Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
NDRUMTOR STIINIFIC
Prof. univ. dr. BIBU AURELIAN NICOLAE
ABSOLVENT
PODE BOGDAN
____________________________________ 0 ____________________________________
Cuprins
Prefa. 2
Cap 4. Concluzii.................................................................................................................... 49
4.1 Cum s nvei s te compori inteligent emoional........................................................... 49
4.2 Inteligena emoional in mediul de afaceri romnesc... 52
4.3. Concluzii i recomandri 55
BIBLIOGRAFIE.. 57
____________________________________ 1 ____________________________________
PREFA
Bogdan Pode
____________________________________ 2 ____________________________________
Capitolul 1. INTRODUCERE ASUPRA CONCEPTELOR DE INTELIGEN
I INTELIGEN EMOIONAL
____________________________________ 3 ____________________________________
a unor probleme cu grade crescnde de dificultate. Toate aceste abiliti i operaii relev cel
puin trei caracteristici fundamentale ale inteligenei:
1. capacitatea de a soluiona situaiile noi;
2. rapiditatea, mobilitatea, supleea, flexibilitatea ei;
3. adaptabilitatea adecvat i eficient la mprejurri.
____________________________________ 4 ____________________________________
bun nelegere i rezolvare de probleme. Dac asimilarea este superficial, iar acomodarea
(prin prelucrarea informaiilor) nu se produce dect lent i insuficient, atunci i echilibrarea
inteligent este insuficient, cei care s-au ocupat de debilitatea mental acuznd fenomene de
"vscozitate" mintal sau fixitate funcional opus flexibilitii.
Considernd faptul inteligenei ca o structur instrumental, proprie personalitii
individuale, trebuie s artm c nsi experiena de via i cu deosebire experiena colar i
profesional o pune n eviden i permite evaluarea ei. Empiric, inteligena se poate evalua
dup randamentul nvrii, dup uurina i profunzimea nelegerii i dup dificultatea i
noutatea problemelor pe care subiectul este n stare s le rezolve.
Astzi, persist n psihologie ntrebarea dac inteligena este capacitatea general de
achiziie a cunotinelor, de raiune i rezolvare de probleme sau ea implic diferite tipuri de
abiliti. Cei mai muli opteaz pentru prima ipotez.
Noile cercetri fcute din perspectiva psihologiei cognitive i a neuropsihologiei, care
leag comportamentul inteligent de eficiena neurologic, ar putea aduce precizri preioase n
acest sens.
____________________________________ 5 ____________________________________
1.2 TIPOLOGII ALE INTELIGENEI
Istoricul cercetrilor realizate asupra inteligenei a condus specialitii spre mai multe
opinii, diferite la prima vedere ns, apropiate dup o mai atent observaie.
Astfel, n accepiunea lui Stephen Covey, avem de-a face cu 4 tipologii ale inteligenei
prezentate n figura 1:
Figura 1.
Gndire
(IQ)
Dorin
(SQ)
Sim Aciune
(EQ) (PQ)
____________________________________ 6 ____________________________________
spinrii. Specialistul susine c ar fi vorba de un sistem independent ns, n acelai timp,
conectat la ceea ce numim noi creier. Un exemplu al acestei inteligene situate n cavitatea
intestinal este sentimentul de fluturai n stomac care deseori preced o ntlnire important,
acesta fiind un mijloc de avertizare al organismului uman asupra unor reacii care au loc n
interiorul su.
Creierul din inim este tot un sistem care acioneaz independent de creier (organ),
aceast ipotez pornind de la ideea c n dezvoltarea unui fetus uman, inima este organul care
apare mult naintea creierului din cap. Concluzia la care a ajuns echipa de cercettori condus
de R. Cooper n cadrul Center for Creative Leadership este c singurul lucru demonstrat
statistic ca diferen ntre un lider de top i unul mediocru este ceea ce se numete grija fa
de ceilali (adic inim, n limbaj popular).
Capacitatea maxim a unei persoane revine cnd sunt folosite toate cele trei tipuri de
inteligen descrise mai sus concomitent, n strns interdependen. Tot R. Cooper susine c
96% din succesul unei persoane n viaa personal i profesional depinde de creierul din
intestine i creierul din inim, darn u demonstreaz cu rezultate susinute de cercetarea
tiinific.
Howard Gardner (1993) este printele modelului Inteligenelor Multiple (Multiple
Intelligences). n accepiunea lui, avem de a face cu apte inteligene. Unii cercettori vorbesc
de module ale minii, alii despre o societate a minii, n cazul acesta fiind vorba despre
inteligene multiple. Acestea sunt reprezentate n tabelul de mai jos, cu explicaiile date de
ctre teoretician fiecreia dintre inteligenele identificate:
Inteligena vizual-spaial Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti
ca: construit, citit, scris, pictat, echilibru, interpretarea unor
imagini.
Abilitatea de a folosi cuvintele i de a vorbi.
Inteligena verbal-lingvistic Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti
ca: ascultarea, vorbitul, scrisul, jocul de cuvinte, explicarea
unor concepte.
Abilitatea de a folosi raiunea, logica i numerele.
Inteligena logic-matematic Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti
ca: rezolvarea unor probleme, lucrul cu anumite concepte
abstracte, calcule matematice.
Abilitatea de a-i controla micrile corpului i de
ndemnare n lucrul cu diferite obiecte.
Inteligena kinestetic
Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti
ca: dansul, sportul, limbajul trupului, teatru, mima.
Inteligena muzical Abilitatea de a produce i de a aprecia muzica.
____________________________________ 7 ____________________________________
Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti
ca: fluieratul, cntatul, folosirea de instrumente muzicale,
compunerea de melodii.
Abilitatea de a-i nelege i de a relaiona cu ceilali.
Inteligena interpersonal Acest tip de inteligen este folosit cel mai des n activiti
ca: ascultare, folosirea empatiei, consiliere, lucrul in echip,
observarea strilor sufleteti.
Abilitatea de auto-reflecie i de contientizare a propriului
eu.
Inteligena intrapersonal
Acest tip de inteligen este folosit cel mai des n activiti
ca: cunoaterea propriilor puteri i slbiciuni, auto-
evaluarea, descoperirea sinelui.
(Sursa: Gardner, Howard 1993 Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences)
Autorul spune c dei aceste inteligene nu sunt neaprat dependente una de alta, rareori ele
sunt folosite independent. Orice persoan normal are un anumit coeficient din fiecare dintre
aceste inteligene, n schimb modalitile n care acestea variaz sau se combin sunt la fel de
diferite precum chipurile sau personalitile indivizilor.
Conform teoriei inteligenelor multiple, nu numai c indivizii posed numeroase
reprezentri mentale i limbaje ale intelectului, ns indivizii difer unul de altul prin formele
acestor reprezentaii, mrimea lor sau uurina cu care se folosesc de ele, dar i modul prin
care aceste reprezentri pot fi schimbate.
____________________________________ 8 ____________________________________
Weschler nu a fost singurul cercettor care a identificat aceste aspecte non-cognitive
ale inteligenei ca importante pentru capacitatea de adaptare i pentru succes. Robert
Thorndike, de exemplu, vorbea despre inteligena social la sfritul anilor 30 (Thorndike &
Stein, 1937). Din nefericire, munca acestor pionieri a fost trecut cu vederea pn n anul
1983, cnd Howard Gardner a nceput s vorbeasc depre inteligena multipl. Gardner
susinea c att inteligena interpersonal, ct i cea intrapersonal ocup un loc la fel de
important ca i ceea ce considerm noi IQ-ul i testele prin care se msoar acesta.
Sub aspectul psihologiei inteligenei n organizaii, sub ndrumarea lui Hemphill (1959)
este sugerat faptul c consideraia reprezint un important aspect al leadershipului. Mai
specific, studiul sugereaz c liderii care reuesc s stabileasc raporturi de ncredere, respect
i anumit cldur reciproce cu membri ai grupului lor sunt mult mai eficieni. Cam n
aceeai perioad, este dezvoltat un proces de nelegere bazat pe cercetrile anterioare ale lui
Murray (1938) care includeau evaluarea att a abilitilor cognitive, ct i a celor non-
cognitive.
n 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale alternative din Statele Unite a
scris o lucrare de dizertaie n care se includea termenul de inteligen emoional.
Mai trziu, n 1990, a fost publicat lucrarea a doi profesori americani, John Mayer i
Peter Salovey, sub forma a dou articole ntr-o publicaie academic. Mayer (Universitatea din
New Hampshire) i Salovey (Yale), ncercau s dezvolte o metod tiinific de msurare a
diferenelor dintre oameni n ceea ce privete abilitile n domeniul emoiilor. Ei au descoperit
c unii oameni sunt mai pricepui n identificarea propriilor sentimente, a sentimentelor celor
din jur i n rezolvarea problemelor cu conotaii emoionale.
n ultimii zece ani, aceti doi profesori au dezvoltat dou teste care ncearc s msoare
ct mai exact ceea ce ei numesc inteligena noastr emoional. Din cauz c aproape toate
scrierile lor s-au fcut n mediul academic, numele i rezultatele cercetrilor lor nu sunt foarte
cunoscute.
n schimb, persoana al crui nume este cel mai des asociat cu termenul de inteligen
emoional este un scriitor din New York, pe nume Daniel Goleman. nainte de a deveni
faimos, Goleman a scris mai multe articole n revista Popular Psychology i apoi, pentru ziarul
New York Times. La sfritul anului 1994, nceputul anului 1995 era evident c avea de gnd
s scrie o carte despre conceptul literatura emoional. Pentru a se documenta, acesta a fcut
mai multe vizite n coli pentru a vedea ce programe deruleaz pentru dezvoltarea literaturii
emoionale. A studiat mult i materiale n ceea ce privete emoiile, n general. Citind, acesta a
ajuns la lucrrile lui Mayer i Salovey. Se pare c la un moment dat, acesta sau editorul su au
hotrt s schimbe numele viitoarei cri n Inteligena Emoional, cel mai probabil pentru
c se putea vinde mai bine.
