Sunteți pe pagina 1din 16

CUPRINS

CAPITOLUL 1 ELEMENTE FUNDAMENTALE DE LEADERSHIP


1.1.Aspecte teoretice privind conceptul de leadership i lider
1.1.1.Comportamente i capaciti necesare liderilor
1.1.2.Leadershipul i inteligena emoional
1.2.Arta de a convinge
1.2.1.Abiliti specifice artei de a convinge
CAPITOLUL 2 MANAGEMENT SI LEADERSHIP
2.1.Tipologii ale stilului de conducere al managerului
2.2.Teorii ale stilului de conducere
2.3.Comunicarea managerial i stilul de conducere
2.4.Criterii de evaluare a eficienei practicrii diferitelor stiluri de conducere
2.5.Influena stilului de conducere asupra eficienei organizaiei
CAPITOLUL 3 STUDIU DE CERCETARE
Ipoteza i obiectivele
Operaionalizarea conceptelor
Metode de cercetare
Aplicarea instrumentarului
Universul populaiei
Prelucrarea i interpretarea datelor
CONCLUZII SI PROPUNERI
BBLIOGRAFIE SELECTIVA

1
CAPITOLUL I. LEADERSHIP I LIDERI N CONTEXT COMUNITAR

1.1. Aspecte teoretice privind conceptul de leadership i lider


Termenul leadership este polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur
cuvnt care s exprime adevratele lui semnificaii. Dicionarele romneti l traduc prin: a)
conducere, comand; efie; comandament; b) direcie, conducere; conduit; c) conducere1.
De asemenea, n unele lucrri traduse din limba englez, termenul leadership este
tradus prin: a) conducere; b) capacitate de conducere2; c) tiina conducerii; d) capacitatea
i/sau actul de a conduce.
Leadership-ul continu s fie explicat n modaliti diferite. Cele mai reprezentative
definiii date leadership-ului, dup cum arat Andrew J. DuBrin3, se refer la:
influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea
obiectivelor;
arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce la
bun sfrit misiunea;
abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru
ndeplinirea scopurilor.
Procesul de a conduce nseamn n primul rnd stabilirea unei direcii i influenarea
altora pentru a urma aceea direcie. Acest lucru poate fi fcut de ctre o persoan prin
aplicarea cunotinelor i abilitilor personale de leadership. Dei exist persoane care din
poziiile lor de manageri sau supervizori au autoritatea s ndeplineasc anumite sarcini i
obiective n cadrul organizaiei din care fac parte, aceast putere nu i face n mod automat
lideri. Liderii adevrai vor face n aa fel nct cei cu care lucreaz/ colaboreaz vor dori s i
urmeze sau s ndeplineasc anumite sarcini specifice. Liderii nu se vor limita doar la a spune
altora ce trebuie fcut.

