Metoda GTD

METODA GTD
DAVID ALLEN a fost numit unul dintre cei mai influenţi gânditori
din lume în domeniul productivităţii şi a fost principal orator şi
un facilitator esenţial pentru organizaţii ca New York Life, Banca
Mondială, Fundaţia Ford, L.L. Bean, şi Marina Americană. Conduce,
de asemenea, workshopuri pentru diverse persoane şi organiza-
ţii de pe tot cuprinsul țării. Este preşedinte al David Allen Com-
pany şi are peste treizeci şi cinci de ani de experienţă în postura
de consultant în management şi coach executiv. Activitatea sa a
fost prezentată în publicații precum Fast Company, Fortune, The
Los Angeles Times, The New York Times, Wall Street Journal şi multe
altele. Metoda GTD a fost publicată în peste treizeci de ţări. Allen
locuieşte la Amsterdam, în Olanda.

Aprecieri pentru prima ediţie a

Metodei GTD

„Cele Mai Bune Lecturi Ale Sezonului în categoria «Reco-

mandări pentru muncă-viaţă personală»… preferata mea în
privința modului în care să-ţi organizezi viaţa: Metoda GTD…
oferă sprijin în deprinderea noilor aptitudini mentale nece-
sare într-o epocă a multitaskingului şi a supraîncărcării.”
—Sue Shellenbarger, The Wall Street Journal

„Am participat de curând la seminarul lui David despre cum

să devii organizat şi, după ce l-am văzut pe el în acţiune, am o
speranță… seminarul lui David Allen a fost senzaţional.”
—Stewart Alsop, Fortune
„Allen coboară de la filozofia de nivel înalt la detaliile fine ale ma-
nagementului timpului. Faceţi-vă puțin timp pentru a cerceta
această carte.”
—Mark Henricks, Entrepreneur

„Principiile productivităţii propuse de David Allen izvorăsc

din idei mărețe… dar sunt în acelaşi timp şi eminamente
practice.”
—Keith H. Hammonds, Fast Company

„David Allen aduce o nouă claritate asupra puterii obiectivului,

naturii esenţiale a relaxării, precum şi instrucţiuni înşelător de
simple pentru a duce lucrurile la bun sfârşit. El utilizează o
experienţă vastă, istorii personale şi reţeta sa proprie pentru
simplitate, viteză şi distracţie.”
—Frances Hesselbein, preşedinte, consiliul de guvernatori,
Institutul Leader to Leader

„Oricine citeşte cartea de față poate aplica această cunoaştere

şi aceste aptitudini în viaţa sa pentru a obține rezultate ime-
diate.”
—Stephen P. Magee, profesor de afaceri şi economie, Uni-
versitatea din Austin, Texas

„Ca o adevărată sceptică faţă de majoritatea soluţiilor de ma-

nagement, trebuie să spun că programul lui David este un
succes!”
—Joline Godfrey, CEO, Independent Means, Inc., şi autoare a
cărții Our Wildest Dreams (Cele mai nebunești visuri ale noastre)
„Metoda GTD descrie un proces incredibil de practic, care
poate ajuta persoanele ocupate să-și recapete controlul asu-
pra propriilor vieţi. Te poate ajuta să ai mai mult succes. Încă
şi mai important, te poate ajuta să ai o viaţă mai fericită!”
—Marshall Goldsmith, coeditor, The Leader of the Future şi
Coaching for Leadership

„ATENȚIE: Lectura Metodei GTD poate fi periculoasă pentru

vechile tale obiceiuri de a procrastina. Abordarea lui David
Allen este reconfortant de simplă şi intuitivă. El oferă sis-
temele, instrumentele şi sfaturile necesare pentru a obţine
rezultate profunde.”
—Carola Endicott, directoare, Quality Resources, New
England Medical Center
 David Allen

METODA GTD
Arta productivității fără stres
Ediție revizuită

Prefață la ediția în limba română:

Florin Roșoga

Traducere din limba engleză:

Romică Lixandru

2017
Această ediție este publicată prin acordul cu Penguin Books, marcă a grupu-
lui editorial Penguin, o divizie a Penguin Random House LLC.
Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity Copyright © 2001,
2015 by David Allen
Foreword copyright © 2015 by James Fallows
First published in the United States of America by Viking Penguin, a member
of Penguin Putnam Inc., 2001 This revised edition with a foreword by James
Fallows published 2015

Copyright © 2017 Editura Act și Politon pentru prezenta ediție

Editura ACT și Politon

Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România, C.P. 050202.
tel: 0723.150.590,
e-mail: office@actsipoliton.ro, www.actsipoliton.ro

Traducător: Romică Lixandru

Redactor: Mona Apa
Tehnoredactor: Teodora Vlădescu
Coperta: Mădălina Ioniță
Copyright Manager: Andrei Popa

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

ALLEN, DAVID
Metoda GTD : arta productivităţii fără stres / David Allen; trad.: Romică
Lixandru; pref.: Florin Roşoga. - Bucureşti: Act şi Politon, 2017
ISBN 978-606-913-176-3
I. Lixandru, Romică (trad.)
II. Roşoga, Florin (pref.)
159.9

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a acestei

cărți nu este pedepsită numai prin lege, dar contravine și tuturor normelor
și principiilor etice și sănătoase pe care un astfel de titlu le promovează.
Ce fel de efect va avea energia pe care vreți să o transmiteți mai departe,
dacă aceasta vine prin furt, ilegalitate și lipsă de respect față de autor și
față de toți cei care au contribuit la crearea acestei cărți, astfel ca ea să
ajungă la dumneavoastră? Împărtășiți cu ceilalți informațiile importante,
valorile și lecțiile pe care le-ați aflat din acest material, într-un mod corect
și responsabil.
Pentru Kathryn, extraordinara mea
parteneră de viaţă şi de muncă
Mulţumiri

ATÂT DE MULŢI MENTORI, parteneri, colegi, angajaţ� i, clienţ� i,

prieteni ş� i oameni din î�ntreaga lume, care au adoptat Metoda
GTD pe parcursul ultimelor decenii, au contribuit la felul î�n
care am î�nţ�eles ş� i dezvoltat aceste principii, î�ncât numirea
aici a unor persoane cărora să le mulţ�umesc este deopotrivă
necesară ş� i nedreaptă. Aş� adar, recunoş� tinţ�a ş� i scuzele mele
se î�ndreaptă către cei mulţ�i, nenumiţ�i, dar profund merituoș� i,
din grupul acela (ş� i vă ş� tiţ�i voi!).
La î�nceputul anilor 1980, Dean Acheson ş� i Russell Bishop
mi-au furnizat cadrul iniţ�ial pentru a-mi deschide conş� tienti-
zarea privind puternica metodologie care avea să devină cu-
noscută î� n î� n treaga lume ca GTD. Dintre nenumăraţ� i i
parteneri ş� i colegi care au contribuit la această lucrare ş� i la
distribuirea sa de-a lungul anilor, trebuie să le aduc mulţ�u-
miri speciale lui Marian Bateman, Meg Edwards, Ana Maria
Gonzalez, Anne Gennett, Leslie Nu contează ce avem în
Boyer, Kelly Forrister, John Forrister, vieţile noastre, ci pe cine
Wayne Pepper, Frank Sopper, Mag- avem în vieţile noastre.
gie Weiss ş� i Mike Williams. — J.M. Laurence

Î�n plus, mii ș� i mii de clienţ�i ş� i de participanţ�i la ateliere

au ajutat la validarea ş� i la reglajul fin al acestor modele.
Mulţ�umirile mele speciale se î�ndreaptă către strategii cu ex-
perienț�ă î�n resurse umane, care, î�n primii ani ai demersului
nostru, au recunoscut importanţ�a acestui material î�n realiza-
rea schimbării necesare î�n cadrul culturii lor corporatiste ş� i
care mi-au oferit oportunitatea de a face acest lucru — î�n
special: Michael Winston, Ben Cannon, Kevin Wilde, Susan
Valaskovic, Patricia Carlyle, Manny Berger, Carola Endicott,
Klara Sztucinski ş� i Elliott Kellman.
Cartea de faț� ă nu s-ar fi putut concretiza sub această
formă fără energiile ş� i perspectivele unice ale lui Tom Hagan,
John ş� i Laura McBride, Steve Lewers, Greg Stikeleather, Sam
Spurlin ş� i ale neobositului meu agent, Doe Coover. Ş� i un merit
enorm se datorează atât editorului primei ediţ� i i, Janet
Goldstein, cât ş� i următorului meu editor al acestei noi versiuni,
Rick Kot, ambii oferindu-mi sfaturi minunate (ş� i răbdătoare)
despre arta ş� i meş� teş� ugul scrierii cărţ�ilor.
La final, cele mai profunde mulţ�umiri se î�ndreaptă către
J-R, coach-ul meu spiritual, pentru că a fost un î�ndrumător
atât de remarcabil ş� i mi-a reamintit constant de adevăratele
mele priorităţ�i; ş� i către soţ�ia mea, Kathryn, pentru î�ncrede-
rea, iubirea, munca intensă ş� i î�ncurajatoare, tovărăş� ia ei ş� i
pentru multiplele forme de frumuseţ�e pe care le-a adus î�n
viaţ�a mea.
 CUPRINS

Mulţumiri 9
Prefață la ediția în limba română 13
Cuvânt-înainte 17
Introducere la Ediţia Revizuită 23
Bun-venit în Metoda GTD 35

Partea 1: Arta de a realiza lucruri 43

1. O nouă practică pentru o nouă realitate 45

2. Preluarea controlului asupra vieţii tale: cei cinci
paşi pentru a stăpâni fluxul de lucru 79
3. Implementarea creativă a proiectelor: cele cinci
etape ale planificării unui proiect 123

Partea a 2-a: Practicarea productivităţii lipsite de stres 157

4. Începutul: configurarea timpului, spaţiului

şi instrumentelor 159
5. Captarea: izolarea „chestiunilor” tale 189
6. Clarificarea: cum golești „intrările” 211
7. Organizarea: pregătirea „coșurilor
de colectare” potrivite 239
8. Reflecţia: să menții totul proaspăt și funcțional 311
9. Angajarea: luarea celor mai bune decizii de acţiune 329
10. Aducerea proiectelor sub control 361
Partea a 3-a: Puterea principiilor-cheie 379

11. Puterea obiceiului de a capta 381

12. Puterea deciziei acţiunii următoare 397
13. Puterea focalizării asupra rezultatului 415
14. GTD şi știinţa cogniţiei 427
15. Calea stăpânirii metodei GTD 443

Concluzie 463
Apendice 467
Prefață la ediția în limba română

CU ANI ÎN URMĂ, fascinat de ideea de a-mi creș� te productivi-

tatea, din poziț�ia de manager pe care o ocupam, am citit sute
de articole ș� i de cărț�i care să mă ajute să fiu mai productiv.
Una dintre acele cărț�i era pe atunci Getting Things Done –
GTD (Metoda GTD ‒ Arta productivităț�ii fără stres), scrisă de
David Allen. Care se diferenț�ia de toate celelalte prin faptul
că nu urmărea obț�inerea de realizări cu orice preț� , ci succe-
sul î�n mod relaxat.
Ideea principală a sistemului GTD este una simplă ș� i
transpare chiar din primele pagini: productivitatea este di-
rect proporț�ională cu capacitatea noastră de a ne detensiona,
de a dobândi un control relaxat asupra a ceea ce facem. Altfel
spus, productivitatea eficientă poate fi obț�inută doar atunci
când mintea este limpede.
Apărută iniț�ial î�n 2001, cartea a fost revizuită ș� i adăugită
î�n 2015, ediț�ia actualizată fiind adaptată la schimbările digi-
tale apărute î�n ultimii ani. David Allen ne introduce î�n lumea
noilor instrumente online disponibile pentru a-ț�i gestiona
timpul, pornind de la premisa reducerii stresului zilnic prin
creș� terea ritmului de realizări relaxate.
Menț� ionăm aici câteva dintre principiile pe care este
construit sistemul GTD: î�n primul rând, cea mai simplă me-
todă de reducere a stresului ș� i de creș� tere a productivităț�ii
14 METODA GTD

este cea a colectării, î�ntr-un sistem specific de depozitare, a

proiectelor ș� i sarcinilor la care nu lucrezi momentan. Astfel
te poț�i concentra pe deplin asupra sarcinii curente, fără să te
gândeș� ti ce altceva ai de făcut ș� i scăzând presiunea.
Probabil că eș� ti familiarizat cu sentimentul de uș� urare
trăit după ce ai terminat de schiț�at o listă cu lucrurile pe care
le ai de făcut. Î�ntreaga metodologie GTD este orientată spre
acel sentiment. Cu cât î�ț�i scoț�i din minte mai multe idei ș� i
sarcini ș� i le plasezi î�ntr-un suport extern, cu atât poț�i dobândi
mai multă claritate mentală pe care să o foloseș� ti î�n sarcinile
de zi cu zi.
Un alt element esenț�ial al GTD constă î�n descompunerea
sarcinilor ș� i proiectelor complexe î�n paș� i acț�ionabili imediat,
prin aplicarea procesului:
• Acț�ionează pe loc pentru a rezolva ceea ce ai de făcut,
• Deleagă responsabilităț�ile, dacă ele nu î�ț�i aparț�in,
• Amână ceea ce este complex ș� i nu poț�i realiza imediat.
Î�n acelaș� i timp, din filosofia orientală au fost preluate
conceptele de „flux” ș� i „minte asemenea apei”, fiind integrate
î�n fundaț�ia sistemului GTD. La cel mai simplu nivel, metoda
GTD î�nseamnă să păstrezi î�n minte doar starea prezentă,
doar ceea ce faci acum. Î�nseamnă să trăieș� ti î�n prezent.
Acest lucru nu presupune să fii static, ci mai degrabă să
te detaș� ezi de numeroasele alte sarcini pe care trebuie să le
î�ndeplineș� ti altădată. GTD vede toate sarcinile viitoare ca fi-
ind programate ș� i planificate, dar momentul lor nu este
acum.
Ar putea părea prea simplu, poate chiar naiv, î�nsă sutele
de mii de utilizatori ai sistemului GTD confirmă că î�n realita-
te este calea cea mai eficientă pentru a lucra concentrat ș� i a
fi productiv pentru fiecare sarcină. Ideea minț�ii precum apa
 Prefață la ediția în limba română 15

reduce î�ncărcătura mentală din prezent î�n scopul de a ne

ajuta să fim total prezenț�i î�n ceea ce facem.
Deș� i, î�n 2001, ideea GTD era un sistem propus de David
Allen, la acest moment există ș� i dovezile ș� tiinț� ifice care î�l
susț�in. După cum menț�ionează el î�nsuș� i, ș� tiinț�a ultimilor 20
de ani a demonstrat că mintea î�ș�i foloseș� te î�ntregul potenț�ial
atunci când generează ș� i dezvoltă idei, ș� i nu când o obligăm
să le compartimenteze ș� i să le memoreze.
Ediț�ia revizuită ș� i adăugită a cărț�ii, apărută acum î�n limba
română, ia î�n considerare aceste cercetări, astfel î�ncât inclu-
de un ghid pas cu pas pentru planificarea proiectelor. Potri-
vit GTD, creierul uman parcurge 5 etape atunci când planifică
un proiect, de la definirea obiectivului, vizualizarea rezulta-
tului, găsirea de idei ș� i soluț�ii până la organizarea acestora ș� i
identificarea următoarelor acț�iuni. Allen recomandă ca, pen-
tru a obț� ine productivitatea î�n fiecare proiect pe care ni-l
asumăm, să urmăm cele 5 etape.
Î� n mod suplimentar, chiar dacă inovaț� iile tehnologice
ale ultimilor ani au schimbat complet modul î�n care lucrăm,
imaginea de ansamblu rămâne aceeaș� i. Î�nsă când vine vorba
de productivitate, tehnologia a devenit astăzi un asistent
eficient care ne ajută să fim mai organizaț� i... ș� i mai puț� in
stresaț�i.
Banalul telefon de altădată a căpătat astăzi milioane de
aplicaț�ii – pentru Android sau iPhone ‒ care ne vin î�n sprijin
pentru a ne î�ndeplini sarcinile î�n mod eficient ș� i cu minimum
de stres.
Scrisă î�ntr-un limbaj simplu ș� i uș� or de citit, cartea lui
David Allen este la obiect din primul capitol. Metoda GTD ‒
Arta productivităț�ii fără stres este o lectură excelentă pentru
oricine vrea să obț� ină rezultate ș� i oricine urmăreș� te să-ș� i
crească productivitatea.
16 METODA GTD

Î�nainte de toate pentru că nu introduce un concept nou,

ci o aplicare nouă a unor concepte vechi: î�ncepând cu ideea
simplă de a nota sarcinile pe hârtie (sau de a le plasa pe un
suport electronic), î�n loc să le păstrăm î�n minte.

‒ Florin Roșoga
Cuvânt-înainte

CATALOAGELE DE CĂRŢI SUNT pline de volume care oferă reco-

mandări despre cum să-ţ�i î�mbunătăţ�eş� ti obiceiurile profe-
sionale, starea de sănătate, productivitatea ş� i, î�n general,
succesul î�n viaţ�ă.
O parte din ceea ce spun aceste cărț�i sunt noț�iuni tipice
de bun-simţ� , frumos î�mbrăcate. O parte din ele sunt niș� te
tâmpenii. O mare parte din ele merită citite cel mult o dată ş� i
sunt date uitării la câteva ore sau zile după ce ai lăsat cartea
din mână.
Această carte este diferită. S-a vândut constant, î�n tiraj
mare, î�ncă de la prima sa apariţ�ie, iar publicul programelor
ş� i teoriilor lui David Allen a crescut ca număr ş� i răspândire
internaț�ională. Î�n ceea ce mă priveș� te, pot spune că aceasta
este o carte pe care am citit-o cu atenţ�ie când a apărut versi-
unea originală, pe care am reluat-o de atunci la un an sau doi,
ş� i că am fost foarte bucuros să aflu că va apărea î�n versiunea
revizuită ș� i adăugită pe care o citeş� ti acum.
Ce face ca Metoda GTD să fie diferită? Î�n ordinea crescă-
toare a importanţ�ei, aş� enumera aceste trei calităţ�i, fiecare
evidentă î�n aproape fiecare capitol.
Prima este caracterul practic, iar prin aceasta mă refer
la abordarea sa modulară ş� i indulgentă. Multe scheme de
dezvoltare personală funcţ�ionează pornind de la o premisă
18 METODA GTD

de tip totul-sau-nimic, „totul trebuie să se schimbe, î�ncepând

de mâine”. Dacă vrei să pierzi î�n greutate douăzeci de kilo-
grame, să preiei controlul asupra destinului tău financiar,
să-ţ�i î�mbunătăț�eș� ti situaț�ia familială sau să ai cariera visurilor
tale, trebuie să î�mbrăţ�iş� ezi o schimbare radicală ș� i atotcu-
prinzătoare î�n fiecare aspect al vieţ�ii tale.
Ocazional, oamenii fac aceste salturi radicale: î�n progra-
mele de dezalcoolizare, î�n angajamentele faţ�ă de noi planuri
combinate de dietă ș� i sport, după ce trag câte o sperietură
zdravănă din cauza unei probleme de sănătate, sau chiar se
călugăresc după o viaţ�ă petrecută î�n lumea afacerilor. Dar
pentru majoritatea oamenilor, î�n cea mai mare parte a tim-
pului, abordările graduale ş� i indulgente faț� ă de greş� eli au
ş� anse mai mari să aducă beneficii pe termen lung. Î� n felul
acesta, dacă uiț� i sau rămâi î�n urmă cu o anumită parte a
abordării, nu trebuie să abandonezi tot restul.
Ambiţ�iile lui David Allen pentru cititorii săi sunt, î�ntr-un
sens, chiar mai mari decât ale celor mai multe cărţ�i. Obiectivul
său este nici mai mult, nici mai puţ�in decât să ajute oamenii
să elimine stresul ş� i anxietatea din vieţ�ile lor profesionale ș� i
personale, pentru a putea corela fiecare moment al existen-
ţ�ei lor cu obiectivele pe care ș� i-ar dori cel mai mult să le ur-
mărească. Ş� i cu foarte puţ� ine excepţ� i i — spre exemplu,
insistenţ� a sa rezonabilă pentru dezvoltarea unui obicei al
„captării”, astfel î�ncât să fii sigur că notezi pe ceva sau î�nre-
gistrezi î�n alt fel fiecare angajament pe care ț�i-l asumi sau
obligaţ�ie pe care o accepţ�i, decât să te chinui î�ncercând să le
reț�ii tu singur pe toate, ş� i insistenţ�a asociată de a avea un
registru central ş� i de î�ncredere î�n care să păstrezi asemenea
informaţ�ii — un mare avantaj al sistemului său este natura
sa modulară. Această carte este plină de recomandări care
funcţ�ionează mai bine dacă sunt acceptate î�n totalitate, dar
este totuş� i utilă ş� i când este aplicată pe bucăț�i.
 Cuvânt-înainte 19

Spre exemplu: dacă nu ai mers până la capăt cu sistemul

GTD al lui David Allen, poţ�i găsi totuş� i valoare î�n „regula celor
două minute” care spune să scapi de obligaţ�ii mai degrabă
acum, î�n loc să le amâni. (Din Capitolul 6, regula celor două
minute: „Dacă o acţ�iune va dura mai puţ�in de două minute, ar
trebui făcută î�n momentul î�n care este definită.”) Sau î�n ac-
centul pus, după cum explică pe tot parcursul cărţ�ii, pe un
„creier extern” pe care să te bazezi — adică, instrumente
care pot efectua clasificări ş� i reț�ine informaț�ii pentru noi î�n
mod regulat, de la simple dosare î�n care să strângi chitanţ�e la
locuri stabilite î�n care să î�ţ�i laş� i î�ntotdeauna cheile, ochelarii
sau alte lucruri după care nu vrei să alergi de fiecare dată.
Acestea sunt recomandări de la cineva care î�nţ�elege î�n
mod clar că oamenii sunt ocupaţ�i ş� i supuș� i greș� elii. El scrie
pentru a le oferi oamenilor un ajutor suplimentar, ș� i nu pen-
tru a le oferi motive î�n plus ca să se simtă vinovaţ�i sau stân-
jeniț�i. Cartea este scrisă de asemenea din prisma cuiva care
î�nț�elege că viaţa este formată din cicluri. Lucrurile merg mai
bine şi apoi se î�nrăutăț� esc. Î� n unele puncte rămânem î�n
urmă; î�n altele recuperăm sau î�ncercăm să o facem. Când au
loc episoade î�n care suntem copleşiţi sau incapabili să mai
facem faţă, aş� a cum se î� n tâmplă pentru oricine, cartea
sugerează paş� i realizabili, de zi cu zi, spre recăpătarea senti-
mentului calm al controlului.
O a doua virtute a cărţ�ii este adaptabilitatea sa cu final
deschis. Timp de zeci de ani, de când David Allen a î�nceput
să-ş� i conceapă abordarea faţ� ă de muncă ş� i viaţ� ă privată,
câteva aspecte practice ale organizării personale au rămas
constante. Există un număr limitat de ore î�ntr-o zi, chiar î�n
timp ce forț�ăm graniț�ele lipsei de somn. Există un număr li-
mitat de oameni cu care putem păstra legături serioase, un
număr limitat de lucruri pe care le putem face î�n acelaş� i
timp. Totuş� i, alte aspecte ale vieţ� i i profesionale s-au
20 METODA GTD

schimbat radical. Când a apărut prima ediţ�ie a acestei cărţ�i,

e-mailul era î�ncă o nouă tehnologie incitantă, ș� i nu o sursă
nesfârș� ită de muncă rămasă de făcut ş� i de sentimente de
vinovăţ�ie. Unul dintre primele proiecte tehnologice ale lui
David Allen a fost un program numit „Actioneer”, un sistem
de gestionare a activităţ�ilor pentru PalmPilot-ul timpuriu.
Acum, compania Palm ş� i Pilot-ul ei cândva revoluţ�ionar au
dispărut; telefoanele inteligente iPhone ş� i Android le-au luat
locul; ş� i altele pe care nici nu ni le putem imagina acum le vor
lua cu siguranţ�ă ș� i lor locul.
Î�n această nouă ediţie a cărţii, la fel ca ș� i î�n cea precedentă,
David Allen este pe deplin familiarizat cu tehnologia
momentului. Dar, spre deosebire de alte cărţi de management
care sunt strâns legate de hardware-ul sau software-ul unei
epoci — Filofaxes î�n anii 1980, foile de calcul sau, mai recent,
prezentările î�n PowerPoint —, Metoda GTD se referă la anu-
mite sisteme externe, dar nu depinde de niciunul. David
Allen ş� i-a actualizat recomandările din această carte pentru
a reflecta ce este diferit î�n tehnologia modernă ş� i, de aseme-
nea, ce a descoperit neuroş� tiinţ�a contemporană (î�n detalii
fascinante). Dar perspectiva sa este tot timpul legată de prin-
cipiile atemporale ale felului î�n care oamenii î�ş�i gestionează
atenţ�ia, emoţ�iile ş� i creativitatea. Dacă această carte va fi citi-
tă î�n continuare peste zeci de ani de aici î�nainte, aş� a cum
cred eu că se va î�ntâmpla, oamenii din epoca aceea vor putea
să sară peste inevitabilele referinţ�e tehnologice depăş� ite,
pentru a recunoaş� te observaţ�iile î�ncă relevante, ce ț�in de na-
tura umană.
Cea de-a treia calitate este una pe care am ajuns să o
apreciez prin proprie experienţ�ă — pe măsură ce am ajuns
să-i cunosc pe David Allen ş� i pe soţ�ia sa, Kathryn, ș� i să mă
î�mprietenesc cu ei — ş� i pe care cred că ceilalţ�i oameni trebuie
să o fi intuit din lucrarea lui David, chiar ș� i fără să-l fi î�ntâlnit
 Cuvânt-înainte 21

vreodată. Aceasta este integritatea ş� i autenticitatea reco-

mandărilor lui David Allen, conexiunea dintre persoană ş� i
mesajul pe care î�l transmite.
Aş� a cum am aflat pe când scriam o schiţ�ă biografică a lui
David Allen pentru Atlantic, î�n 2004, el a avut o mare varie-
tate de cariere ş� i un nivel fluctuant de ș� ansă î�n viaţă. A fost
actor î�n timpul ș� colii, campion al unor sesiuni de dezbateri,
practicant şi profesor de karate, chelner, şofer de taxi ş� i
manager al unei agenţ�ii de î�ngrijire a peluzelor — ş� i toate
acestea î�nainte de deceniile sale de succes ca specialist ş� i
consilier pe tema productivităț�ii. Ecouri ale acestei vaste ex-
perienţ�e se fac resimț�ite î�n recomandările lui David Allen ş� i
î�n stilul său, nu doar prin exemplele din lumea reală pe care
le poate cita, ci, de asemenea, prin modestia sa atât de
notabilă.
Există cazuri î�n care trecem cu vederea trăsăturile per-
sonale ale unui creator atunci când evaluăm importanţ� a
lucrării sale. Spre exemplu: din câte s-ar părea, Steve Jobs a
fost mai demn de admiraț�ie ca pionier al designului decât ca
model de conduită personală. Î�n alte cazuri, conexiunea inte-
grală dintre viaț� a şi gândirea unei persoane contribuie la
forţ�a mesajului acelei persoane. Din experienţ�a mea perso-
nală cu David ş� i Kathryn Allen, pot confirma un lucru pe care
mulţ�i cititori l-ar putea presupune ş� i pe care majoritatea l-ar
spera: că el face tot ce-i stă î�n putinț�ă să fie sincer referitor la
ceea ce a î�nvăţ�at de la viaţ�ă.
Unii oameni vor considera că nu „au nevoie” de această
carte ş� i, î�ntr-un sens literal, asta este, evident, adevărat. Î�n
î�ntreaga lume, epoci la rând, o mulţ�ime de oameni au dus
vieţ�i de succes, satisfăcătoare, ignorând total abordarea GTD.
Dar majoritatea oamenilor pe care î�i cunosc ş� i care au citit
această carte au beneficiat de pe urma timpului alocat pen-
tru a-i asimila mesajele ş� i implicaţ�iile. Două dintre testele
22 METODA GTD

mele pentru o carte sunt dacă mi-o amintesc la o lună sau

două după ce am citit-o ş� i dacă î�mi afectează perspectiva
asupra lumii. După ambele teste, Metoda GTD este, pentru
mine, un succes. Mă bucur că este prezentată unei generaţ�ii
noi de cititori.

— James Fallows

James Fallows este corespondent naţional al revis-

tei Atlantic şi autor a zece cărţi, cea mai recentă fiind
China Airborne. El a scris prima oară despre David
Allen într-un articol din 2004 pentru Atlantic, numit
„Organize Your Life!” („Organizează-ţi Viaţa!”).
Introducere la Ediţia Revizuită

CEEA CE URMEAZĂ este o rescriere totală a primei ediţ� ii a

Metodei GTD, publicată î�ntâia oară î�n 2001 — mai bine-zis,
un fel de rescriere. Am rescris, efectiv, la calculator manus-
crisul original, de la un capăt la altul, cu scopul de a identifica
ş� i de a revizui conţ�inutul ş� i limbajul care era fie incomplet,
fie depăş� it, sau nu era optim pentru a menţ�ine cartea funcţ�i-
onală ca manual continuator ş� i mereu actual, util la nivel
global ş� i care să rămână relevant ş� i aplicabil î�n secolul două-
zeci ş� i unu ş� i chiar mai departe. Am vrut, de asemenea, să
î�ncorporez cele mai semnificative şi mai interesante lucruri
pe care le-am văzut ş� i le-am î�nvăţ� at despre metodologia
introdusă de această carte, pe măsură ce am continuat să
mă implic î�n ea, î�n mii de feluri, de la publicarea iniț� ială.
Asta include propria mea î�nţ� elegere mai profundă atât a
puterii, subtilităţ�ii ş� i razei sale de aplicaţ�ie, cât ş� i a felului î�n
care a fost receptată pe măsură ce cunoaş� terea ei s-a răs-
pândit î�n jurul lumii.
Lucrurile care nu au trebuit schimbate pe măsură ce am
reevaluat cartea au fost principiile fundamentale ş� i tehnicile
sale de bază. Î�n timp ce lucram la această ediţ�ie nouă, refami-
liarizarea cu ceea ce am scris atunci m-a făcut să constat cu
plăcere că principiile productivităţ�ii lipsite de stres ş� i chiar
majoritatea celor mai bune practici de aplicare ale acestora
24 METODA GTD

nu s-au schimbat ş� i nici nu se vor schimba î�n viitorul apropiat.

Pentru a reuş� i să aterizeze pe Jupiter î�n 2109, un echipaj de
explorare spaţ�ială va trebui să utilizeze aceleaş� i principii de
menţ�inere a controlului ş� i concentrării pe care le utilizează
toată lumea î�n ziua de azi. Echipajul va avea î�n continuare
nevoie de o versiune oarecare a unei tăviţ�e pentru docu-
mente (explicată mai târziu) pentru a capta „inputurile”
potenţ� ial semnificative la care nu se aş� teptau, ca să aibă
î�ncredere că vor alege corect pe ce să-ș� i focalizeze atenț�ia
î�n timpul primei lor expediț�ii. Ş� i procesul decizional cu pri-
vire la următoarea acţ� iune va fi î�ntotdeauna esenţ� ial pen-
tru î�ndeplinirea cu succes a oricărei sarcini, indiferent de
sfera acesteia.
De vreme ce numeroase elemente ale felului î�n care
trăim ş� i muncim s-au schimbat totuş� i de la prima ediţ�ie, am
făcut recalibrările adecvate î�n materialul fundamental ş� i î�mi
voi î�mpărtăş� i aici gândurile cu privire la lucrurile pe care le
consider interesante ş� i noi î�n acest domeniu, oferind reco-
mandări relevante, atât pentru cei proaspăt familiarizaț�i cu
metodologia, cât ş� i suporterilor î�nfocaţi ai GTD*, care ar pu-
tea să citească această ediţ�ie ş� i vor să se menţ�ină la curent cu
ultimele dezvoltări î�n ceea ce o priveș� te.

Noutăți
Iată câteva dintre zonele-cheie din categoria „Noutăț�i”, care
m-au influenţ�at î�n revizuirea materialului:

* GTD, abreviere de la Getting Things Done (Cum să rezolvi lucrurile), a deve-

nit acronimul popular în jurul lumii pentru metodologia pe care o descriu în
această carte. Această ediţie o utilizează frecvent ca prescurtare. (n.a.)
 Introducere la Ediţia Revizuită 25

Ascensiunea tehnologiei digitale

Manifestarea continuă a Legii lui Moore (puterea procesării
digitale creş� te exponenţ�ial de-a lungul timpului), î�mpreună
cu ramificaţ�iile sociale ş� i culturale ale expansiunii lumii digi-
tale î�n vieţ�ile noastre cotidiene nu î�ncetează niciodată să ne
surprindă, să ne î�ncânte ş� i să ne copleş� ească. Din moment ce
Metoda GTD se ocupă î�n primul rând de conţinutul ş� i de î�nţe� -
lesul a ceea ce trebuie să gestionăm, indiferent de felul î�n
care apare sau ajunge să fie organizat — fie că este î�n formă
digitală sau pe hârtie —, progresele din tehnologie sunt,
î�ntr-o anumită măsură, irelevante faţ�ă de esenţ�a metodolo-
giei sale. O solicitare prin e-mail î�nseamnă esenţ� ialmente
acelaş� i lucru ş� i trebuie procesată î�n acelaş� i fel ca o favoare ce
î�ţ�i este cerută lângă automatul de cafea.
Dar lumea aceasta „pe fir/fără fir” a amplificat ş� i a exa-
cerbat felul î�n care putem aplica practicile de bază pentru a
capta, a organiza ş� i a accesa ceea ce este semnificativ. Deş� i
acum avem acces la o mulţ�ime de superinstrumente ş� i apli-
caţ�ii care apar aproape zilnic ş� i fac lucruri realmente grozave,
supraabundenţ�a aceasta de opţ�iuni ne poate arde cu uş� urinţ�ă
siguranţ�ele automate ale productivităţ�ii. Menț�inerea contro-
lului ş� i echilibrului asupra tehnologiilor aflate î�ntr-o conti-
nuă evoluţ�ie introduce o presiune semnificativă î�n stabilirea
metodologiei corecte pentru propriul flux de lucru.
Prin urmare, am schimbat î�n unele cazuri accentul pe
care l-am pus anterior pe cele mai adecvate tipuri de instru-
mente pentru anumite sarcini ş� i am recunoscut ubicuitatea
noii noastre lumi, digitale ş� i mobile. De asemenea, am elimi-
nat majoritatea referinţ� elor mele la aplicaţ� ii specifice de
software care apăreau î�n prima ediţ� ie. Gradul de inovaţ� ie
din acest domeniu presupune că orice program specific de
software poate fi cu uş� urinţ�ă depăş� it, upgradat sau subminat
 26 METODA GTD

de următorul lucru nou, până să ajungi să citeş� ti despre el. Î�n

principiu, am ieş� it din lupta aceea, alegând să furnizez î�n
schimb un model general pentru evaluarea utilităț�ii oricărui
instrument.
Pentru această ediţ�ie, m-am luptat să-mi dau seama cât
de multă atenţ�ie trebuie să continui să aloc instrumentelor ş� i
materialelor ce impun utilizarea hârtiei (î�n special pentru a
capta, a î�ndosaria î�n vederea referinţ�elor ş� i a incuba), din
moment ce mulţ�i din generaţ�iile mai tinere au ajuns să creadă
că nu trebuie să mai aibă nimic de-a face cu hârtia. Cu riscul
de a mă trăda singur ca fiind depăș� it, am hotărât să păstrez ș� i
aici intacte cea mai mare parte a acelor instrucţ�iuni din prima
ediţ�ie, de vreme ce mulţ� i dintre potenţ� ialii cititori din î�n-
treaga lume ai acestei ediţ� ii vor depinde î�n continuare de
hârtie, cel puţ�in parţ�ial. Î� n mod ironic, există o revenire tot
mai puternică asupra interesului pentru utilizarea hârtiei,
î�n rândurile celor mai sofisticaţ� i din punct de vedere digi-
tal *. Vom trăi ș� i vom vedea dacă ne putem debarasa cu
adevărat de acel mijloc de informare î�n mâna ta ș� i î�n faţ�a
ochilor tăi.

Lumea de tip „24 de ore din 24 și 7 zile din 7”

Nimic nu este nou, în afară de Sunt adeseori î�ntrebat ce recoman-
frecvența cu care se întâmplă. dări noi poate să ofere GTD unei lumi
mobile, conectate ş� i setate mereu pe
On?

* În timp ce scriu aceste rânduri, sunt în toiul unei mutări din Statele Unite
în Europa, încercând să-mi reduc posesiunile materiale la un minimum ne-
cesar. Aşa că am scanat şi digitalizat tot din dosarul meu tickler fizic (pe care
l-am utilizat timp de treizeci de ani, descris mai departe în carte). Deja m-am
simțit de mai multe ori frustrat de lucruri care s-ar fi rezolvat mult mai uşor
dacă aş fi păstrat versiunea fizică! (n.a.)
 Introducere la Ediţia Revizuită 27

Necesitatea de a te confrunta cu baraje frecvente ş� i

complexe de date potenţ�ial semnificative a fost probabil rea-
lă î�n trecut pentru personalităț�i remarcabile, ca Napoleon î�n
timp ce mărş� ăluia prin Europa, sau Bach î�n timp ce compu-
nea, sau chiar Andy Warhol î�n timp ce hotăra ce să picteze sau
să expună î�ntr-o galerie. Acum, î�nsă, populaţ�ia alfabetizată ş� i
conectată digital a î�ntregii lumi este destinatara unei explozii
neî�ncetate de informaţ�ie potenţ�ial „importantă” — sau cel
puţ�in relevantă. Uş� urinţ�a cu care poate fi accesată informaț�ia
prin intermediul tehnologiei a făcut-o î�n acelaş� i timp profita-
bilă prin oportunităţ�ile sale ş� i î�nş� elătoare prin volumul, vite-
za ş� i variabilitatea sa. Dacă eș� ti fascinat din fire de ceea ce
s-ar putea î�ntâmpla atunci când auzi sirene î�n cartierul tău
sau te î�ntrebi despre ce vorbeş� te cu entuziasm un grup de
persoane aflat î�n capătul opus al î�ncăperii, la o petrecere,
atunci eş� ti pregătit să devii o victimă a distracţ�iilor puternice
ş� i nesfârş� ite, servite pe tavă de tehnologia ta personală. Dacă
experienţ�a ta î�n această privinț�ă va fi î�n cele din urmă pozitivă
sau negativă depinde, î�nainte de toate, de aplicarea practici-
lor din cartea de faț�ă.

Globalizarea metodologiei GTD

Sunt î�ntrebat frecvent dacă procesul GTD poate fi tradus î�n
alte culturi, ş� i răspunsul meu a fost mereu un „Da!” răsună-
tor. Mesajul central al cărţ�ii este atât de relevant intrinsec
pentru condiţ� ia umană, î�ncât eu nu am î�ntâlnit î�ncă nicio
diferenț�ă culturală — ş� i, sincer, niciun factor diferenţ�iativ de
gen, vârstă sau tip de personalitate — î�n aplicabilitatea
metodologiei. Conş� tientizarea nevoii pentru această meto-
dologie ş� i obiectivele cărora le va servi vor fi, desigur, diferite
pentru fiecare individ î�n parte. Dar aceasta este mai degrabă
o funcţ� ie a poziţ� iei sociale deţ� inute de cineva, a naturii
 28 METODA GTD

Oricine resimte nevoia de a

muncii ş� i interesului faţ� ă de auto-
deveni responsabil să se
perfecţ� i onare decât a oricărui alt
ocupe de mai mult decât
factor. Î�n practica propriu-zisă, s-ar
ceea ce poate să ducă la bun
putea să ai mai multe î�n comun cu
sfârşit în prezent are ocazia
să o facă mai uşor şi mai sute de mii de oameni din î�ntreaga
elegant decât la nivel mental.
lume î�n ceea ce priveș� te felul î�n care
rezonezi cu GTD decât vei avea cu vecinul de alături sau chiar
cu vărul tău, Rafael!
De la publicarea sa iniţ� ială, conş� tientizarea mesajului
Metodei GTD s-a răspândit î�n toată lumea. Prima ediţ�ie a fost
tradusă î�n peste treizeci de limbi, iar compania noastră a
creat francize î�n numeroase ţ�ări pentru a pune la dispoziţ�ie
programe de pregătire bazate pe conţ�inutul ei. Deş� i am fost
relativ î�ncrezător î�n coerenţ�a interculturală a acestei meto-
dologii când am scris cartea, anii care au urmat au validat
pur ş� i simplu î�ncrederea aceea, la un nivel remarcabil.

O abordare mai cuprinzătoare pentru o populaţie

mai largă de cititori şi utilizatori
Motivaţ�ia principală pentru care am scris această carte a fost
aceea de a elabora un manual pentru metodologia pe care
am formulat-o, am testat-o ş� i am implementat-o, î�n cea mai
mare parte î�n lumea trainingului ş� i dezvoltării corporatiste.
Prin exemplele, stilul, aspectul ş� i impresia sa (purtam o cra-
vată pe copertă!), cartea se adresa iniţ� ial ş� i î�n principiu
managerilor, directorilor executivi ş� i profesioniş� tilor de nivel
mai î�nalt, care acţ�ionează rapid. Deş� i ş� tiam deja că materia-
lul ar putea fi la fel de valoros ș� i pentru casnice, studenţ�i,
clerici, artiş� ti ş� i chiar pensionari, la momentul acela, profe-
sioniş� tii erau cei mai conş� tienţ� i de necesitatea tipului de
ajutor pe care căutam să-l ofer, atât ca mijloc care să contri-
buie la dezvoltarea ş� i productivitatea lor, cât ş� i pentru a-ş� i
 Introducere la Ediţia Revizuită 29

păstra sănătatea mintală pe parcurs. Ei se aflau î�n linia î�ntâi,

î�n avangardă, intrând î�n contact cu potopul iminent de infor-
maţ�ie, ş� i cu schimbarea rapidă ş� i semnificativă pe care lumea
afacerilor o traversa, ş� i aveau de asemenea acces la resursele
necesare pentru a aborda aceste chestiuni.
Î�n ziua de astăzi există un inte- Metoda GTD nu se referă pur
res mult mai universal faţ�ă de rezul- și simplu la rezolvarea
tatele care pot fi obţ� inute datorită lucrurilor. Se referă la
unui control relaxat, concentrat, iar implicarea în mod adecvat în
munca şi în viaţa ta
lumea î�ș�i dă seama că aceasta nu
personală.
este doar o reţ�etă de unică î�ntrebu-
inț�are cu ponturi de „gestionare a timpului”, vizându-i strict
pe profesioniş� tii din afaceri, ci este î�n realitate o practică a
unui stil de viaţ�ă, necesară pentru a face faţ�ă noii lumi pe
care o experimentăm cu toţ� ii. Eu primesc î�n mod regulat
mărturii de la diverș� i oameni din î�ntreaga lume, î�ntr-o varie-
tate infinită de situaţ�ii, despre valoarea pe care au resimț�it-o
ș� i care le-a schimbat viaţ�a aplicând principiile GTD. Această
validare a unei nevoi crescânde pentru un astfel de model, î�n
î�ntreaga lume, m-a inspirat să-mi reajustez multe dintre
exemple ş� i focalizarea acelui text pentru a o sprijini.
Din această perspectivă, trebuie să recunosc că până ş� i
titlul cărţ�ii de faț�ă poate să inducă î�ntr-o oarecare măsură î�n
eroare, lăsându-le multora impresia că eu susţ� in cumva
munca mai intensă sau mai î�ndelungată pentru a realiza mai
mult. Din nefericire, productivitatea are conotaţ�ii legate atât
de afaceri, cât ş� i de a face. Î�n realitate, această carte nu este
chiar atât de preocupată de realizarea lucrurilor, pe cât este
să militeze pentru un angajament adecvat faţă de lumea ta
— î�ndrumându-te să alegi cea mai bună opț�iune referitoare
la ce ar trebui să faci clipă de clipă ş� i să elimini distragerea
atenț�iei ş� i stresul vizavi de ceea ce nu faci. De claritatea ş� i
spaţ�iul psihologic care rezultă de aici pot să beneficieze o
30 METODA GTD

diversitate mult mai largă de persoane decât, pur ș� i simplu,

profesioniş� tii aflaţ�i pe traseul unei cariere corporatiste.
Unele dintre cele mai interesante aprecieri publice pen-
tru valoarea aplicării principiilor ş� i tehnicilor Metodei GTD
au venit din cercuri neaş� teptate. Ş� eful celei mai mari organi-
zaţ�ii financiare mondiale, un comediant american popular,
cea mai ascultată personalitate americană din lumea radiou-
lui, CEO-ul unei corporaț�ii europene majore, unul dintre cei
mai de succes regizori de la Hollywood — cu toţ�ii au atribuit
GTD-ului beneficii uriaş� e î�n viaţ�a ş� i activitatea lor profesio-
nală. Feedbackul primit de la clerici de numeroase confesiuni
a fost, de asemenea, fascinant. Deş� i sunt responsabili cu tra-
tarea unor chestiuni ce aparț� in lumii spirituale, ei au fost
dornici să găsească modalităț�i prin care să se concentreze
mai mult asupra acelei lumi, î�mpreună cu enoriaș� ii lor, eli-
berându-se de distragerile pricinuite de aspectele treburilor
de zi cu zi pe care le presupune conducerea unei congregaţ�ii.
Studenţ�i, designeri, doctori — lista partizanilor autoidentifi-
caţ�i ai GTD este nesfârş� ită.
De-a lungul timpului am descoperit că ne aflăm cu toţ�ii
î�mpreună î�n jocul acesta; acum este grozav că am ocazia să
elaborez o abordare care să cuprindă toată paleta de utiliza-
tori GTD.

O mai amplă conştientizare asupra timpului şi

energiei necesare pentru implementarea completă
a procesului GTD şi schimbările comportamentale
necesare pentru menţinerea acesteia
Vai! Pe cât de uş� or este să faci efectiv ceea ce sugerez eu î�n
această carte că ar fi cele mai bune practici, mi s-a atras as-
pru atenț�ia asupra următoarelor două fenomene: (1) canti-
tatea de informaţ�ie ş� i activităţ�ile sugerate aici pot fi percepute
 Introducere la Ediţia Revizuită 31

cu uş� urinţ� ă ca fiind prea copleş� itoare pentru ca cineva să

î�nceapă măcar să le implementeze; ş� i (2) cei mai mulț�i oa-
meni au nevoie de ceva timp pentru a transforma unele din-
tre practicile fundamentale î�n obiş� nuinţ�e.
Pentru că am continuat să rezist Tot ce merită realizat în
ideii de „suprasimplificare” a acestui viaţă necesită practică.
model ş� i a detaliilor sale, nu sunt si- De fapt, viaţa însăşi
gur că voi putea să î�nving vreodată nu este nimic mai mult
decât o lungă sesiune
obiecţ�ia „prea multor lucruri de asi-
de antrenament, un
milat”. Prima ediţ�ie a cărț�ii cuprindea efort nesfârşit de a ne
instrucţ�iuni ş� i recomandări detaliate perfecţiona mişcările.
pentru a implementa integral meto- Atunci când mecanica
dologia î�n viaţ� a ş� i î�n activitatea ta exactă a practicii este
profesională — ş� i le-am păstrat ș� i înţeleasă, sarcina învăţării
aici. Acum ş� tiu că multora dintre cei unui lucru nou devine
o experienţă lipsită
care sunt noi î�n acest joc nu li se va
de stres, a bucuriei şi
părea nici comod ş� i nici posibil să a calmului, un proces
î�ncorporeze totul deodată. Dar n-ar care aranjează toate
fi corect din partea mea dacă aș� păstra zonele din viaţa ta şi care
pentru mine instrucţ� iunile privind promovează o perspectivă
modalităț� ile prin care să integrezi adecvată asupra tuturor
realmente această metodă î�n viaţ� a dificultăţilor vieţii.
— Thomas Sterner
ta de zi cu zi, dacă tu vrei să „mergi
până la capăt”.
Dacă ai fi interesat să î�nveţ�i să joci tenis, n-aș� vrea să te
privez de cel puț�in o schiţ�ă generală a jocului, incluzând o
viziune a excelenţ�ei ş� i nivelurile de î�nvăţ�are ş� i exersare nece-
sare pentru a dobândi succesul î�n acel domeniu. Î�n Capitolul 15,
nou adăugat, am î�ncercat să elucidez profunzimea ș� i amploa-
rea jocului pe care î�l prezint ş� i să te ajut să î�ţ�i fie mai la î�nde-
mână să extragi ce poţ�i ş� i ce vrei din ceea ce citeş� ti ş� i să te
simţ�i î�n largul tău să spicuieş� ti ş� i să implementezi orice vrei
din el, deocamdată. Î�n această versiune a cărţ�ii am î�ncercat
32 METODA GTD

să dau dovadă de mai multă bunăvoinț�ă pentru a respecta

sarcina potenţ�ial descurajantă de a-ţ�i rearanja practicile ş� i
sistemele personale. De fapt, este vorba despre a face lucru-
rile pas cu pas.
Cu toate acestea, î�n fiecare caz, o dificultate-cheie constă
î�n aplicarea ș� i susț�inerea acestor practici ca pe un ș� ir neî�n-
trerupt de obiș� nuinț�e, până î�n punctul î�n care acestea vor
pretinde o exercitare minimă a atenţ� iei conş� tiente, sau a
„sevei”, ş� i vor deveni pur ş� i simplu un element cotidian î�n
păstrarea climatului mental ş� i fizic î�n bună ordine. Nu pot
susţ�ine că aş� fi un expert privind modul î�n care poţ�i schimba
obiceiurile cuiva — am fost mult mai implicat î�n desluș� irea
ş� i rafinarea practicilor productivităţ� ii lipsite de stres*. In-
gredientele comportamentale ale metodei GTD sunt, de
fapt, relativ simple ş� i familiare tuturor. Cât de dificil este să
notezi ceva, să hotărăş� ti care este pasul următor pentru a
duce lucrurile mai departe, să î�nregistrezi un memento î�n
acest scop pe o listă ş� i să reexaminezi lista? Aproape toată
lumea recunoaş� te că trebuie să stabilească o astfel de prac-
tică, dar puţ� ini o fac cu suficientă consecvenț� ă î�ncât să se
simtă confortabil î�n această privinț� ă. Una dintre cele mai
mari surprize avute de-a lungul anilor a fost să aflu cât de
dificil este pentru cineva să internalizeze nevoia de a-ş� i
scoate constant din minte toate distragerile inutile ale
atenț�iei.

Informaţii din cercetările ştiinţei cognitive

care au validat eficacitatea metodologiei GTD
Acum nu mă mai simt la fel de mult ca „o voce care strigă din
pustiu”, aş� a cum mă simţ�eam la î�nceputul secolului, pentru

*  O resursă excelentă în acest domeniu este cartea lui Charles Duhigg, The
Power of Habit (Puterea obișnuinței). (n.a.)
 Introducere la Ediţia Revizuită 33

că de atunci au ieş� it la iveală date Pentru că orice merită să

ş� tiinţ�ifice care validează principiile
ş� i practicile prescrise î�n această car-
te. Capitolul 14, nou introdus aici
(„GTD ş� i ş� tiinţ�a cogniț�iei”), prezintă
o analiză parț� i ală asupra acestei
cercetări.
existe merită de asemenea
să fie cunoscut, căci
cunoaşterea este imaginea
existenţei; iar lucrurile
abjecte şi cele splendide
există în acelaşi fel.
— Francis Bacon

Dacă eşti începător în acest domeniu…

…ş� i ai parcurs până aici această Introducere, probabil că eş� ti
interesat să intri î�n poveste cu un anumit nivel de angaja-
ment. Am structurat Metoda GTD ca pe un manual practic —
foarte similar cu o carte de bucate care exprimă principiile
de bază, prezintă la multe niveluri ce presupune gătitul ș� i
servitul unei mese ş� i oferă suficiente reţ�ete specifice care să-ţ�i
dea posibilitatea să prepari, pe viitor, un număr infinit de
mese. Dacă am făcut o treabă acceptabilă î�n elaborarea aces-
tei noi ediţ�ii, poţ�i să î�ncepi pur ş� i simplu cu următorul capitol
ş� i să continui de acolo, dacă te simţ�i atât de motivat. Principi-
ile GTD, aş� a cum sunt ele expuse î�n carte, au fost validate de
mulţ�i ca o experienţ�ă puternică de parcurs ș� i de pus î�n apli-
care. Sau poţ�i pur ş� i simplu să sari de colo-colo — să spicu-
ieş� ti textul, să citeş� ti la î�ntâmplare câte un paragraf sau două.
Cartea a fost scrisă să î�ț�i servească ș� i î�n acest fel.

Dacă ai deja ceva experienţă în

Metoda GTD…
…aceasta va fi, chiar ş� i aş� a, o carte nouă. De-a lungul numero-
ş� ilor ani î�n care această informaţ�ie a fost accesibilă î�n multiple
forme, de fiecare dată când cineva parcurge din nou
34 METODA GTD

materialul, are invariabil o reacț�ie de tipul: „O, Doamne, in-

formaţ�iile ş� i perspectiva de aici sunt complet diferite faț�ă de
ceea ce am reuș� it să recunosc ş� i să asimilez când am citit
prima oară cartea.” Până ş� i persoanele care au recitit chiar ş� i
de cinci ori ediţ�ia originală GTD mi-au mărturisit: „A fost o
carte complet diferită de fiecare dată!” Experienţ�a seamănă
foarte mult cu recitirea unui manual de software un an mai
târziu, după ce ai deprins lucrurile de bază pe „pilot auto-
mat”. Vei fi uimit ş� i entuziasmat de toate chestiile grozave pe
care î�ţ�i dai seama că le poţ�i (ş� i că le-ai fi putut) face, absolut
accesibile, dar pe care nu ai putut să le recunoş� ti ş� i să le im-
plemetezi, date fiind celelalte chestiuni majore care trebuiau
abordate pentru a configura lucrurile.
Indiferent când ai citit sau de câte ori vei fi citit o versiu-
ne anterioară a Metodei GTD sau dacă ai participat la vreunul
dintre seminare, ateliere, webinare, podcasturi sau alte pre-
zentări ale acestui material, vei avea experienţ�a unui nivel
inedit ş� i captivant de angajament, î�n această ediţ�ie revizuită.
Î�ţ�i promit acest lucru. Î�n paginile următoare ț�i se va deschide
un nou univers de idei, de î�ncorporat î�n cadrul structurii ş� i
instrumentelor pe care probabil că le ai deja puse la punct.
Contactul cu această carte ş� i cu informaţ�iile din cadrul
ei î�ţ�i va asigura î�n mod constant o mentalitate pozitivă ş� i
productivă faţ�ă de acele aspecte ale vieţ�ii tale personale ș� i
profesionale care contează cu adevărat.
Bun-venit în Metoda GTD

BUN-VENIT într-o mină de aur plină de observaţii referitoare

la strategii pentru a avea mai multă energie, pentru a fi mai
relaxat, a dobândi mai multă claritate şi prezenţă în clipa de
faţă, în orice activitate pe care o desfășori, şi pentru a face
mult mai multe lucruri, cu mult mai puţin efort. Dacă eşti la
fel ca mine, îţi place să rezolvi lucruri şi să le rezolvi bine
şi totuşi vrei să și savurezi viaţa în feluri care par din ce în
ce mai greu de atins, sau chiar de-a dreptul imposibile, dacă
munceşti prea mult. Aceasta nu trebuie să fie o problemă de
tipul „ori-ori”. Este posibil să faci eficient un anumit lucru
și să exiști în același timp cu plăcere, în mediul tău de lucru
obişnuit și cotidian.

Eu cred că eficienţ�a este un lu- Arta de a-ţi odihni mintea

cru bun. Poate că ceea ce faci tu este şi puterea de a înlătura din
important, interesant sau util; sau aceasta toate neliniştile şi
poate că nu este, dar trebuie făcut grijile este probabil unul
dintre secretele celor mai
oricum. Î� n primul caz, vrei să obţ� ii
măreți oameni ai noştri.
un beneficiu cât mai mare de pe
— Căpitanul J.A. Hatfield
urma investiţ�iei tale de timp ş� i ener-
gie. Î�n cel de-al doilea, vrei să treci mai departe la alte lucruri,
cât de repede poţ�i, fără vreun detaliu nerezolvat ş� i iritant.
Ş� i indiferent de activitatea pe care o desfăș� ori, probabil
că ţ�i-ar plăcea să fii mai relaxat, mai î�ncrezător că orice ai
 36 METODA GTD

face î�n clipa aceea este exact ceea ce ar trebui să faci — să

ieș� i la o bere cu personalul tău după program, să î�ţ�i priveş� ti
copilul adormit î�n pătuţ�ul său, la miezul nopţ�ii, să răspunzi la
e-mailul pe care-l ai î�n faț�ă sau să petreci, după î�ncheierea
ș� edinț�ei, câteva minute informale cu potenț�ialul nou client
este exact ceea ce ar trebui să faci, chiar atunci când o faci.
Scopul meu principal î�n scrierea acestei cărţ�i a fost de a
te î�nvăţ�a cum să fii cât se poate de eficient ş� i de relaxat, ori-
când ai nevoie sau vrei să fii aș� a. Ş� i după mulţ�i ani î�n care am
î�mpărtăş� it aceste informaţ�ii ş� i acest set de bune practici î�n
î�ntreaga lume, î�n cele mai variate medii ş� i cu cea mai mare
diversitate de persoane de toate tipologiile ş� i vârstele, pot
confirma fără echivoc: funcţ�ionează.
Cum î�ţ�i dai seama că ceea ce faci este ce ar trebui să faci,
î�n orice moment? Niciun software, seminar, notebook tare,
telefon inteligent sau chiar declaraţ�ie a misiunii personale
nu o să-ț�i ofere mai mult de douăzeci ş� i patru de ore î�ntr-o
zi, nu o să-i simplifice conţ�inutul ş� i nici nu va lua această ho-
tărâre, adeseori dificilă, î�n locul tău.
Utilizate adecvat, instrumentele de genul acela î�ț�i pot
oferi un sprijin î�n deciziile tale, dar ele, î�n sine ș� i de la sine,
nu î�ţ�i oferă controlul ş� i nici nu te ajută să te concentrezi. Î�n
plus, tocmai când vei î�nvăț�a cum să
În ceea ce privește
metodele, acestea pot fi î�ţ�i amplifici productivitatea până la
milioane și milioane, dar un anumit nivel, vei avansa sau vei
principiile sunt puţine. fi forţ�at spre următoarea tranş� ă ac-
Omul care înţelege ceptată de responsabilităţ�i ş� i obiec-
principiile îşi poate tive creative, ale căror noi dificultăţ�i
alege cu succes propriile
vor sfida capacitatea oricărei for-
metode. Omul care
mule simple, oricărui termen la
încearcă metode ignorând
principiile va avea cu modă sau a oricăror noi dispozitive
siguranţă necazuri. mobile digitale de a te readuce „î�n
— Ralph Waldo Emerson joc” pentru următoarea etapă, î� n
 Bun-venit în Metoda GTD 37

viaț� a personală ș� i profesională. Este posibil ca tu să-ț� i fi

stabilit obiceiuri ş� i instrumente personale care funcţ�ionează
pentru un timp, dar o schimbare majoră, cum ar fi o transfor-
mare substanţ�ială î�n privinț�a locului de muncă, primul copil
sau cumpărarea unei case, le va pune la î�ncercare sustenabi-
litatea ş� i î�ț�i va crea, probabil, mari bătăi de cap (dacă nu
chiar haos!).
Dar chiar dacă nu există vreo tehnică sau vreun instru-
ment unic pentru a perfecţ�iona organizarea ş� i productivita-
tea, există lucruri cât se poate de concrete pe care le facem
pentru a le facilita. De-a lungul anilor am descoperit procese
simple pe care putem î�nvăţ�a cu toţ�ii să le utilizăm ş� i care ne
vor î�mbunătăţ� i enorm capacitatea de a aborda proactiv ş� i
constructiv realităţ�ile cotidiene ale lumii, î�n timp ce ne sim-
ţ�im î�n continuare conectaţ�i la priorităţ�ile noastre mai bogate
ca semnificaţ� ie. Ş� i acele practici s-au dovedit, de-a lungul
vremii, a fi viabile î�n mod universal. Ele se aplică ş� i dacă î�n-
cerci să-ţ�i rezolvi tema pentru acasă, când ai doisprezece ani,
ş� i dacă ai nevoie să te regrupezi î�n privinț�a strategiilor cor-
poraţ�iei tale, după ultima ș� edinț�ă cu conducerea… ş� i la orice
se î�ncadrează î�ntre cele două.
Ceea ce urmează este o compilaţ�ie a peste trei decenii de
descoperiri î�n domeniul productivităț�ii personale ş� i organi-
zaţ�ionale — un ghid pentru a maximiza rezultatele ş� i a mini-
miza eforturile, î�ntr-o lume î�n care munca este din ce î�n ce
mai voluminoasă, mereu î�n schimbare ş� i ambiguă. Eu (ca ş� i
numeroş� i colegi) mi-am petrecut sute de mii de ore antre-
nându-le pe unele dintre cele mai strălucite ș� i mai ocupate
persoane pe care ţ�i le poţ�i imagina, „î�n tranş� ee”, adică la biro-
urile lor, î�n casele lor, î�n spatele uş� ilor î�nchise, ajutându-le
să-ş� i capteze, să-ş� i clarifice ş� i să-ş� i organizeze toată munca ş� i
angajamentele curente. Metodele pe care le-am descoperit
s-au dovedit a fi extrem de eficiente î�n toate tipurile de
 38 METODA GTD

organizaţ�ii, la fiecare nivel profesional, de la o cultură la alta

ş� i chiar ş� i acasă ş� i la ş� coală. După ani î�n care i-am antrenat ș� i
Anxietatea este provocată i-am pregătit pe unii dintre cei mai
de o lipsă de control, sofisticaţ� i ş� i mai productivi profe-
organizare, pregătire şi sioniş� ti (cu tot cu copiii lor!), ş� tiu
acţiune. că lumea este î�nsetată după aceste
̶ David Kekich metode.

Directorii executivi de la vârf caută să impună un stan-

dard de execuţ�ie nemiloasă pentru ei î�nş� iş� i, pentru angajaţ�ii
lor ş� i culturile lor organizaț�ionale ş� i să-ş� i păstreze, de ase-
menea, vieţ�ile personale î�n echilibru ş� i î�n funcţ�iune, î�ntr-un
mod adecvat. Ei ş� tiu, ş� i o ş� tiu ş� i eu, că î�n spatele uş� ilor î�nchi-
se, după program, rămân telefoane fără răspuns, sarcini care
trebuie delegate, chestiuni neprocesate, din ș� edinț�e ş� i con-
versaţ�ii, răspunderi ale unor persoane cu funcţ�ii de conduce-
re, care î�ncă nu sunt clarificate ş� i nu se află sub control,
responsabilităţ�i personale negestionate ş� i zeci de e-mailuri
potenţ� ial importante, printre sutele (sau chiar miile) î�ncă
neabordate. Mulţ�i dintre aceş� ti afaceriş� ti au succes deoarece
crizele pe care le rezolvă ş� i oportunităţ� ile de care profită
sunt mai mari decât problemele pe care le tolerează ş� i pe
care le creează î�n propriile birouri, case ş� i serviete. Dat fiind
î�nsă ritmul afacerilor ş� i al vieţ�ii î�n ziua de azi, ecuaţ�ia este
adeseori pusă la î�ndoială.
Ş� i, chiar mai important pentru mulţ�i, oamenii nu acordă
atenţ�ia cuvenită pieselor de teatru de la ş� coală ale copiilor
lor, jocurilor sportive sau î�ntrebărilor despre viaţ�ă puse când
e ora de culcare sau, pur ş� i simplu, nu sunt capabili să „se afle
aici ș� i acum” nicăieri, niciodată. O angoasă ambiantă se infil-
trează pretutindeni î�n societatea noastră — avem sentimen-
tul că probabil există, î�ntr-un fel, ceva ce ar trebui să facem,
dar nu facem, ceea ce creează o tensiune pentru care nu se
găseș� te nicio soluţ�ie ş� i de care nu putem scăpa.
 Bun-venit în Metoda GTD 39

Pe de o parte, avem nevoie de instrumente confirmate

care î�i pot ajuta pe oameni să-ş� i focalizeze energiile strategic
ş� i tactic, fără să lase nimic să alunece printre crăpături. Pe de
altă parte, trebuie să creăm astfel de obiceiuri de gândire ş� i
medii de lucru, î�ncât persoanele cărora le pasă cel mai mult
ş� i sunt cel mai implicate să nu clacheze din cauza stresului.
Avem nevoie de standarde pozitive pentru munc㠺� i pentru
stilul de viaţ�ă, care să î�i atragă ş� i să î�i păstreze pe cei mai
buni ş� i mai străluciţ�i oameni î�n organizaţ�iile noastre ş� i avem
nevoie de practici personale ş� i pentru acasă, care să î�ncura-
jeze claritatea, controlul ş� i creativitatea, pentru cei pe care î�i
iubim ş� i, cel mai important, pentru noi î�nş� ine.
Noi ş� tim că aceste informaţ�ii sunt extrem de necesare î�n
organizaţ�ii. Sunt de asemenea necesare î�n ş� coli, unde marea
majoritate a copiilor noş� tri nu sunt nici acum î�nvăţ�aţ�i cum să
proceseze informaţ�ia, cum să se concentreze asupra rezulta-
telor sau ce acţ�iuni să î�ntreprindă pentru a le concretiza. Ş� i
pentru noi toţ�i, la nivel individual, sunt necesare pentru a
putea să profităm de toate oportunităț�ile care ni se oferă, ca să
adăugăm valoare lumii noastre, î�ntr-o manieră sustenabilă,
autonomă.

Puterea, simplitatea ş� i eficienţ�a lucrurilor pe care vi le voi

prezenta aici sunt resimţ�ite cel mai bine ca o experienţ�ă, î�n
timp real, cu situaţ�ii din lumea ta reală. Pe măsură ce citeş� ti
sau răsfoieș� ti cartea, vei fi, fără î�ndoială, motivat să te gân-
deş� ti la felul î�n care ai vrea ş� i ai putea să implementezi lucru-
rile despre care voi vorbi. Vei fi extrem de avantajat dacă vei
face efectiv lucrurile despre care citeş� ti, pe măsură ce ele
apar. Astfel, î�nţ�elegerea ta va ajunge la un nivel mult mai
profund ş� i mai semnificativ. Ţ� i se va părea util să î�nţ�elegi
modelele; probabil vei descoperi că aplicarea lor este
transformaţ�ională.
 40 METODA GTD

Scepticismul sănătos este Î� n mod necesar, cartea trebuie

adeseori cel mai bun mod de să pună î�ntr-un format linear esenţ�a
a colecta valoarea a ceea ce
îţi este prezentat — pune la
acestei arte dinamice a managemen-
îndoială; dovedeşte că este tului fluxului de lucru ş� i a producti-
greşit, dacă poţi. Asta vităţ� ii personale. Am î�ncercat să o
creează angajamentul, care organizez astfel î�ncât să î�ţ�i ofer atât
este cheia înţelegerii.
perspectiva inspiratoare de ansam-
blu, cât ş� i o mostră a rezultatelor imediate, pe măsură ce
î�naintezi.
Cartea este î�mpărţ�ită î�n trei părţ�i. Partea 1 descrie jocul
per ansamblu, furnizând o scurtă prezentare generală a sis-
temului ş� i o explicaț�ie cu privire la unicitatea ș� i actualitatea
acestuia, prezentând apoi chiar metodologiile de bază, î�n
cea mai concentrată ş� i elementară formă a lor. Partea a 2-a î�ţ�i
arată cum să implementezi sistemul. Este instruirea ta per-
sonală, pas cu pas, pe tema aplicării concrete a modelelor.
Partea a 3-a intră ș� i mai mult î�n detalii, descriind rezultatele
mai subtile ş� i mai profunde la care te poţ�i aş� tepta când î�ncor-
porezi metodologiile ş� i modelele î�n munca ş� i î�n viaţ� a ta
personală.
Vor exista repetiţ� ii inevitabile ale conţ� inutului î�n cele
trei părţ�i. Metodologia centrală este relativ simplă, dar poate
fi exprimată ş� i î�nţ�eleasă la mai multe niveluri diferite de pro-
funzime ş� i detaliu, prin intermediul diferitelor perspective ş� i
lecţ�ii de aici.
Vreau să urcaț�i la bord, să testaţ�i lucrurile acestea, chiar
să le puneţ�i la î�ndoială. Vreau să aflaţ�i singuri că ceea ce vă
promit nu este doar posibil, ci ș� i imediat accesibil vouă, perso-
nal. Ş� i vreau să ş� tiţ�i că tot ce propun eu este uşor de făcut. Nu
implică niciun fel de aptitudini noi. Ş� tiţ�i deja cum să vă con-
centraţ�i atenţ�ia, cum să notaț�i diverse lucruri, cum să decideţ�i
rezultate ş� i acţ�iuni ş� i cum să analizaţ�i opţ�iuni ş� i să efectuaţ�i
alegeri. Veţ�i confirma că multe dintre lucrurile pe care le-aţ�i
 Bun-venit în Metoda GTD 41

făcut instinctiv ş� i intuitiv î�n tot acest timp sunt corecte. Vă

voi oferi modalităţ� i de a canaliza acele aptitudini de bază
spre noi culmi ale eficienţ�ei. Vreau să vă inspir să plasaţ�i toate
acestea î�ntr-un nou set comportamental care vă va ului.
Din când î�n când, î�n carte, fac referire la munca mea cu
persoane care pun î�n practică acest material. Am fost consul-
tant î�n management, coach executiv ş� i trainer pe parcursul
ultimelor trei decenii — singur, î�n parteneriate mici ş� i ca
fondator al unei companii globale de training. Munca mea a
constat î�n principal î�n realizarea coachingului privat, î�n con-
ducerea unor workshopuri ş� i susţ�inerea de prezentări baza-
te pe metodele prezentate aici. Eu (ş� i colegii mei) am lucrat
până acum cu mii de persoane la nivel individual ş� i am pre-
gătit sute de mii î�n cadrul seminarelor noastre interne sau
publice, din î�ntreaga lume. Noi continuăm să fim î�n legătură
cu unii dintre cei mai buni ş� i mai străluciţ�i oameni din toată
lumea. Acesta este fundalul din care mi-am extras experienţ�a
ş� i exemplele.
Ș� i eu sunt un student. Î�mi pierd controlul ș� i concentra-
rea, î�mpreună cu cei mai buni dintre noi. Ş� i eu trebuie să mă
angajez regulat ş� i la fel de mult î�n practicile pe care le de-
scriu aici, pentru a-mi menţ�ine claritatea, cu o prezenţ�ă de
spirit optimă. Aş� a cum am descris î�n Capitolul 15, acesta este
un set de obiș� nuinț�e pentru un stil de viaţ�ă permanent, care
trebuie aplicate pentru a te implica î�n lume la niveluri supe-
rioare ş� i mai mature. Nu vă î�mpărtăş� esc niciun lucru î�n
această carte pe care să nu-l fi experimentat personal, căruia
să nu-i fi testat validitatea ş� i pe care să nu continui să-l folo-
sesc î�ntr-o formă sau alta.
Promisiunea făcută aici a fost descrisă cu acurateț�e de
unul dintre clienţ�ii mei, care a scris: „Când am aplicat cu re-
gularitate principiile acestui program, mi-au salvat viaţ�a…
când le-am aplicat cu convingere, mi-au schimbat viaţ� a.
42 METODA GTD

Acesta este vaccinul î�mpotriva pompierismului cotidian

(aş� a-zisele solicitări urgente ş� i de criză din orice zi de lucru
obiş� nuită) ş� i un antidot la dezechilibrul pe care mulţ� i oa-
meni î�l atrag asupra lor î�nş� iş� i.”

 Partea

1
Arta de a realiza
lucruri

O nouă practică pentru o nouă
realitate

ESTE POSIBIL ca o persoană să aibă un număr copleşitor de

lucruri de făcut şi totuşi să funcţioneze productiv, cu o minte
limpede şi cu un sentiment pozitiv al controlului relaxat. Acesta
este un fel grozav de a trăi şi de a munci, la niveluri ridicate
de eficacitate şi eficienţă. Este, de asemenea, cel mai bun mod
de a fi prezent cu totul în ceea ce faci, angrenat în mod adec-
vat în momentul de față. Asta se întâmplă atunci când timpul
dispare, iar atenţia ta este cu totul şi cu totul la dispoziția ta.
Ceea ce faci este exact ceea ce ar trebui să faci, dat fiind spec-
trul deplin al angajamentelor şi intereselor tale. Eşti complet
disponibil. Eşti „în priză”.
Există ceva ce putem
Acesta este un stil operaţ� ional
face, şi cei mai fericiţi
esenţ�ial acum pentru profesioniş� tii oameni sunt cei care fac
de succes, cu performanţ�e î�nalte; un acel ceva până la limita
fel de a fi necesar pentru sănătatea capacităţii lor. Putem fi
psihică a oricărei persoane care tre- complet prezenţi. Putem
ce prin situaţ�ii de viaţ�ă suprasolici- fi pe deplin acolo. Putem
tante; ş� i o platformă fundamentală acorda… atenţia noastră
oportunităţii pe care o
care să ne permită tuturor libertatea
avem în faţă.
̶ Mark Van Doren
46 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

de a ne implica î�n mod optim î�n cele mai semnificative dintre

demersurile noastre.
Ş� tii deja cum să faci tot ceea ce este necesar pentru a
atinge această stare sănătoasă, de î�naltă performanţ� ă. Cu
toate acestea, dacă eş� ti ca majoritatea oamenilor, trebuie să
aplici aceste aptitudini î�ntr-un mod mai adecvat, mai com-
plet ş� i mai sistematic, pentru a putea ajunge să controlezi
totul, î�n loc să te simţ�i copleș� it. Ş� i chiar dacă metoda ş� i tehni-
cile pe care le descriu î�n această carte sunt extrem de practice
ş� i de bun-simţ�, cei mai mulţ�i oameni vor avea câteva obiceiuri
majore care trebuie modificate î�nainte să se poată bucura pe
deplin de beneficiile acestui sistem. Micile schimbări necesare
— schimbări î�n felul î�n care clarifici ş� i organizezi toate lucru-
rile care î�ț�i solicită atenț�ia — pot marca o transformare sem-
nificativă î�n ceea ce priveș� te modul de abordare a unor
aspecte-cheie ale activităţ�ilor tale de zi cu zi. Dar rezultatele
sunt adeseori descrise ca fiind revoluţ�ionare.
Metodele pe care le prezint aici sunt toate bazate pe trei
obiective-cheie: (1) să captezi toate lucrurile care ar putea
necesita să fie realizate sau care au utilitate pentru tine —
acum, mai târziu, î�ntr-o bună zi, î�ntr-o măsură mai mare, mai
mică sau aș� a ș� i aș� a — î�ntr-un sistem logic ş� i de î�ncredere din
afara minț�ii ș� i gândurilor tale; (2) să te direcţ�ionezi pe tine
î�nsuţ�i să iei î�ncă din faza iniț�ială decizii privind toate „inpu-
turile” cărora să le permiț�i accesul î�n viaţ�a ta, astfel î�ncât vei
avea î�ntotdeauna un inventar aplicabil de „acţ�iuni viitoare” pe
care le poţ�i implementa sau renegocia pe loc; ş� i (3) să te ocupi
de tot acel conţ�inut ș� i să-l coordonezi, utilizând recunoaş� terea
nivelurilor multiple de angajamente, faţ�ă de tine î�nsuţ�i ş� i faţ�ă
de alţ�ii, pe care le vei avea î�n joc, î�n orice moment.
Această carte oferă o metodă atestată pentru acest gen
de management, de î�naltă performanţ�ă, al fluxului de lucru.
Ea furnizează instrumente bune, ponturi, tehnici ş� i trucuri
 O nouă practică pentru o nouă realitate 47

pentru implementare. Aş� a cum vei descoperi, principiile ş� i

metodele sunt utilizabile ş� i aplicabile imediat la tot ceea ce ai
de făcut atât î�n viaţ�a ta personală, cât ş� i î�n cea profesională*.
Ca mulţ�i alţ�ii î�naintea ta, poţ�i î�ncorpora î�n activitatea ş� i î�n
lumea ta ceea ce eu descriu drept un stil dinamic ş� i continuu
de operare. Sau, tot ca alț�ii, poţ�i utiliza această carte pur ş� i
simplu ca pe un ghid pentru a recăpăta un control mai bun
atunci când ai sentimentul că este necesar.

Problema: solicitări noi, resurse

insuficiente
Aproape toţ�i cei pe care î�i î�ntâlnesc zilele acestea simt că au
prea multe de făcut ş� i nu au suficient timp să le facă pe toate.
Pe parcursul unei singure săptămâni, am oferit consultanț�ă
unui partener dintr-o companie majoră de investiţ�ii, î�ngrijo-
rat că noile responsabilităţ�i de management corporatist ce
î�i erau oferite aveau să pună extrem de multă presiune pe
angajamentele sale familiale; ş� i unui manager de resurse
umane de nivel mediu, care î�ncerca să-ş� i menţ�ină controlul
asupra celor peste 150 de solicitări zilnice sosite pe e-mail,
animat de obiectivul de a dubla personalul sucursalei regio-
nale a companiei, de la o mie o sută la două mii de persoane
î�ntr-un an, toate acestea î�n timp ce î�ncerca să nu-ș� i sacrifice
viaţ�a socială î�n weekenduri.

* Mă refer la „muncă” în cel mai universal sens, însemnând orice vrei sau ai
nevoie să fie diferit faţă de cum este în prezent. Mulţi oameni fac distincţie
între „muncă” şi „viaţă personală”, dar eu nu o fac: pentru mine, plivirea gră-
dinii sau actualizarea testamentului meu se încadrează în categoria „mun-
că”, în aceeaşi măsură ca și scrierea acestei cărţi sau coaching-ul unui client.
Toate metodele şi tehnicile din această carte sunt aplicabile de la un capăt la
altul al spectrului viaţă personală-muncă — ceea ce este necesar pentru ca
ele să fie eficiente. (n.a.)
 48 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Acest nou mileniu a scos la iveală un paradox: oamenii

au o calitate a vieţ�ii mai ridicată, dar, î�n acelaş� i timp, î�ş�i cresc
nivelul de stres, asumându-ș� i mai mult decât pot să gestione-
ze cu resursele pe care le au la dispoziţ�ie. Este ca ş� i cum ar
avea ochii mai mari decât stomacul. Supraabundenţ�a de opţ�i-
uni ş� i oportunităţ�i aduce cu sine presiunile impuse de luarea
deciziilor ş� i de alegerile ce se impun. Ş� i majoritatea oameni-
lor sunt î�ntr-o oarecare măsură nemulţ�umiţ�i ş� i depăş� iţ�i de
modalităț�ile prin care ar putea î�mbunătăț�i situaţ�ia.

Munca nu mai are graniţe clare

Un factor major î�n creş� terea nivelului de stres este că adevă-
rata natură a locurilor noastre de muncă s-a schimbat mult
mai dramatic ş� i mai rapid decât pregătirea noastră ş� i capaci-
tatea de a face faţ�ă muncii. Abia î�n a doua jumătate a secolu-
lui XX, ceea ce î�nsemna „muncă” î�n lumea industrializată s-a
transformat, trecând de la activităţ� ile de tipul liniilor de
asamblare, „fă-o-ş� i-pune-o-î�n-miş� care”, spre ceea ce regreta-
tul Peter Drucker a numit, atât de adecvat, muncă bazată pe
„cunoaş� tere”.
Î�n trecut, munca era evidentă prin î�nsăș� i natura sa. Câm-
purile trebuiau arate, maş� inile acţ�ionate, cutiile ambalate,
vacile mulse, lăzile mutate. Ş� tiai ce muncă trebuia făcută — o
vedeai cu ochii tăi. Era limpede dacă munca era terminată
sau nu. Creş� terea propriei productivităţ�i se rezuma la eficien-
tizarea procesului de muncă sau, pur ş� i simplu, la a munci
Aproape toate proiectele mai intens sau mai mult timp.
pot fi făcute mai bine; iar
Acum, pentru mulţ�i dintre noi,
cantitatea infinită de
informaţie care ne este nu există limite î�n ceea ce priveș� te
disponibilă acum ar putea să majoritatea proiectelor noastre. Ma-
ducă la realizarea acestui joritatea oamenilor pe care î�i cunosc
lucru. au chiar acum cel puţ� in cinci-ș� ase
 O nouă practică pentru o nouă realitate 49

lucruri pe care î�ncearcă să le realizeze sau situaţ�ii pe care ar

vrea să le î�mbunătăţ�ească, dar chiar dacă ar avea la dispozi-
ț�ie tot restul vieţ�ii lor pentru a î�ncerca, nu ar putea să reali-
zeze aceste lucruri la perfecţ�ie. Probabil că ş� i tu te confrunț�i
cu aceeaş� i dilemă. Cât de bună ar putea să fie conferinţ� a
aceea? Cât de eficient ar putea să fie programul de training
sau structura pachetului de salarizare pentru directorii tăi
executivi? Cât de bine ai putea să gestionezi educaţ�ia copiilor
tăi? Cât de mult se apropie de perfecţ�iune blogul pe care-l ț�ii?
Cât de motivatoare este ş� edinţ�a de personal pe care o organi-
zezi? Cât de sănătos ai putea să fii? Cât de funcţ�ională este
reorganizarea departamentului tău? Ş� i o ultimă î�ntrebare:
Cât de multe date disponibile ar putea fi relevante pentru a
realiza aceste proiecte „mai bine”? Răspunsul este: o cantitate
infinită, uş� or accesibilă, cel puţ�in potenţ�ial, prin intermediul
Internetului.
Pe alt front, lipsa limitelor poate genera mai multă muncă
pentru toată lumea. Multe dintre rezultatele organizaţ�ionale
din ziua de azi presupun comunicare, cooperare ş� i implicare
interdivizionale. Birourile noastre individuale, comparti-
mentate, se prăbuş� esc (sau cel puţ�in aş� a ar trebui) ş� i, odată
cu ele, dispare ş� i luxul de a nu trebui să citeş� ti e-mailurile
î�n care eș� ti trecut î�n CC, primite de la departamentul de
marketing sau de la resurse umane sau de la vreo comisie
î�nființ� ată special pentru tratarea unei anumite probleme.
Adaugă la asta presiunea crescândă asupra angajamentului
tău faţ�ă de prieteni ş� i familie, pe măsură ce distanţ�a faţ�ă de ei
dispare, când până ş� i părinţ�ii î�n vârstă apelează la Internet ş� i
la telefonul inteligent pentru a „rămâne conectaţ�i”.
Tehnologiile de comunicaţ� ii, veș� nic noi, au amplificat
exponenț�ial lipsa unor limite clare ale angajamentelor ş� i vie-
ţ�ilor noastre. Cea de-a doua decadă a acestui secol a asistat la
o explozie a î�ngrijorării faţ�ă de enigma de a fi „tot timpul î�n
50 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

priză”, alimentată de globalizare („jumătate din echipa mea

este î�n Hong Kong ş� i o altă persoană-cheie se află î�n Esto-
nia”), de munca virtuală ş� i capacităţ�ile de conexiune ş� i, nu î�n
ultimul rând, de dependenţ�a de a utiliza gadgeturile din bu-
zunarele ş� i de la î�ncheieturile mâinilor noastre, fiecare î�n
parte mai puternic decât era î�n 1975 o cameră plină de
computere.
Aș� adar, nu doar că munca ş� i delimitările sale cognitive sunt
mai ambigue ş� i mai neclar definite, dar la fel sunt ş� i timpul ş� i
spaţ�iul î�n cadrul cărora putem (ş� i de multe ori ar trebui) să
fim implicaţ� i î�n ea, î�mpreună cu explozia continuă a unor
date accesibile ş� i potenţ�ial semnificative care ar putea adău-
ga valoare vieţ�ilor noastre.

Slujbele (şi vieţile) noastre sunt în permanentă

schimbare
Faptul că graniț� ele proiectelor noastre ş� i, î�n general, ale
muncii noastre se destramă ar fi suficient de dificil pentru
oricine. Dar acum trebuie să introducem î�n această ecuaţ�ie
continua schimbare a definiț�iei slujbelor noastre ş� i, de ase-
menea, schimbările frecvente î�n responsabilităţ�ile ş� i intere-
sele din orizontul mai larg al vieţ�ilor noastre.
Eu î�ntreb adeseori, la seminarul meu: „Care dintre voi
faceţ�i doar ceea ce aţ�i fost angajaţ�i să faceţ�i? Ş� i câţ�i dintre voi
nu aţ�i trecut prin nicio schimbare semnificativă î�n viaţ�a per-
sonală, î�n ultimul an?” Rareori există câte o mână ridicată.
Oricât de amorfă ş� i de lipsită de delimitări ar fi munca, dacă
ai avea ş� ansa de a rămâne suficient de mult î�ntr-un post cu o
descriere specifică, probabil că ţ�i-ai da seama ce ar trebui să
faci — cât de mult, la ce nivel — pentru a-ţ�i păstra sănătatea
psihică. Ş� i dacă, î�n general, ai putea să-ț�i controlezi mai bine
viaţ�a — fără mutări, fără schimbări î�n relaţ�ii, fără probleme
 O nouă practică pentru o nouă realitate 51

incipiente de sănătate sau proble- În ultimele şaptezeci şi două

me legate de stilul de viaţ�ă, pentru
tine ş� i cei dragi, fără surprize finan-
ciare, fără programe motivaţ� ionale
care să genereze noi direcţ� ii inspi-
ratoare, fără schimbări impuse î�n
carieră — ai putea reuş� i să î�ț�i creezi
un ritm ş� i un sistem de a o gestiona
care să permită o oarecare stabili-
tate relaxată.
Dar puţ� ini î�ş�i permit luxul acesta,
din trei motive:
1. Organizaţiile sunt acum,
aproape toate, într-o stare de
transformare, având obiecti-
ve, produse, parteneri, clienţi,
pieţe, tehnologii şi proprie-
tari care se schimbă înconti-
nuu. Toţi aceştia reformează
în mod necesar structurile,
formele, rolurile şi respon-
sabilităţile.
de ore, cei mai mulţi dintre
noi am primit mai multe
inputuri care produc
schimbări, creează proiecte
şi schimbă priorităţi, decât
primeau părinţii noştri într-o
lună sau poate chiar un an.
Nu putem fi niciodată cu
adevărat pregătiţi pentru
ceea ce este complet nou.
Trebuie să ne adaptăm, şi
fiecare ajustare majoră
marchează o criză la
nivelul stimei de sine; noi
suntem supuşi unui test,
trebuie să confirmăm. Este
nevoie de o încredere în
sine controlată pentru a
face faţă unor schimbări
drastice fără un tremur
interior.
̶ Eric Hoffer

2. Profesionistul mediu seamănă astăzi, mai mult decât

oricând, cu un agent liber, schimbându-și cariera la
fel de des cum își schimbau părinţii săi, înainte, locul
de muncă. Chiar şi cei de patruzeci-cincizeci de ani
respectă standardele pentru o dezvoltare continuă.
Obiectivele lor sunt pur şi simplu mai integrate în
curentul majoritar acum, acoperite de sfera atotcu-
prinzătoare a „dezvoltării profesionale, manageriale
şi executive” — ceea ce înseamnă, pur şi simplu, că ei
52 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

nu vor continua să facă ceea ce fac pentru o perioadă

mai lungă de timp*.

3. Viteza relativă a schimbărilor survenite în cultura

noastră, în stilul de viaţă şi în tehnologiile noastre
creează o mai mare necesitate ca oamenii să preia mai
frecvent și într-o mai mare măsură controlul asupra
situaţiilor lor personale unice. Brusc, nevoia de a te
ocupa de îngrijirea unui părinte vârstnic, gestionarea
situaţiei în care un copil se întoarce acasă de la studii
fără un loc de muncă, confruntarea cu o problemă ne-
aşteptată de sănătate sau integrarea unei schimbări
majore pe care partenerul de viaţă a hotărât să o ini-
ţieze… toate acestea par să se petreacă cu o frecvenţă
sporită şi cu consecinţe mai ample decât înainte.

Puţ� ine lucruri mai par clare pentru o perioadă foarte

î�ndelungată de timp, referitor la ce este de făcut la birou, aca-
să, î�n avion, î�n maş� ină ş� i la cafeneaua locală — î�n weekend,
luni-dimineaţ�a, când te trezeş� ti la trei noaptea ş� i î�n „vacan-
ţ� ă”; ş� i ce informaţ� ii sau cât de multe ar putea fi relevante
pentru ca tu să te poț�i descurca mai bine. Noi permitem pă-
trunderea unor cantităţ�i uriaş� e de informaţ�ie ş� i de comuni-
caţ�ii din lumea exterioară ş� i generăm un volum la fel de mare
de idei ş� i de acorduri cu ceilalţ�i ş� i cu noi î�nş� ine, din lumea
interioară. Ş� i nu am fost bine dotaţ�i pentru a face faţ�ă acestui
număr uriaş� de angajamente interne ş� i externe.
Nimic nu este cu adevărat nou î�n această lume high-tech,
conectată global, exceptând frecvenț�a. Când ritmul schimbă-
rii î�n viaţ�a personală ş� i profesională era mult mai lent, după

* Marea Recesiune, de la începutul secolului trecut, a sporit incertitudinile,

creând pentru mulţi necesitatea de a continua să lucreze după vârstele tra-
diţionale de pensionare, ceea ce a presupus adeseori găsirea unei modalități
diferite de a face bani. (n.a.)
 O nouă practică pentru o nouă realitate 53

ce oamenii treceau de disconfortul iniţ�ial faţ�ă de situaț�ia nou

creată, ei puteau să se menţ�ină pe pilot automat pentru perioa-
de de timp foarte extinse. Cei mai mulţ� i dintre noi trăiesc
acum î�ntr-o lume care nu mai permite luxul acelui gen de
repaus. Lumea se schimbă î�n timp ce citeş� ti aceste rânduri. Ş� i
dacă, î�n timp ce citeai efectiv aceste rânduri, mintea ț�i-a fost
distrasă de alte lucruri care se petrec î�n viaţ� a ta sau te-ai
simţ�it nevoit să-ţ�i verifici e-mailul pentru informaţ�ii noi ş� i
potenţ�ial semnificative, î�nseamnă că trăieş� ti o manifestare a
acestui sindrom de tipul „nu-pierde-trenul”.

Vechile modele şi obiceiuri sunt insuficiente

Nici educaţ�ia noastră standard, nici modelele noastre tradiţ�i-
onale de gestionare a timpului, nici supraabundenţ�a de in-
strumente de organizare, digitale sau altfel, nu ne-au oferit
mijloace viabile pentru a satisface noile cerinţ�e care ne sunt
impuse. Dacă ai î�ncercat să utilizezi vreunul dintre aceste
procese sau instrumente, probabil ai descoperit că sunt inca-
pabile să facă faţ�ă vitezei, complexităţ�ii ş� i factorilor de schim-
bare a priorităţ�ilor inerenț�i activităț�ii tale. Capacitatea de a fi
concentrat, relaxat ş� i de a deţ�ine controlul pe durata acelor
perioade fertile, dar turbulente ș� i frecvent nestructurate,
pretinde modalităţ�i noi de a gândi ş� i munci. Avem mare ne-
voie de metode, tehnologii ş� i obiceiuri de lucru noi, care să
ne ajute să obţ�inem controlul asupra lumii noastre.
Abordările tradiţ�ionale privind gestionarea timpului ş� i
organizarea personală au fost folositoare la vremea lor.
Ele au furnizat puncte de referinţ� ă utile unei forţ� e de lu-
cru care tocmai ieş� ea dintr-un regim al liniei de asamblare
industriale ș� i intra î� n tr-un nou gen de activitate, inclu-
zând opţ� i uni privind ceea ce aveai de făcut ş� i libertate
privind momentul când să o faci. Când î�nsuş� i timpul s-a
54 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

transformat î�ntr-un factor de lucru, calendarele personale

au devenit un instrument-cheie al muncii. (Chiar ş� i î�n anii
1980, mulț�i profesioniş� ti considerau că deţ�inerea unui ca-
lendar de buzunar reprezintă esenţ�a organizării ş� i mulţ�i oa-
meni din ziua de astăzi se gândesc î�ncă la calendarul lor ş� i,
posibil, la inbox-ul e-mailului ş� i la cel al mesajelor-text ca fi-
ind instrumentele centrale pentru a deţ�ine controlul.) Odată
cu timpul discreţ�ionar ş� i-a făcut apariţ�ia ş� i nevoia de a face
alegeri cu privire la ceea ce este de făcut. Crearea unor co-
duri alfabetizate de priorităţ�i ş� i a unor liste zilnice cu lucruri
de făcut au fost tehnici-cheie dezvoltate pentru a ajuta lumea
să-ş� i stabilească alegerile î�n mod semnificativ. Dacă aveai li-
bertatea de a hotărî� ce să faci, aveai ş� i responsabilitatea de a
face alegeri bune, date fiind priorităţ�ile tale.
Ceea ce probabil că ai descoperit, cel puţ�in la un anumit
nivel, este că un calendar, deș� i important, poate î�n realitate
să gestioneze eficient doar o mică parte din lucrurile de care
trebuie să fii conş� tient pentru a avea sentimentul că deț� ii
controlul asupra lumii tale. Ş� i listele zilnice cu lucruri de fă-
cut ş� i codificarea simplificată a priorităţ�ilor s-au dovedit in-
adecvate î� n a face faţ� ă volumului ş� i naturii variabile a
cantităţ� ii de muncă a unei persoane obiş� nuite. Pentru tot
mai mulț�i ș� i mai mulț�i oameni, slujba ș� i viaț�a personală se
compun zilnic din sute de e-mailuri ş� i mesaje-text, fără a mai
fi vreodată la latitudinea lor dacă este cazul să ignore măcar
o solicitare, o plângere, un ordin sau o comunicare din partea
companiei sau a familiei. Există puţ�ini oameni care pot (ş� i
care ar trebui) să se aş� tepte să codifice fiecare lucru pornind
de la prioritatea acestuia sau care pot menţ�ine o listă prede-
terminată cu lucruri de făcut, pe care primul apel telefonic,
mesaj instant sau î�ntrerupere din partea ş� efului sau a soţ�iei
să nu o anihileze complet.
 O nouă practică pentru o nouă realitate 55

Imaginea de ansamblu vs. elementele de bază

La celălalt capăt al spectrului, un număr enorm de cărţ�i de
afaceri, de modele, de seminare ş� i de specialiș� ti au susț�inut
„imaginea de ansamblu” ca soluţ�ie pentru a gestiona lumea
noastră complexă. Conform raț� ionamentului, clarificarea
obiectivelor ş� i valorilor majore conferă ordine, semnificaț�ie
ş� i direcţ�ie muncii noastre. Totuş� i, prea des, î�n practică, exer-
ciţ�iul bine intenţ�ionat al gândirii centrate asupra valorilor nu
aduce rezultatele scontate.
Am văzut prea multe dintre eforturi- Vânturile şi valurile sunt
le acestea eş� uând, din cauza a cel întotdeauna de partea
puț�in unuia dintre următoarele trei celor mai abili navigatori.
motive: — Edward Gibbon

1. Există prea multe distrageri ale atenției la nivelul anga-

jamentelor de zi-cu-zi, oră-cu-oră, pentru a permite o
focalizare adecvată asupra nivelurilor superioare.

2. Sistemele ineficiente de organizare personală creează o

rezistenţă subconştientă uriaşă faţă de asumarea unor
proiecte şi obiective încă şi mai mari, care probabil
că nu vor fi gestionate bine, ceea ce va genera, drept
urmare, şi mai multă distragere a atenţiei şi mai mult
stres.

3. Când nivelurile şi valorile mai înalte sunt efectiv clarifica-

te, ştacheta aşteptărilor noastre este ridicată, făcându-ne
să observăm că mult mai multe lucruri trebuie schim-
bate. Noi avem deja o reacţie negativă serioasă la numă-
rul copleşitor de lucruri pe care trebuie să le facem. Şi
ce anume a creat de la bun început mare parte din mun-
ca pe care o găsim pe listele acelea? Valorile noastre!
 56 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Focalizarea asupra rezultatelor ş� i valorilor esenţ� iale

este cu siguranţ�ă un exerciţ�iu critic. Aceasta furnizează crite-
riile necesare pentru a lua decizii uneori dificile despre ce ar
trebui să încetezi să mai faci ş� i, de asemenea, despre ce ar
trebui să ne ocupe cel mai mult atenţ�ia, din excesul de opţ�i-
uni de care dispunem. Dar asta nu î�nseamnă că avem mai
puţ�in de făcut sau că există mai puţ�ine provocări î�n a duce
treaba la bun sfârş� it. Ba din contră: pur ş� i simplu măreş� te
miza jocului, care î�ncă trebuie jucat zilnic. Spre exemplu,
pentru un director executiv din cadrul departamentului de
resurse umane, decizia de a aborda aspecte legate de calita-
tea echilibrului dintre muncă ș� i viaț�ă personală, ca să atragă
ş� i să păstreze talente-cheie, nu simplifică lucrurile. Ş� i lucru-
rile nu s-ar simplifica nici pentru o mamă care recunoaş� te
importanţ� a oferirii unor experienţ� e valoroase fiicei sale
adolescente, î�n puţ�inele vacanţ�e rămase pe care le-ar putea
petrece î�mpreună, î�nainte ca aceasta să plece de acasă, la
Nu haosul este problema; serviciu sau la facultate. Creş� terea
adevărata miză este cât calităţ� ii gândirii ş� i angajamentelor
de mult durează să găsim noastre nu reduce cantitatea de
coerenţa. lucruri potenţ�ial relevante ş� i impor-
— Doc Childre şi Bruce Cryer
tante de gestionat.
A existat o verigă lipsă î�n cultura muncii bazate pe cu-
noaş� tere, care ne caracterizează: un sistem cu un set coerent
de comportamente ş� i instrumente care să funcţ�ioneze efici-
ent la nivelul la care munca se desfăş� oară, î�n realitate. Acesta
trebuie să î�ncorporeze rezultatele gândirii de ansamblu,
precum ş� i cele mai mici dintre detaliile deschise. Trebuie să
gestioneze niveluri multiple de priorităţ�i. Trebuie să menţ�i-
nă controlul asupra a sute de noi inputuri î�n fiecare zi. Tre-
buie să economisească mult mai mult timp ş� i efort decât
sunt necesare pentru menț�inerea sa. Trebuie să te ajute să
realizezi mai uș� or lucruri.
 O nouă practică pentru o nouă realitate 57

Promisiunea: „starea de a fi pregătit” a

luptătorului de arte marţiale
Gândeş� te-te pentru o clipă la cum ar putea sta lucrurile dacă
situaţ�ia managementului tău personal ar fi cu totul sub con-
trol, la toate nivelurile ş� i î�n toate momentele. Cum ar fi dacă
ai avea un spaţ�iu mental complet limpede, î�n care nimic să
nu te preseze sau să tragă de tine, î�n mod neproductiv? Cum
ar fi dacă ai putea să-ț�i dedici 100% din atenţ�ie oricărui lu-
cru care se află î�n faţ� a ta, din proprie alegere, fără nicio
distragere?
Este posibil. Există o cale de a prelua controlul general,
de a rămâne relaxat ş� i de a realiza lucruri semnificative, cu
un efort minim, de-a lungul î�ntregului spectru al vieţ�ii tale
personale ș� i profesionale. Poţi expe- Viaţa este negată
rimenta ceea ce luptătorii de arte prin lipsa de atenţie,
marţ�iale numesc o „minte asemenea indiferent că este vorba
apei” ş� i atleţ�ii de top numesc „a fi î�n despre a spăla geamuri
zonă”*, î�n interiorul lumii complexe sau a încerca să scrii o
î�n care eş� ti angrenat. De fapt, proba- capodoperă.
— Nadia Boulanger
bil că te-ai aflat deja din când î�n când
î�n această stare.
Este o stare de a munci, de a face ş� i de a fi, î�n care mintea
este limpede ş� i se î�ntâmplă lucruri constructive. Este o stare
accesibilă oricui ş� i din ce î�n ce mai necesară pentru a face
faţ�ă î�n mod eficient complexităţ�ii vieţ�ii î�n acest secol. Va fi tot
mai mult o condiţ�ie necesară pentru oricare dintre noi, cei
care vrem să menţ�inem echilibrul, un randament constant
pozitiv î�n munca noastră ş� i o concepţ�ie constant pozitivă î�n
viaţ�a noastră. Î� n Mind Over Water (Mintea deasupra apei),

* In the zone (în lb. engl. în orig.) – expresie idiomatică desemnând o stare
de conștiență în care atenția și concentrarea depline permit atingerea unor
performanțe ridicate. (n.red.)
 58 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

canotorul de talie mondială Craig Lambert a descris cum se

resimte acest lucru:

Canotorii au un termen pentru starea aceasta lipsită

de fricţiune: legănare… Amintiţi-vă de bucuria pură
de a vă da în leagăn, în curtea din spate: un ciclu lejer
al mişcării, impulsul venind chiar de la leagăn. Leagă-
nul ne poartă; noi nu-l forţăm. Ne ajutăm de picioare
ca să luăm avânt, pentru a desfăşura arcul mai sus,
dar gravitaţia face cea mai mare parte a efortului.
Noi nu ne dăm în leagăn, ci suntem mai degrabă le-
gănaţi. Barca te leagănă. Coca bărcii vrea să se miş-
te repede: viteza cântă în liniile şi natura sa. Treaba
noastră este pur şi simplu aceea de a lucra cu ea, de
a înceta să o ţinem pe loc cu zvârcolelile noastre for-
ţate, pentru a merge mai repede. Dacă te străduiești
prea tare, sabotezi viteza bărcii. Strădania devine
caznă şi cazna se anulează singură. Ariviştii se căz-
nesc să fie aristocraţi, dar eforturile lor dovedesc că
nu sunt deloc aşa. Aristocraţii nu se căznesc; ei sunt
deja acolo. Legănarea este o stare de ajungere.

Comparația minții cu apa

Î�n karate, există o imagine care este utilizată pentru a defini
starea de pregătire desăvârș� ită: „mintea asemenea apei”.
Imaginează-ţ� i că arunci o pietricică î�ntr-un iaz nemiş� cat.
Cum răspunde apa? Răspunsul este
Capacitatea ta de a genera
total adecvat forţ� ei ş� i masei stimu-
putere este direct
proporţională cu capacitatea lului; după aceea, revine la calm.
ta de a te relaxa. Nu reacţ� i onează nici excesiv, nici
insuficient.
 O nouă practică pentru o nouă realitate 59

Apa este ceea ce este ş� i face ceea ce face. Poate copleş� i,

dar nu este copleş� ită. Poate fi nemiş� cată, dar nu este nerăb-
dătoare. Poate fi forţ�ată să-ş� i schimbe cursul, dar nu este î�n-
vinsă. Î�nţ�elegi?
Î�n cazul unei lovituri de karate, puterea vine din viteză,
nu din muş� chi; vine dintr-un pocnet concentrat la capătul
biciului. Acesta este motivul pentru care persoane minione
pot î�nvăţ�a să spargă cu mâinile plăci de lemn sau cărămizi:
nu este nevoie de bătături sau de forţ�ă brută; doar de capaci-
tatea de a genera o presiune concentrată, cu viteză. Dar un
muş� chi î�ncordat este un muş� chi lent. Aş� a că antrenamentul
la nivel î�nalt î�n artele marţ�iale î�nvaţ�ă ş� i pretinde, totodată,
echilibru ş� i relaxare. Cheia stă î�n a limpezi mintea pentru a fi
deschisă ş� i receptivă î�n mod adecvat.
Orice te face să reacţ�ionezi exagerat sau insuficient te
poate controla, ş� i adeseori o ş� i face. Faptul că răspunzi ina-
decvat la e-mailul tău, gândurile tale referitoare la ce trebuie
să faci, la copiii tăi sau la ş� eful tău vor duce la rezultate mai
puţ�in eficiente decât ţ�i-ai dori. Majoritatea oamenilor acordă
lucrurilor fie mai multă, fie mai puţ�ină atenţ�ie decât merită,
pur ş� i simplu pentru că nu operează cu o minte asemenea
apei.

Poţi intra în „starea ta productivă” atunci când este

necesar?
Gândeşte-te cum a fost ultima oară când te-ai simţit foarte
productiv. Ai avut probabil sentimentul că deţii controlul, nu
erai stresat, erai extrem de concentrat pe ceea ce făceai, tim-
pul avea tendinţa să dispară (e deja ora prânzului?) şi sim-
ţeai că faci progrese sesizabile spre un rezultat semnificativ.
Ţi-ar plăcea să ai mai multe asemenea experienţe?
 60 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Dacă mintea îţi este Ş� i dacă te î� n depărtezi foarte

goală, ea este întotdeauna mult de starea aceea — ş� i î�ncepi să
pregătită pentru orice; simţ� i că nu mai deţ� ii controlul, că
este deschisă faţă de tot. eş� ti stresat, lipsit de concentrare,
— Shunryu Suzuki
plictisit ş� i blocat —, ai capacitatea să
revii la ea? Acesta este locul î�n care metodologia GTD va avea
cel mai mare impact asupra vieţ�ii tale, arătându-ţ�i cum să
revii la o minte asemenea apei, pentru ca toate resursele ş� i
facultăţ�ile tale să funcţ�ioneze la un nivel maxim. Pentru mulţ�i,
absenţ�a unui punct de referinţ�ă, atunci când alunecă î�n afara
stării productive, poate constitui o dificultate. Majoritatea
oamenilor au trăit o experienț�ă cvasistresantă cu atâta con-
secvenț�ă, pentru atât de mult timp, î�ncât nu ş� tiu că lucrurile
ar putea fi destul de diferite — că există un alt loc, mult mai
pozitiv, din care să se implice î�n lumea lor. Sper ca această
carte să te inspire să ridici ş� tacheta referitoare la cât de multă
presiune î�ţ�i vei î�ngădui ţ�ie î�nsuţ�i să tolerezi, ş� tiind că dispui
de tehnicile necesare pentru a o reduce.

Principiul: abordarea eficace a

angajamentelor interne
Un truism elementar pe care l-am descoperit de-a lungul
deceniilor î�n care am fost coach ş� i trainer pentru mii de oa-
meni este că cea mai mare parte a stresului pe care î�l î�ncear-
că provine din angajamente gestionate inadecvat, pe care ș� i
le asumă sau pe care le acceptă. Chiar ş� i cei care nu sunt
„stresaţ�i” î�n mod conş� tient vor avea parte invariabil de mult
mai multă relaxare, de o mai bună concentrare ş� i de o ener-
gie productivă crescută, atunci când î�nvaţ�ă să-ş� i controleze
mai eficient „buclele deschise”* din vieţ�ile lor.

*  În original, open loops (n. red.)

 O nouă practică pentru o nouă realitate 61

Probabil că ai făcut mult mai

Orice lucru care nu îşi are
multe î�nţ�elegeri cu tine î�nsuţ�i decât locul acolo unde este, în
î�ţ�i dai seama ş� i absolut toate — mari felul în care este, reprezintă
sau mici — sunt urmărite de o parte o „buclă deschisă”, care îţi va
mai-puţ�in-decât-conş� tientă din tine tot distrage atenţia, dacă nu
este gestionat cum trebuie.
î�nsuț�i. Acestea sunt „elementele in-
complete” sau „buclele deschise”, pe care le definesc ca fiind
orice lucruri care î�ţ�i atrag atenţ�ia ş� i care nu î�ş�i au locul acolo
unde sunt, î�n felul î�n care sunt. Buclele deschise pot să inclu-
dă tot, de la puncte majore pe listele cu lucruri de făcut, cum
ar fi „Pune capăt foametei mondiale” la mai modestul „Anga-
jează un asistent nou” ș� i până la cele mai mărunte sarcini, ca
de pildă, „Schimbă becul de pe verandă”.
Pentru a putea face faţ�ă eficient la toate acestea, trebuie
ca mai î�ntâi să identifici ş� i să captezi toate acele lucruri care
„te bat la cap” î�n vreun fel, să clarifici ce î�nseamnă mai exact
pentru tine ş� i apoi să iei o decizie despre cum să acţ�ionezi
asupra lor. Acesta poate părea un proces simplu, dar, î�n reali-
tate, majoritatea oamenilor nu î�l realizează î�ntr-o manieră
consecventă. Le lipseş� te cunoaş� terea sau motivaţ�ia sau am-
bele ş� i, cel mai probabil, nu sunt conş� tienţ�i de preţ�ul plătit
pentru neglijarea practicii respective.

Cerinţele de bază pentru gestionarea

angajamentelor
Buna gestionare a angajamentelor presupune implementa-
rea unor activităţ�i ş� i comportamente elementare:
• Î�nainte de toate, dacă te gândeş� ti la asta, mintea ta nu
este limpede. Orice lucru pe care î�l consideri netermi-
nat î�n vreun fel trebuie să fie captat î�ntr-un sistem de
î�ncredere din exteriorul minţ� ii tale, sau ceea ce eu
 62 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

numesc un instrument de colectare, la care ş� tii că vei

reveni î�n mod regulat ş� i pe care î�l vei pune î�n ordine.
• Î�n al doilea rând, trebuie să clarifici cu exactitate care
este angajamentul tău ş� i să hotărăş� ti ce trebuie să faci,
î�n cazul î�n care trebuie să faci ceva, pentru a avansa
spre realizarea acestuia.
Trebuie să îţi foloseşti mintea• Î� n al treilea rând, după ce ai
pentru a-ţi scoate lucrurile hotărât î�n legătură cu toate acţ�iuni-
din minte.
le pe care trebuie să le realizezi, tre-
buie să păstrezi mementouri pentru acestea, organizate
î�ntr-un sistem pe care să î�l reexaminezi î�n mod regulat.

Un exerciţiu important pentru a testa acest model

Î� ţ�i sugerez să notezi pe ceva proiectul sau situaţ�ia care î�ţ�i
ocupă cel mai mult gândurile î�n momentul acesta. Ce te irită
cel mai mult, te distrage sau te interesează sau î�ţ�i consumă î�n
vreun alt fel o mare parte din atenţ�ia conş� tientă? Ar putea să
fie un proiect sau o problemă care chiar „î�ţ�i sare î�n ochi”, un
lucru pe care eş� ti presat să-l rezolvi sau o situaţ�ie pe care
simţ�i că trebuie să o soluț�ionezi mai bine mai devreme decât
mai târziu.
Poate că ai o călătorie care se apropie ş� i î�n legătură cu
care trebuie să iei câteva decizii majore de ultim moment.
Tocmai ai citit un e-mail despre o chestiune nouă ş� i presantă
din departamentul tău. Sau poate că tocmai ai moş� tenit ş� ase
milioane de dolari ş� i nu ş� tii ce să faci cu banii. Lucruri de fe-
lul acesta.
Ai î�nţ�eles? Bun. Acum caracterizează, î�ntr-o singură pro-
poziţ�ie scrisă, rezultatul de succes urmărit de tine pentru
această problemă sau situaţ�ie. Cu alte cuvinte, ce ar trebui să
se î�ntâmple pentru ca tu să bifezi acest proiect ca „finalizat”?
 O nouă practică pentru o nouă realitate 63

Ar putea fi ceva simplu ca, de pildă: „Fă-ț�i vacanţ�a î�n Hawaii”,

„Rezolvă situaţ�ia cu clientul X”, „Soluţ�ionează situaţ�ia de la
facultate cu Susan”, „Clarifică noua structură divizionară de
management”, „Implementează noua strategie de investiţ�ii”
sau „Cercetează opţ�iunile existente pentru a face faţ�ă proble-
mei de citire a lui Manuel”. E totul clar? Grozav.
Acum notează următoarea acţiune fizică efectivă, necesa-
ră, pentru a duce situaţia mai departe. Dacă nu ai avea nimic
altceva de făcut î�n viaţ�a ta, î�n afară de a rezolva cu asta, ce
acţ�iune vizibilă ai î�ntreprinde chiar acum? Ai suna sau ai tri-
mite un mesaj-text cuiva? Ai scrie un e-mail? Ai lua un pix ş� i
o hârtie ş� i ai face brainstorming pe tema asta? Ai naviga pe
Internet î�n căutare de informaţ�ii? Ai cumpăra cuie de la ma-
gazinul de bricolaj? Ai discuta despre asta faţ�ă î�n faţ�ă cu par-
tenerul, asistentul, avocatul sau ş� eful tău? Ce ai face?
Ai găsit răspunsul? Bun.
A existat vreo valoare pentru tine î�n acele două minute
de reflecţ�ie? Dacă eş� ti asemenea celor mai mulț�i oameni care
termină acest exerciţ�iu la seminarele noastre, vei simţ�i mă-
car ceva mai mult control, relaxare ş� i atenţ�ie. De asemenea,
te vei simţ�i mai motivat să faci efectiv ceva referitor la situa-
ţ� ia aceea la care doar te-ai gândit Gândeşte ca un om de
până acum. Imaginează-ţ�i motivaţ�ia acţiune, acţionează ca un
aceea, de o mie de ori mai mare, ca om care gândește.
fel de a trăi ş� i de a munci. — Henri Bergson

Dacă ţ� i s-a î�ntâmplat vreun lucru pozitiv î�n acest mic

exerciţ�iu, gândeş� te-te la asta: Ce s-a schimbat? Ce s-a î�ntâm-
plat pentru a crea acea condiţ�ie î�mbunătăţ�ită, î�n cadrul expe-
rienţ�ei tale? Situaţ�ia î�n sine nu a progresat deloc, cel puţ�in î�n
lumea fizică. Cu siguranţ� ă nu este î�ncă finalizată. Ceea ce
probabil s-a î�ntâmplat este că ai dobândit o definiţ�ie mai cla-
ră a rezultatului scontat ş� i a următoarei acţ� iuni necesare.
Ceea ce s-a schimbat este cel mai important element pentru
 64 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

claritate, focalizare ş� i liniş� te sufletească: felul î�n care tu eş� ti

implicat î�n lumea ta.
Dar ce a dus la acest lucru? Nu faptul că „te-ai organizat”
sau „ai stabilit priorităţ�i”. Răspunsul este gândirea. Nu multă;
doar suficientă pentru a-ţ�i consolida angajamentul faț�ă de o
presiune sau oportunitate individual㠺� i resursele necesare
pentru a o aborda. Oamenii gândesc mult, dar cea mai mare
parte a acelei gândiri este î�n jurul unei probleme, unui proiect
sau unei situaţ�ii — ș� i nu la problema, proiectul sau situaț�ia
respectivă. Dacă ai făcut efectiv acest exerciţ�iu recomandat,
ţ�i s-a cerut să-ţ�i structurezi gândirea spre un rezultat ş� i spre
o acţ�iune, ceea ce nu se î�ntâmplă de obicei fără un efort foca-
lizat î�n mod conş� tient. Reacţ�ia este automată, dar gândirea
nu este.

Adevărata muncă a muncii bazate pe cunoaştere

Bun venit î�n experienţ�a reală a „muncii bazate pe cunoaş� tere”
ş� i a unui principiu operaţ�ional profund: trebuie să te gân-
deş� ti la chestiunile tale mai mult decât î�ţ�i dai seama, dar nu
atât de mult pe cât te temi că ai putea s-o faci. După cum scria
Peter Drucker: „Î�n munca bazată pe cunoaş� tere… sarcina nu
este dată; trebuie să fie determinată. «Care sunt rezultatele
scontate ca urmare a acestui efort?» este… î�ntrebarea-cheie
pentru a-i face pe cei care au o muncă bazată pe cunoaş� tere
să fie productivi. Ş� i este o î�ntrebare care solicită decizii ris-
cante. De obicei nu există un răspuns corect; î�n schimb, există
Strămoşul oricărei acţiuni alegeri. Iar rezultatele trebuie să fie
este un gând. specificate clar, dacă vrem să obț� i-
— Ralph Waldo Emerson nem productivitate.”*

*  „Munca bazată pe cunoaştere” poate părea un concept nefamiliar pentru

mulţi în acest secol, pur şi simplu pentru că o parte atât de mare din vieţile
noastre încorporează acum atât de multe lucruri non-fizice şi non-evidente
 O nouă practică pentru o nouă realitate 65

Majoritatea oamenilor opun rezistenţ�ă î�n faț�a declanş� ă-

rii puseului de energie de care va fi nevoie pentru a clarifica
adevăratul sens, pentru ei, al unui lucru pe care l-au lăsat să
intre î�n lumea lor ş� i pentru a decide ce trebuie să facă î�n le-
gătură cu acesta. Nu suntem niciodată î�nvăţ�aţ�i, de fapt, că
trebuie să ne gândim la munca noastră î�nainte să o putem
face; mare parte din activitatea noastră zilnică este deja de-
finită pentru noi de lucrurile nefăcute ş� i nemiş� cate care ne
privesc ţ� intă când venim la serviciu sau, acasă, de familia
care trebuie hrănită, de rufele care trebuie spălate sau de
copiii care trebuie î�mbrăcaţ� i. Să gândeş� ti î�ntr-o manieră
focalizată pentru a defini rezultatele scontate ş� i viitoarele
acţ�iuni necesare este ceva ce puţ�ini oameni simt că trebuie
să facă (până când chiar trebuie s-o facă). Dar, î�n realitate,
este cel mai eficient mijloc disponibil pentru a transforma
dorinț�ele î�n realitate.