Astfel, n 1995, a aprut cartea Inteligena Emoional. Cartea a reuit s ajung pe
coperta revistei Time, cel puin n ceea ce privete piaa american. n urma unui efort
promoional susinut, Goleman a nceput s apar la show-uri televizate, cum ar fi cele ale lui
Oprah Winfrey sau Phil Donahue. A nceput, de asemenea, un obositor turneu de conferine
pentru promovarea crii. Drept rezultat, cartea a devenit un best seller internaional.
ncepnd cu anul 1995, de la prima publicare a crii lui Daniel Goleman pe aceast
tem, inteligena emoional a devenit unul dintre conceptele cele mai dezbtute n Statele
Unite ale Americii. De exemplu, cnd Harvard Business Review a publicat un articol n anul
1998, acesta a atras un numr mai mare de cititori dect a fcut-o oricare alt articol din aceast
publicaie n ultimii 40 de ani. Cnd managerul general al Johnson & Johnson a citit acest
____________________________________ 9 ____________________________________
articol, a fost att de impresionat nct a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400 de top-
manageri din ntreaga lume.
n cartea sa, Goleman prezint o multitudine de informaii interesante legate de creier,
emoii i comportament. Totui, Goleman descria foarte puine idei originale, dei cartea
cuprindea i cteva din propriile paradigme i credine. n principal, ceea ce a fcut el a fost s
colecteze munca mai multor oameni, s o organizeze i s i dea o form comercial. Din
1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetrii tiinifice despre inteligena
emoional.
Daniel Goleman, Ph.D, este n prezent CEO al firmei Emotional Intelligence Services
din Sudbury, Massachusetts, i co-preedinte al Consoriului pentru Cercetare asupra
Inteligenei Emoionale n Organizaii, din cadrul Facultii de Psihologie Aplicat i
Profesional a Universitii Rutger din Piscataway, statul New Jersey.
mbinnd propriile analize i cercetri cu rezultatele obinute pn atunci n domeniu,
Goleman arta n prima carte c, n esen, avem dou creiere, respectiv dou mini: cea
raional i cea emoional. Inteligena emoional - ale crei componente sunt:
autocunoaterea, auto-reglarea, auto-motivarea, empatia i abilitatea de a stabili relaii cu
ceilali determin modul n care ne descurcm cu propriile emoii i cu ale celorlali.
Un alt nume n domeniul inteligenei emoionale este David Carusso. Acesta a
continuat munca de cercetare nceput de Mayer i Salovey. Mergnd pe aceeai idee, Carusso
sugereaz c IE este adevrata form de inteligen, care, ns, nu a fost msurat n mod
tiinific pn cnd nu s-a nceput munca de cercetare.
Toi cei care i-au adus contribuia la acest domeniu nu au fcut "gaur n cer", dar au
pus laolalt i au dat un alt nume, inteligen emoional, unor caliti umane apreciate de
cnd lumea: bunul sim, nelepciunea, empatia, caracterul, tactul etc.
De altfel, motto-ul crii lui Goleman (1995) este un citat din Etica Nicomahica a lui
Aristotel: "Oricine se poate nfuria - asta e uor. Dar s fii furios pe cine trebuie, n msura n
care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit i la modul potrivit, asta nu e uor".
____________________________________ 10 ____________________________________
emoionale, dar nimeni nu le are pe toate. ns pentru a atinge performane remarcabile e
nevoie s fim tari doar n cteva din aceste competene - n jur de ase - i ca acestea s fie
mprtiate" n toate cele cinci domenii ale inteligenei emoionale.
n continuare este prezentat cadrul competenelor emoionale, prezentat de Daniel
Goleman n cartea sa Working with Emotional Intelligence (1998):
COMPETENE PERSONALE
Auto-cunoatere
i contientizezi propriile emoii i motivul acestora
Contiina poi face legatura ntre ceea ce simi, gndeti, zici i faci
emoional tii care dintre sentimente i pot afecta performanele
te ghidezi dup valori i obiective personale
i tii punctele tari i slabe
Auto-evaluare
nvei din experienele anterioare
precis
eti deschis spre feed-back, perspective noi, eti auto-didact
tii s te faci observabil; ai prezen de spirit
ncredere de ai puterea s susii anumite lucruri n care crezi dar care nu sunt
sine mbriate de majoritatea lumii
capabil s iei decizii, n ciuda unor presiuni sau incertitudini
Auto-reglare
i poi depi uor pornirile impulsive sau frustrrile
Autocontrol i poi pstra calmul chiar i n cele mai tensionate momente
gndeti i te poi concentra chiar i sub presiune
acionezi etic i impecabil
i ctigi ncrederea prin autenticitate i originalitate
Demn de
i recunoti propriile greeli
ncredere
susii anumite principii n care crezi, chiar dac nu sunt mbriate
de restul majoritii
i iei angajamente i i ii promisiunile
Continciozitate te simi responsabil pentru atingerea obiectivelor personale
eti organizat n munc
poi face mai multe lucruri deodat, eti flexibil n prioriti
Adaptabilitate i adaptezi aciunile conform mediului de desfurare
eti flexibil n percepia anumitor evenimente
caui idei noi din mai multe surse
gseti soluii originale
Inovativitate
generezi idei noi
ai o perspectiv modern asupra lucrurilor
Auto-motivare
Ambiie eti orientat spre rezultate, dorind s-i atingi obiectivele i
____________________________________ 11 ____________________________________
standardele stabilite
i propui obiective ndrznee i i asumi riscuri
caui orice informaie pentru soluii noi
nvei cum s-i mbunteti performanele
faci uor sacrificii personale pentru binele grupului
te conformezi valorilor i credinelor grupului atunci cnd iei
Implicare
decizii sau faci anumite alegeri
caui nencetat oportuniti pentru atingerea obiectivelor de grup
identifici imediat oportunitile
i urmreti obiectivele pn la extrem
Iniiativ
treci peste reguli cnd e vorba de atingerea obiectivelor
ai capacitatea s-i mobilizezi i pe ceilali
persiti n ciuda obstacolelor sau greutilor care apar
Optimism
lucrezi gndindu-te la succes, nu la posibilitatea de a grei
COMPETENE SOCIALE
Contiina social
eti sensibil la emoiile celor din jur i tii s asculi
Empatie nelegi punctele de vedere ale celorlali
sari n ajutor pe baza nelegerii sentimentelor sau tririlor celorlali
nelegi nevoile clienilor i le potriveti cu produsele sau serviciile
oferite
Asertivitate
caui ci de cretere a satisfaciei i loialitii clienilor
oferi cu uurin asisten sau consultan
vezi i recunoti capacitile i rezultatele celorlali
Dezvoltarea dai feed-back constructiv i identifici nevoile de dezvoltare ale
celorlali celorlali
eti vzut ca un mentor sau coach
Toleran respeci i manifeti nelegere fa de oameni din diferite medii
sociale
nelegi diferite puncte de vedere i observi uor diferenele din
cadrul grupurilor
vezi diversitatea ca pe o oportunitate
te opui intoleranei
Contiin identifici uor relaiile de nalt nivel
politic detectezi reelele sociale importante
nelegi forele care dau form punctelor de vedere sau aciunilor
clienilor sau competitorilor
contientizezi cu claritate realitile externe organizaiei tale
Abiliti sociale
Influen te pricepi la a face presiuni
____________________________________ 12 ____________________________________
foloseti modaliti foarte convingtoare de prezentare, adaptate
situaiei
te foloseti de strategii complexe precum influenarea indirect
pentru a-i atrage susinerea sau nelegerea de partea ta
te foloseti de dramatismul unor evenimente pentru a sublinia
anumite opinii personale
faci fa cu rapiditate unor situaii diferite
eti un bun asculttor, caui nelegerea mutual i accepi schimbul
Comunicare sau mprtirea unor informaii
susii comunicarea deschis i eti receptiv att la vetile bune, ct i
la cele proaste
subliniezi entuziast i susii o viziune i misiune comun
preiei rolul de conductor dac e nevoie, indiferent de poziie sau
Leadership situaie
i cluzeti pe ceilali nspre reuit
conduci prin exemplu
Catalizator al recunoti nevoia de schimbare i dai la o parte barierele
schimbrii provoci obinuitul pentru a identifica nevoia de schimbare
faci din schimbare o prioritate i i antrenezi i pe ceilali n
atingerea ei
Managementul te descurci cu persoanele i situaiile dificile folosindu-te de
conflictelor diplomaie i tact
identifici potenialele conflicte, nenelegeri i ajui la soluionarea
lor
ncurajezi discuiile de grup sau dezbaterile
conduci spre soluii win-win
Construirea de cultivi i menii reelele informale
relaii caui relaii care sunt benefice pentru ambele pri
construieti raporturi interumane i i implici i pe alii
i faci i ntreii relaii personale de prietenie cu colegii sau
partenerii
Colaborare i echilibrezi munca cu relaiile personale
cooperare colaborezi, faci schimb de idei, informaii i resurse
promovezi un climat pozitiv, de prietenie i nelegere
identifici sau ntreii relaiile de colaborare
Aptitudini de modelezi calitile echipei precum respectul, cooperarea i
echip ntrajutorarea
atragi toi membrii echipei n activiti entuziaste i participative
construieti identitatea echipei, spiritul de echip i implicarea
"Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre excelen", spune Daniel Goleman, artnd
____________________________________ 13 ____________________________________
c, oricum, seturile-cheie de competene emoionale cerute de la angajai difer de la o
companie la alta i de la o industrie la alta.
"Se credea odat despre componenele inteligenei emoionale c "e bine dac le are"
un lider n afaceri; dar acum tim c, pentru a obine performane, acestea sunt ingrediente pe
care "trebuie s le aib", concluzioneaz Goleman.
S munceti inteligent emoional aceasta este provocarea. Dup doi ani de cercetri,
Goleman a scris cea de-a doua carte, n care arta importana inteligenei emoionale n mediul
de afaceri i faptul c, pe msur ce un om urc n ierarhia unei companii, abilitile sale n
acest domeniu devin tot mai relevante. El a descoperit c liderii cei mai eficieni au n comun
un aspect de importan crucial: toi au un grad nalt de inteligen emoional. "Asta nu
nseamn c IQ-ul i abilitile tehnice sunt irelevante; conteaz, dar numai ca nite cerine de
nivel minim de acces pentru poziiile executive din cadrul companiilor", precizeaz Goleman
n articolul "Ce anume te face lider?", publicat n Harvard Business Review..
Una din definiiile pe care Caruso, mpreun cu predecesorii si o propun este
abilitatea de a procesa informaiile emoionale, n special pe cele care presupun percepia,
asimilarea, nelegerea i controlul emoiilor. (Mayer i Cobb, 2000)
Mai departe acesta merge i mai n detaliu, explicnd c aceasta const n urmtoarele
patru ramuri ale abilitii mentale:
ntr-una din publicaiile recente ale acestora, aceste ramuri sunt descrise n felul
urmtor:
Prima, Percepia Emoional, include abiliti precum: identificarea emoiilor pe fee, n
muzic i din povestiri.
A doua, Facilitarea Emoional a Gndurilor, include abiliti precum: conectarea
emoiilor cu alte senzaii mentale cum ar fi gustul sau culoarea (conexiuni care pot da natere
la lucrri de art), i folosirea emoiilor n argumentare i rezolvarea problemelor.
A treia arie, nelegerea Emoional, include rezolvarea problemelor emoionale, cum ar
fi care dintre emoii sunt similare, care sunt opuse i ce relaii exist ntre ele.