1
Banta, Andrei, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1996, p.232
2
Bennis, Warren, Nanus, Burt, Liderii, Bucureti, Editura Business Tech International Press, 2000, p.18-19
3
DuBrin, A. J., Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, p.37
2
Un lider poate fi definit ca fiind cineva care ocup o poziie n cadrul unui grup,
influeneaz pe alii n funcie de ateptrile poziiilor ocupate i coordoneaz i direcioneaz
grupul pentru atingerea scopurilor propuse4.
Leadershipul de echip poate fi considerat o extensie a definiiei de mai sus: proces de
influenare reciproc manifestat ntre un lider i cei care l urmeaz pentru a atinge scopuri
specifice de grup, organizaionale i de societate.
Liderii adevrai nu se nasc ci se formeaz n timp. Oamenii pot deveni lideri mai
eficieni dac doresc cu adevrat acest lucru. Liderii buni se formeaz de-a lungul unui proces
continuu de studiu, educaie, instruire i experien. Abilitile specifice leadershipului nu sunt
nnscute dect n mic msur i de aceea trebuie mereu perfecionate prin munc i studiu.
Liderii cei mai buni nu vor nceta niciodat procesul de autoinstruire i studiu.
Dificultatea liderului decurge ndeosebi din faptul c el trebuie s influeneze
modalitatea de a procesa informaii a oamenilor-int. Pentru ca oamenii s adopte atitudinile
pe care liderul le consider dezirabile, el trebuie s influeneze moralitatea, afectivitatea,
sensibilitatea estetic, posibilitile de gndire i chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce
fac obiectul interveniilor sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competen
n domeniu, dar i ca socializarea oamenilor-int s posede anumite caracteristici, nct s fie
sensibili la astfel de aciuni, s fie influenabili.
Liderul care reuete s obin participarea afectiv total i voluntar (necoercitiv) a
membrilor organizaiei sale este un lider autentic, iar serviciul pe care-l presteaz este unul de
leadership. Calitile personale ale liderului, leadershipul, motivaia n munc i comunicarea
sunt semnificative n realizarea coordonrii subordonailor.
Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea i antrenarea
unui grup, prin mijloace necorective, ntr-o direcie care va conduce la realizarea intereselor
pe termen lung ale grupului nsui.
Calitatea leadershipului este influenat de abilitatea liderului de a-i nsui sursele
puterii i de modul n care ei utilizeaz aceast putere n procesul influenrii
comportamentului celor ce-i urmeaz. Puterea n sine provine, n ultim instan din dorina i
voina subordonailor de a urma direcia indicat de lider i din abilitile liderului de a
satisface nevoile subordonailor.
Procesul de leadership este de neconceput fr prezena i aciunea liderilor pe toate
nivelele structurii organizaiei. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei nii i lumea
nconjurtoare prin nvare. Ei tiu: cine sunt, ce fore i slbiciuni au, cum s-i utilizeze
4
Clark, Donald, Leadership Manual, 2001, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html.
3
forele i s-i compenseze slbiciunile, ce i de ce doresc ceea ce doresc, cum s comunice
altora ce doresc, cum s obin cooperarea i sprijinul altora n realizarea scopurilor lor.
Contribuia liderului la procesul de leadership este prezentat de personalitatea,
motivaiile, conceptele i legitimarea lui.
n concepia lui Warren Bennis, un lider este prin definiie un inovator. El face lucruri
pe care ali oameni nu le-au fcut sau nu le fac. El face lucrurile naintea altora. El face lucruri
noi. El face noi lucurile vechi. Avnd nvtura trecutului, el triete n prezent, cu un ochi n
viitor. Pentru a face asta, liderul trebuie s gndeasc i cu emisfera dreapt i cu cea stng
a creierului. El trebuie s fie intuitiv, s aib abilitatea conceptualizrii i sintetizrii, s fie
artist.
Tot Warren Bennis, n urma unui studiu efectuat de-a lungul a mai mulor ani asupra a
nouzeci de firme americane de succes, a concluzionat c ceea ce liderii acestora aveau n
comun erau urmtoarele caliti:
o persoan plcut, un bun comunicator;
capacitatea de autocunoatere i autoconducere, de a inspira ncredere.
Liderul este vzut ca un transformator al organizaiei, o persoan capabil s provoace
schimbri datorit unei motivaii pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie s aib calitatea:
de a crea o viziune nou i irezistibil;
de a dezvolta angajamentul fa de noua viziune;
de a instituionaliza noua viziune.
Leadershipul este perceput ca o interfa ntre lider i personalul care l urmeaz. Este
procesul de conducere al oamenilor prin care le sunt maximizate rezultatele, le sunt stimulate
interesul i creativitatea pentru rezolvarea problemelor i le este sporit satisfacia. Motivarea,
antrenarea i coordonarea angajailor devin mult mai uoare ntr-o atmosfer de moral i n
prezena unui lider capabil s insufle colaboratorilor ncredere, loialitate, druire i
perseveren.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci fraze:
- pregtirea liderului pentru a-i exercita leadershipul din punct de vedere al stabilirii
scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii voliionale i
afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific;
- manifestarea de ctre lider a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana
idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit;
- conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderilor cu scopurile, ideile i opiniile
celorlali;
4
- determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se comporta la un nivel apreciabil
n consonan cu punctele de vedere ale liderului; la baza acestor evoluii i rezultate se afl
capacitatea liderului de a-i "inspira"pe ceilali;
- realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate
tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite.
Leadershipul este un proces complex i foarte important, ntruct de eficacitatea lui
depinde succesul organizaiei.
Leadershipul este cea mai important resurs ntr-un proces de mbuntire a
comunitilor din care facem parte. i de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care
un lider le poate face este s asigure cadrul i s ncurajeze formarea unor noi lideri n cadrul
organizaiei, companiei sau comunitii respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile s se
ntmple. Ei au viziune, au iniiativ, pot influena oamenii, pot face propuneri, pot organiza
logistica necesar, pot soluiona anumite probleme, duc lucrurile pn la capt i, mai ales, i
asum responsabiliti.

