Sunteți pe pagina 1din 24

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV FACULTATEA STIINE ECONOMICE Programul de studii: Management

STRUCTURA ORGANIZATORIC

Rureanu Florentina Roncu Elena Ctlina

MN, an I , grupa 8313

Braov, 2012

Introducere..............................................................................................................................3 Cap 1.Structura organizaional..........................................................................................4 1.1. Semnificaia i importana cunoaterii structurii organizatorice..................................4 1.2. Teorii referitoare la organizaii.....................................................................................5 1.3. Componentele structurii organizatorice sunt:...............................................................6 1.4. Documentele care descriu structura organizatorica......................................................9 1.5. Tipuri de structuri organizatorice...............................................................................10 1.6. Organizare modern(flexibil) versus Organizare clasic(taylorist).......................16 Cap 2. STUDIU DE CAZ: FIRMA SC AEROSTAR SA................................................17 2.1. Prezentarea firmei.......................................................................................................17 2.2. Obiectul principal de activitate al societii este Repararea i ntreinerea ..........18 2.3. Evaluarea nivelului tehnic al S.C. AEROSTAR S.A. ..............................................18 2.4. Organizarea structural a S.C. Aerostar S.A..............................................................18 Cap 3. Concluzii....................................................................................................................21 Cap 4. Bibliografie...............................................................................................................23

Introducere Nu se poate imagina desfurarea unei activiti n colectiv, fr existena unei anumite ordini n ceea ce privete rolurile angajailor, fr reglementarea sarcinilor i responsabilitilor acestora i a legturilor pe care funcionarea organizaiei le presupune. Acest lucru este valabil n orice domeniu: ntr-o orchestr i n fotbal, n administraie i n afaceri etc. Proiectarea sistemului de roluri n organizaie este o problem fundamental a managementului, concretizat n structura organizatoric a firmei. Organizaiile evolueaz de la uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru care devine esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra organizaiilor, s asigure ndeplinirea nevoilor angajailor i s ia decizii mai bune. Vom discuta diferitele moduri n care organizaiile ncearc s i proiecteze structura pentru a-i atinge obiectivele, precum i despre necesitatea acordrii unei importane deosebite diferenierii activitilor desfurate n condiiile integrrii lor ntr-un mod care s permit organizaiei s i ating obiectivele. Obiectivul acestei lucrri este prezentarea unor aspecte teoretice referitoare la conceptul de structura organizaional.

Cap 1.Structura organizaional 1.1. Semnificaia i importana cunoaterii structurii organizatorice

Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor astfel constituite nct s asigure realizarea obiectivelor previzionate ,Ovidiu Nicolescu. Exist un mare numr de definiii ce i-au fost atribuite structurii organizatorice a unei firme.Ea reprezint de faptcadrul stabil n care toate aciunile graviteaz n jurul a trei axe complementare: A sarcinilor i activitilor; A centrelor de responsabilitate i autoritate; A comunicrii i a relaiilor

Pentru a o considera cea mai ilustrativ,o alt definiie a structurii organizatorice ar putea fi sistem de repartizare i fixare a sarcinilor de conducere,a funciilor de decizie,a drepturilor i ndatoririlor n scopul atingerii elului organizaiei. Practica demonstreaz c structura organizatoric trebuie s aib un caracter flexibil deoarece ea se transform continuu n funcie de cerinele mediului de afaceri n care se afl frma i cu care interacioneaz.Creterea eficienei este condiionat att de aceast maleabilitate ct i de specializarea pe un domeniu restrns al personalului de conducere cerut de gradul de complexitate a obiectivului conducerii si a proceselor de productie.

