ACADAEMIA DE STUDII ECONOMICE

SCOALA DE PREGATIRE POSTUNIVERSITARA

LUCRARE DE DISERTATIE

CONDUCATOR STIINTIFIC : CURSANT:

BUCURESTI
2010
 ACADAEMIA DE STUDII ECONOMICE
SCOALA DE PREGATIRE POSTUNIVERSITARA

LUCRARE DE DISERTATIE
MINIMIZAREA LIPSEI DE STOC SI A SUPRASTOCARII
IN CADRUL COMPANIEI RTC PROFFICE

CONDUCATOR STIINTIFIC : CURSANT:

BUCURESTI
2010

2
 CUPRINS

1. PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII RTC PROFFICE SA

1.1. OBIECTUL DE ACTIVITATE, REGIMUL JURIDIC DE FUNCTIONARE

SI ETAPE IN DEZVOLTARE ALE RTC PROFFICE
1.2. STRUCTURA DE ORGANIZARE A SOCIETATII RTC PROFFICE
1.3. CARACTERIZAREA ACTIVITATII ECONOMICE A RTC PROFFICE

2. PRINCIPII DE BAZA IN CONSTITUIREA STOCURILOR

2.1. EFORTUL FINANCIAR DE SUSTINERE A STOCURILOR

2.2. POLITICA DE GESTIUNE A STOCURILOR
2.3. MINIMIZAREA FENOMENELOR NEGATIVE ALE APROVIZIONARII

3. ANALIZA ACTIVITATII DE APROVIZIONARE

4. MASURI DE IMBUNATATIRE A ACTIVITATII DE APROVIZIONARE

5. BIBLIOGRAFIE

3
1. PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII RTC PROFFICE SA

1.1. OBIECTUL DE ACTIVITATE, REGIMUL JURIDIC DE FUNCTIONARE

SI ETAPE IN DEZVOLTARE ALE RTC PROFFICE

RTC Proffice este numarul 1 in Romania pe segmentul de distributie articole de

birou, activand de 20 de ani in domeniu. Cu un rulaj anual ce depaseste cifrele de afaceri
cumulate ale urmatorilor 4 competitori, RTC PROFFICE detine o cota de piata de circa
20%, incheind anul 2009 cu o cifra de afaceri de 34,3 milioane EURO, in scadere cu 45%
fata de anul 2008 datorita crizei globale.

Amploarea RTC PROFFICE este reliefata si de urmatoarele date :

- acoperire la nivel national, prin birouri de vanzari in orasele mari ale tarii si livrare
in orice punct din Romania
- parteneriate cu 170 de furnizori
- peste 100 de branduri de articole de birou
- peste 10.000 de produse in stoc
- 50.000 de cataloage distribuite anual clientilor
- valoare medie a stocului de peste 3 milioane EURO
- peste 1.000 de colete livrate zilnic
- 20.000 de clienti

Societatea RTC Proffice face parte dintr-un grup de firme ce si-a inceput
activitatea inca din 1991, cand acesta a intrat pe piata productiei si comercializarii hartiei.
Oportunitatile imense oferite de conjunctura economica de tranzitie au facut ca
anul 1994 sa reprezinte pentru RTC Holding o noua cotitura – intrarea pe un nou segment
de piata, inrudit cu hartia: papetaria. Astfel a luat fiinta in anul 1994 sub numele de
POLIGRAPHICA SA in baza Hotarârii Judecatoresti nr.21922 prin Sentinta Publica din
05.12.1994 din dosarul 24025/SC/94 aflata pe rol la Tribunalul Municipiului Bucuresti
Sectia Comerciala, iar prin actul aditional, autentificat cu nr.3453 din 12.12.1996 sub
numele de RTC Holding SA.

4
 In anul 1994 s-a reusit realizarea primului catalog de papetarie din Romania, iar
peste inca doi ani, RTC Holding SA a devenit lider incontestabil in domeniul papetariei
pe piata romaneasca.
Anul 1998 a marcat o noua cotitura: Grupul RTC a devenit parte a grupului Arjo
Wiggins Appleton, un distribuitor de hartie deosebit de important pe piata internationala.
Gama RTC s-a completat cu produse de birotica si IT, dand o noua dimensiune abordarii
pietei, oferta asigurand atingerea pozitiei de furnizor complet pentru orice companie, fie
ea cat de mare si de sofisticata ca si cerinte.
1 Noiembrie 2001 a fost un moment foarte important in istoria RTC –
introducerea primului ERP cu adevarat performant– trecerea de la baza de date Dbase la
SQL Server. Adaptarea la acest nou sistem a fost un real success.
In 2002 , datorita dezvoltarii diviziei de retail din cadrul RTC Holding, s-a impus
o separare ca entitate legala sub denumirea de Diverta si intarirea intregii echipe de retail.
Prin orientarea spre client, sustinerea constanta din partea furnizorilor si atentia la detalii,
marca Diverta a devenit un brand de notorietate pe piata romaneasca.
La sfarsitul anului 2006, RTC Office Express marcheaza cea mai importanta
decizie in evolutia ulterioara a businessului de papetarie: RTC Holding fuzioneaza cu
Astra Plus, prin absorbtia acesteia, noua firma numindu-se Be Proffice, iar din anul 2009
isi schimba denumirea in RTC Proffice Experience.

In prezent, RTC Proffice îşi desfăşoară activitatea în amplasamentul din

Bucuresti, str Drumul Sabareni nr.24-26, fiind organizată sub forma juridică de societate
privată pe actiuni, fiind detinuta in proportie de 100% de catre Radu Octavian.

