Sunteți pe pagina 1din 427

GHIDUL ANTREPRENORULUI

GHIDUL ANTREPRENORULUI
COORDONATOR
Dr. Ec. Mihai Claudiu Susanu

Aceast lucrare a fost elaborat n parteneriat de:


Camera de Comer i Industrie a Judeului Iai Preedinte n exerciiu: Paul Butnariu Asociaia Regional a ntreprinztorilor Nord-Est Preedinte: Mihai Claudiu Susanu Camera de Comer i Industrie a Judeului Maramure Preedinte: Gheorghe Marca Camera de Comer, Industrie i Agricultur Tulcea Preedinte: Doru Poponete

Camera de Comer i Industrie a Judeului Iai Adresa: Iai, B-dul Carol I nr. 27, cod 700507 Telefon: 0232.268001 Fax: 0232.214530 E-mail: cciasi@cciasi.ro Web: www.cciasi.ro

Sprijinirea dezvoltrii sustenabile a antreprenoriatului rural prin crearea unui mecanism de bune practici, coerent i unitar, la nivelul organizaiilor reprezentative ale mediului de afaceri din Romnia

GHIDUL ANTREPRENORULUI

nva s fii manager!


Managementul este elementul dinamic care d via oricrei afaceri. Acesta trebuie s pun pe primul loc, n orice decizie sau aciune, performana economic, i i justific existena prin rezultatele economice pe care le produce. Testul managementului l reprezint performana economic. (Peter Drucker) Romnia este o zon n care istoria, cultura i tradiia completeaz un mediu natural ofertant. Ceea ce pare a fi deficitar este spiritul antreprenorial, corelat cu lipsa de informare i cu lipsa de finanare. Acest ghid vine n ntmpinarea potenialilor beneficiari de finanri care ori nu sunt suficient informai referitor la iniierea i dezvoltarea unei afaceri, ori consider c nu se pot adapta suficient de uor i de rapid spre domeniile de interes pentru pia. Deoarece nevoia te nva, ncercm s contribuim la dezvoltarea capitalului uman i la creterea competitivitii acestuia pe piaa muncii, prin promovarea culturii antreprenoriale, prin asigurarea pregtirii de baz n management a celor care vor s nceap o afacere, prin mbuntirea competenelor manageriale. Totodat, urmrim i acoperirea unor carene n pregtirea potenialilor manageri care ar putea frna procesul de adaptabilitate la schimbrile care intervin n pia. Scopul final l reprezint dezvoltarea general a mediului rural mai multe oportuniti de afaceri, mai multe locuri de munc, un nivel de trai mai bun.

1. Planul de afaceri.......................................................................................8 2. Legislaie comercial......................................................................42 3. Management organizaional .............................................128 4. Accesare de fonduri europene.......................................204

5. Marketing i vnzri .....................................................................244 6. Managementul resurselor umane ............................258 7. Noiuni de contabilitate general..........................336 8. Sntate i securitate la locul de munc.............370 9. Egalitatea de gen i anse ................................................386 10. Afacerile i poluarea generat..................................406

Planul de afaceri
1. 2. 3.
Momentul realizrii unui plan de afaceri Elementele fundamentale ale unui plan de afaceri Exemplu de plan de afaceri

10

Planul de afaceri

Planul de afaceri este o metod tip management de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se demonstreaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, identificnd toate condiiile care trebuie ndeplinite, precum i modalitatea de ndeplinire a acestor condiii astfel nct ntreaga afacere s fie una profitabil. Planul de afaceri este recomandat pentru oricine dorete s nceap o afacere, dar i pentru cei care doresc s dezvolte o afacere deja existent. Planul de afaceri trebuie s conin obiectivele proiectului i mijloacele necesare pentru a le ndeplini. Muli ntreprinztori consider greit c planul de afaceri se realizeaz numai n momentul cnd este solicitat de un potenial finanator. Un plan de afaceri este ns util nu numai finanatorilor ntreprinztorului, ci mai ales ntreprinztorului nsui, realizarea sa fiind primul pas obligatoriu de realizat n etapa de iniiere a unei afaceri sau n etapa de dezvoltare a unei afaceri. Am putea astfel defini planul de afaceri ca fiind un ghid decizional i de aciune n baza cruia se proiecteaz i se implementeaz componentele principale ale mecanismelor manageriale, constituind totodat unul dintre cele mai complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri. Realizarea planului de afaceri coerent necesit timp, efort i dedicare din partea agentului economic sau n cazul nostru a ntreprinztorului. El trebuie s fie ns un instrument de lucru simplu, sugestiv i pragmatic. n acest fel ntreprinztorul demonstreaz c are o percepie global asupra afacerii, c nelege toate aspectele ei, att cele tehnice ct i cele financiare sau de resurse umane. n etapa de fundamentare a planului de afaceri, antreprenorul trebuie s rspund la cteva ntrebri fundamentale pentru realizarea acestuia, ntrebri care vin s clarifice de fapt situaia de pia a viitoarei afaceri, nivelul de finanare necesar pentru realizarea acesteia, riscurile existente pentru nceputul afacerii precum i riscurile viitoare, beneficiile estimate pe termen mediu i lung pentru afacerea realizat. Aceste ntrebri sunt: Cine sunt principalii consumatori estimai ai produselor sau serviciilor realizate? Unde va fi localizat afacerea? Care este nivelul de pre recomandat pentru situaia pieei? Cum vor fi distribuite produsele/serviciile ctre clieni? Care sunt perspectivele pieei pe termen scurt, mediu i lung? Cum poate fi extins gama de produse? Care este necesarul de capital? Cine sunt concurenii i care sunt punctele lor tari i slabe? Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea? Ce motivaii va avea un client pentru a cumpra produsul? Care este forma juridic de organizare cea mai potrivit pentru afacere?

Pentru o investiie realizat de ctre un antreprenor, este recomandat demararea acesteia numai dac se asigura recuperarea suficient de rapid a investiiei iniiale i obinerea unui profit. Un plan de afaceri bun trebuie s ndeplineasc dou criterii fundamentale: s fie orientat ctre pia ntreprinztorul trebuie s identifice care sunt nevoile comunitii n care triete i s ncerce s satisfac cerinele, pentru ca astfel el s poat s-i vnd produsele ct mai repede; s fie orientat spre clieni ntreprinztorul trebuie s in cont de prerile i de opiniile clienilor. Astfel, se recomand realizarea unor studii de pia privind dorinele i preferinele clienilor n domeniul de dezvoltare a afacerii.

Planul de afaceri

11

Momentul realizrii unui plan de afaceri


Calificarea profesional a ntreprinztorului este insuficient n domeniul n care se dorete iniierea unei afaceri. Este unul din factorii cel mai des ntlnii la nivelul falimentului afacerilor noi. Reprezint de fapt o ncercare de dezvoltare a unei afaceri de ctre o persoan ntr-un domeniu necunoscut sau insuficient cunoscut. Greeala cea mai frecvent ntlnit n astfel de cazuri este supraaprecierea de ctre antreprenor a propriilor cunotine i competene ntr-un anumit domeniu. Aptitudinile i abilitile antreprenoriale inexistente. O alt greeal frecvent pornit din faptul c nu oricine este un bun profesionist ntr-un anumit domeniu poate fi i un bun manager sau un bun antreprenor. Se recomand demararea unei afaceri de ctre acele persoane care au spirit antreprenorial i care sunt dispuse s rite. Lipsa unei strategii clare de pia. Este o greeal tipic a afacerilor nou iniiate, caracterizndu-se prin aceea c antreprenorul consider c are o strategie bun de pia, la nivel intuitiv, i nu mai aprofundeaz principiile de realizare a unei strategii comerciale complete. n aceste condiii exist riscul de a deveni victima unor strategii de pia concureniale ale competitorilor si pe care nu a putut sau nu a avut capacitatea s le prevad. Cunoaterea insuficient a competitorilor presupune iniierea unei afaceri pe o pia care poate avea un rspuns extrem de violent din punct de vedere al strategiilor comerciale ale competitorilor, rspuns care poate provoca fie probleme serioase afacerii noi, fie chiar falimentul acesteia dac competitorii deja existeni pe pia decid practicarea unor preuri mult mai mici. Organizarea intern defectuoas a afacerii este o alt problem a afacerilor nou iniiate. Fiind la nceput, antreprenorii nu au nici experiena i nici cunotinele necesare pentru o organizare eficient a afacerii, ceea ce poate conduce la erori grave de gestiune a acesteia pe de o parte i a resurselor umane pe de alt parte.

Planul de afaceri trebuie s fie ntocmit atunci cnd antreprenorul: iniiaz o afacere - pentru a aprecia viabilitatea acestei afaceri, pentru a identifica costurile, beneficiile, riscurile, perspectivele de evoluie; cumpr o afacere se realizeaz planul de afaceri pentru evaluarea nivelul riscului la care este supus ntreprinderea extinzndu-se, fie pe vertical, fie pe orizontal; negociaz un credit sau dorete s atrag investiii suplimentare prin diverse scheme de finanare nerambursabil - prezentarea planului de afaceri este o condiie obligatorie a tuturor finanatorilor, fiecare finanator avnd propriile cerine pentru realizarea planului de afaceri, cerine care se regsesc n structura planului de afaceri propus de noi. Mai mult, realizarea unui proiect de finanare nerambursabil presupune realizarea unor studii de specialitate care s permit identificare i a impactului economic i social, dincolo de impactul financiar direct i indirect pe care finanarea l are asupra afacerii. ncheie contracte - n cazul unor contracte de lung durat i pe sume mari, partenerii de afaceri solicit prezentarea unui plan de afaceri care cel mai adesea devine anex la contractele de asociere n vederea dezvoltrii afacerii respective; dorete ca afacerea s se dezvolte - realizarea unui plan de afaceri n momentul n care antreprenorul dorete dezvoltarea afacerii sale este la fel de important ca i la lansarea unei noi afaceri, deoarece riscurile i necesarul de investiii fac de fapt o situaie similar din perspectiva organizrii i a gestiunii efortului. Condiiile care pot conduce la falimentul unei afaceri noi Condiiile care pot conduce la falimentul unei afaceri noi sunt determinate de urmtoarele situaii existente la nivelul ntreprinztorului care a iniiat o afacere:

12

Planul de afaceri

Dependena excesiv de anumii furnizori poate conduce la probleme grave atunci cnd aceti furnizori fie dispar de pe pia, fie decid schimbri radicale asupra politicilor de preuri practicate. Capacitate insuficient de recrutare i selecie a personalului, care poate conduce la angajarea n posturi cheie de decizie pentru dezvoltarea afacerii a unor persoane care nu au abilitile i competenele necesare pentru realizarea acestor obiective. Necunoaterea reglementrilor legale relevante, ceea ce poate determina complicaii prin nclcarea prevederilor obligatorii pentru realizarea i funcionarea unei afaceri n domeniul respectiv. Resurse financiare insuficiente. Este o greeal fundamental care este de asemenea frecvent ntlnit la afacerile nou nfiinate. Necunoaterea cerinelor unei afaceri sau a tuturor cheltuielilor impuse de inerea n funciune a unei afaceri poate determina intrarea afacerii ntr-un blocaj financiar determinat de lipsa de lichiditate sau de insuficiena fondurilor necesare. Evaluare greit a cheltuielilor de funcionare a afacerii. Este o greeal specific afacerilor noi, unde antreprenorii evalueaz corect necesarul de investit pentru iniierea afacerii, dar nu au capacitatea de a estima totalitatea costurilor aferente funcionrii curente a afacerii. Supraestimarea capacitii de a realiza profit. Este pe aceeai linie cu evaluarea greit a cheltuielilor de funcionare a afacerii, ntruct presupune o analiz defectuoas a fluxului de numerar care poate conduce pe termen mediu la imposibilitatea derulrii afacerii n condiii normale i implicit la blocaj financiar. Profitabilitatea prea redus pentru a permite rambursarea creditelor este o greeal de estimare a capacitii firmei de a produce suficient profit. O afacere nu trebuie numai s aib venituri mai mari dect cheltuielile lunare spre exemplu , ci trebuie s aib i capacitatea de a plti datoriile contractate de ctre conducerea firmei pentru buna funcionare a activitii. Politica imprudent n domeniul investiiilor presupune realizarea de investiii mult mai mari dect poate suporta afacerea i care nu au capacitatea de a produse venituri lunare care s acopere aceste costuri. Calculaia greita a costurilor care poate conduce

implicit pe termen mediu i lung la blocarea activitii firmei datorit imposibilitii de a plti. Contabilitate necorespunztoare i incomplet, care poate crea probleme att economico-financiare, ct i probleme juridice. Necunoaterea obligaiilor fiscale, care poate crea probleme att economico-financiare, ct i probleme juridice. Alegere neadecvat a partenerilor de afaceri ceea ce conduce implicit la conflicte i la imposibilitatea de a putea gestiona eficient afacerea. Alegerea necorespunztoare a amplasamentului afacerii, care poate determina lipsa clientelei sau un volum redus de clieni, fapt care presupune n esen un volum redus de venituri.

Planul de afaceri

13

Elementele fundamentale ale unui plan de afaceri


Descrierea afacerii trebuie s evidenieze clar scopurile i obiectivele afacerii i s arate de ce eti sau vrei s fii n aceast afacere. Descrierea produsului sau a serviciului n aceast seciune antreprenorul va realiza descrierea produsului sau a serviciului ce urmeaz a fi realizat. care sunt produsele sau serviciile efective; ce beneficii vor aduce consumatorului; ce produse sunt cerute i dac ele vor garanta vnzri constante; ce aduce diferit produsul sau serviciul oferit de tine. Descrierea locaiei Succesul sau eecul afacerii tale depinde foarte mult de locaia ei. Fundamental n alegerea locaiei unei afaceri este tipul de afacere i nevoia de apropiere de consumator. Pentru anumite tipuri de afaceri, acestea trebuie amplasate aproape de consumatori: acetia s aib simul accesibilitii i al siguranei. Vor trebuie analizate pentru definitivarea acestei seciuni: care sunt necesitile afacerii pentru utilizarea unei locaii? de ct spaiu are nevoie afacerea? de ce sunt de dorit zona i cldirea respectiv? este uor accesibil? se afl ntr-o zon cu transport n comun? exist segmente de pia sau demografice de interes? Planul de marketing Marketingul este instrumentul fundamental n dezvoltarea unui plan de afaceri precum i a unei afaceri n general. Elementul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cunoatere a nevoilor, dorinelor i ateptrilor clienilor. Identificnd aceti factori, antrepreno-

Seciunea dedicat descrierii afacerii este mprit n trei subdiviziuni. Prima dintre ele este descrierea propriu-zis a afacerii, cea de-a doua descrie produsul sau serviciul pe care ai de gnd s-l oferi, iar cea de-a treia descrie localizarea afacerii tale i de ce aceasta este necesar. Descrierea afacerii propriu-zise n aceast seciune antreprenorul trebuie s realizeze o descriere detaliat a afacerii pe care dorete s o realizeze, detaliind urmtoarele elemente definitorii. Introducerea ar trebui s conin informaii despre: numele societii; numrul de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului; cod fiscal, forma juridic de constituire (SRL / SA / SCA / SNC); adrese, tel, fax; sediul social; punct de lucru; birouri; secia de producie; tipul activitii principale i codul CAEN; natura capitalului; capital social; asociai / acionari forma legal a afacerii: proprietate, parteneriat, corporaie; licenele i permisele necesare; tipul afacerii: comer, producie, servicii; ce este produsul sau serviciul pe care afacerea l va realiza; definirea vrstei i a tipului de intrare n afacere: este o afacere nou, independent, o achiziie, o extindere, o franciz; analiza condiiilor de profitabilitate a afacerii.

14

Planul de afaceri

rul poate realiza o strategie de marketing care s i permit satisfacerea nevoilor clienilor mai bine dect poate concurena realiza acest lucru. Clienii se vor identifica n funcie de vrst, sex, venit, nivel educaional, reziden. ntrebri definitorii pentru strategia de marketing n corelare cu clienii: Cine sunt clienii poteniali? Se va realiza definirea pieei int vizat de ctre agentul economic. Piaa pe care este afacerea se afl n cretere, declin sau este constant? Poate fi extins piaa? Cum i vei atrage, menine i crete cota de pia? Care este politica de preuri? Concurena Competiia este cea care permite existena unei economii de pia real i funcional. Mediul de afaceri este un mediu foarte competitiv. Este imperativ pentru a putea exista pe o astfel de pia cunoaterea perfect a concurenei, pentru a putea anticipa micrile i strategiile concureniale. Care sunt primii cinci concureni? Cine sunt concurenii indireci? Cum sunt afacerile lor: constante, n cretere, n declin? Care este tipul i nivelul de publicitatea practicat? Care sunt punctele lor tari i cele slabe? Prin ce difer produsul tu de al lor? Politica de pre Politica de pre este o tehnic de marketing care te ajut s atragi clieni, pe de o parte, i s poi lupta cu concurena, pe de alt parte. Exemple de strategii de pre: costurile i preurile la vnzarea en-detail; poziia competitiv; preuri sub cele ale concurenei; preuri peste cele ale concurenei; preuri aliniate; preuri multiple; costurile i preurile serviciilor (doar pentru afacerile cu servicii);

componena serviciului; costurile materiale; costurile de producie; costurile de regie. Publicitate i relaii publice nainte de nceperea activitii de promovare, ne vom pune urmtoarele ntrebri: Care sunt necesitile n materie de lansare i promovare de vnzri n afacerea dvs.? Care sunt mijloacele pe care le vei folosi pentru a v face cunoscut? V-ai gndit la toate metodele disponibile: pliante, mailing, afiaj, publicitate n pres, distribuia de fluturai, contacte cu firmele, publicitate radio, publicitate TV, Internet? Ce metode ar trebui folosite i care este bugetul consacrat acestui tip de media? Care este rentabilitatea sa? Avei un plan de marketing, un plan media, o strategie de promovare? Care este bugetul alocat n afacere? Suntei capabil (financiar) s facei aceast campanie? Cu acelai buget, putei s realizai o campanie mai eficace? Care va fi calendarul aciunilor publicitare? Planul managerial Planul managerial trebuie s rspund la anumite ntrebri definitorii: Care este experiena ta antreprenorial n noua afacere? Care sunt slbiciunile i cum poi s le compensezi? Cine va face parte din echipa managerial? Care sunt punctele tari i cele slabe ale echipei manageriale? Care sunt ndatoririle acesteia? Sunt bine definite aceste ndatoriri? Care este necesarul curent de personal? Ce salarii, beneficii, concedii vei oferi? Ce beneficii, n cazul n care exist, i poi permite n acest moment?

Planul de afaceri

15

Plan n doar 5 pai Pasul 1: Poziionarea produsului Antreprenorii trebuie s fac o bun difereniere ntre promovare, publicitate i relaii publice. Cele patru caracteristici ale marketingului sunt: Produsul: Trebuie s avei produsul sau serviciul potrivit Preul: Trebuie s vindei produsul sau serviciul dumneavoastr pentru o sum care s spun clienilor vizai c este o afacere bun. Promovarea: Trebuie s creai o percepie adecvat prin multiple canale de comunicare, incluznd afie, emailuri, pliante, brouri i cri potale, spoturi TV i radio, anunuri n ziare sau reviste, pe Internet i altele. Locul: Trebuie s distribuii produsul dumneavoastr n locurile n care clienii vizai l pot gsi cu uurin. Pasul 2: Explorai potenialul creativ Defini marketingul potrivit pentru firma se va realiza prin intermediul edinelor tip tanc de gndire la care va participa conducerea firmei, echipa de marketing i de vnzri, echipa de promovare i de publicitate. La aceste ntruniri, cutai rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Cui vindei? De ce au nevoie clienii? Prin ce e special produsul sau serviciul dumneavoastr, fa de cel al concurenei? Ce tehnici de marketing vor face produsul dumneavoastr remarcat? Cnd i ct ar trebui s facei eforturi de marketing? Unde dorii s ajung compania dumneavoastr peste un an? Pasul 3: Identificarea opiniilor clienilor Analizai modul n care reacioneaz clienii la calitatea i preul produselor dumneavoastr, la servicii i livrare, imagine i marc - pe scurt, tot ce influeneaz decizia lor de a cumpra. Facei un sondaj unora dintre clienii existeni precum i celor pe care i-ai dori drept clieni. Se recomand realizarea unei analize de tip SWOT care s descrie afacerea dumneavoastr n noi perspective: Puncte tari (strenghts): Ce face ca afacerea dumneavoastr s prospere? Puncte slabe (weaknesses): Unde este afacerea vulnerabil? Oportuniti (opportunities): Ce condiii sau segmente de pia pot duce ctre dezvoltare? Ameninri (threats): Cum v faulteaz competitorii? Ce poate amenina succesul? Pasul 4: Realizarea planului afacerii Planul trebuie s conin: Un sumar al poziiei firmei dumneavoastr pe pia i al scopurilor. Un obiectiv specific de atins pe o perioad minim de timp: 1 an orizont de planificare. Lista pieelor int, incluznd segmente i arii de ni. Strategie pentru fiecare segment sau pia. Cheltuieli, resurse i modul n care vor fi alocate. Strategii competiionale. Pasul 5: Urmrirea rezultatelor Este fundamental urmrirea rezultatelor n realizarea planului de afacere. Se vor stabili obiective de atins pe termen scurt, mediu i lung i se vor defini indicatori de atins. Aceti indicatori vor avea asociate perioade de timp concrete pentru realizare i vor fi inclui n planul de activitate, precum i n diagramele de realizare n timp a activitilor. Realizarea lor va fi verificat periodic de ctre coordonatorul proiectului de dezvoltare sau de ctre managerul firmei.

16

Planul de afaceri

Planul financiar Bugetul de lansare al unei afaceri trebuie s acopere urmtoarele cheltuieli: Personal (costuri de angajare), Taxe legale i profesionale, Licene i permise, Echipament, Asigurri, Aprovizionare, Publicitate i promovare, Salarii i prime, Contabilitate, Venituri, Utiliti, Cheltuieli neprevzute. Bugetul operaional cuprinde cheltuielile de funcionare efective lunare ale afacerii. Bugetul operaional

trebuie s includ de asemenea i banii care vor acoperi primele 6 sau 12 luni de operare. El trebuie s permit urmtoarele cheltuieli: Personal, Asigurri, Chirie, Depreciere, Plata mprumuturilor, Publicitate i promovare, Contabilitate, Cheltuieli neprevzute, Salarii i prime, Utiliti, Datorii / subscripii / onorarii, Taxe, Reparaii.

Planul de afaceri

17

3
Formularul E PLANUL DE AFACERI 2. SCOPUL I OBIECTIVELE

Exemplu de plan de afaceri

1. TITLUL Dezvoltarea capacitii de producie i intrarea pe noi piee concureniale a SC EXEMPLU SRL prin achiziia de echipamente i tehnologii performante

Scopul principal al Proiectului Obiectivul principal sau scopul proiectului l constituie dezvoltarea capacitii de produciei a aplicantului i implicit intrarea acestuia pe noi piee concureniale, prin achiziia de echipamente i de tehnologii performante i prin instruirea resursei umane direct implicat n procesul de producie. Obiectivele proiectului secundare Obiectiv secundar 1 Creterea capacitii de producie prin dotarea cu echipamente Firma se afl pe o pia concurenial unde natura lucrrilor realizate de ctre aceasta este determinat, pe lng capacitatea financiar i operaional, i de nivelul de dotare cu echipamente al firmei. n prezent firma are un parc foarte bine dotat de utilaje i de echipamente specifice pentru realizarea unor astfel de activiti. ns, volumul foarte mare de lucrri de construcii n domeniu, precum i amploarea specific a fiecrui tip de lucrri necesit o capacitate mai mare, dar mai ales un grad de mobilitate ridicat i aceasta ca produs finit reprezint un deziderat al firmei noastre. Obiectiv secundar 2 Creterea gradului de productivitate al firmei prin instruirea personalului Obiectivul vizeaz att instruirea a 4 ingineri din cadrul personalului existent la nivelul firmei, de ctre furnizorii de echipamente pe de o parte, dar i prin cursuri de specialitate, pe de alt parte. Acetia vor dezvolta implicit capacitatea firmei de contractare i de realizare de lucrri la un nou nivel de calitate i de competitivitate. Totodat, vor fi instruii cei 14 noi angajai ai firmei, instruire care se va realiza de ctre furnizorii de echipamente, n vederea unei bune exploatri a acestora. Indicatorul final al acestui obiectiv l reprezint instruirea a 18 persoane. Obiectiv secundar 3 Creterea capacitii de management a firmei prin consultan n management Obiectivul urmrete dezvoltarea capacitii de management a firmei prin consultan acordat de o firm de specialitate pe durata implementrii proiectului. n acest mod, managementul actual al firmei va colabora n mod direct cu firma de consultan i pe durata perioadei de implementare a proiectului va dobndi cunotinele necesare coordonrii i implementrii unui proiect de finanare. Obiectiv secundar 4 Accesarea de noi piee de servicii prin crearea unei strategii de impunere pe pia prin exploatarea avantajelor competitive oferite de ctre noile echipamente achiziionate Accesarea de noi piee se va realiza dup finalizarea achiziiilor i realizarea strategiei de accesare a acestor piee. Prin dotarea cu echipamentele dorite i prin obinerea unui avantaj competitiv cumulat prin mobilitate i posibilitatea de ofertare la un pre mic, firma noastr va putea licita i contracta lucrri de profil la nivelul ntregii Regiuni de Dezvoltare Nord Est.

18

Planul de afaceri

3. DESCRIEREA AFACERII Descrierea afacerii curente Firma a fost nfiinat n anul 1995. Activitatea de construcii o desfoar din anul 2002, avnd ca principal obiect de activitate Lucrri de construcii a drumurilor i autostrzilor, cod CAEN 4211, are un capital social de 200.000 lei. Cifra de afaceri cumulat a companiei din anul 2002 i pn n prezent depete 23.500.000 lei. Sediul este compus din imobile tip birouri, imobile magazii, imobile hale, imobile atelier mecanic de reparaii i de ntreinere autovehicule, imobil general administrativ. Suprafaa total ocupat cu imobile este de 1.060 mp. Curtea betonat, n suprafa total de 10.000 mp, reprezint parcul auto al firmei, unde sunt parcate utilajele, precum i mainile de transport. Sub aspectul activitii curente, firma noastr activeaz pe un sector specializat, unde i-a dezvoltat n timp o pia proprie. Principalele activiti sunt: construcia de osele i de drumuri, asfaltri, borduri, pavaje, trotuare, excavri, canalizri i aduciuni de ap pentru localiti. Materia prim pentru realizarea produselor firmei este achiziionat de pe piaa liber, de la diveri furnizori de materii prime i de materiale. Avem o perioad mare de colaborare cu furnizorii notri i o bun relaie comercial cu fiecare dintre acetia, firma noastr pltind tot timpul materiile prime i materialele achiziionate n termen. Aceast relaie ne permite s colaborm foarte bine cu furnizorii notri i implicit s avem resursele necesare finalizrii lucrrilor livrate n termen i de calitatea solicitat. Meninerea unei bune relaii cu furnizorii precum i plata la timp a acestora reprezint elementele de baz ale politicii manageriale a companiei noastre. LISTA MIJLOACE FIXE

Planul de afaceri

19

Managementul ntreprinderii Echipa de implementare a proiectului este format din managerul de proiect, care este i reprezentantul legal al firmei, din contabilul firmei i din 4 ingineri ai firmei, cu vechime i care sunt deja specializai n activitatea curent a firmei. Echipa de management financiar i juridic are o vast experien n gestionarea activitii curente a firmei, n gestiune stocurilor i n realizarea unei astfel de activiti n general. Firma este veche pe pia i echipa de management este la rndul ei una experimentat. Managerul de proiect, respectiv administratorul firmei, mpreun cu contabilul firmei au gestionat credite bancare, pentru care au realizat documentaia de atribuire, planul de afaceri, proiecii financiare i studii de fezabilitate economice. S-au realizat achiziii de echipamente, n sistem privat, prin analiza celei mai bune oferte pre calitate i prin aplicarea principiilor de management. Echipa aceasta este cea care asigur n permanen fluxul de lichiditi al firmei i gestioneaz plile pentru a putea plti la timp furnizorii. Managerul de proiect asigur n prezent gestiunea economic i financiar a firmei, principiile avute n vedere la realizarea lui fiind: Creterea cotei de pia deinut de ctre firm, atragerea de noi contracte de lucrri; Principiul competitivitii i impunerii pe pia a celui mai bun concurent; Dotarea cu echipamente ct mai performante pentru a se putea atinge un nou nivel de competitivitate pe pia i implicit posibilitatea de a concura la nivelul Regiunii Nord Est prin dezvoltarea unei noi game de servicii. Resursele umane implicate la nivelul ntreprinderii Firma are n prezent un numr de 30 angajai cu norm ntreag care asigur buna funcionare a firmei precum i realizarea activitilor curente. Echipa este format din: manager al companiei, jurist, care este i administratorul companiei; manageri cu studii superioare; contabili cu pregtire de specialitate i cu diverse cursuri de perfecionare i de formare profesional; ingineri de specialitate; muncitori calificai i necalificai; oferi. Pe lng aceti angajai cu norm ntreag, compania mai angajeaz personal temporar, funcie de lucrrile care sunt de realizat sau de contractele pe care compania trebuie s le ndeplineasc. Creterea numrului de angajai pe durata implementrii proiectului Pe durata implementrii proiectului vor fi angajate i instruite un numr nou de persoane, care vor participa n mod direct la implementarea proiectului i ulterior la realizarea lucrrilor noi care vor fi contractate n urma implementrii proiectului de finanare. Numrul nou de angajai necesari companiei n aceast formul de lucru este dat de numrul de echipamente achiziionate i de personalul necesar operrii acestor echipamente n bune condiii.

20

Planul de afaceri

Astfel, firma va crea, pe durata implementrii proiectului, un numr de 14 noi locuri de munc, dup cum urmeaz: finisor 4 locuri noi de munc; muncitor staie de asfalt 4 locuri noi de munc; conductor auto 2 locuri noi de munc; conductor compactor 2 locuri noi de munc; frezor asfalt - 1 loc nou de munc; ncrctor - 1 loc nou de munc; Crearea de 14 noi locuri de munc la nivelul firmei, locuri de munc care vor fi meninute pe termen lung, peste 3 ani de zile, reprezint o cretere a numrului de angajai cu circa X%. 4. PREZENTAREA PROIECTULUI Conceptul proiectului Proiectul urmrete realizarea dotrii cu echipamente de ultim tehnologie i de ultim generaie a firmei n scopul creterii productivitii acesteia i implicit a posibilitii de a concura la nivel mai mare pe piaa construciilor. Se urmrete obinerea unui avantaj competitiv fa de concurena existent n acest moment la nivelul Regiunii Nord Est, nivel la care societatea noastr dorete s concureze. Avantajul competitiv la nivelul Regiunii va fi conferit de ctre dotarea specific pe care firma dorete s o realizeze, elementul central al acesteia fiind staia de asfaltare mobil mpreun cu echipamentele care o completeaz. Astfel, ca urmare a implementrii proiectului, la finele acestuia, firma va deine cea mai modern i performant tehnologie de asfaltare din Regiune, cu o capacitate de producie mult peste a staiilor fixe existente, spre exemplu, n zona judeului Bacu. Avantajul competitiv rezid ns n mobilitatea staiei de asfaltare i implicit posibilitatea de a o deplasa oriunde n regiune. Aceste caracteristici permit att ofertarea i realizarea de lucrri oriunde, dar mai ales asigur o reducere a costurilor de producie. Produsele care fac obiectul investiiei STAIE DE ASFALT MOBIL Staia a fost creat lund n considerare urmtoarele caracteristici tehnice: Supermobil i supercompact, unitatea complet are o producie de 85 t/h i se asambleaz n dou semitrailere ale cror dimensiuni sunt potrivite pentru a circula chiar i pe drumuri nguste obinuite. Limea celor dou semitrailere nu depete 3 m. Cele dou semitrailere conin toate elementele necesare pentru a produce asfalt, incluznd rezervoare pentru combustibil i bitum. Cele dou semitrailere au toate componentele preasamblate, incluznd evile i cablurile electrice. Permit o uoar i rapid poziionare a staiei la locul dorit. Nu sunt necesare fundaii sau macarale. Se cere numai pmnt compact, pn la 1,5 kg/cm i ncrcarea cu lopata este suficient pentru a pune staia n poziia de funcionare corect. Staia este pe deplin aprovizionat i asamblat n fabric naintea transportului i, n consecin, timpul de ridicare este foarte scurt i uor de executat. Mulumit transportabilitii i manipulrii uoare, ntreinerea staiei se poate face direct ntr-un atelier n timpul iernii, pentru reducerea timpului i costurilor serviciilor. AUTOBASCULANT PLATFORM CNTRIRE AUTOVEHICULE Caracteristicile principale ale acestei platforme, care o fac una din cele mai recomandate de pe pia, sunt:

Planul de afaceri

21

Utilizarea structurilor metalice cu profile IPE270 ce asigur robustee suplimentar necesar rezistenei n cazul unor camioane cu o greutate de pn la 100 tone Imposibilitatea deformrii suprafeei de rulare n zona de rulare datorit utilizrii tablei externe cu striaii de grosime 10mm Dimensiuni reduse ale structurii montate numai 30cm nlime Eliminarea lucrrilor de zidrie necesare instalrii unei platforme ngropate Rezisten sporit la factorii corozivi datorit tratamentului aparte de sablare i vopsire aticoroziv (2 straturi de zinc-fosfor catalizat) Flexibilitate permite utilizarea att a rampelor metalice pe care productorul le furnizeaz la cerere, dar i a rampelor de beton construite de ctre beneficiar, ceea ce permite reducerea costurilor Utilizeaz celule de ncrcare de producie german capabile s satisfac cele mai speciale cerine de solicitare i de precizie, acestea fiind certificate de ctre WEIGHTS & MEASURES AUTHORITIES, Worldwide Operativitate crescut datorat posibilitii utilizrii aplicaiei software special dezvoltate care s nlocuiasc i s preia funciile terminalelor de cntrire, aducnd ca i avantaj principal eliminarea limitrilor hardware. Diviziunea de cntrire (eroarea maxim) este de 20kg Serviciile achiziionate prin intermediul investiiei Se vor achiziiona prin intermediul proiectului urmtoarele servicii: Consultan n managementul de proiect Este serviciul care va fi contractat de ctre firm dup semnarea contractului de finanare. Prin intermediul acestui serviciu se urmrete: pe de o parte buna implementare a proiectului, sub directa coordonare a managerului de proiect, care este i reprezentantul legal al firmei; pe de alt parte, creterea nivelului de cunotine n managementul de proiect sub aspectul gestiunii i implementrii acestuia. Servicii de instruire personal Instruirea de personal se refer la activitatea de pregtire a inginerilor din cadrul firmei, respectiv 6 persoane, implicate n buna implementare a proiectului pe de o parte, dar i n activitatea de execuie i de realizare a scopului curent al firmei, pe de alt parte. Echipa de implementare a proiectului este format din managerul de proiect, care este i reprezentantul legal al firmei, din contabilul firmei i din 4 ingineri ai firmei, cu vechime i care sunt deja specializai n activitatea curent a firmei. Publicitate Scopul final al proiectului l reprezint, pe lng dotarea firmei cu echipamente de producie de ultim generaie, care au ncorporat un grad ridicat de cercetare, crearea strategiei de plasare pe pia, cu noile echipamente care i confer un avantaj competitiv i implicit promovarea serviciilor firmei dar i a imaginii acesteia de beneficiar al unui program de finanare care a putut permite realizarea unor astfel de investiii. Panou publicitar la sediul firmei - intrarea n parcul auto se va realiza un panou publicitar vizibil la sediul firmei, care va fi afiat la intrarea n parcul auto al firmei i implicit n incinta acesteia. Panoul de la intrarea din parcul auto este amplasat practic la intrarea n sediul firmei, n incinta unde se afla sediul administrativ, atelierele de reparaii i de ntreinere curent a autovehiculelor, garajul precum i parcarea aferent utilajelor. Panoul astfel amplasat va putea fi vizualizat att de ctre beneficiarii, clienii i furnizorii firmei, ct i de ctre cei aflai n trecere prin faa firmei, respectiv publicul int indirect pentru publicitate. Panou publicitar la sediul firmei intrarea n sediu. Sediul firmei se afla n incinta spaiului mprejmuit i

22

Planul de afaceri

pzit al firmei. Este compus din birouri unde se desfoar activitatea de management a firmei, de contabilitate, de ofertare pentru diverse licitaii. Panoul va fi amplasat la intrarea n sediul administrativ pentru a fi vizibil i pentru a putea fi perceput de ctre beneficiarii, clienii i furnizorii firmei. Se obine astfel maximul de vizibilitate i de publicitate al firmei i implicit al proiectului de finanare. Avantajele competitive oferite de ctre aceste echipamente Echipamentele achiziionate confer, fiecare din ele, individual, un plus competitiv pentru firma noastr. ns cel mai important aspect al acestor echipamente l reprezint unitatea lor i raportarea acestora la echipamentele deja existente la nivelul firmei. Strategia de ofertare Strategia de ofertare o reprezint participarea la licitaiile publice pe de o parte, dar i ofertarea ctre constructorii privai sau ctre marii dezvoltatori de investiii. Preurile de ofertare vor fi situate cu mult sub nivelul preurilor posibil a fi ofertate de ctre concuren. Politica de stabilire a preului la o licitaie o reprezint totalitatea costurilor efectiv necesare pentru realizarea lucrrii, la care se adaug beneficiul firmei. Strategia general vizeaz reducerea beneficiului pn la limita costurilor. Avantajul firmei noastre l reprezint posibilitatea de reducere a costurilor de transport a mixturii asfaltice, costuri care au o pondere nsemnat n totalul costurilor de producie. Utiliti, avize i acorduri Racordarea la utiliti se realizeaz dup principiul organizrii de antier, ceea ce face posibil deplasarea i racordarea staiei practic n orice locaie la nivelul Regiunii Nord Est. Avizele i acordurile de funcionare de la toate autoritile implicate vor fi obinute pentru staia mobil de asfaltare, ea ndeplinind criteriile impuse de ctre avizatori. Aceste avize sunt valabile pentru staia mobil i o nsoesc implicit acolo unde va fi amplasat pentru organizarea de antier. Descrierea produselor i a serviciilor oferite de ctre firm Produsele oferite de ctre firm se vor situa pe linia general a produselor oferite deja de ctre aceasta. Ceea ce va fi diferit este modalitatea de ofertare, posibilitatea de a participa la orice licitaie, precum i scderea costurilor de producie prin scderea costurilor de transport de la staie pn la locul de execuie. Din categoria produselor i serviciilor menionm: asfaltri de drumuri; asfaltri de poduri; construcia i reabilitarea de blocuri de locuine, realizare termosisteme; construcia i reabilitarea de sedii de firm; construcia i reabilitarea de trotuare; excavri; canalizri i aduciuni de ap pentru localiti; asfaltri drumuri private, n cadrul marilor spaii comerciale; Costuri operaionale i costuri de ntreinere Analiza s-a realizat pornind de la previziunile efective n condiii de implementare: creterea cifrei de afaceri ca urmare a creterii numrului de contracte, creterea costurilor cu materiile prime i materialele concomitent cu creterea volumului lucrrilor de realizat, creterea numrului de angajai de la 15 persoane la 29 i implicit creterea fondului de salarii nete, dar i a contribuiilor la stat att pentru angajat ct i pentru angajator, creterea taxelor i impozitelor, precum i influena direct i indirect asupra celorlali indicatori de bilan.

Planul de afaceri

23

5. ANALIZA PIEEI Aa cum rezult ns din analiza actual a pieei, firma noastr se axeaz pe o pia unde serviciile oferite de ctre noi ntmpin o puternic concuren, dei piaa prezint o oarecare situaie de pia tip oligopol, sub aspectul existenei unui numr relativ mic de ofertani n domeniul construciilor de drumuri. Dei numrul este mic, concurena este puternic, mai ales n ceea ce privete contractele mari de lucrri. n egal msur, piaa actual se confrunt i cu o puternic scdere a numrului firmelor mici din domeniul construciilor, care au disprut n mare parte datorit crizei imobiliare. Aceast dispariie a lsat la rndul su pe pia o ni pentru noi oportuniti de dezvoltare. Datorit tipului de activitate, nu putem spune c ne limitm numai la piaa judeului Vaslui, care, pe termen mediu i lung, tinde spre o oarecare limitare. Firma noastr este n prezent unul din principalii competitori la nivelul Regiunii Nord Est, unde executm un numr mare de lucrri i unde concurm direct pe piaa liber cu companii din regiune, dar i din ar. Obiectivele Strategiei Regionale Nord-Est 2007-2013 Strategia de Dezvoltare a Regiunii Nord-Est a fost elaborat respectnd principiul parteneriatului i avnd la baz nevoile desprinse din Analiza socio-economic a regiunii i Analiza SWOT. Regiunea Nord-Est, prima dintre cele opt regiuni de dezvoltare, sub aspectul mrimii i al populaiei, se situeaz pe ultimul loc n Romnia n raport cu produsul intern brut regional pe cap de locuitor, datorit pe de o parte

24

Planul de afaceri

nivelului sczut al productivitii, iar pe de alt parte a unui nivel al infrastructurii fizice i de utiliti dintre cel mai sczute din punct de vedere cantitativ i calitativ. Totodat, regiunea a nregistrat pe orizonturi largi de timp cote nalte ale ratei omajului. n acest context, obiectivul general al Strategiei Regionale Nord-Est 2007-2013 este reducerea decalajului existent fa de regiunile dezvoltate ale Romniei prin creterea gradului de competitivitate i atractivitate regional. Direcii strategice de dezvoltare Strategia Regional Nord Est 2007-2013 conine prioriti i msuri ce vor putea fi finanate din instrumente structurale prin Programul Operaional Regional, Programe Operaionale (Infrastructura de Transport, Infrastructura de Mediu, Creterea Competitivitii Economice, Dezvoltarea Resurselor Umane i Servicii Sociale, Dezvoltarea Capacitii Administrative), Planul Naional Strategic pentru Dezvoltare Rural, precum i din alte surse de finanare, avnd urmtoarea structur: Prioritate 1 - Infrastructura i mediul Msura 1.1 - Modernizarea infrastructurii locale i regionale de transport rutier Msura 1.2 - Modernizarea grilor i a reelei feroviare Msura 1.3 - Modernizarea infrastructurii aeroportuare Msura 1.4 - Reabilitarea i modernizarea infrastructurii de mediu Modernizarea infrastructurii locale i regionale de transport rutier este considerat de ctre experii care au realizat Strategia ca fiind cea mai important prioritate a Regiunii Nord Est, a crei realizare reprezint de fapt o premis a posibilitii de realizare a ntregului Plan de dezvoltare i implicit a ntregii Strategii Regionale Nord Est 2007-2013. Msura 1.1 - Modernizarea infrastructurii locale i regionale de transport rutier Obiectivul msurii Reabilitarea i modernizarea infrastructurii rutiere n vederea asigurrii unui acces mai rapid i sigur ctre zonele urbane, turistice, de afaceri i punctele de frontier ale regiunii. Justificarea msurii Din analiza economico-social a Regiunii Nord Est rezult o situaie extrem de critic a drumurilor judeene i comunale (care dein 80% din totalul drumurilor publice regionale), gradul de modernizare a acestora fiind de numai 8.5% - 2004. n perioada analizat (1998-2004), situaia nu s-a schimbat semnificativ ca urmare a lucrrilor de modernizare realizate. Aa cum reiese din analiza SWOT, un punct forte al regiunii l constituie drumul european E85, care strbate regiunea pe axa nord-sud, fcnd legtura unor orae importante ale regiunii cu capitala Romniei. Pentru a asigura accesul rapid de pe aceast magistral cu celelalte centre din regiune, este necesar modernizarea i reabilitarea drumurilor judeene de legtur. Analiza SWOT surprinde ca punct slab poluarea atmosferic permanent n marile orae, datorat traficului rutier, care va putea fi soluionat i prin realizarea de osele de centur pentru respectivele orae. Prin poziionarea regiunii pe grania de est a Uniunii Europene, exist posibilitatea dezvoltrii fluxurilor comerciale. Se impune deci i modernizarea drumurilor judeene care fac legtura ntre orae i puncte rutiere de trecere a frontierei. Oraele Vaslui, Iai, Botoani vor constitui pentru o bun perioad de timp grania de Est a Uniunii Europene, ceea ce va presupune implicit realizarea unor vaste investiii n modernizarea infrastructurii. Legtura dintre centrul rii i regiunea Nord-Est se va realiza prin drumul expres Braov - Bacu Vaslui Crasna, n conformitate cu Planul de Amenajare a Teritoriului Naional, seciunea 1 - Ci de comunicaie. Conform Planului de Amenajare a Teritoriului Naional, judeele din nordul regiunii vor fi strbtute de viitoarea autostrad

Planul de afaceri

25

Cluj Napoca Dej Bistria Suceava Botoani tefneti Republica Moldova. Aceasta va asigura o comunicare rapid ntre vestul i estul Europei. Realizarea bretelelor de drumuri modernizate judeene ntre autostrad i punctele de trecere a frontierei vor permite deplasarea fluent i n siguran ntre cele trei ri Romnia Moldova Ucraina. Prezena unui centru modern dedicat transportului containerizat, la nivelul fiecrui jude, va avea ca scop adaptarea traficului de marf la necesitile crescnde ale economiei zonale, ceea ce va duce la facilitarea operaiunilor de comer att intern ct i extern, i inevitabil la scderea costurilor de transport marf i eficientizarea activitii agenilor economici. n regiune exist zone afectate de calamiti naturale, n principal alunecri de terenuri i inundaii. Drumurile afectate de alunecri de terenuri sunt drumuri de acces, care fac legtura ntre reedine de jude i anumite areale ale judeelor.

Unitile locale active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti i clase de mrime, n anul 2007

26

Planul de afaceri

Descrierea msurii (aciuni care vor fi finanate) Msura va consta n aciuni de reabilitare i modernizare a infrastructurii de transport rutier la standardele europene: drumuri judeene drumuri naionale osele de centur drumuri de acces poduri treceri de nivel cale ferat bretele de legtura ntre zone de interes turistic i de afaceri ridicat i drumuri naionale i europene realizarea unui centru de transport rutier containerizat, la standarde europene, la nivelul fiecrui jude consolidri, terasamente, refacere i reabilitare a drumurilor de acces afectate de calamiti naturale

Cifra de afaceri a unitilor locale active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti ale economiei naionale, n anul 2007

Planul de afaceri

27

Personalul unitilor active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti ale economiei naionale, n anul 2007

Investiiile brute ale unitilor locale active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti ale economiei naionale, n anul 2007

28

Planul de afaceri

Strzile oreneti, la 31 decembrie 2007

Fondul de locuine

Drumurile publice, la 31 decembrie 2007 (km)

Situaia reelei de drumuri la nivelul Regiunii Nord Est Strzile oreneti, la 31 decembrie 2007

Planul de afaceri

29

Drumurile publice, la 31 decembrie 2007

30

Planul de afaceri

Unitile locale active din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti ale economiei naionale i clase de mrime

Planul de afaceri

31

Cifra de afaceri, investiiile brute i personalul unitilor locale active, din industrie, construcii, comer i alte servicii, pe activiti ale economiei naionale

32

Planul de afaceri

Fondul de locuine

Populaia ocupat civil, pe activiti ale economiei naionale (la sfritul anului, mii persoane)

Sursa: Balana forei de munc la sfritul anului

Planul de afaceri

33

Numrul mediu al salariailor, pe activiti ale economiei naionale (persoane)

Sursa: Cercetarea statistic privind costul forei de munc Analiza concurenei la nivelul Regiunii Nord Est Puncte tari ale concurenei - vechime pe pia poate fi contracarat prin servicii de calitate executate n timp scurt; Puncte slabe ale concurenei - personal necalificat; - mobilitate redus a posibilitii de ofertare; - dependena exagerat de staiile de asfalt, care au o capacitate de producie mult sub nevoia de pe pia; - dependena preului de ofertare de distana dintre staia de asfaltare i lucrarea de executat, ntruct apare costul de transport; - echipamente vechi i uzate att moral ct i fizic; - lipsa unor strategii de marketing i de promovare a afacerii; - lipsa unor avantaje competitive; - dependena preului de ofertanii de materii prime i materiale tip sorturi.

34

Planul de afaceri

6. STRATEGIA DE MARKETING Strategia de marketing a companiei va fi dezvoltat deplin pe durata implementrii proiectului, prin cooperarea direct cu firma de consultan n managementul de proiect i strategii de marketing. Strategia va continua actuala strategie de marketing a firmei, care viza poziionarea pe pia i oferirea de avantaje competitive fa de concuren. Aa cum rezult ns din analiza actual a pieei, firma noastr se axeaz pe o pia unde serviciile oferite de ctre noi ntmpin o puternic concuren, dei piaa prezint o oarecare situaie de pia tip oligopol, sub aspectul existenei unui numr relativ mic de ofertani n domeniul construciilor de drumuri. Dei numrul este mic, concurena este puternic mai ales n ceea ce privete contractele mari de lucrri. Datorit tipului de activitate nu putem spune c ne limitm numai la piaa judeului Bacu, care, pe termen mediu i lung tinde spre o oarecare limitare. Firma noastr este n prezent unul din principalii competitori la nivelul Regiunii Nord Est, unde executm un numr mare de lucrri i unde concurm direct pe piaa liber cu companii din regiune, dar i din ar. Exploatarea niei de pia identificate n etapa de scriere a proiectului implic necesitatea firmei noastre de a putea oferi serviciile la nivelul ntregii Regiuni Nord Est, la preuri competitive. Atingerea acestui deziderat este strns legat de reducerea costurilor de transport pe de o parte i de creterea mobilitii pe de alt parte. Mobilitatea firmei sub aspectul capacitii de ofertare i de realizare de lucrri efectiv oriunde la nivelul Regiunii Nord Est, cu atingerea unor costuri de producie sczute, este avantajul competitiv pe care aceasta l va avea fa de ceilali ageni economici din regiune. Concret, nsumarea echipamentelor achiziionate conduce la existena unei linii complete de asfaltare a firmei, linie de asfaltare care se caracterizeaz, dincolo de indicatorii de performan i de capacitate de producie, prin mobilitatea. Mobilitatea ntregului ansamblu este conferit de ctre staia de asfaltare mobil, singura de altfel din Regiunea Nord Est Romnia. Mobilitatea staiei de asfaltare, care poate fi transportat i instalat oriunde exist nevoie, confer acesteia o autonomie complet i ofer posibilitatea firmei noastre de a participa i de a licita lucrri la nivelul ntregii ri. Piaa noastr int o reprezint ns Regiunea Nord Est, datorit volumului mare de lucrri existent i apropierii de baza material i tehnico-operaional a firmei, ceea ce le face uor de coordonat i de implementat ca i volum de lucrri. Strategia de ofertare Strategia de ofertare o reprezint participarea la licitaiile publice, pe de o parte, dar i ofertarea ctre constructorii privai sau ctre marii dezvoltatori de investiii. Preurile de ofertare vor fi situate cu mult sub nivelul preurilor posibil a fi ofertate de ctre concuren. Politica de stabilire a preului la o licitaie o reprezint totalitatea costurilor efectiv necesare pentru realizarea lucrrii, la care se adaug beneficiul firmei. Strategia general vizeaz reducerea beneficiului pn la limita costurilor. Avantajul firmei noastre l reprezint posibilitatea de reducere a costurilor de transport a mixturii asfaltice, costuri care au o pondere nsemnat n totalul costurilor de producie.

Planul de afaceri

35

7. PLANUL FINANCIAR Detalierea costurilor proiectului pe fiecare categorie de cheltuial

* Cheltuielile vor fi detaliate pe elementele componente ale fiecrei categorii de cheltuieli.

36

Planul de afaceri

Surse de finanare ale proiectului

Planul de afaceri

37

Varianta calculului economic i financiar fr realizarea investiiei

38

Planul de afaceri

n varianta n care nu se realizeaz investiia din fonduri ale Uniunii Europene, firma va continua activitatea proprie, n condiiile existente de pia, cu un rezultat estimat din exploatare de 960,000 lei. Realizarea investiiei n aceste condiii ar presupune o durat de recuperare a acesteia de 8 ani.

Planul de afaceri

39

Varianta calculului economic i financiar pentru proiectul aprobat, cu realizarea investiiei

40

Planul de afaceri

n varianta n care se realizeaz investiia din fonduri ale Uniunii Europene, firma va continua activitatea proprie, va realiza achiziia i va dezvolta gama de servicii oferite. n aceste condiii, firma va putea dobndi noi clieni i realiza noi activiti i licita pentru contracte de un volum mai mare. Analiza s-a realizat pornind de la previziunile efective n condiii de implementare: creterea cifrei de afaceri ca urmare a creterii numrului de contracte, creterea costurilor cu materiile prime i materialele concomitent cu creterea volumului lucrrilor de realizat, creterea numrului de angajai de la 15 persoane la 29 i implicit creterea fondului de salarii nete dar i a contribuiilor la stat att pentru angajat ct i pentru angajator, creterea taxelor i impozitelor, precum i influena direct i indirect asupra celorlali indicatori de bilan. Rezultatul estimat din exploatare este de 1.450.927 lei.

Planul de afaceri

41

Realizarea investiiei n aceste condiii ar presupune o durat de recuperare a acesteia de 5 ani dac calculm recuperarea pentru ntreaga sum investit n dezvoltare sau la 2 ani dac efectum calculul numai la contribuia efectiv a firmei, fr a calcula recuperarea pentru grantul nerambursabil.

Rata Intern de Rentabilitate Financiar este de 2,41 Previziunea statistic i financiar a evoluiei indicatorilor de bilan ai firmei pentru o perioad de 5 ani de la realizarea investiiei:

8. ANEXE I ALTE DOCUMENTE Anexa 1 CV Manager de Proiect / Reprezentant legal Anexa 2 CV Contabil Anexa 3 CV Inginer 1 Anexa 4 CV Inginer 2 Anexa 5 CV Inginer 3 Anexa 6 CV Inginer 4

Legislaie comercial
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Istoricul i definiia legislaiei Comunitare Legislaia economic a Uniunii Europene i Piaa Comun Obiectivele fundamentale ale politicii concureniale n Uniunea European Caracteristici eseniale ale legii concurenei la nivel european Legea concurenei i nelegerile dintre firme Abuzul poziiei dominante

Controlul fuziunilor Codul comercial Rezolvarea alternativ a disputelor Societile comerciale n Romnia

44

Legislaie comercial

1
nc de la nceputul primului mileniu, Imperiul Roman a izbutit s i impun autoritatea militar, economic i juridic asupra unei mari pri din ceea ce este n prezent Europa. A fost o perioad n care romanii au dominat lumea prin lege, cruce i spad. Legea roman a fost impus (n provinciile cucerite) sau asimilat voluntar (n provinciile cucerite sau nvecinate), din necesitatea realizrii schimburilor economice i derulrii normale a vieii sociale vnzri, cumprri, donaii, cstorii. Dup cderea Imperiului Roman din anul 476 EN, Charlemagne pune, n secolul al IX-lea, bazele Sfntului Imperiu Roman, care va dura pn n anul 1806. Din perspectiva ntinderii i acoperirii geografice, acest imperiu a cuprins mare parte din vestul i centrul Europei. Au fost forme incipiente de centralizare a Europei, forme impuse din dorina de extindere a unui stat, determinate de raiuni economice, forme care ns nu au inut cont de libertatea de voin a naiunilor cotropite i supuse regimului de dominaie.

Istoricul i definiia legislaiei Comunitare


Istoricul legislaiei Comunitare Istoricul legislaiei comunitare este n strns conexiune cu istoricul i evoluia Uniunii Europene, mai exact a ideii de uniune a statelor europene, aa cum o gsim fondat nc din cele mai vechi timpuri. Dei ideea de Uniune a fost public enunat oficial pentru prima dat de ctre Winston Churchill n anul 1930 i a fost considerat ca o emanaie a cenuii lsate n ntreaga Europ de ctre Primul Rzboi Mondial, ideea de cooperare ntre naiunile Europei poate fi gsit nc din primul mileniu al erei noastre1. Dei secolul al XIX-lea este considerat ca fiind secolul statelor naionale, al afirmrii independenei i suveranitii fiecrui stat, avem n aceast perioad gnditori precum Hugo, Mazzini, Proudhon sau Cattaneo care au militat pentru o uniune ntre popoarele i oamenii Europei, fr ns s ofere o soluie practic pentru aceasta. Primul Rzboi Mondial, prin distrugerile cauzate, avea s evidenieze o Europ vulnerabil, o Europ care nu este unitar coordonat, o Europ care a putut permite, prin lipsa de aciune unitar, o astfel de catastrof. Pe fondul acestor distrugeri, Churchill avea s propun pentru prima dat, din necesitatea de a controla o Germanie fascist, o uniune ntre Marea Britanie i Frana, care s se concretizeze ntr-o cetenie comun 2 i un parlament comun . Dei nu s-a materializat n acel timp, a fost ideea care a stat la baza fundamentrii ulterioare a Uniunii Europene. Perioada care a succedat celui de-al Doilea Rzboi Mondial i victoriei mpotriva nazismului n 1945 a fost caracterizat ca o devastare pentru ntreaga Europ nu numai datorit pierderii de viei omeneti, dar i datorit dezastrului economic pricinuit de ctre rzboi. Implicit, efii de stat ai rilor europene au neles caracterul imperativ al existenei unor prghii prin care s se poat efectua controlul, sub aspectul evitrii din timp a unor astfel de catastrofe. Un element indispensabil acestei
1

Cairns Walter Introduction to European Union Law, Cavendish Publishing Limited, London, 1997, pag 11; 2 Spinelli, A. The Growth of the European Movement since the Second World War, n Hodges, M. (ed.), European Integration, Penguin, 1972, pag. 44-45;

Legislaie comercial

45

strategii s-a dovedit a fi crearea unor instituii comune la nivelul Europei, instituii al cror scop existenial urma s fie acela de a determina apariia i dezvoltarea cadrului economico-social care s mpiedice statele s mai porneasc un nou rzboi unul mpotriva altuia. n anul 1950, la 9 mai, ntr-un discurs inspirat de ctre Jean Monet, Robert Schuman, ministru francez de Externe de la acea dat, propune ca Frana, Germania precum i alte ri europene s creeze o comunitate referitoare la resursele de crbune i de oel existente n regiunea Bazinului Rhinului. Acest discurs a pus practic bazele lansrii ntregului set de msuri i aciuni care aveau s culmineze n anul 2004 cu atingerea unui numr de 25 de state membre ale Uniunii Europene. Discursul lui Robert Schuman va rmne n istorie sub denumirea de Declaraia lui Schuman. Definiia legislaiei comunitare Legislaia Uniunii Europene ar putea fi definit ca fiind att pozitiv ct i 3 negativ, sub aspectul a ceea ce este sau a ceea ce nu este . Astfel, din perspectiva pozitiv, legislaia Uniunii Europene ar putea fi definit ca fiind toate regulile, indiferent de sursa lor, care guverneaz activitatea i 4 politicile Uniunii Europene . n sens restrns, acestea iau forme diverse, precum: tratate i convenii inter-guvernamentale; legislaie emis de ctre instituiile Comunitare; principii generale de drept care servesc la clarificarea i suplimentarea tratatelor i a legislaiei; decizii ale organismelor judiciare, att la nivelul Uniunii Europene ct i la nivel naional, n cazul statelor membre, care aplic aceast legislaie. ntr-un sens extins, legislaia Uniunii Europene mai include: instrumente ne-coercitive precum recomandrile i opiniile; regulamente interne ale instituiilor; dezbaterile asupra legislaiei comunitare care au loc n Parlamentul European; diferite comunicate, unele mai formale dect altele, care au loc ntre instituiile Uniunii Europene i tere pri; principiile legislaiei internaionale care se aplic n cadrul Comunitii. Ceea ce am dori s precizm este faptul c legislaia Comunitar nu include: regulile care guverneaz instituiile i politicile altor organizaii europene; legile naionale care ncorporeaz legislaie comunitar; dezbaterile Parlamentelor naionale cu privire la legislaia i politicile comunitare.

Cairns Walter Introduction to European Union Law, Cavendish Publishing Limited, London, 1997, pag 1; 4 idem;

46

Legislaie comercial

Legislaia economic a Uniunii Europene Ceea ce a caracterizat nceputurile economice ale Uniunii Europene a fost lipsa de uniformitate existent ntre statele membre n ceea ce privete abordarea economic specific fiecruia dintre acestea. Cu toate acestea, dei sistemele economice difereau n detalii i particulariti, aveau o economie mixt i erau adepte modelului i conceptului de economie liber de schimb. Astfel, a fost posibil a considera sistemul legislativ economic la nivelul ntregii Uniuni Europene ca fiind n5 tregul sistem de regulamente i de legi promulgate pentru a servi politicii economice . S-a considerat atunci, pentru a detalia i explicita aceast definiie, c exist un mi6 nim de opt legi economice care trebuiesc luate n consideraie: reglementrile legale pentru previziunile economice bazate pe presupunerile referitoare la politicile economice care trebuiesc urmrite; planificrile economice pe termen scurt i mediu completate cu mijloacele pentru atingerea obiectivelor aferente planurilor adoptate; diferitele forme de asisten financiar la nivel naional create pentru atingerea i realizarea politicilor economice; nelegerile contractuale dintre autoritile naionale i mediul de afaceri unde reprezentanii mediului de afaceri urmeaz a duce la ndeplinire anumite contracte acordate pe baz de licitaii, contracte ale cror obiective specifice duc prin cumul la atingerea obiectivelor majore ale politicii naionale; diferite legi care cuprind sau fac referiri cu implicri directe asupra scopurilor i obiectivelor economice; reguli create pentru a asigura aplicarea i implementarea legislaiei economice; protecia juridic acordat individului i ntreprinderilor mpotriva aciunilor autoritilor publice cu efecte asupra mediului economic. Principalele caracteristici ale legislaiei economice comunitare Comunitatea European, n ansamblul su, reflect anumite trsturi ale sistemelor naionale, fr ns s accentueze sau s particularizeze pe nici unul dintre acestea. Ceea ce este specific Comunitii este strnsa legtur care exist ntre legislativ, economic i social. Ceea ce este demn de remarcat este dinamismul Uniunii Europene cuprins n instituiile acesteia, dinamism al crui principal obiectiv l constituie realizarea integrrii economice i legislative a statelor candidate, precum i a statelor membre, n politica general. Din perspectiv legislativ, Uniunea European a fost fondat pe baza a trei Comuniti, respectiv:

Comunitatea Economic a Crbunelui i a Oelului 1951 Comunitatea European a Energiei Atomice 1957 Comunitatea Economic European 1957

Verloren van Themaat Economic Law of the Member States of the European Communities n an Economic and Monetary Union, 1973, pag 9; Lasok D., Lasok K.P.E. Law and the Institutions of the European Union, Sixth Edition, London, Butterworths, 1994, pag 375;

Legislaie comercial

47

Comunitatea Economic a Crbunelui i a Oelului (CECO), nfiinat n baza Tratatului de la Paris din anul 1951 ntre Belgia, Frana, Germania, Italia, Luxemburg i Olanda, care a intrat n vigoare la data de 25 iulie 1951

Comunitatea European a Energiei Atomice (Euratom), nfiinat prin intermediul Tratatului de la Roma din 25 martie 1957 pentru constituirea Comunitii Europene a Energiei Atomice care urma s intre n vigoare n data de 1 ianuarie 1958, tratat semnat de ctre Belgia, Frana, Germania, Italia, Luxemburg i Olanda

Comunitatea Economic European (CEE), nfiinat prin intermediul Tratatului de la Roma din 25 martie 1957 pentru constituirea Comunitii Economice Europene, care urma s intre n vigoare n data de 1 ianuarie 1958, tratat semnat de ctre Belgia, Frana, Germania, Italia, Luxemburg i Olanda

48

Legislaie comercial

Comunitatea Economic a Crbunelui i a Oelului (CECO) Principalul obiectiv al CECO, stabilit prin intermediul art. 2 al Tratatului de la Paris, era stabilirea unei piee comune, la nivelul statelor semnatare, pentru crbune i oel. Tratatul desemna totodat instituiile care urmau s se ocupe de soluionarea acestor probleme n vederea atingerii obiectivelor stabilite, iar n art. 3 erau explicitate msurile care trebuiau luate: realizarea unei oferte organizate pentru Piaa Comun; acces egal pentru clieni plasai n poziii similare; practicarea celor mai mici preuri, dar care s permit, n egal msur, amortizarea i recuperarea capitalului investit; condiii de natur a ncuraja creterea i mbuntirea produciei, precum i folosirea raional a resurselor naturale; mbuntirea condiiilor de lucru, precum i a standardelor de via pentru personalul implicat n industriile aferente Comunitii; promovarea comerului internaional, precum i a preurilor echitabile pentru export; promovarea unei extinderi i a unei dezvoltri organizate, precum i modernizarea produciei i mbuntirea calitii. Prin intermediul art. 4 al Tratatului aveau s fie stabilite incompatibilitile cu Piaa Comun a crbunelui i oelului, precum: taxele eferente importului i exportului acestor produse sau a altor obligaii pecuniare avnd un efect echivalent; restriciile cantitative impuse asupra liberei micri acestor produse; msurile discriminatorii, precum i practicile de natur a afecta productorii i consumatorii n special cu privire la pre, termene de livrare, condiii de transport; subvenii sau ajutoare acordate de ctre state sau taxe sub orice form care puteau fi impuse de ctre state; practici restrictive al cror principal obiectiv era mprirea sau exploatarea pieelor. Tratatul prevede, prin intermediul art. 5, liniile principale pentru instituiile comunitare, delimitnd liniile de aciune impuse de ctre acesta, precum i politica interveniei limitate. Astfel, Comunitatea urma s acorde lmuriri, consultan i asisten prilor interesate, s pun resurse financiare la dispoziia antreprenorilor, s asigure condiiile pentru o concuren liber i loial. Tratatul impunea autoritilor obligaia de a consulta guvernele rilor membre, precum i antreprenorii, lucrtorii, consumatorii i comercianii n legtur cu aciunile sale, n special n ceea ce privea studiile de pia, stabilirea trendului preurilor, realizarea de previziuni i trasarea de programe de aciune, modernizarea i planificarea pe termen lung a produciei, n probleme aprute datorit modificrilor tehnice sau a schimbrilor de pe pia i care au avut ca efect concedierea lucrtorilor, modificarea condiiilor de munc i a standardelor de via.

Prin semnarea Tratatului cu privire la constituirea CECO au fost puse bazele unei organizaii cu totul noi, iar aceasta, din dou motive: nu era vorba doar de o zon de liber schimb, ci i de impunerea unei piee comune, un domeniu extrem de important la acea vreme. Statele membre au renunat n mare msur la propria suveranitate, n favoarea aderrii la noile instituii supranaionale. Trebuie, prin urmare, s reinem c odat cu nfiinarea CECO au fost puse bazele unui organism cu totul nou, fundamental diferit de toate celelalte organizaii nfiinate n acea perioad: o structur n cadrul creia sau pus bazele cooperrii interstatale, dar care dovedea i anumite trsturi care, pn n acel moment, nu fuseser caracteristice dect sistemelor politice naionale.

Legislaie comercial

49

Pentru a putea s i duc la ndeplinire obiectivele i a realiza administrarea i atingerea intelor care implicau i cheltuieli financiare, Comunitatea a fost mputernicit, prin intermediul art. 49 din cadrul Tratatului CECO, s contracteze mprumuturi i s utilizeze leviere economice de natur a influena producia de crbune i de oel. Astfel de fonduri atrase de pe pieele financiare urmau a fi utilizate conform art. 50 (I) numai n scopul acordrii de mprumuturi ctre industrie. Resursele proprii ale Comunitii puteau fi folosite pentru diverse activiti de natur a sprijini Piaa Comun, precum investiii i ajutoare financiare. Grija pe care Comunitatea o acord lucrtorilor din domeniu este clar evideniat prin puterea de a folosi fondurile pentru beneficiul acestora atunci cnd schimbrile pieei sau a metodelor de producie sunt de natur a genera condiii dificile pentru lucrtori i pentru angajatori. n ceea ce privete producia direct, Tratatul prefer implementarea unor metode indirecte de aciune, subliniind cooperarea dintre Comunitate i guvernele fiecrei ri membre a Comunitii de natur a influena consumul prin intervenii referitoare la preuri i politici comerciale (art. 57). Tratatul pune bazele liberei circulaii a lucrtorilor, care este completat de ctre principiile ne-discriminrii pe criterii de naionalitate (art. 69). Comunitatea European a Energiei Atomice (Euratom) Comunitatea European a Energiei Atomice a fost nfiinat pentru a pune bazele condiiilor necesare pentru fundamentarea i dezvoltarea unei industrii nucleare i pentru a conduce astfel, ntr-un final, la stabilirea unei Piee Nucleare Comune la nivelul statelor semnatare. Concret, Tratatul de la Roma din 25 martie 1957 pentru constituirea Comunitii Europene a Energiei Atomice stabilea, prin intermediul art. 2, scopurile care au stat la baza constituirii acesteia: promovarea cercetrii, precum i asigurarea diseminrii informaiilor tehnice; stabilirea unui sistem unitar de standarde pentru securitate n scopul protejrii sntii lucrtorilor, precum i a sntii generale a publicului larg; facilitarea investiiilor necesare dezvoltrii industriei energiei nucleare; asigurarea pentru toi utilizatorii a unei cantiti echitabile de materie prim i combustibil nuclear; asigurarea utilizrii n concordan cu destinaia normal a materialului nuclear; exercitarea drepturilor de proprietate asupra energiei nucleare cu respectarea regimului special al materialelor de fuziune; asigurarea unei piee comerciale deschise i acces direct la facilitile tehnice prin crearea Pieei Unice pe materii specializate i echipamente, prin libertatea de micare a capitalurilor pentru investiii n domeniul energiei nucleare, precum i prin libertatea de a angaja specialiti pe tot teritoriul Comunitii; stabilirea de relaii destinate promovrii i susinerii progresului cu alte ri care nu sunt parte activ a Comunitii, precum i cu organizaii internaionale de profil.

50

Legislaie comercial

n concordan cu cerinele Tratatului i pentru buna punere n practic a acestuia, statele membre ale Comunitii Euratom urmau s anuleze toate taxele vamale existente ntre acestea n materia care face obiectul acestuiui Tratat, taxe referitoare la importul sau exportul produselor determinate de acesta, precum i a tuturor restriciilor cantitative existente (art. 93). Aceste reguli nu se puteau aplica n relaiile dintre statele membre ale Comunitii i alte state care nu erau membre i implicit nu aderaser la Tratat. Principiul ne-discriminrii lucrtorilor n domeniu, precum i al libertii unui angajator de a angaja personal din oricare stat membru, este clar enunat n art. 96 al Tratatului. Acelai principiu se aplic i corporaiilor sau indivizilor care sunt interesai s investeasc n construcia instalaiilor nucleare (art. 97). Tratatul face referire sub aspectul reglementrii relaiilor externe ale Euratom care, n anumite limite, corespunde n mare cu politica comercial a CECO i CEE. Astfel, art. 101 reglementeaz nelegerile sau contractele care se deruleaz n concordan cu procedura stabilit prin Tratat i cu respectarea cerinelor generale ale acestuia, prin atingerea scopului declarat. Aceste nelegeri sau contracte trebuiesc negociate n concordan cu cerinele Tratatului. Dac astfel de nelegeri sau contracte fac referire sau afecteaz, pe lng Comunitate, unul sau mai multe state membre, nu vor intra n vigoare pn n momentul n care Comisia va fi notificat de ctre toate statele membre interesate c aceste nelegeri sau contracte au intrat n vigoare n perimetrul sistemului lor legislativ naional (art. 102). Comunitatea Economic European (CEE) Comunitatea Economic European a reprezentat piatra de temelie a viitoarei Uniuni Europene, ntruct prin intermediul obiectivelor sale, stabilite de ctre Tratatul de la Roma din 25 martie 1957 pentru constituirea Comunitii Economice Europene, transcede obiectivele economice ale celor dou Comuniti, respectiv CECO i Euratom. Din perspectiv economic, CEE promoveaz Piaa Comun, care devine astfel un scop sectorial. Prin intermediul Pieei Unice i al coordonrii obiectivelor economice naionale ale statelor membre se realizeaz armonizarea dezvoltrii economice a acestora, precum i o dezvoltare echilibrat pe termen mediu i lung a ntregii Comuniti. Stabilitatea economic, precum i creterea standardelor de via ale locuitorilor, precum i consolidarea relaiilor economice ntre statele membre ale CEE sunt clar stabilite n cadrul art. 2 din Tratatul de constituire a CEE. Aceste principii generale stabilite la nceputul Tratatului sunt clar detaliate de ctre art. 3 prin prezentarea exact a modalitilor de stabilire a Pieei Comune, precum i prin definirea politicilor ce urmeaz a fi adoptate, precum: eliminarea de ctre statele membre a taxelor vamale, precum i a tuturor restriciilor cantitative aferente importului i respectiv exportului, precum i a altor msuri i reglementri legislative cu efecte similare; crearea unui tarif vamal comun; eliminarea, la nivelul statelor membre, a obstacolelor existente n calea liberei circulaii a persoanelor, serviciilor i a capitalurilor; crearea unui sistem care s asigure respectarea principiilor concurenei n cadrul Pieei Comune; realizarea procedurilor pentru coordonarea politicilor economice aferente statelor membre i pentru remedierea dezechilibrelor aferente balanelor de pli; ajustarea sistemului legislativ al statelor membre astfel nct s fie posibil, la nivelul Comunitii, funcionarea optim a Pieei Comune; crearea Fondului Social European n scopul mbuntirii oportunitilor de angajare a lucrtorilor i aportul la mbuntirea condiiilor de via i creterea nivelului general de trai; crearea Bncii Europene pentru Investiii, cu scopul primordial de a facilita dezvoltarea economic a Comunitii; asocierea cu diferite ri i teritorii de peste oceane n scopul creterii potenialului de comer al Comunitii i promovrii dezvoltrii mixte economice i sociale.

Legislaie comercial

51

n termeni practici, obiectivele Tratatului urmau a fi atinse prin intermediul mijloacelor practice propuse n cuprinsul acestuia. Oricum, aceste politici nu au fost considerate ca fiind definitive. Astfel, politici noi, rezultate din necesiti concrete, pot fi adoptate i puse n practic. O politic la nivel comunitar este alctuit din obiective clar definite, mijloace de atingere a acestor obiective, precum i un mecanism de implementare i de impunere, de coerciie. Dei obiectivele sunt general economice, elementele de baz sunt definite la nivel legislativ, ceea ce impune implementarea i aplicarea legislaiei att la nivel comunitar, ct i la nivel naional de ctre statele membre. Aceste politici trebuie s urmeze tiparul prezentat, ntruct Tratatul, ca i o Constituie, ofer cadrul legal general n interiorul cruia statele membre i duc la ndeplinire obligaiile. Date fiind acestea, o politic comunitar devine practic o obligaie legal coercitiv comun tuturor statelor membre, care depete graniele teritoriale ale acestora, dnd natere la drepturi i obligaii, n egal msur aplicabile statelor i indivizilor. n anul 1967, n baza semnrii unui tratat de fuziune

ntre cele ase state membre Belgia, Frana, Germania, Italia, Luxemburg i Olanda, Comunitatea European a Crbunelui i Oelului, Comunitatea Economic European i Euratom formeaz Comunitile Europene. Din anul 1967 i pn n anul 1992 au mai aderat la Comunitatea European nc ase ri: Danemarca, Irlanda, Marea Britanie, Grecia, Spania i Portugalia. Ulterior, n anul 1992, n data de 7 februarie, la Maastricht, minitrii de Externe i de Finane ai celor 12 state membre ale Comunitii Europene semneaz Tratatul privind edificarea Uniunii Europene. Tratatul intr n vigoare n data de 1 noiembrie 1993, dat de la care Comunitile Europene se numesc oficial Uniunea European. n anul 1995 ader la Uniunea European un numr de trei noi state, respectiv Austria, Finlanda i Suedia, Uniunea fiind atunci alctuit din 15 state, situaie care s-a meninut pn n anul 2004, cnd, n data de 1 mai, aveau s un numr de 10 noi state: Cipru, Republica Ceh, Estonia, Ungaria, Lituania, Letonia, Malta, Polonia, Republica Slovac i Slovenia. La 1 ianuarie 2007 ader la Uniunea European Romnia i Bulgaria, ajungnduse astfel la un numr de 27 de state membre.

52

Legislaie comercial

Uniunea economic i monetar Legislaia economic a Comunitii se bazeaz pe conceptul de Pia Comun, aa cum este acesta definit prin intermediul Tratatelor i aplicat n practic. Astfel, Piaa Comun este o pia unic, intern, care cuprinde mai multe state suverane, precum i teritorii autonome. Teritoriul Pieei Comune este determinat de ctre frontierele exterioare ale statelor membre ale Comunitii, cu anumite reglementri privitoare la anumite teritorii europene situate n afara continentului 7 i pentru care statele membre sunt responsabile . n egal msur, Piaa Comun include apele teritoriale precum i spaiul aerian al statelor membre. Piaa Comun protejeaz astfel Comunitatea pe piaa mondial ca fiind o singur unitate de negociere, cu propriile bariere tarifare vamale cuprinse n Tariful Vamal Comun precum i n Politica Comercial Comun. Concret, Piaa Comun se bazeaz pe patru liberti fundamentale: libertatea de micare a bunurilor; libertatea de micare a persoanelor; libertatea de micare a serviciilor; libertatea de micare a capitalurilor.
7 8 9

Adiional celor patru liberti fundamentale, Piaa Comun se sprijin pe dou politici principiale: Politica Comun n Agricultur; Politica Concurenei. Politica Concurenei este una dintre cele mai avansate politici economice la nivel comunitar8. Obiectivul principal al acestor patru liberti fundamentale este de a desfiina barierele existente n cale liberei dezvoltri comunitare, n timp ce obiectivul principal al celor dou politici comunitare este de a dezvolta un sistem legislativ unitar n domeniile eseniale pentru Comunitate. n baza Crii Albe a Comisiei9 care arta n mod detaliat obiectivele Tratatului care nu au putut fi atinse i prezenta totodat cile de aciune pentru atingerea acestora prezentat Consiliului de Minitri, Conferina Inter-Guvernamental a fundamentat n 10 anul 1986 Single European Act , care stabilea programul anual pentru definitivarea Pieei Comune pn n anul 1992.

Cazul 148/77: Hansen vs HZA Flensburg (1978) ECR 1787, (1979) I CMLR 694, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union Lasok D., Lasok K. P. E. Law and the Institutions of the European Union, Sixth Edition, London, Butterworths, 1994, pag. 381; COM (85) 310 Final (1985); European Communities No 12 (1986) Cmnd 9758;

10

Legislaie comercial

53

Legislaia economic a Uniunii Europene i Piaa Comun


msuri specifice cu privire la intrarea i micarea persoanelor n interiorul Comunitii; politic comun n domeniul agriculturii i pescuitului; politic comun n domeniul transporturilor; un sistem care s asigure existena concurenei la nivelul Comunitii; modificarea legislaiilor statelor membre n scopul alinierii acestora pentru a permite buna funcionare a Pieei Comune la nivel european; coordonarea la nivelul politicilor de angajare ntre statele membre n scopul creterii eficienei prin dezvoltarea unei strategii coordonate de angajare; o politic comun n domeniul social n concordan cu obiectivele Fondului Social European; ntrirea coeziunii economice i sociale; o politic n domeniul mediului coordonat, comun; ntrirea competitivitii industriei comunitare n ansamblul su; ncurajarea stabilirii i dezvoltrii reelelor trans-europene; atingerea unui nivel ridicat n ceea ce privete protecia sntii cetenilor prin intermediul unei implicri directe; o educaie i formare profesional continu de calitate i n concordan cu dezvoltarea cultural a statelor membre; o politic de cooperare n domeniul dezvoltrii i al cercetrii; asocierea cu ri i teritorii din afara Comunitii n scopul dezvoltrii comerului i promovrii dezvoltrii economice i sociale comune; ntrirea proteciei consumatorului la nivelul Comunitii; msuri n domeniul energiei, proteciei civile, turismului.

Fundamentele legislaiei economice europene sunt stabilite de ctre Tratatul de Fundamentare a Uniunii Europene11, tratat prin care prile contractante, respectiv statele membre, stabilesc Uniunea European (art. 1). nc de la nceputul Tratatului sunt definite precis obiectivele Uniunii Europene. Astfel, art. 2 din cadrul Tratatului prevede ca sarcini specifice de ndeplinit pentru Comunitate stabilirea i crearea unei Piee Comune precum i a unei uniuni economice i monetare. Totodat, prin implementarea politicilor comune, aa cum sunt acestea definite n art. 3 i art. 4 ale Tratatului, promovarea, la nivelul Comunitii, a unei dezvoltri armonioase, echilibrat i susinut a activitilor economice, un nivel ridicat al angajrii i al proteciei sociale, egalitatea dintre brbai i femei i dintre toi cetenii din cadrul Comunitii, fr discriminare, cretere economic echilibrat, susinut i cu un coeficient sczut al inflaiei, un grad ridicat de competitivitate n domeniile economice, un grad ridicat de protecie i de mbuntire a mediului, creterea standardelor de via precum i a calitii vieii n general, coeziune economic i social i solidaritate ntre statele membre. n scopul atingerii acestor obiective, Comunitatea trebuie s impun: abolirea, ntre statele membre, a taxelor vamale, precum i a altor limitri cantitative a produselor care pot face obiectul schimburilor comerciale ntre acestea, precum i a altor msuri avnd un efect echivalent; o pia intern funcional, caracterizat prin abolirea, ntre statele membre, a tuturor obstacolelor existente n cale liberei circulaii a bunurilor, persoanelor, serviciilor i a capitalurilor; o politic comercial comun;
11

Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325;

54

Legislaie comercial

Pentru a fi capabil s ating toate aceste obiective stabilite prin intermediul Tratatului, Comunitatea trebuia s i adapteze politica economic i s realizeze o coordonare n definirea acesteia ntre toate statele membre, care s permit realizarea Pieei Comune i s susin evoluia acesteia n concordan cu principiile unei economii de pia liber i deschis cu o concuren direct. Politicile comunitare care trebuiau implementate pentru atingerea tuturor obiectivelor Tratatului i pentru crearea unei Piee Comune funcionale erau: libertatea

de circulaie a bunurilor, persoanelor, serviciilor i a capitalurilor, reguli comune n domeniul concurenei, taxrii i al interpretrii legislaiei, politica economic i monetar, politica comercial comun. Dintre toate acestea, cel mai mare impact n crearea i definitivarea legislaiei economice comunitare l-au avut msurile luate pentru asigurarea libertii de circulaie a bunurilor, persoanelor, serviciilor i a capitalurilor, prin crearea unei uniuni vamale precum i regulile comune n domeniul concurenei.

Libertatea de micarea bunurilor Tratatul subliniaz n cuprinsul su importana constituirii Comunitii ca o 12 uniune vamal care s acopere comerul cu bunuri i care s implice abolirea taxelor de import i de export, precum i a oricror reglementri legale avnd un efect similar, precum i adoptarea unei politici vamale tarifare comune n relaiile cu tere state13. Tratatul nu cuprinde o definiiei a bunurilor sau a produselor, dar aceti termeni sunt n general folosii avnd nelesuri similare, i putnd fi nlocuii ntre ei14. Astfel, n primul caz cu referire n cauz la valori artistice15 Curtea European de Justiie definete drept bunuri ca fiind produsele care pot fi evaluate n bani i care sunt capabile, ca atare, s fie subiectul unor tranzacii comerciale. n nelesul aceluiai Tratat, bunurile care vor beneficia de libertatea de micare sunt acele bunuri a cror origine de producie sau de fabricaie este n unul din statele membre ale Comunitii. Bunurile care provin din ri care nu sunt membre ale Comunitii sunt prohibite a fi subiectul liberei circulaii n interiorul granielor acesteia, dac ara de intrare a acestora nu a definitivat formalitile necesare intrrii legale a bunului pe teritoriul su i nu a ndeplinit toate formalitile vamale i alte cerine echivalente pentru intrarea pe teritoriul su. Prin taxe vamale sunt delimitate nu numai taxele aferente importurilor de bunuri, dar i taxele aferente exporturilor de bunuri realizate de ctre un stat membru. Nu este important nivelul schimburilor, destinaia pe care o vor lua bunurile sub aspect economic, dac este destinat s foloseasc statului sau direct economiei

12

Cazul 2 i 3/62: Commission of the European Economic Community v Grand Duchy of Luxembourg and Kingdom of Belgium, joined cases 2/62 and 3/62, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325 Olivier, P. Free Movement of Goods n the EEC (2nd edn 1988), pg 7-9 Case 7/68 Commission of the European Communities v Italian Republic, 1968, Judgment of the Court of Justice of 13 July 1972, Case 48-71, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

13

14 15

Legislaie comercial

55

naionale, ct este de important faptul c aceste bunuri vor tranzita frontiera naional a statului membru i, prin urmare, vor intra pe teritoriul comunitar. Deci, sub acest aspect, bunul va face obiectul taxrii la frontiera de intrare, fiind supus regimurilor i restriciilor vamale. n ceea ce privete msurile care au efecte echivalente taxelor vamale, Tratatul nu specific expres care sunt aceste msuri, numai interzice aplicarea acestora i solicit statelor membre s renune la aplicarea acestora n cazul relaiilor comerciale din interiorul Comunitii. Aceste msuri au fost practic delimitate de 16 ctre Curtea European de Justiie ca fiind obligaii i taxe, indiferent de specificaiile lor tehnice, impuse unilateral, care se aplic specific unui produs importat de ctre un stat membru, dar nu i unui produs naional similar i care, prin alternarea de preuri, are acelai efect asupra libertii de circulaie a bunurilor, ca i taxele vamale. Justificarea pentru astfel de prohibiii se bazeaz pe faptul c orice schimbare pecuniar, indiferent ct de mic ar fi, impus unor bunuri din raiuni c acestea ar tranzita frontiera, constituie un 17 obstacol n calea liberei circulaii a bunurilor , i poate avea implicaii majore prin utilizare acestor bunuri fie n consumul direct, n forma n care au fost practic importate, fie prin ncorporarea acestora, n calitate de componente, n alte bunuri care nu fac obiectul impunerii vamale ulterioare la export. Un alt exemplu este cel al unui agent economic care comercializa vite n Olanda i care a solicitat returnarea onorariului pltit pentru medicina veterinar i inspecia sntii publice pentru vitele exportate, Guvernul pretinznd c aceste costuri nu depeau plafonul de costuri maxime pentru inspecie pe care Olanda le impusese n concordan cu Directiva Consiliului nr. 64/432. Curtea a decis c inspeciile introduse n con16

cordan cu Directiva i n spiritul acesteia sunt de natur a promova i susine libera circulaie a bunurilor ntre statele membre, fiind mai mult dect necesare i contribuind la sntatea public prin controlul permanent al produselor de origine animal. n ceea ce privete ns taxele pentru controlul animalelor, altele dect cele cuprinse n cadrul Directivei, Curtea a decis c, dei nu prevede restricii directe n ceea ce privete aplicarea msurilor pentru meninerea sntii publice sub forma inspeciilor, nu permite strngerea de venituri din taxe adiionale pentru bunurile inspectate18. O problem similar s-a ridicat ntr-un caz care implica o tax solicitat pentru o inspecie fito-sanitar pentru un export de plante, unde Comisia a afirmat c aceste taxe sunt incompatibile cu legislaia comunitar. Curtea a observat c aceste taxe sunt impuse n concordan cu Convenia Internaional pentru Protecia Plantelor din anul 1951, unde statele membre sunt pri, iar scopul principal al Conveniei era ncurajarea importului liber de plante n diferite ri, prin realizarea inspeciilor aferente n rile de origine a plantelor. Ca i n cazul anterior, Curtea a decis c aceste msuri sprijin libera circulaie a bunurilor, iar n cazul de fa 19 nu sunt incompatibile cu legislaia comunitar . Tratatul prevede faptul c toate restriciile de natur cantitativ la importuri dintre statele membre, precum i orice msuri care au un efect echivalent vor fi interzise (art. 2820). Totodat, art. 29 al aceluiai Tratat prevede aceeai interdicie i pentru restriciile de natur cantitativ la exporturi ntre statele membre, precum i orice msuri care au un efect echivalent.

Cazul 2 i 3/62: Commission of the European Economic Community v Grand Duchy of Luxembourg and Kingdom of Belgium, joined cases 2/62 and 3/62, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union Cazul 24/68: Commission of the European Economic Community v Italian Republic, Judgement of the Court of 1 July 1969, Case 2468, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union Cazul 64/76: W.J.G. Bauhuis v The Netherlands States, Judgement of the Court of 25 January 1977, reference for a preliminary ruling: Arroundissementrechtbank s-Gravenhage Netherlands, Case 46-76, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

17

18

19

Cazul 89/76: Commission of the European Community v The Kingdom of Netherlands, Judgement of the Court of 12 July 1977, Phytosanitary inspection on exportation, Case 89-76, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union 20 Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325

56

Legislaie comercial

Derogri de la restriciile impuse de ctre Tratat Cu toate acestea, art. 30 permite statelor membre s se abat de la aceste restricii, n anumite situaii clar delimitate. n astfel de cazuri, statele trebuie s se asigure c aceste derogri nu constituie, de fapt, o modalitate distinct de discriminare sau o restricie de comer. Derogarea reprezint practic o regul permisiv adresat unui stat membru care i permite practic acestuia s i protejeze anumite valori sociale de implicarea i impactul comerului liber i direct din cadrul Comunitii i implicit a Pieei Comune. Avnd statutul de excepie de la regula general, derogarea trebuie susinut 21 n mod specific i dovedit pe domeniile expres prevzute de ctre Tratat. n astfel de cazuri Tratatul trebuie interpretat n sens restrictiv, iar msurile restrictive trebuie justificate i susinute de ctre stat. Raiunile de baz pentru care Tratatul prevede derogri22 sunt: moralitatea public, politicile publice, securitatea public, protecia sntii i vieii oamenilor, animalelor i plantelor, protecia tezaurelor naionale cu o valoare artistic, istoric sau arheologic, protecia proprietii industriale sau comerciale. 23 Cazul de referin pentru derogrile referitoare la moralitatea public l constituie prohibiia din Marea Britanie cu privire la importul de materiale pornografice, care se comercializau n mod liber n alte state membre. n baza celor primite de la Camera Lorzilor, Curtea European de Justiie consider c este la
21

latitudinea fiecrui stat membru s i determine cerinele pentru moralitatea public n concordan cu propria scar de valori. Astfel, Marea Britanie se afla n dreptul su legitim de a interzice importurile de materiale pornografice cu un anumit gen de coninut i s i penalizeze, n conformitate cu legislaia n vigoare, pe cei care, nclcnd-o, ncercau s importe astfel de materiale. Realitatea c n alte state era adopt o atitudine mai liberal nu era relevant. Astfel, decizia Curii Europene de Justiie a fost: n principiu, este la altitudinea fiecrui stat membru s i determine, n conformitate cu propriul sistem de valori i cu propriile cerine de moralitate public, n interiorul teritoriului su24 dac s permit sau nu importul unor astfel de materiale. Politica public reprezint interesul unui stat de a menine un anumit standard de comportament referitor la bunurile comune i la ordinea public. Din aceste raiuni nu sunt surprinztoare deciziile Curii Europene de Justiie asupra creia au un impact sczut cazurile n care se pledeaz pentru politica public. Astfel, pledoaria pentru rezervarea denumirilor de Sekt i Weinbrand25 exclusiv pentru Germania i vinurile germane, pentru a proteja astfel productorii germani de concurena neloial i consumatorii germani de decepiile decurgnd din achiziionarea unor produse contrafcute, nu a fost de natur a impresiona Curtea, care a decis c derogarea era permisiv numai dac era necesar s protejeze productorii i consumatorii de practici comerciale frauduloase. Astfel, s-a inut cont de gradul de proporionalitate. Este o practic comun i absolut necesar pentru fiecare stat, n scopul protejrii securitii publice, impunerea de restricii la importurile de elemente criminale i de materiale suspecte a fi utilizate pentru ac-

Cazul 64/76: W.J.G. Bauhuis v The Netherlands States, Judgement of the Court of 25 January 1977, reference for a preliminary ruling: Arroundissementrechtbank s-Gravenhage Netherlands, Case 46-76, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union art. 30 Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325 Cazul 34/79 Regina v Maurice Donald Henn and John Frederick Ernest Darby. Reference for a preliminary ruling: House of Lords United Kingdom. Prohibition on imports Justification on grounds of public morality Art. 36 of the Treaty Pornographic articles. Judgment of the Court of 14 December 1979, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union idem Cazul 12/74 Commission of the European Communities v the Federal Republic of Germany. Indirect appellation of origin. Judgment of the Court of 20 February 1975, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

22

23

24 25

Legislaie comercial

57

tiviti teroriste. Totodat, exist i alte practici de natur a afecta securitate public. Astfel, n procesul dintre Campus Oil Ltd i Minister for Industry and 26 Energy s-a acordat succes de cauz Guvernului irlandez, care apra msura n baza creia importatorii irlandezi de petrol erau obligai s achiziioneze un procent din necesarul lor de la rafinriile petroliere naionale. Curtea European de Justiie a decis c, n baza legturii vitale pentru economia naional dintre oferta de produse petroliere i serviciile eseniale implicate, msura era necesar i legal. Nu exist nici o definiie n Tratat referitoare la protecia tezaurelor naionale cu o valoare artistic, istoric sau arheologic. Astfel, Regle27 mentarea 3911/92 referitoare la exportul bunurilor cu valoare cultural, urmrete ca exportul pentru astfel de bunuri s fie controlat uniform la graniele externe ale Comunitii. Exporturile pot fi efectuate numai n baza unei licene, valabil pe tot cuprinsul acesteia, licen emis de ctre autoritile competente din statul n care obiectul este localizat. Licenele de export pot fi refuzate pentru acele cazuri n care bunurile culturale n cauz se afl sub incidena reglementrilor tezaurelor artistice, istorice sau arheologice naionale. Sntatea public a unui stat se regsete defalcat n protecia sntii i vieii oamenilor, animalelor i plantelor. Astfel de msuri trebuie s fie de natur a proteja sntatea public, fr ns a afecta concurena la nivelul Comunitii. Astfel, n cazul 28 153/78 , Germania i protejeaz Actul privind Inspecia Crnii care interzice importul de carne i de produse din carne, cu excepia cazurilor n care astfel de produse erau preparate n abatoare i carmangerii care lucrau pentru export n ara de origine, n care animalele erau sacrificate, aceste abatoare fiind aprobate de ctre Ministerul Federal, iar produsele sunt nsoite de un certi-

ficat de conformitate pentru consum emis de ctre un cabinet veterinar oficial. Pledoaria pentru protecia sntii publice susinut de ctre Germania a fost respins, deoarece exist o directiv stabilind o procedur comunitar referitoare la protecie i producerea produselor de carne, iar simpla trecere a unei frontiere nu este de natur a afecta sntatea public, dac directiva a fost respectat n ara de origine. Dreptul de proprietate intelectual precum patente de fabricaie, mrci de origine, copyright precum i alte drepturi de acest gen sunt de natur a proteja productorii i au astfel un impact asupra Pieei Comune i implicit asupra concurenei.

