Digitally signed by

Library TUM
Reason: I attest to the
accuracy and integrity

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

of this document

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII

Note de curs

Chişinău
2018

0
 UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

FACULTATEA ELECTRONICĂ ŞI TELECOMUNICAŢII

DEPARTAMENTUL TELECOMUNICAŢII

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII

Note de curs

Chişinău
Editura „Tehnica-UTM”
2018

1
 Ciclul de prelegeri este adresat studenţilor
specialităţilor 0714.1 Tehnologii și Sisteme de
Telecomunicații, 0714.2 Rețele și Software de
Teleconunicații, 0710.1 Inginerie şi Management în
Telecomunicaţii, cu formele de studii la zi şi cu frecvenţă
redusă.

Autor: conf. univ., dr. Silvia GANGAN

Recenzent: conf.univ., dr. Lilia SAVA
Redactor responsabil: conf. univ., dr. Nicolae BEJAN

Redactor: E. Gheorghișteanu
Bun de tipar 16.02.2018 Formatul hârtiei 60x84 1/16
Hârtie ofset. Tipar RISO Tirajul 50 ex.
Coli de tipar 11,5 Comanda nr.15
UTM, 2004, Chişinău, bd. Ştefan cel Mare și Sfânt, 168
Editura «Tehnica-UTM»
2045, Chişinău, str. Studenţilor 9/9

© UTM, 2018

2
 TEMA 1 MANAGEMENTUL, CONCEPT, ETAPE
ALE EVOLUŢIEI
Planul temei:
1.1 Conceptul de management
1.2 Etape ale evoluţiei managementului

1.1 Conceptul de management

Management înseamnă organizarea şi dirijarea unei gospodării.
Conceptul de management are 3 sensuri [1]:
1 Managementul ca proces.
2 Managementul ca echipă de conducere.
3 Managementul ca disciplină ştiinţifică.

Relaţiile dintre aceste 3 genuri de management corespund unei

scheme sistemice [1]:

Enter Fin
Managementul ca ştiinţă

Informaţii
Corectarea
Managementul ca asupra
prin echipă de conducere mersului
modificarea activităţii
intrărilor organizaţiei

Procesul de bază al
organizaţiei conduse
Flux de intrări: Flux de ieşiri:
materiale, materiale,
umane, financiare,
financiare, informaţionale
informaţionale

3
 Management este asociat organizaţiilor. Organizaţia este o
unitate sociotehnică: firmă economică, instituţie civilă, armată,
instituţie guvernamentală, şcoală. Orice organizaţie efectuează
procesul de transformare în mediul dinamic. Activităţile reprezintă
prelucrări de materiale, asamblare de produse, diferite servicii.
Managementul ca proces reprezintă sarcinile majore ale
conducerii. Acestea sunt:
- stabilirea misiunii organizaţiei;
- asigurarea unei funcţionări productive;
- reglementarea responsabilităţilor sociale.
Managementul ca echipă dirijează sistemele, urmărind o
funcţionare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic.
Managementul ca ştiinţă preia informaţiile referitor la procesul
conducerii şi echipa de conducere. Aceste informaţii se supun
analizei având următoarele scopuri:
- a valida experienţă pozitivă;
- a perfecţiona metodele şi tehnicile de conducere existente;
- a le completa cu altele noi;
- a difuza pe larg cunoştinţele şi deprinderile din acest domeniu.
Ştiinţa managementului este un proces analitic. Aici ansamblul
de metode, tehnici şi reguli de decizie este sistematizat, simplificat şi
difuzat pentru aplicare.
Managementul ca ştiinţă utilizează cunoştinţele din diferite
discipline: tehnologii, cercetări operaţionale, psihologie, sociologie,
informatică, legislaţie, ştiinţe economice.
Importanţa conducerii ca ştiinţă poate fi dovedită statistic.
Firmele care folosesc mai mult instrumentele ştiinţifice de conducere
sunt mai viabile decât firmele conduse intuitiv. Formula succesului
managerial propusă de Robert Kreitner: S  A  M  O ,
unde: S - succesul, A - abilitatea managerială,
M - motivaţia de a conduce,
O - oportunitatea conducerii.

4
 1.2 Etape ale evoluţiei managementului
Sunt cunoscute următoarele etape ale evoluţiei managementului:
- management în abordare clasică;
- abordare behavioristă;
- știinţa managementului;
- management sistemic şi contingenţial;
- management japonez şi excelenţă în afaceri.

Managementul clasic a fost iniţiat de F.Taylor şi H.Fayol.

Părintele managementului ştiinţific, F.Taylor, inginer mecanic
american, s-a ocupat de problemele conducerii la nivelul atelierelor.
El a lucrat asupra reducerii pierderilor şi ridicării productivităţii
muncii. F.Taylor susţinea că orice operaţie efectuată de un muncitor
poate fi realizată în mod ştiinţific. La Taylor managementul ştiinţific
presupune managementul operaţiilor.
Până la moarte, a susţinut că beneficiarul principal al roadelor
productivităţii trebuie să fie muncitorul, nu proprietarul. Motivaţia sa
principală era crearea unei societăţi în care proprietarii şi muncitorii,
capitaliştii şi proletarii, să împărtăşească un interes comun în
productivitate. Cei care au ajuns cel mai aproape de înţelegerea
acestui lucru până acum sunt patronii şi liderii sindicali ai Japoniei
postbelice.
Axioma lui F.Taylor, conform căreia orice muncă manuală,
calificată sau necalificată, putea fi analizată şi organizată prin
aplicarea cunoştinţelor, li s-a părut ridicolă contemporanilor săi.
Aplicând managementul ştiinţific al lui F.Taylor, industria SUA a
instruit şi învăţat muncitori total necalificaţi (mulţi dintre ei arendaşi
crescuţi într-un mediu preindustrial), transformându-i în decurs de
şaizeci până la nouăzeci de zile în sudori şi constructori de nave de
primă mână. Tot în acest mod, Statele Unite au pregătit acelaşi gen
de oameni: în câteva luni să producă optică de precizie, de calitate
superioară celei pe care o produseseră vreodată germanii.
F. Taylor a formulat 4 principii de bază ale managementului:
1 Pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o variantă
ştiinţifică de realizare, renunţându-se la metodele tradiţionaşle
(fără analiză şi optimizare).

5
2 Să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor, după care să se
procedeze la perfecţionarea acestora prin învăţătură şi
experienţă.
3 Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie
executate conform principiilor ştiinţifice puse la baza lor.
4 Munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între
manageri şi lucrători, managerii preluând toate activităţile pe
care le pot executa mai bine decât lucrătorii.
Toate puterile economice timpurii din istoria modernă – Marea
Britanie, Statele Unite, Germania – s-au ridicat datorită conducerii în
privinţa noii tehnologii. Puterile economice postbelice – mai întâi
Japonia, apoi Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapore – toate
îşi marchează ascensiunea datorită instruirii după concepția lui
Taylor. În deceniile postbelice, instruirea tayloriană a devenit
singurul motor eficient al dezvoltării economice.
La câţiva ani după ce F. Taylor a început să aplice cunoştinţele
în muncă, productivitatea a început să crească cu o rată de 3,5 până
la 4 la sută pe an – ceea ce înseamnă o dublare la fiecare aproximativ
18 ani. De la F. Taylor încoace, productivitatea a crescut cam de
cincizeci de ori în toate ţările avansate. Pe această expansiune fără
precedent se sprijină toate creşterile standardului de viaţă şi a calităţii
vieţii în toate ţările dezvoltate [2].
H.Fayol, inginer miner francez, a adus contribuţii privind
concepţia managementului la nivelul ansamblului firmei. În 1916 el
a formulat funcţiunile conducerii firmelor, pe care le-a numit
elementele managementului:
1 Planificarea.
2 Organizarea.
3 Comanda.
4 Coordonarea.
5 Controlul.
Functia de planificare (previziune) constă în ansamblul
proceselor de muncă prin care se determină principalele obiective ale
firmei, precum și resursele, și principalele mijloace pentru realizarea
acestora.

6
 Funcția de organizare este ansamblul proceselor de management
prin care se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și
intelectuală și componentele acestora. Cuprinde atât organizarea de
ansamblu a societatii comerciale, cât și organizarea principalelor sale
componente. Prin intermediul acestei funcții se armonizează
resursele necesare desfășurării în bune condiții a activității și se
stabilesc raporturi optime între obiective și resurse.
În actualele condiții se impune creșterea interdependenței în
exercitarea funcției de organizare la toate nivelurile de conducere,
precum și dezvoltarea, și generalizarea gândirii sistemice.
Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă
prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și
ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor și sistemului
organizatoric, fiind de fapt o organizare în dinamică. Pentru
asigurarea unei coordonări eficiente este necesară existența unei
comunicări adecvate la toate nivelurile managementului firmei.
Funcția de antrenare (comandă) încorporează ansamblul
proceselor de muncă prin care este determinat personalul firmei să
contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor. Scopul antrenării are
un caracter operațional, iar fundamentul său îl reprezintă motivarea,
adică corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor și sarcinilor stabilite. Caracteristic
managementului știintific este conceperea motivării și implicit a
antrenării pe baza stărilor emoționale. Pentru o antrenare eficientă
este necesar ca procesul motivării să fie complex, diferențiat și
gratuat. Calitatea antrenării condiționează concretizarea eficientă a
funcțiilor de previziune, organizare și coordonare.
Funcția de control (evaluare) este definită ca ansamblu al
proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și
componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele
stabilite inițial în vederea eliminării diferențelor constatate și
integrării abaterilor pozitive. Procesul de control-evaluare cuprinde
măsurarea realizărilor, compararea lor cu nivelul stabilit inițial,
determinarea cauzelor generatoare de abateri și efectuarea
corecturilor ce se impun.

7
 Această funcție trebuie să aiba un caracter preventiv și corectiv.
H.Fayol a formulat şi 14 principii ale managementului firmei [1]:
1 Diviziunea muncii – discompunerea lucrărilor complexe în
componente simple omogene, care sunt executate de specialişti.
2 Autoritate şi responsabilitate – managerii au misiunea de a da
ordine. Autoritatea le dă acest drept. Autoritatea merge mână în
mână cu responsabilitatea.
3 Disciplină – respectarea anumitor reguli.
4 Unitate de comandă – salariatul primeşte comenzi de la un singur
manager.
5 Conducere unică – orice activitate este dirijată de un manager,
după un plan dat.
6 Subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale.
7 Remunerarea – salariaţii trebuie plătiţi cu un salariu
corespunzător serviciilor aduse.
8 Centralizarea – puterea şi autoritatea tind a se concentra la
nivelurile superioare ale organizaţiei. Problema constă în
stabilirea gradului optim de centralizare printr-un compromis cu
descentralizarea, ambele având avantaje şi dezavantaje.
9 Lanţ scalar – este linia de autoritate care leagă vârful piramidei
de executanţii nemijlociţi. Pe acest lanţ se face comunicare între
verigile conducerii. Pentru a accelera comunicarea, poate fi
folosită şi legătura transversală.
10 Ordinea – oamenii şi obiectele materiale vor fi aşezate în locul
potrivit, la timpul potrivit.
11 Echitate – este necesar ca managerii să fie cinstiţi şi binevoitori
cu subordonaţii.
12 Stabilitatea menţinerii personalului – fluctuaţia forţei de muncă
trebuie evitată. Se impune existenţa unor planuri de folosire a
oamenilor din organizaţie.
13 Iniţiativă – este necesar să existe libertate de iniţiativă.
14 Spiritul de corp – promovarea spiritului de echipă va crea
armonie şi unitate în cadrul organizaţiei.

8
 Succesorii lui F.Taylor şi H.Fayol în managementul ştiinţific au
fost soţii Gilbreth şi H.Gantt.
Soţii Gilbreth au introdus aplicaţii ştiinţifice exacte de măsurare
a acţiunilor elementare din procesul muncii. Ei au abordat problemele
ritmului de muncă şi ale normativelor de timp de muncă pe
micromişcări. Pe aceste baze s-a creat sistemmul de normare a muncii
MTM (Methods Time Measurement) – sistem de măsurare a timpului
utilizat de firmele industriale de întreaga lume.
H. Gantt a colaborat cu F.Taylor şi a dezvoltat sistemul de
salarizare în acord, propus de F.Taylor. El a propus un sistem mai
stimulativ care combină salariul zilnic garantat cu bonificaţiile pentru
depăşirea de normă. Spre a putea urmări gradul îndeplinirii sarcinii,
a introdus în practica de atelier graficele lineare de activitate
(graficele Gantt).
Succesorul lui H.Fayol – M.Weber, un teoretician german, a
introdus conceptul „organizaţie birocratică”. La începutul secolului
XX majoritatea firmelor erau conduse de proprietari. Salariaţii erau
loiali unei singure persoane - proprietarului - şi nu organizaţiei sau
misiunii acesteia. Oamenii foloseau resursele nu atât pentru binele
organizaţiei, cât pentru a crea plăceri individuale şefului firmei.
M. Weber a propus un sistem de conducere impersonal, bazat pe
autoritate raţională cu compartimente, birouri, care să constituie o
structură formală, capabilă de continuitate. Birourile şi
compartimentele se conduc după regulamente scrise, iar managerii
care le dirijează au putere legală.
Sistemul birocratic este un instrument pe care se bazează
eficienţa celor mai multe companii de renume de pe glob.
Trăsăturile principale ale structurii birocratice ideale sunt:
1 Diviziunea muncii – lucrul este împărţit în sarcini simple, bine
definite.
2 Ierarhie autoritară – serviciile sunt organizate ierarhic, astfel
încât cele inferioare să fie supervizate de cele superioare.
3 Selecţia formalizată – fiecare membru al organizaţiei trebuie să
fie selectat pe bază de calificare tehnică prin examinare directă,
educaţie şi învăţământ.
4 Reguli şi regulamente formalizate – pentru a asigura
uniformitatea şi a regla activităţile angajaţilor, managerii trebuie
să se conducă după unele reguli bine precizate.

9
 5 Obiectivitate – regulile se aplică uniform, evitând simpatiile şi
preferinţele personale.
6 Evoluţie carierală – managerii sunt profesionişti oficiali şi nu
stăpâni ai unităţilor conduse. Ei funcţionează ca salariaţi,
urmărindu-şi carierele în cadrul organizaţiei.
Aşadar, managementul clasic a dat metodele raţionalizării şi
normării muncii - MTM (Methods Time Measurement), sistemele
salarizării stimulative (acordul simplu, acordul progresiv şi acordul
cu prime), selectarea personalului prin testare, graficele de producţie
– Gantt, planificarea pe bază de bugete, organigramele de structură
ale firmelor, descrierea şi proiectarea locurilor de muncă.
Abordarea behavioristă a managementului consideră că omul
este elementul central în cadrul organizaţiei. Productivitatea depinde
de înţelegerea de către manageri a oamenilor şi de adaptarea
condiţiilor organizaţionale la cerinţele omului. Este vorba de o
interpretare umanistă a muncii. Abordarea behavioristă s-a lansat
între 1924 şi 1932, când s-au efectuat studii speciale asupra
comportamentului lucrătorilor în funcţie de condiţiile de lucru.
Trecerea la această etapă a fost cauzată şi de criticile aduse
managementului clasic care aprecia omul unidimensional, ca element
economic, interesat în a avea doar cât mai mulţi bani.
S-au conturat două direcţii în abordarea behavioristă: relaţiile
umane în procesul conducerii şi comportamentul organizaţional.
Studiile manageriale privind relaţiile umane s-au bucurat de
concursul unor personalităţi remarcabile: Elton Mayo, Dale Cornegie,
Abraham Maslow, Douglas McGregor.
Elton Mayo a condus cercetările referitor la dependenţa dintre
productivitatea şi condiţiile de muncă. În experimentul lui s-a studiat
influenţa iluminatului asupra productivităţii muncii la o firmă
producătoare de telefoane din Chicago (în 1932). S-a obţinut un
rezultat surprinzător: productivitatea a crescut atât la grupa de
lucrători supusă variaţiei iluminatului, cât şi la grupa „martor”, unde
iluminatul a fost păstrat constant. Concluzia la care a ajuns
cercetătorul era că grupul „martor” s-a interesat de ceea ce se întâmplă
cu grupul celălalt şi a considerat că este necesar să nu rămână mai
prejos în muncă. Deci, rezultatul ţinea de relaţiile umane. Teoriile
10
manageriale au început să accepte un model mai umanist al „omului
social” în sensul că oamenii comunică între ei şi se influenţează
reciproc.
Dale Cornegie susţinea că drumul spre succes constă în
cooperarea cu alte persoane. În acest scop este necesar:
 să-i faci pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi,
apreciind sincer efortul lor;
 să creezi o impresie bună de la început;
 să atragi oamenii să-și expună modul propriu de gândire,
lăsându-i să vorbească şi evitând să-i apostrofezi pe cei care
greşesc;
 să-i schimbi pe oameni, lăudându-le trăsăturile bune şi să dai
posibilitate să se reabiliteze cei care te supără.
Abraham Maslow este fondatorul teoriei motivaţiei. Fără
motivaţie nu poate fi vorba de relaţii umane productive. Managerii
trebuie să ştie că există mai multe niveluri de motivaţie. Odată
satisfăcut un nivel de motivaţie trebuie trecut la nivelul de stimulare
superior.
Douglas McGregor a propus 2 teorii: X şi Y asupra calităţii
umane. Teoria X prezintă o viziune negativă asupra omului
considerând că el este lipsit de ambiţie, fuge de muncă, evită
responsabilităţile, iar pentru a lucra efectiv trebuie supravegheat
îndeaproape.
Teoria Y vede pozitiv omul şi presupune că el poate exercita
autoconducerea, este responsabil, iar munca este o necesitate naturală
ca şi odihna şi distracţia. Douglas McGregor însista asupra
trăsăturilor teoriei Y și susținea că acestea sunt mai aproape de natura
umană şi trebuie să ghideze activitatea managerială.
Comportamentul organizaţional este o extensie a relaţiilor
umane. Protagoniştii acestei abordări au efectuat cercetări ale
influenţei comportamentului. Ei au adus contribuţii la înţelegerea mai
bună a îndrumării oamenilor, la motivare şi la proiectarea locurilor de
muncă. S-au efectuat cercetări valoroase asupra puterii
conducătorului, rezolvării stărilor conflictuale şi proiectării
organizaţiilor.
Ştiinţa managementului sugerează că managerii pot realiza cele
mai substanţiale îmbunătăţiri ale organizaţiei folosind metode precise
11
şi un aparat matematic modern. Principalele caracteristici ale ştiinţei
managementului sunt:
1 Focalizarea pe adoptarea deciziei manageriale.
2 Adoptarea deciziei se face prin aplicarea metodelor ştiinţifice.
3 Situaţia decizională se examinează dintr-o perspectivă largă,
folosind abordarea sistemică.
4 Utilizează cunoştinţe şi metode din diverse discipline.
5 Se bazează pe modele matematice formale.
6 Utilizează pe scară largă computerele.
Ştiinţa managementului a fost iniţiată în anii ’40 ai secolului
trecut [1]. În 1955 a devenit curs universitar. Printre metodele şi
tehnicile specifice ştiinţei managementului sunt: programarea
lineară, simulări la computer, analiza grafurilor, teoria cozilor, arbori
de decizie, jocuri strategice şi altele.
Abordarea sistemică porneşte de la teoria generală a sistemelor.
În vederea înţelegerii şi organizării întregului e necesar să fie
cunoscute atât părţile, cât şi relaţiile dintre acestea. Erau introduse
noţiuni de sisteme ierarhizate, sisteme închise şi sisteme deschise.
Ierarhizarea sistemelor evidenţiază raporturile dintre sistemele
coexistente. Astfel, se poate vorbi de sisteme şi subsisteme. În cadrul
unei companii, considerată ca sistem, deviziile apar ca subsisteme.
Ierarhizarea sistemelor subliniază interdependenţa în plan vertical,
iar interconexiunea arată legăturile în plan orizontal.
Sistemele sunt diferenţiate în funcţie de intensitatea comunicării
lor cu mediul în: sisteme închise şi sisteme deschise. Sistemele
închise nu interacţionează şi nu sunt influenţate de mediu. Sistemele
deschise interacţionează cu mediul. Managementul în abordarea
sistemică porneşte de la considerentul că organizaţiile sunt sisteme
dinamice, deschise. De aceea, în toate deciziile trebuie de ţinut cont
de resursele interne şi externe, de dezvoltările tehnologice şi de
tendinţele pieţei.
Abordarea contingenţială (situaţională) este o extensie a
abordării sistemice. Deosebirea constă în faptul că de fiecare dată
când se adoptă o decizie trebuie de ţinut seamă atât de sistem ca atare,
cât şi de situaţia în care acesta evoluează. Se introduce o coordonată
12
nouă, situaţională. De exemplu, participarea la conducere are loc
peste tot în lume, dar participarea la conducere în fosta URSS se
realiza în condiţiile proprietăţii de stat, iar în Japonia – ea are loc în
condiţiile proprietăţii private.
Managementul în stil japonez şi Excelenţa în afeceri este o
varianta nouă a managementului behaviorist. Ea reprezintă o folosire
cât mai deplină a angajaţilor. Managementul japonez a introdus o
serie de metode şi tehnici specifice: „cercurile de calitate”, metodele
Kan-ban şi JIT (just in time) de gestiune a producţiei şi stocurilor.
Americanul de origine japoneză Wiliam Ouchi a propus un hibrid
ce combină filosofia managerială japoneză cu cea americană şi a
numit-o formarea organizaţiilor tip Z [2].
Organizaţia Organizaţia
japoneză + americană = Organizaţia tip Z

Angajarea pe viaţă Angajarea pe durată Angajarea pe lungă

limitată durată

Evaluare şi Evaluare şi Evaluare şi

promovare lentă promovare rapidă promovare rapidă

Cariere Cariere specializate Cariere specializate

nespecializate

Autocontrol Control prin reguli Autocontrol +

speciale controlul birocratic

Elaborare colectivă Elaborare Elaborarea deciziilor

a deciziilor individuală a prin consens
deciziilor

Responsabilitate Responsabilitate Responsabilitate

colectivă individuală individuală

13
 Excelenţa în afaceri. În 1982 a fost efectuată cercetarea cauzelor
succesului celor mai bine conduse companii din SUA. Pentru
selecţionarea acestora s-au folosit următorii indicatori de
performanţă: rata medie a recuperării capitalului, creşterea
capitalului social şi rata inovării. Au fost sistematizate concluziile
într-un set de opt atribute ale excelenţei:
1 Înclinaţie spre acţiune – se organizează experimente de
dimensiuni mici cu scopul de a genera cunoştinţe, interes şi
angajare.
2 Cât mai aproape de client – cerinţele clientului sunt luate în
consideraţie pe întregul ciclu: proiectare – producţie –
comercializare.
3 Antreprenoriat şi autonomie – se încurajează preluarea riscurilor,
se tolerează eşecurile, se stimulează inovaţiile.
4 Productivitate prin oameni - indivizii sunt trataţi respectuos şi
demn. Compartimentele de lucru sunt de mici dimensiuni.
Oamenii sunt încurajaţi să se bucure de succesele lor.
5 Competenţă – motorul valorilor – liderii reprezintă modele
pozitive.
6 Aderenţă – se promovează ataşarea managerului la afacerea pe
care o cunoaşte cel mai bine.
7 Structură simplă, cu staff minim.
8 Coexistență a toleranței cu exigența: un control strâns în plan
strategic și financiar este contrabalansat de autonomie,
descentralizare a autorității și creare de oportunități pentru
creativitate.

14
 ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Enumerați cele 4 principii de bază ale managementului,

formulate de F.Taylor.
2 Care sunt funcţiunile conducerii firmelor pe care H.Fayol le-
a numit elementele managementului?
3 Care sunt trăsăturile principale ale structurii birocratice
ideale propuse de M.Weber?
4 Enumerați particularitățile abordării behavioriste.
5 Care sunt principalele caracteristici ale ştiinţei
managementului?
6 În ce constă abordarea sistemică?
7 Ce reprezintă abordarea contingențială?
8 Enumerați particularitățile organizației de tip «Z».
9 Care sunt particularitățile managementului în stil japonez?
10 Enumerați atribute ale Excelenței în afaceri.

15
 TEMA 2 TIPOLOGIA ÎNTREPRINDERILOR

Planul temei:
2.1 Noţiuni de întreprindere şi firmă
2.2 Trăsăturile comune ale tuturor întreprinderilor
2.3 Clasificarea întreprinderilor
2.4 Alegerea tipului de întreprindere
2.5 Particularităţile tipurilor de întreprinderi în diverse ţări

2.1 Noţiuni de întreprindere şi firmă

Literatura economică utilizează deseori noţiunea de întreprindere
ca fiind sinonimă cu cea de firmă. Denumirea de firmă este mai largă
şi mai difuză decât noţiunea de întreprindere. Practica a demonstrat
că o firmă poate să integreze mai multe întreprinderi distincte,
dispersate în diferite zone geografice ale lumii. Aceste întreprinderi
desfăşoară activităţi identice sau, de cele mai multe ori, diferite,
situaţie în care întreprinderile sunt strict specializate pe anumite
activităţi şi fac parte dintr-un lanţ tehnologic necesar realizării unor
anumite produse. În acest caz, mai multe întreprinderi îşi desfăşoară
activitatea sub protecţia aceleiaşi firme, iar dintre acestea
întreprinderea cu ponderea cea mai mare în cifra de afaceri sau cu
marca cea mai cunoscută defineşte de fapt firma [3].
În această concepţie, firma reprezintă o denumire convenţională,
o emblemă care serveşte la identificarea produselor şi a unităţilor
economice pe care le integrează, precum şi pentru atragerea
clienţilor. Atunci când sub denumirea comercială îşi desfăşoară
activitatea o singură întreprindere, firma se identifică cu
întreprinderea.
Întreprindere este o unitate economică ce are ca scop producerea
şi comercializarea bunurilor economice sau prestarea serviciilor.
Cantitatea, structura şi calitatea produselor sunt impuse de cerinţele
pieţei. Alt scop – obţinerea de profit. Pentru a-şi atinge scopurile ea
trebuie să găsească combinaţia optimă între factorii de producţie
utilizaţi.

16
 2.2 Trăsăturile comune ale tuturor întreprinderilor
Trăsăturile comune ale tuturor întreprinderilor sunt următoarele:
- cumpără toate elementele de intrare (materiale, informaţie, forţă
de muncă, scule, energie, servicii);
- le transformă folosind tehnologiile disponibile în produse şi
servicii;
- le oferă spre vânzare beneficiarilor.
Existenţa unei întreprinderi presupune îndeplinirea de către
aceasta a unor caracteristici obligătorii:
a) să aibă o denumire care s-o facă distinctă de alte întreprinderi,
respectiv, să-i asigure identitatea;
b) să aibă un sediu şi o adresă bine precizată pentru scopuri
comunicaţionale;
c) să aibă patrimoniu propriu şi un profil de activitate adecvat.
Profilul se alege liber şi se păstrează un timp până la schimbări
oficiale;
d) să aibă personalitate juridică ce-i conferă calitatea de subiect
cu drepturi şi obligaţii în cadrul societăţii civile.
Caracteristicile menţionate sunt precizate în „Contractul de
societate” şi „Statutul societăţii” care se întocmesc la înfiinţarea
întreprinderii.

2.3 Clasificarea întreprinderilor

Întreprinderile pot fi clasificate după 5 criterii [4]:
- importanță pentru economia națională;
- forma de proprietate;
- provenienţa capitalului;
- obiectul de activitate;
- dimensiunile.

După importanţa pentru economia naţională întreprinderile se

clasifică în regii autonome şi societăţi comerciale.
Regii autonome sunt persoane juridice ce se organizează şi
funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (gazele
naturale, poşta şi transporturile etc.), precum şi în unele domenii ce

17
 aparţin altor ramuri stabilite de guvern. La rândul lor, regiile
autonome pot fi:
 de interes naţional – se infiinţează prin hotărârea guvernului;
 de interes local – se infiinţează prin hotărâre a organelor raionale
(judeţene) şi municipale ale administraţiei de Stat.
Regiile autonome sunt proprietare asupra bunurilor din
patrimoniul lor. Ele funcţionează pe bază de gestiune economică şi
autonomie financiară. Ele trebuie să acopere cu veniturile provenite
din propria activitate toate cheltuielile şi să obţină profit.
Societăţile comerciale sunt unităţi patrimoniale cu personalitate
juridică, create prin liberă voinţă şi iniţiativa investitorilor. Sunt
deplin autonome în relaţiile cu terţii. În funcţie de modul de
constituire a capitalului social şi de limitele patrimoniale cu care sunt
garantate obligaţiile asumate faţă de terţi, se deosebesc: societăţi de
persoane şi societăţi de capital. Societăţile de persoane se formează
pe baza calităţilor personale ale asociaţilor şi a cunoaşterii şi încrederii
reciproace dintre acestea. În această categorie se includ societatea în
nume colectiv şi societatea în comandită simplă. La constituirea
societăţilor de capital importanţă prezintă capitalul şi nu calităţile
personale ale celor ce se asociază. Din această categorie fac parte
societatea pe acţiuni şi societatea în comandită pe acţiuni. Societatea
cu răspundere limitată îmbină unele trasături ale societăţilor de
persoane cu cele ale societăţilor de capital.
După forma de proprietate se disting întreprinderi particulare,
publice şi mixte. Întreprinderile particulare reprezintă proprietatea
unuia sau a mai multor asociaţi, uniţi prin liberă voinţă şi iniţiativă.
Întreprinderile publice aparţin în totalitate statului. Întreprinderile
mixte (semipublice) sunt formate prin unirea capitalului public cu cel
privat.
După provenienţa capitalului există întreprinderi cu capital
autohton, întreprinderi cu capital integral străin şi întreprinderi mixte
(joint-venture) cu capital parţial autohton şi parţial străin.
După obiectul de activitate întreprinderile se clasifică în
întreprinderi de producţie (industriale, agricole, de construcţii),
întreprinderi comerciale şi întreprinderi de prestări servicii.

18
 După dimensiunea lor întreprinderile se pot clasifica în mici,
mijlocii şi mari. La dimensionarea întreprinderilor, în majoritatea
cazurilor în calitate de criterii se folosesc cifra de afaceri, capitalul
social sau numărul de asociaţi. Potrivit standardelor internaţionale,
întreprinderile se clasifică pe următoarele clase de mărime [5]:
 micro: 1-9 angajaţi;
 mică: 10-99 angajaţi;
 mijlocie: 100-499 angajaţi;
 mare: peste 500 angajaţi.

2.4 Alegerea tipului de întreprindere sau firmă

Pot fi organizate următoarele tipuri de întreprinderi:
1 Societate comercială în nume colectiv (SCNC).
2 Societate în comandită simplă (SCS).
3 Societate în comandită pe acţiuni (SCA).
4 Societate pe acţiuni (SA).
5 Societate cu răspundere limitată (SRL).
6 Întreprindere individuală (ÎI).
7 Franciză.
Aceste întreprinderi se deosebesc prin:
 numărul de asociaţi (n);
 mărimea capitalului social iniţial (K) şi caracterul lui
divizibil (D) sau nedivizibil (N);
 responsabilitatea asociaţilor faţă de creanţe (R);
 conducerea întreprindrii (C).

SCNC
n – se prevede în contractul de societate (>2);
K – N, se prevede în contractul de societate;
R – totală şi solidară, nediferenţiată pe asociaţi;
C – se asigură de către administratori aleşi dintre asociaţi, care
deţin majoritatea capitalului.

Avantaje: nu există limită minimă a capitalului social, numărul

de asociaţi – relativ mic.

19
 Dezavantaje: răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor,
imposibilitatea cotării la bursă, cesiunea părţilor sociale este posibilă
doar dacă este permisă prin actul constitutiv.
Recomandări: afaceri de familie, afaceri mici şi puţin riscante,
când nu se dispune de capital.

SCS
n – se prevede în contractul de societate (>2);
K – N, se prevede în caracterul societăţii;
R – totală şi solidară a comanditaţilor;
C – se asigură de către administratori aleşi dintre comanditaţi,
care deţin majoritatea capitalului.
Avantaje: nu există limita minimă a capitalului social, numărul
de asociaţi – relativ mic, disociază managerii de proprietari, permite
valorificarea abilităţilor manageriale ale unor persoane ce nu dispun
de capital, răspunderea comanditarilor este limitată la aportul lor la
capitalul social.
Dezavantaje: răspunderea solidară şi nelimitată a comanditaţilor,
imposibilitatea cotării la bursă, risc mare, pericolul diluării
răspunderii.
Recomandări: când nu se dispune de capital, dar se dispune de
cunoştinţe manageriale sau când se dispune de capital şi se asociază
cu cei care dispun de cunoştinţe manageriale.

SCA
n  5;
K  10 mii lei, D pe acţiuni;
R – totală şi solidară a comanditaţilor, comanditarii răspund
proporţional cu valoarea acţiunilor deţinute;
C – asigurată de către administratori aleşi dintre comanditaţi după
criteriul majorităţii capitalului;

Avantaje: disociază managerii de proprietari, permite

valorificarea abilităţilor manageriale ale unor persoane ce nu dispun
de capital.

20
 Dezavantaje: risc mare, pericolul diluării răspunderii, capitalul
social minim.
Recomandări: când se dispune de cunoştinţe manageriale, dar nu
se dispune de capitalul necesar infiinţării societăţii, sau când se
dispune de capital şi se asociază cu cei care dispun de cunoştinţe
manageriale.

SA
n  5;
K  20 mii lei pentru societate de tip deschis, K  10 mii lei –
pentru societate de tip închis, D pe acţiuni [6];
R asociaţilor este proporţională cu valoarea acţiunilor deţinute de
fiecare acţionar;
C - adunarea generală a acţionarilor alege Consiliul de
Administraţie. Acesta numeşte un Preşedinte sau Director General
dintre asociaţi sau un manager profesionist.
Avantaje: posibilitatea finanţării lărgite prin emisiune de acţiuni,
posibilitatea cotării şi tranzacţionării la bursă, participarea la luarea
deciziilor conform ponderii în capitalul social, participarea la
repartizarea dividendelor în raport cu cota de capital deţinută,
răspunderea acţionarilor este limitată la aportul de capital.
Dezavantaje: cel puţin 5 acţionari, capitalul social mai mare de
20 mii – tip deschis, imposibilitatea influenţării deciziilor când cota
de capital deţinută este mică, pericol de preluare a controlului de către
alte societăţi.
Recomandări: în afaceri mari, când se deţine pachetul de control
al acţiunilor, când se deţine calitatea de membru fondator.

SRL
1  n  50;
K  5400 lei, D pe părţi sociale [7];
R – proporţională cu valoarea părţilor sociale deţinute de asociați;
C – asociaţii aleg un Consiliu de Administraţie dintre cei care
deţin cele mai multe părţi sociale şi o Comisie de Cenzori.
Preşedintele Consiliului de administraţie este ales.
21
 Avantaje: răspunderea asociaţilor este limitată la aportul lor la
capital, posibilitatea înfiinţării cu un singur asociat, capitalul de
pornire este relativ mic.
Dezavantaje: maximum 50 asociaţi, imposibilitatea cotării la
bursă, imposibilitatea atragerii de capital prin emisia de acţiuni,
dificultăţi în cesionarea părţilor sociale.
Recomandări: în afaceri mari.

Î. I. [8]
Î.I. este întreprinderea care aparţine cetăţeanului, cu drept de
proprietate privată, sau membrilor familiei acestuia, cu drept de
proprietate comună.
Î.I. nu este persoană juridică şi se prezintă în cadrul raporturilor
de drept ca persoană fizică.
Documentul de constituire al întreprinderii individuale este
hotarârea cu privire la înfiinţarea întreprinderii, semnată de către
fondator (fondatori).
Î.I. este o activitate economică cu scopul obţinerii de profit, pe
risc propriu, cu răspunderea nelimitată pentru obligaţiile firmei cu
întreg patrimoniul personal.
Î.I. este una dintre cele mai accesibile forme organizatorico-
juridice de desfăşurare a activităţii de antreprenoriat. Poate fi
întemeiată de o singură persoană şi va aparţine acesteia cu drept
privat sau poate fi întemeiată de membrii unei familii şi în cazul
respectiv va aparţine acestora cu drept de proprietate comună.
În general, cheltuielile suportate de întreprinzător pentru
înregistrarea întreprinderii sunt reduse, iar modalitatea de înregistrare
este una simplă.
Întreprinzător individual este considerată persoana fizică cu
capacitate deplină de exercițiu, care îndeplineşte activitatea de
întreprinzător, fiind cetăţean al ţării unde se doreşte deschiderea
întreprinderii sau cetăţean străin domiciliat în ţara respectivă. Pentru
înregistrarea de stat a unei Î.I. e necesar să se depună la oficiul
teritorial al Camerei Înregistrării de Stat în a cărui rază de deservire

22
se află sediul acestuia (viza de domiciliu a fondatorului) următoarele
acte:
- cererea de înregistrare, în conformitate cu modelul aprobat de
Camera Înregistrării de Stat;
- buletinul de identitate al fondatorului sau al reprezentantului
acestuia, împuternicit prin procură autentificată;
- documentul ce confirmă că taxa de înregistrare a fost achitată.