1.1.1. Comportamente i capaciti necesare liderilor


Una din modalitile de a privi leadershipul este s ne referim la cele patru
componente de baz: caracterul, viziunea, comportamentul i ncrederea.5
Caracterul
Caracterul comport mai multe elemente din care menionm:
Prezena umorului i a modestiei i nclinaia natural de a trata persoanele din
organizaie n mod egal.
Contieni de propriile limite i oneti n ceea ce privete propriile puncte tari,
slbiciuni i sinceri n eforturile de perfecionare personal.
Curioi i abordabili ntr-o msur care s ncurajeze alte persoane s ofere un rspuns
(feedback) sincer i s sugereze noi idei.
Deschii i capabili s respecte competitorii sau adversarii, s nvee de la acetia dac
e cazul, att n ceea ce privete leadershipul sau situaiile legate de anumite tranzacii, afaceri.
Orientai spre aciune i dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste i
eforturi continue.
Viziunea
5
Aldersea, Richard , WoTs Hot and and WoT's Not: Leadership in the Next Millennium,
http://www.tms.com.au.

5
Liderii au o viziune clar i complet despre ceea ce trebuie realizat / atins i pot
transpune aceast viziune n scopuri i obiective clare. Liderii sunt determinai s i ating
viziunea i s ajute la identificarea i implementarea obiectivelor i aciunilor care converg
spre acea viziune.
Comportamentele
Dei liderii trebuie s se adapteze la circumstane specifice i mereu schimbtoare cei
care au ntr-adevr succes prezint un set comun de comportamente. Acetia:
Vor aciona pentru i vor urmri continuu implementarea aciunilor propuse;
Vor creea i creiona schimbrile i nu vor adopta un comportament pasiv, vor
chestiona situaiile existente i vor refuza genul de rspunsuri care spun c "nu am mai fcut
niciodat aa ceva";
Vor valorifica oportunitile prezentului fr a compromite nevoia de a investi i a
construi pentru viitor;
Se vor dezvolta ntr-un spaiu de munc liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu
contieni de faptrul c se pot face foarte multe dac nu conteaz cine este persoana creditat
pentru succes;
Vor evalua i vor utiliza resursele umane doar pe baza performanelor i potenialului
fiecruia;
Vor gndi pozitiv i vor cuta toate oportunitile pentru a prevala asupra provocrilor
care le stau n fa;
Vor fi ndeajuns de ateni la detalii pentru a-i da seama dac obiectivele sunt atinse
sau nu;
Vor cuta consensul i vor fi tolerani cu alte puncte de vedere exprimate;
Vor comunica constant prin influenare, ncurajare, criticare i ascultare.
Liderii trebuie ca ntr-un mod foarte clar s transmit:
Ateptri bine articulate legate de performan pentru fiecare membru al organizaiei,
cu acceptarea de ctre toi a ideii c vor fi evaluai doar conform performanelor fiecruia;
Un mediu n care comunicarea deschis este ncurjat, iar rspunsurile i ideile noi
sunt solicitate de la toi cei implicai;
apreciere a principilui conform cruia membrii unei echipe care sunt informai sunt
persoanele cele mai motivate i capabile de rezultate;
ncredere n colegi i dorina de a oferi oportuniti celor care doresc s promoveze n
poziii superioare i astfel s accepte noi rspunderi.
ncredere
6
Liderii au n comun o caracteristic extrem de important pentru succes i anume
ncrederea n sine. Trebuie s facem aici o distincie ct se poate de clar ntre ncredere i
arogan sau egoism. Un nivel de ncredere n forele proprii i permite liderului s poat
aciona pentru a depi momente dificile n procesul de atingere a scopurilor i obiectivelor
propuse.
Liderii eficieni sunt n posesia unor abiliti, comportamente i cunotine specifice
care contribuie decisiv n munca lor. Fiecare individ poart cu sine un anumit bagaj de
cunotine, capaciti i comportamente care sunt rezultatul experienei proprii de via
(munc, educaie i interaciune social). i fiecare individ are abilitatea de a-i mbunti
capacitile i de a-i modifica anumite comportamente pentru a deveni lideri mai eficieni.
Acest lucru se poate face prin eforturi continue i contiente, prin practic i instruire. Cteva
dintre aceste caliti includ:
Comunicare: faptul de a fi un asculttor bun i de a fi n posesia unor tehnici de
comunicare interpersonal;
Facilitarea ntlnirilor i a procesului de luare a deciziilor: conducerea eficient a
ntlnirilor i urmrirea unor rezultate pozitive prin participarea larg n deciziile
organizaionale;
Viziunea i planificarea strategic: faptul de a avea o viziune personal puternic
asupra locului n care organizaia sau comunitatea trebuie s ajung n viitor i nelegerea
procesului care poate s duc la acest lucru;
Rezolvarea i negocierea conflictelor: abilitatea de a face fa unor puncte de vedere
diferite i de a lucra pentru a obine rezultate pozitive;
Managementul proiectelor: abilitatea de a manageria resursele existente (incluznd
aici i cele umane) pentru a obine rezultate n timpul propus;
Lucrul cu oamenii: promovarea relaiilor pozitive ntre colegi i abilitatea de a-i
inspira pe ceilali s acioneze;
Prezentri publice: abilitatea de prezenta public mesaje care inspir oamenii;
Lucrul n echip: abilitatea de lucra eficient n cadrul unei echipe;
Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite n procesul de luare a deciziilor,
utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor i luarea deciziilor care duc la
ndeplinirea obiectivelor propuse n timpul stabilit;
Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru gsirea de noi oportuniti
i formularea de noi iniiative;