1.2. STRUCTURA DE ORGANIZARE A RTC PROFFICE

Din punct de vedere al organizarii structurale, RTC Proffice este o structura de tip
Ierarhic-Functionala, iar reprezentarea acesteia este realizata prin intermediul unei
organigrame de tip piramidal ca in figura 1:

5
 Administrator
Administrator

Reprez
Reprez Manag
Manag
Pentru
PentruCalitate
Calitate

Director
DirectorDep.
Dep. Director
DirectorDep.
Dep. Director
DirectorDep.
Dep. Director
DirectorDep.
Dep. Director
DirectorDep.
Dep. Director
DirectorDep.
Dep. Director
Director Dep.
Dep. Business
Business
Vanz.
Vanz.Directe
Directe Marketing
Marketing Aprovizionare
Aprovizionare Key
KeyAccounts
Accounts Suport
SuportClienti
Clienti Logistica
Logistica Financiar
Financiar Developer
Developer

Coordonator
Coordonator Coordonator
Coordonator Cordonator
Cordonator Product
Product Responsabil
Responsabil Business
Business Operator
Operator Operator
Operator
Gestionar
Gestionar Conatbil
Conatbil
Vanzari
Vanzari Licitatii
Licitatii Facturare
Facturare Manager
Manager Stock
StockControl
Control Developer
Developer Sesizari
Sesizari Credit
Creditcontrol
control

Reprezentant
Reprezentant Operator
Operator Operator
Operator Primitor-
Primitor-
Key
KeyAccount
Account
Vanzari
Vanzari Licitatii
Licitatii Facturare
Facturare Distribuitor
Distribuitor

Asistent
Asistent Operator Asistent Asistent
Vanzari Operator Asistent Asistent
Vanzari Rerouting
Rerouting Vanzari
Vanzari Gestionar
Gestionar

Operator
Operator
Scanare
Scanare

Sef
SefDivizie
Divizie
Receptie
Receptie

Receptioner
Receptioner

Sef
SefDivizie
Divizie
Exp
ExpsisiRetur
Retur

Operator
Operator Operator
Operator
Retururi
Retururi Expeditie
Expeditie

Figura 1 Organigrama RTC Proffice

6
 Din punct de vedere al organizarii procesuale, se poate observa ca din cele 5
functiuni de baza ale unei intreprinderi regasim:
- cercetare-dezvoltare(Business Developer, Reprezentant Management pentru
Calitate);
- financiar-contabil( Departamentul Financiar);
- comercial(Departamentele de Vanzari si cel de Aprovizionare);
- productie(Departamentul Logistica)
Pe lanaga acestea, cea de-a cincea functiune, cea de personal, a fost
externalizata catre o firma specializata in acest domeniu, ce face parte din grupul de
firme al RTC.
Deasemenea, modul de organizare al RTC Proffice creeaza premisele
indeplinirii celor 5 functii ale managementului, astfel exista:

- previziunea, elaborandu-se programe, prognoze, strategii si politici;

- organizarea, realizandu-se o delimitare a proceselor de munca in componente
primare, gruparea acestora pe posturi si compartimente si atribuirea lor spre
exercitare personalului organizatiei;
- coordonarea, existand o armonizare a deciziilor si actiunilor subordonatilor si
subdiviziunilor organiztorice;
- antrenarea, fiind luate decizii si intreprizandu-se actiuni prin care sa se
determine participarea salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor;
- control-evaluare, realizandu-se o evaluare a rezultatelor, compararea lor cu
obiectivele stabilite, depistarea cauzala a principalelor abateri pozitive si
negative si adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

1.3. CARACTERIZAREA ACTIVITATII ECONOMICE A

RTC PROFFICE

Pentru a realiza o radiografiere a activitatii societatii RTC Proffice voi prezenta in

continuare evolutia principalilor indicatori economici in perioada 2006-2008.

7
Tabel 1.Situatia principalilor indicatori economico-financiari la RTC Proffice

Nr.crt. Indicator UM 2006 2007 2008

0 1 2 3 4 5
1 Capital social Lei 2.862.987 2.862.987 2.862.987
2 Capital propriu Lei 788.795 1.066.538 1.150.718
3 Venituri totale Lei 165.219.455 217.759.642 235.262.549
4 Cheltuieli totale Lei 162.527.552 214.328.705 233.881.106
5 Cifra de afaceri Lei 161.530.958 211.862.229 231.140.602
6 Profit brut Lei 2.691.903 3.430.937 1.381.443
7 Profit net Lei 2.155.373 2.777.455 1.041.530
8 Active totale Lei 91.523.696 91.012.025 101.534.916
9 Active fixe Lei 4.811.058 7.154.053 20.205.051
10 Active circulante Lei 86.712.638 83.857.972 81.329.865
11 Stocuri Lei 20.170.504 23.617.300 19.444.262
12 Creanţe Lei 52.577.159 49.605.521 52.082.291
13 Datorii Lei 79.654.120 80.346.612 90.004.543
14 Numãr de salariaţi 337 502 549
15 Fond salarii Lei 5.467.488 8.572.152 10.679.148
16 Productivitatea lei/sal.
muncii 479.320 422.036 421.021
17 Salariul mediu lei/an 16.224 17.076 19.452
Marja de profit brut
18 (%) % 16,665 16,194 0,5977
Marja de profit net
19 (%) % 13,343 13,110 0,4506
Rentabilitatea
capitalului propriu
20 inainte de impozitare Lei 226,790 321,688 119,809
Rentabilitatea
capitalului propriu
21 dupa impozitare Lei 181,588 260,417 90,329
Viteza rotatie stocuri
22 (zile) Zi 455,779 406,883 307,049
Viteza de rotatie total
23 active (nr de ori) 165,565 112,309 44,546
Rata rentabilitatii
24 economice % 2,94 3,77 1,36
Rata rentabilitatii
25 financiare % 2,73 2,60 0,9