26

Cazul 72/83 Campus Oil Limited and others v Minister for Industry and Energy and others. Reference for a preliminary ruling: High Court Ireland. Free movements of petroleum products. Judgment of the Court of 10 July 1984, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union Official Journal, 1992, L 395/1 Cazul 274/87 Commission of the European Communities v Federal Republic of Germany. Free movement of goods Ban on the importation of meat products which do not comply with the German Rules. Judgement of the Court of 2 February 1989, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

27 28

58

Legislaie comercial

Libera circulaie a persoanelor Libertatea de circulaie a persoanelor va fi asigurat 29 n cadrul granielor Comunitii . Pentru prima dat, libera circulaie a persoanelor a fost prevzut n cuprinsul Tratatului de la Roma, art. 48, care cuprindea crearea condiiilor pentru realizarea liberei circulaii a persoanelor pe teritoriul Comunitii. Acest fapt implica practic abolirea oricror discriminri, n privina angajrii, bazate pe naionalitate, salarii, condiii de munc. Scopul primordial al acestui obiectiv l-a reprezentat de fapt crearea Pieei Comune ca o voin a oamenilor, voin rezultat din dorina acestora de a se deplasa i de profesa i n alte state din cadrul Comunitii. Astfel, n ansamblul su, Tratatul urmrete corelarea dintre libertatea de micare a bunurilor, persoanelor, serviciilor i a capitalurilor. Aceste obiective economice, pentru a putea fi atinse, trebuiau s se bazeze pe factorul uman i s i asigure acestuia mobilitatea necesar la nivelul economiei. Astfel, libertatea de micare constituie un drept fundamental al lucrtorilor i a familiilor acestora; mobilitatea muncii n cadrul Comunitii trebuie s fie unul din mijloacele prin care lucrtorului i se garanteaz posibilitatea de mbuntire a condiiilor sale de via i de lucru, precum i promovarea pe scara social, n timp ce ajut la ndeplinirea cerinelor economiei statelor 30 membre . Obiectivul politic a fost cel de crearea a unui grad ridicat de coeziune ntre oamenii din cadrul Comunitii, prin eliminarea barierelor din calea liberei migraii a lucrtorilor i prin promovarea ideii de cetean european. Astfel, Tratatul asigur pentru orice lucrtor cu excepia condiiilor care impun limitri justificate prin raiuni de politic public, securitate public, sntate public posibilitatea de a: accepta orice ofert de angajare care i se face i care este n beneficiul su; s se mite liber n cadrul granielor statelor membre ale Comunitii pentru atingerea acestui scop;
29

art. 39, alin 1, Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325 Preamble to Regulation 1612, Official Journal 1968, L 257/2

30

Legislaie comercial

59

s locuiasc provizoriu ntr-un stat membru n vederea angajrii n acel stat, n concordan cu reglementrile legislative i administrative care guverneaz derularea procesului de angajare n respectivul stat; s rmn pe teritoriul unui stat membru dup ce a fost angajat n acel stat. Toate aceste reglementri referitoare la circulaia lucrtorilor nu vor fi aplicate personalului angajat n funcii publice n cadrul statelor membre ale Comunitii. Consiliul va trebui ca, acionnd n concordan cu procedurile i dup consultarea Comitetului Economic i Social, s emit directive i regulamente pentru a putea pune n aplicare efectiv prevederile Tratatului i s asigure libertatea de circulaie a lucrtorilor prin: asigurarea unei strnse cooperri ntre serviciile naionale de angajare a forei de munc; eliminarea procedurilor administrative, a practicilor, precum i a perioadelor de calificare pentru lucrtorii disponibili i calificai, ntruct meninerea unor astfel de msuri ar fi un obstacol n calea liberei circulaii a lucrtorilor; crearea unui mecanism eficient prin care s se asigure aducerea ofertelor de lucru n atenia celor interesai i realizarea prin aceasta a echilibrului ntre cererea i oferta pe piaa comunitar a forei de munc, astfel nct s se elimine i eventualele ameninri la nivelul standardelor de via ale lucrtorilor din anumite arii industriale. Libera circulaie a serviciilor Tratatul cuprinde o seciune distinct destinat serviciilor, unde este reglementat libertatea de a furniza servicii pe tot cuprinsul Comunitii, prin abolirea oricror restricii existente: ... restriciile existente asupra libertii de a furniza servicii n interiorul Comunitii, de ctre persoane cu naionalitatea unui stat membru i care ofer serviciile unei persoane din alt stat al Co31 munitii . Consiliul poate, n baza Tratatului, precum i n baza unei majoriti calificate i n baza unei propuneri a Comisiei, s extind prevederile prezentului capitol i asupra unei tere ri care ofer servicii n interiorul Comunitii. n nelesul prezentului capitol sunt definite ca fiind servicii cele care sunt n mod normal prestate n baza unui tarif i care nu intr n aria de acoperire a reglementrilor referitoare la libertatea de circulaie a bunurilor, persoanelor i capitalurilor. Serviciile vor include patru mari capitole: activiti cu caracter industrial;
31

activiti cu caracter comercial; activiti ale meteugarilor; activiti ale profesionitilor. Fr a prejudicia reglementrile cuprinse n capitolul care prevede dreptul de a te stabili ntr-un stat membru pentru derularea unei anumite activiti, persoanele care ofer servicii pot, pe o perioad temporar, s i desfoare activitatea n statul n care presteaz respectivele servicii, n aceleai condiii care i sunt impuse n ara sa de origine. Conceptul de servicii, aa cum apare definit, este foarte extins, definiia oferit fiind ns nu suficient de exhaustiv. Astfel, datorit caracterului vag al definiiei, a rmas practic la latitudinea Curii Europene de Justiie s soluioneze litigiile aprute din necesitatea de a decide dac un serviciu intr n prevederile prezentului Capitol i este considerat serviciu n concordan cu prevederile Tratatului. Concret, n anul 1992, Curtea European de Justiie a decis c activitile de loterie sunt servicii32 n con-

art. 49, alin 1, Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325 32 Cazul C-275/92 Her Majestys Customs and Excise v Gerhart Schindler and Jorg Schindler. Reference for a preliminary ruling: High Court of Justice, Queens Bench Division United Kingdom. Lotteries. Judgement of the Court of 24 March 1994, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

60

Legislaie comercial

formitate cu prevederile art. 6033 i a decis c interzicerea importurilor de materiale referitoare la astfel de activiti (este vorba de bilete de loterie i alte formulare de participare) organizate de ctre alte state membre nu putea fi privit ca o msur ce implic o interferen nejustificat cu libertatea de furnizarea a serviciilor. Materialele n cauz au fost confiscate de ctre autoritile vamale ale Marii Britanii pe motiv c fceau publicitate unei loterii ilegale. Nu exist nici un motiv de discriminare, ntruct loteria comercial era interzis n Marea Britanie, iar respectivul serviciu ar fi fost contrar politicii publice. Libertatea de circulaie a capitalurilor Libertatea de circulaie a capitalurilor, alturi de libertatea de circulaie a bunurilor, persoanelor i serviciilor a stat la baza fundamentrii Pieei Comune, aa cum funcioneaz ea n prezent. Libertatea de circulaie a capitalurilor a fost prevzut pentru nceput n art. 67 7334, apoi n art. 104 109 conform Tratatului de la Maastricht35 i ulterior art. 56 60 n Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities. 36 Concret, n baza Tratatului , sunt interzise orice restricii de natur a afecta libertatea de micare a capitalurilor ntre statele membre ale Comunitii, precum i ntre statele membre i tere ri (art. 56, alin. 1). n baza Tratatului sunt anulate i orice restricii de plat existente ntre statele membre, precum i ntre un stat membru i un ter stat aflat n relaii de schimburi i transfer de capital. n ceea ce privete cerinele concrete ale Tratatului, aa cum sunt ele formulate, acestea se prezint mai mult sub forma unor programe dect sub forma unor msuri concrete. Mai mult, n acest domeniu, legislaia comunitar i asum un rol mai mult de co33

ordonare dect un rol normativ37. Libertatea de circulaie a capitalurilor este sngele care fluidizeaz i face posibil dezvoltarea economic i realizarea de investiii n alte state dect ara de origine a investitorului. Fr o libertate real de micare a capitalurilor la nivel Comunitar, ntreaga structur bazat pe celelalte trei liberti ar fi imposibil de implementat n practic, rmnnd numai la nivel de deziderat. 38 A Treia Directiv standardiza msurile care trebuiau luate pentru a prentmpina i corecta fluctuaiile i perturbrile care urmau s apar n fluxurile de capital i de a micora impactul unor astfel de fluctuaii asupra volumului naional de lichiditi. Adiional acestor probleme, trebuiau realizate corelaii ntre serviciile bancare i instituiile financiare pentru a putea depi restriciile impuse de ctre legislaiile naionale. O alt problem care a ajuns s fie soluionat de ctre Curtea European de Justiie a fost cea a restriciilor de moned naional care putea fi trecut prin punctele de frontier, sub form de lichiditi. Concret, n cazul 39 Casati , acesta a fost prins n timp ce prsea ara de

Fiind judecat n anul 1992, se face referire la Tratatul pentru fundamentarea Comunitii Economice Europene de la Roma din 1957, corespondentul acestui art. 60 fiind art. 49 din Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325 n cuprinsul Tratatului pentru fundamentarea Comunitii Economice Europene de la Roma din 1957 Pout Sir C., Robinson A Free Movement of Capital, Halsburys Law of England, London, pag 637 Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Jou37 Lasok D., Lasok K.P.E. Law and the Institutions of the European Union, Sixth Edition, London, Butterworths, 1994, pag. 506;

34 35 36

rnal of the European Communities, C 325


38 39

idem, pag 507 Cazul 203/80 Criminal proceedings against Guerrino Casati. Reference for a preliminary ruling: Tribunale civile e penale di Bolzano Italy. Free movement of capital National control requirements. Judgment of the Court of 11 November 1981, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

Legislaie comercial

61

origine avnd asupra sa lichiditi n moned german i italian peste limita legal permis de ctre legislaia italian. Acuzat de nclcarea legii, acesta s-a aprat pretinznd c a introdus banii n Italia cu scopul de a achiziiona anumite echipamente care i erau necesare pentru barul su din Germania, dar nu a putut realiza tranzacia ntruct fabrica era nchis. n ceea ce privea transferul de capital sub forma de lichiditi prin frontier, acesta nu fusese liberalizat prin prevederile Tratatului, fiecare stat membru avnd suveranitatea de a adopta propriile reglementri n domeniu i de a impune aceste reglementri prin coerciie.

62

Legislaie comercial

Obiectivele fundamentale ale politicii concureniale n Uniunea European


Principiul de baz al oricrei economii este stabilirea unui raport ntre cererea i oferta de bunuri i produse, raport care, funcie de criteriile care l influeneaz i determin, stabilete tipul de economie i gradul de libertate al acesteia i de autonomie fa de intervenia statal, ca reglementator. Astfel, economiile centralizate au fost dominate de intervenia statului n economie ca element reglementator al cererii i al ofertei. Spre deosebire de mecanismele centralizate, mecanismele economiei de pia implic libertatea de aciune pe pia i libertatea de stabilire a condiiilor de producie funcie de raportul cerere ofert, sau privind altfel lucrurile, piaa devine cea care dicteaz condiiile, agenii economici neeficieni fiind sancionai direct, de ctre aceasta, prin diminuarea cererii pentru produsele oferite de ei. n mod implicit, ntre agenii economici, actori pe aceeai pia, se nasc o serie de raporturi, determinate de dorina natural a fiecruia de a realiza profit, raporturi denumite concureniale. Concurena ne apare astfel ca fiind principalul mecanism de reglare a cererii i al ofertei i implicit a pieei la nivel global, fapt precizat de altfel i de ctre Charles Gide n manualul su Legea cererii i a ofertei implic, pentru a putea funciona deplin, libertatea de aciune; iar libertatea de aciune, n forma sa activ, se numete concuren. Concurena apare astfel ca un mare reglementator al tutu40 ror mecanismelor economice aferente societii noastre moderne . n cadrul economiilor care funcioneaz pe principiile economiei de pia, n general avem ca exemplu economiile rilor din vest cu precdere se evideniaz Statele Unite ale Americii, concurena este privit nu numai ca un element de pur eficien capitalist, ci i ca garanie mpotriva abuzului de putere economic. Astfel, concurena direct i deschis ntre agenii economici, n general, i ntre anumite categorii de ageni economici n special tipul de concuren i rivalitate economic este benefic pentru economie n ansamblul su i indirect pentru consumatorii finali, care vor fi beneficiarii direci ai tuturor instrumentelor de politic comercial aruncate n lupt de ctre competitori pentru atragerea clienilor: reduceri de preuri, creterea calitii produselor, creterea perioadelor de garanie pentru produsele acordare, faciliti de service etc.

40

Charles Gide Cours dEconomie Politique, Imprimerie Contant Laguerre, Paris, 1911, pag. 148.

Legislaie comercial

63

Statele Unite ale Americii au unul dintre cele mai vechi sisteme de legi concureniale41. Legea Anti Trust a aprut i n Statele Unite ale Americii ca un rspuns la o necesitate pur economic. Astfel, n secolul al XIXlea, trusturile luaser o amploare deosebit i cunoteau o extindere accentuat prin acapararea tuturor micilor ntreprinztori, care, datorit puterii economice precare, nu erau capabili s fac fa unei astfel de concurene. n ceea ce privete marele trusturi existente pe pia la acea vreme, att n domeniul comerului ct i n domeniul serviciilor, aceasta era forma cea mai eficient de organizare pentru a putea elimina orice concuren nc din faz incipient, de a avea controlul absolut asupra produciei i asupra preurilor. Creterea accentuat i dezvoltarea acestor trusturi a dus treptat la acoperirea unor cote de pia semnificative, fie direct prin intermediul nelegerilor i alianelor care se realizau ntre ele. Astfel, trusturile au ajuns s controleze piee ntregi, s modifice comportamentul consumatorilor prin intermediul politicilor comerciale practicate i, indirect, s influeneze politica economic ntr-o prea mare msur. Prin activitatea lor trusturile mpiedicau practic apariia noilor ntreprinztori, fiind concret o piedic n calea progresului i a dezvoltrii unei piee concureniale. Rspunsul administraiei Statelor Unite ale Americii la aceste probleme l-a constituit crearea unui sistem de legi anti-trust. Crearea Uniunii Europene, ca urmare a crerii Comunitii Economice Europene, a dus la apariia Pieei Comune, o pia uria, pia pe care s-a dorit nc de la nceput existena unui numr ct mai mare de ageni economici, pentru a asigura o concuren deschis ntre acetia, concuren benefic pentru dezvoltarea economiei comunitare n ansamblul su i atingerii standardelor de via preconizate pentru locuitorii acesteia. Astfel, nc de la nceputuri, Comunitatea a pus bazele unei legislaii concureniale, cu proceduri cuprinse n cadrul Tratatelor. Legea concurenei se bazeaz pe considerente economice. Teoria economic esenial din spatele legii concurenei este c structura pieei determin compor-

tamentul pe pia al mediului de afaceri, iar acest comportament determin practic performanele pieei n ansamblu su. Devine practic un interes major al ntregii societi ca piaa, n ansamblul su, s funcioneze optim i la parametrii necesari unei economii reale. Aceasta presupune c legea ar trebui s influeneze sau s verifice dezvoltarea pieei constant, s verifice schimbrile care au intervenit n numrul de ageni economici care acioneaz pe anumite piee determinate sau n anumite sectoare economice, precum i nelegerile dintre firme care afecteaz modul n care piaa se mic. Este dificil de previzionat aceste schimbri care pot s apar pe anumite segmente de pia sau pe ntreaga pia, ntruct teoria concurenei nu este o teorie exact, depinde de numeroi factori perturbatori i aleatori, care nu pot fi calculai matematic. Totodat, piaa este extrem de sensibil la anumite schimbri intervenite n comportamentul general al consumatorilor finali. Astfel, lansarea unei culori a anului cu prilejul unui anumit festival de mod poate influena industria auto indirect, dar va influena direct industria productoare de vopsele, precum i ramurile adiionale acesteia. Dei problemele pe care legea concurenei trebuie s le soluioneze sunt n linii mari aceleai, rspunsurile i soluiile pe care le ofer diferite sisteme jurisdicionale 42 nu sunt totdeauna aceleai : pot depinde direct sau indirect de natura economiei n care legea respectiv urmeaz a fi aplicat; vor deprinde de politicile economice luate n calcul la stabilirea concret a ce trebuie influenat, care sunt prghiile care permit realizarea unor astfel de influene, care sunt distorsiunile competiionale care trebuiesc soluionate i dac sunt suficient de importante pentru impunerea unor sanciuni de natur legislativ. Devine astfel esenial nelegerea politicii economice care a stat n spatele legii sau care a stat la fundamentarea principiilor care se vor regsi n lege, ca prghii de atingere a scopurilor propuse apriori de ctre legiuitor.

41 42

Legea Concurenei n Statele Unite ale Americii poart denumirea de Anti Trust Law, fiind aplicat nc din secolul al XIX-lea Lasok D., Lasok K.P.E. Law and the Institutions of the European Union, Sixth Edition, London, Butterworths, 1994, pag. 549

64

Legislaie comercial

Obiectivele prioritare europene Realizarea unei economii funcionale de pia n adevratul sens al terminologiei economice implic stabilirea unui set de obiective int clare i bine determinate i precizate pentru a fi atinse pe o anumit perioad de timp. n ciuda unor neajunsuri, este general recunoscut faptul c instituiile comunitare au reuit n realizarea unui set coerent de obiective de urmrit pentru implementarea politicii concureniale a Uniunii Europene.43 Astfel, aceste obiective apar clar definite de ctre Comisie n Ninth Report on Competition Policy, unde sunt precizate cele patru inte eseniale de urmat i de atins: crearea unei piee deschise i unitare care s nu fie partiionat prin nelegeri restrictive i anticoncureniale ntre agenii economici; realizarea unui nivel optim de concuren efectiv n cadrul pieelor cu scopul de a evita supraconcentrarea sau abuzurile exercitate de ctre companiile dominante;
43 44

atingerea unui anumit nivel de corectitudine n cadrul pieelor, ceea ce implic acordarea de sprijin pentru ntreprinderile mici i mijlocii, msuri pentru protecia efectiv a consumatorului; meninerea unei poziii competitive a Comunitii fa de principalii si rivali economici, i n principal fa de Japonia i de Statele Unite ale Americii. 44 n concluziile acestui Raport , Comisia subliniaz politica central ocupat de ctre politica concurenial n cadrul obiectivelor generale ale Comunitii, precum i a politicii sale industriale. S-a consolidat ideea conform creia numai o pia comun eficient i implicare acesteia n comerul global, precum i o politic concurenial la nivelul ntregii Comuniti este capabil s i asume un rol de mecanism de reglare economic a ntregii activiti la nivelul Uniunii Europene.

Cairns Walter Introduction to European Union Law, Cavendish Publishing Limited, London, 1997, pag 191 Ninth Competition Policy Report, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

Legislaie comercial

65

Crearea unei piee deschise i unitare care s nu fie partiionat prin nelegeri restrictive i anti-concureniale ntre agenii economici Reprezint modalitatea concret de atingerea a tuturor obiectivelor economice i sociale impuse de ctre Comunitate pe termen mediu i lung. O pia unitar, o Pia Comun n adevratul sens economic al cuvntului, este o pia pe care cererea i oferta se formeaz funcie de legitile economice i nu sunt impuse sau susinute artificial prin intervenia statului n economie prin diversele prghii pe care le are la dispoziie. Piaa european va fi deschis tuturor statelor membre ale Uniunii, n sensul c agenii economici rezideni ntr-o anumit ar vor putea, fr nici un fel de interdicii, s acioneze i pe teritoriul altui stat, s nu fie supui unor condiii fiscale adiionale, s nu fie subiecii unei duble impuneri fiscale. Totodat Uniunea urmrete realizarea unei piee dedicate n principal sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, sector care constituie cheia dezvoltrii economice a ntregii Uniunii. Este sectorul cel mai dinamic, sectorul care are o contribuie esenial la realizarea Produsului Intern Brut la nivelul fiecrui stat membru i implicit la nivelul Comunitii. Importana acestui sector este clar exprimat i prin politicile de sprijinire a rilor candidate la Uniunea European. Astfel, procesul de aderare la Uniune reprezint de fapt o adoptare a legislaiei europene, sau mai exact o adaptare a legislaiei naionale la cerinele legislative ale Comunitii i totodat reprezint un proces de dezvoltare economic, dezvoltarea susinut de ctre Uniune prin finanri directe acordate agenilor economici sau indirect, prin finanri acordate unor organizaii care au o contribuie indirect, prin activitatea pe care o deruleaz, la dezvoltarea mediului economic. Programele de finanare aferente perioadelor de pre-aderare de tipul PHARE, RICOP, SAPARD au drept principale obiective sprijinirea consolidrii i dezvoltrii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii prin finanarea de proiect de dezvoltare ale acestora, n proporii diferite. Uniunea suport astfel o parte de investiiile realizate de ctre agenii economici n proporii diferite, funcie de liniile de finanare, ntre 50% i 60% din costurile efective de realizarea ale acestora. Prin astfel de aciuni, Uniunea pregtete practic mediul economic din rile candidate pentru impactul aderrii i intrrii implicite pe Piaa Comun, unde toi agenii economici, indiferent de naionalitate ne referim la cei care au drept ar de origine un stat membru sunt supui aceluiai regim de aciune i de impunere. Dac, pe de o parte, Uniunea sprijin micii ntreprinztori, pe de alt parte aceasta supravegheaz piaa pentru a prentmpina apariia monopolurilor sau a acelor nelegeri comerciale ntre marii ageni economici prin care acetia partiioneaz artificial pieele de desfacere. Astfel de practici sunt interzise de ctre Uniunea European 45 prin intermediul Tratatului , fiind sancionate direct.

Realizarea unui nivel optim de concuren efectiv n cadrul pieelor cu scopul de a evita supra-concentrarea sau abuzurile exercitate de ctre companiile dominante n strns legtur cu prevederile primului obiectiv se afl i cel referitor la realizarea unui nivel optim de concuren efectiv n cadrul pieelor. Exist definite n 46 literatura economic de specialitate o definiie exact a pieelor potenial existente, cu principalele caracteristici ale acestora. Pieele teoretice aa cum au fost ele definite sunt: 1. piaa cu concuren pur sau perfect
45

Se caracterizeaz prin: existena unui numr ridicat de productori i de vnztori; diferenierea produselor pe criterii de marc, preuri, caracteristici, utiliti; existena unei cereri poteniale numeroase i variat care se modific funcie de diferenele din caracteristicile produselor.

art. 81 86 din Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325 Biales Michel, Leurion Remi, Rivaud Jean-Louis Economie Generale, Les Editions Foucher, Paris, 1993, pag 116 119

46

66

Legislaie comercial

2. piaa de tip oligopol sau duopol Se caracterizeaz prin: existena unui numr relativ mic de productori i de vnztori care pot s influeneze piaa prin deciziile pe care le adopt; diferenierea produselor pe criterii de marc, preuri, caracteristici, utiliti este puin sesizabil; existena unei cereri poteniale numeroase i variat care se modific funcie de diferenele din caracteristicile produselor; deciziile luate de ctre productori sunt de natur a-i influena pe ceilali, ntruct au impact relativ imediat asupra pieei. 3. monopol Se caracterizeaz prin: existena unui singur productor, care poate s influeneze n mod direct piaa prin deciziile pe care le adopt; diferenierea produselor este inexistent; existena unei cereri poteniale numeroase i variat care se modific funcie de diferenele din caracteristicile produselor;

deciziile luate de ctre productor reprezint legea pe acea pia. Realizarea unui nivel optim de concuren n cadrul pieelor presupune atingerea unui tip de pia cu concuren perfect, unde exist un numr ridicat de productori, unde oferta este variat i se adapteaz cererii existente pe pia i unde principalul obiectiv al agenilor economici este s i maximizeze profitul prin creterea vnzrilor, fapt ce se poate atinge prin creterea calitii produselor pentru a le diferenia de cele ale concurenei, prin creterea serviciilor post-vnzare sau prin alte strategii economice. Oricum, impactul asupra ceteanului va fi unul pozitiv prin creterea i diversificarea ofertei de produse de pe pia i prin creterea general a gradului de acoperire a necesitilor personale. Atingerea acestui stadiu de pia concurenial este de natur a contribui indirect la evitarea concentrrii sau abuzului de poziii dominante, agenii economici reprezentnd cote prea mici din Piaa Comun pentru a putea s se asocieze legal sau ilegal n diverse forme pentru a putea controla piaa pe care i deruleaz activitatea.

Atingerea unui anumit nivel de corectitudine n cadrul pieelor, ceea ce implic acordarea de sprijin pentru ntreprinderile mici i mijlocii, msuri pentru protecia efectiv a consumatorului Concurena loial ntre agenii economici de pe Piaa Comun a fost i va fi una din prioritile Uniunii Europene. ntr-un mediu n care acest lucru nu poate fi controlat, unde agenii economici sunt nelai indirect prin diferite modaliti de concuren neloial i unde consumatorii finali sunt cel mai des nelai direct prin cumprarea de produse contrafcute, este imposibil s implementezi o economie de pia funcional. Sprijinirea efectiv a sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint, dup cum am prezentat anterior, una din prioritile cheie ale Uniunii Europene, dezvoltarea acestui sector fiind sprijinit nc din fazele de pre-aderare a rilor la structurile Comunitare. Societatea european, aa cum s-a format pn n prezent, este o societate de consum, cu o cerere potenial a peste 500 milioane de locuitori, iar ntr-o societate
47

47 de consum consumatorul este rege . Astfel, protecia consumatorului este esenial pentru bunul mers al economiei i pentru asigurarea atingerii obiectivelor finale prin realizarea satisfaciei individuale a fiecrui consumator. Consumatorul final este cel care cumpr utilitatea unui obiect comercializat pe pia la un anumit moment dat, atunci cnd aceast utilitate vine s i satisfac anumite necesiti. Prin achiziionarea efectiv a unui bun, consumatorul final este cel care susine un ntreg lan economic, ncepnd cu cei care exploateaz materiile prime n forme brute, cu cei care le prelucreaz i le livreaz celor care le ncorporeaz n anumite produse, cu distribuitorii cu ridicata i cu terminnd cu distribuitorii cu amnuntul. n astfel de situaii, reacia consumatorului final este extrem de important, ntruct decizia acestuia

Didier Michel Economia regulile jocului, ed. Humanitas, Bucureti, 1994, pag. 32

Legislaie comercial

67

de a nu mai achiziiona un anumit produs pe motiv c ateptrile nu i-au fost ndeplinite este de natur a afecta un ntreg lan economic. Tocmai de aceea este deosebit de important ca Uniunea n ansamblul su i fiecare stat membru n

parte s vegheze cu strictee asupra respectrii consumatorului, s i asigure acestuia protecia necesar prin informare i prin impunerea unor normative obligatorii pentru productorii din cadrul Comunitii, precum i pentru importurile de produse din afara acesteia.

Meninerea unei poziii competitive a Comunitii fa de principalii si rivali economici, i n principal fa de Japonia i de Statele Unite ale Americii Uniunea European reprezint n prezent mai mult dect o Pia Comun unde statele membre sunt scutite de taxe vamale i unde exist stabilite prin Tratat liberti fundamentale de care beneficiaz fiecare cetean n parte i obligaii care trebuiesc respectate de ctre fiecare cetean. Ea este un partener de afaceri cu un statut unitar, cu o politic comercial comun i cu o voce unitar la nivel mondial. Uniunea este n prezent o pia foarte important pentru desfacerea materiilor prime i a produselor destinate consumului final. Extinderile succesive i depirea unui numr de 500 milioane de locuitori au fcut din Uniune o unitate tranzacional la nivel mondial, care trebuie abordat unitar de ctre potenialii parteneri de afaceri. Prin aceste aderri, Uniunea a generat structuri economice care au determinat schimbarea raporturilor de fore la nivel mondial. Piaa mondial este o pia sensibil unde un rol esenial l joac consumatorul final i implicit puterea de cumprare pe care acesta o are. Competiia economic pentru acapararea de noi piee de desfacere la nivel mondial i pentru supremaia pe piaa mondial este purtat astzi ntre trei mari rivali: Japonia, Statele Unite ale Americii i Uniunea European. Avantajul incontestabil al Uniunii l formeaz diversitatea economic a acesteia, piaa de consum potenial, cererea potenial la nivelul ntregii Comuniti, fidelitatea consumatorilor fa de produsele tradiionale i nu n ultimul rnd sistemul legislativ care permite existena ntregii Comuniti i derularea tuturor relaiilor dintre statele membre ale acesteia pentru a putea prezenta n exterior o voce unitar i o ofert unitar.

68

Legislaie comercial

Caracteristici eseniale ale legii concurenei la nivel european


Legea concurenei, aa cum a fost ea gndit la nivel european i legiferat prin intermediul Tratatului48, pornete de la principiile economice ale procesului concurenial pe care le aplic n scopul final al realizrii unei economii de pia viabile i funcionale, o economie capabil s fac fa presiunilor concureniale interne i externe. Procesul concurenial la nivelul Uniunii Europene

Participanii ntr-un proces competiional, sau actorii economici care sunt implicai n procese concureniale, se mpart generic n dou mari categorii sau clase, funcie de poziia pe care o au pe pia: furnizori i consumatori. Relaia dintre aceste dou grupuri de reprezentani ai mediului economic este una general vertical, n sensul c un grup ofer celui de al doilea produsele sau serviciile pe care acesta le dorete. Relaiile concureniale apar ns pe linie orizontal, ntre exponenii furnizorilor i respectiv ai consumatorilor. n termeni reali putem vorbi de o concuren n interiorul fiecrei grupe din cele menionate anterior. n cadrul procesului economic de creare a unui produs sau serviciu, exist mai multe etape distincte: crearea unui nou produs inovarea, achiziionarea de materii prime necesare realizrii fizice a produsului respectiv, realizarea efectiv a produsului, distribuirea produsului prin sistemul cu ridicata, distribuirea produsului prin sistemul cu amnuntul. Concurena apare ntre persoane care opereaz la acelai nivel orizontal din fluxul de realizare a produsului de la idee la comercializare. Concurena este axat pe studierea i regle-

mentarea numai a acestui tip de relaii. n general, relaiile verticale ntre productori i distribuitori de exemplu nu intr sub incidena direct a concurenei. Dar exist cazuri distincte cum este cel al nelegerilor dintre un productor i un numr mic de distribuitori (spre exemplu trei sau patru distribuitori) pentru comercializarea efectiv a produselor acestuia, cu caracter de exclusivitate. Astfel de nelegeri pot afecta direct piaa orizontal, ali distribuitori fiind practic exclui. Dac astfel de nelegeri sunt de natur a perturba bunul mers al pieei i intr sub incidena prevederilor Tratatului cu privire la concuren, atunci sunt interzise i fac obiectul studiului. Cele mai frecvente forme de concuren sunt cele ntlnite ntre ageni economici situai pe acelai nivel n cadrul fluxului economic. n acest caz, cea mai utilizat baz pentru realizarea concurenei i a politicilor concureniale comerciale o constituie preul practicat pentru comercializarea bunului sau serviciului. Aceasta dac plecm de la premisa c cele dou produse sau servicii pe care acetia le comercializeaz au particulariti

48

Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325

Legislaie comercial

69

similare, consumatorul putnd opta cu uurin pentru oricare din ele. Astfel, cel mai avantajat este, firesc, agentul economic care are posibilitatea de a oferi preul cel mai mic pentru produsul sau serviciul respectiv, cumprtorul raional fiind atras de produsul mai ieftin, dar cu caliti similare. Dac produsul este relativ similar, dar cu variaii mari de calitate funcie de productor, atunci nu preul este factorul determinant, ci calitatea produsului, cum este de exemplu piaa parfumurilor. n aceste cazuri, se face treptat o trecere de la piaa pe care concurena are loc ntre agenii economici ca expozani ai ofertei, pe piaa unde concurena are loc direct ntre produse. Agenii economici care ofer produse specifice, cum ar fi cazul agrafelor de birou, se afl n concuren unii cu alii indirect, prin intermediul produselor pe care le ofer. Consumatorul final cumpr agrafe pe care le ale-

ge funcie de pre sau de anumite caliti grosime, rezisten i nu funcie de productor. Pentru a vedea dac produsele se afl n concuren direct unele cu altele, se verific gradul n care aceste produse pot fi schimbate ntre ele. Spre exemplu, putem folosi agrafe de birou de 3 cm n locul celor de 2,5 cm, dar nu putem substitui agrafele de birou cu bananele. Nu exist nici un fel de concuren direct ntre aceste dou tipuri de produse. Aceast limit ntre produse este extrem de sensibil i variaz funcie de caracteristicile fiecruia n parte. 49 ntr-un anumit caz , bananele au fost considerate suficient de diferite de alte fructe pentru a avea o pia proprie i pentru a fi considerate i evaluate n acest mod, n timp 50 ce n alt caz vinul i berea au fost privite ca produse concureniale, dei au caracteristici complet diferite att sub aspectul produciei ct i sub aspectul consumului, fiecare din acestea avnd anumii consumatori.

Modaliti de intervenie n conformitate cu Tratatul Exist numeroase modaliti prin care concurena ntre agenii economici furnizori sau clieni poate fi restrns sau eliminat. Prima distincie care trebuie fcut este cea ntre interveniile publice i interveniile private. Ambele i au originea n legislaia comunitar n materie concurenial, dar modalitatea de abordare din perspectiva legislativ este diferit. Interveniile private reprezint aciuni intentate de ctre o persoan privat, n timp ce interveniile publice sunt aciuni intentate de ctre statele membre ale Uniunii Europene sau de diferite organe ale statului abilitate n domeniu. Interveniile private n ceea ce privete interveniile private, distincia care se face este ntre formele de comportament prin asociere ntre dou sau mai multe persoane i aciunile unilaterale. Formele de comportament prin asociere sunt, de altfel, exemplele clasice de modificare a concurenei.
49

Cele mai importante n domeniu sunt nelegerile sau asocierile ntre concureni care impun o limitare a libertii de aciune a prilor semnatare ale contractului. Prin astfel de nelegeri li se impune prilor practicarea unui anumit pre pentru produsele sau serviciile comercializate, de a oferi aceleai condiii sau de a mpri artificial piaa ntre ei. Aceste nelegeri sunt 51 cunoscute sub denumirea de carteluri sau nelegeri orizontale. nelegerile verticale se formeaz ntre persoane situate la nivele diferite n cadrul procesului concurenial, implic aceeai pia de produs sau de serviciu, i afecteaz n aceeai msur concurena. Un exemplu clasic este cel al distribuitorului care accept s comercializeze un anumit produs al unui productor comercializare de tip cu ridicata sau cu bucata i s nu mai comercializeze nici un alt produs similar al unui alt productor. Cel de al doilea exemplu de intervenii distincte n formeaz aciunile unilaterale. Acest tip de aciuni

Cazul 27/76 Judgment of the Court of 14 February 1978. United Brands Company and United Brands Continentaal BV v Commission of the European Communities. Chiquita Bananas, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

50

Cazul 170/78 Commission of the European Communities v United Kingdom of Great Britain and Northern Ireland. Tax arrangements applying to wine. Judgment of the Court of 12 July 1983, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union 51 Lasok D., Lasok K.P.E. Law and the Institutions of the European Union, Sixth Edition, London, Butterworths, 1994, pag. 550 585

70

Legislaie comercial

nu sunt considerate n general ca avnd un impact major asupra pieei dect dac sunt ntreprinse de ctre un agent economic care are o poziie important pe pia, iar modificrile pe care acesta ncearc s le impun pot avea un efect major asupra pieei respective. n acest caz avem practic o situaie comparativ cu cea de monopol. Nu este necesar atingerea situaiei de monopol pentru aplicarea legislaiei comunitare, ntruct aceasta face referire la poziie dominant. Un alt fenomen tratat de ctre legislaia comunitar n domeniul concurenei este cel de concentrare. n termenii Tratatului concentrarea reprezint o re-aranjarea a poziiei de pia a unui agent economic sau a mai multor ageni economici -, fapt care se realizeaz adesea ca urmare a fuziunilor sau achiziiilor pe piaa aceluiai produs sau serviciu. Diferena care exist ntre cartel i concentrarea este c n cazul cartelului avem doi sau mai muli ageni economici care continu s coopereze

pentru atingerea unui el comun, respectiv controlul unei anumite piee, n timp ce n cazul concentrrii un agent economic preia pe ceilali i rmne n final singur pe pia. Problema care apare n cazul concentrrii poate fi de dou tipare. ntr-un prim tipar agentul economic devine unic pe pia i se situeaz, ulterior concentrrii, ntr-o poziie de monopol, ceea ce i permite s pun condiiile pe care le dorete i s influeneze astfel ntreaga pia. n cazul celui de al doilea tipar de evoluie, agentul economic, n urma realizrii operaiunii de concentrare, nu atinge poziia de monopol, dar atinge o poziie puternic pe pia i, implicit, duce la scderea numrului de furnizori pe piaa respectivului produs sau serviciu. Scderea numrului de furnizori poate duce treptat la apariia unei situaii de oligopol, unde un numr relativ restrns de ageni economici pot adopta decizii de natur a influena piaa n ansamblul su.

Legislaie comercial

71

Interveniile publice Interveniile publice difer ca modalitate teoretic de abordare dup aria de cuprindere pe care o are impactul respectivelor msuri: generale sau particulare. Interveniile generale sunt de obicei efectuate n interesul politicii la nivel maro-economic, msuri legislative afectate de modul n care se deruleaz afacerile agenilor economici, cum ar fi de exemplu interzicerea sau restrngerea unor anumite modaliti de vnzri precum sistemul piramidal, sau oferirea de cadouri gratuite pentru realizarea unui anumit volum de achiziii. Interveniile particulare sunt granturi sau faciliti directe acordate de ctre stat pentru anumii ntreprinztori aflai n anumite situaii economicofinanciare. Numai anumite forme de intervenii ale statului intr sub perimetrul reglementrilor legii concurenei la nivel comunitar. Teoretic, majoritatea distorsiunilor concureniale care apar pe pia sunt soluionate tot de ctre acesta, pentru c orice distorsiune creeaz, teoretic, o ni sau un potenial de aciune pentru ali ageni economici care sunt pregtii i care reacioneaz rapid la schimbrile pieei. Astfel, dac productorii unui anumit produs presupunnd c suntem ntr-o situaie de oligopol, unde un acord al productorilor poate afecta direct piaa decid de comun acord s creasc preul de comercializare al produsului lor mult peste marja normal de profit, aceast decizie va crea o ni pentru acei ageni economici care pot produce, cu mici investiii n retehnologizare, acelai produs i pe care s l ofere la un pre situat sub plafonul noului pre de pia al cartelului. Conform reaciei consumatorului raional, acesta va achiziiona noul produs, ntruct prezint aceleai caracteristici cu primul, dar este oferit la un pre mult mai mic. Procednd astfel, piaa se modific automat, iar acordul ncheiat ntre primii productori nu mai are nici o raiune existenial ntruct, n situaia dat, ar conduce la falimentului tuturor celor care l-ar respecta n continuare, n pofida noilor condiii de pia. n realitate, situaiile de tip oligopol exist tocmai datorit dificultii intrrii n ramur a unui numr ridicat de productori, din varii motive. Astfel c, dac se decide realizarea unui astfel de cartel, este puin probabil c vor aprea imediat investitori dornici de a intra pe

pia, mai ales c exist oricnd riscul ca acel cartel s adopte o nou decizie de natur a-l scoate pe el de pe pia. Exist piee, apropiate de concurena perfect, unde orice nou firm poate intra pe pia, iar firmele mari, deja existente, nu pot face nimic pentru a mpiedica intrarea i accesiunea acesteia. Este vorba despre acele piee pe care costul de intrare este foarte sczut. n teorie, dar i n practic, se ntlnesc anumite bariere de intrare pe anumite piee, bariere care reprezint costul concret pe care agentul economic trebuie s l suporte pentru a putea intra pe piaa respectiv. Astfel de costuri sunt cele necesare realizrii investiiilor primordiale, dezvoltrii unei reele de distribuie etc. Totodat trebuie luat n calcul loialitatea care exist de partea consumatorilor pentru un anumit produs, loialitate care se schimb foarte greu, acetia avnd tendina de a-i menine preferinele de consum anterioare.

72

Legislaie comercial

Principiile legislaiei europene n domeniul concurenei Una din prioritile Comisiei o constituie instituirea unui sistem la nivel comunitar prin care aceasta s poat s se asigure c, la nivelul ntregii Uniuni, concurena nu este afectata prin practici contrare Tratatului. Concurena perfect, fr nici un fel de fluctuaii, nu este tot timpul benefic. Ar fi ca n cazul unei piee cu o situaie de echilibru perfect, unde cererea este egal cu oferta i tot ceea ce se ofer spre vnzare se cumpr. Ar fi o pia pe care, dup finalizarea tranzaciilor, nu ar mai exista nimic. n realitate este vorba despre un echilibru dinamic ntre cerere i ofert, echilibru care se realizeaz n anumite momente, permind astfel crearea preului. Similar se prezint i cazul concurenei. O concuren fr nici un fel de fluctuaii nu promoveaz automat progresul economic. Dimpotriv, unele fluctuaii sunt necesare pentru crearea nielor care permit ptrunderea pe pia a unor noi ofertani, crescnd practic cantitatea i implicit calitatea ofertei. Uneori aceste fluctuaii nu duc dect la creterea competitivitii pieei n ansamblul su, fapta care, ulterior, conduce la atingerea obiectivelor stabilite de ctre Comisie. Un exemplu clasic n acest sens l reprezint dreptul de proprietate intelectual, care modific concurena prin oferirea unui statut de monopol, pentru o anumit perioad, celui care deine patentul respectiv. Raiunea rezid n practic, i anume, fr existena unei protecii garantate pentru utilizarea propriei invenii n regim de monopol pentru o anumit perioad, nu ar mai fi ncurajat cercetarea i implicit nici inovarea, ceea ce ar duce pe termen mediu i lung la scderea competitivitii pieei i implicit nu s-ar atinge obiectivele comunitare propuse. Curtea European pentru Justiie a definit, cu prilejul unui 52 caz , forma de concuren dorit de ctre Tratat ca fiind o concuren efectiv sau de lucru, nsemnnd gradul de concuren necesar pentru atingerea obiectivelor Tratatului, i n special crearea unei piee unice pe care s existe aceleai condiii ca i pe o pia naional.

52

Cazul 26/76 Metro SB-Gromrkte GmbH & Co. KG v Commission of the European Communities. Selective distribution systems Metro v Commission, Judgment of the Court of 25 October 1977. sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

Legislaie comercial

73

Legea concurenei i nelegerile dintre antreprenori


gaii adiionale care, prin natura lor sau ca urmare a uzanelor comerciale, nu au nici o conexiune cu subiectul contractului. Sanciunea pe care legiuitorul european o prevede pentru nclcarea prevederilor art. 81 este nulitatea de drept a oricror aciuni de natur a intra n conflict cu reglementrile acestuia. Totui aceste prevederi cuprinse n cadrul art. 81 pot fi declarate inaplicabile n urmtoarele cazuri55: nelegeri sau categorii de nelegeri ntre antreprenori, decizii sau categorii de decizii ale asociailor de antreprenori; orice practic concertat sau categorii de practici concertate, care contribuie la mbuntirea produciei i distribuiei de bunuri sau care promoveaz progresul tehnic i economic, n timp ce permit consumatorilor accesul la o parte corect de beneficii, i care, n schimb: nu impun antreprenorilor implicai restricii care nu sunt indispensabile pentru atingerea obiectivului propus; nu ofer acestora posibilitatea de a elimina concurena aferent unei pri substaniale din producia respectiv. Aceste prevederi trebuiesc interpretate n sensul extinctiv, ntruct Tratatul vine numai s puncteze principiile generale care stau la baza realizrii obiectivelor fundamentale comunitare. n acest sens i n baza prevederilor Tratatului, prin nelegeri, ca termen generic, vom cuprinde nu

Partea legislativ care reglementeaz concurena la nivel Comunitar este cuprins n Titlul VI Reguli comune referitoare la concuren, taxe i interpretarea legislaiei, Capitolul 1 Reguli referitoare la Concuren, al Tratatului de Fundamentare al Uniunii Europene53. Tratatul stabilete ceea ce este incompatibil, n viziunea legiuitorului, cu Piaa Comun, i anume acele nelegeri dintre agenii economici, nelegeri ntre asociaii ale acestora precum i practici concertate de natur a afecta comerul ntre statele membre ale Uniunii Europene i care au drept principal obiectiv prevenirea, restriciile sau distorsionarea concurenei. 54 Urmtoarele vor fi interzise sau incompatibile cu Piaa Comun: toate nelegerile dintre antreprenori, decizii ale asociaiilor de antreprenori i practici concertate care ar putea afecta comerul dintre statele membre i care au drept obiect sau efect prevenirea, restrngerea sau ngrdirea concurenei pe Piaa Comun, i n particular cele care: a) n mod direct sau indirect fixeaz preurile de vnzare sau de cumprare sau alte astfel de condiii de comer; b) limiteaz sau controleaz producia, pieele, dezvoltarea tehnic sau investiiile; c) mpart pieele sau sursele de aprovizionare; d) aplicarea de condiii diferite pentru tranzacii similare cu ali parteneri de afaceri, prin care acetia sunt plasai automat ntr-un dezavantaj comparativ; e) includerea n anumite contracte a unor clauze de acceptare de ctre cealalt parte a unor obli53 54 55

Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325 idem, art.81 idem

74

Legislaie comercial

numai contractele n sensul legal al cuvntului care se realizeaz ntre diferite pri participante la procesele economice, ci i nelegerile de tipul gentlemens agree56 ment sau pur i simpla nelegere de a aciona ntrun anumit sens. O astfel de convenie poate intra n vigoare i poate fi tratat ca atare i n cazul n care o parte a aderat involuntar57. Deciziile cuprind rezoluii sau recomandri ale asociaiilor de comer emise ctre membrii acestora, indiferent dac ne referim la membri cu drepturi legale sau numai la membri care acioneaz n sensul sprijinirii politicii economice a asociaiei, fr a fi membri efectivi statutari ai acesteia i indiferent dac ne referim la asociaii legal constituite, cu statute i personalitate juridic, sau asociaii existente fr personalitate juridic. Astfel, urmtoarele decizii au fost emise cu ncl58 carea prevederilor art. 85 (I) : fixarea unei reduceri de ctre o asociaie de antreprenori; recomandri de preuri i clauze contractuale restrictive n scopul protejrii interesului comercianilor59; 60 n cazul Van Landewyck , asociaia comercianilor de tutun i de igri din Belgia i Luxemburg a luat o serie de decizii i au emis recomandri pentru membrii si referitoare la gruparea comercianilor cu ridicata i a celor cu bucata, meninerea preurilor de vnzare, restricii re-

feritoare la vnzri etc. Toate aceste msuri erau obligatorii pentru membrii asociaiei, n conformitate cu statutul acesteia, i trebuiau duse la ndeplinire. Ezitarea unui membru n a aplica aceste reglementri i de a accepta respectivele restricii nu l exonera pe acesta de responsabilitatea nclcrii legislaiei comunitare. Nici faptul c asociaia era constituit ca o asociaie non-profit i fr scop comercial nu a avut nici un efect n susinerea legalitii deciziei, conform pledoariei aprrii. Practicile concertate au fost definite de ctre Curtea European de Justiie ca fiind o form de coordonare ntre ntreprinderi care nu a atins nc punctul din care exist un contract n sensul adevrat al cuvntului, dar care, n practic, se substituie cu succes...61. 62 Tillotson , referindu-se concret la practicile concertate, afirma c acestea sunt aciuni coordonate ntre antreprenori, care, fr s fie nelegeri, se substituie cooperrii pentru concuren. Cartelurile Constituirea de carteluri este una dintre cele mai serioase nclcri care poate fi adus dreptului comunitar concurenial al afacerilor. Ceea ce difereniaz cartelurile de alte practici anti-concureniale este faptul c acestea sunt nelegeri secrete realizate ntre concureni cu scopul de a influena i controla piaa pe care i deru-

56

Cazul 69/240 Enso Espaola SA v Commission of the European Communities. Competition Article 85(1) of the EC-Treaty Right to an independant and impartial tribunal Right of the defence Statement of reasons Fine Determination of the amount Method of calculation Mitigating circumstances Principle of equal treatment Principle of proportionality. Case T-348/94, Judgment of the Court of First Instance (Third Chamber, extended composition) of 14 May 1998. sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union Cazul 32/87 BMW Belgium SA and others v Commission of the European Communities. Export ban Judgment of the Court of 12 July 1979, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union, este vorba de o versiune anterioar a prezentului Tratat (respective Tratatul pentru fundamentarea Comunitii Economice Europene de la Roma din 1957), art. 81 al prezentului fiind art. 85. Este articolul n baza cruia au fost luate deciziile prezentate Cazul 8/72 Vereeniging van Cementhandelaren v Commission of the European Communities, Judgment of the Court of 17 October 1972, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union Cazul 218/78 Heintz van Landewyck SARL and others v Commission of the European Communities. Competition FEDETAB agreements and recommendation, Judgment of the Court of 29 October 1980, sursa EUR LEX Official Journal of the European Union, Cazul 48/69 Imperial Chemical Industries Ltd. v Commission of the European Communities. Judgment of the Court of 14 July 1972, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union Tillotson J. European Community Law Cases and MaterialsText, 1993, Cavendish Publishing, Ltd., London, pag. 356

57

58

59

60

61

62

Legislaie comercial

75

leaz activitatea i de a obine avantaje financiare majore prin mpiedicarea intrrii sau activrii pe pia a altor ageni economici care nu se supun regulilor nescrise ale cartelurilor. Datorit acestor caracteristici, sunt con63 siderate ca fiind pcate capitale . Cartelurile sunt efectiv duntoare pentru economia de ramur unde apar i unde activeaz n principal, dar i pentru ntreaga economie european n ansamblul su. Practic, efectul general al cartelurilor este de slbi economia n ansamblul su prin diminuarea concurenei, prin stabilirea artificial a preurilor i prin influenarea direct a comportamentului consumatorilor, i nu n ultimul rnd prin realizarea unui transfer de bogie de la consumatorii finali, care n condiiile unei concurene reale ar fi pltit mai puin pentru aceleai bunuri sau servicii, ctre partenerii din cadrul cartelului. Pe termen lung, efectele generate de ctre carteluri sunt i mai periculoase dect cele pe termen mediu i scurt. Afectnd concurena real pe pia, cartelurile, odat formate, tind s atrag tot mai muli ageni economici, acetia descurcndu-se tot mai greu i fiind n imposibilitatea practic de a face fa concurenei cartelurilor. nregimentndu-se practic n aceste carteluri, pentru a evita efectele directe ale concurenei, agenii economici duc la crearea, pe termen lung, a unei ramuri industriale instabile, coordonate de principii neeconomice, o ramur industrial artificial, care nu mai pstreaz contactul cu realitatea economic. Treptat se ajunge la o scdere a productivitii, meninerea artificial a unor preuri mult mai mari dect ar fi fost n realitate dac sar fi format prin realizarea echilibrului macro-economic ntre cerere i ofert, precum i la stagnarea procesului de inovare tehnologic. Scderea gardului de concuren general la nivelul Comunitii ar duce astfel indirect la scderea competitivitii fiecrui agent economic n parte i implicit la scderea nivelului de oportuniti de angajare existente pe pia. Tocmai din aceste raiuni, gsirea, acuzarea i pe-

depsirea acestor acorduri secrete i implicit a agenilor economici care au stat n spatele acestora reprezint unul din elementele centrale ale politicii concureniale 64 a Comisiei . Comisia a acordat tot timpul o importan deosebit luptei mpotriva acestor carteluri tocmai datorit impactului negativ pe care activitatea lor l poate avea asupra economiei comunitare pe termen lung. nc din anul 1998 n cadrul Comisiei, a fost creat un anti-cartel departament, n subordonarea direct a Competition DG. Crearea unei uniti distincte dedicate luptei mpotriva cartelurilor a fost rezultatul unei necesiti practice, membrii cartelurilor dispunnd de tot mai multe modaliti concrete care le permiteau s ascund activitile pe care le realizau i totodat s i acopere i urmele. n anul 2002 avea s se creeze o a doua divizie dedicat luptei mpotriva cartelurilor. Aceste dou uniti de lupt mpotriva cartelurilor aveau s fie finanate direct de ctre Comisie i aveau s beneficieze de o politic i o metodologie mai flexibil i mai eficient de management. Aceste uniti au n prezent acces la cele mai noi tehnici informative dezvoltate n domeniul inspectrii i procesrii documentelor. Membrii acestora sunt pregtii i instruii n tehnici de investigare i specializai n cerinele procedurale ale unor astfel de cazuri. Dezvoltarea economic presupune ns realizarea unor contacte comerciale permanente i a unor legturi comerciale chiar i ntre agenii economici care sunt concureni n diversele ramuri economice la nivel european. Ideea central este c nu se mai poate tri n izolare i rupere fa de realitile economice, iar coordonarea sub aspectul alinierii politicii generale cu concurena poate fi benefic att timp ct nu se ncerc prin aceasta influenarea concurenei sau realizarea de aciuni contrare prevederilor art. 81 din Tratat. Tocmai din aceste raiuni, legiuitorul a permis posibilitatea de neaplicare a prevederilor cuprinse n cadrul art. 81 n anumite cazuri:

63

XXXIInd Report on Competition Policy 2002, European Commission, Published n conjunction with the General Report on the Activities of the European Union 2002, Brussels, 2003 64 idem

76

Legislaie comercial

nelegeri sau categorii de nelegeri ntre antreprenori; decizii sau categorii de decizii ale asociailor de antreprenori; orice practic concertat sau categorii de practici concertate. Pentru a se putea renuna la aplicarea acestor prevederi, aciunile enunate anterior trebuie s contribuie la mbuntirea produciei i distribuiei de bunuri sau care s promoveze progresul tehnic i economic. Aciunile trebuie ca, n egal msur, s nu impun antreprenorilor implicai restricii care nu sunt indispensabile pentru atingerea obiectivului propus i s nu ofere acestora posibilitatea de a elimina concurena aferent unei pri substaniale din producia respectiv. Marja de aciune ntre acestea este destul de limitat, dar permite i susine din perspectiv legislativ realizarea oricror aciuni dedicate dezvoltrii progresului economic la nivel comunitar i realizarea n egal msur a unei piee concureniale reale i eficiente, unde sunt permise toate libertile posibile pentru agenii economici, att timp ct acetia se ncadreaz n prevederile Tratatului i urmresc realizarea succesului de pia prin politici concureniale corecte. mbuntirea produciei i creterea indirect a productivitii muncii reprezint indicatorii economici definitori pentru succesul unui agent economic. O cretere a produciei se traduce n practic ntr-o cretere a nivelului ofertei, iar dac considerm c agentul economic va comercializa preponderent pe piaa pe care o avea anterior, nseamn o cretere a ofertei pe pia, cretere care va duce implicit la scdere preului de comercializare. Acest lan de reacii economice este benefic deopotriv agentului economic, consumatorului final, dar i economiei n ansamblu su. Scderea preului reprezint o cretere indirect a puterii de cumprare a individului, consumatorul final, care i permite mai multe uniti din produsului respectiv cu aceeai cantitate de bani. Scderea preului va atrage i noi poteniali cumprtori existeni pe pia anterior dar care, datorit preurilor ridicate, nu au achiziionat respectivul produs sau serviciu. Creterea produciei agentului economic genereaz

pentru acesta economii de scar i implicit scderea costului pe unitatea de produs realizat. Aceast scdere a costurilor st, de altfel, la baza scderii generale a preurilor practicat de ctre agentul economic. Astfel, acesta ctig o dat datorit scderii costurilor de producie ctig calculat pe unitate de produs vndut i a doua oar din creterea volumului produciei vndute, deci din obinerea unui adaos mai mare dect anterior pe total producie, pentru c, dei comercializeaz la un pre mai mic, are pe de o parte costuri mai mici, iar pe de alt parte vinde cantiti mai mari. Progresul general al societii apare pe de o parte prin creterea aparent a nivelului de trai, cetenii putnd achiziiona fie cantiti mai mari din acelai produs, fie produse pe care nu i le permiteau anterior. Pe de alt parte, creterea produciei genereaz nevoia, la nivelul agentului economic productor, de noi locuri de munc, fapt care duce indirect la scderea artei omajului i creterea gradului de ocupare la nivel macroeconomic. Promovarea progresului tehnic. Inveniile i descoperirile tehnice sunt cele care au stat la baza tuturor realizrilor omenirii i la progresul realizat pn n prezent. Era absolut normal ca o legislaie care dorete dezvoltarea unei Comuniti i a unei piee unice concureniale puternice, care s poat face fa presiunilor concureniale externe, s promoveze progresul tehnic i nicidecum s emit reglementri cu putere de lege al cror efect indirect s fie periclitarea acestuia. Prin urmare, era firesc ca legiuitorul s apar cu o astfel de precizare, precizare menit a nltura orice dubiu potenial existent. Promovarea progresului economic. Este absurd s ncerci realizarea unui deziderat de grandoarea i mrimea Uniunii Europene i s ai reglementri de natur a mpiedica, indirect, realizarea progresului economic. Aceasta a fost raiunea pentru care Tratatul cuprinde expres precizarea prin care sunt acceptate alianele care au drept obiectiv promovarea general a progresului economic, ntruct prin atingerea unei creteri economice durabile se realizeaz i creterea nivelului de concuren pe pia i crearea unei piee cu adevrat concureniale.

Legislaie comercial

77

6
Cea de a doua mare ameninare care exist n realizarea i atingerea dezideratului de concuren real i corect o reprezint concentrarea puterii economice. Concentrarea puterii economice n minile unui singur ofertant sau productor dintr-un anumit domeniu poate avea efecte negative pe termen lung prin posibilitate de influen pe care acesta o poate manifesta pe pia. Abuzul poziiei dominante presupune realizarea dezideratului de putere economic i utilizarea poziiei dominante atinse pe pia de ctre agentul economic n mod abuziv, de natur a afecta libera concuren i de a impune anumite clauze partenerilor contractuali precum i concurenilor, clauze pe care, n mod normal, acetia nu le-ar fi acceptat. Orice abuz al unuia sau mai multor antreprenori asupra poziiei dominante n cadrul pieei comune sau pe un anumit segment al acesteia va fi interzis ca incompatibil cu piaa comun, ntruct ar putea afecta comerul ntre 65 statele membre . Concret, astfel de abuzuri ar putea fi: a) impunerea, fie direct fie indirect, prin folosirea anumitor prghii rezultate tocmai din poziia dominant pe care o are pe pia, a unor condiii incorecte de vnzare sau cumprare, sau a unor condiii incorecte de comer; b) limitarea produciei, a pieelor sau a
65

Abuzul poziiei dominante

art. 82, Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325 sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

78

Legislaie comercial

dezvoltrii tehnice cu impact direct i prejudicierea consumatorilor; c) aplicarea unor condiii diferite pentru situaii comerciale tranzacionale similare n relaiile comerciale cu diferii parteneri, plasndu-i astfel pe acetia ntr-o situaie de dezavantaj concurenial; d) obligarea partenerilor contractuali, prin intermediul contractului, la acceptarea unor obligaii adiionale care, prin natura lor sau funcie de uzana comercial pe care o au, nu au nici o legtur cu contractul n cauz. Noiunea de poziie dominant Concret, Tratatul nu definete explicit noiunea de poziie dominant i nici cum anume se poate ajunge ntr-o astfel de poziie pe pia, ce cot de pia trebuie s dein un agent economic pentru a fi considerat ca fiind ntr-o poziie dominant. A rmas astfel la latitudinea Curii Europene de Justiie ca, prin interpretrile i deciziile adoptate n cazuri concrete judecate i soluionate, s prezinte o acceptare universal valabil n spaiul comunitar a noiunii de poziie dominant. La baza interpretrilor conferite de ctre Curte a stat, ntr-o anumit msur, Tratatul pentru fundamentarea Comunitii Europene a Crbunelui i a Oelului, ntruct acest Tratat cuprindea aceleai specificaii referitoare la ilegalitatea abuzului de poziie dominant i la protejarea concurenei, dar adiional cuprindea i unele clarificri. Astfel, art. 66(7) din cadrul acestui Tratat definea poziia dominant ca fiind acea situaie n care antreprenorul deine o poziie care l protejeaz mpotriva concurenei efective pe o cot ridicat din piaa comunitar. Deoarece Tratatul nu definea ns noiunea de concuren efectiv, ncercarea de a defini poziia dominant i indirect abuzul de poziie dominant utiliznd acest termen ridica tot att de multe probleme n iminenta clarificare a noiunii de concuren efectiv.

Prima definiie conferit noiunii a venit din partea Co66 misiei, n soluionarea cazului Continental Can . Poziia dominant a fost descris n acesta caz ca fiind acea situaie n care antreprenorul se poate lansa pe cont propriu n aciuni independente, fr s in cont de sau s ia n calcul concurena, furnizorii sau cumprtorii. 67 ntr-un alt caz , Curtea European de Justiie a definit termenul de poziie dominant ca fiind poziia de putere economic de care se bucur un antreprenor i care i permite acestuia s se menin pe o anumit pia fr s in cont de concuren, precum i puterea de a se purta independent, fr a lua n calcul concurena, clienii i nici chiar consumatorii. n toate cazurile care au avut loc, att Curtea European de Justiie ct i Comisia au acordat o atenie deosebit modurilor n care un agent economic poate ptrunde pe o pia i a modului n care agenii economici nou intrai pe pia pot fi acaparai de ctre cei deja existeni, favoriznd indirect dezvoltarea acestora i atingerea poziiei dominante pe pia. Piaa relevant O alt problem care s-a ridicat a fost cea a definirii noiunii de pia relevant. Aceasta deoarece firmele acuzate de nclcarea articolului din Tratat care incrimineaz abuzul de poziie dominant pe pia se puteau apra foarte uor artnd lipsa semnificaiei poziiei lor la nivel global sau chiar la nivel naional, dac ar fi fost luat piaa n ansamblul su. Pentru definirea pieei relevante, aceasta trebuia s fie analizat din trei perspective diferite: piaa produsului; piaa geografic; piaa temporal. Piaa produsului este una dintre cele mai dificile piee de cuantificat. Dac ar fi s lum cazul unui agent economic care produce i comercializeaz televizoare i acesta ar fi acuzat de abuz de poziie dominant, atunci imediat, pentru a se putea apra, acesta ar opune acu-

66

Cazul 6/72 Europemballage Corporation and Continental Can Company Inc. v Commission of the European Communities. Order of the Court (First Chamber) of 18 April 1975, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union Cazul 27/76 United Brands Company and United Brands Continentaal BV v Commission of the European Communities. Chiquita Bananas. Judgment of the Court of 14 February 1978, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

67

Legislaie comercial

79

zaiilor analiza pieei produsului propriu. Prima problem care se pune este cea dac televizoarele formeaz o pia proprie, distinct i de sine stttoare sau poate fi integrat n alte piee mai mari, fcnd practic parte concret din acestea, cum este spre exemplu piaa echipamentelor audio-video, iar n acest caz, dac cei care produc astfel de echipamente sunt sau nu n competiie direct cu productorul nostru. Deci n ceea ce privete piaa produsului nu putem afirma despre un agent economic c deine o poziie dominant pe o anumit pia dect dac deine controlul total asupra tuturor produselor care, principial, se pot substitui ntre ele. Piaa geografic este acea pia pe care condiiile concureniale i particularitile socio-economice sunt acelai pentru toi agenii economici. n acest caz, noiunea de poziie dominant pe pia este dependent practic de distribuia geografic a productorilor i a consumatorilor. Este complet diferit situaia a doi ageni economici care, oferind aceleai produse sau servicii potenialilor clieni, opereaz pe piee geografice complet diferite, de exemplu unul opereaz n mediul urban, n timp ce cel de al doilea opereaz n mediul rural. Dintre acetia, cel care opereaz n mediul rural are o poziie competitiv mai avantajant, ntruct consumatorii nu sunt att de doritori s gseasc un alt furnizor dac primul nu le-a satisfcut complet cerinele. n ceea ce l privete pe agentul economic care opereaz la ora, acesta se confrunt cu o clientel mult mai dinamic i mult mai puin stabil, clientel care i poate schimba oricnd preferinele. n aceste cazuri, ntruct cei doi ageni economici acioneaz pe aceeai pia a produsului, devine necesar identificarea pentru fiecare n parte a pieei geografice pe care opereaz, pentru a se putea determina cu exactitate dac unul din ei deine o poziie dominant pe piaa pe care i desfoar activitatea. Piaa temporal se refer n special la acele produse sezoniere i pentru care piaa tinde s se modifice foarte repede, cum este cazul produselor agricole

i alimentare. Poziia dominant pe astfel de piee este destul de uor de atins mai ales n cazul comercializrii anumitor fructe exotice pe piee unde agentul economic care le comercializeaz este unicul importator. n astfel de situaii ne confruntm clar cu o poziie dominant pe pia, mai ales dac este i o pia geografic nchis. Trebuie luat n calcul i faptul c pentru aceste categorii de produse, rata de substituire este foarte mic. Poziiile dominante colective Art. 81 precizeaz c sunt dou situaii clare care trebuie luate n considerare: prima care se refer la abuzul de poziie dominant exercitat de un agent economic, i cea de a doua variant care se refer la abuzul de poziie dominant exercitat de ctre mai muli ageni economici sau antreprenori. S-a ridicat problema dac Tratatul s-a referit la pieele dominate de o concuren de tip oligopol unde exist un numr suficient de mare de furnizori. Curtea European de Justiie nu susine aceast idee, opinie exprimat direct prin intermediul cazului Hoffman 68 Laroche . n acest caz Curtea decide i realizeaz o difereniere ntre noiunea de poziie dominant i cea de curs paralel de aciune care este specific unei piee de 69 tip oligopol . Concret, pe o pia de tip oligopol cursul unei aciuni este rezultatul interaciunii dintre participanii pe pia, n timp ce n cazul poziiei dominante pe pia i mai ales n cazul specific al abuzului de poziie dominant, cursul aciunii este direct influenat de ctre un singur participant, i anume cel aflat n situaia de poziie dominant. Abuzul de poziie dominant Abuzul de poziie dominant este un concept relativ abstract introdus de ctre legiuitor n Tratat, concept care nu apare concret exprimat i complet explicat n textul acestuia. Rmne astfel tot la latitudinea Comisiei i a Curii Europene de Justiie s ofere o definiie a terminologiei pentru a putea fi pus n practic, slujind

68

Cazul 85/76 Hoffmann-La Roche & Co. AG v Commission of the European Communities. Dominant position. Judgment of the Court of 13 February 1979, sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union idem

69

80

Legislaie comercial

astfel atingerii obiectivelor primordiale ale Tratatului. Aceste definiii i explicaii i au originea pe de o parte n principii clare juridice i economice, iar pe de alt parte n exemple specifice. Abordarea pe care o 70 ofer Curtea poate fi considerat ca fiind obiectiv , ntruct tinde s analizeze efectele particulare ale aciunilor sau mai exact ale seturilor de aciuni dect s analizeze inteniile ntreprinderii care este investigat. n acest sens, Curtea a dat o definiie comprehensiv71 abuzului de poziie dominant, definiie conform creia acesta este un concept referitor la comportamentul unui antreprenor aflat ntr-o poziie dominant, care i permite s influeneze structura pieei, n care, ca rezultat al simplei prezene a antreprenorului n cauz, gradul de concuren este sczut, iar prin intermediul unor manevre care nu au legtur cu condiiile unei concurene corecte, se realizeaz o atenuare a gradului de concuren de pe pia sau oprirea creterii concurenei pe termen scurt i mediu. Practic, abuzul de poziie dominat presupune utilizarea de ctre un antreprenor, aflat ntr-o poziie din care poate influena pia, a tuturor mijloacelor de

care dispune i care, n astfel de situaii, sunt de natur a afecta libera concuren i nu sunt n concordan cu principiile de baz ale acesteia, pentru a-i consolida poziia i cota de pia deinut i pentru a bloca dezvoltarea liberei concurene prin intrarea pe pia a unor noi competitori. Sub multiple aspecte, elementele cheie ale conceptului de abuz constau n recurgerea de ctre agentul economic la metode care nu sunt tipice pentru un mediu concurenial corect, sau msuri la care respectivul agent economic nu ar fi recurs dac ar fi fost o situaie corect concurenial. Un ntreprinztor care se afl ntr-o poziie dominant va concura n general prin oferirea unor produse de o calitate mai bun sau la un pre mai avantajos. Exemple specifice de abuzuri Abuzul de poziie dominant pe pia poate fi realizat de ctre agenii economici care se afl ntr-o situaie favorizat economic, dup cum am exemplificat anterior, modalitile concrete de exercitare putnd fi: impunerea direct a unor condiii incorecte de vnzare sau cumprare sau a unor condiii incorecte de comer; impunerea n mod indirect, prin folosirea anumitor prghii rezultate tocmai din poziia dominant pe care o are pe pia, a unor condiii incorecte de vnzare sau cumprare, sau a unor condiii incorecte de comer; limitarea produciei; limitarea pieelor de desfacere; limitarea artificial a dezvoltrii tehnice; aplicarea unor condiii diferite pentru situaii comerciale similare n relaiile comerciale cu diferii parteneri, plasndu-i astfel pe acetia ntr-o situaie de dezavantaj concurenial; obligarea partenerilor contractuali, prin intermediul contractului, la acceptarea unor obligaii adiionale care, prin natura lor sau funcie de uzana comercial pe care o au, nu au nici o legtur cu contractul n cauz.

70 71

Cairns Walter Introduction to European Union Law, Cavendish Publishing Limited, London, 1997, pag 208 idem

Legislaie comercial

81

Controlul fuziunilor

Pornind de la Tratatul de fundamentare al Comunitii Europene i lund n considerare propunerile Comisiei, opiniile Parlamentului European precum i opiniile Comitetului Economic i Social, Consiliul Uniunii Europene a adoptat n data de 20 ianuarie 72 2004 aa-numita Reglementare a Fuziunilor n Comunitatea European. Necesitatea elaborrii unei noi reglementri n domeniul fuziunilor a pornit de la importana tot mai accentuat a acestora la nivelul economiei europene, pe de o parte, i de la necesitatea practic de a emite o singur clarificare oficial care s cuprind, ntr-un final, toate modificrile aprute pe parcurs prin amendrile Tratatelor, n decursul timpului. Situaia economico-legislativ Extinderea pieei interne cu noi state membre i maturizarea acesteia, desvrirea uniunii economice i monetare precum i coborrea barierelor internaionale existente n calea comerului i a investiiilor vor determina, la scar n principal macro-economic dar i global, reorganizri de corporaii i schimbri majore ale politicilor comerciale i concureniale ale acestora, trendul economic primordial fiind cel al concentrrii puterii economice prin intermediul fuziunilor i achiziiilor. Astfel de modificri previzionate a avea loc sunt necesare i constructive pentru economia general a Uniunii Europene, cu condiia ca ele s se ncadreze n cerinele dinamismului concurenial i s asigure creterea competitivitii economice a Uniunii n ansamblul su, mbuntirea condiiilor generale de trai ale locuitorilor i creterea standardelor de via.
72

Ceea ce trebuia luat n considerare era ca acest proces de cretere economic, n contextul extinderii, s nu afecteze concurena la nivelul Comunitii. Tocmai din aceste raiuni legislaia comunitar n domeniu trebuia s cuprind reglementri clare de natur a preveni astfel de situaii de concentrare care puteau afecta libera concuren la nivelul ntregii piee sau a unei pri importante a acesteia. A aprut deci necesitatea practic a existenei unui singur instrument legislativ care s permit controlul efectiv asupra concentrrii n situaia n care aceasta ar afecta structura concurenial la nivel comunitar. Reglementrile anterioare cum este cazul Reglementrii (EEC) nr. 4064/89 au permis dezvoltarea politicilor comunitare n acest domeniu. Dar n prezent se punea problema unor reglementri legislative de natur a face fa unei piee integrate. 73 Articolele 81 i 82 din cadrul Tratatului n situaiile n care erau aplicabile, n conformitate cu cazurile ajunse n atenia Curii Europene de Justiie, nu erau suficient de cuprinztoare pentru a putea face fa viitoarelor oportuniti de limitare a concurenei care vor fi oferite de ctre pia odat cu extinderea Uniunii. Din aceste raiuni a aprut necesitate emiterii unei noi Reglementri a crei arie de acoperire s cuprind i s fie aplicabil schimbrilor structurale care vor urma, i care vor avea un impact de natur a transcende graniele oricrui stat membru. Astfel de concentrri trebuiau analizate la nivel comunitar, iar cele care nu intrau, ca impact, n prevederile prezentei reglementri s fie analizate i soluionate la nivel naional, prin aplicarea jurisdiciei statului n cauz.

Council Regulation (EC) No 139/2004 of 20 January 2004 on the control of concentrations between undertakings (EC Merger Regulation) Consolidated Version of the Treaty Establishing the European Community, Official Journal of the European Communities, C 325 sursa EUR LEX, Official Journal of the European Union

73

82

Legislaie comercial

Scopul Regulamentului urma a fi definit n concordan cu aria geografic de acoperire a antreprenorilor implicai, i limitat minimal n ceea ce privete impactul cantitativ, pentru a putea astfel lua n calcul numai acele concentrri care au ntr-adevr un impact la nivel comunitar. n spiritul acestor reglementri, o concentrare la nivel comunitar va exista atunci cnd cifra de afaceri agregat, cumulat, a tuturor antreprenorilor implicai va depi pragul de intrare minimal fixat n ceea ce privete impactul. Se verific astfel dac antreprenorii respectivi au sau nu o poziie concurenial semnificativ, de natur a afecta piaa comunitar, prin intermediu activitilor pe care le deruleaz la nivelul Uniunii. Comisia trebuie s lucreze n strns coordonare cu autoritile competente ale statelor membre pentru a putea obine informaiile necesare implementrii i aplicrii reglementrilor, informaii care, n general, sunt disponibile numai la nivel naional. Astfel, Comisia i autoritile competente ale statelor membre vor trebui s formeze mpreun o reea a autoritilor publice i s i foloseasc fiecare dintre acestea competene proprii astfel nct, prin intermediul unei strnse colaborri, prin schimbul constant i corect de informaii, prin consultri permanente i prin folosirea n comun a resurselor disponibile s poat realiza evitarea concentrrii punerii economice la nivel comunitar. Comisia va trebui astfel s acorde jurisdicie unui anumit stat membru n care se semnaleaz realizarea unei concentrri de putere economic cu o dimensiune comunitar i care amenin s afecteze concurena dintro pia aferent statului membru care prezint toate caracteristicile aferente unei piee distincte. Atunci cnd concentrarea puterii economice afecteaz libera concuren pe o astfel de pia, care nu reprezint ns o parte substanial a Pieei Comune, Comisia ar trebui s fie obligat ca, la cerere, s acorde jurisdicia n soluionare problemei statului n cauz. n egal msur, un stat membru va trebui s acorde jurisdicie Comisiei n soluionarea unor cazuri de concentrare de putere economic ce nu au o dimensiune comunitar, dar care afecteaz comerul ntre statele membre i care amenin concurena pe teritoriul su. Alte state membre care ar putea fi afectate, n egal msur, ar trebui s poat acorda jurisdicia n favoarea

Comisiei. Astfel Comisia va avea puterea de a examina i de a soluiona problema n numele unui stat membru sau, dup caz, a mai multor state membre. Antreprenorilor responsabili ar trebui s li se ofere posibilitatea de a solicita informaii adiionale de la Comisie, nainte ca acesta s fie notificat de concentrarea de putere economic, oferind prin aceasta posibilitatea practic pentru Comisie de a realiza prevenirea unor astfel de situaii, precum i crearea unui sistem eficient de control n cadrul Comunitii. n astfel de situaii, Comisia mpreun cu autoritile competente din cadrul statelor membre vor trebui s vor trebui s decid n termen scurt i s clarifice dac acordare jurisdiciei se va face de ctre Comisie n favoarea statului membru sau de ctre statul membru n favoarea Comisiei. La solicitarea expres a antreprenorului n cauz, Comisia va trebui s acorde jurisdicia n favoarea statului membru referitoare la o concentrare de dimensiuni comunitare, dar care va afecta semnificativ concurena pe o pia din cadrul unui stat membru, care prezint toate caracteristicile unei piee distincte. Nu va fi acordat jurisdicia de ctre Comisie unui stat membru pentru acele cazuri n care statul membru i-a manifestat dezacordul expres referitor la acceptarea jurisdiciei. Anterior realizrii notificrilor de ntiinarea a autoritilor naionale, antreprenorii n spe ar trebui s aib dreptul s solicite ca acele concentrri care nu au o dimensiune comunitar, dar care sunt legal sub incidena reglementrilor naionale a minim trei state membre s intre sub incidena jurisdiciei Comisiei. Cnd un astfel de caz de poziie dominant unde concentrarea afecteaz concurena pe teritoriul a mai mult de trei state este notificat Comisiei anterior oricrui din cele trei state membre i nici unul dintre acestea nu contest competena Comisiei de a soluiona cazul, atunci un astfel de caz va fi considerat apriori ca avnd un efect la nivelul ntregii comuniti. Astfel de pre-notificri nu vor fi luate n considerare dac cel puin un stat membru i exprim intenia de a soluiona cazul, ntruct este de competena sa s fac acest lucru. Scopul Reglementrii Fuziunilor Regulamentul Fuziunilor, sau Council Regulation (EC) No 139/2004 din 20 ianuarie 2004 referitor la

Legislaie comercial

83

controlul fuziunilor ntre antreprenori a fost conceput tocmai pentru a limita posibilitile de creare a unor structuri tip monopol la nivelul Uniunii Europene, mai ales c valul de extindere urma s ofere numeroase posibiliti n acest sens. Regulamentul se va aplica tuturor concentrrilor care ating o dimensiune considerat ca fiind o dimensiune comunitar, adic un volum suficient de mare de la care un antreprenor sau o asociaie a acestora poate periclita libera concuren pe pia, prin cota de pia pe care ajunge s o dein sau s o influeneze. O concentrare are o dimensiune comunitar dac: a) cifra de afaceri agregat la nivel mondial a tuturor antreprenorilor n cauz este mai mare de 5.000 milioane Euro; i b) cifra de afaceri a cel puin doi dintre antreprenori la nivelul Comunitii este de cel puin 250 milioane Euro, cu excepia cazurilor n care fiecare dintre antreprenorii n cauz obine mai bine de dou treimi din cifra de afaceri la nivelul Comunitii n unul i acelai stat membru. O concentrare care nu atinge parametrii prezentai anterior poate fi considerat ca avnd o dimensiune comunitar dac: a) cifra de afaceri agregat la nivel mondial a tuturor antreprenorilor n cauz este mai mare de 2.500 milioane Euro; b) n fiecare din cel puin trei state membre cifra de afaceri agregat la nivel mondial a tuturor antreprenorilor n cauz este mai mare de 100 milioane Euro; c) n fiecare din cel puin trei state membre incluse pentru punctul (b), cifra de afaceri agregat a cel puin doi dintre antreprenorii implicai este de cel puin 25 milioane Euro; d) cifra de afaceri agregat la nivelul Comunitii pentru cel puin doi dintre ntreprinztorii implicai este mai mare de 100 milioane, cu excepia cazurilor n care fiecare dintre antreprenorii n cauz obine mai bine de dou treimi din cifra de afaceri la nivelul Comunitii n unul i acelai stat membru.

84

Legislaie comercial

Estimarea concentrrii Concentrrile, n concordan cu scopul prezentei Reglementri, vor fi estimate n concordan cu obiectivele reglementrii, pentru a stabili dac acestea sunt sau nu compatibile cu Piaa Comun. n realizarea estimrilor, Comisia va lua n considerare: a) necesitatea de a menine i dezvolta o concuren efectiv n cadrul Pieei Comune, care s ia n calcul toate pieele implicate n aceasta, precum i antreprenorii actuali i poteniali localizai n interiorul sau n afara Comunitii; b) poziia pe pia a antreprenorilor implicai precum i puterea lor economic i financiar, alternativele pe care le au furnizorii i consumatorii acestora, accesul acestora la diferite piee, orice bariere legale sau de alt tip care exist la intrarea pe anumite piee, previziunea cererii i a ofertei pentru bunurile i serviciile relevante, interesul consumatorilor intermediari i a celor finali, dezvoltarea progresului tehnic i economic pentru a se vedea c este n avantajul consumatorilor i nu se formeaz un obstacol n calea concurenei. O concentrare de putere economic care nu afecteaz n mod semnificativ libera concuren pe Piaa Comun sau pe un sector determinat al acesteia, ca rezultat al ntririi poziiei i puterii economice pe pia a unui antreprenor, va fi declarat compatibil cu Piaa Comun. O concentrare de putere economic care ns afecteaz n mod semnificativ libera concuren pe Piaa Comun sau pe un sector determinat al acesteia, ca rezultat al ntririi poziiei i puterii economice pe pia a unui antreprenor, va fi declarat ca fiind incompatibil cu Piaa Comun. n realizarea acestei estimri, Comisia va lua n calcul: dac dou sau mai multe companii mam dein, cu o cot nsemnat, activiti n aceeai pia ca i joint venture, sau n piee situate n amonte sau n aval fa de piaa n cauz, sau pe o pia vecin, strns legat de prima; dac coordonarea realizat ca efect direct al crerii de joint venture ofer antreprenorului

nou creat posibilitatea de eliminare a concurenei existente pe piaa produselor sau serviciilor n cauz. Definiia concentrrii O concentrare este posibil s apar atunci cnd o schimbare a controlului unei baze economice relativ stabile rezult din: a) fuziunea a dou sau mai multe ntreprinderi care erau independente anterior i aveau propriile politici concureniale, precum i propriile cote de pia pe care le influenau direct; b) dobndirea de ctre una sau mai multe persoane care deja controleaz cel puin o ntreprindere, sau de ctre unul sau mai muli ntreprinztori, prin achiziionare de aciuni, pri sociale, contracte sau alte mijloace legale, a controlului absolut asupra antreprenorilor respectivi i implicit, a cotei de pia deinut anterior de ctre acetia. Controlul asupra acestor antreprenori trebuie s fie legal constituit, prin contracte sau alte mijloace legale, lund n considerare sistemele legislative implicate i conferind acestuia posibilitatea exercitrii unei influene decisive a antreprenorilor, n principal prin: a) deinerea efectiv sau dreptul de a dispune de o parte semnificativ sau de toate activele antreprenorului n cauz; b) drepturi sau contracte care i confer influen decisiv asupra organismelor decizionale ale antreprenorului. Controlul este dobndit de ctre persoana sau antreprenorul care: a) este deintorul legal al acestor drepturi sau este mputernicit cu exercitarea acestor drepturi conform contractului; sau b) nu este deintorul legal al acestor drepturi sau nu este mputernicit cu exercitarea acestor drepturi conform contractului, dar are puterea de a exercita drepturile acre deriv din acest contract. O concentrare nu va fi considerat existent dac: a) instituii de credit sau alte instituii financiare, sau companii de asigurri, a cror activitate curent presupune tranzacionarea cu aciuni n

Legislaie comercial

85

contul clienilor proprii, dein cu titlu temporar aciuni pe care le-au obinut ntr-o preluare, cu scopul de a le revinde, cu condiia ca ei s nu exercite dreptul de vot, sau dac l exercit s l exercite n relaie cu pregtirea pentru comercializarea a acestor aciuni, i acest vot este exercitat n decurs de un an de la data achiziiei aciunilor; b) controlul este dobndit de ctre un birou special office holder n conformitate cu legislaia statului membru referitoare la lichidri, reorganizri judiciare, insolvabilitate, ncetare a plilor sau alte situaii similare; c) controlul este dobndit de ctre un antreprenor organizat n conformitate cu legislaia naional tocmai pentru a duce la ndeplinire procedurile solicitate de lege pentru cazurile de lichidri, reorganizri judiciare, insolvabilitate, ncetare a plilor sau alte situaii similare; n astfel de cazuri agentul economic rspunztor pentru lichidare, reorganizare etc. care deine controlul asupra activelor i are n acelai timp autoritatea de decizie, nu va folosi aceste prerogative n scopul influenrii concurenei pe pia, ci numai pentru a realiza activitile necesare ndeplinirii sarcinii care i-a fost ncredinat i pentru meninerea cotei de pia i a valorii generale a companiei.

Calcularea cifrei de afaceri Pentru a determina cota de pia deinut de ctre antreprenori aflai n situaiile prezentate este necesar calcularea cifrei de afaceri agregate. Era firesc ca prezentul Regulament s cuprind i procedurile de calcul al acestui indicator fr de care un agent economic nu poate fi judecat i cu att mai mult penalizat pentru atingerea adus concurenei. Cifra de afaceri agregat, conform prevederilor prezentului Regulament, este suma rezultat din vnzarea produselor sau furnizarea serviciilor pe care respectivul antreprenor le ofer pe pia, dup deducerea comisioanelor aferente vnzrilor, a taxei pe valoarea adugat precum i a altor taxe i impozite direct legate de cifra de afaceri. Cifra de afaceri din cadrul Comunitii sau a unui stat membru va fi alctuit din valoarea produselor comercializate i a serviciilor prestate ctre consumatori, la nivelul Comunitii sau a statului membru, dup caz. Pentru calcularea cifrei de afaceri n cazul instituiilor de credit sau a altor instituii financiare, se va lua n calcul suma urmtoarelor surse de venit, dup deducerea taxei pe valoare adugat precum i a altor taxe aferente domeniului respectiv: a) venituri din dobnzi i alte venituri asimilate; b) venituri din aciuni 1. venituri din aciuni i alte forme de active mobiliare; 2. venituri din aciuni deinute la ali antreprenori; 3. venituri din participri; c) comisioane primite; d) profitul net al operaiunilor financiare; e) alte venituri din operaiuni specifice. O instituie de credit sau o instituie financiar care are sediul central ntr-un stat membru al Comunitii dar care opereaz, prin intermediul filialelor i al sucursalelor, n mai multe state membre ale Uniunii, va trebui s realizeze aceste calcule pentru toate filialele sau sucursalele pe care le deine i s adauge valoarea cifrei de afaceri aferente activitii acestora la valoarea cifrei de afaceri pe care o are n ara de origine. Adiional acestor specificaii, atunci cnd concen-

86

Legislaie comercial

trarea este rezultatul achiziiei de pri sau aciuni la nivelul unui antreprenor, constituite sau nu ca entiti legale, unul sau mai muli antreprenori, sa va lua n 74 calcul numai cifra de afaceri aferent prii care formeaz subiectul contractului de achiziie. n cadrul aceluiai articol sunt ns precizate modalitile de calcul pentru cifra de afaceri agregat n 75 cazul concentrrii puterii economice a antreprenorilor , cnd aceti amenin ca, prin intermediul controlului pe care l dein n anumite ntreprinderi colaterale, s afecteze libera concuren la nivelul Uniunii. Astfel, pentru calcularea cifrei de afaceri vor fi luai n calcul: a) antreprenorul n cauz; b) acei antreprenori n activitatea crora antreprenorul n cauz este implicat direct sau indirect: 1. deine jumtate plus unu din capital sau active; 2. are puterea de a utiliza mai mult de jumtate din totalul voturilor aferente lurii unei decizii; 3. are puterea de a numi mai mult de jumtate din totalul membrilor organului de conducere al antreprenorului respectiv; 4. are dreptul de a administra afacerile antreprenorului n cauz; c) acei antreprenori care au asupra antreprenorului n cauz puterile i drepturile prezentate la punctul (b); d) acei antreprenori fa de care unul din antreprenorii listai la punctul (c) are drepturile i puterile prezentate la punctul (b); e) acei antreprenori fa de care unul sau mai muli din antreprenorii menionai la punctele (a) i (d) au, n comun, prerogativele prezentate la punctul (b). Toate aceste specificaii detaliate de calcul urmresc practic s cuprind toate modalitile prin care un antreprenor poate deine, n mod direct sau indirect, controlul asupra activitii economice a unui grup de ntre-

prinztori, fie c sunt situai n acelai domeniu cu el, pe aceeai pia, pe aceeai linie de producie, n amonte sau n aval fa de aceasta. Toate acestea trebuie avute n vedere n momentul realizrii calculului cifrei de afaceri pentru c, prin implicarea i deinerea controlului n astfel de afaceri conexe, un antreprenor poate foarte uor ajunge s controleze ntreaga pia i s afecteze libera concuren. Antreprenorii situai fie n amonte fie n aval fa de piaa la care ne referim pot aciona indirect asupra acesteia prin modificarea ofertei n cazul furnizorilor de materii prime i prin politica de vnzri n cazul celor care cumpr produsele antreprenorilor de pe aceast pia. Controlul industriilor colaterale poate afecta n egal msur libera concuren la nivelul ntregii piee.

74

Art. 5, alin. 2 Council Regulation (EC) No 139/2004 of 20 January 2004 on the control of concentrations between undertakings (EC Merger Regulation) Art. 5, alin. 4 idem

75

Legislaie comercial

87

Codul comercial

ntreaga activitate comercial din Romnia se realizeaz n conformitate cu prevederile Codului Comercial din Romnia. Prima ediie a Codului Comercial din Romnia a fost realizat n anul 1877. Ulterior, n iulie 2005, Romnia avea s adopte un nou cod comercial, fundamentat n principal pe prevederile codului anterior. Legea considera ca fapte de comer: 1. Cumprturile de producte sau mrfuri spre a se revinde, fie n natur, fie dup ce se vor fi lucrat sau pus n lucru, ori numai spre a se nchiria; asemenea i cumprarea spre a se revinde, de obligaiuni ale Statului sau alte titluri de credit circulnd n comer; 2. Vnzrile de produse, vnzrile i nchirierile de mrfuri, n natur sau lucrate, i vnzrile de obligaiuni ale Statului sau de alte titluri de credit circulnd n comer, cnd vor fi fost cumprate cu scop de revnzare sau nchiriere; 3. Contractele de report asupra obligaiunilor de Stat sau a altor titluri de credit circulnd n comer; 4. Cumprrile i vnzrile de pri sau de aciuni ale societilor comerciale; 5. Orice ntreprinderi de furnituri; 6. ntreprinderile de spectacole publice; 7. ntreprinderile de comisioane, agenii i oficiuri de afaceri; 8. ntreprinderile de construcii; 9. ntreprinderile de fabrici, de manufactur i imprimerie; 10. ntreprinderile de editur, librrie i obiecte de art, cnd altul dect autorul sau artistul vinde; 11. Operaiunile de banc i schimb; 12. Operaiunile de mijlocire (samsarie) n afaceri

comerciale; 13. ntreprinderile de transporturi de persoane sau de lucruri pe ap sau pe uscat; 14. Cambiile i ordinele n producte sau mrfuri; 15. Construciunea, cumprarea, vnzarea i revnzarea de tot felul de vase pentru navigarea interioar i exterioar i tot ce privete la echiparea, armarea i aprovizionarea unui vas; 16. Expediiunile maritime, nchirierile de vase, mprumuturile maritime i toate contractele privitoare la comerul de mare i la navigaiune; 17. Asigurrile terestre, chiar mutuale, n contra daunelor i asupra vieii; 18. Asigurrile, chiar mutuale, contra riscurilor navigaiunei; 19. Depozitele pentru cauza de comer; 20. Depozitele n docuri i antrepozite, precum i toate operaiunile asupra recipiselor de depozit (warante) i asupra scrisurilor de gaj, liberate de ele. Se socotesc, afar, de acestea, ca fapte de comer celelalte contracte i obligaiuni ale unui comerciant, dac nu sunt de natur civil sau dac contrariul nu rezult din nsui actul.

88

Legislaie comercial

Rezolvarea alternativ a disputelor


Concilierea este un proces, de regul informal, prin care prile ncearc s-i apropie punctele de vedere pentru a gsi o soluie de rezolvare a litigiului lor. Prile aflate n litigiu au posibilitatea de a apela la un ter, al crui rol se limiteaz la aducerea prilor la masa tratativelor, stabilete comunicarea ntre acestea i ajut prile la cutarea i identificarea soluiilor de rezolvare a conflictului. Medierea reprezint o modalitate facultativ de soluionare a conflictelor pe cale amiabil, cu ajutorul unei tere persoane specializate n calitate de mediator, n condiii de neutralitate, imparialitate i confidenialitate. Medierea se bazeaz pe ncrederea pe care prile o acord mediatorului, ca persoan apt s faciliteze negocierile dintre ele i s le sprijine pentru soluionarea conflictului, prin obinerea unei soluii reciproc convenabile, eficiente i durabile. Persoanele fizice sau persoanele juridice au dreptul de a-i soluiona disputele prin mediere att n afara, ct i n cadrul procedurilor obligatorii de soluionare amiabil a conflictelor prevzute de lege. Mediatorii autorizai sunt nscrii n Tabloul mediatorilor, ntocmit de Consiliul de mediere i publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I. Medierea se bazeaz pe cooperarea prilor i utilizarea, de ctre mediator, a unor metode i tehnici specifice, bazate pe comunicare i negociere. Metodele i tehnicile utilizate de ctre mediator trebuie s serveasc exclusiv inte-

Diversitatea relaiilor sociale i economice ntr-o societate din ce n ce mai complex genereaz noi tipuri de conflicte i litigii, dar i noi modaliti de soluionare a acestora. Acestea din urm se constituie n forme alternative de practici i proceduri de rezolvare a strilor conflictuale. Apare aa-numita justiie alternativ sau rezolvarea alternativ a disputelor, o modalitate de contracarare a birocraiei i a formalismului, n care prile i exercit rolul lor activ la rezolvarea propriului lor conflict. Aceste modaliti alternative nu se constituie ntrun concurent al justiiei statale i nici nu urmresc s tirbeasc domeniul acesteia. Relaiile cu jurisdicia statal sunt de complinire, de ntregire a cilor de soluionare a litigiilor, deci de extindere a facultilor pe care legea le ofer pentru soluionarea eventualelor litigii cu maxim eficien, flexibilitate i profesionalism.

Legislaie comercial

89

reselor legitime i obiectivelor urmrite de prile aflate n conflict. Mediatorul nu poate impune prilor o soluie cu privire la conflictul supus medierii. Procedura de mediere se nchide, dup caz: prin ncheierea unei nelegeri ntre pri n urma soluionrii conflictului, prin constatarea de ctre mediator a eurii medierii sau prin depunerea contractului de mediere de ctre una dintre pri. n cazul n care prile au ncheiat numai o nelegere parial, orice parte se poate adresa instanei judectoreti sau arbitrale competente. La nchiderea procedurii de mediere, mediatorul va ntocmi un proces-verbal care se semneaz de ctre pri, personal sau prin reprezentant, i de mediator. Cnd prile aflate n conflict au ajuns la o nelegere, se redacteaz un acord care va cuprinde

toate clauzele consimite de acestea i care are valoarea unui nscris sub semntur privat. Un avantaj deloc de neglijat al procedurii de mediere este c, pentru desfurarea acesteia, judecarea cauzelor civile de ctre instanele judectoreti sau arbitrale va fi suspendat la cererea prilor, n condiiile prevzute de art. 242 alin. 1 pct. 1 din Codul de procedur civil. Cererea de repunere pe rol este scutit de taxa judiciar de timbru. n cazul n care conflictul a fost soluionat pe calea medierii, instana va pronuna, la cererea prilor, o hotrre, potrivit dispoziiilor art. 271 din Codul de procedur civil. Odat cu pronunarea hotrrii, instana va dispune, la cererea prii interesate, restituirea taxei judiciare de timbru pltite pentru nvestirea acesteia.

Arbitrajul comercial este o modalitate alternativ de soluionare a litigiilor patrimoniale (evaluabile n bani) nscute din acte i fapte de comer. Litigiile sunt ncredinate spre soluionare, potrivit conveniei prilor, unor arbitri alei de pri, persoane crora le revine sarcina de a judeca litigiul i de a pronuna o hotrre, pe care prile se oblig s o execute. n trsturile instituiei se regsesc materializate cu fidelitate principiile i regulile de baz ale dreptului comercial, convertite n avantaje ale acesteia, n comparaie cu instanele judectoreti.
Litigiile rezolvate prin arbitraj comercial, instituionalizat, n cadrul Curilor de Arbitraj Comercial de pe lng Camerele de Comer i Industrie, sunt soluionate mai repede i mai puin formal dect n cazul unei instane de judecat de drept comun. Pentru a fi arbitrabil, un litigiu nu trebuie s fie prin lege, de competena unei alte instane. De exemplu, litigiile legate de insolven sunt rezolvate numai n instan. De asemenea, litigiul nu trebuie s priveasc drepturi asupra crora nu permite prilor s ncheie o tranzacie (de exemplu: starea civil a unei persoane). Iar prile n litigiu trebuie s fi agreat prin convenie arbitral c soluionarea se poate face n acest mod. Convenia arbitral se poate concretiza fie printr-o convenie de sine stttoare, denumit compromis, fie printr-o clauz compromisorie nscris n contractul principal ncheiat ntre pri. Arbitrajul va fi organizat conform regulilor stabilite de pri prin aceast convenie arbitral. Forma recomandat de clauz compromisorie sau clauz de arbitraj: Orice litigiu decurgnd din sau n legtur cu acest contract, inclusiv referitor la ncheierea, executarea ori desfiinarea lui, se va soluiona prin arbitrajul Curii de Arbitraj Comercial de pe lng Camera de Comer i Industrie a judeului ..., n conformitate cu Regulamentul de organizare i funcionare al Curii, cu Regulile de procedur ale acestei Curi. Hotrrea arbitral este definitiv i obligatorie.

90

Legislaie comercial

Arbitrajul este reglementat de Codul de procedur civil, Cartea a IV-a, reglementare ce reprezint dreptul comun pentru toate formele de arbitraj privat. Referin la arbitraj exist chiar n legea fundamental a statului, Constituia Romniei, art. 146: Curtea Constituional are urmtoarele atribuii... hotrte asupra excepiilor de neconstituionalitate privind legile i ordonanele, ridicate n faa instanelor judectoreti sau de arbitraj comercial. Prin ncheierea unei convenii de arbitraj, prile i asum unele obligaii specifice. Ele se angajeaz s supun diferendul lor unui anumit arbitraj, s aleag arbitrii i s execute sentina pronunat. n cazul n care s-a ncheiat un contract n care nu a fost inserat clauza compromisorie, prile pot apela la Curtea de Arbitraj Comercial unde, consiliai de asistentul arbitral, pot semna compromisul sau pot ajunge la o conciliere.

Legislaie comercial

91

Avantajele recurgerii la arbitrajul comercial


Principalele avantaje sunt legate de rezolvarea mai rapid i mai puin formal dect n instan i de procedurile simplificate. Prin arbitraj, litigiile interne sunt rezolvate n maxim cinci luni, iar cele externe n aproximativ un an. Hotrrea arbitral este definitiv i obligatorie pentru pri. Aciunea n anularea hotrrii arbitrale i recursul mpotriva acesteia, precum i motivele pentru care se poate ataca o hotrre arbitral cu aciune n anulare sunt limitate de lege i nu se poate ataca fondul cauzei. Hotrrile se bucur de o larg recunoatere internaional: Romnia, alturi de alte peste 100 state, a ratificat Convenia Naiunilor Unite cu privire la recunoaterea i executarea sentinelor arbitrale strine, ncheiat la New York, n 1958. Costurile legate de taxe sunt mai mici dect ntr-o instan de judecat de drept comun, deoarece n Romnia cuantumul taxelor arbitrale este mai sczut, comparativ cu cel al taxelor judiciare de timbru. Procedura arbitral asigur confidenialitate. edinele se desfoar cu uile nchise i la acestea particip, n afar de arbitri, numai prile implicate sau reprezentanii acestora. Pregtirea specializat a arbitrilor este un alt motiv pentru care se apeleaz la arbitraj comercial, deoarece exist riscul ca n cazul instanelor de drept comun s nu fie nelei anumii termeni. Membrii Corpului de Arbitri sunt impariali, independeni i sunt desemnai de ctre pri.

La nivel internaional, dar i cu o tendin ascendent n ara noastr, arbitrajul comercial reprezint calea cea mai rapid i mai des uzitat pentru soluionarea litigiilor comerciale.

92

Legislaie comercial

10

Societile comerciale n Romnia

Societile comerciale n Romnia Modul de organizare i de funcionare a societilor comerciale din Romnia este reglementat de ctre Legea 31/1990 cu completrile i modificrile ulterioare. Conform legislaiei n vigoare, societile comerciale se vor constitui n una dintre urmtoarele forme: a) societate n nume colectiv; b) societate n comandit simpl; c) societate pe aciuni; d) societate n comandit pe aciuni; e) societate cu rspundere limitat.

