Cultura organizaional a instituiilor publice din Romnia

Cornelia Felicia Macarie

1
, Sorin Dan andor
2
, Simona Claudia Crea
3


Abstract
n ultimii ani, Romnia a adoptat o serie de valori i principii referitoare la managementul public
din societile occidentale, cel puin la nivel formal. Pentru o reform de succes a administraiei
publice trebuie luat n considerare i cultura organizaional; ntrebarea care se pune este ce fel
de cultur organizaional este specific pentru instituiile publice romneti. Exist puine
cercetri privind cultura organizaional n Romnia iar n acest studiu exploratoriu ncercm s
lmurim urmtoarele aspecte:
Exist o cultur organizaional omogen sau exist mai multe subculturi ntr-o instituie
public?
Care sunt principalele caracteristici ale culturii sau ale subculturilor instituiilor publice?
Care sunt principalii factori care pot duce la o percepie diferit a culturii
organizaionale?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri am realizat un studiu de caz ntr-o instituie public cu un
profil complex (primrie) folosind chestionarul ca instrument pentru identificarea principalelor
caracteristici ale culturii organizaionale, bazate pe modelul lui Denison. Rezultatele ne-au artat
c instituia public n cauz prezint o cultur organizaional omogen care este perceput ca i
cultur organizaional orientat spre performan mediile obinute pentru cele patru
dimensiuni culturale (Implicare, Adaptabilitate, Consistena i Misiunea) fiind mai mari dect
mediile organizaiei studiate de ctre Denison i partenerii si.

1. Cultura organizaional: definiii i dimensiuni

Conceptul de cultur organizaional are mai mult de 30 de ani de existen. Acesta a fost propus
pentru prima dat de Pettigrew (1979) ca surs a unei ntregi familii de concepte - simboluri,
mituri i credine. n timpul anilor '80 dar i mai trziu, literatura de specialitate referitoare la
cultura organizaional a nflorit, autorii ncercnd s defineasc termenul, s identifice diferite

1
Confereniar universitar doctor, Universitatea Babe-Bolyai , Cluj-Napoca
2
Confereniar universitar doctor, Universitatea Babe-Bolyai , Cluj-Napoca
3
Asistent universitar doctorand, Universitatea Babe-Bolyai , Bistria, Romania
dimensiuni sau caracteristici ale sale, s o msoare dar i s stabileasc legturi cu alte aspecte
organizaionale precum performana, leadershipul sau schimbarea (printre altele).
Definiiile pot fi extrem de simple precum "felul n care lucrurile sunt fcute aici" (Deal i
Kennedy, 1982:4), mai complexe - "un sistem de valori i credine comune ce produc norme de
comportament i stabilesc un mod de via organizaional" (Koberg & Chusmir, 1987:397) pn
la foarte complexe potrivit crora cultura organizaional este" un tipar al asumpiilor de baz
comune nvate de un grup deoarece au dus la rezolvarea problemelor referitoare la adaptarea
extern i integrarea intern, care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valid i
astfel, s fie nvat de noii membri ca modul corect de a percepe, gndi i simi fa de acele
probleme (Schein 1993:373-374). Prima definiie interpreteaz cultura organizaional n termeni
de comportament ignornd modul n care aceasta a aprut, cea de-a doua pune accent pe legtura
cauzal dintre valorile i credinele care duc la norme de comportament care, n schimb
genereaz modul de via organizaional iar cea de-a treia este orientat nspre esena culturii
organizaionale, i anume asumpiile de baz i modul n care acestea sunt formate. Distincia
dintre asumpii (valori sau convingeri) i comportament sau practici au aprut din operele
timpurii referitoare la cultura organizaional. Peters i Waterman (1982) au considerat c
valorile comune reprezint elementul central al culturii corporative, n timp ce Hofstede (1980) a
subliniat percepiile comune ale practicilor de zi cu zi.
Mai multe dimensiuni ale culturii organizaionale au fost propuse. Hofstede, n ncercarea sa de a
msura diferenele culturale ntre ri diferite (1980) a propus Individualism vs. Colectivism,
Distana fa de putere, Evitarea incertitudinii i Masculinitate vs. Feminitate, iar mai trziu fiind
adugat o a cincea dimensiune Orientarea pe termen lung vs. Orientarea pe termen scurt. Schein
(1992) distinge trei niveluri de cultur: artefacte (comportament explicit i semne), valorile i
asumpiile care reprezint cel mai important nivel. Denison (1995) a grupat patru caracteristici
ale culturii organizaionale: Implicare, Consistena, Adaptabilitatea i Misiunea. Delobbe,
Haccoun i Vandenberghe (2002), studiind 17 instrumente diferite de msurare a culturii
organizaionale au identificat patru dimensiuni de baz ale tuturor instrumentelor: orientarea
nspre indivizi, inovare, orientare nspre rezultate i orientarea birocratic.