8
 Pentru analizarea situatiei economico-financiare a societatii RTC Proffice voi
analiza eficienta utilizarii resurselor umane, ce are un impact major asupra eficientei
firmei.
Aceasta se realizeaza prin compararea urmatorilor indicatori:
-de ordin cantitativ
ICa- indicele cifrei de afaceri,
IFs- indicele fondului de salarii,
INs- indicele numarului de salariati
-de ordin calitativ:
ISm - indicele salariului mediu
IW - indicele productivitatii

In ceea ce priveste acesti indicatori, situatia este urmatoarea:

I I
Nr.
Indicator UM 2006 2007 2008 2007 / 2008 /
crt.
2006 % 2007 %
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Cifra de
afaceri Lei 161.530.958 211.862.229 231.140.602 131,16 109,10
2 Numãr de
salariaţi 337 502 549 148,96 109,36
3 Fond salarii Lei 5.467.488 8.572.152 10.679.148 156,78 124,58
4 Productivitatea lei/sal.

muncii 479.320 422.036 421.021 88,85 99,76

5 Salariul mediu lei/an 16.224 17.076 19.452 105,25 113,91

Valorile corelatiei ICa > IFs > INs sunt:

-pentru perioada 2007 / 2006 131,16%<156,78%>148,96%
-pentru perioada 2008 / 2007 109,10%<124,58%>109,36%

Iar valorile corelatiei IW > ISm sunt:

-pentru perioada 2007 / 2006 88,85%<105,25%
-pentru perioada 2008 / 2007 99,76%<113,91%
Pe baza acestor date se pot evidentia urmatoarele puncte forte si puncte slabe:

9
Nr. Termen de
Punct forte Cauza Efecte Obs.
crt. comparatie
Reducerea vitezei de
Cerintele Atentia acordata
rotatie a activelor
1. managementu de management
circulante (rotatiei
lui financiar acestui domeniu
stocurilor) ca numar de zile

Termen
Nr. de
Punct slab Cauza Efecte Obs.
crt. comparati
e
Scaderea
profitabilitatii;
Intrarea intr-un cerc
vicios in domeniul
1.Piata matura, cu costurilor de
Nerespectar un ritm de crestere productie;
Cerintele
ea corelatiei scazut; Aparitia principiului
manageme
1. ICA>IFS>I 2. manifestarea lui Peter;
ntului
NS nepotismului si a Pe termen lung,
financiar
sistemului de „pile, pericolul aparitiei
cunostinte, relatii” falimentului
Scaderea eficientei si
eficacitatii
organizationale

Amplificarea
cheltuielilor (in
Nemultumirea
primul rand a celor
stakeholderilor (in
salariale); nivel de
primul rand a
Evolutie dotare tehnica
Cerintele actionarilor);
oscilanta a necorespunzator;
2. manageme Nerealizarea
profitului Cresterea intr-un
ntului programului de
brut ritm
investitii;
necorespunzator a
Decapitalizarea firmei
veniturilor din
pe termen lung
exploatare (cifra de
afaceri)
Scaderea Cerintele
ratei manageme Lipsa de interes a
3.
rentabilitatii ntului managementului
financiare financiar
Scaderea Cerintele
ratei manageme Lipsa de interes a
4.
rentabilitatii ntului managementului
economice financiar

10
2. PRINCIPII DE BAZA IN CONSTITUIREA STOCURILOR

2.1. EFORTUL FINANCIAR DE SUSTINERE A STOCURILOR

Conducerea şi controlul stocurilor de resurse materiale reprezintă, în economia de

piaţă, o activitate căreia i se acordă o atenţie deosebită datorită implicaţiilor
economicofinanciare importante pe care le determină formarea şi deţinerea lor.
Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi
magaziile unităţilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, pe o
perioadă de timp determinată, cu un anumit scop.
In vederea stabilirii tipurilor de stocuri care trebuie constituite şi nivelul acestora
este necesară, în primul rând, cuantificarea "efortului de stocare" (Es) pe care îl face
unitatea economică. Practic, acesta se compune din:

- Efortul direct (Eds) care cuprinde cheltuielile pentru deţinerea

stocurilor de materiale;
- Efortul indirect (Eids) determinat de mărimea investiţiei financiare
efectuate pentru cumpărarea şi stocarea unor cantităţi de materiale sau produse
pe o anumită perioadă de timp.

Es = Eds + Eids

În cadrul efortului direct, principalele elemente care determină mărimea

acestuia sunt:
- cheltuielile cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din
depozite, inclusiv cotele pentru impozitul pe salarii şi asigurările sociale
aferente (Cs);
- cheltuielile pentru energie electrică, combustibili, lubrifianţi, abur etc.,
destinate desfăşurării proceselor de manipulare, depozitare-conservare (Ct);
- cheltuielile cu amortismentele mijloacelor fixe ale depozitelor (construcţii,
utilaje, mecanisme şi alte mijloace de inventar) - Ca;
- cheltuielile pentru întreţinerea şi repararea echipamentelor (Cr);
- cheltuielile pentru iluminat, încălzit şi pentru climatizarea unor spaţii de
depozitare (Ci);

11
 - cheltuielile pentru materialele auxiliare, de întreţinere necesare activităţii
depozitului (Cma);
- cheltuielile determinate de pierderile prin perisabilităţile sau scăzămintele
admise (Cp).
În concluzie, mărimea totală a efortului direct de stocare este dată de relaţia:

Eds = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp

Rezultatul aplicării relaţiei se exprimă în lei pentru o perioadă definită - an,

trimestru,lună etc.

