Sunteți pe pagina 1din 143

Marketing strategic note de curs 2013

MARKETING STRATEGIC Cuprins


Introducere; concepte cheie i abordri actuale ..................................... 3 1. Analiza situaiei strategice ............ 6 1.1 Modelul PEST ........................... 6 2. Analiza produs/piaa .................... 18 2.1 Ciclul de viaa al produsului ......... 18 2.2 Implicaiile analizei CVP pentru planificarea strategic de marketing ...... 21 2.3 Obiectivele / strategiile/ politicile mix-ului de marketing corespunztoare CVP . 26 2.3.1 Rolul strategic al inovrii n marketing ............................... 29 2.3.2 Ciclul de viaa al produsului si alegerea canalului de distribuie ....... 48 2.4 Analiza strategic a portofoliului de activitati ................................ 52 2.4.1 Modelul BCG ...................... 53 2.4.2 Noul model BCG .................... 63 2.4.3 Modelul A.D.L. .................... 65 2.4.4 Matricea McKinsey ................. 68 2.4.5 Modelul Royal Dutch- Shell ........ 69 2.4.6 Modelul Produs - Piata ............ 70 2.5 Modele de decizie strategic la nivelul activitilor ............................. 71 2.5.1 Modelul lui I. Ansoff ............ 71 2.5.2 Strategiile generice ale lui M. Porter .................................. 74 2.6Analiza comparativ produs/pia din perspectiva clientului i a productorului 77 2.6.1 Poziionarea produsului .......... 77

2.6.2

Matricea clientului ............. 82

2.6.3 Matricea producatorului ........... 86 3.Segmentarea strategic ................... 87 4. Analiza mediului concurenial ........... 91 4.1Studiul forelor mediului concurenial; modelul lui M. Porter ..................... 91 4.2 Lanul valoric - instrument de analiz a avantajului concurenial ................ 93 4.3. Analiza SWOT ......................... 96 4.3.1 Studiu de caz nr 1. Evaluarea oportunitii lansrii pe piaa a unui produs inovativ ......................... 97 4.3.2 Studiu de caz nr 2. Poziionarea difereniata a produsului nou pe piaa bancara ................................ 108 5. Decizii strategice de distribuie ...... 122 6. Exigene actuale ale strategiilor de comunicare n marketing ................... 125 6.1 Strategii de cultivare a valorii prin comunicare ............................... 126 6.2 Amplificarea valorii percepute de client ......................................... 131 6.3. Tipare de comunicare; merchandising . 135 6.3.1.Exigenele comunicrii categoriale 138 6.3.2 Comunicare prin pre pe categorie partenerial ........................... 141 Bibliografie selectiv .................... 143

Introducere; concepte cheie i abordri actuale

Obiectivele de marketing se stabilesc pe baza definitei acestuia ca proces de identificare, anticipare si satisfacere profitabila a cerinelor consumatorilor si reprezint particularizarea funcional- operaional a obiectivelor strategice ale firmei. Obiectivele strategice generale ale firmei influeneaz formularea obiectivelor de marketing, care la rndul lor stau la baza formulrii strategiilor si tacticilor de marketing. Exemplu Obiectiv strategic general :cresterea anuala a veniturilor de pe piata exaterna cu 15% in urmatorii 5 ani Obiective de marketing : cresterea cotei de piata externa cu 17%; cresterea ratei de success a investitiei pe client cu 5% Strategiile de marketing: restructurarea profitabila a portofoliului de produse; integrarea sistemelor CRM in departamentul de marketing Tactica de marketing: Imbuntatirea relatiei de colaborare cu furnizorii cheie, proiectarea unui modul standardizat de mix mix comunicational suport pentru campaniile de promovare

Planificarea strategica de marketing presupune asigurarea coerentei planului strategic cu misiunea organizaiei. Mintzberg definete misiunea organizaiei drept funcia de baza a organizaiei in societate, in termenii produselor si serviciilor oferite clienilor . Scopul, valorile si standardele comportamentale stabilite in atingerea obiectivelor unei firme reprezenta jaloanele de ghidare in proiectarea instrumentelor specifice de marketing strategic. Marketingul strategic reprezint ansamblul competenelor specifice de creare a cadrului analitic necesar valorificrii informaiilor relevante din interaciunea cu mediul extern, de identificare a opiunilor strategice adecvate valorificrii ofertei de valoare proiectate, prin intermediul afirmrii gradului superior de satisfacere a exigentelor clientelei. Rolul marketingului strategic -pozitionat intre 5C CompanieClienti-Competitori- Colaboratori-Climat, si 4P( produs-pretpromovare-plasare)- este de a ghida si controla valorificarea orientrii ctre client a firmei, prin mobilizarea resurselor necesare si elaborarea strategiilor de marketing corespunztoare abordrii pieelor, din perspectiva angajamentului privind satisfacia clienilor. Pozitionarea maketingului strategic intre 5C si 4P presupune definirea anvergurii de reacie a firmei la dinamismul si imprevizibilitatea pieelor, cu scopul adresrii difereniate a publicului inta, prin cea mai buna oferta de valoare din arena competiionala.
Scopul marketingului strategic este de a ghida sistematic si proactiv

poziionarea competitiva a ofertei de valoare, prin adaptarea benefica a procesului de creare a valorii pentru client, corespunztoare schimbrilor previzibile ale comportamentului acestuia.

Abordarea procesuala a marketingului strategic presupune urmtoarele etape: 1. Analiza situaiei strategice: mediul extern - mediul intern 5C Clienti-CompetitoriColaboratori-ClimatCompanie 2. Proiectarea cadrului analitic de valorificare a informaiilor relevante pentru fundamentarea strategiilor de marketing Market Intelligence 3. Ierarhizarea factorilor de influenta externi si interni determinani pentru stabilirea portofoliul strategic al firmei Competitive Intelligence 4. Identificarea opiunilor strategice si stabilirea variantelor de abordare a pieei: Marketing Intelligence 5. Implementarea strategiei de marketing prin proiectarea politicilor mix ului de MK(4P produs-pret-promovareplasare) corespunztoare ndeplinirii obiectivelor. O strategie de marketing trebuie sa rspund urmtoarelor obiective: armonizarea mediului extern cu resursele disponibile determinarea direciilor de aciune si alocarea resurselor adoptarea de decizii privind obiectivele, activitile sau pentru a asigura realizarea obiectivelor; necesare realizrii obiectivelor;

zonele geografice avute in vedere pentru dezvoltare, investiiile majore ale intreprinderii, pozitiile adoptate in sistemul concurential; conturarea cailor prin care o organizatie isi poate realiza scopurile in conditiile oferite de oportunitati si amenintari prezente in mediul ei de actiune. Strategia de marketing desemneaza liniile definitorii ale atitudinii si conduitei intreprinderii fata de produs, pret si distributia pe piata, respectiv fata de aspectele, exigentele si tendintele evolutiei acestora, in vederea atingerii anumitor obiective. In raport cu strategia apar implicit alte doua concepte: tactica si politica de marketing. Tactica de marketing reprezinta modalitatea de punere in aplicare a strategiei. Tacticile sunt deci subordonate strategiei. Politica de marketing desemneaza punerea in aplicare a strategiei, dar in stilul propriu al fiecarei intreprinderi.

1. Analiza situaiei strategice


Stabilirea situatiei strategice presupune abodarea mediul de marketing din perspectiva gradului de control al firmei asupra factorilor de influenta directa si indirecta, iar logica aplicabila este cea de la macro spre micro, careia ii corespunde cel mai redus grad de control de catre firma, dar si avantajul ca influenteaza similar competetitorii unei arene competitionale.

1.1 Modelul PEST

Analiza climatului se refera la factorii macro si de mediu iar

modelul cel mai cunoscut este PEST Politic, Economic, Social,

Tehnologic cu variantele sale categoriale suplimentare, care sugereaza ierahizarea acestora dupa importanta in contextul respectiv ; PESTLE (environmental-mediu); PESTLIED ( international si demografic ) STEEPLE ( legislativ, etic) STEPE( ecologic).Se apreciaza gradul de influenta a factorilor din fiecare categorie (ierarhizati in cadrul categoriei) asupra formularii si implemenetarii strategiei, prin reflectarea in categoriile modelului SWOT printr o macheta de forma:

Scanare mediu / Analiza mediului extern / Macromediu | P.E.S.T. \ Micromediu \ Analiza mediului intern

PEST/ PESTLE Analiza ____________________(nume firma) SWOT Context SWOT Data analizei PESTLE ___________________ ____________ Com entar ii speci fice Cum afect eaza facto rii categ oriali aface rea H influen ta consid erabila M infleun ta medie L influen ta redusa Unedete rminat a Politic - SWOT Perioa da de manif estare ( luni): 0-6 6 - 12 12 24 24 + Positi ve+ Negati vNecun oscut a dimin uare < Necun oscut In creste re > neschi mbat= Impor tanta consid erabil a Neimp ortant Necun oscut Tip Impac t: Impor tanta relativ a: Impact ul potenti al: Importanta consecintelor

Politici comerciale Finantare nerambursa bila si alte proiecte de sprijin

Grupuri de presiunepiata interna lobby

Idem piata externa Potential conflictual Politicile guvernamen tale

Relatiile international e

Gov leadership Gov structura Cerinte Shareholder / stakeholder

_______________ ____ _______________ ____

_______________ ____ _______________ ____ _______________ ____

Economic - SWOT Situatia economica generala Trenduri economice Politica fiscala, Stabilitatea fiscala, Predictibilita tea Sezonalitate a Cilcuri de piata Factori specifici industriei Specificitate a teritoriala a cicuritelor de distributie/

logistica Activatori client/consu mator Politica monetara si dependenta de creditorii externi pt echilibrele pietelor Venituri disponibile Somaj Rate de schimb Tarife Inflatie Rate dobinzi Indicele increderii consumatori lor Balanta comerciala _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____

_______________ ____

Social - SWOT Atitudini si opinii consumatori Media Sistemul legislativ care influenteza relatiile sociale Evenimente majore Harta imaginii de brand nivel firme/ institutional, marci pricipale produse servicii Factori etnici, religiosi Piata de advertising si publicitate

Problematici de etica manifestate

Factorii demografici Migratii teritoriale ale gurpurilor semnificativ e

Schimbari comportamn atele stil de viata

Standarde educationale Calitatea vietii Stil de management dominant

_______________ ____ _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____

Technologic - SWOT Competitivit atea pietei tehnolgiilor Finantarea RD Capacitatea de prelucrare a sectoarelor principale Piata TIC Automatizar ea proceselor de achizitie Potentialul inovator Problematic a protectiei capitalului intelectual, patente, licente etc Piata surselor de enregie Internet Transportat Bio-tech Genetica

Deseuri Email M-learning E-learning _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____

Ramificare detaliata pentru PESTLE: Legal - SWOT Legislatia curenta piata interna Legislatie proiectata Eu legislatie Administrati e legislativa Mediul institutional deRegulator y bodies and processes

Standarde de mediu Protectoa consumatirl or

Legislatia ocupationala Reglementar i specifice industriei

Reglementar i anticoncure ntiale

Environmen tal regulations

_______________ ____ _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____

EnvironmentMediu - SWOT Ecologice

Inte rnat iona l

Nati onal Loc al

Legislaie si standarde Valorile de mediu reflectate in comportame ntul consumatori lor/

Stakeholder / Management Etica muncii Factori globali Factori UE _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____ _______________ ____ _______________

____

Climatul include si abordarea clasica a industriei - pietelor segmentelor dei este de luat in consideraie si din perspectiva Clienilor.

2. Analiza produs/piaa
2.1 Ciclul de viaa al produsului
Cercetarea ciclului de viata al unui produs presupune

stabilirea factorilor generali si specifici ce actioneaza asupra duratei si structurii acestuia, determinarea etapei in care se gaseste la un moment dat fiecare dintre principalele componente ale gamei si estimarea evolutiei viitoare ale acesteia pe piata. Literatura de specialitate recomanda ca la produsele cu pondere mare in activitatea firmei, si mai ales la cele a caror evolutie pe piata implica riscuri importante, cercetarea ciclului de viata sa fie permanenta. Utilizand instrumentarul cercetarii de marketing, in functie de informatiile primite firma va interveni prompt, cu masuri adecvate pentru sprijinirea produsului, pe piata si fructificarea eventualelor oportunitati ce ar putea sa se iveasca. Ciclul de viata al unui produs poate fi evaluat, chiar inainte de lansarea pe piata, fie prin comparatie cu evolutia pe care acest produs a avut-o pe alta piata, fie utilizand metode de previziune sau tehnici ale simularii. Odata lansat pe piata, produsul va urma o curba de evolutie specifica, care trebuie periodic diagnosticata. Pe baza

diagnozei stabilite se formuleaza strategiile privitoare la speranta de viata a produsului. In functie de faza ciclului de viata al produsului, al raportului acestuia cu piata si de scopurile de firma se adopta strategia si politica de produs.

Fazele ciclului de viata/ Bazele Mk Ed Economica 1998

Caracteristici generale ale etapelor CVP Lansare: -cash flow strict negativ. -creterea relativ rapid, modificarea tehnologiei, oscilaiile puternice i neateptate ale cotei de pia - produsul i consumatorul. Pe primul plan se afl sarcinile de C+D, studiul pieei Crestere- expansiune depirea concurenei, ocuparea unei poziii ct mai bune pe pia planificarea preurilor. cum se pot realiza avantaje de pre pe piaa nc nesaturat produsul i programele strategice. - perfecionarea constructiv, -o mai bun corelare cu nevoile pieei, -asigurarea posibilitilor de trecere la producia de mas. - prognoze, calcule de eficien a investiiilor, metode decizionale - soldul balanei financiare se amelioreaz permanent. Maturitate: -Cash flow devine strict pozitiv. -cercul de cumprtori s-a format, - cota de pia s-a stabilizat i modificarea ei este acum foarte dificil -bariere de protecie, deci intrarea de noi concureni devine tot mai dificil - Nevoile cumprtorilor, comportamentul lor probabil i reacia concurenei sunt bine cunoscute -volume de producie substaniale, -scderea ritmului de cretere a pieei, apoi intervine stagnarea, care indic saturarea pieei. exploatarea avantajelor poteniale ce decurg din curba experienei i planificarea unui pre acceptabil Declin: -meninerea unei producii rentabile n condiiile reducerii preului, prin manipularea pieei-

-scderea preului, dispariia concurenei, restrngerea gamei sortimentale

2.2 Implicaiile analizei CVP pentru planificarea strategic de marketing

Lansarea Acceptarea produsului de catre cumparatori se face la inceput cu anumite rezerve, apoi progresiv va creste, daca firma va adopta drept masuri: crearea unui climat de interes pentru noul produs, incurajand actiunile de publicitate si promovare; introducerea produsului pe cele mai eficiente retele de distribute; incurajarea vinderii pe baza de comision; incitarea potentialilor cumparatori la incercarea produsului; punerea respectiv. Cresterea este perioada acceptarii masive de catre piata a produsului, ceea ce determina atat cresterea vanzarilor cat si a profiturilor firmei. Daca au fost luate masuri corespunzatoare inca din faza de lansare, calitatea produsului se imbunatateste prin - adaugarea de noi caracteristici si prin crearea de noi modele. la punct a standardelor si a documentatiilor de calitate ce privesc produsul

- Produsele isi consolideaza pozitia in circuitele de distributie sau intra pe noi circuite si deci pe noi segmente. -integrarea sistemului de livrare. -promovarea pentru sustinerea diferetierii fata de concurenta - Cheltuielile de promovare se vor repartiza asupra unui volum mai mare de produse. - Firma se poate confrunta acum cu problema alegerii intre o cota ridicata pe piata si obtinerea unor profituri pe termen scurt sau imbunatatirea caracteristicilor tehnico-constructive ale produsului, investind in calitate si renuntand la profiturile pe termen scurt, in speranta consolidarii pozitiei pe piata, in raport cu concurenta. Maturitatea este etapa cand concurenta a devenit stabila si puternic implantata, ceea ce genereaza scaderea ritmului vanzarilor pentru firma producatoare analizata. -Piata potentiala este satisfacuta. -Profiturile se stabililizeaza sau scad, ca urmare a cheltuielilor de marketing tot mai mari, care vizeaza apararea produsului impotriva concurentei. -flexibilitate in stabilirea pretului si in acest sens se va acorda atentie masurilor de reducere a costurilor, -Se vor adopta masuri de fidelizare a clientelei, recurgand la campanii de diferentiere si la servicii post-vanzare avantajoase. -Pentru a raspunde asteptarilor clientilor se va largi gama produselor. Declinul este perioada cand vanzarile si profitul scad.

-Se impune abilitate in simplificarea liniei de produse -Se incearca reducerea la maxim a cheltuielilor cu publicitatea si promovarea, -au loc reduceri de preturi -se incearca valorificarea potentialului marcii. Strategii corespondente fiecarei faze a ciclului de viata al produsului In etapa de lansare, daca se iau in considerare doua elemente de actiune importante, respectiv pretul si promovarea, rezulta patru tipuri de strategii :

Strategii de marketing in etapa de lansare (Nicolai Maria; Marketing strategic, 2004) Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata practica pret ridicat si efort sustinut de promovare indicata pentru captarea atentiei rindul prospectilor prin crearea unei platforme de afirmare si urmareste transferul acestora categoria clientilor, carora li se aplica apoi strategii de fidelizare adaptate obiectivelor de crestere a cotei de piata. Strategia de fructificare lenta a avantajului de piata practica un pret ridicat, dar si un efort redus la promovare, ceea ce poate conduce la cresterea profitului producatorului.

Strategia este utilizata cand majoritatea cumparatorilor potentiali cunosc produsul respectiv, care este lansat pe o piata limitata . Strategia de patrundere rapida pe piata are in vedere obtinerea celei mai mari cote de piata, in conditiile in care lansarea produsului se face pe piata mare, iar producatorul detine cheia curbei de experienta si a costurilor reduse. Strategia de patrundere lenta pe piata se utilizeaza cand piata este mare iar consumatorii potentiali stiu despre existenta produsului respectiv si sunt sensibili la pret, mai ales in conditiile in care exista si alti concurenti. In etapa de crestere, firma poate utiliza mai multe strategii: -imbunatatirea calitatii produsului; -adoptarea a noi modele pentru produsul respectiv; -utilizarea de noi canale de distributie; - patrunderea pe noi segmente de piata; -scaderea preturilor pentru atragerea cumparatorilor. In etapa de maturitate se poate recurge la masuri de modificare a produsului, a pietei si a mixului de marketing. Masurile de modificare a produsului vizeaza: -imbunatatirea performantelor functionale ale produsului: durabilitatea, siguranta, viteza si gustul; -imbunatatirea caracteristicelor produsului; -imbunatatirea stilului, in scopul cresterii estetice a produsului. Masurile de modificare a pietei vizeaza - cresterea volumului vanzarilor, care se poate realiza fie prin cresterea ratei numarului utilizatorilor marcii, fie prin

cresterea ratei medii de utilizare a produsului: Masuri de crestere a numarului utilizatorilor: -convingerea non utilizatorilor pentru a cumpara produsul -patrunderea pe noi segmente piata -atragerea clientilor concurentei Masuri de crestere a ratei medii de utilizare a produselor -crestrea cantitatii produselor utilizate -cresterea frecventei de utilizare -utilizari noi si variate ale produselor Masurile de modificare a mixului de marketing, vizeaza desigur cele patru politici: de produs, de pret, de distributie si de promovare.

2.3 Obiectivele / strategiile/ politicile mix-ului de marketing corespunztoare CVP

Strategii

Faze ale ciclului de viata al produsului Introducere Crestere Maturitate Declin

De piata

Obiective

Stimularea cererii primare; Penetrarea pietii.

Stimularea cererii selective; Maximalizarea cotei de piata.

Orientarea spre Gasirea de anumite noi cai de segmente de stimulare a piata; cererii; Mentinerea Reducerea cotei de piata. cotei de piata si concentrarea pe segmente mici specializate, etc.

Strategii posibile: de crestere; ofensiva; nediferentiata; de exigenta medie. de crestere; diferentiata; ofensiva; de exigenta ridicata. de mentinere; adaptiva; defensiva; de exigenta ridicata. de restrangere; concentrata; defensiva; de exigenta medie.

De produs

Obiective

- lansarea unui extinderea liniei diversificarea nou produs si de produse; marcilor si restrangerea mentinerea lui pe imbunatatirea modelelor liniei de piata. calitatii imbunatatirea produse. produselor. caracteristicilor constructive de functionare.

Strategii posibile: de mentinere de mentinere de (stabilitate); (stabilitate); diversificare; de modificare a de diversificare. de selectie. produsului.

de selectie; de eliminarea unor variante de produs nerentabile.

De pret

Obiective - Valorificarea Realizarea de avantajelor ce preturi mai deriva din pozitia scazute. de firma Obtinerea de pionier avantaje financiare pentru descurajarea intrarii pe piata a potentialilor concurenti. Strategii posibile: de penetrare orientata dupa costuri de penetrare orientata dupa costuri orientata dupa concurenta orientata dupa cerere de preturi promotionale de preturi promotionale de preturi psihologice de preturi neobisnuite orientata dupa costuri orientata dupa cerere orientata dupa concurenta Practicarea de preturi mai scazute pentru a descuraja concurenta. Obtinerea de preturi mai ridicate justificate de calitatea produsului. - Reducerea pretului pentru a beneficia cat mai mult de fenomenul pietrificarii cererii.

De

Obiective:

distributie

- Selectarea catorva intermediari in masura sa distribuie.

- Deschiderea de numeroase puncte de vanzare ce valorifica maximum potentialul de crestere a volumului de vanzari.

- Valorificarea maxima a preferintei exprimate de consumatori

- eliminarea punctelor de vanzare nerentabile si intarirea pozitiei celor profitabile

Strategii posibile: - de - de distributie distributie directa si/sau directa distributie si/sau indirecta distributie (selectiva) indirecta (selectiva) De Obiective:

- distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva)

distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva)

promovare

Informarea Constientizar - Mentinerea consumatorilo ea preferintei r. consumatoril fata de Stimularea or de produs. dorintei de a existenta incerca produsului. produsul. Acapararea pietei.

Strategii posibile: - de tip pull prin reclama si publicitate, vanzare directa si promovarea vanzarilor. de tip push de tip push de tip pull de tip pull prin reclama, prin vanzare promovarea directa si vanzarilor si promovare reclama. directa.

Reducerea la minim a eforturilor promotion ale pentru a pastra consumato rii loiali. de tip push de tip pull prin promovare a vanzarilor si reclamei de reamintire.

