UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMIŞOARA

Facultatea de Management în Producţie şi Transporturi

PROIECT DE DIPLOMĂ

Coordonator ştiinţific
Prof.univ.habil.dr.ing. Larisa IVAȘCU

Absolvent,
Koncsag Raluca Anamaria

2022
 UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMIŞOARA
Facultatea de Management în Producţie şi Transporturi

ANALIZA ACTIVITĂȚII DE
MARKETING LA
S.C. BERGENBIER S.A.

Coordonator ştiinţific,
Prof.univ.habil.dr.ing. Larisa IVAȘCU

Absolvent,
Koncsag Raluca Anamaria

2022
UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMIŞOARA
FACULTATEA DE MANAGEMENT ÎN
PRODUCŢIE ŞI TRANSPORTURI
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT Aprobat
la :_____________
DECAN
  
_______________________
(semnătura)

PLAN TEMATIC
pentru proiectul de diplomă

Proiectul de diplomă dat

studentului__________________________________________

1.Tema
lucrării__________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__
___________________________________________________________________________
__
2.Termenul pentru predarea
lucrării________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______
3.Conţinutul părţii scrise a lucrării (enumerarea problemelor care vor fi
rezolvate)____
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______
4.Enumerarea materialului grafic (cu indicarea precisă a desenelor
obligatorii)_______
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______
5.Consultaţii pentru lucrare (cu indicarea părţilor din lucrare pentru care solicită
consultarea)_________________________________________________________________
___
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________
6.Data eliberării temei_______________________________________

Tema primită a fost dusă la îndeplinire.

Data____________________ CONDUCĂTOR

______________________
(semnătura)
Evaluarea proiectului de diplomă de către conducătorul ştiinţific

Absolvent:

Tema proiectului de diplomă:

Conducătorul proiectului:

● Lucrarea are parte aplicativă:  DA  NU

● Realizarea practică a lucrării implică cunoştinţe din: - un singur domeniu 

- mai multe domenii 
......................................................................................................................................................
.....

......................................................................................................................................................
.....

A. Structura lucrării

a. lucrarea are o structură: - standard  - specială (acceptată de conducător) 

......................................................................................................................................................
.....

......................................................................................................................................................
.....

....... puncte (0-4 puncte)

b. ponderea părţilor lucrării: prefaţă, prezentarea temei, documentare: 5%;

fundamentarea teoretică a temei: 50%; partea aplicativă: 40%; concluzii şi bibliografie: 5%

......................................................................................................................................................
.....

......................................................................................................................................................
.....

..... puncte (0-6 puncte)

TOTAL A: ........ PUNCTE (0-10

puncte)

B. Conţinutul lucrării

a. Evaluarea structurării capitolelor (corectitudine, coerenţă)

......................................................................................................................................................
.....

......................................................................................................................................................
.....

..... puncte (0-10 puncte)

b. Evaluarea gradului şi manierei de utilizare a surselor bibliografice (existenţă, mod

de referire, măsura utilizării, respectarea standardelor)

......................................................................................................................................................
.....

......................................................................................................................................................
.....

..... puncte (0-5 puncte)

c. Dezvoltarea teoretică a subiectului (coerenţă, consistenţă, claritate, măsura utilizării

acesteia în partea aplicativă)
......................................................................................................................................................
.....

......................................................................................................................................................
.....

..... puncte (0-10 puncte)

d. Partea aplicativă (mod de prezentare, experienţa empirică, corectitudine,

consistenţă, grad de finalizare)

......................................................................................................................................................
.....

......................................................................................................................................................
.....

..... puncte (0-25 puncte)

e. Contribuţii originale

......................................................................................................................................................
.....

......................................................................................................................................................
.....

..... puncte (0-5 puncte)

f. Gradul de finalizare a temei propuse (capacitatea de evidenţiere a rezultatelor şi

concluziilor) ................................................................................................................................
...........................

......................................................................................................................................................
.....

..... puncte (0-15 puncte)

g. Gradul de independenţă în elaborarea lucrării

......................................................................................................................................................
.....

......................................................................................................................................................
.....

..... puncte (0-10 puncte)

 TOTAL B: ..... PUNCTE (0-80
puncte)

C. Forma lucrării (estetica lucrării/forma de redactare, complexitatea materialului

grafic - daca este cazul)

......................................................................................................................................................
.....

......................................................................................................................................................
.....

TOTAL C: ..... PUNCTE (0-7

puncte)

D. Practica şi cercetarea efectuate în vederea elaborării lucrării

......................................................................................................................................................
....

......................................................................................................................................................
.....

TOTAL D: ..... PUNCTE (0-3

puncte)

Conducătorul proiectului de diplomă a purtat o discuţie finală cu absolventul?  DA  NU

Calcul total general: A+B+C+D= ......... PUNCTE Nota: A+B+C+D /0.1= ……..

Data: ............................ Semnătura conducătorului proiectului de

diplomă
CUPRINS
 Listă de tabele

1. INTRODUCERE....................................................................................................................12
1.1. Argumentarea temei abordate și aplicativitatea acesteia................................................12
1.2. Implicațiile conceptelor teoretice....................................................................................12
2. DESCRIEREA TEORETICĂ A CONCEPTELOR ABORDATE ÎN LUCRARE...............13
2.1. Definirea marketingului......................................................................................................13
2.2. Funcțiile marketingului.......................................................................................................13
2.3. Mixul de marketing.............................................................................................................16
2.4 Etapele realizării unui nou mix de marketing......................................................................18
2.5 Segmentarea pieței...............................................................................................................18
2.4.1 Segmentarea geografică................................................................................................18
2.4.2 Segmentarea demografică.............................................................................................19
2.4.3 Segmentarea psihografică.............................................................................................19
2.4.4 Segmentarea comportamentală......................................................................................19
3. DESCRIEREA COMPANIEI................................................................................................21
3.1 Istoric și evoluție..................................................................................................................21
3.2 Date financiare.....................................................................................................................22
3.3 Evaluarea produselor și proceselor.................................................................................23
3.4. Analiza SWOT....................................................................................................................30
3.5. Alte informații.....................................................................................................................33
4. DOZATORUL DE BERE......................................................................................................36
4.1. Descrierea dispozitivului....................................................................................................36
4.2. Principiul de operare a instalației de răcire.........................................................................38
4.2.1Agitarea și recircularea apei...........................................................................................39
4.2.2 Unitatea cu termostat electronic....................................................................................39
4.3. Alte informații.....................................................................................................................40
5. DIRECȚII DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC LA S.C Bergenbier S.A.....................................43
5.1. Implicațiile teoretice...........................................................................................................43
5.1.1 Modelul CEMATT........................................................................................................43
5.2. Direcția de analiză diagnostic.............................................................................................44
5.2.1 Criteriul DAD-1............................................................................................................44
5.2.2. Criteriul DAD-2...........................................................................................................57
5.2.3 Criteriul DAD-3............................................................................................................59
5.4. Concluziile capitolului........................................................................................................61
6. LANSAREA PRODUSELOR NOI PE PIAȚĂ. MIXUL DE MARKETING......................63
 6.1.Analiza produselor noi.........................................................................................................63
6.1.1. Berea PRAHA..............................................................................................................63
6.1.2 Berea KOZEL...............................................................................................................64
6.2 Metode de implemetare a noilor produse în piață................................................................64
6.3 Strategii de preț...............................................................................................................65
6.4 Chestionar privind comportamentul cumpărătorului în fața mixului de marketing........66
6.4. Concluziile capitolului........................................................................................................81
7. CONTRIBUȚII ȘI CONCLUZII GENERALE.....................................................................81
7.1 CONTRIBUȚII........................................................................................................................82
7.2 CONCLUZII............................................................................................................................82
8. ACȚIUNI ȘI PROPUNERI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SITUAȚIEI ACTUALE
ANALIZATE.................................................................................................................................82
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................85
 Listă de figuri

Figura 1 Segementarea pieței........................................................................................................18

Figura 2 Fabrica de bere de la Ploiești..........................................................................................22
Figura 3 Procesul de fabricare al berii...........................................................................................27
Figura 4 Mașinării măcinare..........................................................................................................28
Figura 5 Locul unde se face fermentarea.......................................................................................28
Figura 6 Fermentarea în vase închise (cilindro-conice)................................................................29
Figura 7 Fermentarea în vase deschise..........................................................................................29
Figura 8 Schema tehnologică de obșinere a berii tinere................................................................35
Figura 9 Schema tehnologică de obținere a berii fitrarte...............................................................36
Figura 10 Componente dozator mobil...........................................................................................37
Figura 11 Instalația de răcire.........................................................................................................38
Figura 12 Termostat electronic......................................................................................................39
Figura 13 Dozatorul de bere..........................................................................................................40
Figura 14 Răcitorul de bere...........................................................................................................41
Figura 15 Ceas de presiune............................................................................................................41
Figura 16 Halbă bere.....................................................................................................................41
Figura 17 Evoluția datoriilor în raport cu cifra de afaceri.............................................................45
Figura 18 Evoluția fondului de rulement net global......................................................................46
Figura 19 Productivitatea capitalului investit................................................................................48
Figura 20 rentabilitatea financiară.................................................................................................49
Figura 21 Productivitatea capitalului investit................................................................................50
Figura 22 Renumerarea factorului uman.......................................................................................52
Figura 23 Rata autonomiei financiare............................................................................................53
Figura 24 Lichiditatea patrimonială..............................................................................................54
Figura 25 VRSP.............................................................................................................................55
Figura 27 VRSF.............................................................................................................................56
Figura 28 Poziționarea pe piață a întreprinderii............................................................................57
Figura 29 Praha..............................................................................................................................63
Figura 30 Kozel.............................................................................................................................64
Figura 31 Campanie marketing Kozel...........................................................................................65
Figura 32 Plasare Praha.................................................................................................................83
Figura 33 Slogan Bergenbier.........................................................................................................84
 1. INTRODUCERE

În cadrul acestei lucrări, este analizată compania S.C. Bergnebier S.A., având ca obiectiv
principal analiza mixului de marketing, activitatea economico-financiara și înbunătățirea
sistemului de implementarea a noilor produse în piață din cadrul companiei.
Tema lucrării are ca obiectiv principal dezvoltarea și creșterea vânzărilor companiei pe piața
berii din România.
Datorită numărului mare de berari din România, marketing-ul și branding-ul au o importanță
foarte mare pentru a se păstra în top pe piața berii pe o perioadă mai lungă de timp același tip de
bere, astfel că vom analiza strategia de preț folosită în momentul de față de către companie.
În lucrarea prezentă, se vor propune actiuni de îmbunătățire a strategii de preț în ceea ce
privește implementarea noilor produse în piață.

1.1. Argumentarea temei abordate și aplicativitatea acesteia

Am ales să analizez compania S.C Bergenbier S.A, deoarece lucând la firma de distribuție
Miruna Internțional, producătorul Bergenbier este cel mai important din producătorii de pe grila
mea de target.
Totodată, îmi doresc ca în viitorul apropiat să lucrez direct pentru producător, astfel că știind
cât mai multe detalii despre companie va fi un plus în ceea ce privește interviurile la care voi
participa.
Bergenbier este cel mai complex producător pe care am putut să fac o analiză, datorită
faptului că în ultimele 2 decenii a urcat și scăzut în topul berarilor din România astfel că mi-a
stârnit curiozitatea de analiză a motivelor pentru care acest lucru a fost posibil.

1.2. Implicațiile conceptelor teoretice

În ceea ce privește implicațiile conceptelor teoretice, ne vom axa pe definirea marketingului,

funcțiile marketingului, mixul de marketing cu etapele realizării unui noi, segmentarea pieții din
toate cele 4 moduri posibile.
În final vom analiza strategiile de preț abordate de unul dintre concurenții direcți în
comparație cu cea abordată de compania Bergenbier în ceea ce privește implementrea unui nou
produs în piață pentru a observa de ce a noastră nu a funcționat, în timp ce cea a concurenței a
fost un succes.

12
 2. DESCRIEREA TEORETICĂ A CONCEPTELOR ABORDATE ÎN
LUCRARE

2.1. Definirea marketingului

De-alungul timpului, marketing-ul a primit o serie de definiții și interpretări. Câteva dintre cele
mai importante sunt:
 “Marketingul este un proces social și managerial prin care indivizii și grupurile obțin ceea ce au
nevoie și creează, oferă și schimbă produse pentru a crea valoare cu alți indivizi.” (T.L.
Anderson)
 „Marketingul este procesul prin care o organizație se raportează creativ, productiv și profitabil pe
piață.” (M.J. Baker)
 „Marketingul este arta creării și satisfacerii clienților pentru a genera profit.” (P. Bourdieu)
 „Marketingul asociază bunurile și serviciile cu persoanele potrivite, la locurile potrivite, la
momentul potrivit, la prețul corect, cu comunicarea și promovarea potrivită.” (J.Call și A. Lee)
 „Marketingul este fenomenul provocat de presiunile producției de masă și creșterea puterii de
cheltuieli.” (C. Gill)
 „Marketingul reprezintă totalitatea activităților comerciale care direcționează fluxul de bunuri și
servicii de la producător la client.” (S. Godin)
 „Marketingul este procesul prin care bunurile și serviciile sunt schimbate între producător și
utilizator, iar valorile acestora contribuie la stabilirea prețurilor.” (D. Grewal)
 „Marketingul produce schimburile dorite cu publicul țintă în scopul câștigului reciproc.” (K.
Hartman)
 „Activitățile de marketing sunt preocupate de stimularea cererii și de satisfacerea nevoilor
clienților în concordanță cu procesele întreprinderii.” (W.D.Hoyer și D.J. MacInnis)
 „Marketingul este funcția care ajustează oferta organizației în funcție de nevoile pieței.” (R.
Johnson)
 „Marketingul este un sistem total de activități și perspective pentru afaceri conectate conceput
pentru a proiecta, planifica, dezvolta, promova și distribui produse și servicii satisfăcătoare
pentru clienții existenți și potențiali. Marketingul recunoaște și identifică nevoile consumatorului
și satisface aceste nevoi prin livrarea unui produs utilizabil la momentul potrivit, la locul potrivit
și la un preț acceptabil. Consumatorul se găsește atât la începutul, cât și la sfârșitul procesului de
comercializare.”(S. Katiyar)

2.2. Funcțiile marketingului

Marketingul are 7 funții importante, acestea sunt: promovarea, vânzarea, managementul

produselor/serviciilor, managementul informațiilor de marketing, stabilirea prețurilor, finanțarea
și distribuția.

