Manual Curs Antreprenoriat

Program cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investește în oameni !
Axa prioritară 3 - Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor
Domeniul major de intervenţie 3.1. - Promovarea culturii antreprenoriale
Titlul proiectului: Antreprenoriatul - șansa unui viitor mai bun pentru tineri
ID de proiect: POSDRU/176/3.1/S/149924
MANUAL DE ANTREPRENORIAT
ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

TRAVEL FOCUS PENTRU EXCELENŢĂ ÎN EDUCAŢIE
CUPRINS:
Introducere
1. Initierea afacerii
1.1. Caracteristicile antreprenorilor
1.2. Formele antreprenoriatului
1.3. Viziune vs. Misiune
1.4. Înființarea unei Societăți Comerciale în România
1.5. Pași în construirea planului de afaceri
2. Management strategic
2.1. Modelul celor 7S
2.2. Lanțul valorilor
2.3. Nivelele strategiei – modele
2.4. Planul operational
2.5. Planificarea timpului
3. Marketingul – o metoda de management
3.1. Funcțiile marketing-ului
3.2. Mediul de marketing
3.3. Strategia de marketing
3.4. Vanzarile – cheia succesului
3.5. Tactici concurentiale
4. Management financiar
4.1. Investitia initiala si amortizarea
4.2. Costuri fixe versus costuri variabile
4.3. Pragul de rentabilitate
4.4. Previziunea fluxului de lichiditati
4.5. Mecanisme financiare
4.6. Analiza rezultatelor firmei
4.7. Politici fiscale

5. Resurse Umane & Comunicare

5.1. Organigrama si definirea posturilor de muncă
5.2. Selectia si recrutarea
5.3. Politici de motivare
5.4. Evaluarea randamentului angajaților
5.5. Comunicarea interna si spiritul de echipa
5.6. Ascultarea activa si barierele in comunicare
5.7. Comunicarea nonverbala
6. Dezvoltare durabilă, egalitate de șanse și protecția mediului

6.1. Etica în afaceri
6.2. Dezvoltarea mediului etic în organizaţii
6.3. Luarea deciziilor şi responsabilitatea
6.4. Etica individuală vs. etica colectivă
6.5. Comportamentul discriminator al organizaţiilor
6.6. Drepturile angajatorilor
6.7. Etica faţă de publicurile externe
6.8. Relaţiile dintre agenţii economici
6.9. Relaţia producător – consumator
6.10. Mediul înconjurător

1. INITIEREA AFACERII
Vrei să devii antreprenor? Nimic mai simplu.
Să reusesti, sa fii un antreprenor de succes – mult mai complicat. Oricine poate sa infiinteze
o firma. Presupune 1000 RON taxe de infiintare si ceva alergatura. Putine persoane insa pot
face o firma să funcţioneze – să treaca de pragul de rentabilitate. Si mult mai putini reusesc
să asigure o dezvoltare sustenabilă pentru companiile lor – aceştia sunt antreprenorii de
succes.
Antreprenorul este actorul principal, simbolul economiei de piaţǎ.
Si o conditie sine qva non a antreprenoriatului este zona de comfort a antreprenorului. Cu cat
aceasta este mai mica, cu cat antreprenorul isi asuma mai usor riscuri, cu atat sansa de
reusita devine mai palpabila. „Comportamentul antreprenorului reflectă o anumită persoană
să-şi pună în pericol cariera şi siguranţa financiară, în numele unei idei, petrecând mai mult
timp, precum şi capital într-o acţiune nesigură.” – declara Peter Drucker.
De ce si cum initiez o afacere ? DEFINESTI + ANALIZEZI + MASORI + IMPLEMENTEZI +
MONITORIZEZI + CONTROLEZI =PLANIFICI
1.1. Caracteristicile antreprenorilor:

 Existenţa unei viziuni: Antreprenorii ştiu unde vor sǎ ajungǎ. Cand demareaza o
afacere, un antreprenor porneste de la un concept despre ceea ce vrea sa fie firma lui.
De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorea ca firma sa sǎ producǎ
microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din şcoli si pânǎ la oamenii de
afaceri.
 Dorinţa de a câştiga: Antreprenorii analizeaza situatiile cu care se confrunta, cantaresc
care sunt sansele de profit si, daca este oportun, trec mai departe.
 Orientare spre oportunităţi: Ce ii diferenţiazǎ pe antreprenori de manageri este
concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structurǎ sau strategie.
Când se hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o acţiune o fac, insa cibzuiesc bine inainte si evitǎ sǎ-şi
asume riscuri ce nu sunt necesare.
 Iniţiativă şi responsabilitate: Antreprenorii sunt persoane independente, care evita sa
depinda de altii si preiau iniţiativa, se pun în situaţii în care sunt personal rǎspunzǎtori
pentru succesul sau eşecul întregii operațiuni.
 Determinare şi perseverenţă: Determinarea şi perseverenţa pot face diferenta intre un
demers antreprenorial de succes si unul supus esecului.
 Rezolvarea problemelor: Antreprenorii nu sunt intimidaţi de situaţii dificile. Încrederea în
sine şi optimismul general îl fac sǎ vadǎ imposibilul ca pe ceva ce doar necesitǎ mai mult
4

timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt extrem de

persistenţi, însǎ sunt realişti în a aprecia ceea ce pot şi ceea ce nu pot sǎ facă şi unde au
nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.
 Toleranţǎ pentru eşec: Antreprenorii folosesc eşecul ca pe o experiențǎ din care pot
învăţa ceva. Cei mai eficienţi antreprenori sunt cei care se aşteaptǎ la dificultăţi şi nu sunt
demotivati de un eşec. Donald Trump a trecut prin 7 falimente pana a atins succesul.
 Încredere în sine şi optimism: Deşi antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole majore,
încrederea în abilităţile personale îi determinǎ sǎ le depăşească şi îi face pe ceilalţi sǎ-şi
menţinǎ propriul optimism.
 Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de muncă depusǎ de antreprenori presupune
din partea acestora existenţa unei energii superioare.
În societăţile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universităţi dezvoltǎ
adevǎrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziţia antreprenorilor noile teorii de
business, pentru a avea posibilitatea de a experimenta şi a verifica.
1.2 Formele antreprenoriatului:
Pornind de la elementul comun al conceptului – inovaţia sau implementarea unor idei noi cu
efecte benefice asupra societăţii, Marius Ghenea identifică următoarele forme de
antreprenoriat:
1. Antreprenoriatul de afaceri – dezvoltat de antreprenorii care îşi asumă riscuri,
inovează, perseverează şi generează în final profit, în urma demersului lor comercial.
2. Antreprenoriatul social – o formă extrem de la modă în ultimii ani, mai ales în rândul
tinerilori, presupune identificarea unei probleme a comunităţii şi implicarea în rezolvarea
acesteia prin metode pur antreprenoriale, respectând structura unei afaceri.
3. Antreprenoriatul politic – caută să rezolve probleme de natură politică, prin
implementarea şi promovarea unor noi ideologii care să vină în sprijinul progresului
societatii. Dezvoltarea şi conducerea unei astfel de organizaţii sunt similare modelului de
afaceri, implicând în mare măsură componenţa de leadeship, proprie antreprenorului.
4. Antreprenoriatul în cercetare – caz în care antreprenorii sunt cei care, în acelaşi timp
inventatori, savanţi sau cercetători, şi-au infiinţat propriile companii şi le-au condus cu
succes contribuind la bunăstarea şi progresul întregii societăţi. Primul antreprenor în
cercetare a fost inventatorul Thomas Edison, cel care a pus bazele companiei General
Electric, în urmă cu 150 ani.
5. Netreprenoriatul – apărut pe baza fenomenului Internet, la începutul anilor ’90. Este
vorba de cei care au înfiinţat companii ca Google, Facebook sau YouTube. Ce au aceştia
diferit faţă de un antreprenor în sensul general? O înţelegere mult mai timpurie a mediului
în care se lansează, internetul, lucrul în echipe sau reţele şi dorinţa de evoluţie rapidă
către exit.
5

6. Intraprenoriatul – pornind de la dinamica economică şi necesitatea inovaţiei în modelul

de business, a apărut şi cea mai interesantă categorie de antreprenori, care combină
avantajele libertăţii şi flexibilităţii unei afaceri independente cu resursele şi deschiderea
unei mari companii. «Un intraprenor este un angajat al unei mari corporaţii care primeşte
libertatea şi suportul financiar necesare pentru a crea noi produse, servicii, sisteme, etc.
şi care nu trebuie să urmeze rutina sau protocolul corporaţiei». Interesul companiilor
pentru formarea spiritului antreprenorial al angajaţilor săi este în creştere.
1.3 Viziune versus misiune:

Inainte de a demara procesul de planificare strategică, antreprenorii trebuie să stabilească
fundamentul pe baza căruia se vor desfăşura procesele manageriale. Principala temelie o
constituie stabilirea VIZIUNII, a direcţiei in care isi doreste sa mearga firma.
În momentul în care antreprenorul are suficiente informaţii din cercetare, trebuie sa faca
urmatorul pas, construind MISIUNEA. Henry Mintzberg definea misiunea ca „Funcţia de
bază a organizaţiei, prin prisma produselor şi serviciilor oferite consumatorilor săi”.
Obiectivele pe termen lung ale organizaţiei trebuie exprimate în mod clar şi cuprinse într-o
declaraţie a misiunii organizaţiei, care trebuie să ţină cont atât de valorile conducerii, cât şi
de nevoile angajaţilor, clienţilor sau consumatorilor.
Enunţarea misiunii este un pas important în cimentarea ideii de afaceri, fiind documentul
formal care explică de ce s-a înfiinţat compania. Această declaraţie nu ar trebui să fie mai
lungă de 2 fraze, ar trebui să cuprindă aproximativ 50 cuvinte, care să răspundă clar şi
convingător la întrebarile: Ce vei vinde? Cui vei vinde? Ce va face afacerea ta diferită de
celelalte – U.S.P.-ul (Unique Selling Proposition)?
Cele mai importante decizii cu privire la afacerea pe care un antreprenor o demareaza
trebuie să fie luate cu mult timp înainte de primul client. Cheia construirii unei afaceri solide
este de a găsi mixul potrivit între cercetare si planificare atentă.
Pentru ca o afacere să reziste pe piaţă antreprenorul trebuie sa vada in orice moment:
imaginea de ansamblu a firmei, situaţia financiară şi care sunt paşii de urmat, în cazul în
care lucrurile o iau razna (adică planul B, C,...). Răspunsul pozitiv şi prompt la schimbările
pieţei şi creionarea unui plan pe termen lung vor ajuta la menţinerea unei afaceri pe direcţia
bună, evitând deraiajele.
1.4 Înființarea unei Societăți Comerciale în România:

Din punct de vedere legal nu pot fi fondatori ai unei societati comerciale persoanele care,
potrivit legii, sunt incapabile sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz
de încredere, fals, uz de fals, înşelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare
de mită, precum şi pentru infracţiunile prevazute la art. 143-145 din Legea nr. 85/2006

privind procedura insolvenţei, sau pentru cele prevăzute de legea privind societăţile
comerciale.
Este foarte important ca un antreprenor aspirant să cunoasca legile care sunt în vigoare
privitoare la societăţile comerciale si sa se documenteze în permanenţă pentru a fi la curent
cu toate aspectele, legislaţia fiind în continuă schimbare. În principiu, trebuie să aiba în
vedere prevederile legii nr. Legea nr. 441 din 27 noiembrie 2006 pentru modificarea si
completarea Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata (M.Of. nr.
1066/17.11.2004), Legea nr. 516 din 29 decembrie 2006 privind completarea Legii nr.
302/2005 pentru modificarea si completarea Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale
(M.Of. nr. 14 din 9 ianuarie 2007) si Legea nr. 302 din 24 octombrie 2005 pentru
modificarea si completarea Legii nr. 31/1990 privind societatile comerciale (M.Of. nr. 953 din
27 octombrie 2005).
De asemenea, sunt utile: Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul comertului,
republicata (M.Of. nr. 49 din 4 februarie 1998), cu modificarile si completarile ulterioare;
Legea nr. 348 din 6 iulie 2001 pentru modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul
comertului (M.Of. nr. 381 din 12 iulie 2001); O.U.G. nr. 129 din 10 octombrie 2002 pentru
modificarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comertului si a Ordonantei de urgenta a
Guvernului nr. 76/2001 privind simplificarea unor formalitati administrative pentru
inregistrarea si autorizarea functionarii comerciantilor (M.Of. nr. 746 din 11 octombrie 2002);
O.G. nr. 15 din 30 ianuarie 2003 pentru completarea Legii nr. 26/1990 privind registrul
comertului (M.Of. nr. 61 din 1 februarie 2003); Legea nr. 505 din 26 noiembrie 2003 privind
aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 129/2002 pentru modificarea Legii nr.
26/1990 privind registrul comertului si a Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 76/2001
privind simplificarea unor formalitati administrative pentru inregistrarea si autorizarea
functionarii comerciantilor (M.Of. nr. 857 din 3 decembrie 2003); O.G. nr. 72 din 13 august
2004 pentru modificarea art. 39 din Legea nr. 26/1990 privind registrul comertului (M. Of. nr.
791 din 27 august 2004); Legea nr. 519 din 23 noiembrie 2004 privind aprobarea
Ordonantei Guvernului nr. 72/2004 pentru modificarea art. 39 din Legea nr. 26/1996 privind
registrul comertului (M. Of. nr. 1109 din 26 noiembrie 2004); Legea 359 din 8 septembrie
2004, privind simplificarea formalitatilor la inregistrarea in registrul comertului a persoanelor
fizice, asociatiilor familiale si persoanelor juridice, inregistrarea fiscala a acestora, precum si
la autorizarea functionarii persoanelor juridice (M.Of. nr. 839/13.09.2004), cu modificarile si
completarile ulterioare; O.U.G. nr. 75 din 30 septembrie 2004 pentru modificarea si
completarea Legii nr. 359/2004 privind simplificarea formalitatilor la inregistrarea in registrul
comertului a persoanelor fizice, asociatiilor familiale si persoanelor juridice, inregistrarea
fiscala a acestora, precum si la autorizarea functionarii persoanelor juridice (M.Of. nr.
932/12.10.2004); Legea nr. 360 din 21 septembrie 2006 pentru modificarea art. 31 din
Legea nr. 359/2004 privind simplificarea formalitatilor la inregistrarea in registrul comertului a
persoanelor fizice, asociatiilor familiale si persoanelor juridice, inregistrarea fiscala a
acestora, precum si la autorizarea functionarii persoanelor juridice (M.Of. nr. 799 din 22
septembrie 2006).

De asemenea, in vederea obtinerii unei sustineri financiare in cazul unui start-up, trebuie
avuta in vedere si Legea 120/2015 privind stimularea investitorilor individuali-business
angels, care reglementeaza conditiile in care persoanele fizice, denumite investitori
individuali-business angels, pot beneficia de facilitati fiscale, urmare a dobandirii de parti
sociale prin investitii in microintreprinderi si intreprinderi mici.
Nu in ultimul rand, in prezent se afla in curs de aprobare un proiect de lege privind
stimularea înfiinţării de incubatoare de afaceri, în scopul creării de noi locuri de muncă,
diversificării economiei şi creării unui mediu antreprenorial în cadrul comunităţilor locale.
“Prin incubator de afaceri se înţelege o structură suport de sprijin a afacerilor, organizată sub
forma unui spaţiu care urmăreşte crearea unui mediu favorabil şi sustenabil pentru IMM. Prin
acest nou concept ne propunem crearea perioada imediat următoare unui număr minim de
84 de incubatoare de afaceri şi a unui număr minim de 3.000 de IMM-uri incubate anual", a
spus ministrul delegat pentru IMM, Florin Jianu.
Pași pentru înființarea unei firme:

- Alegerea şi rezervarea denumirii firmei – se face la Registrul Comertului. Se
completează cererea de verificare disponibilitate şi / sau rezervare firmă persoane
juridice. Scopul acestei cereri este de a verifica disponibilitatea denumirii firmei şi
trebuie introduse mai multe denumiri (minim 3), pentru că, în cazul în care prima
denumire nu este disponibilă, să fie verificată următoarea, ş.a.m.d.
- Obținerea cazierului fiscal – eliberat de către Direcţiile judeţene ale finanţelor
publice.
- Întocmirea Actului constitutiv al Societății – Pentru întocmirea actului constitutiv
trebuie cunoascuta forma de organizare a societăţii (SRL, etc.), codurile CAEN
pentru desfăşurarea activităţii, precum şi date referitoare la sediul social. Actul
constitutiv poate fi redactat de un jurist, notar, avocat şi se semnează în faţa notarului
sau a avocatului direct de către asociaţi sau de către un delegat împuternicit prin
procura notarială specială. Tot la notariat se da declaraţia de asociat unic sau
administrator şi se face legalizarea specimenului de semnătură.
- Depunerea capitalului social – se poate depune la orice bancă. Se va crea un cont
provizoriu urmând ca, după înfiinţarea firmei, să fie transformat sau nu într-un cont
definitiv.
- Depunerea actelor la Oficiul Registrului Comerţului – Pentru legislaţie, formulare
şi actualizări, este util site-ul www.onrc.ro (Oficiul naţional al Registrului Comerţului).

Cand vorbim de start-up, vorbim de o intreprindere mica si mijlocie, numita pe scurt IMM. In
acest sens, exista legislatie speciala (Legea 507 / 2004 si Legea 346 / 2004) care sustine
IMM-urile si acorda o serie de facilitati fiscale cum ar fi:
- reesalonarea anumitor obligatii fiscale;
- scutiri de la plata anumitor taxe si impozite pentru cei ce dezvolta o afacere intr-o
zona defavorizata;
- acordarea de ajutoare de stat.
Aceste facilitati se aplica in conditiile respectarii prevederilor legale cu privire la numarul de
angajati, cifra de afaceri, etc. In acest sens, optimizarea facilitatilor ce decurg din cele 2 legi
se poate face cu sustinerea unui contabil / expert financiar si a unui jurist specializat in drept
comercial.
Diferite forme de organizare a unui demers antreprenorial:

Conform legislaţiei în vigoare, pentru a derula o afacere, antreprenorul are următoarele
posibilităţi de organizare: întreprinzător individual / asociaţie familială sau societate
comercială.
Întreprinzător individual sau asociaţie familială:
Acestea sunt cele mai simple forme de organizare a activităţii economice. Nu au statutul de
persoane juridice.
 Întreprinzătorii individuali (PFA) pot fi persoane fizice cu domiciliul în Romania sau în
spaţiul european. Persoana fizică autorizată să desfăşoare orice formă de activitate
economică permisă de lege, folosind în principal forţa sa de muncă. PFA poate angaja cu
contract de muncă terţe persoane pentru desfăşurarea activităţii, pentru care a fost
autorizată.
 Intreprindere individuala (IA) este o intreprindere economică, fără personalitate
juridică, organizată de un întreprinzător persoană fizică> In acest caz întreprinzătorul
persoană fizică titular a unei întreprinderi individuale poate angaja terţe persoane cu
contract de muncă.
 Asociaţiile familiale (AF), fără personalitate juridică, organizată de un întreprinzător
persoană fizică împreună cu membrii familiei sale, în baza unui acord scris.
Aceste forme de organizare a activităţii antreprenorului au o serie de avantaje:
- Procedura simplă de autorizare, ceea ce permite întreprinzătorului să profite
mai rapid de oportunitatea descoperită.
- Costuri reduse de autorizare.
- Evidenţa contabilă simplificată.
9

Există însă şi o serie de dezavantaje:

- Răspunderea nelimitată a întreprinzătorului cu întreaga sa avere.
- Posibilităţi mai reduse de dezvoltare.
- Posibilităţi mai reduse de finanţare de către investitori şi creditori.
Societate comercială:
Actul normativ fundamental pentru organizare şi funcţionare îl constituie Legea nr. 441 din
27 noiembrie 2006 pentru modificarea si completarea Legii nr. 31/1990 privind societatile
comerciale, republicata (M.Of. nr. 1066/17.11.2004), Legea nr. 516 din 29 decembrie
2006 privind completarea Legii nr. 302/2005 pentru modificarea si completarea Legii nr.
31/1990 privind societatile comerciale (M.Of. nr. 14 din 9 ianuarie 2007) si Legea nr. 302 din
24 octombrie 2005 pentru modificarea si completarea Legii nr. 31/1990 privind societatile
comerciale (M.Of. nr. 953 din 27 octombrie 2005).
Societatea comercială dobândeşte personalitate juridică de la data înregistrării în Registrul
Comerţului.
Societăţile comerciale pot avea una din următoarele forme juridice:
 Societate în nume colectiv (SNC);
 Societate în comandită simplă (SCS);
 Societate pe acţiuni (SA);
 Societate în comandită pe acţiuni (SCA);
 Societate cu răspundere limitată (SRL).
1.5 Pasi in construirea planului de afaceri

Planul de afaceri este acel instrument care ghidează antreprenorii spre atingerea obiectivelor
afacerii. Poate fi vizualizat ca pe un schelet, ca pe un suport la care apoi se ataseaza diverse
organe, legate prin circuite - sisteme, proceduri, astfel încât acesta se va transforma într-un
ansamblu funcţional. Nu există o reţetă a succesului general valanbila, ci, mai degrabă,
recomandări generale, puncte care trebuie neapărat să se regăsească în acesta, în funcţie
de destinatarul final (proprietarii afacerii sau potenţialii investitori), vechimea firmei (start-up,
3-5 ani, etc.), specificul activităţii, amploarea proiectului.
De ce este important să ai un plan de afaceri?
• Te forţează să-ţi aranjezi gândurile într-o ordine logică;
• Te forţează să simulezi realitatea şi să anticipezi neprevăzutele;
• Îţi va folosi ca un real plan de activităţi;
10

• Este esenţial atunci când aplici pentru finanţare;

• Poate elimina potenţialele slăbiciuni ale afacerii pe care ţi-o doreşti;
• Te asistă în luarea deciziilor importante.
Ca ghid structurat care te ajută să-ţi atingi scopurile, planul de afaceri trebuie să conţină info
despre: Ce intenţionezi să faci? Cum intenţionezi să faci? Când intenţionezi să faci? Unde
intenţionezi să faci? Care sunt atuurile care fac ca afacerea ta să fie viabilă?
Pasul 1: prima pagină
Prima pagină trebuie să includă:
• Numele & Logo-ul firmei tale (extrem de important, pentru ca acesta este primul
contact cu afacerea al unui potential client – cartea de vizita a afacerii)
• Adresa, telefonul, faxul, adresa de email & website
• Numele proprietarului şi detaliile de contact
• Data la care ai întocmit planul de afaceri
• Un scurt cuprins
Pasul 2: Executive Summary
Aceasta este cea mai importantă parte a planului tău de afaceri. Adesea este singura parte
citită cu adevărat de stakeholderi. De aceea, nu ar trebui sa depaseasca 2 pagini A4.
Include:
• Viziunea şi misiunea afacerii dvs.
• Raspunsul la intrebarea: „De ce credeti că afacerea dvs. este viabilă?”
• O scurta descriere a afacerii
• O scurtă descriere a produselor / serviciilor oferite
• O listă cu obiective pe termen scurt, mediu şi lung
• Un plan de marketing schematic si prognoze de vanzari
• Informatii financiare relevante: amortizarea investitiei, atingerea pragului de
rentabilitate, proiectii financiare pe scurt
• Componenţa echipei manageriale (structura organizaţiei)
• Informaţii despre trecutul dvs. în afaceri (dacă e relevant)
Pasul 3: info despre afacere
• Descrieti pe larg afacerea, prezentand viziunea, misiunea, obiectivele pe termen
scurt, mediu si lung, forma juridica de organizare, actionariatul
11

• Includeti informatii despre industrie si prezentati tendintele acesteia

• Listati cererile legale legate de afacerea ta, dacă există unele!
Pasul 4: produsele / serviciile
• Includeti o listă detaliată şi o descriere exhaustivă a produselor / serviciilor dvs.
• Ce nevoie satisfac produsele / serviciile oferite?
• Care este USP-ul fiecarui produs / serviciu in parte ?
• Care sunt costurile relationate cu produsele / serviciile dvs.?
• Dacă sunteti producător, includeti o descriere tehnică a echipamentelor de care aveti
nevoie
• Includeti fotografii sau schiţe ale produselor / serviciilor, dacă este posibil
Pasul 5: planul de marketing
• Includeti o analiza a consumatorului
• Includeti o cercetare a pietei si info despre tendinte (cum va afectează mediul extern
afacerea?)
• Realizati o analiza a concurentei
• Elaborati Mixul de marketing (strategia de produs, strategia de pret, strategia de
plasament si strategia de promovare)
• Includeti o analiză SWOT
• Nu uitati sa faceti simulari cu privire la vanzari
Pasul 6: planul operaţional
• Descrieti locaţia de care aveti nevoie, cu avantajele şi dezavantajele ei
• Explicati avantajele localizarii afacerii intr-un anume loc
• Includeti un scurt plan al fluxului operaţional, dar şi al fluxului informaţional
• Dacă sunteti producător, includeti o descriere a procesului de fabricaţie
• Prezentati care sunt cerintele legale specifice relationate cu afacerea dvs.
• Detaliati informatiile referitoare la furnizori, stocuri de marfa, termene de livrare si de
plata, etc.
Pasul 7: management si organizare
• Includeti informatii privind consucerea afacerii
12

• Câţi salariaţi intenţionati să angajati? Prezentati organigrama si includeti o descriere

a postului pentru fiecare angajat
• Detaliati politica de personal
• Care este legistaţia muncii în vigoare?
Pasul 8: declaraţiile financiare
• Evaluati cheltuielile cu investitia initiala si strategia de recuperare a acesteia
• Care sunt cheltuielile fixe lunare?
• Detaliati strategia de achiziţie (De la cine cumparati materia primă?)
• Ce gross profit margin va aşteptati să atingeti pe fiecare produs / departament?
• Calculati pragul de rentabilitate al afacerii lunar si anual
• Proiectati scenarii de vanzari (pesimist, probabil, optimist)
• Includeti o Declaraţie de Venit estimată pentru cel puţin 12 luni (băncile cer proiecţii
pe 3 ani de obicei)
• Includeti o Declaraţie de Rulaj pentru cel puţin 12 luni (băncile cer proiecţii pe 3 ani
de obicei)
13

2. MANAGEMENT STRATEGIC
Strategia presupune dinamică, mişcare.
Antreprenorii trebuie să-şi revizuiască permanent strategiile pentru a fi siguri că ele reflectă
schimbările din mediul de afaceri / din companie / ale obiectivelor afacerii. Sursa avantajului
competitiv constă în căutarea unei strategii care evoluează şi care nu poate fi uşor copiată
de concurenţă.
Implementarea tehnicilor si tacticilor de management strategic asigura minimizarea riscurilor
si maximizarea performantei unei organizatii. Planificarea strategică este caracterizată de
două etape distincte: constituirea şi implementarea.
2.1 Modelul celor 7S:

Strategia se constituie într-o parte esenţială a organizaţiei. Thomas J. Peters în “In Search of
Excellence” a elaborat “Modelul celor 7 S”, arătând că strategia trebuie să se întrepătrundă
cu întreaga „țesătură” care alcătuiește o organizație.
Cei 7S sunt următorii:
Structura (Structure) unei organizaţii influenţează planurile strategice şi capacitatea de
schimbare a unei organizaţii. Structura unei companii se poate axa pe un client sau pe o
anumită zonă geografică, pe clienţi casnici sau pe clienţi industriali.
Strategia (Strategy) se referă la acţiuni pe care compania şi le planifică drept răspuns sau
anticipând schimbările din mediul său exterior, clienţi şi concurenţă.
Stilul (Style) are în vedere cultura de firmă: conglomerate de comportamente, idei,
convingeri şi simboluri transmise în timp oamenilor dintr-o organizaţie. E foarte important ca,
în construcția strategiei să se țină cont de cultura corporatistă: conservatoare sau inovatoare,
etc. Spre exemplu, P&G își testa ani de zile produsele înainte să le lanseze pe piață.
Concurență însă, care nu aștepta atât de mult timp, a forțat compania să-și modifice cultura
corporatistă.
Personalul (Staff) este sistemul resurselor umane care implică evaluarea, pregătirea,
salariile, dar şi activele necorporale (motivarea personalului, moralul şi atitudinea). Fără
oameni nu poate exista nici organizaţia. Cu o forță de muncă motivată, companiile se pot
adapta la piață și pot intra într-un mediu concurențial.
Calificare şi competenţe (Skills) se referă la calificările, competențele şi talentele pe care le
deţin angajaţii unei companii.
Sistemele (Systems) sunt procedurile (formale şi informale) prin care o organizaţie operează
şi îşi adună informaţiile. Astfel, se influenţează sistemele de alocare şi control al banilor şi
materialelor, precum şi sistemele de culegere a informaţiilor. Când o companie se confruntă
cu o situație deosebită pe piață, managementul trebuie să aibă informații detaliate despre
14

operațiuni, clienți și competiție pentru a putea evalua gravitatea și a lua măsurile potrivite.
Spre exemplu, sistemul contabil oferă date despre producție și costuri, cercetarea de piață
oferă informații despre clienți, dar și despre concurență.
Scopuri supreme (Superordinate Goals) reprezintă esența întregii organizații, ele sunt
concepte călăuzitoare (valori şi aspiraţii, de multe ori nescrise) care stau în spatele
declaraţiilor oficiale cu privire la obiectivele firmei. Vorbim de fapt, de ideile fundamentale în
jurul cărora se construieşte întreaga afacere – ceea ce în limbaj de specialitate se numește
VIZIUNE.
 Stabileste unde esti acum.
 Decide unde ai vrea să fii.
 Hotărăste cum vei ajunge acolo.
 Stabileste cum vei sti că ai ajuns acolo.
O viziune trebuie să indice drumul de urmat pentru a ajunge în locul dorit, să genereze
entuziasm fată de directia care conduce la viitor, să genereze încredere în conducere, să
ofere criterii clare pentru succes.
Misiunea este bazata pe supozitiile pe baza cărora a fost construită organizatia si
functionează pe termen lung pentru a face fată realitătii. Aceste supozitii modelează
comportamentul organizatiei, îi dictează deciziile despre ce să facă si ce să nu facă, si
definesc ceea ce organizatia consideră a fi important. Se referă la identificarea
consumatorilor si a concurentilor, a valorilor sale si a comportamentului. Se referă la
tehnologie si la dinamica sa, la punctele tari si la punctele slabe ale organizatiei. Aceste
supozitii înseamnă pentru ce compania va fi dispusă să facă eforturi în enuntarea
cuprinzătoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfăsurarea
activitătilor firmei, prin care se diferentiază de întreprinderile similare si din care decurge
sfera sau domeniul de activitate si piata deservită.
O definitie corectă a misiunii cuprinde scopul organizatiei, orientarea către consumator,
filosofia afacerii si valorile acesteia, de exemplu „Producem pantofi pentru ca dumneavoastră
să fiti încăltati comod si să parcurgeti confortabil si usor o distantă mare”.
- Misiunea se referă la prezent – CINE ESTE FIRMA? CE FACE FIRMA?
- Viziunea se referă la viitor – ÎNCOTRO SE ÎNDREAPTĂ FIRMA?
Se observă astfel atât multitudinea, cât și interdependența elementelor care influențează
capacitatea organizației de a se schimba. De remarcat că, între cei 7S nu există nici o
ierarhie și nici un punct de pornire. Fiecare ”S” îi susține pe ceilalți și contribuie semnificativ
la realizarea obiectivului companiei.
15

2.2 Lanțul valorilor

Un alt pas pentru o analiză strategică riguroasă este legat de evaluarea valorii pe care o
companie o adaugă produselor sale. Lanţul valorilor presupune ca, la fiecare verigă a
lanţului, fiecare participant adaugă valoare produsului ce îşi croieşte drum către consumator.
Spre exemplu, în industria textilă, lanțul valorilor arată așa: lână / bumbac / chimicale => fibre
=> fire => țesături => îmbrăcăminte => distribuție => desfacere cu amănuntul => client.
O companie își poate desfășura activitatea în orice verigă a acestui lanț. Când se extinde
spre sfârșitul lanțului, către consumator, vorbim despre integrarea în aval. În schimb, dacă o
afacere operează în zone ale lanțului mai apropiate de materia primă, atunci vorbim despre
integrarea în amonte.
O companie, în funcție de punctul din care este privit lanțul valorilor, poate fi integrată în aval
sau în amonte. Spre exemplu, dacă vorbim de un cultivator de fructe care le vinde singur
către consumator, el poate fi considerat integrat în aval pentru că el are că scop final
desfacerea produselor către consumator, dar poate fi considerat integrat în amonte din
perspectiva faptului că el cultivă ceea ce vinde.
Un alt tip de integrare este cea pe verticală sau pe orizontală. Integrarea pe verticală are în
vedere companiile care participă pe mai multe niveluri la lanțul valorilor dintr-o industrie. Pe
de altă parte, Integrarea pe orizontală se întamplă când o companie se mişcă lateral, pe
orizontală.
Spre exemplu, un producător de mezeluri care are în proprietate și ferma și abatorul se
numește că este integrat pe verticală. Pe de altă parte însă, când Renault a cumpărat Dacia
– un concurent aflat la același nivel pe lanțul valorilor, s-a integrat pe orizontală.
Este important de analizat tipul de integrare pentru a putea determina mai ușor sursele
actuale și viitoare de concurență. Integrarea este, pe de o parte, benefică afacerii, oferind
spre exemplu o aprovizionare fără sincope, dar și un risc major la răsturnările de situație
dintr-o ramură sau alta, dat fiind că îți pui toate ouăle în același coș.
2.3 Nivelele strategiei – modele

Pentru a planifica eficient si a minimiza riscurile asociate cu orice idee de afaceri, trebuie sa:
o Analizezi situatia curentă
o Decizi ce trebuie să realizezi
o Hotarasti cum vei realiza aceste lucruri
o Evaluezi progresul si faci ajustările pe parcurs
16

Intrumentele cele mai uzitate in managementul riscului, care ne asigura o analiza la zi, sunt:
analiza SWOT, analiza PEST, etc.
Ce presupune analiza SWOT.
SWOT este un acronim din limba engleza care se traduce in:
S = strenghts / puncte tari
W = weaknesses / puncte slabe
O = opportunities / oportunitati
T = threats / amenintari.
S + W tin de mediul intern al organizatiei, sunt atributele mele care ma sustin in atingerea
obiectivelor si vulnerabilitatile care ma pot impiedica. Obiectivul unui management al riscului
eficient este sa minimizez punctele slabe si sa maximizez punctele tari.
O + T tin de mediul extern al organizatiei, deci ele sunt un dat, nu le pot influenta prin nici un
demers managerial. Este important insa sa le cunosc pentru a decide daca afacerea este
viabila si daca amenintarile nu sunt suficient de mari astfel incat sa duca la faliment.
Analiza SWOT este sub forma unui tabel cu 2 coloane si 2 randuri, in care listez toate
informatiile relevante si din care rezulta analiza.
S W
- -
- -
- -
O T
- -
- -
- -
Analiza PEST caracterizează firma din punct de vedere al influenţei mediului politic,
economic, social şi tehnologic. Practic, aici analiza se concentreaza strict pe factorii externi
organizatiei, detaliind oportunitatile si amenintarile sub 4 aspecte fundamentale.
Este tot un acronim din limba engleza: P = politic, E = economic, S = social, T =
technological.
17

STUDIU DE CAZ:
Analiza PEST a companiilor Coca Cola si Pepsi.
 Mediul politic
Atât Coca-Cola cât şi Pepsi sunt supuse legislaţiei din România, ţinând cont de faptul ca
ambele au o acoperire la nivel naţional, au acelaşi domeniu de activitate şi sunt de
dimensiuni apropiate. Deciziile de marketing şi, în general, activitatea comercială sunt
puternic afectate demediul politic. Războaiele, conflictele dintre partide sau campaniile de
alegeri locale sau naţionale pot aduce schimbări importante pe piaţă şi, implicit, în deciziile
de marketing. Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonanţe şi hotărâri pot
generea oportunităţi sau constrângeri pentru firmă, pentru furnizorii săi sau pentru clienţii săi.
În strânsă legătură cu mediul politic, legislaţia românească a cunoscut schimbări majore
după 1989. Parlamentul a votat Constituţia şi o serie de alte legi menite să pună bazele
reformei în România, prin promovarea pluralismului formelor de proprietate şi afirmarea
proprietăţii private.
 Mediul economic
Mediul economic influenţează prin nivelul veniturilor populaţiei, adică puterea de cumpărare.
Indicele preţurilor de consum influenţează cererea de bunuri. Evoluţia vieţii economice se
regăseşte în puterea de cumpărare şi în modul de cheltuire a veniturilor. Spre exemplu, in
anul 2005, in comparatie cu 2004, s-a înregistrat o creştere cu nouă puncte procentuale a
indicelui preţurilor, care a ajuns la 109%. Indicele preţurilor pentru produsele nealimentare a
crescut cu 11.3%, iar pentru servicii a crescut cu 10.5%. Veniturile totale ale principalelor
categorii de gospodării au fost de 507.96 lei/lună/persoană pentru salariaţi, de 288.65
lei/lună/persoană pentru agricultori, 252.23 lei/lună/persoană pentru şomeri şi 345.75
lei/lună/persoană pentru pensionari. Aceşti indicatori pot influenţa într-o măsură foarte mare
activitatea celor două firme analizate: cu cât veniturile sunt mai mari şi rata şomajului mai
mică, cu atât vânzările pot fi mai mari.
 Mediul social
Atât Coca-Cola cât şi Pepsi participă la foarte multe campanii de responsabilizare socială.
De exemplu, Coca-Cola s-a implicat în campania socială „Să păstrăm apele curate!”, a
încurajat donarea de sânge, etc., iar Pepsi s-a implicat în campanii precum „Nouă ne pasă”
sau încampanii de responsabilizare socială faţă de mediu. Pe lângă campaniile de
responsabilizare socială, firmele Coca-Cola şi Pepsi organizează foarte multe concerte si
evenimente socio-culturale.
 Mediul tehnologic
Tehnologia este una din forţele cu cel mai mare impact asupra pieţei şi politicilor de
marketing pe termen mediu şi lung. Creând tehnologii şi produse noi, mediul tehnologic
propune numeroase oportunităţi şi ameninţări pe piaţă. Marketingul trebuie să sesizeze şi să
exploateze consecinţele apariţiei unor tehnologii noi. Prima fabrică de îmbuteliat Coca-Cola a
18

fost deschisă în Chattanoga în 1899 şi a doua în Atlanta, în anul următor. În următorii 20 de

ani, numărul de fabrici a crescut de la două la peste 1000. Odată cu dezvoltarea afacerii,
realizarea unui echipament de îmbuteliat de mare viteză şi a unor mijloace de transport tot
mai eficiente au permis îmbuteliatorilor să servească mai mulţi clienţi, cu un număr mai mare
de produse. În 1908, Pepsi-Cola se număra printre primele companii care-şi modernizează
livrarea, trecând de la vehiculele trasede cai la cele motorizate. Tot atunci, numărul
companiilor care deţin un contract de a îmbutelia şi vinde Pepsi ajunge la 250 şi sunt
prezente pe teritoriul a 24 de state. În România, Pepsi Cola este îmbuteliată de compania
Quadrant Amroq Beverages QAB. De asemenea, mediul tehnologic include şi logistica
firmelor. Ambele firme au atât un sistem propriu de distribuţie, cât şi colaborări cu firme
specializate. Vânzarea se face prin marile magazine, magazine de cartier, baruri, pub-uri,
etc. Pepsi şi Coca-Cola au încheiat contracte de parteneriat cu firme de alimentaţie publică
unde nu se vând decât mărcile firmei respective. De exemplu, Panini comercializează
produsele Pepsi. În concluzie, nici una din firme nu are puncte proprii de difuzare: magazine
unde nu se vând decât băuturi răcoritoare, Pepsi sau Coca-Cola. În cadrul mediului
tehnologic putem include şi automatele care au condus la creşterea vânzărilor şi la uşurarea
distribuţiei, astfel produsele ajung mai uşor la consumatori.
În urma analizei realizate se poate spune că brand-ul Coca-Cola este pe primul loc din punct
de vedere al vânzărilor, al imaginii deţinute în rândul consumatorilor,etc. Cu toate acestea,
poziţia Coca-Cola este puternic ameninţată de Pepsi, care prin campaniile de marketing
desfăşurate încearcă să devină lider pe piaţa băuturilor răcoritoare carbogazoase. Pepsi se
adresează, în principal, tinerilor, promovând spiritul tânăr, distracţia. Utilizând imaginea
starurilor pentru a-şi promova produsele, Pepsi încearcă să atragă cât mai mulţi tineri. In
schimb, Coca-Cola se adresează consumatorilor cu concepţii clasice, mai conservatori,
poate şi datorită faptului că este prima băutură răcoritoare de acest tip. Coca-Cola a folosit
acelaşi logo şi aceiaşi sticlă încă din 1916, Pepsi în schimb a adoptat schimbarea,
varietatea. Ambele produse reprezintă un brand la nivelnaţional şi internaţional, activitatea
de marketing desfăşurată de aceştia fiind foarte complexă
Dupa cum se poate remarca din studiul de caz de mai sus, in urma oricarei analize trebuie
sa rezulte 3 directii strategice majore, care se traduc performanta unei organizatii:
 Strategia funcţională (Functional Strategy) – Activităţile de valoare angajate
 Strategia de afaceri (Business Strategy) – Cum să lupţi cu competiţia, tactici
 Strategia de firma (Corporate Strategy) – În ce tip de afacere ar trebui să fiu?
19