(Nicolai Maria; Marketing Strategic, 2004, p35)

2.3.1 Rolul strategic al inovrii n marketing Procesul de inovare Intr-o lume aflata intr-o evolutie constanta si rapida, inovarea apare ca o necesitate stringenta, dar nu e mai putin adevarat ca din cincizeci si opt de idei de produse noi, patruzeci si sase reusesc sa fie selectate intr-o prima evaluare preliminara; din restul de douasprezece, raman dupa selectari, sapte, trei, apoi doua; unul dintre aceste doua produse dispare in cursul comercializarii si in final reuseste sa fie acceptat unanim un singur produs. Insuccesul produselor respinse se datoreaza fie unor cauze interne (erori de apreciere a intreprinderii care nu stie sa-si prevada costurile, potentialul de piata sau propria sa capacitate de rezolvare a problemelor tehnice), fie unor

fenomene mai generale (extrema segmentare a pietelor sau scurtarea duratei ciclului de viata). Segmentarea incita intreprinderile sa lanseze produse care se adreseaza unor tinte din ce in ce mai reduse. Dupa natura lor, inovarile de produs se pot distinge in patru categorii: 1) Inovari cu dominanta tehnica Materiale noi sau produse noi de baza: otelul inoxidabil, DDT-ul, penincilina, nylon-ul, poliuretanul. Compusi, elemente sau subsisteme noi: tranzistorul, sticla securizata. Produse finite noi, bazate pe unul sau doua principii simple: pilula anticonceptionala, lentila de contact cu bila. Sisteme complexe noi, care combina intr-o maniera mai mult sau mai putin originala elemente noi, sau nu intr-un ansamblu de principii stiintifice: TV color, naveta spatiala, depozite administrate automat. Conditionari noi, care faciliteaza utilizarea si transportul produselor: aluaturile congelate, cafeaua solubila, aspirina efervescenta. Utilizarea de materiale noi pentru realizarea aceluiasi produs: inlocuirea unei piese de otel cu o alta din fonta maleabila mai putin scumpa sau din material plastic. Procedee noi, care utilizeaza echipamente noi: utilizarea laserului pentru decuparea tesaturilor in industria confectiilor. Inovari cu dominanta comerciala. Prezentarea noua a unui produs: ideea de a vinde o opera celebra sub forma unui roman foileton sau intr-o prezentarea romantata.

intr-un ambalaj care are un design original, care modifica perceperea produsului. Combinatii noi estetico-functionale, promovate de firmele producatoare de materiale de acoperire in constructii, de intreprinderile de confectii si incaltaminte. Un nou mod de distributie a produsului: vanzarea de articole de menaj in magazinele alimentare cu autoservire. Aplicatii noi ale unui produs deja cunoscut: medicamentul Amplivix care utilizat drept vasodilatator coronarian, s-a descoperit a avea efecte benefice in eliminarea acidului uric, permitand astfel tratarea gutei. Mijloace noi de promovare a vanzarilor: conceperea unei actiuni de relatii publice originale sau a unei noi forme de publicitate. Un nou sistem comercial: cash and hipermarketuri cu discount. carry,

Inovari cu dominanta organizationala, materializate in metode si procedee noi: franciza ca sistem de distributie, structurile de organizare matriceale etc. Inovari cu dominanta socio-institutionala: planul contabil (1947), instaurarea taxei pe valoare adaugata (1954), Comunitatea Economica Europeana (1957). Un produs poate fi considerat nou: -de catre intreprindere, produsul fiind deja existent pe piata; intr-un asemenea caz, gradul de noutate depinde de gradul de noutate al modalitatilor de utilizare posibile si de sectoarele de activitate tintite; -de catre piata, caz in care poate fie sa inlocuiasca o functiune asigurata de un alt produs, fie sa indeplineasca o functiune totalmente noua.

Impactul noilor tehnologii asupra consumatorului Proiectarea produsului Tehnologii si practici moderne n proiectarea produselor complexe -primii doi producatori care lanseaza un produs nou acapareaza 80% din piata. -preocuparea producatorilor pentru scurtarea ciclului de fabricatie, -reducerea costurilor si -cresterea calitatii produselor prin -optimizarea proceselor n ansamblul lor: proiectare, fabricatie si distributie. Time-to-market a devenit un indice de performanta pentru majoritatea industriilor: -18-24 de luni pentru lansarea unui model nou de autoturism, -5-8 ani pentru lansarea unui nou model de aeronava, -4-6 luni pentru lansarea unui nou model de calculator, etc. Produsele complexe Fabricantii de produse complexe acorda o atentie deosebita proceselor de inginerie, deoarece:

-ciclul de proiectare este lung, -calitatea produsului este definita n etapele de proiectare, -peste 75% costul produsului este angajat n fazele de proiectare. Capacitatea de raspuns Capacitatea unui producator de a raspunde rapid cerintelor pietei a devenit principalul factor critic de succes, fiind mult mai important dect existenta unei capacitati mari de prelucrare, a fortei de lucru ieftine, sau a unor dotari tehnologice de exceptie.

Transformari majore -n modul n care sunt organizate activitatile de inginerie, -n sistemul de relatii dintre compartimentele si specialitatile care concura la realizarea produsului, -n modul n care fondul de cunostinte ingineresti este captat si reutilizat, -n sistemul de relatii dintre producatori si furnizorii de produse - componente si subsisteme - si servicii si, nu n ultimul rnd, n capabilitatile de comunicare si dotarile cu tehnologii informatice. -ntr-un mediu economic din ce n ce mai deschis, nici un producator nu mai poate conta pe piete captive.

Competitia a devenit un mod de viata, iar lupta pentru crestere si profit obliga producatorii sa implementeze noi practici si tehnologii care sa le asigure avantaj competitiv. n functie de momentul n care practici si tehnologii noi sunt adoptate, producatorii se diferentiaza n: -pionieri -urmaritori -vulnerabili

Pionierii -se caracterizeaza prin viziune si capacitate de executie. -sesizeaza impactul tehnologiilor asupra competitivitatii companiilor lor si -definesc si implementeaza n mod pro-activ practici si tehnologii avansate. -cstiga maxim de avantaj competitiv prin introducerea de noi practici si tehnologii. Urmaritorii -sunt cei care adopta practici si tehnologii avansate la un anumit interval de timp de la aparitia acestora. -Ei cstiga mai mult sau mai putin avantaj competitiv, n functie de momentul n care decid sa adopte respectivele

practici si tehnologii si n functie de calitatea si consistenta modului n care acestea sunt implementate. Vulnerabilii -implementarea prea trzie, sau n mod defectuos a unor practici poate sa nu aduca nici un element de avantaj competitiv. Este cazul acelor companii care minimizeaza impactul practicilor si tehnologiilor avansate si nu aloca la timp resursele necesare. Aceste companii sunt vulnerabile si n scurt timp dispar de pe piata, fie nghitite de competitie fie prin faliment. Pentru a se mentine competitiva, orice companie trebuie sa deruleze n paralel mai multe proiecte viznd introducerea practicilor si tehnologiilor moderne. Aceste proiecte trebuie permanent sincronizate, avnd n vedere evolutia extrem de rapida a tehnologiilor informatice n raport cu capacitatea de restructurare si absorbtie a organizatiilor mari de inginerie. Practici si tehnologii n proiectarea produselor complexe Prototipul digital Localizarea virtuala Fabricatia virtuala Prototipul digital

Practica de proiectare bazata pe Prototip digital - DMU: Digital Mock-Up - s-a nascut la jumatatea anilor '80, cnd modelarea solidelor a devenit suficient de performanta si rapida, ca un numar din ce n ce mai mare de companii sa decida trecerea de la modul traditional de proiectare n 2D la proiectare integral sau preponderent n 3D.(Vezi REPREZENTRI TRIDIMENSIONALE N AUTOCAD) n acelasi timp, un numar restrns de companii au experimentat ideea de a grupa mai multe modele reprezentate n solide pentru a crea ansamble mici sau subansamble. Fara a constientiza inovatia, la acea vreme se nastea un nou concept: Ingineria concurenta. Prototipul digital Au mai fost necesari ctiva ani buni pentru ca acest concept sa fie acceptat ca practica n industrie, asa cum l stim azi. Tot n acea perioada, Boeing Aircraft Corporation a nceput sa investigheze piata sistemelor CAD pentru a decide sistemul urmatorilor ani, cu care sa poata beneficia de avantajele noii tehnologii. Dupa mai multe proiecte mici utiliznd noul sistem, Boeing a anuntat public ca noua aeronava, modelul 777, va fi integral proiectata n tehnica de modelare solida si ca ntreg produsul va fi simulat n asamblare n mediu digital.

Este posibil ca Boeing sa nu fi fost prima companie care a ncercat acest mod de utilizare a tehnologiei informatice, dar au fost primii care au anuntat public intentia de a o utiliza, iar ulterior au comunicat rezultatele obtinute. Amploarea efectelor economice generate de noua practica: -eliminarea prototipului fizic, -reducerea costurilor de executie, -cresterea calitatii produsului, -reducerea ciclului de lansare a produsului pe piata, au atras atentia companiilor de talie mare, n special a celor din aviatie si a furnizorilor de sisteme CAD/CAM . Ca o consecinta, practica Prototip digital a fost imediat acceptata de industria aeronautica, iar producatorii de sisteme CAD/CAM au adoptat aceasta noua tehnologie si au oferit-o imediat pe piata. Desi prototipul fizic este mai putin costisitor n industria de autovehicule, comparat cu costul prototipului fizic n aviatie, cererea de reducere a ciclului de dezvoltare a autovehiculelor, n anii '90, a gasit un raspuns n practica Prototipului digital, deja generalizata n industria aerospatiala. Anul 1994 a marcat nceputul implementarii pe scara larga a practicii de prototipizare digitala n ingineria autovehiculelor: Chrysler Corporation, Volovo si BMW decid sa treaca la definitia 100% digitala a produselor.

n 1996, Volkswagen, FIAT si Daewoo au decis adoptarea practicii de prototipizare digitala si au pornit implementarea ei prin alinierea proceselor si a organizatiei n linie cu cerintele noului concept. Invatare colaborativa Destinat initial reducerii costurilor cu prototipul fizic n industria aeronautica, practica de Prototipizare digitala s-a dovedit a aduce beneficii suplimentare prin modul n care faciliteaza lucrul n echipa. Aceasta deoarece prototipul digital nu este o simpla imagine digitala plasata ntr-un loc anume, asa cum este prototipul fizic. Prototipul digital poate fi accesat de pe orice ecran de statie grafica, indiferent de momentul sau locul n care proiectantii au nevoie de o imagine actualizata a rezultatelor activitatii colective de proiectare. Prototipul digital permite simularea lucrului colectiv, chiar daca proiectantii nu se afla n aceeasi locatie geografica.

Localizarea virtuala Utiliznd tehnici de comunicare (Internet), instrumente de navigare prin baze largi de date, (Product Data Management) si tehnici de comunicare ntre grupuri (tele-conferinte), vom vedea producatorii integrnd activitatile de proiectare si inginerie si extinznd masiv conceptul de inginerie

concurenta si practica Prototip digital asupra lantului de furnizori, n urmatorii doi-trei ani. David Burdick, analist la Gartner Group, defineste acest nou val de tehnologie (CAPE II) n raportul intitulat: Extending Engineering Competitiveness Across the Supply Chain. Pe masura ce companiile moderne si-au schimbat structurile, s-a dezvoltat rapid cerinta de a gestiona o diversitate mare de date tehnice, definite si utilizate de multiple specialitati, lucrnd n comun pe acelasi reper, sau colectiv pentru definirea ansamblelor complexe. n special n industria de autovehicule, echipele de proiectare sunt n locatii diferite, sau chiar n companii diferite. Pentru a raspunde acestei cerinte, s-au dezvoltat instrumente capabile sa identifice componente sau subansamble nu numai prin nume ci si prin disciplina inginereasca implicata (sasiu, motor, instalatii electrice), sau zona de lucru (baia de ulei, carcasa cutiei de viteze). Studii recente privind utilizarea practicilor si tehnologiilor bazate pe Prototip digital au demonstrat ca: -regasirea informatiei este de 25 de ori mai rapida n acest mediu n comparatie cu mediile de tip CAD centrate pe functii de modelare, -atunci cnd aceste instrumente nu au fost utilizate, pachete de date cum ar fi subansamblele au fost numai 60% complete, iar n 22% din cazuri proiectele contineau erori.

Aceste rezultate demonstreaza clar ca prototipizarea digitala genereaza efecte economice considerabile, prin: -reducerea ciclului de proiectare, -cresterea calitatii, -reducerea costurilor, atunci cnd este aplicata la proiecte de scara mare. Deoarece tehnologia informatica permite accesul facil la informatie oricarui participant la procesele de proiectare, proiectantii responsabili cu detalierea produsului si ntocmirea specificatiilor nu mai pierd timpul cu regasirea informatiei necesare activitatii lor. Ei sunt siguri ca informatiile pe care le extrag din prototipul digital sunt actuale si corecte. -cel mai important beneficiu pentru acestia consta n faptul ca ei proiecteaza n context. Mediul de inginerie n care proiectantii lucreaza reprezinta stadiul de proiectare atins de colegii lor pna la acel moment, indiferent de amplasamentul acestora, si este utilizat ca geometrie de referinta pentru definirea propriilor parti. Tehnicile de prototipizare digitala combinate cu

instrumente de comunicare ca Internet, permit membrilor echipelor de proiectare sa acceseze informatii actuale, complete si corecte relative la definitia produsului, n orice moment si din orice loc.

Aceasta este n fapt adevarata revolutie generata de prototipizarea digitala, pe lnga economiile pe care le aduce eliminarea prototipului fizic. Ea se potriveste perfect cu tendinta de globalizare a eforturilor de inginerie si cu cea de integrare a furnizorilor, a aprovizionarii si a service-ului, nca din primele stadii de conceptie ale unui produs nou. Tehnologia de Localizare virtuala este disponibila pe piata. Producatorii se vor diferentia prin capacitatea lor de a implementa ct mai curnd si n mod consecvent acest concept si prin modul n care se pregatesc pentru urmatorul val de tehnologie: Fabricatia virtuala. Fabricatia virtuala -industria continua procesul sau inovativ, iar companiile care au implementat cu succes Prototipul digital si/sau Localizarea virtuala, au nceput deja activitati de pionierat n ceea ce va reprezenta urmatorul val tehnologic: Sunt multe limitari datorate tehnologiei de fabricatie care pot fi considerate nca din primele etape de definire a prototipului digital. Cu toate acestea, un aspect esential nu a fost tratat n cadrul prototipului digital, atta timp ct fabricatia a fost privita ca o succesiune de operatii si nu ca proces. Studii efectuate de universitati europene si japoneze si studii sponsorizate de Uniunea Europeana au relevat la nceput cteva observatii de baza:

-n orice mediu de fabricatie a produselor complexe, proiectantii adopta decizii referitoare la produs n etapele de definire a acestuia; -fiecare decizie de proiectare reprezinta o parte din costul total al programului; -costul total este compus din cheltuieli care se vor materializa n procesul de fabricatie a produsului; -cele mai mari costuri apar n procesul de asamblare a produsului complex; -fiecare decizie de proiectare eronata identificata pe linia de asamblare afecteaza: -costul unitar, -imobilizarea de capital, -gradul de utilizarea SDV-urilor si a echipamentelor speciale, -viteza si acceleratia liniei de asamblare. Marea dificultate n procesul de proiectare consta n inexistenta unor mijloace si/sau metode de evaluare a consecintelor unei alternative de proiectare asupra costurilor procesului de fabricatie. Un punct important pe curba l reprezinta cel n care proiectul este "nghetat", adica nu mai sufera modificari ulterioare.

n acest punct, s-a estimat ca peste 75% din costul total al proiectului a fost deja angajat prin deciziile proiectantilor.

Rolul sistemelor de Fabricatie virtuala cum poate fi simulat procesul de fabricatie pentru fiecare din alternativele de proiectare? n timp ce Prototipul digital si are originea n industria aeronautica, fiind ulterior adoptat de producatorii de autovehicule, Fabricatia virtuala si are originea n industria de autovehicule si, mai exact, a aparut odata cu initiativa Corporatiei Chrysler de a identifica urmatoarea resursa de scurtare a ciclului de lansare a produsului nou, n colaborare cu Dassault Systemes. Proiectul, denumit <<DMAPS - Digital Manufacturing Assembly Process Simulation>>, a fost ulterior aplicat si n industria aeronautica. Fabricatia virtuala are la baza un model de proces de fabricatie computerizat, cu urmatoarele caracteristici: -este asociat cu definitia produsului (cu prototipul digital), ceea ce nseamna ca fiecare operatie n procesul de fabricatie este legata de un reper din produs; -este o definire logica a procesului, cu reprezentarea grafica a fluxurilor de fabricatie, a diverselor componente ale produsului si a operatiilor necesare asamblarii componentelor

(gaurire, manipulare cu roboti, transfer, etc.); aceste operatii sunt selectate dintr-un catalog cu operatii pre-definite si reprezinta experienta tehnologica a producatorului;

- este o definire fizica a procesului, care ia n calcul disponibilitatea resurselor de productie n companie, sau necesare pentru a fabrica un anumit produs; -aceasta reprezentare fizica permite realizarea unor analize de tip what-if- pe prototipul digital; -daca o decizie de proiectare necesita un anume mijloc de fabricatie care nu este disponibil n cadrul companiei (de exemplu: nu sunt suficienti roboti disponibili), acest lucru trebuie cunoscut; decizia de proiectare si va urma cursul daca se justifica achizitionarea respectivului mijloc de fabricatie, sau alta varianta de proiectare va fi analizata daca costurile cu noua resursa de fabricatie sunt prea mari;(Total Cost of Ownership TCO aplicabil pentru modelare).

-este o definitie dinamica a procesului care permite simularea fluxului de fabricatie si analiza imobilizarilor n cazul n care o anumita capacitate de fabricatie devine indisponibila; este posibila astfel analiza factorilor de risc si minimizarea imobilizarii liniilor de fabricatie.

Optimizarea proceselor 1. Consistenta etapelor initiale de dezvoltare a produsului Deoarece procesele de fabricatie sunt simulate nca din primele etape de proiectare constructiva, deciziile de proiectare vor considera costurile de realizare asociate. n acest fel, costurile angajate de proiectanti vor fi bine fundamentate, iar definitia produsului va corespunde costurilor minime de realizare.

2. Reutilizarea informatiei Deoarece procesul de fabricatie este asociat definitiilor produsului, acesta poate fi continuu actualizat pentru a considera toate modificarile sau definitiile noi introduse n produs. Cnd porneste productia, planificarea este deja efectuata si validata prin considerarea resurselor disponibile nca din fazele de simulare. Daca au fost luate decizii de proiectare care necesita investitii, acestea sunt cunoscute si pot fi achizitionate din timp. Se reduce astfel ciclul de accelerare a liniilor de fabricatie.Utiliznd aceasta tehnologie, Chrysler a scurtat perioada de lansare n fabricatie a modelelor noi cu 20%, a redus costurile de fabricatie si a stabilizat mai rapid procesul de asamblare a autoturismelor.Avantajele Prototipului digital, ale Localizarii Virtuale si ale Fabricatiei Virtuale sunt evidente pentru producatori.

Conceptul Prototip digital opereaza n industriile de vrf si fiecare sistem profesional de proiectare asistata trebuie sa ofere aceasta functionalitate daca vizeaza segmentul de piata orientat proces: companiile mari.Numai cteva companii din industria de autovehicule experimenteaza deja urmatorul val de tehnologie: Fabricatia virtuala.n calitate de furnizori de tehnologie, dar n special n calitate de parteneri pentru industria aerospatiala si industria de autovehicule, IBM si Dassault Systemes au determinat aceste transformari mpreuna cu organizatii mari de inginerie. Experienta astfel acumulata se regaseste n aplicatia CATIA, lider pe piata solutiilor CAPE pentru companii mari, n anul 1997 (conform raportului Gartner Group: CAPE 1997 Year in Review din data de 21 ianuarie 1998). Rolul studiilor de piaa in adoptarea strategiei de inovare Considerarea ca noul produs va fi lansat pe piata, devine necesara studierea mediului in care acesta va interactiona cu cele doua elemente de baza ale pietei: cererea si oferta. Recurgandu-se la metode de investigare specifice cercetarii de marketing, se pot afla informatii utile strategiei pentru produse noi .

Investigatii privind: Aprecieri privind adecvarea ideii la nevoile consumatorilor. Precizari suplimentarea privind caracteristicile produsului si pozitionarea acestuia pe piata. Studiul de piata. Definirea pietei: Care este piata nevoi, motivatii, optima si cum constrangeri, poate fi abordata? comportamente, volum estimativ de consum. Aprecierea Testului numelui. profitului Adecvarea tinta. Care este numele cel consumatorilor denumirii la produs, mai potrivit pentru vizand puterea de noul produs? evocare, facilitatea de a fi memorizat si pronuntat. Testul Perceptii ale produsului. Produs consumatorilor ce ul este bine vizeaza: puncte adoptat la cerere? forte, puncte slabe, ameliorari posibile, profil ale clientilor. Testul pretului. Pretul pshihologic, Ce pret este dispus pragul de consumatorul sa rentabilitate. plateasca pentru noul produs?

Tip de investigatie Testul de conceptie Conceptia noului produs este interesanta?

