Sunteți pe pagina 1din 22

Diaconu Ruxandra – Mihaela

Anul IV, ECTS, Gr. I

PLAN DE AFACERI
HOTELUL „MONTSERRAT”

1. Introducere

1.1. Scopul şi obiectivele planului de afaceri

Prezentul plan de afaceri este acela de a se constitui într-un material documentat şi riguros,
în vederea prezentării hotelului „Montserrat”: se vor descrie natura afacerii, piaţa-ţintă,
obiectivele strategice, investiţia iniţială şi eşalonarea acesteia, instrumentele promoţionale,
precum şi resursele de care dispun proprietarii afacerii.
Planul de afaceri va servi şi pentru cristalizarea şi dezvoltarea ideilor privitoare la modul de
conducere a afacerii, la evaluarea noii idei de afacere, precum şi la obţinerea unor finanţări
suplimentare. Planul de afaceri va constitui de asemenea un ghid util pentru întreaga echipă de
management şi va fi controlat şi adaptat în funcţie de cerinţele mediului.

1.2. Prezentarea pe scurt a noii afaceri

Hotelul de 4 stele „MONTSERRAT” va fi amplasat în zona Vatra Dornei şi vine astfel în


sprijinul autoritǎţilor. în lupta acestora cu relansarea zonei ca zonǎ turisticǎ şi în reducerea
şomajului.
În calitate de hotel de 4 stele, „MONTSERRAT” va fi dotat cu un restaurant de înaltă clasă,
room service cu program prelungit, servicii de concierge, parking şi săli de conferinţă.
Materialele de înaltă calitate şi design-ul modern şi rafinat, împreună cu o suită largă de servicii
adiacente, garantează nivelul superior de satisfacere a clienţilor.

1.3. Sursele de documentare asupra mediului economic

Principalele obiective ale analizei mediului economic în care îşi va desfăşura activitatea
hotelul se referă la clientela acestuia, concurenţa, statul şi organizaţiile profesionale. Informaţii
despre acestea au fost obţinute consultând Anuarul Statistic al României 2003-2005, Buletinele
statistice de preţuri pe ultimii 3 ani, datele puse la dispoziţie de către Federaţia Industriei
Hoteliere din România (FIRH) şi de Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism (ANAT). De
asemenea, a fost comandat un studiu de piaţă la firma Daedalus Consulting, companie
specializată în marketing şi cercetarea pieţei.
Studiul de piaţă a fost realizat pe un eşantion de 1000 de persoane dintre care 30% firme,
30% persoane cu venituri mai mari de 1000 lei, 20% persoane cu venituri medii, 20% persoane
cu venituri mici (pensionari şi tineret). În urma studiului, persoanele intervievate şi-au arǎtat
dorinţa de a vizita zona Vatra Dornei în inters personal sau de afaceri, 40% au recunoscut cǎ nu
au fost niciodatǎ în zona Vatra Dornei, 25 % au rǎspuns cǎ au fost în trecere, 25% au rǎspuns cǎ
au fost o singurǎ datǎ în zonǎ, 10% au fost fost de mai multe ori în zona Vatra Dornei. 75% dintre
subiecţi şi-au arǎtat dorinţa de a vizita această zonǎ.

1.4. Managementul şi obiectivele noii afaceri


1.4.1. Strategia activităţii viitoare
1.4.1.1. Obiectivele strategice

Misiunea hotelului MONTSERRAT este aceea de a asigura servicii complete de cazare şi


alimentaţie, flexibile, responsabile şi profesionale, atât pentru turismul de afaceri, precum şi
pentru petrecerea vacanţelor, prin creşterea calităţii operaţiunilor şi a performanţelor financiare.
Viziunea companiei este aceea de a oferi un raport avantajos preţ-calitate, în condiţiile unor
dotări de 4 stele.

Obiective strategice:

- crearea unui nume important în industria hotelierǎ, demn de luat în seamǎ


- obţinerea unui profit şi a unei cifre de afaceri considerabile

Obiective tactice:

- un termen de recuperare a investiţiei de maxim 5 ani


- o rentabilitate a investiţiei iniţiale de cel puţin 50%
- asigurarea unui grad mediu minim de ocupare a camerelor de 65% în primii 5 ani

1.4.1.2. Măsuri necesare îndeplinirii obiectivelor

Punerea în practică a strategiilor va ţine cont de balanţa între nevoile clienţilor, angajaţilor,
partenerilor şi investitorilor, respectând diversitatea lor. Se vor avea în vedere:
- asigurarea unei baze materiale şi umane adecvate din punctul de vedere al mărimii,
tipologiei, dotărilor, pentru a oferi turiştilor condiţii optime de înnoptare, precum şi alte
servicii, după caz
- organizarea raţională şi judicioasă a muncii personalului, stimularea şi motivarea acestuia,
precum şi o pregătire adecvată
- diversificarea serviciilor oferite şi ridicarea nivelului lor calitativ
- modernizarea permanentă a capacităţilor de cazare, în scopul îmbunătăţirii confortului
- eficientizarea activităţilor de servire a clienţilor, atât în cadrul serviciului de cazare cât şi
al aceluia de restaurant, prin eliminarea timpilor morţi

2
1.4.2. Structura organizatorică, organigrama şi diagrama de relaţii

Structura organizatorică a unităţii este de tip ierarhic-funcţional şi se prezintă după cum urmează:

Direcţia generală

Direcţia Direcţia Serviciul Direcţia Direcţia


cazare restaurant tehnic administrativă comercială
şi financiară

Serviciul Serviciul
cazare restaurant

Diagrama de relaţii
Ministerul
Transporturilor,
Construcţiilor şi
Turismului

Centrul
Federaţia teritorial de
Industriei promovare
Hoteliere din a
Institutul Naţional de România turismului
Cercetare-Dezvoltare
în Turism
Birouri de
Hotelul turism
MONTSERRAT