13
1. Promovarea
Promovarea se află de obicei în partea de sus a listei respective. Aducerea numelui tău în
fața clienților potențiali, creșterea gradului de conștientizare a mărcii și creșterea profilului
companiei tale sunt priorități majore pentru fiecare departament de marketing
Strategiile de promovare se suprapun adesea cu alte unități de afaceri și activități de creștere
a gradului de conștientizare, cum ar fi publicitatea și relațiile publice. Dintr-o perspectivă de
marketing, promovarea poate include totul, de la marketing de conținut și marketing prin e-mail
până la social media și influencer marketing. [7]
2. Vânzarea
Vânzarea este foarte importantă, deoarece există pericolul de a deveni prea puternic și
vândut cu conținutul de marketing. Există riscul de a îți înstrăina publicul țintă oferindn în mod
constant argumente de vânzare în conținut și făcând să pară că singurului obiectiv este acela de a
îi face pe oameni sa cumpere ceva de la tine.
Munca oricărui marketer este aceea de a-și vinde produsele cliențiilor în mod ideal, dar în
același timp, acest lucru este făcut cu mai multe nuanțe. Deciziile de marketing, de la mesajele
mărcii la temele campaniei, ar trebui să sprijine obiectivul final de creștere a vânzărilor. Odată ce
atenția unui potențial client este captată, specialiștii în marketing trebuie să se apuce de a cultiva
acel client potențial și de a-i ghida prin canalul vânzării, astfel încât să fie pregătiți să facă o
achiziție atunci când în sfârșit iau contact cu echipa de vânzări.
Acest lucru înseamnă că trebuie să argumentezi continuu pentru brandul tău și să încororezi
treptat mai multe puncte de discuție cetrate pe produs in comunicările de marketing.În momentul
în care sunt gata să vorbească cu un asociat de vânzări, clienții potențiali ar trebui să știe cum se
comportă bunurile sau serviciile dvs. față de produsele concurente. [7]
3. Managementul produselor/serviciilor

Proiectarea unui produs nou care să răspundă mai bine nevoilor clienților și să umple un
gol pe piață nu se întâmplă prin coincidență sau pur noroc. Este nevoie de o mulțime de cercetări
amănunțite de piață pentru a afla ce doresc oamenii și cum să livreze cel mai bun produs posibil.
Echipele de marketing pot identifica noi oportunități de creștere atunci când:

 Efectuarea analizei concurenței

 Încorporarea feedback-ului obținut de la serviciile de asistență pentru clienți în strategiile de

marketing.

În aceste cazuri, cercetarea de marketing este focul care alimentează dezvoltarea produselor.
[7]

4. Managementul informațiilor de marketing

14
 Marketingul strategic este condus de date. Fiecare expert în marketing știe că, cu cât poți
aduna mai multe informații despre clientul țintă, concurenții din industrie și tendințele pieței, cu
atât eforturile tale de marketing vor avea mai mult succes.

Una dintre funcțiile de bază (dar uneori trecute cu vederea) ale marketingului este de a
colecta aceste date valoroase, de a le reduce la elemente de acțiune și de a le împărtăși cu alte
departamente care le-ar putea considera utile.

Echipele de vânzări, de exemplu, pot folosi întotdeauna informații de marketing mai

aprofundate pentru a le ajuta să-și perfecționeze argumentele pentru a:

 Aborda cele mai recente tendințe din industrie.

 Răspunde la mesajele concurenței.
 Vorbii direct cu preocupările urgente ale clienților. [7]

5. Prețul

Cercetarea de marketing poate influența și modul în care mărcile stabilesc prețul unui
produs. Prețul eficient este atât de mult artă cât este și știință, iar mărcile trebuie să găsească acel
punct favorabil care echilibrează modul în care clienții apreciază bunurile sau serviciile cu costul
de producție și livrare, precum și să țină seama de prețul curent al produselor concurente.
Valoarea percepută a mărcii are un impact direct asupra strategiei de preț.
Cercetarea de marketing pune în lumină reputația mărcii și vă ajută să înțelegeți mai bine
cât de mult apreciază publicul țintă marca. Aceasta se adaugă tuturor analizelor concurenților și
cercetărilor din industrie, esențiale pentru stabilirea unui preț corect cerut pentru mărfurile. [7]

6. Finanțele
Una dintre cele mai puțin funcții discutate ale marketingului, deși sunt încă foarte
importante pentru obiectivele globale de afaceri. Finanțarea poate să nu pară inițial o preocupare
principală pentru care să-și facă griji echipa de marketing, dar dacă departamentul de marketing
nu poate asigura spațiu în buget pentru a susține pe deplin următoarea campanie de marketing,
nu se pot îndeplinii obiectivele.

Când oamenii se gândesc la finanțare, ei se concentrează adesea pe costurile inițiale ale

declanșării unei noi afaceri. Dar, în realitate, finanțarea este o preocupare continuă pentru
proprietarii de afaceri și liderii de companii, care trebuie să ia decizii dificile de bugetare an după
an și trimestru după trimestru.

Ajutând la generarea de venituri mai mari, extinderea pe noi piețe și ajungerea la mai mulți
clienți potențiali, echipele de marketing își pot demonstra valoarea organizației în general. Și asta
15
 face mai ușor să se asigure finanțarea de care au nevoie la nivel departamental. Managementul
eficient al marketingului este cheia în acest sens. Un program de marketing care obține cea mai
mare valoare din resursele disponibile și aplică strategiile potrivite pentru a implica și a cultiva
clienții potențiali calificați poate arăta un rol incontestabil.

Activitatea de marketing de succes ajută, de asemenea, companiile să obțină finanțare de la

terți, de exemplu, obținerea unui împrumut de la o bancă sau a unei investiții de la o firmă de
capital de risc. Orice organizație, fie că este o firmă independentă sau o instituție financiară,
dorește să vadă că afacerile au un plan de marketing cuprinzător care va ajuta la construirea
mărcii, la accesarea piețelor și la producerea de venituri sănătoase pe termen lung.

7. Distribuția

Distribuția deși pare a fi o problema a managementului lanțului de aprovizionare, este

totodata o problema de marketing. Locul în care se vând produsele sau serviciile și modul în care
se pun în mâinile clienților reprezină totodată o problemă de marketing, indiferent dacă este
vorba despre distribuția digitală sau fizică.
Managerii de marketing și omologii lor din lanțul de aprovizionare trebuie să fie aliniați ori
de câte ori se lansează un nou produs, promoție sau campanie, astfel încât companiile să își poată
avea toate rețelele de distribuție la rând. Dacă marketerii își fac treaba bine, ei vor genera o
mulțime de zgomot care duc la lansarea produsului sau evenimentul promoțional, împingând
cererea clienților la limită. Această victorie de marketing se poate transforma rapid într-un
coșmar de PR dacă lanțul de aprovizionare nu este pregătit să răspundă cererii.

2.3. Mixul de marketing

Mixul de marketing se referă la setul de acțiuni sau tactici pe care o companie le folosește
pentru a-și promova marca sau produsul pe piață. Cei 4P formează un mix de marketing tipic -
preț, produs, promovare și loc. Cu toate acestea, în zilele noastre, mixul de marketing include din
ce în ce mai multe alte P-uri precum Ambalajul, Poziționarea, Oamenii și chiar Politica ca
elemente vitale ale mixului de marketing.
Cei 4 P ai micului de marketing sunt:
 Preț: se referă la valoarea pusă pentru un produs. Depinde de costurile de producție, segmentul
vizat, capacitatea de plată a pieței, cererea - ofertă și o mulțime de alți factori direcți și indirecti.
Pot exista mai multe tipuri de strategii de stabilire a prețurilor, fiecare legată de un plan general
de afaceri. Prețul poate fi folosit și o demarcație, pentru a diferenția și a îmbunătăți imaginea
unui produs.
 Produs: se referă la articolul vândut efectiv. Produsul trebuie să ofere un nivel minim de
performanță; în caz contrar, nici cea mai bună lucrare asupra celorlalte elemente ale mixului de
marketing nu va ajuta la nimic.
16
 Locul: se referă la punctul de vânzare. În fiecare industrie, atragerea atenției consumatorului și
facilitarea acestuia să-l cumpere este scopul principal al unei bune strategii de distribuție sau
„loc”. Comercianții cu amănuntul plătesc o primă pentru locația potrivită. De fapt, mantra unei
afaceri de retail de succes este „locație, locație, locație”.
 Promovare: se referă la toate activitățile întreprinse pentru a face cunoscut utilizatorului și
comerțului produsul sau serviciul. Acestea pot include publicitate, gură în gură, rapoarte de
presă, stimulente, comisioane și premii pentru comerț. Poate include, de asemenea, scheme de
consum, marketing direct, concursuri și premii.
Toate elementele mixului de marketing se influențează reciproc. Ele alcătuiesc planul de
afaceri pentru o companie și gestionate corect, îi pot oferi un mare succes. Dacă s-ar gestiona
greșit și afacerea ar putea dura ani să se redreseze. Mixul de marketing are nevoie de multă
înțelegere, cercetare de piață și consultare cu mai multe persoane, de la utilizatori la comerț la
producție și alții.

17
 2.4 Etapele realizării unui nou mix de marketing

Etapele necesare realizării unui nou mix de marketing sunt:

1. Stabilirea Țelurilor și al Obiectivelor
2. Elaborarea bugetului
3. Determinarea Ofertei Unice pe care compania o oferă
4. Stabilirea Pieței Țintă
5. Cercetarea de piață
6. Definirea Produsului în Detaliu
7. Cunoașterea Canalelor de Distribuție
8. Elaborarea unei Strategii de Preț
9. Alegerea Tehnicilor Promoționale (Direct Marketing, Relații Publice, Reclama, Vânzări Directe,
Vânzări Promoționale)

2.5 Segmentarea pieței

Segmentarea pieței este un termen de marketing care se referă la agregarea potențialilor

cumpărători în grupuri sau segmente cu nevoi comune și care răspund în mod similar unei
acțiuni de marketing. Segmentarea pieței permite companiilor să vizeze diferite categorii de
consumatori care percep întreaga valoare a anumitor produse și servicii diferit unul față de
celălalt.

Figura 1 Segementarea pieței

Există 4 feluri de segmentare a pieței și anume: segmentarea geografică,segmentarea

demografică, segmentarea psihografică și segmentarea comportamentală. [18]

2.4.1 Segmentarea geografică

18
 Segmentarea geografică vizează clienții pe baza unei granițe geografice predefinite.
Diferențele de interese, valori și preferințe variază dramatic în orașe, state și țări, așa că este
important ca agenții de marketing să recunoască aceste diferențe și să facă publicitate în
consecință.
„Când vine vorba de campanii de căutare plătite, direcționarea geografică este cel mai important
segment pentru a fi corect.” (Ryan Moothart) [18]

2.4.2 Segmentarea demografică

Segmentarea demografică împarte o piață prin variabile precum vârsta, sexul, nivelul de
educație, dimensiunea familiei, ocupația, etnia, venitul și multe altele. Această formă de
segmentare este utilizată pe scară largă datorită produselor specifice care răspund nevoilor
individuale evidente legate de cel puțin un element demografic.
Poate cea mai evidentă variabilă dintre toate, vârsta este un element crucial pe care să-l
înțeleagă marketerii, datorită naturii rapide a schimbărilor de preferințe în diferitele etape ale
vieții.
Chiar și consumul de media diferă foarte mult de la fiecare generație, așa că este important
să recunoașteți care este intervalul de vârstă țintă și ce canale folosesc pentru a consuma
informații pentru a vă asigura că mesajul dvs. personalizat ajunge la ei în mod corespunzător.
[18]

2.4.3 Segmentarea psihografică

Spre deosebire de segmentarea geografică și demografică, segmentarea psihografică se

concentrează pe trăsăturile intrinseci pe care le posedă clientul țintă.
Trăsăturile psihologice pot varia de la valori, personalități, interese, atitudini, motivatori
conștienți și subconștienți, stiluri de viață, opinii și multe altele.
Pentru a vă înțelege publicul țintă la acest nivel, metode precum focus grupuri, sondaje,
interviuri, testarea audienței și studiile de caz se pot dovedi cu succes în compilarea acestui tip de
concluzie. [18]
„Cel mai mare pericol este să presupunem că piața ta este perfect tăiată și tăiată cubulețe
doar pentru că faci vânzări.” (John Donnachie)

2.4.4 Segmentarea comportamentală

Segmentarea comportamentală are măsuri similare cu segmentarea psihografică, dar, în

schimb, se concentrează pe reacții specifice și pe modurile în care clienții trec prin procesele lor
de luare a deciziilor și de cumpărare.
19
 Atitudinile față de marca, modul în care îl folosesc și interacționează cu acesta și baza lor de
cunoștințe sunt toate exemple de segmentare comportamentală. Colectarea acestui tip de date
este similară modului în care ați găsi date psihografice.
Loialitatea față de marca este un exemplu excelent de segmentare comportamentală.
Acest tip de loialitate de marcă produce un model de cumpărare consistent, care este
clasificat ca o trăsătură comportamentală. Specialiștii în marketing muncesc din greu pentru a-i
determina pe clienți să iubească și să rămână loiali mărcii lor pentru un ciclu de cumpărare
constant.
Pentru a viza clienții care au o mare loialitate față de brand, multe companii vor oferi
programe de recompense pentru a îmbunătăți acest comportament, cu speranța de a capta și noi
clienți fideli. [18]

Sursa: [1],[2],[3],[4],[13],[14],[15],[16],[17],[18],[22],[24].

