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic însă, după cum de asemenea aţi
TEHNICI DE NEGOCIERE 147
remarcat, a asculta poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a
putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim şi să avem puterea să… tăcem.
Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel încât, nu de puţine
ori, suntem în situaţia de a ne „tăia” interlocutorul, de a vorbi în acelaşi timp cu el, sau
chiar de a-l „contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în
care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia
analizăm imediat, chiar cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru, facem
toate conexiunile necesare şi constatăm ce elemente lipsesc pentru a putea desprinde
concluziile de rigoare.
Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de
comunicare, ea este cel mai deficitar utilizată constituind, în destul de multe situaţii,
sursa unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerul/partenerii de
discuţii.
Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală
constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se
simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă de tipul + +. În acest context subliniem faptul că,
dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putem
recurge la ascultarea pasivă, „dublată” de indiferenţă…
În final, mai subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine
proverbul „Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”, reuşind ca, prin contextul creat şi
întrebările puse, să poată asculta minimum 70% din timp…
6.3. Relansările
A exprimare B
reacţie la exprimare
reacţie la reacţie
etc. …
… …
După cum se poate observa din fig.14-a, o discuţie normală purtată între doi
interlocutori (A şi B) implică derularea dialogului în mai mulţi „timpi”, astfel:
exprimarea unei idei de către A;
reacţii ale lui B la considerentele formulate de A;
reacţii ale lui A la reacţiile expuse de B;
reacţiile lui B la cele spuse de A; etc.
În cazul rezumatului (fig.14-b), discuţia se poate întrerupe sau chiar opri, în
funcţie de situaţie, unul dintre interlocutori repetând sau reformulând exprimarea sau
reacţia celuilalt:
A exprimare B
rezumat
confirmare la rezumat
reacţie …
… …
Fig.14-b: Rezumat
EVITAŢI: UTILIZAŢI:
cheltuială investiţie
preţ valoare
sarcină responsabilitate
fără risc în condiţii de securitate
termen dată de realizare
trebuie puteţi să…
dezacord greşit înţeles
obligatoriu recomandabil
nu vreau am rezerve
inacceptabil de revăzut
TEHNICI DE NEGOCIERE 151
eu Dumneavoastră
părere experienţă
Să nu aveţi nici o grijă! Fiţi sigur că… !
Îl puteţi deranja Vă poate primi
Aceste preţuri nu sunt competitive! Aceste preţuri sunt doar orientative!
Nu mai este mult Este aproape gata
Nici o problemă! Totul este în regulă!
Nu aveţi de ales! Este singura posibilitate!
Nu este sarcina dumneavoastră! Este obligaţia noastră!
Nu este deloc incomod să… Este acceptabil să…
Nu este scump Preţul este mic
Suntem fără concurenţă! Suntem singurii capabili să… !
Credeţi că puteţi să…? Cu siguranţă că veţi accepta să… !
Aş dori să îmi exprim speranţa că… Îmi exprim convingerea că…
Sunteţi primul care afirmă aşa ceva! Remarca dumneavoastră este interesantă!
După părerea mea… Experienţa demonstrează că…
N-o să vă pară rău!… Veţi avea întreaga satisfacţie!…
Vă înşelaţi! (Nu aveţi dreptate!) Aveţi dreptate, dar… !
Nu sunt de acord! Sunt de acord cu tot ceea ce spuneţi, dar…
Dacă aş fi în locul dumneavoastră… Haideţi să vedem, împreună… !
Insistăm asupra faptului că, aşa cum experienţa o demonstrează, înlocuirea unor
cuvinte şi/sau a unor formulări cu altele este de natură să conducă atât la o mai bună şi
eficientă comunicare cu interlocutorul cât şi la o pozitivare a psihicului său şi, implicit,
la dezvoltarea unei relaţii parteneriale de afaceri fidele, repetitive şi durabile.
64
A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 44 - 48
TEHNICI DE NEGOCIERE 152
În momentul în care două persoane se află faţă în faţă, sunt „puse în joc” şase stări
de spirit, câte trei pentru fiecare participant la dialog. Pentru a stăpâni, cât mai bine,
comunicarea (şi, implicit, tranzacţia comunicativă implicată), este extrem de important să
identificăm ce stare de spirit este activă, în momentul schimbului, pentru fiecare
interlocutor. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât stările, ca şi indivizii, sunt foarte diferite.
Analiza tranzacţională face posibilă atât analizarea detaliată şi precisă a
schimburilor, cât şi „canalizarea” lor şi, astfel, facilitează mai buna înţelegere a
fenomenelor apărute pe parcursul comunicării.
În orice tranzacţie sunt transmise, concomitent două tipuri de informaţii:
informaţii referitoare la conţinutul mesajului (despre ce este vorba); informaţii
privind relaţia existentă între persoane (cine, cui şi cum vorbeşte).
