CAPITOLUL 8

MANAGEMENTUL ACTIVITII COMERCIALE

Desfurarea nentrerupt a activitii ntreprinderilor este condiionat, n cea mai mare msur,
de aprovizionarea la timp i complet a seciilor, liniilor tehnologice, a locurilor de munc cu materiile
prime, materialele i de procesele tehnologice ce au loc i produsele ce urmeaz a fi fabricate.
Punctul de plecare i problema principal asupra creia trebuie s se axeze preocuparea
ntreprinderii pentru o organizare corespunztoare a acestei activiti, trebuie s fie elaborarea unor
norme i normative de consum cu fundamentare tiinific pentru toate materiile prime i materialele
ce se consum n ntreprindere i pentru toate produsele ce se fabric. Dispunnd de aparatul tehnic de
specialitate, cunoscnd condiiile de producie, specificul tehnologiilor de fabricaie al diferitelor
produse i reetele de fabricaie, ntreprinderea are toate posibilitile de a elabora norme de consum
tiinific fundamentate, care s rspund concret cerinelor de economisire a resurselor materiale i de
valorificare superioar a lor.
ot att de important este problema determinrii unor stocuri !udicios dimensionate pentru
asigurarea continuitii produciei cu imobilizri minime de resurse materiale i financiare. "ceasta se
realizeaz n cadrul ntreprinderii printr#o multitudine de corelaii obiectiv necesare i care se stabilesc
n funcie de$ ritmul produciei i al consumului, termenele de livrare i cele de alimentare a seciilor
de producie, mrimea loturilor ce se livreaz, capacitile de depozitare, volumul mi!loacelor
circulante i viteza lor de rotaie i altele.
%unoscndu#se normele de consum i cele de stocuri, urmtoarea etap n domeniul
aprovizionrii este determinarea necesarului de aprovizionat pentru ndeplinirea sarcinilor prevzute n
planul de producie, planul de ntreinere i reparaii, planul de investiii i a altor seciuni ale planului
economico#social al ntreprinderii.
Dup stabilirea cantitilor de materii prime i materiale cu care trebuie s se aprovizioneze
ntreprinderea, urmeaz etapa ncheierii contractelor economice de vnzare#cumprare n baza
repartiiilor i comenzilor de materiale i realizarea n fapt a activitii comerciale.
&rganizarea circulaiei valorilor materiale de la furnizor la beneficiar, recepia acestora din punct
de vedere cantitativ i calitativ, depozitarea i pstrarea corespunztoare i distribuirea lor ctre seciile
i locurile de munc consumatoare, sunt cteva probleme ce sunt legate de procesul de aprovizionare.
Particularitile procesului de aprovizionare n ntreprinderile de industrie sunt legate de cel puin
dou considerente$
a' faptul c rezultatul activitii productive se concretizeaz n alimente i buturi(
b' faptul c, n marea lor ma!oritate, materiile prime utilizate de ntreprinderile de industrie
alimentar sunt furnizate de agricultur.
a' Primul factor i pune pecetea asupra procesului de aprovizionare, n sensul c aceasta trebuie
s fie astfel organizat nct s satisfac necesitile pe care le ridic n faa materiilor prime i
materialelor, producia de alimente i buturi s fie corespunztoare din punct de vedere calitativ, s
permit fabricarea unor alimente i buturi cu parametri calitativi ridicai, capabile s asigure
satisfacerea la nivelul cel mai nalt a necesitilor tot mai pretenioase i pe deplin !ustificate ale
consumatorilor interni i externi. )n acelai timp, materiile prime trebuie s fie suficient de diverse
pentru a asigura diversificarea produselor finite pe msura necesitilor i a realizrilor obinute n
acest domeniu pe plan internaional. rebuie artat ns c diversitatea materiilor prime de baz ce
servesc la fabricarea alimentelor este limitat iar numrul de nlocuitori ai acestora n prezent este
foarte redus.
"ceasta nseamn c diversitatea produciei nu depinde att de felul materiilor prime utilizate la
fabricarea lor ct modul n care acestea sunt combinate n procesul tehnologic.
*+
b' ,nfluena celui de al doilea factor # materiile prime i proveniena lor # este cu mult mai
complex. ,mplicaiile acestuia asupra procesului de aprovizionare se manifest prin urmtoarele$
-. )n timp ce unele ntreprinderi prelucreaz materii prime provenite direct din agricultur, cum
sunt cele din industriile morritului, zahrului, uleiului, conservelor, berii, vinului etc., altele
prelucreaz materii prime industrializate, care au mai fost supuse anterior unor procese de prelucrare
industrial, ca de exemplu ntreprinderile din industriile panificaiei, produselor zaharoase,
preparatelor i conservelor de carne, buturilor alcoolice i altele.
Prima categorie de materii prime oblig ntreprinderile de a intra n contact direct cu productorii
agricoli, de a organiza contractarea i colectarea lor, pe msura i n ritmul producerii lor, iar cea de a
doua categorie impune contractarea unor furnizori din aceeai subramur sau din subramuri diferite.
.. Dac unele ntreprinderi folosesc pentru obinerea produsului finit mai multe feluri de materii
prime, cum de exemplu cele din industriile produselor finoase, zaharoase, conservelor de legume i
fructe obligndu#le s stabileasc legturi cu mai muli furnizori, alte ntreprinderi prelucreaz materii
prime complexe sub aspectul coninutului n substane utile, ceea ce impune fie crearea unor secii de
valorificare a subproduselor i deeurilor rezultate, fie stabilirea de legturi cu alte ntreprinderi care s
prelucreze n continuare aceste substane(
/. 0ultor ntreprinderi le este caracteristic prelucrarea unor materii prime perisabile, fapt ce le
oblig, mai mult dect pe altele, s stabileasc zone de aprovizionare ct mai apropiate i totodat, s
ia msuri suplimentare de conservare a acestora pn la introducerea lor n procesul tehnologic.
Paralel cu activitatea de aprovizionare tehnico#material ntreprinderea desfoar, n mod
necesar, i o bogat activitate de desfacere. 1ivrarea produselor finite, a semifabricatelor, deeurilor i
rebuturilor necesit contractarea beneficiarilor, stabilirea necesitilor acestora, ntocmirea contractelor,
organizarea livrrilor conform clauzelor contractuale i rezolvarea problemelor ce decurg din
desfacerea produselor.
Din succinta prezentare de mai sus rezult c activitatea incumb procese importante i de mare
rspundere care se desfoar ntr#un numr mare de faze, la care intervin multe operaii i n
desfurarea crora se cere o minuioas i logic organizare.
)n ultimele decenii, adoptarea unor tehnici adecvate i eficiente de organizare a activitii
comerciale, a fcut ca rezultatele obinute de ntreprinderile moderne s fie superioare n ceea ce
privete promptitudinea i eficacitatea, ducnd totodat la reducerea cheltuielilor de aprovizionare i
desfacere, iar n unele cazuri i a celor de producie.
Principalele probleme pe care le ridic organizarea activitii comerciale n industrie se refer la$
# determinarea raional a proceselor, cu stabilirea succesiunii logice a fazelor necesare pentru a
se soluiona diferitele probleme cu cele mai mici eforturi(
# organizarea activitii informaionale a funciei comerciale, n care se includ att aspecte
privind problemele de aprovizionare, desfacere, transporturi n afara perimetrului ntreprinderii etc.,
ct i preocuparea i prelucrarea de informaii referitoare la cerinele i posibilitile pieei,
con!uncturii economice i comerciale, testri, expoziii, trguri i alte date privind piaa intern i
extern(
# organizarea proceselor materiale ce au loc n activitatea comercial privind depozitrile,
recepiile, transporturile extrauzinale i altele(
# organizarea conducerii n activitatea comercial, ncepnd cu organizarea structurii personalului
pe baza organizrii informaionale i continund cu procesele decizionale, de urmrire i control.
8.1. Managementul apro!"!on#r!!
2lementul esenial ce servete la fundamentarea planului de aprovizionare, dimensionarea
tiinific a stocurilor ca i a necesarului de aprovizionat l constituie normele de consum.
3orma de consum reprezint cantitatea maxim de materie prim, material, combustibil sau
energie planificat a se consuma n anumite condiii tehnico#organizatorice, pentru fabricarea unei
uniti de produs finit.
Din punct de vedere al coninutului, se disting dou feluri de norme de consum$ norme de
consum tehnologic i norme de consum de aprovizionare.
3orma de consum tehnologic reprezint cantitatea de materii prime, materiale, combustibil etc.
planificat a se consuma ntr#o anumit perioad pentru fabricarea unei uniti de produs finit, n
*4
anumite condiii bine precizate. 2a conine, din punct de vedere cantitativ, consumul specific net, adic
cantitatea de materii prime i materiale ce se regsete n unitatea de produs finit i pierderile
tehnologice.
