UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” DIN IAȘI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINTE ALE EDUCAȚIEI

Specializarea: Psihologie ID

MANAGEMENTUL EMOȚIILOR LA AGENȚII DE VÂNZĂRI

TEZĂ DE LICENȚĂ

Îndrumător: Lector Dr. Daniela Victoria Zaharia

Student: Tarcu M.V. Amalia-Mihaela (căs. Cojocaru)

Iași, 2021
2
 Argument – Motivația alegerii temei

Alegerea tematicii acestei lucrări are la bază experiența mea în domeniul vânzărilor, pe
parcursul mai multor ani de activitate profesională, respectiv atracția pentru corolarul de
transformări prin care persoanele care lucrează cu publicul sunt nevoite să treacă, pentru a
corespunde rigorilor din organizații.

Ca reprezentant al unei generații de tranziție între comunism si perioada post-

revoluționară, pentru mine, noțiunea de agent de vânzări are o conotație mixtă, la granița dintre
conceptul de „businessman” – om de afaceri – transformat peiorativ în „bișnițar”, dar și apariția
primele locuri de muncă accesibile majorității tinerilor, deoarece nu erau necesare studii sau
experiență, respectiv roluri de agent de vânzări.

Personal, am practicat în cadrul organizațiilor această meserie timp de peste două decenii,
fiind agent de vânzări produse și servicii, atât pentru persoane fizice cât și pentru companii, în
roluri directe, și ulterior ca manager al unor echipe de agenți de vânzări.

Lucrarea își propune să investigheze impactul emoțiilor la locul de muncă și să descrie

relațiile dintre emoții si alte variabile din context organizațional. În ceea ce privește cercetarea
emoțiilor în context organizațional, la nivel mondial, perspectivele actuale îmbracă trei forme
dominante: cercetarea afectivității pozitive și a celei negative, cercetarea stărilor emoționale și
comportamentul generat de acestea, respectiv cercetarea asupra modului în care emoțiile sunt
modelate și reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaționale (Lazarus & Cohen-Charash,
2001).

3
 REZUMAT

Literatura de specialitate punctează rolul pe care îl au emoțiile – ca existență, tip de

procesare, trăsătură a unor persoane în contextul locului de muncă. În plus, o dată cu conturarea
conceptului de epuizare la locul de muncă sub forma constructului de denumit burnout,
cercetarea s-a îndreptat în direcția în care investighează rolul emoțiilor la locul de muncă,
concomitent cu epuizarea profesională provocată de caracteristicile job-ului și de cerințele
aferente asupra angajatului.

Studiul de față este compus din două părți: 1. Partea teoretică și 2. Partea empirică, și
are ca scop investigarea relațiilor dintre reglarea emoțională conceptualizată sub formă de
reevaluare cognitivă și suprimare expresivă, inteligența emoțională ca trăsătură și epuizarea
profesională sub forma burnout-ului. Eșantionul cercetării este compus din 115 participanți care
ocupă postul de agenți de vânzări cu muncă de teren.

Rezultatele indică faptul că direcțiile ipotetizate în ceea ce privește relația dintre variabile
au fost susținute de date, cu accent pe relația dintre inteligența emoțională și epuizarea
emoționala (burnout) precum și cea dintre suprimarea expresivă ca și componentă sau
mecanism al reglării emoționale, chiar dacă nu toate rezultatele au fost semnificativ statistice.

În final, sunt discutate interpretările și implicațiile pe care o astfel de cercetare le are în

domeniul aplicativ, concomitent cu sublinierea unor limite importante și a unor direcții viitoare
care să traseze depășirea, în cât mai mare măsură, a acestora.

4
 CUPRINS

PARTEA 1 - CADRUL TEORETIC AL STUDIULUI

MANAGEMENTULUI EMOȚIILOR LA AGENȚII DE VÂNZĂRI

CAPITOLUL I. DINAMICA EMOȚIONALĂ ÎN VIAȚA DE ZI CU ZI...................7

I.1. Latura afectivă umană – delimitarea conceptuală a emoțiilor........................7
I.2. Scurt istoric al studiului emoțiilor la locul de muncă......................................9
I.3. Reglarea emoțională......................................................................................9
I.4. Inteligența emoțională.................................................................................12

CAPITOLUL II. SOLICITĂRI ȘI CONSECINȚE EMOȚIONALE ÎN CONTEXT

ORGANIZAȚIONAL...................................................................................................14
II.1 Emoțiile la locul de muncă – apariția conceptului de „muncă emoțională” și
dezvoltarea sa....................................................................................................14
II.2. Emoțiile la locul de muncă – epuizarea profesională..................................15

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL EMOȚIILOR LA LOCUL DE MUNCĂ..17

III.1. Dimensiunile managementul emoțiilor la locul de muncă........................17
III.2. Modele de management al emoțiilor.........................................................18
III.3. Antecedente .............................................................................................19
III.4. Particularități la agenții de vânzări............................................................20

PARTEA 2 - ABORDAREA EMPIRICĂ A MANAGEMENTULUI

EMOȚIILOR LA AGENȚII DE VÂNZĂRI

CAPITOLUL IV. FUNDAMENTE TEORETICE ȘI OBIECTIVELE

CERCETĂRII EMPIRICE..........................................................................................22
IV.1. Fundamentarea teoretică a ipotezelor.......................................................23
IV.2. Obiectivele și ipotezele cercetării.............................................................24

5
CAPITOLUL V. METODOLOGIA CERCETĂRII EMPIRICE.............................25
V.1. Participanți.................................................................................................25
V.2. Instrumente................................................................................................25
V.3. Plan de abordare statistică și colectarea datelor..........................................27

CAPITOLUL VI. REZULTATELE CERCETĂRII EMPIRICE.............................29

VI.1. Statistici descriptive..................................................................................29
VI.2. Statistici inferențiale (testarea ipotezelor).................................................29
VI.3. Interpretarea rezultatelor...........................................................................30

CAPITOLUL VII. CONCLUZII..................................................................................32

VII.1. Concluzii și discuții generale...................................................................32
VII.2. Limite și direcții viitoare..........................................................................33

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................35
ANEXE...........................................................................................................................39

ANEXA 1. Scala Reglare emoțională................................................................39

ANEXA 2. Scala Inteligența emoțională............................................................42
ANEXA 3. Scala Epuizarea profesională (burnout)...........................................44
ANEXA 4. Statistică descriptivă.......................................................................46
ANEXA 5. Statistică inferențială (testarea ipotezelor).......................................48

6
 PARTEA 1 - CADRUL TEORETIC AL STUDIULUI MANAGEMENTULUI
EMOȚIILOR LA AGENȚII DE VÂNZĂRI

CAPITOLUL I. DINAMICA EMOȚIONALĂ ÎN VIAȚA DE ZI CU ZI

I.1. Latura afectivă umană – delimitarea conceptuală a emoțiilor

„Afectul poate fi privit ca un termen umbrelă care cuprinde o gamă largă de trăiri pe care
individul le experimentează, incluzând stări emoționale dar și trăsături ale afectivității, respectiv
experiențe de moment, dar și tendințe de a simți sau acționa într-un anumit fel” (Barsade &
Gibson, 2007, pag. 3 apud Schiopu, 2014).
Omul experimentează o gamă extrem de variată de emoții, sentimente, stări, pasiuni. În
timp, acestea au fost studiate din multiple perspective – sociologie, antropologie, psihologie,
neuroștiințe, și în prezent există o delimitare conceptuală a acestora, astfel încât, atât sfera
teoretică, de pură înțelegere cât și practică, cu aplicabilitate în viața reală, să poată fi utilizate
conform cu particularitățile fiecărei componente a vieții afective a omului. Procesele afective,
implicit emoțiile, poartă o mare încărcătură subiectivă, implică o evaluare, o apreciere, și se
consideră că dețin un mare potențial motivator pentru ființa umană (Neculau et al., 2005).
Ce sunt emoțiile? Simplu spus, ele sunt:
• Stări afective intense;
• De scurtă durată;
• Au de obicei o cauză bine definită;
• Au un conținut cognitiv conștient (Forgas, 2011).
Mai complex, teoriile despre emoții în sfera de psihologie au fost influențate de munca
de cercetare a lui Charles Darwin raportat la diferența între ființe umane și primate non-umane
în ceea ce privește funcțiile, precum și comunicarea emoțiilor (Ekman, 1982 apud Barrett et al.,
2016). Emoțiile pot fi declanșate atât de realitatea prezentă în care se află o persoană, cât și de
imaginația acesteia. Emoțiile „vorbesc” nu doar despre prezent, cât și despre trecut și viitor, și
încep să fie exprimate de către copii încă de la vârsta de doi ani. Conform cu modelul lui
Plutchick, putem identifica opt emoții de bază: teama, surpriza, tristețea, dezgustul, furia,
anticiparea, bucuria și acceptul, iar celelalte emoții ar deriva din combinarea acestora opt
(Neculau et al, 2005, pag. 74). Ca intensitate, ele ating un nivel ridicat, însă și acesta poate varia
de la forme mai ușoare până la niveluri extreme, de exemplu, de la o simplă supărare la o tristețe
adâncă și macinătoare (idem).

7
 Pentru a diferenția de alte procese afective, vom aminti pe scurt de fiecare dintre formele
acestora, astfel încât să punctăm ceea ce este esențial pentru această lucrare. Așadar, dispozițiile
sunt:
• Trăiri afective difuze și generalizate
• Intensitate redusă
• Pot persista pe tot parcursul vieții
• Pot reprezenta markeri ai personalității omului (Neculau et al., 2005).
Spre deosebire de emoții, omul nu este la fel de conștient de procesul de cauzalitate, deși
ele se pot constitui într-un ton emoțional al persoanei, putând astfel să descriem pe cineva în
termeni de dispoziție anxioasă sau dispoziție depresivă.
Cu toate că în vocabularul nostru există zilnic noțiuni precum „mă bucur când îi văd pe
cei dragi mie” sau „îmi iubesc părinții și partenerul/a”, oamenii nu reușesc întotdeauna să facă
o delimitare mai clară între cele două tipuri de afecte fără să aibă o capacitate de conștientizare
și/sau dublată de informații teoretice de specialitate. Este vorba despre emoții versus
sentimente. Cum sunt sentimentele diferite față de emoții?
• Trăiri afective complexe
• Au o durată lungă în timp și o anumită stabilitate
• Se constituie în atitudini afective față de oameni, obiective, activități etc.
• Au o componentă puternic cognitivă și volitivă
Adesea, pentru a vorbi despre sentimente, oamenii utilizează termeni similari cu aceia pe
care îi au în uz când se referă de fapt la emoții, gama sentimentelor fiind la fel de diversă ca cea
a sentimentelor: iubire, ură, gelozie, invidie, etc. Această barieră difuză se explică prin faptul
că cele două merg adesea în tandem, sunt asociate unele cu altele, și, mai mult decât atât, pot
avea un parcurs de trecere, de transformare – din îndrăgostire în iubire (Neculau et al., 2005).
În final, pasiunile pot fi pe scurt definite prin următoarele:
• Trăiri afective foarte intense, de lungă durată
• Puternic impact volitiv
• Îl pot stăpâni pe om
• Pot avea valență pozitivă sau negativă

8
 I.2. Scurt istoric al studiului emoțiilor la locul de muncă

Studiul empiric al trăirilor afective în organizații are la bază una dintre credințele
specialiștilor din domeniu care, în anii 1920, considerau că faptele sociale pot fi abordate în
aceeași manieră ca faptele din științele naturale (Weiss & Brief, 2001).