A. MATRICEA ANSOFF
Una dintre cele mai simple diagrame de strategie este matricea Ansoff. Creată în 1957 de
H.I. Ansoff, această diagramă clasifică căile de extindere a afacerilor în funcţie de noutatea
produsului pentru companie şi de experienţa firmei pe piaţa avută în vedere. Noutatea
produsului sau a pieței nu e dată de vârsta efectivă a acestora, ci de prospețimea lor pentru
companie.
Strategiile de extindere propuse de Ansoff sunt:
 Strategie de penetrare – produs existent, piaţă existentă
 Strategia de extindere – produs existent, piaţă nouă
 Strategia de diversificare asociativă – produs nou, piaţă existentă
 Strategia de diversificare neasociativă – produs nou, piaţă nouă
Forța acestei matrice stă în faptul că ea se poate aplica oricărui domeniu de activitate.
Spre exemplu, dacă firma care produce ciocolata ROM ar vrea să vândă mai multe bucăți de
ciocolată în România, va adopta o strategie de penetrare. Dacă însă vrea să vândă ciocolată
în SUA va adopta o strategie de extindere. Pe de altă parte, dacă firma vrea să vândă în
România biscuiți (cel mai nou produs al companiei), atunci se cheamă că abordează o
strategie de diversificare asociativă. Iar dacă se hotărăște să vândă autoturisme în SUA
vorbim de strategie de diversificare neasociativă.
O firmă are întodeauna oportunităţi de extindere. Totul e să aibă suficient capital pentru a
putea susţine o extindere şi a face lucrurile strategic sau „cu cap”, o extindere bruscă în mai
multe direcţii riscând să se piardă controlul şi focusul pe obiective.
20

B. TEORIA CELOR 5 FORȚE

Pe lângă strategiile de extindere, în orice afacere e nevoie de strategii de supraviețuire.
Michael Porter a dezvoltat astfel “teoria celor 5 forțe” care determină structura unui sector
(Five Forces Theory of Industry Structure).
Aplicând teoria lui Porter putem formula, pe de o parte, strategiile de supraviețuire pentru
afacerile curente și, pe de altă parte, putem evalua oportunitățile de extindere în alte
sectoare.
În acest sens, pornind de la faptul că centrarea este pe putere, respectiv pe abilitatea unui
participant la lanțul valorilor de a-și impune voința asupra celorlalte verigi, cele 5 forțe
identificate de Porter că ar conduce competiția sectorială sunt:
 Ameninţarea reprezentată de produsele altenative (Treath of Substitutes)
 Ameninţarea reprezentată de apariţia unor noi competitori (Treath of New Entrants)
 Puterea de negociere a furnizorilor (Bargaining Power of Suppliers)
 Puterea de negociere a cumpărătorilor (Bargaining Power of Buyers)
 Intensitatea rivalităţii între concurenţi (Intensity of Rivalry Among Competitors)
21

O firmă care se gândește să intre într-un sector de activitate, ar trebui mai întâi să-și
răspundă la următoarele întrebări:
o Este un sector atractiv pentru mine?
o Pot eu să folosesc aceeaşi strategie ca leaderul de categorie?
o Pot câștiga o bătălie a prețurilor dacă intru?
o Care ar fi profitul potențial, dacă mă decid să intru?
o Aș putea să-mi investesc mai bine banii în altă parte?
Aceleași întrebări trebuie puse și de către un antreprenor care dorește să-și extindă afacerea
în altă direcție. Și chiar dacă nu se gândește la expansiune, acest model este extrem de util
pentru îmbunătățirea performanțelor în propriul sector.
Forțele care acționează într-o ramură sunt dinamice. Esența acestei strategii constă în a
înțelege forțele prezente și a le folosi în avantajul sau. Spre exemplu, dacă vorbim de
colectarea deșeurilor, Romprest luptă pentru adoptarea unor reglementări stricte cu privire la
mediu. În acest caz compania s-ar afla în avantaj, pentru că puțini alți competitori ar putea să
se conformeze. Mai mult, aceste reglementări ar crea bariere de intrare în fața noilor veniți și
ar crește profitul celor rămași în picioare după impunerea lor.
22

Astfel, cele 3 strategii generale propuse de Porter se armonizează perfect într-o matrice a
posibilităților strategiilor funcționale și de afaceri:
 Supremaţia obţinută prin costuri mici (Cost Leadership)
În esență, supremaţia obţinută prin costuri mici spune că o companie poate să reducă
preţurile sau să păstreze profiturile suplimentare pentru a le investi în cercetare – dezvoltare
produse noi sau în marketing mai viguros.
Legat de supremația prin costuri este conceptul „economiilor de scară”, respectiv faptul că,
cu cât crește producția, cu atât scade costul unitar.
Mai mult, cu cât o companie produce mai mult, cu atât ea învață și devine mai eficientă și
deci mai competitivă. Această eficiență, numită „curba învățării” poate veni din 6 direcții:
o Eficienţa muncii (Labor Efficiency) – învăţare prin repetiţie sau automatizare
o Noi metode şi îmbunătăţirea procedeelor (New Process and Improved Methods) –
modalităţi mai ieftine pentru a realiza aceeaşi sarcină
o Reproiectarea produsului (Product Redesign) – reproiectare pentru obţinerea de
costuri mai mici la materiale şi manoperă
o Standardizarea produselor (Product Standardization) – reducerea variaţiilor dintre
componentele produsului
o Eficienţa pe scară (Efficiencies of Scale) – dublarea capacităţii fabricii nu costă de două
ori mai mult
o Înlocuitori (Substitution) – folosirea de materiale mai puţin costisitoare, dar
corespunzătoare
Pentru a fi însă folositor, acest concept al învățării trebuie să fie cuantificabil. Creată în anii
`60 de Boston Consulting Group, această curbă a învățării sau a experienței urmărea chiar
să evalueze cantitativ beneficiile ”economiilor la scară”. S-a constatat astfel că, ori de câte ori
volumul cumulat al producției s-a dublat, costul de producție s-a redus cu un procent
constant și previzibil.
Implicațiile strategice constau în a reuși să ajungi în partea de jos a curbei înaintea
concurenților. O companie care dorește să-și păstreze supremația prin costuri mici în fața
competitorilor va încerca să fabrice mai multe UP decât concurenții săi. Astfel, costurile de
producție vor scădea mai repede.
Așa a apărut conceptul de dumping, când japonezii, în baza unei strategii pe 5 ani în loc de 1
an, au început să vândă produse electronice sub costul de producție, așteptând ca, prin
creșterea cantității produselor, să scadă costul și să înregistreze profit abia din anul 4. În felul
acesta i-au eliminat pe concurenții americani. Cu această gândire strategică japonezii au
cucerit piața, iar pe măsură ce unele produse au ajuns la maturitate, au investit profiturile în
dezvoltarea altora noi.
23

Pentru că o altă concluzie importantă a curbei învățării este aceea că, pe măsură ce un
produs atinge maturitatea în cursul ciclului său de viață și este folosit la scară largă, cu atât
mai puțin folositoare devine curba. De ce? Pentru că aceste curbe nu sunt statice. Ele sunt
racordate la piață, respectiv o revenire a unui concurent sau o nouă dezvoltare tehnologică
alterează curba.
 Diferenţierea (Differentiation)
Diferenţierea are în vedere realizarea de produse şi servicii care, în conştiinţa
consumatorului, apar diferite de cele ale competitorilor
• Produse – design îmbunătăţit, credibilitate, service mai bun, condiţii de livrare mai
favorabile, publicitate
• Servicii – amabilitatea, disponibilitatea, experienţa angajaţilor, localizarea,
publicitatea
Obiectiv de marketing de prima mărime, diferențierea este folosită intens în campaniile de
promovare. Chiar dacă 2 produse sunt identice, ele pot fi diferențiate prin reclamă.
 Concentrarea (Focus)
Folosind o strategie de concentrare, o companie se poate axa fie pe o piaţă, pe un segment
de piaţă sau pe un produs. Puterea strategiei rezidă din cunoaşterea aprofundată a
produsului şi a consumatorilor. Spre exemplu, pe piața berii din SUA, dominată de titani ca
Miller, micuța firmă Hundepohl Beer deține propria poziție în Ohio, datorită simpatiei
localnicilor, generată de implicarea în viața comunității.
C. STRATEGIILE DE PORTOFOLIU
Strategia de portofoliu este considerată cea mai intelectuală zonă a planificării strategice.
Mulți oameni de afaceri consideră că dacă își construiesc un portofoliu corect de produse
aflate în diverse stadii ale ciclului de viață sunt imuni la recesiunile economice. Însă modelul
s-a dovedit a fi insuficient, fiecare companie având nevoi diferite. Astfel, s-au dezvoltat
diferite direcții, în funcție de școala de proveniență a consultanților.
Boston Consulting Group şi Matricea creşterii cotei de piaţă

Modelul Boston Consulting Group foloseşte ratele creşterii de piaţă şi cotele relative de piaţă
pentru a clasifica firmele în patru mari grupe. Dat fiind că la cotele de piață mari există o rată
ROI (return of investment) mare și costuri mai mici, datorită curbei învățării, este mai bine să
deţii o cotă de piaţă importantă şi stabilă în câteva afaceri pentru a găsi lichidităţile necesare
altor afaceri.
24

Steaua (Star) este o afacere cu cotă de piață mare într-o ramură cu creștere accentuată.
Acest produs crește și se finanțează singur şi uneori poate finanța și dezvoltarea de noi
produse.
Vaca de muls bani (Cash cow) este o companie cu cotă mare de piață într-o industrie cu o
rată de creștere scăzută. Această categorie produce cele mai mari lichidități, care pot fi
folosite în a finanța alte proiecte. Dacă luăm ca exemplu companiile de tutun, acum câteva
zeci de ani ele erau stelele economiei, iar azi sunt vacile de muls, cu banii rezultați Philip
Morris spre exemplu finanțând celelalte afaceri din industria alimentară.
Câinele sărman (Poor dog) se referă la companii cu o cotă de piață mică într-o industrie cu
rată de creștere scăzută. Aceste afaceri nu duc nicăieri, sunt doar consumatoare de bani și
timp. Un exemplu relevant este industria metalurgică, unde retehnologizările sunt extrem de
costisitoare, iar piața crește extrem de scăzut. Din acest motiv mulți afaceriști au preferat
să-și lase oțelăriile să ruginească și le-au vândut la fier vechi.
Semnul de întrebare (Question Mark) este reprezentat de acele companii cu o cotă de
piață mică în industria în care activează, însă într-o piață în creștere accelerată. Pentru a
crește, aceste afaceri au nevoie de cash, care în general este luat de la vacile de muls. Din
acest motiv, mulți specialiști numesc această categorie „copiii problemă”. Însă, dacă au
succes, aceste semne de întrebare vor deveni pe rând stele, iar apoi vaci de muls. Pe de
altă parte, dacă eșuează, mor sau se transformă în câini pe măsură ce ramura economică se
maturizează. Cel mai relevant exemplu sunt firmele recent înființate în domeniul
biotehnologiei – investițiile sunt uriașe, iar medicamentul minune încă nu a apărut.
25

Strategiile de portofoliu au însă dezavantajele lor. Ele presupun ca între afacerile din
portofoliu să nu existe legături semnificative, ceea ce adesea nu se întâmplă. Multe afaceri
pun la comun tehnologiile, piețele și alte funcții suport. Iar această împărțire a resurselor
comune devine o adevărată magie.
McKinsey și Analiza multifactorială a firmei

McKinsey a înțeles să răspundă în alt mod la strategiile de portofoliu. Pentru că General
Electric s-a declarat nemulțumită de soluția Boston, a fost contactat McKinsey pentru a găsi
o altă soluție. În esență, ambele dau aceleași sfaturi: investește, vinde sau păstrează o
afacere în portofoliu.
Însă McKinsey evaluează o afacere ținând cont de 2 variabile: atractivitatea sectorului și
punctele tari ale afacerii. Nu se înțelege însă din acest lucru că metoda propusă este una
facilă. Fiecare variabilă este determinată de un număr de factori specifici sectorului. Pentru
că de la un domeniu de activitate la altul, anumiți factori pot avea o importanţă mai mică sau
mai mare.
În linii generale însă, în ceea ce privește atractivitatea sectorului trebuie ținut cont de 3
factori deteminanți:
o Mărimea pieței
o Tendința pieței (în creștere, în scădere sau stagnantă)
o Mărimea concurenței
Cât despre punctele tari ale afacerii, indiferent de modalitatea de analiza, există tentația de a
da o interpretare subiectivă, în sensul de a supralicita.
Modelul pune în evidenţă 6 tipuri de acţiuni posibile:
 Investeşte şi păstrează (Invest and Hold)
 Investeşte pentru a creşte (Invest to Grow)
 Investeşte pentru a reconstrui (Invest to Rebuild)
 Investeşte selectiv în zonele promiţătoare ale afacerii (Selectively Invest in
Promising Areas of the Business)
 Adună recolta, Mulge vaca (Harvest, Milk the Cow)
 Abandonează, Vinde câinele (Divest, Sell the Dog)
Astfel, față de cele 4 câmpuri de lucru din modelul Boston, modelul McKinsey generează 9
câmpuri de lucru! Deși la prima vedere pare mai atractivă, în realitate evaluarea devine
mult prea subiectivă.
26

Arthur D. Little si Sistemul SBU

Un al treilea bastion în strategiile de portofoliu, ADL a pregătit un sistem bazat pe conceptul
de unitatea strategică de afacere” (strategic business unit – SBU), respectiv când mai multe
afaceri similare ale unei firme sunt grupate într-o asemenea “unitate”, întreaga strategie a
portofoliului se simplifică, fiind mai puţine “blocuri” de analizat. Astfel, în afară de relațiile
financiare impuse de firma-mamă, afacerile dintr-un SBU au foarte puține legături cu cele din
alt SBU.
Elaborarea modelului ADL se face în patru paşi:

 Clasificarea tuturor afacerilor unei corporaţii în SBU
 Plasarea acestor SBU în matrice
 Evaluarea condiţiilor din sectoarele în care fiecare SBU operează
 Luarea deciziei
De data aceasta însă matricea are 24 de câmpuri de lucru.
Cele 2 variabile care operează în acest model sunt: nivelul de maturitate al sectorului și
poziția competitivă. Însă ADL nu apelează la terminologie din lumea animală, ci mai
degrabă din legislația rutieră. Un SBU cu cotă înaltă de piață aflat într-un sector atractiv este
27

VERDE, cel de la mijloc GALBEN, iar cel cu cotă de piață scăzută și situat într-o piață aflată
la maturitate – ROȘU.
În baza acestui „semafor” consultanții de business indică strategia optimă: consolidează,

păstrează sau lichidează.
2.4 Planul operational

Operaţiunile tratează producerea bunurilor şi furnizarea de servicii, adică tocmai scopul final
al oricărei afaceri.
Frederick Taylor, părintele managementului ştiintific, a studiat comportamentul muncitorilor
metalurgişti si a observat cum se descompune o sarcina complexa în altele mai simple (job
fractionalization). Sarcinile simple pot fi studiate pentru a se găsi cel mai eficient mod de
îndeplinire; prin combinarea cu succes a acestora pot fi adoptate cele mai bune metode de
producţie.
Alti teoreticieni, Frank şi Lillian Gilbreth, au studiat modalităţile de atingere a eficienţei
maxime într-o fabrică. Astfel, au demonstrat ca un set de 17 mişcări de bază ale corpului
acoperă întreaga gama a acţinunilor unui muncitor într-o fabrică. Fiecare mişcare a fost
numită therbling. Se elimină astfel mişcările inutile.
Elton Mayo, creatorul curentului sociologic al relaţiilor umane în managementul producţiei, a
modificat intensitatea iluminatului în spaţiile de producţie pentru a afla optimul care asigură
productivitatea maximă. Ştiindu-se studiaţi, muncitorii au reacţionat pozitiv şi s-a îmbunătăţit
productivitatea muncii
Douglas McGregor a reambalat teoria lui Taylor ca Teoria X şi teoria lui Mayo ca Teoria Y.
28

Astfel:
• Teoria X – oamenii sunt prin definiţie leneşi şi au nevoie de recompense şi pedepse
pentru a produce, sunt lipsiţi de creativitate şi ambiţie şi au puţin de oferit în afara
muncii lor;
• Teoria Y – muncitorii se pot automotiva când li se asigură un climat de muncă
încuranjant, sunt inventivi şi ar trebui consultaţi în vederea îmbunătăţirii productivităţii
muncii;
• Teoria Z – pentru a îmbunătăţi productivitatea, muncitorii şi conducerea lucrează
împreună în cercuri de calitate; se depune un efort continuu pentru înlăturarea tuturor
problemelor, atât personale cât şi ale companiei.
Definirea cadrului operational
 Capacitatea – Cât de mult pot să muncesc?
 Planificarea – Cum am de gând sa fac?
 Stocuri – Cât de mari sunt stocurile şi cum le pot reduce?
 Standarde – Care este modelul meu de producţie eficientă şi de calitate?
 Controlul – Procesul de producţie este corespunzător?
Cei 6M ai capacitatii:
 Metode (Methods) – Aţi ales cea mai bună metodă pentru îndeplinirea sarcinilor
operaţionale? Amplasarea utilajelor este în cea mai eficientă configuraţie?
 Materiale (Materials) – Materialele necesare sunt disponibile şi de bună calitate?
Aveţi capacitatea de a vă aproviziona eficient, de a stoca şi distribui materialele când
sunt necesare producţiei?
 Mâna de lucru (Manpower) – Aveţi muncitori bine pregătiţi şi manageri capabili să
realizeze sarcinile de producţie? Muncitorii sunt instruiţi ca să poată folosi o nouă
tehnologie pe care aţi putea s-o achiziţionaţi?
 Maşini (Machinery) – Aveţi instrumentele necesare pentru activitatea respectivă?
Maşinile corespund nevoilor: capacităţi, performanţe tehnice, viteză, fiabilitate?
 Bani (Money) – Există banii necesari pentru finanţarea producţiei? Se justifică
investiţia în clădiri, echipamente, materiale în lumina priorităţilor, competenţelor şi
posibilităţilor întregii organizaţii? Fluxul de numerar estimat al afacerii justifică
investiţia?
 Comunicare (Messages) – Aveţi sistemul necesar pentru comunicarea corecta şi în
timp util între toţi membrii echipei de producţie – oameni şi maşini? O maşină
schimbă informaţii privind producţia realizată şi calitatea atât cu operatorul, cât şi cu
celelalte maşini din linia de montaj.
29

In ceea ce priveste planificarea, s-au identificat 3 metode de productie:

o În flux continuu (Continuous Process)
o Linie de montaj (Assembly Line)
o Atelier specializat (Job Shop)
Foarte importante sunt stocurile. Acestea sunt de 3 feluri: Materii prime (Raw Materials) –
făina, zahăr, acceleratori, semipreparatel Producţie neterminată (Work in Process) – aluat,
produse de patiserie aflate în cuptor, produse aflate pe tăvile de răcire; Produse finite
(Finished Goods) – prăjituri, cornuri şi gogoşi gata pentru vânzare
S-au identificat mai multe motive pentru care constituirea stocurilor este importanta:
o Continuitate – Păstrarea de stocuri la îndemână pentru minimizarea întârzierilor în
producţie şi maximizarea eficienţei
o Aprovizionare periodică – Furnizorii acceptă comenzi doar pentru anumite cantăţi
minime, care sunt însă mai mari decât nevoile imediate ale producţiei
o Siguranţă – Stocuri ţinute pentru a se evita absenţa unor materiale datorită
cerinţelor neprevăzute ale producţiei. Lipsa stocurilor poate costa bani când
producţia este oprită
o Predicţie – Stocuri deţinute pe baza anticipării cererii
o Speculaţie – Articole cumpărate în avans când se anticipează scumpiri la furnizor.
2.5 Planificarea timpului

În ceea ce privește planificarea timpului, un antreprenor are la dispozitie mai multe metode:
 PERT – Programme Evaluation and Review Technique,
 CPM – Central Path Method și Metoda Drumului Critic
Printr-un algoritm care utilizează ca date de intrare duratele activităților și legăturile logice
dintre acestea, se determină timpul minim de realizare a proiectului și activitățile critice.
Activitățile critice sunt acele activități care, dacă li se modifică durata de realizare, în același
sens se induce întregului proiect. Cu alte cuvinte, dacă o activitate critică este întârziată cu 2
zile, întregul proiect se va termina cu 2 zile întârziere. Aceste metode se folosesc pentru
proiecte de mare anvergură, care lucrează cu zeci, sute, sau chiar mii de activități.
De asemenea, toate programele (software) de project management disponibile au
încorporate aceste metode de calcul al drumului critic.
O metodă mai simplă de planificare în timp a activităților proiectului este trasarea graficului
de desfășurare a activităților, graficul Gantt (Gantt Chart).
30

Graficul Gantt are pe axa verticală codurile activităților și pe axa orizontală scala de timp
aleasă în funcție de natura proiectului. Activitățile sunt reprezentate prin linii pline de lungime
direct proporțională cu durata acestora (presupune deci estimarea de timp pe fiecare
activitate). Începutul și sfârșitul proiectului, raportări pe parcurs, date de monitorizare, etc. se
reprezintă ca romburi pline. Marjele activităților (intervalul de timp cât poate întârzia
realizarea activității fără ca această întârziere să inducă întârzieri la nivelul proiectului, care
apar numai la activitățile necritice) se reprezintă printr-o linie punctată de lungime direct
proporțională cu mărimea în timp a marjei.
Pentru a putea trasa corect Graficul Gantt, trebuie determinate legăturile între activități,
logica de înșiruire a acestora. Această logică ține de natura fiecărui proiect în parte.
31

3. MARKETING-UL – O METODA DE MANAGEMENT

Când vorbim despre marketing, avem in vedere un complex de activități, indispensabile
afacerilor de astăzi. Teoreticienii nu cad de accord cu privire la rolul maketing-ului în
companie. Mulți îl subsumează încă fie departamentului de vânzări, fie departamentului de
comunicare. GREȘIT!
Marketing-ul este o metodă de management, care facilitează companiei,
• căutarea,
• determinarea,
• configurarea şi
• întreţinerea
unei pieţe de desfacere pentru serviciile sale în mod
• activ şi
• sistematic.
Adoptarea viziunii de marketing impune desfăşurarea, alături de activităţile “tradiţionale”, ce
decurg din natura activităţii economice a oricarei firme, şi a altor activităţi specifice, cum ar fi:
cercetările de piaţă, activitatile de promovare şi plasare directă a produselor, studiul
comportamentului consumatorilor, etc.
Conducerea tuturor acestor activităţi din cadrul unei firme presupune crearea unui cadru
propice de desfăşurare a acestora, astfel încât să se poată opera modificările necesare în
raporturile dintre acestea, precum şi dintre funcţiunile firmei. De aici decurg o serie de functii
ale marketingului, care trebuie luate in considerare de structura de management a firmei.
32

3.1 Funcțiile marketing-ului

A. Funcţia de investigare a pieţii
Cercetarea pieţii, a nevoii de consum si a mediului socio-economic constituie funcţia de baza
a markeingului, prin care se urmăreşte obţinerea informaţiilor cu privire la pieţele efective şi
potenţiale unde poate fi plasat produsul / serviciul, la ansamblul necesităţilor de consum, dar
şi la comportamentul consumatorului.
Atlfel spus, marketingul este de neconceput fără investigarea pieţii şi a nevoilor, cu atât mai
mult cu cât acesta este un domeniu în care factorii greu de controlat, cum ar fi nevoile şi
fanteziile consumatorului, îşi pun serios amprenta.
Avand în vedere dinamismul mediului socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea o
firma, este clar că această funcţie nu este una conjuncturală, ci trebuie să aibă un caracter
continuu, respectiv sa actualizeze permanent sistemul informaţional cu date noi si pertinente,
obţinute direct de la sursă fie prin cercetarea de teren, fie prin alte surse oficiale.
Funcţia de investigare a pietei le precede pe celelalte şi are un caracter determinant, toate
celelalte activitati de marketing bazându-se pe datele puse la dispoziţie de aceasta functie.
B. Funcţia de racordare la mediu
Racordarea activităţii firmei la dinamica mediului este considerată funcţia de mijloc, prin care
se asigură atingerea obiectivelor strategice ale firmei, dat fiind ca prin creşterea capacităţii
de concentrare a resurselor (resurse materiale, financiare şi umane) se asigură adaptarea
operativitatii activităţii la cerinţele pieţii si ale consumatorului.
Racordarea firmei la mediul socio-economic constituie de cele mai multe ori cheia succesului
în afaceri. Respectiv, antreprenorul trebuie sa “simta” piata si sa actioneze in consecinta, la
momentul oportun. Antreprenorul trebuie sa abordeze un comportament proactiv si sa-si
stabilească din timp strategiile prin care să contabilizeze influenţa pozitivă a mediului si sa
contracareze influenţelor negative.
C. Funcţia de satisfacere a nevoilor
Satisfacerea nevoilor de consum este in fapt raţiunea de a fi a unei firme si este determinată
de nevoia manifestată la un anumit moment dat în comunitate de a realiza o serie de bunuri
şi servicii. Astfel, satisfacerea nevoilor este considerată funcţia obiectiv, prin care se vizează
producerea şi oferirea numai a acelor produse şi servicii necesare consumului. Corelarea
dintre nevoile membrilor comunitatii cu resursele firmei duce la recunoaşterea socială a
activităţii antreprenorului.
Această funcţie determina practic politica adoptata de firma in ceea ce priveste Mixul de
marketing (produs, preţ, distribuţie şi promovare) Altfel spus, aceasta functie se realizeaza
prin măsurile specifice care vizează oferirea acelor bunuri şi servicii necesare
consumatorului, distribuirea lor în condiţii optime, asigurarea unei largi posibilităţi de alegere,
informarea consumatorului asupra modalităţilor de utilizare a produselor şi serviciilor,
33

educarea consumatorului şi orientarea cererii corespunzător intereselor firmei şi ale

comunitatii în ansamblu.
D. Funcţia de maximizare a eficienţei economice
Maximizarea eficienţei economice, respectiv optimizarea profitului, este funcţia fundamentala
a marketingului, deoarece scopul final al activităţii economice a oricarei firme este obţinerea
de profit. Pentru a atinge acest scop trebuie avuta in vedere alocarea raţională a resurselor,
optimizarea structurilor de producţie, dar şi a întregului flux operational.
Viitorul marketingului este asigurat de evoluţia rapidă pe care a cunoscut-o în ultimele
decenii, de impactul considerabil pe care a demonstrat că îl are asupra societăţii. Se
remarcă astfel câteva tendinţe în evoluţia marketingului:
- cresterea rolului marketingului, ca urmare a schimbărilor apărute în mediul socio-economic,
dar şi a creşterii complexităţii afacerilor.
- schimbarea opticii de marketing, respectiv concentrarea atenţiei asupra consumatorului,
recunoscându-se suveranitatea acestuia.
Principalele tendinţe ale evoluţiei marketingului
34

3.2 Mediul de marketing

O structura economica, privită ca sistem complex, deschis şi dinamic, cu caracter
preponderent operaţional, este un grup organizat de persoane, constituit pe baza unor
cerinţe economice, tehnologice, juridice şi sociale, care concepe şi desfăşoară un ansamblu
de activităţi necesare in societate, respectiv propune si asigura consumatorilor un set de
bunuri şi servicii destinate vânzării, cu scopul obţinerii unui profit cât mai mare.
Atingerea acestui scop impune identificarea şi satisfacerea cerinţelor consumatorilor şi
corelarea activităţii firmei cu schimbările frecvente din societate. De aceea, cunoaşterea
mediului socio-economic şi a interdependenţelor mediu-firma constituie o problemă
fundamentala care asigură funcţionalitatea raţională a unei firme şi succesul în afaceri.
Mediul de marketing este reprezentat de forţele ce influenţează direct sau indirect
obiectivele, planurile, procedurile, activităţile şi rezultatele acesteia, jucând un rol extrem de
important. De aceea, se consideră că analiza mediului şi setarea unui sistem de identificare
a schimbărilor semnificative este foarte important pentru a putea prognoza impactul ce-l
poate avea asupra firmei.
Viziunea firmei asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea are implicaţii ample asupra
activitatilor de analiză şi previzionare. De aceea, conceptul de mediu de marketing pentru
antreprenor trebuie să fie clar conturat, astfel încât să poată identifica factorii cei mai
importanţi în funcţie de care vor evolua modificările esenţiale.
Mediul de marketing presupune analiza a două componente: mediul intern şi mediul extern.
35

Mediul de marketing intern al firmei este reprezentat de totalitatea activităţilor şi condiţiilor

în care departamentul de marketing îşi desfăşoară activitatea, precum şi raporturile pe care
acesta le are cu celelalte departamente ale organizaţiei.
Mediul de marketing extern este reprezentat de ansamblul factorilor ce exercită direct sau
indirect influenţe asupra firmei, care se află în afara sistemului ei de control, dar influenteaza
performanţele acesteia. El are la randul sau două componente: micromediul şi macromediul.
Micromediul este reprezentat de partenerii firmei, care pot afecta posibilităţile acesteia de
a-şi deservi clienţii. Acesti parteneri sunt:
a) Furnizorii – cei care asigură firmei resursele necesare desfăşurării normale a activităţii
economice. Pe baza relaţiilor de vânzare-cumpărare, acestia pun la dispoziţie materiile prime
şi materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic sau execută o gamă largă de
servicii.
Este posibil ca o firma să devină vulnerabilă în faţa unui furnizor care nu respecta termenii
contractuali. De aceea este foarte importantă monitorizarea activităţii furnizorilor si stabilirea
unor relaţii de încredere şi pe termen lung. Pe de alta parte, un antreprenor trebuie sa aiba in
vedere asigurarea unei palete sigure de furnizori, astfel incat, in situatia aparitiei unor
probleme, sa aiba oricand la disponzitie o alternativa viabila. Specialistii sustin ca, daca un
singur furnizor asigura mai mult de 20% din nevoile firmei, aceasta devine profund
vulnerabila in fata acelui furnizor.
b) Intermediarii – firmele care ajută firma la promovarea, vânzarea şi distribuirea produselor
către consumatorul final: comercianţi (angrosişti), firme de distribuţie, agenţii de publicitate,
societăţi de asigurări, etc.
c) Clienţii – piaţa de desfacere a oricărei firme, reprezentată de: consumatori, utilizatori,
angrosişti, agenţii guvernamentale şi internaţionale, etc. Este foarte important să se
analizeze situaţia acestora, pentru a veni cat mai bine in intampinarea nevoilor lor. De
asemenea, o firma, pentru a-si minimiza riscurile operationale, trebuie sa-si diversifice paleta
de clienti. O firma poate deveni instabila daca un singur client genereaza mai mult de 20%
din cifra de afaceri a firmei.
36

d) Concurenţii – agenţii economici cu care intră în competiţie orice firma, întrucât în

economia de piaţă este inerenta confruntarea pentru obţinerea unor condiţii avantajoase de
producere şi desfacere a bunurilor şi serviciilor. Concurenta este o luptă dură în care învinge
întotdeauna cel mai bun şi care se desfăşoară nu numai cu mijloace economice.
Există două tipuri de concurenţi care trebuie analizati diferit si fata de care trebuie sa se
adopte strategii de marketing diferite.
- Concurenţii direcţi, mai usor de identificat, sunt cei care satisfac aceleaşi nevoi ale
consumatorilor şi sunt percepuţi de acestia ca alternative. Lupta cu acestia este in
general costisitoare şi, de aceea, pe termen lung supravieţuiesc doar cei puternici.
- Concurenţi indirecţi, mai putin amenintatori, sunt cei ce oferă un produs similar, dar
cu alte caracteristici, satisfac alte nevoi ale consumatorilor. Oricum nici acestia nu
trebuie ignoraţi, deşi sunt mai greu de depistat.
e) Organismele publice sau publics, cum îl denumeşte Kotler, reprezintă orice grupare care
are un interes cu impact asupra capacităţii organizaţionale de atingere a obiectivelor firmei.
Sunt identificate mai multe tipuri de astfel de organisme, care înconjoară organizaţia şi o
influenţează direct:
1) Organisme financiare (financial publics), care influenţează capacitatea organizaţiei de
a obţine fonduri băneşti pentru desfăşurarea activităţii şi sunt reprezentate de:
societăţii de investiţii, companii de asigurări, acţionari, etc.
2) Instituţiile mass-media (media publics), care includ organizaţiile care vehiculează ştiri,
opinii prin: ziare, reviste, radio, televiziune, etc.
3) Asociaţii ale cetăţenilor (citizen action publics), reprezentate de organizaţii ale
consumatorilor, grupurile ecologiste, grupuri ale minorităţilor.
4) Instituţii guvernamentale (guvernamental publics), faţă de care organizaţia are
obligaţii legale, cum sunt: organele fiscale, de justiţie, etc.
5) Atitudinea publică generală (general publics) sau marele public, deşi acesta nu
acţionează într-un mod organizat, imaginea publică a firmei are o importanţă majora,
iar când imaginea are de suferit, efectele negative asupra activităţii firmei nu întârzie
să se arate.
Macromediul este desemnat de forţele sociale cu rază mare de acţiune, care afectează toţi
participanţii la micromediul firmei.
Mediul extern al organizaţiei este format din sistemul factorilor care acţionează asupra
organizaţiei indirect, prin intermediul elementelor micromediului, exercitându-şi influenţa pe o
arie largă şi pe termen lung. Sunt factori de ordin general, pe care organizaţia nu-i poate
controla.
37

Interacţiunea mediu-firma, după cum evidenţia J. Stoner (J. Stoner, Management, Prentice
Hall Inc., London, 1978), se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de mediu: stabil,
schimbător (instabil) şi tulburent.
1) Mediul stabil constituie tipul de referinţă în cadrul analizelor. El este doar un moment
de scurtă durată şi de aceea apare ca o excepţie în perioada de aşa-zisă linişte. Se
caracterizează prin modificări la intervale mari, cauza reprezentând-o evenimente
neesenţiale, care sunt uşor de prevăzut şi de aceea pune puţine probleme de
adaptare a firmei. Acest tip de mediu asigură stabilitatea firmei, dar nu este un tip
caracteristic, se întâlneşte destul de rar în ultimele decenii.
2) Mediul schimbător se caracterizează prin permanente modificări, care în general
sunt previzibile. Ele constituie baza predictiilor. Acest tip de mediu imprimă o viziune
proactiva firmei, ceea ce-i dă posibilitatea să-şi stabilească cele mai potrivite mijloace
şi forme în vederea confruntării cu mediul de afaceri. Pare să fie tipul obişnuit de
mediu cu care se confruntă firmele in prezent.
3) Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în
direcţii imprevizibile, ceea ce supune firma unor presiuni deosebite, punându-i
probleme dificile de adaptare, în general greu de anticipat. Pentru a face faţă acestui
tip de mediu, firma trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate, supleţe, elasticitate a
structurilor, în vederea adaptării rapide la un nou mod de acţiune, la noi metode.
Cei mai importanţi factori externi care influenţează activitatea firmei sunt cei care compun
mediul: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-ştiinţific, natural şi juridic.
Pentru a fi pregatita in fata schimbarilor de mediu, o firma trebuie sa aiba in vedere
modalitatea celor patru paşi (E. Hill & T. O’Sullivan).
 Primul pas este observarea continuă, ce dă posibilitatea identificarii în faza iniţială a
modificărilor şi adoptării deciziilor corespunzătoare.
 Al doilea pas este monitorizarea, ce presupune colectarea informaţiilor ce dau
posibilitatea identificarii tendinţelor care indică oportunităţi sau primejdii.
 Al treilea pas este prognozarea, prin care se determină aria, viteza şi intensitatea
modificărilor cu ajutorul tehnicilor specifice şi se elaborează scenarii.
 Al patrulea pas este analiza posibilelor consecinţe asupra activităţii organizaţiei.
Impactul probabil asupra firmei se poate materializa în patru categorii de răspuns la
schimbările de mediu, ce impun ca tactică:
 marketing activ – când schimbarea este clară şi impactul este semnificativ;
 planuri pentru orice eventualitate – când probabilitatea schimbării este mică dar
impactul este mare;
 monitorizare – când schimbări pot să apară, dar efectele nu sunt importante;
38

 revizuire periodică – când şi posibilităţile schimbării şi impactul sunt de mică

intensitate.
Categorii de răspuns la schimbări de mediu.
În același sens, teoria 6 SIGMA propune un algoritm similar, numit MODELUL DMAIC:
define – measure – analyse – implement – control.
3.3 Strategia de marketing