A patra arie, Managementul Emoional, include nelegerea implicaiilor aciunilor
sociale asupra emoiilor i controlarea emoiilor proprii i ale celor din jur.
n 1997, un articol a lui Mayer i Salovey a enumerat aceste patru ramuri dup cum
urmeaz i a oferit un grafic detaliat care reflecta gndurile proprii. n acel articol, ei susineau
c ramurile prezentate n grafic sunt aranjate de la procesele psihologice cele mai simple
nspre cele complexe. De exemplu, cel mai de jos nivel cuprinde abilitile (relativ) simple de
a percepe i exprima emoiile. n contrast, cel mai nalt nivel cuprinde contiina, controlul
reflexiv al emoiilor. Abilitile care apar relativ repede n dezvoltare sunt situate n stnga
ramurii, cele care apar mai trziu sunt la dreapta. (Adaptat dup Ce este Inteligena
____________________________________ 14 ____________________________________
Emoional, de John Mayer i Peter Salovey i Dezvoltarea Emoional i Inteligena
Emoional: Implicaii Educaionale, de Peter Salovey i David Sluyter, 1997.)
Cele patru ramuri ale inteligenei emoionale:
____________________________________ 15 ____________________________________
genereaz. tristeea care combinaii de satisfacie sau de la
nsoete deseori o sentimente cum ar fi suprare la jen.
pierdere. indignarea ca
combinaie ntre
revolt i surpriz.
Pe de alt parte, inteligena emoional este un tip de inteligen social care include
abilitatea de a monitoriza propriile emoii i cele ale altor persoane, de a face distincie ntre
ele i de a folosi informaiile pentru a ghida modul de gndire i de aciune a unei alte
persoane (Mayer & Salovey, 1993). Dup Salovey i Mayer (1990), IE nsumeaz conceptele
folosite de Gardner de inteligen inter i intrapersonal i include abiliti ce pot fi
categorisite n cinci domenii:
____________________________________ 16 ____________________________________
Contiina de sine:
Auto observarea i contientizarea sentimentelor pe msur ce acestea apar.
Controlul emoiilor:
Controlul emoiilor astfel nct ele s fie adaptate situaiei; contientizarea cauzei care a
generat un anumit sentiment; gsirea de metode de a controla temerile i nelinitile, mnia i
tristeea.
Auto-motivarea:
Canalizarea emoiilor nspre atingerea unui anume scop; auto controlul emoiilor.
Empatia:
Sensibilitate fa de sentimentele i problemele celorlali i capacitatea de a privi din
punctul lor de vedere; contientizarea faptului c oamenii simt diferit fa de diferite lucruri.
____________________________________ 17 ____________________________________
Dei lucrarea de fa dorete explicarea avantajelor folosirii inteligenei emoionale, nu
trebuie scpat din vedere inteligena general, msurat prin IQ. n realitate muli psihologi
nc consider c IQ este singura care poate garanta succesul. Dac eti o persoan deteapt,
dac ai un nalt coeficient de inteligen, dac ai absolvit o universitate recunoscut, sau ai o
calificare superioar, poi s nu-i mai faci griji. IQ este foarte important, ns, pentru a-i
crete competitivitatea, trebuie s i construieti planurile de dezvoltare ulterioar cuprinznd
i propria inteligen emoional.
Plecnd de la rolul adaptiv al afectivitii s-a constatat c persoanele care au un
coeficient intelectual (IQ indice al nivelului de dezvoltare a inteligenei, stabilit prin
raportarea vrstei mentale la vrsta cronologic) nalt sau o inteligen academic foarte bine
dezvoltat se descurc mult mai puin n viaa de zi cu zi, n timp ce alt categorie de subieci,
dei au un IQ mai redus n comparaie cu primii, au rezultate deosebite n practic. De unde a
aprut ntrebarea: Cum reuesc acetia s aib succese n situaii critice, s fac fa oricnd
n mprejurri de via?. Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe strad s arate ce neleg ei
printr-o persoan inteligent. n urma analizei rspunsurilor la acest sondaj a ajuns la
concluzia c ei dispun de o alt abilitate dect inteligena academic, datorit creia reuesc s
depeasc obstacolele vieii de zi cu zi. Aceast abilitatea a fost raportat iniial la inteligena
social, care desemneaz capacitatea de a nelege i de a stabili relaii cu oamenii. (Williams,
W.M., Sternberg, R.J. 1988 Group Intelligence. How Some Groups are Better than Others).
Thorndike definea inteligena emoional ca fiind capacitatea de a nelege i de a
aciona inteligent n cadrul relaiilor interumane. Revenind la prima parte a acestei lucrri, H.
Gardner rezerv un loc foarte important acelor forme de inteligen care permit omului o
adaptare superioar la mediul social inteligena interpersonal i inteligena intrapersonal -
Gardner, Howard 1993 Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences.
Spre deosebire de IQ, care se schimb destul de puin dup adolescen, inteligena
emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se dezvolte pe msur ce trecem
prin via i nvm din experien. Competena noastr n acest domeniu poate continua s
creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare.
Spre deosebire de IQ, inteligena emoional (IE) s-a dovedit a fi un predictor mai de
ncredere al succesului n viaa personal i profesional. IQ i IE nu reprezint competene
opuse ci, mai degrab, separate, dar prima nu poate funciona la potenialul ei maxim fr cea
de-a doua.
Analiznd lista de competene necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari
companii i organizaii din lume, inclusiv companii ca Lucent Technologies, British Airways i
Credit Suisse, Daniel Goleman a aflat c 67% - dou din trei din abilitile considerate
eseniale pentru performan erau competene emoionale.
Deci fa de IQ i experien, competena emoional conta de dou ori mai mult. Un
studiu independent i-a confirmat concluziile.
Cnd a fcut o comparaie, la nivelul poziiilor de senior leadership, ntre cei care erau
staruri din punct de vedere al performanelor i cei cu performane medii, a constatat c
aproape 90% din diferena dintre profilele lor putea fi atribuit mai degrab factorilor
inteligenei emoionale dect abilitilor cognitive. Ali cercettori au confirmat c inteligena
emoional nu numai c i distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legat i de performane
economice ridicate. Pe scurt, cifrele ncep s arate legtura dintre succesul unei companii i
inteligena emoional a liderilor si, spune Goleman. (Goleman, D. 1998b What makes a
leader?, Harward Business Review.)
____________________________________ 18 ____________________________________
Se pare c tot mai muli specialiti recunosc importana inteligenei emoionale, att n
viaa social, ct i la locul de munc. Iat motivul pentru care multe dintre cercetrile n
domeniu se concentreaz pe identificarea unor modaliti de msurare a nivelului acestei
inteligene.
Referitor la prima ntrebare pot exista mai multe rspunsuri: inteligena emoional
poate fi privit ca o colecie de sentimente personale, ca un set de competene fr legtur sau
ca un set unic de abiliti mentale.
Rspunsurile la a doua ntrebare pot fi:
Anumite teste folosesc metoda auto-evalurii. Aceast metod este cea mai folosit n
msurarea sentimentelor personale. Acestea includ: cldur, empatie, ngrijorare .a.
Un exemplu de test de personalitate bazat pe auto-evaluare:
Testele de auto-evaluare se folosesc de zeci de ani i sunt foarte utile. ns, ca metod
de evaluare a inteligenei emoionale au cteva minusuri, cum ar fi: este destul de ciudat s i
pui ntrebri legate de propria inteligen, precum: sunt foarte detept, tiu s rezolv foarte
bine probleme, am un vocabular bogat.
Acest tip de test ar putea fi foarte bun dac ai dori s afli ce gndeti despre inteligena
ta i ar putea reflecta foarte bine imaginea pe care o ai despre tine, dar nu poate fi folosit
pentru a msura abilitile.
____________________________________ 19 ____________________________________
Aceste tipuri de teste sunt probabil cele mai potrivite pentru msurarea inteligenei
emoionale a unei persoane.
Cum se poate determina dac o persoan are sau nu abilitile necesare postului vizat?
Prin msurarea direct a acestor abiliti. Dac doreti s afli dac o persoan tie s utilizeze
calculatorul, l testezi dndu-i s efectueze o aplicaie pe calculator. Un test de abilitate nu
ntreab persoana respectiv sau un evaluator extern ct de bine tie s lucreze la calculator, ci
pune efectiv subiectul la treab.
Modelul dezvoltat de Mayer i Salovey al abilitilor inteligenei emoionale definete
IE ca un set de competene sau abiliti. Aceste abiliti pot fi msurate ca orice alt
competen. Un test de msurare a abilitilor legate de inteligena emoional poate cuprinde
ntrebri de genul:
____________________________________ 20 ____________________________________
2.1.3 ALTE TIPURI DE TESTE
Observatorilor, care pot fi, de exemplu, membrii din echip, li se d cte un formular
care cuprinde ntrebri despre persoana evaluat. Cteva exemple ce pot aprea pe chestionar:
- Este capabil s citeasc oamenii din jurul su?
- i controleaz eficient emoiiile?
- Ia n considerare sentimentele celorlali?
Dac doreti s msori abilitile emoionale ale unei persoane, privite a fi capacitatea
de a contientiza i controla sentimentele, atunci trebuie folosit un test de abiliti.
SMIE este un bun exemplu de astfel de test. Alte teste folosesc auto-evaluarea (ceea ce
crezi despre tine nsui) sau evaluarea din partea observatorilor (feedback de 360 grade, sau ct
de detept te consider ceilali).
Modelul abilitilor inteligenei emoionale dezvoltat de Mayer i Salovey este nou i
unicat. Mai mult dect att, el definete un set de abiliti, competene care ofer
profesionitilor n resurse umane, managerilor i oricrei alte persoane interesate n domeniu
un instrument explicit pentru definirea, msurarea i dezvoltarea abilitilor emoionale.
Inteligena emoional reprezint un set de competene care pot fi msurate.
Instrumentul de msur ce este prezentat mai jos se bazeaz pe abiliti i poate fi adaptat n
____________________________________ 21 ____________________________________
funcie de situaie. Instrumentul se cheam Scala Multifactorial de msurare a Inteligenei
Emoionale (SMIETM) i se poate adapta n funcie de cerinele individuale sau ale organizaiei.
Acest instrument a fost creat de ctre David Caruso i Charles J. Wolfe.
Dr. David Caruso este un psiholog ale crui lucrri cuprind cursuri de pregtire pentru
manageri, de dezvoltare organizaional i de cercetare. Este fondatorul companiei Work.Life
Strategies i vicepreedinte al Harris-McCully Associates, o companie de consultan din New
York, printre clienii creia se numr: Merrill Lynch, Chase Manhattan, Credit Lyonnais,
Estee Lauder, GFT, Winstar Communications i Christies.
