ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006

Profilul managerilor publici si rolul lor esential in schimbarile

din institutii publice si autoritati administrative




16

Profilul managerilor publici si rolul lor esential in schimbarile
din institutii publice si autoritati administrative


Prof. univ. dr. Armenia ANDRONICEANU,
Catedra de Administratie si Management Public
Facultatea de Management
Academia de Studii Economice din Bucuresti



1. Principalele coordonate ale proceselor de management public
Pe parcursul acestei anchete am identificat zece coordonate cheie legate de stilul de
management si calitatile de lideri ale managerilor publici. Acestea sunt prezentate si explicate succint
mai jos.
Influentarea celorlalti: Motivarea celorlalte persoane sa obtina rezultatele dorite prin
dirijare, indrumare si delegare atunci cand se impune; A recunoaste importanta crearii de
relatii profesionale; A dezvolta retele de cunostinte; Stabilirea legaturilor cu actorii cheie;
Imputernicirea celorlalti prin delegarea competentei si a responsabilitatii, precum si
responsabilizarea acestora; Obtinerea cooperarii si implicarii celorlalti.
Respect pentru ceilalti si managementul diversitatii: Intelegerea si sustinerea misiunii
organizatiei publice de a respecta fiecare individ; A recunoaste si promova importanta
diversitatii; Incurajarea unei atmosfere care sprijina indivizii si perspectivele lor diferite,
cinstea, demnitatea, compasiunea si creativitatea la locul de munca.
Grija fata de ceilalti: A recunoaste nevoile si abilitatile celorlalti, in special ale
subordonatilor; Asigurarea unui tratament corect si echitabil; Oferirea de oportunitati de
dezvoltare profesionala; A recunoaste si rasplati performanta; A-i sprijini si ajuta pe
ceilalti in situatii profesionale si particulare.
Comunicare eficienta: A sti sa exprimi fapte si idei in mod succint si logic; A fi un
ascultator activ si de incredere; Incurajarea schimbului deschis de idei; A comunica fata in
fata ori de cate ori este posibil; Scriere clara si concisa; Vorbire publica eficace;
A distinge intre comunicarea oficiala si cea personala si a actiona in consecinta.
Teoria leadershipului: Studierea si intelegerea diferitelor teorii si stiluri de conducere;
Conlucrare cu subordonatii pentru a-si dezvolta cunostintele si abilitatile de lideri;
Adaptarea abordarilor privind leadershipul pentru a rezolva situatii, diverse inclusiv cele
de criza.

Orientare: A-i asista pe ceilalti in dezvoltarea lor prin impartasirea experientei si
cunostintelor; Oferirea feedbackului cu privire la calitatile de lider ale celorlalti si
dezvoltarea profesionala a acestora; A-i ajuta pe ceilalti sa-si identifice telurile
profesionale, punctele tari si domeniile de perfectionare.
Dezvoltarea si punerea in practica a viziunii: A stabili o viziune pentru unitatea, divizia
sau departamentul in care lucreaza managerul, in conformitate cu viziunea generala,
misiunea, strategia si valorile organizatiei, precum si a actiona in directia stabilita;

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Profilul managerilor publici si rolul lor esential in schimbarile
din institutii publice si autoritati administrative





