Managementul forței de vânzare

Obiective:
 proiectarea forței de vânzare;
 recrutarea, selecţia, instruirea, supravegherea, evaluarea și motivarea forţei de
vânzare;
 căile de îmbunătățire a abilităților de vânzare, negociere și de desfășurare a MRC.
Definim managementul forței de vânzare procesul de analiză, planificare,
implementare şi controlul activităților forței de vânzare.
Managementul forței de vânzare cuprinde deciziile majore care trebuie luate
pentru:
 conceperea strategiei și a structurii forței de vânzare;
 recrutarea şi selecția;
 instruirea;
 remunerarea;
 coordonarea
 evaluarea.

1. Proiectarea forței de vanzare – strategia și structura

Termenul de forță de vânzare (reprezentant/angajat/agent de vânzare) cuprinde o

gama largă de posturi și funcții organizaționale, astfel:
 factor de livrare – angajat a cărui principală sarcină constă în livrarea produselor;
 factor de primire a comenzilor – poate fi primitor intern de comenzi (vânzătorul
din spatele tejghelei) sau primitor externe de comenzi (asigura relația cu
furnizorii);
 factor de convingere – o sarcină de a crea o atitudine favorabilă sau de a-l pregăti
pe clientul efectiv sau potențial;
 factor tehnic – acționează preponderent în calitate de consultant al firmelor client;
 factor de creare a cererii – un angajat care se bazează pe metode creative pentru a
vinde bunuri sau servicii
 furnizor de soluţii – angajat care se ocupă de rezolvarea problemei clienților prin
propunerea unui sistem complet de produse și servicii.
Se observă importanța deosebită a forței de vânzare atât în cadrul mixul clasic de
marketing cât și în cadru mixului specific managementului relațiilor cu clienții.
Datorită costului mare al forței de vânzare firmele încearcă sporirea productivității
forței de vânzare pe de o parte, iar pe de altă parte încearcă să recurgă la mijloacele
specifice comerțului electronic.
Datorită faptului că reprezentatul de vânzări/vânzătorul este identificat cu firma
de către majoritatea clienţilor rolul personalului de vânzare este deosebit de important. Ca
urmare toate firmele trebuie să fie preocupate de proiectarea forţei de vânzare adică de
stabilirea obiectivelor, a strategiei, a structurii, a mărimii şi a modului de remunerare.

1
 Obiectivele pe care le stabileşte firma pentru forţa de vânzare trebuie să fie
generale şi particulare. Obiectivele generale se referă în mod deosebit la indicatori
economici, iar cele particulare la modul de alocare a timpului ( Ex. 80% din timp să fie
alocat clienţilor curenţi, 20% clienţilor potenţiali, 85% din timp pentru produsele
consacrate pe piaţă, 15% pentru produsele noi etc.)
Strategia forţei de vânzare trebuie să varieze în funcţie de situaţia economică
generală. ( Ex. Să fie orientată pe vânzarea de produse mai complexe, utilizarea pe lângă
forţa de vânzare proprie şi a uneia contractuale etc.)
Desigur strategia forţei de vânzare va fi influenţată de structura forţei de vânzare.

