Diana-Maria Cismaru

COMUNICARE INTERN N ORGANIZAII

CUPRINS INTRODUCERE/7 METODE DE STUDIU N COMUNICAREA INTERN/8 Cantitativ versus ca
litativ Metode cantitative Metode calitative Metode integrate de studiu CONDUCER
E I COMUNICARE/17 Elemente distinctive n stilul de conducere i comunicare Variabile
situaionale i influena asupra stilului de conducere Autoritar, democratic, permisi
v: tipuri i subtipuri REELE DE COMUNICARE FORMAL I INFORMAL/28 Direcii i sensuri de com
unicare: deficiene frecvente Reele de comunicare formal: modele informaionale pe pla
n intern Comunicarea i structura informal: reele subtile COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONA
L I COMUNICAREA INTERN/35 Puterea i influena: obiective i traiectorii personale Rolur
i n grupul de lucru: sarcini comune i participare inegal Conflictele: strategii de
gestionare la nivel interpersonal i managerial Stresul i performana: posibiliti de am
eliorare prin comunicare IDENTITATEA ORGANIZAIONAL CA BAZ A COMUNICRII STRATEGICE/48
Diferene ntre noiuni: identitate, climat, cultur Instrumente de analiz: percepia din
interior i din exterior Identitatea la nivel strategic: proiectare i gestionare In
strumente pentru comunicarea identitii organizaionale CULTURA ORGANIZAIONAL: VALORILE
I ADAPTAREA/58 Adaptarea prin valorile colective Geneza culturii organizaionale, n
interior sau exterior O perspectiv analitic: complexul de valori i organizaia n cutar
ea excelenei: direcii i dileme COMUNICAREA INTERN I MANAGEMENTUL PERFORMANEI/69 Motivai
e i performan: teorii i factori Transformarea motivaiei extrinseci n motivaie intrinsec
(downshiftingul) Analiza comportamental i performana mbuntirea performanei prin comuni
re intern COMUNICAREA INTERN STRATEGIC/80 Publicuri i aciuni de comunicare orientate
Planuri, obiective, strategii Campanii de comunicare intern Comunicarea intern n ca
z de criz N LOC DE CONCLUZII. NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE: OPORTUNITI I PROVOCRI/89
BIBLIOGRAFIE/94
Cuvnt nainte Necesara comunicare intern Managementul performanei nu mai poate fi sin
gura opiune pentru organizaiile aflate n contexte concureniale sau n schimbare. Atunc
i cnd clienii au de unde alege, companiile trebuie s fac tot posibilul pentru a deve
ni mai bune, mai aproape de consumatori. Pe scurt, orice organizaie, indiferent d
e industria n care se afl, este nevoit s creeze valoare pentru clieni. Un asemenea de
mers necesit implicare organizaional la toate nivelurile. nelegerea factorilor care d
uc la crearea de valoare pentru clieni i a rolului fiecruia din organizaie pentru li
vrarea acestei valori reprezint de fapt unul dintre elementele cheie ale firmelor
care opereaz n contextul concurenial actual. Tot ceea ce face i, mai ales, ceea ce
nu face o companie, afecteaz percepia consumatorilor asupra valorii produsului. Pe
de alt parte, n contexte de schimbare, de presiuni demografice, de liberalizare a
pieelor, firmele responsabile i loializeaz angajaii, tratndu-i ca pe nite veritabili c
lieni interni. Romnia se afl ntr-un asemenea context, de intensificare concurenial n ap
roape toate sectoarele de activitate i de maturizare consumerist. n plus, Romnia se
confrunt deja cu o criz explicit de personal calificat. Consecina fireasc este c major
itatea companiilor acord o atenie sporit managementului resurselor umane, deci moti
vrii, satisfaciei i, n final, loializrii angajailor. Am intrat, oare, ntr-o nou er,
angajaii aleg firmele i nu invers? Aceasta implic c ntreprinderile trebuie s se vnd p
ele nsele ca pe orice alt produs? Sunt, oare, angajaii i consumatori ai produselor
pe care le fabric? Consum aceste produse pentru c au ncredere n ele, pentru c le ofer u
n plus de valoare comparativ cu cele din oferta concurenilor? Comunicarea intern e
ste una dintre prghiile importante pentru articularea de rspunsuri corecte la asem
enea ntrebri. Mai mult, comunicarea intern este nu doar sarcina implicit a unui depa
rtament de profil, ci trebuie s devin o practic a tuturor, n funcie de nivelul de res
ponsabilitate. De exemplu, un proiect eficient se concretizeaz n extern, dar trebu
ie vndut i n intern. Comunicarea intern nu presupune ns numai informare, ci i motivar
idelizare, concertare i sprijinirea asumrii obiectivelor de ctre echipe. Managerii n
cep s contientizeze necesitatea unei bune comunicri interne, nu doar de sus n jos i n
ici numai de tip informativ. Unele dintre marile capcane ale domeniului este, pe
de o parte, excesiva formalizare, pe de alt parte tratarea sa doar la nivel scri
s. Cu un ziar de ntreprindere i un avizier nu se face comunicare intern, ceea ce nse
amn c este nevoie de profesionalizare i n aceast arie, vital pentru organizaii. Ca oric
e domeniu la nceput, i aici mai sunt multe lucruri de probat i de spus, cel puin pen
tru organizaiile romneti. Practica comunicrii interne cunoate ns o evoluie rapid, viz
majoritatea firmelor de dimensiuni peste medie, dar i n dezvoltarea trainingurilo
r i a conferinelor profesionale de profil. Era, deci, momentul apariiei unei cri stru
cturate despre acest subiect, care s trateze tehnicile i instrumentele eficiente a
le comunicrii interne, dar i dimensiunea sa strategic. Diana Cismaru merit felicitri
nu numai pentru curajul de a marca un moment hotrtor pentru literatura romneasc de p
rofil, ci i pentru modalitatea n care aplic n fiecare zi bunele practici din carte a
lturi de studenii Masteratului de Management i Comunicare n Afaceri. Florina Pnzaru
INTRODUCERE ntre practica i tiina comunicrii se creeaz din ce n ce mai mult un decalaj,
o difereniere care le face s par ca domenii foarte diferite. Ambele ncearc s fac fa
chimbrile accelerate induse de dezvoltarea lumii postmoderne; ambele caut noi pers
pective i noi atitudini care s ofere soluii la problemele cu care se confrunt. Cerce
tarea teoretic vizeaz din ce n ce mai mult ci de aplicare imediat pentru demonstrarea
validitii teoriilor, n timp ce practica e receptiv la idei noi care aduc beneficii n
activitate. Totui, presiunea timpului i face pe specialitii i experii din departamen
te i firme s aplice din ce n ce mai puin teoriile i metodele nvate n cursul ciclurilo
studii i s apeleze la reete testate i verificate deja, sau s elaboreze programe de c
omunicare bazate mai mult pe intuiie dect pe date obiective. Totodat, rigoarea meto
delor i accesul la programele de statistic social i impinge pe cercettorii din tiinele
sociale spre un limbaj care pare sofisticat pentru specialitii n comunicare; de as
emenea, perspectivele accentuat analitice i critice par s ofere prea puin instrumen
te concrete pentru practic. Rezultatul este izolarea n comuniti diferite, care comun
ic, fiecare dintre ele, doar n interior. n ceea ce privete domeniul mai ngust al comu
nicrii n organizaii, fenomenul este extrem de vizibil. Exist o multitudine de cercetr
i n ultima vreme, cu rezultate incontestabile, i teorii care i-au demonstrat deja f
uncionalitatea n practic. ns specialitii din departamentele de comunicare i resurse uma
ne sunt solicitai s rezolve ct mai repede probleme concrete ale organizaiei, problem
e care au devenit din ce n ce mai complexe odat cu globalizarea, explozia noilor m
edia i dezvoltarea societii informaionale. Pe fondul unei realiti care se desfoar acc
at, este nevoie de o cale de mijloc ntre teorie i practic, de o punte ntre a fi, a anal
iza i a face s fie, ntre analiz teoretic i instrumente concrete de intervenie. Comun
ii trebuie s i construiasc o modalitate de interpretare a ideilor i de culegere a dat
elor care, fr s complice analiza, s ofere o baz pentru aciuni de comunicare n interior
n exterior. n aceast ordine de idei, cartea de fa ofer repere pentru comunicarea inte
rn aplicat n organizaii. Domeniu aflat nc la nceputuri n practica romneasc, comunica
tern a fost oarecum neglijat n favoarea comunicrii externe, considerndu-se c este mai
puin important. Zona de interior a organizaiei a fost considerat ca fiind teritoriul p
sihologilor i sociologilor, ns ncepe s fie considerat din ce n ce mai mult, dup modelu
american, ca fiind i o zon de intervenie pentru comunicatori. Cartea cuprinde noiuni
, instrumente de analiz precum i modele de interpretare utile pentru cei care se f
ormeaz n domeniul comunicrii, precum i pentru cei care profeseaz deja sau pentru spec
ialitii din domenii conexe care doresc s priveasc organizaiile printr-o alt perspecti
v. Doresc s mulumesc tuturor celor care m-au sprijinit i ncurajat pe parcursul scrier
ii acestei cri: colegilor, colaboratorilor i nu n ultimul rnd studenilor, ale cror ntr
i i dileme m-au orientat spre forma i modelul actual. Diana-Maria Cismaru
METODE DE STUDIU N COMUNICAREA INTERN
Pentru intervenia comunicaional n organizaii, primul pas se refer la analiz, la investi
gaia realitii. Pentru a comunica trebuie s se tie cu cine se comunic, n ce atmosfer
ic, care este starea de fapt a organizaiei i care sunt obiectivele manageriale pent
ru perioada imediat urmtoare i n perspectiv. nainte de a comunica, cel care dorete s pr
oiecteze planuri de comunicare trebuie s obin un tablou coerent al organizaiei. Imag
inea de ansamblu nu se poate obine prin simpla observaie sau prin interpretare la
nivelul simului comun. Realizarea cercetrii duce la o serie de beneficii: n primul
rnd, adoptarea unei posturi active, n care se poate interveni cu promptitudine n si
tuaii neateptate sau se pot descoperi anumite probleme ntr-un stadiu incipient. n al
doilea rnd, cercetarea bine realizat contribuie la coordonarea eficient a oricrui t
ip de intervenie. n fine, realizarea cercetrii presupune c se obin fapte (nu opinii)
ca baz de plecare a aciunilor de comunicare intern. Odat stabilit importana analizei c
a idee premergtoare comunicrii, iese n eviden necesitatea unui algoritm al analizei.
Toate deciziile sau planurile unui specialist n comunicare intern trebuie s se baze
ze pe fapte identificabile, demonstrabile. Altfel, atitudinea sa va fi sau aceea
de permanent sondare intuitiv a realitii, cu consecine nefavorabile asupra activitii u
lterioare. Fr un efort de analiz bazat pe segmente reprezentative din interior este
dificil de elaborat un program cu efecte pozitive, iar evaluarea eficienei progr
amului i a problemei care trebuie rezolvat este practic imposibil. ntr-un cuvnt, cerc
etarea este aceea care ajut n trecerea de la iniiative aparinnd simului comun la aciuni
planificate. Etapa de cercetare va fi orientat spre: a. stabilirea scopului cerc
etrii, a zonei din organizaie din care trebuie culese cu prioritate informaiile; b.
fixarea metodelor adecvate, concepia instrumentelor; c. determinarea unui eantion
de angajai semnificativ pentru problema studiat; d. aplicarea instrumentelor; e.
prelucrarea rezultatelor i interpretarea. Urmtoarea ntrebare care se poate pune se
leag de nivelul de complexitate al analizei. Astfel, o parte dintre experii n comun
icare nu recurg la metode de cercetare pentru c au nvat (n cadru universitar sau din
literatura de specialitate) un algoritm complicat al cercetrii i nu dispun de timp
pentru a-l urma. De exemplu, pretestarea instrumentelor de cercetare sau verifi
carea consistenei prin coeficientul Alpha Crombach sunt etape greu de realizat pe
ntru specialistul n comunicare cruia i se solicit soluii imediate pentru probleme co
ncrete. n consecin, nivelul de complexitate al analizei n comunicarea intern este unu
l mediu: se
investigheaz o singur organizaie, cu categorii de angajai cu care se poate veni uor n
contact, deci eventualele probleme de metod se pot corecta din mers, ipotezele/sc
opurile investigaiei nu se refer la aspecte de rang mare de generalitate, iar inst
rumentele sunt contextuale (nu se dorete perfecionarea lor pentru a intra ntr-un in
strumentar stabil). Deci este suficient s existe scopuri clare ale cercetrii, s se
aleag o metod sau un complex de metode, s se construiasc un instrument adecvat (ches
tionar, ghid de interviu sau de observaie) i s se interpreteze astfel nct s se obin co
luzii utile pentru intervenia ulterioar. Cantitativ versus calitativ Cele dou tipur
i de metode au generat decenii de-a rndul dispute privind avantajele sau dezavant
ajele, corectitudinea sau utilitatea folosirii lor. Consideraiile evaluative s-au
dovedit adeseori hazardate, din cauza partizanatului: criticii se situau fie de
o parte, fie de alta, fiecare aprnd una dintre poziii. Dihotomia calitativ-cantita
tiv, conform acestor dispute, arta astfel 1 tradus sub form de caracteristici : Met
ode calitative slabe flexibile subiective supuse ideologiilor studii de caz specul
ative ancorate n date concrete Metode cantitative tari fixe obiective scap incidenei
valorilor sondaje testeaz ipoteze abstracte
Dup o perioad ndelungat n care metodele cantitative au fost privilegiate, s-a nregistr
at un reviriment al metodelor calitative. n special n studiul aspectelor interne a
le organizaiilor, n care metodele se aplic pe grupuri restrinse de angajai, sunt pre
ferate metodele calitative. Chiar i n cercetarea din exterior (pe publicurile exte
rne) pot fi preferate metodele calitative, cu scopul de a realiza analize i inves
tigaii cu costuri minime. n ceea ce privete disputa cantitativ versus calitativ s-a m
ers n ultimele dezbateri metodologice spre o linie de mijloc n care s-a evideniat c pe
de o parte c nici metodele cantitative nu sunt att de infailibile cum s-a susinut,
nici metodele calitative nu pot da rspunsuri la toate aspectele subtile ridicate
de o problem oarecare de cercetare. Dup cum se va vedea din celelalte subcapitole
, avantajul metodelor de cercetare cantitative fa de metodele de cercetare informa
le este acela c se strng date care descriu cu acuratee realitatea (se pune accent p
e obiectivitate att n construirea instrumentelor ct i n interpretarea rezultatelor) i
care pot constitui puncte de plecare pentru elaborarea unor modele generale. Rez
ultatele obinute sunt considerate reprezentative pentru publicurile studiate: atu
nci cnd se doresc informaii care s caracterizeze ct mai exact categorii destul de la
rgi de persoane, metodele cantitative sunt mai indicate. 2 Criticile aduse metod
elor cantitative vizeaz :
1
David Silverman, Interpretarea dateloor calitative- Metode de analiz a comunicrii,
textului i interaciunii, Polirom. Iai, 2004, p.42. 2 Idem, p. 47.
contactul redus cu oamenii care formeaz universul cercetrii; variabilele sunt defi
nite arbitrar de ctre cei care proiecteaz cerrcetarea; n interpretare se strecoar ju
deci de valoare, deci obiectivitatea nu este de fapt att de pronunat aa cum se crede;
Metodele de cercetare calitative (informale) sunt aplicate frecvent n domeniul co
municrii. Cercetarea informal prezint avantajul costurilor reduse i a economiei de t
imp, precum i al simplitii, comparativ cu algoritmul mai precis caracteristic metod
elor formale. Metodele calitative, dei nu ofer informaii uor de standardizat, prezin
t avantajul diversitii i al includerii n studiu al unor aspecte de finee (cum ar fi co
municarea non-verbal) care scap anchetei prin chestionar sau analizei de coninut. Dez
avantajul cercetrii informale decurge din faptul c rezultatele obinute sunt orienta
tive, ele nu permit profesionistului n comunicare s desprind concluzii generale cu
privire la publicul vizat. 3 Criticile aduse metodelor calitative vizeaz : - nesi
gurana rezultatelor (rezultatele nu pot fi valide); - pierderea, afundarea cercettor
ului n cmpul de cercetare: volumul mare al datelor l poate deturna de la scopul sta
bilit iniial; - problema coeficientului de siguran: msura n care ncadrarea n categori
face la fel de ctre cercettori diferii. Deficienele fiecrui tip de metode s-ar ameli
ora parial n cazul completrii lor n cadrul metodelor de studiu integrate. Motivul pe
ntru care cercetrile nu recurg prea des la combinarea tipurilor de metode se refe
r la faptul c cercettorii se situeaz ntr-o singur tabr metodologic, fie calitativ,
ativ. Metode cantitative Aa cum s-a subliniat i mai sus, nsuirea metodelor cantitativ
e nu presupune n mod necesar aprofundarea ntr-o manier sociologic: organizaiile nu re
prezint un univers de dimensiuni mari pentru cercetare, deci cerinele de reprezent
ativitate se realizeaz mai uor, iar rezultatele nu necesit n toate cazurile metode d
e prelucrare statistice. Scopul cercetrii cantitative n comunicarea intern este de
a procura o colecie de date suficient de relevante pentru a permite caracterizare
a realitii din interior, o versiune a realitii pe baza creia s se construiasc ulterior
strategiile de comunicare. Acest tip de metode (metodele cantitative sunt denumi
te uneori i metode formale) utilizeaz proceduri sistematice pentru msurtori i evaluri
e aplic pe eantioane reprezentative, stabilite printr-o modalitate de selecie; ele
ofer rezultate cu grad mare de validitate i generalitate. n linii mari, se aplic urmt
orul algoritm: - Stabilirea problemei i a aspectelor ei msurabile (operaionalizarea
conceptelor ce vor fi folosite n msurare); - Dezvoltarea unei ipoteze care corele
az variabilele puse n discuie; - Definirea eantionului reprezentativ, alegerea metod
elor i construirea instrumentelor de investigare; - Obinerea datelor (faza concret
a cercetrii); - Interpretarea datelor i comunicarea rezultatelor.
3
-
Idem, pp. 49-51.
A. Metoda cea mai frecvent folosit este ancheta folosind chestionarul ca tehnic de
lucru. Sondajele asupra opiniei publice sunt folosite pe scar larg de specialiti, n
cepnd de la experi n marketing pn la politicieni. n general, liderul oricrei organizai
folosete metoda pentru a determina gradul n care se poate obine sprijinul publiculu
i intern. Ancheta prin chestionar este folosit pe scar larg pentru studiul probleme
lor din organizaii. n general, se folosete aceast metod fie pentru a determina proble
me din interior, fie msura n care se poate obine sprijinul anumitor segmente intern
e pentrunsurile care urmeaz s fie luate, fie pentru a determina caracteristici de i
magine i identitate. Exist cteva cerine pentru asigurarea reprezentativitii: (a) Stabi
lirea corect a obiectivului: nu se poate formula un obiectiv vag precum studiul co
municrii interne pentru un chestionar, nu se va putea realiza; (b) Identificarea c
orect a eantionului, aplicnd una din metodele de selecie: (1) eantionul aleator - est
e eantionul obinut fr o regul de selectare a subiecilor care rspund; (2) eantionul sis
matic - cu pas statistic; (3) eantionul multistratificat - n sensul c se introduc m
ai multe variabile (gen, vrst, nivel de instruire) i se impune o anumit proporie n rap
ort cu fiecare variabil introdus. (c) Aplicarea aceluiai instrument de cercetare as
upra tuturor subiecilor, n acelai mod: e de dorit s nu se schimbe nimic din ghidul d
e interviu pe tot parcursul interogrii subiecilor (chiar i o virgul introdus sau un s
inonim pot influena sensul ntrebrii i rspunsul). n al doilea rnd, intervine problema op
eratorilor de interviu care trebuie s fie instruii astfel nct s nu influeneze rspunsuri
le prin mimic sau prin intonaie. Instrumentul de investigare include mai multe ele
mente: o parte introductiv (n care se prezint subiectul sondajului, importana partic
iprii celor selectai, i modul de utilizare a rezultatelor anchetei), ghidul de inte
rviu i formularul de completat. Din punct de vedere al formei lor, exist mai multe
tipuri de ntrebri: nchise (care permit doar alegerea dintre dou sau mai multe varia
nte de rspuns prestabilite) i deschise (rspunsul e formulat n mod liber de ctre subie
ct). Acest al doilea tip de ntrebri se recomand n studiul problemelor complexe, ofer
informaii bogate att despre personalitatea celor anchetai ct i despre problema studia
t. Principala problem pe care o ridic este aceea a cuantificrii mai dificile a datel
or, de multe ori apelndu-se la analiza de coninut pentru a se realiza o analiz a rsp
unsurilor la acest tip de ntrebri. Din punct de vedere al funciei n cadrul chestiona
rului, ntrebrile pot fi: introductive (de punere n contact cu tema n discuie), de tre
cere (de la o tem la alta sau de la un aspect la altul), filtru (sunt ntrebri care
bifurc traseul interviului n raport cu rspunsul dat), de opinie/motivaie, de control
(se testeaz sinceritatea subiectului), de identificare (elemente de caracterizar
e a respondentului). Formularea corect a ntrebrilor presupune ca ele s fie nelese de nt
reaga populaie anchetat, s nu aib sensuri multiple i s nu determine o reacie emoional
e poate perturba rspunsul B. Una din metodele cel mai des folosite este studiul d
ocumentelor scrise prin tehnica analizei de coninut. Scopul ei, pentru comunicato
rul i analistul organizaional, este de a determina forma n care mesajele emise au a
juns n final la publicurile- int, i impactul acestora asupra imaginii organizaiei. An
aliza de coninut se realizeaz, n cazul comunicrii interne, pe transcrierile unor nreg
istrri discursurile personalitilor sau discuiile din cadrul unui focus-grup. Unitile d
e analiz de coninut sunt: unitatea de nregistrare (acea parte ce urmeaz a fi categor
izat i introdus ntr-una din categoriile schemei de analiz), unitatea de context (acel
segment al comunicrii ce permite caracterizarea unitii de nregistrare) i unitatea de
numrare (cu ajutorul
creia se exprim cantitativ primele dou tipuri de uniti). Analiza de coninut poate mbrc
mai multe forme: analiza de frecven (nregistrarea frecvenei de apariie a unor uniti de
registrare), analiza de tendin (evideniaz atitudinea neutr, favorabil sau nefavorabil
raport cu o anumit tem: analiza de imagine), analiza evaluativ (identificarea enunur
ilor n legtur cu o anumit tem i acordarea de ponderi n funcie de atitudinea fa de ac
eme), analiza de contingen (face apel la calculul probabilitilor i permite evidenierea
structurilor asociative n cadrul comunicrii: este o tehnic subtil mai puin folosit n c
omunicarea intern). c) Observaia sistematic - este percepia i nregistrarea atent i pla
ficat a fenomenelor, obiectelor, evenimentelor, n dependen de o situaie determinat.. O
bservaia este de dou feluri: nestructurat i structurat (aceasta din urm foosete planuri
pentru selecia, nregistrarea i codificarea datelor). Pentru ca observaia s fie corec
t, trebuie s fie respectate o serie de reguli n ceea ce privete: - condiiile prealabi
le observrii: s fie stabilit ghidul de observare; - coninutul notelor de observaie:
s includ data, ora, durata observrii; faptele s fie notate pe teren, s fie notate n mo
d obiectiv, fr s se includ opiniile, emoiile, comentariile subiective ale observatoru
lui; - definitivarea datelor de observaie: ulterior se realizeaz ncadrarea datelor n
sistemele de categorii. d) Experimentul presupune crearea n laborator a unor sit
uaii urmrindu-se legtura ntre anumite variabile; de obicei grupul experimental este ur
mrit n paralel cu un grup de control asupra cruia nu se intervine tocmai pentru a com
para efectele modifcrii intenionate a variabilelor urmrite. Exist mai multe clasificr
i ale experimentelor - de exemplu, dup locul de organizare, pot fi n laborator sau
pe teren; la rndul lor, experimentele n laborator pot avea ca subiect un mic grup d
in interiorul organizaiei cruia fie i se propune analiza funcionrii proprii (grupuri
de pregtire) fie funcionarea n situaii impuse (grup orientat spre sarcin); Metode cali
tive Metodele calitative prezint avantaje semnificative pentru cercetarea i proiec
tarea comunicrii organizaionale (avantaje menionate deja). Economia de timp i de cos
turi sunt cele mai frecvent invocate avantaje care determin alegerea lor. Pericol
ul care trebuie evitat n acest caz este n primul rnd superficialitatea: recursul la
metode calitative nu trebuie s nsemne abandonarea obiectivitii i a investigaiei siste
matice (cu alte cuvinte, exist reguli care trebuie respectate pentru ca metodele
calitative s produc rezultate valide). a) Studiul documentelor se pot studia orice
documente care pot furniza date despre comportamentul, structura formal, stara e
conomic, actele de comunicare i imaginea organizaional: regulamentul, statutul, orga
nigrama, declaraia de principii .a. n legtur cu aceasta nu exist o regul clar, metoda
adapteaz n funcie de scopul studiului. Analiza mesajelor primite prin pota clasic i e
lectronic, sau prin telefon, reprezint una din variantele studiului documentelor c
a metod de cercetare. b) Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebi
re de chestionar, interviul implic ntotdeauna informaii orale, cu avantajul flexibi
litii, al posibilitii de a obine rspunsuri specifice la fiecare ntrebare, precum i al
servrii comportamentelor non-verbale i al standardizrii condiiilor de rspuns. Se pot
aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu ntrebri nchise, n care ntrebrile
, succesiunea i variantele limitate de rspuns sunt prestabilite; (b) interviul ghi
dat sau focalizat, care abordeaz teme i ipoteze dinainte stabilite,
dar ntrebrile i succesiunea lor nu sunt prestabilite; (c) interviul cu ntrebri deschi
se, n care ordinea i succesiunea ntrebrilor e prestabilit, dar rspunsul nu se ncadreaz
categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, n care cursul discuiei pleac de la u
n punct prestabilit, dar e flexibil n funcie de rspunsurile subiectului. n ansamblu,
interviul ofer date calitative extrem de interesante, dar necesit timp ndelungat i
cost ridicat, i se nregistreaz erori datorate operatorilor de interviu. c) Focus-gr
upul presupune alctuirea unui grup de 6-12 persoane, alese n aa fel nct s reprezinte u
n anumit segment de public intern. Mediatorul care conduce discuiile ncurajeaz dezb
aterea liber a anumitor teme de interes pentru strategia organizaiei, aplicnd tehni
ca interviului focalizat. n funcie de timpul acordat ntlnirii (care poate fi de o or,
maxim dou ore), se alctuiete un ghid de 10-15 ntrebri (formulate ct mai creativ, se p
ot pune i ntrebri care vizeaz indirect problema aflat n discuie, pentru a testa sinceri
tatea rspunsurilor) care sunt puse pe rnd participanilor. Rolul mediatorului este:
de a construi un grup de discuie format din cei prezeni (care sunt selectai ca eanti
on i nu se cunosc naintea dezbaterii), de a construi o atmosfer destins (n care cei i
ntervievai s fie ncurajai s-i exprime opiniile), de a acorda pe rnd cuvntul celor prez
, invitnd i pe cei mai reinui s rspund, astfel nct cei prezeni s beneficieze de un
oximativ egal de exprimare. Rspunsurile fiecrui participant se noteaz pe msur ce sunt
date, urmnd a fi analizate ulterior mpreun cu nregistrarea video. n decursul discuiil
or, mediatorul trebuie s limiteze polemicile i discuiile care angreneaz numai doi-tr
ei participani, s fie obiectiv n legtur cu problema dezbtut i s nu-i exprime opiniil
numai s solicite opiniile participanilor. De asemenea trebuie s nu influeneze rspunsu
rile nici prin textul ntrebrii, nici prin intonaie sau mimic. 4 n legtur cu conceperea
ghidului de interviu pentru focus-grup, experii recomand ca : (1) ntrebrile s nu fie
prea multe (7-10 ntrebri) altfel durata discuiei se prelungete nepermis de mult, cee
a ce determin eecul investigaiei; (2) numrul redus al ntrebrilor impune o alegere i o f
ormulare ct mai bun, o misiune dificil care necesit uneori contribuia mai multor spec
ialiti; (3) moderatorul trebuie s dea dovad de flexibilitate i s adauge pe loc 1-2 ntr
ebri dac simte c acestea ar fi de folos, i n acest scop s rezerve 10-15 minute la fina
l. Rspunsurile notate sunt analizate ulterior mpreun cu materialul audio-video nregi
strat, urmrindu-se i reaciile non-verbale ale participanilor. Scopul analizei este d
e a descoperi atitudinea participanilor cu privire la organizaie i purttorii ei de i
magine. Metode integrate de studiu Exist un al treilea tip de metode, care nu se
pot ncadra n mprirea cantitativ- calitativ pentru c pot face apel la un evantai de met
e din ambele categorii rezultatul fiind un ansamblu (variabil pentru fiecare pro
blem studiat) al crui scop este de a diminua dezavantajele fiecrui tip particular de
metod, pentru a constitui un tablou ct mai fidel i complet al realitii organizaionale
investigate. 5 Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite n anali
za organizaiilor : a) Studiul de caz - presupune tehnici variate de colectare a d
atelor i vizeaz asamblarea unor informaii ct mai precise pentru nelegerea unei anumite
situaii. Ele pot lua forma observaiei participative, a analizei sociometrice sau
a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot preocupa de probleme
aa cum sunt ele definite i identificate de responsabilii organizaiei;
4 5
Traian Rotariu, Petru Ilu, Ancheta sociologic i sondajul de opinie, Polirom, Iai, 20
01, pp. 66-67. idem, pp. 533-534
altele se pot preocupa de probleme ce reies dup un examen obiectiv al organizaiei
( abordarea clinic); b) Studiul comparativ urmrete ca, prin evidenierea similitudini
lor/diferenelor dintre organizaia studiat i altele, s se ajung la o cunoatere aprofunda
t a aspectelor cercetate; raionamentul comparativ nu se exercit doar asupra unor el
emente empirice, ci asupra proprietilor acestor elemente i a relaiilor ntre aceste pr
oprieti. Studiile se pot desfura fie extensiv (pe un numr mai mare de organizaii/centr
e teritoriale), fie intensiv (pe un numr mai mic, dar recurgndu-se la tehnica panel,
adic la studiul evoluiei n timp pentru anumite aspecte); c) Simularea const n constr
uirea i aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un fenomen sau o catego
rie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcionarea unui anumit
sector, ci de a explora consecinele unor proprieti sau ale comportamentului actoril
or implicai asupra funcionrii de ansamblu a sistemului. Se poate spune c simularea e
ste, de fapt, un cvasi-experiment. Un alt element care structureaz metodele compl
exe de cercetare n organizaii este axa temporal considerat pentru analiz. Astfel, per
spectiva poate fi una desfurat n timp (studiu diacronic) sau una care s surprind i s a
lizeze starea organizaiei la un anumit moment (studiu diacronic). Studiile de caz
care prezint dezvoltarea i evoluia unei organizaii n timp sunt studii diacronice; n a
ceeai categorie se nscriu i studiile comparative care iau n considerare factorul tim
p, precum i studiile panel. Atunci cnd se aplic ancheta prin interviu sau chestiona
r, observaia sau experimentul, este vorba de un studiu sincronic. Aplicaie
Pentru o firm cu 50 de angajai, s se construiasc un set de instrumente pentru invest
igarea caracteristicilor i cauzelor conflictelor interne. Ghid de observaie pentru
identificarea frecvenei conflictelor interpersonale n cadrul firmei
Luni Verbale ameninri ironii, subnelesuri ton ridicat jigniri replici acide gesturi
nervoase (trntit ua, aruncat obiecte) ntreruperea brusc a convorbirii lipsa salutulu
i privire agresiv, crisparea feei ignorare, ntors spatele retragere din spaiul fizic
agresivitate fizic
Managermanager
Managerangajat
Angajatanagajat
Nonverbale
Obs. Se aplic timp de dou sptmni, zilnic (se completeaz cte un ghid de observaie pe zi
Chestionar pentru identificarea cauzelor i caracteristicilor conflictelor din cad
rul firmei X
1. De ct timp lucrai n firma....? ........................................... 2. Cu
m apreciai activitatea dvs. n firm (un singur rspuns)? a. solicitant b. stresant c. in
teresant d. plictisitoare e. altfel............... 3. Credei c atmosfera din firm e ncr
cat? a. Nu, e relaxat b. Nici relaxat nici tensionat
c. Da, e tensionat
4. Cu cine intrai n dezacord mai des? a. colegi b. superiori c. inferiori d. perso
ane din exterior e. nu tiu 5. Dar colegii dvs., cu cine intr mai des n dezacord? a.
colegi b. superiori c. inferiori d. persoane din exterior e. nu tiu 6. Descriei nc
eputul unui conflict n care ai fost implicai.......................................