20
 3. DESCRIEREA COMPANIEI

3.1 Istoric și evoluție

Istoria Bergenbier începe în 1994, la Blaj, odată cu preluarea de către Interbrew a

pachetului majoritar al acțiunilor Bianca S.A. În același an, compania cumpără fabrica de bere de
la Baia Mare și pune bazele Companiei de Distribuție Național, ca un centru de distribuție al
produselor de la Blaj și Baia Mare. În 1995 se naște Bergenbier. Numele „Berea de la munte”
(Bergenbier in germană) reprezintă o promisiune de calitate, prospețime și puritate a
ingredientelor.
În 1999, Interbrew cumpără 50% din pachetul majoritar al acțiunilor fabricii Efes Brewery,
care operează la Ploiești şi preia managementul fabricii. CDN și fabricile de la Baia Mare
fuzionează sub numele de Interbrew România.
La nivel mondial, în 2004, Interbrew fuzionează cu AmBev și numele companiei devine
InBev. In 2008, InBev a fuzionat cu Anheuser-Busch, noua companie redenumindu-se
Anheuser-Busch InBev.
În 2010, odată cu preluarea operațiunilor din Europa Centrală și de Est de la AB InBev de
către CVC Capital Partners, se naște grupul StarBev, unul dintre cei mai importanţi producători
de bere din Europa Centrala și de Est. Compania din România decide să preia numele celui mai
emblematic brand din portofoliu și devine astfel Bergenbier S.A., parte din Grupul StarBev.
În 2012, operațiunile de producție a berii din cele 9 țări din Europa Centrală și de Est ale
grupului StarBev au fost preluate de Molson Coors Brewing Company, o companie producătoare
de bere din Canada și Statele Unite ale Americii, care este, în acest moment, printre primii cinci
producători de bere din lume. Astfel grupul StarBev devine Molson Coors.
De-a lungul istoriei de 18 ani, Bergenbier a păstrat pasiunea pentru mărci, introducând pe
piața din România unele dintre cele mai iubite beri din lume, păstrând în același timp o
componentă puternică locală prin produse proprii, extrem de apreciate de către consumatorii
români.
Brand dezvoltat special pentru piata locala de bere, Bergenbier a facut pionierat in
Romania inca de la lansarea din 1995, cand a fost prima bere fara alcool in segmentul
mainstream, in 2001, si a revolutionat segmentul de piata al berilor imbuteliate in sticla din
segmentul mainstream distribuita la nivel national. Bergenbier a fost primul brand de bere
romanesc ce a lansat un sortiment de plastic, lansand in luna iunie 2003 Bergenbier Q-Pack, un
ambalaj inovator care permite pastrarea berii in sticle de plastic in conditii optime pentru mai
mult timp. Astazi, Bergenbier este unul dintre cele mai puternice branduri romanesti, bucurandu-
se de o notorietate de peste 95% in randul consumatorilor din tara noastra si are unul dintre cele
mai longevive si mai populare sloganuri din istoria publicitatii din Romania ("Prietenii stiu de
ce!").

21
 Figura 2 Fabrica de bere de la Ploiești

3.2 Date financiare

Cont profit și 2019 2020 2021
pierdere
Cifra de afaceri 644.588.094 651.213.450 653.037.718
VENITURI 653.542.925 660.736.069 664.571.517
TOTALE
CHELTUIELI 623.942.856 661.047.886 643.973.276
TOTALE
Profit/Pierdere 29.600.069 -311.817 20.598.241
Nr. mediu salariati 635 629 673
Tabel 1 Cont profit și pierdere

22
 Cifra de afaceri
670

660

650

640

630

620

610

600
2019 2020 2021

Tabel 2 Cifra de afaceri

- După cum putem observa, cifra de afaceri a firmei S.C. bergenebier S.A. este pe un tren
ascendent cee ace e un plus pentru companie.

Profi t/Pierdere
670

660

650

640

630

620

610

600
2019 2020 2021

Tabel 3 Profit/Pierdere

- Veniturile totale sunt și ele pe un trend ascendent, fiind un lucru bun pentru companie.

23
 Tabel 4 Cheltuieli totale

- Cheltuielile toatale au crescut în anul 2020, urmând ca în anul 2021 să scadă.

Bilanț 2019 2020 2021

Active Imobilizate 407.487.211 372.947.249 347.497.617
Active Circulante 267.977.614 219.441.910 282.027.577
Stocuri 27.184.987 30.883.577 34.707.974
Creante 126.914.613 119.528.003 89.065.057
Casa si conturi 110.136.323 65.378.013 157.479.418
Capitaluri Proprii 464.648.320 397.733.684 418.331.117
Capital Social 433.381.673 108.345.438 108.345.438
Datorii 220.531.651 203.322.644 221.945.174
Tabel 5 Bilanț

3.3 Evaluarea produselor și proceselor

Portofoliul companiei cuprinde mărci care acoperă toate segmentele pieţei. Pe lângă berile
produse în fabrica Bergenbier din Ploiesti, precum: BERGENBIER, NOROC,
STAROPRAMEN, STELLA ARTOIS, BECK’S, LOWENBRAU, compania importă două
specialităţi belgiene celebre: LEFFE si HOEGAARDEN.

24
Gama Detalii despre produs Dorințele
clienților
• Numele de botez al brand-ului este Maturată la
de origine germana si se traduce prin rece, filtrată
“Berea de la munte”(Bergenbier in la rece, cu
germană) si reprezintă o promisiune de CO2 din
calitate, prospețime și puritate a fermentație
ingredientelor. • De o calitate naturală.
excelenta, berea Bergenbier este o bere Bergenbier
de tip pils. este o bere
• Incrediente: Apa, malt din orz, malai, de nișă,
hamei. potrivită
pentru orice
•Extract primar: 11,0 P •Continutul de consumator
alcool: 5,0% vol. de bere.
•Ambalaj:0,5l(GRB,can)
QPACK(1;2;2,5L);KEG(50L).

Istoria Staropramen, berea pragheza Staropramen

numarul 1 în lume, începe în 1869, o este o bere
dată cu începerea construirii unei usor
fabrici de bere, pe malul stâng al râului amăruie, pe
Vltava, conform proiectului realizat de placul unei
Gustav Noback. La 1 mai 1871 a fost singure
produs primul lot de bere. • Numele de categorii de
Staropramen înseamnă în cehă persoane.
"Vechiul Izvor" și face referire la Pasionații de
gustul curat, echilibrat, bogat al berii bere ușor
produse în Praga. amăruie, vor
• Incrediente: Apa, malt din orz,malai, alege
hamei, • Extract primar: 11,75 P • întotdeauna
Continutul de alcool: 5,0% vol. • Staropramen
Ambalaj:0,5l(GRB;CAN);0,33l(GNR în

25
B) ; 1l(QPACK); 30l(KEG). defavoarea
unei beri
clasice.
• Stella Artois s-a născut în urmă cu Stella
peste 600 de ani, la Hanul “Den Artois, face
Horen” din orășelul belgian Leuven. parte din
• Iniţial, ea a fost gândită ca o ediție gama
specială de bere de Crăciun dar premium,
datorită succesului înregistrat s-a decis oamenii care
menținerea acesteia pe piață. Numele doresc ceva
său provine de la steaua de Crăciun bun și 100%
(Stella) și de la maestrul berar calitativ, vor
Sebastian Artois. opta
întotdeauna
• Incrediente: Apa, malt din orz,malai, pentru acest
hamei, • Extract primar: 11,35 P • sortiment.
Continutul de alcool: 5,0% vol. •
Ambalaj:0,5l(GRB;CAN);
0,3l(GNRB); 30l(KEG).
• Lansată în Bremen, în 1873, Beck's Beck’s este
este berea germană numarul 1 din poziționat
lume. Numele l-a primit de la Heinrich între
Beck, unul dintre fondatorii fabricii de Bergenbier
bere. Gustul original Beck's este și
proaspăt și un pic amărui. • Beck's își Staropramen
păstrează neschimbată calitatea de 140 . Este cea
de ani încoace și nu se îndepărtează de mai vândută
la rețeta originală, cea care respectă bere din
legea purității berii și folosește doar Banat.
cele 4 ingrediente de bază.
• Incrediente: Apa, malt din orz,
hamei,drojdie • Extract primar: 11,2 P
• Continutul de alcool: 5,0% vol. •
Ambalaj: 0,5l(GRB,CAN);
0,33l(GNRB); 30l(KEG).
• O bere bine facută, cu un gust plin, Noroc, este
bogat, hrănitor, făcută după o rețetă o bere
românească veritabilă, reprezentând amăruie,
pofta de viață și frumoasele preferată de
caracteristici ale românilor. • Noroc și- clienți în
a menținut de-a lungul timpului varianta de
atributul de bere răcoritoare, 3L, cea mai
accesibilă, aparținând segmentului mare
value. vânzare o
• Incrediente: Apa,malt din are în
orz,orz,malai,hamei. • Extract primar: mediul rural
10,2 P • Continutul de alcool: 4,5% și ca
vol. • Ambalaj:0,5l (GRB;CAN) PET poziționare
(1;2;2,5;3L).pet. geografică,
în zona de

26
 Moldova.
Succesul berii Löwenbrau a început Lowenbrau,
încă în evul mediu sub denumirea la fel ca și
Löwengrube (tranşeea, şanţul, Noroc, este
prăpastia, groapa leului). Începuturile o bere mai
fabricii de bere au putut fi reconstituite low cost,
până în anul 1383, până în anul 1928 preferată
devenind prima fabrică de bere din mai mult de
oraşul München cu o producţie anuală oamenii din
de peste un milion de hectolitri. • mediul rural.
Imaginea leului, ca marcă, este una
dintre primele mărci germane. A fost
înregistrată în anul 1886. În prezent,
berea Löwenbrau este comercializată
în peste 50 de ţări din lume.
• Incrediente: Apa, malt din orz,malai,
hamei. • Extract primar: 10,4 P •
Continutul de alcool: 4,7% vol. •
Ambalaj: PET(0,75l)

• Cu o istorie de peste 800 de ani în Leffe este o

spate, Leffe este una dintre cele mai bere
cunoscute și apreciate beri de nefiltrată din
mănăstire din lume. • Mănăstirea gama
Leffe, situată în apropierea orașului premium,
Dinant din Belgia, a fost fondată preferată de
înainte de anul 1200. Călugarii de iubitorii de
acolo au început să producă bere după bere de acest
o reţetă proprie înca din 1240. Leffe fel.
Blonde este regina absolută a berilor
de mănăstire belgiene. Rețeta unică
este rezultatul experienței de secole a
călugărilor belgieni.
• Incrediente: Apa, malt din orz, malai,
hamei, sirop de zahar. • Extract
primar: 15,6 P • Continutul de alcool:
6,6% vol. • Ambalaj: 0,33l(NRB).

27
 • Hoegaarden este berea din grâu Hoegaarden
originală, produsă de mai bine de 500 este o bere
de ani în Belgia. Primele mențiuni iubită în
despre Hoegaarden sunt din 1445, în Cehia, se
satul cu același nume, unde o mână de găsește în
călugari a inventat o rețeta nouă de foarte puține
bere albă. • Post-fermentată în sticle, locații din
opalescentă datorită drojdiei, izul de România,
excepţie, răcoritor, mixează armonios dar este
arome exotice de fructe şi mirodenii. căutată de
• Incrediente: Apa, malt din orz, grau, majoritatea
hamei, coriandru,curacao, zahar. • patronilor
Extract primar: 11,7 P • Continutul de din mediul
alcool: 4,9% vol. • Ambalaj: HORECA
0,33l(NRB premium.
Lansat în anul 2022, este îmbuteliat în Praha este o
două feluri, 0,5 doză și 0,33 sticlă. bere
premium,
ușoară, cu
4,7% alc.,
este cel mai
nou produs
Bergenbier,
motiv pentru
care încă
suntem în
cercetare
pentru a
vedea cărui
segment de
oameni se
adresează.
În anul 2021 au fost lansate două Fresh 0%
sortimente, respectiv: Fresh 0% alc. alc., este
Raspberyy&Blueberry și Fresh 0% alc. preferat de
Apple&Pear, iar în anul 2022 a fost doamne și
lansat Fresh 0% alc. Orange&Lemon. domnișoare
Toate cele trei variante se găsesc datorită
îmbuteliate în 0,33 sticlă și 0,5 doză. gustului
fructat pe
care îl are.

Tabel 6 Portofoliu produse

Procesul de fabricare al berii

28
 Figura 3 Procesul de fabricare al berii

Etapele fluxului tehnologic de fabricare a berii

➢ Fierbere
➢ Fermentare și Maturare
➢ Filtrare
➢ Imbuteliere

1. Fierbere
➢Se obtine MUSTUL
➢MUSTUL= mediul de cultura pentru drojdie

 Faze de productie

 Măcinare
 Plamadire – Zaharificarea plamezii
 Filtrare must
 Fierbere cu hamei
 Limpezire la cald
 Racire

29
 MUST

 Fermentare – obținerea berii tinere

1. Aerarea mustului
2. Insamantarea cu drojdie de cultura
3. Cresterea si inmultirea drojdiei
4. Separarea si recuperarea drojdiei la terminarea fermentarii
5. Racirea

Figura 5 Locul unde se face

fermentarea

Transformări în timpul fermentării

Vase de fermentare

30

Figura 6 Fermentarea în vase

Figura 7 Fermentarea în vase
deschise

Maturarea și stabilizarea la rece

Scop : Pentru a “matura” şi stabiliza (fizic-gust) “ berea tânără”

Racire si mentinere bere la -1°C
➢Instalaţii: tancuri cilindro-conice Răcitor +Tancuri cilindro-conice

Filtrarea

Prin filtrare se:

➢elimină celulele de drojdie
➢ajustează culoarea
➢ obține dioxidul de carbon
➢ ajustarea gustului amărui
➢se stabilizează spuma și concentrația berii finale astfel încât la încheierea procesului berea
să fie stabilă și limpede, fără turbiditate.