2. Modelul culturii organizaionale al lui Denison
n aceast lucrare am adoptat Denison Organizational Culture Survey (DOCS) ca modalitate de a
msura cultura organizaional. Modelul lui Denison distinge patru dimensiuni ale culturii
organizaionale, fiecare cuprinznd trei trsturi:

1. Implicarea - legat de sentimentul de proprietate i de responsabilitate. Trsturi:
a. Abilitare: angajaii au autoritate, iniiativ i capacitatea de a-i administra propria
activitate;
b. Orientarea nspre munca n echip: organizaia se bazeaz pe eforturile echipei;
c. Dezvoltare a abilitilor: organizaia investete n dezvoltarea competenelor
angajailor;
2. Consistena indivizii din cadrul organizaiei sunt extrem de angajai, exist anumite valori-
cheie centrale, o metod distinct de a face afaceri, o tendin de a promova din interior i un set
clar de norme. Trsturi:
a. Valorile de baz: un set comun de valori;
b. Consens: att consens general ct i capacitatea de a reconcilia diferenele care apar;
c. Coordonare i integrare: uniti diferite pot lucra mpreun;
3. Adaptabilitate - a rspunde la semnalele externe, cerinele clienilor i capacitatea de
schimbare. Trsturi:
a. Crearea schimbrii: capacitatea de schimbare;
b. Orientareactre client:organizaia reacioneaz i anticipeaz nevoile clienilor;
c. nvarea organizaional:organizaia se axeaz pe cunoatere i inovare.
4. Misiune angajaii tiu de ce lucreaz precum i importana muncii lor. Trsturi:
a. Conducerea strategic: strategia este clar tuturor;
b. Scopuri i obiective: un set clar de scopuri i obiective ghideaz activitatea tuturor;
c. Viziune: organizaia are o viziune comun cu privire la viitorul organizaiei.
O reprezentare grafic a acestor dimensiuni i trsturi poate oferi o imagine mai clar.

Figura 1: Modelul lui Denison
4


Avem n aceast figur dou axe - intern-extern i flexibil-stabil. Credinele i asumpiile
reprezint nivelurile organizaionale mai profunde ale lui Schein, mai dificil de msurat dar
oferind fundamentul pentru comportament, aciune i practici.
Cu scopul de a msura cultura organizaional, n chestionar sunt incluse cte cinci elemente
pentru fiecare trstur, oferindu-ne un total de 60 de ntrebri. Interpretarea modelului se face
ntr-un mod diferit (potrivit mai degrab unei firme), scorurile pentru fiecare trstur fiind
comparate cu o baz de date ce cuprinde mai mult de 1000 de firme.
n lucrarea de fa vom ncerca s analizm datele comparndu-le cu mediile raportate de
Denison et al (2004).

3. Scopul i metodologia studiului

n ultimii ani, Romnia a adoptat numeroase valori i principii referitoare la managementul
public din societile occidentale, cel puin la nivel formal .Pentru o reform de succes a
administraiei publice ar trebui s fie luat n considerare i cultura organizaional; ntrebarea

