Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 1
ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE
ECONOMIEI CONCURENIALE..................................................................... 3
1.1. ANALIZA STRATEGIC STRATEGIE - MANAGEMENT STRATEGIC ........................................................................... 3
6.1.1. Factori ce determin intensitatea competiiei n cadrul mediului concurenial ........... 130
6.1.2. Piaa geografic de referin ......................................................................................... 131
6.1.3. Grupurile strategice ....................................................................................................... 132
D ........................................................................................................................................... 135
6.2. AVANTAJUL COMPETITIV ..................................................................................................................................... 136
CAPITOLUL 1.
ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N
CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE
1.1. Analiza strategic Strategie - Management strategic
Sfidrile nceputului de mileniu trei, impun o nou abordare a dezvoltrii firmei, dac avem
n vedere cel puin cteva modificri semnificative ale mediului ambiant:
- deplasarea raportului de putere de la productor ctre consumator;
- existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mare dect cererea;
- existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine i foarte puin prin
certitudine;
- modificarea rapid a caracteristicilor mediului;
- creterea concurenei ntre productori, concomitent cu apariia unor relaii de alian
concurenial ntre participanii la filierele de producie ce satisfac anumite segmente de
pia etc.
Diminuarea impactului negativ al acestor mutaii, respectiv valorificarea oportunitilor ce pot
s apar, presupun un nou tip de management n care anticiparea i evaluarea evoluiei mediului
ambiant devin eseniale. n acest sens se vorbete tot mai mult de management strategic, de
marketing strategic etc.
1.1.1. Analiza strategic
Orice soluie managerial se bazeaz pe o analiz (diagnostic) managerial.
Analiza strategic se deosebete de un diagnostic (analiz) clasic prin cteva caracteristici
eseniale:
- diagnosticul situaiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluiei viitoare a
fenomenelor;
- este o abordare complex urmnd s surprind evoluiile firmei, ca rezultat al aciunii unor fore
diverse: clieni, furnizori, concureni, ofert, cerere etc.;
- analiza strategic caut s identifice soluiile de armonizare ntre aciunile contrarii ale
diferitelor fore concureniale;
- analiza strategic i propune s identifice soluiile prin care firma bazat pe competena sa
poate s valorifice atraciile mediului su ambiant. Competena unei firme se definete prin
punctele sale tari i slabe, iar atracia mediului prin oportuniti i ameninri.
Rezult c analiza strategic presupune un diagnostic al mediului extern (analiza strategic a
mediului concurenial) i un diagnostic al mediului intern (analiza strategic intern a firmei).
Analiza strategic modern s-a nscut n anii 60 n Statele Unite odat cu apariia crii
Business Policy elaborat de ctre un colectiv de universitari de la Harvard Business School n
anul 1969 i cunoscut ca metoda LCAG. [57]
Demersul strategic propus de ctre metoda LCAG, schematic este: [57,83]
Evoluia mediului
firmei:
- Oportuniti
- Ameninri
Competena distinctiv
a firmei:
- Puncte tari
- Puncte slabe
Sistemul de valori
al managementului firmei
Strategii:
- domenii de activitate
- obiective
- mijloace
Figura 1.1
n general, toate demersurile strategice respect aceast schem de baz, deosebindu-se prin
modul de realizare a etapelor.
O problem o reprezint accentul care trebuie pus n analiz, pe diagnosticul extern sau pe
diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influene ca punct tare sau slab, respectiv ca
oportunitate sau ameninare, se face prin comparaie. Astfel, existena unei fore de munc calificat
poate fi apreciat ca punct tare, numai dac aceasta este recunoscut de ctre piaa bunurilor
realizate de ctre firm. n acest sens, apreciem c accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumit
ordine, ci pe evidenierea raportului de influen asupra activitii firmei a celor dou medii: extern
i intern. Avnd n vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de influen
este favorabil mediului extern, ceea ce nseamn c analiza va ncepe cu diagnosticarea mediului
concurenial (extern) i va continua cu diagnosticul intern.
Observaie: Analiza nu se realizeaz succesiv, ci se acord prioritate analizei mediului
concurenial. Aceasta nseamn c soluiile evalurii, respectiv concluziile rezultate, se reevalueaz
n mod permanent pornind de la o soluie iniial, innd seama de concluziile suplimentare care
apar din succesiunea analizelor. Analiza strategic se recomand s fie: premergtoare elaborrii
strategiei, n timpul i dup implementare.
1.1.2. Strategia
Strategia reprezint finalitatea unui demers strategic, prin care se identific obiective,
mijloace i resurse, astfel nct firma s-i realizeze finalitile (scopurile) existeniale:
- satisfacerea unei cereri;
- securitatea de dezvoltare;
- dezvoltarea;
- responsabilitatea social;
- o stare de profitabilitate ateptat ca un efect sintez.
n general, o strategie poate fi definit ca un ansamblu de decizii care se refer la
anticiparea evoluiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de aciune i la articularea
necesarului de resurse n vederea atingerii unor obiective.
fixarea
contribuiei
locale etc.
firmei,
acionarilor,
salariailor,
clienilor,
comunitilor
Ciclu managerial
strategic
Strategie
Reanaliz strategic
Strategie
Reanaliz strategic
Strategie
Management
operaional
Management
operaional
M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C
timpul
Figura 1.2
1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul operaional
Este evident c, indiferent de tipul de management, a face management, practic nseamn a
realiza ntr-o manier optimizat funciile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea-motivarea, control-evaluarea.
Deosebirile apar n ce privesc prioritile acordate celor 5 funcii i n special intensitatea i
orizontul de manifestare a acestora. Astfel n condiiile unui mediu ambiant caracterizat printr-un
grad de certitudine destul de ridicat i n care principala caracteristic o reprezint existena unei
cereri superioare ofertei, n mod logic dominant era managementul pe termen scurt respectiv
managementul operaional.
n concluzie, se poate spune c dac apreciem calitatea managementului prin modul cum
asigur rspunsul la cele 6 ntrebri prin care se poate defini calitatea total a unei activiti: ce, ct,
cnd, cum, unde, la ce pre, managementul clasic rspundea n principal la ntrebrile ce i ct, n
timp ce managementul strategic i propune s asigure un rspuns corespunztor la toate cele 6
ntrebri.
1.2. Sfidrile dezvoltrii firmei la nceputul mileniului trei
Aa cum s-a mai artat, ncepnd cu anii 70, au nceput s se manifeste anumite caracteristici
ale mediului economic i politic care la nceputul secolului XXI se poate spune c au devenit
dominante:
- trecerea de la penurie la abundena ofertei;
- creterea rolului pieei n dezvoltarea economic a firmelor i a economiilor naionale;
- trecerea de la spiritul economiei de producie la spiritul economiei de pia n funcionarea
firmelor etc.
1.2.1. Economia de producie economia de pia- dou stri de spirit contrare n
funcionarea firmei
Este larg acceptat gruparea tipologic a firmelor, dup spiritul n care i concep dezvoltarea,
n trei faze istorice:
Faza 1 - produce i apoi vinde;
Faza 2 - produce ce se cere;
Faza 3 - produce ce s-a vndut deja.
6
Faza produce i apoi vinde a dominat economia mondial pn n anii 60, cnd dezvoltarea
era caracterizat prin existena unei cereri mai mari dect oferta. Caracteristicile cererii i respectiv
ale produciei n aceast faz sunt:
- cererea era n general standardizat: se cerea n cantiti mari i foarte mari;
- calitatea cerut era la un nivel standard asemntor pentru toi consumatorii i n principal
se concentra pe calitatea produsului;
- oferta se baza pe producii de mas i serii mari, producia n flux era apreciat ca cea mai
eficient form de organizare, costul reprezenta aproape unicul atuu concurenial;
- marketing-ul ca activitate complementar managementului avea ca principal obiectiv
susinerea vnzrii produselor fabricate deja. De exemplu, n industria de autoturisme,
filozofia de marketare pleca de la premisa autoturismul o necesitate;
- managementul organizaional ca i cel operaional erau preponderent de tip birocratic.
Observaie: managementul birocratic nu reprezint o stare negativ, ci o stare care asigura
(asigur i n prezent) o valorificare foarte bun a caracteristicilor mediului economic al firmelor.
De exemplu, managementul german ca i cel japonez se poate spune c se caracteriza i ntr-o
oarecare msur se caracterizeaz printr-un grad de birocratizare destul de ridicat: proceduri
standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., dei sunt apreciate ca unele din cele mai
performante sisteme de management.
Firmele care funcionau n aceste condiii se spune c funcionau ntr-o stare de spirit
specific economiei de producie n care rolul dominant l deinea (l deine) funcia de producie.
Aceast abordare, este specific unei analize la nivel microeconomic. S nu se fac confuzie cu
elaborarea la nivel macro, cnd opusul economiei de pia ca sistem socio-economic, este
economia controlizat, planificat etc.
Dup anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:
- cererea se deplaseaz spre diverisificare: se cer cantiti mici, calitatea este specific
segmentului de pia, calitatea este conceput ca o stare de spirit la nivelul activitilor
firmei i uneori al firmelor (vezi relaiile de parteneriat);
- oferta se bazeaz pe producii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat: producia la
comand pe principiile produciei de mas este un obiectiv fundamental, raportul cost/pre
reprezint un criteriu de competitivitate; producia se concepe pe baza costului (preului)
int;
- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea produciei, adic s contribuie la
asigurarea unor rspunsuri pertinente la cele ase ntrebri generice: ce?, ct?, cnd?,
unde?, cum?, la ce pre? De exemplu, filozofia de marketing a produciei de autoturisme
pleac de la premisa autoturismul un accesoriu de mod;
- managementul devine preponderent creativ: caut s pun n valoare potenialul creativ al
individului, caut s motiveze distinct grupul (managementul prin bugete, prin obiective,
prin proiecte), apar structurile de tip leader-ship etc.
Firmele care au reuit (reuesc) s valorifice foarte bine oportunitile ce apar n aceste
condiii, se spune c funcioneaz n starea de spirit economia de pia, n care rolul dominant l
deine funcia comercial i n special vnzrile. De altfel, de foarte multe ori n literatura de
specialitate funciile firmei s-au mbogit prin apariia unora noi: funcia de vnzri, funcia de
marketing, funcia de aprovizionare etc.
10
finalizeaz un lan tehnologic, dar i la nivelul furnizorilor care pot i trebuie s contribuie la
competitivitatea produselor finale.
Creterea extern este necesar pentru fortificarea nielor de activitate prin cumprarea de
societi. De remarcat c, n general, preul pltit este mai mare dect valoarea firmelor
achiziionate.
B. Flexibilitatea portofoliului de activitate se manifest n sensul unor reconcentrri
succesive i glisri intersectoriale.
Reconcentrrile succesive prin glisrile intersectoriale sunt impuse de necesitatea concentrrii
asupra unor puncte forte, o unor activiti cu piee dezvoltate unde se pot dezvolta aciuni
concureniale. Aceast flexibilitate a portofoliului este impus cu acuitate n ultimul timp de
scumpirea banilor, care face ca fiecare firm s caute s gseasc soluii ct mai favorabile.
C. Integrarea n aval pentru creterea valorii adugate se resimte datorit faptului c n
sectoarele cele mai emergente (informatic, telecomunicaii i comunicaii) furnizorii de servicii au
o rentabilitate superioar productorilor de echipamente.
Pentru a evita asemenea situaii productorii sunt motivai s se integreze oferind i serviciile
necesare, eventual distribuia produselor lor etc.
n activitatea de integrare sunt de reinut 3 elemente eseniale:
- ntreprinderile trebuie s fac fa costurilor structurale mai ridicate;
- ntreprinderile trebuie s-i redefineasc perimetrul activitilor externe;
- ntreprinderea trebuie pe ct posibil s caute s figureze printre lideri.
Evoluia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concuren, face necesar
o nou abordare a pregtirii pentru aceasta. Rspunsul la aceast sfidare managerial nu poate fi dat
dect printr-un management strategic care, ca stare de spirit, trebuie s se gseasc la nivelul
marilor firme, dar i al celor mici (n cazul managementului antreprenorial).
Aceast abordare implic segmentarea procesului de aciune strategic n 4 faze:
1. analiza mediului concurenial pentru a identifica atracia mediului (oportuniti i
ameninri);
2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari i slabe);
3. poziionarea firmei armonizarea atraciilor cu atuurile pentru identificarea factorilor
cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare general i parial.
11
CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI
2.1. Mediul ambiant al firmei
Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activiti, iar pe de alt parte al
influenelor externe pe care le suport. Aceasta nseamn c firma i desfoar activitatea n
cadrul unui mediu ambiant, care i este specific.
n general, prin mediul ambiant se nelege ansamblul firmelor, organizaiilor i indivizilor,
precum i ansamblul factorilor care influeneaz sau pot influena comportamentul unei firme.
Referitor la mediul ambiant al firmei, n literatura de specialitate exist dou abordri:
Teoria macroeconomic apreciaz c nsi firma este o component a mediului su
ambiant.
Abordarea microeconomic apreciaz c mediul ambiant este definit numai prin influenele
care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat n: micro i macromediu, pe
de o parte i n mediul intern i n mediul extern, pe de alt parte.
Micromediul cuprinde n general mediul intern i ansamblul ntreprinderilor,
organizaiilor i indivizilor din cadrul mediului extern n general variabile controlabile.
Macromediul cuprinde n general variabilele necontrolabile, care se grupeaz n: mediul
economic, geografic, natural, tehnologic, cultural i politico-legislativ.
Mediul intern se refer la ansamblul influenelor care sunt controlabile i care i au
cauzele n interiorul firmei.
Mediul extern se refer la ansamblul influenelor care i au cauzele n exteriorul firmei.
n cadrul micromediului extern, firma intr n relaii cu celelalte entiti relaii care sunt
definite n general prin relaiile de pia, ce apar n funcionarea firmei.
Dimensiunea i fizionomia relaiilor de pia poate fi evaluat din mai multe puncte de
vedere:
-
Pe de alt parte, relaiile de pia pot s fie relaii de concuren propriu-zis i/sau relaii de
alian. Indiferent de tipul relaiilor, acestea sunt relaii concureniale, fiecare partener cutnd s
obin un efect de sinergie ct mai bun (un rezultat ct mai bun).
Existena relaiilor concureniale este impus de:
- aspiraiile i interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de aciune a acestora;
- interesele i aspiraiile pieei, care definesc segmente de pia diferite;
- existena unui mediu ambiant, cu anumite reglementri care impun un anumit rspuns,
comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din punct de vedere economic.
12
Rezultatele obinute n urma unor strategii vor depinde n mod hotrtor de capacitatea i
capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunitile (ameninrile) prin intermediul atuurilor de
care dispune.
2.2. Mediul concurenial necesitatea unei analize strategice
Mediul concurenial al firmei este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaii
n care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei, concuren care este mai
evident n cadrul grupurilor (holdingurilor).
Problema care se pune nu este una a demonstrrii necesitii analizei strategice a mediului
concurenial, ci aceea a locului (prioritii) pe care s o ocupe n analiz. n general, managementul
firmelor ce funcioneaz n starea de spirit specific unei economii de producie, pune accentul pe
identificarea i evaluarea punctelor tari i slabe ale firmei, apreciate bineneles i prin criteriile
impuse de mediul extern i pe aceast baz trecndu-se la elaborarea strategiilor. Managementul
specific firmelor ce i desfoar activitatea n spiritul economiei de pia pune accentul pe
identificarea prioritar a caracteristicilor mediului extern i apoi n funcie de atuurile firmei se trece
la elaborarea noilor strategii.
n concluzie, analiza mediului concurenial este oportun i prioritar pentru dou cauze
eseniale:
1. pentru a identifica i a evalua oportunitile i ameninrile i pe aceast baz s se evalueze
punctele tari i slabe ale firmei;
2. pentru a identifica i evalua variantele de aciune strategic i pe aceast baz s se aleag
strategia firmei.
Procesul de analiz i elaborare al unei strategii va fi diferit dup cum ntreprinderea
gestioneaz o activitate sau un portofoliu de activiti. Schematic, acest proces poate fi reprezentat
astfel (figura 2.1) [2]:
FIRMA
Alternative
Puncte tari
Puncte slabe
Ateptri
MEDIUL
Oportuniti
Ameninri
Strategie
a) n cazul unei singure activiti
13
Ateptri
Puternic
Slab
MEDIULUI
ATRACIA
Investete i/sau
Abandoneaz
Rentabilizeaz
Slabe
Puternice
Dezvolt
Abandoneaz
ATUURI
Tip
Tabel 2.1
Gradul de
Concentrarea
Fragmentare
Concentrare
globalizare
Emergen
Maturizare
Declin
14
multiple
Fragmentat
reduse
Surse de difereniere
Tabel 2.2
Impas
Specializat
De mas
(Volum)
reduse
puternice
Surse de avantaj
Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem c rspunde foarte bine
modului nostru de abordare al diagnosticrii mediului concureial.