7
Dorina de evoluie personal: dorina i angajamentul de continua procesul de
mbuntire a calitilor personale;

1.1.2. Leadershipul i inteligena emoional


Abilitatea de a nelege i de a manageria emoiile i comportamentele este parte
integral majoritii capacitilor descrise mai sus. Inteligena emoional poate fi un factor
important al comportamentului specific leadershipului deoarece permite nelegerea i
rspunderea n modul cel mai potrivit la anumite emoii, sentimente i comportamente
manifestate de cei din jur. Inteligena emoional poate fi mprit n cinci componente
principale6:
Contientizare a sinelui Abilitatea de a recunoate i nelege propriile sentimente,
emoii, motivaii precum i efectele acestora asupra celorlali. Caliti i aspecte eseniale:
ncredere n forele proprii, autoevaluare realist, autoironie.
Autoreglare Abilitatea de a controla sau redireciona sentimente care pot provoca
neajunsuri; tendina de a judeca lucrurile nainte de a aciona. Caliti i aspecte eseniale: de
ncredere, integritate, deschidere spre modificri, schimbri.
Motivare Prezena unei pasiuni care merge dincolo de interesul pentru bani i statut
social; tendina de a urmri scopurile propuse cu insisten i energie. Caliti i aspecte
eseniale: dorin puternic de atingere a scopurilor; optimism chiar i n iminena unei
nereuite; angajament fa de organizaie.
Empatie Abilitatea de a nelege constituia emoional a altor persoane; abilitatea de
a aborda i trata oamenii n concordan cu reaciile emoionale manifestate. Caliti i aspecte
eseniale: expertiz n construirea i utilizarea unor talente; atenie i ntelegere fa de
diferenele culturale; dispoziie de a servi cu plcere clienii.
Abiliti sociale Profesionalism n manageriatul relaiilor i n construirea de reele;
abilitatea de a gsi soluii de compromis i de a construi soluii bazate pe acestea. Caliti i
aspecte eseniale: eficien n a conduce procesele care provoac schimbri; abilitatea de a fi
convingtor; expertiz n conducerea i construirea echipelor.
Dar inteligena emoional nu este ceva care poate fi nvat la foc automat dintr-un
ghid de autoperfecionare. Dimpotriv poi deveni inteligent emoional numai printr-un proces
ndelungat de nvare din experien.