. ..............................................................................
..................................................... ..........................
................................................................................
........................ .......................................................
........................................................................... 7. U
ltima nenelegere pe care ai avut-o n firm s-a produs datorit (un singur rspuns): a. lip
sei de informaii pentru realizarea sarcinii; b. exprimrii neclare a uneia din pri; c
. tonului necorespunztor; d. confuziei de atribuii; e. factorilor exteriori; f. ve
derilor personale diferite; g. alt motiv.................. 8. De ce credei c se pr
oduc nenelegeri n firm (un singur rspuns)? a. lipsei de informaii pentru realizarea sa
rcinii; b. exprimrii neclare a uneia din pri; c. tonului necorespunztor; d. confuzie
i de atribuii; e. factorilor exteriori; f. vederilor personale diferite;
g. alt motiv.................. 9. De ce credei c se produc nenelegeri cu persoanele
din afara firmei (doar un rspuns) ? a. schimbarea n legi i norme; b. probleme finan
ciare; c. schimbri neprevzute n activitate; d. factori exteriori firmei; e. lipsa c
omunicrii n interior f. altceva............................. 10. Din cte ai vzut, cum
se sfresc nenelegerile n interiorul firmei (doar un rspuns)? a. prin intervenia manage
rilor; b. se sting de la sine; c. una din pri cedeaz; d. ambele pri fac compromisuri
e. nu tiu 11. Dup ce au loc incidente, cum rmne relaia ntre pri (un singur rspuns)? a
fel ca nainte, incidentul se uit; b. relaia se pstreaz, dar rmn nemulumiri neexprimat
c. cu primul prilej izbucnete un nou conflict; d. relaia se rcete; e. nu tiu; 12. Vrs
ta................... Nivel de instruire.....................
CONDUCERE I COMUNICARE
Presiunile care se exercit n ultima vreme asupra organizaiilor au determinat schimbr
i vizibile la nivelul echipelor de conducere i al structurii. Schimbrile s-au mani
festat n primul rnd n formarea managerilor, n rolurile jucate de acetia n organizaii i
tipul de comunicare cu angajaii. Dac pn n urm cu civa ani managerii puteau fi persoane
u studii superioare n domeniu, persoane care aveau abiliti de organizare i luare de
decizii, acum a devenit necesar specializarea suplimentar n management, pentru c asp
ectele conducerii au devenit prea complexe ca s poat fi rezolvate la nivel de apti
tudine sau intuiie. n al doilea rnd, descentralizarea a adus creterea numrului de man
ageri n organizaii i a numrului celor care coordoneaz diferite zone de activitate. Pr
in creterea numrului de coordonatori, presiunile din interior asupra managerilor g
enerali scad, acetia gestionnd n prezent mai mult deciziile strategice i rspunsurile
spre exteriorul organizaiei. La nivel relaional i comunicaional, exist de asemenea sc
himbri: a devenit mai important echipa, grupul (ntruct sarcinile sunt de obicei comple
i abordarea devine din ce n ce mai mult aceea tip rezolvare de probleme) ceea ce
a adus noi aspecte de coordonare ntruct activitile se desfoar sub presiunea timpului.
al doilea rnd, s-a diminuat diferena ntre lideri (situai la baza organizaiei i manifes
n primul rnd abiliti n lucrul cu oamenii) i manageri(situai la nivel ierarhic mediu
pndu-se mai mult de aspectele tehnice: aprovizionare, predare de produse /sarcini
la termen, standarde de calitate). Cu toate c tehnologia modern (n special informa
tizarea) a simplificat multe aspecte ale activitii n organizaii, relaiile profesional
e s-au diversificat, deci managerul modern trebuie s fie un bun comunicator (deci
un bun lider). Elemente distinctive pentru stilul de conducere i comunicare Stil
ul de conducere pare a fi devenit o noiune comun des ntlnit n dialoguri i investigaii
onfuz pe alocuri (limitat de regul la clasificarea binecunoscut cu trei componente)
i considerat destul de puin o variabil util n plan comunicaional. Dac se definete sti
l de conducere ca fiind mecanismul cognitiv i social de luare a deciziilor n cadru
l unei organizaii, se identific mai multe dimensiuni cu ajutorul crora se caracteri
zeaz un astfel de stil: (a) Practicile de decizie. Dup cum reiese din definiia ante
rioar, aceasta este dimensiunea cea mai elocvent i totodat criteriul de ncadrare n cla
sificri. Deciziile pot fi luate n mai multe feluri: pe baza experienei anterioare,
pe baza soluiilor precedente adoptate n situaii asemntoare, prin deliberare n colectiv
restrns, prin informare prealabil de jos n sus i apoi decizie unilateral a managerul
ui, prin colectarea de soluii de la membrii organizaiei, prin formularea prealabil
de soluii alternative i decizia prin consens. Fiecare model prezint avantaje i dezav
antaje, i se adopt i n funcie de profilul i mediul n care evolueaz o organizaie. (b)
etena. Este o variabil important, care poate fi abordat n acest caz mai multe sensuri
: competena profesional (competena managerului n domeniul de specialitate),
competena organizatoric (calitile n privina formrii de echipe adecvate, a elaborrii un
strategii de selectare i de motivare a angajailor, a plasrii omului potrivit la loc
ul potrivit) i competena social-uman (n ultim perioad considerat cel mai important asp
t: modalitatea de a interaciona cu ceilali membri, de a ntreine o atmosfer colegial, d
e a preveni i rezolva conflictele de munc); (c) Atitudinea fa de obiectivele colecti
ve ale grupului de munc. Pe aceast dimensiune se pot nregistra mai multe poziii posi
bile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la cel care
folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor
proprii. Nici una dintre extreme nu este de recomandat (liderul care se implic t
otal n organizaie are un nivel prea ridicat al ateptrilor i nu poate pstra o perspecti
v obiectiv, n timp ce liderul detaat nu se va implica suficient). (d) Tehnicile de m
otivare. Strategiile de motivare pot varia extrem de mult ntr-o organizaie, modele
le care se pot realiza prin combinarea factorilor difer extrem de mult. Ceea ce c
aracterizeaz ns multe organizaii (cu deosebire organizaiile romneti) este slaba exploat
are a oportunitilor de motivare. Repertoriul factorilor motivatori este redus i ade
sea se pune accent n mod automat pe motivarea de tip material considerndu-se ca su
ficient. O provocare la adresa managerilor pe viitor va fi aceea de a-i diversific
a complexul de factori motivatori. n ceea ce privete comunicarea intern, balana nclin
spre cazurile n care managerul caut motivaii interioare pentru angajai, considerndu-l
e pe bun dreptate mai durabile. (e) Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o ga
m divers de posibiliti, de la liderul intransigent (care cere angajailor s-i lase prob
me personale la poart) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni
ca pe o moned de schimb, instituind un pact ntre eful nelegtor i angajatul contiinc
ne, pn la liderul centrat necondiionat pe angajat. Centrarea necondiionat presupune cre
area unui climat de ncredere fa de angajat cruia i se deschid continuu oportuniti de d
evenire profesional precum i antrenamentul urmrit ndeaproape (coaching-ul) prin care
angajatul primete feed-beck cu privire la nivelul de realizare al sarcinilor nreg
istrate. nainte de a trece la clasificri, se pot sublinia tendine de ansamblu n ceea
ce privete dimensiunile de mai sus i implicit comunicarea cu angajaii. n timp, s-a n
registrat o tendin clar, net, de democratizare a stilurilor de conducere. De la mana
gerul autocrat, care credea c angajaii trebuie mai degrab s execute dect s se implice n
luarea deciziilor, s-a ajuns la managerul democrat, care nu numai c rezerv un loc
activ angajailor i se informeaz continuu de bunul mers al activitii lor, dar accept s
fie evaluat de ctre angajai. n al doilea rnd, locul mijloacelor oficiale ale autoritii
a fost luat de tehnici de motivare din ce n ce mai complexe. n fine, s-a nregistra
t un transfer i o cumulare de roluri: iniial liderii se situau la baza organizaiilo
r iar n planul ierarhic mediu se situau managerii; actualmente acest tip de diviz
iune s-a estompat, ambele tipuri trebuie sa acumuleze abiliti i competene din gama o
pus, ntruct evoluia rapid a organizaiilor nu permite reacii ntrziate. Variabile situa
e i influena asupra stilurilor de conducere n viziunea adepilor teoriilor situaionale
, n anumite contexte, stilurile de conducere diferite sunt mai eficiente: stilul
ideal presupune identificarea situaiei i a nevoilor legate de ea, Problema, n viziu
nea acestei serii de autori, nu este de a gsi un stil eficient, universal, ci de a
adapta stilul la condiii. Stilurile nu sunt un ansamblu de reguli tehnice, mai degr
ab sunt
stiluri de lucru cu angajaii; varietii umane a echipelor de lucru trebuie s i corespu
nd stiluri de conducere flexibile. 6 Modelul formulat de Fiedler pune n discuie pro
blema situaiei de grup, corelnd-o cu unele caracteristici personale ale liderului.
Astfel, n determinarea stilului de conducere intervin variabile ca certitudinea
(situaie uor de controlat/greu de controlat), sarcina de lucru (clar/neclar), poziia
de putere a liderului (slab/intens) i stilul motivaional al acestuia. Ca valori ale
acestei din urm variabile s-au adoptat motivarea pe relaii i motivarea pe sarcin, ia
r apartenena la una din cele dou categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC
- Scala celui mai puin dorit coleg de munc (Least Preferred Co-worker Scale). Mode
lul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de
a se modifica situaiei de grup astfel nct s se armonizeze cu stilul motivaional pers
onal ai liderului. n timp, dei instrumentul este nc folosit, s-a ajuns la ideea de a
daptare a stilului liderului la caracteristicile grupului, i nu invers. Problema
alternativei ntre orientarea spre sarcin i orientarea spre relaii a fost dezbtut i de a
li autori. Fiecare dintre cei doi factori, n mod independent, corela cu performana;
deci, ntrebarea era dac se poate determina formula ideal destinat a fi adoptat de li
derul unei 7 organizaii eficiente. S-a elaborat grila managerial care clasifica st
ilurile de conducere pe dou axe rectangulare, preocupare pentru producie (axa orizon
tal) i preocupare pentru oameni(axa vertical) dup valorile atribuite fiecreia dintre ce
le dou variabile, pe o scal de la 1, preocupare sczut la 10, preocupare crescut. Se o
u astfel 81 de poziii posibile, fiecare reprezentativ pentru un stil de conducere,
dar autorii caracterizeaz cele patru poziii extreme i pe cea medie. 1.9 9.9
5.5
1.1
9.1
Spre exemplu, stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsii de intere
s att n privina produciei ct i n privina angajailor. Stilul 9-1 este preocupat prepon
nt de structur i de producie (cel care conduce are capacitatea de a defini situaia,
de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n curs
ul procesului de lucru, de a asigura angajailor baza material necesar); dimpotriv, s
tilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un liant pentru grupurile
informale de angajai, este un factor cheie n prevenirea eventualelor conflicte, ns n
u acord deloc atenie aspectelor tehnice). n fine, stilul 5-5 reprezint o ncercare de a
pri timpul disponibil n dou pri pentru a urmri performana tehnic dar i relaiile soc
apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor texte de baz, Po
lirom, Iai, 2001, p. 346 Robert Blake i Jane Mouton, The New Managerial Grid, Gulf
Publishing Company, Houston 1978, p.11
afective cu angajaii, iar stilul 9-9 valorific la maxim att potenialul participativ
al angajailor ct i pe cel productiv. n consecin, acest ultim stil este considerat de a
utori cel mai eficient, dar, dup cum putem observa, este i cel mai sofisticat, ntru
ct ar fi necesar o veritabil tehnologie de laborator n formarea unor lideri care s va
lorifice la maximum att relaiile cu membrii ct i resursele i tehnologiile organizaiei.
Dup cum se vede, grila managerial a reprezentat o revenire la ideea cutrii stilului de
conducere ideal pentru c nu lua n considerare deloc contextul n care se exercit stil
ul de conducere. Repunerea ulterioar n discuie a caracteristicilor grupului de lucr
u a dus la o teorie 8 situaional formulat de Blanchard i Hersey . Autorii consider c v
ta grupului de lucru ar trebui s determine stilul de conducere eficient. Astfel, m
embrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sa
rcin (cadranul 1). Pe msur ce grupul se maturizeaz, liderul poate s adopte un stil ec
hilibrat (orientare egal spre sarcin i spre relaii cadranul 2). n grupurile cu o matu
ritate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaii, n timp ce pe
ntru grupurile mbtrnite(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissezfaire (sau st
ilul cu scor sczut la ambele orientri) Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc,
este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracteriz
ate respectiv de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare. (2) (3
)
(1)
(4)
Axa orizontal: orientare spre sarcin (de la valori ridicate la valori sczute) Axa v
ertical: orientare spre relaii (de la valori sczute la valori ridicate) Evoluia stil
ului de conducere prin adecvare la vrsta grupului de lucru (linia curb): - Cadranu
l 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea vrste d
iferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine i nici nu i-au format nc obin
uine de lucru n organizaie; cu alte cuvinte, rolul n organizaie nu este nc interiorizat
. Pentru ca ei s se deprind cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient s
tilul orientat spre sarcin. - Cadranul 2: angajaii ncep s se cunoasc i s se familiarize
ze cu detaliile i necesitile sarcinilor i atribuiilor pe care le au. n aceste condiii e
ste eficient un stil echilibrat, orientat n mod egal spre sarcin i spre relaii. - Ca
dranul 3: grupul de lucru este matur, angajaii au deja experien i eficien n realizarea
sarcinilor n organizaie. Relaiile informale sunt stabile, dei exist nc zone care au nc
dinamic vizibil. n aceast situaie este mai eficient stilul orientat spre relaii, comun
icarea care menine i dezvolt structura socio-afectiv din interior. - Cadranul 4: gru
pul de lucru a mbtrnit, este format din angajai care se cunosc foarte bine i cunosc foa
rte bine sarcinile pe care le au de realizat i canalele de comunicare i
8
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Edi
tura Polirom, Bucureti, 2001, cap. Leadership, Donelson Forsyth, p. 351
20
particularitile organizaiei. n aceste condiii se poate aplica un stil de conducere pe
rmisiv, care nu accentueaz nici una dintre cele dou coordonate (sarcina i relaia). A
utoritar, democratic, permisiv: tipuri i subtipuri Cea mai simpl clasificare a sti
lurilor de conducere a fost realizat cu trei componente: stilul de conducere auto
ritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv (sau 9 laiss
ez-faire) . n comunicarea intern, cele trei stiluri implic tipuri diferite de comun
icare cu angajaii: de la comunicare unidirecional n cazul stilului autoritar la comu
nicarea bidirecional n cazul stilului democratic, pn la non-comunicare n cazul stilulu
i permisiv. 10 Ca o consecin, un experiment al unor autori americani a realizat o
evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprez
entat de cteva concluzii distincte: (a) pe termen scurt, productivitatea n cazul s
tilului de conducere autoritar i democratic este comparabil i se situeaz la un nivel
ridicat, pe cnd n cazul stilului permisiv productivitatea este sczut; (b) satisfacia
angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind mai prieten
oi i mai orientai spre grup; (c) n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistr
eaz un potenial conflictual ridicat n colectivul de lucru i o agresivitate disimulat
din cauza frustrrii angajailor; (d) eficiena stilului autoritar se menine numai dac e
corelat cu un control strict; atunci cnd liderul autoritar prsete locul de munc, lucr
ul nceteaz, ceea ce nu s-a ntmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau
laissez-faire. n comunicarea intern aceste concluzii atrag atenia asupra oportunitii
adoptrii stilurilor n perioada actual care se desfoar sub semnul schimbrii i provocr
Stilul autoritar poate obine eficiena angajailor numai pe termen scurt i trebuie s se
asocieze cu constrngerea: aparent, nu se depune efortul de a crea relaii cordiale
cu angajaii, iar motivarea material pare a fi suficient pentru a menine colectivul n
standardele cerute de activitate. ns n ultimii ani a crescut n organizaii necesitate
a activitii autonome: angajaii trebuie s fie din ce n ce mai competeni, mai responsabi
li, i s fie capabili s ia singuri decizii pentru a face fa solicitrilor urgente. Stilu
l democratic cere un consum mai mare de timp pentru cultivarea autocontrolului i
responsabilitii angajailor (abiliti de comunicare i un efort mai mare din partea manag
erilor) ns ca rezultat al acestui efort crete capacitatea organizaiei de a rspunde la
solicitrile mediului. Clasificarea cu trei componente poate fi dezvoltat prin cea
realizat de Rensis Likert . Astfel, att stilul autoritar ct i stilul democratic au
cte dou variante. 1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care variabila dominant est
e supunerea; liderul poate avea o competen profesional sczut n ce privete domeniul resp
ectiv. Autoritatea nu se deleag, structura managerilor de linie e reprezentat de u
n cerc de efi de departament obedieni. Folosete motivatori de natur material, este in
flexibil n legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi conc
edierea), n mod arbitrar. Comunicarea pe orizontal va fi marcat ns de o component pute
rnic informal, ntruct crete coeziunea grupurilor de lucru ca ntrire a funciei de rezist
en la autoritate. n organizaiile moderne acest
9
11
idem, p. 352 ibidem. 11 Rensis Likert, New Patterns of Management, McGraw Hill,
New York, 1961
10
stil se intlnete rar, pentru c cerinele sociale actuale implic flexibilitatea structu
rii organizaionale i ataament din partea angajailor. 2. Stilul autoritar-obiectiv es
te cel n care variabila dominant este competena. Liderul care adopt acest stil este
excesiv de raional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane, evalueaz re
zultatele n mod obiectiv i organizeaz cu o precizie ireproabil procesul de producie. A
cest tip de lider se implic extrem de mult n producie (i implicit n organizaie) i de ac
eea nu deleag autoritatea. Din punct de vedere informal, se situeaz la o oarecare
distan de colectiv, deci se vor stabili relaii diadice conductor - fiecare membru al
echipei; aceast caracteristic se coreleaz i cu o viziune asupra angajailor ca fiind
simpli executani. Acest stil de conducere este mai des intlnit, se asociaz cu o int
ensificare a comunicrii operaionale ntruct comunicarea informal are o pondere redus, a
ngajaii sunt preocupai de ridicarea nivelului de performan. De asemenea n planul cult
urii organizaionale i climatului pot fi deficiene (de la existena unei culturi de faad
la coexistena unot subculturi eterogene). 3. Stilul democrat-consultativ are ca v
ariabil dominant relaiile umane. n acest caz, funcia de conducere se mbin cu funcia de
xecuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt periodice i sistematice (dei sun
t numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii de ambele categorii (
materiali dar i sociali), iar autoritatea se leag ntr-un mod bine reglementat. Este
un lider preponderent raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea grupului de m
unc. n forma cea mai des ntlnit, consultrile sunt periodice, n forma edinelor. Forma
m presupune formularea n prealabil a unor soluii alternative, iar angajaii trebuie s
opteze ntre variantele propuse. 4. Stilul democrat-participativ are ca variabil do
minant ataamentul fa de organizaie. Liderul e mai curnd un mediator-organizator al gru
pului de munc i al procesului de discuie decizie; de fapt, echipa de lucru este cea
care ia decizia, n problemele care o privesc. ntre cele dou tipuri de structuri (f
ormal i informal), predomin structura informal; liderul intervine cnd apar conflicte,
pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sun
t ajutai de membrii grupului de munc s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, n
u ntr-un mod riguros stabilit. Acest stil de conducere e atrgtor pentru angajaii tin
eri care au dorina de a se implica mai mult n viaa organizaiei, ns responsabilitile nu
unt foarte clare i se pierde mult timp n formularea problemelor i a soluiilor (toate
etapele decizionale reclam participarea grupului, ceea ce consum foarte mult timp
). Clasificarea lui Likert ar putea fi completat i cu: 5. Stilul permisiv (laissez
-faire), ce are ca variabila dominant structura prestabilit. Liderul e un element
simbolic, are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaie
i pe plan intern. Ele se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a
marca momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de
conducere poate funciona pe o structur stabilit anterior, cu poziii, modaliti de real
izare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. La prima vedere s
e pare c stilul permisiv nu poate funciona (ceea ce este valabil pentru organizaiil
e productive i cele din sfera serviciilor, unde problemele sunt continue i nepreva
zute, necesit decizii frecvente) ns exist organizaii n care nu este nevoie deun flux d
ecizional intens: organizaiile de experi (centrle de cercetare, orgnaizaiile din do
meniul IT) sau organizaiile n care autonomia angajailor este ridicat (asociaiile, fir
mele de avocatur sau de arhiteci). Aplicaie
Scala LPC , instrument construit de Fiedler pentru a determina orientarea spre sa
rcin i orientarea spre relaii a unui lider, este format dintr-un ir de termeni bipola
ri ntre care se intercaleaz coeficieni, note de la 1 la 8: plcut 8 7 6 5 4 3 2 1 neplcu
t prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos te accept 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge ten
sionat 1 2 3 4 5 6 7 8 relaxat distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat neprietenos 1 2
3 4 5 6 7 8 prietenos protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil plictisitor 1 2 3 4 5 6 7
8 interesant certre 1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel deschis
8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos neserios 1 2 3 4 5
6 7 8 demn de ncredere calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 nesbuit rutcios 1 2 3 4 5 6 7 8 ama
bil agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer binevoi
tor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos Scala se aplic astfel: se cere subiecilor s se gndea
sc la persoana cea mai dezagreabil cu care au colaborat vreodat i s-i acorde note pentr
u fiecare cuplu de termeni bipolari, dup care s fac scorul celor 18 cifre. Scorul r
ezultat reprezint situarea pe axa sarcin-relaii, grania ntre cele dou orientri fiind si
tuat la 63. Deci, cei al cror coeficient este mai mic dect 63 sunt lideri orientai s
pre sarcin, iar cei ai cror coeficieni sunt mai mari dect 63 sunt lideri orientai spr
e relaii. Un caz particular e reprezentat de cei care se situeaz n zona de mijloc a
continuumului: e vorba de lideri care caut s echilibreze cele dou tendine, din cauz
a temerii de a nu neglija nici competena i performana obiectiv (cum se poate ntmpla n c
azul liderilor orientai excesiv spre relaii) dar nici comunicarea cu angajaii (cum
este cazul liderilor orientai excesiv spre sarcin). Caracterizarea tipurilor rezul
tate: (a) Cu ct coeficientul este mai mic, cu att liderii respectivi sunt persoane
cu un stil de performan autonom sau analitic, cu disponibilitate sczut de a comunic
a i de a avea relaii cu colegii, cu o preferin clar spre competiie i afirmare personal
relaiile cu angajaii, liderii de acest tip cer strictee, competen i profesionalism, fr
a se preocupa de satisfacia personalului sau de climatul organizaional. (b) Cu ct c
oeficientul este mai mare, cu att liderii analizai sunt persoane cu un stil de per
forman social, pentru care comunicarea i ntreinerea legturilor cu colegii reprezint o p
reocupare important, prin care urmresc att un feed-back n privina satisfaciei acestora
precum i un diagnostic permanent asupra problemelor, culturii i climatului organi
zaional. Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv n msurarea
orientrii spre sarcin/relaii, ntruct subiecii nu i dau seama de regul care este scopu
stului i adeseori nici c de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat
. Explicaia construirii instrumentului este relativ simpl. Liderii orientai spre sa
rcin, acordnd atenie regulilor,
12
12
Donelson Forsyth, Leadership, n coord. Adrian Neculau i Pierre de Visscher, Dinami
ca grupurilor, Polirom, Iai, 1998, pp. 145-156
procedurilor, standardelor, i valoriznd mai mult competiia dect cooperarea, au o per
cepie exagerat de sever i mai degrab simplist cu privire la colaboratorul care i-a mpi
edicat n drumul spre performan. Ei nclin s accentueze aspectele tehnice i prin urmare c
omunic mai puin i adesea nu observ complexitatea psihologic a colaboratorilor lor. n c
eea ce privete liderii orientai spre relaii, situaia este invers: sociabilitatea lor i
tendina de a comunica i de a pstra o punte de refacere a relaiei chiar n situaii de c
riz n relaiile interpersonale i va face s fie mult mai indulgeni n acordarea coeficien
or. Test psihosociologic Pentru a testa stilul de conducere adoptat de o persoan
(stil real sau potenial) se poate aplica testul urmtor. Soluiile sunt cele din ulti
mul subcapitol, clasificarea lui Likert completat (a nu se citi nainte de aplicare
a testului): Din fiecare pereche de afirmaii alegei pe cea care vi se potrivete cel
mai bine: 1. Liderul unei organizaii nu trebuie s participe efectiv la procesul d
e producie. 2. Subalternii trebuie s fie convini de ctre efii lor s realizeze produse
de calitate. 3. Conflictele de munc se previn prin stabilirea unor bune relaii ntre
membrii organizaiei. 4. Ataamentul fa de organizaie este cea mai important cerin pent
un bun angajat. 5. Liderul este mai mult un simbol al organizaiei dect o prezen act
iv. 6. Este mai bine s iei deciziile de unul singur dect s urmezi sfaturile celorlali
. 7. Sarcinile de lucru se realizeaz treptat, ns fr a depi intervalul stabilit de timp.
8. Deciziile care privesc organizaia se iau numai dup consultarea angajailor. 9. A
ngajaii trebuie s considere organizaia ca a doua lor familie. 10.Conductorii autorit
ari sunt de domeniul trecutului 11.Seriozitatea la locul de munc este o garanie pe
ntru bunul mers al lucrurilor. 12. E suficient s ai n echipa pe care o conduci bun
i specialiti i acetia se vor organiza singuri. 13. Subalternii trebuie s execute, nu
s discute. 14. n mod potenial, orice angajat poate deveni lider la un moment dat.
15. Angajaii pot face unele modificri n zona lor de lucru, dar s i rspund pentru schimb
i. 16. Responsabilitatea de a lua hotrri nu e o povar uor de suportat pentru lider.
17. Este absolut necesar ca liderii s fie specialiti n domeniul profesional respect
iv. 18.Liderul este i el un membru al organizaiei ca oricare altul. 19. Nu este ne
cesar ca liderul s fie competent n domeniu, e suficient s aib personalitate. 20. O a
tmosfer de cooperare n cadrul grupului de lucru e o garanie pentru performan. 21. Cal
itatea cea mai preioas la un angajat este s fie bun executant.
22. Resursele unei organizaii trebuie administrate raional, dup o planificare atent.
23. Adevratul lider nu este cel care controleaz eventualele greeli, ci cel care fa
ce s funcioneze contiina profesional a angajatului. 24. Un angajat mai slab pregtit se
poate corecta pe parcurs cu ajutorul colegilor. 25. Angajaii i pot administra i sin
guri materialele cu care lucreaz. 26. Nu este recomandat s discui prea multe cu sub
alternii. 27. Subalternii trebuie s neleag c sistemul n care lucreaz e cel mai raional
osibil. 28. edinele sunt un element important pentru bunul mers al organizaiei. 29.
Discuiile informale de la serviciu sunt folositoare i pentru angajai i pentru lider
. 30. Liderul trebuie doar s anune nceputul i sfritul procesului de lucru, fr s inter
rest. 31. Nu se dau pedepse prea mari celor ce greesc. 32. Rolul de baz al liderul
ui este s dea materiale informative angajailor. 33. Dac sunt pltii bine, angajaii munc
esc bine. 34. edinele sunt prea oficiale i nu stimuleaz exprimarea liber. 35. E neces
ar s se organizeze ntlniri cu angajaii cel puin o dat pe lun. 36. Liderul unei organiza
i nu deine acest post pe via. 37. Fluctuaia angajailor nu este bun pentru organizaie. 3
8. Este bine ca angajaii s se ntlneasc des i n cadru plcut pentru a discuta problemele
39. Liderul trebuie nu numai s ia hotrri, ci s participe efectiv la bunul mers al af
acerii. 40. Un angajat care greete n mod flagrant merit s fie concediat. 41. Sarcinil
e de lucru trebuie predate la timp chiar dac se prelungete ziua de lucru. 42. Oame
nii competeni iau decizii iar angajaii le pun n practic. 43. Rolul principal al lide
rului este de a menine cooperarea n cadrul grupului de lucru. 44. Fiecare angajat i
poate spune cuvntul la administrarea resurselor. 45. Recompensele i sanciunile se a
cord conform obiceiurilor stabilite. 46. Dac un angajat i depete norma I se poate acord
a o prim. 47. Sarcinile pot fi clare, astfel nct s nu fie confuzii n privina responsab
ilitii fiecruia. 48. Membrii organizaiei trebuie s fie tratai cu respect i consideraie
49. Un lider capabil va ti s dezvolte capacitatea de autocontrol a angajailor si. 50
. Exist nite reguli stabilite care fac organizaia s mearg, nu e nevoie s intervin i li
rul.
51. eful trebuie s-i verifice subalternii mereu, ca s nu greeasc. 52. Schema de mprir
resurselor e mereu aceeai, indiferent, de echipa de lucru. 53. Angajaii trebuie s-i
rezolve problemele personale n afara organizaiei. 54. Angajaii trebuie s formeze o e
chip unit. 55. Liderul poate s comunice cu angajaii, dar s nu uite c el este eful. 56.
Sarcinile angajailor se repet, deci liderul poate s nu intervin. 57. Performana trebu
ie ncurajat prin recompense materiale. 58. Trebuie angajai oameni tineri, care pot
fi formai conform scopurilor urmrite. 59. Liderul rspunde integral de bunul mers al
afacerii. 60. Liderul eficient aeaz omul potrivit la locul potrivit. 61. Toi angajaii
trebuie s respecte regulamentul. 62. Hotrrile le ia liderul, pentru c doar el are o
viziune de ansamblu. 63. De fapt, funcia de lider este una de orientare, nu de c
onducere. 64. Un lider bun trebuie s-i cunoasc angajaii i ca oameni. 65. Un lider dete
pt va angaja oameni competeni i va lsa afacerea pe mna lor. 66. Graficul de lucru tr
ebuie realizat cu orice pre, chiar dac angajaii nu vor s fac eforturi. 67. Sarcinile
se realizeaz n timpul programului de lucru, fr timp suplimentar. 68. Nu este bine ca
liderul s supravegheze angajaii pas cu pas. 69. Liderul e ales cu consimmntul grupul
ui de lucru. 70. Dac angajaii nu au contiin profesional, liderul nu poate repara acest
neajuns. 71. Este bine s se explice angajailor ce au greit i s fie avertizai s nu repe
te greeala. 72. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru.
73. Este normal ca resursele unei afaceri s fie administrate doar de ctre lider. 7
4. Liderul poate fi schimbat prin vot liber dac aa consider angajaii. 75. Colectivul
de lucru trebuie s participe la hotrrile importante. 76. Procesul de lucru se plan
ific i se supravegheaz pas cu pas. 77. Cel care greete pierde n primul rnd stima colegi
lor. 78. Inovaiile n organizarea propriului sector de lucru sunt binevenite. 79. D
e obicei angajaii pierd timp preios cu discuii fr rost. 80. Liderul trebuie s fie un e
xemplu pentru angajai n toate privinele.