Începând cu 1930 apare studiul afectivității la locul de muncă, transpusă in studiul

satisfacției în muncă, direcție de cercetare care a dominat domeniul psihologiei organizaționale
timp de 35-50 de ani. Până în anii 1960, accentul s-a pus pe descrierea relațiilor neprelucrate
dintre variabilele asociate afectivității în mediul profesional, excluzându-se construirea de
modele teoretice explicative.

O dată cu apariția primelor instrumente standardizate de măsurare a variabilelor asociate

afectivității la locul de muncă, contribuțiile teoretice ale lui Vroom, Locke, Adams, Lofquist si
David (citați de Weiss & Brief, 2001) reprezintă momentul de dezvoltare semnificativă a
psihologiei organizaționale.

În anii 1980, atenția a fost captată de atitudinile angajaților, consecințele stărilor

emoționale asupra muncii, redescoperirea influențelor dispoziției asupra satisfacției în muncă,
iar începând cu anii 1990, interesul pentru o abordare largă a afectivității continuă cu
dezvoltarea teoriei generale a afectivității la locul de muncă (Weiss & Cropanzano, 1996),
aplicarea conceptului de inteligență emoțională la experiențele profesionale (Goleman, 2001),
construirea unor teorii generale despre efectele dispoziționale ale emoțiilor la locul de muncă
(Judge, Locke & Durham, 1997, citați de Schiopu, 2014).

În prezent, managementul emoțiilor în cadrul organizațiilor reprezintă un factor esențial

pentru ca angajatul sa reușească livrarea completă a tuturor obiectivelor ce îi revin, conform
fișei postului dar și pentru calitatea serviciilor oferite de angajat, organizației. Regulile
organizației de a impune afișarea de către angajat a anumitor emoții nu mai reprezintă un act
intern al angajatului ci o componentă a efortului pe care angajatul trebuie să îl depună, act
controlat de angajator prin intermediul mecanismelor de evaluare și feedback dar și prin
intermediul sesiunilor de formare.

I.3. Reglarea emoțională

Emoțiile au fost mult timp văzute ca trăiri care vin și pleacă, mai mult sau mai puțin din
propriul lor acord (Solomon, 1976 apud Gross & John, 2003). Cu toate acestea, există o

9
apreciere crescândă că indivizii exercită un control considerabil asupra emoțiilor lor, folosind
o gama largă de strategii pentru a influența ce emoții să aibă sau/și când să le (Gross, 1998).
Astfel, intervin tot felul de întrebări: indivizii diferă în mod sistematic în ceea ce privește
utilizarea anumitor strategii de reglare a emoțiilor? Dacă da, aceste diferențe individuale au
implicații importante pentru adaptare? În continuare, se va descrie una din cele mai cunoscute
si utilizate tipuri de strategii de reglare emoțională, în concordanță cu instrumentul ales pentru
a investiga această variabilă, în cercetarea empirică prezentă.
O premisă foarte utilizată constă în faptul că strategiile specifice de reglare a emoțiilor
pot fi diferențiate de-a lungul cronologiei răspunsului emoțional aflat în desfășurare (Gross,
2001). La baza acestui model, se află o concepție a procesului emoțional-generativ găsit în
munca unui număr de teoreticieni anteriori ai emoției. Această concepție susține că o emoție
începe cu o evaluare a indicațiilor emoționale. Atunci când sunt atenți și evaluați în anumite
moduri, indicii emoționali declanșează un set coordonat de tendințe de răspuns care implică
sisteme experiențiale, comportamentale și fiziologice. O dată ce apar aceste tendințe de răspuns,
acestea pot fi modulate în diferite modalități. Deoarece emoția se desfășoară în timp, strategiile
de reglare a emoțiilor se pot distinge în funcție de momentul în care au impactul lor primar
asupra procesului emoțional-generativ.
1. Reevaluarea cognitivă (din engl. cognitive reappraisal) este o formă de schimbare
cognitivă care implică interpretarea într-un mod a unei situații potențial provocatoare de emoții
care își schimbă impactul emoțional (Lazarus și Alfert, 1964 apud Cutuli, 2014). De exemplu,
în timpul unui interviu de admitere, s-ar putea vizualiza oferta și s-ar putea profita de ocazie
pentru a afla cât de mult îi place școală, mai degrabă decât ca test al valorii cuiva. Reevaluarea
este o strategie axată pe antecedente: apare devreme și intervine înainte ca tendințele de răspuns
emoțional să fie generate pe deplin. Acest lucru înseamnă că reevaluarea poate astfel să
modifice eficient întreaga traiectorie emoțională ulterioară. Mai precis, atunci când este utilizată
pentru a regla emoția negativă, reevaluarea ar trebui să reducă cu succes componentele
experiențiale și comportamentale ale emoției negative.
2. Suprimarea expresivă (din engl. emotional suppresion) este o formă de modulare a
răspunsului care implică inhibarea comportamentului continuu expresiv-emoțional (Gross,
1998). De exemplu, un individ ar putea păstra o „față de poker” (din engl. poker face) în timp
ce are o mâna grozavă în timpul unui joc de cărți. Așadar, pe de altă parte, suprimarea este o
strategie axată pe răspuns: apare relativ târziu în procesul emoțional-generativ și modifică în
primul rând aspectul comportamental al tendințelor de răspuns emoțional. Suprimarea ar trebui,
astfel, să fie eficientă în scăderea expresiei comportamentale a emoției negative, dar ar putea

10
avea efectul secundar neintenționat și de a reduce expresia emoției pozitive. În același timp,
suprimarea nu va fi utila în reducerea experienței emoției negative, care nu este direct vizată de
suprimare și, astfel, poate continua să persiste și să se acumuleze, nerezolvată. În plus, deoarece
suprimarea survine mai târziu în procesul de generare a emoțiilor, necesită ca individul să
gestioneze cu efort tendințele de răspuns la emoție pe măsură ce apar în mod constant. Aceste
eforturi repetate pot consumă resurse cognitive care altfel ar putea fi utilizate pentru
performanțe optime în contextele sociale în care apar emoțiile.
Mai mult, suprimarea creează în individ un sentiment de incongruență sau discrepanță
între experiență interioară și expresia exterioară (Rogers, 1951 apud Gross, 1998). Acest
sentiment de a nu fi adevărat pentru sine, de a fi mai degrabă neautentic decât sincer cu ceilalți
(Sheldon, Ryan, Rawsthorne și Ilardi, 1997 citați de Gross, 2001) poate duce la sentimente
negative despre sine și poate înstrăina individul nu numai de sine, ci și de la alții.
Rezultatele a cinci studii realizate de Gross și colaboratorii în anul 2003 sugerează
implicații destul de divergente ale diferențelor individuale în reevaluare și ale diferențelor
individuale în suprimare. Se argumentează faptul că reevaluatorii folosesc în mod obișnuit o
strategie de reglare a emoțiilor care intervine devreme în procesul emoțional-generativ și
această strategie poate astfel modifica nu numai ceea ce indivizii exprimă comportamental, ci
și ceea ce simt în interior și împărtășesc cu cei apropiați. În concordanță cu acest model general
al procesului de reevaluare, s-a constatat că reevaluatorii negociază situații stresante adoptând
o atitudine optimistă, reinterpretând ceea ce consideră stresant și depunând eforturi active
pentru a repara stările proaste (Gross & John, 2003).
Afectiv, reevaluatorii experimentează și exprimă comportamental emoție mai pozitivă și
mai puțin emoțională negativă decât cei care reevaluează mai rar. Din punct de vedere social,
reevaluatorii sunt mai predispuși să-și împărtășească cu alții emoțiile, atât pozitive, cât și
negative și au relații mai strânse cu prietenii. În ceea ce privește starea de bine, reevaluatorii au
mai puține simptome depresive și o stimă de sine mai mare, precum și un nivel al satisfacției
de viață mai mare.
În cadrul cercetării care cuprinde cele cinci studii anterior menționate, s-a susținut ideea
conform căreia supresorii folosesc în mod obișnuit o strategie de reglare a emoțiilor care
intervine târziu în procesul emoțional-generativ și poate modifica doar ceea ce indivizii exprimă
comportamental, la un cost considerabil pentru funcționarea individului. În concordanță cu
această viziune, s-a constatat că supresorii se percep că fiind neautentici, înșelând pe alții cu
privire la adevăratul lor sine; în comparație cu indivizii care nu utilizează suprimarea, aceștia
se confruntă cu situații stresante, mascându-și sentimentele interioare și limitându-și

11
manifestările exterioare ale emoțiilor. Aceștia dețin o claritate mai scăzută cu privire la ce simt,
au o capacitate mai redusă de reparare a dispoziției și își privesc emoțiile într-o lumină mai
puțin favorabilă sau acceptantă, ruminând asupra evenimentelor care îi fac să se simtă prost.
În ceea ce privește afectul pozitiv, eforturile lor de suprimare îi lasă cu o experiență și o
expresie emoțională mai puțin pozitivă. în ceea ce privește efectul negativ, aceștia
experimentează mai multe emoții negative, inclusiv sentimente dureroase de inautenticitate,
decât persoanele care utilizează suprimarea mai puțin frecvent. Suprimarea lor este parțial
reușită, în sensul că exprimă mai puțină emoție negativă decât experimentează de fapt; totuși,
în termeni absoluți, ei exprimă încă la fel de mult ca indivizii care suprimă mai rar. Din punct
de vedere social, supresorii par a fi reticenți în a împărtăși altora nu numai emoțiile lor negative,
ci și pozitive. Raportat la atașament, aceștia raportează evitarea relațiilor strânse.
În final, aceste rezultate se află în concordanță cu raportările colegilor conform cărora
supresorii au relații cu alții care sunt mai puțin apropiați din punct de vedere emoțional. În
termeni de bunăstare, în cele din urmă, supresorii au scorul cel mai scăzut în aria relațiilor
pozitive cu ceilalți; au, de asemenea, niveluri mai scăzute de stimă de sine, sunt mai puțin
mulțumiți de viață și au mai des simptome depresive.