Modalitati Interviu (aprox. 20 persoane)

Chestionare (aprox. 500)

Interviu

Interviu

Interviu

2.3.2 Ciclul de viaa al produsului si alegerea canalului de distribuie

1. Faza de lansare ; in aceasta faza produsele noi se introduc pe piata prin intermediul canalelor de distributie specializate, care sunt capabile sa atraga consumatori noi, sa contribuie la personalizarea ofertei si sa sustina financiar si logistic campaniile de vinzari ale producatorului. Nu orice operator al canalului de distibutie e capabil sa asigure implementarea corespunzatoare a strategiei producatorului, de aceea de obicei se procedeaza la contracte de exclusivitate cu un operator al canalului de distributie sau producatorul isi organizeaza propriul sistem de distributie. 2. Faza de dezvoltare ; pe masura cresterii interesului pentru produsul lansat. Pe baza analizei vinzarilor si a gradului de acceptabilitate a pietei cu privire la noul produs, se poate trece la canale de distributie intensiva, cu un nivel de servire mai putin specializat, cu bugete diferentiate in cadrul gamei de produse, cu un nou mix promotional dar mai ales cu perceperea corecta a diferentei dintre retailing mix-mixul operatorului de canal si marketing mix-al producatorului. 3. Faza de maturitate ; se asigura stabilitate vinzarilor pe termen lung pe canale-preponderent de masa-la cost redus. 4. Faza de declin ; desi faza de declin se cere atent delimitata si analizata, din punctul de vedere a

comercializarii

acestor

produse

mentionam

ca

indicatorul principal este reducerea costurilor si eterogenitatea distributiei-supermarket, discount, piete. Avind in vedere conceptul de frontiera difuza intre etapele ciclului de viata pe de o parte si interdependenta fazelor acestuia pe canalul de distributie, se impun urmatoarele explicatii suplimentare cu privire la legatura dintre notiuni fundamentale operationale de marketing si functionarea canalelor de distributie. Canale de distributie in dinamica 1. Sisteme verticale de marketing- retele de distributie specializata gestionate profesionist-in mod unitar centralizat-de catre un operator al canalului conventional ( productaor-intermediar-vinzator), cu scopul eficientizarii vinzarii produsului in conditii de satisfactie cit mai completa a cererii de consum. Obiectivele acestor SVM sunt : eliminarea conflictelor de pe canalele conventionale economii de scala putere de negociere evitarea duplicarii serviciilor

Clasificarea SVM a. SVM integrate sau de firma-reuneste in aceeasi intreprindere toate stadiile de productie si distributie, de obicei prin eliminarea intermediarilor

b. SVM contractuali-firme independente care se ocupa de diversele stadii ale produsului si distributiei si care isi integreaza programele si strategiile astfel incit sa aiba eficienta mai mare decit operatorii similari de pe canalul conventional. Existe trei forme b.1. Asociatii voluntare de detailisti, create la propunerea grosistilor cus copul de a raspunde concurentei marilor distribuitori. Grosistul concepe programe unitare pentru aceste asociatii de detailisti, prin care acestia isi standardizeaza practicile comerciale. b.2. Grupuri de achizitie sau cooperative de detailistiprin care operatorii desfasoara o parte din activitatile firmei producatoare/furnizoare, chiar activitati de productie.Membrii cooperativei cumpara coordonat de la un productaor si au acorduri asupra mixului prmotional. Profitul este impartit proportional cu volumul achizitiilor fiecarui membru al cooperativei b.3. Franciza sau afilierea- un operator (francizorul)al canalului poate concentra diverse stadii succesive din productie-distributie. Existe trei forme : b.3.1. Franciza detailista propusa de producator-ex Fiat acorda licente de vinzare unor operatori independenti, care accepta anumite conditii impuse b.3.2 Franciza engros-propusa de un producator ex Coca Cola care ofera exclusivitatea unor grosisti-imbuteliatori, care cumpara siropul concentrat , adauga apa si anhidrida carbonica si apoi vind detailistilor produsul finit.

b.3.3. Franciza detailista-propusa de o firma de servicii-prin organizarea unui sistem propriu de servire a clientilor, ex McDonalds Burger King, Novotel. c. SVM administrate coordonat-sistem de organizare a productiei si distributiei nu prin intermediul proprietatii comune ci prin intermediul unui operator dominant. Ex. Philips, Unilever, Barilla, Procter &Gamble-dispun o coordonare administrativa a revinzatorilor lor, cu privire la initiative promotionale, merchandising, politici de prt. 2. Sisteme orizontale de marketing- Doua sau mai multe firme pot coopera prin punerea in comun a resurselor financiare si comerciale, pentru a exploata mai bine punctele lor forte pe piata. Sunt foarte eficiente in activiattae inetrnationala, ca sistem juridic merg de la acord informal la joint-venture exemple de acest fel sunt in capitolul de aliante pe canalul de distributie. 3. Sisteme de distributie multicanal- conglomerate comerciale- o suma de firme de inetermediere, vinzatori si revinzatori-detailsti multicanal. Servesc doua nivele de clienti-distributie duala-apare un leader de canal-nu neaparat producatorul. De ex la Fiat e producatorul la McDonald s si Carrefour nu.

2.4 Analiza strategic a portofoliului de activitati


Activitatea poate fi definita ca fiind o familie de produse sau servicii ce raspund acelorasi nevoi sau aplicatii, iar in ceea ce priveste producerea lor, aceluiasi tip de tehnologie1. Problema gestionarii portofoliului de activitati a unei intreprinderi consta in a raspunde la trei intrebari:
1.

E necesara continuarea tuturor activitatilor, sau unele dintre acestea trebuie abandonate?

2.

Cum trebuie repartizate resursele noastre (financiare, activitati? umane etc) intre diferite

3.

Exista unele activitati pe care in prezent nu le exercitam, dar pe care intentionam sa le lansam?

Pentru a raspunde acestor intrebari este necesar a se analiza rentabilitatea potentiala a activitatii considerate, rentabilitate care depinde de doi factori. Primul factor este reprezentat de atractivitatea pietei pe care se desfasoara activitatea respectiva, aici punandu-se urmatoarele probleme: este vorba despre o piata in crestere sau in declin? Concurenta este intensa? Nivelul preturilor este satisfacator? Al doilea factor este reprezentat de competitivitatea intreprinderii, in aceasta privinta punandu-se urmatoarele probleme: dispune intreprinderea de atuurile (tehnologice,
1

Lindon D. - Le marketing, Ed. Nathan, Paris, 1994, pag. 82, in Nicolai Maria Marketing strategic, 1994, p 63

62

financiare, umare etc) care sa-i permita sa-si pastreze sau sa cucereasca, in raport cu concurenta existenta sau partiala, o parte satisfacatoare de piata? Pentru a raspunde la aceste intrebari, specialistii in marketing utilizeaza asa numitele, modele ale portofoliului de activitati, care vor fi prezentate in cele ce urmeaza.

2.4.1 Modelul BCG BCG (Boston Consulting Group) a construit o matrice bidimensional, ncrucind cele dou dimensiuni strategice eseniale deduse: ritmul de cretere al pieei i cota relativ de pia a afacerilor.

20 % ? Ritmul de cretere al pieei (CP)

10 %

10x 1x 0,1x Cota relativ de pia (CRP)

0%

Modelul este impartit de doua drepte in patru cadrane; dreapta verticala imparte in doua parti. Partea dreapta reprezinta activitatile a caror cota relativa de piata este mai mica decat 1, ceea ce inseamna ca aceste activitati au un concurent mai bun decat ele. In partea stanga se afla activitatile care joaca un rol dominant in ramura respectiva. Sunt activitatile care au cel mai mare volum de productie, ceea ce inseamna ca au cea mai reprezentativa experienta in domeniu. Consecinta directa a acestui fapt este ca aceste activitati au costurile de productie cele mai slabe, revenindu-le astfel cea mai mare marja de profit din intreaga ramura. Sunt deci activitati profitabile. In opozitie cu acestea, activitatile situate in partea dreapta lucreaza cu costuri mai mari, ceea ce le confera o pozitie mai delicata pe piata.

Linia orizontala separa activitatile cu o rata de crestere ridicata de cele cu o rata de crestere scazuta. In general linia de separare este situata la valoarea corespunzatoare unei rate de 10%. Rata semnifica de fapt, nevoia de resurse a activitatii. Dezvoltarea unei activitati necesita finantari de investitii si fonduri de rulment suplimentare. Atunci cand, spre exemplu, rata de crestere a pietei este mai mica de 10%, atunci fondurile generate de activitatile proprii sunt suficiente pentru finantarea nevoilor interne. Din contra, atunci cand rata de crestere este mai mare, fondurile generate sunt insuficiente pentru acoperirea integrala a nevoilor. Dilemele sunt produsele cu o cota relativa de piata mica, existente pe o piata aflata intr-o expansiune rapida si care au deci, nevoi financiare mari pentru dezvoltare. Daca firma considera ca aceste produse reprezinta un veritabil potential, atunci ea va trebui sa investeasca in cercetaredezvoltare, in marketing si in productie. De asemenea, firma va trebui sa-si consolideze pozitia pe un anumit segment de piata, actionand astfel printr-o dezvoltare selectiva. Vedetele au o pozitie dominanta pe piata si beneficiaza de o rata de crestere mare. Domeniile de activitate din aceasta pozitie au nevoi financiare mari pentru a-si sustine cresterea, insa datorita unei bune pozitii concurentiale, genereaza profituri importante, ceea ce le ofera perspectiva de succes. Vacile de muls se afla pe o piata cu o rata scazuta, fapt pentru care firma respectiva a reusit sa acopere o cota ridicata de piata. Pentru faptul ca sunt profitabile, nu au nevoi financiare pentru investitii. In schimb, pot constitui o sursa de

finantare pentru sustinerea activitatilor de diversificare si cercetare, ceea ce poate permite finantare dilemelor. Pietrele de moara( caiini morti) nu beneficiaza nici de o pozitie buna pe piata, nici de o crestere corespunzatoare, deci nu poate rezista concurentei. A mentine astfel de activitati inseamna a genera o hemoragie financiara fara sperante de ameliorare. Afectand performantele firmei, este de dorit a fi eliminate. Avantajele modelului BCG Modelul BCG ofera mai multe avantaje:
-

faciliteaza analiza portofoliului de activitati ale permite a se vedea daca fluxul de fonduri

firmei;
-

generate de anumite activitati poate compensa alte activitati noi sau aflate la inceputul declinului;
-

permite constituirea de scenarii de dezvoltare

pentru anii urmatori, tinand seama de ratele de crestere si de cotele de piata preconizate;
-

observarea diferentelor intre performantele

asteptate si cele dorite. Dezavantajele modelului BCG Modelul BCG prezinta si dezavantaje:
-

analiza

efectuata

dupa

acest

model

este

orientativa; metoda ia in discutie numai aspectele legate de avantajele concurentiale interne si nu de cele externe. astfel, pietrele de moara sunt analizate numai din perspectiva rentabilitatii

reduse, neluandu-se in considerare aplicarea strategiei de diferentiere prin care sa li se confere acestor produse si calitati distinctive apreciate de cumparatorii care pot plati suplimentar, pentru a le obtine. n privina "cinilor mori", n virtutea regulii de nediluare a resurselor, este recomandat abandonarea imediat sau progresiv a acestora. Pot fi avute n vedere totui dou posibiliti: a). meninerea activitii "cine mort" dac aceasta mparte costurile fixe cu o activitate "vac de lapte", de exemplu. b). resegmentarea activitii "cine mort" cu scopul de a identifica subsegmente mai dinamice, deci mai viabile. Dup ce se identific un nou segment, va urma o dubl micare: investiii n noul segment i abandonarea restului. La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza celor dou extreme - portofolii senile i portofolii juvenile - ofer informaii importante cu privire la strategiile de reechilibrare alternative. a). Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiie, care a cunoscut momentul su de glorie, dar a mbtrnit odat cu activitile sale. Indicatorii echilibrului arat c problema cheie este cea a rennoirii activitilor, care se poate asigura fie pe cale intern (cercetare, inovare), fie pe cale extern (achiziie, licene, asocieri). Firma are mijloace financiare (predomin vacile de lapte i cinii mori), care o pot ntri dac abandoneaz - prin revnzare sau retragere profitabil - activitile mbtrnite i n declin care nu mai contribuie la creterea cifrei de afaceri.

Dispunnd de mijloace financiare, firma va putea obine o activitate vedet i poate asigura treptat, mrind bugetul de cercetare - dezvoltare, activiti noi care i vor reechilibra portofoliul. Ctigarea unei vedete nu este ns dect un paliativ care permite obinerea unui rgaz n care firma se poate angaja ntr un proces de modificare a comportamentului i a strii de spirit a lucrtorilor ei. Problema este trecerea de la "scleroz" la dinamism i inovaie. b). Portofoliul juvenil reprezint extrema opus, cnd portofoliul firmei cuprinde prioritar dileme i vedete, firmele bazndu-i activitatea pe o tehnologie nou structurat pe segmente strategice distincte, toate situate n fazele demarajului i expansiunii. n acest caz, firma risc foarte mult, iar problemele financiare sunt foarte preocupante. n asemenea situaii exist dou soluii: . Asocierea (fuziunea, absorbia) cu o firm care dispune de capacitate de finanare excedentar. Fiecare partener i urmrete propriul interes: firma juvenil va obine mijloacele necesare dezvoltrii sale, iar cea care accept fuziunea sau absorbia pentru c deine un portofoliu mai degrab senil, i poate asigura rennoirea. . Dac firma refuz asocierea, trebuie s arbitreze n cadrul dilemelor sale. Cele mai uor comercializabile i mai puin importante vor fi cedate, pentru a degaja mijloacele necesare

pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. Cu un astfel de portofoliu restructurat, firma nu va putea ns evita rata nalt a ndatorrii pentru a-i menine poziia concurenial favorabil, ateptnd mbtrnirea natural a activitilor sale i transformarea lor n "vaci de lapte". Meritul matricii BCG const n faptul c ea integreaz dimensiunile financiare i comerciale ale firmei i furnizeaz o imagine sintetic i uor de vizualizat a tuturor activitilor ei. Limitele matricii BCG decurg din: . aspectul tehnocratic i aparena de rigurozitate. Tehnica constructiv este prea cantitativ i nu las loc subiectivismului, adesea att de necesar n decizia strategic. . greutatea aplicrii practice, deoarece necesit i cunoaterea portofoliilor concurenilor principali. Criticile aduse acestei metode sunt: . are n vedere numai pieele din aval, nu i cele din amonte (de aprovizionare). Or, o poziie privilegiat fa de un furnizor poate fi o important surs de avantaj competitiv. . ipoteza implicit a modelului este c mediul firme i este concurenial i c ea trebuie s lupte, excluznd posibilitile de impartiie (cooperare). n 1984 BCG a recunoscut c relaia dintre cota de pia relativ i rentabilitate nu este linear i cresctoare dect n industriile de volum. n consecin, o activitate "vac de lapte" ce evolueaz ntr-o industrie fragmentat nu genereaz obligatoriu lichiditi superioare celor ale concurenilor. O activitate "cine mort" poate degaja lichiditi semnificative ntr-un sistem concurenial bazat pe specializarea n producie. O activitate "cine mort"

dintr-un sector cu slabe intensiti capitaliste poate fi mult mai rentabil dect o activitate "vac de lapte" cu o puternic intensitate capitalist(Ciobanu,I:Management strategic, 1995) Exemplu: BCG Allianz Tiriac Cota relativ de pia nregistrat de ctre grupul Allianz n comparaie cu firmele concurente, la nivelul anilor 2009-2010 este urmtoarea: Cota de pia 2009-2010 Allianz iriac Omniasig Astra Cota piata 2009 15.50% 13.20% 7.30% Cota piata 2010 14.50% 12.60% 9.10%

Reprezentarea grafic privind cota de pia 2009-2010 La sfritul lui 2010, Allianz era lider pe piaa de asigurri din Romnia, n special datorit portofoliului de asigurri generale. n 2010, Allianz a negociat un volum

semnificativ al

primelor brute

subscrise

domeniul

asigurrilor vehiculelor terestre.

20 Rata de crestere Stea CASCO+RCA

Poziia I

Poziia III

Rspunderea Civil Semne de ntrebare


Poziia II Poziia IV

10

ZMBET+ARMONIA Vaci de muls

ASIGURRI SNTATE Povar

10 0

Cota de pia Matricea BCG privind produsele Allianz

Poziia I, intitulat de autori Stea sau Vedet cuprinde produse sau domenii de activitate strategic cu o solid poziie pe pia: o cot relativ de pia mare i o rat de cretere a sectorului mare. n cazul Allianz iriac, aceste produse sunt CASCO persoane fizice i juridice i RCA, toate pltite pentru asigurarea autoturismelor i nregistreaz costurile cele mai reduse, rentabilitatea fiind ridicat. Aceste produse Allianz sunt susinute cu investiii pentru a se menine pe pia, n

special investiii de marketing pentru reclam i publicitate, acestea fiind realizate prin autofinanare. n acest cadran, din punct de vedere financiar exist un echilibru de lichiditi, iar din punctul de vedere al ciclului de via, poziia stea caracterizeaz produsele n plin ascensiune, cum este i cazul Allianz. Poziia II- Vaci de muls cuprinde produsele Allianz care au o cot mare de pia, n timp ce rata de cretere a pieei este mic, adic programele de asigurare pentru studii privind planurile de viitor pentru copii precum i Armonia, poli de asigurare ncheiat pe asigurarea de cldiri pentru persoane fizice. Este tiut faptul c aceast asigurare a locuinelor a devenit obligatorie n Romnia n anul 2011, termenul limit de ncheiere al unei astfel de polie fiind 15 iulie. Cota mare de pia deinut de aceste produse privind asigurarea locuinelor reprezint dovada unor costuri sczute, deci rentabilitatea este ridicat i exist un excedent de lichiditi, ntruct nu se mai fac investiii importante. Excedentul de lichiditi poate fi utilizat n dezvoltarea altor afaceri. Poziia vaci de muls este caracteristic produselor aflate n faza de maturitate, conform ciclului de via al produsului.. Poziia III Semne de ntrebare este caracteristic produselor nou lansate sau a celor care se afl n faza de declin, n exemplul Allianz - Rspunderea Civil. Cota de pia a acestui tip de asigurare este mic, iar rata de cretere a sectorului este mare. Din punct de vedere financiar costurile sunt ridicate, rentabilitatea sczut i exist deficit de

lichiditi. ntruct aceste produse necesit investiii, acestea nu pot fi asigurate de regul prin autofinanare i trebuie s se recurg la mprumuturi externe sau dezinvestire (vnzare de active fixe). Dac investiiile sunt profitabile ele conduc la creterea afacerii. Produsele aflate n acest cadran pot s ajung n poziia de Stea sau pot deveni Povar sau Pietre de moar i n acest caz trebuie eliminate. Alt soluie const n mutarea produsului pe o alt pia, politic pe care o are n vedere i grupul Allianz. Poziia IV Povar sau Cinii se caracterizeaz printr-o cot de pia mic i o rat de cretere a sectorului mic. Acest sector ncadreaz produsele Allianz privind asigurrile de sntate. Produsele dispun de un potenial slab de dezvoltare, costurile sunt ridicate, rentabilitatea este sczut sau negativ. Nu se fac investiii, iar lichiditile sunt n echilibru. n general, cnd produsele/serviciile ajung n aceast poziie se ia hotrrea ca ele s fie eliminate din fabricaie sau mutate pe o alt pia, fapt la care a apelat i grupul Allianz.

2.4.2 Noul model BCG Avand in vedere dezavantajele modelului BCG,

specialistii centrului de consultanta BCG au propus la inceputul anilor '80 o noua versiune a modelului lor, care se bazeaza pe avantajul de pret sau de cost, pe care se poate axa o firma pentru obtinerea de profit. Astfel, ea poate sa obtina un pret suplimentar oferind cumparatorilor produse diferentiate prin: calitate, servicii, unicitate, stil etc. Pe de alta parte, o firma

puternica se poate baza pe efectul curbei de experienta, beneficiind astfel de costuri mai reduse de productie, Luand deci, in considerare cele doua avantaje - de cost si de pret noul model BCG reconfigureaza situatia firmei in functie de modul in care se raporteaza fata de acestea. Apar astfel, patru situatii distincte, carora le corespund strategiile de diferentiere, de impas, de specializare si de volum. strategia de diferentiere

-competitivitate si profitabilitate prin avantajul de pret, iar cheia succesului o constituie posibilitatea adoptarii rapide la cerintele pietei (de exemplu: IMM-uri din ramura confectii, incaltaminte, alimentatie publica etc). strategia de impas

nu exista nici avantaj de pret, nici de cost. Pentru ca nu exista posibilitatea diferentierii nu apare nici avantajul concurential (de exemplu: industria siderurgica).

Specializare

-se poate beneficia de avantajele generate atat de costuri cat si de preturi. Este cazul industriei automobilelor, in care intreprinderile producatoare pot aplica tehnologii standardizate, cu costuri reduse (Toyota, Renault etc), iar altele pot asigura si o diferentiere recunoscuta (Ferrary, Porche etc). Volum

-corespunde modelului clasic BCG in care predominant este avantajul de cost, ce confera un important avantaj concurential. Este cazul, intreprinderilor producatoare de bunuri de larg consum prin productia de serie sau de masa, unde se manifesta efectul curbei de experienta. 2.4.3 Modelul A.D.L. Modelul a fost propus de centrul de consultanta Arthur D. Little, care pozitioneaza activitatile in functie de alte variabile fata de modelul BCG si anume: pozitia concurentei si

maturitatea sectorului. Pozitia concurentiala este data de factorii de succes ai firmei, a caror pregnanta determina situarea firmei pe o scala cu cinci pozitii: dominanta, puternica, favorabila, defavorabila si marginala Caracteristicile strategice se manifesta in mod deosebit de-a lungul ciclului de viata al activitatii analizate.