2.2. POLITICA DE GESTIUNE A STOCURILOR

Stabilirea "politicii de gestiune a stocurilor" este nemijlocit legată de

cunoaşterea "elementelor funcţionale", care asigură caracterizarea proceselor de
stocare şi contribuind la dimensionarea stocurilor , dintre care enumar:

1. Cererea pentru consum (r) - element de bază care condiţionează nivelul şi

ritmul eliberărilor de materiale din stocuri şi implicit volumul şi ritmul
aprovizionărilor care asigură reîntregirea lor. Aceasta reprezintă motivaţia de bază
pentru iniţierea şi desfăşurarea proceselor de aprovizionare-stocare. Cererea poate fi
cunoscută pe toată perioada de gestiune, caz în care procesul de formare a stocurilor
şi, respectiv, modelele de dimensionare a acestora sunt deterministe. Cererea poate
fi însă necunoscută dar previzibilă;

2. Cantitatea sau necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune luată în

calcul (Na) care exprimă volumul de resurse ce urmează a fi asigurat de la terţi
furnizori;

3. Lotul de livrare (n) reprezintă cantitatea de materiale care se aduce la un

moment dat de la furnizor. Baza de calcul este necesarul de aprovizionat Na; aceasta
înseamnă că, de cantitatea de materiale care se prevede sau se comandă să se aducă
de la furnizor, cu ocazia unei reaprovizionări, depinde mărimea lotului de livrare.
Acest element îmbracă, în practica şi teoria economică de specialitate, şi denumirea

12
de lot de reaprovizionare sau cantitate comandată (cantitatea de comandă-
aprovizionare).

4. Parametrii de timp care intervin în procesele de stocare :

- perioada de gestiune (θ) care, de obicei, se consideră a fi de un an
(convenţional 360 zile); ea poate fi delimitată şi la nivel de semestru sau trimestru,
în funcţie de specificul activităţii unităţii economice (cu producţia continuă sau
sezonieră), de natura cererii pentru consum, de caracteristicile surselor de furnizare
sau de condiţiile de transport etc.;
- intervalul de timp dintre două aprovizionări succesive (I) reprezintă perioada
de timp care se scurge între o intrare anterioară de resursă materială în unitatea
economică şi cea imediat următoare, sau între două reîntregiri succesive ale stocului
curent cu resurse de la furnizor sau între două livrări succesive ale acestui factor
către un client sau consumator;
- durata de comandă-aprovizionare (τ) reprezintă timpul care se scurge din
momentul calendaristic la care s-a emis comanda de aprovizionare (sau s-a
iniţiat acţiunea de aprovizionare) până la sosirea, materialelor livrate de furnizor, în
depozitele unităţii cumpărătoare (consumatoare), inclusive recepţia acesteia.
- momentul calendaristic de declanşare a acţiunii de aprovizionare (ti),
reprezentat de data la care se emit comenzile de aprovizionare sau se ia legătura cu
furnizorul pentru efectuarea livrărilor următoare programate (se poate denumi şi
data de aprovizionare). Acesta poate fi programat sau neprogramat (caz în care este
dependent de evoluţia cererii şi durata de comandă-aprovizionare;

5. Costurile, respectiv cheltuielile care sunt antrenate de comandarea-

cumpărarea
resurselor materiale şi derularea procesului de aprovizionare-stocare (cheltuielile cu
aducerea materialelor, depozitarea, stocarea etc.); acestea se diferenţiază pe
următoarele categorii:
- costul cumpărării (de achiziţie) prin care se exprimă valoarea cantităţii de
resursă prevăzută pentru achiziţionare la un moment dat sau pe întreaga
perioadă de gestiune; este rezultatul produsului dintre cantitatea fizică
achiziţionată şi preţul (negociat) de vânzare al furnizorului, stabilit în funcţie
de condiţia "franco" acceptată de cei doi parteneri, după caz. Este un cost care nu

13
influenţează calculele de optimizare a comenzilor de aprovizionare-stocare (cu
excepţia situaţiilor în care, pentru anumite niveluri ale cumpărărilor fizice -
cantităţilor fizice achiziţionate - furnizorii acordă rabaturi comerciale sau
bonificaţii);
- costul de lansare a comenzii (Cl), care include toate cheltuielile ce se fac
începând cu întocmirea comenzii trimiterea acesteia la furnizor, cheltuielile de
transport al lotului de livrare, inclusiv cu deplasările de delegaţi ai cumpărătorului la
furnizor. În general, aceste cheltuieli se precizează ca o sumă globală pe un lot "n"
comandat sau pentru o comandă. În acest caz se includ numai acele cheltuieli pe
care le face cumpărătorul din momentul iniţierii acţiunii de comandă-aprovizionare
(emitere şi transmitere comandă, telex, fax, telefon etc.) şi până la sosirea lotului
comandat la destinaţie (exclusiv costul cumpărării);
- costul de stocare (Cs), care cuprinde suma cheltuielilor ce trebuie efectuate sau
care trebuie suportate pe timpul staţionării resurselor materiale în stoc, şi anume:
cheltuieli cu primirea-recepţia, transportul în interiorul depozitului, de manipulare,
depozitare propriu-zisă, conservare, pază, evidenţă, eventuale perisabilităţi normale,
efectul stocării resurselor materiale (al imobilizării astfel a fondurilor financiare
aferente - dobânzi, taxe, impozite etc.); cheltuielile cu amortizarea spaţiilor de
depozitare, a dotărilor aferente, a celor cu plata salariilor lucrătorilor care îşi
desfăşoară activitatea în cadrul depozitelor; cheltuielile cu uzura morală a resurselor
materiale. Costurile de stocare cuprind categorii de cheltuieli care, prin natura lor,
pot fi variabile în raport cu mărimea cantităţii stocate (cum sunt, de pildă: dobânzile
bancare pentru creditarea cumpărării şi stocării materialelor, efectul imobilizării
fondurilor financiare, eventuale taxe, cheltuielile de conservare-păstrare sau cu
uzura morală) şi convenţional constante (cheltuielile cu amortizarea fondurilor fixe,
cu paza şi securitatea contra sustragerilor sau incendiilor, cu evidenţa, cu iluminatul
ş.a.);
- costul suplimentar aferent lipsei materialelor în stoc, de penalizare sau de
penurie (Cp); acesta apare la un moment dat când cererea este mai mare decât
stocul şi, deci, nu poate fi acoperită; în acest caz, se fac cheltuieli suplimentare
pentru satisfacerea operativă a cererii pe alte căi (reaprovizionări suplimentare de la
terţi deţinători, urgentarea sosirii mai devreme a loturilor programate, folosirea de
materii prime de altă calitate sau dimensiune-configuraţie) sau se acceptă lipsa de
stoc, suportându-se pierderile de profit, penalizările sau alte cheltuieli neeconomice

