EVALUAREA EFICIENEI STILURILOR DE CONDUCERE

CRITERIILE EVALURII EFICIENEI STILURILOR DE CONDUCERE

La o parcurgere fie i sumar a literaturii de specialitate dedicate problematicii stilurilor de conducere, ceea ce reine atenia este multitudinea i varietatea impresionant a stilurilor de conducere. n aceste condiii, o ntrebare incitant se ridic imediat: care stil de conducere este mai eficient? Rspunsul la aceast ntrebare nu este, dup cum ar prea la prima vedere, deloc uor de formulat. Este astfel necesar s sc im i s argumentm c!teva criterii dup care s"ar evalua eficena practicrii diferitelor stiluri de conducere. Numrul sau ponderea efectelor pozitive sau negative ale stilurilor de conducere n structura general a activitii de conducere. #cest criteriu pornete de la urmtoarea premis: nu e$ist stiluri perfecte, ideale%numai cu efecte po&itive ' i nici stiluri total ineficiente, reprobabile%numai cu efecte negative'. (impotriv, practicarea fiecrui stil n parte se asocia& at!t cu obinerea unor efecte po&itive, c!t i a unora negative. (e e$emplu, stilul autoritar crete productivitatea intelectual, operaional a grupului, scurtea& procesul lurii deci&iilor, de&volt spiritul de disciplin la subordonai. )ot stilul autoritar ns generea& colective de munc nenc egate, apatice sau agresive n raport cu conductorul, influenea& negativ atitudinea fa de munc, nu ia n considerare diferitele tipuri de motivaii ale subordonailor, atrage dup sine un *consum uman+ prea mare, defavorabil fumcionrii fireti a prsonalitii umane. La fel, stilul de conducere democrat creea& n grup o atmosfer cooperatoare, stimulatoare, de emulaie colectiv, este productiv din punct de vedere intelectual i afectiv, n sc imb, poate nt!r&ia procesul lurii deci&iilor, scade gradul de iniiativ i de rspundere personal, generea& posibilitatea difu&rii n grup a responsabilitilor sau a apariiei unei atmosfere *cldue+, adeseori subiective. -umrul unor asemenea efecte po&itive i negative ale fiecrui stil n parte ar putea fi semnificativ la un moment dat n vederea aprecierii eficienei lui. #cest criteriu, obiectiv i strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaional sc&ut. .rincipala lui limit o repre&int aceea c interpretea& stilul n sine, ntr"o manier redus i abstract, nelu!nd n considerare multitudinea variabilelor care intervin n actul conducerii. /nul i acelai stil raportat la o anumit persoan, la o anumit situaie ar putea avea un numr mai mare de efecte p&itive, n comparaie cu cel raportat la o alt persoan, la o alt situaie, c!nd precumpnitoare ar putea deveni efectele negative.

Semnificaia real a efectelor pozitive i negative.