Pozitia Caracteristici Dominanta - Este capabila sa controleze comportamentul concurentilor sai (in materie de performante si strategie); - Dispune de o mai vasta alegere a optiunilor strategice independent de concurentii sai, Puternica - Este capabila sa duca politica optiunii sale fara a pune in pericol pozitia sa pe termen lung. Favorabila - Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita unor strategii; - Are foarte bune sanse sa poata mentine pozitia sa pe termen lung. Defavorabila - Are performante suficient de satisfacatoare pentru a justifica o continuare de activitati, - Are sanse medii (sau inferioare mediei) de mentinere a pozitiei sale pe termen lung. Marginala - Are in prezent performante putin satisfacatoare, dar are posibilitati de ameliorare a pozitiei sale; - Poate avea caracteristicile unei pozitii mai bune, dar prezinta o deficienta majora; Poate supravietui pe termen scurt, dar trebuie sa- si indeplineasca pozitia pentru a avea o sansa pe termen mediu si lung. N Maria, 2004;Marketing strategic

Variatia caracteristicilor strategice in functie de maturitatea sectorului de activitate


Faza ciclului de viata CaracteristicK. strategice reprezentate de: Demaraj Crestere Maturitate Declin

Modalitatea de crestere

Crearea de piete

Penetrarea pietei

Diferentiere Diversificare Expansiune Strategii geografica internationale Stabile Mondiale Concurenta este reprezentata de tehnologii de substitutie Management Management si industrial strategie industriala Numerosi Mai putin numerosi Pret Calitate Publicitate diferentiata Publicitate Scazute In scadere Scazute Dispersate

Produse Piete Tehnologice

Nenormalizate Standardizate Diferentiate Locale Nationale Internationale Diferentiata Standardizata Ameliorata

Functii-cheie Concurenti Principalele elemente de marketing Marja de profit Profituri obtinute

Cercetaredezvoltare Preturi Calitate Distributie Ridicate Scazute

Marketing Numerosi Publicitate Distributie Ridicate Crescute

(Adaptare dupa Dayen A., pag. 24)

Pozitia concurentiala Dominanta Puternica

Maturitatea sectorului

Demaraj

Crestere

Maturitate

Declin

Favorabila Defavorabila Marginala

Rentabilitate ridicata Nevoie mare de investitii ce pot fi asigurate prin autofinantare Rentabilitate slaba Nevoie mare de investitii Deficit mare de lichiditati

Rentabilitate ridicata Nevoie redusa de investitii Excedent de lichiditati Rentabilitate slaba Norme reduse de investitii Autofinantare

Orientarile strategice

2.4.4 Matricea McKinsey Societatea informationala de consultants Mc Kinsey a propus ea analiza portofoliului de activitati. Acest model prezinta avantajul referirii nu numai la activitatile existente ale firmei, ci i la cele ale activitatilor sale potentiale. Analiza de portofoliu realizat de McKinsey este nrudit cu cea a lui A.D.Little i se bazeaz pe o abordare calitativ a fiecrei dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumit i matricea atuuri - atracii, deoarece are n vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei i atraciile sectorului. A fost dezvoltat in cadrul companiei General Electric, de aceea mai este intalnit i sub denumirea de Modelul General Electric. Portofoliul de activitati este reprezentat de doua dimensiuni: gradul de atractivitate al pietei sectorului de activitate si pozitia concurentiala. Aceste dimensiuni depind de o serie de factori Factori de relevanta in aprecierea portofoliului de activitati conform modelului Mc Kinsey
Gradul de atractivitate al pietei Rata de crestere Dimensiunea pietei Variatii sezoniere Numarul clientilor Intensitatea concurentiala Rata medie de profit Dezvoltarea tehnologica Legislatia Frecventa produselor noi Concentrarea cumparatorilor Bariere de intrare Bariere de iesire Pozitia concurentiala Cota de piata relativa Cota de piata absoluta -Capacitatea de cercetare- dezvoltare

Costurile comerciale Calitatea Gama de produse Pozitia produsului in ciclul de viata Procentul capacitatii de productie utilizate Nivelul de capitalizare

Nicolai Maria Marketing strategic, 2004 dupa Duro R., Sanstom Bjorn - Strategies guerrieres en marketing, Les Edition dOrganisation, Paris, 1988, pag. 165 Afacerile firmei se vor poziiona pe baza celor dou criterii ntr -o matrice, denumit matrice - semafor (stoplight). Fiecare dintre cele doua dimensiuni se apreciaza cu trei calificative, respectiv: ridicata, medie si slaba, ceea ce permite pozitionarea activitatilor in trei grupe distincte:

interesante, de interes mediu si putin interesante

Recomandarile strategice ale modelului Mc. Kinsey

2.4.5 Modelul Royal Dutch- Shell Acest model lucreaza cu doua dimensiuni: perspectivele sectorului de afaceri si capabilitatile competitionale ale firmei.

2.4.6 Modelul Produs - Piata Acest model a fost propus de Charles Hofer si utilizeaza drept dimensiuni de analiza: pozitia concurentiala si fazele in evolutia produs-piata (demaraj, crestere, maturitate, saturatie si declin). Dispunerea cadranelor poate fi asimilata cu cea din modelul BCG. Astfel, un produs aflat in cadranul existent la intersectia unei pozitii concurentiale puternice cu stadiul de crestere in evolutia produsului, poate fi asimilat cu produsul tip vedeta.

Dilemele se afla la intersectia dintre faza de crestere si o pozitie concurentiala slaba. In faza de maturitate apare pozitia similara vacii de muls, iar in faza de declin apare pozitia similara pietrei de moara.

2.5 Modele de decizie strategic la nivelul activitilor


Strategia la nivelul activitatilor urmareste castigarea unui avantaj concurential pe un anumit segment de piata. 2.5.1 Modelul lui I. Ansoff Pentru a prezenta paleta optiunilor strategice de crestere Igor Ansoff elaboreaza o matrice centrata pe raportul intre pozitia curenta si cea potentiala in termenii binomului produs piata. Utilizind mijlocele de crestere prin intermediul produselor /pietelor curente si potentiale el propune patru strategii: penetrarea pietei, dezvoltarea produsului, extinderea pietei si diversificarea produs piata.

Produse curente Piete curente

Produse noi dezvoltarea produsului

penetrarea pietei

Piete noi

extinderea pietei

Diversificarea

Penetrarea pietei firma urmareste crestrea cotei de piata prin riscul redus al unei piete cunoscute, pe baza utilizarii resurselor si capaciatilor , mai ales daca principalii concurenti si-au atins deja limitele de crestere. Limita acestei strategii este data de saturatia pietei. Demersul se poate concretiza prin urmatoarele cai: Dezvoltarea cererii primare prin: convertirea non-utilizatorilor; incitarea cumparatorilor pentru a cumpara gasirea de noi ocazii de utilizare. ameliorarea produsului sau a serviciilor oferite; repozitionarea produsului; reduceri de pret; organizarea de actiuni promotionale; lntarirea retelei de distributie. stabilirea de reguli ce privesc practicile cu

regularitate produsul; Cresterea cotei de piata prin:

Organizarea pietei prin: concurentiale; crearea de organizatii profesionale de exemplu, a acelora care pot colecta informatii de piata. Dezvoltarea Pietei prin adresabilitatea a noi segemente de piata pentru produseler existente , fie pe piata interna fie pe cea externa. Poate fi profitabil daca competentele cheie ale firmei deriva din superioritea produsului decit din cea a experientei de piata; este mai riscanta decit prima strategie, datorita noutatii situatiilor de piata si specificul expertizei firmei. Este si mai costisitoare deoarece pentru a intra pe noi piete sunt necesare investitii mari in cercetare-dezvoltare si in echipamente.

Strategia de dezvoltare a produsului (activitatii) este potrivita atunci cind punctele tari ale firmei rezida in exeprineta cu clientii mai curind decit in specilizarea produsului, astfel isi va valorfica aceasta comeptenta detinuta prin proiectarea si urmarirea atingerii unei noi piete tinta. Si aceasta este mai riscanta decit simpla crestere a cotei de piata. Strategia presupune imbunatatirea produselor existente sau crearea de noi produse destinate pietelor care deja sunt deservite de firma. O astfel de strategie se aplica in special pentru produsele cu ciclu de viata scurt si se poate realiza prin: Adaugarea de noi caracteristici sau functii, care sa permita extinderea pietei, prin: adaugarea unei valori sociale sau emotionale unui anumit produs; ameliorarea securitatii sau a confortului unui anumit produs.

Extinderea gamei de produse, punand la dispozitie noi modele, noi dimensiuni sau mai multe versiuni ale produsului corespunzand insa diferitelor niveluri de calitate; Revigorarea liniei de produse prin introducerea unei noi generatii de modele, mai puternice; lansarea unei game de produse ecologice; ameliorarea estetica a produselor. Imbunatatirea calitatii, Achizitionarea unei game de produse printr-o alianta strategica cu o alta firma.

Diversificarea firma isi propune diversificarea portofoliului de activitati pe piete noi;este cea mai riscanta deoarece trebuie sa si intareasca competentele in doua directii simultan. Cadranul acesta al matricii este supranumit al sinuciderii. Poate fi considerata o alegere rationala daca riscul ridicat este compensat de oportunitatea ratelor inalte de profitabilitate. Alte avantaje ale diversificarii pot fi: crearea unei platforme de afirmare/penetrare a unui domeniu de activitate strartegic nou si reducerea riscului prin repartizarea lui pe un portofoliu mai amplu.

2.5.2 Strategiile generice ale lui M. Porter In anul 1980, M. Porter, recomanda firmelor sa actioneze pe piata, tinand seama de doua elemente: avantajul de cost si diferentierea, din care decurg trei tipuri de strategii valabile la nivelul unitatii strategice de afaceri: dominarea prin costuri, diferentierea si concentrarea/ focalizarea ( la nivelul uni segment fie prin Cl fie prin D) Avantajul afirmat Anvergura spatiului concurential Minimizarea costurilor Unicitatea produsului

Industrie( toate DAS urile)

Cost Leadership

Diferentiere

Segment de piata

Strategia de focalizare prin minimizarea costurilor

Strategia de focalizare prin diferentiere

Strategia de dominare prin costuri consta in avantajul concurential prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor. Firmele care pot aplica aceasta strategie nu au nevoie de capacitati deosebite de marketing, ci de un apreciabil potential tehnologic, productiv si logistic. La nivelul firmei o astfel de strategie se poate realiza prin: integrare verticala in amonte sau in aval; diversificare concentrica, care presupune ca firma sa realizeze produse noi, care sa

aiba legaturi tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente (de exemplu o intreprindere constructoare de automobile poate fabrica masini de transport, masini agricole etc). Strategia de diferentiere obtine avantajul concurential prin crearea unui produs care

este perceput de catre consumatori ca fiind unic, fapt ce justifica un pret mai mare decat cel al produselor concurentilor. O diferentiere reusita poate aduce profituri mari, datorate preturilor mari ce sunt justificate de o calitate deosebita, de imaginea marcii de o tehnologie performanta etc. Strategie de diferentiere implica in general investitii importante pentru cercetaredezvoltare si publicitate. Strategia de concentrare consta in alegerea unui segment competitional ingust, excluderea concurentilor. Intreprinderea se poate concentra in acest sens, fie realizand produsul la un cost scazut, fie diferentiindu-l de produsele existente. Cost Leadership Presupune Oferta la cel mai scazut cost din industrie, la un nivel de calitate specificat deci se vinde la pretul mediu al sectorului pentru a si surclasa rivalii sau sub pretul mediu pentru a cistiga cota de piata la un razboi al preturilor este cistigatoare in fata concurentei fara razboi al preturilor, pe masura ce se maturizeaza industria firma poate produce mai ieftin si ramien profitabila o perioada mai lunga in industrii in declin

Mijloace de obtinere a avantajelor de cost -imbunatatirea eficientei procesuale, -Acces unic la susre stabile si abundente de materii prime -Evitarea unor costuri de tranzactie -Outsourcing optimal si integrare verticala -Daca concurenta este incapabila sa scada costurile in acealsi ritm si la acceasi anvergura, atunci strategia de CL devine sustenabila

Puncte tari ale firmelor care adopta CL

Acces la capital pentru a investi devine bariera de intrare in sector Expertiza in proiectare inovare de produs si de process Canale de distributie eficiente

Riscuri Copierea si erodarea avantajului de la concurentii potentiali din sector fie de la cei care dorecs sa intre pe baza de expertiza similara din alt sector Diferentierea -Oferta cu valoare unica care va fi remunerata de catre pretul acceptat de piata( propunerea de beneficii este perceputa de catre consummator superior concurentei) in defavoarea concurentei. -Valoarea segmentului de piata cucerit trebuie sa remunereze efortul investit in unicitea ofertei -vulnerabila la cresterea pretului la nivelul furnizorilor care servesc aceasta unicitate a ofertei, diferenta de pret care se transefra in costul de achizitie la nivelul clientului care nu gaseste usor produse de substitutie Competente specifice ale firmelor care adopta cu succes diferentierea

Acces la resurse de CD exploatabile Expertiza specifica tehnologica sau de piata sau ambele a factorului uman Access to Expertiza a echipei de vonzari capabica sa COMUNICE pietei avantajele unice ale ofertei Reputatie de grup, de firma de marca

Roscuirle associate acestei startegii limiteaza copierea , dar se mentine riscul unor ofertanti cu strategii de focalizare care sunt rivali pe un segment Focalizarea -pe un segment fie prin CL fie prin D Se bazeaza pe loialitatea clientilor Cota de piata redusa vinzari limitate ca si crestere deci putere de negiere redusa in aval si amonte -Concurenta directa limitata concurenta indirecta relativa

Startegii combinate-reflectii pentru Mk strategic Clientii tind sa caute satisactii mutidimensionale( calitate, pret stil, experienta de cumparare) care nu se pot satisfice prin strategiile generice isolate de ex emplu producararii de calitate ridicata sufera in fata unei oferte de calitate redusa si sub pretul lor dar care oferta suma beneficiilor apreciate de consumatori.

2.6Analiza comparativ produs/pia din perspectiva clientului i a productorului


2.6.1 Poziionarea produsului In general, specialistii definesc pozitionarea ca fiind pozitia pe care o are un produs in raport cu produsele concurente. De asemenea este locul pe care il ocupa produsul in reprezentarea perceptibila a consumatorului, pe o anumita piata determinata . Pozitionarea unui produs trebuie sa tina cont de trei elemente : asteptarile clientilor potentiali (nevoi, dorinte, gusturi), care vor putea fi cunoscute in urma efectuarii de anchete; personalitatea produsului, care trebuie sa se distinga de produsele concurente; segmentul pe piata al produsului, nu trebuie sa fie atacat de concurenta.

Pozitionarea trebuie sa se bazeze pe cunoasterea modului in care consumatorii definesc valoarea si aleg produsele dintre mai multe oferte posibile. Ea consta in parcurgerea unui numar de trei etape : 1. Firma trebuie sa identifice posibilele diferente existente intre produsele, serviciile, personalul si imaginea sa si cele ale concurentei; 2. Firma trebuie sa aplice anumite criterii pentru a alege care sunt cele mai importante diferente; 3. Firma trebuie sa semnaleze pietei tinta, cat mai eficient cu putinta, prin ce se diferentiaza fata de concurenta. Numarul dimensiunilor utilizate in hartile perceptuale folosite in scopul pozitionarii strategice este, in general, de doua sau cel mult trei. Pe masura ce studiile se aprofundeaza, in scopul fixarii cu precizie a punctului optim de pozitionare, deciziile de natura tactica vor lua in considerare nevoile secundare legate de produsul in cauza.

Utilizarea spatiului geometric pentru reprezentarea atitudinilor cumparatorilor fata de marcile de bere a fost utilizata de Richard Johnson in 1971, prin exemplul devenit clasic, al unei cercetari prin segmentarea pietei. Consumatorilor li s-a cerut sa arate care sunt atributele ce le vin in minte atunci cand fac judecati despre diferitele marci de bere. Respondentii au descris doua dimensiuni importante ale berii: continutul alcoolic (ridicat sau scazut) si gustul (amar-aspru sau dulce-placut), cele doua dimensiuni fiind presupuse a fi independente. Consumatorii au descris cele opt marci de bere sub forma a diferite combinatii intre aceste doua dimensiuni asa cum se vede in figura de mai jos:

Hartile perceptiilor consumatorilor se refera in fapt la scalarea distantelor sau cu alte cuvinte ale diferentelor sau neasemanarilor dintre diferitele produse sau marci reflectate in procesele reprezentarilor mentale ale persoarei in cauza si care apar ca niste puncte in figura 18. Construirea unei harti a distantelor percepute de catre consumator ofera descrierea nivelurilor in care marcile poseda atributele exprimate prin cele doua dimensiuni, dar nu transmite nici o informatie despre preferintele lui. In acest scop hartile perceptuale trebuie completate cu preferintele consumatorilor. Premiza fundamentala a oricarei teorii a preferintelor decizionale este conectivitatea, toate elementele din ansamblul dat fiind legate intre ele prin relatii de preferinta sau indiferenta. Alte doua premise sunt : consistenta si tranzitivitatea. Consistenta intr-un anumit punct al timpului inseamna ca o persoana care prefera pe A lui B nu poate prefera pe B lui A si nici nu poate fi indiferenta intre A si B.

Tranzitivitatea inseamna ca daca A este preferat lui B si B este preferat lui C, atunci A trebuie sa fie preferat lui C (preferat este sinonim cu dezirabil, prioritate, satisfactie, utilitate decizionala). Utilitatea hartilor perceptuale este data de faptul ca acestea pun in evidenta nevoile nesatisfacute pentru marcile prezente pe piata si permit evaluarea unei clientele potentiale pentru produsul care va fi astfel pozitionat. Spre exemplu, se considera cazul pozitionarii pe piata a unei noi marci de pasta de dinti. Caracteristicile care retin atentia consumatorului si determina alegerea sa sunt: puterea anti-carie, puterea de albire a dintilor. Pentru determinarea acestora se cerceteaza: cum sunt percepute marcile existente de catre consumator; unde se pozitioneaza marcile ideale; ce loc ocupa acestea in raport cu produsele

existente; exista segmente de clientela ale caror criterii de alegere sunt diferentiate si ale caror

marci ideale ar fi diferentiate? Toate informatiile vor fi asezate in raport cu axele caracteristicilor pe segmente

La analizarea rezultatelor se constata ca pentru segmentul A, imaginea produsului nostru este foarte indepartata de cea a produsului ideal.

Pentru segmentul B, imaginea produsului nostru este apropiata de cea a produsului ideal. Aceasta este o tinuta care va trebui atacata cu prioritate.

Pe aceeasi harta pot fi reprezentate densitatile pe care le pot avea punctele ideale ale consumatorilor de bere /pentru exemplul analizat de Johnson R.). Cercurile descriu gruparea punctelor ideale, iar marimea lor reprezinta amploarea acestor grupari ale preferintelor. Cercurile arata numai concentrarea punctelor ideale fiindca acestea sunt de fapt raspandite in intreg spatiul produsului

Distributia punctelor ideale in spatiu produsului

Reprezentarea acestor cercuri si a marimii lor (cercurile mai largi reprezinta densitati mai intinse de preferinte) contine importante informatii de marketing. Consumatorii prefera marcile care sunt mai apropiate de punctele lor ideale, dar daca in vecinatatea acestor puncte nu se afla nici o marca, atunci este posibil sa existe o piata latenta pentru o noua marca (de exemplu in cercul cu numarul 5 in partea inferioara a axei verticale, in regiunea bere cu continut alcoolic ridicat a spatiului produsului). De asemenea, pot exista oportunitati pentru noile marci de bere cu un continut alcoolic redus. Este posibil ca marca A sa aiba serioase probleme de marketing, deoarece aceasta marca nu este aproape de nici o grupare intr-un cerc al punctelor ideale de bere ale consumatorilor. Erorile de pozitionare pot fi determinate de urmatoarele aspecte: Subpozitionarea - are loc cand multi cumparatori au doar o vaga idee despre marca

respectiva si nu simt nimic special in legatura cu ea; Suprapozitionarea - are loc cand clientii au o imagine prea ingusta despre marca (de

exemplu pot crede ca unele produse sunt foarte scumpe, in realitate acest lucru nefiind adevarat); Pozitionarea confuza - este generata de faptul ca cumparatorii pot avea o imagine

confuza asupra marcii, ca urmare a prea deselor modificari de pozitionare a acesteia; Pozitionare indoielnica - este determinata de situatia in care clientii nu au incredere

in avantajele oferite de produs, tinand cont de caracteristicile si pretul acestuia ca si de producator.

2.6.2 Matricea clientului Un produs este perceput de client prin prisma a doua elemente valoarea de utilizare perceputa (VUP) - care se refera la satisfactia pe care o incearca clientul care cumpara si foloseste produsul, pretul perceput (Pp) se refera la acele elemente de pret care il preocupa pe client

O intreprindere A isi poate deci imbunatati situatia pe piata fie scazand pretul, fie ridicand valoarea de utilizare perceputa a produselor sau a serviciilor pe care le ofera. Reducerea pretului necesita ca intreprinderea Asa aiba cele mai mici costuri n domeniul sau de activitate, dar pentru aceasta intreprinderea A trebuie sa detina informatii privitoare la costurile celorlalte intreprinderi. Costuri scazute se pot obtine prin exploatarea tuturor resurselor care nu afecteaza valoarea de utilizare perceputa, precum invatarea din experienta si reducerea la zero a rebuturilor. Concentrarea prea mare a intreprinderii spre scaderea preturilor incurajeaza conducerea sa se concentreze asupra operatiunilor din interiorul firmei, ceea ce ar duce spre faptul ca intreprinderea sa ramana in urma tendintelor pietei, produsele sale devenind astfel necompetitive. Cresterea valorii de utilizare percepute are in vedere faptul ca punctul de plecare sa-l constituie clientul tinta si perceptia sa asupra valorii. Faulkner D. Si Bowman C. exemplifica modul de evaluare a masinilor de lux, unde dimensiunile importante ale VUP includ performanta tehnica, aspectul si renumele marcii. Din figura urmatoare se observa ca masina firmei A este cotata mai putin in privinta aspectului si a performantei si mai mult in privinta inovarii tehnice si a calitatilor practice.

Dimensiunile valorii de utilizare percepute Daca firma A vrea sa creasca VUP, atunci fie va trebui sa schimbe perceptia clientilor asupra aspectului si a performantelor (printr-o campanie publicitara eficienta) fie sa schimbe perceptia clientilor asupra dimensiunilor semnificative ale valorii de utilizare prin a-i convinge ca dimensiunea si inovatia sunt mai importante decat aspectul. Construirea matricii clientului pe exemplul anterior, parcurge sase etape de lucru

Calcularea punctajelor VUP

Dimensiunea Ponderea Produsul B Produsul C Produsul A VUP (al nostru) (importanta Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj pentru client) X X X Pondere Pondere Pondere Aspect Performanta Renumele marcii Inovatii tehnice Calitati practice Total Pret 30 25 20 15 10 100 1 3 1 2,5 4 30 75 20 25 40 3 5 2 1 0,5 90 125 40 15 5 4 3 4,5 2 2,5 120 75 90 30 25

190 20.000 $

275 21.000 $

340 26.500 $

Etapa 1:

identificarea segmentelor de potentiali cumparatori.

Etapa 2: identificarea dimensiunilor VUP pe segment, se face intreband clientii ce caracteristici apreciaza la un produs. Etapa 3: cotarea dimensiunilor VUP, punandu-se intrebarea: Care sunt cele mai importante dimensiuni ale VUP, dintre cele depistate in etapa 2 si cum trebuie repartizate ponderile?. Etapa 4: evaluarea performantelor firmei (pe axa VUP), analizandu-se cat de bine functioneaza firma comparativ cu principalii sai concurenti. Etapa 5: fixarea pozitiilor pe matrice, in functie de VUP si pret

Etapa 6: identificarea dimensiunilor VUP comune tuturor segmentelor. Optiunile strategiei concurentiale sunt multiple diferentiate pe rute.

Ruta 1 - presupune cresterea VUP-ului, pretul perceput ramanand neschimbat. Ruta 2 - presupune cresterea VUP-ului, dar si a pretului perceput, ceea ce aduce produsul intr-un segment superior. Ruta 3 - presupune faptul ca firma creste pretul, dar nu si VUP, ceea ce duce la cresterea profitului, numai daca strategia este urmarita si de alti concurenti. Poate fi cazul producatorilor de ambalaje. Ruta 4 - presupune cresterea pretului si scaderea VUP- ului. Pe termen lung, aceasta este o ruta ce conduce spre declin si esec. Ruta 5 - presupune scaderea VUP, pretul perceput ramanand neschimbat. Ruta 6- prin scaderea VUP si scaderea pretului perceput poate aduce firma intr-un segment inferior al pietei. Ruta 7 - presupune scaderea pretului perceput prin scaderea costurilor. Ruta 8 - este singura care garanteaza cresterea cotei de piata.