2
 Structurarea teritorială – presupune repartizarea fiecărui reprezentant de
vânzări a unui teritoriu exclusiv către care vinde produsele şi serviciile firmei. Aceste
teritorii se delimitează astfel încât să uniformizeze efortul de vânzare. Acest tip de
structură permite reducerea cheltuielilor de deplasare şi favorizează dezvoltarea unor
relaţii profesionale şi personale cu clienţii din teritoriu.
Structurarea după produs – presupune structurarea forţei de vânzare după
liniile de producţie şi presupune specializarea pe vânzarea unor produse sau linii de
produse ale firmei. Acest tip de structurare se utilizează atunci când se comercializează
produse complexe tehnic şi ca urmare cunoaşterea produselor de către vânzător este
deosebit de importantă.
Structurarea după client presupune specializarea forţei de vânzare după un
sector de activitate sau pe vânzarea produselor către anumiţi clienţi. Avantajele acestui tip
de structurare este că se pot cunoaşte foarte bine nevoile clienţilor, dar are ca dezavantaj
că necesită deplasări numeroase deoarece clienţii pot fi răspândiţi pe un teritoriu foarte
mare.
Structurarea complexă presupune o combinare a tipurilor de structuri anterioare.
Acest tip de structurare presupune şi o subordonare a forţei de vânzare mai multor
manageri.
Modificarea condiţiilor de piaţă impune firmelor să-şi revizuiască permanent
structura forţei de vânzare să o adapteze cerinţelor economice în schimbare.
Datorită costului mare al forţei de vânzare firmele, după stabilirea strategiei şi a
structurii acesteia trebuie să stabilească mărimea forţei de vânzare.
Pentru stabilirea mărimii forţei de vânzare se recomandă utilizarea unei metode
bazate pe volumul de muncă. Aplicarea acestei metode presupune:
 stabilirea numărului de clienţi la care se doreşte a se ajunge;
 gruparea clienţilor pe clase de mărime, după volumul anual de vânzări;
 stabilirea timpului alocat unui client dintr-o anume clasă (vizite de vânzare,
activităţi de prezentare, operaţiuni curente etc.);
 determinarea numărului de reprezentanţi de vânzare.
Pentru a atrage forţa de vânzare de cea mai bună calitate remunerarea acesteia
trebuie să respecte câteva cerinţe plecând de la faptul că între interesele acestora şi
manageri există un conflict de interese.
Managerii doresc control, simplitate şi economie.
Forţa de vânzare doreşte o regularitate a veniturilor, recompense suplimentare
pentru performanţe peste medie şi recunoaşterea experienţei şi vechimii.
Organizaţia trebuie să stabilească componentele remunerării forţei de vânzare:
 suma fixă – salariul – pentru a satisface nevoia de venit stabil;
 suma variabilă – cu scop de stimulare şi recompensare a performanţelor peste
medie sub formă de comisioane, bonusuri, participare la profit etc.;
 alocaţii pentru cheltuieli decontabile – pentru acoperirea cheltuielilor de protocol,
deplasări, cazare, masă s.a.;
 avantaje nemateriale – pentru conferirea de siguranţă şi satisfacţie profesională
sub forma de concedii plătite, asigurări de sănătate, asigurari de viaţă, pensii
private.
Ca regulă generală este bine de respectat ca 70% din venitul total să fie salariul –
forma fixă a remuneraţiei. Această cotă se poate mări acolo unde sarcinile colaterale

3
vânzării le depăşesc mult pe cele de vânzare sau unde sarcina de vânzare este complexă şi
necesită un efort de echipă.
Modul de remuneraţie a forţei de vânzare trebuie să asigure motivarea
personalului de vânzări şi trebuie totodată să-i îndrume activităţile. Sistemul de
remuneraţie adoptat trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele firmei.
Spre exemplu dacă obiectivul strategic al firmei este consolidare dominaţiei pe
piaţă trebuie răsplătită vânzarea către clienţii noi. Dacă se urmăreşte maximizarea
profitului trebuie răsplătită gestionarea mixului de produse, managementul relaţiilor cu
clienţii, încurajarea vânzărilor în echipă, performanţă înaltă etc.
La ora actuală apar şi în domeniul remunerării forţei de vânzare, datorită
implementării managementului relaţiilor cu clienţii tendinţa de a pune accent şi pe
satisfacţia clientului, gradul de păstrare a clientelei şi profitul brut în defavoarea cantităţii
vândute.

2. Managementul forţei de vânzare

Activitatea de proiectare a forţei de vânzare trebuie continuată cu managementul

acesteia, care presupune desfăşurarea următoarelor activităţi: recrutarea, selecţia,
instruirea, coordonarea, motivarea şi evaluarea.
Recrutarea şi selecţia forţei de vânzare constituie o activitate deosebit de
importanta pentru orice firmă.
Activitatea de recrutare şi selecţie trebuie să se desfăşoare permanent deoarece
rata medie anuală a fluctuaţiei personalului de vânzări poate să se ridice până la 20% în
unele ramuri de activitate.
Plecarea angajaţilor de vânzare determină costuri suplimentare pentru firmă,
datorate costurilor de recrutare şi selecţie şi costului vânzărilor pierdute.
În cazul în care marja brută a firmei este de 10%, iar angajatul nou primeşte 6000
um pe an şi alte 5000 um pentru avantaje nesalariale, consumabile, deplasări, dotări etc.
înseamnă că acesta trebuie să vândă marfa de cel puţin 110 000 um pe an.
Selecţia forţei de vânzare trebuie să plece de la trăsăturile care ar trebui căutate la
candidaţi.
Clienţii doresc un reprezentat de vânzări onest, competent şi cooperant.
Firmele doresc ca aceştia să aibă 2 însuşiri de bază: empatie (capacitatea de a
simţii ceea ce simte clientul) şi ambiţie (dorinţa de surmontă rezistentă şi obiecţiile pentru
a încheia tranzacţia).
După ce firma şi-a definitivat criteriile de selecţie, departamentul de resurse
umane caută candidaţi şi aplică criteriile stabilite pentru selecţia acestora.
Procedurile de selecţie sunt diverse şi plecând de la interviu informal, mergând
până la proceduri complexe de testare.
Instruirea forţei de vânzare trebuie să aibă următoarele obiective:
 cunoaşterea firmei şi identificarea cu ea;
 cunoaşterea produselor firmei
 cunoaşterea caracteristicilor clienţilor şi a concurenţilor;
 însuşirea procedeelor specifice unei vânzări eficace;
- înţelegerea responsabilităţilor care le revin.

