Bazele Teoretice ale Geoeconomiei

Geoeconomia este considerată, pe drept cuvant, „cheia” cunoaşterii lumii contemporane in pragul sec. 21
şi a apărut ca un nou curent in ştiinţa economică şi geografică la finele sec. XX. Baza acestei ştiinţe o constituie
geopolitica. Analiza interacţiunilor economice şi geopolitice dintre regiunile şi ţările lumii permit de a concluziona
că avem o situaţie principal nouă, asistăm la o restructurare globală a sistemului economic mondial. Etapa
postindustrială a generat formarea in lume a unor noi sisteme geoeconomice in lume.
In esenţă, geoeconomia constituie o geopolitică economică contemporană ce are drept scop lichidarea
diferenţierelor dintre politica internă şi externă, dintre hotarele naţionale, politice şi
economice. Geoeconomia analizează politica şi economia intr-o stransă interacţiune cu caracteristicele mediului
geografic. Deci această ştiinţă, tratează nu numai factorul spaţial, dar şi factorul ce ţine de asigurarea ramurilor
economiei cu resurse naturale şi economice.
In condiţiile economiei de piaţă in pregătirea tinerilor economişti accentual principal tehnic să fie pus pe
disciplinile ce studiază politicile şi strategiile geoeconomice ce ar pute asigura o sporire a competitivităţii statelor.
Căderea lumii bipolare a demonstrat clar că parametrul determinat al ordinii mondiale este economia.
Iar sistemele geoeconomice sunt subiecte supranaţionale ale economiei şi politicii mondiale ce a asigura la randul
lor o stabilitate economică a economiilor naţionale.
Se analizează la fel, conţinutul geoeconomic al spaţiului determinat de structurile teritorial – economice
(ZEL), transformările geoeconomice ale sectoarelor economiei mondiale (primar, secundar şi terţiar).
Obiectul de studiu al geoeconomiei.
Actualmente trăim intr-o lume, care se modifică foarte dinamic. Mai multe fenomene şi procese din
societate, actuale cu cateva decenii in urmă in prezent şi-au pierdut din actualitate. Pe parcursul dezvoltării
societăţii se modifică esenţial şi conţinutul ştiinţelor socio-economice, apar noi direcţii de cercetare care
corespund cerinţelor moderne. Pentru viitorul economist este necesar de a cunoaşte nu numai specialitatea sa
ingustă din ciclul ştiinţelor economice, dar şi alte ştiinţe inrudite cu ele.
Una din aceste ştiinţe este Geoeconomia, care in prezent joacă un rol tot mai mare in formarea unei
concepţii economice şi in promovarea politicilor şi strategiilor geoeconomice ale statelor lumii, care tot mai mult
devin integrate intre ele.
Geoeconomia , pe drept cuvant, este considerată „cheia„ cunoaşterii lumii in pragul sec. XXI şi a apărut ca
un nou curent in ştiinţa geografică la finele sec. XX. Această ştiinţă s-a dezvoltat mai intens in SUA după cel de-al
2-lea război mondial, unde a avut loc transferarea principalului centru mondial economic şi politic al lumii.
Geoeconomia , ca ştiinţă a apărut şi s-a dezvoltat la intersecţia cu alte ştiinţe, precum sunt:
Economia ( din greacă – oikonomia ) – ce inseamnă iscusinţa de a gospodări; această ştiinţă constituie o
activitate fundamentală a societăţii desfăşurată in scopul satesfacerii necesităţilor umane in bunuri materiale şi
servicii. Economia studiază astfel de categorii precum sunt, eficienţa producţiei, cheltuielile de producţie, costul
producţiei, metodele de dirijare a ei etc.
Geografia economică şi umană , care la fel studiază activitatea umană, raporturile economice, dar spre
deosebire de economie ea studiază aceste fenomene in altă manieră şi anume in raport cu mediul inconjurător şi,
totodată, sub aspect spaţial (regional), adică abordează principiile de amplasare a ramurilor producerii şi
consumului de bunuri materiale. 
Geografia politică (compartiment al geografiei economice) studiază harta politică a lumii, evoluţia
formării teritoriului statelor, a frontierelor, poziţia politico – geografică (geopolitica) a statelor şi regiunilor lumii.
In baza geografiei politice a apărut o nouă ştiinţă numită Geopolitica, care a fost considerată de către
filozoful german Karl Haushofer ca o raţiune geografică a statului. Prin „raţiune geografică” se subinţelege nu
numai factorii geografici, dar şi cei politici, adică interesele politice a ţărilor vis - a - vis de anumite teritorii.
In Germania fascistă pană la cel de al 2-lea război mondial şi in fosta URSS in strategiile lor geopolitice
drept scop major a fost dată prioritate a factorului de forţă in extinderea "spaţiului vital". După cel de al 2-lea
război mondial, conceptul de geopolitică germană a fost preluat de SUA, insă fiind inlocuită noţiunea de "spaţiu
vital" cu noţiunea de "zonă de interes vital" prin care se propune calea spre dominaţie mondială prin mijlocirea

1
metodelor economice de prosperare şi a valorilor democraţiei. Drept suport al Geoeconomiei au servit şi alte
ştiinţe : filozofia , istoria, istoria economică ş.a.
Geoeconomia a apărut şi s-a dezvoltat ca o ştiinţă de sinestătătoare datorită următoarelor imprejurări:
 S-a intensificat procesul de diviziune geografică a muncii dintre state şi regiunile lumii.
 S-a aprofundat interdependenţa sistemelor economice ale lumii, a economiilor naţionale şi a
agenţilor economici.
 Criteriul de bază al potenţialului economic a devenit capacitatea de adoptare la competiţia
tehnico-economică. Geoeconomia, in acest sens, este chemată să analizeze configuraţia schimbărilor legate de
acest criteriu.
 Se aprofundează dependenţa reciprocă a statelor in diferite sfere : comerţ, investiţii,mişcare a
capitalului, a tehnologiilor, a forţei de muncă etc.
 Are loc integrarea statelor in spaţii economice mari, creandu-se sisteme economice comune.
 La sfarşitul sec. XX se extind aşa evenimente ca trasparenţa frontierilor naţionale, deminuarea
rolului statului in dezvoltarea economică, sporirea rolului companiilor transnaţionale in dezvoltarea şi amplasarea
teritorială a ramurilor economiei mondiale.
 Destrămarea lagărului socialist, a schimbat idiologia de demaraj politic şi de blocuri politice.
Criteriile de bază in extinderea dezvoltării economiei devin capacitatea de adoptare la noile condiţii economice şi
creşterea competitivităţii tehnico-economice a agenţilor economici.
Referitor la conţinutul Geoeconomiei ca ştiinţă există mai multe interpretări . Din denumirea acestei
ştiinţe reiese, că Geoeconomia studiază legătura dintre activitatea umană (homo economicus ) şi spaţiul
geografic şi influenţa factorului spaţial asupra sferei de producere şi distribuire a bunurilor materiale şi
spirituale. Intr-o altă definiţie se constată că Geoeconomia este ştiinţa despre strategia economică a statului in
atingerea unui nivel inalt de dezvoltare economică, atat la scara mondială, cat şi regională. Scopul suprem al
strategiei geoeconomice constă in obţinerea unei dominanţe regionale sau mondiale pe cale economică .
In alt sens, geoeconomia este definită ca ştiinţa ce studiază lupta concurenţională dintre subiecţii
Geoeconomici de diferit rang (economii naţionale, corporaţii naţionale şi transnaţionale, bănci etc.) in vederea
valorificării şi utilizării resurselor naturale şi economice.
Un mare aport in definirea Geoeconomiei ca ştiinţă a adus-o Edward N. Luttwark (istoric american),
introducand termenul de Geoeconomie. El afirmă că Geoeconomia studiază politica şi strategia utilizată de
subiecţii geoeconomici pentru a-şi spori capacitatea lor concurenţională. Premisa de la care pleacă E.Luttwark
constă in reducerea importanţei puterii militare in afacerile internaţionale după depăşirea " războiului rece ".
Conform opiniei sale metodele comerciale aplicate in promovarea strategiilor economice in viitor vor inlocui pe
cele militare. Geoeconomia porneşte de la premisa, că spaţiul economic şi piaţa nu mai corespund limitelor
teritoriului statal, iar spaţiul economic mondial nu mai este delimitat de hotarele naţionale, dar mai mult de
hotarele geoeconomice. Dezvoltarea statelor naţionale depinde in mare măsură, de gradul de participare la
competiţia internaţională şi de integrarea in sistemul economic mondial.
Metodele de cercetare şi obiectivele geoeconomiei ca ştiinţă.
Metodele de cercetare in domeniul Geoeconomiei se suprapun in mare măsură cu cele aplicate in ştiinţele
geografice şi economice. Dintre cele mai importante menţionăm următoarele:
 Metoda geostatistică – care se bazează pe analiza datelor statistice naţionale şi internaţionale
referitor la dezvoltarea economiei mondiale, asigurarea cu resursenaturale şi umane a
diferitor spaţii geoeconomice.
 Metoda de analiză sistemică a spaţiilor geoeconomice , care se bazează pe prelucrarea
materialelor statistice prin diverse metode de calcul.
 Metoda istorică de cercetare, se aplică pentru a restabili evoluţia fenomenelor cu caracter
economic, geoeconomic, demografic, istoric şi politic şi a le compara cu celede la etapa actuală. Abordarea
istorică a fenomenelor geoeconomice este determinată de rolul ei in determinarea căilor dezvoltării in perspectivă
a acestor fenomene. Metoda dată de cercetare a fost folosită pentru prima dată in studiile geografice de către K.

2
Ritter, iar in a doua jumătate a sec. al XIX-lea a fost aplicată pe larg in domeniul Geografiei economice de către
istoricul şi geograful rus Constantin Arseniev. Rezultatele aplicării metodei istorice de cercetare au o importanţă
practică, deoarece ele servesc drept bază de elaborare a diferitelor proiecte de perspectivă in diferite spaţii
geoeconomice.
 Metoda balanţei . Ea acordă posibilitatea de a analiza coraportul dintre ramurileproducătoare de
bunuri materiale şi cele de consum, raportul dintre prezenţa resursele energetice şi consumul lor (balanţa
energetică), proporţiile dintre indicatorii economici şi demografici, dintre diferite ţări, regiuni şi spaţii
geoeconomice mari.
 Metoda statistico - matematică de analiză a fenomenelor economice, sociale şi de mediu. La ora
actuală este necesar de a prelucra un volum tot mai mare de indicatori socio – economici din diferite spaţii
geoeconomice, care determină evoluţia ramurilor economiilor naţionale şi internaţionale de elaborare a
diferitelor programe de dezvoltare. Lucrul acesta poate fi soluţionat numai prin utilizarea pe larg a metodelor
matematice şi a tehnicii de calcul.
Geoeconomia ca ştiinţă joacă un rol mare in societate, deoarece ea este nemijlocit legată de realizarea
multor probleme cu caracter practic al statului respectiv. La ora actuală şi pe viitor ea se bazează pe necesitatea
de a contribui la realizarea următoarelor obiective:
 Scopul major geoeconomic şi geopolitic al fiecărui stat este de a deţine control asupra resurselor
principale, a căilor de transport maritim şi a poziţiilor geografice "cheie", atat pe apă, cat şi pe uscat.
 Elaborarea strategiilor de dezvoltare a economiilor naţionale şi căutarea posibilităţilor folosirii tuturor
inovaţiilor progresului tehnico-ştiinţific şi a tehnologiilor noi elaborate in diferite state ale lumii.
 Elaborarea unei geopolitici statale de participare a fiecărei ţări in toate structurile internaţionale
posibile cu scopul de a promova interesele naţionale in aceste structuri.
 Promovarea luptei concurenţionale pentru controlul resurselor, coridoarelor de transport , pieţelor de
desfacere, "poziţiilor cheie" pe uscat şi pe mare.
 Aplicarea unor strategii geoeconomice specifice, care ar permite intărirea securităţii economice in
condiţiile concurenţei dintre subiecţii (agenţii) geoeconomici.
 Lupta impotriva economiei criminale (subterane), care constă in scoaterea capitalului din ţară, neplata
impozitelor către stat, spălarea banilor şi altor fenomene negative, care diminuează securitatea statului şi
autoritatea lui in organismele internaţionale.
 Reflectarea noilor calităţi ale proceselor economice in condiţiile integrării economice, atat la nivel
internaţional, cat şi la cel regional.
 Elaborarea mecanismelor de dirijare şi atenuare a influenţei crizelor şi conflictelor geoeconomice.
Evoluţia concepţiilor geoeconomice in viziunea diferitor şcoli ştiinţifice.
Apariţia Geoeconomiei ca ştiinţă este răspunsul la multe probleme pe care le inaintează societatea la
etapa contemporană. Ştiinţa este pusă intotdeauna in situaţia necesităţii de a căuta noi concepţii bine
argumentate in conformitate cu cerinţele actuale ale societăţii. Această situaţie este dictată atat de problemele
ştiinţifice, cat şi de cerinţele activităţilor practice şi anume de necesitatea:
 De a explica transformările esenţiale geoeconomice de la finele sec. XX şi trasarea noilor strategii de
dezvoltare economice la inceputul sec. XXI, care să reflecte noua conjunctură economică şi politică.
 De a conştientiza dezvoltarea mondială drept un proces care necesită selectarea şi aplicarea
strategiilor dezvoltării economiilor naţionale in contextul procesului de regionalizare şi globalizare.
 De a promova noi concepte de dezvoltare, care să ţină cont de noile tendinţe dedezvoltare
geoeconomică, precum sunt transparenţa frontierelor, minimalizarea rolului statului, creşterea rolului companiilor
in sectoarele economiei mondiale.
Incă la inceputul constituirii sale ca ştiinţă Geoeconomia a fost definită de către E. Lutt-Wark, fiind
introdus şi termenul de Geoeconomie. Un concept ştiinţific mai amplu referitor la geoeconomie a fost formulat de
către economistul german, profesor universitar Freiderieh List (1789-1846), care este numit părintele
Geoeconomiei.

3
 El a fost un oponent dur al conceptului "Ordinii naţionale" propus de A. Smit. F. List menţiona, că statului
ii revine un rol deosebit in asigurarea dezvoltării economice. In lucrarea sa "Sistemul naţional al economiei
politice" formulează teoria forţelor de producere, in care principala forţă productivă este considerată industria. Iar
componenta principală a forţelor de producere este capitalul uman. F. List menţiona in lucrările sale că oricat de
harnici, de economi, de inventivi, inteligenţi nu vor fi indivizii, fără o unitate naţională, fără o diviziune a muncii şi
fără cooperarea forţelor de producţie in cadrul unei naţiuni, ea nu va atinge niciodată un nivel inalt de bunăstare
şi putere şi nu-şi va asigura posesiunea durabilă a bunurilor ei materiale şi spirituale.
Un alt concept expus de către F. List este cel referitor la "autarhia marilor spaţii", care este definită drept
unitate economică de sinestătătoare, in care legăturile economice interne şi schimbul de mărfuri face ca aceste
spaţii să poarte un caracter unitar. Autarhia ca concept constituie o strategie geoeconomică care constă in crearea
unor sisteme economice de tip inchis şi ruperea relaţiilor economice externe, fapt ce duce spre izolare.
Un mare aport in dezvoltarea conceptelor geoeconomice au adus savanţii economişti americani din
principalele centre universitare. Unul dintre aceşti savanţi a fost John Galbraith. In lucrările sale ce promovează
ideea că succesele economice ale occidentului se datoresc, in primul rind, nivelului inalt de viaţă al populaţiei. Iar
deciziile in dezvoltarea industriei contemporane trebuie să se bazeze pe cunoştinţele ştiinţifice şi tehnice speciale,
pe informaţii şi experienţă, pe instruirea şi intuiţia profesională a mai multor persoane.
Savanţii economişti americani au pus bazele dezvoltării geopoliticii, dar totodată acordand o atenţie
prioritară principiilor geoeconomice. Ei au lansat teoria numită"Spaţiile de interes vital", care a fost ca o
prelungire a teoriei savanţilor germani numită " spaţiile vitale". Teoria dată a fost promovată de către Germania
fascistă in dezlănţuirea celui de al doilea război mondial, fiind drept motiv de extindere prin forţă a spaţiului vital.
Un alt economist american, care a adus un mare aport in dezvoltarea concepţiilor geoeconomice a fost
Piter Dracher (Draker), căruia ii aparţin lucrările : „Viitorul omului industrial” (1946), „Revoluţia invizibilă” (1976),
„Societatea postindustrială” (1993), ş.a. Autorul consideră că o prioritate mare in promovarea politicii
geoeconomice a statelor dezvoltate o are numărul mare de specialişti inalt calificaţi. Aplicand acest principiu la
perioada in care trăim putem constata că neglijarea susţinerii invăţămantului superior şi finanţării cercetărilor
ştiinţifice, tipică statelor ex-sovietice, prezintă un pericol nu numai pentru viitorul statelor respective, dar şi
pentru intreaga omenire.
Un alt savant american Lester Karl Turou, specialist in domeniul economiei mondiale consideră, că dacă la
sfirşitul sec. XIX sistemele economice locale au fost inlocuite cu cele naţionale, apoi la sfarşitul sec. XX in locul
acestora vine economia globală. In lucrarea sa intitulată "Investiţiile in capitalul uman" (1970) se menţionează că
in cazul globalizării veniturile ţării respective vor fi in raport cu gradul de integrare in economia globală. In acest
context savanţii contemporani consideră că resursele strategice ale sec. XXI vor deveni cunoştinţele omului şi
capacitatea de a le folosi in binele societăţii.
In afară de şcoala germană şi americană a gandirii economice in domeniul economiei politice trebuie de
evidenţiat şi şcoala franceză. Renumitul savant francez, istoricul Fernan Brodel (1902-1985) in baza noţiunii de
"autarhia spaţiilor mari" a introdus noţiunea de "lume economică" (in sensul de "spaţiul economic"), care este
considerată o lume unică ce se caracterizează printr-o unitate economică unită printrun schimb comercial. Drept
exemplu poate servi "Lumea economică" din regiunea riverană Mării Mediterane. In lucrarea altui savant francez
Jac Attali numită "Linia Orizontului" este expus conceptul geoeconomic, cu privire la contrastele spaţiilor
geoeconomice. Autorul afirmă că lumea contemporană, in care predomină valorile libere, relaţiile de piaţă şi
tehnologiile informaţionale, se formează in baza principiilor geoeconomice. Conform acestui concept la etapa
actuală viaţa economică a lumii se roteşte in jurul a 3 centre (nuclee) mari numite spaţii geoeconomice, sau zone
industrial – financiare, şi anume America de Nord, Europa Unită, şi Asia – Pacific.
In fosta URSS geopolitica ca disciplină ştiinţifică era strict interzisă, fiind inlocuită la practică de o politică
dictactorială de tip stalinist promovată de către conducerea Partidului Comunist. Spre deosebire de
geopolitică, geoeconomia in URSS nici nu exista. In Rusia contemporană (după anii 1990) există un interes major
vis – a vis de problemele geoeconomice actuale. Savanţii şcolii ruse E. Kocetov şi V. Dergaciov au formulat

4
conceptul despre spaţiile geoeconomice conform criteriului de creare a unor condiţii mai favorabile de formare şi
redistribuire a veniturilor la nivel global.
Geoeconomia şcolii ruse se bazează pe aşa numita „balanţa intereselor geostrategice”. Savantul rus E.
Kocetov a expus conceptul referitor la unitatea sistemului economic mondial, care s-a consolidat in baza a 3
procese:
 Internaţionalizării, adică interacţiunea economiilor naţionale prin prizma pieţei mondiale;
 Mondializării, care presupune legături integraţioniste de reproducere a bunurilor materiale;
 Globalizării, care presupune interacţiunea economiei globale cu geoecologia.
Concepţii şi strategii geoeconomice in perioada actuală.
Datorită studiilor efectuate in domeniul Geoeconomiei in cadrul diferitor şcoli ştiinţifice, la ora actuală s-
au conturat anumite strategii şi concepţii geoeconomice. Amintim că, Geoeconomia este ştiinţa care prin obiectul
său de studiu joacă un rol important in apărarea interesului naţional al securităţii economice a statelor, şi a
interesului intregii economii naţionale in cea globală.
Sub noţiunea de strategie de dezvoltare se subinţelege un ansamblu de decizii, care urmează a fi luate in
scopul realizării obiectivelor urmărite. In aşa fel strategia reprezintă modul in care un subiect geoeconomic
urmăreşte să-şi atingă scopul, ţinind cont de resursele disponibile şi factorul de mediu, cel economic şi politic.
Strategia este un plan de gindire, de planificare a activităţilor şi acţiunilor viitoare şi urmăreşte scopul să răspundă
la intrebarea: Ce trebuie de făcut şi cum trebuie de făcut?
In prezent se pot evidenţia cateva elemente distinctive ale strategiei geoeconomice, cum ar fi:
 integrarea economică;
 democratizarea tuturor sferelor de activitate ale statului;
 liberalizarea economiei;
 participarea activă la diviziunea internaţională a muncii;
 intensificarea procesului de privatizare a economiei pentru statele socialiste, care mai există.
Una dintre strategiile geoeconomice de bază la ora actuală este cea care vizează activitatea schimburilor
comerciale dintre naţiuni, care reprezintă relaţia "liberalism - protecţionism"
Liberalismul presupune dezvoltarea comerţului internaţional fără restricţii din partea statului. Insă
comerţul liber nu există in formă clasică, dar capătă alte forme, cum ar fi zona liberului schimb, uniuni vamale,
pieţe comune , uniuni economice, porturi maritime libere, uniuni comerciale, zone economice libere.
Protecţionismul este un concept geoeconomic, care presupune implicarea statului in efectuarea
comerţului exterior printr-un set de măsuri ce vizează protecţia pieţii naţionale de concurenţii străini.
Protecţionismul a coincis cu etapa de stabilitate economică a statelor lumii şi de acumulare a capitalului, măsură
impusă de a susţine economia naţională.
Atat adepţii liberalismului (LS), cat şi a protecţionismului (P) aduc argumente Pro-LS sau Pro-P.
Avantajele liberalismului sunt:
 reducerea preţurilor la o gamă mare de mărfuri, servicii şi corespunzător diminuarea inflaţiei.
 specializarea economiilor naţionale conform avantajelor ce permit utilizarea mai eficientă a
resurselor;
 extinderea pieţii;
Avantajele protecţionismului sunt:
 surse de venit in buget;
 protejarea producătorului autohton;
 argumente de ordin social, care vor putea reglementa procesul migraţiei ilegale a populaţiei;
In concluzie putem menţiona că LS e mai potrivit doar in interiorul grupărilor regionale, dotate cu pieţe
comune pentru ţări cu nivel avansat de dezvoltare, iar protecţionismul este mai potrivit la fazele iniţiale de
dezvoltare a statelor.
In ultimele decenii pe avascena geopolitică a lumii se impune tot mai mult Concepţia noii ordini
mondiale, care are obiecte de studiu formele şi mijloacele de soluţionare a problemelor globale ale omenirii,

5
legate de pericolul unui război termonuclear, a unor catastrofe ecologice, epuizării unor resurse naturale,
pericolul exploziilor demografice, disproporţiile in nivelul de dezvoltarea intre georegiunile mari ale Terrei -
Nordul bogat şi Sudul sărac. La discuţia acestor probleme cu caracter global participă activ multe organizaţii
nonguvernamentale, precum sunt Asociaţia Statelor ONU, Fondul Stănli, Clubul de la Roma, Grupul de la Paris.
In discuţia acestor strategii globale au apărut 2 curente:
 Futuriştii, care se preocupă de prognozarea viitorului omenirii;
 Globaliştii, care propun acţiuni de a participa in shimbarea formării viitorului.
Adepţii acestui concept reiese din postulatul, că dacă lumea este unică, atunci este necesar de a elabora
un model ce ar reflecta procesele globale, ca un tot intreg. Pană in prezent au fost elaborate peste 20 de modele,
dar au primit o rezonanţă mai mare cateva din ele:
 "Limita dezvoltării" (autor D. Medouz).
 "Modelul integrat al lumii"(autor Mecarovici-Pestel)
 "Dinamica mondială"(autor D. Forester)
Insă in literatura geoeconomică actuală incă nu există o părere unică a "modelului global". In unul din
modelele Clubului de la Roma intitulat "Restructurarea ordinii mondiale" se promovează ideea că existenţa unui
sistem mondial necesită o restructurare fundamentală şi crearea unei noi ordini internaţionale, sociale şi
economice a lumii. Scopul major al acestei restructurări trebuie să fie atingerea unei bunăstări a tuturor
cetăţenilor globului. In concluzie la tema expusă menţionăm, că a rămas in istorie conceptul economiei politice
bazat pe ideologia comunistă despre impărţirea lumii in 3 grupe de state: capitaliste, socialiste şi subdezvoltate.
Astăzi economia mondială şi respectiv a statelor lumii care devine tot mai integrată se află in căutarea
unei noi configuraţii geospaţiale. Este acceptată tot mai mult ideea impărţirii lumii, intre Vest şi Est, Nord şi Sud.
Tot mai mult se consolidează cele 3 mari spaţii Geoeconomice bine conturate: America de Nord, Europa de Vest şi
Asia-Pacific.
De politica geoeconomică promovată de către statele din aceste zone, de relaţiile stabilite intre ele va
depinde soarta intregii omeniri, atat in prezent, cat şi in viitorul mai indepărtat. Rămane, ca voi viitorii economişti,
specialişti in diferite domenii socioeconomice, să participaţi activ la realizarea obiectivelor geoeconomice şi la
rezolvarea problemelor respective, atat cele cu caracter global, naţional, cat şi local.

Afaceri internationale
Afaceri internationale se referă la comerțul cu bunuri, servicii, tehnologie, capital și / sau
cunoștințe frontierele naționale și la scară globală sau transnațională.
Implică transfrontalier tranzacții de bunuri și servicii între două sau mai multe țări. Tranzacțiile de resurse
economice includ capital, abilități și oameni în scopul producției internaționale de bunuri și servicii fizice, cum ar fi
finanțe, servicii bancare, asigurări și construcții.
Afacerile internaționale sunt, de asemenea, cunoscute sub numele de globalizare.
Pentru a desfășura afaceri în străinătate, companiile multinaționale trebuie să facă legătura între
național piețe într-o singură piață globală.
Există doi factori la scară macro care subliniază tendința unei globalizări mai mari.
Primul constă în eliminarea bariere pentru a facilita comerțul transfrontalier (de exemplu, fluxul liber de
bunuri și servicii și de capital, denumit „Comert liber 
Al doilea este schimbarea tehnologică, în special evoluția comunicării, procesarea informatiei,
și transport tehnologii.
Prezentare generală
„Afaceri internaționale” este, de asemenea, definită ca studiul procesului de internaționalizare a
întreprinderilor multinaționale.
Intreprindere multinațională (MNE) este o companie care are o abordare mondială a piețelor, producției
și / sau operațiunilor din mai multe țări.

6
 MNE-urile cunoscute includ companii de fast-food, cum ar fi: McDonald's (MCD), YUM (YUM), Starbucks
Coffee Company (SBUX), Microsoft (MSFT), etc. și General Motors (GMC).
Unii producători de produse electronice de larg consum precum Samsung, LG și Sony și companii
energetice precum Exxon Mobil și British Petroleum (BP) sunt, de asemenea, întreprinderi multinaționale.
Întreprinderile multinaționale variază de la orice tip de activitate sau piață, de la bunuri de larg consum
până la fabricarea de mașini; o companie poate deveni o afacere internațională.
Prin urmare, pentru a desfășura activități în străinătate, companiile ar trebui să fie conștiente de toți
factorii care ar putea afecta orice activitate comercială, inclusiv, dar fără a se limita la: diferența dintre sistemele
juridice, sistemele politice, politică economică, limba, standarde de contabilitate, standardele muncii, standarde
de trai, standarde de mediu, culturi locale, culturi corporative, piețele valutare, tarife, import și export reguli, 
Acorduri comerciale, climat, și educaţie.
Fiecare dintre acești factori poate necesita schimbări în modul în care își desfășoară activitatea companiile
dintr-o țară în alta. Fiecare factor face o diferență și o conexiune.
Unul dintre primii savanți care s-a angajat în dezvoltarea unei teorii a companiilor multinaționale a fost
economistul canadian Stephen Hymer. De-a lungul vieții sale academice, a dezvoltat teorii care au încercat să
explice investițiile străine directe (ISD) și de ce firmele devin multinaționale.
Au existat trei faze ale internaționalizare conform lucrării lui Hymer.
Prima fază a lucrării lui Hymer a fost disertația sa din 1960 numită Operațiuni internaționale ale firmelor
naționale. În această teză, autorul pleacă de la teoria neoclasică și deschide o nouă zonă de producție
internațională. La început, Hymer a început să analizeze teoria neoclasică și investiții financiare, unde principalul
motiv pentru mișcarea capitalului este diferența de dobândă.
După această analiză, Hymer a analizat caracteristicile investițiilor străine ale marilor companii
pentru producție și scopuri comerciale directe, numind această investiție străină directă (ISD).
Analizând cele două tipuri de investiții, Hymer a distins investițiile financiare de investițiile directe.
Principala caracteristică distinctivă a fost controlul. 
Investiții de portofoliu este o abordare mai pasivă, iar scopul principal este câștig financiar, în timp ce în
investițiile străine directe o firmă deține controlul asupra operațiuni in strainatate. Deci, teoria tradițională a
investiției bazată pe dobânzi diferențiale nu explică motivațiile pentru ISD.
Potrivit lui Hymer, există doi factori determinanți principali ai ISD; unde un piață imperfectă structura este
elementul cheie.
Primul este avantaje specifice firmei care sunt dezvoltate la țara de origine a companiilor specifice și,
profitabil, utilizate în țara străină. Al doilea factor determinant este eliminarea controlului, unde Hymer a scris:
„Când firmele sunt interconectate, ele concura în vânzarea pe aceeași piață sau una dintre firme poate vinde
celeilalte, "și din această cauză" poate fi profitabil să se substituie procesul decizional centralizat pentru luarea
deciziilor descentralizate ".
A doua fază a lui Hymer este articolul său neoclasic din 1968, care include o teorie a internaționalizării și
explică direcția de creștere a expansiunii internaționale a firmelor. Într-o etapă ulterioară, Hymer a mers la un
altul marxist abordare în care explică faptul că MNC ca agenți ai unui sistem capitalist internațional provocând
conflicte și contradicții, provocând printre altele inegalitate și sărăcie in lume. Hymer este „tatăl teoriei EMN” și
explică motivațiile pentru companiile care fac afaceri directe în străinătate.
Printre teoriile economice moderne ale multinaționalelor și ale investițiilor străine directe se
numără teoria internalizării și Al lui John Dunning Paradigma OLI (a sta pentru proprietate, localizare și
internaționalizare). Dunning a fost cunoscut pe scară largă pentru cercetările sale în domeniul economiei
investițiilor internaționale directe și al întreprinderii multinaționale. Paradigma sa OLI, în special, rămâne
contribuția teoretică predominantă la studierea temelor de afaceri internaționale. Hymer și Dunning sunt luate în
considerare fondatori de afaceri internaționale ca specialist domeniu de studiu.
Factorii fizici și sociali ai mediului de afaceri competitiv și social

7
 Desfășurarea operațiunilor internaționale depinde de obiectivele unei companii și de mijloacele cu care
acestea le desfășoară. Operațiunile afectează și sunt afectate de factorii fizici și societali și de competitiv mediu
inconjurator.
Operațiuni
Toate firmele care doresc să devină internaționale au un scop comun; dorința de a-și spori
respectiva valorile economice atunci când se angajează în tranzacții comerciale internaționale. Pentru a atinge
acest obiectiv, fiecare firmă trebuie să își dezvolte strategia și abordarea individuală pentru a maximiza valoare,
costuri mai mici și creșterea profiturilor. Crearea de valoare a unei firme este diferența dintre V (valoarea
produsului vândut) și C (costul de producție pentru fiecare produs vândut).
Crearea valorii poate fi clasificat ca: activități primare (cercetare și dezvoltare, producție, marketing și
vânzări, serviciu clienți ) si ca activități de sprijin (sisteme informaționale, logistică, resurse umane). Toate aceste
activități trebuie să fie gestionate eficient și să fie în concordanță cu strategie fermă. Cu toate acestea, succesul
firmelor care se extind la nivel internațional depinde de bunurile sau serviciile vândute și de competențele de bază
ale firmei (Abilități în cadrul companiei pe care concurenții nu le pot egala sau imita cu ușurință). Pentru ca o firmă
să aibă succes, strategia firmei trebuie să fie în concordanță cu mediul în care operează firma. Prin urmare, firma
trebuie să își schimbe structura organizationala pentru a reflecta schimbările din cadrul în care operează și
strategia pe care o urmăresc.
Odată ce o firmă decide să intre pe o piață externă, trebuie să decidă un mod de intrare. Există șase
moduri diferite pentru a intra pe o piață externă și fiecare mod are argumente pro şi contra care sunt asociate cu
acesta. Firma trebuie să decidă ce mod este cel mai adecvat aliniat cu obiectivele și obiectivele companiei. Cele
șase moduri diferite de intrare exportă, proiecte la cheie, licențierea, franciză, stabilirea asocieri în participație cu
o firmă din țara gazdă sau înființarea unei noi sucursală deținută în totalitate în țara gazdă.
Primul mod de intrare este exportator. Exportul este vânzarea unui produs pe o piață națională diferită de
un centru centralizat de producție. În acest fel, o firmă poate realiza o substanțială scara economiilor din
veniturile sale globale din vânzări. De exemplu, mulți Producătorii auto japonezi făcut incursiuni în Piața SUA prin
export. Exportul are două avantaje principale: evitarea costurilor ridicate de stabilire a producției într-o țară gazdă
(atunci când acestea sunt mai mari) și obținerea unui curba de experiență. Unele posibile dezavantaje pentru
export sunt costurile ridicate de transport și ridicate bariere tarifare.
Al doilea mod de intrare este un proiect la cheie. Într-un proiect la cheie, un contractant independent este
angajat de companie pentru a supraveghea toate pregătirile pentru intrarea pe o piață externă. Odată ce
pregătirea este finalizată și se ajunge la sfârșitul contractului, fabrica este predată companiei complet gata de
funcționare.
Licențierea și francizarea sunt două moduri de intrare suplimentare care sunt similare în funcționare.
Licențierea permite o licențiator să acorde titularului de licență drepturile asupra unei proprietăți intangibile
pentru o perioadă de timp specificată pentru o taxă de redevență. Franciza, pe de altă parte, este o formă
specializată de licențiere în care "francizorul" vinde proprietate necorporală către francizat și necesită, de
asemenea, ca francizatul să funcționeze conform dictatului francizorului.
În cele din urmă, o societate mixtă și o filială deținută integral sunt alte două moduri de intrare în afaceri
internaționale. A asociere în comun este atunci când o firmă creată este deținută în comun de două sau mai multe
companii (cele mai multe întreprinderi mixte sunt 50-50 parteneriate ). Acest lucru este în contrast cu o filială
deținută integral, atunci când o firmă deține 100% din stoc a unei companii dintr-o țară străină, deoarece a
înființat o nouă operațiune sau dobândește o firmă stabilită în acea țară.
Tipuri de operații
Exporturile și import

Exporturi de mărfuri: mărfuri exportate - fără a include servicii.

Importuri de mărfuri: bunul fizic sau produsul care este importat în țara respectivă. Țările importă
produse sau bunuri în care țara lor nu are. Un exemplu în acest sens este acela Columbia trebuie să importe
mașini, deoarece nu există o companie auto columbiană.

8
 
Exporturi de servicii: Începând cu 2018, sectorul de export cu cea mai rapidă creștere. Majoritatea
companiilor creează un produs care necesită instalare, reparații și depanare, exporturile de servicii sunt pur și
simplu un rezident al unei țări care oferă un serviciu în altă țară. O platformă software cloud utilizată de persoane
sau companii din afara țării de origine.

„Turism și transport, performanța serviciilor, utilizarea activelor”.

Exporturile și importurile de produse, bunuri sau servicii sunt de obicei cele mai importante tranzacții
economice internaționale ale unei țări.[12]
Alegerea modului de intrare în afaceri internaționale
Variabilele strategice afectează alegerea modului de intrare pentru corporație multinațională expansiune
dincolo de a lor piețele interne. Aceste variabile sunt concentrarea globală, sinergiile globale și motivațiile
strategice globale ale MNC.

Concentrație globală: multe EMN-uri împărtășesc și se suprapun pe piețe cu un număr limitat de alte
corporații din aceeași industrie.

Sinergii globale: reutilizarea sau partajarea resurselor de către o corporație și poate include
departamente de marketing sau alte intrări care pot fi utilizate pe mai multe piețe. Aceasta include, printre
altele, recunoașterea mărcii.

Motivații strategice globale: alți factori dincolo de modul de intrare, care sunt motivele de bază pentru
expansiunea corporativă pe o piață suplimentară. Acestea sunt motive strategice care pot include stabilirea unui
avanpost străin pentru extindere, dezvoltarea de site-uri de aprovizionare, printre alte motive strategice.[14]
Mijloace de afaceri
 Moduri de intrare: Export / import, filială deținută integral, fuziune sau achiziție, alianțe și asocieri în
participație, licențiere
 Moduri: importând și exportator, turism și transport, licențierea și franciză, la cheie operațiuni, 
management contracte, investitie directa și investiții de portofoliu.
 Funcții: marketing, global de fabricație și managementul lanțului de aprovizionare,  contabilitate, 
finanţa, resurse umane
 Alternative de suprapunere: alegerea țărilor, organizației și mecanisme de control
Factori fizici și sociali
 Influențe geografice: Există mulți factori geografici diferiți care afectează afacerile internaționale. Acești
factori sunt: dimensiunea geografică, provocări climatice care se întâmplă în întreaga lume, resurse
naturale disponibil pe un anumit teritoriu, distributia populatiei într-o țară etc.
 Factori sociali: Politici politice: disputele politice, în special cele care duc la confruntarea militară,
pot perturba comerț și investiții.
 Politici juridice: legile interne și internaționale joacă un rol important în determinarea modului în care o
companie poate opera în străinătate.
 Factori comportamentali: într-un mediu străin, disciplinele conexe, cum ar fi antropologia, psihologia și
sociologia, sunt utile managerilor pentru a înțelege mai bine valorile, atitudinile și credințele.
 Forțe economice: economia explică diferențele de țară în ceea ce privește costurile, valorile valutare și
dimensiunea pieței.
Riscuri
 Planificare defectuoasă
Pentru a obține succes în pătrunderea pe o piață externă și pentru a rămâne profitabil, eforturile trebuie
direcționate către planificarea și execuția fazei I. Utilizarea convenționalelor Analiza SWOT, cercetarea pieței, și
cercetarea culturală, vor oferi o firmă instrumente adecvate pentru a reduce riscul de eșec în străinătate.
Riscurile care decurg din planificarea slabă includ: cheltuieli mari de marketing, administrare și dezvoltare
a produselor (fără vânzări); dezavantaje derivate din legile locale sau federale ale unei țări străine, lipsa de
popularitate din cauza a piață saturată, vandalism de proprietate fizică din cauza instabilității țării; etc. Există, de
asemenea, riscuri culturale la intrarea pe o piață externă. Lipsa cercetării și înțelegerea obiceiurilor locale poate

9
duce la înstrăinarea localnicilor și disocierea mărcii. Riscurile strategice pot fi definite ca incertitudinile și
oportunitățile neexploatate încorporate în intenția dvs. strategică și cât de bine sunt executate.
Ca atare, acestea sunt chestiuni cheie pentru consiliu și afectează întreaga afacere, mai degrabă decât
doar o unitate izolată.
 Risc operational
O companie trebuie să fie conștientă de costurile de producție pentru a nu pierde timp și bani. Dacă
cheltuielile și costurile sunt controlate, aceasta va crea o producție eficientă și va ajuta la internaționalizare.
 Riscul operațional este perspectiva pierderii rezultate din proceduri, sisteme sau politici inadecvate sau
eșuate; erori ale angajaților, defecțiuni ale sistemului, fraude sau alte activități infracționale sau orice eveniment
care perturbă procesele de afaceri.
 Riscul politic
Cum guvernează o țară un guvern (guvernare ) poate afecta operațiunile unei firme. Guvernul ar putea
fi corupt, ostil sau totalitar; și poate avea o imagine negativă pe tot globul. Reputația unei firme se poate schimba
dacă operează într-o țară controlată de acel tip de guvern.
 De asemenea, o situație politică instabilă poate reprezenta un risc pentru firmele
multinaționale. Alegeri sau orice eveniment politic neașteptat poate schimba situația unei țări și poate pune o
firmă într-o poziție incomodă. 
Riscurile politice sunt probabilitatea ca forțele politice să provoace schimbări drastice în mediul de afaceri
al unei țări, care afectează profitul și alte obiective ale unei întreprinderi.
Riscul politic tinde să fie mai mare în țările cu experiență tulburări sociale. Când riscul politic este ridicat,
există o mare probabilitate ca o schimbare în mediul politic al țării să pună în pericol firmele străine de acolo.
Guvernele străine corupte pot, de asemenea preia compania fără avertisment, așa cum se vede în Venezuela.
 Riscul tehnologic
Îmbunătățirile tehnologice aduc multe avantaje, dar și unele dezavantaje. Unele dintre aceste riscuri
includ „lipsa de securitate în tranzacțiile electronice, costul dezvoltării de noi tehnologii ... faptul că această nouă
tehnologie poate eșua și, atunci când toate acestea sunt asociate cu tehnologia existentă învechită, [faptul că]
rezultatul poate crea un efect periculos în a face afaceri pe arena internațională. "[17]
 Risc pentru mediu
Companiile care înființează o filială sau o fabrică în străinătate trebuie să fie conștiente de externalizările
pe care le vor produce, deoarece unele pot avea efecte negative, cum ar fi zgomot sau poluare. Acest lucru poate
provoca agravarea persoanelor care locuiesc acolo, ceea ce la rândul său poate duce la un conflict. Oamenii vor să
trăiască într-un mediu curat și liniștit, fără poluare sau zgomot inutil.
Dacă apare un conflict, acest lucru poate duce la o schimbare negativă a percepției clientului despre
companie.
Amenințarea reală sau potențială a efectelor adverse asupra organismelor vii și a mediului în urma
efluenților, emisiilor, deșeurilor, epuizării resurselor etc., care rezultă din activitățile unei organizații este
considerată a fi riscuri pentru mediu. Pe măsură ce noii lideri de afaceri se vor realiza în cariera lor, va fi din ce în
ce mai important să se reducă activitățile de afaceri și externalizările care ar putea afecta mediul.
 Riscul economic
Acestea sunt riscurile economice explicate de profesorul Okolo: "Aceasta provine din incapacitatea unei
țări de a-și îndeplini obligațiile financiare. Schimbarea investițiilor străine sau / și a politicilor fiscale sau monetare
interne. Efectul cursului de schimb și al dobânzii face ca este dificil să desfășori afaceri internaționale. "
 Mai mult decât atât, poate fi un risc pentru o companie să funcționeze într-o țară și poate avea o criză
economică neașteptată după înființarea filialei.
 Riscurile economice reprezintă probabilitatea ca managementul economic să provoace schimbări drastice
în mediul de afaceri al unei țări care afectează profitul și alte obiective ale unei întreprinderi. În practică, cea mai
mare problemă care decurge din gestionarea deficitară economică a fost inflația. Din punct de vedere istoric,
multe guverne și-au extins banii interni oferind încercări greșite de stimulare a activității economice.

10
  Risc financiar
Potrivit profesorului Okolo: „Această zonă este afectată de cursul de schimb valutar, de flexibilitatea
guvernului în a permite firmelor să facă acest lucru repatriez profituri sau fonduri în afara țării. devalorizare iar
inflația va afecta și capacitatea firmei de a opera la o capacitate eficientă și de a fi în continuare stabilă. "
În plus, impozite că o companie trebuie să plătească poate fi avantajoasă sau nu. Ar putea fi mai mare sau
mai mic în țările gazdă. Apoi „riscul ca un guvern să modifice fără discriminare legile, reglementările sau
contractele care guvernează o investiție - sau să nu reușească impune ele - într-un mod care reduce un
investitor randamente financiare este ceea ce numim „risc politic” ".
 Terorism
Terorism este un act voluntar de violență față de un grup de grupuri de persoane. În majoritatea cazurilor,
actele de terorism sunt derivate din ura față de credințele religioase, politice și culturale.
Un exemplu a fost infamul Atacuri din 11 septembrie, etichetat ca terorism din cauza daune
masive cauzat Societatea americană și economia globală care decurge din animozitatea față de cultura
occidentală de unii grupuri islamice radicale.
Terorismul nu afectează numai civilii, ci dăunează și corporațiilor și altor afaceri. Aceste efecte pot
include: fizice vandalism sau distrugerea bunurilor, vânzările în scădere din cauza consumatorilor speriați și a
guvernelor care emit restricții de siguranță publică. Firmelor care se angajează în afaceri internaționale le va fi
greu să opereze într-o țară care are o asigurare incertă a siguranței împotriva acestor atacuri.[17]
 Mită
Mită este actul de a primi sau solicita orice articole sau servicii de valoare pentru a influența acțiunile unei
părți cu obligații publice sau legale. Aceasta este considerată o formă neetică de a practica afaceri și poate avea
repercusiuni juridice.
Firma care dorește să funcționeze legal ar trebui să instruiască angajații să nu se implice pe ei înșiși sau
compania în astfel de activități. Companiile ar trebui să evite să facă afaceri în țări în care există forme instabile de
guvernare, deoarece ar putea aduce avantaje neloiale împotriva afacerilor interne și / sau ar putea afecta țesătura
socială a cetățenilor.
Factori către globalizare
A fost o creștere în globalizare în ultimele decenii datorită următorilor factori.
Această listă este incomplet; poți ajuta prin adăugarea articolelor lipsă cu surse sigure.
 Tehnologie se extinde, în special în transport și comunicații.
 Guvernele elimină restricțiile comerciale internaționale.
 Instituții să ofere servicii pentru a ușura desfășurarea afacerilor internaționale.
 Consumatori vreau să știu despre străin bunuri și Servicii.
 Concurență a devenit mai globală.
 Politic relațiile s-au îmbunătățit printre unele majore economic puteri.
 Țări cooperează mai mult pe probleme transnaționale.
 Cooperare și acorduri transnaționale a crescut.
Importanța educației comerciale internaționale
 Majoritatea companiilor sunt fie companii internaționale, fie concura cu alte companii internaționale.
 Moduri de Operațiune pot diferi de cele utilizate pe plan intern.
 Cel mai bun mod de a desfășura activitatea poate diferi în funcție de țară.
 O înțelegere îl ajută pe cineva să facă mai bine Carieră decizii.
 O înțelegere ne ajută să decidem ce politicile guvernamentale a sustine.
Managerii din afaceri internaționale trebuie să înțeleagă Stiinte Sociale discipline și modul în care acestea
afectează diferite domenii funcționale de afaceri.
Pentru a menține și a realiza operațiuni comerciale de succes în țări străine, persoanele trebuie să
înțeleagă modul în care variațiile culturii și tradițiilor între națiuni afectează practicile comerciale. Această idee
este cunoscută sub numele de alfabetizare culturală. Fără cunoașterea culturii unei țări gazdă, strategia

11
corporativă este mai dificilă și predispusă la erori atunci când intră pe piețele externe, comparativ cu piața și
cultura țării de origine. Acest lucru poate crea un „punct orb” în timpul procesului decizional și poate avea ca
rezultat etnocentrism. Educația despre afaceri internaționale introduce elevul în noi concepte care pot fi aplicabile
în strategia internațională în teme precum marketing și operațiuni.
Importanța studiilor lingvistice și culturale
Un avantaj considerabil în afacerile internaționale este obținut prin cunoașterea și utilizarea limbajului,
atenuând astfel un bariera lingvistica. Avantajele de a fi un om de afaceri internațional care este fluent în limba
locala include următoarele:
 Având capacitatea de a comunica direct cu angajații și clienții
 Înțelegerea modului de a vorbi în cadrul afacerilor din zona locală pentru a îmbunătăți în
general productivitate
 Obținerea respectului clienților și angajaților de la a vorbi cu ei în limba lor maternă
În multe cazuri, joacă un rol crucial.Este cu adevărat imposibil să înțelegem obiceiurile de cumpărare ale
unei culturi fără să ne luăm mai întâi timp pentru a înțelege cultura. Exemple de beneficii ale înțelegerii culturii
locale includ următoarele:
 Abilitatea de a oferi tehnici de marketing care sunt adaptate în mod specific pieței locale
 Știind cum funcționează alte companii și ce ar putea fi sau nu tabuuri sociale
 Înțelegerea structurii de timp a unei zone. Unele societăți sunt mai axate pe actualitate („a fi punctual ")
în timp ce alții se concentrează pe a face afaceri la"timpul potrivit ".
 Asocierea cu oameni care nu cunosc mai multe limbi.
 Barierele lingvistice pot afecta costurile tranzacțiilor.
  Distanța lingvistică este definit ca cantitatea de variație pe care o limbă o are față de alta. De exemplu,
franceza și spaniola sunt ambele limbi derivate din latină. Când evaluați dialogul în aceste limbi, veți descoperi
multe asemănări. Cu toate acestea, limbi precum engleza și chineza sau engleza și araba variază mult mai puternic
și conțin mult mai puține similitudini. sisteme de scriere dintre aceste limbi sunt, de asemenea, diferite. Cu cât
distanța lingvistică este mai mare acolo, cu atât barierele lingvistice sunt mai mari de traversat. Aceste diferențe
se pot reflecta asupra costurilor de tranzacție și pot scumpi operațiunile de afaceri externe.
Importanța studierii afacerilor internaționale
Standardele internaționale de afaceri se concentrează pe următoarele:
 creșterea gradului de conștientizare cu privire la corelația dintre politicile politice și practicile economice
ale unei țări asupra altei țări;
 învățarea îmbunătățirii relațiilor de afaceri internaționale prin strategii de comunicare adecvate;
 înțelegerea mediului de afaceri global - adică a interconectărilor sistemelor culturale, politice, juridice,
economice și etice;
 explorarea conceptelor de bază care stau la baza Finante Internationale, management, marketing, și
relațiile comerciale; și
 identificarea formelor de afaceri proprietate și oportunități de afaceri internaționale.
Concentrându-se pe acestea, elevii vor dobândi o mai bună înțelegere a acestora Economie politică.
Acestea sunt instrumente care ar ajuta viitorii oameni de afaceri să reducă decalajul economic și politic dintre țări.
Există o creștere a cererii pentru oamenii de afaceri cu o educație în afaceri internaționale. Un sondaj
realizat de Thomas Patrick din Universitatea Notre Dame a concluzionat că licențiat și masterat titularii au
considerat că instruirea primită prin educație este foarte practică în mediul de lucru. Din ce în ce mai mult,
companiile își aprovizionează necesarul de resurse umane la nivel global. De exemplu, la Sony Corporation, doar
cincizeci la sută din angajații săi sunt japonezi. Oamenii de afaceri cu studii în afaceri internaționale au avut, de
asemenea, o șansă semnificativ mai mare de a fi trimiși în străinătate să lucreze în cadrul operațiunilor
internaționale ale unei firme.

12
 Introducere în studiul afacerilor internaționale (concepte, teorii și procese) Prelegere, dezbatere 2 cursuri
Mediul afacerilor internaţionale - Național - Global Prelegere, dezbatere 5 cursuri 3 cursuri 2 cursuri Strategia de
internaționalizare Prelegere, dezbatere 3 cursuri Organizarea și funcționarea activităților (producție, servicii,
resurse umane, finanțe)

Mediul international de afaceri

Cap. 1. Noii determinaţi ai mediului global de afaceri

În ultima perioadă, economia internaţională este marcată de o diversitate de transformări de fond carere
modelează arhitectura interdependenţelor pe baza cărora aceasta funcţionează.
Două forţe principale, dinamice şi în bună măsură complementare îşi pun amprenta asupra noii dinamici a
tabloului economic internaţional:
 adâncirea procesului de globalizare la scara economiei internaţionale şi
 apariţia şi maturizarea aranjamentelor comerciale regionale
În acelaşi timp, asistăm la redefinirea de fond a fundamentelor specializării internaţionale, la redesenarea
arhitecturii actorilor participanţi la concertul economic şi comercial global şi la schimbarea de fond a
determinanţilor competititivităţii la scară regională şi internaţională.
1.1.Globalizare regionalizare un binom complex şi contradictoriu
Ca multe dintre dimensiunile actualei economii internaţionale confruntate cu tot mai numeroase
provocări, cărora toate categoriile de actori economici (grupări economice regionale, economii naţionale,
autorităţi regionale şi locale, companii, IMM-uri, organizaţii non-guvernamentale şi alţi actori ai societăţii civile,
persoane individuale) încearcă să le facă faţă cât mai adecvat, globalizarea, regionalizarea şi interferenţele dintre
aceastea sunt subiecte controversate începând cu dimensiunile terminologice şi continuând cu cele legate de
conţinutul acestor două axe pe care evoluează economia internaţională.
Regionalizarea presupune ca statele naţionale să cultive raporturi integrative tot mai strânse între ele pe
baze tot mai complexe şi multivalente. Valurile de regionalizare au cunoscut mai multe generaţii, au avut la bază o
tot mai mare diversitate de determinanţi, au cunoscut numeroase redefiniri de vocaţie la nivelul şcolilor de
gândire economică şi s-au dezvoltat formal sau informal prin adâncirea raporturilor comerciale, investiţionale sau
economice generale. Globalizarea se dovedeşte un proces mai dificil de definit, are numeroşi susţinători dar şi
contestatari şi are ca latură modernă adâncirea şi expansiunea integrării corporative atât în interiorul cât şi între
companiile multinaţionale. Această evoluţie în care regăsim, în egală măsură, complementaritate dar şi antinomie
a generat o economie internaţională tot mai interdependentă. Numeroase studii şi-au propus, reuşind doar
parţial, să determine dacă ne aflăm în faţa unei economii globale sau ceea ce denumim astăzi globalizare este de
fapt o adâncire a procesului de internaţionalizare şi a interdependenţelor economice.
Devine tot mai evident că actualul climat economic şi politic internaţional şi
regional este semnificativ diferit de la o etapă la alta. Dacă luăm în considerare doar procesele productive,
creşterea interdependenţelor a făcut aproape imposibilă identificarea adevăratei origini a produselor şi serviciilor.
Economia internaţională a sfârşitului de secol al XIX-lea în care pieţele naţionale erau conectate prin fluxuri
comerciale şi de investiţii care tranzitau graniţele naţionale s-a transformat într-o economie aflată în reţea, pe
baza unor noi conexiuni infrastructurale şi infostructurale care operează mai degrabă transfrontalier decât în
interiorul graniţelor naţionale.
Un număr tot mai mare de studii care analizează tranziţia către o veritabilă globalizare, evidenţiază că
aceasta are de parcurs mai multe etape, deşi pe parcursul secolului al XX-lea s-au făcut paşi importanţi prin
internaţionalizarea progresivă a proceselor productive, sporirea forţei şi rolului companiilor transnaţionale,

13
accentuarea mobilităţii fluxurilor de capital, sporirea rolului cunoaşterii şi a informaţiei, şi mai ales prin ceea ce
putem numi, revoluţia tehnologică şi în domeniul comunicării.
Deşi se consolidează tot mai clar ideea că o autentică globalizare ar exista doar în domeniul financiar
(singurul domeniu care a realizat interconexiunea generalizată a activităţilor operând în timp real pe baza unor
reţele care depăşesc frontierele naţionale), sunt tot mai mulţi analişti care susţin că procesul a cuprins practic
toate secţiunile economiei internaţionale chiar dacă la intensităţi sensibil diferite.
Aceştia din urmă se bazează pe faptul că, sistemele financiare naţionale nu funcţionează pe deplin
convergent şi, în pofida unor tot mai pronunţate interdependenţe obţinute prin intermediul pieţelor financiare şi
mai ales de capital, evoluţiile sunt încă puternic influenţate de determinanţi regionali sau naţionali. Privind din
perspectiva statului ca actor economic şi politic, globalizarea face obiectul unor aprinse dezbateri referitoare la
natura, implicaţiile şi schimbările pe care le va genera.
Deseori globalizarea se identifică cu liberul schimb, nu are o evoluţie liniară şi, în pofida faptului că
superioritatea liberului schimb asupra izolării economice constituie unul dintre cei mai solizi piloni ai teoriei
economice, trebuie luate în considerare diferitele tipuri de obstacole care se pot concretiza în proliferarea
înclinaţiilor protecţioniste şi blocarea sau încetinirea negocierilor comerciale multilaterale precum şi în violentele
proteste ale diferitelor grupuri de interese care se manifestă tot mai virulent anti-globalizare.
Dezbarea începe să identifice globafili şi globafobi, să scoată în evidenţă argumentele dar şi
contraargumentele celor care consideră globalizarea drept cheia soluţionării tuturor problemelor sau cauza
tuturor neâmplinirilor.
Reuniunile internaţionale desfăşurate la diferite niveluri sunt, în ultimii ani, invariabil însoţite de proteste
virulente şi mai nou chiar de atacuri electronice, organizate de diverse organizaţii non-guvernamentale (ONG-uri)
care atrag atenţia asupra efectelor negative ale globalizării.
Îndeosebi în ţările în curs de dezvoltare, se atrage atenţia asupra faptului că „trenul plin cu bunăstarea
promisă de globalizare, nu opreşte şi în gările găzduite de aceste ţări”.
Asediului de la Seattle din 1999 i-au urmat manifestaţii cu ocazia tuturor reuniunilor organizate la nivel
internaţional, instituţiile economice internaţionale fiind asociate cu dimensiunea instituţională a globalizării. Se
poate exemplifica cu protestele care au avut loc la Praga în 2000, la Quebec în 2001, la Davos şi Puerto Alegre în
2003, declanşate de convingerea că generalizarea liberului schimb are drept consecinţe:
 adâncirea inegalităţilor între ţări,
 creşterea şomajului şi chiar diminuarea identităţii naţionale.
În ciuda opoziţiei a tot mai numeroase grupuri de interese, este foarte probabil ca adâncirea şi extinderea
globalizării să continue, deoarece în stadiul de integrare la care a ajuns economia internaţională este greu de
crezut că procesul mai poate fi stopat sau inversat chiar dacă vor mai exista şi stări conflictuale motivate de
interesele nu totdeauna convergente ale statelor, companiilor transnaţionale, grupărilor economice
integraţioniste sau reprezentanţilor societăţii civile.
Deşi poziţia celei mai mari părţi a statelor lumii, exprimată la nivel oficial, este favorabilă diminuării
obstacolelor comerciale care mai există în calea fluxurilor de bunuri şi netezirii căii spre globalizare, în practică
oarecum paradoxal se recurge frecvent la măsuri protecţioniste şi la aranjamente regionale cu grad mai mare sau
mai mic de deschidere faţă de terţi. Tendinţa tot mai pronunţată către regionalism sau neo-regionalism, a
complicat tabloul economiei internaţionale şi a conferit noi dimensiuni dezbaterilor cu privire la globalizare din
perspectiva binomului multilateralism-regionalizare.
1.1.1. Globalizarea – abordări conceptuale
Întreaga istorie a relaţiilor economice internaţionale a purtat amprenta unui proces de permanentă
deschidere a economiilor spre mediul economic extern, în primul rând prin intermediul exporturilor şi
importurilor de bunuri şi servicii derulate transfrontalier.
Dinamica susţinută a comerţului internaţional postbelic a amplificat această tendinţă, paralel cu noi tipuri
de fluxuri internaţionale care au început să modifice complexitatea economiei internaţionale şi să stimuleze
internaţionalizarea. Orice explicaţie din literatura de specialitate cu privire la globalizare, evidenţiază faptul că

14
termenul „globalizare” a devenit un concept foarte important pentru secolul al XXI-lea făcând posibilă înţelegerea
direcţiei în care se îndreaptă omenirea. Specialiştii în relaţii economice internaţionale par a înţelege globalizarea
ca pe o forţă călăuzitoare a noii ordini mondiale întărind convingerea că această tendinţă este „cea mai
importantă paradigmă a dezvoltării lumii actuale”. Logica istorică susţine ideea că globalizarea este un proces
inevitabil. În mediile politice, logica globalizării este percepută ca fiind cea mai importantă forţă motrice pentru
formularea politicilor interne dar şi externe.
În pofida faptului că nu există o accepţiune relativ clară asupra ceea ce înseamnă cu adevărat termenul
de globalizare şi care definiţie a determinanţilor şi rolului său poate fi unanim acceptată, acest termen a dobândit
mai multă consacrare internaţională decât orice alt concept care încearcă să definească actualul tablou economic
şi politic internaţional.
Globalizarea implică presupunerea unei continue expansiuni a economiei de piaţă şi a culturii, ştiinţei şi
tehnologiei bazate pe aceasta, care induc creşterea interdependenţelor şi a cooperării internaţionale, având în
vedere noile oportunităţi economice şi culturale.
Globalizarea înseamnă şi creşterea aproape exponenţială a fluxurilor transfrontaliere de bunuri, servicii,
capitaluri şi resurse umane, precum şi accentuarea corespunzătoare a schimbului transfrontalier de cunoştinţe şi
informaţie.
Criticii globalizării vorbesc frecvent de costurile sociale asociate noului tip de societate, despre „perdanţii”
globalizării, despre ameninţările la adresa unor identităţi regionale, locale sau personale bine definite şi despre
comportamentele politice apreciate ca populiste şi xenofobe.
Globalizarea este legată intrinsec de accentuarea individualismului şi, de aceea pare mai dificil de abordat
la nivel politic, aşa cum au demonstrat-o numeroasele controverse cu privire la mecanismele de reglare a pieţei
globale.
Unii autori au mers până acolo încât să sugereze că „globalizarea înseamnă sfârşitul politicii şi a statului de
drept”, deoarece se consideră că acest proces declanşează asemenea forţe care pot deposeda statele naţionale
de preţuirea faţă de teritorii şi putere. Aşa cum se întâmplă în cazul unor teorii care definesc holistic o eră,
termenul de globalizare va înregistra transformări care vor face ca valenţele şi limitele sale să poată fi percepute
complet doar în viitor.
Rămâne de văzut dacă globalizarea va defini cu adevărat o „ eră de aur” a unui nou secol-post-modernist,
depăşind ca notorietate toate noţiunile despre limitele temporale şi spaţiale ale societăţii. Urmează să constatăm
în timp în ce măsură globalizarea va contribui la mai buna organizare a vieţii umane şi a societăţii şi dacă va aduce
mai multă stabilitate şi prosperitate, modernism şi inovativitate, consumerism şi individualism la scară
internaţională. Până în prezent, cea mai mare parte a încercărilor de definire şi conceptualizare a globalizării au
aparţinut jurnaliştilor şi nu şcolilor consolidate de gândire economică.
Din acumulările conceptuale existente desprindem faptul că globalizarea rămâne încă incompletă şi
limitată în ce priveşte sporirea complexităţii sferei sale de cuprindere şi trebuie să ne aşteptăm să se confirme
ireversibilitatea direcţiei în care se îndreaptă omenirea.
Condusă de ştiinţă şi tehnologie, o piaţă globală este indubitabil orientată de o „mână invizibilă” şi
funcţionează în beneficiul întregii umanităţi care acceptă modelele oferite de globalizare şi înţelege cum să
relaţioneze cu aceasta. Orice acceptare a unei asemenea definiri poate fi criticată întrucât doar piaţa nu poate
asigura singură maximizarea bunăstării şi că globalizarea este în pericol de a deveni o simplă ideologie,
îndepărtându-se de asimetriile şi alienarea pe care le produce.
Indiferent cât de mare vor fi interdependenţa şi omogenitatea globală, disparităţile vor exista şi se vor
accentua dacă nu se vor găsi pârgiile prin care se pot atenua diferitele categorii de decalaje. Indiferent de cât de
mari vor fi transformările la nivelul comunicaţiilor şi cât de mult se vor disemina tehnologiile, numărul cetăţenilor
lumii care pot efectiv beneficia de rezultatele unei pieţe financiare globale rămâne relativ limitat.
Şi numărul beneficiarilor adâncirii interdependenţelor ştiinţifice şi tehnologice şi a tuturor aspectelor
materiale şi nemateriale ale globalizării rămâne, de asemenea, limitat. Unele dezbateri pe tema globalizării par a fi
doar variaţiuni ale disputelor intelectuale şi ideologice între susţinătorii atotputerniciei „mâinii invizibile a pieţei”

15
şi adepţii intervenţionismului statal în economie. Una dintre speculaţiile cu privire la globalizare are în centrul său
implicaţiile dialectice ale conceptului.
Globalizarea, consideră o parte dintre analişti, poate fi înţeleasă „ca un proces dialectic în care
omogenitatea forţelor poate aduce o nuanţare a diferenţelor şi diversităţii”.
Astfel, analişti cum ar fi Peter van Hams conexează globalizarea cu „europenizarea”, referindu-se la
procesul complex şi provocativ al integrării europene. Introducerea altui termen de referinţă – „europenizare”-
care, la rândul său solicită precizie în definire, îl conduce pe autor la întrebarea: sunt una extensia celeilalte sau
sunt procese paralele şi separate?.
S-a evidenţiat faptul că unele procese de integrare regională sunt procese având o solidă logică istorică la
fel de inevitabile şi ireversibile ca şi globalizarea.
Mediul economic internaţional a început să fie dominat de schimbări complexe, multidimensionale care îi
definesc mecanismele funcţionale şi încearcă permanent să găsească un nou tip de echilibru. Integrarea
legăturilor economice înr-un sistem definit prin globalizarea sistemelor productive se obţine prin complexe
strategii de integrare la nivel de corporaţie, care devine mai degrabă o reţea decât un sistem ierarhic, facilitat de
variate forme de internaţionalizare a activităţilor cum ar fi subproducţia, contractele de licenţiere sau alte forme
de alianţe competitive.
Această tendinţă reflectă reacţiile interdependente de menţinere în cursa concurenţială în cazul unor
pieţe cu puternice structuri oligopolistice, în care nivelul global sau internaţional joacă un rol tot mai important.
Compania multinaţională trebuie să producă pentru o piaţă aflată într-o redefinire permanentă, să
răspundă elastic la mutaţiile complexe în structura determinanţilor cererii şi să educe sau să genereze cererea. În
pofida faptului că sunt curent invocate, dezbătute şi contestate globalizarea şi regionalizarea nu au întrunit până
în prezent consensul specialiştilor şi decidenţilor politici nici măcar în ce priveşte definirea sa.
În ceea ce priveşte globalizarea, aria sa de cuprindere este extrem de largă semnificând, în funcţie de
interes şi perspectiva din care este privită: victoria liberului schimb asupra protecţionismului, atenuarea
importanţei suveranităţii naţionale, era reţelelor financiar-bancare, de informaţie şi comunicare devenite globale,
victoria multinaţionalelor asupra autorităţilor publice naţionale, americanizarea sau justificarea unor măsuri
nepopulare.
Cei care au introdus, la finele anilor 60 termenul de „globalizare” au fost Marshal McLuhan, profesor la
Universitatea din Toronto, specialist în teoria mijloacelor de comunicare în masă şi Zbigniew Brzezisky profesor la
Columbia University, consilier al preşedintelui Jimy Carter şi fondator al Comisiei trilaterale care se ocupa, printre
altele, şi de „guvernabilitatea democraţiilor occidentale”.
Marshal McLuhan a lansat ideea de „sat global”susţinând că „transparenţa şi mult mai completa
posibilitate de informare pe care le asigură media şi în special televiziunea, vor conduce pe de o parte ţările încă
neindustrializate către progres deoarece factorul tehnologic va influenţa decisiv reorganizarea puterii politice în
lume, iar pe de altă parte la îngreunarea declanşării unui război”.
Zbigniew Brzezisky considera că revoluţia „tehnotronică” va consacra Statele Unite ale Americii ca „prima
societate globală din istorie”; globală deoarece comunică cel mai mult şi a reuşit să propună „un model global de
modernitate” răspândind în lume modul său de viaţă, producţiile culturale, modelele de organizare, valorile şi
schemele comportamentale.
Termenul de globalizare a fost preluat ulterior în literatura consacrată firmelor multinaţionale,
desemnând iniţial un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunoscând rapid numeroase alte
semnificaţii care merg până la a desemna tendinţele actuale ale economiei mondiale.
Diverşi alţi autori au încercat să contureze şi să clarifice acest incitant concept:
 Theodore Levitt, consideră globalizarea ca fiind „convergenţa pieţelor din întreaga lume, iar
firmele globale acele firme care acţionează ca şi când lumea întreagă ar fi o piaţă unică unde ele vând acelaşi lucru
şi în acelaşi fel pretutindeni adaptându-se la diferenţele naţionale numai în cazul în care nu au reuşit să
recompună cererea locală”.