)n categoria pierderilor tehnologice se includ de exemplu$ uleiul rmas n roturile de la
fabricarea uleiului, zahrul rmas n melas, pierderile prin evaporare n procesele cu aciune termic
asupra materiilor prime i altele.
3orma de consum de aprovizionare reprezint cantitatea de materii prime, materiale, combustibil
etc. cu care trebuie s se aprovizioneze o ntreprindere n scopul fabricrii unei uniti de produs finit,
n conformitate cu procesul tehnologic stabilit i n condiiile tehnico#organizatorice normale de
producie. "adar, norma de consum de aprovizionare exprim cantitatea maxim de materii prime,
materiale, combustibil etc. ce trebuie asigurat pentru fabricarea produsului respectiv n perioada
planificat. 2a se compune din norma de consum tehnologic i pierderile tehnologice provocate de
operaiile de transport, manipulare i depozitare la care se adaug i pierderile prin rebuturi n limitele
admise, i servete la stabilirea planului de aprovizionare i cel al costurilor de producie.
Pentru stabilirea normelor de consum se practic trei metode$
-. metoda de calcul tehnico#analitic(
.. metoda experimental(
/. metoda statistic.
-. Potrivit denumirii, prima metod presupune efectuarea anumitor calcule, precum i o analiz
aprofundat i multilateral a condiiilor concrete tehnic#productive n care urmeaz a se consuma
materiile prime i materialele pentru care se stabilesc normele de consum.
3ormele de consum se stabilesc pe fiecare fel de materie prim sau material i pe fiecare element
component al produsului.
.. %ea de a doua metod cunoate la rndul ei dou variante$ de laborator i de producie. Dei
ambele variante constau, n esen, n stabilirea normei prin ncercri, probe, experiene, cntriri etc.,
ele se deosebesc prin aceea c aceste ncercri sau experiene au loc ntr#o variant de laborator iar n
cealalt variant chiar la locul de munc i n condiiile normale ale procesului de producie.
/. )n cadrul celei de a treia metode normate de consum pentru produse similare se stabilesc pe
baza datelor statistice din perioadele anterioare, corectate cu un anumit procent de reducere. "ceast
metod nu reprezint ns o metod progresiv, deoarece datele statistice nu evideniaz i pierderile
materiale i cu att mai puin cauzele acestora, ceea ce nu este de natur s asigure aplicarea unor
msuri pentru reducerea lor. "adar, norma stabilit pe aceste baze reflect nivelul consumurilor de
materiale din perioadele precedente, fr s aib n vedere condiiile noi de lucru.
"provizionarea ntreprinderilor cu materiile prime, materialele, combustibilul necesar etc. nu se
face dect cu mici excepii n acelai ritm n care ele sunt consumate n producie. & asemenea
excepie o constituie aprovizionarea cu lapte a ntreprinderilor din sector, care se face zilnic, n raport
de mulsorile efectuate i cantitile obinute. )n general aprovizionarea ntreprinderilor se realizeaz
periodic, la termenele fixate n contracte, fapt ce impune constituirea unor stocuri care s asigure
constituirea, continuitatea i desfurarea normal a procesului de producie n perioada dintre dou
livrri consecutive.
3ormele de stocuri, formate din totalitatea materiilor prime i materialelor aflate n depozitele
ntreprinderilor i constituite prin livrrile periodice pe care acestea le primesc de la furnizori, variaz
ca mrime de la material la material funcie de condiiile concrete de producie i livrare i sunt
aprobate, n condiiile prevzute de lege.
)n ntreprinderile de industrie sunt specifice trei categorii de stocuri$ stocuri curente, stocuri de
siguran sau de garanie i stocuri de condiionare.
5tocul curent reprezint cantitatea dintr#o anumit materie prim sau material care asigur
continuitatea i desfurarea normal a procesului de producie, n perioada dintre dou aprovizionri
consecutive. %um s#a artat, stocul curent este consecina faptului c ntreprinderile primesc
materialele n partizi i le folosesc treptat, pe msura consumrii lor. 0rimea lui depinde # n condiii
normale de producie # de doi factori$ consumul mediu zilnic i intervalul de timp dintre dou
aprovizionri consecutive, exprimat n zile. %onsumul mediu zilnic se poate determina raportnd
consumul anual necesar pentru ndeplinirea planului la /*6 zile la intervalul mediu de timp dintre dou
aprovizionri consecutive, fie pe baza termenelor prevzute n contractele economice, fie pe baza
78
intervalului mediu dintre aprovizionrile efective. 1a rndul su, acesta din urm, se stabilete sub
forma unei medii aritmetice ponderate a intervalelor dintre livrrile consecutive n care ponderea o
formeaz cantitile primite.
3otnd cu 5
c
stocul curent, cu %
mz
consumul mediu zilnic i cu timpul n zile ce se scurge ntre
dou aprovizionri consecutive, stocul curent se determin cu relaia$
5
c
9 %
mz
:
%onsumul mediu zilnic se poate determina i pe baza relaiei$
%
mz
9P
mz
:3
c
n care$
P
mz
# reprezint producia medie zilnic(
3
c
# norma de consum.
0rimea stocului curent variaz n mod normal n cadrul unor limite maxime i minime dar pot
exista i cazuri n care volumul aprovizionrilor nu este condiionat de cei doi factori ci de alte criterii,
ca de exemplu, capacitatea de depozitare existent n ntreprindere. 2ste cazul fabricilor de zahr la
care aprovizionarea cu materia prim de baz i cu alte materiale are loc n cantiti masive i ntr#o
perioad scurt de timp, ritm impus de caracterul de campanie al produciei de zahr. "ceiai
implicaie o are asupra fabricilor de conserve perioada de recoltare a unor fructe i legume.
ot din necesitatea asigurrii continuitii produciei, n toate ntreprinderile se creeaz stocul de
siguran. 2l este ns impus nu de diferena de ritm n care se efectueaz aprovizionarea i cea n care
se consum materiile prime i materialele ci, de necesitatea asigurrii activitii productive cu cele
necesare n condiiile n care intervin anomali n procesul de aprovizionare, abateri de la planul stabilit.
5tocul de siguran poate fi definit ca reprezentnd cantitile de materii prime i materiale destinate
asigurrii continuitii produciei n cazul eventualelor ntreruperi n aprovizionare, cauzate de
imposibilitatea furnizrii lor la timpul stabilit, fie de lipsa mi!loacelor de transport fie din alte cauze.
0rimea stocului de siguran se stabilete prin metoda abaterilor medii ale livrrilor i nu poate
depi n mod normal limita de 68; din nivelul stocului curent.
)n unele cazuri, materiile prime sau materialele achiziionate necesit o pregtire prealabil
intrrii lor n procesul de producie pentru a fi la parametrii impui de procesul tehnologic. )n
asemenea cazuri # ntlnite i n industria alimentar # se impune necesitatea crerii stocurilor de
condiionare sau de pregtire. 0rimea lor se calculeaz nmulind consumul mediu zilnic cu numrul
de zile necesare pentru aducerea materiilor prime i materialelor la parametrii admii. <acem
observaia c asemenea stocuri se creeaz numai pentru materii prime i materiale pentru care sunt
prevzute norme de condiionare.
%ele trei categorii de stocuri sunt normate, iar prin nsumarea lor se obine normativul
mi!loacelor circulante ale ntreprinderii aflate sub form de stoc de materii prime i materiale. %eea ce
depete acest stoc reprezint stocul supranormativ a crui existen priveaz alte ntreprinderi de
astfel de materiale, imobilizeaz inutil fondurile bneti, d natere la cheltuieli de depozitare mrite
etc. Principalele cauze ale formrii unui asemenea stoc sunt$ determinarea greit a volumului necesar
de materiale, nerespectarea de ctre furnizori a clauzelor contractuale, crearea voit a unor asemenea
stocuri din teama de a nu se mai gsi pe pia materialele respective, modificarea prevederilor planului
de producie i altele.
Pe baza normelor de consum i a celor de stocuri, sectoarele de aprovizionare din ntreprinderi
stabilesc necesarul de aprovizionat pentru fiecare fel de materie prim i material auxiliar n parte i pe
ntreaga perioad planificat. 1a determinarea acestui necesar se au n vedere nu numai sarcinile din
planul de producie ci i cele din celelalte seciuni ale planului economic cum sunt planul de reparaii
i cel de investiii precum i situaia stocurilor la nceputul i sfritul perioadei.
%el mai important dintre factorii artai l reprezint necesarul de materii prime i materiale
pentru ndeplinirea integral a planului. 2l se stabilete prin nmulirea volumului de producie
prevzut n diferitele seciuni de plan cu normele de consum de aprovizionare pe feluri de materii
prime i materiale i pe fiecare sortiment i fel de activitate.