În activitatea oricărei firme, alegerea strategiei de marketing marchează un moment
important, ce finalizează etapa în care s-au definit misiunea şi scopurile urmărite, pe baza
unei analize atente şi pertinente a situaţiei sale.
Strategia de marketing desemnează liniile definitori ale atitudinii şi conduitei firmei în
vederea atingerii anumitor obiective. Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor
concrete care trebuie înfăptuite într-o perioadă de timp, a mijloacelor şi metodelor prin care
acestea se transpun în practică, exprimând tendinţele şi exigenţele ce se impun pentru
atingerea performanţelor stabilite, a căror nivel se măsoară cu ajutorul unor indicatori
economici, cum ar fi: volumul activităţii, cota de piaţă, profit, etc.
39

Prin strategia de marketing adoptată se precizează:

 poziţia pe care organizaţia îşi propune să şi-o asigure pe piaţă;
 scopurile urmărite;
 intenţiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp.
Ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activităţii
organizaţiei într-o perioadă optimă.
Obiectivele strategice reprezintă enunţarea formală a scopului urmărit prin care se
defineşte statutul viitor al organizaţiei într-un orizont de timp mai lung. Obiectivele eficiente
sunt cele construite SMART, unde S = simplu, clar; M = masurabil; A = de atins; R = realist;
T= ancorat in timp.
Orice organizaţie îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la cerinţele pieţei,
în funcţie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care
variantă este cea mai bună.
În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieţei, se pot adopta mai multe tipuri de
strategii:
A. Dinamica pieţei determină trei tipuri de strategii:
o creştere – adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce-şi dezvoltă producţia şi
desfacerea, influenţând cererea consumatorului;
o menţinere – se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată sau disponibilul de resurse
este limitat;
o restrângere – utilizată când piaţa este în regres sau firma îşi modifică profilul,
orientându-se spre alte pieţe sau produse. Acest tip de strategie exprimă supravieţuirea
firmei pe o perioadă limitată.
B. Structura pieţei impune trei tipuri de strategii:
o nediferenţiată – când firma se adresează pieţei la modul global, fără a ţine seama de
diversele segmente ale acesteia. Se utilizează de către unele firme în faza iniţială a intrării
pe piaţă, sau de către cele ce deţin poziţie de monopol, ori în situaţii de penurie, când
datorită cererii mai mari decât oferta, piaţa acceptă orice;
o diferenţiată – practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente
precise, corespunzător specificului segmentului. Datorită eterogenităţii cererii, firma poate
oferi mai multe produse care corespund exigenţelor unor segmente şi nu tuturor
consumatorilor;
o concentrată – când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de
segmente cu scopul maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei
puternice stabilităţi în cadrul unor zone sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia.
40

C. Schimbările pieţei conduc către:

o strategie activă – se practică de către firme puternice, preocupate de înnoirea şi
perfecţionarea activităţii şi care îşi asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor,
influenţând astfel şi modelând piaţa.
o Strategie adaptivă – prin care o firma îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce intervin
în mediul ambiant, pe care trebuie să le anticipeze pentru a opera modificările necesare,
înainte ca schimbările preconizate să apară pe piaţă;
o Strategie pasivă – reflectă comportamentul de aşteptare al firmei cu potenţial redus, ce
nu-şi permite cercetări de piaţă.
D. Exigenţele pieţei permit adoptarea unei strategii cu exigenţă:
o ridicată – se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă ce îşi propun să
satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea
favorabilă in randul consumatorilor;
o medie – se aplică de către firme cu potenţial modest, dar se adresează unei pieţe cu mari
diferenţieri între cumpărători;
o redusă – se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere mare în
raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.
E. Nivelul competiţiei pe piaţă oferă două alternative de strategie:
o ofensivă – practicată de către firme puternice care urmăresc să-şi sporească cota de piaţă
prin volumul desfacerii şi al numărului de consumatori;
o defensivă – practicata de către firmele cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care
urmăresc apărarea faţă de cei puternici.
Strategia de marketing are două componente: delimitarea pieţei pe care se va acţiona şi

alcătuirea mixului de marketing.
A. Delimitarea pieţei se realizează prin segmentarea acesteia, deoarece consumatorii au
comportamente diferite faţă de un produs sau o necesitate. Segmentarea este un proces prin
care se împart potenţialii consumatori în grupuri cu trăsături sau obiceiuri de cumpărare
similare. Urmează alegerea segmentului / segmentelor cărora li se va adresa produsul sau
serviciul, adică stabilirea grupului ţintă.
Identificarea grupurilor ţintă permite poziţionarea pe piaţă, adică “dobândirea unui anumit loc
pe o piaţă competitivă pentru un anume produs, astfel ca grupurile de consumatori interesaţi
să perceapă firma ca fiind diferită semnificativ faţă de ceilalţi rivali” (M.J. Baker).
41

Aceasta presupune ca produsul sau serviciul: să fie adaptat nevoilor segmentului ţintă; să fie
oferit la un preţ pe care consumatorul este dispus să-l achite; să fie pus la dispoziţia viitorilor
consumatori care îl cunosc ca urmare a activităţilor promoţionale utilizate.
B. Alcătuirea mixului de marketing joacă un rol însemnat în orientarea activităţii de
marketing în funcţie de resursele interne şi de condiţiile pieţii.
Mixul de marketing reprezintă o anumită structură de eforturi combinate în anumite proporţii
în scopul obţinerii eficientei necesare atingerii obiectivelor stabilite. Este alcătuit dintr-un set
de variabile controlabile pe care organizaţia le armonizează în vederea obţinerii reacţiei
dorite din partea pieţei tinta.
In elaborarea strategiei de marketing, trebuie sa urmarim 7 PASI, fundamentali pentru a
atinge obiectivele propuse, fie ca ele sunt de imagine, de vanzari, etc.
Acesti pasi sunt:
1. Analiza consumatorului
2. Analiza pieţei
3. Analiza competitivă
4. Analiza canalelor de distribuţie
5. Elaborarea mixului de marketing
6. Evaluarea economică a mixului de marketing
7. Revizuirea şi dezvoltarea strategiei
Foarte concis, acceptarea viziunii de marketing se poate transpune în următoarele
imperative:
 să descoperi dorinţele consumatorului şi să le îndeplineşti;
 să produci doar ceea ce se poate vinde, în loc să încerci să vinzi ceea ce se produce;
 să iubeşti consumatorul şi nu produsul;
 să satisfaci nevoile consumatorului în condiţii de rentabilitate.
Îndeplinirea lor presupune o schimbare profundă în mentalitatea antreprenorilor, a
specialiştilor, a întregului personal al firmei, presupune o nouă atitudine faţă de piaţă,
manifestată în grija faţă de client, care trebuie să se afle în centrul preocupărilor, înconjurat
de mixul de marketing (produs, preţ, plasament / distribuţie şi promovare, adică de cei 4P).
42

Esenţa viziunii de marketing
Orice strategie trebuie bazată pe o analiză eshaustiva a mediului de afaceri. Vorbim aici de 4
tipuri de analiză, care ne permit să avem o percepție corectă cu privire la produs și șansa lui
de reușită.
Analiza consumatorului:
Una din problemele esenţiale ale firmelor o constituie cunoaşterea modului în care vor
răspunde consumatorii la diverşi stimuli, Prognoza acestor raspunsuri este folosita de
antreprenori în vederea atingerii ţelului lor final – profitul cât mai mare.
Studierea comportamentului consumatorului a devenit o preocupare a specialiştilor în
marketing, întrucât ei pot afla cum îşi aleg cumpărătorii bunurile şi serviciile necesare
satisfacerii multiplelor nevoi, care sunt stimulii, factorii care le influenţează alegerea.
Psihologul american Harold Leavit precizează că sunt 3 elemente esenţiale ce definesc
comportamentul uman: stimulul ce reprezintă cauza; nevoia care este dorinţa ce se poate
înfăptui; obiectivul care este scopul acestuia. Cum nevoile se multiplică în proporţie
exponenţială, datorită progresului tehnico-ştiinţific ce conduce la inventarea permanenta al
altora, iar nevoia satisfăcută duce la apariţia altora, evident comportamentul individului se
schimbă şi el.
COMPORTAMENT
43

Prima intrebare la care trebuie să răspundem este: Cărei categorii de necesităţi îi

răspundem? De ce este important răspunsul la această întrebare? Pentru că astfel aflăm cât
de important este produsul nostru pentru consumator și cât de mare este efortul pe care
acesta este dispus să-l depună pentru a procura produsul. În concluzie, răspunsul la această
întrebare ne ajută la cuantificarea efortului de promovare, de distribuție și, nu în ultimul rând,
la poziționarea prețului.
Respectiv, cu cât nevoia de produs este mai mare, ajungând până la o nevoie de
supraviețuire (ex. Insulina pentru diabetici), cu atât efortul de promovare este mai mic,
canalul de distribuție mai restrâns și prețul mediu spre mare. Invers, cu cât nevoia este mai
mică (ex. gumă de mestecat), cu atât compania trebuie să fie mai atentă la modalitățile prin
care produsul ajunge la consumator.
O altă întrebare importantă se referă la Cine cumpără și cine folosește produsul. Nu
întotdeauna cele 2 se suprapun. Dacă luăm în calcul, spre exemplu, jucăriile pentru copii,
acestea sunt cumpărate de părinți, însă sunt utilizate de copii. În această situație trebuie să
decidem cui ne adresăm. Cu siguranță ambelor categorii, pentru că asigură atât împingerea
produsului spre consum – copiii le vor cere părinților jucăria, cât și atragerea cumpărătorilor
la raft în condițiile în care părinții sunt convinși la rândul lor de siguranța pe care o oferă
jucăria, rolul ei educativ, etc.
Mai departe, trebuie să urmărim cum se produse procesul de cumpărare. Produsul pe care îl
propunem se regăsește pe lista de cumpărături? Atunci înseamnă că este un produs
necesar în gospodărie. Dacă nu, atunci vorbim de un produs de impuls, iar promovarea lui și
poziționarea corectă în ochii consumatorului pot face diferență între succes și eșec.
Pașii în procesul de cumpărare sunt întotdeauna aceiași:
44

Diferența constă în câtă atenție / timp acordă consumatorul fiecărui pas în parte. Cu cât
produsul este mai important, fie din punct de vedere investițional, fie din alte motive, cu atât
consumatorul se concentrează mai mult pe fiecare etapă.
În cazul produselor de impuls (ex. gumă de mestecat) pașii sunt parcurși în câteva secunde
și de cele mai multe ori direct în fața raftului, respectiv: văd produsul la raft și îmi dau seama
că mi-l doresc; scanez raftul ca să văd cât de diversificată este oferta, evaluez alternativele
și decid care brand / sortiment anume mi-l doresc; pun produsul în coș; îl consum și evaluez
dacă am făcut alegerea corectă.
În cazul altor tipuri de produse, cum ar fi spre exemplu un autoturism, parcurgerea acelorași
pași presupune o mult mai mare implicare din partea consumatorului, ei putând fi parcurși în
zile, săptămâni sau chiar luni de zile până la decizia de cumpărare.
Dacă se ține cont de nivelul efortului depus pentru luarea deciziei, determinat de viteza
parcurgerii fazelor procesului decizional, de natura produselor și importanța
acordatădeciziilor, se delimitează cinci categorii de cumpărături distincte:
o cumpărături de impuls – efectuate neplanificat, ca urmare a unei motivaţii
instantanee, bruşte, determinate mai ales de stimul vizual, solicită un efort minim;
o cumpărături de rutină – ce se fac în mod regulat, planificat, fără cheltuială mare de
timp şi efort;
o cumpărături familiare – se consumă produsul frecvent, dar consumatorul este dispus
la un efort suplimentar pentru o altă versiune de produs. În această situaţie joacă un
rol important publicitatea;
o cumpărături nefamiliare – presupun un efort mare, procesul decizional este
îndelungat, deoarece se utilizează criterii diverse de cautare / cumpărare;
o cumpărături critice – ce implică un risc mare şi deci un efort deosebit pentru a obţine
informaţiile şi a compara variantele.
În funcţie de circumstanţe, produsele se află în diverse categorii, iar specialistii de marketing
trebuie să transmită cele mai potrivite mesaje consumatorilor.
În acest sens, trebuie avuti în vedere următorii factori:
- factorii economici (produs naţional brut şi net, produs intern brut şi net, venit
naţional, etc.), deoarece la nivel macroeconomic ei caracterizeazăƒ capacitatea de
cumpărare de care dispune comunitatea la un moment dat, constituind premisa
formării comportamentul consumatorului; ei afectează direct mărimea şi evoluţia
consumului; la nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul esenţial care
constituie premisa comportamentului consumatorului şi principala restricţie care se
impune acestuia.
- factorii geografici, respectiv teritoriul pe care se poziționează produsul, mărimea
acestuia influențând major atât efortul de distribuție, cât și pe cel de promovare.
45

- factorii demografici, respectiv structuria populaţiei şi a proceselor care o afectează.

La nivelul consumatorului se analizeaza urmatoarele variabile:
• Vârsta
• Sexul
• Statutul familial
Deciziile de cumpărare se pot lua de o singură persoană în mod automat sau prin
participarea mai multor membri sau a tuturor.
Membrii familiei pot juca rolul de :
o inspirator, care emite ideea cumpărării, vine primul cu ideea de a cumpăra ceva;
o incitator, care caută să influenţeze pe alţi membri ai familiei, el fiind de obicei cel ale
cărui opinii sunt respectate de ceilalţi membri, pentru experienţa sa în cumpărarea
tipului de produs;
o informator, care colectează informaţia;
o decident, care ia decizia de cumpărare;
o cumpărător, care efectuează cumpărarea;
o consumator, care utilizează sau consumă produsul.
• Educaţia / Ocupaţia – Ocupaţia unei persoane are întotdeauna influenţă asupra
bunurilor şi serviciilor pe care le consumă, reflectând atât nivelul de educaţie, dar şi
poziţia ierarhică a individului.
• Identitatea etnică, religia şi rasă – sunt situatii in care religia interzice consumul unui
anume produs, caz in care nevoia de consum poate fi mica sau inexistenta intr-o anumita
comunitate (ex. Carnea de porc la populatia islamica)
 Stilul de viaţă al consumatorului – care exprimă comporamentul oamenilor în
societate, selectarea gamei lor de trebuinţe în raport cu idealurile lor.
 Personalitatea consumatorului – constituie un factor care explică comportamentul
distinct al fiecarui consumator, fiind determinată de caracteristicile specifice, convingerile,
obiceiurile pe care fiecare individ le prezintă.
Cunoaşterea tipului de personalitate a consumatorului poate constitui criteriu de segmentare
a pieţei, de adoptare a unei strategii de comunicare sau alta, etc.
- factorii comportamentali, respectiv:
 Întrebuinţarea pe care o dă produsului – intensitate, mod de folosire, beneficii aşteptate
 Circumstanţele achiziţionării – cadou, concediu, de sezon
46

 Loialitatea faţă de o marcă – indică receptivitatea faţă de alte mărci

 Reactia la preţ şi promovare – unele grupuri sunt mai receptive la anumite eforturi de
marketing decât altele
În acest sens încercăm să construim, pe baza rezultatelor cumulate, o PERSONA, adică să
definim consumatorii noștri ca și cum ar fi toți o singură persoană.
- factorii psihografici
Dintre numeroasele variabile de natură psihologică cu influenţă majoră asupra
comportamentului consumatorului, in elaborarea strategiei de marketing se considera
importante urmatoarele: percepţia, motivaţia, învăţarea şi atitudinea.
 Percepţia este un proces prin care individul recepţionează, selectează, organizează şi
interpretează stimulii din mediul înconjurător, conferindu-le o anumită semnificaţie.
 Motivaţia are la baza principiul conform caruia orice act (cognitiv, afectiv,
comportamental) are la bază în ultima instanţă un motiv, un impuls intern; motivele sunt
tocmai mobilurile consumatorului care stau la baza comportamentului său.
 Învăţarea reflectă o schimbare în comportamentul unui individ datorită acumulării
experienţei, care conduce la o creştere a posibilităţii ca un act să fie repetat.
 Atitudinile şi convingerile pe care oamenii le capătă în timp ce învaţă şi acţionează au
rezonanţă pentru cunoaşterea mecanismului comportamental al individului.
Convingerea este o cunoaştere descriptivă pe care o persoană o are despre ceva.
Atitudinea reflectă predispoziţiile învăţate de a reacţiona cu consecvenţă faţă de un
obiect într-un mod favorabil sau defavorabil, este o evaluare cognitivă durabilă
(M. Rokeach – “Beliefs, Attitudes and Values”, San Francisco, Jossay – Bass Inc. 1968).
Analiza pieței:
Relaţiile firmei cu piaţa sunt extrem de importante întrucât, în economia de piaţă, atât
producătorul cât şi consumatorul au posibilitatea de a alege în mod liber cât, unde şi cum pot
să ofere şi respectiv să solicite, piaţa fiind aceea care stabileşte ce se produce şi cât se
produce. Ca atare, o firma care are ca obiect de activitate producerea de bunuri şi servicii
destinate pieţii trebuie să cunoască anticipat nevoile reale ale comunitatii, pe care i le poate
indica piaţa.
Astfel, piaţa trebuie privită ca locul real şi imaginar de întâlnire a dorinţelor consumatorilor –
exprimate prin cerere – cu cele ale producătorilor – exprimate prin ofertă. Ea este un spaţiu
economic în care se schimbă bunurile şi serviciile care privesc nu numai ofertantul şi
solicitatorul, ci şi o multitudine de alti agenţi economici. Piaţa se prezintă ca un ansamblu de
relaţii de schimb între consumatori şi producători la un anumit moment dat.
47

Privită ca mecanism economic, piaţa este “mâna invizibilă” ce reglementează activitatea

economică, reprezentând astfel o ameninţare atât pentru producător cât şi pentru
consumator.
Primul pas care trebuie făcut este de a măsura MĂRIMEA PIEȚEI sau, altfel spus, totalul
vânzărilor de un anumit produs, fie în numeric, fie valoric, dintr-o anumită piață delimitată
(geografic, demografic, psihografic și comportamental).
Următorul pas este de a vedea situația reală a pieței. Pentru această analiză trebuie avut în
vedere că o piață poate fi privită sub mai multe aspecte, pentru a identifica care este piața
relevantă, după cum urmează:
 Piaţa potenţială pentru un bun sau serviciu este dată de cantitatea totală susceptibilă a fi
cerută.
 Piaţa disponibilă este formată din consumatorii ce manifestă interes întrucât dispun de
venituri şi au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.
 Piaţa disponibilă calificată este reprezentată de consumatorii care sunt dispuşi să
cumpere bunul sau produsul respectiv, având interes, venituri suficiente şi accesibile.
 Piaţa deservită este parte a pieţei disponibil calificată căreia producătorul hotărăşte să-i
adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentrează producătorul.
 Piaţa penetrată este de fapt piaţa efectivă formată din ansamblul consumatorilor care au
cumpărat bunul sau serviciul respectiv.
Mai mult, pentru piaţa globală a unui bun sau serviciu trebuie evaluate şi:
 piaţa bunurilor substituite – a bunurilor ce se înlocuiesc, pentru că satisfac aceeaşi
necesitate (ex. suc de mere şi portocale, bere îmbuteliată şi la halbă, tricotaje din
bumbac sau sintetic, etc.);
 piaţa bunurilor complementare – a bunurilor a căror cerere este dependentă
(ex. automobile şi benzină, produse congelate şi echipament de congelare, etc.);
 piaţa “captivă” – piaţa la care un producător nu are acces, deoarece aceasta este
dependentă de un concurent din motive economice sau juridice (ex. o firmă obţine
exclusivitate pentru a comercializa un produs, sau produsele unei firme, etc.).
Poziţia pe care orice organizaţie o poate avea pe piaţa depinde de dimensiunea pieţei
organizaţiei, care se poate aprecia în orice moment prin câţiva parametrii ce o definesc:
capacitatea pieţei, aria şi structura ei.
Orice organizaţie vizează să deţină poziţia de:
1. lider unic;
2. challenger – când ocupă locul secund;
48

3. specialist – când ocupă o cotă relativ mică, dar deţine în întregime o “nişă” particulară prin
specificitatea produsului.
Pentru o mai ușoară gestionare a pieței, companiile practică SEGMENTAREA PIEȚEI. Acest
lucru presupune împărțirea pieței potențiale în mai multe segmente, selectându-le pe cele cu
cel mai mare potențial de vânzare. Segmentarea pieţei atinge următoarele obiective:
• Identifică segmentele de piaţă suficient de mari pentru asigurarea profitabilităţii
• Identifică segmentele care pot fi eficient abordate prin eforturi de marketing
• Ajută la dezvoltarea programelor de marketing
Criterii în evaluarea posibilelor segmente de piaţă:
• Măsurabilitatea – Poţi să identifici segmentul? Poţi să cuantifici mărimea lui?
• Accesibilitatea – Poţi să atingi segmentul prin reclamă, prin agenţi de vânzări sau
distribuitori, prin transport sau depozitare?
• Consistenţa – este segmentul destul de larg încât să merite efortul? Este segmentul în
contracţie, la maturitate sau în expansiune?
• Profitabilitatea – există oare suficiente profituri potenţiale ca segmentarea să fie
acceptabilă?
• Compatibilitatea cu concurenţa – Sunt competitorii tăi interesaţi de acest segment?
Studiază cumva ei problema sau nu-i interesează?
• Eficacitatea – Poate firma dumneavoastră să servească în mod adecvat acest segment de
piaţă?
• Apărarea – Poţi să te protejezi singur de ofensiva unui competitor? Odată cucerit, poate fi
menţinut segmentul?
Analiza competitivă:
Deoarece concurenţa este o luptă permanentă, în care primează interesele economice şi
care se soldează întotdeauna cu învinşi şi învingători, o firma trebuie să cunoască bine
structura şi intensitatea concurenţei, cauzele succesului concurenţilor importanţi pentru a-si
putea evalua şansele de supravieţuire.
Concurenta cea mai des intalnita este cea care se desfăşoară între firmele care realizează
acelaşi produs şi deci satisfac aceeasi nevoie, determinând concurenţa directă. În această
situaţie diferentierea se realizează prin nivelul calitativ al produsului, originalitatea (marca
produsului), nivelul de servire, garanţiile care se acordă post-vânzare etc.,
reprezentând concurenţa orizontală.
49

Relaţii de concurenţă apar insa şi între firmele care realizează produse substituibile, cum
sunt cele fabricate din materii prime naturale şi sintetice (ex. ţesături, cauciuc), în care un rol
esenţial in joaca caliatea acestor produse, dar şi pretul si politica de promovare. Acest gen
de concurenţă se desfăşoară pe verticală şi are ca efect extinderea pieţei unui producător pe
seama concurenţilor.
Tot relaţii de concurenţă, de data aceasta indirectă, apar şi între firmele ce oferă produse
total diferite, dar care se adresează aceloraşi cumpărători şi sunt destinate aceloraşi
utilizatori. De exemplu, pentru furnizorul de cafea, alţi furnizori de cafea sunt concurenţi
direcţi, dar furnizorii de ceai sunt concurenţi indirecţi.
Tipuri de concurenţă
O analiză solidă a concurenței trebuie, în esență, să răspundă la următoarele întrebări:

• Care sunt concurenţii din domeniul produsului meu – în prezent şi pe viitor?
• De unde pot apărea noi concurenţi?
• Ce strategii/obiective au concurenţii mei?
• Care sunt cei mai de succes concurenţi şi de ce?
• Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale acestora?
Modalităţile prin care se duce lupta concurentiala sunt extrem de diverse. Alături de mijloace
economice: reducerea cheltuielilor de producţie, lansarea de noi produse, îmbunătăţirea
calităţii, reclama şi publicitatea, condiţii avantajoase de vânzare (prin credit) etc., se folosesc
şi mijloace extraeconomice, ca: spionajul industrial, sabotajul, privarea concurenţilor de
resurse materiale sau de muncă etc.
50

Modalităţile cele mai uzitate de concurenţă incorectă sunt:

 denigrarea concurenţilor prin vehicularea, mai ales prin mass-media, a unor
inexactităţi cu privire la concurenţi;
 concurenţa parazitară, prin crearea confuziilor referitoare la concurenţi;
 dumping, prin practicarea unor preţuri de vânzare mai reduse, în genere mai mici
decât costurile de producţie;
 concurenţa ilicită sau frauda fiscală, prin care eludând impozitarea, îşi pot permite să
practice preţuri mai mici decât concurenţii în condiţiile obţinerii de profit.
Analiza canalelor de distribuție:

Activitatea de distribuţie, apărută odată cu producţia de mărfuri, a cunoscut o dezvoltare
rapidă odată cu revoluţia industrială, devenind în prezent una dintre cele mai dinamice
activităţi.
În viziunea marketingului modern, distribuţia este un concept complex ce reflectă:
procesul circuitului fizic al mărfurilor, relaţiile ce apar pe piaţă şi ansamblul activităţilor ce
marchează trecerea de la producător la consumator al produselor.
Cele mai importante forme de distributie sunt:
- distribuţie exclusivă – constă în plasarea prin intermediul unui singur distribuitor sau
reprezentant. Se practică în cazul bunurilor de valoare mare, mai ales al mijloacelor de
producţie, precum şi în cazul exporturilor.
- distribuție selectivă – constă în vânzarea doar în câteva puncte în fiecare piață
- distribuţie intensivă (de masă) – constă în plasarea produselor prin toate mijloacele
avute la dispoziţie, pentru a avea un grad de acoperire a pieţii cât mai mare. Se practică
în cazul bunurilor de larg consum, ce se cumpără zilnic sau la intervale mici, fără a fi
interesantă marca produsului.
- distribuţie inversă – constă în recuperarea în scopuri productive a unor componente
rămase în urma consumului (ambalaje, materiale deficitare, etc.). În acest caz ciclul este
consum – distribuţie – producţie. Se constată în ultimele decenii, o preocupare deosebită
a ţărilor dezvoltate pentru a recupera, refolosi şi recicla tot ce se poate, deoarece, se
asigură reducerea cheltuielilor cu producerea unor bunuri şi protejarea resurselor
naturale, mai ales a celor neregenerabile. Şi în acest mod, distribuţia contribuie la
progresul economico-social.
51

Orice canal de distribuţie se caracterizează prin trei dimensiuni:

lungimea – reprezintă numărul de etape, verigi intermediare prin care trece produsul de la
producător la consumator (nu distanţa în spaţiu). Din acest punct de vedere se pot delimita
câteva tipuri de canale:
a) canal direct – în care relaţia producător – consumator este nemijlocită, deci nu apare
intermediarul (ex.- serviciul de reparat încălţăminte, cumpărarea pâinii direct de la
cuptor şi în mod frecvent la bunurile de investiţii, de producţie);
b) canal scurt – în care apare intermediarul. Este un canal indirect, cu un singur

intermediar – detailistul – considerat canal tradiţional. Se utilizează mai ales pentru
produsele agroalimentare perisabile, dar şi pentru produse de valoare mare, de
noutate, de modă sau când piaţa este concentrată.
c) canalul lung – în care între producător şi consumator, de obicei apar doi intermediari:
engrosistul şi detailistul
d) canal complex – în care există mai mult de două verigi intermediare care vor spori
cheltuielile. Se întâlneşte mai ales în ţările dezvoltate, ce practică comerţ integrat şi în
comerţul internaţional, dar îl întâlnim adesea şi pentru bunuri de folosinţă
curentă.
 lăţimea canalului – numărul “punctelor de vanzare” prin care se asigură desfacerea

produsului în cadrul fiecărei etape a circuitului. Lăţimea canalului de distribuţie stă la
baza selectivităţii distribuţiei, în funcţie de care se disting mai multe forme de distribuţie:
o distribuţie intensivă sau generală;
o distribuţie selectivă;
o distribuţie exclusivă – presupune alegerea unui singur intermediar convenit printr-un
contract prin care cumpărătorul se obligă să vândă numai comerciantului respectiv pe
o anumită piaţă.
 adâncimea canalului – reflectă gradul de dispersie în spaţiu al punctelor de vânzare, al
apropierii de punctele de consum. La bunurile de producţie adâncimea e redusă,
distribuţia având un grad ridicat de concentrare teritorială, la bunurile de consum
adâncimea e mare, unele fiind aduse la domiciliu (comandă, corespondenţă, comis-
voiajor). Canalul de distribuţie este specific fiecărei categorii de produs.
52

Elaborarea mixului de marketing:

Concept esenţial al marketingului, mixul de marketing reprezintă "ansamblul de instrumente
tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa
ţintă reacţia dorită” (Ph. Kotler: “Principii de marketing”).
Cei “4P” constituie variabilele cheie prin care firma poate acţiona în vederea obţinerii
impactului maxim asupra pieţei şi consumatorului şi reflectă modul în care sunt antrenate
diferite componente ale resurselor de care dispune organizaţia pentru obţinerea efectelor
scontate.
Mixul de marketing
Recent, dezvoltarea din ce in ce mai accelerata a pietei a dus la cresterea numarului de P

avuti in vedere in constructia mixului de marketing.
 Produs – pachetul de beneficii pe care il cumpara consumatorul
 Plasare – locul în care produsul e disponibil pentru consumator
 Preț – echivalența în bani a beneficiilor
 Promovare – modul în care consumatorul este informat de existența produsului
 Personalul – cei care oferă de fapt produsele către consumator
 Procesul – modul în care sunt oferite produsele către consumator
 Proba fizica – locația în care are loc schimbul
53

Aceasta dezvoltare a celor 4P în 7P vine practic ca urmare a dezvoltării strategiei clasice de

marketing într-o abordare holistică, denumită CONCEPTUL DE HUMAN TOUCH.
Totusi, daca organizaţia priveşte cu ochiul consumatorului atunci când concepe cei “4P”,
trebuie să conceapă şi cei “4C” ai cumpărătorului, apreciază Robert T. Lauterborn (“New
marketing: for P’s passé; C-words take over Advertising Age).
Cei “4P” Cei “4C”
Produs Cumpărătorul cu cerinţele şi dorinţele sale
Preţ Cost suportat de cumpărător
Plasament Comodiatatea achiziţionării
Promovare Comunicare
Numai firmele care vor ţine seama de această corelaţie directă între cei “4P” şi cei “4C” vor
reuşi să manipuleze în aşa fel ingredientele mixului de marketing, încât să obţină avantajul
competitiv pe piaţă şi în final, un profit mare.
PRODUSUL este componenta esenţială a mixului de marketing, celelalte trei elemente ale
acestuia sunt strict determinate de el, deoarece se distribuie şi se promovează produsul şi
tot lui i se stabileşte preţul. El este acela care satisface multiplele nevoi ale consumatorului şi
de aceea producătorul, pentru a-şi atinge scopul final – obţinerea unui profit cât mai mare,
trebuie să determine natura cererii de consum şi să producă doar acele bunuri pe care le
solicită cumpărătorii.
Când vorbim despre produs, trebuie să avem în vedere răspunsul la următoarele întrebări:
• Cât de vechi este produsul? Respectiv unde se află acesta în cadrul ciclului său de
viață? Răspunsul la această întrebare constituie punctul de pornire în construcția
mixului de marketing.
54

Strategii în ciclul de viață al produsului:
Saturaţie
Volum
de
Regres
vânzări Maturitate
Creştere
Lansare
I I III IV V
I
t
Faza de lansare sau introducere a produsului pe piaţă se caracterizează prin: volum al

vânzărilor redus şi profituri neglijabile sau chiar pierderi financiare, puţini (sau nici unul)
concurenţi şi consumatori ce testează produsul, costuri mari, investiţii puternice, iar preţurile
de cele mai multe ori sunt relativ ridicate. Obiectivul urmărit în această etapă este de a
conştientiza consumatorul, prin atragerea inovatorilor şi a liderilor de opinie. De asemenea,
se rezolvă o serie de probleme tehnice şi tehnologice inerente începutului, ajustări, încercări,
probe funcţionale etc. Multe produse noi nu trec de această fază, deoarece, dacă
consumatorii nu au fost satisfăcuţi, nu vor repeta cumpărarea şi nu vor recomanda produsul
altor consumatori. În această fază se face selecţia naturală, produsele care aduc beneficii
reale supravieţuiesc şi trec în faza următoare, celelalte vor fi retrase de pe piaţă.
In faza de crestere vânzările cresc rapid, profiturile cresc şi ating chiar nivelul de vârf,
competiţia este în creştere prin sporirea numărului jucatorilor in piata, preţul este moderat şi
se utilizează o gamă diversificată de preţuri. Obiectivul strategic este dezvoltarea cererii
preferenţiale de marcă, mai ales prin extinderea distribuţiei şi liniei de produse care acoperă
extensiv şi orizontal piaţa. Costurile de marketing sunt inca mari, preţurile se menţin relativ
constante, distribuţia este intensivă şi extensivă, iar producţia devine de serie, accentul
punându-se pe ameliorări tehnice.
Etapa de maturitate durează de obicei mai mult decât celelalte faze şi de aceea cele mai
multe firme au în fabricaţie produse mature cu prioritate. Volumul vânzărilor este relativ
stabil, dar ritmul se află în scădere, profitul începe să scadă, concurenţa devine puternică,
preţul este scăzut pentru o gamă mare, iar piaţa este foarte segmentată. Obiectivul strategic
55

îl reprezintă menţinerea avantajului competitiv cât mai mult timp posibil, cu accent pe
menţinerea unei fidelităţi printr-o segmentare puternică şi apărarea segmentului de piaţă. Se
urmăreşte diferenţierea produselor cu accent pe ambalare, formă, mărime, dezvoltarea
producţiei şi extinderea poziţiei, oferind o linie completă de produse. Costurile de marketing
sunt în scădere, dar promovarea trebuie să fie competitivă, foarte puternică, iar distribuţia
trebuie să aibă o acoperire foarte bună, cu cel mai mare număr de debuşee, dar cu un
număr redus de distribuitori.
In etapa de saturatie costurile produsului scad, costurile de vânzare scad, se dezvoltă noi
segmente.
In faza de regres volumul vânzărilor scade lent sau rapid, ca şi profitul care tinde spre zero.
Clienţii sunt tot mai puţini, competiţia se limitează până la dispariţie, pentru că au apărut
rivalii, clienţii întârziaţi se aprovizionează pe o piaţă reziduală, la preţuri scăzute sau ridicate,
cu cheltuieli de marketing în scădere. Obiectivul strategic este reîntoarcerea la cerere
globala prin restimulare, revigorare şi abandonare selectivă. Accentul se pune în această
fază pe păstrarea imaginii, deşi costurile de marketing se reduc, distribuţia devine selectivă
şi specializată, iar producţia se raţionalizează prin reducerea severă a gamei de produse şi a
costurilor de producţie.
În această fază trebuie luată decizia esenţială, cu privire la menţinerea, valorificarea sau
eliminarea produsului respectiv. Strategiile ce se pot aplica:
- restimulare – când se poate reînvia interesul pentru produs mai ales printr-un efort mare de
promovare, ce conduce la menţinerea în fabricaţie.
- restrângere – când firma este puternică pe unele segmente, iese doar de pe segmentele
slabe şi se concentrează pe cele tari.
- abandonare – când nu mai pot fi acoperite costurile variabile unitare, produsul se elimină.
• Cât de mari sunt capacităţile de producţie? Respectiv, compania poate răspunde la o
creștere a cererii pe piață, ca urmare a implementării strategiei de comunicare a
produsului ?
Este foarte important ca o campanie de comunicare să fie în permanență ancorată la
capacitatea de producție și la cea de distribuție. La 2 ani de la intrarea pe piața din România,
managementul Coca Cola a constatat ca unul dintre cele mai faimoase branduri din lume nu
ocupa în țara noastră decât locul 3 în topul vânzărilor. În urma analizei s-a constatat că
problemele surveneau în urma unei distribuții deficitare. Lucru care nu a făcut altceva decât
să dezamăgească consumatorul și să-l facă rezistent la consum.
• Cu ce produse se poate înlocui respectivul produs? Și aici nu analizăm numai
concurenții direcți, ci și pe cei indirecți și de substituție.
De exemplu, dacă sunt producător de pastă de dinți, o să am în vedere nu numai produsele
similare ale concurenței ci și, de exemplu, bicarbonatul de sodiu. Se spune că românii au o
56

igienă dentară deficitară. Și totuși, în studiile care s-au făcut publice, nimeni nu a introdus
bicarbonatul de sodiu în lista produselor de igienă orală.
• Care este aspectul de unicitate (USP)? Adică ce mă diferențiază pe mine de
concurență?
Produsul însumează o serie de atribute și caracteristici funcționale, ce pot fi apreciate cu
ajutorul unor parametrii fizici, chimici, economici, estetici, etc., care împreună îi conferă
capacitatea de a fi util, de a oferi celui ce-l cumpără nişte avantaje.
În practică, produsul reprezintă tot ceea ce un vânzător oferă unui consumator în procesul
schimbului, dar consumatorul nu-l cumpără pentru conţinutul lui fizic, ci pentru funcţiile pe
care acesta le poate îndeplinii şi prin care îi satisface o necesitate.
Pentru a fi usor de reținut și recunoscut, numele produsului este asociat cu o marcă / brand.
Marca este “un nume, un termen, un semn, un simbol, desen sau o combinaţie a acestora,
care este utilizată pentru a identifica bunurile sau serviciile unui ofertant sau ale unui grup de
ofertanţi pentru a le diferenţia de cele ale concurenţilor“ (Peter D.Bennett, Dictionary of
Marketing Terms Chicago: American Marketing Association 1988).
Ea se defineşte prin cele patru componente:
1. atributele produsului;
2. avantajele funcţionale şi psihologice ale produsului pentru care se cumpără acestea;
3. valorile cumpărătorilor care oferă un preţ pentru performanţe, siguranţa şi prestigiul
produsului;
4. personalitatea pe care o conturează şi care atrage anumiţi clienţi ce-şi pun în valoare
propria imagine.
Caracteristicile unei mărci:
• Aplicabilitate universală
• Prezentare constantă
• Calitate constantă
• Siguranţa produsului
• Încredere
• Produs finit etichetat
Marca se exprimă din punct de vedere tehnic prin:
a. numele de marcă – elementul verbal format din cuvinte sau cifre, ce îndeplinește
rolul de stimul auditiv.
57

b. emblema (logo, sigla) – elementul vizual, format dintr-o imagine, desen,

reprezentare grafică plană sau în relief, ce constituie stimulul vizual. Ea este semnul ce
deosebește un comerciant de altul de același gen și susține numele comercial în reflectarea
originalității, unicității. Ca urmare, apare pe toate documentele însoțite în mod vizibil de
numele comercial și adesea invocă numele. Se spune că “M-ul” auriu de la Mc’Donalds este
cel mai recunoscut semn de pe planetă, după el urmează crucea creștină.
Brandul are în vedere crearea unui atașament emoțional între brand și consumator. Un
brand este si un sistem de valori.
Holistic Brand – un brand multisenzorial este mai important decât suma părților sale: 2 + 2
+ 2 + 2 + 2= 20 “Nu suntem într-un business cu cafea să servim oameni, ci într-un business
cu oameni să servim cafea” Howard Schultz, Chairman
Dr. Martin Lindstrom “ Brand Sense”
“În prezent 83% din comunicarea comercială se adresează unui singur simț (ochii).
Înseamnă că rămân 17% care se adresează celorlalte 4 simțuri. Această informație este
foarte importantă dacă ținem cont că 75% din emoțiile noastre zilnice sunt influențate de
miros și că starea noastră se schimbă în 65% din cazuri atunci când suntem expuși unui
sunet plăcut. Este corect să spunem că importanța simțurilor noastre a fost complet ignorată
în construirea de branduri…până acum.”
Cel de-al doilea P în mixul de marketing este PREȚUL, respectiv construirea STRATEGIEI
DE PREȚ.
Dintre toate elementele mixului, prețul este variabila cea mai puțin controlabilă de către
firma, deoarece nivelul său real se stabilește pe piață în funcție de o serie de factori obiectivi
sau subiectivi pe care ea nu-i poate determina, ci doar influența prin cantitatea de produse
oferite și nivelul cheltuielilor de producție efectuate. Cu toate acestea, este cel mai ușor de
influențat pe termen scurt de către producător – producerea, promovarea și distribuția cer
mai mult timp și cheltuială pentru a fi influențate.
Numeroase studii arată că firmele au în vedere anumite obiective atunci când își fixează
prețurile, chiar dacă ele nu sunt enunțate explicit.
o prețurile trebuie să acopere în întregime costurile (principiul costurilor).
o prețurile nu vor depăși un maximum pe care un consumator ar fi dispus să-l
plătească pentru produs, dar nu se va duce nici sub acel minim sub care
consumatorul va considera că produsul este de calitate slabă (principiul valorii).
o prețurile nu le vor depăși pe acelea cerute de concurenții apropiați (principiul
competitivitatii).
58