Legislaie comercial

93

nfiinarea i gestiunea unei firme n vederea efecturii de acte de comer, persoanele fizice i persoanele juridice se pot asocia i pot constitui societi comerciale, cu respectarea dispoziiilor prezentei legi. Societile comerciale cu sediul n Romnia sunt persoane juridice romne. Societile comerciale se vor constitui n una dintre urmtoarele forme: a) societate n nume colectiv; b) societate n comandit simpl; c) societate pe aciuni; d) societate n comandit pe aciuni i e) societate cu rspundere limitat. Asociaii n societatea n nume colectiv i asociaii comanditai n societatea n comandit simpl sau n comandit pe aciuni rspund nelimitat i solidar pentru obligaiile sociale. Creditorii societii se vor ndrepta mai nti mpotriva acesteia pentru obligaiile ei i, numai dac societatea nu le pltete n termen de cel mult 15 zile de la data punerii n ntrziere, se vor putea ndrepta mpotriva acestor asociai. Acionarii, asociaii comanditari, precum i asociaii n societatea cu rspundere limitat rspund numai pn la concurena capitalului social subscris. Constituirea societilor comerciale Societatea n nume colectiv sau n comandit simpl se constituie prin contract de societate, iar societatea pe aciuni, n comandit pe aciuni sau cu rspundere limitat se constituie prin contract de societate i statut. Societatea cu rspundere limitat se poate constitui i prin actul de voin al unei singure persoane. n acest caz se ntocmete numai statutul. Contractul de societate i statutul pot fi ncheiate sub forma unui nscris unic, denumit act constitutiv. Cnd se ncheie numai contract de societate sau numai statut, acestea pot fi denumite, de asemenea, act constitutiv. n cuprinsul prezentei legi, denumirea act constitutiv desemneaz att nscrisul unic, ct i contractul de societate i/sau statutul societii. n cazurile n care contractul de societate i statutul constituie acte distincte, acesta din urm va cuprinde datele de identificare a

asociailor i clauze reglementnd organizarea, funcionarea i desfurarea activitii societii. Actul constitutiv se ncheie sub semntur privat, se semneaz de toi asociaii sau, n caz de subscripie public, de fondatori. Forma autentic a actului constitutiv este obligatorie atunci cnd: a) printre bunurile subscrise ca aport la capitalul social se afl un teren; b) se constituie o societate n nume colectiv sau n comandit simpl; c) societatea pe aciuni se constituie prin subscripie public. Semnatarii actului constitutiv, precum i persoanele care au un rol determinant n constituirea societii sunt considerai fondatori. Nu pot fi fondatori persoanele care, potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloas, abuz de ncredere, fals, uz de fals, nelciune, delapidare, mrturie mincinoas, dare sau luare de mit, precum i pentru alte infraciuni prevzute de prezenta lege. Elementele de baz ale unui Act constitutiv Actul constitutiv al societii n nume colectiv, n comandit simpl sau cu rspundere limitat va cuprinde: a) numele i prenumele, codul numeric personal, locul i data naterii, domiciliul i cetenia asociailor persoane fizice; denumirea, sediul i naionalitatea asociailor persoane juridice; numrul de nregistrare n registrul comerului sau codul unic de nregistrare, potrivit legii naionale; la societatea n comandit simpl se vor arta asociaii comanditari, asociaii comanditai, precum i reprezentantul fiscal, dac este cazul; b) forma, denumirea, sediul i, dac este cazul, emblema societii; c) obiectul de activitate al societii, cu precizarea domeniului i a activitii principale; d) capitalul social subscris i cel vrsat, cu menionarea aportului fiecrui asociat, n numerar sau n natur, valoarea aportului n natur i modul evalurii, precum i data la care se va vrsa integral capitalul social subscris. La socie-

94

Legislaie comercial

tile cu rspundere limitat se vor preciza numrul i valoarea nominal a prilor sociale, precum i numrul prilor sociale atribuite fiecrui asociat pentru aportul su; e) asociaii care reprezint i administreaz societatea sau administratorii neasociai, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit i dac ei urmeaz sa le exercite mpreuna sau separat; f) partea fiecrui asociat la beneficii i la pierderi; g) sediile secundare sucursale, agenii, reprezentane sau alte asemenea uniti fr personalitate juridic , atunci cnd se nfiineaz odat cu societatea, sau condiiile pentru nfiinarea lor ulterioar, dac se are n vedere o atare nfiinare; h) durata societii; i) modul de dizolvare i de lichidare a societii. nmatricularea societii n termen de 15 zile de la data ncheierii actului constitutiv, fondatorii sau administratorii societii ori un mputernicit al acestora vor cere nmatricularea societii n registrul comerului n a crui raz teritorial i va avea sediul societatea. Cererea va fi nsoit de: a) actul constitutiv al societii; b) dovada efecturii vrsmintelor n condiiile actului constitutiv; c) dovada sediului declarat i a disponibilitii firmei; d) actele privind proprietatea asupra aporturilor n natur, iar n cazul n care printre ele figureaz i imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate; e) actele constatatoare ale operaiunilor ncheiate n contul societii i aprobate de asociai; f) declaraia pe propria rspundere a fondatorilor, a administratorilor i a cenzorilor c ndeplinesc condiiile prevzute de prezenta lege. La societile pe aciuni, dac exist aporturi n natur, avantaje rezervate fondatorilor, operaiuni ncheiate de fondatori n contul societii ce se constituie i pe care aceasta urmeaz s le ia asupra sa, judectorul

delegat numete, n termen de 5 zile de la nregistrarea cererii, unul sau mai muli experi din lista experilor autorizai. Acetia vor ntocmi un raport cuprinznd descrierea i modul de evaluare a fiecrui bun aportat i vor evidenia dac valoarea acestuia corespunde numrului i valorii aciunilor acordate n schimb, precum i alte elemente indicate de judectorul delegat. Pentru bunurile mobile noi va fi luat n considerare factura. Raportul va fi depus n termen de 15 zile la oficiul registrului comerului i va putea fi examinat de creditorii personali ai asociailor sau de alte persoane. La cererea i pe cheltuiala acestora, li se pot elibera copii integrale sau pariale de pe raport. Nu pot fi numii experi: rudele sau afinii pn la gradul al patrulea inclusiv ori soii acelora care au constituit aporturi n natur sau ai fondatorilor; persoanele care primesc, sub orice form, pentru funciile pe care le ndeplinesc, altele dect aceea de expert, un salariu sau o remuneraie de la fondatori sau de la cei care au constituit aporturi n natur. n cazul n care cerinele legale sunt ndeplinite, se dispune, prin ncheiere, pronunat n termen de 5 zile de la ndeplinirea acestor cerine, va autoriza constituirea societii i va dispune nmatricularea ei n registrul comerului, n condiiile prevzute de legea privind acest registru. Societatea comercial este persoan juridic de la data nmatriculrii n registrul comerului. nmatricularea se efectueaz n termen de 24 de ore de la data pronunrii ncheierii prin care se autorizeaz nmatricularea societii comerciale. Efectele nclcrii cerinelor legale de constituire a societii Cnd actul constitutiv nu cuprinde meniunile prevzute de lege ori cuprinde clauze prin care se ncalc o dispoziie imperativ a legii sau cnd nu s-a ndeplinit o cerin legal pentru constituirea societii, conform legii, din oficiu sau la cererea oricror persoane care formuleaz o cerere de intervenie, Registrul Comerului va respinge, prin ncheiere, motivat, cererea de nmatriculare, n afar de cazul n care asociaii nltur ase-

Legislaie comercial

95

menea neregulariti. n cazul n care au fost formulate cereri de intervenie, Registrul Comerului va cita intervenienii i se va pronuna asupra cererilor acestora n condiiile art. 49 i urmtoarele din Codul de procedur civil, nefiind aplicabile dispoziiile art. 335 din Codul de procedur civil. n cazul n care fondatorii sau reprezentanii societii nu au cerut nmatricularea ei n termen legal, oricare asociat poate cere oficiului registrului comerului efectuarea nmatriculrii, dup ce, prin notificare sau scrisoare recomandat, i-a pus n ntrziere, iar ei nu sau conformat n cel mult 8 zile de la primire. Dac, totui, nmatricularea nu s-a efectuat n termenele prevzute de alineatul precedent, asociaii sunt eliberai de obligaiile ce decurg din subscripiile lor, dup trecerea a 3 luni de la data autentificrii actului constitutiv, n afar de cazul n care acesta prevede altfel. Dac un asociat a cerut ndeplinirea formalitilor de nmatriculare, nu se va mai putea pretinde de nici unul dintre ei eliberarea de obligaiile ce decurg din subscripie. Funcionarea societilor comerciale n lips de stipulaie contrar, bunurile constituite ca aport n societate devin proprietatea acesteia din momentul nmatriculrii ei n registrul comerului. Asociatul care ntrzie s depun aportul social este rspunztor de daunele pricinuite, iar dac aportul a fost stipulat n numerar este obligat i la plata dobnzilor legale din ziua n care trebuia s fac vrsmntul. Pe durata societii, creditorii asociatului pot si exercite drepturile lor numai asupra prii din beneficiile cuvenite asociatului dup bilanul contabil, iar dup dizolvarea societii, asupra prii ce i s-ar cuveni prin lichidare. Creditorii pot totui popri, n timpul duratei societii, prile ce s-ar cuveni asociailor prin lichidare sau pot sechestra i vinde aciunile debitorului lor. Dividendele Cota-parte din profit ce se pltete fiecrui asociat constituie dividend. Dividendele se pltesc asociailor proporional cu cota de participare la capitalul social vrsat, dac prin

actul constitutiv nu se prevede altfel. Ele se pltesc n termenul stabilit de ctre adunarea general a asociailor sau, dup caz, stabilit prin legile speciale, dar nu mai trziu de 8 luni de la data aprobrii situaiei financiare anuale aferente exerciiului financiar ncheiat. n caz contrar, societatea comercial va plti o penalitate aferent perioadei de ntrziere, la nivelul dobnzii legale. Nu se vor putea distribui dividende dect din profituri determinate potrivit legii. Dividendele pltite contrar dispoziiilor anterioare se restituie, dac societatea dovedete c asociaii au cunoscut neregularitatea distribuirii sau, n mprejurrile existente, trebuiau s o cunoasc. Dreptul la aciunea de restituire a dividendelor se prescrie n termen de 3 ani de la data distribuirii lor. Dividendele care se cuvin dup data transmiterii aciunilor aparin cesionarului, n afar de cazul n care prile au convenit altfel. Aportul asociailor la capitalul social nu este purttor de dobnzi. Dac se constat o pierdere a activului net, capitalul social va trebui rentregit sau redus nainte de a se putea face vreo repartizare sau distribuire de profit. Administratorii i administrarea societii comerciale Administratorii pot face toate operaiunile cerute pentru aducerea la ndeplinire a obiectului de activitate al societii, afar de restriciile artate n actul constitutiv. Ei sunt obligai s ia parte la toate adunrile societii, la consiliile de administraie i la organele de conducere similare acestora. Administratorii care au dreptul de a reprezenta societatea nu l pot transmite dect dac aceast facultate li s-a acordat n mod expres. n cazul nclcrii prevederilor anterioare, societatea poate pretinde de la cel substituit beneficiile rezultate din operaiune. Administratorul care, fr drept, i substituie alt persoan rspunde solidar cu aceasta pentru eventualele pagube produse societii. Obligaiile i rspunderea administratorilor sunt reglementate de dispoziiile referitoare la mandat i de cele special prevzute n aceast lege. Administratorii sunt solidar rspunztori fa de societate pentru:

96

Legislaie comercial

a) realitatea vrsmintelor efectuate de asociai; b) existena real a dividendelor pltite; c) existena registrelor cerute de lege i corecta lor inere; d) exacta ndeplinire a hotrrilor adunrilor generale; e) stricta ndeplinire a ndatoririlor pe care legea, actul constitutiv le impun. Dizolvarea, fuziunea i divizarea societilor comerciale Dizolvarea societilor Societatea se dizolv prin: a) trecerea timpului stabilit pentru durata societii; b) imposibilitatea realizrii obiectului de activitate al societii sau realizarea acestuia; c) declararea nulitii societii; d) hotrrea adunrii generale; e) hotrrea tribunalului, la cererea oricrui asociat, pentru motive temeinice, precum nenelegerile grave dintre asociai, care mpiedic funcionarea societii; f) falimentul societii; g) alte cauze prevzute de lege sau de actul constitutiv al societii. Societile n nume colectiv sau cu rspundere limitat se dizolva prin falimentul, incapacitatea, excluderea, retragerea sau decesul unuia dintre asociai, cnd, datorit acestor cauze, numrul asociailor s-a redus la unul singur. Se excepteaz cazul cnd n actul constitutiv exist clauza de continuare cu motenitorii sau cnd asociatul rmas hotrte continuarea existenei societii sub forma societii cu rspundere limitat cu asociat unic. n societile n nume colectiv, dac un asociat decedeaz i dac nu exist convenie contrar, societatea trebuie s plteasc partea ce se cuvine motenitorilor, dup ultimul bilan contabil aprobat, n termen de 3 luni de la notificarea decesului asociatului, dac asociaii rmai nu prefer s continue societatea cu motenitorii care consimt la aceasta. n caz de dizolvare a societii prin hotrre a

asociailor, acetia vor putea reveni, cu majoritatea cerut pentru modificarea actului constitutiv, asupra hotrrii luate, att timp ct nu s-a fcut nici o repartiie din activ. Noua hotrre se menioneaz n registrul comerului, dup care oficiul registrului comerului o va trimite Monitorului Oficial al Romniei, spre publicare n Partea a IV-a, pe cheltuiala societii. Dizolvarea societilor comerciale trebuie s fie nscris n registrul comerului i publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a IV-a. nscrierea i publicarea se vor face conform art. 204, cnd dizolvarea are loc n baza unei hotrri a adunrii generale, i n termen de 15 zile de la data la care hotrrea judectoreasc a devenit irevocabil, cnd dizolvarea a fost pronunat de justiie. n cazul prevzut la art. 227 alin. (1) lit. f), dizolvarea se pronun de tribunalul nvestit cu procedura falimentului. Dizolvarea societii are ca efect deschiderea procedurii lichidrii. Dizolvarea are loc fr lichidare, n cazul fuziunii ori divizrii totale a societii sau n alte cazuri prevzute de lege. Din momentul dizolvrii, administratorii nu mai pot ntreprinde noi operaiuni; n caz contrar, ei sunt personal i solidar rspunztori pentru operaiunile pe care le-au ntreprins. Interdicia prevzut anterior se aplic din ziua expirrii termenului fixat pentru durata societii ori de la data la care dizolvarea a fost hotrt de adunarea general sau declarat prin sentina judectoreasc. Societatea i pstreaz personalitatea juridic pentru operaiunile lichidrii, pn la terminarea acesteia. Dizolvarea unei societi cu rspundere limitat cu asociat unic atrage transmiterea universal a patrimoniului societii ctre asociatul unic, fr lichidare. Transmiterea patrimoniului are loc i societatea i nceteaz existena la urmtoarele date: a) dac nu s-a fcut opoziie, pe data expirrii termenului de introducere a opoziiei; b) dac s-a fcut opoziie, pe data la care a devenit irevocabil hotrrea de respingere a opoziiei sau, dup caz, hotrrea prin care se constat c societatea sau asociatul unic a pltit datoriile ori a oferit garanii acceptate de creditori sau a convenit cu acetia un aranjament pentru plata datoriilor.

Legislaie comercial

97

Fuziunea i divizarea societilor Fuziunea se face prin absorbirea unei societi de ctre o alt societate sau prin contopirea a dou sau mai multe societi pentru a alctui o societate nou. Divizarea se face prin mprirea ntregului patrimoniu al unei societi care i nceteaz existena ntre dou sau mai multe societi existente sau care iau astfel fiin. Societatea nu i nceteaz existena n cazul n care o parte din patrimoniul ei se desprinde i se transmite ctre una sau mai multe societi existente sau care iau astfel fiin. Fuziunea sau divizarea se poate face i ntre societi de forme diferite. Societile n lichidare pot fuziona sau se pot diviza, numai dac nu a nceput repartiia ntre asociai a prilor ce li s-ar cuveni din lichidare. Fuziunea sau divizarea se hotrte de fiecare societate n parte, n condiiile stabilite pentru modificarea actului constitutiv al societii. Dac, prin fuziune sau divizare, se nfiineaz o nou societate, aceasta se constituie n condiiile prevzute de lege pentru forma de societate convenit. Fuziunea sau divizarea are ca efect dizolvarea, fr lichidare, a societii care i nceteaz existena i transmiterea universal a patrimoniului su ctre societatea sau societile beneficiare, n starea n care se gsete la data fuziunii sau a divizrii, n schimbul atribuirii de aciuni sau de pri sociale ale acestora ctre asociaii societii care nceteaz i, eventual, a unei sume n bani, care nu poate depi 10% din valoarea nominal a aciunilor sau a prilor sociale atribuite. n baza hotrrii adunrii generale a acionarilor a fiecreia dintre societile care particip la fuziune sau la divizare, administratorii acestora ntocmesc un proiect de fuziune sau de divizare, care va cuprinde: a) forma, denumirea i sediul social al tuturor societilor participante la operaiune; b) fundamentarea i condiiile fuziunii sau ale divizrii; c) stabilirea i evaluarea activului i pasivului, care se transmit societilor beneficiare; d) modalitile de predare a aciunilor sau a prilor sociale i data de la care acestea dau dreptul la dividende; e) raportul de schimb al aciunilor sau al prilor

sociale i, dac este cazul, cuantumul sultei; nu vor putea fi schimbate pentru aciuni emise de societatea absorbant aciunile societii absorbite al cror titular este, direct sau prin persoane interpuse, societatea absorbant ori nsi societatea absorbit; f) cuantumul primei de fuziune sau de divizare; g) drepturile care se acorda obligatarilor i orice alte avantaje speciale; h) data situaiei financiare de fuziune/divizare, care va fi aceeai pentru toate societile participante; i) orice alte date care prezint interes pentru operaiune. Proiectul de fuziune sau de divizare, semnat de reprezentanii societilor participante, se depune la oficiul registrului comerului unde este nmatriculat fiecare societate, nsoit de o declaraie a societii care nceteaz a exista n urma fuziunii sau divizrii, despre modul cum a hotrt s sting pasivul su. Proiectul de fuziune sau de divizare, vizat de judectorul delegat, se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a IV-a, pe cheltuiala prilor, integral sau n extras, potrivit dispoziiei judectorului delegat sau cererii prilor, cu cel puin 30 de zile naintea datelor edinelor n care adunrile generale extraordinare urmeaz a hotr. Administratorii societilor care fuzioneaz sau se divid vor pune la dispoziie acionarilor/asociailor la sediul social, cu cel puin o lun nainte de data edinei adunrii generale extraordinare: a) proiectul de fuziune/divizare; b) darea de seam a administratorilor, n care se va justifica din punct de vedere economic i juridic necesitatea fuziunii/divizrii i se va stabili raportul de schimb al aciunilor/prilor sociale; c) situaiile financiare mpreun cu rapoartele de gestiune pe ultimele 3 exerciii financiare, precum i cu 3 luni nainte de data proiectului de fuziune/divizare; d) raportul cenzorilor i, dup caz, raportul auditorilor financiari; e) raportul unuia sau al mai multor experi, persoane fizice sau juridice, desemnai, asupra

98

Legislaie comercial

justeei raportului de schimb al aciunilor/prilor sociale, n cazul societilor pe aciuni, n comandit pe aciuni sau cu rspundere limitat; pentru ntocmirea raportului, fiecare dintre experi are dreptul s obin de la societile care fuzioneaz/se divid toate documentele i informaiile necesare i s efectueze verificrile corespunztoare. Raportul va cuprinde: metodele folosite pentru a se ajunge la raportul de schimb propus; aprecierea dac acele metode au fost adecvate, menionarea valorilor la care s-a ajuns prin fiecare metod, precum i opinia asupra importanei acestor metode ntre cele pentru

ajungerea la valorile respective; eventualele greuti ntmpinate n cursul aciunii de evaluare; f) evidena contractelor cu valori depind 100.000.000 lei n curs de executare i repartizarea lor, n caz de divizare a societilor. Fuziunea sau divizarea are loc la urmtoarele date: a) n cazul constituirii uneia sau mai multor societi noi, la data nmatriculrii n registrul comerului a noii societi sau a ultimei dintre ele; b) n celelalte cazuri, la data nscrierii n registrul comerului a meniunii privind majorarea capitalului social al societii absorbante.

Legislaie comercial

99

Modele de acte necesare la nfiinarea unei firme

100

Legislaie comercial

Legislaie comercial

101

102

Legislaie comercial

Legislaie comercial

103

104

Legislaie comercial

Legislaie comercial

105

106

Legislaie comercial

Legislaie comercial

107

108

Legislaie comercial

Legislaie comercial

109

110

Legislaie comercial

Legislaie comercial

111

112

Legislaie comercial

Legislaie comercial

113

114

Legislaie comercial

Legislaie comercial

115

116

Legislaie comercial

Legislaie comercial

117

118

Legislaie comercial

Legislaie comercial

119

120

Legislaie comercial

CARTA DREPTURILOR FUNDAMENTALE A UNIUNII EUROPENE (2007/C 303/01) Parlamentul European, Consiliul i Comisia proclam n mod solemn textul urmtor ca fiind Carta drepturilor fundamentale a Uniunii Europene.

CARTA DREPTURILOR FUNDAMENTALE A UNIUNII EUROPENE


Preambul Popoarele Europei, stabilind ntre ele o uniune tot mai strns, au hotrt s mprteasc un viitor panic ntemeiat pe valori comune. Contient de patrimoniul su spiritual i moral, Uniunea este ntemeiat pe valorile indivizibile i universale ale demnitii umane, libertii, egalitii i solidaritii; aceasta se ntemeiaz pe principiile democraiei i statului de drept. Uniunea situeaz persoana n centrul aciunii sale, instituind cetenia Uniunii i crend un spaiu de libertate, securitate i justiie. Uniunea contribuie la pstrarea i la dezvoltarea acestor valori comune, respectnd diversitatea culturilor i tradiiilor popoarelor Europei, precum i identitatea naional a statelor membre i organizarea autoritilor lor publice la nivel naional, regional i local; Uniunea caut s promoveze o dezvoltare echilibrat i durabil i asigur libera circulaie a persoanelor, serviciilor, mrfurilor i capitalurilor, precum i libertatea de stabilire. n acest scop, este necesar consolidarea proteciei drepturilor fundamentale, fcndu-le mai vizibile prin cart, n spiritul evoluiei societii, a progresului social i a dezvoltrilor tiinifice i tehnologice. Prezenta cart reafirm, cu respectarea competenelor i sarcinilor Uniunii, precum i a principiului subsidiaritii, drepturile care rezult n principal din tradiiile constituionale i din obligaiile internaionale comune statelor membre, din Convenia european pentru aprarea drepturilor omului i a libertilor fundamentale, din Cartele sociale adoptate de Uniune i de ctre Consiliul Europei, precum i din jurisprudena Curii de Justiie a Uniunii Europene i a Curii Europene a Drepturilor Omului. n acest context, carta va fi interpretat de ctre instanele judectoreti ale Uniunii i ale statelor membre, acordnd atenia cuvenit explicaiilor redactate sub autoritatea prezidiului Conveniei care a elaborat carta i actualizate sub rspunderea prezidiului Conveniei Europene. Beneficiul acestor drepturi implic responsabiliti i ndatoriri att fa de teri, precum i fa de comunitatea uman n general i fa de generaiile viitoare. n consecin, Uniunea recunoate drepturile, libertile i principiile enunate n continuare.

Legislaie comercial

121

TITLUL I DEMNITATEA Articolul 1 Demnitatea uman Demnitatea uman este inviolabil. Aceasta trebuie respectat i protejat. Articolul 2 Dreptul la via (1) Orice persoan are dreptul la via. (2) Nimeni nu poate fi condamnat la pedeapsa cu moartea sau executat. Articolul 3 Dreptul la integritate al persoanei (1) Orice persoan are dreptul la integritate fizic i psihic. (2) n domeniile medicinei i biologiei trebuie respectate n special: (a) consimmntul liber i n cunotin de cauz al persoanei interesate, n conformitate cu procedurile prevzute de lege; (b) interzicerea practicilor de eugenie, n special a celor care au drept scop selecia persoanelor; (c) interzicerea utilizrii corpului uman i a prilor sale, ca atare, ca surs de profit; (d) interzicerea clonrii fiinelor umane n scopul reproducerii. Articolul 4 Interzicerea torturii i a pedepselor sau tratamentelor inumane sau degradante Nimeni nu poate fi supus torturii i nici pedepselor sau tratamentelor inumane sau degradante. Articolul 5 Interzicerea sclaviei i a muncii forate (1) Nimeni nu poate fi inut n sclavie sau n servitute. (2) Nimeni nu poate fi constrns s efectueze o munc forat sau obligatorie. (3) Traficul de fiine umane este interzis.

TITLUL II LIBERTILE Articolul 6 Dreptul la libertate i la siguran Orice persoan are dreptul la libertate i la siguran. Articolul 7 Respectarea vieii private i de familie Orice persoan are dreptul la respectarea vieii private i de familie, a domiciliului i a secretului comunicaiilor. Articolul 8 Protecia datelor cu caracter personal (1) Orice persoan are dreptul la protecia datelor cu caracter personal care o privesc. (2) Asemenea date trebuie tratate n mod corect, n scopurile precizate i pe baza consimmntului persoanei interesate sau n temeiul unui alt motiv legitim prevzut de lege. Orice persoan are dreptul de acces la datele colectate care o privesc, precum i dreptul de a obine rectificarea acestora. (3) Respectarea acestor norme se supune controlului unei autoriti independente. Articolul 9 Dreptul la cstorie i dreptul de a ntemeia o familie Dreptul la cstorie i dreptul de a ntemeia o familie sunt garantate n conformitate cu legile interne care reglementeaz exercitarea acestor drepturi. Articolul 10 Libertatea de gndire, de contiin i de religie (1) Orice persoan are dreptul la libertatea de gndire, de contiin i de religie. Acest drept implic libertatea de a-i schimba religia sau convingerea, precum i libertatea de a-i manifesta religia sau convingerea individual sau colectiv, n public sau n particular, prin intermediul cultului, nvmntului, practicilor i ndeplinirii riturilor.

122

Legislaie comercial

(2) Dreptul la obiecie pe motive de contiin este recunoscut n conformitate cu legile interne care reglementeaz exercitarea acestui drept. Articolul 11 Libertatea de exprimare i de informare (1) Orice persoan are dreptul la libertatea de exprimare. Acest drept cuprinde libertatea de opinie i libertatea de a primi sau de a transmite informaii sau idei fr amestecul autoritilor publice i fr a ine seama de frontiere. (2) Libertatea i pluralismul mijloacelor de informare n mas sunt respectate. Articolul 12 Libertatea de ntrunire i de asociere (1) Orice persoan are dreptul la libertatea de ntrunire panic i la libertatea de asociere la toate nivelurile i n special n domeniile politic, sindical i civic, ceea ce implic dreptul oricrei persoane de a nfiina mpreun cu alte persoane sindicate i de a se afilia la acestea pentru aprarea intereselor sale. (2) Partidele politice la nivelul Uniunii contribuie la exprimarea voinei politice a cetenilor Uniunii. Articolul 13 Libertatea artelor i tiinelor Artele i cercetarea tiinific sunt libere. Libertatea universitar este respectat. Articolul 14 Dreptul la educaie (1) Orice persoan are dreptul la educaie, precum i la accesul la formare profesional i formare continu. (2) Acest drept include posibilitatea de a urma gratuit nvmntul obligatoriu. (3) Libertatea de a nfiina instituii de nvmnt cu respectarea principiilor democratice, precum i dreptul prinilor de a asigura educarea i instruirea copiilor lor, potrivit propriilor convingeri religioase, filozofice i pedagogice, sunt respectate n conformitate cu legile interne care reglementeaz exercitarea acestora.

Articolul 15 Libertatea de alegere a ocupaiei i dreptul la munc (1) Orice persoan are dreptul la munc i dreptul de a exercita o ocupaie aleas sau acceptat n mod liber. (2) Orice cetean al Uniunii are libertatea de a-i cuta un loc de munc, de a lucra, de a se stabili sau de a presta servicii n orice stat membru. (3) Resortisanii rilor tere care sunt autorizai s lucreze pe teritoriul statelor membre au dreptul la condiii de munc echivalente acelora de care beneficiaz cetenii Uniunii. Articolul 16 Libertatea de a desfura o activitate comercial Libertatea de a desfura o activitate comercial este recunoscut n conformitate cu dreptul Uniunii i cu legislaiile i practicile naionale. Articolul 17 Dreptul de proprietate (1) Orice persoan are dreptul de a deine n proprietate, de a folosi, de a dispune i de a lsa motenire bunurile pe care le-a dobndit n mod legal. Nimeni nu poate fi lipsit de bunurile sale dect pentru o cauz de utilitate public, n cazurile i condiiile prevzute de lege i n schimbul unei despgubiri juste acordate n timp util pentru pierderea pe care a suferit-o. Folosina bunurilor poate fi reglementat prin lege n limitele impuse de interesul general. (2) Proprietatea intelectual este protejat. Articolul 18 Dreptul de azil Dreptul de azil este garantat cu respectarea normelor prevzute de Convenia de la Geneva din 28 iulie 1951 i de Protocolul din 31 ianuarie 1967 privind statutul refugiailor i n conformitate cu Tratatul privind Uniunea European i cu Tratatul privind funcionarea Uniunii Europene (denumite n continuare tratatele).

Legislaie comercial

123

Articolul 19 Protecia n caz de strmutare, expulzare sau extrdare (1) Expulzrile colective sunt interzise. (2) Nimeni nu poate fi strmutat, expulzat sau extrdat ctre un stat unde exist un risc serios de a fi supus pedepsei cu moartea, torturii sau altor pedepse sau tratamente inumane sau degradante.

TITLUL III EGALITATEA Articolul 20 Egalitatea n faa legii Toate persoanele sunt egale n faa legii. Articolul 21 Nediscriminarea (1) Se interzice discriminarea de orice fel, bazat pe motive precum sexul, rasa, culoarea, originea etnic sau social, caracteristicile genetice, limba, religia sau convingerile, opiniile politice sau de orice alt natur, apartenena la o minoritate naional, averea, naterea, un handicap, vrsta sau orientarea sexual. (2) n domeniul de aplicare a tratatelor i fr a aduce atingere dispoziiilor speciale ale acestora, se interzice orice discriminare pe motiv de cetenie. Articolul 22 Diversitatea cultural, religioas i lingvistic Uniunea respect diversitatea cultural, religioas i lingvistic. Articolul 23 Egalitatea ntre femei i brbai Egalitatea ntre femei i brbai trebuie asigurat n toate domeniile, inclusiv n ceea ce privete ncadrarea n munc, munca i remunerarea. Principiul egalitii nu exclude meninerea sau adoptarea de msuri care s prevad avantaje specifice n favoarea sexului sub-reprezentat.

Articolul 24 Drepturile copilului (1) Copiii au dreptul la protecia i ngrijirile necesare pentru asigurarea bunstrii lor. Ei i pot exprima n mod liber opinia. Aceasta se ia n considerare n problemele care i privesc, n funcie de vrsta i gradul lor de maturitate. (2) n toate aciunile referitoare la copii, indiferent dac sunt realizate de autoriti publice sau de instituii private, interesul superior al copilului trebuie s fie considerat primordial. (3) Orice copil are dreptul de a ntreine cu regularitate relaii personale i contacte directe cu ambii prini, cu excepia cazului n care acestea sunt contrare interesului su. Articolul 25 Drepturile persoanelor n vrst Uniunea recunoate i respect dreptul persoanelor n vrst de a duce o via demn i independent i de a participa la viaa social i cultural. Articolul 26 Integrarea persoanelor cu handicap Uniunea recunoate i respect dreptul persoanelor cu handicap de a beneficia de msuri care s le asigure autonomia, integrarea social i profesional, precum i participarea la viaa comunitii.

TITLUL IV SOLIDARITATEA Articolul 27 Dreptul lucrtorilor la informare i la consultare n cadrul ntreprinderii Lucrtorilor sau reprezentanilor acestora li se garanteaz, la nivelurile corespunztoare, informarea i consultarea n timp util, n cazurile i n condiiile prevzute de dreptul Uniunii i de legislaiile i practicile naionale.

124

Legislaie comercial

Articolul 28 Dreptul de negociere i de aciune colectiv Lucrtorii i angajatorii sau organizaiile lor au dreptul, n conformitate cu dreptul Uniunii i cu legislaiile i practicile naionale, de a negocia i de a ncheia convenii colective la nivelurile corespunztoare i de a recurge, n caz de conflicte de interese, la aciuni colective pentru aprarea intereselor lor, inclusiv la grev. Articolul 29 Dreptul de acces la serviciile de plasament Orice persoan are dreptul de acces la un serviciu gratuit de plasament. Articolul 30 Protecia n cazul concedierii nejustificate Orice lucrtor are dreptul la protecie mpotriva oricrei concedieri nejustificate, n conformitate cu dreptul Uniunii i cu legislaiile i practicile naionale. Articolul 31 Condiii de munc echitabile i corecte (1) Orice lucrtor are dreptul la condiii de munc care s respecte sntatea, securitatea i demnitatea sa. (2) Orice lucrtor are dreptul la o limitare a duratei maxime de munc i la perioade de odihn zilnic i sptmnal, precum i la o perioad anual de concediu pltit. Articolul 32 Interzicerea muncii copiilor i protecia tinerilor la locul de munc ncadrarea n munc a copiilor este interzis. Vrsta minim de ncadrare n munc nu poate fi inferioar celei la care nceteaz perioada de colarizare obligatorie, fr a aduce atingere normelor mai favorabile tinerilor i cu excepia unor derogri limitate. Tinerii acceptai s lucreze trebuie s beneficieze de condiii de munc adaptate vrstei i s fie protejai mpotriva exploatrii economice sau a oricrei activiti care ar putea pune n pericol securitatea, sntatea, dezvoltarea lor fizic, psihic, moral sau social sau care le-ar putea compromite educaia.

Articolul 33 Viaa de familie i viaa profesional (1) Familia se bucur de protecie juridic, economic i social. (2) Pentru a putea concilia viaa de familie i viaa profesional, orice persoan are dreptul de a fi protejat mpotriva oricrei concedieri din motive de maternitate, precum i dreptul la un concediu de maternitate pltit i la un concediu parental acordat n urma naterii sau adopiei unui copil. Articolul 34 Securitatea social i asistena social (1) Uniunea recunoate i respect dreptul de acces la prestaiile de securitate social i la serviciile sociale care acord protecie n caz de maternitate, boal, accident de munc, dependen de alte persoane sau btrnee, precum i n caz de pierdere a locului de munc, n conformitate cu normele stabilite de dreptul Uniunii i de legislaiile i practicile naionale. (2) Orice persoan care are reedina i se deplaseaz n mod legal n cadrul Uniunii are dreptul la prestaii de securitate social i la avantaje sociale, n conformitate cu dreptul Uniunii i cu legislaiile i practicile naionale. (3) Pentru a combate marginalizarea social i srcia, Uniunea recunoate i respect dreptul la asisten social i la asisten n ceea ce privete locuina, destinate s asigure o via demn tuturor celor care nu dispun de resurse suficiente, n conformitate cu normele stabilite de dreptul Uniunii i de legislaiile i practicile naionale. Articolul 35 Protecia sntii Orice persoan are dreptul de acces la asistena medical preventiv i de a beneficia de ngrijiri medicale n condiiile stabilite de legislaiile i practicile naionale. n definirea i punerea n aplicare a tuturor politicilor i aciunilor Uniunii se asigur un nivel ridicat de protecie a sntii umane.

Legislaie comercial

125

Articolul 36 Accesul la serviciile de interes economic general Uniunea recunoate i respect accesul la serviciile de interes economic general, astfel cum se prevede n legislaiile i practicile naionale, n conformitate cu tratatele, n scopul promovrii coeziunii sociale i teritoriale a Uniunii. Articolul 37 Protecia mediului Politicile Uniunii trebuie s prevad un nivel ridicat de protecie a mediului i de mbuntire a calitii acestuia, care s fie asigurat n conformitate cu principiul dezvoltrii durabile. Articolul 38 Protecia consumatorilor Politicile Uniunii asigur un nivel ridicat de protecie a consumatorilor.

Articolul 41 Dreptul la bun administrare (1) Orice persoan are dreptul de a beneficia, n ce privete problemele sale, de un tratament imparial, echitabil i ntr-un termen rezonabil din partea instituiilor, organelor, oficiilor i ageniilor Uniunii. (2) Acest drept include n principal: (a) dreptul oricrei persoane de a fi ascultat nainte de luarea oricrei msuri individuale care ar putea s i aduc atingere; (b) dreptul oricrei persoane de acces la dosarul propriu, cu respectarea intereselor legitime legate de confidenialitate i de secretul profesional i comercial; (c) obligaia administraiei de a-i motiva deciziile. (3) Orice persoan are dreptul la repararea de ctre Uniune a prejudiciilor cauzate de ctre instituiile sau agenii acesteia n exercitarea funciilor lor, n conformitate cu principiile generale comune legislaiilor statelor membre. (4) Orice persoan se poate adresa n scris instituiilor Uniunii ntr-una din limbile tratatelor i trebuie s primeasc rspuns n aceeai limb. Articolul 42 Dreptul de acces la documente Orice cetean al Uniunii i orice persoan fizic sau juridic care are reedina sau sediul social ntr-un stat membru are dreptul de acces la documentele instituiilor, organelor, oficiilor i ageniilor Uniunii, indiferent de suportul pe care se afl aceste documente. Articolul 43 Ombudsmanul European Orice cetean al Uniunii, precum i orice persoan fizic sau juridic care are reedina sau sediul social ntr-un stat membru au dreptul de a sesiza Ombudsmanul European cu privire la cazurile de administrare defectuoas n activitatea instituiilor, organelor, oficiilor sau ageniilor Uniunii, cu excepia Curii de Justiie a Uniunii Europene n exercitarea funciei sale jurisdicionale.

TITLUL V DREPTURILE CETENILOR Articolul 39 Dreptul de a alege i de a fi ales n Parlamentul European (1) Orice cetean al Uniunii are dreptul de a alege i de a fi ales n cadrul alegerilor pentru Parlamentul European, n statul membru n care i are reedina, n aceleai condiii ca i resortisanii acestui stat. (2) Membrii Parlamentului European sunt alei prin vot universal direct, liber i secret. Articolul 40 Dreptul de a alege i de a fi ales n cadrul alegerilor locale Orice cetean al Uniunii are dreptul de a alege i de a fi ales n cadrul alegerilor locale n statul membru n care acesta i are reedina, n aceleai condiii ca i resortisanii acestui stat.

126

Legislaie comercial

Articolul 44 Dreptul de petiionare Orice cetean al Uniunii i orice persoan fizic sau juridic care are reedina sau sediul social ntr-un stat membru are dreptul de a adresa petiii Parlamentului European. Articolul 45 Libertatea de circulaie i de edere (1) Orice cetean al Uniunii are dreptul de circulaie i de edere liber pe teritoriul statelor membre. (2) Libertatea de circulaie i de edere poate fi acordat, n conformitate cu tratatele, resortisanilor rilor tere stabilii legal pe teritoriul unui stat membru. Articolul 46 Protecia diplomatic i consular Orice cetean al Uniunii beneficiaz, pe teritoriul unei ri tere n care statul membru, al crui resortisant este, nu este reprezentat, de protecia autoritilor diplomatice sau consulare ale oricrui stat membru, n aceleai condiii ca i resortisanii acelui stat.

este necesar pentru a-i asigura accesul efectiv la justiie. Articolul 48 Prezumia de nevinovie i dreptul la aprare (1) Orice persoan acuzat este prezumat nevinovat pn ce vinovia va fi stabilit n conformitate cu legea. (2) Oricrei persoane acuzate i este garantat respectarea dreptului la aprare. Articolul 49 Principiile legalitii i proporionalitii infraciunilor i pedepselor (1) Nimeni nu poate fi condamnat pentru o aciune sau omisiune care, n momentul svririi, nu constituia infraciune potrivit dreptului intern sau dreptului internaional. De asemenea, nu se poate aplica o pedeaps mai mare dect cea aplicabil la momentul svririi infraciunii. n cazul n care, ulterior svririi infraciunii, legea prevede o pedeaps mai uoar, se aplic aceasta din urm. (2) Prezentul articol nu aduce atingere judecrii i pedepsirii unei persoane care s-a fcut vinovat de o aciune sau omisiune care, n momentul svririi, era incriminat pe baza principiilor generale recunoscute de comunitatea naiunilor. (3) Pedepsele nu trebuie s fie disproporionate fa de infraciune. Articolul 50 Dreptul de a nu fi judecat sau condamnat de dou ori pentru aceeai infraciune Nimeni nu poate fi judecat sau condamnat pentru o infraciune pentru care a fost deja achitat sau condamnat n cadrul Uniunii, prin hotrre judectoreasc definitiv, n conformitate cu legea.

TITLUL VI JUSTIIA Articolul 47 Dreptul la o cale de atac eficient i la un proces echitabil Orice persoan ale crei drepturi i liberti garantate de dreptul Uniunii sunt nclcate are dreptul la o cale de atac eficient n faa unei instane judectoreti, n conformitate cu condiiile stabilite de prezentul articol. Orice persoan are dreptul la un proces echitabil, public i ntr-un termen rezonabil, n faa unei instane judectoreti independente i impariale, constituit n prealabil prin lege. Orice persoan are posibilitatea de a fi consiliat, aprat i reprezentat. Asistena juridic gratuit se acord celor care nu dispun de resurse suficiente, n msura n care aceasta

Legislaie comercial

127

TITLUL VII DISPOZIII GENERALE CARE REGLEMENTEAZ INTERPRETAREA I APLICAREA CARTEI Articolul 51 Domeniul de aplicare (1) Dispoziiile prezentei carte se adreseaz instituiilor, organelor, oficiilor i ageniilor Uniunii, cu respectarea principiului subsidiaritii, precum i statelor membre numai n cazul n care acestea pun n aplicare dreptul Uniunii. Prin urmare, acestea respect drepturile i principiile i promoveaz aplicarea lor n conformitate cu atribuiile pe care le au n acest sens i cu respectarea limitelor competenelor conferite Uniunii de tratate. (2) Prezenta cart nu extinde domeniul de aplicare a dreptului Uniunii n afara competenelor Uniunii, nu creeaz nici o competen sau sarcin nou pentru Uniune i nu modific competenele i sarcinile stabilite de tratate. Articolul 52 ntinderea i interpretarea drepturilor i principiilor (1) Orice restrngere a exerciiului drepturilor i libertilor recunoscute prin prezenta cart trebuie s fie prevzut de lege i s respecte substana acestor drepturi i liberti. Prin respectarea principiului proporionalitii, pot fi impuse restrngeri numai n cazul n care acestea sunt necesare i numai dac rspund efectiv obiectivelor de interes general recunoscute de Uniune sau necesitii protejrii drepturilor i libertilor celorlali. (2) Drepturile recunoscute prin prezenta cart care fac obiectul unor dispoziii prevzute de tratate se exercit n condiiile i cu respectarea limitelor stabilite de acestea. (3) n msura n care prezenta cart conine drepturi ce corespund unor drepturi garantate prin Convenia european pentru aprarea drepturilor omului i a libertilor fundamentale, nelesul i ntinderea lor sunt aceleai ca i cele prevzute de convenia menionat. Aceast dispoziie nu mpiedic dreptul Uni-

unii s confere o protecie mai larg. (4) n msura n care prezenta cart recunoate drepturi fundamentale, aa cum rezult acestea din tradiiile constituionale comune statelor membre, aceste drepturi sunt interpretate n conformitate cu tradiiile menionate. (5) Dispoziiile prezentei carte care conin principii pot fi puse n aplicare prin acte legislative i de punere n aplicare adoptate de instituiile, organele, oficiile i ageniile Uniunii, precum i prin acte ale statelor membre n cazurile n care acestea pun n aplicare dreptul Uniunii, n exercitarea competenelor lor respective. Invocarea lor n faa instanei judectoreti se admite numai n scopul interpretrii i controlului legalitii unor astfel de acte. (6) Legislaiile i practicile naionale trebuie s fie luate n considerare pe deplin, dup cum se precizeaz n prezenta cart. (7) Instanele judectoreti ale Uniunii i ale statelor membre in seama de explicaiile redactate n vederea orientrii interpretrii prezentei carte. Articolul 53 Nivelul de protecie Nici una dintre dispoziiile prezentei carte nu poate fi interpretat ca restrngnd sau aducnd atingere drepturilor omului i libertilor fundamentale recunoscute, n domeniile de aplicare corespunztoare, de dreptul Uniunii i dreptul internaional, precum i de conveniile internaionale la care Uniunea sau toate statele membre sunt pri, i n special Convenia european pentru aprarea drepturilor omului i a libertilor fundamentale, precum i prin constituiile statelor membre. Articolul 54 Interzicerea abuzului de drept Nici una dintre dispoziiile prezentei carte nu trebuie s fie interpretat ca implicnd vreun drept de a desfura orice activitate sau de a ndeplini orice act ndreptat mpotriva oricruia dintre drepturile i libertile recunoscute prin prezenta cart sau de a le impune restrngeri mai ample dect cele prevzute prin prezenta cart.

Management organizaional
1. 2. 3.
Comportamentul organizaional Comportamentul individual n organizaie

Comportamentul colectiv n organizaie

130

Management organizaional

Comportamentul organizaional
1.1. Abordri ale conceptului
Definirea conceptului de comportament organizaional Conform definiiei Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, comportamentul este ansamblul manifestrilor prin care se exteriorizeaz viaa psihic la oameni i la animale, sau modalitate, manier de a aciona i de a reaciona la anumite mprejurri sau situaii, n funcie de stimulii externi sau interni; fel de a se comporta; comportare; conduit. 2 Definiia organizaiei : grup de persoane avnd percepii sau preocupri comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc., n vederea desfurrii unei activiti organizate. Pornind de la cele dou definiii putem aprecia comportamentul organizaional ca fiind ansamblul manifestrilor prin care se exteriorizeaz viaa psihic, modalitate, manier de a aciona i de a reaciona la anumite mprejurri sau situaii, n funcie de stimulii externi sau interni, n cadrul unui grup de persoane avnd percepii sau preocupri comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc. n vederea desfurrii unei activiti organizate. Comportamentul organizaional este definit3 ca fiind domeniul care dezvolt tiina comportamentului n organizaii prin cercetarea sistematizat a individului, grupurilor precum i a proceselor organizaionale. Managementul personalului a fost una din primele forme tiinifice de verificare i stimulare a personalului pentru creterea calitii muncii i implicit a productivitii. Managerii aveau s constate apoi importana crescnd a rolului personalului n dezvoltarea organizaiei, fapt practic care a dus n teorie la apariia conceptului managementului resurselor umane ca modalitate de motivare i implicare a personalului. Ulterior avea s se ajung la concluzia c resursa uman, care este de o importan vital pentru orice organizaie, indiferent de domeniul de activitate, trebuie privit mai complex, dincolo de strategiile manageriale comune, ntre obiectivele
1
1

Comportamentul organizaional a aprut efectiv din necesitatea practic a gsirii unor prghii de stimularea a personalului pentru o mai bun implicare a acestuia n ducerea la ndeplinire a sarcinilor trasate de ctre management i realizarea efectiv a obiectivelor strategice ale organizaiilor.

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 411; 2 idem, pag 1332; 3 Greenberg, J., Baron A. R. Behavior in Organizations. Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, 1995, pag. 98;

Management organizaional

131

strategice, pe de o parte i dezvoltarea i implicarea resurselor umane n procesul productiv, pe de alt parte. Complexitatea personalitii individului, dar i creterea complexitii organizaiilor ca entiti i a structurilor organizaionale aveau s dea natere n practic la procese organizaionale ample i cu impact direct asupra personalului. Pentru realizarea unei analize eficiente trebuie s lum n considerare dou aspecte semnificative ale conceptului general de comportament organizaional. Pe de o parte ne referim la relaia individului cu organizaia, comportamentul acestuia fiind influenat de ctre organizaie, dup cum vom analiza n continuare, i putnd influena ntr-o anumit msur organizaia i procesele care au loc n cadrul acesteia. Pe de alt parte, vom analiza comportamentul colectiv n cadrul organizaiei, respectiv grupurile de munc i conflictele din cadrul organizaiei, factori care au alt influen asupra organizaiei. 4 Scopurile de baz ale comportamentului organizaional sunt: anticiparea comportamentului organizaional; explicarea comportamentului organizaional; managementul comportamentului organizaional. Alte ncercri de definire a comportamentului organizaional au sintetizat diverse variante i propuneri de definiii, funcie de modalitatea de abordare a fenomenului, respectiv din perspectiva managementului resurselor umane sau din perspectiva psihologic a fenomenului. n anul 1986 Dennis W. Organ i Thomas Bateman propuneau definirea com5 portamentului organizaional n trei moduri: ca un set de fenomene psihosociale, ca un obiect de studiu i ca un centru de interes pentru diferite grupuri.

Ca tiin i problematic abordat, comportamentul organizaional se afl la limita dintre management i psihologie.

Johns G. Comportament organizaional nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag 8; 5 Organ, D. W., Bateman, T Organization Behavior. An Applied Psychological Approach, IRWIN, Homewood, Illinois, ed III, 1986, pag. 32;

Resursa uman, care este de o importan vital pentru orice organizaie, trebuie privit n mod complex, dincolo de strategiile manageriale comune, ntre obiectivele strategice, pe de o parte, i dezvoltarea i implicarea resurselor umane n procesul productiv, pe de alt parte.

132

Management organizaional

Comportamentul organizaional privit ca un set de fenomene psihosociale Considernd comportamentul organizaional ca un set de fenomene psihosociale, autorii intrau ntr-o arie mult prea mare de acoperire a noiunii, ceea ce face imposibil o definiie n sensul n care o doreau cei doi autori. Exista sub aspect psihologic riscul de suprapunere a fenomenelor i a comportamentelor organizaionale peste cele psihosociale, respectiv a psihologiei organizaional managerial peste 6 psihologia social. Plecnd de la aceste considerente ei arat c este comportament organizaional numai cel suscitat sau facilitat de ctre organizaie. Totodat este comportament organizaional, n viziunea lor, cel cauzat, determinat sau aprut ca urmare direct sau indirect a proceselor organizaionale. Este comportament organizaional i comportamentul cruia membrii organizaiei i atribuie o semnificaie sau o relevan comportamental organizaional. Dac individul este privit n cadrul organizaiei att ca entitate distinct dar i ca membru al unui anumit grup, chemat s desfoare anumite activiti, att timp ct membrii organizaiei decid s acorde valoare organizaional unui anumit comportament al individului, acesta poate fi ncadrat n categoria comportamentului organizaional. Comportamentul organizaional ca un obiect de studiu Se pune problema explicrii i analizei comportamentului organizaional prin intermediul unui set de concepte i de teorii, investigrii acestuia prin utilizarea de metode tiinifice i orientat ctre formularea de generalizri cu valoare de adevr n domeniu care s poat fi aplicate ulterior. Autorii insist n lucrarea lor asupra importanei descoperirii i utilizrii unui ansamblu coerent de criterii de evaluare, criterii stabilite n funcie de principiile eficienei organizaionale, pe de o parte i a satisfacerii angajailor pe de alt parte. Pentru criteriile de eficien avute n vedere n scopul calculrii avantajelor organizaionale putem folosi unele precum productivitate, inovare, capacitate de adaptare la cerinele pieei, dezvoltare organizaional. n ceea ce privete calcularea avantajelor angajailor se pot utiliza criterii de evaluare precum nivel de satisfacie personal, nivel de reuit profesional, calitatea vieii i nivelul de trai individual. Comportamentul organizaional ca un centru de interes pentru diferite grupuri Comportamentul organizaional este deosebit de important pentru managementul organizaiei, acesta urmnd a ine cont de teoriile comportamentale n luarea deciziilor strategice i n dezvoltarea strategiilor pentru implementarea acestor decizii. Este unul din motivele pentru care cercetarea n domeniu a luat avnt i re6

Organ, D. W., Bateman, T Organization Behavior. An Applied Psychological Approach, IRWIN, Homewood, Illinois, ed III, 1986, pag. 55;

Management organizaional

133

zultatele i teoriile stau la baza analizelor strategice ale companiilor. Concret grupul managerilor este cel de la care a pornit necesitatea practic a apariiei unei astfel de discipline, prin urmare este un grup pentru care comportamentul organizaional prezint un interes deosebit. Pe lng grupul managerial, comportamentul organizaional este un centru de interes i pentru alte grupuri. Astfel, grupul acionarilor din cadrul unei organizaii. Acetia care pot decide schimbrile majore sau care pot dori influenarea angajailor pentru realizarea unor obiective strategice ale organizaiei. Concurenii direci de pe piaa unui anumit bun sau serviciu care este realizat sau prestat de ctre organizaia n cauz este un grup direct interesat de comportamentul organizaional, ntruct metodele concureniale de eliminare a unui competitor de pe pia pot utiliza numeroase prghii, inclusiv cele psihologice ndreptate mpotriva angajailor concurenei. Influenarea angajailor se poate realiza n diferite moduri atunci cnd se poate afla exact la ce stimuli reacioneaz acetia, ce anume i motiveaz i ct de puternic este legtura ntre ei i organizaie. La rndul su, guvernul poate folosi tehnicile de comportament organizaional n dezvoltarea strategiilor de implementare a unor msuri sociale, cu un anumit impact asupra lucrtorilor. Anticiparea reaciilor care pot s apar, poate determina, fie adoptarea unor msuri menite s contracareze impactul negativ asupra individului, determinat de implementarea msurilor n cauz, fie adoptarea unor strategii diferite pentru implementarea msurilor dorite, de genul crearea unui pachet de msuri cu implementarea succesiv, oferirea de alternative angajailor din anumite medii. Pentru realizarea acestora este semnificativ cunoaterea modului de aciune a factorilor care determin i influeneaz comportamentul organizaional, anticiparea micrilor organizaionale, explicarea comportamentului i n final utilizarea prghiilor existente pentru atingerea obiectivelor propuse.

134

Management organizaional

Anticiparea comportamentului organizaional

Att n interiorul ct i n afara organizaiilor, este esenial s putem anticipa comportamentul celorlali.

Buna conducere a unei echipe presupune cunoaterea acestora, a aspiraiilor proprii, scopurilor i a nevoilor personale ale fiecrui individ i a factorilor care l motiveaz, n mod direct sau indirect pentru atingerea obiectivelor proprii i a obiectivelor care i sunt impuse. Fiecare individ are un anumit comportament social individual i n cadrul echipelor unde i desfoar activitatea, comportament care l motiveaz i care poate determina diverse reacii i atitudini ale acestuia n anumite situaii. Posibilitatea de a anticipa astfel de modificri comportamentale i de a putea prevedea reaciile angajailor n anumite cazuri este esenial pentru implementarea deciziilor organizaiei i implicit pentru mai buna folosire a prghiilor de control a angajailor. Teoriile dezvoltate vizeaz analiza ntregului comportament al angajatului, att luat individual ct i n echipe, i urmrete totodat anticiparea comportamentului la nivel general i particular. Explicarea comportamentului organizaional

Un scop al comportamentului organizaional este explicarea evenimentelor din organizaii de ce apar acestea? De ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze? Pentru o anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze. Explicarea devine i mai dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite ntmplri sau comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp.

nelegerea comportamentului angajailor proprii este extrem de important pentru management, ntruct vine s clarifice anumite reacii sau atitudini i s permit o mai bun comunicare ntre partea de management a unei organizaii i partea de implementare a deciziilor adoptate. Explicarea comportamentului angajailor, pe de o parte dar i al organizaiei ca entitate, pe de alt parte, este extrem de important ntruct permite nelegerea i contientizarea unor fenomene care pot s apar pe parcursul implementrii deciziilor. Astfel de fenomene care odat nelese pot conduce la soluionarea problemelor aprute n aceast etap i la evitarea apariiei altor probleme de acest gen n viitor. 7 Teoria comportamentului organizaional elaborat de ctre Organ i Bateman , consider c explicarea evenimentelor este mult mai dificil dect anticiparea acestora. Concret, anticiparea i explicarea unui eveniment nu sunt sinonime. Spre exemplu, n cazul societilor arhaice, oamenii erau capabili s anticipeze apusul regulat al soarelui dup un anumit interval de timp de la apariia lui, dar erau incapabili s explice unde dispare soarele, de ce anume dispare i de ce nu este tot timpul, ce anume l face s apar dup un anumit interval de timp i mai ales dac i cum poate fi controlat acest proces. Explicarea comportamentului organizaional este crucial pentru adoptarea celor mai bune decizii de ctre management. Demisiile masive n cadrul unei organizaii, dei se produc n aceeai perioad de timp pot fi determinate de cauze complet diferite. Explicarea fenomenului i analiza detaliat a cauzelor care l-au determinat stau la baza adoptrii msurilor necesare contracarrii fenomenului sau reducerii activitii sectorului n cauz. Explicarea eronat poate avea efecte deosebit

Organ, D. W., Bateman, T Organization Behavior. An Applied Psychological Approach, IRWIN, Homewood, Illinois, ed III, 1986, pag. 44;

Management organizaional

135

de grave ntruct poate determina decizii i reacii ale managementului care nu sunt un rspuns real la situaia existent, decizii care pot agrava o problem dei se urmrete soluionarea acesteia. Managementul comportamentului organizaional Dup ce au trecut de fazele de explicare i de prezicere a comportamentului angajailor din cadrul unei organizaii, managerii pot dezvolta strategiile i activa mecanismele prin care s realizeze controlul organizaiei i implicit atingerea obiectivelor propuse. Etapa de management al comportamentului organizaional este etapa final a unei proceduri care ncepe cu nelegerea fenomenului, estimarea evoluiei fenomenului n viitor i adoptarea celor mai bune decizii pentru ca, utiliznd teoriile i aplicndu-le n practic, s se obin atingerea obiectivelor dorite de ctre conducerea organizaiilor. Managementul sau gestionarea comportamentului organizaional prin influenarea comportamentului angajailor, identificarea i utilizarea acelor prghii care permit realizarea de intervenii n procesele organizaionale n scopul atingerii obiectivului propus constituie scopul final al teoriilor organizaionale i al demersului tezei realizate. Niveluri de analiz ale comportamentului organizaional Comportamentul organizaional se axeaz pe trei niveluri de analiz i anume: analiza la nivelul individului, analiza la nivelul grupului i analiza la nivelul organizaiei. Analiza comportamentului la nivelul individului Acest tip de cunoatere i de cercetare are drept obiectiv final o mai bun cunoatere a individului i a preocuprilor sale, a aspiraiilor acestuia cu privire la dezvoltarea sa i la atingerea standardelor proprii auto impuse, la capacitatea de adaptare la mediu i la cerinele care i sunt impuse n cadrul unui sistem organizaional, a modului de rspuns la stres dar i la ali factori care acioneaz asupra individului pe durata existenei unui angajament salarial. Se urmrete identificarea mecanismelor de stimulare i de motivare a individului pentru a se putea utiliza mai bine capacitatea sa de munc n scopul atingerii obiectivelor organizaionale, a prghiilor care pot fi folosite de ctre manageri pentru stimularea i influenarea comportamentului acestora. Analiza comportamentului la nivelul grupului Comportamentul organizaional nu cuprinde numai relaia direct i unitar existent ntre individ i organizaie ci i interaciunile care apar ntre grupuri n care individul i desfoar activitatea. Aceste grupuri permit individului s intre n contact cu ali indivizi, momente n care comportamentul su este influenat i

Dac putem nelege motivele unui serviciu de nalt calitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem aciona corect pentru a-l conduce eficace. Dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie aciunea.

136

Management organizaional

de ctre acetia, pe de o parte, dar i de ctre modul de lucru al grupului, pe de alt parte. Conform cercetrilor psihologice pe care le vom prezenta ulterior, individul are o tendin natural de a se comporta diferit n situaii de grup, n general, dar mai ales atunci cnd grupul n sine impune adoptarea unei anumite atitudini sau a unui anumit mod de lucru pentru realizarea scopurilor propuse. Grupul ca form de organizare n cadrul organizaiei, joac la rndul su un rol important n implementarea deciziilor strategice ale acesteia, n adoptarea i punerea n practic a deciziilor managementului i n implementarea politicilor generale ale managementului resurselor umane. Analiza comportamentului la nivelul organizaiei Organizaiile sunt formele prin intermediul crora indivizii se grupeaz pentru rezolvarea anumitor interese. Sub aspectele 8 9 definitorii ale organizaiilor, exist mai multe elemente , , evi10 deniate de ctre lucrrile de specialitate . 11 Elementele definitorii ale unei organizaii sunt un grup de fiine umane; un scop (sau mai multe scopuri) comun tuturor membrilor organizaiei i explicit formulate de ctre aceasta; o form de structurare instituionalizat, sub aspect juridic, a prilor componente ale organizaiei; interaciune continu ntre membrii grupului pentru atingerea obiectivelor comune. La nivelul organizaiei teoria comportamentului organizaional analizeaz modul n care organizaia se comport ca entitate, prin intermediul deciziilor luate de ctre managementul superior al acesteia, urmrete analiza legturii ntre formele de organizare i atitudinea personalului, modificrile induse comportamentului personalului de ctre decizii de natur a afecta organizaia n ansamblul su, micri de personal care pot pune n pericol nsi existena organizaiei, prghii de intervenie i de control.

Zlate, Mielu Tratat de psihologie organizaional managerial, Ed. Polirom, Iai, 2004, pag. 56; 9 Vlsceanu, M Psihologia organizaiilor i a conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993, pag. 99; 10 Zamfir, Ctlin Psihologia organizaiilor i a conducerii, Ed. Politic, Bucureti, 1974, pag 23 55; 11 Jones, Gareth Organizational Theory: Design and Change, Ed. IV, Pearson Education, New Jersey, 2004;

Management organizaional

137

1.2. Privire istoric asupra evoluiei conceptului comportamentului organizaional


Noiunea de comportament organizaional, dup cum am artat anterior, i are originile n necesitile practice ale managementului contemporan, care a neles c organizaia, dincolo de toate, este alctuit din indivizi care, privii fie separat, fie ca grup compact, au capacitatea de a mica lucrurile i de a face posibile aciuni. Evoluia evenimentelor n cadrul unei organizaii poate fi ns att o micare benefic acesteia, n conformitate cu standardele impuse i cu obiectivele propuse de atins pe termen mediu i lung, ct i o micare advers organizaiei, o micare de protest a indivizilor ndreptat n sensul aprrii drepturilor lor i mpotriva intereselor organizaiei. Scopul comportamentului organizaional este de a oferi prghiile pentru o bun cunoatere a individului, a comportamentului acestuia funcie de ateptrile proprii, a modului de stabilire a scopurilor individuale i a sacrificiilor pe care un individ este dispus s le accepte pentru atingerea lor. Totodat managementul trebuie s analizeze modul n care organizaia poate interfera cu aceste obiective personale ale indivizilor, astfel nct, pentru atingerea lor, angajatul s urmreasc de fapt, n principal, atingerea obiectivelor organizaionale. Pentru realizarea acestui deziderat a fost necesar realizarea unei mbinri ntre dou discipline diferite care urmreau pn n acest moment individul sub aspecte diferite, respectiv managementul resurselor umane i psihologia. 12 Managementul resurselor umane nseamn totalitatea aciunilor i a deciziilor care determina natura i coninutul relaiilor ntre organizaie i angajaii si, precum i cele care ofer o perspectiv asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile i politicile organizaiei. Complexitatea actual a conducerii economice i implicit a resurselor umane pe planul politicilor, structurilor, a activitilor i a instrumentelor a dus producerea i accelerarea unor mutaii i apariia unor discontinuiti, care face din ce n ce mai dificil de a identifica factorii care predetermin viitorul i care oblig ntreprinderea la un comportament creativ i previzional.. Managementul resurselor umane a contribuit la dezvoltarea comportamentului organizaional, analiznd fenomenele mai mult sub aspectul influenrii comportamentului individului, pentru atingerea obiectivelor propuse. Psihologia organizaional managerial urmrete n principal individul i evoluia acestuia n cadrul organizaiei, factori de influen a comportamentului individului, trsturile definitorii de caracter i impactul acestora n activitatea curent, anturajul i comportamentul individului n cadrul grupului.

12

Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, pag 23;

138

Management organizaional

Teoriile clasice privind organizaiile

Reprezentanii colii clasice, ca F.W. Taylor i M. Weber, susineau c un nivel ridicat de specializare i un grad nalt de coordonare sunt eseniale pentru realizarea scopurilor organizaionale. Filosofia managerial din acea vreme considera c oamenii pot fi motivai numai de nevoia de bani i de nevoia securitii, ce puteau fi obinute prin respectarea unor reguli i reglementri foarte precis stabilite. Normarea muncii, inventat de Taylor i organizarea birocratic a lui Max Weber aveau tendina de standardizare a comportamentului n organizaii.

Teoriile clasice ale organizaiilor i n principal ale managementului resurselor umane au urmrit definirea i analiza a ceea ce presupune latura formal a organizaiilor, modaliti oficiale de organizare, concentrndu-se n principal n jurul organigramei ca element definitoriu al organizaiei. Reprezentanii de baz ai acestei teorii sunt F. W. Taylor (1856 1917), Henri Fayol (1841 1925) i Max Weber (1864 1920). Teoria iniiat i elaborat de ctre Taylor mai este cunoscut i sub denumirea de teoria managementului tiinific. El s-a preocupat de descoperirea celor mai bune forme de organizare i de control pentru organizaii. Teoria sa este de asemenea cunoscut i sub denumirea de teoria fiziologic a organizaiei, ntruct recurge la variabile fiziologice cum ar fi aptitudinile fizice ale persoanei. Teoria lui Fayol, denumit i teoria gestiunii administrative, dezvolt n general principii ale conducerii administrative a organizaiei, n timp ce teoria birocraiei sau teoria lui Weber a fost concentrat pe cercetarea i de descoperirea celor mai bune forme de organizare intern a unei organizaii. n esena lor, teoriile clasice au urmrit analiza a patru elemente importante i anume: cercetarea eficienei muncii; analiza principiilor ierarhiei funcionale n cadrul organizaiei i n principal a autoritii; evaluarea structurilor de organizare pentru identificarea structurii perfect de organizaie; studierea celor mai eficiente forme de control ale organizaiilor. Managementul tiinific: punctul de pornire al comportamentului organizaional Primele ncercri de studiere a comportamentului individului n cadrul unei organizaii au aprut n industrie, unde s-a pus problema creterii eficienei muncii lucrtorilor pentru realizarea creterii productivitii muncii. Concurena pe piaa industrial din anii 1880 i similaritatea resurselor existente n cadrul ntreprinderilor pe de o parte, cererea de pe piaa de desfacere, pe de alt parte i limitarea fizic a capacitii echipamentelor de producie au lsat la dispoziia managerilor o singur resurs care putea fi modificat pentru creterea productivitii i atingerea obiectivelor propuse: resursa uman. S-a pus atunci o problem care avea s schimbe n timp modul de lucru cu oamenii n cadrul organizaiilor: ce putem face pentru a determina lucrtorii s munceasc mai mult n acelai interval de timp? Primele realizri ale domeniului care avea s devin n timp comportament 13 organizaional se datoreaz lui Frederick Winslow Taylor , care, fiind inginer ef n cadrul companiei Philadelphias Midvale Steel Company, devine contient de
13

Taylor, F. W. Scientific Management, New York: Harper & Row, 1947, pag. 32;

Management organizaional

139

ineficiena angajailor aflai n coordonarea sa. Conform observaiilor i analizelor sale practice, Taylor ajunge la concluzia c lipsa de eficien sau mai exact eficiena sczut a angajailor se datoreaz pierderilor de timp. Astfel, ncrcarea sau descrcarea anumitor componente, schimbul pieselor care trebuiau prelucrate duceau implicit la pierderi de timp deoarece fiecare individ ducea la ndeplinire sarcina trasat dup cum credea el de cuviin. Rezultatul era realizarea calitii cerute de ctre management, dar cu variaii mari de timp de lucru de la individ la individ. n aceste condiii, Taylor studiaz componentele individuale ale micrile angajailor necesare pentru ducerea la ndeplinire a activitii fiecruia i consider c acestea pot fi descompuse n micri simple, repetitive, care pot fi ncadrate n anumite succesiuni, succesiuni care pot fi reproduse de angajai dup deprinderea micrilor individuale. Dup implementarea acestui procedeu, Taylor avea sa publice cartea sa de cpti i care punea bazele 14 managementului tiinific: Scientific Management . n cadrul crii sale Taylor afirma c obiectivul managementului este asigurarea maximului de prosperitate al angajatorului cuplat cu maximul de prosperitate al angajatului. Studiile lui Taylor, dincolo de creterea productivitii muncii prin utilizarea principiilor managementului tiinific, sunt importante ntruct soluioneaz i problema lucrtorului ca individ n cadrul organizaiei. El a susinut dou idei n domeniu care, pentru timpul respectiv, au fost noi i au adus o nou perspectiv asupra imaginii individului n cadrul organizaiei. n primul rnd, el recomanda o bun selecie i recrutare a personalului, urmat de o instruire a acestora n cadrul serviciului, toate acestea fcute cu scopul de a atinge nivelul de competen maxim al angajatului i de a-l motiva pe acesta pentru obinerea maximului de eficien la locul de munc. A doua idee, susinut de ctre Taylor, a fost creterea salariilor angajailor, care va duce la o cretere a satisfaciei acestora i va duce la o cretere a productivitii. Taylor a susinut c managementul tiinific nu este o nou form de plat a oamenilor i nici studiul timpului sau al omului. Conform teoriei sale, managementul tiinific este o revoluie mintal i o mare schimbare spiritual. Astfel, Taylor susine identificarea i utilizarea tuturor cilor de depire a ineriei i ineficienei vechilor sisteme de management. El identific noi modaliti de atingere a acestui obiectiv, precum studiul dinamic al fiecrei activiti productive n vederea identificrii celor mai eficiente modaliti de realizare a ei, analiza periodic i eficient a tuturor problemelor cu care se confrunt conducerea i gsirea celor mai eficiente metode de supraveghere i de control. Pentru atingerea acestor deziderate, Taylor susine necesitatea introducerii i respectrii unor principii clare de management: principiul progresului tiinific presupune descompunerea fiecrui proces productiv din cadrul organizaiei n elemente simple de lucru, care pot fi uor identificate i uor cuantificabile. Mai mult, el susine chiar alocarea de formule matematice pentru descrierea acestor procese i identificarea clar a indicatorilor cantitativi. principiul seleciei tiinifice a muncitorilor i al dezvoltrii progresive a acestora n cadrul organizaiei. Presupune o selecie riguroas a personalului, funcie de cerinele de baz ale postului de lucru i de nsuirile personalului. Acestea sunt ulterior urmate de un amplu proces de instruire a personalului n cadrul organizaiei, proces care va ine cont n principal de adaptarea angajailor la cerinele postului pentru creterea performanelor n cadrul muncii. principiul apropierii dintre tiin i muncitorul selecionat i instruit, presupune creterea interesului muncitorului pentru instruire i perfecionare continu n cadrul organizaiei, dezvoltarea dorinei acestuia de a obine noi progrese i de a atinge noi standarde n activitatea pe care o desfoar. Modalitatea propus pentru realizarea acestui obiectiv o constituie introducerea unor noi stimulente acordate lucrtorilor, precum i prin schimbarea atitudinii managementului fa de acetia.
14

Taylor, F. W. Scientific Management, New York: Harper & Row, 1947, pag. 44;

140

Management organizaional

n lucrarea sa fundamental, The Principles of Scientific Management, Taylor expune, n esen, 11 principii de management i o formulare cu caracter de lege: Cele 11 principii: 1. este necesar nlocuirea metodelor tradiionale de conducere, bazate pe experien, cu metode fundamentate tiinific; 2. selecia salariailor prin metode tiinifice, instruirea i training-ul lor, ndeosebi cnd este vorba de un post nou creat n ntreprindere; 3. colaborarea salariai-administraie pentru a se aplica principii noi de organizare a ntregii activiti; 4. diviziunea clar ntre munca intelectual i munca fizic, innd seama de faptul c rezultatul muncii intelectuale este mai greu de partajat i cuantificat; 5. creterea coninutului economic al muncii depuse de ctre tehnicienii i inginerii din ntreprindere; 6. analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente (sistemul MTM); el a descompus munca depus de fiecare executant pe un post; 7. evidena asupra timpului lucrat de fiecare salariat i normarea muncii (sistemul MTM); el a msurat cantitatea maxim de munc/timp; 8. standardizarea SDV (scule, dispozitive i verificatoare) i a proceselor tehnologice din ntreprindere, inclusiv standarde de calitate; 9. controlul tehnic asupra tuturor operaiunilor tehnologice, ceea ce necesit un departament de control al calitii; Taylor a propus i departamente pentru planificare, personal, financiar etc. 10. plata n acord, pentru fiecare salariat, pe baz de indicatori specifici, inclusiv scheme separate pentru recompense financiare, sugestii din partea salariatului pentru mbuntirea muncii i stimulente financiare; 11. delimitarea strict, dup sarcini i rspunderi alocate, ntre funciile de conducere i funciile de execuie, respectiv ntre ceea ce am numit salariaii executivi i salariaii executani. Lege: Gradul de ataament i participare al muncitorului n activitatea firmei este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat conform contribuiei sale la realizarea obiectivelor.

principiul cooperrii constante dintre conducere i muncitori, care presupune distribuirea echitabil a muncii dar i a responsabilitilor ntre conducere i muncitori. Dei opiniile contemporane sunt n oarecare msur diferite de ale lui Taylor, aa cum vom demonstra n analiza motivrii personalului i a factorilor de influen, acestuia i se atribuie meritul de a fi avut un rol major n dezvoltarea teoriilor privind motivarea personalului n cadrul muncii pentru obinerea rezultatelor preconizate de ctre management. 15 Taylor avea s fie descris de ctre Drucker ca fiind primul om din istorie care nu a privit munca aa cum este ea, n schimb el a analizat-o i a studiat-o. Studiile ncepute de ctre Taylor aveau s fie continuate i de ctre ali cercettori din domeniul managementului dar i din domeniul psihologiei. Astfel, Hugo Munsterberg avea s preia ideile sale i s le dezvolte demonstrnd n lucrarea sa16 importana conceptelor de nvare i de motivare a personalului precum i relevana comportamentului angajatului n cadrul muncii pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Teoriile lui Taylor au influenat direct i pe soii Gilbreth, psihologi specializai n domeniul industrial, care au studiat timpul de lucru precum i evoluia personalului i a relaiilor de personal n 17 cadrul organizaiilor. Studiul n sine urmrete definirea liniilor de producie pentru anumite subansamble, definirea timpilor de lucru, descompunerea procesului de producie n micri simple, repetitive i definirea timpilor necesari executrii acestor micri, ncadrarea lor n ansamblul procesului productiv.

15

Drucker, P. F. Management: Tasks, responsibilities, practices, New York: Harper & Row, 1974, pag. 56; 16 Munsterberg, H. Psychology and industrial efficency, New York: Houghton Mifflin, 1913, pag. 77; 17 Gilbreth, F. B. and Gilbreth, L. M. The problem of the crippled soldier: How to put him on the Payroll, New York, Scientific American Supplement, 83, 28 April 1917, pag 260;

Management organizaional

141

Teoria gestiunii administrative Henry Fayol18, iniiatorul teoriei19 gestiunii administrative a unei organizaii, a fost de formaie inginer minier, n cadrul combinatului metalurgic Commentry Fourchamboult Decazeville, pornind de la inginer i mergnd pe scara ierarhiei manageriale pn la funcia de director general al companiei. 20 Ideile lui Fayol, care vin implicit din latura practic a activitii, constituie o reflectare a problemelor cu care s-a confruntat, sub aspectul funciilor de conducere pe care le-a deinut. Lucrarea sa este realizat la vrsta de 75 de ani, respectiv n anul 1916 sub forma unui studiu practic intitulat Administration industrielle et generale Prevoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Controle publicat n Bulletin de la Societ de lIindustrie Minerale. Lucrarea avea s fie ulterior tiprit i sub form de carte i urma s fie tradus i n limba englez n anul 1949, sub titlul General and Industrial Management. Contribuiile lui Fayol n domeniu sunt: stabilirea funciilor organizaiei conform necesitilor practice; definirea comportamentului angajailor i identificarea componentelor care determin un anumit comportament; crearea unui sistem de principii generale ale managementului. El consider c toate activitile desfurate n cadrul unei organizaii se pot grupa n jurul a ase funcii distincte i anume: funcii tehnice, care cuprind producia, transformarea materiei prime etc.; funcii comerciale cumprarea, vnzarea, realizarea de diverse schimburi comerciale; funcii financiare identificarea i atragerea de resurse financiare, realizarea de pli; funcii protectoare, precum asigurarea siguranei persoanelor n cadrul muncii, dar i a activelor organizaiei i a diverselor bunuri existente sub anumite forme economico-juridice; funcii contabile realizarea activitilor financiar contabile din cadrul organizaiei, aici fiind incluse realizarea bilanurilor contabile, a balanelor de verificare, a inventarului etc.; funcii administrative sau manageriale care sunt direct implicate n coordonarea activitii generale a organizaiei.

18

Miner, John B. Organizational Behavior 3: Historical Origins, Theoretical Foundations, and the Future, Prentice Hall, 2006, pag. 130; 19 Fayol, H., Gray, I. General and Industrial Management, Center for Effective Performance,1987, pag 33; 20 Fayol, H. Critical Evaluations in Business and Management, Routledge, 2002, pag 145;

Fayol enun 14 principii de management: 1. diviziunea muncii, conform principiului enunat de A. Smith i care duce la creterea productivitii; 2. autoritatea, constnd n atributul efilor de a emite ordine pentru care i asum rspunderea; 3. disciplina, constnd n subordonarea salariailor fa de manageri; 4. principiul unitii de comand, respectiv fiecare salariat primete ordine doar de la o singur persoan; 5. principiul unitii de direcie (acelai obiectiv va fi gestionat de un singur manager i dup un singur plan); 6. subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei/organizaiei, mai general nsemnnd c individul este subordonat grupului; 7. remunerarea i plata corect, pentru a ncuraja productivitatea i efortul suplimentar depus de un salariat; 8. centralizarea managementului nspre vrful piramidei, n paralel cu o anumit libertate acordat subordonailor; 9. ierarhia, n sensul c organizaiile se structureaz piramidal, ns trebuie ncurajat i comunicarea lateral; 10. ordinea, n sensul c materialele i oamenii se vor afla la locul i timpul potrivit, pentru a evita risipa de resurse/timp; 11. echitatea, n sensul c efii trebuie s fie coreci i echitabili cu subordonaii; 12. stabilitatea personalului/angajrii pentru a asigura succesul organizaiei pe termen lung; 13. iniiativa liber a salariailor, chiar dac survin unele erori, acceptndu-se unele sugestii/propuneri dinspre baza piramidei; 14. spiritul de echip, respectiv organizarea ntreprinderii ca o sum de echipe de management.

142

Management organizaional

n detalierea funciei administrative din cadrul organizaiei, Fayol definete managementul prin identificarea componentelor fundamentale ale acestuia, precum: prevedere i planificare presupun realizarea unui plan de aciune pentru viitor, bazat pe o strategie, care s permit dezvoltarea organizaiei; organizare ntocmirea structurilor organizatorice, realizarea organigramei; conducere meninerea nivelului ridicat de performan n rndul angajailor organizaiei; coordonare armonizarea activitilor din cadrul organizaiei pentru atingerea obiectivelor propuse de ctre aceasta; control supraveghere pentru atingerea standardelor fixate. n cadrul teoriei sale, Fayol avea s propun un sistem de reguli care au devenit ntre timp principii generale de administrare sau de management. Acestea sunt: diviziunea muncii specializarea muncii, ceea ce presupune ca fiecare persoan s lucreze n domeniul n care are cea mai mare competen, mai mult s se specializeze continuu n acest domeniu pentru ca n timp s se ajung la o maximizare a rezultatelor sale; autoritatea i responsabilitatea reprezint mputernicirea acordat unei persoane din cadrul organizaiei de a putea trasa sarcini unui anumit grup din cadrul organizaiei dar i rspunderea respectivei persoane pentru sarcinile trasate i efectul aciunii lor; disciplina ca funcie de management, presupune ndeplinirea de ctre subordonai a ordinilor trasate de ctre superiori pentru a se asigura astfel bunul mers al organizaiei i atingerea obiectivelor vizate; unitatea de comand i de aciune este principiul potrivit cruia un subordonat nu primete ordine dect de la un singur ef, evitndu-se astfel conflicte n cadrul organizaiei ntre diverse posturi de conducere sau refuzul sau amnarea ndepliniri anumitor sarcini de ctre un angajat, pentru motivul necesitii ndeplinirii altora, fapt ce duce implicit la sabotarea atingerii obiectivelor generale

Conform modelului Fayol, funciile managerului sunt : 1. prevederea i planificarea managerul privete nainte, evalueaz viitorul i ia msurile necesare. 2. organizarea managerul construiete un set de relaii formale care s deserveasc cel mai bine scopurile organizaiei. Organizaia, ca structur, trebuie s faciliteze pregtirea i implementarea planurilor. 3. conducerea managerul ofer un exemplu colaboratorilor si. El trebuie s-i inspire, si stimuleze i s le insufle un sim al datoriei. 4. coordonarea managerul verific ncadrarea, n planul general al organizaiei sale, a activitilor departamentului su, i regleaz activitile subordonailor, n combinaie cu resursele materiale i financiare disponibile. 5. controlul att managerul ct i organizaia trebuie s poat verifica dac ceea ce s-a ntmplat a fost ntr-adevr ceea ce trebuia s se ntmple. ale organizaiei; unitatea de direcie conform principiilor lui Fayol trebuie s existe un singur plan, o singur strategie pentru atingerea unui anumit obiectiv, toate celelalte activiti desfurate de ctre diverse grupuri din cadrul organizaiei trebuie s fie ncadrate n aceast strategie i s se ndrepte ctre acelai scop; subordonarea interesului individual celui general interesul individului n cadrul unei organizaii trebuie s fie subordonat interesului general al organizaiei i orientat ctre atingerea scopurilor prioritare ale acesteia; remunerarea corect e personalului este un factor motivaional important n cadrul organizaiei, dei Fayol nu propune i un sistem de remunerare. Ideea central o reprezint evitarea remunerrii incorecte care poate duce la apariia de conflicte n cadrul organizaiei;

Management organizaional

143

Modelul Fayol prezint o abordare funcional a muncii unui manager, pe care o putem detalia n 8 funcii principale: 1. definirea sarcinii 2. planificarea 3. instruirea 4. controlul 5. evaluarea 6. motivarea 7. organizarea 8. stabilirea unui exemplu centralizarea i descentralizarea se adapteaz funcie de tipul de organizaie, de natura sarcinii de ndeplinit de ctre organizaie sau de ctre grupul de lucru, funcie de calitile personalului i funciile trasate fiecruia; ierarhia este absolut necesar pentru asigurarea unei conduceri unitare a ntregii organizaii. Se completeaz cu principiul unitii de comand i de aciune. Important este ns i realizarea unei cooperri pe linie orizontal n cadrul organizaiei, cooperare direct ntre departamente, pe aceleai linii ierarhice, n scopul atingerii obiectivelor propuse prin fluidizarea transferului de cunotine; ordinea presupune utilizarea raional a resurselor materiale i umane i alocarea de responsabiliti pentru fiecare individ n parte, funcie de locul i rolul su n cadrul organizaiei; echitatea presupune existena corectitudinii fa de angajai n ceea ce privete ndatoririle de lucru i volumul de ncrcare al personalului hotrt de ctre management; stabilitatea personalului se refer att la personalul de execuie dar i la personalul aflat n funcii de management. Conform teoriei sale, Fayol consider c este mult mai important stabilitatea personalului implicat n funcii de execuie, ntruct acesta este personalul care trebuie instruit i care trebuie pregtit pe o perioad mai mare de timp. Mai mult, lipsa acestui personal duce implicit la scderea produciei i a productivitii muncii. Lipsa unui manager poate fi suplinit fie

prin aducerea unui manager din exteriorul organizaiei, deja pregtit pentru ducerea la ndeplinire a responsabilitilor sale, fie prin promovarea intern a unui manager din cadrul organizaiei; iniiativa presupune implicarea activ a personalului de la toate nivelele organizaionale n optimizarea procesului de producie i n identificarea de noi modaliti de ducere la ndeplinire a sarcinilor trasate. Este importat ca managementul s poat accepta ideea c unele soluii inovatoare pot s vin de la personalul aflat n directa lor subordonare; unitatea personalului ntregul personal trebuie s fac parte din echipa organizaional care duce la ndeplinire obiectivele trasate de ctre management.

144

Management organizaional

Conceptul de organizare birocratic propus de Weber rmne o ncercare interesant de a sugera un prototip sau un model ideal de structurare a unei companii, pentru a obine o eficien maxim. Parte din regulile sugerate de Weber sunt valabile i n organizarea contemporan din lumea afacerilor.

Teoria birocraiei Max Weber21 (nscut n 1864, la 21 aprilie) este reprezentantul i fondatorul teoriei birocraiei. A fost profesor n Berlin, Viena, Munchen. ncepnd cu anul 1903 Weber studiaz dezvoltarea civilizaiilor, sub aspect religios dar i istoric. ntre anii 1918 i 1920 realizeaz lucrarea Wirschaft und Gesellschaft (Economie i societate), publicat n anul 1922, dup moartea sa. 22 23 ntreaga sa oper se concentreaz n jurul teoriei autoritii n cadrul unei organizaii. n teoria sa face o distincie clar ntre autoritate i putere. Astfel, autoritatea reprezint ndeplinirea ordinilor primite de ctre oameni n mod voluntar ntruct se bazeaz pe ncrederea existent n superiorii lor n timp ce puterea presupune capacitatea de a fora angajaii s se supun i s duc la ndeplinire anumite ordine, n ciuda opoziiei acestora. Weber identific trei tipuri sau stereotipuri distincte de autoritate n cadrul unei organizaii, precum: tipul carismatic un manager dotat cu har, cu trsturi excepionale de personalitate, acceptat de ctre angajai datorit ncrederii n capacitatea acestuia de a soluiona orice problem, de a gsi rspuns la orice ntrebare aprut n cadrul activitii organizaiei. Relaiile de conducere a unei organizaii, bazate pe tipul de manager carismatic, duc la ierarhii bazate pe lideri formali i informali i pe adepi sau discipoli ai acestora. Nu exist a consecven a ordinilor i a deciziilor, acestea depinznd n totalitate de lider, sunt adesea ntlnite decizii iraionale. Astfel de organizaii se caracterizeaz printr-un grad ridicat de instabilitate. tipul tradiional axat pe trecut, pe respectarea cu strictee a tradiiilor i a datinilor din domeniu dar i din cadrul organizaiei. Rezultatul l reprezint o organizaie imobil, axat pe glorificarea trecutului i respectarea cu strictee a tuturor normelor interne, a rangurilor i a poziiilor existente n cadrul organizaiei, acestea fiind adesea transmise pe considerente de familie. tipul raional legal bazat pe ncrederea n legi i n norme ceea ce duce la apariia organizaiei birocratice. Conform teoriei lui Weber, birocraia este o form de organizare raional, unde mijloacele de ndeplinire a scopurilor sunt clar specificate iar autoritatea se exercit de ctre o persoan pentru c deine un post, pe o anumit perioad de timp. Postul care i permite poziia de autoritate este la rndul su coordonat de 24 anumite reguli. Principiile care stau la baza definirii organizrii birocratice sunt: principiul ierarhiei autoritii; principiul diviziunii activitii ntre membrii organizaiei aflai fie pe nivele ierarhice diferite fie pe acelai nivel ierarhic;
21

Weber, M. The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Routledge, 2001, pag 230; Tuner, C. Modernity and Politics in the Work of Max Weber, Routledge, 1992, pag 121; 23 Sung Ho, K. Max Webers Politics of Civil Society, Cambridge University Press, 2004, pag. 45; 24 idem, pag 28;
22

Management organizaional

145

principiul sistemului de legi i reglementri care formeaz cadrul general de desfurare a activitii organizaiei; principiul impersonalitii; principiul imparialitii; principiul promovrii n carier pe considerente de performan; principiul eficienei. 25 Motivele pentru care putem considera teoria birocraiei ca eficient sunt: definirea precis a sarcinilor de ndeplinit n cadrul organizaiei i a timpului alocat pentru acestea; eliminarea obiceiurilor i a tradiiilor vechi din cadrul organizaiilor pentru asigurarea performanelor acesteia n condiiile impuse de ctre pia; definirea autoritii fiecrei persoane i a limitelor de exercitare a acesteia n cadrul organizaiei; definirea clar a rspunderii fiecrei persoane n cadrul organizaiei funcie de deciziile luate; existena unui set scris de reguli care prevd modalitile generale de lucru i de desfurare a proceselor n cadrul organizaiilor; folosirea unor experi care i cunosc foarte bine ndatoririle i modul de ndeplinire a acestora pentru atingerea performanelor solicitate; eliminarea n procesul de angajare sau de promovare a criteriilor bazate pe preferinele individuale ale efilor; eliminarea tendinei de acordare a funciilor de conducere n cadrul organizaiilor pentru unele persoane din familiile efilor.
25

idem, pag 155;

146

Management organizaional

Concluzii teoriile clasice Teoriile clasice au fost apreciate nc din momentul lansrii lor i unele din ele au continuat s fie folosite sau au fost preluate ulterior i n alte teorii. O parte din opiniile prezentate au fost ns contestate n timp, fie de ctre teorie, fie de ctre realitatea practic. Astfel, teoria lui Taylor a dat natere la conflicte de munc grave i la revolte muncitoreti ca urmare a aplicrii ei n cadrul ntreprinderilor. Taylor a dus prin teoria sa la transformarea omului ntr-o unealt de producie care poate fi motivat doar prin utilizarea stimulentelor economico financiare.

Teoria lui Fayol exclude din start principiul dublei subordonri care este o necesitate n multe din formele de organizare contemporane. n ceea ce privete sistemul birocratic al lui Weber, acestuia i lipsete n primul rnd flexibilitatea necesar adaptrii schimbrilor impuse de ctre pia. Teoriile clasice au pus anumite baze ale cercetrii, oferind posibilitatea pentru o dezvoltare ulterioar, ce avea sa se apropie mai mult de individ i de studierea comportamentului acestuia ca factor de influen a organizaiei, pe de o parte i ca prghie de control, pe de alt parte.

Teoriile neoclasice Curentul de gndire neoclasic a fost iniiat de ctre Elton Mayo (1880 1949), F. J. Roethlisberger (1898 1974) i W. J. Dickson precum i J. L. Moreno (1889 1974) i Kurt Lewin. Reprezentaii acestui curent de gndire au avut o contribuie deosebit n ceea ce privete evoluia modului de percepie a resursei umane n cadrul organizaiei i implicit creterea rolului i importanei acesteia n procesele generale de producie. Organizaiile unde indivizii i dezvolt diverse activiti social economice nu mai sunt privite ca simple instrumente de lucru pentru atingerea unui anumit obiectiv general ci sunt analizate ca fiind structuri complexe, compuse la rndul lor din elemente componente legate ntre ele, direct sau indirect i care tind s se influeneze reciproc, fiind ntr-un continuu proces de inter-relaionare. Se accept ideea conform creia nu exist totdeauna o unitate i o legtur direct ntre scopul general al organizaiei i scopurile individuale ale angajailor acesteia. Se individualizeaz organizaia ca fiind o entitate distinct, cu o funcionalitate proprie, cu un scop propriu care permit ns individului atingerea propriilor interese prin urmrirea atingerii interesului general al organizaiei. Oamenii, indiferent de nivelul lor, tind s foloseasc organizaia pentru atingerea propriilor interese i scopuri. Apar pentru prima dat n aceste teorii economice scopuri i motivaii care nu sunt legate n mod direct de productivitate sau de rentabilitate ci sunt legate n mod direct de partea uman a angajailor, de tririle lor i de necesitile care i motiveaz i le determin comportamentul. Se realizeaz n ceea ce privete managementul resurselor umane, prin trecerea la o nou teorie, o translaie ntre accentul pus pe formal, pe latura material a lucrului, pe latura tehnologic, ctre accentul pus pe informal, pe latura psihologic a fenomenului. Se face efectiv o trecere ctre domeniul complex al analizei organizaionale, respectiv analiza comportamentului organizaional. Se realizeaz o trece de la analiza organigramei din teoria clasic ctre analiza sociogramei i implicarea factorului psihologic n analiza i n managementul resurselor umane.

Management organizaional

147

Teoria relaiilor umane Managementul tiinific al lui Taylor precum i teoriile celor care au continuat i aprofundat cercetarea sa, sunt contribuii importante pentru principiile comportamentului organizaional aa cum vom vedea mai trziu. Oricum, modul lor de abordare a problematicii a omis factori foarte importani care au influene puternice n ceea ce privete comportamentul individului n cadrul organizaiei. Organizaia interacioneaz cu acesta, fapt care afecteaz comportamentul individual pe de o parte, iar pe de alt parte individul este o entitate motivat i influenat de mult mai muli factori dect remuneraia pentru munca prestat. Mayo a fost profesor de cercetare industrial la Graduate School of Business Administration, Universitatea Harvard poziie n care a fost implicat i a condus numeroase experimente n domeniul resurselor umane, experimente care au culminat cu cele de la Western Electric Company din Chicago, Atelierele Hawthorne. n ceea ce privete evoluia teoriei i implicit a gndirii tiinifice a lui Mayo se pot desprinde dou etape distincte. Este n primul rnd etapa aferent anilor 1923 1927 perioad n care Mayo arat interes n principal pentru psihologia individual a angajatului i pentru mbuntirea condiiilor de munc pentru creterea randamentului. A doua etap este conturat n perioada 1927 1939 i urmrete orientarea cercetrii ctre studierea factorilor psihosociali, i n special studierea relaiilor care apar ntre oameni pe durata desfurrii unei activiti sociale sau economice. Ca evoluie, prima etap este caracterizat prin ncercri care aveau s pun fundamentele pentru teoriile dezvoltate n a doua etap. Prima etap a cercetrilor le ncepe ntr-o uzin de textile din Philadelphia asupra fluctuaiei salariailor. n cadrul acestei uzine, existau fluctuaii ale personalului, fluctuaii care difereau de la un atelier la altul, unele ateliere avnd o fluctuaie de 5-6% pe an n timp ce n alte ateliere fluctuaia era de 25% pe an. Analiza incipient a condus la identificarea condiiilor de lucru deosebit de grele din cadrul acestui atelier, respectiv munc monoton, zgomot mare care mpiedica posibilitatea de comunicare ntre angajai, supravegherea ndelungat a mainilor, lipsa pauzelor. n situaia n care se realiza un procent de 75% din cota propus de conducere, angajaii puteau fi premiai, dar acest lucru nu se ntmplase niciodat, producia fiind permanent sub nivelul de 70%. Msurile propuse de ctre Mayo au fost introducerea a patru pauze de cte zece minute fiecare, dou dimineaa i dou dup amiaza pentru o treime din lucrtorii angajai n cadrul seciei respective. Se constat scderea fluctuaiei, creterea randamentului muncii i creterea moralului salariailor. Apare ns un fenomen straniu pentru Mayo i anume faptul c aceste efecte au loc pentru toi angajaii seciei respective i nu numai pentru cei o treime inclui n experiment. ncepnd cu anul 1924 Mayo este invitat pentru cercetri i la Uzinele Hawthorne din Chicago. Pentru creterea randamentului muncii Mayo identific un grup de control de lucrtoare, care sunt izolate de secie i care lucreaz n condiii diferite de pauz, iluminat, posibilitate de comunicare n cadrul grupului, dar i cu un maistru extern grupului care supraveghea atingerea performanelor preconizate.

Urmare a experimentelor efectuate, Mayo i colaboratorii lui ajung la concluzia paradoxal c performanele salariailor cresc dac: muncitorii tiu c sunt strict supravegheai; ei tiu c se consemneaz strict rezultatele lor; ei simt c aparin unei echipe relativ omogene; fiecare muncitor particip la gndirea/proiectarea aciunilor ce se vor desfura.

148

Management organizaional

Principalele teze ale lui Elton Mayo sunt urmtoarele: - lucrtorul individual nu poate fi tratat n mod izolat, ci ca membru al unui grup; - remuneraia i condiiile de munc reprezint, pe scara satisfaciilor umane, mai puin dect necesitatea de a aparine unui grup; - conductorul informal (posibil liderul de sindicat) are o influen puternic asupra comportamentului grupului; - conductorul formal (managerul) trebuie s acorde atenie nevoilor sociale ale angajailor i s colaboreze, pentru rezolvarea acestora, cu liderul informal.