2.6.3 Matricea producatorului porneste de la premisa ca o firma poate obtine profit atata timp cat stie sa foloseasca anumite resurse si competente mai bine decat de concurentii lor. Coordonatele matricii producatorului sunt competentele de esenta si costurile unitare

Competentele de esenta se impart in doua categorii: operationale si de sistem. Competentele operationale influenteaza eficacitatea firmei. In categoria competentelor operationale pot fi incluse: tehnologia de fabricatie, reteaua de distributie, integrarea tehnologica. Competentele de sistem acopera de obicei gama activitatilor principale ale firmei. Acopera atat aspectele legate de eficacitate cat si pe cele legate de eficienta. Din categoria competentelor legate de eficacitate fac parte: asigurarea valorii (a calitatii) - se bazeaza in special pe politica zero defecte; cresterea valorii - presupune necesitatea ca fiecare dimensiune componenta a VUP

sa fie monitorizata cu regularitate si sa fie verificata in ideea unor posibile schimbari; inovarea - reprezinta o componenta cu o prezenta remarcabila in unele firme. reducerea continua a costurilor; economia de scara si economia de anvergura; controlul si coordonarea; obtinerea factorilor de productie. Competentele de sistem legate de eficienta cuprind patru zone de actiune:

Construirea matricii producatorului parcurge 5 etape: Etapa 1: pregatirea analizei costurilor; Etapa 2: precizarea segmentului de piata tinta.

Etapa 3: identificarea principal el or competente operationale si de sistem; Etapa 4: cotarea competentelor firmei prin raportare la competentele principalilor concurenti; Etapa 5: elaborarea matricii competentelor de esenta, comune segmentelor de piata. Optiunea strategica Odata ce producatorul si-a stabilit directia ce intentioneaza sa o urmeze pe matricea clientului, el va trece apoi la nivelul urmator de decizie, acela de a-si alege pietele, produsele si metodele necesare a fi adoptate in vederea obtinerii avantajului competitiv. Intre matricea clientului si cea a producatorului pot interveni mai multe combinatii( aplicatie strategii/ rute tema de casa).

3.Segmentarea strategic
Obiectul segmentrii strategice este de a pune bazele unui diagnostic difereniat al

tuturor afacerilor unei organizaii, prin reperarea frontierelor lor i a parametrilor unei analize concureniale pertinente. Deosebim trei nivele de segmentare: micro-, mezzo- i macrosegmentare. Microsegmentarea reprezint, de fapt, segmentarea de marketing. Este o

segmentare operativ i const n reperarea segmentelor de pia, a grupelor de clieni care prezint aceleai comportamente de cumprare, folosesc canale de distribuie distincte, caut linii sau game de produse similare, destinate s satisfac cerinele lor specifice. Rezultatul microsegmentrii este delimitarea segmentelor de vnzare. Mezzo- i macrosegmentarea corespund analizei strategice Mezzosegmentarea delimiteaz segmentele strategice pe care este prezent firma,

adic liniile de produse care se bazeaz pe aceleai resurse i care se confrunt cu aceiai concureni. macrosegmentarea are ca scop delimitarea sectoarelor strategice, adic a domeniilor industriale care urmresc s satisfac aceeai nevoie a pieei.

Deosebirea ntre un segment i un sector strategic este dat de natura barierelor Astfel, barierele care delimiteaz sectoarele strategice nu pot fi depite cu

care le separ. resursele i competenele actuale ale firmei, pe cnd cele care delimiteaz segmentele strategice pot fi escaladate relativ uor printr-o alocare a unor resurse suplimentare. Un segment strategic corespunde unui ansamblu omogen de bunuri/servicii

destinate unei piee specifice, avnd concureni determinai i pentru care se poate formula o strategie de sine stttoare, specific. Segmentele strategice formeaz unitile strategice de afacere (SBU - Strategic Teoretic, dou segmente strategice distincte vor fi dou domenii de afacere de sine Dimpotriv, activitile cuprinse ntr-un segment strategic trebuie s se Business Unit) din cadrul firmelor pluriactivitate. stttoare, ntre care sinergiile tehnologice, comerciale sau de orice alt natur vor fi nule. caracterizeze prin ct mai multe asemenea sinergii. Ca urmare, n delimitarea segmentelor strategice din cadrul unei organizaii se va urmri: - maximizarea sinergiilor dintre activitile care compun un segment strategic, - minimizarea sinergiilor dintre activitile cuprinse n segmente strategice diferite. Nu exist criterii sau metode infailibile pentru efectuarea segmentrii strategice.

Ghidul unic l constituie doar sinergia dintre activitile desfurate de organizaie n vederea depistrii acestora se pot pune urmtoarele ntrebri: - produsele rspund aceleai nevoi fundamentale i acelorai criterii de cumprare? - o schimbare a preului, calitii sau stilului unui produs implic schimbri - produsele i pieele au o baz de experien comun? - factorii de succes pe diferitele piee sunt interdependente? - principalii concureni sunt identici? etc. n vederea verificrii corectitudinii segmentrii strategice mai putem utiliza i

corespunztoare i n alte produse din portofoliul firmei?

urmtoarele criterii auxiliare: - afacerea s poat reprezenta un ntreg, o entitate de sine stttoare, - s fie condus de un manager propriu, - s poat prsi firma fr a afecta serios activitatea din celelalte segmente - s ndeplineasc un rol specific n cadrul firmei, - s grupeze activiti caracterizate prin tehnologii interdependente, - s permit realizarea unui volum suficient de mare a activitii pentru a se putea - s aib sens din punct de vedere geografic etc SBU cerine principale - s aib un produs i/sau serviciu "propriu", care s se disting prin ceva de - la acest produs propriu s se cupleze i o pia proprie, care s fie definibil i

strategice ale organizaiei,

realiza economii de scar i efecte ale experienei,

celelalte afaceri din cadrul organizaiei, influenabil cu ajutorul instrumentelor de marketing: cumprtorii s formeze un segment de pia univoc definibil, care s fie tangibil i influenabil prin politici i aciuni de marketing special elaborate pentru acest segment (preuri, calitate, ambalaj, reclam etc.) - sistemul tehnic de producie ce-i aparine s formeze o unitate de sine stttoare, - la ramura de afacere delimitat s i se poate ataa o strategie specific de sine - cheltuielile i ncasrile ce apar n legtur cu afacerea delimitat, precum i - afacerea delimitat s nu fie prea restrns, adic s permit atingerea seriei stttoare, care s aib un rol bine determinabil n cadrul strategiei generale a organizaiei, mrimea capitalului investit n afacere s poat fi precis determinabile, optime de fabricaie (care difer de la o afacere la alta).

Abell si Hammond au observat ca detinerea unui produs pe piata este determinata de trei elemente: clientii, necesitatile si tehnologiile utilizate

Cele trei dimensiuni ce definesc cuplul produs - piata Segmentarea strategica permite sa se identifice cuplul omogen produs - piata in termeni de tehnologie, tipuri de clienti si necesitati satisfacute. Diferentierea SM /SS
Segmentarea de tip marketing Segmentarea strategica Vizeaza toate activitatile 1. Vizeaza un sector de activitate al 1. intreprinderii intreprinderii 2. Urmareste structura 2. Urmareste divizarea activitatilor cumparatorilor in grupuri ce au omogene ce releva: aceleasi nevoi - aceeasi tehnologie; - aceleasi piete; - aceiasi concurenti. 3. Permite adaptarea produselor la 3. Permite evidentierea: consumatori selectionarea - oportunitatilor de creare de noi obiectivelor privilegiate si definirea activitati; marketingului mic - necesitatilor de dezvoltare sau de abandonare a activitatilor actuale. 4. Provoaca schimbari pe termen 4. Provoaca schimbari pe termen scurt si mediu mediu si lung.

4. Analiza mediului concurenial


4.1Studiul forelor mediului concurenial; modelul lui M. Porter
Puterea de negociere a furnizorilor
gradul de concentrare Importanta volumului pentru furnizor Diferentierea inputurilor impactul F asupra CL sau Dif costuri de transfer disponibilitatea inputurilor amenintarea integrerarii in aval costuri relative de achizitie

Bariere de intrare
Avantaj absolut de cost pozitie superioara pe curba de invatare accesul la inputuri Politica economica economii de scala exigente de capital identitatea de brand costuri de transfer accesul la canalele de distributie licente patente drepturi exclusive potential retail

Amenintarea produselor de substitutie - costuri de

transfer comportamentul de substitutie in achizitii -pozitia de echilibru pret/ performanta a subst

Puterea de negociere a cumparatorilor volum accesul la informatii identitatea de brand senzitivitatea la pret amenintarea integrarii in amonte diferentierea produselor gradul de concentrare al cumparatorilor vs disponibilitatea substituientilor mecanisme de stimulare a cumparatorilor

Gradul de rivalitate -bariere de

iesire Concentrarea industriei Raportul costuri fixe/valoarea adaugata Rata de crestsre a sectorului Variabilitatea supracapacitatii de productie diferentierea produselor Costuri de transfer Diversitatea tipurilor de rivalitate Diversitatea Rivalilor identitatea de brand -mize concurentiale

Rivalitatea intre concurentii existenti depinde de structura concurentiala, de rata de crestere scazuta a sectorului, de slaba diferentiere a produselor de existenta barierelor mari la iesirea din sector. Intensificarea concurentei prin intrarea de noi competitori, care depinde de urmatorii factori: a) b) de nivelul barierelor de intrare; de reactia la care noul competitor se ateapta din partea concurentilor existenti.

Presiunea exercitata de produsele de substituire, care obliga firmele sa mentina preturi competitive; Puterea de negociere a clientilor, care poate fi mai puternica decat a producatorilor, atunci cand: cumpara cantitati importante in raport cu cifra de afaceri a vanzatorului; produsele cumparate in sector detin o pondere mare in conturile sau valoarea totala produsele sunt standardizate sau slab diferentiate; exista pericolul ca clientii sa devina integrati in amonte; oferta este mai mare decat cererea. o concentrare mai mare a grupului de furnizori fata de sectorul in care vinde, unde faptul ca produsul furnizorului este un mijloc de productie important in sectorul de pericolul integrarii in aval al furnizorilor, care isi pot astfel, impune pretul.

a aprovizionarilor cumparatorului;

Puterea de negociere a furnizorilor, determinata de: va avea o libertate mai mare de actiune asupra preturilor, calitatii si conditiilor de vanzare; activitate al clientului; Barierele de intrare pe piata Barierele de intrare pe piata sunt determinate ca marime de costurile suplimentare pe care noul intrat va trebui sa le suporte pentru a cuceri piata respectiva. Exista urmatoarele bariere de intrare pe piata: 1. Costurile de transfer, care sunt determinate de:

modificarea produsului, pentru ca acesta sa corespunda produselor noului furnizor; certificarea produsului noului furnizor; investitiile efectuate pentru achizitionarea unor noi echipamente necesare utilizarii reorganizarea sistemului logistic; schimbarea furnizorului.

produsului unui nou furnizor;

Efectul de experienta, tradus prin curba de experienta, care are in mod incontestabil consecinte pozitive pentru firmele deja aflate pe piata. Accesul la reteaua de distributie, care poate comporta eforturi financiare mari. Existenta unor firme care au rezerve de capacitati, care la un moment dat, cand cererea creste pot satura piata. Necesitatea resurselor financiare, orientate spre cercetare-dezvoltare, investitii si publicitate. Politica guvernului si reglementarile existente care impun anumite restrictii ce privesc: obligatia de a avea o licenta, limitare accesului la diferite categorii de materiale, respectarea normelor de poluare etc.

4.2 Lanul valoric - instrument de analiz a avantajului concurenial

Fiecare firma este o suma de activitati care se executa pentru a proiecta, a produce, a promova pe piata, a livra si a sprijini cu servicii de asistenta produsul firmei. Toate aceste activitati pot fi prezentate cu ajutorul lantului generic al valorii al lui M Porter.

Lantul valoric arata valoarea totala si se compune din activitati creatoare de valoare si marja valorica, care apare atunci cand incasarile sunt mai mari decat cheltuielile. Activitatile cu aport de valoare si deci de avantaj concurential pot fi impartite in doua clase: activitati primare - cuprind intregul circuit, de la crearea produsului pana la serviciile post-vanzare. In orice firma, activitatile primare pot fi impartite in cele cinci categorii generice indicate in figura: logistica intrarilor, operatiunile de exploatare, logistica erorilor, marketing si vanzari si service; activitati de sprijin ajuta activitatile primare prin furnizarea materiilor prime, a tehnologiei, a resurselor umane i a diverse functii la nivel de firma. Liniile punctate indica faptul ca aprovizionarea, dezvoltarea tehnologiei si managementului resurselor umane pot fi asociate cu activitati primare specifice, tot atat de bine cum pot sa sprijine intregul lant. Infrastructura firmei nu este asociata cu activitati primare specifice, dar sprijina intregul lant. Activitatile primare Din categoria activitatilor primare fac parte: logistica intrarilor - activitati asociate cu receptionarea, depozitarea i distribuirea elementelor care intra in crearea produsului, cum ar fi: manipularea material el or, depozitarea, gestiunea inventarului, programarea in timp a vehiculelor i returnarile catre furnizori. operatiuni de exploatare - activitati asociate cu transformarea elementelor de intrare in forma finala de produs, cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, intretinerea instalatiilor, supunerea la probe si incercari, tiparirea si operatiunile de exploatare a dotarilor. logistica iesirilor - activitati asociate cu prelucrarea si distribuirea fizica a produsului catre cumparatori, cum ar fi depozitarea produselor fine, manipularea materialelor, exploatarea vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor si programarea operatiunilor.

marketing si vanzari - activitati asociate cu distributia produsului si atragerea

cumparatorilor cum ar fi: publicitatea, promovarea, personalul de vanzari, oferta, alegerea canalelor, relatiile cu distribuitorul si stabilirea preturilor. service - activitati asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea sau mentinerea valorii produsului, cum ar fi servicii de instalare, reparatii, instruire, aprovizionarea cu piese si reglari ale produselor. Fiecare dintre aceste categorii este importanta pentru avantajul concurential, in functie de ramura. De exemplu pentru un distribuitor, logistica intrarilor si cea a iesirilor sunt cele mai importante. Activitati de sprijin Activitatile de sprijin pot fi impartite in patru categorii generice. achizitii/ aprovizionarea - se refera la functia de achizitionare a elementelor de intrare folosite in lantul valoric al firmei si nu la elementele de intrare aprovizionate ca atare. Prin elementele de intrare achizitionate se numara: materii prime, materiale de productie auxiliare si alte articole consumabile, precum si active cum ar fi utilaje, instalatii de laborator, aparatura de birou si cladiri. Costul achizitionarii de aprovizionare ca atare reprezinta, de obicei, o parte mica, daca nu insignifianta din costurile totale, dezvoltarea tehnologiei - consta dintr-o gama de activitati care pot fi orientate, la modul general in eforturi de imbunatatire a produsului si a procesului de prelucrare. Se poate manifesta sub mai multe forme de la cercetarea fundamentala si proiectarea produsului, pana la proiectarea instalatiilor de prelucrare si proceduri de service. Dezvoltarea tehnologiei este importanta pentru avantajul concurential in toate ramurile economice, iar in unele dintre ele chiar detine cheia avantajului concurential; managementul resurselor umane - consta din activitati pe care le presupune recrutarea, angajarea, instruirea, perfectionarea si remunerarea tuturor tipurilor de personal. Managementul resurselor umane sustine atat activitatile primare, pe cele de sprijin individuale (de exemplu, angajarea inginerilor), cat si intregul lant valoric (de exemplu, negocierea contractelor de munca). Managementul resurselor umane are efect asupra avantajului concurential in orice firma, prin rolul pe care il joaca atat in determinarea competentelor profesionale si a motivatiei angajatilor, cat si in determinarea costului de angajarea si instruire;

infrastructura firmei - consta dintr-un numar de activitati care cuprind

managementul general, planificarea, managementul financiar, contabilitatea, asistenta juridica, relatiile cu autoritatile de stat si managementul calitatii. Infrastructure, spre deosebire de alte activitati de sprijin, vine de obicei in ajutorul intregului lant valoric si nu al activitatilor individuale.

4.3. Analiza SWOT


Scanarea mediului intern si extern este o parte esentiala a planificarii strategice si ofera baza informationala relevanta pentru selectarea strategiilor de marketing corespunzatoare implementarii optiunilor strategice corespunzatoare profilului si pozitiei competitive determinate pe baza acestui instrument de analiza strategica. Analiza SWOT este destinata evaluarii capacitatii de raspuns a firmei ( factori interni-puncte slabe, puncte tari) la exigentele mediului competitional (amenintari si oportunitati) , prin strategii de actiune si pozitionare in raport cu principalii concurenti. Scanare mediu / \ Intern Extern /\ /\ S W O T | Matricea SWOT

Pentru a proiecta strategiile corespunztoare profilului SWOT se utilizeaz macheta generica de mai jos Matricea SWOT S S-O urmareste oportunitile W W-O depirea punctelor slabe pentru a valorifica oportunitile

adecvate punctelor tari S-T identificarea soluiilor de fructificare a punctelor tari W-T stabilirea unui plan de prevenire a expunerii punctelor slabe pentru la ameninrile externe reducerea vulnerabilitatii la amenintarile externe

4.3.1 Studiu de caz nr 1. Evaluarea oportunitii lansrii pe piaa a unui produs inovativ Matricea de evaluare a factorilor interni 1) ntocmirea listei de factori ai activitii interne ce determin succesul firmei, incluznd aici att factori care reprezint puncte forte ct i slabe; 2) atribuirea unor coeficieni de importan a factorilor cu valori n intervalul [0-1] funcie de importana acelui factor pentru succesul firmei; n cazul n care factorul respectiv este un factor cheie pentru eficiena firmei, atunci i se atribuie o valoare mai mare indiferent dac reprezint un punct slab sau un punct forte; 3) atribuirea unor coeficieni cu valori cuprinse ntre 1 i 4 care indic dac factorul respectiv este un punct slab sau forte. De exemplu, se atribuie valoarea 1 pentru un factor ce semnific un punct foarte slab i valoarea 2 dac factorul respectiv este slab. Se aplic valoarea 3 pentru un factor care reprezint un punct forte i valoarea 4 pentru un punct forte major; 4) multiplicarea coeficientului de importan pentru fiecare factor cu coeficientul care exprim dac factorul este un punct slab sau forte, obinndu-se astfel un punctaj ponderat;

5) nsumarea punctajului pentru toi factorii, obinndu-se punctajul total ponderat pentru firm. Valoarea total a punctajului ponderat de 2,5 indic o putere strategic medie a firmei. Dac valoarea total a punctajului este sub 2,5 se apreciaz c firma este slab intern, iar cu ct este mai mare de valoarea 2,5 cu att puterea strategica a firmei este mai mare.

Matrice de evaluare a factorilor interni pentru firma SC Holcim SA. Coeficient de importana la succesul firmei 0,15 Coeficien t factor Punctaj forte/sla pondera b t Forte 3 0,45

Nr. Crt 1

Denumirea factorului intern Impunerea standardelor nalte pentru satisfacerea clienilor din industria n care activeaz Asigurarea unei poziii competitive puternice pe pia ncheierea de parteneriate cu furnizorii n scopul achiziiei optime ctre companie i clieni Garaniile pe care firma Holcim le acord sunt cele mai bune n cadrul industriei de profil Recunoaterea ca angajator de prim valoare Achiziia de aparate de diagnosticare i control a emiilor de gaze cu efet de ser n aer

2 3

0,1 0,15

Forte 3 Forte 3

0,3 0,45

4 5 6

0,1 0,1 0,1

Forte major 4 Forte 3 Slab 2

0,4 0,3 0,2

Imbogirea client

portofoliului

de

0,05

Forte major 4 Forte 3

0,2

10

Demonstrarea angajamentului pentru o dezvoltare durabila a societii i mediului nconjurtor Acordarea de responsabiliti i integrarea n cultura organizaional Holcim a tuturor angajailor Percepia firmei ca partener valoros i de ncredere pentru comunitate TOTAL

0,1

0,3

0,05 0,15 1

Forte 3 Forte 3 -

0,15 0,45 3,20

Punctajul ponderat obinut 3,20 indic faptul c firma SC Holcim SA este peste medie n ceea ce privete puterea intern a acesteia. Descoperirea ntreprinderii Fundamentele informaionale pentru identificarea oportunitilor i ameninrilor n dezvoltarea firmei sunt reprezentate de analiza diagnostic a mediului ambiant extern ntreprinderii i prognoza privind evoluia acesteia. Instrumentul utilizat n aceast etap n fundamentarea strategiei este matricea de analiz a factorilor externi. Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori cuprinse ntre 4 i 1. De exemplu, valoarea 4 evideniaz faptul c firma are posibiliti excelente de a rspunde cerinelor factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd ameninrile. Valoarea 1 indic posibiliti extrem de slabe ale firmei de a se adapta cerinelor mediului, iar o valoare de 2,5 evideniaz o capacitate medie de adaptare a firmei la cerinele mediului exterior. Matrice de evaluare a factorilor externi pentru firma SC Holcim SA. oportunitilor i ameninrilor n funcie de dezvoltarea

Nr. Crt

Factori externi cheie

Coeficient de importanta la succesul firmei 0,15 0,06 0,05 0,10 0,12 0,10

Capacitate de Punctaj raspuns pondera t 2 1 3 3 3 2 0,30 0,06 0,15 0,30 0,36 0,20

1 2 3 4 5 6

Creterea competiiei Schimbri n consumul de materiale de construcii a populaiei Schimbri tehnologice (modernizri i retehnologizri) SC Holcim SA transport produse n condiii de siguran Creterea ponderii angajailor femei care lucreaz Acapararea a 70% din piaa produciei de ciment de ctre micii productori independeni care ofer preuri mai sczute Lrgirea gamei de servicii pentru a satisface nevoile n cretere ale clienilor i pentru atragerea de noi clieni; Apariia de noi segmente pe pia Declinul industriilor i construciilor care folosesc produsele firmei n contextul crizei economice Fabricarea produselor la diverse standarde, ns acestea sunt identice pentru toi productorii -> diferenierea se face foate greu TOTAL

0,20

0,80

8 9

0,09 0,05

3 2

0,27 0,10

10

0,08

0,32

2,86

Punctajul ponderat obinut 2,86 arat c firma Holcim are o capacitate bun de adaptare la cerinele mediului concurenial.

Identificarea locului pe care l ocup aceast firma Instrumentul principal folosit este matricea profilului competitiv al firmei care servete la identificarea competitorilor cei mai importani ai firmei i a punctelor forte i slabe ale acestora.

