NICOLAE RAN MANAGEMENTUL INOVRII PRODUSELOR I TEHNOLOGIILOR

CUPRINS

Introducere ......................................................................................................... 7 Capitolul I Managementul organizaiilor i firmelor. Concepte fundamentale .............. 9 Rezumatul capitolului .......................................................................................... 9 1.1. Managementul organizaiilor ........................................................................ 9 Note .................................................................................................................... 17 Capitolul II Planificarea activitilor de inovare a produselor i tehnologiilor .............. 21 Rezumatul capitolului ........................................................................................ 21 2.1. Planificarea strategic a firmelor ................................................................ 22 2.1.1. Misiuni strategice ................................................................................ 25 2.1.2. Politici strategice ................................................................................. 26 2.1.3. Analize strategice ................................................................................ 28 2.1.4. Planuri strategice ................................................................................. 33 2.1.4.1. Obiective strategice .................................................................. 34 2.1.4.2. Strategii ..................................................................................... 36 2.1.4.3. Programe strategice .................................................................. 39 2.1.4.4. Bugete strategice ....................................................................... 41 2.2. Planificarea strategic a activitilor de cercetare-dezvoltare ..................... 43 2.2.1. Analize strategice ................................................................................ 44 2.2.2. Obiective strategice ............................................................................. 47 2.2.3. Strategii ............................................................................................... 48 2.2.4. Programe strategice ............................................................................. 49 2.2.4.1. Evaluarea fezabilitii financiare a proiectelor de cercetaredezvoltare............................................................................................... 51 2.2.4.2. Clasificarea proiectelor de cercetare-dezvoltare prin metoda utilitilor ............................................................................................... 57 2.2.5. Bugete strategice ................................................................................. 58 2.3. Planificarea operaional a proiectelor de cercetare-dezvoltare.................. 60 2.3.1. Planificarea calitii, fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii noilor produse i tehnologii. .......................................................................... 60 2.3.1.1. Indicatori i metode de analiz, evaluare i control a calitii noilor produse i tehnologii. .................................................................. 61 2.3.1.2. Indicatori i metode de analiz, evaluare i control a fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii noilor produse i tehnologii. ............ 63

2.3.2. Planificarea activitilor de cercetare, proiectare, fabricaie, testare, comercializare i mentenan a noilor produse i tehnologii......................... 76 Note.................................................................................................................... 84 Probleme rezolvate ............................................................................................ 86 Probleme propuse .............................................................................................. 97 Capitolul III Organizarea activitilor de inovare a produselor i tehnologiilor ............ 99 Rezumatul capitolului ........................................................................................ 99 3.1. Tipologia configurrii organizaiilor i a firmelor .................................... 100 3.2. Organizarea activitilor de inovare a produselor i tehnologiilor ............ 104 Note.................................................................................................................. 110 Aplicaie propus ............................................................................................. 112 Capitolul IV Conducerea compartimentelor de cercetare-dezvoltare ............................ 117 Rezumatul capitolului ...................................................................................... 117 4.1. Comunicarea organizaional.................................................................... 117 4.2. Delegarea autoritii .................................................................................. 125 4.3. Motivarea organizaional ........................................................................ 126 4.4. Particulariti privind conducerea compartimentelor de cercetare-dezvoltare .................................................................................... 133 Note.................................................................................................................. 138 Capitolul V Controlul activitilor de cercetare-dezvoltare ........................................... 143 Rezumatul capitolului ...................................................................................... 143 5.1. Controlul costurilor i termenelor de realizare a proiectelor de inovare a produselor i tehnologiilor ............................................................................... 143 5.2. Controlul eficienei i eficacitii outputurilor (rezultatelor) inovrii constructive i tehnologice. Indicatori de evaluare financiar a eficienei i eficacitii proiectelor de cercetare - dezvoltare .............................................. 147 Aplicaie propus ............................................................................................. 151 Bibliografie recomandat .............................................................................. 152 Glosar de termeni........................................................................................... 154

INTRODUCERE
Scopul managementului inovrii produselor i tehnologiilor, denumit n literatura anglo-saxon managementul cercetrii i dezvoltrii, vizeaz creterea competitivitii firmelor prin ameliorarea (dezvoltarea) i nnoirea continu a produselor i a tehnologiilor. Din punct de vedere formal, managementul proiectelor de cercetare-dezvoltare presupune, deci, structurarea, respectiv diferenierea i agregarea urmtoarelor funcii sau activiti specifice inovrii tehnologice sau de produs: cercetare; proiectare; testare; fabricaie; comercializare; mentenan. cu urmtoarele funcii inerente managementului: planificare; organizare; conducere; control. Drept urmare, n aceast lucrare sunt prezentate noiuni, informaii i aplicaii relevante n procesul de planificare, organizare, conducere i control a proiectelor de inovare tehnologic i constructiv. Din aceast perspectiv, principalele obiective ale lucrrii pot fi clasificate astfel: prezentarea unor noiuni, informaii i date utile celor interesai de problematica managementului activitilor de cercetare i dezvoltare; conceptualizarea i rezolvarea unor aplicaii i probleme care s permit nsuirea unor cunotine, competene i atitudini compatibile cu exigenele managementului inovrii produselor i tehnologiilor; prezentarea unor aplicaii informatice privind calculaia costurilor creditrii proiectelor de cercetare-dezvoltare prin mprumuturi bancare, estimarea fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii produselor structurate i nestructurate, precum i a unor indicatori de evaluare a fezabilitii financiare a proiectelor menionate.

Fiind vorba de o lucrare publicat n mai multe ediii, mulumesc colegilor, studenilor i redactorilor de carte care au contribuit pe parcursul timpului la mbuntirea formei i coninutului acestei cri.

Timioara, 12 septembrie 2008

Conf. dr. ing. Nicolae ran

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR I FIRMELOR. CONCEPTE FUNDAMENTALE Rezumatul capitolului

Acest capitol este destinat prezentrii unor noiuni i concepte eseniale privind managementul organizaiilor i firmelor care s permit nelegerea principalelor cerine ale managementului proiectelor de cercetare i dezvoltare la nivel microeconomic. n aceste condiii, sunt prezentate o serie de definiii i informaii privind: natura organizaiilor; formalizarea activitilor organizaionale; cooperarea organizaional; coordonarea activitilor organizaionale; funciile managementului; funciile organizaiilor; natura performanelor organizaionale.

1.1. Managementul organizaiilor

n ceea ce privete managementul firmelor, n cadrul acestui capitol sunt relevate principalele particulariti privind: funciile firmelor; tipologia managementului strategic i operaional al firmelor; clasificarea factorilor strategici i operaionali care afecteaz managementul firmelor. Dup cum este cunoscut, managementul1 reprezint un factor determinant al aciunilor colective2 specifice grupurilor sau organizaiilor formale3. Din acest motiv, managementul presupune verbele corefereniale a manageriza i a fi managerizat. Se pune ntrebarea: ar fi oare posibile aciunile colective specifice organizaiilor formale n absena managementului? Rspunsul la aceast ntrebare nu poate fi dect negativ. ntr-adevr, aciunile colective caracteristice organizaiilor formale ar fi imposibile n absena managementului deoarece, conform teoremei imposibilitii demonstrate de Kenneth Arrow, n cazul unor grupuri formale sau informale alctuite din subieci autonomi din punct de vedere decizional (condiia de non-dictatur sau de suveranitate decizional) nu

exist nici o posibilitate de elaborare a unor decizii colective compatibile cu interesele neconvergente ale decidenilor (condiia de tranzitivitate a preferinelor colective)4. La fel ca i politica, deci, managementul poate fi definit ca ordine impus existenei colective5. Cu alte cuvinte, managementul presupune n mod necesar relaii asimetrice de putere ntre persoane i grupuri, respectiv o distribuie inegal a autoritii6 n cadrul anumitor grupuri sau organizaii formale. (Tabelul 1).
Tabelul 1. Tipologia organizaiilor. Caracteristici distinctive
Costuri de intrare Mari Mici Beneficii Divizibile Organizaii private Organizaii pseudoprivate (Asociaii) Indivizibile Organizaii pseudopublice (Cluburi) Organizaii publice

Sursa: Adaptare dup Oxford, Dicionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 7374.

n acest context, managementul vizeaz realizarea urmtoarelor scopuri structural-acionale: formalizare; cooperare; coordonare. Formalizarea presupune structurarea, respectiv diferenierea i relaionarea membrilor organizaiilor i a aciunilor acestora prin reglementri oficiale: legi, contracte, statute, regulamente, dispoziii oficiale. La rndul su, diferenierea sau poziionarea membrilor organizaiilor i a aciunilor acestora presupune definirea unor statusuri7 i roluri8 individuale sau colective, respectiv atribuirea acestora unor subieci compatibili. n privina relaiilor dintre statusurile i rolurile membrilor organizaiilor, acestea pot fi egalitare (orizontale), ierarhice (verticale) sau funcionale. n aceste condiii, relaiile ierarhice i cele funcionale necesit purttori sau deintori oficiali (formali) de autoritate, domenii de exercitare a autoritii i subieci ierarhizai, autoritatea purttorilor de autoritate fiind de tip ierarhic sau deontic, n primul caz, i de tip funcional sau epistemic, n cel de al doilea caz. Evident, autoritatea ierarhic presupune competen sau calificare deontic, iar autoritatea funcional, competen epistemic. (Tabelul 2).

10

Tabelul 2. Competena funcional (epistemic) i competena ierarhic (deontic). Caracteristici distinctive

Inputuri Cunotine Deprinderi Conduite Outputuri Competen epistemic Savoir Savoir-faire Savoir-tre Competen deontic Faire-savoir Fair-faire Fair-tre

n ceea ce privete cooperarea de tip orizontal, vertical sau funcional, aceasta vizeaz agregarea mutual a aciunilor complementare specifice grupurilor formale sau organizaiilor. Din acest motiv, cooperarea este inevitabil afectat de urmtoarele incongruene i divergene care submineaz, de regul, consensul acional: conduitele deviante; preferinele i interesele divergente; incongruenele dintre aciunile prescrise i aciunile efective. Aceste divergene i incongruene pot fi diminuate prin intervenii manageriale de tip autoritar sau corectiv (pedepsire), respectiv prin intervenii manageriale informale de tip persuasiv (negociere, influenare, recompensare). n sfrit, coordonarea vizeaz integrarea orizontal, vertical i funcional a aciunilor individuale sau colective prin intermediul unor instane ierarhice sau centre de decizie adecvate. Din aceast perspectiv, managementul presupune inputuri, structuri, activiti, outputuri i rezultate afectate de factori externi specifici (Figura 1).

Activiti

Rezultate

Structuri

Factori externi

Figura 1. Managementul organizaiilor. Mijloace (structuri versus activiti) i scopuri (rezultate versus cerine) inerente. Sursa: Adaptare dup Samuel Eilon, Corporate performance, analysis of, International Encyclopedia of Business and Management, Routledge, 1996, 792.

11

n privina inputurilor proceselor manageriale, acestea pot fi clasificate n funcie de urmtoarele criterii: cerine; oportuniti9; riscuri10; resurse11. Pe de alt parte, managementul presupune procese iterative caracterizate prin urmtoarele variabile organizaionale duale: activiti (roluri, funcii); structuri. n termeni generali, activitile, rolurile sau funciile i structurile organizaionale pot fi definite prin relaia:

M = M (m(S (FE )))

(1)

unde activitatea organizaional M este determinat de mulimea aciunilor individuale m dependente de structura S , structur care, la rndul ei, depinde de factorii externi FE 12. Din relaia (1) rezult c activitile, rolurile sau funciile organizaionale individuale sau colective reprezint consecine acionale n raport cu anumite cerine sau scopuri tranzitive (scopuri ulterioare aciunii). Drept urmare, activitile sau funciile organizaionale pot fi: formale; informale; manageriale (de conducere); managerizate (de execuie); prescrise sau proiectate; strategice; operaionale; proiectate (planificate); efective; pozitive (eufuncii); neutre (non-funcii); negative (disfuncii). Din aceast perspectiv, activitile, rolurile sau funciile organizaionale pot fi structurate pe baza criteriilor prezentate n Figura 2.

12

Figura 2. Procesul de management. Activiti inerente

n ceea ce privete activitile strategice i activitile operaionale, acestea pot fi definite n funcie de criteriile prezentate n Figura 3.
Activiti strategice Probleme nestructurate Decizii neprogramate Rezultate globale

Activiti curente

Probleme structurate

Decizii programate

Rezultate pariale

Figura 3. Activiti strategice i activiti operaionale. Caracteristici distinctive Sursa: Adaptare dup Harold Koontz, Heinz Weihrich, Essential of management, McGraw-Hill, 1990, 116.

n ceea ce privete activitile manageriale i activitile managerizate, acestea implic la nivel strategic i operaional urmtoarele configuraii procesuale inerente: activiti manageriale critice sau funcii ale managementului: planificare, organizare, conducere, control; activiti managerizate critice sau funcii managerizate: integrare, internalizare, transformare, externalizare (Figura 4).

13

Activiti

Transformare

Externalizare Control

Rezultate

Conducere

Planificare
Organizare Internalizare

Structuri

Factori externi

Figura 4. Procesul de management. Funcii manageriale (planificare, organizare, conducere, control) i funcii nonmanageriale sau managerizate (integrare, internalizare, transformare, externalizare)

Pe de alt parte, activitile manageriale i cele managerizate implic n termeni normativi procese decizionale compuse din urmtoarele operaii inerente: identificarea problemelor; definirea soluiilor; elaborarea deciziilor; comunicarea deciziilor; acceptarea deciziilor; operaionalizarea deciziilor; feedback. n toate situaiile, ns, elaborarea deciziilor presupune evaluarea avantajelor i dezavantajelor diverselor opiuni decizionale posibile n funcie de urmtoarele criterii normative13: fezabilitate; calitate; acceptabilitate; costuri; reversibilitate; implicaii etice; dezirabilitate. n concluzie, deci, activitile manageriale i cele managerizate implic activiti relaionate n mod specific la nivel strategic i operaional conform urmtoarelor cerine funcionale: funcii manageriale: planificare, organizare, conducere, control; funcii managerizate: integrare, internalizare, transformare, externalizare.

Integrare

14

n ceea ce privete structurile organizaionale, acestea sunt ansambluri de statusroluri relaionate n funcie de scopuri specifice. Prescrierea, ns, a unor statusroluri sau ghiduri de aciune relaionate n funcie de anumite scopuri organizaionale este ntotdeauna problematic datorit unor incertitudini i nedeterminri care nu pot fi evitate n totalitate. n primul rnd, scopurile i activitile strategice, cele operaionale i operaiile prescrise reprezint variabile mai mult sau mai puin predictibile n raport cu anumite stri ale naturii sau factori de mediu. Definirea sau prescrierea unor asemenea variabile implic, inevitabil, anumite marje de incertitudine i nedeterminare. n al doilea rnd, relaia dintre anumite scopuri i activiti strategice planificate de top managerii organizaiilor i structurile compatibile cu aceste variabile este o relaie inevitabil contextual sau contingent. ntr-adevr, activitile strategice i operaionale prescrise n anumite scopuri implic procese acionale complexe mai mult sau mai puin repetitive. Drept urmare, operaionalizarea unor activiti strategice repetitive necesit structuri organizaionale cu un grad ridicat de specializare i de mentenan structural, n timp ce operaionalizarea unor activiti strategice nerepetitive necesit structuri organizaionale cu un grad sczut de specializare i de mentenan structural. Din aceste motive, proiectarea unor structuri organizaionale noncontingente compatibile cu aceste cerine duale reprezint o contradicie n termeni. n al treilea rnd, nu trebuie neglijat relaia contradictorie dintre rolurile sau opiunile prescrise i cele efective. Cu alte cuvinte, att managerii, ct i ceilali membri ai organizaiilor formale se confrunt cu problema caracterului dual al consecinelor acionale (consecine pozitive versus consecine negative) i al inteniilor acionale (consecine intenionate versus consecine neintenionate). n sfrit, procesul de management este mult mai complicat dect pare la prima vedere ntruct el conine att activiti corefereniale (activiti manageriale versus activiti managerizate), ct i activiti autorefereniale sau regresive (activiti manageriale versus activiti manageriale). Evident, managementul managementului reprezint cea mai important surs de nedeterminare i incertitudine n ceea ce privete prescrierea unor status-roluri individuale i colective compatibile cu anumite scopuri endogene i exogene. Rezult, deci, c predictibilitatea limitat a activitilor organizaionale necesare n raport cu anumite stri ale naturii, inerenta contingen a structurilor prescrise, precum i natura contradictorie a relaiei dintre intenii, aciuni i consecine reprezint disfuncii manageriale mai mult sau mai puin evitbile14. Pentru meninerea sub control a acestor disfuncii poate fi utilizat urmtorul algoritm:

15

organizarea procesual a activitilor organizaionale: divizarea orizontal i vertical a activitilor strategice necesare n activiti operaionale i operaii similare sau complementare; organizarea structural a activitilor organizaionale: agregarea outputurilor organizrii procesuale (activiti strategice, activiti operaionale i operaii similare sau complementare n raport cu anumite scopuri) sub form de status-roluri individuale sau colective relaionate orizontal, vertical i funcional. n ceea ce privete outputurile proceselor manageriale, acestea pot fi clasificate n funcie de urmtoarele criterii: produse sau rezultate15; valori16; externaliti17. Din aceast perspectiv, rezultatele utile sau performanele specifice managementului pot fi clasificate conform modelului prezentat n Tabelul 3.
Tabelul 3. Managementul organizaiilor. Eficien versus eficacitate.
Mijloace i scopuri Activiti Performane Cerine Operaionale Uniformizare Eficien18 Strategice Diversificare Eficacitate19

n sfrit, managementul este afectat de anumii factori externi care determin cerine, oportuniti i riscuri specifice (Figura 1). n acest context, managementul firmelor prezint particulariti notabile. n primul rnd, firmele sunt organizaii private n care accesul la resurse este restrictiv i conflictual, iar beneficiile sunt divizibile20 (Tabelul 1). n al doilea rnd, managementul firmelor presupune, n termeni generali, urmtoarea clasificare: management strategic: managementul portofoliilor21, managementul afacerilor22, managementul funciilor firmelor23: marketing, cercetaredezvoltare, producie, activiti de personal, activiti financiare; management operaional: managementul activitilor operaionale i al operaiilor. n al treilea rnd, managementul firmelor presupune restricii, oportuniti, riscuri i externaliti specifice determinate de urmtorii factori externi: factori strategici: factori economici, factori tehnologici, factori ecologici, factori culturali, factori sociali i factori politici; factori operaionali: piee, consumatori, firme concurente, furnizori i distribuitori.
16

Din aceast perspectiv, managementul inovrii produselor i tehnologiilor (denumit n mod uzual managementul activitilor de cercetare-dezvoltare) vizeaz creterea competitivitii firmelor prin nnoirea i dezvoltarea (ameliorarea) continu a produselor i a tehnologiilor. Drept urmare, managementul activitilor de cercetare-dezvoltare implic planificarea, organizarea, conducerea i controlul urmtoarelor activiti operaionale inerente: cercetare; proiectare; fabricaie; testare; comercializare; mentenan. n capitolele care urmeaz, managementul cercetrii-dezvoltrii va fi abordat din perspectiva funciilor managementului (planificare, organizare, conducere i control).

Note
1

4 5 6

Neologism provenit din englez. n englez, termenul management provine din ital. maneggiare (The Concise Oxford Dictionary of Current English, Oxford University Press, 1995, 827). Spre deosebire de comportamente, aciunile individuale sau colective sunt conduite sau acte care presupun sensuri, semnificaii, scopuri i interese explicite (The Concise Oxford Dictionary of Current English, Oxford University Press, 1995, 621). Mai precis, aciunile reprezint o submulime a mulimii conduitelor posibile, conceptul de conduit desemnnd att conduitele care vizeaz, ct i conduitele care nu vizeaz sensuri, semnificaii, scopuri i interese explicite. n sfrit, aciunile colective sunt ansambluri de aciuni individuale (Raymond Boudon, Texte sociologice alese, Humanitas, 1990, 204-205). n termeni generali, organizaiile sau grupurile formale reprezint ansambluri umane ordonate i ierarhizate n vederea cooperrii i coordonrii membrilor lor n anumite scopuri (Larousse, Dicionar de sociologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996, 197). n aceste condiii, ordonarea i ierarhizarea membrilor organizaiilor presupune norme oficiale sau legale acceptate mutual prin adeziune noncoercitiv (Oxford, Dicionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 92). Dicionar MacMillan de economie modern, Codex, 1999, 168. velyne Pisier, Franois Chtelet, Olivier Duhamel, Pierre Bouretz, Dominique Colas, Bertrand Guillarme, Istoria ideilor politice, Amarcord, 2000, 35. Autoritatea a fost definit de Max Weber ca un drept legitim atribuit unor persoane sau grupuri pentru a da curs propriei voine chiar i atunci cnd alii se opun (Oxford, Dicionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 458). Conceptul de autoritate deriv, deci, din conceptul de putere. Tot din conceptul de putere deriv nc dou concepte fundamentale:

17

7 8 9 10

conceptul de dominaie i cel de influen. Dominaia presupune conducere prin coerciie sau prin complian necoercitiv (Oxford, Dicionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 188). La rndul su, influena a fost definit de Fichte drept aciunea unei liberti asupra altei liberti (Didier Julia, Dicinoar de Filozofie, Univers Enciclopedic, 1999, 58). n ceea ce privete autoritatea, aceasta reprezint, aa cum s-a menionat, componenta legitim i necoercitiv a puterii sau dominaiei liderilor sau conductorilor, component bazat deci pe adeziune (complian) necoercitiv (nesilit), consimmnt sau asentiment. Mai precis, caracterul legitim i necoercitiv al autoritii implic obligaia purttorilor de autoritate de a nu lua decizii a cror coercitivitate s fie mai mare dect cea acceptat ca legitim de subiecii autoritii sau prescris prin lege i, mai ales, de a nu impune asemenea decizii prin coerciie. Limitarea puterii decizionale, mai ales n ceea ce privete caracterul coercitiv al deciziilor acestora, de ctre subiecii autoritii sau de ctre lege, confer legitimitate i revocabilitate purttorilor de autoritate. Din acest motiv, autoritatea conferit anumitor purttori de autoritate este ntotdeauna recursiv, convenional, condiional (consimmnt versus promisiune) i revocabil. Conform binecunoscutei opinii a lui Max Weber exist trei tipuri ideale de autoritate: tradiional, raional - legal i charismatic. Drept urmare, autoritatea managerial este, n sens strict, o autoritate de iure. Ea presupune dreptul de a lua anumite decizii, de a impune i de a controla realizarea acestora, precum i obligaia de a acorda anumite recompense, respectiv de a rspunde de consecinele deciziilor adoptate i impuse (respondeat superior) n conformitate cu anumite norme i proceduri legale, fr, ns, recurgerea la persuasiune, manipulare, negociere sau coerciie ilegal. Cu alte cuvinte, autoritatea managerial presupune n ultim instan o exercitare impersonal i n limite legale a puterii conferite managerilor prin norme oficiale acceptate explicit sau implicit de ctre subordonaii acestora (Oxford, Dicionar de politic, Univers Enciclopedic, 2001, 38). Statusurile reflect poziia subiecilor n organizaiile din care fac parte. Statusurile permit subiecilor s joace anumite roluri organizaionale. Drepturi i obligaii normative asociate anumitor statusuri (Oxford, Dicionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 493). Evenimente favorabile n raport cu anumite interese.

Evenimente nefavorabile n raport cu anumite interese (incertitudini, resurse, costuri i termene). 11 Resurse umane, resurse financiare, hardware, software, materiale procesabile, informaii i servicii. 12 Raymond Boudon, op. cit., 276-277.
13

Gh. Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negru, Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, 1999, 36-37. 14 Ibidem, 248-249.
15 16

Hardware, software, materiale procesate i servicii.

Principii, preferine, orientri i credine care legitimeaz i motiveaz anumite conduite (comportamente cu o anumit semnificaie). 17 Costuri sau beneficii tranzacionale neintenionate.
18

Capacitatea de a satisface cerine necesare sau de a obine rezultate necesare fr costuri inutile (principiul aciunii suficiente). 19 Capacitatea de a satisface cerine necesare sau de a obine rezultate necesare (principiul aciunii necesare).
20

n acest context, Ronald Coase a demonstrat n 1937 c pieele i firmele reprezint modaliti alternative de alocare eficient a resurselor i de mediere a intereselor individuale i de grup (Natura firmei, Sedona, 1997, 99). 21 Portofoliile sunt ansambluri de afaceri strategice contingente sau disjuncte.

18

22

O afacere strategic implic o tripl condiie: un produs, o pia i o tehnologie care pot fi managerizate autonom. 23 Funciile firmelor reprezint activiti strategice critice sau strict necesare n raport cu anumite finaliti strategice.

19

20

CAPITOLUL II PLANIFICAREA ACTIVITILOR DE INOVARE A PRODUSELOR I TEHNOLOGIILOR Rezumatul capitolului

Acest capitol conine trei subcapitole n care sunt prezentate informaii i date privind: planificarea strategic a firmelor; planificarea strategic a activitilor de inovare a produselor i tehnologiilor; planificarea operaional a activitilor de inovare a produselor i tehnologiilor. n acest context, sunt definite mai nti modalitile uzuale de definire i selectare a outputurilor strategice ale firmelor: misiuni; politici; analize; planuri: obiective, strategii, programe i bugete. n continuare sunt prezentate informaii i date specifice proceselor de planificare strategic a activitilor de inovare a produselor i tehnologiilor, insistndu-se mai ales asupra unor instrumente de analiz, definire i selectare a obiectivelor, strategiilor, programelor i bugetelor caracteristice acestui tip de proiecte. Dintre aceste instrumente sunt prezentate indicatori i modaliti explicite de evaluare a fezabilitii financiare a proiectelor de inovare constructiv i tehnologic, precum i metoda Neumann Morgenstern de clasificare a proiectelor de cercetare-dezvoltare n funcie de utilitatea multicriterial a acestora. n sfrit, n ultima parte a capitolului sunt descrise cteva din cele mai uzuale metode i instrumente utilizate n planificarea operaional a activitilor de inovare constructiv i tehnologic, respectiv indicatori i metode de analiz i evaluare a fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii produselor i tehnologiilor, precum i metode de ordonanare i planificare retitular a outputurilor planificrii operaionale a inovrii produselor i tehnologiilor.

21

Ultima parte a capitolului este destinat prezentrii unor probleme rezolvate i a unor probleme propuse avnd urmtoarea tematic: planificarea n reea a proiectelor de cercetare-dezvoltare; estimarea fezabilitii financiare a proiectelor de inovare tehnologic i constructiv; calculaia costurilor finanrii prin mprumuturi bancare a proiectelor de inovare tehnologic i constructiv; estimarea fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii noilor produse i tehnologii; selectarea multicriterial a proiectelor de cercetare-dezvoltare.

2.1. Planificarea strategic a firmelor

Dup cum s-a menionat, managementul organizaiilor presupune urmtoarele categorii de activiti interdependente: activiti manageriale; activiti managerizate; activiti strategice; activiti curente. Pe de alt parte, managementul trebuie s vizeze att cerine curente sau operaionale: specializare i eficien, ct i cerine strategice: diversificare i eficacitate sau flexibilitate (Figura 5).

Figura 5. Managementul organizaiilor. Performane operaionale versus performane strategice

n consecin, capacitatea organizaiilor de a satisface anumite cerine explicite i implicite determinate de motivaii contradictorii respectiv de cerine, oportuniti i riscuri externe specifice depinde n mare msur de modul n care sunt planificate sau proiectate1 activitile, structurile i resursele necesare pentru realizarea anumitor performane (Figura 5).

22

Mai precis, planificarea reprezint un demers managerial explicit al crui scop const n rezolvarea urmtoarelor probleme: Ce? Cum? Unde? Cnd? Cine? De ce? Planificarea organizaiilor formale presupune, deci, schema logic prezentat n Figura 6.

Misiuni Politici Analize Planuri Aciuni Rezultate

Figura 6. Planificarea strategic a organizaiilor. Outputuri inerente Sursa: Adaptare dup Milena Dragievi-ei, Branimir Stojkovi, Cultura: management, mediere, marketing, Brumar, 2002, 79.

Din aceast perspectiv, planificarea activitilor de cercetare i dezvoltare vizeaz rezolvarea urmtoarelor probleme: planificarea strategic a firmelor; planificarea strategic a activitilor de cercetare i dezvoltare; planificarea operaional a activitilor de cercetare i dezvoltare. Planificarea strategic a firmelor este un proces al crui scop l constituie elaborarea unor planuri compatibile cu factorii interni i externi care afecteaz

23

performanele firmelor. n ceea ce privete outputurile planificrii strategice a firmelor, acestea pot fi clasificate n: misiuni strategice; politici strategice; analize strategice; planuri de portofoliu; planuri de afaceri; planuri funcionale (marketing, cercetare i dezvoltare, producie, resurse umane, activiti financiare). Planurile de portofoliu reprezint outputurile planificrii portofoliilor de afaceri, portofolii formate din ansambluri de afaceri strategice contingente sau disjuncte. Spre deosebire, planurile de afaceri vizeaz nivelul divizional al portofoliilor de afaceri, respectiv afacerile strategice (Strategic Bussines Unit). n aceste condiii, planurile de portofoliu i planurile de afaceri conin, de regul, att planuri utilizabile permanent (Standing Plans), ct i planuri unicat sau planuri de unic folosin (Single Use Plan). Drept urmare, elaborarea planurilor de portofoliu i a planurilor de afaceri presupune n mod necesar utilizarea urmtoarelor instrumente manageriale specifice planurilor strategice de unic folosin: obiective strategice; strategii; programe strategice; bugete strategice. n sfrit, planurile funcionale vizeaz definirea obiectivelor, strategiilor, programelor i bugetelor strategice specifice funciilor firmelor: marketing, cercetare-dezvoltare, producie, resurse umane i activiti financiare. n acest context, planurile strategice de cercetare-dezvoltare reprezint, fr ndoial, deciziile cele mai costisitoare i cele mai riscante ale managementului firmelor, ntruct cercetarea-dezvoltarea implic investiii, riscuri i termene de recuperare a investiiilor deosebit de mari. n acest context, planurile sau proiectele de cercetare-dezvoltare pot viza att nnoirea, ct i dezvoltarea produselor i a tehnologiilor. n concluzie, planificarea strategic a firmelor presupune n mod necesar utilizarea urmtoarelor instrumente manageriale specifice: misiuni strategice; politici strategice; analize strategice; planuri strategice.
24

2.1.1. Misiuni strategice

n general, misiunile reprezint sarcini sau scopuri specifice atribuite unor persoane sau grupuri. n cazul firmelor, misiunile strategice vizeaz asumarea pe termen lung a unor obiective, sarcini, responsabiliti i valori compatibile cu motivaii individuale i de grup inevitabil contradictorii (Figura 7).

