Sunteți pe pagina 1din 40

TEHNICI DE VÂNZARE

I. ELEMENTE CONCEPTUALE PRIVIND VÂNZAREA

1.1. Procesul de negociere comercială


1.1.1. Caracteristici și tipuri ale negocierii comerciale
1.1.2. Factorii care influențează derularea negocierii
comerciale
1.2. Tipologia negociatorului comercial

II. VIZIUNEA STRATEGICĂ ASUPRA VÂNZĂRII

2.1. Planificarea și dezvoltarea unei strategii de vânzare


2.2. Monitorizarea și feedback-ul strategiilor de vânzare
2.3. Tipologia strategiilor de vânzare

1
Partea I

ELEMENTE CONCEPTUALE PRIVIND VÂNZAREA

În această parte, vor fi prezentate metodele și stilurile pe care vânzătorii le


utilizează pentru a convinge clienții de calitatea produselor oferite. În esență,
întreprinderea trebuie să pună la dispoziția echipei de vânzare toate tehnicile care le-ar
permite de a-și îndeplini cu succes misiunea.
Tehnicile de vânzare sunt un ansamblu de mijloace materiale și mai ales
intelectuale care ajută comercianții în demersul de întreținere a vânzărilor și de negociere
cu clienții. Stăpânirea acestor instrumente necesită punerea în funcțiune, de către
întreprindere, a unui sistem performant de pregătire în tehnici de gestiune. Astfel, victoria
comercială nu se măsoară doar în termenii nivelului cifrei de afaceri realizate sau în
numărul de cumpărători atins la un moment dat, ci și în termeni de grad de fidelitate.
Vom studia, astfel, procesul negocierii comerciale și diferitele tehnici de vânzare.
Aceste elemente arată natura sarcinilor și responsabilităților pentru toate părțile
participante în actul de vânzare. În final, dacă întreprinderea are rolul de a susține și
anima forța de vânzare, aceasta din urmă este chemată să rezolve problemele
consumatorilor în vederea ameliorării imaginii de marcă a produselor oferite.

1.1. Procesul de negociere comercială

În general, negocierea constă în interpunerea, față în față, a organizației cu un grup


de persoane (clienți, administrație, studenți, întreprinderi). Pentru Christophe Dupont
negocierea ,,este un sistem de decizii prin intermediul cărora actorii pieței se înțeleg, de
comun acord, să acționeze de o manieră unilaterală’’. Putem vorbi, astfel, de procesul de
negociere deoarece sunt îndeplinite cele două condiții:
 două sau mai multe părți se găsesc în situația unui dezacord și au interese
divergente;
 nu există reguli și norme precise pentru rezolvarea unei probleme date.
Negocierea constă, astfel, în combinarea punctelor de vedere conflictule într-o poziție
favorabilă tuturor părților implicate. Părțile interesate ajung în acest stadiu după lungi
discuții. Ele vor decide, în final, în unanimitate sau cu majoritate de voturi. Dacă problema
se dovedește dificil de rezolvat părțile interesate pot apela la un sistem de arbitraj.
Negocierea poate fi de mai multe tipuri:
 negociere comercială
 negociere în mediu industrial (între inter-firme)
 negociere socială
 negociere politică
 negociere internațională
 negocierea afacerilor sau proiectelor
 negocierea în interiorul organizației
Indiferent de natura sa, orice tip de negociere are un obiect, anumite mize, cu alte
cuvinte se referă la ceea ce se va câștiga sau pierde în timpul tratativelor, tot ceea ce
poate influența propriile interese. Negocierea are, de asemenea, un context (mediul global

2
în cadrul căruia se derulează) și pune în relație părți ce dețin puteri asimetrice (negocierea
aduce în prim plan, de obicei, raporturi de forțe inegale – una dintre părțile implicate este
vulnerabilă în raport cu cealaltă, ce deține un avantaj ce-i conferă putere).

1.1.1. Caracteristici și tipuri ale negocierii comerciale

Negocierea comercială acoperă, în prezent, o arie largă de acțiune: ea se aplică


ansamblului de demersuri care au ca obiectiv de atins, prezent și pe termen lung, o
convenție între două sau mai mult părți. Convenția constă în realizarea unei tranzacții, a
unui contract sau a unui act de vânzare, care se compune din livrarea unor bunuri și
servicii și o contrapartidă (prețul acțiunii, servicii post-vânzare).

Definiția și obiectivele negocierii


Negocierea comercială sau negocierea de afaceri reprezintă ,,orice oportunitate, a
unei părți interesate, de a realiza un obiectiv grație unei întâlniri accidentale sau provocată
de interesul propriu și interesele unui terț (individ, întreprindere, organizație).
Obiectivele negocierii comerciale pot fi:
 cunoașterea riguroasă a nevoilor și dorințelor pieței țintă;
 punerea justă în valoare a calității și performanțelor propriei oferte;
 oferirea unor răspunsuri prompte în cazul contestațiilor și obiecțiilor ce pot apărea la
nivelul țintelor vizate;
 determinarea încheierii actului de vânzare;
 fixarea mijloacele de urmat în direcția ancorării țintelor vizate.
În demersul de negociere comercială, părțile implicate (negociatori) trebuie să fie
implicate activ deoarece clientul nu va accepta să cumpere decât acele produse care îi
sunt într-adevăr necesare și utile. În acest context, organizația trebuie să-l convingă că
produsul ce face obiectul actului de vânzare va răspunde așteptărilor sale și constituie o
soluție de rezolvare a problemelor cu care se confruntă. Aceasta nu înseamnă că
negocierea comercială este un război sau o luptă care va desemna un învingător și un
învins, ci se constituie într-o manieră de dialog pe parcursul căruia fiecare dintre părțile
implicate își exprimă voința sa de a ,,face’’ sau ,,a nu face’’. Vânz ătorul nu are interesul de
a-l considera pe cumpărător un inamic pe care trebuie să-l învingă sau să-l inducă în
eroare, ci ca pe un operator al pieței care va susține întreprinderea în eforturile sale de
atingere a obiectivelor vizate. Un bun vânzător nu este acela ce atinge un maxim dat al
cifrei de afaceri sau care atrage cel mai mare număr de comenzi, ci acela ce reușește să
păstreze clienții pe termen lung. Notorietatea unei întreprinderi se va ameliora dacă ea va
beneficia și va profita de recomandările clienților proprii în direcția revizuirii propriei
strategii comerciale. Un exemplu concludent pentru a întări această afirmație este acela al
firmelor japoneze care recunosc suveranitatea clientului, plasându-l pe poziția de rege.
Astfel, orice problemă sau critică ce vine din partea unui client este o sursă de îmbogățire.
Insatisfacția unui client este generatoare de venit deoarece oferă organizației posibilitatea
de a-și sesiza punctele salbe, de a îmbunătăți oferta și evident, de a obține un avantaj
competitiv în raport cu ceilalți agenți ai pieței de referință.

Caracteristicile negocierii comerciale

Orice negociere comercială se caracterizează printr-un obiect și printr-o o serie de


părți implicate în acest demers.
Negocierea comercială are ca obiect un produs sau un serviciu. Părțile implicate cad

3
de acord asupra cantităților ce vor fi tranzacionate, asupra modalităților de vânzare-
cumpărare și a manierelor de livrare. În contradicție, negocierea politică poate aduce în
discuție programul unui partid politic, iar negocierea internațională poate viza semnarea
unui protocol, a unui tratat sau a unei convenții între națiuni.
Negocierea comercială presupune deținerea unui ansamblu de competențe complex.
Aceasta nu reprezintă doar apanajul și interesele părților interesate (vânzător și
cumpărător), ci și a altor experți: personalul financiar, tehnico-comercial, forța de vânzare
ce operaționalizează contractul, etc. Intervenția acestor persoane în demersul de
negociere comercială se dovedește necesar în contextul în care tranzacțiile comerciale
sunt complexe.
În acest tip de negociere se urmărește, în primul rând, dezvoltarea unor relații pe
termen lung; vânzătorul dorește ca dialogul cu clientul său să aibă un caracter repetitiv
pentru a-i permite comunicarea permanentă a unor informații diverse, ca: lansarea de noi
produse, diferite oferte cu caracter promoțional, intervenții la nivelul prețurilor practicate,
etc. În această manieră, organizația vizează obținerea unui feed-back ce îi va permite să
testeze calitatea și punctele slabe ale ofertei sale, și evident să intervină eficient și prompt
atunci când este cazul.
Părțile implicate în demersul de negociere comercială sunt interdependente. Ele
aparțin unui sistem unde pot deține diferite poziții, în funcție de context, fie furnizori, fie
clienți. Aceste poziții favorizează dialogul caracteristic negocierii comerciale deoarece
vorbesc și stăpânesc un limbaj comun.

Tipologia negocierii comerciale

În literatura de specialitate sunt prezentate următoarele tipuri specifice negocierii


comerciale:
 negocierea specifică pieței de afaceri (marea negociere)
 negocierea specifică pieței de consum (mica negociere)
 negocierea actului de vânzare-cumpărare

Negocierea specifică pieței de afaceri

Acest tip de negociere surprinde demersurile aferente actului de vânzare-


cumpărare în mediul industrial, a bunurilor industriale. Negocierea inter-firme se
materializează în încheierea unor contracte la nivelul unor mari grupuri industriale. În
această situație, condițiile comerciale (preț de vânzare, modalități de încheiere și livrare)
sunt fixate de comun acord, într-o manieră amiabilă, deoarece raporturile de forță sunt
egale.

Negocierea specifică pieței de consum

Negocierea la nivelul pieței de consum constă în desfășurarea unor tranzacții între


un detailist și clientul său. Grosso modo, acest tip de negociere intervine în cazul bunurilor
de mare consum (comercializate en-gros sau en-detail) și al serviciilor de consum. La
acest nivel, condițiile comerciale sunt impuse de către vânzător, relevând situația unor
raporturi de forțe asimetrice, inegale.
În cadrul negocierii desfășurate la nivelul pieței de consum putem include:
 negocierea în domeniul serviciilor: de exemplu, negocierea în domeniul bancar este
legată de dezvoltarea marketingului bancar (clientul tratează cu prestatorul de
servicii bancare posibilitățile de depozitare și avantajele de care poate beneficia);

4
negocierea turistică (turistul negociază, cu agenția de turism, modalitatea de
transport, sejurul în străinătate, traseul dorit, maniera de rezervare la hotel, etc.)
 negocierea în domeniul distribuției moderne – surprinde negocierea specifică
lanțului de distribuție. În acest caz, raportul de forțe este asimetric, iar clientul nu
are la dispoziție posibilitatea de a negocia condițiile comerciale.

Negocierea actului de vânzare-cumpărare


Actorii care intră în scenă în acest caz sunt: negociatorul cumpărător și negociatorul
vânzător. Aceștia au interese și obiective divergente. Negociatorul cumpărător este stăpân
pe actele sale și cunoaște de la bun început dacă va cumpăra sau nu, fiind ghidat de
propriul buget. Negociatorul vânzător este ghidat de un obiectiv clar – rentabilitatea
activității (creșterea numărului de clienți și a cifrei de afaceri). Putem constata, astfel, că
cele două părți sunt asimilate ca adversari.
Această manieră tradițională de negociere comercială, denumită vânzare sălbatică,
în cadrul căreia negociatorul urmărește doar atingerea propriilor obiective și practică
vânzarea forțată, trebuie să fie înlocuită cu un alt tip de negociere, cea care presupune
derularea unor relații bazate pe considerarea dorințelor bilaterale.

1.1.2. Factorii care influențează derularea negocierii comerciale

Demersul de negociere comercială poate fi influențat de o serie de factori printre


care:
a. comportamentul cumpărătorului;
b. natura organizației și caracteristicile negociatorilor;
c. natura raporturilor de putere.

A. COMPORTAMENTUL CUMPĂRĂTORULUI

Comportamentul consumatorului individual

Consumatorul final (în cazul negocierii desfășurate la nivelul pieței de consum) se


constituie într-o componentă importantă a negocierii comerciale, motiv pentru care
studierea comportamentului aferent celor două categorii este impetuos necesară.
Succesul unei organizații la nivelul pieței depinde de înțelegerea manierei în care
consumatorul ia decizia de cumpărare și de cunoaștere a trăsăturilor sale psihologice.
Comportamentul consumatorului constă în studierea ansamblului actelor individului
care îl influențează și determină decizia sa de cumpărare a bunurilor și serviciilor.
Printre factorii care exercită o influență majoră asupra comportamentului de
cumpărare putem aminti:

1. Factorii culturali
Cultura stă la originea dorințelor și actelor umane. Acest ansamblu de valori, idei,
obiceiuri și atitudini, care sunt transmise pe verticală, diferite de la o națiune la alta,
imprimă un anumit comportament de cumpărare și consum.
Specialiștii în marketing ai organizației trebuie să înțeleagă elementele componente
ale culturii pentru a dirija negocierea comercială în direcția încheierii actelor de vânzare-
cumpărare. S-a observat, mai ales în cazul negocierilor internaționale, că nu poate exista
un dialog dacă partenerii de afaceri ignoră reciproc caracteristicile culturale proprii.