Nr. Crt

Factori cheie care asigura succesul

Coeficient de important a

Holcim
Capaci t de raspun s Nr de punct

Lafarge
Capaci t de raspun s Nr de punct

Heidelberg Cement
Capaci t de raspun s Nr de punct

1 2 3 4 5 6 7

Recunoaterea mrcii firmei Calitatea produselor i serviciilor Segmentarea pietei Puterea financiar Capacitate de producie Investiii pentru dublarea produciei Asumarea angajamentului de dezvoltare durabil Aplicarea msurilor de protecie a mediului Contribuia la dezvoltarea comunitii locale Cota de pia

0,12 0,15 0,08 0,11 0,09 0,10 0,09

4 4 4 4 4 3 4

0,48 0,60 0,32 0,44 0,36 0,30 0,36

4 4 3 3 4 3 4

0,48 0,60 0,24 0,33 0,36 0,30 0,36

3 4 3 3 3 3 4

0,36 0,60 0,24 0,33 0,27 0,30 0,36

8 9 10

0,06 0,07 0,13

4 4 4

0,24 0,28 0,52

3 3 3

0,18 0,21 0,39

4 3 3

0,24 0,21 0,39

TOTAL

3,90

3,45

3,30

Pentru a exemplifica am fcut urmtoarea matrice a profilului competitiv pentru firma SC Holcim SA. Din analiza matricei profilului competitiv al firmei reiese faptul c ntreprinderea Holcim ocup primul loc n cadrul sectorului producie de materiale de construcii i servicii conexe totaliznd un punctaj ponderat de 3,90 acordat n special datorit puterii financiare, capacitii sporite de producie i cotei de pia. Firma Lafarge va putea s devanseze principalul competitor Holcim doar dac i ntrete puterea financiar, dac cerceteaz mai bine piaa pentru a-i defini segmentul de consumatori i dac i mbunteste cota de pia. Stabilirea obiectivelor i a oportunitilor strategice n general, obiectivele strategice vizeaz dou domenii majore ale firmei: financiar i comercial. De regul, obiectivele sunt cuantificate mobilizatoare i realiste. De asemenea, obiectivele vor trebui s asigure att supravieuirea firmei pe termen scurt, ct i dezvoltarea ei pe termen lung. In domeniul financiar: -creterea profitului. -creterea veniturilor -creterea dividendelor -reducerea costurilor -creterea lichiditailor In domeniul comercial: - creterea cifrei de afaceri - creterea cotei de pia - mbuntirea calitii produselor - mbunatirea imaginii firmei - servicii superioare pentru clieni

- recunoaterea firmei ca lider n domeniul su de activitate - crearea posibilitilor de a concura pe pieele internaionale. Pentru atingerea obiectivelor se stabilesc opiunile strategice care se refer la modalitile principale de aciune a firmei pe termen mediu i lung. Fundamentul informaional pentru aceast faz a strategiei l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale firmei, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin un anumit loc n cadrul mediului exterior. Alocarea resurselor materiale, financiare i umane n acest etap se fundamenteaz capacitatea de producie, necesarul de lucrtori i de materii prime i resursele financiare pentru fiecare alternativ strategic, din care se vor selecta cele pentru care ntreprinderea dispune de suficiente resurse de a le realiza. Formularea strategiei de dezvoltare Este o etap n care sunt prezentate obiectivele, opiunile strategice ale organizaiei, resursele necesare i termenele de aplicare a strategiei.

Analiza SWOT pentru firma Holcim


Analiza mediului intern puncte tari i puncte slabe Nr. Crt. 1. Scor 1-6 0,20 5 % Scor total 1,00

Puncte tari

2. 3. 4. 5.

Impunerea standardelor nalte pentru satisfacerea clienilor din industria n care activeaz Aplicarea corect a prevederilor legislaiei de 0,15 mediu n vigoare, privind procedurile de reglementare a activitilor; Calitatea serviciilor prestate 0,15 Acordarea de responsabilitai i integrarea n 0,15 cultura organizaional Holcim a angajailor Incheierea de parteneriate cu furnizorii n 0,25 scopul achiziiei optime catre companie i clieni

0,60

4 4 5

0,60 0,60 1,25

6. 7.

Activitate desfurat n baza Certificatelor de siguran, Autorizaie de mediu. TOTAL

0,10 1

3 -

0,30 4,35

Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Scor 1-6 Consumul produselor i serviciilor simultan cu 0,20 3 producerea lor; Creterea foarte mare a cheltuielilor cu 0,10 4 salariile, necorelat cu evoluia productivitii; Puncte slabe Brandul este prea distant / nu e interactiv cu consumatorii Comunicare insuficient a beneficiilor oferite ctre potenialii clieni Creterea cheltuielilor cu energia i combustibilul ca urmare a creterii preurilor 0,15 4

Scor total 0,60 0,40 0,60

0,20 0,25

3 3 3

0,60 0,75 0,30

Diversitatea i numrul mare de participani la 0,10 proces; TOTAL 1

3,25

Analiza mediului extern oportuniti i riscuri sau ameninri Nr. Crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Scor 1-6 0,20 5 0,20 0,15 5 3 % Scor total 1,00 1,00 0,45

Oportuniti SC Holcim SA transport produse n condiii de siguran; Creterea pieei de construcii implic cerere mai mare pentru perioada urmtoare; Lrgirea gamei de servicii pentru a satisface nevoile n cretere ale clienilor i pentru atragerea de noi clieni; Parteneriat cu furnizorul inovator; Apariia de noi segmente pe pia. TOTAL

0,20 0,25 1

4 5 -

0,80 1,25 4,50

Nr. Crt. 1. 2.

Ameninri Intrarea unor noi concureni pe pia produciei de ciment Creterea eficienei operaiunilor de transport rutier prin reducerea preurilor i creterea eficienei Declinul industriilor i construciilor care folosesc produsele firmei n contextul crizei economice. Climat economico-social instabil Fabricarea produsului la diverse standarde, ns acestea sunt aceleai pentru toi competitorii Competiia este mare ntre firmele productoare, iar 70% din pia este acaparat de micii productori independeni care practic preuri accesibile, n condiiile n care piaa este sensibil la pre. TOTAL

Scor 1-6 0,20 3 0,10 3

Scor total 0,60 0,30

3. 4. 5.

0,15 0,20 0,25

2 2 5

0,30 0,40 1,25

6.

0,10

0,30

7.

3,15

Coordonata X = puncte forte - puncte slabe = 4,35 3,25 = 1,10 Coordonata Y = oportuniti - ameninri = 4,50 3,15 = 1,45

Aa cum orice activitate este influenat de factorii interni i externi, acetia trebuie evaluai i msurai. Prin acest analiza tim cum s beneficiem de oportunitile existente i de punctele tari i s minimizm slbiciunile i eventualele ameninri. Punctele tari ale firmei sunt calitatea serviciului prestat, personalul care este de specialitate, bine pregtit. De asemenea societatea beneficiaz de un sistem informatic modern, bazat pe cele mai noi tehnologii in domeniu. La aplicarea strategiei firma trebuie s ia n calcul i slbiciunile, dintre care o atenie deosebit trebuie acordat cheltuielilor cu energia i combustibilul, comunicrii beneficiilor oferite ctre clienii poteniali ai fabricii i a cheltuielilor mari cu personalul. n ceea ce privete mediul extern trebuie minimizat efectul ameninrilor firma ncercnd s profite de oportuniti ca de exemplu, apariia de noi segmente de pia, parteneriate cu furnizori inovatori, lrgirea gamei de servicii pentru satisfacerea nevoilor crescnde ale clienilor i de atragere a noilor clieni.

n acest sens firma va LANSA pe pia un produs nou, Cimentul Structo Plus competitiv pentru ocupa pozitie potential favorabila in spatiul concurential, pe baza de inovare de produs . Cei mai importani factori n analiz sunt: Personal de specialitate, bine pregtit profesional; Calitatea serviciului prestat; Diversitatea i numrul mare de participani la proces; Apariia de noi segmente pe pia; Deficit de ofert; Concurena ct mai ridicat pe pia. Compania va aplica o strategie de consolidare a poziiei pe pia prin adoptarea unui comportament agresiv de afirmare , aplicarea de idei inovative i de msuri de cretere a productivitii muncii i calitii. Strategia de dezvoltare a societii este structurat pe o perioad destul de mare i are ca scop creterea interesului clienilor fa de produsele i serviciile Holcim, creterea veniturilor i a volumului de produse specifice. Avnd n vedere tendinele de pe piaa european de construcii i produse de ciment, este de ateptat ca firma s recupereze din decalajul sectorului, prin avantajele pe care le are fa de recunoaterea sa ca ntreprindere de succes. n condiiile actuale, fiecare ntreprindere, indiferent de forma de proprietate, profil sau dimensiune, trebuie s se adapteze la cerinele pieei i ale mediului socio - economic, dinamic i complex n care i desfoar activitatea, s-i mbunteasc performanele economice i capacitatea de rspuns la reaciile concurenei. Pentru a-i atrage clienii, SC Holcim SA va trebui s ofere un serviciu specializat i nu unul banalizat, numai n acest fel va putea concura cu ceilali productori de ciment de pe pia, privai sau strini. Tema: Sa se proiecteze planul de marketing corespunzator lansarii produsului nou Cimentul Structo Plus pentru atingerea obiectivelor strategiei ofensive.

4.3.2 Studiu de caz nr 2. Poziionarea produsului nou pe piaa bancara Millennium Bank 1. Banca Millennium S.A., membra a Grupului Millennium BCP, s-a infiintat in Romania incepand cu data de 14 Februarie 2007 ulterior primind autorizatia de functionare de la Banca Nationala a Romaniei pentru desfasurarea intregii game de activitati si servicii bancare, in principal operatiuni monetare si financiare. Banca si-a inceput activitatea pe piata romaneasca la data de 11 Octombrie 2007, prin deschiderea simultana a 39 de sucursale in Bucuresti si in opt orase din tara. 1.1 La 31 decembrie 2008, Banca Millennium S.A. avea 65 de unitati pe teritoriul Romaniei deservindu-si clientii prin canale de distributie dedicate. Grupul Millennium BCP a fost infiintat in 1985 si activeaza in principal in Portugalia (tara de origine), Polonia, Grecia, Romania, Elvetia, Mozambic, Angola si in Statele Unite ale Americii. Grupul este prezent in 15 tari. 1.2 In Romania, banca desfasoara operatiuni bancare si servicii financiare pentru persoane fizice si persoane juridice (clienti interni si externi), oferind o gama larga de servicii cum sunt: operatiuni de cont curent, deschiderea de depozite, emiterea de carduri, transferul de fonduri, acordarea de credite ipotecare, credite de nevoi personale si alte tipuri de credite, leasing financiar, operatiuni documentare si altele. 1.3 Portofoliu de Servicii Bancare 1.3.1 Persoane fizice Conturi Carduri Economii Credite Alternative Acces 1.3.2 Intreprinzatori Conturi Carduri Depozite la Termen Alternative de Acces POS 1.3.3 IMM & Corporatii Conturi Finantare IMM & Corporatii Tranzactii Carduri Trade Finance Trezorerie Alternative Acces 1.3.4 Internet Banking 1.3.1 Persoane fizice

Conturi Contul de salariu Conturi Descoperit de cont Ore - limita pentru procesare Persoane Fizice Carduri Carduri de Debit Visa Electron MasterCard Standard Carduri de Credit Ghid de Aplicare Visa Classic Visa Gold 1.3.2 Intreprinzatori Conturi Conturi Curente Cont Start Cont Intreprinzatori Ore Limita Pentru Procesare - Persoane Juridice Carduri Carduri de Debit Visa Business Silver Privilegii oferite de cardurile Millennium Bank Depozite la Termen Depozitul Standard Depozitul Flexibil Dobanzi Alternative de Acces Bancomate Internet Banking Call Center POS 1.3.3 IMM & Corporatii Conturi Descoperit de Cont Finantare IMM & Corporatii Capital de Lucru Plafon pentru Scrisori de Garantie si Acreditive Descoperit de Cont Capital de Lucru Reutilizabil Capital de Lucru la Termen Factoring

Investitii Credit pentru Investitii Tranzactii Pachete de Servicii Bancare Operatiuni cu Numerar Bancomate Multifunctionale Transport Securizat de Numerar Operatiuni la Ghiseu Plati & Incasari Ore - Limita pentru Procesare - Persoane Juridice POS Carduri Carduri de Debit Carduri de Credit Privilegii oferite de cardurile Millennium Bank Trade Finance Acreditive Documentare Scrisoare de Garantie Incasso Ordine de Plata Conditionate Plafon pentru Scrisori de Garantie si Acreditive Trezorerie Depozite Depozite la Termen Schimb Valutar Derivative Optiuni pe Curs de Schimb Valutar Rate Dobanzi Alternative Acces Internet Banking Call Center Bancomate Instructiuni prin Fax 1.3.4 Internet Banking 1.4 Sistemul de identitate Cuvntul Millennium a fost ales deoarece este expresiv i imediat nteles ntr-o varietate de limbi, este expresia universalitii. Numele este atemporal, exprimnd mretie si ambiie. Datorit principiilor pe care le comunic - credibilitate, eficacitate, calitate, dinamism, modernitate, inovaie, ndrzneal, ambiie, previziunea viitorului i succes acest brand este mai puternic dect cele utilizate anterior.

Adoptarea sloganului Viaa ne Inspir are drept scop s fie relevant att n ceea ce privete cerinele societii actuale, dar n acelai timp i n tot ceea ce ine de istoria mrcii i dorinele exprimate la nfiinare: Clientul este motivul pentru care banca exist.

1.5.1 Misiune S aducem valoare clienilor prin oferta servicii financiare de calitate superioar 1.5.2 Valori

Suntem dedicai clientului Vrem sa dezvoltm relaii de viitor(ncredere) Acionm n cunotina de cauz i pe baza principiilor etice. Vrem s aducem un plus de
valoare, nu doar s cretem profitabilitatea(Etic i Responsabilitate) Doar perfeciunea este suficient. Merit s caui noutatea doar dac noutatea presupune o mbuntire(Vocaie pentru excelen)

2.1 Analiza micromediului Micromediul sau mediul specific cuprinde toi acei factori care sunt influenai n mod nemijlocit de activitatea entitatii bancare (stakeholders), i anume: acionari, angajai, consumatori, concurena, furnizorii, piaa forei de munc, agenii guvernamentale sau neguvernamentale. In prezent, Millennium Bank are 3 unitati in orasul Galati, care se adreseaza populatiei si companiilor, printr-o gama larga de servicii. Locatii Galati Str. Brilei Nr. 86, Bl. BR5A - Galati Str. Brilei Nr. 190, Bloc B2 - Galati Str. Brailei Nr.7-9 - Galati Clientii Millennium Bank sunt atat persoane fizice cat si persoane juridice care beneficiaza sau vor beneficia de serviciile bancii. Majoritatea conturilor n Romnia sunt detinute de catre persoane juridice. Clientul este cheia evolutiei unei banci. Prezenta unui numar din ce in ce mai mare de societati comerciale sau persoane fizice la ghiseele bancii , confirma calitatea serviciilor bancii , in timp ce migrarea acelorasi clienti catre altele este o dovada a slabiciunilor unitatii in cauza .

Factorii care influenteaza clientul( in calitate de cumparator ) in relatiile cu banca sunt urmatorii : - Accesibilitatea achizitionarii serviciilor ; - Reputatia bancii ; - Gama de produse si servicii ; - Calitatea serviciilor ; - Valoarea perceputa a serviciilor ; - Posibilitatea de a satisface necesitatile in privinta serviciilor financiar bancare ; - Existenta unui personal amabil si capabil . BNR | Banca Nationala a Romaniei BRD | Group Societe Generale UNICREDIT | Tiriac Bank MKB | Romexterra Bank BANCPOST BCR | Banca Comerciala Romana Banca Transilvania Raiffeisen Bank Millennium Bank Banca Comerciala Carpatica RBS Romania ING Bank Romania GarantiBank Emporiki Bank Romania VolksBank Romania CEC Bank Romnia este o pia important pentru grupul Millennium, prezentnd perspective macro-economice atractive. Cu o populaie considerabil i un nivel relativ redus de bancarizare, Romnia ofer un potenial de dezvoltare important pe termen lung. innd cont de penetrarea produselor bancare pe piee similare din regiune, 11 milioane de persoane ar putea beneficia de produse i servicii bancare n Romnia. Millennium Bank i-a nceput activitatea pe piaa romneasc pe data de 11 octombrie 2007 prin deschiderea simultan a 39 de sucursale, n Bucureti i n opt orae din ar. n prezent, Millennium Bank are 74 de uniti pe teritoriul Romniei, care se adreseaz populaiei i companiilor, printr-o gam larg de servicii. Macro-regiuni a. Centru Brasov, Mures, Sibiu, Prahova b. Est Suceava, Iasi, Bacau, Galati c. Nord & Nord Vest Timis, Arad, Bihor, Cluj d. Sud Bucuresti, Dolj, Arges, Constanta

Rezultanta aciunii concomitente a tuturor factorilor macromediului, precum i tendinele acesteia definesc conjunctura economic. Ea este supravegheat atent la nivelul ntregii ri de ctre Banca Central stnd la baza politicii monetare i bancare care se pune n aplicare cu ajutorul unor prghii specifice : creditul, dobnda, echilibrele macroeconomice. Funciile ndeplinite de Banca Central la nivel macroeconomic sunt : funcia de emisiune monetara ; funcia de centru al politicii monetare ; funcia de creditare a economiei naionale ; funcia de centru valutar ; funcia de banc a bncilor ; funcia de banc a statului. n aceste condiii, n domeniul financiar- bancar, Banca Central se constituie ca unul din cei mai importani factori de mediu, care apare prin unele activiti i n micromediu n postura de agent de pia. Ea are un important rol de reglementare i mai ales de supraveghere, fiindu-i conferite prin lege, atribuii importante pe linia autorizrii bncilor, coninutului acestora i supravegherii bancare. 3.1 Analiza SWOT PUNCTE TARI. O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei. Protectia proactiva contra programelor malitioase Reputatie buna pentru serviciile oferite clientilor. Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaza compania. Existenta unei clientele fidele Utilizarea unor mijloace moderne de informare si instruire Evaluarea eficientei serviciilor oferite si imbunatatirea lor permanenta Existena unei imagini favorabile Banca functioneaza ntr-un domeniu strict reglementat si supravegheat; Exista o retea relativ extinsa de unitati teritoriale; Comunicarea si transferul informatiilor se realizeaza n timp real; Banca detine o tehnologie informationala specializata; Banca dispune de personal capabil de-a fi calificat si instruit suplimentar. Experienta profesionala; Deschiderea de noi uniti operative (agenii);

PUNCTE SLABE Lipsa de cunoastere a potentialului propriu (supraevaluarea acestui potential) ; Cheltuielile indirecte sunt ridicate; Nu se ntreprind actiuni sustinute pentru a cunoaste gradul de satisfactie a clientilor si a lua masurile care se impun.

OPORTUNITATI Facilitati oferite tinerilor in vederea initierii unor afaceri Oportunitati de finantare a unor afaceri Aderarea Romniei la Uniunea Europeana presupune acceptarea si luarea tuturor masurilor care sa permita libera circulatie a serviciilor, inclusiv a celor financiar- bancare; Confruntarea bancilor din Romnia, n viitorul apropiat, cu anumite banci, inclusiv straine, care au conceput, implementat si certificat un sistem de management al calitatii; Cresterea tot mai accentuata a concurentei pe piata romneasca a serviciilor bancare si accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienti si fidelizarea celor existenti, mai ales prin calitatea produselor si serviciilor oferite dar si mentinerea acesteia n timp; Piata bancara romneasca are un mare potential, existnd o cerere mare pentru produse si servicii bancare ct mai diversificate, integrate si adaptate nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor; Clienti tot mai exigenti doresc si asteapta nnoirea continua a ofertei de produse si servicii bancare. Existena cererii de servicii pe pieele existente sau pe piee noi; Manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente; Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase; Posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising. AMENINTARI. Intruziunea 'programelor malitioase' in sistemul informatic al organizatiei/intreprinderii care este conectata la Internet reprezinta si ea un risc sau o amenintare Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurentei, pierderea clientelei ) Schimbari tehnologice Actiuni directe ale competitiei care va pot scoate din afaceri (oferirea unor servicii calitativ superioare, reduceri de preturi etc.) Capacitate redusa de plata a clientilor tineri Nencrederea clientilor din Romnia n sistemul bancar ; Adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; Intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; Schimbri demografice nefavorabile; Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; Cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei; Intrarea unor noi competitori pe pia; Presiunea crescnd a concurenei; Puterea crescnd de negociere a clienilor; Vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri.

n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor se poate concluziona c Millennium S.A.:

este o societate profitabil; are o structur organizatoric optim; posed o baz tehnico-material modern; are o cultur organizaional bun; are servicii diversificate i de bun calitate; a obinut profit constant; are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i naionali.

Modelul BCG

Din modelul BCG putem trage urmatoarele concluzii: Serviciile Call Center, Transpor Securitate Numerar si Cont de Economii sunt servicii aflate pe o piata cu crestere lenta, stagnare si nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu contribuie la obtinerea profitului companiei si nici la imbunatatirea imaginei acesteia. Aceste

servicii necesita lichiditati si dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico financiare se pune problema mentinerii lor sau a abandonarii. Serviciile POSsi Carduri de Debit ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o crestere lenta . Aceste servicii aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte servicii situate in alte cadrane. Serviciile Internet Banking, Credit Ipotecar, Carduri de Credit si Bancomate sunt servicii ce se afla pe o piata in crestere rapida, ele detinand pozitia de lider. Acestea contribuie la cresterea cifrei de afacere a companiei, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia.

Perceptia publicului fata de banca este buna. Insa ea este constant amenintata de concurenta, lideri locali fiind bancile BCR si ING Bank. Millennium Bank se afla le egalitate cu BRD detinand un avantaj concurential(servicii) fata de aceasta si un decalaj de recuperat (imagine). Pentru a recupera fata de liderii locali banca va trebui sa investeasca in imagine si distributie

Identificarea Domeniilor Strategice de Activitate DAS (USA Unitati strategice de activitate)

M Carduri Millennium Bank B Carduri BCR I Carduri ING Bank In urma analizarii datelor din tabel reiese ca Millennium bank se adreseaza clientilor cu venituri medii si clientilor cu venituri mari. Banca va avea o crestere lenta a veniturilor dar sigura. 3.5 Analiza profilului clientilor Obiectivul unui astfel de studiu de piata este de a identifica si a studia profilul publicului tinta, pentru a adopta strategiile cele mai potrivite.