1onsecinele practicrii unui stil de conducere trebuie anali&ate profund i multilateral, deoarece apar contradicii ntre esen i aparen. Efectul considerat la un moment dat ca fiind po&itiv ar putea fi numai aparent po&itiv, n realitate el fiind negativ. Este adevrat c stilul autoritar scurtea& procesul lurii deci&iilor, dar crete probabilitatea apariiei unor deci&ii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om s greeasc este mai mare dec!t probabilitatea greelii comise de ctre un grup ntreg. (in caracterul bipolar al relaiilor dintre ef i subordonat ar putea decurge creterea responsabilitii, a disciplinei, dar aceasta se asocia& cu negli2area colectivului, cu stabilirea unor forme de organi&are n care unitatea fundamental devine individul, i nu grupul, ceea ce ar conduce la apariia grupurilor informale i sugerea& pasivitatea la subordonai, necesitatea e$ercitrii unui controle$cesiv din partea conductorului. 1 iar crearea disciplinei, care este invocat ca o latur forte, po&itiv a stilului de conducere autoritar,este o slbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consfinit, ci impus prin control i supraveg eri abu&ive, ea indic!nd lipsa disponiblitii conductorului de a motiva lucrtorii i, mai ales, de a re&olva problemele ivite i prin alte metode i te nici dec!t autoritatea ierar ic. #nali&!nd mai profund unele dintre aa"&isele laturi negative ale stilului de conducere democratic, vom constata c ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaie po&itiv. (e pild, dei practicarea acestui stil nt!r&ie uneori procesul lurii deci&iilor, probabilitatea ca acestea s fie corecte este mult mai mare. 3r, este preferabil ca o deci&ie s fie luat mai t!r&iu, dar corect, dec!t repede, n prip, dar incorect. (ac n cele de mai sus adugm i modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de ctre subordonai i, mai ales, de ctre superiori, vom constata c problema devine i mai dificil. #m putea asista la rsturnri spectaculoase, n sensul c ceea ce un superior aprecia& ca po&itiv %eficient' un altul s aprecie&e ca negativ %ineficient'. #cest fapt ar putea genera conflicte de rol %intrapersonale' care, o dat generali&ate, vor compromite ntreaga eficien organi&aional % n plan obiectiv, la nivel de productivitate, i n plan subiectiv, psi ologic, la nivelul satisfaciei, atitudinilor'. 1riteriul descris, fiind calitativ, ofer posibilitatea unei mai bune evaluri a eficienei stilurilor de conducere. )otui, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la psi ologi&area activitii de conducere, ceea ce constituie unul dintre limitele sale. Consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere.

/n asemenea criteriu sugerea& c nu trebuie s fim satisfcui doar de efectele imediate, momentane ale practicrii unui stil de conducere, ci s le avem n vedere i pe cele viitoare, ndeprtate. 1ercetrile lui Li4ert au demonstrat cu mult for de convingere c stilul de conducere autoritar duce la nceput la obinerea unor re&ultate bune, dar, pe msur ce se persist n aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce n ce mai afectat. -ici cele cinci stiluri din clasificarea lui 5la4e i 6outon nu sunt scutite de o serie de efecte po&itive sau negative ca urmare a practicrii lor ndelungate. #stfel, stilul 7.8. asigur obinerea unor performane nalte, dar cu preul apariiei unor grave consecine cu conflicte susceptibile de a submina 9

organi&aia, stilul 7.7., considerat a fi *contra naturii0, se soldea& secvenial i temporar, mai ales pentru unii membri ai grupului, cu succes, ns pe perioade lungi de timp generea& eec at!t n plan individual, c!t i n plan organi&aional, stilul :.:. re&olv problemele de rutin, dar nu i pe cele creatoare, n general el nefavori&!nd spiritul creator i nefiind posibil de aplicat n organi&aiile foarte dinamice, stilul 8.8. se pare c dispune, ca urmare a practicrii ndelungate, de o mulime de efecte po&itive: ameliorarea profitului organi&aional, a relaiilor interpersonale, contienti&area necesitii muncii muncii n grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favori&area implicrii mai directe a fiecruia n sarcin, creterea creativitii i responsabilitii. Luarea n considerare a consecinelor practicrii ndelungate a unui stil de conducere desc ide o perspectiv mai larg de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. 1riteriul respectiv ncearc s ia n considerare at!t aspectele cantitative, c!t i pe cele calitative. 6ai mult, el ofer posibilitatea interpretrii stilurilor de conducere nu n sine, ci n corelaie cu alte variabile, i anume variabila de timp %durat'. Limita lui const tocmai n faptul c, din multituinea factorilor i variabilelor care influenea& eficiena ; ineficiena stilului de conducere, decupea& unul singur, ignor!nd multe alte aspecte generative. Criteriul situaional.