5
2. Factorii personali
 vârsta și etapa din ciclul de viață: natura produselor solicitate de către consumatori
depinde de vârstă și se modifică în timp. De exemplu, un adult nu va cumpăra
jucării pentru satisfacerea propriilor sale nevoi.
Situația familială este, de asemenea, un element ce nu trebuie neglijat. Astfel,
prezența unei femei sau a unui copil influențează decizia de cumpărarea a soțului. Sigura
soluție pentru organizația ce dorește să supraviețuiască pe piață, în prezent, constă în
operaționalizarea unei segmentări riguroase a debușeelor deservite. Această tehnică
constă în divizarea pieței sau a clienților întreprinderii în mai multe segmente sau ținte
pentru a oferi soluții diferite unor nevoi diferite (produse destinate adulților, produse pentru
copii, pentru anumite categorii de femei, etc.). Criteriile ce pot fi utilizate în demersul de
segmentare al pieței sunt: vârsta, sexul, categoria socio-profesională, regiunea geografică,
puterea de cumpărare, nivelul de instruire, etc.
 situația financiară: puterea de cumpărare a consumatorului este o variabilă
importantă care orientează decizia sa de cumpărare. Aceasta trebuie să fie baza de
construire a strategiei de marketing a oricărei organizații. Cu alte cuvinte,
organizația va trebui să practice, pentru produsele sale, un preț care să fie acceptat
de clasa socială dominantă a populației.
 Personalitatea și concepția despre sine: personalitatea este legată de încrederea în
sine, de sociabilitate, de apartenență și satisfacție. În final, individul va căuta
întotdeauna produsele care pot răspunde diferitelor sale nevoi (psihologice, sociale,
de securitate și autodesăvârșire). Specialistul în marketing trebuie să dețină
informații privind toate aceste aspecte.
 stilul de viață, influențează într-o manieră decisivă alegerea produselor consumate.
Stilul de viață surprinde ansamblul modalităților prin intermediul cărora un individ își
organizează activitatea, își exprimă opiniile și își manifestă interesele. Dacă
întreprinderea va înțelege aceste elemente, va putea încheia facil actul de vânzare-
cumpărare.

3. Factorii psihologici
Comportamentul consumatorului poate fi influențat, de asemenea, de trăsăturile
psihologice ale individului, cum ar fi:
 motivațiile și frânele: specialistul în marketing trebuie să cunoască impulsurile
interne care determină individul să cumpere un produs, în vederea satisfacerii unei
nevoi stringente. Este vorba, de asemenea, de înțelegerea obstacolelor care îl
împiedică să solicite un anume produs.
 Percepția – este procesul prin intermediul căruia un individ selecționează și
interpretează informația pentru a crea o imagine cu privire la un produs dat.
 Întreprinderea are, astfel, interesul de a se poziționa favorabil la nivelul clienților
actuali și potențiali pentru a-și păstra și îmbunătăți notorietatea și imaginea de
marcă. Această tactică îi va permite să surclaseze concurența.
 Învățarea – este un ansamblu de schimbări ce pot interveni în comportamentul unui
individ și care sunt dobândite prin acumularea experienței. Experiența poate fi
efectul anturajului, al influenței prescriptorilor sau a comunicării interpersonale
informale favorabile sau nefavorabile. Astfel, pentru specialistul în marketing,
vânzarea către un client experimentat diferă de vânzarea către un client
,,debutant’’.
 atitudinile – sunt criterii mentale de evaluare care permit unui individ să reacționeze
pozitiv sau negativ față de o idee sau un produs. Pentru a putea schimba o
atitudine, agentul de vânzări trebuie să înceapă prin a-i destabiliza o componentă.

6
De obicei, aceasta va fi componenta cognitivă, deoarece este mai facil să
înlocuiești o informație la nivelul individului decât să-i schimbi o reacție emoțională
sau un comportament.
Elementele enumerate anterior, cu o puternică incidență în decizia de cumpărare,
explică comportamentul în continuă schimbare al consumatorului.

Comportamentul cumpărătorului organizațional


Cumpărătorii organizaționali se deosebesc de consumatori prin faptul că sunt (cel
puțin teoretic) mai formalizați în comportamentul lor de cumpărare.
Principalele direcții în care cumpărarea organizațională diferă de cea de consum sunt
următoarele:
 comenzile au valori mai mari, atât în termeni de cost, cât și de cantitate;
 cumpărarea organizațională poate fi reciprocă; cele două firme pot să-și cumpere
reciproc produsele, ca parte din înțelegerea negociată;
 numărul cumpărătorilor organizaționali este mai redus și prezintă un grad ridicat de
concentrare;
 în procesul decizional de cumpărare sunt implicate mai multe persoane și domină
motivele raționale;
 tehnicile de negociere și cumpărare sunt mult mai complexe;
 produsele ce fac obiectul tranzacției au o mai mare complexitate tehnică.
 cererea este derivată, inelastică și fluctuantă.
Cererea derivată apare deoarece cumpărătorii organizaționali utilizează produsele fie
spre revânzare, fie în vederea fabricării altor produse. Ca urmare, cererea este dictată de
cererea pentru produsul final, iar agentul de vânzări nu are nicio pârghie de control asupra
acesteia.
Cererea este fluctuantă deoarece o mică reducere în cererea de consum pentru un
anumit produs conduce la micșorarea stocurilor aprovizionate de către distribuitori,
provocând o reducere importantă a producției. O creștere a cererii de consum poate
conduce la refacerea stocurilor la distribuitori, ceea ce va provoca o creștere peste
așteptări a cererii pentru produse componente. În acest mod, fluctuațiile cererii pentru
produsele organizaționale sunt mult mai ample decât pentru produsele de consum.
Cumpărătorii organizaționali fac achiziții pentru a satisface nevoile organizației, dar
specialiștii în vânzări nu trebuie să neglijeze importanța nevoilor personale ale achizitorilor,
cum ar fi: nevoia de prestigiu, de siguranță a carierei profesionale, de socializare și
apartenență. Unii achizitori organizaționali au nevoia de a simți satisfacția de a fi obținut
concesii de la vânzător sau procesul de vânzare poate fi influențat de personalitatea, de
atitudinile și convingerile cumpărătorului.
În ceea ce privește nevoile organizației, pentru majoritatea cumpărătorilor,
primordiale sunt: calitatea ofertei, condițiile de livrare, nivelul prețului practicat și serviciile
post-vânzare.
În literatura de specialitate sunt prezentate următoarele situații de cumpărare
specifice achizitorilor organizaționali:
 Cumpărarea de tip sarcină nouă se referă la efectuarea pentru prima dată a unei
achiziții. În acest caz, cumpărătorul trebuie să adopte un comportament
predominant utilitar, de rezolvare a unei probleme, care de obicei presupune un
consum mare de timp destinat dialogului cu agenții de vânzare. Situațiile de sarcină
nouă necesită, de obicei, un demers de negociere considerabil, dat fiind faptul că
nu există o experiență anterioară de la care se poate porni, cel puțin în cazul
cumpărătorului.
 Repetarea simplă a cumpărării este o sarcină de rutină; cumpărătorul nu face

7
altceva decât să plaseze o comandă pentru aceleași cantități ca în trecut. Situația
nu reclamă un efort susținut de negociere sau planificare pentru niciuna din părțile
implicate. Adesea, partenerii derulează astfel de tranzacții prin telefon, evitând
cheltuielile suplimentare financiare și de timp.
 Repetarea modificată a cumpărării presupune o oarecare schimbare în comanda de
cumpărare, fie că este vorba de majorarea cantităților contractate, fie că sunt vizate
mutații în condițiile de livrare. Uneori, cumpărarea repetată poate fi modificată chiar
de către reprezentantul vânzătorului, atunci când îi sugerează cumpărătorului să
comande o cantitate mai mare de bunuri decât de obicei sau dacă impune
modificări în graficul de livrări. În acest caz, gradul de negociere poate fi relativ
ridicat deoarece cumpărătorul va lansa o comandă mai mare doar dacă are ceva de
câștigat.
Deciziile de cumpărare organizațională nu se iau decât rareori de către o singură
persoană. De obicei, sunt implicate mai multe persoane, în etape diferite ale procesului,
astfel:
 Inițiatorii, sunt cei care sesizează primii problema. În multe cazuri, inițiatorul este un
specialist în vânzări dintr-o organizație furnizoare.
 cerberii, sunt acele persoane din interiorul organizației care controlează fluxul de
informații către factorii de decizie. Adesea, aceste persoane consideră că rolul lor
este, în primul rând, să prevină orice întreruperi în programul de muncă al factorului
de decizie, deci vor acționa ca bariere în calea agenților de vânzări.
 Influențatorii, sunt persoanele a căror opinie este considerată validă de către factorii
de decizie. Influențatorii sunt greu de identificat: ar putea fi oameni din interiorul
firmei, pe care factorul de decizie îi respectă și în care are încredere, sau ar putea fi
cunoștințe, prieteni, a căror opinii sunt considerate nepărtinitoare.
 utilizatorii, sunt cei care vor folosi efectiv produsul. De exemplu, dacă organizația va
achiziționa un nou sistem de calculatoare, departamentul de tehnologie informatică
va fi implicat în luare deciziei.
 Decidenții, sunt cei care vor lua, realmente, decizia de cumpărare. Nu trebuie să fie
neapărat și cumpărători ca atare, dar lor le aparține puterea de a hotărî dacă se va
cumpăra sau nu. De obicei, sunt persoane cu funcții manageriale superioare din
cadrul unității de decizie.
 cumpărătorii, sunt cei cărora li se dă sarcina de a obține oferte din partea
furnizorilor, de a negocia condițiile tranzacției (de cele mai multe ori, în baza unor
instrucțiuni precise) și de încheia tranzacțiile de cumpărare.
Desigur, categoriile prezentate anterior nu se exclud reciproc. Un utilizator poate fi și
influențator, iar un cerber poate fi și inițiator.
În general, membrii unității de luare a deciziei se arată mai reticenți la asumarea
riscurilor decât consumatorii finali, deoarece au mult mai mult de pierdut în luarea unei
decizii eronate; pentru un consumator, riscul principal este de natură financiară, și chiar și
acela destul de limitat, dat fiind faptul că majoritatea detailiștilor restituie banii sau schimbă
produsul ce nu îndeplinește condițiile de funcționalitate în parametrii prevăzuți. Pentru
cumpărătorul organizațional, există riscul de a-și pierde reputația, de a pierde șansa de
promovare sau chiar de a fi concediat. În acest context, cumpărătorii organizaționali
apelează la o paletă largă de strategii menite să reducă riscul, printre care:
 vizitează punctele de desfacere ale furnizorului, pentru a-i verifica viabilitatea;
 caută informații suplimentare, la alți clienți ai furnizorului ales, în legătură cu modul
în care au derulat afaceri cu acesta;
 alege mai mulți furnizori, pentru a asigura o sursă de aprovizionare de rezervă;
 obțin din partea furnizorului clauze de penalizare în caz de nerespectare a

8
obligațiilor;
 când aleg un furnizor, acordă o marjă de preferință firmelor cu care au mai lucrat în
trecut;
 limitează lista de căutare a furnizorilor și lista de alegere finală la firme cunoscute
pe piața de referință;
În evaluarea inițială a unui furnizor, organizația cumpărătoare vizează următoarele
aspecte:
 capabilitatea tehnică (capacitatea de producție a furnizorului);
 capabilitatea managerială (cumpărătorul discută sistemul de control al proceselor și
se poate chiar implica în planificarea cantitativă și temporală a livrărilor);
 stabilitatea financiară (interes asupra solvabilității și bonității furnizorului);
 capacitatea de livrare (capacitatea maximă de producție, stocuri tampon și reputația
furnizorului).

B. CARACTERISTICILE ORGANIZAȚIEI ȘI ALE NEGOCIATORILOR

Caracteristicile organizației

În cazul în care întreprinderile desemnează proprii negociatori (situație întâlnită în


cazul negocierilor desfășurate la nivelul pieței de afaceri), aceștia trebuie să facă dovada
unei bune reprezentări comerciale, să îndeplinească două condiții:
 să înțeleagă obiectivele organizației pe care o reprezintă în demersul de negociere
(în special obiectivele de marketing) pentru a-i reprezenta interesele la masa
tratativelor;
 să înțeleagă cultura organizațională.
Cultura organizațională depinde de tipul de activitate desfășurată și de istoria
întreprinderii. Totuși, înainte de a încheia un act de vânzare-cumpărare, este preferabil să
se confrunte cultura organizațională cu cea a consumatorului.

Calitățile unui bun negociator comercial

Negociatorii vor trebui să dispună de numeroase calități pentru a reuși în negocierea


comercială:
 încredere în sine: negociatorul nu trebuie, în niciun moment al dialogului, să se
simtă slab sau inferior în raport cu adversarul său, ci să fie convins că reprezintă
interesele unei întreprinderi puternice care pune la dispoziția clienților produse de
calitate;
 empatie și capacitate de a asculta: aceste calități presupun ca negociatorul să-și
respecte interlocutorul când acesta vorbește, pentru a înțelege cerințele sale, să se
plaseze în locul acestuia pentru a cunoaște cu precizie nevoile sale. Aceste cerințe
sunt absolut necesare deoarece, în cele mai multe cazuri, negocierea se derulează
între întreprindere și clienții săi, care au dorințe dintre cele mai variate și complexe.
 capacitate superioară de a rezolva problemele și a răspunde prompt obiecțiunilor
formulate de către părțile implicate;
 abilitatea de a conduce, organiza și controla membrii componenți ai echipei de
negociere, în cazul în care întreprinderea numește un grup de negociatori pentru a-i
reprezenta interesele. Această calitate poate fi dobândită prin intermediul
experienței profesionale.
Un sondaj de opinie în rândul managerilor de vânzări a avut ca rezultat lista de

9
caracteristici prezentată în tabelul 1.1, ca trăsături solicitate de manageri atunci când
recrutează forța de vânzare. Este interesant de remarcat că talentul persuasiv a fost clasat
în coada listei de caracteristici dezirabile, în timp ce deprinderile de comunicare au ocupat
primul loc.