Franciza [4]
Franciza este o strategie de dezvoltare a unei afaceri, o formă
de comerţ care pune în legatură un francizor, proprietarul unei mărci,
şi comerciant - francizat. Pentru proprietar, franciza este un mod de
extindere a afacerii, iar pentru francizat, o oportunitate de a deschide
şi activa sub o marcă recunoscută.
Prin urmare, obţinerea unei francize implică plata unei taxe de
intrare în sistem, precum şi a unor obligaţii care se plătesc periodic la
date fixe, de regulă sub forma unui procent din cifra de afaceri.
Totodată, la AGEPI, solicitarea înregistrării unui contract de
franciză se efectuează prin depunerea unei cereri, a cărei înregistrare
se efectuează în baza demersului uneia dintre părţile contractante
pentru care ulterior se achită o taxă.
Totuşi, legea privind protecţia mărcilor nu prevede
obligativitatea înregistrării contractelor la AGEPI.
Astfel, în perioada 1994 - 2015, la AGEPI au fost înregistrate
doar 40 contracte de franchising, dintre care 7 au fost reziliate, iar la
17 contracte a expirat termenul.
În Republica Moldova sistemul franciza se dezvoltă activ prin
intermediul altor forme cum ar fi acordurile de dealer şi prin
intermediul reprezentanţelor oficiale ale unor companii străine, de
aceea nemijlocit numărul de contracte este foarte mic.
Beneficiarul unei francize are avantajul să lucreze sub protecţia
unui brend ce este deja cunoscut şi prezent în conştiința publicului.
Astfel, este mult mai uşor să atragi clientela. De asemenea, ei
beneficiază de renumele mărcilor comerciale, dreptul de autor,

23
secretele de producţie comercială sau alte proceduri secrete şi de
succesele deţinute de către francizor.
Totuşi, acest sistem de relaţii contractuale implică anumite
costuri, pe lângă taxa de acordare a francizei şi redevenţele anuale,
care diminuează profitul beneficiarului, acesta trebuie să menţină
permanent un anumit standard de calitate. Mai jos se prezintă lista
integrală a companiilor care activează în Republica Moldova în bază
de franciză, fiind înregistrate la Agenţia de Stat pentru Proprietate
Intelectuală:
 Andy`s Pizza;
 Pizza Mania;
 TONY & GUY;
 Tirex Petrol;
 Planeta Sushi;
 Il Patio;
 Hertz;
 Furshet;
 La plăcinte.

2.5 Particularităţile tipurilor de întreprinderi în diverse ţări

În SUA se întâlnesc în general trei tipuri de întreprinderi, ca
forme legale de organizare a afacerilor, și anume [9]: întreprinderea
proprietate personală (proprietar ship), întreprinderea societară
(partnership) și corporaţia (corporation).
Fiecare dintre aceste trei tipuri de întreprinderi prezintă anumite
particularităţi, atât din punctul de vedere al modului de constituire,
cât și în ceea ce privește funcţionarea în cadrul mediului extern, în
relaţiile cu alţi agenţi economici.
Întreprinderea proprietate personală este cea mai simplă formă
de organizare a afacerilor şi se caracterizează prin faptul că
proprietarul este unul singur, el având un control complet asupra
operaţiunilor şi singurul răspunzător pentru toate datoriile şi
obligaţiile întreprinderii. Profitul întreprinderii se consideră parte a
veniturilor proprietarului. Acest tip de întreprindere este cel mai
răspândit în SUA, regăsindu-se mai ales în agricultură, servicii şi

24
comerţul cu amănuntul. În general, aceste întreprinderi sunt de
dimensiuni mici, din care cauză sunt mai puţin profitabile, datorită
unei acerbe competiţii şi a unei eficienţe reduse a managementului,
care este practicat chiar de către proprietar.
Deşi SUA sunt cunoscute mai ales prin marile întreprinderi,
organizate sub forma unor grupuri economice, ponderea
întreprinderilor mici şi mijlocii este foarte mare, ajungându-se până
la 95% din totalul întreprinderilor. Opţiunea americanilor pentru
întreprinderi mici şi mijlocii este justificată şi de unele avantaje ale
acestora, între care: flexibilitate ridicată, costuri constante reduse,
apropierea mai mare de furnizori şi beneficiari, receptivitate mai
mare la inovaţii etc.
Intreprinderea societară (societăţi în participare) reprezintă o
formă de organizare prin care două sau mai multe persoane se înteleg
să pornească o afacere în calitate de coproprietari. Fiecare partener
contribuie la formarea societăţii cu bani, proprietăţi sau muncă. Ei îşi
împart, în proporţii stabilite la crearea societaţii, atât profitul, cât şi
pierderile. Societăţile în participare au două variante – generale sau
limitate. În întreprinderile generale fiecare partener răspunde
nelimitat pentru orice obligaţie a întreprinderii.
Această răspundere influenţeaza limitarea ponderii acestui tip de
întreprindere în totalul întreprinderilor americane. O altă limitare în
constituirea acestui tip de întreprindere consta în faptul că, la decesul
unuia dintre parteneri, întreprinderea se desfiinţează, fiind necesară o
reconstituire a acesteia. Managementul întreprinderii este asigurat în
mod egal de către toţi partenerii, fiecare având puterea a lua decizii
care angajează întreprinderea, ceea ce face că o greşeală a unui
partener să fie suportată şi de către ceilalţi. Profitul întreprinderii este
considerat ca parte a veniturilor proprietarilor. În întreprinderile
limitate există două feluri de parteneri: unii de tip general, alţii – de
tip limitat. Cei de tip limitat răspund numai de anumite obligaţii
indicate în Contractul de Societate.
Corporaţia (corporation) reprezintă o entitate legală, separată şi
distinctă de persoanele proprietarilor, separaţie care presupune că
veniturile corporaţiei să fie impozitate separat și care-i permite

25
acesteia să stapânească, să cumpere sau să vândă proprietăţi pe bază
de contract. De asemenea, orice dividende pe care corporaţia le
plăteşte proprietarilor sunt impozitate ca venituri personale.
Proprietarii primesc anual un raport financiar referitor la operaţiunile
din anul precedent. Tot anual proprietarii aleg un Comitet de directori
care va exercita controlul asupra corporaţiei. Într-o astfel de formă de
organizare există o separaţie a rolurilor între conducători şi
proprietari.
Între avantajele corporaţiei, ca formă de organizare a afacerilor
în SUA, pot fi menţionate:
▪ responsabilitatea proprietarilor corporaţiei pentru obligaţiile
acesteia este limitată la nivelul investițiilor pe care le-au facut în
întreprindere, ceea ce înseamnă că averea personală a acestora nu este
în primejdie, ca și în cazul celorlalte forme prezentate anterior;
▪ fiind dependentă numai de prevederile statutului, corporaţia
poate funcţiona nelimitat;
▪ transferul proprietăţii asupra corporaţiei se poate face mai uşor,
prin vânzarea acţiunilor de care dispun proprietarii;
▪ corporaţiile pot să dispună de fonduri însemnate de capital;
▪ dispunând de fonduri importante, corporaţiile pot să-şi menţină
un management de calitate, prin specializările care le pot asigura
managerilor, sau prin angajarea de manageri talentaţi cu rezultate
deosebite.
Trebuie precizat că acest tip de întreprindere prezintă avantajele
mai sus menţionate, mai ales atunci când dimensiunea acesteia este
mare, pentru că întreprinderile mici nu pot să se bucure de toate
aceste avantaje.
În Anglia, Germania, Italia, Japonia pe lângă companiile pe
acţiuni sunt multe companii de tip SRL sau în participare limitată.
Concentrarea capitalului a condus la organizarea firmelor
complexe de tip federativ. Firmele federative sunt: corporaţiile în
SUA, concernele în Germania, Cehia, Olanda, holdingurile – în Italia,
Franţa, Germania.
Firmele federative pot fi structurate pe divizii şi grupuri de
companii şi uzine.

26
 În Rusia pot fi infiinţate următoarele tipuri de întreprinderi [10]:
 «Полное товарищество» - analog SCNC;
 «Товарищество на вере» - analogic SCS. Sunt două categorii
de parteneri: коммандиты (comanditaţi – cei care duc afaceri şi
poartă răspunderea totală şi solidară) şi коммандитисты
(comanditari care participă numai cu capital şi nu se ocupă de
afacerile întreprinderii);
 A.O. – analogic SA;
 OOO – analogic SRL;
 «Производственные кооперативы» (артель): n  5. Еste o
organizaţie comercială. Deciziile se iau la adunarea generală;
 «Государственные и муниципальные унитарные
предприятия». Organizaţia se numeşte «Унитарная», dacă nu este
înzestrată cu dreptul de proprietate asupra patrimoniului care i se
atribuie. Acest patrimoniu este nedivizibil. Dacă această întreprindere
este dirijată de către Stat, atunci ea se numeşte «Федеративное
казенное предприятие».
Întreprinderile şi firmele internaţionale se clasifică în două
tipuri esenţiale: companii şi corporaţii multinaţionale şi corporaţii
globale [11]. Firmele multinaţionale exercită un control asupra
producţiei şi marketingului în două sau mai multe ţări, pilotând
afacerile dintr-un centru situat în ţara de origine. De exemplu,
compania XEROX – corporaitions este de origine americană,
dezvoltă afaceri în multe ţări (peste 160) din toate continentele, are
sediul principal la New York. Este o firmă multinaţională cu structuri
de fabricaţie localizate în SUA. Are o reţea amplă de reprezentanţe şi
distribuitori. Acordă servicii şi facilităţi de service pentru
echipamente vândute în diverse ţări. Furnizează peste 200 de produse.
Procesul internaţionalizării afacerilor evoluează în 6 etape [12]:
1 Licenţă. Se înţeleg şi se autorizează firme din ţări străine să
fabrice şi/sau să comercializeze un anumit produs, într-un
teritoriu bine determinat, contra unei taxe (redevenţă).
2 Export. Bunurile produse într-o ţară dată se vând pentru
utilizare sau recomercializare către una sau mai multe companii
din altă ţară.

27
 3 Organizarea reţelelor de desfacere în alte ţări. Bunurile produse
într-o ţară dată sunt expediate la depozitele şi magazinele
amplasate în reţeaua de desfacere a firmei în alte ţări.
4 Amplasarea şi ambalarea locală. În loc de a transporta într-o
altă ţară produse finite se trimit componente şi subansambluri
care se asamblează local, după aceea produsele se
comercializează în ţara respectivă şi în alte ţări apropiate, de
către firma exportatoare.
5 Firmele mixte. O companie dintr-o ţară dată îşi uneşte resursele
cu resursele uneia sau mai multor firme din altă ţară în scopul
fabricării, transportării şi comercializării unor produse, cu
condiţia să-şi împartă rezultatele.
6 Investiţiile directe în străinătate. O companie dintr-o ţară dată
produce şi comercializează produse prin intermediul unor
filiale proprii, amplasate în alte ţări.
Etapele 5 şi 6 sunt cele mai importante pentru definirea firmelor
multinaţionale şi globale.
Firmele globale reprezintă o extensie a firmelor multinaţionale.
De exemplu, firma SUBWAY (în ianuarie 2016 reţeaua SUBWAY
era constituită din 44602 restaurante în 111 ţări [13]. În SUA, Кanada
şi Rusia [14] SUBWAY ocupă poziţia de lider pe piaţa restaurantelor,
surclasând McDonald's [15]); MCDONALD’S – firma de alimentare
publică cu peste 33000 de restaurante amplasate pe tot globul,
acţionează pe bază de francize, este originară din SUA; HONDA
MOTOR CO., LTD. – din Japonia a construit uzine de automobile.
Produce automobile, motocicle şi motoare de cea mai înaltă calitate
(în 2012 a produs 16790 mii de motocicle şi 4279 mii de auto).

28
 ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Dați noțiunea de întreprindere și firmă, prin ce se deosebesc?

2 Ce trăsături comune caracterizează întreprinderile?
3 Numiți cele 5 criterii după care pot fi clasificate întreprinderile.
4 Cum se clasifică întreprinderile după importanţa pentru
economia naţională?
5 Ce tipuri de întreprinderi pot fi organizate în țară?
6 Caracterizați societatea în comandită simplă (SCS).
7 Ce reprezintă societatea în comandită pe acțiuni (SCA)?
8 Enumerați avantajele și dezavantajele societăților pe acțiuni.
9 De ce SRL se numește cu răspundere limitată?
10 Ce reprezintă franciza?
11 Prin ce se deosebesc diferite tipuri de întreprinderi?
12 Ce tipuri de întreprinderi pot fi organizate în SUA?
13 Ce tipuri pot fi organizate în Federația Rusă?
14 Care din întreprinderi se numesc internaționale?
15 Cum evoluează procesul internaţionalizării afacerilor?

29
 TEMA 3 ÎNFIINŢAREA ŞI LICHIDAREA
ÎNTREPRINDERILOR, LOCALIZAREA ŞI
STABILIREA PROFILULUI DE ACTIVITATE

Planul temei:
3.1 Înfiinţarea şi lichidarea întreprinderilor
3.2 Localizarea geografică a întreprinderilor
3.3 Stabilirea profilului de activitate

3.1 Înfiinţarea şi lichidarea întreprinderilor/firmelor

La infiinţare, asociaţii care iniţiază organizarea firmelor trebuie
să întocmească o documentaţie specială. Aici intră Contractul de
Societate (CS) şi Statutul Societăţii (SS). Pentru Întreprinderi
Individuale documentul de constituire este hotărârea de constituire.
Pe baza acestora, organele în drept aprobă funcţionarea firmei.
În CS sunt menţionate datele referitor la asociaţi şi condiţiile în
care aceştia participă la capital, la activitatea curentă şi la conducere.
De asemenea, în CS sunt înregistrate drepturile şi îndatoririle
asociaţilor. În SS se prezintă datele referitor la identitatea firmei şi
modalităţile în care aceasta va fi concepută şi va funcţiona.
Documentele de bază se verifică de către organele juridice, iar cererea
de înfiinţare a firmei şi toate actele auxiliare se înregistrează în
instanţele oficiale (Camera de Comerţ, Administraţia financiară,
Registrul Comerţului. În Moldova – Camera Înregistrării de Stat).
Pe cât de dinamic este procesul de înfiinţare a firmelor, pe atât de
activ este şi procesul de lichidare a acestora. Cel mai des, desfiinţarea
firmelor se realizează prin faliment. Până la lichidare, însă, firmele
care manifestă simptomul falimentului sunt supuse unor tratamente
economico-financiare şi juridice speciale, cu scopul de a salva ceea
ce se mai poate salva.
Tratamentul economic se declanşează numai după ce se face
constatarea cu privire la încetarea plăţilor. Încetarea plăţilor nu este
asimilată cu insolvabilitatea întreprinderii, pentru că în această
situaţie firma mai este încă salvabilă. Firma poate vinde activele
disponibile (stocuri de produse finite, stocuri de materii prime şi

30
materiale, utilaje de lucru, clădiri etc.) pentru a-şi acoperi obligaţiile.
Există reguli juridice pentru definirea unei firme aflate în dificultate.
Definirea se face de către Organele juridice teritoriale. Firma se află
în stare de încetare a plăţilor atunci când ea nu face faţă pasivelor
curente prin activele disponibile. Pasivele curente sunt: salariile,
impozitele către Stat, datoriile către terţe firme ş.a. Activele sunt: bani
în cont la bancă, facturi în curs de încasare ş.a.
Odată formulată constatatea referitor la încetarea plăţilor de către
organele juridice, se declanşează procedura de tratament, numită
procedura de redresare şi lichidare juridică. Desfăşurarea procedurii
se bazează pe legea falimentului [16]:
1 În hotărârea de lichidare a întreprinderii se stabileşte procedura şi
termenele în care se va efectua lichidarea, termenul limită de
înaintare a creanţelor de către creditori, care trebuie să fie nu mai
mic de două luni din momentul publicării în Monitorul Oficial a
avizului despre lichidare.
2 Lichidarea întreprinderii se efectuează de către Comisia de
lichidare sau de Lichidator, desemnat de asociaţi (fondatori) sau,
după caz, de instanţa de judecată. Lichidatorul este o persoană
juridică majoră cu capacitate deplină de exerciţiu, care are
cetăţenia Republicii Moldova, domiciliată în R.M., are studii
superioare şi posedă cunoştinţe şi experienţă în domeniu şi este
înregistrată ca întreprinzător individual. În lipsa unei asemenea
candidaturi, în calitate de lichidator se numeşte un executor
judecătoresc.
3 Comisia de lichidare sau Lichidatorul publică în Monitorul
Oficial al RM informaţia privitor la lichidarea întreprinderii,
procedura şi termenele în care se va efectua lichidarea, termenul
limită de înaintare a creanţelor de către creditori, precum şi
evaluează activele, stabileşte creanţele creditorilor, ia măsuri
pentru perceperea datoriei de debitor.
4 După expirarea termenului de înaintare a creanţelor de către
creditori, lichidatorul întreprinderii prezintă spre aprobare
organului care a infiinţat-o procesul-verbal de evaluare a
activelor, lista creanţelor înaintate de creditori şi suma acestora,

31
 precum şi rezultatul examinării lor. Aceste documente se aprobă
de către fondatori (asociaţi) şi instanţa de judecată care a luat
hotărârea de lichidare şi se aduc la cunoştinţă fiecărui creditor.
Majoritatea întreprinderilor falimentează în primii 5 ani de la
infiinţare. În jur de 60% din firmele de servicii falimentează în primii
5 ani.

3.2 Localizarea geografică a întreprinderilor [17]

Amplasarea geografică a întreprinderii condiţionează substanţial
puterea ei economică. Oricărei coordonate geografice îi corespund
condiţiile de mediu specifice, iar condiţiile de mediu sunt vitale
pentru firmă. Există mii de intrări şi ieşiri care leagă firmă cu mediul
şi deplasarea poziţiei geografice a firmei dintr-un punct în altul este
asociată de efecte multiple asupra intrărilor şi ieşirilor. De aceea
localizarea geografică a firmei constituie o problemă de optimizare.
Trebuie găsite coordonatele ce asigură cele mai convenabile
condiţii de aprovizionare cu materie primă, cu forţă de muncă, cu
piaţă de desfacere a produselor, asigurarea cu utilităţi, fiscalităţi şi
altele. La optimizarea situaţiei geografice a firmei se ţine cont de
natura firmei şi de importanţa acesteia. Se au în vedere firmele de
importanţă locală, naţională şi internaţională.
Firmele de importanţă locală se amplasează în localitatea
deservită. În acest caz se urmăreşte ca serviciile să fie la îndemâna
clienţilor, ca aceștia să nu facă eforturi mari pentru a se deplasa până
la locul ofertei. De asemenea, amplasarea în aceste cazuri trebuie să
ţină seamă şi de starea socială a studenţilor.
Firmele de importanţă naţională deservesc spaţii geografice
întinse şi amplasarea acestora implică probleme serioase de transport
şi de factori fizico-naturali. La început se examinează influenţa
factorilor naturali asupra amplasării. Unităţile economice cum sunt
şantierele navale, hidrocentralele, schelele petrolifere ş.a. se vor
amplasa în localităţile ce oferă condiţiile naturale corespunzătoare.
Dacă amplasarea firmei nu este condiţionată de factori naturali,
se examinează dacă firma este mare consumatoare de materii prime,
sau mare consumatoare de manoperă. Dacă firma este mare

32
consumatoare de manoperă cum sunt firmele producătoare de
aparatură electronică, atunci amplasarea se va face într-o localitate
dens populată unde există forţă de muncă şi piaţă de desfacere. Dacă
firma este mare consumatoare de materii prime e necesar să se
specifice dacă se consumă un singur gen de materie primă (centrala
termoelectrică), atunci firma se va amplasa în localitatea ce oferă
respectiva sursă. Dacă sunt nacesare mai multe surse de materie primă
(care provin din mai multe localităţi), atunci apare necesitatea unei
decizii optime.
În acest caz se scrie ecuaţia costurilor cu transportul materiilor
prime în funcţie de coordonatele amplasării firmei.
Soluţia ecuaţiei trebuie să indice coordonatele optime. Scrierea
ecuaţiei se bazează pe reprezentarea grafică într-un sistem de
coordonate XOY.
Y A1(x1,y1)
y1

An(xn,yn) A2(x2,y2)
y0 Ao(xo,yo)
A3(x3,y3)
A5(x5,y5)
A4(x4,y4)
0
x1 xo X

Figura 3.1 Reprezentarea grafică a poligonului surselor

Se unesc cu linii întrerupte localităţile ce pot constitui surse de

aprovizionare (Ai) şi astfel rezultă un poligon al surselor. Fiecare
localitate Ai de coordonate (xi,yi) alimentează firma ce se va amplasa
în punctul de coordonate (xo,yo), situat în interiorul poligonului, cu o
cantitate Gi de materie primă, exprimată în tone/an. Coordonatele

33
optime (xo,yo) se determină prin calcul din condiţia de a satisface
costurile minime cu transporturile materiei prime conform relaţiei:
n
C   Gi  T  Li  min, (3.1)
i 1
în care: C sunt cheltuielile anuale cu transportul materiei prime;
Gi – cantitatea de materii prime, în tone/an, furnizată de sursa Ai;
Li – distanţa, în km, dintre sursa Ai şi locul optim de amplasare a
firmei; T – tariful mediu de transport în unităţi monetare pe tonă şi
kilometru.
Formula costului transporturilor se exprimă apoi în funcţie de xo
şi yo prin intermediul distanţelor Li conform relaţiei:
n
C  T  Gi  x i  x o 2   y i  y o 2 . (3.2)
i 1
Soluţia amplasării optime rezultă prin stabilirea coordonatelor
(xo,yo) în urma rezolvării sistemului de ecuaţii:
C C
 0;  0.
xo y o (3.3)
Firmele internaţionale înaintează reguli şi legi juridice diferite în
ţări diferite. De aceea se identifică mai întâi ţara în care poate fi
stabilită localitatea cea mai convenabilă (prin metode similare).
Identificarea ţării se face prin selecţia, din mulţimea ţărilor, a
câtorva ţări care îndeplinesc anumite condiţii educaţionale, culturale,
tehnologice etc.
Alegerea localităţii de amplasare a firmei constă din două etape:
 fixarea unei selecţii limitate de localităţi (5-6) pentru care se
folosesc criterii generale (politice, culturale, strategico-militare, de
vecinătate etc.);
 se ierarhizează variantele din selecţia alcătuită la prima etapă,
pe bază de estimări ale unor indicatori numerici.
Lista variabilelor ce se iau în considerare la alegerea localităţii
sau a unei ţări pentru amplasarea unei firme noi are 7 criterii:
1 Rata şomajului.
2 Nivelul salarizării.

34
 3 Gradul de dezvoltare a infrastructurii (drumuri, căi ferate,
telecomunicaţii, mijloace de transport).
4 Pregătirea profesională a forţei de muncă.
5 Stabilitatea politică.
6 Stabilitatea monetară (când se alege ţara).
7 Repatrierea capitalului şi a profitului (la alegerea unei ţări).
Toate acestea, evaluate numeric, pot fi folosite într-o formulă de
decizie pentru determinarea localităţii de amplasare a firmei de
importanţă naţională şi internaţională.
 i   k j  N ij ; (i  1, m); ( j  1, n); max i  Sioptim , (3.4)
j

unde: kj–coeficient de importanţă al criteriilor de decizie Cj ( j  1, n)

Si – statul (ţara) din selecţia m considerată,
Nij – nota la fiecare criteriu,
 i - profit.

3.3 Stabilirea profilului de activitate [1, 3]

Domeniul convenabil se alege în funcţie de obiectivele
întreprinzătorilor şi de şansele de a le satisface. Stabilirea profilului
se efectuează în două faze:
 alegerea domeniului;
 stabilirea profilului în cadrul domeniului dat.
Obiectivele alegerii domeniului pot fi materiale sau subiective.
Obiectivele materiale sunt:
 obţinerea unei rentabilităţi convenabile;
 volumul de vânzări cât mai mare;
 cota de piaţă cât mai însemnată;
 riscuri cât mai mici.
Obiectivele subiective reprezintă pasiuni şi aspiraţii omeneşti. De
exemplu, dorinţa întreprinzătorului de a implementa o invenţie
proprie, sau dorinţa de a înfăptui o realizare importantă astfel încât să
câştige aprecierea societăţii, să fie recunoscut.
Exemple de stabilire a profilului firmei după criterii subiective
sunt: laboratoarele atomice LOS ALAMOS (SUA), DYNAMIT

35
NOBEL COMPANY (Suedia), EDISON & COMPANY (SUA),
concernele SIEMENS-HASKE şi SIEMENS-SCHECKERN
(Germania), teatrul CONSTANTIN TĂNASE din Bucureşti,
KONSTANTIN RAIKIN din Moscova etc. Aceşti oameni au dovedit
spirit de antreprenori, iar motivaţia lor de bază a fost valorificarea
propriului talent.
Faza a doua - stabilirea profilului în cadrul domeniului dat
reprezintă stabilirea sortimentului optim. După ce s-a precizat gama
de produse sau servicii, este necesară determinarea proporţiilor
cantitative ale gamei. În acest scop se utilizează metoda sortimentului
optim printr-un model de programare lineară care poate fi prezentat
prin relaţiile:
min/ maxZ  cx , (3.1)
Ax  B , (3.2)
x  0. (3.3)

unde: Z – funcţionala scop (efecte sau eforturi);

c – vector linie de formă c  c1 ; c 2 ; ...c n  - beneficiul unitar
sau costurile unitare pe sortimente de la j = 1 până la j = n;
x – vector linie de formă x   x1 ; x 2 ; ...x n  - cantităţile ce
trebuie stabilite pentru diferite sortimente;
A – matricea coeficienţilor sistemului de ecuaţii al restricţiilor
problemei (încadrarea soluţiilor în resursele materiale, umane,
financiare şi în cerinţele pieței;

b1
b2
B. – vector coloană, prin care se redau cantitativ resursele
.
bm
firmei, i  1, m.

36
 ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Ce documentație trebuie să întocmească asociaţii care iniţiază

organizarea întreprinderii sau firmei?
2 Cum se desfășoară procedura de lichidare a firmei?
3 Cum se alege localitatea pentru întreprinderile de importanță
locală?
4 Cum se alege poziția geografică a întreprinderii de importanță
națională?
5 Cum se face identificarea ţării pentru localizarea întreprinderii
internaționale?
6 Enumerați criteriile ce se iau în considerare la alegerea localităţii
sau a unei ţări pentru amplasarea unei firme internaționale.
7 Care sunt obiectivele alegerii domeniului de activitate a
întreprinderii?
8 Ce metodă se utilizează pentru stabilirea profilului în cadrul
domeniului dat?

37
 TEMA 4 ALEGEREA TEHNOLOGIEI PENTRU O
ÎNTREPRINDERE

Planul temei:
4.1 Identificarea produselor pe care le va realiza
întreprinderea
4.2 Precizarea proceselor și echipamentelor

4.1 Identificarea produselor pe care

le va realiza întreprinderea
O firmă ca grup social are două categorii de opţiuni tehnologice:
„ce să producă” şi „cum să producă”. Dacă o firmă produce avioane,
ea va fi încadrată în tehnologia aerospaţială, iar dacă produce
aparatură audio-vizuală ea va fi încadrată în domeniul electronicii. În
mod similar se poate vorbi și de firme din domeniul
telecomunicaţiilor, informaticii ş. a.m.d.
Factorii implicaţi în cea de-a doua categorie de opţiuni
tehnologice şi anume „cum să producă” sunt: materialele folosite în
producţie, echipamentele şi procedeele prin care materialele sunt
transformate în produse sau servicii.
Alegerea tehnologiei pentru firmă include două etape [18]:
1 Identificarea produselor pe care le va realiza.
2 Precizarea proceselor şi echipamentelor de transformare,
implicate în execuţia produselor.

Identificarea produselor se face prin metoda evaluării

produselor alternative. Se cunosc diferite metode de evaluare a
variantelor în general şi a produselor în special. În toate metodele se
practică două faze ale evaluării:
 faza prealabilă pentru departajarea variantelor după criterii
obligatorii;
 faza finală de ierarhizare a variantelor rămase în concurs.
La faza a doua se iau în consideraţie atât influenţele criteriilor
obligatorii, cât şi ale celor facultative.

38
 4.2 Precizarea proceselor şi echipamentelor
Precizarea proceselor și echipamentelor implicate în tehnologia
transformării intrărilor în ieşiri are nevoie de analiza proceselor
tehnologice şi operaţiilor tehnologice. Procesele tehnologice sunt
compuse din fluxuri şi operaţii bazate pe proprietăţi fizice şi tehnice
distincte. Acestea se diferenţiază pe ramuri de activitate. Selectarea
tehnologiilor optime se realizează prin metoda ROMPEDET-1, dacă
criteriile sunt cantitative, sau ROMPEDET-2 în cazul, în care
coexistă criterii cantitative şi calitative. Cele calitative pot fi
transformate în note după regula interpolării lineare.
Ca şi în cazul produselor, alegerea variantelor de tehnologii
necesită stabilirea unui set de criterii de apreciere care este specific
fiecărei ramuri de activitate.
Setul de criterii poate include parametrii următori:
 productivitatea muncii;
 investiţia în utilaje, scule şi aparatură;
 suprafaţa ocupată de echipamente;
 consumul de energie;
 costul asamblării;
 calitatea produselor sau serviciilor;
 banda de frecvenţă;
 condiţiile de muncă pentru lucrători;
 aspectul estetic al sistemului industrial;
 flexibilitatea producţiei etc.
Criteriile pot fi exprimate atât cantitativ, cât şi calitativ.
Criteriile calitative pot fi apreciate de către experţi şi transformate în
note. Analiza variantelor privind operaţiile şi utilajele implicate în
anumite operaţii se face prin aplicarea metodei punctului de echilibru.
Analiza variantelor tehnologice prin metoda punctului de
echilibru constă în exprimarea cheltuielilor de producţie anuale Y în
funcţie de volumul de activitate X al firmei [1].
Astfel, ţinând cont de cheltuielile fixe Cf care reprezintă investiţia
în echipamente şi construcţii, cheltuielile anuale Y se vor exprima
conform figurii 4.2, iar costul unitar – conform figurii 4.3.

39
Y,
T1 T2
[lei/an] T3

Cf3

Cf2

Cf1

0
x12 x23 X [prod./an]

Figura 4.2 Prezentarea cheltuielilor anuale în funcţie

de volumul activităţii

y,
[lei/pr]
T3

T1

T2
0

x12 x23 X [prod./an]

Figura 4.3 Prezentarea costului unitar

în funcţie de volumul activităţii

40
 Punctele de echilibru sunt definite în planul cheltuielilor
implicate în transformări. Acestea depind de gradul de mecanizare a
procesului tehnologic şi de proporţia în care se folosesc în acest scop
energia, echipamentele şi manopera.
Operaţiile executate manual şi manual-mecanic necesită
echipamente şi instrumente relativ ieftine. Însă, ele implică un
consum mare de manoperă. Operaţiile automatizate necesită
echipamente scumpe şi manoperă redusă, până la eliminarea
completă.
Dacă volumul de producţie 0  x  x12 , atunci T1 asigură costuri
minime; dacă x12  x  x 23 , T2 asigură costuri minime; x  x 23 -
tehnologia indicată este T3.

ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Ce opţiuni tehnologice are o firmă ca grup social?

2 Numiți etapele alegerii tehnologiei pentru o întreprindere.
3 Cum se face identificarea produselor pe care le va realiza o
întreprindere?
4 Ce metode pot fi utilizate pentru selectarea tehnologiilor optime?
5 Ce criterii se iau în considerație la alegerea variantelor de
tehnologii?
6 Ce metodă se aplică pentru analiza variantelor privind operaţiile
şi utilajele implicate în anumite operaţii?
7 În ce constă analiza variantelor tehnologice prin metoda punctului
de echilibru?

41
 TEMA 5 METODE DE EVALUARE A PRODUSELOR
ALTERNATIVE

Planul temei:
5.1 Clasificarea metodelor de evaluare a variantelor
5.2 Metode ordinale
5.3 Metode cardinale

5.1 Clasificarea metodelor de evaluare a variantelor

Metode de evaluare a variantelor

Ordinale Cardinale
Bazate pe
ONICESCU -1
ELECTRE -

opiniile Analitice
ELECTRE

ONICESCU
FUZZY

(Analityc hierarchy
(Kepner - Trigoe

COMBINEX

ROMPEDET - 1

ROMPEDET - 2
Analysis)

process)
KTA

AHP

Metodele ordinale determină ordinea de preferinţă a variantelor

comparate, iar metodele cardinale stabilesc ierarhia variantelor pe
bază de numere, ce exprimă valoarea fiecărei variante. Dintre acestea
fac parte metodele meritelor, scopurilor şi punctajelor.

42
 5.2 Metode ordinale
Metoda ELECTRE a fost concepută de Bertrand Roy. Constă în
analiza pe perechi a variantelor Vi ( i  1, m ) după mai multe criterii
Cj ( j  1, n) . Se compară numai variantele care au rămas în concurs
după ce s-a aplicat prima fază de selecţie. Departajarea variantelor se
face utilizând 2 categorii de indicatori: de concordanţă şi de
discordanţă. Pe baza lor se construieşte iterativ graful priorităţilor
dintre variante. Indicatorul de concordanţă  lk  evidenţiază măsura
în care o variantă V surclasează, pe baza valorii criteriilor, o altă
variantă Vk şi se calculează cu formula:

j jc
Kj
 k,   1,2...m 
 k  ;  
 K j  0   k  1 
j
(5.1)

în care: Kj sunt coeficienţii de importanţă ai criteriilor Cj, iar jc

este indicele criteriilor concordante, respectiv, al criteriilor cărora le
corespunde relaţia ( V PVk ). Aici P este operator logic al preferinţei.
În matematică ( V PVk ) înseamnă că V  Vk , în afară de „0”. La
rândul său indicatorul de discordanţă  k se calculează pentru a găsi
priorităţile variantei de pe coloană faţă de varianta de pe linia
matricei. Se aplică formula:
0, daca Vj  Vkj , 
 
 k   1 ; Vk PV , a kj  aj ;

 max (a kj  a j ) 
d 
 (5.2)

k ,   1, m; 0   k  1,
în care: a kj şi a j sunt notele atribuite variantelor Vk şi V la criteriul Cj.
Aplicarea metodei ELECTRE pentru departajarea variantelor
implică parcurgerea următorului algoritm:
 se stabilesc coeficienţii de importanţă Kj ai criteriilor;
 se atribuie calificative peste tot unde criteriile diferitelor variante
sunt exprimate calitativ;

43
 se asociază scale de notare pentru calificative la fiecare criteriu;
 se calculează coeficienţii de concordanţă  k şi se completează
matricea de concordanţă A ;
 se calculează coeficienţii de discordanţă  k şi se completează
matricea de discordanţă B ;
 se construieşte graful de priorităţi al variantelor comparate.
Metoda ONICESCU este o metodă de raţionalizare a deciziilor
multicriteriale în condiţii de incertitudine. Această metodă a fost
concepută în două versiuni [18]:
În prima variantă metoda ONICESCU comportă următoarele
etape:
 atribuirea coeficienţilor de importanţă fiecărui criteriu;
 stabilirea matricei consecinţelor alternativelor decizionale,
notată cu “A”;
 ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordine
descrescătoare a consecinţelor, dacă criteriul se optimizează prin
maximizare, şi în ordinea crescătoare a consecinţelor, dacă
criteriul se optimizează prin minimizare, obţinându-se o nouă
matrice, notată cu “B” (sau ordonarea variantelor pentru fiecare
criteriu în ordinea descrescătoare, pornind de la valoarea
optimă);
 scrierea unei noi matrice – “C” – în care se indică de câte ori o
variantă i ocupă locul j. Această matrice are următoarea formă:

L1 L2 L3 L4
V1 a 11 a 12 a 13 a 14
C= V2 a 21 a 22 a 23 a 24
V3 a 31 a 32 a 33 a 34
V4 a 41 a 42 a 43 a 44

44
unde: αij sunt elementele matricei care arată de câte ori varianta i
ocupă locul j, deci aij  1, 2, ... m ;
 completarea matricei C*, în care se iau în consideraţie
coeficienţii de importanţă ai criteriilor;
 ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare de forma: f:
V  R definită astfel:
1 1 1
f (Vi )  ai1   a12  2  ......  ain  n .
2 2 2 (5.3)

Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale

acestei funcţii.
Cea de-a doua versiune a metodei ONICESCU comportă
următoarele etape:
 atribuirea ponderilor criteriilor diferenţiaţi după relaţia:
, în care k este coeficientul de importanță al criteriilor. La
cel mai important criteriu k=1. Astfel,
; ; , în care: - pentru criteriul cel
mai important; - pentru criteriul considerat al II-lea ca
nivel de importanţă ş.a.m.d. (dacă decidentul consideră că al
doilea criteriu ca ordine de importanţă este mult mai puţin
important decât criteriul cel mai important, poate atribui pentru
k valoarea 3 sau chiar mai mult;
 stabilirea matricelor “A” şi “B”, la fel ca și în prima versiune;
 calculul funcţiei de agregare de forma: ∑ ∙2 ,
unde: pj - ponderea criteriului Cj, loc (ViCj) - locul variantei i în
criteriul Cj;
 ierarhizarea variantelor după funcţia de agregare f: → .
Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale
acestei funcţii.