1.2. Teorii referitoare la organizaii

Cel dinti teoretician care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost Max Weber. n concepia sa,birocraia este forma complet raionalizat de organizare a activitilor urmrind un anumit scop , prin utilizarea cea mai potrivit a resurselor disponibile.Modelul weberian asociaz astfel organizaiei o valoare : organizaia este cu att mai bun cu ct este mai potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine resursele disponibile,deci ea este mai eficient. Concepia weberiana a fost dezvoltat de ctre Fayol,pentru care organizaia era mediul n care se exercitau funciunile managerului: planificarea ,organizarea,coordonarea i controlul,iar apoi,de ctre Taylor , pentru care organizaia era rezultatul diviziunii muncii,definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i calificrii personalului. Argyris ( 1957 ) susine c forma birocratic de organizare este incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului, rezultnd necesitatea reducerii controlului asupra salariatiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare i implicare a acestora n activitatea ntreprinderii. La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii ale organizaiei ,centrate pe concepturi de cultur organizaional.Pentru Schein (1985 ),cultura organizaional este structura de concepii de baz pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat,invnd s rezolve probleme legate de adaptare la mediul extern sau de integrarea sa interna , structur care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i , n consecin , care necesit s fie transmis noilor membri drept un mod corect de a percepe ,gndi i simi tot ce are legatur cu aceste probleme. Tichy si Urlich (1984 ) consider c fiecare organizaie are o cultur sau un set structurat de activiti care reflect valorile de baz ale organizaiei. Structura unei organizaii prezint trei caracteristici principale: specializarea - arat gradul de divizare i omogenitate a muncii n compartimente; coordonarea - se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre compartimente si indivizi; -formalizarea - marcheaz gradul de precizie n definirea functiilor i relaiilor. O structur organizational optim trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: 5

s reflecte obiectivele i planul de aciune; s oglindeasc autoritatea n msur s administreze ntreprinderea; s evidenieze cadrul de desfurare al activitilor; s fie alctuit din persoane foarte bine pregtite. 1.3. Componentele structurii organizatorice sunt:

postul; funcia; ponderea ierarhic; compartimentul; nivelul ierarhic; relaiile organizatorice. Postul este cea mai simpl verig organizatoric care cuprinde obiective, sarcini,

competene i responsabiliti. nseamn c titularul postului urmrete realizarea anumitor scopuri pentru care se ndeplinesc anumite activiti a cror finalitate este influenat de competena, adic de autoritatea formal care exprim limitele dreptului de aciune pentru care exist obligaia de ndeplinire. Funcia reprezint totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate n mod obinuit de un salariat. ntr-o ntreprindere exist funcii de conducere care vizeaz o sfer larg de competene i responsabiliti i funcii de execuie care se concretizeaz ntr-o arie mai restrns de competene i responsabiliti. Altfel spus, esena funciei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a funciei de execuie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumit treapt ierarhic o funcie de conducere se completeaz cu una sau mai multe funcii de execuie n sensul c un manager poate fi i executant al unor sarcini potrivit poziiei pe care o ocup n organizaie. Ponderea ierarhic reprezint totalitatea persoanelor aflate n subordinea direct a unui manager. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt spre baza piramidei managerial, cu att dimensiunea ponderei ierarhice crete, adic un manager are mai muli salariai n subordine. Compartimentul este un grup de indivizi reunii pe criterii de omogenitate i complementaritate a activitilor pe care le desfoar sub o singur autoritate. n general, 6

exist compartimente de baz care vizeaz att nivelul de conducere ct i de execuie i n care se desfoar activiti omogene i compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de baz. La rndul lor, compartimentele de baz pot fi operaionale (sub forma seciilor, atelierelor, laboratoarelor) i vizeaz activitatea care confer profilul ntreprinderii, i funcionale (sub forma birourilor, serviciilor) viznd activiti de ndrumare organizatoric i pregtire a deciziei.

Nivelul ierarhic reprezint treapta organizatoric pe care se situeaz diverse organisme ale ntreprinderii situate la aceeai distan fa de vrful piramidei manageriale. Numrul nivelelor ierarhice difer de la o ntreprindere la alta n funcie de natura activitii,dimensiunea firmei,complexitatea activitilor,competena managerilor, etc.