4
Sursa: http://www.denisonconsulting.com/advantage/researchModel/model.aspx accesat la 04.09.2011.
care se pune este ce fel de cultur organizaional este specific instituiilor publice romneti.
Exist puine cercetri privind cultura organizaional n Romnia. La nivel naional, amintim
rezultatele unui studiu realizat de Interact i Gallup Romnia n 2005 i care viza s cerceteze
modul n care valorile romneti influeneaz practicile manageriale pe baza celor cinci
dimensiuni culturale ale lui Geert Hofstede. Conform acestor rezultate, cultura organizaional
romneasc este caracterizat de distan mic fa de putere, feminitate, individualism mediu,
grad ridicat de evitare a incertitudinii i orientare pe termen lung medie. Sunt aceste rezultate
corecte i pentru instituiile publice?
n acest studiu explorator ne propunem s aflm dac:
Exist o cultur organizaional omogen sau exist mai multe subculturi ntr-o instituie
public?
Care sunt principalele caracteristici ale culturii sau ale subculturilor instituiilor publice?
Care sunt principalii factori care pot duce la o percepie diferit a culturii
organizaionale?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri am realizat un studiu de caz pe o instituie public cu un
profil complex (primrie). Instrumentul folosit cuprinde cele 60 de ntrebri incluse n cercetarea
lui Denison (pentru care am obinut alfa Cronbach de 0,74 ceea ce reprezint un grad rezonabil
de fidelitate) la care se adaug un numr de 12 ntrebri socio-demografice i ntrebri referitoare
la locul de munc.
Sondajul a fost realizat ntre 4 i 7 aprilie 2011 fiind colectate 78 de chestionare valide.

4. Principalele rezultate
Rezultatele ne prezint valori extrem de apropiate pentru toate cele patru dimensiuni, cu o
dispersie relativ mic (ceva mai mare pentru dimensiunea Misiune).






Dimensiune Media
Abaterea
standard
Implicare 3.51 .49
Consisten 3.51 .42
Adaptabilitate 3.47 .45
Misiune 3.51 .64
Tabel 1: Dimensiunile culturii organizaionale

Aceste valori se situeaz deasupra mediei teoretice (de 3.00). Ne putem forma o prere mult mai
clar dac vom compara aceste rezultate cu cele raportate de Denison et al (2004):

Dimensiunea
Instituia din
Romnia
America Asia
Europa,
Orientul
Mijlociu,
Africa
Implicare 3.51 3.32 3.39 3.35
Consisten 3.51 3.25 3.28 3.26
Adaptabilitate 3.47 3.43 3.42 3.45
Misiune 3.51 3.28 3.21 3.26
Tabel 2: Cultura organizaional date comparative

Aceast comparaie sugereaz c, n cazul acestei Primrii putem vorbi despre o organizaie care
este cu mult peste 50% dintre organizaiile cuprinse n baza de date a lui Denison n privina
tuturor dimensiunilor culturii organizaionale. Rezultatele vor fi interpretate totui cu precauie.
Este greu de crezut c o instituie public ar putea avea valori aa de mari la toate dimensiunile
culturii organizaionale, n special avnd n vedere c instituiile publice romneti nu sunt att
de bine apreciate de ctre ceteni
5
. Avnd n vedere faptul c respondenii au fost asigurai cu
privire la anonimatul rspunsurilor riscul dezirabilitii sociale ar trebui s fie sczut. n urma
unei alte cercetri (andor i Tripon, 2008) s-a constatat c funcionarii publici nu cred c
organizaiile lor sunt medii dinamice i competitive sau care se pot adapta uor la schimbare sau

5
n martie 2010 potrivit unui sondaj efectuat de IRES doar 26% dintre romni aveau ncredere n primrii.
locuri n care indivizii s se sprijine reciproc (ntr-o manier moderat), sunt dispui s rite,
fiind n acelai timp i precaui - rezultatele par prea frumoase pentru a fi adevrate.
Dimensiunile sunt corelate moderat unele cu celelalte.

Implicare Consisten Adaptabilitate Misiune
Implicare
1 .654
**
.679
**
.523
**

Consisten
.654
**
1 .656
**
.652
**

Adaptabilitate
.679
**
.656
**
1 .467
**

Misiune
.523
**
.652
**
.467
**
1
Tabel 3: Corelaii ntre dimensiuni

Cnd analizm trsturile, imaginea ncepe s fie mai puin monolitic. Valorile cele mai mari
sunt cele care corespund dimensiunii Scopuri i obiective, Abilitare i Valori de baz - ceea ce
nseamn c angajaii au o direcie clar, valori mprtite i autonomie suficient n munca lor.
Cele mai mici valori obinute sunt pentru Dezvoltarea capacitilor - un domeniu n care
instituiile publice au investit mai puin (iar n ultimii doi ani de criz economic i restricii
bugetare aceste investiii s-au redus i mai mult).