6
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Inteligena emoional n leadership, Bucureti, Editura Curtea veche,
2005, p.337-341

8
Inteligena emoional ne ajut s cunoatem mai bine ce se petrece n jurul nostru i
vom nelege mai clar interfaa dintre prezent i trecut. Oamenii care posed inteligena
emoional sunt mai capabili dect ceilali s-i motiveze semenii i s se motiveze pe ei
nii. Ei au rezultate mai bune cnd ajung n poziii de lideri pentru c au o capacitate de a
detecta reaionalitatea din spatele comportamentului iraional.
Capacitatea de a-i reglementa propriile sentimente sau ceea ce se poate numi auto-
reglementarea strii de spirit are o importan critica pentru un lider. Liderii care nu tiu cum
s-i stpneasc strile afective pot crea efecte n cascad care se propag n organizaie.7
Inteligena emoional este eticheta pus interpretrii pe care o dm forelor
motivaionale ale noastre i ale celorlali. Avnd n vedere importana teatrului interior al
fiecrui individ n ceea ce privete dimensiunile cognitiv. Afectiv i comportamental,
inteligena emoional ndeplinete un rol vital n ecuaia conducerii.
Pe scurt, persoanele inteligente emoional au mai multe anse s fie lideri buni.

1.2. Arta de a convinge


Arta de a convinge este o abilitate important pentru orice lider comunitar. Fie c e n
cutarea unor voluntari pentru a-l ajuta la un anumit proiect, c solicit fonduri de la un
finanator sau c desfoar activiti de lobby pe lng foruri legislative, puterea liderului
comunitar de convingere este crucial n ncercarea de a influena pe alii s se alture sau s
sprijine cauza sa. Poziia de lider confer o anumit autoritate i responsabilitate, ceea ce
nseamn c e n stare s emit mesaje mult mai convingtoare dect majoritatea oamenilor.
De asemenea, o parte din munca liderului nseamn s motiveze, inspire i s ncurajeze alte
persoane s se alture i s sprijine eforturile sale. Dup cum spunea i filosoful grec Aristotel
acum aproximativ 2300 de ani, arta de a convinge este abilitatea de convinge alte persoane
s i nsueasc ideile voastre.8
Majoritatea dintre noi tiu cte ceva despre arta de a convinge. n momentul n care
convingem membri ai familiei noastre s fac un anumit lucru deja suntem practicani ai
acestei tehnici: ne convingem soia/soul s duc gunoiul, copiii s i fac patul. De
asemenea, ne convingem mecanicul auto s ne repare maina pn mine n loc s ateptm o
sptmn. i exemplele pot continua. Pn la urm putem spune c pentru a putea fi
persoane cu adevrat funcionale trebuie neaprat s recurgem la tehnicile convingerii

7
Kets de Vries, Manfred, Leadership Arta i miestria de a conduce, Bucureti, Editura Codecs, 2003,
p.33-38
8
Johnson, Roy, Eaton, John. Influencing People , London , Essential Managers Series, 2002, p.94-112
9
celorlali la un moment sau altul din viaa noastr. Convingerea altora i faptul de a fi convins
de alii sunt aspecte ale vieii noastre sociale.
Majoritatea liderilor au un stil i metode proprii de a convinge alte persoane s i ajute.
Cu toate acestea exist un set de elemente comune care pot fi aplicate n aproape orice
situaie. Acestea includ urmtoarele9:
Credibilitate: Trebuie s fii credibil. Persoana sau persoanele crora v adresai
trebuie s v cread, adic afirmaiile s aib un fundament credibil i s fie sprijinite de
informaiile pe care le oferii. Foarte multe depind de calificrile dumneavoastr i de
performanele anterioare ca i lider.
Cunotine: Trebuie s fii n cunotin de cauz atunci cnd promovai un anumit
lucru. Expertiza ntr-un anumit domeniu v va face mai credibil, mai uor de acceptat de ctre
auditoriu. Cu toate acestea este la fel de important ca expertiza dumneavoastr s fie i una
relevant pentru situaia / chestiunea aflat n discuie.
Puncte comune: Oamenii sunt mai predispui la a asculta i a fi convini de persoane
pe care le percep ca fiind asemntoare lor, att din punct de vedere al provenienei ct i din
cel al mprtirii unor valori comune (ex.: vrst, cultur, stil de via, etc.). n campaniile de
strngere de fonduri din surse locale cei care v vor bate la u sunt adesea prieteni sau
cunotine de-ale dumneavoastr. La fel, politicienii care recurg la metoda campaniei din u
n u vor aprea ntr-o inut familiar, iar o companie care vinde produse pentru oameni
btrni va utiliza persoane mai n vrst care arat sntoase, pline de via. Este extrem de
important ca ntotdeauna s ncercai identificarea unor elemente de similaritate sau altfel spus
un teren comun pe care s putei comunica cu auditoriul dumneavoastr.
nfiare: Caracteristici non-verbale, cum ar fi de exemplu aspetul fizic, joac un rol
deosebit de important n transmiterea mesajului dumneavoastr. Oamenii, n general, tind s
fie mai uor convini de persoane care arat bine, care sunt mbrcai corect i curat, care tiu
s zmbeasc i s aprobe la momentul oportun i (mai ales n societile din vest) menin un
contact vizual cu interlocutorul. Asemenea caliti non-verbale tind s mbunteasc
percepia receptorului despre cel care transmite mesajul, percepie care n cele din urm se
rsfrnge i asupra mesajului n sine. Interlocutorul va gndi: Pare o persoan drgu,
sincer i foarte prietenoas. nclin s i dau dreptate. Chiar dac pare a fi un lucru simplist
sau, cel puin subiectiv, este pur i simplu o realitate a manifestrii individului ntr-un anumit
context social, o faet a comportamentului nostru. Dac acordm atenie suficient felului n