10
Tabel 1.1 Caracteristicile agenților de vânzări
Procentajul managerilor de vânzări
care au menționat însușirea
Însușirea

Deprinderi de comunicare 38%


Personalitate 32%
Hotărâre 28%
Inteligență 27%
Motivare/Automotivare 27%
Cunoștințe despre produs 26%
Studii 19%
Siguranță de sine 18%
Înfățișare 18%
Rezistență și tenacitate 17%
Fler comercial 17%
Integritate 15%
Ambiție 13%
Acceptabilitate socială 13%
Empatie 9%
Inițiativă 9%
Autodisciplină 9%
Experiență 8%
Adaptabilitate 6%
Talent persuasiv 6%
Sursa: Managementul vânzărilor și al clienților cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, București, 2005, pg. 20

Cercetarea motivațiilor care îi determină pe oameni să aleagă o carieră în vânzări a


condus la rezultatele prezentate în tabelul 1.2. Se poate observa că metodele de muncă
și independența sunt elemente mult mai importante pentru specialiștii în vânzări decât
câștigurile. Această constatare contrazice stereotipul general al agentului de vânzări pe
care nu-l interesează decât promisiunea unor comisioane consistente.

Tabel 1.2 Elemente de maxim interes și de maximă valoare pentru specialiștii în


vânzări

Elemente de maxim interes Elemente de maximă valoare


Metode de muncă (60%) Independența (40%)
Independența (13%) Câștigurile (18%)
Prestarea unor servicii utile societății
Câștigurile (12%) (14%)
Statutul în firmă (5%) Libertatea (11%)
Instruire profesională (4%) Interacțiunea socială (8%)
Șanse de promovare (2%) Satisfacția profesională (6%)
Teritoriu exclusiv (2%) Posibilități de promovare (1%)
Sursa: Galbraith, A., Kiely, J.,Watkins, T., Sales forces management – issues for the 90 , pg 42-45

Plecând de la aceste concluzii ale cercetării, s-ar părea că tipul de persoană căreia i
s-ar potrivi o carieră în vânzări ar trebui să gândească independent, să aprecieze

11
libertatea de acțiune, să fie utilă societății, să interacționeze cu membrii acesteia.

C. NATURA RAPORTURILOR DE PUTERE

Cadrul general în care se derulează negocierea comercială este un element


important al actului de vânzare-cumpărare. Astfel, trebuie să fie satisfăcute două condiții
principale:

a. Obiectul negocierii
Rezultatul negocierii depinde de natura obiectului ce va fi comercializat (bun
industrial, produs de mare consum, serviciu bancar sau serviciu turistic). În cazul
negocierilor comerciale inter-firme, obiectul trebuie să fie precizat clar în contract.

b. Puterea
Negocierea comercială se derulează, în general, între parteneri ce dispun de puteri
asimetrice, situație în care una dintre părțile interesate exercită ,,un efect de dependență’’
asupra celeilalte. Există șanse puternice de a încheia o negociere din momentul în care
partenerul dă dovadă de slăbiciune.
În esență, un consumator sau o întreprindere (în calitate de client) pot constata că
relația cu adversarul este primordială, că produsele sale sunt greu de substituit în consum.
Pe de altă parte, vânzătorul poate constata că, preponderent, comenzile provin de la un
anumit client. În acest context, atât consumatorul, cât și vânzătorul nu au alte posibilități
decât să accepte reciproc propunerile și concesiile partenerului.
Negocierea comercială poate, de asemenea, să fie influențată de o serie de
elemente organizatorice, cum ar fi: locul desfășurării întâlnirii, momentul ales și numărul
de părți implicate.
În concluzie, vânzarea nu este doar un raport de forțe între două părți (cel care oferă
un bun sau un serviciu și cel care are o nevoie) ci și un act social, de schimb și
comunicare, în cadrul căruia dialogul este esențial.

1.2. Tipologia negociatorului comercial

Angajații din vânzări au fost clasificați în diverse maniere, în funcție de opiniile


cercetătorilor și autorilor care au făcut o astfel de împărțire pe categorii. Una dintre
clasificările frecvent utilizate este cea propusă de Newton (1969), prezentată în tabelul 1.3.
Fiecare tip de vânzare impune un tip diferit de specialist și o abordare diferită a sarcinii
profesionale.
Așa cum se întâmplă cu majoritatea modelelor teoretice, și clasificarea lui Newton
este, în foarte mare măsură, o imagine simplificată a realității practice. O clasificare mai
complexă și mai cuprinzătoare este cea elaborată de McMurry și Arnold (1968), prezentată
în tabelul 1.4. Acest model vine cu nouă tipuri diferite de situații în vânzare, cărora le
corespund tot atâtea tipuri de specialiști în vânzări. Categoriile sunt ierarhizate în funcție
de gradul de dificultate în a realiza procesul de vânzare și după nivelul de creativitate al
specialistului în vânzări.
Clasificarea specialiștilor din activitatea de vânzare este importantă deoarece
influențează fiecare aspect din managementul forței de vânzare. Pentru fiecare din
specialiști, pachetul de remunerare este diferit, datorită diferențelor de la nivelul formării
profesionale, al recrutării și al instrumentelor de menținere. De exemplu, un specialist în
vânzarea misionară nu va prelua niciodată efectiv o comandă, deci aplicarea unui sistem
de remunerare pe bază de comision nu este posibilă.

12
Tabelul 1.3. Clasificarea pe tipuri a specialiștilor în vânzări, după Newton
Tipul Descrierea Factorii determinanți ai succesului
Vânzare Agentul de vânzări îsi vizitează Accentul cade pe crearea și
către clienții permanenți, consolidarea unor relații
distribuitori prezentându-le noile produse si de durată, pe elemente auxiliare de
preluând comenzi pentru liniile susținere a vânzărilor (oferte
de produse existente promoționale, servicii post-vânzare) și
pe ideea de a fi nu doar persuasiv, ci a
oferi soluții la problemele
consumatorilor.
Vânzare Agentul răspândește ,,vorbe Accentul se pune pe acoperirea pieței și
misionară bune’’ în legătură cu produsele pe eficacitatea prezentării, astfel încât
firmei la nivelul non- să existe siguranța că factorii de
consumatorilor relativi. Este o influență în procesul de achiziție au fost
categorie specifică industriei informați în legătură cu produsele
farmaceutice, unde forța oferite și beneficiile aferente. Agenții de
de vânzare misionară încearcă vânzări mai tineri au rezultate mai bune
să-I convingă pe medic să cu acest tip de vânzare, iar succesul
prescrie pe rețetă anumite depinde de numărul abordărilor
medicamente, sau industriei realizate și de măsura în care a fost
construcțiilor, unde se urmărește acoperit teritoriul alocat.
abordarea arhitecților și
proiectanților
Vânzare Din această categorie, fac parte În vânzarea specializată tehnic, reușita
specializată persoanele care au, în primul are la bază deținerea unui bagaj solid
tehnic rând, pregătire tehnică de de cunostințe referitoare la produs.
specialitate și o oarecare Agenții de vânzare specializați tehnic
pregătire în activitatea de sunt, de regulă, foarte bine plătiți. În
vânzare. Funcția lor este de a multe cazuri, sunt recrutate persoanele
informa cumpărătorul asupra tinere, pentru a-i forma pe post, motiv
aspectelor tehnice ale pentru care și gradul de supraveghere
produsului. trebuie să fie ridicat.
Exemple reprezentative, găsim
în industria calculatoarelor și în
sectorul serviciilor destinate
populației.
Vânzare Agenții din această categorie Agenții orientați în direcția atragerii unor
către caută clienți noi sau lucrează clienți noi sunt, de regulă, mai în vârstă
clienți noi într-un sector unde gradul de decât media și sunt mai puțin pregătiți
repetare a achiziției este foarte formal comparativ cu alte categorii de
scăzut. Activitatea lor constă în specialiști în vânzări.
a aborda clienții noi și a demara
procesul de vânzare ,,de la
zero’’.
Sursa: Newton, D.A., ,,Get the most out of your salesforce’’, pg. 16

Există multiple maniere de clasificare a forței de vânzare, și se întâmplă frecvent ca


unii agenți să traverseze granițele dintre categorii.

13
Tabelul 1.4. Clasificarea pe tipuri a agenților de vânzări, după Mc Murry și Arnold

Tip Descriere
Funcția sa constă în a servi clientul care este decis
Primitor intern de comenzi să cumpere (personal de vânzare din magazine)

Sunt agenți de vânzare care livrează marfa


către detailiști. (produse alimentare de tip ,,gustări
preambalate). Agenții de vânzări vizitează periodic
Agent cu atribuții de vânzare și livrare detailiștii și le fac reaprovizionarea

Acești agenți păstrează legătura cu detailiștii, dar


mărfurile sunt livrate ulterior. Uneori, aceștia se
ocupă de verificarea nivelului stocurilor de la
detailist sau prestează variate servicii în
favoarea acestuia din urmă (organizarea
Primitor extern de comenzi mărfurilor pe raft, primirea comenzilor)

Agenții de acest tip nu primesc direct comenzi;


descrierea concordă cu cea din clasificarea lui
Agent de vânzări misionar Newton.

Ingineri sau alte tipuri de specialiști tehnici, cu


Agent de vânzări specializat ethnic pregătire în domeniul vânzărilor.

În această categorie este inclusă vânzarea directă a


Agent de vânzări consultant cu dotărilor pentru locuințe (tâmplărie, termopan) și
atribuții de a produselor industriale.
consiliere – produse tangibile

În mod caracteristic, această categorie are ca obiect


serviciile financiare (asigurări, planuri de
pensii), serviciile de publicitate, consultanță și de
Agent de vânzări consultant cu specialitate profesională (jurisconsultanță,
atribuții de contabilitatea)
consiliere – produse intangibile

Semănând în anumite privințe cu agentul de vânzare


misionară, agentul de vânzări indirect are în
responsabilitate contractele importante (materii
Agent de vânzări indirect prime - țiței, oțel).

Această categorie creează relații pe termen lung cu


clienții; presupune vânzarea unor produse de
mare complexitate (avioane, sistemele de
Agent de vânzări polivalent calculatoare)

Sursa: Managementul vânzărilor și al clienților


cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, București,
2005, pg. 9

Având în vedere extraordinarele schimbări prin care a trecut în ultimii treizeci de ani

14
gândirea de marketing, este oarecum surprinzător că în domeniul vânzării lucrurile par să
se fi schimbat foarte puțin: teoriile și practicile care stau la baza vânzării personale n-au
înregistrat decât relativ puține demersuri de reconsiderare și mare parte din ceea ce ce
era relavant în urmă cu cincizeci de ani sau mai mult rămâne valabil și azi.

15
Partea a II-a

VIZIUNEA STRATEGICĂ ASUPRA VÂNZĂRII

2.1. Planificarea și dezvoltarea unei strategii de vânzare

Deși vânzarea, ca activitate de sine stătătoare întră în raza de acțiune a


marketingului strategic, managementul vânzărilor deține propriile sale arme strategice.
Intercondiționarea cu marketingul strategic este o cerință imperativă, dar și managementul
vânzărilor trebuie să definească și să statueze țintele strategice ale organizației, procesul
planificării vânzării și capacitățile necesare susținerii acestui demers.
Planificarea unei strategii de vânzare presupune, pentru managerul în vânzări, o
bună pregătire și stăpânire în domeniul strategiilor de marketing. O dată acestea
cunoscute, strategiile specifice managementului vânzărilor vor fi facil de înțeles și
implementat.
Pentru ca întreg demersul de vânzare să decurgă facil și să conducă la obținerea
unor rezultate pe măsura obiectivelor prestabilite, managerul în vânzări se presupune că
trebuie să aibă informații în legătură cu următoarele aspecte: segmentele țintă vizate, mix-
ul de marketing specific fiecărui segment abordat, noile produse propuse pieței, modificări
intervenite în strategia generală a firmei, etc. Dacă aceste aspecte nu sunt stabilite de
către departamentul de marketing, situație ce se poate întâlni la nivelul multor organizații,
managerul de vânzări va fi nevoit să caute răspunsuri la aceste întrebări, ca premise ale
inițierii unor demersuri strategice specifice managementului vânzărilor.
Nicio organizație nu poate înregistra performanțe deosebite dacă deține o linie de
producție slabă, se adresează unei piețe în declin, nu deține o rețea de distribuție amplă
sau operează cu o structură ineficientă a prețului. Deși aceste probleme nu mai afectează
în proporție covârșitoare activitatea organizațiilor, o strategie de vânzări bine gândită este
necesară în contextul concurențial specific pieței globale.
Astfel, sunt solicitate informații referitoare la următoarele trei arii ale strategiei de
vânzare:
 imagine clară a situației prezente privind activitatea de vânzare (puncte slabe,
puncte forte, probleme ce intervin la nivelul echipei de vânzări și a celei
manageriale, amenințări și oportunități specifice pieței de referință)
 strategie bine definită, ce acoperă fiecare aspect de importanță majoră a unităților
sau departamentelor de vânzare, aspect ce presupune dezvoltarea unor planuri pe
termen scurt și mediu.
 un buget de venituri și cheltuieli și un plan al profitului bazate pe o previziune
realistă a vânzărilor și o cunoaștere adecvată a politicii prețurilor.