Se constat i aici acelai efect n aparen inexplicabil: creterea productivitii muncii att n grupul supus experimentului, ct i n grupul de control respectiv restul atelierului. A doua etap a cercetrilor lui Mayo este dominat tocmai de necesitatea de explicare a fenomenelor ntlnite n cadrul primei etape de experimente. Se constat astfel c, dei nu au fost sesizai iniial, n experiment interveneau factori noi care influenau rezultatele, factori care nu fuseser luai n calcul iniial de ctre cercettori. Aceti factori erau aa numiii factori umani sau relaiile uman, precum atenia deosebit acordat angajailor pe durata experimentului, libertatea crescut de aciune i de iniiativ pe durata desfurrii experimentului, contactul i discuiile cu cercettorii, consultaiile legate de activitile desfurate, sentimentul de elit al lucrtorilor identificai ca fiind parte din studiu, indiferent dac erau implicai direct sau ca grup de control. Concluziile cercetrii sunt c oamenii nu trebuie tratai individul, ei fiind componente ale organizaiei i mai ales fiind componente ale grupurilor de lucru create n cadrul organizaiilor. 26 Mayo afirma c indivizii care compun un atelier de munc nu sunt pur i simplu un numr de indivizi, ci formeaz un grup n interiorul cruia indivizii dezvolt relaii ntre ei, ntre ei i efii lor, cu munca lor, cu regulamentele ntreprinderii. Teoriile neoclasice schimb radical concepia despre om n cadrul organizaiilor. Omul apare acum ca fiind o fiin social activ, interesat de atingerea propriilor interese dar i de atingerea intereselor organizaiei. Se accept ideea c omul interacioneaz cu semenii si din cadrul organizaiei dar i cu organizaia ca entitate i c din aceste interaciuni se exercit diferite influene, asupra individului dar i asupra organizaiei. Omul devine o component important n cadrul organizaiei, el este un element de baz care i desfoar ns activitatea n grupuri, grupuri care la rndul lor au o anumit evoluie proprie. Totodat grupul n cadrul organizaiei este o structur formal, constituit dup anumite reguli, cu o organigram i cu o anumit conduit i organizare formal. Pe lng acesta mai funcioneaz o structur informal n cadrul fiecrui grup, structur care influeneaz conduita oamenilor i randamentul muncii lor. Scopul teoriei relaiilor umane a fost acela de a normaliza relaiile dintre indivizi n cadrul unei organizaii i n cadrul grupurilor componente ale organizaiilor, pentru a duce la satisfacia acestora, atingerea unui nivel individual de fericire n condiiile realizrii performanelor cerute de ctre organizaie. Individul nu i urmrete numai interesul su n cadrul organizaiei, dar trebuie luat n calcul faptul c omul are nevoi sociale, de stim i de statut, nevoi de recunoatere n faa semenilor.

26

Mayo, E. The Social Problems of an Industrial Civilization, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1945, pag 116;

Management organizaional

149

Teoria sociometric Teoria sociometric a fost formulat de ctre Jacob Levy Moreno n anul 1889. n anul 1917 i ia doctoratul n medicin i n anul 1925 emigreaz n America. Cercetarea sa s-a axat n principal pe medicin psihiatric, psihologie i sociologie. Moreno a studiat n principal modul de organizare a grupurilor umane, dinamica relaiilor n cadrul grupului, ca i component a unei organizaii. El a fost preocupat de msurarea relaiilor socioafective dintre oameni, modul de influenare a acestor relaii, ce rol ndeplinesc aceste relaii n cadrul colectivitilor i dac se pot organiza grupuri de lucru pornind de la relaiile existente ntre indivizii care urmau s alctuiasc grupul respectiv. n anul 1934 Moreno public lucrarea sa de baz intitulat Who Shall Survive? A New Approach to Human Interrelations Nervous and Mental Disease, Publishing Co, Washington D. C. A doua sa lucrare publicat n anul 1953 este o ediie revizuit a primei lucrri cu un subtitlu specific Foundations of Sociometry Group Psychoteraphy and Sociodrama Beacon House, New York a fost considerat ca fiind punctul de lansare a unei noi tiine sociometria i a unui nou instrument de investigare al relaiilor socioafective testul sociometric. Moreno a definit sociometria ca fiind tiina general a legilor sociale, compus din trei mari componente: Sociodinamica care este tiina msurrii grupurilor sociale, att a celor care sunt inter-relaionate ct i a celor izolate. Folosete ca metode specifice jocul de rol i metodele de interaciune. Sociometria care este tiina msurrii relaiilor interumane socioafective. Folosete ca metode specifice teste sau chestionare sociometrice, testul aciunii sociometrice. Sociatria care este tiina terapiei sistemului social. Folosete ca metode specifice psihoterapiile de grup, psihodrama i sociodrama. Teoria sa este o analiz a efortului de convieuire dintre om i organizaie, de unde i titlul lucrrii sale 27 Cine va supravieui? . Contribuia de baz a lui Moreno n domeniul organizaional i a teoriilor organizaionale

Din punct de vedere etimologic, sociometrie nseamn msurarea n domeniul social (n latina socius = fiin social, social, iar metrum = msurtoare). n sens restrns, prin sociometrie se nelege msurarea n sfera relaiilor socio-afective sau prefereniale la nivelul grupurilor mici.

este dat de utilizarea sociogramelor n formarea grupurilor de lucru din cadrul organizaiilor. Conform teoriei sale grupurile trebuie s fie create din persoane care se prefer unele pe altele n cadrul organizaiei, sau din persoane care prefer toate una i aceeai persoan cum este cazul liderilor. Se susine i ideea reorganizrii grupurilor prin eliminarea elementelor care produc tensiuni n cadrul acestuia i nlocuirea cu persoane care sunt aduse din afara grupului. Jakob Levi Moreno s-a inspirat din teoria elementului vital a lui Henry Bergson, conform creia membrii unei colectiviti rezolv situaiile aprute ntre ei n mod spontan, iar aciunile lor sunt activate prin creativitate. De altfel, aceste dou concepte spontaneitate i creativitate stau la baza doctrinei moreniene care, n esen, consider c n orice grup se dezvolt o reea de simpatii, antipatii i raporturi de indiferen. Odat cristalizate, aceste raporturi exercit o important influen asupra vieii colective, asupra relaiilor interpersonale. Utiliznd metoda sociometric, cercettorul din sfera socialului are la ndemn un ansamblu de tehnici i procedee extrem de riguroase din punct de vedere metodologic. Acest ansamblu include: - procedee de cunoatere a vieii afective a grupurilor, de exemplu: testul sociometric; - procedee de ameliorare i reconstrucie psihosocial a relaiilor interpersonale nefuncionale sau indezirabile, de exemplu: psihodrama i sociodrama.

27

Moreno, J. L. Who Shall Survive? A New Approach to Human Interrelations Nervous and Mental Disease Publishing Co, Washington D. C., 1934, pag. 56;

150

Management organizaional

Teoria socio-dinamist Teoria socio-dinamist28 a fost iniiat de ctre Kurt Lewin, psiholog de origine german. i susine doctoratul n anul 1914 cu o tez axat pe psihologia comportamentului i emoiilor. Se va ocupa cu studiul diferitelor fenomene psihice cum ar fi voina, asociaiile, percepia micrii i a reliefului. Lewin se concentreaz pe analiza problemelor cu caracter organizaional. El a urmrit elaborarea unei psihologii de grup care s fie la rndul ei dinamic, adic s fie permanent definit i legat de mediul social economic unde organizaia i grupul i desfoar activitatea. Acestea sunt, conform teoriei lui Lewis, contextele n care grupurile se formeaz, evolueaz i se dezintegreaz. Pentru analiza funcionrii grupurilor, Lewis pune accent n principal pe relaiile conflictual tensionale din cadrul grupului. Caracteristicile definitorii ale grupurilor sociale n viziunea sa sunt:

grupul este un ntreg, compus din mai multe pri, aflate permanent n interaciune; grupurile sunt un ntreg dinamic, ntruct elementele grupului sunt ntr-o continu dinamic i interaciune. Pentru a putea controla dinamica grupului trebuie s fie cunoscute rolul i importana fiecrei componente a grupului, ntruct teoria susine c elementele nu au valoare i nu sunt explicabile n unitatea lor ci numai n interaciune. grupul este un ntreg dinamic modificabil n esena sa. Astfel, schimbarea unei pri duce la modificarea alteia sau chiar a ntregului n totalitatea sa. Conform teoriei sale ceea ce este esenial n cadrul organizaiilor nu este echilibrul forelor din cadrul grupurilor sau dintre grupuri ci tocmai tensiunile intra i inter-grup, acestea fiind cele care determin progresul ntregii organizaii.

Teoriile neoclasice. Concluzii Progresul real al teoriilor neoclasice este determinat de introducerea n domeniul managementul resurselor umane sau al organizaiilor a teoriilor i variabilelor psihologice, psihosociale i de inter-relaionare. Aceste idei aveau s impulsioneze managementul organizaiilor n gsirea de noi modaliti de satisfacere a nevoilor angajailor n scopul pstrrii acestora n organizaie i a creterii productivitii la locul de munc al angajailor. Un punct slab al teoriilor neoclasice l reprezint accentul exagerat pus pe latura psihologic n detrimentul oricror ali factori care pot influena organizaia. Ca entitate, organizaia este mult mai mult dect un cumul de triri a membrilor si, prin urmare interaciunea dintre acetia este mult mai ampl i influenat de un numr mult mai mare de factori. Nu se ine cont n nici un fel de relaia de opoziie care exist ntre patroni i angajai n cadrul organizaiei. Alte critici aduse teoriilor neoclasice au fost asocierea lor cu ncercarea de a manipula membrii organizaiilor 29 prin elemente psihologice pentru atingerea obiectivelor dorite. Astfel, Etzioni afirma c cei de la baza ierarhiei sunt numai invitai s participe la discuii aa zis democratice n vederea lurii unor decizii, dei deciziile respective au fost luate cu mult timp nainte. Scopul real n aceste cazuri este numai acela de acceptare a deciziilor deja luate de ctre management. O alt modalitate de inducere n eroare a angajailor este aceea de a permite celor din niveluri ierarhice inferioare s adopte anumite decizii, pentru situaii puin importante sau pentru situaii cu o inciden mic a rezultatelor asupra organizaiei. n acest fel se creeaz i se menine n cadrul organizaiei un sentiment fals de participare i de autonomie, sentiment dorit pentru obinerea cooperrii i sprijinirea ntreprinderii. 30 Teoriile neoclasice au fost atacate i de ctre Francois Petit i Michel Dubois care arat c exist nevoi reale ale oamenilor crora psihologii trebuie s le fac fa, cu luciditate, evitnd i reducnd efectele perverse, cum ar fi manipularea angajailor de ctre management.

28 29

Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional-managerial, Ed Polirom, Iai, 2004, pag. 65; Etzioni, A. Demonstration Democracy, Gordon Press, 1971, pag. 86; 30 Petit, F., Dubois, M.. Introduction a la psichosociologie des organisations, Dunod, Paris, 1998, pag. 55;

Management organizaional

151

Teoriile moderne Specificul teoriilor moderne l constituie abordarea organizaiilor ca fiind un tot unitar, un ntreg n interiorul cruia interacioneaz o multitudine de factori i fenomene aflate n interdependen unele fa de altele. Printre componentele 31 eseniale ale unei organizaii, conform studiilor efectuate de ctre W. G. Scott , se numr: indivizii luai ca entitate distinct, fiecare cu personalitatea proprie; organizarea formal; organizarea informal; sistemul de statute i roluri; cadrul fizic, ergonomic. Toate aceste componente dau natere la o structur unitar, n cadrul creia ele sunt interdependente. Aceast structur este sistemul organizaional din perspectiva teoriilor moderne. 32 Teoriile moderne aduc anumite idei noi cu privire la organizaii: interaciunea elementelor componente ale organizaiei n interiorul sistemului impune dereglarea ntregului sistem organizaional atunci cnd un singur element din cadrul sistemului este afectat sau se modific; sistemul n ntregul su are o serie de necesiti, de nevoi i de cerine a cror satisfacere duce implicit la buna sa funcionare. Nesatisfacerea acestor nevoi sau necesiti duce implicit la eec, eec care poate fi al unui anumit obiectiv sau parametru de atins sau eec al ntregii organizaii, funcie de complexitatea i de sistemele inter-relaionate cu necesitatea n cauz. o bun funcionare a tuturor acestor mecanisme duce la o bun funcionare a organizaiei n timp. 33 Organizaiile au fost denumite sub diferite forme , toate avnd ca punct de origine sistemul ca form de organizare: sisteme complexe (Homans, 1950), sisteme de grupuri parial suprapuse (Likert, 1961), sisteme sociotehnice (Trist. 1963), sisteme deschise (Rice, 1963), sisteme sociotehnice deschise (Schein, 1965), sisteme de roluri (Katz, Kahn, 1967). Cercetarea modern este dezvoltat pe baza a trei teorii fundamentale: Teoria tehnologic sau a sociologiei organizaionale care se axeaz pe studiul factorilor impersonali i structurali; Teoria resurselor umane reevalueaz comportamentul conductorilor funcie de ateptrile subordonailor acestora i funcie de satisfacerea nevoilor de recunoatere i de mplinire social a oamenilor; Teoria sociotehnic formulat ca o teorie de mijloc ntre primele dou, avnd un rol predominant de echilibru.

31

Scott W. G. Organization Theory: An Overview and Appraisal, in Davis K., Scott W. G. (eds.), Readings in human relations, McGraw-Hill Book Company, New York, 1964, pag. 112; 32 Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional-managerial, Ed Polirom, Iasi, 2004, pag 131; 33 idem, pag. 34;

152

Management organizaional

Investigaiile cercettoarei britanice Joan Woodward s-au structurat n dou etape. Astfel, iniial cercettoarea susine c garania succesului ntr-o organizaie depinde mai mult de tehnologie dect de separaia puterii. Avantajul l constituie faptul c, spre deosebire de variabila uman, tehnologia poate fi izolat i studiat cu mai mult uurin. Ulterior, revizuindu-i cercetrile, va sublinia c structura organizaional depinde n mare msur de metodele de control organizaional dect de tehnologie.

Teoria tehnologic Joan Woodward343 a fost cea care a introdus cursul de management al personalului la Universitatea din Oxford. n perioada 1953 1957 a condus o cercetare asupra a 100 de companii din zona industrial South East Essex, Marea Britanie. Scopul cercetrii a fost de a identifica n ce msur teoriile lui Taylor se aplic n practic i ce anume din particularitile identificate de acesta, gen organizare precis, ierarhie precis, control se coreleaz cu succesul organizaiilor. Cercetarea avea s identifice un numr mare de deosebiri ntre organizaiile analizate dar nu exista ns nici o corelaie ntre particularitile studiate i succesul organizaional. Sunt identificate cu prilejul cercetrilor dou funcii de baz ale organizaiilor, funcii care tind s varieze funcie de tipul de tehnologie existent n organizaie: funcia tehnic; funcia social. Conform cercetrilor, la producia n flux, funcia social este cea mai important, aceasta din cauz c funcia tehnic este reglat direct de ctre sistem. Concret, parametrii tehnici sunt puin variabili pe termen scurt i mediu, funcia tehnic fiind astfel considerat o constant. n ceea ce privete producia de unicate, ambele funcii sunt importante, aici nu mai avem o funcie tehnologic, acesta fiind foarte mult influenat de abilitile personale ale angajailor. n cadrul organizaiilor unde predominant este producia de mas, ambele funcii tind s intre n conflict deschis. Schimbarea tehnologiei de producie este, conform studiilor efectuate, extrem de important ntruct genereaz automat schimbri importante n cadrul organizaiei. Principalele modificri sunt apariia comportamentelor ineficiente, apariia stresului n cadrul organizaiei la toate nivelele de management i de execuie, suprapunerea pe termen mediu i scurt a anumitor funcii. Ca urmare a acestor studii, Woodward avea s identifice patru tipuri de organizaii: organizaii cu control unitar i predominant personal sunt caracteristice pentru producia de unicate i n general pentru producia la scar mic; organizaii cu control fragmentar i predominant personal caracterizate prin faptul c mai multe persoane sunt implicate n managementul organizaiei i realizarea controlului acesteia; organizaii cu control fragmentar i predominant impersonal este ntlnit la firmele cu producie de serie mare i de mas; organizaii cu control unitar i predominant impersonal este specific pentru organizaiile cu flux continuu. Concluzia cercetrilor realizate de ctre Woodward ar putea fi sintetizat astfel: nu pot fi identificate principii universal valabile care s stea la baza organizrii, n schimb organizarea este strict dependent de context, de mediu i mai ales de tehnologiile de producie utilizate pentru atingerea obiectivelor generale ale acesteia.

Woodward, J Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, Oxford, 1965, pag. 66;

Management organizaional

153

Teoria resurselor umane n organizaii Teoria resurselor umane n organizaii i are originea n teoriile neoclasice pe care le duce ns mai departe. Putem spune c pentru dezvoltarea teoriei s-a plecat de la dou premise teoretice i anume: resursele umane, privite n complexitatea lor psihosocial, cu capacitatea i disponibilitatea de lucru a angajailor, sunt cele mai importante resurse ale unei organizaii. Cea mai important caracteristic a resurselor umane ale unei organizaii este aceea c, utilizate raional i motivate n conformitate cu nevoile proprii ale individului, aceste resurse pot deveni inepuizabile. omul, ca exponent al resurselor umane, urmrete dincolo de satisfacere a unor necesiti social economice i satisfacerea unor necesiti psihosociale legate de nevoia de afirmare individual i de valorificare a potenialului propriu. Printre primii cercettori care s-au ocupat de teoriile resurselor umane s-au numrat March i Simon (1959). 35 Teoria lor se bazeaz pe faptul c oamenii sunt pui adesea n situaia de a opta, de a-i alege liber tipul de comportament pe care consider oportun s l adopte. Fiecare tip de comportament pe care un individ l poate adopta la un anumit moment dat are ns anumite trsturi sau valene pozitive sau negative. Oamenii trebuie influenai s aleag n astfel de situaii acele tipuri de comportamente care sunt benefice att pentru ei ct i pentru organizaie n ansamblul su. Dac ns indivizii vor decide adoptarea unui comportament care este n esen benefic numai pentru ei i este nefavorabil organizaiei n ansamblu, vom asista la producerea i declanarea unor conflicte, deschise sau nchise ntre indivizi i organizaie, conflicte care vor avea ca efect direct slbirea organizaiei, abaterea de la scopurilor propuse i n final ameninarea existenei acesteia. Necesitatea lurii n calcul a laturii umane n orice proces organizaional este cel mai bine analizat de un alt exponent al teoriilor resurselor umane McGregor. n lucrarea36 sa subliniaz importana i rolul tiinelor sociale n managementul resurselor umane. El i mparte teoria sa n dou componente de baz, cunoscute n literatur drept Teoria X i Teoria Y. Punctele de pornire ale Teoriei X se afl n urmtoarele presupuneri: omul de condiie medie manifest o aversiune nnscut fa de munc, prin urmare va face tot posibilul pentru a o evita; din cauza acestei aversiuni naturale a omului fa de munc, acesta trebuie constrns prin diferite mijloace pentru a-i ndeplini sarcinile de serviciu i a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaionale. Controlul permanent al activitii, sanciunile i ameninrile sunt considerate de teorie ca fiind prghii normale pentru atingerea scopului managerial propus. omul de condiie medie cau n primul rnd securitate n cadrul muncii, prin urmare se va orienta ctre un post care i ofer o condiie sigur i i elimin pe ct posibil riscul financiar; omul dorete s evite asumarea responsabilitilor, ntr-o msur mai mare dect este strict necesar, motiv pentru care se va orienta ctre posturi de execuie, unde altcineva i asum responsabilitatea deciziilor; omul prefer s fie dirijat, fapt desprins tot din dorina de a evita asumarea responsabilitilor.

35 36

March, J. G., Simon, H. A. Les Organisations. Problemes psychosociologiques, Dunod, Paris, 1999, pag. 107; McGregor, D. La dimesion humaine de lentreprise, Gauthiers Villars, Paris, 1969, pag. 34;

154

Management organizaional

n contradicie cu Teoria X se afl Teoria Y, unde se pune accent deosebit pe resursele umane ca element fundamental n cadrul organizaiei. Punctele de pornire ale Teoriei Y se afl n urmtoarele presupuneri: omul nva n anumite condiii s accepte responsabilitile. El trebuie instruit i format n aa fel, de ctre management, astfel nct dup ce trece de faza de acceptare a responsabilitilor s urmeze faza n care omul caut i i asum singur responsabilitile, aceast faz fiind de fapt una evolutiv att pentru personalitatea individului ct i pentru dezvoltarea organizaiei n ansamblul su; efortul depus de om n munc, pentru ndeplinirea ndatoririlor sale, este unul normal, iar munca n esena sa ar trebui s fie la fel de plcut ca i distracia. Managerii trebuie s creeze i s ofere condiii de munc care s fie dorite de ctre angajai, munca devenind astfel o surs de satisfacii continue pentru acetia. n astfel de condiii munca va deveni cutat, pentru posturile oferite de ctre organizaie va fi o cerere continu i organizaia i va permite astfel selectarea celor mai bune persoane pentru posturile oferite. sanciunea ca surs de atingere a obiectivelor trebuie s fie pe ct posibil evitat, omul urmnd a fi n principal motivat s munceasc i nu constrns pentru realizarea acestui lucru; omul se poate conduce singur atunci cnd lucreaz pentru obiective fa de care este atras i pe care le percepe ca fiind i n sprijinul i interesul su personal direct; oamenii posed un potenial ridicat de resurse care pot fi exploatate de ctre organizaie, dac aceasta este capabil s le identifice n individ i s determine utilizarea acestora de ctre individ pentru atingerea obiectivelor att ale organizaiei ct i ale individului; responsabilitatea individual se poate obine de la angajat atunci cnd acesta este implicat direct n atingerea obiectivului, cnd l percepe ca pe o realizare personal i mai ales atunci cnd exist un puternic factor motivator pentru atingerea acelui obiectiv; n condiiile industriale n care a fost realizat studiul s-a constat c potenialul intelectual al angajatului de condiie medie este utilizat doar parial.

McGregor subliniaz contradicia i opoziia care exist ntre aceste dou teorii. Teoria X i are originea mai mult n controlul exclusiv asupra angajatului, aa cum l ntlnim n principal n teoriile enunate de ctre Taylor, n timp ce Teoria Y se axeaz mai mult pe integrarea individului n societate, fiind o teorie n principal dinamic, care urmrete dezvoltarea individului i utilizarea abilitilor acestuia pentru atingerea intereselor organizaiei.

Management organizaional

155

Un alt cercettor care s-a ocupat de teoria resurselor umane i a continuat linia nceput de ctre McGregor 37 a fost Likert , acesta analiznd n principal stilurile de conducere ale managerilor, att din sectorul productiv ct i al managerilor din sectorul neproductiv. El a identificat patru stiluri de management practicate la nivelul acestor organizaii: autoritar agresiv numit i S1; autoritar binevoitor numit i S2; consultativ numit i S3; participativ de grup numit i S4.

Pe baza studiului su, Likert constat c stilurile S1 i S2 sunt cel mai des ntlnite n cadrul organizaiilor neproductive n timp ce S3 i S4 sunt cel mai des ntlnite n cadrul organizaiilor productive. Stilurile de management S1 i S2 conduc la o productivitate ridicat a organizaiilor, dar numai pe termen scurt. n cadrul organizaiilor dominate de acest stil de management ntlnim o cot crescut de absenteism n rndul angajailor i o fluctuaie ridicat a personalului. Stilurile de management S3 i S4 determin o productivitate ridicat i pe termen mediu i lung, conduc la preuri sczute i la obinerea de venituri ridicate. Se constat de asemenea o scdere a fluctuaiei personalului i a absenteismului la locul de munc.

Teoria sociotehnic Este o combinaie a celor dou teorii anterioare38 i a fost dezvoltat n principal de ctre Eric L. Trist. Conceptul a fost dezvoltat pornind de la un fapt practic pe care, Trist, membru al Institutului de Relaii Umane Tavistok din Londra, a fost chemat s l analizeze. Concret, o min de crbune a decis modernizarea tehnologiei, fapt care, conform ateptrilor tuturor managerilor, urma s conduc implicit la o cretere a productivitii. n realitate conducerea minei s-a confruntat cu o scdere a productivitii muncii, cu un absenteism crescut, conflicte directe ntre angajaii proprii. Schimbarea tehnologic realizat consta n nlocuirea unui front ngust de lucru cu un front larg de lucru al crui scop era creterea capacitii de exploatare. Frontul ngust era format dintr-un grup mic de oameni, doi calificai i unul sau doi necalificai. Frontul extins era format din 40-50 de lucrtori, cu un ef de echip i o organizare formal a muncii i a rolului fiecrui angajat n cadrul echipei. Scderea productivitii, conform teoriilor lui Trist, s-a datorat schimbrii efective a modului de lucru i a dificultii personalului de a se adapta la noul sistem de organizare al muncii. Echipa mai mare a condus la apariia unor disfuncionaliti, oamenii nu i-au mai gsit locul n noua echip, ntre muncitori apare concurena pentru gsirea unui loc mai bun n echip, ctigarea unei poziii favorabile, care se realizeaz chiar n detrimentul produciei. Grupul de lucru este astfel un sistem sociotehnic interdependent. n acest sistem exist o permanent influen att a elementelor tehnice ct i a celor sociale care conduc la creterea sau la scderea productivitii, influennd n realitate ntregul sistem organizaional.

37 38

Likert, R. Le gouvernement participatif de lenreprise, Dunod, Paris, 1974, pag. 106; Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional managerial, Ed Polirom, Iasi, 2004, pag. 56;

156

Management organizaional

Comportamentul individual n organizaie


2.1. Dezvoltarea personalitii omului adult
Omul adult n tiinele psihologice Omul a fost studiat att de ctre tiinele sociologice, psihologice, dar i de ctre management sub aspectul implicrii acestuia n mediul organizaional i a definirii relaiei care exist ntre organizaii i oamenii care lucreaz n cadrul acestora. Ne-a interesat cu predilecie vrsta adult, ntruct persoanele adulte reprezint ponderea major a angajailor n cadrul organizaiilor, minorii fiind regsii rar n astfel de posturi, mai mult ca o excepie la prezenta regul. 39 O definiie a ceea ce este adultul o gsim n Dicionarul Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, ca fiind: 1. (fiin, organ) care i-a ncheiat procesul de cretere i a ajuns la maturitate, n stadiul de a se reproduce. 2. (persoan) care a ajuns la maturitate fizic (prin parcurgerea ntregii perioade de cretere), psihic, intelectual, sexual (mai ales n perioada cuprins ntre 17-18 ani i 50 de ani). Dintre clasificrile realizate pentru definirea vrstei adulte n psihologie, ne vom opri asupra celei realizate de ctre Erik Erikson40 i care este cunoscut i sub denumirea de teoria dezvoltrii psihosociale a omului. El caracterizeaz vrsta adult dup trei intervale de timp: perioada 19 25 de ani, unde adultul se afl n aa numitul stadiu al intimitii sau stadiu al izolrii. n acest stadiu individul este mai mult interesat de stabilirea relaiilor intime i de lung durat. Dac persoana este 41 pregtit s fuzioneze cu partenerul su atunci sunt anse mari s se descurce att n viaa personal ct i n viaa profesional. Dac ns pe durata contopirii cu alt persoan, apare sentimentul de izolare, de pierdere a propriei identiti, atunci relaiile de integrare a tnrului vor deveni slabe, iar sub aspect profesional ne vom confrunta cu situaii oscilante, cu incertitudine i lipsa unei direcii profesionale certe.
39

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag. 134; 40 Erikson, E. Childhood and Society, Norton, New York, 1963, pag. 44; 41 Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional managerial, Ed Polirom, Iasi, 2004, pag. 65;

Management organizaional

157

perioada cuprins ntre 26 i 40 de ani unde plasm adultul n aa numitul stadiu al creaiei sau stadiu al stagnrii. Primordial sub aspect psihosocial n acest stadiu este consolidarea unei familii i apariia unor copii. Funcie de cum sunt soluionate aceste stadii apar i rezultatele sub aspect profesional, acestea fiind condiiile care favorizeaz stabilitatea familial i cariera profesional de succes. Dac aceste condiii nu sunt controlate ne vom ntlni cu efecte negative, relaii familiale instabile, cariere nesatisfctoare. perioada de dup 40 de ani numit i stadiul integrrii personalitii sau stadiul disperrii. Se caracterizeaz prin acceptarea de ctre individ a ideii c viaa poate avea i succes i eec. Partea pozitiv o reprezint acceptarea ideii c viaa prezint i compromisuri. Un alt cercettor care s-a ocupat direct de domeniul vieii adultului a fost psi42 hiatrul Roger Gould . El consider c evoluia se datoreaz modului n care individul reexamineaz o asumpie sau o presupunere fals din copilrie. Respingerea acestora reprezint conform teoriei lui Gould maturizarea individului i implicit transformarea sa n adult. Cele patru stadii definite de ctre Gould sunt: prsirea lumii prinilor care se ncadreaz ntre categoriile de vrst cuprinse ntre 17 i 22 de ani. Asumpia major fals din copilrie care este respins n aceast perioad este Voi aparine ntotdeauna lumii prinilor i voi crede n lumea lor; acum sunt copilul nimnui care se ncadreaz ntre categoriile de vrst cuprinse ntre 22 i 28 de ani. Presupunea major fals din copilrie care este respins n aceast perioad este Fcnd lucrurile din perspectiva prinilor, cu perseveren, voi obine rezultate. Dac voi fi frustrat sau obosit sau pur i simplu incapabil s m descurc, ei mi vor fi alturi i mi vor arta calea cea dreapt.; deschiderea spre interior care se ncadreaz ntre categoriile de vrst cuprinse ntre 28 i 34 de ani. Ceea ce se respinge acum este adevrul din copilrie conform cruia Viaa este simpl i controlabil. Nu exist fore conflictuale semnificative n interiorul meu; decada vieii mijlocii care se ncadreaz ntre categoriile de vrst cuprinse ntre 35 i 45 de ani. Se respinge ideea din copilrie conform creia Nu exist ru sau moarte n lume. Rul a fost distrus. Paii pe care Gould i propune pentru nvingerea asumpiilor din copilrie i pentru a putea intra n viaa adult sunt: recunoate-i tensiunea i confuzia; nelege c oamenii se confrunt cu realiti contradictorii; d intensitate deplin realitii copilriei; fii contient de faptul c realiti contradictorii exist; testeaz realitatea; lupt cu putere pentru a confirma autenticitatea descoperirilor; configureaz o concepie despre realitate neafectat de trecut.

42

Gould, R. The phases of the adult life. A study in development psychology, American Journal of Psychiatry, nr. 129, p5, New York, 1972, pag. 76;

158

Management organizaional

Funciile personalitii adulte


43 Exist patru funcii specifice nu numai personalitii adultului, ci i personalitii umane n general, dar care, n contextul analizei persoanei adulte din perspectiva comportamentului organizaional capt i alte valene.

Funcia de expresie Este funcia care face referire direct la comportamentul adultului n societate, pe de o parte i n colectivitatea n care i desfoar activitatea, pe de alt parte. Oamenii comunic ntre ei sub diferite forme i n diverse moduri. Funcia de expresie reprezint modul direct prin care individul i dezvluie ctre semenii si emoiile i tririle interioare pe care le are, cu referire la ei sau la organizaie. Concret, modificrile interne ale omului, indiferent dac sunt de natur psihologic sau fiziologic sunt datorate unor intense triri interioare, triri pe care acetia au posibilitatea s le exteriorizeze pentru a-i transmite mesajul. Toate aceste elemente 44 puse mpreun alctuiesc conduita individului . Conform studiilor efectuate de ctre Zlate M., la adult avem mai multe tipuri de conduite: conduita instinctiv este cea direct legat de modul de satisfacere a trebuinelor primare, n special cele de natur sexual; conduita emoional are rolul de a comunica toate tririle individului i de a inter-relaiona cu ali oameni prin intermediul comportamentului. Este conduita de baz de care vom ine cont n analiza comportamentului organizaional, oamenii depinznd de comunicare i de inter-relaionare n cadrul grupurilor de lucru, care sunt parte component a organizaiei.; conduita intelectual cuprinde formele de expresie inteligent care l ajut pe individ n relaionarea cu ceilali, forme precum scrisul, cititul; conduita social este forma prin care individul se raporteaz la interesele celor din jur, la interesele organizaiei din care face parte i prin intermediul creia comunic i intr n diverse relaii sociale; conduita activ este modul n care individul i consum energia. Ca i n cazul conduitei emoionale i a celei sociale, acesta poate fi utilizat de ctre management pentru influenarea activitii angajailor i pentru atingerea intereselor generale ale organizaiei. 45 Funcia de expresie a mai fost denumit de ctre experi ca fiind autodezvluire, sau modalitatea prin care individul comunic cu grupurile din care face parte, determinnd de fapt nivelul de intimitate i de permisibilitate pe care un individ este dispus s l permit celor din jur. n domeniul comportamentului organizaional, o astfel de funcie a personalitii umane a adultului este deosebit de important, ntruct combinat cu trsturile de caracter ale individului pot conduce la alctuirea

43

Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional managerial, Ed Polirom, Iai, 2004, pag. 98; idem, pag. 45; 45 idem, pag. 66;
44

Management organizaional

159

unui profil psihologic complet al angajailor, determinnd astfel nivelul de risc pe care fiecare dintre acetia l prezint pentru organizaie. Odat cunoscut nivelul de autodezvluire a personalitii fiecrui angajat, managementul poate identifica nivelul de implicare al acestora n organizaie, gradul n care sunt dispui s i aloce timp i resurse pentru aducerea la ndeplinire a scopurilor organizaionale, gradul de sinceritate pe care l manifest fa de conducere i implicit intensitatea legturilor existente ntre ei i organizaie. Trebuie luat n calcul faptul c individul tinde s dezvolte o anumit personalitate la locul de munc, personalitate care este mai uor acceptat de ctre colegi i care este puternic legat de cerinele postului de lucru pentru care a fost angajat. Prezentarea sau dezvluirea unei imagini diferit de ceea ce se ateapt de la el, din partea colegilor dar mai ales a managementului, poate duce la izolarea individului de ctre grup i eventual la eliminarea sa din cadrul organizaiei. Din aceste considerente, indivizii vor fi ateni att cu nivelul de autodezvluire, ct i cu tipul de caracter pe care doresc s l afieze. Spre exemplu, dac un angajat prezint despre sine o imagine a omului devotat realizrii scopului organizaional, dornic s lucreze peste programul normal i dispus s i sacrifice timpul liber pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale, acesta va fi implicit inclus n echipe care au un astfel de program, care sunt solicitate fizic peste programul normal de lucru i care sunt implicate mai mult n dezvoltarea strategic a organizaiei. Problema apare ns pentru individul n cauz, ntruct aceasta este numai imaginea pe care el o are n faa organizaiei, n realitate fiind interesat numai de ndeplinirea sarcinilor trasate n timpul normal de lucru. Acest individ nu este interesat nici de stimulentele suplimentare acordate pentru timpul suplimentar, ntruct el nu este dispus s lucreze suplimentar, indiferent de beneficii. Prin urmare se va afla ntr-un permanent conflict cu organizaia, un conflict nchis, n interiorul individului, dar care, n cele din urm, va deveni un conflict deschis, aparent fr nici o cauz real. Este una din formele comportamentului organizaional, pe care managerii trebuie s o aib n vedere. Mai mult, astfel de probleme trebuie identificate din timp i soluionate pentru a evita conflictele grave care pot s apar n timp. Indivizii trebuie ncurajai de ctre organizaie s i dezvluie adevrata personalitate, s i comunice tririle i dorinele n mod direct i sincer. Funcia de identificare Reprezint capacitatea unei persoane de a ncadra un individ, n baza unor anumite informaii, sumare sau generale, ntr-un anumit tip de personalitate socio-economic sau ntr-o anumit categorie profesional. n general funcia de identificare a unei persoane se bazeaz n general pe trsturi exterioare acesteia, i este adesea ntlnit cu referirea de prim impresie. Concret este imaginea pe care o prezint un individ despre el i n baza creia el este identificat sau asimilat unui grup sau unei anumite categorii de oameni. Ea este similar unei funcii de percepie sau mai exact unei funcii de atribuire a unor trsturi fundamentale pentru un individ pornind de la anumite informaii adesea sumare. n astfel de cazuri, este o funcie esenial pentru un manager, care trebuie s intuiasc trsturile de caracter ale angajailor proprii, n funcie de ct de puine date are la dispoziie.

Existena unor discrepane mari ntre ceea ce un individ reprezint la locul de munc sub aspectul personalitii i ceea ce simte el n realitate poate conduce la dou situaii conflictuale majore: una n interiorul individului, care se va agrava n timp, ducnd la probleme psihiatrice majore, la atitudine de respingere a muncii pe care o presteaz, la o atitudine de respingere a grupului cu care lucreaz i a organizaiei n sine; poate culmina cu tulburri interne de personalitate, atunci cnd individul este forat mai mult timp s simuleze caracterul i trsturile inventate. una n exteriorul individului, n relaie cu organizaia din care acesta face parte i unde i desfoar activitatea, ntruct prezentarea unor caracteristici false va conduce implicit la atribuirea unor sarcini care nu sunt deloc agreate de ctre individ i care i vor crea n timp acestuia un reflex de respingere, care va duce la o respingere a organizaiei n ansamblul su.

160

Management organizaional

Funcia de adaptare Funcia de adaptare reprezint capacitatea omului sau a animalului de a tri ntr-un anumit mediu i de se dezvolta i evolua n conformitate cu cerinele acestuia. Este o funcie caracteristic ntregului regn animal, prin urmare i omului ca exponent al acestuia. La om, spre deosebire de regnul animal, funcia de adaptare capt noi valene, ntruct i se atribuie acesteia i tririle psihologice ale individului, triri specifice omului ale crui funcii cognitive sunt mult superioare regnului animal i care l ajut pe acesta n inter-relaionarea cu mediul nconjurtor. Omul are capacitatea de a se adapta la mediul nconjurtor i de a face fa la presiunile pe care acesta le exercit asupra organismului, att sub aspect fizic ct i sub aspect psihic. Condiia de adaptare cea mai frecvent ntlnit n lumea adultului o reprezint cstoria, nceperea unei familii, creare unei aliane ntre un brbat i o femeie care trebuie s convieuiasc pentru atingerea unui scop comun familia. Acelai lucru se ntmpl i cu individul care se angajeaz ntr-un nou loc de munc, unde exist condiii diferite fa de vechiul loc de munc, unde individul trebuie s se adapteze la un anumit program de lucru, la un anumit stil de conducere a organizaiei i cel mai important la o nou echip de lucru, cu care acesta trebuie s comunice i s coopereze pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Capacitatea de adaptare a individului este foarte important i este un criteriu major n implicarea acestuia n echipe noi de lucru, n atribuirea de noi sarcini, suplimentar celor existente, de atribuirea de noi responsabiliti. Pentru indivizi care se adapteaz cu dificultate la un program nou de lucru sau la cerine suplimentare, managerii vor trebui s i includ n echipe care prezint un nivel ridicat de stabilitate a factorilor care le caracterizeaz. Specific adaptrii profesionale este tensiunea ridicat pentru individ, presiunea mare exercitat asupra sa de condiiile noi ale activitii, acestea putnd genera pentru tipurile descrise anterior stri conflictuale puternice care pot culmina cu eecul adaptrii individului la noile condiii.

Funcia de integrare Integrarea este acea funcie care permite individului asimilarea de noi informaii, sentimente i noi triri afective. Cel mai important beneficiu pentru adult l constituie independena relativ pe care adultul o capt fa de anumite evenimente care se petrec n jurul su. Este n esena sa o continuare normal a funciei de adaptare, sau mai exact reuita funciei de adaptare, se concretizeaz n integrarea adultului n viaa social sau n colectivitate. n ceea ce privete comportamentul organizaional, funcia de adaptare reprezint reuita integrrii socio-profesionale a adultului n cadrul organizaiei unde este angajat. n acest moment individul stpnete mijloacele de aciune, principiile de eficientizare a activitii pe care o desfoar, i poate doza efortul pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Integrarea profesional a individului este strns legat i de integrarea social a acestuia. Un individ care s-a putut integra la locul de munc pentru care a optat, care are o activitate bun i ndeplinete cerinele prostului su de lucru, se va adapta i la cerinele unei viei sociale active. Buna integrarea a individului n organizaie este, dup cum am artat, o funcie care depinde de capacitatea individului de a se adapta n primul rnd la cerinele organizaiei. Dincolo de acestea, integrarea individului n organizaie ine ns i de organizaia n sine, de modul n care el este primit de ctre conducere i de ctre colegii membri ai aceluiai grup de lucru. Prin urmare considerm c este o funcie care ar trebui s intereseze n mod direct managementul ntruct integrarea individului este strns legat de dezvoltarea pe termen mediu i lung a organizaiei. Imposibilitatea de adaptare a noilor angajai duce la pierderea acestora pe termen mediu i lung i implicit duce la costuri ridicate de personal cu recrutare, selecie, remunerare, instruire i implicit la fluctuaii nsemnate de personal, fapte care, dincolo de costurile ridicate, conduc la destabilizarea organizaiei n timp.

Management organizaional

161

Omul n contextul organizaional Tipuri de oameni Omul a fost analizat de ctre filozofi, sociologi, psihologi, psihiatri dar i economiti sub aspectele tririlor umane, sub aspectele necesitilor i nevoilor cu care acesta se confrunt n viaa de zi cu zi, sub aspectul provocrilor i volumului de stres i solicitare pe care acesta poate s l suporte. Dup cum am artat anterior, exist anumite tipuri de indivizi funcie de anumite trsturi de baz, analizate n contextul organizaional, tipuri sau varieti care au fost studiate de ctre diferii cercettori n timp, aa cum sunt ele evideniate n tabelul alturat.

Tipuri sau varieti de oameni n mediile organizaionale46

Ideea de om organizaional depete ns graniele unei singure discipline, este un concept n esen pluridisciplinar, pe care l regsim cel mai bine definit i analizat de ctre psihologia organizaional managerial. Considerm c este deosebit de important a fi analizat ns din perspectiva managementului ca prioritate i ulterior din perspectiva laturii organizaional psihologic. Pentru management prezint deosebit importan cunoaterea individului sub aspectul comportamentului organizaional pentru a putea fi integrat n strategiile de dezvoltare organizaionale pe termen mediu i lung, pentru a se putea face diferite analize i previziuni cu privire la necesarul i tipul de for de munc din cadrul organizaiei. Cunoaterea tipului de comportament pe care un individ l va avea ntr-o anumit conjunctur, reprezint o cerin a managementului modern, fiind component de baz a planificrii manageriale. Deciziile strategice i cile de implementare a acestora se vor adopta n conformitate cu previziunile comportamentale ale angajailor pentru a se minimiza astfel gradul de risc i posibilitatea de ndeplinire defectuoas sau de ne-ndeplinire a acestora.
46

reproducere dup Zlate, M. Tratat de psihologie organizaional managerial, Ed Polirom, Iai, 2004, pag 245;

162

Management organizaional

Modele ale omului n mediul organizaional Omul economic raional Baza modelului omului economic i raional se 47 afl n doctrina lui Adam Smith . Acesta susine n teoriile sale, c relaiile economice de pia care exist ntre cerere i ofert sunt reglate de mecanisme ale pieei, principiul de baz al acestora fiind maximizarea profirului de ctre fiecare parte implicat. Maximizarea profitului unei pri, n detrimentul alteia, este greu de acceptat aa c maximizarea optim a profitului are loc atunci cnd pe pia se stabilete un echilibru ntre cerere i ofer, atunci cnd se realizeaz un consens. Omul urmrete obinerea profitului maxim din munca pe care o depune. Salariul i beneficiile pe care acesta le primete sunt pe msura valorii pe care el singur i-o accept pentru munca prestat. Principalul motivator al omului l reprezint ctigul realizat de pe urma muncii prestate, prin urmare acesta va urmri n principal obinerea de ctiguri ct mai mari. Pe de alt parte, organizaia urmrete maximizarea profitului propriu, ceea ce se realizeaz prin reducerea cheltuielilor sau prin creterea veniturilor. Salariul pltit de ctre organizaie pentru munca prestat de ctre angajat reprezint pentru acesta un cost, prin urmare tendina natural a oricrei organizaii va fi aceea de minimizare a costurilor i implicit reducerea salariilor i a beneficiilor. Aceast reducere se va aplica de ctre organizaie pn la limita maxim admisibil, sau punctul critic dincolo de care reducerea fie ar afecta calitatea serviciilor i a produselor realizate fie ar duce la ample micri n cadrul organizaiei, micri i atitudini de protest, de sabotare voluntar sau involuntar a procesului de producie. Totodat organizaia este cea care decide nivelul salariilor, ceea ce presupune c angajatul aste un element pasiv n relaia angajat angajator, c poate fi manipulat i constrns de ctre echipa de management deci implicit de ctre organizaie n a accepta diverse modificri care i sunt impuse de ctre acesta, direct i fr nici un fel de consultare prealabil. Modelul omului economic n sine este important pentru c a conturat i sintetizat o anumit etap a dezvoltrii relaiilor economico sociale din cadrul organizaiilor i implicit a raporturilor de munc aflate ntrun anumit sistem unidirecional. A fost pentru momentul respectiv un mijloc bun de conducere a organizailor industriale unde munca era preponderent manual i cu un nivel minim sau mediu de calificare. Dezvoltarea proceselor industriale care implicau mai puin munc fizic repetitiv i mai mult munc calificat sau semi-calificat, a determinat apariia altor tipuri de relaii ntre angajai i angajatori, relaii mult mai complexe i caracterizate de legiti din ce n ce mai apropiate de interesele angajailor.

47

Smith, A. Avuia Naiunilor Cercetare asupra naturii si cauzelor ei, Ed. Chisinau Univers, Chisinau, 1992;

Management organizaional

163

Omul social Modelul omului social este propus de ctre Mayo48, model fundamentat pe noile relaii economico sociale dintre angajai i angajatori, pe considerarea angajatului ca fiind un individ social, cu o personalitate proprie i motivat n aciunile sale n primul rnd de trebuine i de necesiti sociale. Personalitatea individului se dezvolt i se maturizeaz n relaiile cu semenii si i se lefuiete la locul de munc, unde acesta intr ntr-un sistem coordonat, este integrat n grupe de lucru, se confrunt cu obiective de atins i cu strategii care trebuie duse la ndeplinire prin coordonarea sa cu echipa. Legturile dintre oameni la locul de munc devin tot mai puternice, nu ca urmare a dezvoltrii sindicatelor ci ca urmare a dezvoltrii relaiilor interumane dintre acetia, a apariiei sentimentelor de ntrajutorare i de echip. Omul nelege importana unitii dintre el i grup pentru protejarea intereselor sale n faa conducerii. Organizaia, reprezentat prin intermediul conducerii este de aceast dat n opoziie direct cu angajatul fa de care nu are alte prghii de intervenie dect cele oferite de salarii sau stimulente. Managementul organizaiei poate influena comportamentul angajailor si numai n msura n care aciunile acestora sunt orientate ctre satisfacerea direct i imediat a trebuinelor sociale ale angajailor. Importana acestui model a constat n creterea rolului i responsabilitilor managerilor, acetia urmnd a ndeplini o serie de funcii noi n cadrul organizaiilor. Astfel, se pune accent acum pe necesitile i trebuinele angajailor, pe sentimentele acestora, pe nevoia social de relaionare n cadrul grupurilor i n cadrul organizaiilor. Managerul devine persoana care se va ocupa de moralul muncitorilor n cadrul organizaiei i de procesul de adaptare al acestora la locul de munc, de integrare profesional i social n organizaie. Marea revelaie a modelului prezentat o constituie acceptarea de ctre management a ideii existenei grupurilor informale n cadrul organizaiilor, grupuri care au o influen mare asupra individului, adesea mai

48

Mayo, E. The human problems of industrial civilization, London, Macmillan, 1933, pag. 83;

mare dect influena formal pe care o poate exercita managementul. Totodat organizaiile ncep s dezvolte noi strategii de comunicare i de motivare a personalului pentru atingerea obiectivelor strategice, strategii care se bazeaz n fundamentarea lor pe aciuni ndreptate cu predilecie asupra grupurilor, ntruct odat acceptat ideea de ctre grup, individul, care este parte integrant a grupului accept automat ideea ca fiind una n conformitate cu interesele sale personale. Managerul de la niveluri medii devine un intermediator ntre angajai i conducere, avnd un rol aprtor al intereselor acestora, de mediator a doleanelor angajailor fa de vechiul rol numai de implementare a politicii conducerii. El devine prghia prin care angajaii i prezint opiniile i cerinele direct conducerii, prin intermediul unui om abilitat de ctre acesta s i reprezinte. Lipsa modelului sau scparea acestuia, o constituie faptul c nu analizeaz i un surprinde n nici un fel relaiile obiective sau relaiile conflictuale care exist i care pot s apar n orice organizaie ntre angajai i angajatori. Acestea sunt n opoziie i pot genera conflicte puternice, conflicte pe care modelul nu le prevede i nici nu le analizeaz.

164

Management organizaional

Omul actualizat Omul actualizat reprezint un concept care i are nceputul n perioada anilor 1954, fiind o concretizare a teoriei piramidei trebuinelor sau nevoilor propus de ctre Maslow. Piramida pune la baza motivaiei umane trebuinele primare sau biologice iar n vrful piramidei aeaz trebuinele superioare autorealizarea individual. Necesitile superioare care au fost numite i necesiti de cretere de ctre Maslow, sunt cele care asigur dezvoltarea spiritual a individului, dup acoperirea tuturor trebuinelor primare. Este punctul din care individul simte c reprezint ceva pentru sine i pentru societate, c a atins un nivel mai ridicat dect satisfacerea trebuinelor primare, c a evoluat pe scara social. Pentru acesta, astfel de trebuine i necesitatea satisfacerii lor, devine o condiie imperativ pentru management. Concret, conform teoriei, omul nu este capabil s ncerce satisfacerea trebuinelor de realizare pn nu i le-a satisfcut pe cele primare n prealabil. Din acest motiv, omul va cuta s gseasc n munca pe care o realizeaz, dincolo de satisfacerea necesitilor primare ca urmare a utilizrii remuneraiei primite, satisfacerea necesitilor de cretere prin realizarea unor sarcini cu rezultate finale semnificative. Omul devine astfel capabil de eforturi adiionale atunci cnd ceea ce realizeaz el n cadrul muncii pe care o presteaz are o importan social sau l plaseaz pe el ntr-o poziie social important. Omul dorete s dovedeasc, att lui ct i celor din jurul su, nivelul su i capacitatea pe care o are de a duce la ndeplinire anumite sarcini dificile sau solicitante. Realizarea acestora implic o dezvoltare a individului i atingerea n timp a unui anumit nivel de autonomie decizional, moment care trebuie ns s coincid fie cu promovarea individului fie cu atribuirea unor sarcini i responsabiliti noi. Altfel, individul se va simi plafonat, va experimenta un sentiment de autosuficien i va cuta un nou loc de munc. Un alt principiu de baz al teoriei l constituie teza conform creia omul este motivat i controlat prin el nsui i va urmri s i ating propriile obiective. Prin urmare interesul su personal nu este n opoziie cu interesul organizaiei. Att timp ct omul i regsete propriile obiective ndeplinite n cadrul obiectivelor organizaiei din care face parte, el va manifesta nelegere

fa de acestea i i va fi uor s urmreasc atingerea lor. Principiul delegrii de autoritate este una din modalitile de baz prin care se poate asigura ndeplinirea scopului managementului de stimulare i de implicare activ a angajailor n procesul muncii. Delegarea de autoritate presupune responsabilizarea individului pe de o parte, dar i creterea respectului acestuia fa de propria persoan i fa de colegi ca urmare a nsrcinrii primite, pe de alt parte. Delegarea de autoritate conduce pe lng implicarea direct a omului n procesul muncii i la creterea legturilor emoionale dintre om i organizaia din care face parte. Fiind n postura de a decide i de a-i asuma rspunderea pentru deciziile luate, angajatul este puternic motivat, atingnd nivelul maxim de satisfacie pe care l poate atinge n activitatea sa, respectiv trebuinele superioare de autorealizare.

Management organizaional

165

Omul complex Modelul omului complex este propus de ctre 49 Schein , plecnd de la modele anterioare pe care le-a analizat i ncercnd s le adapteze i la realitile economice i sociale din perioada sa de cercetare. El pleac de la premisele psihologice potrivit crora omul este o fiin complex, cu triri i implicri n activitate mult mai ample dect sunt descrise de ctre modele umane realizate naintea sa. La aceast complexitate uman se adaug pentru perioada sa de cercetare i complexitatea tot mai mare din cadrul organizaiilor precum i complexitatea social crescut. Este motivul pentru care i definete modelul ca fiind modelul omului complex. Omul, este conform teoriei, un individ complex care are numeroi factori motivatori, factori care se inter-ptrund i se intercondiioneaz reciproc. Ierarhia motivatorilor individului este extrem de important dar n egal msur este predispus schimbrii n timp, odat cu maturizarea individului sau cu evoluia acestuia pe scara social. Pe msura evoluiei individului, motivaiile acestuia tind s devin tot mai complexe i dificil de realizat. Pentru satisfacerea acestor nevoi indivizii sunt dispui s depun eforturi suplimentare, de o intensitate mai mare dect cele precedente, ntruct sunt
49

Schain, E. Organizational Psychology, Prentice Hall, Inc. New Jersey, 1965, 1970, 1994;

convini i de relevana i importana rezultatului muncii i a efortului lor. Omul va interaciona permanent cu organizaia, ale crei obiective le va accepta i va urmri n timp ndeplinirea acestora. Mai mult, omul are tendina de a se identifica n timp cu obiectivele organizaionale ceea ce duce la o inter-relaionare complex ntre el i organizaie. Modelul combate strategiilor de conducere managerial desemnate pn atunci ca fiind reete de succes n managementul organizaional. Oamenii tind s reacioneze diferit, funcie de stilul de management abordat, natura sarcinii de realizat, modul de motivare pentru sarcina respectiv i importana pe care individul o atribuie motivatorilor organizaionali n raport cu propria sa scar de motivatori, capacitatea individului i modul su general de aciune. Se subliniaz importana capacitii managerilor de a nelege diferenele individuale, de a gsi mijloacele prin care aceste diferene individuale pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor organizaionale. Prin urmare, strategiile folosite de ctre manageri pentru atingerea obiectivelor organizaionale trebuie s fie flexibile, s foloseasc la maxim capacitatea indivizilor i s porneasc de la faptul concret c exist diferene mari ntre indivizi i ntre factorii care i motiveaz i c aceste diferene pot fi utile organizaiei.

166

Management organizaional

Relaia dintre om i organizaie


50 Edgar Schein avanseaz ncepnd cu anul 1965 ideea contractului psihologic care exist ntre om i organizaie. El afirm c msura n care oamenii sunt interesai de lucrul n favoarea organizaiei i msura n care acetia dovedesc interes, loialitate i entuziasm n realizarea sarcinilor trasate, depinde de dou condiii majore i anume: gradul n care propriile ateptri referitoare la ceea ce le va oferi organizaia sunt pe msura ateptrii lor, iar ceea ce ofer ei este pe msura ateptrilor organizaiei; schimbul s se realizeze n baza unei productiviti ridicate. Contractul dintre individ i organizaie ar putea fi privit mai mult sub aspectul unei nelegeri, prin care fiecare parte se oblig a da ceva, pe de o parte i a primi ceva n schimb, pe de alt parte. Teoria depete limita contractului juridic care exist n mod firesc ntre individ i organizaia din care acesta face parte integrant, fiind catalogat mai mult ca un pact moral al crui scop final pentru angajator l constituie realizarea obiectivelor organizaionale. Dincolo de caracteristicile de baz ale unui contract juridic, care este fundamentul relaiei dintre angajat i organizaie, contactul psihologic se caracterizeaz prin caracterul su permanent ajustabil, funcie de interesele i necesitile fiecrei pri din cadrul contractului. Att interesele individului ct i obiectivele organizaiei se schimb n timp, se modific de la o perioad la alta, funcie de modificrile sociale prin care trece organizaia i modificrile sociale prin care trece angajatul. Totodat un alt efect important n timp, din perspectiva angajatului l constituie acceptarea sau respingerea normelor organizaionale. Schein definete normele organizaionale ca fiind de dou tipuri: norme eseniale sau norme pivotante aceste reprezint cerina de baz pentru pstrarea statutului de membru al organizaiei; norme periferice norme care se recomand a fi respectate dar care ns nu sunt obligatorii. Aceste dou categorii de norme se combin ntre ele, un individ putndu-se situa la un moment dat n anumite situaii precum sunt cele descrise n tabelul de mai jos:

Relaia dintre om i organizaie, dup Schain, E. Organizational Psychology, Prentice Hall, Inc. New Jersey, 1994
50

Schain, E. Organizational Psychology, Prentice Hall, Inc. New Jersey, 1965, 1970, 1994;

Management organizaional

167

Conformism Conformismul reprezint modelul ideal, potrivit cruia individul accept att normele pivotante ct i normele periferice, ceea ce se transpune n practic prin adaptarea perfect a individului la cerinele organizaiei, la ceea ce s-a realizat pn la acel moment. Un astfel de individ este prototipul de angajat loial organizaiei, care va rmne angajat o perioad mare de timp, care accept schimbrile organizaionale i care va depune un efort sporit pentru a se adapta la aceste schimbri organizaionale. Neajunsul major al modelului l reprezint lipsa creativitii, lipsa interesului de a se implica activ n organizaie, mai mult dect ndeplinirea sarcinilor trasate, prin propunerea de soluii, propunere a modele noi i strategii noi pentru rezolvarea anumitor probleme existente n cadrul organizaiei.

Rebeliune submisiv
51 Rebeliunea reprezint actul de violen sau de ameninare grav, , rzvrtire sau revolt. Rebeliunea submisiv se caracterizeaz prin acceptarea de ctre individ a normelor periferice ale organizaiei, individul fiind tentat de adoptarea unor comportamente care nu au legtur direct cu organizaia. Individul va respinge ns normele eseniale ale organizaiei, prin urmare nu va depune nici un efort pentru ndeplinirea acelor cerine eseniale pentru pstrarea calitii de membru al organizaiei. Un astfel de individ va fi interesat mai mult de urmrirea intereselor personale i va prsi organizaia atunci cnd apar interese de asemenea natur, adic atunci cnd, fie gsete o oportunitate mai bun n alt organizaie, sau, fie atunci cnd nu mai este de acord nici mcar cu acceptarea normelor periferice din cadrul organizaiei unde era angajat.

Individualism creativ Este situaia n care individul este preocupat de acceptarea normelor de baz sau a normelor eseniale din cadrul organizaiei, n schimb este preocupat de afirmare propriei sale identiti. n aceste condiii individul nu va accepta normele periferice ntlnite n cadrul organizaiei, ci va cuta s i impun propriile valori i implicit propria personalitate dominant.

Revoluie deschis Este punctul de pornire pentru indivizii aa numii revoluionari n cadrul organizaiilor. Sunt acei indivizi care nu accept nici un fel de norme n cadrul organizaiei. Acetia sunt cel mai des ntlnii n cadrul organizaiilor sub denumirea de inadaptai sau de persoane care nu pot face fa cerinelor i implicit presiunilor organizaionale. Sunt indivizii care fie prsesc organizaia de bun voie, din propria lor iniiativ, fie sunt exclui de ctre organizaie la un anumit moment.

Importana sistemului propuse de ctre Schein const n evidenierea i analiza a dou aspecte importate din cadrul organizaiilor i anume: flexibilitatea caracterului psihologic; responsabilitatea organizaiei.

51

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, pag 1643;

168

Management organizaional

Comportamentul colectiv n organizaie

3.1. Grupul de munc i echipa de munc


Grupul de munc i echipa de munc. Delimitri conceptuale

Asimilarea i exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori, norme i modele comportamentale specifice organizaiei nu se realizeaz n mod automat, prin simpla lor existen n cultura organizaional a sistemului social care le promoveaz. Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar s fie ndeplinite dou condiii minimale: 1. individul s fac parte din grupuri n cadrul crora s se dezvolte relaii interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influen etc.); 2. grupurile de apartenen s se afle sub incidena unor organizaii care, prelund i ndeplinind anumite funcii ale sistemului social, ntr-o form explicit sau implicit, fac posibil transmiterea efectiv a sistemului de valori, norme i modele comportamentale pe care le promoveaz la nivelul membrilor ei.

Conform Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, 52 echipa este (1) un grup de oameni sub conducerea unui ef, organizat n vederea ndeplinirii unei activiti sau a unei aciuni comune. Grupul53 este (3) ansamblu de persoane care svresc (temporar) o aciune comun; colectivitate, ansamblu de persoane reunite n mod stabil sau temporar, printr-o comunitate de interese, de scopuri, de idei. Dup cum am vzut n analiza anterioar, teoriile eferente grupurilor de munc i au originea n studiile efectuate de ctre Mayo la Uzinele Electric din Hawthorne n perioada anilor 1920 1930. Una din concluziile studiului era aceea c oamenii dezvolt grupuri, ca rspuns i ca mijloc de protejare a propriilor interese, mpotriva constrngerilor formale cu care se confrunt din partea managementului. 54 Contrar acestor teorii, n anul 1975, Leavitt avea s introduc, pentru prima dat, n teoriile managementului resurselor umane conceptul potrivit cruia echipa de munc ar fi de fapt unitatea de baz a organizaiei. Conform teoriei sale ntreaga organizaie ar trebui privit i abordat ca o echip, care poate fi la rndul ei constituit din mai multe echipe mai mici, echipe care mpreun urmresc, sub o coordonare unitar a managementului, ndeplinirea scopurilor i a obiectivelor organizaionale.

52

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 621; 53 idem, pag 828; 54 Leavitt, H. J. Suppose we took groups seriously , in Cass, E. L., Zimmer, F. G. (eds.) Doing Research that Is Useful for Theory and Practice, Jossey Bass, San Francisco, 1975, pag. 67;

Management organizaional

169

Din acest moment au nceput s apar teorii i controverse aprinse asupra a ceea ce reprezint grupurile de munc i asupra a aceea ce reprezint de fapt echipele de munc. Noiunea de grup de munc a fost cel mai frecvent utilizat pentru nceput n psihologie, fiind preluat de la primele cercetri realizate asupra dinamicii proceselor de grup i a modului de aciune a individului sub influena grupului i a factorilor favorizani pentru anumite tipuri de comportamente. Practic, pentru perioada de nceput a teoriei nu putem vorbi clar despre delimitri conceptuale ntre grupurile de lucru i echipele de lucru. Astfel de delimitri conceptuale apar pentru prima 55 dat n perioada anilor 1980 1990. Savoie i Mendes sunt primii cercettori, care stabilesc patru atribute eseniale pentru echipa de munc: s existe un sistem social care s poat fi perceput ca o entitate de membri, att din interiorul organizaiei, ct i din exteriorul acesteia; trebuie s vorbim despre un sistem social complet, unde fiecare individ component al sistemului are rolul su perfect determinat n realizarea obiectivelor generale ale organizaiei; mai mult, aceste roluri sunt interdependente ntre ele i indivizii depind unii de alii pentru ndeplinirea scopurilor organizaionale; sarcinile pe care sistemul le are de ndeplinit atrag rspunderea colectiv a acestuia i mai mult de att, n funcie de modul de ndeplinire al sarcinilor se face evaluarea ntregii echipe de lucru; echipa sau sistemul se afla ntr-un mediu organizaional cu care inter-relaioneaz prin intermediul unei reele de drepturi i obligaii reciproce.

Concluzia56 de baz a studiului este c, toate echipele de lucru din cadrul unei organizaii pot fi incluse n categoria grupurilor dar nu toate grupurile, care se formeaz n interiorul unei organizaii sunt incluse automat n categoria echipelor.

55

Savoie, A., Mendes, H. Lefficacite des equipes de travail: une prediction initialement multidimensionnelle, in Goguelin, P. (ed), Psychologie du travail et des organisations, EAP, Paris, 1993, pag. 55; 56 idem, pag. 88;

170

Management organizaional

Caracteristicile de baz ale grupurilor de munc liderul este desemnat de ctre conducerea organizaiei, avem de a face cu un lider formal, impus, care va trebui la rndul su s depun un efort deosebit pentru a se impune n faa echipei ca un adevrat lider i pentru a fi ulterior acceptat de ctre acesta; fiecare individ are tendina de a lucra individual n cadrul grupului, rezultatul final fiind de fapt o cumulare a rezultatelor individuale obinute de ctre fiecare membru al grupului de lucru; fiecare individ din cadrul grupului de munc va lucra separat i i va asuma responsabilitatea numai pentru activitatea proprie pe care a realizat-o nu i pentru rezultatele grupului de lucru; att timp ct grupul nu a obinut rezultatul scontat sau obiectivul preconizat a fi realizat, dar parte din indivizii componeni ai grupului i-au ndeplinit sarcinile trasate, atunci ei nu i fac nici un fel de probleme legate de rezultat, ntruct faptul c nu s-a ndeplinit nu este responsabilitatea lor; interesul individul aste mult mai important dect interesul echipei i angajaii nu vor fi interesai dect de ndeplinirea propriilor ndatoriri; ntrunirile sau edinele de lucru sunt conduse numai de ctre liderul formal, au scopul de a transmite directive i de a evalua situaia, eventual de a prezenta potenialele dezavantaje individuale n cazul n care nu sunt ndeplinite sarcinile; edinele au o durat scurt i sunt n principal unidirecionale dinspre lider ctre angajai; atribuiile n cadrul grupului sunt clar trasate de ctre lider i membrii grupului de lucru le respect; atribuiile sunt trasate n strns legtur cu capacitatea fiecrui angajat, demonstrat prin nivelul de pregtire profesional propriu; liderul va recompensa totdeauna individul i nu grupul de lucru pentru performanele realizate.

Management organizaional

171

Caracteristicile de baz ale echipelor de munc funcia de lider nu este a unui singur individ desemnat clar de ctre conducere i care aplic politica organizaional general; funcia de lider se distribuie, funcie de responsabiliti la nivelul echipei de lucru, fiecare individ fiind lider pentru sarcina sa de ndeplinit, avnd libertatea de aciune i de adoptare a diferitelor moduri de lucru; responsabilitatea acordat fiecrui individ din cadrul echipei este nsoit de un anumit nivel de libertate i de un anumit statut de lider; obiectivele de ndeplinit devin surse de stimulare pentru lideri i pentru echipele din coordonarea acestora, ntruct n funcie de modurile noi gsite de soluionare a problemelor va beneficia ntreaga echip; rezultatul comun al echipei nu este un cumul aritmetic al mai multor rezultate individuale, ci este un amestec al tuturor rezultatelor sau mai exact un rezultat aprut din amestecul muncii ntregii echipe, unde munca fiecrui individ tinde s i piard identitatea proprie; responsabilitatea nu mai este individual nici pentru reuit nici pentru eecul proiectului de implementat, fiecare individ resimind succesul sau eecul colectiv indiferent de volumul de implicare ca timp sau ca efort; nu exist edine ci numai reuniuni de lucru unde nu se pune niciodat presiunea timpului; reuniunile au drept scop gsirea de soluii pentru cea mai bun i eficient implementare a problemelor de soluionat, se lucreaz n comun, contribuie toi membrii echipei, toate ideile sunt analizate i discutate; toate soluiile propuse n cadrul reuniunilor sunt analizate de ntreaga echip sub aspectul punctelor tari i a punctelor slabe i sub aspectul facilitii de implementare i a riscurilor pe care le prezint pentru obiectivul de atins, pentru organizaie i pentru echip; echipa ncurajeaz membrii si s vin cu idei i soluii noi, s i asume sarcini noi i responsabiliti noi, care la rndul lor vor fi evideniate i apreciate de ctre conducere; nereuitele sunt ale ntregii echipe i toat echipa este afectat de rezultat prost obinut att sub aspect organizaional ct i sub aspect personal; succesele sunt ale ntregii echipe, sunt srbtorite ca atare i reprezint un bun prilej pentru consolidarea echipei i dezvoltarea relaiilor dintre organizaie i echipa pe de o parte dar i ntre organizaie i indivizi pe de alt parte.

172

Management organizaional

Caracterizarea psihologic a grupului Pentru a se considera un grup sub aspectul capacitii, abilitilor i a interaciunii la nivel organizaional, acesta trebuie s ndeplineasc anumite criterii pe care noi le considerm minimale, precum: numrul de membri; interaciunea ntre membrii grupului; existena unui scop comun al grupului; existena unei anumite structuri sau ierarhii; Numrul de membri din cadrul grupului determin, pe de o parte, dinamica grupului, i pe de alt parte, tipul de relaii care tind s se dezvolte n interiorul grupului ntre membrii acestuia. Grupurile mici sunt cele care se ncadreaz ntre 4 i 12 membri, un grup mediu sau mijlociu este unul care are ntre 12 i 50 de membri. Peste acest numr sunt grupurile mari din cadrul organizaiilor mari unde putem ncadra n principal grupurile militare, politice sau religioase. Grupurile mici sunt cel mai des ntlnite n cadrul organizaiilor ntruct sunt asimilate echipelor de lucru pentru ndeplinirea unor sarcini precise i pot fi ncredinate spre supraveghere direct unui lider.

Aceste grupuri se caracterizeaz n principal prin relaii psihologice ntre membrii grupului, relaii puternic afective, de prietenie, de stim i de respect reciproc. Efectele pozitive ale grupurilor mici sunt urmtoarele: membrii grupului au tendina de a participa n egal msur la ndeplinirea obiectivelor comune ale grupului; fiecare membru are o influen direct mare asupra celorlali membri luai individual, dar i asupra ntregului grup; nivelul de calificare al grupului, dar i eficiena n soluionarea anumitor situaii, sunt date de valoarea fiecrui membru al grupului; membrii grupului se consider egali, ceea ce faciliteaz comunicarea ntre acetia, dar i n cadrul grupului. Dezavantajele unui grup mic sunt date de puternicele legturi psihologice care exist n interiorul grupului i care, n anumite situaii, pot genera conflicte interumane care s se dezvolte la nivel de organizaie, i care pot influena i restul grupului sau prin efecte de propagare i personalitatea celor implicai, ntreaga organizaie. Efectele mrimii grupului asupra organizaiei au fost analizate de ctre 57 Hellriegel, Slocum i Woodman , care le-au centralizat n tabelul alturat.

Efectele mrimii grupului asupra organizaiei58

57

Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W. Organizational Behavior, ed. VI, West Publishing Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992; 58 idem, pag 133;

Management organizaional

173

Pentru a forma un grup n cadrul unei organizaii, indivizii trebuie s interacioneze ntre ei ca membri ai grupului. Nu putem vorbi despre un grup, dect n msura n care ntre indivizii care reprezint membrii acestui grup se stabilesc relaii de diferite nivele i diferite efecte aa cum au fost ele prezentate n tabel. Influena i efectele asupra grupului difer, conform tabelului, n funcie de mrimea grupului, funcie de membrii grupului, n funcie de conducere dar i funcie de procesele care au loc n interiorul grupului. Matricea anterioar trebuie s fie luat n calcul pentru c este, n opinia noastr, unul din elementele de baz ale aprecierii i anticiprii comportamentului organizaional din cadrul grupurilor. Grupurile trebuie s aib un scop comun pentru care indivizii s-au concentrat ntr-un grup. n cazul grupurilor formale, scopul este unul clar i este dat de

necesitatea ndeplinirii obiectivelor organizaionale. n ceea ce privete ns grupurile informale, organizaiile trebuie s afle i s analizeze scopul pentru care s-au constituit aceste grupuri i s identifice care sunt caracteristicile de baz care le definesc. Numai n astfel de condiii organizaia va putea anticipa comportamentul grupului i aciona n consecin, pentru a preveni anumite evenimente cu efecte negative asupra atingerii obiectivelor. Orice grup se definete prin existena unei anumite structuri sau ierarhii formale sau informale. n cadrul grupurilor informale ierarhia este una flexibil i depinde numai de abilitatea i de capacitatea liderului informal de a se menine n poziia sa de conductor al grupului. Dificultatea const n faptul c flexibilitatea poziiei determin vulnerabilitatea liderului informal, postul su fiind vizat i de ali indivizi din cadrul organizaiei.

Dezvoltarea grupurilor de munc Teoria lui Kurt Lewin Noiunea de dinamic a grupurilor aparine lui Lewin Kurt59 i a fost lansat de ctre acesta n anul 1944. El vede grupul ca fiind un ntreg, un tot unitar compus din mai multe componente, dar care nu au valoare n sine, ci numai n raporturile dintre ele, n totalitatea grupului. 60 Grupul este bazat pe interaciunea dintre membrii si i pe o raportare permanent ntre acetia i aciunile lor. Conform teoriei sale, grupul apare ca fiind un tot unitar dinamic sau o totalitate dinamic, aflat n continu micare i n continu transformare. Exist patru ipoteze care definesc teoria lui Lewin i anume: Grupul este terenul pe care individul l ocup. Dac un individ se afl n interiorul unui grup de care nu aparine cu adevrat, atunci el se afl pe un teren instabil, unde nu-i poate defini precis interesul i nici locul su n cadrul grupului, nu va avea capacitatea de a se plia pe scopurile i obiectivele grupului. Un astfel de individ nu se va putea adapta nici la cerinele grupului i nici la cerinele organizaiei. Pentru fiecare individ grupul reprezint un instrument prin intermediul cruia acesta i satisface trebuinele individuale i se socializeaz i inter-relaioneaz cu colegii de lucru, pe de o parte, i cu organizaia n ansamblu pe de alt parte.
59 60

Lewin, K. Field Theory in social science, Harper, New York, 1951, pag. 65; idem, pag. 55;

174

Management organizaional

Grupul reprezint o realitate pentru organizaie i pentru individ, indiferent de atitudinea individului fa de acesta. Concret, n orice organizaie exist i vor exista tot timpul grupuri, construite dup diverse principii i realizate funcie de diferite interese strategice ale organizaiei. Aceste grupuri sunt constituite din indivizi care sunt membri ai grupului, indiferent de dorina lor. Exist modaliti de creare a grupurilor pentru care indivizii au posibilitatea de opiune i modaliti de crearea a grupurilor pentru care indivizii nu au nici un fel de opiune. Spre exemplu, grupul persoanelor de sex feminin, care au minim doi copii minori n ntreinere, din cadrul unei organizaii, reprezint un anumit tip de grup pentru care membrii nu au avut nici un fel de drept n a fi considerai ca aparinnd sau nu acestuia. Indiferent de sentimentele

pe care indivizii le nutresc fa de aceste grupuri, ele vor exista n cadrul organizaiei. Modificrile survenite n componena grupului ca urmare a modificrilor impuse din exterior, conduc la modificarea ateptrilor membrilor grupului fa de organizaie, conduc la apariia anumitor sentimente care trebuie anticipate de ctre management, printr-o bun cunoatere a indivizilor i a psihologiei acestora. Grupul este unul din elementele spaiului vital al individului, determinnd caracteristicile acestuia. Aceasta deoarece n cadrul grupului individul triete o perioad important de timp, se va adapta la cerinele grupului pentru a se integra, i va construi strategii proprii de dezvoltare n cadrul grupului i va ncerca s evolueze n interiorul grupului.

Factori exteriori care influeneaz dinamica grupurilor Mediul natural Mediul natural n accepiunea organizaional este mediul n care grupul activeaz, pentru ndeplinirea scopurilor propuse. Dincolo de accepiunea organizaional, mediul natural presupune totalitatea condiiile geografice i de mediu n care se desfoar activitatea, pe de o parte i din care provin oamenii, pe de alt parte. Mediul natural i condiiile geografice sunt importante avnd un rol deosebit i n formarea personalitii individului, un rol la fel de important ca i cultura naional sau regional. Concret, un individ crescut i care lucreaz n zona Arctic va avea un cu totul alt tip de comportament i cu totul ali factori motivatori dect unul care lucreaz la tropice sau la ecuator. Dincolo de aceste considerente de baz, un rol important l joac mediul organizaional sub aspectul organizaiei, a cldirii de birouri unde acesta activeaz, a modului de decorare a interiorului i a climatului general din jurul acesteia. n studiile efectuate de ctre cercettorii din domeniu, precum Kaplan S. i Kaplan 61 R. , disting o serie de caliti ale personalitii care sunt dependente de mediul n care acesta se formeaz i se dezvolt dar i de mediul n care individul activeaz. Printre aceste trsturi se numr: coerena care reprezint modul n care indivizii se pot organiza i pot colabora pentru realizarea unui obiectiv comun al organizaiei; complexitatea reprezint caracteristicile mediului care determin meninerea activ a unei persoane precum i stimularea dezvoltrii activitii acesteia i implicit a gndirii i a modului de aciune; curiozitatea caracteristica care determin interesul crescut pentru nou i pentru interaciunea continu cu mediul.

61

Kaplan, S., Kaplan, R, Cognition and Environment, Praeger, New York, 1982, pag. 66;

Management organizaional

175

Factorii sociali, istorici i culturali Sub aspect social, individul i mparte viaa n dou medii majore de influen, respectiv mediul din cadrul familiei i mediul de lucru. Mediul din cadrul familiei din care provine, include att rudele apropiate cu care individul interacioneaz n mod constant ct i rudele ndeprtate care au influenat formarea personalitii pn la o anumit vrst. Mediul de lucru este determinat de organizaie i de ctre colectivul de colegi cu care individul interacioneaz, pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Tot n categoria factorilor socioprofesionali care pot influena personalitatea individului Grupurile de referin Exist cercetate i prezentate n literatur62 dou tipuri de grupuri care influeneaz activitate individului: grupul de apartenen grupul de referin Grupul de apartenen este acel grup din care individul face parte fizic, concret, efectiv i n cadrul cruia individul are cele mai multe relaii cu colegii si. Grupul de referin este acel grup din care individul nu face parte fizic la un anumit moment dat, dar ctre care acesta tinde psihologic i comportamental, i accept opiniile, normele i valorile. Dei simple i generic enuniative la prima vedere, cele dou concepte ascund valene mult mai ample i explic comportamente complexe ale angajailor unei organizaii i cel mai adesea explic situaii comportamentale confuze. Concret, un individ poate face parte din cadrul unei echipe de lucru unde este repartizat de ctre management, n timp ce el dorete s fie n cadrul unei alte echipe, diferite profesional i comportamental, dar ale crei principii le copie. n astfel de situaii individul activeaz n cadrul unui grup, unde caut s aplice normele altor grupuri unde ar dori s fie inclus, ceea ce conduce implicit la situaii conflictuale n cadrul grupului de apartenen. Astfel, managerii pot identifica aceste probleme care, dei au implicaii practice deosebit de im-

i implicit relaiile dintre acesta i organizaie sunt inclui nivelul pregtirii profesionale, specificul profesiei, gradul de calificare, vechimea n munc i experiena i expertiza practic. Competenele profesionale dobndite n cadrul profesiei i mai ales n cadrul grupului, tind s afecteze dinamica grupului, indivizii pe msur ce se dezvolt profesional dorind s creasc ca importan i n ierarhia grupului, ceea ce duce implicit la situaii i stri conflictuale, de natur a afecta relaiile dintre indivizi sau chiar relaiile dintre acetia i organizaie, funcie de modul de gestionare a conflictului de ctre organizaie.

portante, au soluii relativ simple care presupun, ntr-o form sau alta, marginalizarea individului din cadrul grupului. Importana cunoaterii fenomenului const n identificarea rapid a problemei i implicit a soluiei, dar i n posibilitatea pstrrii unui angajat bun, care nu este n nici un conflict real cu organizaia, aa cum ar putea s par la prima vedere, ci este ntr-un conflict psihologic intern, determinat de discrepana ntre apartenena fizic i psihologic la un grup.

62

Zlate, M. Tratat de psihoogie organizaional managerial, Ed Polirom, Iasi, 2004, pag. 54;

176

Management organizaional

Grupurile de presiune Orice form de grup care exercit, o anumit form de constrngere asupra grupului de lucru, constituie un factor de presiune asupra acestuia. Sub influena factorilor de presiune, grupurile tind s i modifice modul de aciune, modificri care pot afecta ntreaga activitate a grupului sau numai anumite aspecte ale acesteia. Modificarea comportamentului grupului sub influena factorilor de aciune va fi influenat de anumii factori precum: tipul de presiune exercitat; numrul de grupuri exterioare care exercit presiunea; calitatea i fora presiunii exterioare exercitate; modul n care este exercitat presiunea. Sub aspectul tipului de presiune exercitat, aceasta poate fi presiune exterioar direct sau presiune exterioar indirect. Cel mai evident model de presiune direct asupra unui grup, este presiunea exercitat de un grup similar primului cu care acesta este n concuren direct i care are rezultate superioare. Un alt tip de presiune direct este cea exercitat de ctre sindicate asupra managementului n anumite situaii de criz sau de grev. Presiunea indirect asupra grupului este, acel tip de presiune care nu se exercit asupra grupului n totalitate i ca entitate de sine stttoare, ci asupra unor membri ai grupului care au o anumit influen n cadrul acestuia sau n anumite situaii, presiunea exercitat asupra reprezentanilor oficiali ai grupului. Numrul de entiti exterioare care exercit presiunea este de asemenea important pentru comportamentul general al grupului. Un singur grup de presiune sau un numr mic de grupuri, care exercit fiecare presiuni de intensitate mic i de durat mic n timp, pot avea efecte pozitive asupra grupului, stimulnd activitatea acestuia i motivnd personalul n ndeplinirea obiectivelor propuse sau n depirea lor. Creterea numrului de grupuri de presiune peste un anumit nivel, considerat nivel normal sau nivel mediu, cruia grupul i poate face fa, va avea ca efect direct demobilizarea i demoralizarea grupului, concomitent cu scderea gradului de coeziune al grupului. Presiunea prea mare asimilat cu riscul dispariiei grupului va conduce la dezbinarea acestuia, fiecare individ urmrind practic salvarea personal i mai puin interesul general al organizaiei. Calitatea i fora presiunii exterioare exercitate sunt eseniale pentru a putea determina schimbri comportamentale majore n cadrul grupului. Chiar dac sunt mai multe grupuri de presiune, dac intensitatea sau calitatea acesteia sunt sczute, ele nu vor avea efecte semnificative n a influena tipul de comportament al grupului. Modul n care este exercitat presiunea poate fi la rndul su brutal, elegant i fals, sau corect i deschis. Modul brutal de influen se bazeaz pe intimidarea grupului pentru obinerea rezultatului scontat. Modul elegant dar fals presupune oferirea unor anumite concesii grupului, pentru a menine sub control comportamentul general pentru o anumit perioad, perioad n care se exercit adevratele presiuni i manevre, pentru dezbinarea sau pentru modificarea comportamentului grupului, manevre care nu sunt direct percepute de ctre grup. Modul corect este cel deschis i unde membrii grupului supus presiuni i membrii grupului de presiune discut i negociaz n mod direct i deschis cile de soluionare a problemei aprute.

Management organizaional

177

Factori interiori care influeneaz dinamica grupurilor Conformismul i nonconformismul Conformismul63 este, conform definiiei dat de ctre Dicionarul Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, faptul de a se conforma normelor, uzanelor. Totodat conformismul64 este atitudinea pasiv, oportunist a cuiva, constnd n acceptarea necritic, mecanic i n supunere formal, docil fa de orice obiceiuri, idei, hotrri; ajustarea comportamentului individual sub influena opiniilor i normelor unui anumit grup. Conformismul n cadrul grupului reprezint regula de baz pentru existena acestuia i pentru atingerea obiectivelor propuse de ctre conducere. Conformismul conduce la consens n cadrul grupului i la urmrirea intereselor comune ale acestuia de ctre membrii grupului prin colaborare i susinere reciproc. Conformismul presupune acceptarea regulilor din cadrul grupului i implicit, solidaritatea n interiorul grupului, dar i n exteriorul acestuia i protejarea intereselor membrilor grupului de ctre fiecare membru n parte. Nonconformismul este starea efectiv opus celei prezentate anterior, reprezint respingere sau disocierea individului fa de grup i fa de interesele grupului, respingerea implicit a tuturor normelor grupului din cadrul cruia individul face parte. n cadrul oricrui grup exist o limit de suportabilitate pentru astfel de comportamente iar adevratele probleme apar atunci cnd aceast limit de suportabilitate este depit, fie ca durat n timp, fie ca intensitate. Dincolo de acest prag de suportabilitate apar conflictele deschise ntre grup ca entitate i individul care nu se conformeaz normelor i cerinelor grupului. Tensiunile latente i camuflate Conform definiiei dat de ctre Dicionarul Explicativ 65 Ilustrat al Limbii Romne, tensiunea este starea a ceea ce este ntins, comprimat; ncordare; situaie ncordat; zbucium sufletesc, nervozitate, surescitare. Aplicat la nivelul grupurilor, tensiunile sunt acele stri de ncordare care au loc n interiorul acestora i care, pot facilita sau pot perturba activitatea. Putem aprecia astfel tensiunile ca avnd un rol dublu n viaa grupului. Exist n cadrul grupurilor, aa numitele tensiuni pozitive, tensiuni care genereaz conflicte de mic intensitate, conflicte cu predilecie intelectuale, opoziii de idei n realitate. Fr astfel de confruntri nu am avea o dinamic a grupului ci mai degrab o stare latent, fr posibilitatea de a determina n timp evoluii pozitive la nivel de grup i la nivel de organizaie. Problemele reale apar atunci cnd astfel de tensiuni cresc n intensitate i importan i afecteaz un numr important de membri din cadrul organizaiei. Descoperirea i identificarea lor din timp poate conduce la evitarea unor stri conflictuale i este un bun instrument de management mai ales cu caracter preventiv.

63

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 422; idem, pag 422; 65 idem, pag 2000;
64

178

Management organizaional

Coeziunea grupurilor Coeziunea6 este proprietatea elementelor constitutive ale substanelor, , de a se menine unite datorit forelor care se exercit ntre atomii sau moleculele lor; legtur intern strns. n ceea ce privete grupurile, coeziunea este acea stare a grupului de a aciona unitar dar n baza unei strategii, pentru atingerea interesului urmrit la nivel colectiv. Pentru un grup, coeziunea membrilor acestuia, este un element esenial n ceea ce privete psihologia grupului precum i nivelul de interrelaionare al membrilor din cadrul acestuia. Fr coeziune, indivizilor din cadrul unui grup, le-ar fi greu s lucreze ca o echip, s se bazeze unii pe alii i s depun un efort comun ndreptat ctre realizarea unui obiectiv unitar. Coeziunea are att efecte pozitive, ct i efecte negative. Efectele pozitive ale coeziunii sunt: plcerea apartenenei la un anumit grup care reprezint sentimentul de siguran i de bucurie nutrit de un individ. Acest sentiment este determinat de mprtirea anumitor idealuri. Totodat

individul tie c poate conta pe fiecare individ n parte, din cadrul grupului, pentru atingerea intereselor colective. Apartenena la un anumit grup confer siguran individului prin sentimentul pe care l nutrete c dei el se ocup n principal de satisfacerea intereselor comune ale grupului; participarea la activitile comune ale grupului confer suport sentimentului de apartenen i conduce la socializarea membrilor grupului, favorizeaz schimburile de idei i contribuie la dezvoltarea att a grupului ct i a individului; acceptarea scopurilor grupului este esenial pentru integrarea individului, n timp ce acceptarea scopurilor grupului devine un puternic motivator pentru ducerea la ndeplinire a acestora. Acceptarea scopurilor este rezultatul firesc al acceptrii grupului n ntregul su; prezena constant la lucru, este determinat de simbioza i de relaiile care se dezvolt ntre oameni n interiorul grupului, acetia ajungnd s se mprieteneasc i s se simt bine unii n prezena altora, activitile de realizat ajungnd motivul bun pentru inter-relaionare. Efectele negative posibil a fi generate de un nivel ridicat de coeziune la nivelul grupului sunt: pierderea din vedere a scopului principal, atunci cnd indivizii se axeaz mai mult pe socializare, reprezint o exagerare a efectului pozitiv de la punctul anterior i conduce implicit, ctre probleme de implementare a obiectivelor strategice organizaionale; grupul poate ajunge s lucreze mpotriva organizaiei, atunci cnd solidaritatea grupului este foarte puternic, iar membrii grupului la nivel personal intr n anumite conflicte cu organizaia pe care o reprezint. n astfel de situaii, membrii grupului tentai s urmreasc prioritar satisfacerea propriilor interese, naintea satisfacerii intereselor organizaiei iar grupul, prin fora pe care o are, este unul din mijloacele principale de obinere a acestor rezultate.

66

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 422;

Management organizaional

179

Graniele comportamentului organizaional

180

Management organizaional

3.2. Liderii i rolul lor n comportamentul organizaional


Prin elementele analizate anterior conflictul i stresul n cadrul organizaiei am abordat tangenial importana managerilor respectiv a liderilor formali n folosirea acestora ca elemente de management organizaional. Conceptele de lider67 i asimilat acestuia, cel de leadership, au fost analizate de ctre toi specialitii n resurse umane, tocmai datorit importanei acestora n cadrul organizaiilor. 68 Liderul este conductorul unui partid politic, al unei organizaii sindicale, al unei formaii etc. Leadershipul este definit ca fiind influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-un context 69 70 organizaional . Pe de alt parte, Bass afirm c leadershipul este o interaciune dintre doi sau mai muli membri ai unui grup care adesea implic o structurare sau o restructurare a situaiei i a percepiilor i ateptrilor membrilor... Leadershipul apare atunci cnd membrii unui grup modific motivaiile sau competenele altora din cadrul grupului. Fiecare membru al grupului poate demonstra o anumit form de leadership. Totodat literatura de specialitate atrage atenia asupra evitrii realizrii confuziei ntre 71 lider i ocupantul unei poziii formale stabilite n cadrul structurii ierarhice . 72 Definiia acceptat de ctre cei mai muli experi pentru leadership este procesul prin care un individ influeneaz ali membri ai grupului ctre atingerea scopurilor organi73 zaionale definite pentru acesta . Definiia propus coreleaz leadership-ul cu exercitarea influenei pentru atingerea unui scop, pentru atingerea obiectivelor grupului. Liderii sunt concentrai pe influenarea comportamentului indivizilor pentru obinerea unui obiectiv determinat i nu pe influenarea n general a acestora pentru scopuri irelevante. Liderii sunt oameni care au puternic capacitate de cooptare a celorlali i care i pot influena uor i chiar manipula pe acetia. Principala sarcin a managementului n aceast etap este de a identifica potenialii lideri i liderii informali din cadrul organizaiei i de a-i coopta n echipele de conducere i de implementare a strategiilor organizaionale. Pentru realizarea acestui deziderat conducerea trebuie s ia n considerare faptul c liderii nu sunt genii n domeniile n care activeaz, deci nu trebuie s fie de o capacitate intelectual ieit din comun, care s i identifice nc de la nceput, ei prezint n general anumite trsturi comune care i in67

preluat din leader limba englez; Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 1044; 69 Johns G. Comportament organizaional nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag 296; 70 Bass B. Bass & Stogdills Handbook of Leadership, New York: The Free Press, 1990, pag 19 20; 71 Fisher B. A. Leadership: When Does the Difference Make a Difference? in Hirokawa R. Y., Poole M. S. (eds.) Communication and Group Decision-Making, Beverly Hills: Sage, 1986, pag 201; 72 Greenberg, J., Baron A. R. Behavior in Organizations. Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, 1995, pag 498; 73 Yukl G. A. Leadership in Organizations, Prentice Hall, 1989, pag. 78;
68

Management organizaional

181

dividualizeaz, precum: dorin de reuit, ambiie; energie, tenacitate; spirit de iniiativ; persoane deschise, pe care te poi baza n general; dorina de a exercita o influen asupra celorlali, pentru ndeplinirea propriilor obiective; ncredere n forele proprii; inteligen, abilitatea de a parcurge i interpreta un volum ridicat de informaii ntr-un timp relativ scurt; originalitate; abilitatea de a se adapta la necesitile celor care i urmeaz; Liderii i discipolii acestora Pentru a reliefa importana liderilor n cadrul organizaiei i pentru a nelege natura impactului pe care acetia l au asupra oamenilor trebuie s nelegem relaia care exist ntre lideri, pe de o parte i cei care sunt influenai de ctre acetia, persoane care ar putea fi denumite discipoli, pe de alt parte. Teza abordeaz acest aspect al comportamentului organizaional discipolii ntruct este omis din marea parte a lucrrilor de specialitate. Liderii sunt tratai ca entiti distincte, ca individualiti captate ntr-un mediu steril, fr o legtur direct cu mediul unde acetia i desfoar influena. 74 Discipolul este persoana care primete nvtura de la un maestru pe care, adesea, o continu i o dezvolt; persoan care adopt, urmeaz i continu doctrina, principiile cuiva. Considerm de la fel de important pentru management cunoaterea, n egal msur a tiparelor de lideri i a comportamentelor aferente acestora pentru a servi la identificarea lor ct i cunoaterea tiparelor de discipoli. Cunoaterea modului de gndire al discipolilor, a ceea ce i determin s urmeze un lider, a modului de aciune i de reaciune n anumite situaii date, este esenial pentru management ntruct, odat identificat tipul de lider pe care discipolii l-ar urma, acesta poate crea un astfel de lider. Odat creat un lider care va fi acceptat de ctre marea mas de indivizi din cadrul organizaiei discipolii organizaia va putea cu uu-

rin s influeneze personalul pentru ndeplinirea obiectivelor sale strategice. Lee75 este unul dintre puinii autori care atrage atenia asupra acestui aspect: fr discipoli liderii nu pot conduce. Fr discipoli chiar John Wayne devine un erou solitar, sau dat fiind un scenariu bun, o figur comic, jucnd pe o scen goal. Relaia care se formeaz ntre lideri i ceilali indivizi va duce la modificarea comportamentului acestora i a atitudinii lor generale fa de organizaie. Aceast relaie tinde s se desfoare prin dou direcii diferite:

74 75

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 584; Lee C. Followership: The essence of leadership, Training, 1991, pag 28;

182

Management organizaional

lideri i discipolii lor, pe de o parte i liderii i ceilali membri ai organizaiei pe de alt parte. Problema esenial rezultat este faptul c aceste preferine i antipatii ale liderilor se bazeaz, n genere pe sentimente liderii sunt acceptai n primul rnd la nivel afectiv i nu pe raiuni i intelect ceea ce poate crea disensiuni n cadrul organizaiei. Printre puinii autori care au sesizat i analizat acest as76 pect, se afl Graen care propune o teorie a relaiei lider discipol . n esen teoria sugereaz c, pentru anumite raiuni, anumite tipuri de lideri interacioneaz pozitiv cu anumite tipuri de grupuri de subordonai. El atrage atenia asupra existenei unui grup care este favorizat de ctre lider i a unui grup care nu este favorizat de ctre acesta. 77 Astfel liderii intr n patru categorii de relaii cu indivizii din cadrul organizaiei: relaia de suport i de sprijin pe care liderii o ntrein cu aa numitul anturaj discipolii cei mai apropiai i mai fideli, care pot fi folosii n ndeplinirea obiectivelor propuse. Sunt indivizii care n general l-au sprijinit pe lider n ascensiunea ctre poziia oficial deinut acum n ierarhie i fa de care acesta are anumite ndatoriri morale. Aceti discipoli urmresc beneficiu direct, imediat i concret comensurabil; relaia de aversiune pe care liderii o au fa de anumite persoane, n general pe motive diverse i subiective, bazate pe latura emoional a psihicului. Sunt n general indivizi care nu i mprtesc idealurile i modalitile de aciune, din raiuni proprii, indivizi cu care nu se afl pe acelai nivel de comunicare intelectual, indivizi care probabil s-au opus evoluiei sale. Totodat pot fi indivizi cu care liderul a avut conflicte n trecut; relaia de inducie pe care liderii o au fa de marea mas a indivizilor. Cu acetia liderii nu se afl n raporturi directe de sprijin sau de aversiune, dar sunt indivizi care pot fi influenai pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Aceti indivizi reprezint o mas care formeaz ceea ce am putea numi masa organizaional, indivizi care urmeaz liderul fr un beneficiu direct, imediat i concret comensurabil. Se ncadreaz tot n categoria discipolilor; relaia de indiferen care are loc ntre lider i o mic fraciune a membrilor unei organizaii, indivizi pe care liderul nu i poate atinge prin impactul programelor sale i care, la rndul lor nu l pot influena direct.

76

Graen G. B. & Scandura T. A. Towards a Psychology of Dynamic Organizing, in Cummings L. L., & Staw B. M. Research in Organizational Behavior, Greenwhich, JAI Press, 1987, Vol 9, pag 175 208; 77 idem, pag. 220;

Management organizaional

183

Liderii i comportamentul organizaional Dincolo de caracteristicile amintite anterior, un adevrat lider, pentru a se putea impune n faa oamenilor si i pentru a avea abilitatea i capacitatea s i motiveze pe acetia, n direcia ndeplinirii obiectivelor dorite, trebuie s aib propria viziune, trebuie s fie energic i trebuie s poat s determine oamenii s ntreprind anumite aciuni. Numai avnd aceste caliti, un lider este capabil s stimuleze angajaii ctre ndeplinirea obiectivelor, s i determin s depun eforturi suplimentare i s se apropie de organizaie prin intermediul lui. Un astfel de lider poate stimula comportamentul organizaional al angajailor i reprezint prghia de implementare a politicilor manageriale n organizaie. Viziunea de lider Caracteristica de baz a unui lider o reprezint viziunea pe care acesta trebuie s o aib asupra viitorului i asupra modului de implementare a obiectivelor. Liderul trebuie s aib capacitatea i abilitatea de a vedea n viitor i de a putea transmite ctre discipolii si sau ctre echipa cu care lucreaz, nu neaprat viziunea sa, ci faptul c exist o viziune, c ntr-un anumit fel ea poate fi comunicat oamenilor pentru a fi neleas i de ctre acetia i c, dincolo de acestea, exist stabilite modalitile i prghiile prin care se poate ajunge la implementarea practic. Un lider care nu are o astfel de viziune i care nu tie ncotro se ndreapt sau care este calea cea mai bun de urmat, pentru a se ajunge n viitor acolo, nu va avea capacitatea i nici fora de a atrage dup sine echipa de care are nevoie. Stabilirea unui nivel ridicat al ateptrilor, pentru angajai, este condiia de baz pentru realizarea obiectivelor dorite. Oamenii sunt dispui s depun un anumit volum de efort pentru ndeplinirea unui anumit obiectiv i au capacitatea de a se mobiliza pentru realizarea acelui obiectiv. Din aceste considerente, liderii trebuie s fixeze un nivel al ateptrilor de la oameni mult mai ridicat dect cel dorit. Astfel, efortul depus de ctre acetia va fi pe msura ateptrilor reale ale managerului. Stabilirea unui nivel sczut al ateptrilor, conduce implicit, la o mobilizare mult sub nivelul dorit de ctre manageri. Mai mult, un nivel sczut al ateptrilor, poate fi perceput de ctre angajai, ca fiind nceputul unei scderi generale a activitii i implicit a organizaiei. n astfel de condiii, stabilirea unui nivel mai ridicat al ateptrilor, poate conduce i la o impulsionare n rndul angajailor, acetia devenind mai contieni de importana lor n cadrul organizaiei i de un anumit proces evolutiv al organizaiei. Aceste dou elemente cuplate conduc la o ntrire a ncrederii angajailor n organizaie i la o cretere a nivelul legturilor dintre ei i organizaie. n concordan cu nivelul de antrenare a lor n activiti pe care l manifest liderul, se pot obine rezultate foarte bune la nivelul stimulrii participrii active a angajailor n munc.