Imbutelierea
➢Ofera consumatorilor posibilitatea de a alege
➢Permite comercializarea produsului
➢Face posibila manevrarea şi transportul
➢Protejeaza calitatea berii

TIPURI DE AMBALAJ
➢Sticle returnabile

31
➢Sticlă, PET multistrat
➢Sticle nereturnabile
➢Sticlă, PET standard şi Q-pack
➢Cutii/can
➢aluminiu; oţel
➢Butoaie/keg (> 10 litri până la 163 litri)

3.4. Analiza SWOT

ANALIZA INTERNĂ A COMPANIEI S.C. BERGENBIER S.A.

Puncte forte Puncte slabe
Puterea managerială: Puterea managerială:
-Buna relație dintre departamente dulce la o -Folosirea tehnicilor provizionale insuficiente
bună funcționare a firmei -Sistemul informational nu este bine pus la
-Conducerea este implicată șn problematicile punct
angajațiilor -Nu există o direcție strategică clară pentru
-Capacitatea de adaptare la cerințele pieței viitor
Resurse financiare: Resurse financiare:
-Nu a existat niciodată problema neplății -Nivelul ridicat al impozitului pe profit și
salariaților datorită cifrei mari de afaceri salarii
-Are un profit constant -Durata mare de recuperare a amortizărilor
-Colaborarea cu firmele de distribuție din -Datorită ambalajului returnabil care se pierde
toată țara care ajută la distribuirea de bere în și/sau nu se înapoiază la timp, fabrica nu
toate locațiile din țară, astfel ca profitul este dispune de el atunci când e nevoie, astfel că
mai mare. se pierd foarte mulți bani din cauză că Berea
Resurse umane: nu poate ajunge la clienți în cantităîiile de
care aceștia au nevoie.
-Una din misiunile departamentului de resurse
umane este de a menține legătura dintre Resurse umane:
conducere și angajați. -Lipsa unor traininguri pentru îmbunătățirea
-Resursele umane se ocupă de pregatirea aptitudinilor muncitorilor
personalului și de inițierea angajaților noi. -Lipsa motivației muncitorilor pentru a păstra
-Resursele umane se ocupă ca angajații să rata de randament ridicată, de cele mai multe
aibă parte de trainguri periodic. ori este vorba despre reprezentanții
bergenbier care fiind în număr mic nu ajung
Resurse materiale: să viziteze toți clienții, astfel că acești clienți
-Aprovizionarea este din cultura proprie și rar sunt luați de către concurență sau în loc să
de la furnizor externi. vândă produse exclusiv bergenbier, se
-Transportul materiilor prime și a materialelor regăsesc în locațiile lor și produse de la
folosite în producție este realizat prin concurență,
mijlloace proprii
32
Inginerie și producție:
-Produsele sunt de bună calitate și
diversificate, începând de la gama low la cea există o comunicare deficitară
premium.
-Compania își diversifică în permanență gama
de produse.
-Realizarea de produse de calitate datorită,
rețetelor speciale și personalului specializat.-Vulnerabilitatea la presiunile concurenței
Marketing:
-Imaginea favorabilă a companiei pe piață
-Invocarea calităților incontestabile ale
produselor
-Pancarde publicitare
-Marketing online
-Reclame la televizor pentru fiacare produs în
parte
-În magazinele mari, roboței care ies în fața
cliențiilor și povestesc despre produsul nou. -Lipsa de mobielier pentru potențiale locații
Inovare:
-Posedă tehnologii numeroase
-Procese tehnologice avansate
ANALIZA EXTERNĂ A COMPANIEI
OPORTUNITĂȚI
Putere managerială:
-Implementarea unor programe de practică în
parteneriat cu facultățile
-Implementarea de promoții în cât mai multe
locații
-Adaptarea continuă la segmental de piață la
care se adresează
-Semnarea a cât mai multe contracte de
exclusivitate.
Resurse financiare:
-Absența competiției pe anumite sectoare de
produse vizate
-Prin intermediul programelor de practică se
pot economisi resurse financiare
-Schimbarea mașinilor reprezentanțiilor în
mașini electrice.
33
Resurse materiale:
-Între departamentul de achiziții și furnizori
-Insuficientă ambalaj returnabil pentru
producția unor produse care se îmbuteliază în
astfel de ambalaje.
Inginerie și producție:
-Culoriile de pe berea Bergenbier, sunt
neplăcute, astfel că desi așa este și numele
companiei, este una din cele mai prost
văndute beri ale lor.
Marketing:
- Promovare insuficient susținută de către
reprezentanții Bergenbier
-Schimbarea dorințelor clienților
-Lipsa de materiale promoționale din locațiile
de contract.
de contract, care mai apoi sunt luate de
concurență
Inovare:
-Riscul de a pierde un anumit segment de
produse prin lansarea unui segment
asemănător de către concurență
-Competitivitatea altor firme
AMENINȚĂRI
Putere managerială:
-Competitivitatea altor firme,precum
Timișoreana sau Tuborg.
-Creșterea locațiilor cu contract de la
concurență
Resurse financiare:
-Costurile operaționale sunt în creștere
-Prețuri mai mici oferite de competiție
Resurse umane:
-Apariția accidentelor la locul de muncă
-Atragerea angajaților de către concurență din
cauza diferenței de salariu
Resurse materiale:
-Creșterea prețurilor pentru materia primă și
materiale
 Resurse umane: -Ieșirea de pe piață a unor furnizori importanți
-Creșterea numărului de angajați Inginerie și producție:
-Traininguri pentru dezvoltarea personalului -Inovație din partea companiilor concurente
-Angajarea personalului necalificat pentru a fi -Apariția unor competitor noi
modelat după standardele Bergenbier. -Nu are posibilitatea de diversificare a
Resurse materiale: produselor.
-Utilizarea de materiale alternative în Marketing :
producție -Concurența poate profita în cazul unei
-Longevitatea produselor pe piață promovări massive
Inginerie și producție:
-Produsele nu trebuiesc diversificate, doar
inovate
-Colaborarea cu mariile firme de distribuție Inovare:
din fiecare oraș
-În cazul lansării de noi produse există riscul
Marketing: de a pierde un anumit segment de piață
-Crearea unei imagini de marcă
-Piața este în curs de dezvoltare
-Reprezentații de vânzări care vizitează
fiecare client săptămânal.
Inovare:
-Dezvoltarea unor produse noi proprii
-Implementarea unor noi ambalaje pentru
produsele deja existente

Analiza SWOT a demonstrate necesitatea de a se concepe noi obiective strategige pentru

oportunitățiile și puntele tari pe care pe are compania S.C Bergenbier S.A., pentru ca acestea să
fie puse în valoare.
S.C Bergenbier S.A. își propune consolidarea și păstrarea poziției pe piața producătorilor de
bere prin satisfacerea nevoilor solicitatae de către clienți la cote ridicate și prin folosirea
inițiativelor și potențialului innovator pe care îl deține angajații firmei.
Creșterea producției este favorabilă, mai ales în cee ace privește berea in ambalaj RGB
(returnabil), dar lipsa acestuia este o problemă pentru companie, care se încearcă a fi remediată
în cel mai scurt timp pentru a se duce la bun sfărșit sezonul cald în care vânzarea de bere este la
cel mai mare nivel.
În urma analizei, observăm că filozofia companiei refelctă promovarea personalului,
conducerea fiin în conformitate cu cele mai înalte standard, prin onorarea de contracte și prin
menținerea reputației, asigurân în continuare clienților produse de cea mai bună și inaltă calitate.

3.5. Alte informații

Scheme de fabricare a berii:

Apă potabilă Malț Cereale Drojdia de

Hamei 34
nemaltificate bere
 Polișare Curățire Cultrure pure
de laborator
Colectare
apă Cântărire
Eliminare
impurități
metalice
Multiplicare în
Măcinare instalație

Cântărire
Plămădire
nemaltificată
Condiționare

Măcinare

Plămădire

Zaharificare
plămădire

Filtrare
plămădire
Borhot de
malț

Primul
Must Spălare borhot

Apă de Borhot de malt

spălare epuizat
Fierberea
mustului cu

35
 Must fiert cu
hamei

Separare borhot Borhot de

de hamei

Limpezire la Trub la cald

cald (grosier)

Răcire Must

Limpezire la Trub la rece

rece (fin)

Must primitiv

Aerare cu aer
steril

Drojdie
Apă purificată Însămânțare

Tratare

Drojdie
reziduală 36
 Fermentare
primară

Drojdie Co2 Purificare

recoltată Comprimare

BERE TÂNĂRĂ
Bere tănără
Figura 8 Schema
tehnologică de
obșinere a berii
tinere
Fermentare secundară

Drojdie reziduală

Marturare

Bere matură

Co2, purificat Carbonatare

comprimat

Stabilizatori Stabilizare

Materiale Filtrare
filtrante

Bere filtrată

Figura 9 Schema tehnologică de obținere a berii fitrarte

37
Sursa: [11],[12],[19],[20].

4. DOZATORUL DE BERE
Acest capitol are drept scop abordarea părții electrice de la un dozator mobil, prin descrierea
dispozitivului și toate componentele acestuia, funcționalitatea instalației de răcire care
funcționează pe parte electrică, urmând ca în final să descriem prinicipalele motive și rezolvări
pentru care acesta are nevoie de mentenanță.

4.1. Descrierea dispozitivului

Dozatorul mobil, este un ansamblu cu ajutorul căruia se servește berea la halbă. Acesta este
format din 25 de elemente, acestea fiind:

Figura 10 Componente dozator mobil

1. Panou superior
38
 2. Pompă de recirculare
3. Serpentine de bere
4. Suport termostat
5. EVAPORATOR (serpentină de freon)
6. Cuva de apă
7. Panou lateral
8. Panoul frontal
9. Scurgere supraplin
10. Furtun golire cuvă
11. Fitru deshidrator
12. Condensator (radiator)
13. Motor ventialtor
14. Pompa de recirculare
15. Reglaj termostat
16. Întrerupător on/off
17. Termostat mecanic
18. Panou lateral
19. Compresor freon
20. Panou spate
21. Lanț pentru fixarea tubului de co2
22. Furtun de inaltă presiune
23. Regulator de presiune co2
24. Tăviță pentru picurare
25. Coloană pentru distribuirea berii

După ce toate componentele de mai sus sunt montate, dozatorul funcționează în felul urmator:
tubul de Co2, crează presiune în butoiul de bere care la randului în interior are de sus până jos un
tub prin care datorită presiunii făcute de tubul de Co2, berea iasă din butoi printr-un furtun prin
care ajunge în instalația de răcire. Instalația de răcire are în interior o cuvă cu apă care este
inconjurată de niște serpentine cilindrice cu freon, iar în interiorul
acestora se află serpentinele prin care trece berea la temperatura din
butoi. Datorită freonului, apa din cuvă se răcește, iar serpentinele
cilindrice cu bere se răcesc și ele cu ajutorul acesteia, moment în care
prin furtunul de ieșire din instalația de răcire, ajunge în coloana de
distribuire a berii (popular spus ȚAP), se pune în halbă și este servită
clientului final.

4.2. Principiul de operare a instalației de răcire

Mașina este formată dintr-o unitate de răcire și o unitate

hidraulică. Unitatea de răcire răcește apa din izolație, datorită unui
evaporator (A) scufundat în rezervorul în sine.
Apa din rezervorul de izolare acționează doar ca un schimb de
căldură între serpentine și evaporator. Evaporatorul este răcit până
când temperature lui scade sub zero, așa că se formează un strat de
gheață (bancul cu gheață) în jurul lui, acesta este practice o rezervă
de frig, care este utilizată când nivelul consumului crește.
Grosimea bancului de gheață este controlată de termostatul (B),
care pornește și oprește compresorul (C) după cum este necesar.
39
 Termostatul mecanic este prevăzut cu un reglaj și anume butonul care atunci când este rotit
la setarea maximă, permite formarea bancului de gheață. Termostatul mecanic are cub capilar,
situate pe un suport (D), poziția din acest suport determină grosimea bancului de gheață.
Serpentinele prin care trec băuturile sunt scufundate în apa din rezervor. Una sau mai multe
bobine din oțel inoxidabil poate fi adăpostit în rezervor. Coloanele de bere au de obicei un
diametru de 7x8mm, în timp ce serpentinele pentru băuturile răcoritoare au diametrul de 5x6mm.
Apa din rezervor este întotdeauna menținută în mișcare datorită pompei de recirculare (E);
aceasta facilitează schimbul de căldură între bobine și bancul de gheață.
Băuturile sunt ținute în butoaie de oțel(în afara mașinăriei).
Condensatorul (F) disipă căldura extrasă din apă și generate de motorul compresorului.
Pentru o dispersie mai eficientă a căldurii, condensatorul are o unitate ventilator de răcire.
Pentru a funcționa bine, mașina trebuie să fie alimentată continuu; oprirea motorului
pompei-agitator, sau mașina în sine, în timpul perioadelor scurte de neutilizare va pune în pericol
atât durata de viață a mașinii, cât și calitatea primelor băuturi distribuite ulterior. În plus, mașina
consumă mult mai multă energie pentru a restabili bancul de gheață decât pentru a-l întreține, așa
că este recomandat să se lase aparatul pornit pe timp de noapte sau în timpul oricăror perioade
scurte de neutilizare.
Pentru a se menține băuturile reci în călătoria lor de la mașinp la turnul de distribuire,
acestea trec tuburi de plastic cu un capac termoizolant de grosime adecvată (așa-numitul piton).
În interiorul pitonului, tuburile de băuturi sunt în contact cu două tuburi cu un diametru mai
mare, acestea transportă apa rece popmpată din rezervor prin intermediul unei pompe de
recirculare.

4.2.1Agitarea și recircularea apei

Pentru asigurarea că băuturile reci sunt întotdeauna distribuite la robinete, apa din
rezervorul de izolare este agitată continuu și recirculată în piton cu ajutorul pompei de
recirculare. Aceasta păstrează temperatura băuturii la un nivel constant, ceva care în cazul berii,
de exemplu, temperatura potrivită este fundamentală.
Este recomandată alegerea unei pompe de recirculare potrivite dimensiunii rezervorului,
distanței și diferenței de nivel între mașină și turnul de distribuire.