1a necesarul astfel stabilit se adaug stocul final i se scade stocul iniial stabilindu#se, n
ncheiere, necesarul de aprovizionat.
)n timp ce stocul final este reprezentat de stocul de siguran, respectiv necesarul de materii
prime i materiale de la finele perioadei planificate, menit s asigure continuitatea produciei pn la
livrarea primei cantiti din anul urmtor, stocul iniial este cantitatea de materii prime i materiale care
7-
trebuie s se gseasc n ntreprindere la nceputul perioadei planificate i a crui mrime se prelimin
pe baza datelor reale referitoare la stocul existent, n momentul elaborrii planului pe perioada viitoare
i a datelor privind perioada ce a mai rmas pn la ncheierea perioadei curente.
<ormula de calcul a necesarului de aprovizionat =3
a
' n baza elementelor artate este$
3
a
9 3
p
> 5
f
# 5
i
n care$
3
p
# reprezint necesarul pentru ndeplinirea sarcinilor planificate =pentru producie, ntreinere,
reparaii i investiii'(
5
f
# stocul de la sfritul perioadei de plan # stocul final(
5
i
# stocul de la nceputul perioadei de plan # stocul iniial.
1a rndul su, stocul iniial poate fi calculat cu formula$
5
i
92
d
>,#% n care$
2
d
# reprezint existentul de materii prime i materiale n depozite n momentul ntocmirii
planului de aprovizionare(
, # ntrrile de materiale ce vor avea loc, conform contractelor ncheiate, n perioada ce a mai
rmas pn la sfritul planului(
% # consumul planificat de materii prime i materiale din momentul elaborrii planului, pn la
nceputul perioadei planificate.
8.$. %epo"!tarea pro&u'elor
Deoarece industria constituie, n principal, o activitate de prelucrare i pstrare a materiilor prime
sau a produselor finite, n vederea asigurrii cerinelor de hran ale populaiei, n structura i la
elementele n care ele sunt solicitate, interesul pentru organizarea depozitelor devine cu att mai mare.
Prin noiunea de ?depozit@ se definete un spaiu amena!at i dotat corespunztor pentru a primi,
pstra sau pregti bunuri materiale =materii prime, materiale sau produse finite' n vederea distribuirii
lor ctre beneficiari.
%aracteristica principal a depozitului este aceea c # n afara unor excepii # nu aduce modificri
strii produsului i deci nu adaug ceva valorii acestuia.
%u toate c tendinele actuale pe linie de aprovizionare sunt orientate ctre tehnici liniare i
continue, depozitarea nu se poate evita complet i nici nu se ntrevede o eliminare a acestei funciuni n
viitor.
Desfurarea nentrerupt a activitii n ntreprinderile industriale, presupune crearea de stocuri
de materii prime, materiale, semifabricate, combustibil. Pn la intrarea lor n procesul de fabricaie
aceste stocuri se pstreaz n depozite. De asemenea, produsele finite nu trec din sfera produciei n
sfera circulaiei imediat ce a luat sfrit procesul tehnologic ci iau forma stocurilor de produse i se
pstreaz n depozite.
0rimea depozitelor, numrul i componena lor depinde de nomenclatura i cantitatea de valori
materiale, de mrimea ntreprinderii, de organizarea aprovizionrii i de o serie de alte condiii.
Din punct de vedere economic i organizatoric, gospodrirea depozitelor reprezint baza tehnico#
material a aprovizionrii sau desfacerii produselor industriale.
Principalele sarcini ale depozitelor sunt$
-. )mbuntirea tehnicii de pstrare a valorilor materiale i nlturarea pierderilor ce pot avea
loc cu ocazia manipulrii lor(
.. <olosirea ct mai raional a suprafeelor i a volumului de depozitare(
/. 0ecanizarea operaiilor de ncrcare#descrcare, manipulare i depozitare(
A. Pstrarea n bune condiii a materialelor i produselor finite n vederea consumului lor
productiv sau expedierii lor ctre beneficiari, i mbuntirea eliberrii acestora din depozite(
6. 1uarea msurilor pentru reducerea la maximum posibil a cheltuielilor de pstrare precum i
a celor de ncrcare # descrcare #manipulare i altele.
)n industrie unele din staionrile de materii prime, semifabricate i produse finite n depozite au
un rol tehnologic. "stfel, fazele de maturare sau de fermentare lent, care sunt necesare ntr#o serie de
tehnologii, dau un sens propriu depozitrii. Bolul tehnologic al depozitrii se ntlnete att pentru
materii prime =maturarea grului, a finii, fermentarea tutunului etc.' ct i pentru unele produse finite
=brnzeturi, buturi i altele'.
7.
)nsemntatea tehnologic a unora din fazele de depozitare impune o bun organizare i
asigurarea anumitor condiii de microclimat, respectiv temperatura i umiditatea relativ a aerului,
luminozitatea, ritmul de mprosptare a aerului i altele. oate acestea reclam o seam de amena!ri i
dotri pentru depozite precum i anumite prescripii n ceea ce privete exploatarea lor.
)n activitatea unui depozit, principalele operaii ce intervin sunt urmtoarele$
-. "ctivitatea de primire, cu care ncepe procesul de depozitare i care comport o serie de
operaii i anume$
# programarea cantitativ i sortimental a prelurilor, operaie care urmrete s coreleze
cerinele fabricaiei sau ale expediiei cu posibilitile de livrare ale furnizorilor i de pstrare ale
depozitului(
# primirea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor i a produselor( recepia de primire
este necesar s se refere att la aspectul cantitativ =cntrire, msurare, etc.' ct i la aspectul calitativ,
prin verificarea ndeplinirii condiiilor impuse de standarde, norme interne sau alte acte normative.
.. "ctivitatea de pstrare n depozit necesit, din punct de vedere al organizrii, parcurgerea mai
multor etape i anume$
# organizarea teritorial a depozitului pentru o ct mai raional repartizare i folosire a suprafeei
i volumului(
# organizarea transportului intern =mi!loace, trasee, programe etc.', corelat cu organizarea
general a depozitului(
# lotizarea pe partizi intrate, sortimente, tipodimensiuni etc.(
# asigurarea condiiilor speciale de pstrare pentru meninerea nsuirilor calitative ale
produselor(
# organizarea unui sistem informaional intern care s rspund la nevoile operative de definire a
cantitilor aflate n depozit, precum i la o regsire rapid a loturilor urmrite(
# organizarea unui regim de verificare calitativ a materialelor i produselor depozitate, pentru a
se cunoate n permanen starea lor i a se interveni operativ pentru remedierea diferitelor influene ce
tind s le altereze caracteristicile.
/. "ctivitatea de expediie care reprezint veriga de legtur dintre depozit i domeniile de
producie sau livrare. 2a comport ntructva operaii asemntoare celor de primire, ns cu adaptrile
respective. "stfel$
# programarea expediiilor are ca obiectiv corelarea cerinelor de livrare cu posibilitile
depozitului de a rspunde ritmului i amploarei activitii necesare(
# organizarea expediiei prin formarea de loturi, paletizarea i containerizarea, etichetarea i
prote!area pentru a le asigura conservabilitatea(
# organizarea recepiei loturilor ce se livreaz fie pe cale bilateral fie, prin autorecepie, ceea ce
comport programarea momentelor n care se face recepia, organizarea modului n care se realizeaz
culegerea probelor, analiza i interpretarea lor pentru a se nscrie n timp util n operativitatea impus
de o livrare prompt(
# evidena cantitilor de materiale i produse livrate, organizarea modului n care se coreleaz
aceast eviden cu depozitul i cu beneficiarii.
A. "ctivitatea de manipulare i transport intern n cadrul creia se cuprind$
# operaiile de ncrcare#descrcare(
# operaiile de transport propriu#zis, cu a!utorul unor mi!loace de transport(
# operaiile de stivuire i de pregtire a mrfurilor la preluare, livrare sau reamplasarea lor n
depozit.
6. "ctivitatea de condiionare, foarte frecvent inclus n cadrul operaiilor ce se desfoar n
depozite. 2ste vorba n principal de$
# condiionarea materiilor prime prin ndeprtarea componentelor nevaloroase =la cereale, fin,
semine oleaginoase, sfecl de zahr i altele', precum i prin sortarea pe caliti i tratare n vederea
conservrii pe timpul pstrrii( un loc important n condiionarea materiilor prime revine verificrii i
ndeprtrii eventualilor duntori nc de la primirea n depozit(
# condiionarea produselor finite prin executarea de ambalri i selectri pe anumite criterii, chiar
n interiorul depozitului.