3.56
3.22
3.39
3.58
3.41
3.45
3.41
3.45
3.41
3.71
3.73
3.75
2
3
4
Empowerment
Team Orientation
Capability Development
Core Values
Agreement
Coordination&Integration
Creating Change
Citizen Focus
Organizational Learning
Strategic Direction&Intent
Goals&Objectives
Vision

Figura 2: Trsturile culturale

Cteva trsturi culturale sunt mai puin omogene dect dimensiunile culturale.
0.39
0.55
0.54
1.23
0.59
0.59
0.70
0.60
0.60
0.54
0.69
0.54
0
0.5
1
1.5
Empowerment
Team Orientation
Capability Development
Core Values
Agreement
Coordination&Integration
Creating Change
Citizen Focus
Organizational Learning
Strategic Direction&Intent
Goals&Objectives
Vision

Figura 3: Trsturile culturale abaterile standard

Abaterile standard pot fi utilizate pentru a evalua puterea culturii organizaionale. Cultura
organizaional este mai puternic atunci cnd oamenii mprtesc aceeai opinie cu privire la
practicile i realitile organizaionale. n timp ce abaterea standard la dimensiunea Consens
demonstreaz mai multe puncte de vedere comune, opiniile sunt ceva mai diferite n cazul
dimensiunilor Scopuri i obiective i (ntr-o msur mai mic ) Orientarea nspre munca n
echip i nvareaorganizaional.

Itemii cu cele mai mari valori sunt:
Nr.
crt.
Item Valoarea Dimensiunea Trstura
21. n situaii conflictuale, ncercm s ajungem
la soluii care s ofere avantaje tuturor
prilor implicate.
3.99 Consisten Consens
20. Avem un cod etic, pe baza cruia ne
ndeplinim sarcinile.
3.97 Consisten Valori de baz
44. n munca de zi cu zi, ncercm s nvm
permanent cte ceva.
3.91 Adaptabilitate nvare
Organizaional
4. Angajaii consider c pot avea un efect
pozitiv asupra organizaiei.
3.88 Implicare Abilitare
53. Avem un program scris, aprobat de
conducere, cu obiectivele care trebuie
ndeplinite
3.82 Misiune Scopuri&Obiect
ive
Tabel 4: Primii 5 itemi culturali

Putem vedea faptul c cei mai puternici itemi provin din toate cele patru dimensiuni precum i
din trsturi diferite. Itemul 20 se refer de fapt lao lege (cod etic pentru funcionarii publici),
itemul 53 este, de asemenea, o datorie prescris pentru fiecare instituie public. Itemul 21 este
legat de o alt caracteristic a administraiei publice - interesul ntr-o funcionare constant a
administraiei publice, n care conflictul este de obicei evitat. Itemii 44 i 4 sunt legai de
descrierea pozitiv a instituiilor publice deja observate - funcionarii publici se declar dispui
s nvee din experienele de zi cu zi care au un impact pozitiv asupra organizaiei.

Nr.
crt.
Item Valoarea Dimensiunea Trstura
50. Strategia organizaiei nu mi este foarte
clar.
*

2.65 Misiune Direcie i intenie
strategic

*
Afirmaiile i interpretrile sunt inversate.
43. Din pcate, se pierd din vedere multe
elemente i informaii.
2.81 Adaptabilitate nvare
Organizaional
11. Autoritatea se deleg astfel nct angajaii
pot lua singuri deciziile care i afecteaz
direct.
2.85 Implicare Dezvoltarea
capacitilor
23. Chiar i n cazul problemelor
controversate, consensul se obine uor.
2.97 Consisten Consens
58. Gndirea pe termen scurt compromite de
multe ori viziunea pe termen lung.
*