Pentru a afla rezultatul, se ncercuiesc afirmaiile alese i se adun un punct pentru f
iecare afirmaie ncercuit. Scorul maxim la fiecare stil este 15. Suma celor cinci sc
oruri la trebuie s fie 40. Dac dou scoruri sunt egale sau la un punct diferen este vo
rba despre o combinaie de stiluri. Stilul 1: 1,6,13,19,21,26,33,40,41,46,53,59,61,6
6,73,79 Stilul 2:2,7,11,17,22,27,31,37,42,47,51,57,62,67,71,76 Stilul 3:3,8,15,2
0,24,28,35,39,44,48,55,60,64,68,77,80 Stilul 4:4,9,14,18,23,29,34,38,43,49,54,58
,63,69,74,75 Stilul 5: 5,10, 12, 16,25,30,32,36,45,50,52,56,65,70,72,78
REELE FORMALE I INFORMALE DE COMUNICARE
Comunicarea n interiorul organizaiei rmne de multe ori o necunoscut din cauz c este con
siderat un aspect implicit procesului de lucru. Din observaia nemijlocit a vieii n or
ganizaii rezult c nu exist o preocupare constant nici de a analiza fluxurile comunicai
onale nici de a le proiecta sau ajusta n funcie de necesitile nemijlocite ale organi
zaiei. O component important a oricrui audit comunicaional ar trebui s se refere la co
municarea formal i informal, la msura n care cele dou tipuri se mbin n decursul activ
i la evitarea unor fenomene de supradimensionare a uneia sau alteia, prin proiec
tarea unor fluxuri informaionale adecvate. Termenii comunicare formal i comunicare inf
ormal sunt frecvent amintii de ctre membrii organizaiei ns nu se face o distincie clar
u att mai mult cu ct cele dou tipuri de comunicare nu apar separat sau alternativ n
viaa organizaional). Pentru a face distincia e suficient s se invoce misiunea organiz
aiei: tot ce se refer la activiti i sarcini, deci la aspecte profesionale, reprezint c
omunicare formal; tot ce se refer la sfera relaiilor socio-afective reprezint comuni
care informal. Distincia evit confuziile care se pot face datorit elementelor de dis
curs, paralimbaj i intonaie: adesea se confund maniera informal de exprimare (relaxa
t, amabil, lipsit de afectare) cu comunicarea informal. Deci, frecvena de utilizare a
unor termeni nu garanteaz i nelegerea lor corect. Direcii i sensuri de comunicare: def
iciene frecvente Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe cana
le prestabilite, (reelele de comunicare formal sunt descrise prin intermediul orga
nigramei). Pentru a defini tipurile de comunicare formal e util s se sublinieze c e
xist dou direcii de comunicare (vertical i orizontal) iar n comunicarea vertical exist
u sensuri: descendent i ascendent. Reelele de comunicare formal presupun transmiterea
de informaii ntre nivelurile ierarhice (comunicarea pe vertical) i ntre departamente i
poziii similare (comunicarea orizontal). Comunicarea vertical ascendent (comunicare
a de sus n jos sau comunicarea managerial) are pe manageri drept emitori i este ndrept
at ctre nivelurile inferioare. De obicei, este folosit pentru mprirea sarcinilor, expl
icarea regulamentelor i practicilor, pentru solicitarea de informaii; sau, e folos
it pentru transmiterea deciziilor, delimitarea responsabilitii i uneori, pentru dele
garea autoritii.
n organizaiile eficiente comunicarea managerial are ca scop i motivarea angajailor i s
usinerea performanei prin crearea unui climat agreabil, transmiterea valorilor car
acteristice identitii colective. Cu alte cuvinte, comunicarea managerial este o par
te important a comunicrii strategice: dincolo de rolul funcional este foarte import
ant rolul ei n proiectarea i meninerea culturii, climatului i identitii organizaionale.
Din nefericire, adesea se nregistreaz fluxuri inegale n comunicarea descendent: se
poate ndrepta preferenial spre anumii salariai, i astfel se privilegiaz puterea de inf
ormaie i se creeaz un sistem nchis care conduce la apariia unor posibile patologii co
municaionale. O alt problem legat de comunicarea managerial este aceea c predomin de ob
icei transmiterea deciziilor, fr a se da i informaii suplimentare pentru punerea n pr
actic a acestora (sau, n situaii n care este necesar, nu se deleag temporar autoritat
ea). Deci, rolul de informare al managerilor este neglijat (ceea ce face ca i rez
istena la schimbare s se amplifice adesea, n lipsa informaiilor). Comunicarea vertic
al ascendent (comunicarea de jos n sus) este ndreptat dinspre angajai spre manageri, a
tunci cnd se dau informaii despre punerea n practic a deciziilor, despre ndeplinirea
sarcinilor i despre activitile desfurate. De asemenea, comunicarea ascendent reprezint
un feed-back pentru comunicarea descendent (angajaii sintetizeaz modul n care neleg re
sponsabilitile i sarcinile ncredinate). O deficien a comunicrii ascendente este interp
tarea i filtrarea informaiilor oferite superiorilor: tendina de a sintetiza nu este
duntoare, dar interpretarea informaiilor duce la denaturarea lor. Adesea exist i ten
dina de denaturare intenionat atunci cnd unii salariai i urmresc obiectivele personale
urmresc s i multiplice influena. Practicile de acest tip sunt duntoare pentru c sunt
favoarea obiectivelor organizaiei, restul angajailor vor fi demotivai i pe ansamblu
performana organizaiei va scdea. Cele dou sensuri n comunicarea pe vertical, descenden
t i ascendent, sunt asimetrice prin nsi definiia autoritii i structurii: managerii i
izii i exercit funcia de organizare i control, ceea ce face ca fluxul descendent s fi
e mai intens dect fluxul ascendent. Greeala care trebuie ns evitat este aceea de a nu
solicita informaii i feed-back angajailor: managerii risc s se desprind de aspectele
reale din interior. Comunicarea pe orizontal se desfoar ntre angajai cu poziii similare
sau ntre departamente. Comunicarea de acest tip are rolul de a realiza coordonar
ea activitilor individuale pentru realizarea unor sarcini complexe, sau coordonare
a departamentelor (care de regul sunt interdependente). n majoritatea organizaiilor
ns, comunicarea pe orizontal este slab sau inexistent: se prefer canalele informale,
ceea ce determin ns interpretarea i denaturarea informaiilor, precum i incertitudinea
receptorilor n privina exactitii lor. Situaia se datoreaz adesea lipsei unor valori cu
lturale adecvate (nu se contientizeaz necesitatea comunicrii pe orizontal). Comunica
rea managerial se mrginete la circulaia pe vertical (informaiile nu circul i pe orizon
l) ceea ce creeaz dispariti: angajaii de pe aceeai poziie ierarhic au impresia c sunt
sesia acelorai informaii ca i colegii de pe poziii similare (dei adeseori se creeaz di
ferene pentru c managerii nu practic o informare sistematic i periodic, ci o informare
predominant pe sistemul fa-n- fa, deci angajaii cu care se colaboreaz cel mai mult sun
t n posesia unui volum mai mare de informaii). Reele de comunicare formal: modele in
formaionale pe plan intern Reelele de comunicare n plan formal sunt considerate cel
mai adesea elemente pur funcionale, nu elemente care ar putea servi analizei pri
n indicaii suplimentare despre circulaia
informaiei n interior. n realitate, organigramele nu ar trebui s fie privite drept f
ormaliti sau documente fr utilitate, pentru c aceste hri ale organizaiei dezvluie d
tt tipul de organizaie ct i traseul informaiilor. Structura organizaiei reflect modelul
informaional n plan intern, modul n care punctele diverse sunt alimentate prin com
unicare formal. 13 Structurile i n consecin reelele de comunicare formal pot fi de mai
multe tipuri : 1.centralizat - fie informal, cu un singur nivel ierarhic (structur a
ntreprenorial) - fie formal, cu mai multe nivele ierarhice difereniate dup departamen
te, zone i produse (structur funcional); 2. descentralizat n funcie de linia de produ
u de aria geografic; (diagrama) Tipuri de Diagrama structuri manageriale Antrepre
norial
Director general
Funciona l
Director general
Cercetare i dezvoltare
Personal
Producie
Finanare
Vanzari
Produs A
Produs B
Produs C Zona X Zona Y Zona Z
Descentralizat n funcie de linia de produs (similar pentru aria geografic : n loc de
produsul A este zona X)
Director general
Produs A
Produs B
Produs C
C Pr D
P
F
V
C D
P
Pr
F
V
13
idem, p. 301.
Comunicarea i structura informal: reele subtile Dac n cazul comunicrii formale putem v
orbi despre reele vizibile care sunt trasate odat cu organigrama, n cazul comunicrii
informale reelele sunt difuze i nu se suprapun cu cele formale: dimpotriv, se poat
e spune c circuitul informal poate avea un traseu sinuos i neateptat pentru analist
ul care ar trece abrupt de la analiza reelelor formale la cele informale. Totui, a
naliza comunicrii informale este neaprat necesar pentru realizarea unei diagnoze co
recte la nivelul comunicaional. Comunicarea informal se poate defini drept schimbu
l de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea
informal se desfoar n general prin canale create spontan, care apar conform relaiilor
socio-afective. Ca i dinamic, se poate spune c exist n mod necontrolat, se modific per
manent i opereaz la toate nivelurile. Uneori aceste canale substituie canalele for
male, dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast ca
le este neclar sau slab calitativ. Problemele de informare despre care s-a vorbit
mai sus fac ca adeseori canalele informale s fie supradimensionate, ceea ce creea
z un teren favorabil zvonurilor i brfelor. Pentru a preveni aceste fenomene este ne
cesar o strategie de informare continu a angajailor, care va limita posibilitatea d
e denaturare a informaiilor. Determinarea reelelor de comunicare informal. Pentru d
eterminarea caracteristicilor comunicrii informale se aplic metoda analizei sociom
etrice. Angajaii sunt ndrumai s rspund unor ntrebri (dou /patru) i li se spune c r
zeaz unul din proiectele organizaiei: - Cu cine ai vrea s colaborai dintre colegi? -
De cine credei c ai fost ales? - Cu cine nu ai vrea s colaborai? - De cine credei c a
st respins? Pe baza primelor dou ntrebri se poate realiza sociograma atraciilor, iar
pe baza ultimelor dou se realizeaz sociograma respingerilor (de aceea aceste ulti
me dou ntrebri sunt opionale. n funcie de profunzimea analizei). ntrebrile doi i patr
nt importante pentru c ofer informaii despre percepia relaiilor socioafective de ctre
membrii grupului. Aadar sociometria permite obinerea urmtoarelor date despre sfera
informal: - identificarea liderului informal precum i a celorlalte centre de influ
en (sunt persoanele cu cel mai mare numr de alegeri); - identificarea microgrupuril
or care compun grupurile formale de angajai; - identificarea elementelor izolate:
diadele i marginalii; - trasarea i caracterizarea reelelor de comunicare informal; An
aliza sociometric nu reprezint un test de personalitate ci o modalitate de a carac
teriza din punct de vedere socioafectiv orice structur formal. Astfel, persoanele
marginale nu reprezint persoane cu dificulti de adaptare social, ci persoane cu inte
rese mai pronunate n alte sfere ale vieii dect cea organizaional. Din punct de vedere
al liderului sau analistului care efectueaz cercetarea, aceste elemente sunt de i
nteres pentru c persoana respectiv nefiind
integrat i apreciat n organizaie ar putea s nu-i pun n joc ntreaga capacitate n rea
sarcinilor de lucru. Tipuri de reele de comunicare Cercetrile de dinamica grupuril
or au condus la trasarea urmtoarelor modele de reele de 14 comunicare : A B E A B
C C D D A C D E E Stea C A D B B
Cerc
Lan
Y
Dac se iau n discuie aceste tipuri de reele de comunicare se observ c: -Cercul i lan
reele non-centralizate (nu exist o poziie privilegiat n ceea ce privete circulaia infor
maiei); experimentele arat c aceste reele n care organizarea grupului i repartiia rolur
ilor sunt cvasi-inexistente sunt, dei ineficiente, unanim apreciate (deci satisfa
cia ntr-o astfel de reea fr lider este mai mare); - Reeaua tipY i reeaua n stea sunt
centralizate (exist o organizare a comunicrii i un lider de grup); dei acestea sunt
reelele cele mai eficiente (reeaua tip stea este cea mai eficient) cantitatea de i
nformaii care circul este mai sczut iar satisfacia membrilor este sczut, cu excepia li
rilor care au acces maxim la informaie i poziie preferenial n reea; Rolul comunicrii i
ormale. Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare
utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, i
ar pe de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip inform
al sunt cele care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai d
epartament sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n
paralel cu unele canale transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele com
plexe i lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoi
e acolo unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la inter
locutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram. C
omunicarea informal permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de comunicare
eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilit
atea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie. Acest tip de comunicare se
asociaz cel mai bine cu o politic managerial care ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrg
d spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei. Promovarea comunicrii informale red
uce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de fenomene de tipul contr
aputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
14
Jean- Claude Abric, Psihologia comunicrii, trad. Luminia i Florin Botoineanu, Bucuret
i, Polirom, 2002, pp.174-176
n practic, analiza comunicrii funcionale este greu de realizat: comunicarea formal se
mpletete adesea cu comunicarea informal, pentru analiz trebuie separate elementele
care se refer la activitile i sarcinile profesionale, de cele care in de comunicarea
socio-afectiv. n concluzie, pentru a funciona eficient, comunicarea organizaional tre
buie s acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncuraja
t, el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales
n momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii
formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de
obiective pe termen lung. Aplicaie S se realizeze analiza sociometric pentru un de
partament dintr-o organizaie, la alegere. Departamentul ales: grupa 1 a anului II
zi, anul universitar 2003-2004. n urma aplicrii testului sociometric al atraciilor
, s-a construit urmtoarea sociogram de grup: - cifrele, atribuite aleator, reprezi
nt studeni; se pot reprezenta cercuri pentru fete, triunghiuri pentru biei; - sgeile r
eprezint alegeri univoce, iar liniile simple- alegeri reciproce; - pentru economi
a reprezentrii nu se vor mai figura i percepiile, ci se vor prezenta doar. 18 1 14
9 28 31 30 34 15 29 19 a) Au rezultat patru grupuri informale: - grupul A, forma
t din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete i biei, cu dou subgrupuri, legtura f
iind asigurat de 30, iar cele dou subgrupuri fiind foarte coezive fiecare n parte);
- grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai puin coeziv,
comunicarea este satisfctoare dar nu foarte eficient, este un grup n curs de crista
lizare, fie va crete coezunea, fie se vor polariza subgrupuri; 8 2 32 21 34 7 13
10 26 24 25 5 6 27 20 17
- grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) informaia despre acest grup este
mai redus, doi dintre membri au fost abseni la testul sociometric; totui, este posi
bil ca acest grup s fuzioneze pe viitor cu grupul B, ntruct exist o persoan de legtur
1; - grupul D-17 i 18- diad satelit a grupului B; b) Liderul informal este 5 (cel
mai mare numr de alegeri), integrat n grupul B, cu legturi solide i percepii corecte
despre relaiile n care se afl angrenat (de pild, relaia unilateral cu 10 e perceput ca
atare); c) Persoane marginale: 1 (nu face eforturi s se integreze) iar neintegrat
e: 34, 13, 10, 20 (fac eforturi fr rezultat de a se integra ntr-unul dintre grupuri
); 8 are o situaie specific, ntruct tinde spre grupul B care ns nu-i acord atenie, n
ce e apreciat de persoane din grupurile A i C; d) Reelele de comunicare: grupul A:
reeaua tip stea (primul subgrup) i tip cerc (al doilea subgrup); grupul B: combin
aie ntre reeaua tip lan i reeaua tip stea; grupul C: din cauza absenei a doi dintre m
bri nu se pot determina.
COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL I COMUNICAREA INTERN
Dintre multiplele variabile care intervin n organizaii, comportamentul este poate
aspectul care iese cel mai mult n eviden. Comunicarea intern, ca un vehicul de semni
ficaii i eventual ca instrument funcional i strategic, poate servi la analiza compor
tamentului organizaional dar i la mbuntirea unor elemente disfuncionale. Teme de compor
tament precum: stresul, influena personal, participarea difereniat la sarcinile de g
rup i mai ales conflictele reprezint probleme recunoscute dar nerezolvate n majorit
atea organizaiilor. Se poate sublinia aici c perspectiva la nivel de intervenie est
e cea managerial dar la nivel de gestionare este cea personal (la nivelul angajatu
lui). Cu alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global, prin str
ategii de intervenie, fie la nivel individual (angajaii pot gestiona problemele la
nivelul lor, pentru a-i menine echilibrul n organizaie i randamentul n realizarea sar
cinilor). Putere i influen n organizaii: obiective i traiectorii personale Spre deoseb
ire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului mbinndu-se
cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint capacitate
a de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se po
ate deci lipsi de consimmntul angajailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitiv
e, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot
fi negative, eficiena organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n
compensaie, strategii i tehnici de autoprotejare i de sabotare a conductorului. Aceas
ta n cazul puterii utilizate n exces, dar exist i n organizaiile democratice relaii de
putere i influen, chiar dac nu sunt att de evidente. Pornind de la aceste presupuneri
, un concept important este cel de strategie personal (nu desemneaz neaprat un plan
intenional, ci regulariti, comportamente frecvente identificate de observator), ob
iective personale (inta pe care individul dorete s o ating prin strategie), traiecto
rie personal (rezultatul acelor comportamente identificate n cadrul strategiilor).
n fine, puterea, conceptul central al abordrii de acest tip, nu e reductibil la rapo
rturile pe vertical, ci i are originea n capacitatea actorilor de a repera i exploata
sursele de incertitudine existente. Aadar, puterea nu este un atribut ci o relaie
dezechilibrat care presupune schimbul i negocierea. Actorii organizaionali nu se i
mplic ntr-o astfel de relaie pentru a-i etala forele ci pentru a-i atinge scopurile.
Aline Fortin , plecnd de la conceptul de influen (modificarea printr-un agent social
a reaciilor afective sau a comportamentului unui alt agent social) definete putere
a ca fiind influena maximal pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agen
t, ntr-un domeniu dat. Pornind de aici i adaptnd clasificarea respectiv, va rezulta
o clasificare a surselor i tipurilor de putere: - puterea legitim: este puterea co
nferit unei persoane n virtutea postului pe care l deine (reversul autoritii); puterea
de recompens: aparine persoanei care dispune de mijloace de recompensare, materia
le sau simbolice, aparine managerilor dar i majoritii angajailor n msura n care o con
tizeaz; - puterea de coerciie: deinut de obicei de persoanele care dispun de mijloac
e de sanciune (de obicei aceleai care dispun i de recompense); - puterea de expert:
se poate baza fie pe succesul dovedit n unele domenii, fie pe o anumit reputaie (d
e aceea, n mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o organizaie au de
obicei reputaia de a ti s rezolve cele mai dificile probleme profesionale); - putere
a de referin: este cea care decurge din sentimentele pozitive fa de o persoan care e
considerat un model de ctre ceilali membri, se bazeaz pe identificarea sau comparaia so
cial i e asociat cu influena pe care o exercit grupurile asupra membrilor lor; . - pu
terea de informaie: informaia poate deveni o surs de putere pentru persoanele care
controleaz accesul celorlali la aceast informaie (de obicei managerii dein putere de
informaie dar i colaboratorii acestora i asistenii executivi, chiar i personalul auxi
liar); puterea bazat pe relaii: se bazeaz pe faptul c persoana respectiv este plasat s
au cunoate persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influen des
folosit n societile de tip balcanic, pentru c n acest fel se pot realiza strategii d
e influen personal ntrun mod mai puin evident dect n cazul celorlalte forme de influen
uterea de informaie i de expert se exercit cu consimmntul celui dominat (care nu se si
mte ameninat dect n sistemul su conceptual). Din contr, puterea de recompens i de coerc
iie presupun c cel dominat ofer supunerea sa n schimbul ameliorrii (n cazul recompense
i) sau meninerii (n cazul coerciiei) situaiei sale. n organizaiile contemporane se ntl
e mai rar aceast form dur sau spectaculoas; se folosete forma atenuat a avertismentelor
i recomandrilor. n construirea relaiilor de putere i de influen, comunicarea este ins
umentul de baz. Pe aceast cale se procur informaia care st la baza construirii reelelo
r de influen, dar se i exprim i se exercit influena. Adesea ns, cunoaterea acestor r
elaii este dificil mai ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoatere
aprofundat a organizaiei. Chiar pentru cei din interior, contientizarea acestui tip
de relaii necesit subtilitate, iar integrarea n reelele respective, abiliti de comuni
care dezvoltate. ntr-o organizaie sntoas, este preferabil ca relaiile de putere s exi
tr-o proporie ct mai mic n favoarea dezvoltrii relaiilor de autoritate responsabilitat
e.
15
15
A. Neculau, Pierre de Vischer, coord., Dinamica grupurilor, Polirom, Iai, 2001, p
p. 372-376, extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifie et developpem
ent des organisations, vol.4, Presses Universitaires de Quebec, Montreal, 1991)
Roluri n grupul de lucru: sarcini comune i participare inegal Participarea i comunic
area sunt doi factori care permit grupului s-i converteasc energia rezidual n energie
disponibil. Participarea reprezint interaciunea fiecrui membru cu inta (sarcina) com
un a grupului. O noiune apropiat este aceea de ax de participare, reprezentarea graf
ic a relaiei stabilite ntre unul din membrii grupului i inta (sarcina) comun. Pe axa d
e 16 participare sunt posibile mai multe poziii : 1) Centru: comportamentul centr
ului este de natur s orienteze grupul n cutarea i atingerea intei comune. Este cel car
e: face propuneri precise despre modul de aciune al membrilor grupului, face un r
ezumat sau o sintez a ideilor exprimate, determin situaia la un moment dat a grupul
ui, formuleaz reguli de urmat, apreciaz sau sancioneaz opiniile exprimate de ceilali,
exercit dreptul de veto, la sfrit enun soluia. 2) Emitor: prin comportamentul su adu
contribuie personal legat de inta comun. Este cel care i prezint opiniile, face comen
rii asupra opiniilor exprimate de ceilali, aduce argumente pro i contra, i exprim ver
bal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu opiniile celorlali. 3) Receptor: pri
n comportamentul su arat c se afl ntr-o stare de receptivitate fap de ce se petrece n
up. Este persoana care manifest o atenie manifest din punct de vedere verbal i non-v
erbal, pune ntrebri de clarificare i reformuleaz ideile exprimate de alii (dar nu exp
rim opinii proprii) 4) Satelit: comportamentul su exprim faptul c nu particip la atin
gerea intei comune, fie pentru c acord atenie altor aspecte ale vieii de grup, fie c a
re preocupri personale. Este persoana care manifest o neatenie evident fa de dezbateri
le de grup, att din punct de vedere verbal ct i non-verbal, are intervenii verbale c
are nu au legtur cu sarcina grupului sau exprim atenie fa de fenomene ale vieii de grup
fr legtur cu inta comun. 5) Absent: e fizic absent, dei face parte din grup i ar treb
s participe la realizarea sarcinii. Persoana n cauz fie lipsete pe moment, fie ntrzie
, fie prsete grupul nainte de atingerea intei comune. Fiecare dintre roluri poate ave
a o contribuie la atingerea intei comune: centrul este cel care orienteaz grupul n r
ealizarea sarcinii, emitorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale, recep
torul contribuie la clarificarea i reformularea ideilor celorlali, satelitul poate
contribui atrgnd atenia asupra unor deficiene ale relaiilor i comportamentelor interg
rupale, iar absentul poate aduce chiar n aceast ipostaz o contribuie, n cazul n care l
ipsete pentru a prezenta literatura de specialiate necesar grupului sau pentru a r
eprezenta grupul n faa unei instane importante. Un concept important pentru caracte
rizarea participrii i a grupurilor este mobilitatea pe axa de participare. Nici un
ul dintre membrii grupului de lucru nu este de regul stabil ntr-o poziie sau alta:
de pild poate fi la nceput interesat de sarcin (emitor), apoi poate deveni simplu asc
ulttor, pentru ca spre final s prseasc grupul - orice combinaie de roluri este posibil.
Cercetrile fcute au stabilit c (a) un membru poate contribui la buna funcionare a g
rupului de pe orice poziie pe axa de participare (b) cu ct membrii grupului sunt m
ai mobili pe axa de participare cu att contribuie la procesul de producie; (c) mob
ilitatea n rolurile de emitor i receptor confer cea mai mare contribuie la productivit
atea grupului.
16
Yves Saint Arnaud, Condiiile randamentului optimal, n Adrian Neculau, Pierre de Vi
sscher coord., op.cit., pp. 460 -467
Dup realizarea sarcinii, pe baza observaiei participative, se poate realiza o diag
ram de participare a grupului care se construiete astfel: se traseaz un numr de axe
de participare egal cu numrul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punc
t comun, apoi se noteaz poziiile ocupate de fiecare membru mpreun cu procentele n car
e a ocupat fiecare rol: n final, cu ajutorul diagramei de participare se comentea
z pentru ntregul grup productivitatea, intensitatea comunicrii, stabilitatea sau mo
bilitatea n roluri, interesul pentru realizarea sarcinii . Modelul este util pent
ru analiz n special n structurile antreprenoriale, fie c e vorba de organizaii de dim
ensiuni mici fie c e vorba de departamente sau chiar de echipe care lucreaza temp
orar la un proiect. Analiza diagramelor de participare poate contura o imagine d
espre randamentul angajailor, despre motivaia i comunicare la nivelul grupurilor de
lucru, precum i despre rolul comunicrii manageriale n atingerea scopurilor organiz
aiei. Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal i managerial Ter
menul conflict provine din termenul latin conflictus, cu sensul de interferare viol
ent, 17 dezacord i tensiuni ntre membrii unui grup . Aadar, conflictul presupune o at
mosfer tensionat i nenelegeri n privina unuia sau mai multor aspecte ale activitii n
izaie. Putem cita trei definiii, cu scopul de a transfera problema din sfera psiho
social n sfera 18 organizaional : (a) lupta simbolic ntre valori, statusuri, putere, r
esurse n care scopurile oponenilor sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe adve
rsary (Coser, 1967); (b) Burton: o situaie n care fiecare dintre cele dou pri percepe
scopurile i interesele celeilalte pri ca fiind antitetice cu ale sale (Burton, 198
8); (c) situaia n care oameni interdependeni prezint diferene (manifeste sau latente)
n ceea ce privete satisfacerea nevoilor i intereselor individuale i interfereaz n pro
cesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992). Fiecare dintre definiii atr
age atenia asupra unui aspect important pentru analiza i gestionarea conflictelor.
n primul rnd, conflictul reprezint o ncercare de a neutraliza adversarul (fie c este
vorba de un angajat sau de un grup): odat declanate, conflictele presupun scopuri
colaterale pentru angajai care vin n contradicie cu misiunea i scopurile organizaiei
, deci atingerea acestora va fi afectat sau compromis n cazul unor conflicte de anv
ergur. n al doilea rnd, conflictul nu reprezint o problem obiectiv ci una de percepie:
angajaii i formeaz opinia subiectiv c nu i pot realiza activitile n cadrul organiza
t atinge obiectivele personale din cauza opoziiei cu valorile i scopurile celorlali
. n al treilea rnd, conflictele nu se pot dezvolta i lua amploare dect n cazul oameni
lor care interacioneaz frecvent, a oamenilor care colaboreaz unii cu alii la realiza
rea activitilor: deci, organizaiile reprezint un teren extrem de favorabil pentru de
zvoltarea conflictelor de toate tipurile, ntruct interdependena angajailor reprezint
o caracteristic principal.
17
Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte
de baz, Polirom, Iai, 1998, p.194. 18 apud Ana Stoica Constantin, Conflictul inter
personal, Polirom, Iai, 2004, p. 19
Clasificarea conflictelor Conflictele pot fi extrem de variate; ncadrarea lor n cl
asificare poate da o idee despre amploarea, nivelul de manifesare i posibila evol
uie ulterioar. Se poate adapta clasificarea 19 conflictelor avnd n vedere variabilel
e organizaionale i aspectele de comunicare intern: a. Dup localizare, n funcie de exte
nsia ariei acoperite: (1) n interiorul organizaiilor: - intrapersonale (adesea con
flictele interioare ale angajailor genereaz celelalte conflicte, pentru ca indiviz
ii fie se exprim greit, percep greit); - interpersonale (angajat-angajat); - intrag
rupal (ntr-un departament, o seciune a organizaiei); - intergrupal (ntre departament
e, filiale ale organizaiei); (2) ntre organizaii distincte); b. Dup vizibilitate: co
nflicte manifeste sau latente (respectiv, simptomul i cauza); c. Dup nivel: - disconfo
rtul: indivizii implicai au o stare de disconfort trectoare, care nu afecteaz funda
mental relaia, stare care poate sa nu fie contientizat; - incidentul: o ntmplare neplc
ut, neprevzut, dar trectoare, al crei ecou dureaz de la cteva minute la cteva zile (in
dentele au loc att ntre colegi apropiai ct i ntre angajai care nu lucreaz direct unii
alii); - nenelegerea: nelegerea greit sau confuz a mesajului i faptelor celuilalt, c
ce duce la o deteriorare constant i lent a relaiei prin elemente ca: deplasarea acce
ntului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrar a unei lacune, eliminarea contex
tului (n organizaii, nenelegerile apar i din diferenele ntre stilurile de via i mai
in apartenena la generaii diferite); - tensiunea: similar cu disconfortul dar mai
intens, este vorba de schimbarea constant a atitudinii persoanelor grupurilor impl
icate, nsoit de opinii persistente, astfel relaia devine surs de stres i exist momente
care izbucnete (n organizaiii tensiunile sunt ntlnite frecvent, de fapt reprezint cea
mai comun form de conflict, ns trebuie identificate de ctre manageri i aplanate pentr
u c afecteaz serios ritmul de lucru, integrarea i ataamentul angajailor fa de organiza
) ; - criza: manifestarea cea mai evident (cei implicai se manifest agresiv verbal
sau fizic); d. Dup sisteme/pri: - simetrice: tabere i resurse egale (dou departamente
); - asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai muli a
ngajai contra unuia singur). Modalitile de angajare n conflict Pentru explicarea mod
alitilor de angajare n conflict se poate propune grila lui Blake i 20 Mouton . Cei d
oi autori au conceput o teorie asemntoare cu grila managerial, cu scopul ns de a desc
rie modele de implicare n conflictul interpersonal; autorii au caracterizat la fe
l ca n
19
Ana Stoica Constantin, op.cit., pp. 23-39. ibidem, pp. 229-231.
20
modelul grilei manageriale poziiile extreme, ns orice conflict poate fi integrat pe
modelul propus (axa vertical- centrarea pe obiectivele celorlali;axa orizontal- ce
ntrarea pe obiectivele proprii). 1-9 9-9
5-5 1-1 9-1
1-1: Abandonul, retragerea, renunarea, evitarea: individul evit conflictul prin re
tragere, suprare, prsirea locului, ruperea relaiei fr explicaie: se recomand atunci c
nformaiile sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depesc bene
ficiile (n interiorul organizaiilor aceast atitudine nu este recomandabil, angajaiii
colaboreaz unii cu alii sau se pot ivi situaii n viitor de colaborare, iar ruperea r
elaiilor ar duce la o blocare total a comunicrii); 1-9: Adaptare, reprimare, acomod
are: refuzul conflictului sau a recunoaterii lui, se caut meninerea status-quo-ului
, persoana implicat neag nevoile proprii i accept s le satisfac pe ale celorlali; se re
comand cnd persoana respectiv realizeaz ca nu are dreptate, sau meninerea relaiei este
mai important dect distanarea (exemplu, conflictul angajat-manager atunci cnd exist
posibilitatea concedierii i se dorete pstrarea locului de munc); 9-1: Lupta, stilul
victorie-nfrngere (cel mai combativ stil): persoana implicat este dominant, se focal
izeaz pe ceea ce dorete, cere concesii din partea adversarilor, folosete toate tipu
rile de influen (se recomand n cazul managerilor, la implementarea deciziilor nepopu
lare, ns cu toate c este adesea adoptat n cazul conflictelor colective de munc e un s
til extrem care duce la o rezolvare a situaiei doar pe termen scurt); 5-5: Compro
mis: persoana face concesii pentru a pstra relaia, cooperarea e mai important dect a
tingerea obiectivelor proprii; se recomand cnd scopurile au o importan moderat i se of
er o nelegere temporar (se adopt o soluie care satisface parial interesele celor implic
ai: se recomand atunci cnd persoanele implicate au o colaborare frecvent i e n interes
ul ambilor s se concentreze pe activitile de realizat); 9-9: Rezolvarea problemei:
conglomerat de secvene la care particip cei implicai, care duce la rezolvarea confl
ictului.