Astfel Francis Bidault mparte n primul rnd mediile concureniale n dou mari tipuri [15]:
- tipuri clasice;
- tipuri politice.
Tipurile clasice sunt specifice unor evaluri exclusiv pe criterii economice i tehnice.
Tipurile politice sunt specifice unor evaluri i n funcie de implicarea puterii publice
(Statul). Deci tipurile politice se refer n principiu la industriile publice, dar nu numai, avnd n
vedere c i n firmele proprietate particular Statul se implic din anumite considerente.
2.3.1. Tipurile clasice de medii concureniale
Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii i prin profilul structural.
Francis Bidault identific cinci tipuri clasice de medii concureniale:
1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurenii sunt numeroi;
- ritmul de cretere este redus;
- puterea de negociere este redus.
Este specific domeniilor n care, de obicei, i desfoar i domin activitatea IMM-urile.
Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
15
2. Economii de scar (experien) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
unei capitalizri reduse;
unei fluctuaii a activitii;
unor nevoi diverse pe pia (serii mici de fabricaie).
3. Sunt surse importante de cretere a costurilor ca urmare a efectului de scar i aceasta
deoarece exist:
un ritm ridicat de rennoire a produciei;
adaptare a ofertei pe client;
necesitatea unui management inovativ.
4. Exist bariere de ieire de pe pia de natur extra economic: imagine, dorin de
autonomie, obstacole psihologice etc.
5. Puterea public poate interveni pentru a menine un asemenea mediu, din raiunii
economico-sociale naionale
2. Medii emergente
Elementele definitorii:
- nevoia de inovare este foarte puternic;
- nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte repede;
- rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt mari);
- exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor.
n acest domeniu i desfoar activitatea firmele de nalt tehnologie, din domeniul
informatic, telecomunicaii, mediu, biotehnologii etc.
Profilul structural:
1. Exist o incertitudine tehnologic i strategic deoarece:
- exist o mare varietate de rspunsuri la cerinele mediului;
- exist o presiune puternic pentru difereniere.
2. Sunt necesare iniiative pe termen scurt i prin urmare:
- deciziile pot fi surprinztoare pentru ceilali concureni;
- deciziile sunt luate n timp foarte redus.
3. Costuri iniiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de producie;
- lipsei de experien (reprezint o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiiilor.
4. Este specific prezena a numeroase firme noi (potenialii concureni sunt numeroi)
deoarece:
- exist posibilitatea unor ctiguri mari i n timp scrut;
- exist bariere de intrare pe pia, n principiu, mai reduse.
5. Exist dificulti de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime, datorit:
- noutii cererii;
- lipsei de experien;
- produciei reduse ca volum care nu stimuleaz furnizorii.
6. Este specific absena unor structuri de: distribuie, ntreinere, vnzare etc.
7. Lipsa de experien a pieei este o caracteristic general i din aceast cauz:
- exist o reinere la cumprare;
- la nceput exist un numr de clieni mai puin numeros, dar care poate s creasc
foarte rapid.
8. Reputaia (imaginea) este fragil i aceasta deoarece:
- nu se rmne mult pe acelai segment de pia;
16
17
declin lent;
declin previzibil;
fidelitate fa de marc;
preuri stabile;
capaciti excedentare reduse;
posibiliti ridicate de valorificare a activelor;
integrarea vertical redus;
concuren redus;
influena statului nesemnificativ;
poziia clienilor redus;
etc.
Situaiile opuse caracterizeaz un mediu nefavorabil.
5. Medii concureniale globalizate
Elementele definitorii:
competitivitatea firmei se determin i se apreciaz la nivel mondial (global);
aceeai firm poate s funcioneze cu sucursale n diferite ri cu un grad de
independen foarte ridicat;
n general, firmele se caracterizeaz printr-un grad de descentralizare foarte puternic,
lucrnd pe mai multe piee i cu un portofoliu divers de activii.
Profilul structural
1. Exist o anumit interdependen determinat de poziiile concureniale ale diferitelor
filiale;
2. Se disting dou dimensiuni de caracterizare a globalizrii (M. Porter):
configurarea;
coordonarea.
Configurarea se refer la modul de concentrare a anumitor activiti. De exemplu, firma
Nike, concentreaz foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare, producia i distribuia
regsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care funcioneaz n lumea ntreag.
Coordonarea se refer la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele activiti
regsite n ri diferite.
Din combinaia
strategii (tabel 2.3): [15]
celor
dou
criterii
M.
Porter
identific
puternic coordonare
Strategii bazate pe ri i/sau
puternic
redus
COORDONAREA
Tabel 2.3
firme
Strategii de export
dispersat
concentrat
CONFIGURAIA
18
tipuri
de
Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face n funcie de existena i
intensitatea influenei anumitor factori.
Exemplu: Posibilitatea realizrii anumitor activiti mai bine, centralizate, va favoriza
coordonarea, n timp ce existena unor costuri ridicate ale coordonrii favorizeaz descentralizarea
dup cum, existena unor aciuni la nivelul unei ri favorizeaz o configurare dispersat n timp ce
necesitatea reducerii anumitor riscuri legate de anumite ri favorizeaz o configurare concentrat.
2.3.2. Tipurile politice de medii concureniale
Aa cum s-a mai artat, spunem c avem un mediu concurenial politic, dac Statul intervine
ntr-o msur puternic, n activitatea firmei din raiuni naionale: reducerea omajului, protejarea
anumitor industrii, naionalizare-privatizare etc.
Dei n toate situaiile exist o anumit influen a statului, spunem c avem o industrie
politic numai dac rolul statului este major.
n general, n acest caz, avem de a face cu situaii ce se regsesc n sectorul public, printre
care cele mai importante sunt:
monopolul natural;
industriile strategice;
industriile n declin;
industriile grele;
industriile de nalt tehnologie.
Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:
obiectivele sunt fixate mai mult n sensul de vnzri i mai puin de profit;
marjele de profit sunt n general reduse;
orientrile strategice depind de politicile guvernamentale i din aceast cauz exist o
anumit instabilitate pe perioade lungi de timp;
performanele sunt urmrite periodic i nu permanent;
acordul Statului pentru anumite aciuni se face n urma unor analize care, de obicei, sunt
destul de lungi;
managerii sunt numii de ctre Stat (guvern) n urma unor decizii politice.
Efectul politizrii anumitor industrii se concretizeaz n:
crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii venii, n funcie
de scopurile urmrite;
barierele de ieire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este interesat n
meninerea acestor segmente de activitate;
corelarea capacitilor de producie cu cererea se face cu ntrziere, principalul
scop fiind de a vinde (de a exista) i mai puin de a se adapta rapid la pia;
exist o diversitate strategic dorindu-se a se stimula anumite activiti, dei la o
prim vedere acestea sunt iraionale. n general, aceste ntreprinderi prefer strategii
caracterizate prin:
producie de mas sau de serie mare;
reducerea costurilor;
calitate la nivelul minim al cerinelor pieei.
19
20
dezvoltarea extern pentru a ctiga noi piee i a funciona n medii concureniale mai
favorabile, valorificnd atuurile concureniale i capacitatea de dezvoltare de care
dispune;
controlul riguros al costurilor i al calitii pentru a obine o difereniere bazat pe cost
sau calitate, n raport cu concurenii.
efectul de experien;
costul schimbrii;
structura costului de producie;
gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor;
barierele de intrare-ieire;
scopurile i cultura managerial a concurenilor.
Economia de scar caracterizeaz relaia care exist ntre costul unitar i volumul
produciei pe o perioad determinat de obicei 1 an.
n general, aceast reducere este sub forma unei curbe n dini (figura 2.2):
Cost
unitar
Cost total
Cost
total
Costuri fixe
Q1
Q2
Q3
Q4
Figura 2.2
22
Efectul de nvare stabilete relaia ntre costul unitar i producia cumulat, din
momentul lansrii unei anumite producii. Deci, n acest caz, nu se urmrete evoluia produciei pe
o perioad determinat, ci pe ntreaga perioad a produciei. Curba este asemntoare cu cea a
efectului de scar, numai c, urmrindu-se pe o perioad mai mare, exist o tendin de reducere
permanent (figura 2.3):
Cost
unitar
Figura 2.3
Efectul de nvare este rezultatul:
- creterii utilizrii capacitilor de producie;
- creterii utilizrii surselor firmei;
- acumularea efectului de experien.
i are ca efect concurenial:
- creterea barierelor de intrare pe pia fa de concureni;
- capacitatea de a face concesii furnizorilor i clienilor;
- evitarea ameninrilor concurenilor.
Costul schimbrii definete cheltuielile suplimentare care apar atunci cnd se renun la un
furnizor sau la un client i se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot s fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de pia;
- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinele noilor piee;
- stabilirea unor noi relaii comerciale etc.
Efectul costului schimbrii poate s fie o frn pentru schimbare.
Structura costului de producie influeneaz lupta dintre concureni din dou puncte de
vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.
Costurile fixe influeneaz, n sensul c exist tendina de cretere a acestora, ca urmare a
creterii gradului de tehnicitate al utilajelor i echipamentelor.
23
Partea
de pia
cumulat
100
100
75
75
50
50
25
25
Concurena
Concurena
Concentrare
redus
Concentrare
puternic
Figura 2.4
24
Deasemenea, dac barielele de intrare vor fi puternice atracia unei anumite industrii va fi
redus pentru concurenii poteniali, dup cum dac barierele de intrare n alte industrii i de ieire
din propria industrie sunt reduse, acestea reprezint un stimul pentru prsirea industriei i deci
ansa reducerii luptei de concuren.
Barierele de ieire pot s fie determinate de:
- specializarea echipamentelor (necesitatea renunrii la anumite echipamente care nu
mai pot fi folosite n noua activitate);
- rolul puterii publice;
- complementaritatea strategic a activitilor firmei (renunarea la o activitate,
influeneaz negativ alt activitate).
Scopurile i cultura managerial a concurenilor influeneaz lupta de concuren n
sensul c pot s o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate s acioneze pe baza
unor logici care accept lupta i caut s o ctige sau care evit lupta.
n acest sens exist:
- logica reuitelor sociale;
- logica plotic;
- logica consumatorist;
- logica ideologic etc.
Schematic atracia unui segment de activitate poate fi reprezentat grafic astfel (figura 2.5):
Concureni
poteniali
Furnizori
Concurena n cadrul
segmentului
de activitate strategic
Clieni
Produse
de substituie
Figura 2.5
25
cum ciclul de via al autoturismelor s-a redus de la 5-8 ani, la 3-5 ani n prezent (figura
2.6);
unele etape pot s lipseasc;
Exemplu: la skate-board se apreciaz c nu a existat faza de maturitate
26
F1
F2
F3
AMONTE
Firma
Firma
AVAL
Piaa final
Piaa final
Figura 2.7
ntre diferitele ntreprinderi nu apar numai relaii de tip vertical, ci i relaii orizontale, ntre
ntreprinderi care aparin de industrii diferite (filiere diferite). n acest caz, se spune c avem o reea
caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor faze ale filierelor
de activitate (figura 2.8).
ntreprinde
ri
medii
ale
fazelor
Figura27
2.8
AMONTE
AVAL
3
Perturban aval
Perturban amonte
Figura 2.9
28
29
puternic
redus
DOMINAREA
Dependen
defavorabil
favorabil
Independen
Independen
relativ defavorabil
relativ favorabil
reduse
mari
PERFORMANELE
30
Astfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de rivalitate (concuren) n cazul
situaiilor de substituie sau complementaritate, dar i n alte cazuri dect cele definite prin
substituibilitate i complementaritate.
Exemplu:
(tabel 2.5):
arena
strategic
produciei
de
resurse
energetice
poate
fie
Tabel 2.5
Nuclear
Echipamente
Producie
Distribuie
Crbune
Petrol
Gaz
Echipament
Echipament
Echipament
petrolier
pentru gaz
minier
Centrale
Rafinrii
Lichefiere
Extracie
Reele
Transport n
Reele
Transport n
Turbine nucleare
detaliu
detaliu
Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau ameninri pentru o anumit firm.
Relaiile dintre diferitele firme (medii concureniale) apar ca urmare a unei duble determinri:
- existena obiectiv a unor interdependene;
- sentimentul de apartenen la acelai domeniu de activitate i de aici un sentiment de
nesiguran (de ndoial). De exemplu, industria nuclear i petrolier se simt ameninate
de industria crbunelui. Prin urmare, progresele n acest domeniu pentru reducerea
punctelor slabe (noxele) sunt minime i aceasta din cauz c puterea n cazul crbunelui
este deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului i energiei nucleare.
n ce privete prima determinare, lucrurile sunt clare, relaiile aprnd n cadrul filierelor (pe
vertical) i ntre filiere (pe orizontal) determinate de interdependenele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percepiei realitii i al deciziilor care se iau n
consecin. n acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare n cazul unor industrii
emergente, cnd intrrile concureniale sunt foarte numeroase, datorit percepiei ctigului, iar
rezultatele nu sunt ntotdeauna cele ateptate.
Analiza
concurenial
n
cadrul
modelului
arenei
strategice
presupune
5 etape:
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizat.
Etapa 2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai nevoie: prin oferte
asemntoare, substituibile sau complementare.
Etapa 3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm, n raport cu
ceilali concureni direci, respectiv n raport cu celelalte fore concureniale.
Etapa 4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru mbuntirea
poziiei sau pentru meninerea acesteia (dac este o poziie favorabil). Important n acest caz este i
o evaluare a atractivitii mediului concurenial, din punct de vedere al concurenei, al ofertei, al
atraciei pentru noi concureni etc.
Etapa 5. Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie:
riposta altei firme analizate fa de concuren;
31
FILIERA
Furnizori
Substitui
e
Concurena
direct
i potenial
Substitui
e
Clieni
PORTER
Desfacere
AVAL
3
ARENA STRATEGIC
Figura 2.10
Fiecare model are anumite limite de care trebuie s se in seama atunci cnd se
diagnosticheaz mediul concurenial al unei firme.
Modelul de analiz strategic a mediului concurenial propus de ctre autori pornete de la
modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigur abordarea cea mai sistematizat i
sistemic, mbogit i cu alte influene. Important este faptul c diagnosticarea se face din punct de
32
vedere al fiecrei influene sectoriale urmnd ca ntr-o etap ulterioar s se realizeze o evaluare
sistemic i o sintez la nivelul mediului concurenial (figura 2.11).
Ali
factori
Produse
de substituie
Puterea
Public
(Statul)
Piaa
furnizorilor
Concurena
n cadrul
S. A. S.
Piaa
de desfacere
Progresul
tehnic
Concureni
poteniali
Sistemul
financiarbancar
Figura 2.11
S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:
1. anumite influene au devenit semnificative i capt un rol hotrtor (Statul, progresul
tehnic, furnizorii etc.);
2. abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale, permite o poziionare a firmei
din diverse puncte de vedere: pia, concuren etc.;
3. n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi respectate anumite reguli:
- s fie semnificative;
- s nu fie prea numeroase, altfel sufoc evaluarea;
- s predomine oportunitile;
- s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum ar fi domeniul comercial sau
cele care sunt hotrtoare pentru o anumit situaie (exemplu: progresul tehnic, piaa
de aprovizionare etc.).
33
PIAA
Segment
de aciune
strategic
FIRMA
Segmente
de pia
34
Segment de activitate
intern
Segmentarea de pia este fondat pe criterii care rezult din comportamentul cumprtorilor,
al evoluiei cererii i ofertei i al concurenei n timp ce segmentarea strategic se bazeaz pe lng
aceste criterii i pe:
- elementele de valoare pentru cumprtor;
- sursele de avantaj concurenial;
- modul de mprire al resurselor tehnologice i de cost.
3.1.1. Elementele segmentrii
Segmentul de pia (SP) caracterizeaz comportamentul cumprtorilor i vnztorilor ce
se difereniaz dup comportament i cerere.
Segmentul de activitate strategic (SAS) este caracterizat prin existena mai multor
segmente de pia care pot folosi (folosesc) factori cheie de succes asemntori i care mpart
resursele firmei i savoir-fairu-ul acesteia. Segmentul de activitate strategic mai este cunoscut
sub denumirea de domeniul de activitate strategic (DAS). De exemplu, producia de paltoane
brbteti n cadrul unei ntreprinderi de confecii.
Baza de activitate strategic (BAS) este un segment de activitate format din unul sau mai
multe segmente de activitate strategic care mpart aceleai resurse, efecte de imagine, savoir-fairul, costuri interne, complementaritatea gamei ofertei etc. De exemplu, producia de confecii
pentru brbai.
Microsegmentul de pia este o parte a segmentului de pia care se caracterizeaz prin
existena unor clieni foarte omogeni. Producia de paltoane brbteti, de lux reprezint un
minisegment al pieei paltoane brbteti.