2.97 Misiune Viziune
Tabel 5: Ultimii 5 itemi culturali

Din nou regsim elemente de la toate cele patru dimensiuni i din trsturi diferite. Strategia pare
a fi una din probleme - strategia fie nu este foarte bine cunoscut de ctre angajai fie este
compromis de gndirea pe termen scurt. n aceeai ordine de idei o mulime de lucruri nu sunt
luate n considerare ceea ce reflect ideea unei atitudini mai degrab reactive dect pro-active a
administraiei publice. Delegarea nu este specific administraiei publice este totui o activitate
ierarhic. Itemul 23 pare a fi n contradicie cu cel mai puternic item - " n situaii conflictuale,
ncercm s ajungem la soluii care s ofere avantaje tuturor prilor implicate". Poate c
dezacordurile apar de multe ori (n special n problemele dificile) i astfel se consum mult timp
i energie pentru gsirea unor soluii.
ncercnd s gsim factorii determinani ai modului n care cultura organizaional este vzut au
fost msurate mai multe variabile socio-demografice i variabile referitoare la munc; am utilizat
compararea mediilor cu scopul de a vedea dac aceti factori au o anumit influen asupra
dimensiunilor culturale.
Poziia influeneaz dimensiunea Implicare pentru funcionarii de conducere media este de
3.94 iar pentru funcionarii de execuie este de 3.44. Managerii se simt mai abilitai dect
subordonaii lor i au un sentiment diferit al proprietii i al responsabilitii.
n instituie exist opt direcii diferite i am ncercat s vedem dac fiecare dintre ele are un alt
tip de subcultur. Per ansamblu, variabila direcie nu are nici o relaie semnificativ cu oricare
dintre dimensiuni. Pentru arhitectur i dezvoltare urban valoarea nregistrat de Implicare este
mai mare (3.93), provenind dintr-o expertiz puternic i autonomie n munc. n rest putem
afirma c nu exist subculturi organizaionale n instituie.
O anumit diferen apare atunci cnd funcionarii publici sunt ntrebai despre planurile avute
pentru urmtorii trei ani. n timp ce majoritatea (81.9 %) se vd muncind n aceeai instituie, cei
care i doresc s prseasc sectorul public n favoarea celui privat au valori semnificativ mai
mici pentru toate dimensiunile culturale. Nu exist nici o diferen n cazul celor care i doresc
s lucreze n alte instituii publice .
Alte diferene sunt legate de vechimea n munc - cei cu mai mult de 15 ani de experien n
aceeai instituie nregistreaz valori mai mari pe fiecare dimensiune cultural. Cu aceast
vechime n munc vine i o mai bun cunoatere a instituiei, o mai bun adaptare la valorile i
practicile organizaionale. Vrsta n sine nu are nici o relaie semnificativ cu cultura
organizaional (lund n considerare faptul c serviciul public este destul de deschis, muli
dintre funcionarii publici ncepndu-i cariera n alt parte - ntr-o alt instituie public sau n
sectorul privat).

Vechime Implicare Consisten Adaptabilitate Misiune
Peste 15 ani Media 3.97 3.83 3.82 3.78
Total Media 3.51 3.51 3.47 3.52
Tabel 6: Vechimea n munc i dimensiunile culturale

Cum era de ateptat, satisfacia n munc este legat de dimensiunea Implicare cu ct sunt mai
puin satisfcui cu att sunt mai puin implicai indivizii. Nu exist diferene semnificative n
cazul celorlalte trei dimensiuni culturale.
Variabile care nu au nici un impact semnificativ asupra culturii organizaionale sunt sexul
respondenilor, starea civil, educaia, domeniul de studii, tipul de munc (de teren, birou sau
relaii cu publicul).
n general, exist puine variabile care influeneaz percepia funcionarilor publici asupra
culturii organizaionale. Dimensiunea Implicare este mai sensibil - factori precum poziia,
satisfacia sau dorina de a munci n sectorul privat influeneaz valoarea sa. Doar vechimea are
un impact asupra tuturor celor patru dimensiuni, n rest cultura organizaional pare a fi
perceput ntr-un mod similar de ctre toi funcionarii publici.