De ce îți stăruie în minte diverse lucruri

Cel mai adesea, motivul pentru care un anumit lucru î�ț�i stă-
ruie î�n minte este că vrei ca acesta să fie diferit faţ�ă de cum
este el î�n prezent, î�nsă:
• nu ai clarificat exact care este rezultatul scontat;
• nu ai hotărât care este etapa/acţ�iunea fizică imediat
următoare; ş� i/sau
pe care trebuie să le decidem, solicitându-ne o gândire şi alegeri constante.
Cei mai mulţi dintre noi ne aflăm în ea tot timpul (ultimul lucru pe care îl
observă un peşte este apa). Dar recunoaşterea procesului de gândire pe care
probabil că îl aplicăm nu este încă nici realizată explicit, şi nici exercitată de
cei mai mulţi. Munca bazată pe cunoaştere poate să pară o idee limitată la
sfera profesioniştilor „la cravată”. Ei au reprezentat populaţia iniţială care
a avut de-a face cu asta în secolul trecut, dar oricine a ieşit din modul ele-
mentar de supravieţuire se regăseşte pe sine în acest joc. Toţi părinţii care
s-au întrebat vreodată ce materii să aleagă pentru un copil sau ce dispozitiv
digital să-i dea intră în această categorie. (n.a.)
 66 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Această preocupare • nu ai plasat mementouri pentru

consecventă şi rezultat ş� i pentru acţ�iunea necesară,
neproductivă față de toate î�ntr-un sistem î�n care să ai î�ncredere.
lucrurile pe care le avem
de făcut este cel mai mare
Acesta este motivul pentru care
consumator de timp şi
energie. te preocupă. Până când nu î�ț�i vei cla-
— Kerry Gleeson rifica acele gânduri ş� i nu vei lua ace-
le decizii, iar informaţ� iile rezultate
nu vor fi stocate î�ntr-un sistem pe care ş� tii î�n mod absolut că
î�l vei accesa ş� i la care vei reflecta când ai nevoie, creierul nu
poate să se oprească din lucru. Î�i poţ�i păcăli pe toţ�i ceilalţ�i,
dar nu î�ţ�i poţ�i păcăli propria minte. Ea ş� tie dacă ai ajuns sau
nu la concluziile la care trebuie să ajungi ş� i dacă ai aş� ezat
rezultatele care decurg de aici ş� i mementourile pentru acţ�iu-
ne î�ntr-un loc î�n care poţ�i avea î�ncredere că vor reveni la su-
prafaţ�ă î�n mod adecvat, î�n mintea ta conş� tientă.* Dacă nu ai
făcut lucrurile respective, mintea nu va î�nceta să lucreze
peste program. Chiar dacă te-ai hotărât deja î�n legătură cu
pasul următor pe care î�l vei face pentru a rezolva o problemă,
mintea ta nu poate să renunţ�e, până nu plasezi, ş� i dacă nu pla-
sezi, un memento î�ntr-un loc î�n care ea ş� tie că te vei uita, ne-
greş� it. Va continua să te preseze cu privire la acel următor pas
pe care nu l-ai î�ntreprins, de regulă atunci când nu poţ�i lua
nicio măsură, ceea ce nu va face decât să-ţ�i sporească stresul.

Mintea ta nu are o minte proprie

Cel puţ�in o parte a minţ�ii tale este, de fapt, î�ntr-un mod intere-
sant, cam lipsită de judecată. Dacă ar avea vreun pic de logică
sau inteligenţ�ă î�nnăscută, ţ�i-ar aminti de lucrurile pe care
trebuie să le faci atunci când poţ�i să faci ceva î�n legătură cu ele.

* Vezi studiul de validare al lui Baumeister, citat în Capitolul 14. (n.a.)

 O nouă practică pentru o nouă realitate 67

Ai pe undeva vreo lanternă cu baterii moarte î�n ea? Când

are mintea ta tendinţ�a să-ţ�i aducă aminte că ai nevoie de ba-
terii noi? Atunci când le observă pe cele moarte! Asta nu este
foarte inteligent. Dacă mintea ta ar avea vreun pic de inteli-
genţ�ă î�nnăscută, ţ�i-ar aminti de bateriile acelea moarte doar
atunci când ai trece pe lângă unele Stăpâneşte-ţi mintea sau
noi, î�ntr-un magazin. Ş� i, pe deasu- te va stăpâni ea pe tine.
pra, pe lângă unele de dimensiunea — Horaţiu
potrivită.
Î�ntre momentul î�n care te-ai trezit astăzi ş� i momentul
prezent, te-ai gândit la vreun lucru pe care trebuia să-l faci ș� i
pe care nu l-ai făcut î�ncă? Ai avut gândul acela de mai multe
ori? De ce? Este o risipă de timp ş� i de energie să te tot gân-
deş� ti la un lucru î�n privinț�a căruia nu realizezi niciun pro-
gres. Ş� i nu reuș� eș� te decât să-ţ�i amplifice anxietatea cu privire
la ce ar trebui să faci ş� i nu faci.
Majoritatea oamenilor permit procesului lor mental re-
activ să dirijeze o bună parte din spectacol, mai ales î�n ceea
ce priveş� te sindromul „prea multor lucruri de făcut”. Proba-
bil că ai transferat o mulţ�ime din „chestiunile” tale, o mulţ�i-
me din buclele tale deschise, unei entităţ� i din forul tău
interior, care este incapabilă să trateze eficient acele lucruri,
aş� a cum sunt — ș� i anume, mintea ta. Cercetările au demon-
strat acum că o parte semnificativă a psihicului tău nu se
poate abţ�ine să nu ţ�ină evidenţ�a buclelor tale deschise ş� i nu
(aş� a cum se credea iniţ�ial) ca un motivator inteligent, pozitiv,
ci ca un factor de distragere a atenț�iei de la toate celelalte
lucruri la care trebuie sau vrei să te gândeş� ti, diminuându-ţ�i
capacitatea de a funcţ�iona.
 68 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Transformarea „chestiunilor”
Iată cum definesc eu „chestiunile”: orice lucru căruia i-ai per-
mis intrarea î�n lumea ta psihologică sau fizică ş� i nu î�ş�i are
locul acolo unde se află, dar î�n privinț�a căruia nu ai determi-
nat î�ncă exact ce î�nseamnă pentru tine, cu rezultatul scontat
ş� i cu următoarea etapă de acţ�iune. Motivul pentru care majo-
ritatea sistemelor de organizare nu au funcţ� ionat î�n cazul
celor mai mulț�i oameni este acela că
Trebuie să transformăm
toate „chestiunile” pe care ele nu au transformat î� n că toate
le-am atras şi acumulat chestiunile pe care î�ncearcă să le or-
într-un inventar clar de ganizeze. Atâta timp cât î�ncă există
acţiuni, proiecte şi informaţii „chestiuni”, î� n seamnă că nu sunt
utilizabile, semnificative.
controlabile.
Aproape toate listele cu lucruri de făcut pe care le-am
văzut de-a lungul anilor (când oamenii î�ncă aveau aș� a ceva!)
erau pur ș� i simplu niș� te enumerări ale unor chestiuni, nu
inventare ale muncii efective pe care o presupuneau ş� i care
trebuia depusă. Acestea erau mementouri parţ�iale pentru o
mulţ�ime de lucruri nerezolvate ş� i î�ncă netraduse î�n rezultate
ş� i acţ�iuni — adică, adevăratele schiț�e ş� i detalii cu privire la
ceea ce trebuia creatorul listei să facă.
Punctele tipice pe care le vei vedea pe o listă cu lucruri
de făcut: „Mama”, „Bancă”, „Doctor”, „Bonă”, „VP Marketing”
etc. Să te uiț� i peste ele generează adeseori mai mult stres
decât uş� urare pentru că, deș� i lista este un declanş� ator va-
loros pentru ceva ce te-ai angajat să faci sau î�n legătură cu
care trebuie să iei o decizie, î� n că î� ţ� i ordonă psihologic:
„Decide referitor la mine!” Ş� i dacă pe moment nu ai ener-
gia sau focalizarea necesară pentru a reflecta ş� i a hotărî�,
nu va face decât să-ț� i reamintească pur ş� i simplu că eş� ti
copleş� it.
 O nouă practică pentru o nouă realitate 69

Chestiunile nu sunt î�n sine un lucru rău. Lucrurile care

ne solicită sau ne atrag atenţ�ia, prin î�nsăş� i natura lor, apar de
regulă ca niş� te chestiuni. Dar după ce permitem chestiunilor
să intre î�n vieţ�ile noastre personale ș� i profesionale, avem un
angajament inerent faţ�ă de noi î�nş� ine să le definim ş� i să le
clarificăm î�nţ�elesul. Î�n lumea profesională, la serviciu ni se
cere să gândim, să evaluăm, să decidem ş� i să executăm — mi-
nut cu minut —, indiferent că este vorba despre un e-mail
sau despre notiţ�ele noastre din ş� edinţ�a de strategie de dimi-
neaţ�ă. Este ceva inerent serviciului tău. Dacă nu a trebuit să
te gândeş� ti la lucrurile acelea, probabil că nu ţ�i se cere s-o
faci. Ş� i, personal, ne vom î�nş� ela singuri atunci când vom
permite chestiunilor din stilul nostru zilnic de viaţ�ă — casa,
familia, sănătatea, finanţ�ele, cariera
Gândirea este utilă atunci
sau relaţ�iile — să rămână nerezol- când motivează acţiunea şi
vate î�n conş� tiinţ� a noastră, din cau- este o piedică atunci când
za lipsei de definire a rezultatelor se substituie acţiunii.
specifice scontate ş� i a acţ� i unilor — Bill Raeder
necesare.
La finalul unuia dintre seminarele mele, un manager
senior al unei importante firme de biotehnologie a privit din
nou la lista cu lucruri de făcut cu care venise ş� i a zis: „Doam-
ne, ce î�ngrămădire amorfă de lucruri imposibil de făcut!”
Asta a fost cea mai bună descriere pe care am auzit-o vreodată
pentru ceea ce trece drept liste de organizare î�n majoritatea
sistemelor. Marea majoritate a oamenilor î�ncearcă să devină
organizaţ�i rearanjând liste incomplete de lucruri neclare; ei
nu ş� i-au dat î�ncă seama ce anume, ș� i î�n ce măsură, trebuie să
organizeze pentru a obţ�ine o recompensă reală. Ei trebuie să
adune laolaltă toate lucrurile care necesită gândire ş� i apoi să
le gândească efectiv, dacă vor ca eforturile lor organizaţ�iona-
le să aibă succes.
 70 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Procesul: gestionarea acţiunii

Te poţ�i antrena, aproape la fel ca un atlet, să fii mai rapid, mai
spontan, mai proactiv ş� i mai focalizat, atunci când te ocupi
de toate lucrurile de care trebuie să te ocupi. Poţ�i să gândeş� ti
mai eficient ş� i poţ�i gestiona rezultatele cu mai multă uş� urin-
ţ�ă ş� i mai mult control. Poţ�i minimiza proiectele neterminate,
de-a lungul î�ntregului spectru al vieţ� ii tale profesionale ş� i
personale, ş� i poţ�i realiza mult mai mult, cu mai puţ�in efort. Ş� i
poţ�i să iei decizii frontale pentru toate chestiunile pe care le
aduni ş� i să creezi o procedură standard de operare pentru a
trăi ş� i a munci î�n acest mileniu.
Totuş� i, î�nainte să poţ�i reuş� i să atingi oricare dintre aces-
te obiective, va trebui să deprinzi obiceiul de a nu lăsa nimic
să-ț�i stăruie î�n minte. Ş� i asta, după cum am văzut, nu se face
prin gestionarea timpului, gestionarea informaţ�iei sau gestio-
narea priorităţ�ilor. Până la urmă:
• nu gestionezi cinci minute ş� i ajungi să ai ş� ase;
• nu gestionezi excesul de informaţ�ie — altfel, când ai
intra î�ntr-o bibliotecă, ai muri, sau prima dată când te-ai
conecta la Internet, ai exploda; ş� i
• nu gestionezi priorităţ�ile — le ai.

Începutul reprezintă
jumătate din fiecare Î�n schimb, cheia pentru gestio-
acţiune. narea tuturor chestiunilor tale stă î�n
— Proverb grecesc gestionarea acţiunilor tale.

Gestionarea acţiunii este principala provocare

Ce faci cu timpul tău, ce faci cu informaţ�ia ş� i ce faci cu corpul
tău ş� i cu focalizarea asupra priorităţ�ilor tale — acestea sunt
opţ� i unile reale cărora trebuie să le aloci resursele tale
 O nouă practică pentru o nouă realitate 71

limitate. Problema substanţ� ială este cum să iei deciziile

adecvate, referitoare la ce ar trebui să faci î�n fiecare moment
din timpul tău. Adevărata muncă este aceea de a ne gestiona
acţ�iunile.
Asta poate părea evident. Ș� i totuș� i, s-ar putea să desco-
peri cu uimire cât de multe acţ�iuni viitoare, pentru cât de
multe proiecte ş� i angajamente, rămân nedeterminate de majo-
ritatea oamenilor. Este extrem de dificil să gestionezi acţ�iu-
nile pe care nu le-ai identificat sau î�n privinț�a cărora nu te-ai
decis. Majoritatea oamenilor au zeci de lucruri pe care trebu-
ie să le facă pentru a avansa pe mai multe fronturi, dar ei î�ncă
nu ş� tiu care sunt acestea. Ş� i nemulţ�umirea comună cum că
„Eu nu am timp să______” (completează tu spaţ� i ul liber)
este de î�nţ�eles pentru că multe proiecte par copleş� itoare —
ş� i sunt copleş� itoare, pentru că nu poţ�i să realizezi deloc un
proiect! Poţ�i să realizezi doar o acţ�iune legată de el. Nume-
roase acţ�iuni necesită doar unul sau două minute, î�n contextul
adecvat, pentru a face un proiect să avanseze.
Făcând coaching ș� i training cu mii ș� i mii de oameni, am
descoperit că lipsa timpului nu este principala dificultate
pentru ei (deş� i ei ar putea să creadă că este); adevărata pro-
blemă este o lipsă de claritate ş� i de precizie cu privire la ceea
ce este un proiect, î�n realitate, ş� i care sunt următoarele etape
de acţ�iune necesare, asociate acestuia. Clarificarea lucrurilor
de la bun î� n ceput, atunci când Lucrurile se împotmolesc
apar pentru prima oară pe radar, rareori din cauza lipsei de
timp. Ele se împotmolesc
mai degrabă decât spre partea de
deoarece felul în care ar
final, după ce problemele s-au dez- arăta „procesul realizării” şi
voltat, le permite oamenilor să cu- unde se produce acesta nu
leagă beneficiile gestionării acţ�iunii. au fost încă decise.
Să realizezi lucruri presupune două componente ele-
mentare: definirea (1) a ceea ce î� n seamnă „realizarea”
(rezultatul) ş� i (2) a felului î�n care arată „procesul realizării”
 72 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

(acţ�iunea). Ş� i acestea sunt departe de a fi evidente î�n sine

pentru cei mai mulţ�i oameni, cu privire la majoritatea lucru-
rilor care le captează atenţ�ia.

Valoarea abordării de jos în sus

De-a lungul anilor, am descoperit valoarea practică de a
munci pentru a î�mbunătăţ�i productivitatea personală de jos
î�n sus, î�ncepând cu cel mai banal ş� i inferior nivel al activităţ�ii
ş� i angajamentelor curente. Din punct de vedere intelectual,
cel mai adecvat mod ar trebui să fie să lucrezi de sus î�n jos,
descoperind mai î�ntâi viziunea ş� i obiectivul personal ş� i orga-
nizaţ�ional, definind după aceea obiectivele critice ş� i, la urmă,
concentrându-te asupra detaliilor implementării. Î�nsă pro-
blema este că majoritatea oamenilor sunt atât de prinş� i î�n
angajamente, la nivel cotidian, î�ncât capacitatea lor de a se
concentra cu succes asupra orizontului mai larg este serios
afectată. Ca urmare, o abordare de jos î�n sus este de obicei
mai eficientă.
Să-ț�i actualizezi cunoș� tinț�ele ş� i să dobândeș� ti controlul
asupra a ceea ce se află î�n tăviţ�a ta pentru documente ş� i î�n
mintea ta chiar acum ş� i să î�ncorporezi niș� te practici î�n care
poţ�i să ai î�ncredere că te vor ajuta să rămâi astfel vor furniza
cele mai bune mijloace de a-ţ�i lărgi orizonturile. O energie
creativă, optimistă se va dezlănţ�ui ș� i î�ţ�i va susţ�ine mai bine
focalizarea pe noi culmi, iar î�ncrederea ta va creş� te pentru a
face faţ�ă rezultatelor acelei creativi-
Viziunea nu este suficientă;
ea trebuie combinată tăţ�i. Un sentiment imediat al libertă-
cu îndrăzneala. Nu este ţ�ii, al eliberării ş� i al inspiraţ�iei apare
suficient să privim în sus î�n mod firesc la oamenii care î�ş�i su-
pe scări; trebuie să le și flecă mânecile ş� i implementează
urcăm. acest proces.
— Václav Havel
 O nouă practică pentru o nouă realitate 73

Vei fi mai bine echipat pentru a experimenta o gândire

mai focalizată atunci când instrumentele tale pentru gestio-
narea acţ�iunilor rezultate î�n vederea implementării vor face
parte din stilul tău operaţ�ional aflat î�n desfăş� urare. Există
lucruri mai semnificative la care să te gândeş� ti decât tăviţ�a ta
cu documente, dar dacă felul î�n care gestionezi acel nivel nu
este atât de eficient pe cât ar putea să fie, este ca ş� i cum ai
î�ncerca să î�noţ�i î�n haine largi.
Mulţ�i directori executivi cu care am lucrat pe timpul zilei
pentru a le curăţ�a agendele de chestiunile mărunte ş� i-au pe-
trecut seara având un val de idei ş� i viziuni despre compania
lor ş� i despre viitorul lor stil de viaţ�ă. Asta se î�ntâmplă ca o
consecinţ�ă automată a decongestionării fluxului de lucru.

Gestionarea pe orizontală şi pe verticală a acţiunii

Trebuie să controlezi angajamentele, proiectele ş� i acţ�iunile
î�n două modalităţ�i — pe orizontală ş� i pe verticală. Controlul
pe orizontală menţ�ine coerenţ�a la nivelul tuturor activităţ�i-
lor î�n care eş� ti implicat. Imaginează-ţ�i că psihicul tău î�ţ�i sca-
nează constant mediul ca un radar de poliţ�ie; acesta se poate
opri asupra oricăruia dintre cele o mie de obiecte diferite
care î�ţ�i atrag sau î�ţ�i solicită atenţ�ia pe parcursul unei perioa-
de de douăzeci ş� i patru de ore: farmacia, iubitul fiicei tale,
ș� edinț�a consiliului director, mătuş� a ta Martha, mesajul-text
primit, planul strategic, prânzul, o plantă care se ofileş� te la
birou, un client supărat, pantofii care trebuie lustruiţ�i. Tre-
buie să cumperi timbre, să-ţ�i dai seama ce să faci î�n legătură
cu prezentarea de mâine, să depui cecul acela la bancă, să
faci rezervarea la hotel, să anulezi o î�ntâlnire ş� i să te uiţ�i la un
film diseară. Cantitatea de lucruri la care te gândeş� ti efectiv
ş� i pe care trebuie să le abordezi î�ntr-o singură zi s-ar putea
să te surprindă. Ai nevoie de un sistem bun care să ţ� ină
74 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

evidenţ�a cât mai multora dintre ele cu putinţ�ă, să furnizeze

la cerere informaţ�ia solicitată despre ele ş� i să-ţ�i permită să
î�ţ�i muţ�i atenţ�ia de la un lucru la altul, rapid ş� i cu uş� urinţ�ă.
Î�n schimb, controlul pe verticală gestionează gândirea,
dezvoltarea ş� i coordonarea temelor ş� i proiectelor individua-
le. Spre exemplu, „radarul tău” interior se opreş� te asupra
următoarei tale vacanţ�e î�n timp ce tu ş� i partenerul tău de
viaţ�ă discutaţ�i despre ea la cină — unde ş� i când veţ�i merge,
ce veţ�i face, cum să vă pregătiţ�i pentru călătorie ş� i aş� a mai
departe. Sau tu ş� i ş� eful tău trebuie să luaţ� i câteva decizii
referitoare la noua reorganizare departamentală pe care ur-
mează să o puneț�i î�n funcț�iune. Sau, pur ș� i simplu, trebuie
să-ţ�i actualizezi gândirea î�n legătură cu clientul pe care ur-
mează să-l suni. Aceasta este „planificarea de proiect” î�n sens
larg. Este focalizarea asupra unei singure activităț�i, situaţ�ii
sau persoane ş� i dezvoltarea oricăror idei, detalii, priorităţ�i ş� i
secvenţ�e de evenimente care ar putea fi necesare pentru ca
tu să o gestionezi, cel puţ�in pe moment.
Obiectivul pentru gestionarea pe orizontal㠺� i pe verti-
cală este acelaş� i: să-ţ�i scoţ�i lucrurile din minte ş� i să le reali-
zezi. Gestionarea adecvată a acţ�iunii î�ţ�i permite să te simţ�i î�n
largul tău ş� i stăpân pe situaț�ie, străbătând spectrul larg al
vieț�ii tale profesionale ș� i personale, î�n timp ce focalizarea
adecvată asupra proiectului te edifică ş� i te aş� ază pe drumul
cel bun î�n ceea ce priveş� te detaliile specifice necesare.

Schimbarea majoră: să-ți scoţi totul din minte

Nu există nicio modalitate reală de a obț�ine genul de control
relaxat pe care î�l promit eu, dacă păstrezi lucrurile doar î�n
mintea ta. Aş� a cum vei descoperi, comportamentele indivi-
duale descrise î�n această carte sunt lucruri pe care le faci
deja. Marea diferenţ�ă î�ntre ceea ce fac eu ş� i ceea ce fac alţ�ii
 O nouă practică pentru o nouă realitate 75

este că eu captez ş� i organizez î�n pro- De obicei există o relaţie

porț�ie de 100% „chestiunile” mele, inversă între cât de mult te
î�n ş� i cu instrumente obiective, acce- preocupă ceva şi cât de mult
se realizează.
sibile, ș� i nu î�n mintea mea. Ş� i asta se
aplică tuturor lucrurilor — mici sau mari, personale sau
profesionale, urgente sau nu. Tuturor lucrurilor.*
Sunt sigur că, î�ntr-un moment sau altul, ai ajuns î�ntr-un
punct î�n cadrul unui proiect sau î�n viaţ�a ta î�n care pur ş� i sim-
plu a trebuit să te aș� ezi ş� i să faci o listă. După aceea, te-ai
simţ�it măcar puţ�in mai concentrat ş� i mai stăpân pe situaț�ie.
Dacă da, ai un punct de referinţ�ă pentru ceea ce spun. Nimic
extern nu s-a schimbat î�n lumea ta ş� i totuş� i tu te-ai simţ�it mai
bine î�n legătură cu asta. Ceea ce s-a schimbat semnificativ
este felul în care erai angajat î�n lumea ta. Asta se î�ntâmplă
î�ntotdeauna atunci când î�ţ�i scoţ�i din minte lucruri potenţ�ial
semnificative. Î�nsă majoritatea oamenilor fac exerciţ�iul acela
cu î�ntocmirea unei liste doar atunci când confuzia devine
prea greu de î�ndurat ş� i pur ş� i simplu trebuie să facă ceva î�n
legătură cu asta. De regulă, î�nsă, fac doar o listă privind do-
meniul specific care î�i deranjează. Dar dacă ai face din genul
acela de externalizare ş� i de analiză o trăsătură constantă a
stilului tău de viaţ�ă profesională ș� i personală ş� i ai menţ�ine-o
î�n toate domeniile vieţ�ii tale (nu doar î�n cele mai „urgente”),
ai exersa stilul acela de gestionare, descris de mine, al minţ�ii
asemenea apei. Din experienţ� a mea, procesul acesta ne

*  Bine, nu chiar tuturor lucrurilor. O bună parte din timp, mintea mea nu
face decât să „rumege”— să observe sau să se gândească la anumite lucruri
şi eventual să-mi dezvolte conştientizarea cu privire la un lucru sau altul. Eu
nu-mi notez miile de gânduri pe care le am în timpul zilei. Aproape toate
sunt complete de la sine. Doar pe cele care creează vreo buclă deschisă în
psihicul meu — un restaurant despre care am citit şi pe care aş putea să
vreau să-l încerc, o idee de conţinut posibil pentru reviziuirea acestei cărţi,
un lucru la care m-am gândit şi pe care aş vrea să-l fac pentru soţia mea, o
întrebare pe care o am pentru contabilul meu, un produs pe care să-l cumpăr
de la magazinul de bricolaj etc. (n.a.)
 76 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

î�mbunătăţ�eş� te î�ntotdeauna perspectiva ş� i experienţ�a. De ce

să aş� tepţ�i?
Eu î�ncerc să iau decizii intuitive bazate pe opţ� iunile
mele, î�n loc să î�ncerc să mă gândesc care sunt acele opţ�iuni.
Trebuie să mă fi gândit deja la toate acestea ş� i să fi captat
rezultatele printr-o modalitate de î�ncredere. Nu vreau să
pierd vremea gândindu-mă de mai
Nu există niciun motiv
pentru care să ai acelaşi multe ori la acelaș� i lucru. Aceasta
gând de două ori, cu este o utilizare ineficientă a energiei
excepţia cazului în care îţi creative ş� i o sursă de frustrare ş� i
place să ai acel gând.
stres.
Ş� i nu poţ�i fenta această gândire. Mintea ta va continua să
lucreze la orice lucru care se află î�ncă î�n acea stare de indeci-
zie. Dar s-a demonstrat acum că ge-
Orice angajament de tipul „o
nul acela de rotaţ� ie recursivă din
să.., ar trebui să…, s-ar putea
să…” păstrat doar în psihic mintea ta î�ţ�i reduce capacitatea de a
creează o presiune irațională gândi ş� i de a funcț�iona ş� i există o li-
și de nerezolvat, 24 de ore mită pentru cât de multe lucruri ne-
din 24 și șapte zile din șapte.
rezolvate poate să cuprindă î�nainte
să i se ardă o siguranţ�ă.
Partea de memorie-pe-termen-scurt a minţ� ii tale —
partea care are tendinţ�a de a reţ�ine toate chestiunile incom-
plete, indecise ş� i neorganizate — funcţ� i onează foarte
asemănător cu RAM-ul (memoria cu acces aleator) unui
computer. Mintea ta conş� tientă, la fel ca ecranul computeru-
lui, este un instrument de focalizare, nu un spaţ�iu de stocare.
Te poţ�i gândi la doar două sau trei lucruri î�n acelaş� i timp. Dar
elementele incomplete sunt î�ncă stocate î�n spaţ�iul memori-
ei-pe-termen-scurt. Ş� i la fel ca î�n cazul RAM-ului, există o
capacitate limitată; există un număr limitat de aspecte pe
care le poţ�i stoca acolo pentru a putea menț�ine acea parte a
creierului tău funcţ�ionând la un nivel î�nalt. Majoritatea oa-
menilor merg de colo-colo cu RAM-ul plesnindu-le pe la
 O nouă practică pentru o nouă realitate 77

cusături. Ei sunt î�n mod constant distraţ�i, focalizarea le este

perturbată ş� i performanţ�a diminuată de suprasarcina men-
tală interioară. Cercetări recente din ş� tiinţ�ele cognitive au
confirmat această concluzie. Studiile au demonstrat că pro-
cesele noastre mentale sunt î�ngreunate de povara plasată
asupra minţ� ii de urmărirea lucrurilor pe care ne-am luat
angajamentul că le vom termina, fără să avem un plan sau un
sistem de î�ncredere funcţ�ional, care să le gestioneze*.
Spre exemplu, î�n ultimele câteva minute, mintea ta a ră-
tăcit î�n vreo zonă care nu are nimic de-a face cu ceea ce ci-
teş� ti aici? Probabil. Ş� i, aproape sigur, locul spre care s-a
î�ndreptat mintea ta reprezintă o buclă deschisă, o situaţ�ie
incompletă î�n care ai investit ceva. Situaţ�ia aceea nu a făcut
decât să apară la suprafaţ�ă din acea parte a creierului tău
care constituie RAM-ul ş� i să ţ�ipe la tine dinăuntru. Ş� i tu ce ai
făcut î�n legătură cu ea? Dacă nu ai notat-o pe ceva ş� i nu ai
trecut-o î�ntr-o colecţ�ie de instrumente de î�ncredere, pe care
ş� tii că o vei examina curând î�n mod adecvat, foarte probabil
că ţ�i-ai făcut griji sau cel puţ�in ai reconfirmat o tensiune ne-
soluţ�ionată, cu privire la ea. Acesta nu este chiar cel mai efi-
cient comportament: nu s-a î�nregistrat niciun progres, ş� i
stresul a crescut.
O problemă majoră este aceea că mintea ta continuă să-
ţ�i amintească de diverse lucruri atunci când nu poţ�i să faci
nimic î�n legătură cu ele. Nu are niciun simţ� al trecutului sau
al viitorului. Asta î�nseamnă că imediat ce î�ţ�i spui ţ�ie î�nsuţ�i că
ar putea fi nevoie să faci un anumit lucru ş� i î�l î�nregistrezi
doar î�n mintea ta, o parte din tine crede că ar trebui să faci
acel lucru tot timpul. Ea crede că ar trebui să faci chiar acum

*  O carte excelentă care tratează acest subiect (şi multe altele) este
Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength (Puterea voinței: Re-
descoperirea celei mai importante calități umane), de Roy Baumeister şi John
Tierney. (n.a.)
 78 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

tot ce ţ�i-ai spus ţ�ie î�nsuţ�i că ar trebui

Este dificil să te lupţi
să faci. De fapt, imediat ce ai î�nregis-
cu un inamic care are
trat doar î�n mintea ta două lucruri
avanposturi în capul tău.
— Sally Kempton pe care le ai de făcut, ai generat eş� e-
cul personal, pentru că nu le poţ� i
face pe amândouă î�n acelaş� i timp. Asta produce un factor de
stres generalizat, a cărui sursă nu poate fi localizată.
Cele mai multe persoane s-au aflat î�ntr-o formă a acestei
stări de stres mental, î�n mod atât de constant ş� i pentru atât
de mult timp, î�ncât nici măcar nu ş� tiu că se găsesc î�n ea. Ase-
menea gravitaţ� iei, aceasta este omniprezentă — î�ntr-atât
î�ncât cei care o simt nu sunt nici măcar conş� tienţ�i de apăsa-
rea ei. Singura ocazie când cei mai mulţ� i dintre ei î�ş�i dau
seama sub ce presiune s-au aflat este când se debarasează de
ea ş� i observă cât de diferit se simt. Este la fel ca bâzâitul con-
stant dintr-o î�ncăpere, de care nu-ţ�i dai seama până nu se
opreş� te.
Poţ�i scăpa de genul acela de stres ş� i de zgomot? Sigur că
da. Restul acestei cărţ�i o să explice î�n ce fel.

Preluarea controlului asupra vieţii
tale: cei cinci paşi pentru a stăpâni
fluxul de lucru

PROCESUL CENTRAL prin care poți stăpâni arta angajamentu-

lui relaxat şi controlat constă într-o metodă în cinci paşi pen-
tru a-ţi gestiona fluxul de lucru — consumarea şi exprimările
omniprezente ale experienţelor noastre. Indiferent de decor,
există cinci etape individuale prin care trecem în timp ce ne
ocupăm de viaţa noastră, de munca noastră şi de inputurile
şi schimbările lor consistente. Să aduci lucrurile sub control,
indiferent că asta se petrece în bucătăria sau în firma ta, le va
încorpora pe toate. Şi fiecare dintre aceste aspecte separate
are propriile sale practici şi instrumente optime şi trebuie să
funcţioneze laolaltă cu restul, ca un tot unitar, pentru a produce
acea stare, minunat de productivă, de a fi prezent în mijlocul
complexităţii. Nu este vorba doar despre „a te organiza” sau „a
stabili priorităţi”. Acestea sunt lucruri pozitive, dar ele se pro-
duc ca urmare a aplicării celor cinci paşi — și nu de unele sin-
gure. Procedurile pe care le voi descrie funcţionează împreună
ca un tot unitar, iar utilizarea lor pentru a produce rezultate este
deopotrivă mai uşoară şi mai dificilă Nu lăsa viaţa să-ţi stea în
decât ai putea crede. cale.
 80 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Noi trebuie (1) să captăm ceea ce ne-a atras atenţ� ia;

(2) să clarificăm ce î�nseamnă fiecare element ş� i ce să facem
î�n legătură cu acesta; (3) să organi-
O definiţie utilă a libertăţii
zăm rezultatele, ceea ce ne prezintă
este obţinută doar prin
căutarea principiului opţ�iunile la care (4) să reflectăm ș� i
libertăţii în principala faţ� ă de care alegem apoi (5) să ne
activitate a vieţii umane, angajăm. Aceasta constituie gestio-
cu alte cuvinte, în procesul narea aspectului orizontal al vieţ�ilor
prin care oamenii îşi educă noastre, î�ncorporând tot ceea ce tre-
reacțiile şi învaţă să-şi buie să luăm î�n considerare î�n orice
controleze mediul.
moment, î�n timp ce mergem î�nainte,
— Walter Lippman
clipă de clipă.
Aceste sugestii nu sunt arbitrare sau pur teoretice — ele
reprezintă ceea ce facem cu toţ�ii, de fiecare dată când vrem
să obț�inem controlul asupra unui anumit lucru ş� i să-l stabili-
zăm, î�n scopul acţ�iunii productive. Dacă plănuieş� ti să găteş� ti
cina pentru prieteni, dar ajungi acasă ş� i găseş� ti bucătăria
î�ntr-un haos total, cum stăpâneș� ti situaț�ia? Prima dată, iden-
tifici toate lucrurile care nu au ce să caute acolo unde se află,
î�n felul î�n care se află (captarea); după aceea, stabileş� ti ce să
păstrezi ş� i ce să arunci (clarificarea); aş� ezi lucrurile acolo
unde trebuie să stea — î�napoi î�n frigider, la gunoi sau î�n chiu-
vetă (organizarea); apoi î�ţ�i verifici cartea de bucate, î�mpreu-
nă cu ingredientele ş� i ustensilele pe care le ai (reflecţ�ia); ş� i
treci la treabă punând untul î�n tigaie, ca să î�nceapă să se to-
pească (angajarea).
Metoda este suficient de directă, î�n principiu, ş� i repre-
zintă, î�n general, modul î�n care ne ocupăm cu toţ�ii de munca
noastră î�n orice situaț�ie, dar, din experienţ�a mea, majoritatea
oamenilor î�ş�i pot î�mbunătăț�i semnificativ felul î�n care tra-
tează fiecare dintre aceş� ti cinci paş� i. Calitatea gestionării
fluxului nostru de lucru se află, cu aproximaț�ie, la nivelul ce-
lei mai slabe verigi din acest lanţ� de cinci etape, aș� adar, toate
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 81

verigile trebuie să fie integrate ş� i susţ� inute la standarde

constante.
Majoritatea oamenilor au avut ineficienţ�e majore î�n ver-
siunile acestui proces de control aplicate de ei î�n contextele
mai ample ale muncii ș� i vieţ�ii personale, dar factorii de stres
din noua noastră lume aruncă î�n aer punctele slabe. Ubicui-
tatea accesului la informaţ� ie ş� i viteza cu care se produce
schimbarea cresc î�n mod constant complexitatea vieţ�ii tale
profesionale ș� i personale, chiar î�n timp ce citeş� ti aceste rân-
duri. Ar fi o uş� urare dacă ai avea de-a face doar cu o bucătă-
rie dezordonată! Când presiunea sporeș� te, breş� ele mici se
transformă î�n unele mari. Un e-mail ratat, un angajament
lăsat de izbeliș� te sau o decizie evitată pot avea consecinţ�e
extrem de amplificate. Cum volumul de conţ�inut pertinent
nu scade ş� i nici inputul nu î�ncetineş� te, este riscant să eviţ�i să
deprinzi arta marţ�ială a stăpânirii fluxului de muncă.
Cei mai mulț�i oameni au slăbiciuni majore î�n procesul
lor de (1) captare. Majoritatea angajamentelor lor de a face
un anumit lucru sunt î�n continuare î�n mintea lor. Numărul
elementelor de genul „poate că…, ar trebui să, s-ar putea să
vreau să… ş� i ar fi necesar să…” pe care ei le generează î�n min-
ţ�ile lor depăș� eș� te cu mult tot ceea ce se găseş� te consemnat
oriunde, î�n altă parte.
Mulţ�i au colecţ�ionat o mulţ�ime de lucruri, dar nu au (2)
clarificat exact ce reprezintă sau nu au decis ce acţ�iune să
î�ntreprindă referitor la ele, dacă trebuie î�ntreprinsă vreuna.
Liste haotice î�mprăş� tiate peste tot, notiţ�e de la ș� edinț�e, liste
vagi cu lucruri de făcut pe Post-iturile de pe frigiderul lor sau
pe ecranele computerelor sau î�n funcţ�ia de Task-uri dintr-un
instrument digital — toate zac fără să se fi făcut nimic î�n pri-
vinț�a lor, amorţ�ind psihicul cu efectul lor. Numai listele ace-
lea î�n sine creează frecvent mai mult stres decât î�nlătură.
 82 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Alţ�ii iau pe moment decizii bune referitoare la diverse

chestiuni, dar pierd valoarea acelei gândiri pentru că nu î�ş�i
(3) organizează î�n mod eficient rezultatele. Stabilesc că tre-
buie să vorbească cu ş� eful lor despre ceva, dar un memento
î�n acest sens există doar î�n cotloanele î�ntunecate ale minţ�ii
lor, inaccesibile î�n contextul adecvat, î�ntr-un format de î�ncre-
dere, atunci când le-ar putea fi de folos.
Î�n schimb, alţ�ii au sisteme bune, dar nu (4) reflectează la
conţ�inuturi suficient de constant pentru a le menţ�ine funcţ�io-
nale. Ei pot avea liste, planuri ş� i diferite liste de verificare la
dispoziţ�ia lor (create prin captare, clarificare ş� i organizare),
dar nu le actualizează sau nu le accesează spre beneficiul lor.
Întreabă-te pe tine însuţi: Numeroase persoane nu privesc î�n
„Când trebuie să văd un calendarele lor, spre viitor, suficient
lucru şi în ce formă pentru a de constant pentru a fi la curent cu
mi-l scoate din minte?”
evenimentele ş� i termenele-limită ul-
Clădeşti un sistem ca să
funcţioneze, nu doar ca să ai terioare ş� i, prin aceasta, cad victime
un sistem. nebuniei de pe ultima sută de metri.
Î� n cele din urmă, dacă oricare
dintre aceste verigi anterioare este slabă, î�n orice clipă pro-
babil că vei alege (5) să te angajezi î�n ceva ce poate că nu va
reprezenta cea mai bună opţ�iune. Majoritatea deciziilor î�n
vederea acţ�iunii ş� i focalizării sunt influenț�ate de ultimele ş� i
cele mai gălăgioase inputuri ş� i sunt bazate pe speranţ�ă î�n loc
să fie bazate pe î�ncredere. Oamenii au î�n mod constant un
sentiment sâcâitor că nu lucrează la ceea ce ar trebui, că „nu
au timp” pentru activităţ�i potenţ�ial fundamentale ş� i că pierd
sentimentul atemporal al realizării semnificative, care con-
stituie esenţ�a productivităţ�ii lipsite de stres.
Dinamica acestor cinci etape trebuie să fie î�nţ�eleasă, iar
tehnicile ş� i instrumentele bune trebuie implementate pen-
tru a facilita funcţ�ionarea lor la un nivel optim. Eu am desco-
perit că este foarte util, dacă nu chiar esenţ�ial, să separ aceste
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 83

etape de-a lungul zilei. Există momente când vreau doar să

colectez inputuri, fără a hotărî� î�ncă ce să fac cu ele. Î�n alte
momente, poate că nu vreau decât să-mi analizez notiţ�ele
dintr-o ș� edinț�ă. Sau este posibil să fi revenit de curând dintr-o
călătorie importantă ş� i să fiu nevoit să distribui ş� i să organi-
zez ce am colectat ş� i am analizat pe drum. Apoi, sunt mo-
mente când vreau să examinez tot inventarul muncii mele
sau o anumită parte a acestuia. Ş� i, evident, o mare parte din
timpul meu este petrecut realizând pur ş� i simplu un lucru pe
care î�l am de realizat.
Am descoperit că unul dintre motivele majore pentru
care numeroase persoane nu au avut prea mult succes cu
organizarea este pur ş� i simplu acela că au î�ncercat să facă
toţ�i cei cinci paş� i deodată. Atunci când î�ncep să alcătuiască o
listă, majoritatea oamenilor î�ncearcă să colecteze „cele mai
importante lucruri” î�ntr-o ordine care reflectă priorităţ�ile ş� i
secvenţ�ele, fără să precizeze prea multe acţ�iuni reale de î�ntre-
prins (sau chiar niciuna). Dar dacă nu hotărăş� ti ce trebuie fă-
cut î�n legătură cu ziua de naş� tere a asistentului tău, pentru că
„nu este chiar aş� a de important” pe moment, bucla aceea des-
chisă va absorbi energie ş� i te va î�mpiedica să ai o focalizare
complet eficient㠺� i limpede asupra lucrurilor importante.
Acest capitol explică cei cinci paş� i î�n detaliu. Capitolele
de la 4 la 8 oferă un program pas cu pas î�n scopul implemen-
tării unui sistem ermetic pentru fiecare fază, cu o mulţ�ime de
exemple ş� i cele mai bune practici.

Captarea
Este important să ş� tii ce anume trebuie captat ş� i cum să faci
asta î�n cel mai eficient mod cu putinț�ă pentru a putea analiza
acel lucru î�n mod adecvat. Pentru ca mintea ta să se elibereze
de misiunea de nivel inferior de a î�ncerca să reț�ină orice, tu
84 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

trebuie să ş� tii că ai captat realmente tot ceea ce ar putea să

constituie lucruri pe care trebuie să le faci sau î�n privinț�a
cărora să decizi ş� i că, la un moment dat î�n viitorul apropiat,
le vei analiza ş� i trece î�n revistă pe toate.

Cum să aduni în proporție de 100% „elementele

incomplete”
Pentru a elimina „găurile din coș� ul tău”, trebuie să colectezi
ş� i să strângi substituenț�i sau reprezentări ale tuturor lucru-
rilor din lumea ta pe care le consideri incomplete — mai
exact, orice aspect personal sau profesional, mare sau mic,
de importanţ�ă urgentă sau redusă, despre care tu crezi că ar
trebui să fie diferit faţ�ă de cum este î�n prezent ş� i faţ�ă de care
manifeș� ti un anumit nivel de angajament intern pentru a-l
schimba.
Multe dintre lucrurile pe care le ai de făcut sunt colectate
pentru tine î�n timp ce citeş� ti aceste rânduri. Corespondenţ�a
î�ţ�i parvine î�n diferitele tale căsuţ�e poş� tale — fizice ş� i virtua-
le. Probabil că î�ncă primeş� ti colete ş� i scrisori acasă. Î�n tăviţ�a
ta pentru documente de la serviciu î�ncă aterizează obiecte
fizice, pe lângă e-mailuri, mesaje-text ş� i mesaje vocale î�n
instrumentele tale digitale. Dar î�n acelaş� i timp, tu ai captat
lucruri î�n mediul tău ş� i î�n mintea ta care nu au ce să caute
acolo unde sunt, î�n felul î�n care sunt, pentru î�ntreaga eterni-
tate. Chiar dacă este posibil să nu „î�ţ�i sară î�n ochi” la fel de
evident ca e-mailul tău, chestiunile acestea tot solicită o anu-
mită soluţ�ionare — o buclă care să fie î�nchisă, ceva de făcut.
Ideile de strategie rătăcite î�ntr-un carneţ� el, gadgeturile
„moarte” din sertarele biroului tău, care trebuie reparate sau
aruncate ş� i revistele depăş� ite de pe măsuţ�a ta de cafea intră
toate î�n această categorie a diverselor „chestiuni”.
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 85

Imediat ce ataş� ezi un „ar trebui să…”, „este nevoie să…”

sau „este necesar să…” unui obiect, acesta devine un element
incomplet. Deciziile pe care î�ncă trebuie să le iei, spre exem-
plu, dacă vei face sau nu ceva, sunt
deja elemente incomplete. Acestea O sarcină lăsată
neterminată rămâne
includ toate intenț�iile tale de viitor,
neterminată în două
î�n privinț�a cărora ai hotărât să faci locuri — în locul efectiv
ceva, dar de care î�ncă nu ai î�nceput al sarcinii respective şi
să te ocupi. Ş� i includ cu siguranţ� ă în mintea ta. Sarcinile
toate lucrurile î�n aş� teptare sau î�n incomplete din mintea ta
desfăş� urare ş� i, de asemenea, acele consumă energia atenţiei
lucruri î�n legătură cu care ai făcut tale, în timp ce îţi macină
conştiinţa.
tot ce vei face vreodată, mai puţ�in să
— Brahma Kumaris
recunoş� ti că ai terminat cu ele.
Pentru a gestiona î�n mod adecvat acest inventar de bu-
cle deschise, trebuie să î�l captezi î�n „containere” care să ţ�ină
obiectele î�n suspensie până când vei avea câteva momente
pentru a decide ce reprezintă ele ş� i ce intenţ�ionezi să faci î�n
legătură cu ele, dacă ai intenţ�ia să faci ceva. Apoi trebuie să
goleş� ti aceste containere periodic, pentru a te asigura că ele
rămân instrumente viabile de captare.
Î�n principiu, toate lucrurile care sunt potenţ�ial semnifi-
cative pentru tine sunt deja colectate, î�n sens mai larg. Dacă
nu sunt direct gestionate î�ntr-un sistem extern propriu ş� i de
î�ncredere, î�nseamnă că rezidă undeva, î�n spaţ�iul tău mental.
Faptul că nu ai pus un anumit lucru î�n tăviţ�a ta pentru docu-
mente nu î�nseamnă că nu î�l ai. Dar noi vorbim aici despre a
te asigura că tot ce ai nevoie este colectat î�ntr-un alt loc decât
î�n mintea ta.
86 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Instrumentele de captare
Există câteva tipuri de instrumente, atât low-tech, cât ş� i
high-tech, care pot fi utilizate pentru a-ţ�i colecta elementele
incomplete. Următoarele instrumente pot servi toate ca ver-
siuni ale unei tăviţ�e pentru documente, captând atât inputul
autogenerat, cât ş� i informaţ�iile din surse externe:
• Tăviţ�a fizică pentru documente
• Dispozitivele de luat notiţ�e, pe hârtie
• Dispozitivele de luat notiţ�e digitale/audio
• E-mailul ş� i mesageria-text

Tăviţa fizică pentru documente

Tăviţ�a standard, din plastic, lemn, piele sau metal, a fost timp
de ani de zile cel mai obiş� nuit instrument pentru colectarea
materialelor fizice, pe bază de hârtie, care necesită o anumi-
tă prelucrare: corespondenţ�ă, reviste, notiţ�e de la ș� edinț�e,
rapoarte corporatiste, bilete, chitanţ�e, stickuri de memorie,
cărţ�i de vizită — ba chiar ş� i lanterne cu bateriile descărcate!

Hârtia şi carnețelele
Carneţ�elele cu foi detaş� abile sau legate, agendele ş� i bloc-notes­
urile de toate formele ş� i dimensiunile sunt potrivite pentru
colectarea ideilor î�ntâmplătoare, a inputurilor, a lucrurilor
de făcut ş� i aş� a mai departe. Orice se potriveş� te cu gusturile ş� i
nevoile tale logistice.

Luarea de notiţe digitale şi vocale

Computerele, tabletele, telefoanele inteligente ş� i toate feluri-
le de noi gadgeturi tehnologice mobile, care apar zilnic, pot fi
utilizate pentru a strânge notiţ�e î�n vederea unei procesări
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 87

ulterioare, menţ� inând o arhivă provizorie cu lucrurile pe

care trebuie să-ţ�i aminteş� ti să le abordezi.

E-mailul şi mesageria-text
Dacă eş� ti conectat la restul lumii prin e-mail ş� i mesaje-text,
software-ul tău include vreun fel de zonă de stocare pentru
mesajele ş� i fiş� ierele receptate, unde acestea pot fi depozitate
până sunt văzute, citite ş� i procesate.

Integrarea tehnologiei
Evoluţ�ia lumii digitale a făcut din ce î�n ce mai posibilă inte-
grarea automată a acestor canale diferite. Notiţ�ele scrise pe
hârtie ş� i pe tăbliț�ele albe magnetice pot fi imediat î�nregistrate,
recunoscute ş� i dirijate î�n memoria software-ului. Mesajele
vocale pot fi î�nregistrate, digitalizate ş� i scoase la impriman-
tă. Poţ�i trimite o idee printr-un SMS, de pe dispozitivul tău
mobil pe e-mail.
Fie high-tech, fie low-tech, toate instrumentele ş� i funcţ�iile
pe care le-am descris eu funcţ� ionează asemenea tăviț�elor
pentru documente, captând informaţ�ie potenţ�ial semnifica-
tivă, angajamente, idei ş� i acorduri pentru acţ�iune.

Factorii de succes pentru captare

Din păcate, simplul fapt de a avea o tăviț�ă pentru documente
nu o face pe aceasta funcţ�ională. Cei mai mulț� i oameni au
dispozitive de colectare de un tip sau altul, dar de obicei
acestea sunt mai mult sau mai puţ�in scăpate de sub control
sau grav subutilizate. Haideț�i să examinăm cele trei condiţ�ii
pentru a face ca faza de captare să se desfăș� oare corect:
 88 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

1 | Toate buclele deschise trebuie să fie în sistemul tău de

captare şi să-ți iasă din minte.

2 | Trebuie să ai cât mai puţine coșuri de colectare cu putinţă.

3 | Trebuie să le goleşti periodic.

Scoate-ţi totul din minte

Dacă î�ncerci î�n continuare să urmăreş� ti prea multe lucruri î�n
spaţ�iul tău mental, probabil că nu vei fi motivat să-ț�i utilizezi
ş� i să-ț�i goleş� ti î�n î�ntregime tăviț�ele pentru documente. Majo-
ritatea oamenilor sunt relativ neglijenţ� i cu aceste instru-
mente pentru că ş� tiu că ele oricum nu reprezintă sisteme
integrale, individuale; există un set incomplet de lucruri î�n
tăviț�a lor pentru documente ş� i un set incomplet î�n mintea
lor, iar ei nu obţ�in un profit real de la niciunul din ele, con-
form raţ� ionamentului lor. Este ca ş� i cum ai î�ncerca să joci
Ia un purgativ pentru pinball la un aparat care are găuri
creierul tău. Îți va face mari î�n masă, aş� a că mingile cad me-
mai bine decât cel pentru
reu pe jos: va exista o motivaţ�ie foar-
stomac.
te slabă pentru a continua să joci
— Michel de Montaigne
acel joc.
Aceste instrumente de colectare ar trebui să devină
parte din stilul tău de viaţ�ă. Păstrează-le la î�ndemână pen-
tru ca, indiferent unde te-ai afla, să poţ� i colecta un gând
potenţ� ial valoros — gândeş� te-te la ele ca fiind tot atât de
indispensabile ca periuţ�a ta de dinţ�i, ca permisul de condu-
cere sau ca ochelarii tăi. Sentimen-
Păstrează totul în mintea ta
sau în afara minţii tale. Dacă
tul de î�ncredere că nimic potenţ� ial
se află între cele două, nu vei util nu se va pierde î�ţ�i va oferi liber-
avea încredere în niciuna. tatea de a avea mult mai multe idei
bune.
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 89

Redu la minimum numărul locurilor de captare

Ar trebui să ai cât de multe tăviț�e pentru documente î�ţ�i tre-
buie ş� i cât de puț�ine î�ț�i sunt necesare ca să te poț�i descurca.
Ai nevoie ca această funcţ�ie să se afle la dispoziţ�ia ta î�n orice
context, din moment ce lucrurile pe care vei dori să le captezi
pot să apară aproape oriunde. Totuş� i, dacă vei avea prea
multe zone de colectare, nu vei putea să le procesezi cu uş� u-
rinţ�ă sau î�n mod constant.
Atât î�n zonele low-tech cât ş� i î�n cele high-tech, poate
apărea cu uş� urinţ�ă un surplus de coș� uri de colectare. Există
o oportunitate reală de î�mbunătăţ� ire pentru majoritatea
persoanelor din tabăra low-tech, î�n principal î�n privinț�a luă-
rii de notiţ�e ş� i colectării fizice prin intermediul tăviț�ei pen-
tru documente. Notiţ�ele scrise trebuie să fie strânse la un loc
ş� i procesate, î�n loc să fie lăsate să zacă î�ngropate î�n teancuri,
carneţ�ele ş� i sertare. Hârtia ş� i materialele fizice trebuie să fie
canalizate spre tăviț�ele pentru documente, î�n loc să fie risipi-
te î�n mii de teancuri, î�n toate colţ�urile disponibile ale lumii.
Pe partea de high-tech, sursele potenţ�iale de input pentru
chestiuni care să fie evaluate ş� i procesate s-au î�nmulț� it
enorm, odată cu ascensiunea reț�elelor de socializare, a mul-
tiplelor dispozitive conectate ş� i cu ubicuitatea e-mailului.
Acum oamenii au î�n mod frecvent Dirijează toate inputurile
mai mult de un cont de e-mail, fac potenţial semnificative pe
parte din cel puţ�in unul, dacă nu din canale minimale, orientate
câteva universuri ale reț�elelor de so- spre tine, pentru o
examinare şi o evaluare uşor
cializare ş� i operează cu numeroase de accesat privind natura lor.
dispozitive digitale. Paradoxal, ten-
dinţ�a de a dezvolta acumulări restante enorme de inputuri
aleatorii care necesită soluț� ionare ş� i numărul de oameni
care au probleme cu asta au crescut dramatic, pe măsură ce
revoluţ�ia digitală ne-a „optimizat” vieţ�ile.
90 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Implementarea procedurilor ş� i instrumentelor stan-

dard pentru a capta idei ş� i inputuri va deveni din ce î�n ce mai
critică pe măsură ce munca ș� i viaţ�a ta personală devin mai
sofisticate. Pe măsură ce avansezi î�n carieră, spre exemplu,
vei observa probabil că cele mai bune idei ale tale despre
muncă nu î�ţ�i vor veni la muncă. Capacitatea de a profita de
acea gândire prin dispozitive de colectare bune, care să fie
mereu la î�ndemână, este esenţ�ială pentru a menţ�ine contro-
lul asupra lumii tale.

Goleşte în mod regulat instrumentele de captare

Factorul final de succes î�n ceea ce priveș� te captarea ar trebui
să fie evident: dacă nu goleş� ti ş� i nu procesezi chestiunile pe
care le-ai colectat, instrumentele tale nu servesc niciunei
alte funcţ�ii î�n afară de aceea de a stoca materie amorfă. Goli-
rea conţ� inuturilor nu î�nseamnă că trebuie să finalizezi ce
este acolo; î�nseamnă doar că trebuie să decizi mai precis ce
este ş� i ce ar trebui făcut cu el ş� i dacă este î�ncă nefinalizat,
organizează-l î�n sistemul tău. Trebuie să î�l scoţ� i afară din
container. Nu î�l laş� i ş� i nu î�l pui î�napoi î�n „intrări”! Să nu-ţ�i
goleş� ti tăviț�a pentru documente este ca ş� i cum ai avea tom-
beroane de gunoi ş� i căsuţ�e poş� tale pe care nimeni nu le go-
leş� te ş� i de care nimeni nu se ocupă niciodată — pur ş� i simplu,
trebuie să cumperi î�ncontinuu altele noi pentru a reț�ine un
volum care creş� te neî�ncetat.
Pentru a goli î�nsă „intrările”, trebuie să ai pus la punct
un sistem integrat de gestionare a vieţ�ii. Prea multe lucruri
rămân î�ngrămădite î�n tăviț�ele pentru documente (fizice ş� i
digitale) din cauza lipsei sistemelor eficiente „î�n aval” de acel
loc. Adeseori, pare mai uş� or să laş� i lucrurile la „intrări” atunci
când ş� tii că trebuie să faci ceva î�n legătură cu ele, dar nu poţ�i
chiar atunci. Tăviț�a pentru documente ș� i inbox-ul e-mailului
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 91

reprezintă soluț�ia maximă pe care numeroş� i oameni o adop-

tă î�n materie de organizare — cel puţ�in ş� tiu că undeva, acolo,
există un memento pentru ceea ce au de făcut. Din nefericire,
plasa aceea de siguranţ� ă se pierde Blocajul survenit în fluxul
atunci când teancurile de hârtii sca- oricărui lucru subminează
pă de sub control sau inventarul capacitatea de a fi prezent,
proaspăt şi creativ în
e-mailurilor devine prea lung pen-
domeniul respectiv.
tru a fi vizionat pe un singur ecran.
Când stăpâneş� ti la perfecţ�ie următoarele două etape ş� i
ş� tii cum să-ţ�i procesezi ş� i să-ţ�i organizezi uş� or ş� i rapid inpu-
turile ş� i elementele incomplete, „intrările” pot să revină la
funcţ�ia lor iniț�ială. Să trecem la modalităț�ile prin care putem
goli acele tăviț�e pentru documente ş� i sisteme de e-mail, fără
a trebui să facem neapărat munca acum.

Clarifică
Poate cea mai importantă î�mbunătăţ�ire pe care am făcut-o
pentru absolut toate persoanele cu care am lucrat este că
le-am î�nvăţ� at ce î�nseamnă gândirea element-cu-element,
necesară pentru a-ş� i goli containerele de colectare. Când
ş� efa unui departament major al unei corporaţ�ii globale a fi-
nalizat de procesat î�mpreună cu mine toate elementele sale
deschise, s-a lăsat pe spate uluită ş� i mi-a spus că, deş� i se pu-
tea relaxa î�n legătură cu ş� edinţ�ele la care trebuia se partici-
pe, datorită calendarului ei de î�ncredere, nu simţ�ise niciodată
aceeaş� i uş� urare î�n ceea ce priveş� te toate celelalte aspecte
numeroase ale serviciului ei, pe care tocmai le clarificaserăm
î�mpreună. Acţ�iunile ş� i informaţ�ia de
Este mai bine să te înşeli
care trebuia să i se aducă aminte
decât să fii vag.
erau acum identificate ş� i î�ncredinţ�a- — Freeman Dyson
te unui sistem concret.
92 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Ce trebuie să te î�ntrebi pe tine î�nsuţ�i (ş� i să-ţ�i răspunzi)

cu privire la fiecare e-mail, mesaj-text, mesaj vocal, memoriu,
pagină de notiţ�e de la o ș� edinț�ă sau idee autogenerată care î�ţ�i
apare î�n cale? Aceasta este componenta de gestionare a in-
putului care formează baza pentru organizarea ta personală.
Numeroase persoane î�ncearcă să devină organizate, dar co-
mit greş� eala de a face asta î�n tranş� e incomplete de lucruri.
Nu poţ�i organiza ceva ce abia ț�i-a parvenit — poţ�i doar să
captezi ş� i să procesezi. Î� n schimb, organizezi acţ� iunile pe
care va trebui să le î�ntreprinzi, bazându-te pe deciziile pe
care le-ai luat cu privire la ceea ce trebuie făcut. Toată poves-
tea — atât faza de captare, cât ş� i cea de organizare — este
reprezentată de „trunchiul central” al modelului de arbore
decizional arătat aici.

Ce-i asta?
Aceasta nu este o î�ntrebare stupidă. Am vorbit despre „ches-
tiuni”. Ş� i am vorbit despre coș� uri de colectare. Dar nu am
discutat ce sunt aceste chestiuni ş� i ce să faci î�n legătură cu
ele. Spre exemplu, multe dintre elementele care tind să scape
din sistemele noastre personale de organizare sunt formula-
re amorfe pe care le primim de la stat sau de la compania
noastră — chiar trebuie să facem ceva î�n legătură cu ele? Ş� i
cum rămâne cu e-mailul acela de la resurse umane, care ne
anunţ�ă că bla-bla despre bla-bla este acum politica pentru
bla-bla? Am dezgropat grămezi de mesaje prin dosarele ş� i î�n
sertarele de la birou, care erau aruncate acolo deoarece cli-
entul pur ș� i simplu nu a alocat câteva secunde pentru a-ş� i da
seama care era, de fapt, subiectul comunicării sau al docu-
mentului. Acesta este motivul pentru care următoarea deci-
zie este esenţ�ială.
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 93

Este acţionabil?
Există două răspunsuri posibile la această î�ntrebare: da ş� i nu.

Nu se impune nicio acţiune Dacă răspunsul este nu, există trei

posibilităţ�i:

1 | De aruncat, nu mai este necesar.

2 | Nu este necesară vreo acţiune acum, dar ar putea fi nece-

sar să se facă ceva mai târziu (incubează).

3 | Elementul este informaţie potenţial utilă, care ar putea fi

necesară mai târziu, într-un anumit scop (referință).
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 95

Aceste trei categorii pot fi gestionate la rândul lor; vom abor-

da acest aspect î�ntr-un capitol ulterior. Pentru moment, este
suficient să spunem că ai nevoie de un coş� de gunoi ş� i de o
tastă <Del> pentru ceea ce este de aruncat, de o agendă sau
un calendar pentru materialul lăsat la incubat ş� i de un bun
sistem de î�ndosariere pentru informaţ�iile de referinț�ă.

Acţionabil Acesta este grupul de elemente da, chestiunile î�n

legătură cu care trebuie să se facă ceva. Exemplele tipice in-
clud de la un e-mail care solicită un rezumat al discursului pe
care ai fost de acord să-l ţ�ii la un prânz oficial ș� i până la noti-
ţ�ele din tăviț�a ta pentru documente sau până la î�ntâlnirea
faţ�ă î�n faţ�ă cu vicepreş� edintele consorț�iului, pe tema unui
nou proiect semnificativ ce implică angajarea unui consul-
tant extern.
Două lucruri trebuie să fie stabilite î�n legătură cu fiecare
element acţ�ionabil:

1 | Pentru ce „proiect” sau rezultat ţi-ai luat angajamentul? şi

2 | Care este următoarea acţiune necesară?

Dacă este vorba de un proiect… Trebuie să captezi rezultatul

acela pe o listă de „Proiecte”. Aceasta va fi jalonul care va
continua să-ţ�i aducă aminte că ai o buclă deschisă, până când
aceasta este rezolvată. O Reexaminare Săptămânală a listei
î�ţ�i va aminti de acest element ca de
Nu este necesară multă
un lucru care este î�ncă nesoluţ�ionat.
forţă pentru a realiza
Va rămâne proaspăt ş� i viu î�n siste- lucruri, dar este necesară
mul tău de gestionare (versus min- foarte multă forţă pentru a
tea ta) până când este finalizat sau hotărî ce să faci.
eliminat. — Elbert Hubbard
96 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Care este următoarea acţiune? Aceasta este î�ntrebarea cri-

tică pentru orice ai captat; dacă răspunzi adecvat la ea, vei
obț�ine acel lucru concret, fundamental, pe care să-l organi-
zezi. „Următoarea acţ�iune” î�nseamnă următoarea acţ�iune fi-
zică vizibilă, î�n care este necesar să te angajezi pentru a duce
realitatea curentă a acestui lucru mai aproape de finalizare.
Câteva exemple de acţ�iuni următoare ar putea fi:
• Sună-l pe Fred, pentru: numele ş� i numărul atelierului
de reparaţ�ii pe care l-a menţ�ionat.
• Schiţ�ează câteva idei pentru agenda ș� edinț�ei de buget.
• Discută cu Angela despre sistemul de î�ndosariere pe
care trebuie să-l implementăm.
• Caută pe Internet cursuri locale de pictură î�n acuarelă.

Toate acestea sunt acț�iuni fizice care trebuie să se pro-

ducă. Mementourile acestora vor deveni principalele grăun-
ţ�e care să alimenteze moara sistemului tău de gestionare a
productivităţ�ii personale.

Fă-o, deleag-o sau amân-o După ce ai decis î�n legătură cu

acţ�iunea următoare, ai trei opţ�iuni:
1. Fă-o. Dacă o acţ�iune va dura mai puţ�in de două minu-
te, ar trebui făcută î�n momentul î�n care este definită.
2. Deleag-o. Dacă o acţ� iune va dura mai mult de două
minute, î�ntreabă-te: Sunt eu persoana potrivită să facă asta?
Dacă răspunsul este nu, deleag-o entităţ�ii adecvate.
3. Amân-o. Dacă o acţ�iune va dura mai mult de două mi-
nute ş� i tu eş� ti persoana potrivită pentru a o realiza, va trebui
ca tu să amâni acţ�iunea asupra ei până mai târziu ş� i să o ur-
măreş� ti pe una sau mai multe liste de „Acţ�iuni următoare”.
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 97

Organizează
Cercul exterior al diagramei fluxului de lucru prezintă cele
opt categorii distincte de mementouri ş� i materiale care vor
rezulta ca urmare a faptului că î�ţ�i
Să fii organizat înseamnă,
procesezi toate lucrurile. Î�mpreună, pur şi simplu, că locul unde
acestea formează un sistem total se află un anumit lucru
pentru a organiza aproape tot ce ai corespunde cu ce înseamnă
pe cap sau ar putea să fie adăugat el pentru tine.
aici, zilnic sau săptămânal.
Pentru elementele non-acţ�ionabile, categoriile posibile
sunt de aruncat, incubare ş� i referință. Dacă nu este nevoie de
nicio acţ�iune asupra unui lucru, î�l arunci, î�l „pui la păstrare”
pentru o reevaluare ulterioară sau î�l î�nregistrezi pentru a
putea găsi materialul, î�n cazul î�n care ai nevoie să recurgi la
el altă dată. Pentru a gestiona lucrurile acţ�ionabile, vei avea
nevoie de o listă de proiecte, depozitare sau fişiere pentru
planurile şi materialele de proiecte, un calendar, o listă cu
mementouri ale acţiunilor următoare ş� i o listă de mementouri
pentru lucrurile pe care le aştepţi.
Toate categoriile organizaţ� ionale trebuie să fie conţ� i-
nute fizic î�ntr-o formă oarecare. Când mă refer la „liste”,
prin asta î�nţ�eleg doar un tip de set revizuibil de memento-
uri, care ar putea fi niș� te liste pe un bloc-notes sau î�ntr-un
program computerizat sau chiar î�n dosare care păstrează
hârtii separate pentru fiecare element. Spre exemplu, lista
de proiecte curente ar putea fi ţ� inută pe o pagină î�ntr-un
planificator cu file detaş� abile; ar putea fi ţ�inută î�ntr-o cate-
gorie î�n cadrul funcţ� iei Task-uri a unei aplicaţ� ii software;
sau ar putea să fie î�ntr-un simplu dosar fizic etichetat „Listă
de proiecte”.
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 99

Mementourile lăsate la incubat (cum ar fi: „După 01 martie,

să-l contactez pe contabilul meu pentru a stabili o î�ntâlnire”)
pot fi depozitate î�ntr-un dosar tip tickler, î�ntr-un repertoar
sau î�ntr-o aplicaţ�ie de calendar digital.

Proiecte
Eu definesc un proiect ca fiind orice rezultat scontat care
poate fi î�nfăptuit î�ntr-un an ş� i care necesită mai mult de o
etapă de acţ�iune. Asta î�nseamnă că unele lucruri mai degra-
bă mici pe care î�n mod normal ai putea să nu le numeş� ti pro-
iecte se vor afla pe lista ta de „Proiecte”, î�mpreună cu altele
mari. Raţ�ionamentul din spatele definiţ�iei mele este că, dacă
î�ntr-o singură etapă, ceva nu va fi finalizat, trebuie creat un
fel de jalon care să-ţ�i aducă aminte că mai există ceva de fă-
cut î�n continuare. Dacă nu ai un substituent care să-ţ�i amin-
tească de el, va aluneca î�napoi î�n mintea ta. Motivul pentru
cadrul temporal de un an este că orice te-ai angajat să ter-
mini î�n acel interval trebuie revizuit săptămânal ca să te
simţ�i î�mpăcat cu statutul său. Un alt mod de a te gândi la asta
este o listă de bucle deschise, indiferent de dimensiune.

O listă parţială de proiecte

Pune-l î�n temă pe noul membru
al echipei
Ia-ț�i vacanţ�ă î�n august
Stabileş� te locul pentru un
teambuilding al angajaţ�ilor
Publică-ț�i cartea
Finalizează upgrade-urile
computerului
Actualizează testamentul
Finalizează bugetele
Găseş� te reeditări ale articolului din
Harvard Business Review
Găseş� te un editor
Î�nsămânţ�ează grădina de primăvară
Caută resurse pentru proiectul
video
Stabileş� te programul conferinţ�ei de
anul viitor
Finalizează acordurile de angajare
100 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Finalizează noua ofertă de Montează noul sistem de iluminat

produs pe verandă
Î�nvaţ�ă noul software CRM Cumpără o nouă masă de bucătărie
�nscrie-o pe Maria la gimnaziu

Proiectele nu trebuie să fie enumerate iniţ�ial î�ntr-o anumită

ordine, după dimensiuni sau priorităţ�i. Ele trebuie doar să
se găsească pe o listă principală, astfel î�ncât să le poţ�i reexa-
mina suficient de constant î�ncât să te asiguri că pentru fiecare
dintre ele au fost definite următoarele acţ�iuni adecvate.
Tu nu realizezi de fapt un proiect; tu poţ�i doar să reali-
zezi etapele de acţ�iune legate de acesta. Atunci când au fost
efectuate suficiente etape corecte de acţ�iune, se va fi creat o
situaţ�ie care corespunde suficient de mult imaginii tale iniţ�iale
î�ncât o poţ�i numi „realizată”. Lista de proiecte este compilaţ�ia
liniilor de sosire, pe care o punem î�n faţ�a noastră pentru a ne
menţ�ine următoarele acţ�iuni î�n miş� care pe toate culoarele,
î�n mod adecvat.
Ar putea să existe motive să-ţ�i clasifici proiectele î�n dife-
rite subcategorii, pornind de la zonele tale diferite de inte-
res, dar crearea iniţ�ială a unei singure liste care să le cuprindă
pe toate î�ț�i va uș� ura personalizarea adecvată a sistemului, pe
măsură ce te simţ�i mai familiar cu utilizarea sa.

Materialele de suport pentru proiect

Pentru multe dintre proiectele tale, vei colecta informaţ� ii
relevante, pe care vei dori să le organizezi î�n funcţ�ie de temă,
subiect sau numele proiectului. Lista ta de proiecte va fi doar
un index. Toate detaliile, planurile ş� i informaţ�ia auxiliară de
care ai putea avea nevoie î�n timp ce lucrezi la diferitele tale
proiecte ar trebui să fie cuprinsă î�n dosare, fiş� iere compute-
rizate, carneţ�ele sau mape.
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 101

Materiale de sprijin şi dosare de referinţe. După ce ai organi-

zat materialele auxiliare pentru proiect după temă sau su-
biect, vei descoperi probabil că sunt aproape identice cu
materialele tale de referinţ�e ş� i că ar putea fi păstrate î�n ace-
laş� i sistem de dosare de referinţ�e (un dosar al nunţ�ii ar putea
fi păstrat printre dosarele generale de referinţ�ă, spre exem-
plu). Singura diferenţ� ă este că î�n cazul proiectelor active,
ar putea fi nevoie ca materialele auxiliare să fie examinate
î�ntr-o manieră mai constantă pentru a garanta că sunt iden-
tificate toate etapele necesare de acţ�iune.
De obicei, eu recomand ca oamenii să nu-ş� i depoziteze
materialele auxiliare la vedere. Dacă ai un sistem de dosare
de referinţ�e care funcţ�ionează bine ş� i este suficient de acce-
sibil, ai putea să remarci că acesta este cel mai uş� or mod de a
le organiza. Totuş� i, vor exista momente când va fi mult mai
convenabil să ai materialele scoase ş� i imediat vizibile ş� i dis-
ponibile, mai ales dacă lucrezi la un proiect fierbinte, la care
trebuie să verifici referinţ�ele de câteva ori î�n timpul zilei.
Dosarele puse î�n suporturi metalice sau stivuite î�n tăviț�e
pentru documente uş� or accesibile pot fi practice pentru
acest tip de muncă de birou, î�n desfăş� urare.
Î�n mod paradoxal, lumea digitală a făcut ca organizarea
materialelor de referinţ�ă ş� i auxiliare să fie î�n acelaş� i timp
mai simplă ş� i mai complexă. Poţ�i capta ceva de undeva ş� i î�l
poţ�i copia î�n altă parte, rapid ş� i cu uş� urinţ�ă, dar poate să fie
descurajant să decizi unde trebuie să fie plasat, dată fiind
abundenţ�a de locuri de parcare aflate la dispoziţ�ia noastră
ş� i nenumăratele feluri î�n care am putea prefera ca informaţ�ia
să fie disponibilă, atât pentru alţ�ii, cât ş� i pentru noi î�nş� ine.
Cea mai bună practică este să î�ţ�i menţ� ii lumea digitală a
referinţ� elor cât mai simplă cu putinţ� ă, reexaminând-o ş� i
curăţ�ând-o î�n mod constant.
102 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Categoriile următoarei acţiuni

După cum clarifică diagrama fluxului de lucru, decizia urmă-
toarei acţ� iuni este esenț� ială. Acţ� iunea aceea trebuie să fie
următorul comportament fizic, vizibil, fără excepţ�ie, la fieca-
re buclă deschisă.
Desigur, nu este necesar să ț�ii evidenț�a vreuneia dintre
acţ� iunile „de mai puţ� in de două minute” pe care le î�ntre-
prinzi sau a tuturor acelor acţ� iuni pe care le-ai î�ncheiat
deja; acestea au fost făcute. Cele pentru care chiar trebuie
ț�inută evidenț�a sunt toate acele acţ�iuni care trebuie să se
producă î�ntr-un anumit moment sau î�ntr-o anumită zi (tre-
ce-le pe acestea î�n calendarul tău); cele care trebuie să fie
făcute imediat cum este posibil (adaugă-le pe acestea pe
listele tale cu „Acţ� iuni următoare”); ş� i toate cele pe care
aş� tepţ� i să le facă alţ� i i (trece-le pe acestea pe o listă „Î� n
aş� teptare”).

Calendar
Mementourile pentru acţ�iunile pe care trebuie să le î�ntre-
prinzi intră î�n două categorii: cele referitoare la lucruri care
trebuie să se producă î�ntr-o anumită zi sau î�ntr-un anumit
moment ş� i cele referitoare la lucruri care pur ş� i simplu tre-
buie să fie realizate cât mai rapid cu putinţ�ă. Calendarul tău
se ocupă de primul tip de memento.
Trei lucruri ajung î�n calendarul tău:

• acţ�iuni pentru un anumit moment;

• acţ�iuni pentru o anumită zi; ş� i
• informaţ�ii pentru o anumită zi.
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 103

Acţiunile pentru un anumit moment Acesta este un nume

pretenţ�ios pentru programări. De multe ori, următoarea ac-
ţ� iune care trebuie î�ntreprinsă î�n cadrul unui proiect este
participarea la o ș� edinț�ă stabilită pentru discutarea sa. Să ț�ii
pur ș� i simplu evidenț�a acesteia î�n calendar este de ajuns.

Acţiunile pentru o anumită zi Acestea sunt lucruri pe care

trebuie să le faci cândva, î�ntr-o anumită zi, dar nu neapărat
î�ntr-un anumit moment. Poate i-ai spus lui Mioko că o vei
suna vineri să verifici dacă raportul pe care i l-ai trimis este
î�n regulă. Ea nu va primi raportul până joi, iar sâmbătă va
pleca din ţ�ară, aş� a că vineri este intervalul de timp î�n care
poț�i să î�ntreprinzi acţ�iunea — dar o poț�i face î�n orice mo-
ment al zilei de vineri. Această acț�iune ar trebui să fie trecută
î�n calendar pentru vineri, fără a fi î�nsă legată de un anumit
interval orar — ar trebui pur ş� i simplu marcată î�n dreptul
acelei zile. Este util să ai un calendar î�n care să poţ�i nota atât
acţ�iuni pentru anumite momente, cât ş� i acţ�iuni pentru anu-
mite zile.

Informaţii pentru o anumită zi Calendarul este totodată lo-

cul î�n care să păstrezi evidenţ�a lucrurilor despre care vrei să
ş� tii î�n anumite zile — nu neapărat acţ�iuni pe care va trebui să
le î�ntreprinzi, ci mai degrabă informaţ�ii care ar putea fi utile
la o anumită dată. Acestea ar putea să includă instrucţ�iuni
despre programări, activităţ�i î�n care alte persoane (familia
sau angajaţ�ii) vor fi implicate atunci sau evenimente de inte-
res. Este util să introduci ş� i aici informaţ�ii de tipul celor păs-
trate î�n fiș� iere tickler, pe termen scurt, cum ar fi un memento
pentru a suna pe cineva după ce el sau ea revine din vacanţ�ă.
Tot aici este locul unde ai putea dori să plasezi mementouri
importante referitoare la data când un anumit eveniment ar
 104 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

trebui să se producă sau când este

Fericiţi cei flexibili, căci
aceia nu vor fi ofensați.
— dr. Michael McGriffy
necesar să se î�nceapă ceva (î�n cazul
î�n care î�ncă nu s-a î�nceput), fiind dat
termenul de execuț�ie.

Gata cu „listele zilnice cu lucruri de făcut” din calendar. Acele

trei lucruri intră î�n calendar, atât ş� i nimic altceva! Ar putea
constitui o erezie la adresa trainingului specific secolului
trecut, pe tema gestionării timpului, care ne î�nvaț�ă aproape
universal că lista cotidiană cu lucruri de făcut este cheia. Dar
listele de felul acesta incluse î�ntr-un calendar nu funcţ�ionează,
din două motive.
Î�n primul rând, inputul nou, constant, ş� i priorităţ�ile tac-
tice schimbătoare reconfigurează munca de zi cu zi atât de
mult, î�ncât este practic imposibil să fixezi din timp elemente-
le de făcut. Este î�ntotdeauna util să ai un plan de lucru func-
ţ�ional, ca punct de referinţ�ă, dar acesta trebuie să poată fi
renegociat î�n orice moment. Să î�ncerci să ț�ii o listă î�n calen-
dar, care mai apoi trebuie reintrodusă pentru o altă zi dacă
elementele nu sunt realizate, este demoralizant ş� i constituie
o pierdere de timp. Listele cu „Acţ�iuni următoare”, pe care le
susţ�in eu, vor conţ�ine toate acele mementouri pentru acţ�iune,
chiar ş� i pe cele mai dependente de factorul timp. Iar acestea
nu vor trebui rescrise zilnic.
Î�n al doilea rând, dacă pe o listă zilnică de făcut se găseş� -
te un lucru care nu trebuie făcut neapărat î�n acea zi, acesta va
dilua accentul pus asupra lucrurilor care chiar trebuie făcu-
te. Dacă trebuie să o sun pe Mioko vineri pentru că aceea este
singura zi î�n care o pot găsi, dar apoi adaug alte cinci telefoa-
ne mai puţ�in importante sau mai puţ�in dependente de facto-
rul timp la lista mea cu lucruri de făcut, când ziua devine
agitată, este posibil să nu o mai sun deloc pe Mioko. Creierul
meu va trebui să primească î�napoi mementoul că acela este
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 105

singurul telefon pentru care nu va mai exista o altă ocazie.

Aceasta nu este o utilizare adecvată a sistemului. După cum
văd eu lucrurile, calendarul ar trebui să fie un teritoriu sacru.
Dacă notezi ceva acolo, trebuie făcut î�n ziua aceea sau să nu
mai fie făcut deloc. Singurele rescrieri ar trebui să fie cele
pentru programări modificate.
Acestea fiind spuse, nu este absolut nimic î�n neregulă cu
crearea unei liste scurte, informale, cu lucruri de genul „Dacă
am timp, chiar mi-ar plăcea să…”, alese din inventarul acţ�iu-
nilor tale următoare. Acestea nu ar trebui confundate cu im-
perativele tale ş� i ar trebui să fie tratate suficient de lejer
pentru a fi abandonate sau modificate rapid, pe măsură ce
apar surprizele inevitabile ale zilei.

Lista(-ele) cu „Acţiuni următoare”

Deci, unde merg toate mementourile tale pentru acţ�iuni? Pe
listele cu „Acţ� iuni următoare” care, alături de calendar, se
află î�n centrul organizării ş� i orientării gestionării zilnice a
acţ�iunilor.
Toate acţ�iunile „mai lungi de două minute”, care nu pot fi
delegate ș� i pe care le-ai identificat, trebuie să fie ț�inute î�ntr-o
evidenț� ă. „Sună-l pe Jim Smith, pentru: ș� edinț� a de buget”,
„Trimite prietenilor un e-mail cu ultimele noutăț�i despre fa-
milie” ş� i „Schiţ�ează idei, pentru: conferinţ�a anuală de vân-
zări” sunt, toate, tipuri de mementouri pentru acţ�iune care
trebuie păstrate î�n liste adecvate, ca să fie evaluate ca opţ�iuni
pentru ceea ce vom face î�n orice moment din timp.
Dacă ai doar douăzeci sau treizeci din acestea, ar putea
fi î�n regulă să le păstrezi pe toate pe o singură listă, intitulată
„Acţ�iuni următoare”, pe care să o analizezi oricând ai ceva
timp liber. Totuş� i, pentru cei mai mulţ�i dintre noi, este mai
probabil că numărul va fi î�ntre 50 ş� i 150. Î�n acest caz, ar fi
 106 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

logic să-ţ� i î�mparţ� i lista cu „Acţ� iuni

Totul ar trebui făcut cât
următoare” pe categorii, cum ar fi
mai simplu cu putinţă, dar
„Telefoane” pe care să le dai când ai
nu mai simplu de atât.
— Albert Einstein puț�in timp ş� i telefonul la dispoziț�ie,
sau elemente ce vizează acţ�iuni „La
computer”, pe care să le iei î�n considerare ca opţ�iuni atunci
când stai î�n faț�a acelui dispozitiv.

Elementele non-acţionabile
Ai nevoie de sisteme bine organizate, individuale, care să
trateze atât lucrurile care nu solicită nicio acţ�iune, cât ş� i pe
cele care solicită. Sistemele de non-acţ�iune se î�mpart î�n trei
categorii: de aruncat, incubare ş� i referinţ�ă.

De aruncat
Ceea ce este de aruncat ar trebui să fie evident de la sine.
Aruncă, toacă sau reciclează tot ceea ce nu presupune nicio po-
tenţ�ială acţ�iune viitoare sau valoare de referinţ�ă. Dacă laş� i ches-
tiunile acestea amestecate laolaltă cu celelalte categorii, ele vor
submina serios sistemul ş� i claritatea ta î�n mediul respectiv.

Incubarea
Există două alte grupuri de obiecte, î�n afară de cele de arun-
cat, care nu necesită vreo acţ�iune imediată, dar pe care vei
vrea să le păstrezi. Aici, din nou, este esenţ�ial să separi ele-
mentele non-acţ�ionabile de cele acţ�ionabile; altfel, vei avea
tendinţ�a să te duci ameț�it la grămezile, teancurile ş� i listele
tale ş� i să nu ş� tii de unde să î�ncepi sau ce trebuie făcut.
Să zicem că citeş� ti ceva î�ntr-un newsletter care î�ţ�i dă o
idee despre un proiect pe care ai putea să vrei să-l faci î�ntr-o
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 107

bună zi, dar nu acum. Vei dori să ţ�i se reamintească de el mai

târziu pentru a putea reevalua opţ� iunea de a face ceva î�n
această privinț�ă, pe viitor. Sau primeş� ti un pliant despre ur-
mătoarea stagiune a filarmonicii din oraș� ul tău ş� i observi că
până la programul care te interesează cu adevărat pe tine
mai sunt patru luni — prea mult ca să poţ�i acţ�iona î�ncă î�n
acest sens (nu eş� ti sigur care va fi programul tău de călătorii
pe o perioadă atât de î�ndelungată). Dar dacă eş� ti î�n oraş� , ţ�i-ar
plăcea să mergi. Ce ar trebui să faci î�n legătură cu asta?
Există două feluri de instrumente de incubare care ar
putea să funcţ�ioneze î�n această situaț�ie: liste de tipul „Î�ntr-o
bună zi/Poate” ş� i un sistem tickler.

Î�ntr-o bună zi/Poate Ar putea fi util ş� i inspirator să păstrezi

o listă continuă cu lucruri pe care este posbil să vrei să le faci
cândva, dar nu acum. Aceasta este „parcarea” pentru proiec-
tele î�n direcţ�ia cărora nu poţ�i acţ�iona î�n prezent, dar pe care
nu vrei să le dai complet uitării. Ţ� i-ar plăcea să ţ�i se amin-
tească de această posibilitate la intervale regulate.

Listă parţială de tipul „Într-o bună zi/Poate”

Să cumpăr un vas cu pânze
Să î�nvăț� spaniola
Să urmez un curs de pictură î�n
acuarelă
Să renovez bucătăria
Să construiesc o piscină de
antrenament
Să fac o călătorie cu balonul
Să construiesc o pivniţ�ă de vinuri
Să petrec o lună î�n Toscana
Să-mi creez propria pagină web
Să î�nfiinţ�ez o fundaţ�ie pentru copii
Să cumpăr un pian
Să-mi public memoriile
Să obţ�in un atestat de scuba diving
Să î�nvăţ� să dansez tango
Să î�nvăţ� să utilizez o roată pentru
olărit
Să dau o petrecere î�n cartier
Să construiesc un heleş� teu cu peş� ti
koi
108 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Aceste elemente sunt de genul „proiectelor pe care aş�

putea să vreau să le fac, dar nu acum… î�nsă aş� vrea să mi se
reamintească de ele î�n mod regulat”. Tu trebuie să reexami-
nezi periodic lista aceasta dacă vrei să obţ�ii cea mai mare
valoare de pe urma ei. Î�ţ�i sugerez să incluzi o copie a conţ�inu-
tului î�n Reexaminarea Săptămânală (vezi pag. 113).
Probabil că ai ş� i alte tipuri de informaţ�ii care sunt simi-
lare cu „Î�ntr-o bună zi/Poate”, dar care necesită examinare
doar când ai impulsul de a te angaja î�ntr-un anumit gen de
activitate. Acestea ar fi liste de tipul:

• Cărţ�i de citit
• Vinuri de degustat
• Reţ�ete de î�ncercat
• Filme de î�nchiriat
• Excursii de făcut î�n weekend
• Lucruri pe care copiii mei poate că ar vrea să le facă
• Seminare la care să iau parte
• Site-uri web pe care să intru

Aceste tipuri de mementouri î�ţ�i pot extinde foarte mult

opţ�iunile de explorare creativă. Deţ�inerea unui instrument
organizaţ�ional care să î�ţ�i permită să alcătuieş� ti cu uş� urinţ�ă
liste ca acestea, pe loc, chiar merită din plin.

Sistemul Tickler O a doua categorie de lucruri pentru in-

cubare sunt cele pe care nu le vrei reamintite sau de care nu
ai nevoie să-ţ� i fie reamintite, până la un anumit moment
exact î�n timp. O versiune foarte elegantă a păstrării î�n vede-
rea examinării de acest gen este dosarul de tip tickler, numit,
de asemenea, ş� i „dosarul î� n aș� teptare”, „follow-up” sau
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 109

„dosarul perpetuu”. Acesta este un sistem care î�ţ�i permite să-ţ�i

trimiţ�i, aproape efectiv, ceva prin poş� tă ţ�ie î�nsuţ�i, pentru a fi
primit la o dată stabilită î�n viitor.
Calendarul tău poate î�ndeplini aceeaș� i funcț�ie. Ai putea
să-ţ�i reaminteş� ti pe calendar, pentru data de 15 martie, spre
exemplu, că î�ntr-o lună trebuie să achiţ�i taxele; sau, pentru
12 septembrie, că Lacul Lebedelor va fi prezentat de Balş� oi,
la Civic Auditorium, peste ş� ase săptămâni.
Pentru mai multe detalii, vezi Capitolul 7.

Materialul de referinţă
Multe lucruri care î�ț�i apar î�n cale nu necesită nicio acţ�iune,
dar au valoare î�n sine, ca informaţ�ie. Vei dori să le păstrezi ş� i
să le poţ�i recupera atunci când î�ț�i vor fi necesare. Ele pot fi
stocate î�ntr-un format pe hârtie sau digital.
Materialul pe hârtie — orice, de la meniul cu prepara-
tele la pachet al restaurantului local de delicatese până la
planurile, schiţ�ele ş� i informaţ�iile despre vânzare pentru un
proiect de arhitectură peisagistică — este stocat cel mai bine
î�n sisteme fizice sau digitale eficiente de regăsire a informa-
ţ�iei. Acestea pot include de la paginile unui bloc-notes sau
carneț�el, î�n cazul unei liste cu restaurantele preferate sau cu
numerele de telefon ale membrilor comitetului ş� colar, până
la cartoteci î�ntregi dedicate actelor de la auditul intern, î�n
cazul unei fuziuni corporatiste. Deş� i din ce î�n ce mai multă
informaţ�ie apare sub formă digitală, versiunile listate sunt
î�ncă o modalitate eficientă de a o stoca ş� i analiza, î�n unele
cazuri.
Stocarea electronică poate să includă totul de la stoca-
rea de date î�n cloud la fiş� iere arhivate î�n software-ul tău de
comunicaţ�ii.
110 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Cel mai important lucru pe care să ţ�i-l aminteş� ti aici este

că referinţ�a ar trebui să fie exact asta — informaţ�ie la care
poţ�i apela cu uşurinţă atunci când este necesar. Î�n general,
sistemele de referinţ�ă iau două forme: (1) stocarea specifică
zonei ş� i subiectului ş� i (2) fiş� iere cu referinţ�e generale. Pri-
mele tipuri se definesc de obicei î�n termenii modalităț�ii de
stocare — spre exemplu, un sertar cu dosare, dedicat con-
tractelor, după dată; un sertar care conţ�ine doar informaţ�ii
confidenţ�iale despre salariile angajaţ�ilor; o serie de cabinete
pentru procese juridice î�ncheiate, a căror consultare ar pu-
tea fi necesară î�n procesele viitoare; sau o bază de date des-
tinată gestionării relaţ� iilor cu clienţ� ii (CRM – Customer
Relations Management) pentru istoricele clienţ� i lor ş� i
abonaţ�ilor.

Îndosarierea referinţelor generale Cel de-al doilea tip de sis-

tem de referinţ�ă este unul de care toată lumea are nevoie să
fie la î�ndemână pentru a stoca informaţ�ii speciale, care nu se
î�ncadrează î�n vreo categorie predeterminată mai amplă. Ai
nevoie de un loc î�n care să păstrezi manualele de instrucţ�iuni
pentru aparatura de bucătărie, notiţ�ele scrise de mână de la
ș� edinț�a pe tema proiectului Smith ş� i yenii aceia pe care nu ai
mai ajuns să-i schimbi la finalul celei mai recente călătorii la
Tokyo (ş� i pe care î� i poţ� i folosi la următoarea călătorie
acolo).
Absenţ�a unui dosar bun cu referinţ�e generale poate fi
unul dintre cele mai mari blocaje î�n implementarea unui sis-
tem personal eficient de gestionare. Dacă î�ndosarierea ş� i
păstrarea nu sunt uş� oare ș� i rapide (ș� i chiar distractive!), vei
avea tendinţ�a să stivuieş� ti, să î�ngrămădeş� ti sau să acumulezi
digital lucrurile, î�n loc să le pui la păstrare î�n mod adecvat.
Dacă materialul tău de referinţ�ă nu are graniț�e simple ș� i cla-
re, linia de demarcaț�ie dintre elementele acţ�ionabile ş� i cele
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 111

non-acţ�ionabile se va estompa, vizual ş� i psihologic, ş� i mintea

ta va deveni indiferentă la toată povestea. Stabilirea unui
bun sistem funcţ�ional pentru această categorie de material
este esenț�ială î�n asigurarea productivităţ�ii lipsite de stres;
vom explora acest aspect î�n detaliu î�n Capitolul 7.

Reflectează
Una e să scrii că ai nevoie de lapte; ş� i alta este să fii la maga-
zin ş� i să-ţ�i aduci aminte. De asemenea, să-ț�i notezi pe ceva că
trebuie să suni un prieten după un eveniment semnificativ
din viaţ�a sa, ca să vezi ce face ş� i să-l feliciţ�i, este altceva decât
să-ț�i aminteș� ti de asta chiar când eş� ti lângă telefon ş� i ai ceva
timp la dispoziţ�ie.
Trebuie să poţ�i face un pas î�n spate ş� i să analizezi tablo-
ul complet al vieţ� ii tale personale ș� i profesionale dintr-o
perspectivă mai amplă ş� i, de asemenea, să te afunzi „î�n tran-
ș� eele” acţ�iunilor concrete de î�ntreprins, după cum este nevoie,
ş� i la intervale adecvate. Pentru cei mai mulţ�i oameni, magia
gestionării fluxului de lucru este obţ� inută prin utilizarea
constantă a etapei reflecţ�iei. Acesta este locul î�n care, î�ntr-un
caz important, arunci săptămânal o privire către toate pro-
iectele nefinalizate ş� i buclele tale deschise, la ceea ce eu nu-
mesc nivelul Orizontului 1 (vezi pag. 119). Este ocazia ta să
scrutezi toate acţ�iunile ş� i opţ�iunile definite, aflate î�n faţ�a ta,
crescând astfel radical eficacitatea alegerilor luate cu privire
la ceea ce faci î�n orice moment.
Viaţ�a ta este mai complexă decât poate să descrie sau
să coordoneze orice sistem, dar metodologia GTD creează
un model coerent pentru a substitui elemente-cheie care
necesită î�n continuare atenţ�ie, fiind actualizate ş� i examinate
î�ntr-o manieră coordonată. Majoritatea oamenilor au câteva
 112 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

componente simple ale acestui model î�n diferite locuri, dar

conţ� i nutul ş� i utilizarea lor este, î� n cel mai bun caz,
primitivă.

Ce şi când să reexaminezi
Dacă implementezi un sistem personal de organizare struc-
turat aş� a cum recomand eu, cu o listă de „Proiecte”, un calen-
dar, liste cu „Acţ� iuni următoare” ş� i o listă „Î� n aş� teptare”,
atunci nu va fi nevoie de mare lucru pentru a menţ�ine acest
sistem.
Elementul pe care î�l vei analiza cel mai frecvent va fi ca-
lendarul tău, care î�ţ�i va aminti de „peisajul dur” al zilei — ș� i
anume, care sunt lucrurile care chiar trebuie să fie tratate î�n
Reexaminează cât de des ai ziua aceea. Asta nu î�nseamnă că ace-
nevoie listele, prezentările le conţ�inuturi care se regăsesc acolo
generale şi hărţile de sunt cele mai „importante” î�n vreun
orientare pe care trebuie să
sens măreţ� — ci doar că ele trebuie
le reexaminezi, pentru a-ţi
despovăra mintea de făcute. Î� n orice moment, faptul că
conţinutul lor. ş� tii ce anume ş� i când trebuie făcut
creează un spaţ�iu de manevră. Este
un bun obicei ca imediat cum ai finalizat o acţ�iune din calen-
darul tău (o î�ntâlnire, un telefon, ultima versiune a unui ra-
port care trebuie predat), să verifici ş� i să vezi ce altceva mai
rămâne de făcut.
După ce ţ�i-ai verificat calendarul, de cele mai multe ori
vei trece la listele tale cu „Acţ�iuni următoare”. Acestea păs-
trează inventarul acţ�iunilor predefinite, pe care le poţ�i î�ntre-
prinde dacă ai timp la dispoziţ�ie pe parcursul zilei. Dacă le-ai
organizat după context („Acasă”; „La computer”; „Î�n ș� edinț�a
cu George”), ele vor intra î�n acţ�iune doar atunci când aceste
contexte sunt disponibile.
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 113

Proiectele, listele „Î�n aş� teptare” ş� i „Î�ntr-o bună zi/Poate”

trebuie să fie reexaminate doar atât de des pe cât consideri
tu că este necesar pentru a te î�mpiedica să-ţ�i mai pui î�ntre-
bări despre ele.

Factor esenţial pentru succes: reexaminarea

săptămânală
Tot ceea ce ar putea necesita acţ�iune trebuie să fie reexami-
nat suficient de frecvent pentru a-ţ�i î�mpiedica mintea să reia
sarcina de a-ş� i aminti ş� i reaminti acelaș� i lucru. Pentru a avea
î�ncredere î�n deciziile personale rapide Preocupările vieţii cuprind
ş� i intuitive pe care le iei î�n legătură o multitudine de interese,
cu acţ�iunile de la un moment la altul, şi acela care cugetă la
trebuie să-ț� i consolidezi constant oricare dintre ele fără să
poziț� ia la un nivel mai ridicat. Din le consulte pe celelalte
este un vizionar nepotrivit
experienţ� a mea (cu mii de persoa-
să stăpânească afacerile
ne), asta se traduce printr-un com- lumii.
portament esenţ� ial pentru succes: — James Fenimore Cooper
Reexaminarea Săptămânală.
Toate Proiectele, planurile active de proiecte ş� i listele
tale cu „Acţ� iunile următoare”, „Agenda”, „Î� n aş� teptare” ş� i
chiar ş� i cele cu „Î�ntr-o bună zi/Poate” ar trebui reexaminate
o dată pe săptămână. Ceea ce î�ţ�i oferă de asemenea ocazia să
te asiguri că mintea î�ț�i este limpede ş� i că toate proiectele
neterminate din ultimele câteva zile au fost captate, clarifica-
te ş� i organizate.
Dacă eş� ti ca majoritatea, ai descoperit că lucrurile pot
scăpa de sub control î�ntr-o oarecare măsură, pe parcursul
câtorva zile de intensitate operaţ�ională. Este ceva de aş� tep-
tat, ce va continua să crească î�n tandem cu ubicuitatea lumii
tale tot timpul î�n priză, tot timpul conectată. N-ai vrea să-ţ�i
distragi singur atenţ�ia prea mult de la munca aflată î�n faţ�a ta,
 114 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

î�ntr-un efort pentru a rămâne „perfect imaculat” tot timpul.

Dar pentru a-ţ�i permite luxul de „a fi pe val”, cu î�ncredere,
probabil că vei avea nevoie să faci curat ş� i să reî�mprospătezi
conţ�inuturile o dată pe săptămână.
Reexaminarea Săptămânală este momentul î�n care:
• Să-ţ�i strângi ş� i să-ţ�i procesezi toate lucrurile.
• Să-ţ�i reexaminezi sistemul.
• Să-ţ�i actualizezi listele.
• Să cureţ�i, să clarifici, să actualizezi ş� i să completezi.

Cei mai mulţ�i oameni nu au un sistem realmente com-

plet ş� i nu obţ�in niciun beneficiu real de pe urma reexamină-
rii, tocmai din acest motiv: imaginea lor de ansamblu nu este
totală. Ei au î�n continuare un sentiment vag că ceva ar putea
să lipsească. De aceea recompensele care pot fi obţ�inute din
implementarea acestui î�ntreg proces sunt exponenţ�iale: cu
cât este mai complet sistemul, cu atât mai multă î�ncredere
vei avea î�n el. Ş� i cu cât vei avea mai multă î�ncredere î�n el, cu
atât vei fi mai motivat să-l menţ�ii cât mai complet. Reexami-
Pentru a-ţi scoate niște narea Săptămânală este o cheie
lucruri din minte, trebuie principală pentru a menţ� i ne acel
să-ţi foloseşti mintea. standard.
Cei mai mulţ�i oameni se simt cel mai bine î�n legătură cu
munca lor î�n săptămâna de dinainte să plece î�n vacanţ�ă, dar
asta nu datorită vacanţ�ei î�n sine. Ce faci î�n ultima săptămână
î�nainte să pleci î�ntr-o excursie importantă? Faci curat, finali-
zezi, clarifici, organizezi ş� i renegociezi toate acordurile pe
care le ai cu tine î�nsuț�i ş� i cu alţ�ii. Faci asta ca să te poţ�i relaxa
ş� i să poţ�i fi prezent pe plajă, pe terenul de golf sau pe pârtia
de schi, fără ca mintea să-ţ�i fie ocupată cu nimic altceva. Eu
î�ţ�i sugerez să faci asta săptămânal, ș� i nu anual, pentru a pu-
tea fi altfel „prezent” î�n viaţ�a ta de zi cu zi.
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 115

Angajează
Scopul elementar al acestui proces de gestionare a fluxului
de lucru este de a facilita alegeri bune referitoare la ceea ce
faci î�n orice moment din timp. Luni Toate deciziile de a acţiona
dimineaț�a, la 10:33, să decizi dacă o sunt intuitive. Provocarea
suni pe Sandy, finalizezi propunerea constă în a trece de la a
sau î�ț�i faci ordine prin e-mailuri va fi spera că este alegerea
corectă la a avea încredere
î� n totdeauna o hotărâre intuitivă, că este alegerea corectă.
dar, cu orientarea potrivită, te poţ� i
simţ�i mult mai î�ncrezător î�n legătură cu alegerile tale. Poţ�i
trece de la speranţ�ă la î�ncredere î�n acţ�iunile tale, sporindu-ţ�i
imediat energia ş� i eficacitatea.

Trei modele pentru a alege cum să acționezi

Să presupunem pentru o clipă că nu te opui niciuneia dintre
„chestiunile” tale, din cauza nesiguranţ�ei sau a procrastină-
rii. Va exista î�ntotdeauna o listă lungă cu acţ�iunile pe care nu
le faci, î�n orice moment dat. Aş� adar, cum vei decide ce să faci
ş� i ce să nu faci ş� i să te simţ�i bine î�n legătură cu ambele?
Răspunsul este: având î�ncredere î�n intuiţ�ia ta. Dacă ai
captat, clarificat, organizat şi reflectat la toate angajamentele
tale curente, î�ţ�i poţ�i dinamiza raţ�ionamentul intuitiv cu o doză
de gândire inteligentă ş� i practică despre munca ş� i valorile tale.
Există trei modele care î�ţ�i vor fi utile dacă le î�ncorporezi
î�n luarea deciziilor referitoare la ceea ce ai de făcut. Ele nu-ţ�i
vor oferi răspunsurile — indiferent dacă te gândeș� ti să î�l suni
pe Mario, să î�i trimiţ�i un e-mail fiului tău la ş� coală sau să porţ�i
pur ș� i simplu o conversaţ�ie informală cu secretara ta —, dar te
vor ajuta să-ţ�i structurezi mai inteligent opţ�iunile. Ş� i acesta
este un lucru pe care panaceele simple pentru gestionarea
timpului ş� i a priorităţ�ilor nu î�l pot face.
116 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

1. Modelul celor patru criterii pentru

alegerea acţiunilor pe moment
Miercuri, la 15:22, cum alegi ce să faci? Î�n momentul acela
există patru criterii pe care le poţ�i aplica, î�n această ordine:
context, timp disponibil, energie disponibil㠺� i prioritate.
Primele trei descriu constrângerile î�n cadrul cărora ope-
rezi î�ncontinuu ş� i cea de-a patra furnizează valorile ierarhice
pe care să le atribui acţ�iunilor tale.

Contextul Eş� ti mereu constrâns de ceea ce ai posibilitatea să

faci î�n momentul de faț�ă. Câteva acţ�iuni pot fi realizate oriun-
de (cum ar fi schiţ�area unor idei despre un proiect, folosind
pixul ş� i hârtia), dar majoritatea necesită un loc specific (aca-
să, la biroul tău) sau să ai la dispoziţ� ie vreun instrument
pentru productivitate, cum ar fi un telefon sau un computer.
Aceş� tia sunt primii factori care î�ţ�i limitează alegerile referi-
toare la ceea ce poţ�i face pe moment.

Timpul disponibil Când trebuie să faci altceva? Să ai o ș� edin-

ț� ă î�n cinci minute ar î�mpiedica realizarea oricăror acţ� iuni
care necesită mai mult timp.

Energia disponibilă Cât de multă energie ai? Unele acţ�iuni

pe care le ai de făcut necesită un rezervor de energie mentală
creativă, proaspătă. Altele necesită mai mult elan fizic. Unele
necesită câte puţ�in din fiecare.

Prioritatea Date fiind contextul, timpul ş� i energia disponibi-

le, care acţ�iune rămasă î�ntre opţ�iunile tale î�ţ�i va oferi cel mai
mare beneficiu? Eş� ti î�n biroul tău, cu un telefon ş� i un compu-
ter, ai o oră la dispoziț�ie, iar energia ta este la 7.3, pe o scară
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 117

de la 1 la 10. Ar trebui să returnezi apelul clientului, să lucrezi

la propunerea de proiect, să î�ţ�i procesezi e-mailurile sau să
iei legătura cu partenerul sau partenera de viaț�ă pentru a
vedea cum î�i merge î�n acea zi?
Aici trebuie să î�ţ�i accesezi intuiţ�ia ş� i să î�ncepi să te ba-
zezi pe decizia ta personală din momentul acela. Pentru a
explora acest concept pe mai departe, să examinăm î�ncă
două modele pentru a decide care este cel mai important
lucru pe care să î�l faci.

2. Modelul triplustratificat pentru evaluarea

muncii de zi cu zi
Atunci când realizezi unele lucruri sau „munceș� ti”, î�n sens uni-
versal, există trei tipuri diferite de acţ�iuni î�n care poţ�i fi angajat:

• Să faci o muncă predefinită

• Să faci munca pe măsură ce aceasta apare
• Să-ț�i defineș� ti munca

Să faci o muncă predefinită Atunci când faci o muncă predefi-

nită, lucrezi î�n baza listelor tale cu „Acţ�iuni următoare” ş� i a
calendarului tău — finalizând sarcini pe care ai decis anterior
că trebuie să le faci sau gestionându-ţ� i fluxul de lucru. Iei
deciziile pe care trebuie să le iei, schiţ�ezi ideile pe care vrei
să le supui unui brainstorming, iei parte la ș� edinț�e sau pregă-
teş� ti o listă de lucruri despre care să vorbeş� ti cu avocatul tău.

Să faci munca pe măsură ce aceasta apare Î�n mod frecvent,

apar lucruri din senin — nebănuite, neanticipate —, lucruri
î�n care trebuie sau alegi să te implici, pe măsură ce se pro-
duc. Spre exemplu, partenera ta de afaceri intră î�n biroul tău
118 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

ş� i vrea să aveţ�i o conversaţ�ie pe tema lansării noului produs,

aş� a că discuţ�i cu ea î�n loc să faci toate celelalte lucruri pe care
ai putea să le faci. Fiecare zi aduce cu sine surprize — lucruri
neplănuite, care apar pur ş� i simplu din senin — ş� i va trebui
să le acorzi măcar o parte din timp ş� i energie mai multora
dintre ele. Atunci când urmezi direcț�iile respective, decizi
automat că aceste lucruri sunt mult mai importante decât
orice altceva ai avea de făcut î�n momentele acelea.

Să-ți definești munca Să-ț�i defineș� ti munca presupune să-ț�i

pui î�n ordine tăviț�a ta pentru documente, mesajele digitale ş� i
notiţ�ele din timpul ș� edinț�elor ş� i să divizezi noile proiecte î�n
etape acţ�ionabile. Pe măsură ce î�ţ�i procesezi inputurile, fără
î�ndoială că te vei ocupa de câteva acţ�iuni „de mai puţ�in de
două minute” ş� i că vei arunca ş� i î�nregistra numeroase lucruri
(o altă variantă de a face munca pe măsură ce apare). O par-
te semnificativă a acestei activităţ�i va consta î�n identificarea
lucrurilor care trebuie făcute la un moment dat, dar nu pe
loc. Vei adăuga puncte pe toate listele tale, pe măsură ce
avansezi.
După ce ţ�i-ai definit toată munca, poţ�i să ai î�ncredere că
listele tale cu lucruri de făcut sunt complete. Ş� i contextul tău,
timpul ş� i energia disponibile î�ncă î�ţ�i permit opţ�iunea de a
face mai mult de un singur lucru. Ultimul aspect pe care să-l
iei î�n considerare este natura muncii tale ş� i obiectivele ş� i
standardele acesteia.

3. Modelul pe şase niveluri pentru

a-ţi reexamina propria muncă
Priorităţ�ile ar trebui să-ţ�i dirijeze deciziile, dar majoritatea
modelelor î�n vederea determinării acestora nu sunt instru-
mente de î� n credere pentru mare parte din activitatea
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 119

noastră reală de lucru. Pentru a ş� ti care sunt priorităţ�ile tale,

trebuie să ş� tii care este munca ta. Ş� i există cel puţ� in ş� ase
perspective diferite din care să defineş� ti acest aspect. Pentru
a utiliza o analogie adecvată, discuț�ia aceasta are foarte mult
de-a face cu orizontul sau distanţ�a percepţ�iei. Când priveş� ti
afară, din interiorul unei clădiri, observi lucruri diferite, de la
etaje diferite.

• Orizontul 5: Obiectivul ş� i principiile

• Orizontul 4: Viziunea
• Orizontul 3: Scopurile
• Orizontul 2: Zonele de focalizare ş� i răspunderile
• Orizontul 1: Proiectele curente
• La sol: Acţ�iunile curente

Să î�ncepem de jos î�n sus:

La sol: Acţiunile curente Aceasta este lista unde sunt acumu-

late toate acţ�iunile pe care trebuie să le realizezi — toate te-
lefoanele pe care trebuie să le dai, e-mailurile la care trebuie
să răspunzi, comisioanele de care trebuie să te achiţ�i ş� i pla-
nurile pe care vrei să le comunici ş� efului tău ş� i partenerului
tău de viaţ�ă. Probabil că ai avea peste o sută de astfel de ele-
mente pe care să le realizezi, dacă ai opri chiar acum lumea
î�n loc, fără vreun input suplimentar de la tine sau de la orici-
ne altcineva.

Orizontul 1: Proiectele curente Cele î�ntre treizeci ş� i o sută de

proiecte pe care le ai î�n derulare generează majoritatea acţ�i-
unilor pe care le ai î�n faţ�a ta, î�n prezent. Acestea sunt rezulta-
tele pe termen relativ scurt pe care vrei să le atingi, cum ar fi
 120 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

instalarea unui nou computer acasă, organizarea unei confe-

rinţ�e de vânzări, mutarea î�ntr-un sediu nou ş� i găsirea unui
dentist.

Orizontul 2: Zonele de focalizare şi răspunderile Tu creezi

sau accepţ�i proiectele ş� i acţ�iunile, datorită rolurilor, intere-
selor ş� i răspunderilor pe care le ai. Acestea sunt zonele-cheie
are vieţ�ii tale personale ș� i profesionale, î�n cadrul cărora vrei
să obţ�ii rezultate ş� i să menţ�ii standarde. Slujba ta poate să
presupună cel puţ� in angajamente implicite faţ� ă de lucruri
cum ar fi planificarea strategică,
Finalizează proiectele pe
sprijinul administrativ, dezvoltarea
care le începi, îndeplineşte
angajamentele pe care personalului, studii de piaţ�ă, relaţ�ii-
ţi le-ai asumat, respectă le cu clienţ�ii sau managementul acti-
promisiunile pe care le-ai velor. Ş� i viaţ� a ta personală are un
făcut — și atunci, atât număr egal de astfel de domenii de
sinele tău subconştient, cât focalizare: sănătatea, familia, finan-
şi cel conştient pot avea ţ�ele, mediul de acasă, spiritualitatea,
succes, ceea ce duce la un
recreerea etc. Acestea nu sunt lu-
sentiment de împlinire,
valoare şi unicitate. cruri de finalizat, ci, mai degrabă, de
— John-Roger Hinkins utilizat pe post de criterii pentru a
ne evalua experienţ� e le ş� i angaja-
mentele, pentru a menţ�ine echilibrul ş� i sustenabilitatea, pe
măsură ce funcț�ionăm î�n munca ş� i î�n lumea noastră. Enume-
rarea ş� i examinarea acestor responsabilităţ�i oferă un cadru
general mai cuprinzător pentru a ne evalua inventarul de
proiecte.

Orizontul 3: Scopurile Î�ntr-un an sau doi ani de aici î�ncolo,

lucrurile pe care vrei să le î�ncerci î�n diferite zone ale muncii
vieţ�ii tale personale vor adăuga o nouă dimensiune î�n defini-
rea muncii tale. Adeseori, atingerea scopurilor ş� i obiective-
lor slujbei tale va necesita o schimbare î�n ceea ce priveș� te
 Preluarea controlului asupra vieţii tale 121

direcț�ia focalizării muncii tale, cu apariţ�ia unor noi respon-

sabilitaţ�i. Î�n acest orizont, există ş� i din punct de vedere per-
sonal lucruri pe care ţ� i-ar plăcea să le realizezi sau să le
fixezi, lucruri care ar putea să confere mai multă importanţ�ă
anumitor aspecte din viaţ�a ta ş� i să le diminueze pe altele.

Orizontul 4: Viziunea Atunci când faci planuri de viitor, pen-

tru trei până la cinci ani, acest lucru te face să te gândeș� ti la
categorii mai mari: strategii de organizare, tendinţ�e de mediu,
circumstanţ�ele tranziţ�iei î�n carieră ş� i stilul de viaţ�ă. Factorii
interni includ aspiraţ�ii ş� i consideraţ�ii pe marginea familiei,
finanţ�elor ş� i calitatea vieţ�ii. Aspectele ce ț�in de lumea exterioa-
ră pot să cuprindă schimbările care î�ţ�i afectează locul de
muncă ş� i organizaţ�ia, cum ar fi tehnologia, globalizarea, ten-
dinţ�ele pieţ�ei ş� i competiţ� ia. Deciziile la nivelul acesta pot
schimba cu uş� urinţ�ă felul î�n care ar putea arăta munca ta pe
numeroase planuri.

Orizontul 5: Obiectivul şi principiile Aceasta este perspectiva

de ansamblu. De ce există compania ta? De ce exiş� ti tu? Ce
contează cu adevărat pentru tine, indiferent de situaț� ie?
Obiectivul fundamental al oricărui lucru furnizează definiţ�ia
centrală a ceea ce este cu adevărat munca. Este descrierea
supremă a locului tău de muncă. Toate scopurile, viziunile,
obiectivele, proiectele ş� i acţ� iunile derivă din, ş� i te conduc
spre, acesta.
Aceste analogii cu orizontul sunt î�ntru câtva arbitrare ş� i
este posibil ca, î�n viaţ� a reală, conversaţ� iile importante pe
care le vei purta pe tema focalizării ş� i priorităţ�ilor tale să nu
cadreze exact cu un nivel sau altul. Totuş� i, ele pot să furnize-
ze un cadru general util, care să î�ţ�i reamintească de natura
multistratificată a angajamentelor ş� i sarcinilor tale.
 122 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Evident, trebuie să iei î�n consi-

Nu ai timp să te gândeşti
derare mulţ�i factori î�nainte să te simţ�i
clipă de clipă şi zi de zi.
Trebuie să te fi gândit deja. mulţ�umit că ai luat cea mai bună de-
cizie referitoare la ce ai de făcut ş� i
când. „Stabilirea priorităţ�ilor” î�n sensul tradiţ�ional al focali-
zării obiectivelor ş� i valorilor tale pe termen lung, deş� i este î�n
mod evident o preocupare centrală necesară, nu oferă un
cadru practic pentru marea majoritate a deciziilor ş� i sarcini-
lor î�n care trebuie să te implici zi de zi. Să stăpâneș� ti fluxul
muncii tale la toate nivelurile la care experimentezi acea
muncă oferă o modalitate mult mai holistică de a duce lucru-
rile la bun sfârş� it ş� i de a te simţ�i bine î�n această privinț�ă.
Partea a 2-a a acestei cărţ�i va oferi coaching specific cu
privire la felul î�n care să utilizezi aceste modele pentru a lua
decizii î�n vederea acţ� iunii ş� i la felul î�n care cele mai bune
practici de a capta, clarifica, planifica, organiza ş� i reflecta
contribuie, toate, la cel mai mare succes al tău vizavi de ele.

Implementarea creativă
a proiectelor: cele cinci etape
ale planificării unui proiect

INGREDIENTELE-CHEIE ale controlului relaxat sunt (1) rezulta-

tele (proiectele) clar definite şi acţiunile următoare, necesare
pentru a le duce mai aproape de finalizare şi (2) mementouri
plasate într-un sistem de încredere, care să fie examinat în
mod regulat. Este vorba despre ceea ce eu numesc focalizare
orizontală. Deşi poate părea simplu, aplicarea efectivă a pro-
cesului poate crea rezultate profunde.