Factorul cheie de succes este un element al mediului, care poate fi valorificat printr-un atuu
i care asigur un avantaj concurenial. Valorificarea nevoii de calitate crescut prin
posibilitile tehnologice i de creaie ale firmei, reprezint un factor cheie de succes pentru
firm.
Avantajul concurenial este o sum de atuuri ale firmei prin care aceasta reuete s
valorifice mai bine o oportunitate sau s evite o ameninare, n raport cu un concurent sau cu
concurenii. Existena unui prag de rentabilitate sczut (marj de siguran mare), fa de
concureni, reprezint un avantaj concurenial n cazul reducerii cererii pe pia. n acest sens putem
exemplifica cu situaia firmelor romneti care au fost proiectate s fie eficiente n condiii de trei
schimburi, fa de o situaie normal cnd se condiiona existena eficienei, n raport cu concurena
n regim de dou schimburi. Aceasta a fcut ca n condiiile cderii cererii majoritatea firmelor
romneti s intre n pierderi.
Schematic, relaia dintre diferite nivele de agregare a segmentrii poate s fie prezentat sub
forma (figura 3.2):
35
Baz de activitate
strategic
Segmente de activitate
strategic
Segment de pia
Microsegment
Microsegment
Microsegment
Microsegment
Figura 3.2
36
1.
2.
3.
4.
Produsul j
Produsul x
Clientul k
...
Clientul l
...
.
.
.
...
...
...
...
Din combinaiile posibile: tehnologie produs client pot s apar mai multe tipuri
morfologice de ntreprinderi:
-
37
Fore
concureniale
Satisfacie
Pre
Difereniere
(Calitate)
Profit
Cost
Figura 3.3
Indiferent de domeniul evaluat, exist dou grupe de surse ale avantajului concurenial:
- surse legate de cost;
- surse legate de difereniere.
Pornind de la sursele avantajului concurenial, pentru identificarea factorilor cheie de succes
pot fi folosite trei metode:
- Analiza surselor de valoare pentru client;
- Analiza lanului vertical al valorii: concepie - producie distribuie;
- Analiza componentelor diferenierii i/sau ale costului.
38
Concepie
Operaia
1
Producie
Asamblare
Operaia
2
Ambalare
Operaia
3
Distribuie
Operaia
n
Figura 3.4
Logistic
ieire
Marketing i
Comercializ
are
Service-ul
39
Managemen
t
Figura 3.5
Pentru fiecare etap se evalueaz sursele posibile de avantaj concurenial i natura acestora:
difereniere, cost, resurse (umane, financiare) (tabel 3.2)
Tabel 3.2
Resurse
Etapa
Sursa de avantaj
Diferene
Cost
umane
financiare
1
2
.
.
.
utilaj performant
.
.
.
management performant
40
Capacitatea managerial
Capacitatea
de marketing
Capacitatea
tehnologic
Randament
factori
Cost
factori
Reducerea
relativ
a costurilor
Dezvoltarea
diferenierii
Crearea
valorii
pentru Client
Figura 3.6
Deci, identificarea i evaluarea factorilor de succes presupune:
1. identificarea i reinerea (analizarea) de ctre experi a surselor de valoare pentru clieni;
2. analizarea modului n care fiecare stadiu al lanului vertical poate s creeze un avantaj
concurenial;
3. stabilirea originii acestor avantaje concureniale.
Pentru punerea n eviden a factorilor de succes se poate folosi o schem de forma (figura
3.7):
Factori de
evaluare
Etapa
Sursa
de avantaj
Diferene
Cost
Resurse
umane
financiare
2
*
*
*
4
5
Figura 3.7
41
Logistic intrare
Op 1
...
Op n
Logistic ieire
Marketing i
comercializare
Service
Management
42
...
SASi
SAS1
...
SASi
...
SASm
Resurse:
- Actuale
- Poteniale
Savoir-fair:
- Actuale
- Poteniale
Altele:
- Actuale
- Poteniale
43
...
Tabel 3.4.
SASm
44
Exemplu: Poziionarea dup un criteriu (preul) a unei firme poate fi reprezentat astfel
(figura 3.8):
F.S.
- -
S.
-
M.
B.
+
F.B.
+ +
Figura 3.8
FB = foarte bine
B = bine
M = mediu
S = slab
FS = foarte slab
n acest caz se stabilete o scar de evaluare care n cazul nostru are 5 trepte: foarte ru, ru,
normal, bine, foarte bine. n funcie de raportul n care se situeaz fa de pia i/sau fa de un
concurent se reprezint poziia firmei.
Poziionarea dup dou criterii poate s fie de forma (figura 3.9):
Criteriul 1
100
50
50
Figura 3.9
45
100
Criteriul 2
C1
10
0
50
50
10
0
C2
50
C3
10
0
Figura 3.10.
Poziionarea dup un criteriu se folosete cnd se dorete stabilirea unui profil strategic, iar
dup dou sau mai multe criterii cnd se urmrete realizarea unor tablouri strategice.
Poziionarea dup criterii complexe (exemplu: atraciile mediului i atuurile firmei) se face
evalund i cuantificnd poziia ocupat dup fiecare criteriu simplu i apoi fundamentnd un
indicator complex, de obicei pe principiile utilitii globale.
Exemplu: Evaluarea atraciilor mediului
n primul rnd atracia mediului se evalueaz prin oportuniti i ameninri (prin criteriile ce
le definesc).
n al doilea rnd deoarece aceste criterii nu au aceeai importan n anumite condiii date, se
ierarhizeaz. Pentru a se asigura o evaluare complex se poate folosi un tabel de evaluare (tabel
3.5.):
46
Tabel 3.5.
Criteriu
Kj
Uii
K j U ii
1
2
3
.
.
.
0,1
.
.
.
.
.
4
2
3
.
.
.
...
...
...
...
...
...
Total
1(100)
K i Uij
*
Reduse
Redus
Atracia mediului
Excelent
Figura 3.11
Se observ c n cazul acestui tabel, forma foarte favorabil este n poziia Excelent-Mari.
47
Observaie: Cuantificrile se bazeaz pe evalurile calitative care sunt cel mai greu de
realizat. De obicei se realizeaz de ctre experi n mod iterativ (vezi metoda Delphi).
3.2.2. Poziionarea pe baza tablourilor strategice
Tablourile strategice pot s fie:
a) mecanice (simple) cnd se realizeaz pe baza a dou criterii simple
(figura 3.12)
Exemplu:
puternic
redus
redus
Partea de pia
mare
Figura 3.12
b) organice cnd se folosesc criterii complexe, dintre care cel puin unul
caracterizeaz i evoluia firmei n timp (figura 3.13).
Exemplu:
f. puternice
puternice
favorabile
10
11
12
13
14
15
16
defavorabile
Maturitate
48 Figura 3.13
puternic
redus
- Investete
- Stagneaz
- Abandoneaz
- Menine
- Dezvolt
- Abandoneaz
- Menine fr - Rentabilizeaz
investiii
mic
mare
Partea de pia
Figura 3.14
n cazul unei poziionri organice, vom putea avea (figura 3.15):
Atuuri
Foarte
puternice
Puternice
DEZVOLT
NATURAL
Favorabile
DEZVOLT
SELECTIV
AZ
E
T
N
RIE
O
E
R
Defavorabile
Marginale
Lansare
Dezvoltare Maturitate
Declin
Poziia pe curba
de via
Figura 3.15
2. Tablourile strategice asigur identificarea legturilor ntre situaia strategic i situaia
financiar a firmei.
n cazul unei poziionri mecanice (simple) vor exista urmtoarele fluxuri (figura 3.16):
49
Dinamica pieei
Partea de pia
Figura 3.16
II
- Nevoi de investiii
- Autofinanare
- Investiii reduse
- Excedent lichiditi
III
IV
Rentabilitate redus
- Nevoi de investiii
- Investiii reduse
- Deficit lichiditi
- Autofinanare
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
Figura 3.17
50
Declin
Maturitatea
sectorului
Figura 3.18
Partea
de pia
Dinamica
pieei
Partea
de pia
Figura 3.19
b) se pot identifica soluii de aciune care urmeaz a fi evaluate.
Astfel, n cazul unui portofoliu tnr se pot avea n vedere:
- renunarea la anumite activiti
- achiziionarea unei activiti lichide, care s susin activitile tinere (figura 3.20).
Achiziie
51
Figura 3.20
Figura 3.21
Portofoliul rentabil, dar fr viitor
Figura 3.22
?
52
Figura 3.23
- -
I. ...........
1.
2.
3.
4.
5.
6.
II. ...........
1.
2.
3.
+ +
Cauza
Profilul existent
al firmei
Observaii:
1. Deoarece nu toi factorii au aceeai importan, se recomand folosirea unor coeficieni de
corecie cnd se realizeaz un profil pe grupe de factori.
2. Factorii nereacionnd la fel i mai ales nefiind determinai de aceleai cauze se recomand
s se foloseasc baze de comparaii diferite. Din acest punct de vedere factorii se pot grupa
n:
- factori globali ai pieei n care baza de comparaie poate s fie nevoia de investiie
- factori care afecteaz firma i concurena n mod diferit, n care caz se recomand ca
baz de comparaie concurentul cel mai puternic.
53
Matrice generic
+
Atraciile pieei
+
Atuurile
firmei
Figura 3.24
54
--
Vom prezenta pentru nceput trei matrici clasice de analiz a portofoliului de activiti, i
anume cele propuse de ctre cabinetele de consultan: Boston Consulting Group, Mc Kinsey i Arthur
D. Little. Apoi vom prezenta matrici de analiz a portofoliului activitii integrnd i dimensiunea
tehnologic.
Diagnosticul strategic al matricii portofoliului de activitii
Diagnostic intern
al ntreprinderii
Diagnostic extern al
ntreprinderii
Atuurile
ntreprinderii
Atraciile pieei
+
Matricea
portofoliului
activitii
Atracii
Atuuri
Figura 3.25
Tabel 3.6
Diferitele matrici
Atuuri
Atracii
BCG
Cota de pia
Rata de cretere
Mc Kinsey
Fora competitiv
Atraciile pieei
pe termen mijlociu
A.D.L.
55
Curba de experien
500
200
100
200
500
100
0
Volumul de producie
cumulat
200
0
Figura 3.26
De exemplu, efectele experienei pentru produsele A i B ale cror costuri unitare evolueaz
conform datelor din tabelul 3.7 se regsesc n figura 3.7.
Tabel 3.7
Numarul cumulat
Cost unitar produs A
Cost unitar produs B
de uniti produse
(n franci)
(n franci)
(mii buci)
1
1000
1000
2
700
800
490
640
343
512
16
240
410
56
La fiecare dublare a cantitii produse, costul unitar scade cu 30% pentru produsul A i cu
20% pentru produsul B. Vom spune c produsul A posed o pant a experienei de 70%, n timp ce
produsul B are o pant de 80%.
Reprezentarea grafic d o curb descresctoare (figura 3.27) care devine o dreapt dac se
folosete o scar logaritmic.
cost unitar
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1
10
11
12
13
14
15
16
producia cumulat
57
Cost
unitar
($/buc
)
Pierderi
C
Preul de vnzare
8
B
7
Avantaj
6
20
16
30
3030
1000
40
Producia cumulat
(milioane buci)
58
Pre de
vnzare
Cost de
producie
Pierderi
Preul de vnzare pe
pia
Profit
Preul firmei
Costul de producie
Figura 3.29
Producia
cumulat
Strategia de penetrare
Pentru a impune un produs nou pe pia i pentru o cretere rapid a volumului desfacerilor,
beneficiind n acest fel de efectele fenomenului de experien, firma poate s accepte ntr-o prim
faz nregistrarea unor pierderi.
Un pre de lansare suficient de redus, competitiv n toate cazurile cu cele ale produselor
existente va determina o cretere foarte rapid a vnzrilor i acumularea ntr-un timp foarte scurt a
unei experiene importante.
n figura 3.30 se prezint aceast strategie de pre.
Cost i
pre
Cost
Producia cumulat
Figura593.30
2.
Strategia de dominare
Aceast strategie, care nu poate fi urmat dect de una dintre firmele dominante ale
sectorului, const n reducerea preului de vnzare n acelai ritm cu cel de scdere a costului. Firma
care urmeaz o asemenea strategie va prelua ofensiva n cadrul sectorului i va impune preul pe
pia la nivelul ansamblului concurenilor. Prin adoptarea unei asemenea strategii se mresc
barierele de intrare n sector a unor noi firme i, n acelai timp, se elimin cei mai slabi concureni.
O asemenea strategie a fost adoptat de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments n domeniul
componentelor electronice i mai este nc practicat de firmele Sony si Matsushita n domeniul
produselor electronice.
n figura 3.31 se prezint strategia de dominare.
Cost si
pre
=
Pre
Cost
Producia
cumulat
Figura 3.31
3.
Strategia umbrelei
Pre
Cost
Figura 3.32
60
Producia
cumulat
Strategia de recuperare
O asemenea strategie permite unei firme, a crei poziie concurenial este defavorabil,
creterea prii sale de pia i s ajung din urm liderul. Pentru ctigarea unei pri din pia,
firma va trebui s practice o perioad de timp, un nivel de pre inferior concurenei i adesea inferior
costurilor de producie, aa cum rezult i din figura 3.32.
Cost si
pre
Cost
Figura 3.32
Pre
Producia
cumulat
Firma Renault-Vehicules Industries, la nceputul anilor 80, n dorina mririi prii de pia,
a adoptat aceast strategie, strategie care s-a concretizat prin pierderi serioase pentru firm reuind
ns s mbunteasc penetrarea sa pe pieele europene.
5.
Strategia de abandon
Aceast strategie este urmat de firmele care, constatnd c nu reuesc s dein o poziie
concurenial favorabil, decid a se retrage progresiv de pe pia, n condiiile obinerii unor
profituri maxim posibile, conform figurii 3.33.
Cost i
pre
Pre
Cost
61
Figura 3.33
Producia cumulat
Aceste strategii depind de poziia fiecrei firme (dominant sau dominat) i de stadiul
ciclului de via al domeniului de activitate. O evoluie clasic a strategiilor de pre, n funcie de
ciclul de via al activitii (produsului) este reprezentat n figura 3.34.
Cost si
pre
Pre
DEZVOLTARE
M A T U R I T A T E
DECLIN
Cost
Producia cumulat
Figura 3.34
n faza de demaraj (A), firma trebuie s impun produsul su fa de produsele existente pe
pia printr-o politic de preuri mai sczute, nregistrnd pierderi. n faza de maturitate (B), firma
va menine constant preul de vnzare, n condiiile reducerii costurilor, obinnd profituri care vor
compensa pierderile din faza precedent. Dar, intrarea pe pia a unor noi concureni sau dorina
firmei de meninere a supremaiei sale va determina o reducere semnificativ a preului. n faza de
maturitate (C) se constat o stabilitate a concurenei, evoluia preului urmeaz evoluia costului de
producie, pentru ca n faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, s se caute obinerea
nivelului maxim de profit posibil.
B. Matricea elaborat de Boston Consulting Group
Matricea BCG poziioneaz segmentele de activitate strategic n funcie de siuatia lor
prin prisma a dou dimensiuni: cota de pia relativ, pe de o parte i rata de cretere a pieei, pe de
alt parte.
- Cota de pia relativ informeaz asupra poziiei concureniale a fiecrui domeniu de
activitate strategic al ntreprinderii. Ea se calculeaz raportnd cota de pia a ntreprinderii la
cota de pia a ansamblului concurenilor, a concurenilor principali sau chiar numai a
concurentului principal. n practic, numrul concurenilor luai n considerare trebuie, nainte de
toate, s depind de distribuia cotelor de pia.
Cota de pia relativ este preferat cotei de pia n valoare absolut pentru c ea
lmurete asupra adevratei poziii concureniale a ntreprinderii, msurat n cote de pia.
Semnificaia cotei de pia n valoare absolut depinde de structura pieei. O ntreprindere poate fi
lider cu 4% pe o pia foarte atomizat i, cu aceeai cot de pia, poate s aib o poziie puin
semnificativ pe o pia concentrat. Exemplele de calcul a cotei de pia relativ din figura 3.35
62
arat n acelai timp att influena structurii sectorului, ct i diversele posibiliti de calcul a
cotei de pia relative lund ca punct de referin ansamblul concurenilor, concurenii principali
sau chiar numai concurentul principal.
De exemplu, dac avem n vedere datele din tabelul 3.8, putem construi urmtoarea
matrice BCG (figura 3.35).