Cauze ale conflictelor n organizaii Realizarea unei enumerri a tuturor factorilor c
are genereaz conflicte n organizaii este greu de realizat, ntruct, pe de o parte, lis
ta este ntotdeauna incomplet, iar pe de alt parte, nu exist o cauz anume, ci un compl
ex de cauze. 21 Unele dintre cele mai des ntlnite cauze ale conflictelor la nivel
interpersonal sunt : a) Competiia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): e
xperimentele psihosociologice au demonstrat c atunci cnd succesul oricrui membru al
grupului sporete ansele de succes ale celorlali membri (deci situaia presupune coop
erare) este mult mai puin probabil s apar conflictul. Dimpotriv, conflictul devine m
ai probabil cnd situaia presupune competiie, cnd succesul oricrui membru nseamn eecul
tuia. n grupurile cooperative s-au constatat mai mult toleran i afinitate reciproc pe
parcursul activitilor comune, mai mult ncurajare i evaluare reciproc pozitiv, n timp c
grupurile competitive s-a ntregistrat o mai mare independen individual,o mai mic dor
in de a ctiga respectul celorlali, i o mai sczut coeziune a grupului, deci o mai mare
obabilitate de a se declana un conflict. b) Strategii de influen incorecte se refer
la tendina de a-i influena pe ceilali angajai prin modaliti frustrante pentru cei din
urm: ameninarea, sancionarea, hruirea, sunt strategii neraionale, incorecte i unilatera
le. Indiferent dac cei care le folosesc i ating scopurile, agresivitatea latent n gru
p crete i tensiunile acumulate izbucnesc mai devreme sau mai trziu sub form de confl
icte. c) Orientarea interpersonal: competitivii, angajaii ambiioi, ntreprinztori, orgo
oi, independeni ca stil de lucru vor cuta n orice mprejurare s-i creasc la maxim benef
iul personal, chiar cu preul unor nenelegeri, n timp ce cooperanii, empatici, flexibili
, egalitari n concepii, vor fi ateni la pstrarea echitii n interiorul grupului de lucru
. n afar de observaia c cei care fac parte din categoria competitivi pot fi surse ale
conflictelor, i ntlnirea unor angajai cu stiluri diferite n organizaie poate s determin
e conflicte: interaciunea competitivilor cu ceilali angajai va fi ntotdeauna dur, ntru
nu exist interes pentru interaciune i compromis. d) Diferene de personalitate (perso
naliti accentuate, persoane cu probleme sau conflicte interne): conflictul intern
este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel mai dezvoltat (confli
cte interpersonale, intragrupale etc.) ntruct persoanele respective fie percep grei
t conduita i obiectivele celor din jur, fie se exprim greit i de aici conflictul se
transfer la nivel interpersonal; e) Probleme de comunicare: blocaje sau perturbri
care fac ca mesajele s fie greit emise sau receptate, i de aici influena asupra relai
ilor ntre angajai (care i percep ca ameninate scopurile i obiectivele personale); f) F
actorii exteriori (intervenia contient sau nu a altor persoane ntr-o relaie interpers
onal): unii angajai se folosesc de influena pe care o au n plan informal sau interpe
rsonal pentru a declana conflicte ntre ali angajai, cu scopul de a ctiga diverse avant
aje (de exemplu de a lucra mai eficient dect cei implicai, sau de a ctiga o funcie ma
nagerial la diverse nivele, sau de a fi mai bine vzui de efi). Cnd i mai ales, cum tre
buie s intervin managerii n cazul conflictelor interpersonale este o ntrebare care t
rebuie pus, pentru c aceste conflicte se pot declana destul de des, iar
21
Adaptare i completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul n coord.
Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de baz, Polirom, Bucureti, 1998, pp. 1
94-202.
intervenia managerial trebuie s fie selectiv. Selecia se face n funcie de dou variabil
care caracterizeaz conflictul interpersonal: amplitudinea conflictului (atunci cnd
un conflict interpersonal tinde s ia proporii, s se formeze tabere, s fie afectat ef
iciena unui departament sau a ntregii organizaii) i intensitatea conflictului (dac e
vorba de un conflict-criz, care prin exteriorizri violente afecteaz climatul n organ
izaie). Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot s presupun: sublin
ierea i ncurajarea cooperrii n defavoarea competiiei, modificri n structura formal (se
rarea persoanelor implicate n conflict), crearea unui sistem clar de recompensare
i promovare care s descurajeze strategiile incorecte de ctig al influenei, sau un si
stem de comunicare formal i informare a angajailor care s previn zvonurile. Conflicte
la nivel intergrupal La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: l
ipsa cunoaterii i contactului reciproc (lipsa de informaii duce la formarea de ster
eotipuri), folosirea in comun de resurse, diferene de scopuri, valori, atitudini,
stil de via, mecanismul identitii sociale (asocierea de valori pozitive pentru in-gr
oup i de valori negative pentru out-group). Cunoaterea i detectarea cauzelor este extr
em de important pentru c, spre deosebire de conflictele la nivel interpersonal, ca
re cel mai frecvent sunt gestionate de ctre cei implicai, conflictele la nivel int
ergrupal trebuie gestionate din exterior prin msuri de comunicare i integrare orga
nizaional. De fapt, este util s se sesizeze aceste conflicte din faza incipient i s se
previn apariia i amplificarea lor pentru c odat declanate managerii vor pierde timp i
aplanarea lor este dificil. Proiectarea identitii i culturii organizaionale unitare r
eprezint msuri de prevenire a conflictelor la nivel colectiv. Dezvoltarea i evoluia
conflictelor a reprezentat un obiect de studiu preferat pentru dinamica 22 grupu
rilor i reprezint un aspect important pentru comunicarea intern, n special n ceea ce
privete aspectele intergrupale. Astfel, un rol important n amplificarea conflictel
or l au incitarea i agresiunea: frustrrile acumulate n decursul timpului produc disp
onibilitatea de a rspunde ntr-o manier agresiv care se transform n ostilitate i violen
c exist factori declanatori. Un alt element caracteristic este spirala conflictual:
pentru c n organizaii contactul este permanent i frecvent (grupurile au contacte zi
de zi, adesea n aceeai locaie) fiecare disput genereaz un nou conflict, care la rndul
su determin o i mai mare animozitate, i aa mai departe. Odat declanat, conflictul este
susinut de regula reciprocitii: ochi pentru ochi i dinte pentru dinte: la fiecare crit
ic sau disensiune, angajatul-adversar se simte obligat s riposteze. O alt caracteri
stic este aceea a atribuirilor i percepiilor eronate: angajaii au tendina de a atribu
i vina pentru conflict trsturilor de personalitate ale celor din grupul advers, ex
ist o predispoziie de a interpreta prtinitor comportamentul celorlali. Adesea, cauze
le pentru nereuitele unor sarcini sau proiecte mai ample sunt situate n exteriorul
grupului de lucru, angajaii evit s-i asume responsabilitatea, pe care o transfer la
nivelul grupuluidepartamentului cu care se afl n conflict. n fine, dei nenelegerea inii
al poate implica doar doi membri, acetia, prin formarea de coaliii, pot atrage memb
rii grupului fie de o parte, fie de alta, i angrena ntreg colectivul n conflict. Aad
ar, pentru organizaii este extrem de duntoare dezvoltarea conflictelor intergrupale
i trebuie prevenit, altfel activitatea poate avea de duferit i poate fi chiar para
lizat la un moment dat (conflictele intergrupale degenereaz uor n crize).
22
Donelson Forsyth, Conflictul n coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte
de baz, Polirom, Iai, 1998, pp. 202-210.
Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o ct mai rap
id diminuare a lor pot include: a. mitul dumanului comun/ ameninarea extern - se centr
eaz ambele grupuri pe lupta mpotriva unui pericol din afara organizaiei astfel nct s l
upte mpreun i s coopereze (n faa unei presiuni din afara organizaiei crete coeziunea d
interior); b. problema comun (cum ar fi insuficiena resurselor sau necesitatea co
operrii pentru conservarea resurselor); c. iniierea de proiecte comune (sarcini re
zolvate de echipe mixte, cu membri din ambele grupuri); d. team-buildingul: cu m
embri ai grupurilor implicate (comunicare informal - evenimente organizate n comun
astfel nct s se cunoasc mult mai bine) i crearea ocaziilor de a comunica (cu observai
a c aceast strategie nu trebuie supralicitat: adesea se organizeaz evenimente de ace
st tip fr a se studia necesitatea realizrii lor, pentru c este strategia cea mai acc
esibil); e. transformarea conflictului n competiie deschis, sportiv, eventual cu reco
mpense (competiii simbolice meciuri sportive ntre grupurile implicate, care dau oc
azia descrcrii stresului i frustrrilor) f. informarea intern corect: contracararea dez
informrii i a denaturrii informaiilor prin perfecionarea sistemului de informare inte
rn. Stresul i performana: posibiliti de ameliorare prin comunicare Stresul este o star
e de tensiune, ncordare i disconfort determinat de ageni afectogeni cu semnificaie ne
gativ, de frustrarea sau reprimarea unor stri de motivaie (trebuine, dorine, 23 aspir
aii), de dificultatea rezolvrii unei probleme . Conform acelorai autori, stresul are
o desfurare procesual: (a) faza iniial, reacia de alarm declanat de aciunea factori
stres; (b) faza de rezisten n care se activeaz mecanismelede autoreglare ale indivi
dului, n ncercarea de a se adapta la situaie. (c) faza de amplificare i extindere ca
re apare atunci cnd mecanismele de adaptare cedeaz n faa efectelor perturbatoare. n a
ceast ultim faz, de criz, apar simptome ca: iritabilitate, anxietate, scderea concent
rrii, agresivitate i chiar incapacitatea de a continua activitatea.. Sub aspectul
efectelor, stresul este rezultatul dezechilibrului atunci cnd percepia unei persoan
e sau actualele abiliti i resurse sunt insuficiente pentru a face fa cerinelor unei si
tuaii date sau teama indus unui organism care ncearc s i pstreze normalitatea n fa
alilor ageni care l pot afecta . La locul de munc, stresul poate fi definit ca schim
barea n starea fizic, psihic, emoional sau comportamental a unei persoane ca urmare a
presiunii constante exercitate asupra sa pentru a activa n moduri incompatibile c
u abilitatea sa real sau perceput, cu timpul i resursele avute la dispoziie. Fa de str
es, exist doar dou tipuri de reacie: rspunsul activ, adic lupta, i rspunsul pasiv, evad
area sau tolerarea. Conceptul de stres este adesea confundat n mod greit cu acela
de competiie, iar diferena se manifest n planul manifestrii celor dou fenomene. Astfel
, pe cnd competiia onest poate stimula angajaii sau i poate motiva pentru nvarea unor
i aspecte ale meseriei, stresul este
23
Ana Bogdan Tucicov, Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Buc
ureti, 1981, p. 235. 24 Selye, H., tiina i viaa, Editura Politic , Bucureti, 1974, p. 1
23.
un factor demotivator i demobilizator. n al doilea rnd, competiia se desfoar pe o durat
limitat, pe cnd stresul e o stare cu evoluie i manifestare nedeterminat n timp. n fine,
competiia atunci cnd nu este folosit n mod nejustificat i iraional, are efecte poziti
ve n plan psihic, pe cnd stresul are efecte nedorite, ducnd la scderea potenialului i
creativitii angajailor. La diferitele etaje ale structurii organizaionale, perspectiva
asupra cauzelor i posibilitilor de rezolvare a stresului este diferit: de regul, la
nivel managerial stresul poate fi cauzat de ncrcarea prea mare cu responsabiliti i o
frecven prea mare a deciziilor i ntlnirilor de informare, pe cnd la nivelul angajatulu
i cauzele se situeaz mai degrab la nivelul sarcinilor imprecise, a ncrcrii prea mari
a postului sau a lipsei resurselor. Pentru ambele tipuri de probleme, rdcina se af
l ns n proiectarea insuficient a variabilelor interne. Factorii care determin stresul
la nivel executiv i managerial sunt: a) centralizarea: determin necesitatea ca man
agerul s cunoasc toate aspectele organizaiei i s dein n orice moment toate informaiil
cesare, ceea ce consum timp i determin ncrcarea cu un volum pera mare de informaii; b)
responsabilitatea prea mare: contiina faptului c deciziile luate produc o influen ma
jor asupra angajailor i activitii organizaiei precum i a evoluiei viitoare; c) managem
t necorespunztor al timpului: ntlniri neimportante i consumul de timp n activiti fr r
ment: de obicei exist att n interior ct i n exterior persoane care rein activitatea man
agerului; d) evitarea delegrii autoritii: care duce la ncrcarea excesiv a managerului
cu sarcini executive i probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea i nere
zolvarea unora dintre aspecte; Factorii care provoac stresul la nivelul angajailor
n mod frecvent se refer la: a) relaiile interpersonale i stimulentele psihice: conf
lictele interpersonale (de la ciocnirile minore de personalitate pn la ciocnirile n
tre grupuri informale), competiia neloial i strategiile personale de ctig de putere i
influen, motivatorii extrinseci negativi folosii n exces; b) proiectarea necorespunzt
oare a postului: structura neclar de autoritate i responsabilitate, sarcini i obiec
tive neclare, atribuii prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru, s
arcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare ade
cvate, standarde i termene de lucru imprecise, control exagerat; c) starea i resur
sele de ansamblu ale organizaiei: nesigurana locului de munc, condiii improprii de m
unc (iluminare slab, zgomot, lips de igien, cldur/frig excesive), schimbrile brute i
plicate; Metode de reducere a stresului Studiile arat c stresul e asociat cu creter
ea absenteismului, ntrzierile, scderea calitii activitii, fluctuaia personalului, scd
coeziunii grupului de lucru i apariia conflictelor formale i informale. O organizai
e sntoas are un nivel sczut al stresului i un nivel nalt al productivitii. Unele organ
aii apeleaz la un consultant specializat ce recomand msuri pentru mbuntirea condiiilo
lucru de regul, schimbri la locul de munc pentru a reduce/elimina factorii de stre
s. Dar chiar i cele mai susinute eforturi de mbuntire a condiiilor de lucru nu pot elim
ina stresul complet, pentru toi angajaii. Din acest motiv, o
combinaie ntre schimbarea condiiilor de lucru i msuri adaptate individual este cea ma
i util abordare. Comunicarea reprezint o component important n reducerea stresului la
nivelul angajailor, ntruct este fie instrumentul de implementare a msurilor fie nsui
agentul prin care se poate obine efectul dorit. a) msuri organizaionale nsoite de com
unicare: asigurarea adecvrii competenelor angajailor cu activitatea desfurat, stabilir
ea clar a rolurilor i responsabilitilor, lrgirea posibilitii de participare la decizie,
b) msuri comunicaionale propriu-zise: mbuntirea comunicrii i reducerea incertitudinii
promovarea interaciunilor socioafective ntre angajai; Un nivel minim de pregtire pen
tru programul de reducere a stresului trebuie s includ urmtoarele: - contientizarea
problemelor legate de stres (cauze, costuri, control); - implicarea angajailor n t
oate fazele programului; - stabilirea capacitii tehnice de conducere a programului
(folosirea consultanilor). Aducerea mpreun a angajailor i managerilor n cadrul acelui
ai grup de rezolvare a problemelor poate fi folositoare n dezvoltarea programului. C
ercetrile arat c eforturile participative au fost ncununate de succes. Aplicaie S se a
nalizeze ntr-o organizaie de dimensiuni medii fenomenul stresului: factori determi
nani i efecte, i s se propun msuri de comunicare intern pentru diminuarea fenomenului.
Cazul firmei GAMMA Firma are ca domeniu de activitate resursele umane: recrutare
, selecie, instruire resurse umane i este condus de trei manageri: un director gene
ral, cu specializare n psihologie, un director administrativ i un director executi
v. Colectivul firmei este format din 26 angajai, cu studii superioare, avnd o expe
rien minim de ase luni. Repartiia pe genuri este echilibrat, iar media de vrst este de
0 de ani. Programul de lucru se desfoar ntr-un interval cuprins ntre 10 i 12 ore (9,00
- 17,00, n realitate 9,00 - 19,00 sau mai mult). Problema care s-a pus a fost o
scdere evident a performanei angajailor: ipoteza a fost aceea c stresul le afecteaz ca
pacitatea de lucru. Pentru studierea factorilor de stres i reliefarea dominantelo
r personalitii n cadrul acestui grup s-au folosit observaia, interviul i un inventar
al factorilor de stres. Aceste metode au fost alese n urma observaiei colectivului
specificat i a condiiilor i activitii impuse de locul de munc, observaie ce s-a desf
pe parcursul a cinci zile. Observaia a fost nsoit de discuii informale. Observaia a f
ost sistematic, participativ, pe parcursul a dou luni, datele nregistrndu-se la sfritul
fiecrei zile. Alturi de inventarul de factori de stres s-au colectat informaii i as
upra efectelor stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizi
ce), mbolnviri, erori profesionale, accidente n timpul serviciului. Ele sunt centra
lizate n tabelul de mai jos, pentru un eantion de 12 angajai, pe parcursul a dou lun
i de observaie:
Absene 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 3 7 5 0 0 1 0 1 0 0 0 3
Conflicte 6 4 1 0 3 1 2 0 1 1 2 3
Agresivitate verbal 8 5 1 1 3 4 3 0 1 3 2 5
Greeli 2 3 1 1 0 1 1 1 0 1 0 2
Agresivitate simbolic 5 3 2 0 1 2 0 2 0 0 2 3
Accidente minore 0 0 2 0 0 1 1 1 0 0 0 0
Boli pe fond nervos 2 3 2 0 0 1 0 1 0 0 0 0
Dup cum se observ, avnd n vedere c este vorba de un eantion de numai 11 angajai, numru
ridicat de evenimente nedorite legate de sntatea lor fizic i psihic este semnificativ
. Pentru a identifica factorii cauzatori ai acestei stri de grup, n inventarul fac
torilor de stres au fost cuprini: conflicte n interior i exterior (superiorii, cole
gii, subordonaii, clienii, furnizorii), obiective neclare sau nestructurate, confl
icte ntre nevoi i ateptri, condiii deficitare de lucru, management slab al timpului,
rutina (activiti birocratice), suprancrcarea cu sarcini, termene limit nerealiste, de
pirea programului, tegerea delimitrii via personal via profesional, comunicarea defi
Angajaii au fost solicitai s i exprime gradul de nemulumire fa de fiecare din aspectel
menionate: s indice trei factori care consider c i afecteaz i s acorde ponderi (10%, 2
etc.) astfel nct suma ponderilor s fie de 100%. n final s-a fcut o medie aritmetic a
ponderilor pentru fiecare factor din tabel i se obine o ierarhizare a factorilor d
e stres. Discuiile informale s-au desfurat n grupuri restrnse (2-3 angajai) i s-au axat
pe nemulumirile, problemele i dificultile pe care acetia le ntlnesc n activitatea lor
Convorbirile au avut scopul de a afla detalii cu privire la motivaie, aspiraii, af
ecte, scopuri. n urma acestor discuii s-a realizat un inventar al factorilor de st
res. Factorii care au cea mai mare influen negativ asupra angajailor s-au dovedit, n
ordine: comunicarea cu superiorii (pentru 14 angajai), rutina n munc (pentru 11 ang
ajai), depirea programului normal (pentru 8 angajai). Soluii propuse n prima faz se rec
omand realizarea unor programe de specializare la care s participe pe rnd toi angajai
i. Participarea la cursurile de specializare ofer o perioad de ieire din rutina obin
uit a firmei i posibilitatea interaciunii cu alte medii profesionale, cu efectul re
evalurii modului propriu de lucru. n a doua faz se recomand pentru toi angajaii un tra
ining pentru mbuntirea comunicrii interne. Ca efect al acestuzi training se dorete mbun
ea asertivitii i a
capacitii individuale de comunicare, care vor avea la nivelul firmei efectul de mbu
ntire a comunicrii formale i scderea conflictelor. Simultan se pot face schimbri n com
icarea din organizaie care s vizeze mbuntirea comunicrii pe vertical. Se pot organiza
iri la care s participe cei trei manageri i angajaii, unde s i poat exprima fiecare opi
nia. Desfurarea edinelor de diagnosticare n 25 care echipa i analizeaz propriul niv
ncionalitate este bine s se desfoare la sediul ageniei, o dat pe sptmn. Aceste nt
ine s fie conduse de un mediator, altul dect directorul general sau unul dintre ma
nageri, care s caute s-i implice n discuii pe toi cei prezeni, s evite devierea discui
or, s se concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate n activitate i comun
icare i n construirea unor soluii la care s participe tot grupul. Prin discuii aplica
te se vor identifica soluii pentru eliminarea orelor suplimentare la firm i o mai b
unp coordonare a activitii n interior. Evaluarea acestei strategii poate fi realiza
t dup cel puin ase luni, timp necesar participrii la cursuri de specializare i a aparii
ei de modificri clare n comportamentul i climatul organizaional. Indicatorii de eval
uare s-ar putea obine prin repetarea msurrii efectelor i a factorilor de stres consi
derai anterior.
25
Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
IDENTITATEA ORGANIZAIONAL CA BAZ A COMUNICRII STRATEGICE
Din ce n ce mai multe companii recunosc c-i pot promova la nivel mondial produsele i
subdiviziunile prin crearea unei identiti distincte. Aceast viziune a comunicrii tr
ece dincolo de domeniile bine cunoscute ale publicitii i marketingului: este o zon d
e confluen ntre comunicarea de marketing i de imagine, practice se refer la comunicar
ea integrat Adesea la nivel managerial e rspndit opinia c logo-ul lor i alte elemente
vizuale concentrate reprezint identitatea organizaional. Dei sunt importante, aceste
a reprezint doar doar o parte a identitaii generale; identitatea de succes ar treb
ui s intervin la toate nivelele de comunicare, inclusiv cea comportamental. Iar asp
ectul cel mai important este acela c identitatea se creeaz din interior: angajaii s
unt primii care trebuie s recepteze i s integreze strategia de creare a identitii, ei
sunt cei care confirm modelul i l transmit n exterior. Distincii ntre noiuni: identita
te, climat, cultur n organizaii Conceptul de identitate organizaional este un concept
corelativ celui de cultur 26 organizaional. Dintre autorii care l-au fundamentat,
Schwebig face distincia ntre cele dou concepte plasnd cultura la nivel comportamenta
l, iar identitatea la nivel de incontient; exist, observ autorul, organizaii cu iden
titate puternic i cultur slab. n aceast perspectiv una dintre responsabilitile conduc
unei organizaii este de a crea i ntreine printr-o politic adecvat, procesul de identi
ficare cu organizaia. Parial, identitatea se fabric i din relaiile cu mediul, dar i da
torit gestionrii pe plan intern. i ali autori rein conceptul de identitate, dar fr a-l
considera o entitate uor de fixat i gestionat, n acest sens accentund caracterul de
construcie permanent i de fluiditate. Procesul 27 identitar al organizaiei este n pri
mul rnd un proces deschis, i n al doilea rnd unul convergent i de reproducere cultura
l. Nu numai c identitatea pare a deveni continuu, dar solidaritatea i sentimentele de
apartenen sunt multiple att din punct de vedere al constituirii lor (prin negocier
e, fuziune, afinitate, retragere) ct i din punct de vedere al coninutului.
26 27
Lucien Sfez, Dictionnaire critique de la communication, PUF, Paris, 1993, p. 580
. Renaud Sainsaulieu, apud Lucien Sfez, op. cit., p. 581.
Cultura organizaional, pentru a fi un factor de dezvoltare i nu de stagnare, ar tre
bui s se aplece asupra pluralitii diferenelor culturale interne i s le fac s coexiste.
n alt concept destul de apropiat i uneori confundat cu cele de mai sus este conce
ptul de climat organizaional. Climatul este un concept cu o sfer mai restrns dect con
ceptele amintite mai sus: se refer la caracteristicile vizibile ale atmosferei orga
nizaionale, trsturi care pentru cei din exterior chiar de la primul contact cu orga
nizaia, iar pentru membri reprezint un ansamblu destul de greu de definit, dar car
e poate face parte dintre factorii motivatori. n lucrrile de specialitate, climatu
l a fost definit ca o calitate relativ durabil a mediului intern care a) este trit d
e membrii ei, b) influeneaz comportamentul lor i c) poate fi descris printr-un set d
e atribute atribuite mediului organizaional. Aadar climatul este o variabil care se
poate crea sau modifica ntr-un timp mai scurt, spre deosebire de celelalte dou, a
cror proiectare i gestionare necesit mai mult timp. Instrumente de analiz: percepia d
in interior i din exterior Pnza de pianjen (Bernstein, 1986) este un instrument care
poart acest nume pentru c ofer o reprezentare grafic a identitii organizaionale att ca
erspectiv interioar ct i 28 exterioar . Diagrama se realizeaz astfel: se organizeaz un
focus-grup cu 8-12 membri ai organizaiei i li se cere s indice opt valori relevante
pentru organizaie n momentul respectiv. n urma discuiilor se ajunge la opt valori d
e referin. n continuare se cere participanilor s acorde coeficieni de la 1 la 9 pentru
modul n care publicurile externe percep organizaia. Se face media aritmetic ntre ap
recieri i se obin opt scoruri pe baza crora se traseaz o diagram (aceast prim diagram
prezint identitatea organizaiei, aa cum se presupune c este vzut din exterior). n conti
nuare li se cere s fac acelai lucru pentru situaia real din interior, i se obine o diag
ram similar care reflect identitatea organizaional aa cum e vzut de angajai. Ca un co
ariu fa de acest instrument, ar fi util ca prima diagram s fie obinut n urma unor focus
-grupuri cu exponeni ai publicurilor externe ale organizaiei: n acest mod s-ar obine
o comparaie ntre identitate aa cum e perceput n exterior i identitate aa cum e vzut
embrii din interior. Analiza diagramelor poate duce la concluzii privind direcia
pe care se poate merge n continuare n gestionarea identitii organizaionale. Un alt in
strument la care se poate recurge este interviul n trepte: o tehnic de interviu amn
unit prin care se urmrete detectarea modului n care membrii organizaiei transform 29 a
tributele organizaiei n asocieri cu sens pentru relaia ntre ei nii i organizaie . Int
ul, destul de flexibil, urmrete n esen patru marcaje: 1. Care este funcia dvs.? 2. Cu
ce v ocupai, mai exact? 3. De ce procedai n acest fel? 4. De ce este acest lucru imp
ortant pentru dvs.? Tehnica a fost dezvoltat iniial pentru a determina imaginea pr
oduselor i mrcilor. Ea dezvluie structura nelesurilor pe care indivizii o utilizeaz pe
ntru a se decide asupra unei aciuni (cumprarea unui produs). Tehnica a fost transf
erat pentru determinarea identitii n organizaii. Activitile diferiilor indivizi n cad
organizaiilor sunt specificate prin intermediul descrierii funciei; att timp ct anga
jaii acioneaz n limita atribuiilor lor, ei sunt privii ca reprezentani ai organizaiilo
Un factor de mare importan l constituie interpretarea
28 29
Apud Cees Van Riel, Principles of Organisational Communication, University of Ox
ford, UK, 1994, pp. 48-50. ibidem,pp. 51-55.
pe care angajaii o dau funciei lor. nelesurile pe care angajaii le imprim prin comport
amentul lor simbolic la locul de munc, se transform n semnale, mesaje pentru public
urile din exterior. Pe baza aspectelor descoperite n cursul interviurilor se real
izeaz un chestionar, care este instrumentul final pentru msurarea identitii: se obine
harta valorilor ierarhice (HVI) final a companiei. Prin HVI se creeaz o schem care
formeaz o baz legitim pentru construirea comunicrii strategice i construirea unei id
entiti grafice care nu este arbitrar, ci este organic legat de comportamentul organi
zaiei. 30 Metoda SOCIPO pentru determinarea climatului organizaional urmrete situare
a organizaiei ntr-unul din patru cadrane: Caracteristici Climat plin de susinere (1
) Climat inovator (2) - Orientare spre nevoile oamenilor - Orientare spre valori
- Schimbare, adaptare, iniiativ, competitie Concentrarea ateniei
Respect fa de reguli (3) Flux informaional (4)
Cooperare, toleran, susinere, implicarea la maxim a oamenilor Dezvoltare i risc, sti
mularea iniiativei, responsabilitatea individual, folosirea optim a resurselor uman
e - Siguran, continuitate, Structur, respectful uniformitate, confirmarea regulilor
, claritatea sarcinii, existenei centralizare - Planificare, politic clar, Producti
vitate, eficien, eficien organizare, cantitatea muncii
Reprezentarea grafic a cadranelor, n funcie de dou axe privind orientarea organizaiei
i controlul, este urmtoarea:
30
ibidem, pp. 58-59.
Flexibilitate Climat ce ofer susinere Climat inovator
Orientare spre nevoile angajailor
Orientare spre nevoile companiei
Respect fa de reguli Control
Flux informaional
Identitatea la nivel strategic: proiectare i gestionare Conceptul de identitate a
unei organizaii are dou faete: prima, despre care s-a discutat n paragrafele anteri
oare, se refer la modul n care membrii organizaiei contientizeaz apartenena la aceasta
i caracteristicile lor ca grup de angajai, iar cealalt se refer la concepia strategi
c a identitii: modul n care apare organizaia n exterior att din punct de vedere grafic
ct i textual i conceptual; nu n ultimul rnd acest al doilea aspect se refer i la proiec
tarea identitii, pentru c demersurile care se fac n acest sens contureaz o linie unit
ar a mesajelor de orice tip, iar acestea se emit n primul rnd pentru publicurile in
terne, canalul cel mai eficace pentru crearea identitii. Cnd este bine gestionat, id
entitatea poate fi un mijloc foarte puternic al integrrii mai multor reglementri i
activiti eseniale pentru succesul organizaiei. De asemenea poate furniza coeziunea v
izual necesar asigurrii c toate aciunile de comunicare sunt coerente una cu alta i rez
ult o imagine compatibil cu definirea ethos-ului i caracterului organizaiei. Prin ma
nagementul eficient al identitii, o organizaie poate construi nelegerea i ncrederea pen
tru diversele sale publicuri. Aceasta se poate manifesta n abilitatea de a atrage
i a reine clienii realiznd aliane strategice, ctignd susinerea pieei financiare i
n sim al direciei i scopul.
Identitatea are o funcie strategic, difer de marca de marketing tradiional prin faptu
l c se preocup de toate publicurile organizaiei i de multi-faetele modului n care o or
ganizaie comunic. Identitatea presupune diferenierea de ali actori din spaiul public,
este realitatea i unicitatea unei organizaii. ns ea nu se construiete n mod fragmenta
t i abrupt, fr legtur cu restul elementelor din interior. n prealabil fa de proiectare
identitii, organizaiile trebuie s acorde atenie n definirea unor valori i scopuri clare
, precum i proiectrii strategiei de afaceri i structurii. Un bun comportament etic i
o bun reputaie, precum i competena n afacere reprezint o parte necesar a acestui proce
s complex. Imaginea, reputaia i personalitatea se influeneaz reciproc cu identitatea
; de aici rezult necesitatea lurii n 31 considerare cnd se consider construirea ident
itii organizaionale . Elementele mixului identitii organizaionale Elementele mixului i
dentitii organizaionale, ntr-o viziune care tinde s realizeze 32 jonciunea cu curentul
comunicrii organizaionale integrate, sunt : a. Strategia este rezultatul politici
lor iniiate contient de director general i const n primul rnd n managementul misiunii/v
iziunii incluznd natura i scopul activitilor, dar i filozofia organizaiei: reprezint o
definiie a competenelor importante ale unei companii, poziia sa pe pia i valorile echi
pe de conducere. Tot din strategie fac parte: credibilitatea produselor i servici
ilor mpreun cu performanele organizaiei, precum performanele financiare, definirea se
tului de valori pe care organizaia promite s le menin i s le transmit, arhitectura exte
rioar i spaiul de lucru. b. Structura este un factor cheie al identitii, este influena
t substanial de relaiile duble i uneori multiple ntre compania mam i subunitile sale
unitile de afaceri. Dup cum s-a subliniat i n capitolele anterioare, structura reflec
t modul n care organizaia abordeaz activitatea: n mod prestabilit, predictibil (struc
tura funcional, n care reelele de comunicarea sunt clare i atribuiile fiecrei poziii s
t clar precizate) sau n mod flexibil (structurile antreprenorial i descentralizat, n
care fiecare manager are libertate de decizie n aria proprie de aciune). c. Comuni
carea. Aceast parte a mixului se refer la toate tipurile de comunicare organizaiona
l, att n interior ct i n exterior. Identitatea presupune legtura cu comunicarea compani
ei de la nivel profund, valoric, identificarea esenei companiei i exprimarea ei n m
ultiple moduri. O identitate complet ar trebui s acopere toate aspectele comunicrii
vizuale, scrise sau orale, astfel nct nici un aspect nu ar trebui s fie neglijat n
exprimare. Instrumente pentru construirea identitii Efortul de comunicare creeaz o
legtur important ntre strategia organizaiei i personalitate, identitate, imagine i repu
taie, de aceea se utilizeaz diferite instrumente pentru transmiterea identitii, iar
ulterior instrumente de evaluare pentru a se convinge c identitatea
31
Marwick, N, Fill, C, Towards a Framework for Managing Corporate Identity, Europe
an Jurnal of Marketing, vol 31, nr 5/6, 1997.