I.4. Inteligența emoțională

Inteligența emoțională este un construct relativ nou validat în comunitatea științifică, el
căpătând popularitate în publicul larg odată cu apariția, în 1995, a cărții „Inteligența
emoțională” a lui Daniel Goleman, care susținea faptul că ființa umană are două creiere
distincte: „unul care gândește și unul care simte” (Davies et al., 1998). În viziunea lui Goleman,
inteligența emoțională este compusă din mai multe constructe și, pentru a reuși în viață, fiecare
dintre noi trebuie să învețe și să exerseze principalele dimensiuni ale Inteligenței emoționale:
a) Conștiința de sine, conștientizarea propriilor emoții
b) Auto-controlul sau gestionarea propriilor emoții
c) Motivarea personală (utilizarea emoțiilor în mod productiv)
d) Empatia, respectiv citirea emoțiilor și rezonarea cu emoțiile celorlalți
e) Aptitudinile sociale interpersonale (Goleman, 2001)
În ceea ce privește utilizarea conceptului în sfera academică, termenul este utilizat pentru
prima dată de psihologii Peter Salovey și John Meyer, aceștia considerând că inteligența
emoțională implică trei dimensiuni aflate în intercondiționare pozitivă între emoție și gândire:
a) Abilitatea de a percepe și a exprima cât mai corect emoțiile
b) Abilitatea de a genera sentimente atunci când ele facilitează gândirea

12
 c) Abilitatea de a înțelege și a regulariza emoțiile pentru promovarea dezvoltării
intelectuale și emoționale a individului (Mayer et al., 2016).
O altă dimensiune dată conceptului de inteligență emoțională o reprezintă studiile
realizate timp de peste 25 de ani de către Reuven Bar-On, la Universitatea din Tel Aviv.
Cercetătorul diseminează componentele inteligenței emoționale in:
a) Aspectul intra personal, de conștientizare a propriilor emoții (independență,
autorealizare, optimism)
b) Aspectul inter personal, de relaționare cu ceilalți (empatie, responsabilitate socială)
c) Adaptabilitatea individului: rezolvarea de probleme, flexibilitate mentală
d) Toleranța la stres și controlul impulsurilor
e) Dispoziții generale: optimism, fericire (Bar-On, 2006)
S-au făcut numeroase corelații între constructele inteligenței emoționale și alte concepte.
De exemplu, în viața de zi cu zi, oamenii conștientizează că emoțiile și modul în care se simt,
contribuie la bunăstarea lor. Inteligența emoțională este asociată cu o sănătate mai bună și
constituie un predictor eficient pentru evaluarea stării de sănătate. Martins și colaboratorii
(2010) au studiat corelația pozitivă dintre asertivitate, ca și componentă a inteligenței
emoționale și stima de sine sau toleranța la stres, respectiv rezolvarea de probleme ori
responsabilitatea socială a indivizilor în funcție de nivelul inteligenței lor emoționale (Martins
et al., 2010).
Pe de altă parte, definirea conceptului de inteligență emoțională a trecut prin același
proces modelator ca și inteligența umana (IQ), iar încă din 1983, Gardner a formulat o teorie cu
privire la 7 tipuri de inteligență, teorie care a fost adoptată mult mai târziu de către comunitatea
academică. În cadrul celor 7 tipuri, primele 2 tipuri: Lingvistică și Logico-matematică formează
inteligența măsurată prin IQ, următoarele 3 sunt asociate cu arta, Gardner numindu-le ”talente
artistice” - Spațială, Muzicală, Kinestezică iar ultimele două – Inteligența interpersonală și
intra-personală - formează așa numita Inteligență Emoțională (Gardner, 1983). Ca și concluzie,
inteligența emoțională ajută individul să își înțeleagă și să își gestioneze mai bine propriile
emoții, să dezvolte relații interpersonale de bună înțelegere cu cei din jur precum și adaptarea
la mediul în care își desfășoară activitatea. Așadar, și în mediul profesional, autocunoașterea,
autocontrolul, conștiința socială și managementul bun al relațiilor interpersonale, ajută
individul să funcționeze într-un climat de emoții pozitive și constructive.

13
 CAPITOLUL II. SOLICITĂRI ȘI CONSECINȚE EMOȚIONALE ÎN CONTEXT
ORGANIZAȚIONAL

II.1. Emoțiile la locul de muncă – apariția conceptului de „muncă emoțională” și

dezvoltarea sa
Conceptualizarea noțiunilor de management al emoțiilor aparține mai multor autori care
au publicat lucrări în domeniu. Prima apariție a conceptului de muncă emoțională a fost
prezentat de Dr. Arlie Russel Hochschield, cercetătoare sociolog în cartea „The Managed
Heart- Commercialization of human feeling”, apărută prima dată în 1983. Începând cu anii
1980, Hochschield desfășoară mai multe studii asupra însoțitorilor de bord, fiind interesată de
folosirea strategică a emoțiilor de către aceștia pentru a crea pasagerilor experiențe dezirabile.
În cazul însoțitorilor de bord, stilul emoțional de oferire a serviciului la bord este parte a
serviciului în sine (Hochschild, 2012).

Hochschield introduce noțiunea de muncă emoțională ca o complementaritate pentru

muncile fizice și mentale, respectiv efortul emoțional și suita de comportamente necesare unui
angajat pentru a livra obiectivele relaționale în cadrul manifestării rolului său, în cadrul
organizațiilor. Hochschield propune termeni ca „emotional labour” ca efort de gestionare a
emoțiilor într-un demers, conștient sau nu, de a modifica propriile emoții, în acord cu regulile
impuse de organizație pentru exprimarea acestora. „Forme ale muncii emoționale cer
persoanelor sa gestioneze o varietate de emoții. Vânzătorul de haine scumpe dintr-un magazin
gestionează invidia, brokerul de pe Wall Street gestionează panica, iar un judecător gestionează
efectele expunerii la dovezi ale unor crime, violuri sau alte atrocității” scria Dr. Hochschield în
prefața ediției din 2012 a lucrării sale. Autoarea încearcă să arate ce se întâmplă atunci când
acest dar al exprimării emoționale devine un bun, o unitate de schimb, o monedă, între angajat
și angajator, utilizând exemplul unei exprimări emoționale precum este zâmbetul, ca fiind parte
din fișa postului, dar și a abilităților pe care companiile le doresc de la angajații lor. De reținut
este totuși faptul că studiile indică faptul că oamenii au capacitatea de a diferenția între zâmbetul
autentic, numit Duchenne, și cel non-Duchenne, acest lucru putând impacta comunicarea cu
clienții, și, implicit, succesul companiei, în funcție de specificul acesteia (Andrzejewski &
Mooney, 2016).

Distincția dată de Hochschield acestei paradigme separă efortul făcut pentru a fi empatic
cu un prieten aflat într-o criză sau situație dificilă (din engl. emotional work), de munca pe care
un angajat este obligat să o fac cu scopul de a arăta o atitudine pozitivă și zâmbitoare, chiar și

14
în interacțiunile cu clienții ostili, cei care fac comentarii rasiste, sexiste sau de natura invalidantă
(din engl. emotional labour) (Hochschild, 2012).

Ulterior, Ashforth și Humphrey (1995), Morris și Feldman (1996), precum și Grandey

(2000) publică lucrări care ajută la conceptualizarea noțiunii de muncă emoțională, adăugând o
nouă dimensiune relevantă care ar putea fi implicată în reglarea expresivității, respectiv în
trăirea autentică a emoțiilor. Angajații folosesc procese de tip joc de suprafață (din engl. surface
acting) atunci când se forțează să zâmbească în fața unor clienți nervoși, și aplică procese de
tip joc profund (din engl. deep acting) atunci când încearcă să vadă interacțiunea cu acest tip de
clienți dificili ca pe o oportunitate de a-și îmbunătăți abilitățile interpersonale.

Odată cu apariția primelor instrumente standardizate de măsurare a variabilelor asociate

afectivității la locul de muncă, contribuțiile teoretice ale lui Vroom, Locke, Adams, Lofquist și
David (Weiss & Brief, 2001) reprezintă momentul de dezvoltare semnificativă a psihologiei
organizaționale. Astfel, emoțiile si manifestarea lor în context organizațional au devenit din ce
în ce mai studiate, spre deosebire de modelele inițiale care considerau că gândurile, acțiunile și
comportamentele oamenilor sunt guvernate exclusiv de cogniție, rațiune.

II.2. Emoțiile la locul de muncă – epuizarea profesională

Managementul emoțiilor a fost asociat cu diverse probleme de natură emoțională,

respectiv reacții de stres, abuz de substanțe, absenteism, depresie, scăderea stimei de sine,
alienare de sine și există și cazuri reale de angajați care au ales calea suicidului din cauza
emoțiilor negative resimțite la locul de muncă.

Epuizarea profesională (din engl. burnout), reprezintă o stare de depersonalizare și

epuizare pe plan fizic, mental și emoțional și are la bază stresul cronic sau persistent. Conform
Ghidului de Clasificare Internațională a Tulburărilor (ICD 10), burnout-ul este o stare de
epuizare totală și apare în situațiile în care solicitările sau responsabilitățile profesionale
depășesc capacitatea individului de a face față stresului acumulat. Cercetările acestui sindrom
de epuizare profesională au debutat în 1974 cu observațiile psihologului american Herbert
Freundenberg asupra schimbărilor cognitive, emoționale, comportamentale și fiziologice prin
care au trecut voluntarii care au lucrat la o clinică medicală din New York, respectiv tranziția
de la persoane implicate profesional și emoțional în sarcinile lor la indivizi lipsiți de motivație,
cinici și plin de resentimente (Organization, 2004).

15
 Epuizarea profesională reduce productivitatea, este insoțită de o stare de epuizare mentală
dar și fizică iar individul resimte efectele negative pe toate planurile vieții, inclusiv în mediul
de acasă, la serviciu și în viața socială. Pe termen lung, epuizarea profesională are implicații
serioase iar procesul de epuizarea profesională este gradual, cu efecte de schimbare la nivel
fizic, vulnerabilitate fizică la boli, prin scăderea imunității.

Hochschield (1983/2003) evidențiază și efecte pozitive dar și mai multe consecințe

negative ale efortului angajatului de a-și manageria emoțiile pentru a corespunde cerințelor
organizației, respectiv stres și epuizarea profesională. Dintre aspectele pozitive, enumerăm:
creșterea stimei de sine și a satisfacției profesionale, creșterea eficienței în realizarea sarcinilor
sau a sentimentului de apartenență la comunitate, la echipă, principalul aspect pozitiv evidențiat
fiind legat de valoarea intrinsecă a muncii în sine.

Alți cercetători arată existența unei legături între managementul emoțiilor și epuizarea
profesională (Brotheridge & Grandey, 2002), insatisfacția în muncă (Morris & Feldman, 1996),
lipsa identității organizaționale (Ashforth & Humphrey, 1995) însă, rezultatele cercetărilor
empirice sunt totuși, contradictorii iar (Grandey, 2003) sugerează că aceste contradicții pot fi
explicate prin diferențierea strategiilor utilizate. Reglarea expresiei are un număr de consecințe
negative asupra angajaților în timp ce reglarea trăirii pare să fie benefică pentru starea de bine
a acestora, din punct de vedere psihologic.

Există trei situații distincte în care pot fi analizate costurile umane ale managementului
emoțiilor la locul de muncă, respectiv:

a) Persoanele care performează management al emoțiilor în munca lor și se identifică

sincer cu jobul lor – consecința directă este epuizarea profesională
b) Persoanele care performează management al emoțiilor în munca lor și fac distincție între
ei și jobul lor - consecința fiind autoblamarea
c) Persoanele care performează management al emoțiilor în munca lor și fac distincție între
ei și jobul lor dar nu se autoblamează pentru acest lucru – consecința fiind cinismul și
înstrăinarea de activitatea lor

Studiile asupra epuizării emoționale ca și consecință a managementului emoțiilor la locul

de muncă au identificat faptul că reglarea expresiei emoționale se asociază pozitiv cu epuizarea
profesională și negativ cu sentimentul de satisfacție profesională iar reglarea trăirii este asociată
pozitiv cu sentimentul de satisfacție profesională și nu se asociază cu epuizarea profesională
(Brotheridge & Grandey, 2002).