Tabel 3.8
SAS
Rata de cretere
Cota de pia relativ
% cifra de afaceri
SAS 1
0%
4
30 %
SAS 2
+25 %
8
15 %
SAS 3
+15 %
4
20 %
SAS 4
+23 %
0,25
10 %
SAS 5
-5 %
1
20 %
SAS 6
-8 %
0,20
5%
Creterea pieei (atracii)
+30
SAS4
10%
SAS2
15%
20
SAS3
20%
10
0
SAS1
30%
-10
10
+
SAS5
20%
SAS6
5%
4
1
0,2
Cota de pia relativ (atuuri)
--
0,1
Figura 3.35
Cota relativ de pia informeaz de asemenea asupra structurii costurilor domeniului de
activitate strategic i asupra lichiditilor degajate de ctre acesta. Liderul este n general cel care
realizeaz marjele unitare cele mai importante din sector. Costurile sale sunt mai sczute datorit
avantajelor legate de economiile de scar i de efectele experienei. Liderul este cel care n acelai
timp beneficiaz cel mai mult de efectele produciei de serie i se situeaz mai bine pe curba
experienei. Comparnd aici cota de pia i volumul cumulat al produciei, liderul va fi cosiderat ca
avnd mai mult experien. n plus, preul de pia permite, n general, ntreprinderii avnd poziia
concurenial cea mai nefavorabil s supravieuiasc dei are costuri mult superioare costului
practicat de lider. n consecin, cota de pia relativ este un indicator de importan al lichiditilor
degajate de ctre domeniul de activitate strategic.
- Rata de cretere a pieei este considerat ca un indicator de atracie a acesteia. Ea
informeaz asupra nevoilor de lichiditi care vor fi solicitate de ctre domeniul de activitate
strategic. ntr-adevr, rata de cretere anual a pieei influeneaz direct rata de cretere a
investiiilor necesare pentru meninerea i dezvoltarea unei poziii concureniale cucerite. Cu ct
rata de cretere va fi mai puternic, cu att nevoile de finanare a activelor imobilizate i, de
63
asemenea a ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contr, o pia stabil nu implic dect
puine reguli de finanare noi i dac ea este n descretere, chiar sunt avute n vedere vnzri de
active.
De exemplu, putem avea urmtoarele structuri concureniale (tabel 3.9):
Tabel 3.9
Sector atomizat
Numr de concureni
100
ntreprinderea 1:
ntreprinderea 2:
ntreprinderea 3 :
ntreprinderea 4:
ntreprinderea 5 la 70:
ntreprinderea 71 la 100:
Sector concentrat
4%
3,5%
3,5%
3%
66%
20%
5
ntreprinderea 1:
ntreprinderea 2:
ntreprinderea 3:
ntreprinderea 4:
ntreprinderea 5:
1%
ntreprinderile 2, 3 i 4
(3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 %
40 %
30 %
20 %
6%
4%
20 %
ntreprinderile 2 i 3
(30 + 20)/2 = 25 %
4/1 = 4%
40/ 20 = 2%
4/3,3 =1,1%
40/25= 1,6 %
4/3,5 =1,1 %
40/30 =1,3 %
Matricea BCG poziioneaz deci domeniile de activitate strategice n patru mari poziii
(vezi figura 3.36), limitele reinute n general fiind 10% pentru rata de cretere a pieei, sau rata de
cretere medie a activitilor ntreprinderii, i valoarea pivot 1 pentru cota de pia relativ:
"Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde creterea este redus,
nevoile de finanare sunt, deci, limitate; n schimb, poziia de lider face din aceste
activiti surse de degajare de lichiditi importante.
"Vedete" reprezint domenii care creeaz resurse financiare importante care
permit finanarea nevoilor generate de cretere a pieei. Aceste domenii de
activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentare n lichiditi. Ele constituie
partea dinamica a portofoliului activitilor. "Vedetele" se situeaz n faza de
cretere i vor deveni "vaci de lapte". Ele contribuie la cretere i se autofinaneaz
ntr-o mare msur.
"Povar" sunt domenii de activitate strategice mbtrnite pentru care
ntreprinderea n-a tiut s se impun n ceea ce privete cota de pia. Ele se
caracterizeaz printr-o dubl absen de nevoi i de degajri de lichiditi. Ele nu
aduc ntreprinderii nici cretere, nici marj.
"Dilem" sunt domenii de activitate strategic cu puternic rat de cretere, dar
pentru care ntreprinderea n-a reuit nc s cucereasc poziii concureniale
dominante. Aceste domenii de activitate strategic necesit resurse financiare
pentru a-i asigura dezvoltarea. Ele contribuie la creterea ntreprinderii i necesit
lichiditi. Termenul de dilem face referire la alegerea strategic care se impune
ntreprinderii: fie s investeasc pentru ca domeniul de activitate strategic s devin
64
Dilema
Vedeta
Nevoie de lichiditi
Echilibru de lichiditi
sau excedent
10
%
Vaca de lapte
Povara
Echilibru de lichiditi
sau nevoie net
Surplus de lichiditi
0
10
1
Figura 3.36
0
Cota relativ de
pia
65
Dinamica
pieei 30
Vedeta
Dilema
ntrire si investiii
Meninere
Retragerea investiilor
Investire
Segmentare
10
Vaca de lapte
Povara
Meninere fr investiii
Restrngerea investiiilor
0
1
10
0
Cota de piata relativ
Figura 3.37
Matricea BCG, a fost n timp sau n perioade diferite foarte utilizat i foarte criticat.
Utilizarea sa de ctre numeroi consultani i de ctre ntreprinderi de toate
dimensiunile se bazeaz pe mai multe motive:
- excelent integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea investiiilor)
i financiare (finanarea nalt sau sczut a bilanului);
- caracterul vizual i sintetic care permite reprezentarea simultan a unor activiti foarte
numeroase n cazul unui portofoliu al ntreprinderii foarte diversificat;
- caracterul pedagogic care d conductorului o gril de analiz comprehensibil a
alegerilor sale majore.
Reversul medaliei este constituit de criticile care prezint o evident pertinen, mai
multe aspecte fiind scoase aici n eviden:
- manipulrile pe care matricea le permite, mai ales schimbnd piaa de referin, avnd ca
efect modificarea cotei de pia relativ i deci i poziia din matrice;
- reducerea abuziv a problemelor strategice ale ntreprinderilor la dou dimensiuni,
acestea fiind msurate prin indicatori strict cantitativi;
- utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor deja luate;
- referirea exclusiv la piee unde fenomenul experienei este verificat i ignorarea
situaiilor unde concurena nu se face prin costuri, ci prin calitate, serviciu sau inovaie
tehnologic;
- anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele anilor de
cretere puternic, la sfritul "Celor treizeci de ani glorioi", nainte de 1970. Pentru a
se dezvolta n aceast epoc pentru a lansa noi SAS-uri, ntreprinderile trebuiau s
investeasc. Ori, capitalurile, pe piee, erau foarte cerute de ctre investitori. Previziunea
const, n aceste condiii, n sugestia de a avea numeroase SAS-uri n "vaci cu lapte", de
natur s autofinaneze investiiile. Dar, dup schimbrile de conjunctur, dup primul
oc petrolier, aceast sugestie nu mai era de actualitate. ntr-adevr, proiectele de
66
investiii deveneau mai puin numeroase, deci costul capitalului scdea. Era mult mai
rezonabil s mprumui banii care abundau pe piee (petrodolari) i s profii de efectul
de levier, dect s creti rentabilitatea.
Totui matricea BCG are nc anumite atuuri, dac se au n vedere tipurile de industrii pe
care le evideniaz: fragmentat (n dilem), specializat (n vedet), de volum (n vaci cu lapte),
impas concurenial (n povar).
Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenial (fragmentat, specializare, volum, impas), o
ntreprindere are, teoretic, de ales ntre 3 comportamente strategice. Acestea sunt:
1. Respectarea regulilor jocului mai bine dect concurenii. Sectoarele de volum i de
specializare sunt n mod particular propice acestui comportament, pentru c avantajul obinut
este stabil.
2. Schimbarea regulilor jocului fr a transforma natura sistemului. Aceasta este o strategie
de modificare a status-quo-ului sfidnd leaderul. O asemenea strategie este relativ uoar n
sectoarele fragmentate, unde ciclurile de via ale produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat
este fragil. n industriile de volum sau de specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul,
este necesar stpnirea de noi baze de experien sau schimbarea valorii percepute de clieni.
De exemplu, n industria ceasurilor care era un sector concurenial de specializare, firma
Swatch a urmat aceast strategie: modificnd valoarea perceput a produsului i crend ceasul ca
obiect de mod i de sport. Swatch a fondat n acelai timp un avantaj de cost pe noi baze:
automatizarea produciei, graie unui sistem de capace din plastic i reducerii numrului de piese.
3. Transformarea naturii sistemului. Aceast strategie implic schimbarea regulilor jocului
pentru a face s evolueze activitatea spre un sector concurenial mai favorabil. Aceste strategii
sunt utilizate atunci cnd regulile jocului concurenial nu-i permit firmei s fie competitiv i
atunci cnd o ntreprindere are fore speciale.
n sectoarele aflate n impas concurenial, strategia de transformare ar prea ideal.
Transformarea se bazeaz pe o inovaie radical a produsului i/sau a procedeului, care n general,
nu intereseaz dect anumite segmente.
De exemplu, ambalajul de sticl pentru buturi este tipic pentru o industrie n impas
concurenial. BSN a transformat o parte din sistem punnd la punct ambalajele de sticl uoar
pentru bere i buturi rcoritoare, ridicnd astfel, graie acestei inovaii tehnologice, noi bariere.
n sectoarele fragmentate, strategiile de transformare caut s creeze avantaje durabile i
protejate n scopul convertirii sistemului n specializare sau n volum.
Strategiile de transformare necesit un dublu demers:
- anticiparea evoluiilor naturale, cum ar fi cererea, tehnologia, comportamentele
consumatorilor;
- introducerea uneia sau mai multor inovaii (aceste inovaii pot fi utilizate pentru
accelerarea evoluiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea lor).
Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concureniale n care este angajat
ntreprinderea (mediile diverselor sale domenii de activitate strategic) i mai buna nelegere a
67
68
ATRACIILE
PIEEI
3,7 3,66
2,33
1,6
1
5
4,1
Puternice SAS2
(51% din CA)
Cota de pia 20 %
Medii
3,66
3,1
SAS1
(35% din CA)
Cota de pia 40 %
2,33
Slabe
SAS3
(14% din CA)
Cota de pia 10 %
Puternic
Medie
Figura 3.38
69
Slab
1,5
1
FORA
COMPETITIV
Tabel 3.10
SAS 1
SAS 2
SAS 3
Ponderea Nota
P*N
talia pieei
0.1
0.4
0.1
0.4
0.1
0.2
rata de cretere
0.2
0.4
0.25
0.2
0.2
nivelul de pre
0.2
0.6
0.05
0.25
0.05
0.05
rentabilitate sector
0.2
0.8
0.25
0.2
0.4
solvabilitate clieni
0.15
0.45
0.05
0.25
0.1
0.1
presiuni ecologice
0.05
0.15
0.05
0.15
0.05
0.1
Constrngeri legale
0.05
0.15
0.25
0.15
0.3
climat social
0.05
0.1
0.15
0.15
Nota atraciei
3.1
4.1
1.5
fora competitiv
ponderea nota
P*N
ponderea
nota
P*N
ponderea nota
P*N
Cota de pia
0.15
0.6
0.1
0.3
0.1
0.2
Rata de cretere
0.15
0.3
0.2
0.8
0.15
0.15
calitatea produselor
0.1
0.3
0.05
0.25
0.05
0.05
gama de produse
0.15
0.6
0.25
0.2
0.4
imaginea mrcii
0.05
Atraciile pieei
0.15
0.05
0.25
0.1
0.1
0.3
0.05
0.15
0.05
0.1
0.3
0.25
0.75
0.1
0.2
calitatea personalului
0.05
0.1
0.05
0.2
0.1
0.1
inovaie R&D
0.15
0.3
0.15
0.3
3.7
Nota forei
competitive
partea din DAS n
cifra de afaceri total
cota de pia a DAS
1.6
0.35
0.51
0.14
0.4
0.2
0.1
70
n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategic n cele nou cazuri ale matricei,
pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 3.39):
- zona A corespunztoare segmentelor atractive sau a ntreprinderilor care posed
atuuri; este o zon interesant din punct de vedere strategic; renteaz s se investeasc
aici;
- zona B regrupeaz segmente de interes mediu unde strategiile vor consta n retragerea
sau abandonarea investiiilor;
- zona C indic segmentele unde atractivitatea i competitivitatea sunt fie medii, fie
slabe; este vorba de activiti puin interesante pentru care strategiile de retragere a
investiiilor se vor impune.
puternic
Atracia
medie
pieei
SAS interesante
SAS mediu interesante
C
SAS puin interesante
slab
puternic
medie
slab
Fora competitiv
Figura 3.39
Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele nou situaii ale
matricei Mc Kinsey sunt reprezentate n tabelul 3.11
Tabelul 3.11
Dezvoltare selectiv
Puternic
Mediu
Puternice
Medii
Atraciile pieei
Dezvoltare
Meninerea poziiilor
concureniale
Evitarea investiiilor
importante
Limitarea investiiilor
Concentrarea asupra segmentelor mai
profitabile
Rentabilizare
71
Rentabilizare
Investirea pentru dezvoltarea
atuurilor sau retragerea
Cercetarea nielor de pia ce
pot fi ctigate
ncheierea unor aliane
Retragerea selectiv
(Dezinvestire selectiv)
Limitarea investiiilor
Cercetarea nielor de pia
cele mai profitabile.
Abordarea produselor
puin sensibile
Dezinvestire
Sczute
Intens
Medie
Fora concurenial
Redus
Avantajele matricei Mc Kinsey: permite s fie integrate n analiz criteriile cheie ale
sectoarelor studiate, fr a se focaliza n mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota
de pia sau rata de cretere. Putem, desigur, s o gsim ca metoda cea mai complex de pus n
aplicare, mai ales atunci cnd e vorba de definirea criteriilor i de ponderarea lor. Subiectivitatea
ponderrii i a notaiei pot fi de asemenea criticate, fr a recunoate c, n materie de strategie, cea
mai potrivit este o subiectivitate bazat pe eforturi de analiz n comun, dect o alegere personal
nepotrivit.
3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de analiz a portofoliului
activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii ) i
maturitatea sectorului (atraciile sectorului).
- Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea ntreprinderii raportat la
factorii cheie ai succesului n domeniile de activitate strategic. Specialistul H. De Bodinat [19], pe
atunci consultant la A.D.L. propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei
concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti achiziioneaz resurse, apoi
le transform la un anumit cost dat i, n sfrit, comercializeaz produsele obinute (tabel 3.12).
Aceste trei operaii constituie trei niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de
avantaje sau poate avea dezavantaje n raport cu concurenii si. Importana relativ a celor trei
niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este, eventual, variabil de la un sector la altul
dar pstreaz o bun omogenitate dac aducem analiza la nivelul aceluiai sector. Suma avantajelor
i a dezavantajelor permite ntreprinderii s cunoasc mai bine propria situaie i s identifice
posibilitile sale de manevr strategic.
Tabel 3.12
Factorii aprovizionrii:
Integrare n amonte
Contract privilegiat pe termen lung
Posibiliti de ndatorare
Costul ndatorrii
Costul minii de lucru, al calificrii etc.
Factorii de producie
Capacitate i flexibilitate a unitilor
Productivitate a unitilor, nivelul costurilor
Deinerea de procedee particulare
Amplasament geografic
Calitatea managementului etc.
Factorii comercializrii
Imagine
Calitate i extinderea reelei de distribuie
Valoarea produsului
Varietatea gamei sortimentale
72 (credit de la cumprtor) etc.
Condiii de comercializare
2. Puternic
3. Favorabil
4. Nefavorabil
(de aprare)
5. Marginal
Tabel 3.14
mbtrnire
Indicatori
Lansare
Dezvoltare
Maturitate
1. Rata de cretere
Fr regul general,
adesea n cretere
Fr regul general,
deseori foarte
fragmentat
Instabil
Concentrare progresiv
(sau rapid)
Stabil
Progresiv stabil
Destul de stabil
Concentrat sau,
din contr, foarte
fragmentat
Foarte stabil
Instabil
Progresiv stabil
Stabil
Foarte stabil
Facil
Mai dificil
Foarte dificil
Puin tentant
Evoluie rapid,
tehnologie destul de
puin cunoscut
Schimbtoare
Cunoscut, acces
uor
Cunoscut, acces
uor
2. Potenial
de cretere
3. Gama de produse
4. Numr de
concureni
5. Distribuia cotelor
de pia
6. Stabilitatea cotelor
de pia
7. Stabilitatea
clientelei
8. Uurina de
acces la sector
(bariere de intrare)
9. Tehnologie
73
Poziie concurenial
MATURITATEA PIEEI
Lansare
Dominant
Puternic
Dezvoltare
Maturitate
Btrnee
Dezvoltare natural
Dezvoltare selectiv
Favorabil
Nefavorabil
Marginal
Reorientare
Abandon
Figura 3.40
Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru
continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar
integreaz i activiti de viitor (n demaraj).
Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror poziie concurenial
este medie, obiectivul urmrit fiind o mai bun poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai
bun rentabilitate a lor.
Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente sczute i n situaia n
care poziia concurenial este slab.