Jack Denfeld Wood, n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, pp. 446-449), ajunge s alctuiasc o list a caracteristicilor liderilor din toate timpurile i din toate mediile: a) liderii sunt aproape n totalitate generali sau politicieni reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotri trstur ntiprit n imaginarul colectiv n urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili trebuie s credem n ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personaliti puternice, e) liderii dovedesc curaj mai ales n ochii celor condui, f) liderii au o viziune clar acesta este mai curnd un deziderat n perioade de criz, g) liderii au un mesaj simplu contient sau nu, ei influeneaz masele, h) liderii au scopuri precise da, i sperm c sunt n favoarea comunitii, i) liderii sunt buni oratori este mai degrab un cadru dect o certitudine, j) liderii au carism da, altfel nu ar fi urmai, k) liderii i mobilizeaz adepii spre lumin dup un drum anevoios ca expresie a speranei c efortul va fi rspltit, l) liderii sunt mori este observaia autorului i m) liderii sunt aproape n totalitate brbai istoria a fcut aceast consemnare.

184

Management organizaional

Modelarea i influenarea comportamentului oamenilor, este una din cerinele eseniale ale unui lider. Oamenii au, aa cum am artat anterior, anumite necesiti i trebuine pentru satisfacerea crora sunt dispui s investeasc timp i efort. ntregul comportament al individului n societate i n cadrul grupului din care face parte este orientat ctre atingerea propriilor obiective. Rolul liderului este de a identifica pentru fiecare membru al echip care sunt propriile obiective pe care acestea le urmrete pentru realizarea sa personal. Apoi i va prezenta sarcinile pe care le are de realizat ca fiind, de fapt, pri componente ale acestor obiective personale. Crearea n mintea individului a imaginii realizrii propriilor obiective de ctre lider, va conduce, pe de o parte, la creterea volumului efortului depus pentru realizarea acestor obiective, iar pe de alt parte, la creterea ncrederii n lider. Energia pentru a duce la ndeplinire obiective Demonstrarea interesului personal i a implicrii directe n realizarea obiectivului, reprezint principalul mod de transmitere ctre oamenii din subordine a mesajului liderului. Discursurile motivaionale care nu sunt urmate de aciuni concrete de implicare a liderului n activitatea de realizat, nu au efect mobilizator dect pe termen scurt. Pe termen mediu i lung lipsa de implicare a liderului, va conduce la ncercarea angajailor de a lucra ct mai puin, ceea ce va conduce implicit i la scderea calitii. Mai mult, interesul personal al liderului, manifestat prin aciuni directe, este o dovad vie a ncrederii pe care acesta o are n propria viziune, n ceea ce i dorete a realiza pe termen mediu i lung i faptul c, ntr-o form sau alta, va ajunge la ndeplinirea acelor obiective. Implicarea personal este un factor de stimulare a angajailor care doresc s lucreze i s fie ct mai mult n prezena liderului pentru a fi remarcai de ctre acesta. Exprimarea ncrederii personale, a liderului, n reuita aciunilor, precum i n capacitatea oamenilor si, este o alt condiie pentru dezvoltarea inter-relaionrii dintre angajai i organizaie. ncrederea n reuit, combinat cu capacitatea liderilor de a prevedea i planifica strategii pentru viitor, sunt factori importani pentru determinarea ncrederii oamenilor n lideri i implicit, n organizaia care i-a desemnat pe acetia. ncrederea n capacitatea oamenilor este absolut necesar din dou considerente. n primul rnd liderii, nu pot conduce o echip n care nu au ncredere, ntruct este imposibil trasarea unor sarcini de ndeplinit, atunci cnd ai dubii asupra capacitii oamenilor de a le duce la ndeplinire. Mai mult, lipsa ncrederii n capacitatea oamenilor se va materializa ntr-un anumit comportament i o anumit atitudine fa de oameni, care vor fi percepute de ctre acetia ca un semnal negativ i la care vor reaciona n consecin. Oamenii care nu sunt apreciai de ctre manageri nu se vor putea integra n echipele de lucru i se vor simi neglijai sau chiar marginalizai. Ei se vor ndoi asupra propriei capaciti de soluionare a problemelor care fie le-au fost ncredinate fie nu le-au mai fost ncredinate. n aceste condiii se vor nate conflicte ntre angajai i organizaie care pot merge pn la prsirea organizaiei de ctre angajai. Capacitatea de a cuta, de a gsi i de a folosi succesul, este determinant pentru succesul implementrii strategiilor care iau fost ncredinate. Modul de obinere al succesului reprezint de fapt capacitatea liderului de a-i implementa propria strategie i de a folosi toate prghiile necesare pentru a se ajunge la rezultatul final scontat.

Management organizaional

185

Capacitatea pentru a stimula oamenii Oferirea sprijinului su personal direct, pentru oamenii cu care lucreaz, este necesar pentru realizarea apropierii dintre lider i oameni i implicit, pentru dezvoltarea unui sistem de inter-relaionare ntre subordonat i lider pe de o parte i angajai i organizaie pe de alt parte. Indivizii sunt mult mai deschii i mult mai doritori s lucreze cu lideri pe care i pot solicita n anumite situaii, cu care pot comunica mult mai uor i care, dincolo de orice alte relaii inter-umane simt c ar putea s le comunice problemele ntmpinate pe durata realizrii activitii. Posibilitatea de a conta pe sprijinul necondiionat al liderului pentru soluionarea unor probleme, indiferent de motivul sau cauzele care au generat acele probleme, ofer o cale de comunicare deschis ntre oameni i lider i implicit un canal de comunicare rapid i eficient prin intermediul cruia liderul este inut permanent la curent cu realizrile i problemele organizaiei. Odat aprut, o problem este ideal ca acesta s fie prezentat liderului, pentru a se lua imediat msurile necesare. Existena unui lider necomunicativ sau care nu este perceput ca un sprijin pentru echip, va conduce la decizia echipei de a amna prezentarea problemei, fie pentru a ncerca soluionarea prin fore proprii, fie pentru a ncerca amnarea aplicrii de penaliti pentru cei responsabili. Mai mult, indivizii trebuie s conteze pe sprijinul necondiionat al liderului i pe suportul acestuia n faa managementului indiferent de problema aprut i de gravitatea acesteia. Capacitatea de a-i impune personalitatea proprie n faa angajailor i de stimulare a acestora prin fora exemplului personal, este important datorit caracterului normal al omului de a imita i de a copia compor-

tamente care l fascineaz sau pe care le consider bune sau normale. Personalitatea unui lider trebuie s fie suficient de puternic, pentru a avea efect asupra oamenilor i pentru a-i determina pe acetia s l urmeze. Exemplul personal i implicarea direct n implementarea soluiilor gsite, lucrul cu echipele i participarea efectiv sunt factori apreciai de ctre indivizi i demonstreaz un caracter al liderului pe care acetia l admir i pe care n mod incontient caut s l copie. n astfel de situaii, oamenii devin tot mai ataai de ctre lider i personalitatea sa i va determina s mearg mai departe alturi de el. Exprimarea ncrederii n echipa cu care lucreaz, ncredere care i determin pe membrii acesteia s rspund pozitiv la solicitrile liderului i implicit la solicitrile organizaiei. Liderul reprezint conducerea organizaiei n faa oamenilor i implicit voina acesteia. Mesajul de ncredere n oameni, pe care liderul l transmite, are echivalena mesajului de ncredere al organizaiei n echipa proprie i prin urmare, indivizii vor cuta s perceap din atitudinea liderului, starea de spirit a organizaiei i atitudinea acesteia fa de ei. Probleme importante de comportament organizaional pot s apar atunci cnd exist o problem ntre lider i conducerea organizaiei i oamenii o percep ca fiind o problem ntre organizaie i ei, ca urmare fireasc a ncrederii pe care o au n lideri i n faptul c acetia reprezint de fapt, n tot ceea ce fac, organizaia i voina acesteia. Creterea rolului i importanei liderului fa de oameni i fa de organizaie, poate genera anumite situaii conflictuale, tocmai prin faptul c un singur om devine un element cheie de legtur ntre echipa de lucru care este uor de influenat de ctre el i conducerea organizaiei, sau organizaia n sine cu care liderul se poate afla ntr-un conflict la un anumit moment dat.

186

Management organizaional

Personalitatea managerului vs. personalitatea liderului


Abraham Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe raionalitate i pe control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolv problemele ct mai eficient posibil. Un manager nu trebuie s fie genial, el trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de caracter, inteligen, abiliti analitice, toleran i bunvoin. Dei Abraham Zaleznik percepe liderul i managerul ca entiti complementare; ei se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i de aciune. Atitudinile fa de eluri. Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de elurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curnd din necesitate dect din dorin. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei. Acetia adopt o atitudine activ fa de obiectivele lor. Influena exercitat de lider n schimbarea strilor de moment, n evocarea imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor scopuri specifice determin direcia n care se ndreapt o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea modului n care oamenii percep desirabilul, posibilul i necesarul. Concepiile despre munc. Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluiile adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze continuu puncte de vedere opuse. n timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit preocupai de dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dificile i de deschidere. Pentru a fi eficieni, liderii trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc interesul oamenilor i abia apoi s dea curs aciunilor. Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau pericolul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a recompensei pare promitoare. Pentru cei ce vor s devin manageri, instinctul de supravieuire domin necesitatea pentru risc i o dat cu acest instinct se cristalizeaz i abilitatea de a tolera rutina i pragmatismul exagerat. Relaiile cu ceilali. Atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea aspecte diferite dorin de inter-relaionare, dar i preferina pentru un grad sczut de implicare emoional n acele relaii. Dei cele dou perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de putere. Managerii relaioneaz cu oamenii conform rolului pe care acetia l joac ntr-o serie de evenimente sau ntr-un proces decizional, n timp ce liderii, care se preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Distincia se stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani. Un aspect interesant este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator.

Management organizaional

187

Adjectivele care denot percepia angajailor sunt rezultatul prioritii manageriale pentru meninerea unei structuri raionale i echitabile bine controlate. n contrast, liderii sunt descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional. Acetia inculc sentimente puternice de identitate sau difereniere, de dragoste sau de ur. Simul sinelui. William James descrie dou tipuri principale de personalitate o dat nscut (once-born) i de dou ori nscut (twice-born) (n Abraham Zaleznik, 1998). Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaa a avut un curs mai mult sau mai puin linitit; dintre ei se aleg managerii. Ceilali sunt animai de o lupt continu pentru schimbare i devenire; ei sunt liderii. n cazul managerilor, simul sinelui este susinut de perpetuarea i consolidarea instituiilor existente managerul joac un rol care se armonizeaz cu idealurile de datorie i responsabilitate. Liderii tind s fie personaliti de tipul de dou ori nscut, oameni care se simt izolai de mediul nconjurtor. n cazul lor, simul sinelui se sustrage relaiilor dintre membrii, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. n studierea personalitii managerului de succes se consider c urmtoarele variabile dein o importan major: caractersisticile anatomo fiziologice, gndirea i preferina emisferic, simul timpului i, ca un corolar, temperamentul. Pentru europeni, statura trebuie s fie impuntoare, iar nfiarea trebuie s fie agreabil. Vrsta potrivit pentru un manager este diferit de la o ar la alta, de la o cultur la alta. Managerii tineri sunt dinamici, ambiioi, predispui s-i asume riscuri, dar sunt lipsii de experien. Subordonaii tineri prefer s aib drept manageri persoane tinere. Sexul nu condiioneaz performana managerial. Att brbaii ct i femeile pot fi autoritari i au capacitatea de a influena oamenii. Cteva diferene psihologice i atitudinale sunt evidente: eficacitatea brbailor este uor superioar n raport cu cea a femeilor; brbaii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; brbaii utilizeaz o varietate mai ampl de tactici i de strategii; profilul motivaional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordonaii (indiferent de sex) prefer s aib manageri brbai. Gndirea pozitiv reprezint orientarea ndreptat spre valori superioare, fiind caracterizat prin entuziasm i optimism. Acest lucru presupune dou aspecte importante: privirea ctre viitor i ncrederea deplin n propria capacitate de aciune. Preferina emisferic constituie un aspect important care determin comportamentul managerului. Persoanele la care predomin funciile emisferei stngi sunt, de obicei, dreptaci, raionali, tehniciti, cu picioarele pe pmnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul, de ctre persoanele din acesat categorie; managerii profesioniti (artizani) i managerii tehnocrai sunt dreptaci. De regul, acestor manageri le lipsete ncrederea n subordonai, prefer standardele i respectarea lor. Managerii la care funciile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artiti; ei nu iubesc matematica i tehnica, le pace s improvizeze, au har, inspiraie i intuiie; de regul sunt stngaci. Ca manageri, sunt orientai spre relaiile umane pe care le promoveaz i le ntrein; sunt prietenoi, altruiti, cultiv spiritul de echip i acord subordonailor libertate de aciune. Stilul managerial democrat apare atunci cnd funciile ambelor emisfere cerebrale au aceeai pondere. Marile personaliti manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funciilor celor dou emisfere.

188

Management organizaional

Dezvoltarea conceptului de lider n cadrul organizaiilor Orice organizaie trebuie s lucreze cu indivizi pentru a duce la ndeplinire obiectivele propuse, iar oamenii trebuie condui pentru a se realiza acest scop. Modul cel mai bun de conducere al unei echipe se realizeaz prin intermediul liderilor, adic al celor care au capacitatea de a conduce, pe de o parte i de a antrena angajaii n atingerea scopurilor organizaionale, pe de alt parte. Problema major a organizaiilor o reprezint gsirea acestor lideri, dezvoltarea lor n spiritul organizaiei, asigurarea loialitii fa de organizaie i implicarea lor efectiv n gsirea i implementarea soluiilor. Liderii se pot aduce, fie din afara organizaiei, fie pot fi selectai din interiorul organizaiei, cu predilecie din cadrul liderilor informali care exist deja. Pentru dezvoltarea acestui concept, pentru identificarea i formarea liderilor i pentru implementarea lui mai facil n cadrul organizaiei, exist anumii pai care trebuie realizai de ctre organizaie. Definirea competenelor manageriale Este primul pas de atins n scopul crerii imaginii viitorului lider pentru organizaie. Definirea competenelor manageriale presupune, din partea conducerii organizaiei, crearea unei fie a postului sau a unui profil pentru managerul viitor, fi care s includ competenele i implicit libertile pe care managerul le are. Astfel, competenele acestuia precum i relaiile de subordonare, coordonare i relaionare, trebuie definite ntruct vor fi factorii care vor sta la baza definirii profilului viitorului lider, dorit de ctre organizaie pentru ndeplinirea scopului respectiv. Cutarea talentelor manageriale Cutarea talentelor manageriale este procesul care se va desfura att n interiorul organizaiei, ct i n afara acesteia, pornind de la mediile clasice de cutare a potenialilor angajai. Numai c de data acesta organizaia va urmri altceva dect angajai pentru funciile de execuie, va cuta angajai pentru posturile manageriale, angajai care au toate caracteristicile necesare pentru a fi managerii unui anumit proiect, sau a unei anumite echipe i, dincolo de aceste aptitudini, mai au i potenial de lideri. Toate acestea trebuie descoperite de ctre organizaie, care va urmri identificarea potenialilor candidai, dup care va trece la selecionarea acestora i identificarea celor care n final vor deveni angajai i implicit potenialii lideri ai organizaiei. Socializarea Socializarea este etapa absolut necesar oricror lideri sau manageri care doresc s devin poteniali lideri n cadrul unei organizaii sau a unui anumit grup. Socializarea reprezint etapa de inter-relaionare cu oamenii cu care liderul va lucra n viitor, oameni pe care acesta trebuie s Termenul de lider, mprumutat din limba englez, nu s-a acreditat att de mult la noi nct s ne scuteasc de o definiie. n sens larg, conceptul de lider cuprinde orice persoan care ndeplinete oficial sau i asum spontan n cadrul unui grup- funcii de conducere. Aadar, cuvntul lider se atribuie n psihologia social att efului formal, ct i celui neoficial sau informal. Se cunosc numeroase ncercri de a defini fenomenul conducerii n grupurile mici i mijlocii. Un autor (Bentz) gsea 130 de definii n literatura specializat de dinainte de 1950. De atunci s-au adugat nc altele. Ele privesc ndeosebi grupurile restrnse sau medii care se preteaz la investiii cu caracter experimental, spre deosebire de grupurile naturale mari care se supun mai curnd studiului descriptiv i interpretativ. Este greit ns s se extrapoleze de la grupul mic la ansamblul social. Mai muli autori au procedat la clasificarea definiiilor cunoscute, la gruparea lor pe categorii, fiecare categorie relevnd o ipostaz a conducerii n sens larg. S-a ajuns astfel la un numr redus de categorii asupra crora s-a stabilit un acord general. De remarcat o not comun a acestor categorii, i anume, ele consider activitile de conducere ca fapte, evitnd judecile de valoare. Le redm n continuare (dup C.A. Gibb, 1969, R. Lambert, 1969 i E. Hollander, 1985).

Management organizaional

189

a) eful instituional constituie versiunea cea mai recunoscut a liederlui, care ne apare ca fiind persoana nvestit prin numire /alegere ntr-o funcie de conducere n cadrul unor structuri organizaionale prestabilite; el este conductorul formal, oficial (director de ntreprindere, ef de unitate, director de coal etc.). Liderul ni se nfieaz aici n ipostaza persoanei care exercit n mod oficial graie unei decizii supraordonate- sarcini de conducere , ca veriga necesar a organizrii colectivului. Faptul nu implic n mod necesar i recunoaterea automat a valorii sale. Cnd persoana desemnat nu acoper cerinele postului, atunci funcioneaz, de regul, i un lider informal care-l secondeaz pe cel oficial sau este un contramodel al acestuia, n sensul c ntruchipeaz calitile ce lipsesc celui dinti. b) Persoana central n grup reprezint o alt ipostaz a liderului. Este vorba de persoan care concentreaz atenia celorlali, ntrunete aprecierea i stima grupului, constituind exemplul demn de urmat pentru membrii si. Influena sa n colectiv rezult adeseori din faptul c devine persoana de referin, cu care doresc s se asemene ceilali, fiind luat drept etalon n aprecierile i comparaiile fcute de membrii grupului. c) Liderul sociometric sau persoana popular preferat n grup ntrunete sufragiile celorlali sub unghi afectiv. Valoarea funcional i cea afectiv nu se atribuie de ctre membrii grupului neaprat aceleiai persoane. Pe de alt parte, liderul sociometric nu este n mod necesar i un conducator n stare s duc la bun sfrit, n aceast calitate, o sarcin comun. R. Bales vorbete de doi lideri complementari n activiti sau reuniuni de grup i anume: persoana competent sauspecialistul n tema respectiv i liderul socio-afectiv care ntrunete popularitatea n rndul participanilor. Se ntmpl ca popularitatea i aportul de soluii sau idei bune s nu coincid, altfel spus, ca persoana popular s nu fie eficace, operativ. De notat faptul c popularitatea i funcia de conducere nu pot fi total disjuncte; ele se pot asocia n chip fericit n aceeai persoan; exist studii care relev asemenea corelaii. Pe de alt parte, un lider poate ctiga popularitatea graie rezultatelor pe care le obine grupul pe care-l conduce. d) Liderul situaional. Poate deveni lider persoana care se angajeaz spontan n acte de conducere n situaii diferite. n efortul de atingere a unui scop comun de ctre colectiv, o persoan se poate impune prin dinamismul ei, prin frecvena relativ a actelor de conducere n raport cu specificul situaiilor. Desigur, asemenea acte de conducere nu mai apar omogene, ele prezint un caracter situaional i pot fi compatibile cu conducerea oficial, formal, n sensul c se pot manifesta n cadrul acesteia, completnd-o de multe ori. e) Numeroi autori definesc conducerea i puterea n cadrul unui grup n termeni de influen. n aceast optic, liderul este persoana cea mai influent ntr-un colectiv, nrurirea sa resimindu-se att asupra indivizilor, ct i asupra colectivului. n consecin, liderul apare ca un statut ntr-o ierarhie de influene dispuse ntr-o piramid. R.M. Stogdill, care a ntreprins studii sistematice n acest domeniu, privete fenomenul conducerii ca o latur a organizaiei, iar influena apare ca fiind distribuit n grade diferite i la nivele diferite n piramida puterii ce funcioneaz n cadrul unitii sociale. Conducerea nseamn deci o structur ierarhic n snul colectivului, iar liderul se detaeaz prin influena sa n determinarea elului i a mijloacelor de aciune. n pofida acumulrii nencetate de date empirice, nu s-a ajuns la o nelegere integrat a conducerii (R. Stogdill, 1974). Rezumnd, vom reine nota comun care strbate definiiile date: liderul, conductorul se caracterizeaz prin preponderena influenei sale asupra grupului, mai exact asupra progresiei spre elurile sale (R. Lambert, 1969). El este polul n jurul cruia se grupeaz membrii colectivului. Vechea tratare, care privea fenomenul conducerii n cadrul dihotomiei conductor-subordonai, a fost nlocuit cu o nou concepie, n care autoritatea (puterea) apare ca un rang relativ ntr-o ierarhie, ca o variabil distribuit pe diferite nivele ale structurii ierarhice a grupului.

190

Management organizaional

cel mai bun cuvnt pentru manager este echilibrul, pentru lider este schimbarea; managerul vizeaz optimizarea aciunilor, liderul dinamizarea proceselor de grup; managerul e orientat spre execuie, liderul spre idei; managerul caut controlul aciunilor, liderul prefer riscul; managerul ofer stabilitatea i acioneaz rapid n rezolvarea problemelor, liderul ambiguitatea; managerul transmite semnale, liderul mesaje; managerul caut s rezolve problemele pentru a obine rezultate benefice organizaiei, liderul provoac oamenii s se gndeasc la ce poate fi; managerul se implic social, liderul emoional; manageul se focuseaz pe folosirea corect a procedurilor n cadrul aciunilor, liderul pe esena rezultatelor.

i cunoasc, sub toate aspectele lor, oameni cu care va trebui s dezvolte o echip. Totodat, am vzut anterior, c este esenial ncrederea oamenilor n lider, iar aceast ncredere nu poate s apar dect printr-o bun cunoatere ntr-o prim etap i prin cooperare efectiv n etapele de implementare a strategiilor organizaionale. Managementul educaional Managementul educaional urmrete dezvoltarea abilitilor manageriale n rndul personalului i mai ales n rndul angajailor care dovedesc potenial de lideri informali. Liderii sunt cel mai frecvent persoane care au aceast abilitate, sau care, descoperind faptul c au un asemenea potenial l cultiv. Managementul educaional presupune dezvoltarea acelor lideri sau a celor care au un astfel de potenial, pentru a deveni ulterior manageri n cadrul organizaiei. Managementul carierei Managementul carierei presupune urmrirea unui trend n dezvoltarea carierei, fapt care se poate realiza, fie n interiorul organizaiei, fie n afara acesteia sau n alt organizaie. Am vzut c linia contemporan care caracterizeaz lucrtorii, este cea a fidelitii fa de profesie, n primul rnd i a fidelitii fa de organizaie, n al doilea rnd. Prin urmare, managerii ar trebui s urmreasc n permanen dezvoltarea carierei angajailor pe care i coordoneaz, s vad dac se ncadreaz pe linia dorit de ctre acetia, s vad dac planurile personale de evoluie i de dezvoltare ale angajailor coincid cu situaia lor actual din organizaie. Un angajat care nu se afl n punctul dorit cu privire la dezvoltarea sa profesional i nu este mulumit de situaia sa, dei este dispus s depun un efort suplimentar, va decide s depun acel efort la o alt organizaie care tinde s l aprecieze la justa lui valoare sau dac, se va afla n imposibilitatea de a prsi actuala organizaie atunci ne vom afla n situaia unor puternice conflicte organizaionale ntre angajat i conducere. Creterea i dezvoltarea liderilor Organizaia n sine ar trebui s fie o pepinier pentru creterea i dezvoltarea liderilor de care acesta are nevoie. Persoanele cu potenial de lideri trebuie identificate din cadrul organizaiei, sau dac au fost identificate n cadrul altor organizaii, trebuie aduse n interiorul acesteia. Potenialii lideri trebuie inclui n masa angajailor pentru a se putea socializa cu acetia, pentru a putea intra in contact cu ei i pentru a-i nelege mai bine. Din aceste legturi care se vor forma ntre oameni i potenialii lideri, organizaia va identifica liderii informali care au o trecere deosebit asupra angajailor i care sunt apreciai de ctre acetia. Odat identificai liderii informali, organizaia va ncepe pregtirea acestora ca manageri i dezvoltarea abilitilor de lideri pentru a-i putea ndeplini rolul pentru care au fost selecionai. Atenia organizaiei trebuie s se concentreze implicit i pe relaia care se va crea ntre ea i lideri, ntruct acetia devin puntea de legtur dintre organizaie i executiv putnd la un anumit moment influena comportamentul ambelor pri.

Management organizaional

191

3.3. Conflictul n cadrul organizaiilor


Conflictul i stresul n cadrul organizaiei Conflictul78 este, conform definiiei date de ctre Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, o nenelegere, conflict, ntre dou sau mai multe persoane, grupuri; dezacord, antagonism; stare de tensiune i de dezechilibru ca urmare a presiunii de orientare a unei persoane supuse simultan unor tendine opuse i egale. Conflictele generate de munc precum i stresul indus de ctre aceasta, sunt doi din factorii de natur a afecta performanele generale ale indivizilor, putnd duce la perturbarea proceselor de producie i indirect, cauznd pierderi organizaiei prin eecul n atingerea rezultatelor i a parametrilor propui. Cunoaterea factorilor poteniali care pot duce la declanarea unui conflict, permit conducerii organizaiei intervenirea din timp, aplanarea i soluionarea acestuia, n funcie de momentul n care msura este luat. Totodat cunoaterea factorilor de stres care pot aprea n cadrul procesului de desfurare a activitii productive, este de o deosebit importan, deoarece eliminarea acestora din timp permite evitarea riscului de stres indus personalului productiv. n literatura de specialitate conflictul ntre persoane a fost definit ca fiind procesul care are loc atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o 79 organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus . Prin definiie conflictul implic atitudini antagonice, atitudini care rezult n general din obiective diferite ale unor departamente din cadrul aceleiai organizaii. Exemplul cel mai ntlnit n cadrul organizaiilor inclusiv n organizaiile analizate este cel ntre departamentul de promovare marketing i departamentul economic financiar. Primul dorete un buget ct mai mare pentru realizarea aciunilor de promovare i de mediatizare, n timp ce obiectivele celui de al doilea sunt de a reduce ct mai
78

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 422; 79 Johns G. Comportament organizaional nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag 419;

192

Management organizaional

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, a reclamaiilor, a practicilor neloiale n munc, conflictelor de recunoatere. Primul tip de manifestare apare atunci cnd prin negociere nu se poate ajunge la o nelegere i atunci este necesar intervenia unui mediator. Cea de a doua form de manifestare, reclamaia, se refer la protestele datorate unor tratamente considerate inechitabile sau nclcri ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, soluionate repede, deoarece exist norme precise n acest sens. Practicile neloiale la locul de munc se rezolv legislativ, ele presupunnd c un drept a fost exercitat ilegal. Conflictele de recunoatere se refer la refuzul de a recunoate un anumit drept unei categorii particulare de lucrtori.

mult costurile. Astfel de conflicte tind a crea conflicte reale ntre oamenii celor dou departamente, care se perpetueaz de la nivelul de director de departament la nivelul angajailor celor dou departamente. Conflictul poate apare aici din dependena departamentului promovare marketing de decizia departamentului financiar privind aprobarea sau respingerea bugetelor de publicitate. Exist departamente n cadrul organizaiilor ntre care se manifest conflicte determinate de interdependena dintre aceste departamente. De exemplu, departamentul de vnzri depinde de departamentul de producie servicii pentru executarea comenzilor n timp util i de calitatea solicitat. Pe de alt parte departamentul de producie servicii depinde de departamentul de vnzri pentru obinerea de comenzi. Din cadrul acestui proces de interdependen sau de inter-condiionare pot rezulta adesea conflicte, prin eecul de a livra la termen sau prin eecul de a ndeplini condiiile de calitate pe de o parte i din numrul redus de comenzi pe de alt parte. Managementul conflictelor Sursele poteniale de conflict, lsate nesupravegheate, pot duce la apariia unor situaii de criz n cadrul organizaiei. Din aceste considerente, rezult rolul deosebit de important pe care l au managerii n identificarea prematur i soluionarea acestora. Dei pornite de la situaii organizaionale concrete, conflictele sunt iniiate i amplificate de ctre angajai aflai n diferite funcii de decizie, deci tocmai de ctre resursa uman a organizaiei. Calitatea acesteia i educarea n cadrul organizaiei joac un rol vital n prevenirea unor astfel de situaii sau n soluionarea acestora. Dincolo de interesele fiecrui departament de a-i atinge obiectivele stau interesele generale ale organizaiei de a supravieui. Astfel, departamentul financiar trebuie s neleag c fr acordarea bugetului de publicitate solicitat de ctre departamentul de promovare marketing se realizeaz o economie pe termen scurt, dar se poate pierde o activitate aductoare de profit pe termen mediu i lung. n cazul n care departamentele nu sunt de acord i nu se gsete nici o soluie de compromis, managementul superior trebuie s intervin prin impunerea unei soluii n interesul organizaiei. 80 Teoria managementului conflictului ntre dou departamente , aa cum o considerm noi, se afl expus n graficul urmtor. Analiza efectiv a fost realizat n cadrul unei organizaii ne-guvernamental cu un numr de 80 de salariai la momentul realizrii studiului. Organigrama era compus din Preedinte, Departamentul Marketing, Departamentul Economic, Departamentul Relaii Interne i Internaionale, Departamentul Consultan. Avem astfel cazul a dou departamente care au drept obiectiv comun dezvoltarea organizaiei dar care la nivel de departament au obiective specifice care intr n contradicie. Astfel departamentul A (departamentul financiar) urmrete economia de fonduri pentru creterea surselor de lichiditi ale organizaiei, zona sa de interes maxim

80

McGarth J. E. A conceptual formulation for research on stress in McGarth J. E. (Ed.) Social and Psychological factors in stress, New York, Holt, Reinhart, Winston, 1970, pag 138;

Management organizaional

193

fiind partea superioar a graficului pe axa oy. Departamentul B (departamentul promovare) urmrete maximizarea bugetului de publicitate, zona sa de interes maxim fiind partea superioar a graficului pe axa ox. Curba descris de punctele B-E-A reprezint un echilibru financiar pentru un buget dat. Micarea pe aceast curb din zona punctului B ctre zona punctului A reprezint diminuarea beneficiului departamentului A n folosul departamentului B. n momentul n care se atinge punctul A de pe grafic se realizeaz minimul pe care l poate accepta departamentul A n condiiile date. Punctul B de pe grafic reprezint minimul acceptabil pentru departamentul B. ntre aceste dou puncte se realizeaz echilibrul general al organizaiei, n detrimentul unui departament sau al celuilalt. Punctul de echilibru perfect se realizeaz n punctul E unde ambele departamente realizeaz o egalitate n atingerea intereselor.

Este conflictul necesar?


Cercetrile actuale sugereaz c adesea conflictele intergrup sunt benefice, avnd i efecte pozitive asupra organizaiei, cum ar fi: Conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutnd la stabilizarea i integrarea membrilor. Dac rezolvarea lor presupune discuii i eliminarea nenelegerilor dintre grupuri, conflictele reprezint o supap de securitate care elimin presiunile din interiorul companiei la timp. Permit grupurilor si exprime prerile i doleanele, dndu-le ansa de reajustare. Impulsurile aprute astfel se pot consuma mai eficient datorit efectului de transformare a acestora n schimbri. Permit meninerea nivelului de stimulare necesar funcionrii n mod inovator, astfel nct conflictele intergrup vor reprezenta o sursa de motivare n cutarea unei schimbri. Conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupului. Trebuie remarcat faptul c un conflict ntre grupuri poate aprea numai atunci cnd grupurile difer ntre ele, dar sunt dependente unul de cellalt.

Teoria managementului conflictelor n realitate acest punct este puin probabil a fi atins, ntruct interesele de moment i pe termen mediu ale organizaiei, pot impune nclinarea balanei n favoarea unui anumit departament. Acesta este i motivul pentru care considerm necesar intervenia managementului superior ca un arbitru pentru eliminarea unor astfel de conflicte. O organizaie n care nu exist nici un conflict prin conflict nelegem competiie direct ntre departamentele acesteia, este o organizaie monoton, lipsit de iniiativ, care nu prezint nici o premis real de evoluie pe termen mediu i lung. Mediul de afaceri mereu n schimbare a demonstrat c numai acele organizaii dinamice, mereu n micare sunt cele care se pot adapta i care vor supravieui.

194

Management organizaional

n cadrul oricror organizaii va exista un anumit nivel al conflictelor, nivel care poate fi benefic pentru organizaie. Rolul managementului este esenial n dozarea acestui nivel de conflict, deoarece efectele sale sunt pozitive pn la atingerea pragului maxim de intensitate. Efectele generate de ctre conflicte sunt pozitive i cresctoare pn n momentul atingerii pragului maxim de intensitate. Dup atingerea acestui prag, efectele vor deveni negative, iar descreterea efectelor pozitive sau creterea celor negative va avea loc mult mai rapid i cu un impact i mai puternic. Acesta este motivul pentru care utilizarea unor astfel de conflicte ca instrumente de management, este un proces dificil pe care l recomandm numai managerilor experimentai, i care cunosc foarte bine organizaia sa i oamenii care formeaz echipele. Punctul de maxim nu poate fi calculat matematic i variaz de la o organizaie la alta funcie de mrime, obiect de activitate, tip de angajai, numr de angajai n cadrul echipei. Stresul n cadrul organizaiei 81 Conform definiiei dat de ctre Dicionarul Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, stresul este (1) stare de ncordare sau de tensiune neuropsihic; (2) ansamblu de perturbaii organice i psihice provocate de factori agresori variai; (3) ansamblul reaciilor fiziologice prin care organismul uman rspunde unui agent perturbator, ncercnd s se apere i s i menin echilibrul de baz. Stresul a fost definit de ctre specialiti ca fiind o reacie psihologic la solicitrile interne ale factorilor de stres care are potenialul de a face o persoan s se simt tensionat i anxioas, pentru c nu se simte n stare s fac fa acestor solicitri82. Ceea ce trebuie s nelegem este ns faptul c stresul nu este un factor ru pentru organizaii i managerii ar trebui s utilizeze stresul pentru atingerea obiectivelor propuse. Oricum, stresul ca element de management este mai des ntlnit n practic dect conflictul, pentru c este mai comun i mult mai uor de utilizat. De exemplu termenele limit de execuie, calitatea produselor, sunt cerine care n realitate sunt veritabili factori de stres. Nivelul acestora i impactul asupra indivizilor variaz n funcie de modul de aplicare, de importana acordat de ctre management i de tipul individului. Astfel, managementul poate s fixeze termene limit dar s nu mai verifice realizarea obiectivelor i realizarea acestora. n practic se ntlnesc adesea situaii cnd datorit multitudinii sarcinilor impuse unui individ, acesta i stabilea prioritile de realizare a acestora funcie de managerul care le-a trasat i de modul n care se fcea evaluarea respectrii termenelor limit. Ca i n cazul conflictului teoria pe care o susinem este cea a utilizrii factorului stres pentru impulsionarea angajailor cu luarea n considerare a evoluiei nivelului de performan raportat la nivelul de stres

81 82

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 1901; McGarth J. E. A conceptual formulation for research on stress in McGarth J. E. (Ed.) Social and Psychological factors in stress, New York, Holt, Reinhart, Winston, 1970, pag. 65;

Management organizaional

195

Cauzele majore ale conflictelor i strategii de management ale acestora n contextul comportamentului organizaional83, termenul de conflict se refer n principal la acele situaii cnd, n cadrul aceleiai organizaii, unde indivizi sau departamente ntregi compuse din diferii indivizi, sunt plasai n poziii antagoniste. ntr-un 84 mod mai formal exprimat , conform unei definiii general acceptate, conflictul este acel proces prin care o anumit parte percepe o alt parte ca exercitnd o influen major cu efecte negative asupra propriilor interese, sau este pe cale iminent de a ntreprinde astfel de aciuni. Elementele cheie ale unui conflict n acest context ar fi urmtoarele: interese diferite ntre indivizi sau grupuri; recunoaterea de ctre grupuri a unor astfel de opoziii; convingerea conform creia aciunile celuilalt grup ar fi amenintoare; aciuni care n mod practic produc astfel de ameninri. Conflictele presupun existena a dou pri cu obiective i motivaii opuse sau contrare. Trebuie specificat ns faptul c, aceast condiie, luat individual i distinct, nu este nici necesar i nici sufi85 cient pentru a genera independent un anumit conflict. Confruntrile deschise, pot s nu apar neaprat, dei exist situaii care pun prile n cauz fa n fa, n condiiile existenei unor interese incompatibile. Exist dou categorii mari de factori care conduc la declanarea conflictelor organizaionale: factori care in de natura i de funcionarea organizaiei i factori care in de relaiile interpersonale.

Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care cele mai frecvente sunt: Discrepanele din cultura organizaional (adic ntre sistemele de valori i de norme, ntre modelele comportamentale, etc., care dirijeaz comportamentul membrilor unei organizaii). Exemplu: conflictul dintre noul director al unei organizaii, adept al unui management autoritar i cultura curent a acelei organizaii, care favorizeaz stilul managerial . Percepiile greite ale situaiei de fapt, datorate prejudecilor, diferenelor de intenii i de interese, dar i unei imagini diabolice despre adversar (care este perceput ca imoral, lipsit de scrupule etc.). Aceast percepie, mprtit n oglind de grupul oponent, poate duce la eecul oricrei ncercri de conciliere. De exemplu, dac ntr-o organizaie, managerii i angajaii se percep reciproc drept corupi, necinstii, chiulangii, nedemni de ncredere, orice conflict, chiar minor se poate transforma ntr-o chestiune de via i de moarte care se poate extinde, angrennd inclusiv patronatul i clienii. Competiia exacerbat, dublat de agresivitate, mai ales n legtur cu distribuia unor resurse limitate necesare activitii persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele ntre diferitele grupuri sau chiar ntre persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc. Criteriile diferite de definire a performanei. De exemplu, conflictul, care poate s apar n evaluarea unui departament al unei organizaii economice, ntre eful departamentului contabil, care pune pe primul plan eficiena financiar drept criteriu esenial de apreciere profesional, i eful departamentului relaiilor cu clienii, care apreciaz mai important stabilirea unei relaii bune cu clienii, chiar dac aceasta duce la o oarecare cretere a costurilor. Diferenele de mediu nconjurtor sau de ambian. De exemplu, conflictul care poate surveni ntre angajaii de birou i cei de teren privind criteriile de evaluare. Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate i de responsabilitate. De exemplu, conflictul de autoritate care poate surveni ntre diferite niveluri ierarhice i / sau structuri organizaionale privind rezolvarea plngerilor personalului sau n legtur cu utilizarea fondurilor primite.

83

Thomas K. W. Conflict and Negotiation Process in Organizations. In M.D. Dunnette & L. M. Hough Handbook of Industrial and Organizational Psychology, (2nd ed) (vol 3, pag. 651 718), Palo Alto, CA: Consulting Psychology Press, 1992, pag. 89; 84 Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 426; 85 idem, pag. 430;

196

Management organizaional

Strategii n managementul conflictelor


n literatura de specialitate pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului: Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice. Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel anterior, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost nvestit. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate, ct i pe aceea de cooperare interuman. Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat.

O alt surs de conflict interpersonal o constituie lipsa de ncredere. Astfel, indivizii din cadrul unei organizaii i n special din cadrul unei echipe de lucru trebuie, pentru buna ndeplinire a obiectivelor pe care i le-au propus s aib ncredere unii n alii i s se sprijine reciproc n derularea aciunilor necesare pentru atingerea unor astfel de obiective. Totodat este esenial ncrederea n management pe de o parte i implicit ncredea managerilor n echipele pe care le au n subordine. Lipsa de ncredere n ceilali membri ai unei echipe poate conduce la concluzia c acetia urmresc numai un interes personal, interese care nu are legtur direct cu interesul grupului de lucru i suspiciunile odat aprute tind s se amplifice n timp. Factori care in de natura i de funcionarea organizaiei Factorii care in de natura i funcionarea organizaiei sunt diferii i exercit influene diferite asupra acesteia. Principala surs de conflict n cadrul unei organizaii o constituie competiia pentru un nivel limitat de resurse. Nici o organizaie, indiferent de mrimea sa, nu are resurse nelimitate pentru a fi puse la dispoziia angajailor acesteia. Conflictele cel mai adesea apar asupra modului de distribuire a unor resurse, precum, spaiul de realizare al activitii, bani, echipamente sau oameni. n astfel de conflicte, fiecare parte implicat n conflict are tendina de ai supraevalua rolul su i contribuia proprie la rezultatele obinute de ctre organizaie, i implicit de a solicita o cot mai mare din totalitatea resurselor disponibile la nivelul ntregii organizaii pentru a fi distribuite ntre diferitele departamente ale acesteia. Rezultatul este cel mai adesea un conflict prelungit pe o durat mai mare de timp. O alt surs de conflict organizaional o constituie ambiguitatea asupra responsabilitii sau ambiguitatea asupra jurisdiciei. Concret, aceti factori de conflict rezult din definirea neclar sau imprecis a responsabilitii la nivelul grupurilor de lucru, din cadrul organizaiei, sau la nivelul indivizilor din cadrul grupurilor de lucru care au de realizat anumite sarcini i de ndeplinit anumite obiective trasate. n momentul n care apar astfel de situaii, cel mai adesea fiecare parte i declin responsabilitatea, fapt care iminent determin apariia conflictelor. Un alt factor care joac un rol major n cadrul conflictelor l constituie interdependena, precum i consecinele care rezult de aici. n cadrul oricrei organizaii, unitile componente ale acesteia, respectiv grupurile de lucru dar i indivizii, considerai ca entiti componente, depind unii de alii, iar resursele organizaiei care trebuiesc folosite pentru atingerea obiectivului final se ntreptrund i sunt, la anumite momente, folosite n comun de ctre membrii si. n cadrul organizaiilor sunt adesea ntlnite acele situaii n care anumite grupuri depind de rezultatele aciunii altor grupuri pentru a-i putea desfura propria activitate. Cu alte cuvinte, ntlnim adesea activiti n serie n cadrul unei organizaii unde, grupa B ateapt, pentru a-i putea ncepe sau continua activitatea, rezultatele de la grupa A. n cazul n care astfel de rezultate

Management organizaional

197

ntrzie, sau dei livrate la timp sunt eronate sau au defecte majore sau minore, dar care mpiedic exploatarea lor ulterioar, apar conflictele. Aceasta deoarece atingerea obiectivelor prioritare ale grupei B este indirect ntrziat sau amnat de ctre livrarea unor rezultate necorespunztoare de ctre grupa A. Sistemul de recompensare al activitii este adesea un factor generator de conflicte n cadrul organizaiilor. Sistemele de recompensare utilizate de ctre organizaii, trebuie s urmreasc principial stimularea activitii echipelor de lucru i implicit a angajailor pentru atingerea rezultatelor dorite. Sistemele de recompensare se bazeaz evident pe realizarea unor indicatori generali, la nivelul fiecrei grupe de lucru. Problema practic experimentat de ctre aceste grupe de lucru apare atunci cnd, din raiuni care in strict de politica departamental, astfel de grupe de lucru intr n conflict. Spre exemplu, n cazul ntregii ntreprinderi sau organizaii scopul principal este maximizarea profitului, maximizare care se poate realiza fie prin reducerea costurilor, fie prin creterea nivelului de producie i implicit creterea vnzrilor. Diferenierile privind timpul de lucru, modul de salarizare i modul de premiere, sistemele de apreciere i evaluare a angajailor din cadrul unei organizaii sunt poteniale surse de conflicte la rndul lor. Organizaiile pornesc n general de la structuri mici, cu puin personal i cresc n timp i se dezvolt. Acest proces de dezvoltare al unei organizaii, este implicit nsoit de creterea numrului de angajai i de apariia de noi compartimente sau grupuri formale de munc. n timp, n aceste compartimente sunt angajai ali indivizi, care intr direct n contact cu filozofia i cu principiile grupului n principal i indirect, cu filozofia organizaiei, iar pe durata realizrii activitii, pot apare diferenieri ntre aplicarea principiilor organizaiei de la un departament la altul. Fiecare compartiment are tendina fireasc de a filtra prin prisma obiectivelor i activitii proprii ntreaga filozofie organizaional. i astfel, ntre diferite compartimente pot s apar diferene de principii, care prin aplicarea n timp ajung s fie foarte bine cunoscute de ctre membrii acestora i duc la crearea dar i la perpetuarea unor situaii conflictuale la nivelul organizaiei. Adesea conflictele aprute ntre doi angajai, la nivel personal dar datorate unor probleme organizaionale, pot s se transforme sau s ia amploarea unor conflicte organizaionale. O alt surs de conflicte n cadrul unei organizaii o constituie echitatea. Conceptul de echitate presupune c fiecare individ din cadrul unei organizaii ar trebui s primeasc o cot egal din rezultate, aceste beneficii fiind considerate 86 practic ca fiind rezultatul activitii ntregii echipe . Conceptul de echitate considerm c ar trebuie privit, nu ca valoare distribuit la numrul de angajai participani la procesul productiv, ci ca principiu dinamic, cu aplicare relativ, sub aspectul faptului c exist echitate atunci cnd fiecare primete o compensare direct proporional cu efortul depus n cadrul echipei i implicit, cu participarea proprie la rezultatele obinute.

Soluionarea conflictului se poate realiza prin: fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict; mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente; negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le considera vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului. Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal, ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri: participarea la locul de munc, participarea n relaiile umane propriu-zise, cointeresarea lor financiar.

86

Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 431;

198

Management organizaional

Factori care in de relaiile interpersonale Majoritatea problemelor i conflictelor din cadrul organizaiilor apar din faptul c o organizaie se poate rezuma, ntr-un final, la un grup de angajai care lucreaz n comun pentru realizarea unor obiective prestabilite sau chiar stabilite de comun acord. n astfel de condiii, trebuie s lum n calcul i personalitile complexe ale acestor angajai, personaliti care adesea genereaz prin ele nsele conflicte organizaionale sau care, pot s amplifice anumite conflicte organizaionale mocnite. Cnd oamenii sunt suprai unii pe alii, i mai ales n acele cazuri n care oamenii sunt nevoii s ias ru din cau87 za altora , ei pot dezvolta anumite atitudini negative fa de persoanele din cadrul echipei, pe care le consider responsabile pentru pierderea sau pentru prejudiciul suferit. n astfel de cazuri, indivizii pot s depun un efort suplimentar i s investeasc energie i timp pentru a planifica i pentru a duce la ndeplinire un plan de rzbunare, pentru a compensa oarecum pierderea suferit. Astfel de atitudini pot persevera n ani cu efecte deosebit de negative asupra echipelor de lucru i implicit asupra organizaiei ca entitate. Sunt acele conflicte de care aminteam anterior i care pot s apar n cadrul organizaiilor, ntre departamente i care, prin perpetuarea lor n timp duc practic la crearea unor bree n comunicarea i cooperarea interdepartamental. Adesea, pornind de la un conflict personal, ntre doi indivizi, din cadrul a dou compartimente diferite, se poate ajunge, ntr-o anumit perioad de timp, prin amplificare la puternice conflicte ntre departamente. ntr-un studiu realizat asupra acestei probleme, 88 Baron a lucrat cu studeni care trebuiau s simuleze o negociere cu o alt persoan. Una din persoanele participante la acest experiment, era practic complicele care urma s asigure implementarea condiiilor care vor permite realizarea experimentului. Ambii indivizi jucau rolul a doi directori de departamente din cadrul unei anumite companii care trebuia s mpart ntre departamentele pe care le reprezentau suma de 1 mil. dolari.

Complicele a adoptat o atitudine direct de confruntare, solicitnd clar nc de la nceput 800.000 dolari din totalul sumei pentru departamentul su i fiind dispus s negocieze foarte puin i s ofere foarte puin adiional pentru suma respectiv. Pe durata negocierilor, complicele urma s i spun persoanei cu care negocia suma n cauz, faptul c el este forat s procedeze astfel, c a primit ordin de la conducerea sa s nu cedeze sub aceast sum i s o obin pentru departamentul su. Acest negociator, care era i complicele din cadrul experimentului a adoptat practic strategia minilor legate. Cu alte cuvinte el nu putea s fac nimic, nu putea s se abat i trebuia s menin suma cu orice pre. n paralel, al doilea negociator a primit alte informaii, care la rndul lor au fost defalcate n dou categorii. Astfel, unii negociatori au fost informai cum c respectivul complice spune adevrul, n timp ce o alt parte din ei au fost avertizai asupra faptului c vor fi minii de ctre complice i c acesta folosete respectiva strategie numai pentru a obine ctig de cauz n aceste negocieri. Participanii la acest experiment au dezvoltat o atitudine negativ fa de complice precum i tendina de a-l evita n viitor ntruct acesta i-a indus n eroare, pentru a-i atinge obiectivul su din negocieri. Astfel de probleme pot nate adevrate conflicte n cadrul aceleiai organizaii, indivizii nu mai au ncredere unii n alii, ntruct au fost nelai de ctre un coleg pentru ca acesta s poat atrage o sum mai mare de bani pentru propriul departament. n viitor, celor doi le va fi foarte greu s lucreze mpreun i practic, pentru al doilea, imposibil s aib ncredere n primul. n astfel de condiii exist anse mari ca acest conflict s se transfere i asupra oamenilor din cadrul celor dou departamente, cei din al doilea putndu-se considera nedreptii sau chiar nelai de ctre colegii lor din cadrul aceleiai organizaii. O alt surs de conflict la nivel interpersonal o poate constitui comunicarea defectuoas. Adesea indivizii comunic ntre ei n diferite moduri i tipuri i de diferite maniere care pot deranja sau care i pot supra colegii

87

88

Sprouse M. Sabotage in the American workplace, San Francisco: Pressure Drop Press, 1992, pag. 67; Baron R. A. Attribution and organizational conflict: The mediating role of the apparent sincerity. Organizational Behavior and Human Decision Process, 111 127, Journal of Applied Psychology,41, 1988, pag. 122;

Management organizaional

199

crora li se adreseaz. Comunicarea defectuoas, poate s apar i n relaia direct dintre ef i subordonaii acestuia. Astfel, eful este convins c a transmis bine mesajul i c acesta a fost recepionat i neles de ctre angajat. Numai c, angajatul nu a recepionat exact masajul care a fost transmis, sau l-a recepionat defectuos. Mai trziu, cnd managerul verific rezultatele obinute devine nervos i nemulumit datorit faptului c solicitrile sale nu au fost ndeplinite de ctre angajat. Angajatul devine la rndul su nemulumit i frustrat ntruct consider c a ndeplinit ntocmai ceea ce i s-a solicitat i mai mult, consider c nu este tratat n mod echitabil de ctre manager. De asemenea conflictele interpersonale pot fi generate i de ctre critica necorespunztoare. Critica constructiv 89 Critica constructiv se caracterizeaz prin anumite 90 elemente cheie definitorii, precum: critica constructiv trebuie s ia n calcul n primul rnd protejarea stimei i a autorespectului celui care primete sau celui cruia i se adreseaz respectiva critic, pentru c numai n astfel de cazuri cel criticat nu se va simi jignit i va ncerca s foloseasc critica ntr-o manier constructiv, n sensul soluionrii respectivelor aspecte care au generat-o n prim faz; critica adresat unui individ nu trebuie s conin ameninri, ntruct ameninrile tind s se adreseze direct persoanei n cauz, la un nivel personal mult mai intim dect nivelul de angajat; din perspectiv temporal, critica trebuie s apar ct mai aproape dup producerea incidentului care a fcut-o necesar, pentru ca individul s poat realiza legtura de cauzalitate ntre fapta sa i critica respectiv; este specific n sensul c se concentreaz efectiv asupra aspectelor care nu au fost performante sau a cror performan s-a situat mult sub limita standardelor necesare n cadrul organizaiei; este concentrat asupra performanelor care trebuia

atinse, individul putnd fi astfel stimulat n scopul atingerii ulteriore a obiectivelor; ofer sugestii, sfaturi i soluii concrete de mbuntire a situaiei n cauz; este motivat de dorina de a ajuta individul s i mbunteasc performanele proprii. Critica distructiv Critica distructiv se caracterizeaz, la rndul ei, prin urmtoarele elemente definitorii: este inconsistent, dur, sarcastic, iar prin aplicarea unui astfel de tratament se lovete practic n individ ceea ce nu duce la soluionarea problemelor ci dimpotriv, la accentuarea unei stri i a unei situaii conflictuale; conine ameninri adesea direct la adresa individului care a realizat greeal, ameninri legate de posibilitatea existenei unor repercusiuni, mergnd de la cele pecuniare pn la posibilitatea pierderii locului de munc. Un individ care trebuie s lucreze sub ameninri, n astfel de condiii, este un individ stresat, ale crui performane vor fi puternic diminuate, care va ncerca s depun mai mult efort spre pstrarea locului de munc i mai puin efort spre soluionarea problemelor organizaiei; nu are legtur temporal cu evenimentul care a determinat-o, apare complet aleatoriu, la distane diferite de timp care nu i permit individului s o asocieze cu cauza. n astfel de situaii, practic, angajatul este criticat complet aleatoriu, pentru fapte i evenimente pe care poate nu i le mai amintete sau pe care nu le mai asociaz direct cu anumite rezultate negative. n aceste condiii critica poate fi perceput de acesta mai mult ca o ameninare dect ca o soluie de a ndrepta ceva greit; atribuie rezultatele slabe obinute unor factori interni precum lipsa efortului, motivarea, abilitile personale. n astfel de cazuri critica lovete direct n personalitatea individului, putnd duce la tirbirea ncrederii acestuia n capacitatea proprie de soluionare a acestor pro-

89 90

Weisinger H. The Critical Edge, Boston, Little Brown, 1989; Baron R. A. Countering the effects of destructive criticism: The relative efficacy of four potential interventions. Journal of Applied Psychology, 75, 235 245, 1990;

200

Management organizaional

bleme. Faptul c managerul su direct i imput lipsa efortului, motivarea insuficient n atingerea obiectivelor sau i contest abilitile personale i profesionale sunt factori de natur a-i pune la ndoial nsi capacitatea de a face fa cerinelor ulterioare ale companiei i de a-i canaliza eforul n alte direcii dect cele dorite de ctre manager. Astfel, energia suplimentar a angajatului poate fi canalizat pentru adoptarea unui comportament care s fie pe placul managerului sau chiar ctre cutarea unui alt loc de munc atunci cnd ceea ce i se imput este mult prea grav; critica este mult prea general, atingnd aspecte care nu pot fi ncadrate concret de ctre cel creia i se adreseaz. n aceste condiii individul simte c ntreaga sa activitate este criticat, c tot ceea ce a realizat profesional pentru organizaie este pus sub semnul ntrebrii. n acest caz, angajatul nu poate lega practic critica primit de o anumit greeal personal ceea ce poate conduce, prin lipsa de nelege, la o situaie conflictual personal ntre angajat i manager, angajatul percepnd practic critica ca pe o discriminare fr o motivaie concret; critica este concentrat pe individ i n mod deosebit pe caracteristicile personale ale acestuia. n astfel de cazuri, individul consider implicit c el este subiectul criticii i nu rezultatul negativ produs, fapt care poate genera conflicte ntre individ i manager, dar i ntre individ i organizaia care practic, din perspectiva

lui, nu l mai accept. Critica caracteristicilor personale ale individului l afecteaz pe acesta la un nivel personal, care adesea depete latura profesional i care este perceput ca atare; critica care nu ofer sugestii concrete pentru mbuntirea situaiei este de natur numai a crea o situaie conflictual din care, cel mai frecvent, individul nu are nici un fel de ieire. El tie c a greit ceva, tie i ce anume a greit, este criticat de ctre management pentru greeala produs i pentru prejudiciul creat dar nu i se ofer nici un fel de soluii, iar n viitor, n cazul n care acelai angajat se confrunt cu o situaie similar este posibil s ia aceeai soluie greit. Astfel de critic genereaz pe ling conflictul direct i o lips de ncredere a angajatului n capacitatea managerului de a soluiona o criz i de a oferi ci de ieire n anumite situaii limit. Scderea ncrederii n managerul direct poate avea consecine deosebit de grave n timp att pentru echip ct i pentru organizaie n ansamblul su; critica motivat de o stare de nervozitate, de dorina de a-l domina pe cel care este criticat, de dorina de rzbunare, este la rndul ei extrem de periculoas pentru organizaie. Astfel de critic duce direct la apariia i dezvoltarea strilor conflictuale la nivelul organizaiei ntre manager i cel care primete critica, acesta percepnd critica ca pe un afront, ca pe un atac direct mpotriva sa.

Management organizaional

201

Efectele conflictelor Conflictele apar datorit anumitor factori i cauze interne sau externe organizaiei, dependente sau independente de voina acestora transpus prin dorinele oamenilor care o alctuiesc. Ceea ce este esenial de artat este faptul c toate aceste conflicte au un impact asupra organizaiei unde apar, iar impactul conflictelor n cadrul organizaiei poate fi de dou feluri, sau mai exact poate avea dou tipuri de efecte: pozitive i negative. Concret, putem considera efectele la nivel organizaional, ca fiind o sabie cu dou tiuri, sau un eveniment care poate fi pozitiv sau negativ funcie de percepie i aciunea unor anumii factori. Efectele negative ale conflictelor Conflictele tind s genereze numeroase efecte negative n cadrul organizaiilor unde acestea apar. Astfel, un efect negativ al conflictelor l constituie apariia i ntreinerea unor puternice emoii negative la nivelul angajailor, dar i la nivelul echipelor de conducere, ceea ce poate fi uneori deosebit de stresant. Adesea conflictele au tendina de a influena comunicarea att n interiorul grupurilor, ct i ntre grupuri, ntre indivizi precum i comunicare oficial dintre diferite departamente. Cel mai mare dezavantaj care poate s apar n aceste situaii este determinat de 91 eliminarea sau reducerea coordonrii ntre aceste entiti. Conflictele consum mult din timpul i din energia celor angrenai n acestea, ceea ce nu face dect s prelungeasc durata de realizare a scopurilor i a obiectivelor finale ale organizaiei. Indivizii tind s consume mai mult energie i mai mult timp i s considere fr s realizeze direct aceasta soluionarea conflictelor ca fiind prioritar ndeplinirii obiectivelor propuse. Conflictele tind s genereze o atmosfer ncrcat n care este destul de greu pentru indivizi s se concentreze i s se coordoneze ctre ndeplinirea obiectivelor. Astfel, soluionarea conflictului apare ca fiind o necesitate obiectiv ce trebuie

s precead soluionarea altor probleme. Alte efecte negative ale conflictelor sunt uneori mai subtile, mai greu perceptibile n mod direct i din aceste considerente sunt adesea trecute cu vederea i de analiza teoretic, dar i de ctre echipele manageriale. Un astfel de exemplu l constituie modificarea involuntar 92 a atitudinii managerului sau managerilor fa de grupurile implicate n conflict pe durata existenei acestuia i n unele cazuri i ulterior finalizrii conflictului. n

91

Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 434; 92 Blake R. R. Mouton J. S. Solving costly organizational conflicts, San Francisco: Jossey Bass, 1984, pag. 65;

202

Management organizaional

cazul existenei unui conflict n cadrul unui departament, managerul respectivului departament va fi ncurajat, involuntar, de ctre situaia existent, s i schimbe stilul de management i s treac de la un stil de management participativ, ctre un stil de management autoritar. Aceast atitudine este determinat de necesitatea practic a soluionrii unui conflict, iar n cazul existenei acestora, indivizii angrenai n conflict tind s acorde o mare importan acestuia i s aloce o mare cantitate de energie pentru soluionarea sa. n aceste cazuri, ei au tendina de a nu mai lua n calcul o atitudine participativ din partea managerului, acesta fiind practic nevoit, pentru coordonarea echipei s adopte o atitudine autoritar. Problema care apare n astfel de cazuri, este determinat i de durata existenei conflictului. Dac conflictul se ntinde pe o perioad mai mare de timp, exist posibilitatea ca, atitudinea autoritar a managerului s devin practic un mod de lucru curent n cadrul departamentului i s se perpetueze chiar i dup finalizarea acestuia. n astfel de situaii atitudinea autoritar meninut de ctre manageri va crea un cadru de lucru mai puin plcut i implicit, mai puin propice realizrii obiectivelor prioritare ale departamentului i ale organizaiei. n astfel de situaii, se pot afla i dou departamente n conflict, managerii acestora adoptnd stiluri autoritate fa de propria echip tocmai din necesitatea soluionrii conflictului i coordonrii echipei ctre ndeplinirea scopurilor organizaionale. n aceste situaii ambele tabere tind s dezvolte stereotipuri negative, membrii celor dou grupuri aflate n conflict tind s sublinieze diferenele care exist ntre ele, diferene care vor fi interpretate ntr-o lumin negativ de ctre fiecare echip. Efectele pozitive ale conflictelor Dei n marea majoritate a cazurilor conflictele tind s aduc i s stimuleze efecte negative n interiorul organizaiilor, exist i situaii n care acestea pot avea 93 i unele efecte pozitive . Unul din cele mai importante efecte pozitive pe care l poate avea un conflict din cadrul unei organizaii este cel de a evidenia o problem existent la nivelul acesteia, de a o aduce la cunotina
93

managerilor, practic, cu alte cuvinte, de a o aduce n discuie n scopul soluionrii. Adesea n cadrul organizaiilor anumite probleme dei exist i afecteaz activitatea curent nu sunt discutate deschis de ctre angajai i manager, iar acest fapt tinde s perpetueze o stare conflictual latent, care n timp, afecteaz nsi performanele echipei i implicit ale organizaiei. n momentul izbucnirii unui conflict, aceste probleme sunt practic recunoscute de ctre ambele tabere reprezentanii angajailor i cei ai angajatorului i odat recunoscute deschis se poate trece la analiza i la gsirea unei soluii pentru rezolvarea crizei. Un alt efect pozitiv, care poate fi generat de ctre conflicte, l constituie creterea nivelului de nelegere a perspectivei din care cealalt parte implicat n conflict vede problemele. Adesea conflictele apar i sunt meninute din lipsa de comunicare eficient ntre prile implicate n acesta. Concret, o parte este n conflict cu alt parte, posibil ntr-un conflict interdepartamental pe care l-a preluat nc de la angajare dar nu are nici cea mai vag idee despre fundamentul acelui conflict, sau despre modul n care acesta este perceput de ctre partea advers. Totodat exist posibilitatea ca una din pri s nu tie exact ce anume a determinat conflictul, sau care este opinia celeilalte i pe ce se bazeaz motivele care au dus la conflict n prim faz. Astfel, apariia conflictului va stimula practic dialogul ntre cele dou tabere aflate n conflict, iar acestea, n urma discuiilor vor fi capabile s se neleag mai bine una pe cealalt i s raioneze cauzele care au determinat conflictul. Conflictele adesea pot determina schimbri n cadrul organizaiilor, schimbri care de cele mai multe ori sunt pozitive. Concret, conflictele pot s apar din diferene de percepie ntre generaii diferite, ntre grupuri diferite, sau din cu totul alte cauze. Conflictul odat aprut va necesita o soluionare, pornind de la nsi ceea ce l-a determinat, iar aceast soluionare cel mai adesea va implica unele schimbri. Este evident faptul c pentru soluionarea crizei trebuie realizate anumite schimbri. Ceea ce dorim noi s subliniem, este faptul c astfel de conflicte pot determina schimbri ample, schimbri de concepte la nivelul ntregii organi-

Tjosvold D. Implication of controversy research for management, Journal of Management, 11, 21 37, 1985.

Management organizaional

203

zaii, schimbri care vor aduce n organizaie efecte pozitive pe termen mediu i lung. Conflictele pot conduce ctre decizii mai bune ale managementului, ntruct prin discutarea i analizarea problemelor i a cauzelor care au stat la baza conflictelor, managerii pot lua decizii n deplin cunotin de cauz, prin analiza i aprecierea tuturor variabilelor care au influenat organizaia i au determinat apariia conflictului. Adesea analiza conflictelor i a cauzelor care leau generat conduc la soluionarea unor probleme latente, existente n cadrul organizaiei de mult vreme i care nu au putut fi discutate deschis pn la apariia acestui conflict. Un alt efect pozitiv pe care l au conflictele este cel de cretere a loialitii grupului. Concret, n situaii de criz care pot afecta nsi existena grupului, prin impactul pe care efectele l au asupra membrilor acestuia, acetia tind s se sprijine reciproc i s se susin, fapt

care vine s dea unitate grupului i s ntreasc legturile existente ntre membrii acestuia. n astfel de cazuri conflictul poate duce la ntrirea unitii grupului i implicit la ntrirea unitii organizaionale pe ansamblu. Creterea nivelului de implicare al individului n viaa organizaiei este un alt efect pozitiv care poate fi generat de ctre conflictele organizaionale. Astfel, n urma soluionrii conflictelor indivizii, membri ai organizaiei, discut direct cu managerul i ajung la soluionarea problemelor cu care se confruntau, probleme care au generat situaia conflictual n prim instan. Odat soluionate aceste probleme, indivizii se vor simi mai ataai de organizaie, mult mai implicai n activitatea acesteia ntruct i organizaia s-a implicat n viaa lor prin soluionarea problemelor personale sau de serviciu ale acestora, probleme care, indiferent de natura lor, i afectau att la nivel profesional ct i la nivel personal.

Accesare de fonduri europene


1. 2. 3. 4. 5.
Proiectul de finanare Termeni des ntlnii la nivelul cererilor de finanare Realizarea unui proiect de finanare Exemplu practic de proiect de finanare Fonduri structurale i de coeziune

206

Accesare de fonduri europene

1
Definirea proiectului

Proiectul de finanare

Proiectul reprezint un cumul de activiti care trebuie realizate pentru atingerea unor obiective clar determinate, prin intermediul unor aciuni predefinite, prin achiziionarea unor echipamente i servicii, ntr-o perioad determinat de timp. Proiectul reprezint o etap distinct i clar identificat n viaa i evoluia unei firme. Presupune un efort din partea acesteia pentru dezvoltarea durabil a activitii, pentru extinderea gamei de produse i de servicii sau pentru creterea volumului produciei pe unitate de timp.

Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri i nici cu studiul de fezabilitate. Planul de afaceri trebuie s evidenieze situaia unei organizaii i a mediului concurenial n contextul lansrii unei afaceri spre exemplu, n timp ce studiul de fezabilitate trebuie s evidenieze necesitatea i avantajele implementrii ideii unui proiect. Planificarea i realizarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea unor tehnici i a unor instrumentelor specifice managementului proiectelor. Proiectul de finanare din fonduri nerambursabile este acel proiect care urmrete realizarea celor enunate anterior n anumite condiii specifice, impuse de ctre un finanator, care n cazul acestor proiecte este Uniunea European, prin diferite organisme de implementare a fondurilor la nivel naional. Pentru un agent economic, realizarea unui astfel de proiect de finanare reprezint o oportunitate de dezvoltare a afacerii proprii i de intrare pe noi piee de desfacere. Concret, realizarea unui proiect de finanare pentru dezvoltarea afacerii cu fonduri nerambursabile presupune ndeplinirea unor anumite condiii specifice impuse de finanator i, pe de alt parte, capacitatea de a susine o parte din proiect prin surse proprii. Pentru accesarea acestor fonduri, o firm va trebui s ntocmeasc un proiect de finanare n condiiile specifice impuse de ctre finanator, prin intermediul Ghidului solicitantului. Spre exemplu, un set minimal de cerine pentru a putea accesa un program de finanare ar putea fi: Cine poate solicita finanare n cadrul acestei cereri Societi comerciale sau societi cooperative care ndeplinesc condiiile de eligibilitate detaliate n cadrul acestui ghid.

Accesare de fonduri europene

207

Valoarea minim i maxim a proiectului Valoarea total a proiectului (suma cheltuielilor eligibile i neeligibile) trebuie s fie cuprins ntre 100.000 lei i 3.000.000 lei. Evaluarea i selecia proiectului Procesul de evaluare i selecie a cererilor de finanare const n verificarea preliminar a cererii de finanare (pentru determinarea admisibilitii cererii de finanare) i evaluarea tehnic i financiar a proiectului. Semnarea contractului de finanare este condiionat de ndeplinirea unor condiii precontractuale (verificarea precontractual, la faa locului). ntregul proces de evaluare i selecie, precum i criteriile aplicabile, sunt detaliate n cadrul acestui ghid. Contribuia minim a solicitantului Contribuia proprie a solicitantului la valoarea eligibil a proiectului trebuie s reprezinte minimum 30,00% din valoarea eligibil a proiectului.

Concret, agentul economic care dorete s realizeze un proiect de finanare pe axa sus menionat trebuie s se ncadreze cu valoarea proiectului obligatoriu ntre limitele impuse i anume valoarea total a proiectului (suma cheltuielilor eligibile i neeligibile) trebuie s fie cuprins ntre 100.000 lei i 3.000.000 lei. Mai mult, contribuia proprie a solicitantului la valoarea eligibil a proiectului trebuie s reprezinte minimum 30,00% din valoarea eligibil a proiectului. Contribuia proprie reprezint valoarea aportului de numerar depus de ctre aplicant pentru implementarea proiectului. Solicitarea unei co-finanri din partea agentului economic are drept principal obiectiv crearea unei presiuni minime asupra aplicantului pentru ca acesta s contientizeze importana mrimii sprijinului ne-rambursabil, care este de 70% din valoarea ntregului proiect.

2
Cerere deschis de proiecte Invitaie public adresat de ctre Autoritatea de management / Organismul intermediar unei categorii clar identificate de solicitani, n vederea depunerii cererilor de finanare pentru proiecte, n cadrul unui domeniu de intervenie al axelor prioritare din Programul Operaional Regional 2007-2013. Autoritatea de management pentru Programul Operaional Regional Ministerul Dezvoltrii Regionale i Locuinei are responsabilitatea managementului, gestionrii i implementrii asistenei financiare din instrumente structurale ale Uniunii Europene pentru Regio Programul Operaional Regional n cadrul perioadei de programare 2007-2013, n conformitate cu prevederile Hotrrii de Guvern nr. 457 din 2008 privind stabilirea cadrului instituional pentru coordonarea, implementarea i ge-

Termeni des ntlnii la nivelul cererilor de finanare


stionarea instrumentelor structurale i ale Hotrrii de Guvern nr. 33 din 2009 privind organizarea i funcionarea Ministerului Dezvoltrii Regionale i Locuinei. Autoritatea de Audit Este autoritatea public, la nivel naional, responsabil cu verificarea operaiunilor de management i a sistemului de control pentru fiecare program operaional, independent funcional de Autoritatea de Management i de Autoritatea de Certificare. n Romnia, pentru toate programele operaionale, Autoritatea de Audit funcioneaz pe lng Curtea de Conturi. Autoritatea de Certificare i Plat Reprezint structura organizatoric din cadrul Ministerului Finanelor Publice, responsabil de certificarea sumelor cuprinse n declaraiile de cheltuieli transmise la Comisia European, primirea de la Comisia European a fondurilor transferate Romniei din instrumente struc-

208

Accesare de fonduri europene

turale i transferul ctre beneficiari / uniti de plat de pe lng autoritile de management al fondurilor primite din instrumente structurale, precum i a celor alocate de la bugetul de stat, n cazul programelor operaionale care utilizeaz mecanismul plii directe (Ordonana nr. 64 din 2009 privind gestionarea financiar a instrumentelor structurale i utilizarea acestora pentru obiectivul convergen). Ax prioritar Reprezint una dintre prioritile strategice dintrun program operaional; cuprinde un grup de operaiuni legate ntre ele i avnd obiective specifice msurabile (Regulamentul Consiliului nr. 1083 din 2006). Beneficiar Societi comerciale (definite conform Legii 31/1990 privind societile comerciale, cu modificrile i completrile ulterioare) i societi cooperative (definite conform Legii 1/2005 privind organizarea i funcionarea cooperaiei, cu modificrile i completrile ulterioare) care se ncadreaz n categoria microntreprinderilor (conform Legii 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM, cu modificrile i completrile ulterioare).

Cadrul strategic naional de referin Cadrul strategic naional de referin 2007-2013 (CSNR) reprezint documentul de referin pentru programarea instrumentelor structurale, asigurnd conformitatea interveniilor acestor fonduri cu orientrile strategice comunitare privind coeziunea i prioritile naionale de dezvoltare, precum i legtura dintre prioritile la nivel comunitar i Programul naional de reform (Hotrrea de Guvern nr. 457 din 2008 cu modificrile i completrile ulterioare). Cerere de finanare Formularul i anexele completate de ctre solicitant, n vederea obinerii finanrii prin Regio. Cheltuieli eligibile Cheltuielile efectuate de beneficiar, aferente proiectelor finanate n cadrul programelor operaionale, care pot fi finanate att din instrumente structurale, ct i din cofinanarea public i/sau cofinanarea privat, conform reglementrilor legale comunitare i naionale n vigoare privind eligibilitatea cheltuielilor.

Accesare de fonduri europene

209

3
Un proiect trebuie s rspund la un set de apte ntrebri fundamentale: De ce se realizeaz proiectul? motivul realizrii proiectului de finanare, necesitate i finalitate. Se va justifica de ctre solicitant necesitarea realizrii proiectului de finanare i mai ales necesitatea solicitrii finanrii nerambursabile pentru acest moment din viaa firmei. Justificarea trebuie s fie precis i clar, corect i concis i s ofere elemente suficiente pentru cel care va evalua proiectul pentru a susine investiia. n general, justificrile trebuie s in cont de evoluia firmei, de evoluia cifrei de afaceri, de evoluia pieei de desfacere precum i de evoluia general a pieei de consum, de evoluia gusturilor i dorinelor consumatorilor, de evoluia nivelului de trai. Se va analiza situaia concurenilor din domeniu, precum i tendinele evoluiei tehnologice pe termen mediu i lung, nevoia de re-utilare a firmei sau de dotare cu noi echipamente i noi factori de producie. Ce se va realiza prin intermediul proiectuCaracteristicile unui proiect

Realizarea unui proiect de finanare


lui? obiectivele intermediare i finale ale proiectului de finanare. Se va preciza rezultatul final cantitativ, dar i cel calitativ urmrit de ctre echipa de implementare a proiectului. Indicatorii cantitativi sunt cei mai utilizai, ntruct sunt cel mai uor de urmrit, pe de o parte, dar ofer i n cea mai bun msur nivelul i gradul de succes al implementrii proiectului, pe de alt parte. Cum se va realiza proiectul? modalitile folosite pentru realizarea obiectivelor proiectului. Cine va realiza proiectul? definirea echipei de implementare a proiectului. Cu ce se va realiza proiectul? resursele umane i materiale necesare pentru a se implementa proiectul. Cnd se va realiza proiectul? perioada de timp alocat pentru realizarea proiectului. Care vor fi rezultatele proiectului? indicatorii finali care confirm implementarea proiectului i atingerea obiectivelor predefinite.

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: are un nceput i un final bine definite; implic un numr clar determinat de activiti, evenimente i sarcini; utilizeaz o serie de resurse umane i materiale; are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei, presupunnd o extindere a acestora; are ca scop o schimbare durabil la nivelul ntregii organizaii, dar i a mediului colateral. Un proiect poate fi caracterizat prin: Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control al termenelor, succesiunii ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performanelor. Ciclu de via. Proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie.

210

Accesare de fonduri europene

Interdependene. Proiectul interacioneaz cu operaiunile curente ale organizaiei i, adesea, cu alte proiecte. Unicitate. Fiecare proiect conine elemente care l fac unic. Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane i materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale organizaiei; foarte adesea, proiectul concureaz proiecte sau aciuni similare propuse sau derulate de alte organizaii. Avantajele i dezavantajele utilizrii managementului pe proiecte Managementul pe proiecte permite: un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind un instrument util n situaiile cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse; relaii mai bune cu clienii firmei i definirea unei alte politici de abordare a clientelei pe termen mediu i lung; timp redus de dezvoltare a organizaiei, calitate mai nalt i marje de profit mai mari; creterea eficienei activitii n ansamblu i mbuntirea moralului angajailor. creterea complexitii organizaiei. Factori care determin reuita sau eecul proiectelor A. Factori interni evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului; realizarea unui buget ne-realist care nu permite acoperirea tuturor costurilor; stabilirea unor indicatori imposibil sau foarte greu de atins; planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului; problemele legate de aprovizionare; lipsa de resurse pentru asigurarea co-finanrii; strategii eronate de dezvoltare; ineficiena organizatoric. B. Factori externi factorii naturali tip situaii de for major;

influene economice externe; reacia oamenilor afectai de proiect; lipsa de voin politic n implementarea unor msuri de politic economic sau social necesare pentru derularea n bune condiii a proiectului; nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar proiectul. Criterii de eligibilitate Reprezint acele cerine care trebuie ndeplinite pentru a putea depune un proiect pe o anumit linie de finanare. Se va verifica eligibilitatea solicitantului, precum i eligibilitatea proiectului de finanare. n general, n momentul depunerii unei cereri de finanare se vor verifica urmtoarele criterii de eligibilitate: eligibilitatea solicitantului, eligibilitatea proiectului, eligibilitatea cheltuielilor. Exist definite de ctre literatura de specialitate dou tipuri de criterii care trebuiesc ndeplinite de ctre un aplicant: a) criterii pozitive b) criterii negative Criteriile pozitive sunt cele pe care solicitantul unei cereri de finanare rambursabil sau nerambursabil trebuie s le ndeplineasc. Printre acestea se numr: s aib o anumit cifr de afaceri, s aib profit la finele anului contabil anterior etc. Criteriile negative sunt acele criterii pe care solicitantul nu trebuie s le ndeplineasc dac dorete obinerea unei finanri. Aici se ncadreaz cele de tipul: s nu aib datorii la stat, s nu fie n pierdere fiscal la finele anului financiar contabil etc.

Accesare de fonduri europene

211

Eligibilitatea solicitantului 1) Solicitantul este societate comercial sau societate cooperativ, care se ncadreaz n categoria microntreprinderilor. Sucursalele, ageniile, reprezentanele sau alte uniti fr personalitate juridic nu sunt eligibile. Solicitantul de finanare va completa i anexa la cererea de finanare Declaraia privind ncadrarea ntreprinderii n categoria IMM (din care s reias ncadrarea n categoria microntreprinderilor) conform Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM, cu modificrile i completrile ulterioare. 2) Domeniul de activitate n care se realizeaz investiia. Regio finaneaz investiii numai n anumite domenii de activitate. 3) Solicitantul a desfurat activitate pe o perioad corespunztoare cel puin unui an fiscal integral i a obinut profit din exploatare n anul fiscal precedent datei de depunere a cererii de finanare Spre exemplu, o ntreprindere care depune o cerere de finanare n cursul anului 2009 trebuie s fi fost nfiinat cel mai trziu la 1 ianuarie 2008, iar la 31 decembrie 2008 s fi nregistrat profit din exploatare. 4) Solicitantul nu se ncadreaz ntr-una din situaiile de mai jos: a) se afl n stare de faliment / insolven sau face obiectul unei proceduri de lichidare sau de administrare judiciar, a ncheiat acorduri cu creditorii, i-a suspendat activitatea economic sau face obiectul unei proceduri n urma acestor situaii sau se afl n situaii similare n urma unei proceduri de aceeai natur prevzute de legislaia sau de reglementrile naionale; b) reprezentantul legal a suferit condamnri definitive ca urmare a nclcrii conduitei profesionale, decizie formulat de o autoritate de judecat i avnd for de res judicata; c) reprezentantul legal a fost subiectul unei judeci de tip res judicata pentru fraud, corupie, implicarea n organizaii criminale sau n alte activiti ilegale, n detrimentul intereselor financiare ale Uniunii Europene; d) n urma unei proceduri de acordare a unei finanri nerambursabile, din fonduri publice comunitare i/sau naionale, a fost gsit vinovat, printr-o hotrre judectoreasc definitiv i irevocabil, de nclcarea contractului din cauza nerespectrii obligaiilor contractuale; e) obligaiile de plat nete depesc 1/12 din totalul obligaiilor datorate n ultimele 12 luni, conform certificatului de atestare fiscal emis de Agenia Naional de Administrare Fiscal; f) obligaiile de plat depesc 1/6 din totalul obligaiilor datorate n ultimul semestru, conform certificatului de atestare fiscal emis de autoritile administraiei publice locale; g) a fost subiectul unui ordin de recuperare a unui ajutor de stat ca urmare a unei decizii a Consiliului Concurenei i acest ordin nu a fost deja executat; h) mpotriva lui a fost emis un ordin de recuperare a unui ajutor de stat ca urmare a unei decizii anterioare, iar acest ordin nu a fost deja executat; i) este n dificultate, n conformitate cu Liniile Directoare Comunitare cu privire la ajutorul de stat pentru salvarea i restructurarea ntreprinderilor n dificultate, publicate n Jurnalul Oficial al Comunitilor Europene nr. C 244/01.10.2004; 5) Solicitantul are capacitatea financiar de a implementa proiectul: Solicitantul are capacitatea de a asigura contribuia proprie de minimum 30,00% din valoarea eligibil a proiectului, finanarea cheltuielilor neeligibile ale proiectului, unde este cazul i resursele financiare necesare implementrii optime a proiectului n condiiile rambursrii ulterioare a cheltuielilor eligibile din instrumente structurale. Respectarea acest criteriu va fi apreciat n cadrul evalurii tehnice i financiare a proiectului.

212

Accesare de fonduri europene

Eligibilitatea proiectului Eligibilitatea proiectului Proiectul reprezint o serie de activiti i o investiie de resurse pe o perioad determinat, menite s rspund unei nevoi reale i s conduc la realizarea unui obiectiv precis. 1) Activiti eligibile Regio finaneaz doar anumite tipuri de investiii (denumite activiti eligibile), n cadrul proiectului, care conduc la dezvoltarea microntreprinderii: - Achiziionarea de echipamente i tehnologii noi, moderne, pentru activitatea de producie, prestare servicii, construcii a microntreprinderii; - Achiziionarea de sisteme IT (hardware i/sau software); - Construirea/ extinderea/ modernizarea spaiilor de producie/ prestare servicii ale microntreprinderii. Pentru modernizarea spaiilor de producie/ prestare servicii ale microntreprinderii nu sunt considerate eligibile lucrrile de mentenan sau reparaii. Pot fi considerate eligibile doar lucrrile care se supun autorizrii, conform Legii 50/1991, cu modificrile i completrile ulterioare. Proiectul propus trebuie s includ una sau mai multe din activitile de mai sus. 2) Activitile propuse n proiect (investiia) trebuie s vizeze exclusiv domeniul de activitate eligibil al solicitantului, ce face obiectul proiectului (aa cum este identificat la pct. 2.2 Locul de implementare a proiectului i domeniul de activitate n care se realizeaz investiia din formularul cererii de finanare). 3) Valoarea total a proiectului Valoarea total a proiectului (suma cheltuielilor eligibile i neeligibile) trebuie s fie cuprins ntre 100.000 lei i 3.000.000 lei. Condiia de mai sus se va menine pe toat durata de implementare a proiectului. 4) Contribuia proprie minim a solicitantului la valoarea eligibil a proiectului trebuie s reprezinte minimum 30,00%. 5) Proiectul respect legislaia n domeniul

egalitii de anse, proteciei mediului, eficienei energetice (teme orizontale) i al achiziiilor Solicitantul trebuie s asigure egalitatea de anse i de tratament ntre angajai, femei i brbai, n cadrul relaiilor de munc de orice fel, inclusiv prin introducerea de dispoziii pentru interzicerea discriminrilor bazate pe criterii de sex, apartenen la grupuri minoritare, ras, religie, dizabiliti etc. Solicitantul se va asigura c principiul egalitii de anse este respectat i n cazul implementrii contractelor de lucrri/ servicii/ furnizare pe care le va ncheia n vederea realizrii obiectivelor proiectului propus spre finanare. 6) Perioada de implementare a proiectului Perioada de implementare a activitilor proiectului (perioada cuprins ntre data semnrii contractului de finanare i data finalizrii ultimei activiti prevzute n cadrul proiectului) nu depete data de 31.07.2015. 7) Locul de implementare a proiectului (investiiei) Proiectul (investiia) se va implementa/realiza n mediul urban.

Accesare de fonduri europene

213

Lista de verificare a cererii de finanare exemplu concret nainte de transmiterea cererii de finanare, se recomand verificarea dosarului, n baza listei de mai jos: Toate rubricile din formularul cererii de finanare (CF) sunt completate cu datele solicitate i respect modelul standard. Calendarul activitilor este anexat i este complet. Durata de implementare a proiectului de la pct. 2.3.3. din formularul cererii de finanare corespunde cu Tabelul 2 din Calendarul activitilor (e.g. numrul de luni estimate pentru implementarea proiectului). Finanarea proiectului bugetul i sursele de finanare sunt anexate. Calculele sunt corecte. Valorile sunt scrise n lei, cu 2 zecimale. Sunt respectate procentele maxime pentru cofinanarea din fonduri nerambursabile (70,00%) i pentru unele categorii de cheltuieli (e.g. consultan). n formularul cererii de finanare Seciunea 4 Certificarea este datat, tampilat i semnat n original de reprezentantul legal sau de persoana mputernicit. Actul de mputernicire autentificat este ataat n original. Declaraia de eligibilitate este datat i semnat n original de ctre reprezentantul legal sau de persoana mputernicit i respect modelul standard. Datele de identificare a reprezentantului legal / persoanei mputernicite sunt corecte. Declaraia privind ncadrarea n categoria IMM este ataat, este semnat n original de ctre reprezentantul legal sau de o persoan mputernicit. Respect modelul din ghid/ Legea 346/2004, este complet iar calculele sunt corecte. Certificatul de nregistrare este ataat n copie. Actul constitutiv (inclusiv toate modificrile, sau n form consolidat, dac este cazul) este ataat n copie. Locul de implementare a proiectului a fost clar identificat la pct. 2.2. din formularul cererii de finanare. Domeniul de activitate ce face obiectul proiectului a fost clar identificat la pct. 2.2. din formularul cererii de finanare. Situaiile financiare (bilanul contabil, contul de profit i pierdere i notele explicative), depuse la oficiul registrului comerului sau la unitile teritoriale ale Ministerului Finanelor Publice, dup caz, sunt ataate n copie. Situaiile financiare acoper ntregul an fiscal precedent datei de depunere a cererii de finanare. Planul de afaceri este ataat. Documentele ataate n copie (actul constitutiv, certificatul de nregistrare, situaiile financiare) sunt tampilate cu meniunea Conform cu originalul i semnate de reprezentantul legal sau de ctre persoana mputernicit. Dosarul cererii de finanare conine opis (pagina 0) completat conform modelului i red corect paginaia. Cererea de finanare (inclusiv anexele) este numerotat, semnat i tampilat pe fiecare pagin. Cele 3 exemplare copie sunt fotocopii simple ale exemplarului original. Cele 4 exemplare sunt marcate corespunztor (original, copia nr. 1, 2, 3).

214

Accesare de fonduri europene

4
MODEL TIP EXEMPLU CONCRET CERERE DE FINANARE

Exemplu practic: proiect de finanare

* Se completeaz n cazul n care se organizeaz sesiuni periodice de depunere. TITLUL PROIECTULUI Not: se va ncerca realizarea unei descrieri ct mai complete i ct mai comprehensive a proiectului i surprinderea esenei a ceea ce se dorete a se realiza Exemplu: Dezvoltarea activitii Societii S.C. Exemplu S.R.L. (firm cu obiect de activitate: inerea evidenei financiar-contabile) prin dotarea cu echipamente i instruirea personalului la standardele actuale ale Uniunii Europene 1. INFORMAII PRIVIND SOLICITANTUL

Accesare de fonduri europene

215

Se bifeaz cu X csua corespunztoare.

* Conform datelor din situaiile financiare aferente exerciiului financiar corespunztor anului anterior.

216

Accesare de fonduri europene

2. DESCRIEREA PROIECTULUI 2.1. TITLUL PROIECTULUI Not: se va ncerca realizarea unei descrieri ct mai complete i ct mai comprehensive a proiectului i surprinderea esenei a ceea ce se dorete a se realiza Exemplu: Dezvoltarea activitii Societii S.C. Exemplu S.R.L. prin dotarea cu echipamente i instruirea personalului la standardele actuale ale Uniunii Europene

Accesare de fonduri europene

217

Not: Obiectivele sunt de dou categorii Obiectiv general este cel urmrit la nivelul ntregului proiect Obiective specifice sunt componente ale obiectivului general al proiectului i nsumarea acestora contribuie la atingerea obiectivului global Exemplu: Obiectivul general al proiectului l constituie dezvoltarea societii comerciale pentru a putea oferi servicii de calitate, la standardele actuale, prin instruirea i calificarea personalului, dotarea cu tehnic de calcul modern, cu acces internet, cu soft pentru gestiunea documentelor i pentru eficientizarea activitii generale. Obiective specifice ale proiectului: Obiectivul specific A. Creterea capacitii personalului firmei Instruirea personalului firmei, crend astfel o echip capabil s asigure calitatea serviciilor, pentru a obine maximul de eficien, cu oameni specializai n operarea pe un calculator i care pot utiliza curent tehnica de calcul din dotarea firmei, care vor avea capacitatea de a opera softurile achiziionate n vederea informatizrii firmei i care vor putea comunica n limba englez cu potenialii investitori din Uniunea European. Totodat, stpnind limba englez, avnd abiliti de utilizare a calculatorului i avnd cunotine de management de proiect, aceti angajai vor fi capabili s acceseze surse de finanare la nivelul Uniunii Europene, att pentru firma proprie, ct i pentru clieni. Obiectivul specific B. Creterea gradului de dotare cu echipamente de calcul i birotic Achiziionarea de tehnic de calcul, dup cum urmeaz: achiziionarea unui server dedicat pentru susinerea reelei de calculatoare i a aplicaiilor soft achiziionarea a 4 calculatoare performante achiziionarea unei imprimante multifuncionale achiziionarea unui copiator achiziionarea unui aparat fax achiziionarea unui scanner Obiectivul specific C. Creterea nivelului de informatizare a firmei, creterea capacitii de gestiune a documentelor i a activitilor generale ale firmei Achiziionarea Aplicaiei de management a documentelor Achiziionarea Pachetului de programe pentru inerea evidenei contabile

218

Accesare de fonduri europene

Obiectivul specific D. Creterea gradului de accesibilitate a firmei la informaiile Uniunii Europene 2.3.2. Context Not: prezint cadrul general n care se va realiza proiectul n context european, naional, regional i local. Exemplu: Strategia European de Ocupare Consiliul European de la Lisabona 2000, a identificat ca provocare pentru statele UE adaptarea la procesul de globalizare i de tranziie spre o economie bazat pe cunoatere. Consiliul European, 2001, a adoptat 3 obiective strategice care consider c investiia n resursele umane este important ntr-o societate bazat pe cunoatere pentru a preveni creterea discrepanelor i problemelor sociale tot mai complexe. Cuvintele cheie cu privire la sistemele de educaie i formare n Europa devin calitatea, eficiena i echitatea. Liniile Directoare Integrate pentru Cretere Economic i Ocupare subliniaz rata sczut a productivitii printre motivele ce determin o rat sczut a ocuprii, dar i pentru faptul c intele fixate n anul 2000 de a deveni cea mai competitiv economie pn n anul 2010 sunt nc departe de a fi ndeplinite. Tendina descresctoare poate fi explicat de numrul mare de persoane cu nivel de instruire sczut care au reintrat pe piaa muncii, acompaniat de investiia deficitar n cercetare, inovaie i tehnologii TIC. Aspectele majore privind creterea gradului de ocupare, din documentele de politici europene, se regsesc i n documentele cheie romneti. Documentul integrator l reprezint Programul Naional de Reforme (PNR) (2007) care definete cadrul de aciune pentru ndeplinirea intelor propuse prin strategia de la Lisabona. Prioritile PNR sunt corelate cu Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013 i sunt susinute financiar prin Cadrul Naional de Referin, ce asigur orientarea strategic pentru utilizarea fondurilor structurale i de coeziune alocate de UE pentru eliminarea decalajelor de dezvoltare economic i social ntre regiuni. Romnia i concentreaz eforturile asupra prioritilor trasate n Agenda Lisabona revizuit legate de mbuntirea adaptabilitii lucrtorilor (prin creterea investiiilor n capitalul uman) i a ntreprinderilor. Adaptabilitatea n faa schimbrilor este o caracteristic de baz a forei de munc bine instruite i garanteaz ansa la realocare a personalului n interiorul companiilor conform nevoilor identificate. Managementul companiei i mediul de lucru sunt de asemenea factori importani cnd vorbim de adaptabilitate i drept rezultat de creterea productivitii. Obiectivele Strategiei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc 2004-2010, Strategiei pe termen scurt i mediu pentru formare profesional continu 2005-2010 mpreun cu Planurile de Aciune elaborate, Documentul Comun de Evaluare a Politicilor Publice de Ocupare (JAP) mpreun cu rapoartele de progrese elaborate ulterior includ liniile strategice ale Agendei Lisabona. Ca o concluzie a acestei scurte analize, acest proiect se ncadreaz n obiectivele incluse n PNR i n strategiile i planurile de aciune naionale ce vizeaz dezvoltarea i creterea adaptabilitii resurselor umane. Date statistice i analiza nevoilor grupului int n mod concret pentru regiunea avut n vedere, Strategia de Inovare Regional 2008-2013, indic faptul c numrul total de IMM-uri este de 61.471 de uniti, reprezentnd 10.95% din totalul IMM-urilor. Distribuia lor arat o disparitate evident ntre judeele din regiune 11.57 IMM-uri la mia de locuitori. n termeni de dimensiune, microntreprinderile (nr. angajai ntre 0-9) au o pondere de 90.14% n totalul de ntreprinderi la nivelul regiunii. Rezultatele analizei nevoilor IMM-urilor din regiune, incluse n strategia mai sus menionat, identific printre aciunile avute n vedere pentru dezvoltarea regiunii i pe cele de mai jos arat necesitatea punerii n practic a proiectului: creterea disponibilitii informaiilor despre produsele noi, tehnologii TIC, procese inovative etc.; creterea nivelului de instruire a angajailor care s permit o mai bun adaptabilitate a acestora fa de cerinele pieei muncii; contientizarea necesitii colaborrii/schimbului de experien ntre persoane/entiti similare i creterea frecvenei i eficienei acestei colaborri. Aceste lucruri sunt evidente n cazul reprezentanilor grupului int: persoane peste 45 ani, care prezint i un nivel de competen ridicat, pentru a putea face fa cerinelor din ce n ce mai nalte de pe piaa muncii.

Accesare de fonduri europene

219

2.3.3. Justificarea necesitii finanrii nerambursabile Not: justificarea va urmri clarificarea tuturor aspectelor relevante ale proiectului n contextul general al implementrii programului de ctre finanator. Exemplu: a) relevana proiectului pentru obiectivele programului Proiectul se ncadreaz perfect n obiectivele generale ale programului prin dezvoltarea firmei cu personal calificat, capabil s asigure consultan. Un personal cu abiliti reale n managementul de proiect, cu abiliti de utilizare a tehnicii de calcul, a internetului precum i a softurilor de contabilitate, cu bune cunotine de limb englez va permite adaptarea firmei la realitile determinate de procesul de integrare a Romniei n Uniunea European. Achiziionarea aplicaiei de management a documentelor, care va avea ca finalitate: Module interconectate central Documente uor de urmrit / regsit Activitate transparent Ceteni mulumii de rapiditatea rspunsului Comunicaia cu aplicaii similare i va oferi urmtoarele beneficii: Creterea calitii serviciilor oferite Monitorizarea activitii personalului Reducerea circulaiei hrtiilor Nu necesit angajare de personal suplimentar Instalare i configurare la sediul clientului Instruire administrator i utilizatori Manuale electronice i tiprite Service i asisten n garanie Service i asisten post-implementare (contract) Achiziionarea Pachetului de programe pentru eviden contabil cuprinde: Calcimp program pentru calculul impozitelor i taxelor Casierie program pentru urmrirea plilor Execuie bugetar program pentru contabilitatea specific agenilor economici Gestiune bugetar program pentru urmrirea mijloacelor fixe i a materialelor Salarii program pentru realizarea salariilor, configurat pe specificul agenilor economici Programe speciale conforme cu specificitile fiecrui client ap, gaz, concesiuni etc. b) relevana proiectului pentru prioritile programului Proiectul va asigura mbuntirea colectrii i gestionarii resurselor financiare prin instruirea personalului n managementul de proiect i n utilizarea tehnicii de calcul i a softurilor. Se va realiza mbuntirea serviciilor firmei prin informatizarea acesteia, prin urmrirea fluxului documentelor. Prin dobndirea abilitilor de comunicare n limba englez, personalul firmeiei va fi capabil s discute cu potenialii investitori strini care intenioneaz s i deschid afaceri n Romnia. Dotarea cu toat tehnica de calcul i instruirea personalului n utilizarea acesteia, crearea paginii internet a firmei precum i instruirea personalului vor permite crearea unei firme care va face fa fluxului de schimbri determinat de aderarea Romniei la Uniunea European.