Consumatori Angajai Distribuitori

Acionari

Misiuni

Lideri de opinie

Creditori Instituii publice

Furnizori

Figura 7. Formularea misiunilor firmelor. Grupuri de interese

Drept urmare, formularea i comunicarea unor misiuni compatibile cu motivaiile grupurilor de interese menionate presupune proiectarea i transmiterea unor mesaje care s ofere rspunsuri adecvate la urmtoarele ntrebri: Ce obiective strategice i propun firmele? Ce consumatori, piee, produse i tehnologii vizeaz firmele? Ce responsabiliti i asum firmele? Ce valori vor promova firmele? Cu alte cuvinte, misiunile firmelor trebuie s satisfac, n calitatea lor de mesaje interne i externe, o tripl cerin: atractivitate; consisten; credibilitate. n acest sens, modul n care este formulat misiunea firmei Toyota reprezint un exemplu remarcabil n ceea ce privete atractivitatea, consistena i credibilitatea misiunii acestei firme (Figura 8).

25

Vom contribui la bunstarea societii prin dezvoltarea unor afaceri i produse care vor satisface clienii. nainte de orice, noi credem n calitate. Dorim primatul n inginerie i susinem valori precum creativitatea, participarea i ncrederea mutual. Figura 8. Misiunea firmei Toyota. Obiective, responsabiliti i valori

Din aceast perspectiv, formularea i comunicarea unor misiuni atractive, consistente i credibile vizeaz urmtoare-le efecte: definirea pe termen lung a inteniilor firmelor; creterea prestigiului firmelor; ameliorarea climatului organizaional. Pe de alt parte, formularea i comunicarea unor misiuni inadecvate reprezint disfuncii manageriale majore. Potrivit definiiei lui Steven Lengli, contracararea acestor disfuncii este posibil atunci cnd misiunile firmelor sunt concise, specifice, motivante i suficient de explicite2.

2.1.2. Politici strategice

n cazul organizaiilor, politicile reprezint ansambluri de reguli de decizie, respectiv decizii situaionale ce sunt utilizate pentru rezolvarea unor conflicte ntre obiective specifice atribuite unor diviziuni organizaionale3. De exemplu, condiia: un proiect nu poate fi aprobat dect atunci cnd rata sa intern de rentabilitate este mai mare de 20% reprezint o posibil component a politicii financiare a firmelor. n cazul firmelor, elaborarea politicilor strategice presupune n mod necesar criteriul:

(max ) rrf

PN CA K CA K KP

(2)

unde: rrf reprezint rata rentabilitii financiare (profitul net raportat la capitalul propriu), PN este valoarea medie anual a profitului net (profitului impozitat), CA este cifra de afaceri (vnzrile), K este valoarea medie anual a capitalului utilizat, iar KP este valoarea medie anual a capitalului propriu. innd cont de criteriul (2), este evident c maximizarea rentabilitii financiare a firmelor presupune urmtoarele condiii:

26

PN CA K KP PN CA K KP

(3)

n funcie de condiiile anterioare, pot fi formalizate politici (reguli de decizie) care s permit soluionarea unor posibile conflicte ntre obiectivele strategice i strategiile firmelor. Un exemplu n acest sens este prezentat n continuare. Dup cum este cunoscut, afacerile strategice sunt afectate de urmtoarele riscuri: riscuri ecologice; riscuri comerciale; riscuri operaionale; riscuri financiare. La rndul lor, riscurile financiare ale firmelor pot fi clasificate n: riscuri de faliment; riscuri de ndatorare. Estimarea riscurilor menionate implic urmtoarea relaie evident:

rrf = rrk + (rrk rad )

unde: rrf

KI KP

(4)

reprezint rata rentabilitii financiare, rrk este rata costului

capitalului sau rata rentabilitii capitalului (raportul dintre profitul net plus costul dobnzilor i capitalul utilizat sau raportul dintre profitul net din exploatare i capitalul utilizat), KI este valoarea medie anual a capitalului finanat prin mprumuturi pe termen mediu sau lung, KP este valoarea medie anual a capitalului propriu, iar rad este rata anual a dobnzilor la mprumuturi (raportul dintre dobnzi i mprumuturi). Dac variabilele rrk i rad din ecuaia precedent ndeplinesc condiia:

rrk > rad

(5)

atunci riscul de faliment este redus, fiind preferabil utilizarea surselor externe n detrimentul surselor interne de finanare a afacerilor chiar dac gradul de ndatorare:

g=
este mare. Pe de alt parte, dac:

KI KP

(6)

27

rrk < rad

atunci riscul de faliment este mare, mai ales dac:

(7) (8)

rrf b

unde b reprezint un prag critic. n acest caz, riscul de faliment poate fi diminuat fie prin reducerea gradului de ndatorare (utilizarea surselor interne n detrimentul surselor externe de finanare a afacerilor), fie prin dezinvestire.

2.1.3. Analize strategice

Planificarea strategic a firmelor presupune, nainte de orice, analiza4 factorilor externi5 i a factorilor interni6 care determin situaia firmelor. Cu alte cuvinte, analiza strategic a situaiei firmelor are drept scop examinarea, explicarea i anticiparea sau prognoza anumitor evenimente posibile sau imposibile, cu impact strategic major sau minor, care pot avea consecine pozitive sau negative n ceea ce privete situaia firmelor (Figura 9).

De ce?

De ce?

Situaia firmei Factori externi Inteniile firmei

Situaia firmelor concurente Planuri strategice Inteniile firmelor concurente

Figura 9. Analiza contextului strategic. Probleme specifice Sursa: Adaptare dup Chris Rice, Understanding Customers, Heinemann, 1997, 303

n aceste condiii, pot fi utilizate urmtoarele metode de analiz a situailor strategice: metoda SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats); metoda scenariilor; metoda BCG (Boston Consulting Group); metoda GE (General Electric).
28

Metoda SWOT, conceptualizat de E. Learned, C. Christensen, R. Andrews, W. Guth i I. Ansoff, este cea mai uzual metod de analiz a situaiilor strategice specifice firmelor i organizaiilor. n termeni uzuali, utilizarea metodei SWOT presupune parcurgerea urmtoarelor etape: analiza factorilor externi; analiza factorilor interni; analiza relaiei dintre factorii interni i cei externi. Drept urmare, metoda SWOT presupune schema logic prezentat n Figura 10.

Figura 10. Metoda SWOT. Etape i rezultate Sursa: Adaptare dup Michel Gervais, Stratgie de lEntreprise, Economica, 1995, 43.

Analiza factorilor externi implic urmtoarele activiti inerente: analiza factorilor strategici; analiza factorilor operaionali. Analiza factorilor strategici presupune evaluarea impactului pozitiv (oportuniti) sau negativ (riscuri) al urmtorilor factori: factori economici: produsul intern brut pe locuitor, dinamica produsului intern brut, rata inflaiei, rata omajului, costul capitalului, politicile salariale, natura i nivelul resurselor, tipologia pieelor, deficitele fiscale, deficitele comerciale, datoria public, datoria extern, politicile fiscale, politicile monetare, politicele comerciale, eficacitatea i eficiena pieelor financiare; factori tehnologici: calitatea tehnologiilor, calitatea infrastructurii, ponderea costurilor cercetrii-dezvoltrii n produsul intern brut, ponderea subveniilor n costurile proiectelor de cercetare-dezvoltare; factori ecologici: calitatea mediului, protecia consumatorilor i a mediului, dinamica i amploarea accidentelor ecologice; factori culturali: valorile specifice, stilurile de via, calitatea educaiei;

29

factori sociali: situaia demografic, grupurile de referin, mobilitatea social, stabilitatea social; factori politici: forma de guvernare, ideologiile dominante, sistemul partidal, tradiia juridic, eficiena sistemului legislativ, tratatele cu alte state, legislaia comercial, legislaia fiscal, legislaia monetar, legislaia muncii, legislaia ecologic, legislaia inveniilor i inovaiilor, politica extern, situaia politic intern, situaia politic extern. n cazul analizei factorilor operaionali, pot fi luai n consideraie urmtorii factori: piee: mrime, dinamica vnzrilor, concurenialitate, rentabilitate, costuri de intrare i de ieire; consumatori: preferine, conduite, putere de cumprare; firme concurente: cote de pia7, puncte tari, puncte slabe, intenii strategice, politici de retorsiune; furnizori i distribuitori: puncte tari, puncte slabe, intenii strategice, capacitate de negociere, politici de retorsiune. n ceea ce privete analiza factorilor interni, poate fi utilizat modelul de analiz prezentat n Tabelul 4.
Tabelul 4. Analiza factorilor interni. Factori i criterii de analiz
Criterii de analiz Factori Top management Marketing Cercetare-dezvoltare Producie Personal Activiti financiare Performane acionale Performane structurale Calitatea i cantitatea resurselor

Sursa: Henri Mintezberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, 1994, 57.

n sfrit, analiza calitativ sau cantitativ a relaiilor dintre factorii interni i factorii externi poate fi realizat prin utilizarea modelului prezentat n Tabelul 5.
Tabelul 5. Matricea SWOT. Opiuni strategice
Factori externi Oportuniti (O) Riscuri (T) Factori interni Puncte tari (S) Puncte slabe (W) Strategii maxi-max (SO) Strategii mini-max (WO) Strategii de cretere Strategii de redresare Strategii maxi-min (ST) Strategii mini-min (WT) Strategii de meninere Strategii de restrngere

Sursa: Adaptare dup Bogdan Bcanu, op.cit, 77.

30

Spre deosebire de metoda SWOT, metoda scenariilor8 vizeaz n ultim instan identificarea situaiilor strategice imposibile i inevitabile: De exemplu, este probabil imposibil pentru economia Marii Britanii s aib o cretere pe termen lung de 10% pe an, cum pare c se ntmpl cu economia Chinei, i probabil inevitabil ca n urmtorii 25 de ani Marea Britanie s se vad pus n faa necesitii de a sprijini o populaie n curs de mbtrnire9. n aceste condiii, prognoza prin scenarii poate fi de tip cantitativ sau calitativ. Abordarea cantitativ a prognozei prin scenarii presupune identificarea i simularea computerizat a variabilelor prognozate i a relaiilor dintre acestea, ceea ce permite estimarea unui numr mare de variabile cu costuri nesemnificative. O asemenea abordare este, ns, dependent de adecvarea formalizrii la realitate, ceea ce implic erori i riscuri majore. Spre deosebire, adepii abordrii calitative a prognozei prin scenarii, variant propus acum cinci decenii de Hermen Cahn, acord o importan mult mai mare prezumiilor i presupoziiilor dect formalizrii, considernd c viitorul presupune un numr infinit de variabile i de valori, iar ncercarea de a alege cteva i a le calcula implicaiile este, n consecin, lipsit de sens10. Din acest motiv, abordarea calitativ a prognozei prin scenarii se bazeaz n cea mai mare msur pe intuiii i pe abordri integrative i holistice11. n acest context, abordarea calitativ a prognozei prin scenarii presupune urmtoarea procedur12: definirea determinanilor principali sau ai factorilor generali; identificarea factorilor centrali de impact sau ai factorilor operaionali; relaionarea determinanilor principali sub forma unor scenarii privind evoluia macromediului; evaluarea interaciunilor dintre factorii generali i cei operaionali; clasificarea interaciunilor definite anterior n funcie de probabilitatea de apariie i de importana strategic a factorilor operaionali; definirea celor mai probabile scenarii prin selectarea factorilor operaionali n funcie de probabilitatea de apariie i de importana lor strategic; definirea unor scenarii contingente prin clasificarea factorilor operaionali caracterizai prin probabilitate mare de apariie i importan strategic sczut, respectiv prin probabilitate mic de apariie i importan strategic mare (Tabelul 6).

31

Tabelul 6. Matricea scenariilor. Criterii de clasificare a evenimentelor

Probabilitatea evenimentelor Mare Mic Consecine pozitive sau negative Majore Evenimente majore inevitabile Evenimente contingente Minore Evenimente contingente Evenimente minore imposibile

Sursa: David Faulkner, Cliff Bowman, op.cit., 65

n concluzie, prognoza prin scenarii permite o abordare dual a procesului de planificare, ceea ce reprezint principalul avantaj al acestei metode. Astfel, identificarea celor mai probabile scenarii permite definirea unor obiective i strategii cu un grad ridicat de adecvare la anumite situaii. Pe de alt parte, identificarea unor scenarii contingente creeaz posibilitatea elaborrii anticipate a unor planuri de rezerv care s permit substituirea n timp real a planurilor prioritare n cazul unor schimbri sau evenimente accidentale, ceea ce poate avea efecte pozitive n ceea ce privete reducerea riscurilor i a constrngerilor strategice. Spre deosebire de metoda SWOT i de metoda scenariilor, metodele BCG i GE reprezint proceduri de analiz cu un grad mult mai ridicat de formalizare a situaiilor strategice mult mai precise. n cazul metodei BCG, diagnoza i prognoza opiunilor strategice poate fi realizat n funcie de cota relativ de pia13 a anumitor afaceri strategice (tehnologii, produse, piee) i de rata de cretere a vnzrilor pe anumite piee (Tabelul 7).
Tabelul 7. Matricea BCG. Alternative strategice
Rata de cretere a pieei Mare Mic Cota relativ de pia Mare Mic

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile marketingului, Teora 1998, 120.

Spre deosebire de metoda BCG, metoda GE presupune o abordare multicriterial a prognozei i a diagnozei opiunilor strategice ale firmelor. n acest caz, clasificarea i evaluarea afacerilor strategice poate fi realizat n funcie de atractivitatea acestora (mrimea i rentabilitatea afacerilor, rata de cretere a pieelor, intensitatea concurenei, tipologia cererii i structura costurilor ofertei), respectiv de competitivitatea firmelor n cadrul anumitor piee (cota relativ de pia, raportul pre-calitate, eficiena vnzrilor, avantaje geografice). n aceste condiii, strategiile de portofoliu pot fi identificate i evaluate pe baza modelului prezentat n Tabelul 8.

32

Tabelul 8. Matricea GE. Criterii de analiz a alternativelor strategice

Atractivitatea afacerilor Sczut Medie Ridicat Sczut Competitivitatea firmelor Medie Ridicat

Sursa: Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, op. cit , 249.

Utilizarea metodelor BCG i GE poate fi n multe situaii dificil i costisitoare. n plus, aceste metode sunt utile mai ales pentru diagnoza afacerilor existente, dar prea puin utile pentru planificarea celor viitoare14. Aceste dezavantaje pot fi, totui, contracarate prin mbuntirea informaiilor pe baza crora se realizeaz analizele strategice i prin utilizarea unor tehnici de decizie n grup.

2.1.4. Planuri strategice

Aa cum s-a menionat, managementul organizaiilor trebuie s vizeze urmtoarele performane interdependente: performane operaionale: specializare i eficien acional; performane strategice: diversificare i eficacitate acional. n ceea ce privete specializarea i eficiena acional a organizaiilor, acestea reflect capacitatea managerilor i a subordonailor lor de a rezolva probleme structurate (Figura 11). n aceste condiii, realizarea performanelor operaionale implic n mod necesar viziuni i performane strategice contingente. n acest context, performanele operaionale reprezint o condiie fundamental a managementului. Astfel, n absena unor performane operaionale sistematice, nu este posibil nici obinerea unor performane strategice care s asigure existena pe termen lung a organizaiilor sau grupurilor formale.

Probleme structurate Management operaional

Specializare structural

Eficien acional
Figura 11. Managementul organizaiilor. Performane operaionale

33

Pe de alt parte, n absena unor rezultate strategice compatibile cu factorii interni i externi, specializare i eficiena acional sunt insuficiente pentru asigurarea pe termen lung a unor inputuri i outputuri organizaionale reciproc sustenabile. Din acest motiv, managementul organizaiilor presupune performane duale (performane operaionale versus performane strategice) i nu moniste (performane operaionale sau performane strategice). n acest context, performanele strategice ale organizaiilor reflect capacitatea membrilor acestora de a rezolva probleme nestructurate sau euristice (Figura 12).

Probleme nestructurate Management strategic

Diversificare structural

Eficacitate acional
Figura 12. Managementul organizaiilor. Performane strategice

Drept urmare, planurile strategice elaborate de top managerii firmelor implic urmtoarele soluii strategice de unic folosin: obiective strategice; strategii; programe strategice; bugete strategice. 2.1.4.1. Obiective strategice De regul, obiectivele strategice ale firmelor trebuie s fie specifice, msurabile, atribuibile, realizabile (fezabile) i oportune (necesare la un moment dat). n aceste condiii, definirea obiectivelor strategice de ctre top managerii firmelor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea obiectivelor alternative; evaluarea obiectivelor alternative; alegerea obiectivelor adecvate anumitor misiuni i politici strategice.

34

Definirea unor obiective strategice compatibile cu misiunile i politicele firmelor implic multiple opiuni alternative care pot fi clasificate n opiuni nonfinanciare i opiuni financiare (Tabelul 9).

Tabelul 9. Definirea obiectivelor strategice ale firmelor. Opiuni inerente

Natura obiectivelor Opiuni Denumire
Creterea calitii, fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii produselor Creterea produciei fizice Creterea cotelor de pia Creterea cifrei de afaceri Majorarea profitului net Diminuarea consumurilor specifice de materii prime, materiale i energie Creterea vitezei de rotaie a capitalului propriu Creterea vitezei de rotaie a capitalului total Creterea productivitii muncii Creterea productivitii costurilor Creterea marjei profitului net Creterea marjei profitului din exploatare Creterea rentabilitii vnzrilor Creterea rentabilitii capitalului propriu (ROE) Creterea rentabilitii capitalului total (ROI) Creterea rentabilitii activelor (ROA)

Definiie
Tipologie, caracteristici funcionale, economice i de fiabilitate Creterea produciei exprimat n uniti nemonetare Creterea proporiilor n care firmele controleaz anumite piee Creterea vnzrilor n numerar i pe credit Majorarea profitului impozitat Diminuarea raportului dintre resursele consumate i producia fizic Majorarea raportului dintre cifra de afaceri i capitalul propriu mediu Majorarea raportului dintre cifra de afaceri i capitalul total mediu Majorarea raportului dintre cifra de afaceri i numrul mediu de angajai Majorarea raportului dintre cifra de afaceri i costurile de exploatare Majorarea raportului dintre profitul net i cifra de afaceri Majorarea raportului dintre profitul din exploatare i cifra de afaceri Majorarea raportului dintre profitul net plus dobnzi i cifra de afaceri Majorarea raportului dintre profitul net i capitalul propriu mediu Majorarea raportului dintre profitul net plus dobnzi sau profitul net din exploatare i capitalul total mediu Majorarea raportului dintre profitul din exploatare i activele totale medii

Eficacitate

Eficien operaional

Rentabilitate

Opiunile prezentate n Tabelul 9 sunt foarte importante deoarece permit formalizarea inteniilor strategice ale top managerilor pe termene cuprinse ntre 10-20 ani15. Cu ct gradul de consisten intern i extern al acestor opiuni va fi mai mare, cu att vor fi mai mici riscurile realizrii acestora.

35

2.1.4.2. Strategii n termeni uzuali, strategiile pot fi definite ca modaliti orientative de aciune care vizeaz realizarea anumitor obiective strategice. n comparaie, deci, cu obiectivele strategice, strategiile reprezint instrumente manageriale mult mai puin formalizate. n acest context, definirea strategiilor de portofoliu i a strategiilor de afaceri specifice firmelor presupune urmtorul algoritm: identificarea strategiilor alternative; evaluarea strategiilor alternative; alegerea strategiilor compatibile cu anumite misiuni, politici i obiective strategice. n general, planificarea strategic a firmelor presupune multiple strategii alternative care pot fi clasificate n funcie de criteriile prezentate n Figura 13.

Obiective Finanarea afacerilor

Dinamica afacerilor Strategii

Programe Bugete Natura afacerilor

Figura 13. Planificarea strategic a firmelor. Criterii de clasificare a strategiilor alternative

n raport cu dinamica afacerilor, pot fi formulate urmtoarele strategii generice: strategii de cretere; strategii de meninere; strategii de redresare; strategii de restrngere. n raport cu modalitile de finanare a afacerilor (activelor), pot fi definite urmtoarele strategii alternative: investire; dezinvestire; cofinanare. n ceea ce privete clasificarea strategiilor n funcie de natura afacerilor, pot exista dou situaii distincte. n cazul portofoliilor de afaceri, pot fi identificate urmtoarele opiuni strategice alternative: specializarea sau diversificarea tehnologiilor; specializarea sau diversificarea produselor; specializarea sau diversificarea pieelor.

36

n funcie de aceste opiuni, sunt posibile urmtoarele strategii de portofoliu16: specializare: restrngerea portofoliilor la o singur afacere strategic; diversificare concentric: multiplicarea afacerilor strategice contingente; diversificare conglomerat: multiplicarea afacerilor strategice disjuncte. Atunci, ns, cnd domeniul de activitate al firmelor const dintr-o singur afacere strategic (produs, pia, tehnologie), clasificarea strategiilor alternative poate fi realizat n funcie de criteriile prezentate n Tabelul 10.
Tabelul 10. Planificarea afacerilor. Strategii de afaceri
Importana acordat consumatorilor Mic Mare Importana acordat firmelor concurente Mic Strategii de producie Strategii de marketing Mare Strategii concureniale Strategii de pia

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit, 599.

Strategiile de producie specifice managementului afacerilor pot fi clasificate n funcie de criteriile prezentate n Tabelul 11.
Tabelul 11. Planificarea afacerilor. Strategii de producie
Procedee tehnologice Similare Diferite Sortimente Similare Specializarea produciei Dezvoltarea tehnologiei Diferite Dezvoltarea produsului Diversificarea produciei

n cazul n care managementul afacerilor vizeaz n mod prioritar conduita firmelor concurente, pot fi utilizate strategiile concureniale prezentate n Tabelul 12.
Tabelul 12. Planificarea afacerilor. Strategii concureniale
Poziii concureniale Lider Chalanger Urmritor Outsider Opiuni strategice Extinderea pieei, creterea cotei de pia, meninerea cotei de pia Creterea cotei de pia, meninerea cotei de pia Imitarea mix-ului de marketing al firmelor - lider Focalizare, specializare

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit, 581-595.

Dac managementul afacerilor vizeaz n mod prioritar consumatorilor, pot fi utilizate strategiile prezentate n Figura 14.

conduita

37

Natura strategiilor Penetrarea pieei Dezvoltarea pieei Dezvoltarea produsului Dezvoltarea produsului i a pieei

Sortimente

Ci i mijloace de aciune Segmente de pia 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Figura 14. Planificarea afacerilor. Strategii de marketing Sursa: Adaptare dup Ion Stncioiu, Anca Purcrea, Cristian Niculescu, Management: cercetare-dezvoltare, Mondeo, 1993, 106.

Dac, ns, managementul afacerilor vizeaz att conduita clienilor ct i conduita firmelor concurente, pot fi utilizate strategiile de pia propuse de Michael Porter (Tabelul 13).
Tabelul 13. Planificarea afacerilor. Strategii de pia
Obiective de marketing Piee Segmente de pia Obiective competiionale Cost redus Calitate ridicat Dominaie prin costuri Difereniere Focalizare prin costuri Focalizare prin difereniere

Sursa: Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1998, 39.

n aceste condiii, pot fi luate n consideraie urmtoarele strategii de difereniere a ofertei propuse de Henry Mintzberg17: diferenierea prin pre; diferenierea prin calitate; diferenierea prin design; diferenierea prin imagine; diferenierea prin distribuie, creditare i service; diferenierea prin imitare. Strategiile de portofoliu i strategiile de afaceri prezentate pot fi utilizate ca strategii de cretere, meninere sau redresare. Aceste opiuni presupun investiii semnificative i investitori, individuali sau asociai, motivai s finaneze asemenea investiii. Spre deosebire, restrngerea afacerilor implic lichidarea total sau parial a afacerilor nerentabile (dezinvestire) i meninerea afacerilor rentabile. Din aceast perspectiv, identificarea i evaluarea strategiilor adecvate anumitor misiuni i obiective strategice presupune urmtorul algoritm: identificarea i clasificarea orientativ a strategiilor posibile prin utilizarea metodelor de analiz prezentate;

38

testarea consistenei interne (compatibilitatea cu misiunile, obiectivele strategice i competitivitatea firmelor), respectiv a consistenei externe (compatibilitatea cu factorii externi) a strategiilor posibile. 2.1.4.3. Programe strategice Dup cum este cunoscut, programele strategice reprezint demersuri manageriale explicite care vizeaz soluionarea urmtoarelor probleme: Ce? Cum? Unde? Cnd? Cine? n termeni generali, programarea activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i a strategiilor firmelor presupune urmtoarele situaii: programarea afacerilor necesare pentru realizarea obiectivelor i a strategiilor de portofoliu; programarea afacerilor necesare pentru realizarea obiectivelor i a strategiilor de afaceri; programarea proiectelor necesare pentru realizarea obiectivelor i a strategiilor funcionale. n toate cazurile, formalizarea programelor necesit rezolvarea urmtoarelor probleme: identificarea obiectivelor i a strategiilor fezabile avute n vedere; definirea proiectelor necesare pentru realizarea obiectivelor i a strategiilor preconizate; precizarea termenelor i a duratelor de realizare a proiectelor, precum i a relaiilor de ordine dintre acestea; precizarea sarcinilor i a responsabilitilor individuale sau colective aferente (Figura 15).

39

Misiuni

Obiective

Strategii de portofoliu

Programe Bugete

Obiective

Strategii de afaceri Strategii funcionale

Programe Bugete

Obiective

Programe Bugete

Planuri operaionale

Aciuni

Rezultate
Figura 15. Planificarea organizaiilor. Tipologia programelor i bugetelor strategice

Din aceast perspectiv, programele de portofoliu, programele de afaceri i programele funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare, producie, personal i finane) pot fi reprezentate sub form de diagrame sau grafice Gantt orientate18 sau neorientate. Un exemplu n acest sens este prezentat n Figura 16.
Natura proiectelor A B C D 1 2 3 Relaii de ordine i termene 4 5 6 7 8 9 10

Figura 16. Reprezentarea grafic a programelor de portofoliu i a programelor de afaceri. Diagram Gantt neorientat

Utilizate mai ales n cazul planificrii operaionale, graficele Gantt pot fi utilizate i n cazul planificrii strategice a activitilor sau proiectelor de cercetare-dezvoltare. ntruct n ambele situaii este posibil formalizarea concomitent att a termenelor planificate ct i a termenelor efective de realizare a anumitor sarcini, graficele Gantt reprezint instrumente manageriale
40

deosebit de utile pentru planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul anumitor activiti. 2.1.4.4. Bugete strategice Aa cum s-a menionat, planificarea strategic a organizaiilor presupune obiective, strategii, programe i bugete19 adecvate anumitor situaii. n cazul firmelor, elaborarea bugetelor strategice presupune, dup caz, schema logic prezentat n Figura 15. n ceea ce privete bugetele de portofoliu, acestea pot fi structurate conform modelului prezentat n Tabelul 14. Modelul matriceal prezentat n Tabelul 14 poate fi utilizat att pentru planificarea strategic a veniturilor, costurilor i profiturilor portofoliilor de afaceri ct i pentru controlul preventiv, operativ sau retroactiv al planurilor strategice de afaceri. Din acest motiv, modelul matricial menionat permite, spre deosebire de contabilitatea analitic, evaluarea preventiv, operativ sau retroactiv a eficacitii i a eficienei afacerilor strategice ale firmelor. Cu alte cuvinte, modelul menionat poate fi utilizat n urmtoarele scopuri: planificarea financiar i non-financiar pe termen lung a afacerilor strategice; testarea preventiv, operativ sau retroactiv a eficacitii i a eficienei financiare a portofoliilor firmelor; identificarea aciunilor corective necesare pentru asigurarea eficacitii i eficienei financiare a portofoliilor firmelor.
Tabelul 14. Planificarea financiar a portofoliilor de afaceri. Structura bugetelor de portofoliu
Referine bugetare Venituri Total Cheltuieli Total Profituri nete Total Surse de finanare a pierderilor A B C A B C Afaceri strategice A B C Valori anuale planificate 1 2 3 4 5

41

n ceea ce privete elaborarea bugetelor financiare specifice afacerilor strategice, formalizarea acestora implic rezolvarea urmtoarelor probleme: identificarea centrelor de profit specifice afacerilor strategice (marketing, cercetare-dezvoltare, producie, personal i finane); cuantificarea valorilor anuale planificate a variabilelor decizionale specifice planificrii financiare a afacerilor strategice (venituri, cheltuieli curente, profituri, investiii, fluxuri financiare, surse de finanare); precizarea sarcinilor i a responsabilitilor individuale sau colective aferente. n aceste condiii, formalizarea bugetelor financiare de afaceri n cazul planurilor de afaceri implic modelul prezentat n Tabelul 15.
Tabelul 15. Planificarea financiar a afacerilor strategice. Structura bugetelor de afaceri
Referine bugetare A B C D E A B C D E A B C D E Centre de profit Valori anuale planificate 1 2 3 4 5

Venituri

Total

Cheltuieli

Total

Profituri

Total Surse de finanare a pierderilor

Din perspectiva menionat, modele matriceale prezentate n Tabelul 14 i Tabelul 15 pot fi folosite cu unele modificri i n cazul planificrii, monitorizrii i controlului strategic al resurselor umane sau al altor tipuri de resurse strategice (materiale, energie, software i hardware).