Studiul profil clienti este esential pentru modul in care se va construiti strategia de promovare si de pozitionare a seviciului dvs. In urma unui studiu profil clienti banca beneficiaza de posibilitatea de a raspunde la intrebari cum sunt:

Care sunt preferintele publicului nostru tinta ? Care sunt asteptarile publicului nostru tinta? Care sunt nevoile publicului nostru tinta?

1.Care este nivelul dumneavoastra educational? Fara studii

Studii elementare Studii liceale Studii superioare

2.Care este profesia dumneavoastra? Student

Muncitor calificat Muncitor necalificat Pensionar Alta profesie: _____________

3.Care este venitul dvs. lunar? <1000 lei

1000 2500 lei >2500 lei

4.Ce cunostinte detineti in domeniul financiar - bancar?

Am cunostinte vaste in domeniul financiar - bancar Cunosc elementele de baza ale instrumentelor financiar - bancare Nu detin nici un fel de cunostinte in domeniul financiar - bancar

5.In acest moment beneficiati de un serviciu bancar? Da

Nu

6.De cat timp beneficiati de servicii bancare? Nu am beneficiat niciodata

De mai putin de un an Intre 1 si 5 ani Peste 5 ani

7.Intentionati sa achizitionati vreun serviciu bancar in urmatoarele 2 luni? Da

Nu

8.De unde ati auzit de Millennium Bank? Reclame TV

Ziare Reviste Recomandarea unui/ei prieten/rude

9.Ce parere aveti despre Millennium Bank?

1 foarte buna 5 foarte proasta

10.Cum ati dori sa fiti informati despre serviciilor disponibile la Millennium Bank? telefon

fax e-mail

11.Cunoasteti toate serviciile oferite de Millennium Bank? Da cateva nu 12.Cum apreciati gama sortimentala de servicii oferite Millennium Bank? Foarte diversificata..foarte putin diversificata 13.Cum apreciati calitatea serviciilor Millennium Bank? F bun.f slab 14.Fata de alte banci cum vi se pare calitatea serviciile Millennium Bank? F bun.f slab 15.Cum apreciati preturile serviciilor Millennium Bank? F mari.f mici 16.Fata de alte banci cum vi se par preturile serviciilor Millennium Bank? F mari.f mici 17.Ati fi interesat sa achizitionati unul din serviciile Millennium Bank? DA

NU

18.Daca nu, ne puteti da un motiv sau mai multe? _____________________________________________________ _____________________________________________________

_____________________________________________________ 19.Ce trebuie sa faca Millennium Bank pentru a satisface nevoile clientul mai bine? Mai multe sucursale

Mai multe bancomate Sa fie program de lucru si Sambata Alte observatii: __________________________________________

4.1 Fisa Serviciului Nou Credit Ipotecar Valoarea creditului: ntre 5.000 i 300.000 EUR (sau echivalentul n RON) Moneda creditului: RON, EUR. Perioada de rambursare: ntre 3 i 30 ani Avans: achiziie locuin: minim 20% Co-debitori: maxim 2 (so/ soie, partener, prini, socri, copii, frai/ surori) Venituri eligibile: salarii, bonusuri, comisioane din vnzari, venituri din participarea la consilii de administraie i cenzori, drepturi de autor, venituri din chirii, dividende, venituri din activiti independente, venituri obinute n strinatate, diurne navigatori, alte diurne 4.2 Pretul psihologic 5.95% reprezinta: dobanda variabiala. Este atractiv pentru clienti. Impactul psihologic este dat si de sloganul Descoper fericirea acolo unde i este mai drag: acas!. Aceste doua elemente sunt menite sa maximizeze numarul de clienti potentiali. 4.3 Planul de Lansare Parteneriatul de imagine dintre Millennium Bank si Holograf se bazeaza pe complementaritate - Holograf este un brand cu notorietate, cu radacini adanci. Atat Millennium Bank, cat si Holograf isi cauta si gasesc mereu inspiratia in viata reala. 4.4 Campania de Promovare a Noului Serviciu Campania de promovare realizata impreuna cu Holograf, care sustine lansarea noului Credit Ipotecar, are titlul "Fericirea incepe acasa!", parafrazand piesa lansata recent de Holograf.

5. Decizii strategice de distribuie

Strategia distribuiei reprezint opiunile productorului, atitudinea lui cu privire la canalele de distribuie, stabilirea intermediarilor i a logisticii mrfurilor, precum i selectarea partenerilor i a relaiilor cu acetia. Alegerea celei mai adecvate maniere de distribuie, prin care s se maximizeze expunerea produsului pe piaa-int la un cost minim trebuie s in seama i de urmtoarele aspecte: - Lungimea canalului i controlul productorului sunt invers proporionale; - Costurile canalului de distribuie se includ n preul produsului; - Stabilirea preurilor afecteaz distribuia; - Bunurile scumpe trebuie distribuite diferit fa de cele ieftine; - Influena promovrii asupra distribuiei. n alegerea strategiei distribuiei se pornete de la obiectivele ce i le-a propus n domeniul distribuiei influenate de: caracteristicile produsului, ale ntreprinderii, ale intermediarilor, concureni i mediul n care funcioneaz productorul. Se elaboreaz mai multe variante strategice, dar decizia strategic se adopt n funcie de o serie de criterii, cum ar fi: selectivitatea pieii, puterea firmei, stpnirea i controlul circuitului mrfurilor, supleea i convertibilitatea firmei n plan comercial, competena intermediarilor, funciile distribuitorului, repartizarea marjelor, 2 compatibilitatea cu alte forme de vnzare , dimensiunile canalului de distribuie, gradul de implicare a firmei, de elasticitate a aparatului distribuiei, logistica mrfurilor i gradul de control3. Principalele variante strategice ale distribuiei se delimiteaz n funcie de: numrul intermediarilor, se poate adopta o strategie de :
2 3

P.L. Dubois, A. Joliber, Op. citata, p. 219-227 C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Ed. St. i Enciclopedic, Buc. 1987, pag. 319 -321

distribuie intensiv implic desfacerea n orice punct posibil. Se recomand pentru bunurile ce se cumpr curent; distribuie selectiv implic desfacerea doar n anumite locuri. Se recomand pentru bunurile ce necesit compararea preului i performanelor (electronice); distribuie exclusiv implic desfacerea n locuri speciale. Se recomand pentru produse scumpe, de mod, de art. tipurile de intermediari pe care i utilizeaz firma: fora de vnzare firma desface direct; ageniile productorilor; distribuitori industriali. dimensiunile (lungimea) canalului de distribuie se poate utiliza : distribuia direct; distribuia pe canale scurte; distribuia pe canale lungi. Dupa luarea n considerare a acestor factori generali precum si a altor factori specifici fiecarei situatii n parte, specialistii de marketing sunt pregatiti sa dezvolte o strategie de distributie care sa duca la atingerea obiectivelor planificate. n general, exista trei optiuni strategice

Caracteristicile alternativelor strategice de distributie Caracteristici Obiective Distributia exclusiva Imagine de prestigiu, control asupra canalului, stabilitatea pretului si profituri mari; Distributia selectiva Acoperire medie a pietei, imagine solida, relativ control asupra canalului, vanzari si profituri bune; Distributia intensiva Acoperire larga a pietei, vanzari si profituri importante ca volum;

Intermediari

Putini, stabiliti pe criterii Numar mediu, bine Numerosi, toate precise, reputatie buna; stabiliti, intreprinderi tipurile de cunoscute intermediari; Putini, loiali marcilor, dispusi sa calatoreasca pentru a cumpara produsul, solicita servicii speciale din partea producatorului si Numar mediu, cunoscatori ai marcilor, unii dispusi sa se deplaseze pentru cumparaturi, asteapta anumite avantaje de la Numerosi, conventionali, solicita unele servicii intermediarilor;

Cumparatori

intermediarilor;

producator intermediar;

sau

Actiunile de Vanzari personale, conditii Mixul promotional, Publicitate de masa, marketing se deosebite de desfacere, conditiile de vanzare, disponibilitatea concentreaza servicii de calitate; serviciile post-vanzare; produselor; pe Dezavantajul principal Potential limitat de vanzare Dificultatea de a ocupa o Control limitat nisa de piata asupra canalului

Distributia intensiva presupune distribuirea produselor sau serviciilor printr-un numar ct mai mare de unitati de desfacere. Este cea mai potrivita modalitate de distributie pentru bunurile de larg consum, serviciile de consum (servicii bancare, transporturi, asigurarile de viata) si o parte a bunurilor industriale. Distributia selectiva este utilizata de catre ntreprinderile care produc bunuri pentru care cumparatorii prefera sa petreaca mai mult timp pentru a le achizitiona chiar din unitati de desfacere specializate (biciclete, echipamente). Aceasta strategie permite producatorilor sa realizeze un control mai eficient si cu costuri mai mici asupra distributiei si sa colaboreze doar cu anumiti intermediari selectati n acest scop. Distributia exclusiva - utilizata de producatorii care doresc sa pastreze controlul asupra distribuirii produselor lor, urmarind o buna imagine a acestor produse dar si adaosuri comerciale ridicate. Este frecvent ntlnita n cazul autoturismelor de clasa, aparatura electronica, vestimentatie de marca. O clasificare mai complexa, dupa un numar mai mare de criterii este prezentata n tabelul urmator:

Dimensiunile canalului de distributie

Amploarea distributiei

Gradul de participare al intreprinderii la activitatea canalului de distributie

Gradul de control asupra distributiei

Gradul de elasticitate al aparatului de distributie 1.Flexibilitate ridicata 2.Flexibilitate medie 3.Flexibilitate scazuta

1.Distributie directa

1.Distributie 1.Distributie prin 1.Control extensiva aport propriu total

2.Distributie prin 2.Distributie 2.Distributie 2.Control canale scurte selectiva exclusiv prin partial intermediari 3.Distributie prin 3.Distributie 3.Control canale lungi exclusiva inexistent

Echipei managerial i revine responsabilitatea selectrii variantelor strategice care rspund cel mai bine nfptuirii politicii de distribuie, care trebuie s aleag canalele de distribuie, intermediarii, sistemul logistic n aa fel nct s le armonizeze ntre ele i cu strategiile celorlalte submixuri de marketing.

6. Exigene actuale ale strategiilor de comunicare n marketing

Comportamentul unui client difera in raport cu tipuri de bunuri pe care le achizitioneaza, el poate sa ia decizii spontane aunci cand face cumparaturile de zi cu zi in supermarket, dar traverseaza un sir de etape complexe cand achizitioneza bunuri si servicii pentru afacerea sa. Formularea si transmiterea mesajelor comerciale, trebuie sa se raporteze sistematic in functie de cumparatorii si consumatorii reali si potentiali. Companiile nu trebuie sa mai perceapa clientul ca pe un element exterior afacerii lor, ci ca pe un partener de drum lung.

6.1

Strategii de cultivare a valorii prin comunicare

Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenta agresiva pe aproape toate tipurile de piete, a reconsiderat valoarea clientului dar si a valorii aduse de care client in cadrul strategiilor de afaceri. Valorea consumatorului este un concept ce prezinta o dubla conotatie: valoarea perceputa, definita prin gradul de satisfactie si a atasamentului fata de marca si valoare aportata, masurata prin gradul de crestere al profitabilitatii firmei in urma dezvoltarii pe termen lung a relatiilor cu clienti. . Managementul relational contribuie la fidelizarea clientilor, n sensul ca persoanele juridice partenere prefera sa lucreze cu aceeasi firma pentru ca este mai ieftin i mai rapid i de regul, acelai lucru se ntmpla i n familie. La primul contact cu produsele si serviciile firmei, clientul i formeaza o perceptie n functie de ct de bine i-au fost satisfacute asteptarile sale. n functie de acest impact, clientul poate abandona sau poate reveni i cu timpul i mbogateste experienta. Un client fidel este o sursa stabila de venit pe termen lung pentru o firma, deoarece acesta poate recomanda firma respectiva i altor clienti potentiali. Totusi, fidelizarea clienilor nu se mentine de la sine, ea exista att timp ct clientul considera ca primeste o valoare suplimentara concretizata n raportul calitate pret, fata de alta firma ce ofera servicii sau produse similare plus valoarea oferita clientului. Un management sistematic de fidelizare a clienilor are, totodata, o influenta pozitiva asupra volumului prestatiilor realizate si, implicit, asupra cifrei de afaceri. Astfel, clientii atasati de firma au o anumita predispozitie de a accepta preturi mai ridicate dect ceilalti clienti, crendu-se pentru

respectiva firma, oportunitatea practicarii unor preturi mai ridicate. De asemenea, n cazul clientilor loiali se poate observa o frecventa mai mare a cumpararilor de produse si servicii, rezultnd efecte pozitive asupra volumului vanzarilor si implicit a profitului. F.Reicheld considera ca pentru a gestiona clientii ca niste active, trebuie valorificati ca adevarate active, adica sa poata fi previzionata durata relatiilor cu ei si profitul pe care il vor genera in fiecare etapa a ciclului lor de viata . Demersul realizarii obiectivului fidelizarii clientilor este unul deosebit de complex i presupune, din partea firmei: elaborarea unei strategii de fidelizare a clientilor, respectiv stabilirea modalitatilor de fidelizare (de exemplu, oferte personalizate de servicii, servicii suplimentare, directmail, marketing telefonic, comenzi on-line ...); construirea unei baze de date cu privire la clienti, care trebuie actualizata n mod continuu, din care sa fie extrase datele referitoare la clienti pentru a fi folosite n cadrul masurilor de fidelizare; desfasurarea de analize privind satisfactia clientilor, care presupune realizarea de anchete privind, mai ales, satisfactia clientilor, intentiile de repetare a cumpararii, de recomandare a ofertei de servicii altor clienti potentiali; stabilirea standardelor de performanta, se refera la fixarea normelor de calitate analiza comportamentului de cumparare a clientilor are n vedere pentru satisfacerea clientilor i verificarea periodica a respectarii acestora; determinarea i interpretarea unor indicatori care tin de comportamentul efectiv i observabil, cum sunt: rata de revenire pentru cumparare, intensitatea consumurilor de servicii, numarul migrarilor catre alti ofertanti de servicii. Realizarea unei calitati corespunzatoare pentru completa satisfacere a clientului este esentiala pentru supravietuirea i prosperitatea oricarei firme care si desfasoara activitatea ntr-un mediu concurential. Este evident faptul ca, din perspectiva clienilor, factorul determinant al satisfactiei n urma consumului unui serviciu / produs l reprezinta performanta sa ireprosabil. Ravald si Gronroos (1996) au introdus binomul beneficiu / sacrificiu al in relatia cu clientul, cand evalueaza valoarea unui episod relational; astfel firma poate creste valoarea relatiei cu clientul prin scaderea sacrificului clientului (eficienta in costuri) sau prin

cresterea beneficiilor clientului (eficienta pietei). Aceste activitati sunt definite drept aducatoare de valoare prin reducerea presiunii asupra clientului (reducerea costurilor) sau prin facilitarea unui beneficiu (cresterea valorii prestatiei). Modelul ierarhic al valorii percepute

Valoarea dorita de client

satisfactia clientului cu valoarea perceputa

Valoarea dorita de client

satisfactia bazata pe scop

Obiectivele si scopurile clientului

satisfactie bazata pe consecinte

Atributele si nivelul acestora de satisfacere la produsele dorite

satisfactie bazata pe atribute

Exist trei motive principale pentru achiziiile de produse de ctre client: preul, ncrederea i comoditatea. Aceste trei motive ar trebui s joace un rol semnificativ n modul n care firmele vnd i desfac pe pia ofertele lor, produsele fabricate ca i pachetele de produse i rspund la cerinele clientului. Segmentarea clienilor dup aceste motive de cumprare poate ajuta firmele s atrag, s serveasc i s-i pstreze mai bine clienii:

Clienii orientai ctre pre - aceti clieni pot avea cerine ridicate i sunt greu de Cei care au ncredere - aceti clieni sunt deschii ctre posibilitatea de a-i

reinut, datorit nclinaiei lor de a cuta cea mai bun afacere. construi i menine o relaie cu firma i n general, cumpr o gam de produse. Ei pun pre pe calitatea relaiei lor pe care le au cu firma i pe serviciile pe care aceasta le ofera. Cei care caut confortul sunt clieni foarte fideli, apreciaz eforturile pentru vnzri complexe dac oferta conine o valoare pe care ei o pot recunoate i sunt fericii s-i pstreze un portofoliu variat de la un singur furnizor. Trei prghii bine cunoscute ale valorii clientului se suprapun foarte bine peste cele trei segmente de baz de clieni definite anterior: reducerea costului servirii: migrarea consumatorilor orientai ctre pre spre canale mai economice poate micora semnificativ costul servirii. Firmele pot anticipa mai bine nevoile clienilor i pot rmne pro-active n prezentarea lor cu propuneri de valoare irezistibile; mrirea importanei portofoliului: clientii pot dezvolta o propunere de valoare care s scoat n eviden i s mreasc rolul firmei n calitate de surs de consiliere demn de ncredere; imbuntirea pstrrii clientului: firmele i pot justifica preurile mai ridicate i i pot pstra clienii orientai ctre confort cu produse noi i servicii excepionale. Aceti clieni vor plti mai mult pentru eficiena, i cu ct o firma poate face mai multe pentru ei, cu att le va fi mai greu s o prseasc. Pentru a realiza aceast strategie, companiile trebuie n primul rnd s confirme ce set de servicii se aliniaz cel mai bine cu ateptrile clienilor. Fiind o verig important firma i clienii si, forele de vnzare pot crea valoare n diferite moduri.Fiind foarte aproape de client, personalul de contact este acela care poate oferi soluii creative pentru rezolvarea problemelor clienilor. Se pot crea astfel pachete de servicii noi, originale. Deasemeni, fcnd mai uoar sau rapid prestarea pentru client, se poate aduga valoare. Meninerea relaiilor pe termen lung, relaii de respect, ncredere, relaii care se bazeaz pe atenia i devotamentul angajatului pentru un anumit client, este o alt metod de a aduga valoare i calitate serviciilor prestate.

Calitatea prestaiei efectuate depinde i de rolul promoional pe care forele de vnzare l au. El poate fi sporit prin amabilitate, inut vestimentar, modul de a conversa, comportamentul nonverbal.... Rezult c n recrutarea, promovarea i pregtirea personalului o poziie important trebuie s ocupe i problemele legate de activitatea promoional. Clientul care este tratat cu promptitudine i cu o anumit doz de prietenie va fi convins n decizia sa de a selecta firma de unde isi va achizitiona produsele sau serviciile. Dac un client este mulumit de un produs sau serviciu va apela i altdat, cnd va avea nevoie de un alt serviciu, dintr-o alt categorie. Prin recrutarea i formarea unui personal de calitate, firma poate dobndi un avantaj substanial, el trebuie s devin partenerul clientului i s l ajute efectiv n toate problemele pe care acesta le are. Dac angajatul firmei se vede pe sine nsui ca un executant al prestrii sau un vnztor, este total greit, el trebuie s devin partenerul de afaceri al clientului chiar daca reprezinta o companie. Pentru realizarea unor diferenieri n acest domeniu se impun modificri n urmtoarele direcii: competena - personalul trebuie s aib cunotinele i calificarea necesar; curtoazie - personalul trebuie s fie prietenos, respectuos, atent; credibilitate firma i angajaii si trebuie s fie demni de ncredere; fiabilitate - prestarea serviciului trebuie s fie complet i s corespund capacitate de reacie - personalul trebuie s acioneze rapid i eficace la orice securitate - serviciul trebuie s fie furnizat n condiii de perfect securitate. Angajaii trebuie s aibe abilitatea de a dezvolta i menine relaii personale, pe termen lung cu clienii. Oamenii foarte rar cumpr produse sau servicii de la cineva care nu inspir ncredere, sau pe care nu l/o plac. Cei mai muli clieni discut deschis despre nevoile i cererile lor cu o persoan n prezena crei se simt confortabil. Strategia fundamentala a marketingului intern este de a forma clienti fideli din proprii angajati. Satisfacnd cerintele clientilor interni, ntreprinderea de servicii i mareste abilitatea de a satisface cu succes nevoile consumatorilor externi. Scopul principal al strategiei relaionale este acela de a crea raporturi bazate pe

ateptrilor; cerin ori problem a clientului;

ncredere i respect reciproc cu clienii, ceea ce asigur parteneriat pe termen lung. Parteneriatul poate fi definit ca fiind relaia dezvoltat strategic, de o nalt calitate, pe termen lung, care se concentreaz pe rezolvare problemelor clienilor, ce pot apare n procesul cumprrii. Pentru a stabili aceste tipuri de relaii personalul trebuie s adopte o filozofie de dublu ctigtor: dac clientul ctig, firma ctig. Fiecare lng component, c dat tehnic, clauz, trstur la caracteristic perfecie, a produsului/serviciului trebuie convertit n beneficiile pe care acestea le aduc clientului. Pe faptul produsul/serviciul trebuie cunoscut menirea prestatorului/vnztorului este de a vinde de fapt clientului beneficiile pe care le va avea dup achiziionarea sau prestarea serviciului.