El este specialistul n Inteligena Emoional, n trecut lucrnd chiar cu cei care au
dezvoltat iniial conceptul: John Mayer i Peter Salovey.
Charles (Chuck) J. Wolfe este preedintele Charles J. Wolfe Associates, o companie de
consultan n management, lucrul n echip i dezvoltare organizaional pentru mai mult de
100 de clieni din Statele Unite. El a fost i speaker la conferina pe Inteligena Emoional
inut n Londra n luna mai a anului 2000.
Printre clienii si se numr: Fidelity, Merrill Lynch, GE, New York Times, Sheraton
Hotels, Xerox, Viacom, Exxon, The Hartford, Aetna, Fleet Bank, Kaiser Permanente, Yale
New Haven Hospital.
Anterior, Charles Wolfe a lucrat ca director al departamentului de dezvoltare a
managementului n cadrul companiei de asigurri Hartford Insurance, director al
departamentului de Training i Dezvoltare Organizaional n cadrul companiei Exxon, i ca
cercettor asociat al Programului pentru dezvoltarea managementului derulat de Harvard
Business School.
Viziunea celor doi este de a oferi cele mai noi i mai bune produse i servicii n
domeniul inteligenei emoionale, bazate, n principal pe modelul Mayer Salovey i include
mprtirea a ceea ce au nvat prin studiile proprii i experien practic.
Una dintre cele mai importante aspecte ale modelului Mayer Salovey este faptul c se
bazeaz pe abiliti i c orice persoan, de orice vrst i poate mbunti scorul i poate
nva cum s fie mai inteligent emoional.
Scala Multifactorial de msurare a Inteligenei Emoionale (SMIETM) este un test de
abilitate conceput pentru msurarea urmtoarelor patru ramuri ale modelului de abiliti ale
inteligenei emoionale descris de Mayer i Salovey:
Identificarea Emoiilor abilitatea de a recunoate cum te simi tu i cei din jurul tu.
Folosirea Emoiilor abilitatea de a genera emoii, i apoi motive pentru aceste emoii.
nelegerea Emoiilor abilitatea de a nelege emoiile complexe precum i lanurile
emoionale, cum evolueaz emoiile de la un stadiu la altul.
Controlul emoiilor abilitate ce i permite s lucrezi cu emoiile att interne ct i ale
altor persoane.
____________________________________ 22 ____________________________________
cei care au creat iniial modelul Mayer-Salovey al Inteligenei Emoionale, au fcut echip cu
David Caruso pentru a da natere la testul SMIE.
David i Charles Wolfe au folosit SMIE n practic, iar acum s-au asociat pentru a-l
transforma ntr-o form comercial. Cumprtori avizai, precum profeioniti de servicii
externe sau specialiti interni vor dori s utilizeze SMIE pentru activiti precum programe de
pregtire pe leadership, lucrul n echip, dezvoltarea carierei, management i dezvoltarea
personalului, managementul schimbrii sau planificarea succesiunii.
Mai jos este exemplificat un model de test SMIE. Acest test necesit 20-35 minute
pentru a fi completat i evalueaz abilitile n ceea ce privete inteligena emoional per total
ct i pe cele patru ramuri specifice, dup cum au fost definite de Mayer i Salovey:
Identificarea, Utilizarea, nelegerea i Controlul emoiilor.
Identificarea emoiilor
____________________________________ 23 ____________________________________
Identificarea emoiilor partea a II-a Tabel 8.
Scor ( 1 = Cu siguran nu este prezent, 5 = Cu siguran prezent )
Furie 1 2 3 4 5
Fericire 1 2 3 4 5
Team 1 2 3 4 5
Surpriz 1 2 3 4 5
Tristee 1 2 3 4 5
Folosirea emoiilor
Instruciuni:
Pentru aceast parte va trebui s creai o emoie uoar pe care o vei folosi apoi la rezolvarea
problemelor. Scopul este s NU generai emoii puternice. Vi se va cere s v imaginai un
eveniment din viitor care v va face s v simii ntr-un anume fel. Apoi, n timp ce v simii
astfel, dai o not sentimentului. Dac ntmpinai dificulti la notare, atunci rspundei doar la
ntrebri cum ai fi rspuns dac chiar ai fi simit aa. Acum imaginai-v un eveniment care s
v fac s v simii incitat. Imaginai-v acest eveniment pn cnd ncepei s v simii un
pic gelos. Descriei-v sentimentele pentru fiecare din urmtoarele:
nelegerea emoiilor
____________________________________ 24 ____________________________________
Anumite emoii complexe sunt compuse din dou sau mai multe emoii simple. n aceast
parte, vei fi rugat s indicai ce emoii simple formeaz o emoie complex. Exemplu:
Tristeea, combin, cel mai probabil care din cele patru seturi de dou emoii? (Alegei un
singur rspuns)
1. Furie i surpriz
2. Team i furie
3. Dezamgire i acceptare
4. Resentimente i bun dispoziie
Controlul emoiilor
Instruciuni:
Vei citi o situaie n care este vorba de o alt persoan i anumite aciuni posibile. Sarcina este
de a indica ct de eficient ar fi fiecare aciune pentru a veni n ntmpinarea emoiilor
____________________________________ 25 ____________________________________
prezente. Exemplu: Unul dintre prietenii ti te sun i i spune c a primit o ofert de lucru
foarte avantajoas. Ce faci ntr-o astfel de situaie?
n urma unui articol aprut n Harward Business Review n anul 1998, sub numele de
What Makes a Leader? scris de ctre Daniel Goleman, conceptul de inteligen emoional
atrage atenia managementului companiei Johnson&Johnsons Consumer Companies (JJCC).
Articolul sublinia importana inteligenei emoionale asupra leadership-ului, citnd cteva
studii ntreprinse asupra diferenelor dintre marii lideri i cei de un nivel mediu. Goleman
spunea c, din punctul lui de vedere, auto-cunoaterea reprezint fundamentul competenelor
emoionale, adic capacitatea unei persoane de a-i cunoate propriile puncte slabe i tari,
precum i perfecta nelegere a factorilor sau situaiilor care determin anumite emoii.
nzestrat cu o astfel de abilitate, individul i poate stpni mult mai bine emoiile i
comportamentul, fiind mult mai capabil n a se relaiona la ali oameni sau n cadrul unor
sisteme.
Una dintre valorile companiei fiind educarea leadership-ului, conducerea JJCC decide
realizarea unor cercetri care aveau ca obiectiv importana inteligenei emoionale n diferitele
nivele de conducere ale organizaiei. Cercetrile sunt extinse pe filiale ale companiei din 37 de
ri, cuprinznd un numr de 1400 de angajai.
Studiul a fost compus din 183 de ntrebri care mbinau modelul competenelor de
leadership ale JJCC (Standards for Leadership - SOL) i inventarul competenelor emoionale
____________________________________ 26 ____________________________________
(Emotional Competence Inventory - ECI) ale lui Daniel Goleman i Richard Boyatzis
(descrise n Tabelul 2.). SOL coninea un set de competene manageriale i de leadership,
bazate pe viziunea companiei JJCC i care mbinau filozofia organizaiei cu privire la
responsabilitate, integritate i etic: orientarea spre rezultate, promovarea ideilor noi, grija fa
de clieni, dezvoltarea celor din jurul tu, construirea unor parteneriate stabile, susinerea
schimbrii, conducerea dup valorile i viziunea organizaiei.
358 de manageri au fost selectai aleator din snul filialelor JJCC, dintre care: 55%
brbai, 45% femei. Selecia pe regiuni a avut urmtoarea distribuie: 40% din America de
Nord, 25% din Europa, 20% din Asia i Africa, 15% din America Latin. Condiiile erau ca
participanii s fi deinut minim doi ani o poziie de conducere n companie i s vorbeasc
fluent limba englez.
Rezultatele cercetrilor au avut ca baz de pornire mai multe topici: inteligena
emoional i stilul performant de a conduce, inteligena emoional i liderii cu potenial
ridicat, inteligena emoional i sexul, inteligena emoional i diferenele pe regiuni,
inteligena emoional i diferitele arii funcionale. Iat ce concluzii au reieit n urma
studiului:
Concluziile pe aceast topic au fost extrase din studiul ntreprins asupra indivizilor
care deineau ca responsabilitate principal efectuarea de rapoarte asupra angajailor sau
asigurarea unei succesiuni n firm. Acetia au fost cei mai n msur s ofere rezultate
concludente, prin prisma ocupaiei specifice de observare i identificare a potenialului n
angajai.
S-a ajuns la concluzia c liderii cu potenial ridicat (High Potential Leaders) sunt
caracterizai n principal de 13 dintre cele 25 de competene descrise n ECI, mai ales de cele
din cadranele: auto-cunoatere, auto-reglare i abiliti sociale (vezi Tabelul 2.).
____________________________________ 27 ____________________________________
Privit din punctul de vedere al superiorilor, principalele diferene ale subalternilor de
sexe diferite au fost identificate n cadrul adaptabilitii i asertivitii, punctajul cel mai mare
fiind primit de ctre femei.
Cercetrile relativ la diferenierea performanelor n conducere pe cele dou sexe
sugereaz c acestea exist ntr-o msur foarte mic (Landau 1996; Eagly, Karau &
Makhijani 1992, 1995; Ragins 1991). n acelai timp, alte studii au relevat faptul c din
punctul de vedere al subordonailor aceste diferene sunt la fel de mici. Privite din acest punct
de vedere, rezultatul studiilor efectuate de JJCC nu fac altceva dect s suin concluziile
anterioare.
Cu toate acestea, un studiu realizat de ctre Eagly & Johnson n anul 1990 arat faptul
c felul de a conduce difer ntr-o anumit msur la femei i brbai. Astfel, femeile ar avea
mult mai bine dezvoltate abilitile sociale n ceea ce este descris de ctre autori ca interesul
pentru oamenii din jur. Femeile tind s fie descrise ca mult mai prietenoase, plcute i
sensibile. Din nou, studiul de la JJCC confirm acest lucru, punctajul cel mai mare la multe
dintre competenele sociale i interpersonale fiind mult mai ridicat n cazul femeilor.
____________________________________ 28 ____________________________________
Inteligena emoional joac un rol important n multe domenii din viaa noastr. O
recent carte despre cele mai bune oportuniti de dezvoltare a carierei examineaz detaliat
abilitile i aptitudinile necesare succesului viitor n carier. CareerSmarts: Jobs With a
Future (Ballantine, 1997), scris de expertul n carier Martin Yate, vorbete despre rolul
inteligenei emoionale n planificarea carierei i chiar analizeaz nivelurile de inteligen
emoional necesare pentru fiecare stadiu al carierei.