42

2.2. Planificarea strategic a activitilor de cercetaredezvoltare

Aa cum s-a menionat, activitile de cercetare-dezvoltare vizeaz dezvoltarea sau nnoirea produselor i a tehnologiilor. Cu alte cuvinte, cercetareadezvoltarea reprezint un domeniu funcional al cror outputuri eseniale sunt inovaiile de produs i inovaiile de proces. Din acest motiv, outputurile planificrii strategice a activitilor de cercetare-dezvoltare (obiective, strategii, programe i bugete) trebuie s fie compatibile att cu outputurile planificrii portofoliilor de afaceri i a afacerilor strategice, ct i cu outputurile planificrii operaionale a activitilor de cercetare-dezvoltare: proiecte i bugete (Figura 17).

Misiuni i politici Obiective i strategii de portofoliu Obiective i strategii de afaceri Obiective i strategii de cercetare-dezvoltare

Progame de portofoliu

Bugete de portofoliu

Programe de afaceri

Bugete de afaceri

Programe de cercetare-dezvoltare Proiecte operaionale

Bugete de cercetare-dezvoltare Bugete operaionale

Aciuni

Rezultate
Figura 17. Planificarea activitilor de cercetare-dezvoltare. Programe i bugete

43

Mai precis, planificarea strategic a cercetrii-dezvoltrii presupune utilizarea urmtoarelor instrumente manageriale: analize strategice; obiective strategice; strategii; programe strategice; bugete strategice.

2.2.1. Analize strategice

Analiza opiunilor strategice n domeniul cercetrii-dezvoltrii vizeaz evaluarea impactului noilor produse i tehnologii asupra competitivitii firmelor, impact care poate fi incremental sau radical, pozitiv sau negativ. n acest scop, pot fi utilizate urmtoarele metode de analiz strategic: metoda RDS (Royal Dutch Shell) sau DPM (Directional Policy Matrix); metoda ADL (Arthur D. Litlle); metoda SRI (Stanford Research Institute); metoda scenariilor; metoda Delphi. Utilizarea metodei RDS n domeniul cercetrii-dezvoltrii permite identificarea i evaluarea opiunilor strategice n funcie de competitivitatea firmelor i de atractivitatea proiectelor de cercetare-dezvoltare (Tabelul 16).
Tabelul 16. Matricea RDS. Opiuni strategice
Competitivitatea firmelor Sczut Medie Mare Sczut Atractivitatea proiectelor Medie Mare

Sursa: Adaptare dup Bogdan Bcanu, op. cit., 215.

n ceea ce privete metoda ADL, aceasta permite identificarea i evaluarea opiunilor n domeniul cercetrii-dezvoltrii n funcie de competitivitatea i de potenialul tehnologic al firmelor (Tabelul 17).
Tabelul 17. Matricea ADL. Opiuni strategice
Competitivitatea firmelor Ridicat Medie Sczut Ridicat Potenialul tehnologic al firmelor Mediu Sczut

Sursa: Adaptare dup Michel Gervais, op. cit., 198.

44

n cazul metodei SRI, aceasta permite identificarea i evaluarea strategiilor de cercetare-dezvoltare n funcie de fezabilitatea proiectelor de cercetaredezvoltare, respectiv n funcie de impactul competitiv al acestor proiecte (Tabelul 18).
Tabelul 18. Matricea SRI. Opiuni strategice
Impactul competitiv al proiectelor Ridicat Mediu Sczut Ridicat Fezabilitatea proiectelor Medie Sczut

Sursa: Adaptare dup Michel Gervais, op. cit., 180.

n privina metodei scenariilor, analiza mediilor tehnologice poate fi realizat n funcie de urmtoarele criterii20: opiniile top managerilor cu privire la posibilitatea modificrii eficienei proiectelor de cercetare-dezvoltare; tendina de depire a duratelor planificate de realizare a proiectelor de cercetare-dezvoltare; existena unor dispariti ntre inovaiile de proces i inovaiile de produs; diminuarea creativitii autorilor proiectelor de cercetare-dezvoltare, diminuarea motivaiei pentru cercetare-dezvoltare; degradarea climatului organizaional; diminuarea cotelor de pia; atomizarea pieelor; diminuarea elasticitii rezultatelor n raport cu costurile cercetriidezvoltrii; apariia unor concureni cu cote reduse de pia implicai n proiecte de cercetare-dezvoltare. n acelai scop, poate fi utilizat modelul de analiz strategic prezentat n Tabelul 19.

45

Tabelul 19. Prognoza schimbrilor tehnologice. Metoda scenariilor

Complexitate Ridicat Ridicat Ridicat Ridicat Sczut Sczut Sczut Sczut Factori de mediu Turbulen Ridicat Ridicat Sczut Sczut Sczut Sczut Ridicat Ridicat Accesibilitate Ridicat Sczut Sczut Ridicat Sczut Ridicat Ridicat Sczut Scenarii Tehnologii complexe, instabile i accesibile Tehnologii complexe, instabile i inaccesibile Tehnologii complexe, stabile i inaccesibile Tehnologii complexe, stabile i accesibile Tehnologii simple, stabile i inaccesibile Tehnologii simple, stabile i accesibile Tehnologii simple, instabile i accesibile Tehnologii simple, instabile i inaccesibile

Sursa: Adaptare dup A.Ch. Martinet, op. cit.,128.

n sfrit, metoda Delphi reprezint o procedur de evaluare structurat a anumitor situaii sau evenimente de ctre grupuri de experi nereunii. Cu alte cuvinte, utilizarea metodei Delphi presupune o consultare organizat n mai multe etape sau sesiuni interactive a unor experi solicitai s analizeze anumite situaii sau variabile. Drept urmare, n cazul utilizrii metodei Deplhi pentru prognoza anumitor situaii specifice cercetrii-dezvoltrii este necesar mai nti precizarea scopului consultrii, urmnd ca n funcie de acest scop s fie constituit un grup de experi i s fie elaborate chestionare anonime care s permit experilor s-i exprime i s-i argumenteze opiniile. n continuare, experii nereunii (cel mult 20) sunt solicitai s-i exprime opiniile cu privire la problemele puse n discuie. Dup primirea tuturor opiniilor, consultarea se repet, comunicndu-se n prealabil fiecrui expert opiniile celorlali experi consultai, pn cnd opiniile sau estimrile se stabilizeaz, respectiv devin consensuale. De regul, pentru realizarea unui asemenea deziderat sunt necesare 3-5 consultri interactive21. Datorit gradului ridicat de risc al activitilor de cercetare-dezvoltare, utilizarea metodelor de analiz menionate presupune aptitudini teoretice i practice specifice. La fel ca i n cazul planificrii portofoliilor sau afacerilor, diminuarea riscurilor i a incertitudinilor n domeniul planificrii activitilor de cercetare-dezvoltare presupune, pe lng competen, testarea sistematic a consistenei interne i externe a obiectivelor i a strategiilor de cercetaredezvoltare.

46

2.2.2. Obiective strategice

n ultim instan, scopul cercetrii-dezvoltrii l reprezint creterea eficacitii i a eficienei operaionale, comerciale i financiare a firmelor. Cu alte cuvinte, activitile de cercetare-dezvoltare trebuie s vizeze urmtoarele deziderate: mai bine; mai mult; mai uor, mai repede; mai ieftin. Drept urmare, definirea unor obiective strategice n domeniul cercetriidezvoltrii presupune luarea n consideraie a urmtoarelor opiuni: creterea vnzrilor i a cotelor de pia, creterea calitii produselor i a tehnologiilor; creterea productivitii factorilor de producie; creterea rentabilitii financiare i comerciale a firmelor. Din aceast perspectiv, formalizarea unor obiective strategice consistente presupune utilizarea modelului de analiz cost-beneficiu prezentat n continuare:

KT1 +
i=2

n KTi KTi 1 PNEi KTn = + i 1 i (1 + rrk ) (1 + rrk )n i =1 (1 + rrk )

(9)

unde KTi reprezint valoarea capitalului total la nceputul anului, rrk este rata actualizrii sau rata rentabilitii capitalului total, iar PNEi reprezint profitul operaional net sau profitul net din exploatare, iar i este un an de referin din intervalul 1, n . Simplificnd ecuaia (9), rezult:

i =1

PNEi rrk KTi =0 (1 + rrk )i

(10)

de unde se poate calcula valoarea indicatorului rrk . Cu alte cuvinte, consistena obiectivelor i a strategiilor specifice activitilor de cercetare-dezvoltare depind n ultim instan de msura n care proiectele de cercetare-dezvoltare planificate sunt sau nu sunt fezabile din punct de vedere financiar pe termen mediu i lung. n sfrit, trebuie remarcat c variabilele KTi i PNEi reprezint valoarea activelor totale i a profitului

47

operaional net la nceputul respectiv la sfritul fiecrui an din intervalul menionat. n concluzie, definirea unor obiective specifice proiectelor de cercetaredezvoltare poate fi formalizat prin utilizarea urmtorilor indicatori: indicatori nonfinanciari: caracteristicile calitative ale noilor produse i tehnologii (tipologie, caracteristici funcionale economice i de fiabilitate), producia planificat, cote de pia, productivitatea muncii, norme privind consumul resurselor; indicatori financiari: vnzri, profit comercial sau operaional net, rata rentabilitii investiiilor sau rata intern de rentabilitate a proiectelor (ROI Return on Investment), rata rentabilitii comerciale sau marja de profit a proiectelor, productivitatea muncii, productivitatea capitalului sau a investiiilor; ponderea investiiilor n proiecte de cercetare-dezvoltare n totalul activelor.

2.2.3. Strategii
La fel ca i n cazul planificrii afacerilor, formularea strategiilor de cercetaredezvoltare presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea strategiilor alternative; evaluarea strategiilor alternative; alegerea strategiilor adecvate. n ceea ce privete identificarea strategiilor alternative specifice cercetriidezvoltrii, pot fi utilizate criteriile de clasificare prezentate n Figura 18.

Poziii concureniale

Obiective organizaionale

Strategii

Programe Bugete

Natura proiectelor
Figura 18. Planificarea activitilor de cercetare-dezvoltare. Criterii de clasificare a strategiilor alternative

48

Clasificarea strategiilor de cercetare-dezvoltare n funcie de natura poziiilor concureniale specifice pieelor tehnologice presupune urmtoarele opiuni generice: reacii: confruntare, status-quo, abandon; relaii: cooperare; necooperare, dominaie. n funcie de natura proiectelor de cercetare-dezvoltare, strategiile de cercetaredezvoltare pot fi clasificate conform modelului prezentat n Tabelul 20.
Tabelul 20. Planificarea activitilor de cercetare-dezvoltare. Clasificarea strategiilor alternative n funcie de natura proiectelor de cercetare-dezvoltare
Tehnologii Uzuale Noi Produse Uzuale Dezvoltarea produselor i a tehnologiilor nnoirea tehnologiilor (Technology Push) Noi nnoirea produselor (Market Pull ) nnoirea produselor i a tehnologiilor

Strategiile de cercetare-dezvoltare prezentate anterior pot fi utilizate n scopul creterii, meninerii sau redresrii afacerilor atunci cnd exist investitori individuali sau asociai dispui s finalizeze asemenea opiuni. n acest context, identificarea i evaluarea strategiilor de cercetare-dezvoltare adecvate anumitor misiuni, obiective i strategii organizaionale presupune urmtorul algoritm: identificarea i clasificarea orientativ a strategiilor posibile prin utilizarea metodelor de analiz menionate; testarea consistenei interne i externe a strategiilor avute n vedere; alegerea strategiilor adecvate.

2.2.4. Programe strategice

Similar cu situaiile anterioare (planificarea portofoliilor i a afacerilor), elaborarea programelor de cercetare-dezvoltare necesit rezolvarea urmtoarelor probleme: precizarea obiectivelor i a strategiilor de cercetare i dezvoltare planificate; definirea proiectelor necesare pentru realizarea obiectivelor i a strategiilor planificate; precizarea termenelor i a duratelor de realizare a proiectelor, precum i a relaiilor dintre proiecte; definirea sarcinilor i a responsabilitilor individuale sau colective necesare. n aceste condiii, programele de cercetare-dezvoltare multiproiect pot fi reprezentate sub form de grafice Gantt orientate sau neorientate (Figura 19).

49

Proiecte A B C

Termene de realizare i relaii de ordine 3 4 5 6

Figura 19. Reprezentarea grafic a programelor de cercetare-dezvoltare. Grafic Gantt neorientat

Dac, ns, planurile strategice de cercetare-dezvoltare vizeaz un singur proiect, atunci programele de cercetaredezvoltare trebuie s conin informaii adecvate despre natura activitilor, termenele i duratele lor de realizare, precum i despre relaiile de ordine dintre activiti. Din aceast perspectiv planificarea dezvoltrii sau nnoirii produselor i tehnologiilor implic urmtorul algoritm: identificarea ideilor de nnoire sau dezvoltare a produselor i tehnologiilor; selectarea ideilor de nnoire sau dezvoltare a produselor i tehnologiilor; proiectarea sau reproiectarea conceptual a produselor sau tehnologiilor; formularea strategiilor contingente de marketing; analiza fezabilitii noilor produse sau tehnologii. Identificarea ideilor de nnoire sau dezvoltare a produselor i tehnologiilor presupune o investigare sistematic a urmtoarelor surse22: angajaii firmelor; cumprtorii; distribuitorii; furnizorii; laboratoarele de cercetare; ageniile de publicitate i de consultan; ageniile guvernamentale; universitile; inventatorii. Pe de alt parte, selectarea ideilor de nnoire sau dezvoltare a produselor i tehnologiilor poate fi realizat n funcie de fezabilitatea i de impactul competitiv al acestor idei n raport cu anumite firme23. n al treilea rnd, proiectarea conceptual a produselor sau tehnologiilor presupune definirea i testarea unor concepte alternative n funcie de urmtoarele criterii: cerine calitative; costuri.

50

n ceea ce privete formularea strategiilor de marketing specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare, aceasta presupune satisfacerea urmtoarelor cerine: definirea pieelor int; proiectarea mix-ului de marketing pe termen scurt; estimarea vnzrilor i a profitorilor, precum i definirea mix-ului de marketing pe termen lung24. n sfrit, analiza fezabilitii proiectelor de cercetare-dezvoltare presupune urmtoarea tipologie: analiza fezabilitii ecologice; analiza fezabilitii comerciale; analiza fezabilitii tehnologice; analiza fezabilitii financiare. 2.2.4.1. Evaluarea fezabilitii financiare a proiectelor de cercetaredezvoltare n acest context, pot fi utilizate urmtoarele criterii de evaluare a fezabilitii financiare a proiectelor de cercetare-dezvoltare: valoarea actualizat net; indicele de rentabilitate financiar; rata intern de rentabilitate. Conform criteriului valorii actualizate nete, proiectele de cercetare-dezvoltare sunt cu att mai fezabile cu ct valoarea lor actualizat net este mai mare. Atunci cnd variabilele financiare specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare sunt deterministe, valoarea actualizat net a proiectelor poate fi calculat cu relaia:

VAN =
i =1

FNEi + VI i I i (1 + a )i

(11)

unde VAN reprezint valoarea actualizat net, FNEi sunt fluxuri de numerar sau ncasri nete din exploatare (profituri operaionale nete plus amortizri), VI i - venituri obinute din tranzacionarea bunurilor de investiii, I i sunt cheltuieli de investiii, i este un an de referin din intervalul 1, n iar a are aceeai semnificaie ca i n relaia (9). n continuare este prezentat un program care permite cuantificarea valorii actualizate nete a proiectelor de cercetare-dezvoltare n funcie de valoarea investiiilor, a fluxurilor de numerar aferente i a unor rate de actualizare precizate.
51

# include <stdio.h> # include <math.h> # include <conio.h> void main () { int n, j; float ra, s=0, s1; float I[20], F[20]; printf("Valoarea Actualizata Neta (VAN) \n"); printf("------------------------------ \n\n\n"); printf("Numarul de ani: "); scanf("%d", &n); printf("\nIntroduceti valori pentru investitii si fluxul de numerar: \n"); for(j=1;j<=n;j++) { printf("I[%d]=", j); scanf("%f", &I[j]); printf(" F[%d]=", j); scanf("%f", &F[j]); printf("\n"); } printf("Introduceti rata actualizarii: "); scanf("%f", &ra); for(j=1;j<=n;j++) { s1=(F[j]-I[j])/(float)pow((1+ra),j); s=s+s1; } printf("\nVAN = %.4f ", s); getch(); } Notaii: VAN = valoarea actualizat net a proiectului; I = valoarea anual a cheltuielilor de investiii; F = valoarea fluxurilor anuale brute de numerar (profit net din exploatare, amortizri i venituri din vnzarea bunurilor de investiii).

52

Dac, ns, variabilele din relaia precedent sunt aleatoare, atunci variabila aleatoare VAN va avea urmtoarele caracteristici numerice:

E (VAN ) =
i =1

E (FNEi ) + E (VI i ) E (I i ) (1 + a )i D 2 (FNEi ) + D 2 (VI i ) D 2 (I i ) (1 + a )i

(12)

(VAN ) =
i =1

(13)

unde E reprezint media, iar D 2 - dispersia variabilelor aleatoare VAN , FNE , VI i I . n acest context, pot fi utilizate urmtoarele criterii derivate de evaluare a fezabilitii financiare a proiectelor de cercetare-dezvoltare25: criteriul valorii medii; criteriul dispersiei; criteriul dominanei; criteriul coeficientului de variaie; criteriul riscului de faliment. Conform criteriului valorii medii, proiectul i este cel mai bun din n proiecte dac:

E (VAN i ) = max (E (VAN j ), b )

j

(14)

unde j = 1, n , iar b este un barem.

n cazul criteriului dispersiei, proiectul i este cel mai bun din n proiecte dac:

D 2 (VAN i ) = min D 2 (VAN j ), c

j

(15)

unde c este un barem. n cazul criteriului dominanei, proiectul i este cel mai bun din n proiecte dac ndeplinete concomitent criteriile (14) i (15). Conform criteriului coeficientului de variaie, proiectul i este cel mai bun din n proiecte dac:

CVi = min (CV j , d )

j

(16)

53

unde d reprezint un barem, iar

CV j =
reprezint coeficieni de variaie.

D (VAN j ) E (VAN j )

(17)

n sfrit, dac P (VAN i < 0 ) reprezint riscul de faliment al proiectului i , atunci conform criteriului riscului de faliment, proiectul i este cel mai bun din n proiecte dac:

P(VAN i < 0 ) = min (P(VAN j < 0 ), g )

j

(18)

unde g reprezint un barem. n ceea ce privete evaluarea proiectelor n funcie de indicele de rentabilitate financiar IR , aceasta presupune utilizarea ecuaiei:

FNEi + VI i (1 + a )i IR = i=1 n Ii (1 + a )i i =1

(19)

n acest caz, proiectul i este cel mai bun din n proiecte dac este ndeplinit condiia:

IRi = max(IR j , h )
j

(20)

unde h este un barem. Atunci cnd proiectele de cercetare-dezvoltare se clasific n funcie de rata intern de rentabilitate sau de durata de recuperare a investiiilor, poate fi utilizat ecuaia:

i =1

FNEi + VI i I i =0 (1 + rir )i

(21)

ecuaie dedus din relaia (11) prin anularea variabilei VAN , unde rir reprezint rata intern de rentabilitate a proiectului26.

54

n continuare este prezentat un program de calcul care permite cuantificarea indicatorului rir n funcie de anumite valori ale variabilelor FNEi , VI i i I i .

# include <stdio.h> # include <math.h> # include <conio.h> void main () { int n, m, j; float y, rir=0, s1=0, s2=0; float I[20], F[20]; int TI[20], TF[20]; printf("Rata Interna de Rentabilitate (RIR) \n"); printf("------------------------------------ \n\n\n"); printf("Numarul de investitii: "); scanf("%d", &n); printf("Numarul de fluxuri: "); scanf("%d", &m); printf("\nIntroduceti valori pentru investitii si termene de investitii: \n"); for(j=1;j<=n;j++) { printf("I[%d]=", j); scanf("%f", &I[j]); printf("TI[%d]=", j); scanf("%d", &TI[j]); printf("\n"); } printf("\nIntroduceti valori pentru fluxuri si termene de fluxuri: \n"); for(j=1;j<=m;j++) { printf("F[%d]=", j); scanf("%f", &F[j]); printf("TF[%d]=", j); scanf("%d", &TF[j]); printf("\n"); } do{ rir=rir + (float) pow(10,-6); s1=0; for(j=1;j<=n;j++) {
55

y=I[j]/(float)pow(1+rir,TI[j]); s1=s1+y; } printf("%.3f ", s1); s2=0; for(j=1;j<=m;j++) { y=F[j]/(float)pow((1+rir),TF[j]); s2=s2+y; } printf("%.3f\n", s2); }while (s1<s2); printf("\nRIR = %f ", rir); getch(); } Notaii: I = valoarea cheltuielilor de investiii; TI = duratele de timp exprimate n ani ntre nceperea proiectului i momentele n care au loc plile aferente achiziionrii bunurilor de investiii; F = fluxurile de numerar (profit net din exploatare, amortizri i venituri obinute din vnzarea bunurilor de investiii); TF = duratele de timp exprimate n ani ntre nceperea proiectului i momentele n care au loc ncasrile de numerar aferente activitilor de exploatare sau de investiii); RIR = rata intern de rentabilitate a proiectului.

n aceast situaie, proiectul i este cel mai bun din n proiecte dac:

riri = max (rir j , a )

j

(22)

unde a reprezint un prag critic pentru rentabilitatea financiar a proiectelor de cercetare-dezvoltare ( ROI Return on Investment).

56

2.2.4.2. Clasificarea proiectelor de cercetare-dezvoltare prin metoda utilitilor n cazul clasificrii proiectelor de cercetare-dezvoltare prin metode multicriteriale de evaluare a opiunilor alternative, una din cele mai utilizate metode de decizie este metoda utilitii conceptualizat de John von Neumann i Oscar Morgenstern27. Utilizarea acestei metode presupune ca fiecrei variante decizionale i se atribuie o utilitate ui de forma:

ui = f j uij
j

(23)

unde i = 1, m reprezint proiecte sau variante decizionale, j = 1, n sunt criterii de evaluare a proiectelor, iar f j sunt coeficieni de importan calculai cu relaia:
n

fj =
j2 =1 n n j1 =1

a j1 j2
(24)

j2 =1

a j1 j2

n care a j1 j2 reprezint elementele unei matrici ale crei linii sunt numerotate cu

j1 i ale crei coloane sunt numerotate cu j 2 .

n aceste condiii, elementele a j1 j2 se calculeaz cu urmtoarele relaii:

a j1 j2 = 1
dac criteriul j1 este la fel de important ca i criteriul j2 ,

(25)

a j1 j2 = 2
dac criteriul j1 este mai important dect criteriul j2 , respectiv:

(26)

a j1 j2 = 0
dac criteriul j1 este mai puin important dect criteriul j2 .

(27)

57

n ceea ce privete utilitile uij din relaia (23), acestea trebuie estimate n funcie de variabilele de stare xij cu relaiile:

u ij =

xij x j min x j max x j min

(28)

dac criteriul j se optimizeaz prin maxim, respectiv:

uij =

x j max xij x j max x j min

(29)

dac criteriul j se optimizeaz prin minim. n acest context, relaia (23) permite clasificarea anumitor proiecte sau variante decizionale n funcie de ordinea descresctoare a utilitilor u i asociate acestora.

2.2.5. Bugete strategice

Comparativ cu bugetele de portofoliu sau cu bugetele de afaceri, bugetele strategice de cercetare-dezvoltare reprezint instrumente manageriale derivate (Figura 17). n acest context, elaborarea bugetelor de investiii n domeniul cercetrii-dezvoltrii presupune utilizarea modelului prezentat n Tabelul 21.
Tabelul 21. Planificarea financiar a cercetrii-dezvoltrii. Structura bugetelor de investiii
Referine bugetare Investiii Total Rambursri de credite Dobnzi Total Surse de finanare a investiiilor Proiecte sau activiti A B C 1 Valori anuale planificate 2 3 4 5

Sursa: Adaptare dup Gheorghe I. Ana, Finanele i politicile financiare ale ntreprinderilor, Editura Economic, 2001, 207.

n anumite situaii, planificarea financiar pe termen lung a activitilor de cercetare-dezvoltare presupune determinarea anticipat a costurilor anuale

58

aferente finanrii acestor activiti prin mprumuturi bancare. n acest scop, poate fi utilizat relaia general:

IB =
i =1

RI i + Di (1 + dae) ti

(30)

unde IB reprezint valoarea unui mprumut bancar oarecare, RI i este rambursarea avnd numrul de ordine i , Di este costul dobnzii cu numrul de ordine

i , dae este rata anual efectiv a dobnzii sau rata intern de rentabilitate a creditului, ti este numrul de ani (numr care poate fi ntreg sau fracionar) ntre data mprumutului i data rambursrii cu numrul de ordine i 28. n acest
caz, calculul rambursrilor i dobnzilor scadente presupune utilizarea aa numitei formulei dobnzii per sold, formul prezentat n continuare:
n RI i + Di = IB r + de ( t , t ) i i 1 r j i j =i

(31)

unde termenul de(t i , t i 1 ) , care reprezint rata efectiv a dobnzii n perioada

t i t i 1 se calculeaz cu relaia:

de(ti , ti 1 ) = (1 + dae ) t i t i1 1

(32)

de unde, atunci cnd sumele RI i + Di i intervalele t i t i 1 sunt egale, rezult:

RIi + Di = IB

de(ti , ti1) (1+ de(ti , ti1)) i1 + (1+ de(ti , ti1)) n1

de(ti , ti1) (1+ de(ti , ti 1)) (1+ de(ti , ti1)) i1 + IB (1+ de(ti , ti1)) n 1
n

(33)

unde n este numrul ratelor sau plilor. n cele mai multe cazuri, ns, rambursarea mprumuturilor bancare presupune costuri ale dobnzilor calculate n funcie de rate anuale nominale ale dobnzii i un n raport cu rate anuale efective ale acesteia. n consecin, calculul valorii rambursrilor i dobnzilor scadente la anumite termene presupune substituirea termenilor de(ti , ti 1 ) cu termenii alternativi dn(t i , t i 1 ) calculai astfel:

dn(t i , t i 1 ) = dan(t i t i 1 )

(34)
59

unde dn(ti , ti 1 ) reprezint rata nominal a dobnzii n intervalul t i t i 1 iar

dan este rata anual nominal a dobnzii. n situaia n care intervalele t i t i 1 sunt mai mici de un an, costul dobnzilor calculat n funcie dan este ntotdeauna mai mare comparativ cu situaia n care acelai cost este calculat n funcie de dae , deoarece ntre aceti termenii exist n mod necesar relaia:

1 + dae = (1 + dan(ti ti 1 ))(t i t i 1 )

(35)

Din aceast perspectiv, modelul bugetar prezentat n Tabelul 21 reprezint un instrument managerial de referin n planificarea, monitorizarea i controlul costurilor activitilor de cercetare-dezvoltare.

2.3. Planificarea operaional a proiectelor de cercetaredezvoltare

Spre deosebire de planificarea strategic a activitilor de cercetare-dezvoltare, unde nu pot fi evitate anumite incertitudini privind definirea sarcinilor, a duratelor de realizare i a resurselor necesare, planificarea operaional a activitilor de cercetare-dezvoltare vizeaz diminuarea semnificativ a acestor incertitudini. n aceste condiii, este necesar att planificarea calitii, fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii, ct i definirea i ordonanarea activitilor operaionale (cercetare, proiectare, fabricaie, testare, comercializare i service) necesare pentru nnoirea ofertei.

2.3.1. Planificarea calitii, fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii noilor produse i tehnologii.

Planificarea calitii, fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii proiectate, experimentale sau operaionale (efective) a noilor produse sau tehnologii prezint o mare importan ntruct o valoare sczut a raportului cost/calitate presupune un nivel optimal al calitii sau fiabilitii: nici prea mic, dar nici prea mare. ntr-adevr, innd cont c asigurarea i controlul calitii presupun costuri care cresc n funcie de nivelul calitii, iar costul mentenanei descrete n funcie de nivelul calitii, costul total al calitii poate fi optimalizat (Figura 20).

60

Costuri

C C1

C2

Calitate

Figura 20. Costurile calitii C - costul total al calitii C1 - este costul asigurrii calitii C2 - este costul mentenanei

Drept urmare, planificarea calitii noilor produse i tehnologii presupune mai nti definirea unor indicatori i proceduri de evaluare i control a nivelului calitii proiectate, experimentale i efective a acestor produse. n mod similar, planificarea fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii noilor produse i tehnologii presupune definirea unor indicatori i proceduri de evaluare i control a fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii proiectate, experimentale i efective a acestor produse. 2.3.1.1. Indicatori i metode de analiz, evaluare i control a calitii noilor produse i tehnologii. Planificarea calitii noilor produse i tehnologii implic o tripl cerin: planificarea calitii inputurilor (materiilor prime); planificarea calitii tehnologiilor; planificarea calitii outputurilor (produselor finite). n aceste condiii, definirea unor caracteristici de calitate specifice necesit o analiz sistematic a funciilor noilor produse i tehnologii att n faza de cercetare i proiectare, ct i n faza de operaionalizare i testare a acestora.