2. Matricea A.D.L. ajut la stabilirea unei legturi logice ntre situaia strategic i cea
financiar i la identificarea a patru cazuri susceptibile de a elucida luarea
deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (figura 3.41).
74
RENTABILITATE
RISC
CONCURENIAL
Lansare Dezvoltare
Maturitate Btrnee
Dominant I
III
Rentabilitate puternic
Rentabilitate puternic
+
+
Puternic
Nevoie puternic de investiii
Nevoie slab de investiii
=
=
Favorabil
Autofinanare
Excedent puternic de lichiditi
II
IV
Rentabilitate sczut
Rentabilitate sczut
Nefavorabi
+
+
l
Nevoie puternica de investiii
Nevoie slaba de investiii
=
=
Deficit puternic de lichiditi
Autofinanare
Marginal
NEVOI FINANCIARE
RISCURI SECTORIALE
Figura 3.41
3. Matricea A.D.L. furnizeaz o caracterizare sintetic a unui portofoliu de activiti. Trei
exemple sunt reprezentate n figura 3.42.
Portofoliul 1
Portofoliul 2
Portofoliul 3
Figura 3.42
75
76
Fiecare metod, n anumite situaii, poate s-i valorifice mai bine avantajele i s diminueze
limitele pe care le are. Aceasta nseamn c n funcie de caracteristicile mediului analizat se va
opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.
3.5. Diagnosticarea evoluiilor viitoare
n cazul unei analize strategice, diagnosticarea situaiei existente este numai un punct de
plecare, pentru diagnosticarea evoluiilor viitoare pe baza creia s se poat decide care sunt
aciunile cele mai eficace i eficiente pentru realizarea obiectivelor. Deci, evaluarea evoluiilor
viitoare este necesar din cel puin dou cauze:
- al definirii obiectivelor ce se urmresc;
- al alegerii mijloacelor de aciune.
Pentru aprecierea evoluiilor viitoare n cazul unei analize strategice, metodele clasice de
previziune: extrapolarea, metodele econometrice, respectiv metodele intuitive nu permit obinerea
de efecte pozitive ntotdeauna i aceasta din mai multe cauze:
- evoluia fenomenelor este interdependent ntre ele, aspect ce poate fi surprins foarte
greu n cazul acestor metode;
- evoluia fenomenelor este rezultatul unor cauze foarte diverse care de asemenea pot fi
greu surprinse i evaluate.
Rezult c evoluia viitoare poate fi apreciat corect i eficient numai pe baza unor sisteme
de ipoteze ce caracterizeaz evoluia viitorului, coerente ntre ele astfel nct s se surpind o
evoluie de ansamblu a mediului. O asemenea abordare se bazeaz pe folosirea metodei
scenariilor.
3.5.1. Metoda scenariilor
Un scenariu poate fi definit prin dou elemente eseniale:
- prin crearea unei imagini finale a ceea ce se dorete a se realiza conform anumitor
factori de influen
- prin descrierea modalitilor de aciune pentru a se atinge imaginea final, pornind de
la o situaie existent.
Deoarece orice scenariu are un puternic caracter intuitiv, bazndu-se pe coerena diferitelor
fenomene, n cazul metodei scenariilor se lucreaz cu 3 scenarii (figura 3.44):
- un scenariu tendin care se apreciaz c ar avea cea mai mare probabilitate;
- un scenariu pesimist care se apreciaz c se poate regsi n situaiile cele mai puin
favorabile;
- un scenariu optimist care se apreciaz c se poate regsi n situaiile cele mai
favorabile.
Evoluie
Scenariu optimist
Scenariu tendin
Scenariu pesimist
77
Figura 3.44
Timp
Evaluarea
variabilelor
Identificarea
evenimentelor cheie
Consultarea experilor asupra
evoluiei evenimentelor cheie
Construirea
scenariilor
Elaborarea
strategiilor
Alegerea unei strategii i
formularea planului de aciune
Figura 3.45
3.5.1.1. Identificarea i evaluarea variabilelor
ntr-o analiz strategic nu se rein dect variabilele care se apreciaz c au un rol
determinant i pentru aceasta este necesar o analiz structural care presupune:
- recensmntul variabilelor;
- identificarea i evaluarea legturilor dintre variabile;
- cercetarea variabilelor cheie (cu rol determinant).
Recensmntul variabilelor
Se pun n eviden toate variabilele indiferent de rolul acestora. Pentru identificare se poate
face apel la:
experi externi:
- cercettori;
- analiti;
- angajai ai unor organizaii profesionale.
78
experi interni:
-
X
energie
resurse
tehnologic
1
Preul
Economie de
energie
Disponibilitate
resurse
Evoluuie
tehnologic
2
2
79
Din tabelul 3.17 se observ c: preul i disponibilitatea sunt motrice, economia este
dependent, iar evoluia tehnologic este o variabil releu.
Poziionarea celor 4 tipuri de variabile va fi de forma (figura 3.46):
Motricitate
Variabile
motrice
Variabile
releu
Variabile
autonome
Variabile
dependente
Dependen
Figura 3.46
Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi reinute pentru evaluare vor fi primele
dou: motrice i releu.
3.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali
Prin actor concurenial se nelege o persoan, grup de persoane sau organizaii care
influeneaz (pot s influeneze) comportamentul unei firme.
Influena se poate regsi ca:
- influen colectiv;
- influen individual.
Indiferent de tipul actorului concurenial i al tipului de influen, evaluarea va avea n
vedere:
1. comportamentul actual din punct de vedre al obiectivelor, al mijloacelor i al restriciilor
2. atitudinea fiecrui actor fa de ceilali:
- exist concordan sau divergen?
- care vor fi implicaiile n anumite situaii?
3. sursele de schimbare a comportamentului respectiv a strategiilor fiecruia, respectiv care
sunt punctele de incertitudine pentru fiecare actor concurenial i care va fi influena
acestora asupra evoluiei viitoare.
3.5.1.3. Consultarea experilor asupra evoluiei evenimentelor cheie
Aceasta presupune dou faze:
- n primul rnd experii trebuie s identifice evenimentele care pot s apar.
Evenimentul - este un fapt care afecteaz profund evoluia unui fenomen i care se
manifest atunci cnd o variabil cheie ia o valoare critic.
- n al doilea rnd, experii trebuie s evalueze evenimentele care pot s apar.
80
n consultarea experilor pot fi folosite diverse metode dintre care se remarc: (tabelul 3.18)
Tabel 3.18
Metoda
Numrul experilor
Anonimatul
Interaciunea
Brainstorming
5-10
NU
DA
Masa rotund
10-20
NU
DA
20-50
DA
NU
20-50
10-20
DA
NU
DA
DA
20-60
DA
DA
Intrarea n
profunzime
Delphi
Maina de vot
Impactul
ncrucirilor
Rspuns
Figura 3.47
81
82
83
Cj Nj Ij
Cj = piaa produsului j
Nj = numrul de consumatori pentru produsul j
Ij = intensitatea consumului din produsul j
84
C Nj Ij
j1
Cj Nj Ij
O
100
C
V
K s 100
C
Ks
85
Oi
100
C
V
C i i 100
C
Ci
i = 1, 2, ..., i firme
n fundamentarea cotei de pia poteniale se vor avea n vedere:
- eforturile de marketing;
- eficiena marketingului;
- elasticitatea cotei de pia.
f. Cota relativ de pia (Ri) reprezint ponderea pieei unei firme n raport cu piaa
concurentului cel mai puternic.
Ri
Ci
C*i
100
co-lider R i 1
C %
C1
100 100
C0
2. Dinamica pieei se refer la identificarea factorilor care determin o anumit evoluie a pieei
i cuantificarea influenei lor.
Factorii pieei pot s fie:
- factori endogeni interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuia, service-ul etc.
- factori exogeni specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei). Exemplu:
veniturile, ofertele complementare, evoluia modei etc.
Factorii endogeni n general se refer la:
- potenialul uman; de exemplu, existena unei fore de munc calificate va putea
s identifice mai bine ateptrile pieei, respectiv va fi capabil s ofere produse
i servicii corespunztoare;
- potenialul material; chiar identificate corect ateptrile pieei, dac nu exist
potenial material, acestea nu vor putea fi satisfcute. Potenialul material are n
vedere: echipamente i utilaje, resursele materiale achiziionate i ncorporate n
produse, dar i organizarea resurselor tehnice astfel nct s fie capabile s
reacioneze la cererile pieei (vezi flexibilitatea);
86
Factorii exogeni se pot grupa dup coninut, dup intensitate i activarea lor n timp.
Dup coninut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfcut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mrimea i structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumprare;
- factori sociologici i psihologici;
- factori politici.
Dup intensitatea aciunii putem ntlni:
- factori de durat care se manifest permanent n timp: progresul tehnic,
resursele umane, aciunile de marketing etc.;
- factori ciclici care se manifest ciclic la durate mai mari de 1 an;
- factori sezonieri care determin oscilaii semnificative n cadrul unui an;
- factori ntmpltori (imprevizibili) care se manifest numai n anumite
situaii.
3. Aria pieei firmei reprezint repartizarea teritorial a ofertei i cererii pentru un anumit bun
economic sau pentru ntreaga activitate a firmei.
Aria pieei poate fi abordat prin:
- aria de rspndire a produselor;
- modul de grupare spaial al cotelor de pia.
n ambele cazuri practic se evalueaz gradul de concentrare al pieei, care poate fi apreciat
prin:
-
4. Structura pieei
Caracterizeaz practic componena pieei din diferite puncte de vedere. Structura se pune n
eviden, n ultim instan, prin activitile de segmentare. De exemplu, structura cea mai general
a unei piee poate s fie:
- piaa produselor piaa serviciilor
87
88
Astfel:
- se poate urmri evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmri stabilirea unor prioriti n abordarea resurselor;
- se poate urmri identificarea factorilor cheie de succes (atuuri care valorific o
oportunitate);
- se poate urmri identificarea ateptrilor clienilor.
n realizarea segmentrii pieei de vnzare pot fi folosite diverse criterii, cele mai uzitate fiind:
- tipul cumprtorului;
- nevoia satisfcut;
- tehnologia folosit pentru satisfacerea nevoilor clientului.
Tipul cumprtorului poate fi la rndul lui evaluat din diverse puncte de vedere:
cumprtor industrial - cumprtor de bunuri de larg consum, mare sau mic, cumprtor dintr-o
anumit ramur industrial, cumprtor cu anumite caracteristici (putere financiar, mrimea
comenzilor etc.), cumprtori dintr-o anumit zon geografic etc.
Nevoia satisfcut. n acest caz evaluarea trebuie fcut cel puin pe dou nivele: la nivelul
nevoii generale i apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg din nevoia general.
Exemplu:
nevoie general
nevoi detaliate
biciclet
biciclet pentru curse
biciclet pentru plimbri
Tehnologia folosit. Aceeai nevoie poate fi satisfcut prin aceleai produse, dar obinute cu
tehnologii diferite.
Exemplu:
nevoie protejarea picioarelor
produsul pantof
tehnologie cu talpa cusut sau lipit
Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentrii rezult diferite segmente de pia (figura 4.1).
Nevoia
2
3
Cumprtorul
1
Tehnologia
Figura 4.1.
89
1, 2, 3 = segmente de pia
2 i 3 = celul de segmente
Observaii:
n realizarea segmentrii se impun cteva observaii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, n funcie de necesiti pot fi folosite i altele;
2. Criteriile folosite nu au aceeai importan. Importana criteriilor va fi dependent de
caracteristicile pieei i de scopurile urmrite;
Exemplu:
n cazul unei firme care produce n spiritul economiei de pia (produce ce se cere) este
limpede c nevoile pieei vor fi hotrtoare, dup cum n cazul unei economii de producie
hotrtoare va fi tehnologia.
3. n funcie de scopurile urmrite se pot reine numai anumite segmente identificate, sau se
pot grupa segmentele n segmente mai mari, pentru a se obine o economie de resurse
folosite n cercetare;
4. n diferitele etape de realizare a segmentrii (a agregrii segmentelor) pot fi folosite criterii
diferite, important fiind obinerea omogenitii segmentelor n funcie de scopurile
urmrite: aceleai nevoi, aceleai metode de analiz, comportamente asemntoare etc.
4.3.2. Diagnosticarea cererii
n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri:
- care sunt caracteristicile cererii (ce i cum se cere);
- care este evoluia cererii n viitor.
n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere relaia produs-pia i factorii
care determin o anumit evoluie.
4.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii
Trebuie identificat aceast relaie deoarece, comportamentul cumprtorului va fi diferit
pentru acelai produs dar care se vinde pe piee diferite sau pe aceeai pia, atunci cnd cumpr
produse diferite (modaliti diferite de satisfacere a aceleiai nevoi).
Identificarea diferitelor relaii produs-pia poate fi fcut din diferite puncte de vedere, cele
mai folosite fiind:
- tipul produsului tipul consumului;
- modul de efectuare al cumprrii;
- importana cumprrilor.
Tipul produsului tipul consumului
n acest caz pot fi folosite iari diverse criterii, cele mai elementare fiind:
- produse de folosin curent produse de folosin ndelungat;
- consum de bunuri de consum consum industrial. [15]
n acest caz se vor obine 4 tipuri de piee (tabel 4.1):
90
Tabel 4.1.
Piaa
Produsul
Larg consum
Consum industrial
Consum final
Industrial
Fiecare din cele 4 tipuri de piee sugereaz comportamente diferite. De exemplu, n cazul
pieei de tip bunuri de larg consum consum industrial (hrtie xerox pentru o firm), datorit
importanei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta va cumpra pe baz de comenzi,
bazndu-se pe experiena anterioar n cumprare etc.
n cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul pentru consumatorul
industrial), cumprtorul va fi diferit n sensul unor analize de pre-calitate (reprezint totui o
investiie pentru o familie), al influenei modei (pentru un anumit tip), al influenei membrilor
familiei etc.
O situaie aparte apare n cazul 3 produse industriale consum industrial cnd procesul
de cumprare necesit anumite faze (etape) i cnd la decizie particip mai multe centre de decizie:
investiii, financiar, utilizator etc.
Modul de efectuare al cumprrii
i n acest caz pot exista diverse abordri cum ar fi:
- cumprrile de bunuri de consum se realizeaz pe baza unor decizii care sunt prioritar
individuale sau familiale;
- cumprrile de bunuri industriale se bazeaz pe luarea unor decizii care sunt de grup,
sunt laborioase, sunt de lung durat etc.
Un alt punct de vedere n acest caz l reprezint modul de fundamentare a deciziei de
cumprare: pe baza experienei sau n urma unei cercetri. De exemplu, n cazul consumului final
un parfum va fi cumprat aproape exclusiv pe baza experienei n timp ce o cas va fi cumprat n
urma unei cercetri de pia.
Aceeai situaie o ntlnim i n cazul bunurilor industriale, numai c ponderea o dein
cumprrile pe baz de studii (cercetri).
Observaii:
1. modul de efectuare al cumprrii depinde de importana (valoarea) cumprrii;
2. modul de cumprare depinde de frecvena cumprrilor, n sensul c la prima cumprare
ponderea o deine cercetarea i apoi se impune experiena;
3. modul de efectuare al cumprrii trebuie evaluat n contextul cumprrii. De exemplu: un
parfum foarte scump va fi cumprat de ctre un utilizator frecvent, preponderent pe baza
experienei.
91
Importana cumprrilor
Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la implicaiile pe care pot
s le aib asupra activitii cumprtorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe:
cumprri comune, cumprri de valoare mare, cumprri speciale.
Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul este esenial i n general sunt
obinute ca producii de mas. n acest caz, de obicei se decide n funcie de preul cel mai mic.
Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pre) foarte mare i
din aceast cauz evaluarea este mai complex. n acest caz avem de a face cu produse care
valorific clientul. Exemplu: un autoturism BMW. Comparaiile ntre oferte, din diverse puncte
de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preuri foarte mari) i care de
obicei sunt obinute la comand. n acest caz achiziia este precedat de o evaluare complex, n
care notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu: cumprarea unui costum de la o cas de
mod renumit.
4.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani
Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de timp: pe termen
lung i pe termen scurt.
1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii
Principalii factori de evoluie se grupeaz n:
- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.
A. Factorii cantitativi
Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o premis
esenial i anume: tendina este rezultatul unui complex de factori care se intercondiioneaz
reciproc i care este important s fie identificai.
n general aceti factori sunt:
A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor
Elasticitatea veniturilor definete modificarea cererii dac cresc veniturile cumprtorilor.
n general exist o elasticitate pozitiv (dac vor crete veniturile va crete i cererea), dar
sunt dese cazurile cnd se manifest o elasticitate negativ (prin creterea veniturilor se poate
accede la un alt tip de produs) i deci poate s aib loc o reducere a cererii la vechiul produs.