7/
8.(. Valor!)!*area pro&u'elor
Piaa este domeniul unde se verific, n ultim instan, utilitatea activitii desfurare de
ntreprinderi pe linia fabricrii produselor i tot ea este aceea care, prin intermediul actului de vnzare#
cumprare, permite productorilor s#i recupereze cheltuielile efectuate i s obin un beneficiu
corespunztor, iar beneficiarilor s intre n posesia mrfurilor de care au nevoie. "adar, realizarea
=desfacerea' produciei fabricate prin intermediul pieei, reprezint actul final al activitii
ntreprinderii industriale. "cest act incumb o mare responsabilitate din partea ntreprinderii deoarece,
de modul de organizare a desfacerii depinde, n cea mai mare msur, satisfacerea necesitilor
consumatorilor cu produsele de care au nevoie, nivelul cheltuielilor ocazionate de procesul circulaiei
produselor de la productor la consumator, refacerea fondurilor economice consumate de
ntreprinderea productoare i obinerea eficienei scontate.
Potrivit legii, privind organizarea i conducerea unitilor, atribuiile principale ale ntreprinderii
n domeniul desfacerii constau n$
# ncheierea contractelor economice pentru ntreaga producie prevzut n planul anual privind
consumul intern, n conformitate cu destinaiile din balanele materiale pe produse, i de contracte pe
termen lung cu ntreprinderile de comer exterior(
# livrarea produselor la termenele i n condiiile prevzute n contractele economice(
# prospectarea pieei interne n scopul cunoaterii necesitilor de consum, asigurarea reclamei i
prezentarea produselor, participarea la expoziii, demonstraii i trguri n ar i strintate(
# introducerea n fabricaie numai a acelor produse care au asigurat desfacerea prin contracte
sau comenzi ferme(
# rezolvarea reclamaiilor referitoare la calitatea i cantitatea produciei, ambala!e, termene de
livrare sau alte condiii prevzute n contractele economice etc.
Pentru realizarea acestor sarcini, ntreprinderea particip la prospectarea pieei, a beneficiarilor,
cunoscnd astfel direct necesarul de mrfuri, nevoile beneficiarilor, preferinele lor, putnd astfel s#i
adapteze operativ producia pentru satisfacerea cererilor. )n acest scop, ntreprinderea editeaz direct
sau prin intermediari, cataloage, pliante, organizeaz reclama industrial a produselor, face sonda!e de
opinii, probe i degustri la beneficiari.
Deoarece progresul tiinei i tehnicii se manifest, ntre altele, i printr#o schimbare a
nomenclatorului de producie, prin apariia unor noi produse care le completeaz i uneori le nltur
pe cele vechi, este necesar a atitudine activ din partea ntreprinderilor, de urmrire continu a
modului n care evolueaz produsele lor, a modului cum se comport ele, cum satisfac dorinele
consumatorilor, a coreciilor ce trebuie fcute pe parcurs pentru ca aceste produse s fie utile
beneficiarilor.
Crmrirea continu a evoluiei i comportamentului produselor furnizeaz ntreprinderii
informaii asupra msurilor care trebuie luate n procesul de producie sau n activitatea controlului de
calitate, n cazul n care acesta nu s#a dovedit suficient de exigent.
5arcinile ntreprinderilor n domeniul desfacerii produselor includ, de asemenea, i problemele
legate de formarea loturilor de livrare ctre beneficiari, de sortarea lor, de ambalare i expediere ctre
clieni. De fapt, n contractele economice ncheiate sunt stabilite staiile de destinaie, destinatarii,
produsele i cantitile respective, precum i termenele de livrare, pe baza crora trebuie fcut
programarea mi!loacelor de transport, precum i formele necesare pentru expedierea produselor.
7A
CAPITOLUL +
MANAGEMENTUL ,INANCIAR
+.1. ,un*-!a )!nan*!ar# a )!rme!
"genii economici =firmele' nu#i pot realiza activitatea, n particular, nu pot produce bunuri i
servicii, fr a dispune de resurse, resurse care se gsesc sub denumirea generic de capital =fizic i
uman'. %apitalul fizic, incluznd activele financiare i activele reale, sufer un proces continuu de
transformare, n cadrul cruia activele financiare se convertesc n active reale, i invers.
"ctivele financiare sunt necesare pentru procurarea activelor reale i ale capitalului uman, n
timp ce activele reale, utilizate de capitalul uman, produc bunuri i servicii, din vnzarea crora se
procur activele financiare.
,ndiferent de natura activitii desfurate, agenii economici au nevoie de capital, pe care#l
procur, fie de la persoane fizice, fie de la persoane !uridice, ncrederea agentului economic n
capitalul privat, n ?averea productiv@ constituind principiul de baz al existenei economiei de pia.
Pentru a produce bunuri i servicii, un agent economic trebuie s investeasc n active reale, fiind
necesar s decid asupra activelor pe care trebuie s le dein, asupra combinaiei diverselor categorii
de active fixe =maini utila!e, terenuri', precum i asupra mbinrii activelor circulante, ndeosebi cele
lichide, i imobilizrilor, deci care s asigure alternativa de producie cea mai favorabil.
%t de mult ar trebui s investeasc, i n ce active, constituie coninutul deciziei de investiie a
agentului economic.
Pentru a#i finana activele, agentul economic i poate procura capitalul pe pieele financiare,
trebuind s decid ce tipuri de titluri va emite, precum i asupra combinrii creditului pe termen scurt,
datoria pe termen lung i aciuni, combinaie care va trebui s fie cea mai oportun pentru ndeplinirea
obiectivelor agentului economic. Problematica finanrii activelor este soluionat prin decizia
financiar.
%ele dou tipuri de decizie fac parte din sfera responsabilitii managerului financiar din
ntreprindere, iar disciplina care studiaz procesul de luare a deciziilor financiare corecte pentru un
agent economic se numete managementul financiar.
"proape fiecare decizie luat de managerii unei firme are implicaii financiare importante,
acetia confruntndu#se zilnic cu o problematic financiar complex, prezentat sintetic mai !os$
# va fi profitabil o investiie oarecareD
# de unde vor fi procurate fondurile necesare pentru finanarea investiiilorD
# posed agentul economic lichiditatea adecvat sau are accesul la lichiditate # de exemplu prin
mprumuturile bancare # pentru a#i satisface necesitile funcionale zilniceD
# ce tip de creane ar trebui s fie afectate clienilor firmei, i care sunt clienii crora ar trebui s
li se acorde nlesniri creditorialeD
# ct de mult timp ar trebui deinute imobilizrile =n principal, cele reale'D
# cum ar trebui s fie utilizate sau distribuite profiturileD
# care este politica optim a dividendelorD
# cum ar trebui echilibrate riscul i profitulD
5oluionarea acestei problematici se circumscrie funciei financiare a agenilor economici, care
const, n sintez, n urmtoarele$
a' elaborarea bugetelor de trezorerie(
b' urmrirea continu a realizrii obiectivelor(
c' evaluarea investiiilor viitoare(
d' creterea fondurilor(
e' fundamentarea financiar a politicilor de preuri i comerciale.
)n cadrul funciei financiare, managerul va ncerca s obin profiturile cele mai favorabile pe termen
lung, dintr#o alocare a resurselor limitate ale agentului economic. )n acest sens, funcia financiar este
76
implicat n urmrirea realizrii politicilor din celelalte domenii de activitate ale agentului economic,
precum i n urmrirea realizrii propriilor obiective financiare.
+.$. P!a-a )!nan*!ar#
<irmele, ndeosebi corporaiile, deci societile pe aciuni, pot anga!a activiti complexe, de
mare anvergur, care depesc posibilitile financiare proprii, prin mobilizarea, pe diferite canale, a
disponibilitilor bneti =realizate n procesul economisirii' ale populaiei sau ale altor persoane
!uridice. )n schimbul capitalului procurat, firma solicitatoare ofer investitorilor de capital o
remuneraie, documentul care stipuleaz transferul de capital dintre firm i investitor se numete
hrtie de valoare financiar.
2xist dou forme de hrtii de valoare$ aciuni i obligaiuni.
A*-!unea$ reprezint hrtia de valoare prin care investitorul furnizeaz capital unei societi pe
aciuni, devenind proprietarul indivizibil al unei pri din averea societii i beneficiind de cote parte
din profitul acesteia. "cionarul este liber s vnd, pe piaa hrtiilor de valoare, aciunile pe care le
deine.
O.l!ga-!unea$ reprezint o hrtie de valoare prin care investitorul mprumut capital unei
societi pe aciuni, aceasta din urm obligndu#se s ramburseze mprumutul la o rat a dobnzii
stabilit. ,nvestitorul este un creditor, care este liber s vnd, n orice moment, obligaiunea pe piaa
obligaiunilor. &bligaiunea are o valoare nominal i un termen de scaden, n cazul incapacitii
financiare a societii, creditorul i poate recupera banii acionnd n !ustiie corporaia.