61

n acest scop, poate fi utilizat modelul de analiz deductiv conceptualizat de F. Zwicky (Tabelul 22).
Tabelul 22. Analiza morfologic. Matricea probleme-soluii.
Funcii 1 2 . . . n Soluii 1 E11 E 21 . . . E n1 2 E 12 E 22 . . . E n2 j E 1j E 2j . . . E nj M E 1m E 2m . . . E nm

Sursa: Htte, Manualul inginerului, Editura Tehnic, 1995, K 15.

De regul, nivelul anumitor caracteristici de calitate poate fi analizat, evaluat i controlat prin utilizarea urmtorilor indicatori:

u ij =

xij x j max
x j min xij

, j S1
(36)

u ij =

, j S2

(37)

unde uij reprezint nivelul calitativ al caracteristicii j aparinnd produsului i ,

xij este valoarea proiectat, testat sau efectiv a acelorai caracteristici, x j max i x j min sunt valori de referin ale caracteristicilor calitative j , S1 este submulimea caracteristicilor calitative care se optimizeaz prin maxim, iar S 2 este submulimea caracteristicilor calitative care se optimizeaz prin minim.

Drept urmare, nivelul global al conformanei produsului i n raport cu cerinele calitative j poate fi estimat, evaluat i controlat n cele mai multe situaii prin utilizarea urmtorilor indicatori:

u i1 =

u
jS1 S 2

ij

fj
fj

(38) (39)

ui 2 =

u
jS1 S2

ij

62

unde f j reprezint coeficientul de importan al caracteristicii calitative j n definirea nivelului global al calitii, coeficient calculat conform relaiei (24) sau n alte moduri. n sfrit, planificarea calitii noilor produse i tehnologii presupune, de asemenea, definirea unor metode adecvate de analiz, evaluare i control a calitii proiectate, experimentale i efective a acestor produse i tehnologii. n ceea ce privete tipologia metodelor de analiz, evaluare i control a calitii noilor produse i tehnologii, acestea pot fi de tip formal sau de tip empiric, respectiv de tip exhaustiv sau de tip selectiv. n toate cazurile ns, definirea unor metode adecvate de analiz, evaluare i control a calitii trebuie s vizeze urmtoarele obiective: precizarea modalitilor de cuantificare a valorilor principalilor indicatori de calitate; definirea unor norme de calitate care s permit cuantificarea nivelelor de conforman a caracteristicilor calitative proiectate, experimentale sau efective n raport cu cele normate; definirea unor modaliti adecvate de ameliorare i corecie a calitii noilor produse i tehnologii. 2.3.1.2. Indicatori i metode de analiz, evaluare i control a fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii noilor produse i tehnologii. Planificarea fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii proiectate, experimentale sau efective a noilor produse i tehnologii presupune luarea n consideraie a urmtoarelor situaii posibile: analiza, evaluarea i controlul fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii produselor nestructurate; analiza, evaluare i controlul fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii produselor structurate. n ambele situaii ns, planificarea fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii necesit definirea unor indicatori i metode specifice de analiz, evaluare i control a fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii. n cazul produselor nestructurate, analiza, evaluarea i controlul fiabilitii poate fi realizat prin utilizarea indicatorilor prezentai n Tabelul 23.

63

Tabelul 23. Analiza, evaluarea i controlul fiabilitii produselor nestructurate, Indicatori specifici.
Simboluri Denumiri Funcia de fiabilitate Funcia de nonfiabilitate Densitatea de probabilitate de funcionare Rata defectrilor Definiii Probabilitatea de funcionare n Probabilitatea de defectare n

R (t ) F (t ) f (t )

0, t

0, t

(t )
MTF

dR(t ) dt dR (t ) R (t )dt

Media timpului de funcionare

R(t )dt
0

n cazul produselor nestructurate, mentenabile sau reparabile, estimarea fiabilitii presupune utilizarea indicatorilor prezentai n Tabelul 23, n timp ce estimarea mentenabilitii acestor produse implic utilizarea indicatorilor prezentai n Tabelul 24.
Tabelul 24. Analiza, evaluarea i controlul mentenabilitii produselor nestructurate. Indicatori specifici.
Simboluri Denumiri Funcia de mentenabilitate Densitatea de probabilitate de restabilire Rata restabilirilor Definiii Probabilitatea de reparare n

G (t ) g (t )

0, t

(t )
MTR

dG (t ) dt g (t ) (t ) = 1 G (t ) g (t ) =

Media timpului de reparare

(1 G(t ))dt
0

n sfrit, analiza, evaluarea i controlul disponibilitii produselor nestructurate poate fi realizat prin utilizarea urmtorului indicator:

A=

MTF MTF + MTR

(40)

unde A reprezint coeficientul de disponibilitate al produselor analizate. n ceea ce privete metodele formale sau empirice de analiz, evaluare i control a indicatorilor de fiabilitate, mentenabilitate i disponibilitate prezentai ante-

64

rior, acestea pot fi de tip exhaustiv sau selectiv. Dac estimarea empiric a fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii este de tip neselectiv, atunci este necesar investigarea tuturor produselor care fac obiectul analizei, evalurii i controlului. Dac ns cuantificarea empiric a fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii este de tip selectiv, atunci este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: eantionarea produciei investigate; cenzurarea sau trunchierea testelor de fiabilitate, mentenabilitate sau disponibilitate. Estimarea prin cenzurare a mediei timpului de funcionare n cazul unui eantion format din n produse nestructurate presupune utilizarea urmtoarelor relaii:

T = t i + (n k ) t k
i =1

(41) (42)

MTF =

T k

unde k < n reprezint un numr prestabilit de produse n funcie de care sunt sistate testrile, iar t k este timpul de funcionare al ultimului produs defectat. Pe de alt parte, estimarea prin trunchiere a mediei timpului de funcionare n cazul unui eantion format din n produse din care se defecteaz k produse n intervalul de timp 0, t poate fi realizat prin utilizarea urmtoarelor relaii:

T = t i + (n k ) t
i =1

(43) (44)

MTF =

T k

Din aceast perspectiv, estimarea fiabilitii, mentenabilitii i disponibilitii produselor nestructurate poate fi realizat i prin simulare computerizat. De exemplu, dac random este o instruciune specific limbajului C prin care se genereaz numere aleatoare cuprinse ntre 0 i 1, atunci funcionarea unui produs nestructurat a crei repartiie a timpului de funcionare este de tip exponenial poate fi simulat prin utilizarea urmtorului model:

T = MTF ( log (1 ( float ) random (99 ) / 99 ))

(45)

65

unde MTF reprezint un nivel prestabilit al mediei timpului de funcionare a produsului. La fel ca i n cazul produselor nestructurate, analiza, evaluarea i controlul fiabiliti, mentenabilitii i disponibilitii produselor structurate pot fi realizate empiric prin determinri selective, respectiv neselective sau pot fi efectuate pe baza aa-numitelor scheme logice de fiabilitate, scheme prin care poate fi formalizat relaia care exist ntre fiabilitatea, mentenabilitatea i disponibilitatea componentelor i cea a produselor structurate sau a sistemelor rezultante. Astfel, dac un produs este compus din n componente, fiecare avnd x stri posibile, atunci produsul poate avea x n stri posibile. n cele mai multe situaii, ns, fiabilitatea produselor structurate se estimeaz n ipoteza c fiabilitatea componentelor acestora implic dou stri: funcionare sau nefuncionare. n acest caz, produsele pot avea 2 n stri posibile. Notnd prin h evenimentul care const n funcionarea sau nefuncionarea elementului i , Eij atunci fiabilitatea produselor structurate poate fi formalizat prin urmtoarea relaie:
2 n h E = U I Eij j =1 i =1
n

(46)

unde h = 1 dac elementul i funcioneaz i h = 0 dac elementul i nu funcioneaz. Relaia (46) este utilizabil atunci cnd n este destul de mic. n caz contrar utilizarea relaiei menionate presupune luarea n consideraie a unui numr prea mare de stri posibile. Din acest motiv, este necesar reducerea numrului de stri posibile ale sistemelor prin luarea n consideraie a strilor minimale, respectiv a strilor care determin funcionarea sau nefuncionarea sistemelor. Cu alte cuvinte, fiabilitatea, mentenabilitatea sau disponibilitatea sistemelor poate fi dedus n funcie de fiabilitatea, mentenabilitatea sau disponibilitatea componentelor acestora, identificndu-se n prealabil legturile minimale i ntreruperile minimale. n acest context, o legtur minimal poate fi definit ca un subansamblu de componente a cror funcionare determin funcionarea sistemului indiferent de starea celorlalte componente ale sistemului. Spre deosebire, o ntrerupere minimal reprezint un subansamblu de elemente a cror defectare determin defectarea sistemului indiferent de starea celorlalte elemente ale sistemului.

66

Conform teoriei fiabilitii, legturile minimale sunt configuraii de tip serie, iar ntreruperile minimale sunt configuraii de tip paralel (Figura 21).

1 1 2 2 a b
Figura 21. Scheme logice (diagrame) de fiabilitate. Configuraie de tip serie (a) i de tip paralel (b)

Drept urmare, formalizarea fiabilitii produselor structurate presupune o prealabil clasificare a acestora n sisteme simple i sisteme complexe. n cazul sistemelor simple acestea pot fi divizate n subsisteme fundamentale de tip serie sau paralel fr multiplicarea componentelor. n ceea ce privete sistemele complexe, acestea nu pot fi descompuse sau divizate n subsisteme fundamentale de tip serie sau paralel fr multiplicarea componentelor. n ambele cazuri, ns, pot fi substituite sistemele reale prin configuraii echivalente alctuite sau compuse n ultim instan din ansambluri de legturi minimale sau configuraii de tip serie respectiv prin configuraii alctuite din ansambluri de ntreruperi minimale sau configuraii de tip paralel29. Studiu de caz: Fie un sistem complex30 format din trei componente, sistem care funcioneaz doar atunci cnd cel puin dou din componentele sale sunt n stare de funcionare31. Pentru o asemenea structur, diagramele echivalente de fiabilitate (diagrama legturilor minimale sau diagrama ntreruperilor minimale) sunt definite n Figura 22.

Figura 22. Configuraie redundant. 2 din 3. Diagrama legturilor minimale (a) i a ntreruperilor minimale (b).

67

n cazul n care un sistem simplu sau complex a fost substituit prin n legturi minimale, fiabilitatea acestor sisteme poate fi formalizat prin urmtoarea funcie numeric:
ki n Rs (t ) = 1 1 R ( t ) ij i =1 j =1

(47)

unde Rs (t ) este funcia de fiabilitate a sistemului, Rij (t ) - funcia de fiabilitate a componentei j din cadrul legturii minimale i, iar ki - numrul de componente al legturii minimale i. Pe de alt parte, fiabilitatea unui sistem simplu sau complex substituit printr-un numr m de ntreruperi minimale poate fi formalizat prin urmtoarea funcie numeric:
ki m Rs (t ) = 1 F ( t ) ij i =1 j =1

(48)

unde Fij (t ) este funcia de repartiie a timpului de funcionare a componentei j aparinnd ntreruperii minimale i, iar ki - numrul de componente al ntreruperii minimale i. Fie acum un sistem complex de tip k din n, respectiv un sistem compus din n componente identice care funcioneaz atunci cnd cel puin k din cele n componente sunt fiabile un anumit interval de timp. n acest caz:
i Rs (t ) = Cn R(t ) F (t ) i i =k n ni

(49)

Dac funciile de repartiie F (t ) din relaia (49) sunt de tip exponenial, rezult c:

MTFs =
i =k

MTF i

(50)

unde MTFs este media timpului de funcionare a sistemului, iar MTF - media timpului de funcionare pentru componentele sistemului.

68

Deoarece pentru sistemele de tip serie: k=n, iar pentru sistemele de tip paralel: k=1 i n>k, din relaia anterioar rezult c n cazul configuraiilor de tip serie formate din componente identice cu distribuii exponeniale ale timpilor de funcionare:

MTFs =

MTF n

(51)

iar n cazul configuraiilor de tip paralel alctuite din componente identice cu distribuie exponenial ale timpilor de funcionare:

MTFs =
i =1

MTF i

(52)

Rezult, deci, c sistemele de tip serie sunt mai ieftine dar mult mai puin fiabile comparativ cu sistemele de tip paralel, sisteme care au o fiabilitate mai mare dar sunt mult mai scumpe dect sistemele de tip serie. n ceea ce privete mentenabilitatea produselor structurate sau sistemelor, aa cum sunt denumite n teoria fiabilitii, aceasta poate fi formalizat i estimat n funcie de mentenabilitatea componentelor din care sunt formate sistemele n urmtoarele ipoteze: timpii de reparare sau de restabilire a fiabilitii sunt neglijabili n raport cu timpi de funcionare a componentelor; timpii de reparare au valori semnificative n raport cu valorile timpilor de funcionare a componentelor. Dintr-un alt punct de vedere, mentenana presupune nlocuirea componentelor defecte cu componente fiabile, proces care poate fi realizat n mod preventiv sau corectiv. n primul caz, denumit n teoria fiabilitii mentenan corectiv, componentele uzate sunt nlocuite doar dup ce ele se defecteaz. n cel de-al doilea caz, denumit n teoria fiabilitii mentenan preventiv, nlocuirea componentelor uzate cu componente fiabile se realizeaz nainte de defectarea acestora pentru a se preveni defectrile determinate de uzur. n cazul n care timpii de reparare sunt neglijabili, mentenana preventiv sau corectiv a unui sistem k din n compus din componente identice n care sunt nlocuite q componente defecte cu componente fiabile de acelai tip va determina o majorare a timpului de funcionare a sistemului. Dac timpii de funcionare ai celor n+q componente identice ale sistemului sunt variabile

69

aleatoare exponeniale, atunci media timpului de funcionare a sistemului poate fi estimat cu urmtoarea relaie:

MTFs =
i =k

MTF MTF +q i n

(53)

Fie acum un sistem compus din m componente defecte avnd timpi de reparare neneglijabili a cror reparare ncepe n acelai moment. Dac cel m componente sunt identice, atunci funcia de mentenabilitate a sistemului Gs (t ) poate fi estimat cu urmtoarea relaie:
i Gs (t ) = Cm G (t ) (1 G (t )) i i=z m m i

(54)

unde z reprezint numrul de componente defecte a cror reparare se termin n intervalul (0,t), iar G(t) - funcia de repartiie a timpilor de reparare ai componentelor sistemului. n consecin, dac timpii de reparare sunt variabile aleatoare exponeniale, atunci din relaia precedent rezult c:

MTRs =

MTR i i = m z +1

(55)

unde MTRs reprezint media timpului de reparare a unui sistem compus din m componente defecte a cror timpi de reparare sunt variabile aleatoare exponeniale (momentul nceperii reparrii fiind acelai pentru toate componentele) i k componente reparate n intervalul (0,t), iar MTR media timpilor de reparare ai componentelor sistemului. Din cele prezentate rezult c n cazul unui sistem de tip serie format din n componente identice a cror timpi de reparare sunt variabile aleatoare exponeniale:

MTRs = MTR

(56)

relaia (56) fiind dedus din relaia (55) pentru m=z=1, deoarece un sistem serie se defecteaz atunci cnd se defecteaz o singur component i ncepe s funcioneze atunci cnd componenta defect este reparat.

70

Conform aceluiai raionament, n cazul unui sistem paralel compus din n componente identice cu timpi de reparare variabile aleatoare exponeniale, media timpului de reparare a sistemului poate fi estimat cu urmtoarea relaie dac repararea componentelor ncepe n acelai moment:

MTRs =

MTR n

(57)

ntruct n acest caz n=m, iar z=1 (un sistem de tip paralel se defecteaz atunci cnd se defecteaz toate componentele sale i rencepe s funcioneze atunci cnd cel puin una din componentele sale defecte este reparat). n consecin, coeficientul de disponibilitate al unui sistem de tip serie format din n componente identice cu distribuii exponeniale ale timpilor de funcionare i reparare poate fi estimat cu urmtoarea relaie:

MTF MTFs MTF n A= = = MTFs + MTRs MTF + MTR MTF + nMTR n

(58)

n timp ce pentru un sistem de tip paralel format tot din n componente estimarea aceluiai indicator implic urmtoarea relaie:

A=

MTFs = MTFs + MTRs

i =1 n

MTF i i =1 MTF MTR + i n

(59)

cu condiia ca repararea sau restabilirea componentelor defecte s nceap n acelai moment. n concluzie, coeficientul de disponibilitate al unui sistem complex de tip k din n format din componente identice cu distribuii exponeniale ale timpilor de funcionare i reparare poate fi estimat cu urmtoarea relaie atunci cnd repararea componentelor defecte ncepe n acelai moment:

71

A=

MTFs = MTFs + MTRs

i =k

MTF i

i =k

MTF m z +1 MTR + i i i =1

(60)

deoarece n acest caz m=z=n-k+1 (n cazul sistemelor k din n aflate n stare de defectare trebuie reparate att cele n-k componente necritice care se defecteaz nainte ca sistemul s ajung n starea sa critic cnd n=k, ct i una din cele k componente critice care defectndu-se dup defectarea celor n-k componente necritice determin defectarea sistemului. n sfrit, la fel ca i n cazul produselor nestructurate, estimarea fiabilitii configuraiilor k din n cu mentenan corectiv sau preventiv alctuit din componente cu durate egale sau inegale de funcionare i durate neglijabile de reparare poate fi realizat prin simulare computerizat. n acest scop poate fi utilizat urmtorul algoritm: Se definete structura sistemului indicndu-se numrul de componente active disponibile (n ) , numrul de componente active (k ) a cror funcionare concomitent determin funcionarea sistemului indiferent de starea celorlalte componente, respectiv numrul de componente reparate sau cu rezervare pasiv (q ) ; Se definesc distribuiile timpilor de funcionare pn la prima defectare a celor n componente active; Se definesc distribuiile timpilor de funcionare ale celor q componente readuse n stare de funcionare prin reparare sau nlocuire; Se precizeaz numrul de simulri ns ; Se genereaz n durate aleatoare de funcionare pn la prima defectare, respectiv q durate de funcionare n cazul componentelor reparate; Se verific n continuare dac cel puin k din cele n componente active au durate de funcionare pn la prima defectare mai mari sau egale comparativ cu o durat precizat a misiunii sistemului; Dac condiia anterioar este ndeplinit, se mrete iterativ durata misiunii sistemului pn cnd cel puin n k + 1 au durate de funcionare mai mici dect durata misiunii sistemului; n continuare, se nsumeaz duratele de funcionare pn la prima defectare i duratele de funcionare suplimentare obinute prin repararea componentelor a cror timpi de funcionare pn la prima defectare sunt mai mici dect durata misiunii sistemului;

72

Se mrete durata misiunii sistemului pn cnd cel puin k din cele n componente active reparate de q ori au durate de funcionare egale sau mai mari dect durata misiunii sistemului; Procedura menionat anterior se repet de ns ori; Se nsumeaz cele ni durate aleatoare ale misiunii sistemului obinute prin simulare i se calculeaz media timpului de funcionare a sistemului prin raportarea acestei sume la numrul de simulri ns . n continuare este prezentat un program de estimare a fiabilitii sistemelor k din n cu mentenan corectiv, program realizat prin formalizarea n limbaj C a algoritmului prezentat anterior. Acest program poate fi utilizat pentru estimarea euristic a parametrului MTFs n funcie de structura legturilor minimale specific anumitor sisteme reale sau virtuale. # include <stdio.h> # include <stdlib.h> # include <math.h> # include <conio.h> void main () { int n, k, q, i, j; float NI, s1=0, s2=0, s3=0, TS; float M[20], T[20]; printf("Media Timpului de Functionare la Nivelul Sistemului (MFS) \n"); printf("---------------------------------------------------------- \n\n\n"); printf("Numarul de componente active (N): "); scanf("%d", &n); do{ printf("Numarul de componente care functioneaza concomitent (K<=N): "); scanf("%d", &k); }while(k>n); printf("Numarul de restabiliri (Q): "); scanf("%d", &q); printf("\nIntroduceti valori pentru media timpului de functionare: \n"); for(j=1;j<=n+q;j++) { printf("mf[%d]=", j); scanf("%f", &M[j]);

73

printf("\n"); } printf("\nIntroduceti numarul de simulari: \n"); scanf("%f", &NI); do{ s1++; //randomize(); for(j=1;j<=n+q;j++) T[j]=M[j]*(-log(1-(float) random(99)/99)); TS=0; do{ TS+=0.1; for(i=1;i<=n;i++) for(j=n+1;j<=n+q;j++) if(T[i]>TS) break; else { T[i]=T[i]+T[j]; T[j]=0; } s2=0; for(i=1;i<=n;i++) if(T[i]>TS) s2++; }while(s2>=k); printf("\nTS = %f ", TS); s3+=TS; }while(s1<NI); printf("mts= %f", s3/NI); } Notaii: MFS = media timpului de funcionare a sistemului; mf = media timpului de funcionare a componentelor sistemului; TS = timpul normat de funcionare a sistemului; NI = numrul de simulri. De asemenea, n continuare este prezentat un program formalizat n limbaj BASIC care permite estimarea euristic a MTRs pentru sistemele k din n .

74

De asemenea, n Anexa 4 este prezentat un program formalizat n limbaj BASIC care permite estimarea euristic a MTR s pentru sistemele k din n . 1 CLS:PRINT"Estimarea MTRS" 2 INPUT"M 3 INPUT"Z ",M ",Z

4 IF Z>M GOTO 3 5 DIM M(M),T(M) 6 FOR I=1 TO M 7 PRINT"MTR"I;:INPUT" ",M(I) 8 NEXT I 9 INPUT"NS 10 S1=S1+1 11 FOR I=1 TO M 12 T(I)=M(I)*(-LOG(1-RND)) 13 NEXT I 14 TS=0 15 TS=TS+.1 16 S2=0 17 FOR I=1 TO M 18 IF T(I)<TS THEN S2=S2+1 19 NEXT I 20 IF S2<Z GOTO 15 21 S3=S3+TS ",NS

75

22 IF S1<NS GOTO 10 23 PRINT"MTRS 24 STOP "S3/NS

Notaii: M = numrul de componente a cror reparare ncepe n acelai moment; Z = numrul de componente a cror reparare trebuie terminat ntr-un anumit interval de timp; MTR = media timpului de reparare a componentelor sistemului; MTRS = media timpului de reparare a sistemului; NS = numr de simulri.

2.3.2. Planificarea activitilor de cercetare, proiectare, fabricaie, testare, comercializare i mentenan a noilor produse i tehnologii
Planificarea activitilor necesare pentru operaionalizarea proiectelor strategice de cercetare i dezvoltare poate fi realizat prin parcurgerea urmtoarelor etape: analiza configuraiei activitilor i a resurselor necesare pentru operaionalizarea proiectelor strategice de cercetare i dezvoltare; elaborarea programelor i a bugetelor necesare. n ceea ce privete elaborarea programelor operaionale specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare, pot fi utilizate urmtoarele metode de programare: metode de ordonanare; metode de planificare n reea. Ordonanarea activitilor specifice proiectelor de cercetare i dezvoltare vizeaz programarea acestor activiti pe baza unor calcule sau algoritmi de optimizare a alocrii resurselor necesare. n cazul n care activitile aferente proiectelor pot fi divizate n dou sau trei faze, ordonanarea acestor activiti poate fi realizat prin utilizarea algoritmului Jonson. n aceste condiii, utilizarea algoritmului Jonson n cazul proiectelor bifazice implic parcurgerea urmtoarelor etape32:

76

activitile necesare se clasific n dou submulimi sau faze disjuncte conform urmtoarelor relaii:

M 1 = (t i1 t i 2 ) M 2 = (t i1 t i 2 )
unde i = 1, n ;

(61) (62)

se ordoneaz cresctor elementele submulimii M 1 , respectiv descresctor elementele submulimii M 2 ; submulimile M 1 i M 2 astfel ordonate se reunesc conform relaiei:

M = M1 M 2

(63)

unde M reprezint ordinea optimal de planificare a activitilor t i1 i ti 2 . n cazul utilizrii metodelor de planificare n reea, acestea permit reprezentarea proiectelor sau programelor operaionale prin grafuri sau reele orientate, respectiv prin noduri i arce orientate. Utilizarea acestor metode de planificare este justificat atunci cnd proiectele sau programele operaionale sunt att de complexe nct nu mai pot fi reprezentate prin grafice Gantt. Pe de alt parte, metodele de planificare n reea permit modelarea optimal a alocrii resurselor n funcie de anumite cerine (planificarea cu resurse limitate sau planificarea cu termene limitate), precum i monitorizarea computerizat a execuiei proiectelor. n acest context, pot fi utilizate urmtoarele metode de planificare n reea: metoda CPM (Critical Path Method) sau CPA (Critical Path Analysis); metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique); metoda PDM (Precedence Diagrams Method). Utilizat pentru prima dat n 1954 de cunoscuta firm american Du Pont de Nemours, metoda CPM reprezint o aplicaie a teoriei grafurilor care vizeaz optimizarea costurilor i a termenelor de realizare a proiectelor strategice. n acest scop, este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: analiza configuraiei proiectelor; reprezentarea proiectelor sub form de grafuri; analiza termenelor de realizare a activitilor i a proiectelor; optimizarea alocrii resurselor.

77

n termeni uzuali, analiza configuraiei proiectelor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea activitilor necesare pentru realizarea proiectelor (activiti cu o durat mai mare de 3% din durata de realizare a proiectelor); evidenierea relaiilor de ordine dintre activiti; estimarea duratelor necesare de realizare a activitilor. n acest scop poate fi utilizat schema logic prezentat n continuare, schem care poate fi utilizat, cu unele modificri, n cazul majoritii proiectelor de cercetare-dezvoltare.

Figura 23. Structura proiectelor de cercetare-dezvoltare. Activiti inerente Sursa: Hte, Manualul inginerului: fundamente, Editura Tehnic, 1995, K7.

Configurarea grafurilor specifice metodei CPM implic respectarea urmtoarelor reguli: activitile necesare pentru realizarea proiectelor se reprezint prin sgei orizontale, verticale sau oblice, orientate de la stnga la dreapta, de sus n jos sau de jos n sus; momentele sau evenimentele de ncepere i de terminare a activitilor se reprezint prin cercuri sau noduri; duratele activitilor sa evideniaz numeric deasupra i la mijlocul sgeilor aferente; relaiile dintre activiti se reprezint sub forma unor succesiuni de arce adiacente; momentele de ncepere i de terminare a activitilor se pot numerota secvenial fr lacune, secvenial cu lacune sau arbitrar;

78

dou sau mai multe activiti nu pot avea concomitent acelai moment iniial i acelai moment final, n acest caz diferenierea activitilor presupune utilizarea unor activiti fictive; grafurile nu pot avea dect un singur moment iniial i un singur moment final; n grafuri nu se admit circuite i bucle; n aceste condiii, analiza termenelor de ncepere i de terminare a activitilor presupune urmtorul algoritm: calcularea termenelor minime i maxime de ncepere i de terminare a activitilor; calcularea eventualelor rezerve de timp ale activitilor; identificarea i evaluarea drumului critic. n ceea ce privete calcularea termenelor minime i maxime de ncepere i de terminare a activitilor, pot fi utilizate urmtoarele relaii:

t j = max(t i + d ij ), t i = 0 pentru i = 1
* t i* = min t j d ij , t j = d c pentru j = n

(64) (65)

unde: t j reprezint termenul minim de terminare al activitii aij , ti este termenul minim de ncepere al activitii aij , d ij reprezint durata activitii

aij , ti este termenul maxim de ncepere al activitii aij , t j este termenul

maxim de terminare ala activitii aij , n este numrul de noduri din graf, iar

d c este durata (lungimea) drumului critic.

Pe de alt parte, pentru calcularea rezervelor de timp ale activitilor pot fi utilizate urmtoarele relaii:

Rt (ij ) = t j t i d ij
Rl (ij ) = t j t i d ij
Ri (ij ) = t j t i d ij

(66) (67) (68) (69)

Rs (ij ) = t j ti d ij

79

unde: Rt (ij ) reprezint rezerva total a activitii aij (durata cu care se poate mri d ij fr ca drumul critic s fie afectat), Rl (ij ) este rezerva liber a activitii aij (durata cu care se poate mri d ij fr afectarea drumului critic i a rezervelor activitilor urmtoare), Ri (ij ) este rezerva intermediar a activitii

aij (durata cu care se poate mri d ij fr afectarea drumului critic i a

rezervelor activitilor precedente), iar Rs (ij ) este rezerva sigur a activitii

aij (durata cu care se poate mri d ij fr afectarea drumului critic i a

rezervelor activitilor precedente i urmtoare). n Figura 24 este prezentat un model de configurare a grafurilor i de analiz a termenelor de ncepere i de terminare a activitilor, model specific metodei CPM:

Figura 24. Metoda CPM. Configurarea grafurilor CPM i analiza termenelor de ncepere i de terminare a activitilor Sursa: Dennis Lock, Project Management, Gower, 1996, 146.

Analiznd relaiile (39) i (40) rezult c lungimea drumului critic determinat conform metodei CPM reprezint o durat optim (minim) de execuie a anumitor proiecte. n aceste condiii, utilizarea metodei CPM permite att optimizarea duratei de realizare a anumitor proiecte, ct i optimizarea alocrii resurselor necesare execuiei acestor proiecte. n acest scop, pot fi utilizate urmtoarele proceduri de optimizare a alocrii resurselor33. metoda nivelrii resurselor (planificarea cu resurse limitate); metoda CPM-Cost;

80

metoda PERT-Cost. Metoda nivelrii resurselor presupune meninerea configuraiei i a lungimii drumului critic determinat prin aplicarea relaiilor (61) i (62), respectiv repoziionarea activitilor necritice n funcie de rezervele lor de timp, astfel nct consumul de resurse n perioada execuiei proiectelor s fie ct mai uniform posibil. n cazul metodelor CPM-Cost i PERT-Cost (planificarea cu termene limitate), se urmrete estimarea costurilor minime compatibile cu anumite durate critice de realizare a proiectelor. n acest scop, este necesar mai nti identificarea costurilor proporionale cu lungimea drumului critic, respectiv a costurilor invers proporionale cu lungimea drumului critic. Dac asemenea costuri pot fi identificate, atunci costurile totale ale proiectelor i duratele de realizare a acestora pot fi optimizate (Figura 25).