45
 5.3 Metode cardinale
Metoda COMBINEX este un model american bazat pe evidenţa
contribuţiei diferitelor caracteristici la performanţa globală a
produsului. Într-un tabel-matrice pe linie se trec variantele, iar pe
coloană caracteristicile (funcțiile).
Funcțiilor li se atribuie coeficienți de importanță astfel încât
suma acestora sa fie egală cu 1 (  K j  1 ). La intersecția liniilor cu
j

coloanele se trec notele aij, iar produsul ( K j  a ij ) reprezintă meritul

variantei i la caracteristicile j. Suma Kj
j  a ij reprezintă meritul

global al variantei i. Varianta optimă este cea cu suma maximă.

Metoda KTA (Kepner-Tregoe Analysis) este destinată pentru
analiza situaţiei şi găsirea cauzei de bază care a creat-o. Domeniul de
aplicare a metodei este destul de larg, inclusiv:
 analiza problemelor de conducere;
 analiza cauzelor blocării unor sisteme tehnice;
 analiza activităţii de proiectare;
 ş.a.m.d.…
Metoda se utilizează pentru efectuarea analizei atât de un singur
decident, cât şi de un grup de decidenţi.
Aplicarea metodei prevede parcurgerea următorului algoritm:
 identificarea problemei. Problema se depistează prin compararea
situaţiei de facto cu cea dorită. Problema se consideră
identificată atunci, când se stabileşte că există un dezacord
dintre situaţia creată şi cea dorită;
 formularea descrierii problemei. Descrierea reiese din
răspunsurile la 4 tipuri de întrebări:
a) esenţa fenomenului – ce se întâmplă? Ce nu merge aşa cum
se cuvine?
b) timp – când funcţiona? Când a încetat să funcţioneze? Cât
de frecvent se defectează?
c) loc – cine este implicat? unde se manifestă?
d) proporţii de dezastru – câţi au pătimit? Valoarea pagubei?

46
 depistarea cauzelor posibile;
 stabilirea metodelor de testare a cauzelor celor mai probabile;
 verificarea corespunderii stării reale rezultatelor scontate.

Metoda ROMPEDET a fost propusă de matematicienii români.

Potrivit acestei metode [1], variantele se evaluează cu ajutorul
unui indicator de performanţă globală numit nivel tehnic-calitativ Hi
al variantei (produsului, tehnologiei) Vi (i = 1,2,..., m) folosind
formula (5.4):
j j
 xij   x kj 
H i  a       , (5.4)
 x
jS1  kj 
  x
jS 2  ij 

în care: xij şi xkj reprezintă valorile caracteristicilor tehnice sau
criteriilor de apreciere ale produsului în varianta Vi, respectiv ale unui
produs din aceeaşi selecţie – Vk (i, k  m), luat ca referinţă;
 j sunt ponderile de influenţă ale caracteristicilor j;
S1 este submulţimea caracteristicilor a căror valoare este direct
proporţională cu indicatorul performanţei Hi;
S2 este submulţimea caracteristicilor invers proporţionale cu Hi;
a este factor de scală.
Dacă în (5.4) se face i = k, va rezulta Hk = a, ceea ce înseamnă
că performanţa globală a produsului de referinţă este egală cu factorul
de scală. Acesta poate lua valori cum sunt a = 1, caz în care
exprimarea performanţei Hi se face în unităţi de utilitate; a = 100,
corespunzătoare exprimării performanţelor în procente (produsul de
referinţă este considerat că are Hi = 100%, iar variantele – peste sau
sub 100%); a = 1000, când performanţa este redată printr-un punctaj
în jurul cifrei de 1000 care posedă capacitatea de discriminare cea
mai relevantă a variantelor.
Ponderile  j (j =1, 2,...,n) atribuite caracteristicilor j trebuie să
corespundă următoarelor condiţii de normare:

0   j  1 şi   j  1; (j = 1, 2, ...,n). (5.5)

47
 Spre deosebire de metodele de evaluare a variantelor, bazate pe
opiniile experţilor, ponderile  j în metoda ROMPEDET pot fi
determinate obiectiv, prin calcule. Ideea de bază pentru un asemenea
calcul constă în faptul că oricărui produs i se poate asocia o funcţie a
exploatării sau folosirii lui de către utilizator şi care în cele mai dese
cazuri exprimă cheltuiala de exploatare. Tocmai această cheltuială,
în care este interesat atât beneficiarul produsului cât şi producătorul,
poate fi redată ca funcţie matematică de caracteristicile produsului,
sub această formă fiind posibilă studierea sensibilităţii ei la variaţia
infinitizemală a caracteristicilor.
Algoritmul determinării pe această bază a ponderilor  j este
următorul:
 se formulează funcţia cheltuielilor de exploatare a produsului
dat:
C  f ( X ), cu X  x j , j  1, n ; (5.6)
~
 se stabileşte diferenţiala modulată a funcţiei respective dC sub
forma:
~ C C C
dC  dX 1  dX 2  ...  dX n , (5.7)
X 1 X 2 X n
în care derivatele parţiale ale funcţiei (5.7) sunt luate în modul, pentru
a asigura condiţiile de normare a ponderilor, respectiv
0   j  1 şi   j  1;
~
 se împarte relaţia (4.7) la dC şi rezultă:
C dX 1 C dX 2 C X n
1   ...  . (5.8)
X 1 dC~ X 2 dC~ X n dC~

În consecinţă:
C dX j  
1  ~  1    j . (5.9)
j X j dC  j 

48
 Rezultă că termenii din (5.9) sunt chiar ponderile  j exprimate
astfel:
C dX j (5.10)
j  ~  0   j  1.
X j dC

ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Cum se clasifică metodele de evaluare a produselor alternative?

2 Ce algoritm implică metoda ELECTRE pentru departajarea
variantelor?
3 Ce etape comportă prima versiune a metodei ONICESCU?
4 Ce algoritm are a doua versiune a metodei ONICESCU?
5 Ce reprezintă Metoda COMBINEX?
6 Pentru ce este destinată Metoda KTA (Kepner-Tregoe
Analysis), ce domeniu de aplicare are?
7 Ce formulă se aplică pentru calculul indicatorului de
performanţă globală numit nivel tehnic-calitativ Hi al variantei
(produsului, tehnologiei) Vi (i = 1,2,..., m)?
8 Prezentați algoritmul determinării ponderilor  j ale criteriilor
în metoda ROMPEDET.

49
 TEMA 6 JUSTIFICAREA INVESTIŢIIOR PENTRU
FIRME ŞI TEHNOLOGII

Planul temei:
6.1 Baza pentru justificarea investiţiei
6.2 Metoda valorii nete actualizate
6.3 Metoda ratei recuperării

6.1 Baza pentru justificarea investiţiei

Baza pentru justificarea investiţiei o formează costul capitalului.
Orice firmă trebuie să-şi plătească acţionarii, posesorii de acţiuni şi
toţi creditorii pentru capitalurile pe care aceştia le pun la dispoziţia
firmei. Calculul costului capitalului unei firme este o problemă
dificilă, de aceea pentru justificarea investiţiilor deseori se ia în
calitate de bază dobânda bancară [1]. O asemenea orientare este
motivată de faptul că orice investitor porneşte de la ipoteza că prin
plasamentul respectiv îşi asigură un venit cel puţin egal cu cel ce-l
va obţine prin depunerea banilor la bancă.
Metodele utilizate pentru evaluarea eficienţei investiţiei sunt
metoda valorii nete actualizate VNA (Net Present Value) şi metoda
ratei recuperării investiţiilor (Yield Method).

6.2 Metoda valorii nete actualizate

Formula evaluării eficienţei unei investiţii prin metoda VNA
este următoarea:
VNA  P  C , (6.1)
unde: P este valoarea actuală a proiectului, iar C – investiţia.
Valoarea P a proiectului se află prin actualizarea, pe baza
dobânzii bancare, a tuturor valorilor nete viitoare ale fluxului bănesc
la echivalentul valorilor lor prezente. În acest scop se foloseşte
formula:
A A2 An n
At (6.2)
P 1 
1  r 1  r 2
 ...   
1  r n t 1 1  r t
,

în care At reprezintă componentele fluxului bănesc net la finele anilor

t = 1,2...n, iar r – rata dobânzii la capital. Termenul n este durata de
50
viaţă a proiectului (intervalul de timp pentru care este destinată
investiţia).
n
At
VNA  P  C    C. (6.3)
t 1 1  r 
t

Dacă se analizează mai multe proiecte reciproc exclusive

cărora li s-au calculat indicatorii de eficienţă VNA, atunci se poate
alege proiectul care prezintă eficienţă maximă, folosind condiţia:
max VNA  0.
Pentru a determina dacă VNA este pozitiv, e necesar să se
calculeze fluxul bănesc pentru o durată de timp de n ani implicaţi în
formulă. Se ridică o problemă foarte dificilă legată de stabilirea
numărului de n ani pe care se întinde analiza eficienţei. Aici poate
aduce un aport valoros metoda ratei recuperării investiţiilor.

6.3 Metoda ratei recuperării investiţiilor [1]

Pentru a determina numărul de ani n, VNA se egalează cu „0” şi
se rezolvă ecuaţia (6.4) în raport cu variabila n:
n
At

t 1 1  r 
t
 C  0. (6.4)
Numărul de ani n rezultat este denumit timp de recuperare a
investiţiilor şi se notează tr.
Asociat, este necesar să se definească timpul de recuperare
standard (normat) tn fiind posibilă aprecierea eficienţei capitalului.
Dacă - capitalul investit are eficienţă, adică asigură
pentru investitor un efect cel puţin egal cu costul capitalului
întreprinderii, iar când costul capitalului nu se cunoaşte, atunci efectul
trebuie să fie egal cu rata dobânzii bancare. Dacă - proiectul
nu are şanse la aplicare.
Timpul normat de recuperare a investiţiei poate fi calculat cu
formula (6.5):

T
j T jV j
tn   ,
k k V j (6.5)
j

51
 în care: T este durata medie de amortizare a mijloacelor fixe
implicate în investiţie; Tj – durate de serviciu normate ale activelor
de tip j; Vj – valoarea de inventar a activelor de tip j.
Coeficientul k trebuie să asigure viteza reproducţiei lărgite a
activelor firmei. Cu cât k este mai mare, cu atât reproducţia activelor
se va face mai rapid. Este cazul firmelor cu tehnologii de vârf
(electronică, telecomunicaţii, automatică, informatică).
Denumirea ratei eficienţei investiţiei reiese din rezolvarea
ecuaţiei (6.6) în condiţiile cunoaşterii timpului de recuperare
normativ:
tn
At

t 1 1  r 
t
 C  0. (6.6)
Dacă se cunosc At, C şi tn ecuaţia se rezolvă în raport cu
variabila r şi astfel se găseşte rata eficienţei reale.
Proiectele sau tehnologiile pentru care se obţine , unde rb
este rata dobânzii bancare, se consideră justificate economic. Dintre
mai multe proiecte alternative, proiectul optim va fi cel care
îndeplineşte condiţia .

ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Ce servește ca bază pentru justificarea investiției?

2 Ce metode sunt utilizate pentru evaluarea eficienţei investiţiei?
3 Cum se află valoarea P a proiectului în metoda valorii nete
actualizate VNA?
4 Cum se depistează proiectul care prezintă eficienţă maximă?
5 Cum se calculează timpul normat de recuperare a investiţiei?
6 Cum se găseşte rata eficienţei reale a proiectului?

52
 TEMA 7 DIMENSIONAREA ÎNTREPRINDERII.
ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII ÎN ECONOMIA
DE PIAŢĂ

Planul temei:
7.1 Dimensionarea întreprinderii
7.2 Întreprinderile mici şi mijlocii în economia contemporană –
contribuţii şi limite
7.3 Tendinţe actuale şi perspective ale întreprinderilor mici şi
mijlocii în lume

7.1 Dimensionarea întreprinderii

Prin dimensionarea unei firme se înţelege determinarea mărimii
acesteia. Mărimea firmei poate fi exprimată, după caz, prin volumul
de producţie sau capacitatea de producţie (când este vorba de firme
prelucrătoare), putere (în cazul firmelor energetice) sau suprafaţă (în
cazul firmelor agricole). În unele cazuri întreprinderile din industria
prelucrătoare au mărimea exprimată prin numărul persoanelor
angajate.
Dimensiunea întreprinderii este o caracteristică tehnico-
economică şi socială importantă. De aceasta depind indicatorii vitali
cum ar fi costurile de producţie, profitul, cota de piaţă a firmei şi
contribuţia sa socială – concretizate prin numărul locurilor de lucru
asigurate, prin salariile plătite şi prin influenţa asupra gradului de
instruire şi civilizaţie a populaţiei din zona în care este amplasată.
În SUA întreprinderile mici (ateliere de servicii, tapiţerii,
spălătorii chimice, băcănii, saloane de cosmetică) produc aproximativ
50% din PIB-ul ţării şi asigură 80% din numărul locurilor de lucru
[19]. Situaţia este caracteristică fazei postindustriale (faza
serviciilor), iar pentru servicii, cele mai potrivite sunt întreprinderile
mici de importanţă locală. În ţările care n-au atins acest nivel
întreprinderile mici coexistă cu cele mari. Cel mai judicios mod de a
opta pentru dimensiune mică, mijlocie sau mare a întreprinderii este
cel bazat pe calcule.

53
 Pentru firmele complexe, corporaţii, holdinguri, concerne
naţionale şi/sau internaţionale nu se pune problema dimensiunii.
Pentru aceste firme nu există limite inferioare sau superioare. În cazul
acestor firme se pune numai problema structurii şi comunicaţiilor.
Problema dimensionării este importantă pentru întreprinderi
elementare şi mai ales pentru uzine şi fabrici. Pot fi folosite două
modele de determinare a mărimii întreprinderii:
 analiza „punctului de echilibru” dintre cheltuieli şi venituri sau
a „pragului de rentabilitate”;
 modelul „minimizării costurilor” produselor fabricate.
Modelul „analizei punctului de echilibru” se aplică pentru
întreprinderi de importanţă locală, iar modelul „minimizării
costurilor” – pentru întreprinderi de importanţă naţională şi/sau
internaţională, la care intervin cheltuieli însemnate cu transportul
produselor spre consumatori sau utilizatori.
Metoda „punctului de echilibru” (Break- Even Analysis) este un
model care compară încasările din realizări R cu costurile C
exprimate în funcţie de volumul de activităţi X, potrivit reprezentării
grafice (fig.7.1).

Venituri,
R- venituri C-costurile
costuri,
din
+
[lei/an] totale
realizări
„+” – zona
Punctul de echilibru profitului,
Cf
„-„ – zona
- pierderilor
0
Xcritic X [prod./an]

Figura 7.1 Reprezentarea grafică

a metodei
Venitul din realizări: R „punctului de echilibru”
p  x , unde p – preţul unitar.

54
 Costurile totale C = Cf + Cv, unde Cf – costurile fixe, Cv – costuri
variabile cu volumul de producţie.
C v  v  x, unde v – costul variabil al unităţii de produs. Rezultă
costul unitar:
Cf
c  v. (7.1)
x
Volumul critic al producţiei, xcrit = x*, corespunde punctului de
echilibru al încasărilor R şi costurilor totale C: R = C.
Atunci:
Cf
px  C f  C v  C f  vx  x   x* . (7.2)
 p  v
Poate fi evaluat profitul  , în lei/an, sub forma:
  R  C   p  c x. (7.3)
Din prezentarea grafică se pot trage următoarele concluzii:
 dacă x  x*    R  C  0 - întreprinderea înregistrează
pierderi;
 dacă x  x*    R  C  0 - întreprinderea nici nu pierde,
nici nu câştigă;
 dacă x  x*    R  C  0 - întreprinderea înregistrează
profit.
A treia concluzie indică situaţia cea mai promiţătoare pentru
organizarea unei afaceri. Faţă de întreprinderea cu mărimea critică
x*, afacerea cu x  x * va aduce profit. Dar şi în acest caz decizia de
angajare în afacere mai necesită tatonări.
Este necesar să se examineze dacă profitul   R  C  0 este
satisfăcător. În acest scop se determină rata r a recuperării capitalului

K investit în firma dată, astfel: r   100%.
K
Urmează ca aceasta să fie comparată cu dobânda d la capitalul
depus la bancă.
Mărimea minimă a întreprinderii acceptabilă pentru
întreprinzător va fi cea care satisface condiţia: r  d .

55
 Profitul mediu se va calcula cu formula:
T

 t
1 T xt  p  c 
 t 1

T
 
T t 1 (1   ) t
. (7.4)
1
Raportul este factorul de actualizare a banilor, se ia în
1   t
considerație în mod obligatoriu datorită însumării unor profituri
 t  xt  p  c  obţinute în diferiţi ani t  1, T , deci în condiţii de
valoare diferită a banilor, de obicei mai scăzută în viitor faţă de
prezent,  este rata diminuării valorii banilor şi poate fi echivalată cu
dobânda bancară la credit.
Dacă T = tr, unde tr este timpul de recuperare a capitalului, se va
putea calcula timpul de recuperare tr, verificând relaţia:
tr
xt  p  c 

t 1 (1  d )
t
 K  0. (7.5)

 
Folosind valorile xt t  1, t r se poate găsi o medie a volumului
activităţii firmei de forma:
tr

x t (7.6)
x t 1
.
tr
Modelul „minimizării costului” este un model preferabil de
optimizare a ieşirilor, fiind o premisă a maximizării profitului –
obiectivul de bază la optimizarea mărimii întreprinderii. Se poate
dimensiona capacitatea optimă a unei uzine, linie de fabricaţie sau a
unei instalaţii complexe care fabrică un singur gen de produse, sau
chiar un mix de produse ce pot fi convertite într-un produs
convenţional. Explicaţia metodei porneşte de la modelul grafic al
variaţiei costurilor în funcţie de mărimea întreprinderii (fig.7.2).
c  c1  c2 . (7.7)
Curba c(x) are un minimum căruia îi corespunde, pe abscisă,
volumul optim de producţie. Costul de producţie c1 se micşorează cu
creşterea volumului de activitate, deoarece capacitatea de producţie a
56
tehnologiei folosite este utilizată tot mai deplin şi efectul „învăţării
de producere” este tot mai mare.

c, c c – costul
costuri produsului;
produs c2 c1 – costul unitar
al produsului;
c2 – costul
c1 transportării a
unei unităţi de
0 x* x produs

Figura 7.2 Reprezentarea grafică

a metodei „minimizării costului”

Cf
c1  v  , (7.8)
x

în care v – costul variabil al unităţii de produs, Cf – costurile fixe.

c2  D  T , (7.9)
unde D – distanţa medie, în km, dintre producător şi beneficiar, T –
tariful.
Cf (7.10)
cv  DT .
x
De regulă, firma deserveşte toţi consumatorii din jurul său, de
aceea suprafaţa deservită este un cerc. Distanţa medie într-un cerc
2
D  R, unde R este raza cercului.
3

Pentru a face suprafaţa deservită o funcţie explicită de x, se

introduce formula: x  SГ, în care S este suprafaţa deservită, Г –
cererea specifică, în produse pe un km2 de suprafaţă.

57
 S 2 S
S  R 2  R  D  . (7.11)
 3 
x 2 x
S D . (7.12)
Г 3 Г

2 х
с2  Т  z x. (7.13)
3 Г

Cf
c  v  z z. (7.14)
x

Pentru determinarea lui x trebuie luată derivata parţială a costului

c pe x şi anulată:
1 1 3
c Cf 1 2 Cf 1 2 1 2
  2  0  zx  0  2  zx  C f  zx (7.15)
x x 2 x 2 2

1 2 3 4C 2 4C 2f 9С 2f  Г
C 2f  z x  x*  3 2 f  3 3 . (7.16)
4 z 4 Т 2
T 
2

9Г

Mărimea optimă a firmei, denumită MOS (Minimum Optimal

Scale) este justificată prin menţinerea cvasi-constantă a costului
minim atunci când se dublează activele tehnologice utilizate de firmă.
Spre exemplu, dacă unei firme cu o linie tehnologică îi corespunde
un volum optim de producţie de 100 000 produse/an, aceleiaşi firme
cu 2 linii tehnologice identice îi va corespunde un volum optim de
producţie dublu; costul unitar se va menţine aproximativ acelaşi, fie
că firma produce 100 000 sau 200 000 produse/an.
Lucrând cu firme subdimensionate, la nivel de 1/3 din
dimensiunea optimă (MOS) costurile cresc cu valori între 1,5% la
26% [19] în funcţie de ramura de activitate. Dacă nu se acţionează în
vederea reducerii unor costuri (salarii, materiale, energie), firmele

58
subdimensionate sunt ameninţate să piardă rentabilitatea, suportând
consecinţele de rigoare.
SUA şi Germania au în mediu firme mai mari decât MOS. În
celelalte ţări firmele sunt mai mici decât MOS, din cauza pieţei mai
reduse, precum şi din cauza vârstei industriilor.
Numărul de firme de dimensiune optimă este un indicator al
potenţialului concurenţial în plan naţional. Cu cât o ţară are
posibilitate să organizeze un număr mai mare de firme de dimensiune
optimă, cu atât are un potenţial de concurenţă mai amplu.
Motorul concurenţei cel mai puternic aparţine SUA şi el este
amplificat datorită înţelegerii dintre SUA şi Canada asupra unei pieţe
comune.

7.2 Întreprinderile mici şi mijlocii în economia

contemporană – contribuţii şi limite
Micile afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor
obiective fundamentale ale oricărei economii naţionale.
Întreprinderile mici şi mijlocii (ÎMM) joacă un rol însemnat în
economie din următoarele motive:
 supleţea structurilor le conferă o capacitate ridicată de
adaptare;
 ÎMM se pot integra relativ uşor într-o reţea industrială
raţională, ceea ce contribuie pe de o parte, la dezvoltarea economică
a regiunii respective, iar pe de altă parte, la reducerea şomajului şi la
creşterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri de muncă;
 dimensiunea lor redusă permite evitarea birocraţiei excesive;
 formează un ansamblu mult mai uşor de controlat şi condus.
Pentru a fi considerată mică/mijlocie o afacere trebuie să
îndeplinească anumite condiţii: cantitative – volumul vânzărilor,
numărul salariaţilor, profitul; calitative – atingerea unui anumit nivel
al productivităţii muncii, a unui anumit grad de integrare în mediul
economic.
În SUA întreprinderile sunt considerate mici şi mijlocii dacă
numărul persoanelor asociate (proprietarilor) este între 1 şi 20, au o
localizare geografică bine determinată, managementul este
îndependent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri constau din
59
câteva milioane de dolari (comerţul cu amănuntul – $ 8 mln.,
comerţul cu ridicata - $ 22 mln.).
În UE criteriul principal în stabilirea mărimii întreprinderii este
numărul de salariaţi, ceea ce permite clasificarea acestora în 3
categorii [20]:
 microîntreprinderi: 1 – 9 angajaţi;
 întreprinderi mici: 10 – 99 angajaţi;
 întreprinderi mijlocii: 100 – 499 angajaţi.
În Marea Britanie sunt considerate mici întreprinderile care
respectă cel puţin 2 criterii dintre cele enumerate mai jos:
 valoarea anuală a vânzărilor nu depăşeşte 5,6 mln. ₤;
 valoarea de bilanţ a activelor nu depăşeşte 2,8 mln. ₤;
 numărul angajaţilor nu este mai mare de 50 de persoane.
Pentru întreprinderile mijlocii criteriile de apreciere sunt
următoarele:
 valoarea anuală a vânzărilor până la 22,8 ₤;
 valoarea de bilanţ a activelor nu depăşeşte 11,4 mln. ₤;
 numărul angajaţilor nu este mai mare de 250 de persoane.
În Canada, întreprinderile cu cifra de afaceri mai mică de $ 2
mln sunt clasificate ca fiind mici, întreprinderile cu cifra de afaceri de
până la $20 mln se situează în categoria celor medii.
În Federaţia Rusă, la baza definirii micului business se pune
numărul angajaţilor pe domenii de activitate. Sunt considerate ÎMM-
uri:
 în industrie, construcţii şi transport – 100 de angajaţi;
 în gospodăria de fermieri – 60 de angajaţi;
 în comerţul cu ridicata – 50 de angajaţi;
 în comerţul cu amănuntul şi prestarea serviciilor populaţiei –
30 de angajaţi.
Un alt criteriu este cota de participare a Statului, a societăţilor
obşteşti sau religioase, a întreprinderilor mari, care nu trebuie să
depăşească 25% din mărimea totală a capitalului statutar.
În Republica Moldova [21] criteriul de bază îl constituie
numărul angajaţilor.

60
 Astfel:
 întreprinderile micro sunt cele cu număr mediu scriptic anual
de salariaţi de cel mult 9 persoane, suma anuală a veniturilor din
vânzări- de cel mult 3 mln lei şi voloarea anuală de bilanţ a activelor
nu depăşeşte 3 mln lei;
 întreprinderea mică – agentul economic ce respectă
următoarele criterii: număr mediu anual de salariaţi de cel mult 49
persoane, suma anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 25 mln lei
şi valoarea totală anuală de bilanţ a activelor nu depăşeşte 25 mln lei;
 întreprinderea mijlocie – numărul de angajaţi – 249 persoane,
suma anuală a veniturilor din vânzări - de cel mult 50 mln lei şi
valoarea totală de bilanţ a activelor nu depăşeşte 50 mln lei.
Importanţa ÎMM - urilor constă în următoarele:
 oferă noi locuri de muncă;
 fovarizează inovarea şi flexibilitatea;
 oferă personalului posibilitate de a-şi spori calificarea şi de a
putea aspira la posturi în întreprinderile mari;
 stimulează concurenţa;
 ajută la buna funcţionare a întreprinderilor mari, pentru care
prestează diferite servicii sau produc diferite subansambluri.
Din punct de vedere economic, întreprinderile mici prezintă o
serie de avantaje:
 o întreprindere mică poate constitui punctul perfect de pornire
în lansarea unui produs sau serviciu nou;
 întreprinderile mici pot prezenta avantaje faţă de cele mari
atunci, când se pune problema satisfacerii unor nevoi locale. Adesea
nevoile locale au anumite particularităţi, care nu ar putea fi satisfăcute
adecvat de o întreprindere mare;
 mulţi consumatori sunt plictisiţi de produsele realizate în serii
mari şi preferă produsele de serie mică sau unicate, realizate de
întreprinderile mici;
 întreprinderile mici sunt mai flexibile şi se acomodează rapid
şi eficient la conjunctura pieţei şi la schimbările în procesul de
producţie.

61
 Ramurile în care predomină micile afaceri dispun de trei
caracteristici specifice: o piaţă locală, necesităţi reduse de capital,
tehnologie simplă. Aceste caracteristici determină dependenţa
întreprinderii de una sau câteva persoane. De aceea pot apărea
probleme ce pun în pericol reuşita activităţii, dezavantajele fiind:
 o singură persoană nu poate să posede toate calificările
manageriale necesare pentru coordonarea întregului ciclu de
activitate;
 într-o afacere mică sistemul de control tinde să fie informal,
direct şi personal. Dacă firma se extinde, evantaiul responsabilităţilor
poate deveni excesiv pentru întreprinzător;
 preocuparea proprietarului pentru problemele zilnice presante
îl determină deseori să ignore planificarea activităţii pe un termen mai
lung. Din această cauză, firmele mici reacţionează de obicei la
schimbările deja realizate şi n-au posibilitate să le anticipeze sau să le
genereze;
 pentru micul întreprinzător este tipică insuficienţa planificării
managementului firmei.
Întreprinderile mici deseori se ciocnesc de greutăţi în perioada
demarajului şi creşterii extensive. Firma trebuie să procure spaţiu şi
utilaj, să creeze reţeaua comercială proprie şi sistemul de deservire a
clienţilor.

7.3 Tendinţe actuale şi perspective ale întreprinderilor

mici şi mijlocii în lume
În prezent mare răspândire are teoria conlucrării întreprinderilor
mici şi a celor mari. Întreprinderile mari nu tind să lichideze micul
business, din contră, îl utilizează ca domeniu convenabil de investire
a capitalului. La rândul lor, firmele mici beneficiază de susţinerea
întreprinderilor mari, de aceea nu tind să concureze cu acestea, iar
deseori nici nu sunt interesate să-şi transforme afacerea în una mare.
Afacerile mici în toată lumea sunt susţinute de către Stat. În R.M.
a fost creată Organizaţia pentru dezvoltarea Sectorului
întreprinderilor mici şi mijlocii (ODIMM). ODIMM are statut de
organizaţie necomercială pe lângă Ministerul Economiei şi are scop

62
implementarea politicii de Stat privind susţinerea dezvoltării
întreprinderilor micro-, mici- şi mijlocii. Strategiile de Stat de
susţinere a dezvoltării sectorului ÎMM stabilesc:
 scopurile şi obiectivele politicii de Stat în domeniul susţinerii
ÎMM;
 sarcinile şi acţiunile concrete de realizare a strategiilor, inclusiv
costurile acestora;
 sursele de finanţare;
 instituţiile publice responsabile de implementarea strategiilor;
 procesul de monitorizare;
 termenele de implementare;
 alte prevederi necesare implementării strategiilor.

Elaborarea şi coordonarea procesului de implementare a

strategiilor sunt puse în sarcina Ministerului Economiei. Finanţarea
procesului de realizare a strategiilor se efectuează prin includerea în
legea bugetară anuală a resurselor financiare necesare, precum şi prin
crearea unor fonduri speciale conform legislaţiei în vigoare.
Întreprinderile mici şi mijlocii sunt considerate motorul activităţii de
antreprenoriat şi joacă un rol important în economia oricărei ţări.
Microîntreprinderile şi ÎMM-urile reprezintă 99% dintre
întreprinderile UE (21 mln ÎMM-uri cu aproximativ 33 mln de
angajaţi).
Acestea asigură 2/3 dintre locurile de muncă din sectorul privat
şi constituie mai mult de jumătate din valoarea adăugată totală creată
de întreprinderile din UE. Nouă din zece ÎMM-uri sunt de fapt
microîntreprinderi cu mai puţin de 10 angajaţi.
S-au adoptat diverse programe de acţiune pentru sprijinirea
ÎMM-urilor, printre care se numără şi iniţiativa în favoarea
întreprinderilor mici (Small Business Act - SBA). SBA reuneşte
toate aceste programe şi contribuie la crearea unui cadru strategic
cuprinzător. Programele Orizont 2020 şi COSME au fost la rândul
lor adoptate în scopul creşterii competitivităţii ÎMM-urilor prin
cercetare şi inovare şi al facilităţii accesului acestora la finanţare.
Ponderea întreprinderilor mici şi mijlocii în majoritatea ţărilor

63
depăşește 90% din numărul total de întreprinderi existente, astfel
[19]:
 Japonia – 99,3%;
 Canada – 98%;
 Italia – 97%;
 Franţa – 96%;
 Germania – 94%;
 Austria – 97,5%
Conform datelor statistice, peste 65% din ÎMM-uri activează în
comerţ; 13 – 15% - în sfera serviciilor; 8 – 10% - în industrie; 2 -3%
- în transporturi, 2 – 3% - în construcţii. ÎMM-urile funcţionează cu
precădere în sectorul terţiar, din două considerente:
 necesită capital de pornire foarte mic şi pot obţine profit
într-un timp relativ redus;
 sectorul serviciilor pentru populaţie nu este satisfăcut pe
deplin.

ÎNTREBĂRI DE CONTROL
1 Cum poate fi exprimată mărimea unei întreprinderi?
2 Ce modele pot fi folosite pentru determinarea mărimii
întreprinderii?
3 În ce constă metoda „punctului de echilibru”?
4 În ce constă metoda costului minim?
5 Dați definiția mărimii optime a firmei, denumită MOS.
6 Ce condiții trebuie să îndeplinească o afacere pentru a fi
considerată mică/mijlocie?
7 Enumerați motive din care întreprinderile mici şi mijlocii (ÎMM)
joacă un rol însemnat în economia națională a unei țări.
8 Ce criteriu se utilizează în UE la stabilirea mărimii
întreprinderii?
9 Caracterizați întreprinderile mici și mijlocii în RM.
10 Ce tendințe actuale de dezvoltare a micului business în lume
cunoașteți?

64
 TEMA 8 DIVIZIUNEA PROCESULUI CONDUCERII
FIRMEI [1]
Planul temei:

8.1 Funcţiunile firmei şi ale conducerii

8.2 Componentele diviziunii muncii de conducere
8.3 Aria de control şi numărul de niveluri

8.1 Funcţiunile firmei şi ale conducerii

Activităţile întreprinderii pot fi sistematizate în următoarele
funcţiuni (F):
 F1 – cercetare-dezvoltare;
 F2 – producţie;
 F3 – funcţiune comercială (marketing);
 F4 – funcţiune de personal;
 F5 – funcţiune financiar-contabilă.
Aceste 5 activităţi ale firmei industriale au fost grupate de Fayol.
Funcţiunile conducerii (C) sunt:
 C1 – planificarea;
 C2 – organizarea;
 C3 – comanda;
 C4 – coordonarea;
 C5 – controlul.
Funcţiunile C3 şi C4 pot fi întâlnite în literatura de specialitate sub
denumirea „leading”, „directing” sau „influencing”.
Divizarea muncii de conducere poate fi dezvoltată prin adăugarea
operaţiilor tehnologice ale conducerii, şi anume:
 R1 – identificarea problemei de conducere şi selectarea
informaţiei;
 R2 – analiza informaţiei;
 R3 – formularea variantelor de rezolvare;
 R4 – alegerea variantei optime;
 R5 – elaborarea instrucţiunilor de aplicare;
 R6 – aplicarea deciziei.

65
 Prin intersectarea funcţiunilor de conducere (C) cu cele ale firmei
(F) se obţine matricea din fig.8.1:

C5

C4

C3

C2

C1

F1 F2 F3 F4 F5

Figura 8.1 Matricea asigurării funcţiunilor conducerii cu metode

manageriale [1]

Fiecărui modul îi pot fi asociate procedee, metode şi tehnici

manageriale atât comune, cât şi specifice. Celulele haşurate arată care
dintre funcţiunile conducerii sunt bine asigurate de către ştiinţa
managementului, cu metode şi tehnici ştiinţifice.

8.2 Componentele diviziunii muncii de conducere

Conducerea economică este ierarhizată. În arhitectura sistemului
ierarhic există trei niveluri tipice ale conducerii: 1 – conducerea
strategică, 2 – conducerea tactică, 3 – conducerea operaţională
(fig.8.2).

66
 Managementul strategic are următoarele preocupări:
- strategiile pe termen lung;
- intervenţiile de urgenţă;
- iniţierea de noi afaceri.
Managementul tactic include:
- conducerea tactică;
- politica implementării;
- organizarea acţiunilor.
Managementul operaţional se ocupă de supravegherea şi
monitorizarea activităţilor curente.
Managerii de la vârful piramidei răspund de întreaga organizaţie,
fiind preocupaţi de evoluţia pe termen lung a afacerilor. Titlurile
managerilor situaţi la acest nivel sunt: „preşedinte de firmă”, „director
general”, „director executiv”, „vicepreşedinţi executivi” sau
„vicedirectori executivi”, de regulă, nominalizaţi pe funcţiuni ale
firmei.
Managerii de la nivelul mijlociu al piramidei răspund de
principalele compartimente. Ei au, de regulă, 2 sau mai multe trepte
manageriale în subordonarea lor. Sunt responsabili de transpunerea în
viaţă a strategiilor globale şi a politicilor stabilite de top-manageri.

67
 În acest scop fixează obiective şi elaborează decizii pentru
compartimente conduse de ei. Coordonează activităţile
interdepartamentale. Ca durată de timp, acţionează pe termen
mijlociu, rezolvând probleme de viitorul apropiat. Întreţin relaţii bune
cu „egalii”din cadrul firmei, încurajează munca în echipă şi rezolvă
conflictele. Managerii de la baza piramidei sunt responsabili direct
de producerea bunurilor şi serviciilor. Sunt situaţi pe ultima sau
penultima treaptă a piramidei ierarhice. Titlurile lor sunt: maistru, şef
de atelier, şef de birou. Răspund de grupuri sau formaţii de angajaţi
obişnuiţi. Acţionează pe termen scurt, realizând sarcinile de zi cu zi.
Preocuparea lor principală constă în aplicarea procedeelor şi regulilor
de realizare a unei producţii eficiente, în acordarea asistenţei tehnice
necesare subordonaţilor şi în motivarea muncii.
Indiferent de nivelul la care se situează managerii, ei sunt
responsabili pentru toate funcţiunile conducerii, variază doar
proporţia în care aceștia consumă timp şi energie pentru fiecare
funcţiune. Compartimente de stat major se pot diviza în 2 grupuri:
staff tehnic şi staff administrativ (fig.8.3).