"lte tipuri de hrtii de valoare sunt$ titluri =efecte' prefereniale, aciuni convertibile, Earrantul
etc.
ranzacionarea hrtiilor de valoare noi emise se face pe piaa primar a titlurilor de valoare.
%omercializarea hrtiilor de valoare, procurate iniial pe piaa primar, se realizeaz pe piaa secundar
a hrtiilor de valoare. "genii de burs =broFerii i dealerii', cumpr i vnd, n numele clienilor,
hrtii de valoare emise n trecut, investitorii putnd nregistra pierderi sau ctiguri prin negocierile de
pe piaa secundar. "verea deintorului de hrtii de valoare este afectat de preul acestora pe piaa
secundar, precum i de comportamentul societilor pe aciuni fa de aceste hrtii de valoare,
deoarece preul acestora influeneaz costul capitalului unei firme.
"legerea investitorului =acionar sau creditor' este determinat de recompensa ateptat, dar
negarantat, investitorul asumndu#i astfel un risc.
)n cazul acionarilor, recompensa o reprezint fie dividendul, fie ctigurile din capital.
Dividendul este o form de distribuire periodic a unei pri din profitul societii, ctre
acionari. Dividendul poate fi n numerar sau n aciuni =ex.$ se emite o aciune nou pentru fiecare
cinci aciuni pe care le deine acionarul'.
%tigurile de capital se realizeaz prin vinderea aciunilor pe pieele secundare, la un pre mai
mare dect preul de achiziie.
)n cazul creditorilor, recompensele pot fi sub forma dobnzilor sau ctigurilor de capital.
Pentru capitalul mprumutat unei societi, prin cumprarea de obligaiuni, creditorul, n calitate
de investitor, tie c va primi o dobnd =preul mprumutului', nscris sub form de procent pe hrtia
de valoare achiziionat.
otodat, n mod liber, vnznd obligaiunea pe piaa secundar, creditorul poate ncasa un pre
mai mare dect preul cu care a achiziionat obligaiunea, realiznd un ctig de capital.
"tt n cazul aciunilor, ct i al obligaiunilor, prin vnzarea lor pe piaa secundar s#ar putea
nregistra o pierdere de capital =preul de vnzare fiind mai mare dect cel de achiziie'.
)n cazul acionarilor, riscul poate fi de dividende, riscul de pre =la vnzarea aciunii' sau riscul
de faliment al societilor.
2vident, dimensiunea riscului este dat de mrimea contribuiei acionarului la capitalul firmei.
)n cazul creditorilor, rambursarea capitalului investit i plata dobnzii reprezint o certitudine.
,ncertitudinea apare cnd societatea se confrunt cu probleme financiare serioase, ct pot aprea
amnri de pli sau rambursri. Biscul neonorrii obligaiilor financiare poate fi mrit la vnzarea
obligaiunilor de riscul de rat a dobnzii =preul capitalului', care aprea n condiiile unor rate de
dobnd neatrgtoare, ceea ce va conduce la scderea preurilor obligaiunilor, i deci la nregistrarea
de pierderi de capital de ctre creditori.
7*
+.(. %omen!!le managementulu! )!nan*!ar
0anagementul financiar are ca obiect studierea modului cum se iau i cum se pot lua, n condiii
de opionalitate, deciziile financiare ntr#o firm. 2l implic soluionarea a trei decizii ma!ore$
# decizia de investire(
# decizia de finanare(
# decizia referitoare la dividende.
)mpreun, cele trei decizii determin valoarea firmei pentru acionari, presupunnd c obiectivul
este de a maximiza aceast valoare, firma trebuie s urmreasc combinarea optim a celor trei decizii
interdependente. Decizia de a investi ntr#un proiect nou necesit finanarea investiiei. Decizia de
finanare, la rndul ei, influeneaz, i este influenat de decizia privind dividendele, deoarece
profiturile reinute pentru finanarea investiiei vor reprezenta dividendele la care vor renuna
acionarii. Ctiliznd un cadru conceptual adecvat, combinaia decizional care tinde spre soluia
optim ar putea fi realizat. 2senial este ca managerul financiar s coreleze fiecare decizie cu efectele
ei asupra valorii firmei.
Problematica evalurii firmei este esenial n managementul financiar. %onceptele de valoare
actual, nominal i compus, sunt utilizate n evaluarea hrtiilor de valoare, precum i n evaluarea
cheltuielilor proiectelor de capital care se presupune c vor genera beneficii n viitor. Determinanii
evalurii dividendelor, precum i modelele de evaluare explicit pentru fiecare tip de hrtie de valoare,
se conecteaz nemi!locit la deciziile financiare eseniale ale firmelor.
Definirea conceptului de risc, tipologia acestuia, precum i relaia dintre risc, profituri i
maximizarea averii acionarilor constituie probleme eseniale ale evalurii firmelor.
"naliza financiar ofer instrumentele de baz pentru aprecierea performanelor firmei, lund n
considerare seturi convergente de rate financiare, dezvoltnd totodat conceptul de levier financiar i
operaional, i analiznd efectele acestuia asupra riscului firmelor. otodat, ofer metode de
planificare financiar i instrumentele adecvate de realizare =bugetul trezoreriei i tabloul fluxurilor
financiare'.
Decizia investiiilor de capital, preocupare care se concentreaz asupra cheltuielilor de capital,
adic investiiile pe termen lung. "ceasta ocup un loc central n fundamentarea procesului de
elaborare a bugetului de capital, precum i comensurarea fluxurilor de lichiditate =cash#floE' asociate
proiectelor de investiii pe termen lung. Delimitarea i fundamentarea criteriilor pentru luarea
deciziilor n alegerea proiectelor, viznd maximizarea valorii ntreprinderilor i dezvoltarea unor
tehnici adecvate de luare a deciziei, care iau n considerare riscul, constituie probleme eseniale ale
deciziei de investiii.
%ostul capitalului, structura capitalului i politica dividendelor vizeaz principiile comensurrii
costului capitalului =cost care constituie un input important n elaborarea bugetului de capital', precum
i relaia dintre structura capitalului i costul acestuia. otodat, studiaz factorii care influeneaz
alegerea politicii dividendelor i impactul diferitelor politici ale dividendelor asupra valorii firmelor.
<inanarea pe termen lung i mediu, un domeniu n care sunt prezentate caracteristicile
principalelor surse, precum mprumuturile pe termen i concesionrile. De asemenea, se studiaz
obligaiunile pe termen lung, aciunile prefereniale i obinuite, ca instrumente indispensabile
finanrii pe termen lung, precum i diferite categorii de asigurri i garanii covertibile.
Cn domeniu de mare importan n managementul financiar l reprezint gestionarea fondului de
rulment. )n acest sens, este prezentat administrarea conturilor de pasiv i activele curente, acordndu#
se atenie managementului fondului de rulment, lund n considerare ?negocierea@ risc#venit implicat
n luarea deciziilor privind fondul de rulment. 2xaminnd factorii implicai n administrarea
investiiilor n diverse tipuri de active curente, se studiaz disponibilitile i titlurile negociabile,
aconturi de primit i stocurile. otodat, sunt studiate diversele surse =i costuri asociate' ale creditelor
pe termen scurt, asigurate sau neasigurate.
Cn ultim domeniu, al problemelor speciale, examineaz pe de o parte alternativa fuziunii sau
achiziionrii, ca modaliti de expansiune i diversificare, iar pe de alt parte, alternativele disponibile
77
pentru o firm aflat n faliment. & atenie deosebit se acord problematicii managementului financiar
internaional i lurii deciziilor financiare ntr#o ntreprindere non#profit.
+./. Organ!"area )un*-!e! )!nan*!are 0n *a&rul )!rme!
2xperiena firmelor de succes evideniaz, ca regul, distribuirea funciei managementului
financiar pe mai multe compartimente, fiecare dintre acestea rspunznd de un anumit aspect al
funciei financiare a firmelor.
5fera managementului financiar este, n mod obinuit, controlat i condus de un vicepreedinte
al societii, care furnizeaz rapoartele financiare direct preedintelui societii. )n cazul marilor
corporaii exist mai muli vicepreedini financiari, unul dintre ei fiind eful departamentului financiar
care primete rapoarte de la ceilali vicepreedini.
Diversele seciuni din cadrul departamentului financiar sunt conduse de ctre directori i
coordonatori, avnd n subordine analiti financiari sau analiti de credite, analiti de buget sau analiti
de plan.