Primăria Comisiile
municipiului locale de
Vatra-Dornei turism
Asociaţia Naţională
pentru Turism Rural,
Ecologic şi Cultural

3
Organigrama hotelului MONTSERRAT

Director general

Serviciul administrativ Director executiv Serviciul comercial


şi financiar

Director cazare Director restaurant Serviciu tehnic

Şef sală – 2
Bucătar şef

room service
Departament
Coordonator
barmani
Şef recepţie - 1 Guvernantă - 1
Recepţionere – 3

Cameriste - 6

Barmani – 2
Bagajişti - 2

Lenjerie - 1

Ospătari – 5
Bucătari - 3
Portar - 3

4
1.4.3. Conducerea afacerii, structura şi calitatea echipei de
management
Directorul general al societăţii este de formaţie economist, cu o vechime de
peste 20 de ani în sectorul hotelier, o persoană care a parcurs toate treptele afirmării, de la
recepţioner stagiar la manager general. Este, deci, o persoană care cunoaşte în toate detaliile
problemele comerciale, tehnice, de producţie, economice şi sociale, cu care s-ar putea confrunta
în viitor hotelul „Montserrat”.
Directorul executiv a lucrat la hoteluri precum « Intercontinental » şi
« Hilton » şi a reuşit pe parcursul anilor să stăpânească temeinic mecanismele şi procesele
economice specifice industriei hoteliere.

1.4.4. Sistemul informaţional preconizat

Sistemul informaţional va fi realizat cu ajutorul sistemelor informatice computerizate de


gestiune hotelieră, cu ajutorul cărora toate compartimentele vor fi legate printr-o reţea de
computere, cu acces la o anumită secţiune a programului.

Sistemul Front Office va îndeplini funcţiile de:

- înregistrare a turiştilor: preluare a datelor turiştilor


- comercializare a produselor turistice: închiriere de autoturisme, comercializare ziare,
reviste, cosmetice, etc.
- gestiune a camerelor: informaţii privind nivelul de ocupare a camerelor, statutul (liber/
ocupat, curăţenia ş.a), situaţia financiară, preluarea mesajelor, precum şi diverse
informaţii statistice
- evidenţă a încasărilor: procesarea tranzacţiilor şi oferirea de informaţii despre debitele şi
creditele în relaţie cu clienţii.

Pentru rezervări se va folosi sistemul Worldspan, lider în industria turistică de e-


commerce, ce asigură o conexiune directă client – hotel în procesul rezervării, precum şi o
operativitate sporită în comercializarea prestaţiilor turistice.

1.5. Structura acţionarilor şi capitalul iniţial


Hotelul „Montserrat” este o societate cu capital privat 100%, unic acţionar fiind Directorul
General, dl. Cristian Mincă.

2. Prezentarea investiţiei

2.1. Proiectul de investiţii, prezentare şi costuri de realizare

Tabloul investiţiei iniţiale

Terenul 96 000 EUR


Construcţia [5 nivele a câte 450 mp + 300 mp 2 040 000 EUR
(restaurantul)] x 800 EUR
Mobilier 440 EUR (set complet mobilă) x 60 26 400 EUR
camere
Birou recepţie, scaune, canapele hol 2 000 EUR
5
recepţie, comode, fotolii palier
Mobilier restaurant (mese, scaune): 900 EUR
- 30 mese x 30 EUR 2400 EUR
- 8 scaune / masă x 30 mese x 10 EUR 1800 EUR
Mobilier pentru baie: 30 EUR x 60
Textile 112 EUR (lenjerie pat dublu) x 30 (nr.
camere)
70 EUR (lenjerie pat single x 30 (nr.
camere) 10 920 EUR
x 2 (pentru schimburi) 3 000 EUR
Pături: 50 EUR x 60 720 EUR
Perne: 8 EUR x 90 720 EUR
Draperii: 12 EUR x 60
Prosoape de baie: 6 x 30 + 3 x 30 = 270 810 EUR
x 3 EUR 300 EUR
Draperii duş: 60 x 5 EUR 600 EUR
Jaluzele: 60 x 10 EUR
Mochetă: 2250 mp x 10 EUR (preţ mediu
pentru tipuri diferite de mochetă pentru 22 500 EUR
paliere, recepţie, respectiv în camere) 900 EUR
Covoraşe de baie: 60 x 15 EUR
Echipamente 350 EUR x 10 calculatoare (inclusiv 3 500 EUR
birotică monitor, tastatură, mouse)
Licenţe Licenţe utilizare sistem de operare
(Windows XP), pachetul Microsoft
Office, soft informaţional front-office 1 000 EUR
Autoturisme 30 000 EUR
Accesorii Televizor, lampă, veioză, telefon 10 000 EUR
camere
Îmbrăcăminte Uniforme recepţionere, cameriste, 1 000 EUR
ospătari, valeţi
Accesorii Feţe de masă, veselă (tacâmuri, farfurii, 1 000 EUR
restaurant vaze de flori, castroane, platouri, supiere)
Instalaţii Instalaţii sanitare, instalaţii de încălzire, 1 020 000 EUR
de gaz, instalaţii electrice, branşamente şi
instalaţii apă-canal, sisteme de alarmă,
monitorizare şi supraveghere, finisaje
construcţie (gresie, parchet) – estimate la
o valoare de 200% din valoarea
construcţiei
Cheltuieli de Studiul de piaţă comandat 1 000 EUR
marketing
Cheltuieli de publicitate (inserţii în ziare, 10 000 EUR
reviste, publicaţii de profil, spoturi radio-
tv, bannere pe internet)