16
 CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL EMOȚIILOR LA LOCUL DE MUNCĂ

III.1. Dimensiunile managementului emoțiilor la locul de muncă

În viziunea tradițională a muncii, angajații sunt analizați în funcție de cunoștințe,

competențe, abilități sau chiar forța fizică, scopul fiind creșterea productivității în muncă.
Indiferent de mediul sau organizația în care lucrează, fiecare angajat vine la serviciu și cu
emoțiile sale, acestea însoțindu-l pe parcursul fiecărei interacțiuni, a fiecărei sarcini pe care o
are de rezolvat. Cercetările recente arată că percepțiile, atitudinile, deciziile și comportamentele
oamenilor sunt determinate atât de sistemul cognitiv cât și de emoții și manifestarea lor
(Schiopu, 2014), iar emoțiile și dispozițiile angajaților influențează și chiar determină,
performanța la locul de muncă, capacitatea de a lua decizii, munca în echipă, negocierea sau
leadershipul (Barsade & Gibson, 2007). In majoritatea situațiilor, emoțiile au chiar un rol in
rezolvarea cu eficiență a atribuțiilor angajaților. Astfel, nu mai putem vorbi despre organizația
rațională, ci, mai degrabă, despre organizația emoțională (Fineman, 2003).

Prin urmare, managementul emoțiilor la locul de muncă este critic astăzi pentru realizarea
în totalitate a fișei postului, constituind o condiție pentru obținerea calității serviciilor. Regulile
organizației impun foarte adesea afișarea anumitor emoții, de tip pozitiv, act pe care angajații
îl resimt ca pe o muncă – dat fiind absența autenticității și necesitatea de a te regla emoțional
ca angajat, jucând practic roluri de care depinde postul acestora, și, la nivel macro,
productivitatea organizației. În zilele noastre, organizațiile se folosesc din ce în ce mai des de
training-uri asigurate de profesioniști în domeniul psihologiei (Williams, 2012).

În cadrul organizațiilor, emoțiile sunt molipsitoare (contagiunea emoțională), iar

afectivitatea manifestată de manageri influențează modul in care se conectează și lucrează
membrii echipei (Rajah, Song, & Arvey, 2011 apud Șchiopu, 2014). Barsade și Gibson (2007)
examinează influența contagiunii emoționale asupra dinamicii grupurilor de muncă,
concluzionând că oamenii reproduc în mod automat sau se sincronizează cu manifestările
comportamentelor emoționale ale altora. Această contagiune se produce inclusiv în situații de
laborator, atât în cele în care starea emoțională este spontană cât și indusă.

Așadar, este de la sine înțeles că latura emoțională, inerent umană, nu este doar un „bagaj”
pasiv pe care indivizii îl aduc la locul de muncă, ci a devenit un instrument per se, existând
așteptări și consecințe ca urmare a muncii emoționale depuse.

17
 III.2. Modele de management al emoțiilor

Primele modele care studiază manifestarea emoțiilor la locul de muncă se focusează

primordial pe consecințele trăirilor emoționale ale indivizilor, reprezentând începuturile
studiilor referitoare la emoțiile angajaților în cadrul organizațiilor. Se vor descrie pe scurt în
continuare cele mai reprezentative și marcante teorii.

Astfel, Teoria evenimentelor afective (din engl. Affective event theory, AET), evidențiază
rolul crucial al stărilor afective în predicția unor output-uri de tipul atitudinilor și
comportamentelor la locul de muncă (Cristescu, 2009). Acest model încearcă sa explice modul
în care emoțiile și stările individului influențează nu doar performanța în muncă, ci și satisfacția
în muncă. Fiind dezvoltat de doi psihologi organizaționali, Howard M. Weiss și Russle
Cropanzano, acest model explică modul în care emoțiile și stările de spirit influențează
performanța și satisfacția la locul de muncă, prin explicarea legăturilor dintre influențele interne
ale angajaților (cogniții, emoții, stări mentale) și reacțiile acestora la incidentele care apar în
mediul lor de lucru și care le afectează performanța, angajamentul organizațional și satisfacția
la locul de muncă.

Weiss și Cropanzano (1996) corelează evenimentele și condițiile din mediul de muncă ca

fiind evenimente cu încărcătură afectivă care determină stările emoționale și emoțiile resimțite
de angajați. Aceste stări pot duce la formarea de atitudini stabile pe termen lung, reflectate pe
de o parte în angajament scăzut, satisfacție scăzută în muncă sau chiar intenția de a părăsi
compania sau, contrar, angajament ridicat, satisfacție merită și creșterea productivității
(Ashkanasy & Ashton-James, 2005). Mai precis, ipotezele acestora abordează potențiale
antecedente și consecințe ale reacțiilor afective de la locul de muncă în timp real (Fisher, 2002).
De aceea, unii autori consideră abordarea lui Weiss si Cropanzano ca fiind mai degrabă o
paradigmă de cercetare a emoțiilor la locul de muncă, decât exclusiv un model teoretic per se
de înțelegere a comportamentul individului la locul de muncă (Weiss & Brief, 2001).

O altă teorie, denumită Modelul ierarhic al emoțiilor (Ashkanasy, 2003), captează natura
emoțiilor dintr-o organizație, atrăgând atenția asupra lipsei unui model pluri-nivelar integrat,
astfel încât emoțiile de la locul de muncă să fie înțelese – și apoi studiate – în acord cu
următoarele cinci nivele enumerate:
Nivelul 1 – intra-subiect – se bazează pe teoria evenimentelor afective, respectiv faptul
că stările afective la locul de muncă sunt determinate de evenimente specifice , ca de exemplu
situațiile conflictuale, existând un rol bine delimitat al dispoziției afective în muncă, respectiv
dispoziția negativă fiind distincta de cea pozitivă.
18
 Nivelul 2 – inter-subiecți – captează variabilele al căror efect poate fi descris ca o
diferență interpersonală: performanța, satisfacția în muncă, variabilele fiind abordate în termeni
de trăsături.
Nivelul 3 – interacțiuni interpersonale – surprind emoțiile ca pe un fenomen relațional,
implicând percepția și comunicarea emoțiilor în relații diadice, asociind procesele neurologice
și fizice în conceptul de management al emoțiilor
Nivelul 4 – de grup/echipă – precizează că modelul se dezvoltă prin procese de
interacțiune de grup, bazându-se pe caracteristicile emoționale ale membrilor care constituie
grupul/echipa.
Nivelul 5 – al climatului organizațional – propune asumpția conform căreia
climatul/cultura organizației este profund marcată de fenomenele emoționale care au loc in
cadrul organizației.
Așadar, acest model ierarhic este unul integrativ și complex, implicând, la diferite
niveluri, interconexiunile dintre factorii organizaționali și cei individuali dar și trăirile afective
ale membrilor care compun organizația.

III.3. Antecedente

Cu siguranță că regulile de exprimare emoțională în context organizațional au o

componentă universală, de normă profesională dar și o componentă particulară, care variază de
la o organizație la alta și chiar de la un rol la altul. Nu trebuie neglijat faptul că, inclusiv indivizii
au modalități diferite de percepție asupra acestor norme de exprimare emoțională iar prezența
acestor reguli în forma lor formală (Regulament de ordine interioara, Proceduri de lucru,
Standarde comportamentale) crește probabilitatea ca angajații să simtă nevoia de a-și regla în
mod continuu/activ expresiile emoționale, pentru a corespunde cerințelor impuse de angajatori.
Astfel, antecedentele de tip organizațional, în special în domeniul furnizării de servicii de către
angajați, clienților companiei, impun reguli ce vizează în special afișarea emoțiilor pozitive
(Diefendorff et al., 2005).

Antecedentele personale (caracteristicile socio-demografice) și anumite trăsături de

personalitate (inteligența emoțională, afectivitatea pozitivă și cea negativă) sunt considerate
factori determinanți ai managementului emoțiilor la locul de muncă. Variabilele dispoziționale
sunt predictori pentru reglarea expresiei emoționale, influențe semnificative avînd
neuroticismul, extraversia dar și acele variabile asociate dorinței de reglare emoțională, cum ar
fi auto-monitorizarea, agreabilitatea, conștiinciozitatea (Diefendorff et al., 2005).

19
 De asemenea, antecedentele situaționale, caracteristice locului de muncă, modelează
efortul emoțional al angajatului, respectiv străduința lui de a-și modifica trăirea, in acord cu
rigorile impuse de mediul organizațional. De exemplu, printre cele mai frecvent investigate
antecedente situaționale se numără frecvența, durata și autonomia angajatului în interacțiunile
cu clienții, iar Diefendorff arată că, atunci când interacțiunile sunt rutiniere, angajatul poate
simula emoțiile prescrise de norme.

III.4. Particularități la agenții de vânzări

Precum am descris anterior, organizația poate fi un mediu de bucurie și satisfacție, dar și

de nemulțumire și îngrijorare. Membrii organizațiilor pot fi anxioși din cauza problemelor cu
care se confruntă sau din cauza temerii de a fi concediați, frustrați de nedreptatea percepută,
rușinați de comportamentul lor sau invidioși pe succesul colegilor. Însă, ei pot fi și încântați de
perspectiva unui proiect provocator, mulțumiți de rezultatul la un interviu de evaluare sau
motivați de feedback-ul colegilor sau al managerilor. O bună parte din viața individului în
organizații este una emoțională, organizațiile fiind influențate de dimensiunile emoționale ale
proceselor care se desfășoară în cadrul lor. Organizațiile sunt un fel de arena emoțională, oferind
o scenă pentru o gamă largă de sentimente și pasiuni (Ashforth & Humphrey, 1995).

În ceea ce privește agenții de vânzări, aceleași concepte și modele se aplică, descrise în

capitolele anterioare, însă, exista și o serie de caracteristici aferente acestui tip de muncă (sau
„job”, precum a intrat în vocabularul de zi cu zi al oamenilor din diferite spații culturale, fiind
foarte des întâlnit și în comunitatea românească). Precum am motivat în introducerea acestei
lucrări, ideea și nevoia de a efectua o cercetare empirică în această zonă vine, cu precădere, din
faptul că eu am petrecut mai bine de doua decenii din viață în această arie profesională, din
multiple perspective: atât ca agent de vânzări de teren, cât și ca manager al unei astfel de echipe.

Treptat, am identificat diversele obstacole, dar și oportunități pe care le oferă acest

domeniu, și, corelând cu literatura de specialitate, pot afirma câteva aspecte principale, conexe
muncii „noastre” emoționale.