Relaiile organizatorice exprim totalitatea relaiilor dintre diferite organisme ale ntreprinderii care vizeaz fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaii i resurse umane i sunt determinate de regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii sau alte documente oficiale. ntr-o ntreprindere se pot identifica relaii organizatorice: de autoritate; de cooperare; de control.

Relaiile de autoritate sunt legturile care se manifest n procesul managerial ntre manageri i salariai inclusiv ca urmare a delegrii de autoritate. Ele pot fi: relaii ierarhice atunci cnd exprim raporturile dintre titularii posturilor de conducere relaii funcionale atunci cnd exprim legturile dintre dou organisme n care unul relaii de stat major atunci cnd exprim raporturile dintre diverse organisme ntre i titularii posturilor de execuie; dispune de autoritate funcional asupra celuilalt; care unul dispune de autoritate delegat din partea conducerii privind anumite activiti. Relaiile de cooperare sunt legturile dintre organismele ntreprinderii situate pe acelai nivel ierarhic dar care au conducere diferit i desfoar activiti corelate. Relaiile de control se manifest ntre organismele cu atribuii de control i celelalte verigi ale ntreprinderii supuse activitii de verificare. La baza conceperii, proiectrii i construirii structurii organizatorice a unei ntreprinderi se afl cteva principii i anume: principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune; principiul aprofundrii conducerii de producie; principiul unitii de conducere; principiul interdependenei minime principiul economiei de comunicaii; principiul economiei de personal i realizrii unui grad raional de ocupare a personalului;

1.4. Documentele care descriu structura organizatorica Teoria si practica managementului consemneaz trei documente utilizate pentru descrierea structurii organizatorice:organigrama,regulamentul de organizare i funcionare i fia postului. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate care exprim relaiile organizatorice dintre diverse organisme ale ntreprinderii.Importana organigramei este dubl:ofer informaii cu privire la structura unei organizaii i constituie un instrument util n procesul de mbuntire a structurii. Cele mai utilizate tipuri de organigrame sunt: cele ordonate de la stnga la dreapta, circulare si piramidale, ordonate de sus n jos (sunt cele mai sugestive). Regulamentul de organizare i funcionare este o detaliere a structurii organizatorice n care se includ atribuiile, competenele i responsabilitile specifice funciilor existente n ntreprindere. El cuprinde o baz legal care vizeaz obiectul de activitate, organigrama, obiectivele detaliate i responsabilitile diverselor funcii i o descriere amnunit a compartimentelor existente. Fia postului este documentul care descrie toate elementele activitii unui salariat sub forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaiile la care se supune.n Romnia firmele sunt obligate prin lege(Codul Muncii) s elaboreze Fia postului care constituie o anex a contractului individual de munca.

1.5. Tipuri de structuri organizatorice De-a lungul evolutiei istorice, n cadrul firmelor s-au conturat o multitudine de structuri organizatorice, unele care i-au dovedit viabilitatea n timp, iar altele care au fost uitate. Diferenele conceptuale ntre aceste structuri organizatorice ale firmelor au condus la o clasificare a lor n dou categorii: structuri organizatorice clasice i moderne. Structurile organizatorice clasice ale firmelor sunt: -structura antreprenorial -structura funcional-ierarhic -structura divizional Structura antreprenorial este specific firmelor mici i se caracterizeaz prin: conductorul firmei lucreaz direct cu salariaii;singurul post de conducere (nelund n calcul pe cel al conductorului), la nceputul funcionrii firmei, este axat pe investiii sau pe producie;pe msura dezvoltrii firmei structura organizatoric va fi completat cu noi compartimente, ce vor avea un caracter polivalent;sfera de autoritate a posturilor de conducere este mare.Structura antreprenoriala se realizeaza in doua forme: simpl i prefuncional. Structura antreprenorial simpl este utilizat n special la inceputul functionarii firmelor mici si are urmtoarele caracteristici::managerul firmei, de cele mai multe ori asociatul unic sau majoritar, conduce toate activitile corespunztoare compartimentelor: cercetare dezvoltare, producie, personal, comercial, etc;managerul firmei este asistat, de obicei, de un personal administrative cu experienta redus i de 1 2 maitri cu experien n producie.