Strategia pretului premium = lansarea produselor cu preţuri relativ ridicate

 Calitatea este argumentul de vânzare
Obiective:
– Reducerea rapidă a costurilor de dezvoltare
– Crearea unei imagini a calităţii
– Crearea unei “senzaţii de lux”
Strategia pretului redus = lansarea produselor cu preţuri relativ reduse
 Preţul este argumentul de vânzare
Obiective:
– Împiedicarea intrării pe piaţă
– Suprimarea concurenţei
– Utilizarea capacităţii
– Crearea unei imagini bazate pe preţ
– Reducerea costurilor unitare
Cei 7 pasi care trebuie realizati la stabilirea pretului:
59

În funcție de 3 factori importanti (sensibilitatea pieței, diferențierea produsului și mărimea

concurenței), prețul poate fi:
În ceea ce privește STRATEGIA DE DISTRIBUTIE, produsul trebuie să fie disponibil

• în stare adecvată
• în timp util
• în locul dorit
• în cantitatea solicitată
Ce strategie de distribuție trebuie folosită?
• Exclusivă – vânzarea într-un singur punct în fiecare piață
• Selectivă – vânzarea doar în câteva puncte în fiecare piață
• De masă (Intensivă) – vânzarea în cât mai multe puncte posibile
Cum trebuie alese canalele de distribuție? Trei factori trebuie să ghideze în alegerea
canalului de ditribuție:
• Specificul produsului
• Necesitatea controlului
• Marja așteptată
60

Cel de-al patrulea P – PROMOVAREA, are în vedere o cât mai bună comunicare a
atributelor produsului către consumator, pentru a garanta decizia de consum.
Comunicarea “se află în centrul a tot ceea ce întreprinde firmă și este prezentă în toate
activitățile acesteia”, (M.J.Baker). Strategiile de comunicare pornesc de la ipoteza
comunicării bilaterale eficiente – consumatorii comunică firmelor ce doresc, iar firmele îi
informează pe consumatori cu tot ceea ce au de vânzare.
Activitatea de promovare a unei firme are la baza o platforma integrata de comunicare,
aplicabila in fapt prin mixul de promovare, respectiv o combinare specifică a instrumentelor
de publicitate, cu vânzarea personală, promovarea a vânzărilor și relațiile publice, utlizat cu
scopul de a atinge obiectivele de marketing.
61

În acest sens, sistemul de comunicare al unei firme poate apărea după cum urmează:
Pentru emițător este foarte important să respecte cel puțin “4 condiții fundamentale pentru
dobândirea succesului în comunicare, condiții ce trebuie îndeplinite dacă se dorește ca
mesajul să producă răspunsul dorit” (W. Schramm).
1. mesajul trebuie proiectat și transmis astfel încât să capteze atenția receptorului.
2. mesajul trebuie să utilizeze simboluri care să fie comune atât emitatorului, cat si
receptorului, astfel ca sensul să poată fi receptat și înțeles.
3. mesajul trebuie să trezească în receptor conștiința existenței unor nevoi,

sugerându-i concomitent acestuia modalități de a le satisface.
4. mesajul trebuie să sugereze o modalitate de a satisface aceste nevoi.
Promovarea urmărește atingerea si depasirea unui anume nivel al vânzărilor prin captarea
atenției și atragerea cumpărătorilor potențiali.
62

Ea se desfășoară în două direcții principale:
1. promovarea produselor – prin totalitatea mijloacelor și metodelor utilizate în

informarea potențialilor clienți asupra produselor noi sau îmbunătățite, începând de la ideea
de produs nou și până la lansarea lui pe piață, pentru dezvoltarea unei atitudini pozitive față
de produs.
2. promovarea vânzărilor – prin ansamblul acțiunilor și mijloacelor de captare a

atenției potențialilor cumpărători de către punctele de vânzare, în scopul impulsionării
vânzărilor. Se realizează prin mai multe tipuri de acțiuni, cum ar fi: publicitatea, promovarea
directă, relații publice, marchandising, promovarea vânzărilor, alte acțiuni.
Se practică două tipuri de strategii promoționale:

 strategia de împingere – vizează trecerea produsului în canalele de distribuție,
obligându-l pe distribuitor să găsească soluțiile pentru a vinde mai repede produsul. Se
utilizează mai ales pentru bunurile industriale, efortul promoțional suportându-l în special
distribuitorul. Producătorul folosește cu predilecție vânzarea personală și promovarea
comercială, iar intermediarul publicitatea, promovarea vânzărilor, vânzarea personală.
 strategia de atragere – vizează direct consumatorul final, pe care trebuie să-l atragă,
determinându-l să cumpere. Se utilizează cu predilecție pentru bunurile de larg consum,
folosind pe scară largă publicitatea. Dacă produsul se vinde, consumatorii vor cere
produsul membrilor canalului de distribuție, care îl vor cere producătorului și în acest fel,
cererea de consum atrage produsul pe canalele de distribuție.
Din punct de vedere al elaborării mixului de comunicare, nu există o rețetă de succes. Pentru
fiecare produs în parte, în urma analizei, se identifică mesajul adecvat și canalele de
comunicare potrivite pentru o cât mai bună penetrare la nivelul potențialilor consumatori.
Există 2 tipuri majore de canale:
- ATL (Above the Line) – mijloacele de comunicare mediate, care permit doar o
comunicare unilaterală, de la emițător la receptor (TV, radio, presă scrisă, Internet,
OOH)
- BTL (Below the Line) – mijloacele de comunicare nemediate, care permit o
comunicare bilaterală, respectiv permit feedback-ul de la consumatori (flyering,
sampling, buzz marketing, guerilla marketing, tombole, târguri și expoziții de profil,
etc.)
Ideal ar fi ca mixul de canale să fie cât mai diversificat, însă nu în detrimentul consistenței pe
fiecare canal în parte. Dacă bugetul e limitat, atunci e de preferat ca numărul de canale să fie
mai mic (minim 3), însă să existe pondere reprezentativă de comunicare pe fiecare canal în
parte.
63

3.4 Vanzarile – cheia succesului

Vânzarea este procesul prin care se stabileşte o relaţie între produsele destinate vânzării şi
cumpărători.
• Vânzarea porneşte de la interesul real pentru client
• Vânzarea se construieşte pe dialog
• Vânzarea se finalizează numai într-un climat de încredere
Procesul de vanzare:
1. Vânzătorul identifică o problemă / mai multe probleme ale potenţialului client, care pot fi
rezolvate prin achiziţionarea produsului.
2. Problema este clarificată şi cuantificată în mintea potenţialului client
3. Vânzătorul îi prezintă soluţia care evidenţiază trăsăturile, avantajele şi beneficiile
produsului.
4. Vânzătorul câştigă încrederea clientului
5. Încheierea vânzării, prin rezolvarea problemelor.
Modelul pâlniei identifica 3 stadii diferite ale procesului, de la propunerea ofertei și până la
contractare: prospectare, calificare și comandă.
64

Relatia vanzator – client trebuie sa respecte urmatoarea schema logica, daca antreprenorul
isi doreste dezvoltarea sanatoasa a afacverii:
Activitatea Faza Clientul
Aflarea datelor de contact, Primul contact cu clientul Examinarea dacă un contact cu
precum şi cunoaşterea reprezentantul firmei este
potenţialului client benefică.
Stabilirea unui contact regulat cu Câştigarea încrederii clientului A examina dacă vânzătorul şi
clientul şi identificarea nevoilor firma sunt de încredere. Se
clientului confirmă prima impresie sau vrea
doar să vândă?
Menţinerea contactului şi Convingerea clientului A examina dacă informaţiile
transformarea nevoilor furnizate coincid cu obiectivele
conştientizate în informaţii utile firmei, sau dacă ele sunt
clientului, prin prezentarea contradictorii
beneficiilor produselor /
serviciilor
Prezentarea celei mai bune soluţii Devenirea clientului A examina utilitatea contractului
şi încheierea contractului pentru firmă şi apoi a lua decizia
Demonstrarea clientului că Convingerea din nou A analiza dacă decizia luată este
decizia de cumpărare este cea mai cea mai bună
bună
Menţinerea contactului cu clienţii Acţiuni post - vânzare A convinge pe alţi parteneri de
afaceri că investiţia este benefică.
3.5 Tactici concurențiale

SEMNALAREA este un intrument strategic valoros, ce presupune să laşi competitorii să afle
ce este în mintea ta pentru a preveni dezastruoase şi costisitoare războaie ale preţurilor.
Atenţie însă că se poate blufa!
Contactul direct cu competiția în vederea stabilirii prețurilor sau a împărțirii pieței este ilegal.
Însă, prin semnalare, companiile își pot atinge obiectivele fără dosare penale.
Cele mai frecvente semnalări se întâmplă în industria farmaceutică, între companiile
aeronautice și între cele petroliere.
Un concept legat de semnalare este „dilema prizonierului”. Povestea spune că 2 oameni
au fost arestați pentru o crimă și ținuți separat pentru a nu comunica între ei. Poliția nu are
suficiente probe, așa că singura șansă este să-l convingă pe unul dintre ei să depună
mărturie împotrivă celuilalt. Astfel, îi promite fiecăruia o sentință mai ușoară dacă depune
mărturie. Dacă cei 2 tac, sunt liberi amândoi din lipsă de probe. Însă nici unul dintre ei nu știe
cum va acționă celălalt. Pot însă să aibă încredere unul în celălat?
Tăcere-tăcere: libertate pentru amândoi
65

Tăcere-confesiune: sentinţă uşoară / sentinţă grea

Confesiune-tăcere: sentinţă grea / sentinţă uşoară
Confesiune-confesiune: sentinţă moderată pentru amândoi
Orice formă de semnalare poate fi însă anulată de un comportament irațional. Dacă pentru
un jucător în piață câștigarea competiției este mai importantă decât maximizarea profitului,
atunci nu se poate ajunge la armistițiu.
66

4. MANAGEMENT FINANCIAR
Managementul financiar are practic cea mai mare raspundere pentru atingerea obiectivelor
firmei. Ce este defapt managementul financiar? Il putem defini ca un ansamblu de principii,
metode, tehnici, instrumente și acțiuni prin intermediul cărora se fundamentează deciziile
financiare în contextul realizării unor obiective organizaționale, formulate printr-o strategie de
firmă.
În linii mari putem distinge o gestiune financiară pe termen scurt (a activelor și pasivelor
circulante de trezorerie, localizate în partea de jos a bilanțului) și o gestiune financiară pe
termen mediu și lung (a activelor și pasivelor permanente, situate în partea de sus a
bilanțului).
Managementul financiar vizează organizarea și conducerea sistemică a activității financiare
a unei firme prin următoarele metode:
- previziunea financiară, pe baza bugetului de venituri și cheltuieli;
- controlul realizării obiectivelor financiare asumate;
- monitorizarea permanentă a modului de gestionare a patrimoniului în vederea
prevenirii riscului de faliment al firmei.
Managementul financiar presupune raspunsul la urmatoarele intrebari:
- Firma crește (cifra de afaceri, cheltuieli, rentabilitate)?
- Funcționează firma eficient?
- Este firma stabilă din punct de vedere financiar?
- Firma investește pentru dezvoltare?
- Cum se atinge și cum se repartizează contul de profit și pierderi?
- De unde vin banii (bilanțul)?
- Care este circuitul banilor (surse și utilizări)?
- Ce valoare adaugată realizează firma?
Avantajele unui management financiar eficient sunt următoarele:
- control mai ușor al fluxurilor de venituri și cheltuieli;
- adoptare în cunoștință de cauză a deciziilor financiare importante pentru viitorul
firmei;
- întocmirea de rapoarte și analize financiare profesioniste, bine fondate, care iau
în considerare variabilele interne și externe ale firmei;
- creșterea gradului de profitabilitate a afacerii.
67

4.1 Investiția initiala si amortizarea

Prin investiție se înțelege plasarea unor sume de bani pentru a obține venituri viitoare mai
mari. Definirea “psihologică” a investițiilor presupune renunțarea la bunuri imediate în
schimbul bunurilor viitoare sau schimbarea unei satisfacții imediate și certe, la care se
renunță, contra unei speranțe pentru o satisfacție mai bună în viitor.
În sens monetar, investiția reprezintă toate cheltuielile efectuate în vederea obținerii de
venituri monetare în viitor.
Investițiile, după natură lor pot fi:
 investitia initiala, constituita din totalul investitiilor necesare pentru a putea
„functiona” ca firma;
 investitii de dezvoltare (fond de comerț, cheltuieli cu formarea personalului de
exploatare, cheltuieli de publicitate, brevete, etc.);
Efectele viitoare ale investițiilor, scontate prin punerea în funcțiune a obiectivului de investiții,
se bazează pe o anumită doză de probabilitate.
Eforturile și efectele investițiilor se cuantifica prin intermediul unor elemente precum:
- valoarea investiției;
- durata de viață a investiției;
- beneficiile suplimentare sau economiile de materiale și de manoperă;
- valoarea reziduală a investiției.
Valoarea investiției se determină diferit, în funcție de modul de realizare a lucrărilor de
achiziție, construcție, instalație și montaj. Suma totală a cheltuielilor pentru investiții cuprinde:
prețul de achiziție, cheltuielile de transport, cheltuielile de construcții, instalații sau montaj,
eventuale taxe și cheltuieli vamale, alte taxe și comisioane, etc.
Durata de viață a investiției are semnificații diverse, ea poate face referire la:
- durata contabilă sau fiscală, durata normală de serviciu a mijloacelor fixe;
- durata tehnică de funcționarea a mijloacelor fixe rezultate prin investiții, durata
determinată de particularitățile funcționale, specifice fiecărui mijloc fix.
Există situații în care durata tehnică este mai mare decât durata contabilă sau invers.
Fiecare proiect de investiții antrenează cheltuieli și venituri pe toată durata sa de viață.
Aprecierea contribuției proiectelor asupra rentabilității firmei se realizează prin intermediul
unor indicatori de rezultate, stabiliți prin confruntarea fondurilor alocate inițial cu rezultatele
viitoare posibile de îndeplinit.
68

Cheltuielile pentru finanțarea investiției, caracterul incert al activității și rezultatelor viitoare,

finanțarea suplimentară necesară acoperirii nevoilor suplimentare determinate de proiectul
de investiții expun întreprinderea la riscuri de insolvabilitate, riscuri de exploatare și
financiare. De aceea, oricare ar fi sursa de finantare potentiala, obtinerea sau nu a resurselor
financiare mecesare depinde in mare masura de un Plan de afaceri credibil si corect
articulat.
Cine pot fi „investitorii”?
- bancile, prin acordarea unor credite de start-up sau de investitii (atentie insa ca, la
investitii de valori mai mari, bancile vor cere intotdeauna o garantie);
- investitorii angel, care pot finanta un start-up intrand ca actionari in firma si urmarind
indeaproape evolutia afacerii pentru a-si recupera investitia si a inregistra profit;
- subventii de la stat, nerambursabile, insa trebuie urmarite directiile strategice de
dezvoltare economica, pentru ca nu vor fi finantate orice tip de afaceri si nu in orice
locatie; de asemenea, exista conditionalitati legate de numarul de locuri de munca
create, incurajarea antreprenoriatului in mediu defavorizat / rural, etc.;
- fonduri europene nerambursabile – in curand se vor deschide liniile de finantare
pentru transa 2014 – 2020, este necesar deci a se urmari ghidurile de finantare si a se
identifica daca ideea de afaceri se pliaza pe unul dintre acestea;
- imprumuturi de la rude / prieteni sau economiile personale.
Indicatorii de evaluare a proiectelor de investiții trebuie să permită compararea cu alte
proiecte din sectorul respectiv de activitate, din alte sectoare și chiar cu cele din întreaga
economie, precum și compararea unor proiecte concurente între care trebuie să se
definească o ordine de prioritate.
Termenul de recuperare al capitalului investit este un indicator centrat pe trezorerie. Dacă
proiectul va genera mai rapid lichidități, riscul de insolvabilitate va fi mai mic. Termenul de
recuperare al capitalului investit se calculează cumulând an după an cash-flow-ul degajat de
investiție, până când acest cumul va fi egal cu capitalul investit.
Termenul de recuperare al sumei alocate pentru investiții exprimă numarul de ani de
recuperare, respectiv cand suma fluxurilor marginale de trezorerie devine egală cu suma
investiției. Termenul de recuperare impune anumite reguli privind luarea deciziei de alegere
a unui proiect.
Proiectul de investiții se acceptă dacă durata de viață a investiției este mai mică decât timpul
cerut și se respinge dacă perioada de recuperare este mai mare decât timpul impus. Acest
indicator permite alegerea variantei optime în funcție de rapiditatea recuperării capitalului
investit. Deci alegerea unui proiect de investiții vizează un termen de recuperare mai mic
decât durata de viață a investiției.
69

Indicele de profitabilitate exprimă valoarea actualizată netă pentru o cheltuială inițială de

investiție egală cu unu, respectiv rentabilitatea relativă a investiției pe întreaga perioadă de
recuperare a acesteia.
Indicele de profitabilitate se prezintă sub forma raportului între valoarea actualizată netă a
intrărilor de trezorerie și cheltuiala pentru investiție, după relația pentru o cheltuiala inițială de
investiție egală cu unu, respectiv rentabilitatea relativă a investiției pe întreaga perioadă de
recuperare a acesteia.
Firma trebuie să rețină acele proiecte de investiții care au un indice de profitabilitate
supraunitar, să fie indiferentă în alegerea proiectului dacă același indice este egal cu unu și
să respingă proiectul dacă indicele de profitabilitate este mai mic decât unu.
4.2 Costuri fixe vs. costuri variabile

Tipuri de costuri, pornind de la filosifia de management financiar numita raportare segmentata
A. Costuri directe vs. costuri indirecte
Costuri directe:
• Costuri directe pentru materiale
– Lemnul pentru mobilier
– Otelul pentru autoturisme
• Costuri directe cu forta de munca
– Forta de munca care realizeaza productia
Costuri indirecte:
• Costuri indirecte pentru materiale
– Aditivi
• Costuri indirecte cu forta de munca
– Cercetarea si dezvoltarea
– Personalul administrativ
• Alte costuri indirecte
– Energia electrica, termica, amortizari
70

B. Costuri fixe vs. costuri variabile

• Costurile fixe – nu se schimba indiferent de modificarile nivelului de activitate
– Valoarea costului pe unitate de produs scade pe masura ce numarul de unitati
creste, deoarece costurile fixe raman constante in total
• Costurile variabile – variaza in functie de nivelul de activitate
– Daca volumul de activitate se dubleaza, totalul costurilor de activitate se
dubleaza
– Costul unitar ramane aproximatic constant intr-un anumit plafon de activitate
– Exemple: materialele directe si munca directa, comisioanele din vanzari
Exemple de cheltuieli:
- Materii Prime si Materiale / Marfuri
- = X% proportie din pret vanzare (nu neaparat legat 100% de Vanzari !)
- Materiale Consumabile si Auxiliare
- Personal – Salarii & CAS/CASS
- (Prime = Bonusuri legate performanta vanzari – separat !)
- Utilitati
- Administrative – Chirie + Protocol + PR & Marketing
- Terti “Outsourced Services”
- Amortizarea = Cheltuiala aici, insa Impact pozitiv in Cash-Flow !
- Depinde de Valoare Imobilizari Corp & Necorp (Fixed Assets Tangible/)
- Provizioane pt. Riscuri si cheltuieli => “Asigurare interna”
- Cand riscul trece, provizioanele revin in rezerve si implicit in Equity.
- Dobanzi si alte Cheltuieli Financiare
4.3 Pragul de rentabilitate

Formula de calcul Gross Margin este:
(Selling Price - Cost Price) / Selling Price X 100 = Gross Margin %
71

Formula de calcul a Pragului de rentabilitate este:

Fixed Expenses ÷ Gross Margin % = Break-Even Point
Studiu de caz – calcul break-even spalatorie de tiruri

Cheltuieli fixe lunare
amortizarea investitiei (5 ani) 2.216,00 €
salarii 4.500,00 €
utilitati 1.000,00 €
dobanda 200,00 €
chelt. cu contabilitatea si juridicul 200,00 €
marketing
Total cheltuieli fixe 8.116,00 €
Chletuieli fixe 8.116,00 € pe luna
Capacitate productie (spalare tiruri / luna) 2880 pe luna
Cheltuieli fixe / unitate de produs 2,82 €
Cheltuieli variabile (U.P.)

detergenti 2,50 €
apa 0,25 €
consumabile 1,00 €
Total cheltuieli variabile / UP 3,75 €
Cost real = Cheltuieli variabile/UP + Cheltuieli Fixe/UP 6,57 €
Pret vanzare 12,00 €
Euro Profit 8,25 €
(Selling Price - Cost Price) / Selling Price X 100 = Gross Margin %
Gross Margin % 69%

72

Break-Even de supravietuire
Cheltuieli fixel unare ÷ Gross Margin % = Prag de rentabilitate
Cheltuieli fixe lunare 8.116,00 €
Gross Margin % 69%
Venit Break-Even (C5/C7) 11.805,09 €
Break-Even exprimat in nr. de tiruri spalate 984
4.4 Previziunea fluxului de lichiditati (cash-flow)

Bugetul trezoreriei este instrumentul principal în realizarea planificării financiare pe termen
scurt. Bugetul trezoreriei este o componentă obligatorie a bugetului general și evidențiază
perioadele în care se înregistrează surplusuri sau goluri de lichidități, permițând luarea unor
decizii de plasamente pe termen scurt, în vederea exploatării resurselor existente temporar
sau recurgerii la finanțări suplimentare pe termen scurt.
Echilibrarea bugetului de trezorerie vizează apelarea la credite și împrumuturi în situația în
care fluxurile bănești de ieșire sunt mai mari decât fluxurile de intrare.
În situația în care apar disponibilități, ele pot fi păstrate în cont (încasând dobândă) sau pot fi
investite în titluri (certificate de depozit, bonuri de trezorerie etc.).
Elaborarea bugetelor de trezorerie se desfășoară prin intermediul a două faze:
- previziunea încasărilor și plăților;
- determinarea și acoperirea soldurilor rezultate din compararea încasărilor și plăților.
Orizontul de previziune al trezoreriei variază în funcție de scadențele încasărilor și plăților
firmei, cât și în funcție de interesele acesteia. Bugetul de trezorerie se realizează pe baza
unor documente de evidența și previziune, respectiv: bilanțul de deschidere al perioadei de
gestiune, contul de rezultate previzionat și bilanțul previzionat.
Trezoreria va fi determinată în funcție de fluxurile financiare ale perioadei de previziune
(stabilite la rândul lor pe baza veniturilor și cheltuielilor perioadei) și de variațiile soldurilor,
creanțelor și datoriilor de la începutul și de la sfârșitul perioadei (bilanțul de deschidere și
bilanțul previzionat).
Previziunea încasărilor se bazează pe bugetul vânzărilor, pe observațiile statistice ale
perioadelor anterioare, pe politica comercială a firmei față de clienți, precum și pe condițiile
cunoscute sau previzibile ale mediului. Previziunea încasărilor, fundamentată pe previziunea
73

vânzărilor, trebuie să țina seamă de repartizarea cifrei de afaceri pe luni și de modificările

care se previzionează a avea loc în structura vânzărilor și în gradul de solvabilitate al
clienților.
Previziunea plăților se face la fel că cea a încasărilor, pornind de la previziunea
cheltuielilor și de la eșalonarea previzibilă a plăților pentru aceste cheltuieli. Previziunea
plăților se realizează tinând seamă de natura diferită a cheltuielilor, care vor determina o
serie de particularități în ceea ce privește previziunea mărimii anuale a cheltuielilor și
eșalonarea scadențelor de plată.
Astfel, aprovizionările materiale se planifică în funcție de stocurile existente și de previziunea
aprovizionărilor, în funcție de programul de fabricație sau cel de comercializare. Scadențarea
la plată a aprovizionărilor se face în mod asemănător cu previziunea eșalonării încasărilor.
Fluxul de numerar are, in mod normal, trei componente:
o Cash-flow-ul operational – cel generat de operatiuni interne; sunt banii proveniti din
vanzarea produsului sau serviciului firmei; acesta este cea mai importanta sursa de
venit si, pentru ca este generata intern, inseamna ca ai si control asupra ei;
o Cash-flow-ul de investitii – banii generati intern, dar din activitati non-operationale;
include banii investiti in echipament, in mijloacele fixe; reprezinta profitul pe temen
lung);
o Cash-flow-ul financiar – banii proveniti din surse externe: debitori, investitori,
actionari; acorzi un imprumut, platesti un imprumut, platesti dividente si toate aceste
activitati trebuie trecute in cash-flow-ul financiar.
1.5.1 Exemplu prognoza flux de numerar

Cash Flow Forecast
Luna Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Total
Vanzari $0,0
Cheltuieli variabile $0,0
Cash Inflow
$0,0
Total Cash Inflow $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Cash Outflow
$0,0
Total Cash Outflow $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
74

Surplus / Deficit $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Opening Bank Balance $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
Closing Bank Balance $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0 $0,0
4.5 Mecanisme financiare

Prin intermediul pieței financiare, cei care au nevoie de capital se întâlnesc cu cei care dețin
fonduri disponibile pentru investiții. Piața financiară, definită ca fiind ansamblul relațiilor și
mecanismelor de alocare eficientă a resurselor bănești din economie, cuprinde piață
monetară și piață de capital (piață valorilor mobiliare).
Piața monetară este specializată în plasarea și atragerea de fonduri pe termen scurt,
inclusiv acordarea / accesarea de credite. Piața monetară are mai multe segmente, fiecare
dintre acestea fiind specializate în utilizarea unor instrumente specifice, dar utilizând același
operator principal: băncile.
Segmentele pieței monetare sunt :
- piața scontului, specializată în cumpărarea și vânzarea cambiilor;
- piața interbancară, în cadrul căreia băncile se împrumută reciproc;
- piața certificatelor de depozit, în care băncile atrag resurse bănești prin emiterea de
certificate de depozit negociabile, înscrisuri care pot fi răscumpărate de bănci la o
anumită dată cu o anumită rată a dobânzii;
- piața efectelor de comerț, în care băncile, marile companii sau alte instituții
financiare emit titluri de credit (bilete la ordin sau cec-uri);
- piața euro-valutelor, reprezintă atragerea și plasarea de fonduri în valută.
Piața de capital (piața valorilor mobiliare) este specializată pe tranzacții cu active financiare
pe termen mediu și lung, reprezentând ansamblul relațiilor și mecanismelor prin care se
realizează transferul capitalului de la cei care au surplus (investitori) către cei care au nevoie,
cu ajutorul unor instrumente specifice (valori mobiliare) și prin intermediul unor operatori
specifici (societățile de intermediere de valori mobiliare).
Valorile mobiliare sunt documente din hârtie sau electronice create ca suport al tranzacțiilor
financiare. Acestea sunt active financiare care presupun drepturi pentru cei care le dețin (la
dividende, la dobânzi, etc.) și obligații (de a plăti dividende, dobânzi, etc.) din partea celor
care le-au emis.
Valorile mobiliare specifice pieței de capital sunt: acțiunile, obligațiunile și alte instrumente și
titluri financiare specifice.
75

 Acțiunea este un titlu de valoare, reprezentând o parte din capitalul social al firmei,
din patrimoniul firmei. În același timp, acțiunea este un mijloc de atragere a
capitalurilor disponibile, necesare firmei, de pe piața de capital (internă sau externă).
Interesul deținătorilor de capitaluri de a subscrie și vărsa capitalurile la o firmă este generat
de avantajele ce li se oferă:
- o remunerație (dividend) mai mare decât daca ar plasa capitalurile în alte zone
ale economiei (bănci, fonduri de investiții, etc.);
- puterea pe care o pot dobândi in managementul firmei prin acțiunile cumpărate.
Acțiunea, ca mijloc de atragere și de formare a capitalurilor firmei, trebuie să conțină câteva
elemente minimale: denumirea societății, număr de înregistrare la registrul comerțului, număr
de ordine, capitalul social, valoarea nominală a acțiunii.
În funcție de modul de deținere și circulație, acțiunile pot fi:
- acțiuni la purtător, pe care nu se menționează nici un nume și pot fi transmise de
la o persoană la altă;
- acțiuni nominative, care poartă numele proprietarului și nu pot fi transmise decât
prin transfer înregistrat în registrul societății comerciale.
 Obligațiunile sunt tot valori mobiliare emise de firme sau de stat pentru procurarea
fondurilor necesare sub formă de împrumut.
Proprietarul unei obligațiuni este o persoană care a împrumutat o anumită sumă de bani
emitentului (statul, o colectivitate publică, societate națională sau privată) și de la care
percepe o dobândă proporțională cu totalul împrumutului. Împrumutul este rambursabil, fie
într-o singură tranșă, fie în mai multe tranșe, care pot fi constante sau variabile, dar
eșalonate încă de la emisiunea titlului.
Dupa diferite criterii, obligațiunile se clasifică astfel:

1. După modul de identificare a proprietarului, obligațiunile pot fi:
a) la purtător, caz în care obligațiunea aparține posesorului;
b) nominative, dacă au numele proprietarului înscris pe certificat/ sau în cont.
2. După forma de emisiune:
a) materializate, sunt emise în formă materială, pe suport de hârtie;
b) dematerializate, emise prin înscriere în cont, pe suport de hârtie.
76

3. După tipul de venit pe care îl generează, obligațiunile emise de organele administrației

publice centrale și locale pot fi:
a) obligațiuni cu dobândă, sunt emise la o valoare nominală, valoare care se returnează, de
regulă la scadență, plus o dobândă care se distribuie conform unui program de distribuire;
b) obligațiuni cu cupon zero sau obligațiuni cu reducere (discount), sunt emise la un preț de
emisiune mai mic decât valoarea nominală care este plătită la scadență, nu se plătește
dobândă iar câștigul constă în diferență dintre prețul de cumpărare dat de investitor și
prețul de răscumpărare la scadență.
În România piața de capital a fost reglementată prin legea privind valorile mobiliare și bursă
de valori nr.52 din 27 iulie 1994, iar instituțiile principale ale pieței financiare sunt: Comisia
Națională a Valorilor Mobiliare, Societățile de Valori Mobiliare, Societățile de Investiții
Financiare, Societățile de brokeraj, Bursă de Valori ș.a. Comisia Națională a Valorilor
Mobiliare este un organism guvernamental cu responsabilități atribuite de puterea publicain
domeniul coordonării piețelor de capital.
Fluxurile financiare:
Activitatea unei firme se desfășoară într-un mediu deosebit de complex, care impune
cunoașterea acestuia și a relațiilor care guvernează schimburile reciproce dintre participanții
direcți sau indirecți la activitatea firmei.
În economia de piață, schimburile dintre agenții economici (de mărfuri, de capital, de titluri,
etc.) reprezintă condiția de viață a firmei, deoarece resursele sunt rare și limitate. Cantitățile
de bunuri sau monedă transferate într-o anumită perioada între agenții economici se
numește flux. Acestea se desfășoară prin intermediul factorului monetar.
Orice schimbare implică două fluxuri compensatorii:
- un flux real de bunuri și servicii;
- un flux financiar.
Fluxurile reale de bunuri și servicii constau în transferurile de bunuri de natură materială care
au loc între doua firmei, iar fluxurile financiare sunt o contrapartidă a fluxurilor reale și
reflectă evaluarea în expresie monetară a acestora. La rândul lor, fluxurile financiare pot fi:
de contrapartidă, decalate (întârziate), multiple și autonome.
Fluxurile financiare de contrapartidă se caracterizează prin înlocuirea imediată a unui activ
real (fizic) cu monedă sau invers și se întâlnește în cazul achiziționării unui bun cu plată
imediată în numerar.
Fluxurile financiare decalate sau întârziate apar atunci când fluxurilor fizice nu le corespund
imediat niște fluxuri financiare, conducând la un dezechilibru în cadrul firmei. Activitatea
revine la normal prin apariția unui activ financiar, materializat într-o creanță la furnizor și
într-o datorie la cumpărător, care se va stinge ulterior.
77

Fluxurile financiare autonome apar atunci când se acordă sau se primește un împrumut,
când au loc transferuri de monedă de la o persoană la altă. Și aceste fluxuri dau naștere la
active financiare – creanțe și datorii.
4.6 Analiza rezultatelor firmei

Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanță financiară a a unei
firme la încheierea exercițiului fiscal. Ea își propune să stabilească punctele tari și punctele
slabe ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și
dezvoltare într-un mediu concurențial.
Analiza financiară reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici și instrumente care asigură
analiza informațiilor financiare, în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la
situația unui agent economic, la nivelul și calitatea performanțelor sale, la gradul de risc
într-un mediu concurențial.
Analiza presupune reperarea simptomelor, a disfuncționalităților unei firme, identificarea
cauzelor disfuncționalităților, elaborarea unor strategii de acțiune pentru a se asigura
ameliorarea performanțelor. În lucrarea „Analiza situației financiare a agenților economici”,
coordonată de profesor universitar doctor Ioan Mihai de la Universitatea de Vest Timișoara,
se arată că „în ultimul timp importanța analizei financiare este amplificată de numeroasele
solicitări, de un grad mare de sinteză, generat în special de:
 necesitatea informațiilor financiare pentru îmbunătățirea gestionarii firmei;
 dezvoltarea și diversificarea pieței financiare;
 restructurarea firmelor și privatizarea acestora;
 posibilitatea achiziționării de titluri emise de către alte firme;
 interesul pentru studiul celorlalți parteneri și în special al concurenților;
 necesitatea informării actualilor și potențialilor acționari despre performanțele firmei”.
Instrumentele analizei financiare sunt orientate spre viitor, în timp ce instrumentele analizei
contabile vizează cunoașterea trecutului. Sursa de date pentru analiză financiară o constituie
documentele contabile de sinteză: bilanțul, contul de profit și pierdere și anexa la bilanț.
Bilantul contabil furnizează răspunsuri cu privire la următoarele probleme considerate a fi
esențiale pentru aprecierea condițiilor echilibrului financiar:
- structura patrimoniului și evoluția sa în timp;
- corelația lichiditate-solvabilitate;
- gradul de adecvare al compoziției resurselor firmei la utilizările pe care acesta le
finanțează.
78

Bilanțul reprezintă răspunsul la următoarele întrebări pentru managerul financiar:

- Ce dimensiune are averea netă?
- Care este natura activelor?
- Cum au fost obținute?
- Este compania rentabilă din punct de vedere al vânzărilor?
Deși bilanțul contabil exprimă fidel mărimea patrimoniului unei firme, el arată imaginea averii
contabile a acționarilor și care poate fi diferită de valoarea de piață a acesteia. Din acest
motiv, în procesul de analiză financiară se dovedește necesar întocmirea bilanțului financiar
ca și instrument care permite evaluarea patrimoniului firmei la valoarea să actuală și
determinarea pe această bază a poziției reale deținută de firmă.
Bilanțul financiar stă la baza analizei lichiditate-solvabilitate. Acest tip de bilanț este stabilit
plecând de la bilanțul patrimonial, prin gruparea posturilor de activ în ordinea crescătoare a
lichidității, iar a posturilor de pasiv în ordinea crescătoare a exigibilității.
Structura activului după criteriul lichidității grupează posturile de activ în două grupe:
- active imobilizate (imobilizari din afara activitatii curente, terenuri, brevete, licente,
cheltuieli de infiintare, imprumuturi, actiuni sau partti sociale, etc.);
- active circulante, mai lichide decât activele imobilizate, putând fi rapid transformate
în monedă (stocuri de produse, livrari in curs de incasare, valori mobiliare de
plasament, cheltuieli anticipate, disponivilitati banesti).
Structura pasivului, după criteriul exigibilității, grupează posturile de pasiv în două mari
categorii:
- capitalurile proprii;
- datoriile (în funcție de gradul de exigibilitate, au o importanță majoră în evaluarea
riscului financiar pe care îl implică îndatorarea firmei); gruparea datoriilor se face în
funcție de scadență: datorii financiare (pe termen lung si mediu) si datorii de
exploatare (pe termen scurt).
Fondul de rulment :
Fondul de rulment poate fi definit ca reprezentând ansamblul resurselor necesare pentru
finanțarea activității curente de producție al firmei. Fondul de rulment net poate fi definit ca
diferența între capitalul permanent și activele imobilizate.
Trezoreria reprezintă disponibilitățile monetare și plasamentele pe termen scurt, apărute din
evoluția curentă a încasărilor și plăților, respectiv a plasării excedentului monetar. Trezoreria
are un rol fundamental într-o firma deoarece caracterizează mărimea disponibilităților bănești
de care dispune aceasta la un moment dat.
Diferența pozitivă dintre fondul de rulment și necesarul de fond de rulment evidențiază
79

existența disponibilităților bănești, în conturi bancare și în casă, iar trezoreria este pozitivă.
Se poate vorbi chiar de o autonomie financiară pe termen scurt.
Trezoreria negativă reflecta un dezechilibru financiar la încheierea exercițiului contabil, un
deficit monetar acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt. În acesta situație,
firma este dependenta de resursele financiare externe. Se urmărește obținerea celui mai mic
cost de procurare al noilor credite, prin negocierea mai multor surse de capital (credite de
trezorerie, credite de scont etc.).
Dacă bilanțul contabil descrie situația patrimonială a unei firme la un moment dat, indicând și
mărimea rezultatului, este necesară prezența unui alt instrument care să explice modul de
constituire a rezultatului și să permită desprinderea unor concluzii legate de performanțele
activității firmei. Acest instrument este contul de profit și pierdere. El grupează fluxurile reale
și financiare și pune în evidența operațiunile realizate de firma în cursul exercițiului fiscal.
Contul de profit și pierdere, prin conținutul sau, oferă informații asupra activității industriale,
comerciale sau financiare a firmei și despre modul cum aceasta își gestionează afacerile.
Contul de profit și pierdere este parte integrată a bilanțului contabil al firmei. El se prezintă
sub forma unei liste, în partea să superioară fiind prezentate elementele veniturilor din
exploatare, urmate de elementele cheltuielilor de exploatare, rezultatul activității de
exploatare, veniturile și cheltuielile financiare, rezultatul financiar, continuând cu veniturile și
cheltuielile excepționale și alți indicatori de rezultate, pentru ca, în final să prezinte rezultatul
net al exercițiului fiscal.
Contul de profit și pierdere poate arăta cam așa:
Vânzari
- costul produselor vândute
= Profit brut (Marja brută)
- cheltuieli de operare
= Profit din operare (Marja netă)
+ alte venituri
- alte cheltuieli
= Profit înainte de impozitare
- impozit pe profit
= Profit net
80

Exemplu: Model traditional vs. model segmentat
Marja comercială:
Este principalul indicator de apreciere a performanțelor unei activități comerciale, permițând
determinarea pragului de rentabilitate sau punctului critic al unei activități comerciale. Se
calculează ca diferența dintre veniturile realizate din vânzarea mărfurilor și costul de
aprovizionare al mărfurilor vândute.
Această marjă măsoară surplusul de valoare obținut peste costul mărfurilor vândute și
reflectă poziționarea firmei pe piață, ținând cont de:
- natura produselor;
- formarea prețului de vânzare;
- intensitatea concurenței.
Valoarea adaugată este un indicator sintetic care exprimă valoarea nou creată de activitatea
productivă a firmelor într-o anumită perioadă de timp.
81

Valoarea adăugată exprimă creșterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de

producție, îndeosebi a factorilor muncă și capital, peste valoarea materialelor,
subansamblelor, energiei, serviciilor cumpărate de întreprindere de la terți. Ea reprezintă
bogăția creată prin valorificarea resurselor tehnice, umane și financiare ale firmei peste
valoarea consumurilor intermediare provenite de la terți.
Valoarea adăugată asigură remunerarea participanților direcți și indirecți la activitatea
economică a firmei:
- personalul, prin salarii, indemnizații, premii și cheltuieli sociale;
- statul, prin impozite si taxe;
- creditorii, prin dobânzi, dividende și comisioane plătite;
- acționarii, prin dividende încasate;
- întreprinderea, prin capacitatea de autofinanțare.
Rezultatul exploatării reprezintă surplusul sau deficitul generat de activitatea curentă de
exploatare a firmei, stabilit prin compararea totalului veniturilor de exploatare cu ansamblul
cheltuielilor de exploatare. Rezultatul de exploatare exprimă performanțele realizate de
întreprindere din activitatea industrială și comercială, ținând cont de politica financiară și
fiscală a firmei.
Rezultatul brut al exercițiului exprimă în mărimi absolute rentabilitatea brută sau pierderile
aferente activității firmei, după deducerea cheltuielilor totale din veniturile totale aferente unui
exercițiu financiar și caracterizează toate lațurile activității firmei (exploatare, financiar și
excepțional).
Rezultatul net al exercițiului este defapt profitul sau pierderea neta. El reprezintă diferența
între rezultatul brut al exercițiului și impozitul pe profit și se calculează după relația:
Scopul rezultatului net este de a remunera:
- acționarii prin dividende;
- firma prin investiții (prin profitul reinvestit);
- să remunereze suplimentar personalul firmei (participarea la profit);
- să acopere eventualele pierderi din perioadele precedente.
Per ansamblu, activitatea agenților economici este cuantificată în mod corespunzător, însă,
daca analizam pe compartimente și produse, situația se prezintă în mod diferit, întrucât nu
sunt cunoscute rezultatele și consecințele fiecărei activități sau compartiment în rezultatele
generale ale firmei. Pentru a înlătura acest inconvenient a fost propusă, experimentată şi
utilizată metoda conducerii prin bugete, ca o metodă complementară a conducerii prin
obiective. Fiecărui obiectiv îi sunt asociate cheltuielile admise a le înregistra și veniturile pe
care acesta le va genera.
82

Particularitatea acestei metode generale de management față de celelalte metode de

conducere constă în faptul că orice activitate se exprimă și se măsoară în etalon bănesc,
astfel sunt ilustrate cheltuielile ocazionate și rezultatele înregistrate de către fiecare
compartiment al firmei.
Aplicarea metodei conducerii prin bugete impune respectarea următoarelor cerințe:
 zonarea firmei în centre bugetare;
 fiecare centru bugetar trebuie defalcat în funcţie de treptele ierarhice şi de
compartimentele firmei;
 detaliile bugetelor trebuie să corespundă treptelor ierarhice;
 fiecare buget trebuie să aiba un singur responsabil investit cu autoritatea necesară;
 elementele bugetelor trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea
identificării lor în conturile contabile;
 toate activităţile desfăşurate de către întreprindere trebuie cuprinse în buget;
 odată elaborate bugetele râman valabile în măsura în care pe intervalul respectiv de
timp nu intervin modificări privind condiţiile avute în vedere.
Măsurarea finală a performanțelor economice depinde de consecințele financiare totale
rezultate din cumulul proiectelor / operațiunilor.
Bugetul este un tablou sintetic care cuprinde, pe de o parte, indicatorii caracteristici și
esențiali ai activității pe care o desfășoară o firma, iar, pe de altă parte, nivelul acestora
fundamentat pentru o perioadă viitoare, care stă la bază deciziilor curente și viitoare ale
sistemului de management, precum și la evaluarea acestuia. Pentru majoritatea firmelor,
perioada de bugetare este de un an, dar cu segmentarea pe trimestre, luni, săptămâni. Se
mai folosește și metoda bugetelor alternative (diferite în funcție de condițiile de producție)
Bugetul vânzărilor și cel al producției se constituie că bugete principale. Ele sunt
determinante pentru întocmirea celorlalte bugete (de investiții, de aprovizionare, de
trezorerie).
Elaborarea bugetului vânzărilor are în vedere următoarele etape:
 efectuarea studiilor de marketing;
 previziunea vânzărilor;
 previziunea cheltuielilor de desfacere;
 definitivarea bugetului vânzărilor, aprobarea acestuia și defalcarea pe intervale operative
de timp.
83

Elaborarea bugetului producției cuprinde următoarele etape:

 previziunea cantităților de producție de a se fabrica (programul de producție);
 previziunea (antecalculația) costurilor de producție;
 defalcarea prevederilor bugetare pe intervale de timp mai mici de un an și pe fabrici,
ateliere și secții de producție.
4.7 Politici fiscale

A. Microîntreprinderi
Impozit pe venit - 3% (sub 100.000 EUR CA si sub 9 angajati)
B. IMM-uri
Impozit pe profit - 16%
unde Profit = Venituri - Cheltuieli
Există 2 tipuri de cheltuieli:
 Cheltuieli deductibile – realizate în scopul obținerii de venituri (materiale și costul
producției directe, salarii etc)
 Cheltuieli nedeductibile – protocol (peste o anumită limită), cheltuieli de deplasare (în
unele cazuri)
A.&B.: Impozit dividende - 16%
Impozite pe proprietate:
- impozitul pe teren, calculat la unitatea de măsură hectar sau fracțiune în funcție de
rangul localității și de locația terenului;
- impozitul pe clădiri, calculat prin aplicarea la valoarea de inventar a clădirii a unei
cote procentuale care variază între 1% și 2%. Atenție: codul fiscal solicită reevaluarea
construcțiilor cel puțin odată la 3 ani, în caz contrar cota de impozitare poate ajunge până la
30% începând cu acest an;
- impozitul pe mijloacele de transport, calculat în funcție de tipul mașinilor și de
capacitatea cilindrică;
- impozitul pe mijloacele de reclamă/publicitate, mai este cunoscut și ca taxa firmă, se
calculează că sumă fixă pe fiecare metru pătrat de reclamă.
84

5. RESURSE UMANE & COMUNICARE

Succesul unei firme este determinat de o multitudine de factori: viziune, condiții de piață,
strategie managerială, management financiar, strategie de marketing, etc. Un indicator
important este de asemenea resursa umană a firmei și managementul aplicat acesteia.
În acest sens trebuie avuți în vedere următorii pași primari: prognoza resurselor umane si
planificarea strategică a resurselor umane.
Caracteristici ale managementului resurselor umane:
 este un proces sau o serie de activitati continue si inrudite;
 priveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei;
 indeplineste aceste obiective lucrand cu si prin intermediul oamenilor, precum si al
altor resurse ale organizatiei;
 influenteaza toate aspectele organizatiilor moderne: productia, vanzarile, personalul,
finantele, creditul, etc.;
 ponderea posturilor de management in totalul locurilor de munca a crescut de la 10%
in 1950 la 18% in prezent;
 Posturile manageriale pot aduce salarii mari, un anumit statut social, o munca
interesanta, dezvoltare personala si un sentiment intens de realizare.
Planificarea – prin intermediul planurilor, managerii contureaza ceea ce trebuie sa faca
firma pentru a obtine succesul.
o alegerea sarcinilor ce trebuie indeplinite pentru realizarea obiectivelor firmei,
o stabilirea modului in care ele trebuie indeplinite,
o precizarea momentului in care trebuie indeplinite.
Planificarea resurselor umane reprezintă procesul de stabilire a necesarului de personal pe
profesii, calificări, vârstă, sex, etc. Pentru aceasta sunt necesare o serie de activități cum ar
fi: identificarea profesiilor și meseriilor ce nu au acoperire cu personal, analiza fluctuației
personalului pe compartimente, compararea cerințelor cu disponibilul, analiza piramidei de
vârstă.
La elaborarea planului resurselor umane trebuie să se țină seamă de principalii factori de
influență care acționează asupra acestuia: progresul tehnic și tehnologic, piața muncii,
nivelul resurselor, situația economică, reglementări guvernamentale.
Organizarea – consta in repartizarea sarcinilor stabilite prin plan diferitelor persoane sau
grupuri din cadrul organizatiei, cu alte cuvinte, crearea mecanismelor pentru transpunerea
planurilor in actiune.
85

Influentarea – mediul de munca focalizat pe aspectele umane conduce, de regula, la niveluri

mai inalte ale productivitatii decat mediul de munca focalizat pe sarcini, perceput de oameni
ca fiind dezagreabil. Numita si motivare, conducere, indrumare sau impulsionare, consta in
indrumarea oamenilor in vederea cresterii eficientei productivitatii.
Controlul – este un proces continuu, o funcţie a managementului constând în verificarea
rezultatelor obţinute, compararea acestora cu standardele prestabilite şi instituirea de măsuri
corective atunci când acest lucru se impune.
Importanta controlului:
 Asigură feed-back pt.management
 Asigură feed-back pt.salariaţi
 Previne situaţii nedorite
 Corectează unele deficienţe
 Permite o mai bună cunoaştere a organizaţiei, a salariaţilor de către manager
Tipuri de control:
 În funcţie de cei care realizează controlul: intern şi extern
 În funcţie de etapa în care se realizează controlul: preventiv, permanent, sumativ
 În funcţie de comunicarea cu cei controlaţi: inopinat, anunţat
 În funcţie de durata controlului: de lungă durată, de scurtă durată.
5.1 Organigrama si definirea posturilor de munca

Prognoza resurselor umane este deosebit de importantă și ea este posibilă în condițiile în
care sunt respectate o serie de cerințe cum ar fi: să existe date referitoare la trecut, pe
perioade suficient de lungi, să se elimine din calcul datele cu caracter accidental, să se
cunoască corect realitatea.
Punctul de plecare al oricărei prognoze îl constituie obiectivele fiecărei firme.
Pentru a se evita pe cât posibil erorile de prognozare este necesar că firma să aibă în vedere
următoarele raționamente:
- să se analizeze când apar noi responsabilități, dacă acestea nu pot fi îndeplinite cu
personal existent;
- să se analizeze ritmicitatea producției, pentru că oscilațiile în ce privește acestea
demonstrează existența unor rezerve de personal eventual nefolosite;
- să se angajeze personal numai dacă se constată efectiv necesitatea acestuia.
86

Planificarea corectă a necesarului de angajați a devenit o necesitate vitală pentru toate

organizațiile. Planificarea numărului și a structurii personalului se bazează în principal pe
situația existența. Prin număr de personal existent la o anumită dată se înțelege personalul
înscris în evidențele firmei, încadrat cu contract de muncă pe durată nedeterminată, inclusiv
personalul din conducerea unității, personal aflat în concediu plătit pentru îngrijirea copilului
până la 2 ani, personal aflat în incapacitate temporară de muncă, precum și pentru
personalul care lipsește temporar din unitate și pentru care unitățile sunt obligate prin lege să
le păstreze locul de muncă cum ar fi: personal aflat în șomaj tehnic, cel aflat în delegație în
țara sau străinătate, personal care urmează diferite forme de pregătire în țara sau
străinătate.
Numărul personalului existent se exprimă în număr fizic la o anumită dată și în număr mediu
pe o anumită perioadă de timp.
Funcționarea optimă a unei firme presupune, alături de asigurarea resurselor materiale,
financiare, informaționale, configurarea unei organigrame detaliate până la nivelul posturilor,
prin care sunt definite cerințele specifice muncii care trebuie efectuată pentru atingerea
obiectivelor propuse sub aspectul sarcinilor, competențelor necesare, dar și al
comportamentului cerut angajaților.
Specialiștii din departamentul de resurse umane, alături de managerii firmei, vor decide
numărul și calitatea forței de muncă de care firma are nevoie pentru a-și îndeplini obiectivele,
sursa și modul de recrutare a forței de muncă, modalitatea de măsurare a performanțelor
profesionale și modul de fidelizare sau motivare a angajaților. Aceste sarcini se îndeplinesc
numai după analiza și configurarea posturilor în concordanță cu strategia sau planul de
afaceri al companiei.
Definirea posturilor trebuie făcută într-o manieră flexibilă, în care diversificarea activităților
și satisfacțiile obținute în urma realizării lor să poată susține sistemele de evaluare a
performanțelor, asociate cu posibilitățile de promovare și planurile de recompensare.
Postul reprezintă acea poziție în structura ierarhică și funcțională a organizației, cu anumite
responsabilități și competențe bine determinate la un moment dat, pentru îndeplinirea cărora
este necesar un anumit nivel de pregătire profesională.
Fișele de post își dovedesc importanța pentru numeroase activități de resurse umane cum
sunt: recrutarea; selecția; evaluarea randamentului; relațiile de muncă; organizarea muncii;
planificarea resurselor umane.
Sistemul de analiză a posturilor – fișa de post
Obiectivul acestei proceduri este sa creeze un sistem coerent care:
 Să furnizeze informații corecte despre posturi;
 Să justifice deciziile de personal;
 Să susțină activitatea de proiectare a posturilor;
87

 Să sprijine procesul de recrutare și selecție;

 Să ajute la luarea deciziilor corecte referitoare la procesul de instruire;
 Să asigure protecția și siguranța angajaților;
 Să ofere informațiile necesare desfășurării procesului de evaluare a performanțelor;
 Să contribuie prin modul în care sunt create posturile la motivarea în muncă a
ocupanților acestora.
Rezultatul analizei posturilor se concretizează în fișe de post și proceduri de lucru.
FIȘA POSTULUI
DENUMIREA POSTULUI
NUMELE ANGAJATULUI
DENUMIREA DEPARTAMENTULUI DE CARE APARȚINE POSTUL
LOCAȚIA POSTULUI :
RELAȚIILE POSTULUI :
…………………………………………………………………………………………
OBIECTIVUL POSTULUI :
…………………………………………………………………………………………
CERINȚELE POSTULUI :
…………………………………………………………………………………………
SARCINI, ATRIBUȚII :
…………………………………………………………………………………………
RESPONSABILITĂȚI :
…………………………………………………………………………………………
MATERIALE DE PROTECȚIE SAU ALTE ECHIPAMENTE NECESARE REALIZĂRII ACTIVITĂȚII (TELEFON,
CALCULATOR, MAȘINA, MOTOSTIVUITOR ETC) :
…………………………………………………………………………………………
NIVELUL SALARIAL/BENEFICII:
..........................................................................................................................
88

5.2 Selectia si recrutarea

Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal și la
atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele
posturilor.
Planificarea procesului de recrutare începe cu stabilirea precisă a numărului de persoane și
momentul în care are nevoie organizația de acestea. Implicit se stabilesc intervale de timp
precise: perioada între momentul anunțării existenței postului vacant și ultima zi de primire a
documentelor: CV și scrisoarea de intenție .
Surse de atragere a candidaților – identificarea surselor de recrutare este o etapă
importantă în cadrul desfășurării procesului de recrutare. Majoritatea organizațiilor folosesc
atat surse interne, cat si surse externe pentru a atrage candidati, mărind astfel șansele de a
descoperi candidați cât mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză
a avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se
apelează.
Sursele interne
Recrutarea internă nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune
parcurgerea de către candidați a acelorași etape ca și pentru cei externi.
Sursele interne pot fi: sistemul de anunțare permanență a posturilor interne, planul de
promovare a resurselor umane, planul de rotație a posturilor, baza de date a angajaților,
referințele angajaților.
Sursele externe
Sursele acestui tip de recrutare sunt:
 recomandări din partea angajaților;
 agenții de recrutare și plasare de personal;
 oficiile forțelor de muncă;
 anunțuri mass-media;
 târguri de job-uri;
 universități și alte organizații de învățământ;
 head-hunting;
 baze de date;
 site-uri de recrutare;
 rețele de socializare.
89

Selecția folosește informațiile obținute pentru a decide căruia din candidați i se va oferi postul
– recrutare. Se aleg candidații care întrunesc calitățile, cunoștințele, aptitudinile necesare
îndeplinirii responsabilităților unui anumit post. În cele din urmă se va lua o decizie în
legătură cu fiecare candidat în parte, fie va primi ofertă de angajare, fie va primi o scrisoare
de respingere.
În urma procesului de evaluare a CV-urilor și Scrisorilor de intenție va rezulta un număr mic
de candidați care vor fi contactați telefonic și vor fi invitati la un interviu.
Selecția personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr-o serie de
calități, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerințe pe care le impun
candidaților.
După cum menționează John M. Ivancevich și William F. Glueck, selecția personalului este,
de obicei, percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanții, fiecare etapă a procesului
de selecție fiind, în mod obișnuit, tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic
numărul de angajați care avansează în etapa următoare. Pentru a depăși etapele procesului
de selecție și pentru a fi instalat pe un anumit post sau pentru a obține oferta de angajare, un
solicitant trebuie să treacă cu succes fiecare obstacol.
Deci trecerea într-o etapă a procesului de selecție este condiționată de acceptare în etapa
precedentă.
Procesul de selecție cuprinde mai multe etape:
 Evaluarea CV-ului
 Interviuri de selecție
 Teste
 Interviuri suplimentare – bazate în special pe întrebări strict profesionale
 Verificarea referințelor
 Oferta de angajare
 Angajarea
Principalele tipuri de interviuri – structurat, nestructurat, semistructurat – diferă unele de
altele în ceea ce privește rigiditatea, numărul intervievatorilor, gradul de profunzime al
discuției și stresul. În legătură cu acest ultim aspect poate fi folosit interviul sub presiune care
are că scop cercetarea reacțiilor candidaților în condițiile exercitării unei presiuni psihice și
care este recomandat pentru posturi în care deținătorii acestora lucrează sub stres.
90

5.3 Politici de motivare

Integrarea profesională a noului angajat presupune familiarizarea acestuia cu locul de muncă
din cadrul firmei, cu aparatura specifică locului de muncă, cu obiectivele postului pe care-l va
ocupa, cu persoanele de contact, cu colaboratorii, cu documentația specifică firmei și
postului de muncă.
Oferirea tuturor informațiilor specifice postului precum și a accesului la baza de date oferă
noului angajat o garanție a acceptării sale la noul loc de muncă și în organizație. O dată
garanția dată, noul angajat trebuie să ofere firmei toată capacitatea de muncă fizică și
intelectuală de care dispune.
Din punct de vedere al angajatorului, procesul integrării profesionale presupune îndeplinirea
tuturor sarcinilor și atribuțiilor cerute în fisa postului de către noul angajat, într-un timp cât
mai scurt după data încadrării sale în noua companie. Dacă acest proces este de durată
scurtă, va crește satisfacția angajatorului și va duce la stabilizarea pe post a acelui angajat.
Etapele procesului de integrare în muncă:
Procesul de integrare în muncă presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) introducerea angajatului în firma
Introducerea unui angajat nou în firma se realizează încă din momentul recrutării candidaților
de către companie în vederea ocupării unuia sau mai multe posturi vacante. În general,
fiecare candidat dobândește primele informații despre o firma din momentul accesarii
anunțului de angajare. Astfel, respectiva persoană se familiarizează cu obiectul de activitate
al fiemei, cu activitățile specifice postului pentru ocuparea căruia își depune candidatura și cu
principalele beneficii pe care le va avea in situatia in care va fi angajat. Practic acesta este
momentul în care debutează procesul de integrare a noului angajat în firma.
b) acomodarea angajatului în cadrul firmei
Etapa debutează în momentul încadrării în muncă a noului angajat, care trebuie să se
familiarizeze atât cu postul pe care este angajat, cât și cu echipa din care va face parte. Prin
urmare, procesul de acomodare a noului angajat în cadrul firmei presupune:
- Dezvoltarea unor relații interpersonale, atât formale, cât și informale. Angajatul va afla cu
cine colaborează, cui îi este subordonat, pe cine coordonează. De asemenea, fiecare
angajat își dezvoltă propriul său sistem de relații în funcție de interesele și valorile sale;
- Dobândirea și învățarea de noi sarcini specifice postului, angajatului fiindu-i prezentat
postul pe larg cu sarcinile, competențele și responsabilitățile pe care le implica;
- Înțelegerea rolului pe care angajatul îl deține pe post, prin prisma activității pe care o
desfășoară, a beneficiilor pe care le obține, dar mai ales a oportunităților de carieră pe
care postul le oferă.
91

Procesul de acomodare a angajatului în cadrul organizației este influențat de următorii

factori: complexitatea postului, personalitatea individului și gradul de acceptare a colectivului
în care trebuie să se integreze.
c) instruirea la locul de muncă
Reprezintă etapa în care noul angajat este instruit de către un alt membru al echipei cu
privire la modul în care trebuie să-și realizeze sarcinile specifice postului sau utilizării
echipamentelor de lucru.
d) Intrarea in rol
Este etapa în cadrul căreia angajatul devine membru cu drepturi depline al organizației,
nemaifiind considerat o opțiune pentru ocuparea unui anumit post. Mai mult, angajatul
desfășoară activitate la nivelul postului respectiv, iar rezultatele sale în muncă sunt analizate
și recunoscute de către organizație prin oferirea unor beneficii suplimentare sau a unor
oportunități de promovare.
Teorii motivationale:
 Teoria nevoi – obiective
Motivatia incepe sa se manifeste cand persoana are o nevoie care se transforma intr-un
comportament îndreptat spre sprijinirea sau acceptarea unui alt comportament ce urmăreşte
satisfacerea nevoii – ex.: foamea determina cumpararea, gatirea şi servirea alimentelor ce
urmează a fi consumate.
Dacă managerii vor să aibă succes în motivarea salariaţilor, trebuie să cunoască nevoile
acestora – ex.: daca un salariat este deja bine plătit, creşterea salariului nu mai este
motivantă, ci mai degrabă o avansare sau acceptarea ca partener.
 Teoria asteptarii (Vroom)
Forţa motivaţiei depinde de dorinţa persoanei de a urma un anumit comportament – ex.:
dacă unui student i se propune zugrăvirea unui apartament contra sumei de 1000 de lei,
forţa motivaţiei sale va depinde de valoarea atribuită de el sumei de 1000 de lei şi de cât de
probabilă crede el că este realizarea acestei sarcini
 Teoria echitatii
Analizează modul în care este percepută echitatea unei situaţii de muncă de către salariaţi şi
apreciază că inechitatea percepută poate duce la modificări de comportament, de genul:
o Modificarea propriilor intrări în procesul de muncă
o Acţiuni legale împotriva organizaţiei
o Modificarea modului de percepere a inechităţii
o Evitarea situaţiei, părăsirea locului de muncă
92

 Teoria Porter
Pune accentul pe 3 caracteristici ale procesului de motivare:
o Valoarea percepută a recompensei (intrinseci şi extrinseci)
o Eficienţa îndeplinirii sarcinii
o Echitatea percepută a recompensei (care influenţează satisfacţia produsă de
recompensă)
 Ierarhia nevoilor
Personal Dezvoltare personala

realizare
Statut, prestigiu,
succes
Social
Dragoste si afectiune,
apartenenta
Siguranta, ordine,
stabilitate
Fizic
Foame,sete,
sex, somn
 Teoria EAD
Imparte nevoile de baza in 3 categorii:
o Nevoi de existenţă (pt.bunăstarea fizică)
o Nevoi de asociere (rel.interpersonale)
o Nevoi de dezvoltare (personală şi profesională)
93

 Cultura bazata pe imputenicire (Douglas McGregor)

Teoria X – convingeri:
o In mod natural, munca este neplacuta pentru majoritatea oamenilor
o Majoritatea oamenilor nu sunt ambitiosi, au o mica dorinta de responsabilitate si
prefera sa fie indrumati
o Majoritatea oamenilor au o capacitate creativa redusa legata de solutionarea
problemelor
o Motivatia are loc doar la nivelul psihologic si la cel legat de siguranta
o Majoritatea oamenilor trebuie controlati des si indeaproape
Teoria Y – convingeri:
o Munca in mod natural este o joaca daca se desfasoara in conditii favorabile
o Autocontrolul este lipsit de importanta atunci cand e vorba de atingerea obiectivelor
orgaznizationale
o Capacitatea de a rezolva problemele organizationale este larg raspandita
o Motivatia apare atat la nivelele de afiliere, stima de sine si autodezvoltare, cat si la
cele fiziologice si de siguranta
o Daca sunt motivati corespunzator, oamenii pot fi autodirectivi si creativi in munca
Cultura unei organizații se concentrează în valori, credințe și sensuri folosite de membrii
firmei pentru a înțelege cum este generată, evoluează și operează unicitatea ei (Huczynski,
Buchanan, 2001). Cineva a caracterizat cultura organizațională că fiind: “felul în care facem
noi lucrurile pe aici” (Deal, Kennedy, 1982), în timp ce Hofstede (1984) a descris-o ca fiind
“mintea colectivă programată” care diferențiază un grup de altul.
Conceptul de cultură se bazează pe mituri, metafore, ritualuri, istorii, legende, clanuri, eroi și
eroine, ceremonii, puncte de vedere asupra lumii, elemente estetice.
Tipuri de culturi:
o Cultura de tip putere – cultură de tip putere este în mod frecvent întâlnită în
organizații antreprenoriale de mici dimensiuni, cum este cazul unor organizații
sindicale; structura unei astfel de organizații este cel mai bine reprezentată grafic prin
“pânza de paianjen”.
o Cultura de tip rol – cultura rolului este foarte adesea descrisă ca o cultură a
birocrației; dar birocrația a ajuns să capete o conotație peiorativă și de aceea vom
folosi cuvântul ”rol” pentru a o descrie; structura care descrie grafic cel mai bine o
astfel de cultură este “Templul grecesc”.
94

o Cultura de tip sarcină – acest tip de cultură este orientată spre post sau spre proiect;
structura să poata fi percepută ca o rețea cu unele dintre firele rețelei mai groase și
puternice decât altele; o mare parte a puterii se află în nodurile din intersecția acestor
fire.
o Cultura de tip persoană – cel de al patrulea tip de cultură este puțin mai neobișnuit;
nu va putea fi întâlnit în multe organizații, cu toate acestea numeroși indivizi se
cramponează de unele din valorile sale; in această cultură individul este punctul
central.
5.4 Evaluarea randamentului angajaților

Pentru a putea evalua randamentul angajatilor, trebuie intelese mai intai care sunt
caracteristicile functiilor managementului resurselor umane.
Abordarea clasica:
Ex. 1 – Stiinta manuirii lopetii (Fr. Taylor)
Taylor este parintele sistemului de plata in acord (salariatii erau platiti in functie de cantitatea
de produse realizate).Teoreticianul a găsit, prin observatii si experimente, raspunsul la
urmatoarele intrebari:
 Un salariat de prima clasa va obtine cea mai mare W/zi cu o lopata de 2, 4, 5, 7, 9,
13,5 sau 18 kg?
 Ce tipuri de lopeti dau cel mai bun randament pentru fiecare material in parte?
 Cat de repede poate fi introdusa o lopata intr-un morman de materiale si scoasa de
aici incarcata in mod corespunzator?
 Cat de mult timp este necesar pentru a balansa lopata inapoi si a arunca incarcatura
pe care o contine pe o anumita distanta orizontala, la o anumita inaltime?
S-a stabilit o relatie intre:
 dimensiunea lopetii
 statura salariatului
 greutatea materialelor, inaltimea si distanta la care trebuiau aruncate materialele
Efectul a fost ca numarul de lucratori necesari s-a redus de la 600 la 140, numarul mediu de
tone manipulate zilnic de un lucrator a crescut de la 16 la 59, castigul mediu zilnic pe salariat
a crescut de la 1,15 la 1,88 $, iar costul mediu pentru manipularea unei tone a scazut de la
0,072 la 0,033 $
95

Ex. 2 – studiul miscarilor (Fr. Gilberth si L. Gilberth)

Studiul miscarilor analizeaza fiecare miscare, durata si necesitatea ei, dar si eliminarea
miscarilor ineficiente
 in cazul unei echipe de zidari, a rezultat reducerea cu 70% a numarului de miscari
necesare pentru manipularea unei caramizi si triplarea W zidarilor
Ex. 3 – Graficul Gantt (Henry Gantt)
Succesul managerial se datoreaza modului in care sunt planificate sarcinile si in care sunt
rasplatite performantele
 Graficul Gantt este un sistem conform caruia salariatii pot obtine o prima care sa se
adauge sistemului de plata in acord, daca norma zilnica de productie este depasita.
 Se foloseste mult in vanzari, unde se stabilesc praguri de vanzari, in interiorul carora
plata se face in acord, iar pentru depasirea acestor praguri, intr-un interval de timp
clar delimitat, se platesc bonusuri.
1.2.2 Abordarea comportamentala
Abordarea comportamentala urmareste cresterea succesului organizatiei prin focalizarea
pe factorul uman.
Ex. 1 – evolutia rezultatelor in conditii de munca diferite:
Un grup a fost supus unei intensitati luminoase variabile, in cazul celuilalt grup lumina a
ramas constanta. S-a constatat o crestere a rezultatelor la ambele grupuri, raspunsurile
subiectilor fiind:
 le-a placut sa lucreze in conditii de testare
 noile relatii de supraveghere din timpul experimentului le-au permis sa lucreze liberi,
fara teama
 au constientizat ca participa la un studiu important si interesant
 au devenit mai prietenosi in cadrul grupului
Ex. 2 – urmarirea efectului muncii in acord:
 s-a constatat nu numai ca subiectii supusi testarii nu se indemnau unii pe altii sa
lucreze mai mult pentru a castiga mai bine, ba chiar li s-a cerut celor care lucrau mai
repede sa-si incetineasca ritmul
 prin urmare, oamenii erau mai interesati de pastrarea solidaritatii grupului decat de
cresterea veniturilor
96

Evaluarea randamentului individual = determinarea gradului în care angajatul satisface

așteptările organizației: sarcini de realizat, rezultate de obținut, comportamente care
respectă normele și valorile stabilite
Criteriile de evaluare trebuie:
 sa reprezinte așteptările organizației sau diferite aspecte ale aportului unui angajat
(precis formulate);
 sa reflecte ceea ce persoana are de făcut și ceea ce are sub cotrol (clar enunțate);
 sa fie reprezentative pentru sarcină, să nu fie contaminate de alte elemente (număr
limitat);
 sa fie măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată;
 sa fie standardizate în privința postului (aplicabile tuturor subiecților care dețin aceeași
funcție sau funcții similare și își desfășoară activitatea în condiții comparabile);
 sa fie pertinente în raport cu finalitatea postului.
Fluxul activităților:
 Se comunica asteptarile
În momentul validarii unui sistem de evaluare în firma se fac cunoscute angajaților: fișa
postului, rezultatele așteptate și standardele de performanță cerute de post, conținutul
formularului de evaluare, periodicitatea efectuării evaluării. Aceste informații sunt transmise
de către Departamentul Resurse Umane.
 Se observa activitatea si se masoara rezultatele
Pe parcursul intervalului de timp dintre două interviuri de evaluare (de obicei 6 luni), echipa
de management observă modul în care salariatul își desfășoară activitatea și compară
rezultatele activității desfășurate cu standardele de performanță stabilite.
Este obligatoriu ca informațiile reprezentative, relevante, referitoare la activitatea angajaților
din perioada intermediară să fie reținute de către manager în scris.
 Se pregateste interviul de evaluare
Întocmire și comunicare programare – Departamentul Resurse Umane va înștiința managerii
și personalul din cadrul departamentelor cu privire la perioada de desfășurare a interviurilor
de evaluare. De asemenea, va transmite managerilor formularele necesare (Formular pentru
pregătirea individuală în vederea interviului de evaluare a performanței, Formularele de
evaluare) și un Memmo către salariați în care se va reaminti scopul și modalitatea evaluării
performanței.
Managerii direcți vor comunica fiecarui subordonat locul, data și ora la care va avea loc
interviul. Programarea interviurilor se va face rezervând un interval de timp suficient pentru
97

fiecare salariat (30 – 40 minute). Fiecare salariat va avea la dispoziție 3 – 5 zile pentru
pregătirea în vederea interviului de evaluare.
În secțiunea I a Formularului de evaluare se înscriu comentariile privind principalele
performanțe și nerealizări ale salariatului în perioada evaluata și recomandări pentru
îmbunătățirea rezultatelor și pentru dezvoltarea carierei.
În secțiunea III a Formularului de evaluare, managerul bifează unul din cele 5 enunțuri (cel
care descrie cât mai apropiat de realitate comportamentul, rezultatele salariatului) și
completează pe scurt rubrica de comentarii pentru susținerea aprecierii făcute; cifra din
dreptul enunțului reprezintă numărul de puncte corespunzător criteriului.
Corespunzător punctajului total obținut se determină nivelul general de performanță.
 Se sustine interviul de evaluare
Managerul direct prezintă angajatului evaluat Formularul de evaluare, dându-i posibilitatea
acestuia de a-și exprima opiniile față de aprecierile făcute (acestea vor fi consemnate în
secțiunea II a formularului).
Managerul direct va prezenta obiectivele viitoare pentru fiecare angajat, urmând ca acestea
să fie agreate de comun acord cu salariatul, stabilind împreună moduri concrete de acțiune,
cu termene clare, pentru eliminarea punctelor slabe și îmbunătățirea performanței. Soluțiile
stabilite nu trebuie să fie impuse de manager, ci ar trebui să reprezinte rezultatul dialogului.
Obiectivele și acțiunile agreate vor fi consemnate în secțiunea I a Formularului de evaluare.
În aceeași zi, după desfășurarea interviului, salariatul va primi o copie a Formularului de
evaluare completat, ce va conține inclusiv obiectivele și acțiunile stabilite pentru perioada
următoare. Formularele de evaluare completate și semnate se transmit Directorului General,
pentru luare la cunoștință, după care se depun la Departamentul Resurse Umane, unde se
procesează datele și se arhivează la dosarul personal al salariatului, în vederea utilizării
ulterioare.
5.5 Comunicarea interna si spiritul de echipa