5. Concluzii
Cultura organizaional a instituiei publice studiate este una omogen - n ciuda complexitii
activitilor i a structurii complexe (opt direcii, compusedin mai multe birouri i servicii), i
am constatat c exist indicii n privina existenei unei subculturi doar ntr-una dintre direcii.
Rezultatele ne arat o percepie a unei culturi organizaionale potrivite pentru performan -
mediile pentru cele patru dimensiuni culturale (Implicare, Adaptabilitate, Consistena i
Misiune), fiind mai mari dect mediile organizaiilor studiate de ctre Denison i partenerii si.
Aceast percepie bun a instituiei din partea funcionarilor publici este departe de cea a
cetenilor, oferindu-ne fie imaginea de solidaritate instituional sau o opinie exagerat cu
privire la caracteristicile organizaiei lor.
Exist foarte puine variabile care pot influena acest punct de vedere - vechimean munc fiind
cea mai influent. Ali factori sunt legai numai de Implicare poziia deinut, planurile de
viitor sau satisfacia n munc.
Acesta fiind un studiu explorator, o serie de concluzii au fost trase. n primul rnd valorile par a
fi prea frumoase pentru a fi adevrate. Practicile i comportamentul organizaional trebuie s fie
studiate prin folosirea altor metode fie prin observare fie folosind interviuri. O atenie
suplimentar ar trebui s fie acordat i credinelor i asumpiilor de baz ce ghideaz aciunea.
Nu a fost o sarcin uoar ncercarea de a adapta instrumentul la realitile administraiei publice
romneti. Gradul de succes nu este foarte clar - n timp ce am avut un nivel suficient de
fidelitate (alfa Cronbach fiind de 0,74) - o analiz factorial (o ntreprindere riscant avnd n
vedere numrul mic de cazuri) a sugerat o alt grupare a variabilelor pe opt factori, destul de
diferit fa de cea indicat de ctre Denison. Astfel sunt necesare eforturi suplimentare n
ncercarea de a mbunti acest instrument.
6. Bibliografie
1. Deal T. E. and Kennedy, A. A. 1982. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life, Harmondsworth: Penguin Books.
2. Delobbe Nathalie, Robert R. Haccoun, and Christian Vandenberghe. Measuring Core
Dimensions of Organizational Culture: A Review of Research and Development of a
New Instrument. Universit Catholique de Louvain, Working Paper 53
3. Denison, D. R., A. K. Mishra. 1995. Toward a Theory of Organizational Culture and
Effectiveness. Organization Science 6(2): 204223.
4. Denison, Daniel R., Stephanie Haaland, and Paulo Goelzer. 2004. Corporate Culture and
Organizational Effectiveness: Is Asia Different From the Rest of the World?.
Organizational Dynamics 33/1: 98109.
5. Hofstede, G. 1980. Culture's Consequences: International Differences in Work Related
Values. Beverly Hills, CA: Sage Publications.
6. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., and Sanders, G. 1990. Measuring organizational
cultures: A qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science
Quartely 35: 286-316.
7. IRES. Barometrul ncrederii romnilor. March 2010, found at
http://www.ires.com.ro/uploads/articole/barometrul-increderii-romanilor.pdf, accessed at
04.01.2011
8. Koberg, C.S., and Chusmir, L.H. 1987. Organizational culture relationships with
creativity and other job-related variables. Journal of Business Research 15: 397-409.
9. Peters, T.J . and R.H. Waterman. 1982. In Search of Excellence: Lessons from America's
best run companies. New York: Harper and Row.
10. Pettigrew, A..M. 1979. On Studying Organizational Cultures. Administrative Science
Quarterly 24/4: 570-581.
11. andor, S. D., and Ciprian Tripon. 2008. Romanian Public Servants On Public
Administration Reforms. Transylvanian Review of Administrative Sciences. 23E: 100-
116
12. Schein, E.H. 1992. Organizational Culture and Leadership, 2
nd
edition, San Francisco:
J ossey-Bass.
13. Schein, Edgar. 1993. Organizational Culture and Leadership. In Classics of Organization
Theory edited by J ay Shafritz and J . Steven Ott 2001. Fort Worth: Harcourt College
Publishers.

Acknowledgement
This paper is part of a larger project number 2254/PNII/IDEI/2008, The Impact of gender on
Organizational Culture of Public Organizations. Study of The Presence of Women in top Public
Organization's Management, financed by the Romanian National Council for Research in Higher
Education (CNCSIS).