32
Van Riel, C. B. M., Balmer John, European Jurnal of Marketing, vol 31, nr. 5, Un
iversity Press, Rotterdam, 1997.
este comunicat adecvat. Cheia diferenelor dintre tipurile de comunicare organizaion
al este faptul c se focalizeaz pe toate grupurile de publicuri i are o dimensiune in
tern, care cuprinde comunicarea cu i dintre angajai. a. Declaraia de misiune Managem
entul dezvolt o strategie bazat pe misiune, viziune i filozofia organizaiei, iar dec
laraia de misiune include aceste valori care au putut fi extrase din strategie. R
olul declaraiei de misiune este s ajute managerii s menin decizia strategic i s reamin
asc angajailor despre ce este organizaia (s furnizeze direcia pentru planificarea str
ategic). Declaraia de misiune poate fi folosit att pentru comunicarea intern ct i pentr
u cea extern. Principalul motiv pentru publicarea n exterior a declaraiei de misiun
e este s se influeneze publicurile de prim mrime ale organizaiei: clieni, analiti, repr
ezentani media, instituii finanatoare .a.. Diferitele grupuri de publicuri sunt ades
ea menionate n declaraia de misiune, cum ar fi: acionari, angajai, clieni, instituii fi
nanciare. Chiar dac clienii sunt cele mai frecvent menionate publicuri n aceste decl
araii, declaraia de misiune este considerat de importan secundar pentru a-i influena, m
ai degrab este un ghid pentru comunicarea identitii. Pe plan intern, declaraia este
important pentru responsabilizarea angajailor: ei contientizeaz misiunea organizaiei,
capt dimensiunea importanei activitii lor n plan social i a importanei pentru alte ca
gorii de oameni. Poziia lor n cadrul organizaiei i schimb importana, nu se definete do
ca o succesiune de activiti rutiniere, ci capt un sens implicit care i poate motiva.
n acest punct este important ca managerii s transmit valorile declaraiei prin compo
rtamentul lor: astfel angajaii vor intensifica eficiena i eforturile de lucru. b. I
dentitatea vizual Sigla este o parte important a identitii vizuale a organizaiilor; u
n simbol joac de asemenea un rol important n identitatea vizual i este adesea o part
e a siglei. Este extrem de important pentru organizaie s gseasc simbolul adecvat deo
arece el poate rezuma cu adevrat ceea ce organizaia dorete s comunice. Simbolurile a
u o valoare financiar mare pentru organizaii, de obicei se iau msuri pentru a prote
ja simbolurile prin diferite licene. Organizaiile ncearc s comunice empatie, ncredere i
intensitate prin simboluri s fie caracteristici moderne, uor de memorat i perene.
Aceasta este desigur dificil de realizat i de aceea organizaiile cheltuiesc mult t
imp i bani pentru a dezvolta un simbol eficient. Nu este neaprat necesar s utilizez
e un simbol i sunt multe organizaii care prefer si comunice identitatea vizual prin slo
ganuri, o modalitate aparent a organizaiei de a-i pune semntura. c. Pagina de web Un
website este un instrument indicat pentru manageri pentru a-i comunica viziunea i
filozofia, pentru a construi identitatea n interior ca i n exterior. Prin intermed
iul Internetului se pot aplica programe de comunicare pentru clieni, parteneri, c
olaboratori, finanatori, dar i programe de comunicare intern pentru angajai. n comuni
carea intern operaional, intranetul este folosit n principal pentru scopuri interne,
iar extranetul este o modalitate de a conecta partenerii de afaceri ntr-un siste
m computerizat securizat intern. ns pagina de Internet, dincolo de valoarea ei de
instrument de comunicare funcional, are un rol reprezentativ. De aceea proiectarea
unei pagini de Internet care s ndeplineasc toate aceste funcii este laborioas i trebu
ie realizat cu atenie.
Surse ale comunicrii identitii Identitatea organizaional ar trebui difuzat n cel mai la
rg sens cu putin, deoarece publicurile sunt influenate n mai multe moduri diferite.
Practic, construirea identitii este primul pas important n construirea imaginii. Ev
ident c, ulterior, gestionarea imaginii prezint aspecte complexe n care intervin fa
ctori multipli, ns identitatea preexistent este prima 33 condiie pentru aplicarea un
ei strategii de imagine. Instrumente diferite ar trebui folosite , care s rezume
principalele surse folosite de echipa de conducere cnd comunic identitatea, ele vo
r fi enumerate n continuare. Nomenclatura (numele utilizate pentru a identifica o
rganizaia) i mrcile (combinaia de simboluri i semne care reprezint un produs, un servi
ciu sau organizaia nsi) reprezint principala preocupare pentru manageri deoarece ades
ea acestea identific o organizaie. ntruct societatea informaional determin adesea la pu
blicuri o nevoie de sintetizare a informaiilor, nomenclatura i marca trebuie s repr
ezinte mijloace eficiente de identificare a organizaiei. Astfel, pentru c se depun
eforturi semnificative pentru a crea o nomenclatur stabil, orice schimbare de mis
iune i identitate este delicat i trebuie gestionat cu atenie. O modalitate de a comun
ica schimbarea n identitate este de a face o schimbri n numele de marc al organizaiei
. Cnd organizaia fuzioneaz cu o alt organizaie exist dou modaliti: se poate adauga un
e la cel existent sau se schimb pur i simplu numele (strategia schimbrii este ns mai
riscant, pstrarea pentru o vreme a numelui vechi alturi de cel nou asigur un transfe
r eficient al capitalului de imagine). Oricum, organizaiile decid s acioneze sub cte
va nume unde fiecare nume este legat ntr-un fel de ntemeietorul organizaiei sau tot
al diferit; depinznd de ce fel de schimbare doresc s realizeze. Designul grafic se
refer la prezentarea vizual global a firmei, n care logo-ul este considerat inima s
istemului de design grafic. Designul grafic a fost iniial principala int pentru con
sultanii imaginii organizaiei; se distribuie odat cu logo-ul, stilul literaturii or
ganizaiei, uniforme i semne. Diferite stiluri trebuie coordonate astfel nct s fie uor
de recunoscut pentru a dezvlui corect identitatea organizaional. Cea mai vizibil ide
ntitate pentru o organizaie este logo-ul i adesea o schimbare n logo reflect o schim
bare n organizaie. O schimbare ntr-un logo al organizaiei comunic c astfel se diferenia
z de competitori. Elaborarea unui logo corespunztor este o miz major pentru o organi
zaie, ntruct simbolul ales trebuie s funcioneze att n interiorul ct i n exteriorul o
aiei, i totodat trebuie s fie adaptabil evoluiei spaiale i temporale ale activitilor.
o-ul are un caracter metonimic i metaforic, este destinat s arunce o punte cvasi-p
ermanent ntre organizaie i publicurile ei. 34 La nivel aplicativ, recomandrile lui Be
noit Heilbrunn pentru construcia unui logo sunt: - coerena: elementele lingvistice
i iconice s trimit la o imagine coerent a organizaiei; - bogia semantic i emoional
bilitatea: n medie 10 15 ani; se modific atunci cnd semnificaia devine banal i nvechi
au nu mai reprezint fidel misiunea i proiectele organizaiei; - adaptabilitatea: tre
buie s poat figura pe diverse suporturi, rmnnd lizibil n alb-negru i atunci cnd sunt m
ificate dimensiunile;
33
John M.T. Balmer, Mixed up over identities, curs n format electronic, noiembrie 2
002, Bradford University, www.bradford.ac.uk/acad/management/external/pdf/workin
gpapers, ianuarie 2007 34 idem, pp. 82-83.
- declinabilitatea: n cazul unei organizaii cu filiale, s poat denumi i aceste subdiv
iziuni; - reproductibilitatea: s reziste la aciuni de reducere i reproducere masiv (
fotocopiere) pstrndu-i bogia semantic. 35 Exist mai multe tipuri de logo : - logo-ul al
phanumeric (logotipul): creat pe baza unor elemente de tip lingvistic, poate pre
zenta doar numele firmei sau variante (iniialele sau o singur liter), sau un asambl
aj de cifre i litere; - logo-ul iconic (icotipul): se bazeaz fie pe elemente figur
ative (personaje, obiecte, animale, etc.), fie pe elemente non-figurative (sgeat,
cerc, ptrat etc.); - logo-ul mixt: cazul, adoptat cel mai frecvent, n care emblema
rezult din asocierea elementelor lingvistice i iconice; cele dou tipuri de mesaj p
ot fi relaionate fie prin juxtapunere, fie prin legtur (elementele au ceva comun),
fie prin ancorarea coninutului lingvistic n coninutul imagistic (sau invers) unul din
tre mesaje are un coninut mai larg care se particularizeaz cu ajutorul elementului
asociat Declaraiile formale: declaraia de misiune, coduri ale rapoartelor anuale,
sloganuri, se refer la toate tipurile de discurs pe care orgnaizaia le transmite n
exterior. Avantajul declaraiilor formale este c pot fi comunicate n mod identic la
toate grupurile diferite de publicuri. Exist cteva tipuri diferite de declaraii, c
um ar fi: declaraia de misiune, codul etic, raportul anual, sloganul organizaiei.
Un slogan bine formulat poate fi foarte eficient n exprimarea identitii i poate fi u
tilizat pentru a comunica poziia organizaiei. De asemenea, dac se petrec schimbri n i
dentitate, o schimbare a sloganului este vzut ca fiind eficient. Arhitectura i desig
nul interior: aceasta include design-ul cldirii, planul general i ceea ce interior
ul comunic publicurilor despre cultura companiei. Modul n care organizaia este cons
truit i amenajat n interior este util pentru a dezvlui nc de la contactul cu organizai
elemente identitare. De exemplu, un mobilier scump ntr-un sediu cu spaii generoase
vorbete despre o organizaie exclusivist care accentueaz luxul naintea preului. Sau, c
amere larg deschise indic o organizaie cu vederi largi care caut s intuiasc ce vor cl
ienii, n timp ce camere mici i ntunecate indic izolare. Interiorul vorbete de asemenea
despre publicul principal vizat (la acest aspect ns e nevoie de pruden pentru c sedi
ul nu se poate reproiecta des, n timp ce misiunea organizaiei i publicurile vizate
se pot modifica). Relaiile cu media: media reprezint principalul agent n construire
a identitii organizaionale, cel mai important canal prin care este transmis n exterio
r. n cazul n care indivizii vin n contact direct cu organizaia, designul interior i r
utina interaciunilor sunt ageni importani n construirea identitii, ns muli ali indiv
vin n contact direct cu organizaia ci n contact mediat, deci mass-media joaca un r
ol important n formarea identitii i mai trziu a imaginii i reputaiei. Eforturile de pro
iectare a identitii organizaionale pot fi zadarnice n contextul unor campanii media
negative la adresa organizaiei, deci relaiile trebuie meninute i cultivate cu ajutor
ul departamentului de comunicare Rutina interaciunilor: impresia publicurilor est
e adesea format pe baza aciunilor de rutin ale firmei, de aceea este important pent
ru firm s formeze i s educe personalul s fie capabil s creeze o imagine pozitiv. Baznd
se pe aciunile de rutin cu angajaii, publicurile i formeaz o impresie despre organizaie
. De aceea este important formarea i s educarea angajailor pentru a da o imagine poz
itiv organizaiei. Este inutil s se proiecteze o identitate organizaional care sugerea
z dinamism i modernitate (exemplu: culoarea rou, design interior
35
idem, pp. 91-102.
funcional) ntr-o organizaie n care modelul de funcionare nu este conform cu aceste va
lori (clienii ateapt prea mult s fie servii, funcionarii care au relaii cu clienii nu
nt centrai pe rezolvarea problemelor acestora). Aplicaii 1. S se aplice metod pnza de
pianjen a lui Bernstein ntr-o organizaie din Romnia i s se comenteze rezultatele. Organ
izaia aleas: o organizaie de dimensiuni mari din domeniul energetic, cu acoperire p
e tot teritoriul rii. Diagrama rezultat pentru percepia angajailor (linia exterioar) i
diagrama rezultat pentru publicurile externe (linia interioar) sunt: stabilitate c
alitate/pre 7,2 promptitudine
6,4 servicii 8,1 diversificate 7,5
7,7 tradiie 8,7
8,6 profesionalism 8,3 baza material Comentariu Identitatea difer destul de mult l
a publicurile interne fa de publicurile externe: numai la dimensiunea acoperire geo
grafic coincid, i se apropie pe dimensiunile tradiie i baz material (dimensiuni car
lemente obiective). Acest fapt arat ca organizaia nu a fcut suficiente eforturi pen
tru a-i crea i o identitate simbolic pentru publicurile externe. acoperire geografi
c
Dimensiunile profesionalism i calitate/pre sunt cel mai puin intense att pentru public
ile interne ct i pentru publicurile externe aspect mai puin bun pentru c vizeaz dimen
siuni legate direct de performana economic a organizaiei. Recomandri: conceperea une
i strategii de comunicare extern centrat pe atuurile organizaiei (tradiie, baz materi
al, acoperire geografic); n acest timp s ncerce s elaboreze o strategie legat de public
urile interne, crora s ncerce s le transmit anumite valori legate de modul de lucru.
Dup atingerea acestor dou categorii de obiective se poate ncerca o nuanare supliment
ar a identitii. 2. S se aplice metoda interviului n trepte ntr-o organizaie i trasai
a valorilor ierarhice (HVI). 36 Rezolvare: HVI ntr-o companie olandez de mrime medi
e : Obine comenzi
menine contactul cu clienii
clienii mulu mii
construiete o reea personal de relaii cu clienii rezolv urmreste
subordonai motivai
ofer calitate
contacteaz clienii
f promisiuni clienilor
probleme consultanii
seriozitate
angajamente
respect nelegerile
respect obligaiile
sun clienii
f oferte
identific discut problema progresele
36
Van Rekom, 1992, apud Cees Van Riel, Principles of Corporate Communication, Univ
ersity of Oxford, UK, 1994, p. 55.
CULTURA ORGANIZAIONAL: VALORILE I ADAPTAREA
Un curent teoretic constituit n deceniile anterioare propune interpretarea ntregii
organizaii 37 prin prisma ideii de cultur organizaional . O parte dintre studiile nc
adrate n aceast tendin, rezultat al unor perspective de tip sociologic, percep organ
izaia n experiena sa specific i ncearc s analizeze procesele, adesea incontiente, pri
re se ajunge s se legitimeze modelul respectiv de adaptare. Imaginea standard a o
rganizaiei n aceste studii este una creativ, bazat pe o cultur comun integratoare ce s
timuleaz i valorific potenialul membrilor. Informaia circul rapid n toate direciile, n
elurile birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt reduse, comunicarea
este deschis i informal, iar gradul de cooperare este mare. Comunicarea intern repre
zint o variabil important pentru infuzia valorilor i a celorlalte elemente ale cultu
rii organizaionale. Totodat, poate fi un instrument pentru proiectarea i construire
a unui sistem de valori care s stimuleze performana i capacitatea de a face fa la inf
luenele venite din exterior. Adaptarea prin valorile colective Exist mai multe mod
uri de abordare a culturii organizaionale; s-au formulat numeroase definiii ale te
rmenului, fiecare dintre acestea evideniind anumite elemente componente ale acest
eia. Cultura organizaiei poate fi vzut ca expresie a normelor i valorilor, ea reprez
entnd acel tipar al valorilor i normelor care disting o organizaie de cealalt, desem
nnd ceea ce este 38 important pentru organizaia respectiv, aa cum arat M. Vlsceanu . 3
9 Cultura organizaional reprezint, potrivit unor autori americani , un model comple
x de convingeri i aspiraii mprtite de membrii si., i include urmtoarele elemente: ac
omportamentale regulate care apar n interaciunea indivizilor, cum ar fi ritualuri i
ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite; normele care sunt mprtite/accep
tate de grupurile de lucru din toat organizaia, cum ar fi un salariu bun pentru o z
i de munc bun; valorile
37
Lucien Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, cap. Communicat
ion et organisation, PUF, Paris, 1993, pp. 656-657. 38 Mihaela Vlsceanu, Organizai
ile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999. 39 Don Hellriegel, John W.
Slocum Jr. i Richard W. Woodman, Organization Behavior, St. Paul West, Los Angele
s, 1989.
dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi calitatea produsului; filosofia dup care
se ghideaz politica organizaional n privina angajailor i clienilor; regulile pentru i
egrarea n organizaie pe care un nou venit trebuie s le nvee pentru a deveni un membru
acceptat; sentimentul sau climatul care transpare ntr-o organizaie prin aspectul
fizic i prin felul n care membrii acesteia interacioneaz cu clienii sau alte persoane
din exterior. Nici una dintre aceste componente, luat individual, nu reprezint cu
ltura organizaiei. Luate mpreun, ns, ele reflect i dau neles conceptului de cultur o
aional. 40 La rndul su, E. Schein definete cultura organizaional ca fiind un tipar al
esupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit i dezvoltat ca u
rmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i integr
interne, presupuneri care au funcionat suficient de bine pentru a fi considerate
valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ca modaliti co
cte de a percepe, gndi i simi. Dorind s fundamenteze un model de analiz calitativ, pres
upune existena a trei niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organizaii.
Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii, ritualuri, obiceiur
i, mituri, eroii organizaiei, limbaj i simboluri, documente oficiale, decor). Al d
oilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credinele i percepi
a ca dezirabile ale anumitor tipuri de cultur); n fine, al treilea i ultimul nivel
este acela al presupunerilor de baz (acele valori care alctuiesc un tipar profund i
stabil ce st la baza manifestrii comportamentelor). Elementele componente ale cul
turii organizaionale sunt: 1. Miturile i credinele: se leag de trecutul organizaiei,
de experiena comun a membrilor ei. Istoria comun constituie o baz de generare a inte
rpretrii colective: ntmplri memorabile din trecut, repovestite i idealizate, se trans
form n legende pentru pentru noii venii n organizaie. Legendele, miturile, credinele s
construiesc de regul n jurul unor persoane care au avut influen asupra evoluiei i misi
unii organizaiei (eroii, vizionarii ale cror idei au dus organizaia spre succes, sau
acei membri care au realizat transformri semnificative sau au construit unitatea
colectiv). Legendele demonstreaz membrilor actuali funcionalitatea valorilor i atitu
dinilor pentru adaptarea la realitatea exterioar. 2. Sistemul de metafore i limbaj
ul specific: se refer la limbajul comun al membrilor organizaiei, la termenii necu
noscui indivizilor din exterior. Metaforele i limbajul specific se construiesc n re
laie cu activitatea comun i cu misiunea organizaiei. De multe ori, jargonul profesio
nal se transform prin prescurtri i elemente sugerate pn la punctul la care devine un
cod de neneles pentru exterior. Termenii din limbajul comun sunt relevani pentru el
ementele considerate importante pentru organizaie. 3. Simboluri, ceremonialuri, r
itualuri: n timp ce simbolurile sunt grafice, ceremoniile sunt evenimente intrate
n tradiia organizaiei, sunt prilejuri de reafirmare a unitii membrilor i de reafirmar
e a valorilor. n schimb, ritualurile pot fi momente importante n activitatea organ
izaiei care au o amprent de solemnitate, chiar dac nu sunt evenimente propriu-zise.
Rolul ceremoniilor i ritualurilor este de a exprima unitatea i identitatea colect
iv. Pentru proiectele de schimbare cultural, ceremoniile reprezint un bun prilej, p
entru c ofer ocazia de a se face legtura ntre setul vechi de valori i cel care se dor
ete s se introduc. 4. Valorile i normele: valorile sunt acele idei care sunt conside
rate ca valabile pentru interpretarea realitii i conducerea comportamentelor indivi
duale n organizaie. Normele se refer la traducerea valorilor n comportamente, reprez
int valorile n aciune. Valorile i
40 nd
Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2 edition, San Francisco, J
ossey-Bass, 1992, p. 233
normele transpar n toate aciunile membrilor (relaii cu clienii, mod de lucru, comuni
care cu exteriorul) dar i n toate aciunile strategice (regulamente, declaraii, parte
neriate s.a.). Cunoaterea culturii organizaionale este necesar, dei poate fi dificil
pentru cineva att din interior ct i din afar s ptrund ntr-un univers de convingeri i
cepii care nu poate fi citit direct (sistemul de valori e implicit i se manifest la
nivelul activitilor concrete). De aceea, este nevoie de subtilitate i experien, iar
instrumentele folosite trebuie concepute cu atenie. Comunicarea intern este vehicu
lul prin care se menine acest sistem de valori i la nevoie poate fi instrumentul p
rin care se introduc schimbri. Geneza culturii organizaionale, n interior sau n exte
rior Teoriile care s-au fomulat n privina genezei culturii organizaionale se pot gr
upa n dou 41 curente : (a) Unul dintre curente privete cultura organizaional ca pe un
sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un instrument de ad
aptare la realitate, fie ca un instrument de intervenie asupra realitii care se con
stituie la nivelul organizaiei ca atare; structurile formale, n aceast viziune, sun
t n mod necesar raionale, iar structurile informale sunt iraionale. (b) Un alt cure
nt, mai recent (anii 80) consider c mprirea structuri formale i raionale structuri info
rmale i iraionale este artificial. n realitate, cultura organizaional se va constitui
prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite
asupra istoriei particulare a diferitelor organizaii. Adoptarea acestei viziuni a
re cteva consecine care nu pot fi neglijate, n primul rnd faptul c implic o omogenitat
e relativ a culturilor organizaionale n raport cu diferitele forme de organizare so
cial (de exemplu, culturile organizaionale dintr-o ar comunist vor avea elemente comu
ne datorit valorilor care infuzeaz din planul social). n al doilea rnd, perspectiva im
pune un alt sens al schimbrii organizaionale care devine un proces caracteristic e
voluiei instituiilor sociale; organizaia nu evolueaz de sine stttor spre forme adaptat
ive superioare, ci odat cu societatea n ansamblul ei. Un adept al ultimei perspect
ive poate fi considerat Geert Hofstede, prin teoria sa devenit extrem de cunoscut.
Definind cultura organizaional drept acel software al practicilor i 42 comportament
elor organizaionale mprtite de membrii unei organizaii , autorul consider c ea depind
e de o parte, de istoria organizaiei (factorii naturali), iar pe de alt parte de n
atura organizaiei, de tipul de producie, modul de organizare, piaa economic (factori
i structurali). Pentru a-i argumenta teoria privind diferenele naionale i pentru a f
undamenta conceptul de cultur organizaional, Hofstede a ntreprins o cercetare de anv
ergur, asupra a 116.000 de subieci din ri de pe toate continentele, oferind n final t
abele cu rezultate semnificative din 52 de ri (cercetarea sa a fost continuat ulter
ior, lrgindu-se eantionul iniial de ri). n consecin, vor exista dou paliere de consti
e a culturii organizaionale: A. Palierul culturii naionale n continuare se vor prez
enta dimensiunile din primul palier al teoriei lui Hofstede, pentru c, n ciuda not
orietii teoriei, dimensiunile sunt de multe ori nelese greit. Cele patru dimensiuni 4
3 pentru palierul culturii naionale sunt :
41 42
Constantin Mereu (coord.) Culturi organizaionale n mediul romnesc, Expert, Bucureti, c
ap. 1. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale software-ul gndir
ii, Editura Economic, Bucureti, 1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105. 43 octombrie 2007
.
a. Distana fa de putere (PDI power distance index): inegalitatea social, msura n care
membrii mai puin marcani ai societii se ateapt ca puterea s fie distribuit inegal. Ine
litatea e definit mai degrab de jos n sus dect de sus n jos (msura n care actorii socia
li simt c pot interveni n luarea deciziilor politice). b. Individualism- colectivi
sm (indice individualism IDV): msura n care indivizii sunt integrai n grupurile soci
ale. La extrema individualist exist societi n care legturile ntre indivizi sunt slabe
ecare trebuie s aib grij de el insui i de familia-nucleu (so-soie i copii). La extrema
lectivist exist societi n care indivizii sunt integrai de la natere n grupuri puterni
coezive, adesea familii extinse (cu unchi, mtui i bunici) care continu s protejeze in
dividul i la maturitate. Termenul colectivism nu are un sens politic: se refer la gr
up, nu la stat. c. Masculinitate- feminitate (indice masculinitate MAS): se refe
r la distribuia rolurilor ntre genuri, ceea ce reprezint un aspect social fundamenta
l. Valorile adoptate de femei difer mai puin de la ar la ar, n timp ce valorile adoptat
e de brbai difer ntre dou extreme: de la foarte asertiv i competitiv la o extrem (cultu
ri masculine: predomin competitivitatea, ctigul material, cariera fa de familie) la mod
est i sentimental (culturi feminine: predomin tolerana, familia i cooperarea). n rile
culine, femeile sunt mai asertive i mai competitive dar nu la fel de mult ca brbaii
. d. Gradul de evitare a incertitudinii (UAI uncertainty avoidance index): se re
fer la nivelul de toleran al unei societi fa de incertitudine i ambiguitate. Indic m
care membrii societii respective se simt confortabil/inconfortabil n situaii nestruc
turate, n situaii noi necunoscute, diferite de cele obinuite. Societile cu nivel nalt
de evitare a incertitudinii (conservatoare) caut s minimizeze posibilitatea apariie
i unor astfel de situaii prin norme stricte (n special la nivel simbolic), iar la
nivel filosofic i religios prin credina in Adevrul absolut. n acest tip de societi ind
ivizii sunt naturi emoionale i mai degrab extravertite. n societile cu nivel sczut de e
vitare a incertitudinii (societi tolerante) indivizii sunt mai tolerani fa de opiniil
e diferite de cele cu care sunt obinuii; se conduc dup mai puine reguli la nivel soc
ial, iar la nivel filosofic i religios permit mai multor curente s se manifeste. C
a manifestare social, membrii societii sunt mai flegmatici i contemplativi i cu mai p
uine exteriorizri ale emoiilor. e. Orientarea pe termen lung (LTO - long term orien
tation): pentru orientarea pe termen lung valorile asociate sunt perseverena i conse
cvena, iar pentru orientarea pe termen scurt valorile asociate sunt respectul pentr
u tradiie i ndeplinirea obligaiilor sociale. Aceast a cincea dimensiune a fost observ
at n societile orientale n special (China, Japonia) i a fost introdus ulterior n teori
lui Hofstede. B. Cultura organizaional propriu-zis profil obinut prin combinarea a as
e dimensiuni: a. Centrare pe rezultate versus centrare pe proces. Centrarea pe r
ezultate se refer la organizaii n care accentul cade pe atingerea obiectivelor, nu
exist etape obligatorii prin care trebuie s se treac sau, dac exist, nu se ine cont de
aceste etape. Centrarea pe proces poate nsemna trecerea obligatorie prin anumite
etape (de exemplu, n organizaiile colare nu se poate sri peste etape obligatorii n f
ormarea elevului) dar i aglomerarea inutil a unor proceduri birocratice (munca de
rutin). b. Centrare pe angajat versus centrare pe structur. Centrarea pe angajat p
resupune adaptarea postului la abilitile angajatului: se angajeaz persoane care se
potrivesc cu profilul, activitatea i eventual valorile organizaiei, iar postul se
definete ulterior prin negociere simbolic
manager-angajai, angajai-angajai. Centrarea pe structur presupune adaptarea angajatu
lui la cerinele fiei postului care sunt prestabilite: recrutarea i selecia se fac n f
uncie de condiii i criterii clare, poziia n structur i configuraia postului sunt clar
finite. n organizaiile romneti predomin centrarea pe angajat n detrimentul centrrii pe
structur. c. Sistem limitat versus sistem profesional. Sistemul limitat presupune
c angajarea i promovarea n organizaie au o relaie direct cu fondul social i familial a
l angajatului, n timp ce n sistemul profesional competena este variabila central: in
dividul este admis i promovat n organizaie pe baza competenelor i experienei, iar viaa
profesional este separat de viaa personal. d. Sistem nchis versus sistem deschis. Ter
menii nchis i deschis se refer aici la componenta comunicaional: un sistem nchis est
ganizaie n care pe plan intern nu exist transparen, nu se comunic deciziile, puterea d
e informaie este utilizat frecvent pentru a obine avantaje individuale, iar noii ve
nii se integreaz cu dificultate pentru c nu cunosc cile pe care circul informaia. n cee
a ce privete organizaiile romneti, pot fi denumite n proporie destul de mic sisteme des
chise (modelele de sisteme de informare intern sunt adesea importate din exterior
de ctre organizaiile care au parteneri externi). e. Control slab versus control s
trict din partea nivelurilor ierarhice superioare: se pot gsi n organizaii dou situai
i diametral opuse. n cazul n care se realizeaz cu o frecven moderat i are rolul de a of
eri feed-back cu privire la realizarea sarcinilor i de a menine nivelul de perform
an, controlul este util. Un aspect mai puin benefic este acela n care, aplicat cu o
frecven i intensitate prea mari, controlul poate demotiva angajaii i poate duce la scd
erea nivelului de performan. f. Normativism versus pragmatism (cu referire la rapo
rtarea fa de produs i de comercializare). Normativismul presupune respectarea stand
ardelor etice i a procedurilor organizaionale, pragmatismul nsemnnd satisfacerea cli
entului cu orice pre. Grila lui Hofstede i relev meritele metodologice chiar la prim
a vedere, ntruct ea accentueaz diferenele ntre unele culturi organizaionale occidental
e sau orientale i cele din mediul romnesc; ea previne implicit asupra riscurilor c
are apar n momentul n care se foreaz importul unui model de organizare. Teoria lui H
ofstede readuce n discuie o ipotez lansat de Piotr Sztompka n 1991 cu privire la exis
tena unui spaiu cultural-valoric difuz a crui semnificaie ar fi fost aceea de a cons
titui un mediu al schimbrii sociale. Acest spaiu, denumit componenta soft a tranziiei
, poate contribui la blocarea proceselor reformatoare, dar n anumite condiii poate
fi i un mediu catalizator. Totui, fa de teoria lui Hofstede care este mai nuanat, teo
ria lui Sztompka avea unele 44 deficiene . ntre acestea putem aminti faptul c se fo
losea conceptul de cultur de bloc comunist tratndu-se toate rile sud-est europene n mod
nedifereniat, precum i faptul c nu se definesc n mod clar factorii care favorizeaz r
eforma. n schimb, teoria lui Hofstede ofer un instrument concret de difereniere a c
ulturilor organizaionale i totodat permite situarea n contextul social romnesc. O per
spectiv analitic:ansamblul valorilor i organizaia Cercetrile asupra organizaiei au con
turat mai multe modele care asigur un cadru de analiz mai profund a conceptului de
cultur organizaional i un mijloc de identificare a implicaiilor
44
Constantin Mereu (coord.)- Culturi organizaionale n spaiul romnesc, Expert, Bucureti, 1
998, cap. 1.
ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles Handy : cult
ura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcin i cultura de tip Pers
oan. Cultura de tip Putere, pnza de pianjen n acest caz organizaia se configureaz n jur
ul unul personaj central, un lider (eventual erou fondator). Organizaia depinde din
punct de vedere al eficienei, de ncredere i empatie, iar din punct de vedere al co
municrii, de intuiie i comunicare interpersonal. Pe lng componenta informal a comunicr
, se nregistreaz puine reguli i proceduri, o birocratizare redus. Controlul destul de
redus este exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie alese speci
al (de regul sunt colaboratori ai centrului), iar de selecia acestor persoane depi
nde n mare msur bunul mers al organizaiei. Deciziile sunt luate mai curnd ca efect al
echilibrului de influene, dect pe considerente raionale. Activitile sunt apreciate d
up rezultate, nu dup mijloace, ceea ce poate ncuraja atitudini incorecte din punct
de vedere etic. Climatul n organizaie este destul de rece, folosirea puterii de re
laie i a puterii de informaie determin o fluctuaie pronunat a angajailor, care nu rezi
adesea ntr-un cadru competiional dominat de reguli informale. Organizaiile cu acest
tip de cultur au ca avantaj rapiditatea rspunsului la presiunile din exterior, ns d
epind n mod definitoriu, n asigurarea unei reuite continue, de hotrrile celor de la c
entru. Mrimea este o problem pentru culturile de acest tip: reeaua se poate distrug
e dac se ncearc ndeplinirea prea multor activiti. Cultura tip Putere este ntlnit frec
n organizaii mici, n unele companii comerciale i financiare, precum i n unele sindica
te, organizaii politice i grupuri de presiune cu unic orientare. Din punct de veder
e grafic, cultura tip Putere se reprezint sub forma unei reele concentrice (pnz de pia
njen) cu o surs de putere central i cu linii de influen orientate radial, spre exterio
r, pornind de la centru. Cultura de tip Rol, templul Acest tip de organizaie este
caracterizat prin puternice sectoare specializate. Structura este cea funcional (
se red printr-o succcesiune pe vertical de nivele ierarhice). Activitatea i interaci
unea sectoarelor este controlat de ctre o echip de conducere restrns care folosete reg
uli i proceduri, prin definirea posturilor, a modalitii de comunicare dintre indivi
zi, i prin reglementarea litigiilor. Poziia n ierarhie este sursa de putere n aceast
cultur (deci predomin puterea formal). Oamenii sunt selectai n funcie de ndeplinirea sa
tisfctoare a rolului lor, puterea personal este ngrdit, iar puterea de expert este tol
erat numai pe poziia prescris; regulile i procedurile reprezint metode majore de infl
uenare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofer securitate i o ocazie favorabil de a
dobndi o specializare profesional, sunt recompensai angajaii care-i ndeplinesc sarcin
a conform standardelor; abaterea de la standard nu este acceptat, iar rolul este
mai important dect persoana care-l ocup. De aceea, aceast cultur nu este potrivit pen
tru persoane ambiioase, independente, care doresc s-i exercite controlul asupra pro
priei munci sau care sunt interesate
45
45
Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondswo
rth, 1985, pp. 188-196.
mai mult de rezultate dect de metode. De asemenea, nu este potrivit nici pentru pe
rsoane creative, care doresc o activitate variat i fr limitri clare. O cultur de tip R
ol pare s satisfac managerii crora le plac securitatea i predictibilitatea, cei orie
ntai spre sarcin, nu spre relaii, cei care vor s aib succes mai degrab prin ndeplinirea
rolului dect prin contribuiile personale la dezvoltarea unui domeniu. Din punct d
e vedere al comunicrii interne, stabilitatea structurii ofer premise bune pentru p
roiectarea unui sistem de informare eficient. n cazul n care exist un astfel de sis
tem, zvonurile sunt reduse la minim, ns va predomina comunicarea formal i o parte di
ntre angajai vor fi frustrai ntr-un climat n care relaiile socio-afective sunt slabe.