SITUAȚIA PREZENTĂ

Strategia de vânzare are ca punct de plecare o definire clară a condițiilor prezente,

16
ca punct de sprijin în demersul de stabilire a obiectivelor pe termen scurt (1 an) și termen
mediu (5 ani). Ce trebuie reținut în această etapă, este faptul că situația prezentă trebuie
să fie examinată atât sub aspectul elementelor din interiorul organizației, cât și sub
aspectul elementelor specifice mediului extern.
Cele mai importante aspecte ce trebuie urmărite la nivelul mediului extern iau forma
punctelor forte și a celor slabe.
În activitatea de vânzare, puncte forte pot fi considerate: o vastă experiență a forței
de vânzare, firma este lider, grație unui proces inovațional continuu, organizația se bucură
de o situație financiară solidă, etc.
Printre punctele slabe ale unei organizații se pot regăsi: forța de muncă este
constituită din persoane în vârstă, compania neavând posibilitatea de atrage și menține
mâna de lucru tânără, prețurile practicate, în condițiile unei oferte similare, înregistrează
niveluri peste cele practicate de principalii competitori, concurența este acerbă iar piața de
referință se îndreaptă către etapa de declin.

STABILIREA PLANULUI STRATEGIC PE TERMEN MEDIU ESTE URMĂTOAREA


ETAPĂ SPECIFICĂ STRATEGIEI DE VÂNZARE.

Un plan strategic de vânzare trebuie să conțină răspunsuri pertinente la


următoarele patru întrebări:
 Care este situația actuală a departamentului de vânzări? Aici vor fi prezentate,
sumar, elementele prezentate anterior, privind mediul intern și mediul extern.
 Care va fi trendul ce va fi urmat de departamentul de vânzări? Aici managerul în
vânzări va încerca să previzioneze activitatea forței de vânzări, precum și traiectoria
organizației pe o perioadă de la 1 la 5 ani.
 Care sunt obiectivele prioritare specifice activității de vânzare? Aceste obiective
sunt stabilite pe o perioadă de 5 ani și se por referi la: dezvoltarea și perfecționarea
forței de vânzare, reevaluarea sistemului de retribuire și recompensare a forței de
vânzare, dezvoltarea sistemului software destinat managementului de vânzări, etc.
 Care sunt strategiile ce vor conduce la atingerea obiectivelor prestabilite? Pentru
soluționarea acestui aspect, vor fi necesare: creșterea bugetului destinat
departamentului de vânzări, precum și a numărului de agenți; cooptarea unor
prestatori de servicii externi în dezvoltarea și implementarea planului strategic;
angajarea unor persoane specializate pentru dezvoltarea sistemului software.

PLANIFICAREA FINANCIARĂ

Dacă aspectele privind planul strategic, prezentate până la acest punct, au un


caracter mai mult sau mai puțin speculativ, această etapă presupune angajarea financiară.
Totuși, departamentul de vânzări nu poate interveni la nivelul tuturor aspectelor
privind planificarea profitului. De exemplu, departamentul de vânzări nu are niciun control
asupra costurilor specifice bunurilor vândute. Majoritatea departamentelor de vânzare au,
însă, un rol important în stabilirea cheltuielilor aferente procesului de vânzare și
cuantificare a veniturilor obținute.
Bugetul este directiva financiară care controlează cheltuielile; veniturile previzionate
în cadrul prognozei vânzărilor trebuie să fie distribuite între diversele departamente care
răspund de realizarea lor.
Elaborarea bugetului de vânzări presupune echilibrarea mai multor maniere posibile
de a cheltui sumele disponibile. În majoritatea cazurilor, alegerea va fi făcută pe criterii
economice: decizia de a cheltui bani cu un anume aspect al procesului de vânzare

17
presupune reducerea cheltuielilor cu un altul. De exemplu, decizia de a înființa o structură
de televânzare poate determina economii la capitolul cheltuieli cu forța de vânzare,
deoarece agenții vor acorda mai puțin timp vizitelor inopinate. O unitate de televânzări
trebuie să fie justificată prin aceea că va majora timpul alocat prezentării efective a
produsului. În egală măsură, investiția într-o structură de televânzare ar avea ca efect
renunțarea la demersul de majorare a programelor de stimulare a agenților de vânzări,
ceea ce poate avea un efect negativ asupra motivării.
În principiu, există patru concepții fundamentale de întocmire a unui buget:
 abordarea de tip ,,obiectiv și sarcină’’, presupune fixarea obiectivelor și stabilirea
sumelor adecvate destinate îndeplinirii lor. Această metodă este atrăgătoare
deoarece permite efectuarea unor analize relevante cost-beneficiu, însă este destul
de dificil de aplicat din cauza imposibilității evaluării necesarului de resurse
financiare și umane pentru atingerea obiectivului. De exemplu, reacția concurenței
sau alte schimbări din mediul extern pot afecta grav planificarea.
 procentajul din vânzări, presupune stabilirea bugetului de cheltuieli sub forma unui
procentaj fix din valoarea vânzărilor. Temeiul conceptual al acestei metode are însă
o meteahnă fatală de tip ,,cerc vicios’’: pleacă de la falsa premisă că vânzările
generează cheltuieli promoționale, rezultatul curent fiind acela că, atunci când
vânzările scad, se investește mai puțin în activitatea de vânzare, ceea ce
accentuează efectele negative – vânzările vor continua să scadă.
 metoda analogiei cu concurența, presupune ca firma să investească în activitatea
de vânzare la fel ca și principalii săi competitori. Avantajul acestei metode constă în
faptul că firma nu rămâne în urma concurenților, din punct de vedere a investițiilor
în activități aferente vânzării, dar poate însemna și că le permite adversarilor ei să-
și stabilească bugetele. Mai mult, soluțiile specifice activităților desfășurate de
concurenți nu sunt neapărat soluții viabile pentru orice organizație.
 Abordarea arbitrară; stabilirea bugetului alocat vânzărilor este o sarcină a
managerului de top. Marele neajuns al acestei metode – nu se ține cont de cum
urmează firma să-și atingă obiectivele (acest aspect rămâne în sarcina managerilor
de vânzări).
Bugetul de vânzări trebuie să fie împărțit pe categorii, așa cum se poate observa în
tabelul 2.1. Cifrele din tabel sunt pur ilustrative; fiecare firmă se află într-o situație diferită,
deci structura cheltuielilor trebuie tratată în consecință.

Tabel 2.1 Elementele unui buget de vânzări

Element Explicație Posibil procentaj


din buget
Salarii, colaborări, contribuțiile
Costuri angajatorului la fonduri de pensii private
salariale pentru angajați 60%

Deplasări 15%
Costul deplasării pe teren a personalului

18
de vânzare (mijloace auto, cazare la
hotel, bilete de avion sau tren)

Stimulente, concursuri, conferințe


Motivare profesionale, gratificații 15%

Costuri cu utilități (telefon, servicii


Alte cheltuieli conexe) 10%

Sursa: Managementul vânzărilor și al clienților cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, București, 2005, pg. 9

Deși e un lucru greu de realizat, managerii de vânzări trebuie să considere personalul


de vânzări ca o investiție. Ideal ar fi ca suma cheltuielilor destinate forței de vânzare să fie
corelată cu rentabilitatea investiției. Astfel, va fi posibilă stabilirea distribuirii judicioase a
bugetului, între diversele elemente cu efecte contrare.

Stabilirea planului de vânzări anual

Forța de vânzare, ca parte componentă a organizației, trebuie să ducă la indeplinire


următoarele obiective fundamentale:
 să crească volumul vânzărilor la nivelul consumatorilor actuali și să atragă noi
clienți;
 să ofere servicii consumatorilor;
 să informeze organizația în legătură cu cerințele pieței.
O dată obținut planul general de marketing, sarcina managerului de vânzări constă în
definirea și stabilirea responsabilităților forțelor de vânzare pe produs sau linii de produse,
în funcție de amploarea gamei comercializate.
Obiectivele specifice forțelor de vânzare sunt, de obicei, derivate din obiectivele
generale ale organizației sau din obiectivele de marketing. Obiectivele generale se referă
la cifra de afaceri, la rata profitului și eficiența investițiilor, în timp ce obiectivele forței de
vânzare pot fi măsurate pe baza următoarelor aspecte:
 contribuția la profit; contribuția forțelor de vânzare la profitul net al organizației se
calculează ca diferență între prețul de vânzare (care include și cheltuielile aferente
procesului de vânzare) și costul de producție.
 înapoierea activelor utilizate de către forțele de vânzare; forța de vânzare investește
în active cum ar fi autoturisme și materiale destinate cursurilor de perfecționare.
Returnarea acestor active poate fi utilizată ca o măsură a eficientizării prin scăderea
cheltuielilor curente aferente procesului de vânzare.
 Rata costului / vânzărilor;
 cota de piață; managerul de vânzări este interesat să determine dacă forța de
vânzare are cel mai mare impact asupra creșterii volumului vânzărilor sau aceasta
se datorează comunicării, sistemului de prețuri sau altor variabile de marketing

2.2. Monitorizarea și feedback-ul strategiilor de vânzare

Niciun sistem de management nu poate funcționa eficient, dacă rezultatele efortului


pe care-l depune forța de vânzare nu sunt evaluate și nu se iau măsuri corective. Din
acest motiv, monitorizarea și feedback-ul constituie o parte importantă din lista
responsabilităților aferente managerului de vânzări. Dacă activitatea forței de vânzare va

19
fi monitorizată, majoritatea angajaților vor lua măsuri să-i corecteze singuri greșelile și
vor reveni pe direcția cea bună fără nicio intervenție din partea managerilor.

Sistemele de feedback

Culegerea informațiilor referitoare la activitatea personalului de vânzare este relativ


ușoară; dificultatea constă în a alege care dintre informații oferă o imagine cât mai reală
asupra pieței.
În tabelul 2.2 sunt prezentate câteva dintre cele mai des utilizate surse de informații,
cu avantajele și dezavantajele aferente.

Tabelul 2. 2. Avantajele și dezavantajele surselor de informații

Sursa Avantaje Dezavantaje


Evidențele firmei Disponibile oricând, ușor de Nu oferă o situație
consultat, de obicei exacte actualizată (clienți noi sau
și aproape invariabil noi condiții pe piața de
relevante referință); informații
secundare ce nu pot fi
utilizate întotdeauna.
Rapoartele de vânzări Disponibilitatea, relevanța Posibilitatea ca rapoartele
și actualitatea informațiilor să fie incomplete, inexacte.
Vizitele pe teren Utilă în compararea Poate fi o metodă
activității diferiților agenți de subiectivă (prezentarea
vânzare, consolidând terenului de acțiune unde a
relația vânzător-supervizor obținut rezultate favorabile).
Contractarea clientului si Feedback direct de la Poate submina autoritatea
obținerea unui feedback din clienți, informare actuală, agentului pe piață;
partea acestuia obiectivism deteriorează relația agent-
supervizor; furnizarea de
către client a unor aspecte
nefavorabile față de agentul
de vânzări.
Sursa: Dermer, J., Management, Planing and Control Sistems: Advanced Concepts and Cases

Când apare o discrepanță între performanța așteptată și cea efectivă, managerul de


vânzări sau agentul în cauză trebuie să ia măsuri. De regulă, acestea se derulează în
următoarea succesiune:
 se stabilește sursa discrepanței, prin oferirea unor răspunsuri pertinente la
următoarele întrebări:
- A fost planul inițial rezonabil? Au luat concurenții inițiative care au schimbat
contextul de acțiune pe piață? S-a schimbat ceva în elementele componente ale
mediului extern? Este o eroare a forței de vânzare?
 constatările sunt comunicate agenților de vânzări prin variate mijloace: tendințe,
rapoarte, note de informare, e-mail.
 reevaluarea planului de acțiune în vederea remedierii situației.
Comunicarea informațiilor înapoi spre personalul de vânzări este importantă din două
motive: în primul rând, agenții trebuie să cunoască avantajele culegerii informațiilor ce le-

20
au fost solicitate, iar în al doilea rând, au nevoie de sprijin în demersul de corectare a
eventualelor discrepanțe în comportamentul adoptat.
Feedback-ul trebuie să fie concis și comunicat frecvent, iar eventualele observații
critice trebuie să fie constructive.
Un factor care complică problema comunicării feddback-ului către agenții de vânzări
este necesitatea de a formula aproape toate ideile într-o lumină pozitivă, deoarece agenții
de vânzare sunt vulnerabili la critici și eșuează în pesimism. De exemplu, managerii nu
trebuie niciodată să organizeze o ședință cu agenții de vânzări doar pentru a-i critica,
deoarece personalul va dezvolta sentimente negative față de managerul de top și evident
față de firmă, aspect ce poate influența nefavorabil performanțele ulterioare. Prin urmare,
feedback-ul trebuie să sublinieze mai mult beneficiile și soluțiile, decât neajunsurile și
problemele.
Strategia și planificarea activității de vânzare nu sunt foarte diferite de alte demersuri
de planificare; sunt necesare informații reale și complete, o cunoaștere detaliată a
obiectivelor ce trebuie atinse și o examinare periodică a rezultatelor și metodelor aplicate,
pentru a avea siguranța viabilității planului de acțiune.