Astfel, notez următoarele:

20
 Schemă III.4: Experiențe și observații personale
Situație Din rolul de agent vânzări Din rol de manager vânzări
Am experimentat situații în care Din rolul unui manager al
clienții achiziționau de la mine un produs unui agent de vânzări aflat în
Interacțiunea și ulterior veneau să aducă și alte situația menționată (desigur, alt
cu un client cunoștințe ca recomandare. Îmi amintesc client și alt moment), mulțumirea s-
satisfăcut care își de satisfacția resimțită cu privire la faptul a resimțit la fel din punct de vedere
manifestă ca acel client a fost mulțumit nu doar de somatic însă raționalizarea a fost
aprecierea în mod serviciul achiziționat ci “de mine”, și diferită, motivul de mândrie fiind
proactiv. comportamentul meu, și a recomandat legat de mândria pentru omul din
produsele ca rezultat al faptului că eu am echipa mea care a primit acele
reușit să ofer clientului o experiență aprecieri și bucuria pentru bucuria
pozitivă și peste așteptările sale. resimțită de angajatul meu.
Ca agent, atunci când experiența cu Ca manager, comportamentul
un client era una negativă, mascam acest a fost de asemenea compliant cu
lucru și „mă ascundeam” în spatele normele impuse de companie însă
Interacțiunea măștii compuse din reguli, proceduri, cred ca am resimțit
cu un client norme. responsabilitatea mai pregnant,
nemulțumit pentru ca aveam doua repere,
responsabilitatea față de client și
rezolvarea cerinței sale și
responsabilitatea față de angajat, de
a mă ridica la nivelul așteptărilor
ambilor
Am primit o scrisoare de Ca manager am primit o
mulțumire de la CEO companiei pentru diplomă pentru întreaga activitate și
Primirea unui cel mai bun rezultat obținut în luna rezultatele echipei mele. Emoția
feedback pozitiv cu anterioară. A fost o surpriză iar amintirea resimțită a fost polarizată între
privire la o reușită. este vie în memorie și retrăiesc bucuria mulțumirea față de mine ca individ
dată de surpriza plăcută (secretara și recunoștința față de echipă și
companiei mi-a înmânat emoționată faptul ca ea reprezintă sursa acelei
plicul, neștiind ce se găsește în el) situații favorabile în care mă aflu

21
 Ca și observații proprii din analiza celor două tipuri de situații, efortul emoțional
perceput de mine este același în ambele roluri, în ceea ce privește nevoia de a fi compliant cu
atitudinea cerută de companie, prezența amabilității, zâmbetul “profesional”. Diferența vine din
situațiile întâlnite. Este mai ușor, în opinia mea, să gestionez situații în care interlocutorul este
binevoitor, amabil și pozitiv față de situațiile în care există un dezechilibru de stări între mine
și interlocutor, situație la fel de dificilă fiind și cea în care clientul este dificil, iar eu trebuie să
rezolv nemulțumirea, rămânând la un standard cerut de normă, dar și situația în care clientul
este pozitiv și binevoitor, dar starea cu care intru eu în acea interacțiune este una negativă,
bazată pe experiențele avute anterior sau alți factori.

22
 PARTEA 2 - ABORDAREA EMPIRICĂ A MANAGEMENTULUI
EMOȚIILOR LA AGENȚII DE VÂNZĂRI

CAPITOLUL IV. FUNDAMENTE TEORETICE ȘI OBIECTIVELE

CERCETĂRII EMPIRICE

IV.1. Fundamentarea teoretică a ipotezelor

Dat fiind faptul că emoțiile sunt parte intrinsecă a vieții noastre, ele pot lua, în funcție de
context, forme adaptative sau forme dezadaptative. De aceea, omul are nevoie să acționeze cu
diferite maniere de reglare asupra acestora – mecanisme de coping sau procese prin care o
emoție este inhibată, alterată în expresia ei, amânată, etc. (Peña-Sarrionandia et al., 2015).

De exemplu, precum am descris anterior, inteligența emoțională este o trăsătură care îi

ajută pe indivizi să procese emoțiile într-o manieră în care ei reușesc să identifice, să înțeleagă,
să regleze optim și să folosească atât propriile emoții, cât și pe ale celor cu care intră în contact
(Szczygiel & Mikolajczak, 2018). Acest construct este adesea investigat în legătură cu
epuizarea de la locul de muncă – burnout-ul, fenomen care afectează perfomanța individuală,
implicit a organizației, impactează starea de bine a angajaților, crește rata de absenteism,
precum și intenția de a părăsi locul de muncă (Swider and Zimmerman, 2010 apud Szczygiel
& Mikolajczak, 2018). Un studiu care s-a focusat pe relația dintre cele două variabile a fost
realizat pe un eșantion de personal de sex feminin din domeniul medical, mai exact, asistente
medicale, rezultatele sale indicând faptul că inteligența emoțională a reprezentat un buffer
pentru efectele emoțiilor negative ale burnout-ului; de pildă, măsurând și afectivitatea ca
trăsătură, autorii au concluzionat că persoanele cu inteligență emoțională crescută sunt mai
puțin predispuse la a resimți tristețe și furie ca efect at burnout-ului comparativ cu cele ale căror
nivel este mai scăzut (Szczygiel & Mikolajczak, 2018). Un alt exemplu este oferit de o meta-
analiză recentă focusată pe alt tip de ocupație care presupune interacțiune constanta cu oamenii,
și anume persoanele din sistemul de învățământ, rezultatele punctând o corelație negativă între
inteligența emoțională și burnout (Mérida-López & Extremera, 2017).

În ceea ce privește reglarea emoțională – care are mai multe modalități de conceptualizare
și, din unele perspective, o anumită suprapunere cu mecanismele care stau în spatele inteligenței
emoționale, și aceasta este o variabilă plasată în conexiune cu epuizarea de la locul de muncă,
adică cu burnout-ul. De exemplu, Guan și Jepsen (2020) au investigat strategiile de reglare
emoțională intrinsecă – prin reevaluare cognitivă și suprimare expresivă, și extrinsecă – prin

23
reglarea emoțiilor celorlalți, și burnout-ul pe un eșantion de îngrijitori de bătrâni din Australia.
În acest design, autorii au avut în vedere și variabila recunoștință, și au raportat faptul că aceasta
apare ca moderator între reglarea emoțională și burnout doar atunci când vorbim despre reglarea
de tip extrinsec, nu și cea de tip intrinsec. Scopul acestora era să puncteze tipurile de reglare
emoțională, sugerând în același timp includerea unei alte variabile în schema care vizează
emoțiile și epuizarea (Guan & Jepsen, 2020).

IV.2. Obiectivele si ipotezele cercetării

Luând în calcul informațiile teoretice mai sus prezentate, respectiv studii care „împletesc”
variabilele reglare emoțională, inteligență emoțională și epuizare sau burnout, s-a fundamentat
raționamentul pentru investigarea acestora într-un design corelațional, la o populație mai rar
studiată, și anume agenții de vânzări de teren.

Obiectivele cercetării privesc relațiile dintre cele patru variabile analize două câte două,
imaginea completă a asocierii dintre variabilele cercetării empirice, respectiv explorarea uneia
dintre variabile prin prisma ambelor sale fațete (i.e., reglarea emoțională), în relație cu
inteligența emoțională și epuizarea profesională.

Variabilele cercetării sunt: reevaluarea cognitivă, suprimarea expresivă, inteligența

emoțională și epuizarea profesională.

Plecând de la aceste obiective, am formulat trei ipoteze principale:

Ipoteza 1: Cu cât crește nivelul reglării emoționale de tip reevaluare cognitivă, cu atât epuizarea
profesională (burnout-ul) scade.

Ipoteza 2: Cu cât crește nivelul reglării emoționale de tip suprimare expresivă, cu atât epuizarea
profesională (burnout-ul) crește.

Ipoteza 3: Cu cât crește inteligența emoțională a participanților, cu atât scade gradul de

epuizarea profesională (burnout).

24
 CAPITOLUL V. METODOLOGIA CERCETĂRII EMPIRICE

Scopul acestei lucrări a fost acela de a trece de la planul de cercetare în realitatea

empirică, și de a testa posibilitatea existenței unor corelații între următoarele variabile:
reevaluarea cognitivă, suprimarea expresivă, inteligența emoțională, și epuizarea profesională
de la locul de muncă prin prisma constructului de burnout, variabile fundamentale ce sunt
implicate în munca emoțională la agenții de vânzări (de teren).

V.1. Participanți

Cercetarea empirică a fost realizată pe un eșantion N = 115, din care, dintre care 97
(84.3%) de sex masculin şi 18 (15.7%) de sex feminin. Raportat la vârsta acestora, intervalul
este cuprins între 22 și 49, cu o medie de M = 34.32 şi o abatere standard SD = 6.45 În ceea ce
privește mediul de proveniență al participanților, 98 (85,2%) dintre aceștia provin din mediul
urban, în timp ce 17 (14,8%) din mediul rural.
Ca nivel de studii al participanților – date au fost colectate pentru nivelul aflat în
desfășurare la momentul completării, un număr de 63 (53.9%) au raportat studii de licență,
urmat apoi de 29 (25.2%) persoane cu studii liceale (învăţământ secundar superior – clasele IX-
XII). Din totalul de 115, doar 19 (16.5%) de persoane au raportat studii de masterat în curs de
desfăşurare, două persoane cu învăţământ vocaţional/tehnic (şcolile de arte şi meserii,
învăţământ postliceal), şi, în final, trei cu studii de doctorat (a se vedea ANEXA 4).

V.2. Instrumente

V.2.1.Reglarea emoțională. The emotion regulation questionnaire (ERQ; Gross & John,
2003 - a se vedea ANEXA 1). Această scală este menită să măsoare tendința de reglare
emoțională a indivizilor prin intermediul a 10 itemi, pe o scală Likert de la 1 (dezacord puternic)
la 7 (acord puternic).
Instrumentul vizează două dimensiuni:
1) Reevaluarea cognitivă și
2) Suprimarea expresivă
Scala surprinde astfel emoțiile, ca experiență, cât și ca exprimare (Gross & John, 2003).
Exemple de itemi din cele două componente menționate ar fi:

25
 1) „Când îmi doresc să resimt mai multă emoție pozitivă, îmi schimb modul de gândire
asupra situației respective”, iar
2) „Îmi controlez emoțiile prin faptul că nu le exprim când le resimt”.
Scala nu prezintă itemi inversați.
Consistența internă în cercetarea actuală este α (Cronbach alpha) = .76 pentru
instrumentul complet, iar pentru cele două subscale α = .80 pentru latura de reevaluare
cognitivă, respectiv α = .74 pentru cea de suprimare expresivă. (ANEXA 1, Tabel 1.1, Tabel
1.4 și Tabel 1.6

V.2.2. Inteligența emoțională. The Emotional Intelligence Scale – IPIP (Goldberg et al.,
2006- a se vedea ANEXA 2). Această scală a fost construită ca urmare a unui proiect
internațional inițiat de Lewis Goldberg in 1996 – International Personality Item Pool – pentru
a facilita procesul de dezvoltare al investigării fațetelor personalității, proiect care face astăzi
accesibili mii de itemi pentru evaluarea personalității, traduși în peste 25 de limbi, având și
versiunea oficială pentru limba română.
Scala este cuprinsă din 10 itemi scorați pe o scală Likert de la 1 („foarte incorect”) la 4
(„foarte corect”), iar două exemple ar fi:
1) „Ştiu ce să spun să-i fac pe alţii să se simtă bine.” și
2) „Mă pot adapta oricărei situaţii.”.
Scla prezintă 4 itemi inversați. Respectiv itemii 7,8,9,10. În cadrul cercetării, aceștia au
fost recodificați.
Consistența internă în cercetarea actuală este α (Cronbach alpha) = .51, iar după
eliminarea item-ului cu numărul 10 aceasta crește la .56, un nivel acceptabil. (ANEXA 2, Tabel
2.1)

V.2.3. Epuizarea profesională (burnout-ul). The Maslach Burnout Inventory (MBI,

Maslach & Jackson, 1998- a se vedea ANEXA 3) este un instrument cuprins din 22 de itemi
realizat pentru investigarea sindromului de burnout, având trei componente:
1) Epuizarea
2) Cinismul
3) Eficacitatea profesională.