6
Alte 200 000 EUR
cheltuieli
neprevăzute

TOTAL investiţie iniţială 3 500 000 EUR

2.2. Eşalonarea şi graficul de realizare a investiţiei

Perioada 1 - 15 15 - 31 1 – 15 1 – 30 1 – 15 15 – 31
octombrie octombrie noiembrie noiembrie decembrie decembrie
Activitate 2007 2007 2007 2007 2007 2007
Achiziţie teren
Construcţie hotel
Construcţie
restaurant
Branşamente,
instalaţii apă-
canal, gaze,
electricitate,
finisaje
Instalarea
mobilierului,
amenajări finale
Instalare
echipamente
birotică
Probe
Punere în
funcţiune

2.3. Planul de finanţare a investiţiei

Valoarea totală a investiţiei iniţiale se apreciază la suma de 3 500 000 EUR, pe


lângă totalul cheltuielilor prevăzute în tablou alocându-se şi un procent de 0,05 % pentru
cheltuieli neprevăzute.
Din această sumă, acţionarii vor acoperi din resurse proprii 1 000 000 EUR, 1 000
000 EUR vor fi finanţaţi printr-un împrumut nerambursabil PHARE, iar 1 500 000 EUR vor fi
acoperiţi printr-un credit pentru investiţii de la Banca Transilvania (dobândă lunară 8%), acordat
pe 24 de luni, cu o perioadă de graţie de 3 luni (până la darea în funcţiune a hotelului). Solicitarea
pentru împrumutul PHARE a fost aprobată, iar banii vor fi viraţi în luna septembrie 2007.
Creditul bancar va fi acordat începând cu luna octombrie 2007, ratele (în valoare individuală de
62 500 EUR) începând să se achite în ianuarie 2008. Există posibilitatea rambursării integrale a
creditului la 12 luni după acordarea acestuia.

7
3. Analiza comercială

3.1. Produse şi servicii oferite

Cameră dublă 80 EURO


Cameră single 65 EURO
Cameră single (parter) 50 EURO
Nr. crt. Produs Caracteristici Sezonalitate
Cazare Cazare în camere cu confort ridicat
Camere intime
1. Tot timpul anului
Seriozitate
Discreţie
Salǎ de Organizarea de conferinţe La cerere
2.
conferinţe
Bar Oferirea unor game variate de În cele douǎ
3.
bǎuturi sezoane
Restaurant Prepararea de feluri de mâncare atât din
bucǎtăria tradiţionalǎ cât şi din cea
4. internaţionalǎ Tot timpul anului
Prepararea în condiţii de maximǎ
igienǎ
Organizare La cerere
5.
Mese festive
Competenţǎ
Servicii La cerere
6. Seriozitate
curǎţǎtorie
Profesionalism
Servicii În cele douǎ
7.
relaxare sezoane
8. Parcare Seriozitate Tot timpul anului

Aceste produse se adreseazǎ atât persoanelor cu venituri mari cât şi celor cu venituri medii, elevi
şi studenţi organizate atât în grupuri sau individual. Pentru comercializarea produselor Hotelul
MONTSERRAT va apela la încheierea de contracte cu agenţii de turism din ţarǎ şi strǎinǎtate,
practicarea de tarife scǎzute pentru grupuri de elevi şi studenţi.

3.1.1. Prezentarea caracteristicilor produselor şi serviciilor oferite

Tarifele includ mic dejun.

Toate încăperile sunt dotate cu :


• TV + satelit, internet prin fibră optică
• linie telefonică directă
• minibar
• încălzire centrală, instalaţie de climatizare
• uscător de păr
• băile din apartamente au cadă cu hidromasaj

8
Hotelul MONTSERRAT dispune de un Centru de Conferinţe compus din 6 săli cu o
capacitate de până la 200 de persoane, dotate cu acces internet, cu posibilitate de utilizare pentru
banchete sau alte tipuri de reuniuni, precum şi de două spaţii expoziţionale. Centrul de Conferinţe
este dotat cu echipamente de ultimă generaţie dedicate acestui domeniu de activitate: scaune cu
măsuţă, desk-uri, flipchart-uri, retroproiectoare, ecrane proiectoare multimedia, table magnetice,
panouri afişaj, copiator, telefon, fax, calculatoare, sistem de amplificare sunet, microfoane fixe şi
mobile, servicii secretariat. La cererea clienţilor se pot asigura servicii de interpretariat simultan.
Departamentul restauraţie oferă 240 de locuri în Restaurantul MONTSERRAT, restaurant
clasic, care oferă preparate din bucătăria românească şi internaţională, precum şi posibilitatea
organizării de banchete, cocktail-uri, mese festive. Departamentul oferă la cererea clienţilor
servicii de catering pentru organizarea diferitelor tipuri de evenimente.
Spaţiul de recreere pune la dispoziţia clienţilor o varietate de modalităţi de relaxare: sală
de jocuri, piscină, sală de fitness, jacuzzi, saună, sală de masaj, precum şi un cabinet de cosmetică
(coafură, manichiură, pedichiură).

3.1.2. Nivelul de competitivitate pe piaţă

Managementul întreprinderii manifestă şi va manifesta o permanentă preocupare de


studiere a cerinţelor pieţei şi, în acelaşi timp, de adaptare a serviciilor oferite la aceste cerinţe.
Întreprinderea va răspunde cu promptitudine solicitărilor clienţilor interni şi externi, prestând
servicii competitive dn punct de vedere calitativ, dar şi din punct de vedere economic, preţurile
practicate fiind avantajoase şi pentru beneficiari. Competitivitatea mai poate fi evidenţiată şi prin
larga gamă sortimentală a serviciilor oferite.
Din punct de vedere al competitivităţii managementului, acesta este pus în evidenţă de
seriozitatea şi rigurozitatea abordării clienţilor şi a respectării cerinţelor acestora. Serviciile sunt
prestate cu respectarea standardelor ecologice interne şi internaţionale, precum şi a standardelor
de calitate ISO.