Cum să amplifici focalizarea verticală

Focalizarea orizontală este tot î�ț�i va trebui î�n majoritatea si-
tuaţ� iilor, î�n cea mai mare parte a timpului. Totuş� i, uneori,
este posibil să ai nevoie de o rigoare ş� i de o focalizare mai
mari pentru a aduce un proiect sau o situaţ�ie sub control,
pentru a identifica o soluţ�ie sau pentru a te asigura că au fost
determinaţ�i toţ�i paş� ii adecvaţ�i. Aici intervine focalizarea pe
verticală.
 124 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Să ş� tii cum să gândeş� ti productiv î�n

În timp ce faci lucrurile
mărunte, trebuie să te acest mod mai degrabă vertical ş� i
gândeşti la lucrurile cum să integrezi rezultatele î�n siste-
importante, pentru ca mul tău personal este cel de-al doi-
toate lucrurile mărunte să lea set puternic de comportamente
meargă în direcţia corectă. necesare pentru munca bazată pe
— Alvin Toffler
cunoaş� tere.
Genul acesta de gândire nu trebuie să fie minuţ�ios. Cea
mai mare parte a gândirii pe care va trebui să o realizezi
este informală, ceea ce eu numesc „planificare la plic” —
genul de lucru pe care î�l notezi, la propriu, pe spatele unui
plic sau pe un ş� erveţ�el, î�ntr-o cafenea, cu un coleg, î�n timp
ce discuț�i î�n detaliu agenda ş� i structura unei prezentări de
vânzări. Din experienţ�a mea, acesta tinde să fie cel mai pro-
ductiv gen de planificare pe care î�l poţ� i face, î�n termenii
rezultatului raportat la energia pe care o depui. Î� ntr-adevăr,
din când î�n când, oricine ar putea să aibă nevoie să elabore-
ze o structură sau un plan mai formal pentru clarificarea
componentelor, secvenţ� e lor sau priorităţ� i lor. Ş� i schiţ� e le
generale mai detaliate vor fi de asemenea necesare pentru
a coordona situaţ�ii mai complexe — dacă echipele au nevo-
ie să colaboreze pe diferite secţ� iuni ale unui proiect, spre
exemplu, sau dacă trebuie schiţ�ate planuri de afaceri pen-
tru a convinge un investitor că ş� tii ce faci. Dar, ca regulă
generală, poţ�i să fii destul de creativ având doar un stilou ş� i
o bucată de hârtie.
Nu nevoia de mai multe modele formale este cea mai
stringentă pe care am văzut-o î�n gândirea proiectelor, î�n lu-
mea profesională; de obicei, oamenii care au nevoie de acele
modele le au deja sau le pot obţ�ine ca parte a unui curricu-
lum profesional sau educaţ�ional. Î�n schimb, am descoperit că
cea mai mare lacună este absenţ�a unui model de focalizare
asupra proiectului pentru noi, ceilalţ�i. Noi avem nevoie de
 Implementarea creativă a proiectelor 125

modalităţ�i de a ne valida ş� i sprijini gândirea, oricât de infor-

male ar fi ele. Sesiunile de planificare formal㠺� i instrumen-
tele foarte puternice de planificare (cum ar fi software-ul de
gestionare a proiectelor) pot fi cu siguranţ�ă utile ocazional,
dar, de prea multe ori, participanţ�ii la o ș� edinț�ă vor trebui să
aibă altă ș� edinț� ă — o „î�ntrunire la plic” (sau la tabla albă
magnetică) — pentru a elabora sau a prelua efectiv controlul
asupra unei părţ�i a activităţ�ii. Ș� edinț�ele mai structurate ş� i
mai formale au de asemenea tendin- Obiectivul este să faci
ţ�a de a sări peste cel puţ�in o chestiune proiectele şi situaţiile
esenţ�ială, cum ar fi motivul pentru suficient de clare şi să
care proiectul este realizat de la bun menții suficient de mult
control asupra lor încât să ţi
î�nceput. Sau acestea nu permit un le scoţi din minte şi să nu
timp adecvat pentru brainstorming, pierzi vreo idee potenţial
pentru elaborarea a numeroase idei utilă.
la care nu s-a gândit nimeni nicioda-
t㠺� i care ar face proiectul mai interesant, mai profitabil sau
pur ş� i simplu mai distractiv. Ş� i, î�n ultimul rând, foarte puţ�ine
asemenea ș� edinț�e impun suficientă rigoare pentru a deter-
mina etapele de acţ�iune ş� i răspunderile pentru diferitele as-
pecte ale planului de proiect.
Vestea bună este că există o manieră productivă de a te
gândi la proiecte, situaţ�ii ş� i subiecte, care să confere maxi-
mum de valoare cu o cheltuială minimă de timp ş� i efort. Din
î�ntâmplare, este chiar modul firesc î�n care planificăm atunci
când î�ncercăm conş� tient să aducem un proiect sub control
sau pur ș� i simplu să acț� i onăm î� n vederea unui rezultat
dezirabil. Din experienţ�a mea, când oamenii fac mai multă
planificare, informală ş� i firească, ei se debarasează de o
grămadă de stres ş� i obţ�in rezultate mai bune.
 126 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Modelul planificării naturale

Eş� ti deja familiarizat cu cel mai strălucit ş� i creativ planificator
din lume: creierul tău. Tu î�nsuţ�i eş� ti î�n realitate o maş� inărie
de făcut planuri. Planifici atunci când te î�mbraci, când iei
Cel mai experimentat prânzul, când mergi la magazin sau
planificator din lume este pur ş� i simplu când vorbeş� ti. Chiar
creierul tău.
dacă procesul poate părea î�ntru cât-
va aleator, o serie destul de complexă de paş� i trebuie să se
deruleze, î�nainte ca mintea ta să concretizeze ceva î�n plan
fizic. Mintea ta parcurge cinci paş� i pentru a realiza practic
toate misiunile:

1 | Definirea obiectivului şi principiilor

2 | Vizualizarea rezultatului
3 | Brainstorming
4 | Organizarea
5 | Identificarea acţiunilor următoare

Un exemplu simplu: Planificarea unei cine în oraș

Ultima dată când ai ieş� it î�n oraş� la cină, ce te-a î�ndemnat ini-
ț�ial să te gândeş� ti la asta? Ar fi putut fi o mulţ�ime de lucruri:
dorinţ�a de a-ţ�i potoli foamea, de a socializa cu prietenii, de a
sărbători o ocazie specială, de a semna un contract de afaceri
sau de a dezvolta o relaţ�ie romantică. Imediat cum oricare
dintre acestea s-a transformat î�ntr-o î�nclinaţ�ie reală pe care
ai vrut să o duci mai departe, ai î�nceput să faci planuri. Inten-
ţ�ia ta era obiectivul tău ş� i acesta a declanş� at automat proce-
sul tău intern de planificare. Principiile tale au creat
graniţ�ele planului tău. Probabil că nu te-ai gândit î�n mod
conş� tient la principiile ieş� irii î�n oraş� la cină, dar ai gândit
 Implementarea creativă a proiectelor 127

î�ntre limitele lor: standarde pentru mâncare ş� i servire, pre-

ţ�ul acceptabil, comoditatea ş� i confortul, este posibil ca toate
acestea să fi jucat un rol. Î�n orice caz, obiectivul ş� i principiile
tale au constituit impulsul ş� i limitele decisive ale planificării
tale.
După ce ai hotărât să-ţ� i atingi obiectivul, care au fost
primele tale gânduri semnificative? Probabil că nu „Punctul
II.A.3.b. din plan”. Primele tale idei au fost, mai probabil, lu-
cruri de genul: „Mâncare italienească la Giovanni’s” sau „Să
stau la terasă, la Bistro Café”. Probabil că ai vizualizat de ase-
menea vreo imagine pozitivă a ceea ce urma să se î�ntâmple
sau a felului î�n care se va derula seara — poate persoanele
implicate, atmosfera ş� i/sau rezultatul. Aceea a reprezentat
vizualizarea rezultatului de către tine. Deş� i obiectivul tău
a răspuns î�ntrebării de ce?, cu privire la ieş� irea ta î�n oraş� la
cină — viziunea ta a fost o imagine pornind de la î�ntrebarea
ce?— de la modurile î�n care este văzută, auzită ş� i percepută
lumea fizică, moduri care să corespundă cel mai bine obiec-
tivului tău.
După ce te-ai identificat cu viziunea ta, ce a î�nceput min-
tea ta să facă î�n mod firesc? La ce a î�nceput să se gândească?
„La ce oră ar trebui să mergem?”, „O fi deschis î�n seara asta?”,
„Va fi aglomerat?”, „Cum e vremea?”, „Ar trebui să ne schim-
băm hainele?”, „Maş� ina are benzină?”, „Cât de foame ne este?”.
Acesta a fost brainstormingul. Î� ntrebările acelea făceau
parte din procesul creativ firesc, care se derulează după ce te
angajezi faţ�ă de un rezultat ce nu s-a produs î�ncă. Creierul
tău a observat o falie î�ntre lucrul spre care priveai ş� i locul
unde te găseai î�n realitate, la momentul acela, ş� i a î�nceput să
soluţ�ioneze acea disonanţ�ă cognitivă, î�ncercând să comple-
teze spaţ�iile goale. Acesta este î�nceputul etapei cum? a plani-
ficării naturale. Dar gândirea a fost efectuată î�ntr-o manieră
cumva aleatorie ş� i spontană. Numeroase aspecte diferite ale
 128 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

ieş� itului î�n oraş� la cină ţ�i-au venit, pur ş� i simplu, î�n minte.
Aproape sigur că nu a trebuit să le notezi efectiv pe toate pe
hârtie, dar ai derulat o versiuna a acelui proces î�n mintea ta.*
După ce ai generat un număr suficient de idei ş� i detalii,
nu ai avut de ales decât să î�ncepi să le organizezi. Este posi-
bil să te fi gândit sau să fi spus: „Î�n primul rând, trebuie să
aflăm dacă restaurantul este deschis” sau „Hai să sunăm la
familia Anderson ş� i să vedem dacă ei n-ar vrea să iasă cu
noi”. După ce ai generat diferite gânduri relevante pentru
rezultat, mintea ta va î�ncepe să le sorteze î�n mod automat î�n
funcţ�ie de componente (subproiecte), priorităţ�i ş� i/sau sec-
venţ� e de evenimente. Componentele ar fi: „Trebuie să ne
ocupăm de logistică, de oameni ş� i de loc.” Priorităţile ar fi:
„Este esenţ� ial să aflăm dacă clientul chiar vrea să iasă î�n
oraş� la cină.” Secvenţele ar fi: „Î� n primul rând, trebuie să
verificăm dacă restaurantul este deschis, apoi să sunăm la
Cheia gândirii inteligente familia Anderson, apoi să ne î�mbră-
este și mai multă gândire căm.” Aceasta este secţ�iunea din pla-
inteligentă.
nificarea naturală ce î�ncorporează,
prin î�nsăş� i natura sa, provocarea, comparaţiile ş� i evaluarea.
Un lucru este mai bun, mai mare sau se află î�naintea altuia.
La final (presupunând că eş� ti realmente angajat faţ�ă de
proiect – î�n acest caz, ieş� itul î�n oraş� pentru a lua cina), te
concentrezi pe următoarea acţiune pe care trebuie să o
î�ntreprinzi pentru a concretiza efectiv prima componentă.
„Sună la Café Rouge ca să vezi dacă este deschis ş� i fă
rezervarea.”
Aceste cinci etape ale planificării unui proiect se produc
î�n mod natural pentru tot ceea ce realizezi î�n timpul zilei.

* Pe de altă parte, dacă te-ai fi ocupat de petrecerea pentru sărbătorirea suc-
cesului recent al celui mai bun prieten al tău, complexitatea şi detaliile care
se puteau acumula în mintea ta ar fi trebuit să justifice cel puţin spatele unui
plic! (n.a.)
 Implementarea creativă a proiectelor 129

Este vorba despre cum creezi lucruri — cina, o seară rela-

xantă, un nou produs sau o nouă companie. Ai un impuls de
a concretiza ceva; î�ţ�i imaginezi rezultatul; generezi idei care
ar putea fi relevante; le ordonezi pe acestea î�ntr-o structură;
ş� i defineş� ti o activitate fizică ce ar î�ncepe să o transforme î�n
realitate. Ş� i faci toate acestea î�n mod firesc, fără să te gân-
deş� ti prea mult.

Planificarea naturală nu este neapărat și normală

Dar procesul descris î�n secţ�iunea anterioară reprezintă mo-
dul î�n care comisia ta plănuieş� te retragerea spirituală? Este
acesta modul î�n care echipa ta de IT abordează instalarea
noului sistem? Este acesta felul î�n care î�ț�i organizezi nunta
sau analizezi potenţ�iala fuziune?
Ai clarificat obiectivul principal al proiectului ş� i l-ai co-
municat tuturor celor care ar trebui Ai vizualizat în ultima vreme
să-l cunoască? Ş� i ai ajuns la un acord vreun succes formidabil, în
asupra standardelor ş� i comportamen- legătură cu orice?
telor la care va trebui să aderi pentru
a-l face să aibă succes?
Ai vizualizat succesul ş� i te-ai gândit la toate lucrurile
inovatoare care ar putea rezulta dacă l-ai obţ�ine?
Ai scos toate ideile posibile la lumină — tot ce trebuie să
iei î�n considerare ș� i care ar putea să afecteze rezultatul?
Ai identificat componentele esenţ�iale pentru misiune,
reperele-cheie ş� i livrabilele?
Ai definit toate aspectele proiectului î�n privinț� a că-
rora se poate acţ� i ona chiar acum, care este următoarea
acţ� i une pentru fiecare parte ş� i cine ş� i pentru ce este
responsabil?
130 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Dacă eş� ti ca majoritatea oamenilor cu care interacţ�ionez

î�n calitate de coach sau consultant, răspunsul colectiv la
aceste î�ntrebări este, probabil, nu. Este foarte probabil să
existe cel puţ�in anumite componente ale modelului planifi-
cării naturale pe care nu le-ai implementat.
Î�n unele dintre seminarele mele, î�i rog pe participanţ�i să
planifice efectiv un proiect strategic curent, care utilizează
acest model. Î�n doar câteva minute, ei parcurg singuri toate
cele cinci etape ş� i de obicei ajung să fie uluiţ�i de cât de mult
au progresat, comparativ cu ceea ce au î�ncercat să facă î�n
trecut. Un domn a venit la mine după aceea ş� i mi-a spus: „Nu
ş� tiu dacă ar trebui să-ţ�i mulţ�umesc sau să fiu furios. Tocmai
am terminat un plan de afaceri despre care mi-am spus mie
î�nsumi că va dura luni î�ntregi ş� i acum nu mai am nicio scuză
că nu l-am făcut!”
Poţ�i să î�ncerci ş� i tu chiar acum, dacă vrei. Alege un proiect
care este nou sau blocat sau căruia i-ar trebui aduse câteva
î�mbunătăţ� iri. Gândeş� te-te la obiectivul tău. Gândeş� te-te la
cum ar arăta un rezultat reuş� it: unde ai fi tu, din punct de ve-
dere fizic, financiar, î�n termenii reputaţ�iei sau oricum altcum-
va? Fă brainstorming pentru potenţ�ialii paş� i. Organizează-ţ�i
ideile. Hotărăş� te î�n legătură cu acţ�iunile următoare. Ș� tii mai
clar î�ncotro vrei să mergi ş� i cum să ajungi acolo?

Modelul planificării nenaturale

Pentru a sublinia importanţa utilizării modelului planifică-
rii naturale pentru lucrurile mai complexe în care suntem
angrenaţi, haideţi să îl comparăm cu modelul mai „normal”,
utilizat în majoritatea mediilor — ceea ce eu numesc planifi-
carea nenaturală.
 Implementarea creativă a proiectelor 131

Când ideea „bună” este o idee proastă

Ai auzit vreodată un manager sau un lider de proiect bine
intenţ� ionat î�ncepând o ș� edinț� ă cu î�n-trebarea: „OK, să ve-
dem, cine are o idee bună î�n sensul acesta?”
Care este presupoziţ�ia aici? Î�nainte ca orice evaluare a
ceea ce constituie o idee bună să fie acceptată, obiectivul
trebuie să fie clar, viziunea trebuie să fie bine definită ş� i toate
datele relevante trebuie să fi fost co- Dacă aştepţi să ai o idee
lectate (prin brainstorming) ş� i ana- bună înainte să ai orice idee,
nu vei avea prea multe.
lizate (organizate). „Care ar fi ideea
bună?” este o î�ntrebare bună, dar numai după ce ai realizat
aproximativ 80% din gândirea ta! A î�ncepe de acolo ar dis-
truge probabil capacităţ�ile mentale creative ale oricui.
Î�ncercarea de a aborda orice situaţ�ie dintr-o perspectivă
care nu reprezintă modul firesc î�n care operează mintea ta
va fi dificilă. Oamenii o fac tot timpul, dar aproape î�ntotdeau-
na generează o lipsă de claritate ş� i un stres crescut. Î�n inter-
acţ� iunile cu ceilalţ� i, deschide uş� a pentru orgolii, intrigi
politice ş� i planuri ascunse de a acapara discuţ�ia (vorbind la
modul general, cel mai agresiv verbal va conduce discuț�ia).
Ş� i dacă este vorba doar despre tine, î�ncercarea de a găsi o
idee bună î�nainte să-ţ�i defineş� ti obiectivul, să creezi o viziu-
ne ş� i să colectezi o mulţ�ime de idei iniţ�iale proaste are ş� anse
mari să-ţ�i producă un blocaj creativ.

Modelul planificării reactive

Modelul nenatural este cel pe care
majoritatea oamenilor î�ncă î�l identi- Când îți dai seama că ești
într-o groapă, opreşte-te
fică î�n mod conş� tient cu „planifica-
din săpat.
rea” ş� i, pentru că atât de des este — Will Rogers
artificial ş� i irelevant pentru munca
 132 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

reală, oamenii pur ş� i simplu nu planifică. Cel puţ�in, nu de la

bun î�nceput: ei se opun planificării ș� edinț�elor, prezentărilor
ş� i operaţ�iunilor strategice până î�n ultima clipă.
Dar ce se î�ntâmplă dacă nu planifici din timp? Î�n multe
cazuri, criză! („Nu ai luat biletele?” „Am crezut că le iei tu!”)
Apoi, când presiunea ultimei clipe se lasă asupra ta, se acti-
vează modelul planificării reactive.
Care este primul nivel de focalizare când se sparge buba?
Acţiune! Munceş� te mai intens! Ore suplimentare! Mai mulţ�i
oameni! Fii ş� i mai ocupat! Ş� i o mulţ�ime de oameni stresaţ�i
sunt aruncaţ�i î�n mijlocul acelei situaţ�ii.
După aceea, când se ajunge ca multe persoane ocupate
să se lovească una de alta, iar asta nu rezolvă situaţ�ia, cineva
devine mai sofisticat ş� i spune: „Trebuie să ne organizăm!”
(Acum aţ� i prins ideea?) Apoi oamenii trasează chenare î�n
jurul problemei ş� i le etichetează. Sau redesenează chenarele
ş� i le reetichetează.
La un moment dat, ei î�ş�i dau seama că simpla retrasare
a chenarelor nu face, de fapt, mare lucru pentru a rezolva
problema. Acum, cineva (mult mai
Nu te limita la a face un
sofisticat) sugerează că este necesa-
lucru. Menține poziția.
— Rochelle Myer ră mai multă creativitate. „Haideț�i să
facem brainstorming!” Având pe
toată lumea î�n sală, ş� eful î�ntreabă: „Să vedem, are cineva o
idee bună?”
Cum nu se î�ntâmplă mare lucru, ş� eful poate să presupu-
nă că angajaţ�ii săi ş� i-au consumat cea mai mare parte a crea-
tivităţ� ii lăuntrice. E momentul să angajezi un consultant!
Desigur, dacă respectivul consultant î�ş�i merită banii, la un
moment dat probabil că va pune măreaț�a î�ntrebare: „Deci, î�n
fond, ce î�ncercaţ�i să faceţ�i aici?” (viziune, obiectiv).
 Implementarea creativă a proiectelor 133

Tehnici de planificare naturală

Cele cinci etape
Este de la sine î�nţ�eles, dar totuș� i trebuie spus din nou: să te
gândeș� ti î�n moduri mai eficiente la proiecte ş� i situaţ�ii poate
concretiza lucrurile mai devreme, mai bine ş� i cu mai mult
succes. Aş� adar, dacă minţ�ile noastre oricum planifică î�n mod
firesc, ce putem să î�nvăţ�ăm din asta? Cum putem utiliza acel
model pentru a facilita obţ�inerea de rezultate mai numeroa-
se ş� i mai bune î�n gândirea noastră?
Haideț�i să examinăm fiecare dintre cele cinci etape ale
planificării naturale ş� i să vedem cum putem fructifica aceste
contexte.

Obiectivul
Nu strică niciodată să pui î�ntrebarea de ce?. Aproape tot ceea
ce faci î�n prezent poate fi amplificat ş� i chiar dinamizat de
mai multă cercetare detaliată la acest nivel de vârf al focali-
zării. De ce te duci la următoarea ta î�ntâlnire? Care este
obiectivul sarcinii tale? De ce ai invitat prieteni la cină? De ce
angajezi un director de marketing, ş� i Fanatismul constă în
nu o agenţ�ie? De ce accepţ�i situaţ�ia intensificarea eforturilor
din organizaţ�ia ta de relaţ�ii cu clien- tale atunci când ţi-ai uitat
ţ�ii? De ce ai un buget? Ș� i tot aș� a, la ţinta.
— George Santayana
infinit.
Recunosc: nu sunt decât chestiuni de bun simț� avansat.
Să ş� tii ş� i să î�ţ�i fie clar obiectivul tuturor activităţ�ilor sunt di-
rective principale pentru o focalizare adecvată, pentru ela-
borare creativ㠺� i cooperare. Dar tocmai chestiunile de bun
simț� nu sunt puse î�n practică, pur ş� i simplu pentru că ne este
prea uş� or să creăm lucruri, să ne lăsăm prinş� i î�n forma a ceea
134 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

ce am creat ş� i să lăsăm să se piardă legătura cu intenţ� iile

noastre principale ş� i reale.
Bazându-mă pe miile de ore petrecute î�n numeroase bi-
rouri, cu numeroase persoane sofisticate, eu ş� tiu că î�ntreba-
rea de ce? nu poate fi ignorată. Atunci când oamenii mi se
plâng că au prea multe ș� edinț�e, eu trebuie să î�ntreb: „Care
este obiectivul ș� edinț�elor?” Când ei î�ntreabă: „Pe cine ar tre-
bui să invit la ş� edinţ�a de planificare?”, eu trebuie să î�ntreb:
„Care este obiectivul ş� edinţ�ei de planificare?” Când dilema
este aceea dacă să păstrezi sau nu legătura cu munca ş� i cu
e-mailul î�ntr-o vacanţ�ă, eu trebuie să î�ntreb: „Care este obiec-
tivul principal al vacanţ�ei?” Până nu avem răspunsul la î�ntre-
bările mele, nu există nicio cale posibilă pentru a găsi un
răspuns adecvat la ale lor.

De ce este important să ne punem întrebarea de ce?

Iată doar câteva dintre beneficiile obţinute atunci când te în-
trebi de ce:

• Defineş� te succesul.
• Creează criterii pentru luarea de decizii.
• Aliniază resursele.
• Motivează.
• Clarifică direcț�ia focalizării.
• Extinde opţ�iunile.

Să aruncăm o privire mai î�ndeaproape la fiecare dintre

acestea, pe rând.
Defineşte succesul Î�n ziua de azi, oamenii sunt ahtiaț�i
după „victorii”. Ne place să jucăm jocuri ş� i ne place să câş� ti-
găm sau cel puţ�in să ne aflăm î�ntr-o poziţ�ie î�n care am putea
 Implementarea creativă a proiectelor 135

câş� tiga. Ş� i dacă nu eș� ti pe deplin lă- Oamenilor le place să

murit cu privire la obiectivul activi- câştige. Dacă nu ești pe
tăț�ii tale, nu ai nicio ş� ansă să câş� tigi. deplin lămurit cu privire la
Obiectivul defineş� te succesul. Este obiectivul activității tale, nu
ai un joc pe care să îl câştigi.
punctul de referinţ� ă fundamental
pentru orice investiţ�ie de timp ş� i energie, de la decizia de a
candida pentru un post public la elaborarea unui formular.
Î�n principiu, nu poţ�i să te simţ�i bine î�n legătură cu o ş� e-
dinţ�ă de personal dacă nu ş� tii care a fost obiectivul ș� edinț�ei.
Ş� i dacă vrei să dormi bine, ar trebui să ai un răspuns bun
atunci când consiliul tău director î�ntreabă de ce l-ai concediat
pe ş� eful de la marketing sau de ce l-ai angajat pe ș� mecherul
ăla posesor de MBA ca noul tău director de finanţ�e. Nu vei ş� ti
cu adevărat dacă planul tău de afaceri este bun de ceva până
nu î�l compari cu criteriul pentru succes pe care î�l defineş� ti
răspunzând la î�ntrebarea: „De ce avem nevoie de un plan de
afaceri?”

Creează criterii pentru luarea de de- Adeseori, singurul mod în

cizii Cum hotărăş� ti dacă ar trebui să care poţi lua o decizie dificilă
cheltuieş� ti bani pentru o broş� ură î�n este să revii asupra
obiectivului activității tale.
cinci culori sau să optezi, pur ş� i sim-
plu, pentru una î�n două culori? Cum ş� tii dacă merită să anga-
jezi o firmă mare de web design pentru a se ocupa de noul
tău site web? Cum ş� tii dacă ar trebui să-ţ�i trimiţ�i fiica la o
ş� coală privată?
Totul se reduce la obiectiv. Dat fiind ceea ce î�ncerci să
realizezi, sunt aceste investiţ�ii necesare? Nu ai cum să ş� tii
până când obiectivul nu este definit.

Aliniază resursele Cum ar trebui să cheltuim suma alocată

pentru personal î�n bugetul corporaţ� iei? Cum utilizăm cel
mai bine fluxul de numerar chiar acum pentru a ne maximiza
 136 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

viabilitatea ca retailer pe parcursul anului următor? Ar tre-

bui să cheltuim mai mulţ�i bani pe bufet sau pe vorbitorii de
la ș� edinț�a lunară a asociaţ�iei?
Î�n fiecare caz, răspunsul depinde de ceea ce î�ncercăm să
realizăm efectiv — î�ntrebarea de ce?.

Motivează Să fim sinceri: dacă nu există niciun motiv bun

pentru a face un lucru, acesta nu merită făcut. De multe ori
sunt uluit să constat cât de mulţ�i oameni au uitat de ce fac
Dacă nu eşti sigur de ce faci ceea ce fac — ş� i cât de rapid î�i poate
un lucru, nu poţi face aduce î�napoi pe drumul cel bun o
niciodată suficient de mult î� n trebare simplă, ca „De ce faci
din el. asta?”.

Clarifică direcția focalizării Când găseş� ti adevăratul obiectiv

pentru orice activitate ai avea, asta face lucrurile mai clare.
Să-ț� i acorzi pur ş� i simplu două minute ca să scrii motivul
fundamental pentru care faci un anumit lucru creează inva-
riabil o acuitate sporită a vederii, foarte similară cu focaliza-
rea unui telescop. Î� n mod frecvent, proiectele ş� i situaţ� iile
care au î�nceput să fie percepute ca difuze ş� i estompate devin
mai clare când cineva le clarifică î�ntrebând: „Ce î�ncercăm
noi, de fapt, să realizăm aici?”

Extinde opţiunile Paradoxal, chiar î�n timp ce obiectivul

aduce lucrurile la o focalizare exactă, el deschide gândirea
creativă pentru posibilităţ�i mai ample. Când cunoş� ti cu ade-
vărat motivul de bază — pentru conferinţ�ă, pentru petrece-
rea angajaţ� i lor, pentru vacanţ� a ta, pentru eliminarea
poziţ�iei de management sau pentru fuziune —, î�ţ�i dezvolţ�i
gândirea pentru a reuș� i să produci rezultatul scontat. Î� n
cadrul seminarelor mele, când oamenii î�ş�i scriu obiectivul
 Implementarea creativă a proiectelor 137

pentru un proiect, ei spun frecvent că este ca ș� i cum prin

mintea lor ar adia o briză proaspătă, limpezindu-le viziunea
asupra a ceea ce fac.
Este obiectivul tău suficient de clar ş� i de precis? Dacă te
bucuri realmente de beneficiile unei focalizări a obiectivului
— motivaţ�ie, claritate, criterii de luare a deciziilor, aliniere ş� i
creativitate —, atunci probabil că obiectivul tău este sufici-
ent de precis. Dar numeroase declaraţ�ii de obiectiv sunt prea
vagi pentru a produce asemenea rezultate. „A avea o echipă
bună”, spre exemplu, poate fi un obiectiv prea larg sau prea
vag. Până la urmă, ce constituie o „echipă bună”? Este un
grup de oameni foarte motivaţ�i, care colaborează î�n modali-
tăţ�i sănătoase ş� i care iau iniţ�iativa? Sau este o echipă care se
plasează sub buget? Cu alte cuvinte, dacă nu ş� tii realmente
când ţ�i-ai atins obiectivul sau când nu mai eş� ti pe drumul cel
bun, nu ai o directivă viabilă. Î�ntrebarea „Cum voi ş� ti că acest
lucru se î�ndepărtează de la obiectiv?” trebuie să aibă un răs-
puns clar.

Principii
Standardele ş� i valorile la care subscrii au o valoare egală pe
post de criterii î�n conducerea ş� i î�ndrumarea unui proiect.
Deş� i oamenii se gândesc rareori la acestea î�n mod conş� tient,
ele sunt î�ntotdeauna acolo. Ş� i dacă
Un obiectiv şi principii
sunt î�ncălcate, rezultatul va fi î�n mod
simple şi clare generează
inevitabil distragerea neproductivă un comportament
a atenț�iei ş� i stresul. complex şi inteligent.
O manieră grozavă de a te gândi Regulile şi reglementările
care sunt principiile tale este să ter- complexe generează un
mini această frază: „Le-aş� lăsa altora comportament simplu şi
stupid.
libertate deplină să facă acest lucru,
— Dee Hock
atâta timp cât ei…” Atâta timp cât ei
138 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

ce? Ce politici, enunţ�ate sau neenunţ�ate, se vor aplica la acti-

vităţ�ile grupului tău? „Atâta vreme cât rămân î�n limitele bu-
getului?” „Cât satisfac clientul”? „Cât asigură o echipă solidă”?
„Cât promovează o imagine pozitivă”?
Acestea pot fi o sursă majoră de stres atunci când alţ�ii
adoptă sau permit comportamente care se află î�n afara stan-
dardelor tale. Dacă nu trebuie să ai niciodată de-a face cu
această chestiune, eş� ti cu adevărat binecuvântat. Dacă ai
de-a face, o conversaţ�ie constructivă despre principii ş� i clari-
ficarea lor poate alinia energia ş� i poate preveni conflicte inu-
tile. Ai putea dori să î�ncepi î�ntrebându-te pe tine î�nsuţ�i: „Ce
comportament poate să submineze ce fac ş� i cum î�l pot preve-
ni?” Asta î�ţ�i va oferi un bun punct de pornire pentru a-ţ�i defi-
ni standardele.
Un alt motiv grozav pentru a-ț�i focaliza atenț�ia asupra
principiilor este claritatea ş� i punctul de referinţ�ă pe care le
pot oferi pentru o conduită pozitivă. Cum vrei sau cum ai
nevoie să lucrezi cu alţ�ii la acest proiect pentru a-i asigura
succesul? Ce comportamente le sunt permise ş� i ce compor-
tamente le sunt interzise copiilor tăi î�n vacanţ�a cu familia?
Cum vă comportaţ�i tu ş� i ceilalț�i atunci când sunteț�i î�n cea
mai bună formă?
Î�n timp ce obiectivul furnizează energia ş� i direcţ�ia, prin-
cipiile definesc parametrii de acţ�iune ş� i criteriile de excelenţ�ă
î�n materie de conduită.

Viziune/Rezultat
Pentru a accesa cât mai productiv resursele conş� tiente ş� i in-
conş� tiente care î�ţ�i sunt accesibile, trebuie să ai î�n minte o
imagine clară a felului î�n care ar arăta, ar suna ş� i ar fi perce-
put succesul. Obiectivul ş� i principiile furnizează impulsul ş� i
monitorizarea, dar viziunea furnizează schiţ� a efectivă a
 Implementarea creativă a proiectelor 139

rezultatului final. Aceasta este î�ntrebarea ce? î�n locul î�ntre-

bării de ce?. Cum va fi efectiv acest proiect sau această situaţ�ie
când va apărea cu succes î�n lume?
Spre exemplu, absolvenţ� ii seminarului tău fac î�n mod
constant dovada unei cunoaş� teri aplicate a materiei. Cota de
piaţ�ă a crescut cu 2% î�n regiunea nord-estică, pe parcursul
ultimului an fiscal. Fiicei tale î�i sunt clare regulile tale de
bază ş� i sprijinul tău pentru primul ei semestru la facultate.

Puterea focalizării
Î� ncepând cu anii 1960, mii de cărţ� i au prezentat valoarea
unei reprezentări ş� i focalizări adecvate ş� i pozitive. Focaliza-
rea care priveş� te î�nainte a fost un element-cheie î�n antrena-
mentele sportive la nivel olimpic, unde atleţ�ii î�ş�i imaginau
efortul fizic, energia pozitiv㠺� i re-
Imaginaţia este mai
zultatul de succes pentru a garanta importantă decât
cel mai î�nalt nivel de sprijin incon- cunoaşterea.
ş� tient pentru performanţ�a lor. — Albert Einstein
După cum ș� tim, focalizarea exis-
tentă î�n minţ�ile noastre afectează ceea ce percepem ş� i felul
î�n care funcț�ionăm. Acest lucru este la fel de adevărat pe te-
renul de golf ca ş� i î�ntr-o ş� edinţ�ă de personal sau î�n timpul
unei conversaţ�ii serioase cu partenerul de viaţ�ă. Aici, intere-
sul meu este de a furniza un model pentru focalizare care să
fie dinamic î�ntr-o manieră practică, mai ales î�n ceea ce pri-
veș� te gândirea proiectului.
Când te focalizezi pe ceva — vacanţ�a pe care o vei face,
ş� edinţ�a î�n care urmează să intri, proiectul pe care vrei să-l
lansezi — acea focalizare creează imediat idei ş� i tipare de
gândire pe care nu le-ai fi avut altfel. Chiar ş� i fiziologia ta va
răspunde unei imagini din mintea ta, ca ş� i când ar fi
realitate.
 140 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Sistemul Reticular de Activare Numărul din mai 1957 al re-

vistei Scientific American conţ�ine un articol care descrie des-
coperirea formaţ� i unii reticulare de la baza creierului.
Formaţ�iunea reticulară este, î�n esenţ�ă, poarta de acces spre
conş� tientizarea ta de sine; este î�ntrerupătorul de unde se
aprinde percepţ� ia ta asupra ideilor ş� i datelor, lucrul acela
care te menţ�ine adormit când cântă muzica, dar te trezeş� te
dacă bebeluș� ul tău preț�ios plânge î�n camera alăturată.
Exact ca un computer, creierul tău are o funcţ�ie de cău-
tare — dar aceasta este î�ncă ş� i mai fenomenală decât a com-
puterului. Ea pare să fie programată de lucrurile asupra
cărora ne focalizăm atenț�ia ş� i, mai fundamental, de lucrurile
cu care ne identificăm. Este sediul a
Mecanismul tău creativ
automat este teleologic. ceea ce numeroase persoane au nu-
Adică, operează în termeni mit paradigmele pe care le susţ�inem.
de obiective şi rezultate Noi remarcăm doar ceea ce se potri-
finale. După ce îi dai un veş� te cu sistemele noastre interne
obiectiv definit pe care de credinț�e ş� i cu contextele identifi-
să-l atingă, te poţi baza cate. Dacă eş� ti optometrist, spre
pe sistemul său automat
exemplu, vei avea î�nclinaţ� ia să ob-
de ghidare să te ducă
spre acel obiectiv mult servi oamenii care poartă ochelari
mai bine decât ai fi de vedere î�ntr-o î�ncăpere aglomera-
putut „tu” prin gândirea tă; dacă eş� ti antreprenor imobiliar,
conştientă. „Tu” furnizezi este posibil să remarci detaliile fizi-
obiectivul gândind în ce ale î�ncăperii. Dacă î�ț�i focalizezi
termeni de rezultate finale. chiar acum atenț�ia pe culoarea roş� u
Mecanismul tău automat
ş� i apoi arunci doar o privire î�n jurul
furnizează apoi mijloacele
necesare. tău, î�n caz că există vreun pic de
— Maxwell Maltz roş� u, vei vedea chiar ş� i cele mai mici
fărâme din el.
Implicaţ�iile felului î�n care funcţ�ionează această filtrare —
cum suntem făcuţ�i să conş� tientizăm informaţ�ia î�n mod in-
conş� tient — ar putea să umple un seminar de o săptămână,
 Implementarea creativă a proiectelor 141

dacă nu chiar tot restul vieţ�ii tale! Este suficient să spunem

că ceva extraordinar ş� i automat se petrece î�n mintea ta atunci
când creezi ş� i î�ț�i focalizezi atenț�ia asupra unei imagini clare
a ceea ce vrei.

Cum să clarifici rezultatele

Există un principiu simplu, dar profund, care reiese din î�nţ�e-
legerea felului î�n care funcţ�ionează filtrele tale perceptive:
nu vei vedea cum să faci un anumit lucru până nu te vei ve-
dea pe tine î�nsuţ�i făcându-l.
Este uş� or să vizualizezi ceva î�n- Adeseori, trebuie să faci un
tâmplându-se, dacă s-a î�n tâmplat lucru să apară în mintea ta
î�nainte sau dacă ai avut experienţ�a înainte să îl faci să apară în
viaţa ta.
unor succese similare. Totuş� i, poate
fi destul de dificil să te identifici cu imagini ale succesului
dacă acestea reprezintă un teritoriu nou ş� i străin — altfel
spus, dacă ai puţ�ine puncte de referinţ�ă despre felul î�n care
ar putea să arate un eveniment ş� i dacă ai puţ�ină experienţ�ă
î�n ceea ce priveș� te capacitatea ta de a-l realiza.
Mulţ�i dintre noi nu ne dăm voie să ne imaginăm un re-
zultat scontat, dacă cineva nu ne poate arăta cum să ajungem
acolo. Din păcate, este invers faț�ă de cum lucrează minţ�ile
noastre pentru a genera ş� i a recunoaş� te soluţ�ii ş� i metode.
Una dintre cele mai puternice aptitudini de viaţ�ă, a cărei
dezvoltare ş� i perfecţ�ionare este extrem de importantă atât
pentru succesul profesional, cât ş� i pentru cel personal, este
crearea unor rezultate clare. Nu este ceva atât de evident pe
cât ar putea să pară. Trebuie să defi-
nim (ş� i să redefinim) constant ceea Mi-am dorit dintotdeauna
să fiu cineva.
ce î�ncercăm să realizăm, pe mai mul-
Ar fi trebuit să fiu mai
te niveluri diferite, ş� i să realocăm tot exactă.
— Lily Tomlin
 142 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

timpul resurse pentru a finaliza acele sarcini cât mai eficient

ș� i mai eficace cu putinţ�ă.
Cum va arăta proiectul acesta când va fi î�ncheiat? Cum
vrei să se simtă clientul ş� i ce vrei să ş� tie ş� i să facă după pre-
zentare? �n ce punct al carierei tale te vei afla peste trei ani?
Cum ş� i-ar face treaba directorul de finanţ�e ideal? Cum ar
arăta cu adevărat site-ul vostru web ş� i ce posibilităț�i ar avea,
dacă ar putea să fie aş� a cum vrei tu? Ce ai simț�i î�n privinț�a
relaț�iei cu fiul tău dacă discuț�ia pe care trebuie să o porţ�i cu
el ar avea succes?
Rezultatul/viziunea poate să cuprindă orice, de la o sim-
plă declaraț�ie de proiect, cum ar fi „Finalizează implementa-
rea sistemului computerizat”, până la un film cu un scenariu
complet care descrie viitoarea scenă î�n toate detaliile sale
glorioase.
Atunci când pot să fac oamenii să se focalizeze asupra
unui scenariu de succes al proiectului lor, aceş� tia î�ncearcă de
obicei un entuziasm intens ş� i se gândesc la un lucru unic ş� i
pozitiv referitor la acesta, de care nu ş� i-au dat seama anteri-
or. „Nu ar fi grozav dacă…” nu este un mod greș� it de a î�ncepe
să te gândeş� ti la o situaţ�ie, cel puţ�in suficient de mult timp
pentru a avea opţ�iunea de a obţ�ine un răspuns.

Brainstorming
După ce ş� tii ce vrei să se î�ntâmple ş� i de ce, este introdus î�n
joc mecanismul î�ntrebării cum?. Când te identifici cu o imagi-
ne din mintea ta care este diferită de realitatea ta din pre-
zent, î� n cepi automat să umpli
Cel mai bun mod de a avea
spaţ�iile goale sau să faci brainstor-
o idee bună este să ai o
mulţime de idei. ming. Ideile î�ncep să-ţ�i apară î�n min-
— Linus Pauling te î�ntr-o ordine oarecum aleatorie
— unele mici, unele mari, unele nu
 Implementarea creativă a proiectelor 143

chiar aş� a de bune, unele bune. Acest Mintea ta vrea să-şi dea
proces se desfăş� oară pentru majori- seama cum să ajungă de aici
tatea oamenilor de regulă î�n interior acolo, dar la început într-o
ordine oarecum aleatorie.
î�n ceea ce priveş� te cele mai multe
lucruri ş� i asta este adeseori suficient. Spre exemplu, te gân-
deş� ti la ce vrei să î�i spui ş� efului tău î�n timp ce mergi pe cori-
dor pentru a vorbi cu el. Dar există multe alte situaţ�ii când
notarea lucrurilor pe ceva sau captarea lor î�n vreo manieră
externă pot oferi un avânt formidabil randamentului ş� i gân-
dirii productive.

Cum să-ți captezi ideile

Pe parcursul ultimelor câtorva decenii, niș� te tehnici de brain-
storming orientate spre grafică au fost introduse pentru a
ajuta la dezvoltarea gândirii creative despre proiecte ş� i su-
biecte de lucru. Ele au primit nume cum ar fi cartografiere
mentală, clustering, patterning, webbing ş� i diagramele „os de
peş� te”. Chiar dacă autorii acestor procese variate le pot de-
scrie ca diferite unul de altul, pentru cei mai mulţ�i dintre noi,
utilizatorii finali, premiza fundamentală rămâne aceeaş� i:
acordă-ţ�i ţ�ie î�nsuţ�i permisiunea de a capta ş� i de a exprima
orice idee, ş� i după aceea, mai târziu, î�nţ�elege cum corespun-
de ş� i ce să faci cu ea. Chiar dacă nu ai niciun alt beneficiu
(deş� i există multe „altele”), această practică î�ţ�i creş� te eficien-
ţ�a — atunci când î�ţ�i vine ideea, o prinzi, ceea ce î�nseamnă că
nu va mai fi nevoie ca ideea aceea să-ț�i apară din nou.
Dintre aceste concepte ş� i tehnici, cea mai populară se
numeş� te cartografiere mentală, denumire inventată de un
cercetător britanic î�n funcţ�ionarea creierului, Tony Buzan,
pentru a eticheta acest proces de brainstorming î�ntr-un for-
mat grafic. Î�n hărţ�ile mentale, ideea de bază este prezentată
î� n centru, ideile asociate crescând cumva, î� n tr-o formă
144 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

liberă, î�n jurul ei. Spre exemplu, dacă aş� afla că trebuie să mă
mut cu serviciul, aş� putea să mă gândesc la computere, la
schimbarea cărţ�ilor de vizită, la toate conexiunile pe care ar
trebui să le schimb, la mobilierul nou, la mutarea telefoane-
lor, la curăţ�enie ş� i î�mpachetare ş� i aş� a mai departe. Dacă voi
capta grafic aceste idei, ar putea să î�nceapă să arate cam î�n
felul acesta:

Poţ�i realiza genul acesta de hărţ�i mentale pe Post-ituri care pot

fi lipite pe o tablă albă sau poţ�i să introduci idei î�ntr-un program
de procesare a cuvintelor, î�ntr-un program de outlining sau
î�ntr-una din numeroasele aplicaţ� ii software pentru hărţ� i
mentale de pe piaţ�ă.

Cogniţia distribuită
Ceea ce este grozav la brainstormingul extern e că, pe lângă
captarea ideilor tale originale, te poate ajuta să generezi
multe altele noi, care poate că nu ț�i-ar fi venit î�n minte dacă
nu ai fi avut un mecanism care să-ţ�i păstreze gândurile ş� i să
le reflecte î�ncontinuu î�napoi spre tine. Este ca ş� i cum mintea
 Implementarea creativă a proiectelor 145

ta ţ�i-ar spune: „Uite, î�ţ�i voi da doar atâtea idei câte simţ�i că
poţ�i utiliza efectiv. Dacă nu le colectezi î�ntr-o manieră de î�n-
credere, nu î�ţ�i voi oferi atât de multe. Dar dacă î�ntr-adevăr
faci ceva cu ideile — chiar dacă doar Nimic nu este mai
le î�nregistrezi pentru o evaluare ul- periculos decât o idee,
terioară — atunci, poftim, ia o mulţ�i- atunci când este singura
me! Ş� i, oh, uau! Asta î�mi aminteş� te pe care o ai.
— Emile Chartier
de î�ncă una ş� i de î�ncă una” etc.
Acum, psihologii au etichetat acest proces ş� i pe altele
similare drept „cogniţ�ie distribuită”. Se referă la a-ţ�i scoate
lucruri din minte ş� i a le transpune î�n formate care pot fi revi-
zuite — crearea unei „minţ�i extinse”. Dar profesorul meu de
engleză din liceu n-a avut nevoie să cunoască această teorie
ca să-mi ofere cheia: „David”, mi-a zis el, „tu vei merge la
facultate ş� i vei scrie diferite lucrări. Scrie toate notiţ�ele ş� i
citatele tale pe cartonaş� e diferite, de 8 pe 12 centimetri.
Apoi, atunci când te pregăteş� ti să-ţ� i organizezi gândirea,
î�mprăș� tie-le pe toate pe podea, observă structura naturală
care apare ş� i dă-ţ�i seama ce lipseş� te…” Dl. Edmundson î�mi
preda o componentă esenț� i ală a modelului planificării
naturale!
Puţ�ini oameni î�ş�i pot menţ�ine atenţ�ia asupra unui su-
biect pentru mai mult de câteva clipe, î�n absenţ�a unei struc-
turi ş� i a unui instrument obiectiv sau a unui declanş� ator care
să î�i ajute. Alege un proiect mare pe care î�l ai chiar acum î�n
derulare ş� i pur ş� i simplu î�ncearcă să nu te gândeş� ti la nimic
altceva timp de mai mult de treizeci Doar acela care îşi
de secunde. Este destul de dificil de tratează ideile cu
făcut dacă nu ai un pix ş� i o hârtie la delicateţe este stăpânul
î�ndemână ş� i nu utilizezi unul dintre propriilor idei şi doar
acela care este stăpânul
„artefactele cognitive” ca ancoră
propriilor idei nu este
pentru ideile tale. După aceea te poț�i înrobit de acestea.
apleca asupra lui timp de ore î�ntregi. — Lin Yutang
 146 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Acesta este motivul pentru care gândirea de calitate se poate

produce î�n timp ce lucrezi la un document computerizat des-
pre un proiect, î�n timp ce î�i schiț�ezi harta mentală pe un
carneţ�el, mâzgăleş� ti despre el pe o faţ�ă de masă din hârtie
sau pur ş� i simplu ai o î�ntâlnire cu alte persoane, referitoare
la el, î�ntr-o î�ncăpere care î�ţ�i permite să păstrezi contextul (o
tablă albă magnetică, cu markere drăguţ� e , te ajută, de
asemenea).

Chei pentru brainstorming

Se pot utiliza numeroase tehnici pentru a facilita brainstor-
mingul ş� i gândirea neconvenţ�ională. Cu toate acestea, princi-
piile de bază pot fi rezumate după cum urmează:

• Nu judeca, nu pune la î�ndoială, nu evalua ș� i nici nu

critica.
• Urmăreş� te cantitatea, nu calitatea.
• Plasează analiza ş� i organizarea pe fundal.

Nu judeca, nu pune la îndoială, nu evalua şi nici nu critica

Faț�a hâdă a modelului planificării nenaturale poate apărea
cu uș� urinț� ă î�n timpul brainstormingului, făcându-i pe oa-
meni să se repeadă la evaluări premature ş� i la critici ale ide-
ilor. Dacă î�ţ�i pasă chiar ş� i puţ�in de ceea ce crede un critic, î�ţ�i
Să stabilești ce ar putea să vei cenzura procesul de exprimare
meargă cel mai prost într-o î�n timp ce cauţ� i lucrul „corect” pe
situaţie este uneori cel mai care să-l spui. Există o distincţ� i e
bun mod de a genera cele foarte subtilă î�ntre a menţ�ine brain-
mai bune idei despre cum să
o faci să aibă succes.
stormingul focalizat asupra subiec-
tului ş� i a î�năbuş� i procesul creativ.
Este de asemenea important ca brainstormingul să fie plasat
î�n contextul general al procesului de planificare pentru că,
 Implementarea creativă a proiectelor 147

dacă te gândeş� ti că î�l faci doar ca să fie, poate să pară banal ş� i

pe lângă subiect, î�n mod nejustificat. Dacă î�l poţ�i î�nţ�elege, î�n
schimb, ca pe un lucru pe care î�l faci chiar acum, pentru o
anumită perioadă, î�nainte să avansezi spre o decizie la final,
te vei simţ�i mult mai î�n largul tău acordând acestei părţ�i a
procesului atenț�ia cuvenită.
Prin asta, nu vreau să sugerez că ar trebui să-ţ�i blochezi
gândirea critică, deş� i — toate ar trebui să fie ţ�inte legitime î�n
stadiul acesta. O frază de genul „Iată ce ar putea fi î�n neregulă
cu abordarea aceea” trebuie luată î�n calcul, dacă este prezen-
tă. Adeseori, ideile cele mai dificile ş� i mai critice poartă cu sine
sămânț�a celor mai bune. Este pur ş� i simplu î�nţ�elept să î�nţ�elegi
ce fel de gânduri ai ş� i să le cantonezi, pentru a le utiliza î�n cel
mai adecvat mod. Criteriile fundamentale trebuie să fie inclu-
ziunea ş� i expansiunea, nu comprimarea ş� i contracţ�ia.

Urmărește cantitatea, nu calitatea Să urmăreș� ti cantitatea

î�ţ�i menţ� ine gândirea î�n expansiune. Adeseori nu vei ş� ti ce
este o idee bună până nu o ai. Ş� i uneori î�ţ�i vei da seama că
este o idee bună, sau sămânț�a unei idei bune, abia mai târziu.
Ş� tii cum cumpărăturile î�ntr-un mare magazin, cu o mulţ�ime
de opţ�iuni, te fac să te simţ�i î�mpăcat cu alegerile tale? Acelaş� i
lucru este valabil ş� i pentru gândirea tipică proiectelor. Cu cât
este mai mare volumul de gânduri cu care poţ�i lucra, cu atât
este mai bun contextul pe care î�l poţ�i crea pentru a elabora
opţ�iuni ş� i a te î�ncrede î�n alegerile tale.

Plasează analiza şi organizarea pe fundal Analiza, evaluarea

ş� i organizarea gândurilor tale ar trebui să primească tot atât
de multă libertate ca ș� i gândirea creativă, neconvenţ�ională.
Dar î�n etapa de brainstorming, această activitate critică nu
ar trebui să fie pe post de pilot.
 148 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Redactarea unei liste poate să fie o activitate creativă;

este o modalitate de a te gândi la oamenii care ar trebui să
fie î�n echipa ta, la cerinţ�ele clienţ�ilor vizavi de software sau
la componentele planului de afaceri. Asigură-te pur ş� i simplu
că ț�ii cont de toate acestea ş� i continuă să mergi î�nainte până
ajungi la partea de limpezire ş� i organizare a focalizării ce al-
cătuieș� te următoarea etapă.

Organizarea
Dacă ț�i-ai golit cu meticulozitate mintea de toate lucrurile
care au apărut î�n etapa de brainstorming, vei observa că se
conturează o organizare firească. Aş� a cum a sugerat profeso-
Un plan de proiect identifică rul meu de engleză din liceu, după ce
rezultatele mai mici care pot î�ţ�i scoţ�i toate ideile din cap ş� i le aş� ezi
fi planificate natural după î�n faţ�a ochilor tăi, vei observa auto-
aceea.
mat relaţ� ii ş� i o structură fireș� ti. La
asta se referă majoritatea oamenilor când vorbesc despre
organizarea unui proiect.
Organizarea se produce de obicei atunci când identifici
componente ş� i subcomponente, secvenţ�e de evenimente ş� i/
sau priorităţ�i. Ce lucruri trebuie să se producă pentru a crea
rezultatul final? Î�n ce ordine trebuie să se producă acestea?
Care este cel mai important element pentru a asigura succe-
sul proiectului?
Aceasta este etapa î�n care poţ�i profita de instrumentele
de structurare care includ de la listele informale cu puncte,
mâzgălite pe spatele unui plic, la software-ul de mare putere
pentru planificarea unui proiect. Atunci când un proiect soli-
cită un control substanţ�ial al obiectivului, vei avea nevoie de
un fel de schemă generală ierarhizată cu componente ş� i sub-
componente ş� i/sau un grafic de tip Gantt prezentând etapele
proiectului, planificate de-a lungul timpului, cu părţ� i
 Implementarea creativă a proiectelor 149

independente ş� i dependente ş� i cu puncte de reper identifica-

te î�n relaţ�ia cu î�ntregul.
Gândirea creativă nu se opreş� te aici; pur ş� i simplu ia o
altă formă. După ce percepi o structură fundamentală, min-
tea ta va î�ncepe să î�ncerce să completeze spaţ�iile goale. Iden-
tificarea celor trei lucruri cheie pe care trebuie să le tratezi î�n
proiect, spre exemplu, poate să te facă să te gândeş� ti la un al
patrulea sau al cincilea, atunci când le vezi pe toate aliniate.

Elementele de bază ale organizării

Paş� ii-cheie aici sunt:
• Identifică piesele semnificative
• Sortează după (una sau mai multe):
• componente
• secvenţ�e
• priorităţ�i
• Detaliază în măsura necesară

Nu am văzut niciodată două proiecte care trebuiau să

aibă aceeaş� i cantitate de structură ş� i detalii elaborate pentru a
putea să scoată lucrurile din minţ�ile oamenilor ş� i să le pună î�n
miş� care cu succes. Dar aproape toate proiectele pot profita de
pe urma unei forme de gândire creativă din partea secvenţ�ială
a creierului, asemănătoare cu „Care este planul?”.

Acţiunile următoare
Ultima etapă a planificării se referă la decizii despre alocarea
ş� i realocarea resurselor fizice pentru a pune proiectul efectiv
î�n miş� care. Î�ntrebarea pe care să o pui aici este: „Care este
următoarea acţ�iune?”
150 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Aş� a cum am notat î�n capitolul anterior, genul acesta de

gândire practică, ancorată î�n realitate, combinată cu clarifi-
carea rezultatului scontat alcătuieș� te componenta critică
pentru a defini ş� i a clarifica î�n ce constă munca noastră reală.
Din experienţ�a mea, crearea unei liste cu proiectele tale reale
ş� i gestionarea constantă a următoarei tale acţ�iuni pentru fie-
care dintre ele va reprezenta 90% din ceea ce se consideră
de obicei a fi planificarea de proiect. Această abordare care
porneş� te de la nivelul de jos te va face cinstit î�n legătură cu
tot felul de lucruri. Chiar eş� ti serios referitor la realizarea
acesteia? Cine este responsabil? Ai gândit suficient lucrurile,
î�n profunzime?
La un moment dat, dacă proiectul este unul acţ�ionabil,
această decizie de gândire-acţ�iune următoare trebuie luată*.
Răspunzând la î�ntrebarea despre ce ai face concret î�n legătu-
ră cu ceva din punct de vedere fizic dacă nu ai avea nimic
altceva de făcut î�ț�i va testa maturitatea gândirii cu privire la
proiect. Dacă nu eş� ti î�ncă pregătit să răspunzi la î�ntrebarea
aceea, mai ai mult de detaliat la un nivel anterior al secvenţ�ei
de planificare naturală.

Elementele de bază
• Decide î�n legătură cu acţ�iunile următoare pentru fieca-
re din „părţ�ile mobile” curente ale proiectului.
• Decide î�n legătură cu acţ�iunea următoare din procesul
de planificare, dacă este necesar.

* Tu poţi de asemenea să planifici proiecte non-acţionabile şi să nu ai nevo-

ie de o acţiune următoare — spre exemplu, proiectarea casei visurilor tale.
Lipsa implicită a unei acţiuni următoare îl transformă într-un proiect de tipul
„într-o bună zi/cândva”… ceea ce este în regulă pentru orice lucru de acest
gen. (n.a.)
 Implementarea creativă a proiectelor 151

Activarea părţilor mobile Un proiect este suficient planificat

pentru implementare atunci când fiecare etapă următoare
de acţ�iune a fost decisă pentru fiecare dintre fronturile pe
care poate avansa fără să fie nevoie ca vreo altă componentă
să fie finalizată î�nainte. Dacă proiectul are componente mul-
tiple, fiecare dintre ele ar trebui evaluată corespunzător î�n-
trebând: „Există vreun lucru pe care ar putea să-l facă cineva
chiar acum î�n această privinț�ă?” Tu ai putea să coordonezi
vorbitorii pentru conferinţ�ă, spre exemplu, î�n acelaş� i timp î�n
care găseş� ti locul potrivit.
�n unele cazuri, va exista un singur aspect care poate fi
activat ş� i tot restul va depinde de rezultatul acestuia. Aş� a că
este posibil să existe doar o singură acţ�iune următoare, care
va fi fuzeta pentru tot restul.

Mai mult de planificat? Dar dacă mai este mult de planificat

î�nainte să te simţ�i î�n largul tău cu ceea ce urmează? Î�ncă exis-
tă o etapă de acţ�iune — este doar o acţ�iune î�n cadrul proce-
sului. Care este pasul următor î�n continuarea planificării? Să
elaborezi mai multe idei. Să le trimiţ�i e-mailuri lui Sean ş� i
Ana Maria pentru a le cere părerea. Să-i spui asistentului tău
să programeze o ș� edinț� ă de planificare cu echipa pentru
produs.
Obiceiul de a clarifica acţ�iunea următoare î�n proiecte,
indiferent de situaţ�ie, este fundamentală pentru a-ţ�i menţ�ine
controlul relaxat.

Când acţiunea următoare este a altcuiva… Chiar dacă acţ�iu-

nea următoare nu î�ț�i aparț�ine, tot trebuie să lămureş� ti a cui
este (aceasta este o utilizare primară a listei de acţ�iuni —Î�n
aş� teptare”). Î� ntr-o situaţ� ie de planificare de grup, nu este
necesar ca toată lumea să ş� tie care este următorul pas î�n
152 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

fiecare parte a proiectului. Adeseori, tot ce este nevoie este

să transferi responsabilitate pentru părţ�i ale proiectului per-
soanelor adecvate ş� i să le laş� i lor răspunderea de a identifica
următoarele acţ�iuni pentru părţ�ile lor individuale.
Această conversaţ�ie despre următoarea acţ�iune forţ�ea-
ză claritatea organizaţ� ională. Ies la suprafaţ� ă chestiuni ş� i
detalii care nu apar până nu vine cineva care să preseze pe
toată lumea pe tema realităţ� ii fizice a alocării de resurse.
Este o simplă discuţ�ie practică pe care să o stimulezi, una
care poate agita substanţ�ial apele ş� i care poate identifica ve-
rigile slabe.

Cât de multă planificare este necesar să faci în

realitate?
Cât de mult din acest model de planificare trebuie să extinzi
efectiv ş� i cât de detaliat? Răspunsul simplu este, atât cât ai
nevoie pentru a-ţ�i scoate proiectul din minte.
Î� n general, motivul pentru care te preocupă lucrurile
este că rezultatul ş� i etapa (-ele) de acţ�iune nu au fost definite
adecvat, ş� i/sau mementourile pentru ea sau pentru ele nu au
fost amplasate î�n locuri î�n care poţ�i să ai î�ncredere că le vei
căuta î�n mod adecvat. Î�n plus, este posibil să nu fi dezvoltat
detaliile, perspectivele ş� i soluţ�iile suficient pentru a avea î�n-
credere î�n eficacitatea planului tău general.
Majoritatea proiectelor, dată fiind definiţ�ia mea a unui
proiect ca rezultat care necesită mai mult de o singură acţ�iu-
ne, nu au nevoie de mai mult decât o enumerare a rezultatu-
lui lor ş� i a următoarei tale acţ�iuni pentru a ţ�i le scoate din
minte. Ai nevoie de un nou agent de bursă? Nu trebuie decât
să suni un prieten pentru o recomandare. Vrei să instalezi o
imprimantă nouă acasă? Nu trebuie decât să navighezi pe
web pentru a căuta modelele ş� i preţ�urile diferite. Eu estimez
 Implementarea creativă a proiectelor 153

că 80% dintre proiecte sunt de felul acesta. Tu vei realiza î�n

continuare modelul planificării integrale pentru toate aces-
tea, dar numai î�n mintea ta ş� i doar Dacă proiectul încă te
atât cât este nevoie pentru a deter- preocupă, mai sunt lucruri
mina acţ�iunile următoare ş� i a le con- care trebuie gândite.
tinua până sunt finalizate.
Alte aproximativ 15% dintre proiecte ar putea să nece-
site cel puţ�in o formă externă de brainstorming — poate o
hartă mentală sau câteva notiţ�e î�ntr-un program de procesa-
re sau de prezentare. Asta ar putea să fie suficient pentru
planificarea agendelor de î�ntâlniri, vacanţ�ei tale sau a unui
discurs la camera locală de comerţ� .
Ultimele 5% dintre proiecte ar putea să necesite aplica-
rea deliberată a uneia din cele cinci etape ale modelului pla-
nificării naturale sau a mai multor etape. Modelul oferă o
reţ�etă practică pentru a struni lucrurile, a le decide ş� i a le
face să avanseze î�n mod productiv. Eş� ti conş� tient de necesi-
tatea unei clarităţ� i mai mari sau unei acţ� iuni mai mari la
vreunul dintre proiectele tale? Dacă da, utilizarea acestui
model poate fi î�n mod frecvent cheia pentru realizarea unui
progres efectiv.

Ai nevoie de mai multă claritate?

Dacă lucrul de care ai nevoie este mai multă claritate, mută-ţ�i
gândirea pe scara planificării naturale. Oamenii sunt frec-
vent foarte ocupaţ� i (acţ� iune) dar cu toate acestea experi-
mentează confuzia ş� i lipsa unei direcţ�ii clare. Ei trebuie să
scoată planul sau să creeze unul (organizare). Dacă există o
lipsă de claritate la nivelul planificării, probabil că există o
nevoie pentru mai mult brainstorming care să genereze un
inventar suficient de idei ş� i date curente pentru a crea î�n-
credere î� n plan. Dacă sesiunea de brainstorming se
154 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

î�mpotmoleş� te din pricina gândirii neclare, focalizarea ar tre-

bui să se deplaseze î�napoi spre vizionarea rezultatului, ga-
rantând că filtrul reticular din creier se va deschide pentru a
livra gândirea de tip „cum-să”. Dacă rezultatul sau viziunea
este neclar sau neclară, tu trebuie să revii la o analiză curată
cu privire la motivele pentru care eş� ti angajat î�n situaţ�ie î�n
primul rând (obiectiv).

Ai nevoie să se întâmple mai multe?

Dacă de mai multă acţ�iune este nevoie, tu trebuie să avansezi
pe model. Este posibil să existe entuziasm pentru obiectivul
unui proiect, dar î�n acelaş� i timp să existe rezistenţ�ă faţ�ă de
detalierea efectivă a felului î�n care ar putea să arate realiza-
rea lui î�n lumea reală. Î�n zilele noastre, sarcina de a ameliora
calitatea vieţ�ii de la serviciu poate să fie pe radarul unui ma-
nager, dar frecvent acesta nu va fi definit î�ncă o imagine clară
a rezultatului scontat. Gândirea trebuie să meargă spre spe-
cificul viziunii. Din nou, î�ntreabă-te pe tine î�nsuţ�i: „Cum ar
arăta rezultatul?”
Dacă ai formulat un răspuns la î�ntrebarea aceasta, dar
lucrurile sunt î�ncă blocate, probabil că este momentul ca să
te lupţ�i cu câteva dintre chestiunile lui cum ş� i cu detaliile ş� i
perspectivele operaţ�ionale (brainstorming). Eu am frecvent
clienţ�i care au moş� tenit un proiect cu o articulare relativ cla-
ră, cum ar fi „Implementează noul sistem de evaluare a per-
formanţ�ei”, dar care nu progresează pentru că î�ncă nu au
alocat câteva clipe pentru a avansa câteva idei despre ce ar
presupune asta.
Dacă brainstormingul se blochează (ş� i se î�ntâmplă foar-
te frecvent pentru tipologiile gen „cer senin”), este posibil să
fie necesară rigoarea pentru a efectua puţ�ină evaluare pen-
tru, ş� i luare de decizii î�n legătură cu, livrabilele esenţ� iale
 Implementarea creativă a proiectelor 155

misiunii care trebuie abordate (organizarea). Este cazul une-

ori, atunci când o ș� edinț�ă informală, cu suiș� uri ș� i coborâș� uri,
care a generat o mulţ�ime de idei, se î�ncheie fără a produce
vreo decizie referitoare la ce trebuie să se î�ntâmple mai de-
parte î�n proiect.
Ş� i dacă există un plan, dar problemele nu sunt soluţ�ionate
cum trebuie, cineva trebuie să evalueze fiecare componentă
focalizându-se pe î�ntrebarea: „Care este acţ�iunea următoare
ş� i cine se ocupă de ea?” Un manager, care î�ş�i asumase cu mul-
te luni î�n avans responsabilitatea organizării unei conferinţ�e
anuale majore, m-a î�ntrebat cum să prevină criza nopţ�ilor
albe pe care echipa sa le făcuse aproape de termenul-limită
al anului precedent. Când a elaborat o schiţ� ă a diferitelor
părţ� i ale proiectului pe care î�l moş� tenise, am î�ntrebat-o:
„Asupra căror părţ�i se poate acţ�iona chiar de acum?” După ce
a identificat ş� ase, noi am clarificat acţ�iunea următoare pen-
tru fiecare dintre ele. Era demarată ș� i mergea bine, la timp
pentru a preveni repetarea haosului de pe ultima sută de
metri, din anul precedent.

Î� n cele două capitole anterioare, eu am acoperit modelele

elementare ale felului î�n care să te menţ�ii î�n control ş� i având o
productivitate maximă cu un efort Nu ai nevoie de nicio
minim, la cele două niveluri funda- aptitudine nouă pentru a-ţi
mentale ale vieţ�ii ş� i muncii noastre: creşte productivitatea şi a-ţi
acţ�iunile pe care le realizăm ş� i pro- reduce stresul — doar de un
set amplificat de
iectele î�n care intrăm ş� i care generează
comportamente sistematice
multe dintre aceste acţ�iuni. cu care să le aplici.
Regulile de bază rămân adevă-
rate — tu trebuie să fii responsabil de colectarea tuturor
buclelor tale deschise, de aplicarea unui proces de gândire
frontal fiecăruia dintre ele ş� i de gestionarea rezultatelor cu
organizare, examinare ş� i acţ�iune.
 156 ARTA DE A REALIZA LUCRURI | PARTEA 1

Pentru toate acele situaţ�ii faț�ă de care ai un anumit nivel

de angajament ca să le finalizezi, există un proces de planifi-
care naturală ce se produce ca să te poarte de aici, acolo. Ca-
nalizarea acelui model î�n cinci etape poate să facă frecvent
Planurile te implică în evoluţ�ia să fie mai uş� oară, mai rapi-
lucruri, dar tu trebuie dă ş� i mai productivă.
să muncești ca să ieși la Aceste modele sunt simplu de
liman.
î�nţ�eles ş� i uş� or de implementat. Apli-
—Will Rogers
carea lor creează rezultate remarca-
bile. Î� n fond nu ai nevoie de nicio deprindere nouă — ş� tii
deja cum să scrii niș� te notiț�e, să clarifici rezultatele, să decizi
acţ� iunile următoare, să aş� ezi lucrurile pe categorii, să
reexaminezi totul ş� i să faci alegeri intuitive. Ai chiar acum
capacitatea să te focalizezi pe rezultate de succes, să faci
brainstorming, să-ţ�i organizezi gândirea ş� i să treci la urmă-
torii tăi paş� i.
Dar simplul fapt de a ş� ti cum să faci toate lucrurile ace-
lea nu produce rezultate. Simpla capacitate de a fi foarte
productiv, relaxat ş� i de a deţ� ine controlul nu te face să fii
astfel. Dacă eş� ti la fel ca majoritatea oamenilor, ţ�i-ar fi util un
coach — cineva care să te poarte pas cu pas prin experienţ�ă
ş� i care să î�ţ�i ofere câteva indicatoare ş� i trucuri utile pe par-
curs, până când noul tău stil operaţ� i onal este elegant
asimilat.
Vei găsi asta î�n Partea a 2-a.
 Partea

a 2-a
Practicarea
productivităţii
lipsite de stres

Începutul: configurarea timpului,
spaţiului şi instrumentelor

ÎN PARTEA A 2-A vom trece de la un cadru de lucru conceptual

şi de la o aplicare limitată a stăpânirii fluxului de muncă la o
implementare la scară completă şi la cele mai bune practici.
Parcurgerea acestui program le oferă adeseori oamenilor un
nivel de control relaxat pe care poate că nu l-au experimen-
tat niciodată înainte, dar, de regulă, pentru a ajunge acolo,
este necesar catalizatorul procedurilor pas cu pas. În acest
scop, voi furniza o secvenţă logică a lucrurilor ce trebuie fă-
cute, pentru a-ţi fi cât mai uşor cu putinţă să te integrezi şi să
obţii cât mai multă valoare din aceste tehnici.

Mare parte dintre detaliile din această secţ�iune pot cu

uș� urinț�ă să-ț�i pară mai mult decât poţ�i digera sau implemen-
ta la o primă lectură. Acestea sunt incluse pentru a-ț�i furniza
un manual de instrucţ�iuni foarte amănunţ�it, dacă te-ai hotă-
rât să realizezi o implementare la nivel maxim a modelului,
ceea ar putea să dureze cel puţ�in două zile î�ntregi, neî�ntre-
rupte. Sunt informaţ�ii ş� i sugestii pe care este foarte probabil
să vrei să le reiei la un moment dat, pentru a atinge un nou
nivel de aplicare, î�n timp ce parcurgi drumul GTD.
 160 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Implementarea — fie integrală, fie

relaxată — depinde foarte mult de
„trucuri”
Dacă nu eş� ti sigur de angajamentul tău faţ�ă de o implemen-
tare integrală a acestor metode, dă-mi voie să te asigur că
mare parte din valoarea pe care oamenii o obţ�in din acest
material constă î�n trucurile bune. Uneori, un singur truc bun
poate face să merite parcurgerea acestor informaţ�ii: am î�n-
tâlnit oameni care mi-au spus, spre exemplu, că cel mai bun
lucru pe care l-au obț�inut din seminarele mele a fost, pur ş� i
simplu, regula celor două minute. Trucurile se adresează
Este mai uşor să acţionezi acelei părț�i din noi î�nș� ine nu-prea-
pentru a ajunge la un mod inteligente, nu-prea-conş� tiente.
mai bun de a simţi decât Î� ntr-o foarte mare măsură, persoa-
să simți până ajungi la un nele cu cele mai î�nalte performanţ�e
mod mai bun de a acţiona. pe care le cunosc sunt cele care au
— O.H. Mowrer
introdus î�n vieţ�ile lor cele mai bune
trucuri. Ş� tiu că este adevărat ș� i î�n cazul meu. Partea din noi
î�nzestrată cu inteligenț�ă ne stabileș� te lucruri de făcut, la care
partea nu-prea-inteligentă răspunde aproape automat, cre-
ând comportamente care produc rezultate de î�naltă perfor-
manţ�ă. Ne păcălim pe noi î�nş� ine să facem ceea ce ar trebui să
facem.
Spre exemplu, dacă faci, ca mine, sport când ș� i când, pro-
babil că ai micile tale trucuri pentru a te motiva să te antre-
nezi. Cel mai bun truc al meu este ț�inuta — hainele pe care le
iau pe mine sau de care mă dezbrac. Dacă mă î�mbrac cu echi-
pamentul de sport, î�mi vine cheful să fac sport; dacă nu, foarte
probabil că voi simţ�i impulsul să fac altceva.
Să luăm ca exemplu un adevărat truc pentru productivi-
tate. Probabil că ț� i s-a î�ntâmplat să-ț� i iei de lucru pentru
 Începutul 161

acasă ceva ce trebuia să aduci î�napoi a doua zi, nu-i aş� a? Era
esenț� ial să nu uiţ� i de materialele respective î�n dimineaţ� a
următoare. Prin urmare, unde le-ai lăsat de cu seara? Le-ai
lăsat î�n faţ�a uş� ii sau deasupra cheilor, astfel î�ncât să fii sigur
că le vei lua cu tine? Pentru asta ai avut nevoie de studii? Ce
segment sofisticat al tehnologiei gestionării de sine ai intro-
dus î�n viaţ�a ta! Dar, de fapt, exact asta este. Î�n seara de di-
nainte, partea inteligentă din tine ş� tie că este posibil ca, la
prima oră a dimineţ� ii, partea nu-atât-de-inteligentă să fie
abia conş� tientă. „Ce e chestia asta din faţ� a uş� ii? Oh, aş� a e,
trebuie să iau asta cu mine!”
Ce strategie ingenioasă. Dar serios, chiar aș� a e. Este un
truc pe care eu î�l numesc Pune-l î�n Faţ�a Uş� ii. Pentru obiecti-
vele noastre, „uş� a” va fi uş� a minţ�ii ș� i nu a casei tale. Dar ideea
este aceeaş� i.
Dacă ţ�i-ai scoate calendarul chiar acum ş� i te-ai uita cu
atenţ�ie la absolut fiecare punct pentru următoarele paispre-
zece zile, probabil că î�ț�i va veni cel puţin o dată să spui: „Aha,
bine că mi-am adus aminte, trebuie să _________.” Dacă după
aceea ai capta acel gând cu valoare adăugată î�ntr-un loc care-ț�i
va declanș� a impulsul de a acţ�iona, te-ai simţ�i deja mai bine,
ai avea o minte mai limpede ş� i ai realiza mai multe lucruri
pozitive. Nu este mare filosofie, ci doar un truc bun.
Dacă scoţ�i chiar acum o coală de hârtie curată, î�mpreună
cu instrumentul tău preferat de scris, ş� i timp de trei minute
te concentrezi exclusiv asupra celui mai grozav proiect din
mintea ta, î�ţ�i garantez că vei gândi cel puţ�in o dată: „Aha, da,
trebuie să iau î�n considerare _________.” După aceea, captează
ceea ce apare î�n mintea ta pe coala de hârtie ş� i pune-o unde-
va unde ai putea să utilizezi efectiv ideea sau informaţ�ia. Nu
vei fi nici măcar cu un dram mai inteligent decât ai fost cu
zece minute î�n urmă, dar vei fi adăugat valoare vieţ� ii tale
personale ș� i profesionale.
 162 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Marele secret al gândirii şi Î�n mare parte, să î�nveț�i cum să

gestionezi fluxul de lucru î�ntr-o ma-
acţiunii eficiente, creative şi
productive este să aduci nieră competentă constă î�n poziţ�io-
lucrurile potrivite în atenţia
narea instrumentarului ş� i exersarea
ta, la momentul potrivit.
miş� cărilor, astfel î�ncât gândirea ne-
cesară să se producă î�ntr-un mod mai automat ş� i să-ț� i fie
mult mai uş� or să fii angrenat î�n joc. Sugestiile care urmează
cu privire la organizarea timpului, spaţ�iului ş� i instrumentelor
sunt, toate, metode de î�ncredere pentru a concretiza lucruri-
le, la un nivel nou, extraordinar.
Dacă eş� ti sincer î�n legătură cu realizarea unui mare salt
î�nainte î�n ceea ce priveș� te sistemele tale personale de gestio-
nare, î�ţ�i recomand să acorzi multă atenţ� ie detaliilor ş� i să
respecţ�i integral sugestiile oferite după aceea. Î�ntregul va fi
mai mare decât suma părţ�ilor sale. Vei descoperi de aseme-
nea că execuţ�ia acestui program va genera un progres real î�n
cazul lucrurilor reale care se petrec î�n viaţ�a ta, chiar acum.
Vom realiza o mulţ�ime de lucruri pe care le vrei realizate, î�n
moduri noi ş� i eficiente, care ar putea să te uimească.

Rezervarea timpului necesar

Î�ţ�i recomand să-ț�i creezi un interval de timp omogen, pentru
a iniț�ializa acest proces ş� i să pregăteş� ti un post de lucru, cu
spaţ�iul, mobilierul ş� i instrumentele adecvate. Dacă spaţ�iul
tău este adecvat pregătit ş� i optimizat, poate să-ţ�i reducă re-
zistenţ�a inconş� tientă faț�ă de gestionarea „chestiunilor” tale
ş� i poate chiar să te facă să te simț�i atras de ideea de a lua loc
ş� i a naviga prin inputul ş� i munca ta. Un cadru temporal ide-
al pentru majoritatea oamenilor este de două zile î�ntregi,
una după alta. (Nu te lăsa, totuș� i, descurajat dacă nu ai atât
de mult timp la dispoziț� i e: realizarea oricăreia dintre
 Începutul 163

activităţ� ile pe care le sugerez va fi utilă, indiferent cât de

mult sau de puţ�in timp î�i aloci.) Implementarea î�ntregului
proces de captare poate dura până la ş� ase ore sau mai mult,
iar clarificarea ş� i luarea de decizii î�n
vederea acţ� iunilor pentru tot acel Nu te teme să faci un pas
mare dacă este indicat. Nu
input pe care vei vrea să-l externali-
poți sări peste o prăpastie
zezi ş� i să-l captezi î�n sistemul tău pot din două salturi mici.
să-ț�i ia cu uș� urinț�ă î�ncă opt ore. Desi- — David L. George
gur, poţ�i de asemenea să colectezi ş� i
să î�ţ�i procesezi materialul pe bucăț�i, dar va fi mult mai uş� or
dacă poţ�i aborda toată porţ�iunea aceea de î�nceput dintr-o sin-
gură lovitură.
Pentru mine, perioada ideală pentru a lucra cu cineva la
implementarea acestei metodologii este î�ntr-un weekend
sau î�n zilele de concediu, pentru că ş� ansa unei interferenţ�e
externe este atunci minimă. Dacă lucrez cu cineva î�ntr-o zi
obiş� nuită de muncă, ne asigurăm mai î�ntâi că nu este progra-
mată nicio ș� edinț�ă ş� i că sunt permise doar î�ntreruperile pentru
urgenţ�e; apelurile telefonice sunt direcţ�ionate la mesageria
vocală sau î�nregistrate de asistenţ�i pentru a fi examinate ş� i
tratate î�n timpul unei pauze. Nu recomand utilizarea orelor
de după î�ncheierea programului pentru acest demers. De
obicei, asta î�nseamnă o energie redusă drastic ş� i o tendinţ�ă
puternică de a te pierde î�n „diversiuni”*.
Pentru mulţ�i dintre directorii executivi cu care lucrez,
să oprească lumea î�n loc vreme de două zile consecutive
este partea cea mai grea din î�ntregul proces — le este dificil
să se elibereze de necesitatea percepută de a fi constant

*  Orele de după încheierea programului sunt, de fapt, un moment bun pen-

tru a naviga printr-un grup de sarcini asemănătoare, pe care nu le-ai face în
mod normal în decursul zilei tale tipice de lucru, cum ar fi ordonarea unui
munte de hârtii, curăţarea unui sertar al biroului, căutările pe Internet pen-
tru vacanţa ta viitoare sau procesarea facturilor. (n.a.)
 164 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Alocă două zile acestui disponibili pentru ș� edinț�e ş� i comu-

proces şi o să valoreze cu nicări când sunt la serviciu. Acesta
mult mai mult în termenii este motivul pentru care recurgem
productivităţii şi sănătăţii
frecvent la weekenduri. Dacă lucrezi
tale mintale.
î�ntr-un birou cubicular sau î�ntr-un
birou deschis, va fi o provocare î�ncă ş� i mai mare să izolezi
suficiente intervale de timp omogene, î�ntr-o zi obiş� nuită de
lucru, î�n orele de program.
Nu se pune problema că procedura î�n sine ar fi atât de
sacră; se pune pur ş� i simplu problema că este nevoie de foar-
te multă energie mentală pentru a capta ş� i lua decizii î�n legă-
tură cu un inventar atât de mare de bucle deschise, mai ales
atunci când au fost deschise, nedecise sau blocate pentru
mult prea mult timp. �ntreruperile pot dubla timpul necesar
pentru a parcurge totul. Dacă vei reuș� i să ajungi la nivelul
zero î�ntr-un singur interval de timp delimitat, asta î�ţ�i va oferi
un sentiment uriaş� de control ş� i de î�mplinire ş� i va elibera un
rezervor de energie ş� i creativitate. Mai târziu, î�ţ�i poţ�i menţ�i-
ne sistemul î�n intervale mai scurte, „printre rândurile” zilei
tale obiş� nuite.

Amenajarea spaţiului
Va trebui să alegi un loc fizic care să funcţ�ioneze ca propriul
tău cockpit. Dacă ai deja un birou ş� i un spaţ�iu de lucru ame-
najate, probabil că acesta este cel mai bun loc din care să î�n-
cepi. Dacă lucrezi de la biroul tău de acasă, evident că aceasta
va fi amplasarea ta principală. Dacă le ai deja pe amândouă,
ar fi bine să stabileş� ti sisteme identice, chiar interş� anjabile,
î�n ambele locuri, deş� i probabil că unul va prima. Dacă simţ�i
că nu-l ai pe niciunul — nu ai efectiv vreun punct fizic central
pe care să-l poţ�i numi casă ș� i unde să te ocupi de chestiunile
 Începutul 165

tale — este absolut necesar să creezi unul. Chiar dacă ai o

viaţ�ă mobilă, high-tech, care este cu precădere virtuală, tot
vei avea nevoie de un cadru privat, pe post de tabără centrală
din care să operezi. Ar trebui să implementezi acest program
oriunde ai putea efectiv să lucrezi ș� i să procesezi inputul, dar
este cel mai bine să î�ncepi cu un loc principal.
Elementele de bază pentru un spaţ�iu de lucru sunt doar
o suprafaţ�ă de scris ş� i locul necesar unei tăviţ�e pentru docu-
mente ş� i probabil (pentru cei mai mulţ�i oameni) ș� i loc pen-
tru instrumente digitale centrale. Unii, cum ar fi un maistru
î�ntr-un atelier mecanic, o soră medicală care se ocupă de in-
ternări î�ntr-un spital sau bona copiilor tăi, nu vor avea nevo-
ie de mai mult de atât. Majoritatea casnicilor nu vor avea
neapărat nevoie de o suprafaţ� ă mare pentru a-ş� i gestiona
fluxul de lucru, dar deţ�inerea unui spaţ�iu individual sufici-
ent, dedicat procesării notiţ�elor, corespondenţ�ei, proiectelor
ş� i activităţ�ilor casnice ş� i familiale, finanţ�elor ş� i altor aseme-
nea lucruri, este esenţ�ială. De regulă, chestiunile acestea de
zi cu zi sunt î�mprăş� tiate de-a valma prin bucătărie, pe hol, pe
masa pe care mănânci, pe rafturile pentru cărţ�i ş� i instrumen-
tele digitale etc., cu un efect paralizant.
Suprafaţ�a de scris se va extinde, desigur, pentru majori-
tatea profesioniş� tilor pentru a include un telefon (ş� i un î�n-
cărcător), un computer, tăviţ�e suprapuse, sertare cu dosare
î�n lucru, bibliorafturi pentru referinţ�e. Unii ar putea să simtă
nevoia de a avea ș� i o imprimantă, câteva tăbliț�e albe magne-
tice ş� i/sau dotările necesare conferinţ�elor multimedia. Cei
mai autonomi vor dori de asemenea să aibă dotări pentru
exerciţ�ii fizice, pentru timpul liber ş� i pentru hobby-uri.
Un spaţ�iu de lucru funcţ�ional este esenţ�ial. Dacă nu ai
deja un spaţ�iu de lucru separat ş� i o tăviţ�ă pentru documente,
fă rost de ele acum. Asta este valabil ş� i pentru studenţ�i, cas-
nice ş� i pensionari. Toată lumea trebuie să aibă un sediu
 166 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Trebuie să ai un spaţiu de efectiv de control, din care să se ocu-

lucru separat, individual şi pe de toate celelalte lucruri.
autonom — acasă, la
Dacă eu ar trebui să amenajez
serviciu şi chiar şi în
deplasare. de urgenţ�ă o staţ�ie de lucru, î�n doar
câteva minute, aş� cumpăra o uş� ă ne-
finisată, aş� pune-o pe două fiş� ete (câte unul la fiecare capăt),
aş� aş� eza trei tăviţ�e supraetajate pe ea ş� i aş� adăuga hârtie, un
pad ş� i un pix. Asta ar fi tabăra mea de bază. (Dacă aş� avea
timp să stau jos, aş� cumpăra de asemenea ş� i un scaun!) Pu-
teţ�i să mă credeţ�i sau nu, am fost î�n mai multe birouri ale
unor directori executivi, care nu erau atât de funcţ�ionale.

Dacă mergi la birou, tot ai nevoie

de un spaţiu și acasă
Nu te zgârci cu spaţ�iul de lucru de acasă. Aş� a cum vei desco-
peri prin acest proces, este esenţ� ial să ai cel puţ� in un sis-
tem-satelit acasă, identic cu cel de la serviciu. Mulţ�i oameni
cu care am lucrat au fost î�ntr-o oarecare măsură stânjeniţ�i de
gradul de haos care domneş� te î�n casele lor, spre deosebire de
birourile lor de la serviciu; ei au obţ�inut un beneficiu imens
de pe urma faptului că ş� i-au î�ngăduit să impună aceeaş� i ame-
najare î�n ambele locuri. Dacă eş� ti la fel ca mulţ�i dintre ei, vei
descoperi că un weekend folosit pentru a organiza un punct
de lucru acasă poate să facă o schimbare revoluţ� ionară î�n
capacitatea ta de a-ţ�i organiza viaţ�a.

Un spaţiu de lucru pentru deplasări

Î�n cazul î�n care călătoreş� ti mult, î�n interes de afaceri sau pur
ş� i simplu ca o persoană cu un stil de viaţ�ă mobil, ar fi bine
totodată să-ț�i pui la punct un micro-birou-pentru-deplasări,
organizat eficient. Foarte probabil, acesta va consta dintr-o
 Începutul 167

servietă, o mapă sau o geantă de umăr cu spaț�ii pentru dosa-

re ş� i consumabile adecvate pentru punctul de lucru.
Numeroase persoane pierd oportunităţ�i de a fi mai pro-
ductive pentru că nu sunt echipate să profite de momentele
răzleţ�e ş� i de ferestrele de timp care se deschid când ei se
deplasează dintr-un loc î�n altul sau când se află î�n medii î�n-
depărtate de locul lor de muncă. Combinaţ�ia dintre un stil
bun de procesare, instrumentele potrivite ş� i sisteme interco-
nectate bune, acasă ş� i la serviciu, poate să facă din călătorii
modalităț�i foarte avantajoase pentru a realiza anumite ge-
nuri de activităţ�i. Pe măsură ce tehnologia continuă să furni-
zeze atât un hardware din ce î�n ce mai puternic, cât ş� i un
acces global rapid pentru cei mai mulţ�i dintre noi, capacita-
tea de a-ţ�i gestiona virtual viaţ�a creş� te realmente. Dar pro-
blema inerentă este confuzia de a gestiona traficul care
survine, cu toate opţ� iunile disponibile pe dispozitivul sau
dispozitivele tale mobile. Î�n absenţ�a unei metodologii bune
implementate pentru a capta, clarifica ş� i organiza, cu aplica-
ţ�iile adecvate ş� i cu instrumentele structurate pentru a-i face
faţ�ă î�n timp ce se derulează, lumea nouă a accesului mobil
global va fi subutilizată sau va deveni ea î�nsăş� i o sursă de
distragere neproductivă a atenț�iei ş� i de stres.

Nu împărţi spaţiul!
Este imperativ necesar să ai propriul spaţ�iu de muncă — sau
cel puţ�in propria ta tăviţ�ă pentru documente ş� i un loc î�n care
să procesezi hârtiile ş� i materialul fizic. Prea multe dintre cu-
plurile cu care am lucrat au î�ncercat să lucreze acasă de la un
singur birou ş� i î�ntotdeauna apare o diferenţ�ă de ani-lumină
atunci când se extind la două puncte de lucru. Departe de a fi
„separarea” la care se aş� teaptă, miş� carea î�i eliberează de fapt
de un stres subtil din relaţ� i a lor privind gestionarea
 168 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

chestiunilor din vieţ�ile lor î�mpărtăş� ite. Ba mai mult, un cuplu

a hotărât să amenajeze un mic post de lucru suplimentar î�n
bucătărie, pentru mama casnică, astfel î�ncât aceasta să se
poată ocupa de munca ei î�n timp ce î�ş�i ţ�ine sub supraveghere
bebeluș� ul aflat î�n sufragerie.
Câteva organizaţ�ii sunt interesate de conceptul de „ho-
tel-izare” — mai exact, să le ceară oamenilor să creeze dotări
complet autonome ş� i mobile pentru staţ�ii de lucru, astfel î�n-
cât să poată să se „racordeze” de oriunde din companie, î�n
orice moment, ş� i să lucreze de acolo. Acest lucru poate să
asigure economii î�n privinț�a cerinț�elor pentru spaţ�iul de lu-
cru, pe măsură ce companiile operează mai mult virtual cu o
forţ� ă de lucru care poate funcţ� iona independent de „na-
va-mamă”. Dar asta presupune că fiecare angajat implicat are
un loc de control al său. Experimentele î�n această schemă au
eş� uat deoarece au perturbat punctul
Trebuie să utilizezi sistemul
de lucru stabil. Trebuie să avem re-
tău — nu să fie nevoie să-l
recreezi încontinuu. zistenţ�ă zero faţ�ă de utilizarea siste-
melor pe care le avem. Nevoia de a
ne reinventa continuu tăviţ�a pentru documente, sistemul de
î�ndosariere ş� i felul ş� i locul î�n care ne procesăm lucrurile
(„Unde găsesc un nenorocit de Post-it ş� i un capsator?!”) nu
poate să fie decât o sursă neî� n treruptă de distragere a
atenţ�iei.
Poţ�i să lucrezi practic oriunde, dacă ai un sistem curat ş� i
compact ş� i ş� tii cum să-ţ�i procesezi lucrurile rapid ş� i portabil.
Dar tot vei avea nevoie de o tabără de bază, cu un set de in-
strumente bine implementate ş� i suficient spaţ�iu pentru tot
materialul de referinţ�ă ş� i auxiliar pe care vei dori să-l ai la
î�ndemână atunci când aterizezi. Majoritatea oamenilor cu
care lucrez au nevoie de cel puţ� in două sertare destinate
dosarelor, pentru tipurile lor de materiale pe hârtie, cu refe-
rinţ�e generale sau auxiliare proiectelor. Date fiind scanerele
 Începutul 169

digitale ş� i progresele tehnologice continue î�n această privin-

ţ�ă, ne putem imagina că î�ntr-o bună zi tot acel material auxi-
liar poate fi găsit î�n cloud ş� i recuperat oriunde, după cum
este nevoie. Dar va mai dura ceva timp până nu vei mai avea
nevoie de paş� aportul tău fizic, restul de euro cash pe care i-ai
adus î�napoi din călătoria ta la Milano ş� i de documentaţ� ia
temporară de toate felurile, pe hârtie, care rămâne modalita-
tea optimă de a trata anumite date. Mare sau mic, inventarul
acesta de puncte de referinţ�ă sau colaterale are nevoie de un
cămin, uş� or de accesat.

Procurarea instrumentelor
de care vei avea nevoie
Dacă ţ�i-ai luat angajamentul pentru o implementare totală a
acestui proces al fluxului de lucru, există câteva dotări ş� i
echipamente de bază de care vei avea nevoie pentru a î�ncepe
treaba. Pe măsură ce mergi mai departe, este posibil să osci-
lezi î�ntre utilizarea lucrurilor cu care eş� ti obiş� nuit ş� i evaluarea
oricăror posibilităţ�i de a lucra cu echipamente noi ş� i diferite.
Reț�ine că instrumentele bune nu trebuie să fie neapărat
scumpe. De multe ori, pe partea de low-tech, cu cât ceva arată
mai „directorial”, cu atât este mai disfuncţ�ional î�n realitate.

Instrumentele de bază pentru procesare

Să presupunem că î�ncepi de la zero. Î�n afară de un spaţ�iu de
muncă dotat cu o suprafaţ�ă de lucru, vei avea nevoie de:

• Tăviţ�e pentru hârtii (cel puţ�in trei)

• Un top de hârtie A4
• Un pix sau un creion
170 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

• Post-it-uri (cu dimensiunea de 76 x 76 mm)

• Agrafe de hârtie
• Un capsator ş� i capse
• Bandă adezivă
• Elastice
• Un aparat de etichetat automat
• Dosare
• Un calendar
• Coş� uri de gunoi sau pentru reciclare
• Instrumente curente care sunt utilizate pentru captarea
de date, pentru organizare ş� i liste cu lucruri de făcut,
inclusiv dispozitivele mobile, computerele personale ş� i
planificatoarele ș� i agendele pe hârtie (dacă există)

Tăviţele pentru hârtii

Acestea vor funcţ� iona ca tăviţ�e pentru intrări ş� i ieş� iri, cu
î�ncă una sau două pentru hârtii auxiliare pentru muncă-
î�n-desfăş� urare ş� i/sau stiva ta de documente de citit-ş� i-exa-
minat. Cele mai funcţ�ionale tăviţ�e sunt cele orientate lateral,
format A4 sau legal size*, care pot fi puse una peste alta ş� i
care nu au nicio „buză”, pentru a evita alunecarea vreunei
coli de hârtie.

Hârtia obişnuită
Vei utiliza hârtie obiş� nuită pentru procesul inţ�ial de colecta-
re. Mă crezi sau nu, scrierea unui gând pe o coală de hârtie
poate avea o valoare enormă. Majoritatea oamenilor vor
ajunge să-ş� i proceseze notiţ�ele î�n vreun fel de organizator de

* Format al hârtiei, utilizat în SUA, cu dimensiunile 22 cm X 36 cm. (n.tr.)

 Începutul 171

liste, dar să ai gândurile iniţ�iale separate î�n suporturi indivi-

duale (faț�ă de o singură listă amorfă), face să î�ţ�i fie mai uş� or
să le duci la î�ncheiere mai târziu, î�n etapele de procesare ş� i
organizare. Î�n orice caz, este important să ai suficientă hârtie
de scris, format A4, sau suficiente tablete la î�ndemână pen-
tru a face mai uş� oară captarea inputului pe loc.

Post-it-urile, agrafele, capsatorul etc.

Post-it-urile, agrafele, capsatorul, banda adeziv㠺� i elasticele
î�ţ�i vor fi utile î�n repartizarea ş� i depozitarea materialelor pe
hârtie. Deş� i utilizarea lor cunoaș� te Colectarea, gândirea,
un declin, î�ncă nu am terminat cu procesarea şi organizarea
hârtia ş� i cu alte materiale fizice (î�n caz clipă de clipă sunt și așa
destul de dificile; asigură-te
că n-ai observat!), iar instrumentele mereu că ai instrumentele
simple pentru gestionarea lor sunt necesare pentru a le face cât
esenţ�iale. mai uşoare cu putinţă.

Aparatul de etichetat
Aparatul de etichetat este un instrument surprinzător de util
î�n acest proces. Mii de oameni cu care am lucrat noi au acum
propriile aparate de etichetat automate, ş� i arhivele noastre
sunt pline cu comentariile lor, cum ar fi: „Incredibil — nu aş�
fi crezut ce diferenţ�ă poate face!” Aparatul de etichetat va fi
utilizat pentru a eticheta dosarele, cotoarele bibliorafturilor
ş� i numeroase alte lucruri.
Eu prefer un instrument autonom sau un aparat de eti-
chetat de tip plug-and-play („conectare ș� i folosire”) pentru
computer, care poate crea etichete individuale pe loc, redu-
când orice fricţ�iune la î�ndosarierea unui element atunci când
apare.
172 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Dosarele
Vei avea nevoie de o mulţ�ime de dosare. Este posibil să ai de
asemenea nevoie de suporturi suspendabile pentru dosare,
dacă sistemul tău de î�ndosariere are nevoie de ele. Dosarele
î�n culori obiş� nuite sunt î�n regulă — codificarea pe culori re-
prezintă un nivel de complexitate care rareori merită efortul.
Sistemul tău de î�ndosariere pentru referinţ�ele generale ar
trebui să fie o simplă bibliotecă.*

Calendarul
Chiar dacă este posibil să nu ai nevoie de un calendar doar
pentru a-ţ�i colecta punctele incomplete, cu toate acestea, vei
găsi cu siguranţ�ă acţ�iuni care trebuie trecute acolo. Aş� a cum
am menţ�ionat anterior, calendarul nu ar trebui utilizat pen-
tru a păstra liste de acţ�iuni, ci pentru a ţ�ine evidenţ�a „peisa-
jului dur” al lucrurilor care trebuie făcute î�ntr-o anumită zi
sau î�ntr-un anumit moment.
Î� n zilele noastre, majoritatea profesioniş� tilor au deja
pus la punct un calendar de lucru de orice fel, de la organiza-
toare cu file detaş� abile la dispozitive mobile la aplicaţ�ii de
software î�n parteneriat.
Calendarul a constituit adeseori instrumentul central
pe care oamenii se bazează pentru a fi „organizaţ�i”. Este cu
siguranţ�ă o componentă esenț�ială î�n gestionarea anumitor
tipuri de date ş� i de mementouri pentru angajamentele ş� i
informaţ� iile care au legătură cu momente ş� i zile concrete.
Există numeroase mementouri ş� i anumite date pentru care
ar fi bine să ai un calendar, dar nu trebuie să te opreș� ti aco-
lo: calendarul tău va trebui să fie integrat cu un sistem mult
* În multe ţări este dificil să găseşti dosare simple şi ieftine pentru sistemul
elementar, dar necesar de referinţe generale pe care îl propun eu. S-ar putea
să fie nevoie să improvizezi pentru a găsi ceva cu care să poţi lucra (n.a.).
 Începutul 173

mai cuprinzător, care va lua naş� tere pe măsură ce aplici

această metodă.
Este posibil să te î�ntrebi ce tip de calendar este cel mai
recomandat spre utilizare, ş� i voi discuta acest aspect mai î�n
amănunt î�n capitolul următor. Pentru moment, continuă pur
ş� i simplu să-l utilizezi pe cel pe care î�l ai. După ce î�ţ�i vei for-
ma o impresie pentru toată abordarea sistematică, vei avea
un punct de referinţ�ă mai bun pentru a hotărî� cu privire la
trecerea graduală la un instrument diferit.

Coşurile de gunoi sau pentru reciclare

Dacă eş� ti la fel ca majoritatea oamenilor, când vei implemen-
ta acest proces, vei arunca mult mai multe lucruri decât te
aş� tepţ� i, aş� a că pregăteş� te-te să faci destul de mult gunoi.
Unora dintre directorii cărora le-am fost coach li s-a părut
extrem de util să dispună amplasarea unui coş� mare de gu-
noi chiar î�n afara birourilor lor, î�n ziua î�n care am lucrat
î�mpreună!

Ai nevoie de un organizator?
Va depinde de mai mulț�i factori dacă ai sau nu nevoie de un
instrument de organizare, ş� i dacă da, de ce fel. Eş� ti deja hotă-
rât să utilizezi ceva pentru gestionarea listelor ş� i informaţ�ii-
lor de referinţ�ă curente? Cum vrei să-ţ�i vezi mementourile
pentru acţ� iuni, planificările ş� i pro- După ce ai învăţat cum să îţi
iectele? Unde ş� i cât de frecvent ai ne- procesezi chestiunile şi ce să
voie să le reexaminezi? Cum mintea organizezi, trebuie efectiv
doar să creezi şi să
ta nu este locul potrivit î�n care să gestionezi liste.
reț� ii lucrurile, evident că vei avea
nevoie de ceva care să-ţ�i gestioneze declanş� atorii ş� i care să
te orienteze spre exterior. Ai putea să menţ�ii lucrurile î�ntr-o
174 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

manieră complet low-tech, păstrând hârtii î�n dosare. Sau ai

putea chiar să utilizezi o agendă sau un planificator pe hârtie
sau o versiune digitală a acestora. Sau ai putea utiliza o
combinaţ�ie digitală a acestora.
Tot echipamentul low-tech enumerat î�n secţ�iunea ante-
rioară este utilizat pentru diferite aspecte ale colectării, pro-
cesării ş� i organizării. Vei utiliza o tăviţ�ă pentru documente ş� i
orice fel de hârtie pentru colectare. Î�n timp ce procesezi in-
trările din tăviţ�a pentru documente, vei finaliza numeroase
acţ�iuni care durează mai puț�in de două minute ș� i care vor
necesita Post-it-uri, un capsator ş� i agrafe de hârtie. Reviste-
le, articolele, precum ş� i rapoartele ş� i documentele pe hârtie
care sunt lecturile tale mai lungi de două minute vor ajunge
î�ntr-o tăviţ�ă diferită. Ş� i probabil că vei avea destul de multe
care să fie doar î�ndosariate. Ce rămâne — păstrarea unui in-
ventar al proiectului, introducerea elementelor î�n calendar
ş� i a mementourilor pentru planificări ş� i acţ�iuni ş� i urmărirea
lucrurilor pe care le aş� tepţ�i — va necesita o formă oarecare
de liste sau grupări reexaminabile de elemente similare.
Listele pot fi gestionate î�ntr-o manieră low-tech, ca hâr-
tii păstrate î�ntr-un dosar (de ex., coli sau notiţ�e separate
pentru fiecare persoană pe care trebuie să o suni, î�ntr-un
dosar intitulat „Telefoane”, sau facturi de plătit, î�ntr-o mapă
sau î�ntr-o tăviţ�ă etichetată „De plătit”), sau pot fi aranjate
î�ntr-o manieră mai degrabă mid-tech, î�n agende sau planifi-
catoare cu pagini detaş� abile (o pagină cu titlul „Telefoane”,
pe care sunt notate, unul după altul, numele). Sau pot fi
versiuni digitale, high-tech (cum ar fi o categorie „Telefoa-
ne” î�n secţ� iunea „Task-uri” sau „To-Do” a unei aplicaţ� ii de
software).
Î� n plus, pe lângă păstrarea unui material de referinţ� ă
portabil (de ex., informaţ�ii de contact) majoritatea instru-
mentelor de organizare sunt proiectate pentru gestionarea
 Începutul 175

de liste. (Calendarul tău este, de fapt, un tip de listă î�n care

mementourile pentru acţ� iuni ce trebuie realizate î�ntr-un
anumit moment sau î� n tr-o anumită zi sunt enumerate
cronologic.)
Probabil că mii de feluri de or-
Unul dintre cele mai bune
ganizatoare s-au aflat pe piaţ�ă seco- trucuri pentru a-ţi amplifica
lul trecut, de la Day-Timer-urile ş� i productivitatea este
Filofax-urile timpurii la planificatoa- deținerea unor instrumente
rele mai sofisticate, cum ar fi Time/ de organizare pe care să le
utilizezi cu plăcere.
system ş� i FranklinCovey, la utiliza-
rea retro a unui simplu blocnotes Moleskine până la multitu-
dinea de aplicaţ�ii software de task-management actuale.*
Ar trebui să implementezi procesul GTD păstrând ceea
ce utilizezi î�n prezent sau ar trebui să instalezi ceva nou?
Răspunsul este: alege modalitatea care să te ajute efectiv să-ţ�i
schimbi comportamentul, astfel î�ncât să utilizezi instrumen-
tele adecvat. Există de asemenea factori de eficienţ� ă care
trebuie luaţ�i î�n considerare aici. Primeș� ti foarte multă infor-
maţ�ie digitală, care ar fi mai uş� or de urmărit cu un instru-
ment digital? Ai nevoie de un calendar pe hârtie pentru toate
programările pe care trebuie să le faci ş� i să le schimbi din
fugă? Unde ş� i cum este cel mai uş� or mod să ţ�i se reaminteas-
că de telefoanele pe care trebuie să le dai atunci când te miş� ti
î�n viteză? Ş� i aş� a mai departe. Există Dacă sistemul tău de
de asemenea factorul estetic ş� i cel al referinţe nu este ținut sub
plăcerii. Eu mi-am realizat unele control, acesta creează un
blocaj în fluxul tău de lucru,
dintre cele mai bune planificări ş� i din pricina căruia conţinutul
actualizări atunci când nu mi-am amorf se retrage în lumea ta.

*  De la publicarea iniţială a acestei cărți au apărut zeci de programe de sof-

tware care utilizează metodologia centrală GTD ca bază pentru modelele lor.
Cele mai multe sunt pur şi simplu gestionare digitale şi mobile pentru liste
cu lucruri şi sarcini de făcut, cu o gamă variată de îmbunătăţiri, conexiuni şi
ilustrări grafice. (n.a.)
176 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

dorit decât o scuză pentru a-mi folosi (adică, pentru a mă

juca cu) telefonul inteligent î�n timp ce aş� teptam să iau cina
singur î�ntr-un restaurant!
Totuş� i, reţ�ine că instrumentul pe care î�l utilizezi nu î�ţ�i va
oferi productivitate fără stres. Asta este ceva ce vei crea tu,
prin implementarea metodei GTD. Structura pe care o î�ncor-
porezi va fi extrem de importantă î�n felul î�n care exprimi ş� i
implementezi procesul, dar nu este un substitut pentru aces-
ta. Un ciocan grozav nu te face un tâmplar grozav; dar un
tâmplar grozav î�ş�i va dori î�ntotdeauna să aibă un ciocan
grozav.
Atunci când te gândeș� ti dacă ar trebui să î�ț�i procuri ş� i să
utilizezi vreun instrument de organizare ş� i, dacă da, pe care,
reţ�ine că tot ce trebuie să faci, î�n realitate, este să gestionezi
liste. Trebuie să poţ�i crea o listă din mers ş� i să o revizuieş� ti
cu uş� urinţ� ă cât de frecvent este necesar. Odată ce ş� tii ce
trebuie să treci pe liste ş� i cum să le utilizezi, mediul chiar
nu contează. Alege pur ş� i simplu simplitatea, viteza ş� i
amuzamentul.

Factorul esențial al unui sistem de îndosariere

Un sistem simplu ş� i foarte funcţ�ional pentru referinţ�ele per-
sonale este esenţ�ial î�n acest proces. Sistemul de î�ndosariere
disponibil este unul dintre primele lucruri pe care le evaluez
î�nainte să î�ncep procesul fluxului de lucru, î�n biroul cuiva.
Aş� a cum am notat î�n Capitolul 2, lipsa unui sistem bun de
referinţ�e generale poate fi unul dintre cele mai mari obstaco-
le î�n calea implementării unui sistem de management perso-
nal ş� i pentru cei mai mulţ�i dintre directorii cărora le-am fost
coach reprezintă una dintre cele mai mari oportunităţ�i de a
se perfecţ�iona. Ș� i asta nu deoarece conţ�inutul ar fi atât de
important sau de strategic — ci pentru că, negestionat,
 Începutul 177

tulbură haotic spaţ�iul fizic ş� i mental. Atunci când este nepro-

cesat ş� i neorganizat, materialul aleator, non-acţ�ionabil, dar
potenţ�ial relevant, produce un zgomot psihologic debilitant.
Mai important, creează un blocaj la Vei opune rezistenţă față de
nivelul fluxului de lucru, chiar la ni- întregul proces de captare a
velul „fluxului”, ş� i tendinț�a este să se informaţiei dacă sistemele
producă acumulări î�n acea zonă, aş� a tale de referinţă nu sunt
rapide, funcţionale şi
cum se î�ntâmplă cu ț�evile î�nfundate.
distractive.
De multe ori am mers cu câte un cli-
ent la magazinul local de birotică ş� i papetărie ş� i am cumpă-
rat un fiş� et pentru î�ndosariere, un maldăr mare de dosare ş� i
un aparat de etichetat, doar pentru a putea crea un spaț�iu
adecvat î�n care să-ș� i aş� eze două treimi din lucrurile aflate pe
biroul sau î�n cabinetul său de lucru. Transformarea la nivelul
clarităț�ii ş� i focalizării cu privire la muncă a fost î�n mod inevi-
tabil dramatică.
Aici suntem preocupaţ�i î�n cea mai mare parte de î�ndosari-
erea referinţ�elor generale — diferită de sistemele individuale
de î�ndosariere dedicate contractelor, datelor financiare,
dosarelor pacienţ�ilor sau altor categorii de informaț�ii care
merită un loc ş� i o indexare proprii. Dosarele cu referinţ�e ge-
nerale ar trebui să conț�ină articole, broş� uri, diverse hârtii,
notiţ�e, listări, documente ş� i chiar obiecte fizice, cum ar fi bi-
lete, chei, carduri de membru ş� i stick-uri USB — î�n principiu,
orice vrei să păstrezi pentru datele sau scopul tău interesant
sau util ş� i care nu intră î�n sistemul tău specializat de î�ndosa-
riere ş� i nu va sta de unul singur pe un raft (aş� a cum o vor face
manualele mari de software ş� i bibliorafturile de seminar).
Dacă eş� ti o persoană orientată spre dispozitivele digita-
le, ai putea să crezi că nu mai este câtuș� i de puț�in nevoie de
dosare pentru chestiuni fizice. Cândva î�n viitor, este posibil
să nu mai am nevoie de un paş� aport sau de un certificat de
naş� tere fizic, de instrucţ�iuni pentru aparatura mai veche de
 178 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Pentru a capta şi a sorta bucătărie, de dosare medicale, de

lucrurile pe care le chei pentru spaț� iile de depozitare
experimentezi… trebuie să folosite rar sau de bancnote de hâr-
creezi un fişier… De fiecare
tie din ţ�ări pe care le voi revizita. Dar
dată când ai sentimente
puternice în legătură
până atunci, am nevoie de un spaț�iu
cu evenimente sau idei, fizic coordonat pentru a le stoca.
trebuie să încerci să nu le Dacă ai un secretar sau un asis-
laşi să-ți iasă din minte, tent de î�ncredere care are grijă de sis-
ci, în schimb, să le dai o temul acela pentru tine, astfel î�ncât tu
formă pentru fişierele tale
poţ�i lipi pe document un Post-it cu
şi, prin asta, să le extragi
implicaţiile, să îţi arăţi „Arhivează ca X” ş� i să i-l poţ�i trimite
ţie însuţi cât de prosteşti lui sau ei, e grozav. Dar pune-ţ�i î�ntre-
sunt aceste sentimente sau barea dacă nu cumva ai anumite
idei sau cum ar putea fi materiale auxiliare potenţ�ial intere-
ele exprimate într-o formă sante, confidenţ�iale sau utile care ar
productivă. trebui să î�ţ�i fie accesibile î�n orice
— C. Wright Mills
moment, chiar ş� i atunci când asis-
tentul tău nu este prin preajmă. Dacă da, tot vei avea nevoie
de propriul sistem î�n biroul tău sau undeva prin apropiere.
Aceeaş� i dinamică rămâne valabilă indiferent că referin-
ţ�a este pe hârtie sau î�n format digital. Cum din ce î�n ce mai
multă informaţ�ie ne parvine pe căi virtuale, nevoia de a avea
locuri cu referinţ�e generale î�n computerul sau dispozitivul
tău digital, pentru datele parvenite î�ntr-un anumit scop, este
esenţ�ială. Numeroase persoane î�ncă î�ş�i utilizează rubrica de
intrări a e-mailului ca pe un loc de depozitare pentru referin-
ţ�e generale amorfe („Trebuie să păstrez e-mailul acesta de-
oarece conț�ine informaţ�ii despre programul unui eveniment
ş� colar al fiului meu”), dar opun rezistenţ� ă faţ� ă de crearea
unui dosar electronic intitulat „Robert” sau „Program eveni-
mente ș� colare” î�n aplicaţ�ia lor de e-mail, î�n care să tragă ş� i să
stocheze mesajul respectiv sau să î�l mute cu Copy ş� i Paste
î�ntr-un program sau o bază de date adecvată stocării de
 Începutul 179

referinţ�e. Î�n ziua de astăzi sunt disponibile software-uri care

permit captarea ş� i clasificarea acestui gen de informaţ�ii (ş� i
sincronizarea lor cu multiple dispozitive), dar acest lucru
necesită o oarecare reflecţ�ie referitoare la structurarea lor
ş� i, de asemenea, niș� te comportamente direcţ�ionate pentru a
deversa acest gen de chestiuni î�n locurile adecvate, î�n loc să-ţ�i
complici ş� i să-ţ�i tulburi mediul digital. Când am instituit o
nouă aplicaţ�ie pentru î�ndosarierea de referinţ�e generale pe
computerul meu, am avut nevoie de trei luni de experimen-
tări pentru a găsi modalitatea optimă de a o organiza ş� i de
alte trei luni pentru a o pune pe „pilot automat”, aş� a î�ncât
acum pur ș� i simplu o utilizez î�n loc să mă gândesc atât de
mult timp la ea.

Factorii de succes pentru îndosariere

Î�ţ�i sugerez cu tărie să î�ntreţ�ii un sistem personal ş� i accesibil
de î�ndosariere — atât fizic, cât ş� i digital. Ar trebui să-ţ�i ia mai
puţ�in de un minut să iei ceva din tăviţ�a ta pentru documente
sau să-l scoț�i la imprimantă din e-mail, să decizi că nu nece-
sită nicio acţ�iune următoare, dar că are o anumită valoarea
potenţ�ială pe viitor ş� i să î�nchei prin a-l stoca î�ntr-un sistem
de î�ncredere. Acelaş� i lucru este valabil pentru scanarea ş� i
stocarea documentelor sau mutarea informaţ�iei cu Copy ş� i
Paste î�n computer. Este posibil să ai, cu preponderenţ�ă, ma-
teriale de referinţ�ă digitale, comparativ cu cele pe hârtie (sau
viceversa), dar î�n lipsa unui sistem eficientizat pentru ambele,
vei opune rezistenţ�ă faț�ă de păstrarea informaţ�iei potenţ�ial
valoroase sau ceea ce totuş� i păstrezi se va acumula î�n locuri
inadecvate. Dacă durează mai mult de un minut să arhivezi
ceva î�ntr-un format uş� or recuperabil, probabil că, î�n schimb,
î�l vei î�nghesui sau stivui pe undeva. Pe lângă faptul că trebuie
să fie rapid, sistemul trebuie să fie amuzant ş� i uş� or, la zi ş� i
180 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

complet. Altfel, vei opune rezistenţ�ă inconş� tient faț�ă de goli-

rea tăviț�ei tale pentru documente sau Inbox-ului e-mailului
tău, pentru că ş� tii că este probabil să fie ceva acolo î�năuntru
care ar trebui î�ndosariat, iar tu nu ai să vrei nici măcar să te
uiţ�i la hârtii sau la e-mailul tău supraî�ncărcat. Fă-ţ�i curaj: am
văzut oameni care au trecut de la stadiul î�n care opuneau
rezistenţ�ă, la cel î�n care se bucurau efectiv să facă ordine prin
mormanele de hârtii ş� i prin lumea lor digitală, după ce siste-
mul lor personal de î�ndosariere era configurat ş� i funcţ�iona.
Trebuie să te simţ�i la fel de confortabil î�n ceea ce priveş� te
î�ndosarierea unei singure hârtii pe un subiect nou — chiar ş� i
o notiţ�ă luată pe fugă — î�n propriul dosar ca ș� i când ai î�ndo-
saria un document mai mare ş� i mai formal. Pentru că este
nevoie de atât de multă muncă pentru a crea ş� i a organiza
dosare, oamenii fie nu le ţ�in, fie au fiş� ete ş� i sertare î�ncărcate
cu nimicuri, pline cu tot felul de elemente disparate, cum ar
fi meniul cafenelei din apropiere, care vinde la pachet, sau
mersul actual al trenurilor. Dacă ai î�ncredere că toate infor-
maţ�iile de felul acela sunt accesibile instantaneu ş� i virtual
prin intermediul Internetului ş� i nu ai avea niciodată nevoie
să accesezi copii fizice, atunci asigură-te că nu dublezi siste-
mele inutil ş� i că ceea ce alegi ş� i felul î�n care utilizezi ce ai ales
este unitar.
Indiferent ce ar fi nevoie să faci pentru a-ţ�i aduce siste-
mul de referinţ� ă la acel standard rapid ş� i uş� or pentru tot
ceea ce trebuie să reţ� ină, fă-o. Sistemul meu funcţ� ionează
minunat pentru mine ş� i pentru mulţ�i alţ�ii care î�l î�ncearcă,
iar eu î�ţ�i sugerez cu tărie să iei î�n considerare î�ncorporarea
tuturor regulilor generale care urmează pentru a face ca
î�ndosarierea referinţ�elor să fie efectiv automată.

Păstrează-ţi dosarele cu referinţe generale la î�ndemână Î�ndo-

sarierea trebuie să fie instantanee ş� i uş� oară. Dacă trebuie să
 Începutul 181

te ridici de fiecare dată când ai vreo bucăţ�ică de hârtie apă-

rută din senin pe care vrei să o î�ndosariezi sau trebuie să
cauţ�i î�n mai multe locuri î�n computerul tău ca să găseș� ti un
loc adecvat pentru o informaţ�ie pe care vrei să o păstrezi, vei
avea tendinţ�a de a o pune la grămadă cu altele sau de a o lăsa
la locul ei iniț�ial î�n loc să o î�ndosariezi. De asemenea, este
foarte probabil că te vei opune î�ntregului proces al tăviţ�ei
pentru documente (pentru că ş� tii că acolo se află lucruri care
ar putea să necesite î�ndosariere!). Multe dintre persoanele
cărora le-am fost coach ş� i-au reproiectat spaţ�iul de lucru ast-
fel î�ncât să aibă suficiente fiș� ete pentru referinţ�e generale
efectiv î�n imediata apropiere, î�n loc să se afle î�n celălalt capăt
al î�ncăperii.