Top - manager

Middle manager Staff

Staff tehnic administrativ

Miezul
tehnic al
firmei

Figura 8.3 Divizarea compartimentelor de stat major [1]

68
 Staff-ul tehnic este preocupat de proiectări de produse,
tehnologii şi de organizare. Staff-ul administrativ răspunde de
finanţe, relaţii umane etc. „Miezul tehnic” al firmei cuprinde
managerii nivelurilor inferioare şi operatorii care efectuează munca
de bază a organizaţiei.

8.3 Aria de control şi numărul de niveluri

În distribuirea pe verticală a responsabilităţilor managementului
apare un număr variabil de niveluri ale piramidei ierarhice. Numărul
de niveluri depinde de complexitatea operaţiilor, de mijloacele de
comunicare între niveluri, de efortul economic necesar comunicaţiei
şi de soluţiile organizatorice adoptate pentru realizarea structurilor,
pentru o organizaţie dată. Cu cât piramida ierarhică are mai multe
niveluri, cu atât conducerea se depărtează de operaţiile de bază şi
timpul de răspuns al sistemului se măreşte şi invers.
Doi parametri fundamentali ai arhitecturii piramidei ierarhice
sunt numărul de niveluri, care descrie înalţimea piramidei, şi aria de
control, reprezentând numărul de subordonaţi care revine unui
manager. Modificarea oricărui dintre cei doi parametri influenţează
valoarea celuilalt. Dacă se obţin efecte pozitive în reducerea
numărului de niveluri, atunci se înrăutăţesc rezultatele prin creşterea
numărului de subordonaţi care revin la un manager. Se mai adaugă
la aceasta şi problema variaţiei numărului de manageri pe diferite
„lanţuri scalare” ale sistemului conducerii. În figura 8.4 se prezintă
câteva exemple de structuri organizatorice.
Practic fiecare firmă are în sistemul său ierarhic de conducere o
mulţime de lanţuri ierarhice cu numere de niveluri şi arii de control
diferite.

69
 Preşedintele
a) b) companiei

Preşedintele
companiei
V- V-
preşedintele preşedintele B

Supervizor cu Supervizor cu 3 supervizori 3 supervizori

12 subordonaţi 12 subordonaţi cu câte 4 cu câte 4
subordonaţi subordonaţi

c) Preşedintele companiei

V-preşedintele grupului V-preşedintele grupului

Manage Manager Manage Manage Manager

r uzina uzina A2 r uzina r uzina uzina B3

Şef Şef Şef Şef Şef Şef

secţia secţia ... ... ... Şef
secţia secţia secţia secţia
A11 A12 A21 A22 B11 secţia
B12
B32
Figura 8.4 Exemple de structuri organizatorice
ale firmelor industriale

Numărul dat de niveluri se determină prin estimarea numărului

mediu de trepte după lanţurile cu cele mai reprezentative efective de
subordonaţi. Prin estimări se pot stabili şi mărimile ariilor de control:

N  1  x  x 2  ...  x n 1 , (8.1)
în care:
N este numărul de angajaţi,
n – numărul de trepte ierarhice,
x – mărimea ariei de control, unde n şi x sunt valori medii.
70
 Ultimul termen x n 1 reprezintă personalul lucrător, iar termenii
anteriori – personalul conducător. Se observă că şirul termenilor
reprezintă o progresie geometrică a cărei raţie este x. Suma acestei
progresii este dată de formula:

xn 1
N . (8.2)
x 1

x0 = 1 x0 =

x1=2

x1 = 6
x2=4

a) N = 7; x=6 b) N = 7; x=2
Figura 8.5 Exemple de piramide ierarhice cu numărul diferit
de niveluri

În figura 8.5,a conducerea are un singur nivel, iar piramida

ierarhică are 2 trepte. Aplicarea formulei verifică organigrama astfel:
6n  1
7  n  2; similar, pentru figura 8.5,b) va rezulta n = 3:
6 1
2n  1
7 . Numărul de lucrători este, de asemenea, verificat,
2 1
rezultând 6 2 1  6 şi 2 31  4.
Firmele cunosc în orice moment efectivele de angajaţi N şi
numărul de persoane aflate pe posturi de manageri. Prin raportarea
numărului N la totalul managerilor se găseşte aria de control medie
71
(x) şi apoi se poate calcula numărul treptelor piramidei ierarhice (n),
iar numărul nivelurilor de conducere va fi (n = 1).
Distanţa cea mai mare între conducerea strategică şi producţie se
observă la firmele cu procese continue. Firmele de acest tip se
grupează în corporaţii şi combinate spre a valorifica într-un mod cât
mai deplin resursele. Dimpotrivă, firmele prelucrătoare, cu producţia
de unicate şi serie mică, sunt mai concentrate şi mai îndependente
tehnologic. De aici apar diferenţe în ce priveşte aria de control. La
firmele cu procese continue, cu automatizare mai dezvoltată, cu
personal operativ mai redus şi cu pericol mai mare în privinţa
securităţii muncii, aria de control este mult mai mică decât la firmele
prelucrătoare.
În optimizarea structurii ierarhice s-au conturat două direcţii:
1 Cercetarea eficienţei în funcţie de numărul de niveluri (n), care
se poate justifica în cazul firmelor de tip corporaţie.
2 Cercetarea eficienţei în funcţie de aria de control (x).
Cercetarea eficienţei în funcţie de aria de control este un model
de optimizare pentru firmele simple. Modelul grafo-analitic este
prezentat în figura 8.6. Fie funcţia obiectiv F(x), reprezentând
cheltuielile firmei, variabile cu sistemul conducerii, determinate de
aria de control (x).
F

F(x) =C1(x) +C2(x)

C2(x)

min F(x)

C1(x)
0 x
x*
Figura 8.6 Exemplu al modelului de optimizare a cheltuielilor
cu personal de conducere în funcţie de aria de control

72
 Funcţia F(x) va exprima suma a două categorii de cheltuieli de
acest fel.
C1(x) sunt costurile salariale pentru managerii firmei;
C2(x) – cheltuielile şi pierderile firmei cauzate de creşterea ariei
de control şi, implicit, scăderea coordonabilităţii sistemului condus.
x n 1  1
C1  x   S 1  x  x  ...  x   S
n2 N
2
S , (8.3)
x 1 x
unde: S - salariul mediu anual, iar progresia geometrică din
paranteză reprezintă efectivul personalului de conducere al firmei,
exprimat în funcţie de aria de control.
C 2  x   ax b , (8.4)
unde: a şi b sunt coeficienţi determinaţi prin metoda c.m.m.p.,
aplicată în condiţiile mai multor firme similare.
Aria de control (x) descreşte dinspre baza piramidei ierarhice
spre vârf. La vârf se întâlnesc problemele cele mai complicate şi
importante pentru ansamblul firmei. La bază sunt rezolvate
probleme curente, de rutină, şi ca atare aria de control poate fi mai
mare. Grupurile puternic interactive implică o asistenţă continuă din
partea managementului. Pentru aceste grupuri odată cu creşterea
aritmetică a ariei de control, relaţiile dintre manageri şi subordonaţi
cresc geometric conform relaţiei:
C  x2 x 1  x  1, în care C – numărul de relaţii pe care trebuie
să le controleze conducătorul atunci când supraveghează x subalterni.
Valorile numerice ale lui (C) calculate sunt:

x c x c
1 1 7 490
2 6 8 1080
3 18 9 2376
4 44 10 5210
5 100 11 11374
6 222 12 24708

73
 Atunci când există grupuri în care managerul foloseşte pentru
a coordona activitatea întregului ansamblu de relaţii posibile dintre el
şi subalterni, aria de control nu poate fi mai mare de x = 5. Omul
poate controla normal 100 de evenimente concomitent.
În vârful piramidei ierarhice numărul de subordonaţi trebuie să
fie aproximativ egal cu cel caracteristic grupurilor intens interactive,
adică 5, 6, 7 subordonaţi la 1 conducător.
Din cercetări rezultă că, la nivelurile inferioare ale lanţurilor
scalare, numărul de subordonaţi care revin unui conducător –
supraveghetor (maistru) trece de 10 persoane. Ariile medii de control
pot atinge 49 persoane.
Formula folosită pentru justificarea limitei minime a ariei de
control se bazează pe considerentul realizării unor costuri salariale
pe produs, care să nu depăşească salariul pe unitate, produsă fără
supraveghere:
xS  S1 S
 . (8.5)
xWr W

Aici x – numărul de lucrători subordonaţi unui supraveghetor, S

- salariul mediu zilnic al unui lucrător, S1 – salariul zilnic al
supraveghetorului, W – productivitatea zilnică a lucrătorului
nesupravegheat, r – raportul dintre productivitatea lucrătorului după
şi înainte de supraveghere (r>1). De aici aria minimă de control
pentru 1 supraveghetor este:
S1
x ; r  1.
S r  1 (8.6)

Pentru firmele prelucrătoare se recomandă:

2  n  4 , 25  x  50 – pentru serie mică şi unicate;
3  n  8 , 14  x  18 – pentru serie mare.

74
 ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 În ce funcţiuni (F) pot fi sistematizate activităţile unei

întreprinderi?
2 Ce funcțiuni ale conducerii cunoașteți?
3 Ce operații tehnologice ale conducerii cunoașteți?
4 Numiți nivelurile tipice ale conducerii în arhitectura sistemului
ierarhic.
5 Ce preocupări au managementul strategic, tactic și operațional?
6 Ce posturi sunt specifice pentru managementul strategic, tactic
și operațional?
7 Ce parametri fundamentali caracterizează arhitectura piramidei
ierarhice?
8 Ce reprezintă aria de control?
9 Ce metode se utilizează pentru optimizarea structurii ierarhice a
întreprinderii?
10 Ce valori numerice ale ariilor de control și ale nivelurilor
ierarhice se recomandă?

75
 TEMA 9 MECANISMUL PROCESULUI DECIZIONAL
ŞI UTILITĂŢILE DECIZIONALE

Planul temei:
9.1 Modelul general al procesului decizional
9.2 Criterii de decizie
9.3 Tipuri de decizii
9.4 Utilităţile decizionale

9.1 Modelul general al procesului decizional

Actul de selectare a unei decizii este o sarcina dificilă. În
condiţiile de schimbare accelerată a mediului creşte şi complexitatea
deciziilor. Acest fenomen se referă mai ales la domeniul tehnologic
şi social-economic.
Componentele procesului decizional sunt: modelul general,
criteriile de decizie, metodele de decizie, comportamentul decizional
al managerilor, contribuţia salariaţilor la decizie.
Modelul general al procesului decizional poate fi prezentat prin
schema următoare:
 cercetarea situaţiei interne şi externe prin: comunicarea
ierarhică din partea superiorilor; din cazurile raportate de subalterni
spre rezolvare; din cazurile descoperite în activitatea de manager;
 identificarea problemei de conducere – se clasifică necesitatea
luării unei decizii şi se precizează tipul de decizie;
 dacă tipul de decizie este de rutină, atunci se aplică metode
cunoscute sau programe de calculator existente care se utilizează în
mod repetat;
 dacă tipul de decizie este neprogramat, decizia trebuie generată
ad-hoc;
 în fine, este monitorizat rezultatul, adică managerul ia decizie
să atragă un specialist în materie pentru rezolvarea problemei, sau să
folosească un sistem de calcul electronic. Din operaţia de
monitorizare rezultă validarea rezultatului sau se impun noi cautări şi
precizări.

76
 9.2 Criterii de decizie
Stabilirea variantelor de rezovare a problemei este posibilă dacă
sunt precizate criteriile de decizie. Criteriile sunt cantitative şi
calitative. Ele pot fi de diferite categorii: estetice, economice, sociale,
morale, ecologice. Cel mai des folosit este criteriul economic. El se
caracterizează prin indicatori cantitativi: eficienţa investiţiei,
rentabilitatea producţiei, cota de piaţă, costul serviciilor, profitul şi
altele. Cel mai remarcabil indicator este eficienţa investiţiei.
Indicatorii specifici pentru criteriile ecologice sunt: gradul de
poluare chimică, gradul de zgomot, gradul de infestare cu radiaţii
nocive. Criteriile din domeniul moral se referă la ce este necesar şi ce
nu este necesar să fie produs, la comportamentul competiţional pe
piaţă. Criteriile sociale sunt: cheltuieli provocate de ajutorul de şomaj
în caz că dispar locuri de muncă, cheltuieli de şcolarizare în cazul
conversiei profesionale, cheltuieli pentru lichidarea conflictelor de
muncă.
Toate criteriile pot fi însoţite de indicatori numerici. De aceea în
teoria deciziei există şi aşa-numitele criterii de optimalitate şi
satisfacţie. Optimalitatea poate fi matematică şi logică.
Optimalitatea matematică este caracterizată de valorile maxime
şi minime ale criteriilor. Dacă în calitate de criteriu se foloseşte
eficienţa investiţiei, atunci se alege varianta cu rată maximă, iar dacă
se urmăreşte efortul, va fi preferată varianta cu efort minim.
Optimalitatea logică se mai numeşte şi optimalitate paretiană,
după numele autorului său (Vilfreto Pareto – economist şi sociolog
italian: „realizarea unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe
cea a oricărei alte persoane”). Aceasta înseamnă că, dacă se rezolvă
o problemă în care cooperează 2 companii, trebuie să câştige ambele
pentru ca problema să fie rezolvată optimal (fig.9.1).
Două firme, f1 şi f2, care cooperează, au rezultate diferite pentru
decizii sau variante diferite. Decizia d1 este conformă cu
optimalitatea paretiană, deciziile d2 şi d3 fac să câştige firma f1 şi să
piardă din câştig firma f2.

77
 Profit,

d1 d2 d3 d4 decizii

Figura 9.1 Exemplu de criteriu al optimalităţii paretiene

Criteriul de satisfacţie (sau suficienţă) arată că în anumite cazuri

varianta care asigură optimalitatea nu este şi satisfăcătoare (fig. 9.2).

C E b)
a)
C1 E2

K K

C2 E1

x1* x2* x2* x1*

variabila variabila
Figura 9.2 Exemple ale criteriului de suficienţă

Curba C(x) corespunde unui criteriu de cheltuieli (fig.9.2,a). Însă

cheltuiala maximă admisă este K. Deşi curba C1(x) are o valoare
minimă ce se atinge la nivelul x1* al variabilei decizionale, optimul
acesta nu este satisfăcător, situându-se deasupra constantei K. Curba
C2(x) are un optim satisfăcător în punctul cu coordonata x2*
(minC2<K).

78
 Curba E1(x) are un optim de tipul maximului şi ar putea prezenta
criteriul eficienţei (fig. 9.2,b). Dacă se presupune K – nivelul minim
admis al ratei eficienţei, atunci, deşi curba E1(x) are un optim ce se
atinge în punctul x1*, optimul acesta nu este satisfăcător situându-se
sub constanta K care reprezintă eficienţa minimă admisibilă. Deci
varianta x1* este optimă, însă insuficientă. Curba E2(x) are un optim
satisfăcător în punctul x2*.

9.3 Tipuri de decizii

Problemele de decizie care apar relativ frecvent în activitatea
managerială pot fi clasificate după 4 criterii: (a); (b); (c); (d).

(a) (b) (c) (d)

gradul numărul de asigurarea atitudinea
structurării participanţi procesului părţilor
decizional cu implicate în
informaţii rezolvarea
problemei

individuale deterministe conflictuale

programate
probabiliste
neprogramate de grup
incerte neconflictuale

Figura 9.3 Schema clasificării tipurilor de decizii [1]

Criteriul (a): deciziile programate sunt cele de rutină. Totodată,

ele sunt şi bine structurate [1]. Au toate elementele bine stabilite
(scop, criterii, variante, reguli de selectare). Decizia pentru astfel de
probleme se adoptă pe bază de proceduri, reguli de decizie şi politici.
Deciziile programate se iau de către managerii de la nivelul
operaţional.
Procedura este o serie de paşi sau etape ce trebuie parcurse până
se ajunge la decizie. De exemplu, pentru procurarea unui PC este
79
necesar să fie formulată o cerere justificatoare, apoi cererea trebuie
aprobată de secţia finanţe, se actualizează preţul. Dacă preţul
depăşeşte 1000 lei, este necesar să se organizeze o licitaţie la care să
participe cel puţin 3 ofertanţi, din care se va alege un singur ofertant
căruia i se va adresa comanda.
Regula de decizie este o prevedere care indică modul în care
trebuie luată o hotărâre. În exemplul precedent, stabilirea baremului
de 1000 lei reprezintă regula delimitării cazurilor de apelare la
licitaţie pentru procurarea unei mărfi. Similar, maistrul poate aplica
reguli cu privire la numărul orelor de întârziere sau absenţă de la locul
de lucru pentru a adopta decizii disciplinare în cadrul grupului pe
care-l conduce. Regulile de acest fel se aplică rapid şi cu mare
siguranţă.
Politica de decizie arată managerului direcţia de gândire care
trebuie s-o urmeze. Exemple: reclama o efectuăm în primul rând prin
marfă, clientul trebuie să fie întotdeauna satisfăcut.
Deciziile neprogramate sunt vag structurate. Nu sunt repetitive,
nu au modele de soluţionare rutiniere. Astfel de decizii sunt, de
exemplu, fuzionarea cu altă firmă, restructurarea organizaţiei,
închiderea unei întreprinderi care înregistreză pierderi. Deciziile
neprogramate se iau de către managerii de la nivelul strategic.
Criteriul (b): după numărul de participanţi deciziile se clasifică
în individuale şi de grup (sau colective). În practică predomină
deciziile individuale. Managerii sunt plătiţi pentru a lua decizii.
Există numeroase cazuri în care se practică deciziile de grup. Acest
tip de decizii se aplică în cazuri de probleme deprogramate, când
grupurile pot fi mai eficiente în stabilirea obiectivelor şi în alegerea
variantelor. Grupurile de decizie pot fi de două feluri: permanente (de
exemplu, Consiliul de Administraţie al firmei) şi temporare (de
exemplu, grupurile nominale alcătuite ad-hoc). Deciziile de grup au
avantajele şi dezavantajele sale.
Avantajele sunt: perspectivă mai largă în analiza problemelor,
prin discuţii se clarifică problemele şi se reduce gradul de
incertitudine, discuţiile stimulează creativitatea.

80
 Dezavantajele sunt: consumă mult timp, comportă
compromisuri, nu focalizează bine responsabilităţile.
Criteriul (c): după acest criteriu deciziile se diferenţiază din
punctul de vedere a asigurării procesului decizional cu informaţii.
 
Dacă se notează cu S j j  1, n stările naturii asociate problemei de
decizie supusă rezolvării şi cu pj – probabilităţile manifestării stărilor
Sj, atunci cele trei tipuri de decizii se caracterizează în felul următor:
 decizii deterministe, când pj = 1;
 decizii probabiliste, când 0  p j  1 ;
 decizii în condiţii de incertitudine pentru care nu se pot
asocia probabilităţile de manifestare a stării naturii.
Deciziile deterministe se aplică atunci când nu există nici o
îndoială că o anumită stare Sj se va produce, deci există o
probabilitate de sută la sută (pj = 1).
Deciziile probabiliste se caracterizează prin existenţa unor
probabilităţi pj ( 0  p j  1,  p j  1 ) asociate stărilor naturii.
j

Probabilităţile pot fi obiective şi subiective. Cele obiective se

bazează pe datele statistice, iar cele subiective nu sunt asigurate de
nici o informaţie. Cunoaşterea probabilităţilor dă decidentului
posibilitatea evaluării variantelor diferite şi selectării variantei celei
mai potrivite pentru rezolvarea problemei şi atingerea scopului. Cu
toate acestea chiar şi managerii iscusiţi nu sunt scutiţi de apariţia altor
rezultate decât cele scontate. Din acest motiv deciziile probabiliste se
numesc deseori decizii în condiţii de risc.
Deciziile incerte nu sunt asigurate cu informaţii asupra
probabilităţilor de producere a stărilor naturii. Ele sunt foarte
stresante pentru manager. Forma cea mai nefavorabilă a acestei
categorii de decizii este ambiguitatea – neclaritatea, echivocul care se
poate înţelege în mai multe feluri. Ambiguitatea implică
necunoaşterea probabilităţilor, neclaritatea obiectivelor, dificultăţi în
definirea variantelor şi informaţii insuficiente în privinţa rezultatelor
– probleme blestemate. Pentru deciziile în condiţii de ambiguitate se
apelează la metoda scenariilor. Această metodă permite ca pe bază de

81
presupuneri să fie generate informaţii asupra stărilor naturii,
obiectivelor, variantelor de rezolvare şi rezultatelor.
Criteriul (d): după atitudinea părţilor implicate în rezolvarea
problemei de conducere, deciziile pot fi conflictuale şi neconflictuale.
Deciziile conflictuale presupun atitudini contradictorii ale părţilor.
Pentru rezolvarea problemelor conflictuale se utilizează metoda
jocurilor strategice. Deciziile neconflictuale sunt toate celelalte
decizii în care problemele se rezolvă de către un singur decident.

9.4 Utilităţi decizionale

La baza deciziilor prezentate în schema clasificării stau intuiţia
şi experienţa decidentului. Intuiţia operează cu utilităţile. Utilitatea
este un indicator care exprimă gradul de satisfacţie în raport cu
interesele şi obiectivele organizaţiei. Este un indicator adimensional,
ce permite ca utilităţile diferitelor caracteristici ale unei variante
decizionale să fie aditive. Există o teorie a utilităţilor.
Fondatorii teoriei utilităţii, John V. Neumann şi Oscar
Morgenstern, au formulat cinci axiome [1,3].
Axioma 1 Fiind date două variante Vi şi Vj de rezolvare a unei
probleme de conducere, un decident poate exprima una şi numai una
din următoarele relaţii:
( Vi PV j ); ( V j PVi ); ( Vi V j ); (Vi  Vj), (9.1)

unde P este operator logic de preferinţă şi  – operator logic de

indiferenţă;
Axioma 2 Relaţiile de preferinţă sunt tranzitive:
(Vi PV j ) şi (V j PVk )  (Vi PV k ) . (9.2)

Relaţiile de indiferenţă sunt tranzitive şi reflexive sau simetrice:

(Vi V j ) şi (V j Vk )  (Vi Vk );
(V V )  (V V ) ; (9.3)
i j j i

82
 Axioma 3 În afara mulţimii V  V1 ,V2 ,...Vn ) a variantelor
simple se pot concepe şi variante complexe, constând din câte două
variante simple de forma:
V '  pVi  (1  p)V j , (9.4)
unde p reprezintă probabilitatea folosirii variantei Vi şi (1-p),
probabilitatea folosirii în combinaţia respectivă a variantei Vj.
Deci, două variante Vi şi Vj pot forma împreună o nouă variantă
combinată – denumită mix probabilistic – dacă acestor variante li se
ataşează probabilităţi, cu condiţia că suma probabilităţilor respective
să fie egală cu 1.
Axioma 4 Fie avem trei variante V1, V2 şi V3. Dacă un decident
exprimă relaţia preferenţială (V1 PV2 PV3 ) se poate arăta că există un
 
mix, V '  p 'V1  (1  p )V3 , astfel încât (V ' PV2 ) şi un alt mix,
"
 " "

V  p V1  (1  p )V3 , astfel încât (V2 PV " ) . Prin aceasta se
subliniază faptul că folosind două variante, V1 şi V3, se poate
constitui o infinitate de mixuri probabilistice care variază continuu
pe scara preferinţelor între V1 şi V3.
Axioma 5 Fiind date trei variante V1, V2, şi V3, dacă un decident
exprimă relaţia (V1PV2), atunci implicit va fi satisfacută şi relaţia:
 pV1  1  p V3 P pV2  (1  p)V3 . (9.5)

Această propoziţie pune în evidenţă faptul că dacă o variantă V1

este preferată alteia V2, atunci şi mixul lui V1 cu o a treia variantă V3
va fi preferată mixului V2 cu V3.
Cele cinci axiome enunţate servesc la definirea funcţiei utilităţii,
u(V) care asociază fiecărei variante o valoare din mulţimea
numerelor reale sub forma:
Pentru a fi posibil să se opereze cu formula utilităţii, este necesar
să se exprime următoarele trei proprietăţi ale acesteia:
1 Două variante decizionale Vi şi Vj se află în relaţie de
preferinţă (ViPVj) dacă şi numai dacă u(Vi)>u(Vj).

83
 2 Utilitatea unui mix probabilistic de forma
 
V  pVi  1  p V j este egală cu speranţa matematică a
'

 
utilităţilor variantelor mixului, u V '  pu (Vi )  (1  p)u (V j )
3 Din proprietăţile precedente se deduce posibilitatea unei
transformări lineare a funcţiei utilităţii de forma,
u V j   a  bu (Vi ), a  0, b  0.
Întreaga teorie prezentată mai sus a fost concepută în ipoteza
folosirii utilităţilor pentru elaborarea deciziilor în condiţii de
incertitudine. Ca atare, s-a avut în vedere utilitatea obiectelor,
proceselor şi fenomenelor caracterizate monocriterial. Pentru
cazurile când utilitatea evoluează gradul de satisfacţie după mai
multe criterii sau caracteristici, ca de exemplu în cazul produselor -
după calitatea intrinsecă a acestora, după preţ şi condiţiile de plată,
după garanţii şi servicii postcomerciale ş.a. - este necesar ca fiecărei
variante decizionale Vi să i se atribuie un indicator de utilitate de
ansamblu Ui de forma:
U i    j u ij , (i  1, m, j  1, n ) ,
j (9.6)
în care: uij reprezintă utilitatea variantei i la caracteristica ;
 j - ponderea caracteristicii j în definirea utilităţii de
ansamblu.
Ponderea  j poate fi normată astfel:
0   j  1;   j  1. (9.7)

Valorile acestor ponderi se stabilesc uşor cu formula

 a j1 j2
j2
 j   j1  , (j1 , j 2  j  1, n) ,
 a
j1 j2
j1 j2
(9.8)

unde aj1j2 sunt elementele unei matrici pătrate Anxn = (aj1j2), având
o numerotare a liniilor cu j1, şi a coloanelor cu j2, atât pe linii cât şi

84
pe coloane figurând aceleaşi caracteristici sau criterii de apreciere
C  C1 , C 2 ,...C n .
Elementele aj1j2 se stabilesc cu formula:
1, dacă criteriul C j1 este la fel de important ca C j2 ;
 (9.9)
a j1 j2  2, dacă criteriul C j1 este mai important decat C j2 ;

0 - în rest.
Este necesar să se precizeze că faţă de condiţia simplificatoare
prin care funcţia utilităţii s-a considerat liniară, în unele cazuri ea
trebuie considerată aşa cum rezultă din aprecierile subiective pe care
le emit decidenţii, în funcţie de factura lor psihică (optimişti,
pesimişti) şi de impactul riscurilor.

ÎNTREBĂRI DE CONTROL
1 Ce activități include modelul general al procesului decizional?
2 Ce reprezintă criteriul de optimalitate?
3 Ce reprezintă criteriul de suficiență?
4 Ce criterii servesc la clasificarea deciziilor?
5 Ce decizii cunoașteți după criteriul asigurării procesului
decizional cu informații?
6 Ce decizii cunoașteți după criteriul atitudinii părților implicate în
rezolvarea problemei?
7 Ce decizii cunoașteți după criteriul gradul structurării
problemei?
8 Ce axiome stau la baza teoriei utilităţilor?
9 La ce servește teoria utilităților globale?
10 Ce proprietăți caracterizează funcția utilității?

85
 TEMA 10 TEHNICI MANAGERIALE PENTRU
ADOPTAREA DECIZIILOR

Planul temei:
10.1 Decizii de grup
10.2 Jocuri strategice
10.3 Jocuri de tipul „Business Gaimes”
10.4 Jocuri cu natura

10.1 Decizii de grup

În cazul problemelor de conducere neprogramate, definirea
problemelor, stabilirea obiectivelor, formularea variantelor şi
selectarea deciziei se pot realiza prin metode interactive de grup. Sunt
două etape în rezolvarea unor asemenea probleme:
 identificarea problemelor şi stabilirea variantelor de rezolvare
– Group-aided Decizion Marking (GADM);
 alegerea soluţiei optime şi adoptarea deciziei colective – Group
Decizion Method (GDM).
GADM. Metodele cele mai răspândite de identificare şi fixare a
variantelor în problemele de cercetare-dezvoltare sunt:
Brainstormingul, metoda Phillips 6-6, metoda Frisco, metoda Delphi,
metoda avocatului diavolului şi metoda grupurilor nominale.
Metoda Brainstorming şi Phillips 6-6 fac parte din aceeaşi
categorie de metode interactive bazate pe discuţia în colectiv a
problemelor şi generarea ideilor pentru rezolvare.
Metoda Brainstorming [22] funcţionează cu grupuri a câte 8-15
persoane, discuţia durând 60 de minute. Sugestiile se fac verbal şi nu
se supun criticii. Ele sunt înregistrate, analizate de către analişti
speciali. Brainstorming-ul are ca scop principal generarea de idei,
prognoze, sau de alternative de decizie şi de criterii de evaluare. Ea
se bazează pe premisa că „numărul de păreri exprimate, chiar şi
fanteziste, face calitatea” (în sensul creşterii probabilităţii de a obţine
un rezultat bun).

86
Alte elemente caracteristice metodei sunt:
 separarea momentului de expunere a ideii de cel al evaluării
acesteia;
 evitarea oricărei judecăţi de valoare a ideilor exprimate;
 stimularea formulării de idei noi asociate cu cele deja expuse.
Ca şi în orice altă activitate de grup, bazată pe contactul
nemijlocit între participanţi, generarea de idei sau de alternative prin
metoda Brainstorming poate să nu conducă la cele mai bune rezultate
în anumite situaţii. Dintre elementele care pot avea o influenţă
negativă se pot menţiona: calitatea de pregătire slabă a
coordonatorului grupului; subiectul discutat este delicat şi aceasta
induce reţineri în exprimarea deschisă şi completă a punctelor de
vedere de către participanţi; nu se poate realiza cea mai bună
compoziţie a grupului datorită presiunii timpului, fie
indisponibilităţii persoanelor cele mai adecvate, fie costului prea
mare al experţilor cei mai potriviţi şi climatul discuţiilor nu este
constructiv.
Metoda Phillips 6-6 iniţiată de americanul J. Donald Philips
este o derivată a Brainstorming-ului în care se consultă un număr de
30 până la 60 de persoane. Se formează grupuri a câte 6 participanţi,
care discută problema câte 6 minute. Este o variantă de solicitare
intensivă a creierilor. Mai întâi animatorul explică metoda şi
avantajul acesteia, apoi expune problema. E indicat ca grupurile să
fie cât mai eterogene. Fiecare grup îşi alege câte un coordonator şi
discută în timpul stabilit. Apoi fiecare îşi anunţă opinia, după care
urmează o discuţie generală şi se trage concluzia. Sinteza rapoartelor
este realizată de o comisie sau de animator. Astfel, într-un timp scurt
se consultă opinia mai multor persoane. Organizarea poate dura 4-5
minute, discuţia în colectiv 6 minute, raportarea rezultatelor câte 2
minute şi discuţia finală ar mai putea dura încă 30 de minute. În
aproximativ o oră se pot rezuma părerile a 60 de persoane. Când e
vorba de o problemă mai complexă, se pot organiza grupuri de 4
membri, având la dispoziţie 15 minute.
Metoda Frisco (după numele prescurtat al grupului Four Boys
of Frisco) necesită existenţa a două echipe: a) echipa de investigare-

87
„investigation team” (12-15 persoane de vârste şi profesii diferite)
care propune metodele şi modurile de soluţionare şi b) echipa de
creaţie –„inference team” (5-6 persoane specialişti în materie, cu
pregătire profesională ridicată) care are rolul a găsi soluţia problemei,
a o îmbunătăţi. Se desemnează patru persoane care reprezintă
atitudini diferite şi se transpun în rolurile date: tradiţionalistul care
susţine un punct de vedere clasic, cunoscut; exuberantul cu idei cât
mai ieşite din comun; pesimistul care va veni cu critici, obiecţii,
îndoieli; optimistul care îşi va exprima încrederea în soluţia nouă.
Cele patru ,,personaje” vor crea o atmosferă stimulativă, antrenantă
pentru dezbateri. Se recomandă ca echipa (a) să fie mai vârstnică.
Metoda anchetei Delphi, (Lindstone şi Turroff, 1975; Targett,
1996) a fost dezvoltată la firma RAND Corporation. Ea este folosită
îndeosebi la stabilirea de priorități și la realizarea de prognoze şi
predicţii necesare în deciziile de planificare. Metoda urmăreşte
realizarea consensului între experţi cu evitarea neajunsurilor
implicate de întâlnirile faţă-în-faţă, evocate în subcapitolul anterior.
Ideile de bază ale metodei sunt: a) realizarea unei interacţiuni
mijlocite (prin intermediul unui moderator, sau coordonator al
grupului) între participanţi, care nu trebuie să ştie direct de
implicarea sau de părerile celorlalţi şi b) desfăşurarea procesului în
iteraţii succesive, declanşate de către intervenţiile moderatorului,
care filtrează şi mediază punctele de vedere exprimate.
Etapele procesului sunt:
1 Moderatorul pregăteşte şi transmite fiecărui participant câte un
“pachet informaţional” cât mai concis, care conţine datele
iniţiale, formularele şi metodologia de completare.
2 După un interval de timp relativ scurt, moderatorul verifică dacă
toţi participanţii au înţeles ce au de făcut şi elucidează eventualele
neclarităţi.
3 Participanţii completează, în mod independent unul de altul,
formularele primite şi le transmit moderatorului într-un timp cât
mai scurt.
4 Moderatorul realizează o mediere a părerilor exprimate indicând
şi abaterile de la medie. În cazul constatării unor abateri evident

88
 intenţionate cu scopul alterării rezultatului global, acestea sunt
filtrate de către coordonator.
5 Participanţii primesc reacţia moderatorului cu rugămintea de
a-şi reconsidera eventual punctul de vedere în funcţie de
informaţia suplimentară primită. Atunci când un participant
persistă în a nu-şi revizui punctul de vedere în funcţie de
informaţiile suplimentare primite, el trebuie să comunice
moderatorului argumentele sale care susţin această atitudine.
Paşii 3, 4 şi 5 se repetă până când participanţii nu mai fac
modificări şi se realizează, cu o toleranţă admisă, aşa-numitul
“consens Delphi”. În cazul în care, într-un număr limitat de iteraţii,
nu se realizează consensul, moderatorul stabileşte o medie a părerilor
exprimate. Atunci când persistă diferenţe mari, se apelează la o altă
metodă, de exemplu cea a formulării de scenarii.
Metoda anchetei Delphi [23] prezintă avantaje importante. În
primul rând, rezultatul reflectă suficient de corect părerea grupului în
ansamblul său. Deoarece participanţii nu au cunoştinţă unul de altul,
ei nu mai sunt inhibaţi de numele sau de poziţia ierarhică a unor
personalităţi cu tendinţe dominatoare din grup.
În plus, exprimarea sub acoperirea anonimatului ca şi caracterul
iterativ al procesului, care permite reconsiderări şi ajustări conştiente,
atenuează eventualele reţineri privind exprimarea unor puncte de
vedere aparent deviante. Timpul lăsat la dispoziţie pentru exprimarea
unei păreri, sau pentru reconsiderarea propriului punct de vedere pe
baza informaţiilor suplimentare, deşi scurt, este suficient pentru
evitarea unor judecăţi pripite.
În fine, comunicarea poate fi realizată prin mijloace electronice,
aceasta permiţând realizarea unei cât mai bune compoziţii a grupului
prin antrenarea persoanelor cele mai potrivite, indiferent de locul
geografic în care se află acestea, evident în limita unui buget permis.
Metoda poate prezenta neajunsuri sau condiţionări. În primul
rând, atingerea consensului Delphi cere timp şi, în al doilea rând,
costurile nu sunt neglijabile. În plus, metoda depinde foarte mult de
calitatea coordonatorului. În fine, grupuri cu compoziţii diferite pot
ajunge la rezultate diferite.