4
 Forţa de vânzare nou angajată trebuie să parcurgă perioade de instruire a cărei
durată depinde de domeniul de activitate, de la 2-4 săptămâni pentru sectorul produselor
de consum, până la 1-3 luni pentru sectorul serviciilor şi cel al produselor industriale.
Trimiterea imediat în activitate a noilor angajaţi determină o activitate ineficace
din partea acestora, ei fiind incapabili să răspundă la întrebări simple, nu sunt în măsură
să facă o prezentare profesională şi nu au abilităţile necesare de a conduce discuţiile pe
făgaşul dorit.
În afară de perioada de instruire iniţială se recomandă ca anual să fie programate
sesiuni de instruire suplimentară.
Coordonarea forţei de vânzare trebuie să stea permanent în atenţia managerilor.
Gradul de coordonare diferă de la firmă la firmă şi se referă în mod deosebit la
personalul de vânzări intern (vânzători direcţi, vânzători asistenţi de vânzări,
reprezentanţi de vânzări, personal de asistenţă tehnică, telemarketeri).
Scopul coordonării este creşterea eficienţei forţei de vânzare.
Eficienţa forţei de vânzare se determină monitorizând următorii indicatori:
 costul forţei de vânzare din valoarea totală a vânzărilor;
 numărul de clienţi noi pe perioada de analiză;
 numărul clienţilor pierduţi pe perioada de analiză;
 venitul mediu pe vânzător şi pe zi etc.
O importanţă deosibită asupra profitului firmei o are modul în care îşi foloseşte
timpul personalul de vânzări, deoarece vânzările derulate faţă în faţă cu clientul
reprezintă aproximativ 30% din timpul total de muncă al forţei de vânzare.

Coordonarea trebuie să corecteze deficienţele constatate, să stabilească norme şi

strategii de vânzare, să urmărească utilizarea eficientă a timpului de vânzare s.a.

5
 Motivarea
forţei de vânzare are la bază următorul model: o motivaţie mai mare va duce la creşterea
efortului pe care îl depune angajatul; efortul mai mare duce la o performanţă mai bună;
performanţa mai bună duce la o recompensă mai mare; recompensă mai mare duce la un
grad mai mare de satisfacţie, iar gradul mai înalt de satisfacţie creşte motivaţia.
Analizând modelul prezentat rezultă că managerii trebuie să-şi convingă angajaţii
că pot să vândă mai mult, dacă muncesc mai mult sau dacă sunt instruiţi să muncească
mai inteligent şi de asemenea că recompensele pentru o performanţă mai bună merită
efortul depus.
Factorii motivanţi pe care poate să-i utilizeze un manager, prezentaţi în ordinea
importanţei percepute de către angajaţi sunt:
 recompense în bani;
 promovarea profesională;
 dezvoltarea profesională;
 sentimentul de realizare;
 simpatia şi respectul celorlalţi;
 siguranţa;
 recunoaşterea simbolică.
Se constată că forţa de vânzare este extrem de motivată de salarizare şi mai puţin
motivată de laude sau de siguranţa locului de muncă.
Firmele pot utiliza şi alte metode pentru motivarea forţei de vânzare. Printre
acestea se pot enumera trimiterea la cursuri, organizarea de concursuri cu premii etc.
Evaluarea forţei de vânzare cuprinde evaluare performanţei, a cunoştinţelor în
legatura cu firma, produsele, clienţii, cunoaşterea şi respectarea legii etc.
Evaluarea performanţei se face pe baza rapoartelor de vânzare, de regulă, prin
compararea performanţei curente cu performanţa din trecut.

Activitatea de recrutare

Pentru alcătuirea unui personal de vânzări performat punctul de plecare îl

constituie recrutarea.