16
  Kenichi Ohmae extinde noţiunea de globalizare la întregul lanţ creator de valoare (cercetare-
dezvoltare, inginerie, marketing, servicii, funcţia financiară a firmei) considerând-o „o formă de gestiune, total
integrată la scară mondială, a marilor firme multinaţionale”;
 Extinzând sfera gestiunii interne a firmelor transnaţionale, alţi autori privesc globalizarea ca pe un
proces prin care „ distanţa geografică devine un factor tot mai puţin important în stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor
transfrontaliere de natură economică, politică şi socioculturală” şi în care „limitele fizice, geografice îşi pierd
relevanţa în relaţiile transfrontaliere datorită noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor economici precum şi
politicilor acestora, atât de ordin naţional cât şi internaţional, relaţiile la nivel internaţional fiind mai uşor de
stabilit, iar mărfurile şi persoanele se mişcă mai liber la nivel planetar” .
Globalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de internaţionalitate tind să
redefinească în folosul lor regulile jocului impuse anterior de statele naţiuni. Noua configuraţie a economiei
mondiale care marchează o ruptură faţă de etapele precedente în sensul că economiile naţionale sunt
descompuse şi apoi recompuse în cadrul unui sistem de tranzacţii şi procese care nu mai iau în considerare
graniţele naţionale;
O tendinţă (conform Comisiei UE3) „ către o mai mare integrare şi interdependenţă între ţări şi regiuni ale
globului ce are în vedere aspecte economice, politice, sociale, culturale şi ambientale”; Explozia liberalizării sau
dereglementarea fluxurilor de toate tipurile: bunuri, servicii, informaţii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce
a putut inventa şi produce omul, om care se pare că este încă legat de rădăcinile sale în pofida faptului că s-a lăsat
prins de frenezia deplasărilor (voiaje profesionale, turistice, migraţii temporare sau definitive) pe care dezvoltarea
transporturilor şi comunicaţiilor i-o permite.
Există şi o serie de abordări mai critice la adresa globalizării care scot în evidenţă limitele acestui mix
dinamic de procese.
Printre aceste percepţii putem adăuga:
 Răspunsul american la încercările europenilor de a se poziţiona ca parteneri de dialog la aceeaşi
masă cu Statele Unite .
 fenomen care influenţează toate nivelurile vieţii omeneşti de la cel economic şi politic la cel
cultural şi religios care conduce la îndepărtarea particularităţilor şi deci la omogenizarea societăţilor, la
transformarea popoarelor în mase de indivizi, la nivelarea culturilor, la amestecul religiilor, la omogenizarea
înfăţişării şi comportamentului oamenilor .
Globalizarea este o stare de fapt incontestabilă care şi-a creat deja un consistent panel de resorturi care-i
declanşează şi alimentează evoluţia. Avansul tehnologic în domeniul comunicaţiilor, transporturilor şi sistemelor
tehnologice şi productive, reconstruirea magistralelor comunicaţionale şi manageriale şi diversificarea tehnicilor
tranzacţionale au permis firmelor să-şi coordoneze şi să-şi alinieze acţiunile în funcţie de stimulii societali şi de
cerinţele relevante.
Strategiile de integrare complexă au condus la redefinirea manierei în care producţia internaţională este
organizată şi condusă prin înlocuirea unei reţele de filiale dispersate geografic într-un sistem productiv
fragmentat, cu reţele de producţie şi distribuţie integrate la nivel regional şi internaţional.
Globalizarea nu este un obiectiv în sine, ci un proces de tranziţie către economia globală. Ca orice
fenomen inedit, ale cărui mecanisme şi „intimităţi” sunt insuficient explorate şi cunoscute şi nu pot fi explicate în
totalitate cu instrumentarul tradiţional al ştiinţei economice, globalizarea a generat numeroase controverse, nu
numai cu privire la definire şi la modul de transmitere a efectelor acestui proces la nivelul economiilor naţionale şi
al agenţilor economici privaţi ci şi cu privire la factorii săi promotori.
Printre factorii promotori ai globalizării putem menţiona:
 expansiunea ideologiilor de tip neoliberal;
 expansiunea noilor tehnologii;
 revoluţia informaţională;
 expansiunea societăţilor transnaţionale;
 dezintegrarea verticală a proceselor productive;
17
  redefinirea scalei avantajelor competitive;
 redefinirea raporturilor de forţă economică la nivel internaţional.
Globalizarea presupune, în primul rând, dereglementarea şi liberalizarea raporturilor economice
interstatale. Într-o economie globală termenul naţional are o altă relevanţă decât avea anterior şi nu mai
generează diferenţe notabile în ce priveşte strategiile de afaceri ale marilor companii.
Globalizarea presupune nu numai înlăturarea barierelor economice care afectează schimburile
transfrontaliere ci şi simplificarea şi armonizarea reglementărilor naţionale.
Globalizarea presupune diminuarea rolului autorităţilor publice ca factor generator şi gestionar al
barierelor de ordin naţional între economii, dar nu dispariţia ideii de stat al cărui rol rămâne cel de elaborare a
politicilor economice naţionale.
În condiţiile globalizării, libertatea statului în elaborarea politicilor macro şi mezo– economice se
redefineşte datorită interdependenţei sporite cu alte economii, ca urmare a limitărilor impuse de atenuarea
barierelor dintre economiile naţionale şi creşterii gradului de deschidere în raport cu mediul extern. Acum pieţele
sunt cele care decid măsura în care politicile macroeconomice sunt eficiente.
Globalizarea devine astfel un proces în cadrul căruia asistăm la o altă relaţie între actorii instituţionali şi
cei privaţi.
Globalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaţiilor în care statele nu mai au nici-un rol şi nu este
realizabilă în absenţa unui proces de inegrare a economiilor naţionale, a pieţelor, a activităţilor sau a agenţilor
economici într-o arhitectură complexă la scară internaţională.
Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializării agenţilor economici şi economiilor
naţionale pe axa global/mondial. Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depăşit faza de liberalizare (comercială
şi financiară) traversând, în prezent, o perioadă de tranziţie premergătoare integrării economiilor naţionale la
nivel global.
Dacă până la începutul anilor 90, interdependenţele dintre economiile naţionale se creau şi se alimentau
prin intermediul fluxurilor comerciale de bunuri şi servicii, ulterior, principalele canale de creare a
interdependenţelor sunt legate de circulaţia internaţională a capitalurilor şi a drepturilor de proprietate
intelectuală.
Mediul global de afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea şi creşterea intensităţii
interdependenţelor dintre economiile naţionale într-un ritm din ce în ce mai alert. Paul Krugman atrăgea atenţia
că „retorica competitivităţii” şi afirmaţiile de genul ”fiecare naţiune, asemenea unei mari corporaţii, intră în
competiţia pe piaţa internaţională” sunt comentabile.
Nu economiile naţionale şi nici chiar sectoarele unei economii naţionale sunt competitive sau
necompetitive, ci firmele dintr-o ţară sau care operează într-un anumit sector sunt sau nu competitive. Statele
lumii nu intră în competiţie pe piaţa internaţională aşa cum o fac Coca Cola cu Pepsi Cola, Boeing cu Airbus,
General Motors cu Toyota sau Unilever cu Procter&Gamble.
A defini competitivitatea unei naţiuni este ceva mai greu decât în cazul unei corporaţii. Când o companie
este competitivă obţine profit, se dezvoltă şi are acţionari mulţumiţi, salariaţi satisfăcuţi şi clienţi fericiţi şi fideli,
iar când nu este competitivă se restructurează sau dă faliment. Ţările pot fi mulţumite de performanţele lor
economice dar este greu să ne imaginăm că, atunci când nu sunt competitive, vor da faliment.
La nivel descriptiv, globalizarea este definită prin două elemente fundamentale:
 pe de o parte, presupune o lume în care firmele au ca spaţiu de manifestare întreaga planetă
unde desfăşoară activităţi integrate;
 pe de altă parte, implică „fuziunea” unor activităţi economice diferite în lanţuri integrate de
activităţi (pe verticală şi pe orizontală);
Totodată, globalizarea constituie procesul de tranziţie de la concepţia concentrării activităţilor
economnice în centre de producţie de dimensiuni din ce în ce mai mari, la dezindustrializare şi la activităţile în
reţea. De altfel, dovada că logistica pentru realizarea unor activităţi economice globale se află deja în plin proces
de dezvoltare o constituie vastele reţele de servicii care îşi fac apariţia la scară internaţională în ritm exponenţial,

18
înglobând întreaga lume în sfera monetară, bancară, a transporturilor, telecomunicaţiilor şi infostructurilor,
deservind sau încorporând organizaţii interne dintr-un tot mai mare număr de state.
În aceste condiţii, interdependenţele create între diferite activităţi, precum şi cele dintre economii
naţionale constituie o fază intermediară, de tranziţie la un sistem economic global integrat şi axat pe un sistem
complex de relaţii de interconectare. Globalizarea devine astfel, un stadiu al trecerii de la manifestarea economiei
ca sistem de procese economice cvasiindependente, localizate în diferite arii geoeconomice de puteri
independente, la manifestarea economiei ca proces unitar desfăşurat la nivelul întregii planete şi influenţat de o
structură multipolară formată din forţe independente.
Acest proces presupune creşterea mobilităţii factorilor de producţie şi a nivelului de interconectare şi
interactivitate umană, economică, socială şi instituţională. În ce priveşte regionalizarea, aceasta presupune
cultivarea, între statele naţionale a unor relaţii integrative cu grade diferite de profunzime în domeniul economic
în principal, dar şi în cel politic, social, de politică externă şi de apărare, cultural-educativ şi ambiental.
Chiar dacă termenul „regionalizare” este aparent mai simplu de încadrat într-o definiţie relativ unitară
comparativ cu cel de globalizare, regionalizarea ca stare de fapt sau ca proces multivalent naşte, de asemenea,
numeroase controverse terminologice. Privită deseori, ca o piedică în calea globalizării datorită plusului său de
protecţionism, ca răspuns la inflexibilitatea sistemului comercial multilateral, sau ca o etapă necesară a procesului
de globalizare, regionalizarea rămâne totuşi o realitate din ce în ce mai vizibilă la nivel internaţional.
Premiantul procesului este Uniunea Europeană care este exemplul devenit tipic de regionalizare, şi care a
parcurs practic toate stadiile de integrare pe care le-a consacrat teoria integrării regionale ajungând în prezent la
stadiul de uniune economică şi monetară, stadiu pe care îl experimentează cu succes din 1999.
Având, 27 de state membre, deţinând locul principal în comerţul internaţional şi având un potenţial
economic care rivalizează tot mai mult cu cel al Statelor Unite ale Americii, Uniunea Europeană este un subiect
atipic de drept internaţional public, provoacă fundamentele specializării internaţionale de tip tradiţional, lansează
noi stimuli în direcţia actorilor economici şi invită la redefinirea strategiilor de afaceri ale companiilor înscrise pe
coordonatele globalizării.
Creşterea numărului de aranjamente de integrare regională s-a produs pe fondul unor laborioase tratative
care au provocat dificultatea cu care se derulau negocierile multilaterale. Putem vorbi de mai multe valuri de
integrare regională care au avut particularităţi specifice, au fost mai mult sau mai puţin instituţionalizate, au
calificat campioni, au redefinit determinanţii integrării economice reprezentând succese sau eşecuri în acest
proces. Printre tentativele integraţioniste care au proliferat constant mai putem menţiona:  NAFTA (North
American Free Trade Agreement) care grupează SUA, Canada şi Mexic, şi pe care, autorităţile americane, multă
vreme adversare ale integrării regionale, dar care şi-au schimbat acest tip de vocaţie în ultimii ani doresc să o
extindă pentru a se ajunge la o impresionantă zonă de liber schimb a Americilor, care să curpindă toate ţările din
emisfera vestică.
Gruparea nord-americană ne oferă un model specific de integrare regională, cultivă valorile unui
aranjament care trece dincolo de substanţa declaratei zone de liber schimb, conferă un
coeficient superior de flexibilitate prevederilor acordului, şi va evolua cu siguranţă în următorii ani, MERCOSUR
(Piaţa Comună a Conului de Sud) este o uniune vamală care îşi propune să evolueză către o piaţă comună, fiind o
grupare ambiţioasă care şi-a îndeplinit, în mare măsură, obiectivele propuse, în pofida asimetriei de potenţial
comercial şi economic dintre cele patru ţări care o compun (Brazilia, Argentina, Paraguay şi Uruguay).
Deşi procesul de integrare avansează constant, datorită similitudinii între structurile productive şi
nomenclatoarele de export ale ţărilor componente, ponderea comerţului reciproc în totalul schimburilor
comerciale ale ţărilor membre, nu depăşeşte încă 20%. APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) este un
ansamblu eterogen (ca nivel de dezvoltare) şi destul de cuprinzător de state, înscris pe coordonatele
neoregionalismului sau regionalismului de tip deschis care îşi propune să asigure fluxuri comerciale mai libere în
rgiune până în anul 2020.
Reunind state precum SUA, Canada, Japonia sau Rusia care fac parte şi din alte aranjamente de integrare
regională, China un actor comercial internaţional de deosebită importanţă în viitorul apropiat, dar şi ţări mai puţin

19
dezvoltate, gruparea deţine peste 50% din producţia şi comerţul mondial, rezumându-se însă doar la cooperarea
economică şi promovarea comerţului liber. Această grupare integraţionistă exemplifică cel mai fidel specificităţile
regionalismului de tip deschis bazat în principal pe valorile particulare ale clauzei naţiunii celei mai favorizate în
varianta sa condiţionată. ASEAN ( Asociaţia Naţiunilor din Asia de Sud Est) este o grupare regională care îşi caută
încă forma adecvată de cooperare economică mai mult din preocuparea pentru a nu rata ocazia experimentării
valorilor integrării economice regionale decât din convingerea că se pot obţine mai consistente rezultate în planul
cooperării comerciale reciproce.
Continentul african a purces de multă vreme pe calea integrării regionale, mai degrabă din dorinţa de a
imita experimentele reuşite de fostele puteri coloniale în această direcţie. Integrarea regională din Africa a
urmărit acest demers, înscriindu-se pe coordonatele unui proces de integrare „original”, urmărind să realizeze
multe obiective fără a parcurge etapele standard prevăzute de teoria integrării economice, încercând mai întâi
stadiul de uniune monetară şi abia apoi străduinduse să depăşească, fără prea mult succes, obstacolele
comerciale. Stadiul redus de dezvoltare economică, lipsa de complementaritate între structurile productive
naţionale, ambiţiile politice la nivel naţional precul şi marea dependenţă de pieţele ţărilor dezvoltate a făcut ca
ponderea schimburilor comerciale reciproce să fie foarte mică.
O formă mai puţin convenţională de regionalizare este şi împărţirea lumii în funcţie de moneda care
domină schimburile economice ale acelei regiuni( dolar, euro, yen). Deşi, au trecut peste 3 ani de la lansarea sa
efectivă, şi moneda unică europeană a marcat progrese importante în planul statutului său de principală valută
internaţională, dolarul american rămâne încă principala valută în care sunt denominate schimburile economice
internaţionale.
Piaţa petrolului este dominată încă semnificativ de aşa numiţii petrodolari care reprezintă stocuri de
valută greu tangibile de influenţa euro, datorită poziţiei puternice a SUA în acest domeniu în condiţiile accentuării
crizei energetice mondiale, fapt ce conduce la conflicte mai mult sau mai puţin manifeste dar având motivaţii
extrem de interesante.
Majoritatea datoriilor ţărilor în curs de dezvoltare sunt denominate în dolari şi se întind pe perioade lungi
de timp fapt care asigură dolarului o poziţie încă confortabilă şi o oarecare protecţie pentru multă vreme. Fondul
Monetar Internaţional aflat în mod tradiţional sub influenţa SUA, acordă facilităţi de finanţare în cea mai mare
parte în dolari americani, iar probabilitatea de a înlocui dolarul cu euro este relativ limitată atâta timp cât
principalul contribuabil la constituirea fondurilor este SUA, iar statutul FMI nu prevede ca UE să participe ca
entitate unitară.
America Latină şi Asia de Est şi Sud-Est sunt dominate de dolar căruia în Asia i se adaugă şi yenul japonez.
În faţa acestui tablou dominat în mare parte de SUA se pune întrebarea câtă substanţă au declaraţiile făcute la
Davos în 2003 conform cărora SUA este departe de a mai fi omnipotentă, deşi în acelaşi timp mulţi se întrebau
„ dacă lumea ar mai fi la fel fără puterea Americii” în contextul în care interdependenţele între zona economică şi
cea militară nu sunt greu de sesizat.
1.1.2. Globalizarea şi regionalismul – concurenţi sau aliaţi ?
Această întrebare poate fi completată cu o alta şi anume care tendinţă este mai puternică în economia
mondială-regionalizarea sau globalizarea? Având în vedere proliferarea grupărilor economice regionale pe
parcursul ultimelor decenii s-ar putea spune că ordinea economică mondială este dominată de regionalizare.
Acest punct de vedere poate fi nuanţat cu ideea că regionalismul poate fi un element complementar sistemului
comercial multilateral deoarece preferinţele unilaterale sau plurilaterale se transpun favorabil la scară globală.
Aceste grupări economice regionale pot deveni laboratoare expresive în care se pot experimenta multe dintre
normele de conduită comercială care apoi pot fi extinse la scară internaţională.
O nuanţă în plus este dată de faptul că aceste grupări regionale sunt interconectate prin diversele
generaţii de acorduri reciproce de cooperare. Pe de altă parte, având în vedere decalajele temporale între
momentul anunţării şi cel al realizării efective a obiectivelor preconizate de artizanii grupărilor regionale şi
succesul relativ sau inexistent al unora dintre ele s-ar putea spune că regionalismul, în afara exemplului european,
este pentru moment mai impresionant prin cantitate decât prin calitate, dar nu este lipsit de perspectiva unor

20
evoluţii spectaculoase într-un viitor relativ apropiat. Nici în ce priveşte globalizarea, evoluţiile nu sunt lipsite de
contradicţii.
Deşi expansiunea reţelelor informaţionale, comunicaţionale şi a celor logistice ( îndeosebi transporturil şi
telecomunicaţiile) conduc la accentuarea interdependenţelor între procesele economice şi economiile naţionale,
nu se poate afirma că globalizarea este trăsătura de necontestat a actualei ordini economice internaţionale.
Aceasta deoarece s-a constatat că nu se poate vorbi de accentuarea interdependenţelor între toate ţările
ci mai degrabă de o concurenţă triadică în care s-au accentuat aceste interdependenţe (prin intermediul fluxurilor
comerciale, al transferului contractual de resurse, al investiţiilor străine directe dar şi de portofoliu, al aliaţelor
strategice competitive şi al companiilor transnaţionale).
Această triadă este formată din:
 Uniunea Europeană care atrage în jurul său, conform teoriei „cluster friorigus” ţările Europei
Centrale şi de Est şi o mare parte dintre ţările africane;
 SUA în jurul căreia gravitează întreaga regiune a americilor;
 Japonia care îşi exercită influenţa deocamdată doar în Asia, deşi China după deschiderea
economiei spre mediul extern şi aderarea la Organizaţia Mondială a Comerţului, începe să joace un rol din ce în ce
mai important în această regiune.
Este cunoscut faptul că între cele trei mari forţe comerciale există puternice legături economice, fiecare
dintre ele fiind puternic prezentă în economia celorlalte.
Firmele americane şi japoneze au investit masiv înainte de fiecare stadiu al integrării europene pentru a-şi
asigura prezenţa pe o piaţă din ce în ce mai mare şi mai liberalizată, pentru a valorifica efectele de economie de
scară şi de gamă şi pentru a evita efectele protecţionismului perceput a deriva din politica comercială comună faţă
de terţi.
Firmele europene şi americane sunt, de asemenea, prezente în Japonia, deşi se confruntă cu un
protecţionism atipic, mai puţin instituţionalizat, care decurge din preferinţa naturală cultivată în mod tradiţional şi
prin educaţie pentru produsele naţionale.
Firmele japoneze sunt foarte prezente în economia americană ( mai prezente chiar decât ar dori şi ar fi
dispuse să accepte autorităţile americane). În pofida acestei interrelaţionări puternice există numeroase rivalităţi
între „cei trei mari” ai economiei mondiale exprimate prin numeroase diferende comerciale şi tensiuni mai mult
sau mai puţin vizibile.
Sunt deja consacrate prin mediatizarea lor diferendele cu privire la regimul comercial al bananelor,
organismelor modificate genetic, encefalopatiei spongiforme bovine şi febrei aftoase, telecomunicăţiilor,
automobilelor, centrelor off shore etc. când nici una dintre părţi nu a făcut economie de ameninţări şi chiar a
aplicat sancţiuni comerciale. În faţa unor asemenea soluţii complexe ale ecuaţiei globalizareregionalizare se
impune ideea că aceste două fenomene sunt interdependente şi se influenţează şi condiţionează reciproc, iar
economia mondială încearcă să se echilibreze pe ambele direcţii. Ultimele evoluţii în acest plan evidenţiază faptul
că liberalizarea comercială multilaterală şi regională au evoluat paralel şi tind să se antrenere şi potenţeze
reciproc.
SUA continuă să exercite o anumită notă hegemonică în acest plan, chiar dacă s-a orientat în bună măsură
spre noua reciprocitate şi regionalismul de tip deschis. Interdependenţele dintre globalizare şi regionalizare
depind şi de calitatea gestionării procesului de către autorităţile decidente din ţările implicate. În cazul în care
aceste autorităţi urmăresc obţinerea sinergiei între cele două tendinţe, evidenţele empirice relevă că se pot
maximiza aşteptările.
Dacă se încearcă supralicitarea doar a uneia dintre tendinţe ignorânduse cealaltă, atunci este posibil să se
eşueze pe ambele coordonate. Grupările regionale de referinţă (UE, NAFTA, APEC şi MERCOSUR) au cultivat mai
puţin dimensiunea neoregională sau interregională ceea ce ar putea conduce, după opinia unor specialişti, la
accelerarea procesului de liberalizare globală, maximizând componenta regională sau după caz subregională.
Cu toate acestea, numeroase ţări componente ale grupărilor economice regionale menţionate participă
în mod individual la arhitecturi economice mai largi de tip neoregional sporind gradul de complexitate al tabloului

21
economic mondial care nu mai este de mult timp doar bicolor, devenind policrom dar având şi multe umbre. Chiar
şi statele care nu participă la grupări integraţioniste şi nu sunt implicate direct în demersul multilateralismului
sunt influenţate de evoluţiile care se înregistrează pe cele două axe şi beneficiază de un cadru comercial şi de
condiţii economice deseori mai favorabile generate de măsurile convenite în cadrul acestor structuri. Izolarea sau
încercarea de protejare de influenţele externe cultivate deseori doar din raţiuni ideologice au devenit practic
imposibile. De exemplu, în Coreea de Nord unde autorităţilr interzic o parte din importurile din ţările occidentale
care ar putea conturba opţiunea populaţiei pentru comunism circulă în mod clandestin fotografii şi descrieri
amănunţite ale obiectelor interzise şi ale simbolurilor vestice.
1.1.3. Indicatorii economici ai globalizării
Secolul trecut a adus un plus de prosperitate în lume şi a ridicat mai mulţi oameni din sărăcie decât în
toată istoria omenirii. Există mai mulţi factori care au contribuit la această realizare, dar globalizarea a jucat un
important rol catalizator. După cum afirmam anterior, în ciuda utilizării termenului globalizare pe scară largă, nu
există o definiţie unanim acceptată.
Globalizarea poate fi definită ca “circulaţia globală a bunurilor, serviciilor şi capitalului, dar şi a informaţiei,
ideilor şi oamenilor”.
Globalizarea a modelat secolul al XX-lea, devenind o forţă din ce în ce mai vizibilă în ultimele decenii. Este
un proces “asimetric, inegal şi neterminat, dar cu efecte tot mai evidente asupra sistemului internaţional la toate
nivelurile”.
Este un proces :
- asimetric pentru că, în timp ce fluxurile de capital sunt integrate complet, circulaţia persoanelor sau
accesul la tehnologie fac obiectul unor reglementări cu caracter restrictiv ;
- inegal pentru că nu afectează ţările în aceeaşi masură – în timp ce gradul de integrare în ţările industriale
este ridicat, ţările cel mai puţin dezvoltate rămân la periferia tendinţelor impuse de piaţa mondială ;
- continuu pentru că este un proces în plină desfăşurare, cu schimbări continue.
Cu toate că au existat mai mulţi factori care au contribuit la accelerarea procesului de globalizare în
perioada 1980-1990, doi au avut un rol foarte important şi anume progresul tehnic – mai ales în informatică,
comunicaţii internaţionale şi transport – şi modificarea orientării politice a guvernelor din toate ţările – care a dus
la reducerea barierelor care au împiedicat dezvoltarea pieţelor interne şi conectarea lor la piaţa globală.
Există foarte multe opinii contradictorii cu privire la beneficiile pe care globalizarea le-a adus ţărilor în
dezvoltare şi ţărilor cel mai puţin dezvoltate, în special, însă realitatea arată că primele devin tot mai integrate în
economia globală şi că ritmul integrării s-a accentuat în ultimul deceniu. Dar, cu excepţia economiilor din Asia de
Est, nivelul şi ritmul integrării au fost mult mai mici decât cele ale ţărilor dezvoltate. a) Comerţul internaţional În
perioada 1950-1973, volumul comerţului mondial (cu bunuri şi servicii) a crescut cu un titm mediu anual de
aproximativ 8%, în timp ce PIB-ul global a crescut cu doar 5%. În deceniul care a urmat după abandonarea
sistemului de la Bretton Woods şi după primul şoc petrolier, ritmul de creştere, atât pentru comerţ, cât şi pentru
PIB-ul mondial, a scăzut notabil.
Începând cu 1983, ritmul de creştere a comerţului mondial a înregistrat un ritm mediu anual de 5.7%,
depăşindu-l pe cel al PIB-ului global (ritm mediu anual de 3.4%), dar situându-se mult sub ritmul investiţiilor
străine directe, care atingea 14% pe an în 1985. În 1996, volumul exporturilor mondiale de bunuri atingea 5100
mld. USD, iar cel al exporturilor de servicii comerciale 1200 mld. USD.
În ultimele decenii se remarcă anumite modificări în comerţul internaţional cu bunuri, servicii şi idei : -
intensificarea comerţului intra-regional, care a crescut mai repede decât comerţul inter-regional. Achiziţionarea
unor componente produse în altă ţară devine o practică din ce în ce mai comună, iar folosirea Internet-ului
contribuie la expansiunea acestui proces, încurajând penetrarea producătorilor în orice regiune.
O treime din comerţul mondial cu bunuri este compus din părţi şi componente care sunt produse într-o
anumită ţară şi asamblate în alta. Acest gen de comerţ a generat o multitudine de reţele de producţie pe plan
mondial, care conectează filialele corporaţiilor multinaţionale cu diferiţi proiectanţi, producători şi distribuitori de
componente. Aceste reţele oferă firmelor participante acces la pieţe noi şi facilitează transferul de tehnologie.

22
 Această tendinţă a fost facilitată de constituirea grupărilor regionale Uniunea Europeană, NAFTA,
MERCOSUR, AFTA (zona de liber schimb a ASEAN, al cărei proiect a fost demarat în 1992 şi a cărei implementare
urmează a se finaliza în 2007) şi APEC. - creşterea semnificativă a comerţului cu servicii şi, recent, apariţia şi
dezvoltarea comerţului electronic – exporturile de servicii au crescut în toate regiunile (în special în Asia), în anii
’90.
Această modificare are o semnificaţie particulară, pentru că serviciile sunt folosite în producerea unor
bunuri sau chiar a altor servicii, iar îmbunătăţirea competiţiei internaţionale în sectorul serviciilor înseamnă
reduceri de preţuri şi îmbunătăţirea calităţii, ca şi creşterea competitivităţii industriilor cu probleme.
Cap. 2. Perspectiva asupra companiilor
Globalizarea a constituit catalizatorul redefinirii universului corporaţiilor, considerate de globalişti drept
arhitecturi economice alternative, care le concurează cu succes pe cele statale în determinarea direcţiei ştiinţei
economice cu privire la globalizare. Ce trebuie accentuat este raportul de intercondiţionalitate dintre globalizare
şi noii leaderi ai guvernării globale.
Globalizarea a fost cea care a deschis drumul dezvoltării corporaţiilor în postura de leaderi iar acestea din
urmă au contribuit la accelerarea globalizării pieţelor.
Globalizarea este cea care dictează corporaţiilor deciziile strategice, inclusiv cele de internaţionalizare, iar
acestea la rândul lor sunt cele care, alături de autorităţile statale, o transpun în practică şi stabilesc gradul în care
acest fenomen este realizat. Modalităţile de răspuns ale corporaţiilor la provocările globalizării sunt extrem de
diversificate, internaţionalizarea afacerilor depăşind de mult stadiul incipient de export / import de bunuri şi
servicii între state.
Fluxul de investiţii străine directe (ISD), prin care companiile multinaţionale “urmăresc să îşi apropie
proprietatea sau controlul activelor care aparţineau unor agenţi economici naţionali” este motivul principal
pentru care operaţiunea determinării naţionalităţii unei astfel de organizaţii îşi pierde din relevanţă. ISD acoperă o
gamă foarte largă de concepte, a căror semnificaţie devine relevantă în momentul în care sunt corelate cu
strategiile corporaţiilor multinaţionale (CMN) care le întreprind.
În condiţiile globalizării, în care termenul de naţional şi respectiv străin (din perspectiva teritoriului) nu
vor mai avea aceeaşi relevanţă prin crearea pieţei globale, sau a colecţiei de pieţe regionale, se impune utilizarea
conceptului de integrare corporativă, care se dovedeşte mai cuprinzător, şi prin care vor putea fi mai bine
explicate tendiţele de autonomie vs. integrare, similar conceptelor regionalizare vs. globalizare. Crearea unei pieţe
globale oferă oportunităţi remarcabile pentru firmele care doresc să se internaţionalizeze, în primul rând prin
faptul că pieţele care fuseseră protejate faţă de concurenţa străină, acum se liberalizează.
Aflându-se atât în calitate de beneficiar cât şi de „prizonier al economiei globale”, fiecare mare putere
economică exprimă trendurile şi contradicţiile acestei economii: pe de o parte poate fi percepută ca o
“fortăreaţă”, folosindu-şi atuurile strategice pentru a crea avantaje pentru firmele şi cetatenii săi sau poate fi
văzută acţionând în manieră semiimperială, prin comerţ şi acordarea de ajutoare, pentru a atrage clienţi mai întâi
dintre ţările lumii a treia şi apoi dintre ţările aflate în tranziţie .
De exemplu, ipostaza de “fortăreaţă” a UE sugerează faptul că pentru a exploata pe deplin avantajele
pieţei largi a unui bloc comercial, cea mai sigură modalitate de a evita barierele de nouă generaţie dintre blocurile
comerciale sau dintre acestea şi statele de reşedinţa ale firmelor, este realizarea de investiţii străine directe.
Alte avantaje derivă din costul scăzut al tranzacţiilor efectuate pe o singură piaţă în locul a 25 pieţe
naţionale în cazul UE, respectiv 3 în cazul NAFTA.
Libera circulaţie a bunurilor, standardele armonizate şi regimurile de taxare simplificate şi uniformizate
fac posibilă obţinerea de către firme a unor importante efecte de economie de scară prin centralizarea producţiei
în acele locaţii care deţin un avantaj comparativ faţă de celelalte.
De exemplu, răspuns la oportunităţile pieţei UE, firma 3M din Minneapolis şi-a consolidat după 1992
poziţia pe piaţa europeană, deschizând o filială în Marea Britanie pentru producţia de imprimante şi accesorii, iar
în Germania o fabrică de producere a materialelor de control de trafic. În fiecare caz, 3M a ales locaţia pentru
centralizarea producţiei pentru fiecare produs, analizând cu grijă costurile locaţiilor alternative din UE. Scopul final

23
al firmei 3M era delocalizarea funcţională în diferite centre a activităţilor de cercetaredezvoltare, a distribuţiei, a
producţiei şi a marketingului .
În mod similar, Unilever a inceput să raţionalizeze costurile înainte de 1992, prin centralizarea producţiei
de detergent de vase intr-o subsidiară, a săpunului de toaletă în alta, s.a.m.d.
Este sugestivă în acest sens dezbaterea amplă care s-a purtat la nivelul statelor membre ale UE şi
organismelor comunitare cu privire la Directiva europeană cu privire la liberalizarea serviciilor. După mai multe
etape ale unui proces contradictoriu s-a ajuns la o versiune acceptabilă a acestui document care urmează a fi
adoptată cu unanimitate în Consiliul Ministerial şi cu majoritate calificată în Parlamentul European.
Noua formă a acestei Directive, evită orice suprapunere cu prevederi din legislaţia muncii sau cu aria de
acoperire a altor directive comunitare, renunţă la controversatul principiu al ţării de origine şi nu prevede
obligaţia firmelor de a se supune regulilor din statul în care este prestat serviciul.
De asemenea, sunt integrate o serie de obligaţii asumate de către ţările semnatare şi sunt excluse din
sfera de aplicare a documentului serviciile de sănătate, jocurile de noroc, serviciile portuare, unele servicii de
media, agenţiile de plasare a forţei de muncă sezoniere şi serviciilede securitate privată.
Chiar şi după înlaturarea barierelor din calea fluxurilor comerciale şi de investiţii, existenţa barierelor
culturale şi a diferitelor practici concurenţiale au facut ca această strategie - standardizarea produselor, prin
centralizarea procesului de fabricaţie a unui produs într-o singură locaţie - să nu fie întotdeauna cea mai bună
soluţie. În realitate, de multe ori gusturile şi preferinţele consumatorilor au un specific naţional sau chiar regional.
În acest caz, ar fi trebuit adoptată o strategie de diferenţiere a componentelor mix-ului de marketing (produs,
distribuţie, promovare, preţ) de la o ţară la alta, sau cel puţin pe grupuri de ţări.
Ceea ce poate părea paradoxal în legătură cu evoluţia integrării companiilor multinaţionale (CMN) este că,
deşi ar fi trebuit să lucreze în favoarea lor, CMN fiind chiar propulsorii globalizării, aceasta a lansat o serie de noi
provocări la adresa companiilor. În primul rând, mediul de afaceri devine tot mai competitiv, eliminând agenţii
care au nevoie de o perioadă de timp mai îndelungată pentru a se dezvolta.
Atenuarea multor bariere comerciale poate încuraja concurenţa prin preţ, un bun exemplu în acest sens
constituindu-l costul unui autoturism Volkswagen Golf, înainte de realizarea de către UE în 1992 a stadiului de
piaţă internă unică; acesta costa în Marea Britanie cu 55% mai mult decât în Danemarca şi cu 29% mai mult în
Irlanda decât în Grecia. Ecartul preţurilor se atenuează şi chiar dispare în conditiile unei pieţe unice.
Ameninţările pot îmbrăca uneori chiar forma firmelor mici, mai flexibile, cu viteză de reacţie mai mare la
schimbări. În primul rând, forţa CMN nu a mai fost o condiţie a penetrării pieţelor, în condiţiile tendinţei de
reducere şi eliminare a restricţiilor vizând dreptul de implantare şi a liberalizării accesului pe piaţă.
Valoarea strategică a relaţiilor cu autorităţile din diferite ţări, importanţa cunoaşterii reglementărilor
locale s-au diminuat substanţial o dată cu deschiderea economică.
Metodele managementului modern au cunoscut o răspândire fără precedent, devenind accesibile şi
firmelor mai mici. În consecinţă şi ca o cale de reconsiderare a surselor de competitivitate, au fost necesare
mutaţii în strategiile, arhitectura organizaţională şi leadership-ul CMN, aceste mutaţii având ca sens major o
reorientare a structurilor pe orizontală, o aplatizare a formaţiunilor ierarhizate vertical, o integrare mai strânsă.
Pentru unele companii care anterior erau protejate de concurenţa străină este certă ameninţarea
constituită de marii actori multinaţionali, ale căror poziţie, resurse şi avans tehnologic, le permit să concureze pe
piaţa globală. Dacă vom considera UE sau NAFTA în ipostaza de “fortăreţe”, atunci se va ajunge la situaţia în care
companiile non-europene sau non-americane vor fi nevoite să investească direct în aceste zone, pentru a nu
pierde teren în faţa concurenţilor în cazul liberalizării pieţelor intra-regiune.
În virtutea optimizării funcţionării CMN, strategiile de valorificare a avantajelor competitive în spaţiul
transnaţional au cunoscut adaptări la modificările intervenite în mediul de operare al firmelor, pe fondul
progresului tehnologic, al reaşezării scalei competitivităţii pe plan mondial, al tendinţelor de integrare economică
şi de liberalizare a politicilor în materie de ISD.
După cum arăta Alvin Toffler, organizaţiile mari se schimbă semnificativ în special sub incidenţa unor
presiuni exterioare semnificative. Crearea pieţei globale a reprezentat “presiunea”şi totodată efectul sporirii

24
coeficientului de integrare a activităţilor localizate la nivelul filialelor din spaţiul de implantare, tradus într-un grad
mai ridicat al interdependenţelor entităţilor care formează compania transnaţională. În prezent coexistă în forme
pure trei tipuri de astfel de strategii: strategia filialei cu autonomie funcţională; strategia de integrare simplă;
strategia de integrare complexă.
Mutaţiile intervenite la nivelul strategiilor de internaţionalizare ale CMN nu se opresc la frontiera
acestora, respectivele mutaţii integrând tendinţa de multiplicare a relaţiilor de tip neconcurenţial- alianţe
strategice, raporturi de subcontractare, contracte de licenţiere sau franchising, etc.- încheiate de CMN cu alte
firme, relaţii pe care le voi detalia în capitolul următor.
Globalizarea constituie în prezent factorul principal al schimbării modalităţilor prin care companiile
multinaţionale îşi urmăresc obiectivele de internaţionalizare şi de creştere internă.
În abordarea lui Dunning, pot fi identificate patru mari tipuri de activitate a corporaţiilor transnaţionale, în
funcţie de motivaţia de investire care le determină, la care se adaugă un al cincilea tip, mai eterogen, în care sunt
incluse motivaţii de investire ce nu se încadrează cu uşurinţă în primele patru:
 investiţii străine directe aflate în căutare de resurse;
 investiţii străine directe aflate în căutare de pieţe;
 investiţii străine directe aflate în căutare de eficienţă;
 investiţii străine directe aflate în căutare de active strategice;
 alte tipuri de investiţii străine directe.
Ceea ce se constată, în paralel cu schimbarea ponderii diferitelor motivaţiilor de expansiune, este evoluţia
strategiilor de integrare a corporaţiilor. Direcţia pe care integrarea corporativă se realizează porneşte de la
strategia standalone, continuă cu integrarea simplă, integrarea complexă şi mai mult, cu aranjamente non-equity
între mai multe firme. Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului de integrare corporativă, este necesară
abordarea unei duble perspective, una asupra sistemului intern al companiei şi cealaltă asupra mediului extern al
companiei, văzut prin prisma relaţiilor şi aranjamentelor cu alte companii, ralizând astfel reţeaua externă a
sistemului corporaţiei. Mai mult, gradul de integrare, tradus prin intensitatea fluxurilor (de capital, producţie,
tehnologie), centralizare-descentralizare şi coordonare, este corelat cu strategia de expansiune a companiilor.
2.1.Analiza strategiilor transnaţionale de expansiune a corporaţiilor
Modelul după care se structurează analiza tipurilor de strategii de expansiune internaţională a firmelor
este realizat de Bartlett şi Ghosha , care diferenţiează strategiile în baza criteriilor: presiuni economice (de cost) şi
presiuni de adaptare la condiţiile locale. Ei aduc in discuţie patru configuraţii strategice:
 strategia internaţională,
 strategia multinaţională,
 strategia globală şi
 strategia transnaţională (sau hibridă).
Ultima strategie este considerată hibridă, deoarece, în modelul original al clasificării strategiilor, elaborat
de Porter, această strategie nu exista. Michael Porter ia în considerare două criterii în funcţie de care sunt definite
tipurile de strategii: în primul rând, localizarea activităţilor (concentrată sau dispersată) şi gradul lor de
coordonare (redus sau puternic).
Prin utilizarea combinată a acestor două criterii, Porter construieşte o matrice, ce descrie patru
configuraţii strategice: strategia internaţională, strategia multinaţională, strategia globală simplă şi strategia
globală complexă.
2.1.1. Strategia internaţională
În cazul acestei strategii, bazate pe exporturi şi/sau încheierea de contracte de licenţă cu companii situate
pe pieţe externe, avantajele ei sunt relativ bine cunoscute. Produsele comercializate în străinătate sunt identice
cu cele aflate în ţara de origine, ceea ce permite firmei ca, plecând de la acelaşi proces productiv, să aibă acces la
cote de piaţă în străinătate, prelungind astfel durata de viaţă a unui produs dat.

25
 Pieţele în sens geografic pe care are loc expansiunea sunt selectate în funcţie de relativa lor similitudine
cu piaţa ţării de origine din perspectiva caracteristicilor cererii, a nivelului şi structurii veniturilor, etc., dar nu mai
puţin important este potenţialului lor de creştere în viitor, ca şi absenţa unei concurenţe locale puternice.
Această relativă standardizare a produsului, ca şi a caracteristicilor pieţelor selecţionate de firmă, explică
aplicarea unui marketing uniform la nivel mondial. Localizarea geografică a activităţilor vizează numai ţara de
origine, dar viziunea pe care firma o are asupra pieţei este una mondială, deoarece ea are tendinţa de a unifica
gama de produse oferite pe fiecare piaţă gazdă. În consecinţă, concurenţa se derulează şi ea într-un cadru
mondial, ceea ce explică reacţiile protecţioniste ce vor determina firma să îşi creeze filiale în ţările gazdă, supuse
legislaţiei locale.
Majoritatea companiilor care au adoptat o asemenea strategie de expansiune au centralizat funcţiile de
cercetare-dezvoltare la sediul central, simultan cu tendinţa de a-şi crea, treptat, facilităţi productive şi de
marketing pe fiecare piaţă principală a firmei. Dar în timp ce are loc o anumită standardizare a ofertei de produse
şi a strategiei de marketing, aceasta este în mare măsură limitată, sediile centrale ale companiilor păstrând un
control ridicat asupra strategiei de produs şi a celei de marketing.
Strategia internaţională a companiei Procter & Gamble Procter & Gamble (P&G), cea mai mare companie
americană din sectorul produselor de larg consum, dispune de o reputaţie de foarte bun "vânzător". Cu peste 80
de mărci de produs, P&G generează venituri de peste 20 miliarde de dolari anual la nivel global. Împreună cu
Unilever, P&G reprezintă una dintre forţele dominante în sectorul detergenţilor, al produselor de curăţare şi a
celor de îngrijire personală.
P&G s-a extins internaţional în primii ani postbelici, prin adoptarea unei strategii internaţionale,
transferând o serie de mărci şi de politici de marketing dezvoltate anterior în Statele Unite către Europa
Occidentală, la început cu un succes considerabil. În decursul următorilor 30 de ani, această strategie a avut drept
rezultat construirea unei companii internaţionale clasice, în cadrul căreia produsele şi strategiile de marketing
erau iniţial concepute şi testate în Statele Unite, şi numai ulterior transferate către celelalte pieţe.
Deşi avea loc o adaptare a politicilor de marketing, în scopul atenuării unor diferenţe între ţara de origine
şi ţările gazdă, ea era cu totul minimală. Primul semn că această strategie era nepotrivită a apărut în anii '70,
perioadă în care P&G a suferit o serie de "înfrângeri" în Japonia.
La începutul anului 1985, după 13 ani de prezenţă pe piaţa niponă, P&G continua să piardă anual
aproximativ 40 de milioane de dolari. După ce a introdus în Japonia scutecele de unică folosinţă pentru bebeluşi,
ceea ce a însemnat o creştere a cotei sale de piaţă cu 80%, P&G s-a confruntat cu o reducere a cotei de piaţă la
începutul anilor '80 la numai 8%, locul său pe piaţă fiind preluat de trei mari companii japoneze.
Problema firmei americane a constat în faptul că scutecele, dezvoltate în Statele Unite, erau prea
grosolane pentru preferinţele consumatorilor japonezi. Kao, o companie japoneză, a început producerea şi
desfacerea unor scutece ajustabile, care se potrivea mult mai bine preferinţelor locale, ceea ce a condus la
obţinerea rapidă a unei cote de piaţă de 30%, în condiţiile unei campanii promoţionale foarte bune.
P&G şi-a dat seama destul de târziu că va trebui să modifice scutecele la preferinţele locale, în prezent
cota sa de piaţă în Japonia ridicându-se la nivelul de 30%. Mai mult, scutecele ajustabile, dezvoltate iniţial numai
pentru piaţa japoneză, au devenit acum unul dintre cele mai bine vândute produse în Statele Unite.
Experienţa câştigată astfel de P&G a determinat compania să îşi regândească strategia de dezvoltare a
produselor şi de marketing. Compania a recunoscut că modul său de derulare a afacerilor, centrată pe condiţiile
existente în Statele Unite, nu este adaptat afacerilor derulate în alte ţări. Ca urmare, de la sfârşitul anilor '80, P&G
a încercat să delege o mai mare parte a responsabilităţilor în privinţa dezvoltării unor noi produse şi a strategiilor
de marketing principalelor sale filiale din Japonia şi Europa.
Rezultatul a constat în crearea unei companii care este mult mai atentă la diferenţele existente în
preferinţele de consum de la o ţară la alta şi care admite că este posibilă dezvoltarea de produse înalt calitative şi
în afara graniţelor Statelor Unite.

26
 O strategie internaţională poate fi adoptată în condiţiile în care o companie dispune de un avantaj
competitiv care lipseşte concurenţilor locali, şi numai dacă firma se confruntă cu presiuni de reducere a costurilor
şi de adaptare a produselor la mediul local reduse.
În asemenea condiţii, o strategie internaţională poate fi profitabilă, dar în situaţia contrară a unor presiuni
de adaptare ridicate, companiile care adoptă o astfel de strategie au de pierdut în faţa firmelor care acordă o mai
mare importanţă adaptării produselor şi strategiilor de marketing la condiţiile locale. Mai mult decât atât, datorită
duplicării unităţilor productive, în cazul în care aceasta are loc, companiile care adoptă o strategie internaţională
sunt afectate de costuri operaţionale ridicate, ceea ce face ca acest tip de strategie de internaţionalizare să fie
complet nepotrivit acelor sectoare în care presiunile de reducere a costurilor sunt considerabile. Avantajele unei
astfel de strategii sunt: pe de o parte, identificarea de pieţe de desfacere pentru produsele realizate în ţara de
origine, fără a fi necesară adaptarea lor şi, pe de altă parte, obţinerea de economii de scală ca urmare a utilizării
intensive a unui singur proces de producţie.
2.1.2. Strategia multinaţională
Continuând "atacul" asupra pieţelor externe, firma optează, în cadrul acestei strategii, pentru realizarea
de investiţii directe, fie prin crearea de noi unităţi productive pe pieţele respective, fie prin achiziţionarea de
companii locale.
Viziunea asupra economiei internaţionale se transformă, devenind acum multinaţională în sensul că
diferitele filialele ale companiei realizează, pentru fiecare piaţă gazdă, produse adaptate cerinţelor locale,
companiile care optează pentru strategia multinaţională orientându-se către o adaptare majoră la condiţiile
mediului de afaceri local şi la preferinţele de consum din ţara gazdă.
În acelaşi mod ca şi companiile care urmează o strategie internaţională, firmele ce adoptă o strategie
multinaţională au tendinţa de a transfera către pieţele străine aptitudini şi produse concepute iniţial pentru piaţa
de origine. În acelaşi timp, însă, strategia multinaţională presupune o ajustare considerabilă atât a ofertei de
produse, cât şi a strategiei de marketing la condiţiile existente în ţările gazdă. Pentru a realiza adaptarea la
condiţiile mediului local, companiile care urmează o strategie multinaţională optează pentru replicarea parţială,
dar cel mai adesea integrală, a lanţului de valoare în fiecare ţară de implantare.
Prin urmare, ţara în care are loc fiecare operaţiune a firmei devine piaţă naţională pentru aceasta. Cu
toate acestea, anumite funcţii ale firmei sunt mai rar duplicate, cum este cazul activităţii de cercetare-dezvoltare,
ca şi al unor stadii productive foarte importante (de exemplu, producerea de componente de bază). Pe cale de
consecinţă, aceste companii nu se află în poziţia de a extrage valoare din efectele curbei de învăţare şi ale
economiilor de localizare, confruntându-se cel mai adesea cu costuri operaţionale foarte ridicate. Dat fiind că
filialele fabrică întreaga gama de produse a firmei şi se implică în toate stadiile procesului productiv, comerţul
intra-firmă se află la niveluri extrem de reduse.
Pe de altă parte, deoarece volumul de producţie al filialelor este strict limitat de dimensiunea pieţei gazdă
pe care o deservesc, este posibil ca el să fie inferior celui care ar permite reducerea maximă a costurilor unitare de
producţie.
O strategie multinaţională este potrivită a fi adoptată în situaţia în care firma se confruntă cu presiuni
ridicate din perspectiva adaptării la cerinţele locale, dar cu presiuni reduse de reducere a costurilor, costurile
ridicate asociate în plus duplicării unităţilor productive făcând-o indezirabilă acelor sectoare în care presiunile de
reducere a costurilor sunt semnificative.
O altă slăbiciune a acestei strategii este reprezentată de dezvoltarea firmei care o adoptă într-o structură
federativă descentralizată, în cadrul căreia fiecare filială naţională funcţionează destul de autonom faţă de sediul
central, rezultatul pe termen mediu şi lung fiind acela al incapacităţii realizării unui transfer de aptitudini şi
produse de la o filială la alta.
2.1.3. Strategia globală
În timp ce strategia multinaţională aplică într-o anumită măsură strategii distincte pentru fiecare dintre
pieţele în care firma şi filialele sale şi derulează activitatea, strategia globală aduce în prim plan o recunoaştere a
interdependenţei dintre regiunile productive şi a pieţelor de desfacere.

27
 La nivelul producţiei, această interdependenţă implică, pe de o parte, o specializare a unităţilor productive
la nivel de produs sau stadiu al procesului de producţie în acele zone geografice în care condiţiile sunt cele mai
favorabile, iar pe de altă parte, o integrare a producţiei la un nivel geografic supranaţional, contrar strategiei.

Din perspectiva tipului de specializare ales de corporaţie, Krifa şi Heran identifică două tipuri de strategii
globale. În cazul unei specializări la nivel de produs, şi în consecinţă a unei integrări globale pe orizontală, filialele
din ţările gazdă vor importa de alte filiale, de cele mai multe ori situate în aceeaşi regiune geografică, produse
nefabricate de ele, şi îşi exportă producţia spre filialele din ţări gazdă în care produsele realizate de ele nu sunt
fabricate. Integrarea globală pe verticală presupune, pe de altă parte, o specializare a filialelor localizate în ţări
diferite pe stadii ale procesului productiv, în situaţia în care există această posibilitate şi din punct de vedere
tehnic.
În acest caz, filialele devin componente ale unui lanţ de valoare dispersat la nivel global, fiind strâns legate
unele de altele ca verigile unui lanţ prin intermediul comerţului intra-firmă. Raţionalizarea activităţii care rezultă
din aplicarea acestei strategii permite reducerea costurilor prin obţinerea economiilor de scară în producţie şi a
amortizării cheltuielilor ridicate pe care le presupune activitatea de cercetaredezvoltare.
Unităţile productive sunt dimensionate astfel încât să poată deservi o cerere mai mare decât cea a pieţei
gazdă, de exemplu continentală sau chiar globală. În realitate, această strategie, care antrenează dezvoltarea
rapidă a comerţului intra-firmă, conduce la o intensificare a tranzacţiilor cu produse intermediare şi finite aflate în
diferite ţări ale Triadei - Statele Unite, Japonia, Uniunea Europeană - şi asistăm astfel la o "triadizare" a lumii,
însoţită de o marginalizare continuă a ţărilor în dezvoltare.
Pentru a ilustra această afirmaţie, Krifa şi Heran oferă exemplul societăţii belgiene Delacre, producătoare
de biscuiţi, achiziţionată de grupul american Campbell-Soup din 1962, ca urmare a unei opţiuni de diversificare a
corporaţiei americane în afara sectorului supelor. Sectorul dedicat biscuiţilor este împărţit la nivel global în trei
zone: zona asiatică, zona americană (aflată sub responsabilitatea companiei australiene Pepperidge Farm) şi zona
europeană (situată în sarcina firmei belgiene Biscuits Delacre).
În acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieţei globale şi a concurenţei, ceea ce se
traduce printr-o abordare uniformă a marketingului la nivel mondial, chiar dacă nu toate elementele strategiei de
marketing sunt identice de la o ţară la alta, iar confruntările concurenţiale au loc şi ele tot la nivel mondial. Este
interesantă, în context, observarea abordării globale a marketingului pentru balsamul de rufe produs de Unilever.
Balsamul produs de Sunlight, filiala germană a firmei şi comercializat în Germania sub numele de Kuschelweich (în
germană, moliciune, delicateţe), a fost adoptat de filiala franceză a grupului, care dezvoltă conceptul publicitar
(ursuleţul de pluş) care furnizează identitatea mărcii.
Singurul element care diferă de la o ţară la alta este numele produsului: Kuschelweich în Germania,
Cajoline în Franţa, Robijin în Belgia şi Olanda, Bamseline în Danemarca, Coccolino în Italia şi România, Mimosin în
Spania, Yumos în Grecia, Snuggle în Statele Unite, Fofo în Brazilia, Fafa în Japonia, Pomi în Coreea de Sud, Baubau
în Taiwan şi Huggie în Australia. Succesul acestei strategii a permis companiei Unilever să devină primul sau al
doilea ofertant de asemenea produse pe toate pieţele amintite.
Barney24 argumentează cu privire la reducerea rarităţii strategiilor globale printre companiile
multinaţionale care acţionează în sectoare concurenţiale, utilizând exemplul companiilor de telefonie americane.
Separarea prin decizie guvernamentală a companiei AT&T a dat naştere unui număr de şapte companii regionale
de telefonie care operează pe teritoriul Statelor Unite. În primii ani ai existenţei lor, aceste companii regionale şi-
au concentrat exclusiv afacerile în regiunile care le fuseseră repartizate prin decizia autorităţilor. Totuşi, odată cu
atenuarea restricţiilor referitoare la derularea afacerilor, respectivele companii telefonice au început să exploreze
noi oportunităţi de afaceri, incluzând servicii de telefonie celulară, echipamente de telefonie şi consultanţă în
domeniul comunicaţiilor.
De aici şi până la descoperirea de oportunităţi globale de afaceri nu a fost decât un pas. Două dintre cele
şapte companii, Ameritech şi Bell Atlantic, au format un parteneriat în scopul de a achiziţiona sistemul telefonic

28
neo-zeelandez cu suma de 2,4 miliarde dolari. De asemenea, Ameritech deţine o editură germană specializată în
publicarea de cărţi de telefoane.
Bell Atlantic are încheiată o alianţă cu U.S.West şi cu guvernul Republicii Cehe pentru a construi un sistem
de telefonie celulară în această ţară. Bell South deţine sisteme de paging în Marea Britanie şi Australia, este
acţionară la mai multe companii franceze de telefonie celulară şi de televiziune prin cablu, şi a încheiat contracte
de franşiză pentru telefonia celulară în Argentina, Mexic, Noua Zeelandă şi Uruguay. NYNEX deţine părţi din
capitalul a unsprezece sisteme prin cablu britanice, iar Pacific Telesis participă cu o cotă de 26% într-un consorţiu
care construieşte un sistem de telefonie celulară în Germania. Southwestern Bell participă şi ea într-un consorţiu
care a achiziţionat o cotă de 51% din capitalul unui sistem de telefonie deţinut anterior în proprietate publică în
Mexic, dar deţine şi acţiuni la companii de televiziune prin cablu în Marea Britanie şi Israel.
U.S.West a format societăţi mixte cu guvernele din Ungaria şi Rusia pentru a construi sisteme de telefonie
celulară în cele două ţări. Este evident, în cazul acestei industrii, că strategiile de tip global nu mai sunt o raritate.
Acelaşi Barney identifică o serie de motivaţii care pot explica creşterea popularităţii acestor tipuri de strategii,
printre care cele mai importante sunt realizarea de economii de gamă considerabile, modificarea configuraţiei
organizaţionale a economiei globale prin crearea de structuri integraţioniste având ca punct central favorizarea
liberului schimb, dezvoltarea infrastructurii tehnologice a afacerilor internaţionale, mai ales în domeniul
transporturilor şi a comunicaţiilor, ca şi tendinţa de standardizare la nivel global a normelor şi procedurilor
comunicaţionale, tehnice şi contabile.
Industria automobilelor oferă un bun exemplu al prezenţei a cât mai multi tipuri de factori şi, în acelaşi
timp, forţe ale globalizării, având în vedere că de mult vreme cei care lucrează în domeniu vorbesc de
"autoturismele mondiale" (engl. world cars).
O serie de factori de piaţă au împins această industrie spre globalizare, aceştia incluzând maturitatea
pieţei, tendinţe de evoluţie similare de la o piaţă la alta în privinţa caracteristicilor cererii (cum ar fi calitatea
maşinilor şi puterea motoarelor), scurtarea ciclului de viaţă al produselor, ca şi construirea unei imagini a
produselor la scară mondială. Factorii economici s-au constituit şi ei întrun imbold spre globalizare: economiile de
scară în industria auto sunt foarte importante, numai câteva ţări putând oferi un volum suficient de mare al
vânzărilor pentru a se realiza aceste economii de scală.
În ceea ce priveşte mediul, legislaţia în domeniu (referitoare la siguranţa circulaţiei sau emisiile de gaze),
convergenţa ei la nivel mondial, ca şi evoluţiile tehnologice rapide, care necesită investiţii masive în cercetare-
dezvoltare şi în noi echipamente au îndreptat inexorabil industria spre globalizare.
În final, factorii competitivi contribuie şi ei la globalizarea sectorului, martor putând fi numărul din ce în ce
mai mare al aranjamentelor de colaborare încheiate între producători - Toyota-General Motors, Toyo Kogyo -
Ford, sau Chrysler - Mitsubishi -, ca şi fuziunea de acum doi ani a doi giganţi, compania germană Daimler-Benz şi
cea americană Chrysler.
Înţelegerile de colaborare sau fuziunile dintre companii se constituie în presiuni considerabile asupra
tuturor actorilor din sector, împingându-l efectiv spre globalizare. Yip, Loewe şi Yoshino25 identifică patru factori
principali care influenţează capacitatea unei organizaţii de a dezvolta şi implementa o strategie globală: structura
organizaţională, procesele manageriale, oamenii şi cultura firmei.
Fiecare din aceste aspecte ale organizaţiei acţionează din plin asupra procesului de globalizare a firmei pe
mai multe căi, iar o greşeală frecvent comisă de manageri în implementarea oricărei strategii, constă în ignorarea
unuia sau mai multor factori, şi mai ales a celor intangibili cum ar fi cultura.
Relevanţa structurii firmei ca factor organizaţional favorizant al globalizării se structurează în jurul a două
elemente: centralizarea autorităţii globale şi separaţia naţional - internaţional.
Una dintre cele mai eficiente modalităţi de dezvoltare a unei strategii globale constă în centralizarea
autorităţii, astfel încât toate entităţile componente ale firmei situate oriunde în lume să raporteze unui singur
centru decizional.
Cultura reprezintă cel mai subtil aspect al unei organizaţii, dar ea cu un rol extrem de important în
sprijinirea unei strategii globale. Identitatea globală a firmei, prin dorinţa şi capacitatea ei de a dezvolta produse şi

29
programe la nivel global, alături de angajarea la nivel mondial a angajaţilor şi crearea de interdependenţe în
interiorul firmei sunt elemente care aparţin culturii firmei şi care au potenţialul de a juca un rol cheie în încercarea
firmei de a deveni globală.
2.1.4. Strategia transnaţională
În competiţie cu tendinţa de globalizare se află o alta, care încurajează corporaţiile transnaţionale să îşi
adapteze operaţiunile la situaţii şi condiţii specifice, putând fi identificaţi o serie de factori care accentuează
dezirabilitatea acestei abordări. De exemplu, diferenţele sociale şi culturale necesită modificări în politica faţă de
acţionari, în timp ce un alt element de diferenţiere este generat de atitudinea guvernelor, care de obicei insistă
asupra contradicţiei între interesele corporaţiilor transnaţionale şi cele ale ţării gazdă. Asemenea diferenţe
determină adaptarea modului de derulare a afacerilor de către corporaţiile transnaţionale în funcţie de ţara în
care sunt localizate operaţiunile.
Deşi în unele cazuri adaptările la circumstanţele locale sunt minore, în context putând fi citat exemplul
companiei Hewlett-Packard care schimbă programele pentru ca acestea să fie conforme cu practicile contabile
diferite de la o ţară la alta, în altele modificările sunt mult mai substanţiale.
Mai mulţi autori sunt de părere că o distincţie extrem de clară între adoptarea de către o companie a unei
strategii multinaţionale sau a unei strategii globale nu este necesară şi nici utilă, având în vedere diversitatea
condiţiilor cu care firma se poate confrunta la nivel global. Bartlett şi Ghoshal aduc argumente pentru a
concluziona că o combinaţie a celor două tipuri de strategii, multinaţionale şi globale, este mult mai potrivită
pentru abordarea mediului global de afaceri.
Referitor la economiile de scală ce pot fi obţinute la nivelul politicii de marketing, se poate aduce
argumentul că o campanie derulată la scară mondială oferă potenţialitatea obţinerii de economii de scală în ce
priveşte dezvoltarea produsului şi publicitatea.
Câteva corporaţii transnaţionale, printre care şi Gillette, au încercat să îşi uniformizeze politica de
marketing la nivel global pentru a obţine acest tip de economii de scală. Gillette a investit circa 200 milioane dolari
în dezvoltarea aparatului de ras Sensor. Deoarece preţul său de vânzare este de numai 4 dolari, firma a fost
interesată într-o distribuţie cât mai extinsă posibil, pentru a genera volumul de vânzări necesar recuperării
investiţiilor în cercetare-dezvoltare.
Firma derulase, până în acel moment, o campanie publicitară pentru aparatul de ras Astra în Europa, care
condusese la economii substanţiale în privinţa cheltuielilor cu ambalarea şi publicitatea. Încrezătoare din această
experienţă trecută, Gillette a lansat noul aparat Sensor cu ajutorul unei singure campanii publicitare destinate
unui număr de 19 pieţe. Rezultatele au fost excelente, iar cererea din partea detailiştilor a depăşit capacităţile de
ofertare ale companiei. Există însă şi contraexemple de firme care nu au reuşit să dezvolte programe de marketing
sau produse care să aibă un caracter universal.
Experienţa companiei Kellogg în marketingul cerealelor pentru micul dejun este un caz ilustrativ, prin
faptul că ea a trebuit să întreprindă ajustări considerabile ale programelor sale de marketing în funcţie de
obişnuinţele de consum din fiecare ţară. În Brazilia, unde produsele consumate tradiţional la micul dejun sunt
cafeaua şi pateurile, compania şi-a concentrat eforturile pe modificarea imaginii consumatorilor referitoare la
cereale, de la o gustare simplă la un mic dejun complet atunci când sunt amestecate cu lapte.
În Franţa, pe de altă parte, accentul cade pe convingerea consumatorilor că cerealele reci sunt hrănitoare
şi au un gust bun. Ca rezultat al forţelor ce conduc corporaţiile transnaţionale spre adoptarea de elemente ce
aparţin atât strategiei globale, cât şi celei multinaţionale, se constată o convergenţă progresivă a celor două
strategii în cazul celor mai de succes corporaţii.
Se remarcă, în context, situaţia sectoarelor care încurajau anterior derularea de strategii multinaţionale şi
care devin globale (aparatura casnică electronică), comparativ cu cea a sectoarelor în care evoluţia este contrară şi
în care corporaţiile sunt nevoite să treacă de la strategii globale la strategii multinaţionale (detergenţii). Până în
urmă cu zece ani, industria aparaturii casnice electronice era caracterizată prin economiile de scală substanţiale în
cercetare-dezvoltare şi marketing, ambele fiind forţe care încurajau adoptarea de strategii globale din partea
corporaţiilor concurente în acest sector.