3.1.3. Sezonalitatea serviciilor oferite

Datorită climei zonei Vatra Dornei, se preconizează o afluenţă mare de turişti în perioada
de iarnă, de aceasta, în acest interval, trebuie asigurată funcţionarea hotelului la capacitate
maximă, fără ca acest lucru să influenţeze în vreun fel calitatea. Hotelul va fi însă deschis pe tot
parcursul anului, cu precădere pentru studenţi sau pentru turismul de afaceri.

3.2. Piaţa şi comercializarea


3.2.1. Analiza cererii şi ofertei pe piaţa internă a serviciilor turistice
3.2.1.1. Definirea segmentelor de piaţă ţintă

Piaţa ţintă a hotelului Montserrat este populaţia cu venituri medii şi ridicate, între 25 şi
50 de ani, care doreşte să-şi petreacă vacanţa de iarnă într-o ambianţă plăcută, cu confort ridicat.
Totodată, însă, hotelul se adresează şi grupurilor de elevi sau studenţi, acordând importante
reduceri pentru aceştia, dar şi turismului de afaceri, prin dotările sale deosebite.

3.2.1.2. Estimarea structurii şi volumului cererii pe piaţa internă de servicii


turistice

9
Conform studiilor ANAT (Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism), în următorii ani
se vor dezvolta, în România, cu precădere, turismul de afaceri, incomingul şi turismul de
eveniment. Totodată, potrivit estimărilor, cea mai bună perioadă pentru turism este vara (mai-
septembrie), lunile octombrie, ianuarie şi februarie înregistrând o afluenţă mai mică de turişti. De
asemenea, aderarea României la Uniunea Europeană va stimula turismul.

3.2.1.3. Concurenţă şi avantaje competitive

În Vatra Dornei se aflǎ numeroase hoteluri şi restaurante datoritǎ potenţialului natural


diversificat. Fiecare dintre aceste hoteluri vin cu oferte diversificate ceea ce duce la o competiţie
acerbǎ, în atragerea clienţilor.
Hotel Carol *** este unul dintre concurenţii redutabili. Hotelul Carol*** este situat în staţiunea
balneo-climatericǎ Vatra Dornei, Amplasat într-un cadru natural deosebit şi uşor accesibil, având o
poziţie priveligiatǎ în centrul staţiunii balneo - climaterice Vatra Dornei, Construcţia este ridicatǎ într-
o zonǎ ce oferǎ o privelişte încântǎtoare a depresiunii Dornelor.
Complexul Bradul Călimani ** se aflǎ la baza pârtiei de pe Dealul Negru în apropierea
frumosului parc dendrologic al oraşului. Hotelul Bradul are o capaciate de 312 locuri dispuse în camere
cu 2 paturi, 6 apartamente, şi camere cu paturi matrimoniale. În urma unor ample lucrǎri de
modernizare, hotelul a fost clasificat la categoria *** . Camerele situate la etajele 1 şi 6 deşi sunt
modernizate au ramas la clasificarea de ** ( fǎrǎ frigider şi terasǎ). Hotelul Călimani are o capacitate
de 290 de locuri dispuse în 4 apartamente, camere cu 2 paturi şi camere cu pat matrimonial. Hotelul
Cǎlimani a fost de asemenea supus unor ample lucrǎri de investiţii, lucrǎri care au schimbat categoria
de confort de la ** la ***. Camerele situate la etajele 1 si 6 sunt modernizate, dar au ramas la
clasificarea de ** ( fǎrǎ balcon şi frigider).
Având capacitǎţi mari de cazare şi o gamǎ variatǎ de servicii oferite clienţilor, aceste douǎ
hoteluri reprezinţǎ adevǎraţii concurenţi ai Hotelului Montserrat ****. Avantajul acestor hoteluri ar fi
vechimea lor, având astfel clienţi fideli. Avantajul competitiv al Hotelului Montserrat este însă acela al
dotărilor de 4 stele, oferind clienţilor confort şi relaxare. Spre deosebire de cei doi competitori, Hotelul
Montserrat dispune şi de Restaurantul Montserrat situat lângǎ hotel, asigurând astfel alimentaţia
clienţilor hotelului şi nu numai.

3.2.2. Analiza cererii şi ofertei pe piaţa externă

3.2.2.1. Definirea segmentelor de piaţă ţintă

Clienţii străini ai hotelului Montserrat sunt în principal turişti care doresc să cunoască destinaţii
noi, să se relaxeze într-un loc ferit de poluare şi de dezvoltare excesivă. Este vorba de persoane cu
venituri medii şi ridicate între 30 şi 50 de ani, care îşi permit vacanţe în afara graniţelor ţării şi care
apreciază peisajele naturale, dar şi confortul.

3.2.2.2. Estimarea structurii şi volumului cererii pe piaţa externă

Hotelul şi restaurantul Montserrat nu se limiteazǎ doar la turismul intern, dorind sǎ facǎ parte şi
din circuitul extern. Administraţia doreşte sǎ încheie contracte cu agenţii turistice strǎine. Hotelul
Montserrat va fi pregǎtit sǎ primeascǎ oameni de afaceri şi grupuri de turişti strǎini, sǎ organizeze
conferinţe şi recepţii. Având în vedere faptul cǎ Vatra Dornei este supranumitǎ şi “Perla Bucovinei”,
administraţia doreşte sǎ exploateze potenţialul natural la maxim. În condiţiile aderării la Uniunea

10
Europeană, turismul în România va căpăta o dezvoltare deosebită, clienţii străini dorind să descopere
noi destinaţii, unde să le fie oferite, de asemenea, toate comodităţile.

3.2.2.3. Concurenţă şi avantaje competitive

Concurenţa pe piaţa externă este una acerbă, datorită multitudinii de opţiuni pe care le au turiştii
străini atunci când doresc să îşi planifice vacanţa. Hotelul Montserrat va avea însă atuul situării într-un
cadru natural nepoluat, într-o ţară recent intrată în Uniunea Europeană şi nu foarte familiară turiştilor
străini, precum şi acela al dotărilor la nivel european.