17
A stabili si comunica in mod clar obiectivele; A actiona si oferi sprijin si metode pentru
atingerea obiectivelor.
Clientul-elementul central: Axare pe cerintele externe; A cere permanent reactii si
sugestii si a incuraja si pe altii sa faca acelasi lucru; Asigurarea ca nevoile interne si
externe ale clientilor sunt satisfacute.
Luarea deciziilor si solutionarea problemelor: A invata sa identifici si sa analizezi
problemele in conditii normale si extreme; Luarea in considerare si evaluarea riscurilor si
alternativelor; A folosi faptele, datele din sistem, contributiile celorlalti si o judecata
sanatoasa pentru a trage concluzii; A sti sa fii un lider eficient in momentele de criza,
concentrandu-te asupra informatiilor cheie si punctelor de decizie; Actioneaza; Fii ferm
daca situatia o impune; A-i implica pe ceilalti in deciziile care ii afecteaza; Evalueaza
impactul propriilor decizii.
Managementul conflictului: A incuraja comunicarea deschisa despre subiectele
controversate; Promovarea cooperarii pentru rezolvarea disputelor; Abordarea conflictului
in mod constructiv pentru a diminua impactul acestuia asupra propriei persoane, a
celorlalti si a organizatiei.
Din punct de vedere teoretic, performanta inseamna luarea in considerare a
urmatoarelor doua elemente:
Evaluarea performantei: Folosirea managementului prin obiective, delegarea si
comunicarea eficace pentru a gestiona eficient performanta; A clarifica subordonatilor
asteptarile legate de performanta; A indruma si oferi mereu feedback subordonatilor.
Management si ameliorarea proceselor: Folosirea obiectivelor, punctelor de referinta si a
mecanismelor de control pentru a cuantifica si gestiona performanta; Evaluarea
progresului si rezultatelor proceselor curente; Imbunatatirea permanenta prin evaluari
periodice; Imbunatatirea produselor si serviciilor pentru a satisface nevoile in schimbare
ale clientilor.
Una dintre concluziile studiului este ca un lider eficient din organizatiile publice este cel
care respecta unul sau mai multe dintre aceste criterii, influentand comportamentul si performanta
celorlalti.
2. Principii esentiale propuse pentru managerii publici in contextul
noilor responsabilitati manageriale
Apreciem ca exista sapte principii esentiale pentru puterea si politica de conducere in
organizatii. Este adevarat ca nici macar persoanele calificate nu pot avea succes in management si nu
pot fi apreciate ca lideri fara a internaliza aceste principii, desi pot avea un succes relativ pe termen
scurt. Pe termen lung, aceste persoane vor fi subminate deoarece nu pot construi si pastra aliante, nu se
pot proteja in cadrul organizatiilor publice sau nu pot influenta conducerea de la nivel inalt.
Dupa parerea noastra, urmatoarele principii sunt esentiale pentru politica si puterea de
conducere in organizatiile publice in contexul noilor responsabilitati manageriale. Am luat in
considerare problemele identificate cu ajutorul cercetarii empirice intreprinse in institutiile si in mediul
din Romania, deja mentionata in sectiunea anterioara, principalele motive descoperite si noua teorie
privind arta conducerii. Credem ca acesta este un subiect extrem de important nu numai pentru
organizatiile publice romanesti, cat si pentru alte regiuni ale lumii. Suntem de parere ca trebuie sa
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Profilul managerilor publici si rolul lor esential in schimbarile
din institutii publice si autoritati administrative




18
existe un consens in ceea ce priveste continutul urmatoarelor principii si sa acceptam ca liderii si
managerii publici trebuie sa fie foarte flexibili in implementarea acestora, in functie de imprejurarile
specifice interne si regionale.
2.1 Cooperare
Pentru ca subordonatii si ceilalti manageri sa colaboreze, trebuie sa li se arate beneficiile la
nivel individual. Motivarea personalului reprezinta un motiv de ingrijorare pentru majoritatea
managerilor. Acest lucru nu poate fi rezolvat. A incerca sa motivezi o persoana este ca si cum ai trage
de capatul unei sfori. Este inutil sa convingi un angajat sa faca ceva pentru binele organizatiei.
Schimbarea organizationala trebuie tratata ca o problema politica si ar trebui stabilit cine este
interesat(a) sau cine ar putea fi intersat(a) de schimbarile pe care organizatia trebuie sa le faca. De cele
mai multe ori nu se face nici o incercare de a obtine consens in ceea ce priveste schimbarea, intrucat
schimbarea este necesara sau logica. Gandirea unui politician de succes este: Ce pot face eu
pentru tine ca tu sa faci ceea ce vreau eu? Oamenii se automotiveaza atunci cand inteleg clar ca vor
obtine avantaje in urma a ceea ce managerul public le cere sa faca. Este esentiala stabilirea unei relatii
de egalitate pentru cooperarea intre colegi. Persoanele care nu fac acest lucru sau care nu pot sa-l faca,
se vor confrunta cu gelozie, resentimente sau alte sentimente care pericliteaza relatiile din partea
colegilor de care au cea mai mare nevoie.
2.2 Implicare deplina
Managerii publici trebuie sa monitorizeze permanent viata informala a organizatiei. Este cea
mai buna cale de a stabili un sistem de avertizare imediata. Este absolut necesar ca managerul public
sa stie ce cred oamenii despre problemele organizationale. In acest mod el/ea va fi pregatit(a) sa
actioneze in timp util si sa foloseasca competentele de lider pentru a obtine rezultate bune. Managerii
trebuie sa se controleze atat pe sine cat si evenimentele, ei trebuie sa construiasca aliante cu ceilalti.
2.3 Comportament previzibil
Managerul trebuie sa arate intotdeauna un comportament absolut previzibil. Reactiile
previzibile permit subordonatilor sa-si organizeze timpul, activitatile colaboratorilor sa se sincronizeze
in mod eficient, si arata tuturor modul in care managerul public poate fi abordat.
2.4 Generozitate
In relatiile cu ceilalti, managerii publici recunosc meritele celorlalti. Un post de conducere
inseamna a recunoaste intotdeauna meritele. Persoanele care au nevoie de aprecieri pentru activitatea
lor, fie au probleme de orgoliu, fie nu au niciun interes pentru conducere, fie ambele. Nevoia de
adulare este un semn infailibil de nesiguranta si submineaza increderea echipei in managerul public.
Asumarea raspunderii inseamna ca oamenii vor dori sa lucreze cu si pentru managerul public
respectiv. Ei vor intelege ca o greseala care ar fi putut fi la fel de bine un esec organizatoric sau
personal nu le va distruge carierele. Fara aceasta atitudine, a-i face pe oameni sa-si asume riscuri
necesare pentru a schimba ceva sau pentru a obtine rezultate, ar fi dificil, daca nu chiar imposibil.
De ce s-ar pune cineva singur in pericol?
2.5 Atitudine proactiva
Conducatorii si managerii publici trebuie sa anticipeze nevoile inainte de a iesi in public.
Un alt motiv de a fi atent la viata informala a organizatiei: orice problema pe care o sesizeaza
managerul public reprezinta o nevoie nesatisfacuta si o oportunitate pentru a fi fata in fata cu cineva si
a-i satisface nevoile in schimbul unui lucru pe care managerul il doreste realizat.
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Profilul managerilor publici si rolul lor esential in schimbarile
din institutii publice si autoritati administrative