Un sistem alfa Eu am un sistem fizic alfabetic, de la A-Z, de

î�ndosariere pentru referinţ�ele generale, nu pentru cele mul-
tiple. Folderele mele cu referinţ�e de pe e-mail sunt organiza-
te, de asemenea, î�n acest fel. Oamenii au tendinţ�a de a vrea
să-ş� i utilizeze fiş� ierele ca pe un sistem de gestionare perso-
nală ş� i, prin urmare, î�ncearcă să le organizeze pe grupări, î�n
funcţ�ie de proiecte sau de domeniile de concentrare. Asta
măreş� te geometric numărul de locuri unde nu se află un anu-
mit lucru, atunci când uiţ�i unde l-ai î�ndosariat. După ce ai
filtrate toate mementourile pentru acţ�iuni î�n listele tale cu
acţ�iuni următoare, genul acesta de date este pur ş� i simplu
conţ�inutul bibliotecii tale personale. Ar trebui să ai liberta-
tea de a fi cât de strângător vrei. Singura chestiune cu care
trebuie să te confrunţ� i este cât de Utilizarea unui sistem simplu
mult spaţ�iu ai pentru stocare ş� i cât de îndosariere pentru
de accesibilă este informaţ�ia atunci referinţe generale într-un
când ai nevoie de ea. Un simplu sis- mod eficient şi uşor accesibil
îţi oferă libertatea de a
tem alfa î�ndosariază totul î�n funcţ�ie păstra oricât de multă
de subiect, persoană, proiect sau informaţie vrei.
182 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

companie, astfel î�ncât să se poate afla î�n doar trei sau patru
locuri, î�n caz că uiţ�i exact unde l-ai pus. De obicei, poţ�i pune
cel puţ�in un subset de subiecte pe fiecare etichetă, cum ar fi
„Grădinărit — ghivece” ş� i „Grădinărit — idei”. Acestea ar fi
î�ndosariate la G.
Lumea digitală oferă avantajul funcţ�iei de căutare de-a
lungul unei ample î�ntinderi a datelor tale, iar capacitatea de
a ataş� a la conţ� inut tag-uri din cuvinte-cheie creş� te ş� i mai
mult capacitatea de recuperare a informaț�iei. Totuş� i, cu atât
de multe opţ�iuni ş� i locuri destinate stocării de date, puterea
respectivă poate crea cu uș� urinț�ă mai multă complexitate ş� i
confuzie. Majoritatea oamenilor pe care î�i cunosc ș� i care sunt
ocupaţ�i, fie ș� i doar cu moderaț�ie, nu vor aloca timp ş� i efort
pentru a utiliza aceste instrumente ca să-ş� i catalogheze toate
chestiunile î�n toate aplicaţ�iile lor posibile. Aș� adar, deș� i com-
puterul ne oferă o putere, o flexibilitate ş� i o oportunitate ex-
traordinare pentru o bibliotecă de referinţ�e grozavă, creează
o dificultate î�ncă ş� i mai mare de a-ţ�i proiecta propriile for-
mate simple ş� i eficiente pentru informaţ�ia referenţ�ială. Chiar
ş� i digital, este foarte util să ai o hartă vizuală triată pe criterii
logice — fie prin indexuri, fie prin grupuri de date organizate
eficient, de regulă î�n format alfa. Pentru a găsi restaurante
care î�mi plac î�n Londra, mă î�ndrept spre aplicaţ�ia mea actua-
lă cu referinţ�e generale, unde găsesc „Localuri”, apoi „Lon-
dra”, apoi „Restaurante” — toate alfabetizate î�n interiorul
fiecărui nivel de abstractizare.
Cea mai mare problemă pentru cei cu competenț�e digi-
tale este că uş� urinţ�a de stocare ş� i captare a generat un sin-
drom de a scrie ș� i atât: ei nu fac altceva decât să capteze
informaţ�ie — fără să o acceseze efectiv ş� i să o utilizeze inte-
ligent. Este necesar să fie aplicată o anumită conș� tientizare
pentru a-ț�i menţ�ine funcţ�ională biblioteca digitală, spre deo-
sebire de o gaură neagră cu date trântite cu uş� urinţ�ă acolo
 Începutul 183

din câteva tastări. Din experienț� a mea, să spui „Eu nu am

nevoie să-mi organizez chestiunile pentru că funcţ�ia de cău-
tare le poate găsi suficient de bine” este o abordare foarte
suboptimă. Noi trebuie să avem un fel de a privi î�n ansamblu
masa noastră de informaţ�ie colectată, cu o formă oarecare de
categorizare efectivă.
Din când î�n când, cineva are o cantitate atât de uriaş� ă de
materiale de referinţ�ă pe un subiect sau proiect î�ncât ar tre-
bui puse î�n propriul sertar, fiş� et sau director digital separat.
Dar dacă materialul fizic ocupă mai puț� in de jumătate de
sertar, eu recomand includerea lui î�n sistemul alfabetic gene-
ral unic. Ş� i dacă este un grupaj digital, poate că î�ş�i merită un
loc propriu ca subdirector.

Ușurează crearea unui dosar nou Eu păstrez un stoc mare de

dosare noi, la î�ndemână ş� i accesibile din locul unde stau pen-
tru a-mi procesa tăviţ�a pentru documente. Nimic nu este mai
rău decât să am ceva de î�ndosariat ş� i să nu am suficiente
dosare pe care să le iau pentru a face procesul mai uş� or. Asi-
gură-ţ�i î�ntotdeauna un stoc la î�ndemână. Versiunea virtuală
presupune să te simţ�i î�n largul tău cu felul î�n care să creezi
imediat un director nou î�n software-ul tău pentru stocare de
date, pe măsură ce este necesar.

Asigură-te că ai suficient spaţiu pentru o stocare uş� oară Î� n-

cearcă î�ntotdeauna să î�ţ�i păstrezi sertarele pentru dosare
fizice pe cel mult trei sferturi pline. Dacă sunt arhipline, vei
opune rezistenţ� ă î�n mod inconş� tient aș� ezării altor lucruri
acolo, ş� i materialele de referinţ�ă vor avea, î�n schimb, tendin-
ţ�a să se strângă grămadă. Dacă un sertar î�ncepe să se umple,
este posibil să î�l mai eliberez î�n timp ce sunt î�n aş� teptare la
telefon. Dacă eş� ti cumva atent la spaţ� i ul de stocare din
184 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

dispozitivele tale digitale, este un moment bun pentru a tre-

ce î�n revistă ş� i a face curat.
Nu cunosc aproape pe nimeni care să nu aibă fiș� etele
supraî�ncărcate cu dosare. Dacă î�ţ�i apreciezi cuticulele ş� i dacă
vrei să te debarasezi de rezistenţ�a ta inconş� tientă faţ�ă de î�n-
dosariere, trebuie să păstrezi sertarele suficient de libere
î�ncât să poţ�i introduce ş� i extrage dosare fără efort. Versiunea
digitală presupune să ai o anumită preocupare pentru spa-
ţ� iul de pe computer sau din cloud. O decizie personală pe
care trebuie să o iei constant este cât de mult spaţ�iu să î�ţ�i laş� i
ţ� ie î�nsuţ� i astfel î�ncât conţ� inutul să rămână semnificativ ş� i
uş� or accesibil, fără a crea o gaură neagră cu o cantitate hao-
tică de informaţ�ie, organizată amorf. Uneori, când sunt pus
î�n aş� teptare la telefon, î�mi curăţ� folderele de e-mail ş� i direc-
toarele cu documente vechi.
Unele persoane reacț�ionează prin: „Ar trebui să cumpăr
mai multe fiş� ete pentru dosare!” sau „Ar trebui să î�mi cum-
păr un hard disk cu capacitate de stocare mai mare!” de par-
că asta ar fi ceva oribil. Dar dacă lucrurile merită păstrate,
merită păstrate astfel î�ncât să fie uş� or accesibile, nu-i aş� a? Ş� i
dacă nu merită, de ce să le mai păstrezi? Dacă ne aflăm î�n
Epoca Informaţ�iei, iar tu faci un lucru care te stânjeneş� te î�n
utilizarea ei… nu este tocmai inteligent.
Ar putea fi necesar să creezi un alt nivel de stocare de
referinţ�e pentru a-ţ�i lăsa suficient spaţ�iu de lucru cu fiş� ierele
tale de referinţ�e generale la î�ndemână. Ar putea fi nevoie să
mai păstrezi materialele, cum ar fi notiţ�ele unui proiect î�n-
cheiat ş� i fiş� ierele unui client cu care ai î�ntrerupt colaborarea,
dar acestea pot fi depozitate î�n altă parte, pe stickuri USB, î�n
cloud sau cel puţ�in î�n afara spaţ�iului tău de lucru.
 Începutul 185

Etichetează-ţi dosarele cu un aparat de etichetat automat

Indiferent cât de mic este depozitul tău de materiale de refe-
rinţ�ă fizice, tu trebuie să te implici î�n continuare î�n mod po-
zitiv î�n ceea ce-l priveș� te. Etichetele tipărite schimbă natura
fiş� ierelor tale fizice ş� i relaţ�ia ta cu ele. Fiş� ierele etichetate
conferă un sentiment de confort, atunci când sunt aș� ezate pe
masa din camera consiliului direc- Lucrurile pe care le numești,
tor; toată lumea le poate identifica; le stăpânești. Cele colectate,
poţ�i vedea cu uş� urinţ�ă ce sunt de la dar fără nume te stăpânesc
pe tine.
distanţ� ă ş� i î�n servieta ta; ş� i atunci
când î�ţ�i deschizi fiș� etele, ai ocazia să vezi ceea ce pare a fi
aproape un index printat al dosarelor tale î�n ordine alfabeti-
că. Ș� i, aș� a, e distractiv să deschizi sertarul pentru a găsi sau a
introduce lucruri.
Poate că mai târziu î�n acest nou mileniu, specialiș� tii î�n
ș� tiinț� a creierului ne vor oferi vreo explicaţ� ie neurologică
ezoterică ş� i complexă asupra motivului pentru care dosarele
etichetate funcţ�ionează atât de bine. Până atunci, ai î�ncrede-
re î�n mine. Fă rost de un aparat de În câmpul de bătaie al
etichetat. Ş� i să fie al tău, personal. muncii reale, dacă durează
Pentru a face ca î�ntreg sistemul să mai mult de şaizeci de
funcţ�ioneze fără obstacole, va trebui secunde să arhivezi ceva
acolo unde îi este locul, nu-l
să-l ai la î�ndemână tot timpul, pen- vei îndosaria, ci îl vei „pune
tru a putea î�ndosaria ceva oricând la grămadă”.
vrei. Ş� i nu-l î� m părţ� i cu altcineva!
Dacă ai ceva de î�ndosariat ş� i aparatul tău de etichetat nu este
la î�ndemână, vei pune pur ş� i simplu materialul la grămadă, î�n
loc să-l arhivezi. Aparatul de etichetat ar trebui să fie un in-
strument tot atât de elementar cum este capsatorul tău.

Fă-ți curat prin dosare cel puţin o dată pe an Î�nlăturarea, î�n

mod regulat, a tot ceea ce este inutil î�n dosarele tale le
186 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

î�mpiedică să ajungă depăș� ite ş� i să pară asemenea unei găuri

negre ş� i î�ţ�i oferă, de asemenea, libertatea să păstrezi orice,
dintr-o toană de genul „î�n caz că ai putea să mai ai nevoie…”.
Ş� tii că totul va fi oricum reevaluat î�n câteva luni ş� i poţ�i hotărî�
din nou atunci ce merită păstrat ş� i ce nu. Asta este valabil î�n
aceeaş� i măsură atât pentru informaţ�iile de referinţ�ă digitale,
cât ş� i pentru cele pe hârtie. După cum am spus, eu î�mi fac
curat prin dosare î�n timp ce sunt î�ntr-un apel î�n aş� teptare
(sau când nu fac decât să aş� tept î�n timpul unui apel de confe-
rinţ�ă care nu se mai termină!).
Recomand ca toate organizaţ�iile să stabilească o „zi de
curăţ�enie” (dacă nu au deja una), când toţ�i angajaţ�ii pot să
vină la serviciu î�n blugi, să î�ş�i pună telefoanele pe modul
nu-deranjaţ�i ş� i să-ș� i reactualizeze toate chestiunile stocate*.
Sunt disponibile coş� uri mari de gunoi, containere pentru re-
ciclat ş� i cutii cu acte „de tocat” ş� i toată lumea are permisiu-
nea de a-ş� i petrece ziua făcând curăţ�enie — pe la biroul ş� i î�n
computerul lor. O zi personală pentru a face curăţ�enie este
un lucru ideal care să fie pus î�n dosarul tău tickler, fie î�n tim-
pul sărbătorilor, fie la sfârș� itul anului, fie î�n timpul perioadei
de pregătire a actelor pentru taxe, primăvara devreme, când
poate vrei să legi asta de î�ndosarierea fiș� ierelor fiscale din
anul anterior.

Îndosarierea ca factor al succesului în sine

Materialele de referinţ�ă ş� i auxiliare sunt rareori asociate cu
urgenţ�a ş� i nici nu sunt strategice, dintr-o perspectivă de an-
samblu. De aceea, gestionarea lor este foarte frecvent clasată

* Un moment grozav pentru a face asta este Ajunul Crăciunului sau o altă zi
în preajma unei sărbători, care cade într-o zi de lucru. Majoritatea oamenilor
sunt oricum într-o „dispoziţie de petrecere,” aşa că este o oportunitate ideală
pentru a fi relaxați şi a face ordine. (n.a.)
 Începutul 187

drept o prioritate redusă, asta î�n cazul î�n care este abordată.
Cu toate acestea, problema este că spaţ�iile tale de lucru men-
tal ş� i fizic ajung să fie î�ncărcate cu lucruri non-acţ�ionabile,
dar potenţ�ial relevante ş� i utile. „Ce este asta?”, „De ce este
aici?”, „Ce ar trebui să fac cu asta?” ş� i Oriunde se întâmplă ca
„Unde este ceea ce am nevoie să ac- elemente cu caractere sau
cesez chiar acum?” devin voci subli- înţelesuri diferite să fie
aşezate la grămadă în acelaşi
minale care î�mpovărează conş� tiinţ�a, loc, ai prea mult de lucru să
dacă acest aspect al lumii tale nu te gândeşti încontinuu la
este pregătit ş� i menţ�inut riguros. natura conţinuturilor,
Materialele de referinţ�ă trebuie așadar, creierul tău va
deveni indiferent faţă de
să fie cuprinse ş� i organizate î�ntre grămada respectivă.
propriile hotare individuale — fizic
ş� i digital — astfel î�ncât să nu obtureze alte categorii din sis-
temul tău, să fie disponibile pentru un obiectiv specific ş� i să
poată fi accesate eficient. Pentru că pot fi atât de voluminoa-
se, este esenţ�ial ca ele să fie gestionate cu uş� urinţ�ă pentru a
capta, sorta ş� i accesa ce ai nevoie, când ai nevoie ş� i să nu
constituie obstacole î�n calea componentelor mai orientate
spre acţ�iune ale sistemului tău. Am petrecut nenumărate ore
cu unii dintre cei mai sofisticaţ�i profesioniş� ti din lume, aju-
tându-i să-ş� i pună î�n ordine ş� i să-ş� i implementeze un sistem
simplu de referinţ�e, iar rezultatele au fost adeseori fenome-
nale î�n a le elibera atenţ�ia pentru lucruri mai importante.

Un ultim lucru de pregătit…

Ai alocat ceva timp, ai pregătit o zonă de lucru ş� i ai găsit
instrumentele de bază pentru a î�ncepe să implementezi me-
todologia. Ce urmează acum?
Dacă ai hotărât să investeş� ti o anumită cantitate de timp
î�n instalarea sistemului tău pentru fluxul de lucru, mai există
188 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

î�ncă un lucru pe care va trebui să-l faci pentru a-i conferi

maximum de eficienţ�ă: trebuie să elimini complet toate cele-
lalte angajamente pe durata sesiunii.
Dacă trebuie să suni neapărat pe cineva sau dacă secre-
tara ta trebuie să se ocupe de vreun lucru pentru tine sau
dacă există ceva ce trebuie să stabileș� ti cu partenerul tău de
viaţ�ă, fă-o acum. Sau fă o î�nţ�elegere cu tine î�nsuţ�i referitoare
la momentul când o vei face ş� i apoi pune un memento î�n
acest sens, undeva unde să nu î�ţ�i scape. Este esenţ�ial ca î�n-
treaga ta atenţ�ie să fie disponibilă pentru munca pe care o ai
acum de făcut.
Aproape fără excepţ�ie, când iau loc pentru a î�ncepe să-i
instruiesc pe oameni, chiar dacă au alocat timp ş� i au investit
sume semnificative de bani pentru a mă utiliza ca resursă î�n
acel timp, ei î�ncă au lucruri pe care vor trebui să le facă î�na-
inte să punem punct pe ziua respectivă ş� i î�ncă nu ș� i-au făcut
aranjamente necesare pentru ele î�n sistemele lor. „O, da,
cândva î�n cursul zilei de astăzi trebuie să î�l sun pe clientul
acesta î�napoi”, vor spune ei, sau „Trebuie să discut cu soţ�ul
meu să văd dacă a cumpărat biletele pentru diseară”. Faptul
că atât de multe persoane sofisticate ignoră acele niveluri de
responsabilitate faţ� ă de propria lor conş� tiinţ� ă , î� n mod
continuu, trădează o anumită lipsă de conş� tientizare ş� i de
maturitate î�n cultura noastră, cred eu.
Deci, te-ai ocupat de toate acestea? Bun. Acum este
momentul să strângi la un loc reprezentanţ�i ai tuturor bu-
clelor tale deschise.

Captarea: izolarea „chestiunilor” tale

ÎN CAPITOLUL 2 am descris procedurile de bază pentru a-ţi

capta munca potenţială şi inputul semnificativ. Acest capitol
te va purta mai în amănunt prin procesul capturării tuturor
elementelor tale incomplete, al tuturor „chestiunilor” tale,
într-un singur loc — spre „intrări”. Acesta este primul pas
esențial pentru a ajunge în starea „minţii asemenea apei”.
Simpla strângere a câtorva lucruri în plus față de ce ai în pre-
zent îți va crea probabil un sentiment pozitiv. Dar dacă poţi
să rezişti şi să realizezi efectiv întregul proces de captare, în
proporție de 100%, asta îţi va schimba spectaculos experien-
ţa şi îţi va oferi un punct de referinţă nou şi important pentru
a deţine controlul asupra muncii şi lumii tale.

Atunci când î�ndrum un client prin acest proces, faza de

captare durează de regulă î�ntre una ş� i ş� ase ore, deş� i cu o per-
soană a durat douăzeci de ore neî�ntrerupte (î�ntr-un final,
i-am spus: „Ai prins ideea”). Poate dura mai mult decât crezi
dacă eş� ti angajat pentru o colectare integrală, care va include
totul, de la serviciu ş� i de pretutindeni. Asta î�nseamnă să treci
prin fiecare zonă de stocare, inclusiv prin computerele tale ş� i
prin fiecare colţ�iş� or ş� i cotlon din fiecare loc, incluzând aici
maş� ini, bărci ş� i alte garaje ş� i case, dacă le deţ�ii.
 190 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Până nu vei fi captat tot ceea Fii sigur că dacă î�ţ�i acorzi cel
ce îți distrage atenţia, o puţ�in două ore pentru a te ocupa de
parte din tine va continua să partea aceasta, poţ�i capta majorita-
nu aibă deplină încredere că
tea lucrurilor de rezolvat. Ş� i poţ� i
lucrezi cu imaginea
completă a lumii tale. chiar să captezi ş� i restul prin crea-
rea unor notiţ�e substituente — spre
exemplu, „Curăţ�ă ş� i fă ordine î�n hangarul care adăposteş� te
barca” ş� i „Ocupă-te de dulapul din hol”.
Î�n lumea reală, probabil că nu vei putea să î�ţ�i menţ�ii lu-
crurile 100% colectate tot timpul. Dacă eş� ti ca cei mai mulţ�i
oameni, te vei miş� ca prea repede ş� i vei fi angajat î�n prea multe
lucruri pe parcursul unei săptămâni pentru a-ţ�i capta toate
ideile ş� i angajamentele î�n afara minț�ii tale. Dar ar trebui să
devină un standard ideal care să te menț� ină motivat să te
debarasezi constant de toate lucrurile legate de munca ş� i
viaţ�a ta care î�ț�i distrag atenţ�ia.

Pe locuri, fiţi gata…

Există motive foarte practice pentru a le strânge pe toate
î�nainte să î�ncepi să le clarifici:

1 | este util să ai o apreciere a volumului de chestiuni de

care trebuie să te ocupi;
2 | îţi dă de ştire unde se află „capătul tunelului”; şi
3 | atunci când clarifici şi organizezi, nu vrei să îţi fie dis-
trasă atenţia de o masă amorfă de lucruri care se pot
încă afla „pe undeva”. După ce ai toate lucrurile care îţi
solicită atenţia adunate într-un singur loc, vei opera au-
tomat dintr-o stare de focalizare şi control amplificate.
 Captarea 191

Poate fi descurajator să captezi î� n tr-un singur loc,

î� n tr-un singur moment, toate lucrurile care nu î�ş�i au locul
acolo unde se află. Ba chiar ar putea să pară puţ�in contrain-
tuitiv, pentru că, î�n cea mai mare parte, majoritatea acelor
lucruri nu au fost, ş� i nu sunt, „chiar aş� a de importante”; aces-
ta este motivul pentru care sunt î�ncă î�mprăş� tiate peste tot.
Nu a fost un lucru urgent atunci când a apărut prima dată ş� i
probabil că nimic nu a explodat pentru că nu a fost î�ncă ges-
tionat. Poate fi vorba de cartea de vizită pe care ai pus-o î�n
portofelul tău, de la cineva pe care te-ai gândit că ai putea să
vrei să î�l contactezi vreodată. Sau de micul obiect de echipa-
ment tehnologic din sertarul de jos al biroului, obiect de la
care î�ţ�i lipseş� te o piesă sau pe care nu ai avut timp să-l insta-
lezi cum trebuie. Sau imprimanta despre care î�ţ�i spui mereu
că o vei muta î�ntr-un loc mai bun î�n biroul tău. Acestea sunt
genul de lucruri care te sâcâie ş� i pe care nu te-ai hotărât nici să
le rezolvi, nici să le elimini complet din lista ta de bucle deschi-
se. Dar pentru că tu crezi că î�ncă ar Te poţi simţi bine în legătură
putea să fie ceva important acolo, lu- cu ceea ce nu faci doar
crurile acelea te controlează ş� i î�ţi� ocu- atunci când ştii tot ceea ce
nu faci.
pă mai multă energie decât merită.
Aş� a că este momentul să î�ncepem. Ia-ţ� i tăviţ� a pentru
documente ş� i teancul de un centimetru ș� i jumătate de hârtie
obiş� nuită pentru notiţ�ele tale ş� i …

… Start!
Strângerea efectivă
Prima activitate este să cauţ�i î�n mediul tău fizic după orice
lucru care nu î�ş�i are locul permanent acolo unde se află, î�n
felul î�n care se află, ş� i să î�l aş� ezi î�n tăviţ�a ta pentru documen-
te. Vei strânge lucruri care sunt incomplete, lucruri de care
192 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

depinde vreo decizie referitoare la o acţ� iune potenţ� ială.

Toate ajung la „intrări”, astfel î�ncât să fie disponibile pentru
procesarea ulterioară.

Ce rămâne acolo unde este

Cel mai bun mod de a lua o decizie clară dacă ceva ar trebui
să ajungă î�n tăviţ�a pentru documente este să î�nţ�elegi limpe-
de ce nu ar trebui să ajungă acolo. Iată cele patru categorii de
lucruri care pot să rămână acolo unde sunt, aş� a cum sunt,
fără vreo acţ�iune legată de ele:

• Consumabilele
• Materialul de referinţ�ă
• Decoraţ�iunile
• Echipamentul

Consumabilele… includ tot ce ai nevoie să păstrezi pentru că

utilizezi î�n mod regulat. Hârtia de scris, cărţ�ile de vizită, tim-
brele, capsele, padurile cu Post-it-uri, agrafele de hârtie, re-
zervele de pixuri, bateriile, formularele pe care trebuie să le
completezi din când î�n când, elasticele — toate intră î�n
această categorie. Multe persoane au, de asemenea, la servi-
ciu un sertar cu „necesarul de articole personale” care conţ�i-
ne aţ�ă dentară, ş� erveţ�ele umede, drajeuri cu mentă ş� i aş� a mai
departe.

Materialul de referinţă… este orice lucru pe care î�l păstrezi

pur ş� i simplu pentru informaţ�iile de care ai uneori nevoie,
cum ar fi manualul pentru software-ul tău, meniul cu prepa-
ratele la pachet al restaurantului care serveș� te delicatese,
programul echipei de sport a copilului tău sau lista ta cu
 Captarea 193

extensiile telefonice interioare. Această categorie include

toate informaţ�iile tale despre telefoane ş� i adrese, orice ma-
terial relevant pentru proiecte, teme ş� i subiecte, ş� i surse
cum ar fi dicţ�ionarele, enciclopediile, almanahurile ş� i arhi-
vele legate, conț� inând evidenț�ele corporatiste. Include, de
asemenea, cărţ�i ş� i reviste pe care ai putea dori să le păstrezi
î�n bibliotecă.

Decoraţiunile… î�nseamnă fotografiile de familie, lucrările de

artă ş� i lucrurile amuzante ş� i inspiratoare prinse pe panoul
tău cu informaţ� ii. Ai putea să ai, de asemenea, plachete,
amintiri ş� i/sau plante.

Echipamentul… este, î�n mod evident, reprezentat de telefon,

computer, scaner, coş� de gunoi, mobilier, ceas de perete, î�n-
cărcătoare, pixuri ş� i carneț�ele.

Fără î�ndoială că ai o mulţ� ime de lucruri care intră î�n

aceste patru categorii — î�n principiu, toate instrumentele ş� i
dotările tale, care nu au nicio acţ�iune legată de ele. Toate ce-
lelalte ajung la „intrări”. Dar multe dintre lucrurile pe care
iniţ�ial le-ai putea interpreta ca fiind consumabile, referinţ�e,
decoraţ�iuni sau echipament ar putea de asemenea să aibă
acţ�iuni asociate pentru că î�ncă nu sunt exact aş� a cum ar tre-
bui să fie.
Spre exemplu, majoritatea oamenilor au î�n sertarele bi-
rourilor, pe rafturi sau pe panourile de informaţ�ii, precum ş� i
ascunse î�n fiş� ierele din computer o mulţ�ime de materiale ş� i
informaţ� ii care sunt fie depăş� ite, fie trebuie organizate î�n
altă parte. Acestea ar trebui să ajungă la „intrări”. Î�n acelaş� i
fel, dacă sertarul tău cu necesarul de articole personale ț�i-a
scăpat de sub control, fiind plin cu o mulţ�ime de chestiuni
194 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

inutile sau neorganizate, acesta este un element incomplet

care trebuie captat. Fotografiile copiilor tăi sunt la zi? Lucră-
rile acelea de artă sunt ceea ce vrei să ai pe perete? Chiar vrei
să mai păstrezi amintirile acelea? Este mobilierul exact aș� a
cum ar trebui să fie? Computerul este instalat aş� a cum vrei tu
să fie? Plantele din biroul tău sunt vii? Cu alte cuvinte, ar pu-
tea fi nevoie ca materialele de referinţ�ă, consumabilele, de-
coraţ� iunile ş� i echipamentul să fie puse î�n tăviţ� a pentru
documente, dacă nu sunt chiar acolo unde ar trebui să fie, î�n
felul î�n care ar trebui să fie.

Probleme referitoare la captare

Pe măsură ce te angajezi î�n etapa de captare, este posibil să
te loveş� ti de una dintre următoarele probleme:

• ai mult mai multe decât ar î�ncăpea î�ntr-o singură tăviţ�ă;

• este probabil să fii deturnat spre curăț�enie ş� i organizare;
• este posibil să ai anumite chestiuni deja colectate ş� i
organizate; ș� i/sau
• este probabil să găseş� ti câteva lucruri esenţ�iale pe care
să vrei să le păstrezi î�n faţ�a ta.

Dar dacă un element este prea mare pentru a î�ncăpea în tăviţa

pentru documente? Dacă efectiv nu poţ�i pune un anumit lu-
cru î�n tăviţ�a pentru documente, atunci scrie o notă pe o coală
de hârtie obiş� nuită, A4, pentru a-l reprezenta. Spre exemplu,
dacă ai un poster sau alt obiect de artă î�n spatele uş� ii de la
biroul tău, scrie pur ş� i simplu „obiect de artă din spatele uş� ii”
pe o coală de hârtie A4 ş� i pune hârtia î�n tăviţ�ă.
Asigură-te totodată că o datezi. Acest lucru prezintă câ-
teva beneficii. Dacă sistemul tău de organizare ajunge să
 Captarea 195

conţ�ină câteva asemenea coli de hârtie reprezentând altceva,

î�ţ�i va fi util să ş� tii când a fost creată nota. De asemenea, este
un obicei grozav să treci data pe tot ceea ce scrii de mână, de
la notiţ�ele de pe Post-it-uri, pentru asistentul tău, la mesajele
vocale pe care le transferi pe un carneţ�el, la î�nsemnările pe
care le faci î�ntr-un apel telefonic cu un client. Dacă utilizezi
un dispozitiv digital care are o funcţ�ie de î�nregistrare a datei,
este grozav să o foloseş� ti, din acelaş� i motiv. Cele trei procen-
te din timp când această mică informaţ�ie va fi extrem de utilă
face să merite dezvoltarea acelui obicei simplu.

Dar dacă teancul este prea mare pentru a î�ncăpea în tăviţa

pentru documente? Dacă eş� ti la fel ca 98% dintre oamenii cu
care lucrăm noi individual, activitatea ta iniţ�ială de strângere
va duce la colectarea mult mai multor lucruri decât pot fi
aş� ezate confortabil î�ntr-o singură tăviţ�ă pentru documente.
Î�n acest caz, pur ş� i simplu, creează teancuri î�n jurul tăviţ�ei ş� i
poate chiar pe podeaua de sub aceasta. Până la urmă, vei eli-
mina teancurile, pe măsură ce procesezi ş� i organizezi totul.
Totuş� i, î�ntre timp, ai grijă să existe o deosebire vizuală evi-
dentă î�ntre teancurile din „intrări” ş� i toate celelalte.

Debarasarea imediată Dacă este evident pe loc că un anumit

lucru este de aruncat, dă-i drumul ş� i aruncă-l de cum î�l vezi.
Pentru unii dintre clienţ�ii mei, aceasta este prima oară când
fac curat î�n sertarul central al biroului lor!
Dacă nu eş� ti sigur ce reprezintă un anumit lucru sau
dacă merită păstrat, treci mai departe ş� i pune-l la „intrări”.
Vei putea să decizi î�n legătură cu el mai târziu, când proce-
sezi tăviţ�a pentru documente. Ce nu vrei să faci este să te laş� i
prins î�n lucruri, abordându-le rând pe rând, î�ncercând să
hotărăş� ti una sau alta. Clarificarea necesită o atitudine
 196 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

mentală foarte diferită faț�ă de captare; cel mai bine este să le

faci separat. Oricum, vei procesa chestiunile tale mai târziu,
dacă sunt puse la „intrări”, ş� i este mai uş� or să faci acel gen de
alegeri atunci când eş� ti î�n modul decizional. Obiectivul pro-
cesului de captare este să aduci totul î�n „intrări”, cât mai re-
pede cu putinţă, astfel î�ncât să te fi restructurat î�n mod
adecvat ş� i să fi trasat „liniile de luptă”.

Ai grijă la microbul curăţă-şi-organizează! Mulţ� i oameni

sunt loviţ� i de virusul curăţ� ă-ş� i-organizează, î�n timp ce se
Nicio persoană care ştie ocupă de diferite zone ale biroului
să citească nu reuşeşte (ş� i casei) lor. Dacă asta ţ�i se î�ntâmplă
vreodată să facă curat ş� i ţ�ie, este OK, atâta timp cât ai o fe-
într-un pod.
reastră mare de timp pentru a par-
— Ann Landers
curge î�ntregul proces (cel puţ� in o
săptămână î�ntreagă). Altfel, va trebui să le fragmentezi pe
bucăţ�i ş� i să le captezi î�n sistemul tău, ca mici proiecte sau
acţ�iuni de făcut, cu mementouri, cum ar fi: „Fă curat î�n fiş� etul
cu patru sertare” sau „Fă curat î�n dulapul din birou”.
Ce e de evitat este să te laş� i prins urmărind piste false,
punând î�n ordine anumite părț�i ale muncii tale ş� i nemaipu-
tând apoi să parcurgi î�ntregul proces de implementare a
gestionării acţ�iunii. Ar putea să dureze mai mult decât crezi
ş� i ideal ar fi să î�ncerci să iei premiul cel mare ş� i să termini de
procesat toate chestiunile tale ş� i să-ţ�i pui la punct sistemul
cât mai curând cu putinţ�ă.

Cum rămâne cu lucrurile care sunt deja pe liste şi în organiza-

toare? Este posibil ca tu să ai deja câteva liste ş� i un fel de
sistem de organizare pus la punct. Dar dacă nu eş� ti familiari-
zat î�n amănunt cu acest model de procesare a fluxului de lu-
cru ş� i nu l-ai implementat anterior, î�ţ�i recomand să tratezi
 Captarea 197

listele acelea ca elemente de procesat, la fel ca tot ce se mai

află î�n „intrări”. Ar fi bine ca sistemul tău să fie constant ş� i va
fi necesar să evaluezi totul din aceeaș� i perspectivă pentru a-l
avea astfel.*

„Dar nu pot să pierd lucrul acela…!” Frecvent î�n procesul de

captare, cineva o să dea peste o hârtie sau un document care
î�l va face să spună: „O, Dumnezeule! Am uitat de asta! Trebu-
ie să mă ocup de asta!” Ar putea fi un bilet referitor la un te-
lefon de care trebuia să se ocupe cu două zile mai devreme
sau câteva î�nsemnări de la o ş� edinţ�ă, ce î�i amintesc de o acţ�i-
une pe care trebuia să o realizeze cu săptămâni î�n urmă. Nu
vrea să pună acel lucru, oricare ar fi el, î�n teancul uriaş� din
tăviţ�a pentru documente, pentru că î�i este teamă că ar putea
să-i scape din nou din vedere.
Dacă ţ�i se î�ntâmplă asta, î�ntreabă-te mai î�ntâi dacă este
ceva ce chiar trebuie rezolvat î�nainte să termini cu acest in-
terval iniţ� ial pentru implementare. Dacă da, cel mai bine
ocupă-te imediat de el pentru a ţ�i-l scoate din minte. Dacă nu,
continuă ş� i pune-l la „intrări”. Oricum vei procesa ş� i vei goli
toate lucrurile acelea î�n curând, aş� a că nu va fi pierdut.
Dacă nu te poţ�i ocupa de acţ�iune î�n clipa aceea ş� i tot tre-
buie să ai pur ş� i simplu mementoul î�n faţ�a ta, mergi mai depar-
te ş� i creează un teanc cu „urgenţ�e”, undeva î�n apropiere. Nu
este o soluţ�ie ideală, dar va fi suficient. Reţ�ine că o anumită
tensiune potenţ�ială va ieş� i la suprafaţ�ă pe măsură ce devii
mai conş� tient decât î�nainte de chestiunile tale. Creează orice
fel de ajutoare ai nevoie.

* Dacă ai implementat anterior vreo versiune a metodologiei GTD şi ai puse

la punct listele cu acţiuni şi proiecte, dar conţinuturile nu sunt la zi şi nici
suficient de active, vei fi mai câştigat dacă le printezi, punându-le înapoi în
tăviţa ta pentru documente pentru a le utiliza din nou ca input brut şi
luând-o de la capăt. Nu vrei să reîmprospătezi o versiune nouă a sistemului
tău având înăuntru material depăşit. (n.a.)
 198 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Începe cu suprafaţa de lucru a biroului tău

Eşti pregătit acum? OK. Începe să aşezi lucrurile acelea de pe
biroul tău, unele peste altele,, la „intrări”. Adeseori vor fi nume-
roase lucruri chiar în faţa ta care trebuie să meargă acolo. Mulţi
oameni îşi utilizează toată suprafaţa biroului drept „intrări”;
dacă eşti unul dintre ei, vei avea câteva teancuri î�n jurul tău, cu
care să î�ncepi colectarea. Î�ncepe de la un capăt al spaţ�iului
tău de lucru ş� i deplasează-te de jur î�mprejur, ocupându-te de
tot ce î�ntâlneş� ti. Obiectele tipice vor fi:

• Teancuri de corespondenţ�ă, memorii, rapoarte, materiale

de citit
• Notiţ�e pe Post-it-uri
• Cărţ�i de vizită pe care le-ai strâns
• Chitanţ�e
• Î�nsemnări de la ş� edinţ�e

Rezistă impulsului de a spune, aş� a cum face aproape

toată lumea iniţ�ial: „Ei bine, ş� tiu ce se găseş� te î�n teancul ace-
la ş� i acolo vreau să rămână.” Este exact ceea ce nu a funcţ�io-
nat mai î�nainte ş� i totul trebuie să ajungă î�n tăviţ� a pentru
documente. Nu am avut niciodată pe
Este uşor să rezişti şi să eviţi
să abordezi ceva din lumea
cineva care să cedeze ş� i să-ș� i intro-
ta despre care ştii că ducă efectiv teancurile familiare î�n
necesită puţină reflecţie. acest sistem, fără să simtă o enormă
uş� urare atunci când a făcut-o.
Pe măsură ce te uiț�i de jur î�mprejurul biroului tău, î�n-
treabă-te dacă ai intenţ�ia de a schimba vreunul dintre instru-
mentele sau echipamentele de acolo? Dispozitivele tale
mobile ş� i sistemul telefonic sunt î�n regulă? Computerul tău?
Biroul î�n sine? Dacă vreun lucru necesită schimbări, scrie o
notiţ�ă despre asta ş� i arunc-o la „intrări”.
 Captarea 199

Sertarele biroului
Mai departe, ocupă-te, rând pe rând, de sertarele biroului,
dacă ai aș� a ceva. Vreun pic de atenţ�ie pentru vreun lucru de
acolo? Vreun element acţ�ionabil? Există vreun lucru care nu
are ce să caute acolo? Dacă răspunsul la vreuna dintre aces-
tea este da, pune elementul acţ�ionabil la „intrări” sau scrie
o notiţ�ă despre el. Din nou, dacă te foloseş� ti de această oca-
zie pentru a face curat prin sertare ş� i a le organiza sau doar
pentru a scrie o notiţ�ă să te ocupi de asta mai târziu depin-
de de cât de mult timp ai la dispoziț�ie ș� i cât de multe lucruri
sunt î�n ele.

Blaturile
Continuă să lucrezi î�n jurul biroului, colectând tot ce stă pe
fiş� ete, pe mese sau pe blaturi, care nu î�ş�i are locul acolo per-
manent. Adeseori vor fi teancuri de materiale de lectură, co-
respondenţ�ă, rapoarte ş� i diverse dosare ş� i materiale auxiliare
pentru acţ�iuni ş� i proiecte. Colectează-le pe toate.
Poate că există materiale de referinţ�ă pe care le-ai utili-
zat deja ş� i pe care le-ai lăsat pur ș� i simplu pe dinafară. Dacă
aş� a stau lucrurile ş� i dacă le poţ�i pune î�napoi î�n fiş� etul cu do-
sare sau pe raftul de cărţ�i î�n doar o clipă, dă-i drumul ş� i fă
asta. Totuş� i, ai grijă să te gândeș� ti bine dacă există vreo acţ�i-
une potenţ�ială legată de material, î�nainte să î�l pui bine. Dacă
există, aș� ază-l la „intrări” pentru a te putea ocupa de el mai
târziu, pe parcurs.

În dulapuri
Acum uită-te î�n dulapuri. Ce se află acolo, î�năuntru? Acestea
sunt zone perfecte pentru a depozita necesarul ş� i materiale-
le de referinţ�ă mari, ş� i la fel de ispititoare pentru a păstra
 200 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Gândește-te dacă obiectele diverse lucruri la un nivel mai pro-

tale de colecţie şi suvenirele
fund. Vreun lucru stricat sau dep� it
au încă importanţă pentru
pe acolo? Adeseori găsesc obiecte de
tine.
colecţ� ie ş� i suvenire care acum nu
mai sunt importante pentru persoana respectivă. Spre exem-
plu, un manager general al unui birou de asigurări a ajuns să
arunce cel puț� in 35 de premii de recunoaş� tere pe care le
strânsese de-a lungul anilor.
Iarăş� i, dacă vreuna dintre aceste zone sunt scăpate de
sub control ş� i trebuie curăț�ate ş� i organizate, scrie asta pe o
notă ş� i arunc-o la „intrări”.

Podelele, zidurile şi rafturile

Vreun lucru pe panourile pentru informaţ� ii care să impună
o acţ� iune? Vreun lucru prins pe pereţ� i care nu î�ş�i are locul
acolo? Trebuie să acorzi vreo atenţ� ie fotografiilor, obiec-
telor tale artistice, plachetelor sau decoraţ� i unilor? Dar
rafturilor deschise? Există cărţ� i care trebuie citite sau do-
nate? Există cataloage, manuale sau bibliorafturi care
sunt depăș� ite sau au vreo acţ� iune potenţ� ială asociată lor?
Există teancuri sau stive de lucruri pe podea? Î� mpinge-le,
pur ş� i simplu, lângă tăviţ� a ta pentru documente ca să le
aduni la inventar.

Echipamentul, mobilierul şi accesoriile

Există ceva ce ai vrea să faci sau să schimbi la vreunul din
echipamentele tale de birou, la mobilier sau la spaţ�iul fizic î�n
sine? Funcţ�ionează totul? Ai suficientă lumină? Dacă există
elemente acţ�ionabile, ş� tii ce ai de făcut: scrie o notă ş� i pune-o
la „intrări”.
 Captarea 201

Alte locuri
Î� n funcţ� ie de anvergura aspectelor Nu lăsa lucrurile de rezolvat
abordate î�n acest proces, ar fi reco- pe care le-ai considerat „nu
prea importante” să-ţi
mandat să efectuezi, î�ntr-o formă sau
macine energia şi
alta, acelaș� i procedeu de strângere a concentrarea.
lucrurilor, î�n orice alt loc î�n care păs-
trezi diverse chestiuni. Aş� a cum am menţ�ionat î�n capitolul
anterior, dacă eş� ti hotărât să ajungi să-ț�i eliberezi cu adevărat
mintea, este absolut necesar să faci asta peste tot.
Câţ�iva dintre oamenii cu care lucrez găsesc că este ex-
trem de valoros să mă ia acasă cu ei sau la sediul celui de-al
doilea birou al lor ş� i să-mi ceară să-i ajut să parcurgă proce-
sul acesta ş� i acolo. De multe ori, ei au căzut î�n capcana de a
considera anumite lucruri „nu prea importante” î�n viaţ�a lor
de acasă ş� i î�n spaţ�iile de lucru secundare, ceea ce le-a măci-
nat energia.

Nu este vorba aici despre a arunca lucruri pe care

s-ar putea să le vrei
Oamenii confundă frecvent recomandările mele cu o pledoa-
rie î�n favoarea minimalismului radical. Din contră, dacă nu
te simț� i î�n largul tău să arunci un anumit lucru, atunci ar
trebui să-l păstrezi.* Altfel ț�i-ai î�ndrepta atenţ�ia asupra fap-
tului că acum nu ai un lucru pe care ai putea să-l vrei sau de
care ai nevoie. Sfatul meu se referă la cum să evaluezi ş� i să
organizezi orice ai păstra î�n ecosistemul tău, astfel î�ncât să
nu exercite presiune inutil asupra focalizării tale. Î� n multe
domenii, eu sunt un strângător obsesiv confirmat (cum ar fi
cu fotografiile digitale). Problema este pur ş� i simplu cât de

* Strângerea obsesiv-compulsivă este o altă chestiune şi o afecțiune care tre-

buie tratată în afara acestei metodologii şi a competenţei mele. (n.a.)
202 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

mult spaţ�iu ai ş� i să fi făcut distincţ�iile adecvate care să nu

lase proiectele î�ngropate ş� i acţ�iunile scufundate î�n ceea ce
păstrezi. Î�ţ�i place să ai ş� i să păstrezi cele douăsprezece cutii
cu ziare ş� i notiţ�e vechi din facultate? Î�ţ�i place să păstrezi tot
felul de jucării bizare, de obiecte de artă ş� i de gadgeturi î�n
biroul tău, pentru a stimula gândirea creativă? Nicio proble-
mă, atâta timp cât sunt unde vrei tu să fie, î�n forma î�n care
sunt ş� i orice ai vrea sau ai avea nevoie să faci referitor la asta
este captat ş� i procesat î�n sistemul tău.

Strângerea la nivel mental: purificarea minţii

După ce ai sentimentul că ai colectat toate lucrurile fizice din
mediul tău care necesită procesare, ar fi bine să colectezi
toate celelalte lucruri care se pot afla î�n spaţ�iul RAM-ului tău
mental. Ce î�ţ�i stăpâneş� te atenţ�ia, dar nu este reprezentat de
ceva care se află deja î�n tăviţ�a ta pentru documente?
Ș� i aici intră cu adevărat î�n scenă teancul simplu de hâr-
tie. Î�ţ�i recomand să notezi pe o coală separată de hârtie fieca-
re gând, fiecare idee, fiecare proiect sau lucru care î� ţ� i
captează atenţ�ia. Ai putea să faci o listă lungă pe un carneţ�el
sau î�ntr-o aplicaţ� ie digitală, dar dat fiind felul î�n care vei
procesa mai târziu fiecare element individual, este de fapt
mai eficient să foloseș� ti pagini separate. Iniţ�ial, este nece-
sară o disciplină pentru a rămâne focalizat asupra fiecărui
element pe rând, pe măsură ce î�l procesezi. Aş� a că, a oferi
fiecărui gând propriul substituent, oricât de banal ar putea
să pară, uș� urează cu mult lucrurile. Ş� i primul tău gând cap-
tat va fi rareori conţ�inutul final pe care ai să vrei să-l urmă-
reş� ti cu privire la asta (primul tău gând va viza rezultatul
scontat ş� i acţ� iunea următoare î�n vederea lui). Probabil că
nu vei păstra aceste coli de hârtie, dar va fi util să le ai ca
 Captarea 203

elemente individuale de care să te ocupi pe măsură ce

procesezi.*
Î�ţ�i vor trebui, probabil, î�ntre douăzeci de minute ş� i o oră
să-ţ�i eliberezi mintea prin notiţ�e separate, după ce ai adunat
tot restul. Vei vedea că lucrurile vor avea tendinţ�a să ţ�i se î�n-
tâmple î�ntr-o manieră î�ntrucâtva aleatorie — lucruri mărun-
te, lucruri mari, lucruri personale, lucruri profesionale, fără
vreo ordine anume.
Î�n acest caz, ţ�inteş� te spre cantitate. Este mult mai bine
să exagerezi î�n acest proces decât să riş� ti să î�ţ�i scape ceva.
Poţ�i oricând să arunci ce nu î�ț�i trebuie mai târziu. Prima ta
idee ar putea să fie „Implementează schimbarea climatică
globală”, ş� i apoi te vei gândi: „Am nevoie de mâncare pentru
pisici!” Cuprinde-le pe toate. Nu fi surprins dacă descoperi că
ai strâns la „intrări” un teanc serios de hârtii, î�n timpul aces-
tei proceduri.

Lista declanşatorilor
Pentru a te ajuta să-ţ�i eliberezi mintea, ai face bine să exami-
nezi următoarea listă a Declanş� atorilor Incompletitudinii,
element cu element, să vezi dacă nu ai omis ceva. Adeseori,
vei avea nevoie doar de un impuls pentru a scoate la iveală
un gând care pândeș� te î�n subconș� tientul tău. Nu uita, când
un lucru î�ţ�i vine î�n minte, scrie-l pe o coală de hârtie ş� i aș� az-o
la „intrări”.

* Mulţi oameni (chiar şi cei cu înclinații high-tech), după ce au experimentat

valoarea scrierii unui singur gând pe o coală de hârtie, au făcut din asta o
parte a practicii lor continue de autogestionare. Este grozav să le acorzi gân-
durilor tale potențial semnificative valoarea cuvenită! (n.a.)
204 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Declanşatorii Incompletitudinii

Profesionali • Rescrieri şi editări

Proiecte începute, nefinalizate
Proiecte care trebuie începute
Proiecte de care să te interesezi
Ședințe care trebuie stabilite sau
Angajamente sau promisiuni faţă solicitate
de alţii Cine trebuie să ştie despre anumi-
• Şeful sau partenerii te decizii?
• Colegii
• Subordonaţii
• Alţii din organizaţie
• Persoane „din afară”, cum
ar fi clienți, alte organizații,
profesioniști, vânzători
Comunicări de făcut sau de primit
• Interne sau externe
 Iniţiază sau răspunde la:
 Apeluri telefonice
 Mesaje vocale
 E-mailuri
 Mesaje text
 Scrisori
 Postări pe rețelele
de socializare
Alte lucrări scrise de finalizat sau
de predat
• Rapoarte
• Evaluări sau Analize
• Propuneri
• Articole
• Materiale de marketing
• Manuale sau instrucțiuni
• Rezumate
• Raportări ale situaţiei
• Urmăriri ale conversaţiei şi
comunicări
Lectură sau analiză semnificativă
Financiar
• Bani lichizi
• Bugete
• Prognoze sau proiecţii
• Profit şi pierdere
• Balanţa contabilă
• Prognozare
• Linie de credit
• Bănci
• Creanţe
• De plată
• Cheltuieli mărunte
• Investitori
• Administrarea activelor
Planificare sau organizare
• Planificare formală (sco-
puri, ținte, obiective)
• Proiecte curente (etapele
următoare)
• Planuri de afaceri
• Planuri de marketing
• Planuri financiare
• Iniţiative organizaţionale
• Evenimente viitoare
 Captarea 205

• Ședințe • Comunicare
• Prezentări • Dezvoltarea personalului
• Conferinţe • Compensare
• Structurare organizaţională • Feedback
• Schimbări ale facilităţilor
• Moral
• Instalarea de sisteme sau
Vânzări
echipamente noi
• Călătorii • Clienţi
• Vacanţe • Perspective
• Călătorii de afaceri • Clienţi potenţiali
Dezvoltarea organizaţiei • Procesul de vânzări
• Organigramă • Training
• Restructurare • Construirea de relaţii
• Roluri • Raportarea
• Fişe ale posturilor • Urmărirea unei relaţii
• Facilităţi
• Serviciul cu clienţii
• Sisteme noi
Sisteme
• Leadership
• Iniţiative de schimbare • Dispozitive mobile
• Planificarea succesiunii • Telefoane
• Cultură organizaţională • Computere
Marketing sau promovare • Software
• Campanii • Baze de date
• Materiale • Telecomunicaţii
• Relaţii cu publicul • Internet
Administrare
• Îndosariere şi referinţe
• Juridic
• Inventare
• Asigurări
• Depozitare
• Angajaţi
• Gestionarea personalului Birou sau Sediu
• Politici sau proceduri • Spaţiu sau partajare
• Training • Mobilier
Personal • Echipament
• Angajare, concediere sau • Decoraţiuni
promovare • Utilităţi
• Evaluări • Consumabile
206 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A
• Întreţinere sau curăţenie
• Securitate
Ședințe
• Viitoare
• Care trebuie stabilite sau
solicitate
• Care necesită raportare
Dezvoltare profesională
• Training sau seminare
• Lucruri de învăţat
• Lucruri de aflat
• Competenţe de exersat sau
de perfecţionat
• Cărţi de citit sau de studiat
• Cercetare
• Educaţie formală
(licenţă, diplome)
• Cercetare pentru carieră
• CV
• Obiective de performanţă
Garderobă profesională
În aşteptare…
• Informaţii
• Proiecte sau Sarcini delegate
• Finalizări esenţiale pentru
proiecte
• Răspunsuri la întrebări
• Răspunsuri la:
 E-mailuri
 Scrisori
 Propuneri
 Telefoane
 Invitaţii
• Solicitări
• Rambursări
• Creanţe de asigurări
• Articole comandate
• Reparaţii
• Bilete
• Decizii ale altora
Personali
Proiecte începute, nefinalizate
Proiecte care trebuie începute
Proiecte — alte organizaţii
• Întrajutorare
• Comunitate
• Voluntariat
• Organizaţie spirituală
Angajamente sau promisiuni faţă
de alţii
• Partener sau Soţ
• Copii
• Părinţi
• Familie
• Prieteni
• Experţi
• Obiecte returnabile
• Datorii
Comunicări de făcut sau de primit
• Apeluri telefonice
• E-mailuri
• Cărţi de vizită şi scrisori
• Bilețele de mulţumire
• Mesaje text
• Postări pe rețelele de soci-
alizare
 Captarea 207

Evenimente următoare Locuri de vizitat

• Zile de naştere • Persoane de vizitat
• Comemorări • Navigare pe Internet
• Nunţi • Fotografii
• Absolvire • Echipament sportiv
• Recepţii • Hobby-uri
• Ieșiri • Gătit
• Sărbători • Recreere
• Vacanţe Financiar
• Călătorii • Facturi
• Mese • Bănci
• Petreceri • Investiţii
• Evenimente culturale • Împrumuturi
• Evenimente sportive • Taxe
Administraţie • Buget
• Consumabile pentru biroul • Asigurări
de acasă • Ipotecă
• Echipament • Contabilitate
• Telefoane • Contabili
• Dispozitive mobile Animale de companie
• Instrumente audio sau vi- • Sănătate
deo
• Dresaj
• Mesagerie vocală
• Provizii
• Computere
Juridic
• Software
• Testamente
• Internet
• Procuri
• Îndosariere și înregistrări
• Proprietăţile deţinute
• Stocare de date sau backup
• Afaceri juridice
Timp liber
Activităţi sau Proiecte cu familia
• Cărţi
• Partener sau Soţ
• Muzică
• Copii
• Video
• Părinţi
• Călătorii
• Rude
208 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Casă sau gospodărie • Mâncare

• Proprietatea imobiliară • Exerciţii fizice
• Reparaţii Dezvoltare personală
• Construcţii • Cursuri
• Remodelare • Seminare
Proprietarii care închiriază • Educaţie
• Încălzire şi aer condiţionat • Coaching sau consiliere
• Canalizare • Carieră
• Utilităţi • Activități creative
• Acoperiş Transporturi
• Toaletare • Vehicule motorizate
• Calea de acces pentru maşină • Biciclete
• Garaj • Întreţinere
• Ziduri • Reparaţii
• Podele • Navetă
• Tavane Îmbrăcăminte
• Decor • Pentru serviciu
• Electrocasnice • Casual
• Lumini şi instalaţia electrică • Formală
• Ustensile sau echipament • Sport
de bucătărie • Accesorii
• Rufe • Bagaj
• Decongestionare, organi- • Reparaţii
zare, curăţare
• Croitorie
• Depozitare
Comisioane
• Furnizori de provizii
• Cumpărături
Sănătate
• Magazine
• Medici
• Bricolaj
• Dentist
• Provizii
• Optometrist
• Alimente
• Specialişti în îngrijiri medicale
• Cadouri
• Controale
• Farmacie
• Dietă
• Bancă
 Captarea 209

• Curăţătorie În aşteptare
• Reparaţii • Comenzi de produse
Comunitate • Reparaţii
• Cartier • Rambursări
• Vecini • Obiecte împrumutate
• Întrajutorare • Informații
• Şcoli • Răspunsuri la invitații
• Implicare civică • Proiecte sau sarcini duse la
• Votare capăt de familie sau prieteni

Inventarul „intrărilor”
Î�n cazul î�n care mintea ta s-a eliberat de toate, personal ş� i
profesional, atunci probabil că tăviţ�a ta pentru documente
este destul de plină, ba chiar dă ș� i pe afară. Pe lângă elemente-
le pe hârtie ş� i fizice din tăviţ�a ta pentru documente, inventarul
tău pentru „intrări” ar trebui să includă orice mesaje aflate î�n
mesageria vocal㠺� i toate e-mailurile
care sunt î� n prezent î� n Inbox-ul Captarea este completă
atunci când poţi vedea cu
software-ului tău de comunicaţ� i i. uşurinţă marginile
Ar trebui să includă de asemenea exterioare ale inventarului
toate elementele de pe listele din tuturor lucrurilor care încă
organizatorul tău pentru care nu ai au parte de atenţia ta sub
orice formă.
determinat î�ncă acţ�iunile următoare.
De regulă, eu le recomand oamenilor să-ş� i transfere me-
sajele vocale î�n notiț�e, pe hârtie, ş� i să pună notiț�ele acestea î�n
tăviţ�ele pentru documente, î�mpreună cu orice carneţ�ele or-
ganizatoare pe care este posibil să le fi utilizat, al căror con-
ţ� inut necesită frecvent o reevaluare semnificativă. Dacă ai
utilizat o aplicaţ�ie digitală pentru orice altceva pe lângă in-
formaţ�iile de contact ş� i calendar, î�ţ�i sugerez să printezi toate
listele cu sarcini ş� i lucruri de făcut ş� i să le pui ş� i pe ele î�n
210 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

tăviţ�a ta pentru documente. E-mailurile este mai bine să ră-

mână acolo unde sunt, din cauza volumului lor ş� i a factorului
de eficienţ�ă ce survine când te ocupi de ele î�n propriul lor
subsistem.

Dar „intrările” nu rămân la „intrări”

Când ai făcut toate acestea, eş� ti pregătit pentru următorul
pas. Nu e recomandat să laş� i nimic la „intrări” pentru o pe-
rioadă nedefinită de timp, pentru că ț� i se va strecura fără
î�ndoială î�napoi î�n conş� tiinţ�ă, din moment ce mintea ta ar ş� ti
că nu te ocupi de asta. Desigur, unul dintre factorii principali
pentru rezistenţ�a oamenilor faţ�ă de colectarea lucrurilor ca
„intrări” este lipsa unei metodologii bune de organizare ş� i
procesare necesare gestionării acestora.
Asta ne aduce la capitolul următor: „Clarificarea: cum
goleș� ti «Intrările»”.

Clarificarea: cum golești „intrările”

PRESUPUNÂND CĂ ai colectat tot ceea ce îți captează atenţia,

sarcina pe care o ai acum este să le dai efectiv de capăt „intră-
rilor”. Să golești „intrările” nu înseamnă să faci efectiv toate
acţiunile si proiectele pe care le-ai captat. Înseamnă doar să
identifici fiecare element, să decizi ce este, ce înseamnă şi ce
vei face cu el.

Pentru a căpăta o privire de ansamblu asupra acestui

proces, s-ar putea să ţ� i se pară util să consulţ� i Diagrama
Fluxului de Lucru de la pagina 242. Coloana din centru ilus-
trează toţ�i paş� ii implicaţ�i î�n procesarea ş� i deciderea urmă-
toarelor tale acţ�iuni.
Acest capitol se concentrează asupra componentelor
din coloana centrală a diagramei, etapele de la „intrări” până
la următoarea acţ�iune. Vei vedea imediat organizarea natura-
lă care decurge din punerea î�n practică a acestui proces pen-
tru fiecare dintre buclele tale deschise. Spre exemplu, dacă iei
ceva din „intrări” ş� i î�ţ�i dai seama că: „Trebuie să o sun pe
Andrea î�n legătură cu asta, dar trebuie să o fac luni, atunci
când este la birou”, atunci vei amâna acţ�iunea aceea imediat ş� i
o vei introduce î�n calendarul tău pentru ziua de luni.
Eu î�ţ�i recomand să citeş� ti acest capitol ş� i pe următorul,
cu privire la organizarea acţ� iunilor tale, î�nainte să î�ncepi
212 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

efectiv să procesezi ce ai captat î�n „intrări”. Te poate scuti de

câteva etape. Atunci când î�i ghidez pe oameni prin acest pro-
ces, el se transformă invariabil î�ntr-un dans î�nainte ş� i î�napoi,
î�ntre etapa simplă a luării deciziei de a procesa buclele des-
chise ş� i sarcina mai problematică de a determina cea mai
bună modalitate de a introduce aceste decizii î�n sistemele
lor organizaţionale individuale.
Spre exemplu, multe dintre persoanele cu care lucrăm
sunt nerăbdătoare să î�nceapă să utilizeze un dispozitiv mo-
bil care să se sincronizeze cu aplicaţ�ia destinată organizaț�ii-
lor, utilizată de compania lor pentru e-mailuri ş� i programări.
Primul lucru pe care ar trebui să-l facem (după ce am colec-
tat tăviţ� a pentru documente) este să ne asigurăm că tot
hardware-ul ş� i software-ul lor funcţ� ionează. După aceea
ş� tergem (printăm ş� i ş� tergem, de obicei) tot ceea ce au î�ncer-
cat să organizeze anterior î�n listele lor cu „Task-uri” ş� i pu-
nem totul î�n „intrări”. Stabilim apoi câteva categorii de lucru,
cum ar fi „Telefoane”, „Comisioane”, „Programe”, „La compu-
ter” ş� i aş� a mai departe. Când î�ncepem să procesăm tăviţ�a
pentru documente, persoana respectivă poate să meargă
imediat la computerul său ş� i să-ş� i tasteze etapele de acţ�iune
direct î�n sistemul de care va depinde, î�n cele din urmă.
Dacă nu eş� ti î�ncă sigur ce fel de sistem personal de me-
mentouri vei utiliza, nu-ţ� i face griji. Poţ� i să î�ncepi, foarte
adecvat, cu un simplu carneţ�el cu file detaş� abile sau orice
utilizezi tu î�n prezent pentru a face liste. Î�ţ�i poţ�i upgrada in-
strumentele mai târziu, după ce ai instalat sistemul.
 214 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Instrucţiuni pentru procesare

Cel mai bun mod de a deprinde acest model este să-l aplici.
Dar sunt câteva reguli elementare de urmat:

• Procesează mai î�ntâi elementul de deasupra.

• Procesează câte un element pe rând.
• Nu pune niciodată vreun lucru î�napoi î�n „intrări”.

Elementul de deasupra, primul

Chiar dacă al doilea element este o notă personală pentru
tine de la preş� edintele ţ� ării tale ş� i elementul de deasupra
este un mesaj nesolicitat prin corespondenţ�ă, trebuie să pro-
cesezi prima dată corespondenţ�a nesolicitată! Aceasta este o
exagerare pentru a sublinia o idee, dar principiul este unul
important: totul este procesat î� n
Să procesezi nu înseamnă „să
irosești timp”. mod egal. Verbul a procesa nu î�n-
seamnă „a irosi timp”.
Î�nseamnă doar „să decizi despre ce lucru este vorba ş� i ce
acţ�iune i se impune, iar apoi să-l expediezi î�n consecinţ� ă”.
Oricum vei ajunge la fundul tăviţ�ei cât de repede poţ�i ş� i nu
este bine să eviţ�i să te ocupi de orice se află acolo.

Scanarea de urgenţă nu înseamnă clarificare

Cei mai mulţ�i oameni î�ncep să se ocupe de tăviţ�a lor pentru
documente sau de e-mail ş� i caută lucrul cel mai urgent, mai
amuzant, mai uş� or sau mai interesant de care să se ocupe
prima dată. „Scanarea de urgenţ�ă” este î�n regulă ş� i este nece-
sară uneori (ş� i eu o practic î�n mod regulat). Poate tocmai te-
ai î�ntors de la o ș� edinț�ă î�n afara sediului ş� i î�n cincisprezece
minute trebuie să intri î�ntr-o videoconferinţ�ă lungă. Aş� a că
 Clarificarea 215

verifici pentru a fi sigur că nu există nicio bombă pe cale să

explodeze ş� i pentru a vedea dacă n-ai primit răspuns la
e-mailul prin care î�i aprobai clientului propunerea aceea
importantă.
Dar asta nu reprezintă procesarea tăviţ�ei tale pentru
documente; este o scanare de urgenţ�ă. Când eş� ti î�n modul de
procesare, trebuie să dezvolţ�i obiceiul de a î�ncepe de la un
capăt ş� i de a parcurge elementele rând pe rând, î�n ordine.
Imediat ce î�ncalci regula aceasta ş� i procesezi doar ceea ce ai
chef să procesezi, î�n orice ordine, vei î�ncepe invariabil să laş� i
lucruri neprocesate. Î�n consecinț�ă, canalul nu va mai fi func-
ţ�ional ş� i conț�inutul se va revărsa î�napoi peste tot î�n recipien-
tele tale pentru „intrări” de pe masa de scris, din birou ş� i din
e-mail. Mulţ�i oameni trăiesc î�n acest mod al scanării de ur-
genţ�ă, având atenţ�ia distrasă î�ntotdeauna de ceea ce ajunge
î�n „intrări” ş� i fără să se simtă la locul lor dacă nu parcurg
conţ�inuturile din computerul sau dispozitivele lor mobile.
Dacă ar fi convinş� i că „intrările” vor fi complet soluţ�ionate la
o zi sau două, ei nu ar fi atât de animaţ�i de această nevoie de
verificare continuă.

LIFO sau FIFO?*

Teoretic, ar trebui să-ţ�i î�ntorci tăviţ�a cu susul î�n jos ş� i să pro-
cesezi mai î�ntâi primul lucru care a intrat. Totuş� i, atâta timp
cât parcurgi totul de la un capăt la celălalt, î�ntr-un interval de
timp rezonabil, nu va fi mare diferenţ� ă. Oricum vei vedea
totul imediat. Iar dacă vei î�ncerca să faci ordine printr-un
număr mare de e-mailuri restante aflate î�n „intrări”, vei des-
coperi, de fapt, că este mai eficient să le procesezi pe

*  Termeni împrumutaţi din contabilitate, se referă la metode de gestionare

a unui inventar: LIFO – Last In, First Out (Ultimul intrat, primul ieşit) şi FI-
FO-First In, First Out (Primul intrat, primul ieşit). (n.tr.)
 216 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

ultimele primite, din cauza tuturor thread-urilor conver-

saţ� ionale care se acumulează unul peste altul, ş� i nu este re-
Tăviţa pentru documente comandat să răspunzi prematur la
este o staţie de procesare, ceva, î� n ainte să fi văzut î� n treaga
nu un recipient de
discuţ�ie.
depozitare.

Câte un element pe rând

Ai putea să-ț� i dai seama că, î�n timp ce î�ţ�i procesezi tăviţ� a
pentru documente, ai tendinţ�a să iei ceva din ea, să nu ş� tii
exact ce vrei să faci î�n legătură cu acel lucru ş� i apoi să-ţ�i laş� i
privirea să rătăcească la un alt element, situat mai la fundul
De obicei, nu se întâmplă în teancului ş� i să î�ncepi să te ocupi de
mod natural, de la sine, să te el. Elementul acela ar putea să te is-
gândeşti la toate chestiunile pitească mai mult pentru că ş� tii pe
pe care le-ai acumulat.
loc ce să faci cu el — ş� i nu ai dispozi-
Trebuie să exerciţi un efort
conştient pentru a te face pe ţ�ia necesară ca să te gândeş� ti la ceea
tine însuţi să te gândeşti, ca ce ț�ii î�n mână. Acesta este un terito-
atunci când te convingi să riu periculos. Ceea ce ț�ii î�n mână are
faci exerciții fizice sau
ş� anse mari să aterizeze î�ntr-un teanc
curăţenie prin casă.
din categoria „hmmm” de pe margi-
nea biroului tău, pentru că tu devii distras de ceva mai uş� or,
mai important sau mai interesant, de dedesubt.
Cei mai mulţ�i oameni vor, de asemenea, să ia deodată un
teanc î�ntreg de lucruri din tăviţ�ă, să le pună î�n faţ�a lor ş� i să
î�ncerce să le parcurgă pe toate, imediat. Deş� i î�nț�eleg dorinţ�a
de a te ocupa de un volum mare odată, le reamintesc î�n mod
constant oamenilor să pună î�napoi tot, cu excepţ�ia primului
element de deasupra. Focalizarea asupra unui singur aspect
î�ț�i conferă atenț� ia ş� i capacitatea luării deciziilor necesare
pentru a trece prin toate chestiunile tale. Ş� i dacă eş� ti î�ntre-
rupt (ceea ce este probabil să se î�ntâmple), nu vei avea
 Clarificarea 217

nenumărate elemente din „intrări” î�mprăş� tiate de jur î�mpre-

jur, î�n afara tăviţ�ei, ş� i scăpate din nou de sub control.

Excepţia multitaskingului
Există o excepţ�ie subtilă la regula câte-un-element-pe-rând.
Câteva tipuri de personalitate chiar au nevoie să-ş� i î�ndepăr-
teze cel puţ�in un minut atenţ�ia de la un anumit lucru pentru
a lua o decizie î�n legătură cu el. Când văd că aș� a stau lucruri-
le, î�i dau voie persoanei respective să scoată două sau uneori
trei lucruri afară deodată, î�n timp ce procesează. După aceea
î�i este mai uş� or ş� i poate să facă mai rapid o alegere î�n privinţ�a
acţ�iunii necesare.
Nu uita, multitaskingul este o excepţ�ie — ş� i funcţ�ionează
numai dacă menţ�ii disciplina de a parcurge fiecare element
cât mai repede ş� i de a nu evita niciodată vreo decizie mai
mult de un minut sau două.

Nimic nu se întoarce înapoi în „intrări”

Există un drum cu sens unic de ieş� ire din „intrări”. Asta se
î�nț�elege, de fapt, prin vechea recomandare de „a rezolva lu-
crurile o singură dată”, deş� i să rezolvi lucrurile o singură
dată este, î�n realitate, o idee proastă. Dacă ai face asta, nu ai
avea niciodată o listă, pentru că ai finaliza toate lucrurile de
cum le-ai băga de seamă. Ai fi, de asemenea, foarte ineficace
ş� i ineficient, din moment ce nu trebuie să acţ�ionezi asupra
majorităţ�ii lucrurilor cu care te confrunţ�i atunci când devii
pentru prima oară conş� tient de ele. Recomandarea are sens
î�n ceea ce priveș� te eliminarea prostului obicei de a alege ş� i a
scoate î�ntruna lucruri din „intrări”, de a nu hotărî� ce î�nseam-
nă ele sau ce ai să faci î�n legătură cu ele ş� i, după aceea, de a le
lăsa pur ş� i simplu acolo. O recomandare mai bună ar fi:
 218 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

„Prima dată când scoţ�i ceva din tăviţ�a ta pentru documente,

hotărăş� te ce este de făcut î�n legătură cu acel lucru ş� i unde
merge. Nu-l pune niciodată la loc.”
Oamenii de ş� tiinţ� ă cognitiviş� ti au demonstrat acum
realitatea „oboselii decizionale”— anume că fiecare deci-
zie pe care o iei, mică sau mare, î�ț�i diminuează î�ntr-o anu-
mită măsură forț� a cerebrală. Decizia de a „nu decide” î�n
legătură cu un e-mail sau orice altceva este î�ncă una din
acele decizii care î� ţ� i goleş� te rezervorul de combustibil
psihologic.

Întrebarea-cheie a procesării: „Care este

următoarea acţiune?”
Ai î�nţ�eles mesajul. Te vei ocupa de elemente rând pe rând. Ş� i
vei lua o decizie fermă referitoare la următoarea acţ� iune
pentru fiecare î�n parte. Ar putea să
Sunt mai degrabă ca un
pară uş� or — ş� i chiar este — dar î�ţ�i
ţânţar într-o tabără de
nudişti; ştiu ce vreau să impune să gândeș� ti rapid ş� i intens.
fac, dar nu ştiu de unde să Î�n mare parte din timp, acţ�iunea nu
încep. va fi evidentă de la sine; ea va trebui
— Stephen Bayne determinată. Spre exemplu, î�n legă-
tură cu acel prim element, trebuie să
suni pe cineva? Să completezi ceva? Să obţ�ii informaţ�ii de pe
Internet? Să cumperi ceva de la magazin? Să vorbeş� ti cu asis-
tentul tău? Să î�i trimiţ� i un e-mail ş� efului tău? Ce anume?
Dacă există o acţ�iune, natura sa specifică va determina urmă-
torul set de opţ�iuni. Dar dacă spui: „Chiar nu există nimic de
făcut î�n legătură cu asta”?
 Clarificarea 219

Dar dacă nu există nicio acţiune?

Sunt ş� anse mari ca o parte din tăviţ�a ta pentru documente să
nu necesite nicio acţ� iune. Vor fi trei tipuri de elemente î�n
această categorie:
• De aruncat
• Elemente pentru incubare
• Material de referinţ�ă

De aruncat
Dacă mi-ai urmat sugestiile, fără î�ndoială că te-ai descotoro-
sit deja de o mulț�ime de lucruri. De asemenea, probabil că ai
pus teancuri de materiale î�n „intrări”, incluzând ș� i lucruri de
care nu mai ai nevoie. Aş� a că nu fi surprins dacă mai ai î�n
continuare mult mai multe de aruncat, pe măsură ce î�ţ�i pro-
cesezi toate chestiunile.
Procesarea tuturor lucrurilor din lumea ta te va face să
fii mai conş� tient cu privire la ceea ce urmează să faci ş� i la
ceea ce nu ar trebui să faci. Un director al unei fundaţ�ii cu
care am lucrat a descoperit că permisese să se acumuleze
mult prea multe e-mailuri (mii!) — e-mailuri la care oricum
nu avea de gând să răspundă vreodată. El mi-a spus că utili-
zarea metodei mele l-a forţ�at să „treacă la o dietă sănătoasă”
cu privire la lucrurile cărora avea să le permită să rămână î�n
lumea sa, ca incompletitudini.
Probabil ca la moment dat vei ajunge să te î�ntrebi dacă
ar trebui sau nu să păstrezi ceva ca referinţ�ă viitoare. Eu am
două modalităț�i de a mă ocupa de asta:

• Când ai dubii, aruncă la gunoi.

• Când ai dubii, păstrează.
 220 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Alege ce-ţ�i place. Eu cred că ambele abordări sunt corec-

te. Trebuie doar să ai î�ncredere î�n intuiţ�ia ta ş� i să fii realist î�n
legătură cu spaţ�iul tău. Cei mai mulţ�i oameni simt o oarecare
anxietate î�n legătură cu toate acestea deoarece sistemele lor
nu au fost de fapt niciodată î�nainte complet funcţ�ionale ş� i
clar delimitate. Dacă trasezi o distincţ�ie clară î�ntre ce repre-
zintă referinţ�e ş� i consumabile ş� i ce necesită acţ�iune, ş� i dacă
sistemul tău de referinţ� ă este simplu ş� i aplicabil, atunci
poţ� i păstra cu uş� urinţ� ă cât de mult material poţ� i cuprinde.
Cum nu este necesară nicio acţ� iune asupra acestuia, este
doar o chestiune de spaţ� iu fizic ş� i de logistică. Cât de mare
ţ� i-ar plăcea să fie biblioteca ta cu referinţ� e ş� i trusa ta cu
instrumente?
Experţ�ii î�n î�ndosariere î�ţ�i pot oferi linii directoare mai
detaliate referitoare la toate acestea, iar contabilul tău î�ţ�i
Prea multă informaţie poate furniza niș� te intervale stan-
creează acelaşi rezultat ca și dard pentru păstrarea dosarelor,
prea puţină: nu ai ce îţi care î�ţ�i vor spune cât timp ar trebui
trebuie, când şi cum îţi
să păstrezi documentele financiare,
trebuie.
î�n funcț�ie de tipul acestora. Sugestia
mea este să faci distincț�ia dacă ceva este acţ�ionabil sau nu.
După ce este clar că nu se impune nicio acţ�iune, rămâne loc
pentru o mulţ�ime de opţ�iuni, date fiind preferinţ�ele tale per-
sonale ş� i capacităţ�ile de stocare ş� i acces.
Lumea digitală oferă oportunităţ� i ş� i dificultăţ� i supli-
mentare î�n jurul deciziei referitoare la ce-să-păstrezi versus
ce-să-arunci-la-gunoi. Cum spaţ�iul de stocare pe computer
sau î�n cloud pare să crească exponenţ�ial, vestea bună este că
primim î�ncontinuu mult mai mult spaţ�iu pentru a stoca mult
mai multe lucruri. Vestea bună suplimentară este puternica
funcţ�ionalitate de căutare care a crescut î�mpreună cu acesta.
Vestea proastă este că poate î�ncuraja cu uş� urinţ�ă î�ndosarie-
rea la nimereală ş� i multă indiferenţ� ă faţ� ă de volumul ş� i
 Clarificarea 221

confuzia legată de localizarea lucrurilor, indiferent cât de

bune ar fi funcţ�iile de căutare. Cum stocarea digitală a deve-
nit, fără prea multă prevedere, aproape automată, este foarte
posibil să creezi un mediu cu input constant, dar fără utiliza-
re. Tu creezi o bibliotecă atât de mare ş� i de copleş� itoare, î�n-
cât ţ� i-ai limitat capacitatea de a o face funcţ� ională pentru
munca pe care este important să o realizezi. Cheia aici constă
î�n examinarea ş� i eliminarea î�n mod regulat a informaţ�iilor
depăş� ite, aş� a cum am sugerat î�ntr-un capitol anterior, ş� i, de
asemenea, î�ntr-o filtrare frontală mai conş� tientă, pe măsură
ce î�ţ�i procesezi inputul: „Chiar este necesar sau util pentru
mine să păstrez acest lucru sau pot avea î�ncredere că, î�n caz
de nevoie, î�l pot accesa pe Internet sau din alte surse?”

Elemente pentru incubare

Vor exista probabil lucruri î�n tăviţ�a ta pentru documente î�n
legătură cu care î�ţ�i vei spune ţ�ie î�nsuţ�i: „Nu este nimic de fă-
cut î�n această privinț�ă acum, dar ar putea să fie mai târziu.”
Exemple î�n acest sens ar fi:

• Un e-mail care anunţ�ă un mic dejun al camerei de co-

merţ� , cu un vorbitor invitat pe care ai putea să vrei să-l
asculţ�i, dar evenimentul este peste două săptămâni, iar
tu nu eş� ti î�ncă sigur dacă vei fi acasă atunci sau plecat
din oraş� î�ntr-o călătorie de afaceri.
• Un program pentru o ș� edinț�ă a consiliului director la
care ai fost invitat să participi peste trei săptămâni. Nu
este necesară nicio acţ�iune î�n această privinț�ă, î�n afară
de a te pune la curent, cu o zi î�nainte de ș� edinț�ă, prin
citirea programului.
• O reclamă la următorul upgrade de software pentru
una dintre aplicaţ�iile tale preferate. Chiar ai nevoie de
 222 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

această următoare versiune? Nu ş� tii; ai prefera să te

mai gândeș� ti î�ncă o săptămână.
• O idee pe care ai avut-o despre ceva ce ai dori să faci
pentru ș� edinț�a anuală de vânzări de anul viitor. Nu este
nimic de făcut î�n legătură cu asta acum, dar ai vrea să ţ�i
se reamintească atunci când vine momentul să î�ncepi
să faci planuri î�n acest scop.
• O notiţ�ă ca să ț�ii minte să urmezi un curs de acuarelă,
pentru care nu ai acum niciun pic de timp.

Ce faci cu genul acesta de lucruri? Există două opţ�iuni

care ar putea să funcţ�ioneze:
• Scrie-le pe o listă de tip „Î�ntr-o bună zi/Poate”.
• Creează un memento pentru ele î�n calendarul tău sau
î�ntr-un dosar tickler.

Scopul tuturor acestor proceduri de incubare este să î�ț�i ofere

o modalitate de a-ţ�i scoate acum din minte aceste elemente
ş� i de a-ț�i permite să ai î�ncredere că, la o data potrivită, va ieș� i
din nou la suprafaț�ă un memento pentru acţ�iunea posibilă.
Voi discuta mai î�n detaliu pe această temă î�n capitolul urmă-
Este în regulă să nu iei o tor, despre organizare. Deocamdată,
decizie în legătură cu ceva. lipeș� te pur ş� i simplu un Post-it pe
Ai doar nevoie de un sistem
genul acesta de elemente ş� i etiche-
de tipul decide-să-nu decizi,
pentru a-ţi scoate asta din tează-le „Poate” sau „Reaminteş� te-mi
minte. pe 17 octombrie” ş� i pune-le deoparte
î�ntr-o categorie intitulată „Î�n curs de
soluț�ionare”, pe care o vei acumula î�n vederea unei sortări
ulterioare.*
* Una dintre tăviţele tale suplimentare suprapuse este ideală în acest scop.
Utilizeaz-o temporar pe parcursul acestei procesări iniţiale pentru a aduna
lucruri pe care să le organizezi mai târziu. După aceea o poţi utiliza pentru a
ţine hârtii de rezolvat pentru actualele proiecte de lucru şi mementouri fizice
pentru acţiunile următoare. (n.a.)
 Clarificarea 223

Material de referinţă
Multe dintre lucrurile pe care le vei descoperi î�n „intrări” nu
vor necesita vreo acţ�iune, dar pot avea valoare ca informaţ�ii
potenţ�ial utile despre anumite proiecte ş� i subiecte. Î�n mod
ideal, ai instalat deja un sistem aplicabil de î�ndosariere (aş� a
cum a fost descris î�n Capitolul 4) pentru informaţ�iile tale de
referinţ�ă ş� i auxiliare. Pe măsură ce găseş� ti materiale î�n tăviţ�a
ta pentru documente ş� i î�n e-mailul tău (ş� i î�n ataş� amente ş� i î�n
link-urile Web aflate î�n acestea) pe care ai vrea să le păstrezi
pentru î�ndosariere sau pentru suport, î�nregistrează-le.
Vei descoperi, probabil, că sunt o mulţ� ime de diverse
alte lucruri pe care vrei să le păstrezi, dar pe care le-ai strâns
î�n teancuri sau le-ai î�nghesuit prin sertare, pentru că siste-
mul tău de referinţ� e era prea formal sau, pur ş� i simplu,
inexistent. Lasă-mă să-ţ�i reamintesc aici că un sistem de î�n-
dosariere pentru referinţ�e generale, amuzant de utilizat î�n
mai puţ�in de ş� aizeci de secunde, accesibil de unde stai tu,
este o componentă esenț�ială a misiunii de a implementa in-
tegral această metodologie. Î�n ritmul accelerat al vieţ�ii reale,
dacă nu este uş� or, rapid ş� i amuzant să î�ndosariezi ceva, î�l vei
î�ngrămădi sau pur ş� i simplu se va acumula î�n „intrări” î�n loc
să î�l organizezi. Ş� i după aceea va deveni mult mai dificil să
menţ�ii lucrurile procesate.
De fiecare dată când găseş� ti un lucru pe care vrei să î�l păs-
trezi, fă o etichetă pentru el, pune-l î�ntr-un dosar ş� i introdu-l î�n
sertarul tău cu arhiva de dosare. Sau lipeș� te-i un Post-it, instru-
indu-ţ�i asistentul să facă acelaş� i lucru. Sau pune-i un tag sau
clasifică-l digital î�n mod adecvat. Î� n primele mele zile de
coaching, obiş� nuiam să le dau clienţ�ilor mei permisiunea de
a păstra un teanc „De î�ndosariat”. Nu mai fac asta. Am desco-
perit că dacă nu poţ�i introduce imediat ceva î�n sistemul tău,
224 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

probabil că nu o vei face niciodată. Dacă nu o vei face acum,

sunt ş� anse mari că nu o vei face nici mai târziu.
Î�n cazul inputurilor digitale pe care vrei să le păstrezi
pentru referinţ�ă, ț�i se prezintă o mulț�ime de opţ�iuni. Dacă
este vorba doar despre un e-mail pe care vrei să-l păstrezi
pentru a-l putea recupera mai târziu, sugerez utilizarea fiş� i-
erelor de stocare, disponibile de obicei î�n aplicaţ�iile de e-mail
— adeseori, î�n coloana de navigare de pe laterala ferestrei
utilizatorului. Numeroase persoane lasă aceste e-mailuri
non-acţ�ionabile î�n secţ�iunea lor de „intrări”, ca pe un fel de
fiş� et amorf, ceea ce obstrucț�ionează î�n mod serios sistemul.
Ar trebui să nu ai nicio reț�inere î�n a crea pe loc un fiş� ier nou
de referinţ�e pentru un subiect, o temă, o persoană sau un
proiect nou ş� i să tragi sau să inserezi imediat e-mailul î�n el.
Pentru documentele, ataş� amentele, textul ş� i imaginile
din e-mail pe care ai putea dori să le păstrezi, va trebui să-ţ�i
elaborezi propriile proceduri de î�ndosariere. Î�n prezent exis-
tă aplicaţ�ii foarte eficiente pentru stocarea de documente î�n
cloud ş� i, de asemenea, programe de organizare ș� i luare de
notiţ�e, accesibile de pe multiple dispozitive. Puterea, varieta-
tea ş� i evoluţ�ia rapidă a acestei tehnologii creatoare de posi-
bilităţ� i contrazic o recomandare pentru orice practică
universală optimă. Este necesar ca fiecare dintre noi să expe-
rimentăm î�n ceea ce priveș� te bibliotecile noastre digitale, să
le personalizăm ş� i să le modificăm pentru ceea ce funcţ�io-
nează cel mai bine. Cheia pentru a le menţ�ine eficiente va fi
reexaminarea regulată a datelor noastre ş� i a felului î�n care le
organizăm; ş� i menţ�inerea lor la zi ş� i utilizabile.
Din nou, elementul-cheie ar trebui să fie: am ş� i acum
atenţ�ia î�ndreptată asupra conţ�inutului sau sistemului meu
de referinţ�e? Dacă da, creează un proiect ş� i o acţ�iune urmă-
toare pentru a rezolva situaț�ia, pentru a trece pe pilot auto-
mat acest domeniu semnificativ pentru tine.
 Clarificarea 225

Şi dacă există o acţiune… care este aceea?

Vorbim, poate, despre cea mai fundamentală practică a aces-
tei metodologii. Dacă există ceva ce trebuie făcut referitor la
un element din „intrări”, atunci tu
Realizarea unei sarcini
trebuie să decizi care este, cu exacti-
directe şi clare, care
tate, acţ� iunea următoare. Din nou, are un început şi un
„acţ�iunea următoare” se referă la ur- sfârşit, neutralizează
mătoarea activitate fizică, vizibilă, complexitatea-fără-
care ar fi necesară pentru a duce si- de-sfârşit care tulbură,
tuaţ�ia mai aproape de finalizare. adesea, restul vieţii mele.
Sfântă simplitate.
Acest lucru este î�n acelaş� i timp — Robert Fulghum
mai uş� or ş� i mai dificil decât pare.
Acţ�iunea următoare ar trebui să fie uş� or de determinat,
dar există î�n mod frecvent câteva analize rapide ş� i câteva
etape de planificare la care î�ncă nu te-ai gândit, iar asta tre-
buie să se î�ntâmple î�nainte să poț�i stabili exact ce trebuie să
se producă pentru a duce la finalizare acel element, chiar
dacă este unul relativ simplu.
Să aruncăm o privire pe o listă de probă, cu lucrurile
asupra cărora o persoană ar putea să-ş� i concentreze î�n mod
tipic atenţ�ia:
• Să fac curat î�n garaj
• Să-mi calculez taxele
• Conferinţ�a la care voi merge
• Ziua de naş� tere a lui Bobby
• Comunicatul de presă
• Evaluările de performanţ�ă
• Schimbările de management
226 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Chiar dacă fiecare dintre aceste elemente poate să pară

relativ clar ca sarcină sau ca proiect, determinarea acţ�iunii
următoare va necesita o anumită reflecţ�ie:

• Să fac curat î�n garaj

…Ei bine, trebuie doar să intru acolo şi să mă pun pe treabă.

Nu, stai puţin, am un frigider mare înăuntru de care trebuie să
scap mai înainte. Ar trebui să mă interesez dacă îl vrea John
Patrick pentru tabăra lui. Ar trebui să…

• Să-l sun pe John, pentru: frigiderul din garaj.

Cum rămâne cu…

• Să-mi calculez taxele

…dar nu pot să mă apuc de ele până nu primesc înapoi docu-

mentele privind veniturile din ultimele mele investiţii. Nu pot
să fac nimic până atunci. Aşa că…

• Voi aş� tepta documentele de la Acme Trust

Şi cât privește…

• Conferinţ�a la care voi merge

…trebuie să aflu dacă Sandra va pregăti un dosar de presă

pentru noi. Cred că trebuie…

• Să-i trimit un e-mail Sandrei, pentru: dosare de presă

î�n vederea conferinţ�ei.
 Clarificarea 227

…şi aşa mai departe. Etapele acţiunii — „Să-l sun pe John”,

„Să aştept documentele”, „Să-i trimit un e-mail Sandrei” —
reprezintă ceea ce trebuie hotărât în legătură cu toate lucru-
rile acţionabile din tăviţa ta pentru documente.

Etapa de acţiune trebuie să fie, categoric, următorul lucru

fizic de făcut
Nu uita că acestea sunt activităţ�i fizice, vizibile. Mulț�i cred că
au determinat acţ�iunea următoare atunci când scriu „pro-
gramează ș� edinț� a”. Dar nu aceea este acţ� iunea următoare
deoarece nu descrie un comportament fizic. Cum progra-
mezi o ș� edinț�ă? Păi, poate printr-un Până nu ştii care este
telefon sau un e-mail, dar cui? Deci- următoarea acţiune fizică, va
de. Dacă nu decizi acum, tot va tre- fi necesară în continuare mai
bui să decizi la un moment dat, ş� i multă reflecţie înainte ca
ceva să se poată produce
scopul elaborării acestui proces este — înainte să fii implicat în
de a te determina efectiv să termini mod adecvat.
exerciţ� iul de reflecț� ie cu privire la
acest element. Dacă nu ai identificat următoarea acţ�iune fizi-
că necesară pentru a-l demara, va exista un gol psihologic de
fiecare dată când te gândeş� ti la el, chiar ş� i vag. Vei avea ten-
dinţ� a de a te opune observării sale, lucru care duce la
procrastinare.
Când ajungi la un telefon sau la computerul tău, este re-
comandat să-ţ�i fi î�ncheiat reflecţ�ia astfel î�ncât să poţ�i utiliza
instrumentele pe care le ai ş� i locul î�n care te afli, ca să reali-
zezi lucrurile mai uş� or, din moment ce ai definit ce este de
făcut.
Dar dacă î�ţ�i spui ţ�ie î�nsuţ�i: „Păi, următorul lucru pe care
trebuie să-l fac este să decid ce am de făcut î�n legătură cu
asta”? Aceasta este o chestiune spinoasă. Luarea unei decizii
nu este realmente o acţ�iune, deoarece acţ�iunile iau timp, pe
 228 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

când decizia nu. Există î�ntotdeauna vreo activitate fizică care

poate fi făcută pentru a-ţ�i facilita luarea de decizii. 99% din
timp ai nevoie doar de mai multă in-
Determină ce activitate
formaţ�ie î�nainte să poţ�i lua o decizie.
fizică trebuie să se producă
pentru a te ajuta să decizi. Informaţ�ia aceea suplimentară poate
să provină din surse externe („Sun-o
pe Susan pentru a afla părerea ei î�n legătură cu propunerea”)
sau din reflecț�ia interioară („Schiţ�ează idei despre noua re-
organizare”). Indiferent de situaț�ie, există î�ncă o acţ�iune ur-
mătoare care să fie determinată pentru a duce proiectul mai
departe.

După ce decizi care este etapa de acţiune

După ce decizi care este realmente următoarea acţ�iune, ai
trei opţ�iuni:
• Fă-o (dacă acţ�iunea durează mai puţ�in de două minute).
• Deleag-o (dacă nu eş� ti cea mai potrivită persoană care
să facă acţ�iunea).
• Amân-o î�n sistemul tău de organizare, ca opţ� iune de
lucru pentru mai târziu.

Fă-o
Dacă acţ�iunea următoare poate fi făcută î�n cel mult două mi-
nute, fă-o de cum pui mâna pe elementul respectiv. Dacă
e-mailul necesită doar o lectură de treizeci de secunde ş� i
după aceea un răspuns rapid cu da/nu/altceva către cel care
l-a trimis, fă-o acum. Dacă poţ�i răsfoi catalogul doar î�ntr-un
minut sau două pentru a vedea dacă ar putea să fie ceva care
să te intereseze î�n el, răsfoieş� te mai departe ş� i după aceea
aruncă-l, redirecț� ionează-l sau arhivează-l după cum este
necesar. Dacă acţ�iunea următoare pentru un anumit element
 Clarificarea 229

este de a lăsa cuiva un mesaj rapid î�n căsuţ�a vocală, dă acel

telefon acum.
Chiar dacă elementul nu este unul cu prioritate ridicată,
fă-o acum dacă ai intenţ�ia de a o face vreodată. Logica regulii
celor două minute este că acesta reprezintă, mai mult sau
mai puţ�in, punctul î�n care î�ncepe să dureze mai mult să sto-
chezi ş� i să urmăreş� ti un element decât să te ocupi de el pri-
ma dată când se află î�n mâinile tale — cu alte cuvinte, este
pragul de eficienţ�ă. Dacă acel lucru nu este suficient de im-
portant pentru a fi făcut, aruncă-l la gunoi. Dacă este ş� i dacă
intenţ�ionezi să-l faci la un moment dat, factorul eficienţ�ei ar
trebui să intre î�n joc.
Numeroş� i oameni descoperă că dezvoltarea obiceiului
de a urma regula celor două minute creează o creş� tere spec-
taculoasă a productivităţ� ii lor. Vicepreş� edintele unei mari
companii de software mi-a spus că aceasta i-a oferit zilnic o
oră î�n plus de timp valoros la discreţ�ie. El era unul dintre acei
directori executivi high-tech, cu-trei-sute-de-e-mailuri-pe-zi,
iar î�n cea mai mare parte a zilei de lucru î�ș�i focaliza atenț�ia
asupra a trei iniț� iative-cheie. Multe dintre acele e-mailuri
erau de la oameni care raportau î�n faţ�a lui — ş� i care aveau
nevoie ca el să arunce o privire pe câte ceva, aveau nevoie de
comentariile ş� i de aprobările lui, pentru a trece mai departe.
Dar cum ei nu se ocupau de un subiect aflat î�n bătaia puş� tii
lui, el aranja pur ş� i simplu e-mailurile î�n „intrări”, urmând să
se ocupe de ele „mai târziu”. După ce se strângeau câteva mii,
el trebuia să vină la serviciu ş� i să petreacă weekenduri î�ntre-
gi î�ncercând să ajungă la zi. Asta ar fi fost î�n regulă dacă el ar
fi avut douăzeci ş� i ş� ase de ani, când oricum ai mereu puseuri
de adrenalină, dar el era un bărbat de peste treizeci de ani ş� i
avea copii mici. Să muncească un weekend î�ntreg nu mai era
un comportament acceptabil. Când am făcut coaching cu el, a
parcurs toate cele peste opt sute de e-mailuri pe care le avea
 230 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

la momentul acela î�n „intrări”. S-a dovedit că multe puteau fi

aruncate, unele puteau fi î�ndosariate ca referinţ�e ş� i multe
altele aveau nevoie de răspunsuri ce-i luau până î�n două mi-
nute ș� i pe care el le-a dat uş� or ş� i rapid. Am luat legătura cu el
un an mai târziu ş� i era î�ncă la zi! Nu ş� i-a mai lăsat niciodată
e-mailurile să se adune î�ntr-atât î�ncât să se î�ntindă pe mai
mult de un ecran. Mi-a spus că asta schimbase natura depar-
tamentului său, mulţ�umită scăderii spectaculoase a propriu-
lui său timp de răspuns. Angajaţ�ii săi credeau acum că este
invincibil!

Regula celor două minute este magică.

Aceasta este o mărturie oarecum dramatică, dar dezvă-

luie cât de importante pot fi î�n realitate aceste simple com-
portamente de procesare, î�n special atunci când volumul ş� i
viteza inputului cresc pentru tine, personal.
Cele două minute sunt, de fapt, o sugestie. Dacă ai o fe-
reastră de timp mai lungă la dispoziț�ie, î�n care să-ţ�i proce-
sezi intrările, poţ�i să extinzi limita pentru fiecare element la
cinci sau zece minute. Dacă trebuie să-ţ�i treci rapid î�n revistă
î�ntreg inputul, pentru a stabili cum să-ţ�i foloseș� ti mai bine
după-amiaza, atunci ai putea să scurtezi timpul la un minut
sau chiar la treizeci de secunde, pentru a putea parcurge to-
tul puţ�in mai repede.
Nu ar fi o idee rea să te cronometrezi la câteva dintre
aceste intrări, î�n timp ce te familiarizezi cu procesul. Majori-
Vei fi surprins cât de multe tatea oamenilor cu care lucrez au di-
acţiuni de două minute poţi ficultăţ�i î�n a evalua ce î�nseamnă, de
realiza, chiar şi în cele mai fapt, două minute ş� i subestimează
critice proiecte ale tale.
grav cât de mult vor dura, probabil,
anumite acţ�iuni. Spre exemplu, dacă acţ�iunea de î�ntreprins
este să laș� i cuiva un mesaj ş� i dacă î� ț� i răspunde chiar
 Clarificarea 231

persoana respectivă, ș� i nu mesageria vocală, convorbirea te-

lefonică va dura de obicei ceva mai mult de două minute.
Nu prea există ceva de monito- Lumea poate fi luată
rizat referitor la acţ� iunile tale de în stăpânire doar
două minute — le faci, pur ş� i simplu. prin acţiune, nu prin
Cu toate acestea, dacă realizezi o ac- contemplare. Mâna este
ţ� i une ş� i nu î�ţ� i finalizezi proiectul mai importantă decât
prin acea unică acţ�iune, va trebui să ochiul… Mâna este tăişul
minţii.
clarifici ce urmează ş� i să gestionezi
— J. Bronowski
asta conform aceloraş� i criterii. Spre
exemplu, dacă acţ�ionezi pentru a î�nlocui un cartuş� î�n impri-
manta ta ş� i descoperi că acum nu mai ai cartuş� e de rezervă,
ar fi recomandat să hotărăş� ti î�n legătură cu următoarea acţ�i-
une referitoare la procurarea lor („Comandă online cartuş� e
de rezervă pentru imprimantă”) ş� i fă-o, deleag-o sau amân-o
corespunzător.
Aderă la regula celor două minute ş� i vezi cât de multe
realizezi î�n demersul de a-ţ�i goli teancurile de „intrări”. Nu-
meroș� i oameni sunt uimiţ�i cât de multe acţ�iuni de două mi-
nute sunt posibile, adeseori î�n unele dintre cele mai critice
proiecte ale lor, aflate î�n derulare. Ei sunt de asemenea î�n-
cântaţ�i de aplicarea acestei abordări la elementele incomple-
te minore, care au fost î�mprăş� tiate peste tot î�n jur ş� i i-au
sâcâit mult prea mult timp.
Regula celor două minute a devenit o salvare pentru
mulţ�i î�n preluarea controlului asupra volumului lor uriaş� de
e-mailuri. �ntr-un mediu activ pentru e-mailuri, este proba-
bil ca un minimum de 30% dintre e-mailurile tale acţ�ionabi-
le să necesite mai puţ�in de două minute pentru răspuns ş� i
expediere (presupunând că ai competenţ�e de tastare rezo-
nabile). Dacă te ocupi de e-mailul tău, urmarea acestei su-
gestii ameliorează semnificativ capacitatea de a răspunde ş� i
productivitatea î�n ecosistemul tău. Când petrec timp cu
232 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

cineva făcând curat î�n inventarul său de e-mailuri, sunt gene-

rate î�n mod invariabil zeci de acţ�iuni rapide care „pun lucru-
rile î�n miş� care” pe multiple fronturi, deblocând acumulări
restante semnificative.
Acestea fiind spuse, nu ar trebui să devii un sclav al
acestei reguli ș� i să ajungi să-ț�i petreci ziua făcând acţ�iuni de
două minute. Această regulă ar trebui să fie aplicată î�n pri-
mul rând atunci când te ocupi de intrări noi; spre exemplu, î�n
procesarea tăviţ�ei tale pentru documente, interacţ�ionând cu
cineva de la birou sau de acasă sau doar ocupându-te de vreo
intersectare î�ntâmplătoare pe hol. Dar dacă nu o faci atunci
când apare ş� i este î�n continuare necesar să o faci, va trebui să
aloci timp ş� i energie pentru a o capta, clarifica ş� i urmări,
pentru a o î�mpiedica să ajungă î�n mintea ta.

Deleag-o
Dacă acţ�iunea următoare va dura mai mult de două minute,
î�ntreabă-te: „Sunt eu cea mai bună persoană pentru a o face?”
Dacă nu, cedeaz-o părț�ii adecvate, î�ntr-un format sistematic.
Delegarea nu este î�ntotdeauna î�n josul ierarhiei. Ai putea
să decizi: „Asta trebuie să ajungă la Relaţ�iile cu Clienţ�ii” sau
„Ş� eful meu trebuie să arunce o privire” sau „Am nevoie de
punctul de vedere al partenerului meu î�n această privinț�ă”.
Oricare dintre următoarele ar putea să fie un format
sistematic:

• Trimite un e-mail părţ�ii adecvate.

• Scrie o notă sau o supranotă pe hârtie ş� i direcț�ionează
elementul respectiv către acea persoană.
• Trimite-i lui sau ei un mesaj-text sau lasă-i un mesaj
vocal.
 Clarificarea 233

• Adaugă-l ca pe un element al programului pe o listă

pentru următoarea ta conversaţ�ie î�n timp real cu per-
soana aceea.
• Vorbeş� te direct cu el sau cu ea, fie faţ�ă-n faţ�ă, fie prin
telefon, mesaje-text sau mesaje instant.
Deş� i oricare dintre opţ�iunile acestea poate să funcţ�ione-
ze, eu le-aş� recomanda (cu unele excepţ�ii) î�n ordinea de mai
sus. E-mailul este, de obicei, cel mai rapid mod î�n sistem;
furnizează o arhivă electronică; ş� i cel vizat are ocazia să se
ocupe de el când î�i convine. Urmează notiţ�ele scrise pentru
că ş� i ele, la rândul lor, pot să intre imediat î�n sistem, ş� i cel
vizat are apoi o particulă fizică pe care să o utilizeze ca me-
mento organizaţ�ional. Dacă transmiţ�i mai departe material
pe hârtie ca parte a transferului, o comunicare scrisă repre-
zintă î�n mod evident metoda pe care să o alegi; ca ș� i î�n cazul
e-mailului, persoana căreia i-o transferi se poate ocupa de
asta conform propriului program. Mesajele vocale ş� i mesaje-
le-text pot fi eficiente, ş� i numeroş� i profesioniş� ti nu pot trăi
fără ele; inconvenientul este că urmărirea devine o cerinţ�ă
suplimentară, atât pentru tine, cât ş� i pentru cel vizat, ceea ce
spui nu este î�ntotdeauna ceea ce va fi auzit, iar mesajele-text
au proasta reputaţ�ie de a fi criptice. Ar urma păstrarea co-
municaţ�iei pe o listă cu programul sau î�ntr-un dosar pentru
următoarea ta î�ntâlnire obiş� nuită cu persoana î�n cauză. Une-
ori, asta este necesar din cauza naturii sensibile sau detaliate
a subiectului, dar atunci trebuie aş� teptată producerea acelei
î�ntâlniri pentru a pune lucrurile î�n miş� care. Cea mai puţ�in
preferabilă opţ�iune ar fi aceea de a î�ntrerupe atât ceea ce faci
tu, cât ş� i ceea ce face persoana respectivă î�n acel moment,
pentru a discuta despre elementul î�n cauză. Este o măsură
imediată, dar vă tulbură amândurora fluxul de lucru ş� i pre-
zintă acelaş� i inconvenient ca ș� i mesajele vocale: nicio î�nre-
gistrare scrisă.
234 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Urmărirea transferului Î�n cazul î�n care delegi o acţ�iune alt-

cuiva ş� i eş� ti interesat cât de puţ� in dacă se î�ntâmplă ceva
drept rezultat, va fi necesar să urmăreş� ti lucrurile. Aş� a cum
î�ţ�i voi explica î�n capitolul următor, despre organizare, vei
vedea că o categorie semnificativă de gestionat este cea „Î�n
aş� teptare”.
Pe măsură ce î�ţ�i dezvolţ�i propriul sistem personalizat,
ceea ce transferi ş� i după aceea urmăreş� ti ar putea î�n cele din
urmă să arate ca o listă î�ntr-un planificator, un dosar care
conţ�ine hârtii separate pentru fiecare element ş� i/sau o listă
categorisită ca „Î�n aş� teptare” î�n software-ul tău. Pentru mo-
ment, dacă nu ai un sistem de î�ncredere deja pus la punct,
scrie doar o notă pe o coală de hârtie — „Î�n aș� teptare: răs-
puns de la Bob” — ş� i pune-o î�mpreună cu notele intitulate
„Î�n curs de soluț�ionare” î�ntr-un teanc sau î�ntr-o tăviţ�ă sepa-
rată, care poate să rezulte din procesarea ta.

Dar dacă mingea se află deja î�n terenul altcuiva? Î�n exemplul
citat anterior, î�n care aş� teptai ca niş� te documente să-ț�i par-
vină pentru a-ţ�i putea calcula taxele, acţ�iunea următoare se
află î�n prezent î�n grija altcuiva. Î�n astfel de situaţ�ii ar fi, de
asemenea, recomandat să urmăreş� ti acţ�iunea ca pe un ele-
ment delegat sau ca pe un element „Î�n aş� teptare”. Pe hârtia
pe care scrie „Să-mi calculez taxele”, scrie ceva de genul „Î�n
aş� teptarea documentelor fiscale de la Acme Trust” ş� i pune
asta î�n teancul tău „Î�n curs de soluț�ionare”.
Este important să î�nregistrezi data pe tot ceea ce le
transferi altora. Dintre toate categoriile din sistemul tău per-
sonal, aceasta este cea mai importantă de urmărit. Puţ�inele
ocazii î�n care ai să vrei efectiv să te referi la informaţ�ia aceea
(„Dar am sunat ş� i am făcut comanda pe 12 martie”) vor face
să merite stabilirea acestui obicei pe viaţ�ă.
 Clarificarea 235

Amân-o
Probabil că majoritatea acţ�iunilor următoare pe care le vei
determina pentru elementele din „intrări” vor trebuie reali-
zate de către tine, iar finalizarea lor va dura mai mult de
două minute. Un telefon pe care trebuie să î�l dai unui client;
un e-mail adresat echipei tale, e-mail căruia trebuie să-i aloci
puţ�in timp pentru a reflecta la el ş� i a-l redacta; un cadou pe
care trebuie să-l cumperi de la magazinul cu articole sporti-
ve pentru fratele tău; o aplicaţ�ie de software pe care trebuie
să o descarci de pe Internet ş� i să o î�ncerci; o conversaţ�ie pe
care trebuie să o porţ�i cu partenerul tău de viaţ�ă pe tema
ş� colii la care te gândeş� ti să o trimiţ�i pe fiica voastră — toate
corespund acelei descrieri.
Aceste acţ�iuni vor trebui notate pe ceva ş� i apoi organiza-
te î�n categoriile adecvate astfel î�ncât să le poţ�i accesa când ai
nevoie. Pentru moment, continuă ş� i lipeş� te Post-it-uri pe co-
lile de hârtie din „intrări”, cu acţ�iunea aferentă notată pe ele,
ş� i adaugă-le pe acestea la teancul de hârtii „Î�n curs de soluț�io-
nare”, care au fost procesate.

Elementele rămase „În curs de soluționare”

Dacă urmezi instrucţ� iunile din acest capitol, vei arunca o
mulț�ime de lucruri aflate î�n dezordine, vei î�ndosaria o parte,
vei face o mulţ�ime de acţ�iuni de două minute ş� i vei transfera
câteva elemente altor persoane. De asemenea, vei ajunge să
ai un teanc de elemente cu acţ�iuni asociate pe care trebuie
î�ncă să le faci — î�n curând, î�ntr-o bună zi sau la o anumită
dată — ş� i mementouri ale lucrurilor pe care le aş� tepţ�i de la
alţ�i oameni. Acest grup „Î�n curs de soluț�ionare” este alcătuit
din acţ�iunile pe care le-ai delegat sau amânat. Este ceea ce
trebuie î�ncă organizat î�ntr-un fel sau altul î�n sistemul tău
 236 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

personal - subiect pe care î�l voi explora î�n detaliu, pas cu pas,
î�n capitolul următor.

Identificarea proiectelor pe care le ai

Acest ultim pas pentru a da de capăt „intrărilor” necesită o
schimbare de perspectivă de la detaliile acţ�iunii singulare la
imaginea mai cuprinzătoare — proiectele tale.
Din nou, eu definesc proiectul ca fiind orice rezultat pe
care te-ai angajat să-l realizezi ș� i care va avea nevoie de mai
mult de o acţ�iune pentru a fi finalizat. Dacă te uiţ�i printr-un
inventar al acţ�iunilor pe care le-ai generat deja — „Să-l sun
pe Frank pentru alarma de la maş� ină”; „Să-i trimit un e-mail
lui Bernadette, pentru: materialele necesare î�n vederea con-
ferinţ�ei” — fără î�ndoială că vei recunoaş� te câteva lucruri
care sunt mai mari decât acţ�iunea singulară pe care ai defi-
nit-o tu. Va mai fi ceva de făcut î�n continuare î�n legătură cu
alarma de la maş� ină după telefonul dat lui Frank ş� i va mai fi
ceva de care să te ocupi pe mai departe, î�n legătură cu confe-
rinţ�a, după e-mailul trimis lui Bernadette.
Sper că poţ�i să vezi motivul foarte practic pentru a defini
proiectele atât de larg pe cât o fac eu: dacă etapa de acţ�iune
pe care ai identificat-o nu va duce la finalizarea angajamen-
tului, vei avea nevoie de un jalon care să continue să-ţ�i amin-
Chiar acum ai, probabil, între tească de acţ� iunile pe care le ai î�n
treizeci şi o sută de proiecte desfăş� urare, până reuş� eş� ti să le
în derulare. î�nchei.
Trebuie să faci o listă de proiecte. O listă de „Proiecte”
poate să includă orice, de la „Dă o petrecere de sărbători” la
„Debarasează-te de linia de producţ�ie software” la „Finali-
zează pachetul de compensaţ�ii”. Scopul acestei liste nu este
 Clarificarea 237

acela de a-ţ�i reflecta priorităţ�ile, ci doar de a te asigura că ai

jaloane ce marchează toate acele bucle deschise.
Nu contează dacă î�ţ�i redactezi lista cu Proiecte î�n timp
ce î�ţ�i procesezi iniţ�ial tăviţ�a pentru documente sau după ce
ţ�i-ai configurat listele cu acţ�iuni de făcut. Trebuie doar să fie
realizată la un moment dat ş� i menţ�inută ş� i este impulsul-che-
ie pentru a reexamina unde eş� ti ş� i unde vrei să fii ş� i să menţ�ii
un sentiment de control asupra vieţ�ii tale, de la o săptămână
la alta.
Pentru moment, să ne asigurăm că structura ta de orga-
nizare este „toate sistemele activate”.

Organizarea: pregătirea
„coșurilor de colectare” potrivite

SĂ AI PUS LA PUNCT un sistem total şi compact de organiza-

re îţi conferă o putere imensă, pentru că permite minţii tale
să se debaraseze de gândirea de nivel inferior şi să avanse-
ze spre focalizarea intuitivă, fără a
Organizarea etanşă este
mai avea atenţia distrasă de proble- necesară pentru ca
me care nu au fost abordate în mod focalizarea ta să rămână
adecvat. Dar, pentru ca asta să se în- asupra orizontului mai larg
tâmple, sistemul tău fizic de organi- şi să fie eliminată presiunea
constantă de a-ţi aminti sau
zare trebuie să fie mai bun decât cel de a ţi se aminti.
mental.

A fi organizat î�nseamnă, nici mai mult nici mai puţ� in,

decât că locul unde se află un anumit lucru se potriveş� te cu
ceea ce î�nseamnă el pentru tine. Dacă decizi că vrei să păs-
trezi ceva ca referinţ�ă ş� i î�l pui acolo unde trebuie să se afle
materialul tău de referinţ�ă, asta î�nseamnă că eş� ti organizat.
Dacă tu crezi că ai nevoie de un memento pentru un telefon
pe care trebuie să-l dai, atât timp cât plasezi mementoul aco-
lo unde vrei să stea mementourile pentru apeluri telefonice,
eş� ti organizat. Pe cât de simplu pare, ridică o î�ntrebare foarte
importantă: Ce î�nseamnă un anumit lucru pentru tine? Se
 240 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

pare că o mare parte din ceea ce oamenii î�ncearcă să organi-

zeze nu a fost clarificat, î�n conformitate cu capitolul anterior.
Ş� i chiar după ce a fost, există mai multe distincţ�ii subtile po-
sibile, care vor adăuga o creativitate ş� i un control mai mare
pentru tine. Voi detalia câteva dintre acestea î�n capitolul de
faț�ă, î�n timp ce te voi călăuzi prin etapele ş� i instrumentele de
organizare care vor fi necesare pe măsură ce î�ţ�i procesezi
tăviţ�a pentru documente. Î�n timp ce procesezi iniţ�ial „intră-
rile”, vei crea liste ş� i grupe de lucruri pe care vrei să le orga-
nizezi ş� i te vei gândi invariabil la elemente suplimentare pe
care să le incluzi. Cu alte cuvinte, sistemul tău de organizare
nu este ceva ce vei crea neapărat brusc, î�n vid. Acesta va evo-
lua pe măsură ce procesezi chestiunile ş� i testezi dacă ai pus
totul î�n cel mai bun loc pentru tine. Ar trebui să evolueze ş� i
Trebuie să creez un sistem va evolua, aş� a cum o faci ş� i tu. Dis-
sau să fiu înrobit de tincţ�iile fundamentale cu privire la
sistemul altuia. ceea ce î�nseamnă lucrurile pentru
— William Blake
tine vor rămâne mereu valabile, dar
cea mai bună structură pentru a le gestiona peste un an de
aici î�ncolo ar putea să pară diferită de ideile cu care vii când
te ocupi de lumea ta de astăzi.
Cercul exterior al Diagramei Fluxului de Lucru (vezi pagina
242) arată grupele principale î�n care vor intra lucrurile pe mă-
sură ce decizi ce sunt ş� i ce trebuie făcut î�n legătură cu ele.

Categoriile de bază
Exist㠺� apte tipuri elementare de lucruri pe care ar fi reco-
mandat să le urmăreş� ti ş� i să le gestionezi dintr-o perspectivă
organizaţ�ională ş� i operaţ�ională:
• O listă cu „Proiecte”
• Materiale auxiliare pentru proiecte
 Organizarea 241

• Acţ�iuni ş� i informaţ�ii din calendar

• Liste cu „Acţ�iuni următoare”
• O listă cu lucruri „Î�n aş� teptare”
• Material de referinţ�ă
• O listă cu lucruri ce vor avea loc „Î� n tr-o bună zi/
Poate”

Importanţa graniţelor solide

Este esenţ�ial ca toate aceste categorii să fie menţ�inute per-
fect separate una de cealaltă. Fiecare dintre ele reprezintă un
tip diferit de acord î�ncheiat cu noi î�nş� ine, de care să ni se adu-
că aminte î�ntr-un anumit moment ş� i î�ntr-un anumit fel, ș� i dacă
graniț�ele dintre ele se estompează, iar ele î�ncep să se ameste-
ce, o mare parte din valoarea organizării se va pierde.
Acesta este motivul pentru care a capta ş� i a clarifica î�n ce
constă, mai exact, relaţ�ia ta cu ele este fundamental pentru a
te organiza. Cei mai mulţ� i oameni Categoriile trebuie
î�ncearcă să creeze mai mult control menținute separate, din
î�n lumea lor, „devenind organizaţ�i”, punct de vedere vizual, fizic
pur ş� i simplu, ş� i sfârş� esc prin a rea- şi psihologic, pentru a
promova claritatea.
ranja inventare incomplete cu lu-
cruri î�n că neclare. Totuş� i, după ce ai parcurs procesele
sugerate anterior de mine, vei avea conţ�inuturi foarte clare
pentru ceea ce trebuie să urmăreş� ti ş� i o modalitate foarte
practică de a le sorta ş� i de a le crea parametrii.
 Organizarea 243

Dacă neglijezi această categorisire ş� i permiţ� i intrarea

unor lucruri cu î�nţ�elesuri diferite î�n aceeaş� i grupă vizuală
sau mentală, vei tinde să devii apatic faț� ă de conţ� inuturi.
Dacă pui materialele de referinţ�ă î�n acelaş� i teanc cu lucrurile
pe care î�ncă vrei să le citeş� ti, spre exemplu, nu vei mai fi con-
ş� tient de teancul respectiv. Dacă treci pe listele tale cu „Acţ�i-
uni următoare” elemente care î�n realitate trebuie să ajungă
î�n calendar, pentru că trebuie să se î�ntâmple î�n anumite zile,
nu vei mai avea î�ncredere î�n calendarul tău ş� i va trebui să-ţ�i
reexaminezi î�ncontinuu listele cu acţ�iuni. Dacă ai proiecte î�n
privinț�a cărora nu ai de gând să faci nimic pentru un timp,
acestea trebuie să treacă pe lista ta intitulată „Î�ntr-o bună zi/
Poate”, pentru a te putea raporta la lista de „Proiecte” cu fo-
calizarea riguroasă ş� i generatoare de acţ�iune de care are ne-
voie. Ş� i dacă un lucru „Î�n aş� teptare” este inclus î�n una dintre
listele cu acţ� iuni, regândirea neproductivă te va î�ncetini
î�ncontinuu.

Tot ce îţi trebuie, de fapt, sunt listele și dosarele

Odată ce ş� tii ce ai de urmărit (după cum am explicat î�n capi-
tolul anterior, „Clarificarea”), tot ce î�ţ�i trebuie efectiv sunt
listele ş� i dosarele — instrumente complet suficiente pentru
mementouri, referinţ� e ş� i materiale auxiliare. Listele tale
(care, aş� a cum am indicat deja, pot fi, de asemenea, elemente
incluse î�n dosare) vor urmări atât „Proiectele”, cât ş� i lucruri-
le î�n privinț�a cărora vei face ceva „Î�ntr-o bună zi/Poate”, pre-
cum ş� i acţ� iunile pe care va trebui să le realizezi vizavi de
buclele tale deschise, active. Dosarele de hârtie sau folderele
digitale vor fi necesare pentru a păstra materialul tău de re-
ferinţ�ă ş� i informaţ�iile auxiliare pentru proiectele active.
O mulţ�ime de oameni au făcut liste timp de ani de zile,
dar procedura nu li s-a părut niciodată deosebit de eficientă.
 244 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Nu-mi pasă câtuşi de Există un scepticism agresiv la adre-

puţin de simplitatea sa sistemelor atât de simple precum
aflată de partea aceasta a cel pe care î�l recomand. Dar majori-
complexităţii, dar mi-aş da tatea celor care î�ntocmesc liste nu
viaţa pentru simplitatea au trecut lucrurile potrivite pe liste-
aflată de cealaltă parte a
le lor sau le-au lăsat incomplete,
complexităţii.
— Oliver Wendell Holmes ceea ce a făcut ca listele î�n sine să nu
fie foarte utile pentru a-ș� i păstra
mintea limpede. Î�nsă, odată ce ş� tii ce intră pe liste, lucrurile
devin mult mai uş� oare; după aceea, ai nevoie doar de un mod
de a le gestiona.
Aş� a cum am spus, nu ar trebui să te deranjezi să creezi
vreo structurare externă a priorităţ�ilor de pe listele tale pe
care apoi va trebui să le rearanjezi sau să le rescrii, pe măsu-
ră ce lucrurile se schimbă. Tentativa de a impune un aseme-
nea eş� afodaj a reprezentat pentru multe persoane o sursă
mare de frustrare î�n procesul de organizare. Tu vei prioritiza
mai intuitiv pe măsură ce vei vedea toată lista confruntată cu
un număr destul de mare de variabile. Lista este doar un
mod prin care tu să păstrezi evidenţ�a inventarului total de
lucruri active, î�n privinț�a cărora ţ�i-ai luat un angajament, ş� i
să ai inventarul acela disponibil pentru examinare.
Când mă refer la o „listă”, reț�ine că nu vreau să spun ni-
mic mai mult decât o grupă de elemente cu o caracteristică
similară. O listă ar putea să arate ca unul din cel puţ�in urmă-
toarele trei lucruri: (1) un dosar sau un instrument de colec-
tare cu notiţ� e separate, pe hârtie, pentru elementele din
cadrul categoriei respective; (2) o listă propriu-zisă pe o
coală de hârtie, care are un titlu (adeseori, î�ntr-un organiza-
tor sau planificator cu file detaş� abile; sau (3) un inventar de
elemente pe o listă, î�ntr-un program de software sau î�ntr-un
dispozitiv digital mobil.
 Organizarea 245

Organizarea mementourilor pentru

acţiuni
Dacă ţ�i-ai golit tăviţ�a pentru documente, ț�i-ai creat fără î�ndo-
ială un teanc de mementouri „Î�n curs de soluț�ionare”, repre-
zentând acţ� iuni mai lungi de două minute, care nu pot fi
delegate altcuiva. Probabil că vei avea undeva î�ntre douăzeci
ş� i ş� aizeci sau ş� aptezeci sau mai multe asemenea elemente.
Vei avea, de asemenea, mementouri acumulate pentru lu-
cruri pe care le-ai predat altor oameni ş� i poate câteva lucruri
care trebuie plasate î�n calendarul tău sau î�ntr-un colector cu
elemente de tipul „Î�ntr-o bună zi/Poate”.
Ar fi recomandabil să sortezi toate acestea î�n grupe care
au sens pentru tine, astfel î�ncât să le poţ�i examina ca opţ�iuni
pentru o muncă de făcut atunci când vei avea timp. Ar fi re-
comandabil, de asemenea, să le divizezi î�n cel mai adecvat
mod pentru a organiza acele grupuri, fie ca elemente î�n do-
sare, fie pe liste, pe hârtie, ori digital.