10

Structura antreprenorial simpl Structura antreprenorial prefuncional e s t e u t i l i z a t a i n s p e c i a l i n p e r i o a d a d e dezvoltare a firmelor mici i mijlocii i este caracterizat prin:managerul firmei va fi ajutat n procesul de conducere de directorul economic i directorul comercial;pentru funciunea de producie nu exist un adjunct al managerului firmei, dar exist grupuri specializate de prelucrare montaj i control tehnic de calitate care va implica apariia postului de conducere corespunztor. Dezavantajele structurilor antreprenoriale simple i prefunctional sunt determinate n primul rnd de sfera mare de autoritate ce o deine seful firmei i posibilitile restrnse de susinere a ntregului proces de management de ctre acesta.

11

Structura antreprenorial prefuncional Structura funcional-ierarhic este utilizat de ctre firmele mijlocii i mari cu o singura afacere, unde, activitile compartimentelor sunt bine determinate. Se aplic n cazul strategiilor de dezintegrare vertical orientate n domeniul produciei.Este cea mai rspndit form de organizare la ora actual.

12

Director

CercetareDezvoltare

Producie

FinanciarContabilitate

Personal

Sectii i ateliere Structura funcional-ierarhic crearea condiiilor aprofundrii

Avantajele

structurii

funcionale

constau

specializrii p e r s o n a l u l u i i o n c e r c a r e c t m a i e f i c i e n t a c a p a c i t i l o r ( e v i t n d e x i s t e n a d u b l u r i l o r d e echipamente i utilaje). Dezavantajele s t r u c t u r i i f u n c t i o n a l e c o n s t a u n c r e t e r e a d i f i c u l t i i coordonrii compartimentelor datorit caracterului secvenial al a c t i v i t i l o r i r u p t u r i i r e l a t i v e d i n t r e compartimentele firmei (acestea avnd tendina s se disculpe atunci cnd nu sunt ndeplinite obiectivele firmei). De asemenea, se reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente datorit super specializrii acestora. Structura divizional este bazat pe divizie,unitate structural care grupeaz sub o conducere unica activitile specifice unor uniti de afaceri. Principale caracteristici ale structurii sunt: - autonomia decizionala i operaional - se recomand ntreprinderilor mari, cu o pondere eterogen sau arie geografic larg

13

Director general

CercetareDezvoltare

Divizii

Personal

FinanteContabilitate

Divizia 1

Divizia 2

Structuri organizatorice moderne Modul n care este organizat echipa de proiect este direct conectat cu modul n care este structurat ntreaga organizaie. Exist trei structuri organizaionale majore pentru managementul activitilor i al oamenilor. Organizarea funcional. ntr-o organizaie funcional, membrii echipei de proiect provin din acelai departament. Toate resursele necesare echipei de proiect provin de la organizaia funcional. De exemplu, dac proiectul este legat de funcia financiar, resursele proiectului vor proveni de la Departamentul Financiar. Dac ai nevoie n proiecte de resurse IT, financiare i legale, toate acestea i vor fi puse la dispoziie de ctre Departamentul Financiar. O a doua modalitate de alocare a resurselor ntr-o organizaie funcional const n execuia fragmentat a proiectului, pe rnd, n cte o organizaie funcional. De exemplu, s presupunem c un proiect amplu are nevoie de resurse de la Departamentele Financiar, Achiziii, IT i Producie. Cel mai important avantaj al proiectelor organizate funcional este c, de obicei, beneficiaz de autoritate clar, din moment ce managerul funcional tinde s fie i manager de proiect. De asemenea, nu trebuie s negociezi cu alte organizaii resursele, din moment ce ntreaga echip de proiect provine din cadrul aceleeai organizaii funcionale. Un alt avantaj al acestei structuri de organizare este c, de