19
2.6 Liderii altruisti si managerii publici
Persoanele eficiente sunt persoane (relativ) altruiste. Nu te poate supara nimeni daca nu
consimti sa fii suparat. Nimeni nu te poate insulta fara participarea ta benevola. Trebuie sa tinem minte
ca functia este un rol. La locul de munca nu esti asa cum esti in viata reala. Persoanele cu care lucrezi
nu te cunosc atat de bine incat sa aiba o antipatie personala. Acest privilegiu este rezervat familiei si
prietenilor apropiati. Daca subordonatilor nu le plac planurile de schimbare sau reorganizare ale
managerului public, nu este acelasi lucru cu a nu il aprecia personal pe acesta.
2.7 Orientare catre rezultate
Liderii si managerii publici urmaresc de cele mai multe ori numai rezultatele. Mottoul noului
mileniu este "Obtine rezultatul." Niciodata nu conteaza efortul depus. Persoanele orientate catre
procese, acelea hotarate sa faca lucrurile asa cum trebuie sunt putin flexibile sau insuficient de
creative pentru a nascoci solutii prin care sa obtina rezultatul.
Ideea acestei abordari este de a crea un set de practici de resurse umane care actioneaza
impreuna pentru a identifica, dezvolta si promova persoanele talentate prin intermediul competentelor
esentiale ale liderului. De exemplu, daca luarea deciziilor si solutionarea problemelor este o principala
competenta a liderului, un sistem integrat de conducere asigura ca organizatia evalueaza, selecteaza,
promoveaza, formeaza, pregateste si recompenseaza managerii ce dispun de aceasta competenta
(bineinteles, impreuna cu alte competente relevante).
Foarte adesea, in special in administratie, li se spune managerilor publici sa fie inzestrati cu
competente (ca de exemplu: creativitate si inovatie), dar, pe de alta parte practicile noastre in domeniul
resurselor umane nu sustin, nu intaresc si nu rasplatesc aceste competente. Rezultatul acestei
incoerente este ca liderii nu se comporta asa cum le pretindem noi sa o faca.
3. Propuneri pentru dezvoltarea valorilor de leadership in organizatiile publice
Vechile metode traditionale de conducere nu mai sunt eficiente si nu vor mai fi apreciate in
timp. Vechea practica de management public a fost construita plecand de la ipoteza ca limitele umane
sunt fundamentul organizatiei. Aceasta prezumtie este atat de universala incat poate fi intalnita in
aproape toate aspectele conducerii traditionale, de la modul in care ne suprabirocratizam organizatiile
si controlam forta de munca pana la modul in care dezvoltam si impunem strategiile asupra altora, fara
participarea acestora sau luarea in considerare a contributiei lor potentiale.
In noua economie bazata pe cunoastere, oamenii au devenit o resursa mai valoroasa si mai
putin utilizata. Ei trebuie sa inteleaga incotro se indreapta organizatia publica si sa fie capabili sa
influenteze aceasta directie. Trebuie sa fie partasi la succesele organizatiei si sa fie motivati pentru a
contribui la rezultate mai bune.
In noua era, cea a schimbarilor rapide si a organizatiilor bazate pe cunoastere, activitatea
manageriala devine din ce in ce mai mult o sarcina a conducerii. Leadershipul este forta primordiala
din spatele unei transformari de succes. Liderii imputernicesc resursele umane sa influenteze viziunea.
Viziunea noastra referitoare la valorile liderilor si managerilor din organizatiile publice este reflectata
de actiunile cheie cuprinse in urmatoarele propuneri. Credem ca, in special pentru organizatiile
publice din Romania, urmatoarele propuneri/actiuni trebuie sa fie avute in vedere atunci cand echipa
manageriala doreste sa reformeze sistemele organizationale publice, pentru a le orienta mai mult catre
obtinerea de rezultate.
3.1 Clarificarea viziunii si misiunii, stabilirea scopurilor si obiectivelor
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Profilul managerilor publici si rolul lor esential in schimbarile
din institutii publice si autoritati administrative