6.2 Amplificarea valorii percepute de client


Valorea clientului se poate amplifica si datorita avantajelor deosebite pe care tehnologiile informationale le ofera: personalizarea ofertei, usurinta si rapiditatea accesului la servicii. Marele avantaj al informaticii este individualizarea ofertei. Usurinta si rapiditatea accesului la servicii sunt primele motive pentru achizitionarea on-line, conferind totodata, un cstig de timp, de deplasare, de efort pentru clienti. serviciile de sustinere si serviciile post vnzare; imbunatatirea controlului calitatii - asigurnd o cunoastere rapida a reactiilor

clientilor, informatizarea este de foarte mare ajutor n domeniul calitatii produselor si a serviciilor; coordonarea operatiunilor; stabilirea unor relatii pe termen lung cu consumatorii i fidelizarea acestora -

informatica poate procura un avantaj concurential majorfirmei, permitnd culegerea si acumularea de informatii despre clienti si prin valorificarea acestor informatii se poate mbunatati calitatea relatiilor cu clientii, realizndu-se fidelizarea acestora. imbunatatirea eficacitatii personalului de contact - noile tehnologii permit creterea eficacitatii procesului de prestare a serviciilor - noile tehnologii prezinta transferul spre interfata cu clientul; avantajul evident al diminuarii costului de interactiune cu clientul prin reducerea

intensitatii sau a duratei sale, prin automatizarea diferitelor activitati; Tinnd cont de amplificarea continua a competitiei pe piata, care obliga firmele sa-si sporeasca eficienta - n acelasi timp cu mbunatatirea nivelului de calitate a produselor si serviciilor - adoptarea si promovarea noilor tehnologii reprezint o cerinta esentiala pentru sporirea forei competitive a acestora. Valoarea se regaseste in actele, faptele competitive si de colaborare ale consumatorilor si transformate intr-un dialog in relatiile dintre firma si clientii sai. Marketingul relational este ultimul ingredient in cursa firmelor pentru avantajul competitiv pe piata clientilor. Responsabilitatea pentru intelegerea clientilor si contributia pentru inducerea valorii catre acestia, revine tuturor membrilor organizatiei, nu numai marketingului. A creea valoare pentru clienti, fiind mai presus de competitivitate, este un concept de baza in activitatea si in ratiunea de a fi a marketingului in afaceri. Valoarea in contextul relational, se poate masura in trei dimensiuni: economic, strategic si comportamental. Orice companie poate creste valoarea clientilor prin reducerea sacrificiului ( eficienta costurilor ) sau cresterea beneficiilor ( eficienta vanzarilor ), aceste activitati fiind definite ca crearea de valoare prin oferirea clientului posibilitatea de a alege. Ruyter, Wetzels, Lemmink and Mattsson, folosesc trei dimensiuni generale ale valorii: emotionala, practica si logica pentru a evalua valoarea perceputa de clienti, in diferite etape ale proceselor de achizitii, distrbutie, vanzare si achizitie, concluzionand ca perceptia dimensiunilor valorii, precum si valoarea finala perceputa de client, se schimba in functie de etapa / nivelul in procesul de livrare a valorii si numarul etapelor efectuate pentru achizitia produsului sau serviciului. In studiile consumatorului contemporan, valoarea consumatorului a fost definita ca o preferinta relativa ( comparativa, personala si situationala ) ce caracterizeaza o experienta a subiectului de a interactiona cu un obiect. Rolul companiilor nu mai este limitat la sustinerea clientului prin furnizarea de bunuri si servicii ci mai degraba o provocare d a concepe un sistem de activitati prin care clientul sa-si poata crea propria lui valoare. Principiul real al consumului, care presupune activitatea, comportamentul, si motivatiile pe care clientii le au si le iau atunci cand se decid si isi formeaza opinii, concepte despre produse si servicii poate fi conceptualizat ca o expresie a cearii valorii. Fiecare decizie de

consum reprezinta un fragment al propriei noastre idntitati si cu cat anumite lipsuri de consum au o semnificatie mai mare in termen de status, cu atat deciziile luate privind consumul, reflecta cum ne vedem noi insine ca si consumatori si indivizi in societate. Provocarea in momentul de fata a companiilor, are de a face cu dezvoltarea unui mecanism de asistarea organizatiei in vederea cunoasterii bazei de clienti. Dialogul dintre firma si client poate aduce noi nivele de cunoastere a fiecaruia, dialogul, comunicarea rezulta ca metode de cercetare si procese de schimbare. Din perspectiva managementului si marketingului relational, comunicarea poate fi o oportunitate pentru transformarea valorii, o cale pentru avantajul competitiv, o cale de a construi o baza pentru intelegere si incredere reciproca, prin neacoperirea proceselor cognitive. Managementul relational nu se refera strict la acumularea de informatii, ci presupune mai ales conturarea nevoilor si a comportamentului astfel incat sa se dezvolte un avantaj reciproc. Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltare a unor programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de servicii adresate clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un raspuns operational eficient, in perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei. Valoarea clientului este o constructie dinamica si un nivel crescut de transformare, care nu ar trebui redusa la o analiza operationala, interesele firmelor si consumatorilor se pot realiza numai prin interrelationare, prin comunicare si dialog, ceandu-se o experienta unica si implicit o valoare transformationala de ambele parti. Consumatorul - element decizional n condiiile n care consumatorul reprezint una din verigile principale n procesul de vnzare cumprare, departamentele de marketing ale firmelor au ajuns la concluzia c pentru a realiza ct mai multe vnzri, implicit obinerea profitului, e necesar nelegerea modului n care consumatorii iau decizia de cumprare. Consumatorul parcurge cinci etape: identificarea problemei, informarea, evaluarea

alternativelor, luarea deciziei de cumprare si comportamentul dupa cumprare. Procesul de cumprare debuteaz cu momentul n care consumatorul identific o problema sau o nevoie. Consumatorii se deosebesc ntre ei n funcie de ce atribute ale produsului le consider cele mai relevante sau mai atractive. Ei vor acorda cea mai mare atenie ace lor atribute care le ofer avantajele scontate. Orientarea spre client nseamn c tot ceea ce face un manager trebuie s se ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigenele, indiferent dac este un client foarte profitabil sau mai puin profitabil, indiferent dac este vorba de sectorul public sau o organizaie non-profit. Activarea nevoi de consum este determinat de anumii factori precum : modificarea mediului consumatorului, factori legai de produs, diferenele individuale i influenele legate de marketing. a. modificarea mediului consumatorului schimbarea caracteristicilor familiei nevoile existente la un moment dat pot crete schimbarea grupului de referin schimbarea mediului profesional modific i modificarea situaiei financiare a consumatorului poate declana cunoaterea unor i satisfacerea lor dac modificarea are loc n sens pozitiv, sau n timp. stilul de viat al consumatorului i n consecin nevoile sale de consum ; nevoi suplimentare

consumatorul devine mai ponderat dac modificarea are loc n sens negativ. b. factori legai de produs Nevoile nesatisfcute pot fi generate de dezechilibre care apar la consumator ntre produse sau servicii asociate n consum. De exemplu, achiziionarea unui cort conduce la apariia de nevoi pentru alte produse cum ar fi: saci de dormit sau saltele, unelte pentru instalarea cortului, aragaz de voiaj, etc O alt situaie care poate conduce la activarea nevoii de consum o reprezint epuizarea sau uzarea stocului de produse aflate n folosina consumatorului (terminarea zahrului, stricarea televizorului). Insatisfacia legat de utilizarea unui produs, de natur instrumental (performan tehnic necorespunztoare), sau de natur simbolic ( ce gndesc colegii cnd m vd cu o astfel de serviet),

contribuie, ce asemenea la activarea nevoii de consum. c. diferene individuale n funcie de modul de recunoatere a nevoii de consum consumatorii pot fi clasificai n dou categorii: consumatorii strii curente i consumatorii strii dorite. Pentru consumatorii strii curente recunoaterea nevoii poate rezulta din schimbarea strii curente (de exemplu, cnd li s-a uzat mbrcmintea, nclmintea), n timp ce consumatorii strii dorite recunosc nevoia de consum pornind de la modificarea strii dorite (dorina de a fi n pas cu moda ). d. influenele de marketing

6.3. Tipare de comunicare; merchandising

Supremaia raftului. Modaliti de prezentare a produselor. Supremaia raftului poate fi considerat un instrument economic eficient i totodat, un instrument promoional, influennd performane firmei. a. Lay-out-ul produselor alimentare i nonalimentare Layout-ul reprezint : - modul de prezentare a articolelor n aria de vanzare; - modul de semnalizare a articolelor aflate la vnzare (afie, tipuri de etichete, supori de pre, informaii speciale); - utilizarea tipurilor de raft n raport cu conceptul de layout implementat. Regulile generale de layout. Marfa se aeaz de la stnga la dreapta, n ordinea cresctoare a preurilor, de la articole de culoare deschis la articole de culoare nchis; de la articole cu volum mic la articole cu volum mare pe vertical; articolele se aeaza pe game de articole n funcie de utilitate iar mrcile proprii se vor aeza n partea stng a raftului. Principiile generale de layout aplicabile raioanelor de food, ct i nonfood sunt: - poziionarea raionului;

- structura sortimentala, grupe de articole; - criterii de expunere; - plasri promoionale; - semnalizare. b. Importana etichetei n procesul de comunicare i promovare al produsului meninerea actualitii informaiilor pe etichete i marcaje uureaz decizia de cumprare a clienilor i, totodat, ntmpin nevoile consumatorului. Prezentarea produselor (lay-out-ul produselor, etichetarea, ambalarea, prezenei la raft, semnalizarea produselor aflate n ofert, a produselor sezoniere) efectuarea de samplinguri, degustri pentru o mai bun cunotere a produselor, acordarea unor faciliti clienilor cu o anumit valoarea a vnzrilor, recompensarea acestor prin acordarea unor dicount-uri la anumite produse, acordarea unor vouchere ce pot fi utilizate n magazin (ex. Programul Bonus Premiem Performana acordarea unui discount de 1,5 aplicat pe vnzrile cumulate n decursul a 3 luni, clienilor al cror vnzri au crescut ntre 25% i 30%), toate reprezint modaliti de promovare i comunicare a managementului magazinului cu clientul Respectarea celor ase principii de baz pot conduce la o mai bun gestionare a raportului comunicare-promovare client, i implicit la o performan att financiar ct i din punct de vedere al locului ocupat pe pia. A. Prezentarea cearea unor prezentri uor accesibile, atractive i uniforme ntr-un mod bine coordonat - efectuarea unor prezentri masive; - optimizarea rezultatelor prin alegerea unei locaii perfecte pentru fiecare produs; - crearea unor prezentri atrgtoare din punct de vedere vizual, n funcie de culoare i categorie de produs; - realizarea unor prezentri verticale pe familii de produse; - respectarea i meninerea planogramelor; - prezentri n funcie de mrimea pachetelor i categoria de produse. B. Marcajele furnizarea tuturor informaiilor pentru a veni n ntmpinarea nevoilor

clienilor - meninerea unui stil comun de marcare n ceea ce privete etichetarea i poziionarea lor; - ndrumarea consumatorului prin magazin utiliznd marcajele; - atragerea clientului la punctele ascunse ale departamentelor prin marcaje. - meninerea actualitii informaiilor pe etichete i marcaje; - furnizarea informaiilor adiionale pentru a uura decizia de cumprare a clientului. C. Promovarea - efectuarea de promovri masive speciale i evidenierea articolelor promoionale - meninerea i respectarea promisiunilor fcute n cadrul promoiilor ; - aezarea a maximum dou articole captul de rnd; - demonstrarea disponibilitii produselor prin prezentri masive; - evidenierea articolelor promoionale prin evenimente speciale i marcaje promoionale; D. Sigurana - asigurarea uni mediu sigur pentru clieni i personal, meninerea siguranei si securitii produselor - respectarea standardelor de igien pentru a menine o calitate ridicat a produselor - respectarea regulamentelor legale n ceea ce privete prevenirea incendiilor; - asigurarea unui flux lin de clieni prin curenia i lrgimea culoarelor din magazin E. Calitatea produselor meninerea i promovarea constant a calitii produselor - asigurarea atractivitii produselor (vizual, miros, gust, tactil); organizarea de degustri de prosue pentru a demonstra calitatea acestora i eficentizarea activitii angajailor la bancul de probe, pentru produsele nonfood; - observarea ciclului de via la raft al produsului i respectarea datei de expirare; F. Personalul magazinului asigurarea ntmpinrii clientului de un personal profesionist i bine pregtit - asigurarea asupra disponibilitii potrivite a personalului n magazin; - meninerea i dezvoltarea unui nivel ridicat al cunotinelorechipei;

- prmovarea i urmarirea prezentrii profesionale a echipei;

6.3.1.Exigenele comunicrii categoriale Managementul categoriei este unul din subiectele care, n prezent, este printre cele mai dezbtute la intalnirile oamenilor de afaceri,n domeniul produciei si distribuiei produselor alimentare. Industria bunurilor de consum din Europa i Statele Unite ale Americii utilizeaz deja de mai muli ani expresia managementul categoriei. n trecut,semnificaia acestei expresii descria o convergen tactic a cumprtorului spre vanztor, iar n prezent, prin apariia ECR (Efficient Consumer Response), se descrie o strategie care se focalizeaz pe consumator, care reclam n mod egal ca i distribuitorul cat i furnizorul s adopte noi procedee comerciale. Mangementul categoriei are un aspect particular,prin aceea de a cunoate gestiunea aciunilor de cumprare i de comercializare prin distribuitori ca i acele aciuni de vanzare i de marketing prin furnizori. Managementul categoriei in parteneriate Managementul categoriei se poate defini ca un proces de tip detailist-furnizor, de administrare a categoriilor ca unitai de afaceri (Strategic Business Units), producnd rezultate de afaceri crescute prin focalizarea, prin furnizarea valorii pentru consumator. Industria bunurilor de consum din Europa i Statele Unite ale Americii utilizeaz deja de mai muli ani expresia managementul categoriei. n trecut,semnificaia acestei expresii descria o convergen tactic a cumprtorului spre vanztor, iar n prezent, prin apariia ECR (Efficient Consumer Response), se descrie o strategie care se focalizeaz pe consumator, care reclam n mod egal ca i distribuitorul cat i furnizorul s adopte noi procedee comerciale. Mangementul categoriei are un aspect particular,prin aceea de a cunoate gestiunea

aciunilor de cumprare i de comercializare prin distribuitori ca i acele aciuni de vanzare i de marketing prin furnizori. Managementul categoriei impune nevoile consumatorului, ca sursa de identificare si definire a categoriilor, pentru care argumentam definitiile conexe de mai jos: poate fi o competenta care permite administrarea de o manier strategic, de un proces permanent de a pune distribuitorii i furnizorii de comun acord n p roblema distribuitor sau de un furnizor ; proiectelor strategice ale categoriilor.Aceste proiecte anuale i destinate diverselor categorii,conin strategii clar definite i msuri viznd realizarea unor performane financiare. timp. Componente fundamentale- exist dou elemente fundamentale i patru elemente de sprijin care trebuie s fie reunite pentru ca, managementul categoriei s-i dovedeasca eficiena n practic : o component fundamental const n faptul c strategiile categoriilor s se bazeze pe o strategie global de ntreprindere i n domeniul de marketing , iar al doilea fundament se compune dintr-o serie de activiti structurate i msurabile viz nd producerea unui rezultat clar definit pentru partenerii comerciali i clienii lor . Procesul managementului categoriei cuprinde opt etape eseniale de : definire a categoriei - stabilete care sunt produsele ce fac parte din categorie, rolul categoriei - se determin rolul categoriei n funcie de o analiz incruciat evaluarea categoriei - se efectueaz o analiz a subcategoriilor, a mrcilor i a indicatorii performanei categoriei - stabilesc procentele int sau randamentul strategiile categoriei - se elaboreaz strategii de marketing, de aprovizionare i de precum i segmentarea acesteia din urma; care ine seama de consumator, de furnizor, de distribuitor i de pia; unitilor n stoc plecnd de la informaiile despre consumator, distribuitor i pia; minimal al categoriei ce vor servi la msurarea cantitativ si calitativ a punctajului; servicii in magazin pentru fiecare categorie; concept de organizare care vizeaz acele decizii referitoare la categorii n ceea ce privete cumprarea i comercializarea i trebuie s-i asume responsabiliti n acelai

- tacticile categoriei - se determin tacticile optime de asortimentare a categoriei, de pre, de prezentare pe raft, de promovare i de aprovizionare ce vor permite distribuitorului cat i furnizorului s-i ndeplineasc funciile stabilite prin rol, strategii i indicatori de performan; execuia planului - se elaboreaz n scris i se pune n practic un plan la nivel de firm ce va permite ndeplinirea rolului categoriei, a strategiilor i tacticilor acestora i a indicatorilor de performan pentru furnizor i distribuitor; revizuirea categorial - msurarea, supravegherea i modificarea oportun a progreselor atinse de categorie; revizuirea se face prin integrarea comportamentului consumatorului abordat prin prisma experientei episodului de cumparare obiectivul revizuirii categoriale il reprezinta minimizarea distantei sau a diferentei dintre valoarea oferita de categorie si valoarea perceputa de client. Categoria se poate defini ca un grup distinct i administrabil de produse sau servicii pe care consumatorii le percep ca fiind nrudite sau substituibile pentru a satisface nevoiile lor, se definete ca fiind ansamblul mijloacelor i operaiunilor ce asigur punerea la dispoziia utilizatorilor i consumatorilor finali a bunurilor i serviciilor realizate de ntreprinderile productoare. Relatia de parteneriat - exigenta curenta a managementului categoriei Pentru ca managementul categoriei s-i dovedeasc eficiena n practic, exist patru elemente eseniale ce-l compun i care trebuie s fie reunite : primul element se refer la organizarea societii ce se realizeaz prin mputernicirea unor competene specifice acesteia, dar i filozofiei de a lucra n alian pe lanul logistic. elementul al doilea, necesar pentru implementarea managementului categoriei, sunt nevoile de tehnologie a informaiei i comunicaiilor pentru nevoile de informare. Sursa informaiilor, punerea lor la dispoziie la timpul dorit, forma sub care vor fi comunicate i modul de comunicare utilizat vor avea o important contribuie la reuita sistemului. al treilea element suport al sistemului managementului categorial este un set de indicatori ai performanei, pot fi considerai ca cea mai important component suport.

Indicatorii de performan se grupeaza n : indicatori de performan la nivelul ntreprinderii, indicatori de performan ai categoriilor , indicatori de competen. al patrulea element de apreciat pentru punerea n aciune a managementului categoriei, cel mai dificil de concretizat pentru unii distribuitori i furnizori, este relaia de parteneriat care trebuie s existe ntre distribuitor i furnizor. Relaia lor trebuie s se bazeze pe avantaje reciproce. Aceste elemente permit s se determine efortul care se cere la implementarea proceselor implicate , munca care este necesar i de a determina avantajele ce se pot reine din acest proces rentabil. Printre avantajele aduse de implementarea managementului categoriei putem regsi: cretere a vanzrilor pe categorie pe magazin i vanzrilor totale n magazin, ce conduc la un segment de pia sporit pentru distribuitor, precum i o cretere a volumului vanzrilor de mrci pentru productori; rotaie crescand a stocurilor pentru distribuitori i furnizori; profituri pe categorie i pe magazine mai mari pentru distribuitori i profituri pe cretere a calitii serviciului prestat clientelei, care se vede n scderea rupturilor consolidare a reputaiei magazinului pentru distribuitor i o consolidare a reputaiei sporire a eficienei de marketing: pentru furnizor posibilitatea ameliorrii colaborare mai fructuoas ntre distribuitor i furnizor n ceea ce privete Distribuitorii profit de o mbuntaire a prezentrii pe rafturi (merchandising); mai buna promovare a produselor noi, bazat pe valoarea adugat la consumator; o cretere a randamentului activelor atat pentru distribuitor cat i pentru furnizor.

marc mai mari pentru furnizori; de cost; mrcilor pentru furnizor; promoiilor i pentru distribuitor o cretere a eficienei publicitii; partajarea valorii ntre cei trei - productor,distribuitor i consumator;

6.3.2 Comunicare prin pre pe categorie partenerial

Schimbarile economice, crizele succesive si modificarile mediului economic ( somaj, protectia consumatorului, scaderea puterii de cumparare, concurenta exarcebata ) au impus o schimbare in urma careia pretul devine o alegere de importanta strategica si se pune intr-o perspectiva mai larga, cu atat mai mult cu cat este singura variabila a mixului de marketing care aduce venituri, permitand firmei sa-si dezvolte ascensiunea si beneficiile. Pentru cumparator, costul pune in discutie nu numai pretul platit, ci si termenii schimbului, adica ansamblul modalitatilor practice care vor duce la schimbarea proprietatii: costul cautarii informatiei, termenele de plata, serviciile post-vanzare, conditiile de livrare, costurile de transfer etc. In crearea unui parteneriat si durabilitatea acestuia, pe langa loialitate si transparenta, pretul produselor sau serviciilor este un element important cat si negocierea acestuia. Astfel negocierea pretului de achizitii produse sau servicii trebuie sa fie o forma concentrata si interactiva de comunicare interumana, in care doua sau mai multe parti ce converg in realizarea uni parteneriat de drum lung si stabilitate, urmaresc sa ajunga la o solutie la problema comuna, abordarea implicand o anumita etica si principialitate. In cadrul acestor negocieri, fiecare din parti isi ajusteaza pretentiile si isi revizuieste obiectivele initiale, construindu-se un acord final, ce reprezinta un compromis satisfacator. Negocierea trebuie sa functioneze dupa principiul avantajului reciproc. Strategia in negociere este subordonata obiectivelor globale si finale, vizeaza efecte pe termen lung, iar obiectivele acesteia sunt greu de atins atunci cand tipul de strategie ales nu este compatibil cu situatia concreta sau cu stilul personal al negociatorului. Pentru inceperea unui parteneriat si consolidarea acestuia, obiectivele unei negocieri ar putea fi: vanzarea la un pret mic, pentru castigarea partenerului in afacere se pot face si prezenta comparatii de pret facute cu cei mai importanti jucatori de pe piata, se poate crea o baza de de o suta cincizeci de produse ( Metro Cash&Carry ) aflandu-se permanent la cel mai mic pret de pe piata, stabilindu-se sortimentele pe baza nevoilor si solicitarilor partenerilor, adaptate la nevoile regionale; Lista acestor produse trebuie sa fie considerata o actiune pe termen lung, durabila, reprezentand astfel si un angajament in fata

partenerului de afacere; acordarea unei marje mai largi clientilor beneficiind de discont-uri si bonusari atractive, in functie de valoarea achizitionata, sub forma unui voucher personalizat, ce poate fi folosit numerar pentru plata urmatoarei achizitii, fiind o incurajare a fidelizarii; evitarea pierderii unui partener, acordand o concesie - compromisele reprezinta acordarea de concesii reciproce si compensatorii pentru a usura tratativele si a face posibila acordul partilor, poate considerata o strategie de ordin tactic, pentru fiecare client in parte, strategie ce totusi poate avea un revers al medaliei, in sensul ca fiecare client va putea beneficia de aceste concesii, prin incercarea de a se face pierdut; Preturile pot fi negociate in functie de parametrii de cantitate si calitate a produselor achizitionate, prin programe de genul Premiem performanata ( Metro Cash&Carry ). Insa, orice stategie se poate aplica pe un anumit interval de timp, asa ca in mod uzual este necesara o revizuire a strategiei de pret o data cu aparitia oricarei schimbari intervenite in companie sau in mediu. Fie ca este pret momela sau pret de prestigiu, stategiile de pret au drept scop final atragerea unui numar cat mai mare de clienti.

Bibliografie selectiv
Nicolai Maria, Marketing strategic, Editura Fundatiei Universitare, Dunarea de Jos2004 Kotler Philip, Scott Walter G. Marketing management, editia italian a saptea , ISEDI Prentice Hall International, 1998 Kotler Philip &all, Principles of Marketing,Pretince Hall, 1999 Bcanu, B. Management Strategic. Bucureti: Teora, 1999 Ciobanu, I. i Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei. Iasi: Polirom, 2005 Ciobanu, I, Management Strategic. Iai: Polirom, 1998 Alte surse: arhiva mktsg.rar