Costuri

C C1

C2

dc
Figura 25. Metoda PERT-Cost. Variabile decizionale

C1 costuri direct proporionale cu lungimea drumului critic; C2 costuri invers proporionale cu lungimea drumului critic, C reprezint costuri totale.

81

n acest context, metoda PERT este o metod de programare n condiii probabiliste a proiectelor strategice, regulile de formalizare a grafurilor i de analiz a drumului critic fiind acelai ca i n cazul metodei CPM. Spre deosebire, ns, de metoda CPM, metoda PERT presupune urmtoarele reguli: se estimeaz durata activitilor cu relaia:

d ij = oij + 4mij + pij

(70)

unde oij reprezint durata optimist activitii aij , mij este durata medie a activitii aij , iar pij este durata pesimist a activitii aij ; activitilor aij li se asociaz dispersiile:

pij oij D = 6
2 ij

(71)

se definete un factor z cu relaia:

z=

T dc
2 Dm

(72)

2 unde T un termen maxim de terminare a proiectului, iar Dm se estimeaz cu

relaia:
2 2 Dm = Dij i, j

(73)

n care i i j aparin drumului critic; n funcie de valoarea factorului P(d c T ) ; dac P (d c T ) >

se determin probabilitatea

1 , atunci proiectul poate fi acceptat. 2

Din aceast perspectiv, metoda PDM se deosebete de metodele CPM i PERT nu doar prin modul de reprezentare grafic a activitilor adiacente, ci i prin diversitatea opiunilor de relaionare a acestor activiti (Figura 26). Aceste opiuni implic urmtoarea tipologie: sfrit versus nceput; nceput versus nceput; sfrit versus sfrit; nceput versus sfrit.

82

Figura 26. Metoda PDM. Reprezentarea activitilor i a relaiilor de ordine Sursa: Dennis Lock, op. cit., 162.

Drept urmare, diferenierea activitilor care au acelai moment de ncepere i de terminare poate fi realizat n cazul metodei PDM fr utilizarea unor activiti fictive, ceea ce reprezint principalul avantaj al acestei metode. n sfrit, elaborarea bugetelor operaionale specifice proiectelor de cercetaredezvoltare presupune precizarea concomitent a sarcinilor (lucrrilor) i a costurilor necesare pentru realizarea anumitor proiecte de cercetare-dezvoltare (Tabelul 25).
Tabelul 25. Planificarea proiectelor de cercetare-dezvoltare. Structura bugetelor operaionale
Referine bugetare Natura activitilor 1 Cercetare Proiectare Fabricaie Testare Comercializare Service Cercetare Proiectare Fabricaie Testare Comercializare Service Valori anuale planificate 2 3 4

Lucrri (uniti de timp)

Total

Costuri (uniti monetare)

Total

83

La fel ca i n cazul bugetelor strategice de cercetare-dezvoltare, modelul de buget operaional prezentat n Tabelul 23 poate fi utilizat att pentru planificarea, ct i pentru monitorizarea i controlul costurilor i a termenelor de realizare a proiectelor.

Note
1

2 3 4 5 6 7 8

Planificarea reprezint un demers managerial explicit care vizeaz identificarea, evaluarea i selectarea informaiilor necesare pentru realizarea anumitor obiective (rezultate) strategice sau operaionale. n vocabularul englez specific, termenul de planificare presupune urmtoarele funcii: planning, respectiv identificarea sarcinilor i a relaiilor de ordine dintre acestea i scheduling, respectiv atribuirea de termene de realizare i resurse fiecrei sarcini identificate (Dicionar de managementul proiectelor, Editura Tehnic, 2001, 198-199). n ceea ce privete outputurile planificrii, denumite planuri, acestea pot fi utilizabile permanent (Standing Plans) sau de unic folosin (Single Use Plans). Din acest punct de vedere planurile permanente conin obiective, politici, proceduri i reguli, iar planurile unicat implic obiective, strategii (dup caz), programe i bugete (Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, Management: elemente fundamentale, Teora, 1998, 218-219). Milena Dragievi-ei, Branimir Stojkovi, op. cit., 72. Bogdan Bcanu, Management strategic, Teora, 1999, 21. Analiza presupune examinarea, explicarea i anticiparea anumitor evenimente sau situaii. Factori strategici i factori operaionali. Top managementul i funciile firmelor. Proporia n care firmele controleaz anumite oferte. Un scenariu este o grupare autonom de posibiliti compatibile care descriu viitorul. Scenariul conine evenimente pe care strategul nu le poate controla: dac pot fi controlate devin opiuni strategice (David Faulkner, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Teora, 2000, 59). Ibidem, 60. Ibidem. Ibidem. Ibidem, 60-67.

9 10 11 12 13

Raportul dintre vnzrile firmelor pe anumite piee i vnzrile firmelor-lider pe aceleai piee. 14 Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit., 123.
15 16 17 18 19

Bogdan Bcanu, op. cit., 96. Ibidem, 111-119. Ibidem, 130-131. n cazul diagramelor sau graficelor Gantt orientate, relaiile de ordine dintre activiti sunt reprezentate prin sgei orientate.

Bugetele reprezint referine numerice exprimate n uniti monetare sau nemonetare care vizeaz estimarea efectelor i a eforturilor specifice anumitor sarcini. 20 A. Ch. Martinet, Strategi, Vuibert, 1983, 121.
21

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, 1998, 216.

84

22 23 24 25

Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, op. cit., 623 Ibidem, 624. Ibidem, 627-628.

Ion Purcaru, Matematici generale i elemente de optimizare: teorie i aplicaii, Editura Economic, 1997, 650-660. 26 Rata actualizrii este egal cu rata marginal a rentabilitii financiare (Return on Investment) sau rata intern de rentabilitate a unui proiect de investiii atunci cnd valoarea actualizat net a unui proiect este nul. 27 Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 153-159.
28

Relaia (30) provine din ecuaia prevzut n Legea 289/2004 care reglementeaz calculul ratelor de rambursare a mprumuturilor indiferent dac numrul de ani dintre data mprumutului i datele rambursrilor este un numr ntreg sau fracionar. 29 Tudor Baron, Alexandru Isaic-Maniu, Ludovic Tvissi, Dumitru Niculescu, Constantin Baron, Veronal Antonescu, Ioan Roman, Calitate i fiabilitate, Editura Tehnic, 1988, 582-583. 30 Sistemele complexe sau nedecompozabile conin n mod necesar legturi sau ntreruperi minimale obinute prin multiplicarea anumitor componente. 31 Sistemul astfel definit este un sistem tip k din n, k reprezentnd numrul de componente active a cror funcionare concomitent determin funcionarea sistemului indiferent de starea celorlalte componente, iar n reprezint numrul total de componente ale sistemului. 32 Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 292-294.
33

Ibidem, 303-313.

85

Probleme rezolvate
Problema 1. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmtoarele informaii i date:
Duratele de realizare a activitilor (uniti de timp) 12 8 9 14 24 11 22

Activitile proiectului a b c d e f g

Condiiile de preceden a a a c e, b

S se reprezinte structura proiectului prin metoda CPM i s se calculeze termenele maxime i minime de ncepere i terminare, rezervele totale de timp ale activitilor proiectului, precum i lungimea drumului critic. Rezolvare: Utiliznd informaiile din tabelul precedent rezult urmtoarea structur CPM a proiectului:

86

n continuare, se calculeaz, conform modelelor (64) i (65) prezentate anterior, termenele maxime i minime de ncepere i terminare a activitilor. Efectund calculele, rezult:

n funcie de termenele maxime i minime de ncepere i terminare a activitilor proiectului, se calculeaz acum rezervele totale de timp ale acestor activiti conform modelului (66) prezentat anterior, rezultnd:

Rt (a ) = 12 0 12 = 0 Rt (b ) = 36 0 8 = 28 Rt (c ) = 47 12 9 = 26 Rt (d ) = 58 12 14 = 32 Rt (e ) = 36 12 24 = 0 Rt ( f ) = 58 21 11 = 26 Rt ( g ) = 58 36 22 = 0

87

Din datele obinute rezult c activitile critice ale proiectului sunt a, e i g, ntruct aceste activiti au rezerve totale de timp nule, iar lungimea drumului critic este de 58 uniti de timp.

Problema 2. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmtoarele informaii i date:

Activitile proiectului a b c d e f g

Condiiile de preceden a a a c e, b

Duratele de realizare a activitilor (uniti de timp) 12 8 9 14 24 11 22

S se reprezinte structura proiectului prin metoda PDM i s se calculeze termenele maxime i minime de ncepere i terminare, rezervele totale de timp ale activitilor proiectului, precum i lungimea drumului critic. Rezolvare: Utiliznd informaiile din tabelul precedent rezult urmtoarea structur PDM a proiectului:

88

n continuare, se calculeaz, conform modelelor (64) i (65) prezentate anterior, termenele maxime i minime de ncepere i terminare a activitilor. Efectund calculele, rezult:

n graful de mai, rezervele totale de timp ale activitilor proiectului au fost calculate conform modelului (66) prezentat anterior, rezultnd:

Rt (a ) = 12 0 12 = 0 Rt (b ) = 36 0 8 = 28 Rt (c ) = 47 12 9 = 26 Rt (d ) = 58 12 14 = 32 Rt (e ) = 36 12 24 = 0 Rt ( f ) = 58 21 11 = 26 Rt ( g ) = 58 36 22 = 0
Din datele obinute rezult c activitile critice ale proiectului sunt a, e i g, ntruct aceste activiti au rezerve totale de timp nule, iar lungimea drumului critic este de 58 uniti de timp.

89

Problema 3. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmtoarele informaii i date: lei Venituri din vnzarea bunurilor de investiii 400000 Profit net din exploatare 300000 400000 400000 400000

Anul de referin 1 2 3 4 5

Cheltuieli de investiii 900000 200000 -

Amortizri 50000 50000 50000 50000

S se calculeze valoarea actualizat net a proiectului n funcie de o rat a actualizrii de 8%. Rezolvare Utiliznd datele precedente i modelul de calcul (11) prezentat anterior, rezult:

VAN =

900000 300000 + 50000 400000 + 50000 200000 + + 1,08 (1,08)2 (1,08)3 +

400000 + 50000 4000000 + 50000 + 400000 + = 574452,5 lei (1,08)4 (1,08)5

Problema 4. S se calculeze valoarea rambursrilor i dobnzilor pentru un credit de 1200000 lei n funcie de urmtoarele informaii i date: numrul de pli: 12; termene de plat: semestriale; rata anual efectiv a dobnzii (dae): 21%; valoarea ratelor de rambursare a creditului: constant. Rezolvare: Utiliznd modelul (31) prezentat anterior i datele de mai sus rezult urmtoarele valori pentru rambursri i dobnzi:

90

RI1 =

1200000 = 100000 lei 12

D1 = de(t1 , t 0 )x1200000 = de(1 2 ,0 )x1200000 =

1 0 = (1 + 0,21) 2 1 x1200000 = 120000 lei

RI 2 =

1200000 = 100000 lei 12

D2 = de(t 2 , t1 )x1100000 = de(1,1 / 2 )x1100000 =

1 1 = (1 + 0,21) 2 1 x1100000 = 110000 lei

RI 3 =

1200000 = 100000 lei 12

D3 = de(t 3 , t 2 )x1000000 = de(3 / 2,1)x1100000 =

3 1 = (1 + 0,21) 2 1 x1000000 = 100000 lei

RI 4 =

1200000 = 100000 lei 12

D4 = de(t 4 , t 3 )x900000 = de(2,3 / 2 )x900000 =

3 2 = (1 + 0,21) 2 1 x900000 = 90000 lei

RI 5 =

1200000 = 100000 lei 12

91

D5 = de(t 5 , t 4 )x800000 = de(5 / 2,2 )x800000 =

5 2 = (1 + 0,21) 2 1 x800000 = 80000 lei

RI 6 =

1200000 = 100000 lei 12

D6 = de(t 6 , t 5 )x700000 = de(3,5 / 2 )x700000 =

5 3 = (1 + 0,21) 2 1 x700000 = 70000 lei

RI 7 =

1200000 = 100000 lei 12

D7 = de(t 7 , t 6 )x600000 = de(7 / 2,3)x600000 =

7 3 = (1 + 0,21) 2 1 x 600000 = 60000 lei

RI 8 =

1200000 = 100000 lei 12

D8 = de(t8 , t 7 )x500000 = de(4,7 / 2 )x500000 =

7 4 = (1 + 0,21) 2 1 x500000 = 50000 lei

RI 9 =

1200000 = 100000 lei 12

92

D9 = de(t 9 , t8 )x 400000 = de(9 / 2,4 )x 400000 =

9 4 = (1 + 0,21) 2 1 x 400000 = 40000 lei

RI 10 =

1200000 = 100000 lei 12

D10 = de(t10 , t 9 )x300000 = de(5,9 / 2 )x300000 =

9 5 = (1 + 0,21) 2 1 x300000 = 30000 lei

RI11 =

1200000 = 100000 lei 12

D11 = de(t11 , t10 )x 200000 = de(11 / 2,5)x 200000 =

11 5 = (1 + 0,21) 2 1 x 200000 = 20000 lei

RI12 =

1200000 = 100000 lei 12

D12 = de(t12 , t11 )x100000 = de(6,11 / 2 )x100000 = = (1 + 0,21)

6 11 2

1 x100000 = 10000 lei

Problema 5. Fie un sistem format din cinci componente identice, sistemul fiind n stare de funcionare atunci cnd cel puin trei din componentele sale sunt n stare de funcionare (nedefecte). S se calculeze media timpului de funcionare, media timpului de reparare i coeficientul de disponibilitate pentru acest sistem n funcie de urmtoarele informaii i date:

93

timpii de funcionare ai componentelor sunt variabile aleatoare exponeniale; repararea componentelor defecte ncepe n acelai moment, iar timpii de reparare sunt variabile aleatoare exponeniale; media timpului de funcionare a componentelor este de 800 de ore, iar media timpului de reparare este de 12 ore.

Rezolvare: Utiliznd modelele de calcul (50) i (60) prezentate anterior, rezult:

MTFs =
i=k

MTF 5 800 800 800 800 = = + + = 626 ore i i 3 4 5 i =3

MTR s =

3 12 12 12 12 MTR = = + + = 22 ore 1 2 3 i i =1 i =1 i MTFs 626 = = 0,966 A= MTFs + MTR s 626 + 22

n k +1

Problema 6. Realizarea unui proiect de cercetare-dezvoltare presupune o echip compus din 5 membri i un termen planificat de realizare de 1,5 ani. n ipoteza c timpii de participare ai membrilor echipei la realizarea proiectului sunt variabile aleatoare independente caracterizate prin distribuii exponeniale identice, s se estimeze care este valoarea medie a acestor variabile compatibil cu realizarea proiectului la termenul menionat. Rezolvare: Folosind modelul (50) prezentat anterior se poate formaliza urmtoarea relaie:

MTFs =
i =k

MTF n x = i i =k i

atunci cnd variabila MTF este necunoscut. n condiiile menionate:

MTFs =
i =n

x i

94

respectiv:

1,5 =

x ; x = 7,5 5

n condiiile date, deci, proiectul poate fi realizat de o echip compus din minimum 5 membri doar dac timpii de participare ai membrilor echipei la realizarea proiectului sunt de 5 ori mai mari dect durata planificat de realizarea proiectului.

Problema 7. Realizarea unui proiect de cercetare-dezvoltare presupune o echip compus din 5 membri i un termen planificat de realizare de 1,5 ani. n ipoteza c timpii de participare ai membrilor echipei la realizarea proiectului sunt variabile aleatoare independente caracterizate prin distribuii exponeniale identice cu MTF = 2 ani, s se estimeze ci din membrii iniiali a echipei abandoneaz proiectul i trebuie nlocuii n perioada de realizare a proiectului.

Rezolvare: Conform modelului (53) prezentat anterior, poate fi formalizat urmtoarea relaie:

MTFs =
i =k

MTF x + MTF i n

ntruct numrul membrilor care abandoneaz proiectul i trebuie nlocuii n timp real este necunoscut. Pe baza datelor anterioare, rezult:

MTFs =
i=n

MTF x + MTF i n

1,5 =
i =5

2 x + 2; x = 2,75 membri i 5

n concluzie, realizarea proiectului este posibil doar prin completarea echipei cu cel puin 3 membrii care abandoneaz proiectul pe parcursul realizrii acestuia.

95

Problema 8. n ipoteza c duratele de reparare a unor utilaje identice sunt variabile aleatoare exponeniale independente cu media MTR=5 zile, s se estimeze cte utilaje pot fi reparate n 4 zile dintr-un lot de 6 utilaje a cror reparare ncepe n acelai moment.

Rezolvare: Se estimeaz mai nti ct dureaz repararea lotului de utilaje atunci cnd sunt reparate toate utilajele. Folosind modelul (55) prezentat anterior:

MTRs =

m MTR 5 5 5 5 5 5 5 = = + + + + + = 11,28 zile i 1 2 3 4 5 6 i = m z +1 i =1 i

Se reface acum calculul n mod iterativ pentru m=6 i z=5, rezultnd:

MTRs =

5 5 5 5 5 5 = + + + + = 7,25 zile 2 3 4 5 6 i = 65+1 i

n mod similar, rezult succesiv:

MTRs =

5 5 5 5 5 = + + + = 4,75 zile, pentru m = 6 i z = 4 3 4 5 6 i =6 4+1 i

MTRs =

5 5 5 5 = + + = 3,08 zile, pentru m = 6 i z = 3 4 5 6 i =63+1 i

n concluzie, n 4 zile pot fi reparate deci maximum 3 utilaje din lotul de 6 utilaje introduse n acelai moment n reparaie.

96

Probleme propuse
Problema 1. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmtoarele date:

Activitile proiectului a b c d e f g

Condiiile de preceden a a a c e, b

Duratele de realizare a activitilor (uniti de timp) 12 8 9 14 24 11 22

S se reprezinte structura proiectului prin metoda CPM i s se calculeze termenele maxime i minime de ncepere i terminare, rezervele libere, intermediare i critice de timp ale activitilor proiectului, precum i lungimea drumului critic.

Problema 2. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmtoarele date:

Activitile proiectului a b c d e f g

Condiiile de preceden a a a c e, b

Duratele de realizare a activitilor (uniti de timp) 12 8 9 14 24 11 22

S se reprezinte structura proiectului prin metoda PDM i s se calculeze termenele maxime i minime de ncepere i terminare, rezervele libere, intermediare i critice de timp ale activitilor proiectului, precum i lungimea drumului critic.

97

Problema 3. S se clasifice prin metoda utilitilor un proiect de cercetaredezvoltare n funcie de urmtoarele date:

Criterii de clasificare Variantele proiectului A B C D Cheltuieli de investiii (lei) 1400000 1800000 1200000 2100000 Media timpului de funcionare a produsului (ore) 6000 6200 5800 7000 Media timpului de reparare a produsului (ore) 58 62 74 84

Pentru calculul coeficienilor de importan a criteriilor de clasificare se va ine cont c valoarea cheltuielilor de investiii reprezint un criteriu mai important dect celelalte criterii, iar fiabilitatea i mentenabilitatea produsului sunt la fel de importante.

98

CAPITOLUL III ORGANIZAREA ACTIVITILOR DE INOVARE A PRODUSELOR I TEHNOLOGIILOR

Rezumatul capitolului
Capitolul destinat prezentrii unor informaii i date privind organizarea activitilor de inovare a produselor i tehnologiilor conine dou pri. n prima parte a capitolului sunt prezentate principalele strategii de structurare a activitilor organizaionale i a firmelor, att n ceea ce privete organizarea procesual, ct i organizarea structural a activitilor acestora. n acelai context sunt prezentate succint principalele strategii de configurare a activitilor organizaiilor i firmelor. Tot n aceast parte a capitolului sunt prezentate principalele caracteristici ale structurilor fundamentale care pot fi utilizate n configurarea organizaiilor i firmelor: structurile funcionale, structurile divizionale i structurile matriceale, precum i principalele criterii de evaluare i selectare a structurilor menionate n funcie de gradul lor de compatibilitate cu urmtoarele variabile de stare specifice organizaiilor i firmelor: mrimea organizaiilor i firmelor; diversitatea outputurilor; natura tehnologiilor; stabilitatea mediilor externe; interdependena dintre activitile individuale; interdependena dintre aciunile colective. n cea de-a doua parte a capitolului sunt prezentate informaii i date privind principalele modaliti de organizare a activitilor de cercetare-dezvoltare n funcie de finalitatea acestor activiti i de tipologia firmelor: organizarea funcional a activitilor de cercetare-dezvoltare; organizarea descentralizat a activitilor de cercetare-dezvoltare; configurarea centralizat a activitilor de cercetare-dezvoltare; organizarea pe proiecte a activitilor de cercetare-dezvoltare; organizarea matriceal a inovrii produselor i tehnologiilor.

99

3.1. Tipologia configurrii organizaiilor i a firmelor

Dup cum s-a menionat, managementul implic n mod necesar att activiti strategice i operaionale interdependente, ct i structuri organizaionale adecvate acestor activiti. Configurarea n acest context a unor activiti i structuri congruente presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: organizarea procesual a activitilor; organizarea structural a activitilor. Organizarea procesual vizeaz identificarea i formalizarea procedural a activitilor organizaionale compatibile cu anumite obiective i strategii. Spre deosebire, organizarea structural a activitilor organizaionale presupune configurarea unor structuri organizaionale compatibile cu outputurile organizrii procesuale. n cele mai multe cazuri, organizarea procesual a activitilor organizaionale implic parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea la nivel organizaional a obiectivelor i proiectelor strategice; divizarea proiectelor strategice n funcii strategice; divizarea funciilor n activiti operaionale diferite ca natur dar complementare ca finalitate i n activiti operaionale identice ca natur dar diferite ca finalitate; divizarea activitilor operaionale n operaii diferite ca natur dar complementare ca finalitate i n operaii identice ca natur dar diferite ca finalitate. n ceea ce privete organizarea structural a activitilor, aceasta presupune urmtorul algoritm: agregarea vertical (combinarea) activitilor i operaiilor diferite ca natur dar complementare ca finalitate i orizontal (gruparea) activitilor identica ca natur dar diferite ca finalitate procesuale sub form de statusuri i roluri individuale sau colective relaionate conform cerinelor strategice ale organizaiilor; atribuirea statusurilor i rolurilor proiectate unor subieci compatibili. Din aceast perspectiv, exist patru modaliti fundamentale de relaionare a activitilor organizaionale (Tabelul 26).

100

Tabelul 26. Proiectarea structurilor organizaionale. Strategii inerente de relaionare a activitilor organizaionale.
Activiti Identice Diferite Scopuri sau obiective strtegice Identice Diferite Uniformizare Specializare sau grupare Combinare sau divizare Diversificare

Sursa: Adaptare dup Ioan Biri, Sociologia civilizaiilor, Editura Dacia, 2000, p. 121.

Din acest punct de vedere, structurile organizaionale pot fi clasificate astfel: configuraii uniforme sau redundante compuse numai din activiti identice ca natur i finalitate; configuraii funcionale compuse din ansambluri de activiti de aceeai natur, dar diferite ca finalitate; configuraii divizionale compuse din ansambluri de activiti diferite ca natur dar complementare ca finalitate; configuraii reticulare sau matriceale compuse din ansambluri de activiti complementare integrate orizontal i vertical. n aceste condiii, organizarea structural a activitilor specifice firmelor presupune utilizarea urmtoarelor instrumente manageriale: organigrame1; diagrame de relaii2; descrieri sau fie ale posturilor3; norme i regulamente administrative4. Pe de alt parte, organizarea structural a firmelor implic urmtoarele variabile de stare: numr de niveluri ierarhice5; ponderi ierarhice sau arii de control6; componente organizaionale7; relaii ntre componente8. n acest context, pot fi utilizate urmtoarele modaliti contextuale de structurare a activitilor i personalului firmelor: organizarea funcional; organizarea divizional; organizarea matriceal. Organizarea funcional a activitilor firmelor prezint avantajul specializrii funcionale a componentelor structurale strategice, dar i dezavantajul coordonrii dificile a componentelor structurale strategice specializate funcional (Figura 27). Din aceste motive, o asemenea modalitate de organizare determin eficacitate i eficien acional doar n cazul managementului unor piee, produse i tehnologii neafectate de nnoiri i schimbri frecvente.
101

Figura 27. Strategii de organizare a firmelor. Configuraie funcional

Spre deosebire de cazul precedent, organizarea divizional a activitilor firmelor presupune specializarea compartimentelor strategice n funcie de natura afacerilor realizate de firme. Pe de alt parte, organizarea divizional a firmelor prezint avantajul specializrii funcionale a compartimentelor strategice, dar i dezavantajul coordonri extrem de dificile a acestor compartimente n contextul unor portofolii de afaceri (Figura 28). Din aceste motive, organizarea divizional a firmelor determin eficacitate i eficien acional doar n cazul managementului unor portofolii compuse din afaceri strategice disjuncte.

Figura 28. Strategii de organizare structural a firmelor. Configuraie divizional 102

n sfrit, structurarea matriceal a firmelor prezint avantajul dublei coordonri strategice (la nivel divizional i funcional), dar i dezavantajul dublei subordonri ierarhice (la nivel divizional i funcional) a managerilor i a compartimentelor strategice (Figura 29). Din aceste motive, organizarea matriceal a firmelor determin eficacitate i eficien acional doar n cazul managementului unor portofolii compuse din afaceri strategice contingente sau complementare.

Figura 29. Strategii de organizare a firmelor. Configuraie matriceal Sursa: Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 330.

n aceste condiii, selectarea unor configuraii adecvate anumitor situaii poate fi realizat pe baza modelului decizional prezentat n Tabelul 27, model care conine urmtoarele variabile de stare: mrimea firmelor; diversitatea produselor; natura tehnologiilor; stabilitatea pieelor; interdependena dintre aciunile individuale; interdependena dintre aciunile colective.

103

Tabelul 27. Evaluarea fezabilitii structurilor organizaionale. Criterii de evaluare

Variabile de stare Mrimea firmelor Diversitatea produselor Natura tehnologiilor Stabilitatea pieelor Interdependena dintre aciunile individuale Interdependena dintre aciunile colective Configuraii funcionale Redus Redus Tehnologii uzuale Ridicat Sczut Ridicat Fezabilitate structural Configuraii matriceale Medie Medie Tehnologii noi Redus Medie Medie Configuraii divizionale Mare Mare Tehnologii noi Redus Ridicat Sczut

Sursa: Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 334.

3.2. Organizarea activitilor de inovare a produselor i tehnologiilor

Conform celor prezentate, rezult c organizarea activitilor de cercetaredezvoltare specifice firmelor presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare n cazul firmelor structurate funcional; organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare n cazul firmelor structurate divizional; organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare n cazul firmelor structurate matriceal. n primul caz, organizarea optimal a activitilor de cercetare-dezvoltare este cea de tip funcional (Figura 30).

Figura 30. Organizarea optimal a compartimentelor de cercetare dezvoltare n cazul firmelor structurate funcional. Configuraie funcional

104

Drept urmare, organizarea funcional a activitilor de cercetare-dezvoltare implic rezolvarea unor probleme dificile n ceea ce privete coordonarea nnoirii sau dezvoltrii produselor i tehnologiilor. Dac consumatorii prefer, de exemplu, nnoirea produselor sau tehnologiilor, atunci trebuie acordat prioritate activitilor de cercetare-dezvoltare n raport cu cele de marketing (technology push). Invers, dac satisfacerea cerinelor consumatorilor presupune dezvoltarea produselor sau tehnologiilor, ceea ce se ntmpl n majoritatea situaiilor, atunci trebuie acordat prioritate aplicaiilor comerciale ale cercetrii-dezvoltrii (market pull). n acest caz, rolul compartimentelor de cercetare-dezvoltare este acela de a soluiona tehnologic problemele de marketing, acestea avnd un rol prioritar. n situaia n care firmele sunt structurate divizional, organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare presupune urmtoarele opiuni strategice: descentralizarea managementului activitilor de cercetare-dezvoltare; centralizarea managementului activitilor de cercetare i dezvoltare. n ceea ce privete prim opiune, aceasta implic departamentalizarea cercetriidezvoltrii n cadrul fiecrei divizii sau afaceri (Figura 28). Descentralizarea managementului cercetrii-dezvoltrii n cazul firmelor organizate divizional prezint avantajul diferenierii proiectelor de cercetaredezvoltare n funcie de cerinele specifice ale consumatorilor. Dezavantajul acestor opiuni strategice const n coordonarea dificil a proiectelor de cercetare-dezvoltare, dezavantaj determinat de redundana structural i de competiia pentru resurse i recompense dintre managerii i angajaii crora le revine responsabilitatea realizrii proiectelor de cercetare-dezvoltare. n ceea ce privete organizarea centralizat a activitilor de cercetaredezvoltare n cazul corporaiilor divizionale, aceasta presupune configuraia prezentat n Figura 31.

105

Figura 31. Strategii de organizare a activitilor de cercetare-dezvoltare n cazul configuraiilor divizionale. Configuraie centralizat

Centralizarea managementului activitilor de cercetare-dezvoltare n cazul structurilor divizionale poate avea efecte favorabile atunci cnd proiectele de cercetare-dezvoltare sunt complementare, costisitoare, necesit durate mari de realizare, iar efectele predominante sunt de natur tehnologic. Dezavantajul acestei opiuni l reprezint, ns, dificultatea transferurilor tehnologice spre afacerile sau diviziile corporaiilor. Din aceste motive, n cazul firmelor structurate divizional unde managementul activitilor de cercetare-dezvoltare este centralizat, structurarea optimal a activitilor de cercetare-dezvoltare implic urmtoarele opiuni: organizarea funcional a activitilor de cercetare-dezvoltare (Figura 30); organizarea pe proiecte a activitilor de cercetare-dezvoltare; organizarea matriceal a activitilor de cercetare-dezvoltare. n cazul organizare pe proiecte a activitilor de cercetare i dezvoltare, poate fi utilizat modelul prezentat n Figura 32.