De exemplu, n mod sigur, dac s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteti, cu produsul
Dacia, odat cu creterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal (aceast tendin s-a
manifestat deja ncepnd cu sfritul anilor 90), urmnd s se deplaseze ctre alte produse, tendin
contracarat de ctre grupul Renault care a venit cu o ofert mbuntit.
92
Ks
Ci
100 , n care:
Cs
Kc
Ci
100
Cc
93
94
Preferinele omului de afaceri romn vor imita comportamentul celor din vest, cu care are
relaii i n cercul crora dorete s ptrund i s-i fie recunoscut locul etc.
Dei preferinele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important s fie evaluate
permanent.
B2. Anticiparea evoluiei veniturilor cumprtorilor n sensul c dac se anticipeaz o
cretere (reducere) se va manifesta o cretere (reducere) a cererii.
Dac este logic c o cretere a veniturilor determin o cretere (materializare) a cererii
pentru un anumit produs, tot la fel de logic este i faptul c, acesta s aib ca efect deplasarea cererii
ctre un alt produs (superior) i deci o reducere a cererii.
Astfel, este evident c o cretere a veniturilor va avea ca efect o cretere a cererii produselor
de bcnie superior muchiule file etc. i o reducere a cererii pentru produse apreciate ca
inferioare (salamuri comune).
B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice n sensul c n funcie de anticiparea evoluiei
tehnologice pot s apar diferite comportamente. De exemplu, dac se anticipeaz apariia unui nou
produs, se va reduce cererea (se va ntrzia) pentru a se valorifica mai bine momentul cumprrii.
Astfel, apariia unui nou model de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la
vechile tipuri de autoturisme Dacia.
B4. Anticiparea evoluiei mediului n sensul c dac se apreciaz c viitorul va fi mai
profitabil se va reduce cererea n prezent ateptnd viitorul i invers. De exemplu, dac se
anticipeaz o cretere a accizelor la produsele de folosin ndelungat (creterea preurilor) se
poate anticipa o cretere a cererii n prezent i o reducere n viitor etc.
B5. Anticiparea evoluiei preurilor n sensul c anticiparea unei creteri de preuri poate
s determine o cretere a cererii i invers.
Am spus poate, avnd n vedere c decizia de a cumpra mai mult poate s fie influenat
de foarte multe cauze: posibilitile de conservare-depozitare, costurile suplimentare care pot s
apar, posibilitile financiare de a face fa noilor preuri etc.
Astfel, la nceputul anilor 90 orice anticipare a creterii preului la benzin determin
creterea rezervelor, fenomen care nu se mai regsete n prezent.
n cazul aprovizionrilor industriale anticiparea creterii preurilor determin nevoia de a
cumpra mai mult (a crete stocurile). Creterea stocurilor este nsoit de creterea costurilor de
inutilizare (pierdere) care pot s fie mai mari dect ctigurile la costul de achiziie.
C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au n vedere politicile comerciale, dar i metodele i tehnicile
comerciale. Cei mai importani factori comerciali se apreciaz c sunt:
95
Figura 4.2
Ca i pe termen lung i pe termen scurt factorii trebuie identificai i mai ales evaluai
pornind de la tipul produselor i interaciunea care se manifest n mod obiectiv ntre diferii factori.
Se apreciaz c cei mai importani factori sunt:
1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifest la acelai nivel ntregul an i din
aceast cauz se impun strategii i mai ales politici diferite n timp.
96
97
98
99
100
1.
2.
3.
4.
5.
101
Fluctuaie
Termen lung
Cretere
Stagnare
Descretere
Dei n teorie se spune c aceast corelare se realizeaz automat pe pia, practica arat c
lucrurile sunt mai complexe. Astfel:
1. nu ntotdeauna productorii i/sau consumatorii identific corect evoluiile viitoare;
2. nu ntotdeauna productorii i/sau consumatorii reacioneaz i aceasta din diferite
motive: sper ntr-o schimbare, nu se justific economic modificarea etc.;
3. ntre momentul sesizrii oportunitii noii modificri pn cnd aceasta devine realitate
trece un timp, uneori foarte lung (exemplu n electricitate aproximativ 5 ani);
4. cererea ca i oferta este influenat de numeroi factori care nu ntotdeauna pot fi
evaluai corect;
5. uneori posibilitile de corelare ale firmei sunt mpiedicate de intervenia puterii publice
care are anumite interese naionale: meninerea inflaiei sub control, nedepirea unui
anumit nivel al omajului etc.;
6. oferta nu poate fi asimilat cu producia, dup cum cererea nu poate fi confundat cu
cantitile vndute;
7. se apreciaz c factorii care influeneaz cererea i oferta pot fi grupai, din punct de
vedere al corelrii, n factori autonomi i factori de corelare.
1. Orizontul de timp al corelrii
Corelarea poate fi analizat pe termen scurt i lung (n care caz este foarte important
raionamentul i mai puin timpul).
Pe termen scurt corelarea ofert-cerere poate fi de forma (figura 4.3):
Pre
P2
C2
+C
P1
C1
P3
C3
Q3
102 Q
Q2
Figura 4.3.
Cantitate
C = cererea
O = oferta
Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul cererii definit prin curba C 1,
determinat printre altele i de preul P1, n cazul cererii C2 exist un surplus de cerere, n care
pentru a realiza un echilibru, se propune un pre mai mare P2 (P2 > P1), iar n situaia cererii C3
exist un surplus de ofert, caz n care se propune un pre P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Avnd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc influene pure, aceste evaluri
au rolul de a identifica influenele pe termen lung i care se pot regsi i pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea cerere-ofert poate fi reprezentat sub forma (figura 4.4):
Cantitate
O
C
Timp
Figura 4.4.
Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore: cretere, stagnare,
descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre evalurile pe termen lung i scurt
se impune s existe o relaie de complementaritate n funcie de care pot fi identificate dou stri
(tabel 4.3):
- fluctuaie-tendin;
- conjunctural-durabil.
Termen scurt
Profilul evoluiei
Tabel 4.3.
Termen lung
Fluctuaie
Tehdin
Natura
Provizorie
Durabil
corelrii
(conjunctural)
(de structur)
observate
103
O
C
O<C
O>C
C
O
Timp
Timp
a)
b)
Figura 4.5.
n cazul a exist o situaie nefavorabil, n sensul c oferta este mai mare dect cererea,
iar n cazul b exist o situaie favorabil: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagneaz nu nseamn automat o situaie defavorabil (figura 4.6).
O>C
O<C
Timp
Figura 4.6.
Se observ c n acest caz este foarte important evaluarea pe termen scurt, avnd n vedere
c pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaii restrnse) pe termen scurt existnd
situaii diferite O > C; C < O; C = O etc.
O alt problem care necesit o evaluare atent o reprezint relaia dintre calitatea
corelrii ofert-cerere i performanele mediului n care funcioneaz firma.
Astfel, dac exist un excedent al ofertei, n mod logic va avea loc o reducere a produciei i
pe aceast baz o cretere a costurilor (reducere a profitului) sau o reducere a preului (pentru a
104
crete vnzrile) deci tot o diminuare a profitului. Dac marja de profit a fost suficient de mare, va
avea loc o diminuare a profitului, dar nu se vor obine pierderi (figura 4.7).
V
Venituri
Cost
V1
Venituri
Cost
V2
C
C
Pr1 Pr2
Q2 Q1
Pr
Q2 Q1
b)
a)
Figura 4.7.
Q1 = oferta existent
Q2 = oferta nou
Pr1 = prag de rentabilitate existent
Pr2 = prag de rentabilitate rezultat n urma reducerii preurilor
Se observ c prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului (figura 4.6 a),
dup cum i prin reducerea preurilor avea loc tot o reducere a profitului.
ntr-o situaie invers n care oferta generat se reduce, n mod logic, o firm poate s profite
pentru a-i crete oferta proprie pentru a echilibra piaa la acelai nivel al preului.
O asemene situaie practic nseamn o cretere a profitului din cel puin dou cauze care
depind una de alta:
- prin creterea produciei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creterii produciei (prin reducerea
costurilor fixe unitare).
De multe ori, o cretere a ofertei, poate fi nsoit de o cretere a costului de structur i pe
aceast baz profitul realizat s fie mult sub cel ateptat (figura 4.8).
V2
Costuri
Venituri
V1
C2
C1
CF2
CF1
Pr1 Pr2
105
Figura 4.8.
Q
Momentul creterii
capacitilor de producie
Cauze
Ameninri
Oportuniti
2. ..........................
..........................
...
..........................
...
1. ..........................
Ameninri
2. ..........................
..........................
...
..........................
...
1. ..........................
Observaii:
1. prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c este mai eficient i eficace s se
valorifice o oportunitate, dect s se elimine (evite) o ameninare;
2. se vor reine cele mai semnificative concluzii n funcie de scopurile urmrite, evitnduse sufocarea decidenilor cu o abunden de informaii;
3. efectele i cauzele se definesc concis i fr posibiliti de interpretare, evitndu-se
posibilitatea apariiei de false soluii.
106
107
Importan
100
95
80
100
95
80
20
20 /80
80
A
Numr
B
ABC
C
Numr
Figura 5.1.
Reamintim c pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc n general
ponderile (tabel 5.1):
Tabel 5.1.
20 / 80
ABC
Importan
Importan
Numr
Numr
economic
economic
%
%
%
%
80
20
80
5
A(80)
20
80
15
15
B(20)
5
80
C
Folosirea gruprii dup dou criterii (matricial) importana economic i riscul pe pia
permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra activitii firmei din cele dou
puncte de vedere: al impactului economic i al influenei pieei.
Riscul pe pia poate fi pus n eviden prin evaluarea mai multor aspecte, concretizat n
calculul unui indicator de risc: poziia de monopol a furnizorului, gradul de dependen,
caracteristicile pieei etc.
Importana economic poate fi pus n eviden folosind metoda 20/80 i/sau ABC. n
cazul cnd vom folosi metoda ABC se va obine o grupare cu 9 poziii, care la rndul ei poate fi
108
regrupat n 3 zone majore: strategice, critice i necritice. (figura 5.2), iar n cazul cnd se folosete
metoda 20/80 se obine o grupare cu 4 poziii majore: strategice, riscante, cu efect de levier,
necritice (figura 5.3).
Importan economic
Foarte
mare
Mare N
Redus
C
R
EC
TR
AT
Importan economic
EG
IT
I
RI
TI
Redus
CE
Mare
IC
E
Mare
CE
Foarte
mare
Efect
de
Levier
Redus Necritice
Ris
c
Redus
Figura 5.2.
Strategice
Riscante
Mare
Risc
Figura 5.3.
109
110
Nevoia 2
...
Furnizor
Furnizorul 1
Furnizorul 2
...
Furnizorul n
...
...
Tabel 5.2.
Tehnologie
Tehnologia 1
Tehnologia 2
...
Tehnologia k
...
...
111
Tabel 5.3.
Segmente de
pia
Factori de
succes
SP1
-
SP2
-
...
-
112
113
perspectiv care la rndul ei poate s determine o cretere a concurenei dintre consumatori i care
nseamn o ameninare.
n al doilea rnd se impune i punerea n valoare a structurii costului din punct de vedere
al costurilor fixe i variabile, din punct de vedere al costurilor materiale i ale celor cu fora de
munc etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendina de a se fixa
preuri mari, influena volumului de producie fiind mai redus. Identificnd structura costului, se
poate face mai corect i o evaluare a evoluiei costului n viitor i pe aceast baz pot fi identificate
oportuniti i ameninri care pot s apar prin existena unor produse complementare, prin
favorizarea anumitor strategii (comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariiei de noi furnizori
etc.
n al treilea rnd, o alt problem distinct i foarte important const n identificarea
barierelor de intrare i ieire. Aceasta este necesar datorit faptului c existena unor bariere de
intrare ridicate poate s determine meninerea ofertei la parametri existeni situaie n care
productorii pot s-i conserve anumite atuuri, dup cum existena unor bariere reduse, stimuleaz
apariia de noi ofertani i din aceast situaie poate s rezulte o mbuntire a ofertei i pe aceast
baz anumite oportuniti.
Existena barierelor de ieire poate s aib efecte similare n sensul c poate fi asigurat o
prsire mai uoar sau mai grea a unei anumite piee. n primul caz poate avea loc o reducere a
ofertei i de aici anumite ameninri pentru consumator, n timp ce n al doilea, productorul
neputnd prsi o anumit piaa va fi obligat s gseasc soluii de supravieuire prin creterea
atractivitii ofertei proprii i, de aici, putnd s apar anumite oportuniti.
n al patrulea rnd o problem deosebit o reprezint gradul de concentrare a ofertei.
Astfel, pot s existe piee dominate de ctre un furnizor (monopoliste) de mai muli furnizori
(oligopoliste), nedominate (concureniale). Ca n cazul tuturor evalurilor strategice, n care evoluia
viitoare este esenial, i aici se impune o evaluare a gradului de concentrare a pieei. n acest sens
sunt factori care stimuleaz concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) dup cum sunt factori de
aciune contrar (vezi barierele de intrare reduse) etc.
De exemplu, un furnizor care nu poate s prseasc o anumit pia, va cuta s-i asigure
atuuri pe piaa existent. Cum totui o pia are o capacitate limitat de absorbie, atunci singura
ans este ocuparea segmentelor de pia ale concurenilor i prin aceasta creterea produciei,
obinnd astfel, pe baza efectului de scar, costuri mai mici (preuri mai mici) i pe aceast baz
ansa cuceririi de noi segmente de pia.
Exist i anumii factori administrativi care pot s influeneze gradul de concentrare
(descentralizare) a ofertei.
n al cincilea rnd un domeniul foarte interesant al evalurii ofertei l reprezint
dimensiunea tehnologic aspect care datorit importanei va fi abordat i n cadrul unui capitol
distinct. Tehnologia va influena preponderent asupra maturitii sectorului i asupra competitivitii
acestuia. Aceste influene vor determina anumite comportamente ale ofertei de pia cum ar fi:
- disponibilitatea achiziionrii unor tehnologii stimuleaz oferta n sens cantitativ,
dar i calitativ;
114
Volum
Siguran
Rentabilitate
Total
+++
Figura 5.4.
115
Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea anselor pe care le poate
avea consumatorul de a obine un atuu concurenial n raport cu furnizorul.
Din grafic rezult c piaa agreat i din punct de vedere al altor criterii de calificare va fi
cea format din furnizorii clasei B i apoi A.
EVALUAREA FURNIZORILOR AGREAI
1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Dac furnizorul (productorul) unui anumit material este cel care asigur condiiile de
disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi ncorporat n produsul
finit deci cel care va contribui la calitatea i imaginea acestuia.
Analiza din aceast perspectiv apreciem c trebuie fcut din cel puin 3 puncte de vedere:
- specificitatea materialului (resursei) oferite;
- poziia pe curba de via;
- poziia pe pia.
Specificitatea resursei oferite
Aceast analiz are drept scop de a evidenia dac resursa oferit nu se caracterizeaz prin
anumite trsturi specifice care s determine creterea dependenei consumatorului fa de furnizor
i deci acesta s fie dezavantajat concurenial. n acelai timp un material (resurs) foarte special i
caracteristic unei piee restrnse, se va caracteriza prin preuri ridicate.
n opoziie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei piee concureniale
pe care punerea n concuren a furnizorilor este foarte posibil. Aceast condiie va determina la
rndul ei crearea posibilitilor de negociere i deci posibiliti de reducere a preului.
Analiza specificitii unei resurse trebuie s aib n vedere i amploarea i profunzimea
gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui n avantaje concureniale pentru
furnizor. Prin amploarea i profunzimea gamei de produse, n acest context, nelegem numrul de
modele de prezentare pe pia, respectiv numrul de variante n cadrul unui model.
De asemenea, nu trebuie s se piard din vedere importana pe care o are resursa respectiv
pentru furnizor. Astfel, o resurs important pentru furnizor poate constitui premise de acordare a
unor avantaje pentru consumator, n timp ce o resurs neimportant se poate constitui ntr-o
ameninare (de renunare la producia acesteia). Nu n ultimul rnd analiza trebuie fcut i pe baza
gradului n care trsturile specifice ale resursei satisfac cerinele consumatorului (calitatea
resursei).
Poziia resursei pe curba de via
Conceptul de ciclu de via este foarte important pentru activitatea de aprovizionare
deoarece permite situarea unei resurse ntr-o anumit faz de via, dar mai ales permite
identificarea comportamentului furnizorului n funcie de aceasta. Astfel nu este recomandabil
ca pentru activiti pe termen lung, asigurarea material s se bazeze pe resurse n faza de declin,
116
cum la fel de adevrat este opiunea pentru o resurs n faza de maturitate (cnd produsul este de
calitate i asigur siguran n satisfacerea cererii).
Avnd n vedere c furnizorul va fi obligat s aib comportamente specifice fiecrui stadiu
de via al resursei, consumatorul, printr-o bun cunoatere, poate lua msuri de siguran pe baza
crora s obin anumite avantaje concureniale.