4.2.2 Unitatea cu termostat electronic

Sistemul de racire este controlat de termostat, adica opreşte

compresorul când s-a format bancul de gheaţă sau când apa din rezervor a
atins un anumit grad de temperatură.
Termostatul electronic (A) este prevazut cu un senzor cu terminale la
punctele sale finale. Termostatul măsoară rezistența electrică dintre cele
două terminale, recunoscând astfel prezența gheții (izolator) și apă
(conductor).
Când ambii pini sunt acoperiți cu gheață, termostatul opreste
compresorul. Dacă rezervorul este gol, termostatul măsoară un nivel ridicat

40

Figura 12 Termostat
electronic
gradul de rezistenţă electrică între cele două borne (aerul este un izolator) deci compresorul nu
porneste.
Pornirea compresorului este întotdeauna întârziată cu 4 minute pentru a se asigura că
presiunea din circuitul frigiderului este echilibrată în toate condițiile (chiar dacă alimentarea cu
energie electrica este deconectată). Acest lucru reduce stresul mecanic suportat de compresorul și
îi prelungește durata de viață.

4.3. Alte informații

Informații utile pentru folosirea dozatorului de bere

Figura 13 Dozatorul de bere

1.Berea este tulbure

Bere expirată
a. se schimbă keg-ul
b. pentru a se evita situația kegurilor expirate, este recomandată folosirea keg-urilor cu cea mai
recentă data de expiare

Berea este prea rece

a. depozitarea keg-urilor se face la temperature de 4-20 garde Celsius
b. depozitarea keg-urilor nu se face în soare sau în zonele în care temperature nu poate fi
controlată

41
Berea a fost înghețată
a. se schimbă keg-ul

2. Berea spumează
Robinetul dozatorului reglat incorrect
- Se reduce debitul
Berea este prea caldă

Figura 14 Răcitorul de bere

a. se verifică dacă răcitorul de bere este pornit
b. se verifică grilajul răcitprului dacă este curat și să nu fie blocat de prezența altor obiecte din
jur
Presiunea este prea scăzută
-se solicită ajutorul tehnicianului service pentru ajustarea presiunii

3. Berea nu are dioxid de carbon (neacidulată)

Presiunea de dioxid de carbon este prea redusă
-se solicită ajutorul tehnicianului service pentru ajustarea presiunii
Figura 15 Ceas
de presiune
4. Berea nu spumează
- Paharele sunt murdare, este recomandată spălarea lor
5. Bere curge foarte lent sau nu curge deloc la robinetul dozatorului

Figura 16
Halbă bere
Tubul de dioxid de carbon este gol
a.Verificarea ceasului tubul de CO2
b.Schimbarea tubului de CO2
Keg-ul este gol
- Se schimbă keg-ul
Cupla keg-ului nu este conectată
- Se conectează cupla keg-ului

42
6. Berea este limpede dar are gust neplăcut
Paharele sunt murdare/urât mirositoare
-se spală paharele bine și se depozitează în locuri fără mirosuri neplăcute
Keg-ul este expirat
- Se schimbă keg-ul

Igienizarea efectuată de posesorii de dozatoare de bere

1. TRASEUL DE BERE
- La fiecare schimbare de keg se folosește cupla de spălare pentru eliminarea spumei rămase pe
traseul de bere
2. ROBINETUL DE COLOANĂ
- După fiecare terminare a programului de lucru, robinetul de coloană se sterge si se spală cu o
lavetă înmuiată în apă călduță.

Sursa:[25]

43
 5. DIRECȚII DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC LA S.C Bergenbier S.A.
5.1. Implicațiile teoretice

Analiza diagnostic este un instrument folosit de către manageri în vederea examinării unui
mecanism economic, cu scopul de a identifica si rezolva problemele potențiale sau actuale ale
acestuia.
Diagnosticul economico-financiar reprezintă o activitate deosebit de importantă și de
complexă, întrucât un efect poate fi generat din mai multe cauze diferite, cauze care se pot combina
într-un mod complex, ele fiind ne natură esențiala, neesențiala, secundară sau întâmplătoare. Se
recomandă ca o întreprindere să realizeze o analiză diagnostică asupra activității sale financiare în
monentul în care aceasta se află în dificultate, dorește să identifice cauzele unor disfuncționalități sau
când aceasta funcționează, după aparențe, în condiții normale.
Dacă analiza se efectuează în ultimul caz menționat, aceasta va avea ca scop identificarea
potențialelor cauze ce pot afecta performanțele companiei, precum și prevenirea viitoarelor
disfuncționalități.

5.1.1 Modelul CEMATT

Modelul CEMATT este unul dintre cele mai cunoscute procedee de analiză diagnostic al unei
întreprinderi.
Fiind conceput ca un instrument ce diagnostică o societate comercială după mai multe criterii,
acesta oferă soluții în ceea ce privește planurile strategice și pentru orientarea companiei.
Modelul CEMATT care este o structură de tip euristic folosește o procedură de căutare a unei
cauze necunoscute ( în ce stadiu a evoluat societatea analizată), care este bazată pe exploatarea
incrementală a acesteia, făcând o serie de pași ascendenți, prin folosirea unui număr de criterii
folosite.
Datorită faptului că este modelul în cauză este unul complex și pentru sistematizarea mai buna
a investigațiilor, criteriile au fost grupate în șase direcții de analiză diagnostica (DAD). Această
grupare are rolul de a orienta examniarea analizei diagnostic pe principalele activități de
management ale întreprinderii, fiecare fiind caracterizată printr-un set de funcții sau tehnici specifice.
Direcțiile de analiză sunt subsisteme ale sistemului general al companiei, care sunt
caracterizate prin intrări și ieșiri aferente. Direcțiile abordate sunt în funcție de departamentele și
direcțiile pe care funcționeaza întreprinderea. Direcțiile de analiza (DAD) care sunt adoptate în
modelul de analiza economico-financiară CEMATT sunt:
 Managementul Financiar
 Adaptare la cerințele Pieței


44
 Managementul Tehnic și de Producție
DIRECȚII DE ANALIZĂ FUNCȚIUNI SAU SUBSISTEME
DAD-1 Managementul financiar
DAD-2 Adaptarea la cerințele pieței
DAD-3 Managementul tehnic și de producție
DAD-4 Managementul calității
DAD-5 Managementul general
DAD-6 Managementul resurselor umane
 Managementul Calității
 Managementul General
 Managementul Resurselor Umane.

Tabel 7 Direcții de analiză

Direcții de Analiză DAD

După cum se poate observa în tabelul de mai sus, prima direcție de analiză diagnostic (DAD-1)
se referă la situația financiară a societății comerciale și are ca scop aprecierea echilibrului dintre
raportul de resursele financiare pe care le antrenează compania și utilizările tehnice de la nivelul
întreprinderii.
Se vor lua în calcul atât resursele interne și externe ale companiei, cât și totalitatea utilizării
acestora în ciclul de schimb.
Evoluția în timp (min. 3 ani) stă la baza aprecierii unui set de raporturi specifice balanței
financiare.

5.2. Direcția de analiză diagnostic

5.2.1 Criteriul DAD-1

Criteriul DAD-1 face referire la ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri.

𝑪.Î / 𝑪.𝑨 = 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒖𝒍 𝒅𝒂𝒕𝒐𝒓𝒊𝒊𝒍𝒐𝒓 î𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒏𝒅𝒆𝒓𝒊𝒊 / 𝑪𝒊𝒇𝒓𝒂 𝒅𝒆 𝒂𝒇𝒂𝒄𝒆𝒓i

Raportul de mai sus face, este modalitatea de calcul care indică ponderea datoriilor întreprinderii
în cifra de afaceri.
Cu alte cuvinte, acest indicator arată cât reprezintă totalul datoriilor dintr-o întreprindere în cifra
de afaceri pe care acea societate comercială o înregistrează în acel an. Rezultatul obținut, se dorește a
fi cât mai mic, deoarece luând în calcul profilu societății comerciale analizate, această pondere este
considerată un criteriu de importanță medie, astfel că i se va atribui coeficientul de importanță K=2.
Analiza de diagnostic se va face pe o perioada de 3 ani.

45
𝑪.Î / 𝑪.𝑨 2019 = 220.531.651 / 644.588.094 = 0,34
𝑪.Î / 𝑪.𝑨 2020 = 203.322.644 / 651.213.450 = 0,31
𝑪.Î / 𝑪.𝑨 2021 = 221.945.174 / 653.037.718 = 0,33

Evoluția datoriilor în raport cu cifra de afaceri

0.35

0.34

0.33

0.32

0.31

0.3

0.29
2019 2020 2021

Figura 17 Evoluția datoriilor în raport cu cifra de afaceri

Se poate observa ca evoluția datoriilor în raport cu cifra de afaceri a societății comerciale

pe care o analizăm fluctuează de la un an la altul. Dacă în anul 2019, suma totală a
datoriilor era 34% din valoarea cifrei de faceri, în anul 2020 putem observa un trend
descendent, urmând ca în anul 2021 să crească la 0,33 %. În mod evident se dorește ca
raportul rezultat să fie cât mai aproape de 0.

Evoluția Fondului de Rulment Net Global

EFRN= Fondul de rulmrnt net global/Cifra de afaceri *360

Fondul de Rulment net Global este totalul resurselor pe care le are o întreprindere
pentru a își desfășura activitățiile de exploatare.
FRNG= Capitalurile proprii - fondurile de participare a salarațiilor + provizioane pentru
riscuri și cheltuieli + datorii financiare și asimilate - totalul activelor imobilizate.
La nivel global, raportul evoluției fondului de rulment net măsoară câte zile din CA sunt
asigurate de fondul de rulment net global. Rezultatul dorit după analiza evoluției trendului
acestei mărimi este creșterea contonuă.
Deoarece este considerat de către companie un criteriu de importanță maximă,
coeficientul care i va fi atribuit este K=5.

46
FRNG(2019)= 464.648.320-0+0+220.531.651-407.487.211=277.692.760
EFRN(2019)=(277.692.760/644.588.094)*360=155,09

FRNG(2020)= 397.733.684-0+0+203.322.644-372.947.249=228.109.079
EFRN(2020)=(228.109.079/651.213.450)*360=126,10

FRNG(2021)= 418.331.117-0+0+221.945.174-347.497.617=292.778.674
EFRN(2021)=(292.778.674/653.037.718)*360=161,4

Anul FRNG EFRN

2019 277.692.760 155,09
2020 228.109.079 126,10
2021 292.778.674 161,4
Tabel 8 Evoluția fondului de rulemnt net global

EVOLUȚIA FONDULUI DE RULEMNT NET GLOBAL

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
2019 2020 2021

Figura 18 Evoluția fondului de rulement net global

În urma graficului de mai sus,se poate observa faptul că în anul 2020 este vorba de o scădere
ceea ce înseamnă că nu suntem pe un trend favorabil, urmând ca în anul 2021 să avem o creștere,
moment în care ne aflăm pe un tren favorabil.

Rentabilitatea Activității

R.A.= 𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒕𝒆𝒂 î𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒏𝒅𝒆𝒓𝒊𝒊 𝒅𝒆 𝒂𝒖𝒕𝒐𝒇𝒊𝒏𝒂𝒏ț𝒂𝒓𝒆/Cifra de afaceri

47
 Capacitatea întreprinderii de autofinanțare este mărimea care măsoară dependența companiei față
de susrse externe de finanțare pentru desfășurarea activității. Cu alte cuvionte, arată ce abilitate are
societatea pentru a-și desfășura activitatea.
Această mărime nu poate fi delimitată în valori, dar dacă rentabilitatea activității coboară sub 0.1
nu este acceptată.
Acest criteriu este considerat unil de importanță medie, astfel că îi este atribuit coeficientul K=2.
Capacitatea Întreprinderii de autofinanțare = rezultatul net al exercițiului financiar –
participarea salariaților la profit + provizioane și amortizări.

CîAF (2019) = 506.245-0+ 266.794.568= 267.300.813

R.A (2019) = 417.418 / 644.588.094= 0,41

CîAF (2020) = 606.289-0+200.985.789= 201.592.078

R.A (2020) = 201.592.078/651.213.450=0,30

CîAF (2021) = 634.269-0+199.985.989= 200.620.258

R.A (2021) = 200.620.258/653.037.718=0,30

Anul Capacitatea de Rentabilitatea activității

autofinanțare
2019 267.300.813 0,41
2020 201.592.078 0,30
2021 200.620.258 0,30
Tabel 9 Rentabilitatea activității

PRODUCTIVITATEA CAPITALULUI INVESTIT

1.9
1.85
1.8
1.75
1.7
1.65
1.6
1.55
1.5
1.45
1.4
2019 2020 2021

Figura 19 Productivitatea capitalului investit

48
 Trendul favorabil pentru Reantabilitatea Activității este unul ascendent. În cazul companiei
Bergenbier S.A, perioadele verificate înregistrează o scădere a rentabilității deoarece pandemia din
momentul respectiv a afectat mediul HORECA, astfel că rentabilitatea activității firmei a scăzut.

Rentabilitatea financiară

R.F.= Profitul brut/Totalul veniturilor întreprinderii

Profitul brut este suma Rezultatului Exercițtiului Financiar și a impozitului pe profit.
Totalul veniturilor întreprinderii este suma dintre totalul veniturilor de exploatare, totalul
veniturilor financiare și totalul veniturilor excepționale.
Raportul de mai sus măsoară un deficit al resurselor financiare creat de către funcționarea
întreprinderii. Această mărime nu este influențată în măsură mare de inflație sau de reevaluări.
Oferă un indicator important în vederea sănătății globale al afacerii.
Deoarece este un criteriu de importanță maximă, coeficientul atribuit va fi K=5.