Diviziile sau seciunile care se regsesc de obicei n sfera managementului financiar al unei
firme sunt urmtoarele$
a' seciunea ?buget operaional@ curent, care rspunde de pregtirea, elaborarea i actualizarea
bugetelor operaionale ale firmelor, lucrnd n strns legtur cu departamentul de contabilitate. )n
firmele mai mici, aceast seciune poate ndeplini o funcie de coordonare(
b' seciunea ?alocarea capitalului@ rspunde de pregtirea analizelor cheltuielilor de
capital. )n funcie de firm, aceast seciune poate asigura legtura cu compartimentele tehnice i
comerciale, precum i cu conducerea de vrf a firmelor(
c' seciunea ?planificarea financiar@, specializat n analiza alternativelor de finanare,
implicat n analiza condiiilor pieelor financiare, a riscurilor dobnzii i n colaborare cu bncile de
investiii(
d' seciunea ?finanare pe termen scurt@, rspunztoare de gestionarea finanelor pe termen
scurt ale firmelor i n mod normal este trezorierul firmelor. %oopereaz cu bncile comerciale,
preocupndu#se de investiiile pe termen scurt pe piaa monetar(
e' seciunea ?credit@ rspunde de tipul i mrimea creditului pe care firma l poate acorda
clienilor si, i uneori de efectuarea analizelor financiare, existnd pericolul ca, datorit relaiilor
strnse cu vnzrile, analizele s se restrng la sfera marFetingului(
f' seciunea ?relaii financiare@, format din cteva persoane =n firmele mi!locii, o
persoan' care rspund de conlucrarea cu investitorii instituionali, cu agenii imobiliari, cu acionarii
i comunitatea financiar.
)n figura de mai !os este prezentat organizarea funciei de management financiar, ntr#o situaie
tipic.
7+
,!gura +.1.
74
5eciunea
buget
operaional
5eciunea
buget de
capital
5eciunea
planificare
financiar
5eciunea
finanare pe
termen lung
5eciunea
credit
5eciunea
relaii
financiare
-. %ontabilitate
.. <abrici
/. Divizii
-. ehnic
.. %omercial
-. Prognoz
.. "naliza pieei
financiare
-. Gnci
.. %reditori i debitori
-. 0arFeting
.. Prospectarea pieei
-. ,nvestitori
instituionali
.. "geni imobiliari
/. %omunitate
financiar
Hicepreedinte
=eful financiar'
CAPITOLUL 11
MANAGEMENTUL RE2UR2ELOR UMANE
)n condiiile tranziiei economiei romneti la o profund restructurare, pe criterii de eficien i
rentabilitate, un rol de cea mai mare importan revine resurselor umane. %omponent a creterii
economice, resursele umane au o dubl apartenen$ pe de o parte, l sfera demografiei, iar pe de alta, la
sfera economiei, adaptndu#se i modelndu#se dup legile ambelor domenii. De aceea, pe ntreg
procesul de regndire i reproiectare a structurilor economice apare necesar cunoaterea problematicii
resurselor umane.
Besursele umane, nelese i tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul
le utilizeaz n procesul de producere a bunurilor materiale necesare existenei, reprezint o noiune
care vizeaz att elemente de ordin tehnico#economic, ct i social istoric. %oninutul acestei noiuni,
n care se includ de obicei i experiena dobndit n procesul muncii, alturi de aptitudinile native i
cele dobndite prin calificare, se mbogete pe msura evoluiei societii omeneti, dezvoltarea lui
fiind corelat cu evoluia uneltelor de munc.
)n analiza fenomenelor i proceselor care au loc n utilizarea resurselor umane, trebuie pornit de
la faptul c ele reprezint principala for de producie a societii, i aceasta din urmtoarele
considerente$ a' resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei( b' ele reprezint nu
numai creatorul, ci i stimulatorul mi!loacelor de producie( c' resursele umane ndeplinesc un rol
hotrtor n procesul transformrii naturii n bunuri destinate satisfacerii nevoilor societii( d' ele
reprezint singurul factor de producie capabil s creeze valori noi( e' influeneaz ntr#o msur
decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale i financiare. Putem deci concluziona c resursele
umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii economice ce se desfoar n
societile comerciale i regiile autonome.
)n activitatea oricrei uniti economice eficiena se realizeaz n cadrul unei anumite structuri
obiective, n care factorul uman reprezint o for de munc uria, neomogen n structur, cu
componeni avnd calificri, specializri i poziii ierarhice variate, trsturi de personalitate diferite.
)n acelai timp, fiecare aduce cu el o varietate de aspiraii, o multitudine de experiene sociale, nct
societatea comercial sau regia autonom sunt traversate pe deasupra mainilor i a produselor, de stri
de spirit ce ptrund din exterior. "cestea se insereaz, mai uor sau mai greu, cu calm sau din contr,
cu conflicte, la relaiile fundamentale create de fluxul produciei.
,ntervenia resurselor umane n dinamica activitii societii comerciale sau a regiei autonome
este mi!locit de numeroase instrumente de acionare printre care un rol semnificativ revine sistemului
de norme, structurilor organizaionale care permit i faciliteaz integrarea oamenilor n activiti
sociale utile, cooperarea i schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele colective,
amplificarea i adncirea potenelor umane n procesul dezvoltrii eficace a unitilor economice.
"ccentuarea rolului primordial al resurselor umane n procesul de producie i de cretere a
eficienei economice nu trebuie s duc ns la o subevaluare a resurselor materiale i financiare.
%onceperea sistemic a activitilor ce se desfoar n cadrul unitii economice implic abordarea
resurselor umane n strns interdependen cu resursele materiale i financiare. )n concordan cu
funcia creatoare a resurselor umane n acest proces, apare necesar organizarea managementului
resurselor umane n societile comerciale i regiile autonome.
11.1. Managementul grupur!lor 3 *on)l!*tul &e mun*#
& caracteristic principal a factorului uman n cadrul ntreprinderii este aceea c el trebuie s
acioneze ca un grup.
Cn grup de persoane, care realizeaz o activitate sub conducerea unui ef, constituie un grup de
munc. )ntre membrii grupului exist relaii de dependen. 2i acioneaz n comun, n vederea
realizrii unor obiective care !ustific alctuirea i funcionarea grupului.
+8
)n compartimentul oricrui grup se identific trei elemente$ activitile, interaciunile
=comunicaiile verbale i neverbale' i sentimentele.
Principalele caracteristici ale grupului de munc sunt$
# fiecare membru al grupului respect anumite reguli de comportament i norme de conduit(
# fiecare membru al grupului are o anumit atitudine fa de ceilali membrii i fa de grup(
# relaiile social#afective dintre membrii grupului pot favoriza sau frna realizarea obiectivelor.
2xist colective caracterizate prin cooperare, ncredere i colective dominate de tensiuni i
conflicte.
Irupul de munc este condus de un conductor, care i asum rspunderea echipei, pornind cu
sentimentul c poate face acest lucru mai bine dect ceilali membrii ai echipei.
2ste esenial ca acest sentiment s fie acceptat i de echip.
5tarea de spirit a conductorului se transmite membrilor grupului. "stfel, un conductor
morocnos, copleit de sarcini i obosit, irascibil, va crea n !urul lui o stare de tensiune i de
nervozitate, care frneaz orice tentativ de dialog i iniiativ.
Cn conductor adevrat va insufla optimism i ncredere i o atmosfer de lucru destins.
Practica arat c, pentru ca un grup de munc s obin rezultate remarcabile pe termen lung, trebuie s
existe nu numai un leader puternic, ci i membrii puternici.
%onductorul grupului trebuie s posede o serie de caliti care s asigure derularea n bune
condiii a relaiilor cu membrii grupului. Dintre aceste caliti menionm$
# aptitudinea de a comunica eficient(
# capacitatea de a nelege natura uman(
# sesizarea elementelor motivaionale ale membrilor grupului(
# recunoaterea inevitabilitii erorilor umane.
)n relaiile cu membrii grupului condus, conductorul trebuie s respecte un set de reguli$
# s tratezi pe alii aa cum ai vrea s fi tratat(
# s respeci personalitatea i demnitatea fiecrei persoane(
# s iei oamenii aa cum sunt, i nu cum i nchipui c ar trebui s fie(
# s fi un exemplu pentru subordonai(
# s fi sever n ceea ce privete principiile, i suplu n privina formei(
# s#i respeci ntotdeauna cuvntul dat(
# s aplici sanciunile cu tact.
%onductorul unui grup trebuie s acorde atenie i modului n care critic activitatea unui
subordonat. "tunci cnd dorete modificarea conduitei unei persoane, conductorul trebuie s respecte
anumite reguli$
# ncepei prin a#i face elogii sincere(
# determinai#l s remarce greelile i defectele printr#o manier indirect(
# nainte s criticai, avei gri! de propriile dvs. greeli(
# nu dai ordine directe, sugerai, punei ntrebri(
# ncura!ai, orice greeal se poate ndrepta(
# conducei discuia n aa fel nct s fie fericit c face ceea ce dorii dvs.
Pentru rezolvarea problemelor n cadrul grupului, pot avea loc dezbateri, care asigur adoptarea
unor soluii fr a se urmri unanimitate inutil.