Anumite posturi necesit contacte multiple cu alte persoane sau necesit implicarea n
lucrul n echipe informale. Altele solicit din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de
a-i nelege pe ceilali. Dac nu ai un nalt nivel al inteligenei emoionale, atunci poi
considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfctoare.
n tabelul de mai jos este exemplificat corespondena dintre anumite posturi specifice
i nivelul de inteligen emoional necesar, pe o scal de la 1 la 5.
____________________________________ 29 ____________________________________
Dentist 3,5
Ofier de poliie 3,5
Training Manager 4
Formator 4
Specialist n relaii publice 4
Asistent 4,5
Manager de resurse umane 4,5
Profesor 4,5
Terapeut 4,5
Medic de familie 4,5
Specialist Geriatrie 5
Asistent social 5
Psihiatru 5
Adaptat dup: CareerSmarts, Jobs With a Future (Ballantine, 1997) de Martin J. Yate.
Copyright, 1997, Martin J. Yate.
____________________________________ 30 ____________________________________
Capitolul 3. UTILIZAREA N PRACTIC A INTELIGENEI EMOIONALE
____________________________________ 31 ____________________________________
crete orele de somn pentru a fi mai odihnii la serviciu. Sau se pot micora pauzele dintre
diferite seturi de operaiuni. Sau se poate atrage atenia managementului c, pe msur ce se
vor produce mai multe produse, acestea vor avea mai multe defecte.
Toate sentimentele sunt extrem de importante la locul de munc, nu doar frica sau
grijile. Satisfacia, de exemplu, este un semnal c lucrurile merg bine. Un sentiment de
mulumire la locul de munc poate nsemna un lucru bine fcut. Important de tiut este faptul
c sentimentele conin informaii critice de care trebuie s ii cont dac doreti s fii eficient.
n continuare sunt prezentate cteva moduri n care inteligena emoional poate ajuta
n munca de zi cu zi.
Identificarea emoiilor
trebuie s fii contient de propriile sentimente i emoii astfel nct s nu fii orbit de
sentimente;
trebuie s fii contient i de sentimentele celorlali, pentru c aceasta constituie un punct
cheie n lucrul cu oamenii.
Folosirea emoiilor
creativitatea poate proveni din abilitatea de a genera o anumit stare sau un sentiment
potrivit;
s simi pentru ceilali, s poi s fii empatic, poate proveni din abilitatea de a genera un
sentiment pe care celelalte persoane l percep.
nelegerea sentimentelor
s tii ce i motiveaz pe oameni;
s nelegi punctul de vedere al celorlali oameni;
s nelegi i s poi s te descurci cu interaciunea n cadrul grupului.
Controlul emoiilor
s fii tot timpul contient de propriile emoii, care conin informaii de valoare, i
folosete-le pentru a rezolva problemele;
____________________________________ 32 ____________________________________
cnd ai un sentiment de tristee, afl cauza de care ai fost dezamgit i rezolv problema;
cnd ai un sentiment de suprare, afl cauza de care eti frustat i rezolv problema;
cnd ai un sentiment de nelinite, afl cauza de care eti ngrijorat i rezolv problema;
cnd ai un sentiment de mulumire, afl cauza de care eti vesel i repet-o.
____________________________________ 33 ____________________________________
Putem spune c pentru a avea succes n astfel de activiti, un nivel dezvoltat al
inteligenelor de tipul vizual-spaial, vizual-lingvistic, logic-matematic i interpersonal
este mai mult dect necesar. Definim inteligena vizual-spaial ca abilitatea de a percepe
vizual ceea ce ne nconjoar, un factor determinant n elaborarea unor activiti de cercetare
dezvoltare prin prisma nevoii de a identifica necesitatea asupra creia specialitii i vor
concentra eforturile.
Alturi de acest tip de inteligen definim abilitatea de a folosi raiunea, logica i
numerele, adic inteligena logic-matematic, aceasta reprezentnd poate caracteristica
principal care se are n vedere la dezvoltarea unor activiti de cercetare, n principal n
domeniul tehnic.
Nu putem neglija faptul c, n general, activitile de cercetare-dezvoltare se desfoar
n echipe, rareori aceste responsabiliti fiind delegate sau atribuite la nivel individual. n acest
sens, tipuri de inteligen precum inteligena verbal-lingvistic i inteligena interpersonal
(abilitatea de a folosi cuvintele i de a vorbi, precum i abilitatea de a-i nelege i de a
relaiona cu ceilali) sunt necesare stabilirii unei atmosfere deschise, de cooperare i nelegere
n cadrul grupului.
Funciunea de producie sau operaional este definit ca ansamblul de activiti de
baz ale ntreprinderii/organizaiei prin care se realizeaz transformarea obiectelor muncii n
produse, servicii finite destinate vnzrii ctre clieni.
Experiena unor vizite la ntreprinderi mari din Timioara sau din ar mi-au ntrit
opinia c n cazul indivizilor direct implicai n astfel de activiti, inteligena vizual-spaial,
inteligena logic-matematic i inteligena kinestetic (abilitatea de a-i controla micrile
corpului i de ndemnare n lucrul cu diferite obiecte) sunt primordiale n succesul aciunilor
ntreprinse.
Din nou trebuie amintit faptul c multe dintre activitile cuprinse n funciunea de
producie necesit munca n echip, fapt pentru care inteligena interpersonal joac un rol
destul de important n atingerea obiectivelor comune de grup.
Avem n vedere urmtoarele activiti:
a) aprovizionarea tehnico-material;
b) depozitarea, conservarea i gospodrirea stocurilor de materii prime, materiale i
combustibili;
c) transportul n afara unitii economice;
n cazul primelor trei activiti este evident faptul c tipuri de inteligen ca: inteligena
vizual-spaial, inteligena logic-matematic i inteligena kinestetic reprezint atribute
necesare persoanelor direct implicate. Transportul, conservarea sau gospodrirea materiilor i
materialelor implic pe lng un efort intelectual, i utilizarea abilitilor kinestetice sau de
ndemnare.
n ceea ce privete funciunea comercial, care include activitile de desfacere i de
marketing, competene precum cele verbal-lingvistice, muzicale, interpersonale i
intrapersonale (abilitatea de auto-reflecie i de contientizare a propriului eu) aduc un aport
considerabil dac ne gndim la abiliti individuale de genul creativitate, persuasiune, ambiie,
capacitate de negociere etc. n consecin, funciunea comercial nglobeaz toate tipurile de
inteligen amintite de Howard Gardner, una dintre concluziile extrase putnd fi c grupul de
indivizi direct implicai n activitile componente ale acestei funciuni reunete ntreaga palet
de abiliti i competene mai sus amintite.
____________________________________ 34 ____________________________________
Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul urmtoarelor activiti:
planificarea financiar, execuia financiar, contabilitatea, calculaia costurilor i a preurilor,
analiza economico-financiar. Aceste activiti au un pronunat caracter de sintez, evideniind
n expresie monetar aspectele economice ale activitii ntregii ntreprinderi.
Prin nsi natura acestor activiti se relev faptul c trstura dominant care trebuie
avut n vedere n cazul acestei funciuni este inteligena logic-matematic, adic abilitatea de
a folosi raiunea, logica i numerele.
Gardner susine c orice persoan are un anumit coeficient din fiecare dintre aceste
inteligene (vizual-spaial, vizual-lingvistic, logic-matematic, kinestetic, muzical,
interpersonal, intrapersonal), singurul lucru care face diferena fiind modalitile n care
acestea variaz sau se combin.
Componentele funciunii de personal sunt foarte complexe pentru c fiecare om este
un unicat, dup cum subliniaz i N. Bibu n (Dnia, Bibu, Predican, 2002). Activitile
cuprinse n cadrul acestei funciuni sunt determinarea necesarului de personal, recrutarea,
evidena personalului, aprecierea i promovarea, recompensarea i sancionarea angajailor,
pregtirea i perfecionarea, protecia i igiena muncii, activiti administrative.
Cei mai muli dintre cei care au studiat inteligena emoional consider c ea are
aplicaii n toate domeniile vieii, deoarece a tii s lucrezi i s comunici cu oamenii este o
abilitate de care nimeni nu se poate dispensa. n condiiile schimbrilor rapide din cadrul
organizaiilor, nivelul ridicat al inteligenei emoionale a devenit un factor important al
succesului, care uneori surclaseaz competena tehnic profesional.
De fapt, este o realitate c n prezent angajrile se fac pe baza interviului, care
urmrete s aprecieze tocmai abilitile emoionale ale individului. Se merge chiar mai
departe, n sensul c promovrile, concedierile se fac n urma rezultatelor constatate n
interviu.
Activiti cuprinse n funciunea de personal i consideraii cu privire la rolul
conceptului de inteligen emoional asupra lor se vor regsi n subcapitolul urmtor, ceea ce
trebuie reinut pn aici fiind urmtorul fapt: inteligena emoional i gsete importana n
fiecare dintre funciunile ntreprinderii, prin prisma componentelor sale, ilustrate i de ctre
Howard Gardner prin modelul Inteligenelor Multiple: inteligena verbal-lingvistic,
inteligena muzical, inteligena interpersonal i inteligena intrapersonal.
Dup Daniel Goleman, pentru ca o organizaie s mearg bine este necesar s se acorde
atenie abilitilor emoionale ale membrilor si, asigurndu-se o compatibilitate ntre acetia
sub raport emoional-afectiv. n ultimii zece ani s-a conturat un nou tip de management, cel al
inteligenei emoionale ntr-o organizaie. Cercetrile de psihologie organizaional au ajuns la
concluzia c managerii (de la ef de colectiv sau echip de lucru pn la directorul general), ca
i angajaii cu un coeficient emoional ridicat au mai mult succes dect cei care au doar o bun
calificare profesional. Acetia sunt mai bine privii n cadrul organizaiilor, sunt mai
cooperani, mai puternic motivai intrinsec i mai optimiti.
Concluzia care se poate extrage din aceste studii este c, pe lng inteligena
profesional sau nivelul ridicat al abilitilor profesionale, capacitatea unui individ de a fi
inteligent emoional aduce acel plus de valoare care transform un simplu angajat ntr-un
lider formal sau informal n cadrul organizaiei creia i aparine.
____________________________________ 35 ____________________________________
ORGANIZAIEI
Aceast delimitare este justificat de ctre autori prin abordarea organizaiei ca sistem
deschis, dinamic, avnd capabilitile de reglare i de autoreglare.
Abordarea inteligenei emoionale la locul de munc va avea n continuare o abordare
bazat pe cele cinci funcii mai sus amintite, funcie de importana acestui concept n fiecare
dintre ele.
n paralel cu acest lucru, vom ncerca o abordare a managementului i din punctul de
vedere al modelului inteligenelor multiple, avnd n vedere c managerii trebuie s se
foloseasc de acestea n mod diferit, conform situaiei n care se regsesc.