Eficiena acestui tip de organizaii depinde de ct de bine sunt alocate sarcinile de
lucru i resursele. Poate supravieui orict de mult ntr-un mediu stabil (dac poate con
trola o pia stabil sau predictibil, sau dac viaa produsului e lung: producia de automo
le, produse petroliere, companiile de asigurri) ns ntr-un mediu instabil organizaia n
u face fa problemelor. Acesta este principalul dezavantaj, rigiditatea: nu percep
schimbarea sau dac o percep reacioneaz lent, continund s ncerce s formeze viitorul n p
priul tipar. Cultura de tip Rol este tipic organizaiei birocratice i poate fi repre
zentat grafic printr-un templu. n perioada actual se ntlnete mai mult n instituii pu
sau n unele organizaii productive de mari dimensiuni. n timp, acest tip de cultur s-
a redus ca frecven pentru c s-a schimbat mediul din exteriorul organizaiilor, acesta
cere un mod de lucru n care autonomia angajailor, creativitatea, flexibilitatea s
tructurilor i mobilitatea ocup un loc important. Cultura de tip Sarcin, reeaua recta
ngular Cultura de tip Sarcin (sau aa-numita organizaie-matrice) este orientat ctre sar
cina profesional. Accentul n cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcini
i, cutndu-se s se asigure toate resursele adecvate i plasarea oamenilor potrivii la l
ocul potrivit. Influena se bazeaz pe puterea de expert mai degrab dect pe poziia iera
rhic, deci este mult mai dispersat dect n tipurile anterioare. Pentru individ, se ctig
un grad mare de autonomie n propria activitate i se ncheag relaii agreabile cu colegi
i, bazate pe competen i respect reciproc. Cultura de tip Sarcin depinde de mobilizar
ea ntregului grup n scopul mbuntirii eficienei, precum i de identificarea individului
obiectivele organizaiei. Prin urmare, este o cultur de echip n care rezultatele gru
pului se situeaz naintea obiectivelor individuale, este orientat spre cooperare n de
favoarea competiiei i spre depirea nenelegerilor i conflictelor. Influena se bazeaz m
ult pe puterea profesional dect pe puterea poziiei sau cea personal fiind, de asemen
ea, mult mai difuz dect n alte culturi. Din punctul de vedere al comunicrii, exist un
echilibru ntre comunicarea formal i comunicarea informal. Flexibilitatea structurii
poate crea probleme legate de informarea intern. Managerul este n acest caz este
flexibil i are un stil de lucru n care adaptarea i viziunea tendinelor din mediul ex
terior joac un rol important. Este mai degrab un coordonator dect un lider sau un m
anager, rolul su este s formeze i s motiveze echipe ai cror membri pot fi mai special
izai dect el n realizarea diferitor aspecte ale sarcinii. Aceast cultur este cea mai
potrivit cu tendinele actuale ale mediului, spre schimbare i adaptare, spre liberta
te individual i estompare a diferenelor sociale. Este avantajoas n cazul n care piaa es
te competitiv, viaa produselor este scurt, i flexibilitatea important; o organizaie de
mari dimensiuni ns, se ncadreaz cu greu n acest tipar. Un alt dezavantaj este
controlul greu de realizat (ntruct nu exist restricii de timp i de resurse, iar experi
i sunt greu de evaluat). Structura corespunztoare poate fi reprezentat cel mai bin
e printr-o reea rectangular, unele fire ale reelei fiind groase sau mai rezistente
dect celelalte, iar puterea i influena fiind, n mare parte, localizate n noduri. Cult
ura de tip Sarcin se ntlnete n organizaii de dimensiuni mici i medii: n firme de comun
are i resurse umane, firme din domeniul IT, agenii de publicitate, companii care o
fer servicii; pentru organizaiile productive cultura tip Sarcin se potrivete doar pe
ntru anumite sectoare din interior. Cultura de tip Persoan, roiul de particule Ac
est tip de cultur este mai neobinuit; se regsete n puine organizaii, dei muli angaja
la unele dintre valorile ei. n cadrul acestei culturi, individul reprezint un punc
t central. Ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii ei, promovndu-le i
nteresele proprii, fr nici un obiectiv global. Are o structur descris cel mai bine p
rintr-un roi de particule. Angajatul are independen absolut: poate prsi organizaia, da
rareori este concediat. Baza puterii n organizaie, atunci cnd exist, este puterea de
expert. Ca exemple pentru acest tip de cultur se pot da firmele de avocatur, part
eneriatele de arhiteci, firmele de consultan, cooperativele. Este interesant, noteaz
Handy, trecerea familiei de la cultura de tip Putere sau Rol, n epoca victorian, l
a cultura de tip Persoan din contemporaneitate. i un alt fenomen interesant este a
cela c muli indivizi, dei angajai ntr-o organizaie din cele trei tipuri descrise anter
ior, ascund preferina pentru acest ultim tip de cultur. Este bine s nu se confunde
cultura de tip Persoan cu obiectivele i strategiile de influen personal (s-a discutat
despre aceasta n cadrul capitolului despre comportamentul organizaional). Ea se m
anifest numai ntr-un anumit tip de organizaii cum s-a subliniat mai sus, i trebuie s
se manifeste ca i caracteristic dominant. Existena culturii de tip Persoan n n organiza
i de alt tip dect cele enumerate mai sus (mai precis, organizaiile care implic o co
operarea mai strns ntre membri) nu este recomandat, poate face ca organizaia s nu supr
avieuiasc (angajaii vor pune interesele i obiectivele personale mai sus dect misiunea
i obiectivele organizaiei). ncadrarea n clasificarea lui Handy se poate face n funcie
de mai muli factori: istorie i proprietate, mrime, tehnologie, scopuri i obiective,
structur, mod de ndeplinire a sarcinilor, de luare a deciziilor, de comunicarea i
valorile exprimate. Dou sau mai multe astfel de culturi pot coexista n aceeai organ
izaie, laolalt cu toate subculturile existente, contribuind la complexitatea vieii
acesteia, organizaia reprezentnd o permanent surs de surprize, neliniti i frustrri, dar
i de oportuniti pentru cei care o triesc. n ceea ce privete organizaiile romneti, s-
gistrat o transformare n majoritatea organizaiilor de la cultura tip Rol sau Puter
e spre cultura de tip Sarcin, care reprezint o configuraie mai bun pentru presiunile
i schimbrile externe cu influene asupra misiunii i activitilor din interior. Totui, tr
ansformarea nu a fost complet, datorit factorilor legai de cultura naional, deci au r
ezultat configuraii mixte Putere-Sarcin sau Rol-Sarcin. n unele organizaii productive
de dimensiuni mari i n instituiile publice s-a conservat cultura de tip Rol.
n cutarea excelenei: direcii i dileme Curentul care a considerat cultura ca fiind o v
ariabil cheie pentru eficiena i performana 46 orgnaizaiei a culminat cu perspectiva ex
celenei propus de doi autori americani . Aplicnd metoda anchetei i analiza secundar ntr
-un numr de 33 de companii americane de mari dimensiuni, companii prospere financ
iar, s-a ajuns la concluzia c organizaiile de succes au o serie de caracteristici
culturale care au ca rezultat excelena. Companiile de succes evit 47 managementul
extrem de tiinific i privilegiaz alte principii i valori, ntre care inovaia : - Preferi
na pentru aciune: se prefer adoptarea rapid a deciziilor, nu analiza ndelungat i consum
atoare de timp. - Apropierea de consumator: organizaia trebuie s afle ce i dorete cli
entul i s i ofere. Autonomie individual i inovaie: inovaia este ncurajat, exist memb
e sunt ncurajai s i asume riscuri. - Productivitate prin oameni: poziia ierarhic i ges
onarea informaiei sunt rdcina calitii i trebuie s li se acorde atenie. Conducerea i d
area valorilor: exist o filosofie de baz a afacerilor care ghideaz organizaia. - Spe
cializare: organizaia nu se bazeaz pe diversificare, ci pe specializare. - Structu
r simplificat: managementul de mijloc i personalul de suport sunt reduse. - Coexist
ena regulilor i autonomiei individuale: organizaia folosete mecanisme de control dar
angajaii trebuie s fie responsabili i cu un nivel ridicat de autocontrol. - Combin
aia management - leadership, managerul prezent n mijlocul angajailor: managerii tre
buie s asiste, antreneze, direcioneze i s fie nemijlocit prezeni lng angajai. Perspect
a a avut un mare impact la nivelul managementului anilor 80-90, companiile america
ne au ncercat s instituie programe de excelen prin care s ctige caracteristicile enumer
ate de autori. Au existat ns i curente (autori francezi cu o abordare critic, dar i a
utori americani care aparin teoriei comportamentale) care au contestat o perspect
iv de acest tip, punnd la ndoial 48 noiunea de cultur organizaional. Dup Renaud Sains
eu existena culturii organizaionale poate fi pus la ndoial din mai multe motive: (1)
existena unei culturi ca reunire a reprezentrilor i valorilor nu e verosimil deoarec
e tensiunile ntre categorii de angajai i ntre sectoare sunt destul de puternice; (2)
reprezentrile i valorile sunt puternic difereniate de la individ la individ, deci
iari nu poate fi vorba despre o cultur unitar; (3) organizaia este un loc de producer
e a unei identiti specifice tocmai prin colecia de diversiti individuale; (4) organiz
aia este un microunivers care i instituie propriile reguli de funcionare social, deci
generarea valorilor un poate fi controlat. Aadar, consider autorul, nu este posibi
l existena pe termen lung a culturii organizaionale, realitatea este dominat de subc
ulturi eterogene. Concluziile studiilor din curentul critic sunt exagerat de pes
imiste, dup cum demonstreaz realitatea i cercetarea. Exist diferene evidente ntre sist
emul de valori individual i cel colectiv, de asemenea exist i subculturi ale cror in
fluene se pot constata uor mai ales n
46 47
Thomas Peters, Robert Waterman, In search of excellence, Knopf, New York, 1985.
Thomas Peters, Robert Waterman, op.cit., pp. 14-16. 48 Renaud Sainsaulieu, Socio
logie de l'organisation et de l'entreprise, Daloz, Presse de la Fondation Nationale
des Sciences Politiques, 1987, pp. 206-208.
organizaiile mari sau n cele cu tipuri eterogene de angajai. ns e suficient proiectare
a i implementarea unui set de valori suficient de suplu i de verosimil nct s se poat m
anifesta alturi de sistemele de valori i scopurile individuale i grupale (un sistem
de valori care s orienteze comportamentul organizaional al angajailor). Cultura or
ganizaional trebuie proiectat anticipnd i presiunile care se vor manifesta n viitorul
apropiat. n msura n care sistemul de valori i dovedete succesul n plan practic (se poat
e face legtura explicit ntre valori i rezultatele organizaiei, n programele de comunic
are) el va fi nsuit de ctre angajai. Aplicaie S se realizeze o reprezentare grafic a cu
lturii organizaionale n cazul unei instituii. Rezolvare: Instituia aleas este o facul
tate dintr-o universitate de stat din Bucureti. Pentru a reprezenta grafic cultur
a naional din Romnia se folosesc coeficienii msurai prin 49 ancheta realizat n 2005 de
nteract n colaborare cu Gallup Romnia , prin aplicarea chestionarului Value Survey
Module1994 (chestionar elaborat n cadrul Institute for Research on Intercultural
Communication (IRIC), institut finanat de G. Hofstede) pe un eantion reprezentati
v de 1076 de persoane. A. Cultura naional, cu urmtoarele scoruri: PDI 70, IDV 49, M
AS 39, UAI 61, LTO 42 B. Scoruri calculate pe baza unui chestionar cu 15 ntrebri,
viznd cele ase dimensiuni ale celui de-al doilea palier: respectiv, 70, 80, 80, 70
, 30, 50. A.Cultura naional Democraie 10 Colectivism 10 Feminitate 10 Toleran 10 Term
en scurt 10 B. Cultura organizaional propriu-zis Centrare pe rezultat 10 Centrare p
e angajat 10 Sistem limitat 10 Sistem nchis 10 Control slab 10 Pragmatism 10 Inte
rpretare pentru cel de-al doilea palier: Organizaia colar analizat este prin natura
ei centrat pe structur (se presupune c structura este fix i cere o specializare preci
s pentru eventuali candidai care ar dori s devin membri). De asemenea, fiind vorba d
e o unitate de nvmnt superior, competena este
49
100 Totalitarism 100 Individualism 100 Masculinitate 100 Evitare a schimbrii 100
Termen lung
100 100 100 100 100 100
Centrare pe proces Centrare pe structur Sistem profesional Sistem deschis Control
strict Normativism
http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro.htm, feb
ruarie 2006.
necesar pentru candidaii care altfel nu ar face fa pentru a-i susine postul (candidaii
incompeteni sau insuficient calificai nu se pot menine o lung perioad n postul de cadr
u didactic n nvmntul superior). Faptul c este un sistem profesional i centrat pe struc
r reprezint atuuri pentru meninerea la cote ridicate ntre celelalte organizaii concur
ente (cele de alt natur, cum ar fi firmele care ofer traininguri sau nvare n sistem e-l
earning). Coeficientul 70 pentru centrarea pe proces este inevitabil pentru o or
ganizaie colar aflat la acest nivel: exist etape obligatorii prin care produsul(student
ul) trebuie s treac pe parcursul formrii sale. Coeficientul se refer la aceste etape
i nu la o activitate de rutin precum n alte cazuri de organizaii; nivelul 70 arat de
asemenea c personalul administrativ reuete uneori s evite o serie de formaliti birocr
atice, ns nu se reuete ntotdeauna acest lucru. n ceea ce privete dimensiunea a patra, s
istem nchis-deschis, coeficientul 70 arat c nc este o lips de transparen, informarea i
ern nu este bine elaborat, pot apare zvonuri iar puterea de informaie nc este utiliza
t de ctre unii membri n schimbul unor avantaje. Dimensiunea a cincea are un coefici
ent care era de ateptat ntr-o msur, pentru c ntr-o organizaie colar de asemenea nivel
rele didactice au un nivel ridicat de autonomie iar studenii iau parte la activiti
datorit unei motivaii interioare i nu pot fi controlai. Totui, coeficientul este prea
sczut chiar i pentru o organizaie de un asemenea tip; el sugereaz c unii angajai din
sectorul administrativ pot face uz de puterea de informaie sau de relaie pentru a-i
atinge obiectivele personale n detrimentul celor organizaionale. n fine, coeficien
tul pentru ultima dimensiune, care arat c organizaia se plaseaz la mijloc din punct
de vedere al eticii aplicate, este uor neobinuit pentru o instituie care e de atepta
t s se situeze spre extrema normativ (ar putea fi corectat prin programe de comuni
care intern).
COMUNICAREA INTERN I MANAGEMENTUL PERFORMANEI
Managementul performanei reprezint un subiect intens dezbtut n literatura de special
itate. Fie explicit, fie implicit n teoriile aplicate de management (managementul
prin obiective, managementul calitii, managementul prin observare direct) performa
na reprezint mobilul i inta unor modele care s-au dovedit cu mai mult sau mai puin su
cces n practic. Un aspect neglijat n organizaii se refer la calitatea de instrument a
comunicrii interne: prin comunicare intern se creeaz, ntre altele, motivaia angajailo
r. Comunicarea n interior este considerat adesea un dat, un conglomerat de reele fu
ncionale a cror configuraie i calitate nu poate fi modificat, iar motivaia este privit
ca fiind preponderent material. Lipsa de creativitate n proiectarea i susinerea moti
vrii se reflect la nivelul performanei, care nu se realizeaz la nivelul maxim. Capit
olul de fa exploreaz modaliti de folosire creativ a comunicrii interne pentru gsirea m
elului optim de motivare i pentru mbuntirea performanei. Motivaie i performan: teori
tori Comportamentul uman este prin excelen orientat spre scopuri, iar organizaiile
nu fac excepie de la aceste reguli. Scopurile individuale nu sunt ntotdeauna contie
ntizate (o bun parte dintre ele pot s nu fie formulate contient de ctre un individ) n
s ele stau la captul mecanismului care creeaz motivaia. Partea vizibil, care de obice
i servete i ca material de analiz pentru determinarea celorlalte componente ale lanu
lui motivaional, e reprezentat de aciunile (n organizaie, activitile) indivizilor. De c
e angajaii ndeplinesc mai bine unele activiti dect altele? De ce n unele activiti au s
ces i n altele nu? Cum pot managerii nelege i avea control asupra activitilor n care s
implic angajaii? Rspunsul la aceste ntrebri e complex i nu poate fi dat numai prin pri
sma teoriilor despre motivaie. ns, nelegerea motivelor care alimenteaz angajaii este ex
trem de important pentru realizarea cu succes a misiunii organizaionale. Motivele
sunt adeseori definite drept nevoi, orientri, tendine sau impulsuri individuale ca
re stau la baza aciunilor individuale motivul este mobilul care determin i susine o a
ciune din punct de vedere energetic. Pentru nelegerea fenomenului este important s n
u fie asociate motivele cu ideea de urgen, de presiune pentru c motivele pot orient
a indivizii i pe termen mediu i lung, nu numai pe termen scurt, pentru satisfacere
unei nevoi urgente. Este important totui noiunea de intensitate a motivelor, ntruct
indivizii pot avea sute de nevoi la un moment
dat, ns numai unele dinte ele orienteaz evident comportamentul lor: este vorba de m
otivele cu intensitate mai mare i cu nevoie de satisfacere mai frecvent. Obiective
le sunt definite adesea de ctre indivizi drept recompense sperate ctre care motivele
sunt orientate. Uneori sunt denumite n mod greit de ctre manageri stimulente ns nu est
e un termen potrivit pentru c trimite la ideea de recompens financiar tangibil, iar
recompensele nu sunt doar materiale. Organizaiile inteligente reuesc s asigure anga
jailor un complex motivaional variat i adaptat nevoilor lor. Un element care ajut la
nelegerea fenomenului motivaional n organizaii l reprezint 50 schimbarea n intensitat
motivelor . Mai precis o nevoie poate s scad n intensitate doar n dou cazuri: fie es
te satisfcut, fie este blocat. n special, blocarea nevoilor trebuie neleas, ntruct se
duc reacii ulterioare care pot explica o serie de deviaii n comportamentul indivizi
lor. Astfel, un prim efect al blocrii motivelor poate fi comportamentul de coping
, prin care indivzii ncearc s depeasc obstacolele prin ncercare i eroare: se va cuta
omportament care fie atinge scopul, fie reduce tensiunea creat de blocaj. n cazul n
care nici comportamentul de coping nu d rezultate semnificative, se ajunge la di
sonan cognitiv: indivizii i vor modifica opiniile i atitudinile pentru a ajunge la un
echilibru n situaia respectiv de blocare. n cazul n care satisfacerea motivelor este n
continuare blocat se poate dezvolta frustrarea ca efect iraional al blocajului (p
rimele dou efecte se situau n sfera raional). Frustrarea poate crete la nivel iraional
pn la nivelul la care indivizii se angajeaz n comportamente agresive. Alte modaliti p
rin care se poate manifest frustrarea se refer la raionalizare (formularea unei var
iante de raionament care neag nevoia sau eecul), regresie (comportamente sub nivelu
l de dezvoltare psihologic a unei vrste), fixaie (individul se angajeaz n acelai tip d
e comportamente dei acestea nu au dat rezultate). Creterea n intensitate a motivulu
i se poate referi nu la o cretere general a intensitii, ci la faptul c nevoile apar c
iclic (sunt perioade n care nevoile respective devin mai intense, n funcie i de bior
itmul i de periodicitatea prealabil a activiilor individului). Factori importani pent
ru susinerea activitii orientate spre scop. Un factor extrem de 51 important l repre
zint scopul tangibil , realizabil: dac acesta se potrivete cu tipul de nevoi al ind
ividului i nivelului actual de instruire precum i abilitilor, activitatea orientat sp
re scop se va menine. n aceast ordine de idei, este important feed-back-ul manageri
lor ctre angajai i ncurajarea acestora din urm, spre a preveni formarea opiniei c nu p
ot atinge standardele i obiectivele cerute. Pe de alt parte, nu este indicat nici
ca obiectivul s fie unul banal i s nu aib nici o component de surpriz, noutate i provoc
are, care s atrag angajatul n activitate: n acest caz angajatul nu va fi atras de ac
tivitatea respectiv. Angajaii evolueaz din punct de vedere profesional i, odat ce au
atins un obiectiv, resimt nevoia de a fi sprijinii s ating un nou obiectiv, care va
nsemna un pas mai departe n evoluia profesional. n concluzie, tacheta scopurilor treb
e s fie plasat suficient de jos pentru a fi atins dar suficient de sus pentru a atr
age individul. O alt problem, spun autorii citai, se leag i de faptul c adesea se form
uleaz doar obiectivele finale i se ine cont numai de realizarea lor: este nevoie s s
e formuleze i obiective i termene intermediare, i astfel se va evita stresul echipe
i i ntrizierile neprevzute.
50
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior - Utilizin
g Human Resources, 6th edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 199
0, pp. 21-25. 51 Paul Hersey, Kenneth Blanchard, op. cit., p.27.
Tipuri de factori motivatori Teoria expectanei a fost elaborat cu scopul de a pune
n eviden factorii care stimuleaz un individ. Cu alte cuvinte, comportamentul angaja
tului e determinat de relaia ntre trei 52 elemente : valena, expectana i disponibilit
atea. Valena se refer la modul n care un angajat valorizeaz activitatea i performana s
a (la limite, activitatea este privit ca i provocatoare i atrgtoare, sau ca plictisit
oare i fr utilitate). Expectana este probabilitatea perceput de ctre individ de a atin
ge un obiectiv, bazat pe experiena anterioar: n cazul activitilor n care angajatul a av
ut succes n trecut (de pild, obinerea de finanri din afara organizaiei) acesta va fi s
timulat s repete activitatea pe care o percepe ca avnd anse ridicate de succes. Dis
ponibilitatea reflect percepia limitrilor din mediu: n ce msur limitrile din mediu mpi
ic atingerea obiectivelor. Astfel, n cazul n care mediul extern e perceput ca fiind
extrem de ngrdit, individul nu va persista n atingerea unui obiectiv. Noiunea de di
sponibilitate se refer att la limite obiective (de exemplu, un student i poate dori
o burs n strintate dar nu poate avea fondurile minime cerute pentru a aplica) ct i la
limite subiective (percepia poate fi extrem de diferit de realitate, mediul poate
fi vzut fie fr limite, fie excesiv de constrngtor), iar managerii contribuie activ la
formarea percepiei angajailor asupra mediului intern i extern. Teoria echitii (Adams
) presupune c oamenii realizeaz permanent o comparaie ntre rezultatul muncii i efortu
l depus, ntre rezultatul scontat i cel real. Astfel, la un rezultat oarecare al mu
ncii prestate (output) angajatul va face un raport mental ntre efortul, timpul i c
apacitile pe care le-a investit (input) i, respectiv, beneficiul pe care l-a avut (avn
d n vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social i beneficiul
psihologic). Raportul mental pe care-l realizeaz poate fi considerat, n mod subiec
tiv, echitabil sau inechitabil. Inechitatea se poate traduce n dou situaii: n prima, ef
ortul depus e mai mic dect beneficiul, i atunci individul va cuta s justifice avantaj
ul obinut, de regul prin mbuntirea calitii muncii sale. n cea de a doua situaie posi
rtul depus e perceput ca fiind mai mare dect beneficiul, i atunci angajaii vor ncerca
fie s intervin asupra beneficiului n sensul mririi acestuia (revendicri, negocieri c
u factorii de decizie, greve) fie, dac nu se obine nici un rezultat, prin micorarea
efortului depus, rspltind simularea recompensei prin simularea muncii. Din perspectiv
a comunicrii interne, este important s se constate percepia subiectiv a angajailor i s
se emit mesaje care s permit construirea unei evaluri adecvate a raportului efort-be
neficiu, astfel nct s se previn escaladarea unor situaii de tensiune (dup cum s-a vzut
organizaiile romneti, au existat numeroase astfel de momente, ca exemplu putem da
greva profesorilor din nvmntul preuniversitar din iarna anului 2005). 53 Teoria lui M
cGregor sau teoria X i Y reprezint dou perspective polare asupra naturii umane i, n con
secin, a motivaiei. Teoria X presupune c angajaii sunt indoleni, egoiti, lipsii de amb
, c evit responsabilitatea i muncesc numai sub ameninare i constrngere. Teoria Y pres
upune c angajaii sunt imaginativi i creativi, c doresc s-i asume responsabilitatea, su
nt capabili de autocontrol i pot fi motivai i de alte stimulente n afar de recompense
i sanciuni. Este evident n managementul modern tendina de a evolua spre teoria Y, nu
spre teoria X: angajaii sunt din ce n ce mai solicitai s participe la decizii, din
ce n ce mai autonomi n activitate, controlul scade n favoarea autocontrolului odat c
u extinderea descentralizrii. Deci, n acest situaie comunicarea intern descendent pune
accentul pe
52 53
Paul Hersey, Kenneth Blanchard, op.cit., pp. 30-32. Douglas McGregor, The Human
Side of the Enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79
antrenamentul i stimularea angajailor n perfecionare profesional, iar comunicarea str
ategic intern va pune accentul pe construirea culturii organizaionale. n ceea ce pri
vete clasificarea factorilor motivatori, teoria neobehaviorist (B.F. Skinner 1950,
1971) consider dou tipuri: (a) motivatorii extrinseci, de origine exterioar activi
tii, cu dou subtipuri: extrinseci pozitivi (recompensele de orice tip, inclusiv cel
e simbolice) i extrinseci negativi (sanciunile de orice tip, inclusiv retragerea a
vantajelor sau avertismentele) ; (b) motivatorii intrinseci, de origine interioa
r activitii: activitatea e valorizat de individ pentru c e pasionat de activitatea re
spectiv sau are abiliti i talent n direcia respectiv, sau pentru c mediul n care se d
e motivant (colectiv cu coeziune ridicat) sau pentru c este o activitate valorizat n
plan social (activitatea are un rol social recunoscut). Diferena dintre cele dou
tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii ex
trinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lu
ng), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n sc
, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt co
nsiderai ca fiind cei mai performani. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi
, dei necesari i eficieni la prima vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt co
ntraproductive. Mecanismele defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele ac
tive presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce me
canismele pasive nglobeaz fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortu
lui, falsificarea rapoartelor de lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii.
Din perspectiva efectelor factorilor motivatori, se pot sublinia cteva reguli pe
ntru realizarea complexului motivaional ideal: (a) motivaia intrinsec duce la perfo
rmane mai mari i mai stabile n timp dect motivaia extrinsec; (b) motivaia extrinsec po
tiv este mai eficient dect cea extrinsec negativ, (c) optimul motivaional are o dimens
iune individual i una de grup: performanele n munc tind s creasc n cazul n care toi
i grupului sunt orientai spre creterea performanei. De-a lungul timpului, a fost an
alizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan. nc de la nceputul secolului
importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu
sunt productive, s-a introdus ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o
intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. Situaia
ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care dificultatea real a s
arcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mar
e parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care
dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submoti
vare, i indivizii nu ating nivelul energetic optim pentru realizarea sarcinii. Dimp
otriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare si
tuaia de supramotivare, care din nou este contraproductiv din cauza stresului care
apare. Transformarea motivaiei extrinseci in motivaie intrinsec (downshifting-ul) n
strns legtur cu acest fenomen a aprut n cadrul societii moderne fenomenul de downshif
ng care se refer la valorile individului, la modul n care i administreaz resursele pr
oprii i la sensul pe care l d vieii (inclusiv profesionale). Fenomenul s-a nscut din
acest refuz de a respinge nregimentarea i de a evita situaiile n care este consumat nt
reaga
existen n cutare de bunuri materiale i poziie social. Din punct de vedere psihologic do
wnshifting-ul nseamn renunarea la motivaia extrinsec i axarea pe motivaia intrinsec,
e la baz ideea c de fapt calitatea vieii individului este dat nu de felul n care se p
oziioneaz din punct de vedere material, ci de faptul c poate profita, n mod intelige
nt, de timpul su, astfel nct s i pstreze i s i dezvolte permanent identitatea perso
itile. Societatea de consum poate determina stiluri de via n care oamenii sunt acapar
ai n ntregime de sistemele din care fac parte (cel mai adesea sistemul e reprezenta
t de organizaia n care sunt angajai) astfel nct cea mai mare parte din timpul lor se
consum prin viaa profesional. Cu timpul ncep s se neglijeze aspecte importante precum
relaiile i experienele personale, integrarea n comunitate, hobby-uri .a. Amprenta pr
ofesional puternic ce se manifest n societile urbane dezvoltate a determinat i schimbar
ea criteriilor identitare: vrsta sau categoria social reprezint un criteriu mai sla
b dect apartenena organizaional. Sau, dup mai multe decenii n care a existat o separar
e a vieii profesionale de cea personal, n prezent se manifest din nou tendina de terge
re a granielor, ntruct timpul petrecut de indivizi n organizaii este prea lung i de mu
lte ori relaiile personale n afara organizaiei se dilueaz i se destram. 54 A. Toffler
observa c schimbrile rapide n mediul extern introduc un element nou n management, ob
lignd directorii companiilor s se adapteze accelerrii generalizate, avnd drept conse
cine scderea longevitii produselor, creterea numrului de nchirieri i concesiuni, urgen
rea vnzrilor i cumprrilor, lungirea stagiilor de perfecionare pentru angajaii de orice
nivel (nevoii s se adapteze nencetat la noi procedee de fabricaie) modificri mai frec
vente ale contractelor i schimbri de preuri, i o mare dependen fa de informaie. Downs
ingul reprezint un alt tip de inserie n realitate, selectnd aspectele care pot crea
valoare personal unui individ. Pentru companii, acest curent vine n contrast cu mu
lte tendine din managementul modern (cum ar fi managementul japonez, cultura orga
nizaional) i poate s nu fie agreat de manageri pentru c aparent ndeamn individul la o d
esprindere de organizaia de care aparine. n realitate ns, downshiftingul poate fi fol
osit i chiar creat prin programe de comunicare intern, cu beneficii evidente: o de
zvoltare a individului n plan personal va aduce o dezvoltare a abilitilor, creativi
tii i capacitii profesionale. n plus, diminuarea motivaiei extrinseci i intensificarea
otivaiei intrinseci va aduce o relaxare a problemelor financiare n interior: angaj
aii nu vor urmri promovrile sau acumularea de bunuri materiale ci autoactualizarea
personal. Analiza comportamental i performana Unul din modelele care pot fi aplicate
pentru atingerea performanei este analiza comportamental. n literatura de speciali
tate orientarea pentru acest model este recent: ca suport teoretic pentru analiza
comportamental este teoria neobehaviorist (B.F. Skinner, 1950, 1971, 1989). n soci
o-psihologia organizaiilor, att n variantele iniiale ct i n variantele actuale, teoria
a provocat constant critici, fiind considerat o teorie sumar (dup unii autori, chia
r simplist), o teorie care nu ine seama de multitudinea i de complexitatea variabil
elor organizaionale. De asemenea, s-a reproat teoriei caracterul mecanic al inferenel
or cauzale pe care le face, precum i exterioritatea, faptul c nu exploateaz variabile
i factori psihologici de profunzime.