14

obicei, membrii echipei se cunosc ntre ei, lucrnd curent n cadrul aceluiai departament. De asemenea, membrii echipei tind s contribuie i prin cunotinele lor de business aplicabile proiectului. Un dezavantaj major al organizrii funcionale este c departamentul funcional poate s nu dispun de toi specialitii necesari pentru proiect. Un alt dezavantaj este c membrii echipei de proiect pot avea i alte responsabiliti n cadrul organizaiei funcionale, n cazul n care nu sunt alocai full-time proiectului. Ei pot fi alocai altor proiecte, dar, n cele mai multe cazuri, vor continua s aib responsabiliti de suport n cadrul departamentului funcional, afectndu-le abilitatea de a ndeplini termenele limit ale proiectului. Organizarea pe proiecte Cnd proiectele sunt suficient de mari este posibil s formezi departamente funcionale n cadrul echipei de proiect. Este n mod special practice s procedezi astfel cnd un program amplu are sute de oameni alocai pe o perioad ndelungat de timp. Avantajele includ o autoritate clar, pentru c managerul de proiect este i managerul funcional i o putere de focalizare mai clar, pentru c fiecrei memebru al echipei se ocup doar de proiectul pentru care este principal responsabil. Un dezavantaj este duplicarea resurselor, din moment ce resursele limitate trebuie duplicate n diferite proiecte. De exemplu, un proiect amplu poate avea propriul personal specializat n Resurse Umane, care ar duplica Departamentul central de Resurse Umane. Pot exista i preocupri legate de modalitatea de realocare a oamenilor i resurselor la finalizarea proiectelor. ntr-o organizaie funcional, oamenii vor continua s lucreze n cadrul departamentului lor funcional. n cazul organizrii pe proiecte nu este clar unde va fi fiecare realocat la finalizarea proiectului. Organizarea matricial Organizaiile matriciale permit departamentelor funcionale s se concentreze asupra competenelor de business specifice,iar proiectelor s li se aloce specialiti din ntreaga organizaie. De exemplu, toi Administratorii de Baze de Date sunt subordonai unui singur department funcional, dar vor fi desemnai s lucreze n diverse proiecte ale altor

15

departamente. O resurs legal poate fi subordonat Departamentului Legal dar poate fi alocat ntr-un proiect al altui departament, n care este nevoie de expertiz de natur legal. Este normal deja ca oamenii s raporteze unei persoane din departamentul funcional, n timp ce lucreaz pentru unul sau doi manageri de proiect din alte departamente. Principalul avantaj al organizrii matriciale const n alocarea eficient a tuturor resurselor, n special a celor ce dein abiliti de specialitate rare, care nu pot fi utilizate complet ntr-un singur proiect. De exemplu, specialitii n modelarea datelor nu pot fi utilizai full-time ntr-un proiect, dar obin o alocare complet, lucrnd n mai multe proiect. De asemenea, cnd intervin schimbri n nevoile de business i ale prioritilor, organizarea matricial rmne cea mai flexibil. Principalul dezavantaj const n complexitatea relaiilor de subordonare. Unele persoane pot raporta unui manager funcional pentru care execut puine activiti, n timp ce lucreaz efectiv pentru unul sau mai muli manageri de proiect. Dezvoltarea unor abiliti puternice de management al timpului devine tot mai important pentru membrii echipelor, pentru a se asigura c ndeplinesc ateptrile profesionale ale mai multor manageri. proiect, ntruct toi au nevoie de timpul acelorai resurse. 1.6. Organizare modern(flexibil) versus Organizare clasic(taylorist) Elemente definitorii Diviziunea muncii Complexitatea muncii Frecventa operatiilor Sfera de atributii Natura activitatilor Calificarea muncitorilor Unitatea operationala Organizare clasica Mare Mica Mare Redusa Sarcini de executie Redusa Individul Organizare moderna Mica Mare Mica Larga Sarcini de executie conducere Mare Echipa Acest tip de organizare necesit, de asemenea, comunicare i cooperare ntre muli manageri funcionali i de