____________________________________ 36 ____________________________________
1. Inteligena emoional i funcia de planificare
(Preluat din Management-bazele teoretice Dnia I., Bibu A. Nicolae, Predican M. - 2002 )
____________________________________ 37 ____________________________________
care inteligena emoional te poate ajuta n cadrul lucrului n echip este acela c poate
genera idei noi i creative i soluii viabile la probleme.
Gndirea creativ
Eficiena social
Cnd lucrezi ntr-o echip, sau doar cu o singur persoan, eficiena social te ajut n
atingerea scopurilor comune.
Inteligena emoional te ajut s lucrezi cu ceilali astfel:
Devii o persoan agreabil celor din jur;
Devii priceput n a-i influena pe ceilali;
Ajut la consolidarea consensului;
Eti o persoan de ncredere;
Eti o persoan empatic.
Din nou, sub aspectul modelului inteligenelor multiple, n cazul unui astfel manager
inteligena logic-matematic confer acestuia caliti analitice, indispensabile alocrii i
coordonrii resurselor organizaiei. Un rol important l poate avea i inteligena kinestetic,
dei aceasta ar trebui s se regseasc mai ales n cazul subordonailor direct implicai n
cadrul acestei funcii.
____________________________________ 38 ____________________________________
s conduc la rezolvarea favorabil ntr-o proporie ct mai mare a problemelor cu care se
confrunt organizaia.
Managerii trebuie s ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci
cnd emoiile nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii greite. Managerii
inteligeni emoional iau decizii bune astfel:
____________________________________ 39 ____________________________________
Inteligena intrapersonal sau abilitatea de auto-reflecie i contientizare a propriului
eu poate face diferena dintre un simplu manager i un lider, acesta fiind capabil s reprezinte
un exemplu pentru subordonai, un model pe care acetia l vor urma.
Subliniem asociaia direct dintre aceste tipuri de inteligen, ca sum a abilitilor
necesare unui astfel de manager, i inteligena emoional ca abordare a lui Daniel Goleman n
ceea ce privete funcia de antrenare dintr-o organizaie.
____________________________________ 40 ____________________________________
dect o simpl jucrie care-i face s se simt bine, dei chiar i acest lucru ar putea avea
susinerea necesar. Pentru a obine un nivel satisfctor de susinere a implementrii acestor
programe, inteligena emoional trebuie s fie vzut ca un lucru ce aduce plus de valoare
organizaiei n accepiunea tuturor.
De bine sau de ru, organizaiile tind s se manifeste ca nite entiti politice. Privind
din acest punct de vedere, susinerea unui director cu influen este vital pentru o iniiativ
att de neconvenional precum dezvoltarea inteligenei emoionale. Gsirea unui susintor
influent poate asigura o protecie financiar sau din punct de vedere politic, care poate
reprezenta la un moment dat diferena ntre succes sau insucces.
____________________________________ 41 ____________________________________
Imprim inteligena emoional n organizaie pe mai multe ci
Un anumit moment din viaa unei organizaii poate fi mai mult sau mai puin propice
pentru dezvoltarea unor pograme de training sau activiti de implementare a inteligenei
emoionale. Unul dintre principalele rspunsuri pe care trebuie s le gseasc iniiatorul unor
astfel de programe este momentul potrivit pentru a aciona. Exist i momente n care cel mai
nelept este s se atepte pn cnd condiiile cerute de astfel de iniiative vor fi ndeplinite n
cadrul organizaiei.
(Adaptare a studiului realizat de ctre Cary Cherniss, Ph.D. la Rutgers University, n cadrul
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.)
____________________________________ 42 ____________________________________
1. Pregtire
Determinarea competenelor cele mai necesare pentru un anumit post din cadrul
organizaiei. Trebuie luat n calcul identificarea acestor competene cu valorile dup care se
conduce organizaia.
Acest pas trebuie s se sprijine pe competenele de cea mai mare importan a postului,
informaiile trebuind s parvin din mai multe surse pentru a i se asigura credibilitatea i
validitatea.
Aici ne referim la modalitatea n care sunt transmise unui individ punctele sale slabe i
cele forte. Este imperios necesar ca modalitatea de transmitere s fie ct mai clar i precis.
Trebuie luat n considerare, de asemenea, timpul necesar acestei persoane pentru a procesa
informaiile primite. Sfatul cercettorilor este ca acest pas s se desfoare ntr-un mediu
controlat pentru a minimiza rezistena sau impulsul de auto-aprare specifice unor astfel de
situaii. n acelai timp, trebuie evitat cu orice pre gsirea unor motive sau scuze pentru
slbiciunile identificate.
Oamenii sunt mult mai motivai s nvee atunci cnd simt c acest lucru este la libera
lor alegere. n msura n care acest lucru este posibil, trebuie lsate la alegerea indivizilor
decizia de a participa sau nu ntr-un program de pregtire i setul de obiective propuse n
procesul de schimbare.
Oamenii sunt mult mai motivai n participarea la astfel de programe atta timp ct
simt c i au rostul sau c vor fi eficiente. Din acest motiv, politica organizaiilor trebuie s fie
ndreptat spre ncurajarea indivizilor n participarea la programe de dezvoltare, superiorii
fiind primii care s susin acest tip de activiti. Motivarea va fi cu att mai puternic cu ct
____________________________________ 43 ____________________________________
cei care promoveaz astfel de programe prezint o credibilitate crescut n mijlocul grupului
int.
Oamenii sunt maxim motivai atunci cnd urmresc o schimbare care se potrivete cel
mai bine cu propriile valori sau obiective. Conteaz foarte mult ca oamenii s fie fcui s
neleag c schimbarea propus se identific cu ceea ce conteaz pentru ei cel mai mult:
valori i obiective personale.
Aici ne referim la identificarea momentului propice pentru intrarea unui individ ntr-un
astfel de program de pregtire. Identificarea acestui moment trebuie s reprezinte prioritatea
unui trainer atta timp ct persoana n cauz nu este nc pregtit sau nu este ndeajuns de
motivat.
2. nvare
Cercetrile au demonstrat c oamenii sunt implicai cel mai bine ntr-un proces de
nvare atunci cnd trainerul este o persoan cald, original i empatic. Pornind de la
aceast constatare, alegerea trainerilor trebuie s aib n vedere ndeplinirea acestor caliti,
precum i asigurarea c acetia se vor folosi de ele n activitatea de dezvoltare pe care o vor
susine.
Procesul de nvare este mult mai eficient atunci cnd oamenilor le este oferit ansa
de a-i alege propriul program de dezvoltare, pe baza unor nevoi sau circumstane personale.
Pe lng aceasta aa numit independen, oamenii trebuie lsai s-i exercite libera alegere
i pe parcursul programului, acesta trebuind s se muleze pe stilul individual de nvare al
fiecrui individ n parte.
____________________________________ 44 ____________________________________
Oamenii trebuie s neleag foarte precis ce este aceea o abilitate, cum o dezvoli i
cum te foloseti de ea pe un anumit post din organizaie. n acest sens, abilitile care
reprezint inta programelor de dezvoltare trebuie specificate foarte clar, la fel precum n cazul
obiectivelor care trebuie s fie precise i ct de ct provocatoare.
Schimbarea este uurat atunci cnd obiectivele urmrite sunt mprite n pai mai
mici. Ambiiile prea mari, att din partea trainerilor ct i a participanilor, nu trebuie
ncurajate.
Metodele concrete prin care se poate experimenta sunt cele mai potrivite n cazul
dezvoltrii unor competene sociale sau emoionale. Eficiena cea mai ridicat o au activitile
de dezvoltare n care sunt implicate toate simurile individului, ncrcate de dramatism sau de
triri foarte puternice.
2.8 Susinere:
Schimbarea este susinut cel mai bine prin suportul altor indivizi care trec printr-un
proces similar. Programele de dezvoltare ar trebui s aib ca unul dintre obiective ncurajarea
formrii unor astfel de grupuri n cadrul crora oamenii se susin reciproc pe parcursul
schimbrilor pe care le experimenteaz. Un rol foarte important n aceast situaie l pot avea
coachii sau mentorii.
____________________________________ 45 ____________________________________
Prezentarea unor modele pe viu sau videoproiectate este benefic n sublinierea
utilitii unor abiliti sau competene n situaii reale.
Contiina de sine este piatra de temelie a competenelor sociale sau emoionale ale
unei persoane. Indivizii trebuie ncurajai n procesul de nelegere a propriilor gnduri,
sentimente i comportamente, precum i a modului n care acestea i afecteaz pe cei din jurul
lor.
3. Procesare i contientizare
Schimbarea este susinut cel mai bine atunci cnd cultura organizaional este una
care sprijin un astfel de proces, oferind un mediu propice de experimentare i dezvoltare.
4. Evaluare
____________________________________ 46 ____________________________________
Lista prezentat mai jos cuprinde nite caracteristici generale a oamenilor cu un nalt
sau sczut nivel de inteligen emoional. Cu siguran c acestea sunt valabile doar la modul
general, dar sunt utile pentru a fi utilizate ca un sistem de referin. Lista de mai jos cuprinde
semne generale a unui nivel nalt i sczut de auto-apreciere, precum i alte variabile care nu
au fost neaprat corelate cu inteligena emoional aa cum este definit de Mayer i Salovey.
____________________________________ 47 ____________________________________
D vina pe ceilali;
Ascunde informaii sau chiar minte n legtur cu sentimentele proprii;
Exagereaz sau minimalizeaz propriile sentimente;
i lipsete integritatea i simul contiinei;
Poart ur, nu iart;
Nu i spune niciodat unde te situezi n raport cu ea;
Se simte inconfortabil s fie prin preajm;
Acioneaz n funcie de sentimente, mai degrab dect vorbete despre ele;
Este indirect i evaziv;
Este insensibil la sentimentele celor din jur;
Nu este empatic, nu simte compasiune;
Este rigid, inflexibil, are nevoie de reguli clare pentru a se simi n siguran;
Este o persoan rece;
Nu se gndete la sentimentele celorlali nainte de aciona;
Acioneaz fr s se gndeasc la sentimentele viitoare;
Evit responsabilitatea prin fraze de genul: Ce era s fac? Nu am avut de ales!;
Poate fi mult prea pesimist, ducnd la distrugerea bunei dispoziii a celor din jur;
Poate fi supra optimist, pn la punctul n care devine nerealist, negnd temerile
fundamentate ale celorlali;
Se las purtat de val n ciuda bunului sim, sau renun la primul semn de probleme;
Se ncpneaz la propriile idei, fiind prea nesigur pentru a fi deschis la noi preri;
Se concentreaz asupra faptelor mai degrab dect asupra sentimentelor.