54 Alvin Toffler, Al treilea val, Bucureti, Editura Politica, 1983, p. 321.
La nivel aplicativ, n managementul firmei, modelul poate fi valid ns (i se pare c a d
at rezultate, din studiile de caz prezentate de autori americani) tocmai prin si
mplitatea sa: se izoleaz factorii cheie care se traduc prin grila respectiv i se apli
c cu consecven principiile respective, care genereaz un alt substrat pentru relaiile i
comunicarea intern din cadrul firmei. Prin adoptarea principiilor analizei compo
rtamentale, sunt vizate n primul rnd modificri n comunicarea managerial i n comunicarea
pe vertical i nu n ultimul rnd, climatul organizaional. Veriga cheie o reprezint moti
varea angajailor i comunicarea permanent cu acetia. Avantajele analizei comportament
ale se refer la aplicabilitatea aproape n orice domeniu i orice tip de firm (indifer
ent de mrime i configuraie). De asemenea poate fi aplicat i izolat (ntr-un departament
de pild sau n cazul managerilor de linie a acelor manageri care nu conduc un depart
ament dar au civa oameni n subordine). Pentru reuit ns, este necesar s se in seama
ticularitile culturii naionale (de aceea n a cadrul aplicaiei se va reveni la teoria
lui Hofstede). 55 Revenind, se vor prezenta n continuare aspectele de baz ale anal
izei comportamentale : ANTECEDENT : COMPORTAMENT CONSECIN pregtete performan ntrire/pe
aps evenimentul Antecedent: elementul care pregtete apariia comportamentului (ncredina
rea sarcinii); Comportament: prestaia angajatului; Consecin: ce se ntmpl cu angajatul n
urma comportamentului. n cazul organizaiilor (analiza comportamental se poate apli
ca n mai multe domenii) antecedentul este elementul care pregtete apariia comportame
ntului, apoi apare comportamentul i n final consecina (ntrirea sau pedeapsa). ntrirea p
ozitiv este reprezentat de orice consecin a unui comportament dezirabil care i mrete fr
ecvena n vitor. Elementul cheie n analiza comportamental este reprezentat de conseci
n (ntrire sau pedeaps), deci consecinele trebuie studiate i gndite cu atenie. Modelul
supune c, fr aplicarea acestui model, n majoritatea organizaiilor nu exist nici o core
laie ntre comportamentele dezirabile i recompensele oferite angajatului. Comportame
ntele dezirabile sunt considerabile fireti i nerecompensate i numai comportamentele
indezirabile sunt semnalate ca atare i sancionate prin avertismente sau pedepse. n
acest context, comportamentele dezirabile i n final performana nu sunt stimulate n
nici un fel, astfel nct un comportament s fie asociat cu consecina respectiv. Pentru
ca asocierea s se produc e necesar s nu existe un interval de timp mare ntre cele do
u elemente: n cazul n care singurul motivator e reprezentat de remuneraia lunar, cele
dou elemente sunt ndeprtate n timp i nu se asociaz. Alte observaii privind consecinel
ar fi: (a) ntrirea pozitiv (recompensa, chiar i cea simbolic) este mult mai eficient d
ect ntrirea negativ (avertismentul i sanciunea) pentru c aceasta din urm nu susine ac
angajatului pe termen lung, i afecteaz stima de sine i este un factor de frustrare
. (b) Nevoile angajailor difer de la un caz la altul, deci ntririle trebuie analizat
e i stabilite de la caz la caz (mai precis, ceea ce pentru un angajat este o reco
mpens, pentru altul poate fi o sanciune: unii angajai i doresc o activitate interesan
t i variat, cu multe ieiri in societate i
55
Aubrey Daniels, Managementul performanei, strategii de obinere a rezultatelor maxi
me de la angajai, Polirom, Bucureti, 2007, p. 75.
schimbri frecvente n sarcinile de lucru, n timp ce ali angajai i pot dori un orar fix d
e lucru i sarcini previzibile). (c) Asocierea ntritorilor pozitivi trebuie s se real
izeze direct cu activitatea individului: angajaii trebuie s fac o legtur evident ntre c
omportamentul lor i recompensa respectiv: de exemplu, pentru realizarea unui contr
act dificil i se acord unui angajat un week-end pltit de companie ntr-o staiune turi
stic (i i se spune pentru ce a primit stimulentul respectiv). (d) Consecvena este u
n factor deosebit de important n cadrul modelului: dac angajatului i se ofer un sti
mulent/ntrire pentru un anumit comportament dar recompensa respectiv nu apare ori d
e cte ori se repet comportamentul, cele dou elemente nu vor fi asociate. De exemplu
, un manager de linie care i amenin constant angajaii c i va concedia dar nu trece la f
apte, nu poate stabili nici o legtur ntre afirmaiile sale i comportamentul neodorit:
angajaii nu o vor considera o sanciune posibil i mai ales nu o vor lega anume de un
comportament nedorit. n ceea ce privete ntrirea, pentru ca s se realizeze, iar modelu
l cu cei trei factori s funcioneze, trebuie puse cteva ntrebri de verificare care vor
evita perpetuarea situaiilor 56 ambigue despre care s-a amintit deja : a) Din pe
rspectiva angajatului, consecina e pozitiv sau negativ? De exemplu: pentru o angaja
t care studiaz la facultate i nva pentru sesiunea semestrial, este mai degrab o sanci
s i se aduc la cunotin c se va deplasa n ar ntr-o serie de delegaii, chiar dac del
supun o perspectiv imediat de avansare. b) De la nivel managerial, consecina este i
mediat sau viitoare? Consecina/ntrirea apare imediat dup ce comportamentul a avut loc
sau se situeaz ntr-un viitor incert? O serie de greeli se leag de situaia n care mana
gerii specific recompensele dar nu precizeaz i cnd se vor acorda. c) Consecina e sigu
r sau nesigur? Pentru a alege un exemplu la nivelul social de ansamblu: legile ado
ptate nu se aplic adesea pentru c, circumstanele i consecinele nclcrii lor (amenzi i
sanciuni) sunt incerte. Elemente de practic negativ n firme Principiile analizei co
mportamentale pot prea de bun-sim, ns este departe de managementul bunului sim pentru c
presupune mult flexibilitate, creativitate, empatie i intuiie, precum i combinarea m
ai multor variabile i adaptarea lor la specificul firmei i al angajailor. Chiar fr re
ferire la specificul naional, se pot face cteva observaii generale cu privire la re
laia i comunicarea manager-angajai n firme: a) Antecedentul este vag (nesigur): de r
egul sarcinile se atribuie pur i simplu sau sunt deja atribuite ns nu se precizeaz ex
act ateptrile de la angajat (comportamentul dezirabil, nivelul de performan ateptat),
nu i se dau informaiile exacte pentru atingerea nivelului de performan dorit, nu s
e precizeaz consecinele (sunt mai degrab subnelese) iar consecine suplimentare pentru
atingerea unui nivel de performan nu sunt stabilite i formulate, ca factor motivato
r. b) Se aplic mai mult motivatori extrinseci negativi (sanciuni, avertismente, re
comandri) dect consecine pozitive. Comportamentul angajailor poate varia ntre limite
autoasumate - i numai n momentul n care apare un comportament indezirabil acesta es
te semnalat. De altfel,
56
Aubrey Daniels, op. cit., p. 76.
feed-back-ul oferit angajailor este foarte relativ, nu li se spune la ce nivel i-a
u ndeplinit sarcina, ce detalii erau perfectibile i ce ateptri trebuiau s ndeplineasc.
c) Consecinele pozitive sunt viitoare i nesigure, n timp ce consecinele negative sun
t imediate i automate. n continuarea observaiilor de mai sus, se poate sublinia c nu
mai legtura cu sanciunile este imediat: managerii simt abia n momentul apariiei unor
comportamente indezirabile (absen, ntrziere, nendeplinirea sarcinilor la timp sau la
nivelul minim de calitate) c performana firmei are de suferit i reacioneaz ca atare: n
s, fenomenul putea fi prevenit prin feed-back adecvat i comunicare intern corect cu
angajaii. De regul comportamentele indezirabile nu apar brusc, ci exist semne care in
dic demotivarea angajailor, lipsa lor de interes pentru bunul mers al organizaiei s
au pentru performan. ns aceste semne nu sunt studiate i observate, iar lipsa legturii n
tre performan i consecine pozitive imediate i sigure contribuie la meninerea tabloului
de ansamblu prezentat. d) Managerii nu i construiesc o perspectiv de ansamblu n pri
vina nivelului de performan individual i grupal, ceea ce nu permite nici evaluarea i
asocierea corect a performanelor cu consecine pozitive adecvate: n final, evaluarea
lanului antecedent comportament-consecin trebuie s fie pozitiv din perspectiva angaja
tului. Cu alte cuvinte, perspectivele angajatului i managerului difer n aceast privi
n; chiar dac perspectiva managerului este una obiectiv, la angajat intervine n plus i
percepia asupra efortului depus pentru realizarea sarcinii: dac efortul este perce
put ca fiind prea mare n raport cu consecina pozitiv aceasta nu va aciona ca un ntrito
r al comportamentului pozitiv. mbuntirea performanei prin comunicare intern Ca o conse
cin a observaiilor de mai sus, se pot face cteva sugestii n direcia analizei comportam
entale: - Identificarea ntritorilor trebuie s se fac corect, n urma observaiei i discu
i directe cu angajaii (sunt indicate mai degrab metodele de cercetare calitative);
- Antecedentul trebuie s existe chiar i n cazul unor sarcini de rutin; de asemenea,
i consecinele pozitive trebuie stabilite i prezentate angajailor (practice, asociat
e cu comportamentul dorit); Angajaii trebuie s primeasc feed-back n legtur cu nivelul
de performan atins: e 57 preferabil feed-back-ul grafic sau scris , iar termenii n
care se realizeaz feed-back-ul trebuie alei cu grij ntruct angajaii investesc efort, r
esurse psihice i intelectuale i timp n realizarea sarcinii, deci subiectivitatea i s
usceptibilitatea sunt dezvoltate (iar feed-back-ul trebuie s aib simultan rolul de
antecedent pentru sarcina urmtoare i eventual ntritor n sine n unele cazuri); - Compo
rtamentele dorite, atunci cnd apar (o mbuntire la nivelul sarcinii, o propunere sau s
oluie la problemele din interior, etc.) trebuie asociate constant cu ntritorii stab
ilii. Observaiile de mai sus se particularizeaz pentru fiecare tip de cultur naional.
Cultura naional explic, de altfel, de ce anumite modele manageriale nu au putut fi
implementate cu succes n alte medii. De exemplu, modelul managerial japonez nu po
ate fi implementat n rile balcanice: valori proeminente n cazul culturii japoneze pr
ecum autocontrolul, reputaia personal, respectul fa de vrst sunt mult mai sczute n cad
l culturilor est-europene. Valorile culturale nu se manifest numai la nivel socia
l ci se difuzeaz i la nivel organizaional. Observaia este valabil i fa de ncercrile
lementare ale modelelor de management
57
Aubrey Daniels, op.cit., pp. 172-180.
american n cazul organizaiilor est-europene: corectitudinea sau conservarea resurs
elor, valori importante n culturile anglo-americane, n culturile est-europene nu s
unt valori proeminente.. Teoria lui Hofstede (prezentat n capitolul anterior) are
meritul de a furniza un instrument concret de adaptare al modelelor manageriale n
cazul organizaiilor multinaionale sau al proiectelor de colaborare transnaional car
e implic organizaii. n cazul particular al analizei comportamentale, teoria lui Hof
stede poate ajuta ca orientarea pentru identificarea corect a ntritorilor, precum i
pentru realizarea conexiunii ntritori- consecine (creeaz un fundament pentru comunic
area intern). n concluzie, comunicarea intern este un instrument util i indispensabi
l pentru managementul performanei. Fa de alte modele propuse n teoria i managementul
organizaiilor, analiza comportamental este uor aplicabil, ns e necesar s se in cont d
rticularitile valorice ale fiecrei societi, astfel nct prghiile motivatoare i canalel
comunicare cu angajaii s funcioneze. Aplicaie S se comenteze managementul performanei
n firmele romneti combinnd perspectiva analizei comportamentale cu perspectiva lui
Hofstede. Pentru firmele romneti, managementul performanei reprezint nc un subiect teo
retic. La nivel aplicativ, managementul performanei a fost practicat mai mult n fi
rmele multinaionale. Companiile romneti consider n mod greit consultana organizaional
pt un aspect opional, lsnd ca n multe cazuri configurarea structurii, sarcinilor, fie
lor de post s se realizeze aleator, iar performana se se bazeze doar pe remuneraie
ca motivator, fr obiective specifice n acest sens. Companiile evolueaz exclusiv sub
semnul legilor economice ale pieei; marketingul este singura direcie de comunicare
extern, i aceea desfurat unilateral. n aceste condiii, variabilele socio-umane, eseni
e pentru evoluia, performana i supravieuirea unei companii, rmn neutilizate. De asemen
ea, comunicarea intern, un instrument important pentru managementul performanei, n
u este considerat ca un posibil instrument, ci ca o stare de fapt (reelele de comu
nicare intern sunt configurate exclusiv dintr-un punct de vedere funcional). Coefi
cieni pentru palierul naional n firmele romneti n urma cercetrilor realizate de ctre c
aboratorii lui Hofstede n majoritatea rilor din 58 lume , s-au identificat urmtorii
coeficienii pentru palierul culturii naionale pentru Romnia. a. PDI: minim 70. Dist
ana subiectiv fa de putere este mare: romnii (prin translaie angajaii din firme) nu sim
t c au puterea efectiv de a schimba ceva n ar/firm, i prin urmare au un nivel sczut at
ceea ce privete participarea politic precum i la luarea deciziilor n organizaii, de a
semenea un nivel sczut de iniiativ. b. IDV: 42. Colectivism dezvoltat: ascensiunea n
firme se bazeaz pe apartenena la grupuri, pe exploatarea puterii de informaie i de
relaie n dauna puterii de expert, ceea ce genereaz o slab orientare spre performan pro
fesional. Adesea n firme care se afirm prin cultura
58
http://www.gallup.ro/romana/poll_ro/releases_ro/pr050418_ro/pr050418_ro.htm, feb
ruarie 2006. Observaie: autorii studiului au obinut scorul 33 pentru prima dimensi
une dar l consider incorect i estimeaz c PDI este minim 70.
organizaional ca aparinnd modelului occidental se ntlnete acest fenomen, n care putere
de informaie i de relaie se manifest accentuat pe fundal, la nivel exterior fiind pr
omovate valori precum obiectivitatea i egalitatea de anse. Aceste forme fr fond au un
efect persistent asupra performanei prin demotivarea angajailor competeni, care asi
st la promovarea n organizaii pe principii de grup i de relaii i nu pe principiul meri
telor obiective. c. MAS: 39. Culturile latine europene, se observ din estimrile re
alizate de Institutul 59 Hofstede , sunt mai degrab masculine dect feminine, accen
tund diferenele ntre genuri. Indicele masculinitate se poate presupune n cretere: sun
t privilegiate valori precum ctigul material i competiia (competiia pentru resurse li
mitate, deci o frecven mare a conflictelor). d. UAI: 61. Tendina spre meninerea situ
aiei este destul de mare (spirit conservator, anxietate fa de incertitudine: n conse
cin, rezistena la schimbare va fi destul de pronunat n organizaii. e. LTO: 42. Dup cum
ra de ateptat, este orientare pe termen scurt (ca de altfel n multe ri europene i n sp
ecial sud-est- europene) deci proactivitatea n organizaii i consecvena individual a a
ngajailor sunt sczute: de aici, capacitatea redus se a prevedea i preveni crizele i p
roblemele, precum i tendina de a abandona o sarcin sau de a o realiza la nivel supe
rficial, atunci cnd se ntlnesc obstacole de orice tip (lipsa de informaii sau de coo
perare). Recomandri pentru managementul performanei n firmele romneti n urma observaiil
or de mai sus, se pot face recomandri concrete pentru aplicarea analizei comporta
mentale n companiile romneti: a. O prima grup de recomandri vizeaz stabilirea lanului a
ntecedent-comportamentconsecin: pe de o parte, stabilirea comportamentului dezirab
il i a consecinelor asociate, pentru susinerea motivrii angajailor. n al doilea rnd, fe
ed-back-ul trebuie permanent oferit angajailor, astfel nct acetia s cunoasc diferena (s
au concordana) ntre ateptri i nivelul de preforman atins n mod individual. n legtur
t aspect, e important s se faciliteze comunicarea vertical ascendent, care ofer info
rmaii despre percepia angajailor cu privire la situaie i cu privire la resursele nece
sare pentru mbuntirea nivelului de realizare al sarcinii. Nu n ultimul rnd, stimulente
le materiale, att de folosite n organizaiile romneti, trebuie s fie asociate cu elemen
te concrete ale performanei, pentru a orienta mbuntirea activitii angajailor. b. Un al
set de recomandri vizeaz comunicarea intern propriu-zis i mbuntirea ei: pentru preven
dezvoltrii excesive a puterii de informaie, s se proiecteze sisteme de informare e
ficiente, care s asigure calitatea de sistem deschis pentru organizaie. Angajaii tr
ebuie sa fie selectai pe baza abilitilor i experienei, nu pe baza background-ului soc
ial. De asemenea, pentru prevenirea conflictelor datorate n special predominanei c
ompetiiei ca valoare, este bine s se cultive cooperarea n interiorul companiilor n d
etrimentul competiiei. c. Consecvena asocierii comportamentelor cu recompensele i a
comportamentelor indezirabile cu sanciunile: pentru a se realiza conexiunea comp
ortamente - consecine, managerii trebuie s respecte regulile i consecinele formulate
pentru comportamentele angajailor, altfel angajaii nu vor acorda ncredere iar cons
ecina nu se va transforma n ntritor. Managerii trebuie s prevad problemele i n momentu
care problemele apar, s ofere soluii sprijinindu-se pe observaiile practice ale an
gajailor: s nu atepte de la angajai soluii
59
http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php, februarie 2007: scorurile
afiate de ctre Institutul Hofstede n cazul Romniei sunt estimri i nu msurri, de aceea
u coincid cu scorurile publicate de ctre Institutul Gallup n ianuarie 2005.
pentru c acetia nu cred c sunt n msur s le ofere (distana fa de putere fiind mare, a
-a observat mai sus) n schimb informaiile oferite de ei pot fi extrem de utile, ia
r creativitatea lor poate fi cultivat n timp prin dialog deschis i creterea participr
ii la decizie.
COMUNICAREA INTERN STRATEGIC
Pentru o serie de organizaii, comunicarea intern strategic se afl abia la nceputuri.
De obicei se acord atenie n primul rnd identitii organizaionale, pentru c are consecin
irecte n activitatea economic, n desfacerea produselor i serviciilor. Publicul inter
n este din pcate plasat pe ultimul loc pe lista de prioriti pentru c se consider c este
la ndemn i c aparine oricum organizaiei. n realitate este un public de prim mrime
te infirma eforturile strategice legate de identitatea i imaginea organizaiei. n ce
ea ce privete situaia indicat de cercetrile pe organizaii romneti, ar putea fi caracter
izat prin noiunea de form fr fond : modelele de comunicare sunt importate din alte orga
nizaii adesea din afara rii, fr s se realizeze o adaptare sau o evaluare a adecvrii la
profilul organizaiei. Deci, este de dorit ca pe viitor modelele de comunicare int
ern s se bazeze pe analize reale i pe elemente concrete din interior. Publicuri i aci
uni de comunicare orientate n capitolele anterioare s-a vorbit cu precdere despre
comunicarea intern funcional (operaional), adic de procesele de comunicare desfurate
gtur nemijlocit cu activitatea organizaiei. Deosebit de important este ns i comunicare
intern strategic, sau relaiile publice interne, comunicarea care nu are drept scop di
rect buna desfurare a activitilor organizaiei, ci informarea sau proiectarea unor ele
mente cheie pentru viitorul organizaiei (implementarea unor schimbri, definirea id
entitii sau culturii organizaionale) Se poate defini comunicarea strategic intern dre
pt un ansamblu de aciuni de comunicare planificat, cu obiective prestabilite, prin
care se menin n colectivul de angajai informarea, performana i ncrederea n organizaie
Cu alte cuvinte, angajaii constituie un public cheie, un factor extrem de importa
nt pentru succesul organizaiei. Manualele de comunicare i cursurile de relaii publi
ce se refer n primul rnd la comunicarea cu publicurile externe, ns neglijeaz adesea pu
blicul intern. ntr-adevr, problema comunicrii cu publicurile externe este una compl
ex, exist mai multe variabile care nu pot fi controlate i de aceea e firesc s i se a
corde atenie. ns este necesar ca efortul de a construi reputaia i imaginea organizaiei
s nceap cu comunicarea intern. Un argument pentru importana comunicrii interne este i
faptul c angajaii reprezint cea mai eficient i mai puin costisitoare form de promovare
exterior a organizaiei Acetia pot s reliefeze permanent aspectele pozitive ale org
anizaiei cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sa
u profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr
probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, e
ficiena i calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns, ca salariatul
s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba despre coeren
dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt ne
vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie), iar motivaia poat
e fi creat numai prin comunicare intern. 60 Dup V.Stancu et al. , urmtoarele sunt cu
vintele cheie care definesc comunicarea strategic: - sunt activiti deliberate, inte
nionate, menite s ctige ncredere i s obin un feedback din partea celor vizai; - sunt
iti planificate, se desfoar sistematic, pe baza cercetrii i analizei; - se bazeaz pe r
lizrile propriu-zise ale unui individ sau organizaii; - raiunea oricrei activiti de re
laii publice este interesul public i nu doar obinerea beneficiilor pentru o organiz
aie. Publicurile organizaiei Termenul de publicuri face tranziia de la abordarea cara
cteristic simului comun la abordarea de specialitate. La prima vedere, organizaia s
e adreseaz unui public larg cruia i se adreseaz servicile sale. Abordarea prin prisma
comunicrii strategice vine s demonstreze cel puin dou aspecte cu impact asupra poli
ticii generale a organizaiei: (a) n afar de clieni, i celelalte categorii aflate n legt
ur cu organizaia au importan pentru meninerea unui climat favorabil (b) aceste catego
rii nu sunt omogene. Att mesajele, ct i planul i mijloacele de comunicare trebuie s f
ie individualizate pentru fiecare categorie. Dintre aceste categorii se pot amin
ti: mass-media, furnizorii, distribuitorii, angajaii, familiile angajailor, organi
zaiile vecine, organizaiile concurente, ministerul de resort .a. n ceea ce privete pu
blicul intern al unei organizaii, acesta nu este omogen dect n cazul organizaiilor d
e dimensiuni mici. ncepnd cu organizaiile de dimensiuni medii se poate vorbi de publ
icuri interne pentru c sunt cel puin cteva categorii distincte (de pild, ntr-o organiz
aie colar sunt trei categorii de public intern: cadrele didactice, personalul admin
istrativ, elevii/studenii). Chiar dac aceste categorii nu sunt att de eterogene i de
numeraose precum publicurile externe, trebuie s se in cont de specificul lor la pr
oiectarea planurilor de comunicare intern. Planuri, obiective, strategii Dei la pr
ima vedere s-ar putea crea impresia de activitate la nivelul simului comun sau de a
ctivitate ce utilizeaz un amalgam de tehnici de mprumut, n realitate orice activita
tea de comunicare strategic se desfoar conform unor etape clare: Research (cercetare
), Planning (planificare), Execution (punerea planului n aplicare) i Evaluation (e
valuare). O greeal frecvent n cazul comunicrii interne este c nu se proiecteaz conform
etapelor comunicrii externe. Din lips de timp, programele de comunicare intern sunt
proiectate adesea pe baza intuiiei (etapa de cercetare poate lipsi considerndu-se
n mod greit c exist a priori toate informaiile necesare, iar planificarea se face su
perficial, se elaboreaz doar nite repere care duc la o situaie de genul vznd i fcnd,
execuie improvizat). De asemenea, evaluarea este vag sau doar schiat.
60
Valentin Stoica, Marcela Stoica, Aurel Stoica, 1998, p54)
Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea procesului de comunic
are strategic. Lipsa unei planificri amnunite poate avea drept consecin realizarea de
proiecte sau programe de comunicare care amplific aspectele negative deja existen
te n organizaie, n loc s le soluioneze. n esen, lipsa unui plan de relaii publice duc
: - eec n atingerea obiectivelor de comunicare i imagine; - o slab organizare a depa
rtamentului de specialitate, care se va reflecta asupra ntregii structuri organiz
aionale; - informarea intern va fi slab organizat la toate nivelele, iar informarea
public va fi inegal; - o serie de activiti legate de comunicare i imagine vor fi rea
lizate ad-hoc, fr a avea resursele i asistena necesar. Orice plan de comunicare organ
izaional trebuie s cuprind: obiective clare, strategii i tactici pentru atingerea obi
ectivelor, metode de evaluare a rezultatelor, buget i termene de realizare, pentr
u fiecare aciune. 4 Dup V. Stancu , se pot formula o serie de reguli pentru un obi
ectiv corect de comunicare: 1) obiectivul trebuie s exprime o aciune observabil pri
n care se vor exterioriza comportamentul, atitudinea, opinia dorite; 2) tot n cad
rul obiectivului, trebuie s se precizeze coninutul aciunii prin care se va exterior
iza comportamentul dezirabil; 3) de asemenea n formularea obiectivului trebuie s s
e includ condiiile n care se va materializa comportamentul dorit; 4) n fine, trebuie
s se precizeze condiiile de realizare n raport cu care performanele nregistrate vor
cpta sens; 5 Jerry Hendrix mparte obiectivele n dou mari categorii: obiective de prod
ucie (care se refer la rezultatele concrete ale activitii trimiterea de comunicate,
organizarea de conferine, realizarea de brouri informative etc.) i obiective de imp
act, care la rndul lor se mpart n mai multe subcategorii: (a) informaionale: prin ca
re se urmrete difuzarea informaiilor cu privire la o organizaie, (b) atitudinale: ur
mresc schimbarea atitudinii publicurilor fa de organizaie, produsele sau serviciile
ei, i (c) comportamentale: vizeaz ntrirea comportamentelor favorabile sau modificare
a n sens pozitiv a comportamentelor fa de organizaie. Obiectivele de producie sunt ma
i clare i sunt uor de controlat n cazul comunicrii interne (distribuia lor este uor de
realizat, fiind vorba de canale interne a cror funcionare se cunoate). Obiectivele
de impact ns, ca i n cazul comunicrii externe, sunt mai greu de realizat. n formulare
a obiectivelor se vor corela permanent resursele materiale i de timp disponibile;
de exemplu, nu se va propune un obiectiv comportamental pentru o perioad de real
izare de o lun, ntruct aceste tipuri de obiective, ca i cele atitudinale, necesit un
timp mai ndelungat pentru atingerea lor. De asemenea, obiectivele trebuie raporta
te la problema care trebuie rezolvat. Costurile investite ntr-o campanie de comuni
care intern nu trebuie s depeasc sumele alocate pentru alte obiective organizaionale i
mportante (de pild valoarea investiiilor pentru extinderea pe piaa economic); sau, o
biectivele nu trebuie s se raporteze la un segment de angajai redus. n aceast ordine
de idei, este important de realizat distincia ntre strategii i tactici. Astfel, str
ategia reprezint calea de urmat, metoda general de abordare a problemei, n timp ce ta
ctica
4
Valentin Stancu i colab. - Relaii publice - succes i credibilitate, Concept Publish
ing, Bucureti, 1999 pp. 261264 5 Hendrix, Jerry, Public Relations Cases, Wadswort
h Publishing Company, Belmont, 1995, pp. 21-26
reprezint msurile operaionale, observabile, care se iau pentru atingerea unui obiec
tiv. Organizarea de evenimente este o strategie, n timp ce inaugurarea unui sediu no
u este o tactic. 61 Dintre cele cinci strategii ale lui R. Kendall putem selecta d
ou tipuri de strategii ca fiind mai des folosite n comunicarea intern: a) Activiti de
diseminare a informaiei: aceast cale se adopt n legtur cu obiectivele informaionale,
are ca finalitate distribuirea de mesaje care prezint organizaia, produsele sau se
rviciile oferite de ea; - tacticile din cadrul acestei abordri pot fi: informarea
, publicitatea intern, discursuri ale unor personaliti din cadrul organizaiei, expun
erea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni ale publicului intern, aciu
ni care urmresc corectarea informaiilor eronate; b) Organizarea de evenimente: ace
st tip de strategie urmrete tot transmiterea de informaii, avnd n vedere faptul c info
rmaia este preluat mai uor de ctre mass-media dac este transmis cu ocazia unor evenime
nte; - tacticile pot fi: reacia la un eveniment neateptat, ceremonii, evenimente p
use n scen pentru mediatizare (aniversri, dezveliri de statui), concursuri i competii
i. Din perspectiva comunicrii interne, evenimentele pot fi de dou tipuri: cele org
anizate special pentru publicul intern (srbtorirea unor momente importante pentru
organizaie, crearea unor momente speciale sau acordarea de premii) sau pentru pub
licul extern, ns aceste evenimente au i o dimensiune intern (n msura n care angajaii p
ticip recepteaz i ei mesajele cheie transmise, i se construiete identitatea i imaginea
prin ricoeu). Evenimentele pot fi de dou tipuri: propriu-zise (momente importante c
are se marcheaz prin tradiie n viaa organizaiei) i pseudoevenimente (evenimente care n
u se desfoar n mod obinuit, sunt orchestrate folosindu-se un pretext pentru a ajunge n
atenia media sau pentru a crea atmosfer festiv i a permite transmiterea de mesaje n
exterior. n ipoteza existenei unui plan minuios i perfect coordonat teoretic, n aplic
area planului vor apare aspecte neprevzute care vor trebui soluionate pe moment. D
e aceea orice plan ar trebui s aib ca i calitate flexibilitatea, precum i o oarecare
marj de eroare n privina bugetului de timp i de resurse. Pentru reuita aplicrii planu
lui de comunicare ar trebui s se aib n vedere: reducerea factorilor de mediu care d
istorsioneaz atenia receptorilor; luarea n considerare n permanen a feed-back-ului (n c
omunicarea intern feed-back-ul este vizibil n mod direct). n aplicarea planului de
comunicare intern, dac unul din avantaje este existena sau posibilitatea de proiect
are a unor canale de comunicare adecvate, capabile s realizeze performane n transmi
terea mesajelor cheie stabillite, un dezavantaj la fel de mare este dificultatea
de a capta atenia receptorilor: angajaii nu recepteaz mesajele pentru c le pot cons
idera redundante sau cu o legitimitate sczut (departamentul de comunicare fiind un
departament intern poate s par o surs mai puin credibil). Evaluarea reprezint analiza
sistematic a desfurrii procesului de comunicare intern i a rezultatelor sale. Este o
etap care permite identificarea reuitelor i eecurilor, a progreselor nregistrate n cee
a ce privete informarea i imaginea organizaiei i mai ales, permite corectarea, cu co
sturi minime, a greelilor pentru situaii similare care se pot ivi n viitor. Pentru
eficien, evaluarea trebuie s fie conceput nu numai ca o etap de sine stttoare, ci ca un
proces continuu, efectuat n toate etapele anterioare: evaluarea metodelor i condii
ilor de cercetare, a planului de comunicare i a punerii lui n practic. Evaluarea ar
at nu numai dac
61
apud Cristina Coman, Relaii publice- principii i strategii , Bucureti, Polirom, 200
1
obiectivele propuse au fost ndeplinite, ci i dac planul a fost bine conceput i dac st
rategiile i tacticile folosite au fost adecvate. Campanii de comunicare intern n ce
ea ce privete campaniile de comunicare n interior, se poate urma algoritmul prezen
tat 5 de Cristina Coman , o sintez a diferitelor modele din literatura de special
itate, adaptat ns pentru publicurile interne: a. Definirea problemei. Termenul de
problem nu se refer neaprat la o situaie negativ, ci i la anumite situaii care se pot a
cutiza i chiar la anumite oportuniti din domeniul crerii de care organizaia se poate
servi pentru atingerea misiunii sale. Identificarea problemei nu trebuie s ncerce
s cuprind modul de rezolvare sau s culpabilizeze anumite persoane sau categorii de
persoane. Aceast etap e adesea neglijat de specialiti, acetia uit s formuleze un punct
de vedere asupra situaiei iniiale, cu accent pe consecinele negative ale perpeturii
situaiei existente. n ceea ce privete comunicarea intern, problemele pot fi poate ma
i clar definite dect n cazul comunicrii externe (consecinele nemulumirii angajailor su
nt mai evidente dect consecinele reaciilor publicurilor externe). b. Analiza situaie
i. Este o etap materializat ntr-un dosar de lucru n care se acumuleaz toate datele cu
noscute referitoare la problema n cauz: date despre biografia i imaginea persoanelo
r importante din cadrul organizaiei, istoricul implicrii organizaiei n problema resp
ectiv, atitudinile i practicile de comunicare din interior, rezultate ale msurtorilo
r i evalurilor psihologice ale angajailor. Pentru ca analiza s fie corect, se foloses
c metode de cercetare potrivite cu scopul ales (prezentate la nceputul acestei lu
crri). 6 c. Stabilirea obiectivelor: dup Wilcox i colab. , obiectivele unei campani
i se pot mpri n dou mari categorii: (1) informaionale (prezint un produs, un serviciu s
au o organizaie; sunt uor de formulat i de realizat, dar gradul de ndeplinire se con
stat mai greu) i (2) motivaionale (urmresc s determine anumite aciuni ale publicului i
de aceea sunt dificil de atins, dar realizarea lor se evalueaz mai uor). n cazul pu
blicului intern, obiectivele informaionale sunt uor de atins n cazul unui sistem de
informare bine conceput; n ceea ce privete obiectivele motivaionale, ar fi de dori
t s se propun mai des acest tip de obiective (dei n acest caz e necesar colaborarea c
u departamentul resurse umane i chiar cu firme de consultan organizaional din exterio
r). Rezultatul acestor campanii cu obiective motivaionale poate fi surprinztor de
eficient n rezolvarea unor probleme cronice n plan intern. d. Identificarea catego
riilor de public: pornind de la identificarea valorilor, intereselor, ateptrilor p
ublicurilor intern, se procedeaz la o ierarhizare a segmentelor de public n ordine
a importanei lor pentru realizarea obiectivelor campaniei; n funcie de aceast ierarh
izare se vor aloca (i structura) mesajele i resursele. e. Stabilirea strategiilor:
n cadrul strategiei trebuie s se realizeze corespondena cu: obiectivele fixate, pu
blicurile alese ca int a campaniei, resursele avute la dispoziie, stilul de comunic
are deja existent n plan intern. Strategia se concretizeaz n axa de comunicare, o sin
gur fraz care red esena campaniei i care va genera ulterior mesajele cheie transmise.
f. Stabilirea tacticilor: include att aciunea propriu-zis ct i canalul de comunicare
. Pentru fiecare instrument de comunicare planul de campanie trebuie s cuprind urmt
oarele
5 6
Cristina Coman, op.cit., p. 81 Wilcox i colab., Public Relations Strategy and Tac
tics, New York, Harper Collins, 1992, p. 172
informaii: descrierea activitii, termenul limit de executare, cerine speciale (spaiu,
echipament audio-video), bugetul estimat, persoana care rspunde de finalizare. g.