Pentru mulți dintre noi “comunicare” reprezintă o noțiune abstractă, despre care nu știm
foarte bine dacă e o cauză, un efect, un mijloc sau un scop. De multe ori, când ceva nu
merge bine, dăm vina pe lipsa de comunicare. Prima axiomă a comunicării ne spune că
NON-COMUNICAREA NU EXISTĂ. Prin urmare, nu prea putem da vina pe lipsa de
comunicare ci, mai degrabă, pe o comunicare ineficientă.
Comunicarea reprezintă transmiterea unui mesaj (idei, sentimente, informații, opinii de la o
persoană (emițător) către alta (receptor).
Scopul comunicării poate fi informarea receptorului, convingerea, sensibilizarea receptorului,
în direcția dorită de emitator. Așadar, ceea ce ne interesează pe noi nu este numai să știm
cum să comunicăm, ci mai ales cum că comunicăm astfel încât mesajul să fie perceput
98

corect. Aici intervine o nouă noțiune și anume aceea de comunicare eficientă. Este vorba
despre procesul de transmitere a unui mesaj în așa fel încât sensul mesajului recepționat să
fie să fie cât mai apropiat posibil de sensul mesajului emis.
Scopurile comunicării:
o informarea
o instruirea
o motivarea/convingerea/încurajarea
o obținerea de informații
Obiectivele comunicării:
o să fim receptați (auziți, citiți)
o să fim înțeleși
o să fim acceptați
o să provocam o reacție
Caracteristicile comunicării:
 Simplitatea, atât în scris cât și în discurs. Este cel mai eficient mod de adresare, cel care
ajunge cel mai ușor la ”urechea” oricărui tip de public, iar riscurile interpretărilor greșite
sunt mai mici. Textul sau discursul simplu este obligatoriu atunci când ne adresăm
simultan mai multor tipuri de public.
 Claritatea este importantă dacă vrem să ne facem înțeleși. Trebuie să folosim limbajul
potrivit publicului nostru: pentru niște adolescenți nu vom folosi același limbaj că pentru
pensionari, pentru administrație nu vom folosi același limbaj ca pentru sponsori, etc.
 Concizia. Un mesaj prea lung plictisește, unul prea scurt riscă să fie incomplet. Dintr-un
set mare de informații, vom oferi fiecărui tip de public exact informația de care are nevoie.
Este indicat să renunțăm la detalii care nu sunt relevante pentru public.
 Precizia. Înseamnă folosirea cuvintelor celor mai potrivite. E bine ca atunci când avem
ceva important de comunicat să ne gândim dacă fiecare cuvânt înseamnă exact ceea ce
am vrut să spunem sau ”aproape” exact.
 Interesul. Ceea ce comunicăm trebuie să fie interesant, altfel mesajul nu are rost. Dacă
vom comunica ”numai ca să ne aflăm în treabă”, fiind convinși că astfel ne vom putea
face cunoscuți, receptorul va ignora mesajul, chiar si cand vom avea ceva important de
spus.
 Scopul. Mesajul trebuie să fie adaptat în funcție de scop. Într-un fel vom scrie o scrisoare
de mulțumire și în altfel o cerere de parteneriat cu administrația.
 Structurarea. Orice mesaj trebuie să fie organizat în funcție de scop. Ceea ce poate
99

atrage atenția trebuie scris sau spus la început. Detalii interesante trebuie păstrate și
pentru mai târziu, pentru a re-atrage atenția.
 Coerența. Înseamnă că de-a lungul comunicării să păstrăm același stil (limbaj, ritm,
tonalitate etc). Altfel putem confuza publicul, putem provoca fie perceperea unui mesaj
eronat, fie o imagine neserioasă în fața receptorilor.
 Credibilitatea. Ceea ce comunicăm trebuie să fie real, credibil, adevărat, susținut cu
argumente, exemple, cifre, etc.
 Impactul. E bine să luăm în calcul care trebuie să fie efectul comunicării, care poate să
fie efectul și care este efectul real.
5.6 Ascultarea activa & barierele în comunicare

Ascultarea activă
O bună comunicare presupune să înțelegem punctul de vedere al interlocutorului, să
cântărim o situație, să dovedim respect și interes pentru spusele persoanei cu care
comunicăm ...
Una din componentele de bază ale comunicării eficiente este ascultarea activă. Acest proces
nu include doar componența fiziologică a receptării și prelucrării undelor sonore, ci
presupune și participarea activă a receptorului.
Deși am fost mereu învățați să nu întrerupem vorbitorul, de multe ori devansăm replica, abia
auzind încheierea mesajului ce ne este transmis. Suntem atât de grăbiți să ne exprimăm
propriul punct de vedere, incat nu mai avem rabdare sa-l auzim pe al celuilalt!
Ascultarea activă este o tehnică. Este poate cea mai puternică tehnică de strângere a
informațiilor de la oameni si implică și unele abilități care duc la îmbunătățirea relațiilor
interumane. Atunci când percep că li se acordă întreaga atenție, oamenii tind la rândul lor să
devină mai atenți, mai empatici sau măcar să opună o mai slabă rezistență.
Ascultarea este în mod egal o experiență pentru ascultător cat și pentru vorbitor. Ea pretinde
ascultătorului să creeze o atmosferă caldă, deschisă, de empatie, în care o mare importanță
o capăta mesajele non verbale.
Care sunt trăsăturile unui bun ascultător?
Modelul”ascultatorului ideal” diferă de la om la om. Cu toate acestea, există
cateva”semnale” cu valoare universală: este greu să discuți cu cineva care se uită mereu la
ceas sau căruia privirea îi rătăcește tot timpul spre fereastră... Sunt evident semne că ceea
ce spunem sau persoana noastră nu este de mare interes pentru ascultător. Un ascultător
care ne priveste fix în ochi, fără să schițeze vreun gest și fără să ne pună întrebări este tot
un exemplu de ascultare defectuoasă.
100

Câteva ”amanunte” care fac comunicarea mai bună sunt:

 postura relaxată a trupului, dar tradând interes;
 contactul vizual direct, dar nu mai mult de 60% din timpul interactiunii;
 semnale verbale și non verbale care atestă ascultarea și întelegerea mesajului;
 feedback prin intermediul comentariilor, reformulărilor.
Pentru a asculta activ, este necesara stapanirea a două tehnici importante: parafrazarea și
întrebarile.
Despre întrebări
De cele mai multe ori procesul de comunicare se bazează pe întrebări și răspunsuri. Nu de
puține ori am auzit expresia "este mai greu să pui o întrebare bună decât să dai un răspuns
bun!". La ce se referă?
Lucrurile sunt simple. Nu există o carte de rețete despre cum se pun întrebările. Sigur că
există o mulțime de tipuri de întrebări și este de dorit să le punem pe cele care vor ajunge la
receptor în forma cea mai apropiată sensului pe care am dorit să-l dăm.
 Întrebarea cu răspuns închis – este cea la care persoană chestionată are un singur
răspuns posibil, fără a i se admite divagații/ comentarii/ nuanțe („Da.” / „Nu.”/ „Nu stiu.”)
 Întrebari cu raăpuns sugerat – sunt cele prin care persoana chestionată primește
indicații ferme în legătură cu forma sau conținutul răspunsului. În general aceste întrebări
încep cu o negație de genul : "Nu-i așa ca..." / "N-ar fi mai bine sa..." / "Nu credeți ca..."
 Întrebari deschise – sunt cele care oferă persoanei chestionate cea mai mare libertate
de răspuns.
Feedback-ul
Procesul de feedback este acel mecanism prin care o persoană primește informații despre
modul în care comportamentul sau are o influență asupra altor persoane. Un proces de
feedback reușit este un proces de învățare, atât pentru emitent cât și pentru receptor. Un
feedback constructiv determină conștientizarea subiectului, îi oferă acestuia opțiuni și
posibilitatea de a alege, încurajează activitatea de dezvoltare personală. Un feedback
constructiv nu înseamnă în mod necesar un feedback pozitiv: un feedback negativ, în
condițiile în care este bine realizat, poate constitui un instrument de învățare util și eficient.
Un feedback bine realizat :
o Începe cu aspectele pozitive - când oferi feedback da ocazia receptorului de a auzi
ceea ce-ți place, apreciezi sau ceea ce crezi că a dus bine la îndeplinire.
o Este concret – comentariile generale nu sunt foarte utile pentru dezvoltarea
aptitudinilor subiectului, din cauză că nu furnizează suficiente detalii care să se
constituie ca surse de învățare.
101

o Este descriptiv mai mult decât evaluativ – spune persoanei cu care comunici ce ai
vazut sau auzit și efectul pe care l-a avut asupra ta; evită judecățile de valoare și
“verdictele”.
o Vorbește despre lucruri care pot fi schimbate – a oferi feedback unei persoane în
legatura cu lucruri asupra cărora nu-și poate exercita controlul nu este doar
nefolositor, ci uneori chiar nociv.
o Oferă alternative – in situația în care oferi un feedback negativ, sugestiile despre cum
trebuia procedat altfel sunt de cele mai multe ori mai bune decât simpla critică.
o Nu este exagerat – este important să oferi moderat feedback; nu “copleși” receptorul
cu o avalanșă de informații și păreri.
o Oferă receptorului încă o șansă – procesul de feedback care impune o schimbare
sau constrângere determină o reacție de rezistență sau, în cazuri limită, deteriorarea
relațiilor personale; procesul de feedback nu presupune să spui oamenilor cum să fie
ca să se asemene cu tine.
Factorii care influențează negativ comunicarea se numesc bariere de comunicare.
Factorii de mediu pot fi o bariera in comunicare si pot afecta comunicarea eficienta.
Zgomotul de exemplu poate afecta comunicarea în mai multe feluri. Suprasolicitarea poate fi
de asemenea o problemă, mai ales atunci când persoanei în cauză i se transmit mai multe
mesaje decît poate primi. Când un manager da unui subordonat una sau mai multe sarcini
care necesită fiecare atenție specială, când familia și prietenii acestuia vin și îi pretind la
rîndul lor alte lucruri, apare suprasolicitarea iar rezultatele comunicării se diminuează.
Barierele de comunicare sunt un fenomen de care ne izbim la tot pasul, în absolut orice tip
de relație interumană. De aceea este absolut necesar să știm care sunt acestea, care sunt
cauzele lor și să învățam să le depășim.
Cele mai frecvențe bariere de comunicare sunt:
 Nesiguranța asupra conținutului mesajului. Uneori ne este greu să stabilim ce să
spunem. Alteori, informația pe care o deținem și încercam să o transmitem este
incompletă. În comunicarea orală se pot face ajustări "din mers" în funcție de feedback-ul
primit de la țintă. Un alt mod de a depăși această barieră este o scurtă "repetiție" a
mesajului înainte de a-l transmite. În cazul comunicării scrise, cizelarea mesajului este
mult mai ușor de realizat dar în acest caz nu mai există avantajul feedback-ului din
partea țintei. Pentru a compensa această lipsă: gândiți-va permanent la țintă și imaginați-
va cum ar putea reacționa, rugați pe cineva să citească mesajul și să vă dea feedback,
lăsați prima versiune să stea câteva zile și apoi reluați-o cu "mintea limpede".
 Prezentare incorectă – sau alegerea greșită a tipului mesajului. De exemplu putem
trimite o notă scrisă cuiva care se aștepta la o discuție prin viu grai și astfel se simte
jignit. Uneori, deși modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este greșită: frazare
102

ilogică, greșeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau prea lent etc. Alte
greșeli posibile sunt folosirea în exces a jargonului sau, dimpotrivă, excesul de cuvinte
pretențioase, excesul de informație, redundantă etc.
 Capacitatea limitată a țintei – poate fi o trăsătură generală a personalității sau a
modului său de gândire. Poate fi rezultatul unor diferențe culturale, sociale, etc. Toată
lumea are tendința de a recepta selectiv mesajele: toți tindem să înlăturăm acele porțiuni
care ne sugerează o amenințare sau care nu se asortează concepțiilor noastre.
 Presupuneri neexplicite – sursă și ținta pot avea concepții diferite asupra conținutului
mesajului fără însă să-și dea seamă de această. O frază poate avea semnificații
catastrofal diferite pentru persoane diferite.
 Incompatibilitatea punctelor de vedere – poate fi de grade diferite, afectând în mod
diferit comunicarea. Există persoane ale căror concepții și credințe sunt ireconciliabile
(ex. unioniștii și secesioniștii). Ei nu pot rezolvă diferendele discutând. Cea mai bună
soluție este să cadă de acord că nu pot fi de acord.
 Camuflarea – există ocazii în care hotărâm că nu trebuie să comunicăm chiar totul. În
aceste situații, fie omitem părți de informație fie comunicăm ambiguu, favorizând
interpretarea eronată a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu.
Managerii încearcă să-și manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi
de neacceptat în situația cunoașterii situației reale: subordonații de multe ori dau acele
răspunsuri pe care știu că șeful le va accepta cu plăcere.
 Interferențele – se referă la acele condiții exterioare care afectează comunicarea:
telefonul care sună în mijlocul sesiunii de supervizare, numeroși oameni care vorbesc în
același timp, temperaturi neplăcute, lumină prea multă sau prea puțină, etc. Dar și la
anumiți factori personali: anxietăți, fobii, surzenie etc.
 Lipsa canalelor de comunicare – în special a celor formale. Multe canale formale (ex.
comisii, comitete) par a genera un mare volum de comunicări, fără însă a fi capabile să
pună în contact oamenii care trebuie.
5.7 Comunicarea nonverbală

“Nu știu de ce îmi mai pierd timpul ducându-mă la petreceri", a spus la un moment dat o
femeie, “ninemi nu se apropie niciodată de mine.” Dacă s-ar fi vazut cu obiectivitate, si-ar fi
dat seama de ce nu se apropia nimeni de ea: pentru că limbajul trupului ”striga” la oricine
s-ar fi gândit să se aventureze să o lase în pace. Brațele în șolduri și fața încruntată taie
orice elan constructiv, în timp ce ochelarii cu rame groase și hainele în culori pământii și
croială de acum 100 de ani alungă de-a dreptul. Oamenii sunt extrem de sensibili la semnale
și își dau seama imediat când cineva vrea sau nu să pornească o discuție cu ei.
103

Specialiștii au estimat că numai 10-30% din mesajul unui act de comunicare este transmis cu
ajutorul cuvintelor, restul fiind o și chestiune de comunicare non-verbală. Dificultatea
comunicării non-verbale este legată de capacitatea limitată pe care o avem de a disimula:
dacă în cazul mesajelor verbale ne putem ușor ”ascunde pe după cuvinte”, gesturile ne vor
trăda cu siguranță. Antrenamentul poate ajuta să controlăm mesajele non-verbale într-o
oarecare măsură. Decodificarea corectă a limbajului non-verbal presupune bune abilități de
observare și flexibilitate în interpretarea mesajului:
 Priviți-vă interlocutorul în ochi!
Într-o conversație obișnuită oamenii se uită unul la celalalt între 30% și 60% din timp.
Exemple de semnale non-verbale:
 Zâmbetul – comunică ceva de genul ”îmi face plăcere să-ți vorbesc!”
 Arătarea palmelor –”sunt deschis către tine!”
 Aprobarea din cap – ”sunt interesat despre ceea ce spui!”
 Ușoara înclinare înainte a corpului – ”mă interesezi!”
 Bombarea pieptului – ”sunt puternic și vreau să știi acest lucru!”
 Distanța interpersonală
Ca oricare dintre gesturile descrise până aici, și acesta are o bogată încărcătură culturală. În
Statele Unite și Canada o distanță mai mică de 1,5 m indică o discuție intimă. Popoarele
latine își apropie interlocutorii până la jumătate de metru, iar slavii se iau de braț când
discută.
 Salutul prin atingere
De la strângerea de mână și până la îmbrățișarea sau sărutul formal, formele de salut
variază de la un popor la altul sau chiar în cadrul aceluiași popor, de la o categorie socială la
alta. Dacă am încerca să îmbrățișăm un anglo-saxon am fi absolut deplasați, gestul nostru
generând răceală și distanță. Am obține același efect dacă nu am îmbrățișa un slav.
Strângerea de mână poate oferi informații despre persoană cu care o facem. O mână uscată
și moderat de puternică aparține de obicei unui om cu personalitate puternică. O mână
umedă și lipicioasă arată o personalitate slabă. Strângerea prea puternică a mâinii sau
”mâna ofilită” denotă proastă creștere.
 “Nu”, “Pleacă!” și tot ce poate însemna respingere nonverbală
Când ne este frică de cineva sau ne displace o anume persoană, încercam să ținem acea
persoană la distanță utilizând limbajul nonverbal. Iată câteva dintre cele mai utilizate metode:
 Corpul ușor întors către exterior – ”Aș cam pleca!”
 Picioarele încrucișate, mai ales la bărbați – ”Nu mă simt prea confortabil!”
104

 Brațele încrucișate – ”Mă tem de tine!” sau – ”Nu sunt de acord cu ceea ce spui!” sau –
”Am și eu ceva de spus despre asta!”
 Gesturile care spun: “MĂ PLICTISESC!!!!”
Amintiți-vă de gesturile pe care le faceți atunci când vă plictisiți, în timpul vreunei adunări
formale, sau în orele de școală sau de instruire, sau la operă. Iată câteva dintre gesturile
care comunică plictiseală:
 Foiala
 Darabana în masă
 Bătutul din picioare
 Privirea inertă și pierdută (atunci când clipim rar)
 Capul prins într-o mână
 Suspinul lung și trist
Dacă nu vreți să arătați cuiva că vă plictisește, nu faceți nimic din toate acestea, iar dacă de
obicei vă folosiți de unul dintre aceste gesturi, renunțați la el ACUM!
 Aspectul fizic
Știe toată lumea ce mult contează aspectul fizic și că haina care nu ”face pe om” este un
concept demodat și nefolositor. Judecăm de foarte multe ori oamenii cu care ne întâlnim
după aspectul fizic pe care îl au. Și asta pentru că, cu câteva mici excepții (culoarea pielii,
înălțimea, handicapuri fizice) avem controlul aproape complet asupra imaginii personale cu
care ieșim în lume. Pe lângă multe altele putem alege stilul sau culoarea în care ne
prezentăm părul, hainele, bijuteriile, dinții, eventual și alte aspecte ale aspectului fizic. Vrem
să subliniem faptul că, de cele mai multe ori, felul în care arătăm nu este un accident pentru
că deciziile ne aparțin în totalitate.
105

6. Dezvoltare durabilă, egalitate de șanse și protecția mediului

6.1. Etica în afaceri
Economia de piaţă este în general pusă în legătură cu libertatea. Pe de altă parte însă,
libertatea pendulează între autoritate şi egalitate. Autoritatea înseamnă putere, şi ea se
referă la organizaţie. Egalitatea este însă şi ea o formă de putere, şi se regăseşte la nivelul
colectivităţii. Nu trebuie crezut însă că forme de control colectiv se regăsesc numai în
societăţile totalitare. Un astfel de tip de control se regăseşte în ultima măsură luată de Ford,
care-şi obligă angajaţii să interacţioneze între ei, prin achiziţionarea de calculatoare fiecăruia
dintre aceştia şi montarea lor în propriile domicilii.
În general libertatea nu este asociată cu colectivitatea în totalitatea ei, ci cu individul şi se
referă la:
 Acces – la informaţie, la decizie, la schimbare, la opinie… De cele mai multe ori
accesul ţine de politica de comunicare internă a organizaţiei.
 Creativitate – se referă la accesul de a produce idei şi la cel de a schimba ceva. În
ultimii ani, accesul la informaţie a crescut datorită Internetului, ducând astfel şi la
accesul de a schimba ceva (existenţa unor site-uri cetăţeneşti prin care se face
lobby…)
 Şanse egale. De la formele de discriminare care au dominat secolele trecute, secolul
XX trece în cealaltă extremă: „affirmative actions”.
Societatea contemporană dominantă este economia de piaţă, mai ales după căderea
blocului comunist după 1989. Sistemul pieţei libere se bazează pe producători şi
consumatori, ca factorii principali de decizie în ceea ce priveşte preţul în particular şi
schimbul în general. Avantajele acestui sistem economic se referă la libertatea alegerii, la
eficienţă şi la competiţie.
Piaţa răspunde cu promptitudine la cerere, resursele sunt direcţionate spre producţie, se
încurajează dezvoltarea economică şi promovarea noilor tehnologii. Existenţa unei varietăţi
mari de produse duce la competiţie, cea mai bună reglatoare a pieţei, întrucât oferta
întâlneşte cererea pe piaţă, iar produsele / serviciile neviabile sunt automat excluse.
Dar economia de piaţă prezintă şi unele dezavantaje. Acestea se referă în principal la
orientarea aproape exclusiv pe profit, fără să ţină seama de cele mai multe ori de costurile
sociale. De asemenea, un alt dezavantaj marcant ţine de distribuţia inegală a veniturilor, fapt
care duce la o discrepanţă foarte mare între bogaţi şi săraci. Nu în ultimul rând, economia de
piaţă, duce uneori la şomaj şi nivele salariale scăzute. În condiţiile unei cereri de muncă mari
şi a unei oferte mici, angajatorii se găsesc în avantaj, pentru că nimeni nu este de neînlocuit.
Moralitatea organizaţională însăşi este una de tip conjunctural. Adică o organizaţie are
interesul de a avea un comportament etic numai în măsura în care acest lucru este în
beneficiul său. Organizaţia nu are principii morale cum au indivizii, de aceea ea nici nu poate
106

fi responsabilă ca întreg. În ultimă instanţă tot indivizii, membrii ai organizaţiei, sunt cei
responsabili.
Unele sisteme economice au încercat să contracareze aceste dezavantaje. Alternativa pieţei
libere este economia centralizată, planificată. Acest tip de piaţă nu s-a dovedit însă a fi viabil,
întrucât a dus la uniformizare şi nerecunoaşterea valorilor, la şomaj invizibil, la lipsa alegerii
libere şi a iniţiativei particulare, la o distanţă mare faţă de putere şi la birocraţie1.
În ultimii ani, ca răspuns la prăbuşirea pieţei planificate, dar şi ca modalitate de reacţie la
impersonalizarea afacerilor şi la neasumarea responsabilităţii sociale a corporaţiilor din
economiile de piaţă, a fost imaginată o a treia cale, social-democraţia sau economia mixtă.
Statul însuşi se transformă, trecând de la statul naţiune la megastat şi mai apoi la statul
populist., de la statul – misiune, la statul – rezultate, pentru a ajunge în prezent la statul
fiscal. Banii şi informaţia nu mai au patrie, transnaţionalismul fiind o necesitate: mediul
înconjurător, eradicarea terorismului, controlul armelor…
Noua realitate este regionalismul, cel mai bun exemplu fiind Comunitatea Economică
Europeană, dar lui i se opune din ce în ce mai puternic revenirea la tribalism, accentul fiind
pus pe diversitate în defavoarea unităţii2.
Corporaţiile însele au încercat să reacţioneze la aceasta tiranie a minorităţilor, adaptându-şi
strategiile de comunicare la diversele pattern-uri culturale sau comportamentale ale
beneficiarilor săi.
Opinia publică este în acest caz suverană, sistemul economic aflându-se permanet sub
controlul social. Unul dintre termenii care cunoaşte în ultimii ani o efervescenţă sporită este
cel de legitimitate. Temeiul moral al puterii, fie că este vorba de cea politică sau de cea
economică este permanent supervizat de societatea civilă.
La nivel organizaţional, echilibrul între libertate – responsabilitate este de asemenea unul
foarte fragil. Aceste două principii sunt permanent raportate la putere. Organizaţiile urmăresc
să menţină controlul uneori prin orice mijloace, pe când membrii organizaţiei vor să limiteze
acest control şi deci puterea în sine. Societatea civilă are în acest caz un rol extrem de
important. Dacă societatea civilă este una puternică, organizaţiile se pliază pe un
comportament civic3, tind să se dezvolte ca un bun cetăţean. Dacă nu, ne putem confrunta
cu situaţii de genul celor din perioada capitalismului incipient, cu diferite cazuri şi tipuri de
abuzuri, cu un fel de sclavagism mascat.
Responsabilitatea ţine tocmai de acest aspect al comportamentului organizaţional în ceea ce
priveşte problemele sociale. Organizaţia încearcă să câştige încrederea societăţii,
1 Geert Hoftede: “Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii”, Editura Economică,

Bucureşti, 1996, passim.
2 Peter Drucker: “Post-capitalist society”, HarperCollins Publishers, USA, 1993, passim.
Jurgen Habermas denumeşte această capacitate critică în “Sfera publică şi transformarea ei

structurală”, Editura Univers, Bucureşti, 1998, passim.
107

considerând că este etic tot ceea ce este validat de societatea civilă. Acesta este un tip de
etică denumit etică consensuală, comunitară. Relaţiile dintre organizaţie şi comunitate sunt
permanent negociate şi se încearcă îmbunătăţirea lor.
Creditarea acţiunilor organizaţiei de către societate se face prin intermediul media, ce emite
judecăţi critice, forţând organizaţiile într-o direcţie sau în alta, sau prin intermediul liderilor
informali, care creează opinie publică şi duce la consens.
Pentru a obţine o bună imagine în rândul publicului, organizaţia tinde să elimine
discriminarea şi să ofere un mediu dominat de echitate. Fiecare este judecat în funcţie de
cât merită prin prisma abilităţilor sale profesional şi nu din alte puncte de vedere.
La începutul secolului, abuzul profesional era ceva subînţeles de la sine. Numai după reacţia
puternică a opiniei publice lucrurile au început să se schimbe. Şi aceasta pentru că
dezacordul publicului duce la pierderi serioase la nivel financiar. Echilibrul s-a obţinut printr-
un grad minim de implicare a statului în afaceri.
Conceptul contemporan de democraţie este fndamental diferit de cel enunţat de Platon –
democraţia naturală, elitară, el nu se referă însă nici la egalitate. Noul termen discursiv este
cel de echitate, de asumare a unor responsabilităţi în funcţie de abilităţile personale ale
individului.
STUDIU DE CAZ
Ford este una dintre primele corporaţii ale economiei moderne. Înfiinţată de Ford, organizaţia a fost la început
structurată după un model paternalist, conducătorul fiind şeful suprem, autoritatea absolută. Metodele de control pe
care le aplica puterea erau dure, neluând în calcul alţi parametri în afara celor legaţi de profit.
Pe parcursul evoluţiei societăţii civile şi afirmării drepturilor acestora, Ford şi-a dat seama că, pentru a supravieţui,
trebuia să-şi schimbe radical modul de a privi afacerile. O serie de « affirmative actions » au fost luate pentru a
demonstra că este o corporaţie adaptabilă, care învaţă atât din propriile greşeli, cât şi din cele ale concurenţei. A fost
încurajată angajarea persoanelor de culoare şi a femeilor, s-au instituit programe de protecţia muncii…
Pe de altă parte însă, Ford nu este poate cel mai bun exemplu de corporaţie care învaţă. Pentru că, în ciuda tuturor
acestor măsuri în câmpul eticii profesionale, în ciuda transparenţei şi a comunicării, în ciuda chiar a succesului
economic, Ford a rămas o corporaţie centralizată, în care deciziile se iau la vârf.
Ultima formă de control a individului se regăseşte la Ford prin iniţiativa recentă de a cumpăra tuturor angajaţilor
computere, pe care aceştia să le monteze în propriile case şi să le racordeze la Internet. În acest fel, angajaţii sunt
forţaţi să comunice între ei, iar corporaţia deţine întreg controlul asupra fluxului informaţional (pentru că ea este cea
care plăteşte facturile).
108

Toţi oamenii încearcă să acumuleze valori (materiale şi imateriale), dar ei sunt în acelaşi
timp şi generoşi. Am putea folosi termenii egoişti şi altruişti pentru a defini aceste două
aspecte, însă nu ar fi corect, pentru că ele se află în opoziţie, primul dintre ele având
conotaţii negative. Şi oamenii nu sunt contradictorii. Ei pot fi interesaţi de binele propriu fără
însă a-i uita pe ceilalţi.
În economia de piaţă cele două concepte au fiecare în parte rolul lor bine definit. Primul,
legat de caracterul achizitiv al oamenilor, promovează acumularea de bogăţii, pe când cel
de-al doilea, legat de capacitatea oamenilor de a împărţi din bunurile lor şi altora care au
nevoie de ele, asigură o dreaptă distribuţie.
Trebuie însă menţionat faptul că dreptatea nu este asigurată automat de legile impersonale
ale economiei de piaţă. Ea este atinsă numai prin combinarea dintre libertate (care permite
iniţiativa) şi responsabilitate. Mai mult, libertatea nu este asumată automat într-o economie
de piaţă, cum nici egalitatea nu este viabilă într-una planificată. În economia de piaţă
schimbul trebuie permanent supervizat, tocmai pentru a nu permite acumulări incontrolabile
de avuţii şi deci dictatură economică.
Aceasta este însă o problemă extrem de spinoasă, pentru că nu se poate pune o graniţă
foarte bine definită până unde piaţa poate fi controlată şi cât de mult poate interveni statul în
schimbul liber de pe piaţă. Această controversă este în permanenţă în atenţia specialiştilor în
economie, încercându-se permanent echilibrarea acestei balanţe şi evitarea unor acţiuni
non-etice, care să afecteze dreptul la decizie al individului.
Mai mult, cu cât organizaţiile cresc, cu atât ele devin mai greu de sancţionat din punct de
vedere juridic. Pentru că atunci când este vorba de responsabilitate colectivă, automat este
vorba de ţapi ispăşitori şi deci de ne-asumarea greşelilor.
Pentru a proteja indivizii şi a încerca impunerea unui comportament etic organizaţiilor, s-au
luat diverse măsuri la nivel legislativ, cum ar fi legile antitrust. Dar multe organizaţii au un
comportament lipsit de etică, fără a încălca însă legislaţia în vigoare. În acest caz, singura
modalitate de sancţionare este intervenţia opiniei publice. Organizaţiile au o răspundere
socială de care de multe ori uită. Ele tind să devină opace, netransparente.
Aici intervine însă societatea civilă, care sancţionează prin diverse forme acest tip de
comportament. Instrumentele opiniei publice sunt: mass-media, lobby-ul, boicotul etc.
În studiile care au abordat această problemă, eticul a fost analizat sub două aspecte: eticul
colectiv, care se bazează pe dreptul elitar, şi eticul raţional, care se bizuie pe o lege
fundamentală, o cauză primă.
Aceasta perspectivă priveşte omul ca pe un animal înzestrat cu raţiune. De aceea, puterea
se bazează pe un contract social4, ea este raţional limitată Sistemul electoral. Acesta este
4Jean Jacques Rousseau, apud. George Chryssides, John Kaler : « An Introduction to Business
Ethics », Chapman & Hall, London, 1993, pg. 67 – 68.
109

modelul care funcţionează în democraţiile moderne, în care câmpul libertăţilor este limitat de
diverse norme sociale.
Din această a doua perspectivă şi câmpul eticii este unul normat, raţional, utilitarist. Şi
aceasta, deoarece acest aspect al eticii îşi are originile în eticul creştin, care are ca model
primar Decalogul (Cele 10 porunci).
6.2. Dezvoltarea mediului etic în organizaţii

Oamenii de afaceri trebuie să înţeleagă că este necesar să impună valori morale în
organizaţiile pe care le conduc. Acest lucru nu numai că nu încetineşte dezvoltarea
organizaţiei, ci chiar contribuie la aceasta, pentru că va mări încrederea tuturor stakeholder-
ilor în organizaţie.
Studiile au determinat care este însă realitatea în ceea ce priveşte valorile manageriale.
Managerii au fost astfel împărţiţi în trei categorii, în funcţie de aderarea lor la una dintre cele
trei întrebări fundamentale:
 Va da rezultate?
 Este corect?
 Este plăcut?
Au fost luate in discutie mai multe ţări, pe diverse zone geografice, pentru ca astfel să se
acopere o varietate culturală cât mai mare şi pentru a se putea observa mai uşor diferenţele
fundamentale dintre aceste culturi.
Pe ţări, graficul5 arată în felul următor:

USA Japan Korea Australia India
Va da rezultate?
(abordare pragmatică) 57,3% 67,4% 53,1% 40,2% 52,9%
Este corect?
(abordare etică) 30,3% 9,9% 9,0% 40,2% 44,1%
Este plăcut?
(abordare emoţională) 1,2% 7,0% 8,5% 5,4% 2,2%
Cele trei întrebări
combinate 11,2% 15,8% 29,4% 14,2% 19,6%
Numărul managerilor
chestionaţi 997 374 211 351 623
Ceea ce este foarte şocant în urma acestei cercetări este diferenţa mai mult decât
5Graficul este din:Francis McHugh: “Ethics in Busineaa Now”, MacMIllan Education LTD, London,
1991, pg. 46.
110

substanţială între Japonia şi Korea, pe e o parte, şi SUA, Australia şi India de cealaltă în

ceea ce priveşte abordarea etică. În India mai ales, considerentele etice contează mai mult
chiar decât cele legate de eficienţa organizaţională. Nu trebuie pierdut din vedere faptul că
cele trei culturi care au reflectat o preocupare etică mare au fost substanţial influenţate de
cultura britanică.
Pe de altă parte, rezultatele mari în ceea ce priveşte eficienţa dovedesc faptul că, pentru o
economie sănătoasă, nu trebuie pierdute din vedere preocupările cu privire la profit.
Abordarea pragmatică a fost mai ales încurajată în ţările de religie protestantă6.
Orientarea pe muncă şi productivitate în cultura japoneză a contribuit la crearea unei relaţii
speciale între management şi anagajaţi, aceasta fiind văzută ca o relaţie de lungă durată,
care presupune loialitate şi implicare din partea celor două părţi în procesul de producţie. De
aceea poate la întrebarea privitoare la etică procentul a fost atât de mic. Ceea ce noi privim
ca principii etice sănătoase, ei îl văd ca pe un lucru prefect natural, care nu poate fi altfel7.
În general, când vorbim de responsabilitatea socială a unei organizaţii, ne referim de fapt la
responsabilitatea socială a centrelor de decizie din organizaţie, responsabilitate faţă de
acţionari, fată de manageri, faţă de angajaţi, faţă de furnizori şi clienţi, faţă de comunitate în
general.
Cum să faci ca organizaţia să-şi asume responsabilitatea pe care o are faţă de societate?
Companiile tind să-şi evalueze succesul în funcţie de performanţele financiare. În afaceri nu
trebuie niciodată trecute cu vederea principiile etice, pentru a se evita eventuale pierderi.
Valorile şi practicile organizaţionale trebuie avute în vedere atunci când se stabilesc
scopurile şi obiectivele pe termen scurt şi pe termen lung. Managerii trebuie să-şi
amintească permanent de faptul că principalul lor obiectiv trebuie să fie acela de a servi
oamenii şi că profitul este doar un mijloc spre atingerea acestui ultim scop.
Legea a suferit unele modificări în ultimii ani pentru a încuraja un comportament etic al
organizaţiilor. Acestea sunt considerate persoane juridice, penalizabile din punct de vedere
legal. Şi pentru că o corporaţie nu poate fi privată de libertate, nu poate fi pedepsită la fel ca
o persoană fizică, modalitatea de penalizare se face la nivel financiar. În ultimele decenii
sunt numeroase cazurile în care organizaţiile au trebuit să plătească pentru greşelile în
câmpul eticii.
Responsabilitatea socială a organizaţiei este cu atât mai bine asumată cu cât organizaţia
este una mai puţin birocratică. Dacă comparăm două structuri organizaţionale, una
birocratică şi una non-birocratică, vom observa faptul că cea de-a doua cunoaşte mult mai
bine interesele stakeholderilor săi şi le poate îndeplini cu o mai mare acurateţe.
Într-o organizaţie cu un nivel mare de birocratizare, cu o structură similară cu cea militară
este foarte uşor ca managementul de vârf să uite că cei din subordinea lor sunt oameni, cu
nevoi proprii, cu dorinţe şi idealuri proprii etc. şi să-i trateze ca pe nişte unelte destinate
6M. Weber: “L’ethique protestante et l’esprit du capitalism”, Ed. Plon, Paris, ‘64, passim.
7Geert Hofstede: “Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii.”, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996, passim.
111

atingerii scopului organizaţional, oricât de umanitarian ar fi acesta. Interesant este faptul că

tocmai acest tip de organizaţii, de obicei subvenţionate de stat, care au ca principal obiectiv
asigurarea unor servicii unui public foarte larg, tind să fie şi cele mai birocratice.
Însă, ţinând cont de faptul că organizaţiile nu sunt persoane, şi că doar fiinţele umane au
capacitatea de a împărţi universul din jurul lor în etic şi lipsit de etică, alb şi negru, bine şi
rău, atunci se pune întrebarea: cum putem face ca organizaţiile să-şi asume datoria de a
avea un comportament etic?
Răspunsul este că, deşi instituţiile nu sunt persoane, ele sunt alcătuite din oameni, aşadar,
dacă reuşim să imprimăm în oamenii parte a unei organizaţii un comportament etic, atunci
întreaga politică organizaţională va fi condusă după nişte principii etice.
Aşa cum vorbim despre conştiinţă în ceea ce îi priveşte pe oameni, tot aşa putem vorbi şi de
o „conştiinţă organizaţională”. Iar vocea acestei conştiinţe se regăseşte la nivelul
managementului, care se constituie ca o punte de legătură între valorile individuale şi cele
organizaţionale. Mai mult însă, conştiinţa organizaţională poate fi de asemenea influenţată
de presiunile făcute din partea consumatorilor şi a opiniei publice în general. Spre exemplu,
presiunile făcute în anii 70 de grupurile ecologiste au schimbat radical modul de raportare al
organizaţiilor la mediu. Mai mult, schimbarea nu s-a limitat la conduita organizaţională, ci s-a
aplicat şi la legislaţie, ducând la situaţii în care, spre exemplu, o organizaţie poate fi dată în
judecată ca orice altă persoană fizică. Organizaţiile nu sunt numai „persoane morale”, ele
sunt de asemenea „persoane juridice”, ale căror activităţi pot fi controlate prin apelul la lege.
6.3. Luarea deciziilor şi responsabilitatea
De cele mai multe ori oamenii de afaceri sunt proprii lor duşmani. Şi aceasta pentru că, în
dorinţa lor nelimitată de câştig, ei uită adesea de orice principii morale şi fac rău tuturor
persoanelor din jurul lor: familiei pentru că o privează de prezenţa lor din cauza orelor
prelungite la birou, angajaţilor, pentru că îi tratează ca pe nişte roboţi destinaţi producţiei,
clienţilor pentru că încearcă să obţină cât mai multe avantaje de pe urma lor, consumatorilor,
pentru că nu ţin cont de nevoile lor, mediului înconjurător pentru că smulg din el tot ce se
poate şi nu sunt atenţi la ce pun în loc etc.
De aceea poate, când citim în ziar despre X om de afaceri care tocmai a fost prins făcând o
ilegalitate şi profitând astfel de încrederea a mii de oameni, de cele mai multe ori spunem
„Ce altceva te-ai fi putut aştepta de la un om de afaceri?”, iar pe cei păcăliţi îi privim ca pe
nişte naivi care au căpătat ce au meritat.
O cercetare, realizată în 19828, care a vizat valorile managerilor, este exemplificatoare în
ceea ce priveşte priorităţile oamenilor de afaceri. Aşadar, în urma chestionării unui eşantion
de 1.400 de manageri, s-au obţinut următoarele rezultate:
8 Francis McHugh: “Ethics in Business Now”, MacMillan Education LTD, London, 1991, pag. 82 – 83.
112

 Responsabilitate: 88%
 Cinste: 88%
 Profesionalism: 67%
 Imaginaţie: 55%
 Logică: 49%
 Ambiţie: 37%
De ce însă, în ciuda acestor rezultate, auzim extrem de des despre încălcări ale codurilor
morale de către managementul diverselor organizaţii? Luaţi de vârtejul câştigului imediat,
mulţi dintre manageri uită care le sunt valorile la nivel personal şi iau decizii pe care în alte
circumstanţe le-ar găsi condamnabile.
Şi acest lucru se întâmplă cu atât mai mult cu cât este foarte dificil de a aplica principii de
etică unei instituţii impersonale. Datoria de a lua decizii morale este într-adevăr a
angajaţilor sau managerilor dintr-o organizaţie şi nu a organizaţiei în sine, dar uneori este
foarte greu de a stabili care a fost elementul din structură care a luat o decizie sau alta, unde
începe şi unde se sfârşeşte responsabilitatea unui individ în cadrul organizaţiei din care face
parte.
În ultimii ani, analiştii au început să se preocupe de aceste aspecte şi au încercat să
identifice motivele pentru care tagma oamenilor de afaceri este privită cu un ochi atât de
critic de marea majoritate a populaţiei şi să caute modalităţi de a îmbunătăţi această
imagine. Pentru că, în ultimă instanţă, nu numai aceştia au de suferit, ci întregul sistem
economic.
Bineînţeles că primul aspect care a fost supus analizei a fost leadership-ul, pentru că modul
în care liderii îşi conduc afacerea îi afectează pe toţi cei implicaţi în circuitul economic. O
mare parte a eticii în afaceri este destinată a-i ajuta pe manageri să ia decizia corectă ori de
câte ori o problemă spinoasă le apare în cale. În funcţie de această decizie se păstrează sau
nu în organizaţie un anume simţ al moralei.
113

STUDIU DE CAZ
În general, orice organizaţie are un set propriu de valori etice de la care ar trebui să nu se
îndepărteze. Însă de multe ori problemele sunt atât de complicate încât cel ce trebuie să ia
deciziile uită care sunt priorităţile.
Să luăm în consideraţie cazul managerului unui hotel de lux. Unul dintre membri consiliului
de conducere face săptămânal vizite la hotel pentru a verifica dacă totul merge cum ar
trebui. După fiecare vizită a acestuia, se constată că lipseşte o sticlă de whisky. Managerul
nostru ştie ce s-a întâmplat cu sticla, la fel şi barmanul şi, prin intermediul lui, mare parte din
personal. Managerul nostru este astfel pus într-o situaţie foarte delicată. Pe de o parte nu
vrea să-l supere pe superiorul său, dar, pe de altă parte, dacă nu ia nici o măsură, va da un
exemplu prost tuturor agajaţilor săi şi va permite astfel ca şi alte reguli etice să fie încălcate.
În ceea ce priveşte motivele pentru care manageri buni iau decizii lipsite de etică, o cercetare
făcută de „Harvard Business Review”9, o dată în 1977 şi altă dată în 1982, a avut
următoarele rezultate:
1982 1977
Comportamantul superiorilor 1 1
Comportamentul celor cu funcţii similare 2 4
Climatul general al industriei 3 3
Climatul general moral al societăţii 4 5
Politica organizaţiei sau tocmai lipsa acesteia 5 2
Nevoile financiare personale 6 6
Locul întâi este deci ocupat, fără nici o urmă de îndoială de comportamentul superiorilor, şi
nici nu se întrevede o schimbare prea curând, cu atât mai mult cu cât se ştie că structurile
mentale sunt cele mai rezistente la schimbare.
CONCLUZIE
Problemele nu vin însă întotdeauna de la vârf. Se poate întâmpla, de exemplu, ca,

într-un magazin, angajaţii să ia lucruri şi să nu plătească pentru ele. Un fel de furt
intern. Managerii sunt puşi astfel în dificultate. Dacă iau măsuri drastice pot fi
catalogaţi necruţători, dar dacă nu iau măsuri de loc, acest lucru va afecta în mod
sigur valorile etice din organizaţie.
9 “Harvard Business Review”, Harvard University, 1983, passim.