Sistemele de control

Rolul oricărui sistem de control strategic constă în a stabili dacă strategia curentă
este corectă, deci trebuie menținută, sau contextul de acțiune s-a schimbat în așa manieră
încât se impune reevaluarea planului de luptă.
În majoritatea cazurilor, sistemele de control sunt de tip reactiv: depistează abaterile
de performanță și aplică o corecție care să remedieze situația prin eliminarea abaterii.
Feedback-ul, în acest caz, este negativ, deoarece acționează împotriva tendinței de
evoluție a abaterii, pentru a o reduce. Feedback-ul care tinde să amplifice abaterea se
numește feedback pozitiv și, în general, este considerat contraproductiv, deoarece
orientează sistemul într-o singură direcție.
În unele cazuri, o abatere temporară de performanță, care se va corecta singură,
poate fi compensată în mod excesiv, ceea ce va conduce la o amplificare a abaterii, în loc
să scadă. Acest lucru se înregistrează din cauza decalajelor de timp din sistemele de feed-
back. În fig. 2.1. se poate observa o ilustrare a modului de desfășurare a procesului în
practică.
În diagrama din fig. 2.1, prima săgeată arată cum feedback-ul introdus prea târziu va
determina creșteri considerabile ale volumului vânzărilor. Sigur, poate părea un rezultat
benefic, dar e foarte probabil ca feedback-ul aplicat să fi fost sub forma unui costisitor
demers de stimulare rapidă a vânzărilor, cum ar fi o campanie publicitară sau o reducere
de prețuri, al căror rezultat constă într-o scădere vizibilă a profitului. A doua săgeată indică
un feedback negativ corect aplicat, care permite, după o scădere a vânzărilor la punctul de
minim, o redresare viabilă și o revenire la normal.
O oarecare fluctuație este normală și inevitabilă. Mici abateri de la plan vor apărea
întotdeauna; pentru managerii de vânzări, dificultatea constă în a aprecia just intervalul în
care sunt admisibile asemenea abateri, până să treacă la măsuri corective.

Fig. 2.1 Feedback pozitiv și negativ

Vânzări
Exces de performanță

21
Fedback negativ Feedback negativ
aplicat prea târziu aplicat corect

Deficit de performanță

Sursa: Managementul vânzărilor și al clienților cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, București, 2005, pg. 27

2.3. Tipologia strategiilor de vânzare

Strategiile de vânzare și tacticile corespunzătoare constituie o adevărată provocare


pentru cei ce le adoptă și implementează, deoarece fiind subordonate strategiilor de
marketing și strategiilor corporative ale organizației, necesită o corelare și o coordonare
atentă a acestora.
Actul de vânzare poate fi extrem de simplu. Totul constă în identificarea persoanei
care dorește să cumpere, adică ofertei să-i corespundă o cerere fermă, bazată pe putere
de cumpărare (solvabilă).
În practică, s-a demonstrat că lucrurile nu sunt atât de simple pe cât par. De multe
ori, cererea există pentru un produs/serviciu, dar aceasta nu este identificată în timp util,
sau potențialii cumpărători fie nu ajung la ofertă, fie nu sunt atât de ușor de convins în
legătură cu calitățile reale ale produsului/serviciului oferit. De aceea, se recomandă
selectarea unor agenți de vânzări capabili, cu abilități de vânzare, precum și o bună
instruire a acestora pentru a obține maxim de rezultate.
În procesul de pregătire, forța de vânzare este învățată să aplice strategii adecvate în
funcție de situația reală întâlnită cu fiecare client în parte. Aceste strategii de vânzare au
fost dezvoltate cu scopul de a convinge clienții să accepte oferta și, în același timp, de a
permite vânzătorului să parcurgă, pas cu pas, un întreg demers coerent, constituit din
etape specifice procesului de vânzare, până la finalizarea vânzării. Considerate de unii
specialiști ca fiind adevărate scenarii, strategiile de vânzare au calitatea de a fi construite
pe principiile loialității și ale deontologiei profesionale, în sensul că acestea nu trebuie să
înșele clientul.
Pe tot parcursul vânzării, vânzătorul trebuie să fie cât mai credibil și în măsură să-și
construiască o imagine favorabilă bazată pe o bună reputație.
Obținerea credibilității se face pas cu pas, încă de la începutul adoptării unei strategii
de vânzare, până la finalul desfășurării acesteia.
Există trei forme de bază pentru obținerea credibilității :
 credibilitatea câștigată; se bazează pe o relație anterioară cu clientul, în care acesta
a fost convins de abilitățile vânzătorului și, mai ales, de calitatea de persoană
credibilă deținută de acesta. Relația s-a bazat pe încredere reciprocă și câștig de
ambele părți (strategia Câștig-Câștig). Acest tip de credibilitate reprezintă cea mai
înaltă și cea mai trainică variantă.
 credibilitatea transferată; în această situație, vânzătorul poate recurge la ajutorul
oferit de un alt coleg, un client satisfăcut sau o altă persoană care se bucură de

22
credibilitate și o poate transfera asupra vânzătorului. Totuși, chiar dacă vânzătorul
capătă astfel credibilitate, aceasta nu va fi niciodată la fel de solidă ca cea câștigată
prin meritele proprii.
 credibilitatea prin reputație; se bazează pe notorietatea și imaginea favorabilă a
companiei pe care o reprezintă clientul și, bineînțeles, pe calitatea
produselor/serviciilor oferite. Reputația companiei se transferă asupra vânzătorului,
acesta bucurându-se de mai mult succes în rândul clienților față de acei vânzători
care își desfășoară activitatea pentru o companie necunoscută sau cu o imagine
nefavorabilă la nivelul țintelor vizate.
Indiferent de forma sa, credibilitatea trebuie câștigată prin efort, zi de zi, și păstrată
atent. Acest lucru s-a dovedit a fi deosebit de important în activitatea de vânzări, deoarece
strategiile de vânzare pot avea succes numai dacă sunt construite și aplicate pe baza
credibilității.
Credibilitatea poate fi câștigată prin mai multe căi:
 adresarea de întrebări clare și precise care să dovedească clientului că vânzătorul
este pregătit și stăpân pe situație și cunoaște nevoile cu care se confruntă acesta;
 ascultarea cu atenție și interes a clientului, în așa fel încât să se poată crea un
schimb real de informații și să să se pună bazele unei relații constructive.
 aplicarea unei strategii de tip Câștig-Câștig, adică a unui scenariu în care clientul să
înțeleagă că vânzătorul nu este interesat numai de obiectivele pe care le are de
îndeplinit, dar și de nevoile și așteptările clientului, ceea ce contribuie semnificativ la
stabilirea unei relații bazate pe încredere;
 oferirea unor rezultate certe, pozitive clientului, în așa fel încât să i se dovedească
credibilitatea vânzătorului.
Aceste veritabile căi de câștigare a credibilității stau la baza oricărei strategii de
vânzare adoptate de către vânzător. Cele mai frecvent întâlnite în practică și recunoscute
ca eficacitate sunt considerate a fi strategiile bazate pe matricea Câștig-Câștig, matricea
Planificării și modelul IBM.

Matricea Câștig-Câștig

Această matrice se bazează pe filosofia Câștig-Câștig, cunoscută în afaceri, prin care


se urmărește ca atât vânzătorul, cât și cumpărătorul să obțină un câștig real, ambii
parteneri fiind interesați să dezvolte relații pe termen lung bazate pe profitabilitate.
Aplicată în vânzări cu succes, această filosofie a stat la baza dezvoltării conceptului
de vânzare Câștig-Câștig, accentuând următoarele aspecte:
 satisfacerea clienților și fidelizarea acestora;
 construirea unor relații de afaceri pe termen lung;
 dezvoltarea unor afaceri solide și repetate cu clienții actuali; referințe pozitive care
să atragă noi clienți;
 flexibilitate și adaptabilitate la nevoile și așteptările clienților; comunicare eficientă,
deschisă cu clienții.
În practică, pentru a fi aplicat acest concept de vânzare Câștig-Câștig, este nevoie de
foarte multă abilitate și măiestrie din partea agentului de vânzări.
Într-o situație reală de vânzări, între vânzător și cumpărător, apar patru scenarii
diferite, denumite sugestiv astfel:

23
1. Câștig-Câștig, caracteristică situației în care, atât vânzătorul, cât și cumpărătorul,
sunt satisfăcuți de tranzacția încheiată și de relația de afaceri;
2. Câștig-Pierdere, atunci când vânzătorul se simte satisfăcut de vânzarea încheiată,
în schimb cumpărătorul este nemulțumit;
3. Pierdere-Câștig, atunci când cel nemulțumit de tranzacția încheiată este
vânzătorul;
4. Pierdere-Pierdere, situația cea mai nefavorabilă, când ambii parteneri sunt
nemulțumiți și nu mai doresc să încheie pe viitor nicio afacere împreună.
Aceste patru scenarii posibile pot fi reprezentate prin intermediul matricei Câștig-
Câștig, care a fost reprezentată de către cei doi specialiști în vânzări, Miller și Heiman, în
modul următor:

Figura 2.2 Matricea Câștig-Câștig

Sursa: Robert B. Miller, Stephen E. Heiman, La Venta Conceptual, Ediciones Folio, Barcelona, 1989, pg.146

1. Cadranul Câștig-Câștig este considerat cel mai atractiv din cadrul matricei Câștig-
Câștig din următoarele motive:
 este cel mai util și avantajos cadran, deoarece poate conduce la realizarea unei
comenzi avantajoase și la o creștere a numărului de afaceri încheiate pe viitor cu
actualii clienți;
 pe termen lung, acest cadran este cel mai stabil deoarece ambii parteneri vor fi
interesați să-și păstreze relația de afaceri;
 este cel mai convenabil cadran, deoarece niciunul din cei doi parteneri nu
înregistrează pierderi în urma încheierii tranzacției.
Cei mai experimentați vânzători vor căuta să se poziționeze permanent în acest
cadran, deoarece reprezintă singurul scenariu al procesului de vânzare care poate
conduce la un succes durabil.
Un exemplu de strategie de tip Câștig-Câștig abordată de către un agent de vânzări
din domeniul asigurărilor ar fi oferirea unui pachet de produse adaptat specificului
clientului, respectiv (vârstă, starea sănătății, venit) care să-i confere acestuia siguranța și
certitudinea încheierii unei afaceri solide; pentru vânzător, avantajul demarării unei astfel
de strategii constă în păstrarea unei relații bazate pe încredere cu respectivul client și
posibilitatea de a lărgi terenul de acțiune prin atragerea altor clienți potențiali, grație
comunicării
informale. interpersonale.

2. Cadranul Câștig-Pierdere poate fi abordat fie conștient, fie inconștient, agentul de


vânzări fiind interesat numai de câștigul său, în detrimentul considerării cerințelor

24
clientului. Argumentul cel mai plauzibil, în operaționalizarea unei astfel de strategii, poate fi
dorința avidă de câștig sau tratarea procesului de vânzare într-o manieră neadecvată.
Poziționarea într-o astfel de situație reprezintă un adevărat pericol pentru reputația
agentului de vânzări, deoarece acesta se va confrunta, mai devreme sau mai târziu, cu o
reacție negativă din partea clienților. Clienții nemulțumiți vor evita să mai achiziționeze de
la acest vânzător și, în plus, vor influența și alți potențiali cumpărători, relatând modul în
care au fost înșelați.
Acest cadran Câștig-Pierdere conferă o poziție instabilă care, o dată cu trecerea
timpului, va conduce la agravarea relațiilor dintre vânzător și cumpărător.
Abordarea acestei poziții în mod conștient va conduce pe termen lung la situația
Pierdere-Pierdere, în cadrul căreia, practic, relațiile dintre cei doi parteneri se deteriorează
iremediabil. Abordată în mod inconștient, această situație poate fi remediată, mai ales
dacă vânzătorul se va raporta permanent la filosofia Câștig-Câștig.
Un exemplu de strategie Câștig-Pierdere poate fi cea în care un agent de vânzări al
unei edituri prezintă o ofertă de cărți unui client, acesta plătește în avans, urmând ca
pachetul de cărți să fie trimis prin poștă, dar acesta sosește după 5-6 luni de zile.

3. Cadranul Pierdere-Câștig este cel mai spectaculos, deoarece vânzătorul consimte să


înregistreze o pierdere temporară, lăsându-l pe cumpărător să câștige.
În practică, această situație poate fi întâlnită frecvent; de exemplu, prin practicarea
unor prețuri cu caracter promoțional, reduceri de preț semnificative acordate în condițiile
unui volum mai mare de produse cumpărate sau oferirea unor facilități post-vânzare,
vânzătorul oferă cumpărătorului posibilitatea de a câștiga, prin sacrificarea propriului său
profit. Vânzătorul va încerca să câștige un client prin oferirea unor avantaje cât mai
atrăgătoare chiar dacă aceasta reprezintă pentru el o pierdere. Ulterior, pierderea va fi
recuperată prin noile tranzacții realizate cu același client.
Acest scenariu poate fi periculos pentru vânzător din două motive: în primul rând,
oferta avantajoasă nu va putea fi repetată pentru fiecare client în parte și, în plus, va avea
un caracter temporar, ceea ce va conduce la nemulțumirea clientului și în al doilea rând,
acest scenariu oferă speranțe false clientului, acesta așteptându-se ca pe viitor să obțină
aceleași condiții avantajoase.
Pe termen lung, strategia Pierdere-Câștig va conduce, ca și în situația precedentă, la
o poziție de Pierdere-Pierdere, ceea ce constituie un adevărat eșec al relațiilor dintre
vânzător și cumpărător.
Un exemplu de strategie Pierdere-Câștig este cea în care un agent de vânzări al unei
companii producătoare de autoturisme oferă o reducere de 10% la cumpărare, dorind să
atragă astfel și potențialii cumpărători ai unei mărci concurente, dar constată că aceștia
din urmă nu sunt dispuși să renunțe la marca căreia îi sunt fideli.