<e pare c este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienei ;ineficienei stilurilor de conducere. 6ai toate cercetrile ntreprinse au artat c stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai n funcie de particularitile situaiei n care sunt practicate. #ceasta nseamn c unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situaii, n timp ce alte stiluri" pentru alte situaii. (e e$emplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit i ami eficient n acele situaii care implic urgne, luarea unor deci&ii rapide, c!nd se lucrea& n munci periculoase ce necesit respectarea unor reguli de securitate, c!nd grupul depinde de efi diferii, iar stilul de conducere cooperator"n situaiile care implic o munc av!nd caracter colectiv, n care dependena funcional dintre oameni este mare i n care care contea& reunirea eforturilor lor n vederea atingerii obiectivelor comune. n culturile care nu valori&ea& participarea la conducere ca fiind legitim, n grupurile n care subordonaii au nevoi sc&ute de independen i de autoreali&are, n sarcinile repetitive, stilul de conducere autoritar va fi mai eficient dec!t cel democrat. .erioadele i momentele de sc imbare organi&aional demonstrea& cel ami bine utilitatea criteriului situaional n evaluarea eficienei stilurilor de conducere. 6ai demult Larr= E. >rainer %78?0' stabilea : etape previ&ibile de evoluie i de cri& a organi&aiilor: 7. etapa de&voltrii prin creativitate; cri&a de conducere, 0. etapa de&voltrii prin conducere ; cri&a de autonomie, 9.etapa de&voltrii prin delegare; cri&a de control, @. etapa de&voltrii prin coordonare; cri&a de biricraie, :. etapa de&voltrii prin colaborare. n prima etap este nevoie de un lider inovator, n etapa a doua de unul autoritar care s orinte&e activitatea i s stabileasc principalele ei sisteme de funcionare, n cea de a treia etap, un lider capabil s"i delege autoritatea ar fi mai nimerit., n etapa a patra stilul de conducere democrat participativ s"ar putea dovedi a fi cel mai eficient, n fine, n cea de a cincea etap, probabil c stilul 8.8. din tipologia lui 5la4e i 6outona ar putea fi cel mai adecvat. Li& 1lar4e %0AA0', prelu!nd o tipologie a stilurilor de conducere sugerat de Bim Cames i )an=a #rroba %7880', ba&at pe @