Există trei curente teoretice generale în ceea ce priveşte recrutatea pentru activitatea
de vânzări:

6
  principiul resurselor umane – dacă se cunosc sarcinile pe care trebuie să le
îndeplinească, atunci se pot găsi oameni potriviţi să facă acele lucruri;
 „dacă respiră îl angajăm” – nu avem nici o posibilitate de a prevedea cine se
descurcă şi cine nu;
 „aruncăm nada şi vedem ce prindem” – cu cât recrutăm mai mulţi oameni cu atât
vom avea mai multe vânzări;

Desigur prima teorie este considerată cea mai ştiinţifică.

Trebuie să se ţină seama de factorii care influenţează performanţa personalului de
vânzări:
 motivaţia;
 instruirea profesională;
 produsul;
 firma;
 clienţii.
Analiza postului constă în identificarea sarcinilor de muncă pe care le presupune
desfăşurarea activităţii de pe un anumit post. Scopul analizei este de a avea garanţia că
persoanele recrutate au capacitatea de a îndeplinii sarcinile respective. În această analiză
trebuie să se ţină seama de factorii care influenţează performanţa pe post:
 tipul activităţii de vânzare;
 obiectivele postului;
 relaţia de subordonare;
 atribuţiile şi obligaţiile necesare pentru a obţine performanţa pe post;
 mediul de desfăşurare a activităţii;
 regulamentele şi politicile firmei.
Pentru o analiză atentă se impune culegerea de date de la toată forţa de vânzare şi pe
această bază identificarea unor diferente precise între cei performanţi şi cei cu rezultate
slabe.
Se întocmeşte fişa postului şi specificaţiile de personal.
Fişa postului trebuie să cuprindă îndatoririle şi responsabilităţile titularului postului şi
desigur nu trebuie să uităm indicatorii de performanţă, mai exact trebuie urmărite să
cuprindă urmatoarele elemente:
 sarcini de vânzare – vânzarea de produse, completarea documentelor, identificarea
unor posibili clienţi etc.;
 sarcini de servire – sarcini care ţin de prestarea unui serviciu către client;
 sarcini de management;
 autoritatea – limitele între care poate angaja firma;
 evaluarea performanţei – metoda prin care se va aprecia activitatea desfăşurată.
Specificaţiile de personal trebuie să cuprindă:
 atribute fizice – sănătate, aspect fizic, rezistenţă fizică etc
 realizări personale – studii, experienţă în activitatea de vânzări, activitate
managerială etc.;
 aptitudini şi însuşiri – comunicare, inteligenţă, simţul umorului etc.;
 înclinaţii naturale – optimism, simţul responsabilităţii etc.
 circumstanţe personale – starea civilă, situaţia financiară.

7
 Principale surse de recrutate sunt:
 personalul intern din firmă;
 agenţii specializate;
 instituţii de învăţământ;
 concurenţii;
 asociaţiile profesionale etc.

Activitatea de selecţie

Alegerea candidaţilor este o activitate principală a managerului de vânzări şi ţine

mai mult de artă decât de ştiinţă. Pot fi mai mulţi candidaţi care se încadrează în
specificaţiile postului.
La dispoziţia angajatorilor sunt o serie de instrument
 formularul de angajare;
 referinţe/recomandări;
 interviurile;
 examenul medical sau fizic;
 testele psihometrice;
 centrele de evaluare;
 CV –urile.

Instruirea profesională

Oferirea de către firme a unui sistem de formare şi instruire profesională determină o

serie de beneficii, atât pentru firmă cât şi pentru angajat:
 Îmbunătăţirea performanţei – se va muncii mai eficient, se fac mai puţine greşeli
în procesarea documentelor, creşte satisfacţia clienţilor şi a personalului de
vânzări;
 Reducerea costurilor – creşterea eficienţei duce la reducerea costurilor, apar mai
puţine reclamaţii de la clienţi, deci economie de timp pentru remedieri;
 Reducerea fluctuaţiei de personal – angajaţii devin mai siguri pe ei, apreciază
sprijinul acordat de firmă; se reduc cheltuilile de recrutare şi costurile de instruire;
 Îmbunătăţirea motivaţiei – o instruire bună însemnă mai multe succese şi îi ajută
pe angajaţi să rămână motivaţi;
 Reducerea efortului managerial – personalul bine pregătit este în măsură să-şi
gestioneze singuri activităţile, deci managerii vor consuma mai puţin timp cu
activităţile de îndrumare şi control.
Instruirea trebuie să fie un proces neîntrerupt pe toată durata carierei angajatului.
Programele de instruire trebuie să fie adaptate nivelului cursanţilor.
Pentru nou angajaţi programul de instruire trebuie să cuprindă:
 Cunoştinţe despre produs;
 Aptitudini de vânzare
 Probleme administrative;
 Informaţii despre firmă;
 Cunoaşterea clientelei;

8
  Cunoaşterea pieţei.
Pentru angajaţii existenţi programul de instruire trebuie să cuprindă:
 Aptitudini de vânzare;
 Informaţii despre produse noi;
 Probleme administrative;
 Informaţii despre piaţa/clientela;
 Politica firmei.