20
Declaratia de misiune si viziune trebuie sa fie specifica si realista. Prin urmare, scopurile pe
termen lung, stabilite prin planificarea strategica, sunt transpuse in activitati potrivit unei planificari
operationale.
Un scop este un tel pe termen lung, corespunzator unei perioade determinate si trebuie sa fie
specific si realist.
Un obiectiv reprezinta un punct de referinta care va permite realizarea scopului. Fixarea
obiectivelor implica un proces continuu de analiza si luare a deciziilor. Cunoasterea propriei persoane
si a organizatiei publice este un punct de plecare vital in procesul de fixare a obiectivelor.
3.2 Diseminare, motivare si comunicare
Motivarea are la baza stabilirea unor obiective clare. Prin motivare se asigura o corelare a
dorintelor individuale ale angajatilor cu scopurile organizatiei publice.
In majoritatea organizatiilor sunt oameni care n-au nici cea mai mica idee despre imaginea de
ansamblu ceea ce organizatia incearca sa realizeze cu adevarat si intrucat ei nu simt ca au o
contributie importanta, isi fac datoria si nimic mai mult.
1
Pentru a valorifica puterea organizatiei si a
obtine rezultate exceptionale, trebuie ca resursele umane sa fie responsabilizate si motivate sa urmeze
un demers strategic.
3.3 Crearea de echipe orientate catre rezultate
Echipa managerului public trebuie sa fie organizata corespunzator in functie de scopul si
tipologia resurselor umane pentru ca rezultatele sa fie satisfacatoare. Odata ce au fost stabilite
obiectivele si au fost identificate activitatile trebuie grupate resursele umane intr-o structura
organizata, trebuie selectate persoanele care vor conduce subdiviziunile organizatorice si pe cele care
vor realiza sarcinile specifice, stimulandu-le sa lucreze impreuna pentru a atinge acelasi obiectiv si
rezultate concrete, monitorizate permanent.
3.4 Masurarea performantei
Scopul fundamental al oricarui sistem de masurare consta in furnizarea feedbackului cu privire
la obiectivele stabilite, prin care se maresc sansele de infaptuire a acestora, din punct de vedere al
eficientei si eficacitatii. Procesul de masurare este intr-adevar valoros atunci cand este folosit ca punct
de plecare pentru luarea deciziilor.
Scopul final al implementarii unui sistem de masurare a performantei este de a imbunatati
performanta organizatiei.
3.5 Dezvoltarea resurselor umane
Dezvoltarea resurselor umane se realizeaza printr-o delegare atenta, planificata si motivata a
responsabilitatilor si sarcinilor. Managerii publici trebuie sa aiba incredere in colegii cu care lucreaza.
3.6 Intensificarea managementului participativ

1
Molmes Malcolm, Management Reform: Some Practitioner Perspective son the Past Ten Years, Governance,
OECD Publishing, Bruxelles, 2004.
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Profilul managerilor publici si rolul lor esential in schimbarile
din institutii publice si autoritati administrative