30
 Economiile de scală sugerau că numai câteva companii urmau să supravieţuiască şocului care a urmat
atingerii stadiului de maturitate al industriei, un exemplu relevant fiind acela al producătorului japonez
Matsushita, proprietarul mărcilor Panasonic şi Quasar.
Compania a pus accent pe vânzarea globală a unor produse standardizate şi pe unităţi productive de
dimensiuni foarte mari, în cadrul unei strategii globale clasice.
Paradoxal, însă, succesul strategiilor globale de genul celei promovate de Matsushita a determinat câţiva
competitori să se îndrepte spre o abordare mai curând multinaţională. Sectorul a cunoscut, de asemenea,
rezistenţa guvernelor faţă de importurile japoneze care afectau echilibrele din balanţele de plăţi, tradusă în
acţiuni politice incluzând acuzaţii de dumping, iar de aici până la aranjamentele de limitare a exporturilor nu a mai
fost decât un pas.
Efectul cumulativ al acestor forţe a constat în încurajarea firmelor străine să-şi stabilească unităţi
productive mici împrăştiate pe tot globul: prin plasarea unei astfel de unităţi în interiorul unei ţări gazdă,
corporaţiile transnaţionale şi-au apropiat şi sprijinul guvernamental local. În cele din urmă, succesul unor
asemenea actori a determinat Matsushita să îşi modifice strategia de oferire a unui număr limitat de produse
standardizate oriunde în lume. Pentru anumite categorii de produse, firma şi-a dublat numărul de modele ce pot fi
găsite pe pieţele sale şi în timp ce vânzările pe model au scăzut dramatic, cifra de afaceri la nivel global a crescut.
Simultan cu eforturile firmelor gen Matsusita de a introduce elemente ale strategiei multinaţionale în
strategia globală, corporaţii care erau altădată strict multinaţionale devin progresiv globale. În ceea ce priveşte
industria detergenţilor, aceasta era dominată de firme care produceau în numeroase ţări, o situaţie creată de o
combinaţie interesantă de factori.
Chiar la începutul anilor '80, folosirea maşinilor de spălat varia extrem de mult de la o ţară la alta, între
mai puţin de 30% în Marea Britanie şi peste 85% în Germania din totalul familiilor dispunând de o maşină de
spălat. Pe de altă parte, obiceiurile privind spălarea rufelor erau foarte diferite: de exemplu, spălarea cu apă caldă
era de mult folosită în Europa de Nord, în timp ce ţările mediteraneene erau cunoscute pentru spălarea cu apă
rece.
Diferenţele în ce priveşte duritatea apei, a amestecurilor de ţesături, a preferinţelor de parfumare, a
legislaţiei în privinţa reziduurilor de fosfaţi şi a practicilor de marketing au jucat şi ele un rol în orientarea
multinaţională a industriei.
Totuşi, această tendinţă a fost inversată în anii '90, odată cu creşterea vânzărilor de maşini de spălat care
au condus la standardizarea practicilor de spălare, dar şi a utilizării progresive a fibrelor sintetice. La acestea s-au
adăugat presiuni la nivelul costurilor generate de criza petrolieră de la jumătatea anilor '70: preţurile materiilor
prime utilizate în producerea detergenţilor au crescut rapid, iar transferarea costurilor mai ridicate asupra
consumatorilor era imposibilă în condiţii de criză economică.
Ca urmare, producătorii au fost nevoiţi să caute noi surse de economii şi rezultatul a fost adoptarea unei
perspective globale. Deşi anterior întreaga activitate de cercetare-dezvoltare era încredinţată companiilor din
industria chimică furnizoare de materii prime, câţiva producători de detergent au descoperit că prin
standardizarea produselor ar putea derula propria lor activitate de cercetaredezvoltare, obţinând astfel un avantaj
competitiv ce nu putea fi uşor copiat de rivali. De exemplu, Procter & Gamble a beneficiat de pe urma integrării
activităţii de cercetare-dezvoltare într-o strategie de tip global. P&G produce un detergent care este vândut cu
modificări minore în întreaga lume, dar cu denumiri diferite: Tide în Statele Unite, Ariel în Europa şi Cheer în Asia
de Sud. Produsul îmbină cele mai importante descoperiri ale laboratoarelor firmei situate în Japonia, Germania şi
Statele Unite.
Fără o coordonare globală, tehnologiile dezvoltate în aceste laboratoare de cercetare locală nu ar fi fost
niciodată apte să ofere un produs suficient de versatil pentru a putea fi vândut pe un număr atât de mare de pieţe
diferite. Exemplele celor două industrii sunt suficient de relevante pentru a demonstra că un mix al elementelor
specifice strategiilor multinaţionale şi globale, reunite în aşa-numită strategie transnaţională , reprezintă soluţia
optimă pentru obţinerea de avantaje competitive într-un mediu de afaceri global extrem de
complex. Se poate astfel observa un dublu avantaj al strategiei transnaţionale, ea integrând atât o reacţie a

31
companiei la presiunile de adaptare la mediul local, cât şi o reacţie la presiunile de natură economică venind mai
ales din direcţia costurilor operaţionale.
Altfel spus, în timp ce compania globală pleacă de la ipoteza poziţiei la nivelul costurilor ca sursă a
competitivităţii, iar corporaţia multinaţională priveşte diferenţierea ca principala modalitate de optimizare a
performanţelor, compania care adoptă strategii transnaţionale recunoaşte că fiecare din aceste abordări
tradiţionale este parţială, fiecare având propriile sale merite, dar nici una reprezentând soluţia ideală.
2.2.Integrarea intra-corporaţie: relaţia centru-periferie
Relaţia centru-periferie se referă la raportul de subordonare, de dependenţă care este creat în reţeaua
companiei multinaţionale, şi anume raportul dintre compania-mamă şi filiale. Rolul periferiilor este de a drena
surplusul local către societăţile centrale, altfel spus, subordonarea plusvalorii locale faţă de necesităţile
activităţilor sistemului mondial.
Acesta este de altfel şi rolul principal al filialei unei CMN: să contribuie la profitabilitatea globală a
corporaţiei, rol ce poate intra uneori în contradicţie cu profitabilitatea în sine a filialei. La nivelul filialei există în
permanenţă o suprapunere de interese a căror rezolvare este de resortul conducerii corporaţiei. Pe de o parte,
adaptarea locală poate genera competenţe care să devină ulterior competenţele întregii corporaţii. Pe de altă
parte, integrarea globală, concretizată prin economie de scară, presupune aplicarea locală a strategiei globale a
corporaţiei. Problema este că modul în care este condusă filiala locală poate sa reflecte cel puţin în egală măsură
nevoile corporaţiei.
Capacităţile si caracteristicile locale reprezintă atribute importante ale firmei care operează pe mai multe
pieţe. Aceste atribute se pot întoarce insă impotriva intereselor globale ale ale corporaţiei. Un caz des invocat în
literatura de specialitate este cel al companiei Fatme, filiala italiană a coporaţiei suedeze Ericsson. Clientul
principal al firmei Fatme este compania italină naţională de telefonie, care solicită îmbunatăţiri necesare periodice
pe plan local, dar care nu pot fi extinse şi folosite pentru clienţii lui Ericsson din alte ţări.
Investitia in cercetare-dezvoltare în Italia produce rezultate doar pentru Italia. Întrebarea care se pune
este de ce filiala să îşi folosească resursele pentru satisfacerea nevoilor globale ale companiei, în loc să le utilizeze
pentru propria dezvoltare, dată fiind reţeaua de clienţi, furnizori şi alte părţi terţe (subcontractori, dealeri)
existentă? Raspunsul depinde de gradul de integrare al filialei pe de o parte în sistemul de producţie intern al
corporaţiei şi pe de alta parte, în sistemul extern al acesteia.
Corporaţia însăşi trebuie înteleasă ca o reţea interorganizaţională, formată din filialele ei, iar mediul
specific în care acţionează este dat de suma relaţiilor acesteia cu alţi actori economici, care pot fi alte filiale ale
corporaţiei, filiale ale altor corporaţii, firme locale independente şi autorităţile locale. Asadar, sistemul în care
acţionează filiala este o îmbinare a sistemului intern al corporaţiei cu cel extern. Cu cât relaţiile din cadrul
sistemului extern sunt mai importante pentru dezvoltarea filialei, cu atât este posibil ca managementul central sa-
şi vadă redusă capacitatea de control şi de influenţare a comportamentului filialei respective.
Integrarea filialei în sistemul intern al corporaţiei poate fi facilitată de existenţa unor sarcini
adiministrative, cum ar fi: procedurile de planificare, coordonare şi control ale activităţii, similaritatea schemelor
organizaţionale. Top managerii responsabili cu coordonarea pot fi uneori depăşiţi din cauza volumului de munca
necesar pentru coordonarea diverselor subunităţi, mai ales dacă acestea sunt numeroase, diversificate şi
dispersate geografic.
2.2.1. Integrarea şi fluxurile corporatiste
Dar integrarea filialei în sistemul intern al corporaţiei poate fi apreciată în primul rând în funcţie de
volumul tranzacţiilor dintre filială şi restul companiei.
Se consideră că aceste tranzacţii pot lua, în linii generale, forma a trei tipuri de fluxuri corporatiste, şi
anume:
 fluxuri de capital,
 fluxuri de producţie şi
 fluxuri de cunoştinţe.

32
 Fluxul de cunoştinţe include transferul tehnologic, rezultat al activităţii de cercetare-dezvoltare. Filiala
unei CMN nu este doar beneficiar al transferului de tehnologic de la firma-mamă, ci poate deveni chiar
exportatoare de tehnologie în cadrul sistemului corporaţiei.
Există 4 ipostaze in care se poate găsi filiala unei CMN:
 inovator local: atât volumul intrărilor cât şi al ieşirilor tehnologice sunt reduse; este categoria de
filială cel mai puţin integrată în corporaţie; schimbările tehnologice în cadrul corporaţiei nu o afectează, iar
propriile inovaţii tehnologice nu sunt aplicabile în restul sistemului;
 implementator: intrări tehnologice mari, ieşiri mici; filiala preia tehnologia primită din sistem,
ceea ce asigură piaţă de desfacere pentru tehnologiile ajunse la maturitate; această filială se întâlneşte des in
ţările în curs de dezvoltare;
 inovator global: intrări tehnologice mici, ieşiri mari; filialele din această categorie, având un grad
ridicat de integrare în siste, sunt orientate pe axa de cercetare-dezvoltare cu aplicabilitate in intregul sistem al
corporaţiei;
 actor integrat: atât intrările cât şi ieşirile tehnologice sunt mari; aceste filiale reprezintă cea mai
înaltă formă de integrare în cadrul corporaţiei; în ultimele două ipostaze filiala contrabalansează dependenţa sa
de corporaţie prin dependenţa companiei de rezultatele activităţii sale de cercetare-dezvoltare. Fluxurile de
producţie sunt de asemnea multidirecţionate.
Conform Forsgren şi Anderson, se întâlnesc şi în acest caz 4 categorii de filiale, în ordinea crescătoare
a gradului de integrare în sistemul corporaţiei:
 filiala externă: intrări şi ieşiri productive mici; aceasta structură caracterizează filialele care şi-au
format pe plan local o reţea proprie de furnizori şi clienţi; ea este de asemenea rezultatul tipic al fuziunilor şi
achiziţiilor dintre corporaţii cu propriile sisteme de producţie şi distribuţie bine formate în timp;
 filiala semiverticală: intrări productive medii, ieşiri mici; în această categorie intră filialele care
folosesc input-uri atât din cadrul sistemului cât şi de la parteneri externi, dar distribuie majoritatea produselor în
afara corporaţiei; asimetria fluxurilor productive faţă de cele tehnologice se explică prin gradul ridicat de
standardizare al produselor care circulă în interiorul corporaţiei, aceasta neputând asigura această standardizare
dacă sunt folosite input-uri externe sistemului şi diferite intre ele ( în funcţie de pieţele locale)
 filiala verticală: intrări productive mari, ieşiri mici; este vorba despre filialele care asamblează
componente primite de la alte unităţi ale companiei, întrun produs finit pe care îl distribuie în afara sistemului
corporaţiei; regăsim aici o similitudine cu rolul de implementator din cadrul fluxului de cunoştinţe;
 filiala integrată: intrări şi ieşiri productive mari: marea majoritate a activităţii filialei se desfăşoară
în interiorul sistemului corporaţiei.
Aportul corporaţiei la capitalul filialei, împrumuturile intra-firmă, profiturile reinvestite, dividendele şi
dobânzile plătite reprezintă fluxuri de capital.
Folosind aceleaşi scheme ca pentru fluxurile tehnologice şi productive, putem încadra filialele într-una
dintre următoarele ipostaze:
 actor local: intrări şi ieşiri de capital mici; filialele au o mare autonomie funcţională sau sunt
realizate cu investiţii minime;
 actor redistributiv: intrări de capital mici, ieşiri mari; sunt filiale care inregistrează fluxuri nete
negative de capital, fie datorită profitabilităţii lor, fie ca urmare a politicilor strategice ale corporaţiei;
 actor strategic: intrări de capital mari, ieşiri mici; corporaţia are nevoie de prezenţa strategică pe
unele pieţe, chiar dacă filialele “înghit” mai multe resurse financiare decât generează;
 actor integrat: intrări şi ieşiri de capital mari; aceste filiale sunt expresia celui mai înalt grad de
integrare în sistemul corporaţiei.
Gradul de integrare a filialei în istemul intern al CMN este rezultatul integrării pe toate cele 3 axe:
capital, producţie, cunoştinţe.
Pentru a cuantifica aceste nivele de integrare, presupunem că toate fluxurile au aceeaşi importanţă.
Fiecare flux are 4 variante fundamentale în care se poate regăsi filial
33
 Suma coeficienţilor de integrare pentru fiecare flux reprezintă gradul agregat de integrare a filialei in
sistemul companiei. Coeficientul maxim de integrare este 12 (4+4+4), reprezentând valoarea atribuită filialei
complet integrate pe cele 3 axe. La polul opus, coeficientul filialei cel mai puţin integrate este 3, aceasta
combinând rolurile de inovator local, actor local şi filială externă. O asemenea cuantificare poate să nu fie foarte
relevantă în cazul in care se ajunge la acelaşi grad agregat prin însumarea unor coeficienţi diferiţi pe cele trei
fluxuri; în plus, trebuie subliniată presupunerea egalităţii importanţei celor trei fluxuri. În ciuda acestor
inconveniente, metoda poate constitui o bază de plecare pentru o formulă mai avansată de măsurare a gradului
de integrare a unei fililae în sistemul companiei.
2.2.2. Integrarea şi gradul de coordonare
O altă măsură a gradului de integrare este dată de nivelul de coordonare care caracterizează sistemul
corporţiei. Nevoia de coordonare a subunităţilor depinde de strategia firmei, fiind cea mai scăzută în cazul
strategiei multinaţionale, crescând progresiv în cazul strategiei internaţionale şi globale şi atingând punctul
maxim în cazul strategiei transnaţionale.
Companiile multinaţionale sunt în primul rând precupate de adaptarea produsului la necesităţile
locale. Astfel, cel mai probabil este ca ele să opezeze sub forma unei structuri globale geografice, în care fiecare
regiune are o autonomie considerabilă şi înglobează întreaga gamă de activităţi din catena de producţie. Nevoia
de coordonare este mai mare în cazul firmelor care urmăresc o strategie internaţională şi care încearcă să
maximizeze beneficiile care derivă din transferul competenţelor între compania-mamă şi filiale. Coordonarea
reprezintă suportul pentru transferul de abilităţi şi produse în cadrul reţelei internaţionale.
Coordonarea trebuie şi mai mult amplificată în cazul firmelor care doresc să profite de economiile de
localizare a producţiei şi de efectele de învăţare, adică urmăresc strategia globală. Dispersarea activităţilor din
catena de producţie în diverse locaţii trebuie realizată avand la bază coordonarea fluxurilor de materii prime,
produse intermadiare şi în final produse finite dintre unităţile corporaţiei.
Cea mai acută nevoie de coordonare apare în cazul firmelor transnaţionale, care urmăresc realizarea
de economii de localizare şi a efectelor de învăţare simultan cu adaptarea localăşi transferul de competenţe între
toate subunităţile corporaţiei. S-ar putea afirma că nevoia de coordonare în acest caz se manifestă pe trei
fromturi, anume coordonarea fluxurilor de produse între unităţile specializate într-un anumit stadiu al producţiei
(similar strategiei globale), a transferului de competenţe (similar strategiei internaţionale) şi în plus, coordonarea
activităţilor funcţionale dispersate geografic (producţie, R&D, marketing), pentru a asigura că fiecare ofertă este
suficient de adaptată la nevoile locale.
Mecanismele formale de integrare pot varia în complexitate, de la contactul ocazional între managerii
subunităţilor, la legaturi permanente (liaison), echipe formate din angajaţii unor filiale diferite şi organizarea
structurală sub forma de matrice. Ca regula, cu cât nevoia de integrare este mai mare, cu atât mecanismele de
integrare formală sunt mai complexe. Contactul direct între managerii filialelor în legătură cu problemele care
apar este cel mai simplu mecanism.
Rolul contactelor permanente este mai complex. Atunci când numărul contactelor dintre filiale creşte,
coordonarea poate fi îmbunătăţită prin asumarea de către o persoană din fiecare unitate a responsabilităţii
coordonării în mod constant cu altă filială. Prin legătura permanentă care se stabileşte, se atenuează eventualele
conflicte sau neînţelegeri care pot apărea intre subunităţi.
Alcătuirea de echipe permanente sau temporare de angajaţi ai mai multor filiale este o modalitate
folosită în special pentru a coordona producţia şi lansarea unei noi game de produse. Personalul care formează
echipa este de obicei selectat din departamentele de cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing ale companiei.
Structura organizaţională sub formă de matrice este cea care facilitează cel mai bine integrarea filialelor. Cea mai
des întâlnită matrice la companiile multinaţionale este cea matricea având ca axe zona geografică şi linia de
produs.
Scopul este ca managerii să acorde aceeaşi importanţă atât adaptării locale a producţiei cât şi
realizării de economii de localizare şi de învăţare. În unele companii multinaţionale, structura matriceală este şi
mai complexă, structurând firma pe 3 axe: zone geografice, linii de produse şi funcţii.

34
 Într-o companie precum Dow Chemical, fiecare manager aparţine de trei ierarhii
(managerul de marketing pentru articolele plastice este aparţine de filiala spaniolă, de divizia de produse din
plastic şi de departamentul de marketing) . Sunt realizate astfel simultan adaptarea locală, economii de localizare
şi din efectul de învăţare şi transferul de competenţe (care rezidă în funcţii) atât între divizii cât şi între arii
geografice. Totuşi, soluţia integrării sub formă de matrice poate genera conflicte privind responsabilităţile care
există în fiecare nod al reţelei şi un sistem birocratic care creează mai multe probleme decât rezolvă.
La nivelul arhitecturii organizaţionale se conturează şi funcţionează şi mecanisme de integrare
informale. Încercănd evitarea problemelor asociate mecanismelor formale de integrare, şi în special matricii,
firmele au experimentat două mecanisme de integrare informală: reţele manageriale şi cultura organizaţională.
Reţelele manageriale reprezintă sisteme de relaţii informale între managerii unei companii. Pentru ca reţeaua să
existe şi să funcţioneze eficient, aceasta trebuie să includă cât mai mulţi manageri din locaţii diferite, care să fie
conectaţi între ei măcar indirect.
Astfel, poşta electronică, video-conferinţele şi sistemele de transmisie rapidă a datelor au devenit
modalităţi indispensabile de conectare a subunităţilor dispersate geografic. Alte tactici inclu rotaţia managerilor
între filiale, astfel încât ei să-şi poată forma propria reţea de contacte informale. După cum vom dezvolta în
capitolul dedicat special acestui aspect al mediului internaţional de afaceri, formarea unei culturi organizaţionale
reprezintă modalitatea de a face reţeaua managerială să funcţioneze eficient, prin angajamentul faţă de aceleaşi
obiective ale companiei. Este foarte importantă existenţa unui set de valori şi norme, acelaşi pentru toate filialele,
care să aibă prioritate faţă de orientarea fiecărei filiale- beneficiile aduse corporaţiei ca întreg sunt mai
importante decât beneficiile aduse subunităţii.
2.2.3. Integrarea şi gradul de centralizare Companiile care adoptă strategii internaţionale tind să
centralizeze resursele-cheie dezvoltării inovaţiilor, dar descentralizează altele cu scopul de a facilita adaptarea
inovaţiilor sale la nivel mondial. Corporaţia multinaţională este caracterizată prin dispersarea resurselor de care
dispune între operaţiunile localizate în multe ţări, în ideea de a putea răspunde optim necesităţilor locale. În
ultimul rând, corporaţia globală tinde să îşi concentreze resursele - adesea prin localizarea lor în ţara de origine -
pentru a valorifica efectele de economie de scară la nivelul fiecărei activităţi.
Transnaţionala, pe de altă parte, urmează o abordare diferită. Primul pas constă în luarea deciziei cu
privire la setul de resurse şi capacităţi care pot fi cel mai bine centralizate în cadrul operaţiunilor din ţara de
origine, nu numai cu scopul de a exploata economii de scală, dar şi de a proteja anumite competenţe de bază şi
de a realiza coordonarea şi controlul corporatist. Activitatea de cercetare-dezvoltare este adeseori văzută ca una
dintre aceste capacităţi, în cadrul căreia tehnologiile fundamentale sunt localizate în ţara de origine din raţiuni de
securitate strategică şi de concentrare a competenţelor. În mod similar, funcţia de management financiar poate fi
localizată la nivel central pentru a facilita controlul managerial asupra resurselor corporatiste. Alte resurse pot fi şi
ele concentrate, dar nu neapărat în ţara de origine, o astfel de configuraţie fiind denumită de cei doi autori
excentralizare. Unităţile productive de dimensiuni mari, ce realizează produse intensive în forţă de muncă pot fi
localizate în ţări cu salarii reduse, de genul Mexic şi Singapore. Nivelul avansat al unei tehnologii particulare poate
necesita concentrarea resurselor şi a activităţilor de cercetare-dezvoltare relevante în Japonia, Germania sau
Statele Unite. O specializare flexibilă de acest gen, sau excentralizare, combină beneficiile economiilor de scală cu
flexibilitatea accesului la inputuri cu costuri reduse sau resurse greu disponibile şi cu capacitatea de răspuns la
interesele politice naţionale diferite. Unele resurse pot fi optim coordonate într-o structură descentralizată la
nivel regional sau local, fie pentru că economiile de scală potenţiale sunt mai reduse decât beneficiile ce ar putea
fi extrase dintr-o mai mare diferenţiere sau din capacitatea de răspuns la provocările pieţei, fie datorită nevoii de
a crea flexibilitate şi de a reduce riscurile prin evitarea unei dependenţe exclusive de o singură unitate productivă.
De asemenea, facilităţile locale sau regionale pot oferi, pe lângă protecţie împotriva evoluţiilor cursului de
schimb, a grevelor, dezastrelor naturale şi a altor evenimente de acest gen, o reducere a costurilor logistice şi de
coordonare. Un element important al acestei configuraţii este impactul pe care ea îl are asupra motivării şi
capacităţii filialelor naţionale, ceea ce face ca sacrificiile în favoarea eficienţei la nivel global să fie mai uşor
suportate. Spre exemplu, I.B.M. a vândut, în 2004, divizia de P.C. –uri (laptop şi desktop) către producătorul

35
chinez Lenovo Group. Analiştii se aşteaptă ca şi Hewlwtt-Packard să ia o decizie similară chiar dacă Carli Fiorina,
C.E.O. la această corporaţie a declarat că „HP rămâne în industria de PC-uri”.decizia IBM a fost bine primită de
către analişti pentru că afacerea îi va permite să se concentreze pe activităţi mai profitabile cum ar fi: consultanţă
şi servicii IT; dezvoltarea de software; designul de chipuri şi componente hardware; producţia de servere şi super-
computere. Preluarea de către compania chineză va conduce la reducerea semnificativă a preţurilor cărora
trebuie 44

să le facă faţă Dell, HP, Philips, Toshiba. Înacelaşi context, concurentul strategic al IBM, Sun Microsystems, se
gândeşte la un partenerit cu Lenovo Group. Rezultatul unui astfel de proces de regrupare şi reprofilare, este o
configuraţie de active, resurse şi capacităţi care centralizează anumite resurse în ţara de origine, excentralizează
altele în străinătate şi distribuie alte resurse între operaţiunile localizate pe pieţe naţionale gazdă. În plus,
compania transnaţională integrează aceste resurse dispersate, dar specializate, prin intermediul unor
interdependenţe puternice create între componentele sale. Figura 4 sintetizează diferenţele prezente în
configuraţia activelor care sprijină cele patru abordări strategice discutate. Un exemplu ilustrativ al unei companii
transformate dintr-o multinaţională într-o transnaţională este prezentată în prestigiosul cotidian Financial Times
32: este vorba de Unilever, nevoită la începutul anilor '90 să îţi modifice opţiunea strategică, principalul
determinant fiind reprezentat de acutizarea concurenţei la nivelul costurilor operaţionale. Ca urmare, Unilever a
căutat diverse modalităţi de raţionalizare a afacerilor derulate în industria detergenţilor. La începutul anilor '80,
Unilever dispunea de 17 operaţiuni diferite şi independente în sectorul detergenţilor în Europa, duplicarea
activităţilor la nivelul producţiei şi al procedurilor de marketing fiind excesivă. Mai mult decât atât, datorită
fragmentării afacerilor, timpul necesar introducerii unui nou produs la nivelul întregului continent european era
de aproximativ patru ani. Odată cu debutul anilor '90, Unilever a depus eforturi susţinute de regrupare a
operaţiunilor sale europene într-o singură entitate, detergenţii fiind produşi numai în câteva localizări foarte
eficiente din punct de vedere al costurilor, ambalarea şi promovarea lor păstrând aceleaşi caracteristici pentru
toate ţările europene. Conform unei estimări realizate de companie, rezultatul modificării strategiei urma să
reprezinte o economie anuală la nivelul costurilor de circa 200 milioane dolari. În acelaşi timp, însă, datorită
diferenţelor existente de la o piaţă europeană la alta în privinţa canalelor de distribuţie şi a recunoaşterii mărcilor
de produs de către consumatori, Unilever a recunoscut necesitatea de a rămâne sensibilă la condiţiile mediilor
locale şi la preferinţele de consum, simultan cu exigenţele de consolidare a producţiei şi marketingului în
localizările considerate optime.

32

Financial Times: “Unilever Adopts a Clean Sheet Approach”, oct 21, 1991

45

Figura 2.4. Orientarea strategică şi configuraţia activelor şi capacităţilor în corporaţiile internaţionale,

multinaţionale, globale şi transnaţionale Internaţională

Multinaţională

Globală

Transnaţională

Orientarea strategică

36
Exploatarea capacităţilor companiei prin difuzare şi adaptare globală

Obţinerea de avantaje de costuri prin operaţiuni centralizate la scară globală

Dezvoltarea simultană a eficienţei globale, a flexibilităţii şi a capacităţii de învăţare globală

Configuraţia de active şi capacităţi

Sursele de competenţă fundamentală centralizate, altele descentralizate

Construirea unei flexibilităţi capabile să răspundă diferenţelor naţionale prin operaţiunile naţionale puternice
Descentralizată şi autosuficientă în mod raţional

Centralizată şi dimensionată la nivel global

Dispersată, interdependentă şi specializată

Sursa: Bartlett, Ghoshal: “Transnational Management”

În mod evident, încercarea de a obţine simultan eficienţă la nivelul costurilor, experienţă de afaceri globală şi
adaptare la specificităţile locale presupune o structură organizaţională care să sprijine o asemenea abordare.
Astfel, problemele organizaţionale asociate unei strategii transnaţionale pot reprezenta un obstacol deosebit
pentru companiile aflate în faţa deciziei de transformare a strategiei, structura organizaţională rezultată putându-
se constitui într-o sursă de ineficienţă majoră pentru afacerile companiei. 2.2.4. Strategie, interdependenţă şi
ambiguitate Interdependenţa dintre unităţi întărită prin sistemul reţelei poate crea probleme în depistarea
punctelor slabe ale organizaţiei, mai ales în situaţii de ineficienţă. În cazul în care una dintre subunităţi,
dependentă de alta pentru produsele pe care le comercializează (specializate de exemplu în două puncte diferite
ale catenei de producţie), nu îşi atinge obiectivele de vânzări, managerul filialei poate “arunca” vina pe ineficienţa
filialei cu care este în legătură, fiind greu de apreciat care este de fapt “veriga slabă” a lanţului. Cu cât
dependenţa filialelor una de alta este mai mare, cu atât ambiguitatea privind performanţa fiecărei filiale este mai
mare. Considerând relaţia existentă

46

între strategia internaţională aplicată, interdependenţa unităţilor şi ambiguitatea privind performanţa, se poate
constata că33: ☆ în cazul companiilor multinaţionale, unde fiecare unitate are autonomie funcţională, nivelul
ambiguităţii privind performanţa fiecărei filiale este scăzut, fiecare unitate putând fi apreciată prin propriile
merite; ☆ Într-o firmă internaţională, nivelul interdependenţei este mai ridicat, succesul unei operaţii fiind
dependent de calitatea competenţelor transferate; ambiguitatea privind performanţa este şi ea mai ridicată; ☆ În
companiile globale, situaţia este şi mai complexă, întrucât majoritatea activităţilor sunt interdependente, aceasta
crescând şi nivelul ambiguităţii; ☆ Cea mai mare ambiguitate este prezentă în cazul strategiei transnaţionale,
unde nivelul ridicat al integrării implică luarea în comun a deciziilor iar interdependenţele rezultate creează uşor
alibiuri în cazul performanţei scăzute. Figura 2.5: Interdependenţă, ambiguitatea performanţei şi costul
controlului în funcţie de strategia firmei

Strategie

Interdependenţă

37
Multinaţională Internaţională Globală

Scăzută Moderată Ridicată

Ambiguitatea privind performanţa Scăzută Moderată Ridicată

Transnaţională

Foarte ridicată

Foarte ridicată

Sursa: Hill Ch, “International Business”

33

Hill Ch- idem

47

Costul controlului Scăzut Moderat Ridicat Foarte ridicat

2.3. Integrarea inter-companii: sistemul organizaţional extins 2.3.1. Alianţe strategice şi constelaţiile de firme
Dinamica mediului concurenţial internaţional a stimulat afirmarea recentă a unor noi forme de internaţionalizare
a companiilor, care urmăresc într-o manieră diversificată axa cooperării, ca modalitate principală mai eficientă de
adaptare a companiei la complexităţile şi incertitudinile contextului politic şi economic internaţional. Astfel,
începând cu anii ’60-’70 au apărut şi sunt în plină desfăşurare o serie de forme şi tactici de afaceri, incluse în
literatura de specialitate fie în categoria largă a cooperării economice internaţionale, fie, mai recent, în categoria
alianţelor strategice, cu două mari grupări: alianţe competitive şi cooperare industrială; fie în grupul tehnicilor de
transfer internaţional de tehnologie34. Însa referinţele din literatura internaţională ating o gamă variată de
denumiri pentru alianţele strategice, de la consorţii strategice, cooperare, cvasi-integrare sau “noua fomă de
investiţii”. Nouă generaţie de companii are la bază tehnologia (“tehnology based”), fiind mai importante accesul,
controlul şi know-how-ul decât simpla posesie a resurselor şi a investiţiilor materiale, tipice formelor tradiţionale
de companii care au la bază proprietatea (“equity based”). Alianţele competitive reprezintă în practică reţele
complexe de comunicaţii ce se stabilesc între firme, ca răspuns la globalizarea pieţelor, în vederea realizării unor
obiective comune în domeniul marketingului, şi comercializării producţiei, cercetării-dezvoltării etc, prin acţiuni
concertate. Raţiunile alianţelor constau în principal în complementaritatea tehnologică, convergenţa de interese
şi sporirea poziţiei competitive prin acţiune comună. Ele pleacă de la ideea punerii în valoare a capacităţii
specifice fiecărui partener printr-un aranjament de prestaţii reciproce. Alianţele sunt, de regulă, asociate cu
forme de cooperare economică, tinzând să se realizeze pe o perioadă mai lungă de timp şi să evolueze spre
formule instituţionalizate (ex: societăţi mixte). Principalele forme de alianţe competitive sunt licenţierea şi
franşizarea. Alte forme ale alianţelor strategice sunt reprezentate de contractele de management sau contracte
de manufacturare. Caracteristicile cooperării industriale, care o particularizează în raport cu alianţele competitive
se referă la obiectul tranzacţiei, natura relaţiilor între părţi şi cadrul juridic şi instituţional35. În primul rând,
centrul operaţiunilor este situat în domeniul producţiei, chiar dacă obiectul cooperării poate fi mai complex,
implicând activităţi comune de 34 35

38
Popa Ioan: “Tranzacţii comerciale internaţionale”, Ed Economică, Bucureşti, 1997 Popa Ioan: idem

48

cercetare-dezvoltear, marketing, etc. în sens larg, cooperarea poate lua forma livrărilor de echipament,
construcţia de obiective industriale, acţiuni de valorificare a resurselor naturale, etc. În al doilea rând, cooperarea
poate fi privită ca o conlucrare în management, care presupune coordonarea funcţiilor firmlor partenere în scopul
creşterii competitivităţii şi stabilirea de legături durabile între parteneri. De aici rezultă caracterul de stabilitate al
relaţiilor, ca şi valoarea ridicată a tranzacţiilor. În al treilea rând, beneficiază de un regim normativ şi o bază
juridică specifică, conferite pe de o parte de nivelul şi mecanismul negocierii şi derulării acţiunilor respective, şi pe
dealtă parte, de caractristicile contractului de cooperare. În ceea ce priveşte formele cooperării industriale, se
disting două mari categorii: cooperarea între firme separate şi cooperarea instituţională (organică). În prima
categorie sunt cuprinse în principal subproducţia şi coproducţia, iar în cea de-a doua, societăţile mixte (joint
venture). Între alianţele competitive şi cooperarea industrială există multe puncte comune, fiind tratate, în
literatura de specialitate, de multe ori împreună. De altfel, joint-venture sunt considerate în egală măsură, forme
de alianţe şi respectiv, cooperare. Baza comună a alianţelor şi cooperării o constituie complementaritatea
tehnologică, interesele comune şi spiritul de conlucrare. Diferenţele privesc raţiunile particulareale celor doua
categorii, obiectul acestora, precum şi axele pe care s-au dezvoltat acestea cu prioritate (Nord-Nord, în cazul
alianţelor; Nord-Sud în cazul cooperării) Cooperarea printr-o joint-venture prezintă câteva caracteristici36: ☆
relaţiile între părţi sunt de lungă durată, iar partenerii participă în comun la gestiunea afacerilor şi răspund
solidar; prin aceasta, o joint-venture se deosebeşte de un consorţiu, care are caracter temporar, se constituie de
regulă pentru un singur proiect de afaceri şi se bazează pe raporturi creditor-debitor; ☆ cooperarea are caracter
organic (instituţionalizat), în sensul că partenerii deţin părţi dintr-o societate, care poate fi nou creată sau
rezultată din transformarea unei societăţi existente (prin preluare de acţiuni de către unul din parteneri); ☆
cooperarea are un obiect complex şi unul evolutiv, în sensul că ea poate să se refere atât la acţiuni de marketing
şi comercializare, cât şi la activităţi de producţie sau bancare; totodată, cooperarea prin joint-venture reprezintă o
componentă a strategiei de internaţionalizare, putând să ducă la dezvoltarea afacerilor sub forma investiţiilor
directe sau la achiziţii şi fuziuni pe piaţa mondială. Astfel, în cadrul a ceea ce se poate numi strategia de integrare
succesivă, o firmă poate începe prin crearea unor consorţii, sau a altor forme de interdependenţă temporară,
trece apoi la stadiul de societăţi mixte, pentru ca în final să procedeze la o preluare sau fuziune. O altă strategie
este numită “pânza de păianjen”, constând 36

idem

49

în crearea unei reţele de alianţe strategice şi cooperări, care gravitează în jurul marilor producători. Figura 2.6.:
Tipuri de alianţe strategice, raportate la domenii de interes Cooperare între firme separate

Cooperare instituţionalizată

Prin specializare

Proiecte economice comune

Cooperare organologică

Cooperare în producţie

39
Subproducţia Coproducţia

Livrare de echipamente rambursabile în produse (buy-back) Construirea de obiective în comun

Comercializare Finantare

Specializare în vânzări Oferta comună

Consorţii bancare

Cercetaredezvoltare

Programe comune de cercetare – dezvoltare Institute comune de cercetare Partajarea temelor de cercetare

Licenţierea cu plata în produse Consorţii tehnicoştiinţifice

Joint Venture

Societăţi mixte de comercializare Bănci mixte

Institute comune de cercetare

Pentru aprofundarea termenilor vezi Popa I: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed Economică, 2002

Competiţia nu mai ia în prezent nici forma rivalităţii între firme nici, în majoritatea cazurilor, a rivalităţii între
alianţe, susţine Benjamin Gomes-Caceres. 37 Noile unităţi competiţionale sunt constelaţiile între firme, formate
în baza strategiei de integrare “pânză de păianjen”. Alianţele sunt în viziunea aceluiaşi autor, doar canale de
legătură între firme, structura finală care rezultă şi operează pe piată fiind constelaţia. Numărul de firme dintr-o
constelaţie influenţează capacitatea concurenţială a acesteia, dar cu cât numărul este mai mare, cu atât riscul
legat de capacitatea de urmărire a unei strategii comune este mai mare. Nu există o structură standard de
constelaţie. Ele pot implica un set de alianţe în jurul unei firme centrale(grupul MIPS), relaţii de parteneriat între
toate 37

Gomes-Caceres: “The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry”, Harvard Univ. Press, 1996

50

firmele din constelaţie (cazul IBM- Motorola- Apple), întreprinderi mixte formate ca entităţi separate şi paralele
faţă de firmele care le-au creat (cazul Xerox- Fuji). Câteva exemple sugestive sunt prezentate în Anexa 1. Structura
unei constelaţii poate sau nu optimiza relaţiile dintre firmele implicate. Conform analizei Gomes-Caceres, trei sunt
condiţiile pe care o constelaţie trebuie să le îndeplinească pentru ca să fie eficientă, sau, altfel spus, pentru ca ea
să reprezinte forma optimă de organizare a resurselor mai multor firme, la un moment dat. Aceste condiţii
sunt38:  Fiecare firmă implicată să fie incapabilă să dezvolte singură capacităţile pe care le-ar oferi celelalte
firme. Motivele pot fi de natură financiară, tehnologică, umană sau determinate de presiunea timpului. Mai mult,
această condiţie implică un demers sinergic, în sensul că punerea în comun a capacităţilor mai multor firme
trebuie să conducă la rezulate superioare celor care ar fi fost obţinute în condiţiile folosirii separate, de către
fiecare firmă, doar a capacităţilor proprii  Punerea în comun a capacităţilor mai multor firme să fie imposibilăsau

40
prea costisitoare în contextul tranzacţiilor la preţul pieţei; această condiţie implică şi faptul că se ajunge, de
obicei, mai uşor la înţelegeri care nu presupun participare de capital;  Fuziunea totală sau achiziţionare să fie
mai costisitoare decât o serie de alianţe guvernate de contracte incomplete. Dimensiunile şi complexitatea unei
firme pot ridica nivelul costurilor şi riscurilor unei integrări completedeasupra costurilor şi riscurilor unei alianţe.
Este vorba de echilibrul dintre nevoia de resurse externe şi nevoia de control. Avantajele şi riscurile alianţelor
strategice Firmele se aliază cu actuali sau potenţiali competitori din diferite considerente. În primul rând, alianţele
pot facilita intrarea pe o piaţă străină. De exemplu, Motorola a întâmpinat obstacole în încercarea de a pătrunde
pe piasţa japoneză a telefoanelor celulare, datorită barierelor formale şi informale. Alianţa realizată cu Toshiba in
1987 pentru producerea microprocesoarelor a ajutat Motorola câştigarea în jocul politic cu guvernul japonez a
dobândirii accesului pe piaţa japoneză şi a accesului la frecvenţele radio folosite de sistemul de telecomunicaţii
mobile. Şi astfel, nu au mai existat plângeri din partea firmei cu privire la rigorile accesului pe piaţa Japoniei,
devenind ea însăşi protejată.39 Un alt avantaj al formării alianţelor îl constituie partajarea costurilor fixe şi a
riscurilor dezvoltării unor produse noi şi accesul la noi resurse, ofering posibilităţi 38 39

idem Hill, Charles: “International Business- Competing in the Global Market”, Postscript, 1997

51

sporite de finanţare40. Contribuţia fiecăreia dintre cele două firme (Motorola şi Toshiba) la realizarea unei unităţi
de producere a microprocesoarelor a fost de 1mld$; dublând suma, este uşor de inchipuit că puţine firme şi-ar fi
permis să investească şi să rişte atât de mult. În al treilea rând alianţele sunt o modalitate de a aduce impreună
abilităţi şi cunoştinţe complementare, care ar putea fi greu dezvoltate de fiecare firmă luată individual, facilitând
astfel transferul de tehnologie. Un exemplu îl constituie alianţa dintre Thomson (companie franceză) şi JVC
(companie japoneză), pentru producerea camerelor video. Thomson avea nevoie de tehnologia producţiei iar JVC
dorea să înveţe cum să pătrundă pe fragmentata piaţă europeană. Ambele părţi au considerat intrarea în alianţă
drept o şansă de câştig. De asemenea, o alianţă poate conduce la stabilirea de standarde în sectorul respectiv,
standarde de care vor beneficia în primul rând firmele care participă la alianţă. În 1992, Philips s-a aliat cu
concurentul său japonez Matsushita pentru producerea şi comercializarea dispozitivului de stocare a datelor pe
bandă magnetică (digital compact cassette- DCC). Firmele au dorit astfel crearea unui standard tehnologic în
industria mediilor de stocare electronice. În acelaşi timp, Sony lansase pe piaţă un produs concurent,
minicompact disc-ul, sperând că acesta va fi standardul care se va impune. Tehnologia care impune standardul
este cea care are de câştigat. In acest caz, învingător a ieşit Sony. În ceea ce priveşte costurile alianţelor, cu
referire mai ales la Joint-Venture, Bradley le rezumă la41: pierderea controlului în luarea deciziilor, în care devin
implicaţi mai mulţi parteneri; alianţele şi în particular JV sunt dificil de coordonat; îngreunarea flexibilitătii şi riscul
pierderii confidenţialităţii datorită faptului că, în urma realizării unei JV devin necesare atât în misiunea cât şi în
structura firmei, aducând un anumit grad de interdependenţă managerială.

40

Popa Ioan: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed Economică, 2002 Bradley, Frank: International Marketing Strategy,
1999, 3 rd edition, Financial Times – Prentice Hall Publications 41

52

Figura 2.7. Avantaje şi limite ale societăţilor mixte Avantaje - Acces pe pieţe - Partajarea costurilor şi riscurilor -
Facilitează transferul de tehnologie

Limite - Limitarea sau pierderea controlului asupra acţiunilor în străinătate - Dificultăţi de coordonare - Grad

41
redus de fiabilitate şi siguranţă

Sursa: Popa Ioan: “Tranzacţii de comerţ exterior”

O formă nouă de organizare o reprezintă structura de tip keiretsu (sau coaliţie de firme), care este de fapt o
grupare constituită dintr-o firmă principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem
de producţie unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivităţii globale. Un exemplu de astfel de
concern îl reprezintă firma Mitsubishi Heavy Industry, format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu
prin relaţii de subordonare, ci prin deţineri de acţiuni ale celorlalţi membri, prin relaţii tradiţionale de colaborare
şi prin legături sociale. Din acest grup, 3 sunt companiile de bază: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie
de producţie, Mitsubishi Bank, compania care finanţează operaţiunile grupului şi Mitsubishi Corporation, cea care
se ocupă de comercializarea produselor. Deşi reprezintă o parte infimă din totalul companiilor japoneze, peste
jumătate din valoarea acţiunilor cotate la Tokyo Stock Exchange aparţine acestei keiretsu42. Succesul acestor
grupuri a făcut ca ele să se răspândească şi în afara Japoniei. În procesul de reorganizare a activităţii firma Ford a
creat un asemenea grup care include, în dimensiunea de cercetare-dezvoltare, participarea în cadrul a opt
consorţii care realizează cercetări în domeniile tehnicii, a materialelor şi a bateriilor electrice pentru automobile,
iar în dimensiunea de producţiedeţinerea de acţiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries
(geamuri) şi Decoma International (părţi componente, roţi), firme folosite ca principali furnizori. Plasând diferitele
modalităţi de internaţionalizare pe o axă a integrării corporative, se poate afirma ca gradul de integrare
corporativă este scăzut în stadiul colaborării sau în cazul consorţiilor, unde nu există un angajament
organizaţional continuu, creşte pe măsură ce cooperarea sau alianţele strategice evoluează înspre stadiul de joint
venture, culminând cu integrarea completă a partenerilor prin fuziune (fig. 2.8).

42

Ioan Popa, Radu Filip: “Management Internaţional”, Ed Economică, Bucureşti 1998

53

Figura 2.8: Gradul de integrare din perspectiva diferitelor forme de integrare corporativă Contracte simple
Contracte globale Contracte la cheie Consorţiu simplu

Subproducţie Coproducţie Licenţă Franşizare

Autonomie

-Nu există un angajament organizaţional continuu -Deciziile sunt luate la nivelul fiecărei firme Colaborare

Joint Venture Achiziţii şi fuziuni

Integrare

-Presupune un -Implică angajament schimbări în controlul -Deciziile sunt luate în şi/sau structura comun
corporaţiei Alianţe strategice

Integrare completă

2.3.2. Achiziţiile internaţionale de firme “Industria achiziţiilor şi fuziunilor” (Mergers and Acquisitions Business,

42
M&A) suscită un mare interes în contextul social - economic actual. Achiziţiile şi fuziunile sunt abordate sub
denumirea generică de tranzacţii cu firme. În sens larg, tranzacţiile de achiziţii sunt forme (modalităţi) de
restructurare corporatistă. Importantă în acest sens este abordarea oferită de James C. Van Horne, care defineşte
restructurarea corporativă ca fiind “orice schimbare în structura capitalului, operaţiunilor sau proprietăţii, care
este în afara cursului obişnuit al afacerilor”.43 Explozia tranzacţiilor cu firme din a doua jumatate a anilor ‘90 a
fost efectul ajustărilor corporatiste impuse de globalizarea şi regionalizarea tot mai accentuată a raporturilor
economice. Efectele propagate de fenomenul Noii Economii a impus o acutizare a concurenţei la nivel global. În
cautarea celor mai bune oportunităţi de afaceri, societaţile transnaţionale apelează tot mai mult la 43

J.C.Van Horne – “Financial Management and Policy“, 8th Edition, New Jersey, Prentice Hall International,
Eaglewood Cliffs, 1989

54

achiziţionarea unor companii locale ori străine, în funcţie de pieţele abordate. În acest fel, firma cumpărătoare
atinge nivelul de integrare dorit, cu efecte directe asupra modificarii costurilor, obţinerii unor economii de scală,
gama, îmbunătăţirii imaginii, etc. În plan global se produce o redefinire a echilibrelor concurenţiale, prin
înlaturarea concurenţilor mai puţin performanţi, scăderea numărului de competitori şi creşterea dimensiunilor
firmelor achizitoare. Deşi vorbim de “industria achiziţiilor şi fuziunilor”, termenul generic este cel de “achiziţie,”
desemnând două forme principale44: • Preluarea sau achiziţia în urma căreia firmele rămân separate din punct
de vedere juridic; • Fuziunea sau achiziţia prin care nu supravieţuieste decât firma cumpărătoare, firma ţintă fiind
“înghiţită”. Fuziunea, cunoaşte două forme de exprimare, şi anume: • Absorbţia, ca fiind tranzacţia prin care o
firmă achiziţionează integral o alta firmă. Firma cumpărată dispare, vechii acţionari primind în schimb titluri ale
firmei achizitoare, la un anumit raport de schimb. Întregul patrimoniu al firmei achiziţionate este transferat
cumpărătorului. • Fuziunea “pură” sau “consolidarea” este reprezentată de unirea a două sau mai multe firme
într-o nouă entitate, firmele originare încetând a mai exista ca persoane juridice. Acţionarii vechilor companii
primesc în schimb titluri ale companiei nou înfiinţate. Proliferarea acestor tipuri de tranzacţii pe pietele
internaţionale de capital din ultimul deceniu le recomandă drept modalităţile favorite de derulare a proceselor de
restructurare corporativă. Tipologia achiziţiilor internaţionale Achiziţiile de firme pot fi grupate după mai multe
criterii 45, cum ar fi: strategia corporativă, scopul, relaţiile dintre companii, nivelul de integrare dorit, orizontul de
timp al preluării, tehnica de plată. Ceea ce ne interesează este scoaterea în evidenţă prin intermediul clasificării,
măsurii în care achiziţia duce la integrarea companiilor, subiecţi ai acestui proces. În funcţie de strategia
corporativă se disting în principal cinci tipuri de tranzacţii: orizontale, verticale, de extindere a produsului, de
extindere a pieţei şi conglomeratele. a) Cele orizontale sunt posibile atunci când companiile implicate produc
acelaşi produs ori produse similare, comercializate pe aceeaşi piaţă. În industriile cu un grad înalt de concentrare,
posibilitatea apariţiei unor monopoluri determină 44 45

Hurduzeu Gh- “Achiziţiile internaţionale de firme pe piata de capital” teza de doctorat, Bucureşti 1999 Hurduzeu
Gh: idem

55

un control strict al achiziţiilor. Principala motivatie o reprezintă obţinerea unor importante economii de scală,
reducându-se cheltuielile suplimentare datorită integrării departamentelor şi funcţiilor similare. b) Achiziţiile
verticale au loc între două firme ce se pot afla într-o relaţie de vânzător - cumpărător. Se remarcă preponderent
în domeniile cu o rată de creştere peste media pe economie, cum ar fi sectorul telecomunicaţiilor. Mobilul unor
astfel de achiziţii este reducerea nesiguranţei mediului în care activează firmele implicate, prin exercitarea unui
control sporit asupra propriilor operaţiuni. Astfel, o companie poate decide achiziţionarea unuia dintre furnizori,

43
integrându-se în amonte (backward integration) sau unuia dintre distribuitori, prin integrarea în aval (foreward
integration). Avantajele unei astfel de abordări constau 46, în cazul integrării în aval, întro abilitate crescută în
diferenţierea produselor şi crearea unui nume de marcă, facilitarea accesului la canalele de distribuţie şi la
informaţiile de piaţă, precum şi posibilitatea stabilirii unui preţ mai bun. Integrarea în amonte presupune o mai
mare confidenţialitate asupra propriilor tehnologii, prin obţinerea input-urilor din mediul intern al firmei
nemaifiind necesară difuzarea unor date preţioase către masa furnizorilor, cât şi o mai bună realizare a
diferenţierii produselor. Este cazul firmei Polaroid, care pentru anumite componente preferă producerea lor în
cadrul companiei, alegând pentru restul componentelor subcontractarea cu alte firme şi nu alianţele strategice,
tocmai din motivul enunţat mai sus. c) Diversificarea gamei de produse apare atunci când între firma
cumpărătoare şi cea cumpărată există legături funcţionale la nivelul producţiei sau al distribuţiei, iar produsele
comercializate nu se concurează direct, chiar dacă sunt vândute pe aceeaşi piaţă. O întâlnim şi în procese de
diversificare de tip concentric. d) Extinderea pieţei este caracteristică firmelor care produc acelaşi produs pe care
îl comercializează pe pieţe distincte. e) Conglomeratele sunt iniţiate de companii cu activitate şi structuri complet
diferite. Au fost formele tipice de achiziţii pentru anii ‘60 - ‘70; motivaţiile tranzacţiilor includ disiparea riscului
companiei nou formate şi pătrunderea într-o industrie foarte profitabilă. Un alt criteriu al clasificării este nivelul
de integrare dorit. Acest criteriu prezintă două axe principale de interes: nevoia de interdependenţă strategică şi
46

Porter Michael E.- “Competitive startegy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, The Free Press
1998

56

necesitatea autonomiei organizaţionale. Din combinarea celor două rezultă urmatoarea matrice (săgeţile indică
direcţia creşterii gradului de integrare a firmei achiziţionate în cazul sistemului): Figura 2.9 : Tipurile de achiziţii în
funcţie de criteriul păstrării autonomiei şi cel al nevoii de interdependenţă strategică

Nevoia de interdependenţă Scăzută

Necesitatea autonomiei

Ridicată

Ridicată

Prezervare

Simbioză

Scăzută

Holding

Absorbţie

Sursa: Hurduzeu Gh- “Achiziţiile internaţionale de firme pe piata de capital”

Prezervare - sarcina principală a conducerii este păstrarea intactă a sursei beneficiilor achiziţionate, o eventuală

44
modificare a practicilor manageriale sau a motivaţiilor din compania preluată inducând un risc sporit asupra
succesului tranzacţiei; compania achiziţionată poate fi poziţionată în cadrul sistemului companiei sub forma unei
filiale autonome (stand-alone) . Simbioza - într-o primă fază, cele două entităţi vor coexista în cadrul noii
organizaţii, gradul de interdependenţă crescând progresiv. Deşi, în final, amândouă tendinţele înregistrează
niveluri maxime, generând conflicte între nevoia de transfer a aptitudinelor strategice şi cea de menţinere a
autonomiei şi culturii fiecărei entităţi, ele vor fi cultivate în cadrul aceleiaşi organizaţţii. Holding - este o
modalitate folosită pentru preluarea controlului asupra unei alte companii, necesitând resurse financiare mai
modeste decât în cazul unei fuziuni. Termenul a apărut acum un secol in statul New Jersey, ca o modalitate de a
deţine acţiuni la alte corporatii, fără a mai avea un alt domeniu de activitate. Facilităţile de care se poate dispune
privesc preţul mai mic al acţiunilor comparativ cu achiziţionarea întregului pachet de acţiuni cât şi
neobligativitatea obţinerii acordului acţionarilor, având un caracter informativ. Absorbţia - are drept obiectiv
eliminarea diferenţelor dintre companiile angajate în tranzacţie.

57

Cap 3. Corelaţia competitivitate – mediu de afaceri Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut
de economiştii din întreaga lume. Fiind indisolubil legat de noţiunea de competiţie, el exprimă la un nivel general,
capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor… de a se menţine în competiţia derulată la nivel intern
şi/sau mai ales internaţional şi de a obţine avantaje economice (şi nu numai) din aceasta. 3.1 Unele puncte de
vedere referitoare la competitivitate Definirea competitivităţii la nivel de firmă este relativ uşor de realizat după
părerea profesorului Carbaugh de la Washington University. În opinia sa, „o firmă este competitivă dacă produce
bunuri sau servicii de o calitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât competitorii săi interni sau externi”.
Din punctul de vedere al unei naţiuni însă, competitivitatea poate fi definită în multiple moduri. Toate aceste
abordări şi clasificări au un numitor comun – acestea exprimă capacitatea şi abilitatea ţării respective, de a utiliza
în mod eficient oportunităţile de pe piaţa mondială. În concepţia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii
şi a ofertei întemeiată pe libera iniţiativă, generată de proprietatea privată, neglijează factorii de timp şi de loc.
Prin însuşi faptul că echilibrul economic se asigură numai prin sistemul şi mecanismul pieţelor, agenţii economici
sunt condamnaţi la pasivitate, aceştia având asigurat fie avantajul comparativ absolut, fie pe cel relativ. “În teoria
modernă – aşa după cum remarcă economistul austriac Peter Schifko – competiţia coexistă cu elemente
monopolistice, ea este deci multiformă, căci nu se manifestă doar prin preţuri, ci în egală măsură, prin modul de a
produce, prin calitatea produsului, prin politica de vânzări şi poli-competiţie (concurenţă) este imperfectă ş,i prin
însuşi acest caracter, ea este dinamică şi efectivă”47. Această optică, specifică perioadei contemporane, cu privire
la competitivitate, am căutat să o aşezăm la baza conceptului de avantaj competitiv. Două caracteristici ale
competitivităţii, arătate mai sus, vor fi valorificate pentru definirea avantajului competitiv şi al măsurilor ce
trebuie adoptate, pentru ca o ţară (o economie) să-l obţină: caracterul multifactorial şi caracterul procesual, la
interferenţa dintre intern şi extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de producţie disponibili în cadrul
economiei de referinţă şi eficienţa cu care se derulează relaţiile comerciale interţări.

47

Peter Schifko – “Langage Economique, Service, Wien, 1989,p.210

58

Ne vom concentra atenţia asupra unei definiţii a competitivităţii internaţionale, care poate fi valorificată cu
succes în cadrul actual. “Competitivitatea internaţională – susţine R. Carbaugh - reprezintă capacitatea unei ţări,
în condiţiile pieţei libere şi ale unei concurenţe corecte, de a concepe, produce şi comercializa bunuri şi servicii fie
de o calitate superioară, fie la un preţ inferior faţă de produsele şi serviciile oferite de alte ţări.”48 Oferirea de

45
bunuri şi servicii de o calitate superioară este in mod clar o problemă legată de competitivitate. Cu toate acestea,
asupra ultimei părţi a definiţiei – aceea legată de preţ – pot fi făcute unele comentarii. Conform anumitor opinii,
capacitatea unei ţări de a obţine preţuri mari la produsele comercializate pe piaţa mondială reprezintă un obiectiv
mult mai atractiv şi, prin urmare, o probă mai puternică a competitivităţii, decât vânzarea la preţuri mici. Dacă
asociem un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon, vom putea observa o serie de
elemente ce susţin caracterul multifactorial al competitivităţii, ca şi cel procesual. Astfel, banalul calculator de
buzunar, care a fost inventat la începutul anilor ‘60 şi care se vindea de către producătorii americani cu 1000 de
dolari bucata, avea la începutul anilor ‘70 un preţ de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi să scadă în următorii
ani până la un preţ de 10-20 de dolari, ceea ce a făcut ca producţia sa să fie abandonată practic de cei care l-au
lansat. Dacă pentru un producător din Asia de S-E, America Latină sau Europa de Est, un preţ al calculatorului de
10 USD, poate fi competitiv , pentru companii precum Texas Instruments, Hewlett Packard sau Casio, acest nivel
de preţ este neremunerator. Avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic, se află în
ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea de preţuri pe măsură şi nu în ramurile cu
tehnologie standardizată. Pot fi distinse cel puţin două abordări principale ale conceptului de competitivitate, aşa
după cum susţine Kirsty Hugues49: •

o primă abordare priveşte competitivitatea ca pe o chestiune de eficienţă relativă, statică sau dinamică. Aceasta
se poate cuantifica pe baza nivelurilor de performanţă (nivelul productivităţii, creşterea competitivităţii, etc). a
doua abordare consideră competitivitatea ca pe o reflectare a performanţelor în comerţul internaţional
(performanţe măsurate sub forma cotelor deţinute pe pieţele de export, fie sub forma gradului de penetrare a
importului).

48

Robert Carbaugh – International Economics, South-Western College Publishing Co., 1995, pag. 26 49 Kirsty
Hugues – European Competitiveness, Cambridge University press, 1993, pag. 5

59

Există numeroase alte definiri ale competitivităţii. De pildă, OCDE o defineşte astfel: “capacitatea firmelor,
sectoarelor, regiunilor, statelor sau organismelor supranaţionale, aflate în competiţie internaţională, de a asigura
în mod susţinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie, precum şi un venit superior din
valorificarea forţei de muncă 50”. Această definire reliefează în mod clar impactul determinant pe care
competitivitatea unei naţiuni îl are asupra nivelurilor veniturilor şi implicit asupra nivelului de trai din ţara în
cauză. Deci se pune accent pe finalitatea socială a creşterii competitivităţii. O altă definiţie a fost dată de Direcţia
Generală pentru Probleme Economice şi Financiare de pe lângă Comisia Europeană. “Competitivitatea –
subliniază specialiştii Comisiei Europene - este capacitatea unei ţări de a realiza coordonarea creşterii economice
cu echilibrul extern; la baza performanţelor externe ale ţărilor industrializate – continuă ei – stă importanţa
fundamentală pe care o are comerţul internaţional. Totuşi, accentuând rolul pe care îl deţine diferienţierea
produselor în strategia competitivă a firmelor, economia industrială a limitat acest tip de abordare, considerând
că el nu constituie o bază adecvată pentru o evaluare cuprinzătoare a competitivităţii”51. Această definiţie pune
accentul, în primul rând, pe lărgirea spectrului variabilelor ce trebuie luate în considerare în analiza
competitivităţii (productivitatea, inovaţia tehnologică, investiţiile în capitalul fizic şi uman, politici structurale …).
În al doilea rând, această definiţie priveşte competitivitatea prin prisma raportului dintre creşterea economică şi
echilibrul extern. Competitivitatea nu este însă un joc cu sumă nulă, în sensul că naţiunile beneficiază de pe urma
creşterii economice înregistrate de alte naţiuni. Aceasta deoarece creşterea economică dintr-o anumită parte a

46
lumii, determină deschiderea de noi pieţe de desfacere, pentru produsele şi serviciile provenind din alte părţi,
precum şi formarea surselor de aprovizionare ale acestora din urmă.. Astfel, a fi competitiv nu înseamnă a
determina dezavantaje pentru ceilalţi parteneri comerciali, ci a creşte şi utiliza pe deplin avantajul propriu .

50 51

OECD Comisia Europeană - Annual Economic Report

60

3.2. Cuantificarea mărimii şi dinamicii competitivităţii economice a naţiunilor Măsurarea competitivităţii

economice a ţărilor şi ierarhizarea lor în funcţie de nivelul şi dinamica acesteia, a devenit o preocupare cu
caracter general. În cele ce urmează, ne vom ocupa de două organizaţii (instituţii) internaţionale cu preocupări în
acest sens. Este vorba de Forumul Economic Mondial (World Economic Forum WEF) care publică începând din
1979 Raportul asupra Competitivităţii Globale şi de Institutul pentru Dezvoltarea Managementului (International
Institute for Management Development - IMD) care din 1989, editează Anuarul Competitivităţii Mondiale. Iniţial
Raportul Competitivităţii Globale era publicat atât de WEF cât şi de IMD, împreună. Diferenţele referitoare la
modul în care se cuantifică noţiunea de competitivitate, au condus ulterior la separarea celor două prestigioase
instituţii şi la furnizarea de rapoarte individuale. Astfel, WEF defineşte competitivitatea ca fiind “abilitatea unei
ţări de a înregistra rate înalte de creştere ale PIB-ului pe locuitor”. În optica IMD consideră competitivitatea
constă în “abilitatea unei ţări de a crea valoare adăugată, sporindu-şi astfel avuţia naţională, prin administrarea
eficientă a următoarelor relaţii bivalente: procese şi produse; atractivitate şi agresivitate; globalitate si
proximitate; coeziune socială socială şi asumarea riscurilor”. Desigur metodologiile celor două instituţii se
deosebesc între ele prin factorii luaţi în calcul, precum şi prin ponderile acordate diferiţilor factori în cadrul
indicilor calculaţi. 3.2.1

Aspecte teoretico-metodologice fundamentale - Cele patru perechi de factori ai competitivităţii

Institutul Internaţional pentru Dezvoltarea Managementului defineşte competitivitatea ca fiind “un domeniu al
economiei care exprimă acţiunile şi politicile ce descriu abilitatea unei naţiuni de a crea valoare nouă şi a menţine
un mediu care să susţină conferirea continua de valoare pentru firmele sale şi mai multă prosperitate pentru
populaţie52” Institutul elaborează anual un clasament al celor mai competitive naţiunii ale lumii după un set de
criterii (care va fi prezentat mai în detaliu), încercând astfel pe de o parte să furnizeze informaţii utile
investitorilor interesaţi, iar pe de altă parte un material interesant pentru analişti.

52

IMD – Report 2003

61

Studiul analizează noţiune de competitivitate inclusiv din punct de vedere teoretic, încercând să explice modul în
care criteriile principale care stau la baza studiului se înscriu în cadrul general de definire a ideii de competitivitate
(vezi figura 1). Figura 3.1. Ilustrarea competitivităţii pe baza celor patru perechi de factori

Agresivitate vs. Atractivitate

Active (bunuri) vs. Procese

47
Crearea de valoare adăugată vs Competitivitatea companiilor Performanţe

economice

Eficienţa

mediului de afaceri Eficienţa guvernamentală

Infrastructura

Sustenabilitate Competitivitatea naţiunilor (procedee) Globalitate vs.

Coeziune socială vs.

Proximitate

Asumarea riscurilor

Sursa: World Competitiveness Report Totodată, studiul respectiv contrapune o serie de elemente specifice:
atractivitate versus agresivitate; proximitate versus globalitate; active versus procese; asumarea de riscuri
individulae versus coeziune socială, pe care le consideră factori ai competitivităţii

62

☞ Referitor la prima pereche de elemente, se apreciază că naţiunile diferă inclusiv prin modul în care
administrează relaţiilor lor cu comunitatea internaţională de afaceri. În mod tradiţional, competitivitatea este
legată de “agresivitatea” internaţională a ţărilor, care este reliefată prin exporturi şi investiţii străine directe.
Germania, Japonia şi Coreea de Sud au urmat o astfel de strategie Pe de altă parte, relativ mai recent, anumite
naţiuni administrează competitivitatea devenind atractive. Spre exemplu, Irlanda sau Singapore s-au dezvoltat ca
urmare a stimulării investiţiilor. Agresivitatea generează venituri în ţările de origine, dar nu în mod obligatoriu şi
locuri de muncă. Atractivitatea creează locuri de muncă în ţările receptoare de investiţii străine directe, dar pot
aduce venituri scăzute datorită stimulentelor conferite. Acest lucru înseamnă că nici măcar naţiunile cu un nivel
ridicat de bunăstare nu pot ignora atractivitatea , în special ca urmare a impactului său asupra locurilor de muncă.
Ţările lumii trebuie să ţină cont de ambii factori, pentru a putea concura cu succes în societatea de astăzi. Totuşi,
ţările sunt orientate, de obicei, preponderent către unul din cele două elemente. Spre exemplu, Irlanda nu este
extrem de agresivă în cadrul pieţei internaţionale, iar Coreea nu este extrem de atractivă în ceea ce priveşte
investiţiile; Marea Britanie, considerată o adeptă a agresivităţii, tinde să devină acum preponderent atractivă, iar
Elveţia urmează un trend exact opus. Singura ţară care pare să rămână, în continuare, la fel de agresivă, pe cât
este de atractivă este SUA. ☞ A doua pereche de elemente interconectate are în vedere faptul că de obicei
sistemul economic al unei ţări nu este în general extrem de omogen. În multe cazuri, naţiunile trebuie să se
confrunte cu două tipuri de economii: economia proximităţii (economy of proximity) şi aceea a globalităţii
(economy of globality). Mai precis este vorba de două categorii de activităţi economice. Economia proximităţii
cuprinde activităţi tradiţionale: manufacturi, servicii sociale şi personale (medicale, educaţionale), activităţi
administrative (guvernamentale, justiţie), şi în final activităţi de sprijinire a consumatorilor (servicii post-vânzare).
Economia proximităţii oferă valoarea adăugată utilizatorilor finali. Ea este în general protecţionistă şi costisitoare.
Economia globalităţii este formată din companiile cu activitate la nivel mondial. Ea presupune că “producţia” nu
este necesar să fie neapărat adresată utilizatorului final. Beneficiile sale derivă din avantajul competitiv obţinut la

48
nivelul pieţei mondiale, în special, în ceea ce priveşte costurile operaţionale. Această economie este, în general,
competitivă şi eficientă, prin preţurile bunurilor oferite . Proporţia acestor două tipuri de economii în asigurarea
prosperităţii naţionale, variază în funcţie de mărimea şi nivelul dezvoltării economice a ţărilor. 63

În medie, putem considera că în Europa Occidentală 2/3 din PIB-ul însumat al ţărilor, este generat de economia
proximităţii şi numai 1/3 de economia globalităţii. Ţările mai mici sunt mai dependente de economia globală, în
timp ce ţările mari, cum ar fi Statele Unite, se bizuie în continuare pe uriaşa lor piaţă internă, deşi tendinţa lor
către globalizare este evident crescătoare. În ultimul sfert de veac, economia bazată pe globalizare a crescut mai
mult decât semnificativ, invadând uneori terenul opusei sale (economia proximităţii) prin intermediul mai multor
metode, cum ar fi: măsurile de reducere a barierelor comerciale; acordurile comerciale; integrarea regională;
dereglementarea; privatizarea; etc. O consecinţă importantă a globalizării a fost aceea de a exercita puternice
presiuni asupra preţurilor, marjelor de profit şi salariilor. Ţări cu un înalt nivel al standardelor de viaţă şi costuri de
operare ridicate, cum ar fi Germania sau Elveţia, au fost obligate la o dură adaptare a proceselor, la exigenţele
globalizării.. ☞ Cea de-a treia bivalenţă – produse versus procese – exprimă tendinţa ţărilor de a administra
propriul mediu competitiv, bazându-se, cu precădere, fie pe active fie pe procese, în raport de condiţiile fiecăreia.
Unele naţiuni (precum Brazilia, India sau Rusia) pot excela din punctul de vedere al activelor (pământ, lucrători,
resurse naturale), fără a fi în mod necesar competitive. Alte ţări (cum ar fi Singapore, Japonia sau Elveţia) sunt
sărace în resurse, dar s-au bazat în mod fundamental pe valorificarea unor procese sau procedee pe care le-au
perfecţionat în avans faţă de concurenţă. În general, ţările din cea de a doua grupă sunt mai competitive decât
cele ce aparţin primei categorii. Se poate considera că infrastructura, puterea industrială şi chiar educaţia sau
cunoştinţele deţinute sunt active, care s-au acumulat de-a lungul mai multor generaţii. Acestea pot determina o
situaţie de autosatisfacţie în cadrul “vechilor” naţiuni, care confundă uneori bunăstarea cu competitivitatea. ☞
Ultima pereche de elemente interdependente, face distincţie între sistemele care promovează asumarea
riscurilor individuale şi cele care urmăresc să prezerve coeziunea socială. Aşa numitul model Anglo-Saxon este
caracterizat de accentul pus pe asumarea riscului, dereglementare, privatizare şi reponsabilizare la nivel
individual şi printr-o abordare minimalizatoare a sistemului de asistenţă socială. Prin contrast cu acesta, Modelul
Continental European pune accentul pe consensul social. Acesta duce o politică mai echitabilă a veniturilor şi
promovează un sistem extins de asistenţă socială. După ce ani la rând cele două sisteme s-au concurat reciproc, în
prezent pare să fi devenit prevalent modelul Anglo-Saxon. Legislaţia Uniunii Europene este concentrată
preponderent pe dereglementare şi privatizare. Inclusiv căderea

64

fostului bloc comunist şi opţiunea pentru capitalism a unor state cu o orientare îndelungată de altă factură (vezi
China), pare să confirme acest lucru. Unul dintre factorii importanţi, cu impact semnificativ asupra competitivităţii
ţărilor este sistemul de valori. La începutul secolului al XX-lea, germanul Max Weber, a studiat relaţia dintre
cultură şi dezvoltarea economică53. Ca urmare el a relevat faptul că naţiunile nu concurează doar prin produse
sau servicii ci, deopotrivă, prin educaţie şi sistemul de valori. Sistemul de valori preconizat de M. Weber, ar putea
fi concretizat prin următoarele: • • • •

munca stăruitoare (grea) – oamenii sunt total dedicaţi obiectivelor fundamentale naţionale şi lucreză din greu mai
multe ore pe zi (ex. Coreea, sau chiar Japonia) abundenţă – deşi oamenii lucrează din greu ei acordă o atenţie din
ce în ce mai mare creşterii veniturilor proprii (ex. Singapore) participare socială – oamenii sunt mai puţin
interesaţi de o muncă stăruitoare şi sunt implicaţi în special în formarea societăţii din care fac parte (ex. SUA sau
UE în deceniile 7-8 ale secolului trecut) autosatisfacţie – oamenii sunt mai interesaţi de evoluţia vieţii lor
particulare, decât de modificările apărute la nivel de societate (ex. SUA şi UE în prezent).