14
 ca urmare a nerealizării sau realizării cu întârziere a programelor de fabricaţie, a
contractelor sau comenzilor etc. Întotdeauna, epuizarea stocului înainte de sosirea
unui nou lot de materiale conduce la asemenea cheltuieli suplimentare, care cresc
proporţional cu partea din cererea nesatisfăcută şi cu durata lipsei resursei
respective.
Pe baza acestor "elemente funcţionale" se delimitează "tipul de gestiune" în
care se încadrează forma concretă de manifestare a proceselor de stocare şi se
stabilesc condiţiile şi nivelul economic de formare a stocurilor, modalitatea de
urmărire şi control, sistemul de evidenţă ş.a.

2.3. MINIMIZAREA FENOMENELOR NEGATIVE ALE

APROVIZIONARII

Pe parcursul derulării aprovizionării, fie în contextul contractelor economice

anterior încheiate, fie în raport cu alte condiţii şi modalităţi de desfăşurare prestabilite,
evoluţia stocurilor înregistrează variaţii diferite ca mărime; oscilaţiile sunt
determinate de ritmul intrărilor şi ieşirilor de materiale în şi din stoc, de mărimea şi
structura în care acţiunile respective se realizează. Aceasta face ca, în unele momente
sau perioade de timp, mai scurte sau mai lungi, stocurile efective să se situeze la
nivele mai mari decât cele economice predeterminate, să se epuizeze sau să se
menţină la aceeaşi dimensiune în mod nejustificat. Toate aceste "stări de fapt" se
apreciază, în general, ca negative, dăunătoare pentru situaţia financiară a unităţii sau
pentru desfăşurarea normală a activităţii specifice. Fiecare situaţie de acest fel
necesită analize concrete care să ateste natura fenomenului, cauza care-l determină,
implicaţiile economice pe care le generează ( şi care nu întotdeauna sunt negative).

Un prim "fenomen negativ" care se poate înregistra se referă la lipsa de stoc

în cazul anumitor resurse materiale şi întârzierea reîntregirii acestuia. Situaţia implică,
după caz, stabilirea unor decizii de genul:
- impulsionarea furnizorilor, parteneri iniţiali de relaţii de vânzare-cumpărare,
pentru livrarea la termenul prestabilit sau cu anticipaţie a loturilor de resurse
materiale comandate, contractate sau solicitate;
- reconstituirea urgentă a stocului, indiferent de efortul necesar şi sursa de
provenienţă;

15
 - aprobarea consumului din stocul de siguranţă, dacă este format;
- apelarea unor resurse substituente (înlocuitoare);
- acceptarea lipsei de stoc prin renunţarea sau reprogramarea fabricaţiei
produselor aflate sub incidenţa acţiunii ş.a.;
În general, "lipsa de resurse" în stoc determină efecte economice negative
importante, uneori greu de suportat şi, ca urmare, de regulă, se evită.

Un al doilea fenomen constă în suprastocare, adică în formarea de stocuri

mai mari decât nivelul prestabilit. Nivelul estimat anticipat poate sau nu să fie precizat
pe criterii economice; situaţia este în funcţie de exigenţa impusă dimensionării
stocurilor, de strategia adoptată în formarea stocurilor, aflată în strictă corelaţie cu
natura şi caracterul resursei materiale, cu sursa de provenienţă a acesteia. De exemplu,
la unele resurse limitate, cu caracter deficitar, care se asigură prin import şi se află sub
incidenţa frecventelor fluctuaţii ale preţurilor de vânzare-cumpărare (cu tendinţe de
creştere), provin din zone în care se manifestă instabilitate politico-economică, se
poate opta pentru strategia formării unor stocuri mai mari (decât cele care ar rezulta
pe baza criteriilor economice de la momentul determinărilor) şi care sunt consumabile
într-o perioadă chiar mai lungă de un an, asemenea stocuri apar ca justificabile. La
resursele care nu intră într-o asemenea situaţie, pot fi asigurate ritmic, în cantităţile
dorite, stocurile se vor forma la nivelul limitelor economice predeterminate.
Aşadar, pentru ultimul caz, cantităţile de resurse materiale acumulate peste
limita admisă sunt neeconomice, reprezentând imobilizări suplimentare de materiale
şi implicit de fonduri financiare şi valutare antrenate la cumpărare şi pentru stocare;
aceste imobilizări se pot înregistra pe o perioadă de timp scurtă sau mai lungă în
funcţie de volumul şi ritmul eliberărilor de resurse din stoc pentru consumul propriu
al unităţii sau prin vânzare-valorificare la terţi cumpărători-utilizatori. Pe parcursul
perioadei de gestiune, în depozitele unităţii economice se pot identifica stocuri la
unele resurse materiale care nu mai sunt necesare consumului propriu; aceste stocuri
se definesc obişnuit stocuri fără mişcare. Asemenea stocuri reprezintă, ca şi
suprastocările peste limitele admise, imobilizări suplimentare de resurse materiale şi
financiar-valutare total fără justificare economică, reprezentând un adevărat balast
pentru situaţia financiară a unităţii.
De asemenea, sunt şi stocuri care, deşi sunt formate şi se menţin la nivelele
estimate, consumul din cadrul acestora se înregistrează în cadrul perioadei de gestiune