Între obiectivele urmărite şi metodele de instruire trebuie să existe o corelaţie.

Ce trebuie învăţat Metoda recomandată pentru învăţare
Cunoştinţe despre produs Prelegeri, experienţa directă în fabricarea sau utilizarea
produsului
Aptitudini de vânzare Interpretare de roluri, vizite pe teren, filme
Administrarea vânzărilor Prelegeri, studiu individual, muncă activă alături de
administratori
Informaţii despre firmă Prelegeri, studiu individual, vizite în birouri/fabrică
Cunoştinţe despre clienţi Prelegeri, studiu individual, vizite pe teren, filme
Cunoştinţe despre piaţă Prelegeri, studiu individual, vizite
Evaluarea cursului de instruire profesională este mai dificil de făcut deoarece
costurile instruirii sunt uşor de calculat, dar beneficiile aduse nu sunt vizibile imediat.
Pentru evaluarea rezultatelor unui curs de instruire trebuie să se urmărească:
 Îmbunătăţirea performanţei personalului de vânzări;
 Reducerea costurilor;
 Reducerea fluctuaţiei de personal;
 Reducerea efortului managerial.
Managementul motivaţiei forţei de vânzare trebuie să plece de la evitarea
factorilor demotivanţi:
 Condiţii de muncă proaste;
 Proceduri de raportare defectuoase;
 Lipsa de echitate în recompensare şi alte privinţe;
 Absenţa implicării şi a participării la luarea deciziilor;
 Absenţa stimulentelor;
 Slaba comunicare internă.
Managerii trebuie să cunoască factorii care influenţează motivarea forţei de
vânzare şi să acţioneze permanent pentru creşterea motivaţiei angajaţilor.
Factorii care influenţează motivaţia sunt:
 munca în sine – autonomia, varietatea şi absenţa unei discipline stricte atrag pe
mulţi spre o carieră în vânzări.

9
  feedback exact şi corect – sarcinile şi efortul de vânzare nu sunt în relaţie direct
proporţională cu performanţele realizate. Este important ca feedbackul să fie
exact, corect şi în timp util.
 Motivarea internă – motivaţia de acest tip este legată de nevoile economice,
sociale şi de realizarea personală;
 Participarea – presupune implicarea forţei de vânzare în luarea deciziilor.
Managementul pe bază de obiective este recomandat a fi utilizat deoarece
aprecierea se face după rezultate şi mai puţin după modul de executare a
proceselor de muncă;
 Disciplina – prea multă disciplină poate fi contraproductivă, dar trebuie
obligatoriu aplicate regulile de bun simţ;
 Recompensele băneşti – salariul asigură factorii de igienă, iar gratificaţiile şi
premiile în bani reprezintă un factor deosebit de important de stimulare;
 Managerii – managerul contribuie la întărirea motivaţiei prin indrumare
personală, evaluare, înţelegere şi competenţa.

Remunerarea

Renumeraţia este suma plătită în schimbul muncii depuse.

Sistemele de remuneraţie pot fi:
 Exclusiv salariu;
 Exclusiv comision;
 Combinaţie între salariu
Criteriile pentru alegerea pachetului remunerativ sunt prezentate în tabelul următor:
În principal salariu În principal comision
Valoarea comenzilor mare Valoarea comenzilor scăzută
Ciclul de vânzare este lung Vânzarea este imediată
Fluctuaţia de personal este scăzută Fluctuaţia de personal este ridicată
Personalul de vânzări este atent selectat Criterii de selecţie generale
Pentru situaţiile în care este indicată vânzarea

10
 agresivă
Bibliografie

1. Popescu Claudia Adina – Marketing, Editura Economica, Bucureşti, 2002

2. D. Patriche , Tratat de management comercial , Ed. Universitară, Bucureşti 2007
3. D. Patriche, Economie comercială, Ed. Economică, Bucureşti, 2004
4. Cosmina Remes – note de curs

11