3.3. Managementul comercial al serviciilor turistice


3.3.1. Promovarea şi distribuţia serviciilor turistice propuse

3.3.1.1. Metode de promovare utilizate

Promovarea produselor, atât pe piaţa internă, cât mai ales pe piaţa externă, se realizează prin
participarea consecventă la târguri şi expoziţii. Totodată, administraţia hotelului îşi propune
promovarea hotelului prin agenţii de turism din ţarǎ şi din strǎinǎtate încheind cu acestea contracte
avantajoase, practicând tarife scǎzute pentru grupuri de persoane, pentru elevi şi studenţi. Tot pentru
promovarea hotelului administraţia va utiliza ca mijloc de promovare spoturile publicitare la
televiziune şi radio, precum promovarea prin pliante şi broşuri.

3.3.1.2. Canale de distribuţie a produselor şi serviciilor

Pe piaţa internă produsele sunt distribuite în mod direct sau prin agenţii de turism. Pe piaţa
externă, produsele sunt distribuite exclusiv prin agenţii de turism specializate.

3.3.1.3. Cheltuieli pentru promovarea serviciilor

Cuantumul acestor cheltuieli se va regăsi în contul 623 şi este preconizat să crească anual, atât în
proporţie relevantă, cât şi în expresie absolută. Aceste creşteri importante se vor explica nu atât prin
dorinţa întreprinderii de a-şi face publicitate, cât mai mult prin adaptarea acestei activităţi la cerinţele
de ultimă oră (e-marketing). Administraţia a prevăzut un buget iniţial de 10 000 EURO pentru
publicitate.

3.3.2. Preţul de vânzare al produselor şi serviciilor, preţul de piaţă şi preţurile


practicate

Cameră dublă 80 EURO


Cameră single 65 EURO
Cameră single (parter) 50 EURO

11
4. Analiza operaţională
4.1. Capacitatea tehnică şi de producţie a hotelului

400 mp spaţiu recreere,


Etaj 4 sală jocuri, biliard, piscină 50 mp palier

15 camere duble x 25 mp
Etaj 3 = 400 mp 50 mp palier

15 camere duble x 25 mp
Etaj 2 = 400 mp 50 mp palier

20 camere single x 20 mp 50 mp palier


Etaj 1 = 400 mp

10 camere 250 mp recepţie, palier


Parter single x 20 mp 300 mp
= 200 mp restaurant (240 locuri)

4.1.1. Amplasare şi facilităţi

Realizarea noului hotel în zona Vatra Dornei îsi propune relansarea zonei turistice existente,
reducerea şomajului, valorificarea factorului natural existent în zona precum şi îmbunǎtǎţirea
infrastructurii existente. Pentru o mai bună cunoaştere a zonei respective, vom prezenta în continuare o
analiză SWOT.

Factori pozitivi Factori negativi


Puncte tari: Puncte slabe:
Poziţia geografică, cadrul natural, clima zonei  Posibilităţi de agrement turistic nevalorificate;
posibilitatea lansării turismului de iarnă Clima rece duce la costuri suplimentare pentru
Clădirile cele mai reprezentative din oraş sunt asigurarea confortului termic
monumente arhitectonice din secolul XIX. Cel mai Starea precară a patrimoniului arhitectural şi
important monument arhitectonic este “Cazinoul nevalorificarea lui economică;
Vatra Dornei”, construit în anul 1897 după un Slaba informare a publicului despre potenţialul
proiect al curţii imperiale austriece. Existenţa turistic al zonei Vatra Dornei;
acestora constituie o premisă pentru o afluenţă Starea nesatisfăcătoare a infrastructurii de
mare a turiştilor şi, implicit, pentru o bună drumuri;
dezvoltare a turismului în această zonă; Uzura morală a reţelelor tehnico-edilitare (apă,
Existenţa condiţiilor pentru turismul cultural şi canal);

12
istoric, cinegetic; Slaba dezvoltare a serviciilor pentru populaţie;
Reţele tehnico-edilitare dezvoltate (apă, canal, infrastructură slab dezvoltată
energie electrică, energie termică, telefonie Inexistenţa unor instituţii de învăţământ
digitală, cablu TV, internet), reţea comercială preuniversitar şi superior în domeniul
dezvoltată; turismului ce ar putea ridica gradul de
Piaţa turistică încă nesaturată; conştientizare a populaţiei;
Încadrearea în cadrul zonelor defavorizate – Pista de aterizare pentru avioane mici necesită
facilităţi acordate investitorilor; investiţii pentru repunerea în circuitul turistic;
Existenţa unui aeroport în vecinătate; Necorelarea cerere – ofertă;
Forţă de muncă ieftină şi calificată;
Spaţii şi programe de agrement;
Disponibilitatea administraţiei locale de a
concesiona terenuri; existenţa terenurilor şi
spaţiilor neutilizate;
Potenţialul uman bine educat;
Oportunităţi: Riscuri/Pericole:
Existenţa unor scheme de creditare şi granturi; Inexistenţa în planurile regionale a căilor de
Existenţa unor facilităţi fiscale datorită caracterului transport rutier modern (autostrăzi, drumuri
de zonă defavorizată; rapide);

4.1.2. Program de activitate


4.1.2.1. Evoluţia activităţii în perioada următoare

Venituri
Venituri
Estimări din
din
pentru activitatea 2010
activitatea
anul de
hotelieră
restaurant
Venituri din
2008 500000 150000
activitatea
2009 750000 200000
de
2010 1000000 300000 restaurant
2009
Venituri din
activitatea
hotelieră

2008

0 200000 400000 600000 800000 1000000 1200000

13
4.1.2.2. Capacităţi şi grad de ocupare

Hotelul dispune de 30 de camere duble a câte 25 mp şi 30 de camere single a câte 20 mp, iar
gradul de ocupare estimat pentru primul an este de 50%, acesta urmând să crească progresiv până la
vârfuri de 80% în medie şi 100% în perioada de sezon.