9
Berkowitz, Bill, Using Principles of Persuasion, n Community Toolbox
http://ctb.lsi.ukans.edu/tools
10
care ne prezentm, practic ne mrim ansele de a fi mai eficieni n eforturile noastre de
convingere.
Metod: Comunicarea personal (fa n fa) este n general cea mai eficient
metod de convingere. Acest lucru se datoreaz n principal felului n care contactul vizual
reuete s atrag i s menin atenia interlocutorilor. Este destul de dificil pentru o persoan
s resping a priori
comunicarea atunci cnd cel care iniiaz acest proces st chiar n faa ei. Atunci cnd
comunicarea fa n fa nu este posibil exist i o alt variant, aproape la fel de des
uzitat, i anume comunicarea prin telefon. Aceste metode, prin componenta lor de
comunicare de la persoan la persoan, sunt preferabile comunicrii scrise. Desigur c atunci
cnd ele nu sunt posibile soluia comunicrii scrise nu trebuie neglijat. Comunicarea scris,
fie c se desfoar prin scrisori, email-uri, mass-media sau alte metode, poate contribui
semnificativ la succesul demersului dumneavoastr mai ales din prisma faptului c poate
ajunge la un numr mult mai important de oameni. i, n plus, comunicarea scris este n
foarte multe cazuri, o metod esenial de a contientiza, de a trezi interesul sau de a
sensibiliza opinia public asupra unei chestiuni.