R.F (2019)= 29.600.069/653.542.925=0,04

R.F. (2020)= -311.817/660.736.069=-0,0004
R.F. (2021)= 20.598.241/664.571.517=0,03

Rentabilitatea financiară
0
2019 2020 2021
-0.00005

-0.0001

-0.00015

-0.0002

-0.00025

-0.0003

-0.00035

-0.0004

-0.00045

Figura 20 rentabilitatea financiară

În graficul de mai sus putem observa că în anul 2020, profitul firmei a fost de fapt o pierdere,
astfel că rentabilitatea financiară a scăzut mult în perioada respectivă.

49
Productivitatea capitalului investit

P.C.I.= Cifra de afaceri/Active imobilizate nete

Mărimea de productivitate a capitalului investit măsoară abilitatea S.C. de a crea produse și

servicii vandabile prin intermediul imobilizăriilor. Arată cât de eficientă este compania în a-și
gestiona capitalul investit în imoobilizări, fiind un bun indicator pentru potențiali investitori. Se
preferă un trend crescător, important de menționat fiind că un exces al imobilizărilor în raport cu CA
(cifra de afaceri) indică o risipă de capital.

Acesta este un criteriu de importanță scăzută astfel că va primi coeficientul K=1.

P.C.I. (2019) = 644.588.094/407.487.211=1,58

P.C.I. (2020) = 651.213.450/372.947.249=1,74
P.C.I. (2021) = 653.037.718/347.497.617=1,87

ANUL ACTIVE IMOBILIZANTE PRODUCTIVITATEA

NETE CAPITALULUI INVESTIT
2019 407.487.211 1,58
2020 372.947.294 1,74
2021 347.497.617 1,87
Tabel 10 Productivitatea capitalului investit

PRODUCTIVITATEA CAPITALULUI INVESTIT

1.9
1.85
1.8
1.75
1.7
1.65
1.6
1.55
1.5
1.45
1.4
2019 2020 2021

50
Figura 21 Productivitatea capitalului investit
Luând în calcul natura mărimii analizate, trendul favorabil este cel ascendent, astfel că putem
observa că compania este pe un trend favorabil.

Evoluțiia îndatoririi nete

N= Total datorii întreprindere pe termen scurt/Valori realizabile pe termen scurt

Total datorii întreprindere pe termen scurt= totalul datoriilor+amortizări și provizioane+participarea

la profit
Valori realizabile pe termen scurt=Totalul activeelor imobilizantee+Stocurile imobilizate
Mărimea de mai sus măsoară raportul în ceea ce privește echilibrul dintre lichiditate și
excitabilitatea. Această măsură oferă infromații despre riscul de a da faliment și totodată informații
în legatură cu capacitatea de plată pe termen scurt. În același timp ne arată dacă compania poate să
facă apel la amortizare, fară ca societatea să apeleze la credite.
Acest criteriu este considerat unul de maximă importanță, astfel că i se atribuie indicele K=5.
TDITS (2019)= 220.531.651+266.794.568+0=487.326.219
VRTS(2019)= 407.487.211+27.184.987=434.672.198
N(2019)=487.326.219/434.672.198=1,12

TDITS (2020)= 203.322.644+200.985.789+0=404.308.433

VRTS(2020)= 372.947.249+30.883.577=403.830.826
N(2020)= 404.308.433/403.830.826=1,001

TDITS (2021)= 221.945.174+199.985.989+0=421.931.163

VRTS(2021)= 347.497.617+34.707.974=382.205.591
N(2021)= 421.931.163/382.205.591=1,10

Anul Total datorii Valori realizeabile Evoluția îndatoririi

întreprindere pe pe termen scurt nete (N)
termen scurt (VRTS)
(TDITS)
2019 487.326.219 434.672.198 1,12
2020 404.308.433 403.830.826 1,001
2021 421.931.163 382.205.591 1,10
Tabel 11 Evoluția îndatoririi nete

51
Renumerarea factorului uman

RFM=total cheltuieli cu salariile/cifra de afaceri

Pentru această mărime analizată, trendul ratei de renumerare a factorului uman este unul foarte
important în ceea ce privește vederea unei predicții pe termen scurt.
Limita superioară accesibilă este între 0,32-0,35 și cea inferioară între 0,15-0,20. Depășirea
acestor două praguri bor atrage riscuri.
Acest criteriu este considerat unul de importanță medie, indicele fiind K=2.

RFM(2019)=102.870.000/644.588.094=0,15
RFM(2020)=109.446.000/651.213.450=0,16
RFM(2021)=133.254.000/653.037.718=0,20

VRSF
62
61
60
59
58
57
56
55
54
53
2019 2020 2021

Figura 22 Renumerarea factorului uman

După cum se poate observa, renumerarea factorului uman din perioada 2019-2021 se află la
limita inferioară, drept urmare, este în limita recomandată.

Rata autonomiei financiare

RAF=Capitaluri proprii/ Capitaluri proprii+Credite bancare

Capitalurile proprii vor fi egale cu capitalurile proprii-fondul de participare la

profit+provizioane pentru riscuri și cheltuieli

52
 Raportul de mai sus indică independența companiei față de bancă. Sensul favorabil de
evoluție va fi unul ascendent. Important de menționat este că o autonomie ridicată care
depășește pragul de 0,8, poate indica faptul ca acea societate comercială nu folosește o sursă
bancară de finanțare.
Acest coeficient este considerat unul de valoare medie, astfel că i se va atribuii
coeficientul K=2.
RAF(2019)= 464.648.320/464.648.320+100.298.345= 0,08
RAF(2020)= 397.733.684/397.733.684+120.333.311==0,7
RAF(2021)= 418.331.117/418.331.117+100.998.897=0,8

VRSF
62
61
60
59
58
57
56
55
54
53
2019 2020 2021

Figura 23 Rata autonomiei financiare

În urma graficului de mai sus, putem observa faptul ca rata autonomiei financiare este pe un
trend ascendent, ajungand în anul 2021 la valoarea de 0,8 ceea ce înseamnă ca societatea comercială
știe sa își gestioneze resursele finaciare de care dispune de la bancă sau că nu mai folosețte o sursă
bancară de finanțare.

Lichiditatea patrimonială

L.P.= Totalul activelor circulante nete/Obligații curente

Totalul activelor circulante nete=Totalul activelor circulante-stocurile imobilizate

Obligații curente=Împrumuturi și datorii financiare+Totalul altor datorii
Mărimea prezentată mai sus reprezintă un bun indicator în cee ace privește abilitatea companiei
de a își plătii datoriile pe termen scurt. În acest sens, trendul favorabil este unul ascendent.
Deoarece este un criteriu cu importanță redusă, va primi coeficientul K=1.

53
A.C.N.(2019)= 267.977.614-27.184.987=240.792.627
L.P.(2019)= 240.792.627/220.531.651=0,10

A.C.N.(2020)= 219.441.910-30.883.577=188.558.333
L.P.(2020)= 188.558.333/203.322.644=0,92

A.C.N.(2021)= 282.027.577-34.707.974=247.391.603
L.P.(2021)= 247.391.603/221.945.174=1,11

Anul Totalul activelor circulante Lichiditatea patrimonială

nete (A.C.N.) (L.P.)
2019 240.792.627 0,10

2020 188.558.333 0,92

2021 247.391.603 1,11

Tabel 12 Lichiditatea patrimonială

LICHIDITATEA PATRIMONIALĂ
2.5

1.5

0.5

0
2019 2020 2021

Figura 24 Lichiditatea patrimonială

În urma graficului de mai sus, putem observa faptul că societatea comercială este într-un trend
ascendent ceea ce înseamnă că știe să își gestioneze bine datoriile.

VRSP=(Stocuri de produse finite/Cifra de afaceri)*360

VRSF=(Stocuri de facturi neîncasate/Cifra de afaceri)*360
54
 Valorile de mai sus indică numărul de zile în care compania poate să își recupereze
contravaloarea produselor finite, pentru a se relua ciclul de schimb. Pentru această mărime sensul de
evoluție favorabil este cel descrescător, pentru ca societatea comercială să își recupereze în cel mai
scurt timp resursele financiare.

VRSP(2019)=(8.263.098/644.588.094)*360=4,61
VRSF(2019)=(100.894.543 /644.588.094)*360=56,34

VRSP(2020)=(10.678.898 /651.213.450)*360=5,9
VRSF(2020)=(110.989.700 /651.213.450)*360=61,35

VRSP(2021)=(11.287.465/653.037.718)*360=6,22
VRSF(2021)=(109.999.989 /653.037.718)*360=60,6

ANUL VRSP VRSF

2019 4,61 56,34
2020 5,9 61,35
2021 6,22 60,6
Tabel 13 VRSP/VRSF

VRSP
62
61
60
59
58
57
56
55
54
53
2019 2020 2021

Figura 25 VRSP

55
 În graficul de mai sus observăm că în anul 2020 a fost o creștere, ceea ce înseamnă că
au fost prezente dificultăți în ceea ce privește abilitatea companiei de a-și recupera banii
pe produsele finite, iar în anul 2021, observăm o ușoară scădere, ceea ce înseamnă că
lucrurile au început să se regleze în acest sens.

VRSF
62
61
60
59
58
57
56
55
54
53
2019 2020 2021

Figura 26 VRSF

La fel ca și în graficul de mai sus, se observă o dificultate în anul 2020, urmân ca lucrurile să
înceapă să se așeze în anul 2021.

Calificative în urma analizei DAD-1

Nr.crt Coeficient de importanță Calificativ(N)

(Ki)
1 5 5
2 5 4
3 2 4
4 5 3
5 1 5
6 5 4
7 2 4

56
 8 2 4
9 1 3
10 1 3
Tabel 14 calificative DAD-1

5.2.2. Criteriul DAD-2

Direcția de analiză DAD-2, indică dacă compania are abilitatea de a se adapta la cerințele și
nevoile pieței, urmărind evaluarea intrisecă și extrinsecă a S.A. (societății comerciale) în ceea ce
privește desfășurarea activității de marketing. În același timp, DAD-2 face referire la capacitatea pe
care o deșine întreprinderea de a asimila numeroasele adaptări impuse de competitivitate în medii
concurențiale.

Poziționarea pe piață a întreprinderii

Criteriul acesta urmărește atât poziția întreprinderii cât și evaluarea globală a poziției sale
economice pe piața reală și cea potențială pe care își desfășoară activitatea.
Pentru această mărime coeficientul de importanță este K=5.

Figura 27 Poziționarea pe piață a întreprinderii

După cum putem observa, în graficul de mai sus, pentru produsele VALUE, Noroc este cel mai slab
vândut produs față de berile concurente din același segment. Dacă ne uităm la produsele CORE,
putem observa faptul că suntem cu berea Bergenbier la același nivel cu Skol. La segmentul CORE+
și PREMIUM, unde se regăsește Staropramen, Becks și Stella Artoais, nu avem concurenți direcți.

57
Astfel că S.C Bergenbier S.A primește pentru acest criteriu calificativul N=4, poziția în piață a
întreprinderii fiind una bună.

Capacitatea tehnico-științifică de adaptare la cerințele pieței

Acest criteriu face referire la aportul pe care îl au activitățiile de
priectare/dezvoltare/cercetare la formarea poziției pe piață a S.C.(societății comerciale),
punând accent pe concepție, prfunzimea activității, dar și pe viteza de adaptare.
Societatea Bergenbier S.A înregistrează o abilitate de concepție stisfăcatoare, astfel ca
i se va acorda calificativul N=3.

Capacitatea economică de adaptare la cerințele pieței

Acesta este un criteriu care trebuie evaluat constant, deoarece întreprinderea este
nevoită sa urmarească mereu raportul de calitate/preț al produselor.
Este un criteriu de importanșă medie, astfel că i se acordă coeficientul K=2, iar
calificativul primit de compania Bergenbier S.A este N=4, deoarece raportul produselor
preț/caliatate este unul competitiv.

Contribuția activității de marketing la consolidarea întreprinderii pe piață

Acest criteriu are ca scop evaluarea calității și completitudinii funcțiilor de
marketing îndeplinite în cadrul întreprinderii.
Este un criteriu de importanță marginală, astfel că îi este alocat coegicientul de
importanță K=1 și calificativul N=3, deoarece activitatea de marketing al companiei
Bergenbier S.A se desfășoară la un nivel satisfăcător.

Strategia de marketing a întreprinderii

Strategia de Marketing este cea mai importantă în cadrul oricarei companii,
deoarece aceasta asigură consolidarea poziției pe care o are deja obținută în piață. Dacă,
orice companie pune accentul cel mai mare pe startegia de marketing, să fie cât mai
amanunțită, aceasta poate câștiga locuri cât mai avantajoase în piață.
Acest criteriu este unul de importanță mare, astfel că îi acordăm coeficientul K=4,
iar Bergenbier S.A primește calificativul N=4, deoarece strategia lor de marketing este
concretizată în multe documentel.

58
Concluziile DAD-2

Nr. Crt Coeficient (Ki) Calificativ(N)

1 5 4
2 2 3
3 2 4
4 1 3
5 4 4
Tabel 15 Conclouzii DAD-2

5.2.3 Criteriul DAD-3

Criteriul DAD-3 este despre abilitatea companiei și evaluarea potențialului său tehnic de a face
față și de a se adapta la cerințele de schimbare în viitor.

Cererea și proiectarea de produse noi

Acest criteriu are ca obiect de analiză identificarea nivelului companiei de proiectare/cercetare și
abilitatea acesteia de propunere a noilor produse adaptate cerințelor pieței, din punct de vedere al
competiției și al cererii clienților.
Ceea ce ne ajută să oferim un calificativ acestui criteriu este raportul dintre cifra de afaceri și
cheltuielile companiei cu cercetare/dezvoltare. Acesta este un criteriu analizat în analiza DAD-1, de
unde știm că ponderea cheltuielilor de dezvoltare/cercetare este la un nivel satisfăcător pentru
companie.
Atfel că, coeficientul de importanță fiind unul ridicat, i se acordă K=5 și calificativul pentru acest
criteriu pentru companie este N=3.