Acţiunile care intră în calendarul tău

Din raţ� iuni de organizare, după cum am mai spus, există
două tipuri generale de acţ�iuni: cele care trebuie realizate
î�ntr-o anumită zi ş� i/sau î�ntr-un anumit moment ş� i cele care
pur ş� i simplu trebuie făcute cât de repede te poţ�i ocupa de
ele, î�n funcţ�ie de celelalte elemente din calendarul tău (unele
dintre ele având, poate, un termen de finalizare). Elementele
de acţ�iune calendarizate sunt circumscrise fie unui anumit
moment (de exemplu, „10-11, î�ntâl-
Calendarul ar trebui să arate
nire cu Jim”), fie unei anumite zile doar „peisajul dur” în jurul
(„Sun-o pe Rachel marţ�i pentru a ve- căruia faci restul acţiunilor
dea dacă a primit propunerea”). tale.
246 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Î�n timp ce î�ţ�i procesai tăviţ�a pentru documente, proba-

bil că ai î�ntâlnit lucruri pe care le-ai pus direct î�n calendarul
tău, pe măsură ce apăreau. Este posibil să-ț�i fi dat seama că
următoarea acţ�iune î�n vederea efectuării unui examen medi-
cal, spre exemplu, este de a da un telefon ş� i a face o progra-
mare, ş� i astfel (cum acţ�iunea necesita două minute sau mai
puţ�in), tu ai realizat-o efectiv atunci când a apărut. Marcarea
programării î�n calendarul tău atunci când ai stabilit-o ar fi
fost o acț�iune logică.
Totuş� i, ceea ce mulţ�i vor să facă, bazându-se, probabil,
pe vechiul obicei de a scrie liste zilnice cu lucruri de făcut,
este să marcheze î�n calendar acţ�iuni pe care, cred ei, le-ar
plăcea realmente să le facă lunea viitoare, să zicem, dar care
ar putea să nu fie făcute, ş� i atunci ar trebui, eventual, mutate
î�n zilele următoare. Rezistă impulsului. Trebuie să ai î�ncrede-
re î�n calendarul tău, văzându-l ca pe un teritoriu sacru, ce
reflectă graniţ�ele solide ş� i exacte ale angajamentelor din ziua
ta, care ar trebui să fie observabile la o privire scurtă, când
eş� ti pe fugă. Asta ar fi mult mai uş� or dacă singurele lucruri de
acolo ar fi cele pe care trebuie neapărat să le faci sau de care
să ş� tii î�n ziua aceea. Când calendarul este readus la locul său
adecvat î�n organizare, majoritatea acţ�iunilor pe care trebuie
să le faci sunt lăsate î�n categoria „cât mai curând posibil, faț�ă
de toate celelalte lucruri pe care trebuie să le fac”.

Organizarea după context a acţiunilor

de tipul „cât mai curând posibil”
De-a lungul a numeroş� i ani, am descoperit că cel mai bun
mod de a ţ�i se reaminti de o acţ�iune de tip „de î�ndată ce am
să pot” este cu ajutorul contextului necesar pentru acţ�iunea
aceea — mai exact, fie instrumentul, fie locul, fie situaţ�ia ne-
cesară pentru a o finaliza. Spre exemplu, dacă acţ� iunea
 Organizarea 247

necesită un computer, ar trebui să fie pusă pe o listă „La com-

puter”. Dacă acţ�iunea ta necesită ca tu să ieș� i din casă ş� i să
faci drumuri (cum ar fi să treci pe la bancă sau să te duci la
magazinul cu articole de menaj) lista de „Comisioane” ar fi
locul adecvat pentru a o urmări. Dacă pasul următor este de
a discuta ceva faţ�ă î�n faţ� ă cu partenera ta, Emily, plasarea
acestuia î�ntr-un dosar sau pe o listă „Emily” ar avea cel mai
mult sens.
Cât de individuale vor trebui să fie aceste categorii va
depinde de (1) cât de multe acţ�iuni trebuie să urmăreş� ti; ş� i
(2) cât de frecvent schimbi contextele î�n care să le faci.
Dacă eş� ti una dintre acele persoane rare care are doar
douăzeci ş� i cinci de acţ�iuni următoare, o singură listă de „Ac-
ţ�iuni următoare” ar putea să fie suficientă. Aceasta ar putea
să includă elemente tot atât de diferite precum „Cumpără
cuie”, „Vorbeş� te cu ş� eful despre schimbările de personal” ş� i
„Creionează idei pentru ș� edinț�a de comitet”. Pe de altă parte,
dacă ai cincizeci sau o sută de acţ�iuni î�n aş� teptare, păstrarea
tuturor acelora pe o singură listă mare ar face să fie prea di-
ficil să vezi ceea ce trebuie să vezi; de fiecare dată când ai
avea vreo fereastră de timp pentru a face ceva, ar trebui să
faci o re-sortare neproductivă. Dacă te-ai afla din î�ntâmplare
î�ntr-o pauză scurtă la o conferinţ�ă, î�n timpul căreia ai putea
reuş� i să dai câteva telefoane, ar trebui să poț�i identifica tele-
foanele dintr-un mare amestec de elemente disparate. Când
ai să î�ncepi să te ocupi de mărunţ�iş� uri, probabil că ai să vrei
să alegi comisioanele ş� i să creezi altă listă.
Un alt factor de productivitate pe care î�l î�ncurajează
acest tip de organizare este canalizarea energiei tale atunci
când te afli î�ntr-o anumită dispoziţ�ie. Când eş� ti î�n „regim de
telefonat”, este util să dai o mulţ�ime de telefoane — pur ş� i
simplu, treci prin lista ta cu Telefoane. Când computerul tău
funcţ�ionează, ş� i tu navighezi digital, este util să rezolvi cât de
248 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

multe lucruri poţ�i online, fără să fie nevoie să treci la alt gen
de activitate. Este necesară mai multă energie decât cred cei
mai mulţ�i oameni pentru a decupla un set de comportamen-
te ş� i pentru a intra î�ntr-un alt gen de ritm ş� i set de instru-
mente. Ş� i evident, când o persoană-cheie stă î�n faţ� a ta, î�n
biroul tău, ar fi î�nţ�elept să ai la î�ndemână toate lucrurile
despre care vrei să discuţ�i cu el sau cu ea.

Cele mai comune categorii de mementouri pentru acţiune

Probabil vei descoperi că cel puţ�in câteva dintre următoarele
titluri obiş� nuite pentru listele cu acţ�iuni următoare vor avea
sens pentru tine:
• Telefoane
• La computer
• Comisioane
• La birou (diverse)
• Acasă
• Oriunde
• Agende (pentru persoane ş� i ș� edinț�e)
• Lectură/Examinare

Telefoane Aceasta este lista cu toate telefoanele pe care tre-

buie să le dai; poţ�i să lucrezi î�n baza ei atâta timp cât ai un
telefon disponibil. Cu cât ai mai multă mobilitate, cu atât vei
găsi mai util să ai o singură listă cu toate telefoanele tale:
acele mici ferestre de timp bizare pe care ajungi să le ai când
eş� ti plecat de la birou, când faci drumuri, când călătoreş� ti,
când eş� ti î�ntr-o pauză, când aş� tepţ�i avionul sau î�ț�i iei copilul
de la ore oferă o oportunitate perfectă pentru a utiliza lista
aceea. Existenţ� a unei categorii distincte de „Telefoane”
 Organizarea 249

uş� urează mult focalizarea ş� i alegerea intuitivă a celui mai

potrivit apel spre a fi efectuat î�n momentul acela.
Î�ţ�i sugerez să-ţ�i faci timp pentru a î�nregistra numărul de
telefon lângă fiecare element. Există numeroase situaţ�ii î�n
care probabil că ai da un telefon dacă numărul ar fi deja aco-
lo, î�n faţ�a ta, dar nu ş� i dacă ar trebui să-l cauţ�i, iar dacă utili-
zezi un dispozitiv mobil, este necesară o singură atingere
uş� oară cu degetul pentru a iniț�ia apelul.

La computer Dacă lucrezi la computer — î�n special dacă

porț�i cu tine un laptop sau o tabletă sau ai un computer la
serviciu ş� i altul acasă — poate fi util să grupezi toate acele
acţ�iuni pe care trebuie să le faci atunci când este pornit ş� i
funcț�ionează. Asta î�ţ�i va permite să î�ţ�i vezi toate opţ�iunile
pentru munca la computer, amintindu-ţ�i de e-mailurile pe
care trebuie să le trimiţ�i, de documentele pe care trebuie să
le redactezi sau editezi ş� i aş� a mai departe.
Din cauză că zbor mult cu avionul, eu păstrez o listă de
acţ� iuni „Online”, separată de cea intitulată „La computer”.
Când mă aflu î�ntr-un avion fără servicii Wi-Fi, nu mă pot co-
necta la Internet ş� i la serverele mele, aş� a cum necesită nu-
meroase acţ�iuni. Aş� a că î�n loc să trebuiască să regândesc ce
pot ş� i ce nu pot să fac de fiecare dată când mă uit la lista mea
„La computer”, pot avea î�ncredere că
Gândeşte-te cu atenţie ce
niciuna dintre acţ� i unile mele „La acţiuni poţi să faci unde,
computer” nu necesită ca eu să fiu când şi în ce condiţii şi
conectat, lucru care î�mi eliberează organizează-ţi listele
mintea pentru a face alegeri bazate corespunzător.
pe alte criterii.
Dacă î�ț�i desfăș� ori munca la-computer de la biroul tău
sau de acasă, poţ�i î�ncorpora acţ�iunile acelea pe listele speci-
fice locurilor respective, deş� i s-ar putea să ț� i se pară î�n
 250 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

continuare funcţ�ional să vezi mementourile pentru munca la

computer grupate laolaltă atunci când te afli î�n acel context.
Pe de altă parte, dacă munca ş� i activităţ�ile tale sunt cu precă-
dere mobilo-centrice ş� i ai putea să realizezi acţ�iunile î�n ace-
eaş� i măsură pe un laptop, o tabletă sau un smartphone,
atunci punerea acelor mementouri pe o singură listă cu con-
textul „Digital” sau includerea lor î�n categoria „Oriunde” ar
putea să funcţ�ioneze cel mai bine.

Comisioane Este perfect logic să grupezi laolaltă î�ntr-un sin-

gur spaţ�iu mementouri pentru toate lucrurile pe care trebu-
ie să le faci când ieş� i din casă. Când ş� tii că trebuie să te duci
undeva, este grozav să te poţ�i uita pe lista aceea pentru a lua
î�n considerare opţ�iunea de a te ocupa de numeroase lucruri
Trebuie să depunem pe parcurs, î�ntr-un singur drum. Ac-
eforturi pentru a atinge ţ� iuni ca „Ia certificatele de acţ� iuni
simplitatea aceea care din caseta de valori de la bancă”, „Ia
se găseşte dincolo de costumul de la croitor” ş� i „Cumpără
sofisticare.
flori pentru Robyn de la florar” ar
— John Gardner
intra toate î�n această categorie.
Lista aceasta ar putea, bineî�nţ�eles, să nu fie mai sofisti-
cată decât un simplu Post-it pe care î�l păstrezi î�n planificato-
rul tău sau pe uş� a de la frigider sau î� n tr-o categorie
„Comisioane” î�n vreun task manager digital.
Adeseori este util să urmăreş� ti subliste î�n cadrul ele-
mentelor individuale din „Comisioane”. Spre exemplu, de î�n-
dată ce î�ţ�i dai seama că ai nevoie de ceva de la magazinul cu
articole de menaj, ai putea dori să faci din „magazinul cu ar-
ticole de menaj” elementul de pe listă ş� i după aceea să adaugi
o sublistă cu toate lucrurile pe care vrei să le iei de acolo, pe
măsură ce te gândeş� ti la ele. Î�n tabăra low-tech, poţ�i crea un
Post-it „magazinul cu articole de menaj”; î�n tabăra high-tech,
 Organizarea 251

dacă ai utiliza o listă digitală, ai putea ataş� a o „notă” la „ma-

gazinul de menaj” din lista ta ş� i să introduci detaliile acolo*.

La birou Dacă lucrezi î�ntr-un birou, vor exista anumite lu-

cruri pe care le poţ�i face doar acolo ş� i atunci î�ţ�i va fi util să ai
î�n faţ�a ta o listă cu lucrurile acelea — deş� i, evident, dacă ai un
telefon ş� i un computer î�n biroul tău ş� i ai „Telefoane” ş� i „La
computer” ca liste separate, vor fi ş� i acestea, de asemenea,
implicate. Eu aş� utiliza o listă „Acţ�iuni la Birou” sau „La Bi-
rou” pentru orice acț�iune care ar necesita prezenț�a mea fizi-
că acolo, cum ar fi descongestionarea Simplificarea focalizării tale
unui fiş� et de la birou sau printarea ş� i asupra acţiunilor va garanta
examinarea unui document amplu, că mai multe dintre acestea
vor fi realizate.
î�mpreună cu un angajat.
O tendinţ�ă majoră acum pentru organizaţ�ii este de a de-
veni mai deschise, mai flexibile ş� i mai virtuale. „Hotel-izarea”
(adică, inexistenţ�a unui birou permanent, ci mai curând „co-
nectarea” din orice loc disponibil) capătă tot mai mulț� i
adepț�i. Prin urmare, „La Birou” ar putea să î�nsemne pur ş� i
simplu o acţ�iune care necesită să te afli î�n vreunul din cele
câteva sedii ale companiei. Sau, pentru unele persoane, este
util să aibă atât o listă de tipul „La Biroul A”, cât ş� i una „La

*  Un curent în tehnologia productivităţii personale (precipitat într-o oare-

care măsură de popularitatea acestei metodologii GTD) este dezvoltarea
mementourilor pe bază de localizare. Dispozitivul tău mobil va simţi (prin
intermediul GPS-ului tău) dacă te afli într-un magazin cu articole de menaj
sau acasă sau în oraş şi apoi te va alerta în legătură cu acţiunile legate de
mediul acela fizic. În principiu, este logic, dar în practică, cu toate variabilele
implicate şi oportunitatea supravegherii inventarului total de acţiuni din un-
ghiuri multiple, va fi util doar ca o opţiune drăguță care să fie adăugată la o
listă gestionată riguros, ca parte a unui sistem complet examinat şi integrat.
Să presupui că asta îţi va păstra mintea limpede şi că nu vei rata ceva ce ai
vrea să vezi este totuși ceva mult prea optimist în privința acelei tehnologii
şi a utilizării sale. (n.a.)
 252 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Biroul B”, pentru lucrurile acelea care sunt î�ncă legate dis-
cret de un loc fizic sau de altul.

Acasă Numeroase acţ�iuni pot fi realizate doar acasă ş� i ar fi

logic să păstrezi o listă specifică acelui context. Sunt sigur că
ai numeroase proiecte personale ş� i casnice, ş� i de multe ori
următorul lucru de făcut î�n privinț�a lor este să le faci pur ş� i
simplu. „Agaţ�ă noul tablou î�n acuarelă”, „Organizează acceso-
riile de călătorie” ş� i „Mută hainele de iarnă î�n ș� ifonier” ar fi
elemente tipice pentru această grupă.
Dacă ai un birou acasă, cum am eu, toate lucrurile care
pot fi făcute doar acolo intră pe lista intitulată „Acasă”. (Dacă
lucrezi doar de acas㠺� i nu mergi la un alt birou, nu vei avea
deloc nevoie de o listă „La Birou” — lista pentru „Acasă” ar
putea să fie suficientă.)
La fel ca persoanele care lucrează î�n diverse locuri, nu-
meroase persoane au mai multe medii personale de lucru,
cum ar fi case de vacanţ�ă, ambarcaț�iuni ş� i chiar magazinul
sau cafeneaua din vecinătate. „La Starbucks” poate fi o cate-
gorisire potrivită pentru o listă de acţ�iune!

Agende* Î� n mod invariabil, vei descoperi că multe dintre

acţ�iunile tale următoare trebuie ori să se producă î�n cadrul
unei interacţ�iuni î�n timp real cu cineva, ori să fie abordate î�n
Ședințele regulate şi cadrul unei comisii, echipe sau ş� e-
persoanele cu care dinţ�e de personal. Trebuie să discuţ�i
interacţionezi în mod cu partenerul tău despre o idee pen-
constant necesită adesea
tru anul următor; vrei să verifici cu
propriile liste în „Agendă”.
partenerul tău de viaţ� ă care este

*  Utilizez termenul de „agendă” cu sensul său din engleza americană —

elemente care să fie discutate cu cineva sau într-o ședință (vs. „calendar”,
„program” sau „carnet de însemnări” în alte culturi). (n.a.)
 Organizarea 253

programul său pentru primăvară; ai nevoie să delegi asisten-

tului tău o sarcină care este prea complicată pentru a fi expli-
cată î�ntr-un e-mail. Ş� i trebuie să faci un anunţ� la ş� edinţ�a de
luni, cu personalul, pe tema schimbării politicilor pentru ra-
poartele de cheltuieli.
Aceste acţ�iuni următoare ar trebui puse pe liste separa-
te î�n „Agendă” pentru fiecare dintre oamenii aceia ş� i pentru
ș� edinț�a respectivă (presupunând că iei parte la ea î�n mod
regulat). Profesioniş� tii care păstrează un fiș� ier care să conţ�i-
nă toate lucrurile pe care trebuie să le discute cu ş� eful lor
utilizează deja o versiune a acestei metode. Totuş� i, dacă eş� ti
scrupulos î�n legătură cu determinarea tuturor acţ�iunilor tale
viitoare, ai putea să descoperi că vei avea nevoie de trei până
la cincisprezece liste de felul acesta. Eu recomand să fie ț�inu-
te liste separate pentru ş� efi, parteneri, asistenţ�i ş� i copii. Ar
trebui să ț� ii, de asemenea, acelaș� i Cu cât sunt mai ample
gen de liste pentru avocatul tău, responsabilităţile tale şi cu
consilierul financiar, contabilul ş� i/ cât sunt mai proeminente
sau consultantul î�n IT ş� i, de aseme- rolurile tale organizaţionale,
cu atât mai mult vei duce
nea, pentru oricine altcineva cu care
lucrurile la bun sfârşit prin
ai putea să ai mai multe lucruri de comunicarea şi tranzacţiile
discutat data viitoare când vorbeş� ti tale cu alte persoane.
la telefon sau î�n persoană.
Dacă participi la ş� edinţ�e periodice — ş� edinţ�e de perso-
nal, ş� edinţ�e de proiect, ș� edinț�e ale consiliului director, ș� edin-
ț�e ale comitetului, ş� edinţ�e cu părinţ�ii, orice — ş� i ele, la rândul
lor, merită propriile liste, î�n care colectezi lucruri care vor
trebui abordate î�n ocaziile respective.
De multe ori este recomandat să ț�ii o listă curentă de
lucruri pe care să le abordezi cu o persoană cu care vei inter-
acţ�iona doar pentru o perioadă limitată de timp. Spre exem-
plu, dacă ai un constructor care execută o lucrare semnificativă
la casa sau proprietatea ta, poţ� i crea o listă pentru el pe
 254 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

durata proiectului. Î�n timp ce inspectezi locul unde lucrează,

după ce ș� i-a terminat munca pe ziua aceea, poţ�i observa câ-
teva lucruri despre care trebuie să discuţ�i cu el, iar lista ace-
ea ar trebui să fie uş� or de captat ş� i de accesat, î�n funcţ�ie de
necesităţ�i.
Dată fiind utilitatea acestui gen de listă, sistemul tău ar
trebui să-ţ�i permită să adaugi „Agende” speciale, după cum
este necesar, rapid ş� i simplu. Spre exemplu, introducerea
unei pagini sau a unei liste pentru o persoană sau o ș� edinț�ă,
î�n cadrul secţ�iunii pentru „Agendă” a unui carneţ�el de plani-
ficare, cu file detaş� abile, nu durează decât câteva secunde, la
fel ca ș� i adăugarea unei „note” dedicate î�n categoria „Agen-
dei” din instrumentele tale digitale.

Lectură/Examinare Fără î�ndoială că ai descoperit î�n tăviţ�a

ta pentru documente câteva lucruri pentru care următoarea
ta acţ�iune este lectura. Sper că ai respectat regula celor două
minute ş� i că deja ai terminat cu multe dintre aceste elemente
rapid de parcurs — aruncându-le, arhivându-le sau redirec-
ț�ionându-le î�n mod corespunzător.
Cei care îşi folosesc cel mai Elementele printate „de citit”,
prost timpul sunt primii despre care ş� tii că vor solicita mai
care se plâng de cât de mult de două minute din timpul tău,
scurt este.
sunt, de regulă, cel mai bine gestio-
— Jean de la Bruyère
nate î�ntr-o tăviţ�ă pentru documente
multietajată, etichetată „Lectură/Examinare”. Aceasta este
tot o „listă”, conform definiţ�iei mele, dar una care este abor-
dată mai eficient prin gruparea documentelor ş� i revistelor
î�ntr-o tăviţ�ă ş� i/sau î�ntr-o mapă portabilă.
Pentru multe persoane, teancul „Lectură/Examinare”
poate să devină destul de mare. Acesta este motivul pentru
care este esenţ�ial ca teancul să fie rezervat doar pentru acele
 Organizarea 255

lucruri mai lungi de două minute, pe care chiar vrei să le ci-

teş� ti când ai timp. Asta poate să fie î�n sine suficient de descu-
rajator, dar lucrurile scapă serios de sub control ş� i devin
paralizante din punct de vedere psihologic atunci când limi-
tele acestei categorii nu sunt clar definite. O delimitare impe-
cabilă cel puţ�in te va face conş� tient de inventar ş� i, dacă eş� ti
asemeni celor mai mulț�i oameni, deţ�inerea unui tip de meca-
nism de autoreglare te va ajuta să devii mai conş� tient de ceea
ce vrei să păstrezi ş� i de lucrurile de care ar trebui să te deba-
rasezi, pur ş� i simplu.
Câţ�iva profesioniş� ti (de exemplu, avocaţ�ii) î�ncă lucrează
cu materiale printate importante ş� i, cu toate că majoritatea
documentelor lor pot fi generate ş� i menț�inute î�n format digi-
tal, lucrul cu documentele î�n format fizic rămâne î�n continu-
are modalitatea optimă de a le gestiona. Adeseori, î�n acele
cazuri, ar avea sens ca, pe lângă o cutie sau o tăviţ�ă pentru
documente destinată Lecturii/Examinării, să ai o categorie
„Examinare/Răspuns” pentru lectura mai riguroasă, care
necesită un gen diferit de focalizare.
Este practic să ai la î�ndemână un material de lectură
organizat, atunci când eş� ti pe drum spre o î�ntâlnire care ar
putea să î�nceapă târziu, un seminar care ar putea avea o fe-
reastră de timp î�n care nu se î�ntâmplă nimic, o programare la
dentist care te-ar putea face să aş� tepţ�i sau, bineî�nţ�eles, dacă
urmează să ai ceva timp î�n tren sau î�n avion. Toate acestea
sunt oportunităţ�i grozave de a răsfoi ş� i de a parcurge genul
acela de material de citit. Oamenii care nu au materialul pen-
tru „Lectură/Examinare” organizat pot să irosească o grăma-
dă de timp, din moment ce viaţ�a este plină de mici ferestre
de timp bizare, î�n care ar putea fi utilizat.
Dată fiind cantitatea de input digital ce ne parvine, in-
cluzând informaț�ii de citit ş� i de vizualizat, din care o mare
parte nu este realmente esenţ� i al pentru viaţ� a noastră
 256 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

personală sau profesională, dar poate că este interesant sau

amuzant, ar putea fi util să creăm un coș� organizaţ�ional î�n
cadrul acelei lumi, pentru asemenea lucruri. Un fiş� ier „De
Examinat/Urmărit” î�n sistemul de directoare al e-mailului
tău sau o listă de acţ�iune „Navighează pe Net” ar putea să fie
un loc bun pentru a păstra e-mailurile cu linkuri spre video-
clipuri recomandate, bloguri sau articole online.

Organizarea elementelor „În aşteptare”

La fel ca mementourile pentru acţ�iunile pe care trebuie să le
faci, trebuie sortate ş� i grupate ș� i mementourile pentru toate
lucrurile î�n legătură cu care aş� tepţ�i să fii contactat î�napoi de
alţ�ii sau să fie realizate de alţ�ii. Aici nu vei urmări neapărat
etape distincte de acţ�iune, ci, de cele mai multe ori, livrabile
sau proiecte finale de care sunt responsabili alţ�ii, cum ar fi
biletele la teatru pe care le-ai comandat, scanerul pentru bi-
rou care trebuie să sosească, OK-ul pentru propunerea din
partea clientului tău ş� i aş� a mai departe. Când următoarea
acţ�iune depinde de altcineva, nu ai nevoie de un memento
pentru acţiune, doar de un declanş� ator cu privire la ce aş� -
tepţ�i ş� i din partea cui. Rolul tău este să examinezi lista aceea
pe cât de des ai nevoie ş� i să analizezi
Gestionează angajamentele
din partea celorlalţi înainte dacă n-ar trebui să î�ntreprinzi o acţ�i-
ca evitarea lor să genereze o une, ca, de pildă, să verifici starea
criză. curentă sau să aduci cumva un suflu
nou proiectului.
Pentru mulț�i, mai ales pentru cei aflaț�i î�n poziţ�ii mana-
geriale sau de supervizare, a face ca acest inventar de anga-
jamente din partea altora, care ne interesează, să fie captat,
actualizat, complet ş� i examinat creează o uş� urare enormă ş� i
o focalizare î�mbunătăţ�ită pentru a merge mai departe.
 Organizarea 257

Probabil vei găsi că cel mai bine este să păstrezi la î�nde-

mână această listă „Î�n aş� teptare”, î�n acelaş� i sistem cu listele
tale de mementouri pentru „Acţ�iuni următoare”. Responsa-
bilitatea pentru etapa următoare poate să se mute de la unul
la altul de mai multe ori, până se î�ncheie proiectul. Spre
exemplu, ai putea avea nevoie să dai un telefon unui furnizor
pentru a solicita o ofertă (care trece după aceea pe lista ta „Î�n
aş� teptare”). Când oferta este primită, trebuie să o examinezi
(ajunge î�n tăviţ�a ta pentru „Lectură/Examinare” sau î�n lista
ta „La computer”). După ce ai parcurs-o, o trimiţ�i ş� efului tău
pentru a-ş� i da aprobarea (acum a revenit pe lista ta „Î�n aş� -
teptare”). Ş� i aş� a mai departe.*
Este, de asemenea, foarte util să ai lista cu elemente „Î�n
aş� teptare” disponibilă atunci când te î�ntâlneş� ti sau discuţ�i cu
oricare dintre cei care ar putea fi responsabil de vreuna din-
tre acele livrabile. Este mult mai elegant să deschizi o con-
versaţ�ie din timp, cum ar fi „A, apropo, cum merge cu oferta
Gonzalez?” decât să aş� tepţ�i până depăş� eş� te termenul ş� i situ-
aţ�ia a intrat î�n regim de stres.
Este important, mai ales pentru această categorie, să
incluzi pentru fiecare intrare data la care este solicitat fieca-
re element ş� i, de asemenea, fiecare dată de finalizare asupra
căreia s-a convenit. Urmărirea este mult mai semnificativă
atunci când poţ�i spune: „Dar am făcut comanda pe douăzeci
martie” sau „Aţ�i avut oferta timp de trei săptămâni”. Din ex-
perienţ�a mea, acest unic detaliu tactic valorează cât greuta-
tea sa î�n aur.
Vei avea parte de un sentiment grozav atunci când ş� tii că
lista ta „Î� n aş� teptare” reprezintă inventarul complet al

*  Administratorii de liste digitale (şi, de asemenea, documentele low-tech

din dosare separate) au un avantaj aici deoarece îţi permit să muţi cu uşu-
rinţă un element dintr-o categorie în alta, pe măsură ce se schimbă acţiunea,
fără să fie necesar ca tu să rescrii sau să regândeşti nimic. (n.a.)
 258 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

tuturor lucrurilor de care eş� ti interesat ş� i pe care se presu-

pune că ar trebui să le facă alte persoane.

Utilizarea elementului original ca propriul său

memento pentru acţiune
Cel mai eficient mod de a-ț�i ț�ine sub urmărire mementourile
pentru acţ�iune este de a le adăuga pe liste sau î�n dosare, pe
măsură ce î�ţ�i vin î�n minte. Declanş� atorul iniţ�ial nu va fi nece-
sar după ce î�l vei fi procesat. Ai putea să iei notiţ�e la ș� edinț�a
cu ş� eful tău, dar le poţ�i arunca la gunoi după ce ai extras ori-
ce proiecte sau acţ�iuni asociate lor. Chiar dacă unele persoa-
ne î�ncearcă să arhiveze mesaje-text sau mesaje vocale î�n
legătură cu care mai au î�ncă ceva de făcut, aceasta nu este
Păstrează e-mailurile şi cea mai eficientă modalitate de a
documentele acţionabile gestiona mementourile î�ncorporate
separate de tot restul. î�n ele.
Totuş� i, există câteva excepţ�ii de la regula aceasta. Anu-
mite feluri de inputuri vor funcţ�iona mai eficient ca memen-
touri proprii pentru acţ�iunile necesare decât dacă ar trebui
să scrii tu ceva despre ele pe o listă. Este valabil mai ales
pentru unele materiale pe hârtie ş� i unele e-mailuri.

Gestionarea fluxului de lucru pe documente de hârtie

Unele lucruri funcț�ionează cel mai bine ca propriile lor me-
mentouri pentru munca de făcut. Categoria „Lectură/ Exami-
nare” de articole, publicaţ� i i ş� i documente este un bun
exemplu î�n acest sens. Evident că ar fi exagerat să scrii pe
vreo listă de acţ�iune „Citeș� te revista Vogue”, când ai putea la
fel de bine să arunci pur ș� i simplu revista î�n tăviţ�a ta pentru
„Lectură/Examinare”, pentru a funcţ�iona ca declanş� ator.
 Organizarea 259

Un alt exemplu: dacă î�ncă efectuezi plata facturilor pe

bază de hârtie, probabil vei descoperi că este mai uş� or să te
ocupi de facturi plătindu-le pe toate cu aceeaş� i ocazie, aş� a că
le păstrezi î�ntr-o mapă sau î�ntr-o tăviţ�ă multietajată, etiche-
tată „Facturi de Plată” (sau, mai generic, „Documente financi-
are de procesat”). Î�n mod similar, chitanţ�ele de plată ar trebui
fie gestionate atunci când sunt generate, fie păstrate î�n pro-
priul plic sau dosar pe care să scrie „Chitanţ�e de procesat”.*
Natura specifică a muncii tale, inputul tău ş� i postul tău
de lucru pot face astfel î�ncât să fie mai eficient să organizezi
alte categorii utilizând doar documentul original î�n sine. Un
profesionist î�n domeniul relaţ�iilor cu clienţ�ii, spre exemplu,
ar putea să se ocupe de numeroase solicitări care apar î�ntr-o
anumită formă standardizată, iar î�n cazul acesta, păstrarea
unei tăviț�e pentru documente sau a unui dosar (de hârtie sau
digital) care conţ�ine doar acele elemente acţ�ionabile este cel
mai bun mod de a le gestiona. Un avocat sau un contabil se
poate ocupa de documente cărora trebuie să le aloce timp
examinându-le pentru a determina acţ�iuni, iar aceste docu-
mente ar putea fi stivuite î�ntr-o tăviț�ă pentru documente de
pe birou, î� m preună cu elemente având aceeaş� i natură
specifică.
Dacă are mai mult sens să scrii Motivul principal pentru
mementouri pe o listă sau să utili- organizare este de a reduce
zezi documentele generatoare î�ntr-o încărcătura cognitivă —
adică, de a elimina nevoia de
tăviţ�ă, î�ntr-un dosar sau î�ntr-un di- a te gândi constant: „Ce ar
rector digital va depinde î�ntr-o mare trebui să fac în legătură cu
măsură de logistică. Ai putea să asta?”

* Această abordare poate fi însă periculoasă dacă nu aşezi acele „Facturi de

plată” sau „Chitanţe de procesat” în faţa ta, pe cât de constant ar trebui. Sim-
plul fapt de a le avea „organizate” nu este suficient pentru a ţi le scoate din
minte — trebuie să ai, de asemenea, încredere că le vei examina şi te vei
ocupa de ele în mod adecvat. (n.a.)
260 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

utilizezi mementourile acelea ş� i î�n alt loc, î�n afară de biroul

tău? Dacă da, portabilitatea materialului ar trebui luată î�n
considerare. Dacă este imposibil să faci munca aceea altun-
deva decât la biroul tău, atunci gestionarea mementourilor
pentru munca respectivă exclusiv la postul tău de lucru este
cea mai bună variantă.
Oricare ar fi opţ�iunea pe care o alegi, mementourile ar
trebui să fie î�n categorii vizibil distincte, bazate pe următoa-
rea acţ�iune necesară. Dacă următoarea acţ�iune pentru o co-
mandă de service este să dai un telefon, ar trebui să fie î�n
categoria „Telefoane”; dacă etapa de acţ�iune este de a exami-
na informaţ�ia ş� i de a o introduce î�n computer, acț�iunea ar
trebui să fie etichetată „La computer”. Cel mai coroziv aspect
pe care l-am remarcat î�n ceea ce priveș� te eficienţ�a multor
sisteme pentru fluxul de lucru este acela că toate documen-
tele de un tip (de exemplu, solicitările de service) sunt păs-
trate î�ntr-o singură tăviţ�ă pentru documente sau dosar, chiar
dacă pentru fiecare dintre ele pot fi necesare genuri diferite
de acţ� iuni. O solicitare necesită un telefon, o alta necesită
examinarea datelor ş� i una depinde de o altă persoană, care
trebuie să revină cu niş� te informaţ� ii — dar ele sunt toate
clasificate laolaltă. Aranjamentul acesta te poate face să î�n-
cremeneș� ti la vederea teancului pe care-l ai î�n faț� a ta, din
cauza tuturor deciziilor care sunt î�ncă î�n aş� teptare privind
următorul nivel al acţ�iunii de realizat.
Sistemul meu personal este extrem de portabil, aproape
toate lucrurile fiind păstrate pe liste, dar ț�in î�ncă î�n biroul
meu ș� i o tăviţ�ă multietajată pentru „Lectură/Examinare” ş� i
versiunea pentru călătorii, o mapă de plastic cu acelaş� i titlu.
Deş� i stochez ş� i citesc câteva reviste digital, pentru mine este
î�n continuare mai funcţ�ional din punct de vedere logistic ş� i
estetic mai atractiv să am exemplarul fizic la î�ndemână.
 Organizarea 261

Gestionarea fluxului de lucru pe bază de e-mail

La fel ca unele materiale pe hârtie, e-mailurile care solicită o
acţ�iune sunt uneori cele mai bune mementouri pentru ele
î�nsele — î�n acest caz, î�n cadrul sistemului de e-mail î�nsuş� i.
Este valabil mai ales dacă primeş� ti multe e-mailuri ş� i petreci
o mare parte din timpul tău de lucru cu software-ul de e-mail
activ, la î�ndemână. E-mailuri î�n baza cărora trebuie să acţ�io-
nezi pot fi mai apoi stocate î�n cadrul sistemului, î�n loc ca ac-
ţ�iunile pe care le î�ncorporează să fie extrase sau distribuite
pe o altă listă.
Mulţ�i oameni au găsit că este util să creeze două sau trei
foldere unice î�n barele de navigare ale e-mailului lor. E drept
că majoritatea folderelor din e-mail ar trebui utilizate pentru
referinţ�e sau materiale arhivate, dar este, de asemenea, posi-
bil să instalezi un sistem funcț�ional, care î�ţ�i va păstra mesa-
jele acţ� i onabile organizate individual î� n afara zonei
propriu-zise de „intrări” (acesta fiind locul unde majoriatea
oamenilor au tendinţ�a de a le păstra).*
Dacă alegi această rută, î�ţ�i recomand să creezi un folder
pentru orice e-mailuri mai-lungi-de-două-minute, î�n legătu-
ră cu care trebuie să acţ�ionezi (din nou, ar trebui să poţ�i să
termini dintr-odată cu numeroase mesaje, urmând regula
celor două minute). Numele folderului ar trebui să î�nceapă
cu o literă-prefix sau cu un simbol astfel î�ncât (1) să arate
diferit faţ�ă de folderele tale cu referinţ�e ş� i (2) să stea deasu-
pra folderelor tale î�n bara de navigare. Utilizează ceva cum ar
fi semnul @ sau cratima, oricare ar fi selectat primul î�n

* Dacă se întâmplă să ai un stil de viaţă care presupune rareori mai mult de

un ecran de e-mailuri nerezolvate în orice moment dat, simpla lor păstrare
acolo ca memento al muncii curente ar fi, probabil, suficientă. De îndată ce
volumul creşte într-atât încât să nu îl mai poţi cuprinde dintr-o privire, orga-
nizarea lor în exteriorul zonei tale de „intrări” are mult mai mult sens. (n.a.)
 262 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

sistemul tău. Folderul tău @ACŢ� IUNE rezultat va conţ� ine

acele e-mailuri î�n legătură cu care trebuie să faci ceva.
Î�n continuare, poţ�i crea un folder cu titlul „@Î�N AŞ� TEP-
TARE” care va apărea î�n acelaş� i loc ca ș� i folderul @ACŢ� IUNE.
După aceea, pe măsură ce primeş� ti e-mailuri care dovedesc
că cineva va face pentru tine un lucru pe care eş� ti interesat
să-l urmăreş� ti, le poţ�i muta î�n folderul @Î�N AŞ� TEPTARE. De
asemenea, acesta poate să conţ�ină mementouri pentru orice
lucru pe care î�l delegi via e-mail: când trimiț�i ceva mai depar-
te, cu forward, sau utilizezi e-mailul pentru a face o solicitare
sau pentru a delega o acţ�iune, pur ş� i simplu salvează o copie
cc: sau bcc: î�n folderul tău „@Î�N AŞ� TEPTARE.*
Unele aplicaţ�ii î�ţ�i permit să salvezi o copie a unui e-mail
î�ntr-unul din folderele tale, chiar î�n timp ce î�l trimiţ�i (cu bu-
tonul „Send and File”). Altele vor salva simultan doar î�n fol-
derul tău universal de „Sent Mail”. Î�n ultimul caz, ceea ce pare
să funcţ�ioneze cel mai bine pentru mulţ�i este să le copieze
Este nevoie de mult mai
singuri („cc” sau „bcc”) atunci când
puţină energie pentru a deleagă atribuţ�ii via e-mail ş� i apoi să
menţine e-mailurile restante pună copiile respective î�n folderul
la zero decât la o mie. lor „@Î�N AŞ� TEPTARE”.

Golirea „intrărilor” din e-mail Metoda detaliată mai sus î�ţ�i va

da posibilitatea de a scoate efectiv totul din in-tray-ul e-mai-
lului tău, ceea ce va reprezenta un beneficiu uriaş� pentru
claritatea ta î�n ceea ce priveş� te munca ta de zi cu zi ş� i contro-
lul asupra acesteia. Vei recupera „intrările” ca „intrări”, aş� a că
orice se află acolo va fi ca un nou mesaj î�n mesageria ta voca-
lă sau un sms necitit pe dispozitivul tău mobil — semnale că

*  Unele aplicaţii de e-mail îţi permit să-ţi muţi sau să-ţi conectezi e-mailurile
într-o listă sau o zonă de Task-uri, care poate funcţiona la fel de bine. Totuşi,
va fi necesar să devii suficient de familiar cu funcţia aceea din cadrul softwa-
re-ului pentru a face asta uşor şi unitar. (n.a.)
 Organizarea 263

trebuie să procesezi ceva. Majoritatea oamenilor utilizează

„intrările” e-mailului lor pentru a stoca lucruri acţ�ionabile
î�ncă nedecise, referinţ�e ş� i chiar lucruri de aruncat, un obicei
care nu face decât să-ț�i paralizeze rapid gândirea: ei ş� tiu că
trebuie să reevalueze totul de fiecare dată când aruncă o pri-
vire spre ecran.
Repet, golirea „intrărilor” nu î�nseamnă că le-ai soluţ�io-
nat pe toate. Î�nseamnă că ai ş� ters ce ai putut, ai î�ndosariat
lucrurile pe care vrei să le păstrezi, dar asupra cărora nu
trebuie să acţ� ionezi, ai făcut acț� iunile mai-scurte-de-do-
uă-minute ş� i ai mutat î�n folderele tale cu mementouri toate
lucrurile pe care le aş� tepţ�i ş� i toate e-mailurile tale acţ�ionabi-
le. Acum poţ�i să deschizi fiş� ierul @ACŢ� IUNE ş� i să examinezi
e-mailurile de care ai stabilit că trebuie să te ocupi. Nu este
mai uş� or să te raportezi la procesul acela decât să rătăceş� ti
prin mai multe ecrane, temându-te î�n tot acest timp că este
posibil să-ţ�i scape ceva care va ajunge să-ț�i facă probleme?

Un avertisment referitor la dispersarea mementourilor

pentru acţiunile tale
Există un pericol evident î�n a plasa mementouri pentru lu-
crurile pe care trebuie să le faci, undeva unde nu sunt vizibi-
le. Funcţ� ia unui sistem de organizare este î�n esenţ� ă de a
furniza mementourile pe care este necesar să le vezi atunci
când este necesar să le vezi, astfel î�ncât să poţ�i avea î�ncrede-
re î�n alegerile tale î�n legătură cu ceea ce faci (ş� i ceea ce nu
faci). Î�nainte să pleci de la birou la finalul zilei sau î�nainte să
decizi să petreci o mare parte din zi făcând ceva neplanificat,
e-mailurile acelea acţ� i onabile pe Uneori este mai uşor să te
care î�ncă le ai î�n aș� teptare trebuie să bazezi pe utilitatea datelor
fie analizate individual, la fel ca liste- pe bază de hârtie decât pe
le tale pentru „Telefoane” ş� i „La versiunile digitale.
264 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

computer”. Î�n esenţ�ă, @ACŢ� IUNE este o extensie a listei tale

„La computer” ş� i ar trebui abordată î�n exact acelaş� i fel. Flu-
xul tău de lucru „Î�n curs de soluț�ionare”, pe hârtie, trebuie să
fie, de asemenea, evaluat ca o listă dacă materialele pe bază
de hârtie sunt utilizate ca unicele tale mementouri.
Distribuirea declanş� atorilor pentru acţ�iune î�ntr-un fiș� i-
er, pe liste ş� i/sau î�ntr-un sistem de e-mail este perfect î�n re-
gulă, atâta timp cât treci în revistă în mod egal toate categoriile
cărora le-ai încredinţat declanşatorii tăi, după cum este nece-
sar. Nu vrei ca diverse lucruri să pândească de prin cotloane-
le sistemului tău ş� i să nu fie utilizate pentru obiectivul lor
intenţ�ionat: să-ţ�i reamintească. Lumea digitală poate fi peri-
culoasă sub aspectul acesta pentru că imediat ce datele dis-
par de pe ecran, pot avea tendinţ�a de a dispărea ca mesaj
viabil. Ceea ce a determinat multe persoane care se pricep la
computer să recurgă la un planificator pe hârtie — caracte-
rul fizic ş� i evident din punct de vedere vizual al acestuia le
inspiră mult mai multă î�ncredere că mementourile lor le vor
aminti efectiv ce au de făcut!
Pentru a petrece timp cu prietenii sau a face o plimbare
lungă, fără vreo ţ�intă anume, ş� i a avea mintea cu adevărat li-
beră, trebuie să ş� tii unde se găsesc toate elementele tale ac-
ţ�ionabile, ce sunt ele, precum ş� i că ele pot aş� tepta. Ş� i trebuie
să poţ�i să faci asta î�n câteva secunde, nu zile.

Organizarea mementourilor pentru

proiecte
Crearea ş� i menţ�inerea unei singure liste cu toate proiectele
tale (adică, din nou, toate angajamentele sau rezultatele de-
zirabile care ar putea necesita mai mult de o etapă de acţ�iune
pentru finalizare) pot constitui o experienţ� ă profundă!
 Organizarea 265

Probabil că ai mai multe decât crezi. Dacă nu ai făcut asta

până acum, î�ţ�i recomand ca iniţ�ial să faci o listă de „Proiecte”
î�ntr-un format foarte simplu, similar cu cel pe care l-ai folosit
pentru listele tale de acţ�iuni; poate să fie o categorie î�ntr-un
organizator digital, o pagină î�ntr-un planificator cu file deta-
ş� abile sau chiar un singur dosar etichetat „Proiecte”, având
fie o listă principală, fie coli separate de hârtie pentru
fiecare.

Lista(-ele) cu proiecte
Lista intitulată „Proiecte” nu are rolul de a păstra planuri sau
detalii referitoare la proiectele tale î�n sine ş� i nici nu ar trebui
să o păstrezi aranjată î�n funcţ�ie de prioritate, dimensiuni sau
urgenţ�ă — este doar un index cuprinzător al buclelor tale
deschise. De fapt, tu nu vei lucra din lista „Proiectelor”, î�n
decursul activităţ�ilor tale de la un moment la altul; î�n cea mai
mare parte, calendarul tău, listele O listă completă şi la zi a
tale cu acţ�iuni ş� i orice î�ndatoriri ne- „Proiectelor” este
aş� teptate care apar vor constitui instrumentul operaţional
centrul atenţ�iei tale tactice ş� i imedia- major pentru a trece de la
îmbrăţişarea copacilor la
te. Nu uita, nu poţ�i face un proiect; gestionarea pădurii.
nu poţ�i să faci decât etapele de acţ�i-
une pe care le pretinde. Totuş� i, să fii conş� tient de orizontul
reprezentat de proiectele tale este esenţ�ial pentru extinde-
rea confortului tău, la fel ca ș� i controlul ş� i focalizarea ta pe
intervale mai lungi de timp.
Adevărata valoare a listei „Proiectelor” rezidă î�n exami-
narea completă pe care o poate furniza (cel puţ�in o dată pe
săptămână), garantând că ai etapele de acţ�iune definite pen-
tru toate proiectele tale ş� i că nimic nu-ț�i alunecă printre de-
gete. O privire rapidă pe această listă, din când î�n când, va
amplifica sentimentul tău esenţ� ial de control. Vei ş� ti, de
266 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

asemenea, că ai un inventar la dispoziţ�ia ta (ş� i a altora) de

fiecare dată când pare recomandabil să evaluezi volumul de
muncă.

Valoarea listelor complete de proiecte

Definiţ�ia foarte amplă ş� i simplă pe care am dat-o unui pro-
iect (mai mult de o acţ�iune necesară pentru a atinge un re-
zultat scontat) furnizează o plasă importantă pentru captarea
lucrurilor mai subtile care î�ț�i acaparează sau î�ţ�i apasă conş� ti-
inţ�a. Dacă lucrezi î�ntr-un domeniu focalizat î�n mod formal pe
proiect (producţ�ie, software, consultanţ�ă etc.), poate fi dificil
să-ţ�i dai seama că „interesează-te de găsirea unui câine pen-
tru copiii noş� tri” ş� i „găseş� te un croitor bun” sunt proiecte!
Dar indiferent dacă le numeş� ti „proiecte” sau altcumva, ele
tot solicită un anumit gen de atenţ�ie pentru a uş� ura presiu-
nea asupra spaţ�iului tău intern.
Să completezi, să actualizezi ș� i să clarifici inventarul tu-
turor acelor lucruri pentru tine ş� i să deprinzi obiceiul de a-l
păstra astfel poate să fie unul dintre cele mai valoroase lu-
cruri pe care le faci pentru a-ț�i facilita, de acum î�nainte, pro-
ductivitatea lipsită de stres. Iată câteva dintre motive:

• Este esenţ�ial pentru control ş� i focalizare

• Reduce tensiunile subtile
• Este fundamental î�n Reexaminarea Săptămânală
• Facilitează gestionarea relaţ�iei

Este esenţial pentru control şi focalizare Este imposibil să fii

cu adevărat relaxat ş� i î�n starea ta productivă atunci când lu-
crurile de care ţ�i-ai spus că trebuie să te ocupi continuă să te
distragă — indiferent dacă sunt mai mici sau mai mari. Se
pare că „Trebuie să î�mi reî�nnoiesc permisul de conducere”
 Organizarea 267

poate ocupa la fel de mult spaţ�iu î�n mintea ta ca ș� i „Trebuie

să formulez agenda pentru conferinţ�a de anul viitor”, atunci
când o listă externă cu asemenea lucruri nu este completă ş� i
examinată î�n mod regulat.

Reduce tensiunile subtile Lucrurile mai mici sau mai subtile

de care ne spunem nouă î�nş� ine că trebuie să ne ocupăm cre-
ează unele dintre cele mai dificile situaț�ii de stres de soluţ�io-
nat, pur ş� i simplu pentru că ele nu sunt atât de „evidente”. De
multe ori, proiectele nu vin î�n pachete elegante, frumos am-
balate. Ele î�ncep ca ceva ce pare a fi o situaţ�ie, o comunicare
sau o activitate simplă, dar se transformă treptat î�n ceva mai
complex decât te-ai aş� teptat. Ai crezut că ai rezolvat cu î�n-
scrierea fiicei tale la grădiniţ�ă, dar acum există o problemă
cu formularele de î�nregistrare sau o schimbare î�n detaliile de
logistică. Ai crezut că lista de mărfuri pe care ai trimis-o a
fost completă ş� i exactă, dar acum clientul spune că nu a fost
de acord cu ceva ce i-ai facturat. Identificarea acestor genuri
de situaţ�ii ş� i aducerea lor î�n sistemul Proiectele vin rareori în
tău cu rezultate scontate pentru o pachete elegante şi frumos
implicare adecvată î�ț�i insuflă o mul- ambalate. Lucrurile mărunte
ț�ime de energie proaspătă, cu rezul- se transformă adeseori pe
neaşteptate în lucruri mai
tate pozitive neaş� teptate. mari.

Este fundamental în Reexaminarea Săptămânală După cum

am indicat î�n alte locuri, Reexaminarea Săptămânală este
factorul esenţ�ial de succes pentru a-ţ�i armoniza angajamen-
tele mai ample cu activităţ�ile tale de zi cu zi. Ş� i o listă comple-
tă a „Proiectelor” rămâne piatra de temelie pentru acea
orientare. Să te asiguri săptămânal că eş� ti î�n regulă cu ceea
ce faci (sau nu faci) î�n privinț�a câinelui pe care vrei să-l pro-
curi pentru copiii tăi, î�mpreună cu ceea ce faci (sau nu faci)
î� n legătură cu conferinţ� a de anul viitor, este o practică
268 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

esenţ�ială. Dar acea listă a „Proiectelor” trebuie să fie deja aco-

lo, î�ntr-o formă cel puţ�in relativ recentă, î�nainte să ai capacita-
tea de a te gândi la anumite lucruri din perspectiva aceea.

Facilitează gestionarea relaţiei Indiferent că te afli î�ntr-o

conversaţ�ie cu ş� eful tău, cu angajaţ�ii tăi, cu partenerul sau cu
familia ta, să ai un sentiment de control ş� i o viziune de an-
samblu asupra tuturor angajamentelor tale care pot avea
relevanţ�ă î�n relaţ�iile tale cu ei este ceva extrem de valoros.
Există invariabil provocări pe care le presupune alocarea
unor resurse limitate — timpul tău, banii tăi, atenţ�ia ta. Ş� i
când alţ�ii sunt implicaţ�i cu tine î�n feluri care î�ț�i ș� tirbesc din
resursele respective, să fii capabil să negociezi (ş� i să renego-
ciezi frecvent) acele acorduri explicite ş� i implicite este singu-
rul mod de a reduce acele presiuni inerente. După ce
directorii executivi ș� i partenerii de viaț�ă ş� i membrii persona-
lului capătă o imagine asupra angajamentelor din viaţ�a lor
personală ș� i profesională, acest lucru declanş� ează conversa-
ţ�ii extrem de importante ş� i de constructive cu cei implicaţ�i.
Dar asta nu se î�ntâmplă fără a avea acea listă completă.

Unde să cauţi proiecte încă nedescoperite

Există trei zone fundamentale î�n care este probabil să ai pro-
iecte „ascunse”:
• Activităţ�ile curente
• Interesele ş� i angajamentele cu un orizont mai î�nalt
• Probleme, chestiuni ş� i oportunităţ�i curente

Activităţile curente De multe ori există proiecte care trebuie

să fie captate din inventarul simplu al calendarului tău, al
listelor tale de acţ�iuni ş� i al spaţ�iilor tale de lucru.
 Organizarea 269

Ce ș� edinț�e există î�n programul tău — trecute sau viitoa-

re — î�n vederea vreunui rezultat pe care ţ�i-ai luat angaja-
mentul să-l obț�ii ş� i pe care ș� edinț�a î�n sine nu-l finalizează ş� i
nici nu-l soluţ�ionează? Ai putea observa că o teleconferinţ�ă
pentru care ai fost programat se referă la comanda unui cli-
ent pentru un nou program personalizat pe care ar putea să-l
vrea. Voilà! Un proiect — „Interesează-te de un posibil pro-
gram personalizat pentru Clientul XYZ”. Este posibil să ai
trecut î�n calendar un eveniment pentru părinţ� i, seara, la
ş� coala fiului tău, care î�ţ�i aminteş� te că ai o chestiune de rezol-
vat referitoare la orarul lui. Viitoarele călătorii personale sau
de afaceri, conferinţ�ele din calendarul tău etc. — toate ar
trebui evaluate pentru proiecte care merită recunoscute.
Foarte probabil, există, de asemenea, proiecte î�ncă nere-
cunoscute, legate de acţ�iunile următoare de pe listele tale. De
multe ori, oamenii cu care lucrăm au trecut pe lista lor de
„Telefoane”: „Sună-l pe Mario, pentru: evenimentul î�n vede-
rea strângerii de fonduri”, dar nu au identificat î�ncă „Finali-
zarea strângerii de fonduri” ca pe ceva ce ar trebui să se
regăsească pe lista lor de „Proiecte”.
Ş� i — ar trebui să fie evident, î�nsă uneori nu este — î�n
servieta ta există propuneri sau contracte de analizat, pe bi-
roul tău de acasă sunt formulare de completat pentru bancă,
iar î�n poş� etă ai un ceas defect, toate acestea fiind de fapt ar-
tefacte-proiect. Verifică de două ori că le-ai asociat pe toate
cu rezultatele ulterioare ş� i finale, î�n loc să rămână un fel de
orfani ai fluxului de lucru.

Interesele şi angajamentele cu un orizont mai înalt Sunt ş� an-

se bune să ai î�n continuare o atenţ�ie subtilă î�ndreptată asu-
pra unora dintre angajamentele ş� i interesele tale, dintr-o
perspectivă mai amplă ş� i mai î�naltă asupra răspunderilor,
obiectivelor, viziunilor ş� i valorilor tale fundamentale.
270 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

O analiză a responsabilităţ�ilor î�n care eş� ti investit profe-

sional — lucrurile pe care trebuie să le faci bine î�n rolurile
tale la muncă — ş� i a domeniilor vieț�ii tale pe care trebuie să
le menţ�ii la î�nălţ�imea anumitor standarde va declanş� a, pro-
babil, unele mementouri pentru lucruri care s-ar putea să-ţ�i
fi ocupat o parte din atenţ�ie, iar definirea unui proiect referi-
tor la ele va fi valoroasă.
Dacă ai obiective profesionale, obiective ale companiei
ş� i planuri strategice, ai identificat toate proiectele pe care
acestea ar trebui să le genereze pentru tine, astfel î�ncât tu să
poţ�i acţ�iona î�n mod adecvat î�n privinț�a lor? Rareori am avut
un director executiv care să scoată ş� i să analizeze vreun do-
cument cu planificarea pe termen lung, fără să-ş� i dea seama
că există cel puţ� in un proiect pe care trebuie să-l clarifice
pentru sine î�n raport cu aceasta. Există lucruri care vor ajun-
ge la tine ceva mai târziu î�n viitorul vieţ�ii tale personale, dar
care au î�nceput să-ţ�i solicite atenţ�ia, pentru ca tu să faci ceva
î�n legătură cu ele — copii sau părinţ�i care î�naintează î�n vâr-
stă, pensionarea ta, aspiraţ�iile partenerului de viaţ�ă, lucruri
distractive ş� i creative pe care ţ�i-ar plăcea să î�ncepi să le ex-
plorezi? Genul acesta de reflecţ�ie produce frecvent cel puţ�in
câteva proiecte de tipul „Să mă interesez de…” care, odată
identificate, vor da naș� tere unui sentiment mai puternic că
deț�ii controlul asupra lumii tale mai ample.

Probleme, chestiuni şi oportunităţi curente Un loc foarte bogat

din care aduni elemente pentru inventarul tău este zona vastă
de lucruri frecvent amorfe care î�ţ�i pot perturba focalizarea,
dacă nu sunt recunoscute ş� i gestionate, modelându-le î�n proiec-
te reale, cu etape de acţ�iune. Acestea se î�mpart î�n trei categorii:
• Probleme
• Î�mbunătăţ�iri aduse unui proces
• Oportunităţ�i creative ş� i de dezvoltare a unei capacităţ�i
 Organizarea 271

Când este o problemă un proiect? Î�ntotdeauna. Atunci

când apreciezi ceva ca fiind o problemă, ș� i nu drept ceva ce
se poate accepta, pur ş� i simplu, ca stare de fapt, tu presupui
că există o potenţ�ială soluț�ionare. Ar putea fi î�ncă necesar să
se stabilească dacă există sau nu una. Dar cel puţ�in ai de fă-
cut anumite cercetări pentru a afla. „Ocupă-te de î�mbunătăţ�i-
rea relaţ�iei lui Frederick cu ş� coala lui”, „Rezolvă situaţ�ia cu
proprietarul imobilului ş� i cu administratorul” ş� i „Î� ncheie
disputa despre compensare cu partenerul de afaceri” sunt
tipuri de proiecte foarte reale pe care te-ai putea opune să le
defineș� ti ca atare. Când le exprimi efectiv, trece-le pe lista ta
ş� i creează o acţ�iune următoare pentru ele; te vei surprinde
pe tine î�nsuţ�i cu un nivel nou de eleganţ�ă î�n jocul productivi-
tăţ�ii lipsite de stres.
Invariabil, există de asemenea proiecte care pândesc
printre procesele tale administrative, de mentenanţ�ă ş� i spe-
cifice fluxului de lucru — atât î�n plan profesional, cât ş� i î�n cel
personal. Î�n ce privinț�ă te surprinzi pe tine î�nsuţ�i că te plângi
de sistemele tale sau, pur ş� i simplu, de felul î�n care sunt făcu-
te (sau nu) lucrurile? Există ceva frustrant î�n privinț�a proce-
durilor tale de î�ndosariere, stocare, comunicare, angajare,
urmărire sau păstrare a arhivelor? E nevoie de î�mbunătăţ�iri
î�n ceea ce priveș� te cheltuielile tale personale sau de afaceri,
procedurile de investiț�ii sau bancare sau î�n privinț�a modului
î�n care păstrezi legătura cu prietenii ş� i familia ta? Există, de
asemenea, ş� i acele proiecte care devin de obicei proiecte î�n
mod insidios — este dificil de observat când depăș� esc linia
de demarcaț�ie dintre uş� or enervant ş� i o adevărată bătaie de
cap (sau inspiraţ�ie) care merită să fie dusă la î�ndeplinire.
Î�n final, ar putea foarte bine să existe lucruri pe care ţ�i-ai
spus ţ�ie î�nsuţ�i că ţ�i-ar plăcea să le î�nveţ�i sau să le experimen-
tezi pentru a-ţ� i extinde propria dezvoltare sau exprimare
creativă. Ţ� i-ar plăcea să î� nveţ� i să găteș� ti preparate din
272 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

bucătăria italiană sau să desenezi? Ţ� i-ai spus ţ�ie î�nsuţ�i că ar

fi grozav să urmezi un curs online de fotografie digitală sau
de marketing î�n social media? Este foarte posibil ca multe
dintre proiectele aceastea de tip „Ar putea să-mi placă să…”
să se potrivească de minune listei tale intitulate „Î�ntr-o bună
zi/Poate”. Dar pe măsură ce capeţ�i mai multă familiaritate î�n
privinț�a eficacităț�ii GTD, ai să vrei să profiţ�i de metodologie
pentru a î�ncorpora mai rapid experienţ�ele noi, interesante ş� i
utile î�n viaţ�a ta, definind rezultatele scontate cu privire la ele
pe lista „Proiectelor”.

O singură listă sau subdivizată?

Cei mai mulţ�i oameni descoperă că o singură listă este cea
mai bună modalitate de a proceda, pentru că funcţ�ionează
mai mult ca inventar principal decât ca ghid zilnic de priori-
tizare. Sistemul de organizare nu face decât să ofere substi-
tute pentru toate buclele ş� i opţ�iunile tale deschise, pentru ca
mintea ta să poată lua mai uş� or deciziile strategice neapărat
intuitive, de la un moment la altul.
De fapt, nu contează cât de multe liste cu proiecte ai, atât
timp cât te uiţ�i la conţ�inuturile tuturor, cât de des ai nevoie.
Î�n cea mai mare parte, vei face asta dintr-un singur foc, î�n
timpul Reexaminării Săptămânale.

Câteva modalități comune de a subclasifica proiecte

Există câteva situaţ�ii î�n care este foarte logic (ş� i calmează
anumite anxietăț�i!) să subclasifici o listă de „Proiecte”. Să ne
uităm la câteva opţ�iuni uzuale.

Personal/Profesional Mulţ�i oameni se simt mai î�n largul lor

văzându-ş� i listele î�mpărţ�ite î�n proiecte personale ş� i profesi-
onale. Dacă te numeri printre ei, ai î�n vedere că lista ta
 Organizarea 273

Personală va trebui examinată la fel de judicios ca ș� i cea Pro-

fesională ş� i nu doar păstrată pentru weekenduri. Multe acţ�i-
uni pentru lucrurile personale vor trebui rezolvate î�n zilele
din cursul săptămânii, exact ca toate celelalte. Ş� i de multe
ori, unele dintre cele mai mari presiuni asupra profesioniş� ti-
lor izvorăsc din aspecte personale ale vieţ� ii lor, pe care le
pierd din vedere.

Proiectele delegate Dacă eş� ti un manager sau un director

executiv cu experienț�ă, probabil că ai mai multe proiecte de
care eş� ti direct responsabil, dar pe care le-ai predat unor
oameni din subordinea ta. Deş� i ai putea, desigur, să le treci
pe lista ta „Î�n aş� teptare”, ar fi, poate, mai logic să creezi o listă
„Proiecte — Delegate” pentru a le urmări. Sarcina ta ar fi pur
ș� i simplu aceea de a examina lista suficient de regulat pentru
a te asigura că tot ce se află pe ea avansează î�n mod adecvat.

Tipuri specifice de proiecte Munca ș� i stilul de viaț�ă al anumi-

tor oameni includ diverse proiecte de acelaş� i tip, care î�n anu-
mite cazuri ar putea fi util de grupat î�mpreună, î�ntr-o sublistă
de „Proiecte”. Spre exemplu, un trainer corporatist sau un
orator principal la un eveniment ar putea să păstreze o cate-
gorie separată de „Proiecte — Prezentări”, cu toate eveni-
mentele viitoare de tipul acesta, enumerate î� n ordine
cronologică. Acestea ar fi „proiecte” la fel ca restul prin faptul
că trebuie examinate î�n vederea î�ntreprinderii unor acţ�iuni,
până când ajung la finalizare; dar ar putea fi util să le vezi pe
toate organizate pe o singură listă, î�n Gradul adecvat de
ordinea î�n care vor apărea î�n calen- complexitate este acela care
dar, separate de celelalte proiecte. creează simplitatea optimă.

Dacă eş� ti agent imobiliar, vinzi servicii de consultanţ�ă

sau elaborezi oferte pentru un număr relativ mic de
274 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

potenţ�iali clienţ�i din orice profesie, probabil că vei găsi util

să î�ţ�i vezi remarcabilele „relaţ�ii de vânzări î�n desfăş� urare”,
dintr-o singură privire. Aceasta ar putea fi o listă separată
î�ntr-un planificator sau î�ntr-o aplicaţ�ie digitală, dar pentru a
fi perfect funcţ�ională, ar trebui să fie completă ş� i fiecare ele-
ment de acolo să fie reexaminat î� n vederea acţ� i unilor
curente.
Unora le place să-ş� i clasifice proiectele după zonele
principale de interes — părinţ�ii le urmăresc pe cele referi-
toare la copiii lor, un antreprenor î�mparte proiectele î�n func-
ţ�ie de diversele roluri pe care le joacă („Finanţ�e”, „Vânzări”,
„Operaţ�iuni”) ş� i tot aş� a.
Din nou, felul î�n care decizi să-ţ�i grupezi proiectele nu
este nici pe departe atât de important ca faptul de a te asigu-
ra că inventarul tău este complet, actualizat ş� i evaluat sufici-
ent pentru a nu te mai gândi la el. Indiferent de modul î�n care
î�l organizezi acum, foarte probabil î�ţ�i vei schimba structura
pe măsură ce capeţ�i mai multă experienţ�ă utilizându-ţ�i siste-
mul ş� i pe măsură ce natura focalizării tale se schimbă, î�n
viaţ�a personală ș� i profesională.

Cum rămâne cu subproiectele?

Câteva dintre proiectele tale vor avea, probabil, subproiecte
majore, fiecare dintre acestea putând fi privit î�n teorie ca un
proiect î�ntreg. Dacă te muţ�i î�ntr-o locuinț�ă nouă, spre exem-
plu, ş� i î�mbunătăţ�eş� ti sau schimbi mare parte din ce se găseş� te
acolo, este posibil să ai o listă de elemente acţ�ionabile, cum
ar fi „Finalizarea curț�ii interioare”, „Modernizarea bucătăriei”,
„Amenajarea biroului de acasă” ş� i aș� a mai departe, fiecare
dintre acestea putând fi considerat î�n sine ca un proiect se-
parat. Faci din toate acestea o singură intrare î�n lista ta de
„Proiecte” — să spunem, „Finalizarea amenajărilor la noua
 Organizarea 275

locuinț�ă” — sau notezi fiecare dintre subproiectele acestea

ca pe un element pe un rând separat?
De fapt, nu va conta, atâta timp cât examinezi toate com-
ponentele proiectului pe cât de des ai nevoie pentru a te
menţ�ine productiv. Niciun instrument extern sau format de
organizare nu va fi ideal pentru a sorta atât pe orizontală, cât
ș� i pe verticală, prin toate proiectele tale; tu va trebui să păs-
trezi î�n continuare viziunea de ansamblu, î�ntr-un mod coe-
rent (cum ar fi prin Reexaminarea Săptămânală). Dacă faci
din proiectul mare o singură intrare pe lista ta de „Proiecte”,
ar fi recomandat să păstrezi o listă a subproiectelor ş� i/sau a
planului de proiect î�n sine, ca „material auxiliar pentru pro-
iect”, spre a fi examinat când ajungi la acel element major. Eu
aş� recomanda să procedezi aş� a dacă părţ�i mari din proiect
depind de realizarea î�n prealabil a altor părţ�i. Î�n acel scena-
riu se poate să ai subproiecte fără nicio acţ�iune următoare
ataş� ată lor, pentru că acestea aş� teaptă, î�ntr-un sens, ca alte
lucruri să se producă, î�nainte ca ele să avanseze. Spre exem-
plu, este posibil să nu poţ�i să î�ncepi „Modernizarea bucătăriei”
până nu termini cu „Evaluarea ş� i modernizarea sistemului
electric”. Sau, nu î�ţ�i poţ�i permite să efectuezi decât pe rând
proiectele tale majore pentru locuinț�ă, aş� a că ar avea sens să
le menț�ii î�nș� iruite î�n ordinea priorităţ�ilor tale. Totuş� i, este
posibil să poţ�i avansa cu „Finalizarea curț�ii interioare”, inde-
pendent de celelalte subproiecte. Prin urmare, este reco-
mandat ca o acţ� i une următoare să fie î� n permanenț� ă
actualizată pe orice porţ�iune a acestui proiect mai amplu pe
care poţi face progrese independent.
Nu te preocupa prea mult cu privire la ce modalitate
este mai bună. Dacă nu eş� ti sigur, eu aş� vota pentru trecerea
proiectelor tale mari pe lista de „Proiecte” ş� i păstrarea sub-
părţ�ilor î�n materialul auxiliar pentru proiect, asigurându-te
că le incluzi î�n Reexaminarea Săptămânală. Acest lucru te
 276 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Felul în care îţi înregistrezi ajută î�n mod frecvent să vezi cadrul
proiectele şi subproiectele mai larg a ceea ce se petrece î�n viaţ�a
este la latitudinea ta; ta, dintr-o perspectivă mai î�naltă ș� i
asigură-te doar că ştii unde
dintr-o singură privire. Dar dacă aran-
să găseşti toate părţile
mobile şi examinează-le pe jamentul acela nu ţ�i se pare tocmai
cât de frecvent este necesar potrivit, î�ncearcă să incluzi subproiec-
pentru a le ţine departe de tele active ş� i independente ca intrări
mintea ta.
separate pe lista ta principală.
Nu există niciun sistem perfect pentru a-ţ�i urmări toate
proiectele ş� i subproiectele î�n acelaş� i fel. Tu trebuie doar să
ş� tii că ai proiecte ş� i, dacă acestea au componente asociate,
unde să găseş� ti mementourile corespunzătoare pentru ele.*

Materialele auxiliare pentru proiecte

Materialele auxiliare pentru proiect nu sunt nici acţ�iuni din
proiect ş� i nu sunt nici mementouri ale proiectului. Ele sunt
resurse care să-ț�i susţ�ină acţ�iunile ş� i reflecţ�ia privind proiec-
tele tale.

Nu utiliza materialele auxiliare drept mementouri De obicei,

oamenii folosesc teancuri de hârtie, dosare î�ncărcate ş� i/sau
o mulț�ime de e-mailuri ş� i de documente digitale drept me-
mentouri că (1) au un proiect ş� i (2) trebuie să facă ceva î�n
legătură cu el. Î�n principiu, ei fac ca materialele auxiliare să
funcţ� ioneze drept mementouri pentru acţ� iune. Problema

* În timp ce scriu aceste rânduri, mă confrunt cu chinurile pe care le presu-

pune mutarea mea din California în Europa. Vreme de mai multe luni, am
menţinut un proiect pe lista mea de „Proiecte”: „Mută-te la Amsterdam.” Săp-
tămâna trecută, pe măsură ce lucrurile au început să se precipite şi a fost
necesar să mă ocup de ele pe mai multe fronturi, am divizat acel unic proiect
în cincisprezece — fiecare dintre ele necesitând acum atenția mea săptămâ-
nală, de la „Deschiderea unor conturi bancare olandeze” la „Finalizarea de-
pozitării obiectelor de artă în Santa Barbara.” (n.a.)
 Organizarea 277

este că, la aceste proiecte, acţ�iunile următoare ş� i elementele

aflate „Î�n aş� teptare” nu au fost, de regulă, determinate ş� i sunt
î�ncă, psihologic vorbind, î�ngropate î�n teancuri, dosare ş� i
e-mailuri — creând impresia a ş� i mai multe lucruri care î�i
dau o senzaț�ie de respingere (ne)organizatorului lor, î�n loc
să-l atragă pe el sau pe ea să acţ�ioneze. Acestea livrează un
refren subliminal neî�ncetat: „Fă ceva î�n legătură cu mine!
Hotărăş� te ceva î�n legătură cu mine! Avansează cumva î�n le-
gătură cu mine!” Când eş� ti pe fugă, î�n toiul activităţ�ilor de zi
cu zi, dosarele de felul acela sunt ultimul lucru pe care ai vrea
să pui mâna ş� i să-l studiezi î�n vederea acţ�iunilor. De fapt, vei
î�ncepe chiar să ignori dosarele ş� i Ce anume continuă să-ţi
teancurile, pentru că ele nu te î�n- vorbească psihologic în
deamnă spre nicio acț�iune ş� i nu fac mediul tău, cerându-ţi să faci
ceva în privința sa?
decât să crească zgomotul mental ş� i
anxietatea emoţ�ională.
Dacă te găseş� ti î�n genul acesta de situaţ�ie, mai î�ntâi tre-
buie să adaugi proiectul î�n sine la lista ta de „Proiecte”, ca
memento că există un rezultat de obţ�inut. După aceea, etape-
le de acţ�iune ş� i elementele „Î�n aş� teptare” trebuie trecute pe
listele adecvate, cu mementourile corespunzătoare acţ�iuni-
lor. La final, când vine momentul să faci efectiv o acţ� iune,
cum ar fi să dai un telefon cuiva î�n legătură cu proiectul, poţ�i
scoate toate materialele despre care crezi că ț�i-ar fi utile î�n
timpul conversaţ�iei.
Pentru a relua, nu este recomandat să utilizezi materia-
lele auxiliare ca principalele tale mementouri pentru ceea ce
ai de făcut — asta ar trebui lăsat î�n seama listelor tale de
acţ�iune. Totuş� i, dacă materialele conţ�in planuri de proiecte ş� i
prezentări generale, pe lângă informaţ�ii speciale pentru ar-
hivare sau pentru referinţ�e, ai putea să vrei să le păstrezi
ceva mai vizibil ș� i mai accesibil decât materialele strict pen-
tru referinţ�e, pe care le ț�ii î�n fiş� etul tău pentru dosare sau î�n
278 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

computerul tău. Ş� i acestea sunt potrivite pentru a păstra

documente auxiliare, atâta timp cât ai disciplina necesară
pentru a deschide fiș� etul cu dosare sau directorul ş� i fiş� ierele
adecvate din computerul tău ş� i să te uiţ�i peste planuri, de fi-
ecare dată când faci Reexaminarea Săptămânală. Dacă nu, ai
avea mai mult de câș� tigat depozitând genul acela de fiş� iere
auxiliare pentru proiect (poate chiar cu printări din fiş� ierele
computerului) î�ntr-un biblioraft staţ�ionar sau î�ntr-o tăviț�ă
multietajată pentru documente „Î�n curs de soluț�ionare”, pe
biroul tău sau pe altă suprafaţ�ă disponibilă vizual.
Revenind la exemplul anterior al mutării î�ntr-o nouă
reş� edinţ�ă, ai putea avea un dosar etichetat „Amenajări — 37
Pinkerton Place” conţ�inând toate planurile, detaliile ş� i noti-
ț� ele despre curtea interioară, despre bucătărie ş� i despre
spaț�iul destinat biroului. Î�n Reexaminarea ta Săptămânală,
când ai ajunge la „Amenajarea noii reş� edinţ�e” pe lista ta de
„Proiecte”, ai scoate dosarul aferent acelui proiect ş� i ai trece
prin toate notiţ�ele tale pentru a te asigura că nu î�ţ�i scapă ni-
cio acţ�iune următoare posibilă. Acţ�iunile acelea ar fi apoi fă-
cute, delegate sau transferate î�n listele tale de acţ�iune, iar
dosarul ar fi pus î�napoi până ai avea din nou nevoie de el
pentru a realiza acţ�iunile sau pentru următoarea ta Reexa-
minare Săptămânală.
Multe persoane care interacţ�ionează cu clienţ�i actuali
sau potenţ�iali au î�ncercat să utilizeze dosare de client ş� i/sau
software pentru managementul relaţ� iei cu clientul (Client
Relationship Management - CRM) pentru „a gestiona contul”.
Problema aici este că o parte din material sunt doar fapte sau
date din trecut, care trebuie să fie stocate ș� i să constituie un
fundal de utilizat la momentul potrivit, iar o parte din ceea
ce trebuie urmărit este reprezentată de acţ�iunile necesare
pentru a duce relaţ�iile mai departe. Ultimul aspect poate fi
organizat mai eficient î�n cadrul sistemului tău de liste de
 Organizarea 279

acţ�iune. Informaţ�iile despre client reprezintă exact acest lu-

cru ş� i pot fi incluse î�ntr-un dosar cu referinţ�e generale des-
pre client sau stocate î�ntr-o bibliotecă centrată pe clienţ� i.
Dar dacă trebuie să suni un client, nu este recomandat ca
mementoul acela să fie plasat î�n altă parte decât pe lista de
„Telefoane”*.

Organizarea gândirii speciale, pe proiect

Î�n Capitolul 3 am sugerat că vei avea î�n mod frecvent idei pe
care ai să vrei să le păstrezi, î�n legătură cu proiectele, dar
care nu sunt neapărat acţ�iuni următoare. Ideile acelea intră
î�n categoria largă de „materiale auxiliare pentru proiect” ş� i
pot să fie orice, de la o idee despre ceva ce ai putea să vrei să
faci î�n următoarea ta vacanţ� ă până la o clarificare a unor
componente majore ale unui plan de proiect. Aceste gânduri
pot apărea î�n timp ce ș� ofezi pe autostradă, ascultând un re-
portaj la radio, sau î�n timp ce citeş� ti un articol relevant. Ce
faci cu genul acela de material?
Aici, recomandarea mea este să Nu este niciodată nevoie să
pierzi o idee referitoare la un
te gândeş� ti unde ţ� ii sub observaţ� ie
proiect, o temă sau un
proiectul sau subiectul î�n sine, cum subiect.
ai putea să-i adaugi informaţ� ie î�n
formatul acela ş� i unde ai putea să stochezi mai multe date
extensive asociate acestuia. Majoritatea profesioniş� tilor vor

* Tehnologia de software va continua să avanseze automatizarea fluxului de

lucru, cu CRM şi alte aplicaţii programate să declanşeze mementouri pen-
tru acţiune etc. În teorie, asta ar reduce nevoia de urmărire individuală a
unor astfel de elemente. În practică, fiecare persoană încă trebuie să-și asu-
me angajamentul privind munca pentru care este responsabilă, generată de
software, şi să gestioneze asta în cadrul sistemului său holistic. În plus, vari-
abilele din angajamentele noastre şi din activităţile pe care acestea le presu-
pun sunt frecvent atât de subtile şi de schimbătoare, încât nici chiar cea mai
sofisticată tehnologie nu va reuşi, în viitorul previzibil, să câştige încrederea
totală pentru un control atât de detaliat. (n.a.)
280 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

avea mai multe opţ�iuni pentru felul î�n care să trateze materia-
lele auxiliare, inclusiv să ataş� eze note la un element listat, să
organizeze informaţ�iile digitale î�n e-mail ş� i/sau baze de date
ş� i să păstreze dosare de hârtie ş� i să treacă notiţ� e le î� n
carneţ�ele.

Notiţele ataşate Cea mai mare parte a software-ului de orga-

nizare î�ţ�i permite să ataş� ezi o notă digitală la o listă sau la o
intrare î�n calendar. Dacă păstrezi o listă de „Proiecte” î�n
software-ul tău, poţ�i să mergi la proiectul referitor la care ai
avut o idee, să-l deschizi ş� i să-i ataş� ezi o notiţ�ă ş� i să tastezi
ideea ta. Aceasta este o manieră excelentă de a capta ideile
„de pe spatele plicului” cu privire la proiecte. Dacă lista ta de
„Proiecte” este pe hârtie, poţ�i ataş� a o notă pe un Post-it, lângă
elementul din lista principală sau, dacă eş� ti genul low-tech,
pe fila separată a elementului respectiv. Î�n orice caz, va tre-
bui să te uiţ�i la ataş� ament atunci când î�ţ�i examinezi proiectul
pentru a utiliza datele.

Aplicaţiile de e-mail şi de software Lumea digitală oferă o

varietate infinită de modalităț�i î�n care să te ocupi de gându-
rile despre proiecte. E-mailurile care ar putea să conţ�ină in-
formaţ� ii bune referitoare la proiectele tale pot fi păstrate
î�ntr-un folder special cu e-mailuri de referinţ�ă, etichetat co-
respunzător. Dacă ai un volum mare de e-mailuri referitoare
la un singur proiect, ia î�n considerare crearea a două foldere:
„Parteneriatul Johnson — Activ” ş� i „Parteneriatul Johnson
— Arhivă” sau ceva similar. Dacă nu ai una deja una, ai putea
să descoperi că este util să pui la punct un tip ceva mai rigu-
ros de bază de date pentru a-ţ�i organiza gândirea pe un anu-
mit proiect sau subiect. �n acest secol s-a produs o proliferare
enormă a unor astfel de instrumente — de la software-ul
simplu ş� i elegant care se bazează pe cloud pentru luarea de
 Organizarea 281

notiţ�e ş� i software-ul de organizare pentru notebook, care

permite o personalizare infinită pentru felul î�n care este uti-
lizat, de la sisteme de sharing de fiş� iere ş� i de gestionare de
proiecte, până la aplicaţ�ii de organizare a proiectelor perso-
nale pentru orice, de la crearea de hărţ�i mentale î�n format
liber la organizarea unor demersuri ample de scriere ş� i
cercetare.
Vestea proastă despre veş� tile bune ale acestei varietăţ�i
uriaş� e de opţ�iuni î�n vederea asistenţ�ei digitale pentru pro-
iecte este uş� urinţ�a cu care suntem tentaț�i să răspândim in-
formaţ�ii potenţ�ial semnificative î�ntr-o asemenea multitudine
de locuri ş� i mecanisme, î�ncât ne poate face să ajungem î�na-
poi de unde am pornit: nu ş� tim unde se află totul, nu le pu-
tem vedea pe toate integrate pentru a fi privite î�n ansamblu,
din perspectiva adecvată ș� i la momentul adecvat, nu suntem
siguri cum să plasăm anumite informaţ�ii ş� i unde… aş� a că ne
trezim î�ncercând să le păstrăm pe toate coordonate tot î�n
mintea noastră! Eu găsesc î�n permanenț�ă noi modalităţ�i in-
teresante ca să urmăresc informaţ�ii relevante pentru diferite
lucruri pe care le fac, dar î�mi păstrez luciditatea doar atunci
când păstrez o listă de „Proiecte”, Pericolul inerent lumii
clar delimitată ş� i accesibilă, ş� i mă digitale este ce cantitate
asigur că examinez î�n mod regulat de date poate fi răspândită
în cât de multe locuri
î�n orice locuri din sistemul meu care
diferite, cu atâta uşurinţă,
ar putea avea legătură, după detalii fără a coordona legăturile
pertinente. dintre ele.

Dosare de hârtie Este perfect rezonabil să ț�ii un dosar sepa-

rat, alocat fiecărui proiect, atunci când acumulezi material
pe hârtie; este low-tech, ce-i drept, dar, cu toate acestea, este
o soluţ�ie elegantă. Simplitatea ş� i uş� urinţ�a utilizării fac posi-
bil un sistem bun de î�ndosariere a referinţ�elor generale —
unul care î�ţ�i permite să te simţ�i î�n largul tău când creezi un
282 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

dosar pentru foile cu notiț�e de la o ș� edinț�ă. Ocazional, este

mai uş� or să priveş� ti î�n ansamblu ş� i să accesezi informaţ�iile
legate de proiect pentru ş� edinţ�e ş� i conversaţ�ii de planificare
utilizând un dosar fizic decât î�ncercând să utilizezi î�nseș� i
părț�ile digitale, pe moment. Eu voi printa frecvent toate ele-
mentele potenţ�ial utile care au legătură cu proiectul — foi de
calcul, orare, e-mailuri, pagini Web etc. —ca să le am la î�nde-
mână pentru genul acela de interacţ�iuni.

Pagini în carneţele Un avantaj grozav al carneţ�elelor cu foi

detaş� abile este că poţ�i dedica o pagină î�ntreagă sau un grup
de pagini unui proiect individual. Timp de ani î�ntregi am
păstrat un carneţ�el de dimensiuni medii cu o listă de „Proiec-
te” la î�nceput ş� i o secţ�iune „Asistenţ�ă Proiect” spre sfârş� it, î�n
care aveam î�ntotdeauna câteva pagini goale care să-mi cap-
teze orice gânduri, planuri sau detalii î�ntâmplătoare referi-
toare la proiectele de pe lista mea. Deş� i componentele pe
hârtie ale unui sistem personal cedează din ce î�n ce mai mult
locul echivalentelor digitale, modelul carneţ�elului este unul
valoros, sprijinind o platformă mai integrată ş� i multietajată
pentru o gândire corect orientată.
Fiecare dintre proiectele descrise anterior poate fi efici-
ent pentru organizarea gândurilor referitoare la proiecte.
Cheia este că trebuie să cauţ�i î�n mod constant orice paş� i de
acţ�iune cuprinş� i î�n notiţ�ele tale pentru proiect ş� i să exami-
nezi notiţ�ele î�n sine pe cât de des crezi că este necesar, dată
fiind natura proiectului.
De asemenea ar fi recomandat să arunci multe dintre
notiţ�ele tale după ce devin inactive, neconforme cu realitatea
sau redundante, pentru a î�mpiedica î�ntreg sistemul să ia vi-
rusul „expirării”. Eu am descoperit foarte multă valoare î�n
captarea acestor tipuri de gânduri, mai mult pentru felul î�n
care î�mi ajută î�n mod constant procesul de gândire decât
 Organizarea 283

pentru că aş� ajunge să utilizez toate ideile (pe cele mai multe
nu le utilizez!). Dar î�ncerc să mă asigur că nu î�mi las vechile
gânduri să stăruie prea mult timp, pretinzând că sunt utile
când nu sunt.

Organizarea datelor non-acţionabile

�n mod interesant, pentru majoritatea oamenilor, una dintre
cele mai mari probleme cu sistemele de gestionare persona-
le este că acestea amestecă un număr mic de lucruri acţ�iona-
bile cu o cantitate mare de date ş� i de materiale care au
valoare, dar nu au nicio acţ� iune ataş� ată. Deţ� inerea unor
structuri bune, consistente cu care să gestionăm elementele
non-acţ�ionabile din vieţ�ile noastre personale ș� i profesionale
este la fel de importantă ca gestionarea mementourilor noas-
tre pentru acţ�iune ş� i proiecte. Când elementele non-acţ�iona-
bile nu sunt gestionate adecvat, ele blochează î� n tregul
proces.
Elementele non-acţ�ionabile se î�mpart î�n trei categorii
mari: materiale de referinţ� ă, mementouri pentru lucruri
care nu necesită nicio acţ�iune acum, dar ar putea necesita
mai târziu, ş� i lucruri de care nu ai deloc nevoie (de aruncat).

Materialele de referinţă
Mare parte din ceea ce ajunge pe biroul tău, ş� i î�n general î�n
viaţ�a ta, este material de referinţ�ă. Nu se impune nicio acţ�iu-
ne, dar sunt informaţ�ii pe care vrei să le păstrezi, dintr-o va-
rietate de motive. Deciziile tale majore vor fi cât de mult să
păstrezi, cât de mult spaţ� iu să aloci, î�n ce formă ar trebui
stocat materialul ş� i unde. Mare parte din el va fi alcătuit din
convingeri personale sau organizaţ� i onale, bazate pe
284 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

preocupări legale sau logistice sau pe preferinţ�e personale.

Singurul moment î�n care ar trebui să acorzi atenţ�ie materia-
lului tău de referinţ�ă este atunci când trebuie să-ţ�i schimbi
sistemul î�n vreun fel, pentru că ai prea multă sau prea puţ�ină
informaţ�ie, date fiind nevoile sau preferinţ�ele tale.
Problema pe care o au majoritatea oamenilor, din punct
de vedere psihologic, cu toate chestiunile lor este că acestea
sunt î�ncă niș� te chestiuni — altfel spus, ei nu au decis ce este
acţ�ionabil ş� i ce nu. După ce ai făcut o distincţ�ie limpede î�ntre
cele două, ce a rămas ca referinţ�ă nu ar trebui să-ț�i creeze
nicio presiune sau element incomplet asociat — este doar
biblioteca ta. Singura ta decizie la momentul respectiv este
cât de mare vrei să fie biblioteca ta. Când vei fi implementat
integral această metodologie de gestionare a acţ�iunii, poţ�i să
fii cât de strângător î�ţ�i va permite spaţ�iul tău (fizic ş� i digital).
Pe măsură ce am mărit capacitatea hard-diskului de la com-
puterul meu ş� i am adăugat o capacitate aproape infinită de
backup pe hard-diskuri ataş� ate ş� i î�n cloud, am păstrat ş� i mai
multe e-mailuri î�n arhivele mele ş� i mai multe fotografii digi-
tale. Î�n ceea ce mă priveş� te, cu cât mai mult, cu atât mai bine,
câtă vreme creş� terea volumului de materiale de referinţ� ă
pure nu adaugă nicio povară psihologică.

Varietatea sistemelor de referinţă

Materialul de referinţ�ă apare acum î�n numeroase forme (su-
biecte ş� i suporturi), cu numeroase modalităţ�i de a-l organi-
za. Ceea ce urmează este o discuţ� ie scurtă despre câteva
dintre cele mai uzuale.

• Î�ndosarierea referinţ�elor generale — pe hârtie, e-mail

ş� i simplă stocare digitală
• Î�ndosarierea unor categorii mari
 Organizarea 285

• Gestionarele de contact Sistemul tău de referinţe şi

• Biblioteci ş� i arhive de îndosariere ar trebui să
fie o bibliotecă simplă de
date, uşor recuperabile —
nu mementoul tău pentru
Îndosarierea referinţelor generale acţiuni, proiecte, priorităţi
Aş� a cum am subliniat î�n capitolele sau posibilități.
anterioare, un sistem bun de î�ndosa-
riere este esenț�ial pentru procesarea ş� i organizarea chestiu-
nilor tale. Este de asemenea indispensabil pentru a te ocupa
de materialele pe hârtie ş� i de informaţ�iile digitale speciale,
care au valoare pentru tine dintr-un motiv sau altul, ş� i vei
avea nevoie de o modalitate de a le stoca pe amândouă. Î�n
mod ideal, ai organizat deja un sistem de î�ndosariere a refe-
rinţ�elor generale, pe măsură ce procesai „intrările”. Trebuie
să te simţ�i î�n largul tău arhivând chiar ş� i o singură foaie asu-
pra căreia ai putea dori să revii mai târziu sau un articol pe
care l-ai citit online, iar sistemul tău cu referinţ�e generale
trebuie să fie suficient de informal ş� i de accesibil î�ncât să î�ţ�i
fie foarte uş� or să î�ndosariezi ceva, să î�ț�i fie la î�ndemână acolo
unde lucrezi ş� i unde faci gestionarea ş� i examinarea perso-
nale. Dacă nu te-ai pus î�ncă la punct, reciteș� te Capitolul 4,
care-ț�i va oferi ajutor pe această temă.
Majoritatea oamenilor ajung să aibă nevoie de unul până
la patru sertare pentru dosare fizice, numeroase foldere cu
e-mailuri de referinţ�ă ş� i alte locuri ş� i categorii de stocare di-
gitale care pot ajunge de la câteva la sute.* Internetul î�n sine
nu este nimic altceva decât un uriaş� fiş� et digital, care te scu-
teş� te de nevoia de a-ţ�i crea propria bibliotecă digitală cu re-

*  Fiind cam gurmand de felul meu, am păstrat evidenţa restaurantelor din

întreaga lume al căror client aș putea vrea să fiu (din experienţă sau reco-
mandări). Acestea sunt grupate într-o aplicaţie de software care îmi permi-
te să caut, spre exemplu, în „Localuri—Londra—Restaurante” şi să îmi văd
lista. Doar acel unic subiect, restaurantele pe care aş putea să vreau să le
vizitez, populează sute de foldere şi subfoldere din computerul meu. (n.a.)
286 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

ferinţ� e ş� i î�n acelaş� i timp produce o cantitate colosală de

informaţ�ie, de genul celor pe care probabil că ai să vrei să le
colectezi ş� i organizezi î�n cadrul sistemului tău. Cantitatea
mereu î�n creş� tere de informaţ�ii ş� i de modalităț�i de a le accesa
ş� i organiza nu face decât să forţ�eze necesitatea de a distinge
inputurile non-acţ�ionabile de cele acţ�ionabile ş� i de a crea ş� i
menţ� ine un sistem uş� or utilizabil de stocare a datelor de
referinţ�ă.

Îndosarierea unor categorii mari Pentru orice subiect care

necesită mai mult de cincizeci de dosare ş� i/sau documente
esenț� iale ar trebui să se aloce, probabil, propria secţ� iune,
propriul sertar sau propria bază de date digitală, cu propriul
sistem ordonat alfabetic sau altul uş� or de explorat. Spre
exemplu, dacă gestionezi o fuziune corporatistă ş� i trebuie să
păstrezi o grămadă de acte, ar fi indicat să dedici două sau
trei fiș� ete î�ntregi pentru acte ca să păstrezi toată documenta-
ţ�ia necesară î�n procesul de audit intern. Dacă grădinăritul,
navigaţ�ia sau gătitul reprezintă pasiunea ta, ai putea să ai
nevoie de cel puţ�in un sertar î�ntreg pentru dosare, destinat
fiecăruia dintre aceste hobby-uri desemnate.
Ai î�n vedere că dacă zona ta de focalizare are material
auxiliar care se poate suprapune peste alte zone de focaliza-
re, te-ai putea afla î�ntr-o dilemă, dacă să depozitezi informa-
ţ� ia î�n dosarele cu referinţ�e generale sau î�n cele destinate
referinţ�elor specializate. Când citeş� ti un articol grozav des-
pre construcţ�ia unui gard din lemn ş� i vrei să î�l păstrezi, asta
intră î�n fiş� etul tău pentru „Grădină” sau î�n sistemul tău gene-
ral cu alte informaţ�ii despre proiecte legate de casă? Ca regu-
lă, este mai bine să mergi cu un singur sistem de referinţ�e
generale, cu excepţ�ia cazului î�n care ai un număr foarte limi-
tat de subiecte separate.
 Organizarea 287

Gestionarele de contact O mare parte din informaţ�ia pe care

ai nevoie să o păstrezi este direct legată de oamenii din re-
ţ�eaua ta. Trebuie să păstrezi evidenţ�a informaţ�iilor de con-
tact de toate felurile — numerele telefoanelor mobile, al
telefoanelor de acasă ş� i de la birou, adresele de e-mail ş� i aş� a
mai departe. Î�n plus, dacă ţ�i se pare util, ai putea să vrei să
păstrezi informaţ�ii despre zilele lor de naş� tere, numele unor
membri ai familiei, hobby-uri, interese etc. �ntr-o abordare
profesională mai riguroasă, este posibil să ai nevoie sau să
vrei să păstrezi evidenţ�a datelor de angajare, a datelor pen-
tru analizele de performanţ�ă, a scopurilor ş� i obiectivelor ş� i a
altor date potenţ�ial relevante pentru dezvoltarea personalu-
lui ş� i din motive legale.
Secţ�iunea de contacte a celor mai multe organizatoare
digitale ş� i pe hârtie (î�mpreună cu calendarul) a fost probabil
cea mai des utilizată componentă. Toată lumea are nevoie să
ţ�ină evidenţ�a numerelor de telefon ş� i a adreselor de e-mail.
Este instructiv de remarcat că acesta este, pur ş� i simplu, ma-
terial de referinţ�ă. Nu este necesară nicio acţ�iune — acestea
sunt doar informaţ�ii pe care ai putea avea nevoie să le acce-
sezi pe viitor. Pe cât de digitală pare să fi devenit lumea, mulț�i
oameni au î�ncă teancuri de cărţ�i de vizită strânse î�n timp,
care par să strige la ei: „Hotărăş� te ceva î�n legătură cu mine!
Fă ceva î�n legătură cu mine!”
Dar odată ce ai filtrat elementele acţ�ionabile din acele
inputuri, nu e niciun mare mister cum să organizezi informa-
ţ�iile de contact, î�n afară de logistica pentru nevoile tale indi-
viduale. Din nou, singura problemă apare atunci când
oamenii î�ncearcă să facă gestionarul lor de contacte să ser-
vească pe post de instrument care să le reamintească despre
lucrurile pe care trebuie să le realizeze. Asta nu merge (decât
dacă face parte dintr-un sistem CRM care funcţ�ionează bine
ş� i care include atât informaţ�ii despre client ş� i declanş� atori
 288 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

pentru acţ� iune desemnaţ� i ş� i î�ncorporaţ� i corespunzător).

Atâta timp cât toate acţ�iunile referitoare la oameni pe care î�i
cunoş� ti au fost identificate ş� i luate î�n evidenţ�ă î�n listele tale
cu mementouri pentru acţ�iune, nu mai există niciun rol pe
care să î�l joace gestionarul de contacte, î�n afară de cel de a fi
un depozit de date.
Singura chestiune (sau oportunitate) rămâne atunci cât
de multă informaţ�ie ai nevoie să păstrezi ş� i unde ş� i î�n ce echi-
pament trebuie să o menţ�ii, pentru a o avea accesibilă atunci
când o vrei. Nimic nu este perfect î�n privinţ�a aceea, dar pe
măsură ce instrumentele mobile ş� i digitale conectate la In-
ternet î�ş�i măresc puterea, la fel ca ș� i conexiunea lor la diferi-
te depozite de date, atât uş� urinţ� a î�n accesibilitate, cât ş� i
confuzia de opţ�iuni vor creş� te î�n privinţ�a aceasta.

Biblioteci şi arhive: niveluri personalizate Informaţ�ia poten-

ț�ial utilă se regăseș� te pe mai multe niveluri. Probabil că ai
putea afla aproape orice dacă ai fi dispus să sapi suficient de
adânc. Î�ntrebarea cu privire la cât de mult să păstrezi, cât de
aproape ş� i î�n ce formă va fi o realitate schimbătoare, date fi-
ind variabilele nevoilor tale, nivelurile tale specifice de con-
fort cu datele ş� i tehnologia care accelerează relaţ� ia ta cu
informaţ�ia globală. Aceasta nu este o chestiune fundamenta-
lă cu privire la organizarea ş� i pro-
Dacă materialul este exclusiv ductivitatea ta personală, atât timp
pentru referinţă, singura
întrebare este dacă merită
cât toate proiectele ş� i acţ�iunile tale
timpul şi spaţiul necesare sunt î�n tr-un sistem de control cu
pentru a fi păstrat. care lucrezi î�n mod regulat. Materia-
lul de referinţ�ă î�n toate formele sale
devine atunci nici mai mult, nici mai puţ�in decât material pe
care să î�l captezi ş� i la care să creezi acces conform î�nclinaţ�ii-
lor, cerinţ�elor ş� i capacităţ�ilor tale.
 Organizarea 289

O doză de consecvenț�ă va face î�ntotdeauna lucrurile mai

uş� oare. De ce fel de lucruri ai nevoie cu tine tot timpul? Ace-
lea trebuie să intre î�n dispozitivul tău mobil sau î�n carneţ�elul
tău pe care-l ai mereu la î�ndemână. De ce ai nevoie pentru
ș� edinț�e sau evenimente din afara biroului? Acestea ar trebui
puse î�n servieta, î�n geanta, ghiozdanul sau poş� eta ta. De ce ai
putea avea nevoie atunci când lucrezi î�n biroul tău? Acestea
ar trebui aş� ezate î�n sistemul tău personal de î�ndosariere sau
î�n computerul tău conectat la reţ�ea. Cum rămâne cu situaţ�iile
rare referitoare la locul tău de muncă? Materialul necesar
pentru acestea ar putea fi arhivat î�n dosare departamentale,
î�n locuri de depozitare din afara biroului sau î�n cloud-ul digi-
tal. Ce ai putea să găseş� ti pe Internet oricând ai putea avea
nevoie? Nu trebuie să faci nimic cu informaţ�ia aceea, cu ex-
cepţ�ia situaţ�iei î�n care ai nevoie de ea când nu dispui de o
conexiune bună la Internet, caz î�n care ar trebui să scoţ�i da-
tele la imprimantă atunci când eş� ti online ş� i să le ț�ii î�ntr-un
dosar pe care î�l poţ�i lua cu tine.
Î�nț�elegi cum acea organizare personală a materialului
de referinţ� ă este, pur ş� i simplu, una logistică ş� i bazată pe
obiectiv? Să distingi î�ntre lucruri acţ�ionabile ş� i non-acţ�iona-
bile este primul factor-cheie pentru succes î�n acest sector.
Cel de-al doilea este să-ț�i dai seama care este potenţ�iala uti-
lizare a informaţ�iei de către tine ş� i, prin urmare, unde ş� i cum
ar trebui stocată. După ce aceste aspecte sunt soluţ�ionate, ai
libertate absolută î�n a gestiona ş� i organiza cât de multe sau
cât de puţ�ine materiale de referinţ�ă vrei. Nu există un sistem
„perfect” de referinţ�e. Structurile ş� i conţ�inutul său necesită o
decizie extrem de personală, care ar trebui să se bazeze pe
raportul dintre valoarea obţ�inută ş� i timpul ş� i efortul necesa-
re pentru captarea ş� i păstrarea ei. Vei câş� tiga mai mult dacă
î�ncepi cu informaţ�ie reală pe care vrei să o păstrezi, hotărând
cel mai bun loc î�n care să o laş� i astfel î�ncât să fie recuperabilă
 290 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

ş� i să î�ncepi să lucrezi la asta de jos î�n sus, decât să î�ncerci să

alegi sau să elaborezi un sistem teoretic. Cu siguranţ�ă că î�ţ�i
vei perfecţ�iona bibliotecile cu referinţ�e î�ntr-o structură mai
amplă, mai rezonabilă, pe măsură ce timpul trece, dar aceas-
ta va fi construită cel mai bine prin upgradarea felului î�n care
î�ţ�i gestionezi realităţ�ile de zi cu zi. Tolerează puţ�ină ambigu-
itate aici, î�n privinț�a desluș� irii celei mai bune modalităț�i de a
le face pe toate. Cheia va consta î�n supravegherea ş� i reevalu-
area regulată a sistemului tău ş� i î�n corectarea dinamică a
cursului, după cum este necesar.

„Într-o bună zi/Poate”

Cel de-al doilea lucru de care trebuie să te ocupi î�n organiza-
rea elementelor non-acţ�ionabile este cum să urmăreş� ti lu-
crurile pe care vrei să le reevaluezi pe viitor. Aici, poț�i include
de la o călătorie specială pe care ai
Elementele de tipul „Într-o
bună zi/Poate” nu sunt putea dori să o faci î�ntr-o bună zi, la
menite să fie aruncate. cărţ� i pe care ai putea dori să le ci-
Acestea pot fi unele dintre teş� ti, la proiecte de care ai putea dori
cele mai interesante şi
să te ocupi î�n următorul an fiscal, la
creative lucruri în care te vei
implica vreodată. aptitudini ş� i talente pe care ai putea
dori să le dezvolţ�i. Pentru o imple-
mentare completă a acestui model, vei avea nevoie de un fel
de componentă de „listă cu prioritate scăzută” sau „î� n
aş� teptare”.
Există mai multe feluri î�n care să pregăteş� ti lucrurile
pentru o examinare ulterioară, ș� i fiecare dintre acestea va
funcţ�iona pentru a le scoate de pe radarul tău actual ş� i din
mintea ta. Poţ�i să pui elementele pe diferite versiuni ale lis-
telor de tipul „Î�ntr-o bună zi/Poate” sau să le activezi î�n ca-
lendarul tău sau î�ntr-un sistem de tip tickler, digital sau pe
hârtie.
 Organizarea 291

Lista „Într-o bună zi/Poate”

Dacă ai realizat o purificare completă a minţ�ii atunci când
colectai diverse lucruri din spaţ� iul tău mental, este foarte
probabil să fi găsit câteva lucruri î�n privinț�a cărora nu eş� ti
sigur dacă vrei să-ț� i iei un angajament. „Î� nvaţ� ă spaniola”,
„Cumpără-i un cal lui Marcie”, „Escaladează Muntele Washin-
gton”, „Scrie un roman de suspans” ş� i „Cumpără o căsuț�ă de
vacanţ�ă” sunt proiecte tipice care intră î�n categoria aceasta.
Dacă nu ai făcut-o deja, î�ţ�i recomand să creezi o listă
„Î�ntr-o bună zi/Poate”, î�n sistemul de organizare pe care l-ai
ales, oricare ar fi acesta. După aceea, acordă-ţ�i permisiunea
de a popula lista respectivă cu toate elementele de tipul acela
la care te-ai gândit până acum. Vei descoperi, probabil, că
simplul fapt de a ț�ine acea listă ş� i de a î�ncepe să o completezi
te va face să găseş� ti tot felul de idei creative.
Ai putea, de asemenea, să descoperi cu surprindere că
unele dintre lucrurile pe care le adaugi pe listă se vor produ-
ce efectiv, aproape fără ca tu să depui vreun efort conş� tient î�n
acest sens. Dacă recunoş� ti puterea imaginaţ�iei de a stimula
schimbări la nivelul percepţ� iei ş� i al performanț�ei, î�ţ�i este
uş� or să î�nț�elegi felul î�n care deț�inerea unei liste de tip „Î�ntr-o
bună zi/Poate”, î�n faţ� a minţ� ii tale Activarea şi menţinerea
conş� tiente, ar putea adăuga nume- categoriei tale „Într-o bună
roase aventuri minunate î�n viaţ�a ta zi/Poate” îți eliberează cursul
gândirii creative — ai
personală ș� i profesională. Avem ş� an- permisiunea de a-ţi imagina
se mari de a profita de oportunităţ�i lucruri grozave de făcut, fără
atunci când se ivesc, dacă le-am a trebui să-ți iei încă un
identificat ş� i captat deja la nivel de angajament să faci ceva în
legătură cu ele.
posibilitate. Aș� a s-a î�ntâmplat, cu si-
guranț�ă, î�n cazul meu: să î�nvăț� să cânt la flaut ş� i să navighez
î�n larg au intrat, la î�nceput, î�n această categorie. Pe lângă tă-
viţ�a ta pentru documente, există două surse bogate pe care
292 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

să le exploatezi pentru lista ta de tip „Î�ntr-o bună zi/Poate”:

imaginaţ�ia ta creativă ş� i lista ta cu proiecte curente.

Fă un inventar al fanteziilor tale creative Care sunt lucrurile

pe care chiar ai putea dori să le faci î�ntr-o bună zi dacă ai
avea timpul, banii ş� i dispoziţ�ia necesare? Scrie-le pe lista ta
de tip „Î�ntr-o bună zi/Poate”. Categoriile tipice includ:

• Lucruri de cumpărat sau de construit pentru casa ta

• Hobby-uri de care să te apuci
• Aptitudini de deprins
• Expresii creative de explorat
• Haine ş� i accesorii de cumpărat
• Jucării (hi-tech ş� i nu numai!) de achiziţ�ionat
• Călătorii de făcut
• Organizaţ�ii cărora să te alături
• Proiecte de î�ntrajutorare la care să contribui
• Lucruri de văzut ş� i de făcut

Reevaluează-ţi proiectele curente Acum este un moment

bun pentru a-ţ� i reexamina lista de „Proiecte”, dintr-o per-
spectivă mai elevată (adică, din punctul de vedere al locului
de muncă, obiectivelor ş� i angajamentelor tale personale) ş� i
pentru a lua î�n considerare dacă ai putea să transferi câteva
dintre angajamentele tale curente î�n lista de tip „Î�ntr-o bună
zi/Poate”. Dacă după ce te-ai gândit la asta, î�ţ�i dai seama că
un proiect opţ�ional nu are nicio ş� ansă de a-ţ�i capta atenţ�ia î�n
următoarele câteva luni sau mai mult, mută-l pe lista
aceasta.
Ocazional, oamenii au găsit că este util chiar ş� i să-ş� i sub-
categorisească proiectele de tip „Î� ntr-o bună zi/Poate”. Ar
 Organizarea 293

putea să existe o diferenţ�ă semnificativă î�ntre a te gândi la

proiectele pe care chiar vrei să le realizezi î�n jurul casei tale,
imediat ce vei dispune de resursele necesare, versus fantezi-
ile de genul „listei cu lucruri de făcut î�nainte să mori”, cum ar
fi escaladarea unui munte î�n Nepal sau crearea unei fundaţ�ii
pentru copiii defavorizaţ�i. Î�ntr-o companie, aceasta ar putea
fi o distincţ�ie î�ntre idei din „parcare” („Hai să discutăm asta
î�n următoarea noastră ş� edinţ� ă trimestrială”) ş� i păstrarea
unei evidenţ�e cu proiecte pe care le-ai putea energiza când ş� i
dacă î�ş�i face apariţ�ia un capital semnificativ. Aici, pe măsură
ce experimentezi cu aceste opţ� iuni, cheia este să fii atent
dacă listele ş� i subcategoriile tale te slăbesc sau î� ț� i dau
energie.

Categorii speciale pentru „Într-o bună zi/Poate”

Foarte probabil ai câteva interese speciale, care implică o
mulţ� ime de lucruri posibile de făcut. Poate fi distractiv să
colectezi toate aceste aspecte pe liste. Spre exemplu:

• Mâncare — reţ�ete, meniuri, restaurante, vinuri

• Copii — lucruri de făcut î�mpreună cu ei
• Cărţ�i de citit
• Muzică de descărcat
• Filme de văzut
• Idei de cadouri
• Siteuri Web de explorat
• Excursii de făcut î�ntr-un weekend
• Idei — Diverse (ceea ce î�nseamnă că nu ş� tii unde al-
tundeva să le notezi!)
 294 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Genurile acestea de liste pot fi o î�ncruciş� are î�ntre referinţ�e

ş� i „Î�ntr-o bună zi/Poate” — referinţ�e pentru că poţ�i, pur ş� i
simplu, să colectezi informaț�ii ş� i să le adaugi pe listele cu vi-
nuri bune sau cu restaurante sau cărţ�i, pe care să le consulţ�i
cum vrei; „Î�ntr-o bună zi/Poate” pentru că ai putea dori să
reexaminezi î�n mod regulat elementele trecute pe listă, pen-
tru a-ţ�i aminti ţ�ie î�nsuţ�i să î�ncerci unul sau mai multe dintre
ele la un moment dat.
Î�n orice caz, acesta este î�ncă un motiv grozav pentru a
avea un sistem de organizare care face să fie uş� or să captezi
lucruri care pot adăuga valoare, varietate ş� i interes vieţ�ii tale
— fără să-ţ� i blochezi mintea ş� i spaţ� iul de lucru cu afaceri
nehotărâte, neterminate.

Pericolul dosarelor şi teancurilor de tip

„Păstrează şi Examinează”
Mulț�i oameni au creat un anumit tip de teanc sau dosar „Păs-
trează ş� i Examinează” (sau i-au alocat un î�ntreg sertar sau
folder de e-mail) care se î�ncadrează vag î�n categoria „Î�ntr-o
bună zi/Poate”. Ei î�ş�i spun: „Când voi avea timp, poate că
mi-ar plăcea să mă ocup de asta”, iar un dosar „Păstrează ş� i
Examinează” pare un loc convenabil î�n care să le pui. Eu, per-
sonal, nu recomand acest gen specific
Ceea ce stă în puterea
de subsistem pentru că, î�n aproape
noastră să facem stă în
puterea noastră să nu toate cazurile pe care le-am î�ntâlnit,
facem. persoana păstra, dar nu examina, ş� i
— Aristotel se instalau apatia ş� i rezistenţ� a cu
privire la teancul respectiv ş� i la con-
ţ� inutul său. Valoarea listei „Î� ntr-o bună zi/Poate” dispare
dacă nu î�ţ�i redirecţ�ionezi atenţ�ia conş� tientă asupra sa, cu o
oarecare consecvenț�ă.
 Organizarea 295

De asemenea, există o mare diferenţ�ă î�ntre un lucru care

este gestionat bine, cum ar fi o listă de tipul „Î�ntr-o bună zi/
Poate”, ş� i ceva ce este doar un coș� de colectare, menit să cu-
prindă tot felul de lucruri. De regulă, mare parte din lucrurile
acelea trebuie aruncate, câteva dintre ele trebuie să ajungă
î�n categoria „Lectură/Examinare”, câteva trebuie să fie î�ndo-
sariate ca referinţ�e, unele î�ş�i au locul î�ntr-un calendar sau
î�ntr-un dosar de tip tickler pentru a fi reexaminat î�ntr-o lună
sau poate la î�nceputul următorului trimestru, iar unele ele-
mente presupun, efectiv, acţ� iuni următoare. De multe ori,
după procesarea corespunzătoare a sertarului sau a fiș� ie-
rului „Păstrează ş� i Examinează”, am descoperit că acesta ră-
măsese gol!

Utilizarea calendarului pentru opţiuni viitoare

Calendarul tău poate fi un loc foarte la î�ndemână pentru a
plasa acolo mementouri ale lucrurilor pe care ai putea să
vrei să le faci pe viitor. Majoritatea oamenilor cu care am lu-
crat, din postura de coach, nu se simţ�eau nici pe departe atât
de confortabil î�n privinț� a propriilor calendare pe cât ar fi
putut să fie; altfel, probabil că ar fi găsit mult mai multe lu-
cruri pe care să le treacă acolo.
Una dintre cele trei utilizări ale unui calendar este pen-
tru informaţii specifice unei zile. Categoria aceasta poate să
includă mai multe lucruri, dar una dintre cele mai creative
modalităț�i de a utiliza funcţ�ia calendarului este de a introduce
lucruri pe care vrei să ţ�i le scoţ�i din minte ş� i să le reevaluezi
la o dată ulterioară. Iată câteva lucruri din multitudinea pe
care te poţ�i gândi să le introduci:
• Declanş� atori pentru activarea de proiecte
• Evenimente la care ai putea să vrei să participi
• Catalizatori decizionali
296 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Declanşatori pentru activarea de proiecte Dacă ai un proiect

la care chiar nu trebuie să te gândeş� ti acum, dar care merită
semnalat la un moment dat î�n viitor, poţ�i să alegi o dată adec-
vată ş� i să introduci î�n calendarul tău un memento referitor la
proiect, pentru ziua respectivă; apoi, la acea dată, tu vezi
mementoul ş� i introduci elementul ca proiect activ pe lista ta
de „Proiecte”. Candidaţ�i tipici pentru acest tratament sunt:

• Evenimente speciale, cu un anumit interval temporal

pentru gestionare (lansări de produse, strângeri de
fonduri etc.)
• Evenimente regulate pentru care trebuie să te pregă-
teş� ti, cum ar fi analizele de buget, conferinţ�ele anuale,
evenimentele sau ş� edinţ�ele de planificare (de exemplu,
când ar trebui să adaugi „Conferinţ�a anuală de vânzări”
de anul viitor sau „Pregăteş� te copiii pentru următorul
an ş� colar” pe lista ta de „Proiecte”?)
• Date-cheie privind persoane importante pentru care ai
putea dori să organizezi ceva (zile de naş� tere, alte ani-
versări, oferirea de cadouri cu ocazia sărbătorilor etc.)

Evenimente la care ai putea dori să participi Probabil că pri-

meş� ti î�n mod constant î�nș� tiinț�ări despre seminare, conferin-
ţ�e, discursuri ş� i evenimente sociale ş� i culturale la care s-ar
putea să vrei să te decizi dacă să participi sau nu, pe măsură
ce se apropie momentul. Aş� a că stabileş� te când s-a apropiat
momentul ş� i treci un declanş� ator î�n calendarul tău, la data
adecvată — spre exemplu:

• „Micul dejun la Camera de Comerţ� mâine?”

• „Biletele la meciul de fotbal american î�n care joacă Lions
intră î�n vânzare azi.”
 Organizarea 297

• „Reportaj special al BBC, la ora 20, despre schimbările

climatice.”
• „Ceaiul la Garden Club sâmbăta viitoare.”
Dacă î�ț�i vin î�n minte astfel de momente pe care ai vrea să
le treci î�n sistemul tău, fă-o acum.