1.2.1. Abiliti specifice artei de a convinge


Chiar dac abilitile de care facei uz n diferite situaii sunt adaptate situaiilor
respective, exist totui un set de asemenea capaciti care se vor aplica n majoritatea
cazurilor10:
Fii informat i dispunei de date precise: Dup cum am mai menionat, a fi bine
informat despre un anumit subiect este un aspect extrem de important pentru un proces de
convingere a unui auditoriu. A avea cunotinele relevante nseamn n primul rnd a deine
informaii corecte i la zi despre problema aflat n discuie, iar n al doilea rnd nseamn
abilitatea de a le prezenta ntr-o manier convingtoare de cte ori este necesar sau se ivete
ocazia. Atunci cnd ncercai s convingei pe cineva despre un anumit lucru prezentarea unor
informaii concrete care s sprijine enunurile dumneavoastr devine crucial. Nu pornii cu
presupunerea c ceea ce tii dumneavoast este cunoscut i interlocutorilor. De asemenea,
asigurai-v c prezentarea fcut urmeaz un fir logic, c vorbii clar i cu ncredere.
Cunoaterea audienei: Poate c unul dintre aspectele cele mai importante n procesul
de convingere a celorlali este s tii cui v adresai. Exist cteva ntrebri pe care ar trebui
s vi le punei:
10
Hill, Napoleon, Puterea de convingere, Bucureti, Editura Curtea Veche, 2002, p.84-95
11
Cine formeaz audiena dumneavoastr?
Ce nivel de cunotine posed acetia despre subiectul n cauz?
Care sunt opiniile lor despre subiect i pe ce se bazeaz acestea?
De unde provin informaiile lor?
Care sunt nevoile i interesele lor?
Care ar fi argumentele cu cele mai multe anse de a-i convinge?
De exemplu, s presupunem c suntei liderul unui grup ce militeaz pentru protejarea
unei arii din comunitatea dumneavoastr. Grupul pe care l conducei ncearc s conving
autoritile locale, rezidenii comunitii i alte instituii interesate s sprijine demersul nceput
de voi. Mesajul dumneavoastr referitor la importana zonei naturale va fi comun pentru toi,
ns, pentru a fi cu adevrat eficieni, va trebui s croii motivaiile n funcie de interesele
fiecrui grup de persoane implicate. n faa autoritilor locale vei putea vorbi despre ct de
puin se preteaz zona respectiv la planuri de dezvoltare economic sau industrial,
rezidenilor le vei spune despre valoarea peisagistic a ariei, iar pescarilor i vntorilor le
vei meniona valoarea recreaional a zonei. Printr-o asemenea abordare mesajul
dumneavoastr va avea mult mai multe anse s fie recepionat de audien aa cum v dorii.
Focalizai-v pe punctele de vedere comune cu interlocutorii. 11 Nu ezitai s subliniai
valorile, convingerile sau experienele comune cu interlocutorii dumneavoastr. Similaritile
pe care le vei identifica vor juca un rol important n demersul dumneavoastr de convingere.
Nu trebuie ns s
forai nota, asemenea puncte de vedere comune trebuie s fie valide i sincere.
Auto-controlul. Pentru a putea convinge sau influena alte persoane ntr-un mod
eficient va trebui s fii n stare s v controlai emoiile, gndurile i pornirile. Fii foarte
ateni la situaii care v pot crea dificulti, s v enerveze sau irite. ncercai tot timpul s
transformai acest gen de sentimente n energii pozitive. Dac v aflai naintea unei cuvntri
importante i suntei emoionat, gndii-v la alte ocazii similare n care v-ai descurcat foarte
bine. Dac trebuie s v ntlnii cu un grup care se opune vehement planurilor dumnevoastr,
ncercai s ascultai ct mai atent i mai activ ceea ce au de spus pentru a putea identifica
domeniile unde putei ajunge la un compromis. Concentrai-v pe problema n chestiune, nu
v lsai furat de sentimente. Reflectnd un timp asupra emoiilor negative prin care trecei
vei putea ajunge s vedei lucrurile dintr-o alt perspectiv i s nelegei punctele de vedere

11
Berkowitz, Bill. Using Principles of Persuasion, n Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools

12
i interesele celorlali. Vei avea astfel mult mai multe anse s reuii deoarece vei putea
oricnd apela la interesele i opiniile lor.
nelegei punctele de vedere ale celorlali. O parte esenial n orice proces de
convingere este nelegerea sentimentelor i punctelor de vedere ale celor pe care ncercai s
i influenai. n acelai fel cum vei sublinia similaritile care exist ntre dumneavoastr i
ei, va trebui s ncercai s
nelegi eventualele reacii la mesajul dumneavoastr. ncercai pentru un timp s v
punei n locul lor, solicitai-le prerile fa de problema ridicat de dumneavoastr. Prin
faptul c vei arta un interes real pentru ceea ce cred ei, prin empatia pe care o vei manifesta
fa de ei, vei reui s v adaptai mai bine idelile la ceea ce i intereseaz sau ngrijoreaz.
ntr-o asemenea situaie este destul de probabil s fii tratat cu acelai gen de atitudine, deci
ansele de a-i convinge vor crete semnificativ.
Fii adaptabili. Fie c suntei agrenat ntr-o discuie individual, ntr-una de grup sau
ntr-o prezentare public va trebui mai nti s ncercai s elaborai o list cu motivele pentru
care dumneavoastr credei c argumentele prezentate vor fi sau nu acceptate. ncorporai
aceste motive n mesajul dumneavoastr pentru c astfel vei reui s demonstrai interesul
pentru puntele de vedere i interesele lor. Una dintre soluii este s ncepei prin a descrie
obiectivele dumneavoastr n termeni mai generali, pentru ca apoi s ntrebai interlocutorii
dumneavoastr care cred ei c ar fi cele mai importante aspecte. Cutai s aflai prerile lor,
ca apoi s reflectai asupra lor pentru a le include (pe cele relevante) n discursul
dumneavoastr care prezint n detaliu ideile dumneavoastr i problema n cauz. Este
important s fii dumneavoastr persoana cre i adapteaz ideile deoarece astfel vei putea
ncorpora i interesele auditoriului.12

12
Kramer, Rob. Developing a Plan for Increasing Participation in Community Action, n Community Toolbox,
http://ctb.lsi.ukans.edu/tools.