106

Figura 32. Organizarea optimal a departamentelor de cercetare i dezvoltare n cazul firmelor structurate divizional sau matriceal. Configuraie pe proiecte

n ultima situaie menionat, poate fi utilizat modelul prezentat n Figura 33, model n care configurarea activitilor de cercetare-dezvoltare implic clasificarea activitilor de cercetare-dezvoltare n funcie de natura proiectelor i n funcie de natura activitilor de cercetare-dezvoltare (cercetare, proiectare i microproducie).

Figura 33. Organizarea optimal a departamentelor de cercetare i dezvoltare n cazul firmelor structurate divizional sau matriceal. Configuraie matriceal

107

Evident, organizarea pe proiecte a activitilor de cercetare-dezvoltare presupune mai puin formalizare i mai mult libertate de micare dect n cazul organizrii funcionale a activitilor de cercetare-dezvoltare (Figura 30). n ceea ce privete organizarea matriceal a cercetrii-dezvoltrii, acest tip de configuraie poate avea efecte pozitive datorit creterii gradului de integrare a activitilor i a diminurii conflictelor de interese. Pe de alt parte, ns, organizarea matriceal a activitilor de cercetare-dezvoltare poate genera incongruene decizionale i clivaje acionale datorit dublei subordonri a managerilor crora le revine responsabilitatea planificrii, organizrii, conducerii i controlului activitilor de cercetare-dezvoltare (Figura 33). n sfrit, structurarea activitilor de cercetare-dezvoltare n cazul organigramelor matriceale (Figura 29) implic urmtoarele opiuni fundamentale: organizarea funcional a activitilor de cercetare-dezvoltare la nivelul afacerilor strategice i dubla subordonare (divizional i funcional) a efilor de ateliere i de laboratoare (Figura 30); organizarea pe proiecte a activitilor de cercetare-dezvoltare la nivelul afacerilor strategice i dubla subordonare (divizional i funcional) a efilor de proiecte (Figura 32); organizarea matriceal a activitilor de cercetare-dezvoltare la nivelul afacerilor strategice i dubla subordonare (divizional i funcional) a efilor de ateliere, de laboratoare i de proiecte (Figura 33); n afara avantajelor sau dezavantajelor menionate anterior n ceea ce privete organizarea funcional, pe proiecte sau matriceal a activitilor de cercetaredezvoltare, departamentalizarea acestor activiti n cadrul fiecrei divizii sau afaceri strategice prezint avantajul adecvrii activitilor de cercetaredezvoltare la cerinele consumatorilor, precum i dezavantajul dublei subordonri a managerilor crora le revine responsabilitatea realizrii proiectelor de cercetare-dezvoltare. n concluzie, organizarea optimal a compartimentelor de cercetare-dezvoltare implic soluii emergente, ntruct eficiena i eficacitatea comercial, operaional i financiar a proiectelor de cercetare-dezvoltare sunt determinate n cea mai mare msur de urmtorii factori externi: piee; produse; tehnologii.

108

Ori, aa cum s-a menionat, evaluarea evenimentelor mai mult sau mai puin predictibile care afecteaz performanele firmelor n domeniul cercetriidezvoltrii permite identificarea urmtoarelor tipuri de evenimente: evenimente inevitabile; evenimente contingente; evenimente neglijabile. n funcie de aceste predicii, pot fi identificate anumite oportuniti i riscuri mai mult sau mai puin compatibile cu opiunile i interesele managerilor, respectiv cu punctele tari i punctele slabe ale firmelor. n majoritatea cazurilor, oportunitile i riscurile, care sunt, deci, ntotdeauna contextuale, pot fi clasificate astfel: oportuniti cu probabilitate mare de apariie i impact nesemnificativ asupra creterii eficienei i eficacitii comerciale, operaionale i financiare a firmelor; oportuniti cu probabilitate mic de apariie i impact semnificativ asupra creterii eficienei i eficacitii comerciale, operaionale i financiare a firmelor. Cu alte cuvinte, distribuia de tip Pareto a anselor de reuit, respectiv a eficienei i eficacitii comerciale, operaionale i financiare a investiiilor n cercetare-dezvoltare reprezint o constrngere de tip factual sau cauzal care limiteaz drastic cile i mijloacele de aciune n domeniul organizrii formale a activitilor de cercetare-dezvoltare. Drept urmare, alocarea optimal a resurselor n domeniul cercetrii-dezvoltrii implic urmtoarele opiuni concurente: alocarea resurselor n proiecte cu un grad ridicat de fezabilitate i un grad redus de eficien (puin din mult); alocarea resurselor n proiecte cu un grad sczut de fezabilitate i un grad ridicat de eficien (mult din puin); alocarea resurselor att n proiecte cu un grad ridicat de fezabilitate i un grad redus de eficien, ct i n proiecte cu un grad sczut de fezabilitate i un grad ridicat de eficien (puin din mult versus mult din puin). Operaionalizarea eficient a proiectelor cu un grad ridicat de fezabilitate i un grad redus de eficien presupune n mod necesar organizarea funcional a activitilor de cercetare i dezvoltare. Pe de alt parte, operaionalizarea celorlalte dou opiuni investiionale menionate anterior presupune organizarea pe proiecte sau matriceal a activitilor de cercetare-dezvoltare. Rezult, deci, c n domeniul cercetrii i dezvoltrii organizarea funcional, pe proiecte i matriceal a activitilor reprezint configuraii contingente, respectiv configuraii care pot fi compatibile cu anumite situaii, dar incompatibile cu alte

109

situaii concrete. Din acest motiv organizarea optimal a activitilor de cercetare-dezvoltare reprezint o provocare managerial care presupune mai degrab abordri empirice (soluii concrete pentru probleme concrete), emergente (structuri adaptative sau structuri cu final deschis) i inovative9, dect abordri dogmatice sau excesiv de formalizate. Cu alte cuvinte, n cazul lansrii unor noi produse i tehnologii eficacitatea acional reprezint o cerin primordial, n timp ce eficiena joac acelai rol n cazul ameliorrii calitii sau reducerii costurilor produselor i tehnologiilor uzuale. Din punct de vedere structural aceste cerine duale implic, aa cum s-a menionat, urmtoarele opiuni: structuri diversificate i deschise; structuri specializate i nchise. Drept urmare, structurile eterogene i deschise reprezint, pe termen lung, o opiune mult mai fiabil comparativ cu preferina pentru structuri ncremenite n proiect. Din aceast perspectiv, dihotomia: structuri specializate versus structuri diversificate reflect o contradicie inerent ntre leadership-ul tranzacional specific managership-ului i leadership-ul transformaional specific leadershipului. Cu alte cuvinte, managementul presupune att a planifica, a organiza, a conduce i a controla posturi (organizare, control, recompensare), ct i a planifica, a organiza, a conduce i a controla oameni (viziune, socializare, motivare). Evident, existena unor manageri capabili s ndeplineasc aceste roluri duale reprezint cea mia important condiie a eficienei i a eficacitii managementului10.

Note
1 2 3

Organigramele sunt instrumente manageriale care permit reprezentarea grafic a structurilor organizaionale sub forma unor scheme bloc specifice Diagramele de relaii trebuie s conin informaii privind relaiile dintre compartimente precum i documentele aferente acestor relaii. Descrierea posturilor presupune att definirea posturilor (denumire, poziie, relaii, sarcini i responsabiliti, condiii de activitate) ct i a cerinelor posturilor (studii, experien, cunotine, deprinderi, atitudini i reguli de conduit necesare pentru ocuparea anumitor posturi). Din acest motiv, posturile reprezint statusuri i roluri asociate. Normele i regulamentele administrative trebuie s conin informaiile necesare privind condiiile de recompensare, modalitile de evaluare a performanelor i a competenei angajailor; procedurile de ntocmire, nregistrare, modificare, avizare, aprobare, transmitere i stocare a documentelor, precum i reguli de conduit cu caracter general;

110

5 6 7

Totalitatea purttorilor individuali sau colectivi de autoritate aflai la aceeai distan ierarhic fa de cel mai nalt nivel ierarhic. Numrul mediu de subieci condui de ctre un singur purttor de autoritate

Componentele structurilor organizaionale n cazul firmelor pot fi clasificate n funcii individuale, respectiv compartimente i subcompartimente organizaionale (divizii, departamente, secii, ateliere, laboratoare, echipe de proiect, servicii, birouri). Funciile individuale pot fi manageriale sau nonmanageriale, n timp ce compartimentele i subcompartimentele (funcii individuale reunite n anumite scopuri) pot fi clasificate n staff compartimente sau compartimente funcionale (planificare, finane, personal, cercetaredezvoltare) i line compartimente sau compartimente executive (producie, comercializare). 8 Relaiile dintre componentele structurilor organizaionale pot fi ierarhice (verticale), egalitare (orizontale) sau funcionale. n aceste condiii, delegarea sau descentralizarea autoritii implic urmtoarele condiii: un purttor primar de autoritate P1 i un domeniu primar de autoritate D1; un purttor secundar de autoritate P2 desemnat de P1 s-i exercite autoritatea asupra subiectului S n domeniul secundar de autoritate D2 astfel nct D1 > D2. Drept urmare, delegarea autoritii presupune urmtoarele condiii: inexistena unor scurtcircuite de autoritate determinate de P1 n detrimentul lui P2, respectiv asumarea responsabilitii decizionale de ctre P1 i P2 potrivit principiului respondeat superior. Din aceast perspectiv, pot exista urmtoarele situaii: Fie D2 un domeniu de autoritate ierarhic atribuit de P1 lui P2 i D3 un domeniu de autoritate funcional atribuit tot de ctre P1 lui P3. Dac domeniile de autoritate D2 i D3 coincid sau se intersecteaz, atunci conform principiului unitii conducerii, purttorul secundar de autoritate funcional P3 i poate exercita autoritatea n domeniul D2 sau n D2 D3, fie coopernd cu P2, fie recurgnd la autoritatea ierarhic a lui P1 asupra lui P2. Dac, ns, domeniile D2 i D3 sunt disjuncte, atunci P3 i poate exercita nemijlocit autoritatea funcional doar n domeniul D3, ntruct n acest caz P3 deine n D3 att autoritate funcional ct i autoritate ierarhic. Rezult, deci, c impunerea anumitor decizii de ctre managerii funcionali n domenii unde ei nu dein autoritate ierarhic presupune recursul la autoritatea ierarhic a managerilor investii cu acest tip de autoritate n acele domenii. Din acest motiv, relaiile funcionale sunt denumite i relaii oblice, ntruct n multe cazuri nu sunt univoc determinate. n concluzie este evident faptul c procesul de delegare a autoritii are o natur dual i n acelai timp regresiv-recursiv. Aceste caracteristici reprezint factori semnificativi de risc managerial care determin, n msur mai mare sau mai mic, urmtoarele disfuncii: scurtcircuite de autoritate i efecte de tip pasarel (transformarea relaiilor egalitare n relaii verticale). n sfrit, delegarea autoritii implic o structurare a domeniilor de autoritate n funcie de natura i copul acestora. Din acest punct de vedere, domeniile strategice sau operaionale de autoritate pot fi structurate prin gruparea unor domenii elementare de autoritate de aceeai natur dar diferite ca scop (domenii funcionale), sau prin combinarea unor domenii elementare de autoritate avnd acelai scop dar diferite ca natur (domenii divizionale). 9 Inovaiile implic nu att soluii mai eficiente la probleme cunoscute, ct mai ales evidenierea consecinelor unor noi probleme. 10 Manfred Kets de Vries, op. cit., Codex, 286-314.

111

Aplicaie propus
1. Fie ansamblul complex de activiti definit n tabelul care urmeaz:

Tipologia activitilor A1 A2 A3

Tipologia proiectelor P1 A11 A21 A31 P2 A12 A32 P3 A23 A33 P4 A14 A24 -

S se indice care dintre activitile din matricea de mai sus sunt diferite ca natur dar complementare complementare ca finalitate i care sunt identice ca natur dar disjuncte ca finalitate. Ce fel de structuri se obin prin agregarea orizontal a activitilor disjuncte, respectiv prin agregarea vertical a activitilor complementare ca finalitate?

112

CAPITOLUL IV CONDUCEREA COMPARTIMENTELOR DE CERCETARE-DEZVOLTARE Rezumatul capitolului

n acest capitol sunt prezentate informaii i date referitoare la funciile i cerinele leadership-ului n procesul de management, att la nivel general, ct i n ceea ce privete particularitile pe care le presupune conducerea departamentelor de inovare tehnologic i constructiv. Pentru nceput, sunt prezentate principalele obiective, mijloace i particulariti ale procesului de comunicare organizaional, unul din cei mai importani factori ai leadershipului. n acelai context este analizat i procesul de delegare a autoritii, evideniindu-se natura acestui proces, disfunciile care pot s apar i soluiile de contracarare a acestora. n continuare, sunt prezentate informaii i date caracteristice procesului de motivare a membrilor organizailor i a firmelor, insistndu-se asupra problemelor inerente procesului de motivare organizaional, precum i a soluiilor posibile. Ultima parte a capitolului este rezervat prezentrii principalelor particulariti ale leadership-ului n domeniul activitilor de inovare a produselor i tehnologiilor, insistndu-se asupra necesitii stimulrii creativitii la nivel individual i de grup, precum i a modalitilor i a metodelor care fac posibil realizarea acestui deziderat.

4.1. Comunicarea organizaional

Dup cum s-a menionat, existena pe termen lung a organizaiilor presupune eficien i eficacitate acional, respectiv omogenitate i eterogenitate sau complexitate structural. ndeplinirea acestor deziderate este posibil doar atunci cnd sunt satisfcute urmtoarele cerine deosebit de restrictive: limitarea i controlul relaiilor externe ale membrilor organizaiilor; obligaia membrilor organizaiilor de a respecta normele de conduit i valorile specifice organizaiilor din care fac parte; recrutarea, selecia, instruirea i integrarea noilor venii n funcie de obiectivele organizaiilor; neacceptarea schimbrilor care pun n pericol existena, interesele i valorile organizaiilor;
117

diferenierea i integrarea statusurilor i rolurilor organizaionale n funcie de context; asigurarea libertii de aciune i recompensarea celor care i asum rspunderi i riscuri din proprie iniiativ. Drept consecin, conducerea1 presupune att managership, respectiv conducere bazat pe relaii ierarhice de tip oficial tranzacional, ct i leadership, adic relaii ierarhizate determinate de charisma conductorilor. Din punct de vedere strict, termenii managership i leadership pot fi definii i utilizai ca termeni distinci. Astfel, managership-ul implic aspectele formale sau oficiale ale conducerii nemijlocite a resurselor umane, n timp ce leadership-ul implic aspectele informale sau neoficiale ale conducerii nemijlocite a resurselor umane. Spre deosebire, deci, de managership care implic dreptul managerilor de a lua i de a impune prin mijloace oficiale anumite decizii, leadership-ul presupune capacitatea de a influena i de a motiva prin mijloace neoficiale membrii grupurilor formale n vederea realizrii anumitor scopuri. Pe de alt parte, distincia dintre lideri i manageri poate fi explicat prin utilizarea conceptelor de leadership tranzacional i leadership transformaional. n timp ce leadership-ul tranzacional implic relaii de tip contractual i competene manageriale mai ales de tip operaional, leadership-ul transformaional, specific rolurilor de lider, presupune aptitudinea de a crea un climat organizaional pozitiv i competene deontice de tip strategic2. n situaii ideale, liderii oficiali (formali) sau managerii sunt n acelai timp i lideri neoficiali (informali). Atunci, ns, cnd liderii oficiali sunt incapabili s conduc, cei condui apeleaz n mod spontan la competena unor lideri neoficiali, ceea ce va determina, mai devreme sau mai trziu, incongruen acional. Din aceast perspectiv, leadership-ul presupune urmtoarele aptitudini: capacitatea de a influena i de a motiva membrii grupurilor n anumite scopuri; conduit exemplar; capacitatea de a comunica i de a socializa; loialitate fa de membrii grupurilor; moderaie n conflicte; capacitatea de a nelege i de a rezolva problemele membrilor grupurilor. Drept urmare, eficacitatea i eficiena leadership-ului organizaional (conducerea nemijlocit a membrilor grupurilor formale) depind de urmtorii factori: autoritatea formal a liderilor: dreptul de a impune subordonailor anumite decizii, dreptul de a sanciona;

118

competena deontic a liderilor: capacitatea de influenare a subordonailor; orientarea leadership-ului: leadership orientat spre sarcini sau leadership orientat spre persoane; motivaiile subordonailor: motivaii intrinseci (activitatea sau munca n sine) i motivaii extrinseci (bani, putere, prestigiu, angajamente); gradul de centralizare a managementului: management centralizat sau descentralizat. n aceste condiii, Manfred Kets de Vries a identificat patru stiluri generice de leadership: leadership strict, leadership echilibrat, leadership n deriv i grupuri autoconduse, conduite dependente att de gradul de centralizare al activitilor manageriale, ct i de natura motivaiilor celor condui (Tabelul 26).
Tabelul 26. Leadership-ul organizaional. Conduite manageriale specifice
Puterea liderilor Mare Mic Puterea subordonailor Mic Mare Leadership strict Leadership echilibrat Leadership n deriv Grupuri autoconduse

Sursa: Manfred Kets de Vries, op. cit., 247.

Pe lng factorii menionai, eficiena i eficacitatea leadership-ului organizaional depind n mare msur de statusul formal i de statusul informal al managerilor (Figura 34).

Supraordonai

Coaliiii interne

Manageri

Coaliii externe

Subordonai
Figura 34. Leadership-ul organizaional. Surse formale i informale de autoritate Sursa: Adaptare dup Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 372.

119

n aceste condiii, leadership-ul organizaional presupune urmtoarele strategii alternative de ndrumare sau de influenare a resurselor umane3: conduita autoritar; conduita corectiv; negocierea; conduita afectiv; conduita raional; conduita persuasiv. n aceste condiii, conducerea resurselor umane este o funcie esenial a managementului care implic urmtoarele cerine eseniale: comunicare organizaional; delegarea sau descentralizarea autoritii; motivare organizaional. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, comunicarea organizaional reprezint una din cele mai importante componente ale funciei de conducere n condiiile n care managerii cheltuiesc 60% pn la 80% din timpul lor de munc pentru comunicri verbale4. Evident, fr comunicare intern i extern nu ar fi posibil internalizarea, utilizarea i externalizarea informaiilor, respectiv managementul i operaionalizarea aciunilor necesare pentru realizarea obiectivelor organizaiilor (Figura 35).

Manageri

Comunicare

Mediul extern

Nonmanageri
Figura 35. Comunicarea organizaional. Factori specifici

120

n general, comunicarea organizaional necesit un emitor, un mesaj5, un mijloc sau un canal de transmitere a mesajului i un receptor cruia i este destinat mesajul. Cu alte cuvinte, conform definiiei propuse de H. D. Laswell, comunicarea implic urmtoarele probleme: cine i ce comunic, prin ce canale sau medii, cui i cu ce efecte6 (Figura 36).

Decodificare Emitor

Canale de comunicare Zgomot

Codificare Mesaje interpretate Receptor

Mesaje Codificare Canale de comunicare

Decodificare

Figura 36. Procesul de comunicare. Variabile inerente

Din aceast perspectiv, asigurarea unei bune comunicri implic rezolvarea urmtoarelor probleme: De ce este necesar comunicarea? Ce schimbri de conduit vizeaz comunicarea? Ce trebuie s conin mesajul pentru a fi clar, concis, atractiv i complet? Prin ce canale trebuie comunicat mesajul? Cine este interlocutorul? Ce status, conduit, calificare, vrst i sex are? Unde va fi receptat mesajul? Este un loc adecvat? Cnd va fi primit mesajul? Este bine ales momentul? Cum va reaciona interlocutorul? Evident, comunicarea organizaional presupune scopuri i mijloace specifice. n ceea ce privete scopurile, comunicarea organizaional vizeaz urmtoarele deziderate: receptarea mesajelor; nelegerea mesajelor; acceptarea mesajelor; influenarea conduitelor.

121

n privina mijloacelor de comunicare organizaional care pot fi utilizate i a gradului de consisten a comunicrii organizaionale n Figura 37 este prezentat relaia dintre aceste variabile ale procesului de comunicare.
Figura 37. Comunicarea organizaional. Mijloace de comunicare i gradul lor de consisten

Mijloace de comunicare Discuii directe edine Conversaii telefonice Voice mail E-mail Documente scrise Documente numerice

Consistena comunicrii Ridicat

Redus

Sursa: Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 387.

n ceea ce privete codificarea mesajelor, comunicarea organizaional poate fi de tip verbal i nonverbal (gesturi, mimic, intonaii, contacte corporale, semne, semnale i simboluri). Pe de alt parte, comunicarea organizaional intern poate fi vertical, orizontal sau funcional, respectiv centralizat sau descentralizat. Din aceast perspectiv, comunicarea organizaional intern sau extern presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea destinatarilor; conceptualizarea mesajelor; alegerea canalelor de comunicare; elaborarea bugetelor aferente; evaluarea impactului comunicrii.

122

Comunicarea organizaional intern sau extern trebuie s vizeze n mod prioritar identificarea subiecilor crora le sunt destinate anumite mesaje. n cazul comunicrii interne, identificarea destinatarilor anumitor mesaje presupune analiza fluxurilor informaionale specificate n organigrame sau, dup caz, n diagramele de relaii. ntruct comunicarea intern vizeaz destinatari al cror status este precizat, identificarea acestora nu constituie de regul o problem. n cazul comunicrii organizaionale externe, ns, identificarea destinatarilor comunicrii este de multe ori dificil. De exemplu, dac se urmrete influenarea unor clieni nedifereniai atunci este necesar o comunicare nedifereniat. Dac, dimpotriv, se urmrete influenarea unor grupuri int de consumatori, este necesar o comunicarea focalizat sau difereniat. n aceste condiii, identificarea consumatorilor crora le sunt destinate anumite mesaje necesit o analiz continu i sistematic a consumatorilor efectivi i a celor poteniali n scopul identificrii unor grupuri specifice de consumatori, grupuri alctuite din consumatori fideli sau infideli, convini sau neconvini, ostili sau neostili, ezitani sau neezitani, influeni sau neinflueni, receptivi sau nereceptivi, critici sau necritici, poteniali sau efectivi. Drept urmare, top managerii firmelor nu pot evita urmtoarea dilem: s se adreseze unui numr mic de consumatori fideli i previzibili, acceptnd riscul pierderii unor consumatori poteniali sau s se adreseze marii majoriti a consumatorilor, acceptnd riscul pierderii influenei, risc cu att mai mare, cu ct grupurile int sunt mai eterogene. n termeni ideali, comunicarea organizaional intern i extern vizeaz urmtoarele rezultate: atenie; interes; dorin; aciune. Din aceast perspectiv, pot fi utilizate urmtoarele categorii de argumente: argumente cognitive; argumente normative; argumente afective. n ceea ce privete alegerea canalelor de comunicare, comunicarea organizaional intern i extern presupune luarea n consideraie a urmtoarelor principii: principiul eficienei comunicrii; principiul convergenei comunicrii; principiul uniformitii comunicrii.

123

Din aceste motive, alegerea canalelor de comunicare adecvate anumitor scopuri presupune rezolvarea urmtoarelor probleme contextuale: Ce efecte ar avea modificarea costurilor aferente comunicrii interne i externe? Care dintre aciunile i mijloacele de comunicare sunt i care nu sunt eficiente? n privina elaborrii bugetelor aferente comunicrii organizaionale, aceasta poate fi realizat prin utilizarea urmtoarelor metode alternative: metoda adecvrii la resursele disponibile; metoda paritii competitive; metoda estimrii analitice. Metoda adecvrii la resursele disponibile reprezint o metod empiric de planificare a bugetelor aferente comunicrii organizaionale utilizabil n cazul unor organizaii mici, care nu pot mobiliza resurse suficiente. Prin utilizarea, ns, n mod unilateral a acestei metode se anuleaz pe termen mediu i lung ansele unei comunicri organizaionale eficiente. Metoda paritii competitive presupune estimarea bugetelor aferente comunicrii organizaionale n funcie de consumul de resurse al organizaiilor rivale. Folosirea acestei metode este justificat din cel puin dou motive. Mai nti, resursele alocate de organizaiile rivale reflect de regul condiiile reale ale competiiei. n al doilea rnd, alocnd la fel de multe resurse ca i organizaiile rivale, organizaiile pot prentmpina conflicte de natur promoional, conflicte din care nimeni nu are de ctigat7. Metoda estimrii analitice a bugetelor promoionale este o metod normativ de planificare a costurilor comunicrii organizaionale. Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c managerii pot evalua relaia obiective-costuri att ex ante, ct i ex post8. Evaluarea sau testarea efectelor comunicrii organizaionale poate fi realizat att naintea, ct i dup difuzarea mesajelor. n cazul pretestrii efectelor comunicrii organizaionale, pot fi utilizate urmtoarele metode: testarea direct a modului n care mesajele sunt nelese, reinute i acceptate; testele de portofoliu, care vizeaz evaluarea capacitii destinatarilor de a nelege, de a reine i de a accepta anumite mesaje n defavoarea altora; testele de laborator, n cadrul crora impactul mesajelor asupra destinatarilor este evaluat n funcie de anumite reacii msurabile: pulsul, tensiunea, transpiraia, dilatarea pupilelor.

124

n cazul post-testrii efectelor comunicrii organizaionale pot fi utilizate urmtoarele criterii de evaluare: impactul cognitiv al comunicrii organizaionale; impactul motivaional al comunicrii organizaionale. n acest context, comunicarea organizaional presupune contracararea urmtoarelor disfuncii: incongruene comprehensive; distorsiuni perceptive; mesaje confuze; efecte perverse.

4.2. Delegarea autoritii

Dup cum s-a menionat anterior, delegarea sau descentralizarea autoritii implic urmtoarele condiii: un purttor primar de autoritate P1 i un domeniu primar de autoritate D1; un purttor secundar de autoritate P2 desemnat de P1 si exercite autoritatea asupra subiectului S n domeniul secundar de autoritate D2 astfel nct D1 > D2. Drept urmare, delegarea autoritii presupune urmtoarele condiii: inexistena unor scurtcircuite de autoritate determinate de P1 n detrimentul lui P2, respectiv asumarea responsabilitii decizionale de ctre P1 i P2 potrivit principiului respondeat superior. Din aceast perspectiv, pot exista urmtoarele situaii: Fie D2 un domeniu de autoritate ierarhic atribuit de P1 lui P2 i D3 un domeniu de autoritate funcional atribuit tot de ctre P1 lui P3. Dac domeniile de autoritate D2 i D3 coincid sau se intersecteaz, atunci conform principiului unitii conducerii, purttorul secundar de autoritate funcional P3 i poate exercita autoritatea n domeniul D2 sau n D2 D3, fie coopernd cu P2, fie recurgnd la autoritatea ierarhic a lui P1 asupra lui P2. Dac, ns, domeniile D2 i D3 sunt disjuncte, atunci P3 i poate exercita nemijlocit autoritatea funcional doar n domeniul D3, ntruct n acest caz P3 deine n D3 att autoritate funcional ct i autoritate ierarhic. Rezult, deci, c impunerea anumitor decizii de ctre managerii funcionali n domenii unde ei nu dein autoritate ierarhic presupune recursul la autoritatea ierarhic a managerilor investii cu acest tip de autoritate n acele domenii. Din acest motiv, relaiile funcionale sunt denumite i relaii oblice, ntruct n multe cazuri nu sunt univoc determinate.

125

n sfrit, delegarea autoritii implic o structurare a domeniilor de autoritate n funcie de natura i copul acestora. Din acest punct de vedere, domeniile strategice sau operaionale de autoritate pot fi structurate prin gruparea unor domenii elementare de autoritate de aceeai natur dar diferite ca scop (domenii funcionale), sau prin combinarea unor domenii elementare de autoritate avnd acelai scop dar diferite ca natur (domenii divizionale). n concluzie este evident faptul c procesul de delegare a autoritii are o natur dual i n acelai timp regresiv-recursiv. Aceste caracteristici reprezint factori semnificativi de risc managerial care determin, n msur mai mare sau mai mic, urmtoarele disfuncii: scurtcircuite de autoritate i efecte de tip pasarel (transformarea relaiilor egalitare n relaii verticale).

4.3. Motivarea organizaional

Motivarea organizaional presupune motive, mobiluri, aciuni, rezultate, recompense i satisfacii specifice (Figura 38). Motivele reprezint cauzele raionale sau contiente ale conduitelor. Cu alte cuvinte, motivele presupun contientizarea existenei i a aciunilor subiecilor la rndul su, con-tientizarea existenei presupune interogaia: ce sunt? Spre deosebire, contientizarea actelor sau contiina moral implic ntrebarea: ce trebuie s fac?

Cunotine Deprinderi Aptitudini Motive Mobiluri Status-roluri

Recompense intrinseci

Aciuni

Rezultate

Evaluri

Satisfacii

Recompense extrinseci

Figura 38. Motivarea organizaional. Variabile specifice. Sursa: Adaptare dup James L. Gipson, John M. Ivancewich, James H. Donnely Jr., Organisations, Business Publications Inc., 1988, 192.