Cercetarea și proiectarea metodelor de fabricație

Acest criteriu are ca obiect evaluarea posibilitățiilor întreprinderii de a dezvolta și
concepe metode noi de fabricație prin elaborarea de proiecte de inginerie a proceselor de
fabricație necesare pentru a se adapta cerințelor pieței și pentru asigurarea corspunzătoare
a unei efieciețe economice.
Fiind un criteriu cu importanță ridicată îi vom acorda coeficientul K=5, și calificativul
N=3, fiind că potențialul de concepție se ridică la nivelul cerințelor actuale.
Dotarea cu echipamente tehnologice. Protecția mediului
În ceea ce privește acest criteriu, evaluarea bazei materiale și cea a dotării cu
echipamente tehnologice se face în funcție de nivelul de poluare a mediului și nevelul de
performanță și posibilitatea de exploatare în condiții de competitivitate.
Este un criteriu cu importanțămare, astfel că i se atribuie coeficientul K=5 și
calificativul N=3.
59
Întreținerea echipamentului. Consumurile de energie
Obiectul analizei îl constituie eficienţa activităţii compartimentului mecano-
energetic, sub aspectele:
- Asigurării bunei funcţionari a echipamentelor din dotare.
- Ţinerii sub control a consumurilor de energie.
Pentru criteriul acesta societatea Bergenbier S.A. primeşte calificativul N=3
deoarece are adoptat un sistem de întreţinere preventivă, funcţionând fără neajunsuri
majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a echipamentelor.

Nivelul general al calităţii lucrărilor de întreţinere satisfăcător. Frecvenţa redusă a

întreruperilor accidentale. Există reglementări organizatorice şi măsuri tehnice privind
reducerea consumurilor de energie.

Organizarea producției.Productivitatea
Acest criteriu evaluează productivitatea muncii, în principal, prin factorii care
condiţionează indirect productivitatea: organizarea conducerii producţiei şi nivelul
diferitelor forme de pierderi înregistrate în proces.

Criteriul este de o importanţă medie, prin urmare K=2.

Pentru acest criteriu primeşte calificativul N=3 deoarece fluxurile tehnologice sunt
ordonate, această ordine fiind în general respectată. Există un sistem de programare şi
urmărire, bazat pe evidenţe scriptice şi şedinte operative de lungă durată. Există evidenţă
privind productivitatea realizată la majoritatea produselor, iar datele sunt relevante.

Sistemul logistic
Sistemele logistice reprezintă un ansamblu de funcţiuni şi de resurse umane şi
materiale a căror sarcină constă în efectuarea tuturor operaţiilor de transport, manipulare
şi depozitare a materialelor, semifabricatelor, sculelor şi dispozitivelor etc.

La baza analizei stau schemele, organigramele şi reglementăriile privind structura şi

funcţiuniile sistemelor de transport şi depozitare.

Se verifică dacă aceste sisteme sunt constituite ca atare, dacă au funcţiuni clar
reglementate, cu precizarea atribuţiilor la punctele de legatură ale sistemului logistic
intern, cu personalul care lucrează direct în producţie.

Importanţa criteriului este marginală, iar coeficientul de importanţă este K=1. Pentru

60
acest criteriu societatea Bergenbier S.A. primeşte calificativul N=2 deoarece
transporturile interne sunt parţial (sub 50%) mecanizate, pe trasee aleatorii.

Depozităriile se fac la sol, în locuri marcate ca atare, iar nivelul de paletizare şi

containerizare este sub 30%.

Concluziile DAD-3

Anul Coeficientul (Ki) Calificatvul (N)

1 5 3

2 5 3

3 5 3

4 2 3

5 2 3

6 1 2

Tabel 16 Concluzii DAD-3

5.4. Concluziile capitolului

În cee ace privește cele 3 direcții de analiză, analizate mai sus DAD-1, DAD-2 și respective DAD-
3, este recomandat ca și întreprinderea să continue să optimizeze procesul de producție pentru tot
catalogul lor de produse, dar în același timp sa optimizeze obținerea de materiale pentru clienții de
HORECA, materiale precum mobilier, umbrele, marchize, reclama luminoase etc.
În cele din urmă direcția general trebuie să ține cont de analza diagnostic realizată prin propunerea
de schimbări precum:
 Semnarea mai multor contracte de exclusivitate
 Lărgirea potențialului de materiale RGB pentru a putea îmbutelia cantitatea necesară care se
cere în piață, pentru a se evita situațiile în care clienții rămân fără bere din cauza lipsei de
materiale returnabile.
 Corectarea strategiei de Marketing
 Înțelegerea mai clară a nevoilor clienților prin diferite metode.

61
Sursa:[5],[6],[7],[8],[10],[24].

62
6. LANSAREA PRODUSELOR NOI PE PIAȚĂ. MIXUL DE MARKETING
În acest capitol ne propunem analiza implementării noilor produse în piață a firmei S.C
Bergenbier S.A., în comparație cu S.C. Timișoreana S.R.L, concurentul direct al companiei
noastre.
Vom analiza noile produse implementate de ambii producători de bere în piață în anul 2022,
urmărin strategia de implementare și de preț folosită de fiecare în parte.
La final, com concluziona motivele pentru care produsul nou de la unul dintre producători a
avut mai mult succes în comparație cu produsul de la celălalt producător.
S.C Timișoreana S.A., este cel mai mare concurrent al firmei S.C. Bergenbier S.A, care de
mai bine de 6 ani, a ajuns pe locul 1 în topul producătorilor de bere, urmat de Heineken, iar pe
locul 3 se află Bergenbier.
Până în anul 2015, S.C Bergenbier S.A. a fost locul 1 pe piața berii din România, urmând ca
mai apoi din cauza gestionării greșite a cerințelor din piață, să ajungă tot mai jos în top, fiind în
anul 2022 pe locul 3 din 4 dintre cei mai importanți producători de bere din țară.

6.1.Analiza produselor noi

6.1.1. Berea PRAHA

Berea PRAHA, este produsă de către Staropramen
și este cel mai nou produs din portofoliul S.C.
Bergenbier S.A. , fiind implementat pe piață în
februarie 2022.
Experiența vastă și bogata moștenire în fabricarea
berii Staropramen, diferențiază berea Praha, noua bere
Pilsner Lager, printr-o senzație de lejeritate, aromă
îndrăzneață și gust bogat. Berea Paraha, a inspirat
eferveșcența orașului Praga.
Rețeta berii Praha a fost inspirată din cea a
maestrului berar Michael Trnka, care a petrecut 28 de
ani la Staropramen, la sfârșitul secolului al XIX-lea.
Deși stilurile tari de bere erau populare în acea
perioadă, Trnka a fost un vizionar și a ales să se
aventureze în afara teritoriului clasic, a tehnicilor
Figura 28 Praha
tradiționale de fabricare, în căutarea unei beri pline de
aromă, dar netedă ca gust. Berea creată de el a fost un omagiu adus moștenirii berii din Cehia pe
care a adus-o, totodată, într-o epocă modernă. A reușit ceea ce alții considerau imposibil până
atunci: o bere bogată în gust, dar cu o senzație de lejeritate.
Pe baza acestei rețete din trecut, maeștrii de bere Staropramen de astăzi au creat  Praha, o
bere modernă, cu gust bogat, aromă îndrăzneață și senzație de lejeritate, care vorbește despre
orașul Praga și despre diferitele sale influențe, propunând totodată o versiune diferită și
îndrăzneață pe piața premium din România.

63
 Praha este disponibilă în România în magazinele off-trade și on-trade din luna februarie, în
doze de aluminiu de 0,5l și sticle de 0,33l.

6.1.2 Berea KOZEL

Berea Kozel, este cea mai nouă bere din portofoliul celor
de la Timișoreana, implementată pe piața din România în
Martie 2022.
Kozel Premium este o bere blondă, ușor de băut, cu un
gust bogat, iar Kozel Dark este o bere cu gust răcoritor, ce a
depășit așteptările în toate țările în care s-a lansat, fiind cea
mai vândută bere dark din Cehia, conform studiilor realizate
de Nielsen Retail Audit în anul 2021. Noutatea brandului de
bere lansat în România constă în unicitatea modului de
servire și consum al produsului. Cele două beri pot fi savurate
în patru ritualuri de servire diferite: Kozel Cut – conține
jumătate bere Premium, jumătate bere Dark, Kozel Mix – o
combinație perfectă dintre Premium și Dark, Kozel
Cinnamon – bere Dark cu praf de scorțisoară adăugat peste
spuma de bere, și Kozel Honey Crust – bere Dark cu miere,
zahăr și scorțisoară pe buza halbei. Ambele sortimente sunt
disponibile pe piață atât în varianta de 330 ml, la sticlă, cât și la Figura 29 Kozel
doză de 500ml. Cele trei componente care au transformat berea Kozel într-un produs atât de iubit
sunt: berea de calitate premium, un gust bogat și ușor de băut, țapul poznaș, simbolul acestei beri.

6.2 Metode de implemetare a noilor produse în piață

În ceea ce privește piața de bere, există mai multe metode de implementare a noilor produse
în piață precum: materiale care indică existența unui nou produs, plasări în magazinele care
dispun de spațiu, afișe/reclame puse pe ușile magazinelor sau în cele mai vizibile locuri, dar în
aceeași măsură o mare importanță o au campaniile de marketing pentru acel produs.

1. Materiale care indică existența unui produs nou

Aceste materiale sunt de cele mai multe ori pentru segmental Horeca sub forma piramidală
pe care apare imaginea produsului și este semnalizat cu NOU, iar pentru off trade, în mare parte
sunt sub formă de suport care este amplasat lângă casa de market, sau în cazul nostru se pot
semnaliza prin anumite flyer care ies în evidență la frigider.
2.Plasarea de produs
Plasarea de produs constă în amplasarea unui stand în magazine cu 4/5 nivele pe care se
pune produsul pe care îl dorim să îl scoatem în evidență sau totodată, când este vorba de bere,
majoritatea magazinelor optează pentru punerea a minim 4 baxuri unul peste celălalt, fiind
semnalizate apoi de o hârtie cu prețul pe care scrie PRODUS NOU.
3. Afișe/Reclame
Afișele sunt postere puse de obicei la intrarea în magazine sau în cele mai vizibile locuri
posibile, iar reclamele se pun de obicei pe panourile publicitare din oraș. Un altfel de reclama
sunt cele difuzate pe rețelele de socializare, internet și nu în ultimul rând TV.
64
4.Campaniile de marketing
Lansarea unui produs nou implică adesea campanii de marketing care vizează
răspândirea conștientizării produsului și motivul pentru care clienții au nevoie de el. O
campanie de lansare a produsului este executată de producător în coordonare cu orice
partener de distribuție.

Fiecare dintre cei doi producători de bere au apelat în principiu la campanii de

marketing asemănătoare, au implementat plasări în magazine, s-au folosit de afișe pentru
semnalizarea noilor produse, au creat diferite reclame care au fost difuzate peste tot.
Înainte ca berea Kozel să apară în România, pe platoul unui centru comercial din
București a fost plasat un țap imens, despre care nimeni nu știau ce vrea să însemne. La
lansare, țapul a fost pus în funcțiune și s-a dovedit a fi de succes, fiind că a stârnit
curiozitatea oamenilor.

Figura 30 Campanie marketing Kozel

6.3 Strategii de preț

În ceea ce privește produsul prezentat de noi, ajunge în piață prin ajutorul firmelor de
distribuție. În Timișoara, ambii producători de bere sunt colaboratori direcți cu firma de
distribuție Miruna Internațional. Produsele lor sunt vândute de către divizii diferite, fiind
concurență directă între cei doi producători nu s-a putut crea o singură divizie care să facă asta.
Fiecare producător își stabilește o strategie de preț pe care mai apoi o transmite
distribuitorului, iar acesta prin agenții de vânzări o comunică portofoliului de clieți.
65
 Bere Preț listă(buc) Tip promoție Pret promoție (buc)
Praha 0,33 3,72 lei 4+1 bax 2,97
Praha 0,5 doză 3,83 4+1 bax 3,06
Kozel 0,33 3,27 18+6 buc 2,45
Kozel 0,5 dz 3,36 18+6 buc 2,52
Tabel 17 Promoții
Pentru a implementa unui nou produs pe piață, promoțiile date de către distribuitor la client,
sunt foarte importante. În tabelul de mai sus, putem observa faptul că promoțiile dintre cele doua
produse sunt diferite, Praha, poate fi vândută la liber sau la nivel de 5 baxuri, pe când Kozel
poate fi vândut la liber sau la nivel de bax.
După o cercetare de piață, am observant faptul că implementarea produsului Praha a fost
mult mai dificilă și mai neproductivă decât cea a produsului Kozel, datorita promoției diferite.
Fiind un produs nou, este benefic să fie implementat în piață în primă fază cu o promoție la nivel
de bax, pentru că astfel putem observa rulajul ca să știm cantitatea pe care magazinul respectiv o
poate vinde, fără ca produsul să expire sau fără ca și clientul să își blocheze o sumă de bani.
Un alt aspect important, este păstrarea tipului de promoție initial pe o perioadă mai lungă de
timp, de exemplu, Praha a avut promoția respectivă timp de 3 luni, pe când Kozel va avea
promoția inițială pentru o perioadă de un an, lucru care este benefic deoarece își crează clientelă,
se stabilește nișa de oameni care preferă berea respectivă în defavoarea concurenței.
Totodată, datorită faptului că berea Kozel s-a vândut în cantități mici, patronii de magazine
au continuat să comande deoarece, au observant că au un rulaj mai mare pe bere, pe când Praha,
datorită promoției de 5 baxuri/client, a durat să plece din magazine în medie o lunpă de zile,
motiv pentru care, patronii de magazine au refuzat să își mai blocheze banii, astfel că au preferat
ca produsul să nu existe în magazin și implementarea produsului nostrum pe piață, a eșuat.