Fixarea calendarului i bugetului. ntruct campaniile de comunicare intern se desfoar pe
un segment de timp redus fa de cele de comunicare extern, este de preferat cea mai
simpl modalitate de construire a calendarului: calendarul povestit poate fi o fo
rm bun de prezentare (durata scurt a campaniei permite o astfel de variant). Calenda
rul ajut la calculul unei variante de buget ct mai avantajoase: este de menionat fa
ptul c n puine organizaii se aloc bugete mari pentru campaniile de comunicare n interi
or, deci calculul trebuie fcut cu atenie. 8 h. Evaluarea campaniei: dup Cutlip et a
l. , evaluarea trebuie s se desfoare pe trei niveluri: (1) evaluarea planului: se u
rmrete n primul rnd dac informaiile au fost suficiente i adecvate, dac s-au realizat b
e instrumentele de cercetare i caracterizarea publicurilor; n al doilea rnd, calita
tea axei strategice i a mesajelor concepute; (2) evaluarea implementrii planului:
pentru publicul intern, este o etap uor de realizat pentru c nu a fost implicat mass
media ca i canal intermediar, mesajele nu sunt distorsionate; (3) evaluarea impac
tului (dimensiunea cea mai important): gradul de ndeplinire a obiectivelor campani
ei i feed-back-ul transmis de publicul intern. n acest sens, evaluarea presupune m
ai muli pai: se stabilesc, pe rnd, numrul de persoane care au reinut mesajul, numrul d
e persoane care i-au schimbat opiniile dup receptarea mesajului, numrul de persoane
care i-au schimbat atitudinea dup receptarea mesajelor. Continund n sens ascendent,
se stabilete numrul de persoane care adopt comportamentul sugerat de mesaj, numrul
celor care promoveaz sau repet acest comportament. Pentru campaniile de comunicare
intern evaluarea ridic mai puine probleme dect evaluarea campaniilor de comunicare
extern, pentru c subiecii (angajaii) pot fi investigai foarte uor (sunt un public acce
sibil). De asemenea, dac n cazul publicurilor int externe ancheta este obligatorie,
pentru publicurile interne metodele se pot diversifica: pentru obiectivele compo
rtamentale se poate folosi i metoda observaiei sau dup caz analiza sociometric pentr
u a constata gradul de atingere a obiectivelor.
Comunicarea intern n caz de criz
Prevenirea i managementul crizelor au nceput recent s se dezvolte i n firmele romneti.
Crizele reprezint un subiect des abordat n ultima vreme n cadrul trainingurilor int
erne de management i comunicare, a devenit evident c efectele negative ale unei cr
ize pot viza att planul material (vnzrile, producia, baza material) ct mai ales planul
simbolic, prin deteriorarea imaginii organizaiei. Totui, exemple de crize slab ge
stionate se pot gsi i n prezent n peisajul mediatic: organizaiile tind s aib o atitudin
e reactiv (s trateze evenimentele pe msura apariiei lor) i nu s se asigure nainte de de
clanarea lor c vor face fa. Problema crizelor este tratat cu superficialitate, cu arg
umentul c exist o probabilitate redus de apariie i declanare. Dup cum a demonstrat isto
ria recent, au existat cazuri de organizaii (sau personaje publice) care nu au put
ut supravieui dup desfurarea unei asemenea crize. Criza de imagine i criza mediatic nso
sc de obicei criza organizaional, iar consecinele lor au nevoie de ani de zile n une
le cazuri pentru a se estompa.
8
Cutlip i colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hall, 1994, pp.
415-430
O definiie concret a crizei vine din domeniul teoriei organizaiilor (Patrick dHumires
): O criz este o situaie neateptat, care pune n discuie responsabilitatea organizaiei
faa marelui public i care amenin capacitatea ei de a-i continua n mod normal activitat
ea. Din cele de mai sus, dar i din alte definiii din lucrri de referin n domeniu, se po
t desprinde cteva caracteristici ale crizelor: - Declanarea relativ neateptat; - Exi
stena unor efecte negative; - Impactul potenial asupra organizaiei ca ntreg (chiar d
ac iniial se declaneaz la nivelul unor seciuni - angajai, produse, servicii, public, e
tc.); Gestionarea crizelor vizeaz dou dimensiuni: organizaional (msurile pe care le i
a organizaia n caz de criz) i comunicaional (modul n care se gestioneaz comunicarea cu
ctorii sociali i organizaionali implicai). Comunicarea intern este un aspect foarte
important n caz de criz pentru c este modalitatea prin care se colecteaz informaii di
n interior i se transmit ctre exterior. Astfel, nainte de a exista chiar un semn ca
re indic declanarea crizei, specialitii n comunicare colaboreaz cu echipa de conducer
e i cu alte departamente (resurse umane, financiar) pentru elaborarea planului de
gestionare a crizei. Spre deosebire de planul uzual de comunicare (ce reprezint
un proiect care urmeaz s fie pus n practic ntr-o perioad de timp stabilit din viitorul
apropiat), planul de criz este unul ipotetic; este posibil ca evenimentul nedorit
s nu aib loc i s nu fie nevoie ca planul (planurile) s fie pus n aplicare. Pentru rea
lizarea planului se urmresc mai multe etape: a) alctuirea unei liste cu cauze i mod
ele de crize posibile (lista este completat la nevoie chiar cu simulri), se face c
onsultnd istoricul organizaiei pentru a identifica asemenea evenimente nedorite di
n trecut i se completeaz imaginnd crizele posibile; b) realizarea unei evaluri a ris
curilor de criz (a probabilitii de a se produce o criz) pentru fiecare tip, ca i a im
pactului specific al fiecrui caz potenial luat n discuie; c) ntruct planul decurge din
modelele de criz, nu va fi un singur plan de criz, ci planuri de criz pentru fiecare
tip de criz n parte, detaliindu-se strategiile, mesajele, publicurile implicate,
mesajele care urmeaz s fie transmise i de ctre cine; d) planul de gestionare a crize
i cuprinde nu numai msurile care vor fi luate n plan comunicaional ci i msurile care
vor fi luate n plan intern (este nevoie de aciune simultan i gndit n toate amnuntele).
ceea ce privete declanarea crizei i aciunile membrilor organizaiei, comunicarea inter
n capt un rol important din mai multe puncte de vedere: a) pe toat durata crizei, tr
ebuie concentrat i gestionat corespunztor un flux mare de informaii din interior; b
) dei nu exist timp, angajaii trebuie inui la curent cu evoluia crizei i cu atitudinea
pe care trebuie s o aib fa de criz, eventual cu msurile punctuale pe care trebuie s le
ia; c) trebuie controlat curgerea informaiilor spre exterior: organizaia trebuie s a
ib un singur punct de vedere, cel public exprimat de echipa de conducere (one voi
ce) i eventualele mesaje adiionale nu trebuie s contrazic punctual de vedere oficial
. Aadar, centrul de informare, care gestioneaz comunicarea pe toat perioada crizei,
este 8 extrem de important i are mai multe caracteristici. Dup prerea lui unor aut
ori , trei elemente sunt de reinut n legtur cu centrul de informare. n primul rnd, el
trebuie s fie conceput ca un centru de informare public i din acest motiv nu trebui
e s fie suprapus nici ca spaiu nici ca
2 8
2
Patrick dHumires, Management de la communication de l'entreprise, Eyrolles, Paris, 1
994, p. 272 Cutlip i colab., Effective Public Relations, New Jersey, Prentice Hal
l, 1994
atribuii peste centrul de pres. n al doilea rnd, ar trebui s existe dou echipe care lu
creaz n acest centru, una care s gestioneze comunicarea, iar alta care s coordoneze
activitatea i s reactualizeze informaia, innd permanent legtura cu echipa de conducere
a organizaiei. n fine, centrul trebuie s aib, nc naintea declanrii crizei, statutul
surse de informaii credibile; circulaia adecvat a informaiilor trebuie realizat nc din
timpul activitilor organizaionale de rutin. n interiorul organizaiei, angajaii trebuie
s fie informai de existena acestui centru i s fie ncurajai fie s furnizeze informaii
e s cear informaii dac au nevoie. Practic, comunicarea n situaia de criz se va desfur
mai multe direcii: ctre publicul intern i extern, ctre actorii crizei i ctre mass-med
ia. Comunicarea n plan intern nu trebuie neglijat: n cazul unui control insuficient
, din interior pot veni informaii contradictorii care pot agrava consecinele crize
i. Greeli n managementul crizelor O prim greeal i cea mai important este tratarea crize
i cu indiferen. n unele situaii n care doar unele segmente de public sunt afectate (c
um ar fi comunitatea local sau angajaii) iar organizaia pare a fi afectat doar simbo
lic, prin publicarea unor articole cu conotaie negativ, se opteaz pentru expectativ:
criza nu se gestioneaz n nici un fel. Spre exemplu, n criza srii produs n septembrie
01 la Ocnele Mari, Regia Autonom a Srii s-a limitat la a acorda primul-ajutor sini
strailor i apoi la a organiza o cantin pentru acetia. Nu a existat nici o strategie
de comunicare coerent; organizaia n cauz a profitat de faptul c Guvernul a avut unele
iniiative de comunicare cu sinistraii i cu ceilali localnici din zona afectat pentru
a nu mai lua nici o poziie public legat de evenimente. Asemenea atitudini se pot d
es ntlni, din pcate, n mediul de afaceri romnesc ntruct, pe de o parte, exist un vid l
islativ i normativ n privina rspunderii materiale a organizaiilor implicate, iar pe d
e alt parte, n multe cazuri exist situaii de monopol. n aceste condiii dispare conexiu
nea capital simbolic capital economic, imagine de organizaie vnzare de produse: orga
zaia productoare de daune nu poate nregistra feed-back-ul material al publicului. O a
doua greeal frecvent, este considerarea costurilor de gestionare a crizei ca fiind
ridicate i a aciunilor ntreprinse ca fiind ineficiente. E adevrat c izbucnirea unei
crize poate bulversa bugetul organizaiei, ceea ce face ca pierderile s par ntr-adevr
enorme n unele cazuri. Dup cum a reieit ns din cele de mai sus, planurile alternative
de criz trebuie s conin i un buget estimativ care s poat fi alocat n orice moment. Ac
te cheltuieli, n msura n care se reuete conservarea capitalului de imagine, se recupe
reaz n proporie de 1000%. Experienele unor organizaii cunoscute arat c, de fapt, o criz
tratat cu ndemnare se poate transforma ntr-un pretext pentru sporirea vizibilitii pozi
tive i chiar a vnzrilor. n afar de aceste erori care se refer la concepia de ansamblu,
o alt categorie de greeli se refer la managementul crizei. Una dintre cele mai des n
tlnite este ncercarea de a nega existena unei crize majore (spre exemplu criza Perri
er, atunci cnd coninutul apei mbuteliate s-a dovedit a avea urme de benzen), ceea ce
constituie o atitudine inutil, ntruct mass-media dezvluie oricum adevrul i atunci org
anizaia trebuie s ia msuri sub presiunea opiniei publice i a autoritilor, n cu totul al
te condiii dect dac le-ar fi luat cu de la sine putere (nu n urm cu mult timp s-a der
ulat o situaie asemntoare, ngheata Delta infestat cu salmonella). O alt greeal este
ea unei conduite ambigue, ezitante, abdicarea de la principiul one voice: un com
portament total greit, ntruct produce confuzie n mintea publicului i aa bulversat de i
nformaiile contradictorii primite prin canalele mass-media. De asemenea,
transformarea interaciunii cu jurnalitii ntr-o confruntare determin transformarea agr
esivitii poteniale a acestora n lips total de bunvoin, i deci reflectarea negativ
articolele aprute. n fine, o alt eroare este acionarea unei alte organizaii sau a un
ei publicaii n justiie pentru calomnie; chiar dac premisele pentru o astfel de aciune
sunt juste, organizaia se situeaz singur ntr-un context negativ. Totodat, acionarea n
justiie a ziaritilor/publicaiilor este o aciune greit (crete expunerea organizaiei la
mentarii nefavorabile din partea presei sau a publicului). Aplicaie S se identific
e i s se analizeze publicurile interne ale unei faculti din Bucureti . Oricare ar fi
facultatea aleas din Bucureti (numit convenional F) se pot identifica urmtoarele catego
rii de public intern: a. Studenii: public intern, tradiional, activ, un public al
tuturor problemelor care poate deveni n anumite circumstane oponent sau neutru n le
gtur cu anumite activiti. Este un public de maxim importan ntruct reprezint clieni
i-facultate; de meninerea numrului i bunei relaii cu studenii depinde viitorul instit
uiei. De aceea, o politic de comunicare i de studiu al problemelor acestui public s
e impune. Totodat, orice public intern este un purttor de imagine al organizaiei n e
xterior. ns, studenii nefiind salariai ai organizaiei, nu pot fi consiliai n legtur c
mportamentele sau atitudinea pe care o au n legtur cu facultatea. Acestea depind ex
clusiv de cultura organizaional i de identitatea pe care o au ca membri ai organizai
ei, deci de politica de comunicare aplicat. b. Profesorii: public intern, tradiion
al, activ, un public al tuturor problemelor care de regul sprijin msurile adoptate
de ctre facultate ntruct acestea se adopt de regul n mod democratic cu consultarea mem
brilor corpului didactic. Este un public la care conteaz mai ales satisfacia profe
sional i integrarea n cultura organizaional. Aadar politica de relaii publice are un ro
l mai puin important, fa de rolul important pe care l are politica de resurse umane,
comunicarea managerial i strategia de ansamblu a organizaiei. c. Angajaii facultii di
n sectorul administrativ: public intern, tradiional, activ, public al tuturor pro
blemelor care pune n aplicare la nivel administrativ deciziile i politica facultii.
Ei reprezint o verig important n aplicarea programelor de relaii publice ale facultii p
entru c ei sunt, practic, interfaa relaiei cu studenii i cu publicurile externe i deci
comportamentul lor i mesajele transmise sunt cetori de conturare a imaginii inst
ituiei. Aceste trei prime categorii de public au un caracter particular ntruct repr
ezint att publicuri ct i elemente de construire a imaginii organizaiei.
62
62
adaptare pornind de la un exemplu dat de Cristina Coman Relaii publice- principii
i strategii, Bucureti, Polirom, 2001, pp. 29 31.
N LOC DE CONCLUZII. NOILE TEHNOLOGII DE COMUNICARE N ORGANIZAII: OPORTUNITI I PROVOCRI
Dezvoltarea exploziv a noilor tehnologii de comunicare i extinderea lor pe scar lar
g a determinat noi preocupri n analiza comunicrii organizaionale. Noile tehnologii pr
esupun instrumente utile pentru management i comunicare, ns i provocri pentru manager
i i angajai, ntruct adaptarea la noile instrumente i modaliti de comunicare determin s
imbri de form i de fond la nivel de ansamblu. Pe lng enormele posibiliti pe care apari
noilor tehnologii de comunicare le-au deschis la nivel managerial i comunicaional
, au aprut i numeroase probleme n urma introducerii acestora. Cu alte cuvinte, s-au
rezolvat unele probleme acute care ineau de stocarea i gestionarea informaiilor att
n interior ct i la interfaa cu exteriorul, ns introducerea noilor tehnologii a determ
inat schimbri de anvergur la nivelul configuraiei, climatului i reelelor de comunicar
e n organizaii. Nu n ultimul rnd, a aprut necesitatea ca angajaii s se adapteze din me
noilor configuraii i caracteristici. Schimbri la nivelul managementului. n privina ac
tivitii i stilului de lucru al managerilor, precum i n configurarea i dinamica grupuri
lor de lucru, consecinele pozitive ct i negative. 63 Cea mai important consecin se ref
er la delocalizarea activitii serviciului : angajaii nu mai sunt legai de un sediu sa
u de un birou anume, s-a rspndit practica lucrului acas sau n orice alte locaii, unel
e organizaii delocalizndu-se n ntregime i comunicnd numai pe cale electronic (aceste or
ganizaii sunt supranumite cyberorganizaiisau dot.com-uri). Ca avantaje ale delocalizrii
pariale sau integrale putem enumera autonomia angajailor, organizrii propriului ti
mp, flexibilitatea lucrului, lipsa conflictelor i a problemelor generate de inter
dependen. Ca i corolar putem identifica necesitatea autocontrolului angajailor, crete
rea capacitii lor de a lua decizii i a rezolva probleme, creterea nevoilor de instru
ire i de dezvoltare de abiliti complexe (cum ar fi formarea abilitilor de comunicare
prin intermediul platformelor virtuale). Ca dezavantaje putem enumera: creterea t
impului alocat vieii profesionale, izolarea social (disoluia grupurilor de apartene
n din interiorul organizaiilor, dar i al grupurilor sociale primare prin scderea timp
ului alocat vieii personale). Practic, climatul organizaional se dilueaz, devine ap
roape imposibil de meninut identitatea de grup, demersurile de proiectare a ident
itii organizaionale devin forate, fr un fundament n interior
63
Ulrich Beck, Die Entterritorialiesierung derArbeit haben die neuen Technologien
erst moglich gemacht, Soziologische Revue, nr. 5/2001, Oktober/November, p.45.
Privind prin perspectiva managerial, creterea competenei angajailor i scderea frecvenei
conflictelor au adus avantaje precum economia de timp i posibilitatea preocuprii
mai accentuate spre strategie i dezvoltare economic. Pe de alt parte, dei necesitate
a administrrii unor spaii de lucru suficiente a sczut, au aprut noi costuri financia
re legate de achiziionarea i ntreinerea de calculatoare precum i de platforme electro
nice i de sisteme de comunicare moderne. Practic, prin introducerea parial sau comp
let a managementului virtual, managementul tradiional se schimb prin modificarea tipu
lui de interaciune cu angajaii i a regulilor de gestionare a activitii colective. Dac
managerii integreaz noile modaliti de comunicare i exploateaz posibilitile noilor tehno
logii, se pot realiza activiti ca i n sistemul tradiional: instruirea angajailor, coor
donarea i supravegherea echipelor de lucru (grupuri virtuale adeseori), integrare
a prin comunicare a membrilor echipei, sublinierea valorilor comune (deci se poa
te crea o cultur organizaionale, numai c este mai dificil), se poate coordona ritmu
l i starea activitii n ansamblu. Dispersia resurselor i competenelor se asociaz cu o ma
i mare funcie de centrare i de direcie asigurat de managementul virtual a crui art a d
enit aceea de a 64 transforma puterea difuzat n prghie de cretere a eficienei organiz
aionale. Aadar, managementul virtual rspunde noilor aspiraii ale angajailor precum i n
lor tendine la nivel social (globalizarea i descentralizarea), deci se manifest ca
o form de gestionare a sntii organizaionale. Desigur, apariia acestei forme de manageme
nt nu va nsemna abandonarea formelor vechi (organizaia birocratic i organizaia persona
lizat); nevoia de comunicare verbal, de contacte umane nemijlocite, nu pot fi supli
nite de tehnologiile de comunicare n mas. Problemele care se pun n acest direcie vize
az arta managerilor de a mbina formele tradiionale de relaionare cu formele noi spec
ifice spaiului virtual. Schimbri n comunicarea operaional. Reelele de comunicare inter
ne (Intranet) duc la creterea eficienei comunicrii interdepartamentale i comunicarea
interindividuale orizontale, economisind timpul fizic al angajailor care pot pre
sta alte activiti; n al doilea rnd, simplific procesul de consultare a angajailor i cel
de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe vertical. n fine, folosirea Intr
anetului i a calculatorului n general mrete ponderea comunicrii formale comparativ cu
comunicarea informal (privilegiat mai ales de situaiile de comunicare direct i verba
l a angajailor) micornd riscul de dezvoltare a structurilor informale paralele cu stru
cturile formale, cu dezavantajul scderii coeziunii interne. Accesul la bncile de d
ate i constituirea de bnci de date proprii crete eficiena activitii organizaiei ntruc
elimin timpul necesar pentru stocarea i cutarea informaiilor care n sistemul clasic (p
e suport scris, ndosariat) ocupa foarte mult din timpul angajailor, cernd posturi s
peciale destinate acestui sector; totodat bncile de date optimizeaz spaiul fizic din
sediile organizaiilor spaiu sufocat n trecut de fiiere, dosare i arhive. Exist i efe
e colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicrii scrise n detr
imentul comunicrii verbale i non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat, propori
a comunicrii informale. Sistemul de comunicare prin videoconferine este un instrum
ent foarte util la nivel managerial, ntruct se economisete timp n luarea deciziilor i
n transmiterea informaiilor la
64
Eric Delavalle, Pierre Morin, Le management a lcole de sociologie, L'Expansion Manageme
nt Review, martie 2001, p.44.
distan; acest sistem avantajeaz organizaiile cu ntindere teritorial mare, care aveau d
ificulti n coordonarea subunitilor organizaionale. Sistemul videoconferin poate fi uti
pentru instruirea i formarea continu a angajailor. Dezvoltarea excesiv a comunicrii
formale n cadrul comunicrii prin Intranet i e-mail este contracarat de dezvoltarea s
istemului de comunicare prin Instant messages tip yahoo messenger, sistem care p
redomin la nivelul angajailor i ncurajeaz contactul informal dar i transmiterea inform
aiilor urgente ntre diverse locaii i sedii ale organizaiei. Noile media i comunicarea
strategic. Apariia i dezvoltarea noilor media (forumuri i bloguri) reprezint o oportu
nitate pentru comunicarea bidirecional cu publicurile interne. Referirea este n pri
mul rnd fa de acele tipuri de forumuri/bloguri ataate paginii web a organizaiei, admi
nistrate sau moderate de obicei de unul sau mai muli membri ai organizaiei. Partic
ipanii pot fi din exterior (publicuri apropiate legate de organizaie prin anumite
interese) iar alteori din interior (publicuri interne care ns sunt extrem de depen
dente de informaie i de actualitate). Feed-back-ul prompt, interactivitatea, stilu
l informal de comunicare, fac ca blogul i n consecin mediul virtual sa constituie un
spaiu agreabil pentru dezbatere. n al doilea rnd, aparena destins i lipsa elementelor
de mediatizare (actualitile, liderii de opinie, publicitatea) fac ca mediul respe
ctiv sa fie receptat ca o agora agreabil n care se schimb opinii n consecin receptorii
vor putea primi mesajele cheie ale organizaiei n aceast ipostaz, va lipsi reacia def
ensiv i saturarea informaional care obstrucioneaz primirea mesajelor. n concluzie, intr
oducerea i folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefic pentru sntatea org
anizaional, ns exist i riscul apariiei unor patologii organizaionale i comunicaional
zul lipsei de echilibru ntre formele de interaciune noi i cele tradiionale, precum i n
cazul n care schimbrile nu sunt pregtite n primul rnd la nivelul angajailor, prin inf
ormare i dezvoltare de abiliti noi. Noile tehnologii de comunicare se conjug cu alte
tendine la nivel macrosocial: globalizarea, comunicarea intercultural, declinul m
odelelor de consum, evoluia accelerat a pieelor, modificarea stilurilor de via. Compl
exul de tendine care indic schimbri la nivel global va influena pe viitor i viaa n orga
nizaii. Este posibil ca n doar dou decenii viaa angajailor n organizaii s se schimbe e
rem de mult. Provocrile la adresa managerilor i comunicatorilor se leag de capacita
tea lor de a prevedea schimbrile din exterior i de a introduce n mod proactiv msuri
de adaptare la schimbare. De asemenea foarte important va deveni flexibilitatea s
tructurilor i angajailor i viteza de reacie, rapiditatea cu care pot fi generate noi
configuraii funcionale care s rspund influenelor exterioare. Practic, comunicarea a d
evenit principala variabil pentru supravieuirea, longevitatea i sntatea organizaional:
de dezvoltarea ei depinde performana organizaiilor.
INDEX DE TERMENI A Analiz comportamental Analiz sociometric Anchet B Bloguri C Campan
ie de comunicare Centru de informare Climat organizaional Colectivism Comunicare
de criz Comunicare formal Comunicare informal Comunicare managerial Comunicare operai
onal Comunicare strategic Conflicte Cultur naional Cultura organizaional D Declaraia d
misiune Diseminarea informaiei Distana fa de putere Downshifting E Evaluare Evitarea
incertitudinii F Feminitate G Grup de lucru I Identitate organizaional Imaginea o
rganizaiei Individualism
L Logo M Managementul crizei Marc Masculinitate Metode cantitative Metode calitat
ive Metode integrate Motivaie Motivaie extrinsec Motivaie intrinsec O Obiectiv de com
unicare Organizare de eveniment Orientare pe termen lung Orientare spre relaii Or
ientare spre structur P Pagina web Performan Planificare Publicuri interne Putere S
Sistem Stil de conducere Strategie de comunicare Stres Structura T Tactic de com
unicare Tehnologii de comunicare Teoria echitii Teoria expectanei
BIBLIOGRAFIE 1. Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicrii. Teorii si metod
e, Iai: Polirom 2. Beck, Ulrich (2000) The Brave New World of Work. Cambridge: Ca
mbridge University Press 3. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and C
hanging Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, San Fra
ncisco: Jossey-Bass 4. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbal n s
paiul public, Bucureti: Tritonic 5. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului efic
ient sau conducerea bazat pe principii, Bucureti,: Allfa 6.Constantin, Ticu (2004)
. Evaluarea psihologic a personalului, Iai: Polirom 7.Coman, Cristina (2001). Relai
ile publice principii i strategii, Iai:Polirom 8.Coman, Cristina (2004). Relaiile p
ublice i mass-media, Iai: Polirom 9. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (19
94). Effective public relations, New Jersey: Prentice Hall 10. Daniels, Aubrey (
2007) Managementul performanei- Strategii de obinere a rezultatelor maxime de la a
ngajai, Bucureti: Polirom 11. Dagenais, Bernard (2003). Campania de relaii publice,
Iai: Polirom 12. DHumires, Patrick (1993). Management de la communication de l'entre
prise, Paris: Eyrolles 13. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The In
dividualized Corporation, A Fundamentally New Approach to Management, New York:
Harper Collins. 14. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicitii, Iai: Polirom 15. G
runig James (1992) Excellence in public relations and communication management,
Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc. 16.Handy, Charles (1985). Understa
nding Organizations, Middlesex Harmondsworth: Penguin Books 17. Heilbrunn, Benoi
t (2002). Logo-ul. Bucureti: comunicare.ro 18. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (19
80). Management of Organizational Behavior, New Jersey: Prentice Hall 19. Hofste
de, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale software-ul gndirii, B
ucureti: Editura Economic 20. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Organiz
aia inteligent zece teme de managementul organizaiilor, Bucureti: comunicare.ro 21. I
acob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relaii publice-eficien prin comunicare,
Bucureti: comunicare.ro 22. Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda fo
cus grup, Iai: Polirom. 23. Johns, Gary (1998). Comportament organizaional, Bucuret
i: Editura Economic 24. Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(20
06). Strategii publicitare, Iai: Polirom 25. Manolescu, Aurel (1998). Managementu
l resurselor umane, Bucureti: RAI 26. Mige, Bernard,(2000). Societatea cucerit de c
omunicare, Iai: Polirom 27. Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influena - Analiza
tehnicilor de manipulare, Iai: Polirom 28. Mucchielli, Alex (2005). Arta de a com
unica - metode, forme i psihologia situaiilor de comunicare, Iai: Polirom
29. Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand
Colin 30. Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentrile sociale, Iai: Polirom 31
. Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iai:
Polirom 32. Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza i intervenia n grupuri i organ
izaii, Iai: Polirom 33. Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor
de relaii publice, Iai: Polirom 34. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg,
Dean (2003). Totul despre relaiile publice, Iai: Polirom 35. Paulr Bernard (1993)
Lorganisation entre information et communication, n Lucien Sfez coord. (1993), Dic
tionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568. 36. Pu, Viorica A
ura (2006). Comunicare i resurse umane, Iai: Polirom 37. Peters, Thomas; Waterman,
Robert (1982) In Search of Excellence, New York: Harper &Row 38. Pierce, David;
Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New Jersey: Lawrence Erlbau
m Associates 39. Pricopie, Remus (2005). Relaiile publice evoluie i perspective, Bu
cureti: Tritonic 40. Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relaii publice i publicitate
tendine i provocri, Bucureti: Tritonic 41. Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comuni
care, relaii publice i globalizare, Bucureti: Tritonic 42. Rotariu, Traian; Ilu, Pet
ru (2001). Ancheta sociologic i sondajul de opinie teorie i practic, Iai: Polirom 43.
Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de l'organisation et de l'entreprise, Paris:
Presse de Science Politiques et Dalloz 44. Sandu, Dumitru (1999). Spaiul social
al tranziiei. Iai: Polirom 45. Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea n spaiul dezvol
trii. Iai: Polirom 46. Schein Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership:
A Dynamic View, San Francisco, Jossey-Bass. 47. Stoica-Constantin Ana (2004). C
onflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare i diminuarea efectelor, Iai: Polirom
48. Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iai: Polirom 49.
Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxfor
d University Press 50. Vlsceanu, Mihaela (2003). Organizaii i comportament organizai
onal, Iai: Polirom 51. Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (199
9). Public relations strategies and tactics, White Plains (New York): Longman 52
. Yin, Robert (2005) Studiul de caz Designul, colectarea i analiza datelor, Iai: P
olirom 53. Zamfir C. (2004). O analiz critic a tranziiei ce va fi dup. Iai: Polirom 5
Zamfir E., Bdescu I., Zamfir C. (2004). Starea societii romneti dup zece ani de tranz
iie. Bucureti: Expert
96