21
Conducerea unei organizatii publice de succes presupune, la un anumit moment, prea multe
aspecte pentru a continua de unul singur. Mediul este tot mai complex, cu toate tendintele care
influenteaza organizatiile publice astazi, cum ar fi globalizarea, explozia tehnologiei informatice,
aliantele strategice, achizitii si fuziuni tot mai mari, concurenta acerba si asteptarile ridicate ale
fiecarui client, asa incat este imposibil ca managerul public sa fie acea unica persoana care controleaza
totul. O singura persoana nu poate face tot ceea ce presupune o afacere in dezvoltare cel putin nu atat
de repede sau atat de bine pe cat ar trebui. In momentul de fata, construirea unei echipe si atragerea
altor persoane pentru a o administra este o necesitate absoluta de supravietuire.
Principiul de baza al descentralizarii consta in a spune oamenilor ce trebuie facut si a-i lasa pe
ei sa realizeze acest lucru. Liderul trebuie sa se concentreze asupra domeniilor de competente esentiale
si sa rezolve sarcinile pe care nimeni altcineva nu le poate rezolva. Celelalte sarcini trebuie delegate.
Delegarea este procesul prin care managementul este infaptuit, intrucat a conduce inseamna
obtinerea rezultatelor prin intermediul celorlalti. Un manager trebuie sa ofere membrilor echipei
informatiile de care au nevoie pentru a-si face bine treaba, sa comunice frecvent cu ei, si sa le dea
instructiuni clare cu privire la rezultatele asteptate. Mai mult, managerii trebuie sa isi asume
"responsabilitatea relatiei" pentru cei cu care lucreaza.
3.7 Pregatirea pentru tranzitia la noul model de management
Pentru o lunga perioada de timp, stiinta traditionala a afacerilor arata ca managerii nu ar trebui
sa faca mare lucru ci doar sa supravegheze indeaproape munca subordonatilor: monitorizare,
supraveghere, control. Sa se asigure ca lucrurile la nivelurile inferioare functioneaza cum trebuie
asta este tot ceea ce managerii trebuie sa faca. Nu sa ofere inspiratie. Nu sa ofere managerilor mai
tineri sansa de a face lucrurile singuri. Nu sa aiba un contact direct cu femeile si barbatii care
realizeaza si furnizeaza serviciile publice.
2

Aceste vechi metode traditionale de management public nu mai sunt functionale si nici nu vor
mai fi. In noua economie bazata pe cunoastere, resursele umane au devenit cea mai de pret si mai
putin utilizata resursa a organizatiei.
Aceste noi realitati au dat nastere noilor modele de leadership si management.
Dupa cum putem vedea si in articolul de fata, acest lucru trebuie realizat intr-un mod sau altul,
unul dintre ele fiind sporirea rolurilor leadershipului si managementului in sectorul public prin
promovarea competentelor cheie/esentiale pentru a obtine cele mai bune rezultate.

2
Ingraham, Patricia W., Evolving Dimensions of Performance from the CSRA to the Present, edited by
James P. Pfiffner & Douglas A. Brook, Washington DC
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Profilul managerilor publici si rolul lor esential in schimbarile
din institutii publice si autoritati administrative




22

Bibilografie

1. ABERBACH, JOEL D. and BERT A. ROCKMAN (1997), Back to the Future? Senior Federal
Executives in the United States. Governance. 10(4) (October): 232-349.
2. BALE, MALCOLM and TONY DALE (1998), Public Sector Reform and Its Relevance to
Developing Countries. The World Bank Research Observer. 13(1) (February): 103-121.
3. BOSTON, JONATHAN, JOHN MARTIN, JUNE PALLOT and PAT WALSH (1996), Public
Management: The New Zeeland Model. Auckland: Oxford University Press.
4. HEINRICH, CAROLYN (2002), Outcome-Based Performance Management in the Public
Sector: Implications for Government Accountability and Effectiveness. Public Administration
Review 62(6): 712-725,
5. HOLMES, MALCOLM and DAVID SHAND (1995), Management Reform: Some Practitioner
Perspectives on the Past Ten Years. Governance 8(4): 551-578.
6. INGRAHAM, PATRICIA W. and DONALD P. MOYNIHAN (2000) Evolving Dimensions of
Performance from the CSRA to the Present. In The Future of Merit: Twenty Years After the Civil
Service Reform Act, edited by James P. Pfiffner & Douglas A. Brook, 103-126. Washington DC:
John Hopkins University Press.