si

16

Cap 2. STUDIU DE CAZ: FIRMA SC AEROSTAR SA

2.1. Prezentarea firmei S.C. Aerostar S.A. este o persoan juridic romn, avnd form juridic de societate pe aciuni. Durata societii este nelimitat i poate s organizeze filiale sau sucursale.Actualmente ntreprinderea ocup o suprafa de 46 ha, din care 34 sunt acoperite cuconstructii. Transporturile sunt facilitate de accesul direct la pista aeroportului Bacu, la reelele de drumuri i ci ferate naionale. AEROSTAR S.A. opereaz de peste 55 ani n domeniul industriei aeronautice i de aprare.nfiinat n anul 1953 compania a avut denumirile succesive de URA (Uzina de Reparaii Avioane), IRAv (ntreprinderea de Reparaii Avioane), IAv(ntreprinderea de Avioane). Din anul 1991, AEROSTAR S.A. s-a constituit ca societate pe aciuni i a urmat cursul unor profunde schimbri la nivel organizatoric, managerial, al structurii de proprietate, la nivel tehnologic i al structurii de producie. De la nfiinare pn n prezent, compania a cunoscut o dezvoltare continu devenind un centru tehnologic i de know-how major atat pentru programe din domeniul aprrii, ct i din domeniul aviaiei civile.

17

2.2. Obiectul principal de activitate al societ ii este Repararea i ntreinerea aeronavelor i navelor spatiale - cod 3316. Firm de vrf pe piaa romneasc de profil, marca AEROSTAR este prezent pe piee civile i militare din Europa, Asia, America, Orientul Mijlociu.

2.3. Evaluarea nivelului tehnic al S.C. AEROSTAR S.A. Afacerile principale ale AEROSTAR se desfoar n domeniul Serviciilor, compania actionand pentru realizarea obiectului sau de activitate n conformitate cu statutul i cu actul constitutiv. Specialitii lucreaz cu un mare numr de clieni, furnizand numeroase servicii i produse, utilizand o mare diversitate de tehnologii specifice pentru aceste domenii. Nivelul de expertiz i de competitivitate se afl n continu dezvoltare, ceea ce contribuie la succesul afacerilor companiei.Diversitatea aplicaiilor se constituie ntr-o baz de cunoatere unic, pe care o combin cu o bun cunoatere a pieii pentru afaceri. Aceasta se constituie ntr-un avantaj competitiv major pentru AEROSTAR, care n permite crearea i furnizarea de servicii i produse de nalt nivel tehnic i tehnologic, cu valoare adugat ridicat. AEROSTAR S.A. menine i dezvolt capabiliti pentru a deveni furnizor de soluii integrate care s rspund nevoilor i cerinelor clienilor.

2.4. Organizarea structural a S.C. Aerostar S.A. STRUCTURA ORGANIZATORIC Conducerea societii se mparte ntr-o conducere superioar i o conducere executiv.Conducerea superioar este format din Adunarea General a Acionarilor, ajutat sau secondat de Cenzori i Consiliul de Administraie sau echipa de manageri.Adunarea General a Acionarilor va lua hotrri i va aproba acele aciuni ale consiliului de administraie, sau n nume propriu, care vor decide politic economic, financiar i comercial a ntreprinderii.Ca principale atribuii ale Adunrii Generale a Acionarilor putem aminti: 18

aprobarea structurii organizatorice c numr de posturi i normativul deconstituire a compartimentelor funcionale i de producie; alegerea membrilor Consiliului de Administraie i ai Comisiei de Cenzori; stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli,iar dup caz i programul de activitate pe exerciiul urmtor; examineaz, aprob sau modific bilanul, contul de rezultate i analizeazaraportul de gestiune precum i repartizarea beneficiului; hotrte cu privire la nfiinarea i desfiinarea de filiale, sucursale i agenii; ia hotrri cu privire la mrirea, reducerea sau modificarea capitalului social,numr de aciuni (valoare, cesiunea acestora); hotaraste asupra modificrii statutului i n multe alte probleme privind societatea.