În general, tranzacţiile comunicative sunt clasificate după cum urmează:
A. Tranzacţii simple, clasificate, la rândul lor, în:
a) tranzacţii paralele (complementare):
Acestea apar în cazul în care o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării
aflate la originea tranzacţiei. Drept urmare, fiind vizate numai două stări de spirit, din
comunicare va fi exclus neprevăzutul. Cel mai des întâlnite tranzacţii paralele sunt
cele de tipul P - C; P - P; A - A şi C- C. Iată câteva exemple:
- tranzacţie P - C: - „Cât crezi că o să-ţi mai tolerez această atitudine?”;
- „Vă rog mult să mă scuzaţi, nu se va mai repeta! … „.
- tranzacţie P – P: - „Tinerii din ziua de azi sunt foarte nepoliticoşi! …” ;
- „Aşa este! … Pe vremea mea …! „;
- tranzacţie A - A: - „Ce avantaje vom avea?”
- „Un profit de peste un miliard de lei!”
b) tranzacţii încrucişate:
Tranzacţiile încrucişate apar atunci când o persoană, căreia i s-a solicitat o
anumită stare de spirit, nu răspunde în funcţie de aceasta, ci furnizează interlocutorului
său un răspuns neaşteptat.
Spre exemplu, A din noi se adresează A din interlocutor: „Unde ai fost ieri?
Dacă ai şti câtă nevoie aveam de ajutorul tău! …”… Simţind partea sa de vină,
interlocutorul va aduce la control CAR din el şi va apela la P din noi, printr-un
răspuns de forma: „Mă agasezi, mereu, cu tot felul de întrebări aiurea! De câte ori să
îţi repet că sunt liber şi nu trebuie să-ţi dau raportul?! …“. Este extrem de evident, în
acest caz, că interlocutorul mizează pe proverbul binecunoscut „Ferească de părinţii
care nu ascultă de copii!” …
Situaţia este destul de frecvent întâlnită şi apare, spre exemplu, în întâlnirile
de afaceri în care cel întrebat fie că nu vrea să răspundă, fie că doreşte terminarea (cât
mai urgentă) a întrevederii.
TEHNICI DE NEGOCIERE 153
C. Tranzacţii tangenţiale
Tranzacţiile tangenţiale au loc atunci când unul dintre interlocutori ignoră
ceea ce spune celălalt şi, fără să o dovedească (sau, uneori, fără să-şi dea seama) şi
schimbă, subit, subiectul. Exemplele în acest sens sunt numeroase şi pot avea alura:
A: - Unde ai fost ieri după-amiază?
B: - De ce întrebi?
A: - Pentru problema cursurilor de comunicare, va fi necesar să pleci la
Universitatea „Ovidius” din Constanţa.
B: - Chiar, cum o fi vremea pe litoral?
A: - Aş fi extrem de interesat să creăm o societate mixtă la Bucureşti...
B: - Apropo! Cum mai este vremea în capitala României?
TEHNICI DE NEGOCIERE 154
Evident, în cele trei exemple anterioare este foarte clară dorinţa lui B de a nu
răspunde (sau de a amâna răspunsurile) la întrebările puse de A.
Subliniem faptul că asemenea tranzacţii sunt, realmente, devalorizante, mai
ales atunci când unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) nu există să apeleze
la „loviturile” generate de mesajele „ascunse” (“lovituri” mai mult sau mai puţin
evidente) transmise celui cu care discută.
adevărat;
fals.
În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o întrebare pusă de unul dintre
interlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este extrem de
eficient să adresăm o întrebare „flatantă”.
adevărat;
fals.
Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, în
discuţie, putem apela la o întrebare-„releu”.
adevărat;
fals.
În situaţiile în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a se
îndepărta de la acesta este extrem de benefic să apelăm la o aşa-numită întrebare-
„ricoşeu” (“tăierea” cuvântului).
adevărat;
fals.
Afirmaţia „Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi despre…?” ne creează posibilitatea
de a cunoaşte, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru.
adevărat;
fals.
În tendinţa noastră de-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult este
eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere.
adevărat;
fals.
Întrebarea „orientată” are ca scop influenţarea, cât mai mult, a interlocutorului.
adevărat;
fals.
TEHNICI DE NEGOCIERE 158
Bibliografie selectivă:
BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1996
BANDLER R., GRINDER J. Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.