____________________________________ 48 ____________________________________
Capitolul 4. CONCLUZII
Autocunoaterea
____________________________________ 49 ____________________________________
semnalul venit din amidgal - zona din creier unde sunt "depozitate" emoiile i experienele
pe care le-au evocat.
Pentru a ajunge la multe decizii importante e nevoie de intuiie: un manager trebuie s
simt cnd o afacere o ia pe o pant descendent, chiar dac cifrele arat bine; un director
trebuie s simt dac un produs nou merit banii i timpul necesare pentru a-l dezvolta; un
specialist n recrutare trebuie s-i dea seama dac un candidat se potrivete clientului su.
Un om care are un grad nalt de auto-cunoatere tie de ce este capabil i nu ajunge s
eueze din cauz c i-a asumat prea multe sarcini. El tie, de asemenea, cnd s cear ajutor.
Atunci cnd candideaz pentru un post i va admite cu franchee eecurile i le va povesti
adesea cu umor.
Cercetrile fcute de Goleman au artat c adesea, directorii executivi nu acord
acestei caliti meritul cuvenit atunci cnd caut poteniali lideri. Muli directori iau
sinceritatea cu privire la sentimente drept slbiciune i nu acord respectul cuvenit angajailor
care-i recunosc deschis prile slabe. Acetia nu sunt considerai "suficient de duri" ca s-i
conduc pe alii.
Auto-reglarea
nseamn s fii stpn pe propriile stri, impulsuri i resurse. Cele cinci competene pe
care le presupune sunt: auto controlul - asupra emoiilor i impulsurilor care pot da lucrurile
peste cap; a fi demn de ncredere - pstrnd standardele de onestitate i integritate;
continciozitatea; adaptabilitatea i inovaia. Emoiile ieite de sub control pot face dintr-un un
om detept un prost, spune Goleman.
- Un ef care are aceast competen va fi n stare s creeze un mediu de ncredere i
onestitate, n care intrigile i luptele interne sunt extrem de reduse iar productivitatea este
nalt. Autocontrolul este important i din raiuni de competitivitate, ntr-un mediu de afaceri
marcat de ambiguitate i schimbare. Oamenii care sunt stpni pe propriile emoii nu intr n
panic atunci cnd compania anun un nou plan de schimbare. Autocontrolul e legat i de
integritatea angajailor. Oamenii i propun arareori s exagereze profiturile, s umfle conturile
de cheltuieli cu costuri fictive, s bage mna n casa de bani sau s abuzeze de putere n interes
personal. ns cnd apare oportunitatea, oamenii care nu-i pot controla impulsurile spun, pur
i simplu, "da".
- C i autocunoaterea, autocontrolul nu este ntotdeauna luat drept ceea ce este. Cei care au
aceast calitate sunt considerai ca lipsii de pasiune, n timp ce oamenii cu temperament
exploziv sunt considerai c fiind "lideri clasici", iar izbucnirile lor sunt luate drept semne ale
carismei i puterii.
Automotivarea
ine de pasiunea pentru munc, din motive care trec dincolo de bani sau statut i de
hotarrea de a urmri atingerea elurilor. Cele patru competene pe care le presupune sunt:
hotarrea de a realiza ceva depunnd eforturi pentru a mbunti sau atinge standarde de
excelen, ataamentul fa de companie, iniiativa, optimismul - n sensul de a persista n
urmrirea elurilor, n ciuda obstacolelor i a nfrngerilor. Dar dac salariaii nu sunt tratai
corect i cu respect, nici o organizaie nu va ctiga ataamentul lor emoional, precizeaz
Goleman.
____________________________________ 50 ____________________________________
Liderii veritabili sunt hotri s aib realizri peste ateptri - ale lor i ale celorlali.
Un om cu potenial de a fi lider este motivat nu de salariu sau de titlu, ci de o dorin profund
interioar de a realiza ceva de dragul realizrii. Indiciile care l trdeaz sunt: pasiunea pentru
munc n sine, dorina de a nva mai mult, mndria pentru lucrul bine fcut.
Goleman d exemplul unei femei care era manager de portofoliu la o mare companie
de investiii. Dup civa ani plini de succes, fondul pe care-l gestiona s-a prbuit trei
trimestre la rnd, fapt ce a determinat trei clieni instituionali mari s-i duc banii la alte
firme. Alii ar fi dat vina pe circumstane pe care nu le pot controla sau ar fi vzut asta drept un
eec personal. Dar ea a vzut o oportunitate de a dovedi c poate conduce o revenire a
fondului. Dup doi ani, cnd a fost promovat la un nivel foarte nalt n companie, a descris
experiena drept "cel mai bun lucru care mi s-a ntmplat vreodat; am nvat attea din asta".
Empatia
Abilitatea social
____________________________________ 51 ____________________________________
E definit ca priceperea de a induce rspunsurile dorite de la ceilali. Cele opt
competene in de: influena asupra celorlali, comunicare, gestionarea conflictelor, capacitatea
de a fi lider, calitatea de a fi un catalizator pentru schimbare, capacitatea de a construi relaii,
capacitatea de a colabora i coopera cu ceilali i capacitatea de a lucra n echip - n sensul de
a crea o sinergie a grupului n urmrirea elurilor colective.
Dac primele trei componene ale IE in de propria persoan, abilitatea social - alturi
de empatie - se refer la priceperea de a trata n relaiile cu ceilalti. i nu nseamn doar s fii
prietenos, ci s fii prietenos cu un scop: de a mica oamenii n direcia dorit, fie c este
acordul asupra unei noi strategii de marketing sau entuziasmul pentru un produs nou. Oamenii
care au aceast abilitate au un cerc larg de cunotine i au darul de a gsi un teren comun cu
oameni de toate felurile. Ei sunt contieni c nici un lucru important nu se face singur i au o
reea gata construit atunci cnd e vremea s acioneze.
De fapt, abilitatea social este rezultatul celorlalte dimensiuni ale IE. Dar aceast
abilitate se vede i n moduri diferite de alte componente ale IE. Oamenii pricepui n relaii cu
alii par adesea c nu muncesc: stau de poveti cu colegii pe hol, sau stau la glume cu oameni
care nu au legtur cu slujba lor "adevrat". Dar ei creeaza legturi sociale fiindc tiu c n
vremurile noastre s-ar putea s aib nevoie de ajutor de la oameni cu care azi de-abia fac
cunotin
ndrznesc s citez cteva paragrafe dintr-un numr al revistei Ziarul Financiar (2002),
articol dedicat n ntregime conceptului de inteligen emoional pe piaa de consultan din
Romnia, precum i prerile unor specialiti romni din domeniu preocupai de implementarea
acestuia n mediul economic romnesc.
Pe piaa romneasc exist deja cteva firme care folosesc conceptul de IE fie n
activitatea lor, fie oferind prezentri sau training.
Cei care le conduc au n comun revelaia produs de aflarea conceptului i utilitii IE,
pasiunea pentru acest domeniu i dorina de a mprti celorlali ce au aflat.
Nu ntmpltor, printre aceste firme se afla si Korn/Ferry International, firm
american de recrutare i consultan n management i leadership, prezent n peste 40 de ri,
lider mondial pe piaa serviciilor de leadership development.
Ca i Goleman, Radu Furnic, managing vicepresident al Korn/Ferry International, s-a
ntrebat ce anume i deosebete pe cei care au succes de cei care nu au, cu att mai mult cu ct
face o diferen major ntre conceptul de manager - cel care face ce trebuie - i cel de lider -
cel care face cum trebuie i obine rezultate.
Vicepreedintele executiv al Korn/Ferry consider c, la nivel mondial, cererea de
lideri este mult mai mare dect oferta pe care omenirea, n general, este capabil s o fac.
"Exist un procent - mult sub 50% - de poziii de leadership care sunt ocupate de lideri
reali, restul de pn la 100% fiind ocupate de "whoever is the next best", spune Radu Furnic,
aratnd c din cauza aceasta a aprut n mintea lui Daniel Goleman nevoia de a vedea de ce
____________________________________ 52 ____________________________________
unii au succes i alii nu au, de ce atia oameni care au MBA-uri i un pedigree profesional
grozav reprezint firme care nu au succes.
"Lucrnd n domeniul de leadership development, imediat m-am simit pasionat de
subiectul inteligenei emoionale, pentru c aceeai ntrebare mi-am pus-o i eu la un moment
dat.
Noiunea de leadership nu o poi cuantifica; i poi vedea doar rezultatul - valoarea
adugat pe care un lider o aduce unei anumite idei de afaceri sau organizaii. i atunci orice
ncercare de a "vizualiza" calitatea de lider a unei persoane este binevenit".
Dup o perioad n care a lucrat n strintate, Radu Furnic a venit la conducerea
Korn/Ferry n Romnia, n 1996. nca din primul an, n care a dezvoltat conceptele firmei pe
pia, s-a ntrebat de ce unii candidati produc un impact mai puternic asupra lui dect alii i s-
a gndit c trebuie s aib o calitate anume sau un set de caliti.
"Am nceput s despic firul n patru, ca s fac o ierarhie a criteriilor de evaluare a unei
personaliti profesionale. Mi-am dat seama c, de exemplu, mi facea plcere s-l vd pe un
interlocutor c vorbete despre defectele lui din proprie iniiativ, c vorbete cu "simpatie
constructiv" - termenul lui Goleman este "empatie" - despre necazurile cuiva, .a.m.d.
i am realizat c aceia care pot s se relativeze la mediul profesional n care acioneaz
fr s fac abstracie de plusurile i minusurile lor proprii sunt oameni care au cele mai mari
anse s devin lideri n viitor".
A aflat prima dat de conceptul lui Daniel Goleman dintr-un articol aprut n Financial
Times i apoi din articolul lui Goleman, "What makes a leader?", din Harvard Business
Review. i-a spus: "Omul acesta vorbete exact despre ceea ce am crezut eu c este esenial n
munca mea!". Pasiunea pe care i-a trezit-o subiectul l-a determinat s participe, n primvara
anului 1999, la o conferin pe tema IE inut la Londra, la care a participat Daniel Goleman
alturi de ali guru n domeniu.
"I-am ascultat pe toi cu mare plcere i i-am promis lui Daniel Goleman c voi ncerca
s-l invit n Romnia. Deocamdat nu am putut, dar nu renun la ideea aceasta, pentru c cred
c ideile pe care le promoveaz i conceptele privind maximalizarea capacitii de leadership
sunt absolut eseniale pentru dezvoltarea companiilor care acioneaz pe piaa romneasc i
pentru dezvoltarea Romniei, n general".
n 1998, Radu Furnic a ncorporat n metodologia firmei conceptul de inteligen
emoional, adugnd ntrebrilor care se pun la interviu pe cele menite s descopere existena
- sau inexistena - fiecareia din cele cinci dimensiuni ale inteligenei emoionale i msura n
care este prezent fiecare.