Din aceast perspectiv, contiina moral presupune urmtoarele condiii: valori; norme de conduit; libertate de aciune.
126

n ceea ce privete mobilurile, acestea reprezint cauzele iraionale ale conduitelor. Drept urmare, mobilurile pot fi considerate cauze acionale reale, spre deosebire de motive, care reprezint cauze acionale justificative9. Dintr-un alt punct de vedere, motivarea membrilor organizaiilor implic urmtorii factori motivaionali: factori cognitivi: (cunoatere teoretic, cunoatere practic, cunoatere prin contact)10; factori volitivi (motive, deliberri, decizii, aciuni)11; factori afectivi (plcere, durere, dorin, repulsie)12. n acest context, presupoziiile empirice referitoare la natura motivaiilor organizaionale pot fi clasificate n funcie de ur-mtoarele criterii13: paradigma managementului tiinific; paradigma relaiilor umane; paradigma resurselor umane; paradigma antropologic; paradigma alegerii sau aciunii raionale. Conform paradigmei managementului tiinific elaborat de Frederick Winslow Taylor i Henri Fayol conduitele organizaionale sunt determinate, nainte de orice, de aversiunea fa de sarcini i de responsabiliti a membrilor organizaiilor, respectiv de oportunismul acestora. n ceea ce privete paradigma relaiilor umane conceptualizat de Elton Mayo, aceasta se ntemeiaz pe presupoziia c membrii organizaiilor doresc n mod prioritar s fie utili, importani i respectai. n privina paradigmei resurselor umane propus de Douglas McGregor, aceasta se bazeaz pe ideea c membrii organizaiilor doresc cel mai mult s participe la luarea deciziilor i la rezolvarea problemelor n care sunt implicai, ceea ce nu este posibil dect n cazul unor conduite creative i responsabile14. Din aceast perspectiv, poate fi menionat i paradigma antropologic referitoare la natura uman elaborat de Reinhold Niebuhr, paradigm care se ntemeiaz pe opinia lui Martin Luther referitoare la natura pctoas a oamenilor15 i la dorina lor de a-i nega sau mistifica aceast natur: Omul este instabil i prins n starea sa natural de contingen; el caut s-i nving nesigurana prin voina de putere care-l face s cread c-i poate depi limitele de fiin uman. Omul este ignorant i prins n limitele unui spirit finit, dar el pretinde c nu este limitat. El crede c poate transcede treptat propriile limite pn ce spiritul su devine identic cu spiritul universal. Toate elurile sale intelectuale i culturale sunt, de aceea, corupte de pcatul mndriei. Voina de putere i mndria omului tulbur armonia creaiei16. n acest context, Niebuhr consider c voina de putere, respectiv vanitatea intelectual i moral, reprezint factori motivaionali majori, n timp ce altruismul i modestia
127

reprezint factori motivaionali minori. Cu alte cuvinte, Niebuhr consider c, n absena unor constrngeri adecvate, conduitele umane sunt inevitabil agresive i ostile. Niebuhr este, deci, convins c aceste disfuncii pot fi atenuate sau controlate prin contracarare reciproc: vanitate versus vanitate, egoism versus egoism. n sfrit, paradigma alegerii sau aciunii raionale se ntemeiaz pe urmtoarele presupoziii referitoare la factorii care i motiveaz pe membrii organizaiilor formale sau informale: premisa succesului: cu ct o aciune ntreprins este recompensat mai frecvent, cu att este mai mare interesul pentru realizarea acesteia; premisa valorii: cu ct rezultatul unei aciuni este mai valoros pentru o persoan, cu att este mai mare interesul pentru realizarea acesteia; premisa saturrii: cu ct o persoan primete mai frecvent o anumit recompens, cu att ea devine mai puin interesat pentru acea recompens; premisa agresiunii: cu ct o persoan primete o recompens mai mic sau o pedeaps mai mare n raport cu ateptrile sale, cu att conduita acelei persoane devine mai agresiv; premisa acceptrii: dac o persoan primete o recompens mai mare sau o pedeaps mai mic n raport cu ateptrile sale, acea persoan va accepta aceast situaie i o va considera normal17. Din cele prezentate rezult urmtoarele concluzii privind natura factorilor motivaionali: factori intrinseci: satisfaciile determinate de aciunea sau munca n sine; factori extrinseci: recompensele monetare i nemonetare (puterea i prestigiul). Evident, motivaiile intrinseci i extrinseci sunt interdependente i contextuale. Astfel, intensitatea motivaiilor intrinseci depinde n primul rnd de particularitile caracteriale, intelectuale i temperamentale ale subiecilor18. n al doilea rnd, motivaiile intrinseci depind de specificitatea i de finalitatea sarcinilor i a responsabilitilor, precum i de calitatea mediilor organizaionale, care sunt ntotdeauna contextuale. n sfrit, motivaiile intrinseci implic condiionri axiologice, de asemenea contextuale. De exemplu, atunci cnd contribuiile individuale la realizarea unui rezultat comun nu pot fi departajate, nu trebuie departajate nici recompensele. Atunci, ns, cnd contribuiile individuale la realizarea unui rezultat comun sunt inegale, recompensele trebuie s reflecte inegalitatea eforturilor i a meritelor. Pe de alt parte, motivarea membrilor organizaiilor implic optimalitate, ntruct supramotivarea determin anxietate19 i egoism20, iar submotivarea determin pasivitate i alienare21. Drept urmare, motivarea resurselor umane

128

presupune eliminarea cauzelor care determin diminuarea motivaiei: anxietatea, frustrarea22 stresul23 i alienarea. n aceste condiii, motivarea resurselor umane presupune: recrutarea, selecia, instruirea i integrarea resurselor umane potrivit principiului omul potrivit la locul i la timpul potrivit; creterea atractivitii statusurilor i rolurilor prin diversificarea sarcinilor i a responsabilitilor potrivit principiului cea mai bun dintre lumile posibile este aceea a crei varietate n unitate este cea mai mare24; mbuntirea condiiilor de activitate; acordarea recompenselor monetare i nemonetare n funcie de eforturi i de merite; mbuntirea climatului organizaional. n ceea ce privete crearea unui climat organizaional compatibil cu un nivel ridicat al motivaiei, aceasta presupune anumite constrngeri structurale care s determine limitarea i focalizarea oscilaiilor acionale i emoionale: ...dac sar diminua constrngerile structurale (nemaiexistnd nici roluri marcate, nici sarcini prescrise, nici metode impuse, nici o reea de schimburi raionalizate, nici obiective accentuate, nici un nivel convenit al schimburilor), raporturile dintre diferiii membrii ai unui grup ar deveni dificile, nesigure, cu puternice oscilaii emoionale, ori chiar evazive i triviale. Imediat ce indivizii sunt reunii n mod neprevzut, fr o organizare prealabil, ei pot resimi, ntr-adevr, o mare dificultate de a-i stabili poziia, cci caracterul nedefinit al poziiei fiecruia n raport cu poziia celorlali suscit multiple posibiliti n legtur cu alegerea atitudinilor i cu exprimarea capacitilor i a ideilor personale. Incertitudinea fiecrui individ intr n rezonan, n mod necesar, cu a celorlali, n timp ce, n absena unor norme, combinaiile posibile i previzibile, de acord i dezacord, de aliane sau de respingeri, de bunvoin sau de conduite defensive se multiplic vertiginos. Se poate dezvolta un fond de insecuritate, de angoas, mai ales dac ceilali indivizi par a fi ei nii mai nesiguri i mai imprevizibili n motivaiile i n exprimrile lor sau n ceea ce privete dominantele imaginaiei lor25. Cu alte cuvinte, un nivel ridicat al motivaiei nu este posibil n absena unui climat organizaional caracterizat prin norme de conduit, valori, scopuri, statusuri i roluri adecvate care s permit contracararea anxietii paranoide caracterizat prin agresivitate i conduite aleatorii, specific grupurilor lipsite de o minim coeren i coeziune acional26. n acest context, asigurarea coerenei i a coezivitii acionale la nivelul grupurilor implic urmtoarele categorii de constrngeri relaionale27: constrngeri de exteriorizare;
129

constrngeri de interiorizare. Constrngerile de exteriorizare (proiecie), vizeaz asigurarea coerenei i a coezivitii acionale a membrilor grupurilor prin impunerea unor norme de conduit, respectiv prin interiorizarea unor valori specifice. Cu alte cuvinte, constrngerile de exteriorizare presupun un grad ridicat de consens i de adeziune a membrilor grupurilor n raport cu anumite norme de conduit, valori i cutume. n ceea ce privete constrngerile de interiorizare (introiecie), acestea vzeaz asigurarea inegalitilor de situaie, respectiv diferenierea statusurilor i a rolurilor membrilor grupurilor28. n aceste condiii, constrngerile de exteriorizare i de interiorizare implic o anumit libertate de micare intrastatus i interstatus. n caz contrar, climatul organizaional se deterioreaz inevitabil, cazurile extreme fiind aa numitele instituii totale29, respectiv grupurile necoezive30. Din aceast perspectiv, constrngerile structurale pot fi realizate prin mijloace formale31 i informale32. n ultimul caz, coerena i coezivitatea acional sunt posibile n urmtoarele situaii: structurarea fa de un lider informal (dependency group); structurarea antagonic (pairing group); structurarea prin competiieabandon (fight-flight-group). Prima situaie implic clivaje sau implozii structurale atunci cnd conduitele liderilor informali sunt abuzive sau incompetente. n cea de-a doua situaie, exist riscul acutizrii i generalizrii unor conflicte inutile ntre membrii grupurilor. n cea de-a treia situaie, climatul organizaional se degradeaz ireversibil atunci cnd relaiile de tip competiieabandon degenereaz n conflicte generalizate, n care aversiunile interpersonale, mai mult sau mai puin evidente, fac imposibile comunicarea i cooperarea organizaional33. Din aceste motive, crearea unui climat organizaional pozitiv implic n mod necesar anumite constrngeri structurale de tip vertical i orizontal. Structurarea vertical a statusurilor i a rolurilor vizeaz ierarhizarea autoritii membrilor organizaiilor. Structurarea orizontal a statusurilor i a rolurilor necesit diferenierea funcional a sarcinilor i a responsabilitilor, dublat de autonomie decizional. Att stratificarea vertical, ct i diferenierea orizontal a statusurilor i a rolurilor implic anumite limite. O structurare vertical exagerat a statusurilor i a rolurilor determin anxietate i frustrare, deoarece n aceast situaie procesele decizionale nu presupun consultarea subiecilor

130

implicai n operaionalizarea deciziilor. n asemenea cazuri, grupurile formale constituite n mod spontan scurtcircuiteaz structurile formale transformndu-le n structuri informale, aceast transformare determinnd o reducere a anxietii subiecilor afectai. Cu ct, ns, clivajul dintre statusurile i rolurile formale i cele informale este mai mare, cu att devine mai dificil asigurarea coerenei i a coeziunii acionale a membrilor organizaiilor. Pe de alt parte, o difereniere orizontal excesiv a statusurilor i a rolurilor influeneaz negativ coerena i coeziunea acional a membrilor organizaiilor, deoarece n acest caz este afectat caracterul mutual al interdependenelor acionale, cooperarea transformndu-se n competiie i conflict. Din aceste motive, o formalizare excesiv a statusurilor i a rolurilor multiplic, paradoxal, sursele de incertitudine poziional i acional. Acest tip de disfuncie numit de Michel Crozier cerc vicios birocratic prezint urmtoarele caracteristici: cercurile vicioase birocratice apar atunci cnd statusurile i conduitele organizaionale sunt reglementate n mod excesiv; conduitele organizaionale necesit n mod inevitabil decizii i aciuni subiective, ad-hoc, imprevizibile i nereglementabile; capacitatea membrilor organizaiilor de a eluda regulile impersonale de conduit reprezint o surs important de putere, accesul la aceast surs fiind evident limitat; membrii organizaiilor capabili s eludeze regulile impersonale de conduit pentru a-i realiza propriile interese sunt percepui de ctre ceilali membri ca deintori de privilegii nemeritate ceea ce determin frustrri; membrii organizaiilor care nu eludeaz n mod egoist regulile impersonale de conduit se constituie n grupuri de interese aflate n conflict cu grupurile de interese constituite de cei care ncalc regulile formale de conduit; contractarea acestor conflicte de interese presupune noi reguli informale de conduit; noile reguli informale de conduit vor fi eludate n mod inevitabil de anumii membri ai organizaiilor (regulile sunt fcute pentru a fi nclcate), perpetundu-se n acest mod conflictele de interese i clivajele de tip procontra34. Pe lng formalizarea excesiv a statusurilor i a rolurilor, cercurile vicioase birocratice determin i o centralizare excesiv a autoritii manageriale, respectiv scurtcircuitarea anumitor statusuri. ntr-adevr, pentru ca o regul de conduit s fie impersonal, ea trebuie decis la un nivel ierarhic superior aceluia unde trebuie respectat. Centralizarea autoritii manageriale reprezint, deci, o modalitate de a elimina arbitrariul acional, modalitate care, ns, diminueaz autonomia i implicarea acional35.

131

Analiza ntreprins de Michel Crozier asupra cercurilor vicioase birocratice confirm rezultatele obinute anterior de Philip Selznick i valideaz ipoteza lui Robert Merton potrivit creia birocratizarea activitilor determin n mod inevitabil disfuncii. Aceste disfuncii nu reprezint doar un efect al reglementrii excesive a statusurilor, ci i un efect al relaiei inevitabil contradictorii dintre aciunile, consecinele i inteniile manageriale sau nonmanageriale36. Din aceast perspectiv, un climat organizaional compatibil cu un grad ridicat de motivaie presupune neprivarea de intenionalitate, de iniiativ i de implicare decizional i acional a membrilor organizaiilor. Drept urmare, crearea unui climat organizaional compatibil cu un grad ridicat de motivaie presupune satisfacerea urmtoarele cerine: implicarea celor condui n soluionarea problemelor mutuale; crearea unui climat organizaional compatibil cu motivaia pentru inovare i nnoire. Limitarea libertii de aciune i a responsabilitii acionale a membrilor organizaiilor determin de regul anxietate, stres i frustrare, ntruct subiecii trebuie s accepte n acest caz anumite decizii fr s fie implicai n luarea acestor decizii, ceea ce determin conflicte intrapsihice de tip apeten versus apeten (libertate versus recompensare), conflicte care pot fi soluionate numai dac este asigurat participarea membrilor organizaiilor la luarea deciziilor care i afecteaz direct i indirect. Atunci cnd managerii refuz, deci, n mod sistematic participarea celor pe care i conduc la soluionarea unor probleme mutuale, rezult n mod inevitabil anxietate, frustrare i alienare. Prevenirea unor asemenea situaii presupune preocupri formale i informale sistematice n scopul implicrii celor condui n rezolvarea problemelor care i afecteaz i i preocup. Astfel, trebuie nlturate n primul rnd incongruenele i distorsiunile proceselor de comunicare, respectiv trebuie evitat suprancrcarea canalelor de comunicare. n ceea ce privete metodele formale de implicare a membrilor organizaiilor n rezolvarea problemelor care i preocup pot fi utilizate procedurile scrise, edinele i interviurile oficiale, precum i constituirea unor comisii formate din conductori i condui n cadrul crora s fie soluionate problemele mutuale. n privina metodelor informale de asigurare a participrii membrilor organizaiilor la rezolvarea problemelor care i preocup, pot fi utilizate discuiile, edinele i sondajele de opinie spontane. Implicarea membrilor organizaiilor n procesele decizionale se justific prin urmtoarele avantaje: este pus n valoare competena i motivaia celor condui, care nu n puine situaii este comparabil cu cea a celor care conduc; asigurarea participrii celor condui la luarea deciziilor care le afecteaz sarcinile i responsabilitile este perceput de regul ca un semn de respect, ceea ce reprezint un factor motivaional semnificativ; prin participarea celor condui la
132

luarea deciziilor care i afecteaz direct sau indirect, pot fi evitate deciziile inadecvate i indezirabile. Totui, implicarea celor condui n luarea deciziilor care i afecteaz poate genera i efecte negative deoarece participarea celor condui la luarea deciziilor presupune costuri semnificative; muli dintre membrii organizaiilor nu au suficient competen i motivaie pentru a se implica n luarea anumitor decizii; cei implicai n procesele decizionale au tendina de a-i maximiza recompensele pe termen scurt, nefiind motivai de recompensele pe termen lung; procesele decizionale sunt afectate negativ de aa-numita gndire de grup, gndire caracterizat prin obediena i atitudinea necritic a celor condui n raport cu cei care conduc. n sfrit, un climat organizaional compatibil cu un grad ridicat de motivaie presupune conduite i aciuni novatoare, care s nu fie doar mimetice, ci i reale. Cu alte cuvinte, un climat organizaional care s favorizeze creativitatea presupune prevenirea blocajelor reducioniste i a atitudinilor care afecteaz negativ eficacitatea i eficiena acional, respectiv a reaciilor defensive n ceea ce privete acceptarea unor soluii i conduite noi, diferite sau insolite.

4.4. Particulariti privind conducerea compartimentelor de cercetare-dezvoltare

Din cele prezentate rezult c organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare presupune fie compartimente compuse din membrii avnd aceeai specializare funcional, fie compartimente compuse din echipe de proiect conduse de manageri adecvai acestor modaliti de structurare a activitilor de cercetaredezvoltare. n acest context, conducerea resurselor umane n domeniul cercetrii-dezvoltrii presupune satisfacerea urmtoarelor cerine specifice: diversificarea sarcinilor i a responsabilitilor n scopul contracarrii rutinei i a monotoniei acionale; atribuirea statusurilor i a rolurilor n funcie de rezultatele obinute i de competena probat a membrilor compartimentelor; recompensarea membrilor compartimentelor n funcie de rezultatele obinute i de competena probat; participarea membrilor compartimentelor de proiect la rezolvarea problemelor mutuale; mbuntirea continu a condiiilor de activitate; crearea unui climat organizaional care s favorizeze creativitatea. n ceea ce privete leadership-ul membrilor compartimentelor de cercetare-dezvoltare, acesta implic un leadership participativ (Tabelul 26), respectiv: diversificarea, descentralizarea i integrarea competenelor membrilor compartimentelor operaionale;
133

crearea unui climat organizaional care s favorizeze creativitatea. n acest context, pot fi utilizate trei categorii de metode de stimulare a creativitii la nivelul echipelor de proiect36: combinarea ideilor; asocierea ideilor; compararea ideilor. Combinarea ideilor reprezint o modalitate deductiv de modificare a unor situaii (produse sau procese) specifice prin inventarierea elementelor constitutive ale acestor situaii i reconfigurarea situaiilor iniiale prin transformarea elementelor lor constitutive. n acest scop pot fi utilizate metodele prezentate n Tabelul 28.
Tabelul 28. Metode de stimulare a creativitii la nivelul grupurilor. Metode combinatorii
Mulimea elementelor analizate Cteva Toate Tehnici combinatorii Disociere Analiza valorii Analiza defectologic Matricea descoperirii Combinare Bisocierea Concasarea Analiza morfologic

Sursa: Brigitte Bouillerce, Emmanuel Carr, op. cit., 102.

Analiza valorii este o metod de stimulare a creativitii care vizeaz identificarea elementelor unor produse sau procese care prin transformare pot determina o majorare a utilitii sau valorii acelor obiecte sau procese. Dup cum rezult din denumire, analiza defectologic presupune identificarea defectelor sau a insatisfaciilor inerente unui obiect sau procedeu. Pe baza acestui tip de inventar negativ pot fi cutate ulterior soluii de nlturare a defectelor sau a disfunciilor38. La rndul su, bisocierea const n apropierea a dou situaii pentru a provoca iluminarea, tot aa cum lovim dou buci de silex una de alta pentru a face s apar scnteia.39 n ceea ce privete concasarea, aceasta este o metod de stimulare a creativitii la nivelul grupurilor care vizeaz modificarea produselor sau a procedeelor prin fragmentarea i reconfigurarea componentelor i a structurii acestora40. Matricea descoperirii este un procedeu de combinare forat a anumitor variabile duale: produse i clieni, statusuri i roluri, eficien i eficacitate,

134

atractivitate i competitivitate. n domeniul strategiilor de portofoliu, firmele de consultan BCG i ADL au utilizat aceast metod nc din anii 60. Conceptualizat de astrofizicianul Fritz Zwicky, analiza morfologic vizeaz identificarea unor soluii globale prin descompunerea problemelor globale n probleme pariale i combinarea soluiilor pariale sub forma unor soluii globale (Tabelul 22). Asocierea ideilor reprezint un demers inductiv care vizeaz realizarea unor apropieri ntre mai multe obiecte sau idei, dnd fru liber imaginaiei, realiznd pas cu pas conexiuni ntre elementele potenialului ideatic41. pentru realizarea acestui demers pot fi utilizate urmtoarele metode: brainstorming-ul; asocierea forat. Demersul asociativ denumit brainstorming, termen care poate fi tradus prin stimularea dirijat a creativitii, a fost conceptualizat n anii 30 de Alex Osborn. Brainstorming-ul este o metod de stimularea a creativitii la nivelul grupurilor care presupune ca un maximum de idei s fie luate n calcul pentru ca apoi doar cele mai bune s fie selectate42. Din acest motiv, brainstorming-ul presupune parcurgerea urmtoarelor etape: definirea problemelor; selectarea participanilor (cel mult 12 persoane); asigurarea unei ambiane permisive; comunicarea problemelor; solicitarea soluiilor; acceptarea necritic a soluiilor; evaluarea structurat a soluiilor. Cu alte cuvinte, brainstorming-ul presupune urmtoarele principii43: interzicerea cenzurii; primatul cantitii opiniilor; favorizarea extravaganei ideatice; demultiplicarea sistematic a opiniilor. Asocierea forat a ideilor este o metod de stimulare a creativitii la nivelul grupurilor care vizeaz identificarea unor puncte comune, corespondente sau asocieri ntre situaii care par s nu poat fi asociate din nici un punct de vedere a priori. Cu alte cuvinte, asocierea forat a ideilor sau a situaiilor presupune cutarea analogiilor ascunse, apelul la devieri iraionale, formularea unor idei aparent naive care permit totui manifestarea altor idei noi i utile44.

135

Compararea ideilor reprezint un demers creativ pe care autorii si, G. Prince i W.J.J. Gordon, l-a definit astfel: s transformm un fapt familiar ntr-unul ciudat i s facem astfel nct ceea ce este ciudat s devin familiar45. n acest scop, W.J.J. Gordon i G. Prince au propus urmtoarele instrumente sau tehnici de stimulare a creativitii la nivelul grupurilor: analogia direct; analogia simbolic, analogia fantastic; analogia personal. Analogia direct vizeaz compararea sau nlocuirea ntregului ori a unei pri din caracteristicile unui anumit subiect de cercetare cu elementele altui subiect de cercetare nrudit. Apropierea ntre cele dou obiecte se refer n general la semnrile fizice46. Analogia simbolic vizeaz nlocuirea caracteristicilor concrete ale situaiilor cercetate prin metafore i simboluri adecvate. Analogia fantastic vizeaz transpunerea atributelor unui obiect ntr-un univers care nainte nu avea nici un raport direct cu subiectul n cauz47. La rndul su, analogia personal presupune identificarea cercettorului cu problema sa. Procedeele de rezolvare a problemelor n cadrul acestei metode de stimulare a creativitii la nivelul grupurilor sunt, de regul, procedee onirice48. n privina comunicrii interne specifice activitilor de cercetare-dezvoltare, atunci cnd organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare este de tip funcional, structura optimal a sistemului de comunicare compatibil cu acest tip de configuraie este cea de tip piramidal (Figura 39).

136

Supraordonai

Manager laborator de cercetare

Subordonai
Figura 39. Organizarea funcional a activitilor de cercetare i dezvoltare. Structura optimal a sistemului de comunicare.

Dac, ns, compartimentele de cercetare-dezvoltare sunt compuse din echipe de proiect, structura optimal a sistemului de comunicare specific acestui tip de configurare a sarcinilor i responsabilitilor este prezentat n Figura 40.

Cercetare

Service Manager de proiect Vnzare

Proiectare

Fabricaie

Testare
Figura 40. Organizarea pe proiecte a activitilor de cercetare-dezvoltare. Structura optimal a sistemului de comunicare. Sursa: Adaptare dup Deniss Lock, op. cit., 16.

137

Analiznd Figura 40 rezult c managementul proiectelor de cercetaredezvoltare presupune n mod necesar sisteme de comunicare de tip cerc-stea. n privina comunicrii externe specifice managementului activitilor de cercetare-dezvoltare aceasta include, de regul, urmtoarele mijloace i ci de aciune: publicitate49, relaii publice i marketing direct (Figura 41).
Mesaje publicitare

Publicitate

Relaii publice

Marketing direct

Piee
Figura 41. Conducerea departamentelor de cercetare-dezvoltare. Ci i mijloace de comunicare extern

n sfrit motivarea membrilor compartimentelor de cercetare-dezvoltare implic att motivaii intrinseci, ct i motivaii extrinseci. Dup cum s-a menionat, aceti factori motivaionali sunt interdependeni i contextuali. Din aceste motive, motivarea membrilor compartimentelor de cercetare-dezvoltare depinde att de msura n care sarcinile i responsabilitile subiecilor sunt compatibile cu particularitile lor caracteriale, intelectuale i temperamentale ct i de anumite condiionri axiologice specifice. Deoarece, de regul, contribuiile individuale ale membrilor compartimentelor de cercetare-dezvoltare sunt inegale este necesar ca recompensele s reflecte distribuia efectiv a eforturilor i a meritelor.

Note
1

Conform cunoscutei definiii a lui H. Fayol, managementul nseamn s prevezi i s planifici, s organizezi, s comanzi, s coordonezi i s controlezi. n majoritatea manualelor americane de management aceast definiie este acceptat, dou din funciile managementului propuse de Fayol, comanda i coordonarea, fiind, totui, reunite ntr-o singur funcie denumit leading, directing sau influencing. Conform acelorai surse, leading-ul (utilizat ca adjectiv sau substantiv) implic urmtoarele funcii: leadership-ul, comunicarea i motivarea organizaional. (Harold Koontz, Heinz Weihrich, Essential of Management, McGrawHill). n romn, termenul conducere este, probabil, cel mai potrivit sinonim pentru neologismul leading. Utilizat n acest context termentul conducere implic att conducerea direct sau nemijlocit, ct i conducerea indirect a resurselor umane. n ceea ce privete, ns, neologismul leadership acesta este utilizat ca atare n majoritatea lucrrilor romneti dedicate

138

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

managementului, nefiind, deocamdat, utilizat un termen alternativ (Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 109-113). Din acest motiv termenul leadership este sinonim cu sintagma conducere direct sau nemijlocit a resurselor umane. Manfred Kets de Vries, op. cit., 286. Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 374-375 Ibidem, 383. Ansamblu de informaii codificate, codurile reprezentnd colecii de semne, semnale i simboluri (semne care semnific altceva dect sunt) destinate transmiterii anumitor informaii. Dicionar de sociologie, Editura Babel, 1993, 125. Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wong, op. cit., 830. Ibidem, 830-831. Didier Julia, op.cit., 215. Antony Flew, op. cit., 84-85. Didier Julia, op. cit., 361. Ibidem, 15. Claudette Lafaye, Sociologia organizaiilor, Polirom, 1998, 35-49. Harold Koontz, Heinz Weihrich, op. cit., 305-306.

Potrivit antropologiei cretine, natura uman presupune apte pcate inerente: trufia, invidia, mnia, zgrcenia, lcomia, lenea i desfrul, pcate care reprezint ofense aduse lui Dumnezeu. Din acest motiv, reconcilierea cu Dumnezeu (iertarea pcatelor) necesit pocin, respectiv recunoaterea, mrturisirea i ispirea pcatelor. 16 Robert W. McElroy, Moralitatea n politica extern american, Paideia, 1998, 24.
17 18

Oxford, Dicionar de sociologie, Univers Enciclopedic, 2003, 439-440.

Temperamentul presupune diferenieri psihice i de conduit determinate de anumite caracteristici biologice i de personalitate. 19 Anxietatea reprezint o stare afectiv caracterizat prin nelinite i insecuritate. n aceste condiii, starea de calm indic absena anxietii, nervozitatea indic un nivel moderat al anxietii, iar panica indic un nivel ridicat al anxietii. Potrivit anumitor opinii, anxietatea reprezint o reacie condiionat dobndit. Conform altor opinii, anxietatea este determinat de nereuite i interdicii contientizate. n aceste condiii, anxietatea implic urmtoarele reacii de aprare sau de evaziune: refularea, raionalizarea, regresia, proiecia, deplasarea, identificarea, sublimarea, formarea reacional, compensarea i fantasma. Refularea const n respingerea contient a unor dorine sau amintiri, ori n uitarea anumitor evenimente. Raionalizarea presupune justificarea propriilor aciuni prin argumente logice n scopul mistificrii adevratelor motivaii. Regresia implic adoptarea unor atitudini i conduite care preced un anumit moment de referin. Proiecia vizeaz atribuirea celorlali a propriilor motivaii. Deplasarea presupune ostilitate sau agresivitate fa de anumite persoane, obiecte sau situaii. Identificarea const n adoptarea anumitor modele de conduit. Formarea reacional const n adoptarea unor conduite contrare conduitelor considerate acceptabile. Compensarea implic adoptarea unor conduite care s permit contracararea complexelor de inferioritate. n sfrit, fantasma const n refugierea ntr-o lume virtual, atunci cnd problemele reale nu pot fi rezolvate (Andr de Peretti, Jean-Andr Legrand, Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Polirom, 2001, 241-244.). 20 Iubire exclusiv de sine.
21

Alienarea reprezint o stare psihologic determinat de perceperea lumii ca strin i ostil.