16
prevăzute, sau peste, dar într-un "ritm lent", în cantităţi mici la intervale relativ mari;
asemenea stocuri se interpretează ca fiind cu mişcare lentă. Pentru acest din urmă caz
trebuie delimitată situaţia resurselor materiale destinate efectuării intervenţiilor
tehnice accidentale asupra maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor în general, pentru care
formarea şi deţinerea stocurilor pe întreaga perioadă de gestiune luată în calcul se
justifică economic. Mai sus ne referim numai la resursele care sunt necesare în
anumite momente, în anumite cantităţi, dar se aduc în depozitele unităţii mult mai
devreme (neasigurându-se corelaţia dintre ritmul, termenele şi momentele de
aprovizionare-stocare cu cele de consum).

Toate "cele trei categorii de stocuri" - peste limita stabilită, cu mişcare lentă
sau fără mişcare - se apreciază ca fiind neraţionale, neeconomice pentru că antrenează
nejustificat un efort material şi financiar-valutar suplimentar, diminuând astfel
posibilităţile unităţii deţinătoare de a folosi cu eficienţă economică sporită resursele
băneşti şi de alt ordin de care dispune. Efectul negativ al formării unor asemenea
stocuri se amplifică dacă avem în vedere că deţinerea lor necesită spaţii şi dotări
suplimentare pentru depozitare-păstrare, plata de dobânzi pentru credite folosite la
cumpărarea resurselor imobilizate astfel, taxe de asigurare sporite, uzură morală
accentuată ş.a. La acestea se adaugă firesc "efectul imobilizării" ca atare a resurselor
care, disponibilizate fiind, ar contribui la: extinderea şi modernizarea capacităţilor de
producţie existente, realizarea unor obiective productive noi, disponibilizarea unor
spaţii de depozitare şi folosirea lor în scopuri productive ş.a.
Cauzele care determină formarea unor asemenea stocuri, ca şi lipsa de stoc
uneori, sunt în cea mai mare parte de ordin subiectiv, dependente sau nu de unitatea la
care se constituie. Între acestea amintim pe cele cu frecvenţă mai mare de apariţie,
respectiv:
- supradimensionarea necesarului de resurse materiale ca urmare a folosirii în
calculele de fundamentare a unor norme de consum specific şi indici de
consum mai mari, care au fost stabiliţi pe baze statistice sau în neconcordanţă
cu factorii şi condiţiile concrete care influenţează consumul de materiale;
- specificarea şi comandarea materialelor în formate, dimensiuni, compoziţii,
calităţi diferite de cele necesare în mod real în procesul de producţie;

17
 - livrarea de către furnizori a unor materiale în sortimente, dimensiuni, formate,
calităţi diferite de cele prevăzute în comenzile clienţilor, în contractele
încheiate cu aceştia;
- cumpărarea (achiziţionarea) de către agentul de aprovizionare a unor materiale
care nu concordă cantitativ şi structural cu cerinţele de consum ale unităţii pe
care o reprezintă;
- modificarea pe parcursul perioadei de gestiune a planului şi programelor de
producţie din punct de vedere cantitativ, structural şi ca termene calendaristice
de execuţie fără adaptarea corespunzătoare, în timp util, a documentaţiei de
aprovizionare;
- livrarea de către furnizor a materialelor comandate, contractate la alte termene
decât cele iniţial stabilite cu partenerii săi;
- depozitarea şi conservarea în condiţii necorespunzătoare a resurselor
materiale, situaţie care determină degradarea, pierderea unor proprietăţi fizico-
chimice indispensabile pentru fabricarea calitativă a produselor pentru care au
fost aprovizionate. Situaţia va conduce la blocarea unor asemenea resurse în
stocuri fără mişcare sau cu mişcare lentă (consumul fiind în continuare posibil,
dar pe alte destinaţii şi în cantităţi mici);
- încetarea fabricaţiei unor produse comandate sau contractate pentru care s-au
făcut renunţări sau rezilieri de contracte din partea anumitor clienţi, sau
ignorarea unor comenzi iniţial luate în calcul, de către producător;
- necorelarea ritmurilor şi momentelor de aducere a resurselor materiale în
depozitele unităţii economice cu cele la care acestea sunt programate pentru
trecere în consum.

Pentru perioada în care s-au format şi sunt deţinute, stocurile peste limitele
stabilite, cele cu mişcare lentă sau fără mişcare se consideră nejustificate economic şi
ca urmare acestea trebuie valorificate operativ, pe mai multe căi, şi anume:

- resurselor materiale devenite disponibile chiar în cadrul unităţii deţinătoare,

dar pe alte destinaţii de consum decât cele iniţiale şi dacă se justifică economic
în raport cu alte posibilităţi de valorificare;
- desfăşurarea unei ample acţiuni de informare a potenţialilor clienţi de pe piaţa
internă şi internaţională asupra resurselor materiale şi produselor disponibile

18
 pentru vânzare, folosind în acest sens toate mijloacele posibile care se justifică
economic;
- apelarea unor unităţi specializate în comercializarea de produse, din ţară sau
de pe plan internaţional;
- apelarea unor instituţii specializate în studiul pieţei interne şi internaţionale, a
unor agenţi comerciali cu experienţă şi sferă de acţiune mare.