220

Accesare de fonduri europene

c) identificarea necesitilor i constrngerilor percepute n Romnia n prezent firma duce lips de personal nalt calificat n managementul de proiect. Firma are o dotare cu tehnic de calcul dup cum am artat n descrierea solicitantului dar care este insuficient pentru derularea unei activiti de anvergur. Volumul fondurilor limitat i direciile de investiii stabilite nu permit investirea n pregtirea multilateral a personalului, ceea ce duce indirect la pierderi financiare prin neaccesarea fondurilor europene, precum i la o legtur slab cu clienii. O alt problem este fluxul greoi al documentelor, precum i riscul rtcirii acestora. d) lista grupurilor int i numrul estimat de beneficiari direci i indireci Grupul inta direct al proiectului l constituie angajaii firmei, astfel: Beneficiarii direci ai instruirii cei 5 contabili respectiv personalul cu relaie direct cu clienii. Beneficiarii direci ai investiiei ntregul personal al Primriei care va utiliza echipamentele din dotare. Beneficiarii indireci clienii firmei 30 de ageni economici care vor beneficia de servicii de calitate. Un alt grup de beneficiari indireci l constituie potenialii investitori strini care vor veni n numr tot mai mare, atrai fiind de costul sczut al terenurilor i de posibilitile efective de investiii n zonele rurale. Acetia se vor consulta cu angajaii firmei, cunosctori ai limbii engleze, care le vor oferi informaiile centralizate prin intermediul aplicaiilor soft achiziionate fr ca acetia s mai atepte anumite perioade de timp. e) relevana proiectului pentru grupurile int Proiectul va permite realizarea instruirii angajailor firmei, care n prezent au noiuni insuficiente despre managementul de proiect, utilizarea calculatorului i vagi cunotine de limbi strine. Pregtirea n aceste domenii a personalului, precum i achiziionarea de echipamente electronice i aplicaii soft necesare bunei funcionri va permite atingerea unui standard de funcionare optim al firmei, permind n timp adaptarea acesteia la schimbrile determinate de aderarea Romniei la Uniunea European i realizarea unor servicii mai bune pentru clieni. Crearea portalului internet precum i cunoaterea limbii engleze de ctre angajai va permite fluidizarea legturilor cu potenialii investitori strini. 2.3.4. Potenialii beneficiari ai proiectului/ grupul int cuantificat (dac este cazul) Not: beneficiarii unui proiect se mpart n dou mari categorii: Beneficiarii direci Beneficiarii indireci Beneficiarii direci sunt cei care primesc n mod direct i nemijlocit totalitatea informaiilor din cadrul proiectului; ntreaga activitate a proiectului se concentreaz n jurul lor. Beneficiarii indireci sunt un grup int mai ndeprtat, care beneficiaz colateral de efectele implementrii unui astfel de proiect la nivelul comunitilor lor. Exemplu: Beneficiarii direci ai instruirii cei 5 contabili respectiv personalul cu relaie direct cu clienii i totodat personalul de baz al firmei. Beneficiarii direci ai investiiei ntregul personal al firmei care va utiliza echipamentele din dotare. Beneficiarii indireci clienii firmei 30 de ageni economici. Un alt grup de beneficiari indireci l constituie potenialii investitori strini care vor veni n numr tot mai mare, atrai fiind de costul sczut al terenurilor i de posibilitile efective de investiii n zonele rurale. Acetia se vor consulta cu angajaii calificai i cunosctori ai limbii engleze care le vor oferi informaiile centralizate prin intermediul aplicaiilor soft achiziionate fr ca acetia s mai atepte anumite perioade de timp.

Accesare de fonduri europene

221

2.3.5. Resursele implicate n realizarea proiectului Not: se vor prezenta resursele materiale i umane implicate n realizarea proiectului Exemplu: Existena unui sediu n localitatea..., din care 100 mp vor fi nchiriai i vor fi disponibili pentru proiect, pentru birourile membrilor echipei de management i pentru consultani. Acelai sediu va fi utilizat pentru: ntlnirile echipei de proiect sau pentru cele organizate ntre parteneri sau diveri actori activi n domeniu. depozit pentru a stoca materiale pentru cursuri, videoclipuri, filme i aa mai departe. Sediul va beneficia de acces la Internet i e-mail, telefon i fax. Vor fi achiziionate pentru echipa de proiect (traineri, echipa de management, personal administrativ) 4 laptopuri, 1 server, 2 video-proiectoare, 1 imprimant, 1 copiator de mare capacitate, echipamente mici necesare, materiale de formare pentru cursuri (documentare, filme de scurt durat etc.), echipamente birou i birotic, registru, telefoane, licena de software etc. Vor fi nchiriate pentru activitile proiectului: sli i echipamente necesare pentru desfurarea cursurilor de formare 2 autoturisme pentru deplasarea consultanilor/experilor Serviciul de transport de materiale (curierat) bilete de avion i cazare pentru consultanii internaionali

Dac este necesar, se vor insera linii suplimentare n tabel.

222

Accesare de fonduri europene

2.4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI Se va justifica modul n care conducerea firmei, dar mai ales echipa de implementare a proiectului are capacitatea de a duce la ndeplinire sarcinile asumate, atingerea indicatorilor i de a asigura implementarea proiectului n condiiile solicitate de ctre finanator i de ctre ghidul solicitantului. Exemplu Echipa de implementare a proiectului este format din managerul de proiect, care este i reprezentantul legal al firmei, din contabilul firmei i din 4 ingineri ai firmei, cu vechime i care sunt deja specializai n activitatea curent a firmei. Echipa de management financiar i juridic are o vast experien n gestionarea activitii curente a firmei, n gestiunea stocurilor i n realizarea unei astfel de activiti n general. Firma este veche pe pia i echipa de management este la rndul ei una experimentat. Managerul de proiect, respectiv administratorul firmei, mpreun cu contabilul firmei, au gestionat credite bancare, pentru care au realizat documentaia de atribuire, planul de afaceri, proiecii financiare i studii de fezabilitate economice. n urma acestora, firma a contractat i derulat fr incidente credite de 250.000 lei i respectiv de 400.000 lei. S-au realiza achiziii de echipamente, n sistem privat, prin analiza celei mai bune oferte pre calitate i prin aplicarea principiilor de management. Echipa aceasta este cea care asigur n permanen fluxul de lichiditi al firmei i gestioneaz plile pentru a putea plti la timp furnizorii. 2.5. DURATA PROIECTULUI 24 luni

Exemplu:

Accesare de fonduri europene

223

224

Accesare de fonduri europene

Exemplu: Rezultate calitative (indicatori calitativi) constituirea cadrului logistic de lucru pentru realizarea unei bune implementri a proiectului identificarea unui grup int de 5 contabili i 30 de ageni economici promovare eficient i modern a proiectului, activ i n timp real buna implementare a proiectului realizarea raportrilor solicitate de ctre autoritatea contractant i implementarea proiectului n bune condiii realizarea strategiei de implementare a acquis-ului n domeniul contabilitii multiplicarea rezultatelor i aducerea lor la cunotina opiniei publice creterea gradului de pregtire a formatorilor creterea numrului de cunotine a agenilor economici Rezultate cantitative (indicatori cantitativi) 1 echip de proiect, compus din 1 Manager proiect 1 Assistant manager 1 Coordonator tehnic 1 Responsabil financiar 1 Secretar 2 Experi romni 4 Experi europeni 1 reea de multiplicare 30 ageni economici 5 persoane instruite

Accesare de fonduri europene

225

300 de brouri 1 site Internet 8 computere 1 server internet 1 laptop 1 videoproiector 8 flipchart-uri 1 autoturism 8 imprimante 8 faxuri 1 domeniu internet 500 pliante, 50 afie A3 full color

2.10. SUSTENABILITATEA PROIECTULUI Se va demonstra sustenabilitatea proiectului i viabilitatea acestuia pe termen mediu i lung. Se va evalua i motiva capacitatea agentului economic care solicit finanarea de a desfura activiti similare sau de a susine activitatea firmei i dup finalizarea proiectului. Exemplu: Vom prezenta sustenabilitatea pentru un agent economic din domeniul construciilor (vezi capitolul referitor la planul de afaceri) Strategia de marketing a companiei va fi dezvoltat deplin pe durata implementrii proiectului, prin cooperarea direct cu firma de consultan n managementul de proiect i strategii de marketing. Strategia va continua actuala strategie de marketing a firmei care viza poziionarea pe pia i oferirea de avantaje competitive fa de concuren.

226

Accesare de fonduri europene

Aa cum rezult ns din analiza actual a pieei, firma noastr se axeaz pe o pia unde serviciile oferite de ctre noi ntmpin o puternic concuren, dei piaa prezint o oarecare situaie de pia tip oligopol, sub aspectul existenei unui numr relativ mic de ofertani n domeniul construciei de drumuri. Dei numrul este mic, concurena este puternic mai ales n ceea ce privete contractele mari de lucrri. n egal msur, piaa actual se confrunt i cu o puternic scdere a numrului firmelor mici din domeniul construciilor, care au disprut n mare parte datorit crizei imobiliare. Aceast dispariie a lsat la rndul su pe pia o ni pentru noi oportuniti de dezvoltare. Datorit tipului de activitate nu putem spune c ne limitm numai la piaa judeului Bacu, care, pe termen mediu i lung, tinde spre o oarecare limitare. Firma noastr este n prezent unul din principalii competitori la nivelul Regiunii Nord Est, unde executm un numr mare de lucrri i unde concurm direct pe piaa liber cu companii din regiune, dar i din ar. Exploatarea niei de pia identificate n etapa de scriere a proiectului implic necesitatea firmei noastre de a putea oferi serviciile la nivelul ntregii Regiuni Nord Est, la preuri competitive. Atingerea acestui deziderat este strns legat de reducerea costurilor de transport, pe de o parte, i de creterea mobilitii, pe de alt parte. Soluia identificat de ctre experii notri reprezint de fapt o ni de pia nc neexploatat de ctre concuren i anume achiziionarea unei tehnologii i a unor echipamente performante care permit o mobilitate a ntregii companii, respectiv Staia de asfalt mobil. Mobilitatea firmei sub aspectul capacitii de ofertare i de realizare de lucrri efectiv oriunde la nivelul Regiunii Nord Est, cu atingerea unor costuri de producie sczute, este avantajul competitiv pe care aceasta l va avea fa de ceilali ageni economici din regiune. 2.11. INFORMARE I PUBLICITATE Activitatea 1 ntrunirea echipei de proiect i stabilirea prioritilor pentru implementarea acestuia Responsabil: Manager Proiect, Director tehnic Durata: 1 zi Descriere / Justificare: Activitatea presupune ntrunirea echipei cu care va lucra managerul de proiect pentru implementarea acestuia. Vor fi convocai responsabilii de departamente implicate n activitate, li se va prezenta proiectul, vor fi trasate sarcini precise pentru fiecare n parte, astfel nct s se realizeze implementarea n timp a proiectului i cu atingerea tuturor obiectivelor. Activitatea 2 Achiziionarea de tehnic de calcul Responsabil: Manager Proiect, Director tehnic Durata: 4 luni Descriere / Justificare: Managerul de proiect, mpreun cu responsabilul tehnic i financiar, vor ntocmi dosarele de licitaie n conformitate cu cerinele finanatorului i cu necesarul tehnic deja previzionat prin prezentul proiect. Vor fi achiziionate: un server dedicat pentru susinerea reelei de calculatoare i a aplicaiilor soft este necesar pentru a se putea realiza reeaua cu calculatoarele existente, plus cele care vor fi achiziionate prin prezentul proiect. Serverul va permite gestionarea eficient a documentelor i a cererilor adresate de ctre clieni, oferind posibilitatea practic a funcionarii celor dou programe soft ce vor fi achiziionate. achiziionarea a 4 calculatoare performante pentru a crete dotarea firmei, calculatoarele care funcioneaz n prezent fiind depite moral, performanele tehnice ale acestora punndu-le n imposibilitatea de a asigura

Accesare de fonduri europene

227

funcionarea optim a softurilor achiziionate. achiziionarea unei imprimante multifuncionale este absolut necesar pentru a exista o imprimant de reea care s permit tuturor utilizatorilor din firm s listeze, de la orice calculator, direct n secretariat, unde documentele listate urmeaz a fi nregistrate i expediate fie ctre clieni, fie ctre alte departamente. O imprimat de reea va scdea pe termen mediu i lung costurile aferente consumabilelor. achiziionarea unui copiator este necesar pentru multiplicarea rapid i eficient a documentelor. n prezent, aparatura existent nu permite o furnizare rapid a acestor copii ctre solicitant. achiziionarea unui aparat fax aparatul va crete eficiena prin nivelul ridicat de performan al acestuia. Un fax modern este absolut necesar ca instrument de comunicare cu potenialii solicitani din exteriorul firmei. achiziionarea unui scanner va permite scanarea documentelor. Activitatea 3 Instruirea personalului n Management de Proiect Responsabil: Manager Proiect, Coordonator de cursuri Durata: 2 luni Descriere / Justificare: Buna gestionare a fondurilor firmei implic eficientizarea cheltuirii fiecrei uniti monetare. Acest deziderat se poate realiza numai dac angajaii firmei vor trata fiecare activitate realizat ca un proiect distinct, ca o activitate concret n totalul activitilor firmei. Fiecare persoan urmeaz astfel a fi responsabilizat pentru ndeplinirea sarcinilor trasate. Personalul firmei instruit n management de proiect va avea capacitatea de a-i gestiona fiecare activitate dup criteriile eficienei financiare n atingerea rezultatelor, reducnd costurile la minimul necesar, economisind astfel fonduri ce vor putea fi utilizate pentru atingerea altor obiective ale firmei. Instruirea se va realiza n dou serii, pentru a nu perturba activitatea firmei pe durata pregtirii personalului. Activitatea 4 Instruirea personalului n utilizarea calculatorului Responsabil: Manager Proiect, Coordonator de cursuri Durata: 2 luni Descriere / Justificare: Ca urmare a implementrii proiectului, firma va achiziiona dou softuri pentru managementul documentelor, respectiv pentru eficientizarea activitilor normale ale firmelor precum i cu calculatoare noi, copiator, scanner. Firma va avea i un site internet unde vor fi prezentate serviciile sale, vor fi primite solicitri on-line direct de pe internet, crora li se va rspunde tot n format electronic. Documentul care st la baza rspunsului n format electronic va fi arhivat fizic i va fi salvat i de ctre softul de gestionare a documentelor n format electronic. Prin instruirea personalului n utilizarea calculatorului i a programelor informatice aferente, personalul va fi capabil a rspunde optim solicitrii clienilor locali prin cutarea de informaii pe internet (gen surse de finanare) precum i a celor din Uniunea European. Ca urmare a activitii se va obine o echip de profesioniti capabil a utiliza eficient echipamentul din dotare i a rspunde solicitrilor. ... Activitatea 7 Achiziionarea Pachetului de programe pentru inerea evidenei financiar contabile Responsabil: Manager Proiect, Director tehnic Durata: 3 luni

228

Accesare de fonduri europene

Descriere / Justificare: Activitatea implic realizarea de ctre managerul de proiect mpreun cu responsabilul tehnic i financiar a dosarelor de licitaie n conformitate cu cerinele finanatorului. Se va achiziiona efectiv softul i se va asigura punerea acestuia n funciune. Pachetului de programe pentru administraia public local cuprinde: Calcimp program pentru calculul impozitelor i taxelor Casierie program pentru urmrirea plilor Execuie bugetar program pentru contabilitatea specifice Gestiune bugetar program pentru urmrirea mijloacelor fixe i a materialelor Salarii program pentru realizarea salariilor, Programe speciale conforme cu specificitile fiecrui client ap, gaz, concesiuni etc. Beneficii: Programul va permite eficientizarea activitii generale a firmei prin soluionarea unor probleme specifice precum: calculul impozitelor i taxelor, urmrirea plilor efectuate prin casierie, urmrirea mijloacelor fixe i a materialelor, urmrirea realizrii salariilor. Acest soft va permite eficientizarea activitii firmei, pe de o parte, i creterea transparenei n relaia cu clienii. Toate datele necesare acestui program vor fi ncrcate de ctre specialiti din cadrul firmei, ca sarcin de serviciu. Programul permite managerului urmrirea n timp real a tuturor sectoarelor firmei, ducnd astfel la creterea eficienei n toate sectoarele acesteia. 3. CONCORDANA CU POLITICILE UE I LEGISLAIA NAIONAL 3.1. IMPACTUL PROIECTULUI ASUPRA MEDIULUI (V RUGM S EXPLICAI MODUL N CARE PROIECTUL VA RESPECTA PRINCIPIUL POLUATORUL PLTETE) Poluarea reprezint unul dintre cei mai mari factori

de influen negativ a vieii omului pe de o parte, dar i a ntregului ecosistem n care trim, pe de alt parte. Poluarea reprezint introducerea de materiale contaminante ntr-un mediu, materiale care cauzeaz instabilitate i care duc la disconfortul sau chiar afectarea sntii organismelor vii din acel mediu. Poluarea poate fi de mai multe tipuri distincte. Spre exemplu, poluarea poate fi determinat de o substan sau surs de energie precum zgomot, cldur sau lumin. Substanele poluante pot avea origine nenatural sau natural, caz n care sunt considerate poluante dac depesc nivelele naturale. Principalele forme de poluare sunt: Poluarea aerului presupune introducerea substanelor chimice i particulelor n atmosfer. Substanele uzuale variaz de la monoxid de carbon pn la oxizi de nitrogen i sunt produse n urma proceselor industriale i a consumului de carburant de ctre automobile. Poluarea apei presupune deversarea n apele curgtoare sau bli de substane contaminante, cel mai adesea rezultate n urma unor procese industriale. Poluarea solului prepune deversarea i introducerea n sol a anumitor poluatori, fie accidental, fie cu titlul de stimulatori de cretere i de dezvoltare ai plantelor. Principalele substane care polueaz solul sunt hidrocarburile, metalele grele, erbicide, pesticide. Poluarea fonic apare ndeosebi n zonele urbane aglomerate sau n aproprierea aeroporturilor, oselelor i zonelor industriale, n apropierea oselelor de centur sau a autostrzilor. Poluarea vizual este o form mai puin nociv, dar care are un impact vizual semnificativ. n aceast categorie intr banerele outdoor, panourile publicitare, cablurile aeriene etc. Poluarea cu lumin apare tot n zonele urbane aglomerate. Contaminarea radioactiv rezultat n urma testelor nucleare, accidentelor nucleare sau pur i simplu rezultat n urma exploatrii centralelor nucleare. Este cea mai modern form de poluare, aprut n secolul XX. Poluarea termal este schimbarea temperaturii apelor ca urmare a influenei umane precum folosirea apelor pentru rcirea instalaiilor industriale.

Accesare de fonduri europene

229

3.2. DEZVOLTAREA DURABIL Exemplu: Dezvoltarea durabil a Regiunii Nord Est se va realiza prin dezvoltarea durabil a mediului de afaceri, a serviciilor dar i a sectorului productiv, precum i a altor sectoare adiacente. Dezvoltarea infrastructurii la nivelul Regiunii Nord Est este elementul esenial pentru asigurarea dezvoltrii durabile a ntregii regiuni. Concret, atragerea de investiii la nivelul regiunii, dezvoltarea serviciilor tip turism, dezvoltarea altor afaceri adiacente turismului, presupun crearea unei infrastructuri de acces n zon. Aceast infrastructur, la rndul ei, st la baza strategiei Regiunii Nord Est n ceea ce privete dezvoltarea i principiile dezvoltrii durabile. Realizarea infrastructurii se va atinge prin diferite programe i linii de finanare. Toate acesta se vor rezuma n final la realizarea fizic efectiv a unor ci de acces, drumuri, poduri, aduciuni de ap, canalizare, reabilitare de imobile. Aici firma poate contribui indirect la dezvoltarea durabil a Regiunii prin realizarea de lucrri de calitate, n timp scurt, cu costuri de producie mai mici.

3.3. EGALITATEA DE ANSE Preocuparea Consiliului Europei de a realiza o uniune mai strns ntre membrii si, cu scopul de a proteja i promova idealurile i principiile care sunt patrimoniul lor comun i de a favoriza progresul lor economic i social, n special prin aprarea i dezvoltarea drepturilor omului i libertilor fundamentale, s-a concretizat n timp n numeroase instrumente juridice europene, eseniale pentru promovarea principiului egalitii ntre femei i brbai fiind: - Convenia european pentru protecia drepturilor omului i a libertilor fundamentale (1950) i Protocoalele adiionale; - Carta social european (1961); - Carta social european revizuit (1996). Egalitatea de anse i de tratament ntre femei i brbai se regsete i n Tratatul Uniunii Europene (Tratatul de la Maastricht, n vigoare din 1993), n legislaia secundar directivele comunitare cu privire la egalitatea ntre femei i brbai , la care se adaug jurisprudena Curii de Justiie de la Luxemburg. O dat cu intrarea n vigoare a Tratatului de la Amsterdam (1999), Uniunea European s-a angajat de-

230

Accesare de fonduri europene

cisiv s promoveze egalitatea ntre femei i brbai i s integreze egalitatea de gen la toate nivelurile i n toate activitile comunitare. Astfel, promovarea egalitii ntre femei i brbai se regsete ca obiectiv specific n cuprinsul Tratatului, fiind prevzut n Partea 1 Principii, la articolul 3.2, iar prin articolul 13 se stabilete necesitatea de a se ntreprinde aciuni concrete pentru combaterea discriminrii dup criteriul de sex. Statele membre ale Uniunii Europene au adoptat Agenda social european, al crei obiectiv prioritar l constituie modernizarea modelului social european. Un element fundamental al acestuia l constituie promovarea egalitii de anse i de tratament ntre femei i brbai. Strategia Comunitar pentru Egalitatea de Gen (2001-2005) urmrete s mbine integrarea perspectivei de gen n toate politicile i programele Uniunii Europene, concomitent cu promovarea aciunilor specifice n favoarea femeilor. Cele 5 obiective majore ale Strategiei se refer la: 1. egalitatea n viaa economic; 2. participarea egal la procesul decizional; 3. egalitatea n viaa social; 4. egalitatea n viaa civil; 5. schimbarea rolurilor tradiionale i depirea stereotipiilor de gen. Exemplu: Proiectul se aliniaz la strategia de gender mainstreaming asumat de Uniunea European cu ocazia celei de-a IV-a Conferine Mondiale a Femeilor, care a avut loc la Beijing n 1995, n urma creia a fost adoptat Rezoluia Parlamentului European privind abordarea integrat a egalitii ntre femei i brbai n cadrul lucrrilor comisiilor (2005/2149(INI)). Prin intermediul acesteia, Uniunea European subliniaz c abordarea integrat a egalitii implic faptul c egalitatea de tratament dintre brbai i femei i luarea n considerare a obiectivului de egalitate trebuie s se afle n centrul fiecrei aciuni: definirea politicilor, cercetare, dialog, legislaie, alocarea de resurse sau realizarea i urmrirea planificrilor pentru programe i proiecte. Astfel, att n cazul echipei de management i a experilor implicai, ct i n cazul participanilor selectai, se va ncerca atingerea unei rate de participare echitabile a femeilor i a persoanelor cu vrsta de peste 45 de ani. n echipa de management, minimum 25% din experi i personalul administrativ vor fi femei. De asemenea, un alt criteriu n selectarea participanilor la programul de formare va fi numrul de persoane: cu vrsta de peste de 45 ani (minim 16.66% din numrul total) i femei (minim 25% din numrul total de cursani) Aceste criterii vor trebui, de altfel, ndeplinite i prin prisma atingerii rezultatelor i indicatorilor proiectului. 3.4. ACHIZIII

Accesare de fonduri europene

231

* Se va completa cu nr. lunii (ex. a 3-a lun) de la semnarea acordului de finanare. Exemplu

232

Accesare de fonduri europene

4. BUGETUL PROIECTULUI/ SURSE DE FINANARE 4.1. DETALIEREA COSTURILOR PROIECTULUI PE FIECARE CATEGORIE DE CHELTUIAL

* Cheltuielile vor fi detaliate pe elementele componente ale fiecrei categorii de cheltuieli.

Accesare de fonduri europene

233

Exemplu:

* Cheltuielile vor fi detaliate pe elementele componente ale fiecrei categorii de cheltuieli.

234

Accesare de fonduri europene

SURSE DE FINANARE ALE PROIECTULUI 4.2. SURSE DE FINANARE ALE PROIECTULUI

Exemplu:

4.3. GRAFICUL CERERILOR DE RAMBURSARE

Accesare de fonduri europene

235

Exemplu:

4.4. PREFINANARE

5. DECLARAIE Confirm c informaiile incluse n aceast cerere i detaliile prezentate n documentele anexate sunt corecte i asistena financiar pe care o solicit este necesar proiectului conform descrierii. De asemenea, confirm c nu am luat la cunotin de nici un motiv pentru care proiectul ar putea s nu se deruleze sau ar putea fi ntrziat. neleg c dac cererea de finanare nu este complet cu privire la toate detaliile i aspectele solicitate, inclusiv aceast seciune, ar putea fi respins. Prezenta cerere a fost completat n conformitate cu prevederile art. 292 din Codul Penal cu privire la fals n declaraii.

236

Accesare de fonduri europene

Fonduri structurale i de coeziune

Accesare de fonduri europene

237

238

Accesare de fonduri europene

Accesare de fonduri europene

239

240

Accesare de fonduri europene

Accesare de fonduri europene

241

242

Accesare de fonduri europene

Accesare de fonduri europene

243

Marketing i vnzri
1. 2. 3.
Marketing Publicitate Planul de marketing

246

Marketing i vnzri

1
Ce este marketingul? Asociaia American de Marketing consider marketingul ca fiind procesul de planificare i materializare a ideii, inteniei, de formare a preurilor, de promovare, de distribuie i de realizare a ideilor, mrfurilor i serviciilor prin intermediul schimbului, care satisface obiectivele, tehnicile, scopurile diferitelor persoane sau organizaii. Denner: Marketingul este analiza permanent a cererii pe de o parte, iar pe de alt parte, stabilirea i punerea n aciune a cilor i mijloacelor de satisfacere a acesteia, n condiiile unui profit optim. Philip Kotler: Marketingul este un proces social i de conducere prin care indivizii i grupurile obin ceea ce au nevoie i doresc, prin crearea i schimbul produselor i valorilor cu alii. Profesorul Mc Carthy adaug la definiia de mai sus urmtoarele considerente ... n vederea satisfacerii cumprtorului i ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.

Marketing

Marketingul este o disciplin i activitate comercial care pornete de la cunoaterea curent i n perspectiv a nevoilor cumprtorilor, spre a satisface operativ aceste nevoi. Marketingul este deci un concept organizaional, o organizare de metode, de procedee, de tehnici de cercetare, de calcul i analiz, de previziune i control, dar i de organizare i promovare n ntreprindere a unui spirit de cunoatere i anticipare a conduitei, comportamentului de cumprare i de consum a cumprtorilor, a preferinelor, dorinelor i aspiraiilor lor. Marketingul nseamn n esena sa publicitate, promovare i vnzare, adic folosirea unui set complex de instrumente de vnzare extrem de agresive pentru a cuceri pieele existente. Marketingul reunete un ansamblu de instrumente de analiz, metode de previziune i studii de pia cu ajutorul crora se efectueaz o abordare prospectiv a nevoilor i a cererii. Progresul tehnologic al ultimilor ani, accentuarea fenomenului globalizrii pe de o parte, dar i al extinderii unei piee clar delimitate prin aderarea la Uniunea European, au determinat tot mai acerb necesitatea unei conduceri fructuoase a afacerii, fr marje de eroare sau cu marje de eroare foarte mici.

Toate acestea au determinat transformarea marketingului din teorie n funcie de baz a unei ntreprinderi. n momentul dezvoltrii unui concept de marketing, trebuie fcut diferena ntre marketing i vnzare.

Marketingul este tiina economic ce se ocup cu identificarea nivelului cererii pentru bunuri i servicii, de locul unde pot fi gsii poteniali clieni, de concurena care exist pe pia i de crearea unei combinaii de trsturi ale produsului i mijloacelor de comercializare a acestuia care s asigure c produsele sau serviciile s fie cerute pe pia. Vnzarea este activitatea de convingere a clientului s cumpere produsele, s plteasc preul corect pentru acestea i s revin de mai multe ori.
Firmele aflate la nceputul activitii economice sau firmele care au un buget mic de publicitate i de marketing, datorit dimensiunilor reduse ale afacerii, ale cifrei de afaceri i ale profitului, nu i permit s aloce procente mari din profitul brut activitilor de marketing.

Marketing i vnzri

247

Marketingul i propune atingerea urmtoarelor scopuri1: maximizarea consumului, plecndu-se de la principiul potrivit cruia cu ct o persoan cumpr i consum mai mult, cu att ea va fi mai mulumit; maximizarea satisfaciei consumatorilor, ceea ce se poate realiza numai prin cea mai bun adaptare a produselor la necesitile lor; Funciile marketingului Specialitii americani Joel Evans i Barry Berman consider urmtoarele funcii de baz ale marketingului, care, de fapt, determin coninutul activitii: Analiza i cercetarea de marketing a mediului firmei, respectiv urmrirea i cercetarea acelor factori externi care pot influena succesul sau eecul firmei, cum sunt: sistemul economic, concurena, furnizorii etc. Analiza consumatorului prin examinarea i evaluarea caracteristicilor acestuia (nevoile, procesele de cumprare etc.) Programarea produselor i a produciei de bunuri, idei, servicii, care are n vedere: dezvoltarea i aprarea produselor i sortimentelor, aprarea poziiei mrcii, ambalajului, eliminarea produselor vechi, promovarea noului etc. Programarea distribuiei prin activiti ce cuprind: stabilirea canalelor de distribuie, logistica distribuiei, depozitarea mrfurilor, transportul, vnzrile etc. Programarea promovrii prin aciuni combinate de reclam, publicitate, promovarea vnzrii personale, vnzrii prin intermediari, a relaiei firmei cu publicul etc. Programarea preului, adic stabilirea unei politici n domeniul categoriilor de preuri, a nivelurilor acestora, a termenelor de plat, utilizarea preului ca factor activ sau pasiv. Responsabilitatea social. Orice firm are obligativitatea de a oferi bunuri, servicii i idei sigure, folosibile, corespunztoare din punct de vedere etic, moral, ecologic.

maximizarea posibilitilor de alegere ale consumatorilor, care se obine maximiznd varietatea de produse i de servicii care se pune la dispoziia clienilor ; maximizarea calitii vieii, un mix de factori care are n centrul ateniei, dincolo de cantitatea de bunuri i de calitatea acestora, calitatea mediului fizic, cultural, politic etc.

Managementul marketingului funcie integratoare care se refer la luarea deciziilor privind elaborarea, aplicarea, controlul planurilor/programelor de marketing, evalund implicaiile organizaionale, financiare, umane.

Ph. Kotler, G. Armstrong: Marketing: An Introduction, Second Edition Prentice Hall, New Jersey, 1990, p. 16-17

248

Marketing i vnzri

MIX-ul de marketing

Elementele definitorii ale mixului de marketing 1. produsul 2. preul 3. promovarea 4. plasamentul

Micromediul firmei

Marketing i vnzri

249

Macromediul firmei

Factori care influeneaz comportamentul cumprtorului

Ciclul de via al produsului

250

Marketing i vnzri

2
Asociaia Naional de Marketing din Statele Unite ale Americii definete publicitatea astfel: publicitatea este o comunicare nonpersonal, o informaie de natur persuasiv privind produse sau idei, de obicei pltit de sponsori identificai pentru a fi transmis prin mijloace de comunicare n mas.
publicitatea este destinat unor grupuri de oameni i nu indivizilor, deci este nonpersonal; publicitatea este pltit de un sponsor identificabil; publicitatea este o aciune persuasiv capabil s nving rezistenele, s influeneze sau s schimbe comportamentul consumatorului fa de un bun sau serviciu; publicitatea ne atinge prin diferite canale de comunicare n toate segmentele vieii cotidiene. Exist patru poziii strategice posibile pe pia : a) Strategia defensiv este caracteristic companiilor care domin ntr-o anumit pia i adopt o poziie defensiv pentru a-i apra poziia mpotriva concurenilor care tind s urce n topul piramidei liderului de pia. b) Strategia ofensiv este adoptat de companiile situate dup liderul pieei. Acestea urmresc capturarea pieelor liderului pentru a-l detrona din aceast poziie. c) Strategia de flanc caracteristic firmelor de mijloc, care trebuie s arate calitile care le difereniaz de cele din vrful piramidei i s le accentueze. d) Strategia de gheril este reprezentat de celelalte firme din ierarhie i cele noi sosite pe pia. Acestea ncearc croirea unor nie n pieele mai mari pe care apoi s le exploateze cu succes.

Publicitate
Momente importante n istoria publicitii
n 1650 se anun n ziarul londonez o recompens pentru doisprezece cai pierdui cu trei zile n urm. n coloniile nord-americane exista un ziar care a nceput includerea de reclame n anul 1704. Benjamin Franklin este primul om evideniat cum c ar realizat chenarul pe diferite dimensiuni pentru atragerea ateniei, dar i n privina utilizrii imaginilor. n iunie 1844 prima reclam de revista apare n Mesagerul Sudului. n 1890 apare prima agenie de reclam. Ea planific, creeaz, execut campanii de publicitate pentru clieni. n 1844 s-a inventat telegraful, iar sfritul secolului trecut a adus instrumente n plus pentru evoluia publicitii : fonograful i telefonul. n 1926 apare studioul de radio, care a oferit oamenilor de publicitate atingerea cotelor de audien naional. n 1941 apare televiziunea, axat n principal pe transmiterea meciurilor n pub-uri. Anii 50, SUA existena unei societi de consumatori puternic era poziionrii produsului pe pia Anii 70 o nou strategie a publicitii n care puncte forte ale reclamei strategia egocentric Anii 80: rzboiul de marketing. Este un rzboi pe care oamenii de afaceri trebuie s fie pregtii s l duc i s-l ctige.

Marketing i vnzri

251

Clasificarea reclamei Reclama este precedat de un adjectiv care arat felul de reclam. Se clasific n funcie de 4 criterii: 1. n funcie de audien; 2. n funcie de aria geografic; 3. n funcie de mijlocul folosit; 4. n funcie de scopul ei. 1. n funcie de audiena int: reclam pentru consumator reclam pentru firm 2. n funcie de aria geografic: internaional naional regional local n funcie de mijlocul folosit: scris: ziare, reviste de studio: radio, TV n afara uilor: panouri publicitare prin pot Obiective posibile ale publicitii A informa A informa piaa n legtur cu apariia unui anumit produs. A sugera noi utilizri ale unui produs. A face cunoscut pieei o schimbare de pre. A explica cum funcioneaz produsul. A descrie serviciile disponibile. A corecta impresiile false. A reduce temerile cumprtorilor. A crea o imagine a firmei. A convinge A induce preferina consumatorilor pentru o anumit marc. A ncuraja reorientarea consumatorilor ctre marca dumneavoastr. A schimba percepia cumprtorilor asupra atributelor produsului. A convinge cumprtorii s achiziioneze imediat produsul. A convinge cumprtorii s primeasc vizita unui agent de vnzri. A reaminti A reaminti cumprtorilor c s-ar putea s aib nevoie de respectivul produs n viitorul apropiat. A reaminti cumprtorilor de unde poate fi achiziionat produsul. A menine produsul n atenia cumprtorilor i n afara sezonului. A menine gradul de informare a consumatorului cu privire la produs. 4. n funcie de scop: de produs de nonprodus comercial noncomercial de aciune de contientizare

252

Marketing i vnzri

PUBLICITATEA PRIN INTERMEDIUL ZIARELOR Avantaje transmiterea rapid a informaiilor de ultim or ctre consumatori; transmiterea mesajului ctre un numr mare de consumatori; flexibilitate foarte mare n ceea ce privete dimensiunile materialului publicitar; timpul scurt ntre momentul predrii materialului publicitar i cel n care acesta apare n ziar face posibil adaptarea acestuia la noile realiti ale pieei; permite inserarea de materiale publicitare. Dezavantaje scderea interesului pentru presa tiprit ponderea mare a materialelor publicitare n totalul materialelor publicate; calitatea sczut a imaginilor; utilizarea culorilor este limitat i foarte scump; PUBLICITATEA PRIN INTERMEDIUL REVISTELOR Avantaje ofer o segmentare precis a audienei; are o via lung datorit faptului c revistele sunt pstrate o perioad mare de timp; calitatea imaginilor din reviste este foarte bun; cititorii revistelor caut s se informeze; Dezavantaje perioad mare de timp nainte de apariia revistei pentru realizarea materialelor care pot fi depite. PUBLICITATEA PRIN INTERMEDIUL TELEVIZIUNII Avantaje audien ridicat, audiene de mas; flexibilitate n ceea ce privete durata materialelor publicitare; ofer credibilitate; Dezavantaje costul ridicat; fenomenul de navigare, fenomen ce const n schimbarea postului pe perioada difuzrii materialului publicitar;

difuzarea unui numr mare de materiale publicitare; existena unui numr mare de posturi de televiziune. PUBLICITATEA PRIN INTERMEDIUL RADIOULUI Avantaje asigura transmiterea mesajului i ctre consumatorii aflai n autovehicule, la serviciu, acas; costuri reduse de producie; costurile reduse de difuzare; posibilitate de utilizare a unei frecvene ridicate de transmitere; ofer posibilitatea alegerii emisiunii, zilelor, orelor din zi. Dezavantaje impact mai redus dect n cazul utilizrii altor mijloace de publicitate; realizarea unei campanii de publicitate necesita negocierea cu fiecare post n parte; numrul reclamelor difuzate este mare; PUBLICITATEA OUTDOOR Avantaje Frecvena de expunere ridicat; Impact deosebit datorit designului; Expunere 24 de ore din 24; Este o prezen ce nu poate fi evitat; Dezavantaje Nivel sczut al ateniei acordat de public; Timp de expunere foarte sczut; Posibiliti limitate de segmentare a audienei PUBLICITATE PE INTERNET Avantaje Costuri sczute de realizare i de meninere; Posibilitatea actualizrii permanente a mesajului; Contactul direct prin e-mail; Sisteme de comunicare alternative. Dezavantaje Foarte multe site-uri; Lipsa optimizrii n motoarele de cutare

Marketing i vnzri

253

3
Ce este un plan de marketing? Planul de marketing reprezint un instrument strategic folosit de ctre conducerea firmei n scopul planificrii, realizrii implementrii i al coordonrii ntregii activiti de marketing a firmei. Un plan de marketing permite agentului economic: identificarea celor mai buni clieni pentru afacerea desfurat s evalueze datele despre companie n funcie de industria i piaa int s analizeze rezultatele pentru a determina, pe baz de feed-back, unde anume a funcionat strategia de marketing, unde sunt lacune i ce anume nu a funcionat.

Planul de marketing

Planul de marketing este principalul instrument care ajut agentul economic n orientarea i coordonarea activitii de marketing. Un plan de marketing eficient trebuie s fie: Simplu uor de neles de toi cei implicai Clar precis i detaliat, pentru a evita confuziile Practic realist n privina scopurilor i a mijloacelor de a le atinge Flexibil adaptabil schimbrii Complet acoperitor pentru toi factorii cheie de compoziie ai pieei Aplicabil s identifice i s aloce responsabiliti

254

Marketing i vnzri

Paii pentru crearea unui plan de marketing ncercarea de coordonare a unei afaceri fr un plan clar, concis i exact de marketing, poate conduce ntreaga afacere ntr-o direcie greit, dei aparent agentul economic ar putea avea impresia c gestioneaz i controleaz perfect piaa i amplasarea sa pe pia. Pentru dezvoltarea unui plan de marketing strategic i practic sunt cinci pai definitorii. Pasul 1: Poziionarea produsului sau serviciului firmei pe pia Pentru a putea realiza un plan de marketing eficient, un agent economic trebuie s urmreasc n momentul realizrii poziionrii pe pia a produsului caracteristicile fundamentale de marketing: Produsul: Trebuie s existe produsul sau serviciul potrivit cu piaa dumneavoastr. Preul: Trebuie s comercializai produsul sau serviciul dumneavoastr pentru o sum care s spun clienilor vizai c este o afacere bun. Promovarea: Presupune creare unei percepii adecvate prin multiple canale de comunicare, incluznd afie, e-mailuri, pliante, brouri i cri potale, spoturi TV i radio, anunuri n ziare sau reviste, pe Internet i altele. Locul: Distribuirea produsului firmei dumneavoastr trebuie s se realizeze n locurile n care clienii int l pot gsi cu uurin. Pasul 2. Creativitatea promovrii i a mesajelor transmise ctre piaa int Definirea liniilor directoare de marketing pentru firm se face pornind de la scopul urmrit i unde anume dorim s ajungem prin implementarea planului de marketing, de la analiza pieei poteniale i a tipologiei fundamentale a consumatorului cruia noi dorim s ne adresm, la identificarea canalelor de transmitere a mesajelor. n general se practic sisteme precum tancurile de gndire n cadrul firmei pentru a defini astfel de strategii i se pornete de la conceptul potrivit cruia orice client este atras mai mult de un mesaj pozitiv dect de un mesaj negativ. Pornind de la acest considerente, firma trebuie s abordeze o gndire creativ i inovatoare, pentru ca produsele sau serviciile pe care ea le ofer pe pia, i care au caracteristici similare i cu alte produse i servicii comercializate de ctre concuren, s se identifice i s se individualizeze prin metodele de promovare. Tancurile de gndire vor trebui s ofere rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Cui vindei? De ce au nevoie clienii? Prin ce e special produsul sau serviciul dumneavoastr, fa de cel al concurenei? Ce tehnici de marketing vor face produsul dumneavoastr remarcat? Cnd i ct ar trebui sa facei eforturi de marketing? Unde dorii s ajung compania dumneavoastr peste un an? Pasul 3: Analiza nivelului de interes i de satisfacie al clienilor. Feed-back-ul Se va urmri identificarea modului cum reacioneaz clienii la calitatea i preul produselor dumneavoastr, la servicii i livrare, imagine i marc tot ce influeneaz decizia lor de a cumpra. Recomandm realizarea unui sondaj dintre clienii existeni precum i cu cei pe care i considerm n prezent clieni poteniali. Pasul 4: Realizarea planului de marketing Planul de marketing trebui s fie un instrument efectiv de lucru i de analiz, nu trebuie s fie un document formal. Planul de marketing trebuie s conin: Un sumar al poziiei dumneavoastr pe pia i al scopurilor O definiie a ceea ce va ateptai s realizai ntr-o perioad de timp specificat. O list a pieelor int, incluznd segmente i arii de ni.

Marketing i vnzri

255

O strategie potrivit pentru fiecare segment sau pia. Cheltuieli, resurse i modul n care vor fi alocate. Canale de marketing. Se determin ce tipuri de materiale de marketing i de vehicule de distribuie trebuie folosite pentru a atrage clienii vizai, incluznd pliante, cri potale, marketing prin email, liste de nouti, site-uri Web i altele. Strategii competiionale. Spre exemplu, care va fi strategia firmei de rspuns la scderea preurilor concurenilor. Pasul 5: Urmrirea i evaluarea rezultatelor Se recomand folosirea chestionarelor de analiz i de evaluare a nivelului i al gradului de satisfacie a Structura planului de marketing

clienilor care s permit i obinerea unui mesaj de tip feed-back. Trebuie s putem cuantifica costul comunicaiilor de marketing, s vedem corelarea dintre aceste costuri pe de o parte i creterea numrului de clieni, precum i creterea volumului vnzrilor pe de alt parte. Finalizarea unei astfel de analize va conduce implicit la strategii i direcii de aciune viitoare. Astfel, realizarea unor cheltuieli mari de marketing i scderea vnzrilor poate conduce la concluzia nu c marketingul ar fi ineficient, dar poate c produsul pe care ncercm s l comercializm se adreseaz unei piee greite. Creterea volumului vnzrilor ca urmare a unei strategii de marketing va determina decizia de meninere a acestei strategii sau decizia de a intra pe o nou pia de desfacere.

Un plan de marketing poate avea urmtoarea structur: 1. Rezumatul sau o scurt introducere n care sunt prezentate: motivaia pentru care a fost realizat lucrarea, structura acesteia, problemele identificate i soluiile date. 2. Analiza situaiei de marketing se va realiza o analiz att a mediului extern (tendine legislative, sociale, economice, concureniale), ct i o analiz a mediului intern (resurse i competene proprii). 3. Analiza SWOT se va descrie afacerea dumneavoastr. Analiza SWOT nseamn o analiz a punctelor tari (strenghts), a punctelor slabe (weaknesses), a oportunitilor (opportunities) i analiza ameninrilor pentru viitorul activitilor de marketing analiza (threats). Puncte tari (strenghts): Ce face ca afacerea dumneavoastr s prospere? Punctele tari provin din interiorul firmei. Pot nsemna: costuri i cheltuieli mici flexibilitate crescut promptitudinea n adoptarea deciziilor comunicarea direct cu clienii impozite sczute Puncte slabe (weaknesses): Unde este afacerea vulnerabil? Slbiciunile provin tot din interiorul firmei. Pot nsemna: lipsa banilor dificulti n obinerea de credite dependena exagerat de un singur client i/sau furnizor Oportuniti (opportunities): Ce condiii sau segmente de pia pot duce ctre dezvoltare? Oportunitile provin din exteriorul firmei. pot aprea datorit clienilor, furnizorilor, concurenei, mijloacelor de informare, noilor reglementri poate aprea o nou materie prim, ce ar contribui la reducerea costurilor de producie

256

Marketing i vnzri

Ameninri (threats): Cum v faulteaz competitorii? Ce poate amenina succesul? Ameninrile provin tot din interiorul firmei. Acestea pot fi: vulnerabilitate fa de concuren paralizarea activitii chiar i la o singur acionare n instan a firmei falimentul unui important client debitor plecarea la concuren a unei pri din personalul cheie al firmei 4. Obiective de marketing pot face referire la satisfacia clienilor, la volumul vnzrilor, la cota de pia etc. 5. Strategii de marketing Strategia de marketing presupune totalitatea instrumentelor de marketing care trebuiesc folosite de ctre agentul economic, pornind de la analiza pieei, a clienilor i de la structura produsului su, pentru a atinge obiectivele propuse n planul de afaceri. Strategia de marketing face referire la structura pieei, politicile de produs, de pre, de distribuie i de promovare. Pai n crearea unei strategii de marketing: a. Se va defini piaa int, precum i profilul clientului ideal. b. Clasificai cele mai bune piee int. Este foarte important s v dai seama care sunt cei mai Seciunile planului de marketing Planul de marketing cuprinde urmtoarele seciuni: Planificarea produselor Presupune definirea categoriilor de produse sau servicii care urmeaz a fi ofertate pe pia, determinnd mai nti nevoile i dorinele potenialilor clieni. Ulterior se va analiza capacitatea de producie sau de prestare de servicii pe care o are firma pentru a putea realiza sau presta aceste produse sau servicii. Este etapa n care firma, n baza analizelor efectuate, se va decide asupra a ceea ce se va produce, caracteristicile produselor, designul i prezentarea produselor noi.

buni clieni ai dvs. i cum s poziionai ct mai bine firma n sectorul de pia. c. Identificai instrumentele, strategiile i metodele. Marketingul este procesul de gsire, comunicare i educare a pieei despre produsele sau serviciile pe care oferii. d. Instrumente i strategii de testare a pieei: presupunerile pe care nu le verificm sunt de obicei cele care creeaz probleme. Strategia de marketing adoptat trebuie s vizeze: vnzrile prin telefon (cte) corespondena (cu cte persoane) publicitatea vizitele promoionale reducerile oferite (n ce procentaj) condiiile de plat livrarea serviciile post-vnzare, reparaiile 6. Programul de aciune detaliaz strategia de marketing, preciznd, pentru fiecare aciune n parte, intervalul de timp n care se va efectua, resursele necesare pentru punerea n practic i persoanele responsabile de realizare 7. Controlul i adaptarea sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicrii programului de aciune i a gradului de realizare a obiectivelor.

Distribuia Descrie modurile n care vor fi distribuite produsele clienilor i msura n care ele sunt mai eficiente dect ale concurenei. n cazul magazinelor mici de cartier, spre exemplu, nu exist nici un fel de distribuie a produselor, acestea fiind achiziionate i preluate n mod direct de ctre beneficiarii finali, din cadrul magazinului. n ceea ce privete ns o firm tip cattering, ntreaga afacere presupune livrarea produselor ctre clientul final. n aceste condiii, una dintre deciziile fundamentale pe care firma va trebui s le adopte va fi dac va realiza distribuia produselor i a serviciilor prin intermediul mijloacelor proprii sau prin intermediul unei firme specializate n livrri i transporturi.

Marketing i vnzri

257

Segmentarea Descrie modul n care potenialii clieni sunt mprii n grupe i subgrupe i care grupe sunt alese ca fiind clieni int.

Preul Descrie politicile i strategiile de stabilire a preului. Produsul va avea un pre ridicat, pentru a sugera calitate ridicat, sau sczut, pentru a ncuraja un volum mare de vnzri? Va trebui pentru definirea preurilor pe care le va practica firma s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce preuri cerem? De ce am ales aceste preuri? Ce variante au fost luate n considerare? Care sunt preurile practicate de ctre concuren?

Reclam i vnzri Descrie planul de reclam i de vnzri, n detaliu, incluznd: Ce mesaj va fi transmis? Ctre ce grupe de clieni? Prin ce medii? (ziare, reviste, radio, TV etc.) Ce resurse vor fi necesare?

Inovarea continu Inovarea continu presupune mbuntirea permanent a produsului sau a serviciului realizat, dar i a tuturor prghiilor folosite de ctre firm pentru finalizarea comercializrii produselor i a serviciilor. Inovarea va trebui s fie prezent la urmtoarele niveluri: produsului/serviciilor; metodelor de promovare i vnzare; metodelor de distribuie; metodelor de facturare; procedurilor de garanie i service.

Obiective i activiti pentru perioada vizat de plan Ce activiti sunt necesare pentru atingerea obiectivelor? Ce resurse vor fi necesare? Ci oameni sunt necesari? Care vor fi posturile? Ct vor fi pltii aceti oameni? Ce tipuri i cantiti de materiale vor fi necesare? Care este costul resurselor necesare?

Managementul resurselor umane


1. 2. 3. 4. 5.
Managementul i managerul Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul organizaiilor Pregtirea i motivaia personalului

Ierarhia i distribuirea responsabilitilor

260

Managementul resurselor umane

Managementul i managerul
Frederick W. Taylor definea managementul, n lucrarea de referin Shop Management, publicat n 1903: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin. Henri Fayol, n lucrarea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. A. Mackensie, n Harward Business Review, definea managementul ca fiind procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse. Peter Drucker consider managementul un echivalent al persoanelor de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite.

Principalele forme de management:


1. Managementul tradiional managementul tiinific managementul birocratic managementul administrativ 2. Managementul comportamental (behaviorist) 3. Managementul sistemic 4. Managementul situaional (de contingen)

Managementul resurselor umane

261

Managementul tiinific Creaia managementul tiinific este opera de baz a inginerului american Frederik W. Taylor, care a urmrit raionalizarea muncii i conducerea eficient a ntreprinderii capitaliste. Taylorismul tiinific este o concepie organizaional-tehnicist, n care elementul uman este plasat pe un loc secundar. n 1911 Taylor public Principiile managementului tiinific, lucrare care este considerat cartea de cpti a managementului tiinific. Fundamentele organizrii managementului tiinific n accepiunea lui Taylor se bazeaz pe urmtoarele idei: imaginea clar dinspre fiecare element organizaional, crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vechi, tradiionale de munc; studierea tiinific a fiecrui element, alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie, antrenarea i instruirea lor ulterioar, ntrirea i dezvoltarea colaborrii reciproce ntre administraie i muncitori, repartizarea uniform a muncii i a responsabilitilor ntre administraie i muncitori; separarea muncii de concepie de cea de execuie; ncredinarea acestor funcii unor specialiti. Aceste principii, care sintetizeaz rezultatele activitii lui Frederik Taylor, sunt: tiin n loc de deprinderi tradiionale; armonie n loc de contradicii; colaborare n loc de lucru individual; productivitate maxim n loc de una limitat; dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate admisibil. Managementul administrativ Henri Fayol este cel care a pus bazele conceptului de management administrativ. Fayol considera c a conduce nseamn a prevedea, a organiza, a da dispoziii, a coordona i a controla. Fayol definete urmtoarele principii de management: 1. principiul diviziunii muncii cu ct gradul de specializare n execuia muncii este mai mare, cu att va fi mai mare eficiena; 2. principiul autoritii i responsabilitii autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine i trebuie nsoit ntotdeauna de responsabilitate; 3. principiul disciplinei regulile i normele ce guverneaz viaa organizaiei trebuie respectate; 4. principiul salarizrii compensarea pentru munca prestat trebuie s mulumeasc att angajatul ct i organizaia; 5. principiul unitii de comand fiecare angajat trebuie s primeasc ordine de la un singur ef; 6. principiul subordonrii interesului individual celui de grup;
Henry Fayol a rmas n istoria managementului prin faptul c a abordat compania n ansamblul su, a delimitat cele cinci funcii ale firmei (producie, comercial, financiar, contabil i de securitate), a formulat cele cinci misiuni ale managerului (planificare, organizare, control, antrenare i evaluare) i a formulat principiile generale ale managementului industrial (diviziunea muncii n conducere, iniiativa, echilibrul autoritateresponsabilitate, disciplina, decizia unic, primatul interesului firmei asupra celui particular, motivarea i stimularea personalului, centralizarea, ierarhia, organizarea, echitatea i stabilitatea). n literatura de specialitate, Taylor este considerat printele managementului tiinific. El i-a bazat ntreaga oper pe ideea c munca oamenilor poate fi raionalizat pornind de la concepte i reguli tiinifice.

262

Managementul resurselor umane

7. principiul centralizare descentralizare: trebuie realizat un echilibru ntre cele dou concepte, astfel nct s se acorde subordonailor suficient autoritate pentru desfurarea muncii lor; 8. principiul existenei unui singur conductor de nivel superior; 9. principiul ordinii omul potrivit la locul su; 10. principiul echitii; 11. principiul stabilitii forei de munc ca o condiie necesar a eficienei ridicate; 12. principiul unitii de sens a organizrii prin formarea spiritului de echip; 13. principiul iniiativei managerii au rolul de a ncuraja iniiativa membrilor organizaiei; 14. principiul ierarhiei, potrivit cruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre managerul de vrf i nivelele de jos ale organizaiei; Managementul birocratic
Birocraia - modul n care se organizeaz oamenii - administraia birocratic reprezint tipul pur de dominare legal de aceea este cea mai just i mai eficient form de organizare

Managementul birocratic a fost definit de ctre Max Weber n lucrarea sa Teoria organizaiilor economice i sociale. Principalele caracteristici ale acestui curent managerial sunt urmtoarele: se bazeaz pe un ntreg set de reguli i reglementri care permit managementului de nivel superior s coordoneze activitatea celor de nivel mediu i a celui de nivel mediu s coordoneze activitatea lucrtorilor; evaluarea obiectiv a activitii pe baza performanelor i experienei; existena diviziunii muncii clar reglementat; structura ierarhic piramidal; autoritatea diferiilor manageri decurge din reglementri interne i din regulamente; continuitatea raporturilor dintre organizaie i membri ei pe durata activ a vieii acestora. Managementul comportamental (behaviorist) Managementul comportamental este definit de un grup de specialiti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton Mayo. n 1920 s-a nceput un experiment care urmrea s descopere efectele iluminatului asupra productivitii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne, aparinnd de Western Electric. Primele rezultate au fost cel puin curioase, ntruct grupul cercetat i grupul martor au obinut creterea productivitii muncii pe msura creterii intensitii luminii. ns, productivitatea muncii a continuat s creasc i cnd intensitatea luminii a sczut pn la nivelul la care nu se mai putea lucra. Concluzia a fost c nu mediul fizic al muncii, n spe iluminatul, este factorul determinant al creterii productivitii muncii.

Studiile Hawthorne

Managementul resurselor umane

263

O nou etap de cercetare a fost efectuat ntre anii 1927-1932, mpreun cu F. Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou dou grupuri de muncitoare ce lucrau n camere separate i n condiii diferite, a ncercat s gseasc rspuns la ntrebri de genul: sunt necesare pauzele de odihn? salariaii evit oboseala? este necesar scurtarea zilei de munc? care este atitudinea muncitorilor fa de munc i fa de companie? de ce scade producia dup amiaz? care este efectul schimbrii echipamentelor? Din nou productivitatea a crescut n ambele grupuri. Explicaia nu se putea baza pe recompensele materiale, ntruct salariile n cele dou grupuri rmneau neschimbate. Concluzia a fost c productivitatea muncii a crescut prin faptul c membrii grupului au dezvoltat, printr-un lan emoional, o mndrie a grupului care la rndul su a influenat performanele n munc. Acest fenomen a cptat n literatura de specialitate denumirea de efectul Howthorne. Douglas Mc Gregor a publicat, n 1960, lucrarea The Human Side of Enterprise (Latura uman a ntreprinderii), n care, n funcie de modul de abordare a factorului uman, mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n dou categorii, pe care le ncadreaz n teoria X (clasic) i teoria Y (modern). Prezumiile teoriei X sunt: fiina uman medie e predispus la delsare; pentru depunerea unui anumit efort omul trebuie constrns, ameninat, pedepsit; omul mediu evit rspunderea, are ambiie sczut, prefer s fie condus. Prezumiile teoriei Y sunt urmtoarele: efortul fizic i intelectual cerut de munc este similar celui depus pentru odihn i distracie; individul mediu este capabil s se autoconduc i s se autocontroleze; prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiv a angajailor n desfurarea activitii; n condiii normale, omul mediu i asum responsabiliti. Managementul sistemic Reprezentani: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc. Acest curent managerial a aprut n timpul celui de-al doilea rzboi mondial prin formarea unor echipe de specialiti mixte (matematicieni, fizicieni etc.) care se ocupau de rezolvarea unor probleme de logistic militar i de producere a materialelor de rzboi. Abordarea sistemic a managementului susine necesitatea includerii n procesul decizional a tuturor elementelor organizaiei i a legturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale etc.). Managementul situaional (de contingen) Herbert Simon definete acest concept prin care susine c trebuie abandonate principiile tradiionale ale managementului pentru a face loc abordrii situaionale. El susinea c principiile clasice nu sunt dect nite proverbe i c teoria ce fundamenteaz practica managerial trebuie s ptrund dincolo de principii superficiale i s studieze condiiile n care sunt aplicabile principii concurente.

264

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor


2.1. Resursele generale ale organizaiilor

Management
(din lat. manum agere a conduce cu mna) arta de a nfptui ceva mpreun cu ali oameni

Organizarea a fost activitatea care a permis indivizilor, nc din cele mai vechi timpuri, realizarea unor activiti de o anumit amploare i de o anumit complexitate, activiti care nu puteau fi realizate izolat sau numai de ctre un singur personaj. Astfel, printre primele forme de organizare au fost cele pentru realizarea partidelor de vntoare, care, la rndul lor, nu fcea dect s rspund unor necesiti fundamentale. Aceast form primitiv de organizare a aprut din necesitatea de a eficientiza procesul de vntoare, rezultatul echipei fiind mult mai mare pentru fiecare individ n parte dect rezultatele individuale ale acestora. Ulterior aceste forme de organizare au evoluat odat cu societatea, a aprut era produciei i ulterior era prestrilor de servicii. n toate aceste perioade vom ntlni diverse forme de organizare a produciei i a indivizilor, n diverse tipuri de structuri, toate avnd drept obiectiv final eficientizarea efortului individual i creterea performanelor, la nivel de individ pe de o parte i la nivel de echip, pe de alt parte. nc din cele mai vechi timpuri organizarea a presupus punerea mpreun, ntr-o form sau alta, a anumitor resurse. i nc din acele timpuri cea mai important resurs a constituit-o resursa uman. 1 Alan Price arta c fiecare afacere este creat din oameni: resursele umane ale acesteia. Managementul Resurselor Umane (MRU) se refer tocmai la conducerea eficient a acestor oameni. Se refer la atingerea obiectivelor propuse prin folosirea n cea mai bun manier a resurselor umane ale organizaiei. Prezentul studiu va viza resursele umane n contextul general al organizaiei, importana acestor resurse n totalitatea resurselor pe care organizaia le are la dispoziie precum i modul n care indivizii, ca resurs de baz a unei organizaii, interacioneaz i influeneaz prin activitile i percepiile proprii rezultatele generale ale organizaiei. Resursele generale ale ntreprinderii reprezint totalitatea resurselor pe care o organizaie le utilizeaz pentru obinerea produselor sau a serviciilor sale finale,
1

Price Alan Principles of Human Resource Management An Active Learning Approach, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, UK, 2000, pag 2;

Managementul resurselor umane

265

cu care va iei pe pia n ntmpinarea dorinelor potenialilor clieni i pentru atingerea obiectivului su constitutiv realizarea de profit. Resursele de care dis2 pune organizaia se mpart n dou mai categorii : primare (potenialul demografic care va furniza resursa uman i potenialul de resurse naturale); derivate formate pe baza celor primare (maini, utilaje, instalaii tehnologice, cunotine i experiena dobndit). Ceea ce caracterizeaz resursele, din perspectiva abordrii acestora, este n primul rnd caracterul limitat3 de care dau dovad, indiferent de forma de resurs de care vorbim. Aceast limitare fizic a resurselor va implica din partea utilizatorilor o folosire raional i implicit urmrirea i realizarea unei eficiene sporite pentru fiecare unitate de resurs utilizat. 4 Factorii de producie munca, natura i capitalul apar definii n literatura de specialitate ca fiind ansamblul elementelor care particip la formarea de bunuri i servicii. Colectivul de autori ai manualului de Economie Politic5 subliniaz importana resursei umane n totalitatea acestor factori de producie: pentru a avea loc activitatea economic, n afar de munca oamenilor, sunt necesare resurse naturale, precum i resurse instrumentale create de om. Este opinia indirect exprimat la care ne raliem i noi i anume aceea c, fr munca omului, fr aportul specialistului n orice domeniu de activitate nu se poate vorbi despre o organizaie funcional, ci despre un conglomerat de factori de producie cu o valoare intrinsec mare dar fr capacitatea real de a crea un produs sau serviciu finit. Acest fapt este i mai evident n cadrul organizaiilor care ofer servicii indiferent de natura acestora i unde pierderea capitalului uman specializat, creatorul calitii serviciilor, duce adesea fie la reducerea general a activitii, fie, n unele cazuri mai drastice, la ncetarea activitii organizaiei prin faliment. 6 Educaia i pregtirea profesional sunt considerate de ctre Becker ca fiind cele mai importante investiii efectuate n capitalul uman. Dac prima i anume educaia reprezint bagajul de cunotine cu care se prezint fiecare angajat la nceperea unei activiti ntr-o organizaie nou, partea de pregtire profesional este cea care revine n exclusivitate organizaiei, se realizeaz dup angajarea persoanei i este considerat o investiie pe termen mediu i lung.

Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, pag 11; 3 idem, pag. 12; 4 Nechita C. Vasile, Ignat Ion, Stoica Nicolae, Clipa Neculai, Luac Gheorghe, Pohoa Ion, Dropu Constantin, Pralea Spiridon Economie Politic, Editura Porto-Franco, Galai, 1992, pag 68; 5 idem pag 76; 6 Becker S. Gary Capitalul Uman o analiz teoretic i empiric cu referire special la educaie, Editura All, 1997, pag 17;

266

Managementul resurselor umane

2.2. Managementul resurselor umane concept


Sub aspect conceptual, managementul resurselor umane poate fi privit ca fiind o abordare strategic i coerent a managementului celor mai importante resurse ale unei organizaii oamenii care lucreaz n cadrul organizaiei i care n 7 mod individual, dar i n mod colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor afacerii . 8 n cartea sa din 1989, Storey descria managementul resurselor umane ca fiind un set de politici inter-relaionate cu o ideologie i o filozofie fundamental. Ulterior, 9 n anul 1995, acelai Storey avea s vin cu o definiie mai exact asupra domeniului, i anume: managementul resurselor umane reprezint o abordare distinct a managementului ocupaional care urmrete atingerea de avantaje competitive prin dezvoltarea strategic a unei fore de munc bine pregtit, capabil i mult devotat organizaiei, folosind o gam variat de mijloace i prghii culturale, structurale precum i tehnici de personal. 10 Managementul resurselor umane are ca fundamente urmtoarele concepte: interesul managementului n domeniul resurselor umane ca parte component a resurselor organizaionale; adoptarea unei abordri strategice, o abordare prin intermediul creia strategia dezvoltrii resurselor umane se gsete integrat n strategia general a afacerii sau a organizaiei respective; atribuirea oamenilor din cadrul organizaiei a statutului de active ale acesteia, active n care trebuie s se investeasc pentru ca ulterior s se obin de la ei rezultatele preconizate i implicit atingerea obiectivelor organizaionale; obinerea de valoare adugat n cadrul organizaiei de la oameni prin procesele de dezvoltare a resurselor umane i implicit prin programele de cretere a performanelor manageriale; obinerea implicrii active a angajailor fa de respectarea valorilor i atingerea obiectivelor organizaiei; necesitatea unei culturi corporatiste exprimat prin misiune pe de o parte i prin valori, instruire i dezvoltarea comunicrii organizaionale, pe de alt parte. n baza acestor concepte, am putea defini managementul resurselor umane ca fiind o filozofie orientat ctre afacere, preocupndu-se n principal de managementul oamenilor din cadrul organizaiei n scopul atingerii avantajelor competitive.
7

Finalitatea activitii managementului resurselor umane const n primul rnd n a selecta i dezvolta abilitile personale ale angajailor n funcie de scopul organizaiei, dar i de a modela organizaia n direcia dorit de ctre angajai, astfel nct mpreun s i ating obiectivele.

Price Alan Principles of Human Resource Management An Active Learning Approach, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, UK, 2000, pag 141; 8 Storey J From Personnel management to human resource management, in Storey J (ed) New perspectives on Human Resource Management, Routledge, London, 1989, pag. 43; 9 Storey J Human Resource Management still marching on or marching out?, in Storey J (ed) Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London, 1995, pag. 55; 10 Price Alan Principles of Human Resource Management An Active Learning Approach, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, UK, 2000, pag 141;

Managementul resurselor umane

267

2.3. Dezvoltarea conceptului de Management al resurselor umane modelul american


Conceptul de management al resurselor umane a aprut pentru prima dat n Statele Unite ale Americii, n anii 1980, cnd academicienii americani au creat dou modele de baz. Unul a fost propus de ctre Fombrun11 n 1984 i numit de ctre 12 13 Boxall drept matching model, i al doilea creat de ctre Beer i numit Cadrul Harvard. Modelul lui Fomburn the Matching Model Una dintre primele explicitri sau ncercri de definire a conceptului managementului resurselor umane aparine lui Fomburn i echipei de specialiti cu care acesta a lucrat. Conform studiilor publicate, ei considerau la acea dat c sistemul resurselor umane i structurile organizaionale ar trebui coordonate n conformitate cu strategia organizaiei. Concret, ntre strategia organizaional pe termen mediu i lung, pe de o parte i sistemul resurselor umane pe de alt parte, ar trebui s existe o vie colaborare i coordonare, cele dou fiind practic componente ale unui tot unitar. Modelul lui Beer Cadrul Harvard Modelul creat de ctre Beer i echipa sa de specialiti, n cadrul Universitii Harvard, motiv pentru care avea s fie numit i Cadrul Harvard, are ca punct central conceptul potrivit cruia problema managementului de personal va putea fi rezolvat numai atunci cnd managerii generali vor dezvolta un punct de vedere din prisma cruia ei sunt doritori s vad implicarea personalului n dezvoltarea general a ntreprinderii precum i a politicilor de personal, dar i a politicilor organizaionale i a practicilor prin care pot fi atinse aceste obiective. n acest concept, autorii subliniaz ideea central conform creia fr o filozofie central a organizaiei sau fr o viziune strategic a acesteia care pot fi realizate numai de ctre managerul general al organizaiei managementul resurselor umane se confrunt cu riscul de a rmne numai un set de activiti independente, fiecare mergnd dup propriile principii i urmrind un interes propriu, adesea altul dect scopul general al organizaiei.
11

Fombrun, C J, Tichy, N M and Devanna, M A Strategic Human Resource Management, Wiley, New York, 1984 12 Boxall, P F Strategic HRM: a beginning a new theoretical direction, Human Resource Management Journal, vol 2, no 3, 1992, pag 61 79; 13 Beer, M and Spector, B Corporate Transformation in Human Resource Management, in R Walton and P Lawrence (eds) HRM Trends and Challenges, Harvard University Press, Boston, Mass, 1985, pag. 55;

268

Managementul resurselor umane

Sunt primii care subliniaz importana general a managementului resurselor umane n cadrul organizaiei, precum i necesitatea de coeren la nivelul politicilor resurselor umane. Se subliniaz totodat prin intermediul conceptului necesitatea practic de armonizare a strategiilor, pentru a se putea asigura o implementare adecvat a acestora n scopul obinerii rezultatelor propuse i a atingerii obiectivelor organizaionale. Concret, managementul resurselor umane implic toate deciziile i aciunile managementului de natur a afecta relaiile dintre organizaie i angajaii acesteia. Aceste aspecte ale impactului deciziilor asupra personalului i asupra grupurilor de lucru, precum i asupra ntregii organizaii, sunt de o complexitate ridicat i au fost studiate ulterior distinct de ctre specialiti n domenii care se afl la intersecia dintre managementul resurselor umane i psihologie. Acest domeniu a urmrit s analizeze comportamentul angajailor i reacia acestora n anumite situaii care se ntlnesc n evoluia normal a unei organizaii, pe de o parte, i evoluia i schimbrile induse de angajai n organizaie, de pe alt parte. Mergnd pe linia descris de ctre cadrul Harvard, Walton avea s prezinte 14 propria teorie . Teoria sa promoveaz conceptul de mutualitate: scopuri mutuale, influene mutuale, respect mutual, recompense mutuale, responsabiliti mutuale. Teoria n esen subliniaz faptul c politicile pornite de la conceptul de mutualitate vor crete nivelul de implicare a personalului, care, n schimb, va conduce la performane economice superioare i un nivel ridicat de dezvoltare a resurselor umane ale organizaiei.

14

Walton, R E Towards a strategy of eliciting employee commitment based on principles of mutuality, in R E Walton and P R Lawrence (eds) HRM Trends and Challenges, Harvard University Press, Boston, Mass, 1985 b, pag 76;

Managementul resurselor umane

269

Conform teoriilor lui Boxall reluate n 199215, caracteristicile conceptului Harvard pot fi sintetizate16 ca fiind: ncorporeaz n esena lor recunoaterea unei arii mai mari de interese n cadrul organizaiilor precum i a unui numr mai mare de actori interesai direct n dezvoltarea acesteia, incluznd att grupul managerial de conducere al organizaiei, ct i grupul executiv i direct productiv al personalului; recunoate i subliniaz importana schimburilor bilaterale de avantaje, fie n mod explicit, fie n mod implicit, ntre proprietarii organizaiei pe de o parte i angajaii acestora, pe de alt parte, precum i ntre diferite grupuri de interes din cadrul aceleiai organizaii; extinderea conceptului managementului resurselor umane pentru a include influena personalului, sistemului de lucru i de coordonare al organizaiei, precum i probleme asociate stilurilor manageriale; sublinierea importanei deciziilor strategice, precum i a faptului c acestea nu sunt influenate i determinate numai de factori conjuncturali sau de schimbrile generale ale mediului n care organizaia i desfoar activitatea sa general.
15

Boxall, P F Strategic HRM: a beginning a new theoretical direction, Human Resource Management Journal, vol 2, no 3, 1992, pag. 112; 16 Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996, pag 143;

270

Managementul resurselor umane

2.4. Dezvoltarea conceptului de Management al resurselor umane modelul britanic


Managementul resurselor umane ca teorie i ca disciplin a fost analizat n paralel i a dat natere la concepte i sisteme de valori i n coala european de management. ncepnd cu anii 1980, cercettorii europeni au preluat i completat modelele dezvoltate n Statele Unite, oferind noi concepte i n acelai timp noi prghii de influenare i motivare a personalului pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiilor. Modelul lui Guest David Guest a fost unul dintre primii cercettori europeni care a preluat mo17 delul Harvard i l-a dezvoltat, conturnd n teoria sa dezvoltat n timp scopurile politice ale managementului. Integrarea strategic Este primul scop politic al managementului n viziunea lui Guest i reprezint abilitatea organizaiilor de a integra problematica managementului resurselor umane n cadrul planurilor strategice, asigurndu-se astfel coerena ntre managementul resurselor umane i ncorporarea acestor obiective n cadrul deciziilor luate de ctre managerii implicai direct n implementarea politicilor generale ale organizaiei. Concret, luarea deciziilor privind implementarea politicilor generale ale organizaiei trebuie s in cont de liniile generale trasate de ctre managementul general al organizaiei, linii care trebuie s includ politicile aferente managementului resurselor umane. Concret, toate strategiile dezvoltate de ctre organizaie n scopul atingerii obiectivelor sale trebuie s ia n calcul impactul asupra resurselor umane, modul n care resursele umane rspund pozitiv sau negativ la impactul indus de implementarea strategiilor, prghii de atenuare a efectului indus.

17

Guest, D E Whats new in motivation, Personnel Management, London, 1984, May, pag 30 33, Guest, D E Human resource management and industrial relations, Journal of Management Studies, 1987, London, vol 14, no 5, pag 503 521, Guest, D E Human resource management: its implication for industrial relations, in J Storey (ed), New Perspectives in Human Resource Management, Routledge, London, 1989, Guest, D E Personnel Management: the end of orthodoxy, British Journal of Industrial Relations, 1991, Vol. 29 no 2, pag 149 176, Guest, D E Human resource management: trade unisons and industrial relations, in J Storey (ed), Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, 1995, London;

Managementul resurselor umane

271

Calitatea ridicat Acest obiectiv se refer la toate aspectele comportamentului managerial, care suport n mod direct responsabilitatea calitii bunurilor produse i a serviciilor prestate de ctre organizaie, dar i de calitatea managementului resurselor umane i implicit a procesului de investiii realizat. Calitatea trebuie s se regseasc att n standardele de producie, respectiv n calitatea produsului finit, ct i n resursa uman implicat n procesul de producie. Astfel, se contureaz tot mai clar ideea potrivit creia pentru atingerea scopurilor i a obiectivelor organizaionale sunt necesare n egal msur atragerea unui nivel calificat de resurse umane, dar i realizarea unei pregtiri continue a acestora, pentru a face fa cerinelor impuse indirect de ctre activitatea productiv a organizaiei. Flexibilitatea Principiul se refer la flexibilitatea funcional i la una din cerinele eseniale ale unei organizaii de succes adaptabilitatea la pia i la cerinele generale ale mediului n care i desfoar activitatea. Guest consider n teoriile sale c managementul resurselor umane const de fapt n urmrirea obinerii avantajelor competitive pe pia prin oferirea de produse i de servicii de nalt calitate, prin intermediul preurilor competitive ale produselor i serviciilor proprii, prin atingerea unui nivel ridicat al productivitii i prin capacitatea de inovare i de adaptare rapid la cerinele i modificrile pieei n scopul dezvoltrii durabile a organizaiei. Modelul lui Karen Legge Legge este unul din cercettorii care s-a ocupat n egal msur de retorica termenilor managementului resurselor umane, dar i de definirea conceptului19 i de stabilirea trsturilor i funciilor tiinifice ale acestuia. n ceea ce privete retorica managementului resurselor umane, Legge consider c limbajul este foarte apropiat de limbajul de excelen managerial. Astfel, managerii urmresc s creeze misiuni pentru organizaiile proprii, i schimb cultura organizaional, joac rolul liderilor activi n cadrul organizaiei pentru a putea atrage de partea lor personalul i de a putea astfel s obin o implicare mai uoar a acestuia i implicit transmiterea indirect a valorilor calitative ale organizaiei, urmresc pstrarea i respectarea cu strictee a conceptului de suveranitate a clientului n faa angajatului.
18

Organizaia trebuie s aib capacitatea managerial, tehnic i operaional de a se adapta i de a adopta msurile i schimbrile impuse din exterior.

Conceptul de management al resurselor umane trebuie integrat cu planificarea strategic a resurselor afacerii sau ale organizaiei. Totodat, politicile de resurse umane trebuie folosite pentru schimbarea culturilor organizaionale improprii sau pentru adaptarea culturilor organizaionale existente la noile realiti ale pieei.

18

Legge, K Human Resource Management: a critical analysis, in J Storey (ed), New Perspectives in Human Resources Management, Routledge, London, 1989, pag. 144; 19 Legge, K Power, Innovation and Problem Solving in Personnel Management, McGraw-Hill, Routldge, London, 1978, pag. 77;

272

Managementul resurselor umane

Modelul lui John Storey


20 John Storey sintetizeaz conceptul de management al resurselor umane n aspectele majore i definitorii ale acestuia: un cumul de credine i de presupuneri; un sistem strategic de decizii cu privire la managementul personalului; este bazat pe un set de prghii utilizate de management n scopul influenrii personalului. n lucrrile sale, Storey conchide c managementul resurselor umane este capabil s soluioneze problemele i scprile care existau n teoriile managementului personalului ca funcie a organizaiei. Concret, funcia de management a resurselor umane n cadrul unei organizaii tinde s devin o preocupare de baz a managementului central al acesteia i dezvoltarea personalului tinde s capete o importan tot mai mare. El face o distincie ntre managementul resurselor umane dur i blnd. Managementul dur al resurselor umane subliniaz aspectele cantitative ale afacerii precum gestionarea funciei de recrutare a personalului ntr-un mod raional, aa cum sunt gestionai i ali factori ai organizaiei pentru atingerea obiectivelor. Managementul blnd al resurselor umane se refer la dezvoltarea i accentuarea prii comunicative din cadrul organizaiei, motivarea personalului, dezvoltarea liderilor formali i informali.

20

Storey J Human Resource Management still marching on or marching out?, in Storey J (ed) Human Resource Management: A Critical Text, Routledge, London, 1995, pag. 65;

Managementul resurselor umane

273

2.5. Caracteristicile managementului resurselor umane


Managementul resurselor umane ar putea fi definit printr-un cumul de factori i de trsturi care reliefeaz caracteristicile de baz ale materiei.

Caracteristicile managementului resurselor umane:


este o funcie a managementului superior al organizaiei care se implementeaz printr-un management orientat ctre activiti i obinerea rezultatelor estimate; performana i implementarea politicilor managementului resurselor umane reprezint responsabilitatea managerilor; necesitatea unei legturi stricte ntre managementul resurselor umane i planificarea strategic a organizaiei; importana implicrii efective a personalului att n procesul de producie ct i n contientizarea necesitii atingerii scopurilor organizaionale; poate fi de dou tipuri, respectiv un management dur sau un management blnd, funcie de profilul abordat; este important identificarea cu valorile i culturile organizaionale pentru obinerea unor mai bune rezultate; este orientat ctre performan, subliniind n mod constant ideea i necesitatea unui nivel tot mai crescut al provocrilor ntmpinate pentru a crete nivelul realizrilor productive; organizare descentralizat cu roluri flexibile i se pune accent mare pe lucrul n echip; flexibilitatea n adoptarea deciziilor privind implementarea efectiv a strategiilor organizaionale, crearea i consolidarea echipei sunt principalele obiective ale politicii de personal; accent deosebit pe realizarea unor rezultate finale de calitate i pe satisfacerea cerinelor clienilor finali ai organizaiei; recompensarea angajailor se face difereniat, funcie de performanele acestora, de competenele individuale, dar i funcie de nivelul de calificare. Teoria managementului resurselor umane este cea care asigur contientizarea n rndul managerilor a importanei resursei umane i a rolului pe care personalul l poate juca n cadrul unei organizaii n scopul atingerii obiectivelor strategice ale acesteia. Astfel, dup cum am artat anterior, teoria asigur trecerea de la conceptul de management al personalului, unde individul era privit ca un cost i ca un factor de producie, la un alt nivel, unde angajatul este privit ca un activ al organizaiei, n care se investete munc i timp, care este dezvoltat i crescut n spiritul doctrinei organizaionale i care va asigura, prin implicare direct, atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei. Importana crescut a personalului n cadrul desfurrii activitii unei organizaii necesit dezvoltarea unor noi teorii, a unor prghii de influen a acestuia n scopul atingerii obiectivelor organizaiei i a implementrii strategiilor proprii. Modul n care indivizii se comport n cadrul unei organizaii, att ca entiti, ct i ca parte a unor grupuri de lucru, este studiat i analizat de un domeniu nou, care

274

Managementul resurselor umane

face legtura ntre managementul resurselor umane i psihologie, i anume analiza comportamentului indivizilor. Individul nu este singurul element afectat sau care poate fi afectat de ctre organizaie. La rndul su, organizaia este supus modificrilor determinate fie de ctre angajai, direct sau indirect, fie de ctre management pentru implementarea propriilor politici organizaionale. Complexitatea acestui mecanism, precum i prghiile care pot fi utilizate pentru atingerea obiectivelor organizaionale, sunt tratate de o nou ramur, numit comportament organizaional.

Managementul resurselor umane

275

Recrutarea i selecia resurselor umane n cadrul organizaiilor

3.1. Planificarea resurselor umane. Designul i analiza postului de lucru


Definiiile i abordrile tradiionale referitoare la planificarea resurselor umane au manifestat tendina de a delimita aceast activitate ca fiind ncercarea de a reconcilia nevoia de munc a organizaiei cu oferta de for de munc disponi22 bil la nivel local, dar i pe piaa naional de for de munc . Autorii romni consider c planificarea resurselor umane este procesul de analiz i de identificare a nevoilor i disponibilitilor de munc ale organizaiei23. Acelai colectiv de autori consider planificarea resurselor umane ca fiind o component a planificrii strategice, alturi de finane i de marketing. Pe de alt parte, n literatura de specialitate apare subliniat rolul important al funciei de personal ca 24 principal furnizor de informaii legate de personal i de evoluia acestuia . Ali autori, precum Armstrong25, au subliniat rolul strategic al planificrii personalului i importana acesteia: poate fi ntr-adevr discutabil faptul c strategiile de personal, ca toate celelalte funcii strategice marketingul, producia, introducerea de noi tehnologii, vor fi tot timpul dezvoltate n contextul general al strategiei ntreprinderii sau corporaiei, dar acest fapt nu implic direct plasarea strategiilor de personal pe locul trei. Considerm c planificarea resurselor umane n cadrul unei organizaii este o funcie de o importan egal cu toate celelalte funcii implicate n procesul de elaborare a unei decizii strategice, precum marketingul, producia, financiarul. Aa
21

21

Beardwell Ian, Len Holden Human Resource Management A contemporary perspective, Pitman Publishing, Great Britain, 1997, pag 120; 22 idem; 23 Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, pag 45; 24 Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag. 52; 25 Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996, pag. 173;

276

Managementul resurselor umane

cum producia nu poate fi planificat fr o bun cunoatere a pieei pe care organizaia va urma s i desfac produsele sau serviciile, i cum aceast planificare nu se poate realiza fr o analiz a potenialului financiar al firmei, n aceeai msur planificarea nu se poate realiza fr luarea n calcul a factorului uman, respectiv a resursei umane necesare pentru ndeplinirea activitii. Calitatea i cantitatea acestei resurse, alturi de cantitatea de resurse financiare, sunt cele care vor decide asupra timpului de realizare a produciei i asupra calitii finale. Nu lum n calcul importana factorului de industrializare. Teoria este valabil n condiiile organizaiilor prestatoare de servicii, unde calitatea produsului final depinde de calitatea angajatului i nu de performanele unei maini. Considerm c un management eficient al resurselor umane i care are un efect n dezvoltarea pe termen mediu i lung a organizaiei nu poate fi practicat cu real succes dect n mediile care prin excelen impun un aport ridicat al acestui factor n produsul final. Pentru acele ntreprinderi exclusiv de producie industrial, unde, datorit creterii gradului de automatizare, resursele umane au fost reduse la minim, i unde ntregul proces tehnologic poate fi coordonat de un numr redus de lucrtori, nu se pune problema unui impact pe termen mediu sau lung, orice fluctuaii de personal fiind n general pe termen scurt. Designul i analiza postului de lucru Analiza locurilor de munc i a rolurilor (ceea ce implic analiza abilitilor i a competenelor) este una dintre cele mai importante tehnici din 26 cadrul managementului personalului, conform viziunii lui Armstrong , ntruct furnizeaz informaiile necesare pentru descrierea postului de lucru, dar totodat i specificaiile necesare realizrii pregtirii ulterioare a personalului. Considerm c designul i analiza unui post de lucru sunt elemente teoretice care se ntreptrund n realizarea i implementarea lor practic. Astfel, un post nou care poate s apar n cadrul unei organizaii, apare tocmai pentru a rspunde unei necesiti obiective determinate fie de extinderea ctre noi sectoare, fie de comasarea unor anumite sectoare pentru a se realiza un obiectiv strategic. n astfel de cazuri, cerinele generale ale postului rezult din analiza sarcinilor pe care ocupantul acestui post trebuie s le ndeplineasc, designul postului fiind finalizat ulterior prin transpunerea n regulamente a acestora. Analiza postului de lucru trebuie s fie n msur a furniza un anumit pachet de informaii despre postul respectiv, ntre care: scopul general al postului de lucru de ce exist postul respectiv, raiunile pentru care se impune crearea unui astfel de post, ce se ateapt n linii mari de la cel care va ocupa postul;

26

Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996, pag. 173;

Managementul resurselor umane

277

coninutul cuprinde natura i scopul n termeni de operaii ce urmeaz a fi efectuate de ctre deintorul postului, abiliti i calificri solicitate acestuia, rezultate concrete ateptate; responsabiliti directe rezultatele generale directe ateptate de la angajat; criterii de evaluare a performanelor criteriile, unitile de msur i indicatorii care permit evaluarea nivelului de satisfacere a cerinelor postului de ctre angajat; responsabiliti nivelul de autonomie pe care l are angajatul n ceea ce privete adoptarea de decizii, dificultatea acestor decizii, nivelul de implicare a organizaiei pentru care angajatul poate decide fr acordul conducerii att patrimonial ct i ne-patrimonial, complexitatea problemelor pe care le are de rezolvat; factori organizaionali sau linii de colaborare pe orizontal i pe vertical reprezint relaiile organizaionale pe care deintorul locului de munc trebuie s le ntrein cu conducerea i cu subordonaii (relaii de coordonare), precum i a relaiilor pe care acesta trebuie s le ntrein cu colegii aflai pe aceeai linie ierarhic (relaii funcionale); oamenii legai direct de postul su, nivelul de implicare a postului n cadrul activitilor de echip; factori motivaionali elementele particulare ale fiecrui post de lucru n parte care pot motiva sau demotiva angajaii, funcie de modalitatea de atingerea a acestora; factori de dezvoltare oportuniti de promovare care nsoesc postul respectiv prin plasarea sa n cadrul organigramei generale; factori de mediu condiii de lucru, criterii de sntate i de protecia muncii, mobilitate, factori legai direct de ergonomia locului de munc. Ceea ce interfereaz n prezent cu analiza clasic a postului de lucru este aplicarea cuceririlor informaticii, automatizrii i evoluia comunicaiilor n general, elemente care au dus la apariia unui nou concept i a unui nou tip de post de lucru, care nu mai pstreaz acea relaie fizic direct. Astfel, designul postului tinde tot mai mult ctre crearea de posturi pentru angajai virtuali, specialiti care pot lucra de la distan, de acas sau din alte locaii, i care sunt n genere contractai pentru lucrri specifice. Considerentele noastre le gsim i n lucrarea Human Resource 27 Management , unde autorii subliniaz faptul c aplicarea tehnologiilor informatice schimb designul postului de lucru n multe cazuri, crend confuzie ntre schimbrile organizaionale i designul postului de lucru. Astfel, n contextul organizaional contemporan, coninutului posturilor devine tot mai cognitiv i mai golit, pe msur ce companiile concureaz n sfera informaiilor i a ideilor28. Tot mai mult, ca urmare a globalizrii la scar mondial i a tendinei de integrare n structurile europene, la scar continental, ntlnim organizaii care fizic nu sunt altceva dect reele extinse de calculatoare, care prin
27

Beardwell Ian, Len Holden Human Resource Management A contemporary perspective, Pitman Publishing, Great Britain, 1997, pag 166; 28 idem;

278

Managementul resurselor umane

natura activitilor desfurate transcend limitrile determinate de timp i de spaiu. Astfel de organizaii vom ntlni tot mai mult n special n sfera serviciilor de consultan, unde companiile multinaionale utilizeaz experi locali pentru soluionarea problemelor specifice. Tendina viitorului este aceea a lucrtorului nomad29 echipat cu un birou ntr-o serviet, a specialistului care se va deplasa i va soluiona probleme diverse fie la faa locului unde problema n cauz necesit o astfel de abordare fie de oriunde s-ar afla, prin intermediul tehnologilor de comunicaie. Aceasta este tipul de organizaie pe care o intuim pentru viitor i a crei analiz o vom previziona prin intermediul prezentului studiu, pentru c aceasta este organizaia n care resursa uman este indispensabil, este apreciat i remunerat la adevrata valoare i fr aceast resurs organizaia ar nceta efectiv s existe. Deci cerinele postului pentru o astfel de organizaie se vor limita numai la cerinele efective de executat, timpul de execuie i eventual locaia sau locaia unde va fi livrat rezultatul, modalitatea de control, remuneraia pentru fiecare sarcin n parte i nu pe timp de lucru.

29

Beardwell Ian, Len Holden Human Resource Management A contemporary perspective, Pitman Publishing, Great Britain, 1997, pag 166;

Managementul resurselor umane

279

3.2. Recrutarea i selecia personalului


Recrutarea personalului este considerat n literatura de specialitate30 ca fiind procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de candidai dintre care ulterior se va purcede la selectarea celor mai competeni i mai capabili, funcie de cerinele specifice ale posturilor de lucru, n vederea ocuprii acestora. Totodat, recrutarea reprezint mai mult dect problema gsirii unui numr suficient de mare de candidai, scopul fiind de a furniza un numr suficient de candidai nalt calificai din care s se poat 31 alege . Recrutarea reprezint o arie n care exist importante implicaii, att sociale ct i legale, dar poate, cel mai important efect i impact este cel asupra indivizilor, brbai i femei, prin experiena lor personal de a fi sau nu recrutat 32. Ali autori33 sunt de prere c principala int a recrutrii i seleciei personalului ar trebui s fie obinerea, la un minim de cost, a numrului i a calitii angajailor necesari pentru satisfacerea necesitilor de resurse umane din cadrul unei organizaii. Situndu34 se pe aceeai linie general, Beardwell i Holden consider c procesul de recrutare i de selecie se preocup cu identificarea, atragerea i selecia celor mai potrivite persoane pentru a satisface cerinele resurselor umane ale organizaiei. Modul de tratare a recrutrii i seleciei personalului difer n literatura de specialitate, n primul rnd prin modul ales de autori pentru abordarea acestor concepte separat, ca procese distincte de recrutare i de selecie sau m30

Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, pag 79; 31 Price Alan Principles of Human Resource Management An Active Learning Approach, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, UK, 2000, pag 2; 32 Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag. 212; 33 Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996, pag 443; 34 idem pag 212;

280

Managementul resurselor umane

Fiecare set scrisoare de intenie i de CV era analizat i punctat funcie de pregtirea profesional i abilitile descrise de candidai i punctat n corelaie cu acestea i cu nivelul de corelaie cu cerinele generale ale postului. Dup faza de analiz toi cei care i-au manifestat intenia de a candida erau invitai la un interviu. n urma interviului erau selectate persoanele ce urmau s susin un test scris care s valideze cunotinele practice. Testul cuprindea un caz practic ce trebuia soluionat i n care candidatul trebuia s ia o decizie i o prob pentru clarificarea nivelului de cunoatere a limbii strine. Prin cumularea notelor i calificativelor n urma celor trei probe erau desemnai angajaii pentru posturile vacante.

preun, ca un singur proces organizaional cu dou etape: de recrutare i de selecie. n rest, definiiile propuse, precum i analizele fenomenelor de recrutare i de selecie, tratate individual sau ca un tot unitar nu prezint mari diferene ntre autori, esena fiind aceea c recrutarea i selecia reprezint, pe scurt, procesul prin care organizaia atrage i selecteaz potenialii viitori angajai funcie de cerinele generale ale acesteia i de cerinele specifice ale postului ce urmeaz a fi ocupat. Considerm c este inoportun realizarea unei analize a acestor concepte att de clar i de bine definite. Ceea ce apare ns ca o problem n economia noastr, n cadrul organizaiilor, nu este simplitatea teoriei economice, ci modul simplist de abordare a problematicii. Organizaiile nu au departamente specializate n resurse umane, iar acolo unde astfel de departamente exist, principala sarcin este de a ine evidena crilor de munc, a concediilor de odihn, a sporurilor salariale ale angajailor cureni, a transferrilor n cadrul organizaiei de la un departament la altul sau ctre alte organizaii. Recrutarea i selecia personalului se face n general de ctre efii departamentelor interesate n acoperirea unor poziii vacante. n cadrul organizaiei analizate, funcia de recrutare i de selecie o ndeplineau exclusiv eful de birou i directorul direciei pentru care se fcea angajarea. Metodologia de recrutare i de selecie era una combinat, desfurat n etape distincte. Cele dou persoane responsabile ntocmeau fia de post pentru postul ce urma a fi scos la concurs, pregteau seturile de ntrebri teoretice pentru verificarea cunotinelor de baz i a setului de situaii practice ce urmau a fi rezolvate de ctre candidai pentru testarea nivelului de inteligen practic i de reacie n situaii simulate. Se identificau modalitile i mediile din care se va realiza recrutarea dup care se proceda la invitarea potenialilor candidai. Anunurile de recrutare se publicau ntr-un ziar local cel mai citit i care era recunoscut pentru publicarea curent de anunuri de locuri de munc i se fceau cunoscute i n cadrul universitilor de profil. n vederea participrii la selecie candidaii urmau s depun un CV tehnoredactat cu o fotografie recent nsoit de o scrisoare de intenie n format olograf.

Managementul resurselor umane

281

Aspectele pozitive ale acestui mecanism de angajare practicat de ctre organizaia analizat sunt: plecarea de la fia postului i de la sarcinile concrete de ndeplinit de ctre viitorii angajai n stabilirea grupurilor int de recrutare; stabilirea clar a criteriilor de ndeplinit pentru viitorii angajai precum, a testelor teoretice i a situaiilor practice care trebuia analizate de ctre acetia; publicarea anunului de angajare ntr-un ziar local de mare tiraj cunoscut pe pia pentru publicarea curent de anunuri de angajare, deci atingerea unei piee aflat clar n cutarea unui loc de munc; analiza tuturor CV-urilor funcie de calificativele prezentate i de grila anterior realizat de evaluare; realizarea testului scris de cunotine specifice i de limbi strine.

Aspectele negative ale acestui mecanism de angajare practicat de ctre organizaia analizat sunt: sarcina realizrii analizei fiei postului precum i a stabilirii chestionarelor i a criteriilor revine numai persoanelor care vor fi viitori efi ai acestor angajai ceea ce implic o anumit not de subiectivism; n echipa de realizare a chestionarelor nu este inclus i un psiholog i nici un reprezentat al managementului resurselor umane; acest fapt poate conduce la angajarea pe anumite posturi a unor persoane care nu au un profil psihologic adecvat sau care nu au un echilibru i o via psihic normal, punnd astfel n pericol pe termen mediu i lung activitatea general a organizaiei; toi cei care i-au manifestat intenia de a lucra n organizaie prin trimiterea scrisorii de intenie i a CV ului sunt automat invitai pentru interviu. Acest fapt este un element consumator de timp care a determinat blocarea celor doi oameni care au realizat interviul pentru o perioad de mai multe zile. Anumite interviuri devin fr sens prin analiza preliminar a CVurilor; la selecia efectiv nu a participat un psiholog, posibilele reacii ulterioare fiind analizate anterior; realizarea interviurilor numai de ctre viitori efi implic un subiectivism crescut, aceti fiind tentai s angajeze persoane care sunt simpatizate la prima vedere, sau care se potrivesc mai mult cu propriul lor profil psihologic dect cu cel necesar pentru postul respectiv.

Prin urmare, prevenirea angajrii de persoane care nu sunt calificate pentru posturile respective fizic, psihic i intelectual trebuie s fie o prioritate a angajatorilor ducnd pe termen mediu i lung la scderea costurilor. Un individ odat angajat, organizaia va investi n el prin intermediul salariului i a pregtirii profesionale. Concedierea unui astfel de angajat presupune pierderea acestei investiii, revenirea organizaiei n punctul de plecare dinaintea recrutrii precum i cheltuieli adiionale legate de salarii compensatorii sau cheltuieli de judecat.

282

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este activitatea de management rspunztoare de toate deciziile i aciunile care afecteaz relaia dintre o organizaie i membrii ei. Finalitatea activitii managementului resurselor umane const n primul rnd n a selecta i dezvolta abilitile personale ale angajailor n funcie de scopul organizaiei, dar i de a modela organizaia n direcia dorit de ctre angajai, astfel nct mpreun s i ating obiectivele. Exist o diferen major ntre ceea ce nseamn managementul resurselor umane, care const n proiectarea i realizarea unor comportamente i activiti n aa fel nct s se obin maximum de performan, i ceea ce nseamn sarcinile specifice unui birou de personal, care constau n activiti de contabilizare a datelor despre angajai, de pontare a orelor de program, de emitere a unor adeverine i de calcul al salariilor. Managementul resurselor umane presupune eficientizarea fluxului de personal, pornind de la recrutarea i selecia acestuia, continund cu managementul adaptrii pe post, al induciei, al socializrii i mentoratului, al promovrii interne i finaliznd cu managementul ieirii din organizaie.