gradul de pregtire a ec ipei de conducere i pe timpul acordat sarcinilor rutiniere de ctre lider, arat c stilul de tip arti&an este mai eficient n etapa de&voltrii prin creativitate, stilul de tip eroupoate fi practicat n orice etap a curbei de de&voltare a lui >rainer, dar este mai potrivit pentru momentele de *revoluie0, de cri&, stilul de tip *ncurc"lume+ este mai util n etapa de&voltrii prin conducere caracteri&at prin introducerea unor sisteme manageriale mbuntite, dar adeseori inutile, stilul de tip strateg va fi eficient n etapele @ i :. #adar, situaia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere, de aici, necesitatea fundrii activitii de conducere pe particularitile situaiei. Diedler considera c liderii trebuie s conduc doar n acele situaii la care se potrivete stilul lor de conducere. Diedler formula urmtoarele dou strategii n vederea combatibili&rii dintre stilul de conducere i particularitile situaiei: <c imbrea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creterea puterii formale a liderului fa de grupul su ori prin sc imbarea compo&iiei grupului pentru a"i oferi liderului un climat favorabil de activitate, #daptarea liderului la situaie prin plasarea liderilor cu scor sc&ut la L.1 n situaii foarte favorabile sau foarte nefavorabile i a celor cu scor ridicat n situaii moderat favorabile. #adar, nu se pune roblema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a deplasrii lor n acel grup n care ar putea obine succesul. La enigma conducerii formulat de el: *stil sau circumstae?+ rspunsul este: stil n funcie de circumstane, dar nu prin schimbarea stilului, ci prin schimbarea circumstanelor. 3 asemenea soluie ar fi valabul doar pentru acele grupuri care lucrea& n condiii strict determinate sau n aceleai condiii o perioad ndelungat de timp. n realitate ns, grupurile umane cunosc o dinamic impresionant, ele confrunt!ndu"se cu nenumrate probleme care cer utili&area diferitelor stiluri de conducere. <"ar putea, spre e$emplu, ca, ntr"o prim fa& de nc egare a grupului, un stil de conducere autoritar s fie mai eficient dec!t unul democratic., ntr"o alt fa& de de&voltare a grupului, c!nd membrii acestuia au a2uns la o bun cunoatere reciproc, la contiina necesitii de a coopera, stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. (ac ar fi s ne conducem dup teoria lui Diedler, ar trebui ca n primul ca& s avem un conductor, iar n al doilea ca&, un altul. <e pierde din vedere faptul c sc imbarea liderului ar putea rentoarce grupul ntr"o fa& depit, de tatonri, suspiciuni, ntr"un cuv!nt, la o nou adaptare. )otodat, ar trebui s avem at!ia lideri c!te situaii sunt traversate de grup, ceea ce ar crete e$traordinar de mult costul aparatului administrativ. .rerea noastr este c nu re&olvm problema dac ncercm mutarea liderilor de la un grup la altul n vederea asigurrii corespondenei dintre stilul lor i particularitile situaiei. 3 re&olvare autentic ar veni numai dintr"o formare psi osocial a liderilor, conceput a se reali&a prin nvarea social diri2at pe ba&a introducerii treptate a factorilor de progres, astfel nc!t acetia s dispun n final de un repertoriu de stiluri bogat i variat, adaptabil mpre2urrilor i situaiilor diverse cu care se confrunt. -umai fle$ibilitatea i mobilitatea comportamental a liderilor ar constitui, probabil, c eia succesului. -u este deloc nt!mpltorfaptul c n ultima vreme a nceput s se vorbeasc tot mai insistent despre liderul de succes., mai mult dec!t at!t, se ncearc descoperirea trsturilor ;caracteristicilor care individuali&ea& aceti lideri. (e pild, -oel 6. )ic i i Eli 1o en considerau nu demult E788?8 c liderul de succes este cel care tie s pregteasc ali lideri i :