Catalizatori decizionali Ocazional, poate să apară vreo deci-

zie semnificativă pe care trebuie să o iei, dar nu poţ�i (sau nu
vrei) să o faci chiar acum. Asta este î�n regulă, î�n termenii
procesului tău de autogestionare, atât timp cât ai ajuns la con-
cluzia că informaţ�ia suplimentară de care ai nevoie trebuie să
provină mai degrabă dintr-o sursă internă decât dintr-una ex-
ternă (de exemplu, trebuie să reflectezi î�nainte) sau există un
motiv bun pentru a-ţ�i amâna decizia până î�ntr-un ultim mo-
ment responsabil (permiţ�ând tuturor factorilor să fie cât mai
actuali cu putinţ�ă, î�nainte să alegi cum să te ocupi de asta). Dar
pentru a ajunge la un nivel la care neluarea unei decizii să fie î�n
regulă, ai face bine să î�ntinzi o plasă Este în regulă dacă decizi să
de siguranţ�ă î�n care poţ�i avea î�ncre- nu decizi — atâta timp cât ai
un sistem pentru a-decide-
dere că te va face să-ț�i focalizezi pe
să-nu-decizi.
viitor atenț�ia, î�n mod adecvat, asu-
pra chestiunii respective. Un memento din calendar poate servi
acestui obiectiv.*
Printre zonele tipice de decizie din această categorie se
numără:
• Angajează/concediază
• Fuzionează/achiziț�ionează/vinde/debarasează-te
• Schimbă-ț�i serviciul/cariera
• Potenţ�ială redirecţ�ionare a strategiei

* Dacă utilizezi un calendar accesibil grupului, este evident că trebuie să păs-

trezi discreţia în legătură cu genul acesta de declanşatori. Calendarele digita-
le au, de obicei, funcţii de categorisire „private”, pe care le poţi utiliza pentru
intrările pe care nu vrei să le vadă și altcineva. (n.a.)
298 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Ș� tiu că acesta este un subiect prea mare pentru a-i aloca atât
de puţ�in spaţ�iu, dar mergi mai departe ş� i î�ntreabă-te pe tine
î�nsuţ�i: „Există vreo decizie majoră pentru care ar trebui să
creez un viitor declanş� ator, astfel î�ncât să mă simt î�n largul
meu nefăcând mai mult decât «să o las î�n aș� teptare» pentru
moment?” Dacă există, trece un memento î�n calendarul tău,
pentru a reveni asupra chestiunii.

Dosarul tickler
O manieră elegantă de a gestiona elementele non-acţ�ionabi-
le care pot necesita pe viitor o acţ�iune este dosarul tickler*. O
versiune tridimensională a unui calendar, versiunea origina-
lă a acestuia î�ţ�i permite să păstrezi mementouri fizice ale
unor lucruri pe care vrei să le vezi sau să le reț�ii — nu acum,
dar pe viitor. Poate fi un instrument extrem de funcţ�ional,
permiţ�ându-ţ�i să î�ţ�i creezi efectiv propriul serviciu poş� tal ş� i
să î�ţ�i „trimiţ�i prin poş� tă” diferite lucruri, pentru a le primi la
o dată viitoare, prestabilită. Eu am utilizat un dosar tickler
timp de ani de zile. Chiar dacă tehnologia a făcut mementou-
rile de genul acesta mai uş� or digitalizate î�n software ş� i î�n
dispozitive mobile de acces, este posibil ca numeroase lu-
cruri să fie mai uş� or de gestionat pentru tine î�n această ma-
nieră low-tech. Promisiunea gestionării digitale a unor astfel
de lucruri avansează neî�ncetat, dar î�n sistemul meu personal
rămân multe lucruri care sunt administrate mai eficient de
particule fizice pe post de mementouri.
Î�n esenţ�ă, dosarul tickler este un sistem simplu de dosa-
re care î�ţ�i permite să distribui hârtii ş� i alte mementouri fizice
astfel î�ncât orice ai vrea să vezi la o anumită dată î�n viitor va
apărea „î�n mod automat” î�n ziua aceea, î�n tăviţ�a ta pentru
documente.

* Numit, de asemenea, şi dosar „în suspans”, „perpetuu” sau „follow-up”. (n.a.)

 Organizarea 299

Dacă ai un secretar sau o secretară ori un asistent sau o

asistentă, î�i poţ�i î�ncredinţ�a cel puţ�in o parte din această misi-
une, presupunând că el sau ea are o versiune funcţ�ională a
acestui sistem sau a altuia. Exemple tipice ar fi:

• „Dă-mi agenda aceasta î�n dimineaţ� a zilei î�n care am

ș� edinț�a.”
• „Dă-mi î�napoi acest document luni pentru a-l regândi,
deoarece se referă la ș� edinț� a noastră de consiliu de
miercuri.”
• „Aminteş� te-mi cu două săptămâni mai devreme de că-
lătoria î�n Hong Kong ş� i vom planifica logistica.”

Apoi, î�n fiecare zi a săptămânii, dosarul din ziua aceea

este scos ş� i examinat.
Chiar dacă te afli î�ntr-un post de nivel î�nalt, deş� i poţ�i (ş� i
probabil că ar trebui) să delegi personalului cât de mult po-
sibil din toate acestea, î�ţ�i recomand ca, dacă î�ț�i poţ�i integra
propriul sistem tickler î�n stilul tău de viaţ�ă, să-i păstrezi tu
î�nsuț� i funcţ� ionalitatea. Există numeroase lucruri utile pe
care le poţ�i face, de cel puţ�in câteva dintre acestea putând să
profiţ�i tu î�nsuţ�i, î�n afara limitelor responsabilităţ�ilor asisten-
tului tău. Eu î�mi folosesc dosarul tickler pentru a gestiona
documentele de călătorie de care am nevoie să î�mi fie la î�n-
demână î�ntr-o anumită zi, mementourile pentru zile de naş� -
tere ş� i evenimentele speciale care urmează (ș� i care ar ocupa
prea mult spaţ�iu vizual î�n calendarul meu digital), printuri
despre niș� te lucruri interesante pe care să le cercetez peste
câteva luni, când aş� putea să am mai mult timp etc.
Ideea de bază: dosarul tickler necesită adoptarea unui
nou comportament de doar o-secundă-pe-zi pentru a-l face
să fie funcț�ional ş� i are o valoare a profitului exponenț�ial mai
300 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

mare decât investiţ�ia personală. El reprezintă o funcţ�ie exe-

cutivă unică: decizia de a nu decide până la un anumit
moment.

Crearea unui dosar tickler Dacă faci asta î�ntr-un sistem fizic,
ai nevoie de patruzeci ş� i trei de dosare — treizeci ş� i unu eti-
chetate de la „1” la „31” ş� i alte douăsprezece etichetate cu
lunile anului. Dosarele zilnice sunt păstrate î�n faţ�ă, î�ncepând
cu dosarul pentru data de mâine (dacă astăzi suntem î�n 5
octombrie, atunci primul dosar ar fi „6”). Dosarele zilnice
care urmează reprezintă zilele din restul lunii (de la „6” până
la „31”). Î�n spatele dosarului cu numărul „31” se află dosarul
aferent lunii următoare („Noiembrie”), iar î�n spatele acestu-
ia sunt dosarele zilnice de la „1” până la „5”. Următoarele
după acestea sunt restul dosarelor lunare (î�ncepând cu „De-
cembrie” ş� i până la „Octombrie”). Următorul dosar zilnic
este golit zilnic î�n tăviţ�a ta pentru documente ş� i, după aceea,
dosarul este reaş� ezat î�n spatele celor pentru zile (iar atunci,
î�n loc să reprezinte data de 6 octombrie, reprezintă data de 6
noiembrie). Î�n acelaş� i fel, când următorul dosar cu luna ajun-
ge î�n faţ�ă (pe 31 octombrie, după ce goleş� ti dosarul zilnic,
dosarul pentru „Noiembrie” va fi următorul, având dosarele
cu zilele de la „1” la „31” î�n spatele său) se goleș� te î�n tăviț�a
pentru documente ş� i este reaş� ezat î�n spatele dosarelor cu
lunile, pentru a reprezenta luna noiembrie de anul viitor.
Acesta este un fiş� ier perpetuu, ceea ce î�nseamnă că, î�n orice
moment, conţ�ine dosare pentru următoarele treizeci ş� i una
de zile ş� i pentru următoarele douăsprezece luni.
Marele avantaj al utilizării fiș� ierelor pentru sistemul tău
tickler este că acestea î�ţ�i permit să stochezi documente efec-
tive (formularul care trebuie completat î�ntr-o anumită zi,
agenda ș� edinț�ei care trebuie analizată atunci, factura a cărei
achitare o amâni până î�n ziua aceea etc.).
 Organizarea 301

Pentru ca sistemul să funcț�ioneze, trebuie să î�l verifici ş� i

să î�l actualizezi î�n fiecare zi. Dacă uiţ�i să goleş� ti dosarul zil-
nic, nu vei avea î�ncredere ca sistemul să se ocupe de date
importante ş� i va trebui să gestionezi acele lucruri î�n alt fel.
Dacă pleci din oraş� (sau nu accesezi dosarul î�n weekend),
trebuie să te asiguri că verifici dosarele pentru zilele î�n care
vei fi plecat, î�nainte să pleci.
302 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Listele de verificare:
mementouri creative şi constructive
Ultimul subiect din sistemul personal de organizare care
merită o oarecare atenţ� ie este î�ntreţ� inerea ş� i alimentarea
listelor de verificare, acele „reţ�ete cu ingrediente potenţ�iale”
pentru proiecte, procese ş� i proceduri de lucru ş� i domenii de
valoare, interes ş� i responsabilitate. Î�n principiu, oricare din-
tre listele sau categoriile de mementouri pe care le-am dis-
cutat deja sunt liste de verificare, prin aceea că î�ndeplinesc
funcţ�ia de a oferi lucruri de verificat sau de analizat pentru a
te asigura că nu î�ţ�i scapă ceva î�n zona aceea. Totuş� i, ideea mai
comună de liste de verificare se referă la o enumerare a con-
ţ�inuturilor unui subiect, unei proceduri sau a vreunui dome-
niu de interes sau de activitate, de utilizat fie î�ntr-un anumit
moment, fie oricând te implici î�ntr-un anumit gen de activi-
tate. Acestea pot include de la schiţ�e generale cu imaginea de
ansamblu a unor domenii de focalizare din activitatea ta
profesională sau din viaţ�a ta personală, până la instrucţ�iuni
detaliate despre cum să î�ncarci imagini pe un site Web.
Cu mulţ�i ani î�n urmă, Alfred North Whitehead observa
cu convingere: „Civilizaţ�ia progresează prin extinderea nu-
mărului de operaţ�iuni importante pe care le putem executa
fără să ne gândim la ele.” Listele de verificare furnizează ver-
siunea micro a acelei observaţ�ii macro: oricând trebuie să te
gândeş� ti la ceva, fie ca urmare a regularităţ�ii unei noi per-
spective („La finalul fiecărui an calendaristic, eu vreau/am
nevoie să…”), fie ca urmare a unei situaţ�ii specifice care nece-
sită mai multe amănunte decât poţ�i reț�ine cu uş� urinţ�ă („Î�na-
inte de a conduce un seminar, am nevoie să…”), ar trebui să
î�ncredinţ�ezi sarcinile acelea „minţ�ii tale exterioare” — adică,
 Organizarea 303

sistemului tău de gestionare ce păstrează detaliile de care

trebuie să te ocupi î�n momente oportune.*
Există un număr infinit de posibile liste de verificare ce î�ţ�i
permit să ai mai mult control relaxat î�n diferite situaţ�ii din
cadrul vieţ�ii tale personale ș� i profesionale. Dacă apelezi la o
reţ�etă dintr-o carte de bucate pentru a pregăti un anumit fel
de mâncare, utilizezi o listă de verificare pentru a-ţ�i amplifi-
ca focalizarea ş� i productivitatea. Î�n cazul î�n care consiliul tău
de conducere te-a î�nsărcinat cu trei iniț�iative sau rezultate-
cheie pentru anul î�n curs, reexaminarea acestora î�nainte de o
ș� edinț�ă a consiliului de conducere ar presupune utilizarea
unei liste de verificare.
Deoarece descriu procesul de clarificare ş� i organizare a
ceea ce te-ar putea preocupa, pentru a î�ncepe implementa-
rea acestui sistem, mă voi concentra asupra unui set comun
de subiecte care apar î�n cazul multor oameni ş� i pentru care
listele de verificare sunt, adesea, cea mai bună soluţ�ie.

Lucrurile cărora vrei să le acorzi atenție

Adeseori, când lucrăm cu oamenii pentru a-i ajuta să-ș� i scoa-
tă din minte ceea ce î�i preocupă, lucrurile care apar sunt de
genul:
• Să fac sport î�n mod mai regulat
• Să petrec mai mult timp de calitate cu copiii mei
• Să fac mai multă planificare proactivă pentru departa-
mentul meu
• Să păstrez o stare de spirit bună î�n echipa mea

*  O prezentare de impact a acestei funcţii şi a valorii sale (precum şi a cos-

turilor ce survin când nu îi acorzi atenţie!) a fost realizată în cartea lui Atul
Gawande, The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (Manifestul listei
de verificare: Cum să pui lucrurile la punct). (n.a.)
304 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

• Să mă asigur că suntem aliniaţ�i la strategia corporaţ�iei

• Să menţ�in la zi procesul de facturare a clientului
• Să mă concentrez mai mult asupra practicilor mele
spirituale
• Să acord mai multă atenţ�ie obiectivelor individuale ale
membrilor personalului meu
• Să mă menţ�in pe mine î�nsumi motivat la locul de muncă
• Să î�ntreţ�in î�n continuare conversaţ�iile ş� i actualizările
curente cu persoanele-cheie din compania mea

Ce ar trebui să faci cu aceste tipuri „mai neclare” de angaja-

mente interne ş� i zone de atenţ�ie?

În primul rând, identifică proiectele şi acţiunile

inerente
Pentru mare parte din genul acesta de lucruri, există î�ncă un
proiect ş� i/sau o acţ�iune de definit. Pentru mulţ�i oameni, „Să
fac sport î�n mod mai regulat” se traduce î�n realitate prin „Să-
mi creez un program regulat de exerciţ�ii” (proiect) ş� i „Să o
sun pe Sally pentru sugestii privind sălile de sport ş� i antre-
norii personali” (etapă reală de acţ�iune). Î�n astfel de cazuri,
proiectele ş� i acţ�iunile inerente î�ncă trebuie să fie clarificate
ş� i organizate î�ntr-un sistem personal. Sau, „Să păstrez o stare
de spirit bună î�n echipa mea” ar trebui să devină un proiect
(„Să mă interesez î�n privinț� a proceselor de teambuilding
pentru departamentul meu”) cu o etapă de acţ�iune specifică
(„Să trimit un e-mail directorului nostru de HR pentru a ob-
ţ�ine opinia sa referitoare la această oportunitate”).
Dar există unele lucruri care nu se prea î�ncadrează î�n
această categorie ş� i, adeseori, sunt necesare liste de verifica-
re corespunzătoare pentru a le aborda.
 Organizarea 305

Crearea unui plan al domeniilor-cheie de lucru şi al

responsabilităților
Ar putea fi î�ncă necesar ca obiectivele de genul „Să mă men-
ţ�in î�ntr-o formă fizică bună” sau „Să-mi păstrez echipa moti-
vată” să fie î�ncorporate î�n vreun fel de listă de verificare, care
să fie examinată î�n mod regulat. Straturi peste straturi de
rezultate ş� i standarde apasă asupra psihicului ş� i alegerilor
tale î�n orice moment ş� i să ş� tii care sunt acestea, la toate nive-
lurile diferite, este î�ntotdeauna o idee bună (ş� i totuş� i nu
chiar aş� a de uş� or de menț�inut ș� i de adoptat de obicei).
Am sugerat mai devreme că există cel puţ�in ş� ase niveluri
ale „muncii” tale care ar putea fi definite ş� i fiecare nivel î�ş�i
merită propria recunoaş� tere ş� i evaluare. Un inventar com-
plet al tuturor lucrurilor pe care le consideri importante ş� i
faţ�ă de care eş� ti angajat la fiecare dintre aceste niveluri ar
reprezenta o listă de verificare remarcabilă. Aceasta ar putea
include:
• Obiectivele î�n carieră
• Î�ntrajutorarea
• Familia
• Relaţ�iile
• Comunitatea
• Sănătatea ş� i energia
• Resursele financiare
• Exprimarea creativă

Ş� i apoi, trecând la alt nivel, î�n cadrul slujbei tale, este

posibil să vrei câteva mementouri pentru domeniile tale che-
ie de responsabilitate, pentru personalul tău, pentru valorile
tale ş� i aş� a mai departe. O listă a acestora ar putea să conţ�ină
puncte ca:
306 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

• Starea de spirit a echipei

• Procesele
• Planificarea temporală
• Problemele cu personalul
• Volumul de muncă
• Comunicaţ�iile
• Tehnologia

Toate aceste elemente ar putea, la rândul lor, să fie inclu-

se pe listele din sistemul tău personal, ca mementouri pen-
tru tine, după cum este cazul, pentru a menţ� ine nava pe
direcț�ia bună, î�n mod echilibrat. De multe ori, valoarea este
doar aceea de a afirma că un anumit domeniu este î�n regulă
aş� a cum este; nu trebuie adăugat sau schimbat nimic. Dar să
știi asta î�ţ�i sporeş� te focalizarea relaxată.

Cu cât este mai nouă situaţia,

cu atât este necesar mai mult control
Măsura î�n care oricare dintre noi are nevoie să menţ�ină liste
de verificare ş� i controale externe depinde direct de lipsa
noastră de familiaritate cu domeniul de responsabilitate.
Dacă ai făcut ceea ce faci timp î�ndelungat ş� i nu există nicio
presiune asupra ta să operezi vreo schimbare î�n domeniul
respectiv, probabil că ai nevoie de o minimă organizare per-
sonală externă, pentru a rămâne pe pilot automat. Ş� tii când
trebuie să se î�ntâmple lucrurile ş� i cum să le faci să se î�ntâm-
ple, iar sistemul tău este î�n regulă, status quo. Ai putea să te
ocupi de acele aspecte ș� i î�n somn. Î�nsă, adeseori, lucrurile nu
stau aș� a.
A trebuit vreodată să treci prin vreo procedură impusă
pentru a gestiona un tip diferit de tranzacţ�ie financiară, să te
 Organizarea 307

autentifici ş� i să reî�ncarci o aplicaţ�ie de software sau chiar să

parcurgi mai multe etape necesare pentru a te caza la cabana
de vacanţ�ă a unui prieten, ş� i ai trecut prin experienţ�a de a te
î�ntreba pe tine î�nsuţ�i: „Stai puţ�in, ce trebuie să fac acum?” Î�n
oricare dintre situaţ�iile acelea pe care ai putea să vrei sau să
fie necesar să le repeţ�i, ai nevoie de o listă de verificare. Eu
sunt periculos de atehnic î�n materie de computere ş� i softwa-
re ş� i, de fiecare dată când primesc instrucţ�iuni de la experţ�ii
noş� tri î�n IT despre cum să rezolv o defecţ�iune recurentă, î�mi
este uş� or să mă conving pe mine î�nsumi că î�mi voi aminti ce
mi-au spus. Am î�nvăţ�at (de prea multe ori pe pielea mea) să
creez liste de verificare pentru ele.
De multe ori, este recomandat să ai orice fel de listă de
verificare care să te ajute să-ţ� i menţ� ii focalizarea atenț� iei
până te familiarizezi mai mult cu ceea ce faci. Dacă CEO-ul
tău ar dispărea brusc, spre exemplu, ş� i tu ar trebui să-i iei
imediat locul, ai avea nevoie de un fel de privire de ansamblu
ş� i de o schemă generală î�n faţ�a ta, pentru un timp, ca să te
asiguri că te achiţ�i de toate aspectele Listele de verificare pot fi
vitale ale misiunii î�n cadrul jobului. foarte utile pentru a te
Ş� i dacă tocmai ai fost angajat pe o informa care sunt lucrurile
poziţ�ie nouă, cu responsabilităţ�i noi de care nu trebuie să te
preocupi.
care î�ț�i sunt relativ nefamiliare, vei
dori să ai o reţ�ea de control ş� i o structură, fie ş� i numai pentru
primele câteva luni. Pe măsură ce am instituit o nouă structu-
ră organizaţ�ională ş� i un nou sistem de operare î�n compania
noastră, am utilizat multe liste esenţ�iale de verificare pentru a
susţ�ine practicile noastre din cadrul ș� edinț�elor pentru imple-
mentare, până când acestea au devenit automate.
Au existat momente când a trebuit să creez o listă cu
sectoarele de care trebuia să mă ocup temporar, până când
lucrurile ajungeau să fie sub control. Spre exemplu, atunci
când eu ş� i soţ� i a mea am hotărât să creăm o structură
308 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

nou-nouţ�ă pentru o afacere î�n care fuseserăm implicaţ�i vre-

me de mai mulţ�i ani, eu mi-am asumat domenii de responsa-
bilitate cu care nu trebuise să am de-a face î�nainte — mai
exact, contabilitate, computere, marketing, juridic ş� i admi-
nistraţ�ie. Timp de câteva luni a trebuit să păstrez o listă de
verificare a acelor responsabilităţ�i î�n faţ�a mea pentru a mă
asigura că am completat spaţ�iile goale peste tot ş� i am gestio-
nat tranziţ� ia pe cât de bine am putut. După ce afacerea a
trecut î�ntr-o oarecare masură pe „pilot automat”, nu am mai
avut nevoie de lista aceea.

Liste de verificare la toate nivelurile

Fii deschis la crearea oricărui gen de listă de verificare atunci
când apare nevoia. Posibilităţ�ile sunt nesfârş� ite — de la „Va-
lori fundamentale de viaţ�ă” la „Lucruri pe care să le luăm cu
noi î�n camping” la „Posibile cadouri de sărbători”. Crearea
de liste speciale, pe măsură ce î�ţ�i vin î�n minte, este una dintre
cele mai puternice ş� i, totuş� i, cele mai subtile ş� i mai simple
proceduri pe care le poţ�i implementa î�n viaţ�a ta.
Pentru a-ţ�i mobiliza gândirea creativă, iată o listă cu su-
biectele listelor de control pe care le-am văzut ş� i utilizat de-a
lungul anilor:
• Domeniile de responsabilitate la locul de muncă (do-
meniile-cheie de responsabilitate)
• Programele de exerciţ� ii fizice (programe de antrena-
ment pentru rezistenţ�ă musculară)
• Listă de verificare pentru călătorii (toate lucrurile pe
care să le iei cu tine sau pe care să le faci î�naintea unei
călătorii)
• Reexaminarea Săptămânală (tot ceea ce ai de examinat
ş� i/sau de actualizat săptămânal)
 Organizarea 309

• Componentele programului de training (toate lucrurile

de care să te ocupi când organizezi un eveniment, de la
un capăt la altul)
• Clienţ�i-cheie
• Persoane cu care să păstrezi legătura (toate persoanele
cu care ai putea să vrei să relaţ�ionezi î�n reţ�eaua ta)
• Activităţ�i de final de an (toate acţ�iunile de î�ncheiere î�n
acel interval de timp)
• Dezvoltare personală (lucruri pe care să le evaluezi re-
gulat pentru a asigura echilibrul ş� i progresul personal)
• Glume

Familiarizează-te cu listele de verificare, atât cu cele

speciale, cât ş� i cu cele permanente. Fii pregătit să le creezi ş� i
să le elimini după cum este necesar. Asigură-te că ai un loc
uş� or accesibil î�n care să laş� i o listă nouă, care să fie de aseme-
nea agreabilă ş� i chiar distractiv de Capacitatea şi
abordat — î�ntr-un carneţ� el cu file disponibilitatea de a crea pe
detaş� abile sau î� n tr-o aplicaţ� i e de loc o listă de verificare,
accesibilă şi utilizată când
software care este uş� or de accesat.
este necesar, sunt
Utilizate adecvat, listele de verifica- componente fundamentale
re pot fi un avantaj uriaş� î�n creş� terea ale autogestionării de înaltă
productivităţ�ii personale ş� i î�n redu- performanţă.
cerea presiunii mentale.
Dacă ai captat acum, efectiv, tot ceea ce reprezintă o bu-
clă deschisă î�n viaţ�a ta personală sau profesională, ai clarifi-
cat ş� i procesat fiecare dintre elementele acelea, raportat la
ce î�nseamnă ele pentru tine ş� i ce acţ�iuni impun, ş� i ai organi-
zat rezultatele î�ntr-un sistem intact care conţ�ine o perspecti-
vă completă ş� i actualizată — la scară mai amplă sau mai
redusă — asupra tuturor proiectelor tale prezente ş� i a celor
ce se vor concretiza, poate, „î�ntr-o bună zi”, atunci eş� ti gata
310 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

pentru următoarea etapă de implementare î�n arta producti-

vităţ�ii lipsite de stres: procesul de reflecţ�ie.

Reflecţia: să menții totul
proaspăt și funcțional

SCOPUL acestei întregi metode de gestionare a fluxului de

lucru nu este acela de a-ţi lăsa creierul să devină slab, ci de
a-i da, de fapt, posibilitatea de a fi liber să experimenteze o
activitate mai elegantă, mai productivă şi mai creativă. To-
tuşi, pentru a câştiga acea libertate, creierul tău trebuie să se
ocupe în mod consecvent de toate angajamentele şi activită-
ţile tale. Trebuie să ai asigurări că faci ceea ce trebuie să faci
şi că este în regulă să nu faci ceea ce nu faci. Asta facilitează
condiţia de a fi prezent, care reprezintă întotdeauna starea
optimă din care să operezi. Să-ți reexaminezi sistemul, în
mod regulat, să reflectezi asupra conţinuturilor şi să-l menţii
actualizat şi funcţional sunt precondiţii pentru genul acela
de claritate şi stabilitate.

Dacă ai o listă de telefoane pe care trebuie să le dai, spre

exemplu, î�n clipa î�n care lista aceea nu este complet actuali-
zată astfel î�ncât să conț�ină toate telefoanele pe care trebuie
să le dai, creierul tău nu va avea î�ncredere î�n sistem ş� i nu va
simţ�i o uş� urare vizavi de sarcinile sale mentale de nivel scă-
zut. Va trebui să-ş� i reia sarcinile de a reț�ine, de a procesa ş� i
312 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

de a-ş� i reaminti, pe care, după cum ar trebui să ş� tii până

acum, nu le execută foarte eficient.
Toate acestea î�nseamnă că sistemul tău nu poate fi sta-
tic. Pentru a sprijini alegeri adecvate de acţ� iune, trebuie
menţ�inut la zi. Ş� i ar trebui să declanş� eze evaluarea constantă
ş� i adecvată a vieţ�ii tale personale ș� i profesionale pe câteva
planuri.
Există două chestiuni majore care trebuie abordate la
acest moment:

• Ce trebuie să iei î�n considerare î�n privinț� a tuturor

acestor aspecte ş� i când?
• Ce trebuie să faci, ş� i cât de des, pentru a te asigura că
totul funcţ�ionează ca un sistem consecvent, eliberân-
du-te de sarcina de a gândi ş� i gestiona la un nivel mai
ridicat?

Un proces real de examinare va duce la o gândire nouă, amp-

lificată ş� i proactivă, î�n sectoare-cheie ale vieţ�ii tale personale
ș� i profesionale. O astfel de gândire se naş� te atât dintr-o con-
centrare focalizată, cât ş� i din brainstormingul neprevăzut, dar
benefic, care va fi declanş� at ş� i dinamizat de o examinare per-
sonală consecventă a inventarului tău de acţ�iuni ş� i proiecte.

La ce să te uiţi și când
Sistemul ş� i comportamentele tale personale trebuie să fie
stabilite astfel î�ncât tu să poţ�i vedea toate acț�iunile posibile
pe care trebuie să le vezi, atunci când ai nevoie să le vezi. Î�n
realitate este doar o chestiune logică, dar puţ�ine persoane au
procesele ş� i organizarea perfecţ� ionate până î�n punctul î�n
care acestea să fie atât de funcţ�ionale pe cât pot fi.
 Reflecţia 313

Când ai acces la un telefon ş� i ceva timp la dispoziț�ie, ar

trebui ca măcar să arunci o privire pe lista cu toate telefoane-
le pe care trebuie să le dai ş� i apoi fie să te direcţ�ionezi spre
cel mai important de care te poţ�i ocupa, fie să î�ţ�i acorzi per-
misiunea de a te simţ�i î�n regulă să nu
Câteva secunde pe zi sunt,
te deranjezi pentru niciunul dintre
de regulă, tot ce îți trebuie
ele. Când urmează să intri la o discuţ�ie pentru o trecere în revistă,
cu ş� eful sau cu partenerul tău, acor- atât timp cât te uiţi la o
dă-ț�i un moment pentru a examina cantitate suficientă din
agendele î�n aș� teptare pe care le ai î�n lucrurile potrivite, la
momentul potrivit.
comun cu el, astfel î�ncât să ş� tii că î�ţ�i
utilizezi timpul cât mai eficient. Când trebuie să iei ceva de la
curăţ�ătoria chimică, î�n primul rând ar trebui să treci î�n revistă
rapid toate comisioanele pe care ai putea să le faci pe drum.
Oamenii mă î�ntreabă adesea: „Cât de mult timp dedici
sistemului tău?” Răspunsul meu este, pur ş� i simplu: „Atât cât
î�mi trebuie pentru a mă simţ�i liniş� tit cu ceea ce fac.” Î�n reali-
tate, este o acumulare de două secunde aici, trei secunde
acolo. Ce nu î�nţ�eleg cei mai mulţ� i oameni este că, î�ntr-un
sens, listele mele sunt biroul meu. Aş� a cum tu poţ�i avea la
postul tău de lucru Post-it-uri ş� i teancuri de documente care
reprezintă munca de făcut, la fel am ş� i eu listele mele ș� i ca-
lendarul de „Acţ�iuni următoare”. Presupunând că ţ�i-ai colec-
tat, procesat ş� i organizat î�n î�ntregime chestiunile, cel mai
probabil vei aloca din când î�n când câteva momente pentru
a-ţ�i accesa sistemul î�n privinț�a mementourilor cotidiene.

Consultă-ți, în primul rând, calendarul…

Cea mai frecventă trecere î�n revistă va viza, probabil, calen-
darul tău zilnic ş� i dosarul tău tickler de zi cu zi, dacă ț�ii unul
actualizat, pentru a vedea „peisajul dur” ş� i a evalua ce e de
făcut. Trebuie să cunoș� ti, î�n primul rând, parametrii de timp
 314 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

ş� i de spaţ�iu. Faptul că ş� tii că ai ș� edinț�e î�ncontinuu de la opt

dimineaț�a până la ş� ase seara, spre exemplu, cu o pauză de
prânz de doar jumătate de oră, te va ajuta să iei deciziile ne-
cesare privind orice alte activităţ�i.

…Şi apoi listele cu acţiuni

După ce î�ţ�i treci î�n revistă toate angajamentele fixate pentru
o zi sau o oră anume ş� i te ocupi de ce ai de făcut î�n legătură
cu ele, următorul domeniu î�n ordinea frecvenț�ei cu care tre-
buie realizată trecerea î�n revistă va fi cel al listelor cu toate
acţ�iunile pe care le-ai putea face î�n contextul tău actual. Dacă
eş� ti la biroul tău, spre exemplu, te vei uita la listele tale cu
telefoane, acţ� iuni la computer ş� i lucruri de făcut la birou.
Asta nu î�nseamnă neapărat că vei
Întreţinerea vieţii şi face vreunul din lucrurile de pe lis-
urmărirea fericirii nu sunt
tele acelea; le vei evalua doar î� n
două chestiuni distincte.
— Ayn Rand comparaț� ie cu fluxul altor activităţ� i
care î�ț�i parvin, pentru a te asigura
că faci cele mai bune alegeri cu privire la ceea ce ar trebui
să gestionezi. Trebuie să te simţ�i î�ncrezător că nu î�ţ�i scapă
nimic esenţ�ial.
Sincer, dacă listele tale de acţ�iune sunt la zi ş� i calendarul
tău este de î�ncredere, acestea ar putea să fie singurele lu-
cruri din sistemul tău asupra cărora va trebui să revii cel
puț�in o dată la două zile. Au existat multe zile când nu am
avut nevoie să mă uit pe niciuna din listele mele, de fapt, pen-
tru că era clar din interfaţ�ă — calendarul meu — ce nu voi
putea să fac.
 Reflecţia 315

Trecerea în revistă adecvată, în contextul adecvat

Ai putea să ai nevoie să accesezi oricare dintre listele tale, î�n
orice moment. Când tu ş� i partenerul de viaţ�ă vă detensionaţ�i
la sfârş� itul zilei ş� i vrei să te asiguri că te vei ocupa de „aface-
rea” pe care voi doi o gestionaţ�i î�mpreună, privind casa, fami-
lia ş� i/sau viaţ� a personală, ar fi recomandat să te uiț� i pe
agenda ta acumulată pentru el sau ea. Pe de altă parte, dacă
ş� eful tău vine neanunţ�at pentru o conversaţ�ie faţ�ă-n faţ�ă des-
pre realităţ�ile ş� i priorităţ�ile curente, î�ț�i va fi foarte util să ai la
î�ndemână lista de „Proiecte” actualizată ş� i „Agenda” pentru
el sau ea. Când primeş� ti brusc o invitaţ�ie prin SMS pentru o
î�ntâlnire la prânz, neplanificată dar foarte strategică, de la un
potenţ�ial client care tocmai a apărut, cât de repede poţ�i să „te
pregăteş� ti de luptă”, să scoţ�i la imprimantă date relevante ş� i
să renegociezi alte angajamente pentru a fi pe deplin prezent
la î�ntâlnirea aceea, care, dacă se desfăş� oară cum trebuie, se
poate prelungi până după-amiază?

Actualizarea sistemului tău

Adevăratul truc pentru a asigura ca-
Pentru a face cunoaşterea
racterul demn de î�ncredere al î�ntre- productivă, va trebui să
gului sistem de organizare stă î� n învăţăm să vedem atât
reî�mprospătarea, î�n mod regulat, a pădurea, cât şi copacii. Va
gândirii ş� i a sistemului tău, dintr-o trebui să învăţăm să ne
perspectivă mai elevată. Totuş� i, asta conectăm.
— Peter F. Drucker
este imposibil de realizat dacă liste-
le tale rămân prea mult î�n urma realităţ�ii tale. Nu vei putea
să te păcăleş� ti pe tine î�nsuţ�i î�n legătură cu asta: dacă siste-
mul tău este depăş� it, creierul tău va fi forţ�at să se implice din
nou, pe deplin, la nivelul mai scăzut al rememorării.
 316 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Aceasta este, poate, cea mai mare provocare dintre toa-

te. După ce ai văzut cum este să ai un cap limpede ş� i să deţ�ii
controlul asupra a tot ceea ce se petrece, poţ�i să faci ce este
necesar ca să menț�ii acest standard operaţ�ional? Anii nume-
roş� i pe care i-am petrecut cercetând ş� i implementând aceas-
tă metodologie cu o mulț�ime de persoane mi-au demonstrat
că, pentru sustenabilitatea procesului, cheia magică este
Reexaminarea Săptămânală.

Puterea Reexaminării Săptămânale

Dacă eş� ti la fel ca mine ş� i ca majoritatea oamenilor, indife-
rent cât de bune ar fi intenţ�iile tale, lumea va veni spre tine
mai repede decât vei putea tu să ţ�ii pasul. Mulţ�i dintre noi
parcă am avea î�n natura noastră tendinţ�a să ne lăsăm prinș� i
În mod invariabil, vei asimila î�n mai multe lucruri decât putem să
mai multe oportunităţi facem faţ�ă. Ne programăm î�ntâlniri
decât poate să proceseze î�n linie toată ziua, după programul
sistemul tău în fiecare zi.
de lucru, mergem la evenimente ce
generează idei ş� i angajamente de care trebuie să ne ocupăm
ş� i ne î�ncurcăm î�n obligaţ�ii ş� i proiecte care au potenţ�ialul de a
ne proiecta inteligenţ�a creativă pe orbite cosmice.
Tocmai vârtejul acesta de activităț�i este ceea ce face ca
Reexaminarea Săptămânală să fie atât de valoroasă. Aceasta
î�ncorporează ceva timp pentru captare, reevaluare ş� i repro-
cesare, pentru a te menţ� ine î�n echilibru. Pur ş� i simplu nu
există nicio modalitate de a realiza această regrupare nece-
sară î�n timp ce î�ncerci să faci munca obiş� nuită de zi cu zi.
Reexaminarea Săptămânală î�ţ�i va ascuţ� i de asemenea
focalizarea intuitivă asupra proiectelor tale importante, pe
măsură ce te ocupi de fluxul de noi inputuri ş� i de potenţ�iale
distrageri ale atenţ�iei care se abat asupra ta î�n restul săptă-
mânii. Va trebui să î�nveţ� i să spui nu — mai repede ş� i mai
 Reflecţia 317

multor lucruri — pentru a te menţ�ine, confortabil, pe linia de

plutire. Să ai ceva timp alocat special pentru a te ridica, cel
puţ�in, la nivelul gândirii proiectului are un rol important î�n a
uș� ura această misiune.

Ce este Reexaminarea Săptămânală?

Foarte simplu spus, Reexaminarea Săptămânală este orice
trebuie să faci pentru a-ţ�i goli mintea din nou ş� i pentru a te
orienta pentru următoarele câteva săptămâni. Este parcur-
gerea etapelor de gestionare a fluxului de muncă — capta-
rea, clarificarea, organizarea ş� i trecerea î�n revistă a tuturor
angajamentelor, intenţ�iilor ş� i î�nclinaţ�iilor tale aflate î�n sus-
pensie — până când poţ�i să declari cu onestitate: „Ş� tiu cu si-
guranț�ă î�n momentul acesta tot ceea ce nu fac, dar aş� putea
să fac, dacă m-aş� hotărî�.”
Dintr-un punct de vedere practic, iată metoda î�n trei
paș� i care te poate aduce acolo: să devii clar, să devii actuali-
zat ş� i să devii creativ. Faptul că devii clar va garanta că toate
lucrurile tale colectate sunt procesate. Faptul că devii actu-
al va garanta că toate „hărţ�ile” sau listele tale de orientare
sunt analizate ş� i la zi. Partea creativă se derulează î�ntr-o
oarecare măsură automat, pe măsură ce devii clar ş� i actua-
lizat — vei genera î�n mod natural idei ş� i perspective care
vor adăuga valoare gândirii tale despre viaţ�a profesională
ș� i personală.

Să devii clar
Acesta este stadiul iniţ� ial al strângerii tuturor proiectelor
neterminate care au fost generate î�n cursul săptămânii tale
aglomerate. Notiţ�e luate î�n ș� edinț�e, chitanţ�e ş� i cărţ�i de vizită
pe care le-ai strâns, î�nş� tiinţ�ări din partea ş� colilor unde î�nvaț�ă
318 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

copiii tăi ş� i toate inputurile variate care, fără voia ta, s-au
acumulat î�n toate buzunăraş� ele ş� i locurile ciudate din poş� eta
ş� i servieta ta, î�n sms-uri din smartphone-ul tău, î�n haină ş� i pe
comoda din dressing, î�n plus pe lângă ceea ce survine pe ca-
nalele tale obiş� nuite de input, cum ar fi Inbox-ul e-mailului
tău ş� i reț�elele de socializare.

Strânge hârtiile şi materialele izolate Scoate diversele hârtii,

cărţ�ile de vizită, chitanţ�ele ş� i aş� a mai departe, care s-au stre-
curat prin toate cotloanele biroului, hainelor ş� i accesoriilor
tale. Pune-le pe toate î�n tăviț�a ta pentru documente, î�n vede-
rea procesării.

Goleș� te „Intrările” Examinează orice notiţ�e de la ș� edinț�e ş� i

î�nsemnări pe hârtie sau î�n dispozitivele tale mobile. Hotărăş� te
ş� i enumeră toate elementele de acţ�iune, proiectele, acț�iunile
î�n aș� teptare, evenimentele din calendar ş� i pe cele de tipul
„Î� ntr-o bună zi/poate”, după cum este necesar. Arhivează
toate notiţ�ele ş� i materialele de referinţ�ă. Adu la zero secț�iu-
nile de „Intrări” din e-mailurile, sms-urile ş� i mesageria ta
vocală. Fii neî�ndurător cu tine î�nsuţ�i, procesând toate notiţ�e-
le ş� i gândurile referitoare la interacţ�iuni, proiecte, iniţ�iative
noi ş� i inputuri care ț�i-au parvenit de la ultima descărcare ş� i
scapă de cele care nu-ț�i sunt necesare.

Goleşte-ţi mintea Notează sau tastează (î�n categoriile co-

respunzătoare) orice proiecte noi, elemente de acţ� i une,
proiecte î�n aș� teptare, proiecte de tipul „Î� ntr-o bună zi/poa-
te” ş� i aş� a mai departe, pe care nu le-ai captat ş� i clarificat
î�ncă.
 Reflecţia 319

Să devii actualizat
Acum trebuie să „treci î�n ariergardă” ş� i să elimini memento-
urile depăş� ite din sistemul tău, să î�ţ�i aduci listele active la zi
ş� i să le completezi. Iată etapele:

Reexaminează listele de „Acţiuni următoare” Bifează acţ�iuni-

le finalizate. Caută cu atenț�ie mementouri ale unor etape de
acţ�iune pentru î�nregistrare. De multe ori m-am miș� cat atât
de rapid î�ncât nu am avut ocazia să bifez multe elemente fi-
nalizate de pe lista mea, cu atât mai puţ�in să decid ce am de
făcut mai departe. Este momentul potrivit î�n acest scop.

Reexaminează datele anterioare din calendar Reexaminează

î�n detaliu intrările din calendar din ultimele două sau trei
săptămâni, căutând elementele de acţ�iune rămase sau emer-
gente, informaţ�ii de referinț�ă ş� i aş� a mai departe ş� i transferă
datele acelea î�n sistemul activ. Identifică toate reacț�iile de
tipul „Aha! Asta î�mi aminteş� te că…!”, î�mpreună cu acţ�iunile
asociate lor. Probabil că vei observa ş� edinţ�e ş� i evenimente la
care ai luat parte, care declanş� ează gânduri legate de ce ar
trebui să faci mai departe î�n legătură cu conţ�inutul. Fii capa-
bil să-ţ� i arhivezi vechiul calendar fără să rămână nimic
necaptat.

Reexaminează calendarul următor Uită-te la intrările ulte-

rioare din calendar (pe termen lung ş� i scurt). Captează ac-
ţ� i unile despre proiecte ş� i pregătirile necesare pentru
evenimentele care urmează. Calendarul tău este una dintre
cele mai bune liste de verificare pe care să o reeexaminezi
î�n mod regulat, pentru a î�mpiedica stresul din ultima clipă
320 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

ş� i pentru a declanș� a o gândire frontal creativă.* Viitoarele

călătorii, conferinţ�e, ș� edinț�e, sărbători etc. ar trebui să fie
evaluate î�n vederea proiectelor de adăugat pe listele tale cu
„Proiecte” ş� i „Acţ�iuni următoare”, pentru oricare dintre acele
situaţ�ii care se află deja pe radarul tău, dar nu sunt î�ncă pe
pilot automat.

Reexaminează lista „În aşteptare” Se impune vreo continua-

re? Trebuie să trimiţ�i vreun e-mail pentru a primi o î�nș� tiinț�a-
re cu privire la situaţ�ie? Trebuie să adaugi vreun element pe
lista cu „Agenda” pentru a te pune la curent atunci când vei
vorbi cu el sau cu ea? Î�nregistrează toate acţ�iunile următoa-
re. Bifează-le pe cele primite deja.

Reexaminează listele cu „Proiecte” (ş� i cu „Rezultate mai am-

ple”) Evaluează situaț�ia proiectelor, obiectivelor ş� i rezulta-
telor, unul câte unul, asigurându-te că î�n sistemul tău există
cel puţ�in o acţ�iune de demarare pentru fiecare î�n parte. Par-
curgi toate planurile active ş� i relevante de proiecte, materia-
lele auxiliare ş� i orice alte materiale necesare lucrărilor î�n
desfăş� urare, pentru a declanş� a noi acţ� iuni, completări ş� i
elemente î�n aș� teptare etc.

Reexaminează toate listele de verificare relevante Există vre-

un alt lucru pe care nu l-ai făcut, pe care trebuie sau vrei să î�l
faci, date fiind diferitele tale angajamente, interese ş� i
responsabilităţ�i?

* Este adevărat mai ales atunci când alte persoane au autoritatea să adauge
intrări în calendarul tău. Este foarte uşor să fii neplăcut surprins de ședințe
pe care le observi brusc și care fuseseră programate de altcineva! (n.a.)
 Reflecţia 321

Să devii creativ
Această metodologie nu se referă doar la a face ordine ş� i a
ajunge la o finalizare. Aceş� tia sunt factori esenţ�iali, desigur,
care să fie utilizaţ�i pentru claritate ş� i focalizare. Totuş� i, î�n
fond, impulsul fundamental pentru propria mea incursiune
î�n acest domeniu a fost crearea spaţ�iului necesar pentru a
cataliza ş� i a accesa o gândire ş� i o di- „Punctul de vedere” este
recţ�ie noi, creative ş� i valoroase. Dacă soluţia aceea chintesenţial
ai ajuns până aici î�n implementarea umană la supraîncărcarea
informaţională, un proces
acestei metodologii, î�n general, aces-
intuitiv menit să reducă
tea nu sunt aspecte care să solicite o lucrurile la un minimum
grămadă de energie pentru a fi atin- esenţial, relevant şi
se. Noi suntem fiinţ�e creative î�n mod gestionabil… Într-o lume
natural, investite î�n existenţ�a noas- cu conţinut hiperabundent,
tră pentru a trăi, a ne dezvolta, a ne punctul de vedere va
exprima ş� i a ne extinde. Dificultatea deveni cea mai rară dintre
resurse.
nu este aceea de a fi creativ — ci de
— Paul Saffo
a elimina barierele din calea fluxului
natural al energiilor noastre creatoare. Din punct de vedere
practic, este vorba despre a te mobiliza, despre a permite
ideilor spontane să iasă la iveală, despre a le capta ş� i a le
fructifica valoarea. Dacă î�n procesul de citire ş� i aplicare a
oricăreia dintre tehnicile acestea, te confrunț�i cu orice fel de
reacț�ie de tipul „Aha! Asta î�mi aminteş� te că…” sau „Hmmm,
cred că aş� putea să vreau să…” pentru că ţ�i-ai externalizat
gândirea ş� i ai reflectat asupra lucrurilor, î�nseamnă că deja
demonstrezi firescul acestui proces.
După cum am spus, este posibil să nu ai niciun element
asupra căruia să trebuiască să te concentrezi la momentul de
faț�ă, de vreme ce probabil că cea mai mare parte din gândi-
rea ta creativă ş� i-a făcut deja apariţ�ia ş� i a fost deja integrată
î�n acest proces. Există î�nsă câţ�iva declanş� atori adiţ�ionali pe
care i-ai putea considera utili pentru a finaliza acest proces.
322 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Reexaminează lista cu proiectele din categoria „Într-o bună

zi/Poate” Verifică dacă există vreun proiect care ar fi putut
să devină mai interesant sau mai valoros pentru a fi activat ş� i
transferă-l î�n „Proiecte”. Ş� terge-le pe toate care au stat pur ş� i
simplu mult mai mult decât ar fi trebuit, din moment ce lu-
mea ş� i interesul tău s-au schimbat suficient pentru a le scoa-
te chiar ş� i de pe acest radar informal. Adaugă orice posibilităţ�i
emergente, la care abia acum î�ncepi să te gândeş� ti.

Fii creativ şi curajos Există idei noi, minunate, nebuneş� ti,

creative, incitante, de a-ţ�i asuma riscuri pe care le poţ�i capta
ş� i adăuga î�n sistemul tău sau î�n „creierul tău extern”?
Acest proces de reexaminare este ceva de bun-simţ� , dar
puţ�ini dintre noi î�l fac pe cât de bine sau de consecvent ar
putea, ceea ce î�nseamnă pe cât de constant ar trebui pentru
a ne menţ�ine mintea limpede ş� i un sentiment al controlului
relaxat. Desigur, anvergura sa este descurajatoare mai ales
dacă nu ţ�i-ai structurat ş� i nu ţ�i-ai populat î�ncă sistemul per-
sonal pentru a deţ�ine date care să fie rezonabil de actualizate
ş� i complete. Ş� i chiar dacă ai un centru de control decent, date
fiind presiunile ş� i solicitările lumii tale de zi cu zi, este rare-
ori evident sau uş� or să faci ca acest tip de eveniment de re-
flecţ�ie ş� i recalibrare să se producă.

Momentul şi locul potrivite pentru reeexaminare

Reexaminarea Săptămânală este atât de importantă î�ncât
este de datoria ta să stabileş� ti obiceiuri, medii ş� i instrumente
bune pentru a o sprijini. După ce a fost stabilită zona ta de
confort pentru genul de control relaxat la care se referă Me-
toda GTD, nu va trebui să î�ţ�i faci prea mult griji că nu vei pu-
tea să te mobilizezi să faci reeexaminarea — va trebui, pentru
a te putea î�ntoarce la standardele tale personale.
 Reflecţia 323

Până atunci, fă tot ce trebuie să faci, o dată pe săptămână,

pentru a te păcăli pe tine î�nsuţ�i să te î�ndepărtezi de rutina
zilnică timp de câteva ore — nu pentru a te decupla, ci pen-
tru a te ridica cel puţ�in până la orizontul tuturor proiectelor
tale ş� i situaţ�iei acestora ş� i pentru a te pune la punct cu tot
ceea ce are legătură cu aspectele care î�ț�i distrag atenţ�ia.
Dacă dispui de luxul unui birou sau spaţ�iu de lucru care
poate fi cât de cât izolat de oamenii ş� i interacţ�iunile de peste
zi, ş� i dacă ai mai mult sau mai puț�in o săptămână tipică de
lucru de cinci zile, î�ţ�i recomand să blochezi pentru examinare
două ore la î�nceputul după-amiezii din ultima ta zi de lucru.
Trei factori fac ca acesta să fie un moment ideal:

• Probabil că evenimentele din timpul săptămânii sunt

î�ncă suficient de recente pentru ca tu să poţ�i face o di-
secț�ie completă („Oh, da, trebuie să mă asigur că o sun
î�napoi î�n legătură cu…”).
• Când vei descoperi (î�n mod invariabil) acţ�iuni care ne-
cesită contactarea unor persoane de la serviciu, î�ncă
vei avea timp să faci asta î�n ainte ca ele să plece î�n
weekend.
• Este grozav să-ț�i scoț�i toate grijile din minte ca să poţ�i
pleca î�n weekend pregătit să te reî�mprospătezi ş� i să te
recreezi, fără să mai ai nicio apăsare inutilă.

Totuş� i, ai putea fi genul de persoană care nu are weekend­

uri normale. Eu, spre exemplu, am la fel de multe de făcut î�n
zilele acelea ca ș� i î�n cursul săptămânii. Dar dispun de luxul
(?) de a suporta călătorii frecvente ş� i lungi cu avionul, care
î�mi oferă o oportunitate ideală de a recupera. Numeroş� i oa-
meni ş� i-au structurat propria rutină pentru Reexaminarea
Săptămânală, î�n aș� a fel î�ncât să se potrivească cu stilul lor de
 324 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

viaţ�ă, de la timpul obiș� nuit petrecut

Din când în când, pleacă şi
la cafeneaua preferată, î� n fiecare
relaxează-te puțin. Dacă
vei munci neîntrerupt, îţi sâmbătă dimineaţ� ă, ș� i până la mo-
vei slăbi judecata. Mergi mentele când stau î� n biserică, î� n
ceva mai departe, pentru timpul repetiţ�iilor la cor ale fiicei lor,
că munca ta va căpăta î�n fiecare duminică.
astfel perspectivă , iar lipsa
Indiferent care ar fi stilul tău de
armoniei va fi mai uşor de
văzut.
viaţ� ă, ai nevoie de un ritual săptă-
— Leonardo da Vincimânal de regrupare. Probabil că ai
deja ceva de felul acesta (sau pe
aproape). Dacă da, fructifică din plin obiş� nuinţ�a, adăugân-
du-i un proces de reeexaminare de la o altitudine mai mare.
Persoanele cărora li se pare cel mai dificil să-ş� i facă timp
pentru această reexaminare sunt cele care au î�n mod con-
stant muncă la cerere ş� i medii casnice, cu zero spaţ� iu sau
timp î�ncorporat pentru regrupare. Cei mai stresaţ�i profesio-
niş� ti pe care i-am î�ntâlnit sunt cei care trebuie să reacţ�ioneze
î�n aspecte esenţ�iale la muncă (de exemplu, traderii de nivel
î�nalt de la bursă ş� i ş� efii de personal) ş� i după aceea se duc
acasă la cei doi copii sub zece ani ş� i la soţ�ia care a avut ș� i ea
o zi grea la serviciu. Din fericire, câţ�iva dintre ei au de făcut
drumul î�napoi acasă, timp de o oră.
Dacă te recunoş� ti î�n imaginea aceea, cea mai mare pro-
vocare a ta va fi să î�ncorporezi un proces constant de regru-
pare, fără ca lumea ta să fie prezentă î�n faţ�a ochilor tăi. Fie va
trebui să accepţ�i necesitatea unui interval de timp petrecut
la birou, după-programul de lucru, î�ntr-o vineri seară, fie va
trebui să stabileş� ti acasă un moment ş� i de timp relaxat, dar
dedicat serviciului.

Timpul pentru reexaminarea operaţională executivă Am in-

struit numeroş� i directori să-ş� i aloce exclusiv două ore din
calendarele lor, la finalul săptămânii de lucru. Î�n cazul lor,
 Reflecţia 325

cea mai mare problemă este cum să echilibreze gândirea de

calitate ş� i timpul pentru a recupera solicitările urgente ale
interacţ�iunilor esenţ�iale. Aceasta este o decizie dificilă. To-
tuş� i, cei mai influenţ�i ş� i mai experimentaţ�i dintre ei cunosc
valoarea sacrificării aspectelor ur-
Cele mai bune idei ale tale
gente î�n aparenț�ă, î�n favoarea celor
despre muncă nu vor apărea
cu adevărat importante ş� i î�ş�i creează în timp ce eşti la serviciu.
ferestrele de timp necesare pentru o
versiune a acestui proces. Unul dintre clienţ�ii noş� tri, liderul
departamentului de dezvoltare administrativă pentru una
dintre cele mai mari companii din lume, a sugerat că î�ncor-
porarea timpului de calitate pentru examinare ş� i regrupare,
cu scopul de a avea î�ncredere î�n luarea intuitivă de decizii,
este î�n acelaş� i timp esenţ�ială pentru
Gândirea este însăşi esenţa
ş� i complet absentă î�n eş� aloanele su- pentru, şi cel mai dificil
perioare ale organizaţ�iei sale. lucru de făcut în afaceri şi
Chiar ş� i directorii executivi care în viaţă. Cei care clădesc
au integrat un spaţ�iu constant pen- imperii îşi petrec oră de
oră prinși în activitatea
tru reflecţ�ie cu privire la munca lor
mentală… în vreme ce
par să acorde prea puţ�ină importanţ�ă alţii se distrează. Dacă nu
procesului mai comun al reexamină- eşti pe deplin conştient
rii ş� i recuperării de la nivelul Ori- în depunerea efortului
zontului 1 (Proiectele). Î�ntre ș� edinț�e de efectuare a gândirii
una după alta ş� i plimbările agale î�n integrate și autoghidate…
jurul heleş� teului tău cu peș� ti koi, cu atunci cedezi în fața
leneviei şi nu mai deții
un pahar de vin î�n mână, la apusul
controlul asupra vieţii tale.
soarelui, trebuie să existe un nivel — David Kekich
de reexaminare uş� or mai ridicat, ne-
cesar pentru controlul ş� i focalizarea operaţ�ională. Dacă crezi
că ţ� i-ai identificat, clarificat, evaluat ş� i actualizat complet
toate buclele deschise, probabil că te păcăleş� ti singur.
 326 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Reexaminări ale „imaginii de ansamblu”

Da, la un moment dat trebuie să clarifici rezultatele mai im-
portante, obiectivele pe termen lung, viziunile ş� i principiile
care î�ţ�i impulsionează, testează ş� i prioritizează, î�n cele din
urmă, deciziile.
Care sunt ţ�intele ş� i obiectivele-cheie î�n munca ta? Ce ar
trebui să ai peste un an sau trei ani de aici î�ncolo? Cum mer-
ge cariera ta? Este acesta cel mai satisfăcător stil de viaţ� ă
pentru tine? Faci ceea ce vrei sau ai nevoie cu adevărat, din-
tr-o perspectivă mai profundă ş� i pe termen mai lung?
Punctul focal explicit al acestei cărţ�i nu constă î�n separa-
rea nivelurilor reprezentând Orizonturile 3‒5. Î� ndemnul
adresat ţ�ie, de a opera dintr-o perspectivă mai î�naltă, consti-
Să încerci să stabilești tuie, totuş� i, scopul său implicit — de
obiective înainte să ai a te sprijini pe tine ca expresia depli-
încredere că îţi poţi menţine nă a vieţ�ii tale să fie mult mai satisfă-
lumea cotidiană sub control
cătoare ş� i mai bine aliniată cu jocul
îţi va submina frecvent
motivaţia şi energia, în loc să mai mare î�n care eş� ti implicat. Pe
le amplifice. măsură ce creş� ti viteza ş� i agilitatea
cu care faci ordine la nivelurile La
Sol ş� i Orizontul 1 ale vieţ�ii tale personale ș� i profesionale, ai
grijă să revizitezi celelalte niveluri î�n care eş� ti angajat, după
cum este necesar, pentru a-ţ� i păstra mintea cu adevărat
limpede.
Cât de des ar trebui să te provoci pe tine î�nsuţ�i cu genul
acela de examinare cuprinzătoare este ceva ce numai tu poţ�i
stabili. Principiul pe care trebuie să-l susţ�in î�n acest punct
este următorul:
Tu trebuie să-ţ�i evaluezi viaţ�a personală ș� i profesională
la orizonturile adecvate, luând deciziile adecvate, la interva-
lele adecvate, pentru a recunoaş� te realmente adevărul.
Aceasta este o obligaţ� ie ş� i o invitaţ� ie pentru tine pe toată
 Reflecţia 327

durata vieţ� ii, de a-ţ� i î�mplini destinul sau intenţ� ionalitatea

nefinalizate, oricare ar fi acestea.
De-a lungul anilor am descoperit, atât din propria-mi
experienţ�ă, cât ş� i din faptul că am fost implicat î�ndeaproape
î�n lumea de zi cu zi a nenumăraț�i oameni, că revenirea cu
picioarele pe pământ, î�n cele din urmă, ş� i dobândirea contro-
lului asupra aspectelor obiş� nuite ale vieţ�ii produce un teren
fertil de inspiraţ� ie naturală pentru chestiunile noastre de
nivel mai î�nalt. Din cauza resorturilor ş� i î�nclinaţ�iilor noastre
mai profunde, ne-am î�ncâlcit î�n complexităţ�ile ş� i angajamen-
tele care creează frecvent confuzii ş� i sentimentul că suntem
copleş� iţ�i. Ai simţ�it o nevoie profundă de a avea copii; acum î�i
ai ş� i fiecare dintre ei reprezintă un efort major, care va fi ges-
tionat timp de cel puţ�in două decenii. Te-ai simţ�it nevoit să fii
creativ ş� i să produci valoare recunoscută (ş� i monetizată) î�n
lume; aş� a că ai clădit o afacere sau
Pentru a înţelege lumea,
te-ai angajat î�ntr-o carieră profesio-
trebuie să te îndepărtezi de
nală impunătoare, iar acum eş� ti î�n- ea din când în când.
gropat î� n mult mai multe lucruri — Albert Camus
decât poţ�i face faţ�ă. Este posibil ca î�n
momentul de faț�ă să nu-ț�i fie necesare mai multe obiective
— ai nevoie să te simț�i confortabil cu cele pe care le-ai pus
deja î�n miş� care ş� i cu î�ncrederea că poţ�i avansa elegant orica-
re altele noi.
Î�ntr-adevăr, oricând ne este de folos o privire proaspătă
asupra viziunilor, valorilor ş� i obiectivelor noastre. Dar, din
experienţ�a mea, vei opune rezistenţ�ă acelei conversaţ�ii cu
tine î�nsuţ�i dacă nu crezi că faci faţ�ă foarte bine lumii pe care
ţ�i-ai creat-o deja! Cât de mult durează să schimbi un obiectiv
sau o imagine a ceea ce vrei? Nu durează prea mult timp,
poate chiar deloc. Cât de mult î�ţ�i va trebui să te simţ�i î�ncreză-
tor că î�ţ�i poţ�i livra ţ�ie rezultatele faț�ă de care î�ţ�i asumi un
angajament? Experienţ�a mea este că vor trebui cel puţ�in doi
 328 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

ani de implementare ş� i de familiarizare cu această metodo-

logie pentru a ajunge la nivelul acela de î�ncredere î�n sine.
Acestea nu sunt veş� ti proaste — sunt doar niș� te veș� ti. Vestea
bună este că dobândirea unui control mai mare la nivelurile
mai obiş� nuite ş� i operaţ�ionale ale vieţ�ii tale profesionale ș� i
personale î�ţ�i este imediat accesibilă când î�ncepi să aplici
aceste practici excelente, ş� i probabil î�ţ�i va deschide ochii
asupra unor aspecte reale ale jocului tău mai cuprinzător, pe
care nu ai putea să le recunoş� ti sau să le fructifici altfel.
Un aspect suplimentar al acestei dinamici de gândire
spre viitor este valoarea faptului de a rămâne extrem de fle-
xibil ş� i informal î�n legătură cu stabilirea de obiective. O
Lumea însăşi nu este schimbare semnificativă î�n această
niciodată copleşită sau zonă a fost inaugurată î�n lumea sof-
confuză — numai noi tware-ului, pe măsură ce „dezvolta-
suntem, din cauza felului în
re agilă de programe” a devenit
care suntem angrenaţi în ea.
norma pentru start-upurile de suc-
ces. Trebuie să ai o viziune, să faci tot ce poţ�i pentru a-ţ�i ima-
gina cum ar putea să arate, să treci la treabă pentru a produce
ceva ca primă materializare viabilă ş� i vandabilă ş� i apoi să
„navighezi dinamic”, maturizându-ţ�i atât viziunea, cât ş� i mo-
dalitatea de a o implementa, bazându-te pe feedback auten-
tic din lumea ta reală. Mesajul este: gândirea pozitivă cu
privire la viitor este esenţ�ială ş� i extraordinară, dar se mani-
festă cel mai eficient când este legată de o î�ncredere privind
execuţ�ia î�n lumea materială, având î�ncorporată capacitatea
de reacț�ie ș� i corectare a direcț�iei.
Lucru care ne aduce la punctul ş� i provocarea supremă
pentru toată această metodologie personală de captare, cla-
rificare, organizare ş� i reflecţ�ie: Este 9:22, miercuri-diminea-
ţ�a — ce faci?

Angajarea: luarea celor mai bune
decizii de acţiune

CÂND VINE VORBA despre ziua ta de lucru în timp real, plină

de hotărâre și eficiență, cum hotărăşti ce să faci în orice mo-
ment dat?

Aş� a cum am spus, răspunsul meu simplu este: ai î�ncre-

dere î�n inima ta. Sau î�n spiritul tău. Sau, dacă eş� ti alergic la
genul acesta de cuvinte, î�ncearcă cu:
În fond şi întotdeauna,
instinctul tău, experienţ�a ta ş� i min- trebuie să ai încredere în
tea ta, ficatul tău, intuiţ�ia ta — orice intuiţia ta. Există însă
funcţ� ionează ca punct de referinţ� ă numeroase lucruri pe care le
ca să te faci să te retragi cu un pas poţi face şi care pot spori
acea încredere.
î�napoi ş� i să accesezi orice consideri
tu a fi sursa î�nţ�elepciunii tale interioare. Dacă ai făcut vreo-
dată alegeri deliberate, pe lângă cele spontane ş� i reactive, vei
ş� ti la ce mă refer.
Asta nu î�nseamnă să te arunci cu capul î�nainte — desi-
gur, cu excepţ�ia cazurilor î�n care chiar asta î�nseamnă. La un
moment dat î� n viaţ� a mea, eu chiar am mers, cu vârf ș� i
330 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

î�ndesat, pe drumul acela ş� i pot confirma că lecţ�iile au fost

preţ�ioase, dacă nu chiar absolut necesare.*
După cum am schiţ�at î�n Capitolul 2, am descoperit trei
cadre generale prioritare, care sunt deosebit de utile î�n con-
textul deciderii acţ�iunilor:
• Modelul celor patru criterii pentru alegerea acţ�iunilor pe
moment
• Modelul triplustratificat pentru evaluarea muncii de zi cu zi
• Modelul pe ş� ase niveluri pentru a-ț�i reexamina propria
muncă

Acestea sunt, î�ntâmplător, prezentate î�n ordine ierarhi-

că inversă — adică, invers faț� ă de perspectiva strategică
obiş� nuită, de sus î�n jos. Pentru a respecta natura Metodei
GTD, am găsit util să lucrez din nou de jos î�n sus, adică să î�n-
cep cu nivelurile cele mai comune.

Modelul celor patru criterii pentru

alegerea acţiunilor pe moment
Aminteş� te-ţ�i că tu faci alegeri de acţ�iune bazându-te pe ur-
mătoarele patru criterii, î�n ordine:
• Contextul
• Timpul disponibil

*  Există o mulțime de modalități de a abandona totul. Poţi să ignori lumea

fizică şi realităţile sale şi te poţi încrede în univers. Am făcut asta cândva, în
felul meu specific, şi a fost o experienţă puternică. Şi una pe care nu aş dori-o
nimănui. Am încercat să mă debarasez de conexiunile mele practice, deşi nu
am ales să-mi iau viaţa (am fost însă foarte aproape!). Am avut multe de învă-
ţat despre cooperarea cu lumea în care am ales să joc. Dar poziţia preferabilă
din punct de vedere moral este să cedezi în fața conştiinţei tale interioare şi
inteligenţei şi recomandărilor sale pentru lumile în care trăieşti. Să ai încre-
dere în tine şi în sursa inteligenţei tale este cea mai elegantă variantă de a
gusta libertatea şi a-ţi manifesta productivitatea personală. (n.a.)
 Angajarea 331

• Energia disponibilă
• Prioritatea

Hai să le examinăm pe fiecare î�n parte, î�n lumina felului

î�n care î�ţ�i poţ�i structura cel mai bine sistemele ş� i comporta-
mentele pentru a profita de dinamicile sale.

Contextul
Î�n orice moment, primul lucru pe care să-l iei î�n considerare
este: ce ai putea să faci acolo unde te afli, cu instrumentele de
care dispui? Ai un telefon? Ai acces la persoana cu care tre-
buie să discuţ�i faţ�ă î�n faţ�ă, despre trei dintre elementele de
pe agendă? Eş� ti la magazinul de unde trebuie să cumperi
ceva? Dacă nu poţ�i realiza acţ�iunea pentru că nu te afli î�n lo-
cul adecvat sau nu dispui de instrumentele adecvate, nu-ţ�i
face griji î�n privinț�a aceasta.
Aş� a cum am spus, de multe ori este util să î�ţ�i organizezi
mementourile pentru acţ�iune î�n funcţ�ie de context — „Tele-
foane”, „Acasă”, „La computer”, „Comisioane”, „Agenda pentru
Joe”, „Agenda pentru ș� edinţ�a de personal” ş� i aş� a mai departe.
Din moment ce contextul este primul criteriu care intră î�n
joc, î�n cea mai bună dintre alegerile tale de acţ�iuni, listele
clasificate î�n funcț�ie de context previn reevaluările inutile
referitoare la ceea ce este de făcut. Dacă ai o mulţ�ime de lu-
cruri de făcut pe o singură listă, dar î�n realitate nu poţ�i să faci
multe dintre ele î�n acelaş� i context, te străduieș� ti să le regân-
deş� ti î�n permanenț�ă pe toate.
Dacă ai călătorit pentru a î�ntâlni un client la biroul său,
ş� i la sosire descoperi că î�ntâlnirea va fi î�ntârziată cu cinci-
sprezece minute, ar fi recomandat Ai libertate atunci când
să recurgi la lista de „Telefoane” hamurile îţi sunt uşoare.
pentru a-ţ� i folosi timpul î� n mod — Robert Frost
332 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

productiv. Listele tale de acţ�iune ar trebui desfăcute sau î�m-

păturite la loc, î�n funcţ�ie de ceea ce ai putea să faci î�n orice
moment.
Un al doilea beneficiu real ia naş� tere din organizarea
mementourilor pentru acţ�iune, î�n funcţ�ie de contextul adec-
vat: î�n sine, asta te obligă pe tine să atingi hotărârea deosebit
de importantă cu privire la următoarea acţ�iune fizică pentru
„chestiunile” tale. Toate listele mele de acţ�iune sunt organi-
zate î�n felul acesta, aş� a că trebuie să decid î�n legătură cu ac-
ţ�iunea fizică imediat următoare, î�nainte să ş� tiu pe ce listă să
trec un element. (Acest lucru necesită un computer? Un tele-
fon? Să mă aflu î�ntr-un magazin? Să discut î�n timp real cu
soţ�ia mea?) Oamenii care î�ş�i dau lor î�nş� iş� i o listă de acţ�iuni
pentru Diverse (una care să nu fie specifică unui anumit con-
text) î�ș�i î�ngăduie să se î�ndrepte totodată, adeseori, spre deci-
zia referitoare la următoarea acţ�iune.
Eu î�i î�ncurajez frecvent pe oamenii cu care lucrez să
structureze categoriile listei din timp, pe când î�ş�i procesează
tăviţ�ele pentru documente, deoarece asta le ancorează auto-
mat proiectele î�n lucrurile reale care trebuie realizate pentru
a le duce mai departe.

Clasificarea creativă a contextului

Atunci când î�ncepi să implementezi consecvent această me-
todologie, vei găsi invariabil modalităţ�i inventive pentru a-ţ�i
ajusta propriile categorii contextuale astfel î�ncât să se potri-
vească cu situaţ�ia ta. Deș� i categorisirea după instrument sau
locul fizic este cea mai comună, există de multe ori alte mo-
dalităţ�i unice ş� i utile de a ne filtra mementourile.
Î�nainte să plec î�ntr-o călătorie lungă, voi crea „Î�nainte de
călătorie” ca o categorie temporară î�n care voi muta toate
lucrurile din oricare din listele mele de acţ�iuni care trebuie
 Angajarea 333

să fie gestionate î�nainte să plec. Aceea devine singura listă pe

care trebuie să o analizez până când sunt toate finalizate.
Ocazional am avut numeroase acţ� iuni următoare care î�mi
solicitau să fiu î�n dispoziţ�ia necesară pentru „scrierea creati-
vă”; chiar dacă acele acţ�iuni se desfăș� urau „La computer”, ele
necesitau un moment ş� i un cadru mental diferite de restul
lucrurilor pe care trebuia să le fac la laptopul meu. A fost
mult mai relaxant ş� i productiv să-mi gestionez atenţ�ia sor-
tându-le pe acestea pe o listă diferită, cu acţ�iuni de „Scriere
creativă”. Î� n prezent î�mi î�mpart acţ� iunile care necesită un
computer î�n cele care nu necesită conexiune la Internet, cele
care necesită conexiune la Internet ş� i cele care presupun
doar navigare (lucruri de explorat pe Web, care sunt potenţ�i-
al amuzante sau interesante).
De-a lungul anilor am văzut oameni utilizând efectiv
categorii precum „Creieru′-n vacanț�ă” (pentru acţ�iuni simple
care nu solicitau î�n niciun fel gândirea) ş� i „Mai puţ�in de 5
minute” (pentru a obţ�ine „victorii” rapide). Ocazional, oame-
nii se simt mai î�n largul lor clasificându-ş� i mementourile
după zonele de focalizare din viaţ�a lor profesională ș� i perso-
nală — „Financiar”, „Familie”, „Administrativ” etc. De curând,
cineva mi-a î�mpărtăş� it valoarea pe care a descoperit-o î�n
clasificarea acţ�iunilor pornind de la recompensa emoţ�ională
imediată pentru a le face — ajutorul acordat celorlalț�i, stabi-
litatea vieţ� ii, clădirea abundenţ�ei etc. Nu există vreun fel
„corect” de a-ţ�i structura listele cu „Acţ�iuni următoare” —
doar ceea ce funcţ�ionează cel mai bine pentru tine, iar partea
aceea din sistemul tău probabil că se va schimba la fel ca ș� i
viaţ�a ta.*

* Într-o lume ideală, ţi-ai putea vedea toate mementourile pentru acţiuni vi-
itoare în orice fel ai vrea să le vezi: timp, energie cerebrală, locuri sau instru-
mente necesare; beneficiile emoţionale; domeniul vieții deservit; obiectivele
şi proiectele sprijinite. Dificultatea este: Cât de multă structură înseamnă
prea multă pentru valoarea sa potenţială? Dacă trebuie să gândeşti şi să lu-
334 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Dacă eș� ti un novice î�n acest proces, aceste detalii ș� i dis-

tincț�ii par inutile sau chiar copleș� itoare. Reț�ine doar că atunci
când identifici efectiv toate acț�iunile următoare pe care eș� ti
hotărât să le î�ntreprinzi pentru a-ț�i î�ndeplini angajamentele
î�n viaț�a personală ș� i profesională, vei ajunge, cel mai proba-
bil, la mult mai mult de o sută. Pentru a implementa cu ade-
vărat un „creier extern” ș� i a te bucura de rezultatele sale
uimitoare, gestionarea acestui prim nivel al muncii tale, cu
un asemenea grad de sofisticare, va aduce beneficii
incomensurabile.

Timpul disponibil
Cel de-al doilea factor î�n alegerea unei acţ� iuni este cât de
mult timp ai la dispoziț�ie, î�nainte să trebuiască să faci altce-
va. Dacă ș� edinț�a ta î�ncepe î�n zece minute, cel mai probabil
vei alege o altă acţ�iune pe care să o faci chiar acum, decât
dacă ai avea următoarele două ore libere.
Evident, este bine să ş� tii cât de mult timp ai la dispoziţ�ie
(de unde valoarea unui calendar ş� i a unui ceas accesibile).
Un inventar cu mementouri de acţ�iune acoperind î�ntreaga ta
viaţ�ă î�ţ�i va oferi maximum de informaţ�ie î�n legătură cu ce
trebuie să faci ş� i î�ț�i va uș� ura ajustarea acţ�iunilor la ferestrele
pe care le ai. Cu alte cuvinte, dacă ai zece minute î�naintea
următoarei ș� edinț�e, găseş� te ceva ce ai de făcut care să-ț�i ia
zece minute. Dacă listele tale conț�in doar lucrurile mari sau
crezi prea mult pentru a introduce conţinut în sistemul tău, nu o vei face.
Aplicaţiile digitale pentru gestionarea de liste şi categorii ne oferă din ce în
ce mai multe oportunităţi să analizăm informaţia în numeroase feluri noi,
dar trebuie să avem întotdeauna grijă să evaluăm dacă energia necesară pen-
tru a utiliza sistemul în „iureşul luptei” merită. (Este posibil ca tu să fi creat
această funcţionalitate de sortare specifică contextului încă de când au fost
introduse primele software-uri de calcul tabelar, structurând coloane şi con-
struind macro-uri de clasificare. Dar chiar trebuie să trec prin toate acestea
doar pentru a introduce „Să-l sun pe fratele meu” ca memento?!) (n.a.)
 Angajarea 335

importante, este posibil ca niciun element listat să nu poată

fi rezolvat î�ntr-un interval de zece minute — mai ales dacă le
lipsesc mementourile pentru acţ�iuni următoare. Dacă va tre-
bui să faci oricum lucrurile acelea cu acţ�iuni mai scurte, cel
mai productiv mod de a le face este să utilizezi micile „feres-
tre de timp bizare” care apar pe parcursul zilei.
Î� n plus, există numeroase ocazii î�n care te-ai aplecat
asupra vreunei activităț�i mentale intensive timp de câteva
ore ş� i ai vrea să-ţ�i schimbi obiectul atenţ�iei ş� i să obţ�ii câteva
victorii uş� oare. Atunci este grozav să rezolvi o părticică din
lista ta cu acţ�iuni, ocupându-te de câteva lucruri care să poa-
tă fi terminate uş� or ş� i rapid. Schimbă o rezervare la restau-
rant, sună un prieten ş� i urează-i la mulţ� i ani, comandă
seminţ�e pentru păsări sau fă doar câţ� iva paş� i până peste
drum, la piaţ�ă sau la farmacie, pentru un lucru de pe lista ta
de „Comisioane”.

Energia disponibilă
Cu toate că î�ţ�i poţ�i creş� te nivelul de energie ocazional schim-
bând contextul ş� i redirecţ�ionându-ţ�i focalizarea, există o li-
mită. Finalul unei zile ocupate de o ş� edinţ� ă-maraton de
planificare a bugetului nu este, probabil, cel mai bun mo-
ment î�n care să suni un potenţ�ial client, să î�ncepi să schiţ�ezi
o politică de evaluare a performanţ�ei sau să abordezi un su-
biect nou ş� i sensibil cu partenerul tău de viaţ�ă. Ar putea să
fie mai bine să suni la compania aeriană pentru a schimba o
rezervare, să procesezi câteva fac-
Avem cu toţii momente
turi, să ieş� i pe verandă ş� i să priveş� ti când gândim mai eficient
apusul, să răsfoieş� ti o revistă econo- şi momente în care nu ar
mică sau, pur ş� i simplu, să faci curat trebui să gândim deloc.
î�ntr-un sertar al biroului. — Daniel Cohen
 336 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Simplul fapt de a avea toate opţ�iunile de acţ�iuni urmă-

toare la dispoziţ�ie î�ţ�i permite să profiţ�i de diferite ferestre
din timpul tău, ş� tiind că tot ceea ce va trebui să procesezi ş� i
să faci la un moment dat î�ţ�i va permite să corelezi activitatea
productivă cu nivelul tău de vitalitate.
Î�ţ�i recomand să păstrezi î�ntotdeauna un inventar de lu-
cruri care trebuie făcute ş� i care necesită foarte puţ�ină ener-
gie, mentală sau creativă. Când te găseş� ti î�ntr-una din stările
acelea cu energie scăzută, fă lucrurile acestea. Lecturile faci-
le (reviste, articole, cataloage, navigare pe Web), datele de
contact care trebuie introduse, ordonarea dosarelor, crearea
unor copii de siguranţ�ă pentru calculatorul tău, până ş� i uda-
rea plantelor tale ş� i î�ncărcarea capsatorului — acestea sunt
câteva dintre nenumăratele lucruri de care oricum va trebui
sau vei dori să te ocupi la un moment dat.
Acesta este unul dintre cele mai bune motive pentru a
avea graniț�e foarte clare ale sistemului tău de gestionare
personală: î�ț�i uș� urează continuarea activităț� ii productive
atunci când nu eş� ti î�n formă maximă. Dacă eş� ti î�ntr-o stare cu
energie scăzută ş� i materialul tău de lectură este dezorgani-
zat, chitanţ�ele tale sunt î�mprăş� tiate peste tot, sistemul tău de
î�ndosariere este haotic ş� i tăviţ�a ta pentru documente este
disfuncţ�ională, pur ş� i simplu pare să fie prea greu să găseş� ti
ş� i să organizezi sarcinile existente, aş� a că eviţ�i direct să faci
ceva ş� i te simţ�i ş� i mai prost. Una dintre cele mai bune moda-
lităț� i de a-ţ� i creş� te energia este să
Nu există niciun motiv să nu
fii foarte productiv chiar şi î� n chizi câteva dintre buclele tale
atunci când nu eşti în formă deschise. Aş� adar, asigură-te î�ntot-
maximă. deauna că ai câteva bucle uş� oare la
î�ndemână, pe care să le î�nchizi*.

*  Desigur, există o linie fină de demarcație între ceva ce nu necesită prea multă
energie pentru că este cel mai productiv lucru pe care îl poți face pe moment şi a-l
face pentru a evita să faci lucruri mai dificile pe care ştii că ar trebui să le faci! (n.a.)
 Angajarea 337

Aceste prime trei criterii pentru alegerea acţ�iunii (con-

textul, timpul ş� i energia) demonstrează nevoia unui sistem
complet de mementouri pentru acţ� iuni următoare. Î� n cea
mai mare parte a timpului, nu te vei găsi î�ntr-o formă î�n care
să efectuezi genul acela de gândire coordonată ş� i organizată:
aceasta trebuie să fi fost deja făcută. Î�n acest caz, poţ�i opera
mult mai mult „î�n modul tău” ş� i poţ�i alege î�ntre acţ�iuni deli-
mitate care se potrivesc situaţ�iei.

Prioritatea
Dat fiind contextul î�n care te afli ş� i timpul ş� i energia de care
dispui, următorul criteriu evident pentru alegerea de acţ�iuni
este prioritatea relativă: „Dintre toate opţ�iunile care î�mi ră-
mân, care este cel mai important lucru de făcut?”
„Cum î�mi decid priorităţ�ile?” este o î�ntrebare pe care o
aud frecvent. Ia naş� tere din experienţ�a oamenilor de a avea
mai multe de dus decât pot gestiona Este imposibil să te simţi
î�n mod confortabil. Ei ş� tiu că trebuie bine în legătură cu alegerile
făcute niș� te alegeri dificile ş� i că une- tale dacă nu îţi este
le lucruri ar putea să nu fie făcute limpede în ce constă, de
fapt, munca ta.
deloc.
Până la urmă, pentru a te simţ�i bine î�n legătură cu ceea
ce nu ai făcut, trebuie să fi luat câteva decizii conş� tiente refe-
ritoare la responsabilităţ�ile, obiectivele ş� i valorile tale. Pro-
cesul acela include invariabil o interacţ� i une adeseori
complexă cu obiectivele, valorile ş� i direcţ� iile organizaţ� iei
(sau organizaț�iilor) ş� i persoanelor importante din viaţ�a ta ş� i
cu importanţ�a acelor relaţ�ii pentru tine. Acest criteriu este
soluţ�ionat utilizând modelul de angajament al celor ş� ase ori-
zonturi, pe care l-am descris ş� i pe care î�l voi dezvolta î�n scurt
timp.
 338 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Modelul triplustratificat pentru evaluarea

muncii de zi cu zi
Stabilirea de priorităţ�i presupune că unele lucruri vor fi mai
importante decât altele, dar importante î�n comparaţ�ie cu ce?
Î�n acest context, răspunsul este, cu munca ta — altfel spus,
cu jobul (sau joburile) pe care l-ai acceptat din partea ta ş� i/
sau din partea altora. Acesta este locul unde următoarele
două cadre generale trebuie să fie fructificate î�n gândirea ta.
Ele se referă la definirea muncii tale. Reţ�ine că, deş� i mare
parte din această metodologie se va afla î�n sfera focalizării
tale profesionale, eu utilizez „muncă” î�n sensul universal,
referindu-mă la toate lucrurile pe care ţ�i-ai luat angajamen-
tul că le vei face, atât î�n plan personal, cât ş� i profesional.
Î� n zilele noastre, î�nsăş� i activitatea cotidiană de lucru
prezintă un gen de dificultate relativ nou pentru majoritatea
profesioniş� tilor, un lucru a cărui î�nţ�elegere este utilă pe mă-
sură ce căutăm să clădim cele mai productive sisteme. După
cum am explicat anterior, pe parcursul zilei de lucru, î�n orice
moment dat, tu vei fi angrenat î�n unul din cele trei tipuri de
activităţ�i:
• Să faci o muncă predefinită
• Să faci munca pe măsură ce aceasta apare
• Să-ț�i defineș� ti munca
Este posibil să rezolvi lucruri din listele tale de acţ�iune,
să rezolvi lucrurile pe măsură ce acestea se ivesc sau să pro-
cesezi inputurile care î� ț� i parvin,
Adeseori este mai uşor să te
împotmoleşti în solicitările pentru a determina, din listele tale,
urgente, de moment, decât ce muncă trebuie făcută î�n privinț�a
să te ocupi de tăviţa ta lor, atunci sau mai târziu.
pentru documente, de
e-mail şi de restul buclelor Asta ţ�ine de simţ�ul practic. Dar
tale deschise. numeroş� i oameni se lasă mult prea
 Angajarea 339

uş� or absorbiţ�i de cea de-a doua activitate — rezolvarea lucru-

rilor neplanificate ş� i neaş� teptate care apar —ş� i le lasă pe cele-
lalte două să le alunece printre degete, î�n detrimentul lor.
Să zicem că este 10:26 dimineaț�a, luni, ş� i eş� ti la biroul
tău. Tocmai ai î�ncheiat o conversaț�ie telefonică neaş� teptată,
de jumătate de oră, cu un potenţ�ial client. Ai trei pagini de
notiţ�e mâzgălite pe fugă, î�n timpul conversaţ�iei. Ai o ş� edinţ�ă
cu angajaţ�ii tăi, programată la unsprezece, cam peste o jumă-
tate de oră. Ai ieş� it î�n oraş� până târziu noaptea trecută, cu
părinţ�ii soţ�iei tale, ş� i î�ncă te cam resimț�i (i-ai spus socrului
tău că î�l vei căuta tu î�n legătură cu…ce?) Asistentul tău toc-
mai ț�i-a lăsat pe birou două colete internaţ�ionale expres ş� i, î�n
plus, spune că trebuie să discute cu tine î�n legătură cu trei
solicitări urgente pentru o ș� edinț�ă, despre care nu ş� tie cum
le vrei soluț� ionate. Peste două zile ai o ş� edinţ� ă majoră de
planificare strategică pentru care nu ţ�i-ai formulat î�ncă idei-
le. Ledul de la indicatorul de ulei al maş� inii tale s-a aprins î�n
timp ce conduceai spre serviciu azi-dimineaţ�ă. Ş� i ş� efa ta ţ�i-a
lăsat de î�nţ�eles î�n timp ce treceai pe lângă ea pe hol că, î�nain-
tea ș� edinț�ei programate azi, la trei după-amiaza, ar vrea să
ş� tie opinia ta cu privire la e-mailul pe care ţ� i l-a trimis
azi-noapte.
Sunt sistemele tale configurate pentru a te susţ� ine la
maximum ca să poț�i gestiona această realitate luni-diminea-
ţ�a, la 10:26? Dacă î�ţ�i păstrezi î�n continuare lucrurile î�n minte
ş� i î�ncă î�ncerci să captezi doar lucrurile „esenţ�iale” î�n listele
tale, eu aș� sugera că răspunsul este nu.
Am remarcat că oamenii se simt, de fapt, mai î�n largul
lor făcând faţ�ă surprizelor ş� i situaț�iilor de criză decât prelu-
ând controlul asupra procesării, organizării, examinării ş� i
evaluării acelei părţ�i a muncii lor care nu este la fel de auto-
evidentă. Este uş� or să te laş� i atras î�n modul „ocupat” sau
„urgent”, mai ales atunci când ai foarte multă muncă
 340 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

neprocesată ş� i relativ scăpată de sub control, pe biroul, î�n

e-mailul ş� i î�n mintea ta.
De fapt, mare parte din viaţ�a ta personală ș� i profesiona-
lă chiar apare pur ş� i simplu inopinat ş� i adeseori, de cum
apare, se transformă î�ntr-o priorita-
Succesul înseamnă să înveţi
te. Este cu siguranţ� ă adevărat pen-
să te ocupi de Planul B.
— Autor necunoscut tru majoritatea profesioniş� tilor (ş� i
pentru părinţ�ii cu copii mici!) că na-
tura muncii lor le cere să fie imediat disponibili să preia noua
muncă, pe măsură ce aceasta apare, î�n numeroase forme.
Spre exemplu, trebuie să fii atent la ş� eful tău când î�ș�i face
apariț�ia ş� i vrea câteva minute din timpul tău. Primeş� ti o soli-
citare din partea unui director executiv senior, care dobân-
deş� te brusc prioritate î�n faţ� a tuturor celorlalte lucruri pe
care credeai că trebuie să le faci astăzi. Afli despre o proble-
mă serioasă cu efectuarea comenzii pentru un client major ş� i
trebuie să te ocupi de ea imediat. Sau copilul tău are o tuse
puternică.
Acestea sunt toate decizii personale de î�nţ�eles. Dar anxi-
etatea î�ncepe să crească atunci când celelalte acţ�iuni din lis-
tele tale nu sunt reexaminate ş� i renegociate de tine sau î�ntre
tine ş� i toţ�i ceilalţ�i. Sacrificiile constante de a nu realiza mun-
ca pe care ai definit-o pe listele tale poate fi tolerată doar
dacă ş� tii ce nu faci. Ceea ce necesită procesarea regulată a
tăviţ�ei tale pentru documente (definirea muncii tale) ş� i revi-
zuirea constantă a listelor complete pentru toată munca ta
predeterminată.
Dacă alegerea de a face o muncă ce tocmai a devenit ne-
cesară, î�n loc să faci munca pe care ai predefinit-o, este o
alegere conş� tientă, bazată pe cea mai bună decizie a ta, asta
Nu există întreruperi — î�nseamnă să joci jocul î�n cel mai efi-
există doar inputuri prost cient mod cu putinț�ă. Totuş� i, majori-
gestionate. tatea oamenilor au î� m bunătăţ� i ri
 Angajarea 341

majore de operat î�n felul î�n care î�ş�i clarifică, gestionează ş� i

renegociază inventarul total de proiecte ş� i acţ�iuni. Dacă te
laş� i prins î�n urgenţ�ele care apar pe moment, fără să te simţ�i
î�mpăcat cu lucrurile de care nu te ocupi, rezultatul constă î�n
frustrare ş� i anxietate. De prea multe ori, stresul ş� i eficienţ�a
redusă sunt puse î�n seama surprizelor. Dacă ş� tii ce faci ş� i ce
nu faci, surprizele sunt doar o altă oportunitate de a fi flexibil
ş� i creativ, precum ş� i de a excela.
Un alt motiv pentru care oamenii consideră cererile sau
solicitările neaş� teptate ca fiind ceva negativ este că ei nu au
î�ncredere că propriul sistem ş� i propriile atitudini sunt capa-
bile să pună un „semn de carte” î�n dreptul oricărei acţ�iuni
rezultate, care trebuie î�ntreprinsă, sau la munca pe care o
desfăș� oară î�n prezent. Ei ş� tiu că trebuie să facă ceva î�n legă-
tură cu munca nouă care tocmai a apărut, dar nu au î�ncrede-
re că o simplă notă î�n tăviţ�a lor pentru documente va asigura
că aceasta este realizată î�n intervalul adecvat. Aş� a că î�ş�i î�nce-
tează activitatea anterioară ş� i î�ncep imediat să facă ceea ce
le-a fost solicitat sau pretins, plângându-se de î�ntreruperea
care tocmai le-a perturbat viaţ�a. Nu există î�ntreruperi, î�n re-
alitate — acestea sunt doar ocurenţ�e greş� it gestionate.
Î�n plus, când tăviț�a pentru documente ş� i listele pentru
acţ�iuni sunt ignorate prea mult timp, lucruri aleatorii pe care
le conț�in au tendinţ�a să apară ca urgenţ�e mai târziu, adău-
gând mai multă muncă de făcut pe măsură ce apar pe neaş� -
teptate pentru a î�nteț�i focul.
Mulţ� i oameni utilizează inevitabilitatea unui torent
aproape infinit de lucruri imediat evidente de făcut ca pe o
modalitate de a evita responsabilităţ� ile pentru a-ş� i defini
munca ş� i a-ş� i gestiona inventarul total. Este uş� or să te laş� i
atras î�n lucrurile nu chiar esenţ�iale, dar care sunt la î�ndemâ-
nă, mai ales dacă tăviț�a ta pentru documente ş� i organizarea
ta personală sunt scăpate de sub control. De prea multe ori,
 342 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

„gestionarea prin deviaț�ii” este o scuză pentru a te î�ndepărta

de grămezile amorfe de lucruri.
Aici este locul unde apare cu adevărat nevoia pentru
Metoda GTD. Majoritatea oamenilor nu au crescut î�ntr-o
lume î�n care definirea graniţ�elor muncii ş� i gestionarea unui
număr uriaş� de bucle deschise erau necesare. Dar când ai
dezvoltat aptitudinea ş� i obiceiurile de a procesa rapid inpu-
tul î�ntr-un sistem riguros definit, devine mult mai uş� or să ai
î�ncredere î�n deciziile tale personale, referitoare la jonglarea
activităț�ilor pe care le ai de făcut, ce să te opreş� ti să mai faci
ş� i de ce să te apuci, î�n schimb.

Acţiunea de echilibrare clipă de clipă

La un nivel avansat, poţ�i trece ca fulgerul de pe un picior la
altul ş� i î�napoi. Î� n timp ce î�ţ�i procesezi tăviţ�a pentru docu-
mente, spre exemplu, asistentul tău intră să-ţ�i spună despre
o situaţ�ie care necesită atenţ�ia ta imediată. Nicio problemă
— tăviţ�a ta pentru documente ş� i e-mailul sunt î�ncă acolo, cu
tot ceea ce rămâne î�ncă de procesat î�ntr-o perspectivă coor-
donată, gata să fie reluat atunci când poţ�i reveni la ele. Î� n
timp ce aş� tepţ�i la telefon, î�ţ�i poţ�i examina listele de acţ�iune ş� i
poţ�i căpăta o impresie asupra a ceea ce vei face atunci când
se va î�ncheia apelul. Când copilaș� ul tău merge de-a buș� ilea
prin sufragerie ş� i tu eş� ti foarte atent la orice lucru neobiş� nuit
la care ar putea fi nevoie să reacţ�ionezi, te poţ�i ocupa de sim-
Să ignori neaşteptatul pla căutare navigând pe Internet din
(chiar dacă ar fi posibil) lista ta „La computer”. Î�n timp ce aş� -
ar însemna să trăieşti tepţ� i î�n ceperea unei ș� edinț� e , poţ� i
fără oportunitatea, parcurge teancul pentru „Lectură/
spontaneitatea şi
Examinare” pe care l-ai luat cu tine.
momentele bogate din care
Ş� i atunci când conversaţ�ia la care nu
este făcută „viaţa”.
— Stephen Covey te aş� teptai cu ş� eful tău micş� orează la
 Angajarea 343

douăsprezece minute timpul pe care î�l ai î�naintea următoa-

rei tale ș� edinț�e, poţ�i găsi cu uş� urinţ�ă o modalitate de a utiliza
fereastra aceea î�n avantajul tău.
Tu poţ�i face doar una dintre aceste activităţ�i de lucru la
un moment dat. Dacă te opreş� ti să stai de vorbă cu cineva î�n
biroul lui sau al ei, nu lucrezi din listele tale ş� i nu procesezi
lucrurile care apar. Provocarea este să te simţ�i î�ncrezător î�n
legătură cu ceea ce te-ai hotărât să faci.
Deci, cum decizi? Asta va implica, din nou, judecăţ�ile tale
intuitive — cât de importantă este munca neaş� teptată, com-
parativ cu restul? Cât de mult timp î�ţ�i poţ�i lasa tăviţ�a pentru
documente neprocesată ş� i toate lucrurile neexaminate ş� i să ai
incredere că iei decizii bune referitor la ceea ce trebuie să faci?
Oamenii se plâng frecvent de î�ntreruperile care î�i î�mpie-
dică să-ş� i facă munca. Dar î�ntreruperile sunt inevitabile î�n
viaţ�ă. Când reuș� eș� ti să rezolvi rapid ș� i cu eleganț�ă noile in-
trări ş� i eş� ti suficient de organizat Fă munca neaşteptată pe
pentru a profita de „ferestrele de măsură ce se iveşte, nu
timp bizare” care apar, atunci poţ� i pentru că este drumul cel
trece rapid de la o sarcină la alta. mai uşor, ci pentru că este
lucrul pe care trebuie să-l
Poţ�i procesa e-mailuri î�n timp ce eş� ti faci, față de tot restul.
î�n aş� teptare î�ntr-o teleconferinţ� ă.
Cercetările au demonstrat acum că nu poţ�i să faci multitas-
king efectiv, adică să î�ţ�i focalizezi atenţ�ia conş� tientă asupra a
mai mult de un lucru o dată; ş� i dacă î�ncerci, asta î�ţ�i diminu-
ează considerabil performanţ� a. Î� n cazul î�n care mintea ta
este singurul sistem de stocare, vei avea o tentativă de multi-
tasking intern, lucru care este psihologic imposibil ş� i este
sursa unei cantităţ�i mari de stres pentru mulţ�i oameni. Dacă
ai stabilit practici pentru parcarea unor elemente î�ncă in-
complete la jumătatea drumului, totuş� i, focalizarea atenț�iei
tale poate trece fără probleme de la unul la altul ş� i î�napoi, cu
precizia unui luptător de arte marţ�iale care pare să se bată
344 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

cu patru persoane î�n acelaş� i timp, dar care î�n realitate nu

face decât să-ş� i reorienteze rapid atenţ�ia.
Cu toate acestea, chiar dacă ai „centura neagră” î�n capta-
rea ş� i marcarea a ceea ce se petrece, tot trebuie să î�nveţ�i să
faci alegeri rapide ş� i adecvate î�ntre acele sarcini numeroase
pentru a menţ�ine un echilibru sănătos al fluxului tău de lu-
cru. Alegerile tale vor trebui să fie calibrate prin raportare la
propria claritate pe care o ai cu privire la natura ş� i obiective-
le muncii tale.
Capacitatea ta de a face faţ�ă surprizelor constituie avan-
tajul tău competitiv ş� i o cheie pentru echilibru mental ş� i
sustenabilitate î�n stilul tău de viaţ� ă. Dar, î�ntr-un anumit
punct, dacă nu recuperezi ş� i nu aduci lucrurile sub control,
faptul că eş� ti ocupat doar cu munca actuală î�ţ�i va submina
eficienţ�a. Ş� i, î�ntr-un final, pentru a ş� ti dacă ar trebui să te
opreş� ti din ceea ce faci ş� i să te ocupi de altceva, va trebui să
ai o bună cunoaş� tere a tuturor rolurilor tale ş� i a felului î�n
care acestea se potrivesc laolaltă, î�ntr-un context mai larg.
Singurul mod î�n care poţ�i obţ�ine acest lucru este prin evalu-
area vieţ�ii tale personale ș� i profesionale î�n mod adecvat, pe
mai multe orizonturi.

Modelul pe șase niveluri pentru a-ți

reexamina propria muncă
După cum am văzut î�n Capitolul 2, cele ş� ase niveluri ale mun-
cii pot fi gândite î�n termenii altitudinii, dispuse precum eta-
jele unei clădiri:
• Orizontul 5: Obiectivul ş� i principiile
• Orizontul 4: Viziunea
• Orizontul 3: Scopurile
 Angajarea 345

• Orizontul 2: Zonele de focalizare ş� i răspunderile

• Orizontul 1: Proiectele curente
• La sol: Acţ�iunile curente

Este logic ca fiecare dintre aceste niveluri să le amplifice

pe cele de deasupra sa ş� i să se alinieze cu ele. Cu alte cuvinte,
priorităţ�ile tale se vor afla î�ntr-o ierarhie, de sus î�n jos. Î� n
definitiv, dacă telefonul pe care ar trebui să-l dai intră î�n co-
liziune cu scopul sau valorile vieţ�ii tale, pentru a fi consec-
vent cu tine î�nsuţ�i, nu î�l vei da. Dacă structura jobului tău nu
corespunde cu poziț�ia î�n care trebuie să te afli peste un an, ar
trebui să regândeş� ti felul î�n care ţ�i-ai structurat zonele de
focalizare ş� i rolurile, dacă vrei să ajungi unde ț�i-ai propus, î�n
cel mai eficient mod cu putinț�ă.
Să privim la acel prim exemplu, de jos î�n sus. Telefonul
pe care trebuie să-l dai (acţ�iunea) este legat de afacerea la
care lucrezi (proiectul), ceea ce ar creş� te vânzările (respon-
sabilitate). Această afacere specifică ţ� i-ar oferi ocazia să
avansezi î�n departamentul de vânzări (obiectivul profesio-
nal) datorită noii pieţ�e pe care com-
Munca ta este să îţi
pania ta vrea să î� ș� i facă intrarea
descoperi munca şi apoi
(viziunea organizaţ�iei). Ş� i asta te-ar să te dăruieşti ei, din toată
aduce mai aproape de felul î�n care ai inima ta.
vrea să trăieş� ti, atât financiar, cât ş� i — Buddha
profesional (viaţ�a).
Sau, din cealaltă direcţ�ie, te-ai hotărât că vrei să fii pro-
priul tău ş� ef ş� i să î�ţ�i fructifici câteva dintre î�nzestrările ş� i ta-
lentele tale unice, î�ntr-un anumit sector cu care rezonezi
(viaţ�a). Aş� a că î�ţ�i clădeş� ti o afacere proprie (viziune), cu câte-
va obiective operaţ�ionale cheie, pe termen scurt (obiectivul
profesional). Ceea ce î�ţ�i conferă câteva roluri esenț� iale pe
care trebuie să le î�ndeplineş� ti pentru a o pune pe picioare
 346 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

(responsabilitate), cu câteva rezultate imediate de realizat

(proiecte). Pentru fiecare dintre acele proiecte, vei avea lu-
cruri pe care trebuie să le faci, cât de curând poț�i (acţ�iuni
următoare).
Cea mai sănătoasă abordare pentru control relaxat ş� i
productivitate inspirată este să gestionezi toate nivelurile
î�ntr-o manieră echilibrată. La fiecare dintre acele niveluri,
este esenţ�ial să identifici toate buclele deschise, toate ele-
mentele incomplete ş� i toate angajamentele pe care le ai chiar
acum, cât de bine poţ�i. Ele au venit toate, conş� tient sau nu,
din impulsurile, atracţ�iile ş� i presiunile de la acele niveluri
multiple dinăuntrul tău. Fără acceptarea ş� i evaluarea obiec-
tivă a ceea ce este adevărat î�n prezent, ş� i fără să te simţ�i î�n-
crezător că poţ�i gestiona ceea ce ai creat, este î�ntotdeauna
dificil să porneş� ti spre ţ�ărmuri noi. Ce se află î�n e-mailul tău?
Care sunt proiectele pe care trebuie să le î�ncepi sau să le fi-
nalizezi cu copiii tăi? De ce trebuie să te ocupi î�n rolurile tale
actuale la locul de muncă? Î�n lunile sau anii următori, ce te
î�mpinge să te schimbi sau te atrage să creezi? Acestea sunt
toate bucle deschise î�n mintea ta, deş� i de multe ori sunt ne-
cesare procese mai profunde ş� i mai introspective pentru a
identifica obiectivele mai mari ş� i î�nclinaţ�iile mai subtile.

Cel mai bun loc în care să

Există magie î�n a te afla î�n pre-
reuşeşti este cel în care te zent î�n viaţ�a ta. Eu sunt î�ntotdeauna
afli, cu ceea ce ai. uimit de puterea observaţ�iei clare cu
— Charles Schwab privire la ceea ce se î�ntâmplă, la ceea
ce este adevărat.
Aflarea detaliilor exacte ale finanţ�elor personale, clarifi-
carea datelor istorice ale companiei pe care o cumperi sau
aflarea adevărului despre cine ce a zis ş� i cui î�ntr-un conflict
interpersonal poate fi constructiv, dacă nu chiar absolut ne-
cesar ş� i de-a dreptul vindecător.
 Angajarea 347

Să realizezi lucruri ş� i să te simţ�i bine î�n legătură cu asta

î�nseamnă să fii dispus să recunoş� ti, să accepţ�i ş� i să te anga-
jezi adecvat faț�ă de toate lucrurile din ecosistemul conş� tiin-
ţ� e i tale. Stăpânirea artei productivităţ� i i lipsite de stres
solicită acest lucru.

Să lucrezi de jos în sus

Pentru a crea o aliniere productivă în viaţa ta, ai putea să
începi destul de rezonabil, cu o clarificare de sus în jos. Ho-
tărăşte de ce te afli pe pământ. Deci- Nu îţi lipsesc niciodată
de ce fel de viaţă şi muncă şi stil de oportunităţile să îţi clarifici
viaţă ţi-ar permite cel mai bine să priorităţile la orice nivel. Fii
îndeplineşti acel contract. Ce gen de atent care dintre orizonturi
te cheamă.
slujbă sau de relaţii personale te-ar
sprijini în acea direcţie? Care sunt aspectele-cheie pe care
ai nevoie să le pui la punct şi să le concretizezi chiar acum şi
ce ai putea să faci fizic, cât mai curând cu putinţă, pentru a-l
demara pe fiecare dintre ele?

Î�n realitate, î�ţ�i poţ�i aborda priorităţ�ile de la orice nivel,

î�n orice moment. Eu am î�ntotdeauna un lucru pe care l-aş�
putea face î�n mod constructiv pentru a-mi spori conș� tienti-
zarea ş� i focalizarea la fiecare nivel. Nu î�mi lipsesc niciodată
viziunile de dezvoltat, obiectivele de reexaminat, proiectele
de identificat sau de creat sau acţ�iunile î�n legătură cu care să
decid. Trucul este să î�nveţ�i să fii atent la ceea ce trebuie, la
momentul adecvat, pentru a-ț�i păstra mintea clară ş� i prezen-
tă î�n privinț�a lucrului pe care î�l faci.
Pentru că totul va fi, î�n cele din urmă, condus de priori-
tăţ�ile nivelului imediat superior, orice formulare a priorităţ�i-
lor tale ar î�ncepe, î�n mod evident, cel mai eficient de la vârf.
Spre exemplu, dacă î�ţ�i petreci timp prioritizându-ţ�i munca, ş� i
mai târziu descoperi că nu este munca pe care crezi că ar
 348 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Încercarea de a gestiona de trebui să o faci, este posibil să fi iro-

sus în jos, când baza este sit timp ş� i energie care ar fi putut fi
scăpată de sub control, ar utilizate mai bine definind următoa-
putea fi abordarea cea mai
rea slujbă pe care o vrei cu adevărat.
ineficientă.
Problema este că, fără un sentiment
al controlului la nivelul implementării (proiecte ş� i acţ� iuni
curente) ş� i fără î�ncredere î�n propria capacitate de a gestiona
acele niveluri î�n mod adecvat, î�ncercarea de a te gestiona pe
tine î�nsuţ�i de sus î�n jos duce adeseori la frustrare.
Dintr-o perspectivă practică, eu sugerez, î�n schimb, să
porneş� ti de jos î�n sus. Am pregătit oameni din ambele direc-
ţ�ii ş� i, î�n termenii valorii durabile, pot spune sincer că a face
pe cineva să preia controlul asupra detaliilor lumii sale fizice
curente ş� i apoi, de acolo, să crească focalizarea nu a dat greş�
niciodată.
Motivul principal pentru a lucra din această direcţ�ie de
jos î�n sus este că î�ţ�i curăţ�ă de la bun î�nceput forurile interioa-
re, permiţ�ând atenţ�iei tale creative să se focalizeze asupra
viziunilor mai semnificative ş� i mai subtile pe care ar putea fi
necesar să le pui la î�ndoială pentru a le identifica. De aseme-
nea, această metodă anume are un grad ridicat de flexibilita-
te ş� i libertate ş� i include o practică de gândire ş� i organizare
care este universală ş� i efectivă indiferent pe ce este focaliza-
tă. De aceea merită să fie î�nvăţ�ată, indiferent care ar putea fi
conţ�inutul efectiv cu care te confrunţ�i pe moment. Răzgân-
deş� te-te, ş� i procesul acesta te va ajuta să te adaptezi cu viteză
maximă. Nu ai nevoie de timp pentru a reseta o viziune sau
un obiectiv, dar să î�nveţ�i să le concretizezi ş� i să acț�ionezi î�n
baza lor î�ntr-o manieră accelerată, coordonată ş� i lipsită de
stres este o artă care trebuie deprinsă ş� i exersată. Să ș� tii că ai
acea capacitate î�ţ�i va da permisiunea de a intra î�ntr-un joc
mai mare. Î�ţ�i conferă, efectiv, putere.
 Angajarea 349

Am î�nvătat de-a lungul anilor că lucrul cel mai impor-

tant pe care să-l gestionezi este cel care te preocupă cel mai
mult. Faptul că tu crezi că nu ar trebui să te preocupe este
irelevant. Se află acolo ş� i se află cu un motiv. „Cumpără mân-
care pentru pisici” cu siguranţ�ă nu s-ar număra printre cele
mai importante lucruri dintr-un inventar teoretic de prioriti-
zare, dar dacă acesta este lucrul care te distrage cel mai mult,
pe moment, atunci rezolvarea lui î�n vreun fel ar fi Activitatea
Numărul Unu. După ce te ocupi de ceea ce î�ţ�i captează aten-
ţ�ia, te eliberezi pentru a observa ce î�ţ�i captează efectiv aten-
ţ�ia. Ceea ce î�ţ�i va permite apoi să vezi ce î�ţ�i captează efectiv
atenţ�ia, ş� i aş� a mai departe. Aproape fără vreo excepţ�ie, direc-
torii executivi cu care am lucrat sunt cei mai deranjaţ� i de
gestionarea detaliilor universului lor profesional de zi cu zi
— e-mailuri, ş� edinţ�e, călătorii, proiecte deraiate etc. Când
î�ncep să readucă toate aceste lucruri sub control, atenţ�ia lor
se î�ndreaptă, invariabil, spre arii de focalizare ş� i interes din-
tr-o perspectivă mai î�naltă — familia, cariera ş� i aspecte ce ț�in
de calitatea vieţ�ii. Aş� a că nu î�ţ�i face griji cu privire la ce ori-
zont sau conţ�inut al vieţ�ii tale reprezintă cea mai mare prio-
ritate de care să te ocupi — ocupă-te de ce este prezent. Când
o vei face, vei descoperi ş� i vei aborda mai eficient lucrurile
care sunt realmente adevărate ş� i semnificative pentru tine.*
Î� n timp ce Orizontul 5 (obiectiv ş� i principii) este, evi-
dent, cel mai important context î�n cadrul căruia să stabileş� ti
priorităţ�i, experienţ�a mi-a arătat că atunci când î�nţ�elegem ş� i
implementăm toate nivelurile muncii î�n care suntem anga-
jaţ� i, mai ales nivelurile La Sol ş� i Orizontul 1, câş� tigăm o

* Acesta este, foarte probabil, unul dintre motivele pentru care cineva ar pu-
tea opune rezistenţă acceptării şi implementării Metodei GTD. Confruntarea
cu câteva dintre aspectele ce ţin de orizonturi mai înalte și ce ar putea să iasă
la suprafaţă drept consecinţă, ar fi prea neplăcută. În mod paradoxal,să fii
supraaglomerat şi copleşit poate fi, cel puţin temporar, o modalitate efectivă
de a rămâne în largul tău. (n.a.)
350 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

libertate mai mare ş� i resursele necesare pentru a realiza

munca superioară care ne defineş� te. Dacă barca ta se scufun-
dă, chiar nu î�ţ�i pasă î�n ce direcţ� ie este î�ndreptată! Deş� i o
abordare de jos î�n sus nu este o prioritate conceptuală,
aceasta reprezintă, dintr-o perspectivă practică, un factor
esenț�ial î�n dobândirea unei vieț�i echilibrate, productive ş� i
comode.

La Sol Primul lucru pe care să î�l faci este să te asiguri că lis-

tele tale de acţ�iune sunt complete, lucru care, î�n sine, poate fi
foarte dificil. Cei care se concentrează pe adunarea ş� i concre-
tizarea tuturor acelor elemente descoperă că există multe
elemente (adeseori de o oarecare importanţ�ă) pe care le-au
uitat, rătăcit sau, pur ş� i simplu, nu le-au recunoscut.
Lăsând la o parte calendarul tău, dacă nu ai cel puţ� in
cincizeci de acţ�iuni următoare ş� i î�n aş� teptare, inclusiv toate
agendele pentru oameni ş� i ş� edinţ�e, eu aş� fi sceptic că le ai
chiar pe toate. Totuş� i, dacă ai urmat exact ş� i cu rigurozitate
etapele ş� i sugestiile din Partea a 2-a, este posibil să le ai deja.
Dacă nu, ş� i dacă vrei să aduci acest nivel actualizat, alocă
ceva timp pentru a parcurge Capitolele de la 4 la 6, î�n modul
efectiv de implementare.
Când vei termina cu aducerea la zi a acestui nivel de con-
trol, vei avea î�n mod automat un simţ� mai realist al priorită-
ţ�ilor imediate, care este aproape imposibil de atins altfel.

Orizontul 1 Finalizează-ţ�i lista de „Proiecte”. Captează ea, cu

adevărat, toate angajamentele care vor necesita mai mult de
o singură acţ�iune pentru a fi realizate? Acest lucru va defini
limitele genului de lume operaţ�ională î�n care te afli săptămâ-
nă de săptămână ş� i î�ţ�i va î�ngădui să î�ţ�i relaxezi gândirea pen-
tru intervale mai î�ndelungate.
 Angajarea 351

Dacă faci o listă completă a tuturor lucrurilor care vrei

să se î�ntâmple î�n viaţ�a ta personală ș� i profesională la nivelul
acesta, vei descoperi că există acţ�iuni pe care trebuie să le
faci ș� i de care nu ţ� i-ai dat seama.
Să duci inventarul muncii
Simpla creare a acestui inventar tale curente la toate
obiectiv î�ţ�i va conferi o bază mai so- nivelurile va dezvolta în
lidă pentru a lua decizii cu privire la mod automat focalizarea,
ce trebuie să faci atunci când ai timp alinierea şi simţul
priorităţilor.
la dispoziţ�ie. Î�n mod invariabil, când
oamenii î�ş�i aduc lista de „Proiecte” la zi, ei descoperă că exis-
tă mai multe lucruri care pot fi făcute rapid pentru ca lucru-
rile de care sunt interesaţ�i să avanseze.
Foarte puţ�ini oameni au aceste date clare definite ş� i dis-
ponibile î�n vreo formă obiectivă. Î�nainte să poată avea loc
vreo discuţ�ie î�n legătură cu ce ar trebui făcut î�n după-amiaza
aceasta, informaţ�ia respectivă trebuie să fie disponibilă.
Din nou, dacă ai pus î�n practică metoda GTD, lista ta de
„Proiecte” va fi acolo unde trebuie să fie. Pentru majoritatea
oamenilor pe care î�i pregătim, este nevoie de zece ş� i cinci-
sprezece ore de captare, clarificare ş� i organizare pentru a
ajunge î�n punctul î�n care să aibă î�ncredere î�n integralitatea
inventarului lor.
Ş� i pentru a atinge cel mai impecabil nivel al „minț�ii ase-
menea apei” (să nu se afle nimic î�n mintea ta, î�n afară de ceea
ce este prezent î�n moment), Orizontul 1 este cel care pare să
î�ncorporeze câteva dintre cele mai interesante provocări.
Pentru noi toţ� i, există situaţ� ii ş� i circumstanţ�e care apar ş� i
care ne deranjează, ne interesează sau ne distrag atenţ�ia, dar
cu privire la care nu ne este imediat clar sau evident ce tre-
buie să facem. Fiul tău are o problemă cu profesorul de ma-
tematică; tu eş� ti nemulţ�umit de durata implementării unei
proceduri î�n compania ta; ai o î�ndoială î�n legătură cu persoa-
na care conduce comitetul pentru strângerea de fonduri; te
 352 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

gândeş� ti mereu că ar trebui să-ţ�i reaprinzi interesul pentru

pictură; etc. Reducerea la tăcere a acelui zgomot subtil nece-
sită identificarea unor rezultate obiective pentru fiecare
dintre acestea (un proiect), cu acţ�iuni următoare care să le
î�nsoţ�ească, plasate î�n sistemul tău de î�ncredere. Să joci con-
stant la acest nivel al jocului productivităţ�ii lipsite de stres
este o marcă a stăpânirii acestuia la perfecţ�ie.