"Pe mine nu m intereseaz s plasez pe cineva, ci s produc efectul dorit de ctre
proprietarul firmei. Coninutul produsului nostru - adic munca, efortul pe care-l depune
persoana respectiv n organizaia clienilor notri - este dependent ntr-un grad ct se poate de
nalt de calitile implicate de dimensiunea de IE.
De aici pleac i valoarea adugat pe care acest concept a adus-o n munca noastr.
Iar dac clientul i dorete un lider - fiindc pe oricine ai ntreba, spune ca dorete un lider,
dar nu tiu ct de real e dorina - nu m opresc pn nu i gsesc un lider.
Ori, nu pot s identific un lider dac nu folosesc conceptul de IE. Pot s-i msor
trecutul profesional, dar nu pot s vorbesc despre potenialul de rezolvare a problemelor pe
care clientul meu se asteapt s le rezolve".
Radu Furnic arat c un manager aplic ablonul conform cruia, pentru a conduce o
afacere, e nevoie doar de bani, unelte, infrastructur etc., i ajunge s aib rezultate mult sub
____________________________________ 53 ____________________________________
ateptri. Un lider are succes fiindc pune oamenii nainte, fiindc vede i rolul dimensiunii
umane n succesul afacerii.
Prezentarea profilului candidailor din perspectiva IE consolideaz ncrederea clienilor
- majoritatea firme multinaionale - c au fost identificai lideri veritabili, arat Radu Furnic.
El menioneaz c, din pcate, nu are drept clieni firme autohtone.
"Mi-ar plcea foarte mult s lucrez cu clieni romni, dar muli dintre cei care-i permit
s plteasc serviciile noastre nu sunt dispui s recunoasc faptul c mai au multe de nvat;
ei cred c le tiu pe toate i c le pot face singuri mai bine dect alii".
"O competen emoional crescut permite managerilor, liderilor i altor profesioniti
s creasc performanele ntr-o organizaie, s transforme organizaia n "employer of choice" -
companie pentru care oamenii talentai se bat s lucreze - s creasc numrul iniiativelor de
schimbare organizaional, s se descurce mai bine n situaiile complexe i s rein n
organizaie oamenii talentai".
Cristian Punic (psiholog i directorul executiv al Right Training and Consulting) face
i el deosebirea ntre lider - care, avnd competene emoionale crescute, e urmat de
subordonai de bunvoie i de plcere i ef - care, avnd doar un intelect ridicat, poate,
eventual, s impun o sarcin, dar e urmat de fric.
"Oamenii cu competene emoionale crescute acioneaz mai bine dect cei cu
inteligen emoional sczut n situaii dificile pentru o companie; ei gndesc mai clar i
gndesc constructiv n situaii-limit sau cnd lucreaz sub presiune, au grij de ei i de ceilali
- clieni, colegi, efi, subordonai, interacioneaz uor n echip, fr "frecuuri" cu ceilali
colegi", mai spune Paunic.
Eficiena unui training pe IE este evideniat cel mai bine n cazul firmelor care au
relaii directe cu clienii i mai ales, n cazul profesionitilor din domeniul financiar, care sunt
adesea n situaia de a-i ajuta clienii s-i ating obiective personale i profesionale, arat
Daniela Trocan (business coach liceniat) adugnd: "Nu ntmpltor, prima companie care, cu
aproape 10 ani n urm, a raportat o cretere spectaculoas a vnzrilor realizat ca urmare a
unui training intensiv n IE, a fost American Express Financial Advisors".
____________________________________ 54 ____________________________________
puinii experi din lume liceniai n certificarea specialitilor n determinarea coeficientului de
IE (denumit BarOn Emotional Quotient - Inventory TM, dupa inventatorul lui Dr.Reuven
BarOn), primul instrument tiinific din lume care msoar IE.
Au fost invitai oamenii din departamentele de resurse umane din firme ca Lafarge,
Coca Cola, JTI, McDonalds, Nestle, Connex i 3M (din cele care au confirmat participarea),
inclusiv firme de recrutare.
Participanilor li s-a prezentat conceptul de IE, ce nseamn la nivel personal i cum
poate fi utilizat conceptul n domeniul resurselor umane.
Pe lng prezentri, au fost folosite i alte metode, ca studii de caz, jocuri de roluri etc.,
inclusiv chestionarele pe care le-au completat participanii, urmnd ca n final s-i afle
propriul EQ.
Odat cu iniiativa unor firme ca Right i Interact, s-au creat bazele pieei romneti a
serviciilor de training i consultan n domeniul inteligenei emoionale. Dar pentru ca piaa
s nceap s se dezvolte, va avea nevoie ca potenialii clieni s contientizeze utilitatea
acestor servicii "soft".
"Conceptul de inteligen emoional este destul de nou la noi. Am observat c oamenii
sunt entuziati i vor s participe, dar o s ia ceva timp s se conving de importana lui", arat
Georgeta Dendrino.
TMI este o companie de consultan din Bucureti specializat n programe de
dezvoltare a aptitudinilor manageriale, de leadership i a capacitilor personale. Programul lor
de training pe inteligen emoonal are ca baz cartea scris de ctre Claus Moeller - CEO al
TMI International, intitulat TMI Heart Work.
n Timioara, AIMS Human Capital Romania prezint n pachetul de servicii un modul
dedicat acestui concept, acesta putnd fi integrat ca parte a mai multor programe de dezvoltare
personal prezentate companiilor clieni.
Aceasta ar fi o scanare general a penetrrii conceptului de inteligen emoional pe
piaa romneasc, capabil s ne arate nivelul de interes manifestat de ctre firmele de
consultan i companiile romneti n momentul de fa.
Managerii buni au isteime analitic. Liderii au ceva mai mult dect att: ei au ceea ce
se cheam inteligen emoional, concept aprofundat pe parcursul acestei lucrri din prisma
studiilor tiinifice i a cercetrilor realizate de ctre specialiti din varii domenii (psihologie,
sociologie, managementul organizaiiolr sau leadership).
Am ncercat s identificm de ce inteligena emoional este considerat, poate, cea
mai important competen de baz ce determin succesul unei organizaii. Am vzut c
inteligena emoional este abilitatea de a ncuraja oamenii, de a i face s lucreze mpreun i
de a i motiva s dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Am vzut c
inteligena emoional este puterea de a aciona sub presiune, ncrederea de a construi relaii
fructuoase, curajul de a lua decizii i viziunea de a crea viitorul, c este ntr-o foarte strns
legtur cu leadershipul i creativitatea.
Comparat cu inteligena analitic sau IQ care se modific foarte puin dup
adolescen, inteligena emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se
____________________________________ 55 ____________________________________
dezvolte pe msur ce trecem prin via i nvm din experien. Competena noastr n acest
domeniu poate continua s creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare.
Cercetrile n domeniu au demonstrat c inteligena emoional este un predictor mai
de ncredere al succesului n via dect IQ-ul ns, totodat, nu trebuie uitat c acestea nu
reprezint competene opuse, ci mai degrab separate, nici una dintre ele neputnd funciona la
capacitate maxim fr cealalt.
Inteligena emoional joac un rol important n multe domenii din viaa tuturor.
Anumite posturi nu necesit un nalt grad de inteligen emoional. Aceste tipuri de carier se
concentreaz n principal asupra unor responsabiliti care pot fi ndeplinite individual sau prin
lucrul cu ceilali prin metode fixe, stabilite i structurate dinainte. Asta nu nseamn, ns, c
un individ cu un nalt nivel de inteligen emoional nu vei reui n astfel de poziii. De fapt,
chiar inteligena emoional poate fi chiar elementul care l difereniaz de ceilali colegi i l
ajut n obinerea succesului.
Anumite posturi necesit contacte multiple cu alte persoane sau necesit implicarea n
lucrul n echipe informale. Altele solicit din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de
a-i nelege pe ceilali. Dac nu are un nalt nivel al inteligenei emoionale, atunci poate
considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfctoare
n cadrul calitii de a fi un bun utilizator al inteligenei emoionale intr i nelegerea
faptului c aceasta nu este i nu ar trebui s fie gndit ca un nlocuitor sau substituent al
abilitilor, cunotinelor sau priceperii cptate n timp. Inteligena emoional crete ansele
de succes, dar nu l garanteaz n absena cunotinelor necesare. Daca facem o paralel cu
modelul Inteligenelor Multiple a lui Howard i Gardner, inteligena intrapersonal joac un
rol foarte important n cadrul nivelului inteligenei emoionale, aceasta din urm fiind o sum
a mai multor tipuri de inteligen din modelul amintit mai sus.
Abordarea inteligenei emoionale din prisma funciunilor ntreprinderii ne relev
faptul c rolul acesteia se regsete n fiecare dintre ele, fie c vorbim despre cercetare-
dezvoltare, fie despre funciunea de personal (resurse umane).
n ceea ce privete funciile managementului, nivelul inteligenei emoionale se regsete ca
importan, alturi de inteligena analitic, n abilitile unui manager, chit c ne referim la
planificare, organizare, decizie, antrenare sau control. Astfel, managerii care sunt inteligeni
emoional i folosesc sentimentele pentru adaptarea planurilor pe care le fac. Ei nu ignor
faptele incomode, un comportament inteligent emoional ajutnd managerii s planifice mai
bine. n ceea ce privete organizarea i lucrul n echip, un alt mod n care inteligena
emoional poate ajuta este acela c poate genera idei noi i creative i soluii viabile la
probleme.
Managerii trebuie s ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci
cnd emoiile nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii greite. Managerii
inteligeni emoional iau decizii bune datorit controlului pe care l au asupra propriilor emoii
i obiectivitii conferite de ctre aceast competen.
Inteligena emoional este o idee inovativ i neconvenional n lumea afacerilor.
Promotorii acestui concept subliniaz importana acesteia n cadrul tuturor activitilor pe care
un individ le ntreprinde, ca factor primordial al succesului n viaa personal sau profesional.
Atenia tot mai mare care se acord acestui concept, la nivel internaional i, mai nou i
n Romnia, ar trebui s ridice un semn de exclamare asupra a ceea ce se considera pn acum
a fi inteligent, susinerea unor programe de dezvoltare a inteligenei emoionale
reprezentnd adevrate instrumente de popularizare i contientizare a impactului acesteia n
____________________________________ 56 ____________________________________
viaa de zi cu zi, precum i n asigurarea succesului unei afaceri.
BIBLIOGRAFIE
____________________________________ 57 ____________________________________
IQ a ajuns i la noi Ziarul Financiar 2002
14. www.eqi.com
15. www.q-metrics.com
16. www.queendom.com
17. www.haygroup.com
____________________________________ 58 ____________________________________