În altă ordine de idei pot fi identificate trei tipuri diferite de comportamente, care sintetizează diferit valorile de

49
bază şi instituţiile care le slujesc. În cele ce urmează se fac unele delimitări ale acestora. a) Modelul Sud-European
este caracterizat printr-o infrastructură relativ puţin dezvoltată, o uşoară relativa reglementare a mediului de
afaceri, o protecţie socială relativ amplă, precum şi prin existenţa unei economii paralele şi prin costuri ale forţei
de muncă mai reduse. Acest model favorizează spiritul creator, inventiv. Această categorie este specifică Italiei,
Spaniei, Portugaliei, şi chiar unora dintre ţările nouindustrializate. b) Modelul Nord European este caracterizat de
o puternică stabilitate, un consens social şi de reglementări stricte. Acesta favorizează perspectiva pe termen
lung. Din această categorie putem considera că fac parte ţări precum Germania, Olanda, Austria, Elveţia. Unii
autori extind aceste caracteristici şi la Japonia şi chiar Taiwan. 53

Max Weber – The Protestant Ethic, Protestantism an the Spirit of Capitalism,

65

c) Modelul Anglo-Saxon se delimitează prin procesele de dereglementare, privatizare, prin flexibilitatea forţei de
muncă şi acceptarea unui nivel ridicat de risc. Acest tip de societate cultivă spiritul antreprenorial. În ultimii ani,
aşa după cum am menţionat anterior, a avut loc o permutare dinspre perceptele Modelului Nord-European către
cele ale Modelului AngloSaxon, dar se manifestă şi pe mai departe o puternică rivalitate şi competiţie între
crearea unui mediu de afaceri extrem de competitiv (element caracteristic celui de al doilea model) şi
responsabilitatea socială crescută, ce revine mediului local (fapt specific primului model). O interesantă analiză
comparată a modelelor de economie de piaţă funcţională, a fost realizată de economistul francez Michel Albert,
în lucrarea sa intitulată sugestiv “Capitalism contra capitalism”. El compară şi contrapune modelul anglo-saxon
(numit metaforic model texan) cu modelul vest-european, pe care-l numeşte model roman. Din aceste multiple
analize comparative, unii specialişti au ajuns să le selecteze pe cele mai semnificative şi de viitor. Aşa s-a ajuns la
decalogul regulilor de “aur “ care ar urma să contribuie la obţinerea şi menţinerea competitivităţii unei ţări54. În
continuare, prezentăm cele 10 reguli, respectiv 10 căi de asigurare a competitivităţii. Crearea unui mediu
legislativ stabil şi predictibil Construirea unei structuri economice flexibilă şi adaptabilă. Investiţii masive, atât
în infrastructura tradiţională, cât şi în cea informaţional-tehnologică. Stimularea acumulării private şi a
investiţiilor interne Dezvoltarea agresivităţii la nivelul pieţei globalele, şi deopotrivă, asigurarea atractivităţii
interne pentru investiţiile străine directe Orientarea atenţiei către calitatea, rapiditatea şi transparenţa
politicilor guvernamentale şi administrative Menţinerea unei corelaţii economice (sănătoase) între nivelul
salariilor, productivitate a muncii şi impozitare

54

IMD – World Competitiveness Yearbook 2003

66

Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparităţilor salariale şi consolidarea clasei de mijloc
Investirea masivă în educaţie, în special în învăţământul universitar şi postuniversitar, ca şi în instruirea continuă
a forţei de muncă, a populaţiei în general Realizarea unui echilibru între economia de proximitate şi cea bazată
pe globalizare pentru a asigura crearea unui nivel substanţial de bunăstare şi acumulare, concomitent cu
prezervarea sistemului de valori adecvat şi agreat de cetăţeni. 3.2.2. Indicatori (indici) folosiţi pentru măsurarea
competitivităţii ţărilor şi pentru ierarhizarea lor A)

Indicele de Creştere a Competitiveness Index – G.C.I.)

Competitivităţii
50
(Growth

În ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivităţii ţărilor şi a dinamicii acesteia a devenit obiect al
preocupărilor permanente ale unor instituţii şi organizaţii cu preocupări globale. S-au impus din acest punct de
vedere, aşa cum am subliniat şi anterior, Institutul Internaţional pentru Dezvoltarea Managementului şi
binecunoscutul Forum Economic Mondial Institutul de Management de la Lausanne întocmeşte anual, de peste
un deceniu, un studiu ce are ca obiect stabilirea unui clasament al celor mai competitive ţări ale lumii. Acest
clasament se întocmeşte pe baza a patru criterii principale : performanţa economică; eficienţa politicii
guvernamentale; eficienţa mediului de afaceri; infrastructura. Aceste criterii subsumează un număr de 323 de
indicii şi indicatori. Cu privire la primul criteriu – performanţa economică - se consideră că aceasta trebuie
abordată şi analizată într-o manieră foarte complexă. Iată, în continuare doar câteva din manierele de abordare
ale acestui criteriu: • •

prosperitatea actuală a unei ţări reflectă şi performanţele sale economice din trecut; competiţia guvernată de
forţele pieţei asigură performanţele de durată ale unei naţiuni; 67

• • • •

cu cât competiţia internă se manifestă mai acerb, cu atât mai competitive vor fi firmele naţionale atunci când
activează pe pieţele externe; succesul unei ţări la nivelul comerţului exterior, arată competitivitatea companiilor
sale (dacă nu se ţine cont de barierele comerciale); deschiderea unei ţări către activităţile economice
internaţionale conduce, de regulă, la creşterea performanţelor economice interne ale acelei ţări investiţiile
internaţionale determină o alocare economică mai judicioasă a resurselor la nivel mondial

Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficienţa politicii guvernamentale elementele definitorii ale acestuia sunt
următoarele: • • • •

intervenţia statelor în activităţile de afaceri pot fi minimizate, parţial, prin crearea de condiţii pentru ca între firme
să existe o concurenţă loială; guvernul, poate stabili totuşi condiţii macroeconomice şi sociale care sunt
predictibile, şi, astfel, se minimizează riscul extern pentru întreprinderile economice; guvernele trebuie să fie
flexibile în activitatea lor, adaptându-şi politicile economice la schimbările apărute în cadrul mediului
internaţional (mondial, global); administraţiile publice au sarcina de a oferi o structură a societăţi bazată pe
corectitudine, egalitate şi justiţie menite să asigure securitatea populaţiei.

Al treilea criteriu abordat în cadrul analizei – eficienţa mediului de afaceri – presupune valorificarea câtorva
elemente, cum sunt: • • • •

eficienţa optimă, împreună cu abilitatea de adaptare la schimbările în mediul concurenţial sunt atribute
manageriale cruciale pentru competitivitatea firmelor facilităţile de ordin financiar-fiscal pot oferi sporuri de
competitivitate; un sistem financiar bine dezvoltat şi integrat la nivel mondial susţine competitivitatea economiei
naţionale; menţinerea unui nivel de trai ridicat necesită integrarea economiei interne în economia mondială;

68

• • • •

spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economică, în special în faza sa de debut; crearea şi

51
menţinerea unei forţe de muncă instruite contribuie din plin la creşterea competitivităţii; productivitatea se
reflectă în nivelul valorii adăugate; atitudinea faţă de muncă afectează în sens pozitiv sau negativ competitivitatea
unei naţiuni.

Ultimul criteriu luat în considerare – infrastructura – prezintă are un mare rol în asigurarea unei competitivităţi
interne şi internaţionale. Aceasta, cel puţin, în următoarele sensuri: • • • • • • •

o infrastructură bine dezvoltată include un sistem eficient de afaceri şi susţine activitatea economică; de
asemenea, o infrastructură modernă include tehnologia informaţiei şi protecţia eficientă a mediului natural;
avantajul competitiv poate fi obţinut prin intermediul aplicaţiilor inovative şi eficiente, ale tehnologiilor existente;
investiţiile în cercetarea de bază şi activităţile inovative sunt cruciale pentru o ţară, în oricare dintre stadiile
dezvoltării sale economice; investiţiile pe termen lung, în cercetare – dezvoltare, sunt de natură să sporească
nivelul de competitivitate al firmelor; calitatea vieţii reprezintă o parte esenţială a atractivităţii unei ţări; resursele
educaţionale adecvate şi accesibile, ajută la dezvoltarea unei economii bazate pe inovaţie şi creativitate.

Valenţele teoretico metodologice ale acestui indice (indicator) vor fi puse în evidenţă în continuare, pe baza
studiului elaborat de IMD şi dat publicităţii în 2005. În decursul recentei recesiuni a economiei mondiale, (se
subliniază în studiu), a zecea de la cel de-al doilea război mondial, firmele necompetitive au dispărut sau au avut
parte de restructurări drastice. Unele firme mari şi-au consolidat poziţiile, încrederea în mediul de afaceri din
unele ţări a fost sfărâmată prin intermediul mai multor scandaluri cu impact, de multe ori, mondial. În prezent,
investitorii sunt din nou prezenţi, în aceste ţări, dar mult mai precauţi. Consumatorii au o atitudine pozitivă, dar
sunt îndatoraţi, iar guvernele fac eforturi să reformeze pe termen lung sistemele de pensii sau de sănătate.
Începând cu 2004, lucrurile par să fi revenit la normal deoarece semnalele pieţelor internaţionale sunt mult mai
optimiste, chiar dacă structura economiei 69

mondiale este acum oarecum diferită. În redresarea economiei mondiale un rol crucial l-au avut şi politicile
promovate de băncile centrale, care au atenuat efectele recesiunii. Politica Sistemului Federal Reserve (FED), spre
exemplu, care a adus nivelul dobânzii la cel mai scăzut nivel din ultimii 40 de ani, cumulată cu opţiunea unui dolar
slab, pare să fi fost deosebit de inspirată, deoarece a ajutat economia americană - SUA se clasează pe primul loc -
să-şi revină relativ rapid. Şi în 2005, ca şi în anii anteriori, în acest clasament, SUA a fost considerată, în pofida
neajunsurilor menţionate, drept cea mai competitivă naţiune a lumii. Creşterile PIB-ului în anii 2003 şi 2004, au
fost de peste 3%, dar deficitul balanţei comerciale a ajuns, pe rând, la valori record de 581,6 mld. USD şi respectiv
686 mld. USD. La aceste niveluri record ale deficitului contribuie şi faptul că, multe companii americane preferă să
producă în alte ţări bunurile necesare pieţei interne şi apoi să le importe. În altă ordine de idei , în timpul
Administraţiei Bush deficitul bugetar a ajuns la 3,6%, faţă de un excedent de 1,4%, în anul 1998. A doua mare
economia a lumii – economia Japoniei - cu o valoare a PIB de peste 4000 mld. USD a fost aproape “absentă” din
economia mondială în ultimul deceniu. În anii ‘80 şi începutul anilor ’90 aceasta era considerată, de către studiul
de faţă, cea mai competitivă naţiune a lumii. Creşterea economică a Japoniei a încetat însă, în momentul în care
sistemul său financiar a intrat în colaps. Firmele mici şi mijlocii au suferit pierderi considerabile, iar societatea
japoneza a fost pusă în faţă unor reforme administrative dureroase. Totuşi ultimii ani, par să readucă în prim plan
această ţară, după o creştere a PIB în 2003 de 2,7%, Japonia ocupă în 2005 locul 21, după Indicele Creşterii
Competitivităţii şi se menţine pe poziţii apropiate anilor anteriori. Uniunea Europeană a cunoscut în 2004 cea mai
semnificativă transformare numerică din istoria sa, prin aderarea a 10 noi membrii, toţi aceştia având însă,
standarde de viată mai scăzute decât ţările membre, dar şi costuri operaţionale mult mai scăzute. Astfel, spre
exemplu, costul unei ore de muncă ajungea în industria prelucrătoare din în Germania până la 30USD, în Marea
Britanie sau Franţa la 20 - 25 USD. În acelaşi timp în ţările baltice, salariul pe oră nu depăşeşte 2 USD, iar în
Ungaria sau Polonia se apropie de 3 USD. Cu certitudine se vom asista, în aceste condiţii, la o reorientarea a
investiţiilor dinspre vest către est şi se pare că principalii perdanţi vor fi ţări precum Irlanda, Portugalia sau Spania.

52
Dintre ţările membre ale UE, cel mai bine poziţionate în clasament sunt Finlanda şi Danemarca. Ele ocupă locurile
6 respectiv 7, dar ambele au ocupat în anii anteriori poziţii mai bune, (Finlanda fiind în anii precedenţi pe locul 3).
Căderile Germaniei (locul 23), ale Marii Britanii (locul 22) şi Franţei (locul 30), 70

par să reflecte din plin situaţia de relativă stagnare, chiar de regres în unele cazuri, a Uniunii Europene. Dintre noii
veniţi în familia comunitară cea mai bună poziţie este ocupată de Estonia (locul 26), restul ţărilor fiind undeva
după locul 35. România ocupă locul 55în clasamentul pe 2005. În altă ordine de idei, pe termen lung, Europa în
ansamblul său se confruntă şi cu o altă problemă care îi afectează competitivitatea. Populaţia Europei, care în
2000 era de 729 milioane, va scădea la 632 milioane, în 2050. În plus, populaţia europeană va suferi un proces
accentuat de îmbătrânire, ajungându-se ca persoanele cu vârsta de peste 60 de ani, să deţină o pondere de 32%
în 2050, în condiţiile în care şi speranţa de viaţă va creşte cam cu un an. la fiecare deceniu. În acelaşi timp
populaţia tânără sub 14 ani, va scădea în aceeaşi perioadă de la 27% la 16%. Această problemă demografică
explică de ce 2/3 din bugetele naţionale ale ţărilor europene sunt direcţionate către educaţie, sănătate şi sisteme
de pensii. Atunci când populaţia îmbătrâneşte, obiectivul menţinerii aceluiaşi nivel de beneficii în privinţa
sistemelor de sănătate şi a celor de pensii înseamnă de fapt, sporire cheltuielilor statelor. Pentru prima dată
problema socială şi demografică respectivă, a fost sesizată de Adolf Wagner, un economist reputat al secolului al
XIX - lea, care a fost un sfătuitor apropiat al Cancelarului Otto Bismark, în privinţa creării sistemului social german.
El a subliniat că pe măsură ce într-o ţară, bunăstarea devine mai ridicată, cheltuielile sociale cresc, iar reducerea
lor devine foarte dificilă. Această aşa numită “lege a lui Wagner” pare să atârne din ce în ce mai greu, în
defavoarea competitivităţii europene. În concluzie, specialiştii Institutului Internaţional pentru Dezvoltarea
Managementului consideră că dinamica înregistrată de competitivitatea la nivel mondial în viitorul apropiat pare
să depindă totodată de creşterea acesteia în ţările din Asia, în special în cadrul marilor naţiuni asiatice. Au fost
conturate trei etape ale relaţiilor dintre competitivitatea mondială şi aceea a marilor naţiuni din Asia. • Într-o
primă etapă, China, India şi multe alte naţiuni asiatice sunt considerate ca furnizori de input-uri pentru firmele
americane, japoneze şi europene. Ca urmare, China a devenit centrul industriei prelucrătoare, al economiei
globale, India furnizează echipamentele de birou, Thailanda este ţara care asamblează componentele, etc. • În
cea de a doua etapă, aceste naţiuni vor câştiga în privinţa puterii de cumpărare şi îşi vor crea o clasă de mijloc,
care dezvoltă şi acumulează bogăţie. Ca urmare, ele devin furnizori pe piaţa internaţională. China este ţara cu cea
mai mare creştere în privinţa telefoniei mobile, dar şi pentru autoturisme, oţel sau alte bunuri. 71

India va fi preocupată să descopere din ce în ce mai multe bunuri de consum, aşa cum au făcut anterior Malaezia
sau Singapore. • În stadiul al treilea, Asia se va dezvolta devenind un competitor mondial. Asia îşi va crea propriile
companii globale şi vor începe să exporte şi să promoveze mărci locale. Un trend asemănător, a urmat Japonia
imediat după al doilea război mondial, când a devenit dintr-o naţiune producătoare de bunuri ieftine, una
deţinătoare de mărci de amploare mondială. Aşa după cum mărci japoneze de renume, precum Sony, Toyota,
Nissan ori Hitachi sunt cunoscute în toată lumea şi contribuie la creşterea competitivităţii ţării de origine, tot
astfel Konka, Huawei, Haier, Midea – sunt mărci chinezeşti care nu sugerează nimic astăzi, dar ar putea fi într-o zi,
promotorii competitivităţii pentru China. Dacă analizăm clasamentul în funcţie de cele patru criterii luate în
considerare; conform primul criteriu, locurile de frunte, din punctul de vedere al performanţelor economice, sunt
ocupate de SUA, Luxemburg şi China. Printre ţările europene care ocupă locuri relativ bine cotate sunt: Irlanda 6,
Franţa 9, Olanda locul 10, Marea Britanie 14. Dintre noii veniţi în familia comunitară cele mai bine situate sunt:
Estonia 16 – în creştere de pe 29, Cehia 36, urmată de şi Slovenia 39. Referitor la termenii schimbului, care este
unul dintre indicatorii pe baza cărora sunt apreciate performanţele economice, cel mai bine dintre ările europene
stă Franţă, locul 3, Polonia locul 6, Germania locul 10. În privinţa eficienţei politicilor guvernamentale Hong Kong
se află pe primul loc, iar pe locurile următoare sunt Singapore şi Finlanda. Dintre ţările europene, poziţii
favorabile ocupă şi: Danemarca 4, Islanda 6 şi Elveţia 7. Eficienţa mediului de afaceri situează pe primul loc Hong
Kong-ul. Mediul de afaceri cel mai bine cotat dintre ţările europene a fost cel din Islanda, locul 2, urmat de
Danemarca – locul 7 şi Finlanda locul 9, la nivel mondial. Din această perspectivă este interesant faptul că ţări

53
europene cu tradiţie, ocupă în prezent poziţii destul de puţin atractive în clasamentul mondial: Germania locul 36,
Franţa locul 45, Italia locul 53, fiind devansate din această perspectivă de Estonia locul 29, sau Ungaria locul 33.
Imaginea externă este un element indisolubil legal de atractivitatea mediului de afaceri dintr-o ţară, iar din
această perspectivă, cel mai bine la nivel european stau, Islanda, Elveţia şi Danemarca. Ultimul criteriu - cel al
infrastructurii - situează pe primul loc SUA, urmată de Elveţia şi Japonia. Ţările membre UE, cel mai bine situate
sunt: Finlanda 4, Danemarca 5, Suedia 8 şi Germania 11. B) Indicatorul Competitivităţii Competitiveness Index –
B.C.I.) 72

Afacerilor

(Business

Anual, sub patronajul Forumului Economic Mondial se întocmeşte Raportul Competitivităţii Globale (GCR),
obiectivul fundamental al acestui Raport este acela de a evalua competitivitatea unui număr cât mai mare de ţări.
În mod tradiţional GCR îşi orientează atenţia, asupra celor doi indicatori compoziţi cu care măsoară nivelul de
competitivitate, al economiilor contemporane: 

Primul indicator luat în considerare este Indicele Competitivităţii Afacerilor (Business Competitiveness Index -
BCI), creat de Michael Porter de la Harward University şi introdus pentru prima dată în cadrul GCR din 2000. Al
doilea se numeşte Indicele de Creştere a Competitivităţii (Growth Competitiveness Index - GCI), care a fost
formulat de Jeffrey Sachs de la Columbia University şi John McArthur de la The Eart Institute şi prezentat pentru
prima dată în GCR din 2001-2002.

Cei doi indicatori combină datele disponibile din Executive Opinion Survey, un sondaj elaborat anual de Forumul
Economic Mondial. Numărul de ţări analizate pentru raportul pe 2005/2006 a fost de 117. De remarcat ar fi şi
faptul că ţările luate în discuţie totalizează 97,8% din PNB-ul mondial, deci practic cvasitotalitatea economiei
mondiale. Business Competitiveness Index (BCI) urmăreşte să analizeze două domenii esenţiale la nivel
microeconomic, pentru mediul de afaceri: gradul de complexitate al strategiilor şi operaţiunilor derulate de
companii şi calitatea mediului naţional de afaceri in care acestea funcţionează. Variabila dependentă folosită, de
regulă, pentru dezvoltarea BCI este nivelul PIB/locuitor, ajustat însă la paritatea puterii de cumpărare.
PIB/locuitor este unul dintre cei mai folosiţi şi mai eficienţi indicatori pentru reflectarea productivităţii naţionale şi
totodată este strâns legat în timp de standardul de viaţă de care dispune o naţiune. El este un bun indicator de
reflectare şi măsurarea competitivităţii microeconomice existente la nivelul tuturor ţărilor. Totodată el reflectă
fundamentele structurale ale unei ţări, pe termen mediu şi lung. Totuşi el poate fi influenţat de o serie de factori
particulari şi cu influenţă pe termen scurt cum ar fi calamităţile naturale, şocurile macroeconomice, modificare
preţurilor în special în cadrul industriilor cu pondere mare în export. Per ansamblu, cea mai competitivă naţiune
rămâne tot SUA, care a împărţit în ultimii 7-8 ani primul şi cel de-al doilea loc cu Finlanda. Pe cel de-al treilea loc a
urcat Germania, urmată de Danemarca, Singapore şi Marea Britanie. Remarcabil este faptul că, din acest punct de
vedere, şase din primele zece locuri la nivel mondial sunt ocupate de ţări membre ale Uniunii Europene, iar
Elveţia este pe locul 7, ceea ce dovedeşte predominanţa relevantă a ţărilor europene în cadrul acestei ierarhii ce
conţine 116 ţări. Nici noii membri UE nu stau foarte 73

rău, aceştia ocupând locuri realtiv bune, cel mai bine situate fiind ţări precum – Estonia 26, Cehia 27, Slovenia 32
– dar mai au multe de făcut până vor atinge performanţele leaderilor grupării. Din perspectiva primului criteriu
care stă la baza calculării acestui indice, SUA rămân pe primul loc, iar dintre ţările europene, cel mai bine situate
sunt: Germania locul 2, Danemarca locul 4, Elveţia locul 5, Marea Britanie locul 6, Suedia locul 7, Olanda locul 8,

54
Finlanda locul 9 şi Franţa locul 10. Această ierarhie este relativ diferită, faţă de indicele global, dar conţine, în
general, cam aceleaşi ţări de referinţă. Cu privire la calitatea mediului naţional (intern) de afaceri, aici Finlanda
este lider incontestabil, detronând SUA – locul 2 şi devansând alte ţări europene precum Danemarca locul 3,
Germania locul 4, Marea Britanie locul 6, Elveţia locul 7, Olanda locul 8, Austria locul 9. Referitor la ţările care au
aderat la UE începând cu anul 2004, progresele acestora în materie de mediu intern de afaceri sunt remarcabile,
astfel Estonia ocupă locul 25, Cehia locul 27, Ungaria locul 32, Slovenia locul 35, Cipru locul 36, Slovacia locul 38,
Lituania locul 41, Polonia locul 46. Interesant este si faptul că unele dintre acestea sunt mai bine situate din
această perspectivă, decât unele ţări care sunt membre UE de mai mult timp, unele chiar de la constituirea CE –
Italia locul 39, Grecia locul 40. Referitor la România, ea ocupă locul 67 per ansamblu, la fel si în ceea ce priveşte
calitatea mediului intern de afaceri şi locul 69 cu privire la eficienta strategiilor si operaţiunilor derulate de
companii. Desigur, nici Bulgaria nu stă mai bine ea ocupând per ansamblu locul 78, respectiv poziţiile 71 în
privinţa mediului de afaceri şi 82 referitor la strategiile companiilor, dar acest lucru nu poate reprezenta un
succes pentru România, deoarece nu Bulgaria este punctul nostru de reper. C) Indicele Creşterii Competitivităţii
(Growth Competitiveness Index – G.C.I.) Scopul esenţial al Growth Competitiveness Index este să analizeze
potenţialul economiilor la nivel mondial, observând zonele de creştere economică sănătoasă pe termen mediu
sau chiar lung. Indicele GCI este centrat pe trei elemente fundamentale: -

competitivitatea mediului macroeconomic din fiecare ţară analizată calitatea instituţiilor publice şi a politicilor
promovate de acestea eficienţa (pregătirea) tehnologică a fiecărei ţări.

74

Stabilitatea macroeconomică – ca prim element fundamental - este importantă pentru creşterea economică,
chiar dacă, în mod evident, nu este adevărat faptul că, stabilitatea economică, de una singură, poate determina o
rată înaltă a dezvoltării unei ţări. Dar, nu este mai puţin adevărat, că instabilitatea macroeconomică distruge orice
speranţă de creştere economică. În condiţii de instabilitate, cu inflaţie ridicată firmele nu pot adopta decizii
coerente. Sistemul bancar (element deosebit de important pentru creşterea economiei pe termen mediu şi lung)
nu poate funcţiona în contextul unui deficit guvernamental enorm (în special ca urmare a forţării băncilor să
împrumute bani sub nivelul ratei dobânzii de pe piaţă). Guvernele nu pot furniza servicii eficiente, dacă plătesc
rate imense ale dobânzii la datoriile făcute în trecut, iar sectorul de afaceri suferă dacă taxele plătite de acesta
sunt irosite de guvern. Al doilea pilon al analizei cu ajutorul GCI, se referă la instituţiile publice . Deşi într-o
economie de piaţă bogăţia (bunăstarea) este creată în cea mai mare parte de firmele private, acestea trebuie să
opereze şi să intre în relaţii diverse, cu instituţii create şi administrate de către stat. Este important, spre exemplu,
ca dreptul de proprietate să fie garantat prin lege sau să existe un sistem judiciar corect. Firmele consideră prea
scump, sau chiar ineficient, să opereze în ţările în care corupţia este excesivă. O temă de cercetare incitantă în
zilele noastre este tocmai încercarea de stabilire a măsurii, în care instituţiile influenţează dezvoltarea pe termen
lung. Al treilea element definitoriu al GCI, are în vedere progresul tehnologic. Una dintre principalele lecţii ale
teoriei neoclasice de creştere economică este că pe termen lung o economie nu poate creşte în lipsa progresului
tehnologic 55. Diferenţa fundamentală dintre ţările bogate şi cele sărace nu este aceea că cetăţenii din ţările
bogate consumă mai mult orez, pâine, carne sau lapte, ci în faptul că ei produc bunuri mai multe şi mai bune.
Dacă ne situăm ca simpli observatori într-o ţară bogată – subliniază economistul W. Nordhaus - putem constata
că multe dintre produsele existente pe piaţă au apărut doar cu câţiva ani în urmă, indiferent că este vorba de un
computer, un televizor, un produs alimentar (modificat genetic sau nu). De cele mai multe ori vom observa că
produsele existente acum pe piaţă, sunt mai ieftine decât erau în trecut56, iar calitatea lor a crescut în mod
semnificativ. În mod evident progresul tehnologic este motorul creşterii economice, iar motivul pentru care
trebuie să gândim astfel este faptul că, pe termen lung creşterea economică nu este posibilă fără o îmbunătăţire a
tehnologiilor. 55

55
Robert Solow “A Contribution to the Theory of Economic Growth,” Quarterly Journal of Economics, 70: 65–94.
1956. 56 William Nordhaus Managing the Global Commons: The Economics of Climate Change. Cambridge MA:
MIT Press. 1994.

75

Din acest punct de vedere, autorii GCI, împart ţările în economii inovatoare şi economii “imitative”. În prima
categorie de ţări, creşterea economică este determinată de capacitatea lor deosebită de inovare, ţările fiind
situate foarte aproape de frontierele tehnologice cele mai înalte, care există la nivel mondial. Ţările din a doua
categorie depind fundamental din punct de vedere tehnologic de achiziţiile în domeniu, făcute din afară. Tabelul .
reflectă tocmai acest lucru, punând în evidenţă, ţările cele mai inovative la nivel mondial. Ca urmare a diferenţei
existente între aceste două categorii de ţări, indicele GCI se calculează diferit, alocându-se ponderi diferite,
pentru unul sau altul dintre cele trei elemente. Astfel, pentru ţările inovatoare ponderile sunt:1/2 indicele
tehnologic, ¼ indicele eficienţei instituţiilor publice şi ¼ indicele eficienţei mediului macroeconomic: Pentru a
doua categorie de ţări indicele GCI se calculează pe baza următoarelor ponderi: 1/3 indicele tehnologic, 1/3
indicele eficienţei instituţiilor publice şi 1/3 indicele eficienţei mediului macroeconomic. Cele trei elemente luate
în considerare la calcularea indicatorului compozit, nu sunt independenţi unul de celălalt. Aşa după cum afirmă
chiar autorii acestui studiu “aceşti trei piloni sunt intercorelaţi – instituţii puternice, de exemplu, sunt necesare
pentru ca dezvoltarea tehnologică să aibă loc; o bază tehnologică sofisticată va contribui în mod evident la
obţinerea unei stabilităţi macroeconomice de durată – … ” Cele mai competitive 10 economii, conform acestui
indice compozit sunt, în ordine: Finlanda, SUA, Suedia, Danemarca, Taiwan, Singapore, Islanda, Elveţia, Norvegia,
Australia. Din perspectiva Indicelui Tehnologic cele mai bine situate sunt SUA, Finlanda, Taiwan, Suedia,
Danemarca şi Elveţia, ceea ce dovedeşte o buna poziţionare a ţărilor europene, din această perspectivă. Şi mai
interesantă este, spre exemplu, plasarea Cehiei pe locul 22, înaintea Franţei locul 24, a Spaniei locul 27, Belgia,
locul 28, Luxemburg 29, Grecia locul 37 sau Italia locul 44. Referitor la eficienţa instituţiilor publice, Noua
Zeelandă este lider, dar întrun clasament al primelor 10 ţări, cu excepţia locului 4 ocupat de Singapore şi a locului
10 ocupat de Australia, restul sunt numai ţări europene Danemarca, Islanda, Finlanda, Norvegia, Luxemburg,
Germania, Elveţia. Statele Unite ocupă abia locul 18, ceea ce reprezintă o penalizare demnă de luat în seama de
către Administraţia americană şi entităţile sale subordonate. Ultimul criteriu luat în considerare, cel referitor la
mediul macroeconomic, ne oferă o serie a „premianţilor” relativ surprinzătoare. Singapore ocupă primul loc după
care urmează o tripletă europeană: Norvegia, Danemarca, Finlanda. Locurile 5 şi 6 sunt ocupate, oarecum
surprinzător de Emiratele Arabe Unite şi Qatar. În concluzie, ţările europene sunt bine poziţionate în clasamentele
internaţionale referitoare la competitivitate în general şi cu privire la mediul de 76

afaceri in particular. Ţările nord-europene par să fie câştigătorii detaşaţi ai acestei competiţii,la nivel european.
Anumite caracteristici, precum un mediu macroeconomic sănătos sau instituţii publice transparente şi eficiente
par să fie secretele reuşitei acestor ţări. Interesant este şi faptul că nivelul relativ ridicat al impozitelor percepute
în aceste ţări le-ar împiedica pe acestea să se regăsească printre cei mai puternici competitori la nivel mondial sau
nu le-ar da posibilitatea de a oferi propriilor locuitori unele dintre cele mai ridicate standarde de viaţă existente la
nivel mondial. Tabel 3.1- Principalele economii inovative Ţara SUA Japonia Taiwan Suedia Elveţia Israel Finlanda
Germania Canada Singapore Olanda Luxemburg Danemarca Coreea Belgia Franta Austria Marea Britanie Norvegia
Islanda Australia Noua Zeelanda Irland Hong Kong Italia

Utilitatea medie anuală obţinută la 1 milion de persoane57 301,48 273,40 241,38 190,34 189,44 165,08 155,58
137,52 109,62 97,62 86,94 82,59 80,38 79,87 70,10 67,59 65,43 64,29 53,78 45,94 44,00 36,84 33,85 33,29 30,49

Locul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

56
Sursa: World Competitiveness Report

57

Utilitatea medie anuală obţinută la 1 milion de persoane exprimă, în ce măsură invenţiile şi inovaţiile dintr-o ţară
sunt valorificabile din punt de vedere economic.

77

a. Corelaţia dintre productivitate şi sectorul public Politicile guvernamentale joacă un rol cheie în concretizarea
competitivităţii şi în creşterea unei economii. Sectorul public se consideră că afectează productivitatea muncii
dintr-o economie în două moduri: •

În primul rând, sectorul public deţine o parte semnificativă din ansamblul economiei. În Suedia, care are cel mai
ridicat nivel al angajaţilor publici din totalul lucrătorilor la nivelul UE-15, unu din trei slujbe aparţin acestui sector
(vezi tabelul următor). În acelaşi timp, Olanda are cea mai mică pondere a angajaţilor publici dintre toate ţările
comunitare, aproximativ doar unu din 10 angajaţi lucrând la stat. Astfel, în funcţie de mărimea activităţii
guvernamentale, productivitatea muncii în sectorul public este unul dintre determinanţii importanţi ai
productivităţii medii, înregistrate la nivel naţional.

În al doilea rând, organizarea şi funcţionarea guvernelor afectează productivitatea sectorului privat. Există, în
principal, trei modalităţi prin care acţiunile guvernamentale pot avea un impact asupra productivităţii: o Nivelul
de taxare (impozitare) – care are ca obiectiv finanţarea cheltuielilor guvernamentale. Totuşi, taxele influenţează
preţurile în cadrul economiei şi astfel se contituie într-un stimulent sau nu, în ceea ce priveşti dorinţa de a munci
mai mult sau de a se angaja în acţiuni antreprenoriale. o Cheltuielile guvernamentale - în domenii precum
crecetarea, educaţia, dezvoltarea etc., influenţează dezvoltarea activităţilor economice. De exemplu, dezvoltarea
industriei high-tech este în mod indubitabil corelată cu activitatea de cercetare şi depinde implicit de nivelul înalt
de pregătire al forţei de muncă. o Existenţa reglementărilor – care să aibă drept scop corectarea distorsiunilor,
garantarea drepturilor de bază ale funţionării unei economii şi protejarea consumatorilor ori a mediului
înconjurător. În acelaşi timp însă, reglementările limitează libertatea de acţiune a indivizilor şi companiilor,
presupunând de cele mai multe ori şi costuri suplimentare.

78

Tabel 3.2:Ponderea angajaţilor publici în totalul numărului de lucrători(2003) Ponderea angajaţilor publici în total
16,7 31,7 30,4 25,6 23,0 17,8 21,1 18,8 18,3 17,9 17,4 16,2 16,0 15,4 15,0 12,9 12,5 12,0 11,1 11,0 15,7 8,7

ŢARA UE - 15 Suedia Danemarca Finlanda Franţa Ungaria Slovacia Marea Britanie Belgia Portugalia Polonia Cehia
Italia Luxembourg Spania Austria Grecia Irlanda Germania Olanda SUA Japonia

Sursa: OECD, 2003 3.2.1. Eficienţa sectorului public – comparaţie la nivel internaţional Cuantificarea
performaţelor, ceniturilor şi eficacităţii sectorului public este destul de dificilă, în primul rând, datorită faptului că
spre exemplu serviciile publice sunt de regulă oferite la preţuri subvenţionate consumatorilor şi nu există o piaţă
a preţurilor reprezentative pentru a putea exista termen de comparaţie. Lipsa unor date armonizate la nivel
internaţional, face relativ dificilă compararea productivităţii sectoarelor publice din ţări diferite. Cel mai adesea
studiile inter-ţări în acest domeniu se bazează pe indicatori precum: speranţa de viaţă, mortalitatea infantilă, rata

57
alfabetizării sau nivelul instruirii unui tânăr o anumită vârstă, percepţia managerilor asupra funcţionării justiţiei
sau asupra nivelului corupţiei; sau pe indicatori macroeconomici clasici – PIB/locuitor, creştere economică,

79

distribuţia veniturilor. Într-un studiu elaborat în 200358, cu privire la competitivitatea sectorului public, s-a
încercat corelarea performaţei sectorului public (care are în vedere veniturile activităţor publice) şi eficienţa
sectorului public (care corelează veniturile cu resursele utilizate – respectiv cheltuielile publice) pentru un număr
de 23 de ţări membre OCDE. Pentru stabilirea performanţelor sectorului public au fost utilizaţi o serie de
indicatori socioeconomici referitori la: peformanţă economică, educaţie, sănătate, infrastructură, distribuţia
veniturilor, etc. Tabel 3.3.: Clasamentul performanţei sectorului public (media 1.00) ŢARA Luxembourg Japonia
Norvegia Austria Olanda Elveţia Danemarca Irlanda Suedia Australia Islanda SUA Canada Finlanda Germania
Belgia EU - 15 Franţa Marea Britanie Spania Italia Portugalia Grecia

Valoarea 1,21 1,14 1,14 1,12 1,11 1,08 1,07 1,05 1,04 1,03 1,02 1,02 1,01 1,01 0,96 0,95 0,94 0,92 0,91 0,89 0,83
0,80 0,70

Sursa: Afonso şi alţii, W.P., 2003 Diferenţele între performanţele ţărilor analizate sunt relativ mici. S-a putut
constata că ţările cu un sector public restrâns (cheltuieli publice sub 40% din PIB) au înregistrat cele mai înalte
valori cu privire la performanţele economice şi administrative. Între acestea regăsim ţări precum: Luxembourg,
Norvegia, Austria, 58

Afonso, A, Skuknecht, L şi Tanzi, V – „Public sector efficiency: An international comparison”, European Central
Bank, Working Paper 242, Iulie, 2003

80

Japonia şi Olanda care obţin performanţe ridicate.. La polul opus întânim: Grecia, Portugalia sau Italia. Trebuie
subliniat şi faptul că performanţa de ansamblu a UE15 este sub media celor 23 de ţări ale OCDE şi mai ales sub
nivelul Japoniei ori al SUA. Referitor la stabilirea indicatorilor de măsurarea eficienţei sectorului public, studiul
încearcă să determine corelaţia dintre nivelul cheltuielilor publice şi rezultatele obţinute.De această dată,
diferenţe ntre ţări sunt ceva mai semnificative, dar elementele de bază rămân cam aceleaşi. Ţările cu un nivel
redus al sectorului public înregistrează performaţe mai bune decât cele cu un nivel mediu sau ridicat al acestui
sector. Cele mai eficiente ţări sunt Japonia, Luxembourg, Australia SUA şi Elveţia, iar cele mai puţin eficiente Italia,
Suedia Franţa Belgia. Şi în acest caz, media europeană este sub nivelul SUA şi Japoniei. Tabel 3.4: Clasamentul
eficienţei sectorului public (media 1,04) ŢARA Japonia Elveţia Australia SUA Luxembourg Norvegia Grecia Spania
Marea Britanie Irlanda Portugalia Austria Finlanda Germania Olanda Danemarca EU -15 Islanda Belgia Franţa
Suedia Italia

Valoarea 1,38 1,33 1,29 1,28 1,22 1,09 1,05 1,05 1,05 1,04 1,04 1,04 1,01 0,98 0,97 0,95 0,94 0,85 0,82 0,82 0,82
0,80

Sursa: Afonso şi alţii, W.P., 2003

81

Prin combinarea poziţiei ţărilor în cadrul celor două clasamente putem trage următoarele concluzii: • • • •

58
Luxembourgul, Japonia, Elveţia, SUA şi Australia înregistrează înalte performanţe la costuri (cheltuieli publice)
relativ reduse; Olanda, Danemarca, Suedia şi Islanda se încadrează în categoria ţărilor cu performanţe peste
medie în sectorul public, dar acestea sunt obţinute cu preţul unor cheltuieli publice disproporţionat de mari;
Grupul ţărilor ce înregistrează o eficienţă apropiată de medie, dar cu performanţe scăzute este format din Grecia,
Portugalia, Spania şi Marea Britanie; Italia, Franţa şi Belgia sau chiar Germnaia apar ca ţări relativ ineficiente în
folosirea resurselor publice, înregistrând totodată şi o performanţă scăzută.

Sectorul public la nivel european a fost supus, în decursul ultimelor decenii, unor reforme din ce în ce mai
susţinute în special ca urmare a presiunii exercitate de diferite entităţi pentru reducerea cheltuielilor şi
consolidarea performanţelor economice ori menţinerea ritmului de inovare impus la nivelul sectorului privat. Se
poate aprecia că principalele direcţii pe care s-au derulat aceste reforme, ce urmăresc o îmbunătăţire a eficienţei
sectorului public sunt: ☞ reformele din domeniul managementului ☞ introducerea tehnologiei informaţiei ☞
privatizarea şi outsourcing-ul. Folosirea conceptului de „Management al Calităţii Totale” în domeniul spublic,
elaborarea „Planului de Acţiune Europe 2005” sau constituirea unui real parteneriat public-privat sunt doar
câteva exemple sugestive în sensul direcţiilor de reformă prezentate anterior.

82

3.2.2. Nivelul de impozitare şi impactul său asupra mediului de afaceri Dacă analizăm nivelul comparativ de
impozitare al ultimelor decenii, din UE, SUA şi Japonia vom sesiza că ponderea veniturilor din taxe în totalul PIB, în
2004 în UE ajunge la peste 40,7% (faţă de 40,9% în anul 2003), în timp ce în celelalte ţări menţionate acest nivel
este de sub 30%, ceea ce ne conduce la concluzia că gruparea europeană nu reprezintă din acest punct de vedere
o zonă extrem de atractivă pentru întreprinzători. Figura 3.3.: Ponderea impozitelor totale în PIB (%) 45 40 35 30
25 20 1980

1990 UE - 15

2000 SUA

2004

Japonia

Sursa: OCDE – Revenue Statistics Demn de menţionat este şi faptul că între ţările membre ale Uniunii Europene
există diferenţe semnificative între nivelurile taxelor şi contribuţiilor sociale percepute, fapt care, cu certitudine
are un impact major asupra localizării anumitor afaceri, deoarece reprezintă unul dintre criteriile luate în
considerare în alegerea locaţiei de către companiile care lansează sau dezvoltă o afacere. Din acest punct de
vedere, Suedia, Danemarca, Belgia şi Finlanda par să fie ţările cu nivelurile cele mai ridicate de taxare şi implicit
state unde ponderea acestor venituri se apropie, sau chiar depăşesc 50% din PIB. La celălalt pol regăsim
preponderent noii veniţi – Lituania, Letonia, Cipru şi Malta – dar toţi aceştia sunt devansaţi de un mai vechi
membru al UE – Irlanda.

83

0 Suedia Danemarca Belgia Finlanda Austria Franta Luxembourg Italia Germania Slovenia Olanda Polonia Ungaria
Portugalia Spania Grecia Marea Britanie Cehia Estonia Slovacia Cipru Letonia Malta Lituania Irlanda

Figura 3.4 - Rata impozitării la nivelul UE – 25 în 2003

59
60

50

40

30

20

10

Sursa: Comisia Europeană, European Competitiveness Report, 2004

84

3.3. Analiza competitivităţii la nivel European, din perspectiva Agendei Lisabona În anul 2000, liderii europeni au
convenit că este imperios necesar să stimuleze creşterea economică şi a numărului de locuri de muncă şi să
transforme economia europeană în cea mai competitivă economie bazată pe cunoaştere din lume. Termenul
stabilit la momentul respectiv era anul 2010, dar între timp, acest deziderat pare să se fi îndepărtat si mai mult. În
măsura în care Europa va reuşi (sau mai bine spus ar fi reuşit, deoarece este greu de crezut că în perioada rămasă
până în 2010 acest lucru ar mai fi posibil) să-şi atingă aceste ţeluri, PIB-ul acestei zone ar putea creşte cu 12 % - 23
% şi numărul locurilor de muncă ar putea creşte cu până la 11 %. Ca parte a procesului Lisabona, summit-ul din
2002, de la Barcelona a stabilit obiective comune referitoare la educaţie şi pregătire în Europa. În mai 2003,
Consiliul a stabilit cinci ţinte esenţiale până în 2010: • • • • •

rata medie a abandonului şcolar, la nivelul studiilor de bază să nu depăşească 10%; cel puţin 85% dintre tinerii în
vârstă de până la 22 de ani să-şi fi definitivat cursurile şcolare secundare sau cele liceale; ponderea tinerilor de
până la 15 ani care prezintă deficienţe de instruire, trebuie să descrească cu cel puţin 20%, în comparaţie cu anul
2000; nivelul mediu de participare la programe de învăţare continuă, la nivelul UE, a persoanelor cu vârste
cuprinse între 25-64 de ani, trebuie să ajungă la cel puţin 12,5%; numărul total de absolvenţi în domeniile
matematică, ştiinţe şi tehnologie la nivelul UE va creşte cu cel puţin 15% până în 2010 şi în acelaşi timp
discrepanţa existentă pe sexe, din acest punct de vedere, se va atenua. 3.3.1. Ocuparea forţei de muncă – un
obiectiv prioritar la nivel comunitar

Una dintre cele mai ambiţioase ţinte a Agendei Lisabona este aceea referitoare la locurile de muncă, iar acest
obiectiv este stabilit la 70% în 2010, fapt care presupune că 70% din populaţia cuprinsă între 15 şi 64 de ani va
avea un loc de muncă, fie el chiar şi part-time. Obiectivul menţionat pare cu atât mai ambiţios 85

cu cât ultimii zece ani şi cu precădere cei care aparţin actualului mileniu, par să fie caracterizaţi de o creştere
excesivă a şomajului la nivelul unora dintre „motoarele” UE, precum Germania sau Franţa. Tabel 3.5. :Ponderea
forţei de muncă în total populaţie şi rata şomajului ŢARA Austria Belgia Danemarca Finlanda Franţa Germania
Grecia Irlanda Italia Luxemburg Marea Britanie Olanda Portugalia Spania Suedia Cehia Cipru Estonia Letonia
Lituania Malta Polonia Slovacia Slovenia Ungaria Bulgaria România UE 25 UE 15 Zona Euro SUA Japonia

Ponderea forţei de muncă 2005 69,2 59,6 75,1 67,7 63,2 65,0 57,8 65,4 56,1 62,7 71,8 73,5 67,2 59,7 72,9 64,7
68,9 63,1 62,3 61,2 54,1 51,2 57,7 62,6 64,7 54,2 57,7 62,9 63,4 61,7 72,1 68,4

60
Rata şomajului 2000 3,7 6,9 4,4 9,7 9,1 7,7 11,0 4,3 10,4 2,3 5,4 2,9 4,1 11,3 5,6 8,6 4,8 12,8 13,7 16,4 6,7 16,4
18,7 6,7 6,3 16,4 10,5 8,9 7,7 8,1 4,0 4,7

2005 5,2 8,4 4,9 8,4 9,5 9,5 10,0 4,3 7,6 5,3 4,6 4,7 7,6 9,2 6,3 7,9 6,1 7,8 9,0 8,2 8,0 17,7 16,4 6,3 7,1 9,9 7,7 8,7
7,9 8,6 5,1 4,4

Sursa: Eurostat Eficienţa utilizării forţei de muncă explică în mare măsură diferenţele existente între PIB-ul /
locuitor pe care îl regăsim la nivelul UE şi cel al SUA. Astfel, în mare măsură această diferenţă rezidă din ecartul
existent între numărul 86

orelor lucrate / angajat, la nivelul fiecărei entităţi. În cazul UE, o persoană lucrează, în medie, 1550 ore pe an, în
timp ce în SUA acest număr este cu aproape 300 de ore mai mare59. O întrebare dificilă, la care cu greu se poate
răspunde este dacă şomajul mai mare din UE şi numărul mai mic de ore lucrate, pot fi atribuite eşecului
instituţional sau unei puternice înclinaţii a europenilor către petrecerea timpului liber şi către obţinerea unor
venituri din alte surse (rente…). Diferite studii demonstrează că există o corelaţie negativă între oferta de muncă
şi impozitele pe venit. 3.3.2. Rolul cercetării, dezvoltării şi inovării la nivel European Cercetarea şi dezvoltarea este
un factor cheie pentru schimbările tehnologice şi în consecinţă pentru creşterea economică. Noile tehnologii pot
spori productivitatea şi totodată pot creşte veniturile. Cheltuielile publice şi private cu cercetare şi dezvoltarea
reprezintă aproximativ 2% din PIB, la nivelul anului 2003, fiind rămase în urmă faţă de statele Unite unde
reprezintă 2,8%. Consiliul UE a fost de acord ca ponderea acestor categorii de cheltuieli să crească până la 3% din
PIB în anul 2010. Cea de a cincea ediţie a European Innovation Scoreboard, un instrument dezvoltat de Comisia
Europeană, în contextul Agendei Lisabona, urmăreşte să evalueze şi să compare performanţele inovative ale
ţărilor membre. În conformitate cu această analiză pot fi constatate diferenţe semnificative între ţările europene,
atât membre ale UE cât şi ţări din afara UE.. Astfel acestea pot fi separate în 4 categorii: • Elveţia, Finlanda,
Suedia, Danemarca şi Germania formează aşa numitul grup al „ţărilor lider”; • Austria, Belgia, Franţa, Islanda,
Italia, Luxemburg, Irlanda, Marea Britanie, Norvegia şi Olanda alcătuiesc „echipa” ţărilor cu ”performanţe medii”,
din acest punct de vedere; • Cehia, Cipru, Grecia, Letonia, Lituania, Malta, Portugalia, Slovenia şi Ungaria
reprezintă grupul ţărilor aflate într-o etapă de “recuperare a decalajului” (de ajungere din urmă – catching-up )
care le separă de precedentele categorii; • Bulgaria, Estonia, Polonia, România, Slovacia, Spania şi Turcia
reprezintă categoria “perdanţilor” în acest process de dezvoltare a performanţelor inovative60. 59

Dekker, P. şi S. Ederveen – European times: de public opinio non Europe & working hours, compared and
explained, European Outlook 3, Haga, 2005 60 European Innovation Scoreboard 2005

87

Figura nr. Indicele inovării la nivel european 0,8

Suedia

0,7

Elveţia Finlanda

Danemarca SUA

Germania

61
0,6 Marea Britanie 0,5

Austria

Franta Irlanda

0,4

Belgia Islanda Olanda Luxemburg Norvegia

0,3

Estonia Spania

Polonia Slovacia Bulgaria Romania

0,2

Italia Portugalia Slovenia Cipru Ungaria Cehia Lituania Malta Grecia Letonia

0,1 Turcia 0 -5

-4

-3 -2 -1 0 1 2 3 4 Rata media de creştere a Indicelul Cumulat al Inovarii

Sursa:European Innovation Scoreboard, 2005 Deşi multe ţări manifestă, în ultimii ani, o tendinţă vădită de
recuperare a decalajelor care le separă de lideri, nici una dintre aceste ţări nu se aşteaptă să reuşească în acest
demers până în anul 2010. Dacă ar fi realizată o estimare pe baza procedeului de extrapolare liniară a actualelor
performanţe şi respectiv, rate de creştere, numai Ungaria, Slovenia şi Italia ar putea să depăşească media UE 25
întro perioadă de aproximativ 20 de ani. Pentru celelalte ţări, acest proces poate dura, conforma aceloraşi
estimări peste 50 de ani, ceea ce implicit ne determină să

88

considerăm că tot cam aceeaşi perioadă i-ar fi necesară Uniunii Europene, pentru a recupera decalajul care o
separă de SUA, din perspectiva performanţelor inovării. Decalajul, din această perspectivă a inovării, dintre
principalele puteri economice, la nivel mondial – SUA, Japonia, UE – a crescut şi mai mult după extinderea UE,
deoarece, după cum se poate observa şi în figura precedentă, dintre membrii UE 15 numai Italia, Spania, Grecia şi
Portugalia se află sub media europeană, în timp ce marea majoritate a noilor veniţi nu au putut aduce o
îmbunătăţire a acestui indicator, ci din contră. SUA şi Japonia se situează şi în continuare mult în faţa UE, cu
precizarea că în timp ce decalajul dintre UE şi Japonia a crescut în ultimii ani, cel dintre UE şi SUA a rămas relativ
stabil. Figura 3.6. Decalajul dintre UE, Japonia şi SUA 0,2 0,15 UE 15

0,1

62
Japonia SUA

0,05 0

2003

2004

2005

Într-o proporţie semnificativă – aproximativ 70% - acest decalaj al inovării, dintre SUA şi UE poate fi explicat prin
diferenţa de performanţe la nivelul a trei indicatori: • •

numărul de brevete acordate anual de USPTO61 ponderea populaţiei cu studii superioare

61

USPTO patents – reprezintă numărul de brevete acordate de ”Oficiul pentru Invenţii şi Mărci al SUA” - US Patent
and Trademark Office. Aceste brevete sunt acordate ţării din care provine inventatorul, utilizându-se o anumită
ponderare în cazul în care inveţia aparţine mai multor inventatori proveniţi din ţări diferite. Indicatorul derivat se
calculează la nivel de ţară, de regulă, în funcţie de numărul de brevete de invenţie acordate raportat la un milion
de persoane.

89

cheltuielile alocate în domeniul ICT.

Decalajul UE – Japonia are la bază tor trei indicatori şi anume: • numărul de brevete acordate anual de USPTO •
numărul de brevete recunoscute la nivelul Triadei • ponderea populaţiei cu studii superioare Cu toate acestea,
intepretarea economică a acestor indicatori statistici trebuie făcută ţinând cont de o multitudine de alţi factori
deoarece, spre exemplu nu toate brevetele înregistrate sunt şi valorificabile, la un înalt nivel din punct de vedere
economic. Pentru prima dată, în studiul referitor la politica UE în domeniul inovaţiei şi realizat în anul 2005 este
efectuată şi o analiză input - output referitoare la capacitatea de transformare a activelor inovative în rezultate
palpabile din punct de vedere economic. Această analiză, permite o mai bună înţelegere a transformarii activelor
inovative (educatie, investiţii în domeniul inovării, etc) în venituri suplimentare din inovare (creşterea veniturilor
companiilor ca urmare a dezvoltării de noi produse, creşterea numărului de angajaţi în domeniile high-tech, etc).
În general s-a putut observa, că la nivel european există o relativă similitudine între performanţele input şi cele
output, dar pentru câteva ţări pot fi sesizate unele discrepanţe semnificative. Astfel, în Germnia, Luxemburg,
Elveţia, Irlanda sau Malta sunt evident superioare performanţele de tip output, ceea ce sugerează o mai mare
capacitate a acestor ţări de transformare a activelor inovative deţinute în inovaţii de succes. La polul opus
regăsim ţări precum Islanda, Estonia, Cipru sau chiar Norvegia, care sunt ţări cu performanţe mult mai puţin
spectaculoase din perspectivă output decât input. O posibilă explicaţie referitoare la aceste diferenţe poate fi
oferită din perspectiva nivelului de receptivitate al populaţiilor acestor ţări cu privire la noile produse ori servicii
oferite. Astfel conform Innobarometer 2005 dintre primele 10 ţări care au o populaţie caracterizată printr-un înalt
nivel de atracţie către produsele şi serviciile noi, 9 dintre ele au o rată output/imput peste media europeană.

63
Simultan, 7 dintre ţările unde atractivitatea faţă de noile produse este la cele mai reduse niveluri, înregistrează o
rată otput/input sub media europeană. La baza studiului amintit anterior au stat mai multe elemente de referinţă
care acoperă diferitele dimensiuni ale performanţelor inovaţiei, la nivelul celor 31 de ţări europene analizate, plus
Japonia şi SUA .

90

Primele trei elemente au fost luate în considerare la categoria input, iar ultimele două la segmentul output: •

factorii promotori ai inovarii – măsoară condiţiile structurale necesare pentru potenţialele inovaţii (din această
perspectivă conduc Finlanda şi Suedia, dar surprind performanţele limitate ale Germaniei, Italiei şi Luxemburg-
ului ); capacitatea creatoare de noi cunoştinţe – evaluează investiţiile realizate în activităţile de cercetare-
dezvoltare, care sunt considerate elemente determinante, în vederea constituirii unei economii bazate pe
cunoaştere (în acest caz liderii europeni sunt Finlanda, Suedia Danemarca, dar Elveţia se află abia pe locul 11);
potenţialul de inovare şi spiritul antreprenorial – comensurează eforturile depuse în direcţia inovării la nivel de
companie (pe primele locuri regăsim Elveţia, Suedia şi Finlanda, însă poziţiile Italiei – locul 23 şi Estoniei locul 4,
sunt surprinzătoare, dar din perspective diferite); abilitatea de transpunere în practică – urmăreşte performanţele
expimate în raport cu munca şi activităţile de afaceri şi valoarea lor adăugată în sectoarele inovative (din această
perspectivă surprinde situarea Maltei, Ungariei sau Cehiei înaintea Olandei sau Islandei, lider fiind de această dată
Irlanda); proprietatea intelectuală – determină rezultatele realizate în raport de succesul know-how-ului obţinut
(Elveţia este lider detaşat nu doar în comparaţie cu restul ţărilor europene, ci chiar şi faţă de Japonia sau SUA)

Putem aprecia că procesul de inovare nu este unul cu evoluţie lineară şi, ca urmare, nici una dintre ţări nu se
situează pe aceeşi poziţie la fiecare indicator în parte, însă o sinteză a locurilor ocupate de fiecare în parte poate fi
observată în tabelul următor:

91

Tabel 3.6. Locul ocupat de fiecare ţară în cadrul analizei de tip input/output Ţara Suedia Elveţia Finlanda
Danemarca Germania Austria Belgia Marea Britanie Olanda Franţa Islanda Luxemburg Irlanda Norvegia Italia
Estonia Slovenia Ungaria Spania Cipru Portugalia Lituania Cehia Bulgaria Polonia Slovacia Grecia Letonia România

Input 1 3 2 5 7 9 6 8 11 12 4 18 17 10 20 13 16 19 22 14 21 15 27 23 25 28 26 24 29

Output 1 1 3 4 5 7 12 11 8 10 16 6 9 15 13 22 20 18 14 25 21 28 19 26 24 17 27 29 23

Indicele cumulat al inovării 1 2 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Sursa:European Innovation Scoreboard, 2005 Noii membri ai UE prezintă performanţe sub media europeană din
perspectiva inovării, în parte şi datorită faptului că multe dintre aceste ţări, deţin un nivel redus de invenţii şi

64
inovaţii brevetate sau brevetabile. Analiza principalelor provocări pentru aceste ţări ne determină să observăm că
acest nivel redus nu provine din investiţiile extrem de reduse făcute în domeniul cercetării şi dezvoltării, ci cu
precădere, atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu, din creşterea eficienţei cu care sunt utilizate fondurile
publice sau private alocate acestui domeniu. Odată ce acest lucru va fi făcut, cu certitudine că va creşte şi
numărul brevetelor obţinute de aceste ţări, oferind în acest fel o susţinere infrastructurală adecvată pentru
companii. 92

Pe de altă parte, dacă ne referim la ţările din vârful clasamentului, constatăm că deşi Finlanda şi Suedia sunt lideri
europeni ai inovării, ambele ţări deţin performanţe economice, din perspectivă statică, sub media europeană.
Astfel PIB-ul/locuitor, în cazul ambelor ţări, se situează sub nivelul înregistrat în majoritatea ţărilor aflate în partea
superioară a clasamentului, şi nu numai. Mult mai îngrijorător pare să fie faptul că, spre exemplu, în anul 2003,
productivitatea muncii (pe oră) în Finlanda a fost de numai 92,6% faţă de media europeană raportată la UE 15.
Totuşi rata de creştere a PIB-ului este, în ambele ţări, în ultimii 10 ani, cu mult peste media europeană, ceea ce
oferă o perspectivă favorabilă pe termen mai lung. Cheia reuşitei acestor două ţări pare să constea în capacitatea
lor de a obţine în totalitatea lor avantajele ce decurg din investiţiile pe termen lung realizate până în prezent.
Deosebit de interesant poate fi şi faptul că UE devansează SUA în ceea ce priveşte cercetarea finanţată de
sectorul de afaceri. Şi mai surpinzător pare să fie faptul că ponderea cea mai mare a cheltuielilor de cercetare-
dezvoltare finanţate de sectorul de afaceri, in totalul acestei categorii de cheltuieli, o regăsim în Ungaria 41,5%,
Portugalia 23,5% sau Cipru 23,3%. Aceste de ponderi sunt de trei patru ori mai mari decât media europeană, dar
acest lucru nu se constituie neapărat într-un lucru pozitiv. Astfel, este foarte posibil ca ponderea să fie foarte
mare deoarece cheltuielile publice alocate acestui sector sunt extrem de reduse sau, pentru că există un nivel
foarte redus al cercetării derulate la nivelul companiilor. Lipsa cercetării interne, datorită spre exemplu lipsei de
personal competent în cadrul companiilor, le obligă pe acestea să-şi externalizeze astfel de activităţi. O analiză
mai atentă a acestui indicator dovedeşte că, în timp, pe măsura dezvoltării companiilor, cercetarea care era
cândva externalizată, a fost readusă la nivelul companiei, în directă corelaţie cu creşterea competitivităţii
firmelor. Un alt indicator care poate avea conotaţii diferite de la ţară la ţară este cel referitor la numărul de mărci
înregistrate. Astfel, mulţi dintre noii membri ai UE au raportat şi vor raporta şi în continuare, vreme de câţiva ani,
un număr ridicat de mărci comerciale înregistrate la entităţile competente la nivel naţional. Multe dintre acestea
însă, nu sunt în fapt noi mărci comerciale, ci sunt înregistrări făcute de către filialele marilor companii
transnaţionale care după venirea lor pe noile pieţe trec la astfel de operaţiuni, însă înregistrarea iniţială a
respectivelor mărci fusese făcută anterior, în alte ţări mai dezvoltate. Nivelul de complexitate, al cererii de
consum se poate constitui într-un factor determinant pentru inovare. Astfel cu cât cererea existentă la nivel
naţional este mai sofisticată şi mai exigentă, cu atât determină companiile la un proces de 93

inovare continuă şi astfel cresc şansele acestora de a fi mai competitive la nivelul pieţelor terţe unde vor acţiona
prin internaţionalizarea afacerilor derulate. „Innobarometrul”62 din 2005, oferă o anumită comensurare a
caracteristicilor cererii inovative existente la nivel european, pe baza unui studiu realizat pe un aşantion de 30000
de europeni din cele 25 de state membre UE, plus Bulgaria, România şi Turcia. Acest studiu a urmărit să identifice
cât de atraşi se simt europenii de produsele sau serviciile noi, întelegând prin acestea atât produse ori servicii nou
apătute cât şi unele deja existente, dar care au fost semnificativ îmbunătăţite. Ca categorii: • • • •

urmare europenii din ţările menţionate pot fi împărţiţi în patru mari 11% sunt entuziasmaţi de astfel de produse
ori servicii 39 % se consideră atraşi de inovaţii 33% sunt refractari la astfel de elemente 17% sunt împotriva
inovării.

Primele două categorii, respectiv 50% dintre subiecţi pot fi consideraţi ca făcând parte din categoria
consumatorilor cu atitudine favorabilă inovării, fiind chiar promotorii unor astfel de acţiuni prin „presiunea”
atitudinală creată asupra companiilor.

65
62

ftp:/ftp.cordis.lu/pub/innovation/docs/innovation_readiness_final_2005

94

Figura 3.7. - Percepţia inovării la nivel european 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

Entuziasti

Atrasi

Malta

Slovacia

Romania

Franta Italia

Turcia

Slovenia

Suedia

Cehia

Belgia

Refractari

Marea Britanie Irlanda

Bulgaria

Danemarca

UE 25 Ungaria

Spania

Portugalia

Cipru Austria

Estonia

66
Grecia

Finlanda Lituania

Letonia

Germania

Polonia

0%

Olanda Luxemburg

10%

Anti-inovare

Sursa: Innobarometer 2005 La nivel de ţară, aparent campioanele inovării, din perspectiva percepţiei populaţiei
sunt Malta, Slovacia, România şi Italia, iar perdanţii par să fie Polonia, Letonia, Germania şi Finlanda, ţări ai căror
cetăţeni par sa nu fie foarte încântaţi de invenţiile apărute. Interesant este şi faptul că în cazul Maltei, Slovaciei,
României şi Franţei, ţări cu o pronunţată deschidere a populaţiei către inovatie, analiza prezentată anterior şi care
folosea o abordare de tip input/output relevă faptul că toate aceste ţări au o mai bună rată output/input
comparativ cu media europeană. Cu certitudine, există o foarte strânsă corelaţie între caracteristicle inovării la
nivel naţional şi atractivitatea mediului de afaceri din acea ţară. Teoretic cel puţin, cu cât o ţară are o mai mare
deschidere către inovare, are abilitatea necesară de a produce noi bunuri se servicii inovative sau prezintă
caracteristicile unui mediu puternic inovativ, cu atât vor exista mai mulţi investitori atraşi de o astfel de localizare.
95

Cap. 4 Mediul internaţional de afaceri – abordare teoretică 4.1.