89
Metoda avocatului diavolului (Schwenk, Thomas 1983) urmăreşte
stimularea comportării creative şi gestionarea conflictelor şi
tensiunilor apărute între participanţii la procesul decizional în etapa
de generare a diferitelor ipoteze considerate în luarea deciziilor.
Metoda constă în aceea că, o persoană sau un grup de persoane
pregăteşte şi prezintă un plan de acţiune pentru rezolvarea unei
situaţii apărute într-un mediu în schimbare.
Altă persoană, sau grup de persoane, joacă rolul avocatului
diavolului, încercând să evidenţieze şi să argumenteze neajunsurile
planului propus printr-o critică nu neapărat constructivă. Această
critică serveşte, alături de planul iniţial, ca bază pentru un plan
revizuit.
Avantajul metodei constă în aceea că problema poate fi
considerată din mai multe perspective şi şansele de a trece cu vederea
anumite aspecte greu de perceput se micşorează. Rolul
moderatorului discuţiei, care trebuie să întreţină o atmosferă
sănătoasă, stimulatoare pentru expunerea deschisă a opiniilor, este
foarte important (Clemen, 1996).
Metoda grupurilor nominale, (Nominal Group Technique-NGT)
propusă de Delbec, Van der Ven şi Gustavson (1975) este o formă
tradiţională de şedinţă exploratorie bazată pe stimularea creativităţii.
Metoda combină acţiunile vorbite şi scrise. Această tehnică a fost
introdusă cu scopul asigurării aportului egal a tuturor participanţilor
la procesul decizional.
Constă în următoarele:
- prezentarea în scris a ideilor în mod individual de către fiecare
participant;
- afişarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toţi participanţii;
- discutarea deschisă a ideilor în scopul clarificării şi evaluării.
Discuţiile se fac spontan, fără vre-o structură specială;
- acordarea de priorităţi fiecărei idei, de către fiecare participant
în mod individual;
- discutarea în plen a priorităţilor propuse;
- rearanjarea priorităţilor în mod independent ş.a.m.d.
GDM este a doua etapă în procesul decizional. Folosirea metodelor
deciziilor de grup are implicaţii juridice.
90
 Problemele care se rezolvă prin metode de grup sunt de
dimensiuni mari, vag structurate, cu consecinţe economice şi sociale
importante. De aceea aceste decizii trebuie să fie luate cu mare
precauţie, în condiţii de fundamentare temeinică.
Fundamentarea este obligat s-o facă managerul în autoritatea
căruia se încadrează problema. Acesta trebuie să cunoască bazele
teoretice ale rezolvării problemelor colective pentru că va răspunde
legal în caz de nereuşită, indiferent de către cine este rezolvată
problema. De asemenea, el va fi cel recompensat dacă problema s-a
rezolvat favorabil.
Aceasta nu înseamnă că participanţii la decizia colectivă sunt
scutiţi de consecinţele deciziilor luate. Ei trebuie să fie stimulaţi prin
salarizare, promovare dacă dau rezultate pozitive. De asemenea, pot
fi retrogradaţi sau destituiţi pentru rezultate necorespunzătoare.
Iniţiatorii deciziilor de grup sunt americanii K. Arrow şi C.
Dodgson. Lui Arrow i se datorează formularea celor 5 propoziţii de
raţionalitate a deciziilor de grup. Ele sunt următoarele [1]:
1 Se supune grupului de decizie mulţimea tuturor variantelor de
rezolvare a problemei.
2 Dacă o variantă urcă în ierarhia preferinţelor unui membru al
grupului, ea trebuie să urce şi în ierarhia preferinţelor de
ansamblu ale grupului.
3 Clasificarea de către grup a (m) varinte nu trebuie să fie
distorsionată în cazul în care intervine ulterior o nouă variantă,
Vm 1 .
4 Nu este obligatorie aderarea decidenţilor din grup la opinia
vreunuia dintre ei, indiferent de statutul social al decidenţilor.
5 Decizia de ansamblu trebuie să fie o rezultantă a opiniilor
tuturor decidenţilor din grup.
În ciuda acestor clasificări de principii propuse de Arrow, tot el
a emis aprecierea că nu există nici o metodă pentru a elabora decizia
în colectiv care să ţină cont de toate 5 propoziţii simultan. Acesta este
aşa-numitul „paradox Arrow”.
Necătând la convingerile lui Arrow privind imposibilitatea
formulării deciziei de grup, managementul ştiinţific a înregistrat
91
progrese pe linia tehnicilor elaborării acestor decizii. Pentru a evita
paradoxul Arrow există 3 tehnici, şi anume:
1 Tehnica compunerii preferinţelor individuale.
2 Tehnica permutărilor succesive.
3 Tehnica compunerii utilităţilor individuale.

10.2 Jocuri strategice

În condiţii de concurenţă între indivizi, compartimente sau
grupuri ce se află în relaţii conflictuale pentru adoptarea deciziilor se
utilizează jocuri strategice.
Teoria jocurilor aparține unei familii de teorii ce sunt însumate
sub termenul general de Teoria Alegerilor Raţionale. Ea a fost creată
de matematicianul John von Neumann. Prima sa lucrare importantă
a fost “The Theory of Games and Economic Behavior”, lucrare scrisă
în colaborare cu un economist celebru, Oskar Morgenstern.
În teoria economiei neoclasice, a alege raţional înseamnă
maximizarea recompensei proprii. Dintr-un anumit punct de vedere
seamănă cu o problemă de matematică: alegerea activității care
maximizează recompensa într-o anumită situaţie. Dar în cazul teoriei
jocurilor, problema este mult mai complexă, deoarece rezultatul final
nu depinde doar de strategiile proprii şi de “condiţiile pieţei”,
rezultatul final depinde în mod direct şi de alegerile facute de ceilalţi.
Sunt cunoscute numeroase tipuri de jocuri strategice care pot fi
clasificate conform schemei din figura 10.1 [1].
Jocurile strategice analitice între parteneri raţionali se referă la
probleme relativ bine structurate cu caracter repetitiv. De exemplu,
concurenţa dintre ofertanţii de produse similare pe piaţa liberă, sau
concurenţa dintre compartimentele unei firme pentru obţinerea cotei
cât mai mari din fondul de investiţii alocat.

92
 Figura 10.1 Clasificarea jocurilor strategice

Jocurile intuitive care includ simulări de roluri manageriale şi

jocurile de afaceri sunt destinate rezolvării problemelor conflictuale
slab structurate.
Jocurile cu natura fac parte din domeniul deciziilor în condiţii de
incertitudine. Proiectantul, antreprenorul sunt parteneri raţionali. Ei
formulează variantele de rezolvare, iar natura se manifestă cu stările
ei fireşti, mai mult sau mai puţin favorabile faţă de acţiunile omului.
Jocuri strategice cu suma „zero” poartă această denumire deoarece
„câştigul” unuia dintre jucători (+a) este egal cu „pierderea” celuilalt
jucător (-a). Suma acestora este egală cu zero. Regulile acestui joc
includ următoarele elemente:
- cel puţin 2 jucători – maximizantul J1 şi minimizantul J2;
 
- strategiile sau variantele de joc, S i i  1, m în cazul lui J1 şi
 
s j j  1, n în cazul lui J2;

93
- matricea de plăţi, sau matricea consecinţelor jocului: A  aij ,
unde aij reprezintă plăţile sau câştigurile jucătorului maximizant
(J1) când el aplică strategia Si, iar minimizantul (J2) îi răspunde
cu strategia sa sj.
Jocuri de două persoane cu suma zero sunt cu informaţie
completă: fiecare din partenerii de joc îşi cunoaşte strategiile sale şi
pe cele ale adversarului, precum şi matricea de plăţi asociată. Sursa
de cunoaştere o formează datele statistice. Aceste jocuri sunt
repetitive.
Exemplu: fie J1 – jucătorul maximizant (firma F1), iar J2 – jucătorul
minimizant (firma F2). Conflictul dintre ele constă în dorinţa de a
câştiga cotă de piaţă pe seama competitorului. Strategiile de
marketing folosite de către cele două firme şi plăţile exprimate în
procente de cotă de piaţă, câştigate de către F1, pot fi prezentate în
matricea:

Jucător J2(F2) s1 s2
acţionează fără reclamă inundă piaţa cu
marfă având preţ
Jucător J1(F1) mai mic

S1 publicitate în toate 4% -1%

mediile de informare
S2 publicitate exclusiv 3% -2%
la TV
Figura 10.2 Matricea jocului cu strategii pure

Din matrice se vede că dacă F1 face publicitate în toate mediile

de informare, iar F2 acţionează pe piaţă fără să facă reclamă, F1 îşi
majorează cota pe piaţă cu 4% pe seama lipsei de reclamă a firmei
F2. Dacă la strategia S1 a firmei maximizante, firma F2 aplică strategia
s2, atunci F1 pierde 2% cotă de piaţă. Dacă F1 restrânge publicitatea
şi face reclamă numai la TV (strategia S2), iar F2 aplică s1, F1 va
câştiga 3% cotă de piaţă. În caz că F1 aplică S2, iar F1 – s2, prima
firmă va pierde 2% din cota de piaţă.

94
 Scopul jocului este a stabili ce strategie trebuie să folosească
firmele pentru realizarea unui plus de cotă pe piaţă cât mai mare. În
atingerea scopului maximizantul J1 foloseşte criteriul „maxmin”,
adică selectează pe fiecare linie valoarea minimă (min aij) şi va
adopta strategia care-i va asigura valoarea (max min aij ) .
i j

Minimizantul J2 încearcă să-l determine pe J1 să câştige cât mai

puţin posibil, deci îl presează spre valoarea minimă cea mai
convenabilă pentru sine (cel mai mare minim) şi selectează decizia
după criteriul „minimax” (min max aij ) . Utilizarea de către jucători
j i

a acestor două criterii echilibrează jocul într-un punct, iar depărtarea

vreunuia dintre competitori aduce numai prejudicii. Acest punct
indică valoarea jocului. Se cunosc două tipuri de strategii pentru
rezolvarea problemelor prin jocuri strategice: strategii pure şi
strategii mixte. În strategiile pure jucătorii aplică propriile criterii
de decizie şi apoi verifică ecuaţia (max min aij ) = (min max aij ) . Ca
i j j i

rezultat, fiecare jucător are o singură strategie optimă: J1 – strategia

Si şi J2 – strategia sj. Valoarea aij care satisface relaţia este chiar
valoarea jocului şi se notează cu V. Dacă V  0, câştigă
maximizantul. Dacă V  0, câştigă minimizantul, dacă V  0
rezultatul este la egalitate. Vom analiza procesul de decizie în jocul
cu următoarea matrice de plăţi:

J2 min aij
j
s1 s2
maxSa1ij 4 -1 -1 max min aij
i j
J1 i

3 -2 -2
S2

max aij 4 -1
i min max aij
j i

Figura 10.3 Rezolvarea problemei cu strategii pure

95
 Se observă că se asigură condiţia de echilibru:
(max min aij ) = (min max aij )  1 . (10.1)
i j j i

Aceasta înseamnă că valoarea jocului este V* = -1, deci câştigă

jucătorul minimizant J2, jocul fiind cu strategii pure. Jucătorul J1 va
trebui să aplice strategia S1, iar minimizantul J2 îi va răspunde cu
varianta s2.
În cazul strategiilor mixte jucătorii sunt nevoiţi să recurgă la
strategii combinate.

J2 min aij
j
s1 s2

max aij 5 4 4
J1 i

-3 6 -3
S2

5 6

Figura 10.4
Strategiile mixteRezolvarea
implică unproblemei cuurmărire
proces de strategii mixte
a adversarului

Strategiile mixte implică un proces de urmărire a adversarului

şi comutare de la o variantă la alta, încercând pe această cale
atingerea propriului obiectiv. De exemplu, dacă J1 va acţiona cu
strategia S1, jucătorul J2 va prefera să aplice strategia s2 spre a-l
împiedica să câştige valoarea 5. Jocul este cu informaţie completă.
La decizia lui J2 de a aplica s2, J1 se va comuta pe strategia S2 spre a
câştiga valoarea 6. După ce J2 va observa situaţia, va comuta şi el de
la s2 la s1 spre a-l determina pe J1 să realizeze o pierdere de -3.
Urmărirea poate continua la nesfârşit.

96
 Rezolvarea problemei în acest caz presupune determinarea
proporţiilor xi (0  xi  1; i  1, m) în care jucătorul maximizant J1
va aplica strategia sa Si, respectiv, minimizantul să-i răspundă cu
strategia sa sj, astfel încât să rezulte o valoare optimă V* a jocului.
Valoarea V* reprezintă un echilibru al jocului şi înseamnă pentru J1
maximum de câştig, iar pentru J2 minimum de pierdere. Când jocurile
sunt de forma (2*n) rezolvarea poate fi obţinută pe cale grafic-
analitică.
Dacă J2 aplică s1: 5 x1  3x 2  V , dacă J2 aplică s2:
4 x1  6 x2  V , x1  x2  1; x1  0,9; x 2  0,1.

Plăţile lui J1 aplică S1 J1 aplică S2

J1 V = 4,2
6 6
4 4
2 2
0 0 x
-2 -2
-4 -4
-6 x1=0,9 -6

x2=0,1

Figura 10.5 Determinarea proporţiilor de aplicare a strategiilor

pentru jucătorul maximizant

Maximizantul trebuie să aplice strategia S1 de nouă ori din zece

partide şi strategia S2 o singură dată la zece jocuri.
Similar se pot stabili proporţiile y1 în care J2 va aplica s1 şi y2 în
care va aplica s2, astfel încât să-şi atingă scopul.

97
 Plăţile lui J2 aplică s1 J2 aplică s2
J1 V = 4,2
6 6
4 4
2 2
0 0 y
-2 -2
-4 -4
-6 -6
y1=0,2
y2=0,8

Figura 10.6 Determinarea proporţiilor de aplicare a strategiilor

pentru jucătorul minimizant

Dacă J1 aplică S1: 5 y1  4 y 2  V ; dacă J1 aplică S2:

 3 y1  6 y 2  V , y1  y 2  1.
Rezultă y1 = 0,2, y2 = 0,8, şi V* = 4,2.
Minimizantul va aplica s1 de 2 ori, s2 – de 8 ori din zece partide.
Jocurile strategice cu suma constantă au această denumire deoarece
în ele se oferă o „miză” de joc care este adjudecată de către parteneri
proporţional cu strategiile sale. În jocurile acestea se folosesc 2
matrici: o matrice de forma A  aij , elementele căreia reprezintă
câştigurile maximizantului, şi o matrice B  bij , elementele cărei
bij reprezintă câştigurile minimizantului. Jocurile cu suma constantă
pot avea unul sau două puncte de echilibru. În jocurile cu un punct
de echilibru fiecare jucător rezolvă problema folosind strategiile care
îi maximizează rezultatul.
Se înregistreză 2 valori ale jocului: 1) valoarea V* pentru
maximizant reprezintă speranţa matematică a câştigurilor sale când
foloseşte strategiile optime x * x1* , x 2* , .... x m* , iar minimizantul îi

98
opune strategiile sale optime y * y1* , y2* , .... yn* ; 2) valoarea U*
pentru minimizant reprezintă speranţa matematică a câştigurilor sale
când foloseşte strategiile optime y * y1* , y2* , .... yn* , iar minimizantul
îi opune strategiile sale optime x * x1* , x 2* , .... x m* .
Jocurile cu suma constantă pot fi dezvoltate sub formă de
cooperări. În acest caz apar două puncte de echilibru ale jocului. Un
punct de echilibru când fiecare jucător optimizează strategiile sale
urmărind interesul propriu cu două valori ale jocului (V*, U*). Al
doilea punct de echilibru este rezultatul cooperării jucătorilor care va
avea alte două valori ale jocului: V - pentru maximizant şi U - pentru
minimizant. Cel de-al doilea punct de echilibru are sens dacă se
 
îndeplineşte condiţia V , U  V * , U *  , adică cooperează cu altul
dacă câştigi mai mult decât dacă ai acţiona independent. De exemplu,
două firme care concurează pentru ocuparea unei pieţe pe care
acţionează firme terţe pot avea politicile independente referitor la
preţuri, condiţii de piaţă, dar pot să coopereze în ceea ce priveşte
serviciile post comerciale acordate clienţilor.

10.3 Jocuri de tip „business games”

Se mai numesc jocuri de afaceri. Se utilizează în condiţii
concurenţiale şi reprezintă simulările unor procese economice.
Jocurile de afaceri pot fi macro- şi microeconomice care, la rândul
lor, pot fi generale şi specializate, sau funcţionale [24].
Jocurile generale se ocupă de dirijarea evoluţiei firmei în
contextul social-economic în care funcţionează. Jocurile specializate
reprezintă simulări ale rezolvării unor probleme parţiale în cadrul
firmei, de regulă, se referă la probeme ce revin diferitelor funcţiuni
ale firmei. Pot fi probleme de marketing, finanţarea programelor
ş.a.[25].

99
 În teoria statistică şi economică evenimentele sunt numite stări
ale naturii, deoarece ele nu sunt controlabile de către om. În
activitatea sa, omul poate alege căi cu evenimente ce minimizează
pericole. În acest scop se face analiza probabilistică de evaluare şi
selecţie decizională. Metodele cantitative folosite în acest sens sunt:
speranţa matematică a rezultatelor şi arborii de decizie (Decision
Tree).
Speranţa matematică a rezultatelor unor acţiuni economice este
mărimea medie ponderată a rezultatelor activităţii. Ponderile sunt
egale cu probabilităţile evenimentelor sau stărilor naturii. Dacă Vi
este varianta de rezolvare a unei probleme, caracterizate de fenomene
aleatoare xj, probabilităţile producerii acestor fenomene sunt p(xj), iar
rezultatele ce se obţin rij. Atunci speranţa matematică a rezultatelor,
E(Vi), va fi dată de formula:

E Vi    rij  p x j ; i  1, m; 0  p x j   1;
j (10.2)
 px   1.
j
j

Dacă rezultatele rij reprezintă efectele economice (profitul,

dividendele, productivitatea), atunci decizia optimă de rezolvare a
problemei va fi: maxE (Vi )  Vi* . Dacă rezultatele rij reprezintă
i

eforturi (investiţii, costuri de exploatare ş.a.) varianta optimă va fi:

minE (Vi )  Vi * .
i

Arborii de decizie sunt instrumente de reprezentare a deciziilor,

sub formă grafică (graf), ce includ:
 consecinţe;
 rezultate posibile;
 costuri;
 utilitate (valoare).

100
Tipuri de noduri:

- nod de decizie;

- nod de posibilitate (chance/uncertainty point) ;

- nod final (end/outcome point).

Rezultatul
scontat
S1 p11 r11

V(A) investiţia în A S2 p12 r12

S3 p13 r13

V(B) investiţia în B

1 punctul de decizie
V(C) investiţia în C S2 p12 r12

S3 p13 r13
Punctul de separare a
şanselor (stărilor naturii)
t
t1
Figura 10.7 Prezentarea generală a unui arbore de decizie

Arborii de decizie se utilizează atunci când procesul decizional

este deosebit de complex şi necesită nu o singură decizie izolată, ci o
serie de decizii interdependente.
Când deciziile se desfăşoară în mai multe perioade de timp,
arborii sunt multisecvenţiali (fig.10.8).

101
 Figura 10.8 Exemplu de arbore multisecvential
(arbore de decizie pentru proiect)

Algoritmul de rezolvare a problemei foloseşte regula „Roll-

back”. Aceasta înseamnă că se selectează decizia optimă la nivelul
ultimului punct de decizie al orizontului de timp, după criteriul
speranţei matematice optime. Apoi se trece la selectarea deciziei
imediat următoare în amonte, spre originea grafului. La calculul
speranţei matematice este necesar să se ţină seama de rezultatele rkij
(t), unde k este punctul de decizie, i – varianta decizională, j –
numărul de ordine al stării naturii Sj, iar t – numărul de ordine al
anului curent, t  1, T  . Orizontul de timp T este, de regulă,
îndelungat (5 – 10 – 20 ani). De aceea banii cu care se operează pe
acest interval trebuie actualizaţi la momentul prezent. Actualizarea se
va efectua pe baza dobânzii bancare conform formulei:
1 T x ( p  c) (10.3)
  t ,
T t 1 1  d t

102
unde: p – preţ, c – costul unitar, xt – volum de producţie, d – rata
dobânzii.
Modelele care se bazează pe scenariile şi arborii de decizie sunt
modele complexe ce utilizează procedee şi tehnici diferite. Se
folosesc: tehnica scenariilor, metoda grafurilor, speranţele
matematice, regula „Roll-back”, tehnici de prognoză. Asemenea
modele poartă denumirea de modele euristice (inventive). În cazul
arborilor de decizie algoritmul de rezolvare este următor:
1 Se întocmeşte scenariul problemei.
2 Se reprezintă arborele de decizie sub forma unui graf.
3 Se pregătesc informaţiile asociate evenimentelor grafului.
4 Se aplică regula Roll-back pentru selectarea deciziei.

10.4 Jocuri cu natura

Deciziile în condiţii de incertitudine sunt rău structurate în sensul
că lipsesc informaţiile necesare stabilirii probabilităţilor producerii
stărilor naturii. Ca şi în cazul jocurilor strategice, oricare problemă
de decizie are o matrice de plăţi de forma: A  a ij , în care aij sunt
plăţile (profit sau costuri) ce apar la intersecţiile liniilor aferente
 
variantelor Vi i  1, m de rezolvare a problemei de management, cu
 
coloanele S j j  1, n reprezentând stările naturii.
În jocurile cu natura există un singur jucător raţional. De aceea
aici apar alte criterii de selectare a deciziilor decât în jocurile cu
parteneri raţionali. În aceste cazuri sunt utilizate 5 criterii de decizie:
1 Criteriul pesimist (regula lui Wald).
2 Criteriul optimist.
3 Criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz).
4 Criteriul regretelor minimax (regula lui Savage).
5 Criteriul echiprobabilităţilor (regula lui Laplace).

103
 ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Numiți etape de rezolvare a problemelor prin metode interactive

de grup.
2 Ce tipuri de jocuri strategice cunoașteți? Prezentați clasificarea
lor.
3 Ce reprezintă Jocurile strategice cu suma „zero” ?
4 Care din jocuri se numesc cu strategii pure și care – cu strategii
mixte?
5 Ce reprezintă Jocurile strategice cu sumă constantă ?
6 În ce cazuri se utilizează și ce reprezintă Jocurile strategice de
tip “business games”?
7 Ce este speranţa matematică a rezultatelor unor acţiuni
economice?
8 Ce reprezintă un arbore de decizie?
9 Ce algoritm se utilizează pentru rezolvarea problemelor aplicând
arborele de decizie?
10 Când se utilizează jocurile cu natura și ce criterii se utilizează
pentru luarea deciziilor?

104
 TEMA 11 PROCESUL PLANIFICĂRII

Planul temei:
11.1 Noţiuni generale
11.2 Orizontul de plan
11.3 Sistematizarea tipurilor de planuri
11.4 Compartimentul planificării în structura firmei

11.1 Noţiuni generale

În activităţile economice, planul este un mijloc cu ajutorul căruia
se face alocarea resurselor, se programează termenele de înfăptuire a
obiectivelor şi se asigură baza informaţională de urmărire a
realizărilor. Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi este
un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările
şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor
organizaţionale. Mulţi teoreticieni ai managementului consideră că
planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.
Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie
făcut şi cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).
Orice organizaţie se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste
schimbări fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic
şi competiţional aflat într-o permanentă transformare. Planificarea
este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci
continuă odată cu implementarea acestuia, ţinându-se cont de faptul
că, la etapa de implementare şi control, planul poate necesita
îmbunătăţiri sau modificări menite să-l facă mai eficient. Planificarea
este o activitate ce constă în luare de decizii care reprezintă baza
procesului de management şi care îi ajută pe manageri să organizeze,
să conducă şi să controleze oferind organizaţiei o ţintă şi o direcţie.
Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului este
ilustrată în fig. 11.1

105
 Organizare Coordonare Control

Planificare

Figura 11.1 Relaţia planificării cu procesele manageriale

Scopul principal al planificării constă în a lua decizii care să

asigure cu succes viitorul organizaţiei.
Planificarea trebuie să existe la toate nivelurile de conducere: de
la managerii de producţie care trebuie să stabilească fluxurile de
muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing care trebuie
să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii
serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de
documente şi fluxurile informaţionale.
Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare
manager stabileşte obiective şi descrie ce trebuie făcut pentru ca
acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de
funcţia exactă pe care managerul o ocupă şi de caracterul şi
obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă indiferent de
dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce beneficii
printre care sunt: dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea
posibilităţii de a avea succes, coordonarea eforturilor
interdepartamentale şi pregătirea pentru schimbare.
Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii
îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă schimbărilor.
Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va
avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele
viitoare. Dacă este bine aplicată, planificarea prezintă avantaje
multiple, inclusiv:
1 Planificarea determină pe manageri să gândească în viitor.
2 Duce la ridicarea standardelor performanţei.

106
3 Formularea planurilor obligă managerii să stabilească legătura
între obiective şi resurse.
4 Planificarea diminuează riscurile.
Există şi cazuri în care planificarea nu dă rezultate bune, 65% din
firmele nou înfiinţate nu reuşesc să aniverseze primii 5 ani din cauza
unei planificări nereuşite.
Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
 Ce trebuie făcut?
 Care sunt termenii de realizare?
 Unde trebuie făcut?
 Cine trebuie să facă?
 Cum trebuie făcut?
 Care sunt resursele necesare?
În mediul competitiv şi în schimbarea permanentă din zilele
noastre, o organizaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi
ştiu cum să răspundă la aceste întrebări în procesul de planificare.
Fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze,
dar şi cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şi de ce
resurse dispune în acest sens.
Planificarea poate fi privită ca un număr de 5 paşi care pot fi
adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelurile
organizaţionale:
Pasul 1: stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de
planificare începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a
căror declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili
priorităţile şi de a aloca resurse.
Pasul al 2-lea: definirea situaţiei prezente. Abia după ce
conducerea a stabilit poziţia competitivă a firmei în raport cu
competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare.
La această analiză este importantă identificarea punctelor slabe şi
forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea
scopurilor.
Pasul al 3-lea: stabilirea de premise cu privire la condiţiile
viitoare. La această etapă managerii evaluează mediul intern şi cel
107
extern în încercarea de a identifica acei factori care ar putea crea
probleme la atingerea obiectivelor. Apoi managerii prevăd viitoarele
tendinţe în funcţie de aceşti factori, deoarece, deşi dificilă, anticiparea
problemelor şi a ocaziilor este o parte esenţială a procesului de
planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu atenţie din
punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea
alternativă să fie eficace.
Pasul al 4-lea: crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În
timpul acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea
variantă care pare cea mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a
premiselor pe care se bazează alternativa respectivă, fiind eliminate
acele variante care se bazează pe presupuneri nerealiste. Sunt luate
decizii cu privire la acţiunile viitoare.
Pasul al 5-lea: implementarea planurilor şi evaluarea
rezultatelor. Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale
managementului şi stă la baza celorlalte funcţii. Această etapă a
procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi
control: planurile de acţiune reprezintă baza procesului de control.
Pasul final - a lua măsuri de corectare prin modificarea obiectivelor
sau schimbarea planurilor, ceea ce îl readuce pe manager la începutul
procesului de planificare.

11.2 Orizontul de plan

Prin orizontul de plan se înţelege intervalul de timp pe care
managerul îşi proiectează activităţile. Orizontul de plan al
managerilor diferă în funcţie de poziţia ierarhică pe care ei o ocupă
(fig.11.2). Nivelurile superioare planifică mai mult şi pe termene mai
lungi decât cele inferioare. Este firesc, deoarece managerii de la
nivelul strategic înţeleg cel mai bine situaţia de ansamblu şi o pot
modela în raport cu cerinţele interne şi externe. Modelarea situaţiei
cere timp de răspuns mult mai îndelungat decât acţiunile din planul
operaţional de la locurile de muncă, unde se practică orizonturi de
plan la nivelul de zile şi săptămâni (tabelul 11.1).

108
 100%
Timp
consumat tactic
pentru
planificare

0
Nivelurile managementului
strategic operaţional

Figura 11.2 Timp consumat pentru planificare în funcţie de

nivelul managementului

Tabelul 11.1 Variaţia timpului de planificare cu nivelurile

managementului [1]
Orizontul de plan
Funcţia 1zi 1săpt. 1 3-6 1an 2ani 3-4 5-10
managerului lună luni ani ani
Timpul consumat pentru planificare, %
Preşedinte 1 2 5 10 15 27 30 10
V-preşedinte 2 4 10 29 20 18 13 4
Manager uzină 4 8 15 35 20 10 5 3
Inginer-şef 2 5 15 30 20 12 12 4
Şef 10 10 24 39 10 5 1 1
compartiment
Şef secţie 15 20 25 37 3 - - -
Maistru 38 40 15 5 2 - - -

Planurile de ansamblu ale organizaţiei pot fi realizate în caz dacă

sunt divizate pe perioade mai scurte, după care se transferă nivelurilor
inferioare – tactice şi operaţionale – pentru execuţia nemijlocită.

109
 11.3 Sistematizarea tipurilor de planuri

În dependenţă de diferite criterii de clasificare deosebim patru

dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri, care sunt ilustrate în
fig.11.3.
Ciclul de viaţă al firmei

Domeniul de activitate

Dimensiunile
planificării
Gradul de repetabilitate

Nivelul managerial

Figura 11.3 Cele patru dimensiuni ale planificării

După criteriul nivelului managerial planurile se impart în:

planuri strategice, tactice şi operaţionale.
Planurile strategice influenţează întreaga organizaţie, sunt
elaborate de obicei de managerii de la nivelurile ierarhice superioare
şi sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice descriu
misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie să fie obiectivele
organizaţionale. Planificarea strategică stabileşte direcţia şi premisele
dezvoltării organizaţiei şi formează baza pentru planurile operaţionale
ale organizaţiei. Stabilirea misiunii întreprinderii şi planurilor
strategice ale organizaţiei reprezintă punctul de plecare pentru
procesul de planificare la nivelul întregii organizaţii. Planurile
strategice cuprind activităţile majore ale organizaţiei pe intervale
110
relativ lungi de timp, între 5 şi 10 ani. Planurile pe termen lung sunt
cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice şi strategice
complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică şi alocarea
resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi
dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaţională şi
managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.
Planurile tactice se elaborează pentru a facilita transpunerea în
practică a planurilor strategice, precum şi pentru a atinge anumite
performanţe la nivelul compartimentelor organizaţiei.
Planurile tactice sunt concepute pentru 1-3 ani. În timp ce
planurile strategice servesc drept îndrumări generale, planurile tactice
sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă pentru managerii
de nivel mediu şi inferior. Planurile pe termen mediu se referă de
obicei la funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul
sau producţia. Datorită faptului că planurile strategice trebuie să ia în
calcul un mare număr de variabile, accentul cade în multe organizaţii
pe planurile tactice, care reprezintă părţi componente ale planurilor
strategice, asumate spre realizare de unităţile primare ale ansamblului.
Planurile operaţionale sunt cele de la nivelul execuţiei
nemijlocite a lucrărilor pentru realizarea obiectivelor strategice şi
tactice. Aceste planuri revin nivelurilor de bază ale piramidei ierarhice
– atelierelor, echipelor, locurilor de muncă individuale. Planificarea
operaţională precizează sarcinile fiecărui obiectiv. Planurile
operaţionale au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact
mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor decât planurile pe
termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a
obiectivelor financiare (bugetul), inventarul, publicitatea, instruirea
angajaţilor. Cele mai des întâlnite planuri operaţionale sunt: planurile
de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau
serviciilor organizaţiei; planurile de producţie şi aprovizionare,
orientate spre facilităţile, aspectul, metodele şi echipamentele de care
este nevoie pentru ca produsul să fie realizat; planurile financiare,
111
orientate spre gestionarea fondurilor de care organizaţia dispune şi
spre obţinerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice;
planurile de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi
instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaţia. Firmele
mici şi mijlocii, ca şi firmele mari, omogene, adesea practică numai
două categorii de planuri: planurile strategice şi cele operaţionale.
Prin această situaţie se accelerează timpul de răspuns al sistemului
conducerii organizaţiei.
Una dintre cele mai importante dimensiuni a planificării o
constituie frecvenţa utilizării sau gradul de repetare. În dependenţă de
acest factor planurile se sistematizează conform schemei:

Planul organizaţiei

Planuri permanente Planuri de unică folosinţă

politici proceduri reguli programe proiecte bugete

Figura 11.4 Sistematizarea planurilor după gradul de repetabilitate

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor

activităţi care apar în mod regulat. Datorită faptului că situaţiile
similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii
economisesc timp şi energie în procesul de luare a deciziilor. Planurile
permanente sunt axate pe funcţionarea principalilor factori ai
organizaţiei: utilaje, resurse umane, resurse materiale, resurse
financiare. Astfel, în cazul utilajelor se aplică planuri de întreţinere şi
reparaţii. Aceste planuri sunt repetabile. În cazul resurselor umane ale
firmei este vorba de planuri de salarizare, protecţia muncii ş.a. În cazul
resurselor materiale există planuri pentru control de recepţie a
112
materialelor şi semifabricatelor aprovizionate, plan de aprovizionare
şi desfacere, plan de gestiune a stocurilor. În cazul resurselor
financiare se practică planul de credite, planul controlului financiar
intern, planul fluxului de numerar. Principalele tipuri de planuri
permanente sunt politicile, procedurile de operare standard şi regulile.
Politicile manageriale reprezintă orientări generale ale procesului
de luare de decizii. Ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii şi
decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Politicile
sunt de obicei definite de managerii de pe nivelurile ierarhice
superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a elimina
confuziile sau neînţelegerile la nivelelurile ierarhice inferioare ale
organizaţiei, pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea
obiectivelor, pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori,
pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a
lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică. O politică bună este
aceea care este: comunicată – toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi,
deoarece o politică poate orienta în mod eficient deciziile managerilor
doar dacă este cunoscută; uşor de înţeles – o politică va influenţa
comportamentul managerilor doar în situaţia în care aceştia înţeleg
scopul politicii; constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea
des, politicile pot fi administrate cu flexibilitate. De exemplu, în
planificarea reparaţiei utilajelor cea mai cunoscută politică este
efectuarea reparaţiilor preventive, planificate, alternativa acestora este
efectuarea reparaţiilor după necesitate. Exemplu de politică pentru
planul de angajare este angajarea personalului cu pregătire temeinică,
care se verifică individual, direct şi obiectiv.
Procedurile standard reprezintă planurile unor faze ce trebuie
întreprinse pentru a atinge anumite obiective. Procedurile standard
reprezintă instrucţiuni detaliate menite să-l orienteze pe angajatul care
trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure abordarea coerentă în
cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente. Exemplu – procedura de
angajare la un post: se depune o cerere, se prezintă acte de studii şi de

113
experienţă anterioară, se organizează convorbiri şi testări indicate
pentru postul dat.
Regulile sunt planuri prin care se indică modul concret în care să
se realizeze acţiunile. O regulă nu este menită să orienteze luarea unei
decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile
angajaţilor, care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, şi singura
lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective. Un exemplu
de regulă valabilă în cadrul procedurii de angajare: nu poate fi admis
pe postul solicitat un candidat care nu şi-a terminat studiile cerute.
Toate nivelurile manageriale sunt responsabile de planificarea
într-o organizaţie. Managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare sunt
implicaţi în operaţiunile zilnice şi se ocupă mai puţin timp de
planificare decât managerii de pe nivelurile medii şi superioare.
Această orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui
orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelurile
medii ale ierarhiei se ocupă în general mai mult timp de planificare,
fiind preocupaţi de planificarea pe termen mediu şi de contribuţia
subordonaţilor la atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care
ocupă de obicei rolul principal în stabilirea politicilor, procedurilor şi
bugetelor.
Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o
problemă care este puţin probabil că va mai apărea în viitor. Acestea
pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programe. Un program reprezintă un plan de unică folosinţă
creat pentru activităţi care includ diferite funcţii şi interacţiuni. Pentru
a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte
următoarele reguli generale:
1 Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative.
2 Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape.
3 Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau
unităţilor potrivite.
4 Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape.

114
5 Estimarea datelor de demarare şi datelor limită pentru încheierea
fiecărei etape.
Programele pot fi de lungă durată, pe mai mulţi ani. În unele
cazuri asemenea programe necesită crearea unor organisme speciale
care se ocupă de conceperea şi controlul desfăşurării lor.
Proiecte. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai
detaliat din punct de vedere al orientării decât un program, dar mai
complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi
desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub forma
unui buget) şi data încheierii.
Bugete. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt
controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a
unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi organizaţionale.
Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul
controlării activităţilor şi/sau unităţilor. Buget este un plan financiar
de folosinţă unicală care acoperă un interval de timp. În buget se
precizează modul în care se cheltuiesc fondurile pentru salarii,
materiale, bunuri de capital, sistem informaţional, marketing cât şi
sursele de provenienţă a fondurilor. Bugetele sunt concepute pe
activităţi (programe, proiecte) şi pe compartimente ale structurii
organizaţionale, mergând până la echipe de lucru şi locuri de muncă
individuale. Clasificarea planurilor după criteriul domeniilor de
activitate poate fi ilustrat cu schema:
Planul strategic de ansamblu al firmei

Planul de Planul de Planul Planul Planul

cercetare- producţie comercial financiar resurselor
dezvoltare şi de umane
marketing

Figura 11.5 Sistematizarea planurilor după domenii de activitate

115
 Dintre toate planurile pe domenii de activitate, planul financiar
descrie cel mai cuprinzător sistemul obiectivelor de la nivelul
strategic al firmei. Se explică prin faptul că transpunerea în viață a
oricărui obiectiv din planul strategic necesită resurse financiare, în
timp ce nu toate obiectivele din planul financiar au nevoie de
contribuţii din partea celorlalte planuri pe funcţiuni.
Din punct de vedere al ciclului de viaţă al firmei planurile pot fi
direcţionale şi specifice.