Orizontul 2 Acesta este nivelul „responsabilităţ�ilor profesi-

onale curente” ş� i al „sectoarelor din viaţ�a mea pe care să le
menţ�in la un standard adecvat”. Care sunt pălăriile pe care le
porţ�i, rolurile pe care le interpretezi? Din punct de vedere
profesional, ar fi vorba despre poziţ�ia ş� i munca ta actuală.
Din punct de vedere personal, ar include zonele de responsa-
bilitate pe care ţ�i le-ai asumat î�n familia ta, î�n comunitatea ta
ş� i, bineî�nţ�eles, faţ�ă de tine î�nsuţ�i, ca persoană funcţ�ională.
Este posibil să ai câteva dintre aceste roluri deja definite
ş� i puse la punct. Dacă ai preluat de curând o poziţ�ie nouă ş� i
există o î�nţ�elegere sau un contract cu referire la zonele tale
Dacă nu eşti complet sigur de responsabilitate, acesta ar fi cu
care este treaba ta, aceasta siguranţ�ă un î�nceput bun. Dacă ai fă-
va părea întotdeauna cut vreun exerciţ� iu de „stabilire de
copleşitoare.
obiective” ş� i de „clarificare de va-
lori” î�n trecut ş� i î�ncă mai ai materiale create atunci, adau-
gă-le ş� i pe acestea î�n combinaţ�ie.
Mai departe, î�ţ�i recomand să creezi ş� i să păstrezi o listă
numită „Zone de focalizare”. Ar fi recomandat să o î�mparţ�i î�n
sublistele „Profesional” ş� i „Personal”, caz î�n care cel mai bine
ar fi să le utilizezi pe amândouă pentru o examinare constan-
tă. Aceasta este una dintre cele mai utile liste de verificare pe
care le poţ�i crea pentru autogestionare. Nu va avea nevoie de
recalibrare o dată pe săptămână, aș� a cum necesită lista de
„Proiecte”; mai probabil, va avea sens pe un ciclu mai lung de
 Angajarea 353

recurenţ�ă. Î�n funcţ�ie de viteza de schimbare î�n unele dintre

cele mai importante zone ale vieţ�ii tale personale ș� i profesi-
onale, aceasta ar trebui utilizată ca un declanş� ator pentru
noi proiecte potenţ�iale, la fiecare interval de la una până la
trei luni.
Tu ai, probabil, undeva î�ntre patru ş� i ş� apte zone-cheie
de responsabilitate î�n munca ta, ş� i un număr similar î�n plan
personal. Serviciul tău ar putea include lucruri ca perfecţ�io-
narea personalului, proiectarea de sisteme, planificare pe
termen lung, sprijin administrativ, relaţ�ii cu clienţ�ii ş� i mar-
keting; sau responsabilităţ�i pentru facilităţ�i, realizare, con-
trolul calităţ� ii, gestionarea bunurilor ş� i aş� a mai departe.
Dacă ai propria afacere, atenţ�ia ta va fi răspândită î�n mult
mai multe zone, decât dacă ai o funcţ�ie foarte specializată
î�ntr-o organizaţ�ie mare. Restul vieţ�ii tale ar putea să presu-
pună zone de focalizare cum ar fi parentingul, parteneriatul,
comunitatea spirituală, sănătatea, voluntariatul, administra-
rea gospodăriei, finanţ�ele personale, dezvoltarea personală,
exprimarea creativă ş� i aş� a mai departe. Ş� i fiecare dintre
aceste zone specifice ar putea fi î�mpărţ� ită î�n subcategorii
utile. „Parentingul” ar putea să genereze liste separate de
verificare pentru fiecare dintre copiii tăi. „Marketingul” poa-
te să includă „Proiectarea de programe”, „Cercetarea”, „Social
Media” etc.
Obiectivul operaţ�ional al listei „Zonelor de focalizare”
este de a se asigura că ai toate proiectele ş� i acţ�iunile tale ur-
mătoare definite, pentru a-ţ�i putea gestiona responsabilităţ�i-
le î�n mod adecvat. Dacă ai crea o evidenţ�ă a acestora ş� i le-ai
evalua î�n mod obiectiv, î�n termenii a ceea ce faci ş� i ar trebui
să faci, vei descoperi, fără î�ndoială, proiecte pe care trebuie
să le adaugi la lista ta de „Proiecte”. Examinând lista, poţ� i
decide că unele zone sunt pur ş� i simplu î�n regulă ş� i că sunt
puse la punct. Pe de altă parte, ai putea să-ţ�i dai seama că
354 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

ceva ț� i-a dat bătăi de cap sau te-a intrigat î�ntr-o anumită
zonă ş� i că ar trebui creat un proiect care să se ocupe de asta.
„Zonele de focalizare” reprezintă, de fapt, doar o versiune
mai abstractă ş� i mai rafinată a listei „Declanş� atorilor” despre
care am discutat anterior.
Fiecare persoană î�n parte cu care am lucrat î�n ultimii
treizeci de ani a descoperit cel puţ�in două sau trei carenț�e
importante la acest nivel al discuţ�iei. Spre exemplu, un rol
obiş� nuit pe care î�l are un manager sau un director executiv
vizează „personalul”. După ce se gândesc o vreme, majorita-
tea realizează că trebuie să adauge un proiect sau două î�n
zona aceea, cum ar fi „Î�mbunătăţ�eş� te procedurile biroului de
asistenţ�ă”, „Interesează-te î�n vederea angajării unui director
de personal” sau „Î�mbunătăţ�eş� te procesele evaluării de per-
formanţ� ă”. Sau atunci când concretizezi responsabilităţ� ile
pentru aspecte din viaţ�a ta personală, apar frecvent proiecte
ca „Interesează-te de cursuri de yoga” ş� i „Stabileş� te activită-
ţ�ile de vară pentru copii”.
O discuţ�ie despre priorităţ�i ar trebui să î�ncorporeze toa-
te acele niveluri ale acordurilor curente dintre tine ş� i ceilalţ�i.
Dacă poţ�i face să funcţ�ioneze această listă de verificare pro-
fesională, de tip „fiş� a postului” ş� i o poţ�i menţ�ine actualizată,
vei fi probabil mai relaxat ş� i vei avea mai mult control decât
majoritatea oamenilor din cultura noastră. Sunt puţ�ini cei
care fac doar ceea ce au fost angajaţ�i să facă, iar menţ�inerea
clarităţ� ii î�n ceea ce priveş� te aş� teptările noi ş� i î�n continuă
schimbare trebuie să constituie o conversaţ�ie constant actu-
alizată. Î�n mod similar, puţ�ini oameni î�ş�i menţ�in o imagine de
ansamblu obiectivă ş� i consecventă asupra tuturor sectoare-
lor relevante ale vieţ�ii lor echilibrate — familie, distracţ�ii sau
finanţ�e —, î�n ideea de a lucra la carenț�e. Conducerea gândirii
ş� i sistemelor tale de la aceste niveluri va conta foarte mult î�n
 Angajarea 355

a te purta de la speranţ�ă la î�ncredere, pe măsură ce operezi,

din mers, alegerile necesare cu privire la ceea ce ai de făcut.

Orizonturile 3‒5 Pe când cele trei niveluri inferioare se

referă î�n cea mai mare parte la starea actuală a lucrurilor —
acţ�iunile, proiectele ş� i zonele tale de responsabilitate —, de
la Orizontul 3 î�n sus, primează factorii legaț�i de viitor, direc-
ţ�ia ş� i intenţ�iile tale. Există î�n continuare un inventar de făcut
chiar ș� i pe aceste culmi (mai ales la nivelul de la vârf, obiec-
tivul ş� i principiile, care reprezintă un criteriu continuu
pentru monitorizarea ş� i corectarea Când nu eşti sigur în ce
activităţ� ilor ş� i comportamentelor), direcţie mergi sau ce este
dar esenț� ialul se referă mai degra- realmente important pentru
bă la ceva de genul: „Ce este adevă- tine, nu vei şti niciodată
când trebuie să te opreşti.
rat chiar acum cu privire la direcț�ia
î�n care am decis să merg ş� i cum voi ajunge acolo?” Asta
poate cuprinde de la obiective profesionale pe un an (Ori-
zontul 3) până la o viziune pe trei ani pentru cariera ş� i ave-
rea ta personală (Orizontul 4) ş� i până la intuirea scopului
vieţ�ii tale ş� i a felului î�n care să maximizezi expresia acestuia
(Orizontul 5).
Eu amestec cele trei niveluri superioare aici, deoarece
de multe ori situaţ�iile nu pot fi î�ncadrate cu uş� urinţ�ă î�n una
sau alta dintre aceste categorii. De asemenea, din moment ce
Metoda GTD se ocupă mai mult de arta implementării ş� i exe-
cutării decât de modalităț�ile de definire a obiectivelor ş� i vizi-
unii, nu voi oferi o examinare riguroasă aici. Dar prin î�nsăş� i
natura sa, această investigaţ�ie poate să abordeze sfere po-
tenţ� ial profunde ş� i complexe, care să includă strategia de
afaceri, dezvoltarea organizaţ�iei, planificarea carierei, pre-
cum ş� i direcţ�ia ş� i valorile vieţ�ii.
Pentru obiectivele noastre, accentul cade pe captarea
motivatorilor care există pentru tine î�n realitatea curentă ş� i
 356 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

care determină inventarul a ceea ce este de fapt munca ta,

chiar acum (o parte din acesta putând să î�ş�i aibă originea î�n
angajamentele ş� i intenţ�iile tale de la un nivel mai î�nalt). Dacă
direcţ�iile ş� i obiectivele tale ar trebui sau nu schimbate sau
Alege-ți bătălii suficient clarificate — bazându-te pe o reflec-
de mari încât să conteze şi ţ�ie, o analiză ş� i o intuiţ�ie mai adânci
suficient de mici încât să le —, aceasta poate constitui o discuţ�ie
poți câștiga.
aparte. Chiar ş� i aş� a, există probabil
— Jonathan Kozol
câteva lucruri pe care le poţ�i identifi-
ca imediat ș� i care te pot ajuta să ajungi la zi cu propriile idei
referitoare la munca ta ş� i la ceea ce este important î�n ea.
Dacă ai putea să plasezi intuitiv î�n context o imagine a
ceea ce crezi că vei face peste douăsprezece sau optsprezece
luni de aici î�ncolo sau cum va arăta natura jobului tău la mo-
mentul acela, ce ar declanş� a asta? La acest nivel, care este
mai subtil, ar putea să existe lucruri la care trebuie să re-
nunț�i personal, ş� i oameni ş� i sisteme care ar putea avea nevo-
ie de dezvoltare pentru a permite tranziţ� ia. Ş� i cum jobul
î�nsuş� i este o ţ�intă î�n miş� care, î�n contextul nisipurilor miş� că-
toare ale lumii profesionale din ziua de azi, ar putea fi nece-
sar să existe proiecte definite care să garanteze viabilitatea
rezultatelor din domeniul tău.
Î� n sfera personală, acesta este locul î�n care ar fi reco-
mandabil să iei î�n considerare lucruri precum: „Cariera mea
va stagna dacă nu î�mi exprim obiectivele mai clar î�n faț�a ş� e-
fului meu [sau a ş� efului ş� efului meu].” Sau: „Ce lucruri noi vor
face copiii mei î�n următorii câţ�iva ani ş� i, prin urmare, ce tre-
buie eu să schimb?” Sau: „De ce pregătire am nevoie pentru a
garanta că pot face faţ�ă acestei probleme de sănătate pe care
tocmai am descoperit-o?”
Î�ntr-un cadru mai larg, ai putea să evaluezi: Cum merge
cariera ta? Cum evoluează viaţ�a ta personală? Ce face organi-
zaţ�ia ta î�n legătură cu schimbările de mediu ş� i ce impact are
 Angajarea 357

asta asupra ta? Acestea sunt î�ntrebările orizonturilor de-la-

unu-la-cinci-ani pe care, atunci când le adresez, suscită răs-
punsuri diferite ş� i importante de la toţ�i.
Am instruit o persoană care lucra la o bancă internaţ�io-
nală ș� i care, după câteva luni de implementare a acestei me-
todologii ş� i de obţ�inere a controlului asupra inventarului de
zi cu zi al muncii sale, a hotărât că este momentul oportun să
investească î�n propriul său start-up high-tech. Gândul fusese
prea intimidant pentru a-l aborda iniţ�ial, dar pentru că l-a
abordat de la nivelul Solului î�n sus, el a devenit mai accesibil
ş� i o consecinţ�ă naturală a gândirii î�n acest orizont. Am auzit
de curând de succesul fenomenal al acestei persoane î�n noua
sa activitate.
Dacă eş� ti implicat î�n vreun lucru care are un viitor mai
lung de un an (căsătorie, copii, carieră, o companie, o formă
de artă, o pasiune de viaţ�ă), ar trebui să te gândeş� ti la ce ar
putea fi nevoie să faci pentru a gestiona lucrurile de-a lungul
acelui vector.
Î�ntrebările pe care să le pui sunt:
• Care sunt scopurile ş� i obiectivele î�n organizaţ�ia mea ş� i
ce proiecte trebuie să am pregătite referitor la ele pen-
tru a-mi î�ndeplini responsabilităţ�ile?
• Ce scopuri ş� i obiective pe termen mai lung am stabilit
pentru mine ş� i ce proiecte trebuie să am pregătite pen-
tru a le concretiza?
• Ce alte lucruri semnificative s-ar putea produce pentru
a-mi afecta opţ�iunile referitoare la ceea ce fac?

Dă-mi voie să subliniez aici că nu susţ�in neapărat impu-

nerea unor obiective noi sau ridicarea aş� teptărilor tale. Mai
curând, eu î�ţ�i direcţ�ionez atenţ�ia spre ceea ce ar putea fi ade-
vărat î�n mod inerent cu privire la aceste situaţ�ii din cadrul
358 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

realităţ�ii tale actuale. Dacă ele se găsesc acolo î�n vreo moda-
litate evidentă sau subtilă, atunci gestionarea lor corespun-
zătoare va fi esenţ�ială pentru a ajunge î�n propriul tău spaţ�iu
limpede.
Iată câteva exemple de tipuri de chestiuni care apar la
acest nivel al conversaţ�iei:

Natura schimbătoare a jobului tău, date fiind priori-

tăţile în schimbare ale companiei. În loc să gestio-
nezi local producţia programelor tale de training,
le vei externaliza furnizorilor.
Direcţia în care simţi că trebuie să te deplasezi în ca-
riera ta. Te vezi pe tine însuţi făcând o altfel de
muncă peste un an de aici încolo şi trebuie să re-
alizezi o tranziţie pentru a renunța la ceea ce faci
acum, în timp ce îți explorezi opţiunile pentru un
transfer sau o avansare.
Direcţia organizaţiei, dată fiind globalizarea şi ex-
pansiunea. Vezi conturându-se la orizont foarte
multe călătorii internaționale importante pe care
le vei întreprinde şi, date fiind preferinţele tale
privind stilul de viaţă, trebuie să te gândeşti cum
să îţi reorganizezi planurile de carieră.
Preferinţele privind stilul de viaţă şi nevoile aflate în
schimbare. Pe măsură ce copiii tăi cresc, nevoia de
a sta acasă cu ei scade şi interesul tău faţă de in-
vestiţii şi planurile de pensionare cresc.

Ş� i la cel mai î�nalt nivel de gândire, va trebui să adresezi

câteva dintre î�ntrebările fundamentale: de ce există compa-
nia ta? De ce exiş� ti tu? Care este ADN-ul central al existenţ�ei
tale, î�n plan personal ş� i/sau organizaţ�ional, care î�ţ�i animă
 Angajarea 359

alegerile? Acestea sunt chestiuni ce ț�in de imaginea de an-

samblu, pe care sute de cărţ�i, de specialiș� ti ş� i de modele s-au
angajat că te vor ajuta să le dai de capăt.
De ce? Aceasta este marea î�ntrebare cu care toț� i ne
confruntăm.
Poţ�i să ai toate celelalte niveluri ale vieţ�ii tale personale
ș� i profesionale î�n perfectă ordine, definite ş� i organizate până
î�n cel mai mic detaliu, dar, dacă ai deviat câtuş� i de puţ�in de la
cursul stabilit, î�n termenii a ceea ce vrei sau eş� ti chemat să
faci, nu te vei simţ�i î�mpăcat.

Să îţi scoţi din minte gândirea axată pe priorităţi

Acordă-ţ� i cel puţ�in câteva minute, dacă nu ai făcut-o deja,
pentru a scrie câteva notiţ�e informale despre lucrurile care
ţ� i-au venit î�n minte î�n timp ce citeai acest capitol. Scrie ş� i
scoate-ţ�i din cap orice ț�i-a apărut î�n Neutrul este o stare în
minte la aceste niveluri mai î�nalte care nu te repezi înainte
ale radarului tău interior. prea repede şi nici nu
Apoi procesează aceste note. te deplasezi prea lent.
Neutrul nu înseamnă să
Hotărăş� te dacă ceea ce ai scris este
fii inactiv, mulţumit de
un lucru î�n care vrei realmente să
sine sau pasiv. Este vorba
acţ� ionezi sau nu. Dacă nu, aruncă despre un echilibru calm
nota sau trece-o î�ntr-o listă de tipul care permite informaţiilor
„Î� ntr-o bună zi/Poate” sau î�ntr-un şi posibilităţilor noi să
dosar numit „Visuri ş� i obiective pen- se ivească, înainte să
tru care aş� putea să găsesc timp acţionezi în continuare.
Când te afli în neutralitate,
cândva”. Poate vrei să continui să
îţi amplifici efectiv
acumulezi mai mult din acest gen de
sensibilitatea şi inteligenţa
gândire orientată către viitor ş� i ţ�i-ar intuitivă. Neutrul este un
plăcea să faci exerciţ�iul cu mai multă teren fertil din care să
formalitate — spre exemplu, schi- crească noile posibilităţi.
ţ� â nd un nou plan de afaceri cu — Doc Childre
360 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

partenerii tăi, proiectând ş� i scriind ideea ta despre o viaţ�ă de

vis alături de soţ�ia ta, crearea unei hărţ� i profesionale mai
precise pentru următorii trei ani sau, pur ş� i simplu, găsirea
unui coach personal care să te dirijeze prin acele discuţ�ii ş� i
procese de reflecţ�ie. Dacă da, trece rezultatul acela pe lista ta
de „Proiecte” ş� i hotărăş� te următoarea acţ�iune. După aceea
realizeaz-o, transfer-o cuiva pentru realizare sau pune me-
mentoul pentru acţ�iune pe lista corespunzătoare.
După ce ai făcut asta, ai putea să vrei să î�ţ�i î�ndrepţ�i aten-
ţ�ia spre gândirea orientată către dezvoltare privind proiecte
specifice care au fost identificate, dar nu au fost conturate pe
cât de clar ţ�i-ar fi plăcut. Este recomandabil să te asiguri că
eş� ti pregătit pentru genul acela de procesarea verticală.

Aducerea proiectelor sub control

CAPITOLELE DE LA 4 LA 9 ţi-au oferit toate trucurile şi meto-

dele de care ai nevoie pentru a-ţi limpezi mintea şi pentru a
face alegeri intuitive referitoare la ce ai de făcut atunci. Aces-
ta este nivelul orizontal — ceea ce reclamă atenţie şi acţiune
din partea ta în peisajul orizontal al vieţii tale. Ultima piesă
din puzzle este nivelul vertical — gândirea profundă şi înal-
tă care îţi poate fructifica forţa creativă a minții. Se poate ca
tu să fi clarificat rezultatele şi etapele acţiunilor următoare
pentru diferitele proiecte şi situaţii în care eşti implicat, dar
vor exista momente când te vei simţi îndemnat să îţi ampli-
fici relaţia cu câteva dintre ele prin mai multă gândire creati-
vă şi o dezvoltare mai detaliată, de genul „cum să…”.
Asta ne aduce î�napoi la rafinarea ş� i energizarea planifi-
cării noastre de proiecte.

Nevoia de mai multă planificare

informală
După ani î�n care am lucrat î�n tranş� ee alături de mii de profe-
sioniş� ti, pot spune categoric că aproape fiecare dintre noi am
putea să ne planificăm proiectele ş� i vieţ� ile mai mult, mai
 362 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Mijlocul fiecărui proiect informal ş� i mai frecvent. Ş� i dacă am

reuşit arată ca un proceda astfel, asta ar î�nlătura foarte
dezastru. multă presiune la nivelul psihicului
— Rosabeth Moss Kanter nostru ş� i ar genera numeroase rezul-
tate creative, cu un efort minim.
Am descoperit că cea mai mare oportunitate pentru
perfecţ�ionare î�n cadrul planificării nu constă î�n tehnici pen-
tru genul de organizare de proiect foarte detaliat㠺� i comple-
xă pe care o utilizează uneori managerii de proiecte
profesioniş� ti (cum ar fi diagramele Gantt). Majoritatea oa-
menilor care au nevoie de acestea le au deja sau cel puţ�in au
acces la trainingul ş� i software-ul necesare pentru a î�nvăţ�a
despre ele. Necesitatea reală este aceea de a capta ş� i de a
utiliza mai mult din gândirea creativă ş� i proactivă pe care o
producem — sau am putea să o producem.
Motivul principal pentru lipsa acestui gen de gândire
eficientă ș� i cu valoare adăugată î�l constituie lipsa sistemelor
uş� or structurate ş� i utilizabile care să
Trebuie să pui la punct
sisteme şi trucuri care te fac gestioneze cantitatea potenţ�ial infi-
să te gândeşti mai frecvent, nită de detalii ce ar putea să apară
mai uşor şi mai în drept urmare. Acesta este motivul
profunzime la proiectele şi la
pentru care abordarea mea tinde să
situaţiile tale.
meargă de jos î�n sus. Dacă simţ�i că ai
pierdut controlul asupra actualelor tale angajamente acţ�io-
nabile, vei opune rezistenţ�ă planificării focalizate; se produ-
ce un recul inconş� tient. Totuş� i, pe măsură ce î�ncepi să pui î�n
aplicare aceste metode, ai putea să descoperi că ele fac loc
unei imense gândiri creative ş� i constructive. Dacă ai sisteme
ş� i rutine pregătite să î�ţ�i fructifice ideile, productivitatea ta se
poate extinde exponenţ�ial.
Î�n Capitolul 3 am discutat î�n detaliu cele cinci faze ale
planificării de proiect care iau ceva din stadiul de proiect ș� i î�l
transpun î�n realitatea fizică.
 Aducerea proiectelor sub control 363

Ceea ce urmează este o compilaţ� ie de recomandări ş� i

tehnici care să faciliteze procesele naturale ş� i informale de
planificare pe care le recomand. Deş� i aceste sugestii se ba-
zează, toate, pe judecata practică, ele nu sunt urmate pe cât
de frecvent ar putea să fie de majoritatea oamenilor. Pune-le
la lucru de fiecare dată când poţ�i să o faci, î�n loc să î�ţ�i econo-
miseş� ti gândirea pentru marile ș� edinț�e formale.

Ce proiecte ar trebui să planifici?

Majoritatea rezultatelor pe care le-ai identificat pentru lista
ta de „Proiecte” nu vor avea nevoie de niciun fel de planifica-
re frontală, î�n afară de cea pe care o faci î�n minte, rapid ş� i
natural, ca să găseș� ti o acţ� iune următoare pentru acestea.
Spre exemplu, singura planificare necesară pentru „Fă revi-
zia maş� inii” ar fi să hotărăş� ti să cauţ� i pe Internet cel mai
apropiat service ş� i să faci o programare.
Există totuş� i două tipuri de proiecte care merită măcar
un fel de activitate de planificare: (1) cele care î�ţ�i reţ�in î�ncă
atenţ�ia chiar ş� i după ce ai determinat următoarele acţ�iuni î�n
cazul lor, ş� i (2) cele pentru care ideile utile ş� i detaliile auxili-
are apar, pur ş� i simplu, din senin.
Primul tip — proiectele despre care ş� tii că au alte aspec-
te asociate ce trebuie hotărâte ş� i organizate — vor necesita o
abordare mai detaliată decât simpla identificare a unei acţ�i-
uni următoare. Pentru acestea vei avea nevoie de o aplicare
mai precisă a uneia sau a mai multora dintre celelalte patru
faze ale modelului planificării naturale: obiectiv ş� i principii,
viziune/rezultat, brainstorming ş� i/sau organizare.
Cel de-al doilea tip — proiectele pentru care ideile apar
pur ş� i simplu, din senin, când eş� ti la plajă sau î�n maş� ină sau
î�ntr-o ş� edinţ�ă — trebuie să aibă un loc adecvat î�n care aceste
364 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

idei asociate să fie captate. Apoi, ele pot să rămână acolo

pentru o utilizare ulterioară, după cum este necesar.

Proiectele care au nevoie de acţiuni următoare

despre planificare
Există, probabil, câteva proiecte care î�ţ�i vin î�n minte chiar
acum, fără să te concentrezi, pe care ş� tii că vrei să le concre-
tizezi mai mult, să le detaliezi ş� i să le controlezi. Poate că ai o
ș� edinț�ă importantă care se apropie ş� i ş� tii că trebuie să pregă-
teş� ti, î�n vederea ei, o agendă ş� i niș� te materiale. Sau tocmai ai
moş� tenit sarcina de a coordona conferinţ�a anuală a asociaţ�i-
lor ş� i trebuie să o organizezi cât mai repede cu putinţ�ă pen-
tru a putea să î�ncepi să delegi părţ�i semnificative. Sau trebuie
să te gândeş� ti la o viitoare vacanţ�ă cu familia ş� i să te ocupi de
planuri. Dacă nu ai făcut-o deja, găseş� te acum o acţ� i une
următoare care va î�ncepe procesul de planificare pentru
fiecare dintre acestea ş� i plaseaz-o pe lista de acţ� iune co-
respunzătoare. Apoi mergi mai departe cu următoarele
etape de planificare.

Etapele tipice de planificare

Cele mai obiş� nuite tipuri de acţ�iuni orientate spre planifica-
re vor fi brainstormingul ş� i organizarea proprie, stabilirea
ș� edinț�elor ş� i colectarea informaţ�iilor.

Brainstormingul Câteva dintre proiectele care î�ţ�i captează

acum atenţ�ia î�ţ�i vor pretinde să î�ţ�i realizezi propria gândire
î�n format liber; este valabil mai ales pentru cele î�n privinț�a
cărora nu erai edificat, când ai luat decizia aceea, care avea
să fie următoarea acţ�iune. Acestea ar trebui să aibă, toate, o
acţ�iune următoare, cum ar fi „Schiţ�ează idei despre X”.
 Aducerea proiectelor sub control 365

Trebuie să decizi unde ş� i cum vrei să faci acţ�iunea aceea,

pentru a ş� ti pe ce listă de acţ�iune să o plasezi. Realizezi cel
mai bine acest gen de gândire pe computer sau aș� ternân-
du-ţ�i propriile gânduri pe hârtie? Aş� putea să aleg oricare
dintre cele două medii, î�n funcţ�ie de ceea ce î�mi spune intui-
ţ�ia. Pentru mine, această acţ�iune următoare ar ajunge fie pe
lista mea „La computer”, fie pe cea intitulată „Oriunde” (pen-
tru că pot să desenez hărţ�i mentale sau să iau notiţ�e aproxi-
mative oriunde m-aș� afla, atâta timp cât am un pix ş� i
hârtie).

Organizarea S-ar putea să ai câteva proiecte pentru care ai

adunat deja notiț�e ş� i diverse materiale auxiliare ş� i trebuie
doar să le organizezi ş� i să le pui î�ntr-o formă ceva mai struc-
turată. Î�n cazul acesta, următoarea ta acţ�iune va fi probabil
„Organizează notiţ� ele pentru Pro-
Unul dintre cele mai mari
iectul X”. Dacă trebuie să te afli î�n impedimente în calea
biroul tău pentru a face asta (pentru productivității
că acolo se află documentele ş� i nu organizaţionale (şi familiale)
vrei să le porţ�i după tine), acţ�iunea constă în lipsa unei decizii a
cuiva referitoare la
aceea ar trebui să intre pe lista ta cu
necesitatea unei întâlniri, şi
acţ�iuni de făcut „La birou”. Dacă porț�i cu cine, pentru a duce un
cu tine notiț�ele proiectului, î�ntr-un lucru mai departe.
dosar sau î�ntr-un dispozitiv digital,
atunci acţ�iunea „Organizează…” ar intra pe lista de acţ�iune
pentru „Oriunde”, dacă ai de gând să scrii de mână, sau pe
cea „La computer”, dacă vei utiliza un program de procesare
de text sau de conspectare sau un software de prezentare, de
cartografiere mentală sau de planificare de proiect.

Stabilirea ședințelor Adeseori, următorul pas î�nainte care să

fie realizat î�n gândirea de proiect este programarea unei
ș� edinț� e cu persoanele pe care le-ai dori implicate î� n
366 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

brainstorming ş� i/sau î�n luarea deciziei. Asta î�nseamnă, de

obicei, să trimiţ�i un e-mail î�ntregului grup sau unui asistent
pentru a trece ș� edinț�a î�n calendar sau să dai un telefon prin-
cipalei persoane vizate, pentru a fixa o zi ş� i o oră.

Colectarea informațiilor Uneori, următoarea sarcină î�n gân-

direa unui proiect este să culegi mai multe date. Poate că
trebuie să discuţ�i cu cineva pentru a afla poziţ�ia lui sau a ei
(„Să-l sun pe Bill cu privire la ideile sale despre ș� edinț�a ma-
nagerilor”). Sau trebuie să cauţ�i prin dosarele pe care tocmai
le-ai moş� tenit de la conferinţ�a de anul trecut („Examinează
dosarele de arhivă ale conferinţ�ei asociaţ�ilor”). Sau vrei să
navighezi pe Internet ca să-ț�i faci o idee cum stau lucrurile î�n
privinț� a unui nou subiect pe care î�l explorezi („Interesea-
ză-te de fondurile pentru bursele la facultate”).

Gândirea de proiect accidentală

Nu pierde nicio idee despre proiecte care ar putea fi potenţ�ial
utilă. De multe ori te vei gândi la un lucru pe care nu vrei să
î�l uiţ�i când eş� ti î�ntr-un loc ce nu are nimic de-a face cu pro-
iectul. Mergi cu maş� ina la magazin, spre exemplu, ş� i î�ț�i vine
î�n minte o modalitate grozavă de a î�ncepe următoarea ş� edin-
ţ� ă de personal. Sau eș� ti î�n bucătărie, amesteci î�n sosul de
spaghete ş� i î�ţ�i trece prin minte că ai putea să vrei să oferi
sacoș� e din pânză participanţ�ilor la următoarea conferinţ�ă.
Sau te uiţ�i la ş� tirile de seară, când î�ţ�i aminteş� ti brusc de o altă
persoană-cheie pe care ai putea dori să o incluzi î�n consiliul
consultativ pe care î�l alcătuieș� ti.
Dacă acestea nu sunt, concret, acţ�iuni următoare care să
ajungă direct pe listele tale cu acţ�iuni, tu tot va trebui să le
captezi ş� i să le organizezi undeva unde să aibă sens. Desigur,
instrumentul esenţ�ial pentru a garanta că nu se pierde nimic
 Aducerea proiectelor sub control 367

este sistemul tău de colectare — tăviţ�a ta pentru documente,

pixul ş� i hârtia sau smartphone-ul. Trebuie să î�ţ�i păstrezi toa-
te ideile până ajungi să decizi mai târziu referitor la ele.

Instrumente şi structuri care sprijină

gândirea de proiect
Indiferent de nivelul la care apar ideile despre proiecte, este
grozav să ai î�ntotdeauna î�n imediata apropiere instrumente
bune care să le capteze pe măsură ce apar. După ce au fost
captate, este util să ai acces la ele oricând ai nevoie să le
consulţ�i.

Instrumentele de gândire
Unul dintre marile secrete pentru a avea idei ş� i a-ţ�i creş� te
productivitatea este utilizarea fenomenului funcţ�ia-urmează-
formei — instrumentele grozave pot declanş� a o gândire
bună. (Mie mi-au venit unele dintre Norocul influențează totul.
cele mai productive idei î�n timp ce Lasă-ți undiţa tot timpul
exploram, pur ş� i simplu, o nouă apli- aruncată; în râul în care te
caţ�ie de software care crea o modali- aştepţi cel mai puţin, acolo
tate interesantă sau amuzantă de a vei găsi peşte.
— Ovidiu
genera ș� i capta date.)
Dacă nu scrii nimic ş� i nu introduci ideile î�ntr-un dispozi-
tiv digital, este extrem de dificil să-ț�i menț�ii atenț�ia focalizată
asupra vreunui lucru mai mult de câteva minute, mai ales
dacă eş� ti pe cont propriu. Dar când utilizezi instrumente fizi-
ce pentru a-ţ�i menţ�ine gândirea ancorată ş� i î�nregistrată, poţ�i
rămâne angajat î�n mod constructiv timp de ore î�ntregi.
 368 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Instrumente de scris

Funcţia urmează frecvent Păstrează instrumente bune de scris

formei. Oferă-ţi un context tot timpul la î�ndemână, astfel î�ncât
pentru a-ți capta gândurile, să nu ai niciodată vreo rezistenţ�ă in-
iar în minte îți vor veni conş� tientă faţ�ă de reflecţ�ie, din cau-
gânduri pe care încă nici nu
ştii că le ai.
za faptului că nu ai cu ce s-o captezi.
Dacă nu am nimic cu care să scriu
sau nicio posibilitate de a introduce un text sau a tasta unde-
va, ş� tiu că nu mă simt î�n largul meu la fel de mult ca atunci
când î�mi dau mie î�nsumi permisiunea de a reflecta progresiv
la proiecte ş� i situaţ�ii.
Ș� i viceversa, am reflectat ş� i am planificat grozav î�n câte-
va rânduri doar pentru că am vrut să-mi folosesc fie stiloul
meu elegant, cu peniț�ă fină, fie pixul cu gel! Este posibil ca tu
să nu fii inspirat de instrumentele grozave de scris, cum sunt
eu, dar, dacă eş� ti, fă-ţ�i un serviciu ş� i investeş� te î�n instrumen-
te de calitate.
Î�ţ�i sugerez, de asemenea, să păstrezi pixuri frumoase la
fiecare din punctele de lucru unde sunt ş� anse mari să vrei să
iei notiţ�e — la biroul sau birourile tale, î�n bucătărie, prin
servietele, borsetele, poş� etele ş� i rucsacurile tale.

Hârtie şi blocnotesuri
Î�n afară de instrumentele de scris, ar trebui să ai î�ntotdeauna
prin preajmă echivalentul lor funcţ�ional — blocnotesurile.
Hârtia perforată este preferabilă carneţ�elelor solide, deoare-
ce este recomandabil să poţ�i rupe pagini cu idei ş� i notiţ�e ş� i să
le plasezi î�n tăviţ�a ta pentru documente până ai ocazia să le
procesezi. De asemenea, ai putea găsi utilă păstrarea câtorva
Unde este cel mai apropiat dintre î� n semnările ş� i hărţ� i le tale
blocnotes pentru însemnări? mentale notate iniț�ial ş� i informal (î�n
Ţine-l şi mai aproape.
 Aducerea proiectelor sub control 369

original sau scanate) î�n dosarele adecvate. Rândurile scrise

de mână conţ�in frecvent frânturi bogate de memorie contex-
tuală, care se dovedesc valoroase mai târziu.

Şevalete de birou şi table magnetice albe

Dacă ai loc pentru ele, tablele magnetice albe ş� i/sau ş� evale-
tele de birou sunt instrumente de gândire foarte funcţ�ionale,
pe care merită să le utilizezi din când
Cum ştiu ce gândesc
î�n când. Ele î�ţ�i oferă foarte mult spa-
înainte să aud ce spun?
ţ�iu pe care să-ț�i scrii rapid ideile ş� i — E.M. Forster
poate fi util să le păstrezi î�n faţ�a ta
pentru un timp, pe măsură ce cugeț� i asupra unui subiect.
Tablele magnetice albe sunt grozave pentru a fi puse pe un
perete î�n biroul tău sau î�n sălile de ş� edinţ�e ş� i, cu cât sunt mai
mari, cu atât mai bine. Unele companii au proiectat pereţ�i
interni î�ntregi ca suprafeţ�e de scris ce pot fi ş� terse, stimulând
brainstormingul ş� i comunicaţ�iile vizuale spontane. Dacă ai
copii, î�ţ�i recomand să instalezi unul î�n dormitoarele lor (eu
aş� vrea să fi crescut î�ncurajat să am cât mai multe idei cu pu-
tinț�ă!). Asigură-te că păstrezi suficiente markere noi la î�nde-
mână — nimic nu sufocă gândirea creativă mai repede decât
instrumentele de scris uscate ş� i inutile.
De fiecare dată când două sau mai multe persoane se
adună pentru o ș� edinț�ă, cineva ar trebui să î�nceapă să scrie
undeva unde ceilalţ�i pot să vadă. Chiar dacă ş� tergi gândurile
după câteva minute, simpla acţ�iune de a le scrie facilitează
un proces de gândire constructivă unic. (Am găsit extrem de
util ca, ocazional, să desenez diagrame informale ş� i să iau
notiţ�e pe feţ�ele de masă din hârtie, pe ş� ervetele de masă sau
chiar pe ş� erveţ�ele, la restaurant, dacă nu aveam la î�ndemână
propriul blocnotes.)
370 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

Gândirea, captată în instrumentele tale digitale

De multe ori î�mi place să gândesc î�n faț�a laptopului meu (ş� i,
mai puţ�in frecvent, î�n faț�a tabletei), î�n cadrul programelor
pentru procesare de text, cartografiere mentală, schiţ� are,
prezentare sau calcul tabelar. Există atât de multe lucruri
pe care aş� putea să vreau să le fac mai târziu cu gândirea
mea ş� i mă simt grozav să o am deja î�n vreun format digital
pentru o editare ulterioară, pentru ca apoi să o copiez ș� i să
o lipesc î�n diferite alte aplicaţ�ii. După ce am pornit compu-
terul ş� i ecranul este pregătit î�n faţ� a mea, văd că gândirea
î�ncepe să se producă, pur ş� i simplu, automat. Acesta este
un alt motiv bun pentru a te asigura că aptitudinile tale de
dactilografiere ş� i tastare sunt suficiente pentru a face ca
lucrul cu computerul să fie cel puţ� in uş� or, dacă nu chiar
distractiv.
Aş� a cum o tablă albă magnetică mai mare facilitează co-
nexiuni mai creative ş� i orizonturi de gândire mai extinse, am
descoperit că monitoarele mai mari ş� i cele suplimentare
furnizează o utilitate similară. Pe măsură ce lumea a devenit
rapid deopotrivă digitală, cât ş� i mobilă, oamenii au avut par-
te î�n mod natural de o creş� tere colosală a accesului ş� i a efici-
enţ� ei, cu dispozitivele lor din ce î�n ce mai mici. Cu toate
acestea, eu sugerez că valoarea smartphone-urilor ş� i a altor
gadgeturi similare constă î�n executarea rezultatelor gândirii
— nu î�n generarea ideilor creative.* Pentru asta vreau mai
mult spaţ�iu, nu mai puţ�in.

*  O utilizare grozavă a camerei foto a smartphone-ului este să faci fotografii

ale ideilor notate pe tablele magnetice albe sau pe şevaletele de birou, astfel
încât acestea să poată fi apoi șterse pentru continuarea brainstormingului,
iar rezultatele să fie canalizate înapoi la participanţi pentru orice fel de utili-
zare pe care le-ar putea-o da aceştia. (n.a.)
 Aducerea proiectelor sub control 371

Structurile de sprijin
Pe lângă instrumente bune care să se afle pretutindeni la î�n-
demâna ta, este productiv să ai formate accesibile î�n care să
poată fi captată gândirea de proiect. La fel cum un pix bun ş� i
o coală de hârtie î�n faţ�a ta sprijină brainstormingul, deţ�ine-
rea de instrumente ş� i locuri propice pentru organizarea
detaliilor proiectului facilitează planificarea mai liniară de
care au nevoie numeroase proiecte.

Creează dosare sau pagini detaşabile

Un sistem bun cu referinţ�e generale, chiar la î�ndemână ş� i
uş� or de utilizat, nu este doar esenț�ial î�n gestionarea procesu-
lui general al fluxului de muncă, ci ş� i foarte funcţ�ional pentru
gândirea de proiect. Adeseori, un proiect î�ncepe să prindă
contur atunci când este declanș� at de date ş� i notiţ�e relevante
ş� i de diferite materiale, iar din acest motiv, vei dori să creezi
un dosar pentru un subiect de î�ndată ce ai un lucru pe care să
î�l laş� i î�n el. Dacă sistemul tău de î�ndosariere este prea formal
(sau non-existent), probabil că vei rata numeroase oportuni-
tăţ�i pentru a genera o focalizare pe proiect suficient de de-
vreme. Imediat ce te î�ntorci de la acea primă î�ntâlnire cu
notiţ�ele tale iniţ�iale referitoare la un
Dacă nu ai un sistem bun
subiect care tocmai a apărut la ori- pentru a stoca ideile proaste,
zont, creează un dosar ş� i stochea- probabil că nu ai un sistem
ză-le imediat acolo (desigur, după ce nici pentru îndosarierea
ai extras orice acţ�iuni următoare). celor bune.

De multe ori, î�n timp ce î�mi instruiesc clienţ�ii, descopăr

că simplul fapt de a crea un dosar pe un anumit subiect,
dosar î�n care putem să organizăm notiţ�e î�ntâmplătoare ş� i
materiale potenţ� ial relevante le oferă acestora un senti-
ment al controlului semnificativ mai bun. Este o modalitate
372 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

de a dobândi fizic, vizibil ş� i psihologic î�ncrederea că stăpâ-

neș� ti subiectul.
Dacă î�ţi� place să lucrezi cu un carneţ�el sau cu un blocnotes
ori un planificator cu file detaş� abile, este bine să păstrezi un
stoc de hârtie pentru notiţ�e sau de hârtie milimetrică pe care
să le poţ�i utiliza pentru a crea o pagină pe o temă sau un pro-
iect, pe măsură ce acesta survine. Deş� i unele proiecte ar pu-
tea să merite mai târziu o î�ntreagă secţ�iune etichetată sau
chiar un î�ntreg carneţ�el doar pentru ele, lucrurile nu î�ncep
aş� a. Ş� i majoritatea proiectelor tale ar putea să aibă nevoie
doar de o pagină sau două care să păstreze cele câteva idei
pe care ai nevoie să le urmăreş� ti.

Hârtie versus Digital

Pentru cei care au devenit din ce î�n ce mai orientaţ�i spre uni-
versul digital este tentant să î�ncerce să elimine complet hâr-
tia. Teoretic, asta nu ar trebui să reprezinte o problemă, cu
toate instrumentele disponibile pentru luarea de notiţ�e, sca-
nare ş� i recunoaş� terea literelor. Cu toate acestea, î�n practică,
hârtia furnizează î�n continuare o valoare ridicată celor mai
mulţ�i dintre noi. Luarea de notiţ�e scrise de mână nu va dis-
părea, din mai multe motive, unul dintre cele mai importante
fiind universalitatea instrumentelor ş� i gama de reprezentări
grafice disponibile. Avem tendinţ�a de a gândi diferit când ne
exprimăm cu echipament diferit ş� i multe persoane observă
că scrisul ş� i desenatul de mână dezvăluie o paletă mai largă
de idei.
De asemenea, materialele pe bază de hârtie ne permit să
ne amintim informaţ�ii, relaţ�ii ş� i perspective, mai rapid decât
putem vedea la un moment dat pe monitorul unui computer.
Eu cunosc personal multe persoane competente digital care
au revenit la utilizarea planificatoarelor ş� i carneţ�elelor de
 Aducerea proiectelor sub control 373

hârtie deoarece au găsit că acestea sunt mai uş� or de utilizat

pentru a-ş� i coordona propria gândire ş� i mementourile. De
multe ori voi printa documente referitoare la o persoană, un
proiect, un subiect, pe care mai apoi le păstrez î�ntr-o mapă
fizică pentru a le utiliza î�ntr-o ş� edinţ�ă sau î�n scrierile ş� i cer-
cetările mele. Deş� i mare parte din hârtia aceea va fi reciclată,
ş� i informaţ�ia actualizată va reveni î�ntr-un cămin digital, ma-
terialele fizice provizorii servesc o funcţ�ie de care compute-
rul, luat singur, este î�ncă incapabil.
Tehnologia digitală va continua, fără î�ndoială, să apară,
ceea ce va contribui î�n mare măsură la reflecţ�ie, planificare ş� i
sprijinirea deciziilor î�n moduri î�n care materialele ş� i instru-
mentele low-tech nu pot să contribuie. Dar atâta timp cât
pixurile, carneţ�elele, Post-it-urile, dosarele fizice ş� i docu-
mentele printate nu pot fi î�nlocuite cu ceva mai bun, ele vor
trebui să joace î�n continuare un anumit rol î�n sistemul tău de
gestionare personală ş� i coordonată.*

Instrumentele de software
Eu î�ncă nu am descoperit vreun instrument perfect de gesti-
onare de proiecte. Abundenţ�a de aplicaţ�ii care susţ�in că pot
executa funcţ�ia aceea sunt, de obicei, fie prea puternice, fie
prea simpliste pentru ceea ce au nevoie să gestioneze cei mai
mulţ�i dintre noi. Ş� i aş� a cum am remarcat, nu am văzut nicio-
dată două proiecte care să necesite aceeaş� i doză de detaliere
ş� i structură pentru a căpăta controlul asupra lor. Aş� a că ar fi
dificil să creezi o unică aplicaţ�ie care să fie suficientă pentru

* Dar dacă hârtia tocmai ar fi fost descoperită? Uau! Ceva care să îţi permită
o hartă vizuală a informaţiei tale digitale, pe care să o poţi manipula şi co-
munica fizic şi vizual? Şi ceva care poate capta, facilita şi disemina gândirea
creativă, fără baterii sau electricitate? Uau. (n.a.)
374 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

majoritatea proiectelor. Noi, ceilalţ� i, găsim de obicei părţ� i

din aplicaţ�ii mai informale ş� i mai potrivite cu proiectul.
Acestea fiind spuse, există genuri multiple de instru-
mente digitale care pot fi extrem de utile. Majoritatea profe-
sioniş� tilor sunt familiarizaţ�i cu programe de editare de text,
foi de calcul ş� i programe pentru prezentări, oricare dintre
acestea putând constitui maniera optimă de a structura pla-
nuri pentru proiecte ş� i porţ�iuni din acestea, mai ales după ce
fazele de obiectiv, viziune ş� i brainstorming au fost gestionate.
Cele două genuri de software care tind să fie mai utile
pentru planificarea ş� i brainstormingul informal sunt aplica-
ţ�iile pentru hărţ�i mentale ş� i pentru conspectare. Eu, perso-
nal, utilizez un instrument digital de cartografiere mentală
pentru majoritatea proiectelor mele, ca modalitate de a face
brainstorming focalizat ş� i de a capta ideile î�ntâmplătoare
despre proiecte, pe măsură ce acestea apar, spontan. Î�n ma-
joritatea cazurilor, harta mentală finală î�n sine este o moda-
litate de organizare suficientă pentru ca eu să mă simt
î�mpăcat că am proiectul sub control.
O altă opţ�iune pentru brainstorming este un program de
conspectare, ce permite crearea de titluri ş� i subtitluri, cu
detalii limitate sau extinse. Majoritatea programelor de pro-
cesare de text oferă ş� i această funcţ� ie. Lucrul simpatic la
aceste programe este că ele pot face faţ�ă unui spectru larg de
complexitate — de la cei mai simpli marcatori pentru orga-
nizarea unei petreceri până la generarea structurii unei cărţ�i
î�ntregi pe care o scrii.
Deş� i programele de conspectare ş� i de procesare de text
au tendinţ�a de a sprijini o gândire mai structurată, datorită
uş� urinţ�ei cu care poţ�i tăia, lipi ş� i rearanja textul î�n lumea di-
gitală, ele permit totodată o dezvoltare foarte amplă a gândi-
rii creative.
 Aducerea proiectelor sub control 375

La capătul sofisticat al spectrului se află software-ul

pentru gestionarea de proiecte complexe. Profesioniş� tii ş� i
organizaţ�iile care au nevoi foarte specifice, pentru care sunt
necesare rigoarea ş� i detaliile gestionate de aceste aplicaţ�ii,
de regulă au ş� i utilizează deja aceste instrumente pentru a
funcţ�iona. Ş� i ele sunt cel mai adesea personalizate pentru
 376 PRACTICAREA PRODUCTIVITĂȚII | PARTEA A 2-A

proiectele specifice companiei. Acesta este software-ul utili-

zat pentru a lansa rachetele spre Marte, pentru a coordona
construcţ� ia de clădiri ş� i pentru a livra avioane ş� i produse
farmaceutice.
La capătul inferior pe scara gestiunii digitale de proiect
este î�nsemnarea ideilor î�n secţ� iunea de Notes a opț� iunii
Task, ce cuprinde unul dintre proiectele tale, sau utilizarea
de software pentru generare ş� i organizare de note, creând o
notă pentru un proiect, cu gândurile sale asociate.
Dacă te descurci cu calculatorul, vei utiliza, fără î�ndoială,
câteva dintre aceste modalităţ� i pentru a dezvolta ş� i capta
planuri de proiecte ş� i materiale colaterale. Asigură-te că te
vei familiariza cu aceste aplicaţ�ii, astfel î�ncât să te poţ�i focali-
za mai mult asupra gândirii proiectului tău decât asupra
software-ului. Va fi de datoria ta să realizezi, de asemenea,
examinări ş� i actualizări regulate ale acestui conţ�inut, oriun-
de s-ar afla acesta, ş� i să î�l păstrezi la zi, prin eliminarea ele-
mentelor inutile ş� i reorganizare î�n mod constant. Aminteş� te-ţ�i
că computerul este cam ca o gaură neagră ş� i, pe măsură ce
memoria ş� i capacitatea de stocare continuă să se extindă ş� i
aplicaţ�iile noi ş� i interesante pentru părţ�i ale acestei funcţ�io-
nalităţ�i continuă să se dezvolte, devine tot mai uş� or să păs-
trezi tot ş� i apoi să pierzi o orientare coordonată a lucrurilor
tale active.

Eliberează puntea, creează

un context şi alocă ceva timp Cum aplic toate acestea
gândirii creative de proiect. în lumea mea?
Vei fi apoi cu mult înaintea
majorităţii oamenilor. Aş� a cum listele tale de „Acţ�iuni ur-
mătoare” trebuie să fie la zi, la fel
trebuie să fie ş� i lista ta de „Proiecte”. Odată terminate, acor-
dă-ţ� i un interval de timp, ideal î�ntre una ş� i trei ore, pentru a
 Aducerea proiectelor sub control 377

te ocupa cât de mult poţ�i de gândirea verticală pentru fiecare

proiect î�n parte.
Î�n cel mai rău caz, chiar acum sau de î�ndată ce se va pu-
tea, alege acele câteva proiecte cărora le acorzi cea mai mare
atenţ�ie sau de care eş� ti cel mai interesat acum ş� i alocă un
anumit timp pentru gândirea, colectarea ş� i organizarea lor,
utilizând instrumentele care par cele mai adecvate.
Focalizează-ț�i atenț�ia asupra fiecăruia, pe rând, de sus î�n
jos. Pe măsură ce faci asta, î�ntreabă-te: „Ce anume vreau să
ş� tiu, să captez sau să-mi amintesc î�n legătură cu asta?”
Ai putea să vrei doar să realizezi, pe o coală de hârtie, o
hartă mentală pentru câteva gânduri, să creezi un dosar ş� i să
pui hârtia respectivă î�n el. Ai putea să găseş� ti câteva titluri
simple evidenţ�iate cu marcatori, pe
Fie ca îngrijorarea noastră
care să le ataş� ezi ca note î�n organi- în avans să se transforme
zatorul tău digital/mobil. Sau ai pu- în gândirea şi planificarea
tea să creezi un document cu un noastră în avans.
editor de text ş� i să î�ncepi un cons- — Winston Churchill
pect al acestuia.
Cheia este să te simţ�i î�n largul tău găsindu-ţ�i ş� i utilizându-ţ�i
ideile. Ş� i să dobândeș� ti obiceiul de a-ţ� i focaliza energia î�n
mod constructiv, pe rezultate intenţ�ionate ş� i bucle deschise,
î�nainte de a fi necesar.
 Partea

a 3-a
Puterea
principiilor-cheie

Puterea obiceiului de a capta

ACESTE TEHNICI şi modele simple ascund mult mai multe de-

cât se poate vedea la o primă privire. Într-adevăr, ele oferă o
metodă sistematică pentru a-ţi păstra mintea limpede, ne-
distrasă, asigurând un nivel ridicat de eficienţă şi eficacitate
în munca ta. Acesta, în sine, ar fi un motiv suficient pentru a
implementa practicile pe care le propun.

Dar există implicaţ�ii î�ncă ş� i mai Demonstrarea integrităţii în

mari pentru principiile fundamenta- gestionarea acordurilor
interne şi externe îţi
le aplicate aici. Ceea ce vei găsi î�n ur- optimizează toate relaţiile.
mătoarele trei capitole este o relatare
a experienţ�ei mele, pe parcursul ultimilor treizeci de ani, cu
privire la efectele mai subtile ş� i adeseori mai profunde care
pot rezulta din implementarea acestor principii de bază.
Rezultatele pe termen mai lung pot să aibă un impact
semnificativ asupra ta, ca individ, ş� i pot de asemenea să in-
fluenţ�eze pozitiv culturi organizaţ�ionale mai ample.
Când persoanele cu care interacţ�ionezi observă că, fără
vreo excepţ�ie, tu primeş� ti, procesezi ş� i organizezi î�ntr-o ma-
nieră etanş� ă schimburile ş� i î�nţ�elegerile pe care le au cu tine,
acestea î�ncep să aibă î�ncredere î�n tine î�ntr-un fel unic. Mai
important, î�ncorporezi un nivel al î�ncrederii î�n sine, î�n pri-
vinț�a implicării tale î�n lume, pe care banii nu î�l pot cumpăra.
Aceasta este puterea captării de substituenț� i pentru orice
382 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

este incomplet sau neprocesat î�n viaț�a ta. Î� ţ�i amplifică re-
marcabil starea de bine ş� i ameliorează calitatea comunicarii
ş� i relaţ�iilor tale, atât î�n plan personal, cât ş� i profesional.
Ş� i atunci când organizaţ�iile se aş� teaptă ş� i consolidează
această bună practică de a nu permite niciunui lucru să se
piardă î�n vreo fisură comunicaţ�ională, toată lumea fiind apoi
responsabilă pentru acţ�iunile care rezultă, ș� i atunci când anga-
jamentele sunt clarificate ş� i urmărite de persoanele adecvate,
acest lucru poate duce la creș� terea semnificativă a productivită-
ț�ii unei organizaț�ii ş� i la reducerea stresului î�n cadrul ei.

Beneficiul personal
Cum te-ai simţ�it să treci prin activitatea de colectare ş� i des-
cărcare? Majoritatea oamenilor spun că s-au simţ�it atât de
rău ş� i, totuş� i, atât de bine. Cum se poate aș� a ceva?
Dacă eş� ti la fel ca majoritatea oamenilor care trec prin
procesul integral de captare, probabil că ai î�ncercat o formă
oarecare de anxietate. Termeni descriptivi cum ar fi copleşit,
panicat, frustrat, obosit ş� i dezgustat au tendinţ� a să apară
atunci când le cer participanţ�ilor la seminare să î�ş�i descrie
emoţ�iile î�n timp ce parcurg o versiune minoră a acestei pro-
ceduri. Ş� i există vreun lucru din grămada aceea î�n privinț�a
căruia crezi că ai procrastinat? Dacă da, î�nseamnă că i-ai
asociat î�n mod automat vinovăţ�ie — „Eu aş� fi putut să, ar fi
trebuit să, ar fi fost necesar să fac asta mai î�nainte.”
Î�n acelaş� i timp, ai î�ncercat vreun sentiment de eliberare,
de uş� urare sau de control î�n timp ce ai făcut exerciţ�iul? Majo-
ritatea oamenilor spun că da, î�ntr-adevăr. Cum se î�ntâmplă
asta? Stări emoţ�ionale complet opuse care apar î�n timp ce
faci un singur exerciţ�iu, aproape simultan — anxios ş� i uş� u-
rat; copleş� it ş� i deţ�inând controlul. Ce se petrece aici?
 Puterea obiceiului de a capta 383

Când vei î�nţ�elege sursa sentimentelor tale negative la

adresa tuturor lucrurilor tale, vei descoperi, asemenea mie,
felul î�n care te poţ�i debarasa de ele. Ş� i dacă ai î�ncercat vreun
sentiment pozitiv de pe urma colectării tuturor chestiunilor
tale, ai î�nceput efectiv, tu î�nsuț� i, procesul de eliminare a
negativităţ�ii.

Sursa sentimentelor negative

De unde provin sentimentele nu atât de benefice? Prea multe
lucrur ide făcut? Nu, î�ntotdeauna sunt prea multe lucruri de
făcut. Dacă te-ai simţ�i prost pentru că sunt mai multe lucruri
de făcut decât poț�i tu să duci, nu ai scăpa niciodată de senti-
mentul acela. Să ai prea multe de făcut nu reprezintă sursa
sentimentului negativ. Acesta provine din altă parte.
Cum te-ai simţ� i t când cineva Sentimentul de anxietate şi
a î� n călcat o î� n ţ� e legere cu tine ‒ vină nu izvorăşte din faptul
ţ� i-a spus să vă î�n tâlniț� i joi la patru că ai prea multe de făcut; el
este rezultatul automat al
după-masa, dar nu a apărut deloc ş� i
încălcării înţelegerilor cu
nici nu a sunat. Ce ai simț�it? Frustra- tine însuţi.
re, î�mi î�nchipui. Preţ� ul pe care oa-
menii î� l plătesc atunci când î� n calcă o î� n ţ� e legere este
destrămarea î�ncrederii î�n relaţ� ie — o consecinţ� ă negativă
automată.
Dar ce sunt toate lucrurile acelea din tăviț� a ta pentru
documente? Î�nţ�elegeri pe care le-ai făcut, sau cel puţ�in le-ai
acceptat implicit, cu tine î�nsuţ�i — lucruri pe care ţ�i-ai spus
ţ� ie î�nsuţ� i î�ntr-un fel sau altul că ar trebui să le gestionezi
cumva. Sentimentele tale negative sunt doar rezultatul î�ncăl-
cării acelor î�nţ�elegeri — ele sunt simptomele î�ncrederii î�n
sine destrămate. Dacă î�ţ�i spui ţ�ie î�nsuţ�i să schiţ�ezi un plan
strategic, te simţ�i prost atunci când nu o faci. Spune-ţ�i ţ�ie î�n-
suţ� i să te organizezi ş� i dacă nu reuş� eş� ti să o faci, urezi
384 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

bun-venit vinovăț�iei ş� i nemulţ�umirii! Ia hotărârea de a pe-

trece mai mult timp cu copiii tăi ş� i apoi nu o face — voilà! —
te simț�i neliniş� tit ş� i copleş� it.

Cum previi încălcarea înţelegerilor cu tine însuţi?

Dacă sentimentele negative provin din î�nţ�elegeri î�ncălcate, ai
trei opţ�iuni pentru a te ocupa de ele ş� i a elimina consecinţ�ele
negative:
• Nu face î�nţ�elegerea.
• Respectă î�nţ�elegerea.
• Renegociază î�nţ�elegerea.

Toate acestea pot funcţ� iona î�n aș� a fel î�ncât să te scape de
sentimentele neplăcute.

Nu face înţelegerea
Probabil că te-ai simţ�it destul de bine să iei o grămadă din
lucrurile tale vechi, să hotărăş� ti că nu vei mai face nimic cu
ele ş� i apoi să le toci, să le reciclezi sau să le arunci la gunoi.
Unul dintre felurile prin care să te ocupi de un element in-
complet din lumea ta este să spui pur ş� i simplu nu!
Te-ai binedispune foarte mult dacă ţ� i-ai coborî� pur ş� i
simplu aş� teptările. Dacă nu ţ�i-ar păsa atât de mult ca lucruri-
le să se ridice la un anumit nivel — parentingul tău, sistemul
tău ş� colar, moralul echipei tale, codul de software — ai avea
mai puţ�ine lucruri de făcut sau la care să fii atent.*

*  În lumea dezvoltării personale a existat o concepţie populară conform

căreia focalizarea asupra propriilor valori îţi va simplifica viaţa. Eu susţin
opusul: cantitatea copleşitoare de lucruri pe care oamenii le au de făcut iz-
vorăşte din valorile lor. Valorile sunt elemente esențiale pentru semnificaţie,
direcţie şi luare de decizii. Dar nu te păcăli singur — cu cât îți focalizezi mai
 Puterea obiceiului de a capta 385

Mă î�ndoiesc că î�ţ�i vei coborî� standardele. Dar după ce vei

î�nţ�elege cu adevărat consecinţ�ele, probabil că vei face mai
puţ�ine î�nţ�elegeri. Eu, unul, aş� a am făcut. Obiş� nuiam să fac o
mulţ�ime pentru a câş� tiga aprobarea
Menţinerea unui inventar
oamenilor. Când mi-am dat seama obiectiv şi complet al muncii
de preţ�ul pe care î�l plăteam la final tale, examinat în mod
pentru nerespectarea acelor î�nţ�ele- regulat, te ajută să spui „nu”
geri, am devenit mult mai conş� tient mult mai ușor și cu
integritate.
de cele pe care le făceam. Un direc-
tor de asigurări cu care am lucrat a descris beneficiul major
pe care l-a obţ�inut de pe urma implementării acestui sistem:
„Î�nainte, le spuneam pur ş� i simplu tuturor: «Sigur, mă ocup
eu» pentru că nu ş� tiam cât de multe trebuia să fac. Acum, că
am inventarul ordonat ș� i complet, doar pentru a-mi păstra
integritatea, a fost nevoie să spun: «Nu, nu pot face asta, î�mi
pare rău.» Lucrul uimitor este că, î�n loc să fie supăraț�i din
pricina refuzului meu, cu toț�ii au fost impresionaț�i de disci-
plina mea!”
Un alt client, antreprenor î�n domeniul coachingului per-
sonal, mi-a spus de curând că alcătuirea unui inventar al
muncii sale a eliminat o cantitate uriaş� ă de î�ngrijorare ş� i de
stres din viaţ�a sa. Disciplina de a pune toate lucrurile la care
era atent î�n tăviţ�a sa pentru documente l-a făcut să se gân-
dească din nou la lucrurile î�n legătură cu care voia realmente
să facă ceva, orice. Dacă nu era dispus să arunce o notiţ�ă des-
pre un anumit subiect î�n „intrări”, el renunţ�a pur ş� i simplu!
Eu consider că aceasta este o gândire foarte matură.
Unul dintre cele mai bune aspecte ale acestei î�ntregi metode
este că, atunci când î�ţ�i asumi realmente responsabilitatea de
a capta ş� i urmări ce te preocupă, te vei gândi de două ori

mult atenția asupra lor, cu atât vor fi mai multe lucruri pentru care probabil
că te vei simţi responsabil să acţionezi. Valorile tale îți ușurează efectuarea
alegerilor, dar să nu crezi că ele vor simplifica lucrurile. (n.a.)
 386 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

î�nainte să î�ţ�i asumi angajamente interne pe care nu trebuie

neapărat, sau pe care nu vrei, să ț�i le asumi. Î�n anii î�n care am
lucrat cu oamenii pentru a face ca listele lor de „Proiecte”
să fie clare ş� i actualizate, absolut fiecare persoană a hotă-
rât că un lucru faţ� ă de care se considera angajată nu meri-
ta făcut. Să nu fii conş� tient de tot ceea ce ai de făcut este ca
ş� i cum ai avea un card de credit căruia nu-i cunoş� ti soldul
sau limita — este mult mai uş� or să fii neglijent cu angaja-
mentele tale.

Respectă înţelegerea
Bineî�nţ�eles, o altă modalitate prin care să scapi de sentimen-
tele negative referitoare la chestiunile tale este să le finali-
zezi, pur ş� i simplu, ş� i să le poţ�i bifa ca terminate. Î�n realitate,
ţ�ie î�ţ�i place să faci lucruri, atâta vreme cât obţ�ii sentimentul
că ai finalizat ceva. Dacă ai î�nceput să î�ntreprinzi acţ�iunile de
până-n două minute pe măsură ce acestea apar î�n viaţ�a ta,
sunt sigur că poţ�i confirma beneficiul psihologic. Majoritatea
oamenilor cu care lucrez se simt fantastic după doar câteva
ore de procesare a propriilor teancuri, doar datorită nume-
roaselor lucruri pe care le realizează utilizând regula celor
două minute.
Unul din weekendurile tale mai bune poate fi alocat, pur
ş� i simplu, finalizării multor comisioane ş� i treburi mărunte,
care s-au strâns prin casă ş� i î�n viaţ�a
Să ieşi din chinurile facerii,
să intri în pacea a ceea ce
ta personală. Î�n mod invariabil, când
este făcut. captezi toate buclele deschise, mai
— Julia Louise Woodruff mari sau mai mici, ş� i le vezi pe o listă
î�n faţ�a ta, o parte din tine va fi inspi-
rată (sau dezgustată î�n mod creativ sau suficient de intimi-
dată) să le elimine de pe listă.
 Puterea obiceiului de a capta 387

Cu toţ�ii părem î�nfometaţ�i după victorie. Este grozav să-ț�i

satisfaci această dorinț�ă trasându-ţ�i ţ�ie î�nsuţ�i sarcini realiza-
bile pe care le poţ�i î�ncepe ş� i termina cu uş� urinţ�ă. Ai finalizat
vreodată un lucru care nu se găsea iniţ�ial pe listă, aş� a că l-ai
scris ş� i l-ai bifat ca făcut? Atunci ş� tii la ce mă refer.
Totuş� i, aici mai există o chestiune de discutat. Cum te-ai
simţ�i dacă lista ş� i teancul tău ar fi complet finalizate — ş� i cu
succes? Probabil că ai fremăta de entuziasm, ai fi plin de
energie creativă. Bineî�nţ� eles, î�ntr-un interval de trei zile
(dacă nu de trei minute!), ghici ce ai avea? Exact — o altă
listă, ş� i probabil una chiar mai mare, conț�inând ş� i mai multe
lucruri de făcut, potenţ�ial descurajante! Te-ai simţ�i atât de
bine că ţ�i-ai terminat toate chestiunile pe care le aveai de fă-
cut î�ncât probabil că vei accepta lucruri ş� i mai mari ş� i mai
ambiţ�ioase.
Nu numai asta, dar dacă ai un ş� ef (sau un consiliu direc-
tor), ce crezi că va face sau vor face după ce observă niveluri-
le ridicate de competenţ� ă ş� i productivitate de care dai
dovadă? Ai din nou dreptate — î�ţ�i vor da mai multe lucruri
de făcut! Aceasta este ironia dezvoltării profesionale — cu
cât devii mai bun, cu atât ar fi bine să devii ș� i mai bun.
Aş� adar, cum nu î�ţ�i vei coborî� î�n mod semnificativ stan-
dardele ş� i nu vei î�nceta să creezi mai multe lucruri de făcut,
ar fi bine să te obiş� nuieş� ti cu cea de-a treia opţ�iune, dacă vrei
să eviţ�i să te simţ�i stresat.

Renegociază înţelegerea
Să presupunem că ţ�i-aş� fi spus că mă voi î�ntâlni cu tine joi, la
patru după-amiaza, dar după ce am făcut programarea ace-
ea, lumea mea s-a schimbat. Acum, date fiind noile mele pri-
orităţ�i, decid că nu mă voi mai î�ntâlni cu tine joi, la patru. Dar
î�n loc să absentez pur ş� i simplu, ce ar fi cel mai bine să fac,
 388 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

pentru a menţ�ine integritatea relaţ�iei? Exact — să te sun ş� i să

schimb î�nţ�elegerea noastră. O î�nţ�elegere renegociată nu este
una î�ncălcată.
Ai î�nţ�eles acum de ce scoaterea tuturor chestiunilor tale
din minte ş� i aducerea lor î�n faţ�a ta te fac să te simţ�i mai bine?
Deoarece î�ţ�i renegociezi î�n mod automat î�nţ�elegerile cu tine
Actul iertării este cel care î�nsuţ� i atunci când te uiţ� i la ele, te
deschide singura cale gândeş� ti la ele ş� i fie acţ�ionezi asupra
posibilă de a gândi creativ lor chiar î�n clipa aceea, fie spui: „Nu,
despre viitor. nu acum.” Iată care-i problema: este
— Părintele Desmond
imposibil să renegociezi cu tine î�n-
Wilson
suţ� i î�nţ�elegeri pe care nu î�ţ�i amin-
teş� ti să le fi făcut!
Faptul că nu î�ţ�i poţ�i aminti o î�nţ�elegere făcută cu tine
î�nsuţ�i nu î�nseamnă că nu te consideri răspunzător pentru ea.
Î�ntreabă orice psiholog cât de multă intuiţ�ie a trecutului sau
a viitorului are partea aceea a psihicului tău, partea care
găzduia lista pe care ai abandonat-o: zero. Totul este la tim-
pul prezent acolo. Ceea ce î�nseamnă că, de î�ndată ce î�ţ�i spui
ţ� ie î�nsuţ� i că ar trebui să faci ceva, dacă î�nregistrezi asta
doar î�n memoria ta pe termen scurt, partea aceea din tine
crede că ar trebui să faci asta tot timpul. Ş� i asta î�nseamnă că
de î�ndată ce ţ�i-ai impus ţ�ie î�nsuţ�i două lucruri pe care să le
faci, ş� i le-ai î�nregistrat doar î�n mintea ta, ai creat stres ş� i
eş� ec instantaneu ş� i automat, pentru că nu le poţ� i face pe
amândouă î�n acelaş� i timp, iar partea aceea (aparent semni-
ficativă) a psihicului tău va continua să te considere
răspunzător.
Dacă eş� ti asemenea majorităţ�ii oamenilor, probabil că ai
acasă o zonă de depozitare — poate o pivniț�ă unde ţ�i-ai spus
ţ�ie î�nsuţ�i cu ceva timp î�n urmă (poate chiar acum zece ani!)
că ar trebui să faci ordine ș� i curăț�enie. Dacă da, există o parte
din tine care a crezut, probabil, că ar fi trebuit să faci curat î�n
 Puterea obiceiului de a capta 389

pivniț�ă douăzeci ş� i patru de ore pe zi, î�n timpul ultimilor zece

ani! Nu-i de mirare că oamenii sunt atât de obosiţ�i! Ş� i ai auzit
vocea aceea micuţ�ă din cadrul propriului tău comitet mental,
de fiecare dată când treci pe lângă zona aceea? „De ce trecem
pe lângă pivniț�ă? Nu ar trebui s-o curăţ�ăm?” Pentru că nu
suporţ�i partea aceea plângăcioasă ş� i cicălitoare din tine, ai
ajuns, pe cât posibil, să ș� i eviț�i acea zonă a casei. Dacă vrei să
reduci acea voce la tăcere, ai trei opţ�iuni pentru a te ocupa de
î�nţ�elegerea ta cu tine î�nsuţ�i:

1 | Îţi cobori standardele privind garajul tău (este posibil să

fi făcut asta deja). „Deci am un garaj mizerabil … așa, și cui
îi pasă?”

2 | Respecți înţelegerea — fă curat în garaj.

3 | Cel puţin, treci acțiunea intitulată „Fă curat în garaj” pe o

listă de tipul „Într-o bună zi/Poate”. Apoi, atunci când vei
reexamina săptămânal lista aceea şi vei vedea elemen-
tul respectiv, îţi vei putea spune: „Nu săptămâna asta.”
Data viitoare când vei trece pe lângă garajul tău, nu vei
auzi nimic dinăuntrul tău, în afară de: „Ha! Nu săptămâ-
na asta.”

Sunt destul de sincer î�n privinț�a aceasta. Se pare că exis-

tă o parte a conş� tiinţ�ei noastre care nu cunoaş� te diferenţ�a
dintre o î�nţ�elegere pentru a face curat î�n pivniț�ă ş� i o î�nţ�elege-
re î�n vederea cumpărării unei companii ş� i î�mbunătăţ�irea fi-
nanţ�elor personale. Î� nlăuntrul nostru, toate acestea sunt
î�nţ�elegeri — respectate sau î�ncălcate. Î�n cazul î�n care reţ�ii
ceva doar î�n interior, va fi o î�nţ�elegere î�ncălcată, dacă, î�n pre-
zent, nu faci ceva î�n privinț�a ei.
 390 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Îndepărtarea radicală de gestionarea

tradiţională a timpului
Metoda este semnificativ diferită de trainingul clasic î�n pri-
vinț�a gestionării timpului. Majoritatea acelor modele te lasă
cu impresia că dacă un lucru pe care î�ţ�i spui ţ�ie î�nsuţ�i să î�l
faci nu este chiar atât de important, nu merită să fie urmărit,
gestionat sau abordat. Dar, din experienţ�a mea, asta nu este
adevărat, cel puţ�in prin felul î�n care operează o parte mai-pu-
ţ�in-conş� tientă din noi î�nș� ine. Totuş� i, acesta este felul î�n care
operează mintea noastră conş� tientă, aş� a că fiecare î�nţ�elegere
trebuie conș� tientizată. Asta î�nseamnă că trebuie captată, cla-
rificată ş� i analizată obiectiv ş� i regulat, cu o atenţ�ie conş� tientă
deplină, astfel î�ncât să o poţ�i pune acolo unde î�i este locul, î�n
sfera autogestionării tale. Î� n caz contrar, va capta efectiv
mult mai mult decât i se cuvine din energia ta internă.
Din experienţ�a mea, orice este păstrat doar î�n mintea ta
va ocupa fie mai multă, fie mai puţ�ină atenţ�ie decât merită.
Motivul pentru care trebuie să colectezi totul nu este că toate
lucrurile sunt la fel de importante; ci, tocmai, că nu sunt.
Elementele incomplete, necaptate, î�ş�i asumă o similaritate
monotonă, î�n termenii presiunii pe care o creează ş� i ai aten-
ţ�iei pe care o blochează.

Cât de multă captare este necesară?

Te vei simţ�i mai bine colectând tot ceea ce nu ai captat î�ncă.
Când î�ţ�i spui ţ�ie î�nsuţ�i: „Aha, aş� a este, trebuie să cumpăr unt
Când singurul lucru care te
data viitoare când ajung la magazin”,
preocupă este singurul lucru ş� i scrii asta pe lista de cumpărături,
care te preocupă, vei fi te vei simţ�i mai bine. Când î�ţ�i amin-
„prezent”, la „capacitate teş� ti: „Trebuie să î�l sun pe consul-
maximă”, fără nicio distincţie
tantul meu financiar î�n legătură cu
între muncă şi joacă.
 Puterea obiceiului de a capta 391

contul meu de economii”, ş� i scrii asta undeva unde ş� tii că vei

vedea când ai la dispoziț�ie un telefon ş� i ceva timp, te vei simţ�i
mai bine. Dar este î�n continuare o diferenţ�ă de ani-lumină
atunci când ş� tii că le ai pe toate.
Când vei ş� ti cât de multe ai lăsat de captat î�n mintea ta?
Doar atunci când nu a mai rămas nimic. Dacă vreo parte din
tine este măcar vag conş� tientă că nu ai totul, nu poţ�i să ş� tii cu
adevărat ce procent ai colectat. Cum î�ţ�i vei da seama când nu
a mai rămas nimic? Când nu va mai apărea nimic altceva ca
memento î�n mintea ta.
Asta nu î�nseamnă că mintea ta va fi goală. Dacă eş� ti
conş� tient, mintea ta se va concentra î�ntotdeauna la ceva.
Dar dacă se va concentra doar asupra unui lucru, pe rând,
fără distrageri ale atenț� i ei, tu vei fi la „capacitatea ta
maximă”.
Î�ţ�i sugerez să î�ţ�i foloseş� ti mintea ca să te gândeş� ti î�n pri-
vința lucrurilor, decât să te gândeş� ti la ele. Tu vrei să adaugi
valoare î�n timp ce te gândeş� ti î�n privinț�a proiectelor ş� i situa-
ţ�iilor, nu să creezi stres amintindu-ţ� i pur ş� i simplu că ele
există ş� i că trebuie să faci ceva î�n legătură cu ele. Pentru a
realiza pe deplin acel loc mai productiv, va trebui să le
captezi pe toate. Este nevoie de concentrare ş� i de o schim-
bare a obiceiurilor, pentru a te antrena pe tine î�nsuţ� i să
recunoş� ti ş� i să descarci chiar ş� i cele mai mici î�nţ�elegeri cu
tine î�nsuţ� i, pe măsură ce acestea sunt create î�n mintea ta.
Realizarea acelui proces de captare î�n mintea ta, integral
dacă se poate, ş� i apoi î�ncorporarea comportamentului de
colectare a tuturor lucrurilor noi, pe masură ce apar, î�ţ�i
vor conferi mai multă putere ş� i vor fi mai productive decât
î�ţ�i poţ� i imagina.
 392 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Când relaţiile şi organizaţiile

au obiceiul de a capta
Ce se î�ntâmplă atunci când poţ�i avea î�ncredere că niciunul
dintre cei implicaţ�i î�ntr-o echipă — î�ntr-o căsnicie, î�ntr-un
departament, î�ntr-un colectiv profesional, î�ntr-o familie,
î�ntr-o companie — nu va lăsa nimic să-i scape printre dege-
te? Sincer, odată ce ai atins acest nivel, abia dacă te vei mai
gândi dacă oamenii o mai dau î�n bară — vor exista lucruri
mai măreț�e ş� i mai bune care să-ţ�i ocupe atenţ�ia.
Dar dacă lacunele î�n comunicare sunt î�ncă o problemă,
probabil că există un anumit nivel de insatisfacţ�ie ş� i de ner-
vozitate generală î�n cadrul relaţ�iei sau al organizaț�iei. Majo-
Necesitatea de a scoate apa ritatea oamenilor au impresia că
cu găleata dintr-o barcă fără a-i dădăci ş� i a-I ţ�ine tot timpul
găurită îţi subminează de mână pe ceilalț�i, lucrurile ar pu-
capacitatea de a o cârmui şi
tea să se piardă î�n sistem ş� i apoi să
a o duce mai departe.
explodeze î�n orice moment. Ei nu î�ş�i
dau seama că simt astfel, pentru că s-au aflat î�n această situ-
aţ�ie atât de constant î�ncât se raportează la ea ca ş� i când ar fi
o lege permanentă, ca gravitaţ�ia. Nu trebuie să fie aş� a.
Am remarcat asta timp de ani î�ntregi. Oamenii buni care
nu au î�ncorporat aceste comportamente ajung î�n mediul
meu ş� i ies î�n evidenţ�ă ca musca-n lapte. Eu am trăit cu stan-
dardele unei minţ�i clare ş� i cu limite solide, clare î�n privinț�a
tăviț�elor pentru documente, timp de mai bine de trei decenii.
Când o notiț� ă stă stingheră, neprocesată, î�n tăviţ� a pentru
documente a cuiva, sau când el sau ea dă din cap ș� i zice î�ntr-o
conversaţ�ie că „Da, o să mă ocup…”, dar altfel nu captează
asta î�n vreun fel, clopoţ�elul meu de alarmă sună. Acesta este
un comportament inacceptabil î�n lumea mea. Sunt lucruri
mai importante pe lume decât să î�ţ�i faci griji pentru breş� ele
din sistem.
 Puterea obiceiului de a capta 393

Trebuie să am î�ncredere că orice solicitare sau informa-

ţ�ie relevantă conț�inută î�ntr-un e-mail, î�ntr-un mesaj vocal,
î�ntr-o conversaţ�ie sau î�ntr-o notă scrisă va intra î�n sistemul
persoanei respective ş� i va fi procesată ş� i organizată î�n cu-
rând, ş� i va fi disponibilă spre examinare de către aceasta, ca
opţ�iune î�n vederea unei acţ�iuni. Dacă destinatarul gestionea-
ză mesageria vocală, dar nu ș� i e-mailul ș� i documentele pe
hârtie, î�nseamnă că tocmai am fost constrâns să utilizez doar
canalul de comunicare î�n care el sau ea are î�ncredere. Acesta
ar trebui să fie un comportament inacceptabil î�n orice orga-
nizaţ�ie interesată ca lucrurile să se producă cu cea mai redu-
să cantitate de efort.
Când schimbarea este necesară, trebuie să existe î�ncre-
dere că iniţ� iativele pentru schimbarea aceea vor fi tratate
adecvat. Î�n cele din urmă, orice sistem intact va fi la fel de
bun ca veriga sa cea mai slabă ş� i, de multe ori, călcâiul lui
Ahile este capacitatea scăzută de reacţ�ie a unei persoane-
cheie la comunicările din sistem.
Observ acest lucru mai ales atunci când merg prin orga-
nizaţ�ii î�n care tăviţ�ele pentru documente sunt fie inexistente,
fie dau pe afară ş� i sunt evident neprocesate de multă vreme.
Aceste culturi suferă de obicei de o „î�ntreruptită” serioasă,
pentru că nu au î�ncredere să pună comunicare î�n sistem. Dau
peste directori executivi ale căror calendare sunt supraaglo-
merate, dar care, atunci când î�ncep să dea răspunsuri promp-
te la e-mailurile lor, simt o uş� urare spectaculoasă de sub acea
presiune. Când personalul lor ş� i alţ�ii obţ�in ceea ce le trebuie,
î�n termenii feedbackului ş� i deciziilor adecvate, prin acel me-
diu virtual, ei nu mai au nevoie de genul de timp faţ�ă î�n faţ�ă
pe care î� n cercau să î� l obţ� i nă î� n ainte prin intermediul
ș� edinț�elor.
Acolo unde organizaț�iile au sisteme solide, până la nive-
lul low-tech de comunicare prin intermediul documentelor
 394 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

pe hârtie, claritatea este palpabilă. Abia dacă reprezintă mă-

car o preocupare conş� tientă, iar atenţ� ia tuturor este mai
concentrată. Acelaş� i lucru este valabil î�n familiile î�n care se
utilizează tăviţ�ele pentru documente — părinţ�ii, copiii, bona,
menajera sau oricine altcineva cu care membrii familiei in-
teracţ�ionează frecvent. Oamenii fac adesea feț�e-feț�e atunci
când le spun că eu ş� i soţ�ia mea punem fiecare lucru î�n tăviţ�a
pentru documente a celuilalt, chiar ş� i atunci când stăm la
câţ�iva paş� i unul de altul; lor li se pare ceva rece ş� i mecanic. Pe
lângă faptul că este un act de politeţ�e, cu intenţ�ia de a evita să
î�ntrerupem munca î�n desfăş� urare a celuilalt, practica re-
spectivă stimulează î�n realitate mai multă căldură ş� i liberta-
te î�ntre noi deoarece lucrurile mecanice sunt rezolvate î�n
sistem î�n loc să ne ocupe inutil atenţ�ia asupra relaţ�iei.
Din nefericire, nu poţ�i legifera sistemele personale. Fie-
care trebuie să aibă propria modalitate de a se ocupa de tre-
burile lui. Poţ� i, totuş� i, să consideri
Organizaţiile trebuie să
oamenii responsabili pentru rezul-
creeze o cultură în care este
acceptabil ca toată lumea să tate ş� i pentru urmărirea ş� i gestiona-
aibă de făcut mai multe rea a tot ceea ce le parvine. Ş� i le poţ�i
decât poate să facă şi în care oferi informaţ� ia din această carte.
este înţelept să renegociezi
Atunci, cel puţ� in, nu vor avea nicio
înţelegerile referitoare la
ceea ce lumea nu face. scuză pentru a mai lăsa ceva să le
scape printre degete.
Asta nu î�nseamnă că fiecare trebuie să facă totul. Sper că
am descris un fel de a ne raporta la lumea noastră bazată pe
cunoaş� tere care lasă tuturor spaţ�iu pentru a avea mai multe
de făcut decât pot să facă. Chestiunea esenţ�ială va fi aceea de
a facilita un proces constant de renegociere cu toţ�i cei impli-
caţ�i, astfel î�ncât ei să se simtă î�n regulă î�n legătură cu ceea ce
nu fac. Aceea este adevărata muncă bazată pe cunoaş� tere, la
un nivel mai sofisticat. Dar sunt ş� anse slabe să se ajungă aco-
lo fără a avea î�n funcţ�iune sisteme temeinice de captare. Nu
 Puterea obiceiului de a capta 395

uita, nu poţ�i renegocia o î�nţ�elegere cu tine î�nsuţ�i pe care nu

î�ţ�i aminteş� ti că ai făcut-o. Ş� i cu siguranţ�ă nu poţ�i să renegoci-
ezi cu ceilalţ�i î�nţ�elegeri pe care ş� i tu, ş� i ei le-aţ�i pierdut din
vedere.
Când un colectiv adoptă la unison standardul captării
100%, rezultatul este o barcă mult mai uș� or de cârmuit. Asta
nu î�nseamnă că ei navighează î�n direcţ�ia corectă ş� i nici mă-
car că se află î�n barca î�n care trebuie să se afle; î�nseamnă
doar că barca î�n care se află navighează î�n direcţ�ia î�n care
navighează cu cea mai eficientă energie posibilă.

Puterea deciziei acţiunii următoare

EU AM o misiune personală să fac din întrebarea „Care este

următoarea acţiune?” parte a procesului nostru global de
gândire. Îmi imaginez o lume în care nicio şedinţă sau ni-
cio discuţie nu se va termina, şi nicio interacţiune nu se va
opri, fără o indicaţie clară dacă este sau nu necesară o acţi-
une— şi dacă este, care va fi aceasta, sau cel puţin cui îi re-
vine responsabilitatea pentru ea. Îmi imaginez organizaţiile
adoptând un standard după care orice lucru care aterizează
în câmpul conștientizării va fi evaluat din perspectiva acţi-
unii necesare, iar deciziile rezultate Când o cultură adoptă ca
de aici vor fi gestionate corespunză- întrebare operaţională
tor. Imaginează-ţi libertatea pe care standard „Care este
următoarea acţiune?”, există
aceasta ar oferi-o oamenilor şi orga- o creştere automată a
nizaţiilor, de a-şi focaliza atenţia pe energiei, productivităţii,
chestiuni şi oportunităţi mai mari. clarităţii şi focalizării.

De-a lungul anilor am observat o transformare extraor-

dinară a energiei ş� i productivităţ�ii de fiecare dată când indi-
vizii ş� i grupurile au implementat „Care este acţ� i unea
următoare?” ca î�ntrebare fundamentală, ridicată î�n mod
consecvent. Pe cât de simplă pare această î�ntrebare, este
destul de rar să o găseş� ti complet operaţ�ională acolo unde
trebuie să fie.
398 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Una dintre cele mai mari provocări de care ai putea să te

loveş� ti este că, după ce te-ai obiş� nuit cu î�ntrebarea „Care este
următoarea acţ�iune?” pentru tine î�nsuţ�i ş� i cei din jurul tău,
interacţ�iunea cu oamenii care nu adresează această î�ntreba-
re poate fi foarte frustrantă. Î�ntrebarea respectivă clarifică
lucrurile atât de repede î�ncât interacţ� iunea cu oamenii ş� i
mediile care nu o folosesc poate părea un coş� mar.
Noi suntem cu toţ� ii responsabili să definim ce ne-am
angajat să concretizăm, î�n caz că ne-am angajat la ceva, î�n
timp ce relaţ�ionăm cu alţ�ii ş� i cu noi î�nş� ine. Ş� i la un moment
dat, pentru orice rezultat pe care ne-am luat un angajament
intern să î�l finalizăm, trebuie să luăm decizia referitoare la
următoarea acţ�iune fizică necesară. Totuş� i, există o mare di-
ferenţ�ă î�ntre luarea acelei decizii atunci când apar lucrurile
ş� i luarea ei abia atunci când acestea explodează.

Sursa tehnicii
Am deprins această tehnică simplă, dar extraordinară, a acţ�i-
unii următoare cu mai bine de treizeci de ani î�n urmă, de la
un vechi prieten consultant î�n management, care mi-a fost
totodată ș� i mentor, Dean Acheson (fără vreo legătură cu fos-
tul secretar de stat american, cu acelaș� i nume). Dean î�ş�i pe-
trecuse mulţ�i ani î�nainte acordând consultanţ�ă directorilor
ş� i cercetând de ce ar fi nevoie pentru a disloca blocajele pe
care mulţ�i dintre ei le aveau î�n legătură cu proiecte ş� i situaţ�ii
î�n care erau implicaţ�i, pentru a elibera ş� i galvaniza energia î�n
vederea unei schimbări semnificative ș� i necesare î�n organi-
zaţ�iile lor. Î�ntr-o bună zi, el a î�nceput, pur ş� i simplu, să ia fie-
care hârtie de pe biroul unui director ş� i să î�l forţ�eze să decidă
care este următorul lucru pe care trebuia să î�l facă î�n legătu-
ră cu ea. Rezultatele au fost atât de rapide pentru directorul
 Puterea deciziei acţiunii următoare 399

respectiv, î�ncât Dean a continuat ani de zile să perfecţ�ioneze

o metodologie utilizând aceeaş� i î�ntrebare î�n procesarea tăvi-
ţ�ei pentru documente. De atunci, dat
Realizarea unei sarcini
fiind ceea ce am elaborat eu pornind
directe şi clare, care
de la ideile lui Dean, sute de mii de are un început şi un
oameni au fost antrenaţ�i ş� i instruiț�i sfârşit, echilibrează
pe baza acestui concept-cheie, iar complexitatea-fără-sfârşit
tehnica rămâne una eficientă. care tulbură adesea
restul vieţii mele. Sfânta
Acest proces de gândire nu este
simplitate.
un lucru pe care î�l facem din naş� tere — Robert Fulghum
ş� i nici nu pare să evolueze la noi î�n
mod natural. Când te-ai născut, probabil că nu te-ai gândit să
o î�ntrebi pe mama ta: „Deci, ce facem noi aici, care este acţ�iu-
nea următoare ş� i cui î�i revine?” Este o tehnică deprinsă de
gândire, luare de decizii ş� i direcț�ionare a atenț�iei conş� tiente.
Se va produce automat pentru tine atunci când situaţ�ia o so-
licită î�n mod evident, cum ar fi î�ntr-o criză, sau atunci când
presiunea î�ntr-o situaţ�ie (din partea ş� efului, a unui client, a
copilului tău sau a circumstanţ�elor neaş� teptate) forţ�ează o
decizie î�n vederea unei noi acţ�iuni, pentru a evita consecin-
ţ�ele dureroase. Dar î�ncorporarea acesteia ca un comporta-
ment proactiv, î�nainte ca detaliile să fie atât de evidente ş� i
acţ�iunile imediat necesare, reprezintă o practică dobândită.*
Faptul că faci din asta o parte a vieţ�ii tale personale ş� i orga-
nizaţ�ionale reuş� eş� te î�ntotdeauna să î�ţ�i amelioreze atât pro-
ductivitatea, cât ş� i liniş� tea sufletească.

* Sunt tentat, dar ezit, să utilizez cuvântul aptitudine în acest caz. Noi avem
cu toţii aptitudinea de a lua o decizie pentru acţiunea următoare. O facem
tot timpul, de mii de ori pe zi, dar în cea mai mare parte a timpului, în mod
inconştient. Totuşi, luarea deciziei înainte de a fi nevoie, în legătură cu lu-
cruri asupra cărora ne-am luat angajamentul că vom acţiona, este un tipar
puternic şi elegant de comportament cognitiv care poate fi deprins, exersat
şi integrat. Este un element central din „sportul muncii bazate pe cunoaşte-
re”. Şi majoritatea oamenilor nu îl practică în felul acesta, nici măcar pentru
cele mai importante lucruri din viața lor. (n.a.)
400 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Crearea opţiunii de a face

Cum se poate ca un lucru atât de simplu să fie atât de puter-
nic — „Care este următoarea acţ�iune?”
Ca să răspunzi la această î�ntrebare, te invit să î�ţ�i consulț�i
din nou lista pentru purificarea mentală (vezi pag. 202) —
sau măcar să te gândeş� ti la toate proiectele care î�ț�i stau, pur
ş� i simplu, pe cap. Ai cumva sentimentul că vreunul dintre ele
nu a evoluat pe cât de constant ş� i de productiv ar fi putut?
Probabil vei recunoaş� te că da, î�ntr-adevăr, câteva au fost
uș� or blocate.
Î�n cazul î�n care nu ai ş� tiut sigur dacă lucrul imediat ur-
mător la care să treci ar fi fost să dai un telefon, să trimiţ�i un
e-mail, să vorbeș� ti cu cineva, să navighezi pe Internet cău-
tând o informaț�ie sau să cumperi un produs de la magazin,
î�nseamnă că acesta nu a fost făcut. Ironic este că probabil ar
necesita doar vreo zece secunde de gândire pentru a-ţ�i da
seama care ar fi următoarea acţ�iune, pentru aproape toate
lucrurile de pe lista ta. Dar sunt zece secunde de gândire ş� i
luare de decizii pe care cei mai mulț�i oameni nu le-au alocat
pentru majoritatea lucrurilor de pe listele lor.
Spre exemplu, cineva are pe o listă ceva de genul
„Cauciuri”.
Atunci eu î�ntreb:
— Cu astea ce-i?
Păi, am nevoie de cauciucuri noi pentru maş� ina mea, î�mi
răspunde el.
— Deci, care este acţ�iunea următoare?
La momentul acela, de obicei fruntea i se î�ncreț�eș� te, re-
flectează pentru câteva clipe ş� i î�ş�i exprimă concluzia:
— Păi, trebuie să mă interesez pe Internet de magazine
ş� i preţ�uri la cauciucuri.
 Puterea deciziei acţiunii următoare 401

Cam de atât de mult timp ş� i investiţ�ie cognitivă este ne-

voie pentru a hotărî� cum ar arăta „concretizarea” pentru
aproape toate. Sunt doar cele câteva secunde de gândire con-
centrată pe care cei mai mulţ�i oameni nu le-au alocat î�ncă
referitor la cea mai mare parte a chestiunilor lor rămase
nefinalizate.
Probabil că va fi adevărat totodată ș� i că persoana care
are nevoie de cauciucuri pentru maş� ină avea de ceva timp
această acț� iune „pe radar”. Probabil, totodată, că a stat la
computerul său de sute de ori, ade- Secretul pentru a avansa
sea având suficient timp ş� i energie este să începi. Secretul
să realizeze acţ�iunea. De ce nu a fă- pentru a începe este să îţi
cut-o? Pentru că î� n starea aceea divizezi sarcinile complexe
mentală, ultimul lucru din lume pe şi copleşitoare în sarcini
care avea chef să-l facă era să reflec- mici, gestionabile, şi apoi
să începi să lucrezi la
teze la toate proiectele sale, printre
prima dintre ele.
care ș� i găsirea de cauciucuri, ş� i la ac- — Mark Twain
ţ�iunile lor următoare.
Î�n clipele acelea, nu avea deloc chef să gândească.
Ce î�i trebuia lui era să-ş� i fi dat deja seama de lucrurile
acelea. Dacă el realizează gândirea aceea pentru acţ� iunea
următoare, atunci, când se va î�ntâmpla să aibă cincisprezece
minute î�nainte de o î�ntâlnire, la computerul său, ş� i energia sa
va fi la un nivel de 4,2 din 10, se va putea uita la lista cu lu-
cruri de făcut ş� i va fi î�ncântat să vadă scris pe ea: „Interesea-
ză-te de cauciucuri noi.” „Acesta este un lucru pe care î�l pot
face ş� i finaliza cu succes!” se va gândi el, ş� i apoi va fi efectiv
motivat să caute pe Internet, doar pentru a experimenta
„victoria” finalizării unui lucru util î�n fereastra de timp ş� i la
nivelul de energie la care se află. Î�n acest context, el ar fi in-
capabil să î�nceapă schiț�a unei oferte mari pentru un client,
dar are suficiente resurse pentru a căuta pe Internet ş� i a ob-
ţ� ine rapid informaţ� ii simple. Este foarte probabil că la un
 402 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

moment dat se va uita la un set nou de cauciucuri la maş� ina

sa ş� i se va simţ�i excelent.
Definirea felului î�n care arată realizarea concretă la cel
mai elementar nivel ş� i organizarea unor mementouri de
substituire î�n care să putem avea î�ncredere sunt metode
esenț� iale î�n creş� terea productivităţ�ii ş� i crearea unui climat
lăuntric relaxat.
Adeseori, sunt blocate până ş� i cele mai simple lucruri
pentru că nu am luat î�ncă o decizie finală î�n legătură cu ur-
În lipsa unei acţiuni mătoarea acţ� i une. Participanț� i i la
următoare, rămâne un seminarele mele au adeseori pe lis-
interval potenţial infinit tele lor lucruri cum ar fi: „Fă o revi-
între realitatea actuală şi zie a maş� inii.” „Fă o revizie” este o
ceea ce trebuie tu să faci.
acţ� i une următoare? Numai dacă
mergi spre maş� ina ta, cu o cheie î�n mână, î�mbrăcat ca ș� i cum
ai fi pregătit să te mânjeș� ti cu ulei.
— Deci, care este acţ�iunea următoare?
— Ă� ăăă, trebuie să duc maş� ina la service. A, da, trebuie
să mă interesez dacă o pot primi. Cred că trebuie să sun la
service ş� i să fac o programare.
— Ai numărul??
— Fir-ar să fie, nu… N-am nici numele, nici numărul ser-
vice-ului. Fred mi-a recomandat service-ul acela, ş� i nu am
informaţ�ia aceasta. Ş� tiam eu că lipseş� te ceva din ecuaţ�ie.
Ş� i asta este ceea ce se petrece frecvent cu atât de multe
lucruri, pentru atât de mulţ�i oameni. Aruncăm o privire asu-
pra proiectului ş� i o parte oarecare din noi gândeş� te: „Nu am
chiar toate segmentele, de aici ș� i până acolo.” Ş� tim că ceva
lipseş� te, dar nu suntem siguri ce, aş� a că renunţ�ăm.
Deci, care este acţ�iunea următoare?
— Trebuie să fac rost de nume ş� i de numărul de telefon.
Cred că le-aş� putea obţ�ine de la Fred.
 Puterea deciziei acţiunii următoare 403
— Cum ai putea să faci asta?
— Îi pot trimite un e-mail lui Fred!
Aşa că acţiunea următoare este de fapt: „Dă-i un e-mail lui
Fred pentru informaţii despre: service-ul auto.”
Ai observat cât de mulţ�i paş� i au trebuit scoş� i la lumină
î�nainte să ajungem la adevărata acţ�iune următoare din acest
proiect? Tipic. Mulţ�i oameni au numeroase lucruri ca acesta
pe listele ş� i î�n minţ�ile lor.

Motivul pentru care persoanele

inteligente procrastinează cel mai mult
Tocmai persoanele cele mai inteligente ş� i mai sensibile sunt
cele care au cel mai mare număr de lucruri nedecise î�n vieţ�ile
ş� i pe listele lor. De ce se î�ntâmplă asta? Gândeş� te-te la felul î�n
care răspund corpurile noastre la imaginile pe care le păs-
trăm î�n minte. Se pare că sistemul nervos nu poate să facă
diferenţ�a î�ntre un gând bine imaginat ş� i realitate.
Pentru a-ţ�i dovedi asta ţ�ie î�nsuţ�i, imaginează-ţ�i că intri
î�ntr-o piaţ�ă de produse alimentare ş� i te apropii de secţ�iunea
puternic iluminată a fructelor ş� i legumelor. Eş� ti acolo? Î�n re-
gulă, acum mergi către lădiţ�ele cu citrice — portocale, gra-
pefruturi, lămâi. Acum priveş� te
Persoanele inteligente au
grămada mare de lămâi galbene. Ai
capacitatea de a se panica
un tocător ş� i un cuţ� it lângă ele. Ia mai repede şi mai dramatic
una dintre lămâile acelea galbene ş� i decât oricine altcineva.
tai-o pe din două, de-a lungul. Simte
aroma de citrice! Este cu adevărat suculentă, iar sucul de lă-
mâie se scurge pe tocător. Acum ia jumătate de lămâie ş� i
tai-o tot pe din două, astfel î�ncât să ai un sfert de lămâie î�n
mână. Bun, acum — î�ţ�i aminteş� ti cum făceai asta când erai
 404 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

mic? — pune sfertul acela de lămâie î�n gură ş� i muş� că din el!
Mestecă zgomotos!
Dacă ai intrat î�n jocul meu, ai observat probabil că ai
î�nceput să salivezi ceva mai mult. Corpul tău î�ncerca î�n reali-
tate să proceseze acidul citric! Ş� i acesta era doar î�n mintea ta.
Dacă corpul tău răspunde la imaginile pe care i le oferi, cum
este probabil să te simţ�i fizic atunci când, să presupunem, te
gândeş� ti să-ţ�i calculezi taxele? Î� ţ�i trimiţ�i ţ�ie î�nsuţ�i imagini
uş� oare, de genul să-i dăm drumul, punct final, am î�ncheiat cu
succes ş� i „Sunt un î�nvingător!”? Probabil că nu. Tocmai din
motivul acesta, ce tip de oameni ar fi, logic, cei mai refractari
la a li se aminti despre un proiect de felul acesta — adică,
cine ar procrastina cel mai mult? Desigur, ar fi persoanele
cele mai creative, sensibile ş� i inteligente — pentru că sensi-
bilitatea ş� i creativitatea le oferă capacitatea de a crea î�n min-
ţ�ile lor scenarii cumplite, de coş� mar, despre ce ar putea să
presupună realizarea proiectului ş� i toate consecinţ�ele nega-
tive care ar putea să se producă dacă nu este realizat perfect!
Se panichează imediat ş� i renunţ�ă!
Cine nu procrastinează? De cele mai multe ori, nerozii
insensibili care se apucă, pur ş� i simplu, de ceva ş� i î�ncep să
trudească î�nainte, fără să fie conş� tienţ� i de toate lucrurile
care ar putea să meargă prost. Toţ�i
Eu sunt un om în vârstă
şi am cunoscut o mulţime ceilalţ�i au tendinţ�a să se lase prinș� i
de necazuri, dar cele mai î�n tot felul de lucruri.
multe dintre ele nu s-au Să-mi calculez impozitele? O,
întâmplat niciodată. nu! Nu va fi chiar aş� a de uş� or. Va fi
— Mark Twain
diferit anul acesta, sunt sigur. Am
văzut formularele — par diferite. Probabil că sunt reguli noi
pe care va trebui să le pricep. S-ar putea să fie nevoie să ci-
tesc tot materialul ăla afurisit. Formularul lung, formularul
scurt, formularul mediu. Să î�l completez î�mpreună cu parte-
nerul meu? Să î�l completez separat? Probabil că vom dori să
 Puterea deciziei acţiunii următoare 405

solicităm câteva deduceri noi, dar, dacă facem asta, va trebui

să le susţ�inem, ş� i asta î�nseamnă că ne vor trebui toate chitan-
ţ�ele. O, Dumnezeule — nu ş� tiu dacă avem, î�ntr-adevăr, toate
chitanţ�ele care ne trebuie ş� i dacă nu avem toate chitanţ�ele,
dar am solicita deducerile chiar ş� i aş� a, ş� i ne-am trezi supuş� i
unui audit fiscal? Audit? O, nu — fraudă fiscală! Î�nchisoare!
Ş� i, î�n felul acesta, o mulţ�ime de oameni se trimit, psiho-
logic vorbind, la î�nchisoare, doar aruncând o privire asupra
formularelor pentru impozite — pentru că sunt atât de inte-
ligenț�i, sensibili ş� i creativi. Î�n numeroş� ii ani î�n care am in-
struit oamenii, tiparul acesta a fost confirmat de mai multe
ori decât pot să număr — de obicei, persoanele cele mai in-
teligente ș� i mai sofisticate sunt cele care au cele mai repre-
zentative teancuri de lucruri î�n birourile, casele, e-mailurile
ş� i î�n minț�ile lor. Majoritatea directorilor executivi cu care lu-
crez au cel puţ�in câteva proiecte mari, complexe ş� i amorfe
care sunt î�ngrămădite fie deasupra unui fiş� et, fie î�ntr-un
compartiment mental. Se pare că î�ntotdeauna există gânduri
necurate care bântuie î�n sinea lor — „Poate că dacă nu ne
uităm sau nu ne gândim la proiecte, au să stea ş� i ele
liniş� tite!”
Aş� adar, care este soluţ�ia? Oricând poț�i să bei un pahar.
Să amorţ�eş� ti problemele. Să le reduci la tăcere. Observă ce se
î�ntâmplă cu numeroase persoane când o cantitate mică de
alcool le ajunge la creier. Ar trebui să le scadă imediat ener-
gia, pentru că este un depresant; totuş� i, adeseori energia
creş� te, cel puţ�in iniţ�ial. De ce? Alcoolul are o acț�iune depre-
santă — î�nchide conversaţ�ia negativă cu sine ş� i viziunile ne-
plăcute care se derulează î� n minţ� i le acestor oameni.
Bineî�nţ�eles că energia mea va creş� te dacă î�ncetez să mă de-
prim singur cu imagini copleş� itoare ale felului î�n care nu mă
ocup cu succes de ceva. Dar soluţ�iile de amorţ�ire sunt, î�n cel
mai bun caz, temporare. Chestiunile respective nu dispar. � i
 406 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

din păcate, când ne amorţ�im singuri, nu putem să o facem

selectiv — sursa inspiraţ� iei, a entuziasmului ş� i a energiei
personale pare să devină ş� i ea amorţ�ită.

Reducerea la tăcere inteligentă

Există o altă soluţ�ie, reducerea la tăcere a creierului tău prin
determinarea acţ�iunii următoare. Vei simţ�i, î�n mod invaria-
bil, o scădere a presiunii î�n legătură cu orice lucru î�n privinț�a
Indiferent cât de mare şi căruia ai un angajament să î�l schim-
de dificilă ar fi o problemă, bi sau să î�l faci, atunci când hotărăş� ti
elimină confuzia făcând asupra următoarei acţ�iuni fizice ne-
un pas mic spre soluţie. Fă cesare pentru a-l duce mai departe.
ceva. Î�n esenţ�ă, nu se va schimba nimic î�n
— George F. Nordenholt
lume. Dar deplasarea focalizării tale
spre un lucru pe care mintea ta î�l percepe ca pe o sarcină re-
alizabilă va crea o creş� tere reală la nivelul energiei pozitive,
direcţ�iei ş� i motivaţ�iei. Dacă ai captat cu adevărat toate lucru-
rile care î�ţ�i distrag atenţ�ia pe parcursul purificării mentale,
parcurge din nou lista acum ş� i hotărăş� te asupra unicei acţ�i-
uni următoare pentru fiecare dintre ele. Observă ce se petre-
ce cu energia ta.
Tu eş� ti fie atras, fie scârbit de
Toate lucrurile din listele şi
din teancurile tale sunt fie lucrurile de pe listele tale; acesta nu
atractive, fie respingătoare este un teritoriu neutru oarecare.
pentru tine — nu există un Fie eş� ti atras pozitiv spre finalizarea
teren neutru când se pune
acţ�iunii, fie eziţ�i să te gândeş� ti la ce
problema chestiunilor tale.
este ş� i opui rezistenţ�ă î�n a te implica
î�n aceasta. De multe ori, ceea ce face diferenţ�a î�ntre cele două
extreme este decizia pentru următoarea acţ�iune. Gândirea ş� i
luarea de decizii necesită energie. Ş� i când observi ceva neter-
minat î�n lumea ta, dar nu ai determinat care este următoarea
acţ�iune până acum, vei avea tendinţ�a să ţ�i se reamintească de
 Puterea deciziei acţiunii următoare 407

oboseala ta ş� i de sentimentul că eş� ti copleş� it! De aceea, reac-

ţ�ia celor mai mulţ�i oameni la propriile lor liste ş� i organiza-
toare este una negativă — nu din cauza conţ� i nuturilor
efective, ci mai degrabă pentru că lor trebuie să le fie î�ncă
aplicată suficientă gândire adecvată.
Urmărindu-i pe oamenii care au î�nceput să implemente-
ze această metodologie, am descoperit că unul dintre felurile
mai subtile prin care ei revin la vechile obiceiuri este că î�ş�i
lasă listele cu acţ�iuni să redevină liste de sarcini ş� i de subpro-
iecte, nu de acţ�iuni următoare individuale. Ei sunt î�n conti-
nuare î�naintea majorităţ� ii oamenilor pentru că notează
efectiv lucrurile, dar se trezesc frecvent că se blochează ş� i că
procrastinează pentru că au permis listelor personale cu ac-
ţ�iuni să adăpostească elemente cum ar fi:
„Î�ntâlnirea cu comitetul pentru banchet”
„Ziua de naş� tere a lui Johnny”
„Recepţ�ioner”
„Prezentare de slide-uri”
Cu alte cuvinte, lucrurile s-au transformat î�napoi î�n „chesti-
uni”, î�n loc să î�nceapă la nivelul acţ�iunii. Aici nu există acţ�iuni
următoare clare ş� i oricine păstrează o listă plină cu elemente de
felul acesta ş� i-ar suprasolicita creierul numai uitându-se la ea.
Este aceasta o muncă î�n plus? Comerţul cu amănuntul
Descoperirea acţ� i unii următoare poate fi doar vindecat, dar
pentru angajamentele tale presupu- poţi preveni comerţul en gros.
— Brock Chisholm
ne un efort suplimentar pe care nu
este necesar să-l depui? Nu, bineî�nţ�eles că nu. Spre exemplu,
dacă ai nevoie să-ţ�i pui maş� ina la punct, va trebui să stabi-
leş� ti oricum acţ�iunea următoare la vreun moment dat. Pro-
blema este că majoritatea oamenilor aş� teaptă să o facă până
î�n momentul î�n care următoarea acţ� iune devine: „Sună la
Clubul Auto pentru o platformă de tractare!”
408 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Deci, când crezi că majoritatea oamenilor iau, efectiv,

multe dintre deciziile vizând acţ� iunile următoare privind
chestiunile lor — când acestea apar sau atunci când sar î�n
aer? Ş� i crezi că ar putea să fie vreo diferenţ�ă î�n calitatea vieţ�ii
lor dacă s-ar ocupa de această muncă bazată pe cunoaş� tere
mai la î�nceput, î�n loc să se ocupe la final? Care crezi că este
cel mai eficient mod de a trece prin viaţ�ă — să decizi urmă-
toarele acţ�iuni pentru proiectele tale de î�ndată ce acestea
apar pe ecranul radarului tău ş� i după aceea să le grupezi
eficient î�n categorii de acţ�iuni pe care le realizezi î�n anumite
contexte uniforme sau să eviţ� i să te gândeş� ti la ce anume
trebuie făcut până când nu devine necesar, ş� i apoi să te agiț�i
de colo-colo, de la o acț�iune la alta, î�n timp ce î�ncerci să recu-
perezi ş� i să stingi incendiile?
Ar putea să pară exagerat, dar atunci când rog grupuri de
persoane să aprecieze când se iau, î�n companiile lor, majorita-
tea deciziilor î�n vederea acț�iunii, cu câteva excepţ�ii, mi se spune:
„Când lucrurile sar î�n aer.” Unul dintre clienţ�ii noş� tri, o corpora-
ț�ie de nivel global, a făcut un sondaj printre angajaţ�ii săi referi-
tor la sursele de stres din cadrul organizaț�iei, ș� i nemulţ�umirea
numărul unu a fost munca pe ultima sută de metri î�n timpul si-
tuaț�iilor de criză, promovată constant de liderii de echipă care
au eş� uat să ia deciziile adecvate de la bun î�nceput.

Valoarea unui standard al luării deciziei

pentru următoarea acţiune
Am avut câţ�iva directori executivi sofisticaţ�i care mi-au spus
că implementarea î�ntrebării „Care este următoarea acţ�iune?”
ca standard operaţ�ional î�n organizaţ�ia lor a fost transforma-
toare î�n termenii performanț�ei rezultatelor măsurabile. Le-a
schimbat organizaț�ia î�n bine, permanent ş� i semnificativ.
 Puterea deciziei acţiunii următoare 409

De ce? Deoarece î�ntrebarea obligă la claritate, responsa-

bilitate, productivitate ş� i capacitare.

Claritatea
Prea multe discuţ�ii se î�ncheie doar cu o impresie vagă că oa-
menii ş� tiu ce au decis ş� i ce au de făcut. Dar î�n absenţ�a unei
concluzii clare că există o acţ�iune următoare, ş� i cu atât mai
puţ�in care este aceasta ş� i cui i-a fost atribuită, de cele mai mul-
te ori o mulţ�ime de lucruri ajung să rămână î�n suspensie.
Mi se cere frecvent să facilitez ș� edinț�e. Am î�nvăţ� at pe
pielea mea că indiferent î�n ce punct al conversaţ�iei ne-am
afla, cu douăzeci de minute î�nainte
Cu vorba, nu găteşti orezul.
de termenul convenit pentru î�nche- — Proverb chinez
ierea discuţ�iei, trebuie să forţ�ez î�n-
trebarea: „Deci, care este următoarea acţ� iune aici?” Din
experienţ�a mea, de obicei mai sunt necesare î�ncă douăzeci
de minute pentru clarificări (ş� i, uneori, pentru decizii difici-
le) î�n vederea găsirii unui răspuns.
Aceasta este judecata practică radicală — radicală pen-
tru că obligă frecvent la discuţ�ii la niveluri mai adânci decât
cele la care oamenii se simt î�n largul lor. „Suntem serioş� i î�n
privinț�a aceasta?”, „Ş� tim cu adevărat ce facem aici?”, „Suntem
realmente pregătiţ�i să alocăm timp ş� i resurse preţ�ioase î�n
acest scop?” Este foarte uş� or să eviţ�i aceste niveluri de gân-
dire mai relevante. Ceea ce î�mpiedică acele aspecte să alune-
ce î�napoi printre chestiunile amorfe este forţ� area deciziei
referitoare la următoarea acţ�iune. Adeseori, vor fi necesare
conversaţ�ii, explorări, deliberări ş� i negocieri suplimentare
pentru a î�ncheia subiectul. Lumea este prea imprevizibilă î�n
zilele noastre pentru a ne permite presupuneri referitoare la
rezultate: trebuie să ne asumăm responsabilitatea pentru a
face ca lucrurile să fie clare.
410 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Trebuie să ai ceva experienţ�ă î�n acest sens pentru a î�nţ�e-

lege efectiv ce vreau să spun aici. Dacă î�nţ�elegi, probabil că î�ţ�i
spui ţ�ie î�nsuţ�i: „Da!” Dacă nu eş� ti sigur despre ce vorbesc, î�ţ�i
sugerez ca, î�n următoarea ta ș� edinț�ă cu cineva, să î�nchei con-
versaţ�ia cu î�ntrebarea: „Deci, care este următoarea acţ�iune
aici?” După aceea, fii atent ce se î�ntâmplă.

Responsabilitatea
Partea î�ntunecată a culturilor cooperării este alergia, pe care
o î�ntreț�in, faț�ă de a considera pe cineva responsabil că min-
gea e î�n terenul său. „E î�n terenul meu sau al tău?” nu există
din păcate î�n vocabularul obiş� nuit al multor organizaţ�ii de
felul acesta. Există o impresie că asta ar fi nepoliticos. „Sun-
tem cu toţ�ii implicaţ�i î�n asta” este un sentiment nobil, dar
rareori reprezintă o realitate î�n lumea profesională dură, de
zi cu zi. Prea multe ș� edinț�e se î�ncheie cu sentimentul vag
printre cei implicaţ� i că ceva ar trebui să se î�ntâmple ş� i cu
speranţ�a că nu este propriu-zis treaba lor să concretizeze
lucrul respectiv.
După cum văd eu lucrurile, ceea ce este cu adevărat ne-
politicos este să le permiţ� i oamenilor să plece nelămuriţ� i
dintr-o discuţ�ie. Adevărata coeziune a unui grup este reflec-
tată de responsabilitatea pe care ş� i-o asumă cu toţ�ii pentru
definirea lucrurilor reale pe care le au de făcut ş� i identifica-
rea persoanelor specifice desemnate să le facă, astfel î�ncât
toată lumea să fie eliberată de angoasa acţ� i unilor î� n că
nedecise.
Din nou, dacă ai trecut prin asta, vei ş� ti despre ce vor-
besc. Dacă nu, testează — asumă-ţ�i un risc mic ş� i î�ntreabă:
„Aş� adar, care este acţ�iunea următoare î�n acest scop?” la fina-
lul fiecărui punct al discuţ� iei, î�n următoarea ta ş� edinţ� ă de
personal sau î�n următoarea ta conversaţ�ie cu familia, la cină.
 Puterea deciziei acţiunii următoare 411

Productivitatea
Organizaţ� iile devin î�n mod natural mai productive atunci
când adoptă ca model ş� i exersează luarea de decizii frontale
referitoare la acţ� iunile următoare. Există riscuri şi costuri ale
Din toate motivele menţ�ionate, de- unui program de acţiune,
terminarea alocării fizice a resurse- dar ele sunt mult mai mici
lor necesare pentru a concretiza ceva decât riscurile şi costurile
imediat cum a fost clarificat rezulta- cu rază largă de acţiune
ale inacţiunii comode.
tul final va produce mai multe rezul-
— John F. Kennedy
tate mai curând ş� i cu mai puţ�in efort.
Să î�nveţ�i să spargi barierele gândirii creative sofisticate,
care pot bloca activitatea — altfel spus, pânzele mentale
î�ncâlcite pe care le ț�esem — este o aptitudine superioară.
„Productivitatea” a fost trâmbiţ�ată timp de zeci de ani ca un
lucru ce se doreș� te a fi î�mbunătăț�it î�n organizaţ�ii.
Orice lucru care poate contribui la maximizarea randa-
mentului va face asta. Dar î�n lumea muncii bazate pe cunoaş� -
tere, toate î�mbunătăţ�irile computerizate ş� i de telecomunicaţ�ii
ş� i seminarele de leadership de pe
Productivitatea va crește
planetă nu vor face nicio diferenţ�ă î�n doar atunci când indivizii îşi
privinţ�a aceasta dacă indivizii impli- măresc capacitatea de
caţ�i nu î�ş�i măresc capacitatea de re- reacţie operaţională. Şi în
acţ� ie operaţ� ională. Ş� i pentru asta munca bazată pe
cunoaştere, asta înseamnă
este necesar să te gândeş� ti la ceva
să clarifici acţiunile în partea
care ajunge î�n lumea ta, î�nainte de a de început, nu spre final.
fi necesar să o faci.*

* Una dintre cele mai mari breşe în productivitate pe care le-am vazut în unele
organizaţii este lipsa de acţiuni următoare determinate pentru proiectele pe
termen lung. Termen lung nu înseamnă „într-o bună zi/poate”. Proiectele ace-
lea cu linii de finiş îndepărtate trebuie făcute în continuare cât mai curând cu
putinţă; pe termen lung înseamnă, pur şi simplu, „mai multe etape de acţiune
până la finalizare”, și nu „nu este nevoie să decizi acţiuni următoare pentru că
ziua judecăţii este atât de departe”. Când toate proiectele şi toate buclele des-
chise dintr-o organizaţie sunt monitorizate, cu totul altfel se joacă jocul. (n.a.)
 412 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Capacitarea
Poate că cel mai mare beneficiu al abordării noii acţ�iuni este
că î�ţ�i creş� te spectaculos capacitatea de a concretiza lucrurile,
cu o creş� tere concomitentă a respectului de sine ş� i a unei
mentalităţ�i constructive.
Oamenii fac constant lucruri, dar de regulă doar atunci
când trebuie, sub tirul propriu sau al altora. Ei nu obţ�in ni-
ciun sentiment al victoriei sau al
Începe prin a face ceea ce
este necesar, apoi ceea ce controlului sau al cooperării î�ntre ei
este posibil şi, dintr-odată, ş� i î�n cadrul lumii lor. Oamenii sunt
faci imposibilul. î�nsetaţ�i după aceste experienţ�e.
— Sfântul Francisc din Comportamentele zilnice care
Assisi
definesc lucrurile incomplete ş� i mu-
tările necesare pentru a le finaliza trebuie să se schimbe.
Punerea lucrurilor î�n miş� care de bună voie, î�nainte să fii for-
ţ�at de presiunea exterioară ş� i stresul interior, clădeş� te o te-
melie solidă a valorii de sine, ce se va răspândi î�n fiecare
aspect al vieţ�ii tale. Tu eş� ti căpitanul propriului tău vapor; cu
cât acţ�ionezi mai mult din perspectiva aceea, cu atât î�ţ�i vor
merge mai bine lucrurile.
Să te î�ntrebi pe tine î�nsuț�i „Care este următoarea acţ�iu-
ne?” subminează mentalitatea de victimă. Asta presupune că
există o posibilitate de schimbare ş� i că există un lucru pe
care tu î�l poţ�i face pentru a o concretiza. Aceasta este afirma-
ţ�ia presupusă î�n respectivul comportament. Ş� i felul acesta de
afirmaţ�ii presupuse adeseori funcţ�ionează fundamental mai
bine pentru a construi o imagine de sine pozitivă decât poate
să o facă repetarea unei fraze de tipul: „Eu sunt o persoană
puternică ş� i eficientă, care realizează lucruri î�n viaţ�a sa!”
Obiceiul de a ne văicări este prea puternic î�n cultura
noastră? Data viitoare când cineva se plânge de ceva, î�ncear-
că să î�ntrebi: „Deci, care este următoarea acţ�iune?” Oamenii
 Puterea deciziei acţiunii următoare 413

se vor plânge doar de un lucru despre care presupun ei că ar

putea fi mai bun decât este î�n prezent. Î� ntrebarea despre
acţ�iune forţ�ează chestiunea respectivă. Dacă aceasta poate fi
schimbată, există o acţ�iune care o va
Oamenii dau mereu vina
schimba. Dacă nu, trebuie conside-
pe circumstanţele lor
rată o parte a peisajului, care să fie pentru ceea ce sunt. Eu
î�ncorporată î�n strategie ş� i tactică. nu cred în circumstanţe.
Văicăreala este un semn că cineva Oamenii care reuşesc
nu este dispus să riş� te să acţ�ioneze în lumea aceasta sunt
asupra unei situaţ� i i care poate fi oamenii care se ridică şi se
schimbată sau nu ia î�n considerare uită după circumstanţele
pe care le vor şi, dacă nu le
circumstanţ�a inflexibilă î�n planul lui
pot găsi, le creează.
sau al ei. Aceasta este o formă tem- — George Bernard Shaw
porară ş� i găunoasă de autovalidare.
Deş� i eu ş� i colegii mei ne promovăm rareori munca î�n
felul acesta, eu văd oameni capacitându-se singuri î�n fiecare
zi, pe măsură ce î�i antrenăm î�n aplicarea tehnicii acţ�iunii ur-
mătoare. Le intensifică lumina din priviri ş� i sprinteneala pa-
sului, iar î�n gândirea ş� i î� n comportamentul lor apare o
sclipire. Noi suntem cu toț�ii deja puternici, dar luarea decizi-
ilor ş� i gestionarea efectivă a acţ� iunilor necesare pentru a
duce lucrurile mai departe pare să exercite puterea aceea î�n
moduri care invocă aspectele mai pozitive ale naturii
noastre.
Când î�ncepi să concretizezi lucrurile, î�ncepi să crezi că
poţ� i concretiza lucrurile. Ş� i asta duce la concretizarea
lucrurilor.