4. Cadranul Pierdere-Pierdere nu trebuie niciodată să fie abordat în mod voluntar de


către agenții de vânzări, aici ajungându-se, de regulă, din cauza lipsei de interes, inerției
sau lipsei de experiență.
Agentul de vânzări are două responsabilități de bază: să ajute potențialul
cumpărător să câștige din relația de vânzare-cumpărare și să se ajute pe sine însuși să
câștige din această relație. Dacă una dintre aceste două responsabilități nu va fi
îndeplinită, se va ajunge inevitabil la o situație de Pierdere-Pierdere, ceea ce va afecta
negativ și pe termen lung relația dintre cei doi parteneri. Singura modalitate de a evita o
astfel de strategie constă în a conduce fiecare proces de vânzare conștient și activ către
poziția de Câștig-Câștig, aceasta fiind unica situație în care cei doi parteneri, vânzătorul și
cumpărătorul, vor avea de câștigat pe termen lung.

25
Strategia Câștig-Câștig nu poate fi abordată decât prin efortul comun al ambilor
parteneri. Relația dintre vânzător și cumpărător se bazează pe îmbinarea dintre ceea ce
vânzătorul poate oferi și ceea ce cumpărătorul are nevoie. Numai acest tip de vânzare
bilaterală poate conduce la o situație de tip Câștig-Câștig.
Pentru ca această strategie să poată fi abordată în mod conștient este necesar să se
cunoască tipul de gândire pe care, atât vânzătorul cât și cumpărătorul, îl au în timpul
procesului de vânzare, știindu-se că psihologul american J.P.Guilford a identificat trei tipuri
fundamentale:
 gândirea cognitivă; permite celui care ia decizia de cumpărare, dar și celui care
vinde, să înțeleagă situația cu care se confruntă;
 gândirea divergentă; contribuie la formarea opiniilor și soluțiilor;
 gândirea convergentă; permite alegerea celei mai bune soluții.
Cele trei tipuri de gândire sunt prezente în cele trei etape distincte ale procesului de
vânzare: obținerea informațiilor, informarea și obținerea angajamentului.
Obținerea informațiilor implică înțelegerea situației actuale a clientului sau, altfel
spus, descoperirea motivelor clientului de a cumpăra produsul/serviciul oferit. Pentru a
descoperi motivele de cumpărare ale clientului se utilizează următoarele tipuri de întrebări:
- întrebări de confirmare, au rolul de a verifica ceea ce se cunoaște și
eventualele probleme.
Exemplu:
“Continuați să lucrați cu acelalși furnizor ca și până acum?”
“ Directorul departamentului de vânzări este tot domnul Pop?”
- întrebări de informare, prin care se actualizează informațiile existente și se
rezolvă diferitele neclarități.
Exemplu:
“Când aveți nevoie de noul copiator?”
“ Cum intenționați să rezolvați această problemă?”
- întrebări de atitudine, au rolul de a descoperi problemele neidentificate
anterior, precum și atitudinile și valorile.
Exemplu:
“De ce considerați că acel produs este mai bun?”
“Care este opinia dumneavoastră în legătură cu această problemă?”
- întrebări de angajament, care permit avansarea către încheierea vânzării.
Exemplu:
“Sunteți interesat să semnați actele de vânzare-cumpărare chiar acum?”
“Sunteți dispus să discutați cu Directorul de vânzări despre această
propunere?”
Informarea implică descrierea produsului și posibilitatea de a efectua o demonstrație,
ținându-se cont de nevoile reale ale clientului. Informațiile oferite clientului trebuie să fie
suficient de puternice pentru a-l determina să ia decizia de cumpărare, fiind ajutat să
înțeleagă elementele distinctive, unice ale produsului. Această “valoare unică” a
produsului permite diferențierea acestuia de produsele concurente.
Obținerea angajamentului semnifică rezolvarea oricăror eventuale incertitudini ce l-ar
putea împiedica pe un client potențial să cumpere, chiar dacă relația între nevoile sale și
soluțiile oferite este evidentă. În această etapă, sunt identificate problemele de bază, adică
cauzele pentru care clientul respinge un produs. Obiecțiile ulterioare reprezintă, de fapt,
efectul acestor probleme de bază.
Gândirea cognitivă permite celor doi parteneri să-i formeze o imagine clară asupra
situației existente, să înțeleagă poziția în care se află. Acest tip de gândire este specific
etapei de obținere a informațiilor și poate fi evidențiată prin întrebări de genul : “ Ce?, Cât?,

26
Unde?, Când?, De ce?”. Aceste întrebări îl ajută pe vânzător să înțeleagă cerințele reale
ale clientului, iar pe acesta din urmă să înțeleagă ce-i poate oferi vânzătorul.
Gândirea divergentă oferă părților implicate în procesul de vânzare posibilitatea ca
prin expresii de genul - “Și dacă…; Cu aceasta…; Opțiunile luate în considerare sunt…;
Dacă am putea…; Ne gândim să…”, - să exploreze toate posibilitățile existente și să
verifice fiecare alternativă posibilă pentru a alege soluția cea mai rezonabilă. Acest tip de
gândire corespunde etapei de furnizare a informațiilor, în cadrul căreia vânzătorul prezintă
valorile unice ale produsului oferit.
Valorile unice ale unui produs reprezintă acele caracteristici sau trăsături capabile să-
l diferențieze de celelalte produse concurente.
Gândirea convergentă, prezentă în etapa de obținere a angajamentului, oferă
posibilitatea alegerii celei mai bune soluții pentru situația prezentă, cuvintele utilizate fiind :
“Alegerea logică este…; Rezultatul evident este…; Ar trebui să obținem…”.
În concluzie, vânzătorul trebuie să-și planifice cu exactitate și acuratețe fiecare etapă
a procesului de vânzare pe care o va parcurge. Acesta va încerca să conducă dialogul,
trecând prin cele trei tipuri de gândire, către o vânzare de tip Câștig-Câștig. Este indicat ca
cea mai mare parte a timpului să fie dedicată gândirii cognitive (a înțelege situația), apoi
celei divergente (a furniza opinii și soluții) și, în final, gândirii convergente (a alege cea mai
bună soluție).
Toate aceste eforturi din partea vânzătorului vor fi încununate de succes în măsura în
care acesta consimte să adopte strategia de vânzare Câștig-Câștig, singura capabilă să
conducă la obținerea unor performanțe remarcabile și de durată în domeniul vânzărilor.
Pentru acesta, este nevoie de o instruire atentă, cunoaștere și stăpânire a întregului
proces de vânzare și, desigur, abilități reale în domeniul comunicării, convingerii și
persuasiunii.

Matricea Planificării

Matricea Planificării se bazează pe îndeplinirea unor sarcini prin intermediul a două


metode de vânzare ce pot fi abordate de către agentul de vânzări cu ocazia efectuării unei
vizite la un client. Cele două sarcini esențiale care vor fi îndeplinite sunt:
- identificarea conceptului de vânzare;
- realizarea vânzării produsului.
Ambele sarcini pot fi îndeplinite prin intermediul a două metode de vânzări:
- metoda unilaterală
- metoda bilaterală.

Conceptul de vânzare permite agentului de vânzări să identifice motivele pentru


care un client ar cumpăra un produs sau un serviciu. Pentru o vânzare eficientă, se
recomandă ca mai întâi să se identifice motivele de cumpărare și nevoile generale și
specifice ale clientului și, de abia apoi, să se treacă la realizarea vânzării produsului.

Vânzarea produsului permite agentului de vânzări să pună accentul pe


caracteristicile produsului sau serviciului oferit, utilizând ca metode descrierea sau
demonstrația. Vor fi necesare, în aceste condiții, argumente suficient de puternice pentru a
determina o cerere fermă din partea clientului.

Metoda de vânzare unilaterală presupune ca vânzătorul să pună accentul pe


prezentarea produsului, insistând pe caracteristicile acestuia, nefiind interesat de motivele
reale de cumpărare ale clientului. Această metodă nu permite un schimb real de informații,

27
o comunicare eficientă între vânzător și client.

Metoda de vânzare bilaterală se bazează pe existența unui flux de informații între


vânzător și potențialul cumpărător, ambii parteneri fiind implicați în procesul de
comunicare. Astfel, vânzătorul identifică motivele de cumpărare și nevoile clientului,
realizând ulterior o prezentare a produsului focalizată pe client.

28
Figura 2.3 Matricea Planificării

Sursa: Robert B. Miller, Stephen E. Heiman, La Venta Conceptual, Ediciones Folio, Barcelona, 1989, p.181

Cadranul Conceptul de vânzare-Forma Bilaterală este eficient în cazul efectuării


unei prime vizite la un potențial client, atunci când printr-un proces de comunicare,
cumpărătorul îl informează pe vânzător în legătură cu motivele sale de cumpărare și
nevoile specifice, iar vânzătorul rămâne să identifice problemele reale ale acestuia.
Trebuie cunoscut faptul că există motive diferite de cumpărare, chiar în cazul unor
clienți care au aceleași caracteristici sociodemografice și psihografice. Fiecare client are
valorile și opiniile sale personale, care sunt decisive în procesul de cumpărare. De aceea,
un agent de vânzări profesionist va aplica, în momentul în care se poziționează în acest
cadran, conceptul de client. Acest concept reflectă ceea ce clientul așteaptă de la produsul
sau serviciul oferit, fiind mai puțin interesat de ceea ce reprezintă acesta în sine. Este, de
fapt, o imagine a soluției pe care o dorește (clientul cumpără un mobilier de birou de lux
pentru a întări imaginea unei companii puternice și credibile).
Cadranul Vânzarea produsului-Forma Bilaterală presupune concentrarea pe
produs și obținerea unui nivel maxim al implicării clientului. Agentul de vânzări care
optează pentru această strategie va trebui să îmbine nevoile identificate ale clientului cu
caracteristicile produsului, accentul fiind pus pe prezentarea produsului. Ideal este, însă,
ca mai întâi să se opteze pentru strategia conceptului de vânzare în stil bilateral și, ulterior,
să se treacă la strategia vânzării produsului în stil bilateral.
Cadranul Conceptul de vânzare-Forma Unilaterală implică activ doar agentul de
vânzări, care va căuta să afle ceea ce crede clientul în legătură cu soluția oferită de
produsul oferit (conceptul de client). Așa cum se poate observa, vânzătorul este cel care
domină dialogul, fie pentru că se apreciază că motivele de cumpărare ale clientului sunt
identice cu cele ale altor clienți, fie pentru că “simte” dorința clientului de a asista la o
demonstrație de prezentare a produsului. Vânzătorul va prezenta beneficiile obținute de
alți clienți care au cumpărat produsul respectiv, încercând să ofere soluțiile cele mai bune

29
pentru clientul actual. Deoarece se apelează la conceptul de client, această strategie nu
ridică niciun tip de risc în demersul de încheiere a afacerii.
Cadranul Vânzarea produsului-Forma Unilaterală este abordat de către agenții de
vânzări fără experiență, care încearcă să impresioneze clientul printr-o prezentare
agresivă a produsului, fără a fi interesați de implicarea cumpărătorului potențial în procesul
de comunicare. Chiar dacă pot exista situații în care clientul este pregătit pentru
cumpărarea produsului, discuția tot va trebui orientată către necesitățile acestuia. Se
recomandă găsirea conceptului de vânzare și, apoi, concentrarea pe vânzarea produsului.
În cazul clienților existenți (efectivi), recurgerea la Matricea Planificării se poate
dovedi a fi deosebit de utilă. Agenții de vânzări trebuie să utilizeze această strategie de
vânzare cu multă abilitate, parcurgând următorii pași:

1. Identificarea ultimei poziții deținute în cadrul matricei planificării cu ocazia ultimei


vizite efectuate. Este necesar să se cunoască în ce cadran s-a poziționat agentul de
vânzări la finalul vizitei și în ce cadran a petrecut cât mai mult timp.
De exemplu:
 dacă cel mai mult timp a fost petrecut pentru a pune întrebări în scopul descoperirii
opiniilor clientului referitoare la ceea ce-i poate oferi produsul, la ceea ce se
așteaptă de la produsul oferit, atunci agentul se poziționează în cadranul Conceptul
de Vânzare/Forma Bilaterală. De fapt, acum este utilizat și “conceptul de client”
care reflectă dispoziția mentală a clientului sau imaginea soluției pe care dorește să
o obțină.
 dacă în cea mai mare parte a timpului, agentul de vânzări discută despre modul de
rezolvare a problemelor similare ale altor clienți, atunci acesta se poziționează în
cadranul Conceptul de Vânzare/Forma Unilaterală.
 dacă cea mai mare parte a timpului este alocată demonstrațiilor, cu privire la modul
în care produsul poate satisface nevoia clientului, atunci agentul de vânzări se
poziționează în cadranul Vânzarea produsului/Forma Bilaterală.
 dacă cea mai mare parte a timpului este dedicată explicitării modului în care
produsul funcționează și poate fi întrebuințat, atunci agentul de vânzări se plasează
în cadranul Vânzarea produsului/Forma Unilaterală

2. Identificarea poziției deținute de către client cu ocazia ultimei vizite. Agentul de


vânzări trebuie să cunoască atitudinea actuală a clientului referitoare la produsul oferit, ce
informații deține și ce alte informații i-ar fi necesare pentru a lua o decizie favorabilă
achiziționării produsului.