Planuri Planuri Planuri Planuri

direcţionale specifice pe specifice pe directive pe
(directive cu termen scurt termen lung termen scurt
obiective
difuze)

formare creştere maturitate declin

durata ciclului de viaţă al firmei

Figura 11.6 Sistematizarea planurilor după ciclul de viaţă al firmei [1]

Cu fiecare etapă se schimbă specialitatea şi orizontul planului. La

etapa de formare a firmei resursele acesteia sunt incerte şi
neînsemnate, se fac eforturi mari pentru formarea clientelei. La
această etapă managerii preferă planuri de tip directivă care permit să
se facă modificări după necesitate (este mai uşor de modificat o cifră
într-un plan directivă, decât să se modifice un sistem de programe
specifice).
În decursul etapei de creştere, planurile devin mai specifice, după
cum obiectivele sunt mai uşor de identificat, resursele cresc, clientela
este formată. Managerii preferă să lucreze cu planuri specifice. Acest
tip de planuri permite fixarea reperelor precise în raport cu care se pot
evalua performanţele. Planuri specifice pot fi elaborate cel mai bine

116
pentru perioada de maturitate a firmei, când există o previzibilitate
maximă asupra vânzărilor şi veniturilor.
La ultima etapa a ciclului de viaţă apare noţiunea de plan
direcţional pe termen scurt. Planurile pe termen scurt permit o
flexibilitate mai mare decât cele pe termen lung.

11.4 Compartimentul planificării în structura firmei [1]

În planificare un rol deosebit aparţine managerilor de la nivelul
strategic. Ca structură, activitatea lor are două componente:
elaborarea planurilor şi controlul îndeplinirii sarcinilor planificate.
Elaborarea planurilor constă din două tipuri de activităţi:
concepţia planurilor şi formularea tehnică a prevederilor acestora.
Managerii de la nivelul strategic participă în desfăşurarea tuturor
activităţilor de planificare dar răspund în mod deosebit de concepţia
planurilor şi de control. Restul activităţilor de planificare cad în
sarcina unor compartimente de planificare. În schema structurii
organizatorice a firmei locul acestor compartimente depinde de gradul
de centralizare a conducerii firmei. Există trei variante organizatorice,
şi anume:
 compartimente de planificare centralizate;
 compartimente de planificare descentralizate;
 echipe de planificare (planning task forces).
Compartimentele de planificare centralizate se supun
preşedintelui consiliului de administraţie, sau conducătorului
executiv al firmei. Compartimentul central de planificare elaborează
planul strategic de ansamblu al firmei, precum şi planurile strategice
detaliate pentru principalele diviziuni şi compartimente. Acest lucru
este posibil în cazul firmelor relativ mici şi a firmelor de orice
dimensiune cu procese omogene, supuse la presiuni concurenţiale
reduse. Astfel de firme sunt: societăţile de distribuţie a gazelor, a apei,
a energiei electrice, exploatării miniere ş.a. Planificarea centralizată
conduce la concentrarea de specialişti planificatori în compartimente

117
 bine dotate cu mijloace informaţionale şi de calcul. În acest caz se
reduc cheltuielile pentru salarizarea managerilor planificării şi se
asigură un control apropiat de conducerea de vârf a organizaţiei.
Varianta de planificare descentralizată cuprinde, pe lângă
compartimentul central de planificare, compartimentele cu personal
specializat în planificarea la nivel divizional. Acest personal
elaborează propriile planuri strategice, menite să ghideze managerii
de linie pe fiecare diviziune în parte (fig. 11.7).

Preşedinte
Compartimentul
de planificare A

Managementul Managementul Managementul

diviziunii D1 diviziunii D2 diviziunii D3
Compartiment
Compartiment Compartiment de planificare A3
de planificare A1 de planificare A2
...........
Producţie Marketing Finanţe Producţie Marketing Finanţe

Figura 11.7 Exemplu de planificare descentralizată

Acest tip de organizare este util în cazul firmelor complexe, cu

profil de producţie diversificat, confruntate cu concurenţă şi
schimbări tehnologice frecvente. Compartimentul A devine în acest
caz organismul „staff” cu personal mai puţin numeros care se ocupă
numai de strategiile de ansamblu ale firmei (achiziţii de noi firme,
reorganizări interne, extensia pieţelor ş.a.). El sintetizează rapoartele
de îndeplinire a planurilor de către diviziuni şi departamente şi pune
informaţiile la dispoziţia preşedintelui companiei. Sub forma

118
descentralizată planificarea costă mai mult, însă asigură o conducere
mai adaptabilă faţă de mediu.
Cea de-a treia variantă organizatorică implică formarea
temporară a unor echipe de planificare compuse din manageri liniari
cărora le revine sarcina să elaboreze planurile strategice ale firmei.
Astfel de echipe pot fi organizate pe obiective. Fiecare echipă
determină orizontul de timp al realizării obiectivului alocat, stabileşte
responsabilităţile pe departamente şi persoane, evaluează resursele şi
indicatorii de control ai îndeplinirii sarcinilor. Avantajul acestui
sistem organizatoric constă în eliminarea compartimentelor de plan
oficiale, o cunoaştere mai bună a aspectelor tehnice şi o
responsabilitate mărită a managerilor de linie pentru atingerea
obiectivelor (ei le planifică şi tot ei le realizează). În acest caz sunt
eliminate tensiunile şi conflictele interne dintre compartimentele
„staff” ale planificării şi managementul „liniar”.
Dezavantajul acestei structuri organizatorice constă în disiparea
activităţii de planificare pe diverse echipe, reducerea aportului
specialiştilor în materie de rezolvare a problemelor şi un control
central mai dificil asupra planificării. Se practică în cazuri când
numărul de obiective al activităţii firmelor este limitat.

119
 ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Ce avantaje dă planificarea?
2 Enumerați cei 5 paşi care pot fi adaptaţi la toate activităţile de
planificare de pe toate nivelurile organizaţionale.
3 Ce reprezintă orizontul de plan?
4 Ce reprezintă planuri strategice?
5 Ce reprezintă planuri tactice?
6 Caracterizați planurile operaționale.
7 Sistematizați planurile după gradul de repetabilitate.
8 Dați definiția politicii, procedurii și regulii.
9 Cum se clasifică planurile după domeniul de activitate?
10 Cum se clasifică planurile după ciclul de viață al întreprinderii?
11 Ce reprezintă compartimentele de planificare centralizate?
12 Ce reprezintă compartimentele de planificare descentralizate și pentru
care întreprinderi acestea sunt specifice?
13 Ce reprezintă echipele de planificare și în ce întreprinderi pot fi
utilizate?

120
 TEMA 12 PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Planul temei:
12.1 Analiza factorilor de mediu:
- analiza factorilor externi
- analiza factorilor interni
12.2 Formularea obiectivelor firmei şi implementarea planului

12.1 Analiza factorilor de mediu

Planificarea strategică îndeplineşte rolul de interfaţă între firmă
şi mediu. Elaborarea planurilor poate fi redată de schema:

Analiza
factorilor
externi
Actualizare Formularea Implementare
a misiunii şi a planului
obiectivelor
Analiza obiectivelor
factorilor
interni

Figura 12.1 Schema elaborării planului

O firmă poate să acţioneze cu succes numai dacă este bine

ancorată în mediu. Analiza mediului firmei are scopul să identifice
factorii care pot influenţa activitatea acesteia. Structura mediului
conţine trei niveluri: primele două ale mediului extern (mediul
general sau macromediu şi mediul operaţional sau industrial) şi cel
de-al treilea – mediul intern (fig.12.2).

121
 Mediul
Mediul general operaţional
(macroeconomic) (industrial)

Mediul
intern

Figura 12.2 Firma în cadrul mediului general şi industrial

Factorii din mediul extern general actioneaza lent și pe termen

lung asupra întreprinderii. Se pot identifica mai multe categorii de
factori aparţinând mediului extern general (fig.12.3): economici;
legislativi; politici; sociali; tehnologici.

Factori
economici

Factori Factori
sociali Factorii politci
mediului
extern

Factori
Factori
legislativi
tehnologici

Figura 12.3 Principalele compartimente ale mediului general,

macroeconomic

122
 Factorii economici cuprind ansamblul elementelor de natură
economică cu acțiune directă sau indirectă asupra firmei. În această
categorie includem: piața internă, piața externă, pârghiile economico-
financiare, sistemul bancar, bursa de valori etc. Deci, componenta
economică are în vedere repartizarea şi consumul resurselor şi
include salarizarea forţei de muncă, impozitele plătite de salariaţi şi
firme, inflaţia, costul materiilor prime şi materialelor folosite în
procesul de producţie, preţurile la produsele şi serviciile oferite
clienţilor de către firmele producătoare.
Toate aceste elemente influenţează relaţiile firmei cu mediul şi
măsura în care aceasta reuşeşte să-şi realizeze obiectivele. Strategiile
organizaţiei trebuie să fie în armonie cu dezvoltarea componentei
economice a mediului general. Creşterea impozitului pe venituri în
societate, de exemplu, reduce puterea de cumpărare a consumatorilor
care, cu salarii nete mai mici, nu vor putea achiziţiona produsele
firmei, piaţa se va restrânge şi firma va înregistra o nefolosire cronică
a capacităţilor de producţie cu toate consecinţele negative care decurg
din aceasta. În acest caz este necesar să fie aplicată strategia reducerii
preţurilor. Însă, aplicarea acestei strategii cere multă prudenţă
întrucât poate influenţa negativ asupra profitului firmei.
Piaţa internă și externă influenţează întreprinderea productivă
pentru că pe baza studiului cererii aceasta își va stabili produsele ce
urmează a fi fabricate, cât va produce, pentru cine, calitatea, preţul
produselor, precum şi elemente ale strategiei acesteia.
Prin intermediul pieţei interne şi externe întreprinderea
influenţeaza şi ea mediul în sensul schimbării exigenţelor
consumatorilor ca urmare a lansării pe piaţă a unor noi produse care
satisfac unele nevoi.
Potenţialul financiar al unei ţari influenţează activitatea unei
întreprinderi în sensul că un potenţial ridicat va favoriza activitatea
întreprinderilor şi invers. Ridicarea activitaţii colective,
învățământului, culturii, a ocrotirii sănătații influenţeaza activitatea
firmelor. Pe de altă parte, o activitate eficientă desfăsurată în cadrul
întreprinderilor, a instituţiilor de învăţământ, în cercetare contribuie
la creşterea potenţialului financiar al mediului naţional respectiv.

123
 Prin intermediul factorilor economici se realizează un schimb
permanent: firmă – mediu; această interdependenţă trebuie
cunoscută, analizată și influenţată în mod favorabil de managementul
firmei, organizaţiei.
Factorii sociali intervin în managementul strategic sub două
aspecte: demografic şi civic.
Mediul demografic reprezintă totalitatea elementelor
demografice ce acţioneaza asupra firmei, direct sau indirect.
Indicatorii specifici care definesc mediul demografic sunt:
numărul populaţiei, stratificarea populaţiei pe vârste și sexe,
stratificarea socio-profesională, populaţia activă şi ocupată, ponderea
acesteia în populaţia totală, repartizarea teritorială a populaţiei pe
mediul urban – rural.
De exemplu, o firmă cu mulţi salariaţi, care se vor pensiona într-
o anumită perioadă, trebuie să adopte o strategie activă de angajări
pentru a înlocui personalul pensionat cu unul corespunzător numeric
şi calitativ în condiţii de concurenţă cu alte firme care caută salariaţi
bine pregătiţi.
În aceeaşi categorie intră învăţământul, cultura, obiceiurile,
tradiţiile specifice unui popor sau a unor regiuni. Învățământul
contribuie la îmbunătăţirea cunoştinţelor socio-profesionale ale
populației şi la dezvoltarea culturală, oferind firmelor forţa de muncă
mai bine pregătită. De asemenea, cultura, obiceiurile şi tradiţiile sunt
elemente de care trebuie să ţina seamă firmele în procesele de
organizare a muncii, de motivare, de producţie şi desfacere.
Cât priveşte valorile civice ale populaţiei, se ştie că şi acestea se
pot schimba şi strategiile firmei trebuie adaptate la ele. Schimbarea
modului de viaţă determină schimbarea mentalităţii. Trecerea de la
concepţia de a avea o familie cu mulţi copii, la familia cu numai un
copil are influenţă atât asupra firmelor profilate pe articole pentru
copii, cât şi asupra altor firme interconectate cu acestea în ansamblul
economiei. Creşterea nivelului educaţional al populaţiei va conduce
la schimbări în domeniul şcolar, educaţionale, tipografic, cultural,
precum şi în pretenţiile pentru asigurarea timpului liber şi organizarea
petrecerii acestui timp.

124
 Analiza acestor indicatori permite o evaluare corectă a
dimensiunii cererii potenţiale, a pieţei întreprinderii.
Factorii politici se referă la politica economică specifică
partidului de guvernământ, politica socială, politica externă, politica
altor state şi organisme internaţionale cu privire la Moldova, firmele
moldoveneşti, forţa de muncă, circulaţia mărfurilor şi a banilor etc.
Spre exemplu, o politică liberală încurajează mai mult libera
iniţiativă, realizează o intervenţie mai redusă a statului în economie,
promovează un regim de taxe şi impozite mai redus, în timp ce o
politică socială pune accent pe protecţia socială, reducerea şomajului,
fiscalitate mai ridicată pentru susţinerea programelor sociale etc.
Acordurile între state cu privire la circulaţia liberă a persoanelor,
bunurilor și capitalurilor pot favoriza investiţiile străine, migrarea
forţei de muncă, crearea unor pieţe noi de desfacere pentru produsele
autohtone şi în acelaşi timp creşterea concurenţei pe piaţa internă.
Aşadar, componenta politică include atitudinea guvernului faţă de
dezvoltarea industrială, eforturile grupurilor de a-şi organiza lobby-
uri (instituţii care să le prezinte interesele), promovarea de legi,
platformele politice ale partidelor ş.a.
Factorii legislativi se referă la legile şi normele pe care trebuie
să le respecte organizaţiile. Ele cuprind ansamblul legilor,
ordonanţelor, decretelor, hotărârilor, deciziilor, ordinelor şi
instrucţiunilor emise de instituţii ale administraţiei publice centrale şi
locale sau alte organizaţii îndreptăţite să emită astfel de acte juridice,
care influenţează sau pot influența direct sau indirect înfiinţarea şi
funcţionarea firmelor. Cu alte cuvinte factorii legislativi asigură
cadrul legal în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderile. De aceea
cunoaşterea acestora nu este doar necesară dar şi obligatorie pentru
respectarea reglementărilor legale şi evitarea sancţiunilor. Strategiile
din această componentă se referă la asigurarea concurenţei loiale şi
eliminarea monopolului, minimizarea şi lichidarea poluării, protecţia
consumatorilor pe linia calităţii produselor, serviciilor şi a speculei,
asigurarea unei cooperări loiale între forţa de muncă şi capital,
încadrarea în cerinţele codului muncii ş.a.
125
 Factorii tehnologici se referă la realizările ştiinţifice şi
tehnologice din societate. Aici intră nivelul tehnic al utilajelor
disponibile, calitatea tehnologiilor de pe piaţă, cercetările tehnice
disponibile și accesibile firmei, capacitatea creativ-inovatoare a
sistemului de cercetare, numărul şi calitatea brevetelor şi licenţelor
înregistrate etc. Toate acestea influenţează gradul de înzestrare
tehnică şi ritmul înnoirii produselor şi tehnologiilor. În domenii
precum industria echipamentelor electronice, telecomunicaţii,
industria medicamentelor, durata de viaţă a produselor şi
tehnologiilor este foarte redusă, obligând firmele la un proces de
cercetare şi adaptare continuă la cerinţele pieţei şi ofertele
concurenţei. De aceea în formularea strategiilor de dezvoltare,
firmele trebuie să ţină seama de realizările tehnice, precum şi de
tendinţele în domeniul său.
Mediul operaţional se referă la patru componente: clienţi,
furnizori, concurenţi şi grupuri de presiune (fig.12.4).

Clienţi Concurenţi

Componente ale
mediului
industrial
(operaţional)
Grupuri sociale
Furnizori de presiune

Figura 12.4 Principalele componente ale mediului operaţional

(industrial)

Clienţii sunt toţi cei care achiziţionează şi utilizează produsele şi

serviciile oferite de firmă. Componența clienţilor acţionează prin
numărul lor, cantităţile achiziţionate, nivelul pretenţiilor pentru

126
calitate, competenţa în negocieri, solvabilitate şi loialitate. Fiecare din
aceste caracteristici prezintă pentru firmă şansă de dezvoltare, sau
impediment.
Numărul mare de clienţi, pretenţioşi faţă de calitate, iscusiţi în
negocieri dar insolvabili, reprezintă în parte o şansă prin numărul său,
iar pe de altă parte sunt dificultăţi determinate de insolvabilitate şi
tenacitate în negocieri. O strategie clasică în aceste cazuri este ca
firma să-și vândă produsele sale pe credit, cu achitare în rate.
Furnizorii oferă firmei materii prime, piese, alte componente,
informaţie, energie şi alte utilităţi pentru a produce bunuri materiale
şi servicii. Strategiile firmei în colaborare cu furnizorii depind de
numărul de furnizori de acelaşi profil, calitatea mărfii, condiţiile de
piaţă, cantităţile aprovizionate şi nivelul preţurilor. Livrarea unor
cantităţi mari, de calitate inferioară, cu preţuri ridicate constituie
argumente pentru o strategie de fabricare în cadrul firmei a acestor
componente, sau de schimbare a furnizorului dacă există mai mulţi
furnizori de acelaşi fel.
Concurenţii pot fi din acelaşi domeniu (concurenţa directă) sau
şi din alte domenii cu oferte substituente. În condiţiile economiei de
piaţă firmele sunt obligate să „lupte” cu concurenţii atât pentru
resurse, cât şi pentru distribuirea mărfurilor proprii în sfera
comercială. În analiza componentei concurenţiale a mediului este
necesar a identifica punctele forte, slabiciunile şi strategiile probabile
practicate de concurenţi.
Strategiile de „luptă concurenţială” se referă la formularea
acţiunilor care creează firmei avantaje faţă de concurenţii actuali şi
potenţiali. Mijloacele de „luptă” în acest caz sunt eforturile de
promovare a mărfii, practicarea unor preţuri stimulative,
diversificarea ofertei, acordarea de garanţii şi service clienţilor,
condiţii de piaţă favorabile, instruirea personalului de exploatare,
respectarea termenelor de livrare şi a calităţii produselor.

127
 Grupurile sociale de presiune joacă rolul major pentru firmă pe
două direcţii: 1) controlul asupra compatibilităţii activităţii firmei cu
cerinţele mediului – echilibru ecologic, calitatea produselor şi
serviciilor; 2) pregătirea şi tratarea corespunzătoare a personalului –
respectarea codului muncii.
Angajările de personal pot fi influenţate de existenţa rezervei de
cadre necesare pentru specificul firmei, de restricţiile impuse de
sindicate pe linia salarizării, a drepturilor la grevă, a condiţiilor de
lucru la locurile de muncă şi de codul muncii. O firmă care nu poate
găsi uşor cadre bine pregătite printre cele disponibile poate adopta
strategia privind şcolarizarea cu forţe proprii a viitorilor angajaţi sau,
în alternativă, poate recruta personal pentru a fi instruit în instituţii
specializate cu care firma încheie contract de colaborare. O soluţie
extremă este de a muta afacerea în altă zonă geografică, unde există
cadre şi condiţii salariale mai avantajoase şi conflicte de muncă mai
reduse.
Factorii din mediul intern caracterizează eficienţa folosirii
resurselor şi potenţialul firmei.
Lista orientativă pentru analiza punctelor forte şi punctelor slabe
ale unei organizaţii industriale se bazează pe funcţiuni:
1 Organizaţia şi managementul acesteia. Aici se vor analiza:
structura organizatorică, gradul de centralizare, calitatea
managerilor, calitatea staff-ului, sistemele de planificare,
informare şi control.
2 Cercetare-dezvoltare. Se vor analiza: programarea cercetărilor,
proiectarea de produse şi tehnologii noi, laboratoarele existente şi
dotarea acestora.
3 Producţie. Aici se vor analiza: amplasarea firmei, nivelul tehnic
al utilajelor, controlul calităţii, asigurarea productivităţii şi
eficienţei, sistemul de aprovizionare şi gestionare a stocurilor.
4 Funcţiunea comercială (marketing). Se vor analiza: canalele de
distribuţie, cota de piaţă, satisfacerea clienţilor, calitatea

128
 produselor şi serviciilor oferite, fluctuaţia personalului comercial,
cunoaşterea cererii.
5 Resurse umane. Se vor analiza: numărul de angajaţi, vârsta şi
educaţia salariaţilor, absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă,
reclamaţiile, atitudinea salariaţilor, mişcarea sindicală.
6 Funcţia financiară. Se vor analiza: rentabilitatea, rata dobânzii
faţă de capitalul propriu, lichiditate, rata recuperării investiţiei,
rotaţia stocurilor, dinamica creşterii.
După analiza factorilor externi şi interni managerii executivi ai
firmei trec la actualizarea misiunii şi obiectivelor firmei şi formularea
obiectivelor.

12.2 Formularea obiectivelor firmei şi implementarea

planului
Unul din momentele critice ale planificării este determinarea
rezultatelor viitoare. Aceste rezultate dorite de organizaţie reprezintă
obiectivele planului. Există:
 obiective strategice la nivelul organizaţiilor de ansamblu;
 obiective tactice la nivelurile mijlocii ale managementului
(diviziuni, funcţiuni ale organizaţiei);
 obiective operaţionale la nivelul entităţilor operaţionale ale
firmelor complexe (uzine, fabrici, şantiere, ferme ş.a.),
precum şi la nivelul individual (grupuri, echipe, indivizi).
Pentru orice organizaţie complexă toate aceste obiective trebuie
să fie compatibile. Cu alte cuvinte, obiectivele care se fixează pentru
subunităţi este necesar să se înscrie în cerinţele obiectivelor
organizaţiei pe ansamblu. Cât priveşte obiectivele organizaţiei pe
ansamblu, denumite şi obiective strategice, sau, uneori, scopurile
organizaţiei, acestea decurg în mod firesc din misiunea firmei.
Obiectivele strategice cele mai comune sunt:
 profitabilitatea;
 creşterea cifrei de afaceri;
 cota pe piaţă a firmei;
 responsabilităţile sociale şi bunăstarea angajaţilor.
129
 Se ajunge astfel la o listă mai amplă de obiective strategice:
1 Obiective în legatură cu piaţa: obiective indicând poziţiile pe care
trebuie să se situeze firma în raport cu competitorii, privind cota
pe piaţă şi segmentul competitiţional în care activează.
2 Obiective privind inventivitatea sau creativitatea: obiective care
privesc angajarea organizaţiei în dezvoltarea de noi tehnologii şi
produse.
3 Obiectivele productivităţii: stipulează atingerea unor niveluri
ţintă ale eficienţei producţiei.
4 Resursele materiale şi financiare: obiectivele din această
categorie se referă la achiziţionarea, folosinţa şi mentenanţa
resurselor monetare şi de capital.
5 Profitabilitatea: obiectivele profitabilităţii vizează nivelul
profitului, dividendele şi alţi indicatori ai performanţei
financiare.
6 Performanţa managerială şi de dezvoltare: obiective referitor la
ratele şi nivelurile productivităţii manageriale şi creşterii firmei.
7 Performanţa şi atitudinea muncitorilor: obiective cu privire la
ratele productivităţii muncitorilor şi atitudinii pozitive a
acestora.
8 Responsabilitatea publică: obiective subliniind responsabilitatea
firmei faţă de clienţi şi societate.
Primele cinci domenii ale obiectivelor se referă la aspecte
tangibile, impersonale ale organizaţiei şi ale componentelor sale.
Ultimele trei categorii sunt de natură subiectivă şi personală.
Formularea obiectivelor necesită considerarea câtorva condiţii:
1 Să aibă o finalitate bine determinată din punctul de vedere al
misiunii firmei. În absenţa unor obiective oficial formulate pentru
funcţionarea organizaţiei, angajaţii tind în mod natural să
acţioneze pe bază de orientare personală.
2 Să încurajeze indivizii la atingerea unor scopuri comune.
3 Să fie realizabile.
4 Să fie măsurabile.
5 Să acopere toate sferele de activitate a firmei.

130
 În completare la aceste condiţii, literatura de specialitate
menţionează un test triplu la care trebuie supuse obiectivele în
vederea aprecierii corectitudinii formulării lor şi anume [26]:
Test 1: Exprimă obiectivul în cauză, cu exactitate, ce rezultat se
preconizează a se obţine?
Test 2: Obiectivul precizează când anume urmează a se realiza
rezultatul scontat?
Test 3: Rezultatul vizat de obiectiv este măsurabil?
Implementarea strategiilor şi acţiunilor reprezintă etapa finală a
planificării strategice. Un plan oricât de bine ar fi întocmit n-are nici
o valoare dacă nu este aplicat.

ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Prezentați schema elaborării planului strategic.

2 Care sunt principalele compartimente ale mediului general,
macroeconomic?
3 Caracterizați componentele mediului macroeconomic.
4 Care sunt principalele componente ale mediului industrial?
5 Caracterizați componentele mediului industrial.
6 Enumerați și caracterizați factorii din mediul intern.
7 Care sunt obiectivele strategice cele mai comune?
8 Enumerați condiţiile ce trebuie respectate la formularea
obiectivelor planului.
9 Cum se apreciază corectitudinea formulării obiectivelor
planului strategic?

131
 TEMA 13 INSTRUMENTELE PLANIFICĂRII

Planul temei:
13.1 Tehnica de fundamentare a portofoliilor şi optimizare a
sortimentelor
13.2 Tehnici de prognoză
13.3 Tehnici de programare operaţională
13.4 Tehnici bugetare

În mediul antreprenorial e bine sau chiar indicat să ai la îndemână

câteva ”instrumente” de lucru pe care managementul ni le oferă cu
generozitate.

13.1 Tehnica de fundamentare a portofoliilor şi optimizare a

sortimentelor
Modelul utilizat pentru portofoliul optim este un model de
programare lineară.
Se consideră că s-au stabilit n unităţi strategice de afaceri
(USAF) ce se justifică din punctul de vedere al condiţiilor pieţei.
Firma din care fac parte USAF-urile are pentru fiecare din acestea
anumite capacităţi de producţie Qj, bugete financiare Bj şi obiective
sau scopuri Sj care trebuie atinse.
Apoi se formulează funcţiile-scop şi sistemele de restricţii ale
modelului programării lineare. Funcţiile-scop pot fi: S1– profit
maxim, S2 – consum de energie minim, S3 – vânzări maxime, S4 –
cotă de piaţă cât mai însemnată.
Sistemul de restricţii poate include:
R1 – încadrarea în limitele resurselor financiare;
R2 – asigurarea eficienţei investiţiei şi a producţiei;
R3 – încadrarea în obiectivele cantitative ale planului de marketing.
Dacă portofoliul de afaceri constă din mai mult de două USAF-
uri, problema se rezolvă aplicând algoritmul „Simplex” şi
calculatorul electronic. În locul USAF-urilor pot fi luate produsele.

132
 13. 2 Tehnici de prognoză
Există numeroase tipuri de prognoză. Conform clasificării lui
David M. Geordoff şi Robert G. Murdick prognozele se divizează în
4 categorii:
1 Metode bazate pe gândire (în sensul gândirii intuitive).
2 Metode bazate pe numărare.
3 Metode ale seriilor de timp.
4 Metode asociative sau cauzale.
Cel mai des întâlnite sunt prognozele sociale, prognozele economice,
prognozele financiare, prognozele tehnologice. Metodele şi tehnicile
cele mai cunoscute pot fi sistematizate în schema:

Metode şi tehnici de prognoză

Cantitative Calitative

Prognoze pe baza Modele

Analiza scenariilor
Opiniile experţilor

seriilor de timp asociative

(dinamice) (cauzale)
Delphi
M. extrapolării tendinţei

M. extrapolării seriilor
M. mediei mobile

decompozabile
M. ajustării

Figura 13.1 Clasificarea metodelor de prognoză

133
 Planificarea nu poate fi concepută fără prognoze. Cele mai
importante categorii de tehnici de prognoză sunt cele cantitative.
Fenomenele şi procesele care constituie obiect al prognozei
evoluează adesea sub forma unor serii de timp. Cele mai simple şi
mai des utilizate metode bazate pe analiza seriilor de timp sunt
metodele mediei mobile şi ajustării exponenţiale.
Metoda mediei mobile determină prognoza pentru o perioadă de
timp viitoare (zi, săptămână, lună, trimestru, an) prin medierea
datelor din ultimele n perioade de timp potrivit formulei:
x  xt 1  ...  xt  n 1 1 t
Pt 1  t   xi , (13.1)
n n i 1
în care: Pt+1 reprezintă valoarea prognozată pentru perioada (t+1),
xt – valoarea realizată în perioada t.
Indicele n este denumit ordinul mediei mobile care poate varia între
4 şi 7. Adoptând un alt ordin al mediei mobile, se poate ajunge la o
corespondenţă mai apropiată sau mai depărtată a curbei prognozei
faţă de curba evoluţiei datelor reale. Eroarea poate fi apreciată
folosind formula erorii medii:
m

 (P  x )
t t
2

 t n
, (13.2)
mn
în care: Pt – valorile prognozate pentru perioadele t  1, m ,
xt – valorile reale disponibile,
m – numărul de valori ale seriei de timp disponibile.
Metoda ajustării exponenţiale se bazează pe ipoteza că prognoza
pentru perioada viitoare Pt+1 trebuie să conţină două componente:
valoarea reală a perioadei trecute xt şi valoarea prognozată pentru
perioada trecută Pt, luate cu ponderile  şi, respectiv, 1    potrivit
formulei:
Pt 1  xt  (1   ) Pt . (13.3)

Ponderile  şi 1    au semnificaţia unei atitudini faţă de

prezent şi trecut. Se numesc operatori de ajustare. Când  =0 rezultă

134
 Pt 1  Pt . În acest caz accentul se pune numai pe trecut. Când  =1
rezultă Pt 1  xt - se neglijează total tendinţa din trecutul
fenomenului, contând numai realizările prezentului.
Denumirea de ajustare exponenţială se explică în felul următor.
Fie Pt – prognoza pentru perioada t dată de relaţia:
Pt  xt 1  1   Pt 1 . (13.4)

Se înlocuieşte Pt astfel exprimat în (13.3) şi rezultă:

 
Pt 1  xt     2 xt 1  1    Pt 1 .
2 (13.5)
Se constată astfel că, în evaluarea prognozei prin metoda ajustării
exponenţiale, valorile trecutului nu au aceeaşi pondere ca și cele ale
prezentului, ci descresc exponenţial. Adoptând o valoare  mai mică
se impune o importanţă mai mică trecutului şi viceversa.
O semnificaţie deosebită o poate avea în cazul ajustării
exponenţiale eroarea de prognoză. Valoarea ei rezultă prin
prezentarea modelului de prognoză în felul următor:
Pt 1  xt  1   Pt ;
Pt 1  xt  Pt  Pt ; (13.6)
Pt 1  Pt    xt  Pt .
Ultima formulă arată că prognoza Pt=1 se obţine prin însumarea
prognozei Pt, aferentă perioadei prezente, cu eroarea de prognoză
xt  Pt  luată de  ori.
Dacă seria de timp este una puternic oscilantă înseamnă că pentru
ca prognoza să fie cât mai apropiată de fapte este necesar a fi folosită
o pondere  mică. Dimpotrivă, pentru serii stabile, cu variabilitate
aleatoare redusă, operatorii de ajustare  mai mari sunt preferați.
Cele două metode de prognoză sunt destinate pentru termen scurt
şi se utilizează pentru planificarea curentă.
Prognozele prin extrapolarea tendinţei se utilizează pentru
planificarea pe termen lung.
Extrapolarea tendinţei are aplicaţie în cazul seriilor dinamice
simple, de forma:

135
xi , t i i  1,2...m, în care xi sunt valorile fenomenului prognozat, ti
– timpii seriei. Seria poate fi extrapolată pe baza funcţiei matematice
a evoluţiei indicatorului respectiv în timp. Tipul de funcţie
matematică asociat seriei se determină prin metoda diferenţelor
finite. Pot fi evidenţiate 4 cazuri [1]:
1 Dacă momentele ti (i  1, m) sunt ordonate aritmetic, iar
diferenţele finite de ordinul 1 ale valorilor seriei, notate xi , sunt
constante, relaţia dintre xi şi ti este o dreaptă de forma:
xi  a  bt i .
t i : t 1 t 2 t 3 t 4 
Exemplu: se consideră o serie de 4 valori:  .
 xi : 5 8 11 14
Rezultă următoarele diferenţe finite aleatoare xi :
x 2  x 2  x1  3;
x3  x3  x 2  3;  xi  const.
x 4  x 4  x3  3.
2 Dacă momentele ti sunt ordonate aritmetic, iar diferenţele finite
de ordinul p p  1 notate  p xi sunt constante, atunci relaţia
dintre xi şi ti se exprimă printr-un polinom de ordinul p:
xi a  b1t i  ...b p t ip .
t i : t 1 t 2 t 3 t 4 
Exemplu: fie seria  .
 xi : 5 8 12 17

Diferenţele finite de ordinul 1 vor fi:

  x 2  x 2  x1  3; 
  x  x  x  4;  x  const.
 3 3 2  i

  x 4  x 4  x3  5 .

136
 Diferenţele de ordinul 2 vor fi:
2 x3  x3  x2  4  3  1; 
   xi  const .
2
 2
 x4  x4  x3  5  4  1.

În acest caz, funcţia ce trebuie extrapolată va fi polinomul de

ordinul 2: xi  a  b1t i  b2 t i2 .
3 Dacă diferenţele finite calculate succesiv xi ; 2 xi ; 3 xi ... nu
ajung la valori constante, înseamnă că seria dinamică conţine pe
lângă tendinţe şi alte componente şi intră în categoria extrapolării
seriilor decompozabile (care n-au diferenţe finite constante).
4 Dacă ti se suscced aritmetic, iar xi formează o progresie
geometrică, relaţia de legătură dintre xi şi ti va fi o exponenţială
de formă: xi  a  b ti .
În oricare din cazurile 1, 2, 4 parametrii funcţiei se pot stabili
prin metoda celor mai mici pătrate (m.c.m.m.p.).
Metodele calitative de prognoză comportă această denumire
deoarece pentru elaborarea acestor prognoze nu se operează cu date
cantitative, dar se folosesc părerile unor profesionişti în materie, deci
capacităţile lor logic-intuitive de a prezice evenimentele viitoare.
Metodele calitative se folosesc pentru prognoze în următoarele
cazuri:
1 Lipsa datelor statistice asupra evoluţiei unor fenomene sau
procese.
2 Siguranţă insuficientă valabilităţii datelor din trecut atunci când
acestea există.
3 Nesiguranţă în privinţa transpunerii în viitor a tendinţei rezultate
din datele statistice. Viitorul poate pune noi probleme faţă de
trecut, astfel încât multe serii de timp din trecut nu mai au
semnificaţia pentru viitor.
Analiza scenariilor implică redactarea de texte prin care se descriu
situaţii posibile care pot să aibă loc în viitor. Există două tipuri de
scenarii: longitudinale, care arată cum prezentul va fi proiectat în
viitor, şi transversale, care descriu realităţile la un moment dat.
137
Scenariile de obicei se redactează în 2-4 redacţii din care se alege cea
mai bună.
Scenariile longitudinale pot fi prezentate sub forma arborilor de
decizie, iar cele transversale – sub formă de structuri spaţiale.
Tehnicile de prognoză calitative cum sunt opinia experţilor şi
metoda Delphi se bazează pe anchetarea specialiştilor.