)n cadrul oricrui grup de munc apar dezacorduri i chiar conflicte, care, dac sunt bine
stpnite, sunt urmate ntotdeauna de soluii noi.
0anagerul trebuie s asigure cooperarea membrilor grupului n vederea realizrii obiectivelor,
indiferent de divergenele care exist ntre membrii sau ntre el i subordonai.
Potrivit definiiei date de 1. 5tern =-478', ?J conflictul J poate fi considerat din punct de
vedere comportamental ca o form de opoziie care este centrat de adversar( bazat pe
incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor oponente( direct i personal( n care
adversarul controleaz scopul sau intenia dorit de ambele pri.@
& situaie conflictual se refer la urmrirea unor scopuri incompatibile, sau cel puin aparent, de
ctre dou sau mai multe pri, astfel nct ceea ce ctig o parte, pierde cealalt =pierderea nu trebuie
!udecat n termeni absolui, ci prin comparaie cu ceea ce ctig sau pierde cealalt parte'.
Cn episod conflictual se refer la comportamentul prilor determinat de o situaie conflictual.
+-
%ea mai bun cale de analiz a problematicii conflictului pare a fi depistarea cauzelor care
faciliteaz apariia conflictelor, ceea ce ar permite gsirea unor modaliti de soluionare a acestora.
)n cazul structurilor rigide, apar conflicte determinate de structura formal a colectivului.
%oncret, apariia conflictelor este determinat de$
# descrierea incomplet a postului(
# o ncrcare neechilibrat cu sarcini a membrilor colectivului(
# lipsa de concordan ntre autoritatea formal =oficial' atribuit i responsabilitatea cerut(
# neconcordana dintre recompensele materiale i morale i nivelul rezultatelor muncii.
Bezolvarea conflictelor de munc presupune$
# realizarea unui compromis ntre poziiile prilor implicate(
# atitudinea abil, cu tact a conductorului.
Cn bun manager tie s evite conflictele de munc. "cestea nu trebuie ns confundate cu unele
dispute de opinii care pot s apar n grup.
11.$. %e)!n!rea managerulu!. Cara*ter!'t!*!le *on&u*er!!
Bezultatele obinute de o unitate economic, depind, ntr#o msur apreciabil, de conductor,
ceea ce explic i afirmaia specialitilor c nu exist firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau ru
conduse.
)n literatura de specialitate exist mai multe opinii din punct de vedere al definirii conceptului de
cadru de conducere.
"stfel, o definire a managerului, care l separ de aparatul de specialitate, este ?persoana care
exercit atributele conducerii n virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n
funcia pe care o ocup@, deoarece obiectul general al unui sistem de producie nu se poate propaga
pn la elementele primare =locuri de munc', au loc descompuneri succesive care genereaz o ierarhie
de subobiective.
)n paralel cu aceste subobiective, exist o ierarhie de niveluri ale conducerii =fig. -8.-'. %ele trei
nivele ale procesului de management sunt prezentate n ordinea descresctoare a frecvenei ciclului
,3<&B0"K,2#D2%,L,2#"%K,C32.
5trategic
=top'
actic
=funcional'
&perativ
,nformaie Decizie "ciune
,!g. 11.1 N!elur! ale *on&u*er!!
0anagerii de top, reprezint ntreprinderea n exterior. "ctivitatea acestora const n luarea
deciziilor privind$
# activitatea ntreprinderii fa de alte ntreprinderi(
# volumul investiiilor, cercetare i dezvoltare(
# ocuparea sau abandonarea diferitelor segmente de pia, etc.
1a acest nivel, o pondere nsemnat o are consumul de timp pentru ntlniri de afaceri i
convorbiri telefonice.
0anagerii funcionali, care reprezint cea mai mare grup de manageri, sunt primii responsabili
pentru implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare de la nivelul strategic, ct i pentru
supravegherea i conducerea activitii managerilor de la nivelul ierarhic inferior.
+.
"ceti manageri, necesari pentru a face legtura ntre nivelul de ?top@ i ?operaional@, pot fi o
surs important de inovaie cnd au autonomia necesar.
0anagerii funcionali supravegheaz i controleaz activitatea lucrtorilor operativi. 5chimbrile
n gradul de instruirea a forei de munc, pretind managerilor de la acest nivel s devin din ce n ce
mai mult un ?sftuitor@, un ?formator@ al colaboratorilor din subordine.
%aracteristicile definitorii ale managerilor sunt aceleai, indiferent de profesia de baz, nivelul
postului i natura activitii.
)n calitate de creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor, profesiunea de manager
implic numeroase i diverse cunotine i o serie de caliti i aptitudini. Cn manager trebuie mai ales
s discearn cum se aplic aceste cunotine i aptitudini la nivelul funciei sale, deoarece volumul i
complexitatea cunotinelor minime necesare sunt dependente de nivelul la care se exercit actul
managerial =fig. -8..'.
0"3"I2023 %C3&M,3K2
D2 &P %C3&"M2B2"
0"3"I2023 B25CB52, %&3%2P#
<C3%K,&3"1
%C3&M,3K2 C0"32 K,&3"12
0"3"I2023
&P2B"K,&3"1 PB&<25,&3"12

212023
PB2D&0,3"3

,!g. 11.$ N!elur! ale *on&u*er!!
Pe treptele ierarhice mai apropiate de nivelul de execuie, raportul este n favoarea cunotinelor
profesionale, de specialitate. Baportul se schimb n favoarea cunotinelor i calitilor necesare de
management odat cu deprtarea de nivelurile de execuie.
"ctivitatea desfurat de manager prezint un accentuat caracter creator, acesta fiind confruntat
cu situaii inedite, crora trebuie s le fac fa.
%omportamentul creator nseamn a putea evada din captivitatea ideilor vechi i de a vedea
informaiile n conexiuni noi, avnd ca principale caracteristici fluiditatea sau cursivitatea ideilor,
flexibilitatea, originalitatea i ingeniozitatea.
%apacitatea creatoare este strns legat de nivelul cunotinelor, experienei i al inteligenei, de
un nalt grad de curiozitate, de imaginaie, inspiraie, de o ambian dega!at, de cooperare i un climat
de competiie intelectual.
Procesul de conducere nu poate fi conceput n afara autoritii. <iind dreptul de a ntreprinde o
aciune, de a da ordine, dreptul de a se face ascultat, respectiv de al lua hotrri, autoritatea este
puterea exercitat de conductori asupra celor condui, avnd ca scop orientarea aciunilor acestora n
vederea ndeplinirii obiectivelor.
%a putere de influenare a conductorilor asupra celor condui, autoritatea este condiionat de
competena funciei i personalitatea sa.
"utoritatea formal =oficial' este generat de deinerea unei funcii de conducere care d
drepturi i determin ndatoriri precizate n acte normative.
1atura formal este necesar, dar nu suficient, pentru executarea funciei.
"utoritatea personal =autentic' este cea mai complex, fiind dependent de calitile,
aptitudinile i cunotinele conductorului. 1a formularea autoritii personale contribuie profitul
moral, competena profesional, modul de comportare cu oamenii, etc.
Cuno4t!n-e ne*e'are pe n!elur! &e management
5uccesul unui conductor, indiferent de locul pe care#l ocup n ierarhia social, depinde de
prestigiul de care se bucur datorit competenei i inutei morale, nefiind rezultatul direct al funciei
ndeplinite, ci mai mult al calitilor personale.
+/
"utoritatea se ctig cu mult greutate, ns se pierde foarte uor, datorit a numeroase cauze$
setea de putere, linguirea efilor, timorarea subalternilor, munca superficial, refuzul de a primi critica
i propunerile celor din subordine, etc.
oate tipurile de autoritate deformat au consecine grave asupra climatului psiho#social,
deoarece creeaz probleme sociale i umane, influennd nefavorabil rezultatele economice ale unitii.
& trstur fundamental a muncii de conducere este dubla rspundere # !uridic i moral.
Din punct de vedere al rspunderii !uridice, ntre ceteanul#executant i ceteanul#conductor
exist deosebiri n sensul c, primul rspunde numai de ceea ce face el, iar cel de#al doilea rspunde de
ceea ce face el i tot ceea ce fac oameni din subordinea lui.
0anagerului i revine o rspundere moral fa de colaboratori i subalternii lui, pe care trebuie
s#i fereasc de a intra n conflict cu legile statului.