26
 Itemii sunt scriși sub forma unor afirmații despre emoții și atitudini personale, iar
răspunsurile sunt oferite pe o scală Likert de la 0 („niciodată”) la 7 („în fiecare zi”). Două
exemple de itemi ar fi:
„Mă simt complet epuizat din cauza muncii mele”,
„Nu îmi pasă prea mult ce se întâmplă cu clienții mei”.
Scala nu prezintă itemi inversați.
Consistența internă în cercetarea actuală este α (Cronbach alpha) =.75, o valoare
excelentă.

Numărul total de răspunsuri obținute în timpul acestui proces este de 115, obținute în mod
computerizat. Scopul de cercetare precum și informațiile necesare pentru obținerea acordului
participanților au fost detaliate la începutul formularului, cu mențiunea importantă că
participarea este complet voluntară și se pot retrage în orice moment, asigurându-i în același
timp și cu privire la confidențialitatea datelor. Nu a fost oferită nici o recompensă pentru
completarea chestionarului. (ANEXA 3, Tabel 3.1.)

V.3. Plan de abordare statistică și colectarea datelor

În vederea testării ipotezelor care vizează efectele de corelație între variabilele de interes,
și anume, reglarea emoțională, inteligența emoțională și epuizarea emoționala (burnout-ul), a
fost utilizată analiza de corelație. Coeficientul de corelație – r – reprezintă o măsură a modului
în care două sau mai multe variabile variază una în funcție de cealaltă (Popa, 2008). Aceasta
are la bază coeficientul de covarianță a lui Francis Ascombe. Există două situații posibile:
corelația pozitivă și corelația negativă. Corelație pozitivă numim atunci când valorile mari ale
unei variabile se asociază cu valori mari ale celeilalte variabile. Pe de altă parte, corelația
negativă apare atunci când valorile mici ale unei variabile sunt asociate cu valori crescute ale
celeilalte variabile (idem).
În cadrul programului SPSS, variabilele vor fi introduse sub formă de variabile pe scală
de tip interval/raport. Ulterior aranjării variabilelor conform cu cerințetele din SPSS, se va
folosi funcția Analyze – Correlate – Bivariate. Coeficientul de corelație variază între -1 și 1, iar
cu cât se apropie mai mult de capete (- sau 1), cu atât este un indicator pentru o asociere
puternică între variabilele analizate (Popa, 2008).

27
 Colectarea datelor pentru această cercetare a avut loc în perioada 26-29 ianuarie, anul
2021. Procesul a fost desfășurat prin intermediul formularelor create cu programul Google
forms. Aceste formulare au fost diseminate în mediul online (de exemplu: Yahoo mail,
Facebook).

28
 CAPITOLUL VI. REZULTATELE CERCETĂRII EMPIRICE

VI.1. Statistică descriptivă

Tabel VI.1. Statistici descriptive pentru scale şi subscale

Scale Subscale M SD Cronbach’s Alpha*
Reglare emoțională Reevaluare cognitivă 5.50 1.04 0.808
Suprimare expresivă 3.91 1.33 0.740
Inteligență emoțională 39.63 3.19 0.518
Epuizare profesională (burnout) 59.56 11.36 0.750
*ANEXA 1 (Tabel 1.4 Reevaluare cognitivă și 1.6 Suprimare expresivă), ANEXA 2 (Tabel 2.1 Inteligența
emoționala), ANEXA 3 (Tabel 3.1. Epuizare emoțională)

VI.2. Statistică inferențială (testarea ipotezelor)

Ipoteza 1. Analiza de corelație dintre reglarea emoțională de tip reevaluare cognitivă

și epuizarea profesională (burnout)

Pentru a testa ipoteza 1, conform căreia cu cât crește nivelul reglării emoționale de tip
reevaluare cognitivă, cu atât epuizarea profesională (burnout-ul) scade, a fost folosită corelația
Pearson, rezultatele indicând o corelație semnificativă statistic, p = .04, p < .05, corelație
pozitivă de intensitate scăzută, r = .18. Acest lucru indică faptul că reglarea emoțională de tip
restructurare cognitivă și epuizarea profesională se află într-o relație direct proporțională, de
intensitate slabă. (ANEXA 5, Tabel 5.1.)

Ipoteza 2. Analiza de corelație dintre reglarea emoțională de tip suprimare

expresivă și epuizarea profesională (burnout)

Pentru a testa ipoteza 2, care afirmă următorul fapt: cu cât crește nivelul reglării
emoționale de tip suprimare expresivă, cu atât epuizarea profesională (burnout-ul) crește, cele
două variabile au fost introduse pentru testarea corelației Pearson, rezultatele indicând o
corelație nesemnficativă statistic, p = .09, căci nu respectă condiția p < .05, însă aceasta este
pozitivă, precum ne-am așteptat, r = .15, nivel de intensitate scăzut. (ANEXA 5, Tabel 5.2.)

29
 Ipoteza 3. Analiza de corelație dintre inteligența emoțională și epuizarea
profesională (burnout)

Pentru a testa ipoteza 3, conform căreia cu cât crește inteligența emoțională a

participanților, cu atât scade gradul de epuizare profesională (burnout) a fost utilizată aceeași
procedura ca și în cazul ipotezelor anterioare. Astfel, rezultatele indică faptul că relația dintre
cele două nu este semnificativ statistică, p = .09, unde p nu respectă condiția p < .05 pentru a
putea spune că datele susțin ipoteza formulată, însă corelația este una de tip negativ, precum
ne-am așteptat, de intensitate scăzută, r = -.15. (ANEXA 5, Tabel 5.3.)

VI.3. Interpretarea rezultatelor

În ceea ce privește ipoteza 1, a cărei asumpție atesta o corelație negativă între fațeta
reglării emoționale reevaluare cognitivă și epuizarea profesională la locul de munca – burnout,
rezultatul a fost unul semnificativ statistic, însă corelația pozitivă. Interpretarea acestui fapt
poate fi făcută din mai multe perspective. În primul rând, reevaluarea cognitivă presupune o
strategie care este axata pe antecedente, și are loc înainte ca emoțiile să se desfășoare pe deplin,
iar aceasta are potențialul de maxim succes atunci când este folosită raportat la emoțiile negative
(Cutuli, 2014). Așadar, utilizarea acestui mecanism se poate dovedi a fi dificil de pus în practică
întotdeauna la momentul potrivit, presupunând un grad de conștientizare din partea persoanei
(din engl. awareness) astfel încât strategie să aibă efectul scontat. Prin urmare, dat fiind ca
efectele emoționale ale burnout-ului conțin elemente din multiple sfere, de la epuizare la cinism,
și emoții precum tristețea, furia, reevaluarea cognitivă poate să nu fie suficientă pentru a
contracara aceste efecte.

Ipoteza 2, conform căreia ar exista o relație pozitivă între suprimarea expresivă, cealaltă
fațetă a reglării emoționale surprinsă de instrumentul ales, și burnout, presupune că cu cât
această strategie este utilizată în mai mare măsură, cu atât nivelul epuizării emoționale de la
locul de muncă ar crește și el. Deși p-ul obținut este mai mare decât pragul stabilit în
comunitatea științifică pentru a confirma o ipoteză, rezultatele indică faptul că direcția relației
dintre cele două variabile este precum ne-am așteptat. Astfel, suprimarea expresivă, este o
strategie care se focusează mai mult pe răspunsul comportamental al emoției resimțite, ceea ce
nu presupune că emoția este și reglată în interior (Gross, 2001). În plus, această suprimare este
foarte posibil să acționeze nu doar asupra emoției negative – în contextul eșantionului nostru
pentru a facilita interacționa cu clienții dificili și a menține o atitudine binevoitoare la suprafață,

30
ci și asupra emoției pozitive, care are de suferit dacă nu este exprimată (i.e., nu este trăită pe
deplin și deci nici efectele sale de creștere a stării de bine nu sunt garantate) (idem). Astfel, o
relație pozitivă între această suprimare și nivelul burnout-ului se explică de la sine prin
intermediul informațiilor teoretice, prin studii anterior realizate pe direcții similare (e.g., (Vally
& Ahmed, 2020), cât și prin cercetarea empirică de față.

Ipoteza 3 nota faptul că pe măsură ce crește nivelul inteligenței emoționale, ne așteptăm

la o scădere a epuizării emoționale – burnout, dat fiind că cea dintâi contribuie la o mai bună
procesare, înțelegere, și utilizare a emoțiilor, atât a celor proprii, cât și a celorlalți – ceea ce în
situația de interacțiune dintre un agent de vânzări și client ar avea potențialul de a reduce de
pildă tensiunea dacă agentul o percepe în timp util și reușește să „manevreze” situația astfel
încât, chiar dacă, să zicem, nu reușește să își vândă produsul, măcar gestionează emoțiile
negative astfel încât încărcătura și exprimarea lor să fie cât mai puțin dăunătoare pentru ambele
părți. Rezultatul cercetării actuale, deși nu este semnificativ statistic, direcția relației dintre cele
două variabile este precum ne-am așteptat, și anume una negativă, iar intensitatea ei se
încadrează, conform cu valorile lui Cohen în categoria de valori mici, însă pentru psihologie –
domeniu atât de complex și cu variabile imposibil de controlat în mod total – este foarte recurent
să fie obținută. Ce se poate face pentru a crește aceasta intensitate este aceea de a identifica alți
factori care pot lucra ca variabile confundate, intervenind în relația investigată.

31
 CAPITOLUL VII. CONCLUZII

VII.1. Concluzii și discuții generale

Plecând de la studiile menționate anterior, mi-am propus să investighez relațiile dintre

reglarea emoțională conceptualizată sub formă de reevaluare cognitivă și suprimare expresivă,
inteligența emoțională ca trăsătură și epuizarea profesională sub forma burnout-ului pentru un
un eșantion de agenți de vânzări - o populație studiată mai rar.

Studiul actual și-a îndeplinit scopul stabilit, și anume acela de a investiga relația dintre
reglarea emoțională, inteligența emoțională, și epuizarea profesională de la locul de muncă –
burnout-ul. O singură relație a avut un rezultat contrar cu ceea ce era notat în cadrul ipotezelor,
însă am explicat acest fapt în partea de interpretare a rezultatelor.

În concordanță cu studii anterioare, rezultatele cercetării au indicat corelații în direcțiile

formulate de către ipoteze, cu excepția ipotezei nr 1, care se poate interpreta și ea desigur în
contextul studiului de față cu particularitățile aferente (număr participanți, înțelegerea acestora
asupra conceptelor studiate, alți factori externi necontrolați, etc.).