Recrutarea i selecia personalului trebuie s se realizeze de ctre echipe mixte de specialiti, care s includ psihologi, reprezentani ai managementului resurselor umane, reprezentai ai conducerii. Pentru acele organizaii unde cea mai mare parte a lucrului se desfoar n echip susinem ideea participrii la recrutare i a unui anumit numr de reprezentai ai echipei de lucru. Considerm optim un numr cuprins ntre 2 i 3 membri ai echipei, funcie de amploarea acesteia. Perioadele de prob practic, de minim o lun de zile, care urmeaz seleciei sunt absolut obligatorii pentru depistarea unor vicii ascunse ale noilor angajai, defecte care pot fi ascunse cu dibcie pe durata unui interviu dar care, nu pot fi evitate prea mult timp n cadrul unui colectiv n micare cu sarcini precise de ndeplinit i cu termene limit. Nu este niciodat prea trziu a se relua procesul de recrutare i de selecie dup o lun n astfel de cazuri, fiind preferat concedierii ulteriore a angajatului cu toate cheltuielile i riscurile aferente. Contractul de munc pe perioad de prob reprezint soluia optim. Astfel, conchidem c etapa de recrutare i de selecie a personalului ar trebui s fie o singur etap, grupat sub o denumire generic de proces de angajare i care s cuprind trei etape obligatorii: recrutarea, selecia, perioada de prob.

Managementul resurselor umane

283

3.3. Rolul noilor angajai. Implicaii i riscuri


n paragraful anterior am tratat i subliniat importana pe care organizaia trebuie s o acorde procesului de angajare, selecie i de practic a noilor angajai pentru descoperirea i pstrarea persoanelor care prezint att cel mai nalt nivel de profesionalism dar, n egal msur, i cel mai nalt nivel de comunicare i de coordonare cu viitoarea echip de lucru i cu organizaia n ansamblu. Imediat dup perioada de prob noii angajai trec printr-o anumit faz de acomodare i de iniiere n specificul organizaiei, faz care este hotrtoare pentru crearea i modelarea atitudinii acestora i pentru asimilarea lor de ctre colectivitate.

35 Noii angajai reprezint o marf valoroas i trebuie tratat ca atare este una din opiniile care subliniaz importana i valoarea noilor angajai pentru organizaie. Grija pentru aceti noi angajai rezult din faptul c ei sunt, n realitate, viitorul organizaiei, sunt cei care pe termen mediu vor decide soarta acesteia. nsi procesul de angajare a presupus o investiie financiar pentru gsirea i selectarea lor, iar aceast investiie este numai nceputul. Majoritatea organizaiilor mari au anumite proceduri dup care noii angajai sunt prezentai colectivului pentru a se asigura o integrarea, dar n primul rnd o bun cunoatere la nivel de imagine ntre echip i noul angajat. Acesta este pre36 zentat de ctre eful direct echipei de lucru i ulterior, fie tot de ctre ef, fie de ctre un angajat care va juca i rolul de mentor. n cazul n care au fost angajate mai multe peroane se poate proceda la realizarea unei edine comune unde sunt prezentaii noii angajai ntregului colectiv.

35

Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996, pag 168; 36 idem pag 169;

284

Managementul resurselor umane

Scopul dorit i identificat pentru procesul de introducere a noului angajat n cadrul colectivitii este: netezirea contactului cu organizaia i cu personalul acesteia n faza iniial; eliminarea pe ct posibil a reaciilor negative din partea actualilor angajai; crearea unei puni de comunicare ntre noul angajat i oricare dintre vechii angajai, acetia tiind c este de datoria lor a clarifica orice problem de serviciu ntmpinat; crearea unei imagini bun i familial n mintea noului angajat fa de companie n general i fa de echipa de lucru n special; realizarea integrrii i indirect reducerea timpului de acomodare, ceea ce duce la obinerea de rezultate de pe urma angajatului n cel mai scurt timp posibil.

Una din principalele raiuni urmrite de ctre procesul de iniiere a noilor angajai este sintetizat de ctre Trevor Bolton: companiile bune depun un efort sub37 stanial pentru a fi sigure c noii recrui nva rdcinile lor. . Cunoaterea exact a rdcinilor companiei, de unde a plecat i unde a ajuns n prezent, creeaz o imagine apropiat n mintea noului angajat care se identific cu imaginea de cretere, cu poziia lui de nou recrut corelat cu visele de cretere i de realizare personal n cadrul organizaiei, dup modelul acesteia. Ideea de a te identifica cu creterea organizaiei trebuie prezentat nc de la nceput, indiferent de forma de integrare pentru care s-a optat. Exist dou metode general practicate de ctre organizaii pentru iniierea noilor angajai: instruirea introductiv i mentorul. Instruirea introductiv presupune realizarea unei pregtiri speciale a angajatului, fie direct n cadrul produciei, prin nvare direct fie prin instruire separat realizat de ctre o persoan desemnat special n acest sens. Foarte muli angajatori recunosc valoarea induciei pe o anumit perioad de timp. Este puin probabil ca angajatul bombardat cu informaii din prima zi de lucru s rein tot ceea ce i se spune sau chiar s aib timp fizic s parcurg toate informaiile care i sunt puse la dispoziie (Statut, Regulamente de Organizare i Funcionare, Regulamente de Ordine Intern, protecia muncii). Considerm c parcurgerea acestor regulamente trebuie s se realizeze n paralel cu activitatea practic, angajatul evitnd astfel rutina din primele zile, iar parcurgerea textelor devenind practic o pauz de la activitile cotidiene. Nu considerm instruirea introductiv n cazul organizaiilor ca fiind cea mai reuit form de integrare ntruct creeaz o anumit distan ntre noul angajat care trebuie s parcurg toate documentele, cu sentimentul psihic c nimeni nu vegheaz asupra lui, iar n momentul n care dorete s intervin n partea practic s se simt pus n situaia de a deranja un coleg.

37

Bolton Trevor Human Resource Management, Blackwell Publishers Ltd, UK, 1997, pag. 91;

Managementul resurselor umane

285

Soluia cea mai bun pe care o considerm pentru realizarea integrrii o reprezint desemnarea unui mentor care s se ocupe de integrarea efectiv n cadrul organizaiei i a echipei de lucru, precum i de clarificarea prii de documente interne a organizaiei. Mentorul va fi n general o persoan cu vechime n organizaie, care a atins o anumit poziie n ierarhi i care se bucur de respect i de succes. Astfel, mentorul devine un model pentru noul angajat, devenit protejatul acestuia, vnzndu-i practic noului angajat imaginea de succes n cadrul organizaiei, proiectndu-l psihic n timp, anticipnd practic momentul cnd i el va fi mentor la rndul lui. Relaia mentor protejat va determina o integrarea mai rapid i o identificare nc de la nceput dintre angajat i idealurile sale cu cele ale companiei, acesta nelegnd i acceptnd ideea c orice efort depus pentru organizaie este un efort depus pentru sine. Totodat relaia este o simbioz fericit din care poate beneficia i mentorul n mod direct, acetia dobndind realizri la nivel psihologic precum senzaia de utilitate adiional, senzaia de realizare, senzaia c cineva are nevoie direct de el pentru a reui. Mentorul va impune protejatului un anumit ritm de lucru i de abordare a problemelor, i va coordona pentru un anumit timp ascensiunea protejatului n cadrul organizaiei. Probleme pot aprea pentru protejat n momentul n care mentorul cade n dizgraia conducerii, aceast stare de fapt reflectndu-se i asupra protejatului. Totodat mai exist riscul pentru organizaie ca protejatul s devin excesiv legat de mentor i dominat de ctre acesta i de ctre ideile sale, mentorul putndu-l folosi fie pentru derularea unor planuri ascunse, fie pentru realizarea unor interese personale, adiionale organizaiei. Dac mentorul prsete organizaia din anumite motive exist riscul ca protejaii s plece alturi de el, organizaia riscnd astfel pierderea mai multor specialiti sau chiar a unor echipe ntregi. Urmare a situaiei create n cadrul organizaiei analizate, s-au ntlnit dou cazuri n care persoane care au decis s prseasc locul de munc ca urmare a salarizrii i a perspectivelor au atras de partea lor fotii protejai cu care au creat societi comerciale prestatoare de servicii, actuali concureni pe pia ai acesteia. Rolul acestor iniieri este de a evita riscul major de ne-adaptare a angajatului n cadrul organizaiei care va reduce performanele acestuia, va afecta echilibrul i viaa psihic a angajatului, serviciul devenind pentru el o problem real, colegii nite competitori cu care nu se poate colabora, organizaia un exploatator care nu i ofer nimic. Scopul principal al organizaiei trebuie s fie de a menine angajaii fericii i mulumii att de ei nii, ct i de serviciul pe care l presteaz i de remuneraia primit. Totodat angajatul trebuie s se identifice cu organizaia, creterea acesteia trebuind s fie unul din obiectivele directe i proprii ale fiecrui angajat, fapt ce se poate realiza, cum am artat anterior, prin intermediul participrii efective a angajailor la repartizarea profitului prin deinerea de aciuni.

286

Managementul resurselor umane

Pregtirea i motivaia personalului


4.1. Natura i aria de cuprindere a motivaiei
Individul ca entitate este coordonat i condus, n toate aciunile pe care le ntreprinde, de necesitatea practic a soluionrii unor anumite probleme care sunt prioritare pentru el, la momentul respectiv sau care, n timp, pot conduce la realizri anterior planificate. Toate aceste mecanisme care se interconecteaz n scopul de a determina individul s realizeze o anumit activitate, reprezint motivarea acestuia pentru atingerea scopurilor propuse. Cu ct motivarea este mai puternic, cu att individul este mai hotrt i va depune un efort mai mare pentru realizarea scopului respectiv. Ceea ce este deosebit de important pentru management, este cunoaterea exact a ceea ce determin un om s acioneze ntr-un anumit mod, ntr-un context determinat, reaciile posibile ale acestuia n anumite situaii care pot s apar n 38 evoluia organizaiei . Apare astfel esenial a se gsi rspunsul la urmtoarea n39 trebare Ce anume motiveaz oamenii i de ce? . Sub aspect practic se pune ntre40 barea Cum se pot pune cunotinele n practic? n acest context, motivaia a devenit practic, n scurt timp, unul dintre cele mai importante i n egal msur, unul dintre cele mai studiate domenii din cadrul domeniului mare care este comportamentul organizaional41. Dei motivaia ne apare ca fiind un concept complex, experii42 din domeniul tiinelor comportamentale au czut de acord supra unor caracteristici de baz ale acesteia, ca fiind, setul de procese i proceduri prin intermediul crora se contureaz ideea, se stabilete direcia, se menine direcia de implementare i n final se atinge rezultatul scontat.
38

Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 346; 39 Kanfer R. Motivational Theory and Industrial and Oganizational Psychology, in M. D. Dunnd nette & L. M. Hough (Eds.) Handbook of Industrial and Oganizational Psychology (2 ed. Vol. I, pag 75 170). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1990; 40 idem, pag 66; 41 Katzell R., Thompson D. Work Motivation: Theory and Practice. American Psychologists 45, pag. 144 153, 1990; 42 Blau G. Operationalizing direction and level of effort and testing their relationships to individual job performance. Organizational Behavior and Human Decision Process, 55, pag 152 170;

Managementul resurselor umane

287

Prima etap din cadrul unui proces decizional motivaional este determinat de conturarea ideii sau de definirea scopului individului, scop n jurul cruia urmeaz s se concentreze ntreaga energie a acestuia. Astfel individul, poate fi stimulat de dorina de a face o bun impresie n societate, de a prezenta o anumit imagine despre sine care corespunde ntro msur mai mare sau mai mic cu realitatea, de a realiza o activitate interesant, de a avea un serviciu variat, sau dimpotriv, de a avea un serviciu constant i cu sarcini precise i clare care nu se modific foarte tare n intervale relativ mici de timp, de a avea succes, de a obine venituri financiare bune. Toate acestea reprezint fundamentul motivaional al fiecruia i difer de la individ la individ funcie de structura sa psihologic i de ateptrile acestuia. O a doua etap din procesul motivaional al individului o reprezint stabilirea direciei pe care o va lua comportamentul individului. Astfel, n funcie de ceea ce i-a propus a realiza prin definirea scopului, individul va adopta un anumit tip de comportament, care l va favoriza i l va ajuta n ndeplinirea obiectivelor pe care i le-a propus iniial. Un individ care i-a stabilit ca obiectiv realizarea unei impresii favorabile fa de superiorii ierarhici, va ncerca s lucreze suplimentar pentru ndeplinirea unor proiecte importante, va ncerca s le finalizeze bine i nainte de termenul fixat, va lucra mai intens, va renuna la anumite pauze pentru realizarea acestor rezultate, 43 i va complimenta eful , pentru munca acestuia i pentru rezultatele obinute sau pentru interesul pe care l manifest fa de echip, va face anumite favoruri superiorilor ierarhici i va avea mereu grij ca acetia s observe aceste favoruri, precum i comportamentul lor general, va ncerca mereu s apar ntr-o lumin favorabil. Fiecare din aceste tipare comportamentale nu reprezint altceva dect modaliti concrete de ndeplinire a obiectivelor personale stabilite de ctre individ.
43

Blau G. Operationalizing direction and level of effort and testing their relationships to individual job performance. Organizational Behavior and Human Decision Process, 55, pag 78;

288

Managementul resurselor umane

Partea final a definiiei, anterioar ndeplinirii scopului propus, se refer concret la meninerea acestui tip de comportament pentru o anumit perioad de timp, perioad necesar realizrii obiectivelor. Se pune astfel problema ct timp pot indivizii s i menin un anumit gen de comportament necesar ndeplinirii scopului personal. Un individ care crede n ceea ce face, care desfoar activitatea pe care i-a ales-o cu pasiune, este motivat permanent n ceea ce face pe durata programului s de lucru i nu percepe cerinele primite ca nite probleme deosebite, ci ca nite sarcini normale de realizat n contextul profesional n care i desfoar activitatea. Un angajat care ndeplinete cerinele postului, fr s simt nici o plcere n ceea ce face, care are acel loc de munc pentru c din anumite motive nu a putut gsi unul corespunztor aptitudinilor i mai ales aspiraiilor sale nu va fi deloc motivat n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, le va vedea pe acestea ca fiind adevrate probleme pe care el trebuie s le rezolve n interesul managementului organizaiei. Un astfel de angajat nu va fi niciodat motivat pe deplin n realizarea activitii i implicit atingerea scopurilor organizaionale, rezultatele muncii sale fiind cel mai adesea mediocre spre slabe. n acest context, aria de cuprindere a motivaiei nsumeaz toate acele mecanisme i procese prin intermediul crora managementul unei organizaii poate influena i mai ales poate stimula personalul propriu pentru depunerea tuturor eforturilor n scopul implementrii strategiilor organizaionale i realizrii obiectivelor propuse pe termen mediu i mai ales pe termen lung. Motivaia cu toate elementele care o caracterizeaz a fost descris i analizat n numeroase teorii care au cutat s explice ce anume i influeneaz pe angajai i ce anume i determin s contribuie benevol la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

Managementul resurselor umane

289

4.2. Teoriile motivaiei muncii bazate pe necesiti actualitatea conceptului


Teoria lui Maslow Conceptul de motivare a muncii bazat pe satisfacerea unor necesiti ca principal motivator, este unul dintre cele mai vechi concepte, fiind evideniat efectiv pentru prima dat de 44 ctre Maslow . Ca formaie de baz Abraham Maslow a fost un psiholog practician n clinici de profil care, bazndu-se pe observaiile desprinse din realitate i pe cercetarea proprie realizat, a pus bazele unui concept nou precum i a unui sistem de ierarhizare a nevoilor indivizilor, cunoscut sub numele de teoria ierarhiei nevoilor sau de piramida lui Maslow. Premisa care a stat la baza teoriei sale a fost aceea c, dac indivizii cresc i se dezvolt ntr-un mediu n care necesitile lor nu sunt ndeplinite, este puin probabil c acetia vor putea funciona ca angajai normali i bine 45 adaptai mediului n care i desfoar activitatea . Popularitatea teoriei lui Maslow deriv din aplicarea efectiv a acesteia i n cadrul organizaiilor. Aplicarea practic a teoriei subliniaz faptul c indivizii, dac nu i vor putea atinge nivelul de satisfacie dorit n cadrul postului pe care l ocup n ierarhia organizaiei, nu vor putea funciona la parametrii optimi i nu vor realiza nivelul de eficien dorit. Maslow a identificat efectiv cinci tipuri de necesiti ale indivizilor pe care lea ierarhizat pe o scar, de o manier piramidal. Nevoile individului au fost ierarhizate de ctre Maslow pornind de la nevoi fiziologice, nevoi de securitate i de siguran, nevoi sociale i de iubire, nevoi de autoestimare i nevoi de autorealizare. n anul 1954 el avea s propun o nou ierarhie, de data acesta cu apte trepte: trebuine fiziologice, trebuine de securitate, trebuine de apartenen i dragoste, trebuine de apreciere i stim, trebuine de cunoatere, trebuine estetice i autorealizare. Teoria sa presupune c un individ nu este capabil s treac la un nivel superior de nevoi pn ce nivelul de pe treapta inferioar nu este satisfcut. Evident c n ca44 45

Maslow A. H. Motivation and personality (2nd ed.), New York, Harper & Row, 1970; Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 129;

Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile deficiente: o persoan nu simte nimic special dac acestea sunt satisfcute, dar simte un disconfort cnd nu sunt satisfcute. Dincolo de aceste nevoi, urmtoarele mai sunt numite de cretere. Acestea nu dispar cnd sunt satisfcute, n schimb, motiveaz individul n continuare.

290

Managementul resurselor umane

drul unei organizaii este puin probabil s ntlnim indivizi ale cror nevoi difer att de puternic nct s se situeze ntre cele dou extreme ale piramidei lui Maslow, dar acest fapt este posibil n organizaiile suficient de mari. Teoria trebuie neleas i perceput de ctre manageri dincolo de enunarea sa scriptic efectiv i anume, trebuie neles faptul c indivizii tind s i satisfac concret i n mod curent un anumit set de necesiti pentru a putea trece la o treapt superioar de ateptri. Aplicarea practic a conceptului n cadrul organizaiei presupune nelegerea comportamentului normal al individului, de a aspira ctre o treapt superioar de 46 necesiti, odat ce un anumit nivel a fost satisfcut. Maslow sublinia faptul c, trecerea dintr-o treapt n alta de necesiti, presupune pe de o parte, o mplinire a individului, care a realizat deja ceea ce i propusese, iar pe de alt parte conturarea unor noi ateptri, de natur a determina i declana un nou comportament organizaional. n acest moment individul este stimulat de alte necesiti are un set nou de ateptri pa care va cta s i le satisfac. Vor exista patru etape comportamentale ale individului n procesul de conturare a noilor ateptri i de satisfacere a acestora. Etapa 1 Realizarea pragului maxim al primei etape prin satisfacerea complet a necesitii care a determinat comportamentul organizaional Primul tip de comportament organizaional este considerat ca fiind nivelul referenial funcie de care raportm evoluia individului. ntr-o organizaie, un individ, funcie de satisfacerea unor necesiti personale, poate fi considerat ca fiind n aceast poziie de referin. Aceast poziie a individului este situaia efectiv n care acesta se afl la un anumit moment dat, i se caracterizeaz printr-un anumit nivel de ateptri pe care individul ncearc s i le ating. ntregul efort al individului la acest moment este concentrat ctre ndeplinirea acestui obiectiv principal. Odat realizat obiectivul pentru care se depunea efortul menionat, se ndeplinete acel nivel maxim de satisfacie. Din acest moment, individul se simte mplinit pe o anumit treapt, ntruct scopul eforturilor sale de pn acum s-a concretizat n rezultatul final ateptat, indiferent care ar fi acesta sau forma sa. Din aceast clip, n mintea individului se contureaz un nou set de ateptri, involuntar, situaie fireasc determinat de satisfacerea primului nivel, de realizarea maximului pentru etapa referenial din sistemul nostru.

46

Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 88;

Managementul resurselor umane

291

Etapa 2 Conturarea noilor ateptri determinate de noile necesiti ale individului Conturarea noilor ateptri determinate de noile necesiti ale individului, reprezint o a doua etap n evoluia individului n cadrul unei organizaii. Dup ce este ndeplinit primul nivel de ateptri, nivelul de referin de care aminteam anterior, individul i satisface efectiv o necesitate i devine implicit interesat de un nou factor care i trezete atenia. Astfel, pentru un individ ncep s se contureze noi ateptri, noi obiective de atins pentru urmtoarea perioad de timp. Aceste noi ateptri sunt o reacie fireasc, descris i de ctre Maslow n teoria sa unde, presupunea trecerea de la un set de necesiti la altul. n cadrul unei organizaii un individ poate trece n timp de la un set de necesiti la altul conform teoriei lui Maslow, adic dup ce i soluioneaz problemele salariale devine interesat la un anumit moment dat i de nevoia de stim i de apreciere, de a urca pe scara ierarhic. Problema efectiv pe care o subliniem noi este necesitatea unui individ de a trece la o nou ateptare, situat pe aceeai treapt de nevoi cu prima. Acest fapt se realizeaz, deoarece teoria lui Maslow este efectiv aplicabil, dar la o alt scar i sub un alt aspect. Concret, individul este determinat de structura sa s treac la un alt nivel de ateptri. Trecerea la acest nou nivel de ateptri este factorul declanator n schimbarea comportamentului organizaional al individului. Astfel, din momentul n care acesta i dorete atingerea altor obiective, managerii ar trebui s intervin direct prin trasarea unor noi sarcini sau prin schimbarea nivelului de responsabilizare astfel nct noul nivel s coincid cu noile ateptri ale individului. Dac individul continu s desfoare aceeai activitate ca i pn la momentul atingerii primului obiectiv personal, noul su obiectiv personal se situeaz implicit deasupra primului nivel de competen, iar individul va deveni nemulumit i frustrat, fiind convins c prezenta organizaie l ine pe loc i i mpiedic evoluia profesional i personal. Este momentul care trebuie fructificat de ctre manageri, pentru a nu pierde angajaii importani pentru organizaie. Un astfel de angajat care simte nevoia de evoluie, este deosebit de competent pentru nivelul la care activeaz n prezent, iar plecarea sa ar fi o pierdere important pentru organizaie. Soluia este promovarea acestuia, soluie optim pentru ambii parteneri ai contractului de munc. Pe de o parte, angajatul este promovat ceea ce presupune o ncununare a activitii depuse pn la momentul respectiv i totodat, presupune o nou provocare, un nou set de necesiti care trebuie soluionate cu implicaii organizatorice dar i personale. Pe de alt parte, organizaia pstreaz un angajat eficient i competent care cunoate foarte bine activitatea i n care a investit n timpul ct a lucrat efectiv pentru acesta n cadrul postului de referin.

292

Managementul resurselor umane

Etapa 3 Urmrirea indirect a satisfacerii noilor necesiti Odat creat setul nou de ateptri, individul urmrete involuntar sau indirect atingerea acestora. Astfel, este deplin contient de noile sale ateptri, dar nu ntreprinde nc demersuri concrete pentru atingerea lor. Este un rezultat firesc determinat de necesitatea de adaptare la un mediu nou. Noul set de ateptri determin crearea unui cadru nou pentru individ, la care acesta trebuie s se adapteze. Instinctual se pstreaz legtura cu vechiul mediu, dar involuntar individul caut s i contureze premizele satisfacerii noilor necesiti. Acesta este momentul n care trebuie s intervin managementul cu oferirea unei soluii, nainte ca individul s ajung s perceap necesitatea soluionrii noilor sale necesiti ca o problem important. Concret managerii trebuie s identifice noile ateptri ale angajatului i s l plaseze pe acesta ntr-un context nou de responsabiliti care s i permit ndeplinirea obiectivelor personale. Dac managementul intervine n acest moment, are avantajul psihologic de a soluiona o problem nainte de concretizarea efectiv a acesteia, individul devenind deosebit de ncreztor n organizaie, ajungnd chiar s i identifice propriile aspiraii cu cele ale organizaiei ntruct are convingerea c acestea au coincis, iar pasul su nainte este implicit un pas nainte i pentru organizaie. Ideal pentru management este deci oferirea unei soluii n aceast faz de urmrire involuntar a satisfacerii noilor necesiti de ctre angajat. Etapa 4 Urmrirea direct a satisfacerii noilor necesiti Aceast etap se caracterizeaz prin aceea c individul urmrete concret satisfacerea necesitilor proprii i este n cutarea se soluii. n acest moment individul se afl ntr-o situaie de relativ criz, simte efectiv c actuala poziie i blocheaz calea ctre soluionarea noilor probleme. Nici n acest moment nu este trziu pentru management s intervin cu soluii practice oferind individului un nou post n cadrul organizaiei, posibilitate care nu exista anterior. Numai c, odat ajuns n etapa de urmrire voluntar a satisfacerii acestor necesiti, individul este interesat i de alte organizaii, iar soluia oferit de ctre management apare i ca un posibil rspuns la o situaie de criz, drept care i reacia individului va fi alta, iar negocierile se vor purta n cu totul ali termeni dect dac soluia ar fi fost propus anterior. Dei este un moment relativ trziu, este totui ultimul moment n care managementul ca reprezentant al voinei organizaiei mai poate negocia cu individul posibilitatea meninerii efective a acestuia n organizaie. n astfel de situaii managerii trebuie s ofere individului condiii mia bune pentru a-l pstra n organizaie.

Managementul resurselor umane

293

Teoria ERG Existence, Relatedness, Growth impactul organizaional Este o alt teorie motivaional bazat pe necesitile individului i a fost dezvoltat de ctre Alderfer47. Teoria sa se bazeaz efectiv pe trei necesiti fundamentale ale individului i anume de existen, relaionale i de cretere. nevoi relaionale acele nevoi satisfcute n urma comunicrii libere i a schimbului de informaii, opinii, idei, sentimente etc. cu ceilali membri ai grupului

nevoi legate de existen acele nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale i de siguran

nevoi de cretere acele nevoi care sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc

Necesitile de cretere sunt cele care determin direct comportamentul individului n cadrul organizaiei. Nevoia individului de a progresa, de a realiza noi activiti i de a trece de la un nivel de satisfacere a necesitilor ctre un nivel superior este factorul determinant al comportamentului general al acestuia, ntreaga energie fiind concentrat pentru atingerea acestui obiectiv. Aplicarea acestei teorii n practic se realizeaz principial dup modelul aplicrii teoriei lui Maslow, n sensul c, pentru un individ, odat satisfcut o necesitate acesta va intra ntr-o nou faz evolutiv a ateptrilor, unde se contureaz noi necesiti pentru care va trebui s gseasc noi modaliti de satisfacere ale acestora. Satisfacerea nevoilor umane, care determin implicit comportamentul organizaional al individului, constituie pentru angajat un foarte bun motivator i poate fi folosit de ctre organizaie pentru atingerea propriilor obiective. Concret, angajatul va urmri satisfacerea propriilor necesiti prin toate mijloacele pe care le are la dispoziie, iar dac ceea ce are la dispoziie nu i este suficient va cuta noi mijloace i eventual noi medii n care i poate atinge obiectivele. Managerii organizaiei pot beneficia de aceast situaie n sensul oferirii angajatului n cauz posibilitatea satisfacerii necesitilor n cadrul organizaiei, prin schimbarea locului de munc sau prin trasarea de noi sarcini pentru a fi ndeplinite de ctre acesta, astfel nct, n timp, s se ajung i la ndeplinirea unor obiective organizaionale planificate.

Urmnd ndeaproape concepia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul c, n opinia lui, dac un individ se afl n imposibilitatea de a-i satisface nevoi precum cele de dezvoltare, el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhic inferioar. n acelai timp, el creeaz o ierarhie mai puin rigid ce acoper un spectru mai larg de nevoi. Alderfer consider c, cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior i cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior cu att mai mult este dorit satisfacerea nevoilor de rang inferior.

47

Rotaru Anton, Prodan Adriana Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001;

294

Managementul resurselor umane

Teoria stabilirii obiectivelor proprii de realizat n cadrul organizaiilor indivizii angrenai n procesele productive ale acesteia, urmresc ndeplinirea sarcinilor care le sunt trasate de ctre management pentru a-i ndeplini cerinele efective ale postului pe care l ocup. Aceti indivizi pot fi motivai direct prin procedeul de stabilire a unor inte clare de atins, a unor obiective specifice care pot aciona ca motivatori ai comportamentului general al acesto48 ra , comportament concentrat spre atingerea obiectivelor propuse. Un exemplu clar n acest sens este identificat de ctre teoriile lui Locke i Lat49 ham . Studiul realizat de ctre aceti cercettori este n cazul unui operator calculator care, pentru redactarea unui anumit document, ar trebui s scrie aproximativ 60 de cuvinte pe minut. Pentru acest individ, sau pentru ntreg departamentul unde el i desfoar activitatea se stabilete, ca obiectiv de atins, tehnoredactarea cu o vitez de 70 de cuvinte pe minut. Se va analiza comportamentul acestui individ sub presiunea factorilor de stres. Va ncerca, depunnd un efort suplimentar, s ating noul obiectiv propus de ctre management sau va renuna efectiv la orice efort pentru atingerea acestuia, urmnd a suporta consecinele care decurg de aici. 50 Locke i Latham consider c aceste scopuri stabilite influeneaz credina oamenilor asupra capacitii proprii de a realiza obiectivul n cauz. Ideea de baz din teoria anterioar, este c un anumit scop, servete drept motivator deoarece determin oamenii s i compare capacitatea prezent de a realiza un anumit obiectiv cu capacitatea suplimentar necesar, cu efortul adiional cerut pentru realizarea unui nou obiectiv care tocmai a fost stabilit. Obiectivul nou stabilit de ctre management trebuie s fie realist i relativ accesibil de atins de ctre indivizi. Un obiectiv nerealist cum ar fi n cazul nostru fixarea unei limite de 120 de cuvinte pe minut pentru tehnoredactare, ceea ce presupune dublarea efectiv a standardului anterior va fi respins nc de la nceput i nu va fi acceptat nici un efort adiional pentru atingerea acestuia. n schimb, stabilirea unui obiectiv realist cum este spre exemplu fixarea unei limite de 70 de cuvinte pe minut va fi acceptat de ctre indivizi ca o provocare i va servi ca motivator, ntruct acetia i vor compara capacitatea proprie de a opera n condiiile solicitate i vor depune un efort adiional pentru atingerea acestui scop. Un individ care nu este capabil s ndeplineasc un anumit obiectiv i s ating cerinele specifice ale acestuia, n situaia n care respectivul obiectiv este realist i plauzibil a fi realizat cu un anumit efort suplimentar, va simi o anumit nemulumire personal, a crei anticipaie l va determina s depun efortul necesar atingerii obiectivului propus. n momentul n care indivizii vor putea s ating un
48

Obiectivele ar trebui s sublinieze oportunitile lumii exterioare, corelate ns cu posibilitile reale ale companiei. Gndete CUM s faci Afirmaia Ne-am propus creterea afacerilor nu este suficient, n timp ce Vom crete mai repede dect competitorii notri este deja mai bine, dar nc vag. Stabilete-i obiectivele ntr-un mod foarte clar, dar totodat nelege cum vor fi realizate. Implic-i i pe ceilali Trebuie oferit angajailor implicai n realizarea obiectivelor ansa de a-i expune punctul de vedere n legtur cu intele stabilite. Angajaii vor fi mult mai implicai n ceea ce privete rezultatele companiei dac au contribuit cu ceva la stabilirea obiectivelor. Ia n considerare interaciunea dintre obiective Urmrirea unui singur el va duce, n mod cert, la distorsionarea afacerii, pentru c va canaliza toate eforturile. Soluia o reprezint stabilirea unui complex de obiective, a cror interaciune va trebui ns bine analizat. ine cont de context Obiectivele trebuie stabilite n corelaie cu oportunitile existente n interiorul sau n afara organizaiei sau departamentului.

Wood R. A., Locke E. A. Goal setting and strategy effects on complex tasks. In B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior (Vol. 12, pag. 73 110), Greenwhich, CT: JAI Press, 1990; 49 Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 133; 50 Locke E. A., Latham G. P. A theory of goal setting and task performance, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990, pag. 156;

Managementul resurselor umane

295

anumit obiectiv, pe care fie i l-au propus ei, fie le-a fost impuse de ctre alii, n cazul nostru managementul organizaiei, se simt competeni i plini de succes51. Existena unui scop, a unui anumit obiectiv de atins clar determinat i cuantificabil, conduce implicit la creterea performanei la nivelul organizaiei ntruct indivizii tiu clar la ce anume s se atepte, care sunt indicatorii care le cuantific nivelul de performan i sunt contieni de nivelul de calitate al muncii lor evideniat tocmai de atingerea acestor obiective. Scopurile de atins, odat propuse pentru organizaie, devin adevrate etaloane pentru standardele de performan ale angajailor, standarde funcie de care acetia pot fi monitorizai ct de bine i ndeplinesc sarcinile de serviciu. Totodat scopurile i obiectivele propuse pentru organizaie i detaliate pentru fiecare individ n parte, ca parte component a scopului organizaional final, vor fi mult mai uor acceptate de ctre acesta care le va considera ca fiind propriile scopuri i obiective, iar ndeplinirea lor va fi considerat ca fiind o prioritate personal. 52 Aceast teorie a fost susinut i de ctre Klein care a demonstrat c indivizii devin mai decii i mai hotri s realizeze un anumit obiectiv cu ct doresc mai mult s l ndeplineasc i cu ct consider c exist o ans rezonabil i plauzibil pentru realizarea acestui deziderat. n egal msur53, cu ct indivizii sunt mai convini c au capacitatea de a ndeplini un obiectiv, cu att mai mult l vor accepta pe acesta ca fiind un obiectiv propriu i vor depune un efort adiional pentru realizarea lui. Modelul se bazeaz pe o fundamentare psihologic esenial conform creia indivizii sunt dispui s depun un efort mai mare atunci cnd sunt convini c efortul lor va fi ncununat de succes dect atunci cnd exist posibilitatea ca efortul 54 lor s nu duc n final la ndeplinirea scopului propus . Mai mult, scopurile care nu sunt acceptate sau care sunt acceptate la un nivel mai sczut nu sunt de natur a 55 stimula sau modifica comportamentul organizaional ctre direcia dorit . Un individ care nu este motivat suficient, care nu a neles clar i concret obiectivele organizaionale i scopul final de realizat al organizaiei, sau care, dei le-a neles nu i vede propriul su rol n acest mecanism general de ndeplinire a unor astfel de obiective, nu va depune nici un efort suplimentar pentru realizarea acestor obiective. Mai mult, un astfel de individ s-ar putea simi frustrat la un anumit moment dat dac consider c eforturile sale generale nu au nici o legtur cu obiectivele generale, c munca depus de el, dei dificil, nu contribuie n nici un fel la atingerea acestor scopuri finale. Un individ aflat ntr-o astfel de situaie se va

51

Mento A. J., Locke E. A., Klein H. J. Relationship of goal level to valence and instrumentality, Journal of Applied Psychology, 77, pag. 395 405, 1992, pag 122; 52 Klein H. J. Further evidence on the relationship between goal setting and expectancy theories, Journal Organizational Behavior and Human Decision Process, 49, pag. 230 257, 1991; 53 Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 134; 54 Gellatly I. R., Meyer J. P. The effects of goal difficulty on psychology arousal, cognition and task performance, Journal of Applied Psychology, 77, pag. 694 704, 1992; 55 idem, pag. 700;

296

Managementul resurselor umane

identifica tot mai greu cu organizaia i cu obiectivele acesteia, nu va fi motivat, i prezint riscul, pe de o parte, de scdere a performanelor proprii fa de standardele anterioare pe care le ndeplinea, iar pe de alt parte, riscul de a-i cuta un nou loc de munc. Identificarea obiectivelor individului cu cele ale organizaiei, unde i desfoar activitatea, este foarte important, ntruct acesta va depune un efort suplimentar mult mai uor, atunci cnd obiectivul pentru care depune acest efort este perceput ca fiind un obiectiv propriu al su i nu numai unul al organizaiei care trebuie ndeplinit ca cerin profesional. Linii generale pentru manageri n scopul stabilirii unor obiective eficiente Stabilirea unor scopuri precise 56 Cercetrile realizate n domeniu au demonstrat c indivizii depun un efort maxim i se obin rezultate mai bune, atunci cnd acestora le sunt trasate obiective clare, dect atunci cnd sunt solicitai s fac cum cred c este mai bine, sau ct mai bine sunt ei n stare. Tendina general a indivizilor este de a fi provocai efectiv de aceste scopuri trasate de ctre management i de a cuta s le realizeze ntruct sunt percepute la un anumit nivel personal, ca i provocri care trebuie atinse. Sarcina direct a managerilor va fi de a stabili aceste obiective astfel nct s se realizeze i o provocare pentru angajai, dar n egal msur s se realizeze i obiectivele propuse organizaie. Un exemplu concret apare prezentat n studiile realizate de ctre Latham i 57 Baldes la nceputul anilor 1970 la o companie care realiza transporturi de material lemnos, de la zona de exploatare ctre fabrica care realiza prelucrarea materialului. Pentru perioada de analiz preliminar studiului, timp de trei luni s-a constatat c echipele ncrcau camioanele la 60% din capacitatea de transport legal a acestora, ceea ce presupunea un numr mai mare de transporturi pentru aceeai cantitate de lemn, fapt care ducea implicit la creterea costurilor de exploatare a lemnului. Dup aceast perioad s-a stabilit un obiectiv specific i anume s se realizeze o ncrcare a camioanelor pn la capacitatea de 94% din capacitatea maxim legal permis, pentru efectuarea transportului. Din analiza efectuat rezult c stabilirea acestui obiectiv de atins a fost o decizie foarte eficient. Creterea nivelului de ncrcare a camioanelor s-a simit imediat dup stabilirea obiectivului. Dup trei luni camioanele erau ncrcate la o capacitate de 80%, iar dup patru luni s-a atins obiectivul propus i anume realizarea unei ncrcri a camioanelor de 94%. Nivelul de 58 ncrcare s-a meninut pentru o perioad de peste 7 ani i pentru aceast perioad a determinat economii la nivelul companiei de peste 250.000 dolari.
56

Latham G. P., Lee T. W. Goal setting. In E. A. Locke (Ed.), Generalizing from laboratory to field settings (pp. 100 117). Lexington, MA: Lexington Books, 1986; 57 Latham G., Baldes J. The practical significance of Lockes theory of goal setting. Journal of Applied Psychology, 60, 122 124; 58 idem, pag 124;

Managementul resurselor umane

297

Studiul demonstreaz clar eficiena care se poate realiza pentru o organizaie prin stabilirea unor obiective clare de atins pentru echipele de implementare ale acestora, obiective care s constituie provocri pentru acetia. Stabilirea unor obiective dificile dar acceptabile pentru angajai Scopul propus n exemplul anterior a fost posibil de realizat nu numai datorit faptului c a fost specific ci i datorit faptului c a determinat echipele s realizeze un nou standard, mai dificil dar totodat posibil a fi ndeplinit n condiii normale de lucru. n mod evident, un obiectiv prea uor de realizat nu este suficient de puternic pentru a stimula angajaii, iar n cazurile n care se stabilete un obiectiv care se situeaz sub media normal atunci se poate ajunge chiar la o scdere a performanelor i implicit la o demoralizare a angajailor. Astfel n cazul tehnoredactorilor, dac acetia lucrau deja cu o vitez de 70 de cuvinte pe minut, iar noile standarde le impun o limit de 60 de cuvinte pe minut, acest fapt va duce indirect la scderea performanelor, ceea ce va repercuta n ntreaga activitate a individului n cadrul organizaiei, care devine practic tentat s i reduc ntregul nivel de activitate cu cota respectiv cu care i s-au redus cerinele de tehnoredactare. Aceasta ar fi o grav eroare de management prin inducerea n rndul angajailor organizaiei a unui standard mai sczut al cerinelor, situaie care este perceput ca fiind efectiv o scdere a standardelor generale de lucru i care va fi perceput i interpretat de angajai ca atare. Pentru a crete performanele unei organizaii, un obiectiv trebuie s fie dificil i specific. Problema care considerm c apare, n cazul stabilirii unor scopuri dificile, o reprezint efectiv gradul de dificultate care este atribuit obiectivului stabilit. Pe de o parte, exist un grad de dificultate aa cum este el stabilit i perceput de ctre echipa managerial. Acest nivel de dificultate este corelat n principal cu obiectivele generale ale organizaiei. Astfel, dac n cazul unei organizaii obiectivul global al acesteia este realizarea unui numr de 800 uniti de produs n dou luni calendaristice, stabilirea unui obiectiv de 450 uniti pentru prima lun este unul foarte realist. Pe de alt parte, gradul de dificultate este determinat i de percepia angajailor. Dac obiectivul general al organizaiei era realizarea n medie de 200 uniti de produs pe lun, stabilirea unui obiectiv de 450 de uniti pentru o anumit lun va aprea complet nerealist i imposibil de ndeplinit. Angajaii vor lucra i vor depune eforturi adiionale pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite att timp ct aceste obiective se afl n limitele capacitii lor. Un obiectiv sau un scop care este prea dificil de realizat sau care poate s apar imposibil de ndeplinit la un anumit moment dat va fi respins de ctre angajai, ca fiind nerealist. Cea mai eficient modalitate prin care managementul poate realiza stabilirea unor obiective realiste i n limita posibilitii angajailor de a fi realizate o reprezint 60 implicarea angajailor n procesul de stabilire a obiectivelor. Cercetrile realizate
60

Obiectivele trebuie definite n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite. 1. Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile. 2. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal. 3. Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti. 4. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului. 5. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat. 6. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei. 7. Obiectivele trebuie ordonate n funcie de prioritate.

Latham G. P., Erez M., Locke E. A. Resolving scientific disputes by the join design of crucial experiments by the antagonists: Application to the Erez Latham dispute regarding participation in goal setting. Journal of Applied Psychology, 73, 753 772, 1988;

298

Managementul resurselor umane

pe grupuri de angajai, care au fost implicai de ctre manageri n stabilirea obiectivelor strategice ale organizaiei, au demonstrat c indivizii accept mult mai uor i depun un efort mare pentru obiective la a cror stabilire au participat i cu care au fost implicit de acord. Furnizarea de informaii de verificare referitor la ndeplinirea obiectivelor Informaiile de verificare, de rspuns, sunt cele care ajut managementul la determinarea nivelului la care obiectivele propuse au fost ndeplinite. Sistemul de verificare i de rspuns care trebuie folosit de ctre manageri, considerm c ar trebui s fie similar, ca modalitate de aplicare, celor practicate n activitile sportive, unde sportivii sunt constant comparai din perspectiva performanelor realizate cu standardele care le-au fost impuse de ctre antrenori. Comparaia permanent cu standardele permite calcularea abaterilor de la scopul propus precum i adoptarea din timp a msurilor necesare pentru depirea acestor situaii. Managementul organizaiilor va trebui constant s urmreasc modul de ndeplinire a sarcinilor trasate propriilor angajai precum i a modului n care dificultatea acestora este perceput n implementare. Trasarea unor sarcini uor de atins va duce la scderea performanelor angajailor, n timp ce impunerea unor sarcini prea dificile i greu de atins va putea conduce la abandonul efectiv al ntregii activiti de ctre angajai.

Managementul resurselor umane

299

Teoria echitii Teoriile analizate anterior s-au axat n principal pe analiza comportamentului individului perceput ca entitate distinct care reacioneaz i care i motiveaz comportamentul n funcie de anumii factori interni sau externi i de anumite ateptri pe care acesta le are de la via. Explicarea comportamentului organizaional pentru buna aplicare practic a acestor principii vizeaz i inter-relaia direct dintre individ i mediul n care acesta i desfoar activitatea. n cazul teoriei echitii, cercetarea se axeaz mai mult pe componenta social a fenomenului, ntruct omul este un individ social, iar mediul n care i desfoar activitatea i care tinde s i influeneze comportamentul, este un mediu cu predilecie social. Teoria echitii, care este reprezentativ pentru aceast categorie se bazeaz ca fundamentare att pe componenta individual, ct i pe componenta social a fenomenului. Concret, teoria echitii analizeaz motivaia din perspectiva comparaiilor sociale pe care oamenii le fac tot tipul, indiferent de activitatea pe care o 61 desfoar, n raport cu semenii lor . Teoria subliniaz n esen faptul c, indivizii sunt motivai s menin ntre ei relaii corecte i echitabile, ntr-o msur mai mare dect s menin relaii neechitabile. Cel care a pus bazele teoriei echitii, a crei actualitate i aplicare n economia noastr o vom analiza n continuare, a fost J. Stacy Adams, care a demonstrat c oamenii tind s se compare ntre ei n funcie de dou variabile fundamentale: 62 efortul depus i rezultatele obinute n urma acestui efort . Rezultatele obinute n urma muncii sunt concretizate n principal prin venituri salariale constante sau fluctuante, n funcie de sistemele de salarizare adoptate de ctre fiecare organizaie, diferite alte beneficii acordate de ctre acestea propriilor angajai, prestigiu. Efortul depus de ctre fiecare salariat pentru obinerea rezultatelor scontate, este perceput sub forma volumului de munc necesar pentru realizarea obiectivului propus, numrului de uniti produse sau prin directivele trasate de ctre management, calificrile necesare pentru desfurarea activitii respective i pentru ocuparea respectivului loc de munc. Teoria echitii analizeaz n principal efortul depus i rezultatele aferente acestuia aa cum sunt ele percepute de ctre angajai, de ctre cei care depun efectiv acest efort i nu neaprat aa cum sunt ele analizate n funcie de anumite standarde. Din aceste considerente oamenii nu sunt tot timpul de acord asupra no63 iunilor care caracterizeaz tratamentul echitabil n cadrul muncii . Teoria subliniaz ideea conform creia oamenii au o tendin natural de a-i compara rezultatele i efortul depus cu rezultatele i cu efortul depus de ctre alii
61

Exist trei tipuri de echitate: 1. echitatea extern: compararea rezultatelor muncii cu rezultatele pe care le au salariaii din companii asemntoare; 2. echitatea intern: compararea ntre rezultatele salariailor care efectueaz munc asemntoare, n cadrul aceleiai companii; 3. echitate individual: compararea rezultatelor muncii depuse de un lucrtor n etape diferite (la munc mai complex, rezultate mai bune, pentru acelai muncitor).

Kulik C. T., Ambrose M. L. Personnel and situational determinants of referent choice. Academy of Management Review, 17, 212 237, 1992; 62 Adams J. S. Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology. (Vol. 2 pp. 267 299), New York Academic Press, 1985; 63 Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 137;

300

Managementul resurselor umane

i de a calcula un raport ntre aceti doi indicatori. Raportul astfel calculat este ulterior comparat cu raportul acelorai indicatori, dar cu valorile colegilor sau ale altor indivizi cu care se dorete a se realiza comparaia. Cei care formeaz baza de referin pentru realizarea comparaiei pot fi att colegi de munc sau din acelai domeniu de activitate, dar care activeaz n organizaii diferite. 64 Literatura de specialitate a identificat trei nivele de apreciere funcie de care exist tendina general de realizare a comparaiilor de ctre angajaii unei organizaii. Acestea sunt: beneficii mai mari dect ar fi echitabil, beneficii mai mici dect ar fi echitabil i beneficii echitabile. Dac ar fi s lum cazul a doi angajai ai unei organizaii, colegi n cadrul aceleiai echipe, care au acelai tip de activitate, cu aceleai standarde minime de ndeplinit i care au aceeai formaie de baz i aceeai pregtire ulterioar pentru a putea s i desfoare activitatea n conformitate cu cerinele postului, aceti doi salariai fiind remunerai diferit pentru aceeai activitate pe care o desfoar n cadrul organizaiei. Salariatul A este remunerat cu o sum mai mare dect salariatul B. Indiferent de politica salarial a organizaiei i ne referim aici la posibilitatea impunerii sistemului confidenialitii salariilor, este o realitate a oricrei organizaii faptul c, mai devreme sau mai trziu, salariile oricrui angajat vor putea fi aflate de ctre colegii si. Odat aflat nivelul de salarizate al celuilalt coleg, relaiile organizaionale existente se schimb implicit pentru amndoi. Astfel, angajatul al crui venit realizat lunar este mai mare, va nutri un sentiment de vinovie fa de colegul su care depune acelai efort i care este remunerat cu un venit mai mic. Salariatul care ncaseaz un venit mai mic dect colegul su care presteaz aceeai activitate va fi frustrat i implicit nemulumit de ntreaga organizaie i de politicile salariale ale acesteia, precum i de atitudinea organizaiei fa de salariai. Un astfel de angajat se va simi n egal msur trdat de ctre management i, implicit, furat n drepturile sale de baz, ntruct realizeaz c efortul depus ar fi trebuit s i aduc beneficii mai bune chiar n aceeai organizaie. Din perspectiva comportamentului organizaional, un astfel de eveniment va slbi foarte tare relaia existent ntre individ i organizaie; acesta i va cuta cel mai probabil un nou loc de munc. Din aceste considerente, sistemele de salarizare i de remunerare a personalului unei organizaii trebuie s fie echitabile i n principal ar trebuie s fie cunoscute de ctre toi angajaii, att ca beneficii individuale ct i ca sisteme de ajungere la aceste beneficii. Un angajat trebuie s tie exact ct pltete organizaia pentru un post ca al su, adic ce beneficii concrete obine el pentru efortul depus i implicit ce efort adiional este necesar pentru realizarea unui alt nivel de beneficii. Angajaii trebuie s cunoasc aceste sisteme, ntruct, odat cunoscute, se creeaz o relaie clar de echitate la nivelul ntregii organizaii, pe de o parte, iar pe de alt parte, este stimulat competiia i concurena ntre angajai, fa de colegii lor, dar i fa de propriile rezultate.

64

Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 153;

Managementul resurselor umane

301

Un individ care tie c poate realiza venituri mai mari dac este dispus s depun un efort adiional va lua n calcul aceast posibilitate i la un anumit moment dat va depune acel efort i i va realiza propriile obiective, ducnd implicit la creterea volumului realizrilor organizaiei pe ansamblu. n teoria lui Adams sunt prezentate anumite modaliti prin care indivizii pot reaciona cu scopul de a readuce un anumit sentiment de echitate. Astfel, angajaii care sunt pltii mai puin dect ceea ce ar trebui s obin pentru nivelul de efort depus ar putea reaciona n diferite modaliti ntre care, cele subliniate de teorie sunt: ntrzierea la serviciu, plecare mai devreme de la serviciu, adoptarea unei atitudini mai degajate fa de responsabiliti, pauze mai mari pentru cafea sau pentru prnz, scderea calitii muncii prestate sau chiar prsirea organizaiei. Teoria lui Adams ar trebui completat cu aspecte eseniale cum sunt cele care in de personalitatea individului, de nivelul de pregtire i de calitatea acesteia i de relaia existent ntre acesta i organizaie.

Personalitatea individului Un individ care are o personalitate puternic va reaciona violent n momentul constatrii unei astfel de inechiti, reacia acestuia fiind de a prsi organizaia, ntruct o organizaie care, pltindu-l mai puin dect merita pentru efortul depus, a nclcat principiile fundamentale ale unei relaii de parteneriat care ar trebui s existe ntre angajat i angajator. n astfel de situaii, indiferent de atitudinea adoptat de ctre management n acest moment, lucrurile se pot repeta, iar legtura care exista ntre angajat i organizaie a fost efectiv compromis. ncercarea organizaiei de a repara prejudiciul creat sub aspect material, prin creterea nivelului salarial i prin oferirea unor eventuale compensaii pentru perioada de timp pentru care s-a pltit suma mai mic, va rmne n principiu fr nici un fel de ecou din partea angajatului, ntruct prejudiciul moral creat este mult mai mare i mult mai important. Astfel de angajai sunt n principal solitari, nu se vor regsi n organizaii gen sindicate i vor lupta independent pentru drepturile lor. Sunt indivizi care nu accept compromisuri i care urmresc realizarea personal ntr-o manier mai puternic dect realizare a obiectivelor organizaionale. Dac se realizeaz de ctre management

302

Managementul resurselor umane

o concordan ntre obiectivele organizaiei i obiectivele acestor salariai precum i o remunerare echitabil n concordan cu efortul depus, aceti angajai vor putea fi impulsionai i motivai n scopul ndeplinirii scopurilor organizaionale. Nivelul de pregtire i calitatea acesteia Nivelul de pregtire i calitatea acesteia sunt indicatori care caracterizeaz orice individ din cadrul oricrei organizaii. Indiferent de organizaie, dar n funcie de mrimea acesteia, se vor ntlni, n cadrul su, indivizi cu diferite niveluri de pregtire care activeaz n posturi diferite i care, implicit, au un rol diferit n realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei. n funcie de nivelul de pregtire i n funcie de calitatea pregtirii, angajaii vor reaciona diferit atunci cnd se pune, n interiorul organizaiei, problema de inechitate. Atitudinea fa de inechitate n cadrul organizaiei este dat efectiv de capacitatea angajailor de a-i gsi un nou loc de munc, deci de uurina cu care acetia pot prsi organizaia. Astfel, angajaii care sunt foarte bine pregtii i ale cror calificri sunt cerute pe piaa muncii vor prsi foarte uor organizaia, atunci cnd constat existena unei inechiti cu privire la propria persoan. Nivelul de pregtire, precum i existena pe pia a unei cereri pentru tipul respectiv de angajat, l face pe acesta foarte sensibil la schimbrile generale ale pieei. Concret, un angajat cerut pe pia, este posibil s prseasc organizaia atunci cnd primete o ofert mai bun de la alt organizaie, iar astfel de angajai sunt constant cutai pe pia forei de munc. n cazul n care un astfel de angajat este tratat inechitabil de ctre organizaia unde i desfoar activitatea, acesta va prsi cu siguran organizaia i este puin probabil s fie interesat de eventualele negocieri ulterioare cu managementul. Un angajat al crui nivel de pregtire este medie sau a crei calificare nu este cerut pe pia forei de munc cu o intensitate ce depete oferta va reaciona mai puin violent n momentul constatrii unei inechiti. Exist posibilitatea pentru acesta s atenioneze managementul despre respectiva inechitate, s i susin un punct de vedere n faa acestuia i s i solicite propriile drepturi. n funcie de reacia managementului va varia i atitudinea angajatului fa de organizaie. Dac doleanele sale sunt luate n considerare i el este tratat ca atare se va restabili echilibrul sub aspectul echitii i angajatul va reveni fa de organizaie la atitudinea anterioar evenimentului. Dac ns organizaia nu ntreprinde absolut nimic i nu ia nici un fel de msuri nu va face dect s accentueze gradul de frustrare al angajatului. Acesta nu va prsi organizaia ntruct piaa muncii nu i ofer alte oportuniti de angajare i organizaia nu l va plti mai mult ntruct managementul este contient de realitatea de pe pia i de nivelul salarial din afara organizaiei. Relaia existent ntre angajat i organizaie Pe durata desfurrii activitii, ntre angajat i organizaie se contureaz o relaie a crei intensitate variaz funcie de nivelul de implicare al angajatului, pe de o parte i al organizaiei, pe de alt parte. Practic, angajatul poate s ajung s se identifice sau nu cu organizaia, iar organizaia poate adopta diferite atitudini n

n cazul unde individul se crede subapreciat, el poate, pe de o parte, s mreasc randamentul su cernd o revizie a salariului sau, pe de alt parte, s protesteze sau s-i diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd percepe c nu poate schimba situaia, poate cere demisia sau s acioneze n plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referin (reducerea inechitii printr-un proces cognitiv). Cnd individul se percepe ca supraapreciat, el poate reduce ieirile (s-i micoreze perioadele de pauz) sau mrind intrrile (s creasc calitateai cantitatea muncii). De subliniat faptul c inechitatea este mai motivant atunci cnd ea este mai negativ dect atunci cnd este pozitiv. Un angajat supraapreciat nu va fi tentat s modifice situaia, acceptndu-o ca adecvat.

Managementul resurselor umane

303

relaia existent ntre ea i propriii angajai. Intensitatea relaiei dintre angajat i angajator este capabil s influeneze, ntro anumit msur i cu o anumit amplitudine, reacia angajatului fa de un tratament neechitabil. Un angajat care este ataat de organizaie, prin diferite prghii utilizate de ctre management, va considera destul de dificil prsirea organizaiei i gsirea unei alte organizaii noi. Legtura dintre organizaie i angajat se ntreine i se cultiv de ctre management. n momentul n care individul este tratat ca un simplu angajat, care are o anumit sarcin de realizat i pentru care este remunerat, legtura dintre el i organizaie este destul de fragil, sub aspectul condiiilor oferite, i care cu uurin pot fi gsite i la alte organizaii. Dac ns organizaia urmrete dezvoltarea i crearea unei relaii ntre ea i angajat, prin utilizarea de pachete salariale care s includ ntre altele aciuni ale organizaiei pentru care individul va primi ulterior dividende, acesta tinde s devin mult mai apropiat de organizaie, cu care se va identifica ulterior ca acionar. Prsirea organizaiei poate implica renunarea la cota de aciuni care i confer tocmai sentimentul de proprietate asupra acesteia. Pentru angajaii care nu se identific cu organizaia, luarea unei decizii de prsire a organizaiei n momentul constatrii existenei unor inechiti este deosebit de facil de luat i nu implic nici un fel de consecine adiionale. Din aceste considerente, managerii organizaiilor trebuie s ia n calcul posibilitatea realizrii unei legturi ntre organizaie i angajaii acesteia, o legtur viabil care s existe i care s fie cultivat n timp, astfel nct angajatul s se identifice cu aceasta i ateptrile proprii s se identifice cu obiectivele i cu scopurile organizaionale.

304

Managementul resurselor umane

Ierarhia i distribuirea responsabilitilor n organizaie


5.1. Organizaia sub aspectul culturii i structurii
Organizaia este o entitate caracterizat prin cultur managerial proprie, care se formeaz n timp, fiind influenat de modul de creare al firmei, de personalitatea fondatorilor acesteia, de personalitatea managerilor, dar i a personalului din cadrul firmei. Toate aceste stiluri se combin, dnd natere la un conglomerat al stilurilor i personalitilor managerilor i angajailor care formeaz ceea ce numim cultura organizaional. Angajaii influeneaz cultura firmei prin puterea organizaiilor tip sindicat care, funcie de mrimea acesteia, i pun amprenta asupra modului de desfurate a activitilor, dar mai ales al relaiilor dintre angajai i angajatori. Cultura apare definit n Dicionarul Explicativ Ilustrat al Limbii Romne ca 65 fiind (1) totalitatea cunotinelor din diverse domenii pe care le posed cineva i pe care le-a achiziionat prin studiu i experien; (5) ansamblul valorilor, al simbolurilor, concepiilor, credinelor, modelelor de comportament i al activitii materiale care caracterizeaz modul de via al unui grup social. Organizaia66 este, conform definiiei date de Dicionarul Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, grup de persoane avnd percepii sau preocupri comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc n vederea desfurrii unei activiti organizate. n acest context, cultura organizaional apare ca fiind ansamblul valorilor, al simbolurilor, concepiilor, credinelor, modelelor de comportament i al activitii materiale care caracterizeaz modul de via al unui grup de persoane avnd percepii sau preocupri comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut etc. n vederea desfurrii unei activiti organizate. 67 Cultura organizaional a fost definit n literatura de specialitate ca fiind
6

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 487; 6 pag 1332; 6 Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 539;

Managementul resurselor umane

305

un cadru logistic cognitiv alctuit din atitudini, valori, norme de comportament precum i ateptri ale membrilor unei organizaii. Odat stabilite i definite aceste credine, valori i ateptri, tind s devin foarte stabile i s exercite o influen puternic asupra membrilor unei organizaii. Managerii, prin standardele lor etice impuse organizaiei n timp, prin tradiie i prin politici manageriale, dau natere la nucleul culturii organizaionale de unde se influeneaz climatul organizaional. 68 Elementele ce caracterizeaz cultura organizaional sunt: sfera de activitate, funciile managementului, stilul de management adoptat n timp, elementele care caracterizeaz comportamentul etic al organizaiei, atitudinea fa de risc a organizaiei, atitudinea fa de competiie, atitudinea fa de consumatori, fa de salariai precum i atitudinea fa de grupurile externe. Organizaia, ca entitate distinct se caracterizeaz printr-un anumit cadru de lucru n care personalul, respectiv angajaii proprii lucreaz pentru obinerea rezultatelor preconizate i ndeplinirea obiectivelor propuse. n evoluia sa, orice organizaie atinge un nivel care se caracterizeaz printr-o cultur proprie, o cultur care tinde s reliefeze nsi valorile organizaionale. Existena oricrei entiti organizaionale se definete printr-o micare continu, o transformare a acesteia la intervale diferite de timp care apare funcie de anumii factori de influen. Orice organizaie are o anumit structur precum i o anumit 69 cultur organizaional. Structura este, conform definiiei date de ctre Dicionarul Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, (1) mod de organizare intern a organismului uman, animal sau vegetal; (9) mod de organizare a societii din punct de vedere economic, social, politic i cultural; mod de organizare al unui domeniu de activitate, a unei ramuri de producie, a unei instituii, a unei ntreprinderi (10) Totalitatea elementelor constitutive ale unei societi, ale unui grup social, profesional. Cultura organizaional se va ntreptrunde cu structura organizaiei cu care se intercondiioneaz. Cultura organizaional se dezvolt i se formeaz n timp, iar din aceste considerente este mai 70 dificil de modificat pe termen mediu sau scurt . Cultura organizaional este puternic influenat, fiind de fapt,
68

Nica C. Panaite, Sasu Constantin, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelian, Coste Valeriu, Ciobanu Ioan Managementul firmei, Condor, 1994; 69 Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag. 1908; 70 Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag 101;

306

Managementul resurselor umane

ntr-o interconectare cu tipul de organizaie unde aceasta exist. n timp, au fost definite i analizate mai multe tipuri de structuri organizaionale, fiecare dintre acestea fiind definite printr-un mod propriu de organizare, o structur proprie i evident, avnd caracteristic un anumit tip de cultur i de climat organizaional specific. Printre primii care au analizat sistemele de organizare ale ntreprinderilor i 71 care au ncercat s realizez o clasificare a acestora s-a aflat Charles Handy , acesta propunnd o clasificare n patru tipuri ale organizaiilor. El sublinia faptul cum c nu exist o singur form de organizaie n aceeai msur n care nu exist un model ideal de organizaie. Concret, n viziunea sa, organizaiile sunt la fel de diferite cum sunt diferite i naiunile i societile la nivel mondial. Acesta au la rndul lor culturi diferite, seturi de valori, norme i credine diferite, care, cumulate, nu fac altceva dect s reflecte diferite sisteme i diferite culturi. Aceste culturi, la rndul lor sunt influenate de ctre evenimente trecute, de climatul prezent n care organizaia exist precum i de tipologia angajailor acesteia. Sisteme sau tipuri de structuri de organizare Dei exist aceast varietate , sunt conturate efectiv n literatura de specialitate trei tipuri mari de structuri iar un al patrulea tip devine din ce n ce mai des ntlnit n practica organizrii ntreprinderii. Clasificarea a fost realizat pornind de la tipul de conducere al organizaiei i modul de organizare al structurii acesteia. Acestea sunt: tipul antreprenorial, tipul birocratic, tipul matrice i tipul independent. Tipul antreprenorial
Managementul antreprenorial se evideniaz prin: implicarea direct a antreprenorului n conducerea afacerii mult curaj, decizii rapide i asumarea riscurilor flexibilitate, creativitate, valorificarea oportunitilor mediu de lucru informal, puin structurat sisteme minimale de raportare, analiz i control al performanelor acces limitativ la sursele de finanare ale afacerii
72

Tipul antreprenorial reprezint acel tip de cultur organizaional dezvoltat ntr-o organizaie unde structura presupune centralizarea puterii de decizie, factorul de decizie, managerul, fiind centrul ntregului sistem de decizie. Cel mai adesea astfel de structur este comparat cu o pnz de pianjen, unde o persoan sau un anumit grup de persoane deine ntreaga putere de decizie. n astfel de structuri se pune un accent redus sau chiar nu este luat n calcul prerea individului, capacitatea de decizie acestuia este limitat, orice aciune ntreprins necesit aprobarea anterioar a factorului de decizie principal. Specific pentru astfel de organizaii este lipsa posibilitii de decizie la nivel inferior i chiar la nivel intermediar acolo unde acesta exist. Toate deciziile sunt luate de ctre o singur persoan sau de ctre un grup, clar delimitat i clar identificat, de persoane. Nu putem vorbi n astfel de sisteme de organizare de decizii colective, individul sau grupul final fiind legat direct de managerul sau factorul principal de decizie.

71 72

Handy C. B. Understanding Organizations, 4th edition, Harmondsworth, Penguin, 1993, pag 180; Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag 101;

Managementul resurselor umane

307

Oportunitatea oferit de astfel de sisteme de organizare apare din rapiditatea lurii deciziei i implementrii acesteia. Acest sistem de organizare este cel mai des ntlnit n cadrul redaciilor de ziare sau de altfel de publicaii, n cadrul unor firme unde sunt necesare decizii rapide i care s fie implementate n timp foarte scurt. Este cel mai adesea cazul ntreprinderilor mici i mijlocii care sunt nou nfiinate, unde i desfoar activitatea un numr mic de angajai, sau unde majoritatea celor care activeaz sunt nsi acionarii afacerii. Acest sistem de organizare este recomandat pentru firmele noi, ntruct permite o adaptare rapid i eficient la condiiile de pia, condiii care variaz i care au influene foarte puternice asupra ntreprinderilor nou nfiinate i care sunt n general ntreprinderi mici. Odat cu dezvoltarea afacerii, acest gen de organizare i pierde din eficien, ntruct exist un numr mult prea mare de decizii care trebuiesc luate la nivele mai joase, decizii a cror analiz i adoptare ar rpi din timpul efectiv de analiz i decizie al managerilor de la nivelul superior, al cror principal obiectiv n aceste condiii este s asigure dezvoltarea afacerii. Luarea unor decizii mrunte apare astfel esenial a fi transferat ctre ali factori de decizie din cadrul firmei, ceea ce presupune, automat, schimbarea implicit a structurii organizaionale. Tipul birocratic Acest tip de organizare a unei ntreprinderi este cel mai des ntlnit n practica de zi cu zi fiind n mare parte i genul preferat de organizare pentru firmele din regiunea noastr. Tipul birocratic de organizare a unei ntreprinderi se bazeaz mai mult pe delegarea dreptului de decizie, vorbind practic, pentru acest tip de organizare, de un nivel ridicat de descentralizare a procesului decizional i de delegare a autoritii. Este practic, n procesul de cretere a unei companii, faza de trecere de la forma incipient, antreprenorial, unde vorbeam de un numr redus de fondatori care concentrau ntreaga capacitate decizional ctre o firm mare, unde apar diferite procese, unde, datorit volumului de activitate apare imperativ crearea unor departamente specializate. Vorbim practic despre dezvoltarea unei structuri a organigramei ntreprinderii care include diferite departamente aflate n subordonare ierarhic pe diferite linii de conducere. n acest tip de organizare vorbim practic deja despre procese de producie care urmeaz anumite tipare, care pot fi coordonate i verificate dup anumite standarde de competitivitate, procese care se concentreaz n diverse structuri organizaionale, adesea numite departamente sau birouri. Ele au propriile organe de conducere, au propriile obiective de atins i ntr-o anumit msur i gestioneaz propriile bugete. Responsabilitatea atingerii obiectivelor generale ale organizaiei este astfel defalcat la nivelul ntregii organizaii, n responsabiliti pe anumite obiective specifice, componente ale obiectivului general al organizaiei. n acest fel responsabilitatea este extins la nivelul ntregii structuri, fiecare departament fiind direct responsabil de realizarea propriilor obiective.
Reglarea birocratic presupune urmtoarele aspecte tehnice: regulile acceptate necesit elaborarea unor programe detaliate de comportament; odat funciile precizate, este important s se clarifice lucrrile stabile i operaionale; accentul pus pe definirea statutelor permite precizarea diverselor roluri; fiecrui individ i se atribuie un rol; participanii trebuie s cunoasc limitele cadrului lor de aciune i s respecte regulile organizaionale; parcurgerea strict a programelor comportamentelor stabilite este esenial.

308

Managementul resurselor umane

n realizarea obiectivelor stabilitii i securitii managementului birocratic, regulile sunt fundamentale. Acestea permit organizaiei s funcioneze fr a progresa i fr a fi blocat n funcionarea sa. Lipsa supleei, caracteristica negativ a managementului birocratic, explic dificultatea i riscul de a instrui aceast form managerial care nu este capabil s combine forme mai dinamice. Fr ndoial, exist o doz de birocraie n orice tip de management ndreptat spre performan i profit, dar dac aceasta depete un anumit prag, rentabilitatea scade i organizaia pierde teren.

Acest tip de organizare a fost foarte bine analizat i descris de ctre J. Child73 n lucrarea Organization: a guide to problems and practice. n opinia sa, abordarea birocratic a organizrii urmrete s asigure controlul organizaional prin asigurarea unui nalt nivel de predictibilitate al comportamentului indivizilor. Este de asemenea o modalitate de a asigura faptul c diferii clieni i diferii angajai sunt tratai corect i corespunztor prin aplicarea unui set general de reguli i de proceduri valabile la nivel organizaional. Problema pe care o sublinia autorul este aceea c, n general, regulile nu sunt instrumente flexibile de folosit n administrare, i mai mult, acesta tind s reflecte, caracterizeze i descrie situaii trecute i realiti care pot fi depite de evenimentele prezente. Astfel de reguli, create la un anumit moment tocmai pentru a uura implementarea strategiei organizaionale i a asigura dezvoltarea acesteia tind s devin n timp adevrate bariere, n spatele crora, adesea, cei care trebuie s asigure ndeplinirea unui obiectiv tind s se ascund. Astfel de reguli ajung s blocheze progresul general al firmei, s determine o micare greoaie n interiorul acesteia, i ntr-un final nefericit, s blocheze ntreaga activitate a agentului economic. Sistemul birocratic a fost n general folosit de ctre companiile mari, ca fiind singura form practic de organizare tocmai datorit avantajelor pe care le ofer i continu s fie folosit i n prezent n special de ctre firmele mici care ncep s se dezvolte, s ating un numr mai mare de angajai i a cror activitate trece la un alt nivel. Inconvenientul major pe care l prezint acest tip de organizare este determinat de numrul mare de reguli, care, prin aplicarea lor mpiedic pe de o parte libera iniiativ a angajailor, acetia fiind practic constrni numai de atingerea obiectivelor trasate de ctre conducere i pot crea grave perturbaii ale activitii n acele situaii de criz n care anumii factori de decizie de la nivele inferioare prefer, n schimbul nclcrii regulilor pentru soluionarea crizei, tocmai aplicarea acestora pentru a-i asigura conformitatea ndeplinirii sarcinilor i respectarea ierarhiei organizaionale. n astfel de situaii, ntr-un final firma poate pierde enorm tocmai din aplicarea corect a propriilor reguli, ntruct sunt reguli care definesc i caracterizeaz o situaie depit, reguli bazate pe anumite evenimente trecute care nu mai au corespondent n realitatea cotidian, iar cei care aplic regulile nu au nici libertatea i probabil nici capacitatea de a lua deciziile corecte, decizii care, prin nclcarea regulilor vechi, ar duce tocmai la salvarea companiei.

Managementul birocratic nu favorizeaz independena creativ, chiar dac o favorizeaz pe cea de spirit. El genereaz o micare regulat, fr schimbare, care intervine la timp n vederea conservrii organizaiei. Acest tip de management se bazeaz pe o configuraie managerial care caut s evite schimbarea, conflictele, mpotmolirile diverse i variate n dependenele relaionale care pun n joc subiectivitatea i arbitrariul fiecruia. Organizaia de acest tip trebuie s recurg la sarcini administrative pentru a-i asigura, paradoxal, dezvoltarea permanent. Orientarea spre administrativul blocant i inhibant induce fenomenul de deriv birocratic.

73

Child J. Organization: a guide to problems and practice, 2nd edition, Harper & Raw, London, 1984, pag. 102;

Managementul resurselor umane

309

Tipul matrice Tipul de organizare matrice este acel mod de organizare n care ntlnim, n cadrul structurii organizatorice, anumite grupuri de lucru, n genul centrelor de profit care s poat funciona prin asumarea unei responsabiliti individuale a grupului. Acest gen de organizare a unei ntreprinderi sau organizaii a aprut tocmai din necesitatea practic de a contracara lipsurile existente n cadrul sistemelor de organizare gen antreprenorial sau birocratic. 74 Sistemul a fost dezvoltat pentru prima dat n Statele Unite ale Americii n perioada anilor 1960 din necesitatea guvernului de a supraveghea i coordona mai eficient contractele acestuia cu diveri contractori i furnizori din domeniul aprrii. Sistemul birocratic de supraveghere a devenit imposibil de utilizat tocmai datorit complexitii contractelor i multitudinii de sectoare n care aceste contracte erau distribuite. n aceste condiii s-a luat decizia ca fiecare contractor s i desemneze un reprezentat care va fi denumit ulterior manager de proiect , persoan ce urmeaz a fi responsabil cu atingerea obiectivelor contractului i implicit cu respectarea termenelor limit. Totodat, esenial pentru acest tip de contracte devenea meninerea derulrii contractului n limitele bugetului iniial aprobat de ctre guvern. n acest fel, guvernul a putut s negocieze i s implementeze contractul cu un singur reprezentant care avea ns ntreaga putere de decizie, i nu a mai trebuit s poarte discuii cu diveri reprezentani ai contractorului, fiecare cu cte o anumit responsabilitate parial. n astfel de situaii, firmele contractoare au fost nevoite ca, ulterior semnrii contractului i desemnrii unui reprezentant ca manager de proiect, s i re-organizeze activitatea tocmai pentru a permite acestuia exercitarea n bune condiii a mandatului cu care implicit era mputernicit de ctre propria firm. Acest deziderat se putea realiza de ctre firm, fie prin numirea unui manager de proiect, care s aib suficient putere n cadrul firmei, fie prin constituirea unei echipe de proiect care, n subordonarea direct a managerului de proiect, s asigure buna implementare a acestuia. Prima metod, permite managerului de proiect numai coordonarea i supravegherea formal a activitii necesare ndeplinirii sarcinilor contractuale, n timp ce deciziile revin autoritii existente n cadrul organizaiei. Cea de-a doua metod asigur un transfer de putere ctre managerul de proiect, care are n coordonare i subordonare direct propria echip de experi, partea funcional a firmei fiind perceput mai mult ca fiind echivalentul unui centru de resurse. Sistemul de organizare matricial este sistemul care ncepe s fie apreciat i tot mai utilizat de ctre majoritatea directorilor de companii. Este totodat sistemul dup care Uniunea European i asigur implementarea obiectivelor generale prin atribuirea de proiecte concrete, proiecte care se caracterizeaz prin existena unor obiective clar definite, a unor inte precise de atins, a unui buget clar delimitat i a unui manager de proiect care poart responsabilitatea implementrii acestuia.

74

Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag 107;

Dezavantajul major pe care l genereaz sistemul de organizare de tip matrice este determinat de logistica adiional necesar implementrii n bune condiii i a atingerii obiectivelor prioritare. Astfel, desemnarea unui manager de proiect, presupune punerea la dispoziia acestuia i a facilitilor necesare implementrii n bune condiii a strategiei propuse i anume: logistic, infrastructur material i uman care nu fac dect s creasc costurile generale de implementare a unui astfel de proiect.

310

Managementul resurselor umane

Tipul independent Tipul independent de organizare a unei companii pune accent n primul rnd pe individ75. Punctul central al acestui concept este de a oferi individului toate resursele necesare, inclusiv coordonarea pentru ca acesta, n mod individual, s i ndeplineasc sarcinile trasate sau asumate prin contract. Un dezavantaj care se imput acestui mod de organizare a funcionrii unei companii este determinat de lipsa de coordonare pe care cei responsabili de conducerea companiei o pot exercita asupra implementrii contractului. Astfel, ntruct se coopereaz cu un expert, acesta poart practic responsabilitatea finalizrii i a implementrii contractului propriu. Obiectivul su contractual poate fi atins ns n diferite moduri, sau mai exact precizat, prin ntreprinderea anumitor aciuni care nu pot fi coordonate sau supravegheate de ctre echipa de management care i-a acordat contractul. Parte din modul de implementare poate fi precizat n contract, dar, tocmai datorit expertizei pe care antreprenorul o prezint, implementarea efectiv precum i tehnicile necesare realizrii acesteia rmn la latitudinea sa.
75

Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag 109;

Managementul resurselor umane

311

Influenele tipurilor de organizare asupra culturii organizaionale n timp, aceste forme de organizare au evoluat diferit i au existat diferite tipuri i sisteme organizaionale fiecare cu beneficiile i dezavantajele sale. Societatea actual tinde ctre un sistem organizaional care oscileaz undeva ntre sistemul birocratic i sistemul matricial. Sistemul antreprenorial este des ntlnit n regiune, n practica efectiv a organizrii, dar acesta caracterizeaz n principal firmele cu un numr mic de angajai, acele micro-ntreprinderi care, conform legislaiei actuale, sunt definite ca avnd un numr de pn la nou angajai. n cadrul unor astfel de organizaii, puterea decizional se concentreaz cel mai adesea n minile unui singur om sau a unei echipe mici de manageri, acetia fiind nsi fondatorii firmei. Nivelul de activitate este mult prea redus i crearea unor departamente care s se ocupe de activiti distincte, ar reprezenta o piedic n calea funcionrii efective a firmei la acest nivel. Odat ns cu creterea capacitii i a activitii generale a agentului economic, are loc i o cretere a numrului de angajai, precum i o cretere a complexitii problemelor i situaiilor care trebuiesc soluionate, pentru atingerea obiectivelor. Managerul sau echipa managerial, datorit creterii numrului i complexitii problemelor, ncepe s simt necesitatea tot mai stringent a delegrii unor decizii, care consum din ce n ce mai mult timp. Astfel de decizii, adesea legate de promovare, aprovizionare, marketing i vnzri ncep s fi ncredinate unor anumite persoane, care au experiena dar i capacitatea necesar ca, n baza bugetelor i a liniilor generale trasate, s asigure atingerea obiectivelor cu consumarea unui optim de resurse. Acestor persoane li se asigur pe lng accesul direct la resurse i delegarea de autoritate pentru ca, n limitele impuse de ctre bugetul existent acestea s poat lua deciziile cele mai eficiente, fr a mai fi necesar solicitarea acordului sau avizului echipei manageriale. Sistemul matricial, dup cum artam, reprezint o realitate a economiei contemporane, fiind utilizat att de ctre companiile private dar mai ales de ctre Uniunea European n procesul implementrii strategiilor proprii i a asigurrii implementrii n bune condiii a procesului de extindere. Concret, obiectivele generale ale acesteia sunt defalcate n obiective strategice, de aplicare imediat, reduse ca volum i ca impact, dar care, cumulate ca i rezultate, asigur atingerea obiectivului general. Pentru atingerea acestor obiective strategice Uniunea acord proiecte care trebuiesc realizate n anumite condiii impuse de ctre aceasta, proiecte care se caracterizeaz prin obiective clare, prin perioad de timp de implementare, prin buget clar defalcat pe categorii de costuri, prin condiii generale i speciale de contractare. Astfel de proiecte sunt acordate managerilor de proiect, care trebuie s asigure implementarea fr a se abate de la bugetul alocat. Sistemul este utilizat cu succes i de ctre companiile mari de distribuie i de companiile de vnzri.

312

Managementul resurselor umane

Sistemul independent este cel bazat pe experi, cu care organizaia are contracte de expertiz, pentru diverse domenii. Sistemul ncepe s fie tot mai des utilizat i n Romnia, la nivelul societilor analizate, ntruct exist tot mai multe domenii care impun o anumit expertiz i o anumit specializare care, prin natura sa, este necesar agentului economic numai n anumite momente ale evoluiei sale. n aceste condiii apare anormal angajarea unui om pe o perioad mare de timp n scopul soluionrii unor probleme care, dei complexe, nu acoper o ntindere foarte mare n timp. Pe de alt parte, un astfel de expert nu se va angaja ntr-o singur firm pe o perioad mare de timp tocmai datorit calificrilor sale i cerinelor existente pe piaa liber. Astfel, utilizarea acestor experi pe baze contractuale a devenit o realitate a unei economii de pia bazat pe cerere i ofert. Concluzia general este c trecerea de la un sistem la altul de organizare a unei ntreprinderi determin schimbri structurale, managementul fiind nevoit s adopte anumite sisteme de organizare a activitii, sisteme care influeneaz direct sau indirect angajaii, echipele de lucru i implicit compania n ansamblul su.

Rolul structurilor i al culturii n comportamentul organizaional Mediul de lucru i cultura unei organizaii sunt elemente care tind s se ntreptrund i s se influeneze reciproc. Concret, din practic tim c sunt organizaii, companii care dei aparent identice, sub aspectul sistemului de organizare i al serviciilor pe care le ofer, au atitudini complet diferite fa de propriii angajai, fa de clieni i fa de furnizorii de bunuri i de servicii proprii. Toate aceste diferenieri care exist ntre dou companii relativ identice constituie ceea ce am putea numi cultura organizaional a acestor organizaii. Este practic acel set de elemente definitorii care contureaz diferena ntre o organizaie i alta i care le confer o personalitate proprie. Sunt acele elemente care determin un anumit angajat s aleag ntre ele, s opteze pentru o anumit organizaie. Rolul culturii n cadrul organizaiei
76 Cultura joac un rol extrem de important n cadrul unei organizaii . Astfel, impactul major i influena cea mai puternic este simit de ctre angajaii acesteia. Acetia tind s fac diferenieri i s fie influenai, contient sau n subcontient de ctre cultura organizaional nc din faza incipient a alegerii unui loc de munc. Concret, un individ aflat n cutarea unui loc de munc, aflat fiind n situaia de a alege ntre dou organizaii relativ identice sub aspectul activitii i al salarizrii va fi nevoit s ia n calcul, pentru difereniere alte elemente care caracterizeaz respectiva organizaiei, elemente care tind s fac diferenierea ntre cele dou. Aceste elemente de care vorbim n prezent sunt tocmai cele care confer un sens de iden-

76

Torrington Derek, Hall Laura Personnel Management HRM in Action, Prentice Hall International Ltd, UK, 1995, pag 540;

Managementul resurselor umane

313

titate oricrei structuri organizaionale, fiind de fapt, componentele culturii organizaionale. Cultura organizaional joac un rol foarte important nc din faza alegerii viitorului loc de munc al unui individ, tocmai datorit rolului pe care cultura organizaional l are. Cultura organizaional ofer, n primul rnd, un sentiment de identitate membrilor proprii. Concret, o organizaie care are clar definite sistemele proprii de valori precum i modul de realizare a acestora, ofer, propriilor angajai, posibilitatea unei asimilri a acestor sisteme de valori, posibilitatea identificrii practic a sistemului de valori al individului cu sistemul de valori al organizaiei unde acesta i desfoar activitatea. n acest fel indivizii ajung s se asimileze cu organizaia, s se considere component important a acesteia, s considere organizaia ca fiind parte din viaa lor i implicit, atingerea obiectivelor organizaiei ca fiind o atingere a propriilor obiective i implicit o realizare personal. Un alt rol pe care l are cultura organizaional este de a ntri i amplifica participarea i implicarea angajailor n atingerea misiunii organizaiei. Astfel, un individ, lucreaz i particip activ la viaa unei organizaii tocmai pentru a-i atinge unul sau mai multe obiective proprii, obiective care, ntr-o anumit msur i la un anumit nivel, se identific cu obiectivele generale ale organizaiei. Uneori acestor indivizi le este destul de greu s depeasc aceast faz i s vad, n evoluia unei organizaii, o identitate cu propria evoluie. Este cazul organizaiilor care se confrunt cu anumite probleme sau care trec prin anumite etape de schimbri i transformri. n astfel de cazuri, se pune problema dac un individ poate trece de faza n care se ntreab cum l va afecta personal

314

Managementul resurselor umane

Cteva definiii date culturii organizaionale


Cultura organizaional este personalitatea unei organizaii (McNamara, 1997) Cultura organizaional este un sistem unitar de gndire al membrilor unui grup care i difereniaz de alte grupuri. (Hofstede, 1991) Cultura organizaional este definit prin modele de valori i credine mprtite, care produc, n timp, norme comportamentale adoptate n soluionarea problemelor organizaiei. (Hofstede, 1991) Cultura organizaional este un model de asumpii comune pe care grupul le-a nvat odat cu soluionarea problemelor, care s-au dovedit funcionale i au fost considerate valide ntr-o msur suficient pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe i aborda probleme similare aprute ulterior. (Schein, 1996)

schimbarea pe el i s vad care va fi viitorul organizaiei. n general, indivizii care sunt puternic ataai de organizaie, care se identific cu aceasta, vor fi implicai direct i vor fi interesai direct s participe i s influeneze viitorul organizaiei, ntruct prin identificarea cu acesta, percep viitorul organizaiei ca fiind propriul viitor. Astfel, uneori cultura organizaional ajunge s transcead interesele oamenilor care lucreaz n cadrul acesteia, ntruct prin soluionarea problemei globale se ajunge practic, i la soluionarea problemelor individuale ale fiecrui angajat n parte. O alt funcie important pe care o are cultura organizaional este aceea de a clarifica i de a re-ntri standardele de comportament. Adesea se spune despre orga77 nizaii ca avnd o via proprie , ntruct acest fapt face mai uoar descrierea comportamentului n cadrul grupului. Comportamentul grupului, deci implicit al tuturor indivizilor care l alctuiesc, tinde s fie o rezultant a comportamentului individual al fiecruia dar influenat de ctre cadrul general n care i desfoar activitatea. Astfel, etapa de clarificare a standardelor de comportament n cadrul unei organizaii apare ca fiind esenial pentru noii angajai care ncep s i desfoare activitatea n cadrul acesteia. Pentru acetia, fiind la primul contact cu organizaia, clarificarea standardelor de comportament este imperativ. Pentru angajaii mai vechi ai unei organizaii, se pune problema re-afirmrii acestor standarde i implicit a re-ntririi nivelului de percepie a acestor standarde la nivel de individ, organizaia trebuind s pstreze practic un contact direct i permanent cu proprii angajai. 78 Concret cultura organizaional coordoneaz angajaii prin intermediul vorbelor, faptelor i al exemplelor, artndu-le acestora ce ar trebui s fac sau s spun, precum i cum s abordeze anumite situaii. Prin acest deziderat, asigur practic stabilitatea comportamentului, att sub aspectul a ceea ce un individ ar putea face n momente diferite dar i sub aspectul a ceea ce mai muli indivizi ar putea face la un anumit moment dat. Cultura organizaional exercit diferite influene att asupra individului, ca entitate distinct, ct i asupra organizaiei ca un tot unitar. Cultura organizaional 79 reflect practic mix-ul personalitilor i al stilurilor de conducere existente n ca80 drul acesteia. Cultura genereaz presiuni puternice asupra indivizilor de a merge mai departe pe linia general impus de ctre organizaie, de a gndi i de a aciona n modaliti care s fie n relaie direct cu modul de aciune impus de actuala cultur organizaional. Astfel, n cazul organizaiilor prestatoare de servicii, dac acestea i propun prin cultura organizaional grija fa de client i calitatea serviciilor precum i asistena post vnzare acordat clienilor, acetia vor fi foarte bine tratai de ctre toi angajaii iar solicitrile acestora vor fi analizate i soluionate cu maximul

77

Cole, G. A. Organisational Behaviour Theory and Practice, DP Publications Ltd, London, 1995, pag 2; 78 Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 540; 79 Nica C. Panaite, Sasu Constantin, Iftimescu Aurelian, Prodan Adriana, Coste Valeriu, Ciobanu Ioan Managementul Firmei, Condor, Iasi, 1994, pag 83; 80 Greenberg Jerald, Baron A. Robert Behaviour in Organizations Understanding & Managing the Human Side of Work, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag 548;

Managementul resurselor umane

315

de eficien posibil. Dac ns firma i propune prin politica general maximizarea vnzrilor i atingerea unui anumit nivel al cifrei de afaceri ca prioritate imediat, implementarea unei astfel de politici poate duce la un comportament general n cadrul organizaiei de scdere al interesului fa de soluionarea rapid a plngerilor clienilor, scopul principal fiind maximizarea profitului. Iar acest obiectiv general are repercusiuni n ntreaga activitate a firmei i implicit n comportamentul angajailor. n ceea ce privete impactul culturii asupra procesului organizaional, cerce81 trile s-au concentrat n principal pe posibilitatea de a crea o legtur ntre cultur i performana acesteia. Astfel, pentru a putea influena performanele, cultura organizaional trebuie s fie puternic. Concret, orice aciune ntreprins de ctre un angajat al organizaiei, pe durata ndeplinirii sarcinilor sale n cadrul organizaiei, trebuie s fie clar n concordan sau n discordan cu principiile generale din cadrul culturii organizaionale. O cultur organizaional puternic se reflect exact i precis n oricare din aciunile ntreprinse de ctre angajaii acesteia. Numai dac aceast legtur gen cauz efect ntre cultura organizaional i aciunile individului exist, putem vorbi despre o cultur puternic i eficient, despre o cultur organizaional capabil a lefui i modifica comportamentele indivizilor. Aceste constatri au fost reliefate i evideniate i de ctre Peters i Waterman 82 n lucrarea lor In Search for Excellence . Acetia considerau c marea majoritate a companiilor de succes au anumite caracteristici n comun prin care se difereniaz de restul. n principal aceste diferenieri constau n tipul de aciuni ntreprinse, modul de abordare al acestor aciuni precum i gradul i modul de implicare al salariailor proprii n atingerea i ndeplinirea acestor obiective. Dei la prima vedere ar putea rezulta din practic i din analizele teoretice c exist anumite forme sau tipuri de culturi organizaionale mai bune ca altele, evidenele clare n acest sens nu sunt complet satisfctoare. Astfel, o parte din firmele pe care Peters i Walterman ca avnd cea mai bun cultur organizaional au suferit puternice pierderi financiare n anii urmtori publicrii crii. Acest fapt a fost posibil ntruct cei doi specialiti au luat n calcul elemente innd cont numai ce cultura organizaional i de caracteristicile individului. Dar activitatea concret a unei firme este mult mai ampl i mai cuprinztoare, fiind influenat i de ctre ali factori interni sau externi afacerii precum stadiul general al economiei i trendul acesteia la nivel regional, naional i internaional, reglementrile guvernului aferente domeniului n care firma i desfoar activitatea precum i ale economiei naionale n general, politica de schimb valutar promovat de ctre banca naional, existena concurenei pe piaa intern i pe piaa internaional precum i capacitatea acesteia de a influena piaa pe care i desfoar activitatea. n acest context, apare evident faptul c o organizaie puternic are i o cultur organizaional puternic, cultur care ns exist i se desfoar n cadrul general definit de totalitatea factorilor de pe pia.

Factori i posibile relaii care determin cultura unei organizaii: misiunea organizaiei; mecanismele decizionale practicate n organizaie; modul de abordare a problemelor n organizaie; standardele dup care funcioneaz organizaia; sistemul de motivare/recompensare i/sau mustrare practicat n organizaie; tradiiile, obiceiurile i valorile promovate i transmise n organizaie; gradul de adaptabilitate al organizaiei la schimbrile din mediul social n care activeaz; gradul i modul de ncorporare a diversitii n structura organizaiei; partenerii tradiionali ai organizaiei; gradul de unitate n gndire al echipei; compatibilitatea ntre sistemele individuale de valori; motivaia membrilor organizaiei de a face parte o perioad ndelungat din organizaie; personalitatea liderului; personalitile individuale ale celor care activeaz n organizaie; compatibilitatea ntre personalitile individuale ale membrilor organizaiei; atmosfera la locul de munc etc.

81

Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996, pag. 33; 82 Peters T., Waterman R. H. In Search for Excellence, New York, Harper & Raw, 1982, pag. 140;

316

Managementul resurselor umane

Schimbri n cultura organizaional n timp, pe durata existenei unei companii, apar inevitabil schimbri n structura sa organizaional, schimbri normale, determinate de creterea sau reducerea volumului de activitate al acesteia, de schimbri determinate de adaptarea la noi necesiti ale pieei. Concret firma poate trece de la sisteme de organizare gen antreprenorial la sisteme de organizare gen birocratic sau matrice funcie de tipul de activitate pe care l desfoar i de gradul de dezvoltare atins la un anumit moment dat. Astfel de schimbri sunt determinate i de fluctuaia de oameni din cadrul firmei, indiferent de poziia pe care acetia o ocup sau de gradul de responsabilitate pe care l au. Evident, n timp, schimbarea de angajai de la nivelele ridicate de management ale firmei tinde s aib influene majore asupra culturii organizaionale a firmei i implicit asupra oamenilor angajai. Astfel, fiecare nou manager i poate impune stilul propriu de management i de conducere, stil care, poate fi pe linia existent a culturii organizaionale sau poate fi complet diferit, indivizii trebuind s se adapteze la acest nou gen de management. De ce poate un astfel de manager s modifice ntr-o proporie semnificativ cultura organizaional a unei ntreprinderi? Adesea, probleme grave de management n cadrul unei firme determin gsirea unui manager din exterior care s preia activitatea i implicit se dorete implementarea unui nou tip de management. Acest tip de management nou vine cu cerinele proprii i se pliaz, pe ct posibil, pe cultura managerial existent. Efectul contopirii acestora este puternic influenat de management, deciziile acestuia fiind pe de o parte coercitive pentru angajai iar, n ceea ce privete latura psihologic, fiind decizii diferite luate pentru a soluiona o situaie de criz. n astfel de cazuri, cel mai adesea, cultura organizaional este modificat, oamenii adaptndu-se practic la noile cerine impuse.

Organizaiile sunt oamenii dinuntrul lor. Oamenii sunt cei care confer identitatea organizaiilor. Am ncercat s schimbm organizaii schimbnd structuri i procese, dar de fapt oamenii trebuiau schimbai. Odat cu nlocuirea oamenilor se vor petrece i schimbrile necesare n structuri i procese. (Benjamin Schneider, 1997, The People Make the Place )

Managementul resurselor umane

317

5.2. Strategiile de dezvoltare organizaional i impactul lor


Dezvoltarea activitii organizaiei i impactul indus Activitatea unei organizaii nu este perfect liniar n timp, ea cunoscnd anu83 mite fluctuaii determinate de factori interni sau externi acesteia, dependeni sau independeni de voina sa. Concret, dup momentul nfiinrii organizaia ncepe un proces normal de cretere, proces care presupune o dezvoltare a acesteia sub toate aspectele: creterea capacitii de producie, creterea volumului de activitate, creterea numrului de angajai, creterea volumului sarcinilor i obligaiilor pe care respectiva organizaie le are de atins, pe care i le-a propus prin nsi obiectivele organizaionale proprii. Concret, dezvoltarea organizaional este acel proces prin care organizaia se preocup cu planificarea i cu implementarea programelor concepute pentru creterea eficienei funcionale i a ntrirea capacitii acesteia de a face fa schim84 brilor organizaionale . Dezvoltarea organizaional este un proces dinamic care trebuie planificat n timp i care trebuie calculat cu precizie, ntruct presupune angrenarea unui volum mare de resurse, presupune implicarea ntregului personal i adesea presupune modificri majore i de structur la nivelul organizaiei, modificri care tind s afecteze activitatea tuturor membrilor organizaiei. Din aceste considerente, procesul de dezvoltare organizaional ocup un loc important n viaa fiecrei organizaii, fiind una din sarcinile prioritare ale managementului strategic.

Scopul dezvoltrii organizaionale este de a oferi o abordare coerent, care s conduc la mbuntirea modalitii n care oamenii i desfoar activitatea, i ndeplinesc sarcinile i interacioneaz ntre ei, pe de o parte i cu organizaia, pe de alt parte.

Modaliti de dezvoltare organizaional i impactul lor asupra comportamentului organizaional


85 Modalitile clasice de dezvoltare organizaional includ activiti precum : introducerea unor noi structuri sau procese de producie; lucrul cu echipe n scopul dezvoltrii acestora; dezvoltarea relaiilor dintre diverse grupuri pentru definirea mai exact a rolurilor i soluionarea conflictelor din cadrul grupurilor; diferite activiti educaionale pentru dezvoltarea personalului precum i creterea nivelului de abiliti ale acestuia.

83

Susanu Mihai Claudiu Rolul comportamentului organizaional n evoluia ntreprinderii i ierarhia i distribuirea responsabilitilor Tez de doctorat, Iai, 2007; 84 Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996, pag 390; 85 idem, pag 391;

318

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea organizaional presupune totalitatea sistemelor i mecanismelor utilizate de ctre o organizaie, pentru a putea s i ating obiectivele pe care i lea propus nc de la nfiinare. Totodat, pe durata existenei i dezvoltrii acesteia, organizaia se confrunt cu noi provocri, fie intr pe noi piee, fie se produc modificri pe nsi piaa pe care i desfura activitatea. n astfel de condiii organizaia trebuie s se adapteze i s se dezvolte, pentru a putea face fa noilor realiti ale pieei, pe de o parte i a-i duce la ndeplinire propriul el, pe de alt parte. n astfel de condiii, managementul organizaiei adopt diferite strategii menite s asigure creterea i dezvoltarea organizaional pornind de la ceea ce exist i lund n calcul totalitatea resurselor. Una din tehnicile utilizate n dezvoltarea organizaional o constituie procesul de consultare. Procesul de consultare presupune crearea unei legturi ntre conducerea organizaiei i un consultant extern acesteia, n scopul gsirii modalitilor optime i a prghiilor necesare pentru dezvoltarea organizaiei vizate. n astfel de condiii consultantul lucreaz practic direct cu organizaia, reprezentat de ctre managerii acesteia pentru a gsi cele mai bune soluii pentru dezvoltare, soluii care trebuie s fie att nelese ct i acceptate de ctre manageri ca fiind optime pentru organizaia lor. Presupune existena unei perioade de timp n care managerii i consultantul lucreaz efectiv mpreun analiznd situaia actual exact a organizaiei, determinnd resursele i capacitatea de dezvoltare a acesteia, analiznd piaa i factorii care impun sau care determin schimbarea i descoperind, ntr-un final, mpreun, soluia cea mai bun pentru dezvoltarea organizaional.