Când resursa materială sau produsul, prin natura lor, nu-şi mai găsesc utilizare
în forma în care se prezintă, atunci se apelează la valorificarea prin recuperarea
substanţei materiale în sine şi recircularea acesteia, sens în care vor fi apelate şi
eventuale unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse refolosibile.
În concluzie, orice acţiune care se iniţiază în legătură cu stocurile disponibile
(cele peste limita admisă, cu mişcare lentă sau fără mişcare) trebuie să fie precedată
de analize care să-i fundamenteze scopul economic; pe această bază se va alege
varianta de acţiune cea mai eficientă.

3. ANALIZA ACTIVITATII DE APROVIZIONARE

In cadrul functiunii comerciale a RTC Proffice se deosebesc trei activitati

principale:Aprovizionarea, Vanzarea si Marketingul.
In cele ce urmeaza vom analiza activitatea de Aprovizionare si cea de
Marketing, deoarece, dupa cum se va putea vedea, acestea au o influenta majora in
suprastocare si lipsa de stoc, avand parghiile necesare pentru a gestiona aceste sincope
ale aprovizionarii.
Deparatamentul de Aprovizionare este format din zece Responsabili Stock
Control si sunt coordonati de Directorul Departamentului de Aprovizionare.
Principalele atributii ale activitatii de aprovizionare sunt:
- participarea la elaborarea strategiei si politicii comerciale a firmei;
- corelarea necesarului si programului de aprovizionare, a comenzilor la
furnizori cu volumul, structura si esalonarea consumurilor;
- elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
- transmiterea de comenzi la furnizori;
- urmarirea si realizarea contractelor economice;

19
 - asigurarea dimensionarii judicioase a stocurilor, adoptarea de masuri pentru
evitarea formarii de stocuri supranormative si preintampinarea ruperilor de
stoc;
- analiza nivelului stocului;
- analiza vanzărilor pe anumite perioade de timp;
- validarea receptiei marfii;
- solutionarea diferentelor de livrare.

Deparatamentul de Marketing este format din opt Product Manageri si sunt

coordonati de Directorul Departamentului de Marketing.
Principalele atributii ale activitatii de marketing sunt:
- prospectarea pietei interne;
- prospectarea pietei externe;
- negocierea contractelor;
- evaluarea si selectia furnizorilor;
- propunerea structurii, volumului si esalonarii produselor si serviciilor de
realizat in firma;
- informarea departamentului de aprovizionarea asupra gamei de produse oferite
spre comercializare;
- informarea asupra articolelor ce urmeaza a participa la actiuni comerciale si
durata desfasurarii acestor actiuni;
- propunerea de modalitati in vederea accelerarii si amplificarii vanzarii
produselor.
- incheierea de contracte economice cu furnizorii.

In activitatea de aprovizionare a RTC Proffice se utilizeaza urmatorii

indicatori de evaluare a performantei:
- Viteza de rotatie a stocurilor, ce evidentiaza stocurile al caror nivel este mai
mare decat cel prestabilit, ce conduc la suprastocare;
- Nivelul de servicii, ce ne releva implicit si nivelul stocurilor lipsa;
- Aging, fiind un indicator al stocurilor cu miscare lenta.

Cu ajutorul acestor indicatori s-a putut observa ca exista perturbari ale

performantei stocurilor, identificandu-se urmatorii factori:

20
 1) comunicarea defectuoasa dintre departamentele Aprovizionare si Marketing
in privinta campaniilor promotionale si a referintelor ce urmeaza a fi scoase
din oferta comerciala;

2) nivel scazut de acoperire a comenzilor de catre furnizori, datorat in principal

inexistentei unei informari a furnizorilor privind previziunea vanzarilor
pentru produsele aprovizionate de catre RTC Proffice.Acest motiv poate
conduce la unul din urmatoarele cazuri:

- imposibiliatea furnizorului de a asigura intreaga cantitate comandata de catre

RTC Proffice pentru anumite referinte, datorita aparitiei unor modificari in
prognoza vanzarilor neanuntate si la furnizori.Aceste modificari pot surveni in
urma deciziei de abordare de noi piete, a modificarii politicii de pret pentru
anumite produse sau de introducere a unei noi marci in gama in vederea
diversificarii ofertei, fapt ce ar conduce la afectarea vanzarilor referintelor cu
caracteristici similare.
- datorita lipsei la furnizori a intregii cantitati a unor referinte si a necesitatii
unei reaprovizionari a acestora, va fi necesara si o aprovizionare pentru alte
referinte, in scopul unui transport la un nivel de cost finaciar favorabil, fapt ce
va conduce la o suprastocare pe acele referinte.

4. MASURI DE IMBUNATATIRE A ACTIVITATII DE APROVIZIONARE

Pentru inlaturarea tuturor acestor neajunsuri si in vederea imbunatatirii activitatii

de Aprovizionare a societatii RTC Proffice propun urmatoarele masuri:
1) o schimbare organizatorica ce contine doua componente:
 Comprimarea departamentelor Marketing si Aprovizionare intr-unul singur, ce se
va denumi Departamentul Comercial, ce va fi coordonat de Directorul Comercial.
Aceasta schimbare va avea drept scop eliminearea deficientelor de comunicare si
o mai buna conlucrare a echipei de aprovizionare;
 Infiintarea unui post de Specialist Forecast, ce va face parte din noul Deparatment
Comercial.

21
2) Implementarea in procesul de aprovizionare a activitatii de previzionare a
vanzarilor (forecast), ce va conduce la o mai buna programare a aprovizionarii, ce
va implica o mai buna acoperire a comenzilor de catre furnizori, prin informarea
acestora privind cantitatile viitoare preconizate a fi comandate, astfel realizandu-si
si furnizorii la randul lor o programare a productiei.