13.3 Tehnici de programare operaţională

Tehnicile cele mai cunoscute şi mai des utilizate în planificarea
operaţională sunt:
 ordonanţarea;
 graficele Gantt;
 planificarea în reţea.
Tehnicile de ordonanţare reprezintă activitatea de programare a
producţiei. La întreprinderile cu fabricaţia de unicate şi de produse în
serie este necesară lansarea mai multor comenzi solicitate de clienţi,
sau mai multor repere a unor produse complexe. Aici apare problema
fixării ordinii în care urmează a fi lansate comenzi în producţie -
ordonanţare. În industria prelucrătoare, cu producţie de unicate şi
serie mică, se folosesc două metode de ordonanţare a comenzilor.
Prima – metoda intuitivă care ţine seama de preferinţele şi
urgenţele specificate de clienţi. Metoda a doua este bazată pe calcule
de optimizare a folosirii resurselor după care clienţilor li se comunică
termenele de livrare posibilă a comenzilor. Prima metodă dă prioritate
totală clientului, metoda a doua îmbină interesele clientului şi cele ale
producătorului. Există un algoritm de ordonanţare a comenzilor
denumit algoritmul Johnson, după numele autorului său. Acest
algoritm este aplicat în cazul parcurgerii de către comenzi a unor
procese care pot fi divizate în două şi trei faze, cu sens unic de trecere.
Algoritmul Johnson cu două faze implică existenţa următoarelor
date iniţiale:
 numărul de comenzi m,
 denumirea comenzilor Ci ( i  1, m ),
 fazele F1 şi F2,
 timpii ti1 şi ti2 de trecere a comenzilor Ci prin aceste faze.
138
 Algoritmul conţine paşii următori [1]:
1 Cele m comenzi se impart în două submulţimi M1 şi M2 conform
relaţiilor: M 1  Ci t i1  t i 2 ; M 2  Ci t i1  t i 2  .
2 Submulţimea M1 se ordonează după ti1 crescător, iar submulţimea
M2, după ti2, descrescător.
3 Se unesc cele două submulţimi astfel ordonate, obţinându-se un
şir M* sub forma: M *  M 1  M 2 care reprezintă ordinea optimă
a executării comenzilor după criteriul timpului minim de trecere
prin proces a întregului ansamblu de comenzi.
Această condiţie asigură cea mai bună folosire a mijloacelor
tehnologice ale firmei, cu timpii „morţi” minimi ai utilajelor de lucru.
Marea majoritate de procese pot fi sistematizate convenţional în două
faze.
Algoritmul Johnson cu 3 faze, timpii cărora sunt ti1, ti2, ti3, se poate
aplica în două cazuri: mint i1   maxt i 2  sau dacă
mint i 3   maxt i 2  .
Când are loc prima condiţie, problema ordonanţării comenzilor
se reduce la cazul cu 2 faze, cancatenând submulţimile disjuncte,
obţinţndu-se:
   
M 1  C i t i1  t i'12  M 2  C i t i'1  t i 3 ,
în care t i'1  t i1  t i 2  .
Când are loc condiţia secundă, ordonanţarea optimă rezultă prin
concatenarea mulţimilor disjuncte:
   
M 1  C i t i1  t i' 2  M 2  C i t i1  t i' 2 , unde avem t i' 2  t i 2  t i 3 .

Exemplu:
O firmă de aparataj electronic trebuie să realizeze în cadrul unui
semestru 6 comenzi: C1...C6 de sisteme telematice. Comenzile sunt
sistematizate pe 2 faze – confecţie panouri de afişare (F1) şi instalare
la clienţi (F2).

139
 Comenzi, Timpii de execuţie, ti
Ci ti1 ti2
C1 4 6
C2 6 4
C3 2 4
C4 5 6
C5 5,5 5
C6 4,5 5

1 Se formează cele 2 submulţimi disjuncte (care n-au elemente

comune) M1 şi M2: M 1  C1 , C 3 , C 4 , C 6 ; M 2  C 2 , C 5  .
2 Se ordonează M1 după ti1 crescător, M2 după ti2 descrescător:
M 1  C 3 , C1 , C 6 , C 4 ; M 2  C 5 , C 2  .
3 Se unesc cele două submulţimi ordonate:
M *  M 1  M 2  C 3 , C1 , C 6 , C 4 , C 5 , C 2  .
Exemplu de aplicare a algoritmului Johnson în două faze este
prezentat în figura 13.2.

C1 C2 C3 C4 C5 C6
F1

V1
F2

C3 C1 C6 C4 C5 C2
F1

V2
F2

Figura 13.2 Exemplu de aplicare a algoritmului Johnson în două faze

140
 Se observă că varianta ordonanţării are un ciclu total de
producţie al celor 6 comenzi cu o săptămână mai scurt decât
varianta 1.
Graficele Gantt (diagramele Gantt) sunt instrumente de
programare dezvoltate de Henry L.Gantt [27]. Aceste grafice
prognozează derularea unor activităţi în timp. Graficul Gantt este
unul dintre cele mai simple şi larg utilizate unelte pentru planificare.
Pentru construirea graficului Gantt se recomandă parcurgerea
următoarelor etape [28]:
 definirea activităţilor necesare pentru implementarea
proiectului;
 estimarea duratei fiecărei activităţi;
 ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;
 marcarea grafică a succesiunii activităţilor cu ajutorul unor linii
orizontale (aceste linii arată momentul începerii şi terminării
fiecărei activităţi).
În funcție de dorințe, creativitate și posibilități, graficele Gantt
se pot realiza într-o manieră simplistă prin desenarea unui grafic pe
o foaie de hârtie sau se pot utiliza variante mai complexe, de la
întrebuințarea funcțiilor Excel-ului până la procurarea de software-
uri speciale.
 Pe axa orizontală, se poziționează perioadele de timp pe care
se preconizează a se realiza proiectul/afacerea, în unități de
măsură distincte (ore, zile, săptămâni, luni) și stabilite în urma
analizei inițiale durata estimată a unei activități;
 pe axa verticală sunt reprezentate toate sarcinile concret
identificate ale proiectului sau lista activităților ce vor fi
efectuate. Fiecărei sarcini/activități îi este alocat câte un rând,
care poate fi marcat printr-un număr sau nume. În partea stângă
se marchează începutul preconizat pentru sarcina respectivă,
iar pe partea/marginea dreaptă sfârșitul prevăzut al sarcinii.
Pentru oameni, fie ei angajați, asociați, colaboratori etc. sau
pentru echipa de proiect este de mare ajutor ca, în dreptul sau
deasupra fiecărei sarcini/activități, să fie trecuți cei responsabili de
ducerea la bun sfârșit a acesteia.

141
 Atunci când se întocmeşte graficul Gantt, este de dorit să vă
limitați la un numar rezonabil de sarcini, astfel încât să încapă pe o
pagină și să fie ușor de urmărit și interpretat. În situația unor proiecte
mai complexe, se pot întocmi și diagrame subordonate care să
cuprindă calendarul sarcinilor secundare care formează o sarcină
principală.

Figura 13.3 Graficul Gantt de programare a activităților

privind asamblarea unei partide de dispositive

Pe un asemenea grafic este posibil să fie înregistrate atât

prevederile planului, cât şi realizările la zi. Acesta reprezintă repere
utile referitor la organizarea lucrărilor şi la acţiunile corective
necesare în vederea încadrării lucrărilor în program.
Construcţia graficelor Gantt pe executanţi se practică atât în
cazul programării încadrării utilajelor, cât şi în cazul programării
timpului de lucru pe fiecare individ. În acest caz pe ordonată se

142
reprezintă atelierele, utilajele de lucru, formaţiile de lucru sau
persoanele.
Un punct slab al graficelor Gantt este faptul că acestea nu ne
indică interdependenţa dintre sarcini/activităţi şi, astfel, nu putem să
concluzionăm în ce fel sau grad o sarcină rămasă, spre exemplu, în
urma planificării sau decalată din alte cauze, le va afecta şi pe
celelalte.
Prin urmare, diagrama sau graficul Gantt, ca unealtă de
programare, are următoarele avantaje însemnate:
 este uşor de realizat/trasat, urmărit şi interpretat;
 ilustrează limpede stadiul în care te afli la un moment dat;
 poate fi facil adaptat la o varietate largă de cerinţe de planificare
şi modificat pentru a ilustra actualitatea datelor;
 ajută esenţialmente la rezolvarea temporală a sarcinilor şi la
organizarea în timp.
Avem de-a face cu un instrument calendaristic aproape clasic, o
interfaţă accesibilă care permite oricui să estimeze durata, resursele
şi ordinea sarcinilor/activităţilor, paşilor ce trebuie urmăriţi,
supraveghează progresul făcut şi ajută în luarea deciziilor de
intervenţie/schimbare atunci când nu ne încadrăm în parametrii
prevăzuţi, atrage permanent atenţia către etapele ce necesită, în
continuare, execuţie, realizare şi ne avertizează la o observare şi o
analiză mai atente a datelor la care au fost operate modificări în
desfăşurarea activităţilor.
Graficele de tip reţea reprezintă proiectele sau programele prin
reţele constând din noduri şi arce orientate. Convenţional arcele
semnifică activităţi, iar nodurile simbolizează evenimente. Analiza
graficului reţea este metoda bazată pe teoria grafurilor, care utilizează
în calcule planificarea lineară, statistica matematică şi teoria
probabilităților [29].
Rețeaua reflectă termenul general pentru tehnicile de planificare
care consideră proiectul ca:
 reţea de activităţi legate între ele;
 legăturile indică relaţiile şi succesiunea execuţiei activităţilor cu
respectarea condiţionărilor organizatorice sau tehnologice;

143
 prin adăugarea duratei de execuţie a fiecărei activitaţi, reţeaua
poate fi analizată numeric, putându-se determina durata totală a
proiectului.
Nodurile reţelei, reprezentate prin cercuri sau dreptunghiuri, se
numerotează secvenţial respectându-se condiţia ca arcul orientat,
amplasat între doua noduri succesive, să aiba numărul nodului de
început mai mic decât numarul nodului de terminare. Exemplu al
unui graf este prezentat în fig.13.4.

F I

0 A B C D E K

G H
Drumul critic
Activităţi reale
Activităţi fictive
Figura 13.4 Exemplu al prezentării grafului tip reţea

Introducerea planificării în reţea în locul graficelor Gantt se

justifică în cazurile în care programele sunt deosebit de complexe cu
sute sau mai multe activităţi, când graficele Gantt nu mai pot fi
practic construite. Sunt două categorii de metode: CPM (Critical
Path Method – Analiza Drumului Critic) şi PERT (Program
Evaluation and Review Technique – tehnica de Evaluare şi Analiză
a Programului). Un avantaj important al reţelelor faţă de graficele
liniare constă în posibilitatea modelării matematice a planurilor
complexe. Monitorizarea realizării obiectivelor poate fi automatizată
cu calculatorul electronic, existând pachete software dedicate.
Metoda ADC (CPM) este cea mai simplă din metodele
planificării în reţea. Algoritmul construirii grafului este următor [30]:

144
 1 Pe baza proiectului lucrării se identifică activităţile componente,
iar momentele încheierii acestora reprezintă evenimentele
asociate.
2 Se fixează ordinea realizării evenimentelor.
3 Se construieşte graful desfăşurării activităţilor şi respectiv a
evenimentelor, începând cu evenimentul 0, care coincide cu
originea grafului şi terminând cu evenimentul final.
4 Pentru planificarea termenelor de realizare a diverselor
evenimente, reţeaua se supune unor prelucrări:
 pentru orice eveniment se determină termenele minim şi
maxim şi rezervele de timp ca diferenţe dintre acestea;
 evenimentele ce au rezerve de timp nule se vor situa pe
drumul critic. Drumul critic reprezintă cel mai lung traseu
dintre toate traseele sau drumurile ce pot fi identificate pe
graf între nodul iniţial şi nodul final, însă el reprezintă
timpul minim de realizare a obiectivului, pentru că
evenimentele de pe drumul critic au rezerve nule.
Metoda PERT are două versiuni: PERT-time şi PERT-cost.
Metoda PERT-time este fundamentală pentru planificarea
obiectivelor complexe. Spre deosebire de metoda ADC, în această
metodă se poate opera cu durate aleatoare ale activităţilor.
În scopul de a menţine acelaşi algoritm de calcul pentru drumul
critic, ca şi în cazul ADC, se stabilesc durate medii ale activităţilor t ij
şi a dispersiilor asociate,  ij2 . Formulele de calcul pentru t ij şi  ij2
ale activităţilor aleatoare sunt:
2
t o  4t m  t p  t p  to 
t ij 
2
;  ij  
2
 , (13.1)
6  6 
unde: to reprezintă o estimare optimistă (cea mai mică) a duratei
activităţii, tp – estimare pesimistă (cea mai mare), tm – estimarea cea
mai probabilă a duratei activităţii. Estimările timpilor se fac de către
experţi. Spre deosebire de metoda ADC, în acest caz lungimea
drumului critic va fi aleatoare.

145
 13.4 Tehnici bugetare [1]
Planificarea pe bază de bugete (financiară) este un sistem de
conducere, coordonare și control a întregii activități economice care
se bazează pe planificarea operațională şi strategică, pe controlul
ritmic al realizării acestei planificări, pe eliminarea abaterilor şi pe
adaptarea ori de câte ori este nevoie a acestor planuri. Planificarea
financiară în esenţă este orientată către viitor. Activitatea anterioară
este utilizată ca bază de date ce poate contribui la o mai bună
administrare în perioada următoare. Procesul financiar bugetar poate
fi prezentat cu ajutorul schemei următoare:

Bugetul desfacerilor:
- cantităţi vândute;
- valori încasate;
Alte încasări:
- dobânzi;
- diverse

Bugetul Bugetul de Bugetul Bugetul

producţiei: marketing: cheltuielilor cheltuielilor
- cantităţi de produse; - promovare; administrative: diverse:
- cost materiale; - cheltuieli de - cheltuieli - dobânzi la
- manoperă directă; vânzări pe administrative pe credite;
- regie de fabricaţie regiuni diferite - alte
departamente cheltuieli

Bugetul financiar:
- situaţia veniturilor şi cheltuielilor;
- bugete asociate

Figura 13.5 Schema procesului bugetar financiar

146
 Dimensiunile activităţii unei firme industriale sunt determinate
de volumul vânzărilor. De aceea procesul planificării pe bază de
bugete începe cu bugetul vânzărilor, sau bugetul mărfii prognozate a
fi vândută către clienţi. De aici pornesc celelalte tipuri de bugete
conexe: bugetul de venituri, bugetul de cheltuieli, bugetul de profit,
bugetul de numerar (cash buget), bugetele de investiţii, de cheltuieli
fixe, de cheltuieli variabile etc.
Bugetul desfacerilor cuprinde volumul prognozat al vânzărilor
(tab.13.1).

Tabelul 13.1 Exemplu de buget al desfacerilor

Normative x (prognoza vânzărilor) = buget
Preţ unitar – 20 u.m. 60 000 produse Desfaceri: 120 000 u.m.
Costuri unitare:
- manoperă – 4 u.m.; - manoperă – 240 000 u.m.
- materiale – 4 u.m.; - materiale – 240 000 u.m.
- alte cheltuieli – 2 u.m. - alte cheltuieli – 120 000
u.m.
Total – 10 u.m. Costuri variabile plan –
600 000 u.m.
Costuri fixe – 480 000 u.m.
Total costuri – 108 000 u.m.
Rata profitului – 10% Profit – 120 000 u.m.

Este recomandabil ca bugetul desfacerilor să fie elaborat pentru

un an, cu defălcarea pe trimestre şi luni spre a putea fi corelat cu
bugetul de numerar şi alte bugete.
Bugetul de cheltuieli se bazează pe sistemul de contabilizare a
costurilor. Aceleaşi grupări de produse, activităţi şi compartimente
utilizate în contabilizarea costurilor pot fi luate în considerare şi la
întocmirea, fundamentarea şi controlul bugetului de cheltuieli. Datele
realizării pot fi rapid prelucrate şi comparate cu prevederile bugetului,
iar raportarea se poate efectua la câteva zile de la încheierea perioadei
bugetare.
În acest buget se înregistrează cheltuielile pentru materiale şi
salarii, cheltuielile administrative, de cercetare-dezvoltare şi
147
marketing. Acestea se calculează pe fiecare compartiment după care
se face totalizarea la nivelul firmei, în vederea comparării cu
desfacerile. Aceasta serveşte la analiza şi fundamentarea profitului.
Bugetul de cheltuieli se elaborează prin încercări repetate până se
ajunge la încadrarea în obiectivele referitor la profituri şi alţi
indicatori ce exprimă performanţele firmei.
Bugetul de cheltuieli reprezintă un excelent instrument de
conducere per ansamblu, pe funcţiuni ale firmei şi pe produse. Este
sensibil la modificările mediului extern (oportunităţi şi ameninţări),
cât şi ale mediului intern (puncte forte şi puncte slabe). Devierile
costurilor de la prevederi constituie semnale de alarmă pentru
conducători, începând de la şefii de compartimente în sus.
Bugetul profiturilor poate fi realizat sub două forme:
1) buget al profiturilor generate de diverse produse;
2) buget de profit pentru diferite „centre de profit”.
În primul caz bugetul profiturilor sintetizează profiturile de
produse conform bugetelor de desfacere. Astfel e posibil a verifica
dacă totalul profiturilor firmei se încadrează în obiectivul profitului
firmei în ansamblu. De asemenea, din raportarea profiturilor fiecărui
produs la profitul total rezultă ponderea participării produselor la
profit, indicator important al strategiilor de management pentru
produsele firmei. Această informaţie corelează cu etapele ciclului de
viaţă al produselor. Astfel, un produs aflat în etapa de maturitate a
ciclului de viaţă va înregistra o scădere a ponderii profitului în totalul
profiturilor firmei, ca urmare a reducerii preţului determinat de
accentuarea concurenţei. Produsul cu o astfel de pondere a profitului
ridică problema reproiectării sau eliminării definitive din
nomenclator.
În al doilea caz bugetul profiturilor se întocmeşte pentru fiecare
„centru de profit”. „Centrele de profit” sunt subsisteme ale firmei care
asigură autogestiunea. Fiecare entitate declarată „centru de profit” îşi
compară cheltuielile lunare proprii cu valoarea facturilor* încasate
lunar.

*factura – document justificativ cuprinzând datele privitoare la vânzări-cumpărări

de mărfuri.
148
 Diferenţa este considerată profit propriu. În cadrul companiilor
organizate pe diviziuni sau uzine, centrele de profit sunt chiar
diviziunile sau uzinele respective. O regulă de bază a organizării
„centrelor de profit” este creşterea rentabilităţii de ansamblu a firmei.
Nu pot fi considerate „centre de profit” sectoarele unei firme care,
devenind centre de profit, măresc preţurile.
Bugetele programelor efectuează alocări de fonduri pe activităţi
(pe programe). Sunt destinate pentru realizarea unor obiective
specifice. De exemplu, reducerea poluării, îmbunătăţirea calităţii
produselor, asimilarea unor produse noi. Se elaborează pentru
perioade relativ lungi, corespunzătoare duratei transpunerii
programelor în practică. Proiectele sau programele sunt însoţite de
devizele de cheltuieli aferente. Bugetele programelor şi proiectelor
prezintă eşalonare în timp a cheltuielilor. Prin aceasta se obţine
corelaţia cu fluxul de numerar şi cu eşalonarea creditelor bancare
asociate.
Bugetul numerarului se întocmește pe baza prognozei
încasărilor din desfaceri şi plăţile firmei. Perioada de plan este anul,
cu împărţirea pe trimestre şi luni. Arată posibilitatea de a efectua plăţi
din disponibil şi perioade când mijloacele proprii sunt insuficiente şi
este necesar a lua credite. Bugetul de numerar pentru anul A se cere a
fi întocmit cel târziu la 15.12 a anului (A-1), astfel ca să fie posibilă
contractarea creditului din februarie şi instruirea personalului
financiar în vederea asigurării încasărilor preconizate.
Bugetele cheltuielilor departamentale se întocmesc pentru
fiecare compartiment din structura administrativă a firmei. Au rol de
a introduce controlul asupra efectuării cheltuielilor de către
compartimente. Bugetele de cheltuieli servesc la calculaţia costurilor
fixe ale firmei.
Metodele de întocmire a bugetelor se clasifică în 4 categorii:
bugete constante, bugete variabile, bugete glisante şi bugete cu baza
„zero”.
În bugetele constante structura pe articole, cheltuielile asociate
şi fondurile alocate rămân neschimbate în timp. Se folosesc în cazul
unităţilor staţionare. Această metodă de întocmire a bugetelor se

149
foloseşte pentru bugetul administraţiei unui spital cu un număr
anumit de saloane, servicii şi paturi, bugetul unei facultăţi cu număr
staţionar de studenţi, bugetul unei linii tehnologice de fabricaţie cu
producţie omogenă şi constantă.
Bugetele variabile preconizează variaţia fondurilor sau
resurselor ce trebuie alocate pentru fiecare activitate sau unitate
organizaţională în funcţie de volumul activităţii. Bugetele variabile
se mai numesc şi bugete flexibile deoarece sunt adaptabile la orice
volum al activităţilor.
Bugete cu baza zero. Procesul de elaborare a bugetelor comportă
3 faze:
 fiecare activitate distinctă dintr-un departament se detaşează sub
forma unei unităţi disjuncte separate;
 fiecare unitate astfel conturată este evaluată în raport de
contribuţia ei în organizaţie în decursul perioadei bugetare;
 resursele bugetare ale fondului alocat se raportează pe fiecare
unitate corespunzător nivelului preferinţei unităţii respective în
cadrul organizaţiei. Alocarea se face prin ordonarea unităţilor
după ponderea lor. Metoda funcţionează bine în organizaţii mici.
Bugete glisante. Potrivit acestei metode se concep bugete pentru
anumite intervale de timp, de exemplu, anuale, cu divizarea pe
perioade mai scurte, de exemplu, lunar. La expirarea primei perioade
a intervalului se proiectează bugetul pentru prima perioda a
intervalului următor, actualizându-se totodată bugetele pentru
perioadele rămase. Prin această metodă organizaţia este mereu
informată asupra activităţii pe un orizont de timp fix, denumit
intervalul bugetar. Avantajele metodei constau în privilegiile
informaţionale pe care le oferă, ca, de exemplu, cunoaşterea
comenzilor din timp, posibilităţi de a încheia contracte pentru aceste
comenzi într-un mod relaxat (proiectarea raţională a fluxului
monetar, evitarea crizelor de plan şi buget).

150
 ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Caracterizați tehnica utilizată pentru portofoliul optim de afaceri.

2 Sistematizați metode și tehnici de prognoză.
3 Ce reprezintă metoda mediei mobile?
4 Ce reprezintă metoda ajustării exponențiale?
5 Caracterizați metoda extrapolării tendinței.
6 Ce metode calitative de prognoză există și când se utilizează
acestea?
7 Ce tehnici de programare operaţională cunoașteți?
8 În ce constă algoritmul Johnson cu două faze?
9 Când se aplică algoritmul Johnson cu trei faze?
10 Ce reprezintă graficele Gantt?
11 Ce reprezintă graficele tip rețea și când se aplică acestea?
12 Prezentați schema procesului bugetar financiar.
13 Ce metode de întocmire a bugetelor există?
14 Ce reprezintă bugetele glisante?

151
 TEMA 14 BAZELE ELABORĂRII PLANULUI DE
AFACERI (BUSINESS-PLANULUI)

Planul temei:
14.1 Principii de elaborare a Business-planului
14.2 Tehnica elaborării unui Business-plan:
 Foaie de titlu
 Cuprins
 Glosar
 Documentele însoţitoare
 Rezumat
14.3 Conţinutul Business-planului:
 Descrierea businessului
 Descrierea produsului sau serviciului
 Planul de producţie
 Tehnologia procesului de producţie
 Factorii externi
 Resurse
 Manageri/proprietari
 Schema organizatorică a întreprinderii
 Politica şi strategiile de conducere
 Plan de marketing
 Plan financiar

14.1 Principii de elaborare a Business-planului

Business-planul aproape întotdeauna se completează pentru
utilizarea surselor de finanţare din exterior:
- mijloacele financiare împrumutate de la creditor;
- mijloacele financiare atrase de la investitor (prin vânzarea
acţiunilor, părţilor componente şi altele).
Există încă o funcţie a Business-planului care constă în
planificarea activităţii gospodăreşti a firmei în întregime. În cel mai
bun caz B-planul trebuie să conțină ambele funcţiuni, însă în realitate
B-planul pentru finanţare şi B-planul pentru utilizarea internă se
deosebesc atât după structură, cât şi după conţinutul său.

152
 B-planul este un document în baza căruia investitorul sau
creditorul ia cunoștință de situația firmei şi ia decizia de a finanţa
businessul firmei.
De aceea persoana care elaborează B-planul trebuie să ştie bine
cui va fi adresat acesta: creditorului sau investitorului.
Creditorul şi investitorul au scopuri diferite şi diferite principii
de apreciere a firmei.
Creditorul doreşte să se convingă că firma pe care el o creditează
este viabilă şi el va putea să-şi întoarcă banii împrumutaţi şi
procentele cuvenite. Pe creditor nu-l interesează mărimea profitului
firmei în ansamblu întrucât el este cointeresat ca profitul firmei să-i
asigure achitarea de către firmă a datoriei şi dobânzii. Interesele
creditorului sunt protejate de contractul de creditare care garantează
întoarcerea creditului chiar în cazul falimentului firmei.
Riscurile investitorului sunt mult prea mari în comparaţie cu
riscurile creditorului. Investitorul deseori riscă să piardă tot capitalul
investit. De aceea ca să se decidă să rişte atât de mult investitorul
trebuie să se convingă că firma poate obține un profit mare.
Aşadar, la analiza B-planului creditorul va cerceta activitatea
întreprinderii din punct de vedere al stabilităţii, iar investitorul – din
punct de vedere al profitabilităţii acesteia.
Însă indiferent cui va fi adresat business-planul întreprinderii,
acesta trebuie să fie bine oformat şi să se citească uşor.
Volumul – nu mai mare de 40 pagini. Dacă materialul business-
planului este mai voluminos, atunci o parte din documente şi calcule
trebuie să intre în anexă.
Dacă volumul business-planului este mult mai mic decât 40 de
pagini, înseamnă că autorii lui nu cunosc principii şi tehnici de
elaborare a acestui document.
Business-planul trebuie să fie prezentativ: coperta, desenele,
fotografiile, schemele trebuie să fie de calitate bună.
Dacă în text se utilizează multă terminologie sofisticată, este
necesar de inclus în Business-plan glosarul.
Principiul de bază în elaborarea B-planului este cerinţa, conform
căreia autorii lui să pună accent la satisfacerea cerinţelor

153
consumatorului. E necesar de subliniat ce avantaje va avea
consumatorul produsului sau serviciului dat în comparaţie cu
produsele sau serviciile procurate de la concurenţi. Va avea el câştig
în timp sau bani, sau cerinţele lui vor fi satisfăcute mai plin, sau
utilizarea acestui produs va fi mai economică şi plăcută.
Este cazul să se accentueze unicacitatea întreprinderii şi nu
produsului: dacă întreprinderea posedă secrete tehnologice, are
patente şi licenţe, sau la întreprindere lucrează oameni talentaţi de
profesii rare, sau dacă întreprinderea este amplasată într-un loc
favorabil pentru producţie sau comerţ.
În economia planificată, pe primul loc întotdeauna erau fondurile
fixe: tehnica, clădirile, utilajele.
În economia de piaţă, la evaluarea întreprinderii o atenţie
deosebită se acordă personalului, şi anume:
- cine este stăpânul întreprinderii (cui aparţine întreprinderea);
- componenţa echipei manageriale, nivelul profesionist,
motivele activităţilor – acestea sunt întrebările-cheie care-l
interesează pe investitor.
Întreprinzătorul care elaborează B-planul trebuie să prezinte un
tablou realist, însoţit de calcule respective, ce realizări va avea
întreprinderea dacă va fi finanţată corespunzător.
B-planul are misiunea a convinge creditorul că creditul va fi
întors la timp şi în termenii preconizaţi va fi plătită şi dobânda, iar
investitorul trebuie să fie convins că datorită capitalului investit
profitul firmei va fi mare şi se va obţine în scurt timp.

14.2 Tehnica elaborării Business-planului

Foaie de titlu
Elaborarea B-planului începe cu oformarea foii de titlu care
trebuie să conţină componentele obligatorii, cum sunt:
1 Denumirea firmei oficială, conform documentelor de
înregistrare. Dacă firma are o marcă, ea trebuie plasată după
denumirea firmei.
2 Statutul firmei.
3 Adresa juridică în documentele de înregistrare.

154
4 Adresa poştală care poate fi diferită de cea juridică.
5 Rechizitele comunicaţionale: telefoane, fax, poştă electronică.
6 Numele şi posturile (funcţia) colaboratorilor întreprinderii care
pot fi contactați. Este de dorit să fie indicate câteva numere de
telefon, inclusiv de la domiciliu.
7 Data elaborării B-planului (luna şi anul).
8 Numărul de ordine al exemplarului.
9 Griful de confidenţialitate.

Cuprinsul B-planului
Orice B-plan trebuie să includă cuprinsul amănunţit cu indicarea
paginilor pentru simplificarea lucrului.
Investitorii care primesc zilnic câteva zeci de B-planuri,
cheltuiesc în mediu pentru familiarizarea cu fiecare din ele cel mult 5
minute. Şi dacă ceva va atrage atenţia investitorului, atunci el va
examina acest document mai amănunţit.
Cuprinsul îl ajută pe investitor să găsească repede capitolele
care-l interesează cel mai mult.
Fiecare din investitori caută în B-plan ceva deosebit pentru
dânsul şi un cuprins bine compus este destinat să-l ajute să găsească
acest „ceva” important pentru dânsul.

Glosarul
Managerii întreprinderii cu tehnologii noi, pentru a convinge
investitorii că tehnologia este avantajoasă, folosesc în textul B-
planului terminologia tehnică. Termenii tehnici necunoscuți foarte
repede îl plictisesc pe cititor. De aceea este necesar a introduce o
anexă cu glosarul termenilor speciali, iar în textul documentului să se
facă referiri la acest glosar.

Documentele însoţitoare
În procesul de elaborare a B-planului autorii lui deseori se referă
la diferite documente, cum sunt Statutul firmei, adeverinţa de
înregistrare sau diferite patente. Introducerea acestor documente în B-
plan îngreunează procesul de însuşire. Însă pentru creditorii şi

155
investitorii care citesc B-planul, existenţa şi veridicitatea acestor
documente este decisivă pentru finanţare.
De aceea este util să se facă o anexă cu denumirea
„Documentaţia însoţitoare”.
Documentaţia însoţitoare este toată documentaţia folosită la
elaborarea B-planului, inclusiv calculele financiare. Cea mai utilizată
documentaţie este următoarea:
- descrierea funcţiilor (posturilor), instrucţiuni de serviciu;
- desene, buclete, fotografii;
- patente, preiscurante, borderouri de inventariere;
- materiale de publicitate;
- copiile contractelor;
- documentaţia financiară, inclusiv calculele şi analiza profitului
global, bugetului, fluxului de numerar, analiza coeficienţilor
financiari şi analiza punctului de echilibru.

Rezumatul
Rezumatul reprezintă conţinutul succint al B-planului pe 2-3
pagini. Are acelaşi rol ca şi cuprinsul. Trebuie să atragă atenţia
cititorului.
Rezumatul este primul capitol pe care-l citeşte creditorul sau
investitorul. De aceea probabil el este cel mai important element al
planului.
În rezumat este necesar să fie descrisă pe scurt întreprinderea şi
producţia ei, resursele, clienţii şi furnizorii. Însă cea mai importantă
este descrierea oportunităţilor şi perspectivelor întreprinderii pe
piaţă. Trebuie prezentată situaţia financiară, însoţită de calculele
profitului şi descrierea modului de repartizare a acestui profit.
De regulă, rezumatul se compune din frazele-cheie din alte
capitole al B-planului.
Prima ediţie al Rezumatului se scrie la început, până la
elaborarea B-planului, când gândurile şi ideile sunt proaspete, iar
ediţia a doua se scrie după elaborarea B-planului.
În acest scop se aleg frazele-cheie din textul B-planului
prelucrat. Se aleg cele mai importante momente. Apoi ambele

156
variante se compară, din ele se aleg momentele şi frazele cele mai
reuşite şi se compune varianta finală a Rezumatului, care conţine
ideile iniţiale, prelucrate foarte minuţios în cursul elaborării B-
planului.

14.3 Conţinutul Business-planului

Pentru un creditor este foarte important să capete cât mai multă
informaţie despre întreprindere. De aceea el se interesează de istoria
firmei, şi anume: dacă întreprinzătorii au început activitate nouă sau
au cumpărat o întreprindere gata, lărgesc ei activitatea ori s-au separat
de la altă firmă maternă [4].
În B-plan trebuie să fie indicată data şi locul înregistrării
întreprinderii, proprietarul firmei, comanda managerială cu toate
schimbările poziţiilor numite în ultimii 5 ani. De dorit să fie numite
succesele firmei şi făcută analiza erorilor (dacă acestea sunt
corigibile).

Descrierea businessului
Capitolul de bază al B-planului începe cu descrierea succintă a
afacerii:
a) ramura de activitate (producţie, servicii sau comerţ);
b) analiza ramurii în întregime şi cum firma se încadrează în ramură;
c) cine este consumatorul principal al rezultatelor activităţii
întreprinderii;
d) dacă afacerea este permanentă sau sezonieră;
e) dacă afacerea este orientată la producerea numărului mic al
produselor de calitate înaltă sau la producerea mărfii ieftine în
masă.
Tot aici se descriu obiectivele B-planului cu indicarea
mijloacelor financiare pe care firma doreşte să le obţină, cum se vor
cheltui aceste mijloace şi ce profit se aşteaptă de la investiţia dată.
Autorul B-planului este obligat să explice de ce este încredințat că
afacerea va avea succes şi firma va înregistra profit.

157
 Descrierea produsului sau serviciului
În acest capitol întreprinzătorul trebuie să descrie producţia
firmei, proprietăţile ei fizice, să explice ce cerinţe satisfac produsul
sau serviciul, prin ce se deosebeşte produsul dat de celelalte produse
de pe piaţă, ce avantaje şi dezavantaje îl caracterizează şi ce va
câştiga consumatorul dacă va cumpăra acest produs.
Aici trebuie descrisă proprietatea intelectuală a întreprinderii:
patente, licenţe, secretele procesului de producţie.
Interesul investitorului poate fi mărit dacă produsul posedă
nişte proprietăţi unice, de exemplu, preţ redus sau unele calităţi de
întrebuinţare sporite. Aceste avantaje în practica mondială de comerţ
se numesc „unigie selling position” (USP). Dacă astfel de avantaje
lipsesc, atunci întreprinderea trebuie să aibă grijă să le creeze.

Planul de producţie
Existenţa planului de producţie este dovada principală că
întreprinderea este capabilă să producă marfă calitativă şi la timp.
Investitorii nu cred cuvintelor. Ei personal examinează şi evaluează
organizarea procesului de producţie la întreprindere, metodele
manageriale şi personalul managerial. În funcţie de destinaţia B-
planului (pentru scopuri interne sau pentru investitori), planul de
producţie poate fi unul desfăşurat sau schematic. Gradul de detaliere
a planului de producţie depinde şi de caracterul proceselor. Cu cât
procesul tehnologic este mai complicat, cu atât mai amănunţit trebuie
să fie planul de producţie. De obicei, planul de producţie include
capitole cu descrierea proceselor tehnologice, resurselor
întreprinderii şi managementului.

Tehnologia procesului de producţie

În capitolul acesta se descrie procesul de elaborare a produsului
(mărfii, serviciului sau tehnologiei), patente, licenţe, brend. Tot aici
se descrie secţia de cercetare-dezvoltare, care se ocupă de elaborarea
produselor noi şi tehnologiilor propulsive. Uneori se indică şi autorii
unor elaborări reuşite. Se descrie şi procesul tehnologic: succesiunea
operaţiilor, particularităţile procesului (ecologia, securitatea, condiţii

158
extreme). Se arată costurile şi căile de reducere a acestora,
organizarea deservirii.

Factorii externi
Factorii care influenţează activitatea de producţie sunt:
accesibilitatea resurselor economice, furnizorii, clienţii, modificările
tehnologiei şi legislaţiei.

Nivelul riscului
În acest capitol autorul B-planului descrie toate primejdiile şi
măsurile luate pentru diminuarea riscurilor. În acest scop se prezintă
ierarhizarea riscurilor care sunt specifice pentru ramură, se determină
probabilitatea fiecăruia, se dă evaluarea pierderilor în cazurile cele
mai nefavorabile, se stabileşte nivelul admis al pierderilor şi se
numesc măsurile organizatorice care pot fi aplicate pentru
neutralizarea riscurilor.
Se vor numi toate modalităţile de asigurare cu indicarea
companiilor de asigurări, numerelor poliţelor de asigurări, duratei şi
condiţiilor asigurării.
Resursele
În B-plan se analizează resursele materiale şi cele umane ale
întreprinderii. Resursele materiale sunt: încăperile de producţie,
mijloacele de transport, maşinile şi utilajele, materialele şi producţia
gata. Se descrie amplasarea întreprinderii, infrastructura
comunicaţională şi de transport, suprafaţa încăperilor de producţie,
numărul şi nivelul tehnic al utilajelor. Cel mai mare interes investitorii
şi creditorii îl au faţă de analiza resurselor umane şi în primul rând
personalul managerial. Succesul întreprinderii depinde de comandă.

Manageri/proprietari
În acest capitol se enumără nu numai personalul de conducere,
dar şi se explică de ce aceşti oameni s-au adunat împreună şi ce motive
au în activitatea comună. Separat, se descriu diferite grupuri cum ar fi
consultanţi, experţi, director tehnic, director de marketing şi comerţ,
juristconsult, membrii Consiliului de Administraţie.

159
 Schema organizatorică a întreprinderii
Schema organizatorică arată cum interacţionează diferite
servicii ale întreprinderii, cine şi cu ce se ocupă, cum sunt coordonate
şi cum sunt controlate diferite activităţi. Structura organizatorică a
întreprinderilor mici este foarte simplă, însă trebuie să aibă rezerve
pentru creştere şi completare.