s construiasc o firm care i poate menine succesul i dup ce el nu va mai fi n acea firm. n cartea lor Liderul sau arta de a conduce %aprut n traducere rom!neasc n anul 0AAA', cei doi autoripropun nu numai o abordare teoretic e$trem de convingtoare, ci i un util g i practic pentru liderii care formea& ali lideri. (emn de subliniat este inistena autorilor pe rolul ideilor i valorilor n actul conducerii. 1!t privete ideile, acestea sunt mprite n dou categorii: idei cuantice, care stabilesc direcia de aciune pentru fiecare organi&aie, i idei de dezvoltare, care se refer la strategie, structur i implementare. Fdeile bune, adecvate, stimulative, cele care revoluionea&g!ndirea, ca i valorile puternice, aplicabile asigur succesul organi&aional. 1 iar dac situaia i particularitile ei sunt e$trem de importante n evaluarea eficienei stilurilor de conducere, nu trebuie s a2ungem la subevaluarea rolurilor liderului ca atare. 5ennis i nanus artau, nc din anul 78E:, c, n noul conte$t social caracteri&at prin reducerea eforturilor depuse n vederea reali&rii muncii, printr"o evoluie rapid i spasmodica problemelor organi&aionale, prin multiplicarea forelor e$terioare i interioare care se opun organi&aiei i liderilor, organoi&aia sufer de un e$ces de gestiune i de o caren de leaders ip. 1a urmare, cei doi autori propuneau patru strategii de e$celen comune adevrailor lideri sau liderilor celor mai buni: 7. atenie prin intermediul vi&iunii, 0.semnificaie prin intermediul comunicrii, 9. ncredere prin intermediul po&iionrii, @. de&voltarea sinelui prin intermediul respectului de sine po&itiv i al centrrii pe reuit % bennis, -anus, 0AAA'. .rima strategie"atenie prin intermediul vi&iunii" postulea& rolul ma2or pe care l are liderul n stabilirea vi&iunii ce anim, inspir, transform scopul n aciune, articulea& imaginea unui viitor realist, credibil, atractiv pentru organi&aie. 1ea de a doua strategie" semnificaie prin intermediul comunicrii" se refer nu doar la capacitatea liderului de a transmite %comunica' subordonailor si vi&iunea stabilit, ci i la capacitatea acestuia de a stabili semnificaia ei pentru membrii organi&aiei, de a transforma *confu&ia nfloritoare, &um&itore+ a vieii organi&aiei n semnificaie, cum spun autorii, pentru aceasta, liderii se spri2in pe ar itectura social a organi&aiei i contribuie efectiv la construirea i consolidarea ei. # treia strategie" ncrederea prin intermediul po&iionrii" are n vedere raportarea liderului la mediul intern i e$tern al organi&aiei n vederea po&iionrii organi&aiei din care fac eprate fa de toate aceste organisme, po&iionarea corect asigur ncrederea membrilor organi&aiei, adic *lubrifiantul care face ca organi&aia s funcione&e+, *ade&ivul care menine integritatea organi&aional+. 1ea de a patra startegie" de&voltarea creatoare a sinelui" readuce n prim" plan unele caliti personale ale liderului dintre care eseniale sunt respectul de sine po&itiv, capacitatea de alegere a scopurilor po&itive i de centrare pe ele" ambele put!nd fi nvate n conte$tele organi&aionale prin intermediul a ceea ce n literatura de specialitate poart denumirea de nvare organi&aional. .racticarea acestor strategii i a2ut pe liderii actuali s conduc organi&aie spre obinerea succesului organi&aional, iar pe liderii poteniali s *preia conducerea+. )otodat, cele patru strategii disrtug unele mituri care au persistat mult vreme cu privire la leaders ip, unele dintre le fiind nt!lnite i ast&i. 5ennis i -anus se refer la urmtoarele mituri care i" ar descura2a pe liderii poteniali de a prelua conducerea: 7. capacitatea de a conduce este un talent rar %*nimic mai departe de adevr+, afirm autorii, fiecare om dispun!nd de un G

potenial de conductor', 0. liderii se nasc, nu se fac %fals, spun cei doi autori, capacitile i competenele ma2ore ale unui lider put!nd fi nvate, educate, *cel puin dac dorina fundamental de a nva e$ist i nu suferim de deficiene de nvare+', 9. liderii sunt carismatici %unii sunt, cea mai mare parte nu, c iar carisma fiind nvat', @. capacitatea de a conduce e$ist numai la v!rful unei organi&aii %nu"i adevrat, ea este rsp!ndit i poate fi practicat n ntreaga organi&aie, multiplicarea rolurilor de conductori aflate la dispo&iia anga2ailor cpt!nd o mare e$tensie', :. liderul controlea&, direcionea&, ndeamn, manipulea& %*acesta este poate cel mai periculos mit+, liderul este cel care inspir, mputernicete, transform inteniile n realitate'. 1oclu&ia autorilor este clar: * 3 dat ce se renun la aceste mituri, problema nu va mai fi cum s devii lider, ci mai degrab cum s mbunteti eficiena cuiva n arta de a conduce+. n esen, pledoaria celor doi autori este n favoarea conducerii transformaionale.

BIBLIOGRAFIE: David, E,(1997), Climatul organizaional din perspectiva integrrii socioprofesionale, Edi !"a U#iv$"%i &'ii (L!)ia# B*a+a,, Si-i!. N$)!*a!, A., LIDERII /N DINA0ICA GRU1URILOR, Ed. 2 ii#'i3i)& 4i E#)i)*56$di)&, B!)!"$4 i, 1977. 7*a $, 0i$*!, (899:) Leadhership i management, Edi !"a 15*i"5;, Ia4i 0!))<i$**i, A, rta de a comunica, Edi !"a 15*i"5;