Pentru mine, documentarea pe care am reușit să o fac pentru această lucrarea mi-a scos
în evidență câteva elemente de care nu mai auzisem înainte, și pe care nu pot pretinde că le
înțeleg la un nivel suficient de mediu încât să le pot aplica, însă am citit, de pildă, despre
diferența între semnificația clinică și cea statistică (Burton et al., 1998) (chiar dacă studiul de
față nu vizează un lot clinic sau variabile conexe cu aria, burnout-ul este considerat a fi pe
alocuri suprapus cu simptomatologia de depresie, și de aceea am considerat util a menționa
acest aspect (Koutsimani et al., 2019). De aceea, nu este suficient să ne uităm la cifrele pe care
ni le oferă procedurile statistice din softurile din ziua de azi care presupun „doar” a da click pe
anumite butoane, ci și la semnificația reală a acelor aspecte în viețile oamenilor pe care îi
investigăm, indiferent de domeniu, atâta vreme cât este vorba despre psihicul uman. Astfel,
orice cercetare ar trebui să aibă în vedere și latura practică, pragmatică a ei, nu doar de a aduce
un plus de cunoștințe la nivel teoretic, ci și de aplicabilitate în vederea îmbunătățirii calității
vieții, stării de bine, locului de muncă, productivității, etc. a persoanelor vizate în cercetare.

32
 VII.2. Limite și direcții viitoare

Orice plan de studiu și orice cercetare întâmpină o serie de limite care sunt necesar a fi
recunoscute și discutate. Astfel, în primul rând, menționăm faptul că design-ul este unul de tip
corelațional, care nu permite trasarea unor concluzii de tip cauză-efect. De altfel, din nou, dat
fiind caracterul domeniului, astfel de concluzii nu pot și cu adevărat inferate decât prin
intermediul studiilor de experimental – studii clinice controlate (din engl. randomized clinical
trials, RCT), care și ele, de altfel, suferă de propriile limitări (e.g., experimentul realizat în
laborator este mai controlat decât cel in vivo, însă cel in vivo reușește să surprindă realități
umane mai „pure”) (David, 2006). O altă limită a studiului de față se referă la caracterul său
negeneralizabil – altfel spus, concluziile trasate se referă cu precădere la eșantionul care a
răspuns la scalele aplicate, și nu poate fi generalizat nici măcar la nivel de companie, dat fiind
că pentru asta este nevoie de un alt tip de colectare – colectarea actuală fiind una non-
probabilistă, de conveniență, (Acharya et al., 2013). În legătură strânsă cu metoda de colectare
a datelor aducem în discuție o altă limită, care ține de instrumentele utilizate – toate acestea au
fost de tip auto-report, ceea ce înseamnă că trebuie să ne bazăm pe „cuvântul” participanților,
fără să putem verifica și prin alte surse ceea ce aceștia indică în chestionare. De pildă, este foarte
probabil ca unii itemi – deși realizați pentru populația generală cu un nivel mediu de educație,
să nu fie la fel de lesne de înțeles atunci când abordăm subiecte cu conținut psihologic care se
referă la emoții, și care necesită un anumit grad de conștientizare al persoanei asupra proceselor
și mecanismelor pe care le pune în practică. În același timp, întotdeauna poate apărea
dezirabilitatea socială, ceea ce îi face pe oameni să răspundă cum consideră că „ar da bine să
răspundă”, chiar dacă nu sunt complet onești în raportarea lor (Grimm, 2010).
În ceea ce privește lipsa de semnificație a lui p – p < .05, discuția este una mult mai amplă,
însă putem menționa câteva aspecte, pe scurt. Ca primă idee fundamentală, deși acest prag poate
oferi impresia seducătoare a obiectivității totale a rezultatelor, acest lucru este complet eronat
întrucât pragul a fost stabilit tot de către oameni, de către comunitatea științifică, la fel cum unii
preferă să folosească un prag mai dur, ca de pildă p < .001 (Amrhein et al., 2017; Benjamin et
al., 2018). O altă idee de bază este aceea care are în vedere, de ceva vreme, raportarea mărimii
efectului și a intervalului de încredere, p-ul nemaifiind considerat suficient pentru a publica un
studiu într-un jurnal internațional de renume (Lee, 2016).

În ceea ce privește trasarea unor direcții viitoare pentru potențiale îmbunătățiri ale
studiului, menționăm în primul rând colectarea de informații din surse multiple – de pildă,

33
colegii de serviciu și managerul pot oferi informații despre persoana care răspunde la scalele de
tip auto-raport, astfel încât imaginea să fie una mai întregită și mai precisă, acesta fiind unul
dintre scopurile studiilor, și anume acela de a utiliza mai multe surse de colectare despre același
subiect (Lockyer, 2006). Această direcție ar ajuta atât la acuratețea datelor, cât și la scăderea
nivelului de dezirabilitatea socială. În al doilea rând, luând în calcul natura complexă a emoțiilor
în cadrul interacțiunii umane, recomandăm culegerea de date și despre alte variabile, de pildă
despre trăsăturile de personalitate ale agenților de vânzări (e.g., trăsăturile Big Five), precum și
despre factorii organizaționali care pot aduce un aport semnificativ în apariția și dezvoltarea
burnout-ului (e.g., supraîncărcarea în muncă). Nu în ultimul rând, studiul ar beneficia desigur
de utilizarea unor proceduri statistice mai complexe, care de pildă să izoleze anumite trăsături,
astfel încât să le țină sub control, în timp ce se uită la relația dintre alte variabile (e.g.,
ANCOVA) (Popa, 2008).
Ca și considerații finale, pentru mine personal, având în vedere că este domeniul în care
activez și în care am crescut de pe o poziție pe alta din punct de vedere ierarhic, am avut ocazia
să observ mai bine cum se vede de la fiecare nivel, cu ce probleme se confruntă ”oamenii din
vânzări” și cum persoanele ajunse în roluri de management, dacă nu își alocă resurse în mod
activ și nu le pasă de oamenii care ocupă un post pe care, de altfel, ei înșiși l-au avut cândva. În
final, indiferent că este vorba de domeniul de vânzări, interacțiunea umană este nelipsită, ceea
ce înseamnă că tot la psihologie ne întoarcem și tot căile sale întortocheate încercăm să le
descoasem.

34
 BIBLIOGRAFIE

Acharya, A. S., Prakash, A., Saxena, P., & Nigam, A. (2013). Sampling: Why and how of it.
Indian Journal of Medical Specialties, 4(2), 330–333.
Amrhein, V., Korner-Nievergelt, F., & Roth, T. (2017). The earth is flat (p> 0.05): Significance
thresholds and the crisis of unreplicable research. PeerJ, 5, e3544.
Andrzejewski, S. A., & Mooney, E. C. (2016). Service with a smile: Does the type of smile
matter? Journal of Retailing and Consumer Services, 29, 135–141.
https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2015.11.010
Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. (1995). Emotion in the workplace: A reappraisal. Human
Relations, 48(2), 97–125.
Ashkanasy, N. M. (2003). EMOTIONS IN ORGANIZATIONS: A MULTI-LEVEL
PERSPECTIVE. In F. Dansereau & F. J. Yammarino (Eds.), Multi-Level Issues in
Organizational Behavior and Strategy (Vol. 2, pp. 9–54). Emerald Group Publishing
Limited. https://doi.org/10.1016/S1475-9144(03)02002-2
Ashkanasy, N. M., & Ashton-James, C. E. (2005). Emotion in organizations: A neglected topic
in I/O psychology, but with a bright future. International Review of Industrial and
Organizational Psychology, 20(6), 221–268.
Bar-On, R. (2006). The Bar-On Model of Emotional-Social Intelligence. Psicothema, 18 Suppl,
13–25.
Barrett, L. F., Lewis, M., & Haviland-Jones, J. M. (Eds.). (2016). Handbook of Emotions,
Fourth Edition (Fourth edition). The Guilford Press.
Barsade, S., & Gibson, D. (2007). Why Does Affect Matter in Organizations? Academy of
Management Perspectives, 21. https://doi.org/10.5465/AMP.2007.24286163
Benjamin, D. J., Berger, J. O., Johannesson, M., Nosek, B. A., Wagenmakers, E.-J., Berk, R.,
Bollen, K. A., Brembs, B., Brown, L., & Camerer, C. (2018). Redefine statistical
significance. Nature Human Behaviour, 2(1), 6–10.
Brotheridge, C. M., & Grandey, A. A. (2002). Emotional labor and burnout: Comparing two
perspectives of “people work.” Journal of Vocational Behavior, 60(1), 17–39.
https://doi.org/10.1006/jvbe.2001.1815
Burton, P. R., Gurrin, L. C., & Campbell, M. J. (1998). Clinical significance not statistical
significance: A simple Bayesian alternative to p values. Journal of Epidemiology &
Community Health, 52(5), 318–323.

35
Cristescu, I. (2009). Septimiu Chelcea (coord.) (2008), Rușinea și vinovăția în spațiul public.
Pentru o sociologie a emoțiilor. București: Editura Humanitas, 350 p. Sociologie
Românească, 7(2), 167–168.
Cutuli, D. (2014). Cognitive reappraisal and expressive suppression strategies role in the
emotion regulation: An overview on their modulatory effects and neural correlates.
Frontiers in Systems Neuroscience, 8. https://doi.org/10.3389/fnsys.2014.00175
David, D. O. (2006). Metodologia cercetării clinice: Fundamente. Polirom.
Davies, M., Stankov, L., & Roberts, R. D. (1998). Emotional intelligence: In search of an
elusive construct. Journal of Personality and Social Psychology, 75(4), 989–1015.
https://doi.org/10.1037/0022-3514.75.4.989
Diefendorff, J., Croyle, M., & Gosserand, R. (2005). The dimensionality and antecedents of
emotional labor strategies. Journal of Vocational Behavior, 66, 339–357.
https://doi.org/10.1016/j.jvb.2004.02.001
Fineman, S. (2003). Understanding Emotion at Work. https://doi.org/10.4135/9781446216538
Fisher, C. (2002). Antecedents and Consequences of Real-Time Affective Reactions at Work.
Motivation and Emotion, 26, 3–30. https://doi.org/10.1023/A:1015190007468
Forgas, J. (2011). Can negative affect eliminate the power of first impressions? Affective
influences on primacy and recency effects in impression formation. Journal of
Experimental Social Psychology - J EXP SOC PSYCHOL, 47, 425–429.
https://doi.org/10.1016/j.jesp.2010.11.005
Grandey, A. (2000). Emotion regulation in the workplace: A new way to conceptualize
emotional labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 95–110.
https://doi.org/10.1037//1076-8998.5.1.95
Grandey, A. A. (2003). When “the show must go on”: Surface acting and deep acting as
determinants of emotional exhaustion and peer-rated service delivery. Academy of
Management Journal, 46(1), 86–96. https://doi.org/10.2307/30040678
Grimm, P. (2010). Social Desirability Bias. In Wiley International Encyclopedia of Marketing.
American Cancer Society. https://doi.org/10.1002/9781444316568.wiem02057
Gross, J. J. (1998). The Emerging Field of Emotion Regulation: An Integrative Review. Review
of General Psychology, 2(3), 271–299. https://doi.org/10.1037/1089-2680.2.3.271
Gross, J. J. (2001). Emotion Regulation in Adulthood: Timing Is Everything. Current
Directions in Psychological Science, 10(6), 214–219. https://doi.org/10.1111/1467-
8721.00152