Politica şi strategiile de conducere

Politica şi strategiile de conducere a personalului în mare
măsură caracterizează firmă. Aici vor fi descrise condiţiile de angajare
a personalului, mărimea şi structura salariului, metodele de stimulare
a personalului, inclusiv participarea la profitul întreprinderii.

Planul de marketing
Aici este necesar să li se explice potenţialilor parteneri cum
intenţionează întreprinderea să atragă consumatorul ca să-şi asigure
comercializarea producţiei. Planul de marketing conţine următoarele
compartimente: strategia de marketing, analiza pieţei, politica
costurilor, sistemul de propulsare a mărfii.
Strategia de marketing înseamnă planificarea şi organizarea
forţelor şi resurselor întreprinderii şi utilizarea acestora pentru
dezvoltarea direcţiei profitabile. În acest capitol se vor demonstra
obiectivele marketingului (în realizarea mărfii concrete), se vor
determina sectoarele pieţei pentru fiecare produs sau serviciu în parte.
Aici trebuie descrise metodele şi mijloacele de luptă concurenţială,
bugetul marketingului.
Analiza pieţei începe cu analiza ramurii în întregime. Analiza
ramurii din care face parte întreprinderea în cauză permite a scoate în
evidenţă principalii concurenţi şi influenţa acestora asupra
întreprinderii analizate. Analiza comparativă a concurenţilor poate fi
prezentată în formă de tabele sau diagrame. Dezvoltarea pieţei, în
afara concurenţilor, poate fi influenţată de politica statului, politica
furnizorilor, situaţia în ţară, opinia publică. Factorii cei mai
importanţi pentru întreprindere se vor analiza în mod amănunţit.

160
 La analiza formării preţurilor se va descrie politica costurilor
(strategia) în funcţie de: a) calitatea produselor – cu cât calitatea este
mai bună, cu atât costurile sunt mai avansate; b) costurile de
producţie; c) preţurile concurenţilor.
Trebuie să fie studiată reacţia consumatorului la avansarea sau
reducerea preţurilor (elasticitatea la preţ). Se va elabora un set de
măsuri care trebuie întreprinse în cazul în care se schimbă preţurile
concurenţilor. Strategia preţurilor se formulează reieşind din
obiectivele întreprinderii. Pentru diferite firme şi pentru diferite etape
ale ciclului de viaţă al produsului politica de preţuri trebuie să fie
diferită.
Când întreprinderea doreşte să intre într-un sector de piaţă nou,
ea trebuie să stabilească preţuri reduse pentru a atrage consumatorii.
Un produs nou al unei firme cunoscute poate fi vândut cu preţ majorat
până nu vor apărea concurenţii.
Cu ajutorul preţului poate fi atins un obiectiv absolut concret
exprimat în profit de o valoare concretă sau un termen de recuperare
a investiţiei anumit.
Sistemul de propulsare a produsului include factorii
următori: a) elaborarea logisticii optime (transportării şi depozitării);
b) crearea reţelei de distribuţie (magazinelor, firmelor intermediare);
c) elaborarea metodelor de stimulare a vânzărilor; d) organizarea
serviciilor postcomerciale; e) organizarea publicităţii; f) formarea
opiniei publice. Metodele de stimulare a cumpărătorilor includ
organizarea expoziţiilor, iarmaroacelor, vânzarea mărfii în rate. În
analiza seviciilor postcomerciale trebuie prezentată schema deservirii
în termen de garanţie, costul reparaţiilor şi pieselor de rezervă, durata
medie de reparaţii.
În organizarea publicităţii trebuie indicate cheltuielile
prevăzute pentru publicitate, formele de publicitate care vor fi folosite
şi dacă este legătură între cheltuielile pentru publicitate şi profitul
firmei.

161
 Planul financiar
Cel mai complicat capitol al B-planului este planul financiar. El
este foarte important atât pentru investitor, cât şi pentru utilizarea
internă şi trebuie permanent reînnoit. Pentru elaborarea planului
financiar deseori se invită specialişti în contabilitate şi managementul
financiar. În planul financiar se vor prezenta a) planurile operaţionale
– dările de seamă pentru fiecare perioadă descrisă şi pentru fiecare
produs şi sector de piaţă; b) planurile veniturilor şi cheltuielilor, din
care se vede dacă întreprinderea este profitabilă sau nu; planul
fluxurilor de numerar (cash flow); planul de bilanţ.
Un element foarte important în planul financiar este analiza
punctului de echilibru. Analiza se efectuează pe cale grafo-analitică.

ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Ce destinație are Business-planul?

2 Ce principii trebuie respectate la elaborarea B-planului?
3 Enumerați etapele elaborării Business-planului.
4 Ce reprezintă rezumatul Business-planului?
5 Ce documente însoțitoare se utilizează la elaborarea B-planului?

162
 TEMA 15 MANAGEMENTUL OPERAŢIILOR

Planul temei:
15.1 Structura organizatorică a managementului operaţiilor şi
tipurile de operaţii
15.2 Strategiile sistemului operaţional
15.3 Amplasarea fluxurilor de producţie
15.4 Gestiunea stocurilor
15.5 Gestiunea calităţii

15.1 Structura organizatorică a managementului

operaţiilor şi tipurile de operaţii
Printre /diversele funcţiuni ale firmei, pe primele locuri ca
importanţă, sunt producţia şi marketingul.
Importanţa producţiei pentru unităţile economice decurge din
ponderea mare a resurselor cu care operează această funcţiune.
Producţia este cel mai puternic susţinută din partea managementului
prin planificare şi control.
Aceasta se explică atât prin ponderea deosebită a resurselor
implicate în sfera producţiei, cât şi prin marea complexitate a
procesului. Complexitatea producţiei este accentuată de fenomenele
diversificării şi integrării, precum şi de viteza schimbării produselor
impusă de progresul tehnologic şi concurenţă (în electronică, de
exemplu, produsele se schimbă la 2-3 ani). În aceste condiţii, firmele
care asigură o planificare şi un control competente au şanse să
supravieţuiască şi să prospere. Pentru a îndeplini rolul său, orice
organizaţie funcţionează conform schemei următoare:

Intrări: materiale, Ieşiri: bunuri

resurse umane, Operaţii materiale,
echipamente, servicii,
informaţii informaţii

Managementul operaţiilor

163
Principalele instrumente pe care le utilizează managementul
operaţiilor sunt:
- strategia operaţiilor produselor şi serviciilor;
- amplasarea fluxurilor;
- gestiunea materialelor şi stocurilor;
- gestiunea calităţii;
- controlul.

Tabelul 15.1 Tipurile de operaţii în producţie şi servicii

Tipuri de operaţii Producţia de Producţia de servicii
bunuri materiale
Proiecte: activităţi Construirea unei - Proiecte de produse şi
de lungă durată şi clădiri, construcţia tehnologii;
volum mic unui baraj - elaborarea de programe
soft.
Producţia de Fabricaţia de Servicii la comandă:
unicate şi serie echipamente - bilete de avion, tren;
mică: activităţi de industriale - tratamente la medic;
scurtă durată şi - traduceri din limbi străine
volum mic, pentru editură;
executate la - asigurarea de servicii de
comandă poştă speciale.
Producţia de masă: Operaţii continue: Servicii standard:
activităţi de scurtă fabricaţia de - asigurarea alimentaţiei
durată şi volum tranzistoare, TV, publice;
mare aferente unor frigidere, - servicii de poştă curente;
produse standard automobile - distribuţia de produse
standard;
- prelucrarea filmelor foto.
Industrii de proces: Producerea de - distribuţia apei;
procesare continuă chimicate; rafinarea - distribuţia energiei
de materii prime şi de petrol; morărit; electrice, gazelor naturale.
materiale omogene fabricarea hârtiei

Folosirea anumitor elemente de reglare depinde în mare măsură

de factorii mediului ambiant – cererea, concurenţa, abundenţa
resurselor – cât şi de factorii interni, specifici organizaţiei.
164
 Dintre factorii interni, un rol deosebit îl au tipurile de operaţii,
sau tipurile de producţie când este vorba de firme industriale. Fiecare
din aceste tipuri de operaţii implică metode şi tehnici specifice de
management al operaţiilor. Operaţiile din categoria proiectelor sunt
cele mai dificile de condus datorită diversităţii proiectelor. Cele mai
uşor de condus pe linia varietăţii operaţiilor sunt unităţile de
producţie cu procese continue în care este procesată materie primă
omogenă. De regulă, industriile cu flux continuu implică utilaje
de mare capacitate spre a beneficia de efectul economic de scară. Însă
aici intervine riscul avariei în exploatarea instalaţiilor, iar
managementul riscurilor este foarte dificil.
Producţia de serie şi de masă din domeniile proceselor
discontinue prezintă dificultăţi în managementul operaţiilor prin
faptul că necesită materiale, echipamente, profesii, tehnologii şi scule
de mare diversitate (electronică, construcţie de maşini). Coordonarea
proceselor implică metode şi procedee care asigură artificial, ceea ce
operaţiile din această categorie nu au în mod natural:
- omogenitate;
- continuitate în fabricaţie;
- ritmicitate;
- flexibilitate.
Neasigurarea acestor 4 condiţii ale procesului poate duce la
consecinţe neplăcute pentru firmă, şi anume: blocaj prea mare de
resurse pe fluxuri; nerespectarea termenelor contractelor, creşterea
costurilor şi scăderea rentabilităţii. În orice din categoriile de
operaţii, calitatea managementului operaţiilor este de mare
importanţă. De aceasta depinde competitivitatea întreprinderii.

15.2 Strategiile sistemului operaţional

Managementul strategic al operaţiilor identifică obiectivele ce
vor urma şi strategiile prin care acestea pot fi transpuse în viaţă, pe
baza experienţei altor firme şi a gândirii proprii. Astfel de strategii
sunt [31]:
1 Rezolvarea problemei clasice „a produce cu forţe proprii sau a
cumpăra din afară”. Această problemă este importantă pentru firma

165
ce oferă mărfuri complexe, realizate din componente, piese şi
subansambluri diferite. Aceste firme practică cooperare cu alte firme
care le asigură furniturile menţionate. Există şi firme care caută să
integreze cât mai mult fabricaţia cu scopul de a reduce riscurile
dependenţei de alte firme (care pot întrerupe furnizarea de
componente, sau pot livra marfă de calitate slabă). Integrarea mai
poate fi preferată în vederea folosirii complete a forţei de muncă şi a
echipamentelor de lucru proprii. Problema de a cumpăra sau de a
produce se rezolvă prin minimizarea costului. Dacă costul reperului
fabricat în plan local este mai mare decât costul reperului procurat
de la o altă firmă, cu luarea în seamă a stocurilor şi daunelor din cauza
nelivrării la timp, atunci este preferabilă cooperarea cu firma
furnizoare.
2 Strategia a doua constă în optimizarea combinaţiei în care sunt
folosiţi factorii de producţie – strategie cu funcţia de producţie Cobb-
Douglas. Obiectivul este maximizarea ieşirilor sistemului
operaţional, iar strategiile sunt cantităţile de factori utilizaţi.
Conform cu aceasta, dacă se notează Q – rezultatul activităţii firmei,
atunci: Q  f x1 , x 2 ,...x n , în care x1, x2, ...xn sunt cantităţile
factorilor utilizaţi. Strategia cu funcţia Cobb-Douglas exprimă out-
putul Q în funcţie de doi factori – forţa de muncă L şi capitalul C:
Q  A  L  C  , în care A – o constantă de proporţionalitate;  şi 
- exponenţi, indicând elasticitatea out-putului Q în raport de intrările
(L şi C). Pentru optimizarea sistemului operaţiilor prin modificări ale
combinaţiilor factorilor L şi C este necesar să se cunoască din
experienţa trecută a firmei valorile Qt, Lt şi Ct pentru câţiva ani t = 1,
2,..T. Coeficientul A şi exponenţii  şi  se determină prin metoda
celor mai mici pătrate. Q poate reprezenta valoarea producţiei firmei
dacă obiectivul este creşterea cotei de piaţă. Dacă scopul este
atingerea unei rentabilităţi superioare, Q va reprezenta profitul brut
în lei/an. Forţa de muncă L se poate exprima în ore  om/an, prin
fondul de salarii în lei/an, sau prin numărul de angajaţi. Capitalul C
constă din valoarea activelor totale, sau valoarea activelor fixe. Pe
baza valorilor concrete ale exponenţilor  şi  se pot formula
următoarele strategii:

166
 a) dacă   1 şi   1, înseamnă că variaţiile cu câte 1% ale
factorilor L şi C nu duc la îmbunătăţirea cu cel puţin 1% a out-putului
şi nu există motive de a schimba valorile factorilor;
b) dacă   1 şi   1, înseamnă că out-putul are elasticitate la
forţa de muncă şi, ca atare, se poate planifica o modificare pozitivă a
factorului L;
c) dacă   1 şi   1, out-putul este elastic la modificarea
activelor fixe şi se poate planifica îmbunătăţirea factorului C,
păstrând neschimbat factorul L.
În aplicarea pentru scopuri strategice a funcţiei Cobb-Douglas
este necesar a preciza că funcţiile de producţie de acest tip au limite,
în sensul că firmele cu eficienţă mai mare şi cele care utilizează o
tehnologie mai avansată vor produce rezultate superioare faţă de alte
firme cu care se compară, chiar dacă factorii consideraţi au valori
egale. În consecinţă s-a elaborat formula funcţiei de producţie Cobb-
Douglas cu posibilităţi de a lua în consideraţie progresul tehnologic:
Q  A  L  C   e t , în care t este ritmul mediu anual de creştere a
volumului producţiei sau profitului, determinat de influenţa
progresului tehnologic.
3 Strategii cu privire la nivelul tehnologic al sistemelor
operaţionale. Analiştii de sisteme consideră că toate strategiile, din
punct de vedere al progresului tehnologic, sunt dominate de
automatizare. Se cunosc următoarele variante ale automatizării
computerizate:
- proiectarea asistată de calculator – CAD (Computer Aided
Design);
- inginerie asistată de calculator – CAE (Computer ided
Ingineering);
- fabricaţie asistată de calculator – CAM (Computer Aided
Manufacturing);
- fabricaţie integrată cu calculator – CIM (Computer Integrated
Manufacturing);
- fabricaţie flexibilă – FM (Flexible Manufacturing).
CAD permite inginerilor să conceapă produse şi planuri de
construcţii cu ajutorul calculatorului, folosind reprezentările pe ecran
în diverse ipostaze: axonometric, vederi în plan, vederi frontale,
167
secţiuni transversale, longitudinale, vederi interioare ş.a. De
asemenea, programele CAD permit efectuarea de calcule rapid şi
precis, contribuind astfel la creşterea productivităţii proiectării şi a
calităţii produselor şi construcţiilor proiectate.
CAE continuă opera CAD, asigurând transferul spre fabricaţie
al realizărilor CAD. CAE preia desenele realizate prin CAD şi le
experimentează într-o serie de teste simulate spre a descoperi
problemele ce pot apărea în timpul exploatării obiectului, astfel încât
managementul să rişte cât mai puţin în realizarea afacerilor
preconizate.
CAD şi CAE se pot completa cu CAM. Sistemul CAM poate
optimiza traiectoria unui produs prin procesul de fabricaţie. Aceasta
înseamnă selectarea unui proces tehnologic optim atunci când există
variante operaţionale de execuţie a produselor pe fluxurile
tehnologice. Investiţiile în automatizarea fabricaţiei asistată de
calculator se dublează la fiecare 5 ani.
CIM reprezintă ultima etapă a automatizării cu computere a
producţiei. Potrivit acesteia, orice operaţie efectuată în cadrul firmei
de la emiterea comenzilor de aprovizionare până la expediţia
produsului final, se află sub controlul computerilor. Sistemele
flexibile de producţie se caracterizează prin capacitatea proceselor a
se adapta la diferite produse. FM asigură două avantaje: trecerea
uşoară de la un produs la altul şi imixtiunea (amestec nedorit) minimă
a forţei de muncă în proces. Prin introducerea sistemelor flexibile este
posibil a obţine o productivitate a muncii ridicată în condiţiile
producţiei de serie mică. Firmele de mici dimensiuni devin, pe această
cale, capabile să concureze cu firmele mari. Pentru aceste firme,
flexibilitatea se dovedeşte a fi modalitate importantă de supravieţuire.

15.3 Amplasarea fluxurilor de producţie

Aplicarea în economie a legii diviziunii muncii a condus la
apariţia a 3 tipuri de amplasare a fluxurilor de producţie:
- pe procese;
- pe produse;
- mixt.

168
 Tabelul 15.2 Criterii de optimizare a fluxurilor de producţie
Impact satisfacţional
Criterii de optimizare pe pe
procese produse
Încadrarea activităţilor într-un flux cât Nu Da
mai scurt şi cât mai clar

Folosirea cât mai deplină a utilajelor de Da Nu

lucru
Minimizarea stocurilor Nu Da
Minimizarea distanţelor şi a costului Nu Da
transporturilor
Adaptare uşoară la schimbări de produse Da Nu
şi tehnologii (flexibilitate)
Minimizarea costului manoperei Nu Da
Maximizarea satisfacţiei muncii Da Nu

Amplasarea „pe procese” presupune existenţa în cadrul firmei

a unor compartimente specializate „pe operaţii”. În fiecare
compartiment astfel specializat sunt amplasate utilaje de acelaşi fel,
formând grupuri de utilaje.
În cazul amplasării „pe produse” compartimentele astfel
specializate conţin utilaje diverse conform cerinţelor de prelucrare a
produselor.
Tipul de amplasare mixtă este o combinaţie a celor două tipuri
de bază.
Alegerea tipului de amplasare depinde de mai multe criterii.
Cele două tipuri de bază ale amplasării coexistă întrucât fiecare
prezintă avantaje aproape egale faţă de alternativă.
Pentru diminuarea dezavantajelor există metode de optimizare.
Astfel, amplasarea „pe procese” se poate optimiza, micşorând
influenţele negative ale criteriilor 1,3 şi 4 prin simularea amplasării
compartimentelor în diverse poziţii în cadrul spaţiului alocat firmei.

169
 Numărul de simulări pe bază de combinări este dat de formula:
m!
C mk  ,
k!m  k ! (15.1)
în care: m – numărul de compartimente,
k – numărul de compartimente care se schimbă între ele la
fiecare combinare.
Modelul matematic pe care se bazează această simulare
minimizează cheltuielile de transportare C(k) în varianta k de
simulare, în funcţie de cantităţile Xij, de tarifele de transport Tij
practicate pe traseele dintre compartimentele i şi j şi de distanţele Dij
este:
minC k    X ij  Tij  Dij .
i j (15.2)
i, j  1, m
Distanţele Dij dintre compartimentele i şi j sunt distanţele
medii măsurate între centrele compartimentelor. Tarifele Tij sunt
diferite pe diferite trasee în funcţie de mijloacele de transport utilizate
(electrocare, poduri rulante etc.).
Amplasarea „pe produse”, la rândul ei, poate fi optimizată
separat pentru compartimentele organizate după principiul
prelucrării de grup şi pentru fabricaţia pe linii tehnologice.
Compartimentele specializate „pe produse”, după principiul
prelucrării de grup, se pot optimiza ca amplasare a utilajelor prin
metoda verigilor.
Liniile tehnologice de fabricaţie sunt de proporţii uzinale şi
sectoriale. Cele uzinale se folosesc în industriile cu proces continuu
(metalurgie, petrochimie) şi în industriile cu proces discontinuu, cu
producţie de serie mare şi de masă (automobile, electronică,
electrotehnică).
Liniile tehnologice sectoriale se folosesc în industriile cu serie
mică şi procese discontinue.
Pentru proiectanţii de uzine este important ca liniile tehnologice
concepute să fie compatibile cu condiţiile de producţie.

170
 Tabelul 15.3 Principalele variante ale amplasării posturilor de
lucru în liniile tehnologice
Configuraţia liniei Schema amplasării posturilor de lucru
1 2 3 4 5

Flux rectiliniu 2 4 6 8 10
bifilar
1 3 5 7 9

Linia în forma de
1 2 3 4 5
„U”

6
11 10 9 8 7
Linia în forma de 1 2 3 4 5
„S”

6
11 10 9 8 7
12

13 14 15 16 17

În cele mai multe cazuri posturile de lucru din aceste linii sunt
deservite de mijloace de transport speciale: benzi transportoare, linii
de transfer cu palete, robocare, rolganguri.
Liniile de transfer cu palete sunt ataşate de obicei liniilor
automate de tip rigid. Rolgangurile, transportoarele cu bandă sunt
folosite mai ales la liniile cu ritm liber.

15.4 Gestiunea stocurilor [32]

Managementul stocurilor se impune datorită existenţei
contradictorii a acestora. Pe de o parte ele sunt folositoare întrucât

171
protejează fluxurile de producţie contra avariilor şi generează
economii la cheltuielile de comandare a reaprovizionărilor, iar pe de
altă parte imobilizează capitaluri importante, implică cheltuieli de
depozitare şi conservare, pot fi expuse la uzura morală ş.a.
Cele mai multe firme au 3 tipuri de stocuri:
- stocuri de materii prime, materiale şi componente;
- stocuri de producţie neterminată;
- stocuri de produse finite.
Uzual, stocurile cu care se operează în uzine pot avea două
destinaţii: stocuri curente, stocuri de siguranţă. Sunt cunoscute câteva
tehnici ale managementului stocurilor:
1 Metoda Pareto de stabilire a strategiilor administrării
stocurilor.
2 Modele de optimizare a stocurilor.
3 Sisteme de comandare pentru reconstituirea stocurilor
consumate.
1 Potrivit Metodei Pareto (ABC) articolele ce se aprovizionează
şi implică stocuri, se impart în 3 categorii: categoria „A” reprezintă
acele articole puţine ca număr, dar care ocupă o mare pondere în
valoarea totală; articolele „B” au o participare moderată, atât ca
număr, cât şi valoric; articolele „C” reprezintă cel mai mare număr al
articolelor stocate, dar sunt de cea mai mică importanţă din punct de
vedere al valorii stocurilor. Din articolele stocate 20% ocupă 80%
din totalul valorii stocurilor, reprezentând categoria „A”; categoria
„B” ocupă 30% din nomenclator şi doar 10% din valoare, iar
categoria „C”, cea mai amplă ca număr de articole (50% din
nomenclator), are o pondere de numai 10% din valoarea totală a
stocurilor.

172
 100
Valoarea

50

A B C

0 20 50

Nomenclatorul articolelor

Figura 15.1 Curba Pareto cu aplicaţii la stocuri [1]

Metoda ABC ajută managerii să-şi dozeze eforturile de control spre

a maximiza beneficiile.

2 În funcţie de stările naturii, pot fi numite 3 modele de optimizare

a stocurilor curente:
- stocuri deterministe asociate unei cereri constante;
- stocuri deterministe pentru cerere variabilă;
- stocuri probabiliste.
Pentru controlul evoluţiei acestor stocuri este necesar să se
determine stocul optim S, ca fiind cantitatea cu care se aprovizionează
firma la începutul ciclului de consum, ocazionând cheltuieli minime.
Apoi se determină durata ciclului de reaprovizionare Ta. Formula
costului folosită în acest caz este:
C  C1  C 2 , (15.3)

unde: C1 reprezintă costul comandării materialului, iar

C2 – costul imobilizării şi depozitării stocului.

173
 Cantităţi
Costuri
C = C1+C2
C2
S/2
S

C1
timp
Ta Ta Ta S
S*

Figura 15.2 Ciclul stocării cu cerere constantă și

variaţia cheltuielilor cu stocul la un articol aprovizionat

Pentru stabilirea valorii optime a stocului, costul stocurilor poate fi

prezentat cu ajutorul formulei:

K S (15.4)
C  C1  C 2  N   p ,
S 2

în care: N – cantitatea aprovizionată pe an; K – costul unei

reaprovizionări (costul comandării plus costul recepţionării); p –
preţul unitar al materialelor din stoc;  - rata penalizării implicată de
imobilizarea valorilor din stoc (rata anuală a dobânzii) şi de
depozitare.
În urma derivării ultimei relaţii şi a anulării derivatei, se
obţine stocul optim:
C NK 1 NK 1
  2  p  0  2  p .
S S 2 S 2
(15.5)
2 NK 2 NK
S 
2
S   S *.
p p

174
 365 S *
Timpul optim dintre 2 aprovizionări Ta  .
N
2 Sistemele de comandare pentru reconstituirea stocurilor
consumate. Stocul rămas la care este necesar să se facă comanda la
furnizor, se numește nivelul punctului de comandă (NPC). Sunt
cunoscute două metode de stabilire a NPC: nivelul fix al punctului de
comandă și nivelul variabil al punctului de comandă care corespunde
intervalului fix de comandare.

Figura 15.3 Variația stocurilor cu nivelul fix al punctelor

de comandă

Pe figura 15.3 s-au notat:

Ta – durata intervalului dintre două aprovizionări succesive,
Tc – durata aprovizionării (timpul de comandă).
Stocul de siguranță se stabilește experimental sau analitic [1] și
se prevede numai pentru anumite articole care implică probleme de
aprovizionare.
Nivelul punctului de comandă se poate calcula cu formula:

NPC  Tc  q   S s , (15.6)

175
în care q reprezintă consumul mediu pe o unitate de timp a
intervalului de comandare – Tc. Dacă stocul se consumă uniform,

q S , (15.7)
Ta

unde S – stocul curent. Dacă Ta este 1 lună (21zile) lucrătoare,

(470  50)
consumul mediu zilnic va fi  20 unități, iar Tc va fi 9,5
21
zile lucrătoare. Datele prezentate verifică valoarea NPC = 240,
consemnată pe grafic.

NPC  9,5  20  50  240 unități. (15.8)

Modelul nivelului variabil al punctului de comandă cu
intervalul fix de comandare este reprezentat grafic în figura 15.4.
Se observă nivelurile diferite ale punctelor de comandă

NPC1  NPC2  NPC3 determinate de viteza diferită a consumului

qt pentru fiecare stoc S1, S2 și S3 în condițiile intervalului fix de
comandare, Tc  const.

În acest caz, NPC se calculează cu formula (15.6) modificată

astfel:

NPCi  Tc  qit   S s , (15.9)

unde qit este consumul în zona t pentru stocul Si.

Pentru prognozarea valorii qit se folosește metoda mediei
mobile. Așadar, modelul cu NPC = const. este valabil în cazul
stocurilor cu cererea deterministă constantă, iar modelul cu Tc=const.
- în cazul stocurilor cu cererea deterministă variabilă, precum și în
cazul stocurilor probabiliste.

176
 Figura 15.4 Nivel variabil al punctului de
comandă

15.5 Gestiunea calităţii

La organizarea controlului calităţii se cer rezolvate 3 probleme:
poziţionarea compartimentului de control în structura firmei,
structurarea activităţii compartimentului de control, costurile calităţii.

177
 Poziţionarea compartimentului de control în structura firmei
Manager general

Finanţe Marketing Producţi Personal Planificare

Ingineria Programare Managementu Controlul

produselor a producţiei l materialelor calităţii

Procesul de producţie

Locuri de muncă

Structurarea activităţii compartimentului de control

Costurile calităţii
Se pot constata patru categorii de costuri ale calităţii:
a) costurile prevenirii non-calităţii (Ca);
b) costurile controlului (Cb);
c) costuri interne generate de defecte (Cc);
d) costuri externe (Cd) – reclamaţii.
178
 e)
Costurile Eforturi (Ca+Cb)
calităţii

Cmin

Costurile non-calităţii (Cc+Cd)

Preocuparea pentru
calitate

Figura 15.5 Optimizarea costurilor calității

Costurile calităţii în funcţie de eforturile de prevenire şi control:

C  C a  Cb  C c  C d . (15.10)

În cazul producţiei de unicate şi serie mică se aplică controlul

bucată cu bucată (control 100%).
În cazul producţiei de masă se aplică controlul selectiv.
La fabricaţia tehnicii speciale se aplică control 200%.

179
 ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1 Care sunt principalele instrumente pe care le utilizează

managementul operaţiilor?
2 Ce tipuri de operaţii în producţie şi servicii există?
3 Care sunt strategiile sistemului operaţional?
4 Enumerați variante ale automatizării computerizate.
5 Numiți cele 3 tipuri de amplasare a fluxurilor de producţie?
6 Enumerați criterii de optimizare a fluxurilor de producţie.
7 Cum poate fi optimizată amplasarea fluxurilor „pe produse”?
8 Care este destinația stocurilor?
9 Ce tehnici ale managementului stocurilor există?
10 Ce reprezintă metoda Pareto?
11 Ce modele de optimizare a stocurilor există?
12 Ce metode de stabilire a nivelului punctului de comandă
cunoașteți?
13 Prezentați poziţionarea compartimentului de control în structura
firmei.
14 Prezentați structurarea activităţii compartimentului de control.
15 Cum se clasifică costurile calității?

180
 BIBLIOGRAFIE

1 Stăncioiu I., Militaru Gh. Management. Elemente fundamentale.

București: Teora, 2001. - 543 p.
2 Kreitner R. Management. Boston: Fifth Edition, Ma, Houghton
Mifflin Co., 1992. – 321 p.
3 Gavrilă, T., Lefter, V. Managementul general al firmei.
Bucureşti: Ed Economică, 2002.- 423 p.
4 Bugaian L. și alții. Antreprenoriat: inițierea afacerii. Chișinău:
Editura ”Levința Angela” Î.I., 2010 - 344 p.
5 https://ru.scribd.com/doc/71815852/tipologia-intreprinderii.
6 Legea privind societăţile pe acţiuni nr. 1134-XIII din 02.04.97.
7 Legea privind societăţile cu răspundere limitată nr. 135 din
14.06.2007.
8 Legea privind înregistrarea de stat a persoanelor juridice şi a
întreprinzătorilor individuali nr.220 din 19.10.2007).
9 Neguţ N. Cultura antreprenorială. Notiţe de curs. Timişoara:
Universitatea „Ioan Slavici”, 2011. - 107p.
10 Учебник /Под редакцией профессора А.С.Булатова. 3-е изд.
перераб. и доп. Экономика. Москва: Экономистъ, 2004.896 с.
11 Radu Filip. Management internațional. Suport de curs.
București: Academia de studii economice, 2011. - 171 p.
12 http://www.scritub.com/management/PROCESUL-
INTERNATIONALIZARII-F17110171318.php.
13 http://www.subway.com/en-us/exploreourworld. Eplore Our
World.
14 https://lenta.ru/news/2011/11/01/subway/Lenta.ru: Бизнес.
15 http://www.telegraph.co.uk/money/Subway sets out to torpedo
McDonald’s.
16 LEGE Nr. 149 din 29.06.2012, insolvabilităţii.
Publicat: 14.09.2012 în Monitorul Oficial Nr. 193-197 art Nr :
663 Data intrării în vigoare : 13.03.2013.
17 Alina-Gabriele Ivan. Economia întreprinderii. București: Editura
economică, 2012.- 286 p.

181
18 Burduș E., Popa I. Fundamentele Managementului organizației.
București: Editura Pro Universitaria, 2013. - 287p.
19 Solcan A. Bazele antreprenoriatului. Iniţierea unei mici afaceri.
Chişinău: Editura ASEM, 2006.
20 Solcan A. Managementul micului business. Chişinău: Editura ASEM,
2001.
21 Legea privind susţinerea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii
nr.206-XVI din 07.07.2006.
22 http://leanblog.ro/wp/wpcontent/uploads/2012/11/Philean-
BrainstormingBrainsketchingBrainwriting.pdf.
23 Filip F. Decizie asistată de calculator: decizii, decidenţi, metode
şi instrumente de bază. Bucuresti: Ed tehnica și Ed Expert, 2002.
24 Авинаш К. Диксит, Сьюзан Скит, Дэвид Т. Рейли.
Стратегические игры. Доступный учебник по теории игр.
2017г.- 880 стр. ISBN 978-5-00100-813-2.
25 Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю., Барановская
Т.П. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и
бизнесе. Москва: Финансы и статистика, 2001.-222стр.
26 Nicolescu, O., Verboncu, I. Management. Bucuresti: Ed.
Economica, 1999, - 101 p.
27 https://ru.wikipedia.org/wiki/Диаграмма_Гантта.
28 https://www.traininguri.ro/graficul-gantt-si-utilitatea-sa-
planificarea-afacerii/.
29 http://documents.tips/documents/analiza-graficului-retea.html.
30 Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления
производством. Сетевое планирование и управление
Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 145 с.
31 Barbulescu C., Bâgu C. Caracteristici ale managementului
operaţional al producţiei. București: Editura AISTEDA, 2003.
32 Barbulescu C., Bâgu C. Managementul producţiei, vol I, II.
Bucureşti: Editura: Tribuna Economică, 2002.
33 Țuțurea M. Management. Elemente fundamentale. Sibiu: Ed.
Universităţii „Lucian Blaga”, 2001.

182
 CUPRINS
Tema1 Managementul, concept, etape ale evoluției .......................... 3
1.1 Conceptul de management........................................................ 3
1.2 Etape ale evoluției managementului......................................... 5
Tema 2 Tipologia întreprinderilor.......................................................... 16
2.1 Noțiuni de întreprindere și firmă............................................ 16
2.2 Trăsăturile comune ale tuturor întreprinderilor......................... 17
2.3 Clasificarea întreprinderilor...................................................... 17
2.4 Alegerea tipului de întreprindere sau firmă............................... 19
2.5 Particularitățile tipurilor de întreprinderi în diverse țări........... 24
Tema 3 Înființarea și lichidarea întreprinderilor, localizarea și
stabilirea profilului de activitate................................................ 30
3.1 Înființarea și lichidarea întreprinderilor/firmelor....................... 30
3.2 Localizarea geografică a întreprinderilor.................................. 32
3.3 Stabilirea profilului de activitate............................................... 35
Tema 4 Alegerea tehnologiei pentru o întreprindere............................. 38
4.1 Identificarea produselor pe care le va realiza
întreprinderea............................................................................. 38
4.2 Precizarea proceselor și echipamentelor................................... 39
Tema 5 Metode de evaluare a produselor alternative............................. 42
5.1 Clasificarea metodelor de evaluare a variantelor...................... 42
5.2 Metode ordinale......................................................................... 43
5.3 Metode cardinale....................................................................... 46
Tema 6 Justificarea investițiilor pentru firme și tehnologii.................... 50
6.1 Baza pentru justificarea investiției............................................ 50
6.2 Metoda valorii nete actualizate.................................................. 50
6.3 Metoda ratei recuperării investițiilor......................................... 51
Tema 7 Dimensionarea întreprinderii. Întreprinderile mici și mijlocii
în economie de piață.................................................................. 53
7.1 Dimensionarea întreprinderii..................................................... 53
7.2 Întreprinderile mici și mijlocii în economia contemporană –
contribuții și limite.................................................................... 59
Tendințe actuale și perspective ale întreprinderilor mici și
7.3 mijlocii în lume......................................................................... 62
Tema 8 Diviziunea procesului conducerii firmei................................... 65
8.1 Funcțiunile firmei și ale conducerii........................................... 65
8.2 Componentele ale diviziunii muncii de conducere................... 66
8.3 Aria de control și numărul de niveluri....................................... 69

183
Tema 9 Mecanismul procesului decizional și utilitățile
decizionale................................................................................. 76
9.1 Modelul general al procesului decizional.................................. 76
9.2 Criterii de decizie...................................................................... 77
9.3 Tipuri de decizii......................................................................... 79
9.4 Utilități decizionale.................................................................... 82
Tema 10 Tehnici manageriale pentru adoptarea deciziilor...................... 86
10.1 Decizii de grup.......................................................................... 86
10.2 Jocuri strategice.......................................................................... 92
10.3 Jocuri de tip “Business gaimes”................................................. 99
10.4 Jocuri cu natura......................................................................... 103
Tema 11 Procesul planificării................................................................... 105
11.1 Noțiuni generale........................................................................ 105
11.2 Orizontul de plan....................................................................... 108
11.3 Sistematizarea tipurilor de planuri............................................ 110
11.4 Compartimentul planificării în structura firmei........................ 117
Tema 12 Planificarea strategică................................................................ 121
12.1 Analiza factorilor de mediu....................................................... 121
12.2 Formularea obiectivelor firmei și implementarea
planului....................................................................................... 129
Tema 13 Instrumentele planificării........................................................... 132
13.1 Tehnica de fundamentare a portofoliilor și optimizare a
sortimentelor............................................................................... 132
13.2 Tehnici de prognoză................................................................... 133
13.3 Tehnici de programare operațională........................................... 138
13.4 Tehnici bugetare......................................................................... 146
Tema 14 Bazele elaborării planului de afaceri (B-planului)..................... 152
14.1 Principii de elaborare a Business-planului................................. 152
14.2 Tehnica elaborării Business-planului......................................... 154
14.3 Conținutul Business-planului..................................................... 157
Tema 15 Managementul operațiilor.......................................................... 163
15.1 Structura organizatorică a managementului operațiilor și tipuri
de operații................................................................................... 163
15.2 Strategiile sistemului operațional.......................................... 165
15.3 Amplasarea fluxurilor de producție............................................ 168
15.4 Gestiunea stocurilor.................................................................... 171
15.5 Gestiunea calității....................................................................... 177
Bibliografie................................................................................................. 181

184