Delimitări conceptuale

Sintagma „afaceri internaţionale” se referă la o largă varietate de activităţi industriale, agrare şi din domeniul
serviciilor, întreprinse la nivel internaţional, de un mare număr de organizaţii diferite. Aceste organizaţii pot fi
conduse de câte o singură persoană, pot fi mici societăţi private sau giganţi industriali cu mii de angajaţi şi cifre de
afaceri de sute de milioane de dolari. Afacerile internaţionale nu sunt neapărat deţinute de cetăţenii unei
anumite ţări, ele sunt cele ce se desfăşoară în diferite locaţii. Coca-Cola, McDonald’s sunt doar două exemple în
acest sens, dar lista este foarte lungă. Mediul internaţional de afaceri desemnează condiţiile în care se derulează
afacerile la nivel global. El este determinat de anumiţi factori ce interacţionează unul cu altul, putând fi rezumaţi
în ceea ce specialiştii denumesc matricea PESTLE: factori politici, economici, socioculturali, tehnologici, legali şi
ecologici/ etici. În figura 1 putem regăsi sinoptic toate aceste forţe ce contribuie la definirea arhitecturii mediului
internaţional de afaceri. Impactul fiecăruia dintre aceşti determinanţi, precum şi interacţiunea dintre ei variază de
la ţară la ţară. Prin urmare, comportamentul decidenţilor de la nivelul companiilor va trebui să varieze, la rândul
său, ca un răspuns la aceste forţe. Caracteristicile individuale ale fiecărei întreprinderi (cum ar fi natura
proprietăţii, abilitatea de adaptare la schimbare, managementul resurselor umane) vor determina un
comportament distinct şi unic pentru fiecare companie în parte63. În raport cu sistemul întreprindere, mediul de

67
afaceri se structurează pe două niveluri: general şi specific. Mediul specific reuneşte factorii şi influenţele cu
impact direct şi durabil asupra fiecărei întreprinderi în parte.Din această categorie de elemente de mediu fac
parte:  furnizorii;  clienţii;  concurenţii;  instituţiile financiar-bancare cu care întreprinderea are relaţii
directe; 63

Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3

96

 

structurile de piaţă din ramura din care face parte întreprinderea; structurile asociative ale căror orientări
afectează direct întreprinderea: federaţii patronale şi uniuni sindicale etc.

FIGURA 4.1. Afacerile europene: mediul intern şi extern

Structura pieţei

Schimbările în tehnologiile de comunicare şi informaţională

Ciclurile economice naţionale/europene

Managementul Resurselor Umane

Managementul schimbării

Mărime şi structură

Uniunea economică şi monetară

Impactul globalizării

Surse de finanţare

Legislaţia naţională şi europeană

Schimbările culturale şi sociale

Proprietate

Afacerea europeană

Schimbările politice

Sursa: Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3 Caracterul
nemijlocit al condiţionărilor şi implicaţiilor exercitate de factorii de mediu citaţi mai sus asupra funcţionării
fiecărei firme a condus la reunirea lor în categoria generică a „purtătorilor de interese” în raport cu întreprinderea
respectivă (engl. - "stakeholders"). 97

68
Mediul general reuneşte forţele şi influenţele ce afectează într-o perioadă dată, într-o măsură mai mare sau mai
mică, existenţa şi funcţionarea tuturor firmelor din acelaşi spaţiu sau sistem economic.Din această categorie de
factori de mediu fac parte: a) b) c) d) e)

reglementările legislative şi administrative; normele de etică a afacerilor şi codurile de conduită comercială etc;
tehnologiile; ecosistemul; parametrii de referinţă ai funcţionării sistemului macroeconomic: rata dobânzii,
fiscalitatea, cursul valutar, indicii bursei, etc; f) corelaţiile macroeconomice de bază, dezechilibrele şi crizele
economice (inflaţia şi şomajul, recesiunea etc); g) factorii culturali; h) mediul internaţional. Elementele mediului
general reprezintă, deci, factori comuni de influenţă asupra multitudinii agenţilor economici, pe care îi afectează
neselectiv, şi - de regulă - indirect, prin intermediul elementelor de mediu specific. Natura elementelor de mediu
conduce la diferenţierea, în ambientul fiecărei companii, a unor forţe şi influenţe grupate pe următoarele
dimensiuni ale mediului de afaceri: mediu economic; mediu tehnologic; mediu social politic; mediu cultural;
mediu natural. În tabelul nr. 4.1 se prezintă succint particularităţile fiecăreia dintre aceste dimensiuni ale
manifestării mediului în raport cu întreprinderea.

98

Tabelul 4.1. Dimensiunile mediului de afaceri al întreprinderii Dimensiunea de mediu

Natura şi conţinutul specific

Se referă la disponibilităţi şi constrângeri care ţin, în principal, mediul de resursele şi de procesele de economic
atragere, alocare, utilizare a acestora în concordanţă cu scopul activităţii fiecărei firme. Se referă la
instrumentarea, sub aspectul procedeelor şi infrastructurii, a proceselor care alcătuiesc activitatea de bază a
mediul tehnologic fiecărei întreprinderi.

mediul social politic

Se referă la decizii, orientări programatice, interese specifice, curente de opinie şi iniţiative ale diverselor forţe
sociale şi politice, aplicate în diferite moduri asupra întreprinderilor.

Se referă la valori, norme, criterii de evaluare şi apreciere a scrisurilor, acţiunilor, tradiţii şi mediul cultural
atitudini care îşi regăsesc influenţele în activitatea întreprinderilor. Se referă la rolul naturii ca spaţiu de
desfăşurare a vieţii economice, al resurselor naturale ca factor de producţie. mediul natural

Impactul exercitat asupra întreprinderii - afectează alocarea internă a resurselor, performanţele de funcţionare şi
poziţionarea pe piaţă; - intervine preponderent pe latura decizională a funcţionării întreprinderii. - vizează
capacitatea întreprinderilor de a recepta tendinţele tehnologice adecvate profilului lor; - ridică problema
salturilor şi decalajelor tehnologice a comportamentelor inovative şi capitalizării competenţelor tehnice. -
impactul este intens şi provine, în principal, din partea unor instituţii social - politice; - entităţile societăţii civile şi
publicul dobândesc o influenţă crescută. - acţionează preponderent prin mijloacele de comunicare în masă; - se
regăseşte în preferinţe, opţiuni şi modele de comportament.

- problema producţiei ecologice capătă o importanţă şi o recunoaştere sporită pe plan internaţional; - situaţiile de
criză ecologice şi catastrofă naturală au, de regulă, consecinţe defavorabile asupra întreprinderilor. Sursa: Tatiana
Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”, edit. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000, pag. 61.

69
Relaţia dintre companie şi mediul său de afaceri prezintă un interes major atât pentru teoreticienii, cât şi pentru
practicienii economiei. 99

Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor reprezentări pertinente asupra acestei relaţii şi a termenilor ei
constituie o condiţie esenţială pentru a se putea obţine soluţii valide de gestionare a interacţiunilor întreprindere
- mediu. Din punct de vedere practic, este importantă abordarea relaţiei firmă mediu de afaceri de pe poziţiile
angajării strategice în direcţia obţinerii de avantaje comparative şi competitive durabile. Starea mediului de
afaceri şi tendinţele acestuia devin, astfel, pentru firmă, obiect de supraveghere şi analiză, precum şi reper
esenţial pentru proiectarea şi selecţia de alternative strategice. Conceptele de „companie” şi „mediu de afaceri”
sunt, prin esenţa lor, corelative, în sensul că se presupun reciproc şi se definesc prin raportarea unuia la celălalt.
Organizaţia se defineşte ca o entitate activă a sistemului economic, de natura unei entităţi autonome, înzestrată
cu resurse pe care le utilizează în scopul exercitării, în mod stabil şi structurat, a unor funcţiuni referitoare la
producţie, servicii, schimb etc. Orice organizaţie se individualizează prin misiunea îndeplinită şi dispune de
capacitatea de a adopta şi aplica decizii proprii, reprezentând un cadru de manifestare a liberei iniţiative
economice. O firmă funcţionează sub forma unui complex de acţiuni intercondiţionate, promovate într-un mediu
economico-social ambiant, în care tinde să se integreze adaptiv, dar pe care, în acelaşi timp, îl poate influenţa. În
economia contemporană există o mare diversitate tipologică de companii. Astfel, după obiectivul urmărit în
activitatea lor, există organizaţii cu scop lucrativ sau non-lucrativ; după forma de proprietate se disting
întreprinderi private, publice sau mixte; după regimul juridic de organizare şi funcţionare există regii publice,
companii naţionale sau diferite variante de societăţi comerciale; după dimensiunea lor (reflectată de numărul de
personal, mărimea capitalului social şi a cifrei de afaceri) se disting întreprinderi mari şi, respectiv, întreprinderi
mici şi mijlocii. Pe fondul acestei diversităţi tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricărei întreprinderi, trei
meta-funcţiuni generice: o autoîntreţinere şi autoreproducere; o relaţionare cu alte entităţi active; o
transformare ca efect al propriei funcţionări pentru îndeplinirea proiectului asumat. Mediul de afaceri al
organizaţiei se defineşte, în sensul cel mai general, drept spaţiul exterior frontierelor sistemului întreprindere.
Mediul reprezintă, pentru acest sistem, ambientul în care el există şi funcţionează. Relaţia organizaţie mediu
ambiant este completă şi dinamică: 100

o firma, ca entitate activă, se individualizează şi se delimitează prin raportare directă la mediul său ambiant; o
fiind un sistem deschis, firma dezvoltă o interfaţă sensibilă cu mediul; aceasta receptează influenţele provenite
dinspre mediul său ambiant şi, de asemenea, permite exercitarea de către aceasta a unor acţiuni orientate către
mediu; o mediul reprezintă spaţiul de afirmare a autonomiei firmei şi cadrul de manifestare a comportamentului
său. Ţinând seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept ansamblul factorilor şi influenţelor
externe în măsură să-i afecteze funcţionarea şi dezvoltarea.64 Prin urmare, cunoaşterea şi înţelegerea acestui
concept de către factorii de decizie ai fiecărei entităti comerciale este esenţială pentru obţinerea şi consolidarea
unei poziţii concurenţiale solide pe piaţa pe care activează.

4.2.

Principalele caracteristici ale mediului de afaceri contemporan

Una din caracteristicile definitorii ale evoluţiei mediului de afaceri la scară mondială - în a doua jumătate a
secolului al XX-lea - este tendinţa de trecere de la internaţionalizare la globalizarea vieţii economice. Această
tendinţă se înscrie întrun proces istoric multisecular, care s-a desfăşurat progresiv, dar şi cu discontinuităţi şi
reculuri, în domeniul relaţiilor comerciale (expansiunea comerţului mondial), al investiţiilor în străinătate
(internaţionalizarea producţiei), al structurilor organizaţionale de afaceri (internaţionalizarea firmei). În noul
mileniu, sub presiunea unui complex de forţe de natură economică, tehnologică şi politică, procesul

70
internaţionalizării intră într-o nouă etapă, cea a emergenţei unei economii globale, întemeiată pe un sistem de
interdependenţe transnaţionale în comerţ, producţie şi în domeniul financiar. "Noua economie mondială" se
caracterizează printr-o nouă bază tehnologică, prin extinderea şi intensificarea relaţiilor de afaceri, modificarea
raporturilor de forţe în plan economic şi politico-militar şi o nouă modalitate de definire a relaţiei dintre naţional
şi internaţional.65 Analizând din puct de vedere sistemic complexitatea mediului de afaceri contemporan, se pot
remarca anumite caracteristici generice ale acestuia care trebuie avute în vedere la construirea tuturor planurilor
şi strategiilor unei companii ce se doreşte a fi competitivă. 64

Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”, edit. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000, pag. 57-61. 65 Ioan Popa, Radu Filip, “Management internaţional”, edit. Economică,
Bucureşti, 1999, p. 63.

101

Pot fi astfel evidenţiate câteva trăsături principale, printre cele mai relevante situându-se următoarele: A)
Dematerializarea activităţii economice Această tendinţă decurge din avansul societăţii post-industriale, bazată pe
informaţie şi cunoaştere. În cadrul acestui nou tip de societate, către care evoluează lumea contemporană,
resursele informaţionale capătă o pondere determinantă în funcţionarea sistemelor economice, în satisfacerea
necesităţilor individuale şi sociale. Ca forme specifice de manifestare a acestei tendinţe pot fi enumerate:
extinderea gamei bunurilor informaţional-intensive care încorporează cu ponderi ridicate investiţia umană de
inteligenţă şi creativitate, sub forma muncii de concepţie; proliferarea muncii informaţionale, reprezentată prin
posturi de lucru informatizate şi prin lucrători cu calificare foarte înaltă; constituirea, în economiile naţionale, a
unui sector al informaţiei (sector cuaternar), care reuneşte activităţile de cercetare, testare şi diseminare a
informaţiei; în funcţionarea întreprinderilor, activele intangibile capătă o importanţă superioară celei deţinute de
activele clasice; activele intangibile, de natura capacităţii creative, a fondului de cunoştinţe şi inovaţii, a
experienţei de producţie se afirmă tot mai pregnant drept principale surse de viabilitate, şi performanţă
competitivă pentru întreprindere. B) Internaţionalizarea mediului de afaceri Extinderea relaţiilor economice şi
crearea unui mediu de afaceri internaţional s-au realizat pe seama a două mari procese: mai întâi, prin
dezvoltarea comerţului mondial, proces progresiv în perioada deschisă de marile descoperiri geografice şi care, în
epoca modernă, a atins apogeul în anii de glorie ai liberului schimb (a doua jumătate a secolului al XlX-lea); apoi,
prin creşterea rapidă a investiţiilor directe sau de portofoliu realizate în străinătate, o dată cu începutul secolului
al XX-lea, şi consacrarea acestora - în interdependenţă cu relaţiile comerciale - ca formă de internaţionalizare a
producţiei. Internaţionalizarea mediului de afaceri se manifestă prin procese cum sunt: accentuarea
interdependenţelor dintre economiile naţionale; dezvoltarea firmelor multinaţionale; intensificarea cooperării în
domeniul economic; 102

promovarea unor măsuri de concertare a activităţilor naţionale în raport cu anumite probleme economice globale
(subdezvoltarea, poluarea, transferul de tehnologie); consacrarea unor practici şi norme recunoscute pe plan
internaţional în domeniul afacerilor; intensificarea fluxurilor transfrontiere în materie de informaţii, cunoaştere
ştiinţifică şi tehnică de comunicare în masă, fluxuri care, prin natura lor, au o dimensiune mondială şi care practic
nu cunosc graniţe.

C) Intensificarea caracterului concurenţial al mediului de afaceri concretizată în: o apariţia unor poli de
concentrare a puterii economice (Uniunea Europeană, SUA, Japonia şi zona Pacificului;), aflate într-un raport de
forţe supus unor continue tendinţe de reaşezare; o simultaineitatea între acţiunile de promovare a concurenţei
pe pieţele internaţionale şi, respectiv, pe pieţele naţionale; Caracteristicilor reţinute ca relevante pentru starea şi

71
tendinţele mediului de afaceri contemporan le corespunde necesitatea existenţei, în întreprinderi, a unor sisteme
de gestiune concurenţială; acestea au menirea de a asigura observarea cuprinzătoare, permanentă a mediului de
afaceri şi transformarea informaţiilor de mediu în repere ale demersului strategic.

4.3.

Dinamica şi tipologia mediului de afaceri

Mediul de afaceri nu trebuie privit ca un concept abstract, condos pe coordonatele specifice ale ştiinţelor exacte
şi pe deplin previzibil.Tipologia situaţiilor mediului de afaceri este ordonată în raport cu dinamica schimbării, care
este un proces fundamental în sistemele economice şi de gestiune contemporane. În acest context, orice situaţie
a mediului de afaceri implică posibilitatea variaţiei între o relativă stabilitate şi o tendinţă de evoluţie, caracterul
dinamic fiind determinantul care prevalează. Mediul static se defineşte prin relativa stabilitate a componentelor şi
parametrilor care îl definesc. Aceasta nu exclude caracterul evolutiv şi procesualitatea inerentă funcţionării
sistemelor economice, ci le presupune în sensul unei schimbări graduale şi limitate, intervenite cu o frecvenţă şi o
amplitudine reduse. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri static pot fi formulate astfel: 103

Variaţia stărilor şi parametrilor de referinţă are loc preponderent pe latura lor cantitativă; pe fondul unei relative
stabilităţi pe latura calitativă ele au loc în interiorul aceleiaşi clase/ordin de mărime; Variaţiile de genul descris
mai sus sunt locale şi conjuncturale iar impactul lor asupra situaţiei de ansamblu a mediului de afaceri este redus;
Variaţiile respective fiind discrete, sunt relativ greu de perceput sau chiar insesizabile pentru agenţii economici
care operează în acest tip de mediu de afaceri; Prin natura sa, mediul static nu generează, la nivelul agenţilor
economici, o cerere semnificativă de informaţie externă. Un exemplu tipic de mediu static îl reprezintă, în istoria
economiei, sistemul economic natural, şi în general orice sistem economic relative închis, autosuficient, cu
progres tehnologic lent şi corelaţii de echilibru durabile. Mediul dinamic se defineşte prin preponderenţa
tendinţelor evolutive faţă de cele de stabilitate, aceste tendinţe fiind continue şi manifeste. Principalele
caracteristici ale mediului de afaceri dinamic sunt: Variaţiile stărilor şi parametrilor de referinţă se înscriu pe
traiectorii, de regulă, inerţiale, şi sunt rezultatul unor factori determinanţi, cu acţiune stabilă în timp; Punctele de
inflexiune intervin cu o frecvenţă mai redusă sau sunt absente; Variaţiile respective sunt perceptibile distinct de
către agenţii economici plasaţi în mediul dinamic şi sunt, de regulă, previzibile; Mediul dinamic generează, la
nivelul agenţilor economici, o cerere semnificativă de informaţie externă, orientată către elaborarea unor reacţii
de adaptare la mediu. Un exemplu de mediu de afaceri dinamic îl oferă ramurile bazate pe tehnologiile maşiniste
tradiţionale, anterioare economiei industriale; acumularea de experienţă de producţie şi succesiunea generaţiilor
tehnologice explică dinamica relativ ordonată a unui asemenea sistem economic. Mediul turbulent se defineşte
prin predominanţa proceselor de schimbare, manifestate sub forma unor variaţii bruşte şi nesistematice, care
impun o tendinţă dominantă de discontinuitate.66

66

Preluat din Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”. In:
“Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-Marseille III,
Aix-en-Provence, p. 28

104

Ca principale caracteristici ale mediului de afaceri turbulent pot fi considerate următoarele: variaţiile stărilor şi

72
parametrilor de referinţă sunt frecvente şi de amplitudine mare; aceste variaţii nu se articulează într-o tendinţă
explicită, ci sunt, mai curând, contradictorii şi necoordonate; evoluţiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin
natura lor, sesizabile pentru agenţii economici implicaţi, dar imprevizibile; mediul turbulent generează, la nivelul
agenţilor economici, reprezentări incoerente ale traiectoriilor de evoluţie şi factorilor lor determinanţi, precum şi
un aflux dezordonat de semnale şi stimuli dinspre exterior; mediul turbulent generează şi propagă asupra
agenţilor economici efectele perturbatoare, iar corelaţiile de echilibru şi tendinţele de dinamică sunt
destabilizate, provocându-se frecvent manifestări dezordonate (inclusiv haos, crize etc). Un exemplu de mediu
turbulent îl constituie sistemele economice în tranziţie, în care schimbările, programate sau emergente, se succed
cu rapiditate, eterogenitatea stărilor succesive este marcată, elementele de noutate se grefează pe substratul
preexistent, iar preformanţele de funcţionare sunt dificil de gestionat în mod prospectiv. Caracteristic economiei
contemporane este faptul că ritmul şi profunzimea schimbărilor diferă de la o ramură la alta şi de la o ţară la alta,
inclusiv între diversele pieţe specializate, interne şi internaţionale. Turbulenţa devine tipică pentru mediul de
afaceri şi ajunge să fie percepută şi reprezentată ca atare de către agenţii economici care se confruntă cu ea.67

4.4.

Problemele gestionării relaţiei firmă-mediu

Relaţia dintre o firmă şi mediul în care aceasta îşi desfăşoara activitatea prezintă relevanţă sub două aspecte
complementare:  Aspectul teoretic vizează explicarea comportamentului firmelor în raport cu diferite condiţii
de mediu.  Aspectul practic vizează: o exercitarea funcţiilor de interfaţă între firmă şi mediul de afaceri; o
proiectarea şi aplicarea de strategii de afaceri; o constituirea imaginii firmelor în mediul lor ambiant; 67

Jacques Lesourne, “The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent Environments”, European Journal
of Operation Research, vol. 38, no. 3, p. 286.

105

o organizarea intervenţiilor firmelor asupra mediului. Exercitarea acestor acţiuni este posibilă cu ajutorul
instrumentarului oferit de sistemele de gestiune concurenţială a întreprinderilor. Mediul de afaceri reprezintă o
realitate care formează obiectul unor reprezentări specifice pe care firmele şi le constituie cu privire la el. În
aceste condiţii, se disting două ipostaze ale mediul de afaceri: • mediul real; • mediul perceput. Mediul de afaceri
real există obiectiv şi este determinat de condiţiile şi forţele de ordin economic, social, politic şi tehnologic ce
acţionează în mod efectiv la un moment dat. Mediul de afaceri perceput constituie rezultatul actului de
reprezentare sintetică de către fiecare firmă, a mediului real la care ea se raportează. Evident, pertinenţa
reprezentărilor diferă de la o firmă la alta, în funcţie de gradul în care ele conştientizează importanţa relaţiei cu
mediul şi în care dispun de abilităţi adecvate pentru a-şi elabora asemenea reprezentări. De asemenea, calitatea
reprezentărilor asupra mediului de afaceri depinde de măsura în care o firmă sau alta se autodefineşte şi se
comportă ca un sistem deschis în raport cu exteriorul. În teoria şi practica tradiţională de management, specifică
societăţii industriale, exerciţiul actului de conducere este orientat, cu precădere, retrospectiv, şi către interiorul
organizaţiei. Orientarea preponderent introspectivă decurge din centrarea actului de conducere pe controlul
reglării obiectivelor şi pe corectarea abaterilor înregistrate. Orientarea prepoderentă a atenţiei echipei
manageriale către interiorul organizaţiei decurge din structura ierarhică a firmelor care operează în domeniul
afacerilor. Ea semnifică asumarea unei poziţii de autoritate şi manifestarea acesteia faţă de subordonaţii din
propria firmă. Drept consecinţă, perceperea directă a mediului de afaceri este atributul exclusiv al conducerii de
vârf, ea neregăsindu-se formal şi explicit printre atribuţiile verigilor intermediare sau a celor de bază. Pe de altă
parte, teoria economică clasică, a acreditat ideea transparenţei pieţei, care semnifică accesibilitatea nelimitată a
informaţiei de piaţă (referitoare la cerere, ofertă şi la purtătorii acestora), care ar fi disponibilă, fără cost şi în mod

73
nediferenţiat, pentru orice agent economic. Din punct de vedere teoretic, această idee poate fi validată numai ca
o condiţie necesară de coerenţă a modelului pieţei în care se prezumă că există o concurenţă perfectă. Sub aspect
operaţional, însă, proliferarea concurenţei 106

imperfecte, tendinţele de concentrare a pieţelor, orientarea informaţională a economiilor contemporane conduc

la reconsiderări profunde, în sensul că: - firmele au un interes direct şi un rol activ în a obţine şi utiliza informaţii
din şi despre mediul lor de afaceri; - extragerea din mediu şi procesarea informaţiei în cadrul firmelor este
generatoare de costuri semnificative şi presupune abilităţi organizaţionale specifice; - performanţele firmelor în
confruntarea concurenţială sunt direct şi decisiv condiţionate de abilităţile lor specifice de a-şi asigura informaţia
necesară atingerii propriilor scopuri şi de a o utiliza în conformitate cu acestea. În economia contemporană,
caracterizată prin turbulenţa mediilor de afaceri, se amplifică nevoia întreprinderii de a prospecta şi interpreta o
gamă largă de informaţii, ce descriu starea şi tendinţele mediului. Această acţiune se realizează atât cu mjloacele
proprii, prin intermediul aşa-numitelor funcţii sau compartimente de interfaţă, cât şi prin apelul la informaţii,
provenind din surse externe autorizate: institute de cercetare, centre de consultanţă, baze de date publice, etc.
Orice distorsiune, intervenită la nivelul informaţiei despre mediu, se traduce, inevitabil, în decizii eronate, soldate
cu diminuarea performanţelor competitive ale firmei, mergând până la periclitarea însăşi a supravieţuirii acesteia.
Abordările manageriale nesistematice, cu privire la mediu, sunt frecvente la firmele cu o cultură managerială
insuficient de receptivă faţă de caracterul inevitabil deschis al organizaţiilor socio-economice; asemenea abordări
se concretizează în constituirea ocazională a unor percepţii sporadice şi nestructurate cu privire la mediul
ambiant, în vederea rezolvării unor probleme specifice, punctuale, ca expresie a orientării către interiorul
organizaţiei. Prin contrast, supravegherea sistematică de către firme a mediului are un caracter de continuitate,
vizeză constituirea unei percepţii bine structurate asupra mediului, care să permită abordări prospective asupra
unor probleme de fond ale managementului organizaţiilor repective. În tabelul alăturat, se prezintă sintetic
relaţia dintre atitudinea managerilor faţă de mediu şi caracteristicile dinamicii acestuia: Tabel 4.2. Relaţia
manager-mediu Atitudini manageriale

Mediu static

Mediu dinamic

Mediu turbulent

Orientare către interiorul organizaţiei

Pericol

Pericol ridicat

Eşec probabil

Pericol

Pericol ridicat

Conştientizarea interacţiunii organizaţie-mediu, în termeni generali Supravegherea sistematică a

Pericol 107

74
mediului Sursa: Longenecker şi Pringle, 1984 Tabelul ilustrează sugestiv atât necesitatea supravegherii
sistematice, de către firme, a mediului ambiant, cât şi riscurile majore pe care le antrenează subaprecierea
importanţei acestui demers. Prin urmare, se poate afirma că turbulenţa specifică economiei contemporane face
ca, practic, orice companie, oricât ar fi ea de competitivă la un moment dat, să fie expusă unor potenţiale situaţii
de declin şi de criză. Supravegherea mediului este un imperativ pentru toate firmele, indiferent de dimensiune,
sau domeniul de activitate. Practicată sistematic, ea limitează riscurile derivate din imprevizibilitatea şi
incertitudinea stărilor de mediu percepute sau viitoare. Totodată, ea este condiţia necesară, dar nu şi suficientă a
succesului; Neglijarea sau subestimarea preocupării de supraveghere a mediului de afaceri este o sursă majoră de
necompetitivitate şi premisă a unui eşec probabil; ea se poate manifesta prin: o viziuni incomplete şi superficiale
asupra mediului general şi specific; o demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri; o gestionarea
defectuoasă a informaţiei despre mediu; o incapacitatea de a recepta complexitatea şi incertitudinea din mediu;
Anomaliile ce apar în funcţionarea firmelor datorită insuficienţelor demersului de supraveghere a mediului de
afaceri se referă la: ratarea unor şanse de reuşită, cum ar fi: penetrarea pe o nouă piaţă, obţinerea unui avantaj
concurenţial, ameliorarea imaginii publice etc; ignorarea unor pericole sau riscuri care ajung să declanşeze sau să
agraveze perturbaţii şi crize economice, financiare sau organizaţionale; comiterea unor erori de orientare
strategică în decizii de restructurare, poziţionare pe piaţă, alianţe, redimensionare, investiţii, dezvoltare de
produse noi, tehnologii noi, etc; autolimitarea potenţialului de învăţare şi de schimbare delimitat de perceperea şi
reprezentarea mediului de afaceri; pierderea parţială sau totală, de către corpul de manageri, a controlului asupra
performanţelor şi evoluţiei propriei firme.

108

Asemenea anomalii pot fi prevenite prin constituirea unei interfeţe sensibile între firmă şi mediu, precum şi prin
aplicarea unor metode şi instrumente adecvate de observare a mediului de afaceri.68

4.5.

Comportamentul firmelor în raport cu mediul de afaceri

Comportamentul oricărui agent economic indiferent de mărimea sa şi de domeniul în care operează se

concretizează în decizii şi acţiuni. În raport cu natura intervenţiei realizate se disting decizii declanşatoare de
procese, care urmăresc să iniţieze evoluţia unui sistem condus către atingerea anumitor scopuri, şi decizii
corectoare de comportament, care urmăresc readucerea unui sistem la traiectoria de evoluţie proiectată, prin
compensarea abaterilor sesizate. Comportamentele pe care firmele le pot adopta în raport cu mediul de afaceri
se reflectă în următoarea tipologie: - Comportament reactiv; - Comportament proactiv. Comportamentul reactiv
constă în elaborarea, de către firmă, a unor decizii şi acţiuni de răspuns considerate ca raţionale, derivate din
stimulii proveniţi din mediu. Firma „răspunde” astfel la anumite stări şi condiţii de mediu, în măsura în care le
percepe şi le atribuie un anumit sens ce îi afectează funcţionarea. Reacţiile astfel elaborate sunt, în general, de
natura adaptării la mediu, ele apărând pentru firme, drept consecinţe generate în mod determinist din existenţa
unor condiţii de mediu date. Deciziile aferente comportamentului de tip reactiv sunt, de regulă, din categoria
celor de reglare, (corectorii de comportament) şi ele rezultă din efecte de conexiune inversă. În cazul
comportamentelor reactive, o importanţă deosebită prezintă viteza şi acurateţea reacţiei, determinată de
capacitatea firmei de a sesiza, interpreta şi tranforma informaţiile despre mediu în decizii şi acţiuni specifice.
Comportamentul reactiv reprezintă o manifestare pasiv-defensivă a prezenţei firmelor care îl adoptă în mediul lor
de afaceri.

68

75
Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”. In: “Cahiers des
contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-Marseille III, Aix-en-
Provence, p. 28

109

Limitările pe care asemenea comportamente le generează, în mod inerent, în ceea ce priveşte afirmarea
autonomiei şi a iniţiativei agenţilor economici se referă, în principal, la: - decalajul de timp mai mare sau mai mic
ce apare în elaborarea, de către firme, a relaţiilor lor faţă de stările şi tendinţele mediului; în aceste condiţii, orice
reacţie este, potenţial, inoportună; - marja inevitabil restrictivă a posibilităţilor de adaptare existente la un
moment dat pentru o anumită firmă; - riscul determinării, în funcţie de stările de mediu, a unor reacţii
discordante faţă de tendinţele evolutive proprii pe care este înscrisă o anumită firmă; - posibilitatea inducerii, de
către mediul economic, tehnic, social sau politic, a unor perturbaţii de natură să afecteze funcţionarea şi
performanţele firmelor de afaceri, până la provocarea de crize sau situaţii de declin la nivelul acestora; - opţiunile
pe care le au la dispoziţie firmele purtătoare de comportamente reactive sunt de natură preponderent tactică sau
operaţională, şi nu strategică. Piaţa este modelul tipic de comportament reactiv al firmelor în raport cu mediul de
afaceri; piaţa apare aici în accepţiunea ei clasică, de „mână invizibilă”, descrisă succint prin următoarele
caracteristici: a) preţurile se formează liber prin mecansimul cererii şi al ofertei, fiecare dintre acestea fiind
guvernate de legi specifice (legea cererii şi legea ofertei); b) comportamentele purtătorilor cererii, respectiv
purtătorilor ofertei, sunt de tip reactiv, în sensul că ei răspund la stimulii exprimaţi prin preţ; c) preţul sintetizează
întreaga informaţie de care agenţii furnizori şi cei ofertanţi au nevoie pentru a-şi elabora şi aplica propriile reacţii;
d) preţul de echilibru reglează cantităţile cerute, respectiv oferite, în sensul compensării lor ca tendinţă normală a
funcţionării pieţei; e) concurenţa oferă mobilul deciziilor şi acţiunilor agenţilor economici şi îi selectează pe cei
viabili, penalizându-i până la eliminare pe cei neviabili; f) sistemul preţurilor asigură armonizarea
comportamentelor agenţilor economici în cadrul celei mai raţionale soluţii posibile de alocare a resurselor
economice pentru satisfacerea nevoilor; g) profitul sintetizează performanţa economică. Modelul pieţei explică
succesul economic prin abilităţile firmei de a reacţiona în mod adecvat şi oportun la stimulii exprimaţi prin
preţuri, în condiţii date ale mediului de afaceri.

110

În sinteză, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de următoarele condiţii: - pentru firmă, stările
de mediu de afaceri sunt date; - mediul nu poate fi influenţat semnificativ de către firme prin propriile lor acţiuni;
- firmele îşi construiesc comportamente care răspund la stimulii proveniţi dinspre mediu, încercând să se
adapteze evoluţiei acestuia; - reacţiile firmei apar drept consecinţe derivate din stările mediului de afaceri; -
condiţiile de mediu se manifestă constrângător faţă de marja de acţiune a firmelor, raportul dintre ele fiind de
tipul cauză-efect; firma este influenţată de mediu, dar ea nu îl poate modifica sau influenţa semnificativ pe
acesta; - de regulă, reacţiile de adaptare elaborate de firme se bazează pe condiţii de mediu actuale (constatate)
şi nu pe cele viitoare (previzibile). Comportamentul reactiv prezintă un potenţial de desincronizare a evoluţiilor
firmelor faţă de cele ale mediului; în medii de afaceri cu caracter dinamic, adaptarea firmei la mediu rămâne
posibilă prin ameliorarea capacităţii sale de elaborare a reacţiilor de răspuns (sub aspectul creşterii vitezei şi
calităţii acestora). În schimb, în mediile de afaceri turbulente, tendinţele mediului nu mai pot fi sesizate şi
urmărite, iar modificările bruşte, ample şi imprevizibile diminuează drastic capacitatea firmelor de a elabora în
mod oportun reacţii adecvate; influenţa mediului asupra firmelor devine, astfel, profund perturbatoare.
Comportamentul proactiv constă în constituirea, de către firme, a propriului lor mediu de afaceri, crearea
deliberată a unor anumite stări sau condiţii dezirabile, imprimarea unor tendinţe convenabile de evoluţie a
acestora. Considerat din perspectiva relaţiei firmă-mediu, comportamentul proactiv este determinat de
următoarele condiţii: - pentru firmă, mediul exterior nu mai apare exclusiv ca un „dat” exterior, ci el cumulează

76
efectele acţiunii şi interacţiunii firmelor; - firmele pot influenţa semnificativ stările şi condiţiile de mediu,
folosindu-şi în acest scop autonomia şi iniţiativa; - manifestările de comportament proactiv al firmelor se bazează,
în principiu, pe proiecte şi strategii de acţiune; ele preced şi cauzează (declanşează) anumite evoluţii ale mediului
de afaceri; - firmele purtătoare de comportamente proactive se manifestă dinamic şi constructiv în mediul de
afaceri, acţiunile lor fiind orientate către perspectivă. Ele se situează la originea unor procese de schimbare. Ca
exemple reprezentative de comportamente proactive pot fi citate: - crearea de noi produse de înaltă tehnologie
de către firmele inovative; 111

- constituirea de noi pieţe prin lansarea de produse a căror ofertare generează noi tipuri de nevoi de consum; -
concentrarea forţei economice şi tehnologice, prin fuziuni, achiziţii sau alianţe strategice de firmă, în scopul
promovării unor schimbări şi iniţierii unor acţiuni de anvergură; - asumarea rolului de lider în cercetarea ştiinţifică
aplicativă şi în dezvoltarea tehnologică; - obţinerea de performanţe tehnologice, economice, comerciale etc, care
devin standarde pentru firmele concurente pe plan intern sau internaţional. Comportamentul de tip proactiv
generează, pentru firmele care îl promovează, atât şanse, cât şi vulnerabilităţi specifice, printre care: Şanse: -
punerea în valoare a capacităţii firmelor de a proiecta strategii de dezvoltare şi procese de schimbare; -
extinderea posibilităţilor de a obţine sau consolida avantaje concurenţiale; - mărirea viabilităţii agenţilor
economici, în sensul obţinerii performanţelor lor prin efort propriu şi pe o bază mai durabilă mai curând decât
prin specularea unor situaţii conjunclurale; - promovarea iniţiativei, inovării şi schimbării; Vulnerabilităţi: - riscuri
de eşec coerente, inerente proceselor de schimbare; - pericolul potenţial al apariţiei unor monopoluri tehnologice
etc; - posibile discrepanţe între abordările manageriale centrate pe control şi, respectiv, cele antreprenoriale,
centrate pe iniţiativă şi inovare. În lumina consideraţilor anterioare, comportamentele de tip proactiv apar nu
numai ca opusul celor reactive, ci şi ca o alternativă viabilă în raport cu acestea. Gândirea şi practica actuală a
conducerii strategice a afacerilor pune în evidenţă intensificarea demersurilor de pilotare inteligentă a firmelor.
Din perspectiva sistemică, comportamentul unei entităţi economice active este inteligent dacă implică o
conştientizare a propriei manifestări. Această conştientizare se reflectă, în esenţă, prin capacitatea de a-şi stabili
scopuri fezabile şi de a organiza acţiuni de natură să permită atingerea acestora, precum şi prin abilitatea de a-şi
construi o memorie a evoluţiilor trecute şi de a o gestiona subordonat scopurilor urmărite. Promovarea. în
condiţii de mediu date, a unui comportament reactiv, respectiv proactiv, constituie o opţiune decurgând din
cultura de management şi

112

stilul de conducere adoptat de o firmă sau alta, şi nu de o caracteristică intrinsecă şi univoc determinată a
situaţiei existente în relaţia firmei cu mediul.69 Concluzionând, este evident că deplina înţelegere a mediului de
afaceri este o condiţie esenţială ce trebuie îndeplinită de orice firmă ce doreşte să aibă şanse să supravieţuiască
pe termen lung. În cadrul Uniunii Europene, acest mediu este unul extrem de competitiv, studierea şi anticiparea
concurenţei fiind un important factor al succesului oricărei organizaţii.

69

Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”, edit. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000, pag. 62-82.

113

Cap. 5 Rolul culturii în mediul internaţional de afaceri În lumea de astăzi, o serie de factori puternici,
interdependenţi, întâlniţi în mediul unei ţări gazdă, precum cel politic, economic, legal, tehnologic şi cultural
influenţează strategia, funcţiile şi procesele de management. O calitate esenţială în ceea ce presupune

77
conducerea personalului şi proceselor într-o altă ţară este înţelegerea culturală, care înseamnă cunoaşterea
variabilelor culturale care influenţează deciziile de management. Semnificaţia factorilor culturali este adesea
subestimată de managerii care operează în mediul internaţional; în multe situaţii eşecul unor afaceri
internaţionale poate fi atribuit lipsei înţelegerii culturale. Înţelegerea sau empatia culturală reprezintă
cunoaşterea şi preocuparea sinceră pentru cultura celuilalt individ. Conştientizarea diferenţierilor culturale (în
limba engleză, cultural awareness) permite managerilor internaţionali să dezvolte politici corespunzătoare şi să
stabilească modul în care îşi planifică, organizează, conduc şi controlează afacerile în mediul internaţional. De
asemenea, ea sporeşte diversitatea culturală a forţei de muncă, ducând la realizarea unei interacţiuni eficiente
între cei care lucrează în ţara de origine a companiei şi cei din ţările unde acestea operează. Lipsa înţelegerii
culturale cauzează pierderi financiare şi ratarea unor oportunităţi de afaceri. Cunoştinţele managerilor americani
asupra variabilelor culturale care influenţează mediul internaţional de afaceri nu sunt la nivelul cunoştinţelor lor
despre procesele organizaţionale. Black şi Mendenhall afirmă că până la 40% din managerii care deţin poziţii de
conducere în afara ţării de origine îşi părăsesc posturile înainte de expirarea mandatelor datorită slabelor
performanţe şi slabei interacţiuni cu mediul local. Numai jumătate din cei care îşi duc până la capăt mandatele
sunt consideraţi doar marginal eficienţi. Mai mult, ei găsesc că diferenţierile de ordin intercultural sunt cauza
eşecurilor în negocieri şi a slabei interacţiuni, care produc pierderi anuale de peste 2 miliarde de USD numai din
afaceri externe eşuate. 5.1. Cultura şi efectele sale asupra organizaţiilor Cultura unei societăţi cuprinde valorile
împărtăşite de membrii săi, înţelesurile, opţiunile, presupunerile, precum şi scopurile acesteia, care sunt învăţate
de la generaţiile precedente, impuse de membrii generaţiei prezente şi care sunt transmise mai departe
generaţiilor viitoare. Acest tablou comun se traduce, în mare parte, prin atitudini comune, coduri de
comportament şi aşteptări, care 114

ghidează şi controlează la nivelul subconştientului anumite norme de comportament. În viziunea lui Geert
Hofstede, cultura este programarea colectivă a minţii, care delimitează membrii unei grup de oameni de un altul.
Pe lângă setul comun de credinţe, atitudini, valori, obiceiuri şi comportamente, cultura unei societăţi mai
presupune şi artefactele folosite de membrii societăţii în a conlucra între ei, precum şi cu membrii altor societăţi.
Cultura este: • învăţată • transmisă din generaţie în generaţie • bazată pe simboluri, fiind prezentă în mintea
oamenilor, reflectând la nivel spiritual raporturile dintre indivizi şi interacţiunea cu natura • dinamică, suferind
modificări în timp, adaptându-se continuu dar şi stadial, toate că indivizii sau colectivităţile acceptă mai greu sau
se opun schimbărilor • integrată, prezentându-se ca un univers structural integrat • etnocentrică, colectivă,
nefiind proprie numai unui singur individ sau colectivităţi mai mult sau mai puţin numeroase (familie, grup etnic
sau religios, naţiune tec.) Societăţile diferă din punct de vedere cultural pentru că indivizii care le compun au
calităţi diferite, au moduri diferite de a relaţiona cu natura şi cu lumea în general, dezvoltă diferite relaţii unii cu
alţii iar activităţile desfăşurate de ei sunt diverse. O persoană se naşte într-o anumită cultură şi nu cu o anumită
cultură, internalizându-şi, prin intermediul procesului de socializare, efectul subtil al acesteia. Un manager
desemnat să conducă o filială în străinătate, de exemplu, trebuie să se aştepte să găsească în mediul local
diferenţe mai mari sau mai mici în privinţa comportamentului indivizilor sau grupurilor din acea organizaţie. După
cum rezultă din figura de mai jos, aceste diferenţe de datorează şi variabilelor sociale şi socioculturale, precum
religia şi limba, care completează variabilele naţionale dominante, precum mediul economic, legal sau factorii
politici. Variabile naţionale şi socioculturale furnizează contextul dezvoltării şi perpetuării variabilelor culturale. Pe
de altă parte, variabilele culturale determină atitudinea de bază despre muncă, timp, materialism, individualism şi
schimbare. Asemenea atitudini influenţează motivaţia şi aşteptările individului faţă de relaţiile

115

de muncă şi de grup, şi, în ultimă instanţă, ceea ce se poate aştepta de la individul respectiv. Figura 7.1.
Variabilele de Mediu care Influenţează Funcţiile de Management Variabile Naţionale

78
Variabile Socioculturale

1. Sistemul Economic 4. Geografia 2. Sistemul Legal 5.Know-how-ul 3. Sistemul Politic Tehnologic

1. Religie 2. Educaţie 3. Limbă

Variabile Culturale

Atitudini

1. Valori 2. Norme 3. Credinţe

1.Muncă 4.Individualism 2.Timp 5.Schimbare 3.Materialism Comportament în muncă individual şi de grup 1.

Motivaţie 2. Productivitate

3.Determinare 4. Etică

Devine indubitabil că variabilele culturale, aşa cum sunt credinţele comune, valorile sau atitudinile influenţează
procesele organizaţionale. Dar care sunt procesele, şi mai ales cum sunt ele influenţate, rămân întrebări ale căror
răspunsuri constituie subiect de dezbatere şi cercetare. Unii autori consideră că efectul culturii este mult mai
evident la nivelul individului decât la nivel organizaţional, ca rezultat al unui proces de convergenţă. Convergenţa
poate fi definită ca fenomenul transformării stilurilor individuale de management în direcţia uniformizării lor.
Argumentul convergenţei se bazează pe convingerea că cerinţele industrializării, precum şi coordonarea şi
competiţia globală sunt factorii care fac diferenţa între procesele desfăşurate la nivelul organizaţiei, precum
alegerea tehnologiei sau a structurii de organizare. Redding şi Martyn-Johns consideră, totuşi, că funcţiile de
management, ca planificarea şi organizarea, sunt influenţate în diferite moduri de credinţele culturale individuale
ale managerului, cum ar fi cele referitoare la moralitate, rolul întâmplării sau atitudinea faţă de timp. 116

Tabel 5.1. Valori occidentale şi posibile alternative Elemente ale culturii occidentale Individul poate influenţa
viitorul (unde există voinţă există şi o cale de realizare) Individul poate transforma şi îmbunătăţi mediul Individul
trebuie să fie realist în privinţa aspiraţiilor sale Trebuie să muncim din greu pentru îndeplinirea obiectivelor
Angajamentele asumate trebuie onorate (oamenii vor face ceea ce au spus că vor face) Fiecare individ trebuie să
folosească eficient timpul celuilalt (Timpul înseamnă bani ce pot fi câştigaţi sau irosiţi) Prima obligaţie a unui
angajat este faţă de organizaţie Angajatorul şi angajatul pot decide întreruperea colaborării Persoanele cele mai
calificate vor ocupa posturi corespunzătoare

Aspecte alternative

Funcţiile de management influenţate

Viaţa urmează un curs prestabilit, iar acţiunea umană este determinată de voinţa lui Dumnezeu Oamenii mai
degrabă se adaptează la mediu decât îl modifică Idealurile trebuie atinse, indiferent de ceea ce este considerat
raţional sau nu Munca susţinută nu este suficientă pentru a avea succes; mai avem nevoie şi de înţelepciune,
noroc şi de timp Un angajament poate fi încălcat datorită unei solicitări nerezonabile, sau un acord doar
semnalează intenţia şi nu implică răspunderea Programările sunt importante, dar numai în relaţie cu alţii

Planificarea şi programarea

79
Angajatul are o obligaţie primară faţă de familia sa şi prieteni Angajarea de face pe viaţă

Loialitate, angajament, motivare

Familia, prietenii şi alte considerente pot determina practicile de angajare

Mediul organizaţional, moralul şi productivitatea Stabilirea obiectivelor şi dezvoltarea carierei Motivarea şi

sistemul de recompense Negocierea

Planificarea pe termen lung şi scurt

Motivarea şi angajamentul faţă de companie Angajarea, promovarea, recrutarea, selecţia şi recompensarea

Sursa: International Management, Helen Deresky, Addison-Wesley Longman, Inc,1997 Efectele culturii asupra
funcţiilor managementului se observă mai ales când se încearcă impunerea valorilor şi sistemelor proprii unei
anumite culturi unei alte societăţi. Tabelul de mai jos oferă câteva exemple de valori culturale tipice culturii 117

occidentale, prezintă posibilele alternative la acestea şi arată că funcţiile managementului pot influenţate, ceea
ce conduce la nevoia unor abordări de management diferite în privinţa proceselor organizaţionale. De exemplu,
un manager occidental îşi planifică activităţile, le programează şi le desemnează un termen de execuţie având
convingerea că oamenii influenţează şi controlează viitorul, spre deosebire de managerii ce provin din ţările
islamice, care cred că evenimentele se vor desfăşura numai cu voia lui Allah. Mulţi indivizi înţeleg şi relaţionează
cu alţii numai în termenii propriei lor culturi. Acest punct de referinţă la nivel subconştient asupra valorilor
culturale specifice altora este denumit criteriul auto-referinţei. Rezultatul unei asemenea atitudini este ilustrat de
următoarea istorioară: „ A fost odată o mare revărsare de ape, şi surprinse de potop au fost şi două creaturi: un
măgar şi un peştişor. Măgarul, fiind agil şi experimentat, a fost destul de norocos să se caţere într-un copac şi să
scape de furia apelor. Şi cum s-a uitat el în jos din locul sigur în care se afla, a văzut un peştişor luptându-se cu
torentul de apă. Cu cele mai bune intenţii, s-a aplecat şi a ridicat peştişorul din apă. Rezultatul a fost inevitabil.”
Dar iată şi o întâmplare reală, în aceeaşi notă, petrecută în Iran. Cuvântul „compromis” nu are în Persia aceeaşi
semnificaţie ca în limba română sau engleză, de soluţie de mijloc, acceptată de ambele părţi, ci unul negativ, de
cedare de la propriile principii în faţa altora. De asemenea, „mediator” desemnează un „om băgăreţ”, o persoană
care intervine neinvitată (meddler în engleză). În 1980, Secretarul General al ONU, Kurt Waldheim a sosit în Iran
pentru a încerca soluţionarea crizei ostaticilor americani de la Ambasada SUA de la Teheran. La aeroport, radioul
şi televiziunea iraniană i-au solicitat un interviu. O oră mai târziu, o mulţime de iranieni furioşi aruncau cu pietre
în maşina cu care se deplasa. Iată ce a declarase dl. Waldheim cu o oră înainte : „Am venit ca mediator să
ajungem la un compromis” (I’ve come as a mediator to work out a compromise”). Managerul internaţional
trebuie să înveţe şi să se adapteze la practicile sociale şi comerciale nefamiliare din ţările unde este trimis să
activeze. Dar, primul pas pe calea înţelegerii culturii altora este chiar cunoaşterea propriei lui culturi. Aceasta îl
ajută să prevină adoptarea unor atitudini ca parohialismul sau etnocentrismul sau să îi privească pe cei din jurul
său dintr-o perspectivă dominată de prejudecăţi şi stereotipuri. •

Parohialismul este atitudinea dezvoltată de cei care abordează lumea numai dintr-un singur punct de vedere şi
care nu recunosc 118

• • •

celorlalţi moduri diferite de viaţă şi muncă, neacordând acestor diferenţe importanţa corespunzătoare;
Etnocentrismul este tendinţa de a considera propriul grup, cultură, etc. ca fiind mai bun(ă) decât altele;

80
Prejudecata este o atitudine negativă nejustificată în raport cu o persoană, pe baza apartenenţei acesteia la un
grup particular; Stereotipurile reprezintă seturi de credinţe despre un grup care sunt universal aplicabile tuturor
membrilor acelui grup.

Companiile care ignoră importanţa factorilor culturali pot înregistra rezultate dezastroase pe anumite pieţe.
Procter & Gamble este una din ele. Într-un spot pentru săpunul Camay difuzat în Japonia deceniul trecut, o
femeie japoneză face baie în timp ce soţul său întră în încăpere. Ea îi vorbeşte despre noul ei săpun de corp. Soţul
său, atingându-i umărul, sugerează că el are în cap mai mult decât clăbuci de săpun. Această reclamă, care a avut
succes în Europa, a fost un dezastru în Japonia. Gestul unui bărbat care intră în baie peste soţia sa este etichetat
ca fiind lipsit de bune maniere. După ce îşi cunoaşte bine propria cultură, următorul pas al unui manager în
direcţia stabilirii de relaţii interculturale eficiente este să dezvolte empatia culturală. Managerii nu doar trebuie să
fie conştienţi de variabilele culturale şi de efectele lor asupra locului de muncă, dar trebuie să aprecieze
diversitatea culturală şi să înţeleagă cum se construiesc relaţiile de muncă oriunde în lume.

5.2. Variabilele şi dimensiunile culturale Un manager internaţional poate anticipa posibilele efecte ale unui mediu
nefamiliar, alcătuind un profil cultural pentru fiecare ţară sau regiune în care se gândeşte să dezvolte o afacere.
Pentru a pune la punct un astfel de profil cultural, el are nevoie, mai întâi, de un anume grad de familiarizare cu
variabilele universale multor culturi ale lumii. Apoi, din aceste variabile universale, el poate identifica diferenţele
specifice fiecărei ţări sau naţiuni. Managerii internaţionali nu trebuie să presupună că pot translata cu succes în
străinătate practicile, procesele, aspiraţiile sau stilurile specifice ţării lor de origine. Ei ar trebui să pună în aplicare
un principiu simplu de conducere, un management de contingenţă, al evenimentelor neprevăzute.
Managementul de contingenţă presupune ca managerii să se adapteze la mediul local şi să conducă personalul
din ţara gazdă în consecinţă. 5.2.1. Subculturile 119

Cei care conduc operaţiuni internaţionale trebuie să fie conştienţi de faptul că generalizările în alcătuirea
profilului cultural pot conduce doar la aproximări ale caracteristicilor naţionale. Multe ţări cuprind în modelul lor
cultural diverse subculturi ale căror constituenţi corespund doar în parte caracteristicilor naţionale. De exemplu,
în Canada se întâlnesc subculturi distincte, precum cele anglofone şi francofone, dar şi cea a băştinaşilor
canadieni. Exemplul Statelor Unite este poate mai interesant. În afara graniţelor, americanii corespund
stereotipului american, dar acasă, americanii recunosc diferenţele dintre ei, datorate considerentelor etnice,
geografice sau subculturale diferite. Despre chinezi mulţi cred că ei alcătuiesc o comunitate omogenă, dar puţini
ştiu că există diferenţieri considerabile între ei datorate diversităţii regionale, în care intră apartenenţa la anumite
grupuri etnice cu obiceiuri diferite, precum şi multitudinea de dialecte. Deşi îmbrăţişarea valorilor tradiţionale ale
confucianismului este răspândită în toate regiunile Chinei, există diferenţe majore între aceste regiuni datorate
unor variabile ca individualismul sau deschiderea către schimbare. Potrivit unui studiu al Ralstom et al., provinciile
Guangzhou şi Shanghai au cel mai ridicat indice pentru individualism şi schimbare, fiind urmate de Beijing şi
Dalian, şi în fine de Chengdu şi Lanzhou. Aceasta înseamnă că populaţia chineză din Guangzhou şi Shanghai este
mai „occidentalizată” şi mai deschisă în a face afaceri cu occidentalii. Sunt performanţi acei manageri care îi
tratează pe angajaţi ca pe indivizi unici, diferiţi şi care evită în mod conştient orice stereotip. Nu putem trece însă
mai departe înainte de a prezenta o dezbatere ce a avut loc în Statele Unite ale Americii în 2002 pe tema
subculturii, provocată de o carte ultracontroversată a lui Pat Buchanan, intitulată The Death of the West
(Moartea Occidentului). Autorul este cunoscut atât ca om politic (fost candidat la nominalizarea prezidenţială din
partea republicanilor), dar şi ca scriitor, moderator TV sau editorialist. Cartea a trebuit să îşi amâne o perioadă
apariţia după evenimentele din 11 septembrie 2001. Despre ea s-a spus că va fi interzisă, arsă sau îi va fi blocată
difuzarea. Buchanan afirmă în carte că până în 2050 Statele Unite vor ocupa locul 3 în lume în privinţa populaţiei.
El prezice că Europa va fi inundată de o invazie islamică arabo-africană şi că primele naţiuni ale lumii, inclusiv
Japonia, vor începe încet să dispară. Bazându-se pe studii ale ONU în privinţa populaţiei, Buchanan declară că : •
Până în 2050, numai 10% din populaţia lumii va avea rădăcini europene. O treime din populaţia Europei va avea

81
peste 60 ani, iar unul din zece europeni va avea peste 80 ani; • Populaţia Asiei, Africii şi Americii Latine va creşte
până în 2050 cu 3-4 miliarde de persoane, în timp ce Europa va pierde o populaţie echivalentă cu 120

populaţia Germaniei, Poloniei, Danemarcei, Norvegiei, Suediei şi Finlandei la un loc; • Până în 2050, 23 milioane
de germani vor dispărea, împreună cu 16 milioane de italieni şi 30 milioane de ruşi; • Rusia va pierde Siberia şi
Estul îndepărtat în favoarea Chinei şi va fi izgonită din Caucaz şi Asia Centrală, unde populaţia islamică
explodează, în timp ce populaţia Rusiei moare; • Cele 4,2 milioane de palestinieni din West Bank, Gaza şi Israel
vor deveni 9 milioane până în 2025 şi 15 milioane până în 2050, când palestinienii îi vor depăşi numeric pe
israelieni, intr-un raport de doi la unu; • Invaziile islamice ale Spaniei şi Franţei din secolul XVIII şi ale Balcanilor şi
Europei Centrale din secolele XIV – XVII vor fi reluate chiar în timpul vieţii majorităţii celor care trăiesc în
momentul de faţă. Deja islamul a depăşit creştinismul în privinţa numărului de adepţi; • Naţiunile creştine –
catolice, protestante şi ortodoxe- au început să moară. În capitolul intitulat „La Reconquista”, Buchanan afirmă că
în prezent are loc o invadare a Statelor Unite şi că America adăposteşte acum o „naţiune în cadrul unei naţiuni”
( a nation within a nation). Buchanan spune că : • există peste 30 milioane de străini născuţi astăzi în Statele
Unite, şi între 9 şi 11 milioane de imigranţi ilegali, cam cât populaţia reunită statelor Rhode Island, Massachusetts
şi Connecticut; • Mexicul îşi exportă săracii şi şomerii în Statele Unite, pe care contribuabilii americani îi educă şi îi
angajează; • Europenii-americani sunt o minoritate în statul cel mai populat al Americii, California, iar până în
2004, vor deveni o minoritate şi în Texas; • Americanii albi părăsesc California într-un număr de 100 000 pe an; •
Agenda politică a hispanicilor californieni include educaţie bilingvă, frontiere deschise, dubla cetăţenie şi chiar
înlocuirea statuii unui erou american cu cea a zeului aztec Quetzacoatl; Buchanan mai susţine că începând din anii
”60, contra-cultura (counter – culture) a devenit cultura dominantă a Americii şi că iconoclaştii acestei culturi
atacă sistematic istoria şi moştenirea Americii. - Sub „Political Correctness”, marii eroi americani, soldaţi,
exploratori sau oameni de stat, de la Columb până la George Washington, Thomas Jefferson, Andrew Jackson şi
alţii, sunt acum acuzaţi de rasism şi exploatarea populaţiei băştinaşe; - Cărţile de istorie a Americii sunt rescrise,
iar vechii eroi sunt ignoraţi sau eliminaţi; 121

În unele şcoli Mark Twain şi alţi scriitori ai Sudului sunt astazi interzişi.

Fireşte, afirmaţiile lui Buchanan nu puteau rămâne fără un ecou pe măsură. Numai că luările de poziţie au variat
de la moderat, solid argumentate până la un radicalism extrem, bazat pe argumente foarte subţiri. În luările de
poziţie din „The New York Times” se afirmă că asupra Statelor Unite nu planează nici un pericol în eventualitatea
unor schimbări demografice, pentru că imigranţii sosiţi în America sunt atraşi tocmai de modul de viaţă şi de
modelul cultural american, în care vor să se integreze cât mai rapid şi cât mai bine. „Creuzetul” american (celebrul
melting pot) va funcţiona şi pe mai departe şi, deocamdată nu există motive să se creadă că va fi altfel. Dar iată şi
punctul de vedere al unui hispano-american, Ernesto Cienfuegos, care publică sub titlul „Pat Buchanan predicts
the death of Gringos”, un articol deosebit de virulent: Se pare că tabletele Pfizer nu lucrează în cazul bărbaţilor
albi, dacă ar fi să-i dăm crezare lui Pat Buchanan şi noii lui cărţi. Dl. Buchanan prezice dispariţia Americii albe, a
Europei albe şi a chiar a Israelului alb, datorită virilităţii şi fertilităţii mai ridicate a persoanelor de culoare. El
spune că până în anul 2050 SUA vor fi pe locul 3 în lume în privinţa populaţiei, datorită imigranţilor mexicani şi a
ratei lor mare de naşteri. Cineva ar trebui să-i reamintească dlui. Buchanan măreţia unor civilizaţii precum
Olmecii, Maya, Teotihucan sau cea Aztecă, existente înainte de momentul sosirii sângeroşilor săi predecesori pe
Insula Ellis. Dl. Buchanan este pur şi simplu un alb rasist şi bigot. Acum nu este decât un „fost” care îi sperie pe
albi într-un efort disperat de a-şi salva cariera politică. Nu va reuşi. Cel mult, ar putea spera să vândă câteva cărţi
unor persoane în vârstă aflate în „centre de îngrijire a vârstnicilor albi”, pe care copiii lor nerecunoscători i-au
abandonat când nu le-au mai fost folositori. Se pare că el nu a promovat examenul de „Istorie a SUA” 101 din
facultate, deoarece su ştie că noi am avut sate şi oraşe cu mult înainte ca gringos să pună piciorul în această

82
regiune. El scrie că militanţi radicali şi lideri mexicani conspiră la recâştigarea culturală şi demografică a sud-
vestului Statelor Unite, inversând în felul acesta rezultatele Războiului Mexican. Trebuie să fi scris articolul înainte
ca primarul James Hahn să declare Los Angeles drept un oraş mexican. Nu numai Los Angeles este un oraş
mexican, ci şi San Francisco, Santa Barbara, San Diego, San Antonio, Santa Fe, El Paso şi nenumărate alte oraşe din
sud-vest. Chiar denumirile acestor oraşe indică istoria lor. Ele au existat aici în tot acest timp. Singura diferenţă
este că noi, ca oameni, am depăşit multe din politicile rasiste şi opresive pe care ni le-au impus „gringos” precum
Buchanan. Mai bine Buchanan ar găsi în altă parte cauzele pe care el le consideră că duc la „Moartea
occidentului”, în loc să dea vina pe persoanele de culoare, şi în special pe 122

noi, mexicanii din sud-vest. Trebuie să-i reamintim dlui. Buchanan cauzele căderii Imperiului Roman şi a altor
civilizaţii din istorie. Suntem noi responsabili pentru rata înaltă a homosexualităţii albilor? Acesta este un motiv
pentru care albii nu se înmulţesc. Dar pentru corupţia la nivel înalt din guvern? Trebuie să-i reamintim dlui.
Buchanan depravarea sexuală a fostului preşedinte Bill Clinton, chiar la Casa Albă şi de implicarea congressman-
ului Condit în dispariţia Chandrei Levy. Suntem noi responsabili pentru rata înaltă a sinuciderilor înregistrată în
rândul copiilor albi şi pentru focurile de armă din şcoli, cum s-a întâmplat la Columbine High School în Colorado?
Toate aceste incidente au fost „chestiuni albe” şi noi nu avem nimic de-a face cu ele. Câteodată, nouă
mexicanilor, ne este milă pentru copiii albi. Ei par să arate ca şi cum ar fi muribunzi. Un exemplu grăitor în acest
sens s-a întâmplat la Rose Parade în Pasadena, Alta California de Anul Nou. S-a întâmplat ca orchestra Liceului
Colombine să participe la această paradă. Din nefericire, ei au apărut pe scenă după o orchestră din Detroit,
compusă numai din elevi negri, care au ridicat sala în picioare. Au urcat pe scenă cei de la Colombine, cu toţii albi.
Ce imagine tristă. Au provocat milă, în loc de bună dispoziţie.. Păreau ca şi cum ar fi fost scoşi din filmul „Noaptea
morţilor vii”. Păreau morţi în interior, fără vlagă. Nu pot să nu mă gândesc că există o problemă „spirituală” foarte
serioasă la Liceul Colombine şi că asta a cauzat împuşcăturile şi asasinarea a 13 elevi. Acest fenomen poate fi
observat oriunde în societatea albă. Drogurile, alcoolismul, rasismul, bigotismul, ipocrizia, lăcomia,
homosexualitatea şi incestul sunt doar câteva din manifestările problemei spirituale a albilor. Pe când persoanele
de culoare comit infracţiuni economice pentru a supravieţui, albii comit crime „spirituale” datorită depravării,
decadenţei şi altor factori similari. Mulţi criminali în serie din istorie, inclusiv Jack Spintecătorul, au fost albi.
Probabil că problema fundamentală a albilor este de natură spirituală, şi ea constituie cauza „Morţii
occidentului”. Occidentul şi-a pierdut reperele morale şi acum este golit de spiritualitate. Persoanele de culoare
nu au nimic de-a face cu asta şi, din contră, noi putem fi salvarea albilor care văd şi înţeleg ce se întâmplă în
realitate. 5.2.2. Variabilele culturale O categorizare a variabilelor culturale, din multitudinea de astfel de
clasificări, este făcută de Harris şi Moran, care au identificat 8 categorii care formează subsistemele oricărei
societăţi. Aceste variabile culturale care ne ajută să înţelegem cultura şi variabilele naţionale proprii unei societăţi
sunt: Sistemul relaţiilor de familie; Educaţia;

Religia; Afilierile şi asocierile; 123

Sistemul economic; Sistemul politic;

Sistemul de sănătate; Modul de petrecere al timpului liber.

Relaţiile de familie Ghidarea relaţiilor de familie constituie un sistem de organizare şi funcţionare adoptat de
anumite societăţi, în special orientale. În cultura noastră, sistemul relaţiilor de familie se bazează, în principal, pe
familia nucleară (părinţi şi copii, dar şi familia mono-parentală), dar în multe alte părţi ale lumii sistemul cuprinde
familia extinsă, compusă din mulţi membri din mai multe generaţii. Familia lărgită, tipică naţiunilor orientale,
poate influenţa activităţile economice atunci când loialitatea familiei este pusă pe primul plan. Astfel, contractele
pot să fi atribuite preferenţial sau la angajare un membru al familiei va fi selectat, în detrimentul unui candidat
mai pregătit, dar din afara acesteia. În societăţile care acordă întâietate familiei, aceste practici sunt

83
omniprezente şi acceptate de toţi. Managerii internaţionali se pot găsi adesea în situaţii în care nu se pot lua
decizii importante în cazul unei tranzacţii guvernate de o afacere de familie. Dacă totuşi se vor apleca mai atent
spre înţelegerea acestor practici locale, vor observa un mod de comportament predictibil şi vor fi mai bine
pregătiţi să le facă faţă. Astfel de practici tradiţionale sunt exemplificate de experienţa unui asiatic cu titlul de
MBA obţinut în Statele Unite, care i-a prezentat unchiului său, director al unei firme mijlocii din India, un nou plan
de afaceri: „Astrologul familiei a participat la întâlnire şi s-a pronunţat împotriva planului. Nepotul a insistat şi i-a
cerut astrologului să-şi reconsidere poziţia. Acesta a recomandat săvârşirea unor ceremonii diverse care vor
determina, probabil, semnele astrale să fie favorabile planului.” Educaţia Educaţia formală sau informală a
angajaţilor unei firme străine, dobândită din diverse surse, influenţează în mod hotărâtor ceea ce se aşteptă de la
ei la locul de muncă. De asemenea, educaţia influenţează şi alegerea pe care trebuie să o facă managerul în
privinţa practicilor de recrutare, politicilor de personal sau a stilurilor de conducere. Programele de instruire şi
dezvoltare profesională trebuie să fie corelate cu nivelul de pregătire generală din ţara respectivă. Sistemul
economic Indiferent de sistemul economic, mijloacele de producţie şi redistribuirea veniturilor în societate (cu
efecte asupra indivizilor şi grupurilor) au o puternică influenţă asupra unor procese organizaţionale, cum sunt
aprovizionarea, distribuţia, 124

oferirea de stimulente comerciale sau repatrierea capitalului. Cum sistemele politice s-au schimbat radical în
ultimul timp, diferenţele dintre sistemul capitalist şi cel socialist au un efect mai mic asupra societăţilor
transnaţionale decât în trecut. Sistemul politic Sistemul de guvernare al unei societăţi, indiferent dacă este
democratic, comunist sau dictatorial, impune diverse constrângeri organizaţiilor şi libertăţii acestora de a face
afaceri. Este sarcina managerului să înţeleagă sistemul politic şi cum sunt influenţate procesele organizaţionale,
să negocieze poziţiile în sistem şi să conducă eficient, în folosul dual al firmei pe care o reprezintă şi al ţării gazdă.
Religia Credinţele spirituale ale societăţii sunt adesea atât de puternice, încât transced altor aspecte culturale.
Religia evidenţiază atât norme morale, dar şi economice. În cultura noastră, efectele religiei la locul de muncă
sunt limitate, dar în alte părţi ale lumii, credinţele şi practicile religioase influenţează adesea afacerile zilnice, ca şi
comportamentul la locul de muncă. De exemplu, în îndelungata tradiţie bazată pe Coran şi pe profeţiile lui
Mahomed, arabii se consultă cu membrii mai vârstnici ai familiei sau comunităţii în luarea deciziilor de afaceri.
Hinduşii, budiştii şi o parte a musulmanilor cred în destin, în soartă. În ţările islamice, ideea de Inshallah, care
înseamnă Voia Domnului, predomină. În anumite state occidentale, organizaţiile religioase, precum Biserica
Romano-Catolică, joacă un rol cultural major, prin influenţa morală şi politică. Unul din modurile în care credinţa
islamică influenţează operaţiunile firmelor internaţionale se referă la încasarea dobânzii: „Regatul Arabiei Saudite
respectă Sharia, legea islamică bazată pe Coran şi Hadith – tradiţiile profetului Mahomed. În conformitate cu
aceste coduri, dobânda este interzisă, atât cel care împrumută, cât şi cel care ia fiind, în mod egal, condamnabili.
Aceasta înseamnă că sistemul bancar modern occidental este, tehnic, ilegal. A fost declanşată o dezbatere pe
tema interpretării conceptului de dobândă. Învăţaţii religioşi ai regatului, aşa-numiţii ulema, au considerat că
dobânda, sau rib’a ca fiind ilegală. Totuşi, unii au considerat interpretarea ca fiind prea restrictivă, şi au cerut o
interpretare mai liberală. În viziunea lor, Mohamed s-a referit numai la dobânda excesivă şi a incriminat camăta.”
Aproximativ 32% din populaţia globului este de religie creştină, 21,7% sunt musulmani, 13,3% sunt hinduşi iar
5,7% budişti, restul îmbrăţişând alte religii sau fiind atei .