36
Gross, J. J., & John, O. P. (2003). Individual differences in two emotion regulation processes:
Implications for affect, relationships, and well-being. Journal of Personality and Social
Psychology, 85(2), 348–362. https://doi.org/10.1037/0022-3514.85.2.348
Guan, B., & Jepsen, D. M. (2020). Burnout from emotion regulation at work: The moderating
role of gratitude. Personality and Individual Differences, 156, 109703.
https://doi.org/10.1016/j.paid.2019.109703
Hochschild, A. R. (2012). The managed heart: Commercialization of human feeling. Univ of
California Press.
Koutsimani, P., Montgomery, A., & Georganta, K. (2019). The relationship between burnout,
depression, and anxiety: A systematic review and meta-analysis. Frontiers in
Psychology, 10, 284.
Lee, D. K. (2016). Alternatives to P value: Confidence interval and effect size. Korean Journal
of Anesthesiology, 69(6), 555.
Lockyer, J. (2006). 2.8 Multi-source feedback (360-degree evaluation). The CanMEDS
Assessment Tools Handbook, 29.
Martins, A., Ramalho, N., & Morin, E. (2010). A comprehensive meta-analysis of the
relationship between Emotional Intelligence and health. Personality and Individual
Differences, 49(6), 554–564. https://doi.org/10.1016/j.paid.2010.05.029
Mayer, J. D., Caruso, D. R., & Salovey, P. (2016). The Ability Model of Emotional Intelligence:
Principles and Updates. Emotion Review, 8(4), 290–300.
https://doi.org/10.1177/1754073916639667
Mérida-López, S., & Extremera, N. (2017). Emotional intelligence and teacher burnout: A
systematic review. International Journal of Educational Research, 85, 121–130.
Morris, J. A., & Feldman, D. C. (1996). The Dimensions, Antecedents, and Consequences of
Emotional Labor. The Academy of Management Review, 21(4), 986–1010.
https://doi.org/10.2307/259161
Neculau, Adrian (2000). Psihologie. Manual pentru clasa a - X - a. Editura Polirom
Organization, W. H. (2004). International statistical classification of diseases and related
health problems: Tabular list (Vol. 1). World Health Organization.
Peña-Sarrionandia, A., Mikolajczak, M., & Gross, J. J. (2015). Integrating emotion regulation
and emotional intelligence traditions: A meta-analysis. Frontiers in Psychology, 6, 160.
Popa, M. (2008). Statistica Pentru Psihologie. Teories, iaplicat, ii SPSS. Editura Polirom, 196–
203.

37
Schiopu, A. F. (2014). Role And Consequences Of Emotional Labor In The Workplace. SEA -
Practical Application of Science, 4, 675–682.
Szczygiel, D. D., & Mikolajczak, M. (2018). Emotional Intelligence Buffers the Effects of
Negative Emotions on Job Burnout in Nursing. Frontiers in Psychology, 9.
https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.02649
Vally, Z., & Ahmed, K. (2020). Emotion regulation strategies and psychological wellbeing:
Examining cognitive reappraisal and expressive suppression in an Emirati college
sample. Neurology, Psychiatry and Brain Research, 38, 27–32.
https://doi.org/10.1016/j.npbr.2020.09.001
Weiss, H. M., & Brief, A. P. (2001). Affect at work: A historical perspective. Emotions at Work:
Theory, Research and Applications in Management, 133, 171.
Weiss, H. M., & Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: A theoretical discussion of the
structure, causes and consequences of affective experiences at work.
Williams, A. (2012). Hochschild (2003) - The managed heart: The recognition of emotional
labour in public service work. Nurse Education Today, 33.
https://doi.org/10.1016/j.nedt.2012.07.006

38
 ANEXE

ANEXA 1. Scala Reglarea emoțională. The emotion regulation questionnaire (ERQ;

Gross & John, 2003).

Instructaj:

Pe o scală de la 1 la 7, răspundeți vă rog în ce măsură vi se potrivește fiecare în parte.

1 = dezacord puternic
2
3
4 = neutru
5
6
7 = acord puternic

1. Când îmi doresc să simt o emoție mai pozitivă (precum bucuria sau amuzamentul), îmi
schimb gândurile pe care le am în minte.
2. Îmi păstrez emoțiile doar pentru mine.
3. Când îmi doresc să simt mai puțin emoții negative (cum ar fi tristețea sau furia), îmi
schimb gândurile pe care le am în minte.
4. Când simt emoții pozitive, am grijă să nu le exprim/exteriorizez.
5. Când mă confrunt cu o situație stresantă, mă străduiesc să mă gândesc la aceasta într-un
mod care să mă ajute să rămân calm(ă).
6. Îmi controlez emoțiile prin a nu le exprima/exterioriza.
7. Când îmi doresc să simt mai mult emoții pozitive, îmi schimb modul în care mă
gândesc/raportez la situația respectivă.
8. Îmi controlez emoțiile prin a-mi schimba modul de gândire raportat la situația în care
mă aflu.
9. Când resimt emoții negative, am grijă să nu le exprim/exteriorizez.
10. Când îmi doresc să simt mai puțin emoții negative, îmi schimb modul de gândire asupra
situației respective.

39
Date statistice Scala Reglare emoțională

Tabel 1.1. Consistența internă Scală Reglare emoțională

Tabel. 1.2. Consistența internă itemi Scală Reglare emoțională

Tabel 1.3. Date statistice Scală Reglare emoțională

40
Tabel 1.4. Consistența internă subscală reevaluare cognitivă

Tabel 1.5. Consistența internă subscală reevaluare cognitivă

Tabel 1.6. Consistența internă subscală suprimare expresivă

Tabel 1.7. Consistența internă subscală reevaluare cognitivă

41
 ANEXA 2 –Scala Inteligența emoțională. The Emotional Intelligence Scale – IPIP
(Goldberg et al., 2006).

Instructaj:

Urmează o serie de afirmații legate de modul în care vă plasați în diverse contexte

sociale/de interacțiune cu ceilalți.

Pe o scală de la 1 la 5, unde:
1 = foarte incorect

3 = neutru

5 = foarte corect

Vă rog să răspundeți în acord cu măsura în care vi se potrivește fiecare aspect.

1. Mă pot adapta oricărei situaţii.

2. Am abilitatea de a-i face pe ceilalţi să se simtă interesanţi.

3. Știu să îi citesc ușor pe ceilalți.

4. Mă înțeleg bine cu persoane pe care abia le-am cunoscut.

5. Simt cu ușurință starea afectivă a celorlalți.

6. Ştiu ce să spun să-i fac pe alţii să se simtă bine.

7. Nu ştiu cum să mă comport într-o situaţie socială nouă.

8. Sunt foarte conştient(ă) de ceea ce ma înconjoară.

9. Rămân perplex(ă) la propriile gânduri şi sentimente.

10. Ceilalţi profită de mine.

42
Date statistice Scala Inteligența emoțională

Tabel 2.1. Consistența internă Scală

Tabel 2.2. Consistența internă itemi Scală

Tabel 2.3. Date statistice Scală

43
 ANEXA 3 – Scala Epuizarea profesională (burnout-ul). The Maslach Burnout
Inventory (MBI, Maslach & Jackson, 1998)
Instructaj:

Următoarele afirmaţii se referă la emoțiile și sentimentele faţă de munca dumneavoastră.

Vă rog să citiți cu atenţie fiecare afirmaţie şi să indicați, cu sinceritate, varianta care
descrie cel mai bine frecvenţa cu care vă simţiți în acel fel.

1 = niciodată
2
3
4 = neutru
5
6
7 = în fiecare zi

1. Mă simt stors/stoarsă din punct de vedere emoţional din cauza muncii mele.
2. Mă simt terminat(ă) la sfârşitul unei zile de lucru.
3. Mă simt obosit(ă) când mă trezesc dimineaţa şi trebuie să fac faţă unei noi zile de lucru.
4. Să lucrez întreaga zi este o adevărată povară pentru mine.
5. Pot soluționa eficient problemele care apar în cadrul muncii mele.
6. Mă simt epuizat(ă) profesional din cauza muncii mele.
7. Simt că aduc o reală contribuţie la ceea ce face organizația din care fac parte.
8. Am devenit mai puţin interesat(ă) de munca mea de când am început să lucrez pe postul
actual.
9. Am devenit mai puţin entuziasmat(ă) de munca mea.
10. Consider că fac o treabă bună la locul de muncă.
11. Sunt încântat(ă) atunci când reușesc ceva/îmi iese ceva bine la serviciu.
12. Am înfăptuit multe lucruri de valoare/folositoare în cadrul acestui post.
13. Vreau doar să-mi fac treaba la serviciu și să fiu lăsat(ă) în pace.
14. Dacă munca mea chiar contribuie sau nu cu ceva - am devenit mai cinic(ă) în raport
cu acest aspect.
15. Mă îndoiesc de semnificaţia muncii mele.
16. Mă simt încrezător(oare) că sunt eficient(ă) în a-mi îndeplini sarcinile la muncă.

44
Date statistice Scala Epuizare profesională (burnout)

Tabel 3.1 Consistența internă Scală

Tabel 3.2 Consistența internă itemi Scală

Tabel 3.3. Date statistice Scală

45
ANEXA 4. Statistici descriptive

Tabel 4.1. Date statistice

Tabel 4.2. Distribuții

Tabel 4.3. Date statistice gen

46
Tabel 4.4. Date statistice nr organizații

Tabel 4.5. Date statistice mediu de proveniență

Tabel 4.6. Date statistice nivel educație

47
ANEXA 5. Statistici inferențiale (testare ipoteze)

Tabel 5.1. Ipoteza 1 Corelatie Reevaluare cognitivă.si Epuizare profesional (burnout).

Cu cât crește nivelul reglării

emoționale de tip reevaluare
cognitivă, cu atât epuizarea
profesională (burnout-ul) scade.
Rezultat: exista o corelatie
semnificativa statistic p = 0.04, p <
0.05, corelatie pozitiva intensitate
scazuta, r = 0.18

Tabel 5.2. Ipoteza 2 Corelație Suprimare expresivă și Epuizare profesională (burnout)

Cu cât crește nivelul reglării

emoționale de tip suprimare
expresivă, cu atât epuizarea
profesională (burnout-ul) crește.
Rezultat: exista o corelatie
nesemnificativa statistic, p =
0.09, corelatie pozitiva,
intensitate scazuta r= 0.15

Tabel 5.3. Ipoteza 3 Corelație Inteligența emoțională și Epuizare profesională (burnout)

Cu cât crește inteligența

emoțională a participanților, cu
atât scade gradul de epuizarea
profesională (burnout). Relatia
dintre cele doua variabile nu
este semnificativ statistica
pentru a sustine ipoteza
formulata, p = 0.09. Corelatie
de tip negativ, intensitate
scazuta, r = -0.15

48