Astfel, principalele trsturi comportamentale ale furnizorului, corespunztoare fiecrui
stadiu de dezvoltare, considerm a fi:
- Faza de lansare furnizorul este dispus s accepte sugestiile consumatorilor pentru
perfecionarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia pe msura
consumatorului.
- Faza de dezvoltare produsul este pus la punct, furnizorul accept totui sugestiile
concumatorilor, nevoile financiare sunt nc destul de mari, mai ales pentru dezvoltarea
produciei. Sigurana privind: potenialul de producie i calitate al furnizorului, poate s
constituie baza nceperii unor aciuni de parteneriat cu acesta;
- Faza de maturitate n aceast faz resursa (produsul) este pus la punct, existnd o
bun experien. n acelai timp concurena crete i pentru pstrarea avantajelor,
furnizorul va pune accent pe particularitile specifice ale produsului, care l avantajeaz.
Exist posibilitatea obinerii unor preuri sntoase adic a unor raporturi
pre/calitate avantajoase;
- Faza de declin n aceast faz nevoile financiare ale furnizorului sunt mari pentru
relansarea produsului sau pentru nlocuirea acestuia. Totui, se pot obine avantaje de
pre pe termen scurt pentru aceste resurse. Este recomandabil s se bazeze
aprovizionarea pe asemenea resurse numai pe termen scurt i/sau n condiiile
existenei unor alternative sigure de aprovizionare.
Poziia resursei pe pia
Poziia resursei pe pia se poate analiza din dou puncte de vedere i anume:
- al segmentului de pia pe care l ocup;
- al dinamicii pieei pe care se vinde.
Modelul de analiz va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) i anume analiza
matriceal dup cele dou criterii specifice: partea de pia i dinamica pieei (tabel 5.5):
Tabel 5.5
Dinamica pieei
Mic
Mare
Parte de pia
Mare
Vac de lapte
Vedet
Mic
Piatr de moar
Dilem
117
Conform acestei metode de analiz un produs se poate gsi n una din cele patru poziii
rezultate. n ordinea avantajelor oferite acestea sunt:
- Vac de lapte;
- Vedet;
- Dilem;
- Piatr de moar.
Brigitte Blackburne [16] arat c exist corespunztor fiecrei poziii, anumite trsturi
specifice de comportament a furnizorului i deci exist anumite modaliti de aciune ale
consumatorului pe pia. Astfel vom avea:
Poziia Vac de lapte
Furnizorul deine o experien foarte bun, produsul se gsete n faza de maturitate i
deci exist o marj de profit apreciabil. Aceasta va face s existe posibilitatea unor preuri
acceptabile, mai ales n condiiile dorinei ridicrii unor bariere de pre fa de concuren.
Rezult:
- riscuri limitate;
- negocieri simple etc.
Poziia Vedet
Produsul se caracterizeaz printr-o curb de experien bun, dar este nc n faza de
dezvoltare-maturitate n ce privete curba de via, piaa n cretere putnd s diminueze
avantajele concureniale ale furnizorului. Exist mari nevoi de resurse finaciare, de aceea caut s
impun preuri ridicate.
Rezult:
- negocieri dificile mai ales pentru pre;
- riscul uzurii produsului, dar i al dezvoltrii acestuia etc.
Poziia Dilem
Produsul este nou pe o pia n dezvoltare, gsindu-se n stadiul de
lansare-dezvoltare. Experiena de producie este limitat i din aceast cauz posibilitatea unui
cost redus respectiv a unui pre favorabil este foarte mic. Furnizorul ca productor este foarte
receptiv la sugestiile consumatorului, din aceast cauz putnd fi obinute anumite avantaje
comerciale.
Rezult:
- riscuri mari;
- negocieri dificile etc.
Poziia Piatr de moar
Produsul este o problem pentru furnizor, fiind n faza de declin. n vederea vinderii
produsului (a produciei) furnizorul poate s creeze avantaje comerciale de pre, dar uneori acestea
sunt nsoite de noncalitate.
Rezult:
- riscuri foarte mari n condiionarea procesului de aprovizionare de o asemenea resurs, cu
excepia relaiilor pe termen foarte scurt;
118
- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat) comportamentul
productorului etc.
Asemenea analize ctig n valoare dac sunt fcute n raport cu mix-urile de marketing
ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a identifica tendinele n evoluie ale
productorului.
Recomandm n acest context ca informaiile obinute prin analiza resurselor oferite de ctre
furnizori, s fie corectate cu celelalte informaii, acestea constituind doar un suport de reflecie i nu
un criteriu absolut de alegere.
2. Caracterizarea furnizorilor prin condiiile oferite consumatorilor
n afar de capacitatea de a oferi o anumit resurs, cu un anumit grad de siguran
furnizorul i va nsoi oferta i cu anumite faciliti, cum ar fi: [26]
- existena anumitor faciliti n politica de distribuie;
- existena unei anumite politici de service dup vnzare;
- existena unei anumite politici de pre i a unor sisteme de pre practicate;
- existena unei anumite politici de creditare a cumprtorului etc.
Caracterizarea politicii de pre a furnizorului
Nivelul preului
Mrimea preului, care este rezultatul unui compromis ntre cost i ofert, va fi influenat
fundamental de politicile de pre, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de ctre fiecare
furnizor.
Avem n vedere aici politica fa de concureni politica de a obine un anumit profit pe
termen lung sau scurt etc.
n general n ce privete nivelul de pre practicat, se pot desprinde urmtoarele concluzii:
- nivelul preului se bazeaz pe existena unor factori obiectivi, dintre care cererea i
oferta dein un rol hotrtor. Rezult c oferirea uneori a unor preuri sczute, nu este
rezultatul unor afiniti, ci ascunde de obicei anumite raionamente, interese, care sunt
foarte importante pentru consumatori;
- un pre ridicat poate s fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte multe ori poate
s fie rezultatul unui management neeficient, dnd practic informaii i asupra calitii
furnizorului ca productor;
- mrimea preului trebuie judecat n raport cu poziia pe pia a furnizorului, dar i cu
stadiul de via n care se afl produsul. Astfel un pre crescut n faza de maturitate sau
sczut n faza de dezvoltare, trebuie s constituie un semnal de alarm pentru
descifrarea inteniilor furnizorului fat de consumator;
- nu ntotdeauna preul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de negociere nu va fi
ncununat de succes. Avem n vedere situaiile n care piaa este dominat de furnizori
asociai n anumite structuri mai mult sau mai puin legale. De asemenea, pot s existe
anumite intenii ale furnizorului n ceea ce privete structura produciei sale, drept
pentru care nu va fi dispus s cedeze la reducerea preului.
119
Pre
? Pre
? Pre
++
++
-
--timp
--
timp
a)
b)
Figura 5.5
Se observ c fiecare din cei doi parteneri pierd i ctig pe anumite perioade de timp.
Sistemul de pre rediscutat la fiecare comand se practic n situaiile n care condiiile
de producie ce determin nivelul preului sunt foarte greu de anticipat sau exist riscul unor
fluctuaii foarte mari.
Un asemenea sistem de pre poate fi foarte avantajos pentru consumator n condiii de
cretere a ofertei, dar poate s aib influene negative n cazul creterii preurilor.
n general, se recomand ca un asemenea sistem s fie practicat pentru resursele din clasa
C (vezi metoda A,B,C) permind obinerea celor mai avantajoase preuri care pot s existe pe
pia la un moment dat.
Sistemul cu pre indexat este apreciat ca fiind sistemul eficient att pentru furnizor, ct i
pentru consumator. Se practic de obicei n cadrul unor relaii contractuale stabile.
Acest sistem const n aceea c preul, la un moment dat, va fi rezultatul unor calcule de
fundamentare bazate pe un algoritm asupra cruia s-a convenit anterior.
120
S
I
E
P P0 1 1 1
S0
I0
E0
n care:
P = preul de vnzare;
P0 = preul de baz (baza de referin);
S = salariile orare (lunare) n ramura respectiv, n perioada curent, respectiv de
baz;
E = preul energiei, n perioada curent i de baz;
I = nivelul general al preurilor pentru resursele care au un rol hotrtor asupra
costurilor n domeniul analizat;
, , , = parametrii ce au valori cuprinse ntre 0 i 1, astfel nct
+ + + = 1.
Acest sistem de pre asigur n general un pre logic putndu-se ns abate de la preurile
efective ce pot s existe la un moment dat pe pia, fiind deseori o cauz de frustrare pentru furnizor
sau consumator.
Recomandm ca acest sistem de pre s fie folosit pentru resursele ce dein o pondere
important n costul produselor cumprtorului. Pentru atenuarea unor efecte de frustrare este
recomandabil s se stabileasc variante ale partenerilor, n funcie de existena anumitor condiii
curente, datorit implicaiilor pe care le poate avea (fiind de obicei nscris n cadrul unor obligaii
contractuale ferme i pe termen lung), negocierile n asemenea cazuri sunt anevoioase i presupun o
bun cunoatere a structurii costurilor i mai ales a principalilor factori de influen.
Rezult deci c decizia n ce privete politica de pre, trebuie s fie foarte bine
fundamentat avnd n vedere implicaiile pe termen lung ce pot s apar. Astfel, nu ntotdeauna
un pre redus nseamn i o calitate corespunztoare, aspect ce se va reflecta printr-o cretere
relativ a costurilor n produsul final al consumatorului.
Decizia trebuie s se bazeze att pe analiza istoric a dinamicii preurilor, ct i pe analiza
costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificat prin stabilirea unor relaii
de cooperare cu acesta n vederea atingerii unor obiective comune.
n analiza sistemului de pre, respectiv a preului practicat n literatura de specialitate au fost
introduse noiunile de pre sntos i pre logic [16].
Prin pre sntos se nelege preul care este ateptat de ctre un consumator n raport
cu utilitatea resursei. Contrar ateptrilor, rezult deci c preul sntos nu este preul cel mai
sczut ci acela care asigur cel mai eficient raport valoare/calitate.
Calitatea nu trebuie neleas numai ca utilitate intrinsec a resursei, ci ntr-un sens mai larg
cum ar fi: sigurana n aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile dup vnzare, poziia
furnizorului de pia etc.
Preul logic este preul ateptat de ctre consumator n raport cu existena anumitor
condiii la un moment dat cum ar fi: un anumit nivel al costului de producie la furnizor; evoluia
cererii i ofertei; inflaia etc.
121
Folosirea conceptelor de pre sntos i pre logic permite desprinderea unor concluzii
interesante privind politica de pre practicat dintre care amintim:
- ecartul dintre preul sntos i preul logic;
- ecartul dintre preul oferit i preul logic, care poate s pun n eviden existena unor
atitudini subiective, nemotivate economic etc.
Rabatul de pre
n analiza furnizorului prin prisma politicilor de pre trebuie s se aib n vedere neaprat i
politica de reduceri de pre precum i condiiile cu care aceasta se practic.
Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de pre i escomptul.
Rabatul de pre este acordat de ctre furnizor pentru stimularea vnzrilor prin creterea
cantitilor cumprate la o comand.
Rabatul de pre poate fi practicat n dou variante:
- Rabat pentru ntreaga cantitate cumprat la o comand (rabat constant);
- Rabat numai pentru cantitile suplimentare cumprate la o comand (rabat progresiv).
Rabatul de pre pentru ntreaga cantitate const n aceea c depind o anumit limit
minim, la o comand, ntreaga comand va fi cumprat la un pre mai redus.
Rabatul progresiv spre deosebire de rabatul pentru ntreaga cantitate, se acord reducerea
de pre numai pentru cantitatea suplimentar cumprat, putnd fi practicate mai multe niveluri de
preuri n funcie de depirea unor limite succesive.
Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de pre trebuie judecat i prin
efectul de bumerang pe care poate s-l aib asupra consumatorului. Astfel o economie evident la
nivelul costului de achiziie se va transforma ntr-o pierdere la nivelul costurilor de depozitareimobilizare, care n final n loc s determine o economie total pot s determine o pierdere.
Escomptul
Const n reducerile de plat fcute de ctre furnizor pentru pli rapide sau anticipate.
Aprecierea eficienei acestei faciliti de pre (de plat) trebuie s aib n vedere cel puin
urmtoarele aspecte:
- care este ctigul n raport cu condiiile normale de plat?
- care sunt taxele de escompt acordate n raport cu efortul fcut de cumprtor?
- care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor prin aceste faciliti? sigurana
ncasrilor, mbuntirea imaginii, accelerarea circulaiei financiare etc.
Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte important putnd s permit o
caracterizare mai complet a furnizorilor din punct de vedere financiar.
Aprecierea pozitiv a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunitilor pentru
consumator trebuie s aib n vedere ca i n cazul rabatului de pre efectul de prghie ce poate s
apar. Astfel, efortul de plat rapid, poate s frustreze ntreprinderea de existena anumitor
122
resurse financiare, ce se poate concretiza n apariia unor aspecte negative care s surclaseze
efectul pozitiv anticipat.
Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de ctre furnizor
De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat s acorde
anumite faciliti de plat n anumite condiii. Formele de concretizare ale acestor faciliti sunt
apreciate ca o creditare a consumatorului i deci sunt cunoscute sub denumirea de credit furnizor.
nainte de a folosi acest criteriu n aprecierea unui furnizor trebuie rspuns la o serie de
ntrebri specifice, cum ar fi:
- creditul furnizor este o politic curent i general sau este acordat numai anumitor
clieni?
- care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor: stimularea vnzrilor, atragerea de noi
clieni etc.?
- care sunt condiiile ateptate de ctre furnizor din partea consumatorului, pentru ca s fie
interesat n acordarea acestui credit furnizor?
Creditul furnizor va fi apreciat n funcie de cel puin dou elemente:
- suma acordat drept credit;
- durata creditului acordat.
Suma de credit acordat
Din acest punct de vedere este recomandabil s se aib n vedere att suma efectiv acordat,
ct mai ales politica managerial a furnizorului n acest domeniu caracterizat prin:
- criteriile dup care se acord un anumit credit: valoarea afacerilor fcute cu un anumit
client, puterea financiar a acestuia etc.;
- limita superioar a sumelor acordate i care sunt criteriile de fixare a acesteia;
- reaciile furnizorului n anumite condiii de ntrziere i nerespectare a clauzelor.
Durata de creditare acordat
De multe ori, durata pentru care se acord creditul furnizor poate s fie mai important,
dect suma acordat. Avantajul obinut prin aceast ntrziere de plat const n principal n
posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului, cu sume mai mici dar mai bine
fructificate.
Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere const n reducerea timpului de
imobilizare determinat de momentul plii i acela al ncasrii contravalorii produselor finite n care
au fost ncorporate resursele materiale ce au imobilizat o anumit mas financiar (figura 5.6).
Livrare
ncasare facturi
Aprovizionare
Plat facturi
produse finite
CC
CF
DZI
123
DFI
Din reprezentarea grafic se observ influena pe care o poate avea durata de acordare a
creditului furnizor (CF) n reducerea duratei financiare de imobilizare (DFI).
DFI = DZI + CC CF
n care:
DZI = durata de imobilizare financiar;
CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);
CF = durata creditului furnizor acordat de ctre furnizor.
Ca i n cazul sumei acordate drept credit n aprecierea furnizorului i din acest punct de
vedere trebuie rspuns la o serie de ntrebri specifice ce caracterizeaz managementul financiar i
comercial al furnizorului n acest domeniu.
Considerm c principalele ntrebri la care trebuie rspuns sunt:
- acordarea duratei de creditare se face pe baz real sau este rezultatul unei politici
imprudente a furnizorului care poate s aib efecte negative asupra acestuia i implicit
asupra consumatorului;
- avnd n vedere c de cele mai multe ori eficiena duratei creditului acordat este strns
legat de ciclul de producie i vnzare al produselor finite n care sunt ncorporate
resursele aprovizionate, trebuie analizat dac se are n vedere acest aspect;
- care sunt condiiile dup care un furnizor acord nivelul duratei creditului furnizor i
dac acestea pot fi ndeplinite? Aici avem n vedere existena unor condiii avantajoase,
dar care practic nu pot fi obinute i deci aprecierea din acest punct de vedere trebuie
s fie negativ;
- criteriile folosite n acordarea sumei i duratei creditului furnizor sunt rigide sau pot fi
negociate? n funcie de posibilitile de ndeplinire ale acestora pot fi avute n vedere
negocieri cu furnizorul?;
- aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaiile financiare pe care le
are, poate s influeneze decisiv activitatea financiar a ntreprinderii consumatoare. n
cadrul analizei politicii de creditare a consumatorului de ctre furnizor trebuie s fie
avute n vedere i alte faciliti de finanare a consumului cum ar fi:
- existena unui cont al clientului la furnizor pe care s-l acopere prin pli
ealonate;
- existena unor contracte de ealonare a plilor n timp;
- leasingul nchirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje i
echipamente;
- consignaia conform creia plata se face pe msura consumrii i
valorificrii resurselor aprovizionate. Aceast form de finanare poate fi
avut n vedere alturi de obinerea unor reduceri de pre pe cantitate.