139

22

Frustrarea reprezint un sentiment de insatisfacie determinat de absena unei persoane, a unui obiect sau a unei stri afective, respectiv de contientizarea unor riscuri sau constrngeri n raport cu anumite dorine sau scopuri. 23 Stresul reprezint o reacie a organismelor atunci cnd le este periclitat homeostazia. Pn la un anumit nivel, stresul influeneaz pozitiv motivaia pentru performan. Acest nivel depinde de personalitatea subiecilor, de natura sarcinilor i a responsabilitilor, de caracteristicile climatului organizaional i de satisfaciile profesionale i neprofesionale ale subiecilor. n ceea ce privete factorii stresani, acetia sunt: suprasolicitrile psihice i fizice, condiiile improprii de activitate, incongruenele acionale, comunicarea inadecvat, teama de eecuri i de riscuri, conflictele intrapsihice i interpersonale. n privina conflictelor intrapsihice generatoare de stres, acestea sunt determinate de apariia simultan a unor stri psihice disjuncte egale ca intensitate: apeten versus apeten, apeten versus aversiune, aversiune versus aversiune. n sfrit, conflictele interpersonale sunt determinate de urmtoarele cauze: incompatibilitatea atitudinilor i a intereselor, limitarea nejustificat a libertii de aciune, inechitatea, competiia exacerbat, incapacitatea anumitor subieci de a accepta compromisuri mutuale. 24 Andr de Peretti, Jean-Andr Legrand, Jean Boniface, op. cit., 19.
25 26 27 28 29

Ibidem, 12-13. Ibidem, 13. Ibidem, 13-14. Ibidem, 14.

Instituiile totale sunt organizaii de tipul spitalelor psihiatrice, nchisorilor sau bazelor militare. Caracteristica fundamental a instituiilor totale o reprezint claustrarea membrilor acestora n scopul anulrii libertii lor de aciune prin mortificare (ruptura dintre trecutul i viitorul subiecilor), depersonalizare i sancionare. n acest context sunt posibile urmtoarele conduite: nchiderea n sine, supunerea i nesupunerea (Claudette Lafaye, op. cit., 107-109). 30 Grupurile lipsite de coeren acional.
31 32 33 34 35 36 37

Constrngerile de tip formal implic proceduri i relaii oficializate. Constrngerile de tip informal implic relaii i proceduri neoficializate. Andr de Peretti, Jean- Andr Legrand, Jean Boniface, op. cit., 13-17. Claudette Lafaye, op. cit., 43. Ibidem. Ibidem, 23-25.105.

Brigitte Bouillerce, Emmanuel Carr, Cum s ne dezvoltm creativitatea, Polirom, 2002, 7985. 38 Ibidem, 92.
39 40 41 42 43 44 45 46 47

Ibidem, 97-99. Ibidem, 87-89. Ibidem, 105. Ibidem, 115. Ibidem, 114. Ibidem, 115. Ibidem, 117. Ibidem, 118. Ibidem, 125.

140

48 49

Ibidem, 126. Termenul publicitate (publicity) a fost utilizat pentru prima dat n Marea Britanie. Utilizarea acestui termen n Europa a generat i genereaz, ns, confuzii terminologice. Astfel, pentru experii anglo-saxoni termenii ads i advertising nseamn orice form pltit de prezentare i promovare impersonal a ideilor, produselor sau serviciilor de ctre un sponsor bine precizat, iar termenul publicity nseamn activitatea de promovarea a imaginii unei firme sau a ofertei sale prin transmiterea de tiri referitoare la aceasta, cu ajutorul mijloacelor de informare, fr ca firma s plteasc pentru aceast promovare. (Philip Kotler, John Saunders, Gary Armstrong, Veronica Wong, Principiile marketingului, Teora, 1998, 1108). Spre deosebire, experii i publicul european definesc termenul de publicitate ca o form de comunicare pltit, destinat s influeneze clienii existeni sau poteniali n legtur cu activitatea, produsele sau serviciile unei firme, cu mrcile sub care acestea sunt prezentate pe pia, n scopul declanrii actului de achiziie (Elena Niculescu, Elena Hlaciuc, Stela Buda, Cristina Stoica, Marketing modern: concepte, tehnici, strategii, Polirom, 2000, 293).

141

142

CAPITOLUL V CONTROLUL ACTIVITILOR DE CERCETARE-DEZVOLTARE

Rezumatul capitolului
Ultimul capitol al lucrrii are drept scop prezentarea unor informaii i sugestii n ceea ce privete domeniul activitilor de inovare tehnologic i constructiv. n primul subcapitol este prezentat o metod specific de control (monitorizare, evaluare i corecie) a costurilor i a termenelor de realizare a proiectelor de inovare a produselor i tehnologiilor. Cu alte cuvinte, aceast metod permite monitorizarea, evaluarea i corecia eficacitii proiectelor de cercetare-dezvoltare. n acest sens sunt prezentate i analizate att instrumentele manageriale, ct i variabilele de stare specifice acestei metode de control. n ultima parte a capitolului sunt prezentai o serie de indicatori care pot fi utilizai pentru evaluarea eficienei i a eficacitii outputurilor proceselor de inovare a produselor i tehnologiilor.

5.1. Controlul costurilor i termenelor de realizare a proiectelor de inovare a produselor i tehnologiilor

n general, controlul activitilor organizaionale presupune monitorizarea, evaluarea i corecia anumitor inputuri, aciuni i outputuri sau rezultate prestabilite. Cu alte cuvinte, controlul activitilor organizaionale presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: Cine? Ce? Cum? Unde? Cnd? n funcie de statusul persoanelor crora le revine responsabilitatea controlului, controlul activitilor organizaionale poate fi de tip ierarhic, din proprie iniiativ sau mixt. n funcie de momentul efecturii, controlul activitilor organizaionale poate fi preventiv, operativ sau retroactiv (controlul inteniilor, controlul aciunilor sau controlul consecinelor). n ceea ce privete natura
143

variabilelor controlate, controlul activitilor organizaionale poate viza urmtoarele variabile: aciuni; termene de realizare; costuri; obiective sau rezultate. n aceste condiii, controlul activitilor organizaionale presupune urmtoarele modaliti de monitorizare, evaluare i corecie a variabilelor controlate: variabile dezirabile versus variabile posibile; variabile planificate versus variabile efective. n sfrit, controlul activitilor organizaionale poate fi strategic sau operaional, total sau parial, manual sau automat1. n ceea ce privete controlul activitilor de cercetare-dezvoltare, acesta presupune luarea n consideraie a urmtoarelor trsturi specifice proiectelor de cercetare-dezvoltare2: proiectele de cercetare-dezvoltare vizeaz, fr excepie, realizarea anumitor rezultate specifice, msurabile, atribuibile, realizabile i necesare la un moment dat; proiectele de cercetare-dezvoltare au termene de ncepere i de terminare prestabilite; proiectele de cercetare-dezvoltare sunt de regul unice; proiectele de cercetare-dezvoltare presupun n egal msur procese i rezultate; realizarea proiectelor de cercetare-dezvoltare necesit att eficien, ct i eficacitate acional. Drept urmare, modalitile de control specifice domeniului cercetrii-dezvoltrii pot fi clasificate n funcie de urmtoarele criterii: natura rezultatelor; natura controlului, natura activitilor. n funcie de natura rezultatelor, controlul activitilor de cercetare-dezvoltare poate viza monitorizarea, evaluarea i corecia anumitor variabile financiare sau nonfinanciare. n raport cu natura controlului, controlul activitilor de cercetare-dezvoltare poate fi preventiv, operativ sau retroactiv. n sfrit, n funcie de natura activitilor controlate, controlul activitilor de cercetaredezvoltare poate fi strategic sau operaional.

144

Din aceast perspectiv, controlul proiectelor de cercetare i dezvoltare vizeaz n cele mai multe cazuri monitorizarea, evaluarea i corecia urmtoarelor variabile: costuri i termene de realizare; eficiena i eficacitatea activitilor. Managementul proiectelor de cercetare-dezvoltare presupune n ultim instan controlul continuu i sistematic al costurilor i termenelor de realizare a activitilor de cercetare-dezvoltare. n acest scop pot fi utilizate urmtoarele instrumente manageriale: bugete de investiii adaptate procesului de monitorizare, evaluare i corecie a sarcinilor i responsabilitilor specifice activitilor de cercetare-dezvoltare (Tabelul 21); grafuri adaptate procesului de monitorizare, evaluare i corecie a sarcinilor i responsabilitilor specifice activitilor de cercetaredezvoltare (Figura 24); reprezentri grafice ale costurilor cumulate i termenelor de realizare aferente proiectelor de cercetare-dezvoltare. n ceea ce privete controlul grafic al costurilor cumulate i termenelor de realizare ale proiectelor de cercetare-dezvoltare, cele mai utilizate instrumente manageriale n acest scop sunt aa-numitele curbe n S ale costurilor i termenelor proiectelor de cercetare-dezvoltare. Astfel, curbele n S permit controlul costurilor cumulate i termenelor de realizare ale proiectelor de cercetare-dezvoltare prin monitorizarea, evaluarea i corecia urmtoarelor variabile: costurile efective cumulate ale lucrrilor realizate (CELR ) ; costurile planificate cumulate ale lucrrilor planificate (CPLP ) ; costurile planificate cumulate ale lucrrilor realizate (CPLR ) ; abaterea fa de proiect exprimat n costuri (CPLP-CPLR) ; diferena dintre costurile efective i costurile planificate cumulate ale lucrrilor realizate pn la un moment dat t a (CELR-CPLR) ; abaterea fa de proiect t exprimat n uniti de timp (diferena dintre momentele n care CPLP i CPLR devin egale). n acest context, controlul costurilor cumulate i termenelor de realizare ale proiectelor de cercetare-dezvoltare poate fi realizat prin utilizarea urmtorilor indicatori:

I1 =

CPLR CELR

(74)

145

I2 =

CPLR CPLP

(75) (76) (77)

I3 =

CPP CPLR CPP CELR

I4 = t ta

unde CPP reprezint costul planificat cumulat al proiectelor de cercetaredezvoltare, t a este intervalul de timp dintre nceperea proiectului i momentul analizei, iar t reprezint abaterea temporal a termenelor efective de realizare a proiectului fa de termenele planificate de realizare a proiectului sau diferena dintre momentele n care CPLP i CPLR devin egale. Un exemplu privind utilizarea curbei n S pentru controlul costurilor i termenelor de realizare ale proiectelor de cercetare-dezvoltare este prezentat n Figura 42, unde t p reprezint durata planificat de realizare a proiectului.

Costuri

Termene ta tp
Figura 42. Managementul proiectelor de cercetare i dezvoltare. Curba n S a costurilor cumulate i a termenelor de realizare

146

Analiznd exemplul prezentat n Figura 42 se observ c utilizarea curbelor n S a costurilor i termenelor de realizare permite controlul preventiv, operativ sau retroactiv al costurilor i termenelor de realizare a proiectelor de cercetaredezvoltare.

5.2. Controlul eficienei i eficacitii outputurilor (rezultatelor) inovrii constructive i tehnologice. Indicatori de evaluare financiar a eficienei i eficacitii proiectelor de cercetare - dezvoltare
Dup cum s-a menionat, eficiena reflect capacitatea unor subieci sau grupuri de a obine anumite rezultate fr costuri inutile, n timp ce eficacitatea reflect capacitatea unor subieci sau grupuri de a satisface anumite cerine i de a obine anumite rezultate strict necesare. Din aceast perspectiv, evaluarea eficienei i eficacitii cu care sunt operaionalizate proiectele de cercetare-dezvoltare poate fi realizat n urmtoarele perioade de referin: scurte (mai mici sau egale cu un an); lungi (multianuale). n primul caz, evaluarea eficienei i eficacitii proiectelor de cercetaredezvoltare presupune urmtoarele categorii de indicatori: indicatori de eficien i eficacitate operaional; indicatori de rentabilitate i niveluri relative ale indicatorilor de rentabilitate. n cel de-al doilea caz, evaluarea eficienei i eficacitii proiectelor de cercetare-dezvoltare poate fi efectuat prin intermediul urmtorilor indicatori: rate de rentabilitate a capitalurilor sau investiiilor; niveluri relative ale ratelor de rentabilitate. n acest context, evaluarea eficienei derulrii proiectelor de inovare a produselor i a tehnologiilor poate fi realizat, n situaia n care exist informaii i date explicite, prin intermediul indicatorilor prezentai n urmtorul tabel:
Tabelul 29. Metode i indicatori de evaluare financiar a eficienei proiectelor de inovare a produselor i tehnologiilor
Perioade de referin Scurte (mai mici sau Tipuri de indicatori Indicatori de eficien Indicatori Viteza de rotaie a capitalului propriu Modele de calcul Vnzri nete/Capital propriu mediu

147

egale cu un an)

operaional Viteza de rotaie a capitalului total Viteza de rotaie a activelor totale Productivitatea costurilor Productivitatea muncii Marja profitului net Marja profitului din exploatare Rata rentabilitii costurilor Indicatori de rentabilitate sau de profitabilitate Rata rentabilitii vnzrilor Rata rentabilitii capitalului propriu (ROE) Rata rentabilitii capitalului total (ROI sau rata costului capitalului) Rata rentabilitii activelor Rata intern de rentabilitate Vnzri nete/Capital total mediu Vnzri nete/Active totale medii Vnzri nete/Costuri de exploatare Vnzri nete/Cheltuieli de personal Profit net/Vnzri nete Profit din exploatare/Vnzri nete Profit din exploatare/Costuri din exploatare Profit net plus dobnzi/Vnzri nete Profit net/Capital propriu mediu Profit net plus dobnzi/Capital total mediu Profit din exploatare/Active totale medii Rata intern de rentabilitate se estimeaz ca soluie a urmtorului model de calcul prezentat anterior:

i =1

FNEi + VI i I i =0 (1 + rir )i

Lungi (multianuale)

Indicatori de rentabilitate

Rata rentabilitii capitalului

Rata rentabilitatii capitalului se estimeaz ca soluie a urmtorului model de calcul prezentat anterior:

i =1

PNEi rrk KTi =0 (1 + rrk )i

Surse: Hennie von Greuning, Standarde Internaionale de Raportare Financiar, Editura IRECSON, Bucureti, 2007, p 58 59; Horvath and Partners, Controlling: sisteme eficiente de cretere a performanelor firmei, Editura CH BECK, Bucureti, 2007, 234.

Indicatorii prezentai anterior, permit monitorizarea, evaluarea i corecia eficienei att n faza de control preventiv ct i n faza de control operativ sau retroactiv al activitilor de inovare tehnologic i constructiv.

148

n ceea ce privete evaluarea eficacitii financiare a proiectelor de inovare tehnologic i constructiv, aceasta poate fi realizat prin intermediul indicatorilor prezentai n Tabelul 30.
Tabelul 30. Indicatori de evaluare a eficacitii financiare a proiectelor de inovare a produselor i tehnologiilor
Perioade de referin Scurte (mai mici sau egale cu un an) Nivelul relativ al vitezei de rotaie a capitalului total Nivelul efectiv al vitezei de rotaie a capitalului total/Nivelul normat al vitezei de rotaie a capitalului total Nivelul relativ al vitezei de rotaie a activelor totale Nivelul efectiv al vitezei de rotaie a activelor totale/Nivelul normat al vitezei de rotaie a activelor totale Nivelul relativ al productivitii costurilor Nivelul relativ al productivitii muncii Nivelul efectiv al productivitii costurilor/ Nivelul normat al productivitii costurilor Nivelul efectiv al productivitii muncii/ Nivelul normat al productivitii muncii Nivelul relativ al vitezei de rotaie a capitalului propriu Nivelul efectiv al vitezei de rotaie a capitalului propriu/Nivelul normat al vitezei de rotaie a capitalului propriu Indicatori Modele de calcul

149

Nivelul relativ al marjei profitului net

Nivelul efectiv al marjei profitului net/Nivelul normat al marjei profitului net Nivelul efectiv al marjei profitului din exploatare/

Nivelul relativ al marjei profitului din exploatare

Nivelul normat al marjei profitului din exploatare Nivelul efectiv al rentabilitii costurilor/Nivelul

Nivelul relativ a rentabilitii costurilor

normat al rentabilitii costurilor Nivelul efectiv al rentabilitii vnzrilor/Nivelul

Nivelul relativ a rentabilitii vnzrilor

normat al rentabilitii vnzrilor Nivelul efectiv al rentabilitii capitalului

Nivelul relativ al rentabilitii capitalului propriu

propriu/Nivelul normat al rentabilitii capitalului propriu Nivelul efectiv al rentabilitii capitalului

Nivelul relativ al rentabilitii capitalului total Nivelul relativ al rentabilitii activelor Nivelul relativ al ratei interne de rentabilitate a proiectelor de cercetare-dezvoltare

total/Nivelul normat al rentabilitii capitalului total Nivelul efectiv al rentabilitii activelor/Nivelul normat al rentabilitii activelor Nivelul prognozat al ratei interne de rentabilitate/Nivelul normat sau efectiv al ratei interne de rentabilitate

Lungi (multianuale)

Evident, utilizarea indicatorilor prezentai anterior permite o evaluare exhaustiv a eficienei i a eficacitii eforturilor depuse pentru mbuntirea i nnoirea fabricaiei, dei, pot apare situaii n care validitatea acestor indicatori poate fi afectat de diveri factori perturbatori.
Note
1 2 3 4

Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, op. cit., 435. Milena Dragievi-ei, Branimir Stojkovi, op. cit., 140. Gabriela Lucia ipo, Inovarea n ntreprindere, Mirton, 2004, 206. Gheorghe Bileteanu, Diagnostic, risc i eficien n afaceri, Mirton, 2005, 272.

150

Aplicaie propus
1. Fie un proiect de cercetare-dezvoltare definit prin urmtorii indicatori:

Anul de referin 1 2 3 4 5 6

Vnzri nete 1400000 1500000 1550000 1700000 1600000 1800000

Profit din exploatare 300000 310000 320000 340000 335000 370000

S se analizeze dinamica eficiena proiectului utilizndu-se urmtorii indicatori: rata marjei profitului din exploatare; productivitatea costurilor; rata rentabilitii costurilor.

151

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT
AFITEP, Dicionar de Managementul Proiectelor, Editura Tehnic, 2001. Gheorghe I. Ana, Finanele i politicile financiare ale inteprinderilor, Editura Economic, 2001. Tudor Baron, Alexandru Isaic-Maniu, Ludovic Tvissi, Dumitru Niculescu, Constantin Baron, Veronal Antonescu, Ioan Roman, Calitate i fiabilitate, Editura Tehnic, 1988. David Faulkner, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Editura Teora, 2000. Htte, Manualul inginerului, Editura Tehnic, 1995. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, 1998. Dennis Lock, Project Management, Gower, 1996. Henri Mintezberg, The Rise and Fall of Strategic Planning, Pretince Hall, 1994. Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1998. Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, Management: elemente fundamentale, Editura Teora, 1998. Ion Stncioiu, Anca Purcrea, Cristian Niculescu, Management: cercetaredezvoltare, Editura Mondeo, 1993. Nicolae ran, Managementul inovrii produselor i tehnologiilor, Editura Universitii de Vest. Timioara, 2007. Manfred Kets de Vries, Leadership arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, 2003

152

153

GLOSAR DE TERMENI

Activiti de exploatare. Activitile de exploatare vizeaz obinerea de venituri nafara celor provenite din activiti de investiii i de finanare. Activiti de finanare. Activitile de finanare sunt activitile care modific valoarea i structura capitalelor proprii i ale mprumuturilor. Activiti de investiie. Activitile de investiii implic cumprarea i vnzarea de active imobilizate i a de alte bunuri de investiii. Actualizare (discontare) financiar. Reevaluarea n anumite intervale de timp a unor sume imobilizate n funcie de rata prognozat a rentabilitii investiiilor sau capitalurilor (rata actualizrii). Aciuni. Conduite sau acte care presupun scopuri sau interese explicite. Autoritate. Autoritatea este un drept legitim atribuit anumitor persoane sau grupuri formale n scopul impunerii anumitor conduite sau decizii, precum i obligaia de a rspunde de consecinele conduitelor sau deciziilor impuse. Calitate. Capacitatea unui produs de a satisface anumite cerine la un moment dat sau ntr-un interval de timp. Cheltuial. O obligaie monetar efectuat la un moment dat. Cooperare. Cooperarea este un proces de agregare mutual a aciunilor membrilor organizaiilor sau grupurilor informale. n funcie de natura statusrolurilor atribuite membrilor organizaiilor, cooperarea poate fi de tip orizontal, vertical sau funcional. Din diverse motive, cooperarea este afectat de urmtoarele congruene i divergene care subliniaz inevitabil consensul acional: conduitele deviante, preferinele i interesele divergente, precum i fezabilitatea redus a unor aciuni planificate. Coordonare. Coordonarea implic integrarea aciunilor individuale sau colective prin intermediul unor instane ierarhice sau centre de decizie. Cost. Valoarea monetar a unui proiect, a unei aciuni sau a unei sarcini. n aceast idee, costul reflect expresia unor obligaii monetare determinate de necesitatea realizrii anumitor aciuni, sarcini sau proiecte.

154

Disponibilitate. Capacitatea unui produs de a ndeplini anumite misiuni la un moment dat. Disponibilitatea se poate estima ca un raport ntre media timpului de funcionare i suma mediei timpului de reparare i a mediei timpului de funcionare a unui anumit produs. Drum critic. n teoria grafurilor, un drum critic este o succesiune de activiti adiacente (un drum) ntre momentele de ncepere i terminare a unui graf, drum avnd cea mai mic durat posibil de realizare comparativ cu celelalte durate maxime de realizare al evenimentului final (maxi-min). Din acest motiv, un drum critic este format dintr-un ansamblu de activiti critice, activiti pentru care nu exist rezerve de timp nule. Durat. Diferena de timp ntre nceputul i sfritul unei activiti, aciuni sau a unui proiect. Eveniment n teoria grafurilor i n teoria fiabilitii, un eveniment, etap sau nod este un moment n care poate fi identificat fr ambiguitate starea n care se afl o activitate, un proces sau un sistem. Eficacitate. Capacitatea de a satisface anumite cerine sau de a obine anumite rezultate (principiul aciunii necesare). Eficacitatea poate fi msurat prin indici sau grade de ndeplinire a anumitor cerine sau de obinere a anumitor rezultate. Eficien. Capacitatea de a obine un rezultat explicit sau implicit fr costuri inutile (principiul aciunii suficiente). Eficiena poate fi msurat ca un raport ntre efecte sau rezultate i costuri sau eforturi. Eveniment aleator. Un eveniment aleator este rezultatul sau consecina unui fenomen sau experiment aleator. Fenomen aleator. Fenomenele aleatoare reprezint ansambluri de evenimente aleatoare. Fezabilitate. Capacitatea anumitor activiti sau proiecte de a face posibile sau de a determina anumite rezultate sau performane. Fiabilitate. Capacitatea unui produs de a ndeplini anumite misiuni n intervalele de timp precizate. Fiabilitatea se msoar n modul uzual prin intermediul probabilitii ca un anumit produs s-i ndeplineasc misiunea ntrun anumit interval de timp. Firme (companii). Firmele sau companiile sunt organizaii private n care accesul la resurse este restrictiv iar beneficiile sunt divizibile.

155

Fluxuri de numerar. Fluxurile de numerar denumite i ncasri nete reprezint diferena dintre ncasrile i plile n numerar nregistrate sau planificate n anumite intervale de timp. n mod uzual fluxurile de numerar specifice firmelor pot fi clasificate n fluxuri de numerar din investiii, fluxuri de numerar din exploatare i fluxuri de numerar din finanare. Funcii de distribuie. Funcii care descriu comportamentul unor variabile aleatoare discrete sau continue. Funciile managementului i funciile organizaiilor. Funciile la nivel organizaional i managerial sunt activiti critice n raport cu anumite scopuri sau finaliti explicite sau implicite. Graf. Reprezentarea grafic a unui ansamblu de activiti care au aceeai finalitate, precum i a relaiilor dintre acestea. Incertitudine. Incertitudinea reflect insuficiena unor informaii necesare n momentul planificrii unui proiect sau a unei activiti, care poate determina att riscuri, ct i oportuniti. Inovare. Inovarea este un proces care are drept scop identificarea unor soluii mai eficiente pentru probleme care au aprut sau pot s apar ntr-un anumit domeniu de activitate. Procesul de inovare vizeaz, totui, ntr-o msur mai mic soluionarea mai eficient a unor probleme identificate comparativ cu evidenierea i contracararea consecinelor negative ale unor probleme previzibile. Inovaii. Inovaiile reprezint outputurile (rezultatele) proceselor de inovare. n cazul activitilor de cercetare-dezvoltare, rezultatele sau outputurile acestui domeniu de activitate sunt att produsele i tehnologiile a cror calitate a fost ameliorat, ct i produsele i tehnologiile noi obinute ca rezultat al inovrii constructive i tehnologice. Management. Managementul poate fi definit ca ordine impus existenei colective la nivel organizaional. Managementul nseamn s prevezi, s planifici, s organizezi, s comanzi i s controlezi (H. Fayol). Organizaiile sunt ca automobilele. Nu merg singure dect la vale. Ca s funcioneze, au nevoie de oameni. i nu de orice fel de oameni, ci de oameni potrivii. De eficacitatea angajailor mai ales a celor aflai n posturi de lideri depinde ct de bine funcioneaz mainria organizaiei. Unii oameni sunt att de buni n munca pe care o fac, nct liderul nu prea are cum s-i fac mai buni. Alii sunt
156

att de slabi, nct aproape nimic nu le poate spori eficacitatea. Majoritatea oamenilor se situeaz totui undeva ntre aceste dou extreme. Ei i ndeplinesc sarcinile mulumitor i se las purtai pe val, ateptnd de la lider s stabileasc traseul, viteza i durata valului respectiv. Ei au nevoie de ndrumri, de sugestii despre locul unde trebuie s ajung i despre calea pn acolo. (Manfred Kets de Vries, Leadership arta i miestria de a conduce, Codecs, 2003, 1). O firm are un rol de jucat n economie dac tranzaciile pot fi organizate n interiorul firmei cu costuri mai mici dect dac aceleai tranzacii ar fi realizate pe pia. Limita mrimii unei firme este obinut atunci cnd costurile organizrii unor tranzacii suplimentare n interiorul firmei depesc costurile organizrii acelorai tranzacii pe pia. (Ronald Coase, Natura firmei, Sedona, 1977, 99). Manager de proiect. Persoan fizic sau juridic care i asigur operaionalizarea unui anumit proiect n contul proprietarilor acestuia n schimbul unor recompense precizate i care i asum responsabilitatea integral pentru calitatea, termenele de execuie i a costurile proiectului. Mentenabilitate. Capacitatea unui produs de a fi reparat sau de a-i restabili capabilitatea ntr-un anumit interval de timp. La fel ca i fiabilitatea, mentenabilitatea, se poate msura prin probabilitatea cu care un produs poate fi reparat ntr-un anumit interval de timp. Organigram. Reprezentarea grafic a modului de organizare a unui ansamblu de activiti care urmeaz s fie managerizat. Organizaii. Organizaiile pot fi definite ca ansambluri umane ordonate i ierarhizate n vederea cooperrii i coordonrii membrilor lor n anumite scopuri (Larousse, Dicionar de Sociologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996, 197). Planificarea cu resurse limitate. Utilizat mai ales n teoria grafurilor, planificarea cu resurse limitate este o metod de planificare care vizeaz nedepirea anumitor niveluri critice ale resurselor prin stabilirea unor prioriti n cazul n care realizarea mai multor activiti presupune utilizarea aceleiai resurse. Planificarea cu termen limitat. Metod de planificare utilizat n teoria grafurilor conform creia un anumit nivel al resurselor poate fi depit n cazul n care apare riscul depirii duratei de realizare a unor activiti critice sau a unui proiect.

157

Program. Un program conine n cele mai multe cazuri un numr semnificativ de proiecte distincte. n sens generic, termenul program poate fi utilizat pentru a definit un anumit plan de aciune. Utilizarea termenului program ca sinonim pentru termenii proiect sau planificare este greit. Proiect. n termeni uzuali, proiectele sunt planuri de unic folosin. Mai precis, un proiect poate fi definit ca un ansamblu de activiti avnd aceeai finalitate, precum i termene precizate de realizare. Proiectele pot fi clasificate n dou categorii eseniale: proiecte rezultat sau proiecte lucrare i proiecte produs. Din acest punct de vedere, n prima categorie sunt incluse proiectele a cror finalitate presupune obinerea unor rezultate unicat (lucrri de art, cldiri), iar n cea de-a doua categorie, proiectele a cror finalitate o constituie mbuntirea sau crearea unor produse i tehnologii n scopul operaionalizrilor n mod repetitiv. Acest tip de proiecte sunt denumite n literatura anglo-saxon proiecte de cercetare i dezvoltare (AFITEP, Dicionar de managementul proiectelor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, 16). Putere. n semn general, puterea a fost definit de Max Weber, ca fiind probabilitatea persoanelor sau grupurilor de a da curs propriei voine chiar i atunci cnd alii se opun (Oxford, Dicionar de Sociologie, Editura Univers Enciclopedic, 2003, 458). Din acest punct de vedere, puterea, spre deosebire de autoritate, poate fi exercitat i n sens Rata intern de rentabilitate. Rata actualizrii sau rata de rentabilitate a resurselor financiare investite ntr-un proiect care determin o valoare actualizat net nul a proiectului, cu condiia ca suma fluxurilor nominale de numerar generate de proiect ntr-un interval de timp s fie pozitiv. Risc. Posibilitatea ca un proiect sau o activitate s nu ndeplineasc anumite condiii n ceea ce privete calitatea, termenele de realizare i costurile. Din acest punct de vedere, riscurile sunt evenimente neconforme anumitor specificaii, care determin depirea termenelor de realizare i a costurilor, precum i diminuarea calitii planificate a anumitor produse sau proiecte. Valoarea actualizat net a unui proiect. Suma fluxurilor actualizate de numerar generat de un proiect ntr-un interval de timp precizat. n mod uzual, estimarea valorii actualizate nete a unui proiect implic luarea n considerare a urmtoarelor fluxuri de numerar inerente: fluxul de numerar din exploatare i fluxul de numerar din investiii.

158

Variabile aleatoare. O variabil aleatoare reprezint rezultatul asocierii anumitor scale de msurare unor fenomene i evenimente aleatoare. O variabil aleatoare este o funcie numeric definit n raport cu anumite ansambluri de evenimente aleatoare sau experimente.

159