6.4 Chestionar privind comportamentul cumpărătorului în fața mixului de marketing

Întrebări introductive

- La întrebarea căt de des consumați bere, 41,2% au răpuns cu zilnic, 23,5% cosumă bere
de câteva ori pe lună, 20,6% de câteva ori pe săptămână, iar restul de 14,7% de câteva ori
pe an.

66
- 58,8% dintre oameni consumă bere pentru momente de relaxare, 20,6% datorită faptului
că este răcoritoare, 11,8% din alte motive, iar restul de 8,8% datorită conținutului redus
de alcool.

- 58,8% dintre personae prefer Berea la 0,33, 32,4% Berea la halba, pe când 8,8% prefer să
fie ambalată în doză.

67
 - 59,4% preferă Berea din gama Tuborg, 21,9% gama Bergenbier, 12,5% gama
Timișoreana, iar restul gama Skol.

- 54,5% prefer să achiziționeze Berea din Supermarket, 30,3% să o consume la terase, iar
15,2% achiziționează Berea din magazine alimentare.

Întrebări cu privire la comportamentul actual al cumpărătorului

68
- 94% cunosc gama Bergenbier, ceea ce este un procent favorabil.

- 80,6% consumă gama Bergenbier ocazional, 9,7% lunar, iar un procent foarte mic o fac
săptămânal și zilnic.

69
- Cel mai mare procent, adică 38,7% este pentru Berea de import Corona, 25,8% cumpără
cel mai des Becks, 22,6% Stella Artois, 9,7% Staropramen, iar un procent foarte mic,
cumpără cel mai des Berea Bergenbier.

- 69,7% ar recomanda gama Bergenbier prietenilor săi.

70
-29,4% dintre oamenii care au participat la această cercetare consider că raportul preț calitate
este unul correct, iar 5,9% sunt de cealaltă parte considerând ca prețul nu este potrivit.

- O mare parte dintre personae au considerat prețul ca fiind foarte important, în ceea ce
privește eticheta, marea majoritate au considerat că este mai puțin important la fel ca și
reclama, noutățiile și comentariile.

- Un procent mare de personae, adică 85,3% au răspuns cu faptul că găsesc în locurile de

unde cumpără bere gama bergenbier, ceea ce este un aspect foarte important pentru
companie.

71
- Majoritate persoanelor achiziționează produse Bergenbier datorită reclamei și tradiției,
iar restul persoanelor datorită gamei diversificate, gustului, prețului și calității.

Întrebări legate de introducerea unui nou produs pe piață

72
 - Mai mult de jumătate dintre personae bea bere premium, ceea ce înseamnă că maim ult
de jumătate dintre consumatorii de bere se adresează noului nostrum produs Praha.

-Un procent de 64,7% achiziționează bere premium ocazional, pe când 29,4% achizitionează
bere premium de fiecare data.

- Stella Artois este preferată de 56,3% dintre persoane, iar restul prefer berile Becks,
Staropramen și un procent foarte mic Leffe.

73
- 79,4% consideră că prețul berii este important, pe când pentru 20,6% nu are o importanță
așa mare.

- 45,2% ar acorda pentru o bere la 0,33/doză între 3,5 și 4,5 lei, 32,3% între 2,5 și 3,5 lei,
19,4% între 4,5-5,5 lei, iar restul pot acorda și peste 5,5 lei.

74
Întrebări legate de noul produs introdus pe piață de Bergenbier și Timișoreana

- 64,7% dintre persoane cunosc Berea Praha, iar 84,2% dintre aceștia o preferă în varianta
de 0,33.

75
- Doar 38,2 % dintre persoane cunosc noua Bere Kozel, iar 64,7% dintre persoane o
preferă în varianta de 0,33.

76
- 55% dintre persoane preferă Berea Praha, în defavoarea berii Kozel.

77
- Puțin peste 50% dintre persoane susțin că dacă nu ar exista diferențe de preț, ar prefera
Berea Praha.

- Peste 50% dintre persoane preferă caberea pe care o beau să fie rece, iar restul o preferă
rece și cu puțin gust amărui.

78
Intrebări de identificare

- 64,7% dintre răspunsuri au fost date de către persoane de sex masculin.

- Majoritatea persoanelor au vârstă cuprinsă între 18 și 40 de ani.

79
 - Venitul lunar majoritar este de peste 3000 lei.

- Răspunsul majoritar a fost dat de oameni care trăiesc în mediul urban.

Concluzii
În concluzie, în urma cercetării de mai sus am observant faptul că o mare parte dintre
consumatorii de bere cunosc gama Bergenbier.
Totodată, majoritatea persoanelor au auzit de Berea Praha și Kozel, iar motivul pentru care
aceștia preferă Berea kozel, este pentru că Praha este greu de găsit în magazine, datorită
problemei expuse mai sua, aceea a strategii de preț greșite pe care echipa bergenbier au abordat-
o la implementarea noului produs pe piață.
Dacă prețul ar fi același, majoritatea persoanelor ar prefera sa consume Praha și să renunțe
la Kozel, dar diferența de preț îi face pe oameni să nu dea importanță berii din gama Bergenbier.
Astfel că, dacă strategia de preț și planul promoțional ar fi mai bine pus la punct, Praha ar fi
mai de success pe piață decât Kozel.

80
 6.4. Concluziile capitolului
În concluzie, pentru implementarea unui produs nou pe piață este nevoie de o strategie de
preț foarte bine pusă la punct, pentru a arăta clientului că afacerea este win-win și în același timp
că cu ajutorul produsului tău câștigă bani și merită.
În altă ordine de idei, am observat faptul că, datorită strategiei de preț greșite, produsul poate
să aibă sau nu success în piață și că o analiză mai amănunțită în acest sens, poate adduce multe
avantaje companiei.

Sursa:[9],[25],[26].

81
7. CONTRIBUȚII ȘI CONCLUZII GENERALE

82
7.1 CONTRIBUȚII
În urma lucrării mele de licență, am reușit să obțin următoarele rezultate:

- Am motivat alegerea temei

- Am descris compania
- Am prezentat procese relevante din companie
- Am relizat o analiză SWOT detaliată a companiei
- Am explicat toate conceptele teoretice utilizate în lucrare
- Am realizat analiza CEMATT trei direcții de analiză diagnostică
- Am realizat o analiză a competitorilor din punct de vedere a implementării unui noi
produs pe piață
- Am realizat o analiză a firmei S.C. Bergenbier S.A din punctul de vedere a strategii de
preț abordate la implementarea unui nou produs pe piață
- Am analizat modul de funcționare al unui dozator
- Am analizat funcționalitatea instalației de răcire a unui dozator
- Am propus îmbunătățirea strategii de preț

7.2 CONCLUZII
În concluzie, putem observa o oportunitate pentru S.C Bergenbier S.A abordarea unei noi
strategii de implementare a noilor produse pe piață pentru ca în viitor să își recâștige primul loc
pe piața berii din România.
Compania are la bază o serie de produse care sunt preferate pe piața berii din România, iar
dacă ar pune accent pe lucruri mici dar importante, precum promoțiile abordate în ceea ce
privește implementarea unui noi produs pe piață, ar crește foarte mult vânzarea, ajungând mai
repede în top.
Întreprinderea a înregistrat un calificativ de adaptare satisfăcătoare în urma analizei
CEMATT, astfel încât aceasta dispune de resursele financiare necesare în vederea implementării
tuturor propunerilor.

8. ACȚIUNI ȘI PROPUNERI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SITUAȚIEI

ACTUALE ANALIZATE

Acest capitol are drept scop îmbunătățirea strategiei de preț în ceea ce privește
implementarea unui nou produs în piață.
Având în vedere acțiunile si elementele analizate anterior, propunerea noastră este
reîncercarea implementării în piața a noului produs Praha după modelul abordat de concurență,
deoarece acesta s-a dovedit a fi de succes.
Astfel că, acțiunile propuse pentru îmbunătățirea strategiei de preț în cee ace privește
implementarea unui nou produs în piață sunt următoarele:

83
  Adoptarea unei noi promoții care să fie la nivel de bax, nu la nivel de baxuri ca și cea
anterioară
 Implementarea produsului în cât mai multe magazine 0,33 și doză, iar în toate contractele
de exclusivitate în locațiile de horeca, implementarea obligatore.
 Păstrarea prețului mic din promoție pe o perioadă mai lungă de timp, între 9 și 12 luni.
 Continuarea de a se face plasări în magazinele care dețin spațiu pentru așa ceva
 Prezentarea istoriei berii Praha de către agenții de vânzări și nu în ultimul rând de către
reprezentanții bergenbier.

Figura 31
Plasare Praha

Astfel că, după imbunățirea strategiei de preț, Berea praha va avea prețul urmator:

Bere Preț listă(buc) Tip promoție Pret promoție Tip Preț

(buc) promoție promoție
nouă nouă/buc
Praha 0,33 3,72 lei 4+1 bax 2,97 lei 18+6 buc 2,79 lei
Praha 0,5 3,83 lei 4+1 bax 3,06 lei 18+6 buc 2,87 lei
doză
Tabel 18 Propunere promoție bere Praha
Dacă se respectă acest plan promoțional, în următoarea lună, Berea Praha se va regăsii în
toate magazinele, deoarece după adausul commercial de 30%, prețurile vor fi în continuare mici,
iar clienții finali vor acorda o șansă berii Praha, iar asta este și idea, să ajungă la cât mai multă
lume.

84
Figura 32 Slogan Bergenbier

85
 BIBLIOGRAFIE

Sursele bibliografice se ordonează alfabetic, urmând modelul prezentat în continuare. Citarea

referinței, în text, se va face prin utilizarea parantezelor pătrate și includerea numărul poziției
sursei în lista bibliografică, astfel: [1], [2-5], [4,5].
1. 10.Larisa Ivașcu, Sustenabilitatea afacerilor, Editura Eurobit, 300 pagini, ISBN 978-973-
132-545-3, 2019.
2. 11.Larisa Ivașcu, Alin Artene, Attila Turi, Evaluarea capacității organizaționale pentru
dezvoltarea sustenabilă în contextul economiei circulare, 200 pagini, Editura Eurobit,
ISBN 978-973-132-546-0, 2019.
3. 12.Larisa IVAȘCU, Marian MOCAN, Management Strategic. Concepte, aplicații și
studii de caz, Editura Eurobit, 142 pagini, ISBN 978-973-132-356-5, 2017
4. 13.Margarita Bakracheva, Daniel Pavlov, Aleksandr Gudkov, Andra Diaconescu, Andrey
Kostov, Aneta Deneva, Anisa Kume, Anna Wójcik-Karpacz, Denitsa Zagorcheva, Diana
Zhelezova-Mindizova, Elena Dedkova, Erila Haska, Evgeni Stanimirov, Gabriela Strauti,
Ilie Taucean, Ivan Jovanović, Jarosław Karpacz, Jeanina Ciurea, Joanna Rudawska,
Larisa Ivascu, Laura Milos, Manciu Venera, Marina Sheresheva, Matei Tamasila, Milica
Veličković, Stanka Damyanova, Suzana Demyen, Vasilika Kume, Violeta Blazheva, The
Intergenerational Family Businesses as a Stress Management Instrument for
Entrepreneurs, Academic Publisher University of Ruse “Angel Kanchev”, 126 pagini, 10
pagini personal, e-ISBN: 978-954-712-794-4, 2020.
5. 9.Larisa Ivașcu, Managementul riscurilor, ISBN 978-973-132-648-1, 200 pagini, Editura
EUROBIT Timisoara, 2020 .
6. Cociu Nicolae, Metode ale cercetării operaţionale în inginerie şi management, Editura
Solness, Timişoara, 2011
7. Comisia Europeana. Sustainable development in the European Union - monitoring report
on progress towards the SDGS in an EU context (2017 edition). Disponibil la adresa:
http://ec.europa.eu/eurostat/documents/3217494/8461633/KS-04-17-780-EN-N.pdf/
f7694981-6190-46fb-99d6-d092ce04083f (accesat la data de 12 martie 2021)
8. Constantin D.L., Turismul şi strategia de dezvoltare regională durabilă: efecte şi costuri,
Revista Româna de statistică, nr.8-9, Bucureşti, 2000
9. Firma de distribuție Miruna Internațional, Timișoara
10. Friend M.A., Kohn J.P., Fundamentals Occupational Safety and Health, British Library,
p. 127-159, 2019
11. http://apmph.anpm.ro/documents/25675/32935068/
Reviz+Rap+amplasament+Bergenbier+2016.pdf/04c2904c-23a5-4c82-9032-
64ee9c4e3b86
12. https://dokumen.tips/documents/caiet-de-practica-marketing-bergenbier.html
13. https://economictimes.indiatimes.com/definition/marketing-mix
14. https://nscpolteksby.ac.id/ebook/files/Ebook/Business%20Administration/Marketing
%20Management-Text%20and%20Cases%20(2005)/9.%20Chapter%207%20-
%20Implementing%20Marketing%20Plans.pdf

86
15. https://ro.wikipedia.org/wiki/Marketing#Alte_defini%C8%9Bii
16. https://ro.wikipedia.org/wiki/Marketing#Alte_defini%C8%9Bii
17. https://www.brafton.com/blog/content-marketing/functions-of-marketing/
18. https://www.investopedia.com/terms/m/marketsegmentation.asp
19. https://www.proiecte.ro/marketing/studiu-de-marketing-vizand-lansarea-pe-piata-interna-
a-romaniei-a-berii-bergenbier-black-64957
20. https://www.risco.ro/financiare/bergenbier-s-a-cui-6608725
21. Iordache M.C., Perspectivele turismului românesc în dinamica turismului mondial, teză
de doctorat, Bucureşti, 2004
22. Larisa Ivașcu, Marketing, Editura Eurobit, 316 pagini, ISBN 978-973-132-647-4, 2020.
23. Larisa Ivașcu, Marketing. Aplicații și studii de caz, Editura Eurobit, 261 pagini, ISBN
978-973-132-646-7, 2020.
24. Marian Mocan, Bazele managementului 2, note de curs, MPT-UPT, Timişoara, 2014-
2015
25. S.C Ursus S.R.L
26. S.C. Bergenbier S.A.

87