4.1.2.3. Prognoza activităţii pe termen mediu şi lung

Pe termen mediu, se prognozează o creştere considerabilă a nivelului activităţii pe durata


primilor 3 ani, după 2010 urmând să se ia măsuri pentru ca activitatea să crească în continuare, însă
acest lucru nu mai este posibil într-o proporţie la fel de mare. Dacă pe parcursul primilor ani activitatea
va creşte ca urmare a eforturilor promoţionale şi se va pune accentul pe atragerea noilor clienţi, ulterior
vor avea o importanţă mai mare fidelitatea şi fidelizarea, se vor dezvolta programe pentru readucerea
clienţilor la hotelul Montserrat, pentru a avea o clientelă relativ stabilă.

4.2. Activitatea operaţională a hotelului


4.2.1. Estimarea cheltuielilor cu forţa de muncă
4.2.1.1. Evoluţia structurii personalului şi previziuni legate de aceasta

Structura personalului (pe posturi) nu este prevăzută a se schimba foarte des, însă se
prevede un grad ridicat de mobilitate a personalului, datorită sezonalităţii ridicate specifice
activităţii.

4.2.1.2. Cheltuieli anuale cu forţa de muncă

Salarii

Postul Salariu Salariu anual pe


individual lunar categorie (RON)
Director general 6000 RON 72 000
Director comercial 5000 RON 60 000
Director administrativ-financiar 4500 RON 54 000
Director executiv 4500 RON 54 000
Director cazare 4000 RON 48 000
Director restaurant 4000 RON 48 000
Director tehnic 3500 RON 42 000
Şef recepţie 2000 RON 24 000
Guvernantă 1600 RON 19 200
Recepţionere – 3 1100 RON 39 600
Portari - 3 900 RON 32 400
Bagajişti – 2 800 RON 19 200
Cameriste - 6 900 RON 64 800
Lenjereasă 800 RON 9 600
Bucătar şef 1900 RON 22 800
Şef sală - 2 1200 RON 28 800
Coordonator barmani 1100 RON 13 200
Coordonator departament 1100 RON 13 200

14
room service
Bucătari - 3 1000 RON 36 000
Ospătari - 5 1000 RON 60 000
Barmani - 2 1000 RON 24 000
Alte cheltuieli salariale 100 000
(lucrători sezonieri, etc.)

TOTAL CHELTUIELI SALARIALE: 884 800 RON ≈ 253 000 EUR

Se estimează 50% în plus pentru totalul contribuţiilor la stat (CAS, CASS, şomaj, atât
cuvenite angajatorului, cât şi angajatului).

4.2.2. Estimarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele şi mărfurile


aprovizionate
4.2.2.1. Nomenclatorul materialelor utilizate

Materiale pentru activitatea hotelieră:

- materiale utilizate: produse de curăţenie, dezinfectante, hârtie igienică, săpunuri


- obiecte de inventar: lenjerii, pături, perne, prosoape, perdele, draperii, umeraşe, etc.

Materii prime pentru activitatea de restaurant:

- ingrediente (carne, legume, zarzavaturi, zahăr, orez, etc.)


- produse de curăţenie

Mărfuri:

- băuturi
- reviste, ziare, diverse obiecte de igienă personală ce se pot achiziţiona în incinta hotelului

4.2.2.2. Surse de aprovizionare

Furnizorii de materii prime sunt furnizori locali, pentru a reduce la maxim costurile de
transport şi a eficientiza activitatea. Pentru materiile prime destinate activităţii de restaurant, se
vor prefera colaborările cu ferme agricole, pentru a asigura prospeţimea şi calitatea cărnii, a
legumelor, zarzavaturilor, etc.
Mobilierul şi diversele instalaţii necesare bunei funcţionări a hotelului şi restaurantului
(calculatoare, frigidere, boilere, maşini de gătit) vor fi de asemenea de provenienţă autohtonă.

15
4.2.2.3. Consumuri specifice şi politica de stocuri

Administraţia va avea grijă să existe în permanenţă stocuri de materiale şi materii prime,


atât pentru activitatea de restaurant, cât şi pentru activitatea hotelieră, pentru a nu pune în pericol
prestarea de servicii. Consumurile specifice vor fi definitivate de către responsabilul fiecărui
departament cu aproximativ 1 lună înainte de începerea efectivă a activităţii.

4.2.2.4. Cheltuieli anuale cu materii prime, materiale, mărfuri

Activitatea de restauraţie: cheltuieli materiale medii pe meniu = 15 RON ≈ 4,3 EUR

Activitatea hotelieră: o medie de 50 000 EUR

4.2.3. Estimarea costurilor cu utilităţile

Principalii furnizori:
- Pentru energia electrică: E.ON MOLDOVA
- Pentru gaz: S.C. ECOTERM GAZ S.A.
- Pentru apă curentă: Direcţia Locală de Apă-Canal
- Telefonie: S.C. ROMTELECOM S.A.
- Internet, radio-tv: MAX TV, DIGISAT SYSTEMS

Cheltuieli cu încălzirea: pentru 450 Gcal estimat pe an: 13 820 EUR


Cheltuieli cu electricitatea: 7915 EUR
Cheltuieli cu apa curentă şi canalizare: 4000 EUR
Cheltuieli cu abonamentul la internet, telefonie, presă: 3000 EUR

4.2.4. Avize şi autorizaţii de funcţionare


4.2.4.1. Costuri cu avizele de funcţionare, costuri cu autorizaţiile de
funcţionare

De obţinerea autorizaţiilor şi avizelor necesare funcţionării hotelului se va ocupa o firmă


de specialitate, cu care se va încheia un contract în acest sens. Printre aceste tipuri de avize se
numără: Certificatul de urbanism, Autorizaţia de construire, Autorizaţia PSI pentru clădiri noi,
Autorizaţii pentru Protecţia Muncii, Autorizaţia Sanitară, Autorizaţia Sanitar-Veterinară,
Autorizaţia Sanitar-Veterinară pentru alte activităţi, Avizul pentru Protecţia Mediului.