Puterea focalizării
asupra rezultatului

PUTEREA direcţionării proceselor noastre mentale şi imagina-

tive pentru a crea schimbare a fost studiată şi promovată în
mii de contexte — de la primele cărţi pe tema „gândirii poziti-
ve” până la descoperirile recente din neurofiziologia avansată.

Interesul meu personal a fost acela de a aplica principiul

î�n termenii realităţ�ii practice: Ajută î�n realizarea lucrurilor?
Ş� i dacă da, cum î�l utilizăm cel mai bine î�n gestionarea muncii
pe care o avem de făcut î�n viaț�a noastră? Putem utiliza real-
mente informaţ�ia aceasta î�n moduri care ne permit să con-
cretizăm ceea ce ne dorim, cu mai puţ�in efort? Răspunsul a
fost un „da” răsunător.

Focalizarea şi calea rapidă

De-a lungul anilor am văzut cum aplicarea metodei prezen-
tate î�n această carte creează rezultate profunde pentru oa-
meni, î�n lumea lor de zi cu zi. Pe măsură ce î�ncepi să o utilizezi
î�n mod obiş� nuit, ca mijloc principal de a aborda toate situaţ�i-
ile — de la procesarea de e-mailuri la cumpărarea unei case
sau a unei companii, până la structurarea ș� edinț� elor sau
416 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

purtarea unor conversaţ�ii cu copiii tăi — productivitatea ta

personală poate să crească incredibil.
Mulţ�i dintre profesioniş� tii cu care am lucrat ş� i care au
integrat această metodă s-au surprins pe sine având acum
slujbe, cariere ş� i stiluri de viaţ�ă mai bune sau chiar cu totul
noi. Procesele acestea chiar funcţ�ionează î�n sfera lucrurilor
obiş� nuite cu care trebuie să ne confruntăm zi de zi — chesti-
unile ce ț�in de munca noastră. Când î�ţ�i demonstrezi ţ�ie î�nsuţ�i
ş� i altora o capacitate crescută de a realiza lucruri „î�n tran-
ş� ee”, probabil că nu vei rămâne î�n aceleaş� i tranş� ee pentru
mult timp. Desigur, cei atraş� i de implementarea Metodei GTD
sunt deja, de obicei, pe un drum al autoperfecţ�ionării ş� i ori-
cum nu presupun că peste un an vor face aceleaş� i lucruri pe
care le fac acum. Dar le place faptul că metoda aceasta î�i duce
acolo mai repede ş� i mai uş� or. Este interesant de observat că
oamenii care au cel mai puţ�in nevoie de metodologia aceasta
sunt î�n general cei care se angajează î�n ea cel mai rapid ş� i
mai mult. Asta m-a nedumerit pentru un timp, până mi-am
dat seama că unul dintre cele mai importante rezultate ale
implementării sale este o diminuare a tergiversării (ca „forţ�ă
î�ncetinitoare”). Cine sunt cei mai interesaţ�i de asta? Cei care
sunt cei mai dornici de progres personal, rapid ş� i uş� or.
Pentru mine a fost î�nălţ�ător să î�nvăţ� ş� i să î�i instruiesc pe
alţ�ii cum să se confrunte cu realităţ�ile imediate până la testul
crucial — ş� i cum să lege puterea fanteziilor pozitive de expe-
rienţ�ele practice din viaţ�a de zi cu zi.
„Calea rapidă” la care se face aluzie aici este un termen
uș� or impropriu. Pentru unii, î�ncetinirea, ieş� irea din rotor ş� i
grija de sine pot constitui schimbarea majoră precipitată de
această metodologie.* Ideea principală este că te face mai

*  Un fenomen interesant pe care l-am observat de mai multe ori este că, pen-
tru câteva persoane foarte energice, încorporarea mentalităţii GTD accele-
rează stilul de viaţă aglomerat şi creativ la un nivel nou de disconfort (Acum
 Puterea focalizării asupra rezultatului 417

conş� tient, mai concentrat ş� i mai capabil să implementezi

schimbările ş� i rezultatele pe care le vrei, oricare ar fi
acestea.
„Să creez o modalitate de a petrece mai mult timp cu
fiica mea” este un proiect la fel de concret ca oricare altul, ş� i
solicită î�n aceeaş� i măsură determinarea unei acţ�iuni urmă-
toare. Să ai sentimentul vag ş� i chinuitor că „ar trebui” să faci
ceva privind relaţ�ia cu fiica ta, ş� i să nu faci de fapt nimic, poa-
te fi ucigător. Lucrez frecvent cu persoane care sunt dispuse
să admită ca „elemente incomplete” lucrurile reale din vieţ�i-
le lor la acest nivel — să le scrie pe ceva, să definească pro-
iecte reale î�n legătură cu ele ş� i să se asigure că au fost decise
acţ� iuni următoare pentru ele — până trec linia de finiş� .
Aceasta este adevărata productivitate, poate î�n cea mai ex-
traordinară manifestare a sa.

Semnificaţia gândirii aplicate rezultatului

Ceea ce vreau să subliniez acum este Definirea proiectelor şi
felul î� n care faptul că î� nvăţ� ă m să următoarelor acţiuni
procesăm detaliile muncii ş� i vieţ� ii concrete care abordează
probleme reale ce țin de
noastre cu acest sistem clar ş� i con-
„calitatea vieţii” înseamnă
sistent ne poate afecta pe noi ş� i pe productivitate la cel mai
alţ�ii î�n moduri semnificative, la care înalt nivel.
este posibil să nu ne aş� teptăm.
După cum am spus, luarea de decizii cu privire la acţ�iu-
nile următoare are ca efecte claritatea, productivitatea, res-
ponsabilitatea ş� i capacitarea. Exact aceleaş� i efecte se produc
când respecţ�i disciplina identificării adevăratelor rezultate
chiar pot să realizez mult mai multe, şi mai rapid!”), şi după aceea profită de
oportunitatea unei autoexaminări sănătoase despre cât de important este
acest lucru în realitate versus rezultatele orientate mai degrabă spre „calita-
tea vieţii”, pe care ar putea să şi le dorească. (n.a.)
418 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

pe care le vrei ş� i, mai concret, a proiectelor pe care trebuie să

le defineş� ti pentru a le produce.
Toate sunt conectate. Nu poţ�i defini cu adevărat acţ�iu-
nea adecvată până nu ş� tii rezultatul pe care î�l urmăreş� ti, ş� i
rezultatul tău este decuplat de la realitate dacă nu î�ţ�i este
clar ce trebuie să faci efectiv pentru a-l concretiza. Poţ�i ajun-
ge la el din orice direcţ�ie, ş� i este chiar necesar, pentru a rea-
liza lucruri.
Aş� a cum a zis prietenul meu Steven Snyder, expert î�n
î�nvăţ�are după modelul „î�ntregului creier”*: „Există doar două
probleme î�n viaţ�ă: (1) ş� tii ce vrei, dar nu ş� tii cum să obţ�ii; ş� i/
sau (2) nu ş� tii ce vrei.” Dacă este adevărat (ş� i eu cred că este),
atunci există doar două soluţ�ii:
• Elaborează.
• Concretizează.

Acest aspect se poate deduce din modelele yin/yang, emisfe-

ra stângă/emisfera dreaptă, creator/distrugător, vizionar/
implementator — sau oricare ar fi cadrul general echivalent
care funcţ�ionează cel mai bine pentru tine.

Noi creăm şi împlinim în mod constant.

Adevărul este că energia noastră ca fiinţ�e umane pare să aibă

o realitate dualistă ş� i teleologică — noi creăm ş� i ne identifi-
căm cu lucruri care nu sunt î�ncă reale la toate nivelurile pe
care le experimentăm; ş� i atunci când o facem, recunoaş� tem
cum să ne restructurăm lumea actuală pentru a o transforma
î�n cea nouă ş� i simţ�im un impuls î�n acest sens.

*  În original, whole-brain learning, metodă integrată de învățare, axată pe

adaptarea la modul în care este alcătuit creierul pentru a reține și procesa
mai ușor informația. (n.red.)
 Puterea focalizării asupra rezultatului 419

Lucrurile care î�ţ�i stăpânesc atenţ�ia au nevoie de angaja-

rea intenţiei tale. „Ce î�nseamnă asta pentru mine?”, „De ce
este aici?”, „Ce vreau eu să materalizez î�n legătură cu asta?”
(„Care este rezultatul scontat?”) Tot ceea ce experimentezi
ca element incomplet trebuie să aibă un punct de referinţ�ă
pentru „complet”.
După ce ai hotărât că există un lucru de schimbat ş� i o
matriţ�ă de umplut, te î�ntrebi pe tine î�nsuţ�i: „Cum fac să reali-
zez asta?” ş� i/sau”Ce resurse trebuie să aloc pentru a realiza
acest lucru?” („Care este următoarea acţ�iune?”)
Ai observat probabil până î�n punctul acesta că Metoda
GTD nu este vreo tehnologie sau vreo invenţ�ie nouă — pur ş� i
simplu, ea face explicite principiile care funcţ�ionează î�n ca-
drul a ceea ce facem cu toţ�ii implicit. Dar având această con-
ş� tientizare, poţ� i canaliza apoi conş� tient principiile acelea
pentru a crea niș� te rezultate mai elegante.
Viaţ�a ş� i munca ta sunt compuse din rezultate ş� i acţ�iuni
î�n care te angajezi mai mult sau mai puţ�in conş� tient. Alege-
rea pe care tu o vei avea î�ntotdeauna Viaţa nu ne aduce vreo
de făcut este dacă acestea vor fi răs- plăcere mai mare decât
punsuri mai-puţ�in-decât conş� tiente aceea de a surmonta
faţ�ă de mediul tău sau dacă sunt re- dificultăţile, trecând de la
zultate mai conş� tiente ale focalizării o treaptă de succes la alta,
formându-ne dorinţe noi şi
atenț�iei tale. Dacă ai vreo intenţ�ie să
văzându-le concretizate.
î�ţ�i extinzi experienţ�ele ş� i expresiile — Dr. Samuel Johnson
dincolo de a te afla, pur ş� i simplu, la
cheremul lumii, aş� a cum vine ea spre tine, dispui de oportu-
nitatea de a recunoaş� te, dezvolta ş� i stăpâni arta realizării
lucrurilor. Provocarea va fi î�ncontinuu aceea de a aplica cele
două elemente esenţ�iale ale acestei arte: să defineş� ti ce î�n-
seamnă realizat ş� i cum arată procesul realizării. Ceea ce nu
este mereu chiar aş� a de uş� or, mai ales atunci când ai de-a
face cu câteva dintre zonele ceva mai subtile ş� i sublime ale
 420 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Înţelepciunea nu constă experienţ�ei tale de viaț�ă; dar î�n ab-

chiar atât de mult în a şti senţ�a dificultăţ�ilor, nu ai î�nvăţ�a sau
ce să faci în cele din urmă, nu te-ai dezvolta niciodată.
ci în a şti ce să faci mai
Vestea bună este că atunci când
departe.
comportamentul tău operaţ� i onal
— Herbert Hoover
este configurat să se implice î�n tot
ceea ce î�ț�i parvine, la toate nivelurile, î�n baza acelor dina-
mici, se produce o aliniere profundă ş� i iau naş� tere lucruri
minunate. Tu devii foarte productiv. Tu elaborezi lucruri ş� i tu
le concretizezi.

Magia stăpânirii banalului

Oamenii se î�ntreabă frecvent cum pot să stau cu ei, la birou-
rile lor, adesea ore î�n ş� ir, î�n timp ce ei î�ş�i golesc sertarele, î�ş�i
deschid toate e-mailurile neprocesate ş� i parcurg cu minuţ�io-
zitate detaliile exacte ale lucrurilor pe care le-au lăsat să se
strângă î�n minţ�ile ş� i î�n spaţ�iile lor fizice ş� i virtuale. Pe lângă
stâjeneala obiş� nuită pe care o simt faţ�ă de volumul detaliilor
prelucrate iresponsabil, ei presupun că eu ar trebui să fiu
plictisit până la lacrimi. Din contră. Spre surprinderea mea,
descopăr că aceasta este printre cele mai antrenante părţ�i
ale muncii pe care o realizez cu oamenii. Cunosc eliberarea,
uş� urarea ş� i libertatea care se află la capătul celălalt al abor-
dării eficiente a acestor lucruri. Ş� tiu că tuturor ne trebuie
exerciţ�iu, susţ�inere ş� i o focalizare puternică ş� i clară pentru a
le parcurge, până căpătăm standardele ş� i comportamentele
integrate de care avem nevoie pentru a ne implica î�n ele aş� a
cum necesită. De fiecare dată când observ un client identifi-
când un lucru din mediul sau din mintea sa care î�l distrage ş� i
pe care, î�n câteva momente, î�l procesează reducându-l la tă-
cere, ş� tiu că adânceş� te un tipar comportamental de o impor-
tanţ�ă critică. Ş� i ş� tiu cât de semnificativă va fi schimbarea pe
 Puterea focalizării asupra rezultatului 421

care ar putea să o experimenteze mai apoi î�n relaţ�iile cu ş� e-

ful, cu partenerii, cu soţ�ul sau soț�ia, cu copiii ş� i cu ei î�nş� iş� i î�n
următoarele câteva ore ş� i (sperăm noi) î�n următoarele zile ş� i
î�n următorii ani.
Nu este plictisitor. Face parte dintre cele mai bune de-
mersuri ale mele.

Gestionare multinivelară a rezultatului

Eu lucrez î�n domeniul focalizării. Î�n calitate de consultant,
educator ş� i coach, pun î� n trebări Provocarea este să cuplezi
simple care suscită frecvent răspun- focalizarea idealistă, de nivel
suri foarte inteligente ş� i creative din înalt, la activitatea obişnuită
partea celorlalţ�i (ş� i chiar ş� i a mea!), de zi cu zi. În final, ele
solicită aceeaşi gândire.
ceea ce adaugă valoare situaţ� iei ş� i
muncii î�n cauză. După sesiunile acestea, oamenii nu sunt mai
deş� tepţ�i decât î�nainte — ei doar î�ş�i direcţ�ionează ş� i î�ș�i utili-
zează inteligenţ�a î�ntr-un mod mai productiv.
Ce este unic la focalizarea practică a GTD este combina-
ţ�ia dintre eficacitate ş� i eficienţ�ă pe care aceste metode o pot
aduce la fiecare nivel al realităţ�ii tale. Există o mulţ�ime de
surse motivaţ�ionale pentru genul de
Un idealist crede că ceea
gândire a „scopului, valorilor ş� i vizi-
ce se întâmplă pe termen
unii” de nivel î�nalt ş� i mult mai multe scurt nu contează. Un
instrumente obiş� nuite pentru a cap- cinic crede că ceea ce se
ta detaliile mai mici, cum ar fi nume- întâmplă pe termen lung
rele de telefon, programările ş� i nu contează. Un realist
listele de cumpărături. Totuş� i, lumea crede că ceea ce este făcut
a fost relativ săracă î�n practici care sau rămâne nefăcut pe
termen scurt determină
se conectează î�n mod egal la ambele
ceea ce se întâmplă pe
niveluri ş� i fac legătura î�ntre ele. termen lung.
— Sydney J. Harris
 422 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

„Ce î�nseamnă asta pentru mine?”, „Ce vreau să fie adevă-

rat î�n această privinț�ă?”, „Care este următorul pas necesar
pentru a concretiza acest lucru?” Iată î�ntrebările fundamen-
tale la care trebuie să răspundem la un moment dat, cu privi-
re la orice lucru. Această gândire ş� i instrumentele care o
susţ�in te vor sluji î�n moduri pe care este posibil să nu ţ�i le
imaginezi î�ncă.

Puterea planificării naturale

Valoarea planificării naturale de proiecte este ceea ce î�mi
oferă o manieră integrată, flexibilă ș� i echilibrată î�n care să
gândesc orice situaţ�ie. Câtă vreme procesul elementar al celor
cinci paş� i ai captării, clarificării, organizării, reflectării ş� i anga-
jării este o manieră coerentă prin care să obţ�ii stabilitatea
pentru î�ntregul spectru al vieţ�ii tale, planificarea naturală dă
naș� tere unui control relaxat ş� i focalizat î�n zone mai specifice.
Punerea la î�ndoială a obiectivului oricăreia dintre activi-
tăț�ile pe care le desfăș� ori este un lucru sănătos ş� i matur. Să te
simţ�i î�n largul tău inventând viziuni ale succesului, î�nainte ca
Eu respect omul care ştie metodele să fie clare, este o trăsătură
limpede ce îşi doreşte. Cea fenomenală de consolidat. Să fii dis-
mai mare parte a tuturor pus să ai idei, bune sau proaste, ş� i să
tulburărilor din lume le exprimi ş� i captezi pe toate fără a
apare ca urmare a faptului emite judecăț� i este esenţ� ial pentru
că oamenii nu îşi înţeleg
accesarea integrală a inteligenţ�ei cre-
suficient propriile ţeluri. Ei
şi-au propus să construiască ative. Să ș� lefuieș� ti multiple idei ş� i ti-
un turn, dar nu muncesc la puri de informaţ� ii î�n componente,
temelia acestuia mai mult secvenţ� e ş� i priorităţ� i care ţ� i ntesc
decât ar fi nevoie pentru a spre un rezultat specific constituie o
construi o colibă. disciplină mentală necesară. Iar să
— Johann Wolfgang von decizi î�n legătură cu niș� te acţ� iuni
Goethe
 Puterea focalizării asupra rezultatului 423

următoare reale ş� i să le demarezi — acț� ionarea efectivă

î�ntr-un anumit scop î�n lumea fizică — constituie esenţ� a
productivităţ�ii.
Să fii capabil să strângi toate aceste ingrediente laolaltă,
cu o sincronizare ş� i un echilibru adecvate este, poate, com-
ponenta majoră a competenţ�ei î�n acest nou mileniu. Dar nu
reprezintă î�ncă o normă pentru mare parte din comporta-
mentul profesional ş� i personal; nici pe departe. Sarcina apli-
cării acestei conş� tientizări î�n toate aspectele vieţ� ii este î�n
continuare una dificilă. Modelul planificării naturale este
natural, dar î�n multe cazuri nu este automat.
Dar chiar ş� i atunci când sunt introduse doar porţ�iuni din
model, rezultă beneficii colosale. Feedbackul pe care l-am
primit de-a lungul anilor cu acest model a continuat să con-
firme că până ş� i o creş� tere minoră î�n utilizarea planificării
naturale poate să aducă î�mbunătăț� iri semnificative. Este
grozav să vezi cum brainstormingul î�n aproape toate aspec-
tele vieţ�ii devine un standard pentru atât de mulţ�i oameni.
Este satisfăcător să auzi de la directori că au utilizat modelul
ca manieră de a structura ș� edinț�ele ş� i discuţ�iile-cheie ş� i au
obţ� inut o valoare extraordinară făcând acest lucru. Totul
afirmă, pur ş� i simplu, că felul natural î�n care funcţ�ionează
minţ�ile noastre este lucrul pe care ar trebui să ne focalizăm
pentru a concretiza orice lucru î�n lumea fizică.
Modelul este doar principiul elementar pentru a deter-
mina rezultatele ş� i acţ�iunile pentru orice considerăm ca fiind
munca noastră. Atunci când acele două puncte-cheie de foca-
lizare devin o regulă î�n vieţ�ile noastre de zi cu zi, standardul
de referinţ�ă pentru productivitate creş� te la un alt nivel. Adă-
ugarea brainstormingului — cel mai creativ mijloc de a ex-
prima ş� i capta idei, perspective ş� i detalii despre proiecte
— creează un set elegant de comportamente pentru a rămâ-
ne relaxat ş� i a realiza lucruri.
424 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Trecerea la o cultură organizaţională

pozitivă
Nu este nevoie de o schimbare majoră pentru a creş� te stan-
dardele productivităţ� ii unui grup. Eu primesc î�ncontinuu
feedback indicându-mi că, printr-o mică implementare,
operată de către câteva persoane-cheie, lucrurile î� n cep
imediat să se producă mai rapid ş� i mai uş� or.
Evaluarea constructivă a activităţ�ilor, a alocărilor de ca-
pital, a comunicării, a politicilor ş� i procedurilor, pe fundalul
obiectivelor ş� i rezultatelor scontate, a devenit din ce î�n ce
mai esenț�ială pentru absolut toate organizaţ�iile de care am
auzit. Provocările pentru companiile noastre continuă să
crească, având î�n ziua de astăzi presiuni dinspre globalizare,
competiţ�ie, tehnologie, pieţ�e î�n schimbare, tendinţ�e econo-
mice capricioase ş� i standarde crescute de performanţ� ă ş� i
producţ�ie, făcând din gândirea orientată către rezultat/acţ�i-
une un comportament necesar de secol douăzeci ş� i unu.
„Ce vrei să fie realizat î�n această ș� edinț� ă?”, „Care este
scopul acestui formular?”, „Ce ar fi capabilă să facă persoana
ideală pentru această slujbă?”, „Ce vrem să realizăm cu acest
software?”. Acestea ş� i o multitudine de alte î�ntrebări similare
lipsesc serios din numeroase locuri. Există multă vorbărie
care sună bine î�n marile ș� edinț�e, dar să î�nveţ�i să î�ntrebi „De
ce facem noi asta?” ş� i „Cum va arăta acest lucru atunci când
va fi realizat cu succes?” ş� i să aplici răspunsurile la nivelul
operaţ�ional de zi cu zi — asta va genera rezultate profunde.
�n mod normal, chestiunile de productivitate exprimate
la nivelul conducerii superioare î�n companiile cu care lu-
crăm noi se centrează î�n jurul e-mailului ş� i ş� edinţ�elor —
prea mult de ambele feluri ş� i prea mult timp necesar pentru
a trata chestiuni aparent non-strategice din cadrul lor. Aces-
tor medii de comunicare le este foarte uş� or să se transforme
 Puterea focalizării asupra rezultatului 425

î�n vortexuri neproductive, care secătuiesc energia. Ș� edinț�ele

nefocalizate duc la e-mailuri inutile, care mai apoi impun
alte ș� edinț�e de clarificare, ce generează ş� i mai multe e-mai-
luri ş� i aş� a mai departe. Atât e-mailurile, cât ş� i ș� edinț�ele sunt
esenţ�iale pentru viaţ�a organizaţ�ională, dar de prea multe ori
intră î�n categoria răului necesar, î�n principal deoarece există
o lipsă de rigoare referitoare la obiectivele lor ş� i la rezultate-
le scontate.
O viziune fără o misiune
Capacitarea rezultă î�n mod na- este doar un vis; o obligaţie
tural pe măsură ce oamenii trec de fără o misiune este doar
la modalităţ� ile de lamentare ş� i de o corvoadă; o viziune
victimizare la rezultate ş� i acţ�iuni a însoțită de o misiune este
căror direcţ� i e este definită. Când speranţa lumii.
acesta devine standardul î� n tr-un — Dintr-o biserică din
Sussex, Anglia, cca.1730
grup, creează o î�mbunătăț�ire semni-
ficativă a atmosferei ş� i, de asemenea, a produsului. Există
suficiente alte probleme ş� i oportunităţ�i de care să fii preocu-
pat; negativitatea ş� i rezistenţ�a pasivă trebuie să cedeze î�n-
continuu teren focalizării asupra rezultatelor scontate, î�n
orizonturile corespunzătoare.
Microcosmosul modalităț�ilor î�n care oamenii se ocupă
de tăviţ�ele lor pentru documente, de e-mail ş� i de conversaţ�ia
cu ceilalţ�i va fi reflectat î�n macrorealitatea culturii ş� i orga-
nizaţ�iei lor. Dacă se produc greş� eli, dacă deciziile referitoare
la ceea ce este de făcut î�ntâmpină rezistenţ�ă frontală, dacă
buclele deschise nu sunt toate gestionate responsabil, acest
lucru va fi implicat î�n cadrul grupului ş� i cultura va susţ�ine o
mentalitate stresantă de asediu, tip foc-ş� i-criză. Prin con-
trast, dacă oamenii implementează principiile Metodei GTD,
cultura se va aş� tepta ş� i va avea parte de un nou standard de
performanţ�ă ridicată. Problemele ş� i conflictele nu vor dispă-
rea — ele rămân inerente, atunci când î�ncerci să schimbi
(sau să menţ� i i) orice lucru din această lume. Totuș� i,
426 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

comportamentele operaţ�ionale prezentate î�n această carte

vor furniza focalizarea ş� i cadrul general pentru abordarea
lor î�n cel mai productiv fel.
Sunt î�ntrebat adeseori: „Cum poate această metodologie
să perfecţ�ioneze o organizaţ�ie?” De fapt, toate principiile pe
care le-am avansat sunt la fel de aplicabile unei companii, pe
cât sunt ș� i unei persoane. Captarea lucrurilor care reţ�in aten-
ţ�ia unui grup, obţ�inerea clarităţ�ii pentru rezultatele scontate
ş� i acţ�iunile necesare inerente, revizuirea regulată a stării de
fapt ş� i î�ncorporarea noilor realităţ�i, precum ş� i recalibrarea ş� i
realocarea constantă a resurselor — toate sunt practici opti-
me esenţ� iale pentru orice echipă sau companie. Dar la fel
cum nu poţ�i î�nvăţ�a o organizaţ�ie să citească, nu te poţ�i aş� tep-
ta să „î�mbunătăţ�eş� ti o organizaţ�ie” î�n sine, prin Metoda GTD.
Pentru a reuş� i să funcţ�ioneze î�ntr-o economie bazată pe cu-
noaş� tere, majoritatea organizaţ�iilor au nevoie de persoane
care citesc; cultura poate oferi pregătire ş� i asistenţ�ă pentru a
se asigura că acest lucru se produce. Ele vor avea, de aseme-
nea, nevoie de oameni care au deprins arta de a realiza efec-
tiv lucruri, pentru a opera la noile niveluri care sunt solicitate
î�n secolul î�n care trăim. Când acest lucru este evident î�ntr-o
companie, prin aş� teptările, pregătirea ş� i modelarea sa, pe
verticală, de sus î�n jos, rezultatele sub forma randamentului
organizaţ�ional pot fi profunde.

GTD şi știinţa cogniţiei

DE LA PRIMA publicare a Metodei GTD, cercetări semnificative

în domeniul psihologiei sociale şi cognitive au documentat
şi validat principiile care susţin această metodologie. Până
de curând, aceste practici puteau fi confirmate doar empi-
ric și anecdotic. Oricine a aplicat vreodată tehnicile GTD de
captare, clarificare, organizare şi reflecție asupra inventaru-
lui rezultat a confirmat aceleaşi rezultate: mai multă claritate,
control şi concentrare, împreună cu beneficiile personale şi
organizaţionale care rezultă din această experienţă şi îi sunt
asociate. Dacă ai început să implementezi într-o măsură mai
mică sau mai mare practicile pe care le-am expus până acum,
ai observat, fără îndoială, o creştere pozitivă în comporta-
mentul tău.

Studii riguroase, adunate de experţ�i din domeniul ş� tiin-

ţ�elor cogniţ�iei ș� i cuprinzând de la aspectele personale până
la cele organizaţ� ionale, au î�nceput să furnizeze date care
conferă o susţ�inere fundamentală a acestei metodologii ş� i
motivelor ş� i modalităț�ilor prin care se produc î�mbunătăţ�irile
sale. Î�ntr-un anumit sens, asta ar putea să pară ca ş� i cum ci-
neva ar dovedi că gravitaţ�ia există după ce am simţ�it-o cu
toţ�ii ş� i am avut de-a face cu ea de când suntem conş� tienţ�i.
Dar dintr-o altă perspectivă, oferă, probabil, credibilitatea
necesară recomandărilor pentru stăpânirea fluxului de lucru
428 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

pe care le-am avansat aici ş� i motivului pentru care aseme-

nea procese ş� i comportamente aparent simple, descrise î�n
Metoda GTD, au rezultate atât de convingătoare.
Cercetarea care vine să susț�ină metodologia s-a contu-
rat î�n câteva paradigme ş� i categorii:
• Psihologia pozitivă
• Cogniţ�ia distribuită: valoarea unei minţ�i externe
• Eliberarea î� n cărcăturii cognitive de elementele
incomplete
• Teoria fluxului
• Teoria leadershipului de sine
• Eforturile-pentru-atingerea-obiectivului via intenţ�iile
de implementare
• Capitalul psihologic (PsyCap)

GTD şi psihologia pozitivă

Î� n 2000, Martin Seligman a preluat preş� edinţ� ia Asociaţ� iei
Americane de Psihologie. Î�n discursul său la preluarea func-
ț�iei, el a lansat o provocare profesioniș� tilor din domeniu să
renunț�e la a-ș� i mai focaliza atenț�ia asupra simplei descrieri,
studieri ş� i diagnosticări a aspectelor negative ale condiţ�iei
umane ş� i să î�nceapă să acorde mai multă atenţ�ie aspectelor
pozitive cu privire la ceea ce î�nseamnă să fii om. Desigur, me-
sajul lui a fost, pur ş� i simplu, o formulare mai larg acceptată
a ideilor de la jumătatea secolului XX aparț�inându-i lui Abra-
ham Maslow despre cum î�mplinirea personală este cea mai
bogată sferă a psihologiei. Dar de la apelul lui Seligman, psi-
hologia pozitivă s-a dezvoltat ca o componentă cu drepturi
depline a domeniului.
 GTD şi știinţa cogniţiei 429

Cercetarea generată de această schimbare de perspecti-

vă a fost realizată atât la nivel elementar, cât ş� i la cel aplicat.
A contribuit la î�nţ�elegerea de către noi a unei multitudini de
constructe psihologice ş� i a fost utilizată pentru a schimba î�n
bine vieţ�ile multora. Psihologia pozitivă este o disciplină vas-
tă, dar un eş� antion al aspectelor sale relevante include ferici-
rea, starea psihologică de bine, experienţ� a optimă sau
fluentă, semnificaț�ia, pasiunea, menirea, leadershipul auten-
tic, punctele forte, valorile, caracterul ş� i virtutea. Au apărut
î�n toată lumea, ş� i continuă să tot apară, programe de studii
postuniversitare î�n aceste domenii.
Cum este acest aspect relevant pentru Metoda GTD?
GTD este mai mult decât o simplă modalitate de a gestiona
sarcini ş� i proiecte. Î�n multe privinţ�e se preocupă mai mult
de chestiuni fundamentale ale muncii semnificative, ale vie-
ţ�ii conş� tiente ş� i ale unei stări psihologice de bine decât să
ofere, pur ş� i simplu, metode pentru a fi mai eficient sau
mai productiv, î�n sine. Sublinierea (ş� i necesitatea) gândi-
rii axate pe rezultat î�n legătură cu chestiunile pe care le
î�ntâlnim ş� i, de asemenea, atingerea unei modalităţ�i funcţ�io-
nale pentru a clarifica, organiza ş� i evalua rezultatele astfel
î� n cât să putem gândi mai clar, descriu practicile funda-
mentale care fac cu adevărat mai bună experienţ� a pro-
priu-zisă a vieţ� ii.
Acestea fiind spuse (ş� i experimentate, dacă ai făcut-o!),
este î�n continuare interesant să examinezi unele dintre
diferitele teorii ş� i studii care s-au focalizat pe aspectele
mai concrete ale relaţ� i ei dintre psihicul nostru, starea
noastră de bine ş� i performanţ� a noastră — toate având co-
relaţ� i i apropiate cu principiile ş� i practicile din Metoda
GTD.
 430 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Cogniţia distribuită:
valoarea unei minţi externe
Î�n 2008, un articol fascinant, intitulat „Cum să realizezi lu-
cruri: ș� tiinţ� a din spatele productivităţ� ii lipsite de stres”, a
fost publicat î�ntr-un jurnal de specialitate de doi cercetători
din Belgia care mi-au analizat metodologia mai ales din per-
spectiva datelor verificabile ş� i a teo-
Mintea ta există pentru a
riilor funcţ�ionale din cadrul ş� tiinţ�ei
avea idei, nu pentru a le
reţine. cogniţ� iei.* Evaluările ş� i concluziile
lor detaliate ş� i strălucite î�ntrec cu
mult posibilităț�ile mele de a le recunoaş� te meritele aici (arti-
colul merită lecturi multiple), dar este suficient să spunem
că teza sa este profundă: mintea ta este proiectată pentru a
avea idei, bazându-se pe detectarea de tipare, dar nu este
proiectată să reț�ină mare lucru!
Datorită felului î�n care s-a dezvoltat mintea, aceasta este
extraordinară î�n domeniul recunoaş� terii, dar î�ngrozitoare
când vine vorba despre a reț�ine lucruri. Poţ�i arunca o privire
asupra calendarului de azi ş� i, î�n câteva secunde, poţ�i să-ț�i
faci o idee coerentă despre ziua î�n curs ş� i conţ� inuturile ş� i
contextele sale. Dar te-ai descurca î�ngrozitor de prost î�ncer-
când să reconstitui doar din memorie conţ�inuturile urmă-
toarelor paisprezece zile din calendarul tău.
O prezentare minunată a noilor descoperiri din ş� tiinţ�a
cogniţ�iei, legată de capacitatea noastră limitată de a gestiona
ş� i menţ�ine atenţ�ia asupra unor date importante î�n epoca in-
formaţ�iei, ş� i necesitatea de a crea ş� i utiliza un „creier extern”

*  Francis Heylighen şi Clément Vidal, „Getting Things Done: The Science

Behind Stress-Free Productivity,” Long Range Planning 41, no.6 (2008):
585-605. (n.a.)
 GTD şi știinţa cogniţiei 431

ne-a fost oferită de Daniel Levitin î�n cartea sa, The Organized
Mind (Mintea organizată).*
Ideea de bază este că, atunci când î�ţi� utilizezi memoria ca pe
sistemul tău de organizare (aş� a cum face î�n continuare aproape
toată lumea de pe planetă, î�n scopul gestionării vieţ�ii), mintea ta
va deveni, efectiv, copleş� ită ş� i incompetentă, deoarece pretinzi de
la ea o muncă intensă, pentru care nu este bine î�nzestrată.
Totuş� i, dacă poţ�i să î�i direcţ�ionezi atenţ�ia adecvat ş� i efi-
cient pentru a crea declanş� atorii optimi pentru gândire ş� i
acţ�iune ulterioare (cum ar fi citirea unui e-mail, apoi stabili-
rea unei ș� edinț�e î�n calendarul tău pentru a te ocupa de pro-
blema sau oportunitatea pe care o prezintă), atunci are
ocazia să se relaxeze ş� i să se bazeze pe gândirea automată ş� i
elegantă pe care o poate realiza când î�i sunt prezentate lu-
cruri concrete asupra cărora să se concentreze, î�n contextul
adecvat. Ai î�ncredere că vei vedea ș� edinț�a aceea din calenda-
rul tău cu suficient timp î�n avans ca să fii pregătit pentru ea.
GTD furnizează metodologia pentru a identifica acele lu-
cruri care necesită atenţ�ie concentrată, aplicarea sa eficientă
î�n partea de î�nceput ş� i organizarea declanş� atorilor pentru
gândire adecvată la momentul corespunzător. Cercetătorii
belgieni au elaborat o expunere elegantă a ş� tiinţ�ei din spate-
le maximizării eficiente a lucrurilor la care minţ�ile noastre se
pricep ş� i a celor la care nu se pricep, creând un cadru general
pentru felul î�n care putem produce mai eficace rezultate pro-
funde, cu minimum de gândire!**

* The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload,

Daniel J. Levitin (New York: Dutton, 2014). (n.a.) Apărută în lb. română la Ed.
Publica, București, 2015, sub titlul Mintea organizată: Cum să gândești corect
în era supraîncărcării informației. (n.red.)
** Heylighen este instruit și specializat în analizarea comportamentului insec-
telor —a modului în care creaturi relativ lipsite de inteligență produc rezulta-
te fenomenal de eficiente. El creează o teză fascinantă pentru ca noi, oamenii,
să ne comportăm similar, având Metoda GTD pe post de platformă-cheie. (n.a.)
432 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Eliberarea încărcăturii cognitive

de elementele incomplete
La î�nceputul acestui secol, dr. Roy Baumeister ș� i echipa sa au
depus multă muncă, î�nsoț�ită de rezultate, pentru a determi-
na efectele asupra conş� tiinţ�ei ale elementelor nefinalizate
— obiective, proiecte, rezultate etc. — pentru care s-au luat
angajamente, dar care nu au fost î�ncă duse la bun sfârș� it. Con-
cluziile sale confirmă, pur ş� i simplu, ceea ce eu am observat
timp de zeci de ani: obligaţ�iile nefinalizate ocupă spaţ�iu î�n
minte, lucru care limitează apoi claritatea ş� i concentrarea.*
Dar î�n mod interesant, î�n concordanţ�ă cu practicile GTD,
Baumeister a demonstrat de asemenea că finalizarea unor
astfel de elemente nu este necesară pentru a elibera psihicul
de acea povară. Ceea ce este necesar este un plan de î�ncredere
care garantează că se va produce angajarea pe mai departe.**
Î�n modelul lui Baumeister, simpla determinare a acţ�iunii
următoare pentru a î�mplini un angajament este un rezultat
final suficient al „planificării”— atâta timp cât declanş� atorul
sau mementoul este parcat î�ntr-un loc î�n care avem î�ncrede-
re că vom căuta î�ntr-un interval de timp rezonabil. Gândi-
rea ş� i modelul meu au fost citate masiv î�n minunata sa carte
Willpower (Voinţa), care î�i poziţ� ionează pe ei î�ntr-un con-
text amplu al gestionării „muş� chiului” mental pe care tre-
buie să î�l antrenăm î�ncontinuu, î�n special î�n munca bazată
pe cunoaş� tere.***

* Roy F. Baumeister şi E.J. Masicampo, „Unfulfilled Goals Interfere with Tasks

That Require Executive Functions,” Journal of Experimental Social Psychology
47, no. 2 (2011): 300-11. (n.a.)
** Roy F. Baumeister şi E.J. Masicampo, „Consider It Done! Plan Making Can
Eliminate the Cognitive Effects of Unfulfilled Goals,” Journal of Personality
and Social Psychology 101, no. 4 (2011): 667-83. (n.a.)
***  Roy F. Baumeister şi John Tierney, Willpower: Discovering the Greatest Hu-
man Strength (New York: Penguin Press, 2011). (n.a.)
 GTD şi știinţa cogniţiei 433

Teoria fluxului
Unul dintre conceptele mai populare din domeniu, adeseori
asociat cu GTD, a fost ideea de „flux” — starea de performanţ�ă
ş� i angajament optim. Fluxul este starea la care se referă atleţ�ii
când spun că sunt „î�n zonă” ş� i poate fi corelată î�ndeaproape
cu ideea de „minte asemenea apei”, pe care am introdus-o î�n
primul capitol.
Experienţ�a fluxului este marcată de diferite componen-
te distincte, câteva dintre acestea fiind deja implementate de
abordarea GTD. Pentru a avea experienţ�a fluxului, este nece-
sar ca aptitudinile tale î�n cadrul unei sarcini date să fie adec-
vate provocării din faţ�a ta. Dacă problema depăş� eş� te nivelul
aptitudinilor tale, vei simţ�i anxietate, ş� i dacă aptitudinile tale
sunt peste provocarea respectivă, sunt ş� anse foarte mari să
te simţ�i plictisit î�n timpul activităţ�ii*. Fluxul este, de obicei,
î�nsoţ�it de o concentrare deplină asupra sarcinii date ş� i, de
obicei, ai sentimentul că deţ�ii controlul ş� i ai obiective clare î�n
faţ�a ta. Persoanele aflate „î�n flux” au, de obicei, o idee despre
ceea ce urmeaz㠺� i primesc feedback imediat pe parcursul
sarcinii respective. Ele au, de asemenea, experienţ� a unei
contopiri a acţ�iunii ş� i a conş� tientizării, pe durata căreia î�ş�i
pierd atât conş� tienţ�a de sine, cât ş� i noţ�iunea timpului. Ele
sunt, de obicei, motivate intrinsec, realizând o activitate pen-
tru că vor să o realizeze, ş� i nu pentru o recompensă externă.
Cei care se află „î�n flux” funcţ�ionează la un nivel optim ş� i sunt
complet absorbiţ�i î�n ceea ce fac. Odată ce oamenii au avut
experienţ�a fluxului, ei se simt adeseori constrânş� i să repete
activităţ�ile care le-au permis să î�l simtă.
Deş� i fluxul a fost iniţ�ial conceptualizat prin cercetarea
activităţ� ilor de relaxare (cum ar fi alpinismul, pictura),

* Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience (New

York: Harper Perennial, 1990). (n.a.)
 434 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Csikszentmihalyi ş� i LeFevre* au descoperit că oamenii sunt

angajaţ�i î�n activităţ�i necesitând un grad de competenţ�ă ridi-
cat ş� i presupunând o provocare ma-
Îţi poţi canaliza atenţia
conştientă doar asupra câte
joră, mai mult la serviciu (54%)
unui lucru, pe rând. Dacă decât î�n timpul liber (18%). Csiks-
acela este singurul lucru care zentmihalyi a explicat că numeroase
îţi captează atenţia, eşti „în joburi conţ� i n intrinsec tipul de
flux”.
obiective ş� i de structuri de feedback
care le-ar permite să aibă experienţ�a fluxului la serviciu, un
fenomen care este asociat cu niveluri mai ridicate ale stării
subiective de bine**.
Abordarea GTD include câteva condiţ�ii ale experienţ�ei
fluxului — ș� i anume, să deț�ii obiective clare ş� i să primeș� ti
feedback. Accentul pe care metoda GTD î�l pune asupra foca-
lizării atenţ�iei pe câte o sarcină o dată este strâns legat de
esenţ�a experienţ�ei fluxului: aceea de a fi pe deplin absorbit
î�ntr-o activitate singulară, î�n care paleta de stimuli este limi-
tată. Adoptarea GTD le permite oamenilor să găsească fluxul
cu mai multă uş� urinţ�ă î�n viaț�a lor personală ș� i profesională.
Luând obligaţ�iile din minte ş� i plasându-le î�ntr-un sistem ex-
tern, ei pot vedea ş� i urmări mai uş� or progresul, ceea ce re-
prezintă o formă de feedback. Deţ� i nerea unei imagini
complete cu propriile angajamente din viaţ� a personală ș� i
profesională î�i poate ajuta pe oameni să ia decizii mai bune
despre lucrurile la care ar trebui să fie atenţ�i î�n fiecare mo-
ment dat, ceea ce, la rândul său, le va permite să se angajeze
pe deplin î�n sarcina pe care o au de realizat, făcând ca fluxul
să devină un rezultat mai probabil.

*  M. Csikszentmihalyi şi J. LeFevre, „Optimal Experience în Work and Lei-

sure,” Journal of Personality and Social Psychology 56, no. 5 (1989):815-22.
(n.a.)
** Clive Fullagar şi E. Kevin Kelloway, „Work-Related Flow,” în A Day in the Life
of a Happy Worker, ed. Arnold B. Bakker şi Kevin Daniels (New York: Psycho-
logy Press, 2013), 41-57. (n.a.)
 GTD şi știinţa cogniţiei 435

Teoria leadershipului de sine

Leadershipul de sine poate fi retrasat î�n timp până la jumă-
tatea anilor 1980, ca o extindere a conceptului gestionării de
sine. După Neck ş� i Manz*, leadershipul de sine este un proces
prin care indivizii î�ş�i controlează propriul comportament,
influenţ�ându-se pe sine prin utilizarea unor strategii com-
portamentale ş� i cognitive specifice. Popularitatea leadershi-
pului de sine a crescut printr-un număr mare de cărţ� i
orientate spre practică, articole teoretice ş� i empirice î�n jur-
nale, includerea î�n manualele de management ş� i leadership
ş� i creş� terea numărului de programe de pregătire î�n leader-
ship de sine.
Strategiile care alcătuiesc leadershipul de sine sunt î�n
mod obiş� nuit î�mpărţ�ite î�n trei categorii: axate pe comporta-
ment, axate pe recompensa natural㠺� i specifice tiparului
constructiv de gândire.
Strategiile axate pe comportament se concentrează de
obicei asupra creș� terii conş� tiinţ�ei de sine individuale, cu
obiectivul de a facilita gestionarea comportamentului. �n con-
textul muncii, aceste strategii pun accent pe realizarea unor
sarcini necesare, dar neplăcute. Această familie de strategii
include observaț�ia de sine, stabilirea de obiective pentru sine,
autorecompensa, autopedeapsa ş� i autofurnizarea de indicii.
Strategiile recompensei naturale sunt menite să creeze
situaţ� ii î�n care individul este motivat sau recompensat de
activitate î�n sine. Aceste strategii gravitează î�n jurul remode-
lării sarcinilor sau activităţ� ilor neplăcute, pentru a le face
mai plăcute, ş� i î�n jurul focalizării intenţ�ionate a atenţ�iei asu-
pra aspectelor intrinsec satisfăcătoare ale activităţ�ilor.

*  Christopher P.Neck şi Charles C. Manz, Mastering Self-Leadership: Empowe-

ring Yourself for Personal Excellence, 6th ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson
Prentice-Hall, 2012), 192. (n.a.)
 436 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Strategiile tiparului constructiv de gândire se referă î�n

special la crearea de modalităţ�i de gândire care pot avea un
impact pozitiv asupra performanţ�ei.
Să îţi furnizezi ţie însuţi
indiciile adecvate, pe care le
Exemple ale acestor strategii includ
vei observa la momentul dialogul interior, imaginile mentale
oportun, despre lucrurile ş� i î�nlocuirea opiniilor ş� i presupune-
adecvate, este o practică rilor disfuncţ�ionale.
centrală a productivităţii
lipsite de stres. Există aspecte ale GTD care se
conectează la fiecare dintre cele trei
tipuri generale de leadership de sine. Unul dintre cele mai
evidente este conceptul de autofurnizare de indicii. Un sis-
tem GTD bine construit se ocupă de un artefact fizic care î�n-
deamnă la acţ�iune ulterioară. Metodologia GTD î�ncorporează,
de asemenea, componenta strategiilor recompensei natura-
le. Există o anumită plăcere î�n identificarea sarcinilor mici,
dar enervante, ş� i î�n soluţ�ionarea lor — un lucru pe care goli-
rea sistematică a RAM-ului mental ş� i puţ�inul timp liber î�l fac
cu siguranţ� ă posibil. Î� n final, un element-cheie al metodei
GTD î�l constituie componenta mentală de a te gândi la mun-
ca ta nu ca la o serie de proiecte mari, pur ş� i simplu, ci, mai
direct, ca la acţ� iuni următoare concrete. Această tranziț� ie
de la o atitudine defetistă sau de copleş� ire la starea motiva-
ţ�ională care î�ţ�i permite să mergi mai departe cu asemenea
sarcini este un exemplu grozav al schimbării î�n bine a men-
talităţ�ii tale.
S-a demonstrat că utilizarea strategiilor leadershipului
de sine creş� te sentimentul de autoeficacitate al oamenilor,
iar autoeficacitatea este unul dintre cele mai bine studiate
constructe când vine vorba de psihologia organizaţ� ională.
A fost legată de satisfacţ�ia profesională, de randamentul la
locul de muncă ş� i de alte comportamente organizaţ� ionale
pozitive, atât pentru angajaţ�ii, cât ş� i pentru antreprenorii
tradiţ�ionali.
 GTD şi știinţa cogniţiei 437

Eforturile-pentru-atingerea-obiectivului
via intenţiile de implementare
Obiectivele (rezultatele scontate) sunt o parte esenț� ială a
vieţ�ii, iar metoda GTD poate fi de ajutor pentru a facilita atât
scopurile personale, cât ş� i pe cele profesionale. Gollwitzer ș� i
Oettingen au realizat o linie majoră de cercetare vizând rea-
lizarea obiectivelor ș� i î�ncorporând ideea de „intenţ�ii de im-
plementare”*. Pe scurt, ei argumentează că cel mai bun mod
pentru a asigura eforturile î�n vederea unui obiectiv (realiza-
rea de acţ� iuni direcț� ionate către atingerea unui obiectiv
enunţ�at) este prin crearea unei legături de tip cauză-ş� i-efect
î�n mintea ta privind momentul î�n care vor fi efectuate anu-
mite acţ�iuni relevante pentru obiectiv. Atunci când faci pla-
nuri (intenţ�ii de implementare) î�n avans ş� i decizi ce acţ�iuni
vor fi realizate î�n ce context, comportamentul corespunzător
este realizat aproape automat, î�n loc să fie scăzut din rezerva
ta limitată de voinţ�ă. Cu alte cuvinte, dacă poţ�i avea î�ncrede-
re că un lucru pe care î�l vei face mai mult sau mai puţ�in auto-
mat î�ţ�i va oferi suficient control ş� i energie pentru a te purta
spre rezultatul tău, vei dispune de acea energie, când î�ț�i va fi
necesară. Nu va fi epuizată de î�ngrijorările sau de gândurile
tale constante cu privire la ce ar trebui să faci ş� i când.
GTD ş� i intenţ�iile de implementare sunt conectate prin
utilizarea sistemului ca declanș� ator sau indiciu pentru reali-
zarea de acţ� iuni î�n-direcţ� ia-rezultatului. Spre exemplu, ai
putea stabili intenţ�ia de implementare: „Când sunt î�n biroul
meu având mai mult de o oră timp liber ş� i un nivel ridicat de
energie, mă voi uita la lista mea de sarcini ş� i voi selecta ceva

* Peter M. Gollwitzer şi Gabrielle Oettingen, „Planning Promotes Goal Striving,”

în Kathleen D. Vohs şi Roy F. Baumeister, eds., Handbook of Self-Regulation:
Research, Theory, and Applications, 2nd ed. (New York: Guilford, 2011), 162-
85. (n.a.)
438 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

dificil ş� i important la care să lucrez.” Sau: „Duminică du-

pă-amiază, voi realiza o Reexaminare Săptămânală.” Sau:
„Când mă simt neliniş� tit ş� i copleş� it, voi executa o descărcare
a RAM-ului meu mental.” Numărul unor astfel de intenţ�ii de
implementare posibile este realmente nesfârş� it.

Capitalul psihologic (PsyCap)

Capitalul psihologic (PsyCap) este un cadru general relativ
nou, î�n interiorul căruia psihologii organizaţ�ionali î�ncep să
evalueze starea generală a resurselor celor care muncesc ş� i
efectul acesteia. Este compusă din patru aspecte definibile:
autoeficacitatea, optimismul, rezilienţ�a ş� i speranţ�a.
• Autoeficacitatea este î�ncrederea de a-ţ�i asuma ş� i a alo-
ca efortul necesar pentru a reuş� i î�n sarcini dificile.
• Optimismul implică atribuirea unor afirmaț�ii pozitive
privind dobândirea succesului, acum ş� i pe viitor.
• Speranţa î�nseamnă să perseverezi spre obiective ş� i,
când este necesar, să redirecţ� ionezi căile ce duc spre
acele obiective.
• Rezilienţa presupune să revii la starea de a fi originală
— sau î�ncă ş� i mai bună — după ce ai î�nfruntat adversi-
tatea ş� i problemele.

Luată fiecare î�n parte, oricare dintre aceste variabile

poate să prezică, î�ntr-o anumită măsură, diferite rezultate.
Spre exemplu, gradul de optimism al cuiva se poate corela
statistic cu anumite rezultate sau comportamente. Totuş� i,
atunci când aceste patru componente sunt considerate î�m-
preună, î�ntrunite î�n ceea ce psihologii numesc acum PsyCap,
poţ�i prezice mult mai mult decât suma efectelor elementelor
 GTD şi știinţa cogniţiei 439

sale componente. Î� n istoria sa relativ scurtă î�n calitate de

construct, PsyCap a fost conectat cu multe rezultate indivi-
duale ş� i organizaţ�ionale pozitive, cum ar fi randamentul la
locul de muncă *,** ş� i starea psihologică de bine***.
PsyCap este mai degrabă o descriere a unei stări decât o
trăsătură î�n sine — mai exact, este ceva care se poate schim-
ba sau poate fi schimbat, dezvoltat sau subminat, aproape
clipă de clipă, cum se î�ntâmplă î�n cazul dispoziţ�iei cuiva. Î�n
termeni familiari, ar reflecta diferenţ�a dintre a avea o zi bună
sau una proastă. Te simţ�i stăpân pe situaţ�ie sau copleș� it de
aceasta? Vestea bună este că stările de felul acesta sunt ma-
leabile — poţ� i să faci lucruri care să le schimbe sau să le
amelioreze, fără a trebui să schimbi vreun aspect inerent la
tine î�nsuţ�i.
Metoda GTD se conectează direct la toate cele patru in-
grediente ale unui PsyCap ridicat ş� i rezultatelor sale intenţ�i-
onate. Dându-le oamenilor posibilitatea să creeze ş� i să
menţ�ină o imagine completă asupra angajamentelor asuma-
te faț�ă de ei î�nş� iş� i ş� i de ceilalţ�i, pentru a lua decizii bune cu
privire la ce să facă (sau să nu facă) î�n orice moment dat,
acesta clădeş� te automat un sentiment al î�ncrederii ş� i contro-
lului (autoeficacitate). Identificând, pur ş� i simplu, toate bu-
clele deschise ş� i transferându-le din memorie î�ntr-o minte
exterioară, î�n timp ce identifici sistematic acţ�iuni următoare

* F. Luthans, B.J. Avolio, J. B. Avey, and S. M. Norman, „Positive Psychological

Capital: Measurement and Relationship with Performance and Satisfaction,”
Personnel Psychology 60, no. 3 (2007): 541–72. (n.a.)
**  T. Sun, X.W. Zhao, L.B. Yang, and L.H. Fan, „The Impact of Psychological Ca-
pital on Job Embeddedness and Job Performance Among Nurses: A Structu-
ral Equation Approach,”Journal of Advanced Nursing 68, no. 1 (2012): 69-79,
doi:10.1111/ j.1365-​2648.2011.05715.x. (n.a.)
***  J.B. Avey, F. Luthans, R.M. Smith, and N.F. Palmer, „Impact of Positive Psyc-
hological Capital on Employee Well-being Over Time,” Journal of Occupatio-
nal Health Psychology 15, no. 1 (2010): 17–28, doi:10.1037/ a0016998. (n.a)
440 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

concrete ş� i realizabile, este efectiv un exerciţ�iu de autocon-

trol ş� i direcţ�ionare. O persoană care utilizează metoda GTD
ş� tie exact ce trebuie făcut ş� i exact ce acţ�iune poate realiza
pentru a obţ�ine asta, date fiind restricţ�iile de timp ş� i energie
disponibile ş� i constrângerile contextuale.
Adoptarea metodei GTD î�i pregăteş� te pe oameni pentru
a căpăta mai mult optimism, pentru că le dă posibilitatea să
extragă conexiuni î�ntre finalizarea cu succes a proiectelor ş� i
eforturile lor intenţ�ionate ş� i direcţ�ionate spre obiectiv. Indi-
vizii identifică proiecte semnificative, articulează paş� ii ur-
mători necesari pentru î�ncheierea acestora ş� i după aceea, î�n
mod ideal, parcurg procesul până când proiectul este î�nche-
iat. Pe măsură ce este obţ� inută fiecare „victorie”, aceasta
produce o capacitate mai mare pentru preluarea mai multor
angajamente pozitive.
Î�n plus, focalizarea asupra luării de decizii frontale î�n
GTD — realizarea „muncii de a defini munca”— poate fi pri-
vită ca un exerciţ�iu î�n ambele aspecte ale speranţei (stabili-
rea de obiective ş� i identificarea căilor spre î�mplinirea acelor
obiective). Indivizii stabilesc obiective („Ce î�nseamnă reali-
zat?”) ş� i identifică sarcinile necesare pentru realizarea ace-
lor obiective („Care este acţ� iunea următoare?”) î�n timpul
acestui proces de luare a deciziilor frontale.
Deş� i nu există î�ncă niciun fel de date empirice care să
susț�ină ideea că acele persoane care utilizează GTD au mai
mult succes î�n a-ș� i reveni după un eş� ec (rezilienţa), acest as-
pect mi-a fost cu siguranţ�ă confirmat anecdotic de zeci din-
tre cei mai buni ş� i mai străluciţ�i indivizi de pe planetă. Având
de-a face cu urgenţ�e serioase î�n familie sau cu schimbări tu-
multuoase î�n viaț�a personală, oamenii mi-au furnizat nume-
roase mărturii care să confirme că ș� i-au păstrat sănătatea,
stabilitatea ş� i productivitatea, prin utilizarea practicilor GTD.
Metodologia oferă individului un sentiment al calmului ş� i al
 GTD şi știinţa cogniţiei 441

controlului asupra unei situaţ�ii dificile, ceea ce î�i permite să

abordeze sarcina ce î�i revine ş� i să recalibreze vectori multi-
pli î�n timp real, după cum este necesar. Î�ntr-o perioadă de
stres sau dificilă dintr-un alt punct de vedere, indivizii care
pot să gândească cel mai clar ş� i să proceseze rezultatele mai
eficient vor avea ş� anse mai bune să depăș� ească stresul ieș� ind
din situaț�ie î�ntr-o formă mai bună decât cei care nu o fac.
Modelul PsyCap furnizează, de asemenea, un cadru ge-
neral î�n care să î�nţ� elegi de ce grupurile care au integrat
metoda GTD ca standard cultural au parte de un grad semni-
ficativ de „ascensiune î�n lanţ�ul trofic”, privind felul î�n care
organizaţ�ia lor răspunde, interacţ�ionează ş� i produce rezulta-
te. Indiferent dacă PsyCap se dezvoltă sau nu î�n continuare
ca o sferă definibilă, verificabilă ş� i de dezvoltare î�n psiholo-
gia organizaţ�ională, rămâne o modalitate grozavă de a de-
scrie beneficiile mentale, emoţ�ionale, reflexive ş� i chiar fizice
pe care le obţ�ii din utilizarea GTD.
Fără î�ndoială, pe parcursul următorilor ani vom vedea
un torent continuu de noi date ş� tiinţ�ifice care vor valida ceea
ce am ş� tiut că era adevărat din prima zi a experienţ�ei mele cu
acest model ş� i ceea ce a fost î�mpărtăş� it de numeroase alte
persoane: când toate lucrurile noastre potenţ�ial semnificative
sunt captate, clarificate, organizate ş� i gândite, partea mai
matură, mai elegantă ş� i mai inteligentă a persoanei care sun-
tem cu adevărat poate să-ş� i facă apariţ� ia î�n lume. Iar asta
duce la experienţ�e ş� i rezultate imbatabile.

Calea stăpânirii metodei GTD

GTD ESTE, DE FAPT, o practică cu niveluri multiple de stăpâ-

nire, pentru toată durata vieţii. Este foarte asemănătoare cu
cântatul la un instrument cum este vioara, cu practicarea
unui sport ca tenisul sau a unui joc precum şahul. Este ca
matematica, olăritul, istoria artei şi chiar parentingul. Toa-
te aceste demersuri implică deprinderea şi aplicarea unui
anumit set de mişcări şi tehnici şi nu există nicio limită pen-
tru cât de bun poţi deveni în stăpânirea lor sau cât de multe
subtilităţi de explorat există.

GTD este arta de a gestiona fluxul muncii ş� i angajamen-

telor vieţ�ii, flux care, la rândul său, evoluează constant pen-
tru noi toţ�i, la orice vârstă ş� i î�n orice poziţ�ie socială ne-am
afla. Se referă la identificarea ş� i conducerea angajamentelor
ş� i intereselor tale dintr-o stare de î�ncredere ş� i flux. Munca
ş� i focalizarea ta se vor schimba, adeseori dramatic, de-a
lungul timpului. Dar angajarea faț�ă de ele cu măiestrie este
o practică definită care poate fi deprinsă ş� i rafinată de-a
lungul vieţ�ii.
Stăpânirea nu se referă la vreo stare finală, definitivă, de
genul păcii ş� i iluminării Zen, î�n vârf de munte (deş� i aceasta
ar putea fi o expresie opţ�ională plăcută a acesteia.) Mai cu-
rând, este capacitatea dovedită de a te angaja constant î�n
444 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

comportamente productive ca mijloc de a atinge claritatea,

stabilitatea ş� i focalizarea, atunci când acestea sunt dorite sau
necesare — indiferent de provocare.
Se va demonstra cât de bine ț�i-ai dezvoltat aptitudinea
aceea atunci când te confrunţ�i cu lucruri care sunt neclare,
instabile ş� i care î�ț�i distrag atenţ�ia ‒ simptomele naturale ş� i
normale ale fiecărei schimbări din lumea ta. Ideea „minţ�ii
asemenea apei” nu presupune că apa este tot timpul netul-
burată. Din contră, apa reacţ�ionează corespunzător la tulbu-
rare, î�n loc să lupte î�mpotriva ei. De-a lungul vieţ�ii, astfel de
perturbări pot cuprinde de la efectuarea temei î�n clasa a ş� a-
sea până la solicitările pe care le presupune noul tău loc de
muncă ş� i până la sentimentul vag de neliniş� te referitor la ce
vei face când te vei pensiona.
Stăpânirea metodei GTD presupune deprinderea ş� i î�n-
corporarea diferitelor sale practici optime ş� i apoi integrarea
lor î�ntr-o manieră holistică, care are ca rezultat o experien-
ţ� ă mult mai dinamică decât simpla sumă a părţ� ilor sale.
Când î�nveţ�i să joci tenis, î�ț�i focalizezi atenț�ia asupra compo-
nentelor specifice ale miş� cărilor acestui sport, cum ar fi
backhandul, forehandul, lobul ş� i serviciul. Când joci efectiv
un meci de tenis, pui toate elementele laolaltă. Pe măsură
ce capeț�i tot mai multă stăpânire a jocului, focalizarea ta se
maturizează pentru a cuprinde o strategie de ansamblu. Î� n
mod similar, stăpânirea la perfecţ�ie a metodei GTD presu-
pune o stăpânire a segmentelor, tehnicilor ş� i instrumente-
lor sale ş� i apoi î�ncorporarea lor pe măsură ce joci jocul
î�ntregii tale vieţ� i, la nivel personal ș� i profesional. Compe-
tenţ� a ta va fi reflectată î�n utilizarea de către tine a unui
sistem ş� i a unei abordări integrate, fără să te gândeş� ti la
acestea.
 Calea stăpânirii metodei GTD 445

Cele trei niveluri ale stăpânirii

metodei GTD
Pe parcursul numeroş� ilor ani î�n care am lucrat cu persoanele
care au adoptat metodologia GTD, am observat, î�n general,
trei etape ale maturităţ�ii pe care acestea au dovedit-o î�n uti-
lizarea modelului:
1 | Utilizarea elementelor fundamentale ale gestionării flu-
xului de muncă;
2 | Implementarea unui sistem mai elevat şi mai integrat de
gestionare a întregii vieţi; şi
3 | Fructificarea aptitudinilor pentru a crea un spaţiu clar şi
a realiza lucruri pentru o expresie şi o manifestare aflate în
continuă expansiune.

O analogie bună aici este experienţ�a de a î�nvăţ�a să ș� ofezi.

Prima etapă este să stăpâneș� ti elementele de bază, astfel î�n-
cât să te poţ�i ocupa de maş� ină fără să-ț�i faci rău ț�ie sau altcui-
va. Miş� cările par ciudate ş� i de multe ori contraintuitive. Dar
odată ce ai devenit suficient de bun î�ncât să î�ţ�i poţ�i lua per-
misul, lumea ta se schimbă spectaculos î�n bine, pentru că
acum poţ�i merge î�n anumite locuri î�n care nu puteai merge
î�nainte ş� i poţ�i face lucruri pe care nu le puteai face î�nainte.
Apoi, vine un moment când poţ�i să conduci pe o ş� osea fără să
te gândeş� ti efectiv la acţ�iunea de a ş� ofa — a devenit o parte
aproape automată a vieţ�ii tale. Ş� i î�n cele din urmă, hotărăş� ti
să avansezi la un vehicul cu performanţ�e ridicate, î�n care
provocarea ş� i oportunitatea primare sunt cât de bine te poţ�i
concentra la drum, făcându-te să te adaptezi perfect la vehi-
culul tău, având parte de niveluri ridicate de satisfacţ� ie ş� i
î�mplinire î�n timp ce conduci.
446 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Fiecare dintre aceste etape este reprezentată de orizon-

turile focalizării tale ş� i de aplicarea unor tehnici specifice. La
î�nceput, faci niş� te miş� cări mici ş� i smucite, dar care sunt de
fapt miş� cări foarte egale, concentrate pe orizonturi foarte
scurte. După aceea, pe măsură ce capeţ�i dexteritate ş� i famili-
aritate cu procesul respectiv, î�ţ�i extinzi focalizarea până la
următorul colţ� de stradă sau ieş� ire de pe autostradă. După
aceea, poţ�i avansa spre o focalizarea mai conş� tientă ş� i mai
direcţ�ionată pe multiple orizonturi, conducând prin oraş� ș� i
având o conş� tientizare situaţ�ională deplină. Î�n mod similar,
pe măsură ce tehnicile Metodei GTD î�ț�i intră î�n reflex, î�ţ�i î�n-
drepț�i atenţ�ia dinspre mecanica sistemului tău asupra rezul-
tatelor pe care le produce.

Stăpânirea elementelor de bază

Pe cât de simplu ar putea părea la î�nceput, construirea com-
petenţ�ei î�n privinț�a componentelor fundamentale ale Meto-
dei GTD — elementele de bază — poate să dureze ceva
timp. Deş� i este uş� or să î�nţ�elegi ş� i să fii de acord cu concep-
tele ş� i principiile sale, punerea lor î�n practică nu este nea-
părat un proces facil sau automat. Este la fel ca î�n cazul
oricărei practici sofisticate — conducerea unei maş� ini, apli-
carea unei lovituri de karate sau cântatul la flaut — miş� că-
rile de î�nceput nu sunt familiare sau comode. Totuş� i, după
ce le-ai repetat de o sută de ori, poţ�i da dovadă de o elegan-
ţ�ă, o forţ�ă ş� i o fluiditate care, altfel, ar fi inaccesibile. Acelaş� i
lucru se poate aplica î�n cazul tău privind deprinderea me-
todei GTD.
Spre exemplu, captarea a tot ceea ce este potenţ�ial sem-
nificativ î�n coș� uri externe de î�ncredere, astfel î�ncât să nu ră-
mână nimic care să-ț�i tulbure mintea, este un comportament
 Calea stăpânirii metodei GTD 447

care poate fi la fel de descurajant ca ș� i î�nvăţ�area felului î�n

care poţ�i schimba cu uş� urinţ�ă vitezele la o maş� ină. La fel ca
î�n cazul majorităţ�ii aspectelor modelului GTD, notarea anu-
mitor lucruri nu este î�n sine o aptitudine nouă, ci mai curând
o rutină care poate să pară cu uş� urinţ�ă că nu merită efortul
sau că este chiar de-a dreptul contraintuitivă. („Dacă nu este
ceva imediat important, de ce m-aş� deranja?”) Adevărata
provocare este aceea de a deveni sensibil la nevoia de a ex-
ternaliza tipul acela de gânduri ş� i, de asemenea, de a clădi
obiceiul de a executa acţ� iunile necesare cu un instrument
ubicuu la î�ndemână, fără excepţ�ie.
Alte practici fundamentale care, chiar dacă sunt imple-
mentate iniţ�ial, regresează cu uş� urinţ�ă spre o utilizare in-
completă, neactualizată ş� i, prin urmare, disfuncţ� i onală,
includ:
• Evitarea luării unei decizii privind acţ�iunile următoa-
re pentru „lucrurile de făcut”
• Utilizarea completă a categoriei „Î� n aş� teptare”, astfel
î�ncât absolut fiecare element livrabil aş� teptat din par-
tea celorlalţ�i să fie inventariat ş� i examinat, î�n vederea
continuării demersurilor la momentul adecvat
• Utilizarea listelor de „Agendă” pentru a capta ş� i gestio-
na comunicarea cu ceilalţ�i
• Păstrarea unui sistem de î�ndosariere ş� i de referinţ�e,
simplu ş� i uş� or accesibil
• Păstrarea calendarului ca „peisaj dur” fără să-i slăbeş� ti
credibilitatea cu inputuri neesenţ�iale
• Realizarea de Reexaminări Săptămânale pentru a-ţ� i
păstra sistemul funcţ�ional ş� i la zi
448 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Este uşor să te abați de la drum…

Dacă eş� ti sincer î�n legătură cu implementarea Metodei GTD,
nu este de fapt chiar atât de dificil să î�ncepi, aş� a cum am î�n-
cercat să te asigur cu instrucţ�iunile date î�n secţ�iunile de î�nce-
put ale cărţ�ii. Totuş� i, la un moment dat, restul realităţ�ii tale
va năvăli inevitabil spre tine ca un ș� uvoi, ş� i dacă noile prac-
tici nu au avut î�ncă timp să devină î�nrădăcinate î�n tiparele
tale comportamentale, este relativ uş� or să te laș� i abătut de la
drum.
Majoritatea oamenilor sunt atât de obiş� nuiţ�i să păstreze
lucrurile î�n minte î�ncât este foarte uş� or să alunece î�napoi î�n
acel tipar familiar. Deciderea de acţ�iuni următoare necesită o
ş� arjă de efort cognitiv care poate fi fermecător evitată dacă o
anumită situaţ�ie nu se află î�n regim critic. Găsirea de timp
pentru Reexaminarea Săptămânală, î�n cazul î�n care nu a fost
impusă ca obicei, poate fi o provocare descurajantă. Toate
acestea î�ncep să aibă drept consecinţ�ă un sistem personal
care este incomplet ş� i depăş� it — nu vei putea să ai î�ncredere
mai departe că listele tale î�ţ�i vor oferi o imagine integrală, ş� i
deoarece sistemul nu uş� urează realmente presiunea, tu vei
concluziona că nu merită să î�l menţ�ii î�n continuare, ş� i ai pu-
tea la fel de bine să reiei toate elementele î�n mintea ta. Î� n
aceste condiţ�ii, nu este neobiş� nuit să te abaț�i de la drumul
cel bun exponenţ�ial de rapid.

…şi uşor să revii pe el

Partea bună e că la fel de uş� or este ș� i să intri î�napoi pe făgaş� ul
tău constructiv, pe cât a fost, poate, să ieș� i de pe el. Pur ş� i
simplu, este nevoie să revizitezi elementele de bază: ia un pix
ş� i o hârtie ş� i goleş� te-ţ�i din nou mintea; fă curat î�n listele tale
cu acţ� iuni ş� i proiecte; identifică ş� i adaugă noi proiecte ş� i
 Calea stăpânirii metodei GTD 449

acţ�iuni următoare pentru a-ţ�i aduce listele la zi; curăţ�ă ceea

ce a ieş� it î�n afara sistemului tău.
Acest ciclu de a te abate de la drumul corect ş� i de a reve-
ni apoi pe el li se î�ntâmplă aproape tuturor — mai ales pe
perioada acestui prim nivel al deprinderii elementelor de
bază ale jocului. Din experienţ�a mea, poate dura chiar ş� i doi
ani pentru a integra, î�n cele din urmă, pe deplin această eta-
pă de practică î�n viaţ�a ş� i î�n stilul propriu de lucru, ş� i pentru a
o menţ�ine constantă.
O altă veste bună este că, ș� i dacă o persoană a spicuit
doar câteva concepte din acest material sau nu a implemen-
tat regulat sistemul, acesta poate să-i aducă oricum î�mbună-
tăţ� iri considerabile. Dacă nu „obţ� ii” nimic mai mult decât
regula celor două minute, aceasta o să valoreze cât greutatea
ei î�n aur. Dacă nu faci decât să notezi câteva lucruri î�n plus
decât notai î�nainte, dintre cele care te preocupă, vei dormi
mai bine. Dacă î�ţ�i goleş� ti e-mailul până la zero măcar din
când î�n când, vei avea un motiv grozav pentru a sărbători.
Ş� i dacă doar te î�ntrebi sau î�ntrebi pe altcineva: „Care este
următoarea acţ�iune?” atunci când poate că nu ai fi făcut-o
altminteri, asta va contribui la productivitatea ta lipsită de
stres.
Bineî�nţ�eles, cu cât aceste tehnici î�ncep să conlucreze
mai mult ca un tot unitar, sistematic ş� i constant, cu atât va fi
mai spectaculoasă experienţ�a controlului relaxat ş� i focalizat.
Stăpânirea elementelor fundamentale este transformatoare
pentru aproape toţ�i cei care o capătă. Dacă ajungi î�n stadiul
acela, vei realiza mult mai multe lucruri, mai rapid ş� i mai
uş� or, ş� i vei opera cu o î�ncredere profund amplificată î�n felul
î�n care te confrunţ� i cu detaliile operaţ� ionale ale vieţ� ii. La
acest prim nivel al stăpânirii metodei GTD, vei reuș� i să men-
ț�ii un control ş� i să rămâi focalizat, oră de oră, zi de zi.
450 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Nivelul de absolvent — gestionarea

integrată a vieţii
Î�n momentul acesta, eş� ti pregătit să avansezi la următorul
nivel — acum că ţ�ii î�n mână cârma vieţ�ii tale, săptămână de
săptămână, lună de lună (ş� i pe perioade chiar mai lungi).
Asta necesită un nivel mai subtil de conş� tientizare ş� i practi-
că. Aş� a cum am menţ�ionat anterior, pe măsură ce î�ncepi să te
pricepi mai bine la ș� ofat, eş� ti capabil să î�ţ�i extinzi orizontul,
lucru care te ajută să ai miş� cări mai echilibrate, ş� i î�ț�i poţ�i fo-
caliza mai mult atenț�ia asupra drumului decât asupra meca-
nismului care te face să avansezi. Î�n acelaș� i mod, când ajungi
la un anumit nivel de maturitate privind procesul GTD, nu vei
mai fi la fel de concentrat la sistemul î�n sine sau la felul î�n
care î�l utilizezi tu, ci î�l vei folosi î�n modalităţ�i mai flexibile,
mai personalizate, ca instrumentul tău de î�ncredere care să-ț�i
faciliteze controlul ş� i focalizarea pe intervale din ce î�n ce mai
mari ş� i mai extinse.
Î�n vreme ce primul nivel al stăpânirii implică tăviţ�e pen-
tru documente, ș� edinț�e, e-mailuri, telefoane, agende, lucruri
î�n aş� teptare, sisteme cu referinţ�e, gestionare de liste, găsirea
instrumentelor adecvate etc. acest nivel următor se preocu-
pă de căpătarea reigurozităț�ii î�n privinț�a chestiunilor mai
ample care guvernează conţ�inuturile nivelului de bază. Aces-
te acţ�iuni ş� i informaţ�ii specifice există datorită relevanț�ei lor
faț�ă de lucruri mai importante decât ele — proiectele pe care
trebuie să le î�ncheiem, problemele pe care trebuie să le re-
zolvăm, sferele de focalizare ş� i de interes pe care le avem î�n
vieţ�ile noastre complexe. De ce primeş� ti e-mailul acela? Care
este scopul acelei ș� edinț�e ş� i de ce trebuie să participi? Ce lu-
cru de care trebuie să î�ncepi să te ocupi de pe acum urmează
să apară trimestrul următor? Ce „proiecte” trebuie să ajungă
 Calea stăpânirii metodei GTD 451

î�n categoria „Î�ntr-o bună zi/Poate” sau să iasă din acea cate-
gorie, din cauza schimbărilor mai ample care se petrec?
Stăpânirea la perfecţ� ie a elementelor fundamentale,
care furnizează elementele de bază pentru execuţ�ia eficientă
ş� i eficace, furnizează de asemenea capacitatea ş� i spaţ�iul pen-
tru a aborda un nivel mai ridicat de control ş� i focalizare —
proiectele, ş� i felul î�n care sunt identificate, gestionate ş� i
î�nţ�elese, unul î�n raport cu celălalt ş� i î�n raport cu structurile
generale mai ample, î�n cadrul cărora operăm. Dezvoltarea
familiarităţ�ii vizavi de mintea exterioară ne eliberează ş� i ne
ajută să beneficiem de pe urma capacităţ�ilor noastre cogniti-
ve, pregătind calea pentru mult mai multe utilizări creative ş� i
productive ale unui sistem integrat de autogestionare.
Caracteristicile acestui nivel următor de maturitate din
cadrul Metodei GTD sunt:
• un inventar complet, actualizat ş� i clar al proiectelor;
• o hartă de lucru a rolurilor, responsabilităţ�ilor ş� i inte-
reselor proprii — î�n plan personal ş� i profesional;
• un sistem integrat ș� i total de gestionare a vieţ�ii, persona-
lizat pentru a răspunde nevoilor ş� i direcţ�iei tale curente
ş� i utilizat pentru a conduce dinamic dincolo de cotidi-
an; ş� i
• provocările ş� i surprizele care declanş� ează utilizarea
acestei metodologii î�n loc să te î�ndepărteze de ea.

Când proiectele devin pulsul sistemului tău

operaţional
Mai departe, pe drumul stăpânirii la perfecţ�ie a acestei meto-
dologii, vei ajunge la o etapă î�n care lista ta de „Proiecte” de-
vine mai degrabă dirijorul decât reflecţ� ia listelor tale cu
„Acţ� iuni următoare” ş� i proiectele tale î�nsele vor deveni o
452 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

reflecţ�ie mai autentică a rolurilor, a zonelor de focalizare ş� i a

intereselor tale. �n punctul acesta, centrul de greutate al siste-
mului tău de autogestionare se va fi deplasat de la nivelul La
Sol undeva î�ntre Orizontul 1 ş� i Orizontul 2 (vezi Capitolul 2).
Deş� i este esenț�ial pentru o experienţ�ă continuă a pro-
ductivităţ�ii lipsite de stres, foarte puţ�ini oameni — chiar ş� i
printre cei care s-au angajat î�n Metoda GTD ani î�ntregi —
poartă efectiv după ei un inventar complet al proiectelor lor,
examinate obiectiv ş� i regulat. Totuş� i, cei care ajung la acest
nivel ş� i î�ș�i dau seama de puterea sa, fac ca asta să fie lista
principală din care navighează.
Dată fiind definiţ�ia mea largă pentru proiect (orice re-
zultat care necesită mai mult de o treaptă de acţ�iune ş� i pe
care te-ai angajat să-l realizezi î�n decurs de un an), ar putea
să fie destul de dificil pentru tine să le delimitezi pe toate,
chiar dacă sunt clare („Cumpără cauciucuri noi”, „Repară im-
primanta”, „Găseş� te un nou babysitter” etc.). Dar adevărata
expresie a maturităţ�ii aici este dată de includerea rezultate-
lor mai subtile pe care le doreş� ti, definibile ca evenimente
realizabile („Clarifică noul rol al lui Frank î�n echipă”, „Intere-
sează-te de opţ�iuni pentru ameliorarea notelor Bettinei la
matematică”, „Rezolvă chestiunea delimitării proprietăţ� ii
cu vecinul” etc.). Un indicator al stăpânirii GTD î�n această
etapă — ş� i, î�ntr-adevăr, a stăpânirii vieţii! — este atunci
când cineva recunoaş� te orice lucru care î�i distrage atenţ�ia
(preocupări, griji, probleme, diverse aspecte, tensiuni) ş� i î�l
traduce î�n rezultate realizabile (proiecte), de executat cu
acţ�iuni următoare concrete. Cei mai mulţ�i oameni opun re-
zistenţ� ă recunoaş� terii chestiunilor ş� i oportunităţ�ilor până
când ş� tiu că acestea pot fi tratate cu succes, fără să-ş� i dea
seama că explorarea, investigarea ori acceptarea î�n vreun
fel sau renunț�area la lucru deoarece nu există nicio soluţ�ie
este î�n sine un rezultat (proiect) valid. Capacitatea de a crea
 Calea stăpânirii metodei GTD 453

un angajament adecvat î�n problema delimitării proprietăț�ii

tale faț�ă de cea a vecinului, î�n privinț� a notelor la mate ale
fiicei tale sau a rolului deț�inut de un nou membru al echipei
— indiferent cât de ambiguu sau de neclar ar putea fi dru-
mul efectiv spre atingerea fiecăruia — prin identificarea
proiectelor inerente ş� i prin luarea de măsuri spre soluț�io-
nare este o practică destul de extraordinară ş� i matură de
autogestionare.

Evaluarea şi popularea listei tale cu proiecte

din zonele tale de focalizare
Tot ceea ce facem serveş� te unui anumit aspect al rolurilor ş� i
responsabilităţ�ilor pe care ni le-am asumat sau unei zone de
interes ş� i de angajament din vieţ�ile noastre. Î�l sun pe fratele
meu pentru a vedea ce mai face ş� i a-l saluta, pentru că „rela-
ţ�iile cu familia” î�nseamnă mult pentru mine. Cumpăr legume
ș� i fructe proaspete pentru că eu consider importante „sănă-
tatea ş� i vitalitatea”. Elaborez o agendă pentru o ș� edinț� ă a
consiliului director pentru că trebuie să menţ� in „suprave-
gherea corporatistă atentă” î�n rolul pe care î�l am î�n com-
pania mea.
De fiecare dată când oamenii produc efectiv o listă de
verificare pentru acest orizont — zonele de focalizare profe-
sională ş� i personală pe care le pot identifica — ei î�ş�i dau in-
variabil seama că există mai multe proiecte pe care trebuie
să le adauge. De asemenea, vor constata de regulă că nu au
acordat atenţ�ia adecvată unui aspect oarecare al muncii lor
sau al vieţ�ii lor personale sau amândurora ş� i că sunt mai mo-
tivaţ�i să aducă mai mult echilibru ş� i mai multă unitate listei
lor de Proiecte.
454 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Un sistem integrat şi total de gestionare a vieţii

Cel de-al treilea aspect al acestei etape a stăpânirii este că
sistemul tău va fi devenit mai mult decât un simplu conglo-
merat cu liste, informaţ�ii, aplicaţ�ii ş� i instrumente diverse ș� i
mai degrabă o „cameră de control” coerentă, cu toate compo-
nentele sale funcţ�ionând î�mpreună pentru a se angaja efectiv
î�n orice î�mprejurări ar putea apărea. Tu vei fi dobândit capa-
citatea de a-ţ�i personaliza listele ş� i categoriile, ş� i felul î�n care
le utilizezi, ca reacţ�ie la schimbările din lumea ta ş� i la rafina-
rea ta tot mai puternică î�n faţ�a posibilităţ�ilor.
Aceasta este o reflecţ�ie a unei conştientizări funcţionale
a metodei GTD. Tu î�nţ�elegi esenţ�a ş� i recunoş� ti valoarea dife-
ritelor părţ�i ale modelului ş� i, prin urmare, ai libertatea să
adaptezi felul î�n care sunt ele implementate pentru a servi
cât mai bine nevoilor tale. Poţ�i construi de la zero propria
aplicare a sistemului GTD, dacă este necesar, cu propriile
instrumente disponibile. Eş� ti călăuzit de principiul creării
ş� i angajării faț� ă de „hărţ� ile” necesare orientării pentru a
garanta că eş� ti focalizat î�n mod adecvat, după cum se impu-
ne î�ntr-o anumită situaţ�ie.
Nu eş� ti dezorientat î�n legătură cu ce ai de făcut î�n privinț�a
niciunui lucru — o carte de vizită pe care ai luat-o la î�ntâlnirea
de la prânz, o idee nebunească cu care te-ai trezit azi-dimineaţ�ă
despre un proiect pe care ai vrea să î�l lansezi, o invitaţ�ie per-
sonală neaş� teptată, la un important eveniment de gală sau
raportul cu analizele tale de sânge, de la ultimul control me-
dical. Poţ�i crea substituentul potrivit pentru orice tip de in-
formaţ�ii potenţ�ial semnificative. De asemenea, poţ�i obţ�ine cu
uş� urinţ�ă o idee a priorităţ�ilor tale pentru o călătorie viitoare;
ai tot ceea ce î�ţi� trebuie la î�ndemână pentru următorul webinar
pe care î�l conduci; ar fi nevoie de un efort minim pentru a
redacta o prezentare generală a companiei pentru banca ta;
 Calea stăpânirii metodei GTD 455

ş� i poţ�i crea rapid un context vast pentru o conversaţ�ie de fa-

milie despre planurile pentru următorii doi ani. Ai un tablou
de bord dinamic ş� i funcţ�ional care serveş� te orientării tale
pentru aproape orice context, î�n mod unitar, indiferent că
este de acasă, de la birou sau î�n tranzit.

Presiunea duce la o utilizare mai amplă,

nu mai redusă a acestor practici
Una dintre cele mai comune observaţ�ii pe care le aud de la
persoane care au intrat la un moment dat î�n procesul GTD,
dar care nu au ajuns prea departe î�n privinț�a acestuia, este că
s-au î�ndepărtat de el pentru că au avut o serie de călătorii de
afaceri una după alta sau o perioadă lungă de gripă sau că s-a
produs o criză neaş� teptată cu un client important sau că li
s-a cerut să conducă un proiect major pe lângă slujba lor
obiş� nuită, sau că… ş� i aş� a mai departe.
� i unul dintre cele mai comune lucruri pe care le aud de
la oamenii care au căpătat experienț�ă î�n aplicarea ş� i î�n utili-
zarea metodologiei este că aplicarea acesteia reprezintă
chiar lucrul care le-a permis să negocieze genul acesta de
situaţ�ii tensionate cu mult mai multă eficacitate ş� i cu mult
mai puţ�in stres.
Deci, o caracteristică semnificativă a progresului pe dru-
mul stăpânirii la perfecţ�ie a acestei etape este tocmai acel
punct de tranziţ�ie când problemele ş� i oportunităţ�ile dinami-
zează practicile GTD, î�n loc să-i determine pe utilizatorii lor
să le abandoneze. Când explodează o nouă problemă la ser-
viciu, î�ț�i poţ�i recăpăta controlul rapid cu o nouă ordonare a
minţ�ii tale, î�n loc să aduni din nou totul î�napoi î�n minte. Tu
identifici rezultatele scontate, proiectele ş� i acţ�iunile urmă-
toare referitoare la această circumstanţ�ă cât de repede poţ�i,
spre deosebire de a fi doar î�ngrijorat î�n legătură cu ce s-a
456 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

î�ntâmplat. Faci, de fapt, o Reexaminare Săptămânală la jumă-

tatea săptămânii deoarece ai nevoie de genul acela focalizare
intensă pentru a-ţ�i recalibra munca, î�n loc să revii la aspectul
cel mai recent ș� i mai „zgomotos” pe post de criteriu al
priorităţ�ii.
Operarea la acest nivel de stăpânire a metodei GTD este
realizabilă ş� i cu adevărat elegantă. Experienţ� a, pentru cei
care chiar o realizează, este una a stabilirii condiţiilor pentru
a prospera. Ce î�nseamnă ș� i ce presupune să prosperi pentru
un muzician rock de douăzeci ş� i patru de ani vor diferi foarte
mult de ce î�nseamnă ş� i ce presupune acest lucru pentru un
avocat de cincizeci ş� i patru de ani, cu trei copii, î�nsă experi-
enţ�a extinsă ş� i procesul prin care au ajuns acolo cu metoda
GTD sunt identice.

Postabsolvire: focalizare,
direcţie şi creativitate
După ce ai î�ncorporat elementele de bază ale Metodei GTD ş� i
ai integrat aspectele mai elevate ale angajamentelor tale de
viaţ�ă ş� i de lucru î�ntr-o abordare sistemică, de î�ncredere ş� i
personalizată, se deschide următoarea frontieră: folosirea
spaţ� iului intern clar pentru a-ţ� i optimiza experienţ� a, ad
infinitum.
Acest nivel al stăpânirii metodei implică două
aspecte-cheie:
• Utilizarea focalizării tale eliberate, pentru a explora as-
pectele mai elevate ale angajamentelor ş� i valorilor tale
• Fructificarea minţ�ii tale exterioare pentru a produce o
valoare nouă
 Calea stăpânirii metodei GTD 457

Libertatea de a te angaja în lucrurile cele mai

semnificative
Din momentul î�n care ş� tii realmente ş� i ai î�ncredere că poţ�i ş� i
vei executa efectiv orice lucru care ajunge î�n tăviţ�a ta pentru
documente, vei avea libertatea să arunci orice î�n propria ta
tăviţ�ă pentru documente, fie că este următoarea ta idee ne-
bunească, o nouă tehnologie posibilă pe care să o cercetezi, o
carte pe care ai putea să vrei să o scrii sau site-ul web al unui
ONG care aproape te-a făcut să plângi ş� i pe care ţ�i-ar plăcea
să-l susţ�ii. Puterea de a produce produce posibilităţ�i solide.*
Ş� i, după cum sper că am lămurit pe parcursul acestei
cărţ�i, capacitatea de a-ţ�i î�ndrepta atenţ�ia asupra nivelurilor
mai subtile ş� i mai elevate ale vieţ�ii tale personale ș� i profesio-
nale depinde î�ntr-un grad ridicat de „neutralizarea” aspectelor
inevitabil necesare, mai operaţ�ionale ş� i mai obiş� nuite, care,
î�n absenţ�a angajamentului tău adecvat, î�ț�i pot distrage atenţ�ia
ş� i î�ț�i pot epuiza focalizarea creativă.
Eu î�i aplaud pe acei oameni care î�ş�i pot compartimenta
suficient conş� tiinţ�a î�ncât să poată să schiţ�eze un scenariu de
film, să elaboreze o declaraț�ie de viziune pentru ONG-ul lor
sau să scrie poemul perfect pentru jurământul lor de cunu-
nie, cu toate problemele pe cap, de genul e-mailurilor la care
n-au răspuns, computerului stricat, formularelor de comple-
tat, reproş� urilor soacrei î�n legătură cu programul nunţ�ii ş� i
extensiei necesare a liniei de credit care î�ncă le î�mpovărează
psihicul. Ş� tiu î�nsă că dacă toate acele probleme ar fi reduse la
tăcere cu un angajament corespunzător dintr-o perspectivă

* Unul dintre proverbele mele preferate este: „Cu cât devii mai bun, cu atât
ar fi mai bine să devii mai bun!” Cu cât ai mai multă încredere că poţi mani-
festa efectiv lucruri înainte să ai toată cunoaşterea şi resursele care ar putea
să-ţi trebuiască, cu atât mai mult ai potenţialul de a te copleşi pe tine însuți
cu propriile posibilităţi. Așadar, claritatea şi încrederea pe care ţi le permit
practicile tale GTD solicită simultan utilizarea lor continuă. (n.a.)
458 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

GTD, spaţ�iul ş� i inspiraţ�ia pentru activităţ�i mai creative ar fi

extraordinar sporite. Efectul negativ al î�ncărcăturii cognitive
cu acest gen de bucle deschise asupra focalizării ş� i perfor-
manţ�ei a fost confirmat acum. Mulţ�i oameni dau dovada ca-
pacităţ�ii lor de a lăsa munca la muncă ş� i de a abandona totul
pentru a se concentra pe demersurile creative care î�i intere-
sează, dar, din experienţ�a mea, asta se î�ntâmplă doar pentru
că nu au un punct de referinţ�ă pentru felul î�n care ar arăta
vieţ�ile lor de la bun î�nceput fără presiunea aceea.
Lipsa unei angoase generalizate cu privire la detaliile
vieţ�ii tale de zi cu zi face de asemenea să fie mult mai uş� or să
î�ţ�i orientezi atenţ�ia spre direcţ�ia ş� i calităţ�ile experienţ�ei care
contează cu adevărat. Aş� a cum am indicat î�n Capitolul 2, Ori-
zonturile superioare ale Focalizării — obiectivele, viziunea,
menirea ş� i principiile — sunt criteriile definitorii pentru
proiectele tale. Dar majoritatea oamenilor găsesc capacita-
tea de a se concentra asupra lor ş� i de a le executa eficient
eluzivă, î�n cel mai bun caz, ş� i evitată (ş� i producând mustrări
de conș� tiinț�ă!) î�n cel mai rău caz. O minte eliberată de dis-
tracţ�ii nu te va face să te gândeş� ti, de una singură, la scenarii
despre un succes nebunesc peste cinci ani de aici î�ncolo —
este î�n continuare necesar ca tu să î�ţ�i î�ndrepţ�i î�n mod conş� ti-
ent atenţ� ia spre subiectele acelea — dar face totuș� i să fie
infinit mai uş� or să te angajezi î�ntr-un asemenea exerciţ�iu î�n
mod productiv.

Fructificarea minţii tale exterioare

Din momentul î�n care funcţ�ionezi la acest nivel de stăpânire
a metodei GTD, impulsul creativ al „GTD”-izării tale trece de
la implementarea celor mai eficiente moduri de a rezolva
inputurile ş� i solicitările inerente ale lumii tale cotidiene la a
profita î�n mod optim de contexte ş� i declanş� atori autocreaţ�i
 Calea stăpânirii metodei GTD 459

pentru a produce idei, perspective ş� i acţ�iuni creative, care nu

ar apărea î�n mod normal.
Spre exemplu, dacă ai avut vreodată nevoie să pui î�n or-
dine un gestionar de contacte ş� i să-l aduci la zi, pe măsură ce
ai examinat intrări vechi ş� i potenţ�ial neactualizate pentru
persoane ş� i afaceri, ai dat invariabil peste elemente care te-
au făcut să î�ţ�i spui ţ�ie î�nsuţ�i: „Dacă Nu ar fi grozav să nu
mă gândesc bine, chiar ar trebui să trebuiască să te gândeşti
iau legătura cu ea din nou, dat fiind prea intens la ce trebuie să
te gândeşti?
ceea ce fac acum î�n afacerea mea.”
Dacă genul acela de gând catalizat s-a transformat vreodată
î�n ceva valoros dintr-un anumit punct de vedere, atunci ai
gustat cel puţ�in o părticică din ceea ce ar putea fi infinit mai
utilizat. Cât de multe idei î�n plus ar fi putut avea oricare din-
tre noi astăzi, idei care ar fi adăugat valoare î�n vreun aspect
al relaţ�iilor, muncii ş� i expresiilor noastre creative, dacă am fi
adus pur ş� i simplu lucrurile potrivite î�n atenţ�ia noastră con-
ş� tientă, cu capacitatea de capta ceea ce ar putea să apară?
Această activitate de reflecţ�ie foarte creativă ş� i productivă
se produce automat î�n cadrul unei activităț�i de genul Reexa-
minării Săptămânale, când te uiț�i peste elemente trecute ş� i
viitoare din calendar („Aha, asta î�mi aminteş� te că…!” ş� i î�ţ�i
aduci la zi listele de „Proiecte” ş� i „Acţ�iuni următoare” („Ah…
acum trebuie să…!”). Reevaluarea regulată a conţ�inuturilor
tale din categoria „Î�ntr-o bună zi/Poate” oferă un spaţ�iu chiar
mai extins („Ş� tii ceva, chiar cred că am să urmez un curs de
pictură!”). Dar câte alte aspecte ale experienţ�ei ş� i relaţ�iilor tale
ar putea fi amplificate cu acelaş� i tip de declanş� atori pentru
reflecţ�ie? Ce alte conţ�inuturi, trecute î�n revistă cu o oarecare
consecvenț�ă, ar putea să scoată la lumină idei valoroase? Este
destul de dificil să î�ncorporezi comportamente de reactuali-
zare, dar posibilităţ�ile de a le depăș� i sunt nesfârş� ite.
460 PUTEREA PRINCIPIILOR-CHEIE | PARTEA A 3-A

Aceasta este etapa de maturitate de pe drumul către

stăpânirea la perfecţ�ie a metodei GTD î�n care simpla idee a
listelor de control capătă o semnificaţ�ie sublimă. Aş� a cum au
confirmat oamenii de ş� tiinţ�ă cognitivi, mintea ta este foarte
nepricepută î�n a-ş� i aminti lucruri din senin, dar este fantas-
tică î�n a realiza o gândire creativă cu privire la ceea ce are
chiar î�n faţ�a sa spre evaluare. Când este eliberată de funcţ�ia
de a-ş� i reaminti, mintea devine un mecanism fabulos acț�io-
nat prin plasarea lucrurilor „î�n faţ�a uş� ii”. ca să nu trebuiască
să te gândeş� ti prea intens la ce să te gândeş� ti.
Cât de des ţ�i-ar plăcea să ţ�i se amintească să te gândeş� ti
la membrii importanţ�i ai familiei tale? La ce anume ar fi bine
să î�ţ�i aminteş� ti ţ�ie î�nsuţ�i să te gândeş� ti atunci când te gân-
deş� ti la partenerul tău, la fiul tău, la sora ta? Pe cine ai lua î�n
considerare ca aflându-se pe lista ta cu cele mai importante
persoane din reţ�eaua ta profesională (persoanele a căror in-
fluenţ�ă ş� i ale căror interacţ�iuni cu tine sunt cele mai valoroa-
se)? Cât de des ar trebui să reexaminezi acea listă? Care sunt
afirmaţ�iile ş� i scrierile motivaţ�ionale cu care ţ�i-ar fi util să te
reconectezi ş� i la ce interval?
Există, evident, un număr infinit de oportunităţ�i de care
am putea să profităm oricare dintre noi pentru a adăuga va-
loare lumii noastre, având genul adecvat de structură stabili-
tă care să ne despovăreze psihicul de treburile pe care nu le
face bine ş� i să fructifice ceea ce face de minune. Dar asta nu
se va î�ntâmpla de la sine. Faptul că tu recunoş� ti dinamica
aceea ş� i î�ţ�i utilizezi inteligenţ�a pentru a te pune pe tine î�nsuţ�i
î�n valoare este o marcă distinctivă a acestui nivel avansat de
stăpânire a metodei GTD. Î�nseamnă să ai libertatea de a ge-
nera ş� i dezvolta idei, fără constrâgeri, ş� i apoi de a utiliza
practica procesării ş� i organizării acelor note ş� i gânduri î�n
mod adecvat. Indivizii cei mai inteligenţ�i sunt cei care î�ş�i dau
seama că se găsesc doar accidental î�n „starea de inteligenţ�ă”
 Calea stăpânirii metodei GTD 461

ş� i inspiraţ�ie. Ei sunt aceia care î�ncorporează î�n mod inteli-

gent sisteme ş� i procese pentru a profita de geniul care rămâ-
ne adeseori pur ş� i simplu latent î� n spatele platitudinii
necesare pentru a face faţ�ă lumii primitive î�n care trăim.
Acest drum al stăpâniorii metodei GTD — î�ncorporarea
elementelor fundamentale, utilizarea unui sistem elevat ş� i
integrat ş� i fructificarea focalizării direcţ�ionale creative — nu
este de fapt atât de limitat secvenţ�ial pe cât l-am prezentat
eu. Aproape toată lumea manifestă diferite aspecte ş� i porţ�i-
uni din toate aceste niveluri î�n practicile sale ş� i am î�ntâlnit
frecvent novici î�ntr-un domeniu care stăpâneau miş� cări ex-
traordinar de avansate. Dar, din experienţ�a mea, când este
luată î�n considerare structura globală a productivităţ�ii lipsi-
te de stres, aceasta necesită o progresie solidă care nu are
scurtături. Nu poţ�i menţ�ine cu adevărat săptămână de săptă-
mână un sentiment al controlului, dacă e-mailul tău este
î�ntr-o stare de haos. Nu vei fi realmente liber să te angajezi
î�n planificarea sau î�n viziunea ta cu rază largă de acţ� iune
dacă nu stăpâneş� ti realitatea curentă privind inventarul ac-
tual al celor ş� aptezeci ş� i cinci de proiecte ale tale.
Tu eş� ti implicat î�n permanenț�ă la toate aceste niveluri,
conş� tient sau inconş� tient, explicit sau implicit. Ai programă-
ri, proiecte, acţ�iuni, obiective ş� i valori ş� i, ca profesionist, vei
descoperi că munca ta are propriul set de angajamente î�n ca-
drul cărora trebuie să operezi. Stăpânirea de către tine a Meto-
dei GTD va reflecta, pur ş� i simplu, calmul plin de eleganț�ă cu
care te implici î�n toate acestea. E-mailul neaş� teptat cu proble-
ma majoră care tocmai a apărut, ziua de naş� tere a mătuş� ii tale
Martha, săptămâna aceasta, potenţ�iala schimbare de strategie
î�n compania ta ş� i noul accesoriu de bucătărie pe care î�ţ�i dai
seama că î�l vrei — fiecare aspect este abordat rapid, lejer ş� i
î�ntr-un context adecvat, nelăsând să te preocupe nimic altce-
va decât ceea ce se petrece î�n momentul prezent.
Concluzie

SPER că această carte ț�i-a fost de ajutor — ș� i că ai î�nceput să

culegi recompensele realizării mai multor lucruri cu mai pu-
ţ� in efort ş� i stres. Ş� i chiar sper că ai gustat libertatea unei
„minţ�i asemenea apei” ş� i descătuş� area energiilor tale creati-
ve, care pot fi consecinţ�ele aplicării acestor tehnici. Cei care
î�ncep să implementeze metoda GTD descoperă î�ntotdeauna
aici mai multe decât par a fi la prima vedere, ş� i este posibil ca
tu să fi î�nceput să experimentezi propria ta versiune a aces-
tei metode.
Sunt dispus să pun pariu că GTD a validat mare parte din
ceea ce ai ş� tiut ş� i ai aplicat deja, î�n tot acest timp, î�ntr-o mă-
sură mai mică sau mai mare, î�n viaţ�a ta personală ş� i profesio-
nală . Totuş� i, poate că această carte va face să-ţ�i fie mult mai
uş� or să aplici acea judecată practică mai sistematic î�ntr-o
lume care pare să ne dezorienteze din ce î�n ce mai mult prin
intensitatea ş� i complexitatea sa.
Intenţ�ia mea nu este de a contribui la supraabundenţ�a
de teorii ş� i modele moderne despre cum să ai succes. Eu am
î�ncercat, din contră, să definesc metodele esenț�iale care nu
se schimbă î�n funcț� ie de modă ş� i care funcţ� ionează î�ntot-
deauna atunci când sunt aplicate. La fel ca î�n cazul gravitaţ�i-
ei, când î�nţ� elegi principiul de bază, poţ� i opera mult mai
464 METODA GTD

eficient, indiferent ce faci. Poate că acesta este vârful de lan-

ce al revenirii la fundamente!
Metoda GTD este o hartă ce indică drumul spre atinge-
rea focalizării pozitive ş� i relaxate care caracterizează cea mai
productivă stare a ta. Te invit să o foloseş� ti, la fel ca pe o hartă
rutieră, ca instrument de referinţ�ă pentru a reveni acolo ori-
când ai nevoie.
Iată câteva ponturi pe final, pentru ca tu să mergi mai
departe:
• Instalează-ţ� i echipamentul personal de organizare
fizică.
• Organizează-ţ�i postul de lucru.
• Fă rost de niș� te tăviţ�e pentru documente.
• Creează un sistem de referinţ�e personale utilizabil ş� i
uş� or accesibil — pentru acasă ş� i la serviciu.
• Găseş� te un organizator bun pentru gestionarea de lis-
te, cu care să te simț�i inspirat să te joci.
• Acordă-ţ�i permisiunea să faci orice schimbări la care
te-ai gândit pentru a-ţ� i î�mbunătăţ� i mediile de lucru.
Agaţ�ă tablouri, cumpără pixuri, aruncă diverse lucruri
ş� i rearanjează-ţ� i spaţ� i ul de lucru. Susţ� i ne-ţ� i noul
î�nceput.
• Rezervă timp pentru a te ocupa când poţ�i de o î�ntreagă
zonă a biroului tău ş� i, după aceea, de fiecare parte a
casei tale. Adună totul î�n sistemul tău ş� i urmează pro-
cesul GTD.
• Î� mpărtăş� eş� te cu altcineva orice lucru de valoare pe
care l-ai deprins de aici. (Este cea mai rapidă modalita-
te de a î�nvăţ�a.)
• Reexaminează Metoda GTD peste trei sau ş� ase luni. Vei
observa lucruri pe care este posibil să le fi ratat prima
 Concluzie 465

oară ş� i î�ţ�i garantez că î�ț�i va părea a fi o carte complet

nouă.
• Păstrează legătura cu oameni care transmit ş� i reflectă
aceste comportamente ş� i standarde.*

Î�ţi� urez să ai parte î�n continuare de o viaț�ă extraordinară!

*  Noi îți stăm la dispoziție. Vizitează oricând www.gettingthingsdone.com

pentru o mulţime de materiale auxiliare, conversaţii şi povestiri despre aces-
te practici ideale, de la oameni ca tine, pentru informaţii curente despre pro-
duse şi servicii auxiliare şi acces la reţeaua noastră globală de oameni care
împărtăşesc această metodologie. (n.a.)
Apendice

Glosar cu termenii GTD

Î�n continuare, vă prezentăm termenii utilizaţ�i î�n cuprin-

sul expunerii metodologiei GTD

acţionabil — Descrie un lucru în privința căruia cine-

va intenţionează să întreprindă o acțiune.

acţiunea următoare — Următoarea acţiune fizică şi

vizibilă care duce mai departe, spre finalizare, un anu-
mit lucru. Este suficient de specifică astfel încât ştii
unde se desfăşoară şi cu ce instrumente (dacă există
vreunul). Felul în care arată „procesul realizării”.

acumulări restante — Inventarul lucrurilor încă ne-

procesate care s-au acumulat în mintea şi în mediul
fizic al cuiva.

angajarea adecvată — Starea de a fi în largul tău cu

statutul unui lucru astfel încât acesta să nu-ți mai dis-
tragă atenția.
468 METODA GTD

buclă deschisă — Orice lucru considerat neterminat,

care, dacă este gestionat necorespunzător, angajează
constant mintea cuiva în mod ineficient.

calea stăpânirii metodei GTD — Învăţarea, rafinarea

şi adaptarea gestionării vieţii personale și profesiona-
le pe tot parcursul vieţii. Dezvoltarea şi utilizarea unui
sistem complet integrat de gestionare a vieţii, dirijat
dinamic, care furnizează o orientare optimă în orice
împrejurări, pentru tot restul vieţii.

a capta — A strânge (şi uneori a genera) elemente şi

idei identificate ca potenţial semnificative, în privința
cărora se manifestă atenţia sau interesul de a decide
sau a face ceva. Vezi și a colecta.

categorii — Grupări de elemente cu un conţinut si-

milar, de obicei pe o listă, într-un dosar sau fişier sau
într-un loc fizic bine stabilit.

chestiuni — Orice lucru care a apărut în mediul tău fi-

zic sau psihologic pentru care se impune o decizie sau
o acţiune, dar care este încă nedeterminat sau neorga-
nizat.

a clarifica — A determina exact înţelesul unui aspect

care a apărut sau a ajuns în mediul cuiva, din faza de
captare (de ex., „Există ceva pe care trebuie să-l fac
acum în legătură cu asta, şi dacă da, ce? Sau este o re-
ferinţă? Sau este de aruncat? Sau este în aşteptare pen-
tru o examinare ulterioară?”) Vezi și proces.

a colecta — A grupa împreună elemente şi idei în le-

gătură cu care este necesară o evaluare, o decizie sau o
acţiune. Vezi și a capta.
 Apendice 469

context — Mediul fizic sau psihologic în interiorul că-

ruia mementourile şi informaţiile sunt cel mai bine
sortate în vederea accesării (de ex., atunci când eşti
acasă, într-o şedinţă de personal, plecat cu treburi, la
computer, când te simţi creativ, când ești lângă un tele-
fon sau porți o conversaţie cu un partener etc.)

control — Unul dintre cele două elemente-cheie ale

gestionării de sine şi organizaţionale (împreună cu
perspectiva). Utilizat pentru a face trimitere la stabi-
litate în anumite privințe şi la lucruri asupra cărora
„deții controlul” mai degrabă decât la încercarea de a
manipula (de ex., a deține controlul asupra unei ma-
şini, sedinţe sau bucătăriei tale).

dosar tickler — instrument organizaţional fizic sau

digital, care furnizează un memento legat de o dată,
urmând a fi evaluat doar la o dată viitoare specifică
sau după aceasta (menţionat de asemenea ca „dosar
în așteptare”, „follow-up” sau „dosar perpetuu”).

ecosistem al productivităţii — Toate informaţiile,

relaţiile şi inputurile potenţial semnificative care pot
declanşa atenţia şi direcţia concentrării.

ecosistem total al vieţii — Conţinuturile dintre ho-

tarele propriului sine sensibil. Lumea aşa cum este ea
percepută, conştientizarea situaţională proprie şi com-
portamentul corelativ care ar putea să fie mai mult sau
mai puţin eficient pe o scală ce pornește de la supra-
vieţuirea fizică și ajunge la prezenţa spirituală deplină.

a examina — A analiza hărţile corespunzătoare în

mod constant sau după cum este necesar în vederea
clarității şi focalizării. Vezi și a reflecta; hartă.
470 METODA GTD

experienţă productivă — Starea de a deține contro-

lul, de a fi relaxat, concentrat, angajat semnificativ şi
complet prezent. Starea optimă pentru performanţă şi
experienţă.

flux de lucru — Secvenţa de activităţi care duce inpu-

turile şi angajamentele de la iniţiere și până la finali-
zare.

gândirea orizontală — Evaluarea şi gestionarea con-

ţinutului de-a lungul unui nivel specific egal (de ex.,
privirea de ansamblu asupra tuturor proiectelor pe
care le are cineva, în plan personal şi profesional)

gândirea verticală — Examinarea şi crearea unor

niveluri multiple de conţinut în cadrul unei anumite
sfere (de ex., planificarea unui proiect de la obiectivul
intenţionat prin acţiuni următoare)

GTD — Acronimul pentru Getting Things Done (Cum să

realizezi lucruri), se referă la metodologia descrisă în
această carte.

hartă — Orice instrument pentru orientarea focaliză-

rii şi direcţiei corespunzătoare (de ex., un calendar, o
listă de acţiuni şi proiecte, agende pentru ședințe, pla-
nuri strategice, descrieri ale postului, liste de verificare
pentru călătorii, liste de verificare pentru Reexamina-
rea Săptămânală).

hărţi de orientare — Liste personalizate sau docu-

mente de referinţă care susţin angajarea adecvată față
de circumstanţele proprii (de ex., agendele întâlnirii,
calendarele, listele de verificare, listele cu acţiuni şi
proiecte)
 Apendice 471

a incuba — A permite unui lucru să rămână în cadrul

unui sistem fără un angajament pentru a acţiona încă,
ci pentru a fi reevaluat la o dată ulterioară. Mementou-
rile sunt de obicei păstrate în liste de tipul „Într-o bună
zi/Poate”, în dosare tickler sau în elemente calendaris-
tice ce se vor declanşa mai târziu

„În aşteptare” — Categorie de elemente ce urmează a

fi primite din alte surse.

„Într-o bună zi/poate” — O categorie comună, utiliza-

tă pentru a organiza proiecte şi acţiuni pe care cineva
este angajat să le examineze la o dată ulterioară, în ve-
derea potenţialelor acţiuni.

listă de verificare — Orice listă utilizată pentru a re-

aminti cuiva de etapele opţionale, procedurile de ur-
mat, şi/sau ingredientele unei activităţi (de ex., lista
de verificare pentru călătorii; backup-ul unui compu-
ter; sarcini pentru copii ca să fie gata de școală) sau
pentru a le evalua.

modelul planificării naturale — Procesul instinctiv

de gândire în cinci etape pe care mintea noastră îl ur-
mează atunci când acționează pentru a ajunge la orice
rezultat dorit.

muncă — Orice lucru pe care ţi-ai luat angajamentul să

îl realizezi şi care este neterminat.

muncă predefinită — Propriile acţiuni şi proiecte

predeterminate, reflectate într-un set de liste şi de me-
mentouri, accesibile pentru examinare şi evaluare pe
fundalul unor acţiuni neplanificate şi neaşteptate.
472 METODA GTD

a organiza — A clasifica fizic, vizual sau digital ele-

mente cu un înţeles similar, în categorii şi locuri dis-
tincte (de ex., o listă cu telefoane de dat, un raft cu cărţi
de citit, o listă cu proiecte de terminat).

organizat — Spunem că ceva este organizat atunci

când locul unde se află se potriveşte cu ceea ce înseam-
nă el pentru tine.

Orizonturi de focalizare — Nivelurile individuale de

angajamente pe care ni le asumăm şi de gânduri pe
care le avem, în plan personal şi/sau organizaţional

La Sol: Acţiunile următoare — Lucrurile de care

ne ocupăm la nivel fizic, vizibil, de activitate, cum
ar fi e-mailurile, telefoanele, conversaţiile, comi-
sioanele şi ședințele.

Orizontul 1: Proiectele — Orice lucru pe care ne-

am luat angajamentul să îl finalizăm pe parcursul
următorului an şi care necesită mai mult de o sin-
gură etapă individuală de acţiune. Include rezul-
tate pe termen scurt, cum ar fi „Repară beculeţul
de frână” şi proiecte de mai mare anvergură, cum
ar fi „Reorganizează sucursalele din vest”. Inven-
tarul esenţial al Reexaminării Săptămânale. Vezi
și proiect.

Orizontul 2: Zonele de focalizare şi răspun-

derile — Segmentele vieţii noastre personale și
profesionale pe care trebuie să le menţinem, pen-
tru a asigura stabilitatea şi sănătatea noastră şi a
companiilor noastre (sănătate, finanţe, relaţii cu
clienţii, planificare strategică, familie, carieră).
 Apendice 473

Orizontul 3: Scopurile— Rezultatele de realizat

pe termen mediu şi mai lung (de obicei, între trei
şi douăzeci şi patru de luni); de ex., „Finalizează
achiziţia companiei Acme Consulting”, „Stabileşte
o versiune online profitabilă a cursului nostru
de instruire în leadership”, „Finalizează planurile
pentru facultate ale Mariei”.

Orizontul 4: Viziunea — Rezultatele scontate pe

termen lung; scenariile ideale pentru un succes
nebun (de ex., „Să-mi public memoriile”, „Să listez
compania la bursă”, „Să am o casă de vacanţă în
Provence”).

Orizontul 5: Obiectivul și principiile — Intenţia

supremă, rațiunea de a fi şi valorile fundamen-
tale ale unei persoane sau companii (de ex., „Să
contribuim la dezvoltarea comunităţii noastre,
în modalități care furnizează sustenabil binele
suprem pentru cât mai mulți dintre cetățenii
noştri”).

perspectivă — Unul dintre cele două elemente-cheie

ale gestionării de sine şi organizaţionale (împreună cu
controlul). Se referă la punctul de vedere, focalizare,
înălţimea orizontului.

proces — A hotărî ce înseamnă, mai exact, un element

captat sau colectat, natura derivatelor sale şi ce inten-
ţionezi să faci cu rezultatele. Vezi și a clarifica.

proiect — Orice rezultat multietapizat care poate fi

finalizat în decurs de un an. Orice angajament în acel
cadru temporal trebuie să fie examinat cel puţin săp-
tămânal. Vezi și Orizonturi de focalizare: Orizontul 1.
474 METODA GTD

Reexaminarea Săptămânală — Cea mai bună prac-

tică recomandată de regrupare la un nivel operaţional
o dată pe săptămână, „aducerea în față a ariergărzii”,
clarificându-te, actualizându-te şi devenind creativ
pentru a susţine controlul şi focalizarea de săptămână
cu săptămână.

a reflecta — A evalua conţinuturi de la orice orizont

sau categorie de elemente, dintr-o perspectivă mai lar-
gă. Vezi și a examina.

rezultat — Un efect final, la orice nivel. De obicei se re-

feră la „rezultatul scontat”—detaliile specifice ale unei
finalizări reuşite.

sistem integrat de gestionare a vieţii — Combinaţia

de instrumente, structuri, conţinut şi practici utilizate
pentru a menţine o angajare adecvată față de lumea ta.
Un flux de lucru, o organizare şi un proces de examina-
re care încorporează fiecare aspect al vieţii personale
și profesionale a cuiva, asigurând un inventar unitar şi
curent de angajamente, mementouri şi informaţii pen-
tru un control şi o focalizare optime, în orice loc, în ori-
ce moment.

suport pentru proiect — orice materiale şi informa-

ţii colaterale legate de un proiect specific. Poate să in-
cludă planuri de proiect şi orice conţinut de referinţă
potenţial relevant. Cel mai bine se organizează după
proiect, temă sau subiect.

tăviţă pentru documente — Un recipient de păstrare

fizic sau digital (in-tray), pentru elementele care intră
şi care sunt încă de procesat.
 Carte tipărită la: Lumina Tipo
Bun de tipar: februarie 2017
Apărut: februarie 2017

Editura ACT și Politon

Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România,
C.P. 050202.
tel: 0723.150.590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro | www.blog.actsipoliton.ro