19

Aerostar Bacu (ARS) i-a bugetat pentru 2011 un profit brut de 9,5 mil. lei i o cifr de afaceri de 150 mil. lei. Acionarii societii vd un nivel al veniturilor de 154 mil. lei pentru anul acesta, n vreme ce cheltuielile bugetate se ridic la circa 144 mil. lei. Conducerea Aerostar a aprobat de asemenea un plan de investiii de circa 8,3 mil. lei, acesta urmnd s fie finanat att din surse proprii, ct i din surse atrase. De asemenea, societatea a aprobat un program de cercetare - dezvoltare n valoare total de 6,3 mil. lei, finanarea urmnd s fie acoperit jumtate din surse proprii i jumtate din surse atrase.

20

Cap 3. Concluzii Evoluia structurii organizaionale ca instrument managerial este marcat de evoluia social, n general, i de cea a produciei n special. Apariia marilor ntreprinderi a solicitat angajarea unor salariai. Dimensiunile i complexitatea redus a activitilor au permis o distribuire verbal a sarcinilor. Intrate n obinuin i, ulterior, n tradiia micii organizaii, sarcinile erau ndeplinite fr a necesita intervenii majore din partea conductorului sau patronului. Creterea economic generat de industrializare a condus nu numai la o cretere a mrimii organizaiilor, ci i la o multiplicare a interdependenelor dintre angajai i compartimente.Toate organizaiile trebuie s-i asigure o activitate continu, direcionat ctre atingerea unui anumit el.Anumite elemente, cum este alocarea sarcinilor, supervizarea i coordonarea sunt dezvoltate ca activiti regulate.Asemenea regulariti constituie structura organizaiei i faptul c pot fi combinate n diferite moduri nseamn c organizaiile pot avea structuri diferite. De fapt, n anumite privine, fiecare organizaie este unic. Structura organizatoric raional a unei organizaii constituie premisa necesar n asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, n repartizarea precis a responsabilitilor, n stabilirea riguroas a dependenelor ierarhice, a unitii dintre responsabilitatea unei funcii i puterea de decizie, n asigurarea unor legturi clare n interiorul organizaiei respective, n trasarea unor canale ct mai scurte pentru transmiterea operativ a informaiilor etc. O.Nicolescu ofer o desemnare a organizrii ca:ansamblu proceselor prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (consumuri, micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiecivelor planificate.Rezult, de aici, ca atributul organizare vizeaz: -elaborarea structurii organizatorice;

21

-intocmirea unor fluxuri informaionale raionale; -utilizarea complet att a capacitii de munc ct i a celorlalte resurse; -definirea unor legturi eficiente ntre compartimente i a unui sistem de relaii ntre ntreprindere i mediul su ambiant; -asigurarea unui grad raional de delegare a componentelor de rezolvare a sarcinilor. -elaborarea structurii organizatorice cu ajutorul instrumentelor actuale reprezint o form complex care satisface att nevoile unei conduceri moderne a organizaiei, ct i pe cele ale angajailor. Practica a dovedit c eficiena managerial este maxim atunci cnd se lucreaz cu grupuri de lucru, respectiv cu executanii lucrrilor care de fapt pun direct n valoare cunotinele lor profesionale i experiena dobndit, dac bineneles au fost selecionai cu severitate, potrivit cerinelor posturilor pe care le ocup.

22

Cap 4. Bibliografie Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaional Suportul de curs http://www.scribd.com/doc/47100605/LUCRARE-MANAGEMENT http://books.google.ro/books? id=2R4i_ZTSeE0C&pg=PA175&lpg=PA175&dq=flexible+organization&source= bl&ots=Nywfsllbv&sig=ELMJ56kQ1qTtHTBxe6VfqdOy8PA&hl=ro#v=onepage&q=flexibl e%20organization&f=true Cornescu, Marinescu, Curteanu si Toma Management de la teorie la practica.

23

24