3. Planificarea viitoarei vizite, în sensul indicării cadranelor ce vor fi parcurse printr-un


schimb de informații pozitive, pentru a se ajunge cât mai aproape de situația
Câștig/Câștig.

4. Alegerea manierei optime de conducere a dialogului, în funcție de cadranul în care


se vor poziționa cei doi parteneri.
Scopul utilizării Matricei Planificării este de a direcționa clientul către situația de
Câștig/Câștig datorită avantajelor certe oferite de această poziție. Conștientizarea de către
client a poziției Câștig/Câștig va facilita demersul de dezvoltare a unor relații durabile,
stabile, pe termen lung, bazate pe încredere, ceea ce nu poate constitui decât un real
succes al vânzărilor.

Modelul IBM

30
Un agent de vânzări talentat și cu experiență își va pregăti sistematic și cu
minuțiozitate fiecare întâlnire cu clientul. Chiar dacă, în principiu, fiecare vizită poate fi
apreciată ca asemănătoare cu cele anterioare, totuși există diferențe semnificative
datorate personalității fiecărui individ în parte. Fiecare client trebuie tratat în mod diferit,
adaptând strategiile și, mai ales, discursul în funcție de profilul acestuia. Fiecare client
potențial are o personalitate distinctă. Motiv pentru care vânzătorul trebuie să se adapteze
la comportamentul și cerințele clienților. De aceea, trebuie să cunoască tipologiile de bază
ale cumpărătorilor și să dezvolte o strategie în funcție de acestea.
Cele mai uzuale tipologii ale cumpărătorilor sunt:
o Afaceristul se gândește numai la câștig, privește oferta vânzătorului ca pe o afacere
ce trebuie câștigată, fiind interesat, în principal, de variabila preț.
o Optimistul crede tot ceea ce spune agentul de vânzări referitor la produse și la
companie. Nu trebuie totuși înșelat în așteptări, deoarece, de multe ori, solicită o
argumentare riguroasă.
o Pesimistul nu crede nimic din ceea ce spune vânzătorul referitor la produse și/sau
companie. Neavând încredere, acesta are nevoie de elemente de convingere foarte
puternice, bazate pe argumente forte.
o Ezitantul este convins în sinea lui de calitatea ofertei sau de necesitatea de a
cumpăra, dar va încerca să amâne decizia de cumpărare, deoarece are nevoie de
asigurări din partea vânzătorului.
o Nerăbdătorul nu are timp și nici chef să asculte întregul discurs al vânzătorului.
Vrea să achiziționeze rapid, chiar dacă acest lucru va fi în detrimentul său. Ocazie
bună pentru vânzător!
o Impulsivul acționează aproape fără să gândească, bazându-se pe impulsuri. Poate
fi convins relativ ușor să accepte oferta chiar dacă ulterior constată că nu are
nevoie de acesta.
o Arogantul știe deja tot ceea ce vânzătorul dorește să-i prezinte. Consideră că
părerea sa este cea mai bună și, de aceea, pare a desconsidera vânzătorul.
Necesită multă răbdare și tact din partea vânzătorului.
o Suspiciosul nu are încredere în oferta prezentată și nici măcar în agentul de
vânzări. Are nevoie de dovezi clare pentru a fi determinat să accepte oferta (de
exemplu referințe).
o Morocănosul este veșnic încruntat și nemulțumit fiind greu de abordat deoarece nu
comunică și nu relaționează cu vânzătorul.
o Falsul nu are putere de decizie, deoarece o altă persoană este cea interesată într-
adevăr de oferta vânzătorului. El își asumă, de fapt, un rol pe care nu îl deține de
drept.
Pregătirea vizitei presupune cunoașterea profilului clienților și parcurgerea mentală a
etapelor specifice procesului de vânzare. În momentul întrevederii, etapele vor fi parcurse
în ordine, agentul de vânzări adaptându-se situației existente.
Compania IBM a dezvoltat un model al negocierii comerciale bazat pe un demers
coerent și bine proiectat, în așa fel încât să conducă la încheierea vânzării.
Modelul IBM cuprinde următoarele etape:
 contactarea clientului;
 cercetarea nevoilor și motivațiilor de cumpărare;
 prezentarea produsului și argumentarea;
 tratarea obiecțiilor;
 obținerea consensului;
 încheierea vânzării.
I. Contactarea clientului este prima etapă, considerată de introducere, în care

31
agentul de vânzări se situează față în față cu clientul, la sediul acestuia sau la cel al
vânzătorului. Ca momente distincte în cadrul acestei etape pot fi avute în vedere
următoarele:
Primirea. Prima întâlnire contribuie decisiv la impresia pe care cumpărătorul și-o
face despre vânzător. De aceea, acesta trebuie să se pregătească cu atenție în
privința dialogului ce va avea loc, dar și în privința comportamentului și a ținutei
abordate. Frazele vor fi scurte (formule de salut, strângeri de mână, schimb de cărți
de vizită) și alese în așa fel încât să trezească interesul cumpărătorului.
Prezentarea organizației trebuie să ofere un minim de informații referitoare la
produsele/ serviciile oferite de aceasta și facilitățile acordate, care să contribuie la
câștigarea încrederii clientului.
Obiectivul vizitei poate fi vânzarea unui produs, informarea în legătură cu nevoia
clientului, prezentarea unor noi produse etc.
Prezentarea clientului; acesta are posibilitatea să prezinte pe scurt activitatea pe
care o desfășoară.
II. Cercetarea nevoilor și motivațiilor de cumpărare reprezintă etapa cheie a
procesului de vânzare deoarece de modul în care se desfășoară această etapă depinde
succesul întregului proces. Este cunoscut faptul că pentru orice vânzător descoperirea
nevoilor clientului și a motivelor de cumpărare sunt considerate elemente cheie, pe baza
lor construindu-se prezentarea ulterioară a produsului/serviciului ce va fi vândut.
Ca momente ce trebuie parcurse în această etapă sunt amintite:
a. Identificarea nevoilor generale ale clientului. Prin utilizarea unor întrebări clare,
vânzătorul trebuie să descopere ce nevoi are clientul în momentul actual.
Ca tip de întrebări se recomandă folosirea întrebărilor deschise și a întrebărilor punct
de sprijin.
Exemplu:
Vânzătorul (întrebare deschisă): “Ce tip de scaun de birou aveți în momentul
de față?”
Vânzătorul (întrebare punct sprijin): “Înțeleg că scaunul acesta nu este
ergonomic, nu-i așa?”
b. Identificarea nevoilor specifice ale clientului are menirea de a descoperi nevoia
clientului în legătură cu ceea ce își dorește în realitate. Se utilizează întrebări deschise și
întrebări punct sprijin.
Exemplu:
Vânzătorul (întrebare deschisă): “Cum a-ți dori să arate noul dvs. scaun de
birou? Ce material și ce culoare a-ți prefera?”
Vânzătorul (întrebare punct sprijin): “Din câte înțeleg eu, aveți nevoie de un
scaun din piele cu o nuanță de maro închis, ușor de manevrat.”
c. Identificarea motivelor de cumpărare. Înțelegerea motivelor de cumpărare constituie
un avantaj pentru agentul de vânzări, acesta fiind ulterior capabil să se concentreze mai
mult pe aspectele legate de produsul/serviciul ce face obiectul negocierii comerciale.
Ca motive fundamentale de cumpărare pot exista:
 încrederea, credibilitatea în compania din care provine agentul de vânzări;
 încrederea în profesionalismul agentului de vânzări;
 competența într-un anumit domeniu;
 calitatea produselor oferite;
 imaginea bună a produselor/serviciilor oferite;
 costuri acceptabile;
 raportarea la ceilalți competitori;
Identificarea motivelor de cumpărare permite vânzătorului să descopere de ce

32
cumpărătorul dorește într-adevăr un anume produs sau un serviciu. În acest scop, se
utilizează întrebări deschise și întrebări punct de sprijin, realizându-se o sinteză a ceea ce
s-a discutat până în momentul respectiv.
Exemplu:
Vânzătorul (întrebare deschisă): “Față de scaunul pe care îl aveți în dotare,
ce alt tip de scaun considerați că vă doriți?”
Vânzătorul (întrebare punct sprijin): “Dacă am înțeles bine, aveți nevoie
de……. Am reținut corect?”
III. Prezentarea produsului și argumentarea
Până în acest moment, agentul de vânzări nu trebuie să facă nicio referire la
produsul pe care îl vinde! De-abia după parcurgerea celor două etape, contactarea
clientului și cercetarea nevoilor și motivațiilor de cumpărare, acesta va putea să-și
dovedească întreaga măiestrie pe care o are în prezentarea produsului.
Considerată o etapă ce durează mai mult decât celelalte, prezentarea produsului și
argumentarea permite vânzătorului să-și folosească toate abilitățile de care dispune pentru
a prezenta oferta în concordanță cu așteptările clientului.
Argumentarea permite punerea în valoare a avantajelor și calităților produsului oferit,
pornind de la motivațiile de cumpărare ale clientului. Prin argumentare, clientul înțelege la
ce îi folosește produsul respectiv.
În funcție de abilitatea vânzătorului, există stiluri diferite de prezentare, dar indiferent
de acestea se vor urmări trei obiective:
 crearea unei dorințe puternice pentru a cumpăra produsul;
 oferirea unor motive puternice pentru cumpărarea produsului;
 diferențierea de concurenți.
Fazele ce trebuie parcurse în cadrul acestei etape sunt următoarele:
a. Sinteza nevoilor permite evidențierea nevoilor reale ale clientului, așa cum au fost
identificate în etapa anterioară, având grijă ca acestea să poată fi satisfăcute de produsul
oferit.
Exemplu:
Vânzătorul: “A-ți avea nevoie de un scaun de birou ergonomic, rotativ de tip
manager …”
b. Prezentarea caracteristicilor generale ale produsului.
Nu se fac referiri la tehnicile de promovare a vânzărilor sau la alte produse
concurente. De altfel, o regulă de aur în vânzări spune că niciodată nu se vor face afirmații
denigratoare la adresa produselor concurenților. Superioritatea unui produs trebuie să
decurgă în urma unor comparații obiective. Nu trebuie uitat că întotdeauna clienții sunt
interesați de avantajele oferite de produs.
Exemplu:
Vânzătorul: “Compania noastră vă poate pune la dispoziție un scaun de
birou ergonomic, reglabil, din piele ecologică …”
c. Prezentarea caracteristicilor specifice ale produsului.
Accentul va fi pus pe acele caracteristici care corespund nevoii specifice a clientului,
motiv pentru care etapa de identificare a nevoilor este deosebit de importantă.
Exemplu:
Vânzătorul: “După cum veți observa, acest scaun de birou vine în
întâmpinarea nevoii dvs., deoarece dispune de un sistem reglabil și are
dimensiunile corespunzătoare biroului dvs.”
d. Introducerea punctelor forte ale produsului are rolul de a diferenția produsul în
raport cu cele ale concurenților, sporind astfel interesul clientului pentru a-l achiziționa.
Exemplu:

33
Vânzătorul: “Pentru scaunul de birou, oferit de compania noastră, primiți o
garanție de un an de zile față de numai șase luni cât oferă celelalte companii
producătoare.”
e. Introducerea posibilităților de formulare ale obiecțiilor.
Este greu de întâlnit un client care să nu aibe obiecții referitore la diferitele aspecte
aferente ofertei: prețul produsului, servicii post vânzare, facilități oferite în momentul
încheierii tranzacției, etc. Vânzătorul trebuie să fie conștient de acest lucru și să-i ofere
clientului posibilitatea de a formula obiecții.
Exemplu:
Vânzătorul: “ Acest scaun de birou cred că este exact ce vă trebuie. Ce
părere aveți?”
“Eu am terminat prezentarea. Ce alte informații doresc să vă mai ofer?”
IV. Tratarea obiecțiilor
Obiecțiile trebuie să reprezinte o provocare pentru agenții de vânzări profesioniști.
Vânzătorul va încerca să prevină obiecțiile, punând întrebări care să le anticipeze (“Dvs.
luați decizia de cumpărare sau directorul general?”) și apoi să le trateze, oferind
răspunsuri clare, simple, care să înlăture orice ezitare din partea clientului.
Cauzele obiecțiilor venite din partea clientului sunt numeroase:
 experiența neplăcută din trecut în relația cu compania respectivă;
 neîncrederea în agentul de vânzări;
 antipatia față de agentul de vânzări;
 dorința de a amâna actul de cumpărare din diferite motive (de exemplu, nu clientul
decide, ci o altă persoană din companie);
 teama de a nu încheia o afacere proastă sau de a nu fi păcălit;
 teama față de schimbare sau chiar față de o acțiune;
 nehotărârea clientului;
 lipsa de convingere față de valoarea ofertei vânzătorului;
 neînțelegerea față de diferite aspecte (caracteristici tehnico-funcționale, termene de
garanție);
 ideile preconcepute cu privire la organizație (prea mare sau prea mică pentru
client), față de serviciile oferite (slabe calitativ, incomplete), față de prețurile
practicate (prea mari);
 loialitatea față de furnizorul actual al clientului.
Ca tipuri de obiecții pot fi întâlnite:
- obiecții negative sugerează o discrepanță între o caracteristică a produsului și
așteptările clientului;
Exemplu: “Produsul dvs. este prea scump.”
- Obiecții neutre formulate pentru a obține informații suplimentare sau pentru
a căpăta încredere în produs.
Exemplu: “Acest produs poate fi consumat și de către copii?”
- obiecții pozitive formulate cu scopul de a se obține avantaje suplimentare.
Exemplu: “Păcat că nu are și garanție.”
- Obiecții false. Nu au nicio bază reală, clientul necunoscând compania și
produsele / serviciile oferite de aceasta.
Exemplu: “Nu aș cumpăra niciodată produse de la compania X.”
- Obiecții ascunse. Ele rămân nerostite, există în mintea clientului și necesită
o mare abilitate din partea vânzătorului pentru a fi descoperite.
Exemplu: “Un transportator auto atât de mare ca cei de la compania X nu
vor fi interesați să încheie afaceri cu noi.”
- obiecții reale. Sunt bine fondate și pot fi tratate relativ cu ușurință de un vânzător