13
Bibliografie selectiva

1. Aldersea, Richard, WoTs Hot and and WoT's Not: Leadership in the Next Millennium,
http://www.tms.com.au.
2. Atkisson, Alan, Making Group Decisions, New York, Institute for sustainable Communities,
1995
3. Balogh, M., Bosovcki, A., Drago, D., Hinea, C., Hosu, I., Facilitator comunitar ghid de
pregtire, Cluj-Napoca, Fundaia Civitas, 2003
4. Banta, Andrei, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1996
5. Bennis, Warren, Nanus, Burt, Liderii, Bucureti, Editura Business Tech International Press,
2000
6. Berkowitz, Bill, Using Principles of Persuasion, n Community Toolbox,
http://ctb.lsi.ukans.edu/tools

14
7. Berkowitz, Bill, Schultz, Jerry, Involving Key Influentials in the Initiative, aprut n
Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools
8. Boudon, R., Bouricaud, F., Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Universitas, 1982
9. Chrislip, David, Larson, Carl E., Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders
Can Make a Difference, San Francisco, Jossey Bass Publisher, 1995.
10. Clark, Donald, Leadership Manual, 2001, http://www.nwlink.com/
~donclark/leader/leadtrn.html.
11. Clark, Donald. Big Dogs Leadership Quotes, aprut n Big Dogs Leadership Training and
Development Outline,http://www.nwlink.com/ ~donclark/leader/leadtrn.html.
12. DuBrin, A. J., Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995
13. Etzioni, Amitai, The Essential Communitarian Reader, New York, Rowman&Littlefield Pub.,
1998
14. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Inteligena emoional n leadership, Bucureti,
Editura Curtea veche, 2005
15. Hill, Napoleon, Puterea de convingere, Bucureti, Editura Curtea Veche, 2002
16. Hirschorn, Larry, Managing in the New Team Environment , New York, Addison-Wesley
Publishing Co., 1991
17. International City/County Management Association (ICMA), Involving Citizens in
Community Decision Making: A Guidebook, Washington, 1997
18. Johnson, Roy, Eaton, John, Influencing People , London, Essential Managers Series, 2002
19. Kets de Vries, Manfred, Leadership Arta i miestria de a conduce, Bucureti, Editura
Codecs, 2003
20. Kymlicka, W., Multicultural Citizenship. A Liberal Theory of Minority Rights, Oxford,
Editura Oxford Univ. Press, 1995
21. Maxwell, John, Building relationships to next level is the foundation of good leadership,
aprut n Pittsburgh Business Times, 2003, http://pittsburgh.bizjournals.com/pittsburgh/stories
22. Mr. Iacobu, Cristina,Antica Babilonia, aprut n Observatorul militar, nr.40/2005
23. Musselwhite, Christopher, Hartigan, Maureen, Goalgetter Personal Performance Support
System: Action Guidebook, Greensboro, NC, Discovery Learning Press, 1999;
www.discoverylearning.net.
24. Quinn, Robert, Becoming a Master Manager: A Competency Framework, New York, John
Wiley & Sons, 1990
25. Richardson, Joan, Consensus: Tap Into a Powerful Decision-Making Tool, Oxford, Oxford
Univ. Press, 1997
15
26. Seidman, Harold, Politics, Position and Power, Oxford University Press, New York, 1970
27. Zamfir, C., Vlsceanu, L., Dicionarul de sociologie, Bucurereti, Editura Babel, 1998
28. Zlate, Mielu, Leadership i management, Iai, Editura Polirom, 2004.

***, Dicionarul explicativ al limbii romne, editia a II-a, Bucureti, Editura Univers
Enciclopedic, 1998
***, The New Shorter Oxford Dictionary , Oxford, 1993

16