125

Creştinismul este religia cea mai răspândită, întemeiata de Iisus Christos sau Mântuitorul Christos (Mesia, Unsul
lui Dumnezeu). Aceasta religie s-a raspindit, incetul cu incetul, la toate popoarele lumii, prin intermediul
misionarilor. Cuvântul creştinism este derivat din numele - Christus - Unsul, adică Cel uns sa fie Mântuitorul lumii.
Iisus Christos este Dumnezeu Fiul întrupat pentru mântuirea lumii. Numele de creştin s-a dat mai întâi
credincioşilor din Antiohia (azi Antakia), deşi cei dintâi ucenici ai lui Iisus Christos au facut parte din poporul evreu
din Palestina secolului I. Pentru creştini, Dumnezeu este unul singur în fiinţă, dar întreit in persoane; Tatăl, Fiul şi

84
Sfântul Duh. Creştinismul actual cunoaşte trei mari confesiuni: Ortodoxă, Romano-Catolică şi Protestantă.
Confesiunea Ortodoxă sau Biserica Ortodoxă cuprinde acele Biserici în care conducerea este sinodală (colegială).
Confesiunea sau Biserica RomanoCatolică înglobează acea parte din creştinism care a evoluat în tradiţia apuseană
de limbă latină, având centrul la Roma. Conducerea Bisericii este monarhică, piramidală, având în vârf pe
episcopul Romei, intitulat Papa si socotit „locţiitorul lui Christos pe pământ” ( Vicarius Christi). Clerul este celib.
Confensiunea Protestantă cunoaşte mai multe Biserici, rupte din romano-catolicism prin reformele initiate de
Martin Luther, Jean Calvin, Ulrich Zwingli, Henric al VIII-lea (Anglia), John Wesley (Anglia). Anglicanismul si
Bisericile luterane scandinave au o ierarhie similara romano-catolicismului, dar cu dreptul de a se casatori.
Creştinii cred în:  Împărăţia lui Dumnezeu  Mântuire  Sistemul etic (Codul celor 10 porunci) Islamul, care în
arabă înseamnă supunere devotată faţă de Dumnezeu, este religia cea mai tânără şi cu cea mai mare rată de
creştere, întemeiată de Mahomed. Termenul mai circulă şi cu înţelesul de lume musulmană, lume care
împărtăşeşte credinţa islamică, precum şi de civilizaţie islamică. Presupune un sentiment de încredere absolută şi
dependenţa totală faţă de Dumnezeu. Credincioşii trebuie să se teamă de pedeapsa lui Dumnezeu pe pământ, dar
în acelaşi timp presupune credinţa puternică în faptul că iubirea lui Dumnezeu va triumfa. Musulmanii au un
respect profund faţă de tradiţii şi trecut. Coranul, cartea sfântă a Islamului, nu este doar o învăţătură morală, un
codice religios, ci şi unul juridic, el reglementând “întreaga viaţă religioasă, politică, civilă şi penală, până la
ocupaţia zilnică” (Coranul, Introducere). Este semnificativ că acolo unde Coranul nu conţine norme şi prevederi,
rigorile islamului se îndeplinesc prin Suna, adică tradiţia, care cuprinde o serie de reguli obligatorii (cum ar fi
circumcizia la bărbaţi); unde nu ajunge Suna, intră în vigoare 126

Igma (consensul comun al celor mai înalte autorităţi în domeniul teologiei musulmane); în sfârşit, atunci când nici
acestea nu pot oferi dezlegări, se apelează la Kiias, judecarea după cazuri analoge. Prin urmare, existenţa unui
credincios musulman este reglată până în amănunt de codurile prezente în Coran sau de alte norme de factură
tot religioasă. Există două mari secte ale Islamului. Sunniţii, sau Islamul ortodox, susţin că adevărurile pot fi
cunoscute numai prin revelaţie. Este interesant că mişcarea sunnită a apărut ca reacţie la o puternică mişcare
raţionalistă din secolele VII-VIII, care considera că raţiunea umană est capabilă să distingă între bine şi rău şi că
revelaţia are un rol auxiliar. Sunniţii recunosc tradiţia păstrată de la Mahomed şi legitimitatea celor trei califi
dintâi. Şiiţii reprezintă cam 10-15 la sută din credincioşii musulmani. Şiit în arabă înseamnă “parte” şi semnifică
grupul de credincioşi care l-au susţinut pe Ali, vărul lui Mahomed, căsătorit cu Fatima, fata Profetului. Şiiţii cred în
existenţa a 12 “lideri infailibili”, primul dintre aceştia fiind Ali. Ultimul dintre ei a dispărut în secolul al IX-lea, iar
apariţia lui va însemna înfăptuirea dreptăţii pe pământ (ceea ce ar putea semnifica un gen de echivalent islamic al
Judecăţii de Apoi). Cei cinci piloni ai Islamului: 1) Nu există alt Dumnezeu decât Allah iar Mahomed este trimisul
lui Allah (Shahada). 2) Rugăciunea rituală trebuie făcută de cinci ori pe zi (Salat sau Namaz). 3) Respectarea
sărbătorii Ramadanului, care durează o lună, timp în care de la răsăritul soarelui până la apus credinciosul trebuie
să manifeste o abstinenţă totală de la mâncare, băutură şi viaţă sexuală (Saum sau Ruzeh). 4) Pelerinajul la
Mecca, cel puţin o dată în viaţă (hadj) 5) Milostenia, constând în plata, în bani sau natură, a unui bir ce reprezintă
a 40-a parte a veniturilor (zakat). Iudaismul îşi trage rădăcina din descendenţii Iudeii, fiind înfiinţat in anul 2000
î.C. de Avraam, Isaac şi Iacob şi are peste 18 milioane de adepţi. Iudaismul adoptă credinţa într-un singur
Dumnezeu, care este creatorul universului şi care conduce poporul ales, evreii, prin profeţii cu care el vorbeşte.
Cuvântul lui este descoperit în Biblia evreiască (sau Vechiul Testament), scrisă integral în ebraică cu excepţia
câtorva capitole sau versete, care sunt în aramaică, limbă semitica asemănătoare cu ebraica - şi care este cartea
cu cele mai multe traduceri şi cei mai mulţi cititori din lume. Biblia este împărţită în: Torah (cele cinci cărţi ale lui
Moise), Neviim (Prorocii) şi Ketuvim (Scrierile, Psalmii). Iudeii cred că condiţia omului poate fi îmbunătăţită,
cuvântul Torah-ului trebuie ascultat şi urmat, şi că 127

Mesia va aduce, intr-un final, omenirea într-o stare paradisiacă. Iudaismul promovează ideea de comunitate
printre toţi oamenii de credinţă evreiască, apartenenţa la o sinagoga sau templu, şi importanţa vieţii de familie.
Confucianismul este o religie cu aproximativ 6.000.000 de adepţi (majoritatea în China, Coreea, Vietnam,

85
Japonia), fondată de filozoful chinez Confucius (551-479 î.C), care se preocupă de principiile bunei conduite,
înţelepciunea practică şi relaţiile sociale. Confucius (al cărui nume chinezesc era Kung Fu Tzu) nu avea intenţia sa
întemeieze o religie noua, ci sa interpreteze si sa renască religia dinastiei Zhou, cu ritualurile sale, pe care el le-a
interpretat nu ca nişte sacrificii făcute de oameni, pentru a primi iertarea de la zei, ci ca nişte ceremonii ale
oamenilor, întrupând modele de comportament civilizat, adunate de-a lungul mai multor generaţii. Acestea
însemnau pentru Confucius sâmburele societăţii chineze. Confucius nu a pretins niciodată a fi o divinitate. In
confucianism, omul este centrul universului, el nu poate trai in izolare, ci in comunitate. Scopul vieţii este
atingerea fericirii individuale, care se poate obţine prin pace. Confucius a descoperit ca intre oameni se stabilesc 5
feluri de relaţii fundamentale, bazate pe dragoste si datorie, care ar putea fi îmbunătăţite, dacă fiecare din cei
implicaţi si-ar aduce contribuţia: conducător-supus, părinte-fiu, soţsoţie, frate-frate, prieten-prieten.
Confucianismul este pur umanism, o filozofie care se preocupa de fiinţele umane, de interesele si realizările lor,
mai degrabă decât de abstracţiuni sau probleme de teologie. El nu este atât o religie, cât un cod moral, care a
influenţat foarte mult gândirea si modul de viata al chinezilor. Principiile fundamentale ale acestei gândiri sunt:
supunere si respect fata de superiori si părinţi, datorie faţă de familie, loialitate faţă de prieteni, umilinţă,
sinceritate şi politeţe. Hinduismul (neobrahmanismul) caută să fie o sinteză a diverselor idei şi influente ce străbat
întregul subcontinent indian şi care reprezintă sute de grupuri sociale, culturale şi tribale. Termenul hindu nu este
originar din India. El este denumirea persană a fluviului Indu. Hinduismul nu este doar una dintre cele mai vechi
religii ale lumii, ci şi una dintre cele mai complexe. Hinduşii cred în doctrinele reîncarnării şi a eternităţii sufletului.
Pentru ei, imaginea lumii ca un loc în care spiritul nemuritor al omului este la nesfârşit implicat în ciclul
reîncarnării domină imaginaţia indiană de aproape trei milenii. În privinţa noţiunii de Dumnezeu, fiinţa supremă a
hinduismului este indefinită, este impersonalul Brahma. Hindusul îl priveşte pe om ca fiind o manifestare a
impersonalului Brahma, lipsit de valoare individuală sau personală. În hinduism, mântuirea se poate dobândi în
trei feluri: prin cunoaştere, fiindcă a cunoaşte reprezintă parte a fundamentalului Brahma şi nu o entitate
separată; prin devotament, care înseamnă dragoste şi ascultare faţă de o anume zeitate, sau prin fapte săvârşite
conform

128

ritualurilor. Aceasta mântuire este necesară din lungul ciclu de naşteri, morţi şi renaşteri. Buddismul. Cu o tradiţie
veche de peste două milenii, cu forme diverse, potrivit ţărilor în care s-a dezvoltat şi deseori greu accesibil pentru
occidentali, buddismul nu poate fi separat de mediul în care a apărut: India secolelor 6 si 5 î.C. Buddismul are
peste 370 milioane de adepţi şi a fost fondat de Siddharta Gautama, cunoscut şi sub numele de Sakyamuni
(numele de clan) sau Buddha, care nu este un nume, ci un titlu, însemnând Cel iluminat. Buddha nu a pretins
niciodată că ar fi Dumnezeu, şi nici n-a fost privit ca atare de buddişti. El a fost o fiinţă omenească care a atins un
nivel ridicat de cunoaştere, înţelegând viaţa cât mai adânc posibil. Tabel 5.2. Caracteristici ale unor religii ale lumii
Iudaismul • • • • • •

Confucianismul

Dumnezeu este unul singur; Toţi oamenii sunt liberi; Oamenii sunt culmi ale creaţiei; Nici un om nu va fi vreodată
divin; Evreii sunt poporul ales; Oamenii trebuie să respecte poruncile lui Dumnezeu, Torah şi au responsabilităţi
personale.

• • • • • • • • •

Hinduismul • • •

JEN, iubirea pentru oameni; Respect pentru trecut; Respect pentru educaţie; Societatea este condusă prin virtute

86
(înaltă moralitate), nu de lege; Responsabilitatea guvernului; Sistem ierarhic; Accent pe armonie socială şi
obligaţie; Instituţia familiei este puternic susţinută; Munca este o virtute morală.

Budismul

(cea mai veche religie) Credinţă în existenţa mai multor Dumnezei; Divinul se găseşte pretutindeni; O concepţie
diferită asupra realităţii.

• • • •

cele 4 adevăruri ale lui Buddha Viata este suferinţă; Setea de plăcere este originea suferinţei; Durerea poate fi
vindecată prin domolirea acestei sete, prin anihilarea totala a dorinţei; Pentru a îndepărta dorinţa, trebuie urmat
drumul cu opt ramuri, denumit Nobila Cărare Octuplă, care înseamnă: înţelegere dreaptă, gândire dreaptă,
cuvânt drept, faptă dreaptă, mijloace de existenţă drepte, efort drept, concentrare dreaptă.

Afilierile şi asocierile La nivelul unei societăţi apar multe şi variate tipuri de asociaţii, formale sau informale.
Operând în mediul internaţional de afaceri, un bun manager trebuie să 129

discearnă între asociaţiile religioase, sociale, profesionale sau de comerţ şi să cunoască rolul pe care acestea pot
să îl joace în relaţiile de afaceri. Sistemul de sănătate Sistemul de sănătate specific unei ţări influenţează
productivitatea angajatului, aspiraţiile acestuia, dar şi atitudinea lui despre întreţinerea fizică şi rolul acesteia la
locul de muncă. Aceste aspiraţii pot influenţa deciziile manageriale privind asigurările medicale, concediile pentru
caz de boală, existenţa spaţiilor afectate exerciţiilor fizice etc. Modul de petrecere a timpului liber Strâns legată
de ceilalţi factori culturali, activitatea de recreere include modalităţile în care oamenii îşi petrec timpul liber,
precum şi atitudinea acestora despre timpul liber şi alegerile pe care le fac pe calea socializării. 5.2.3.
Dimensiunile culturale O serie întreagă de cercetători au abordat în perioada anilor 80-90 domeniul diferenţierilor
interculturale. Dintre aceştia se disting, prin contribuţiile lor valoroase, cercetătorii olandezi Geert Hofstede şi
Alfons Trompenaar, precum şi antropologul Edward T. Hall. Modelul construit de Hofstede (1980, 1997)propune
patru dimensiuni despre cultură, Trompenaar analizează în modelul său (1997) culturile naţionale din trei
perspective (relaţiile cu ceilalţi, concepţia despre timp şi relaţia cu mediul), iar Hall distinge între culturi de tip
monocronic şi policronic, între culturi înalt şi slab contextuale, precum şi între spaţiul fizic şi personal. 5.2.3.1.
Dimensiunile culturale în viziunea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un cercetător olandez preocupat de
domeniul culturii şi muncii, domenii pe care le-a studiat, începând din 1960, mai bine de 20 ani. Hofstede a
efectuat sondaje folosind grupuri-ţintă formate din angajaţii filialelor companiei multinaţionale americane IBM
care activau în patruzeci de ţări ale lumii (ulterior în 53). El a dezvoltat un model format din patru dimensiuni ale
variabilităţii culturale, publicat iniţial în 1980. Mai jos este prezentată o caracterizare sintetică a celor patru arii
majore de diferenţiere în ceea ce priveşte atitudinea faţă de muncă: Distanţa faţă de putere (ierarhie vs.
egalitarism)

130

Această dimensiune descrie modul în care indivizii care aparţin unei anumite culturi se raportează la autoritate la
locul de muncă. În studiul său, Hofstede afirmă că, în anumite culturi, indivizii care deţin puterea dezvoltă relaţii
foarte distante cu subordonaţii lor (distanţă mare faţă de putere), în timp ce în alte culturi, cei de la putere au
relaţii mult mai strânse cu cei pe care îi conduc (distanţă mică faţă de putere). Dimensiunea distanţei faţă de
putere indică măsura în care indivizii cu puţină putere dintr-o organizaţie acceptă distribuţia inegală a puterii.
Între ţările cu indice ridicat al distanţei faţă de putere se numără ţări din America Latină , Asia de Sud, şi câteva
ţări arabe. În aceste ţări există un respect profund pentru persoanele de vârstă înaintată şi este foarte probabilă

87
întâlnirea unor stiluri paternaliste de management. Între ţările care pot fi considerate ca având un indice scăzut al
distanţei faţă de putere se numără Statele Unite ale Americii, Noua Zeelandă, Australia, şi culturile Nordice şi
Germanice. În aceste ţări este apreciată competenţă şi nu vârsta şi este foarte probabilă practicarea unor stiluri
consultative de management. Evitarea incertitudinii (acceptarea ambiguităţii şi riscului vs. dorinţa pentru
reglementări şi consecvenţă) Această dimensiune măsoară gradul de acceptare de către o cultură a situaţiilor
ambigui şi riscante. Culturile care înregistrează un indice scăzut al evitării incertitudinii acceptă mult mai uşor
necunoscutul sau situaţiile nepredictibile. Culturile cu un indice ridicat sunt mult mai rigide şi se ghidează după
reguli complexe care le ajută să elimine ameninţările incertitudinii şi gradul de anxietate. Singapore, India, Marea
Britanie, Jamaica şi ţările Nordice se numără printre cele care au un indice scăzut de evitare incertitudinii. Ţările
cu un indice ridicat de evitare a incertitudinii includ Grecia, Japonia, Franţa, Coreea de Sud sau Portugalia.
Masculinitate-Feminitate (afirmare şi materialism vs. calitatea vieţii) Această dimensiune tratează problema
repartizării rolurilor în cadrul unei culturi. Potrivit ei, auto-afirmarea şi asumarea de sarcini sunt considerate valori
masculine, în timp ce grija faţă de ceilalţi, calitatea vieţii şi cooperarea sunt considerate valori feminine. În ţările
cu un indice ridicat de „masculinitate” rolurile în societate se repartizează în funcţie de sex. Între aceste ţări se
numără Japonia, Elveţia şi Italia. Ţările cu un indice ridicat de „feminitate” includ Suedia, Norvegia, şi Olanda.
Individualism-Colectivism (eu vs. noi)

131

Această dimensiune măsoară gradul în care indivizii care aparţin unei culturi lucrează numai pentru propriul lor
interes sau pentru interesul unui grup mai numeros, precum familia, compania sau chiar naţiunea din care fac
parte. Ţările cu o rată înaltă a individualismului cuprind Statele Unite, Australia şi Marea Britanie. În ţările cu
orientare spre individualism, lucrătorii sunt tentaţi să îşi asume sarcini pentru care doresc recunoaşteri şi
recompense individuale. În ţările cu orientare colectivistă, lucrătorii sunt motivaţi de dorinţa de a avansa
împreună cu grupul, ei dorind recompense pentru întregul grup ca atare. Ţări cu rată înaltă pentru colectivism
sunt Japonia, Arabia Saudită, Venezuela şi Peru. Tabel 5.3. – Dimensiunile culturale ale lui Hofstede şi impactul
asupra motivării angajaţilor Dimensiunea Dacă indicele este Dacă indicele este ridicat… scăzut… Distanţa faţă de
putere (ierarhie vs. egalitarism)

Angajaţii sunt motivaţi de relaţiile cu şeful

Angajaţii sunt mai motivaţi de munca în echipă şi de relaţiile cu colegii de muncă

Evitarea incertitudinii (acceptarea ambiguităţii şi riscului vs. dorinţa pentru reglementări şi consecvenţă)

Siguranţa postului este preferată

Angajaţii sunt mai motivaţi de oportunităţi riscante şi de avansare rapidă

Individualism-Colectivism (eu vs. noi)

Angajaţii sunt motivaţi de oportunităţi individuale de dezvoltare

(colectivism), se aplică sarcinilor de grup şi susţine cel mai bine munca

Masculinitate-Feminitate

Angajaţii preferă roluri tradiţionale, recompense

88
Angajaţii preferă libertatea de acţiune şi roluri flexibile

În baza celor patru dimensiuni delimitate de el, Geert Hofstede concluzionează că distanţa faţă de putere se află
în strânsă legătura cu poziţia geografică a ţării (cu cât este mai la Sud ţara respectivă, cu atât distanţa este mai
mare, iar cu cât este mai la Nord, cu atât distanţa este mai mică). Altfel spus, ţările bogate din Nord au un grad
mai ridicat de egalitate în societate în comparaţie cu ţările mai sărace din Sud. Totodată Hofstede susţine că în
ţările bogate se înregistrează un grad înalt de individualism, pe când în ţările sărace indicele de colectivism este
ridicat. Tabel 5.4. Caracteristicile orientării (perspectivei temporale) pe termen lungdinamismul confucianist
Relativ importante: Relativ neimportante (dar relevante): •

Persistenţă şi perseverenţă

132

Linişte şi stabilitate personală

• • •

• • •

Ordonarea relaţiilor în funcţie de statut şi menţinerea acestor ordonări Economie, chibzuială Simţul ruşinii

Protejarea celorlalţi Respect pentru tradiţie Reciprocitate în privinţa salutărilor, favorurilor şi cadourilor

(Bond, 1991) Plecând de la studiul lui Hofstede, în 1987 un grup de cercetători din Hong Kong au efectuat un
sondaj folosind ca grup ţintă studenţi din 22 ţări, identificând, pe lângă cele propuse de Hofstede, o a cincea
dimensiune, intitulată dinamismul confucianist. Aceasta are la bază valorile tradiţionale proprii societăţii chineze:
respectul, loialitatea şi angajamentul pe termen lung etc. Hofstede însuşi a inclus această dimensiune în modelul
său în 1991 sub denumirea de orientarea (perspectiva temporală) pe termen lung. Ţările cu indice ridicat al
orientării pe termen lung sunt China continentală, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud. Tabel 5.5.
Variabilele culturale şi organizaţiile în viziunea lui Geert Hofstede Dimensiunea Indice scăzut Indice ridicat
Distanţa faţă de putere

Individualism-Colectivism

Masculinitate-Feminitate

Evitarea incertitudinii

• • •

Organizaţii descentralizate Bandă îngustă de salarii Consultări în luarea deciziei

(colectivism) • Diploma conferă statut social • Relaţia angajator-angajat este percepută în termeni morali •
Management participativ • Interesele colective predomină asupra celor individuale (feminitate) • ”Munceşti ca să

89
trăieşti” • Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul • Egalitate, solidaritate, calitatea vieţii • Soluţionarea
conflictelor prin compromis şi negociere • Reglementări numai în cazuri strict necesare • Timpul este un cadru
pentru orientare

133

• • • •

Organizaţii ierarhice Centralizare Bandă largă de salarii Subordonaţii aşteaptă reguli (individualism) • Diploma
sporeşte veniturile şi/sau respectul de sine • Relaţia angajator-angajat se bazează pe un contract reciproc
avantajos • Management autocrat • Interesele individuale predomină celor colective (masculinitate) • ”Trăieşti ca
să munceşti” • Se aşteaptă ca managerii să fie hotărâţi şi autoritari • Echitate, competiţie, performanţă •
Soluţionarea conflictelor prin înfruntarea lor • Nevoie emoţională pentru reglementări • Timpul înseamnă bani •
Nevoia afectivă de a fi

• • •

Dispus la letargie; muncă multă atunci când este nevoie Idei neobişnuite şi inovare Motivare prin realizări

• • •

ocupat Nevoia de a munci mult Rezistenţă la inovare Motivare prin stabilitate şi siguranţă

Grupând între ele dimensiunile găsite de Hofstede, se pot determina următoarele cinci mari tipuri de culturi: 1.
cultura nordică, definită prin individualism, „feministă”, cu o distanţă mică faţă de putere şi dispusă la asumarea
de riscuri (Danemarca, Suedia, Norvegia, Olanda şi Finlanda); 2. cultura anglo-saxonă, (cu reprezentanţii ei de
frunte Statele Unite şi Marea Britanie, dar şi Canada, Australia, Noua Zeelandă, Irlanda, Africa de Sud) definită
prin individualism, „masculinitate”, distanţă redusă faţă de putere şi prin evitarea incertitudinii; 3. cultura latino-
americană, caracterizată prin colectivism, „masculinitate”, distanţă mare faţă de putere şi cu slabă evitare a
incertitudinii (Argentina, Venezuela, Mexic, Chile, Columbia, Peru); 4. cultura sud-est asiatică, definită prin
colectivism, „masculinitate”, distanţă mare faţă de putere şi slabă evitare a incertitudinii (Singapore, Filipine,
Hong Kong, Indonezia, Thailanda); 5. cultura Europei latine, caracterizată prin relativ individualism,
„masculinitate” moderată, distanţă relativ mare faţă de putere şi evitarea incertitudinii (Franţa, Belgia, Italia,
Spania, Portugalia) Noi trebuie să fim precauţi în interpretarea rezultatelor, deoarece studiul său nu ia în
considerare diferenţierile din interiorul fiecărei ţări. Un manager ştie că încadrarea unei ţări în oricare din
dimensiunile culturale prezentate mai sus constituie o generalizare, şi deci o suprasimplificare, pentru că pot
apărea variaţii datorate subculturilor, regiunilor sau chiar indivizilor. Totuşi, Hofstede a reuşit ceea ce alţi
cercetători au încercat să facă mulţi ani, lăsând în sarcina altora efectuarea de cercetări multiculturale
amănunţite. Munca sa laborioasă de cercetare ne ajută să înţelegem mai bine care sunt motivele care stau în
spatele diferenţelor culturale dintre state şi care sunt implicaţiile acestora în conducerea afacerilor. 5.2.3.2.
Dimensiunile culturale în viziunea lui Fons Trompenaar Cultura este pentru cercetătorul olandez Fons
Trompenaar „modalitatea prin care un grup social îşi rezolvă problemele”. “Nu este important cum înţelegi
diferenţele naţionale. Eu cred că nu vei ajunge niciodată să înţelegi alte culturi. Cei 134

care sunt căsătoriţi ştiu că este imposibil să îi înţelegi chiar pe cei care provin din propria ta cultură”
(Trompenaars & Hampden-Turner, 1998). Trompenaar (în cartea sa Riding the Waves of Culture) a studiat
domeniul dimensiunilor culturale din triplă perspectivă, folosind sondaje efectuate pe mai bine de 30.000 de
angajaţi din peste 50 de ţări. În modelul său, care cuprinde şapte dimensiuni culturale, Trompenaar analizează

90
culturile naţionale din perspectiva relaţiilor între persoane (primele cinci dimensiuni), concepţiei despre timp (cea
de-a şasea) şi relaţiei cu mediul (ultima). Tabel 7.6. Variabilele culturale în viziunea lui Fons Trompenaar
Universalism versus Particularism ”Ceea ce este bun şi corect poate fi definit şi aplicat întotdeauna” Accent pe
reglementare, sistemul legal şi contracte. Ţări reprezentative: Statele Unite, Marea Britanie, Olanda, Germania,
ţările scandinave

Individualism

Culturile ”particulariste” acordă atenţie relaţiilor umane şi circumstanţelor care impun regulile de acţiune; Sunt
importante încrederea în celălalt, datoria faţă de familie şi prieteni. Ţări reprezentative: China, Venezuela,
Indonezia

versus

Oamenii se definesc pe ei înşişi ca indivizi unici (Statele Unite, Argentina, Mexic)

Cultură neutră

versus

Persoanele caracterizate astfel rezervă doar prietenilor apropiaţi şi familiei contactul fizic, sunt greu „de citit” şi îşi
stăpânesc emoţiile (Japonia, Marea Britanie, Suedia)

Cultură specifică

versus

Cultură difuză Indivizii sunt introvertiţi, evită confruntările directe, leagă viaţa privată de carieră (China, Spania,
Venezuela)

versus

Statutul este conferit de competenţa şi realizările profesionale; Femeile şi minoritarii pot ocupa funcţii de
conducere; Noii angajaţi şi tinerii se bucură de respect dacă dovedesc competenţă. (SUA, Marea Britanie, Austria,
Elveţia)

Secvenţial

Cultură emoţională/afectivă Persoanele sunt expresive, gesticulează mult şi vorbesc tare, spaţiul intim este mai
redus (China, Italia, Mexic)

Oamenii sunt direcţi, deschişi extrovertiţi, preferând confruntarea şi separă viaţa profesională de viaţa privată
(Austria, Marea Britanie, Elveţia)

Cultură de merit (achievement)

Colectivism Oamenii se definesc pe ei înşişi ca membri ai unui grup (Singapore, Japonia, Franţa)

91
Cultură de poziţie (ascription) Statutul este conferit de poziţia ocupată în societate, vârstă, educaţie sau alte
criterii; Forţa de muncă este omogenă, formată în principal din bărbaţi; Respectul este dobândit pe criterii
specifice. (Venezuela, Indonezia, China)

versus

Indivizii sunt punctuali şi sunt implicaţi într-o singură activitate într-un interval de timp dat, pe care o duc la capăt

Sincronic În cultura sincronică, trecutul, prezentul şi viitorul sunt corelate; Indivizii sunt angrenaţi în mai multe

135

conştiincios, cu respectarea termenului limită. (Statele Unite, Marea Britanie)

Orientare spre interior

lucruri odată; Timpul este o noţiune relativă. (Mexic, Arabia Saudită)

versus

Mediul poate fi controlat şi modificat (Statele Unite)

Orientare spre exterior Mediul este factorul dominant; Oamenii trebuie să se găsească în armonie cu natura;
Lucrurile evoluează în mod natural (China, Japonia)

5.2.3.3. Dimensiunile culturale în viziunea lui Edward T. Hall Antropologul american Edward T.Hall analizează
culturile naţionale folosind drept criterii concepţia despre timp, comunicarea şi alegerea distanţei potrivite faţă
de parteneri. Concepţia despre timp De multe ori suntem frustraţi din cauza modului în care unii înţeleg şi
apreciază timpul. Pentru mulţi dintre noi timpul este o valoare şi o resursă rară, care trebuie să fie câştigată,
programată şi consumată cu precizie, dacă nu vrem să o irosim. Cum timpul nu se opreşte niciodată, timpul
înseamnă bani şi de aceea trebuie să ne încadrăm în graficele stabilite şi să respectăm termene limită. Când într-o
întâlnire oficială se deviază de la subiect devenim impacientaţi. Dar în multe părţi ale lumii, oamenii au
perspective diferite asupra timpului, de multe ori fondate pe convingeri religioase (cum ar fi reîncarnarea, unde
timpul nu se sfârşeşte odată cu moartea individului), credinţe în destin sau au pur şi simplu o atitudine permisivă
în raport cu această resursă. În America Latină, de exemplu, atitudinea despre timp este dată de „mañana” care
se traduce prin mâine sau dimineaţă. Un latino-american foloseşte acest cuvânt pentru a desemna, de regulă, o
perioadă de timp neprecizată în viitorul apropiat. Cuvântul arab bukra înseamnă mâine sau cândva în viitor. Un
arab poate considera un termen limită drept o insultă. El consideră că lucrurile importante necesită mult timp
pentru înfăptuire, şi de aceea, a grăbi lucrurile înseamnă pentru el că nu a primit o sarcină importantă şi nu îi va
acorda atenţia cuvenită. Managerii internaţionali care nu vor să se trezească în situaţia de a pierde contracte sau
cooperarea angajaţilor trebuie să fie foarte atenţi la interpretarea pe care o dau aceştia timpului.

136

În funcţie de concepţia despre timp, Hall împarte culturile în monocronice (secvenţiale la Trompenaar) şi
policronice (sincronice):

Tabel 5.7. Culturile naţionale în funcţie de concepţia despre timp Culturi monocronice Culturi policronice Timpul

92
este interpretat şi folosit într-o manieră liniară • Punctualitate în întâlnirile de afaceri • Câte o sarcină de efectuat
odată • Planificare riguroasă a activităţilor • Realizarea activităţilor în termenele planificate • Abordare a
viitorului prin prisma prezentului SUA, Elveţia, Germania, ţările scandinave

Între trecut, prezent şi viitor există o legătură puternică • Atitudine flexibilă în privinţa timpului • Efectuarea
activităţilor în funcţie de circumstanţele momentului • Activităţi variate desfăşurate în paralel • Relaţiile
interpersonale sunt foarte importante • Abordare a prezentului prin prisma trecutului Culturile arabe, africane,
latino - americane, asiatice, mediteraneene

Comunicarea Potrivit lui Hall (1976), în interacţiunile dintre oameni se pot distinge sisteme de comunicare slab şi
înalt contextuale. În cazul comunicării slab contextuale intenţiile sau concepţiile sunt cel mai bine exprimate prin
mesaje verbale explicite. Comunicarea înalt contextuală presupune că intenţiile sau concepţiile sunt transmise cel
mai bine prin intermediul contextului (de exemplu prin intermediul rolurilor sau poziţiilor sociale ) şi canalului
paraverbal (cum ar fi pauzele, tăcerea, tonul vocii etc.). Tabel 5.8. Caracteristici ale culturilor slab şi înalt
contextuale Culturi slab contextuale Culturi înalt contextuale • • •

Accent pe valorile individuale Preocupare de sine Logică liniară

• • •

137

Accent pe valorile de grup Grijă pentru ceilalţi Logică complexă

• • • • •

Stil direct Stil axat pe persoană Stil de automotivare Stil axat pe vorbire Înţelegere bazată pe mesaje verbale

• • • • •

Germania, Elveţia, Denmarca, Suedia, SUA, Canada, Australia, Marea Britanie

Stil indirect Stil axat pe statut Evitarea prim-planului Stil axat pe ascultare Înţelegere în funcţie de context

Arabia Saudită, Kuweit, Mexic, Nigeria, Japonia, China, Coreea de Sud,Vietnam

Concepţia despre spaţiu Englezul se opreşte la 4-5 paşi în faţa arabului, pentru a-i vorbi. Arabul se mai apropie cu
doi paşi. Surprins, diplomatul englez se retrage un pas înapoi. Nu poate suporta răsuflarea şi privirea prea
apropiată a arabului. Arabul nu poate vorbi peste „prăpastia” creată între ei şi caută distanţa bună pentru
comunicare, din punctul lui de vedere. Englezul se retrage din nou, gândind că arabul este „prea îndrăzneţ”.
Arabul avansează, gândind că englezul este prea distant şi …, doi paşi înainte, unul înapoi, „valsul ONU”
continuă… Astfel descria Hall în cartea sa, The Silent Language, o întâlnire la sediul ONU din New York, între un
diplomat englez şi unul arab. Studiul corelaţiei dintre componenta spaţială şi comunicaţională a raporturilor
interumane face obiectul unei discipline numite Proxemică, al cărei fondator este Edward T. Hall. Culturile diferă
între ele şi prin modul în care este privit spaţiul fizic de existenţă şi distanţa între persoanele care comunică.
Spaţiul care ne înconjoară poate fi delimitat în patru zone: • • • •

Zona intimă – cuprinsă între 15 şi 46 cm, este cea mai importantă, accesul fiind permis doar celor apropiaţi; Zona

93
personală – cuprinsă între 46 şi 1,22 m, corespunde distanţei păstrate la întâlnirile oficiale, ceremoniile sociale şi
întâlnirile amicale; Zona socială - cuprinsă între 1,22 m şi 3,60 m, este spaţiul rezervat noilor contacte sociale,
negocierilor şi relaţiilor profesionale; Zona publică – prin care se înţelege ceea ce depăşeşte 3,60 m, este utilizată
în cazul susţinerii unui discurs public, oficial, în faţa unui grup mare de indivizi.

Printre culturile ce presupun un spaţiu personal redus, favorizând expunerea senzorială se numără: Franţa, Italia,
ţările din America Latină, Rusia, ţările arabe şi africane. Între cele cu spaţiu personal moderat regăsim: Statele
Unite ale Americii, Canada, Nordul Europei, Noua Zeelandă şi Australia. Chinezii, japonezii şi sudcoreenii se află
printre culturile ce au nevoie de un spaţiu personal mai mare. 138

Cap 6. Leadership în condiţiile provocărilor internaţional de afaceri

mediului

6.1. Elemente definitorii Mediul tradiţional de afaceri avea un limbaj special, potrivit cu structura sa: limbajul
comenzii şi al controlului, al ordinii, al urcării pe scara ierarhică, al vârfului şi nivelelor inferioare, al structurii sus-
jos. Mediul internaţional de afaceri a cunoscut poate cele mai provocative transformări sub impactul redefinirilor
derivate din procesul de integrare economică la confluenţă funcţională cu globalizarea şi cu stimulii lansaţi de
noua economie. Urmează acum o perioadă de schimbări masive, istorice, de concurenţă globală şi ignorare a
graniţelor, a vechilor soluţii care nu mai corespund noilor realităţi. „ În următorii zece ani va fi mai multă
CONFUZIE în lumea afacerilor decât în orice altă perioadă din istorie. Iar ritmul actual al schimbărilor va continua
să se accelereze”.70 În încercarea corporaţiilor de a naviga prin aceste valuri ale schimbării, o filozofie diferită a
început să stăpânească peisajul organizaţiilor şi cu ea a apărut în leadership un nou limbaj, o nouă abordare şi o
mare diversitate. În acest proces sunt campioni şi codaşi fiecare actor trebuind să-i internalizeze specificităţile
pentru a nu pierde cursa competiţională a noului mileniu. Dezvoltarea telecomunicaţiilor a îngustat considerabil
distanţele şi lumea; diversitatea crescândă a forţei de muncă a condus la un şir nesfârşit de valori diferite,
perspective şi aşteptări noi în rândul angajaţilor. Conştiinţa publică a devenit tot mai sensibilă şi exigentă, cerând
organizaţiilor să fie mai responsabile social. Organizaţiile au devenit mai responsabile faţă de acţionari, faţă de
angajaţi, faţă de consumatori dar şi faţă de o largă comunitate de parteneri. Ca răspuns la acţiunea tuturor
acestor forţe ale schimbării, organizaţiile au trebuit să adopte o „nouă paradigmă”, să-şi schimbe viziunea asupra
lumii, să fie mai sensibile şi mai adaptabile la cererile şi aşteptările partenerilor. Multe organizaţii au abandonat -
sau sunt pe cale să o facă – tradiţionalele structuri ierarhice rigide „sus-jos” în favoarea unor forme mai organice
şi mai fluide.

70

Tom Peters: “We are in a Brawl with No Rules”, Seminar Toledo, 16.10. 2001.

139

Figura 6.1 : Principalele nelinişti ale liderilor Care sunt principalele nelinişti ale liderilor ?

•Strategiile competitorilor (18 %) •Managementul oamenilor (17,2 %) •Cum să ţină pasul cu tehnologia (13 %)
•Cum să inducă creşterea (12,5 %) •Cum să administreze banii (12,3 %) •Cum să facă bani (9 %) •Cadrul legislativ
(7 %) •Cum să satisfacă cererea (3,3 %) •Procesele în justiţie (2 %) •Altele (5,7 %) Sursa: Inc. 500 – „CEO’s Biggest
Worries” Liderii de astăzi se confruntă cu schimbări permanente, rapide şi imprevizibile, şi aflaţi în faţa unei
decizii majore nu se mai pot inspira din modul cum s-a adoptat ea în trecut într-o situaţie similară pentru a stabili
direcţia de acţiune, întrucât un ansamblu întreg de condiţii se modifică foarte repede. Cea mai grea misiune a

94
liderului este de a naviga printre obiective adesea conflictuale, iar mediul economic european oferă numeroase
combinaţii între conlucrare şi competiţie oferind numeroase exemple de alianţe competitive dar şi de diferende
greu de gestionat. Se acceptă tot mai mult că ierarhiile trecute nu mai corespund prezentului şi mai ales viitorului,
încât oamenii şi funcţiile lor ies din acele pătrate cu care sunt reprezentate clasic organigramele, reuşind
eliberarea spiritului uman şi transformarea organizaţiilor. Începem să vedem noii lideri ai viitorului, operând în
cadrul unor organizaţii cu structuri fluide şi flexibile Pe măsură ce această viziune asupra lumii - circulare şi mai
fluide - se consolidează, zilele „curselor” şi ale „călăreţului singuratic” apun, fiind vremea parteneriatelor.
Misiunea liderului devine identificarea punctele forte în care organizaţia poate aduce ceva nou, ceva diferit,
pentru ca apoi să clădească parteneriate prin care acestea să fie puse în valoare. Trebuie să înţelegem că putem
face puţine lucruri singuri şi mult mai multe lucrând împreună. Orice companie operează în cele trei medii
standard: intern, extern şi internaţional Mediul 140

internaţional de afaceri lansează provocări specifice pentru liderii companiilor conferind tuturor acestor medii cel
puţin două axe de evoluţie - cea regională şi cea globală. Organismele decizionale se află în faţa unei dileme –
care să fie dimensiunea companiilor astfel încât să poată concura cu rivalii lor dar să nu obţină poziţii dominante
şi să abuzeze de acestea pe o anumită piaţă. Pentru a fi eficienţi, liderii trebuie să privească dincolo de porţile
corporaţiei, să caute să clădească o coeziune cu comunitatea şi cu oamenii săi, ştiut fiind că nu există speranţe
pentru o organizaţie atât timp cât comunitatea de dincolo de graniţele sale nu îi furnizează forţa de muncă
suficient calificată, energică şi adaptabilă la schimbări – esenţială într-o lume a unui nou joc concurenţial. Ceea ce
va fi absolut necesar în tumultul anilor care vor veni, cheia avantajelor competitive viitoare, va fi capacitatea
organizaţiilor de a crea arhitecturi care să genereze capitalul intelectual, iar această capacitate stă în leadership.
Percy Barnevik, fost preşedinte al companiei Asea Brown Boveri – ABB şi unul dintre liderii recunoscuţi ai mediului
de afaceri, susţinea că organizaţiile garantează că oamenii îşi folosesc doar 5-10% din abilităţile lor la serviciu. În
afara slujbei sunt antrenate restul de 90-95%. Provocarea pentru lideri este de a învăţa să recunoască şi să
utilizeze abilităţile încă nefolosite ale angajaţilor. Pe de altă parte, obţin beneficii tot mai mari organizaţiile care
reuşesc să valorifice capacitatea mentală colectivă, know-how-ul, ideile şi inovaţiile. Un studiu efectuat în cadrul
Universităţii Pennsylvania asupra a 3.200 de companii arăta că o creştere cu 10% a sumelor cheltuite pentru
pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor conduce la o creştere cu 8,5% a productivităţii, în timp ce o creştere similară
a consumului de capital determină o creştere de productivitate cu numai 3,8%. Astfel de explicaţii justifică de ce
Jack Welch de la General Electric spunea că un manager are doar trei lucruri de făcut: să selecteze oamenii
potriviţi, să aloce resursele de capital şi să disemineze cât mai rapid ideile. Nu e întâmplător că atât Welch, cât şi
Barnevik – doi dintre liderii de succes ai lumii afacerilor, îşi văd rolul lor în termeni similari. Într-o economie a
informaţiei, liderii nu pot obliga angajaţii să lucreze mai mult, mai repede sau mai bine. Angajaţii ştiu de multe ori
mai multe despre munca lor decât ştie managerul. Însă fără lideri, care să poată atrage şi păstra talentele, care să
gestioneze informaţia şi să dea undă verde capacităţii oamenilor de a adapta şi inova, viitorul unei organizaţii este
în pericol. În plus, ierarhia capătă noi valenţe, înclinaţia contemporană fiind spre ierarhii mai plate şi spre mai
multă muncă de echipă. Autoritatea ierarhică, aşa cum a funcţionat ea în mod tradiţional, a reprezentat
autoritatea disciplinei, iar supunerea şi ascultarea inhibă iniţiativa lucru nerecomandabil şi contraproductiv în
condiţiile actuale definite prin pieţe fluide, cu evoluţii imprevizibile şi dinamice. Deşi mulţi îndeamnă deja la
sfidarea ierarhiei, ea are încă funcţii importante, mai ales dacă îi recunoaştem limitele şi o adaptăm la natura în
141

schimbare a leadership-ului. În mediile în care micile diferenţe pot cauza efecte notabile misiunea liderului este
de a simţi şi recunoaşte noile modele care se conturează, se consolidează şi să se repoziţioneze, atât personal, cât
şi organizaţional, ca o parte a unei forţe cu efecte sinergice mai puternice care va redesena arhitectura climatului
de afaceri. Pentru a face faţă unei economii conduse de tehnologii de vârf şi inovare, liderii lumii de afaceri vor
trebui să-şi dezvolte capacitatea de a intui şi de a evalua noile oportunităţi de afaceri. Pentru lideri, ceea ce era
„real” s-a schimbat. În mediile de afaceri tradiţionale şi mai stabile, primordialitatea era a lumii fizice, însă în

95
mediile de astăzi – mai dinamice – lanţul creator de valori se bazează mai mult pe resurse intangibile. Variabilele
„tangibile” sunt acum pe plan secund, în timp ce altele, de mai mare fineţe, precum intenţiile, interpretările,
relaţiile sunt tot mai mult considerate ca parte a unei sfere mai concrete a lanţului creator de valoare. Implicaţiile
pentru lideri sunt că, pentru a avea succes, ei vor trebui să înveţe să acorde atenţie unui set diferit de variabile –
intenţiile, interpretările, identitatea. În ultimul timp a prins contur conceptul de inteligenţă emoţională. Termenul
se referă la folosirea altor metode decât cele tradiţionale pentru creşterea productivităţii şi îmbunătăţirea
rezultatelor la locul de muncă. În acest sens, este acordată mai multă atenţie stărilor emoţionale ce pot apărea în
cadrul unui colectiv: ataşamentul faţă de companie şi colegi, motivarea prin oferirea unor posibilităţi de
promovare, aplicarea unui sistem de apreciere colectivă a unor rezultate individuale, etc. „Doctrina lui Philip
Kotler”, valabilă în marketing, ca şi în management, este sinteza cea mai sugestivă pentru timpurile pe care le
străbatem, care nu mai au reguli, în care lucrurile par scăpate de sub control şi tuturor ni se pare că nu ne mişcăm
destul de repede pentru a ţine pasul cu schimbarea. Figura 6.2:

De ce sunt importanţi liderii?

DOCTRINA LUI KOTLER

1965 – 1980: Atenţie! Ţinteşte! Trage!

1980 – 1995: Atenţie! Trage! Ţinteşte!

1995 - ????: Trage! Trage! Trage!

142

Nevoia de lideri provine tocmai din faptul că mediile organizaţionale se schimbă, iar cineva trebuie să aibă
iniţiativa reacţiei la aceste schimbări. Figura 6.3: Caracteristicile liderilor LIDERII CONDUC PRIN VREMURI ÎN
SCHIMBARE Ei determină direcţia. Ei deplasează organizaţia de acolo unde este spre unde ar trebui să fie. LIDERII
FAC LUCRURILE SĂ SE ÎNTÂMPLE Ei modelează cultura organizaţiei. Ei au în mână uneltele de management.
LIDERII SUNT FORŢE MOTRICE ALE SCHIMBĂRII Ei privesc realitatea cu obiectivism şi mobilizează resursele
necesare. Ei încurajează pe ceilalţi să îi urmeze.

Subiectul ledership-ului nu a fost niciodată de mai mare interes decât este în momentul de faţă atât pentru
manageri, ca şi pentru literatura de specialitate. Richard Donkins, ziarist la The Financial Times, vorbeşte despre
„o fixaţie care frizează obsesia asupra calităţilor necesare leadership-ului corporativ”, deşi o obsesie, este una
utilă pentru organizaţiile preocupate de viitor. Fie că leadership-ul este bine înţeles, fie că nu, impactul său asupra
realităţii este crucial. Revista Fortune, care alcătuieşte şi clasamentul celor mai de succes companii americane,
identifică o valoare comună tuturor organizaţiilor care ocupă locuri fruntaşe în acest top. Această revistă scrie:
„Adevărul este că nici un factor anume nu face o companie să fie admirată, dar dacă totuşi ar trebui să alegi un
asemenea factor care să facă distincţia între companii, acesta este leadership-ul”. Într-o accepţiune generală,
leadership71 înseamnă capacitatea şi actul de a conduce sau “faptul de a influenţa acţiunile sau opiniile cuiva.”
(The Oxford English Dictionary). Vorbim de leadership atunci când anumiţi indivizi stabilesc direcţii şi exercită
influenţe asupra altora să le urmeze, într-un context organizaţional. În teorie, orice membru al organizaţiei poate
exercita o anumită influenţă asupra celorlalţi, angajându-se Prefer să evit perifraza şi am decis să păstrez
termenul din limba engleză pentru a menţine claritatea şi a nu-l văduvi de nuanţe. Engl. “To lead” = a conduce, a
îndruma, a ghida, a îndrepta. 71

143

96
deci în leadership. Mulţi analişti susţin ideea că, fie că e vorba de un manager, fie de un lucrător abia intrat în
rândurile unei organizaţii, este esenţială necesitatea de a avea abilităţi de lider. În practică însă, unii sunt în poziţii
mai bune decât alţii pentru a fi lideri. Oameni cu funcţii precum manager, director executiv, supraveghetor sau
şef de departament joacă roluri de lideri formale sau desemnate. (De aici tendinţa unora de a folosi termenul de
„leadership” atunci când se referă la managementul unei organizaţii, pentru că, pentru aceştia, leadership
înseamnă pur şi simplu a fi primul, cel mai mare sau cel mai puternic). Ca parte a acestor roluri, de la ei se
aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, acordându-li-se autoritatea specifică pentru a-şi dirija subordonaţii. Desigur,
prezenţa unui rol formal de lider nu este o garanţie că există leadership. Unii manageri şi supraveghetori nu
izbutesc să exercite nici o influenţă asupra altora şi aceştia vor fi apreciaţi ca lideri ineficienţi. Leadership
înseamnă să treci dincolo de cerinţele formale ale funcţiei pentru a-i influenţa pe alţii, este un proces de
descoperire reciprocă. Scopul este acela de a scoate în evidenţă talentele latente care există deja în organizaţie,
oferind oportunităţi pentru care indivizii să considere că merită să-şi investească cele mai preţioase resurse:
timpul şi angajarea emoţională. De aceea se spune că liderul adevărat este un negustor de speranţe. Liderii îşi duc
la îndeplinire rolul într-o mare diversitate de stiluri şi auzim vorbindu-se de lider-slugă, lider democratic, lider
centrat pe principii, lider vizionar, lider total sau lider de situaţie şi nu există o regulă universal valabilă care să
statueze care dintre stiluri este cel mai eficient. Adesea, stilul de leadership depinde de situaţie, inclusiv de fazele
ciclului de viaţă pe care le străbate organizaţia şi acelaşi lider poate fi văzut în diferite ipostaze pe parcursul
existenţei sale la cârma companiei. În decursul timpului, analiştii societăţii umane au fost fascinaţi de exemple
evidente ale influenţelor interpersonale de succes, fie că influenţele erau bune sau rele. Personalităţile unor
oameni ca Napoleon, Charles de Gaulle, Benz, Agnelli , Jack Welsh sau alţi lideri de succes în planul politicii sau al
afacerilor au fost analizate şi reanalizate pentru a descoperi ce anume i-a făcut lideri şi ce i-a deosebit de alţi lideri
care nu au jucat un rol semnificativ în diferite arene. Prezumţia implicită este că aceia care devin lideri şi au
succes în acest rol deţin un set de trăsături care-i disting de masele de secondanţi. Deşi mulţi susţin că o căutare a
calităţilor de leadership poate fi zadarnică, ne putem totuşi opri asupra a 7 atribute esenţiale şi complementare
ale liderilor în afaceri . ∗ Competenţele tehnice: cunoştinţe în domeniul afacerilor şi stăpânirea deplină a
domeniului în care activează. ∗ Abilitatea de a abstractiza: uşurinţa de a gândi logic, strategic, schematic. ∗
Palmaresul: un trecut cu realizări însemnate. 144

Abilităţi în lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva,

∗ ∗

Gustul: abilitatea de a identifica şi cultiva talentul. Judecata: luarea de decizii dificile într-un timp scurt şi în
condiţiile unor date imperfecte. Caracterul: calităţile care îi definesc identitatea.

delega.

Primele trei atribute rareori lipsesc managerilor cu experienţă; foarte rar ei eşuează din cauza incompetenţei
tehnice sau conceptuale, dar nici nu ating niveluri prea înalte de responsabilitate fără să aibă un palmares bogat.
Toate aceste aptitudini sunt importante, însă liderii lumii de mâine se vor distinge prin stăpânirea foarte bună a
aspectelor mai delicate, cum sunt abilităţile în lucrul cu oamenii, gustul, judecata şi, mai presus de toate,
caracterul. Caracterul este cheia leadership-ului, observaţie confirmată prin experienţele personale ale majorităţii
oamenilor. Un studiu realizat la Universitatea Harvard indică faptul că 85% dintre performanţele liderilor depind

97
de caracterul persoanei. Deşi caracterul este mai puţin cuantificabil decât alte aspecte ale leadership-ului, există
modalităţi de a „măsura” un individ, de a face o introspecţie în anatomia caracterului său. Este important şi ce
aşteaptă oamenii de la liderul lor. Pe scurt, ceea ce caută angajaţii nu este un leadership al poveţelor, ci un
leadership al clarificărilor. Într-o lume în care adoptarea deciziilor a început să fie distribuită în cadrul organizaţiei,
în care angajaţii de rând sunt implicaţi în activităţi care se dovedesc a fi strategice şi nu doar operaţionale, liderii
au noua responsabilitate de a contribui la calitatea modului de gândire în organizaţie. Al doilea lucru pe care
oamenii îl aşteaptă de la manageri este implicarea personală a acestora în procesul de învăţare, în munca de
echipă sau în ideile şi valorile – cheie care se avansează. Una din cele mai importante modalităţi prin care
managerii îşi pot demonstra angajamentul şi credibilitatea provine din felul în care ei lucrează în cadrul propriilor
echipe. Cu toate aceste aşteptări, liderii fac şi ei greşeli. Echipa de conducere de la cel mai înalt nivel este adesea
cea mai disfuncţională dintre toate. Pre-condiţia pentru a construi o echipă este ca oamenii să se perceapă ca
având nevoie unii de alţii, iar mulţi manageri de vârf nu au această percepţie cu privire la ceilalţi membri ai board-
ului. Ei se concentrează asupra propriilor funcţii, propriei „curse” şi propriilor agende de lucru. Lipsa acestei
percepţii a interdependenţei este în parte rezultatul modului în care oamenii sunt selectaţi şi promovaţi. Oamenii
sunt adesea individualişti, ambiţioşi, fermi; avansează continuu în carieră – ideal ar fi datorită abilităţii de a
produce rezultateînsă adesea o fac datorită abilităţii de a crea impresia că dau rezultate. 145

Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre. Managerii nu pot şti absolut totul şi nu
pot să aibă resurse şi soluţii pentru orice situaţie. Ei trebuie să se bazeze tot mai mult pe părerea angajaţilor, încât
devin tot mai frecvente noile arhitecturi de organizaţii construite din echipe, toate împreună constituind marea
echipă care este compania. În esenţă, leadership-ul participativ înseamnă implicarea subordonaţilor în luarea
deciziilor legate de muncă. Minimal, participare înseamnă a consulta opinia subordonaţilor înainte ca liderul
însuşi să decidă. Maximal, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce îi privesc, în
cazul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât se măreşte “aria de libertate”, cu atât liderul se comportă de
o manieră mai participativă. Există totuşi o limită superioară a libertăţii subordonatului în regimul participativ;
lidership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, care este aproape întotdeauna
ineficientă. De ce este participarea o tehnică utilă de leadership, chiar indispensabilă în această epocă? Avantajele
sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea sporeşte motivaţia subordonaţilor. În unele cazuri, ea le
permite să contribuie la stabilirea obiectivelor şi luarea deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora.
Participarea sporeşte motivaţia intrinsecă prin redefinirea arhitecturii posturilor subordonaţilor prin includerea
unei mai mari varietăţi de activităţi şi a unei autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaugă varietate şi
promovează autonomia prin creşterea “ariei de libertate”. Participarea poate conduce la creşterea calităţii în cel
puţin două moduri. În primul rând, cum sugerează şi zicala, “două capete sunt mai bune decât unul”. Deşi poate
nu este întotdeauna aplicabilă, se pare că întradevăr sunt numeroase cazuri când “două capete” (aici,
participarea) duc la decizii de mai bună calitate. Lucrurile stau în acest fel îndeosebi atunci când subordonaţii au
cunoştinţe speciale cu care pot contribui la decizie. În multe departamente de cercetare şi inginerie este o
practică obişnuită ca subordonaţii să aibă cunoştinţe superioare şefului lor, fie pentru că şeful nu poate fi un
specialist în toate privinţele, fie pentru că propriile sale cunoştinţe s-au uzat moral. Îmbunătăţirea calităţii provine
şi din faptul că nivelele înalte de participare permit adesea angajaţilor să acţioneze direct pentru a soluţiona
problemele fără să verifice orice amănunt consultându-şi şeful. Împuternicirea le conferă angajaţilor autoritate,
simţul oportunităţii şi motivaţie să ia iniţiative şi să rezolve problemele. Dar pentru că orice concept de
comportament organizaţional comportă două aspecte, şi în cazul leadership-ului participativ trebuie aduse în
discuţie şi potenţialele probleme ale sale. Participarea nu este o stare de spirit, ea implică anumite
comportamente din partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor), care consumă timp şi energie.
Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este o strategie potrivită. Putem fac o analogie cu camera
de gardă a unui spital, care nu este un loc potrivit în care să se implementeze participarea pe baze permanente.

146

98
Unii lideri simt că stilul participativ le reduce puterea şi influenţa. Uneori ei reacţionează în raport cu această
ameninţare prin a le cere subordonaţilor să participe la luarea unor decizii facile, de tipul “în ce culoare zugrăvim
holul”. Este limpede că sub aspectul motivării şi calităţii, consecinţele participării la luarea unor astfel de decizii
sunt practic nule. Pe de altă parte, înclinaţia contemporană spre ierarhii mai plate şi mai multă muncă în echipă
fac inevitabilă o astfel de împărţire a puterii. Este posibil ca subordonaţii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să
respingă ideea de “a face munca şefului” atunci când există un climat de muncă inadecvat. Sau, chiar dacă sunt
receptivi, subordonaţilor le-ar putea lipsi cunoştinţele pentru o contribuţie eficientă la decizii. Punând în balanţă
avantajele şi limitele leadership-ului participativ, întrebarea care se pune firesc este dacă oferă acesta rezultate
benefice la nivelul organizaţiei? Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că
au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi, preferând un mediu profesional participativ. Pentru ca
participarea să fie tradusă într-o productivitate mai mare, ea funcţionează cel mai bine când subordonaţii au o
viziune favorabilă asupra ei, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi când sarcina este destul de complexă
pentru ca participarea să fie utilă. În unele cazuri, cel ce insistă asupra problemei este “noul angajat”. Dornici de
autonomie, dar căutând să facă parte dintr-o echipă, oamenii inteligenţi care în ziua de azi lucrează în companii
dinamice sunt prea independenţi şi creativi pentru a tolera fie birocraţia, fie autocraţia. Ei nu suportă structuri
frustrante şi acest tip de structuri nu lipseşte în cadrul mediului european de afaceri preocupat de demantelarea
limitelor distorsionante ale „inerţiei istorice”. Leadership-ul este fie tranzacţional, fie transformaţional. Primul
este un leadership rutinier, în sensul că el este orientat în special spre alinierea comportamentului subordonaţilor
la obiectivele organizaţionale. El îndeplineşte cerinţele unui schimb de idei destul de direct între lider şi
secondanţi, dar la modul: subordonaţii se poartă bine şi liderul îi recompensează. În noile condiţii ale economiei
globale extrapolată la nivel european , este cert că acest tip nu mai este eficient, sau, cel puţin este insuficient.
Există numeroase exemple în care liderii au avut o influenţă mult mai profundă asupra secondanţilor, dându-le o
nouă viziune, care le-a conferit o angajare mai proactivă faţă de un proiect, un departament sau o organizaţie. Un
astfel de leadership este întâlnit sub numele de leadership transformaţional, pentru că liderul poate schimba în
mod decisiv convingerile şi atitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noii viziuni, cultivând o reală angajare.
Liderii de succes în mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol instituţional de director
sau de lider tranzacţional, spre o reală transformare a gândirii subordonaţilor în privinţa muncii lor. Abilităţile care
îi disting pe aceşti lideri transformaţionali, care încurajează abnegaţia şi un considerabil efort din partea

147

secondanţilor sunt cel puţin trei şi fac din aceştia modelul de lideri ce corespund vremurilor în schimbare pe care
le traversăm. Stimularea intelectuală contribuie în parte la aspectul de “nouă viziune” a leadership-ului
transformaţional. Oamenii sunt stimulaţi să se gândească la probleme, aspecte şi strategii într-un mod nou.
Adesea, cel mai mult contează creativitatea şi noutatea în sine. Consideraţia individualizată implică tratarea
subordonaţilor ca indivizi distincţi, ca şi colaboratori arătându-se preocupare pentru dezvoltarea lor personală şi
servind ca mentor atunci când este cazul. Accentul se pune pe o încercare cât mai bine direcţionată spre a
satisface nevoile persoanei respective în contextul obiectivelor generale. Carisma este poate cel mai important
aspect al leadership-ului transformaţional şi numeroşi autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic. Carisma
reprezintă în acest context abilitatea de a obţine o loialitate puternică şi devotament de la adepţi, astfel încât să
se exercite o puternică influenţă asupra lor. Indivizii carismatici au fost portretizaţi ca având calităţi personale
care le dau o putere extraordinară de a-i influenţa pe alţii. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate puternice şi
aceasta inspiră o dăruire entuziastă şi un mare efort îndreptat spre îndeplinirea misiunii alese de lider.
Secondanţii ajung să se identifice cu liderul carismatic şi să-şi asume valorile şi obiectivele acestuia. Carisma
asigură suportul emoţional al leadership-ului transformaţional. Carisma pare a fi o funcţie complexă de trăsături,
comportamente şi capacitatea de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprind
încrederea în sine, spiritul dominator şi fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acţionează adesea astfel încât

99
să creeze impresia succesului şi realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele secondanţilor şi, în
acelaşi timp, nu ezită să îşi exprime încrederea în capacitatea lor, ceea ce consolidează stima acestora faţă de ei
înşişi. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau ideologică. În plus, astfel de lideri se
ivesc pentru a articula sentimentele secondanţilor în perioade de frământări şi discordii, iar dacă aceste
sentimente merg împotriva structurii de putere existente, liderul va fi perceput ca deosebit de curajos. Carisma
nu mai este atributul cerut doar liderilor din marea politică devenind mai importantă pentru decidenţii în planul
economiei reale confruntată cu noile provocări ale integrării regionale şi corporaţionale. Liderul transformaţional
oferă stimulare intelectuală şi consideraţie individualizată secondanţilor săi. Rezultatele cercetărilor sugerează că
subordonaţii percep astfel de lideri ca fiind deosebit de eficienţi în stimularea atât a eforturilor, cât şi a satisfacţiei
profesionale.