114

6.4. Etica individuală vs. etica colectivă
Este foarte dificil uneori să împaci responsabilităţile personale cu cele sociale, mai ales când
ele acţionează contradictoriu. Spre exemplu, dacă o problemă personală te împiedică de la
îndeplinirea sarcinilor profesionale, persoana în cauză trebuie să se scindeze între cele două
tipuri de responsabilitate.
De cele mai multe ori, atunci când se vorbeşte despre relaţia dintre anagajat şi angajator,
lucrurile sunt prezentate în cea mai simplă formă cu putinţă. Când o persoană se angajează
într-o organizaţie se negociază salariul şi condiţiile de angajare şi se semnează un contract
(în cel mult 13 săptămâni de la acordul verbal). Persoana angajată îşi asumă astfel datoriile
pe care le are faţă de organizaţia din care a devenit parte şi o serveşte cum poate mai bine,
în schimb organizaţia asigurându-i un salariu lunar.
Lucrurile nu sunt însă atât de simple cum ar putea părea la o primă vedere. Acest model,
caracteristic organizaţiilor paternaliste, nu mai este de actualitate. Angajaţii beneficiază în
prezent de mai multe avantaje, cum ar fi spre exemplu sesiunile de training. Iar deciziile care
se iau, şi de o parte şi de alta, pun adesea probleme de etică. Să luăm spre exemplu cazul
unui angajat care beneficiază de un training într-o altă ţară. După ce a beneficiat de acesta,
omul nostru părăseşte organizaţia pentru o ofertă mai bună. Putem vorbi în acest caz de o
practică etică din partea acestuia?
În lumea afacerilor schimbările sunt foarte dese şi de ne-evitat. De aceea, relaţiile dintre
angajaţi şi angajatori sunt în permanentă negociere. Astfel, putem spune fără să greşim că
este vorba în prezent de un parteneriat între cei doi termeni ai ecuaţiei, fiecare dintre părţi
trebuind să răspundă într-un fel sau altul la nevoile şi cerinţele celeilalte.
În lipsa acestei negocieri pot apărea probleme insurmontabile, când angajatorii pretind de la
angajaţi, sub ameninţarea pierderii locului de muncă, ca aceştia să încalce unele aspecte
etice sau chiar legale pentru a obţine un profit mai mare sau a face faţă concurenţei.
Chiar dacă de multe ori nu este vorba chiar de a încălca legea, poate fi vorba de încălcarea
propriilor principii morale. De aceea, o persoană trebuie să fie foarte atentă şi selectivă
atunci când îşi alege locul de muncă, pentru ca valorile organizaţiei să se potrivească cu
setul de valori personale.
De multe opri însă, când cererea de forţă de muncă este mai mică decât oferta, ofertanţii nu-
şi permit să fie atât de selectivi. Ei acceptă orice, adunând în felul acesta diverse frustrări şi
terminând până la urmă fie prin a renunţa la propriul cod etic, fie prin a dezvolta probleme
psihice serioase.
Ceea ce trebuie înţeles este că discutăm de un parteneriat activ, bazat pe o negociere
permanentă. Angajatorii trebuie să se arate interesaţi de bunăstarea angajaţilor lor, iar
aceştia din urmă trebuie să se dovedească loiali şi dedicaţi organizaţiei din care fac parte.
115

Multele reglementări din ultima vreme în ceea ce priveşte protecţia muncii, asigurarea unui
mediu de muncă propice etc. dovedesc că se arată un interes din ce în ce mai mare în acest
sens din partea autorităţilor şi a comunităţii de afaceri faţă de angajaţi.
Salariaţii trebuie, la rândul lor, să-şi îndeplinească îndatoririle contractuale. De cele mai
multe ori, comportamentele lipsite de etică ale angajatorilor sunt trecute cu vederea de către
angajatori, pentru a nu fi acuzaţi de lipsă de flexibilitate şi atitudine dictatorială. Acest lucru
nu este benefic pentru organizaţie, pentru că treptat scad standardele etice ale acesteia din
urmă. A lua un pix care nu-ţi aparţine sau a folosi fotocopiatorul în interes personal nu este
corect, dar nu este nici o încălcare gravă. A lua decizia potrivită se poate dovedi tocmai de
aceea o problemă foarte spinoasă.
În Stasbourg, la 8 decembrie 1989, a fost adoptat „The Community Charter of the
Fundamental Social Rights of Workers”, care stabileşte bazele etice în ceea ce priveşte
comportamentul angajaţilor. Acestea sunt prezentate în 12 capitole:
 Migraţia liberă a forţei de muncă în interiorul Comunităţii Economice.
 O remuneraţie corectă pentru munca efectuată.
 Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.
 Securitatea socială.
 Libertatea de asociere.
 Pregătirea în funcţie de aptitudini.
 Eliminarea discriminării dintre femei şi bărbaţi.
 Informarea şi consultarea permanentă a angajaţilor în problemele care le afectează
munca.
 Asigurarea siguranţei la locul de muncă.
 Încurajarea tinerilor.
 Asigurarea pensiilor.
 Ajutorarea oamenilor cu handicap.
6.5. Comportamentul discriminator al organizaţiilor

Una dintre problemele majore cu care se confruntă corporaţiile este aceea a discriminării.
După recunoaşterea drepturilor grupurilor minoritare, organizaţiile s-au confruntat deseori cu
acuzaţii în ceea ce priveşte discriminarea, fie că era vorba de discriminare sexuală, fie
rasială etc.
Discriminarea sexuală
116

La începutul secolului al XX-lea, femeile nu erau încurajate să lucreze. Cea mai mare parte
dintre cele care o făceau nu aveau altă sursă de venit. Femeile care aveau un loc de muncă
erau private ca şi cum erau mai puţin femei tocmai pentru că îşi asumau acest rol social. Al
doilea război mondial, prin lipsa forţei de muncă de sex masculin, a dovedit că femeile nu
sunt cu nimic mai prejos decât bărbaţii la locul de muncă şi că sunt uneori chiar mai
eficiente. Chiar şi aşa însă, posturile în care puteau lucra femeile erau extrem de limitate, iar
ca o femeie să aibă o carieră era aproape inadmisibil. Ilustrativ în acest caz este filmul “O
femeie face carieră”, cu Melanie Grifith şi Harison Ford în rolurile principale10.
Până în 1976, când în UK s-a votat “Actul în ceea ce priveşte discriminarea sexuală”, era un
lucru obişnuit pentru anunţurile de posturi vacante din ziare să specifice care posturi erau
pentru femei şi care pentru bărbaţi. Dar chiar şi după acest act legislativ, în ciuda faptului că
discriminarea devenise ilegală, numai un număr forte mic de femei aveau acces la o poziţie
managerială.
STUDIU DE CAZ
Chiar dacă situaţia s-a remediat într-o oarecare măsură, există încă organizaţii în
care o femeie nu este uşor acceptată într-un post de conducere.
Edificator este cazul Circului de Stat din Bucureşti. În momentul în care o femeie
a venit la conducerea acestei instituţii, nu numai competitorii s-au sesizat şi au
încercat să împiedice acreditarea persoanei în cauză în funcţia în care avansase
prin concurs, ci angajaţii înşişi s-au împotrivit unui management feminin.
De ce? Au considerat că o femeie nu are tot ce-i trebuie unui manager de calitate
pentru o astfel de instituţie, tocmai pentru că este femeie. Acest argument nu
avea câtuşi de puţin în vedere pregătirea profesională a persoanei în cauză,
experienţa, programul propus pentru dezvoltarea instituţiei etc.
Discriminarea rasială
Un alt tip de discriminare care a stârnit o multitudine de dispute este discriminarea rasială.
Nu este departe timpul când populaţia de culoare din SUA nu avea voie să meargă în partea
din faţă a mijloacelor de transport în comun, să voteze, să meargă la universitate sau, cu atât
mai mult, să ocupe posturi de conducere.
Iar protestele au fost de multe ori înecate în sânge. Şi chiar după ce statul şi-a asumat
greşeala şi a dat drepturi egale tuturor cetăţenilor americani, comunitatea a fost de multe ori
10Anthony Samson: “Company Man. The rise and Fall of the Corporate Life”, HarperCollins
Publishers, 1995, passim.
117

cea care a reacţionat atât de crud încât a îngrozit o lume. Oricât de neinteresat ar fi cineva
de cultura şi istoria americană, e imposibil să nu fi auzit măcar o dată de Klu Klux Klan,
faimoasele grupuri de persecuţie ale rasiştilor americani.
Lupta împotriva discriminării s-a dus atât la nivel legislative, dar mai ales la nivel cultural. Pe
de altă parte însă schimbarea culturală este cea mai problematică, pentru că durează extrem
de mult şi întâlneşte rezistenţă din partea membrilor comunităţii.
Pentru a se combate discriminarea, s-a trecut în extrema cealaltă, ajungându-se la o formă
de discriminare pozitivă. Dar şi această politică este extrem de controversată, întrucât în
acest caz sunt discriminate grupurile majoritare în favoarea celor minoritare. Nici în acest caz
deciziile la nivel organizaţional nu se iau după criterii de competenţă şi de profesionalism, ci
din perspectiva oferirii unor avantaje în plus celor ce au fost cândva discriminaţi.
În orice caz, cercetările au arătat că soluţia nu se găseşte în nici un caz în soluţiile extreme,
ci într-o egalitate a şanselor. Pentru abilităţi profesionale egale trebuie acorf’date salarii
egale, între doi candidaţi pentru acelaşi post trebuie întotdeauna pregferat cel mai capabil
din punct de vedere profesional, indiferent de culoarea pielii, de sex sau de religia din care
face parte.
STUDIU DE CAZ
La originile, sale compania producătoare de autoturisme Ford era o organizaţie de tip

paternalist, în care deciziile se luau la vărf, salariaţii erau exploataţi la maximum, iar
discriminările rasiale şi sexuale în interiorul organizaţiei erau un lucru firesc. Era indamisibil
ca o persoană de culoare şi sex feminin să ajungă într-o funcţie de conducere. De altfel
femeile erau prea puţin încurajate să lucreze într-o astfel de instituţie, considerându-se că
munca cu ansamblarea autoturismelor nu este pentru o fiinţă atât de delicată de la natură.
Primul şoc l-a suferit compania în timpul celui de-al doilea război mondial, când, ca urmare
a placării pe front a populaţiei masculine, forţa de muncă a devenit aproape inexistentă.
Femeile au luat atunci locul bărbaţilor, iar managementul corporaţiei a observat că acestea
se descurcă la fel de bine ca şi aceştia.
În urma alinierii la ultimele tendinţe din lumea afacerilor (transformarea companiei dintr-
una paternalistă într-o organizaţie care învaţă) managenetul Ford a trecut la extrema
cealaltă, încurajând ceea ce se cheamă discriminarea pozitivă.
Corporaţia a pornit o campanie de încurajare a publicurilor discriminate în trecut, angajând
preferenţial personal de culoare sau de sex feminin. Acest lucru bineînţeles că a dus la
scăderea medie de eficienţă şi profesioanalism al salariaţilor şi la proteste din partea
celorlalţi, care s-au simţit ei de această dată discriminaţi.
118

Chiar dacă discriminarea este legal interzisă, asta nu înseamnă că practicile ei au dispărut
cu desăvârşire. Este vorba în acest caz de formele de hărţuire. De cele mai multe ori, într-un
grup, persoana care este diferită de ceilalţi membri ai grupului va fi cu siguranţă
marginalizată şi hărţuită până ce “va alege” să se autoexcludă din grupul respective. Iar
acest lucru se întâmplă tocmai pentru că lupta împotriva discriminării s-a dus cu precădere la
nivel legislativ şi mai puţin la nivel cultural.
Dacă un membru al grupului nu se potriveşte cu majoritatea, însă legea şi politica

organizaţională nu-ţi permite să-l excluzi, marginalizează-l. Până la urmă se va autoexclude ,
pentru că va ceda psihic.
Aceasta a fost o politică care s-a aplicat mult timp, până ce formele sale au devenit atât de
evidente, încât ele au putut fi sancţionabile juridic. Problema este însă că este foarte dificil,
uneori chiar imposibil, de dovedit dacă într-un anume caz a fost vorba de hărţuire sau nu.
Şi asta cu atât mai mult cu cât muilte personae au profitat de pe urma acestei protecţii din
partea statului. Pentru că trebuie menţionat faptul că, dacă se dovedeşte că într-un anume
caz a fost vorba de hărţuire, persoana în cauză beneficiază de substanţiale daune morale.
Acest aspect a fost pe larg exploatat de cinematografie, exemplele fiind adesea împrumutate
din realitate.
Mai mult, aceste cazuri sunt extrem de controversate, pentru că nu există în majoritatea
dintre ele dovezi de nezdruncinat nici într-o direcţie nici în cealaltă. Gesturile pot fi greşit
interpretate, sfera relaţiilor personale fiind prin natuira sa una foarte problematică.
Tipurile de hărţuire sunt numeroase. Pe lângă cele binecunoscute de hărţuire sexuală, multe
cazuri se regăsesc la locul de muncă. Heinz Leymann11 propune cinci situaţii tipice de
hărţuire:
 Mobbing orizontal, situaţie în care agresorii sunt colegii. În această situaţie, motivele
agresiunii pot fi:
o Un grup constrânge un individ reticent să se conformeze normelor impuse de
majoritate;
o Ostilitate sau nemulţumire personală;
o Un grup de indivizi persecută o persoană din pură lipsă de preocupări;
o Pentru a-şi satisface sarcasmul sau agresivitatea latentă, unul sau mai mulţi
indivizi persecută o persoană vulnerabilă;
o Alteritatea sau singularitatea victimei (sex, naţionalitate, religie, aparenţe
fizice).
11 Heinz Leymann: “Mobbing – La persecution au travail”, Edition de Seuil, Paris, 1993, passim.
119

 Mobbing vertical ascendent, caz în care superiorul este agresat de subordonaţi.

Acest tip de hărţuire are la bază un protest şi se regăseşte sub două forme:
o Personalul se revoltă împotriva numirii unui superior nedorit, victima mobbing-
ului nefind persoana care a făcut numirea, ci cea promovată sau angajată;
o Revolta vizează un şef, datorită autoritarismului, aroganţei sau parţialităţii
acestuia, dar acest caz este destul de rar, pentru că şeful are puterea şi de
cele mai multe ori angajaţii nu au şanse de câştig.
 Mobbing vertical descendent, în care situaţie subordonaţii sunt agresaţi de un
superior.
o De cele mai multe ori acest tip de hărţuire are loc cu scopul de a diminua
influenţa de care se bucură un salariat în rândul colegilor săi;
o Este însă la fel de posibil să se încerce obţinerea anumitor avantaje de la
respectivul salariat, folosindu-se pentru aceasta de puterea pe care superiorul
o are în interiorul organizaţiei.
 Bătăioşii Acest tip de hărţuire se referă la situaţiile în care, neputând să accepte
deciziile injuste ale superiorilor, o persoană decide să lupte din răsputeri pentru
drepturile sale. Rezultatul este de multe ori tocmai în defavoarea persoanei care
începe lupta, ducând de multe ori la distrugerea fizică şi psihică a acesteia.
 Constrângerile “normale” Acest ultim caz vizează comportamentele birocratice care
afectează securitatea materială, relaţiile sociale şi echilibrul mental al salariaţilor. Nu
este un caz de hărţuire propriu-zis, dar comportamentele sunt specifice pentru
acest tip de activitate. Exemplul cel mai potrivit este în cazul accidentelor de muncă
ce au loc în cadrul organizaţiilor birocratice, când cei afectaţi încearcă să forţeze o
anumită măsură, trecând peste lentoarea şi rigiditatea sistemului.
STUDIU DE CAZ
Într-o corporaţie producătoare de soft, unul dintre angajaţi a fost permenent marginalizat
pânmă ce a fost forţat să-şi dea demisia, pentru simplul fapt că era obez. Şi această
hărţuire nu s-a limitat la colegi. Inclusiv managementul a încurajat această atitudine,
considerând că angajatul respectiv aducea prejudicii financiare firmei (lucra în
departamentul de vânzări, iar întâlnirile unei astfel de persoane cu clienţii dăunau imaginii
organizaţiei).
Marginalizată, hărţuită… persoana în cauză a demisionat, dar a înaintat în acelaşi o

acuzaţie în instanţă la adresa companiei. După tergiversări îndelungate, cazul a fost
câştigat, firma fiind obligată la plata a 300.000 de dolari daune morale.
Problema nu era însă nicidecum una de bani, ci de respect personal şi de valoare a
individului. Compansaţia materială nu putea în nici un caz şterge efectele în plan personal
ale acestui tip de comportament. 120

Din cauza diverselor tipuri de abuzuri la nivel organizaţional, angajaţii au folosit diferite
mijloace pentru a stabili unele standarde profesionale care să-i protejeze. Pentru că s-a
observat că grupurile au o putere mai mare decât indivizii, prima măsură a fost reunirea
salariaţilor în sindicate. Acestea s-au transformat foarte repede în veritabile grupuri de
presiune.
Nici o lege nu ar putea proteja mai bine drepturile angajaţilor ca aceste sindicate. Metodele
de presiune ale sindicatelor sunt multiple, de la lobby la boicot, de la negocieri la ameninţări
de cele mai diverse, cum ar fi încetarea lucrului sau manifestaţiile stradale.
Angajaţii au în prezent o putere foarte mare în organizaţie, iar ei o ştiu foarte bine. Chiar şi
piaţa românească a conştientizat această putere, astfel putându-se justifica reacţiile prompte
ale angajaţilor ori de câte ori au o nemulţumire.
Bineînţeles că aceste reacţii sunt extreme. Societate românească trebuie încă să înveţe că
cererile trebuie coordonate cu oferta şi că, mult mai eficientă din toate punctele de vedere
este negocierea. Modelele occidentale şi metodele prin care organizaţii de renume au
rezolvat problemele cu salariaţii trebuie cu necesitate însuşite.
Altfel, o relaţie tensionată între cei doi poli ai ierarhiei dăunează profitului, întorcându-se în
ultimă instanţă, ca un bumerang, tot împotriva angajaţilor care îşi doresc respectate
drepturile.
6.6. Drepturile angajatorilor
O lungă perioadă de timp s-a considerat că numai salariaţii erau cei care aveau nevoie să le
fie asigurate drepturile, angajatorii fiind priviţi ca nişte persoane care nu fac altceva decât să
profite de pe urma muncii lor.
Această percepţie a fost într-adevăr motivată de faptul că, în perioadele de început ale
capitalismului organizaţiile de tip paternalist exploatau la maximum angajaţii, oferindu-le în
schimb condiţii de siguranţă minime şi salarii insuficiente.
Ultimii ani însă au dovedit că managerii la rândul lor sunt extremi de vilnerabili la diferite
abuzuri din partea salariaţilor. De aceea au instituit, la rândul lor, diferite tipuri de asociaţii şi
uniuni care să îi ajute în încercarea lor de a-şi asigura drepturile.
Contractele care se încheie între salariaţi şi angajatori în momentul angajării, nu este numai
un mijloc de a-i proteja pe primii şi de a le conferi o oarecare siguranţă a locului de muncă, ci
şi o metodă eficientă de a asigura loialitatea pe o anumită perioadă a salariaţilor faţă de
organizaţia din care fac parte. Mai mult, aceste contracte conţin clauze care impun
angajaţilor anumite obligaţii, pe care aceştia şi le asumă în momentul semnării respectivului
act.
121

De asemenea, contractele de orice fel protejează confidenţialitatea informaţiei din interiorul

organizaţiei. De multe ori, când un angajat descoperă ceva ce i se pare lipsit de etică în
interiorul organizaţiei, el se simte îndreptăţit să împărtăşească această informeţie şi altora.
Acest lucru poate fi considerat de către unii îndreptăţit, însă dacă stăm să analizăm cu
atenţie cum stau lucrurile, putem observa cu uşurinţă faptul că ceea ce un individ poate
considera lipsit de etică sau incorect să nu fie aşa. Cu atât mai mult cu cât între etica
individuală şi cea colectivă există de multe ori nepotriviri. Într-o astfel de situaţie organizaţia
trebuie să fie protejată împotriva unor scurgeri de informaţii.
Ce se întâmplă însă în cazul în care angajatul respectiv are dreptate? Care este măsura pe
care el poate să o ia? Pentru că, într-adevăr, în acea situaţie comunitatea are dreptul să ştie
cum stau lucrurile. Riscul de a vorbi este foarte mare, pentru că organizaţia va lua cu
siguranţă măsuri împotriva disidentului. Dar să nu vorbească este şi mai grav, pentru că
înseamnă că individul acceptă practica lipsită de etică a organizaţiei, şi-o asumă şi deci
devine responsabil în aceeaşi măsură cu aceasta.
Drepturile angajaţilor, ale corporaţiei în ultimă instanţă, cunosc aspecte mult mai complexe,
nerezumându-se la cazul prezentat. Angajaţii trebuie să fie protejaţi împotriva presiunilor
nejustificate făcute de angajaţi, împotriva şantajului, împotriva ameninţărilor. Asociaţiile
patronale şi-au asumat tocmai acest rol, dar pentru ca ele să poată face ceva, legislaţia
însăşi trebuie să fia adaptată corespunzător.
6.7. Etica faţă de publicurile externe
Economiştii au proiectat diverse tipuri de competiţie, până ce au ajuns, în teorie, la

concurenţa perfectă, caracterizată prin existenţa unui număr foarte mare de firme care
concurează între ele pentru cele mai bune rezultate în condiţiile celui mai bun mod de
utilizare a resurselor. Această situaţie ar asigura un echilibru între cerere şi ofertă pe piaţă şi
cel mai bun preţ al produselor / serviciilor.
În realitate însă concurenţa perfectă ne este inaccesibilă, dintr-o mulţime de cauze. Cea mai
larg răspândită situaţie este aceea în care una sau mai multe organizaţii foarte mari
controlează existenţa unui anume produs pe piaţă. În aceste condiţii apar diverse situaţii
care îi afectează pe consumatori, care sunt împiedicaţi astfel de a-şi exercita dreptul lor de a
alege. De cele mai multe ori legislaţia diverselor ţări a încercat să limiteze aceste cazuri de
monopol, pentru că o putere economică atât de mare centralizată într-un singur punct
afectează nu numai pe consumatori, aşa cum am amintit anterior, ci statul în sine.
122

Cele mai importante coduri internaţionale care reglementează comportamentul

organizaţional sunt:
 OECD Code: Acest cod, intitulat Declaraţie asupra iniţiativelor de investiţii
internaţionale, a fost elaborat de Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare
Economică, pentru a oferi un cadru organizat politicilor de investiţii şi relaţiilor pe care
organizaţiile internaţionale le stabilesc cu autorităţile gazdă.
 ILO Code: Declaraţia tripartită în ceea ce priveşte organizaţiile multinaţionale şi
politicile sociale, este un cod promulgat de Organizaţia Internaţională a Muncii, şi se
referă la aspectele sociale şi la politica de anagjare în cadrul corporaţiilor
multinaţionale.
 ICC Code: La fel de important este şi Codul internaţional pentru tratament echitabil al
investitorilor străini, cod care stabileşte standardele pentru tratamentul echitabil în
ceea ce priveşte investiţiile străine, atât pentru investitorii individuali, cât şi pentru
organele de stat implicate.
6.8. Relaţiile dintre agenţii economici
Relaţiile dintre agenţii economici sunt extrem de complexe, acoperind o arie vastă de
activităţi. Se întind de la relaţiile directe de colaborare până la preluările forţate, de la
schimburile de experienţă până la furtul profesonal, de la strategiile de comunicare similare
până la advertising-ul comparativ.
Multe dintre aceste relaţii au fort clar reglementate de legislaţia în vigoare, pe când altele
lasă loc la diverse practici lipsite de etică.
Nu sunt puţine cazurile în care o persoană, în migraţia sa de la o organizaţie la alta, să ducă
cu sine şi secrete ale fimelor prin care a trecut, şi ,ceea ce e condamnabil, să le vândă
concurenţei. Furtul profesional este foarte răspândit, şi deşi este clar sancţionabil din punct
de vedere legal, este foarte greu de dovedit.
Publicitatea comparativă este o altă formă de relaţii lipsite de etică între organizaţii. Ea tinde
să fie reglementată şi la nivel legislativ, cum s-a întâmplat cu publicitatea subliminală.
Oricum toate codurile profesionale din publicitate recunosc lipsa de etică a acestui tip de
comportament. Deşi în reclamă produsul poate fi raportat la alte produse similare, acestea
nu pot fi numite. De multe ori însă nu este nevoie ca spotul respectiv să numească explicit
produsul concurent. Uneori este suficientă o simplă aluzie, mai ales când respectivul produs
este foarte cunoscut pe piaţă.
123

STUDIU DE CAZ
Fuziunile moderne nu mai au nimic din brutalitatea celor din anii 70. De cele mai
multe ori ele sunt benefice ambilor factori implicaţi, cum este cazul a două firme ce
comercializează maşini în leasing: LeasePlan (o corporaţie internaţională cu pieţe
de desfacere în toată lumea) şi Dial (o firmă italiană, extinsă numai la nivel
naţional).
Fuziunea dintre cele două a fost îndelung negociată, pentru a fructifica cât mai bine
avantajele. Astfel, identitatea celor două companii este păstrată, fuziunea făcându-
se numai la nivel economic.
Avantajele Dial sunt accesul la piaţa internaţională, la care nu ar fi putut ajunge
altfel, pentru că nu beneficia de o forţă economică suficientă, iar avantajele
LeasePlan constau în cucerirea pieţei italiene (Dial fiind aici lider), fără a trebui să
conceapă pentru aceasta un program special şi fără să facă investiţii serioase.
Cântărirea avantajelor şi a dezavantajelor a dus la o decizie economică propice,
care nu a adus prejudicii niciuneia dintre părţi. Toţi factorii au fost luaţi în
consideraţie, de la publicurile interne la cele externe, de la profit economic, până la
responsabilitate socială.
6.9. Relaţia producător – consumator
În caz de monopol sau chiar de oligopol, cei mai afectaţi sunt în primul rând consumatorii.
Pentru a-i proteja, statele au promulgat diverse legi pentru, mergând chiar până la
impunerea unor preţuri maximale agenţilor economici. Acest lucru este bineînţeles în dauna
regulilor pieţei, care ar trebui să echilibreze ea însăşi preţurile în funcţie de cerere şi ofertă.
Pentru a-i determina pe consumatori să cumpere produsele, în condiţiile în care piaţa este
dominată de unul sau câţiva producători, iar diferenţele dintre produse sunt minimale, atât la
nivel calitativ, cât şi la cel al preţului, se recurge la publicitate. Aceasta a devenit, de-a lungul
secolului XX o afacere în sine, din care se scot bani buni. În societatea contemporană, cine
nu îşi face publicitate nu rezistă pe piaţă.
Publicitatea este aşadar o obişnuinţă a vieţii zilnice. Dar, ţinând cont de principiile de cinste,
încredere, corectitudine, respect faţă de ceilalţi oameni, este publicitatea etică? Câte din
reclamele pe care le cunoaşteţi oferă informaţii reale şi câte altele fac afirmaţii fără nici un
sens şi nici un suport real? Câte reclame sugerează că respectivul produs îmbunătăţeşte
calitatea vieţii şi care este procentul de adevăr din această afirmaţie? Zilnic cumpărăm lucruri
de care nu avem nevoie numai pentru că am văzut o reclamă la televizor sau că „e la modă”.
Comercianţii au evoluat de la simpla satisfacere a nevoilor, la crearea acestora.
Societatea economică este sufocată de un nou concept: cel de consumerism. Raportul se

inversează, obiectul se transformă în subiect, iar consumatorul cade pradă strategie fatale
124

de a seduce a acestuia12.
Aşa cum am amintit anterior, în majoritatea ţărilor în care funcţionează economia de piaţă
forurile legislative au încercat să limiteze aceste libertăţi naturale ale pieţei pentru a-i proteja
pe consumatori. Şi nu numai producţia şi preţurile au fost luate în consideraţie, ci chiar
publicitatea.
În Marea Britanie spre exemplu există:
 „Monopolies and Mergers Commision” (Comisia pentru monopoluri şi fuziuni)
care are rolul de a investiga dacă în cazurile de monopol sau fuziuni între organizaţii
este afectat interesul consumatorilor. Spre exemplu, această comisie a împiedicat în
1990 preluarea Portmouth Citybus de către Stagecoach Bus Company pe motiv că în
aceste condiţii nu ar mai exista concurenţă pe piaţă.
 „Restricitive Practices Court” (Curtea pentru practici restrictive) este o instituţie
abilitată să controleze grupurile de firme care colaborează între ele pentru a putea
elimina orice alt tip de concurenţă pe piaţă.
 „Office of Fair Trading” (Oficiul pentru comerţ corect), creat în 1976 pentru a
supraveghea comerţul şi a proteja consumatorii împotriva practicilor incorecte.
Puterile acestei agenţii guvernamentale au crescut în urma promulgării, în 1988, a
„Control of Misleading Advertising Regulation”.
 Advertising Standards Authority (Autoritatea pentru standarde în publicitate)
care este un organism înfiinţat în 1962 de publicitari înşişi pentru a proteja interesele
consumatorilor.
Şi alte state au organisme de acest tip, fără de care piaţa liberă nu ar fi tocmai liberă din
cauza orientării aproape exclusive pe profit a agenţilor economici.. În România economia de
piaţă este încă la început şi nici legislaţia nu este tocmai completă în ceea ce priveşte aceste
aspecte.
Atunci când o organizaţie încalcă principiile etice, legislaţia şi toate organele abilitate în
domeniu acţionează pentru a rezolva situaţia în cauză. Dacă spre exemplu Autoritatea
pentru Standarde în Publicitate interzice o reclamă, nici un post de televiziune, radio sau
organ de presă scrisă nu va accepta spre difuzare acea reclamă.
Aşadar, convingerea multor oameni de afaceri că pot face orice vor atâta timp cât nu încalcă
legea se dovedeşte greşită. Alte calcule privind protecţia consumatorilor, a angajaţior, a
mediului etc. trebuie avute în vedere. Iar acestea nu sunt întotdeauna prevăzute într-un
cadru legislativ.
12 Jean Baudrillard: “Strategiile fatale”, Editura Polirom, Iaşi, 1996, pg. 111 – 125.
125

Dilemele etice în afaceri tocmai din asta provin. Când organizaţiile desfăşoară activităţi care
sunt legale, dar care afectează într-un fel sau altul beneficiarii lor.
6.10. Mediul înconjurător

În societatea economică contemporană auzim tot mai des termenul de „afacerea verde”13.
Mulţi ne putem întreba ce semnifică această expresie. „Verde” acoperă o arie semantică
foarte vastă: responsabilitatea în ceea ce priveşte poluarea industrială, afirmarea drepturilor
animalelor, salvarea speciilor în pericol de dispariţie, protejarea mediului înconjurător,
reciclarea, minimizarea efectului de seră, interzicerea anumitor substanţe chimice care
dăunează stratului de ozon, interzicerea energiei nucleare…
Organizaţiile sunt puse în situaţia de a adopta un comportament care să se plieze pe aceste
tendinţe. Pe lângă normele legale care acoperă această temă, presiunea publică în aceste
sector este extrem de mare, multe organizaţii fiind chiar constrânse la faliment pentru că n-
au ştiut să răspundă acestor nevoi sociale.
Cum s-a putut ajunge într-o asemenea situaţie? În primul rând publicul a realizat cât de mare
este pericolul unui comportament neadecvat în acest domeniu. Apoi, în urma presiunii
sociale, a fost adaptată şi legislaţia. În plus, s-a observat că publicul este dispus chiar să
plătească mai mult pentru anumite produse, dacă li se oferă garanţia că sunt ecologice.
STUDIU DE CAZ
Body Shop International este o companie producătoare de cosmetice, ale cărei baze
au fost puse de Anita Roddick în 1976. Ceea ce a adus nou această organizaţie a
fost faptul că produsele sale erau în marea lor majoritate obţinute din ingrediente
naturale, politica organizaţională accentuând aceste preocupări faţă de mediul
înconjurător, atitudine foarte la modă în perioada în cauză. Cea care conducea
organizaţia a adus credibilitate în plus organizaţiei, datorită interviurilor pe care le
dădea în diverse periodice, în care făcea sugestii cu privire la frumuseţe, la mobilarea
locuinţei, exprima diverse gânduri cu privire la viaţă etc. Toate acestea erau de fapt
publicitate gratuită pentru companie, ajutând la crearea unei imagini pozitive în rândul
publicului ţintă. Comportamentul etic s-a constituit ca unul dintre punctele forte ale
organizaţiei, cum reiese spre exemplu dintr-o peliculă filmată în ţări subdezvoltate din
Africa şi prezentând-o pe Anita Roddick negociind preţurile pentru ierburi şi fructe
necesare producţiei de cosmetice. Acest film face parte dintr-o întreagă campanie,
intitulată „Comerţ, nu ajutor” şi care dorea să accentueze ideea unor afaceri corecte
între corporaţiile occidentale şi ţările din lumea a treia, afaceri bazate pe corectitudine
şi negociere, nu pe expoatare.
13 Engl. “the green business”