5. Analiza financiară

5.1. Analiza patrimoniului

Pentru elementele patrimoniale se preconizează următoarele direcţii :

Se preconizează un nivel iniţial al activelor de aproximativ 2 000 000 EURO. Atât


activele imobilizate, cât şi cele circulante vor creşte în valoare absolută de la un an la altul, cu o
creştere semnificativă a ponderii activelor circulante în totalul activelor. În cadrul activelor
16
circulante, se preconizează o creştere a ponderii stocurilor şi creanţelor şi o scădere de structură a
disponibilităţilor băneşti.
Datoriile ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de 1 an vor înregistra reduceri ca
urmare a începerii rambursării creditelor. Se preconizează scăderea ponderii datoriilor în totalul
pasivelor.
Capitalurile întreprinderii vor creşte cu aproximativ 4-5%, această creştere datorându-se
în principal sporirii rezervelor, rezultatului reportat, dar în cea mai mare proporţie creşterii
profitului, care va înregistra un trend ascendent în următorii ani. Sub acest aspect, se poate
aprecia că activitatea întreprinderii va avea o evoluţie pozitivă.

5.2. Analiza veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor anuale

Veniturile

Veniturile totale ale întreprinderii exprimate în preţuri curente şi în preţuri


comparabile vor creşte de la un an la altul, atât ca urmare a modificării preţurilor în următorii ani,
dar şi a creşterii volumului de activitate. În cadrul veniturilor, ponderea cea mai însemnată o
deţin, cum este şi firesc, în fiecare an veniturile din exploatare. Studierea evoluţiei trimestriale a
veniturilor totale în perspectivă evidenţiază existenţa unor disproporţii, astfel în trimestrul al III-
lea înregistrându-se cele mai mari încasări, urmat de trimestrul al IV-lea, trimestrul I şi apoi
trimestrul al II-lea. Aceste disproporţii sunt date de sezonalitatea pronunţată a activităţii de
turism.

Cheltuielile

Cheltuielile vor înregistra şi ele, pe termen mediu şi lung, o creştere, datorită creşterii
volumului activităţii, însă într-un ritm mai rapid decât acela al veniturilor din două motive.
Astfel, deşi volumul activităţii imprimă atât o creştere a cheltuielilor cât şi a veniturilor, iar
cheltuielile financiare se reduc drastic începând cu cel de-al treilea an de funcţionare, pe măsura
trecerii timpului, instalaţiile şi activele imobilizate vor necesita cheltuieli mai mari de întreţinere.
Datorită uzurii pot apărea deficienţe de utilizare, care trebuie prevenite şi reparate.
În ceea ce priveşte structura cheltuielilor, în primii doi ani de funcţionare ponderea
cheltuielilor financiare în cadrul cheltuielilor totale va fi mult mai mare în comparaţie cu
ponderea deţinută de veniturile financiare în veniturile totale.

Rezultatele
Profitul va proveni aproape exclusiv din activitatea de exploatare, activitatea
financiară şi activităţile extraordinare având o importanţă redusă.

Valoarea adăugată:

Conform metodologiei Institutului Naţional de Statistică, indicatorul „valoarea adăugată


brută este soldul contului de producţie şi măsoară excedentul valorii bunurilor sau a serviciilor
produse peste valoarea bunurilor şi serviciilor consumate pentru producţie, reprezentând deci
valoarea nou creată în procesul de producţie”. În conţinutul său regăsim acele elemente ce au
caracter de valoare nou adăugată, adică: cheltuielile cu personalul – total; ajustarea valorii
imobilizărilor corporale şi necorporale; ajustarea valorii activelor circulante; alte cheltuieli de
exploatare; rezultate din exploatare (profit / pierdere).

17
O altă modalitate de calcul a valorii adăugate brute care conduce în final la obţinerea
aceluiaşi nivel al indicatorului ia în considerare următoarele elemente: salariile şi adaosurile la
salarii; cheltuieli pentru asigurările şi protecţia socială; cheltuieli către instituţii financiare de stat;
cheltuieli pentru rezultatele negative înregistrate în activitatea firmei; cheltuieli cu amortizarea
mijloacelor fixe.
Valoarea adăugată reprezintă un indicator important în activitatea de turism, şi în sectorul
terţiar în general.

5.3. Evaluarea activităţii viitoare


5.3.1. Proiecţia contului de rezultate (pe 10 ani) (mii EURO)

Indicatori 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1. Venituri din 650 950 1300 1300 1300 1350 1370 1380 1380 1380
exploatare
2. Venituri 10 15 20 20 20 20 25 25 25 25
financiare
3. Venituri 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5
extraordinare
4. TOTAL 665 975 1330 1330 1325 1375 1400 1410 1410 1410
VENITURI
5. Cheltuieli de 430 550 650 670 700 730 750 780 820 840
exploatare
6. Cheltuieli 60 60 10 10 20 20 20 25 25 25
financiare
7. Cheltuieli 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
extraordinare
8. TOTAL 500 620 670 690 730 760 780 815 855 875
CHELTUIELI
9. Rezultatul brut 165 355 660 640 595 615 620 595 555 535
10. Impozit pe
26.4 56.8 105.6 102.4 95.2 98.4 99.2 95.2 88.8 85.6
profit
11.
REZULTATUL 138.6 298.2 554.4 537.6 499.8 516.6 520.8 499.8 466.2 449.4
NET

5.3.1.1. Proiecţia veniturilor pe activităţi (mii EURO)

Indicatori 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1. Venituri din 650 950 1300 1300 1300 1350 1370 1380 1380 1380
exploatare, din
care:
2. –Venituri 500 750 1000 1000 1000 1050 1070 1070 1070 1070
din activitatea
hotelieră
3. – Venituri 150 200 300 300 300 300 300 310 310 310
din activitatea
de restaurant