148

6.2. Ce se aşteaptă de la liderii viitorului Se pot evidenţia „10 secrete” pentru liderii noii economii72, ale cărei
provocări au fost intuite de numeroşi autori cu mai mult timp în urmă.  Leadership-ul nu este un dat natural şi
nu va înflori de la sine într-o organizaţie; el trebuie cultivat şi „hrănit” pentru a se dezvolta. Timpul investit în
dezvoltarea leadership-ului ar trebui să fie direct proporţional cu importanţa care i se acordă.  Rolul
fundamental al oricărui lider este de a da oamenilor o direcţie, ceva anume spre care să tindă, ce anume să
realizeze, ce să devină. Însă o bună viziune este ceea ce articulează toate acţiunile în contextul noului tablou
competiţional european. Mai puţin contează ce este viziunea şi mai mult ce face viziunea. Ea trebuie să unească
oamenii sub un scop comun(noua identitate europeană), de aceea cu cât viziunea este mai simplă şi mai
concretă, cu atât este mai bine.  Viziunea trebuie să energizeze oamenii şi să-i inspire. Viziunea trebuie să
câştige inimile şi minţile şi pentru aceasta ea trebuie să fie îndrăzneaţă, provocatoare şi ambiţioasă, exprimată
printr-un limbaj elocvent şi imagini care captează imaginaţia oamenilor şi să facă apel la valorile şi aspiraţiile lor.
 Viziunea trebuie să fie bine vândută. Doar a vorbi oamenilor despre viziune nu înseamnă şi a-i conferi
comercialitate. Pentru a o vinde e nevoie de toate tehnicile de promovare a vânzărilor. Simbolistica ajută, însă e
nevoie de repetare mai mult decât orice, de un proces continuu. Dacă se face cum se cuvine, vânzarea viziunii
ajută la a căpăta şi menţine angajarea şi devotamentul oamenilor. De aceea organismele comunitare au pregătit
şi lansat o nouă strategie de comunicare în care accentul se pune pe noile valori ale economiei şi societăţii
Europei care se îndreaptă spre stadiul de uniune economică şi politică.  Singură, viziunea nu este suficientă. În
cele din urmă, rolul liderului este de a conduce, dar de a conduce prin exemplul pe care îl dă. Dacă liderul şi
echipa sa nu sunt modelatori ai comportamentelor-cheie pentru a angaja oamenii spre acea viziune, viziunea va fi
lacunară.  A conduce prin exemple înseamnă şi a stabili aşteptări înalte pentru performanţe. Aşteptările privind
performanţele liderilor se cantonează deseori la limita imposibilului. Rezultatele extraordinare nu se vor obţine
din aşteptări comune. Majoritatea acţiunilor întreprinse la nivelul organismelor comunitare ţintesc un nou tip de
parteneriat cu lumea

72

Graham Cunningham: 10 tips for leaders

149

afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor şi pe implicarea grupurilor de interese în procesul decizional.  Liderul
mediului internaţional de afaceri trebuie să delege, să împuternicească şi să sprijine oamenii pentru a-şi atinge
viziunea. Delegarea înseamnă încredere în oameni, în capacitatea lor de a-şi face munca. Acest lucru este cu atât
mai complicat cu cât managerii companiilor europene lucrează cu oameni având un mozaic complex de culturi,
tradiţii, obiceiuri şi comportamente. Împuternicirea înseamnă înlăturarea tuturor non-sensurilor birocratice care

100
derutează oamenii, înceţoşează viziunea, încetinesc progresul spre aceasta şi diluează resursele. În unele situaţii
cum este cazul Uniunii Europene avem mai multe etaje de birocraţie(local, naţional şi comunitar) uneori chiar o
subsidiaritate şi în planul birocraţiei. Susţinerea oamenilor înseamnă a-i antrena şi ajuta şi a veni cu feed-back-uri,
precum şi recunoaştere şi răsplată.  Nimic din toate acestea nu este suficient fără încredere. Liderul trebuie să
construiască încrederea, iar pentru aceasta el însuşi trebuie să aibă încredere în oameni şi să le şi arate această
încredere. Liderul trebui săşi trateze oamenii ca pe nişte adulţi responsabili şi nu ca pe nişte copii care trebuie
controlaţi. Încrederea în succesul noii arhitecturi integrative, indiferent la ce nivel se articulează, este cheia
succesului sau calea spre eşec. Cu cât coeficientul de integrare creşte, cu atât nevoia de valori autentice se
acutizează iar modalităţile prin care liderii pot să-şi concretizeze strategiile trebuiesc redefinite dinamic.  În
final, nu trebuie să omitem faptul că totul trebuie să vizeze rezultatele. Dintr-o analiză asupra cauzelor eşecurilor
managerilor a reieşit că, din diversitatea de motive, majore au fost greşelile în execuţie şi mai ales neatingerea
obiectivelor. Este foarte în vogă în prezent tendinţa de a separa leadership-ul de management, ba chiar de a
respinge managementul în favoarea leadership-ului. În realitate, o parte esenţială a leadership-ului este
constituită de un bun management, aşadar liderii trebuie să aibă bune abilităţi de manager pentru a-şi păstra
credibilitatea în cadrul echipei lor. A conduce de pe poziţia de lider diferă de a planifica, organiza sau coordona,
întrucât leadership-ul se focalizează pe a influenţa oamenii, lăsând în plan secund celelalte resurse, care sunt
obiectul de lucru al managerului. Nu trebuie să se înţeleagă că activităţile de planificare, organizare sau
coordonare ar fi mai puţin importante decât leadership-ul şi că ar putea fi ignorate, pentru că ar fi o mare eroare.
Ted Lattimore – Preşedintele MobiFon România şi-a caracterizat modul cum înţelege şi practică el leadership-ul,
astfel: „stilul meu de derulare a afacerilor este puternic orientat către resursele umane: competiţie şi stabilirea
obiectivelor, delegarea, motivarea, verificarea progreselor şi reorientarea 150

atunci când situaţia o cere, recunoaşterea realizărilor şi faptul de a ne simţi bine când muncim, acestea sunt
principalele repere după care mă ghidez atunci când conduc”. Timpurile actuale sunt o uriaşă provocare nu doar
pentru vârfurile companiilor, ci pentru compania însăşi, care deprinde, în integralitatea sa, de un nou limbaj al
organizării. Suntem în era concentrărilor economice, a fuziunilor şi achiziţiilor, în care companiile îşi extind tot mai
mult limitele şi opinia multora este că acestea nu mai resimt o nevoie acută de o singură persoană cu abilităţi
antreprenoriale şi un enorm talent, pentru că trebuiesc conduse concomitent mai multe afaceri foarte mari.
Organizaţia în care liderul este privit ca un erou, pare să se afle în pragul unor schimbări, cel puţin de percepţie
asupra rolului liderului. Este nevoie de lideri la toate nivelurile organizaţiei, de oameni care să fixeze şi să
implementeze strategiile. Este o misiune dificilă aceea de a conduce o comunitate atât de diversă de indivizi cum
este o companie şi puţini reuşesc să o facă cu succes, pentru că e nevoie de o combinaţie neobişnuită de atribute:
∗

Încrederea în sine este singura care dă individului curajul de a păşi în necunoscut şi de a convinge şi pe alţii să
meargă acolo unde nimeni nu a mers până atunci. Însă această încredere trebuie combinată cu o îndoială
decentă, cu capacitatea de a accepta că omul se mai poate înşela din când în când, că ceilalţi au şi ei idei, că a
asculta este la fel de important ca şi a comunica. Pasiunea pentru munca depusă – furnizează energia şi
concentrarea care fac ca lucrurile să se deruleze într-o manieră adecvată la nivelul organizaţiei şi care acţionează
ca un exemplu şi pentru alţii. Ea trebuie combinată însă cu opusul său, adică abilitatea de a conştientiza că există
şi alte lumi, întrucât concentrarea poate să ducă la „ochelarii de cal” şi la incapacitatea de a gândi dincolo de
perimetrul în care se mişcă. Marii lideri găsesc timp şi să citească, să întâlnească oameni din afara cercului lor, să

101
meargă la teatru sau film, să vadă şi lumea din afara afacerilor, cu atât mai mult într-un mediu european al
multiculturalităţii . Liderul trebuie să aibă dragoste de oameni, întrucât într-o comunitate, cei care cred că
angajaţii sunt o grijă în plus pot deveni de temut sau pot fi respectaţi, dar nu vor fi urmaţi cu atâta bună-voinţă.
Acest atribut face să fie necesar şi opusul său: O anumită capacitate de a se însingura, pentru că liderii trebuie să
reprezinte linia întâi, să fie cei din faţa frontului. Nu e întotdeauna posibil ca cineva să-şi împărtăşească
îngrijorările, preocupările cu oricine. Puţini îi vor mulţumi liderului atunci când face ca lucrurile să meargă bine,
dar mulţi îl vor învinovăţi atunci când merg prost. Marii lideri trebuie să păşească singuri din când în când. 151

Pentru a trăi cu aceste paradoxuri e nevoie de o mare tărie de caracter. În acelaşi timp, e nevoie de multă
încredere în ceea ce pot face ceilalţi. Şi în mediul european de afaceri se pot identifica 9 atribute personale pe
care le posedă cei mai buni lideri : ∗ ∗ ∗ ∗

∗ ∗

∗ ∗

Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insuflă încredere, respect şi convingere, transmite un
puternic simţ al misiunii. Respect pentru individ. Liderul antrenează, sfătuieşte, învaţă oamenii, dar şi ascultă şi îi
sfătuieşte şi pe ceilalţi să asculte. Stimulare intelectuală. Îi determină pe alţii să recurgă la raţionamente şi probe
în locul unor păreri nesusţinute cu argumente. Permite celorlalţi să se gândească la vechile probleme din noi
unghiuri de abordare. Curaj. Liderul este dispus să vină cu idei, chiar dacă sunt nepopulare şi nu cedează la
presiuni sau în faţa opiniilor altora doar pentru a evita confruntarea. Este dispus să facă ceea ce e bine pentru
companie şi angajaţii săi, cu riscul de a-şi pricinui sieşi dificultăţi. Răspundere. Îşi respectă întocmai
angajamentele, îşi asumă responsabilitatea propriilor acţiuni şi acceptă că poate greşi. Flexibilitate. Se comportă
natural şi eficient în medii în schimbare şi, la rândul său, modifică cursul lucrurilor atunci când situaţia o permite.
Mediul european de afaceri este în dinamică şi permanentă schimbare fiind propice experimentării unui
comportament adaptativ bazat pe asumarea noilor stimuli şi pe o atitudine proactivă. Integritate. Liderul de tip
nou face ceea ce este moral şi etic normal şi nu abuzează de privilegiile conferite de funcţia sa de conducere
constituind un model autentic . Judecată. Recurge la evaluări robuste şi obiective ale diferitelor alternative prin
analize logice şi comparaţii. Pune datele împreună în mod raţional şi realist. Se foloseşte de experienţa trecută şi
de informaţie pentru a transpune perspectivele viitoare în decizii prezente. Respect pentru alţii. Tratează cu
respect şi nu minimalizează opiniile şi munca altora, indiferent de statutul sau poziţia lor.

Liderul îşi va duce la îndeplinire misiunea sa în cadrul companiei mileniului III doar printr-o permanentă
receptivitate la schimbările de mediu şi din organizaţie, evaluând aceste schimbări şi concentrându-se spre a le
stăpâni şi controla. A stăpâni schimbarea nu înseamnă a o controla, ci mai degrabă a o înţelege, a se adapta la ea
acolo unde e necesar şi a o dirija atunci când este posibil. Se vorbeşte tot mai adesea de leadership adaptativ ca
despre stilul prin care liderii 152

şi, implicit organizaţiile lor, vor supravieţui cel mai bine dinamicii deosebite a mediului actual de afaceri. Accentul
se pune nu doar pe influenţa pe care mediul în care funcţionează organizaţia o are asupra acesteia, ci, mai ales,
pe amprenta pe care şi-o pune asupra mediului organizaţia, prin liderul ei. Organizaţiile spre care se tinde sunt
cele capabile de acţiuni inteligente prin care influenţează mediul în care activează, trăind ca sisteme adaptive,
contrar tipului tradiţional de organizaţierobot, dirijată printr-un leadership mecanicist, care nu mai corespunde
provocărilor de adaptare la care suntem martori. Este important dacă liderii se gândesc la organizaţiile lor ca la
nişte maşini sau ca la sisteme adaptabile, pentru că în funcţie de ei se conturează rolurile pe care atât ei înşişi, cât

102
şi angajaţii le joacă în organizaţie. Când o organizaţie este condusă precum o maşină, oamenii ajung să fie trataţi
ca nişte componente înlocuibile, ceea ce în nici un caz nu le stimulează implicarea, creativitatea, o bună parte a
potenţialului lor rămânând latent. Greşeala frecventă a organizării tradiţionale foarte stricte, încorsetării în
birocraţie, era aceea de a lăsa să treacă neobservate atât problemele, cât şi oportunităţile, pentru că timpul şi
energia erau risipite pentru aspecte formale, lipsite de o importanţă reală. Structurile în care birocraţii erau
controlaţi de alţi birocraţi, care nu se despart nici un moment de dosarele lor, sunt mult prea învechite pentru
secolul vitezei, când informaţia circulă mult mai rapid, competiţia este acerbă şi pur şi simplu timpul este
insuficient pentru a fi risipit cu nimicuri care nu se concretizează în nimic. Leadership-ul adaptiv reflectă acţiunile
liderilor care:  Gândesc şi acţionează pentru a exercita influenţe strategice asupra mediului, asigurându-se că
organizaţia lor este bine poziţionată din punct de vedere competitiv.  Sunt proactivi, prevăd oportunităţile şi îşi
pun toate resursele în acţiune pentru a profita de acestea.  Folosesc un stil de leadership care nu cunoaşte
limite sau canoane, ceea ce le permite să fie mai flexibili şi mai adaptabili.  Întreţin diversitatea şi chiar
divergenţa de opinii înainte de a lua o decizie majoră.  Sunt capabili să recunoască atunci când greşesc şi să
schimbe sau să abandoneze traseul greşit, neproductiv.  Sunt ucenici ai mediului lor pe care îl studiază cu
inteligenţă.  Pot genera alternative inedite de acţiune.  Construiesc în organizaţiile lor capacitatea de învăţare,
de transformare, de adaptare.  Rămân conştienţi de aşteptările acţionarilor, toate acţiunile lor fiind orientate
spre rezultate aducătoare de valoare adăugată.  Sunt dornici să experimenteze şi să îşi asume riscuri. 153

 Se străduiesc să fie personal cât mai deschişi noilor idei şi sunt conştienţi că au de învăţat întreaga viaţă. 
Preţuiesc şi încurajează inovarea şi schimbarea.  Atitudinea lor permanentă este una „pot să fac”, încurajând pe
toată lumea să o adopte şi nu se concentrează ca în trecut asupra a ceea ce oamenii nu pot face, asupra
controlului. Aceste atribute nu sunt o noutate în leadership. Ceea ce este nou este presiunea extraordinară
asupra liderilor de a-şi ajuta organizaţiile să se adapteze cu succes în vremuri în care modelele tradiţionale (şi
mult mai confortabile) de leadership nu mai funcţionează. Companiile conduse mecanicist au funcţionat în medii
de operare stabile, însă acum un alt coeficient de entropie defineşte mediile de afaceri altă dată predictibile şi se
prefigurează o nouă arhitectură organizaţională care să răspundă exigenţelor noii arhitecturi integrative
europene înscrise pe axele adâncirii şi extinderii. Unele companii au trecut deja cu succes prin acest proces de
adaptare şi sunt pregătite să înfrunte de pe noi poziţii provocările care se ivesc.

154

Capitolul 7. Cultura organizaţională în cadrul companiilor cu activitate internaţională Moto: „O organizaţie este
coordonarea raţională a activităţilor unui număr de persoane pentru atingerea unor scopuri comune explicite,
prin diviziunea muncii şi a funcţiilor, printr-o terarhizare a autorităţii şi responsabilităţii” Edgar Schein-
Organisational Psychology 73

7.1.

Abordări conceptuale

Pe de o parte, se poate afirma că toate organizaţiile de mare succes au acelaşi tip de cultură organizaţională
pentru că au reuşit. Pe de altă parte, în realitate nu există două culturi corporative identice la două organizaţii
diferite. Este incontestabil faptul că unul dintre domeniile aflate la modă în managementul internaţional este cel
referitor la cultura organizaţională, interesul pentru acest subiect debutând la mijlocul deceniului 7 îndeosebi ca
urmare a succeselor repurtate de către multe companii, îndeosebi japoneze. Interesul special pentru acest
subiect este alimentat de influenţa notabilă pe care cultura organizaţională o are asaupra performanţelor
obţinute de către o organizaţie, asupra capacităţii acesteia de a elabora şi pune în aplicare cea mai adecvată
strategie de afaceri şi asupra modului în care îşi asigură resursele umane, le motivează şi le fidelizează. Dicţionarul
103
defineşte cultura ca fiind „totalitatea valorilor materiale şi spirituale create de omenire şi a instituţiilor necesare
pentru comunicarea acestor valori”. În timp s-au consacrat numeroase definiţii ale culturii în general şi ale culturii
organizaţionale în special. Cultura poate fi definită ca „ aceleaşi valori, norme şi tradiţii împărttăşite de o
comunitate” sau ca „ actul dezvoltării facultăţilor intelectuale şi morale dobândite şi amplificate prin intermediul
educaţiei”. O viziune deosebit de bine articulată şi acceptată la scară internaţională aparţine cercetătorului
olandez Gert Hofstede care aprecia că „ la origini cultura nu este un bun intelectual, ea operează la un nivel
emoţional şi nu intelectual. Astfel, nu cred că nivelul educaţional are vreo influenţă asupra structurii interioare a
unui individ. Este totuşi un factor care ţine de personalitate” (1) Hofstede structurează cultura organizaţională pe
trei niveluri: al credinţelor şi convingerilor –întipărit în conştiinţa personalului de care adesea acesta nu este
deplin conştient; al valorilor şi atitudinilor – pentru care salariaţii optează şi pe care le etalează; al 73

Sarah Powel – « Guru Interview » Emerald Now 2001

155

comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei. Aceste niveluri interacţionează în variate moduri şi
cu diferite intensităţi şi efecte. O schimbare produsă la nivelul convingerilor se reflectă sub diferite moduri la
nivelul valorilor, atitudinilor şi comportamentului angajaţilor unei companii. O primă abordare a culturii
organizaţionale din perspectiva managementului modern o găsim în lucrările lui T. Peters şi R. Waterma care în
lucrarea „In Search of Excellence” ilustrează corelaţia dintre cultura organizaţională şi performanţele sau eşecurile
unei firme.74 În termeni generali, cultura corporativă reprezintă mediul, atmosfera, oamenii dintr-o organizaţie şi
este bazată pe percepţiile despre modul în care sunt îndeplinite sarcinile în interiorul acelei organizaţii. Charles
Handy caracteriza în termeni simpli cultura corporativă ca fiind „modul în care facem lucrurilr pr aici” ( „the way
we do things round here”). Fiecare organizaţie, fiecare grup de persoane are o cultură, un set de valori proprii
chiar dacă majoritatea acestora nu le conştientizează. Cultura organizaţională apare deseori într-o manieră
implicită, bazându-se pe setul de valori al managerilor de top sau al fondatorilor organizaţiei respective. De
exemplu, în cazul companiei HewlettPackard, observăm afirmarea explicită a propriei culturi- „The HP Way”-
bazată pe concepte cum ar fi: respect pentru ceilalţi, simţul comunităţii şi multă, multă muncă. Cultura unei
organizaţii operează atât la nivel inconştient şi la nivel conştient, unele aspecte fiind vizibile şi tangibile altele nu.
Un alt exemplu este oferit de Unilever care în anul 2000 a lansat un ambiţios program de reorganizare numit
„Calea spre dezvoltare” care viza o creştere a vânzărilor cu % şi a profitului operaţional ca procent din vânzări cu
15% până la finele anului 2004. Acest program viza concentrarea firmei pe numai 400 de mărci de produse ceea
ce însemna reducerea gamei la doar un sfert din cea anterioară. Se viza revizuirea anuală a portofoliului de mărci
şi dacă o marcă nu se califica pe locurile unu sau doi, la scară mondială sau regională, se renunţa la ea. Filozofia
organizaţionale presupunea concentrarea pe „bijuteriile locale” cum ar fi: bulionul „Oxo” şi detergentul „Persil” în
Marea Britanie, sosul de salată „ Whishbono” în SUA; ceaiul Joko în Africa, şampoanele Unox şi Andrelon în
Olanda. Prezumţiile de bază care ghidează activităţile derulate de către o companie sunt deseori luate ca atare. În
unele situaţii când se încearcă sfătuirea unui senior-manager apar anumite bariere legate de credinţele, valorile şi
normele adânc înrădăcinate în subconştient şi împărtăşite de către membrii organizaţiei respective. D. Roberts75
identifică în cadrul culturii organizaţionale următoarele niveleuri adiţionale:

74

Peters Thomas ; R. Waterman- « In Search of Excellence ; Lessons from America s Best-Run Companies », A
Warner Communications Company, New York, 1982. 75 Ionescu Gheorghe, Toma Andrei – « Cultura
organizaţională şi managementul tranziţiei » Editura Economică, Bucureşti, 2001

156

104
Nivelul exterior-de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi alte elemente observabile ale
culturii organizaţionale;  Nivelul secund-alcătuit din valorile şi normele care sunt împărtăşite de către salariaţii
organizaţiei respective referitoare la noţiunile de bine şi rău din cadrul companiei, la asumarea riscurilor, la
dezvoltarea organizaţiei şi la definirea carierei salariaţilor, la serviciile oferite. Toate acestea se reflectă în
simbolurile şi limbajul folosit în cadrul organizaţiei. De exemplu, o redefinire de fond a culturii organizaţionale
este perceperea raporturilor cu clienţii pe axa gazde-oaspeţi.  Nivelul terţiar-reuneşte credinţele , convingerile
salariaţilor şi ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei.
Cele mai vizibile expresii ale culturii organizaţionale sunt numite artefacte şi includ: arhitectura şi decorul,
uniformele sau îmbrăcămintea purtate de către angajaţi, procesul organizaţional şi arhitecturile organizaţionale,
ritualurile, simbolurile, festivităţile. Alte manifestări ale culturii se regăsesc în limbajul folosit în mod curent, în
jargonul asociat corporaţiei, în logo-urile, broşurile, sloganurile şi simbolurile statutare (maşinile, geamurile
birourilor, titlurile folosite de către manageri, design-ul, valorile şi priorităţile stabilite). Unui angajat cu vechime îi
este relativ greu să identifice aceste aspecte ale culturii corporative. Cei care identifică cel mai bine cultura unei
companii sunt noii angajaţi sau terţii. Toate aceste abordăriale conţinutului culturii organizaţionale au ca element
comun-identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este
strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc. Majoritatea specialiştilor delimitează subculturile
organizaţionale în funcţie de două criterii: aparteneţa organizatorică şi profesia salariaţilor. Subculturile
instituţionale se conturează la nivelul principalelor divizii organizatorice ale firmei. Convingerile, aspiraţiile şi
modul de comportament organizaţional prezintă anumite elemente specifice care reflectă caracteristiccile şi
condiţiile definitorii ale activităţilor realizate în cadrul lor. Subculturile instituţionale sunt importante îndeosebi în
cazul firmelor de dimensiuni medii şi mari, cu activităţi de mai mare complexitate şi mai pronunţată diversitate.
Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi în funcţie de calificarea şi profesia
avute. Acestea sunt bine conturate şi importante în cazul în care compania foloseşte un număr mare de salariaţi
având aceeaşi profesie sau având profesii înrudite, concentrate pe acelaşi amplasament în cadrul firmei.
Subcultura profesională reflectă interesele, aşteptările specifice profesiunii implicate într-un anumit context
organizaţional. 

157

7.2.

Necesitatea şi modalităţile de identificare a culturii corporative

Cultura corporativă nu este o listă de valori alcătuită cu ocazia unei întruniri a membrilor conducerii executive a
unei companii care apoi este înrămată şi expusă pe holurile companiei. Importanţa cunoaşterii conceptului reiese
chiar din diferenţele dintre ce este organizaţia şi ceea ce se doreşte a fi de către echipa managerială. Evaluarea
culturii poate furniza informaţii şi mesaje cuantificabile despre valorile şi normele reale ale organizaţiei şi poate fi
folosită pentru a atrage atenţia managerilor asupra a ceea ce este cu adevărat important şi cât de fezabile sau
iluzorii sunt obiectivele preconizate. Dacă managerii unei companii doresc maximizarea abilităţilor menite să
faciliteze atingerea unor obiective strategice trebuie să înţeleagă în ce măsură acea cultură dominantă sprijină şi
conduce acţiunile necesare atingerii acelor obiective. A înţelege şi a evalua corect cultura organizaţională este
echivalent cu a face diferenţa dintre succes şi eşec în actualul mediu internaţional de afaceri care reprezintă o
colecţie de provocări, este definit prin schimbare extrem de rapidă şi trebuie să răspundă la tot mai multe mesaje
provenite din mediul societal. Din punctl de vedere al noului angajat este important ca acesta să-şi rezerve timp
pentru evaluarea cuturii organizaţionale, să se asigure că aceasta i se potriveşte şi să-i asume privaţiunile. Această
evaluare trebuie să ia în considerare următoarele consideraţiuni:  În ce măsură organizaţia îi permite şi
facilitează evoluţia propriei cariere în direcţia dorită;  În ce măsură organizaţia este structurată astfel încât să

105
permită autonomia dorită;  Dacă climatul de lucru îl va stimula către performanţă, spirit antreprenorial şi
creativitate. De cele mai multe ori trebuie să ne punem întrebarea dacă a lucra pentru o anumită companie este
următorul pas logic în cariera noastră. Caseta Nr 1 Experienţa pe care J. Deal a trăit-o se referă la evoluţia a două
companii care aveau practic dimensiuni similare, operau în acelaşi sector şi se confruntau cu aceleaşiconstrângeri
financiare. După analizele iniţiate, J. Deal a constatat că ambele companii aveau un potenţial bun, se confruntau
cu probleme similare, aveau proprietari egocentrici şi angajaţi harnici. Ambele companii i-au cerut sprijinul în 158

soluţionarea problemelor cu care se confruntau. După analiza amănunţită a interviurilor cu angajaţii, Deal a
constatat că ambii proprietari deveniseră frâne în calea dezvoltării afacerilor prin modul în care acţionau deşi
erau conştienţi de existenţa unor probleme în cadrul propriilor companii. Proprietarul companiei A, realizând că
ele este principalul responsabil de stagnarea afacerii, a decis să-i transfere puterea decizională şi abilităţile
manageriale lui J.Deal. în schimb, proprietarul companiei B a decis că uica soluţie pentru depăşirea problemelor
cu care se confrunta compania era intensificarea muncii angajaţilor. Promul lucru pe care l-a făcut Deal la
compania A a fost concedierea unor angajaţi ineficienţi şi inadaptabilila schimbare şi angajarea altora mai bine
pregătiţi, mai flexibili şi mai proactivi. După această restructurare a început implicarea angajaţilor în procesul de
adoptare a deciziilor legate de viitorul companiei. Această decizie a stârnit, la început, o oarecare îngrijorare din
partea proprietarului firmei, dar ulterior acesta a înţeles că nu există o altă alternativă fezabilă. J.Deal a lăsat
deciziile importante pe seama managerilor companiei, încurajându-i să-şi recunoască greşelile şi să înveţe din
acestea şi să meargă mai departe. După câteva luni, Deal a constatat următoarele_ - la nivelul companiei s-a
dezvoltat un puternic sentiment de loialitate în rândul salariaţilor; - proprietarul nu mai trebuia practic să
intervină în procesul decizional; - toţi angajaţii erau preocupaţi serios de modul în care se putea îmbunătăţi
calitatea produselor şi serviciilor şi profitabilitatea activităţilor; - profitul a sporit la niveluri la care proprietarul a
fost mulţumit iar angajaţii au putut beneficia de forme suplimentare de motivare pentru munca depusă; - moralul
s-a îmbunătăţit iar atitudinile non-etice s-au diminuat; - compania a câştigat un segment tot mai important din
piaţa în care opera. Compania B a urmat un alt traseu: proprietarul a decis să-şi conducă afacerea în acelaşi mod,
nu a concediat pe nimeni devenind în accepţiunea salariaţilor „un prieten”, a început să muncească din ce în ce
mai mult şi şi-a pierdut încrederea în cei mai buni angajaţi. După câteva luni de zile s-au constatat următoarele: -
nivelul de stres al angajaţilor a atins cote îngrijorătoare; - persoanele cele mai calificate şi cu abilităţi manageriale
autentice au părăsit compania îngrijoraţi de perspectiva falimentului; 159

compania a constatat că întâmpină dificultăţi tot mai mari în procesul de găsire a noi angajaţi; angajaţii au început
să nu mai fir preocupaţi de managementul participativ; s-au pierdut tot mai mulţi clienţi şi contracte,
profitabilitatea a scăzut şi perspectivele firmei în cadrul tabloului de afaceri au devenit îngrijorătoare. Jack Deal
spunea la finele acestei experienţe: „Aceste două exemple sunt extremele....Mă gândesc la amândouă destul de
des şi am înţeles să fac din cultura corporativă o prioritate în munca mea deoarece oamenii conduc afacerile iar
cultura corporativă a devenit vehicolul cu care se ajunge la destinaţia dorită”76

7. 3. Factorii care influenţează cultura corporativă a) Leadership-ul şi stilurile manageriale. Problematica

leadership-ului modern este prezentată pe larg în alt capitol a prezentei lucrări. În acest context facem doar o
succintă referire la intercondiţionalitatea dintre stilurile manageriale moderne şi cultura corporativă. Liderii sunt
actorii principali care influenţează direct cultura corpotrativă,prin schimnbările cu care contribuie la redesenarea
pivoţilor de rezistenţă ai succesului unei companii în condiţiile unui climat economic aflat în dinamică şi
permanentă schimbare. Ei trebuie să dovedească o înţelegere profundă a culturii corporative, să-i contamineze
pe colaboratori de ataşamentul la misiunea companiei şi la valorile de bază ale acesteia. P. Barnevik, fost
preşedinte al companiei ABB(Asea Brown Boveri) susţinea că –„provocarea pentru lideri este de a învăţa să
recunoască şi să utilizeze abilităţile încă nefolosite ale angajaţilor”, în timp ce J. Welch de la General Eklectric

106
afirma că „un bun manager are trei lucruri de făcut: să selecteze oamenii potriviţi, să aloce optim redursele
financiare, şi să disemineze cât mai rapid ideile”. Misiunea liderului devine identificarea competenţelor pivot ale
companiei, a punctelor forte în care organizaţia poate aduce ceva inedit în raport cu concurenţii săi, pentru ca
apoi să conceapă şi să realizeze parteneriate sau alianţe strategice competitive prin care acestea să fie puse în
valoare. Acelaşi Jack Welch afirma că „trebuie să înţelegem că putem face puţine lucruri singuri şi mult mai multe
împreună”. Pentru a înţelege cultura corporativă dintr-o anumită organizaţie şi pentru a învăţa cum aceasta poate
fi folosită în mod inteligent şi eficient, liderii pot folosi „strategiile de supravieţuire culturală”.o diagramă care
reproduce sub 76

Jack D. Deal – « Corporate Culture – A case study »

160

forma unui cerc virtuos strategiile de supravieţuire culturală conţine 9 niveluri sau puncte de inflexiune şi are în
vedere mai multe tipuri de personalitate care definesc tipurile de manageri. Acestea sunt:  Perfecţionistul – este
diligent, are comportament etic, dispune de simţul nuanţei şi al detaliului, caută să construiască modelul de
urmat pentru ceilalţi şi le cere să facă acelaşi lucru;  Generosul – dovedeşte multă disponibilitate cu ceilalţi, se
dovedeşte empatic, oferă sfaturi şi sprijină direct realizarea sarcinilor de serviciu, este însă înclinat spre
manipularea colaboratorilor;  Performerul- dispune de notorietate, are un palmares consistent şi se străduieşzte
să-l îmbogăţească, se dovedeşte eficient în ceea ce face, este persuasiv şi caută succesul concret şi cuantificabil; 
Tragico-romanticul- se doreşte a fi unic în felul său, dramatizează lucrurile sau nu le acordă importanţă, ezită sau
se detaşează de probleme;  Observatorul- este introvertit, atent la multe faţete ale proceselor de care
răspunde, analizează fiecare detaliu şi nu se pronunţă decât după atente şi minuţioase evidenţe empirice; 
„avocatul diavolului” - este loial în relaţiile cu colaboratorii în atingerea obiectivelor strategice ale firmei,
dovedeşte curaj şi iniţiativă dar este destul de suspicios;  managerul „epicurian” – este optimist, are o deosebită
capacitate de sisnteză concluzivă, dar se dovedeşte deseori superficial;  managerul de „tip şef” – este arogant,
cultivă de regulă confruntarea în locul conlucrării, se concentrează în special pe control dintre funcţiile
managementului. Tipuri de personalitate descrise mai sus operează la nivelul subconştientului, fiecare
reprezentând o anumită strategie de supravieţuire. Aceste 9 modalităţi de supravieţuire pot fi privite la nivelul
agregat al organizaţiilor, cu alte cuvinte unei companii i se poate atribui unul dintre tipuri. Aceasta nu înseamnă
că un individ sau o companie se încadrează într-un singur model, putând exista o raportare într-un grad mai mic
sau mai mare la fiecare tip. Aşa cum fiecare individ este unic, tot la fel şi o corporaţie este unică, pentru că, deşi
două companii pot fi încadrate în acelaşi model, aceasta nu înseamnă că ele dispun de culturi organizaţionale
identice ci doar că urmăresc aceleaşi linii directoare în strategia adoptată. Lidership-ul poate fi tranzacţional şi
transformaţional. Primul cultivă relaţii de subordonare directă a angajaţilor în raport cu obiectivele pivot ale
organizaţiei, fiind un stil de conducere care nu mai face faţă în condiţiile dinamismului actualului climat
internaţional de afaceri. Cel de-al doilea acţionează la un alt nivel, şi anume la cel mental şi emoţional,
transformând gândirea 161

subordonaţilor în direcţia cerută de activităţile în care sunt implcaţi şi în funcţie de cerinţele profesiei practicate.
Caracteristicile care îi definesc pe liderii transformaţionali sunt: stimularea intelectuală (stimularea angajaţilor
spre o atitudine creativă şi inovativă,) consideraţia individualizată(tratarea angajaţilor ca indivizi distinţi şi
încurajarea lor în plan profesional), carisma-cel mai important atu al leadership-ului transformaţional. Pentru
Platon, adevăratul lider „combina puterea cu căutarea adevărului” şi cu ceea ce el numea „darul divin”. Max
Weber completează această accepţiune adăugând „autorealizarea” ca o componentă esenţială a liderului
carismatic. Ceea ce deosebeşte leadership-ul carismatic se concentrează în atribute cum ar fi: un pronunţat simţ
al responsabilităţii, deplina încredere în forţele proprii, rezistenţa la regulile impuse din exterior şi personalitatea
puternică. Liderul carismatic modern apare în momentele de criză prin care trece compania, este rezistent la

107
presiunile momentului, are o personalitate teatrală, stitlul managerial doreşte să impresioneze, se străduieşte să-
şi apropie mass-media. b) Informaţia Informaţia este cheia înţelegerii culturii corporative. Nevoia de a fi informat
este puternic resimţită în mediul organizaţional. Pentru a se poziţiona adecvat în raport cu provocările mediului
internaţional de afaceri, companiile trebuie să colecteze prompt şi nedistorsionat un volum impresionant de
informaţii despre mediul lor extern, să le proceseze la nivelintern şi să le trimită înapoi către lumea exterioră. La
nivel intern nevoia de informaţie este resimţită la toate nivelurile arhitecturii organizaţionale şi de către toate
grupurile de personal implicat. Managerul se confruntă permanent cu următorul paradox: informaţia este vitală
pentru procesul decizional dar majoritatea deciziilor se bazează pe informaţii incomplete. De cele mai multe ori, o
parte consistentă din informaţiile colectate sunt redundante iar de la un anumit punct încolo mai multă
informaţie necesită timp, bani şi eforturi suplimentare. Arhitectura prin care se derulează fluxurile informaţionale
sunt conturate prin strategiile de comunicare ale companiilor şi se află în strânsă corelaţie cu sistemul
organizatoric al acestora. „ Informaţiile, într-o primă fază, sunt informa-ii absolute iar când încep să circule devin
informaţii distribuite. Probleme se pune în detectarea, selectarea şi distribuirea acestor informaţii absolute.
Răspunsul pleacă chiar de la filozofia de comunicare a companiei. Dacă fluxul de comunicaţii are loc de sus în jos,
informaţiile absolute sunt deţinute de conducerea companiei”.77 Studiile realizate de cercetătorii Emery şi Trist,
în 195, cu privire la mediul în care acţionează companiile, au evidenţiat patru tipuri de medii de afaceri: 77

Ioan Popa ; Radu Filip – Management internaţional în context multicultural ; Editura Economică ; Bucureşti 2001.

162

Mediul liniştit-aleator – definit prin faptul că scopurile spre care tinde organizaţia şi ameninţările pe cărora
trebuie să le facă faţă sunt relativ constante şi distribuite aleator la nivelul mediului său extern; firmele care
acţionează în acest tip de mediu trebuie să ia în considerare evenimentele în ordinea în care acestea se produc;
Mediul liniştit-agregat – atât scopurile căt şi ameninţările nu mai sunt aleatoare ci sunt relativ predictibile într-o
manieră integrată; în acest mediu compania trebuie să detecteze semnalele care indică potenţialele centre de
profit sau zone în care ar putea apărea pierderi; acest tip de mediu impune o abordare de tip strategic având un
orizont temporal mai lung şi depinzând de un număr mai mic de determinanţi strategici; Mediul entropic-reactiv –
se manifestă în condiţiile apariţiei concurenţilor în mediul extern; în cast tip de climat de afaceri, apare şi se
acutizează nevoia de a anticipa acţiunile concurenţilor şi de a reacţiona adecvat la acestea. Mediul volatil- este un
climat dinamic şi deosebit de complex şi impredictibil în cadrul căruia compania trebuie să recunoască şi să
încerce să evite factorii cu efecte negative, să încerce să-şi maximizeze obiectivele şi să practice strategii agresive
de concurenţă, acest tip de climat impune schimbarea strategiilor de bazăa ale companiei pentru putea rezista
concurenţei interne şi externe şi puternicei rivalităţi care devine strategică şi globală.

Pe lângă decidenţii firmei care au nevoie permanentă de informaţii valoroase, şi angajaţii au nevoie de
numeroase informaţii din partea organizaţiei din următoarele raţiuni:  Informaţia este necesară pentru
îndeplinirea efectivă şi adecvată a sarcinilor;  Informaţia este necesară pentru a elabora adecvat programele de
pregătire şi educare continuă. În acest moment, programele de pregătire finanţate de către companii reprezintă
componente tot mai importante ale pachetelor de motivare a angajaţilor;  Informarea contribuie la sporirea

108
satisfacţiei în muncă a angajaţilor. Dacă salariaţilor li se oferă gratis şi constant informaţii aceştia pot deveni mai
fideli în raport cu organizaţia;  Informaţia serveşte şi exercitării responsabilităţii sociale ca funcţie a
managementului modern. Organizaţiile preiau informaţiile din exterior (segmentele de consumatori, piaţa forţei
de muncă, băncile, institutele de conjunctură etc.) cu privire la: produsele concurente; acţiunile competitorilor;
modificări ale politicilor comerciale, fiscale, 163

de credit, valutare; sistemele de motivare a angajaţilor în diferite sectaore; legislaţia muncii; imaginea organizaţiei
în mediul de afaceri naţional şi internaţional; strategiile promoţionale şi de relaţii publicecare s-au dovedit de
succes. Pentru a realiza o comunicare adecvată şi eficientă, un manager experimentat trebuie să ştie cum să
îmbine comunicarea formală cu cea informală. c) Programele de perfecţionare Specializarea în diferite domenii şi
la diverse niveluri este o constantă a funcţiei de management al resurselor umane de la nivelul companiilor.
Creşterea nivelului de calificare a capitalului uman sporeşte productivitatea muncii şi coeficientul de satisfacţie a
angajaţilor. Complexitatea mediului actual de afaceri necesită o multitudine de cunoştinţe noi, dobândirea de noi
abilităţi, cunoaşterea celor mai adecvate bune practici în fiecare doemniu de activitate. Studiile demonstrează
faptul că, în prezent, la fiecare 5-7 ani, tot personalul unei companii trebuie să fie reînscris în programe de
training pentru actualizarea cunoştinţelor. Cursurile de recalificare sau de actualizare a cunoştinţelor sunt
necesare şi pentru clarificarea situaţiilor de incertitudine în care poate fi pus angajatul în contact cu tot mai
diverse genuri de provocări derivate din noua dinamică a mediului internaţional de afaceri. d) Tendinţele
comportamentale Redefinirea comportamentelor şi atitudinilor reprezintă indicatori cu privire la modul în care o
companie se ocupă de capitalul său uman.absenteismul, întârzierile de la programul de lucru, frecvenţe
accidentelor de muncă, voluntarismul comportamental, respectarea normelor unei companiievidenţiază punctele
tari sau slabe ale firmei concretizate prin moralul, loialitatea şi satisfacţia angajatului şi comportamentul său etic.
Printre indicatorii care trebuie examinaţi putem menţiona: productivitatea muncii; mobilitatea angajaţilor în
cadrul firmei sau în relaţia cu mediul său extern; finalitatea motivării suplimentare sau a sancţinilor;absenteismul
şi cauzele sale;respectarea normelor de protecţia muncii şi a prevederilor legislaţiei muncii; plângerile angajaţilor
cu privire la condiţiile de muncă şi la comportamentele non-etice din cadrul companiei. e) Stresul Stresul poate fi
cauzat atât de factori interni (atmosfera de la locul de muncă) cât şi de factori externi (probleme familiale,
personale). De regulă,

164

factorii interni sunt foarte diferiţi de la o companie la alta. Un bun manager trebuie să-şi pună următoarele
întrebări:  Oferă compania angajaţilor programe de lucru accesibile?  Mediul de lucru încurajează cooperarea
sau concurenţa?  Când angajaţii trebuie să îndeplinească sarcini grele şi plictisitoare, s-au analizat efectele
acestor activităţi cu caracter rutinier asupra moralului angajaţilor?  Sunt angajaţii potriviţi pentru locul de
muncă pe care îl ocupă şi remuneraţia este concordantă cu performanţele şi nivelul de calificare al fiecăruia?  În
ce măsură sunt angajaţii preocupaţi de siguranţa locului de muncă?  Există în cadrul companiei programe de
asistenţă, de consiliere în carieră sau de combatere a stresului sau a atitudinilor neetice?  Au angajaţii condiţii
adecvate de lucru sau sunt supuşi poluării fonice sau atmosferice şi dispun de echipamente neadecvate? 7.3.

Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Pentru analiştii conceptului de cultură corporativă devine foarte important şi modul concret prin care aceasta îşi
face simţită prezenţa şi influenţează acţiunile organizaţiei. Formele de manifestare ale culturii organizaţionale
sunt în cea mai mare parte intangibile, mai puţin vizibile. Se poate aprecia că principalele forme de exprimare a
culturii organizaţionale sunt: simbolurile; normele comportamentale, ritualurile şi ceremoniile; statutul şi rolul
personalului; istorioarele şi miturile organizaţionale. a) Simbolurile În calitate de componente importante ale
culturii corporative, simbolurile oferă semnificaţii sau înţelesuri comune actorilor care acţionează în economia

109
unei firme, cu privire la unele elemente organizaţionale de interes de grup, permiţându-le să comunice şi să-şi
armonizeze acţiunile. Simbolul cultural poate fi reprezentat de u obiect, un eveniment sau o formulă care servesc
drept suporturi în procesul de transmitere a unor mesaje cu o anumită semnificaţie în cadrul companiei. Prin
simboluri culturale se transmit sensuri ce reflectă filozofia şi valorile, idealurile , credinţele şi aşteptările
împărtăşite de către salariaţii firmei. De exemplu, un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei atunci când ea
reprezintă un element de esenţă din activitatea firmei. Denumirea firmelor de succes devine în timp un simbol al
calităţii de vârf în sfera sa de activitate. De exemplu, Mercedes este echivalent cu robusteţea, prestigiul şi
notorietatea pentru 165

cei care deţin un automobil de acest tip, Panasonic se asociază cu calitatea în domeniul televizoarelor, Kodak
trimite la calitate şi respect pentru utilizatorii de filme cinematografice, filme din domeniul imagisticii medicale
sau al filmelor pentru pasionaţii de fotografie. Emblema sau logo-ul companiei reprezintă adesea simboluri pentru
salariaţii dar şi pentru clienţii acesteia. Spre exemplu, leul, simbolul firmei ING, sugerează puterea şi siguranţa pe
care o generează firma respectivă celor care sunt implicaţi în relaţia cu sectorul bancar sau de asigurări. Este
indubitabil faptul că, acest simbol vizeză atât clienţii-prin puterea şi dominaţia pe care o transmite- cât şi angajaţii
şi concurenţii companiei –prin poziţia pe piaţă pe careaceasta o are. Limbajul oficial sau cel de jargon specific
firmei este un frecvent purtător de simboluri în cadrul organizaţiilor de succes. În firmele de mare reputaţie din
ţările industrializate a luat amploare practica formulării de comandamente sau chiar proverbe ce sintetizează
concepţia organizaţională cu privire la valorile derivate din muncă. În acest sens putem exemplifica cu cele 10
comandamente folosite ca ghiduri informale de conduită la firma American Bankers Insurance Group din SUA, şi
gravate la intrarea în sediul princiapl al companiei aceste comandamente sunt:78  Niciodată nu vei avea
necazuri pentru că ai făcut ceva, ci numai pentru că nu ai realizat nimic. Ai dreptul să spui am greşit.  Ţine-te de-
o parte de zona centrală de manifestare a concurenţei şi excelează în inovarea produselor şi în marketing; 
Pentru a obţine profit trebuie să urmezi regula ABC; sistem de premiere adecvat, mai bună soluţionare a
reclamaţiilor şi finanţarea pe bază de bun simţ; nu uita că într-un dolar sunt 100 de cenţi, învaţă să le dai o şansă
tuturor şi fiecăruia;  Cea mai importantă persoană într-o companie este cea care reuşeşte să vândă produsele;
 Conducerea executivă are sarcina şi responsabilitatea să întrebe pe orici despre orice;  Când închei cu succes
o afacere puneţi întrebarea: de ce sunt acum aşa de norocos?  Cevenind şef nu primeşti mai multă autoritate ci
mai multă responsabilitate;  Pentru a realiza activităţi de calitate şi la costuri mici ai nevoie de salariaţi
productivi bine pregătiţi şi adecvat motivaţi, 78

H. Vorbeda - « Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments” Organizational
Science, vol 7, 1996

166

 

Cele mai importante calităţi personale sunt integritatea şi perseverenţa; Niciodată să nu acorzi sprijin cuiva care s-
a dovedit incorect cu tine.

b) Normele comportamentale O altă formă interesantă de manifestare a culturii corporative este reprezentată de
normele comportamentale. Specialiştii în acest domeniu79 apreciază că există două principale categorii de norme
comportamentale la nivel organizaţional. Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale,
derivate din reglementări adoptate de către arhitectura decizională a companiei: regulamente de ordine
interioară, regulamente de organizare şi funcţionare, coduri de conduită lka nivelul companiei etc. Aceste
documente, la care se adaugă şi deciziile curente adoptate de către managementul firmei (aşanumitul acquis
intern al companiei) cuprind prevederi referitoare la comportamentul anagajaţilor companiei în situaţiile care au

110
implicaţii semnificative asupra funcţionării organizaţiei şi a performanţelor acesteia: relaţiile întrre diferitele
niveluri ale arhitecturii organizaţionale, securitatea muncii, prezenţa în cadrul firmei, primirea şi tratarea
vizitatorilor, confidenţuialitatea informaţiilor, recompensarea performanţelor deosebite, sancţiunile pentru
încălcarea obligaţiilor. A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deşi nu sunt, de
regulă, cuprinse în documente concrete, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Conturate
în decursul timpului, normele informale definesc maniera în care o persoană sau un colectiv trebuie să se
comporte în situaţii punctuale care prezintă relevanţă pentru majoritatea angajaţilor firmei. Se încadrează în
această categorie: sărbătorirea unor evenimente sociale importante (sărbătorile religioase, aniversarea firmei,
sărbătorile legale), sărbătorirea unor evenimente personale pentru angajaţi (promovarea în funcţie, sărbătorirea
onomasticii, a căsătoriei, a naşterii unui copil, a pensionării). În activităţile curente ale firmi, normele formale şi
cele informale se intercondiţionează şi influenţeaqză reciproc, determinând, în bună măsură, conţinutul şi modul
de derulare a comportamentelor organizaţionale predominante la nivelul unei firme. c) Ritualurile şi ceremonialul
79

Huţu Carmen Aida – “Cultura organizaţională şi transferul de tehnologie; premise pentru transformarea
competitivă”, Editura Economică, 1999,

167

În strânsă corelaţie cu normele organizaţionale se află şi ritualurile. Prin intermediul acestora se programează
anumite evenimente şi modul lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se astfel valori şi comportamente
majore ale culturii organizaţionale a unei firme. Mai concret, un ritual reprezintă un set acţiuni planificate, cu un
conţinut bine definit prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale , pentru consolidarea lor în
cadrul organizaţiei. În opinia lui H. Vorbeda80, în cadrul unei organizaţii se manifestă următoarele tipuri de
ritualuri:  Ritualuri de pasaj- marchează schimbarea postului, rolurilor şi statutului anumitor persoane în cadrul
organizaţiei. Se pot încadra aici ceremoniile de avansare a diverselor persoane din cadrul organizaţiei, transferul
unui manager la o filială din altă ţară etc.  Ritualuri de degradare- marcheză pierderea poziţiei şi a puterii
deţinute în cadrul unei companii, pierdere determinată de restrângerea activităţii, de reprofilarea activităţilor
companiei sau de obţinerea unor rezultate nesatisfăcătoare;  Ritualuri de performanţă- evidenţiază
performanţele obţinute de anumite colective sau persoane individuale şile amplifică rolul de exemplu, prin
acordarea unor recompense. Se încadrează aici premierea semestrială sau anuală a celor mai buni specialişti în
fiecare domeniu de activitate.  Ritualuri de reînnoire – oferă un conţinut nou relaţiilor şi proceselor din cadrul
companiei prin introducerea unor noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesională a
managerilor şi a celorlalţi specialişti ai companiei finalizate în mod festiv prin ceremonii de acordare a diplomelor;
 Ritualuri de gestionare a stărilor conflictuale – stabilesc adevărate proceduri de implicare a părţilor având
interese divergente pentru a diminua sau chiar elimina stările tensionale din cadrul companiei. De exemplu,
desfăşurarea şi celebrarea finalizării negocierilor dintre managementul firmei şi sindicate prin semnarea
contractelor sau acordurilor într-un mod festiv.  Ritualuri de integrare – încurajează şi dezvoltă sentimentele şi
stările comportamentale de coabitare în cadrul colectivităţii, legitimându-le şi stabilindu-le o anumită 80

H.Vorbeda - “Toward the Flexible Form; How to Reamain Vital in Hypercompetitive Environments”,
Organizational Science vol.7, 1996.

168

traiectorie, de natură să impresioneze în mod plăcut participanţii şi să le dezvolte sentimentul de aparteneţă la

grup. De exemplu, sărbătorirea Crăciunului şi a Paştelui în cadrul firmei la nivelul întregii organizaţii sau a unor
diviziuni organizatorice. Aceast gen de practici este foarte uzual la majoritatea marilor companii care sunt foarte

111
preocupate de practica team building. Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte la atingerea anumitor deziderate
importante pentru fiecare organizaţie. Astfel, de exemplu ritualul de împlinire îşi pri’opune să încurajeze
eforturile şi performanţele individuale şi/sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe speciale
şi că acestea, odată obţinute, vor fi recompensate adecvat. Aşa cum rezultă din cele prezentate, majoritatea
ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un cadru festiv, prin adevărate ceremonialuri gândite cu mare
minuţiozitate. În esenţă ceremonia reprezintă o arhitectură complexă mai mult sau mai puţin formală, al cărei
mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin apelare la motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şi să
promoveze anumite valori şi comportamente organizaţionale. d) Statuturile şi rolurile personalului Aceste
elemente nu sunt considerate de către toţi specialiştii în domeniu a fi componente ale culturii organizaţionale.
Totuşi ele se află la intersecţia cultură organizaţională-individ-colectivitate şi sistemul organizatoric al firmei,
punându-şi amprenta, uneori foarte serios, asupra acestor componente. Astfe, statutul se referă la poziţia
ierarhică şi la prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt ele percepute, de regulă de
către actorii implicaţi în procesul organizaţional. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai bună,
mai performantă şi mai influentă comparativ cu celelalte. Expresia concretă a statutului unui manager este
reprezentată de diferenţa pe care ceilalţi i-o arată în mod obişnuit. Statutul unui salariat într-o firmă are o triplă
determinare:81  Funcţională – reflectă profesia şi tipul de activitate realizată;  Ierarhică – raportat la postul pe
care îl ocupă fiecare salariat, la sfera competenţelor şi responsabilităţilor care îi sunt atribuite;  Personală sau
informală – reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi deprinderile salariaţilor. Statutul informal exprimă 81

Mioara Manuela Nistor – “Cultura organizaţională şi implicaţiile acesteia asupra activităţii firmelor comerciale”
Editura ASE, Bucureşti, 2001.

169

de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au asupra calităţilor individuale ale persoanei respective. Statutul
personal poate amplifica sau diminua celelalte două statuturi în funcţie de conţinutul lor. Expresia pragmatică a
statutului unei persoane în cadrul unei organizaţii este dată de rolul concret pe care îl joacă şi de reponsabilităţile
pe care le exercită, indiferent de natura proceselor realizate. Impactul real al rolurilor unui angajat este cu atât
mai mare în cadrul unei organizaţii , cu cât statutul său este perceput mai favorabil. În cadrul unei culturi
organizaţionale statuturile îndeplinesc cel puţin două funcţii principale: realizarea unei comunicări edecvate în
cadrul companiei şi asigutrarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor. Descrierea corectă şi amănunţită a
acestor statute, se dovedeşte de cele mai multe ori suficientă pentru a se evidenţia multiplele valenţe ale
statutului atât pentru configuraţia culturii organizaţionale cât şi pentru funcţionarea şi performanţele firmei ca
entitate economică. Trebuie însă evitate cu grijă supralicitarea statutelor. În cadrul arhitecturilor manageriale de
tip autoritar, există înclinaţia spre supraevaluarea rolului şi poziţiei managerilor, generând uneori stări de
disconfort organizaţional, ceea ce specialiştii numesc „patologia statutelor”. e) Istorioarele şi miturile
organizaţionale Acestea reprezintă modalităţi, uneori importante, de manifestare a culturii organizaţionale, având
o importanţă deosebită, mai ales în cazul firmelor care au o anumită tradiţie în ce priveşte repurtarea unor
performanţe notabile. Istorioarele organizaţionale sunt acele povestioare care pun în evidenţă o anumită
succesiune de evenimente desfăşurate în cadrul companiei la diverse momente, evenimente având o anumită
încărcătură simbolică prin abordarea şi soluţionarea unor situaţii care au avut un impact notabil pentru salariaţi
sau companie. Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, împărtăşite de către toţi actorii organizaţională, sau de
o parte însemnată a acestora, sub forma unor evenimente derulată cândva în cadrul companiei. Istorioarele se
relatează în mod repetat, ultimele versiuni adăugând detalii mai mult sau mai puţin sustenabile şi contribuind la
întipărirea lor în memoria instituşională şi la ctualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele
organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii corporative şi la consacrarea unor
adevărate constelaţii de „erai ai companiei”.istorioarele sunt structurate frecvent astfel încât să evidenţieze
tensiunea existentă între valorile opuse - egalitate versus inegalitate; siguranţă versus incertitudine – prin

112
prezentarea 170

antinomiilor şi a modului lor concret în care s-au soluţionat favorabil. Tipic, istorioara organizaţională prezintă o
situaţie tipică ce implică tensiune şi/sau incertitudine, iar rezovarea relatată constituie o modalitate de a fortifica
compania prin dezvoltarea celor mai bune practici şi consacrarea anumitor comportamente organizaţionale. De
cele mai multe ori, istorioarele organizaţionale pot răspunde la anumite dileme etice cu care se confruntă
salariaţii la un moment dat. În capitolul referotor la etica în afaceri şi responsabilitatea socială a companiilor vom
dezvolta mai mult acest subiect. O formă particulară a istorioarelor organizaţionale o reprezintă miturile
corporative. Ele sunt caracterizate prin faptul că se referă, de regulă, la conducători de prestigiu situaţi la
nivelurile de top ale arhitecturii de leadership care au devenit figuri „legendare” în cadrul companiei. Istorioarele
şi miturile organizaţionale crează o anumită „mistică corporativă” constituind „folclorul” firmei şi având menirea
să ofere modele de comportament pentru salariaţii acesteia. Modalităţile de manifestare a culturii
organizaţionale sunt multe şi complexe, aflându-se într-o reţea de raporturi de intercondiţionare. În realitate
identificarea şi examinarea lor se dovedeşte a fi un proces extrem de complex şi dificil, însă deosebit de necesar
datorită multiplelor şi amplelor influenţe asupra activităţilor şi performanţelor companiei. Studiile ultimilor ani au
relevat faptul că, în cadrul culturii organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă, cultura
managerială. Trebuie să menţionăm că, deşi cultura managerială se referă în principal la manageri, ea se reflectă
în şi marchează cu o mare intensitate cultura corporativă a companiei. Cultura managerială este puternic
orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acţionează
ca un mecanism de modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce influenţează compania, prin
prisma activităţilor şi acţiunilor întreprinse de către manageri şi salariaţi. Concret, cultura managerială se referă la
sistemul de valori, la credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi comportamentul managerilor dintr-o organizaţie care se
reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în acea organizaţie, marcând semnificativ şi conţinutul şi
formele de manifestare ale culturii organizaţionale a fiecărei firme şi, prin aceasta, performanţele sale. Cultura
managerială a fiecărei companii are în vedere integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în
concordanţă cu obiectivele preconizate, generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional,
amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite filozofii manageriale şi practicând un anumit gen de
leadership. În practica 171

afacerilor sunt numroase exemple de culturi manageriale care, deşipot fi considerate atipice, generează şi menţin
succesul companiei. De exemplu, compania Lincoln Electric din Cleveland, are o cultură organizaţională definită
prin: anagajaţii nu beneficiază de concediu de odihnă plătit; trebuie să-şi plătească singuri asigurările de sănătate;
orele suplimentare sunt obligatorii; nu se ţine seama de vechime în cazul promovării; managerii nu au nici-un fele
de avantaje suplimentare (automobil, locuinţe de serviciu, etc). Cu toate acestea compania se descurcă foarte
bine, este cel mai mare producător mondial de echipamente de sudură cu arc electric şi un mare producător de
motoare electrice. A fost profitabilă timp de peste 50 de ani neîntrerupt şi nu a concediat pe nimeni de 40 de ani.
Fluctuaţia forţei de muncă este foarte redusă iar lucrătorii săi sunt de peste două ori mai productivi decât media
sectoarelor respective. Cheia succesului pare a fi o schemă foarte sofisticată de motivare a angajaţilor coroborată
cu un sistem de participare la profit specific. Un alt exemplu interesant, este oferit de compania Ben&Jerry`s
Homemade Inc. Companie americană cu sediul în Vermont care se ocupă de producerea de îngheţată care are o
politică foarte interesantă în domeniul resurselor umane. La nivelul companiei există un grup intitulat „Echipa
veselă” care iniţiază evenimente neobişnuite cum ar fi „Ziua internaţională a umpluturii trăznite” sau „Ziua
aprecierii Barry Manilow”. La locul de muncă nu este impusă nici-un fel de vestimentaţie specială, iar membrii
familiilor angajaţilor beneficiază de o serie de privilegii şi bonusuri din partea companiei. Una dintre valorile de
bază ale culturii corporative a firmei este legată de responsabilitatea sa socială faţă de comunitatea în care
acţionează şi faţă de mediul înconjurător. In lucrările de specialitate se atrage atenţia şi asupra a ceea ce se
numeşte „subcultura organizaţională”.aceasta este reprezentată de acele elemente ale culturii corporative care
sunt opuse culturii manageriale centrate pe realizarea dezideratelor sistemului respectiv. O cultură managerială

113
eficace preântâmpină apariţia anticulturii organizaţionale s-au o reduce la dimensiuni şi impact neglijabile din
punct de vedere al funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Conţinutul şi formele de manifestare a culturii
manageriale sunt notabil influenţate de personalitatea managerilor. În bună măsură fiecare cultură managerială
poartă amprenta CEO sau PDG al firmei respective. Se poate afirma că, într-o măsură sensibil ai pronunţată,
comparativ cu cultura organizaţională, cultura managerială este mai personalizată. Cu cât leaderul companiei
dispune de o personalitate şi o notorietate mai pronunţate şi exercită un leadership mai participativ, cu atât
cultura managerială şi,

172

implicit şi cea organizaţională, îi reflectă filozofia organizaţională, potenţialul şi particularităţile comportamentale.

O personalitate care se vrea „strivitoare” va determina, în timp, anumite distorsiuni în arhitectura funcţională
care pot afecta semnificativ direcţia şi continuitatea evoluţiei companiei.

173

Cap 8. Obţinerea succesului în afaceri prin demonstrarea comportamentului etic şi a responsabilităţii sociale Se
conturează deseori, prin varii mijloace, un profil al oamenilor de afaceri definit prin faptul că aceştia sunt
mincinoşi, prejudiciază prin acţiunile lor mediul înconjurător, produc şi vând bunuri dăunătoare sănătăţii şi riscă
viaţa şi sănătatea angajaţilor pentru aşi maximiza profiturile. De cele mai multe ori managerii de succes
acţionează în alt mod şi apără cu încrîncenare valori perene ale eticii de afaceri pentru a se menţine pe piaţă. Sunt
numeroase exemple care arată că oamenii de afaceri operează cu onestitate, cred în valori perene, sunt corecţi şi
integrii pentru a avea succes. Preşedintele companiei Wetherlill, E. Marie Bothe spunea că „înainte de a urmări cu
orice preţ profitul, noi acţionăm pe baza principiului că o persoană trebuie să întreprindă întotdeauna cele mai
adecvate acţiuni pentru a obţine cele mai bune rezultate”. Adoptând cele mai bune măsuri, exercitând explicit un
comportament etic şi alimentând responsabilitatea socială se poate crea şi dezvolta o firmă profitabilă care se
poate remarca prin reputaţia pentru bunuri de calitate şi servicii complexe şi prompte care maximizează
satisfacţia consumatorilor. În prezent, o companie care doreşte să prospere pe termen lung nu o poate face fără
să se bazeze pe valorile eticii în afaceri, pe standarde de calitate şi pe valori morale care să-i însoţească acţinile şi
deciziile în cadrul unui adecvat climat de afaceri. Trebuie avute în vedere o serie de aspecte sociale şi îndeosebi
modul în care afacerea influenţează mediul, lucrătorii şi clienţii. Conceptul de responsabilitate socială se referă la
norme de conduită, politici de firmă, proceduri şi acţiuni menite să sporească bunăstarea socială ca obiectiv
prioritar. Ca atare, oamenii de afaceri trebuie să găsească echilibrul sensibil între ceea ce este corect şi ceea ce
este profitabil. Când acest echilibru este rupt se pot produce consecinţe foarte greu de suportat. Spre exemplu,
un furnizor american de căpşuni a constatat că producţia de căpşuni din Mexic a depăşit cu mult capacitatea sa de
depozitare. A decis să rezolve această problemă furnizând căpşuni congelate pe piaţa americană. Problema era că
reglementările americane cereau ca fructele distribuite cu discount către cafeteriile şcolilor şi universităţilor să fie
produse exclusiv în SUA. Dovedind un comportament neetic, a folosit trei distribuitori diferiţi şi a vândut
căpşunile mexicane ca şi când ar fi fost produse în SUA. Strategia a funcţionat până în momentul în care studenţii
de la o universitate americană sau îmbolnăvit de hepatită consumând căpşuni conservate de la această firmă.
Ancheta a stabilit că un culegător mexican care avea hepatită a foat cauza acestui incident. Penalizările pe care
compania a trebuit să le suporte şi acuzaţiile aduse managerilor săi au condus-o la faliment ca urmare a ceea ce s-
a considerat a fi un comportament neetic în afaceri. În afaceri ca şi în viaţă, a decide ce este corect şi ce nu, este o
opţiune foarte dificilă. Oamenii de afaceri au foarte multe responsabilităţi faţă de consumatori, faţă de salariaţi,
faţă de acţionari şi faţă de societate în ansamblul său. Tentativa de a satisface concomitent aceste 174

deziderate se dovedeşte extrem de sensibilă. Forţele care contribuie la desenarea eticii de afaceri şi a
responsabilităţii sociale sunt: ☆ Individuale ☆ Organizaţionale ☆ Legale ☆ Societale Departe de a acţiona pe loc

114
gol, fiecare dintre aceste forţe interferează între ele potenţându-se dar şi anulându-şi o parte din efecte. Pe
parcursul carierei în afaceri managerul se confruntă cu numeroase situaţii în care trebuie să cumpănească atent
cu privire la ceea ce este bine şi ce nu înainte de a întreprinde o acţiune sau a lua o decizie. Dezbaterile privind
etica în afaceri trebuie să înceapă cu cele privind etica individuală. Etica în afaceri este influenţată şi de climatul
etic din cadrul organizaţiei. Codul de conduită şi şi standardele etice joacă un rol tot mai important în afacerile
unde a face lucruri adecvate este o cheie a succesului. Etica individuală de afaceri. În condiţiile mediului actual de
afaceri, indivizii trebuie să facă o clară distincţie între comportamentul lor organizaţional şi cerinţele societale cu
privire la atitudinea etică. Mark S. Albion spunea „problema centrală a afacerilor este cum să satisfaci nevoile
unui grup de oameni într-o manieră care să fie mulţumitoare pentru angajaţi, satisfăcătoare pentru consumatori,
profitabilă pentru acţionari şi reponsabilă pentru comunitate”. Deşi comportamentul etic este dificil de definit în
toate circumstanţele, realităţile sugerează că mulţi indivizi se comportă neetic sau chiar nelegal la locul de muncă.
Se estimează că în SUA se pierd anual 120 miliarte de dolari ca urmare a întârzierii lucrătorilor sau a
comportamentului lor inadecvat. Un studiu a evidenţiat că 60% din respondenţi au admis că vin târziu la serviciu
sau pleacă devreme sau mint în legătură cu zilele de concediu medical. Peste 50% din angajaţii chestionaţi au
admis că au comis, în anul anterior, cel puţin un act care este nonetic la locul de muncă . Printre acestea s-au
evidenţiat, nerespectarea întocmai a calităţii produselor(16%), escamotarea incidentelor(14%) sau înşelarea
consumatorilor (9%). Un alt studiu a evidenţiat că 30% din manageri au cosmetizat raportările către superiori.
Având în vedere aceste cifre putem concluziona că practic orice angajat, de la orice nivel se confruntă cu
problema eticii în afaceri. Se poate ajunge la situaţia în care se poate spune că toată lumea se comportă neetic.
Mulţi oameni acţionează nonetic pentru că se află sub presiunea menţinerii locului de muncă sau a satisfacerii
unor cerinţe pe care le consideră peste puterile lor. Sunt şi oameni care recuză comportamentul neetic ca urmare
a valorilor societale pe care le împărtăşesc. Dezvoltarea unei etici individuale în afaceri. Indivizii se confruntă cu
următoarele dileme etice: ☆ Stadiul 1-preconvenţional- indivizii sunt în căutarea intereselor proprii iar regulile
sunt respectate doar de teama unor penalizări sau pentru că aşteaptă recompense;

175

☆ Stadiul 2- convenţional- indivizii iau în considerare interesele şi aşteptările celorlalţi atunci când adoptă
anumite decizii. Regulile sunt respectate pentru că acestea decurg din aparteneţa la un anumit grup. ☆ Stadiul 3-
postconvenţional- indivizii urmăresc propriile principii pentru a rezolva dilemele etice. Se iau în considerare
interesele personale, de grup şi societale. Un studiu a evidenţiat că bărbaţii şi femeile folosesc diferite tehnici
pentru a rezolva unele situaţii definite prin dileme etice. Bărbaţii rezolvă dilemele etice pe următoarele căi: 
Respectă în primul rând drepturile celorlalţi;  Se întrebă ce este just şi ce nu;  Preţuiesc caracterul decisiv al
problemelor;  Adoptă decizii neambigue;  Caută soluţii care sunt în mod obiectiv corecte;  Se bazează pe
reguli;  Sunt conduşi de logică;  Acceptă relativ uşor autoritatea celorlalţi. Femeile rezolvă dilemele etice pe
următoarele căi:  Respectă mai degrabă simţămintele;  Se întreabă cine va fi afectat de decizia respectivă; 
Evită să fie judecători;  Caută mai uşor compromisul;  Caută soluţii care minimizează efectele negative;  Se
bazează pe comunicare;  Sunt ghidate de emoţii;  Provoacă autoritatea. În cadrul lumii dinamice a afacerilor,
managerii sunt chemaţi să reflecteze la aspectele etice care le pot influenţa propriul viitor dar şi pe cel al
colegilor, al companiei şi al consumatorilor. Să luăm un exemplu. William Haggett, CEO la Bath Iron Works s-a
aflat după o reuniune trimestrială cu cel mai important client al său U.S.Navy într-o mare dilemă. După reuniune ,
a constatat că un consultant al firmei partenere a lăsat pe masă din neatenţie un document de 67 de pagini destul
de confidenţial. Acesta l-a multiplicat şi l-a distribuit subordonaţilor discutându-l cu aceştia. Preşedintele
companiei aflând acest lucru, i-a cerut să înapoieze documentul şi nu facă uz în negocieri de conţinutul acestuia şi
la solicitarea ulterioară a U.S. Navy să fie concediat. Norman Augustine, CEO la Lockheed Martin s-a aflat într-o
situaţie similară. Cu o zi înainte ca firma sa să facă o ofertă pentru un important contract guvernamental s-a trezit
în cutia poştală cun un pachet voluminos care conţinea o copie a ofertei unui concurent al său pentru acelaşi
contract. Pe baza acestui pachet, avea şi timpul necesar pentru aşi modifica 176

115
adecvat propria ofertă. În loc să procedeze în acest mod el şi-a anunţat concurentul despre întâmplare. Compania
sa a pierdut contractul ceea ce însemna unele pierderi de locuri de muncă şi de venituri pentru acţionari. Totuşi el
nu avea să regrete decizia luată pentru că aceasta a contribuit la consolidarea reputaţiei companiei ceea ce, pe
termen lung, i-a adus alte comenzi. Un studiu a evidenţiat că mulţi oameni de afaceri (90%) ar fi dispuşi să facă
orice pentru a încheia o afacere. Concluzia care se desprinde din cele două povestioare este că orice decizie s-ar
adopta ea nu rămâne fără consecinţe pozitive sau negative care trebuie analizate cu mare atenţie. Cele mai
comune dileme privind etica în afaceri sunt: ☆ Onestitate şi integritate; ☆ Loialitate versus incredere; ☆
Conflictul de interese; ☆ Whistle-blowing. Conflictul de interese. Acesta există atunci când un om de afaceri se
confruntă cu o situaţie în care deciziile sale pot fi influenţate de câştigurile personale. Un astfel de conflict de
interese este tentaţia de a lua mită. Problemele legate de conflictul de interese trec dincolo de problema mitei. Se
poate exemplifica cu aprinsele dezbateri de la Forest University Bowman Gray School of Medicine unde mai mulţi
profesori aveau contracte de cercetare cu R.J. Reynolds Tobaccco Co. Cercetările lor erau menite să determine
dacă efectele nicotinei erau aşa de periculoase cum susţineau militanţii antifumat. S-a spus că cercetătorii se aflau
într-un conflict de interese pentru că: pe de o parte ei erau implicaţi în pregătirea viitorilor medici, iar pe de altă
parte ei acceptau fonduri de la o companie care producea bunuri privite drept cauză principală pentru multe boli
incurabile. Onestitate şi integritatea. Aceste două atribute sunt extrem de preţuite de către mulţi angajatori. Într-
un studiu s-a demonstrat că dintre toate calităţile pe care trebuie să le aibă potenţialii angajaţi, pe primul loc se
situează aceste atribute. Integritatea presupune împărtăşirea principiilor etice în situaţiile de afaceri sensibile. Ea
merge mai departe de credibilitate însemnând să faci ceea ce ai spus că vei face şi să accepţi responsabilitatea
pentru propriile erori. Onestitatea este un principiu etic care se impune în multe situaţii. Mulţi oameni îşi
supralicitează rezultatele profesionale din şcoală sau exprienţa anterioară atunci când aplică pentru un loc de
muncă. Onestitatea este esenţială şi în relaţia cu clienţii aceştia având încredere în anumite companii pentru că
au încredere în preocuparea lucrătorilor pentru calitatea produselor şi servicilor oferite. Loialitate versus
încredere. Oamenii de afaceri se aşteaptă ca angajaţii lor să fie loiali şi să acţioneze în cel mai bun mod în
interesul companiei. Un conflict etic poate apărea atunci când un individ trebuie să aleagă între loialitatea pentru
companie şi credibilitatea în relaţia de afaceri. Whistle – blowing. Când un individ constată acţiuni neetice sau
ilegale la locul său de muncă va trebi să decidă ce acţiuni trebuie să întreprindă. Se referă la informarea de către
un angajat a mijloacelor de informare în masă sau a autorităţilor guvernamentale despre practici 177

ilegale, imorale sau neetice ale organizaţiei în care lucrează. În decizia de a proceda adecvat trebuie avute în
vedere o multitudine de parametrii. Se poate încerca acţionarea în cadrul propriei organizaţii pentru a corecta
comportamentul considerat neetic. Dacă se eşuează în această tentativă trebuie estimate potenţialele prejudicii
pentru publicul larg dacă nu se întreprind anumite măsuri corective. Deşi, în multe ţări, cei aflaţi în această
situaţie sunt protejaţi de autorităţi, de regulă ei suportă numeroase consecinţe negative din partea companiilor ,
destul de mulţi distrugându-şi propria carieră. Nici-un individ nu ia decizii într-un vacuum , alternativele fiind
puternic influenţate de normele de conduită stabilite în cadrul organizaţiei în care lucrează. Dezvoltarea unei
culturi corporative care sprijină etica de afaceri vizează următoarele niveluri: ☆ Preocuparea etică; ☆ Raţionarea
etică: ☆ Acţionarea etică; ☆ Leadership-ul etic. Preocuparea pentru etică. La locul de muncă apar o serie de
dileme etice. Angajaţii trebuie sprijiniţi să identifice problemele de natură etică care apar în cadrul unei
organizaţii şi şă fie orientaţi cu privire la modul în care firma se aşteaptă ca ei să se comporte. Calea cea mai
adecvată în acest sen este elaborarea unui cod etic de conduită. S-a constatat că 75% dintre companii dispun de
astfel de instrumente ale culturii organizaţionale. În principiu un astfel de document conţine regulile de bază cu
privire la comportamentul considerat acceptabil şi reglementările legale şi cutumele pe care lucrătorii trebuie să
le cunoască şi să le respecte. Alte companii folosesc codurile de conduită pentru a identifica valorile corporative
esenţiale şi a oferi cadrul care să ghideze lucrătorii pentru ca ei să rezolve adecvat dilemele etice şi morale cu care
se pot confrunta. Codul de conduită al marilor companii urmăreşte punerea în valoare a ancorelor lor
competitive, este pus pe Intranet permiţând angajaţilor să facă sugestii. Raţionarea etică. Deşi un cod de conduită

116
poate oferi cadrul general el nu poate oferi o soluţie pentru orice dilemă etică. Multe dileme etice presupun o
zonă gri care impune indivizilor să aleagă dintre mai multe alternative şi consecinţele lor. Multe companii au creat
propgrame de pregătire în domeniu care pot fi considerate a avea rezultate comentabile. Lockheed martin a
contractat cu o firmă de consulting un program de pregătire în acest domeniu. Diverse echipe mută diverse piese
pe o tablă care reproduce diferite zone ale unui birou. Compania apreciază că acest joc permite angajaţilor nu
numai să discute diferite situaţii ci şi să ajungă la anumite alternative etice lucrând în colectiv. Acţiunea în
manieră etică. Codurile de conduită şi programele de pregătire permit angajaţilor să recunoască şi să raţioneze cu
privire la dimensiunea etică a culturii corporative. Totuşi, companiile trebuie să ofere şi structurile şi abordările
care să permită ca deciziile să se transforme în acţiuni etice. Obiectivele dtrategice ale companiei şi cele stabilite
pentru diferite departamente sau angajaţi individuali pot afecta comportamentul lor etic. O firmă în care sunt
stabilite deziderate nerealiste în ce priveşte performanţele angajaţilor îi determină pe aceştia să mintă, să
inventeze sau să escamoteze realitatea pentru 178

a se proteja. Un studiu cu privire la comportamentul la locul de muncă a relevat că 56 % dintre lucrătorii care s-au
comportat nonetic au făcut acest lucru ca urmare a stresului la care erau supuşi la locul de muncă. O serie de
companii încurajează acţiunea etică oferind sprijin pentru lucrătorii confruntaţi cu dileme etice. O metodă uzuală,
în acest sens este crearea unor linii telefonice permanente, la care se poate suna pentru a se cere sprijin sau
pentru a relata atitudini la care au fost martori. În alte companii sunt specialişti responsabili cu orientarea
salariaţilor în situaţii sensibile. Lucrătorii de la Nortel pot suna la o AdviceLine pentru a discuta oriceproblemă
conexă cu prevedeerile codului de conduită al companiei. Leadership-ul etic. Managerii nu ar trebui doar să
vorbească despre etică ci şi o demonstreze prin acţiunile lor, ceea ce presupune ca personal să demonstreze că
respectă valorile de bază ale firmei şi îşi bazează acţiunile pe ele. Leadership-ul etic este un pas în faţă şi
presupune ca fiecare lucrător al firmei să fie responsabil pentru atitudinea sa. Ca atare, fiecare individ trebuie să
fie preocupat de protejareastandardelor companiei. De multe ori, organizaţiile nu au capacitatea de a contura un
astfel de cadru pentru o autentică etică de afaceri. Începând cu anul 1988, un pracic necunoscut om de afaceri de
32 de ani Rich Scott a cumpărat primul său spital. Investitorii au fost atraşi de abilitatea sa de a cumpăra spitale
falimentare şi a le transforma rapid în unele profitabile prin reducerea costurilor. În mai puţin de un deceniu,
companian numită Columbia a devenit o reţea de 342 de spitale, 150 de centre chirurgicale şi peste 570 de centre
de sănătate în 36 de state americane, în marea britanie, Elveţia şi spania. Compania a lansat o
campaniepublicitară foarte costisitoaremenită să consolideze numele companiei. Cifra anuală de afaceri a depăşit
20 miliarde dolari iar valoarea acţiunilor a crescut substanţial. Criticii companiei au evidenţiat faptul că această
tactică agresivă a distorsionat concurenţa şi a neglijat tratarea pacienţilor. În multe cazuri, executivii companiei au
cumpărat spitale ineficiente în pofida protestelor vehemente ale comunităţilor locale. Preocuparea principală a
fost reducerea cheltuielilor cu orice preţ. Pentru aceasta, salariaţii cu experienţă au fost înlocuiţi cu tineri
absolvenţi de lice, numărul grupurilor sanitare s-a redus iar medicii au fost invitaţi să devină investitori la spitalele
la care lucrau. Acest lucru a atras critica Asociaţiei Americane a Medicilor care a acuzat că medicii vor fi mai
interesaţi de profit decât de îngrijirea adecvată a pacienţilor. Columbia, în pofida criticilor părea de neoprit şi a
continuat să crească rapid. Rapid firma a făcut obiectul unei importante investigaţii cu privire fraudele prezumate
care s-au dovedit întemeiate şi care, nu numai că erau cunoscute de managerii companiei ci şi încurajate. Trei
dintre managerii de top ai companiei au fost acuzaţi de fraudă şi chiar fondatorul său a fost nevoit să-şi înainteze
demisia. Noul CEO şi-a propus să creeze o nouă cultură corporativă dar scepticii s-au îndoit de şansele sale de
succes. Acest exemplu ridică numeroase probleme de etică în cazul unor organizaţii. Din cauza unor aspecte de
acest tip au de pierdut consumatorii, investitorii, lucrătorii şi chiar publicul larg. Deşi puţină lume nu este de acord
cu acţiunea etică a companiilor, este evident 179

că multe companii nu facacest lucru. Atunci când companiile eşuează în tentativa de aşi reglementa propriile
acţiuni, consumatorii sau alte companii pot suferi serioase consecinţe. De aceea statele trebuie să adopte
reglementări pentru a combate practicile comerciale neloiale prin intermediul politicilor în domeniul concurenţei.