34
profesionist.
Exemplu: “Nu știu dacă această culoare a mochetei se potrivește cu
mobilierul nostru.”
Ca metode de tratare a obiecțiilor, forța de vânzare are la dispoziție trei posibilități:
amânarea răspunsului, argumentarea (directă sau prin referințe) și mărunțirea
obiecțiilor.
Amânarea răspunsului poate fi utilizată atunci când vânzătorul are nevoie de timp
de gândire sau în cazul în care este întrerupt din prezentare. Răspunsul se amână pentru
o discuție ulterioară sau pentru un moment mai târziu din cadrul aceleiași discuții,
încercându-se o revenire la subiect.
Exemplu:
Vânzătorul (amânare, întoarcere la subiect ): “Vom discuta ceva mai târziu
acest aspect. Dar acum o să revin la această caracteristică a produsului.”
Argumentarea trebuie să aducă elemente convingătoare, capabile să ofere
răspunsuri la obiecțiile clientului. Se poate recurge la argumentarea directă (“Am să vă
ofer câteva explicații suplimentare. Această canapea poate fi extinsă cu ușurință datorită
sistemului bazat pe saltele suprapuse.”) sau la argumentarea prin referințe (“Știați că
acest tip de piele ecologică folosită pentru canapea a fost utilizată și pentru export?”)
urmată de un argument (“Este o piele ce poate fi întreținută ușor, având proprietatea de a
nu absorbi ușor lichidele.”).
Mărunțirea obiecțiilor presupune îndemânare din partea vânzătorului pentru că
acesta va trebui să afle sursa obiecției și apoi să-l determine pe client să dea cât mai
multe explicații.
Exemplu:
Întrebare deschisă: “Față de ce alte produse similare, considerați produsul
nostru ca fiind scump?”
Întrebare punct sprijin: “Considerați că această canapea este scumpă în raport cu cea
oferită de compania X?”
Argument: “Dar canapeaua noastră are un design modern și o gamă coloristică variată.”
Joker (un punct forte al produsului sau o facilitate acordată clientului pentru a-l determina
să ia decizia de cumpărare): “ Dacă achziționați acum această canapea, puteți să
participați la tombola organizată de noi, care are ca premiu un fotoliu modern.”
Întrebare punct sprijin (o recapitulare a avantajelor produsului): “În concluzie, canapeaua
oferită de compania noastră are un design modern, este extensibilă, disponibilă într-o
paletă largă de culori și, în plus, puteți câștiga marele premiu, un fotoliu modern. Deci
prețul nu este așa de mare, nu?”
V. Obținerea consensului
După ce toate obiecțiile au fost tratate pe rând, obiectivul agentului de vânzări este
de a ajunge la final, adică la obținerea unui angajament ferm din partea clientului. În
vânzări, este foarte important ca vânzătorul să îndrume clientul către decizia finală. De
aceea, un aspect ce nu trebuie uitat niciodată constă în contractarea comenzii.
Exemplu: “Intenționați să cumpărați această canapea?”
VI. Încheierea vânzării
O problemă ce apare curent în cadrul negocierii comerciale se referă la momentul
ideal pentru a încheia o vânzare. Acesta nu există! Trebuie ca pe parcursul etapelor (mai
ales a celei de tratare a obiecțiilor) să se caute “semnalele” de cumpărare din partea
clientului. În general, după tratarea unei obiecții se va încerca o încheiere de probă.
Exemplu:
“Pot să vă livrez chiar astăzi canapeaua. La ce oră doriți să o aveți?”
“Chiar acum pleacă o mașină în direcția dumneavoastră și puteți avea

35
canapeaua.”
,Aceasta este ultima canapea albastră pe care o avem momentan în stoc. La
ce adresă doriți să v-o livrăm?”
În acest context, potențialul cumpărător poate răspunde în următoarele maniere:
- afirmativ (“Doresc să-mi livrați acum canapeaua.”) și atunci succesul vânzării
este evident. Vânzătorul trebuie să sprijine această hotărâre a clientului (“Vă
ajut să completați formularul de cumpărare.”).
- negativ (“Nu, nu doresc să cumpăr.”). Vânzătorul va încerca să se întoarcă la a
doua etapă, cercetarea nevoilor și motivațiilor de cumpărare, reluând întregul
proces de vânzare cu scopul de a înțelege unde a greșit. Dacă, totuși, clientul
este hotărât să nu cumpere se recomandă abandonarea temporară a acestuia,
pentru că ulterior acesta va fi din nou vizitat. (“Poate nu am înțeles eu bine. Ce
tip de canapea spuneați că vă doriți?”)
- ezitant (“Nu știu dacă o s-o cumpăr.”). Vânzătorul are următoarele alternative
pentru a-l convinge pe client să ia decizia de cumpărare:
- utilizarea unui joker (se oferă un serviciu suplimentar, se acordă un cadou)
· Exemplu: “Vă asigurăm transportul gratuit al canapelei până la domiciliu.”
- reducerea prețului. Vânzătorul poate oferi o reducere semnificativă de preț,
variind de la client la client. Ideal este însă să nu se ajungă aici.
· Exemplu: “Dacă achiziționați acestă canapea acum, vă pot face o reducere
de 25% din prețul de vânzare.”
- stabilirea unei alte întâlniri. Vânzătorul va renunța momentan, deoarece nu
există șanse reale de a încheia vânzarea, utilizând formula: “Aș putea să vă
vizitez din nou săptămâna viitoare, luni în jurul orei 10?”

Studiu de caz: Procesul de vânzare bazat pe modelul IBM

Un agent de vânzări al companiei Utilcom SRL. are ca sarcină să vândă mochetă în


valoare de 500 milioane de lei pe lună. Pentru a îndeplini acest obiectiv, trebuie să viziteze
5 clienți pe zi, timp de o lună de zile. Ca strategie de vânzări va adopta modelul IBM.

I. Contactarea clienților
Agentul de vânzări se prezintă la sediul primului client potențial.
(Primirea, obiectul vizitei, introducerea interlocutorului)
Vânzătorul: Bună dimineața. Mă numesc Ștefan Pop și reprezint compania Utilcom. Am
stabilit cu dumneavoastră o întâlnire pentru astăzi, săptămâna trecută, prin telefon.
Clientul: A, da, îmi amintesc.
Vânzătorul: Aș dori să vă prezint oferta noastră. Ați fi interesat? Clientul: Da, aș dori să
achiziționez o mochetă pentru birou.
II. Cercetarea nevoilor și motivațiilor de cumpărare
Identificarea nevoilor generale:
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce fel de mochetă aveți momentan în birou? Clientul:

36
Este o mochetă simplă pentru trafic ușor.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin): Înțeleg că prin acest birou se circulă foarte mult,
ceea ce înseamnă un grad mare de uzură pentru mocheta dvs., nu-i așa?
Identificarea nevoilor specifice:
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce caracteristici ați dori să dețină noua dvs. mochetă?
Clientul: Cred că aș prefera o mochetă mai rezistentă, asortată la culoarea mobilierului.
Vânzătorul (întrebare punct sprijin): Din câte înțeleg, v-ar trebui o mochetă mai rezistentă,
pe o nuanță potrivită mobilierului din această încăpere.
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce dimensiuni v-ar interesa?
Clientul: Aș prefera să acopere toată încăperea, cam 14mp.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin): Deci, aveți nevoie de o mochetă de aproximativ
14mp.
Clientul: Da, așa este.
Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce culoare ați dori să aibă mocheta? Clientul: Maron sau
bej.
Vânzătorul: Am înțeles, doriți să o asortați cu mobilierul.
Identificarea motivelor de cumpărare (avantaje față de situația actuală)
Vânzătorul (întrebare deschisă): Față de actuala mochetă, cum ar trebui să fie noua
mochetă? Clientul: V -am spus, ar trebui să fie rezistentă, asortată mobilierului și să ne
reprezinte într-un fel. Să fie ceva modern, dar sobru, în același timp.
Vânzătorul (întrebare punct de sprijin): Dacă am înțeles bine, vă trebuie o mochetă de
calitate, modernă, de dimensiuni mari, rezistentă, adaptată traficului intens și într-o nuanță
potrivită mobilierulului din acest birou.
III. Prezentarea produsului
Se formulează oferta în concordanță cu așteptările clientului.
Sinteza nevoilor
Vânzătorul: Aveți nevoie de o mochetă care să corespundă perfect așteptărilor dvs.
Modernă, de calitate, rezistentă, de aproximativ 14mp, pe o nuanță de bej sau maron.
Prezentarea caracteristicilor generale și specifice ale produsului
Vânzătorul: Mocheta oferită de compania noastră este destinată, în special, traficului
intens. Este solidă, rezistentă și perfect adaptată unei uzuri ridicate. Lățimea este de 1,5m
sau 2m. Priviți aceste mostre și observați calitatea, precum și gama coloristică. Materialul
este o combinație de 20% lână și 80% fibre sintetice rezistente la uzură, dar și la murdărie.
Prețul este de 175 mii de lei mp.
Introducerea punctelor forte
Vânzătorul: Datorită unui tratament special, fibrele sintetice de la suprafața mochetei nu
permit păstrarea murdăriei. Cu alte cuvinte, petele nu se fixează pe mochetă, ele putând fi
înlăturate rapid și cu ușurință printr-o simplă ștergere cu o cârpă umedă. Acest tip de
tratare a fibrelor textile este un patent al companiei noastre. Celelalte firme concurente nu
oferă un astfel de produs. Vă pot face rapid o demonstrație. (Vânzătorul așează o bucată
de mochetă pe birou și varsă o ceașcă de cafea. Apoi șterge rapid cu o lavetă umedă).
Introducerea posibilității de a formula obiecții
Vânzătorul: Ce părere aveți? Acest tip de mochetă corespunde nevoilor dvs.?
IV. Tratarea obiecțiilor
Clientul (obiecție negativă): Totuși, parcă este prea scumpă.
Vânzătorul (argumentare directă): Da, dar prețul este justificat datorită avantajului oferit -
calitatea mochetei.
Clientul (obiecție neutră): Aveți mai multe nuanțe de maron?
Vânzătorul (argumentare): Desigur, există 5 nuanțe coloristice: bej deschis, ocru,
cărămiziu, maron roșcat, maron închis.

37
Clientul (obiecție pozitivă): Aș putea să plătesc în două rate?
Vânzătorul (argumentare): Sigur că da.
V. Obținerea consensului
Vânzătorul: Mai aveți alte întrebări? Clientul: Nu, nu cred.
Vânzătorul: Intenționați să cumpărați mocheta?
VI. Încheierea vânzării
Clientul: Nu știu ce să zic.
Vânzătorul (utilizarea unui joker): Dacă veți cumpăra acum, vă asigurăm montarea
gratuită. Clientul: Bine. Atunci m-am hotărât.
Vânzătorul: Haideți să încheiem împreună formalitățile de vânzare. Vă felicit pentru
alegerea făcută!

Studiu de caz: Strategia de vânzare Câștig-Câștig

Ca agent de vânzări la o firmă prestatoare de servicii, v-ați propus ca strategia


Câștig-Câștig să stea la baza activității pe care o desfășurați. În acest scop, veți recurge la
matricea Câștig-Câștig, dar și la matricea Planificării în momentul în care inițiați vizite la
clienți.
Aveți foarte bine clarificate imaginea și tacticile specifice celor două matrice:

38
Pornind de la această reprezentare, parcurgeți următorii pași:
1. Identificați poziția pe care ați avut-o la ultima vizită efectuată unui client, explicând în
ce mod ați petrecut cea mai mare parte a timpului (explicații, demonstrații, adresarea
de întrebări). Porniți de la orice poziție, mai puțin cea de Câștig-Câștig.
2. Planificați în detaliu următoarea vizită pe care o veți efectua la același client. Inițiați un
dialog imaginar trecând prin toate cele trei etape ale procesului de vânzare (obținerea
informațiilor, informarea și obținerea angajamentului).
3. Dirijați întreaga vizită în așa fel încât să vă poziționați în cadranul Câștig-Câștig, iar
finalul să fie pozitiv.
4. Construiți o fișă a vizitei efectuate clientului potențial (prospectului) după modelul
următor:

39
40