18
4. Venituri 10 15 20 20 20 20 25 25 25 25
financiare
5. Venituri 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5
extraordinare
6. TOTAL 665 975 1330 1330 1325 1375 1400 1410 1410 1410
VENITURI

5.3.1.2. Proiecţia cheltuielilor pe activităţi (mii EURO)

Indicatori 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1. Cheltuieli din 430 550 650 670 700 730 750 780 820 840
exploatare, din
care:
2- Cheltuieli 180 250 340 350 360 380 400 430 450 470
materiale şi
utilităţi
3 – Cheltuieli de 250 300 310 320 340 350 350 350 370 370
personal
4. Cheltuieli 60 60 10 10 20 20 20 25 25 25
financiare
5. Cheltuieli 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
extraordinare
6. TOTAL 500 620 670 690 730 760 780 815 855 875
CHELTUIELI

5.4. Calculul indicatorilor economico-financiari

Conform Ordinului Ministrului Finanţelor Publice nr. 94 / 2001 metodologia de calcul a


indicatorilor de solvabilitate şi lichiditate este următoarea:

19
5.4.1. Indicatori de solvabilitate şi lichiditate

Denumire indicator 2008 2009 2010


INDICATORI DE LICHIDITATE
Lichiditate generală (Active curente/Datorii 0,48 0,64 1,47
curente)
Lichiditate imediată (Disponibilităţi/Pasive 0,27 0,23 0,78
curente)
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Solvabilitate generală (Active totale/Datorii totale) 1,33 2,5 3,2
Solvabilitatea patrimonială (Capital propriu/ 0,35 0,45 0,55
Capital total)

5.4.2. Indicatori de echilibru financiar

În această secţiune vom determina şi analiza evoluţia indicatorilor „fond de rulment”,


„necesarul de fond de rulment” şi „trezoreria”.
„Fondul de rulment” se determină scăzând din activele circulante datoriile pe termen
scurt, „necesarul de fond de rulment” se determină adăugând la stocuri creanţele din care se scad
datoriile de exploatare, iar „trezoreria netă” se obţine scăzând din fondul de rulment necesarul de
fond de rulment.

Indicatori 2008 2009 2010


Active circulante 470 000 490 000 630 000
Datorii pe termen 868 000 1 030 000 1 280 000
scurt
Fond de rulment -398 000 -540 000 -650 000
Necesar de fond de -890 000 -620 000 -850 000
rulment
Trezoreria 492 000 80 000 200 000

Conform acestor estimări în perspectivă, întreprinderea se află într-o situaţie de


echilibru financiar riscant, un tip clasic şi totodată sănătos de echilibru. Astfel, resursele de fond
de rulment de exploatare sunt considerate ca permanente, ceea ce permite asigurarea finanţării
deficitului de fond de rulment fără cea mai mică reţinere, iar insuficienţa resurselor permanente în
raport cu imobilizările este intenţionată. In consecinţă, decât să se împrumute sau să facă apel la
asociaţi sau acţionari, întreprinderea va prefera să-şi acopere această parte din imobilizări prin
resursele de fond de rulment generate de activitatea de exploatare, constituind un bun plasament
financiar.

20
5.4.3. Indicatori de rentabilitate

INDICATORI DE RENTABILITATE 2008 2009 2010


Marja profitului de exploatare 33,8 42,1 50
(Rezultat de exploatare x 100/ Cifra de
afaceri); %
Marja profitului net 21,2 31,3 42,6
(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri); %
Rentabilitatea capitalului propriu 105,52 111,72 61,52
(Rezultat net x 100/Capital propriu); %
Rentabilitatea activelor totale 73,45 78,24 68,93
(Rezultat brut + dobânzi) x 100/Total active; %

5.5. Analiza de sensibilitate şi risc

Pentru analiza de sensibilitate s-au identificat următoarele scenarii:


1. Situaţia tensionată dintre Guvern şi Patronatul Cărnii poate produce o creştere cu
25%, a preţului cărnii, măsură care generează o creştere a cheltuielilor variabile ale societăţii
pentru activitatea de restauraţie cu 15%.
În aceste condiţii se vor înregistra următoarele efecte:
- o creştere cu 4% a cheltuielilor totale şi o scădere implicită a profitului;
- scăderea marjei profitului din exploatare de la 33,8% la 30,7% şi a rentabilităţii
capitalului propriu cu aproximativ 2%.

2. Conform tendinţelor actuale, se anticipează introducerea unor taxe suplimentare pe


proprietatea imobiliară, măsură ce ar conduce la creşterea cheltuielilor fixe cu 15%.
În mod automat are loc o creştere a nivelului cheltuielilor totale şi totodată va creşte
şi riscul exploatării, însă cu un efect negativ mai scăzut decât cel determinat de creşterea
cheltuielilor variabile.

6. Sinteza şi concluziile planului de afaceri

Din analiza detaliată efectuată pe parcursul următorului studiu se desprind


următoarele concluzii:

- Hotelul Montserrat va funcţiona cu o echipă de management capabilă şi competentă, pe


baza unui plan iniţial de afaceri bine pus la punct, într-o zonă cu capacitate ridicată de
absorbţie a turiştilor, cu dotări de ultimă generaţie, şi cu capabilitatea de a satisface cele
mai ridicate exigenţe ale clienţilor;

21
- Preţurile practicate de administraţie, metodele şi canalele de promovare şi de distribuţie
alese, precum şi situaţia curentă a turismului, atât în ţară cât şi în străinătate, asigură o
recuperare rapidă a investiţiei iniţiale, precum şi o rentabilitate ridicată a activităţii;
- Estimarea evoluţiei cererii, a preţurilor şi a cheltuielilor este una realistă;
- În concluzie, viitorul hotel MONTSERRAT va prezenta un risc infim pentru eventualii
investitori.

22