BANDLER R., GRINDER J. Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation néuro-linguistique,
Les Inter Editions, Paris, 1996
BAUDRILLARD J. Strategiile fatale, Editura Polirom, Iaşi, 1996
BENNIS W., NANUS B. Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985
BERNE E. Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993
CÂNDEA R.M. Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996
CARDON A. ş.a. L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
CATHELAT P. Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985
CAYROL A., BARRIERE P. La programmation néurolinguistique – aplications pratiques, Les Editions
ESF, Paris, 1996
CHALVIN D. Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992
CHANDLER A. Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986
CHARLES R., WILLIAMS C. La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988
CORFIELD R. Preparing Your Own CV – How to Improve Your Changes of Getting the Job
You Want, Kogan Page, London, 1996
COVEY S. Eficienţa în şapte trepte, Ed. ALL, Bucureşti, 1998
CUDICIO C. Comprendre la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992
CUDICIO C. Maîtriser l’Art de la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993
CUDICIO C. Mieux vendre avec la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989
CUDICIO C. PNL et communication – la dimension créative, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1992
D’EYRAMES S. Studiu asupra negocierii, C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998
DECKER B. How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996
DOLLÉ M.P. Psihologie aplicată în publicitate, Bucureşti, 1999
DOLLÉ M.P. Votre personalité pour réussir – trois tests pour mieux vous connaître,
Centre de Dynamique Psycho-Rélationnelle, Strasbourg, 1999
FISHER R., URY W., Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995
FLETCHER J. Conducting Effective Interviews, Kogan Page, London, 1997
FLORESCU C. (coord.) Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992
GARIBAL D. Recruter et être recruté avec la PNL, Les Editions d’Organisation, 1993
GIBLIN L., Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche
Publishing,Bucureşti, 2000
GIORDAN A.E. Exporter Plus, Economics, New York, 1988
GODIN S., CONLEY C. Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987
GOLDSTEIN C., SHANONN Le nouvel observateur - guide du C.V., Editions 1994-1998
HAMMER M., CHAMPY J. Reengineering the corporation, Harper Business, U.S.A., 1993
HARRIS T. I’m O.K., You’re O.K. – A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987
HELLER Th. La communication audiovisuelle d’entreprise, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1990
HILTROP, J.M., UDALL Sh. Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti, 2000
HINDLE T. Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureşti, 2000
HUGEUT C. Les règles d’or du C.V., Edition Vie Professionnelle, Paris, 1993
KOTLER Ph. Marketing management, analysis, planning, implementation and control (8th
edition), Prentice Hall, New York, 1993
LECHERBONNIER B. L’expression et la communication – techniques et méthodes, Les Editions
Fernand Nathan, Paris, 1981
LEFTER V., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
LEHNISCH J.-P. Maîtriser la communication dans l’entreprise, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1988
TEHNICI DE NEGOCIERE - Bibliografie 160
LELORD F., ANDRÉ C. Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Editura 3, Iaşi, 1998
LYNCH D., KORDIS P. The Strategy of the Dolphin, Hutchinson Business Books, Brain
Technologies Corporation, New York, 1988
MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Regia Autonomă a Imprimeriilor Coresi,
Bucureşti, 1998
Mc MILLAN S. How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996
MISSOUM G., MINARD J.L. L’Art de Réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991
MOLLE P. La Négocommunication, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
MOREAU A. Incursiune în autoterapia asistată, Ed. Polirom, Iaşi, 1999
MURIEL J., JONGEWARD D. Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981
NEUMAN H. Arta de a găsi o slujbă bună, Business Tech International Press, Bucureşti,
1994
VERBONCU I. Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001
OLIVER D. 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London, 1996
OLLIVIER D. La bataille de l’efficacité personnelle, Les Editions d’Organisation, Paris,
1990
PATTON B. PEEL M. Readymade Interview Questions, 2-nd. Edition, Kogan Page, London, 1996
POPESCU D. Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998
POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995 şi 1998
POPESCU D. Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2001
POPESCU D., CHIVU I. Conducerea afacerilor, Teste şi studii de caz, Editura Economică, Bucureşti,
1999
POPESCU D., Dicţionar de management – aprovizionare - desfacere,
PRICOP M. şi colaboratorii Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1996
PRUTIANU Şt. Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998
PRUTIANU Şt. Manual de negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000
PRUTIANU Şt. Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996
REGOUBY C. La Communication Globale, Les Editions d’Organisation, 1992
SABATH A.M., Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, Bucureşti, 2000
SAHNOUN, GOLDSTEIN C. Le Guide du CV, Les Editions First/Axis, Paris, 1992
SCHNEIDER C. Communication – nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, Imprimeries
Masson – S.A., Paris, 1990
SCOTT B. Arta negocierilor, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995
STANTON N. Comunicarea, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995
STEGĂROIU I., PÂRVU T. Cugetări despre management, Editura Eficient, Bucureşti, 2000
STEWART G. Succesul în managementul vânzărilor, Editura Alternative, Bucureşti, 1995
SWAMI S. Puterea gândului, Editura Deceneu, Bucureşti, 1996
VERTADIER A. 100 fiches pour trouver un emploi, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985
WEIL P. La Communication Oblige !, Les Editions d’Organisation, 1990
WESTPHALEN M.-H. Le Communicator – Guide oppérationnel pour la communication
d’entreprise, Editions Dunod, Paris, 1990
xxx Tehnici de vânzare, Business Intelligence Agency, Editura All Educational,
1995
xxx Le guide pratique de la communication, Les Editions Eyrolles, 1990
xxx Mesurer l’éfficacité de la publicité, l’Institut de Recherches et d’Etudes
Publicitaires, Paris, 1988