Suplimentarea echipei de aprovizionare cu inca un salariat (Specialist Forecast),

ar conduce la cresterea cheltuielilor salariale ale departamentului, dar aceasta va fi
compensata prin subordonarea celor doua departamente Directorului Comercial,
fapt ce va creea o diminuare a fondului de salarii prin eliminarea unui post de
Director de Departament si posibilitatea angajarii unui specialist experimentat in
forecast.
In sustinerea propunerii de implementare a activitatii de forecast in cadrul
Depatamentului de Aprovizionare al RTC Proffice, voi detalia in continuare cateva
aspecte definitorii ale acestui instrument.
Forecast-ul, adica previziunea vanzarilor, este o unealta in procesul de
aprovizionare ce foloseste informatii variate: istoricul vanzarilor, informatii culese de
echipa de vanzari din piata, trend-ul si alte variabile a caror evolutie in viitor trebuie
cunoscuta.
Forecast-ul trebuie sa fie parte integranta a:
- planului de marketing
- analiza atractivitatii pietei
- monitorizarea activitatii de marketing
- alocarea resurselor
- managementul produselor si al stocului
-
Scopul previziunii de vanzari:
- pregatirea bugetului de vanzari;
- pregatirea planului de productie;
- planificarea investitiilor in capacitatea de productie;
- planificarea necesarului de materii prime;
- furnizeaza informatii asupra necesarului de resurse umane;
- reprezinta un punct de pornire pentru planul de afaceri;
- stabilirea targetului de vanzari;

22
 - previzionarea profitului;
- planificarea strategiilor promotionale;
- reprezinta un punt de pornire in luarea deciziilor.
Forecast-ul se poate face utilizand tehnici cantitative. Acestea pot fi folosite atunci
cand sunt suficiente date disponibile, evolutia vanzarilor este constanta, exista putine
modificari ale mediului economic, modificarile variabilelor sunt lente si orizontul de
timp pentru care se face previziunea este scurt.

Forecast-ul se poate face utilizand seriile de timp. Utilizarea seriilor de timp

presupune utilizarea unui numar de tehnici cu scopul de a diferentia fluctuatiile de
trend si de a-l proiecta in viitor. Aceste tehnici sunt:
- media mobila
- nivelarea exponentiala
- analiza regresiei

Procesul standard al seriilor de timp:

- se incepe cu valoarea vanzarilor trecute;
- eliminarea efectelor evenimentelor cu caracter unic precum si a fluctuatiilor
sezoniere;
- identificarea trendului de baza;
- ajustarea si proiectarea in viitor a trendului pentru obtinerea vanzarilor lunare;
- ajustarea efectelor activitatilor promotionale previzionate.
Istoricul vanzarilor poate fi divizat in patru parti componente:
- trendul este evolutia pe termen lung intr-o variabila si reprezinta evidentiarea
modelului de crestere sau descrestere din cadrul unei serii de date(ex: vanzari
lunare pe un an);
- fluctuatiile sezoniere sunt acele fluctuatii legate de timp, cum ar fi cele legate
de anotimp sau chiar pe durata unei zile;
- fluctuatiile ciclice sunt acele fluctuatii legate de starea economica, ciclicitatea
economiei;
- evenimentele intamplatoare ce nu pot fi previzionate cum ar fi dezastrele
naturale.
Limitari ale metodei mediei mobile: relevanta datelor trecute, termenul scurt
pentru care pot fi facute previziunile cu aceasta metoda, recomandata pentru un mediu

23
foarte stabil cu foarte putine fluctuatii, tuturor variabilelor de care se tine cont li se
acorda aceeasi importanta, nu tine cont de deviatiile de la medie.
Forecast-ul se poate face utilizand tehnici calitative, ce sunt metode de decizie
manageriala si se bazeaza pe:
- experienta si analiza;
- utilizarea informatiilor culese de la manageri, centralizate si aduse la un
numitor comun pentru predictia evenimentelor viitoare si a nivelului
vanzarilor;
- metodele calitative se folosesc atunci cand datele disponibile sunt putine si
mediul este complex si dinamic;
- se fac pe baza sondajelor generale facute clientilor, distribuitorilor si fortei de
vanzari..
Dintre metodele calitative pot fi enumerate:
- Metoda Delphi, ce reprezinta consultarea individuala a unui grup de experti pe
baza opiniilor lor formulandu-se o concluzie;
- Utilizarea istoricului de vanzari pentru produse similare, realizand o
previzionare prin analogie;
- Analiza impactului incrucisat – aprecierea impactului asupra efectelor
trendurilor cheie;
- Construirea de scenarii, ce reprezinta analiza impactului posibilelor scenarii de
viitor.

Efectele implementarii acestor masuri propuse se vor evidentia in

urmatoarele aspecte:
- imbunatatirea comunicarii dintre departamentul de Aprovizionare si cel de
Marketing, liantul acestora fiind Specialistul Forecast, precum si a unei
coordonari mai bune intre aceste doua departamente printr-o conducere
concertata a Directorului Comercial;
- cresterea nivelului de acoperire a comenzilor de catre furnizori si implicit
cresterea nivelului de servicii oferit clientilor de catre RTC Proffice prin
evitarea lipsei de stoc;
- Reducerea cheltuielilor implicate de suprastocarea referintelor aprovizionate
in exces in vederea completarii comenzilor necesare reaprovizionarii
articolelor neacoperite in totalitate de catre furnizor.

24
5. BIBLIOGRAFIE

1) Ovidiu Nicolescu; Ion Verboncu - Management, Editia a III-a, Editura

Economica 1999;

2) Gheoghe Basanu; Mihai Pricop - Managementul Aprovizionarii si

Desfacerii, Editia a III-a, Editura Economica 2004;

3) IDM International;London Business School;The Wharton School of the

University of Pensylvania – Cum sa stapanesti Managementul la
perfectie, Editura Rentrop&Straton, Bucuresti 2000;

4) Steven Silbiger - MBA in 10 zile, Editura Andreco Educational Grup,

Editia a II-a, 2006.

25