126

Body Shop şi-a făcut de altfel o midiune din încurajarea activităţilor etice: a încurajat
reciclarea sticlelor din plastic, a luptat împotriva testării produselor cosmetice pe
animale, a sfătuit la protejarea speciilor pe cale de dispariţie, şi-a încurajat chiar
proprii angajaţi să depună muncă în folosul comunităţii, prin acordarea unei jumătăţi
de zi libere pe lună în acest scop, a contribuit cu numeroase donaţii la diverse
proiecte ecologice... Pentru toate aceste motive, corporaţia şi-a întărit o imagine
foarte bună în cadrul comunităţilor în care activează.
Cu atât mai şocant a fost pentru întreaga lume să afle dedesubturile unor „accidente”
nu tocmai etice. În 1994, o investigaţie realizată de jurnalistul american Jon Entine, a
aruncat umbre de îndoială asupra originalităţii numelui companiei, asupra
ingredientelor folosite în procesul de fabricaţie al produselor, asupra relaţiilor cu
francizele (creşterea atât de surprinzătoare a corporaţiei s-a datorat în mare parte şi
funcţionării pe bază de francize).
Această cercetare a încurajat şi alţi cinici în ceea ce priveşte compania perfectă.
Astfel, Richard Adams, fondatorul „Traidcraft”, o companie de tradiţie în ceea ce
priveşte relaţiile cu lumea a treia, a acuzat Body Shop de faptul că renumita
campanie „Comerţ, nu ajutor” nu reprezintă mai mult de 0,1% din relaţiile comerciale
ale corporaţiei. Body Shop a răspuns că nu poate cuantifica, dar că procentul este cu
siguranţă mai mare decât 1%, dar nu mai mult decât 10%.
Tocmai lipsa de precizie a acestui răspuns a aruncat şi mai multă îndoială asupra
stării reale de fapt. S-a văzut atunci că multe dintre valorile etice ale corporaţiei
fuseseră acceptate pe încredere, fără ca nimeni să verifice aplicarea lor în practică.
La o privire mai atentă, s-a observat că multe dintre aceste principii erau invizibile la
nivelul aplicabilităţii lor. Mai mult, una dintre acuzaţiile lui Entine se referea chiar la o
scurgere de elemente poluante de la fabrica din New Jersey a companiei. Puşi în faţa
incontesabilului, responsabilii au trebuit să reacţioneze. Gordon Roddick (soţul Anitei
Roddick) a recunoscut că au existat două deversări de 30 de galoane de şampon pe
parcursul anului 1992, dar că s-au luat imediat măsurile corespunzătoare pentru
minimizarea pagubelor şi că autorităţile au fost avizate imediat. Afirmaţia a fost
imediat infirmată de Hanover Sewage Authority (care nu avea nici un motiv să fie
părtinitoare), care a ripostat că au fost detectate 3 deversări de şampon care au
totalizat cel puţin 62 de galoane. Mai mult, s-a aflat că a fost autoritatea care a
detectat de fiecare dată deversările şi a anunţat compania şi nu invers.
Corporaţia pentru Cercetare şi Dezvoltare Francklin, o organizaţia specializată pe
consultanţă în ceea ce priveşte comportamentul etic al corporaţiilor, a vândut toate
cele 50.000 de acţiuni Body Shop pe care le deţinea, sfătuindu-şi de asemenea
clienţii să vândă. În august 1994, într-o singură săptămână, acţiunile Body Shop au
scăzut de la 242p la 218p pe piaţa londoneză de capital.
Pe de altă parte este adevărat că nici o altă organizaţie din acest domeniu nu a
depus atâtea eforturi în direcţia unui comportament etic ca Body Shop. 127

Afacerile si dezvoltarea durabila

Tendinţa actuală este spre globalizare, spre acel sat global14 cum îl numea McLuhan. În
aceste condiţii care mai este relavanţa culturilor locale asupra afacerilor? Mai există o
diferenţă fundamentală între culturi astfel încât ele să genereze valori incompatibile din punct
de vedere moral?
Majoritatea afacerilor se derulează la nivel internaţional, şi sunt multe corporaţii, cum ar fi
McDonalds, care nu si-au adaptat mult timp comunicările la diferitele culturi specifice pieţelor
pe care intră. Se poate vorbi în acest caz chiar de fenomenul invers, aşa numita
McDonaldizare, adică uniformizarea consumatorului şi atragerea lui spre valorile companiei.
Totusi, celebrul proverb „Când eşti în Roma comportă-te ca romanii.” a început să-şi
recastige din actualitate. Sunt într-adevăr companii care adaptează modalităţile de
comunicare la pieţele locale, dar cam asta este tot. Valorile corporatiste sunt aceleaşi.
Cultura corporatistă este esenţială pentru menţinerea unui cadru de afaceri coerent, cu atât
mai mult cu cât corporaţia activează într-un spaţiu cultural străin. Această cultură contribuie
la menţinerea identităţii corporatiste. Hofstede, în studiul său despre IBM accentuează faptul
că organizaţia, în loc să-şi adapteze practicile la diferitele culturi în care funcţionează filialele
sale, determină anagajaţii să se plieze pe cultura organizaţională.
Pe de altă parte însă nu trebuie uitat că valorile diferite duc la reacţii diferite ale publicului,
aşadar trebuie acordată mare atenţie comunităţilor în care o organizaţie activează la un
moment dat.
Teoria bunului vecin este de foarte mare actualitate. Corporaţiile îşi manifestă din ce în ce
mai mult interesul pentru toate problemele sociale, dezvoltând ceea ce se numeşte
„management by objectives” (managementul pe obiective) şi „issues management”. Astfel,
corporaţiile acordă atenţie acelor probleme care sunt de o extremă importanţă pentru
comunitate la un anumit moment.
Principalele puncte de interes se referă la următoarele aspecte:
 Relaţiile cu mediul înconjurător
 Aderarea la principiile adevărului
 Înţelegerea naturii umane
 Acordarea unei atenţii sporite relaţiior inter-umane
 Asumarea responsabilităţii sociale
14Conceptul aparţine lui M. McLuhan: « Mass Media şi mediul invizibil », Ed. Nemira, Buc., 1997,
passim.
128

Corporaţiile internaţionale sunt de mai multe forme, funcţionând după modele economice şi
culturale diferite:
 Corporaţiile multinaţionale. Aşa numitele corporaţii clasice, acestea merg pe ideea
descentralizării pentru a uşura activitatea filialelor, permitându-le acestora să se
adapteze la cerinţele diverselor pieţe locale. Exemplele cele mai cunoscute sunt
Philips şi Unilever.
 Corporaţiile globale. Acestea copiază modelul japonez, fiind caracterizate de
investiţiile centralizate, de strategii globale şi de standarde de eficienţă. În acest sens
sunt reprezentative Matsushita şi Kao.
 Corporaţiile internaţionale. Termenul se aplică la un grup de corporaţii care au o
strategie managerială adaptabilă, dar care îşi menţin valorile organizaţionale pe toate
pieţele în care funcţionează. Centru menţine controlul asupra filialelor, dar le acordă
acestea autonomie financiară. Exemplificatoare în acest sens sunt General Electrics
şi Procter & Gamble.
Interesul pentru problemele de etică profesională se observă poate la organizasţiile
internaţionale mai mult ca în orice alt tip de instituţii, pentru că şi problemele de diferenţe
culturale şi varietatea de valori sunt mai mari. Programele de management etic se impun
deci cu necesitate, ca punct de referinţă pentru toate problemele: sociale, tehnologice,
strategice sau legate de mediu.
STUDIU DE CAZ
Baxter este liderul mondial în ceea ce priveşte producţia şi comercializarea de produse sanitare.
Strategia cheie a corporaţiei este extinderea la nivel mondial. După căderea blocului comunist, Rusia
s-a profilat ca o piaţă potenţială excelentă, dacă ţinem cont numai de faptul că numără 150 de
milioane de locuitori, iar sistemul sanitar este subdezvoltat.
Oportunităţile erau excelente, însă fără un plan bine elaborat de intrare pe piaţă această şansă
putea fi ratată. Principalul aspect la care trebuia acordată o atenţie sporită se referă la adaptarea la
cultura locală. Între şara de provenienţă a corporaţiei, SUA, şi teritoriul ce urma a fi penetrat
diferenţele valorice sunt destul de mari, fie şi numai datorită influenţelor nefaste pe care le-a avut
asupra Rusiei sistemul totalitar de care tocmai scăpase. Apoi, este bine ştiut că cele două state s-au
aflat multă vreme într-un conflict tacit, aşa că puteau exista resentimente în rândul populaţiei.
Departamentul de relaţii publice a efectuat o cercetare serioasă în legătură cu elementele legate de
cultură şi de obieceiuri de consum pe care putea miza corporaţia pentru a avea succes.
Accentul s-a pus pe sponsorizarea unor evenimente naţionale importante, cum ar fi Turul naţional al
orchestrei simfonice, dar şi pe instituirea unor relaţii pozitive cu media locală, astfel încât să crească
gradul de conştientizare al populaţiei în legătură cu necesitatea serviciilor oferite de Baxter.
Principalul atu a fost în acest caz transparenţa, corporaţia expunând public fiecare pas pe care l-a
făcut în vederea intrării pe piaţă: deschiderea festivă a fabricii… Succesul a fost total, actualmente
Baxter fiind unul dintre furnizorii principali de produse sanitare pe piaţa rusească.
129

Majoritatea oamenilor încadraţi într-un fel sau altul în muncă sunt interesaţi în principal de
propria activitate şi de eficienţa acestei activităţi. Discuţiile care domină sunt cele despre
consum: ce se cumpără, ce se vinde, ce se consumă, ce nu este de folos… suntem cu toţii
înghiţiţi de această societate de consum.
În general, această dorinţă de câştig, care generează consumerismul, are puternice implicaţii
etice. Este bine ştiut că acolo unde apar bani apar întotdeauna şi probleme de morală.
a) În ceea ce priveşte taxele, majoritatea oamenilor se plâng de faptul că acestea sunt
prea mari şi mai ales prea multe (taxă pe profit, taxă pe ţigări, taxă pe alcool, taxă pe
valoare adăugată, taxă de import…). Unii însă iau chiar propriile măsuri pentru a
rezolva această problemă, „uitând” să le plătească.
Dacă pe de o parte există organisme abilitate pentru a controla corectitudinea populaţiei în
ceea ce priveşte plata taxelor către stat, pe de altă parte şi cei dornici să înşele acest organ
spoliator găsesc metode din ce în ce mai subtile.
Şi în această societate în care problemele sunt globale, iar tehnologizarea a înghiţit oamenii,
relaţiile publice încearcă să aducă soluţii descentralizate, umanizate. Lumea afacerilor este
acum din ce în ce mai conştientă de faptul că analiza holostică nu este cea mai bună
alegere. Paralel cu ruperea barierelor şi cu irumperea corporaţiilor trans-naţionale, se
observă o tendinţă de adaptare a organizaţiilor la culturile în care funcţionează, la asumarea
rolului de bun vecin, care-i crează obligaţia unei personalizări evidente a afacerii.
Nu trebuie să înşeli pentru a avea succes. Acesta este principiul care domină afacerile
contemporane. Totuşi, acest principiu nu rezolvă principala dilemă în ceea ce priveşte etica
în afaceri. Aceasta se referă la modul în care se pot împăca principiile etice cu dorinţa
naturală de câştig a oricărei persoane care dezvoltă o astfel de afacere.
Pentru a înţelege cum se poate soluţiona această dilemă, să urmărim un caz practic. Să
presupunem că managerul companiei A ar fi în situaţia de a angaja o persoană care, pe
lângă reale aptitudini profesionale, ar putea de asemenea dezvălui informaţii confidenţiale
din interiorul companiei concurente B. Ce ar trebui făcut în acest caz? Dacă persoana
respectivă ar fi angajată, informaţia ar fi extrem de utilă companiei A, dar, pe de altă parte,
cine ar putea garanta că această persoană nu ar proceda la fel şi cu compania A? A doua
opţiune ar fi ca persoana în cauză să nu fie angajată. În acest caz însă există riscul ca o altă
companie, C, să o angajeze, obţinând astfel un nesperat avantaj în faţa celorlalte companii.
Decizia este foarte greu de luat când eşti în mod direct implicat. De aceea, când apare o
situaţie de acest gen, trebuie consultat un specialist neutru, care să prezinte încredere şi să
nu fie implicat de nici un fel în afacere.
Există trei întrebări pe care cineva confruntat cu o astfel de situaţie trebuie să şi le pună. Şi
în urma acestei analize concluzia nu poate fi decât una singură: nu există modalitate corectă
de a face un lucru incorect. Dar să luăm lucrurile pe rând. Prima întrebare pe care cineva
confruntat cu o astfel de situaţie ar trebui să şi-o pună este: „Este legal?” Şi analiza trebuie
130

să aibă în vedere atât codul civil şi cel penal, cât şi politica companiei. A doua întrebare se
referă la corectitudinea deciziei. Dacă persoana în cauză este angajată, este acest lucru
corect sau va înclina balanţa în favoarea uneia dintre părţi în mod nejustificat? Şi, de obicei
deciziile de tipul câştigă – pierde se finalizează cu o situaţie de genul pierde – pierde. Din
această cauză cele mai avantajoase relaţii sunt cele de genul câştigă – câştigă. Ultima
întrebare pe care cineva într-o astfel de situaţie ar trebui să şi-o pună este: „Cum mă voi
simţi eu după aceea?” Şi proverbul este mai mult decât edificator: „Nu există pernă mai
moale pe care să-ţi odihneşti capul decât propria conştiinţă.” Cele trei întrebări nu sunt
întâmplătoare. Prima obligă la cercetarea standardelor şi regulilor existente, cea de-a doua
activează simţul personal de corectitudine, iar ultima întrebare se focalizează pe propriile
emoţii şi principii morale.
Ceea ce trebuie însă înţeles este că nu este suficient să se ia decizia corectă, aceasta
trebuie şi susţinută. Persoana în cauză trebuie să fie oricând gata să-şi apere principiile şi să
impună acest exemplu, pentru că în societatea actuală importanţa modelelor este
determinantă, cu atât mai mult în confruntarea cu realitatea, etica poate fi umbrită. Întrebarea
care se pune este: cum poate cineva să acţioneze după principii etice şi să câştige şi în
afaceri?
Răspunsul este că măsurile etice nu dau rezultate imediate, dar pe termen lung ele se
justifică întotdeauna. Puterea eticii în afaceri stă, după unii cercetători, în cei 5 P: Purpose
(scop), Pride (mândrie), Patience (răbdare), Persistence (perseverenţa), Perspective
(perspectivă).
Când vorbim de scop, trebuie să facem diferenţa între acesta şi obiectiv. Scopul se referă la
drumul de parcurs ales, el nu este tangibil, ci dă semnificaţie vieţii, pe când obiectivul este
ceva foarte clar delimitat, ceva ce trebuie atins. Atingerea scopului nu poate fi verificată în
termeni calificativi. Pentru a verifica dacă cineva s-a îndepărtat de la scopul pe care şi l-a
proiectat trebuie să se supună testului oglinzii. Acesta constă în a se uita într-o oglindă
suficient de mult timp cât să-şi dea seama dacă se simte sau nu vinovat.
Mândria, pe de altă parte constă în sentimentul de satisfacţie pe care cineva îl simte atunci
când atinge obiectivele pe care şi le-a propus sau chiar când cineva drag are un astfel de
succes. Mândria este direct legată de stima de sine. Nu trebuie totuşi confundată mândria cu
falsa mândrie, acea nevoie de a avea întotdeauna dreptate, lucru care îi îndepărtează pe toţi
ceilalţi şi duce la singurătatea individului. Pe de altă parte nu este indicată nici umilinţa în
exces. Nimeni nu ar trebui să accepte din partea nimănui să fie umilit sau să-l facă să se
simtă inferior. A fi umilit nu este însă acelaşi lucru cu a fi umil. Oamenii umili nu se simt
inferiori celorlalţi oameni, ci se gândesc mai puţin la ei înşişi decât ceilalţi oameni. Cum se
ştie încă din antichitate, ceea ce duce la succes este calea de mijloc, echilibrul. Este de o
extremă importanţă ca cineva să îşi cultive stima de sine şi mândria, dar să nu se lase luat
de val şi să se considere mai important decât este în realitate.
Răbdarea, cel de-al treilea P al puterii eticii în afaceri, se bazează pe gândirea pozitivă şi pe
credinţă. Lipsa acestora duce la grabă, iar graba la greşeli. Credinţa nu trebuie însă
131

confundată cu resemnarea. Este adevărat că într-o lume în care se pune mare preţ pe
recompensa imediată este foarte dificil pentru cineva să mai aibă răbdare. Singurul mod de a
o face este ca acea persoană să aibă o percepţie globală a lucrurilor care îl înconjoară, să
gândească sistemic.
Perseverenţa este de asemenea foarte importantă. Aşa cum spunea Winston Churchill:
„Never! Never! Never! Never! Give up!”
Perspectiva, ultimul dintre cei 5 P, se referă la capacitatea de a distinge ce este cu adevărat
important într-o situaţie. Pentru că fiecare persoană se divide între eul exterior (orientat pe
obiective) şi eul interior (centrat pe valori şi semnificaţii)este foarte important ca, atunci când
se iveşte o problemă, persoana în cauză să-şi ia suficient timp cât să reflecteze asupra
problemei în cauză, să caute consiliere şi să pună lucrurile în perspectivă.
Aşadar, dacă încercăm să inter-relaţionăm toate aceste P-uri ale eticii în afaceri, observăm
că perspectiva se constituie în punctul central spre care converg toate celelalte.
PERSISTENŢĂ PERSPECTIVĂ MÂNDRIE
RĂBDARE
Dar să vedem cum se aplică aceşti termeni la organizaţii. Acestea au nevoie de o strategie
construită pe principii etice, pentru că altfel este imposibil pentru managementul mijlociu să
se integreze în organizaţie. Aşadar, scopul este echivalent cu viziunea organizaţiei
comunicată de la vârf, mândria reflectă sentimentele angajaţilor faţă de organizaţia în care
lucrează (şi această mândrie trebuie permanent susţinută prin programe de planificare a
performanţei, programe de consultanţă şi nu în ultimul rând programe de evaluare a
performanţei angajaţilor), răbdarea se rezumă la încrederea în valorile şi credinţele
organizaţiei pe termen lung, perseverenţa accentuează ataşamentul managementului la
propriile programe şi angajamente, iar perspectiva se referă la planificarea strategică şi
analiza necesare performanţei (filozofia „Pregătiţi-vă, ţintiţi, trageţi”).
132

În concluzie, chiar dacă etica în afaceri nu pare să ofere rezultate imediate, pe termen lung
este cea mai bună opţiune. Este mai bine să aprinzi o lumânare în întuneric decât să
blestemi întunericul.
Afacerile se referă la cumpărarea şi vânzarea de bunuri şi servicii, se referă la modalităţi de
a face bani, de a avea profit şi succes pe piaţă. De aceea, afacerile sunt privite atât ca un
lucru pozitiv, deoarece duc la creşterea nivelului de trai, dar şi ca un lucru negativ, deoarece
pun aceste principii enunţate anterior în faţa tuturor altor considerente.
Pentru a echilibra aceste două percepţii, se vorbeşte din ce în ce mai mult în ultimii ani
despre etică în afaceri, adică despre o modalitate de a aplica principiile ambigue ale eticii
(cinste, încredere, respect, corectitudine) la realităţile lumii afacerilor (nevoia de profit şi
responsabilitatea). Etica în afaceri se referă deci la egalitatea şanselor, la legătura dintre
organizaţii şi comunitate. La protecţia mediului, la diversele forme de hărţuire la locul de
muncă şi la orice alte probleme care afectează într-un fel sau altul mediul de muncă.
Principiul general din care decurg principiile eticii în afaceri se referă la „oamenii sunt
importanţi; ei sunt mult mai importanţi decât lucrurile; aşa că tratează-i pe ceilalţi aşa cum ai
dori ca ei să se comporte cu tine.”
Pentru a putea vorbi de un program etic eficient în afaceri, trebuie luate în consideraţie, de
toate părţile implicate, unele aspecte esenţiale.
Unele afaceri se pot dovedi foarte profitabile din punct de vedere financiar, dar foarte
dăunătoare din alte puncte de vedere. Costurile sociale sunt până la urmă decisive, pentru
că dacă ele sunt prea mari o afacere poate fi oprită.
Când se începe o afacere, costurile sociale ale acesteia trebuie avute în vedere, pentru a
preveni rezultate dăunătoare pentru toate părţile implicate. Pentru a obţine profit imediat, în
trecut aceste costuri au fost ignorate, iar pierderile pe termen lung nu au fost luate în calcul.
Abia astăzi se resimt, spre exemplu, efectele creşterii industriale de la începutul secolului,
care au ignorat modul în care industrializarea excesivă afectează mediul ambiant. Aerul pe
care îl respirăm nu mai este la fel de curat ca acum 100 de ani, radiaţiile solare sunt mult mai
puternice etc. şi totul din cauza dorinţei exacerbate de câştig a oamenilor de afaceri şi din
cauza lipsei oricărui fel de calcul privind riscul.
Abia în ultimii 20 ani atenţia a început să se îndrepte asupra efectelor pe care unele afaceri
le au asupra comunităţii sau asupra mediului. Acum efectele oricărei decizii de afaceri sunt
pe larg analizate, „revoluţia verde” a schimbat radical modul în care oamenii de afaceri se
raportează la lume. În urma unei puternice presiuni publice şi politice, organizaţiile admit că
trebuie să aibă permanent în vedere modul în care afacerea lor afectează mediul.
Conceptul care domină lumea de afaceri contemporană este acela al bunului vecin. Se
spune din ce în ce mai des că o bună afacere înseamnă o etică sănătoasă („good business
is good ethics”). Şui măsurile luate în această privinţă sunt numeroase. Forurile legislative au
133

restricţionat acţiunile dăunătoare ale organizaţiilor asupra mediului. Codurile profesionale

conţin referiri la această temă etc.
Aceste schimbări au survenit, aşa cum am menţionat, în principal datorită conştientizării
publice a problemelor legate de mediu. O cercetare făcută recent de Mintel despre
conştientizarea la nivel public a problemei mediului a avut următoarele rezultate:
 90% din populaţie consideră ca aerul, marea şi râurile sunt serios afectate de
poluare.
 80% sunt îngrijoraţi de ploile acide, de reziduurile nucleare şi de deversările de petrol.
 65% sunt îngrijoraţi de prezenţa în cantităţi prea mari a chimicalelor în produsele de
consum etc.
Ei penalizează din aceste motive toate organizaţiile care înrăutăţesc această situaţie, multe
corporaţii de succes mergând chiar până la faliment din cauza neluării în consideraţie a
reacţiilor publicurilor.
Multe corporaţii au luat măsuri pentru protecţia mediului. Spre exemplu, în UK IBM, ICI,
Costain, Tesco şi British Telecom au fondat o asociaţie pentru a contribui la rezolvarea
problemelor legate de mediu.
Valorile şi atitudinile managerilor sunt adesea reunite în coduri de etică, după care să se
conducă politica întregii organizaţii. Forţa din spatele acestor coduri sunt bineînţeles
managerii, pentru că ei sunt cei care dau exemplul.
Exemplul cel mai elocvent este cel al Body Shop, care este larg cunoscut şi accesibil tuturor.
Pe scurt, acest cod, intitulat „What is the Body Shop?”, stabileşte următoarele criterii:
 Folosim mai degrabă ingrediente vegetale decât animale.
 Nu facem teste pe animale.
 Suntem atenţi la mediul înconjurător, folosind hârtie reciclabilă şi producând bunuri
biodegradabile.
 Folosim pe cât posibil ingrediente naturale.
 Reducem ambalajele la minimum.
 Furnizăm majoritatea produselor noastre în Lumea a Treia.
 Am stabilit o relaţie de ajutorare a „Boys Town Trust” din India.
 Produsele noastre ne reflectă propria filosofie, conform căreia „afacerile sunt un
parteneriat între dorinţa de câştig şi principiile etice solide”.
Şi acest aspect etic al organizaţiei este încurajat permanent de managementul acesteia, care
îşi asumă răspunderea pentru orice abatere de la acest cod etic.
Acest lucru însă nu a împiedicat unele practici lipsite de etică. Şi aceste cazuri, deşi foarte
134

rare, au fost îndelung mediatizate şi au surprins mediul de afaceri cu atât mai mult cu cât
organizaţia a fost atât de categorică în ceea ce priveşte principiile sale solide.
Luarea unei decizii etice este un lucru extrem de dificil. În ultimii ani o mulţime de organizaţii
au negociat îndelung dacă cercetările pe embrioni umani ar trebui sau nu acceptate. Când
această problemă a fost dezbătută în Parlamentul britanic, Primul ministru şi un arhiepiscop
au votat în favoarea acestor experimente, cu menţiunea ca acestea să aibă loc numai în
primele 14 zile a existenţei embrionului. Explicaţiile au fost solid susţinute ştiinţific, dar nu s-a
putut ajunge la o concluzie care să fie lipsită de orice urmă de îndoială.
La fel s-a întâmplat şi în ceea ce priveşte avortul, în Statele Unite fiind cunoscut faptul că nu
s-a putut niciodată ajunge la o concluzie unitară pentru toate statele membre., unii acceptând
avorturile până la 18 săptămâni, alţii până la 21 de săptămâni, alţii până la 28 chiar, pe când
alţii nu le acceptă deloc.
Este foarte greu să se ajungă la o decizie morală şi în chestiunile personale, mai ales în cele
ce privesc întreaga societate. Afacerile, prin natura lor, sunt competitive, dinamice,
complexe. Încercarea de a găsi reguli care să aplice la orice situaţie este imposibil.
Mai mult decât atât, unii oameni beneficiază de o putere de disociere foarte mare. Între etica
personală şi cea pe care o aplică afacerilor este o discrepanţă foarte mare. Dacă o anumită
situaţie nu se potriveşte cu sistemul personal de valori, spun pur şi simplu: „De vină este
munca.”, „Toată lumea o face.”, ”Aşa sunt ordinele.” etc.
De aceea, pentru că este imposibilă realizarea unui cod în ceea ce priveşte comportamentul
etic, trebuie măcar realizat un cod care să ghideze modul în care afacerile se raportează la
etică. Aceste coduri trebuie să-I ajute atât pe manageri, cât şi pe angajaţi:
 Să identifice natura problemelor etice.
 să decidă modul de acţiune în acea situaţie particulară.
Pentru a verifica dacă o anumită decizie este sau nu etică, ea ar trebui supusă următorului
test:
 Faptele să nu dicteze valorilor: ceea ce este nu trebuie niciodată confundat cu ce ar
trebui să fie.
 Nu toate alegerile se fac între bine şi rău. De multe ori alegerea se face între două căi
bune, dintre care, din anumite motive, una este mai de dorit decât alta.
 Cunoştinţele în ceea ce priveşte efectele deciziei luate sunt limitate.
 Diferiţi centri de decizie din organizaţie au standarde etice diferite.
 Standardele etice variază în funcţie de loc şi timp.
 Principiile etice sunt greu de aplicat la cazuri particulare.
135

 Tehnologiile noi, metodele statistice şi analiza ştiinţifică duc la scăderea gradului de

accesibilitate al principiilor etice.
 Organizaţiile multinaţionale sunt în dificultatea de a lua o decizie care să se supună
tuturor criteriilor etice aparţinând tuturor culturilor în care funcţionează.
136

Bibliografie
 Ansoff H. Igor: „Strategia corporatistă” – Editura Penguin Books,1968.
 Bennet Roger: „Managing People” – Editura Kogan Page, 1989.
 Bilas Ludmila, Spătaru Silvia: „Din start cu idei optime de afaceri” – Ghid pentru
antreprenori, instructori şi consultanţi, 2003.
 Bogdan I.: „Tratat de management financiar bancar” – Editura Economica; Bucuresti;
2002.
 Buell V.P.: „Marketing Management, a strategic planning approach” – Editura McGraw
Hill Book Co. New York, 1984.
 Buse L., Siminica M., Marcu N.: ”Analiza economico-financiară” – Editura Scrisul
Romanesc; Craiova; 2003.
 Byars Lloyd, Rue Leslie: „Human Resource Management” – Editura Irwin/McGraw-Hill,
2000.
 Căruntu C., Lapaduși L., Căruntu G.: „Analiza economico-financiară la nivel
microeconomic” – Editura Universitaria, Craiova, 2005.
 Cole G. A.: „Managementul personalului” – Editura Codecs, 2006.
 Collins Jim: „Excelență în afaceri” – Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2007.
 Dinu E. : „Rentabilitatea firmei în practică” – Editura All Beck; Bucuresti; 2004.
 Dobrotă V.: „Restructurare și dezvoltare economică” – Editura Teora, Bucureşti, 2010.
 Druta F.: „Motivația economica” – Editura Economica, Bucuresti; 2000.
 Dubois P.L, Jolibert A.: „Marketing, teorie și practică” – Editura Economică 1989 Paris,
tradusă în limba română şi editată sub egida Universităţii de Ştiinţe Agricole din Cluj-
Napoca, 1992.
 Ecobici N.: „Sistemul documentelor contabile” – Editura Universitaria, Craiova, 2008.
 Eros-Stark L.: „Analiza situației financiare a firmei” – Editura Marineasa, Timisoara, 1999.
 Foot Margaret, Hook Caroline: „Introducing HR Management” – Editura Pearson
Education, 2008;
 Ghenea Marius: „Antreprenoriat” – Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2011.
 Gorchels Linda: „Ghidul Managerului de produs” – Editura Rosetti Educational, 2009.
 Graham H. T., Bennet Roger: „HR Management” – Editura Pitman, 1992.
 Herniaux G.: „Conducerea proiectelor de organizare” – Editura Tehnică, București, 1995.
 Hingston Peter: „Starting your business” – Editura DK Publishing, UK, 2001.
 Kotler Ph.: „Despre Marketing” – Editura Brandbuilders, Bucuresti, 2003.
 Kotler Ph.: „Principiile managementului” – Editura Teora, 2008.
 Kotler Ph.: „Principiile marketingului” – Editura Teora, Bucuresti, 2008.
 Kotler Ph.: „The Major Tasks of Marketing Management” – Editura American Marketing
Association, 1973.
 Lauterborn Robert T.: „New marketing: for P’s passé; C-words take over” – Editura
Advertising Age, 1990.
137

 Levitt Th.: „Marketing Myopie in Hardvard Business” – Editura Harvard Business Review,
2004.
 Locke Dennis: „Project management” – Editura Gower, 2007.
 Margulescu D., Niculescu M., Robu V.: „Diagnostic economico-financiar” – Editura
Romcart, Bucureşti, 1994.
 Niculescu Maria: „Diagnostic global strategic” – Editura Economica, Bucuresti, 1997.
 Porter Michael: „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors” – Editura Free Press, 1998.
 Prof. Univ dr. Dumitru Nica, Facultatea Spiru Haret: Curs Inițiere în afaceri.
 Ridderstrålle Jonas & Nordström Kjell: „Funky Business” – Editura Publica, Bucuresti,
2007.
 Robbins S.P.: „Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications” – Editura
Prentice Hall, 1996.
 Robinson S.: „Management financiar” – Editura Teora, Bucuresti, 1997.
 Rokeach M.: „Beliefs, Attitudes and Values” – Editura Jossey-Bass, San Francisco,
1968.
 Rusu C., Albu M.: „Diagnosticul și strategia firmei” – Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2005.
 Sasu Constantin: Curs „Inițierea și administrarea micilor afaceri” – Facultatea Al. I. Cuza,
Iasi, 2014.
 Schermerhorn John si colectivul: „Comportament humain et organisation” – Editura ERPI,
2010.
 Senge Peter: „The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organisation” –
Editura Deckle Edge, 2006.
 Sica Stanciu: ”Bazele generale ale marketing-ului” – Editura Universităţii din Bucureşti,
Bucureşti,1999.
 Silbiger Steven: „MBA în 10 zile” – Editura Andreco, 1999.
 Spataru J.: „Analiza economico-financiară, instrument al managementului firmelor” –
Editura Economică, Bucureşti, 2004.
 Stoner J.: „Management” – Editura Longman Higher Education, 1986.
 Suleanschi Sofia, Veveriță Valentina: „Primii pași în afaceri” – Editura G. Mincu,
Chisinau,2009.
 Thibaut J.P.: „Le diagnostic d’entreprise: quide partique” – Editura Société d'édition et de
diffusion pour la formation, Corenc, 1989.
 Wood Robert, Payne Tim: „Competency Based Recruitment and Selection” – Editura
Wiley, 1998.
 Zahiu Letiția și colab.: „Economia întreprinderii” – Editura ASE, Bucureşti, 2000.
138

139

Anexa 1
FORMULAR STANDARD
PLAN DE AFACERE
DATE GENERALE
Titlul planului de afaceri:

Nume si prenume:
CNP:
Seria si numarul actului de identitate (copie CI):
 Bucuresti
 Ilfov
 Olt
Judeţul de domiciliu/reședință:  Dolj
 Valcea
 Gorj
 Mehediniti
Adresa :
Nr. Telefon:
Email:
 18 – 25 ani
Varsta:
 Peste 25 ani
 Student
 Angajat
Statut:  Somer
 Altul (precizati)
......................................
Universitatea / locul de munca:
Specializarea / ocupatia:
140

 Bucuresti
 Ilfov
 Olt
Judeţul de implementare a afacerii:  Dolj
 Valcea
 Gorj
 Mehediniti
COD CAEN aferent activităţii principale:
4 sau peste
Număr de locuri de muncă nou create: 3
2
Rural
Investiţia se realizează în mediul: Zona defavorizată
Urban
Valoarea totală a investitiei: .............................................. lei
................%
Valoarea contributiei proprii (procent):
Minim 2%
Data completarii:
141

STRUCTURA PLANULUI DE AFACERI
I. CUPRINS
II. SINTEZA PLANULUI DE AFACERI
III. DESCRIEREA AFACERII
IV. DESCRIEREA PRODUSELOR / SERVICIILOR
V. PLANUL DE MARKETING ȘI VÂNZĂRI
VI. PLANUL OPERATIONAL
VII. MANAGEMENT SI ORGANIZARE
VIII. PLANUL FINANCIAR
IX. ANEXE
142

II. SINTEZA PLANULUI DE AFACERI

Realizati un rezumat al planului de afaceri in maximum 2 pagini.
Nu uitati sa punctati urmatoarele:

o Viziunea, misiunea si obiectivele afacerii dvs.;
o O scurta descriere a afacerii;
o O scurta prezentare a produselor / serviciilor;
o Avantajul competitiv urmărit;
o Rezumatul planului de marketing;
o Informatii financiare relevante;
o De ce credeti ca afacerea dvs. va avea succes?
143

III. DESCRIEREA AFACERII

o Descrieti pe larg afacerea dvs., avand in vedere viziunea, misiunea,
obiectivele, actionariatul, forma de organizare, localizarea, etc.
o Descrieți modelul de afacere propus de dumneavoastră în concordanță cu
schița modelului de afacere anexată.
o Includeti informatii despre industrie, avand in vedere si tendintele observate.
o Punctati apectele juridice specifice de care trebuie tinut cont.
144

IV. DESCRIEREA PRODUSELOR / SERVICIILOR

o Descrieti detaliat produsele / serviciile oferite.
o Ce nevoi satisfac produsele / serviciile oferite si ce va diferentiaza de
concurenta ?
o Care sunt costurile relationate cu produsele/serviciile dvs.?
o Daca este vorba de productie, includeti detalii despre tehnologia de care aveti
nevoie, capacitatea de productie pe care o ofera si costurile relationate cu
procurarea acesteia. Daca este vorba de servicii, includeti detalii despre
capacitatea de livrare, raportat la dimensiunea propusa a afacerii.
145

V. PLANUL DE MARKETING ȘI VÂNZĂRI

o Prezentați o analiza consumatorului (prezentarea calitativă a clientului)
o Prezentați o analiza pietei
o Prezentați o analiză a concurenței.
o Elaborati o analiza SWOT a afacerii dvs.
o Prezentați strategia de promovare
o Prezentați alete elemente ale Mixului de Marketing, incluzand Strategia de
produs, Strategia de pret, Strategie de plasament si Strategia de promovare
(4P sau 7P).
o Calculati pragul de rentabilitate si faceti proiectii de vanzari.
o Alte elemente relevante din punctul de vedere al marketingului.
o Prezentați modelul de vânzări propus.
o Prezentați principalele obiective de marketing și vânzări avute în vedere.
o Motivati fiecare decizie.
146

VI. PLANUL OPERATIONAL

o Includeti informatii cu privire la spatiile de care aveti nevoie pentru derularea
activitatilor, costurile relationate si avantajele localizarii afacerii intr-un anume
loc.
o Descrieti pe larg operatiunile procesului de productie / prestare si cel de
vanzare.
o Prezentati care sunt autorizatiile, certificatele, licentele, brevetele si marcile de
care veti avea nevoie, precum si costurile si procedurile de dobandire a
acestora.
o Prezentați procedurile de lucru.
147

VII. MANAGEMENT SI ORGANIZARE

o Prezentati informatii privind conducerea afacerii, structura organizatorica,
incluzand numarul de persoane pe care vreti sa le angajati.
o Descrieți pe scurt posturile necesare derulării afacerii la început si motivati
necesitatea lor.
o Detaliati politica de personal (politici de recrutare, angajare, inductie, proceduri
de inlocuire in caz de incapacitate temporara sau permanenta, modalitati de
motivare a angajatilor, pachete de salarizare pe care le veti adopta).
o Includeti informatii relevante și/sau specifice cu privire la legislatia muncii in
vigoare.
148

VIII. PLANUL FINANCIAR

o Evaluati cheltuielile cu investitia initiala si cheltuielile fixe lunare.
o Calculati marja bruta pe care o aplicati produselor / serviciilor vandute si
pragul de rentabilitate al afacerii dvs. lunar si anual, avand in vedere
simularea vanzarilor.
o Realizati o previzionare a cheltuielilor si a veniturilor, pentru minim 12 luni, cat
si o proiectie a profitabilitatii afacerii pe minim 3 ani (simulare P&L).
o Analizati necesarul de cash flow (lunar si anual) si identificati sursele de
finantare necesare.
149


Manual Curs Antreprenoriat

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Curs Antreprenoriat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Program cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

5. Resurse Umane & Comunicare

6. Dezvoltare durabilă, egalitate de șanse și protecția mediului

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

1.1. Caracteristicile antreprenorilor:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt extrem de

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

6. Intraprenoriatul – pornind de la dinamica economică şi necesitatea inovaţiei în modelul

1.3 Viziune versus misiune:

1.4 Înființarea unei Societăți Comerciale în România:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Pași pentru înființarea unei firme:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Diferite forme de organizare a unui demers antreprenorial:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Există însă şi o serie de dezavantaje:

1.5 Pasi in construirea planului de afaceri

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

• Este esenţial atunci când aplici pentru finanţare;

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

• Includeti informatii despre industrie si prezentati tendintele acesteia

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

• Câţi salariaţi intenţionati să angajati? Prezentati organigrama si includeti o descriere

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

2.1 Modelul celor 7S:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

2.2 Lanțul valorilor

2.3 Nivelele strategiei – modele

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

fost deschisă în Chattanoga în 1899 şi a doua în Atlanta, în anul următor. În următorii 20 de

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

B. TEORIA CELOR 5 FORȚE

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Boston Consulting Group şi Matricea creşterii cotei de piaţă

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

McKinsey și Analiza multifactorială a firmei

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

Arthur D. Little si Sistemul SBU

Elaborarea modelului ADL se face în patru paşi:

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

În baza acestui „semafor” consultanții de business indică strategia optimă: consolidează,

2.4 Planul operational

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

In ceea ce priveste planificarea, s-au identificat 3 metode de productie:

2.5 Planificarea timpului

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

3. MARKETING-UL – O METODA DE MANAGEMENT

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR

3.1 Funcțiile marketing-ului

ASOCIAŢIA ASOCIAŢIA EXCELSIOR