117
Concurenţa funcţională este o ancoră de bază a economiei de piaţă. Problema reglementării acţiunilor diferiţilor
oameni de afaceri nu este nouă. Astfel într-un Edict al Regelui Ludovic al XI-lea se spunea: „oricine va vinde unt
conţinând pietre sau alte ingrediente pentru a-i spori greutatea va fi expus public, va fi uns cu unt pe cap şi va fi
expus la soare până acesta se va topi. Apoi câinii îl vor linge iar cetăţenii îl vor defăima cu epitete care nu se vor
referi la rege şi la Dumnezeu. Dacă soarele nu va fi suficient de dogoritor, acuzatul va fi expus într-un hol al
închisorii în faţa unui foc mare astfel încât să-l poată vedea oricine” Protecţia consumatorului. În toate ţările s-au
adoptat legislaţii menite să asigure acest lucru şi s-au creat instituţii specifice în acest sens. De exemplu, în SUA
legislaţia federală dar şi cea a statelor joacă un rolimportant în reglementarea securităţii produselor. Cele mai noi
reglementări sunt cu privire la Cyberspace privind atât statele cât şi companiile. În acest sens noile preocupări, la
nivel internaţional au la bază următoarele axe de abordare: ☆ Declararea Internetului ca un mediu liber de taxare
pentru tranzacţiile transfrontaliere; ☆ Dezvoltarea şi aplicarea unui cadru comercial şi legal global pentru
comerţul electronic; contractele ar trebui să guverneze e-commerce mai degrabă decât legile; ☆ Protejarea
copyrights, brevetelor şi mărcilor; ☆ Protejarea confidenţialităţii datelor personale, îndeosebi a celor privitoare la
copii, mai degrabă prin auto-reglementare decât prin cenzurarea de către autorităţi de reglementare. Ajungerea
la un sistem intenaţional unitar de reglementări în acest domeniu va necesita o lungă perioadă de timp. Multe
alianţe strategice internaţionale, blocuri comerciale regionale, şi acorduri bi sau plurilaterale vizează şi comerţul
electronic. Responsabilitatea socială a companiilor. O a doua problemă sensibilă care influenţează mediul de
afaceri este cea a responsabilităţii sociale. Aceasta reprezintă acceptarea de către manageri a obligaţiei de a
considera profitul, satisfacţia consumatorilor şi binele societal ca valori la fel de importante în procesul de
evaluare a performanţelor unei firme. Profesorii James E. Engel şi Roger D. Blackwell apreciau că
responsabilitatea socială este un concept mai uşor de cuantificat decât etica afacerilor. „ Doar acţiuniledetermină
responsabilitatea socială iar o firmă poate fi responsabilă social chiar şi atunci când acest lucru se obţine prin
coerciţie. Spre exemplu, guvernul poate adopta reglementări cu care so oblige firmele să fie responsabile social în
materie de mediu, drepturile omului sau protecţia consumatorilor. De asemenea, consumatorii ca urmare a
puterii lor de a cumpăra sau nu anumite produse sau servicii pot obliga firmele să furnizeze informaţii corecte şi
relevante şi să practice preţuri loiale”. 180

În mod tradiţional, performanţele companiilor au fost evaluate prin contribuţia lor la economia de ansamblu şi
prin locurile de muncă pe care le creau. Deşi profiturile şi locurile de muncă rămân importante, astăzi alţi factori
contribuie la dimensiunea responsabilităţii sociale a unei companii. Acestea se referă la oferirea de oportunităţi
egale la angajare, respectarea diversităţii culturale a angajaţilor, responsabilitatea faţă de mediul înconjurător,
oferirea unor locuri de muncă care nu afectează sănătatea lucrătorilor şi realizarea unor produse sigure în
exploatare şi de cea mai bună calitate. O afacere este apreciată şi prin interacţiunea sa cu comunitatea. Multe
companii derulează numeroase acţiuni caritabile pentru aşi demonstra reponsabilitatea socială. Unele firme îşi
măsoară responsabilitatea socialăprin efectuarea unui audit social , procedură formalizată prin care se identifică
şi evaluează toate activităţile companiei care sunt conexe cu aspectele sociale cum ar fi conservarea resurselor,
practicile de muncă, protecţia mediului şi filantropia. Auditorii furnizează managerilor informaţii cu privire la
modul în care este îndeplinită această dimensiune a managementului modern. Pe baza acestor informaţii,
managerii pot întreprinde acţiunile adecvate pentru aşi revizui programele strategice şi a dezvolta unele noi. Şi
alte organisme externe firmelor pot efectua propriile studii şi propune noi standarde privind performanţele
corporatiste. Un studiu a arătat că peste 75% din consumatori au declarat că nu cumpără, indiferent de preţ de la
firmele percepute a nu fi responsabile social.alte grupuri de consumatori organizează boicotarea unor companii
care sunt iresponsabile social. Responsabilitatea socială trebuie exprimată faţă de: marele public, faţă de
consumatori, faţă de angajaţi, faţă de investitori şi faţă de restul comunităţii financiare. Responsabilitatea faţă de
public în general include preocuparea privind sănătatea publică, protecţia mediului şi dezvoltarea calităţii forţei
de muncă. Tot în această zone se poate încadra aşanumita filantropie a companiei. Preocupările pentru
avertizarea consumatorilor de tutun şi de alcol cu privire la efectele lor dăunătoare, interzicerea campaniilor
publicitare, în multe cazuri, pentru aceste produse se înscriu pe axa creşterii responsabilităţii sociale a firmelor. Se

118
deschid noi oportunităţi de afaceri în ce priveşte comerţul cu ecotehnologii şi cu produse aparţinând lanţurilor de
eco-etichetare care trebuie valorificate de oamenii de afaceri. Devine tot mai evident că, pentru a rămâne
competitive firmele trebuie să-şi sporească preocupările pentru creşterea calificării forţei lor de muncă. Egalitatea
de şanse este foarte importantă pentru companii. Mari corporaţii cum ar fi Texaco au avut de suferit datorită
unor acuzaţii că discriminează lucrătorii pe criterii rasiale la salarizare şi promovare. Filantropia corporatistă
devine un nou atu al competitivităţii. Tot mai multe companii îşi bazează campaniile publicitare pe acţiuni de
sprijinire a unor organizaţii nonprofit care au scopuri caritabile. Astfel, o serie de firme producătoare de articole
de îmbrăcăminte pentru copii invită familiile să le trimită înapoi aceste articole pe măsură ce copii au crescut
pentru a le dona unor familii sărace. Pentru a stimula acest comportament, firmele acordă un discount de 20%
din preţul achiziţiilor viitoare. Alte companii invită consumatorii să decidă ce tip de acţiune ar trebui firma să
sponsorizeze. În unele firme salariaţii sunt încurajaţi să desfăşoare acţiuni pe bază de voluntariat şi le permite să
facă acest lucru chiar şi în orele de muncă. 181

Responsabilitatea pentru consumatori. Oamenii de afaceri dovedesc responsabilitate socială şi etică tratându-şi
consumatorii în mod corect şi acţionând într-o manieră care Nu-i prejudiciază. Consumerismul – cererea
publicului ca firmele să ia în considerare dorinţele şi neviole consumatorilor atunci când adoptă decizii- a câştigat
o mare notorietate în ultimii ani. Dezvoltat de Preşedintele Kennedy , acest nou curent presupune dreptul
consumatorului de a se simţi în siguranţă, de a fi informat, de a alege şi de a fi ascultat. Spre exemplu, Dow
Chemical a fost acuzată pentru implanturile cu silicon ale unei filiale a sa deşi compania a demonstrat că niciodată
nu a produs silicon, nu a testat acest produs pentru uz uman şi nu a declarat că nu ar avea efecte adverse. Multe
companii îşi supun produsele la foarte riguroase testări pentru a evita problemele legate de siguranţa lor în
exploatare. După testare, pentru a evita reclamaţiile referitoare la efectele negative care pot apărea ulterior
testării, firmele îşi avertizează consumatorii cu privire la eventualele pericole. Planificarea siguranţei în exploatare
devine esenţială pentru orice companie. Devine tot mai importantă informarea corectă a consumatorilor. Un spot
televizat pentru General Motors Chevrolet S-Blazer, care pleda pe o foarte avantajoasă ofertă de cumpărare prin
leasing la o rată destul de mică. S-a reproşat că, pentru că imaginile care ofereau mai multe informaţii apăreau
doar 5 secunde timpul era prea scurt pentru ca eventualii cumpărători să fie adecvat informaţi. Firmele trebuie să
evite în campaniile lor promoţionale să facă promisiuni nesustenabile, să anunţe preţuri suspect de mici sau să
promită condiţii de comercializare pe care nu le pot ulterior îndeplini. Unele firme au căzut în extrema cealaltă,
punând pe produse avertizări fanteziste. Consumatorii trebuie să aibă posibilitateade a alege ce bunuri sau
servicii doresc şi pot să cumpere. Multe firme responsabile social se preocupă să prezerve acest drept chiar cu
riscul reducerii vânzărilor sau a produselor. Alte firme nu se comportă prea etic în acest sens. Responsabilitatea
faţă de salariaţi. Este indubitabil că cel mai preţios factor de producţie al unei companii sunt resursele umane de
care aceasta dispune. Această responsabilitate presupune siguranţa la locul de muncă, calitatea condiţiilor de
muncă, evitarea discriminării de orice fel şi prevenirea hărţuirii.

182

Cap.9 Strategie şi management strategic în condiţiile noului climat internaţional Pentru a supravieţui în condiţiile
actualului climat internaţional de afaceri, firmele trebuie să aibă capacitatea de a exploata rapid oportunităţile
care apar în diferite zone ale globului şi să găsească răspunsul adecvat la schimbările care se produc în
determinanţii pieţei devenite globale. Aceasta presupune o definire adecvată a misiunii corporative a firmei,
elaborarea viziunii menite să contribuie la realizarea acestei misiuni, şi înţelegerea precisă a modului în care
intenţionează să concureze cu alte firme. Găsirea locaţiilor optime, mobilizareafinanţării la cele mai mici costuri,
depăşirea diferenţelor culturale, internalizareae fectelor pozitive ale determinanţilor politici, economici şi
tehnologici, reprezintă provocări curente pentru decidenţii companiilor care trebuie puse într-o arhitectură
strategică bine articulată. Pentru a răspunde noilor provocări, companiile apelează la managementul strategic
care este un proces comprehensiv şi dinamic de planificare menită să faciliteze formularea şi implementarea

119
strategiilor care permit unei firme să concureze cu succes la nivel internaţional. Procesul de dezvoltare a unei
anumite strategii adecvate pentru un mediu internaţional de afaceri în permanentă transformare este cunoscur
ca planificare strategică (strategic planing). Acest proces, de planificare strategică se află, de regulă, în sarcina
decidenţilor de la cele mai înalte niveluri ale companiei aflaţi la sediul principal, sau a managerilor cei mai
importanţi de la nivelul filialelor. Tot mai multe firme au un personal permanent şi specializat în acest domeniu
care oferă asistenţă de specialitate pentru decidenţi în procesul de elaborare a strategiilor. Managementul
internaţional strategic presupune elaborarea şi aplicarea unor strategii internaţionale, care reprezintă arhitecturi
complexe menite să permită firmei atingerea obiectivelor sale fundamentale. Se pot identifica o serie de
similitudini între strategiile destinate reuşitei într-o singură ţară şi cele menite să asigure profitabilitatea în mai
multe locaţii ale afacerilor. În ambele cazuri planificatorii strategici ai firmei trebuie să răspundă la următoarele
întrebări: ☆ Ce produse sau servicii intenţionează firma să comercializeze? ☆ Unde şi cum vor fi produse cel mai
avantajos aceste produse sau servicii? ☆ Unde şi prin ce metode vor fi vândute acestea? ☆ În ce mod, la ce
costuri şi prin ce metode vor fi procurate resursele materiale, financiare şi umane necesare? ☆ În ce mod vor
putea fi depăşiţi concurenţii? 183

Totuşi, dezvoltarea unei strategii de internaţionalizare este cu mult mai complexă decât elaborarea unei strategii
pentru piaţa internă. Managerii care operează într-o singură locaţie vor negocia cu un singur gen de autorităţi
guvernamentale, vor opera într-o singură monedă, vor trebui să facă faţă unui singur tip de sistem contabil, se vor
confrunta cu o singură legislaţie şi vor acţiona într-o singură cultură. Managerii care acţionează în mediul
internaţional vor trebui să ţină seama de faptul că: ☆ Este necesară utilizarea mai multor limbi pentru negociere,
elaborarea spoturilor publicitare, redactarea elementelor de etichetare şi cunoaşterea semnificaţiei anumitor
expresii, ☆ Culturile sunt extrem de diferite şi pot influenţa semnificativ deciziile privind angajarea, relaţiile la
locul de muncă, natura produselor şi a elementelor de individualizare a tehnicilor de comercializare; ☆ Climatul
politic se poate dovedi foarte volatil şi poate influenţa rentabilitatea tranzacţiilor; ☆ Trendurile economice pot
varia foarte mult, ciclurile de afaceri pot fi asimetrice iat anumite evoluţii pot fi imprevizibile; ☆ Intervenţia
autorităţilor în economie este diferită de la o ţară la alta şi poate influenţa notabil modul de a face afaceri; ☆
Forţa de muncă disponibilă poate fi redusă ca număr, insuficientă ca şi calificare, diferită din punct de vedere al
eticii muncii necesitând programe costisitoare de recalificare şi modificarea metodelor de lucru; ☆ Pieţele
financiare sau de capital au niveluri diferite de maturitate, poate exista controlul statului asupra fluxurilor de
capital şi este dificilă redirecţionarea profiturilor; ☆ Colectarea informaţiilor cu privire la diverse pieţe se poate
dovedi dificilă, acestea sunt, uneori, incomplete sau definite prin asimetrii statistice; ☆ Accesul la canalele media
este extrem de diferit de la o ţară la alta, semnificaţia mesajelor poate diferi, costurile operaţionale se pot dovedi
prohibitive; ☆ Folosirea unor contabilităţi multivalutare este costisitoare, operaţiunile de acoperire a multiplelor
riscuri valutate sunt complexe iar restricţiile guvernamentale privind transferul valutar pot crea probleme
deosebite, ☆ Infrastructura de transport şi de comunicaţii poate fi deficitară sau inadecvată în anumite locaţii; ☆
Controlul operaţiunilor localizate în multe ţări este dificilă şi costisitoare, poate genera paralelisme şi reduce
profitabilitatea operaţiunilor de producţie, comercializare sau lansare de noi produse; 184

☆ Contractele se vor negocia diferit şi, de multe ori, trebuiesc renegociate sau trebuie să cuprindă mai multe
tipuri de clauze asiguratorii; ☆ Concedierea angajaţilor este foarte dificilă şi costisitoare în anumite ţări, pot exista
obligaţii privind participarea salariaţilor la procesele de decizie, lucrătorii pot căuta să obţină unele drepturi pe
calea unor presiuni politice mai degrabă decât prin negocieri colective. De multe ori managerii care acţionează la
nivel internaţional, trebuie să-şi coordoneze implementarea strategiilor de afaceri între diferitele unităţi localizate
în diferite zone ale globului, având perioade de lucru diferite, contexte culturale diferite şi trebuie să monitorizeze
sensibil şi să controleze adecvat afacerile. De cele mai multe ori aceste elemente restrictive sunt depăşite de
avantajele oferite de internaţionalizare. Afacerile internaţionale permit exploatarea a trei principale surse de
avantaje competitive. ☆ Eficienţa globală. Firmele internaţionale pot să-şi maxmizeze eficienţa printr-o serie de
măsuri inaccesibile firmelor care operează doar pe o anumită piaţă. Ele pot să-şi sporească eficienţa prin

120
localizarea afacerilor oriunde se pot obţine cele mai mici costuri de producţie sau de distribuţie sau unde pot
îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite consumatorilor. Producţia de încălţăminte tip sport este intensivă în forţă
de muncă. De aceea, NIKE, ca dealtfel, majoritatea concurenţilor săi, şi-a localizat producţia în ţări unde costul cu
forţa de muncă este cel ma redus. De asemenea, construind capacităţi productive care să deserveascămai multe
pieţe, firmele internaţionale pot să-şi reducă costurile unitare pe cale obţinerii optimului productiv şi a economiei
de scară. Spre exemplu, în loc să-şi divizeze producţia de automobile tip sport în mai multe fabrici, Mercedes-
Benz a decis să producă acest tip de automobile doar în Alabama pentru a beneficia de economia de scară în
producţie. Mai mult, prin extinderea liniilor de producţie în fiecare ţară în care pătrund, firmele internaţionale pot
obţine şi efectele de economie de gamă, reducând costurile de producţie şi de comercializare. Atunci când Nissan
a decis prima dată să vândă automobile în SUA, a introdus un singur model şi l-a vândut folosind distribuitori terţi
ceea ce a condus la costuri de distribuţie foarte ridicate. În timp, pe măsură ce reputaţia firmei a sporit şi s-a
consolidat, compania a introdus treptat alte modele şi are în prezent prepria reţea de distribuţie la nivel nord-
american care inde toată gama de autoturisme şi autocamioane produse de Nissan. Ca efect, costurile de
distribuţie ale companiei pe fiecare unitate de produs sunt mult mai mici. ☆ Flexibilitatea pe mai multe pieţe.
Climatul politic, economic şi tehnologic se modifică frecvent sub impactul unei mari diversităţi de 185

factori. În multe ţări se adoptă legi noi sau sunt amendate cele existente, sun alese noi echipe guvernamentale
având filozofii economice diferite, politicile economice sund redefinite semnificativ, pe piaţă intră noi concurenţi
sau, prin alianţe comapetitive sau prin fuziuni se crează concurenţi foarte importanţi care pot, în anumite condiţii,
să domine piaţa. Managerii care acţionează strategic trebuie să anticipeze aceste transformări şi să răspundă la
provocările derivate din acestea. Spre deosebire de firmele naţionale , care operează în şi răspund la climatul
dintr-o singură ţară , firmele internaţionale trebuie să răspundă la transformările produse într-o ţară prin
efectuarea de schimbări în alte locaţii. Spre exemplu, procesatorul de carne de pasăre Tyson Foods a beneficiat
de creşterea cererii din SUA pentru piept de pasăre. S-a pus problema ghiarelor şi a ripilor care nu erau solicitate
pe piaţa nordamericană. Soluţia s-a găsit în asia de sud-est unde acestea sunt considerate delicatese alimentare.
☆ Efectul global de învăţare. Multitudinea de medii în care operează companiile multinaţionale contribuie la
acumularea a diverse experienţe şi metode de afaceri. Diferenţele în ce priveşte climatul de afaceri fac ca firmele
să utilizeze diverse practici de afaceri pe pieţe diferite. O companie inovativă poate învăţa din aceste experirnţa şi
le poate extrapola în alte locaţii. Spre exemplu, managerii de la McDonald au considerat multă vreme că cea mai
bună locaţie a restaurantelor lor este constituită din suburbii sau oraşele mici. Un franchisat din japonia a convins
decidenţii companiei să-i permită să deschidă un restaurant întro clodire ultracentrală din Tokyo care s-a dovedit
un real succes. Această experienţă a contribuit la regândirea criteriilor de locaţionare a restaurantelor către locaţii
netradiţionale. În prezent, aceste restaurante se găsesc în marile oraşe, în supermarket-uri şi chiar în aeronave de
mari dimensiuni. Un exemplu este constituit de General Motors. Pe parcursul anilor 80 compania înregistra
costuri de producţie foarte mari, o reducere vizibilă a calităţii automobilelor şi o pierdere a pieţei interne în
favoarea concurenţilor străini. În 1984, compania a decis să creeze o societate mixtă cu Toyota creind o nouă
capacitate NUMI. Scopul principal al acestei alianţe strategice era să înveţe mai mult despre continua
îmbunătăţire (tehnica Kaizen) şi despre aprovizionarea continuă (just in time). După ce a dobândit experienţa
necesară, General Motors a folosit-o în construirea unei noi divizii de producţie Saturn şi apoi de sucursala sa din
Germania Adam Opel AG.în prezent, operaţiunile din Estul Germaniei, nu numai că au devenit cele mai eficiente
din Europa dar şi din toate cele ale 186

companiei. Lecţia învăţată a fost folosită şi în noile fabrici construite de companie în Argentina, China şi Polonia.
De cele mai multe ori, se dovedeşte dificil să se exploateze simultan toţi cei trei factori. Eficienţa globală se poate
obţine mai uşor dacă se operează într-o singură locaţie dotată cu maximă autonomie în planul responsabilităţilor.
De exemplu, staff-ul ingineresc destinat creaţiei de noi linii tehnologice, al BMW,este concentrat la Munchen.
Concentrându-se pe cercetare-dezvoltare într-o singurălocaţie, inginerii de la BMW sunt capabili să creeze noi
tipuri de transmisii şi să se coordoneze cu creatorii de motoare sau alte componente care presupun un înalt nivel

121
de compatibilitate. Totuşi, concentrarea controlului asupra cercetăriidezvoltării într-un singur loc face dificilă
adaptarea produselor la cerinţele specifice ale clienţilor din diferite ţări. Să luăm exemplul suporturilor pentru
pahare sau ceşti de cafea. Pornindu-se de la vitezele deosebite cu care se circulă pe autostrăzile germane,
inginerii au apreciat că acestea sunt nerecomandabile şi inutile. Având în vedere circumstanţele diferite de pe
şoselele americane şi solicitarea proprietarilor de a avea maşinile dotate cu acest accesoriu s-a purtat o adevărată
luptă între designerii germani şi managerii de vânzări americani, câştigată de cei din urmă. Dacă se concentrează
prea multă putere într-o singură unitate a unei firme, aceasta riscă să ignore cerinţele consumatorilor de pe alte
pieţe. Flexibilitatea sporeşte atunci când o companie delegă o mare responsabilitate şi autonomie managerilor de
la nivelul filialelor. Acordându-le acestora o mai mare autonomie, produsele şi serviciile, politicile de personal,
tehnicile de marketing şi alte aspecte ale afacerii pot fi concepute şi aplicate pentru a satisface nevoile specifice
ale utilizatorilor de pe fiecare piaţă.totuşi, această flexibilitate, în anumite condiţii, reduce capacitatea firmei de a
obţine maximizarea eficienţei la nivel global în producţie, marketind sau cercetare. Nerealizarea mix-ului optim
între eficienţa globală şi adaptabilitatea la cerinţele fiecărei pieţe, poate diminua şi valenţele efectului de
învăţare. Centralizarea deciziei într-o singură unitate a firmei cu scopul de a obţine maximizarea eficienţei poate
conduce la ignorarea informaţiilor provenind de pe alte pieţe şi a învăţămintelor desprinse din operarea în alte
locaţii. De asemenea, managerii unor filiale nu sunt stimulaţi să inoveze şi să colecteze noi informaţii, dacă
consideră că experţii de la cartierul general le ignoră. Descentralizarea amatoristică a deciziei poate crea
probleme similare. O structură prea descentralizată poate împiedica transferul experirnţelor pozitive de la o filială
la alta. Firmele care îşi propun să promoveze transferul de experienţă trebuie să utilizeze o arhitectură
organizaţională care facilitează transferul de know-how. De asemenea, aceste firme trebuie să conceapă o reţea
de stimulente care motivează managerii indiferent unde 187

sun localizaţi să acumuleze, disemineze şi să pună în practică experienţele pozitive. Să luăm spre exemplu
succesul incontestabil al Nokia în domeniul telefoniei celulare şi industriei de telecomunicaţii. Nokia, ca şi alte
mari companii producătoare de echipament de telecomunicaţii, se străduieşte să ţină pasul cu cele mai noi
cuceriri tehnologice şi să facă faţă rapidelor redefiniri ale cererii la scară globală. Managerii care operează în
anumite zone ştiu relativ puţin despre ce fac omologii lor din alte regiuni, ceea ce poate conduce la exces de stoc
pentru anumite produse într-o regiune şi deficit de aprovizionare în alta. Pentru a soluţiona aceste potenţiale
dezechilibre, CEO-ul companiei Nokia, Jorma Ollila, a creat aşanumitele „echipe de comando” pentru a ataca
această problemă. Folosind un nou sistem informaţional global, managerii companiei pot monitoriza, în timp real,
cererea şi necesarul de produse la scară globală, regională şi chiar locală. Mai mult, această inovaţiei a permis
evidenţierea anticipativă a tendinţelor pieţei şi dezvoltarea unor noi produse în anumite regiuni urmată de
transferul experienţei pentru îmbunătăţirea competitivităţii altor linii de produse. General Electric a adoptat o
altă abordare, creind 12 consilii manageriale, compuse din manageri cu experienţă din diferite sucursale. La
reuniunile periodice care se ţin la cartierul general fiecare membru va trebui să vină cu idei noi pe care alte filiale
le pot folosi cu succes. Alternativele strategice În mod tradiţional, companiile transnaţionale folosesc o serie de
alternative strategice pentru a realiza eficienţa globală, flexibilitatea regională şi efectele de învăţare. ☆ Strategia
etnocentrică. Conform acestei atitudini, firma utilizează avantajele competitive de care dispune sau competenţele
sale pivot, experimentate pe plan intern ca pe un atu competitiv pe noile pieţe pe care pătrunde. Ca atare, o
firmă ia ceea ce este de succes la intern şi încearcă să îl multiplice pe noi pieţe considerând că valorile probate se
vor valorifica şi în alte locaţii. De exemplu, Mercedes-Benz, pune accentul şi pe pieţele externe pe atuuri ca:
reputaţia mărcii de fabrică, pe consacrarea realizării unor automobile cu motoare puternice, de lux şi capabile să
ofere siguranţă la viteze foarte mari. Segmentul de consumatori care preţuieşte aceste avantaje competitive este
valorificat, chiar dacă în puţine ţări se regăsesc, în egală măsură, aceleaşi venituri pe locuitor şi lipsa limitării de
viteză din germania. Ca atare, 188

cumpărători din restul Europei, din America de Nord sau din Asia, sunt atraşi de această „mistică automobilistică”,
chiar dacă nu vor circula niciodată cu peste 240 de kilometrii la oră ca urmare a limitării de viteză. ☆ Strategia

122
multi-ţară. În acest caz, compania se consideră o colecţie de filiale relativ independente operaţional, fiecare fiind
focalizată pe o anumită piaţă regională sau locală. Fiecare filială este liberă să-şi adapteze produsele , campaniile
promoţionale şi tehnicile operaţionale în cel mai adecvat mod pentru a răspunde cerinţele consumatorilor locali.
Strategia multi-ţară este recomandabilă atunci când se constată diferenţe notabile între pieţele naţionale, când
efectele de economie de scară în producţie, distribuţie şi comercializare sunt ignorabile şi când costurile de
coordonare între societatea mamă şi filiale sunt mari. Pentru că fiecare filială trebuie să răspundă unor cerinţe
specifice, marea companie le acordă managerilor de filială o mare autonomie decizională. ☆ Strategia globală. O
companie care optează pentru această strategie priveşte piaţa internaţională ca fiind unitară şi are ca principal
deziderat crearea de bunuri sau servicii standardizate care se vor adresa unui set omogen de cerinţe. Această
strategie este opusă celei multidomestice. În timp ce companiile având o filozofie multi-ţară consideră că
utilizatorii din fiecare ţară sunt fundamental diferiţi şi trebuie trataţi ca atare, o companie globală prezumă că
utlizatorii au preferinţe identice indiferent de zona în care locuiesc. Aceste companii încearcă să obţină
maximizarea profiturilor ca urmare a efectelor de economie de scară în producţie şi comercializare concentrându-
şi producţia în mari capacităţi şi creind campanii promoţionale şi de marketing globale. Întrucât o astfel de
companie trebuie să-şi coordoneze strategiile de producţie şi comercializare, ea va centraliza decizia la nivelul
cartierului general. Strategia etnocentrică şi cea globală au o serie de similitudini. Conform ambelor filozofii,
afacerile sunt derulate identic peste tot în lume. Totuşi, există o semnificativă deosebire între cele două
alternative strategice. O firmă utilizând filozofia etnocentrică, preia modul intern de a face afaceri şi îl
extrapolează şi în alte locaţii, considerând că ceea ce s-a dovedit de succes pe piaţa internă va repurta succes şi
pe alte 189

pieţe. Spre deosebire de această percepţie, în cazul filozofiei globale conceptul de piaţă internă nu este relevant
pentru că este ţintită piaţa mondială considerată omogenă. ☆ Strategia transnaţională. Această filozofie încearcă
să combine avantajele eficienţei globale , aşa cum procedează o companie globală, cu avantajele responsabilităţii
locale ca în cazul companiei multi-ţară. Pentru a face acest lucru, compania transnaţională nu centralizează sau
descentralizează în mod automat autoritatea. Mai mult, această companie va acorda responsabilitatea pentru
anumite funcţii ale firmei unor unităţi care sunt cel mai în măsură să contribuie la realizarea concomitentă a
eficienţei globale şi a responsabilităţii locale. Acest tip de companie va opta pentru centralizarea anumitor funcţii
ale managementului (cum ar fi cercetare-dezvoltare, finaciară sau de personal) la sediul social, în timp ce alte
funcţii (producţia, comercializarea şi anumite componente ale managementului resurselor umane) vor fi delegate
filialelor. Spre exemplu, Microsoft, localizează o mare parte din eforturile sale de dezvoltare a noi produse în SUA,
în timp ce responsabilitatea pentru comercializare şi promovare este acordată filialelor. Alte companii, localizează
responsabilitatea pentru anumite linii de produse într-o ţară şi pentru alte linii de produse în alte ţări. Pentru a
obţine reţele interdependente de operare, companiile transnaţionale acordă o mare importanţă integrării şi
coordonării între filiale. Firmele trebuie să acorde o mare atenţie condiţiilor locale atunci când preferinţele
consumatorilor diferă de la o ţară la alta, când există diferenţe importante în ce priveşte legislaţia, climatul
economic sau infrastructura sau autorităţile publice sunt puternic implicate în jocul economic. Presiuni pentru
eficienţa globală apar când firmele vând produse standardizate, când diferenţierea între produse nu este
importantă. Când barierele comerciale şi costurile de transport sunt reduse firmele se vor preocupa să realizeze
bunurile în locaţiile cele mai avantajoase. Componentele unei strategii internaţionale După ce au optat pentru
filozofia strategică de ansamblu, managerii firmei angrenaţii la nivelul strategic trebuie să stabilească cele patru
componente de bază 190

ale strategiei . Acestea sunt: competenţele distinctive; gama de operaţiuni; diseminarea resurselor şi sinergia. a)
Competenţele distinctive. Această primă componentă a strategiei, răspunde la întrebarea-ce facem noi în mod
deosebit de concurenţii noştrii?.atuuri competitive de bază ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultimă oră,
reţele de distribuţie de mare calitate şi eficiente, practici organizaţionale superioare, mărci de fabrică de mare
notorietate. Pentru ca o firmă să concureze cu succes pe pieţele externe, trebuie să dispună de astfel de atuuri

123
competitive, fără de care va avea mari dificultăţi să pătrundă sau să se menţină pe pieţele externe. Numele
Disnei, portofoliul de simboluri, reputaţia figurilor sunt competenţe distinctive care au permis companiei să
reuşească în plan internaţional. De asemenea, disponibilitatea programelor de soft compatibile cu Windows a
conferit Microsoft un real avantaj în raport cu alţi concurenţi. Indiferent de forma pe care o îmbracă, aceste
atuuri competitive reprezintă resurse pentru o companie. Aceasta îşi propune, de multe ori, să le valorificeprin
internaţionalizarea activităţilor sale pe cât mai multe pieţe externe. Strategia de internaţionalizare adoptată de o
companiereflectă corelaţia dintre competenţele sale distinctive şi oportunităţile de afaceri disponibile în anumite
ţări. Spre exemplu, Robert Bosh GmbH, cea mai mare companie furnizoare de scule electrice, a fost prima
companie care a creat şi vândut sisteme de injecţie electronice şi sisteme antişoc. Compania care a valorificat o
serie de atuuri competitive pe care concurenţii le-au considerat dificil de realizat, deţine peste 50% din piaţa
mondială a acestor produse şi vinde pe toate continentele. Un alt exemplu este oferit de Frankfurt Glasbau Hahn
care vinde vitrine din sticlă prevăzute cu instalaţii proprii de climatizare şi iluminat cu fibră optică. Pentru că sunt
considerate cele mai bune din lume, marile muzee plătesc peste 100.000 de dolari pentru o astfel de vitrină
pentru a păstra opere de artă , sculturi sau alte exponate. b) Gama de operaţiuni. Această componentă răspunde
la întrebarea- Cum intenţionăm să derulăm efectiv afacerile?.Această componentă poate fi definită în termeni de
regiune geografică, de ţară, de regiune a unei ţări sau de grup de ţări. De asemenea gama de operaţiuni poate fi
privită din prisma unei pieţe sau unei nişe de piaţă dintr-o regiune su mai multe, cum ar fi segmentul produselor
de cea mai înaltă calitate sau alte pieţe specializate. Pentru că resursele companiilor sunt limitate şi pentru că
peţele diferă între ele din punct de vedere al atractivităţii faţă de anumite produse, managerii trebuie să decidă
care pieţe sunt cele mai atractive pentru companie. Gama de operaţiuni este stabilită în funcţie de competenţele
distinctive de care dispune firma. Dacă anumite atuuri competitive sunt mai atractive într-o anumită regiune,
atunci compania îşi va focaliza activităţile în acea regiune. 191

Spre exemplu, locaţiile pentru parcurile de tip Disneyland se află doar în SUA, Franţa, Japonia şi hong-Kong deşi
cerere ar putea fi în peste 100 de ţări. Alte companii au optat să se desfăşoare pe mai multe linii de produse dar
şi-au îngustat distribuţia geografică aa cestora. Spre exemplu, Grupo Luksics, un conglomarat de tip familial are
afaceri în domeniul berii, cuprului, domeniul bancar, hoteluri, căi ferate, telecomunicaţii dar operează doar în
Chile şi unele ţări vecine. Spre deosebire de aceasta, o companie relativ mică, Ballantyne, având o cifră de afaceri
de doar 12 milioane dolari este focalizată exclusiv pe proiectoare cinematografice deţinând 65% din piaţa SUA şi
peste 30% din piaţa mondială. În industria de semiconductori, producătorii asiatici cum ar fi Samsung, NEC sau
Toshiba domină piaţa mondială a chipurilor de memorie. Intel se concentrează pe producerea de
microprocesoare care dotează computerele compatibile IBM, Texas Instruments este specializată în procesoarele
digitale de semnal, iar Siemens sw concentrează pe chip-uri care au aplicaţii în industria auto. Philis s-a
specializatîn dezvoltareasemiconductorilor cu utilitate multimedia care dotează electronicele de consum sau
computerele. c) Diseminarea resurselor. Răspunde la întrebarea-Având în vedere că dorim să concurăm pe aceste
pieţe, cum le vom aloca diferenţiat resursele?. Dacă luăm caexemplu compania Disney, vom vedea că, deşi a
dezvoltat tema parcuri de distracţie în mai multe locaţii, nu s-a angajat financiar în avelaşi mod peste tot.
Compania nu a investit nimic la tokyo, a avut o contribuţie relativ limitată la Paris dar a ivestit semnificativ în
Hong Kong. Diseminarea resurselor se va face în funcţie de liniile de produse, de zonele geografice sau de ambele.
Această componentă a planificării strategice stabileşte priorităţile în folosirea resurselor relativ limitate ale
companiei. Unele firme mari decid să-şi răspândească resurse la scară mondială. Spre exemplu, Sharp
Corporation îşi produce bunurile în peste 33 de locaţii diferite situate în 26 de ţări. Alte companii decid să-şi
concentreze producţia într-o singură ţară. Boeing a decis să-şi concentreze asamblarea finală a aeronavelor sale în
zna Seatle. DaimlerChrysler şi- a concentrat producţia în Germania (9 din 10 automobile sunt realizate în această
ţară)chiar dacă cea mai nuă capacitate a plasat-o la Alabama. d) Sinergia. Răspunde la întrebarea – Cum pot
diferite elemente ale afacerii noastre să se potenţeze reciproc?. Scopul sinergiei este de a face ca întregul să fie
mai mare decât părţile. Disney a creat o puternică sinergie în SUA. Cetăţenii cunosc figurile specifice de la
televiziune şi îşi planifică mici vacanţe la parcul de distracţii. Aici ei sunt bombardaţi cu informaţii despre cele mai

124
noi filme de desene animate şi cu mărfuri care reproduc aceste personaje de desene animate. Şi în acest mod se
alimentează un adevărat cerc virtuos care sporeşte cifra de afaceri a companiei. 192

Dezvoltarea unei strategii internaţionale. Succesul în afaceri depinde de formularea strategiei dar şi de
implementarea acesteia într-o manieră adecvată. În procesul de formulare a unei strategii, firma îşi stabileşte
dezideratele şi un plan strategic care să conducă la îndeplinirea acestor deziderate. Cu această ocazie, managerii
conturează, şlefuiesc şi decid pe ce pieţe să pătrundă sau de pe care să se retragă şi cum să concureze cel mai
bine pe acestea. Ori de câte ori o firmă de Internet îşi crează un nou portal, una dintre primele întrebări pe care
managerii săi trebuie să şi-o pună este- cum să ne diferenţiem de concurenţii noştrii? În acest context, un actor
important al pieţei a optat pentru o altă alternativă decizând să imite nu să se diferenţieze. Firma este Yahoo
Japan. Ca urmare a acestei opţiuni la finele anului 2000, acţiunile companiei crescuseră cu 600% faţă de prima
listare în 1997. Mashiro Inoue a decis să încheie un acord de licenţiere cu Yahoo pentru a crea şi întreţine un Web
site în limba japoneză. El spunea atunci că „am decis să copiez practic orice din SUA”. Ca efect, Yahoo Japan arată
şi operează identic cu cel din SUA. Se foloseşte chiar şi ordinea din alfabetul latin deşi este elaborat în japoneză.
Această strategie a pornit de la faptul că grija pentru atenţie şi meticulozitate era necesară pentru ase adapta la
cerinţele locale. Peste 85% dintre utilizatorii japonezi, vizitează site-ul cel puţin odată pe lună iar firma a dobândit
o importantă cotă de piaţă. Etapele unei strategii sunt: ☆ Conturarea misiunii firmei; ☆ Efectuarea unei analize
SWOT; ☆ Stabilirea dezideratelor strategice, ☆ Dezvoltarea ţintelor tactice şi a programului de realizare a
acestora; ☆ Crearea cadrului necesat pentru control. Conturarea misiunii firmei; Declaraţia de misiune clarifică
obiectivele companiei, valorile de bază ale acesteia şi direcţiile e acţiune. Declaraţia de misiune este folosită
deseori ca o cale principală de comunicare cu actorii interni şi externi ai mediului de afaceri privind direcţiile
strategice ale acesteia. Aceasta conţine elemente cum ar fi: pieţele ţintă, segmentele de consumatori vizaţi,
principalele produse sau servicii realizate sau comercializate, regiunile geografice vizate, tehnologiile de bază,
căile vizate pentru a prospera sau pentru a supravieţui, programele de maximizare a profiturilor, filozofia de bază
a firmei, imaginea 193

publică dezirabilă.spre exemplu, declaraţia de misiune a The Walt Disney Company este „să creeze profituri
pentru acţionari, continuând să fie prima companie din lume în domeniul entertainment-ului din punct de vedere
creativ, strategic şi financiar”. Hershey Food are ca misiune „să devină numărul 1 în America de Nord în domeniul
confecţiilor”. Marile companii au mai multe declaraţii de misiune una pentru compania în ansamblu şi câte una
pentru fiecare filială. Atunci când o comapanie are mai multe misiuni trebuie avut grijă ca acestea să fie
compatibile. Efectuarea unei analize SWOT. Analiza bazată pe punctele tare, cele slabe, oportunităţi şi ameninţări,
începe cu efectuarea unei radiografii a mediului intern şi a celui extern firmei. Se vor culege informaţii despre
pieţe, reglementări legale, acţiunile concurenţilor, dinamica costurilor de producţie, productivitatea muncii,
evoluţia obiceiurilor de consum , a tradiţiilor, a reglementărilor fiscale şi comerciale. Când membrii colectivului de
planificare scanează mediul extern ei trebuie să identificeatât oportunităţile cât şi ameninţările la care poate fi
supusă firme. Trebuie obţinute informaţii despre transformările politice, economice, legale, socio-culturale,
tehnologice sau concurenţiale de pe diverse pieţe pe care operează firma sau intenţionează să pătrundă. Firma
trebuie să-şi cunoască bine atuurile dar şi slăbiciunile organizaţionale şi să încerce să le minimizeze. Una dintre
tehnicile de evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale firmei este lanţul valorii. Dezvoltat de Michael Porter,
lanţul valorii presupune descompunerea firmei în activităţile sale debază-producţie, comercializare,
managementul resurselor umane, funcţia de cercetare-dezvoltare şi cea financiară- pentru a permite startegilor
săi să identifice avantajele şi dezavantajele competitive. Infrastructura companiei, sistemul său informaţional,
resursele umane, potenţialul de inovare, finanţarea şi logisticapot fi surse de atuuri organizaţionale (competenţe
distinctive) sau slăbiciuni. Spre exemplu, calitatea produselor realizate de Caterpillar şi forţa reţelei sale de
distribuţie sunt atuuri organizaţionale de mare forţă, însă relaţiile sale de muncă au fost considerate slăbiciuni.
Managerii folosesc informaţiile obţinute ca urmare a analizei SWOT pentru a dezvolta strategii specifice cu mare
eficacitate. Strategiile de succes sunt acelea care exploatează oportunităţile de afaceri şi atuurile organizaţionale,

125
neutralizează riscurile derivate din evoluţia climatului internaţional, şi contribuie la depăşirea punctelor slabe.
Decizia BMW de a crea o capacitate de producţie în South carolina a valorificat avantajul derivat din imaginea
favorabilă a produselor firmei în SUA şi a atenuat dezavantajul derivat din costul foarte ridicat al forţei de muncă
în Germania şi pierderea de competitivitate derivată din aprecierea euro faţă de dolar. Conturarea dezideratelor
straegiceale firmei. Acestea sunt obiectivele majore pe care firma îşi propune să le realizeze prin adoptarea
anumitor acţiuni determinate. Prin definiţie, acestea vor ttebui comensurate, trebuie să fie fezabile şi limitate
temporal. 194

Dezvoltarea dezideratelor tactice. Această etapă are menirea să contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale
firmei şi să ghideze activităţile curente ale firmei. Tacticile revin, de regulă, managerilor de la nivelul mediu şi se
focalizează pe detaliile implementării dezideratelor strategice ale companiei. Spre exemplu, Grand Metropolitan,
o mare companie britanică din domeniul alimentar, şi Guinness, un procesator de alcol, au fuzionat pentru a crea
Diageo PLC, una dintre cele mai mari companii din lume de produse de consum având venituri de peste 17
miliarde de dolari. Fuziunea a reflectat o decizie strategică a celor două companii. După ce procesul de fuziune s-a
finalizat, managerii de la nivel mediu din ambele companii au avut de făcut faţă provocărilor derivate din
integrarea diferitelor componente ale companiilor iniţiale într-una singură. Aspecte tactice cum ar fi integrarea
sistemelor contabile şi informaţionale , procedurilor de anagajare şi salarizare, problemele legate de distribuţie şi
logistică de la transport şi expediţie la depozitare, efectuarea formalităţilor vamale trebuiesc ridicate şi sintetizate
într-un nou mod de a face afaceri. Cadrul de control. Ultimul aspect al formulării unei strategii de afaceri este
conturarea celui mai adecvat cadru de control al îndeplinirii obiectivelor. Acesta reprezintă un set de procese
manageriale şi organizaţionale care înscriu firma pe culoarul spre realizarea obiectivelor. De exemplu, Dianeyland
Paris şi-a propus ca obiectiv realizarea din primul an a 12 milioane de vizitatori. Când a devenit evident că acest
obiectiv nu va fi îndeplinit, firma şi-a sporit publicitatea şi a închis temporar unele dintre hoteluri pentru a reduce
costurile. Atunci când numărul de vizitatori a crescut peste cel planificat, s-au redus cheltuielile cu publicitatea şi
s-a prelungit programul de vizitare. Fiecare măsură de reacţie descrisă a rezultat prin aplicarea cadrului de control
menit să menţină direcţia adecvată a afacerilor. Nivelurile strategiei internaţionale Dată fiind
complexitateamanagementului internaţional strategic, mulţi oameni de afaceri apreciază că este recomandabil să
dezvolte strategii pe trei niveluri distincte în cadrul organizaţiei. Aceste niveluri sunt: strategia corporativă,
strategia de afaceri şi strategiile funcţionale. ☆ Strategia corporativă. Îşi propune să contureze domeniul de
afaceri în care firme intenţionează să opereze. Dacă luăm în considerare cele trei mari companii japoneze din
domeniul electronicelor: Sony concurează pe piaţa globală a electronicelor de consum şi de divertisment dar bu
şi-a propus să se dezvolte în domeniul articoleleor electrice casnice şi de bucătărie. Concurentul său Matsushita
acţionează în toate cele trei domenii, în timp ce Pioneer Electronic Corporation se focalizează doar pe produsele
electronice audio şi video. Fiecare firmă a răspuns în mod specific la întrebarea- ce reprezintă domeniul său de
afaceri. Răspunsurile lor diferite reflectă 195

diferitele lor puncte tari şi puncte slabe ca şi diferita percepere a oportunităţilor şi a riscurilor derivate din
climatul politic şi economic global. O firmă poate opta pentru una sau alta dintre din cele trei forme ale strategiei
corporative: o strategie centrată pe un singur tip de afacere, o strategie de diversificare corelată sau o strategie
de diversificare necorelată. Strategia centrată pe un singur tip de afacere. Presupune că o firmă produce şi
comercializează o gamă redusă de produse sau chiar un singur produs, sau un singur domeniu de operare. Cel mai
notabil avantaj al acestei strategii constă în faptul că firma îşi poate concentra toate resursele şi experienţa pe un
singur produs sau serviciu. Totuşi, această atitudine sporeşte vulnerablitatea companiei la concurenţă şi la
modificările care se produc în mediul internaţional. Spre exemplu, pentru o firmă care produce VCR-uri, o nouă
inovaţie cum ar fi DVD-ul face ca produsele sale să fie depăşite moral iar firma nu poate dezvolta noi produse din
aceeaşi gamă suficient de repede pentru a supravieţui. Sunt companii cum ar fi Air canada, McDonald sau Dell
care au optat pentru această strategie. Strategia de diversificare corelată. Este una dintre cele mai comune
strategii de afaceri şi constă în faptul că firma operează în sectoare diferite dar interdependente sau pe mai multe

126
pieţe în acelaşi timp. Această strategie permite firmelor să-şi valorifice competenţele distinctive pe animte pieţe
şi să să-şi consolideze competitivitatea pe alte pieţe. Gama de domenii de operare şi relaţiile de interferenţă
dintre ele se stabilesc în declaraţia de misiune a firmei. Accor SA, cel de-al doilea operator mondial de hoteluri
foloseşte acest tip de strategie . iniţial operator de lanţuri de restaurante, această firmă cu sediul la Paris a
început să achiziţioneze lanţuri de hoteluri de lux cum ar fi Sofitel dar şi lanţuri de hoteluri mai ieftine cum ar fi
Motel 6. pentru a spori gradul de ocupare a hotelurilor şi restaurantelor, Accor a lansat pachete turistice pentru
afaceri şi a dezvoltat activităţi de renting. Pentru a dezvolta turismul, firma a creat propriul parc de distracţie la
nord de Paris, bazat pe personajul francez de desene animate Asterisc.diversificarea corelată are o serie de
avantaje. Primul, constă în faptul că firma depinde în mică măsură de un singur produs sau serviciu fiind mai puţin
vulnerabilă la schimbarea imprevizibilă a conjuncturii economice. În al doilea rând, diversificarea corelată, poate
produce efecte de economie de scară pentru companie. Spre exemplu, The Limited Inc. Beneficiază de avantajul
mărimii sale impresionante pentru a cumpăra noi linii de produse la preţuri avantajoase din Extremul orient
pentru ca apoi să le distribuie specializat prin diviziile sale. În al treilea rând, diversificarea corelată permite unei
companii să folosească tehnologia sau experienţa dezvoltate pe anumite pieţe pentru a pătrunde pe alte pieţe
mai uşor şi mai 196

ieftin. Spre exemplu, Pirelli SpA şi-a folosit experienţa de peste 100 de ani în producerea de cauciuc şi de cabluri
izolate pentru a deveni unul dintre cei mai mari exportatori mondiali de anvelope auto. Acceaşi companie a
folosit experienţa dobândită în producerea de cabluri izolate pentru a produce cabluri din fibră optică. Mai
recent, Casio Computer Company şi-a transferat tehnologia folosită pentru realizarea micilor calculatoare pentru
arealiza sintetizatoare muzicale şi televizoare de buzunar. Un potenţial dezavantaj al acestei strategii constă în
costurile de coordonare a activităţilor. Există şi riscul ca toate activităţile firmei să fie afactate de evoluţia
conjuncturii internaţionale. Strategia de diversificare necorelată. Constă în faptul că firmele derulează afaceri în
varii domenii necorelate între ele. Spre exemplu, Pearson PLC, o companie britanică deţine edituri, lanţuri de
restaurante şi producţie de programe de televiziune. De asemenea, General electric deţine o impresionantă
varietate de domenii de afaceri printre care regăsim: o reţea de televiziune-NBC, producţie de articole de
iluminat,o firmă de producţie tehnologie medicală, un producător de motoare de avion, un producător de
semiconductoare, o bancă de investiţii. Pe parcursul anilor 60, acest tip de strategie a fost în mare vogă. Multe
companii mari, cum ar fi ITT, Gulf and wester, LTV şi Textron au devenit conglomerate. Această strategie dispune
de o serie de avantaje. În primul rând, compania mamă poate să-şi sporească capitalul mult mai repede decât o
pot face unităţile componente separat. Acest capital, poate fi ulterior redirecţionat spre cele mai promiţătoare
oportunităţi de afaceri. De asemenea, riscurile totale ale firmei pot fi minimizate pentru că evoluţia ciclurilor de
afaceri diferă în diferite sectoare. În al treilea rând, un conglomerat este mai puţin vulnerabil la ameninţările
concurenţei pentru că acestea afactează doar o parte a afacerilor. În al patrulea rând, un conglomerat poate
renunţa relativ uşor la activităţile neprofitabile pentru că acestea sunt independente. În plus, se pot achiziţiona cu
uşurinţă noi afaceri fără temerea că va fi dificilă integrarea lor în arhitectura existentă de afaceri. În prezent,
strategia de diversificare necorelată şi-a pierdut din atractivitate datorită lipsei de sinergie între activităţi. De
exemplu, DaimlerChrysler s-a reorientat dinspre o strategie de diversificare necorelată spre una corelată. În
prezent compania are activităţi înproducţia de autoturisme, autoutilitare şi camioane, servicii financiare şi
tehnologia informaţiilor, industria aerospaţială, căi ferate, motoare diesel şi electronice auto. ☆ Strategia de
afaceri

197

Dacă strategia corporativă vizează întreaga organizaţie, strategia de afaceri se focalizează asupra unor domenii
specifice ale afacerilor, asupra unor filiale sau unităţi operative ale firmei. Această strategie răspunde la
întrebarea-cum ar trebui să concurăm pe fiecare piaţă sau segmnent de piaţă pe care am decis să intrăm? Firmele
care practică strategii de diversificare interferente saueterogene tind să creeze unităţi strategice de afaceri. În

127
cazul firmelor având strategii de diversificare corelate, produsele sau serviciile fiecărei unităţi strategice de afaceri
sunt în bună măsură similare. Spre exemplu, Dieney defineşte aceste unităţi ca parcuri tematice de distracţie, ca
activităţi recreative( industria filmului, licenţierea personajelor, magazine Disney ) iar industria media ( ABC, the
Disney Channel, ESPN). În cazul firmelor cu strategii de diversificare necorelate, produsele sau serviciile fiecărei
unităţi sunt diferite. Spre exemplu, Textron, a creat patru unităţi de afaceri: aeronave, produse ale industriei auto,
servicii financiare sau produse industriale. Concentrându-se asupra mediilor concurenţiale ale fiecărui tip de
afacere sau asupra unei unităţi de afaceri, strategiile de afaceri ajută companiile să-şi îmbunătăţească
competenţele distinctive specifice. Odată ce a fost aleasă o strategie de afaceri pentru o anumită divizie, se
foloseşte această strategie pe toate pieţele pe care le deserveşte unitatea respectivă. Firma va putea să dezvolte
o strategie unică de afaceri pentru fiecare piaţă sau unitate de afaceri, sau poate folosi acceaşi strategie de
afaceri pentru toate. Cele trei forme de bază ale strategiei de afaceri sunt: strategia de diferenţiere, leadership-ul
bazat pe costul total şi strategia de focalizate. Strategia de diferenţiere este cea mai comună strategie de afaceri.
Ea presupune conturarea şi menţinerea unei imagini (reale sau induse) prin care produsele sau serviciile fiecărei
unităţi de afaceri sunt prezentate ca fundamental diferite în raport cu alte produse sau servicii pe acelaşi segment
de piaţă. Multe companii încearcă să folosească calitatea ca factor de diferenţiere. Dacă au reuşit să cultive o
imagine de furnizor al produselor de cea mai bună calitate, firmele pot practica preţuri ridicate la produsele sau
serviciile lor. Spre exemplu, Rolex îşi comercializează ceasurile la preţuri foarte ridicate peste tot în lume. Alte
companii care folosesc acest tip de strategie sunt Coca- Cola, Nikon (aparatură foto şivideo), Calvin Klein ( articole
electrice de lux) sau waterford Wedgewood (porţelanuri şi articole din sticlă). Alte firme folosesc valoarea ca
factor propriu de diferenţiere. Ele concurează folosind preţuri rezonabile la produse sau servicii de înaltă calitate.
Mark and Spencer a utilizat factorul valoare în cazul pieţei magazinelor specializate din Marea Britanie dar şi pe
continent. Lands End, o companie americană care vinde confecţii comandate prin poştă, a utilizat o strategie de
diferenţiere pentru a pune pe picioare o afacere de miliarde de dolari, localizată în SUA, Marea Britanie,
Germania şi japonia. Traducând cataloagele în limba locală, oferind adrese şi numere de telefon locale unde să fie
transmise comenzile şi acceptând moneda locală pentru plată, tranzacţiile sale în străinătate au ajuns rapid să
deţină peste 10 % din cifra de 198

afaceri.cele două companii care folosesc acelaşi tip de strategie au ajuns foarte repede să se concureze între ele.
Aceasta a făcut ca să se gândească la modificarea factorul pe baza căruia îşi definescdiferenţierea. Strategia de
leadership bazat pe costul total. Presupune ca o firmă să se concentreze pe acele proceduri operaţionale de cea
mai ridicată eficacitate care conduc la costuri mai mici decât ale concurenţilor. O strategie de succes de acest tip
poate conduce la cel mai mic profit pe unitatea de produs dar la cel mai mare profit derivat din maximizarea cifrei
totale de afaceri. Spre exemplu, compania franceză BIC PE produceaproximativ 3 milioane de pixuri pe zi.
Concentrându-şi eforturile pentru a produce cele mai ieftine astfel de ustensile de scris, firma poate să le vândă la
cele mai mici preţuri. Tratând împreună volumul producţiei cu o reţea de distribuţie globală a condus la succesul
acestei companii. Alte firme care folosesc această strategie sunt Timex(ceasuri), Fuji (filme foto, cinematografice
sau medicale), Hyunday(automobile), LG Group (electronice de consum) sau NEC(semiconductori). Strategia de
focalizare. Presupune ca o firmă să se adrese specific vizând tipuri de produse determinate, anumite segmente de
consumatori sau anumite zone geografice. Procedând astfel firma are posibilitatea de a croi trăsăturile fiecărui tip
de produs în raport cu nevoile unor grupuri specifice de consumatori. Aceste grupuri de consumatori pot fi
conturate în funcţie de zona geografică, de criterii etnice, de pueterea de cumpărare, de obiceiurile de consum
sau alţi factori care influenţează fundamentele deciziei de cumpărare. Spre exemplu, Cadbury Schweppes PLC
comercializează un anumit tip de bere doar pe piaţa SUA pentru că doaraici este cerută. Pe alte pieţe aromele
folosite pentru băuturile răcoritoare sunt specifice zonei respective. Strategia de afaceri folosită de Sony pentru
electronicele sale de consum se focalizează pe continua înnoire prin intermediul cercetării-dezvoltării care îi
menţin reputaţia de producător de electronice de cea mai bună calitate. Pentru a deservi clienţii având cele mai
noi aeronave, unele companii aeronautice folosesc leasing-ul pentru a avea permanent în dotare cele mai noi
tipuri de aeronave. Strategiile funcţionale. Încearcă să răspundă la întrebarea- cum va trebui să ne gestionăm

128
funcţiile companiei în cea mai adecvată manieră în conformitate cu strategiile proprii corporative sau de afaceri?
Funcţia financiară se ocupă cu aspecte cum ar fi: structura optimă a capitalurilor, cu politicile investiţionale, cu
crearea portofoliului valutar optim, cu gestionarea tehnicilor de reducere a riscurilor valutare şi de preţ şi cu
managementul fondurilor de rulaj. În principiu, managementul unei companii internaţionale dezvoltă o strategie
financiară pentru întreaga comapanie dar şi pentru fiecare unitate specifică de afaceri. Strategia internaţională de
marketing vizează distribuţia şi vânzarea produselor şi serviciilor firmei. Ea se preocupă de elaborarea
programului de marketing, de mixul de margeting optim, de promovarea vânzărilor, de politicile de preţ şi 199

promovare. Strategia de management al resurselor umane se ocupă de valorificarea adecvată a potenţialului

uman al companiei. Această strategie ghidează deciziile referitoare la recrutarea personalului, la eleborarea şi
aplicarea programelor de pregătire continuă a acestuia, la modul în care sunt evaluat performanţele angajaţilor şi
cum sunt remuneraţi, precum şi la menţinerea celui mai adecvat climat de lucru la nivelul companiei. Şi celelalte
funcţii ale managementului firmei sunt importante pentru a avea succes în afaceri.

129