3. Caracterizarea furnizorilor prin punct de vedere al calitii managementului acestora
Aa dup cum se cunoate calitatea managementului unei firme este o garanie a afacerilor
fcute cu aceasta.
Deci o asemenea analiz trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele probleme:
- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele poteniale de care dispune;
- capacitatea furnizorului de a nelege i rezolva anumite probleme care pot s apar n
procesul de aprovizionare al consumului;
- climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre furnizor n raport cu consumatorii.
124
125
126
127
128
Astfel:
Exist un raport favorabil furnizorului dac:
- vinde pe o pia concurenial la mai muli consumatori, iar libertatea sa de manevr
privind preul, calitatea i condiiile de livrare este mare;
- nu este obligat s lupte mpotriva produselor de substituie;
- consumatorul deine n cifra de afaceri a furnizorului o pondere redus, acesta nefiind
deci stimulat s-l protejeze;
- produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenial pentru calitatea i imaginea
produsului consumatorului;
- prin aciuni specifice de difereniere a produselor i a costurilor de transfer se pun n
concuren consumatorii;
- prezint o ameninare credibil de integrare n aval.
Exist un raport favorabil consumatorului dac:
- cumpr cantiti importante i deci deine o pondere mare n cifra de afaceri a
furnizorului;
- produsele sunt standardizate i normalizate, deci exist oricnd riscul apelrii, fr
costuri mari de transfer, la ali furnizori;
- concurena pe piaa produsului final este mare, ceea ce determin ca toi participanii
la filiera de producie s-i asume obligaii de cretere a calitii, respectiv reducerea
costurilor;
- existena unor ameninri credibile privind integrarea n amonte, ameninri care se pot
constitui n argumente pentru inhibarea unor activiti duntoare de ctre furnizori.
Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se aleag sau s se acioneze pe piaa
furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninri credibile
pe pia din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin aciuni de normalizare i
standardizare etc.
129
CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI
Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce satisfac
nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i concureni indireci.
Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la nivelul industriei [79] sau ai mediului
concurenial al unei firme.
n cadrul acestui capitol ne intereseaz n primul rnd concurenii direci, ceilali influennd
prin intermediul altor categorii de fore concureniale.
6.1. Concurena la nivelul mediului concurenial
6.1.1.
Factori
ce
mediului concurenial
determin
intensitatea
competiiei
cadrul
130
Cu ct aceste bariere sunt mai mari, cu att firma iese mai greu de pe piaa specific a unei
industrii, intensificndu-se concurena. (Cel mai slab cine ncolit va muca.)
Coeficient ul E
export
productie
Astfel :
pentru o anumit industrie, de exemplu, atunci cnd i i e sunt mai mici de 10%,
vom concluziona n principiu c domeniul de analiz pertinent este spaiul naional;
n cazul n care cele dou raii sunt mai mari de 50%, cmpul de analiz pertinent este
mondial;
131
dac i i e sunt cuprinse ntre 10% i 50% vom vorbi de industrii mediu
internaionalizate, iar analiza va fi efectuat la mai multe nivele (naional, regional,
mondial).
Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este necesar
identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se regsesc, n mod
sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai prudent s se analizeze
industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate.
De exemplu: n sectorul localurilor tip braserie, coeficienii i i e sunt mai mici de 10%,
dar regsim n ansamblul UE aceiai concureni (Heineken, Carlsberg, Kronenbourg i Interbrew) n
poziii dominante. Este, deci, mai prudent s se efectueze analiza concurenei la scar european, n
acest caz.
6.1.3. Grupurile strategice
Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care exist numeroase grupuri de
competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i avnd o imagine specific n percepia
cumprtorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor strategice. [77]
Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data n SUA, n anii 60, pentru a
explica diferenele de performane observate n interiorul aceleiai industrii, ntre diferii concureni.
A fost apoi aprofundat i popularizat de ctre PORTER. n opinia lui, grupul strategic const n
ansamblul firmelor concurente de pe o pia, al cror comportament este asemntor.[77]
n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este necesar parcurgerea mai multor
etape:
-
132
Aadar, pentru o corect identificare a grupurilor strategice exist mai muli factori: [28]
- Comportamentul firmelor fa de segmentele industriei.
Industria este eterogen i poate fi divizat n segmente. Identificarea segmentelor vizate de
fiecare firm reprezint o dimensiune esenial pentru analiza poziiei strategice.
Fiecare firm dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de pia. n
funcie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de ntreprinderi:
- specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur segment strategic;
- multispecializate vizeaz cteva segmente;
- generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este esenial,
deoarece arat relaiile de concuren direct, dar nu i suficient.
- Tipurile de avantaje competitive cutate de ntreprinderi constituie o dimensiune
pertinent n msura n care exist mai multe posibiliti de difereniere sau de obinere a
avantajelor de cost.
- Caracteristicile ntreprinderii. Factori ca apartenen la un grup industrial, modaliti
de finanare, structur i organizare a ntreprinderii, gradul de diversificare, mrimea capitalului pot
determina includerea ntreprinderii ntr-un grup strategic sau altul.
- Gradul de angajare internaional a firmei urmrete gruparea firmelor dup poziia
lor pe diferite piee internaionale.
Bariere de mobilitate
Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile i avantajele
strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi totale sau pariale a
domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care stau n calea migrrii lor dintr-un
grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste dificulti pe care o firm le ntmpin dac dorete s
treac dintr-un grup strategic n altul au fost denumite n literatura de specialitate bariere de
mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
- bariere de ordin comercial;
- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a produciei;
- bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm le ntmpin
pentru atingerea intei strategice vizate, iar celelalte dou categorii se refer la tipul de avantaj
competitiv cutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre acestea, putem
meniona:
- mrimea gamei de produse oferite;
- natura tehnologiilor ncorporate n produs;
- prezena pe diferite segmente identificate;
- canalele de distribuie folosite i importana lor relativ;
- politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere;
- acoperirea geografic;
- sistemele de vnzare: condiii de plat.
133
Aceste bariere constituie tot attea obstacole de depit pentru o ntreprindere care a decis
s-i schimbe poziionarea n industrie din motive de costuri, de riscuri etc. O ntreprindere nu se
poate s-i schimbe gama de produse fr a angaja cheltuieli importante, fr a se expune, mai mult
sau mai puin unui eec comercial, mai ales dac gama pe care o avea era complet diferit. Aceste
alegeri strategice constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemnrile ntre
concureni i pentru a construi grupurile strategice.
2. A doua categorie de bariere de mobilitate privete caracteristicile ofertei, a produciei
n sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:
- exploatarea efectelor de scar i de formare n activitile ntreprinderilor, n
particular, producia, marketingul i administrarea.
- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;
- capacitile n materie de C&D (buget, resurse umane, performane trecute),
folosind termenul de C&D n sensul larg al dezvoltrii tehnologice. Aceast
dezvoltare nu se realizeaz numai n laboratoare, centre sau echipe de cercetare,
ci provine i din teren;
- sistemele de marketing, de distribuie, de logistic, de serviciu post-vnzare, care
n mod natural variaz de la o ntreprindere la alta;
- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaii cu furnizorul) i
logistica extern.
3. Ultima categorie de bariere la intrare privete caracteristicile ntreprinderii. Iat cteva
dintre ele:
- finanarea ntreprinderilor: mrimea datoriilor, sursele datoriilor (bnci, piaa
financiar) i acces eventual la modalitile de finanare favorabile (subvenii);
- structura i organizarea ntreprinderilor;
- competenele de management (metode de recrutare, de evaluare i de remunerare
a performanelor);
- sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i la marketing;
- apartenena la o reea de relaii, formale sau informale, cu ntreprinderi, financiar
independente, avnd activiti complementare;
- relaiile ntreinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri
publice care pot s aduc o situaie privilegiat ntreprinderii.
Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate astfel (tabel 6.1):
Tabel 6.1
INTA STRATEGIC
Strategii fa de pia
mrimea gamei de produse
oferite
tehnologii ncorporate n
produse
tipul segmentului deservit
canale de distribuie
utilizate
politica de marc i de
AVANTAJ COMPETITIV
Caracteristici ale ofertei n
Caracteristici ale
industrie
ntreprinderilor
economii de scar i efecte de
formare n producie, marketing,
administrare
finanarea firmelor: datorii,
procedee de fabricare
surse, acces la subvenii
capaciti de C&D
structur i organizare
sisteme de distribuie, de
competene de management
marketing i de servicii
politici de aprovizionare i de
sisteme de control
134
comunicare: importan i
natur
sisteme de vnzare
logistic extern
apartenena la o reea
relaii cu grupuri de
influen
A
C
Restrns
Integrare vertical
extins
Integrare
vertical
Asamblare
Gradul
de integrare
Figura 6.1
Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin prisma
celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt urmtoarele:
Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii
puine, calitate medie.
Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine.
Grup C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr.
Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie complex.
135
Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concureniala a sectorului este
puternic influenat de:
- Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe grupuri
strategice ntr-o industrie i talia lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre grupuri va fi
mai mare.
- Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele diferitelor grupuri
sunt difereniate i dac ele nu prezint o form de unicitate pentru clieni, concurena
va fi atenuat.
- Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este mai redus, cu att competiia
va fi mai accentuat (ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin difereniate).
6.2. Avantajul competitiv
Potrivit concepiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n
domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau
serviciilor, fie diferenierea acestora din una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor.
6.2.1. Avantajul costului
Const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor,
graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de
reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de
calitate.
Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv
devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate
ntre produsele concurenilor i cele ale firmei, aceasta va avea profituri mai mari dect media:
- fie pentru c la costurile reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de
pe pia;
- fie pentru c reducerea de pre pe care va consimi s o fac va rmne mai mic
dect cea a costurilor.
Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
- economiile de scar n diferitele activiti elementare;
- efectele de experien i transfer de cunotine de care a putut beneficia
ntreprinderea n fiecare activitate;
- existena unor costuri de producie reduse, graie unui control mai riguros al resurselor
utilizate n procesele de fabricaie;
- gradul de integrare a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie
la alta;
- gradul de utilizare al capacitilor de producie;
- momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje
(notorietate, efectul de formare, etc), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea
de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii etc.;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de
aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa);
- relaiile cu partenerii instituionali (guvern, sindicate, puterea public etc.) care nu
sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. Contactele privilegiate, cu anumite
136
studeni. Unele firme refuz ns aceast facilitate datorit rigorii necesare primirii
datelor. Este cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea
unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea
de specialiti dect a vinde n direct.
mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este
mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scar),
dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene
care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai
numeroase i spre destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar
a activitii poate fi un factor defavorabil diferenierii dac ea nu ine cont de
adaptarea la nevoile clientului sau dac mpiedic controlarea execuiei sarcinilor.
Restaurantele de lux, par s releve foarte bine acest caz: pentru ca reputaia de
unicitate s aib o perenitate, aceasta presupune c eful exercit o supervizare
continu asupra buctarilor, ceea ce, evident, limiteaz expansiunea geografic.
relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate.
Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor
se nelege o persoan fizic sau juridic care are un rol politic, economic sau social.)
138
Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice, acceptndu-se
ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze importana deosebit a
unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse modele de
analiz.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit filiera economic. [2] Pentru fiecare
etap din aceast filiera el indica avantajele care pot fi cutate calitatea materiilor prime la stadiul
de aprovizionare, rapiditatea i calitatea serviciului la nivel de dup-vnzare, etc. Un alt model este
propus de M. Porter sub numele de lanul valorii. Vom prezenta acest model n continuare innd
cont de faptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroi specialiti, n ciuda ctorva inconveniente pe
care le prezint.
LANUL VALORII
Lanul valorii evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, i const n activitile-valoare pe care
firma le desfoar i n marja specific de profit acestora.
Lanul valorii presupune descompunerea activitii ntreprinderilor n activiti pertinente
din punct de vedere strategic, n scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a identifica
sursele poteniale de difereniere. El cuprinde dou categorii de activiti (figura 6.2):
- Activiti primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor
post-vnzare.
- Activitile de susinere asigur intrrile de materiale, tehnologice i de for
de munc necesare activitilor primare.
Infrastructura firmei
RJ
Dezvoltarea tehnologic
Vnzri
ieirilor
Service
RJ
Marketing
Logistica
intrrilor
Operaii
Activiti
primare
Activiti
suport
Figura 6.2
Marja de profit reprezint diferena dintre veniturile firmei (preul) i costul asigurrii unei
anumite activiti.
139
De exemplu:
Marja pe costul de aprovizionare va fi egal cu: Veniturile Costurile de asigurare a
resurselor materiale. Marja pe costurile cu fora de munc va fi egal cu diferena dintre veniturile
firmei i costurile de asigurare, gestiune i folosire a forei de munc.
Calculnd marjele diferitelor activiti se poate evalua poziia firmei n raport cu cea a
concurenilor. Astfel, o firm poate s aib o marj pe costul de aprovizionare foarte bun, dar
dezastruoas n ce privete costul cu fora de munc. Aceasta nseamn c eforturile de raionalizare
trebuie s se concretizeze asupra acestui aspect (Dac ei pot, atunci i eu trebuie s pot).
ACTIVITILE PRIMARE
Activitile primare:
Activitile primare corespund urmtoarelor operaii:
- logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitarea i distribuirea intrrilor
materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale firmei i, n primul rnd, a celei de
producie.
- operaiile de producie: se refer la transformarea intrrilor (materii prime, materiale,
echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc); fabricaie, asamblare,
ntreinere i reparaii, maini, utilaje, echipamente, ncercri i probe etc.
- logistic extern: se refer la stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea i
gestiunea stocurilor de produse finite ale ntreprinderii;
- marketing-ul i vnzrile: cuprind activiti care constau n informarea cumprtorilor
cu privire la produsele/serviciile oferite de firm, atragerea de noi cumprtori, asigurarea
cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndii produsele/serviciile firmei etc;
- serviciile: se refer la instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului, furnizarea de
piese de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la folosirea corect a
produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.
La nivelul fiecrei activiti primare, ntreprinderea este susceptibil de a obine un avantaj
competitiv. Anumite ntreprinderi, cum ar fi Caterpillar de exemplu, reuesc s se diferenieze
sensibil de concurenii lor prin serviciile furnizate clienilor, alii pun accentul pe condiiile de
fabricare i controlul calitii etc.
Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei ntreprinderi
n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa.
Activitile suport:
Activitile suport (de susinere) sprijin activitile primare n realizarea obiectivelor
acestora n condiii de eficien i eficacitate. n principal aceste sarcini sunt de natur material,
uman sau informaional.
n general activitile suport se refer la:
- Aprovizionarea (achiziionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime,
materii consumabile, echipamente, cuprinznd i cele de suport, n sensul c fiecare
serviciu exercit o funcie de cumprare ntr-o anumit msur chiar dac anumite
aprovizionri sunt gestionate n mod centralizat. Oricare ar fi aceast activitate, ea poate
140
141
Fora de vnzare
Fora de vnzare
Publicitatea
Publicitatea
Logistica externa
Test
Test
Asamblare
Fabricarea de
componeni
Fabricarea de
componeni
Fabricarea de
componeni
Logistica interna
C&D specifice
segmentului A
C&D pe toat
linia142
de produse
C&D specifice
segmentului B
143
POZIIA NTREPRINDERII
1 2 3 4 5 6 7 8 9
DOMENII CHEIE
1. Marketing
1
0
- performan produs
- raport pre/calitate
- grad de difereniere a produsului
- grad de integrare a produsului (unic,
componente, sistem)
- efecte de gam
- stpnirea canalelor de distribuie
- serviciu post-vnzare
- gama de produse
- imagine in distribuie
- imagine la utilizatori
- posibilitate de integrare n aval
2. Costuri:
- atuul economiei de scar
- utilizarea capacitii de producie
- costuri de producie
3. Aprovizionare:
- diversitatea resurselor
- ponderea n cifra de afaceri a
furnizorilor
- costul de schimbare a furnizorilor
- facilitate de integrare n amonte
4. Capacitate ofensiv sau defensiv:
- disponibilitatea produselor substituite
- potenial de inovare
- desfurare geografic
- putere financiar
- poziia pe curba de experien
- fonduri destinate cercetrii-dezvoltrii
Profitul firmei analizate
Profitul firmei concurente
Figura 6.4
Din analiza profilului firmei n raport cu cel al concurentului cel mai puternic sau cu
cerinele pieei, se pot identifica activitile n care ntreprinderea trebuie s-i concentreze
eforturile de raionalizare.
Pot s apar situaii n care firma s dein un atuu, dar care nu este cerut (recunoscut) de
pia, n care caz avem de-a face cu o risip.
Profilograma obinut reprezint o imagine sugestiv a poziionrii de ansamblu a firmei,
bazat pe o abordare sistemic i caracterizat printr-un grad de complexitate destul de ridicat.
144
145