Managementul resurselor umane

319

Consultantul vine n organizaie fr a avea o imagine prestabilit despre ceea ce se ntmpl i despre obiectivele acesteia. Premisa de la care pleac consultantul n astfel de situaii este c orice organizaie poate funciona la un nivel mai ridicat de eficien dac se pot identifica clar, n interiorul acesteia, acele procese care necesit o mbuntire i se stabilesc clar paii de urmat pentru realizarea respectivei mbuntiri. Se pornete practic de la ideea c nici o organizaie nu este perfect, c fiecare organizaie are propriile puncte slabe dar i propriile puncte puternice. Orice consultant, pentru a putea sprijini implementarea de ctre manageri a unei strategii de dezvoltare organizaional, trebuie s coopereze cu acetia pentru determinarea punctelor slabe i a punctelor tari ale organizaiei. Cooperarea dintre consultant i manager este esenial ntruct, singur, consultantul nu poate realiza dect o estimare general a punctelor tari iar adesea punctele slabe sunt foarte bine camuflate de ctre organizaie fiind greu de descoperit. Scopul cooperrii este crearea unei baze solide organizaionale pentru realizarea strategiilor de dezvoltare durabil pe termen mediu i lung. Consultantul care va contribui i va facilita practic schimbarea i implementarea 86 schimbrii trebuie s ndeplineasc anumite roluri n cadrul i pe durata procesului de negociere, roluri care cu greu ar putea fi ndeplinite de ctre o persoan din interiorul organizaiei. Astfel, consultantul trebuie s fie n primul rnd capabil s mpart cu echipa cu care lucreaz cunotinele i experiena proprie, care va fi necesar pentru buna implementare a strategiei de dezvoltare organizaional. Fr aceast cooperare i punere n comun a tuturor cunotinelor, att de ctre consultant ct i de ctre echipa de manageri, realizarea acestui deziderat devine imposibil de atins. Consultantul trebuie s aib capacitatea s provoace anumite discuii, din care s rezulte anumite realiti i s provoace echipa managerial s gseasc soluii pentru problemele identificate, s i propun anumite obiective ndrznee dar realiste de atins pe termen mediu i lung. Trebuie s fie capabil s intervin n orice discuie pe durata realizrii analizei, i s analizeze orice problem care poate s apar, s concentreze i s catalizeze discuiile pentru ca din acestea s rezulte esena i implicit ceea ce se dorete pentru buna implementare a proiectului propus. Trebuie s aib capacitatea de a desprinde i de a furniza informaii despre organizaie aa cum au rezultat acestea pe durata realizrii analizelor, s fie un bun asculttor i s aib capacitatea de sintez i de analiz a proceselor organizaionale. Capacitatea de analiz a proceselor organizaionale este o cerin imperativ pentru consultant, ntruct pe baza analizei i detalierii acestor procese organizaionale se pot trasa liniile de aciune de urmat pentru atingerea obiectivelor strategice planificate de ctre managementul organizaiei. O analiz defectuoas a acestor procese va presupune implicit adoptarea unor soluii greite i o abatere de la scopurile propuse pentru dezvoltarea organizaional.

Cel mai indicat este ca persoana care ndeplinete funcia de consultant s fie o persoan din exteriorul organizaiei. n aceste condiii, consultantul extern i poate pstra obiectivitatea pe de o parte, iar pe de alt parte, managementul este mult mai cooperant cu un consultant extern.

Consultantul trebuie s aib capacitatea de a stimula aciuni i de susine i sprijini echipa de manageri din cadrul organizaiei pentru implementarea i buna implementare a acestora.

86

Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996, pag 392;

320

Managementul resurselor umane

Analiza i diagnosticul reprezint o alt modalitate de asigurare a dezvoltrii organizaionale. Procesul de analiz i de diagnostic reprezint o metod de fundamentare a dezvoltrii organizaionale care presupune analiza proceselor interne ale organizaiei, afectate de ctre schimbri impuse din interiorul sau din exteriorul acesteia. O organizaie sntoas, din perspectiva unui analist al comportamentului organizaional, a fost de87 scris de ctre Beckhard n 1969 ca avnd urmtoarele valori fundamentale: ntreaga organizaie, componentele semnificative ale acesteia precum i indivizii i desfoar activitatea funcie de scopurile i de planurile organizaionale, n direcia primordial a atingerii acestora; forma urmeaz funciei, adic problemele aprute n cadrul organizaiei, sau intele de atins i proiectele de implementat, determin cum anume sunt organizate resursele n general i resursele umane n special; deciziile sunt luate pe baza informaiilor din cadrul organizaiei fr a se ine cont unde anume sunt localizate sursele de informaii respective. Ceea ce este conteaz calitatea i importana informaiei i nu locul de provenien al acesteia; sistemul de recompensare este astfel conceput nct managerii sunt remunerai sau pedepsii comparabil pentru: profitul pe termen scurt sau performanele de producie, dezvoltarea profesional a angajailor din subordine, crearea unor grupe viabile de lucru; comunicarea la nivel orizontal i vertical se desfoar fr distorsiuni, informaia fiind concret i corect transmis ctre receptori. Oamenii sunt n general deschii i mprtesc toate informaiile relevante, discut deschis asupra oricror probleme organizaionale i asupra propriilor sentimente i triri legate direct de ctre aceste probleme; exist un nivel sczut de diferen ntre ctigul sau pierderea rezultate din activitile individuale sau din activitile grupurilor de lucru. Un efort constant exist, la toate nivelele organizaionale, pentru a elimina conflictele i situaiile conflictuale i pentru a gsi i propune soluii i metode pentru soluionarea eficient a problemelor care pot s apar; exist un nivel ridicat de dezbateri asupra ideilor i a proiectelor dar puine conflicte interpersonale privind aceste proiecte. Altfel spus membrii organizaiei consum o mare cantitate de energie pentru susinerea i implementarea celor mai bune idei posibile pentru organizaie, n acest proces fiind capabili s treac peste orgoliile personale i profesionale, putnd nelege c scopul prioritar al unor astfel de controverse este cel al gsirii celei mai bune soluii pentru organizaie; organizaia ca entitate i departamentele sale componente interacioneaz ntre ele i n acelai timp interacioneaz i cu mediul n care aceasta i desfoar activitatea. Organizaia se comport ca un sistem deschis n relaia sa cu mediul n care exist; exist un sistem clar de valori la nivelul organizaiei i managementul depune eforturi pentru a ajuta fiecare departament i individ s i menin integritatea i unicitatea n acest mediu; ntreaga organizaie este conceput i funcioneaz ntr-un sistem integrat n care rezultatele aciunilor sunt cunoscute de ctre membrii echipelor astfel nct acetia pot nva din experiena proprie.

87

Beckhard R. Organizational Development: Strategy and Models, Addison Wesley, Reading, Mass, 1969;

Managementul resurselor umane

321

Planificarea programelor de dezvoltare organizaional reprezint o alt modalitate folosit de ctre organizaii n scopul sprijinirii dezvoltrii organizaionale coerente. Ca flux logic acesta urmeaz imediat dup analiza i diagnosticarea problemelor existente n cadrul unei organizaii. Astfel n urma analizei i a diagnosticrii, echipa trebuie s verifice un plan de aciune care s permit atingerea noilor obiective prin realizarea schimbrilor la nivelul organizaiei. Vor trebui trasate liniile de aciune, stabilite criteriile dup care se va determina cel mai eficient plan de aciune din cele care urmeaz a fi propuse de ctre echipa de implementare i alegerea celui care va trebui implementat la nivelul ntregii organizaii. Liniile de baz ale managementului schimbrii Schimbrile intervin n cadrul tuturor organizaiilor, ntr-o manier dorit sau nu de ctre acestea, ca urmare a unor planuri de dezvoltare proprii sau ca urmare a necesitii adaptrii organizaiei la un mediu aflat n continu schimbare. Indiferent de natura schimbrii, aceasta trebuie s fie coordonat de ctre management pentru ca implicaiile organizaionale pe care un proces de schimbare le determin la nivelul unei organizaii s nu vin n contradicie cu principiile de baz ale acesteia i s nu afecteze bunul mers al organizaiei. 88 Armstrong propune n lucrarea sa Personnel Management Practice anumite linii de baz pentru managementul schimbrii. Atingerea scopurilor propuse prin intermediul strategiei de dezvoltare organizaional presupune n primul rnd implicarea eficient a managerilor de la primul nivel de coordonare al organizaiei i existena unei conduceri vizionare la nivel superior. Fr o conducere efectiv care s aib viziunea asupra ntregului proces de evoluie, asupra locului unde se situeaz organizaia n prezent i asupra locului unde acesta dorete s ajung, fr implicarea direct a ntregii echipe manageriale, aceste deziderate vor fi imposibil de atins. n cadrul procesului de schimbare este imperativ cunoaterea culturii organizaionale precum i a prghiilor utilizate pentru implementarea schimbrii organizaionale astfel nct acestea s foloseasc ct mai bine cultura organizaional pentru a simplifica i uura buna implementare a noilor strategii i acceptarea mai facil a consecinelor schimbrii de ctre membrii organizaiei. Toate persoanele din cadrul organizaiei implicate n implementarea procesului de schimbare ar trebui s aib temperamentul i caracteristicile unui lider pentru a putea coordona implementarea i a impune schimbarea ca o consecin normal a evoluiei. Dei exist o strategie general pentru schimbare este cel mai bine i cel mai practic ca aceast strategie s fie detaliat n strategii de un nivel mai mic, care s poat fi trasate anumitor departamente spre a fi implementate, departamente care s fie ulterior responsabile. Este mult mai uor s coordonezi i s verifici imple-

88

Armstrong Michael Personnel Management Practice, Kogan Page Limited, London, 1996, pag. 399;

322

Managementul resurselor umane

mentarea unor decizii i programe mici ca amploare dar componente ale unei strategii mai mari dect s verifici implementarea global a ntregii strategii. Mai mult, angajaii sunt mai responsabilizai atunci cnd le sunt trasate sarcini clare i obiective precise de atins i plauzibile pentru nivelul la care ei i desfoar activitatea. Angajaii sprijin ceea ce ei au ajutat s fie creat. Implicarea direct n implementarea schimbrii este mult mai eficient i cu rezultate mult mai bune i mai rapide dac cei implicai n implementarea respectivei strategii au fost de asemenea implicai i n elaborarea acesteia. n astfel de situaii indivizii simt c fac parte din echipa de decizie i de implementare a ideii iar ceea ce ei sprijin n implementare nu este altceva dect concretizarea propriilor idei exprimate n faza de analiz i de decizie. Scopul este ca individul s perceap schimbarea ca fiind o posesie a sa, o concretizare a unei idei proprii i s se regseasc pe sine n ceea ce are de fcut.

Dezvoltarea angajailor Conceptul de dezvoltare al angajailor presupune furnizarea de instruire, fie prin intermediul programelor proprii de instruire, fie prin intermediul cursurilor de instruire oferite de ctre firme sau organizaii specializate, pornind de la evaluarea necesarului de instruire i planificarea acestuia, realizarea efectiv a instruirii n conformitate cu necesitile practice precum i realizarea evalurii finale n vederea testrii nivelului de cunotine. Obiectivul principal al procesului de instruire din cadrul unei organizaii este de a realiza un echilibru ntre nivelul pregtirii angajailor i necesarul real de pregtire suficient acesteia pentru a fi capabil s i ating scopurile propuse prin strategia proprie. Scopul final al instruirii este ca ntregul personal din cadrul organizaiei s posede cunotinele i s aib abilitile necesare atingerii parametrilor solicitai pentru postul pe care l ocup n ierarhia organizaiei. 89 Procesul de dezvoltare a angajailor presupune patru etape distincte, respectiv nvarea, educaia, dezvoltarea i instruirea.

89

Bass B. M., Vaughan J. A. Training in industry: The Management of Learning, Tavistock, London, 1966, pag. 160;

Managementul resurselor umane

323

nvarea reprezint o schimbare permanent n comportament care intervine ca rezultant a practicii sau a experienei.

Educaia este dezvoltarea de cunotine i de valori necesare n toate aspectele vieii fa de cele necesare numai pentru realizarea activitii curente.

Dezvoltarea reprezint ntrirea abilitilor i potenialului persoanei prin nvare i experiene educaionale.

Instruirea este modificarea planificat i sistematic a comportamentului prin nvare, programe i instruciuni care permit individului s ating un anumit nivel de cunotine, abiliti i competene necesare ndeplinirii activitilor ncredinate n bune condiii.

Strategia de dezvoltare a personalului Strategiile de dezvoltare ale personalului ar trebui luate n calcul n contextul general al economiei, ncepnd cu nivelul structural al organizaiei i continund cu analiza tuturor factorilor care pot i influeneaz deciziile organizaionale. Astfel, considerm inadmisibil realizarea unei strategii de dezvoltare a personalului fr a lua n calcul contextul economic i social n care organizaia i desfoar activitatea. Romnia este n prezent stat membru al Uniunii Europene fapt care a determinat schimbri ample n economie i implicit n viaa social a rii, schimbri care vor influena comportamentul angajailor dar i a celor aflai n cutarea unui loc de munc. Impactul va fi major. Concret, firmele vor trebui s investeasc n echipamente, tehnologii i certificri pentru a se putea menine pe pia i pentru a putea face fa concurenei tot mai crescute determinat de firmele de pe piaa Uniunii care caut, pentru propriile produse, noi piee de desfacere. Mai mult, extinderea Uniunii i implicit a Pieei Unice va oferi cetenilor libertatea de micare ceea ce va determina o fluctuaie semnificativ pe piaa forei de munc, ofertanii de for de munc fiind atrai de posibilitatea practic a realizrii unor venituri mai mari n alte ri ale Uniunii. Micarea forei de munc i interesul crescut determinat de ctre alte ri membre va conduce la un impact direct asupra pieei muncii din Romnia. Pentru a putea s i menin angajaii cei mai competitivi, organizaiile vor trebui s investeasc sume mari de bani n salariile personalului ceea ce va duce implicit la creterea costurilor de producie. Aceste costuri salariale se adaug efectiv la alte costuri i n final organizaia va trebui s decid dac diferena ntre preul de vnzare i noile costuri i mai permit realizarea unui profit suficient pentru ai continua activitatea. Toi aceti factori care fac parte din contextul real al unei economii trebuie luai n calcul la stabilirea unei strategii de personal care s fie viabil i realist.

324

Managementul resurselor umane

5.3. Strategiile de descretere organizaional i impactul lor


Descreterea organizaional. Factori favorizani Pe ntreaga durat a existenei lor, organizaiile sunt confruntate adesea cu situaii care determin, dintr-o necesitate practic, reducerea efectiv a nivelului activitii. Reducerea nivelului activitii organizaiei este o decizie direct a managementului care este n principal determinat de necesitatea imperativ a adaptrii organizaiei la cerinele pieei. Piaa pe care o organizaie exist i i desfoar activitatea este ntr-un continuu proces de micare i de evoluie, fiind influenat de diveri factori i de numeroase condiii i parametri care nu au legtur direct cu afacerile n sine. Firmele anticipeaz n general astfel de evenimente de natur a modifica piaa, ntruct tocmai anticiparea acestor schimbri i pregtirile pentru noile condiii de pia sunt cele care asigur succesul i prosperitatea unei afaceri. Astfel, modificarea n sensul diminurii activitii, poate s intervin ca urmare a numeroi factori ce pot s apar pe pia. Scderea cererii pentru produse sau servicii Scderea cererii pentru produsele sau serviciile realizate de ctre organizaie este de natur a determina luarea unor msuri imediate de ctre conducerea acesteia. Scderea cererii determin apariia implicit a stocurilor, ceea ce se produce nu se mai vinde, firma investete n continuare bani n materii prime i n munca oamenilor, n energie i implicit n amortizarea utilajelor folosite, iar ceea ce se produce nu poate fi comercializat. n astfel de situaii apare pentru firm o criz de supraproducie sub aspectul lipsei capacitii de absorbie a pieei. Dac este o situaie temporar, datorat unei fluctuaii sezoniere, firma poate s i menin volumul constant de activitate i s produc tiind c va exista un moment n viitorul apropiat n care cererea se va redresa i ea va fi capabil s lichideze stocurile acumulate. O astfel de decizie este riscant i necesit o foarte bun cunoatere a pieei de ctre firm. Dac nu este o situaie temporar, iar scderea cererii se datoreaz fie creterii concurenei fie altor factori care tind s aib o influen pe termen mediu i lung, atunci managementul firmei poate decide reducerea activitii acesteia. Scderea cererii pe pia este un indicator extrem de important pentru agenii economici. Esenial ar fi pentru acetia s anticipeze scderea cererii i s nu ajung n situaia n care produsele realizate de ei nu se mai comercializeaz. n astfel de cazuri trebuie acionat imediat n sensul opririi produciei, analizei cauzelor de pia care au determinat scderea vnzrilor, analizei cauzelor de pia care au determinat scderea cererii precum i analiza factorilor interni care au generat o

Previziunile economice i financiare sunt extrem de importante i trebuie s fie realizate de ctre fiecare organizaie, fiind componente ale managementului strategic, noiune pe care o vom analiza, sub aspectul impactului ei economic, n prezenta lucrare.

Managementul resurselor umane

325

eventual modificare a calitii produselor dac acesta este motivul real al scderii preurilor. Oricum, scderea volumului activitii este soluia de moment, urmnd ca, n urma analizelor, s se decid asupra reducerii activitii. Evoluia tehnologic Evoluia tehnologic este una din realitile economiilor contemporane i este determinat de necesitatea expansiunii i acaparrii de noi piee de desfacere. Fiecare agent economic investete din ce n ce mai mult n partea de cercetare i de dezvoltare ntruct numai prin realizarea de produse noi i prin inovaii, care au ca efect creterea nivelului de calitate i al confortului fizic i psihic al consumatorului, se poate ajunge la atingerea obiectivului final i anume realizarea de profit. Evoluia tehnologic, realizat de ctre un agent economic, odat aprut pe pia reprezint deja un standard minim pentru competitori de atins. Un astfel de standard poate fi atins n dou moduri distincte: fie prin cercetare proprie fie prin achiziia patentului de la cei care l comercializeaz. n situaia n care inovarea s-a produs pe pia dar ea este rezultatul cercetrii unui anumit agent economic sau a unui grup de interes economic care nu este interesat de comercializarea patentului n sine pentru a putea deine supremaia pe pia, situaia devine destul de critic pentru agenii economici competitori. Aceasta deoarece sunt nevoii la rndul lor, s investeasc n cercetare pe de o parte sume de bani pe care pot s le aib sau nu iar pe de alt parte, s atepte pn la obinerea rezultatelor proprii din cercetare ceea ce ia timp, timp n care concurena acapareaz o parte considerabil a pieei. Dac nu poate realiza acest deziderat firma este nevoit s reduc volumul de activitate.

326

Managementul resurselor umane

n situaia n care evoluia s-a datorat unei descoperii sau unei inovri care este comercializat pe pia sub forma de patent, lucrurile sunt diferite, funcie de capacitatea financiar a agentului economic de a achiziiona sau nu un astfel de patent. Dac respectivul agent economic nu are capacitatea s achiziioneze noua tehnologie, el va fi nevoit s i restrng activitatea, s se orienteze ctre noi piee sau s nchid complet activitatea. Fluctuaiile de personal Cauze ale fluctuaiei de personal:
Salarii mai mari oferite n alt parte Oportuniti de carier mai mari oferite n alt companie Nevoia unei schimbri n carier Angajaii resimt prea mult presiune la locul de munc Angajaii se consider suprancrcai de sarcini i responsabiliti.

Fluctuaii de personal sunt de natur a afecta n mod direct activitatea unei organizaii. Personalul este resursa cea mai important n cadrul organizaiilor, iar legtura dintre acesta i organizaie este extrem de important. Odat pregtit i instruit, personalul devine o investiie efectiv pe termen mediu i lung iar plecarea acestuia din cadrul organizaiei este de natur a produce grave dezechilibre. Concret, organizaia are o anumit schem de personal, schem necesar pentru realizarea activitilor propuse. Astfel de scheme de personal organigramele organizaionale sunt gndite i planificate i fac parte component din managementul strategic al organizaiei. Fluctuaiile resurselor umane trebuie s fie ns i ele parte component a managementului strategic. O organizaie care nu ia n calcul posibilitatea de micare a personalului, faptul c acesta va putea fi determinat de condiiile de pia s i caute un nou loc de munc, se afl n pericolul de a fi forat s i reduc activitatea sau chiar s o nceteze dac fluctuaiile de personal sunt prea mari. Planificarea i previziunea unor astfel de modificri, cum vor fi cele determinate de procesul de aderare a Romniei la Uniunea European devin cerine eseniale pentru bunul mers al organizaiei. Analiza anticipat a condiiilor de pia, a trendurilor precum i a fluxurilor poteniale este o necesitate imperativ a supravieuirii pe o astfel de pia. Inovaia tehnologic Inovaia tehnologic este procesul de adoptare de noi standarde de tehnologie care, dup cum artam anterior, pot fi dezvoltate productiv de ctre o companie fie prin cercetare, fie prin achiziie de brevete i de patente. Odat aprute pe pia, inovaiile produc modificri semnificative la nivelul acesteia, adevrate tornade economice care determin dispariia multor organizaii de pe pia. Cele care nu au capacitatea de a se adapta efectiv, de a produce la nivelul acelor standarde impuse de noul val tehnologic, vor trebui s i restrng respectiva activitate, s se re-orienteze ctre alte domenii de producie sau s i nchid efectiv activitatea.

Managementul resurselor umane

327

Creterea concurenei Creterea concurenei este o realitate a economiei de pia, fiind un proces influenat n principal de cererea de pe pia pentru anumite produse sau servicii, nivel al cererii care atrage practic mai muli competitori pentru aceleai resurse. Factorii care determin creterea concurenei sunt diveri i acioneaz diferit. Pentru Romnia, cel mai important factor care va determina micri pe pia sub aspectul creterii concurenei l reprezint procesul de aderare. Din acel momentul n care Romnia a devenit stat membru al Uniunii Europene, asistm la o cretere a concurenei cu un nivel exponenial, multe din firmele de pe piaa Uniunii fiind interesate de piaa din Romnia. Problema apare n acest moment pentru agenii economici din Romnia care se vor confrunta cu o cretere foarte puternic a concurenei n sectoarele lor de activitate, cretere att cantitativ ct i calitativ. Nivelul calitativ al cererii este cel mai ngrijortor i va trebui luat n calcul de ctre agenii economici din Romnia, ntruct atingerea acelui nivel de calitate presupune investiii noi n producie i certificri adiionale. Apariia produselor ce pot substitui un alt produs

Btlia n piaa concurenial este influenat n principal de cinci fore: rivalitatea ntre firmele de pe pia; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a clienilor; ameninarea firmelor noi care intr pe pia; ameninarea produselor noi (care pot nlocui produsul existent). Rolul managementului este acela de a poziiona firma n aa fel nct ea s i poat fructifica la nivel maxim avantajele/atuurile pe care le are fa de ceilali juctori.

Este un alt factor care determin scderea nivelului activitii, n msura n care aceste produse, care pot substitui cu succes produsul realizat de ctre agentul economic sunt cu aceeai parametri tehnici i calitativi, sunt de natur a satisface aceleai necesiti n aceeai proporie, iar nivelul preurilor de comercializare este mai sczut. Singurul avantaj care l mai poate avea firma n astfel de condiii l reprezint piaa format n jurul mrcii, respectiv consumatorii fideli care prefer produsele originale n schimbul produselor nlocuitoare. Pentru acest segment al pieei, care poate manifesta un grad de fidelitate fa de marc sau fa de calitatea pe care o reprezint marca, nivelul cererii va rmne constant, indiferent de numrul de produse cu caliti similare de pe pia care pot fi considerate ca nlocuitori. Pentru consumatorii care nu manifest acest nivel de fidelitate fa de marc i pentru care funcioneaz foarte bine principiul alegerii funcie de raportul calitate pre, situaia este complet diferit, sub aspectul modificrii comportamentului de cumprare. Pentru un produs cu caliti i performane similare, astfel de clieni vor opta pentru preul mai mic i nu pentru marc. Dac ponderea unor astfel de clieni n totalul numrului de clieni ai unui agent economic este ridicat, apariia unor produse similare dar care au un pre mai mic va duce automat la pierderea lor i implicit la creterea stocurilor pentru aceste categorii de produse, n condiiile n care agentul economic nu i permite reducerea Fidelitate a clientelei fa de marc = Loialitate a clienilor care preurilor. Aceast scdere a cererii va achiziioneaz n permanen numai marca unui producator (sau cumduce automat la o scdere a produciei i pr mereu din acelai magazin. Se apreciaz c este nevoie de 5-6 ori implicit la o scdere forat a volumului mai mult timp i este cu 30 la sut mai costisitoare ctigarea unui nou activitii. client dect pstrarea unui client deja existent.

328

Managementul resurselor umane

Schimbarea gusturilor consumatorilor Este un factor greu de previzionat dar care poate produce influene majore asupra comportamentului consumatorilor, ca exponeni ai cererii efective de pe pia. Sectorul n care schimbarea gusturilor este cel mai sensibil l reprezint industria textil i de pielrie i n special partea de creaie i de producie vestimentar. Linia modei este dat n principal de creatorii de mod recunoscui la nivel mondial i de aa numitele VIP-uri din diferite domenii de activitate, de la muzic, film i pn la politic. Este vorba de acele persoane care au un impact ridicat asupra publicului larg i care pot fi considerate ca exemple de urmat de ctre anumite categorii de consumatori. Apariia noilor linii de mod lansate de ctre astfel de persoane are un impact imediat asupra unui anumit sector de pia din cadrul cererii poteniale. Avantajul n acest tip de industrie l reprezint timpul scurt de adaptare pentru schimbarea coleciilor i producerea acestora. Problema care apare este dat de perioadele de contractare care n general sunt de aproximativ ase luni. Prin urmare, imposibilitatea de a contracta i de comercializa producia realizat poate determina necesitatea reducerii activitii firmei. Impactul indus de scderea activitii organizaiei Urmare a aciunii factorilor enunai anterior organizaiile sunt forate adesea s i reduc nivelul de activitate pentru a putea face fa fluctuaiilor de pe pia i a nu produce pe stoc astfel de produse. Scderea volumului de activitate este astfel dictat direct de ctre condiiile de pia, firmele reacionnd instinctiv, pentru a putea supravieui. Problema care apare este determinat de amploarea reducerii activitii i implicit de perioada de timp pe durata creia organizaia este nevoit s i reduc activitatea. Reducerea activitii cu o pondere nesemnificativ n totalul volumului de activitate al organizaiei este o strategie normal determinat de eventuale fluctuaii sezoniere, trectoare, care au un impact general asupra ntregii piee influennd global cererea i oferta. n astfel de situaii strategia este de a se evita producerea pe stoc, de a se limita sau nchide o parte din activiti i de a suspenda pentru o anumit perioad activitatea unei pri din resursele umane ale organizaiei. n cazul n care este afectat o mare parte din activitatea organizaiei, aceasta trebuie s i analizeze nsi necesitatea sa existenial ntruct fr o anumit cot de activitate organizaia nu mai poate exista. n astfel de cazuri trebuie analizat atent posibilitatea reorganizrii activitii prin adaptarea la noile cerine ale pieei sau nchiderea efectiv a acesteia. n cazul n care activitatea se ntrerupe pe o perioad limitat de timp, care nu este de natur a afecta tehnologia i echipamentele, organizaia poate decide oprirea activitii pentru o perioad determinat, trimite oamenii n concedii, urmnd ca, dup ncetarea aciunii factorilor care au determinat acest fapt s reia activitatea. Problema care apare, este atunci cnd organizaia se confrunt cu factori care im-

Managementul resurselor umane

329

pun ncetarea activitii pentru o perioad mai mare de timp. Atunci strategia organizaiei se schimb, trebuie analizate atent cauzele care au determinat situaia, dac pot fi contracarate i cu ce costuri. Totodat trebuie analizat capacitatea resursei umane a organizaiei de a atepta respectiva perioad de timp cu sperana remedierii situaiei. Dac organizaia este puternic i oamenii au deplin ncredere n managementul acesteia, ateptarea poate fi o soluie. Se poate accepta o astfel de soluie dac personalul este remunerat pentru perioada respectiv sau dac beneficiile viitoare ateptate dup relansarea activitii sunt de natur a compensa pierderile suferite n trecut. Dac nu se realizeaz acest lucru, oamenii i vor cuta noi locuri de munc unde vor avea posibilitatea afirmrii pe de o parte i a ctigrii unui venit pe de alt parte. Decizia de reducere a volumului activitii i implicit a organizaiei este una de natur strategic, care trebuie analizat i mai ales previzionat de ctre management. Reducerea numrului de personal va conduce implicit la creterea tensiunii n interiorul organizaiei, indiferent de numrul de locuri de munc reduse sau de persoanele care sunt eliminate din cadrul organizaiei. n astfel de situaii apare un fenomen de concuren direct ntre angajai pe de o parte i ntre departamentele organizaionale pe de alt parte. Cel mai grav pericol pentru organizaie n astfel de situaii l reprezint apariia dezechilibrului organizaional datorat comportamentului neprevzut al angajailor pe de o parte iar pe de alt parte instaurrii unei stri conflictuale permanente ntre management i angajai. Chiar dac nu vor fi inclui n lotul celor disponibilizai, angajaii rmai n cadrul organizaiei, mai ales cei din ealonul de execuie vor intra ntr-un conflict fie nchis fie deschis cu organizaia din care fac parte. Ei se simt ameninai cu pierderea locului de munc, dei temporar au rmas angajai este evident pentru ei c organizaia nu se ndreapt n direcia bun, scade ncrederea lor n management pe care nu l vd ca avnd capacitatea de a face fa situaiei i de a redresa organizaia. Astfel, realitatea pierderii locului lor de munc devine un factor constant, care, pe lng stresul puternic pe care l induce angajatului, i determin i schimbarea propriilor strategii, respectiv cutarea unui nou loc de munc. Concret, scderea organizaiei pe total, fr o strategie prealabil care s fie comunicat, analizat i discutat cu angajaii, fr oferirea unor soluii pentru acetia, va duce implicit la dezvoltarea de conflicte organizaionale puternice.

Conflictul n organizaii se prezint prin: Dispute: Plngeri, aciuni disciplinare, procese juridice, greve, aciuni legale de ameninare i dezacorduri sunt toate semne de nenelegere i conflicte nerezolvate. Disputele sunt de obicei cele mai vizibile evidene ale conflictului. Competiie: Competiia, n special n cadrul organizaiei sau ntre i printre subunitile i indivizii din interiorul organizaiei, poate de asemenea fi un semn al apariiei conflictului. Evident, nu orice concuren are forma unui conflict. Spre exemplu, concurena cu alte companii care produc i comercializeaz acelai produs este obinuit i de ateptat. Mai serios poate fi conflictul generat de o concuren necontrolat, agresiv dintre unitile de lucru sau colegii din interiorul companiei. Sabotare: Aceast manifestare a conflictului poate fi observat att n conflictele interioare ct i exterioare de exemplu, cnd consumatorul spune c totul este bine i dup aceea, fr ntiinare, nainteaz proces pentru neglijen major n producerea produsului. Ineficien/lips a productivitii: Munc lent, ntrzieri intenionate sau scdere a productivitii pot fi evidene ale conflictului. Conflictul ascuns poate duce la refuzul unui angajat nemulumit, dar totui important, de a participa eficient la efortul echipei. Moral sczut: Similar cu ineficiena sau lipsa productivitii, moralul sczut este deseori o reacie a conflictului ascuns. De obicei acesta este rezultatul ncercrii de a evita sau nega conflictul sau reprezint frustrare cu ncercri de a protesta la aciunile organizaionale. Angajaii i fac griji pentru posibilitatea de a fi retransferai sau restructurai nc o dat. Fr existena unui mecanism de dirijare a frustrrii lor, ei i pierd deseori energia, moralul i motivaia. Reinerea cunotinelor: n interiorul multor culturi corporative cunotinele reprezint putere, iar reinerea cunotinelor (informaiei) este folosit ca form de manipulare. Asemenea comportament este deseori un indiciu al nencrederii i al poziiilor ierarhice.

330

Managementul resurselor umane

Organizaia exist n cadrul unui context global determinat de trei componente, respectiv economic, politic i o component social. Aceste trei componente ale contextului global i influeneaz totalitatea deciziilor, att pe termen mediu ct i pe termen lung.

5.4. Organizaia i mediul extern


Datorit dimensiunii i importanei fenomenelor economice i sociale, relaia dintre organizaie i mediul extern al acesteia este una de tip bidirecional, organizaia fiind ns cea care depinde de schimbrile externe i de impactul factorilor externi. Cele trei componente, respectiv economic, politic i social au o importan deosebit n aceast relaie ntruct ntreaga strategie de dezvoltare organizaional va fi realizat n concordan deplin cu estimrile existente n aceste domenii. Concret, cele trei componente reprezint trei categorii de factori de risc pe care organizaia trebuie s-i ia n calul n momentul fundamentrii strategiilor proprii, indiferent dac vorbim despre strategii de cretere sau de descretere. Relaia dintre organizaie i mediu n contextul economic Mediul economic reprezint contextul n care organizaia i dezvolt activitatea, unde acesta vine n relaie direct cu reglementrile din domeniu, cu standardele de pia impuse fie prin anumite normative, fie prin concuren i sub cel mai important aspect, unde organizaia intr n concuren direct cu mediul de afaceri. Contextul economic este determinat de economia naional, n ansamblul ei i de economia regiunii geo-politice unde organizaia activeaz. Contextul economic cuprinde pieele de desfacere ale companiei, factorii care stau la baza stabilirii mecanismelor cererii i ale ofertei pe aceste piee, concurena i posibilitatea modificrii acesteia, furnizorii de materii prime i de materiale, piaa forei de munc. Economia naional n ansamblu i economia regiunii, sunt cele care vor influena n mod direct dezvoltarea afacerii, oferind acesteia cadrul general n care poate exista i funciona. Organizaia este dependent de acest cadru general ntruct modificarea lui, n totalitate sau parial poate induce modificarea activitii organizaionale, fie n direcia reducerii, fie n direcia dezvoltrii. Modificrile economice la scar naional, precum sunt modificrile cursului valutar, sunt de natur a induce efecte la nivelul ntregii economii, necesitnd implicit adaptarea organizaiei. Pieele de desfacere sunt reprezentate de clientela cert i potenial a agentului economic, respectiv cei care au capacitatea a absorbi ntregul volum al bunurilor produse de ctre client sau al serviciilor prestate de ctre acesta. n aceste condiii, modificrile n relaiile economice cu clienii, variaia cererii acestora sub aspect cantitativ sau condiii noi impuse de ctre clieni pot determina ample modificri pentru a se putea realiza adaptarea organizaiei la noile condiii de pe piaa. Evoluia cererii i a ofertei pe piaa unde agentul economic ofer produsele sale, este extrem de important putnd determina creterea sau descreterea produciei, pe de o parte, sau necesitatea realizrii de noi investiii n tehnologie, pe de alt parte. Concurena i posibilitatea modificrii acesteia, att sub aspectul creterii, ct i al scderii, poate determina efecte n lan la nivelul ntregului sector, efecte care sunt resimite i de ctre agentul economic care activeaz pe aceast pia.

Managementul resurselor umane

331

Furnizorii de materii prime i de materiale sunt cei care determin, prin nivelul preului materiilor prime care stau la baza produciei agenilor economici, volumul final al preurilor la care acetia i pot oferi producia pe pia. Modificrile aprute pe piaa acestora, sub aspectul volumului de materii prime oferite, a calitii acestora precum i a preurilor de comercializare sunt de natur a determina schimbri la nivelul volumului i al calitii produciei agenilor economici sau sub aspectul preurilor de comercializare. Piaa forei de munc poate influena la rndul ei organizaia. Migrarea personalului din sectorul respectiv ctre alte sectoare de activitate sau n cadrul aceluiai sector, ctre alte piee, unde munca este mai bine remunerat, va determina schimbri organizaionale. Organizaiile care activeaz pe aceste piee vor trebui s i modifice politicile salariale pentru a putea rspunde acestor provocri, utiliznd prghiile identificate de noi n cadrul acestei lucrri. Relaia dintre organizaie i mediu n contextul politic Contextul politic reprezint modalitatea de guvernare existent la nivel naional n ara unde organizaia i are sediul sau n rile unde aceasta are anumite sectoare de producie sau anumite departamente. Contextul politic este cel care confer stabilitate economic unei ri prin intermediul legislaiei i a modalitii i a politicii de guvernare. Un stat unde contextul politic este instabil sau unde exist mari fluctuaii politice i instabilitate politic, este un stat unde va exista i instabilitate legislativ pe termen mediu. Contextul politic i modificrile la nivel macro-economic care pot fi determinate de ctre acesta sunt luate n calcul i la stabilirea nivelului riscului de ar, alturi de ali indicatori din domeniul social i din domeniul economic. Concret, o ar cu un climat politic incert sau instabil, este o ar cu un risc ridicat pentru investitori, ntruct ntr-o astfel de ar pot interveni oricnd legi precum exproprierea proprietii private pentru interes public sau fluctuaii mari ale nivelelor de impozitare la nivelul ntregii economii sau a unui anumit sector de activitate. Din aceste considerente, contextul politic este un factor major care poate influena comportamentul organizaional, agentul economic fiind nevoit s se adapteze la modificrile aprute. Adaptarea la acestea este o necesitate aprut din imposibilitatea de a prevedea anumite modificri politice sau, mai concret, modificrile economice determinate de anumite modificri politice. Instabilitatea politic sau lipsa unei politici coerente i unitare la nivel naional poate genera ample fluctuaii la nivel economic. Acestea pot fi determinate de intervenii directe n economie sau indirecte ale statului. Interveniile directe sunt cele sub forma impozitrii agenilor economici, att a impozitrii directe ct i a impozitrii indirecte. Totodat modificrile pot interveni din taxe i accize aplicate de stat la carburani sau la materiile prime i materialele care stau la baza realizrii produciei agenilor economici. Interveniile indirecte care afecteaz activitatea organizaional sunt determinate de aciuni concrete ale statului n special n domeniul politicii externe. Astfel,
Factorii politici acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul microeconomic este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea. Concomitent cu factorii mai sus-menionai, n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale, exercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice.

332

Managementul resurselor umane

decizia statului de a acorda faciliti la importul de produse echivalente sau de produse care pot substitui produsele realizate de ctre productorii naionali vor determina necesitatea reducerii preurilor produselor naionale pentru a fi competitive, ceea ce va implica reducerea costurilor de producie i implicit a salariilor angajailor. Reducerea salariilor personalului va conduce la modificri ale comportamentului acestora i implicit la modificri ale comportamentului organizaiei. Relaia dintre organizaie i mediu n contextul social Contextul social este cumulul caracteristicilor sociale care afecteaz organizaia sub aspect global. n mod direct sunt contribuiile financiare pe care organizaia, ca angajator trebuie s le suporte prin virarea lor ctre bugetul de stat, contribuii care, prin amploarea lor, conduc la creterea nivelului preului la care organizaia i poate oferi pe pia producia proprie. Creterea nivelul preului conduce la modificri ale politicilor comerciale i poate avea ca efect fie necesitatea creterii costurilor de comercializare pentru meninerea aceluiai nivel al produciei, fie scderea nivelului vnzrilor i pierderea unei cote din piaa deinut. n mod indirect, contextul social reprezint totalitatea politicilor sociale existente la nivel naional, politici de angajare a personalului, politici de angajare a omerilor, stimulente fiscale pentru angajatorii care preiau tineri care nu au mai fost ncadrai. Astfel de contexte sociale pot fi folosite n mod pozitiv de ctre organizaie, aceasta putnd beneficia fie de posibiliti de creditare, fie de posibilitatea reducerii impozitelor pentru anumite perioade de timp. Dincolo de acestea, contextul social include i micrile sociale ample care pot avea loc la nivelul unei economii, precum greve, micri de strad, refuzul salariailor de a mai efectua anumite munci sau micri ale unor anumite pturi sociale care pot afecta economia naional n ansamblul su. Politica general de nchidere a unor anumite sectoare mari ale economiei naionale va genera micri sociale de protest ntr-o prim faz, micri care pot degenera n confruntri de strad ntre manifestani i forele de ordine. Soluionarea acestei probleme sociale va genera impozitare sporit pentru suportarea de ctre stat a plilor compensatorii, pe de o parte i excedent de for de munc, pe de alt parte. Lsat fr ocupaie, aceast for de munc poate genera, fie o scdere a preului forei de munc pe o anumit pia, fie creterea nivelului de criminalitate n anumite regiuni. n oricare din aceste situaii, organizaiile fie pot beneficia de anumite conjuncturi favorabile pe care le pot folosi n interes propriu, fie pot nregistra conflicte la nivelul organizaiei, cu proprii lor angajai, sau n exteriorul organizaiei, ntre acesta i mediul economic i social. Funcie de amploarea efectelor negative, acestea pot merge pn la apariia necesitii nchiderii organizaiei. Pentru evitarea unor astfel de situaii, managerii trebuie s analizeze fiecare caz n parte i s utilizeze prghii din cadrul managementului resurselor umane i ale comportamentului organizaional, prghii care s le permit influenarea comportamentului angajailor i gsirea modalitilor de depire a situaiilor aprute.

Managementul resurselor umane

333

5.5. Ierarhia i distribuirea responsabilitilor


Ierarhia i sistemul puterii din cadrul organizaiilor Ierarhia reprezint , conform Dicionarului Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, (1) Autoritate, putere; (2) Sistem de subordonare a rangurilor, a puterilor, a demnitilor inferioare fa de cele superioare; ordine. 91 Puterea este definit, de acelai dicionar, ca fiind faptul de a putea; capacitatea, fora, posibilitatea fizic, intelectual, moral de a face, de a realiza, de a nfptui ceva. Puterea a fost considerat92 de unii autori ca fiind ultimul secret al organizaiilor. Acest fapt provine din considerentul c n orice sistem organizaional trebuie s existe o ierarhie i o modalitate de luare a deciziilor. Concret, n cazul organizaiilor cu o structur formal clasic, ierarhia organizaional cuprins n organigrame i implicit n fiele de post este cea care determin i nivelele de putere din cadrul organizaiilor precum i nivelele unde vor fi luate deciziile i modul lor de ducere la ndeplinire. n cadrul organizaiilor am putea defini puterea ca fiind capacitatea de a solicita ca anumite lucruri s fie fcute de ctre un grup de oameni sau de ctre un om i acetia s execute i s duc la ndeplinire sarcinile trasate. Considerm c aceast definiie variaz n cadrul organizaiei i este n strns conexiune cu principiile comportamentului organizaional analizate anterior. Astfel, pentru un manager care are de ndeplinit un anumit proiect, puterea sa nu const numai n a-i coordona oamenii ctre atingerea obiectivului propus, ci mai ales n abilitatea de a oferi oamenilor accesul la resursele de care acetia au nevoie pentru a duce la ndeplinire obiectivul propus. Un manager al unui departament de marketing este puternic n cadrul unei organizaii, atunci reuete s obin fondurile necesare promovrii i implementrii campaniei de marketing pentru care a muncit departamentul su, dei bugetul era limitat iar contabilitatea se opunea vehement unor creteri a costurilor pentru sectorul de marketing. n cadrul organizaiilor puterea mai este asimilat i cu influena pe care un anumit individ poate s o aib asupra organizaiei i prghiile pe care acesta le poate folosi pentru facilitatea sau mpiedicarea atingerii anumitor scopuri. Spre exem90

90

Dima, Eugenia, i alii DEXI Dicionar Explicativ Ilustrat al Limbii Romne, Ed. Arc & Gunivas, Chiinu, 2007, pag 880; 91 idem, pag. 1610; 92 Staw. B. M. Psychological dimensions of organizational behavior, second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995, pag. 143.

334

Managementul resurselor umane

Puterea, n contextul managementului firmei, desemneaz capacitatea unui salariat, grup sau manager de a influena derularea deciziilor, aciunilor i comportamentelor altor componeni ai organizaiei corespunztor concepiei i voinei proprii.

Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective.

plu, o secretar, care este desemnat s comunice anumite mesaje, ctre o echip de lucru, din partea conducerii i s aduc mesajul acestora ctre conducere, poate avea o putere foarte mare, ntruct are posibilitatea denaturrii mesajului transmis n msura n care acesta, dei livrat ntr-un format apropiat de cel real s fie complet diferit sau eronat interpretat de ctre echip; mesajul de rspuns al echipei este implicit o reacie la mesajul perceput de ctre ei. Momentul n care secretara comunic conducerii rspunsul sau reacia echipei poate fi i el influenat i n acest sens se obine o rsturnare complet de situaie. n acest caz simplu, o secretar, adic un individ cu responsabilitate relativ mic n cadrul organizaiei adic nu este nici funcie de decizie, nici de control ci numai un simplu mesager poate avea o putere foarte mare, ntruct prin comportamentul su voit i prin atitudinea sa determin modificri ample n comportamentul organizaional al angajailor. O putere mare n cadrul organizaiilor o pot avea i grupurile, dup cum am analizat anterior. Responsabilitatea grupurilor n cadrul organizaiilor este cea pe care conducerea o acord funcie de sarcinile de lucru ncredinate. Astfel, un grup este responsabil pentru ducerea la ndeplinire a activitilor ncredinate n timp de lucru afectat prin calcul de ctre conducere. Am putea fi tentai s asimilm puterea grupului n organizaie funcie de sarcina trasat acestuia. Dac obiectivul de realizat este unul strategic sau dac grupul realizeaz o etap important din cadrul unui proces tehnologic, atunci suntem poziionai n faa unui grup care are o putere i o capacitate de decizie i de a influena comportamentul organizaional. Problema care apare este aceea a grupurilor care au de ndeplinit o sarcin aparent mrunt n cadrul organizaiilor, bazat pe muncitori necalificai i care au fost instruii numai pentru sarcina respectiv. Acetia nu au nici o putere direct asupra organizaiei i nici nu pot influena prin activitatea lor comportamentul organizaional. S lum spre exemplu un lan de staii de carburant auto care decide s intre pe o pia nou, cum a fost cazul Regiunii Nord Est. Pentru a stabili poziia final a staiilor de carburant, pe fiecare arter principal din fiecare ora important din regiune au fost plasai angajai cu sarcina de a numra autoturismele care trec pe acea osea pe durata unu interval orar prestabilit, de a realiza efectiv numai procesul de numrare pe categorii de vehicule: autoturisme tip berlin, autoturisme de teren, autocamioane. Pentru aceti angajai nu putem discuta la o prim vedere nici despre nivelul lor de putere n cadrul organizaiei i nici despre influena lor asupra comportamentului organizaional ntruct singura persoan cu care intrau n contact pe durata realizrii activitii a fost cel nsrcinat cu strngerea datelor. Apare problema responsabilitii acestora fa de organizaie, impactul pe care activitatea lor o are asupra organizaiei. Concret, datele colectate de ei sunt introduse n programe informatice care calculeaz i analizeaz, pornind de la principii probabilistice, oferind n final date statistice comparative pe locaii. Funcie de aceste date, conducerea organizaiei decide amplasarea staiilor de carburant. Odat luat decizia, ncepe procedura de implementare a acesteia, achiziia terenului, obinerea de avize, realizarea investiiei i punerea n funciune.

Managementul resurselor umane

335

Problema real apare atunci cnd aceti indivizi, n mod voluntar sau involuntar nu i-au efectuat treaba i nu i-au ndeplinit sarcinile, date transmise de ei fiind eronate. Aceste date conduc efectiv la decizii greite de investiie care se transpun n practic n investiii nerentabile, care conduc la pierderi i n final la falimentul organizaiei. Ne punem problema care este nivelul real al puterii acestor angajai dac prin munca lor de o sptmn pot conduce n timp la dispariia organizaiei. Sub un astfel de aspect puterea este conferit de moment, i de rolul important pe care l au n adoptarea unei decizii strategice, n schimb nivelul de responsabilitate este unui foarte mare. n aceste condiii intervine managementul care trebuie s urmreasc modul corect de preluare i ulterior de prelucrare a datelor. Impactul puterii din cadrul organizaiei asupra adoptrii deciziilor Problema principal n aceste situaii este n ce msur puterea sau influena din cadrul organizaiilor afecteaz comportamentul organizaional i implicit adoptarea deciziilor de implementare a strategiei organizaionale. Concret, o strategie organizaional odat definitivat, ea trebuie implementat cu consumul optim de resurse pentru realizarea rezultatului dorit. Practic se pune problema n ce msur liderii diferitelor departamente au capacitatea de a influena adoptarea anumitor decizii sau n ce msur acetia pot influena alocarea cotelor de buget ctre departamentele lor n defavoarea altor departamente. n astfel de situaii, bugetul general fiind unul dat de la nceput, este evident faptul c alocarea de resurse ctre un departament n defavoarea altuia va conduce la dificulti n implementarea strategiei n ansamblul su. n astfel de situaii, puterea i influena individual a unor lideri poate conduce la erori de implementare i implicit la grave tulburri organizaionale. n practic liderii care au cea mai mare influen i putere n cadrul organizaiilor vor folosi aceste prerogative pentru obinerea celor mai bune resurse pentru departamentele lor. Ceea ce este imperativ pentru organizaii este supravegherea continu a puterii i a modului n care acesta este distribuit ntre liderii formali i informali pentru a putea interveni la timp, prin prghiile analizate de noi, n scopul influenrii comportamentului organizaional al acestora.

Noiuni de contabilitate general

338

Noiuni de contabilitate general

Organizarea contabilitii patrimoniale constituie o obligaie stabilit prin lege pentru toate persoanele juridice, precum i pentru persoanele fizice care au fost autorizate s desfoare activiti pe cont propriu i au calitatea de comerciant.

Pentru desfurarea unei activiti economice n Romnia, este necesar existena unei forme de organizare juridic, aa cum sunt prevzute de ctre legiuitor. Prin cele mai uzitate forme de organizare a agenilor economici n scopul desfurrii unei activiti economice sunt: societatea cu rspundere imitat, societatea pe aciuni, societatea n nume colectiv, societatea n comandit simpl sau forme de organizare individual a persoanelor fizice precum: persoan fizic autorizat, ntreprindere individual. Oricare ar fi forma de organizare profesional practicat, este obligatorie, conform legislaiei din Romnia, inerea evidenei financiar contabile. Baza legal privind organizarea i conducerea evidenei contabile este format n principal din: Legea contabilitii nr. 82/1991, republicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 48, din 14.01.2005, cu modificrile i completrile ulterioare; Ordinul Ministrului Finanelor Publice 94/2001 pentru aprobarea Reglementrilor contabile armonizate cu Directiva a IV-a Comunitii Economice Europene i cu Standardele Internaionale de Contabilitate, publicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 85, din 20.02.2001, cu modificrile i completrile ulterioare; Ordinul Ministrului Finanelor Publice 306/2002 pentru aplicarea Reglementrilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene, publicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 279, din 25.04.2002, cu modificrile i completrile ulterioare. ncepnd cu data de 01.01.2006, OMFP 94/2001 i OMFP 306/2002 se abrog prin Ordinul 1752/2005 pentru aprobarea reglementrilor contabile conforme cu directivele europene, publicat n Monitorul Oficial, Partea I, nr. 1085, din 30.11.2005. Legea Contabilitii nr. 82/1991 enumer unitile patrimoniale obligate s i organizeze i s conduc contabilitatea, astfel: o Regii autonome o Societi comerciale o Societi agricole o Organizaii ale cooperaiei meteugreti o Organizaii ale cooperaiei de consum i de credit o Banca Naional a Romniei i organizaiile bancare o Instituii publice de subordonare central i local o Uniti de asigurri sociale, altele dect cele de stat o Asociaii o Fundaii o Sindicate o Uniti de cult o Organizaii obteti o Alte persoane care au dobndit personalitate juridic o Persoanele fizice care presteaz activiti independente, care exercit n mod obinuit acte de comer i sunt nmatriculate la Oficiul Registrului Comerului.

Noiuni de contabilitate general

339

Obligaia de a organiza i conduce contabilitatea revine, potrivit legii, i subunitilor fr personalitate juridic cu sediul n strintate, care aparin de persoane juridice, cu sediul sau domiciliul n Romnia, ct i subunitilor cu sediul n Romnia care aparin unor persoane juridice sau fizice cu sediul sau domiciliul n strintate. Pentru ndeplinirea obiectului de activitate, patrimoniul agenilor economici se afl ntr-o permanent micare i transformare ca urmare a urmtoarelor procese economice: aprovizionarea urmrete cheltuielile privind aprovizionarea cu materiale prime i materiale efectuate cu mijloace proprii i strine. producia urmrete totalitatea cheltuielilor aferente produciei. Cheltuielile Cheltuielile se clasific astfel: a. cheltuieli de exploatare consum de materii prime i materiale, amortizarea imobilizrilor, energie, ap, gaz, fond de omaj, cheltuieli cu deplasri, detari, reclame, protocol, publicitate, alte servicii executate de teri (transporturi, servicii etc.). b. cheltuieli financiare cheltuieli legate de emiterea, cumprarea i rscumprarea titlurilor de valoare, diferene nefavorabile de curs valutar, cheltuieli cu depozite. c. cheltuieli excepionale pierderi din calamiti naturale, debitori prescrii, amenzi, penaliti, donaii, despgubiri. Veniturile Veniturile se mpart n: a) venituri din exploatare din comercializarea mrfurilor, livrri produse, executri de lucrri i prestri servicii b) venituri financiare din dobnzi i din participaii (dividendul obinut prin cumprri de aciuni de la alte societi comerciale) c) venituri excepionale din despgubiri i penaliti Desfacerea Desfacerea urmrete i ine evidena cheltuielilor privind desfacerea produselor (cheltuieli cu ambalarea, transportul, depozitarea, sortarea i ntreinerea sau conservarea lor).

Activitile desfurate de un agent economic pot fi grupate astfel: 1. activiti de exploatare sau de producie 2. activiti financiare 3. activiti excepionale

Obiectul contabilitii Obiectul contabilitii l reprezint nregistrarea, urmrirea i controlul sistematic al existenei, micrii i transformrii patrimoniului n procesul de producie (de exploatare) precum i al surselor de formare ale acestora concomitent cu rezultatul obinut.

340

Noiuni de contabilitate general

Patrimoniul societilor comerciale


PATRIMONIUL unui agent economic este format din totalitatea mijloacelor economice de care dispune acesta n vederea realizrii obiectului de activitate, precum i totalitatea drepturilor i obligaiilor cu valoare economic. Patrimoniul unui agent economic are urmtoarea structur: 1. Elemente de activ adic tot ce aparine persoanei 2. Elemente de pasiv adic toate obligaiile materiale pe care le are persoana Elemente de activ Activul reprezint n esena sa patrimoniul economic, respectiv valorile economice n form concret, precum i mijloacele economice sub aspectul componenei i structurii materiale sau bneti. a) active imobilizate necorporale cheltuieli de constituire cheltuieli de cercetare-dezvoltare programe informatice corporale terenuri mijloace fixe cldiri, construcii speciale, maini, utilaje, instalaii de lucru, plantaii, animale de munc imobilizri n curs (investiii neterminate) financiare titluri de participare (aportul n natur i bani ai asociailor) creane imobilizate (mprumuturi acordate i dobnzi aferente, sume pe care societatea trebuie s le ncaseze de la alte societi) b) active circulante stocuri de materii prime i materiale, obiecte de inventar, produse finite, animale, mrfuri alte active circulante clieni, decontri cu asociaii, aciuni, obligaiuni, disponibil la banc i n cas, acreditive, cheltuieli de trezorerie c) conturi de regularizare, reprezentate prin: cheltuieli efectuate n avans; cheltuieli n curs de clarificare.

Elemente de pasiv Pasivul reprezint patrimoniul juridic al agentului economic. a) capitalul propriu capitalul social, diferene din reevaluare, profit nerepartizat, profitul sau pierderea, fondul de participare la profit i alte fonduri b) provizioane (rezerve) pentru riscuri i cheltuieli n vederea acoperirii unor litigii, garanii acordate clienilor, pierderi din diferene de curs valutar c) datorii mprumuturi, credite bancare, credite externe, furnizori, creditori, decontri cu salariaii, impozite i taxe (ex. TVA) d) conturi de regularizare reprezentate prin venituri n avans, respectiv acele venituri anticipate provenite din ncasri de chirii, vnzri cu plata n rate, diferene favorabile de curs valutar.

Noiuni de contabilitate general

341

Definiia contabilitii
Printele contabilitii moderne, Luca Paciolo, n lucrarea sa Summa de aritmetica, geometria, portioni et proportionalita, definete contabilitatea ca fiind un ansamblu de principii i reguli privind nregistrarea n partid dubl a averii unui negustor, precum i toate afacerile acestuia, n ordinea n care acestea au avut loc. Partida dubl era definit prin schimbul dintre avere i capital. n timp s-au delimitat dou concepte referitoare la contabilitate: primul trateaz contabilitatea ca o teorie tiinific (reprezint un sistem de principii i cunotine care fundamenteaz modelul contabil de cunoatere i gestiune); al doilea trateaz ca tehnic de culegere, prelucrare, stocare, transmitere i analiz a informaiilor.

Principiile contabile
inerea evidenelor contabile ale unei societi comerciale se va realiza cu respectarea anumitor principii i reguli contabile. 1. Principiul continuitii activitii aceasta presupune c persoana juridic i continu n mod normal funcionarea ntr-un viitor previzibil, fr a intra n stare de lichiditate sau reducere semnificativ a activitii. 2. Principiul permanenei metodelor presupune continuitatea aplicrii acelorai reguli i norme privind evaluarea, nregistrarea n contabilitate i prezentarea elementelor de activ i de pasiv i a rezultatelor, asigurnd comparabilitatea n timp a informaiilor contabile. 3. Principiul

prudenei aceasta presupune:

a) se vor lua n considerare numai profiturile existente certe pn la data ncheierii exerciiului financiar; b) se va ine seama de toate obligaiile previzibile i pierderile poteniale care au luat natere n cursul exerciiului financiar ncheiat sau pe parcursul unui exerciiu anterior, chiar dac asemenea obligaii sau pierderi apar ntre data ncheierii i data ntocmirii bilanului; 4. Principiul independenei exerciiului aceasta presupune c se vor lua n considerare toate veniturile i cheltuielile corespunztoare exerciiului financiar pentru care se face raportarea.

evalurii separate a elementelor de activ i pasiv n vederea stabilirii


valorii corespunztoare unei poziii din bilan, se va determina separat valoarea aferent fiecrui element individual de activ i de pasiv.

5. Principiul

342

Noiuni de contabilitate general

Registrele de contabilitate
Registrele de contabilitate obligatorii sunt: Registrul-jurnal, Registrul-inventar i Cartea mare ntocmirea, editarea i pstrarea registrelor de contabilitate se efectueaz conform normelor elaborate de Ministerul Finanelor Publice. Registrele de contabilitate se utilizeaz n strict concordan cu destinaia acestora i se prezint n mod ordonat i astfel completate nct s permit, n orice moment, identificarea i controlul operaiunilor contabile efectuate. Pentru verificarea nregistrrii corecte n contabilitate a operaiunilor efectuate se ntocmete balana de verificare, cel puin anual, la ncheierea exerciiului financiar, sau la termenele de ntocmire a situaiilor financiare periodice. Registrul-jurnal, Registrulinventar i Cartea mare, precum i documentele justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitatea financiar se pstreaz n arhiva persoanelor prevzute timp de 10 ani, cu ncepere de la data ncheierii exerciiului financiar n cursul cruia au fost ntocmite, cu excepia statelor de salarii, care se pstreaz timp de 50 de ani. n caz de pierdere, sustragere sau distrugere a unor documente contabile se vor lua msuri de reconstituire a acestora n termen de maximum 30 de zile de la constatare, potrivit reglementrilor.

Situaii financiare anuale


Exerciiul financiar reprezint perioada pentru care trebuie ntocmite situaiile financiare anuale i care coincide cu anul calendaristic. Durata exerciiului financiar este de 12 luni. Exerciiul financiar al unitilor nou-nfiinate ncepe la data nfiinrii, potrivit legii. Exerciiul financiar al unei persoane juridice care se lichideaz ncepe la data ncheierii exerciiului financiar anterior i se ncheie n ziua precedent datei cnd ncepe lichidarea. Perioada de lichidare este considerat un exerciiu financiar, indiferent de durata sa. Exerciiul financiar pentru instituiile publice este anul bugetar. Persoanele juridice au obligaia s ntocmeasc situaii financiare anuale, inclusiv n situaia fuziunii, divizrii sau ncetrii activitii acestora, n condiiile legii. Ministerul Finanelor Publice poate stabili ntocmirea i depunerea situaiilor financiare i la alte perioade dect anual, n cadrul exerciiului financiar. Situaiile financiare anuale vor fi nsoite de o declaraie scris a persoanelor juridice prin care i asum rspunderea pentru ntocmirea situaiilor financiare anuale i confirma c: a) politicile contabile utilizate la ntocmirea situaiilor financiare anuale sunt n conformitate cu reglementrile contabile aplicabile; b) situaiile financiare anuale ofer o imagine fidel a poziiei financiare, performanei financiare i a celorlalte informaii referitoare la activitatea desfurat; c) persoana juridic i desfoar activitatea n condiii de continuitate.

Documente justificative (primare)


Documentele justificative stau la baza nregistrrii n contabilitate. Orice operaie economic sau financiar trebuie consemnat n momentul efecturii ei n documente justificative care cuprind urmtoarele elemente principale: Denumirea documentului Denumirea i sediul unitii care l-a ntocmit Numrul i data ntocmirii documentului Coninutul operaiunii economice sau financiare Menionarea prilor care particip la efectuarea operaiei economice i financiare; Datele cantitative i valorice aferente operaiei economice i financiare efectuate; Numele i prenumele, precum i semnturile persoanelor care rspund de efectuarea operaiei economice i financiare patrimoniale, ale persoanelor cu atribuii de control financiar preventiv i ale persoanelor n drept s aprobe operaiile respective, dup caz Alte elemente menite s asigure consemnarea complet a operaiilor n documente justificative

Noiuni de contabilitate general

343

Documentele justificative se pot clasifica dup mai multe criterii, astfel: a. Dup rolul lor: documente primare; documente cumulative (centralizatoare); registre contabile. b. Dup modul de circulaie: documente cu format tip prestabilit; documente cu format liber.

c. Dup aria de utilizare: documente comune pe economie; documente specifice unor anumite domenii de activitate. d. Dup regimul de circulaie: documente cu regim special; documente cu regim normal.

Forma i coninutul situaiilor financiare anuale simplificate n continuare vom detalia foarte succint urmtoarele situaii financiare: Bilanul Contul de profit i pierdere Politicile contabile i notele explicative Opional se poate ntocmi situaia fluxurilor de trezorerie

Bilanul
Bilanul este documentul contabil de sintez prin care se prezint elementele de activ, datorii i capital propriu ale persoanei juridice, grupate dup natur i lichiditate, respectiv natur i exigibilitate, la ncheierea exerciiului financiar, precum i n celelalte situaii prevzute de lege. Pentru IMM-uri, bilanurile contabile se ntocmesc semestrial, primul la 30 iunie, iar cel de-al doilea la 30 decembrie. Depunerea acestora la administraiile financiare teritoriale se realizeaz n luna urmtoare ntocmirii acestora, pn la data de 25 a acestei luni. Persona juridic va depune n fiecare lun la instituiile publice urmtoarele obligaii: Pentru angajator: CASS (Bugetul Asigurrilor Sociale de Sntate) contribuie pentru asigurri sociale de sntate omaj (Bugetul Asigurrilor de omaj) contribuie individual de asigurri pentru omaj CAS (Bugetul Asigurrilor Sociale de Stat) contribuie individual de asigurri sociale Contribuie de asigurri pentru accidente de munc i boli profesionale funcie de obiectul de activitate (CAEN) Contribuii pentru concedii i indemnizaii de la PJ sau PF ITM (Camera de Munc) comision pentru cartea de munc fondul de mediu de dou ori pe an, n funcie de consumul mijlocului de transport (benzin, motorin etc.) Pentru angajat: omaj (Bugetul Asigurrilor de omaj) contribuie individual pentru asigurri pentru omaj la CASS (Bugetul Asigurrilor Sociale de Sntate) contribuii pentru asigurri sociale de sntate CAS (Bugetul Asigurrilor Sociale de Stat) contribuie individual de asigurri sociale

344

Noiuni de contabilitate general

Contul de profit i pierdere


Pentru IMM-uri, contul de profit i pierdere se ntocmete semestrial, primul la 30 iunie, iar cel de-al doilea la 30 decembrie. Depunerea acestora la administraiile financiare teritoriale se realizeaz n luna urmtoare ntocmirii acestora, pn la data de 25 a acestei luni. Contul de profit i pierdere cuprinde: cifra de afaceri net, veniturile i cheltuielile exerciiului, grupate dup natura lor, precum i rezultatul exerciiului (profit sau pierdere). Contabilitatea veniturilor se ine pe categorii de venituri, dup natura lor, astfel: venituri din exploatare; venituri financiare; venituri extraordinare. Veniturile din vnzri de bunuri se nregistreaz n contabilitate n momentul predrii bunurilor ctre cumprtori, al livrrii lor pe baza facturii sau n alte condiii prevzute n contract, care atest transferul dreptului de proprietate asupra bunurilor respective, ctre clieni. Veniturile din prestarea de servicii se nregistreaz n contabilitate pe msura efecturii acestora. Veniturile din dobnzi, redevene i dividende se recunosc astfel: dobnzile se recunosc periodic, n mod proporional, pe msura generrii venitului respectiv; redevenele se recunosc conform contractului; dividendele se recunosc atunci cnd este stabilit dreptul acionarului de ale ncasa. Contabilitatea cheltuielilor se ine pe feluri de cheltuieli, dup natura lor, astfel: cheltuieli de exploatare; cheltuieli financiare; cheltuieli extraordinare.

Politicile contabile i note explicative la situaiile financiare anuale simplificate


Politicile contabile reprezint ansamblul de principii, baze, convenii, reguli i practici specifice adoptate de o persoan juridic la ntocmirea i prezentarea situaiilor financiare anuale simplificate. Structura bilanului i acontului de profit i pierdere nu poate fi modificat de la un exerciiu financiar la altul. Politicile contabile trebuie elaborate astfel nct s se asigure furnizarea prin situaiile financiare anuale simplificate, a unor informaii care trebuie s fie: a) relevante pentru nevoile utilizatorilor n luarea deciziilor; b) credibile: reprezint fidel rezultatele i poziia financiar a persoanei juridice; sunt neutre; sunt prudente; sunt complete sub toate aspectele semnificative.

Noiuni de contabilitate general

345

BILAN SIMPLIFICAT Modelul bilanului simplificat este utilizat n mod special pentru planul de afaceri i pentru realizarea proieciilor financiare pe termen mediu i lung. Permite identificarea precis a principalelor categorii de venituri i cheltuieli, precum i a principalilor indicatori de solvabilitate i de eficien economic a firmei. Permite realizarea previzionrii evoluiei acestora pe termen mediu i lung cu precizie, funcie de condiiile urmrite prin intermediul planului de afaceri. Este extrem de util pentru previziuni i pentru definitivarea strategiilor de dezvoltare. CONT DE PROFIT I PIERDERI Obligaii de plat ale agenilor economici Ca urmare a desfurrii activitii lor, societile sunt supuse la plata de impozite i taxe ctre bugetul consolidat al statului. Baza legal principal care reglementeaz impozitele i taxele este reprezentat prin Legea nr. 571/2003 Codul Fiscal al Romniei, cu modificrile i completrile ulterioare, care face referire la impozitul pe venitul microntreprinderilor, impozitul pe profit, impozitul pe venit, impozitul pe dividende, taxa pe valoarea adugat, accizele, impozitele i taxele locale. a. Impozitul pe profit Sunt obligate la plata impozitului pe profit urmtoarele persoane juridice, denumite contribuabili: a) persoanele juridice romne; b) persoanele juridice strine care desfoar activitate prin intermediul unui sediu permanent n Romnia; c) persoanele juridice strine i persoanele fizice nerezidente care desfoar activitate n Romnia ntr-o asociere fr personalitate juridic; d) persoanele juridice strine care realizeaz venituri din/n legtur cu proprieti imobiliare situate n Romnia sau din vnzarea/cesionarea titlurilor de participare deinute la o persoan juridic romn. Plata impozitului pe profit Contribuabilii au obligaia de a plti impozitul pe profit trimestrial, pn la data de 25 inclusiv a primei luni urmtoare trimestrului pentru care se calculeaz impozitul.

Depunerea declaraiilor de impozit pe profit Contribuabilii au obligaia s depun o declaraie anual de impozit pe profit, pn la termenul prevzut pentru depunerea situaiilor financiare. b. Impozitul pe dividende O persoan juridic romn care pltete dividende ctre o persoan juridic romn are obligaia s rein i s verse impozitul pe dividende reinut ctre bugetul de stat. Impozitul pe dividende se stabilete prin aplicarea unei cote de impozit. n cazul n care dividendele distribuite nu au fost pltite pn la sfritul anului n care s-au aprobat situaiile financiare anuale, impozitul pe dividende se pltete pn la data de 31 decembrie a anului respectiv. c. Impozitul pe veniturile din salarii Pltitorii de salarii i de venituri asimilate salariilor au obligaia de a calcula i de a reine impozitul aferent veniturilor fiecrei luni, la data efecturii plii acestor venituri, precum i de a-l vira la bugetul de stat pn la data de 25 inclusiv a lunii urmtoare celei pentru care se pltesc aceste venituri.

346

Noiuni de contabilitate general

d. Taxa pe valoarea adugat Taxa pe valoarea adugat este un impozit indirect care se datoreaz bugetului de stat, cota fiind n prezent de 24%. e. Accize Accizele armonizate sunt taxe speciale de consum care se datoreaz bugetului de stat, pentru urmtoarele produse provenite din producia intern sau din import: a) bere; b) vinuri; c) buturi fermentate, altele dect bere i vinuri; d) produse intermediare; e) alcool etilic; f) produse din tutun; g) uleiuri minerale; h) alte produse. Accizele se pltesc la bugetul de stat pn la data de 25 inclusiv a lunii urmtoare celei n care acciza devine exigibil. f. Impozite i taxe locale Impozitele i taxele locale sunt: a) impozitul pe cldiri; b) impozitul pe teren; c) taxa asupra mijloacelor de transport; d) taxa pentru eliberarea certificatelor, avizelor i autorizaiilor; e) taxa pentru folosirea mijloacelor de reclam i publicitate; f) impozitul pe spectacole; g) taxa hotelier; h) taxe speciale; i) alte taxe locale.

Noiuni de contabilitate general

347

ACTIVELE IMOBILIZATE Activele imobilizate sau imobilizri ori bunuri imobile cuprind toate acele valori economice de investiie a cror perioad de utilitate i lichiditate este mai mare de un an. Activele imobilizate se difereniaz la rndul lor n trei grupe: imobilizri necorporale, imobilizri corporale i imobilizri financiare. Imobilizrile necorporale, denumite i imobilizri nemateriale sau active intangibile, cuprind toate acele valori economice de investiie care nu mbrac fizic forma de bunuri materiale concrete. Cheltuielile de dezvoltare includ resursele economice alocate pentru tehnologiile noi, produse noi i investiii utile i eficiente n raport cu activitatea viitoare a societii comerciale. Concesiunile, brevetele, licenele i alte drepturi similare cuprind cheltuielile efectuate pentru achiziionarea drepturilor de exploatare a unui bun, activitate sau serviciu, n cazul concesiunilor, a unui brevet, a unei licene, a unei mrci de fabric i alte drepturi similare de proprietate industrial i intelectual. Fondul comercial reprezint cheltuieli efectuate pentru meninerea sau dezvoltarea potenialului de activitate al ntreprinderii. Imobilizrile corporale, denumite i imobilizri materiale sau active fixe tangibile, reprezint bunurile materiale de folosin ndelungat n activitatea unei ntreprinderi. Ele se gsesc sub form de terenuri i mijloace fixe (cldiri i construcii, maini de for i utilaje energetice, maini, utilaje i instalaii de lucru, aparate i instalaii de msurare, control i reglare, mijloace de transport, animale de munc, plantaii, unelte, accesorii de producie i inventar gospodresc). Activele imobilizate corporale, cu excepia terenurilor, i pierd, n timp, din valoarea lor, ca urmare a uzurii. Constatarea contabil a pierderii de valoare suferit de activele fixe materiale poart numele de amortizare. Imobilizrile financiare, denumite i investiii financiare sau de portofoliu, cuprind valorile financiare investite de ntreprindere n patrimoniul altor societi sub forma titlurilor de participare, altor titluri financiare imobilizate, mprumuturilor acordate i altor imobilizri financiare. ANALIZA I FUNCIONAREA CONTURILOR Evidena existenei i micrii activelor imobilizate se realizeaz prin conturile ce formeaz coninutul clasei a 2 a din Planul de conturi general, denumit Conturi de active imobilizate. CLASA 2 CONTURI DE IMOBILIZRI 20 IMOBILIZRI NECORPORALE 201 Cheltuieli de constituire 203 Cheltuieli de dezvoltare 205 Concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale i alte drepturi i valori similare 2051 Concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale i alte drepturi i valori similare achiziionate 2052 Concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale i alte drepturi i valori similare obinute cu resurse proprii 207 Fond comercial 2071 Fond comercial 2072 Fond comercial negativ 208 Alte imobilizri necorporale 21 IMOBILIZRI CORPORALE 211 Terenuri i amenajri de terenuri 2111 Terenuri

348

Noiuni de contabilitate general

2112 Amenajri de terenuri 212 Construcii 213 Instalaii tehnice, mijloace de transport, animale i plantaii 2131 Echipamente tehnologice (maini, utilaje i instalaii de lucru) 2132 Aparate i instalaii de msurare, control i reglare 2133 Mijloace de transport 2134 Animale i plantaii 214 Mobilier, aparatur birotic, echipamente de producie a valorilor umane i materiale i alte active corporale 23 IMOBILIZRI N CURS 231 Imobilizri corporale n curs 2311 Amenajri de terenuri i construcii 2312 Instalaii tehnice i maini 2313 Alte imobilizri corporale 232 Avansuri acordate pentru imobilizri corporale 2321 Avansuri acordate pentru terenuri i construcii 2322 Avansuri acordate pentru instalaii tehnice i maini 2323 Avansuri acordate pentru alte imobilizri corporale 233 Imobilizri necorporale n curs 234 Avansuri acordate pentru imobilizri necorporale 26 IMOBILIZRI FINANCIARE 261 Titluri de participare deinute la filiale din cadrul grupului 262 Titluri participare deinute la societi din afara grupului 263 Imobilizri financiare sub form de interese de participare 2631 Titluri de participare deinute n ntreprinderi asociate din cadrul grupului 2632 Titluri de participare deinute n ntreprinderi asociate din afara grupului 2633 Titluri de participare strategice n cadrul grupului 2634 Titluri de participare strategice din afara grupului 264 Titluri puse n echivalen 265 Alte titluri imobilizate 267 Creane imobilizate 2671 Sume datorate de filiale 2672 Dobnda aferent sumelor datorate de filiale 2673 mprumuturi acordate pe termen lung 2674 Dobnda aferent mprumuturilor acordate pe termen lung 2675 Creane legate de interesele de participare 2676 Dobnda aferent creanelor legate de interesele de participare 2677 Aciuni proprii active imobilizate 2678 Alte creane imobilizate 2679 Dobnzi aferente altor creane imobilizate 269 Vrsminte de efectuat pentru imobilizri financiare 2691 Vrsminte de efectuat referitoare la titluri de participare deinute de filiale din cadrul grupului 2692 Vrsminte de efectuat referitoare la interesele de participare 2698 Vrsminte de efectuat pentru alte imobilizri financiare

Noiuni de contabilitate general

349

28 AMORTIZRI PRIVIND IMOBILIZRILE 280 Amortizri privind imobilizrile necorporale 2801 Amortizarea cheltuielilor de constituire 2803 Amortizarea cheltuielilor de dezvoltare 2805 Amortizarea concesiunilor, brevetelor, licenelor, mrcilor comerciale i altor drepturi i valori similare 2807 Amortizarea fondului comercial 2808 Amortizarea altor imobilizri necorporale 281 Amortizri privind imobilizrile corporale 2811 Amortizarea amenajrilor de terenuri 2812 Amortizarea construciilor 2813 Amortizarea instalaiilor, mijloacelor de transport, animalelor i plantaiilor 2814 Amortizarea altor imobilizri corporale 29 PROVIZIOANE PENTRU DEPRECIEREA IMOBILIZRILOR 290 Provizioane privind deprecierea imobilizrilor necorporale 2903 Provizioane pentru cheltuielile de dezvoltare 2905 Provizioane pentru concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale i alte drepturi i valori similare 2907 Provizioane pentru fondul comercial 2908 Provizioane pentru alte imobilizri necorporale 291 Provizioane privind deprecierea imobilizrilor corporale 2911 Provizioane pentru deprecierea terenurilor i amenajrilor de terenuri 2912 Provizioane pentru deprecierea construciilor 2913 Provizioane pentru deprecierea instalaiilor, mijloacelor de transport, animalelor i plantaiilor 2914 Provizioane pentru deprecierea altor imobilizri corporale 293 Provizioane privind deprecierea imobilizrilor n curs 2931 Provizioane pentru deprecierea imobilizrilor corporale n curs 2933 Provizioane pentru deprecierea imobilizrilor necorporale n curs 296 Provizioane privind deprecierea imobilizrilor financiare 2961 Provizioane pentru deprecierea titlurilor de participare deinute la filiale din cadrul grupului 2962 Provizioane pentru deprecierea titlurilor de participare deinute la societi din afara grupului 2963 Provizioane pentru deprecierea imobilizrilor financiare sub form de interese de participare 2964 Provizioane pentru deprecierea altor titluri imobilizate 2965 Provizioane pentru deprecierea sumelor datorate de filiale 2966 Provizioane pentru deprecierea mprumuturilor acordate pe termen lung 2967 Provizioane pentru deprecierea creanelor legate de interesele de participare 2968 Provizioane pentru deprecierea aciunilor proprii active imobilizate 2969 Provizioane pentru deprecierea altor creane imobilizate Preul de nregistrare n conturi al activelor imobilizate este cel corespunztor valorii contabile de intrare cu urmtoarele semnificaii: a) valoarea rmas actualizat aferent fiecrui activ imobilizat care a fost reevaluat n conformitate cu hotrri ale Guvernului; b) costul de achiziie pentru mijloacele fixe procurate cu titlu oneros; c) preul de achiziie pentru titlurile de valoare componente ale imobilizrilor financiare;

350

Noiuni de contabilitate general

d) costul de producie pentru mijloacele fixe produse sau construite de societatea comercial; e) valoarea actual pentru activele imobilizate obinute cu titlu gratuit; f) valoarea de aport acceptat de pri, pentru activele imobilizate intrate n patrimoniu cu ocazia asocierii, fuziunii etc., conform statutelor sau contractelor, determinat prin expertiz; g) valoarea nominal sau de lichiditate din momentul derulrii tranzaciilor pentru creanele imobilizate. CONTABILITATEA OPERAIILOR PRIVIND INTRRILE DE ACTIVE IMOBILIZATE Aa cum am precizat anterior, n cazul unei societi comerciale, intrarea imobilizrilor necorporale i corporale se poate realiza prin aporturile n natur ale proprietarilor, achiziionate cu titlu oneros, construcia i producia proprie, obinute cu titlu gratuit prin donaie sau plusuri la inventar, precum i prin asocierea, fuziunea sau achiziia de ntreprinderi. 1. n cazul intrrii prin achiziie cu titlu oneros, documentul justificativ este factura care consemneaz toate elementele de detaliu privind costul de origine al imobilizrilor. Totodat, se ntocmete procesul-verbal corespunztor naturii i destinaiei activului imobilizat, cum sunt: a) procesul-verbal de recepie, pentru mijloacele fixe independente care nu necesit montaj i nici probe tehnologice (utilaje pentru intervenie, unelte, accesorii de producie, mijloace de transport auto, animale etc.); b) procesul-verbal de recepie provizorie, n cazul utilajelor care necesit montaj, precum i cldirile i construciile speciale care nu deservesc procese tehnologice; c) procesul-verbal de punere n funciune, pentru utilajele i instalaiile care necesit montaj, precum i cldirile i construciile speciale care deservesc procese tehnologice; d) procesul-verbal de constatare final, pentru sondele de injecie, precum i sondele provenite din lucrrile geologice care au dat rezultate. STOCURILE Stocurile i producia n curs de execuie reprezint bunuri materiale, lucrri i servicii destinate s fie consumate la prima lor utilizare, s fie vndute n situaia n care au starea de marf sau produse rezultate din prelucrare, precum i producia n curs de execuie aflat sub forma produciei neterminate. n contabilitatea financiar a societii comerciale, stocurile sunt clasificate i delimitate n funcie de patru criterii: fizic, destinaia, faza ciclului de exploatare i locul de creare a gestiunilor. Structuri de stocuri existente n cadrul unei societi comerciale: a) materiile prime, care particip direct la fabricarea produselor, regsindu-se n componena lor integral sau parial, n starea iniial sau transformat; b) materialele consumabile, combustibilii, materiale pentru ambalat, piesele de schimb, seminele i materialul de plantat, furajele i alte materiale consumabile care particip indirect sau ajut activitatea de exploatare fr a se regsi, de regul, n produsul rezultat; c) produsele sub forma semifabricatelor (produse n curs de fabricaie), produselor finite (produse care au parcurs ntregul proces de fabricaie) i produselor reziduale (rebuturi, materiale recuperabile i deeuri); d) animale care nu au ndeplinit condiiile pentru a fi trecute la animale adulte, animalele de ngrat, psrile i coloniile de albine; e) producia n curs de fabricaie reprezint materiile prime care nu au trecut prin toate stadiile de fabricaie, produsele nesupuse probelor i recepiei tehnice sau necompletate n ntregime, precum i lucrrile i serviciile n curs de execuie sau neterminate; f) mrfurile, respectiv bunurile pe care ntreprinderea le cumpr n vederea vnzrii; g) ambalajele de transport refolosibile care nsoesc bunurile n procesul circulaiei lor.

Noiuni de contabilitate general

351

ANALIZA I FUNCIONAREA CONTURILOR Evidena constituirii i micrii stocurilor i a produciei n curs de execuie se realizeaz prin conturile ce formeaz coninutul clasei a 3 a din Planul de conturi general, denumit Conturi de stocuri i producie n curs de execuie CLASA 3 CONTURI DE STOCURI I PRODUCIE N CURS DE EXECUIE 30 STOCURI DE MATERII PRIME I MATERIALE 301 Materii prime 302 Materiale consumabile 3021 Materiale auxiliare 3022 Combustibili 3023 Materiale pentru ambalat 3024 Piese de schimb 3025 Semine i materiale de plantat 3026 Furaje 3028 Alte materiale consumabile 303 Materiale de natura obiectelor de inventar 308 Diferene de pre la materii prime i materiale 33 PRODUCIA N CURS DE EXECUIE 331 Produse n curs de execuie 332 Lucrri i servicii n curs de execuie 34 PRODUSE 341 Semifabricate 342 Produse finite 346 Produse reziduale 348 Diferene de pre la produse 3481 Diferene de pre la semifabricate 3482 Diferene de pre la produse finite 3486 Diferene de pre la produse reziduale 35 STOCURI AFLATE LA TERI 351 Materii i materiale aflate la teri 354 Produse aflate la teri 3541 Semifabricate aflate la teri 3542 Produse finite aflate la teri 3546 Produse reziduale aflate la teri 356 Animale aflate la teri 357 Mrfuri n custodie sau consignaie la teri 358 Ambalaje aflate la teri 36 ANIMALE 361 Animale i psri 368 Diferene de pre la animale 37 MRFURI 371 Mrfuri

352

Noiuni de contabilitate general

378 Diferene de pre la mrfuri 38 AMBALAJE 381 Ambalaje 388 Diferene de pre la ambalaje 39 PROVIZIOANE PENTRU DEPRECIEREA STOCURILOR I PRODUCIEI N CURS DE EXECUIE 391 Provizioane pentru deprecierea materiilor prime 392 Provizioane pentru deprecierea materialelor 3291 Provizioane pentru deprecierea materialelor consumabile 3922 Provizioane pentru deprecierea materialelor de natura obiectelor de inventar 393 Provizioane pentru producia n curs de execuie 394 Provizioane pentru deprecierea produselor 3941 Provizioane pentru deprecierea semifabricatelor 3945 Provizioane pentru deprecierea produselor finite 3946 Provizioane pentru deprecierea produselor reziduale 395 Provizioane pentru deprecierea stocurilor aflate la teri Provizioane pentru deprecierea materiilor prime i materialelor aflate la teri 3952 Provizioane pentru deprecierea semifabricatelor aflate la teri 3953 Provizioane pentru deprecierea produselor finite aflate la teri 3954 Provizioane pentru deprecierea produselor reziduale aflate la teri 3956 Provizioane pentru deprecierea animalelor aflate la teri 3957 Provizioane pentru deprecierea mrfurilor aflate la teri 3958 Provizioane pentru deprecierea ambalajelor aflate la teri 396 Provizioane pentru deprecierea animalelor 397 Provizioane pentru deprecierea mrfurilor 398 Provizioane pentru deprecierea ambalajelor Sunt conturi de bilan sau inventar care furnizeaz informaia de reflectare i control gestionar privind situaia i micarea stocurilor i comenzilor n curs de execuie. Soldul lor debitor este preluat n activul bilanului. Preul de nregistrare din conturi, corespunztor valorii contabile de intrare a stocurilor i produciei n curs de execuie, este egal cu costul de achiziie pentru bunurile procurate din afar i costul de producie pentru bunurile obinute din producia proprie. Conturile de stocuri i producia n curs de execuie au funcia contabil de activ. Se debiteaz cu valoarea stocurilor intrate n gestiunea unitii patrimoniale prin achiziionarea de la furnizori, aportate de ctre asociai, realizate din producia proprie i din alte surse. Se crediteaz cu valoarea stocurilor ieite din gestiunea unitii patrimoniale prin consum, vnzare i alte destinaii. Soldul conturilor este debitor i reprezint valoarea bunurilor i serviciilor n stoc sau n sold la sfritul exerciiului financiar. Coninutul i funcia contabil a conturilor de stocuri se difereniaz n raport de metoda inventarului permanent sau intermitent, folosit pentru evidena micrii stocurilor. Astfel, n cazul folosirii metodei inventarului permanent conturile de stocuri i comenzi n curs de execuie se debiteaz cu intrrile de valori materiale i se crediteaz cu ieirile de valori materiale.

Noiuni de contabilitate general

353

CONTABILITATEA FINANCIAR CHELTUIELILE I VENITURILE n literatura romn de specialitate, contabilitatea financiar a cheltuielilor i veniturilor este organizat avnd la baz concepia dualist, sau contabilitatea n partid dubl. Astfel, principiile contabilitii financiare urmresc cheltuielile ntr-o clasificare corespunztoare naturii activitilor pe care le desfoar firma (exploatare, financiar i extraordinar) i a resurselor consumate (materii prime, salarii, amortizri etc.). Structurile de cheltuieli i de venituri delimitate n contabilitatea financiar potrivit naturii lor definesc coninutul claselor 6 Conturi de cheltuieli i 7 Conturi de venituri. CLASA 6 CONTURI DE CHELTUIELI 60 CHELTUIELI PRIVIND STOCURILE 601 Cheltuieli cu materii prime 602 Cheltuieli cu materialele consumabile Cheltuieli cu materialele auxiliare 6022 Cheltuieli privind combustibilul 6023 Cheltuieli privind materialele pentru ambalat 6024 Cheltuieli privind piesele de schimb 6025 Cheltuieli privind seminele i materialele de plantat 6026 Cheltuieli privind furajele 6028 Cheltuieli privind alte materiale consumabile 603 Cheltuieli privind materialele de natura obiectelor de inventar 604 Cheltuieli privind materialele nestocate 605 Cheltuieli privind energia i apa 606 Cheltuieli privind animalele i psrile 607 Cheltuieli privind mrfurile 608 Cheltuieli privind ambalajele 61 CHELTUIELI CU LUCRRILE I SERVICIILE EXECUTATE DE TERI 611 Cheltuieli de ntreinere i reparaii 612 Cheltuieli cu redevenele, locaiile de gestiune i chiriile 613 Cheltuieli cu primele de asigurare 614 Cheltuieli cu studiile i cercetrile 62 CHELTUIELI CU ALTE SERVICII EXECUTATE DE TERI 621 Cheltuieli cu colaboratorii 622 Cheltuieli privind comisioanele i onorariile 623 Cheltuieli de protocol, reclam i publicitate 624 Cheltuieli cu transportul de bunuri i de personal 625 Cheltuieli cu deplasri, detari i transferri 626 Cheltuieli potale i taxe de telecomunicaii 627 Cheltuieli cu serviciile bancare i asimilate 628 Alte cheltuieli cu serviciile executate de teri 63 CHELTUIELI CU IMPOZITELE, TAXELE I VRSMINTELE ASIMILATE 635 Cheltuieli cu alte impozite, taxe i vrsminte asimilate 64 CHELTUIELI CU PERSONALUL 641 Cheltuieli cu salariile personalului

354

Noiuni de contabilitate general

645 Cheltuieli privind asigurrile i protecia social 6451 Cheltuieli privind contribuia unitii la asigurri sociale 6452 Cheltuieli privind contribuia unitii pentru ajutorul de omaj 6453 Contribuia angajatorului pentru asigurrile sociale de sntate 6458 Alte cheltuieli privind asigurrile i protecia social 65 ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE 654 Pierderi din creane i debitori diveri 658 Alte cheltuieli de exploatare 6581 Despgubiri, amenzi i penaliti 6582 Donaii i subvenii acordate 6583 Cheltuieli privind activele cedate i alte operaii de capital 6588 Alte cheltuieli de exploatare 66 CHELTUIELI FINANCIARE 663 Pierderi din creane legate de participaii 664 Cheltuieli privind investiiile financiare cedate 6641 Cheltuieli privind investiiile financiare cedate 6642 Pierderi privind investiiile financiare pe termen scurt cedate 665 Cheltuieli din diferene de curs valutar 666 Cheltuieli privind dobnzile 667 Cheltuieli privind sconturile acordate 668 Alte cheltuieli financiare 67 CHELTUIELI EXTRAORDINARE 671 Cheltuieli privind calamitile i alte evenimente extraordinare 68 CHELTUIELI CU AMORTIZRILE, PROVIZIOANELE I AJUSTAREA LA INFLAIE 681 Cheltuieli de exploatare privind amortizrile i provizioanele 6811 Cheltuieli de exploatare privind amortizarea imobilizrilor 6812 Cheltuieli de exploatare privind provizioane pentru riscuri i cheltuieli 6813 Cheltuieli de exploatare privind provizioane pentru deprecierea imobilizrilor 6814 Cheltuieli de exploatare privind provizioane pentru deprecierea activelor circulante 686 Cheltuieli financiare privind amortizrile i provizioanele 6863 Cheltuieli financiare privind provizioane pentru deprecierea imobilizrilor financiare 6864 Cheltuieli financiare privind provizioane pentru deprecierea activelor circulante 6868 Cheltuieli financiare privind amortizarea primelor de rambursare a obligaiunilor 688 Cheltuieli din ajustarea la inflaie 69 CHELTUIELI CU IMPOZITUL PE PROFIT I ALTE IMPOZITE 691 Cheltuieli cu impozitul pe profit 6911 Cheltuieli cu impozitul pe profit curent 6912 Cheltuieli cu impozitul pe profit amnat 698 Alte cheltuieli cu impozitele care nu apar n elementele de mai sus CLASA 7 CONTURI DE VENITURI 70 CIFRA DE AFACERI 701 Venituri din vnzarea produselor finite 702 Venituri din vnzarea semifabricatelor

Noiuni de contabilitate general

355

703 Venituri din vnzarea produselor reziduale 704 Venituri din lucrri executate i servicii prestate 705 Venituri din studii i cercetri 706 Venituri din redevene, locaii de gestiune i chirii 707 Venituri din vnzarea mrfurilor 708 Venituri din activiti diverse 71 VARIAIA STOCURILOR 711 Variaia stocurilor 72 VENITURI DIN PRODUCIA DE IMOBILIZRI 721 Venituri din producia de imobilizri necorporale 722 Venituri din producia de imobilizri corporale 74 VENITURI DIN SUBVENII DE EXPLOATARE 741 Venituri din subvenii de exploatare 7411 Venituri din subvenii de exploatare aferente cifrei de afaceri 7412 Venituri din subvenii de exploatare pentru materii prime i materiale consumabile 7413 Venituri din subvenii de exploatare pentru alte cheltuieli din afar 7414 Venituri din subvenii de exploatare pentru plata personalului 7415 Venituri din subvenii de exploatare pentru asigurri i protecia social 7416 Venituri din subvenii de exploatare pentru alte cheltuieli de exploatare 7418 Venituri din subvenii de exploatare pentru dobnda datorat 75 ALTE VENITURI DIN EXPLOATARE 754 Venituri din creane reactivate i debitori diveri 758 Alte venituri din exploatare 7581 Venituri din despgubiri, amenzi i penaliti 7582 Venituri din donaii i subvenii primite 7583 Venituri din vnzarea activelor i alte operaii de capital 7584 Venituri din subvenii pentru investiii 76 VENITURI FINANCIARE 761 Venituri din imobilizri financiare 7611 Venituri din titluri de participare deinute la filiale din cadrul grupului 7612 Venituri din titluri de participare deinute la societi din afara grupului 7613 Venituri din titluri de participare deinute n ntreprinderi asociate din cadrul grupului 7614 Venituri din titluri de participare deinute n ntreprinderi asociate din afara grupului 7615 Venituri din titluri de participare strategice n cadrul grupului 7616 Venituri din titluri de participare strategice n afara grupului 7617 Venituri din alte imobilizri financiare 762 Venituri din investiii financiare pe termen scurt 763 Venituri din creane imobilizate 764 Venituri din investiii financiare cedate 7641 Venituri din imobilizri financiare cedate 7642 Ctiguri din investiii financiare pe termen scurt cedate 65 Venituri din diferene de curs valutar 766 Venituri din dobnzi 767 Venituri din sconturi obinute

356

Noiuni de contabilitate general

768 Alte venituri financiare 77 VENITURI EXTRAORDINARE 78 VENITURI DIN PROVIZIOANE I AJUSTAREA LA INFLAIE 781 Venituri din provizioane privind activitatea de exploatare 7812 Venituri din provizioane pentru riscuri i cheltuieli 7813 Venituri din provizioane pentru deprecierea imobilizrilor 7814 Venituri din provizioane pentru deprecierea activelor circulante 7815 Venituri din fondul comercial negativ 786 Venituri financiare din provizioane 7863 Venituri din provizioane pentru deprecierea imobilizrilor financiare 7864 Venituri din provizioane pentru deprecierea activelor circulante 788 Venituri din ajustarea la inflaie 79 VENITURI DIN IMPOZITUL PE PROFIT AMNAT 791 Venituri din impozitul pe profit amnat CONTABILITATEA FINANCIAR A CHELTUIELILOR I VENITURILOR Conturile de cheltuieli au funcie contabil de activ. Funcia de activ presupune, din perspectiv financiar contabil, c aceste conturi se debiteaz cu cheltuielile efectuate n cursul anului ca exerciiu financiar i se crediteaz la decontarea (repartizarea) cheltuielilor asupra rezultatelor. Prin funcia contabil alocat, conturile de venituri sunt asimilate conturilor de pasiv. Se crediteaz cu veniturile realizate n cursul anului ca exerciiu financiar, se debiteaz cu ncorporarea veniturilor n rezultate. Conturile de cheltuieli i de venituri se nchid, la sfritul anului ca exerciiu financiar n contul 12 Rezultatul exerciiului. Contul contabil 12 Rezultatul exerciiului este un cont aferent bilanului contabil care este inclus n categoria conturilor de capitaluri proprii. Soldul creditor al contului evideniaz rezultatul sub form de profit, iar soldul debitor rezultatul sub form de pierdere. n ceea ce privete interpretarea Contului de contabilitate 12 Rezultatul exerciiului sub aspectul soldul realizat, putem preciza c un sold creditor reprezint profitul reprezentnd excedentul veniturilor fa de cheltuieli, n timp ce pierderea apare evideniat ca un sold debitor. CONTABILITATEA VENITURILOR Venitul este fluxul brut de ncasri financiare a unei societi comerciale n cursul unei anumite perioade de referin. Sunt excluse din venituri sumele colectate n numele unor tere pri, cum ar fi taxele pentru bunuri i servicii, TVA, care nu sunt beneficii economice de primit de ctre ntreprindere i nu au ca rezu1tat creteri ale capitalului propriu. Veniturile trebuie evaluate la valoarea just a mijlocului de plat primit sau de primit Totalitatea veniturilor realizate de ctre un agent economic ntr-o anumit perioad de timp poart denumirea de Cifr de Afaceri. Veniturile din vnzarea bunurilor devin certe contabil n momentul n care sunt satisfcute urmtoarele condiii: a) agentul economic a transferat cumprtorului riscurile i avantajele semnificative ce decurg din proprietatea asupra bunurilor;

Noiuni de contabilitate general

357

b) agentul economic nu mai gestioneaz bunurile vndute; c) mrimea veniturilor poate fi cuantificat cert; d) costurile tranzaciei pot fi evaluate cert. Veniturile din prestarea serviciilor. Reprezint suma de bani ncasat de ctre agentul economic ca urmare a unei tranzacii care implic prestarea unui serviciu. Condiii: a) suma mrimea veniturilor poate fi cuantificat cert; b) contractul de execuie sau de prestare de servicii a fost finalizat; c) costurile aprute pe parcursul implementrii contractului sunt clar determinate.

358

Noiuni de contabilitate general

Modele de formulare utilizate n activitatea economico-financiar


AVIZ DE NSOIRE A MRFII Folosete ca: document de nsoire a mrfii pe timpul transportului; document ce st la baza ntocmirii facturii; dispoziie de transfer a valorilor materiale de la o gestiune la alta, dispersate teritorial, ale aceleiai uniti; document de primire n gestiunea cumprtorului sau