5tudiile privind utilizarea tipului de munc al cadrelor de conducere au condus la concluzia c
managerii lucreaz mai mult dect prevede timpul de munc reglementat oficial. "ctivitatea acestora
este foarte intens, ncrcat cu sarcini, nu ntotdeauna raional distribuite, determinnd o prematur
suprasolicitare.
0ulte nea!unsuri pornesc de la un stil greit, de la suprancrcarea cu sarcini ale subordonailor,
din cauza nencrederii n capacitatea acestora i supraaprecierii capacitilor personale. Delegarea de
autoritate este i o modalitate de folosire raional a timpului conductorului. )nsuirile necesare
managerilor sunt o consecin a specificului muncii desfurate.
11.(. T!pur! &e manager! 4! 't!lur! &e management
Diferenierea rezultatelor obinute n ntreprinderi similare demonstreaz dependena efectelor
economico#sociale de modul n care gndete, se manifest i acioneaz conductorul.
%ercetrile psihologice au evideniat existena unor tipuri de manageri i a unor stiluri de
conducere.
Punctul de plecare n abordarea tipului de manager l constituie tipologia general uman.
T!pul &e manager este definit ca ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile,
cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le confer aceeai abordare n ceea ce
privete aspectele de baz ale procesului managerial i ale comportamentului.
ipul uman al managerilor se manifest prin stilul de management, definit ca o variabil
continu, care se manifest ca interaciune a tendinelor dominante de comportament i de atitudine ale
managerilor.
0anagerul trebuie s prezinte un model de mbinare fericit a unor disponibiliti nnscute cu
trsturile performante dobndite prin instruire profesional i experien.
<ondul nativ este definit n principal de temperament, inteligen i sntate.
Temperamentul are rol deosebit n asigurarea unui climat psihologic favorabil. "a cum este
tiut, omul reprezint un sistem dinamic nnscut, care # n relaiile sale cu ambiana # uzeaz de o
anumit energie intern. De aici rezistena i reacia diferit a oamenilor la solicitri. "ctivitatea
nervoas se exteriorizeaz prin cele dou procese fundamentale$ excitaia =proces declanator' i
inhibiia =de reinere'.
)n funcie de raportul dintre cele dou procese, se disting patru tipuri temperamentale, care
raportate la munca de conducere sunt$
Colericul. 1a acest tip temperamental, excitaia este mai puternic dect inhibiia, motiv pentru
care se exteriorizeaz ca un temperament puternic, neechilibrat, excitabil. Dispune de o for de
aciune neobinuit. %olericii sunt oamenii marilor iniiative. )nainte de toate, colericul este
caracterizat de inegalitate n aciunile sale, fiind adesea un factor perturbator prin explozii afective.
<iind mereu nelinitit, agitat, conduita lui nu se poate prevedea. "re tendina de a adopta atitudini
extreme i ne!ustificate.
Sangvinicul este definit de echilibrul dintre inhibiie i excitaie. 2l se exteriorizeaz din aceast
cauz ca un temperament puternic, echilibrat, mobil. 2ste rapid i armonios n aciuni, micri i
vorbire. 3u se avnt n mod riscant, dar nici nu a!unge la deznde!de, iar cnd este solicitat, se
anga!eaz cu toat energia. "teapt fr ncordare deosebit i # la nevoie # tie s renune. 3u este
ambiios, dar nu este nici pasiv sau indiferent.
+A
Flegmaticul este tipul temperamental ce se exteriorizeaz pe fondul natural al echilibrului dintre
excitaie i inhibiie, dar la cote foarte !oase. De aceea se apreciaz ca un temperament slab echilibrat i
inert. 2ste neobinuit de calm, lent, dar cnd acioneaz este deosebit de meticulos. 5e adapteaz foarte
greu la situaii noi. De obicei sunt oameni cumptai, realiti, practici, dar lipsa de operativitate i
adaptabilitate nu#i recomand ca buni manageri.
Melancolicul este tipul temperamental la care inhibiia este mai puternic dect excitaia,
definindu#se astfel ca un temperament slab, neechilibrat i inhibat. rsturile pozitive ale
melancolicului sunt rbdarea i simul analitic. 5e integreaz greu n contextul social. "re o mare
sensibilitate. Puin rezistent din punct de vedere nervos. 5tarea melancolic se accentueaz n situaii
conflictuale ma!ore. De obicei este fricos, incapabil s nfrunte prime!diile.
ipul temperamental se manifest n conduit, n activitatea psihic, n atenie, vorbire, etc.
conturnd personalitatea conductorului.
,nteligena nseamn posibilitatea de a descifra situaiile complexe, o realizare superioar a
nelegerii. ,nteligena utilizeaz diferite funcii psihice, cum ar fi$ memoria, atenia, imaginaia,
gndirea, etc., dar nu se confund cu ele. ,nteligena nu trebuie s se confunde nici cu cantitatea de
cunotine. Holumul de cunotine implic inteligena, dar nu o poate nlocui.
,nteligena este pus adesea n legtur cu vioiciunea, cu le!eritatea individului de a se descurca
n situaii complicate, care nu reprezint o anume dimensiune a inteligenei. 0ai mult, se apreciaz c
inhibiia este foarte necesar pentru conservarea energiei i diri!area ei spre un anumit scop. Prin
aceast prism, literatura de specialitate subliniaz c inhibiia este o trstur esenial a geniului.
Prin prisma activitii de management, inteligena trebuie neleas ca un gradient al gndirii
umane, capacitatea individului de a se adapta n mod contient la cerine noi. 2a este o component
nnscut, dar se dezvolt i se exteriorizeaz numai n procesul de comunicare a individului cu
societatea.
2xercitarea n termeni optimi a funciei de conducere presupune, printre altele, o detaare a
gradului de inteligen fa de medie. De altfel, este cunoscut faptul c, viaa opereaz n acest sens o
selecie, cei mai puin nzestrai nu reuesc s se menin i s onoreze la parametri optimi
prerogativele conducerii. 2ste semnalat, pe aceast tem, pericolul ce#l poate genera practica
promovrii indivizilor pn la nivelul incompetenei lor. "cest nea!uns este cunoscut n literatur ca
paradoxul lui Peter . 1aurence.
5ntatea este nsuirea esenial n activitatea de management, izvor al disponibilitilor pentru
aciune, perfecionare, precum i pentru armonia necesar n relaiile interumane. 5e tie, n acest sens,
c boala poate fi cotat ca o infirmitate, infirmitate ce creeaz complexe specifice, generatoare de
tensiune. 5ntatea definete fondul nativ ca predispoziie, cptnd ulterior trsturi dobndite n
funcie de regimul de via.
rsturile dobndite pot fi sintetizate pe scurt prin experien, instruire#educaie#avizare i
vrst.
Experiena. 0unca de conducere presupune flexibilitate n gndire, calitatea ce se dobndete i
se asociaz numai cu o bogat experien. 2a nu se poate dobndi dect prin exerciiu. rebuie
subliniat ns c funcia ndelungat poate genera convingeri mesianice, evoluii duntoare ctre tipul
de conductor autocrat. "ntrenarea n munca de conducere este i o modalitate de verificare a
caracterului. Cn proverb indian spune n acest sens$
5Vre! '#3l *uno4t! pe om6 &#3! putere.7
Vrsta. Problema particularitilor de vrst are un caracter relativ. Hrstele mai tinere se
caracterizeaz prin putere de munc, cura! de a risca, entuziasm, receptivitate fa de nou. )n schimb,
vrstnicii se caracterizeaz prin pruden i chibzuin.
Din practica muncii de conducere rezult c este o categorie de vrst ce oscileaz ntre limitele
/6#66 de ani, la care se realizeaz un echilibru ntre inovaie i rutin, spunndu#se pe drept c un
conductor tnr este lipsit de experien, n timp ce unul prea vrstnic este mpovrat de ea.
Iradul de instruire-educaie-avizare asupra unor utiliti ale relaiilor interumane, care
reprezint tot componente ale experienei are un rol esenial n exercitarea activitii de management.
)n acest sens, pe lng cunotinele strict profesionale, literatura de specialitate avizeaz asupra
importanei culturii unor relaii armonioase n cadrul gruprilor de munc. 0anagerul poate beneficia
+6
n aceast direcie de experiena concentrat n numeroase reguli de comportament citate n literatura
de specialitate$
# ntreab cu nelepciune, ascult cu rbdare, rspunde linitit(
# n relaiile cu subalternii, ncepei prin a face cteva elogii sincere(
# determinai subalternii s#i remarce greelile i defectele printr#o manier indirect(
# nainte de a critica, avei gri! de propriile dvs. greeli(
# captai amorul propriu al subalternilor(
# fii !ust cu eforturile subalternilor, ludai#le cele mai le!ere progrese(
# ncura!ai#i astfel nct s fie fericii c fac ceea ce dorii dvs.(
# combatei zvonurile prin informare operativ, real i sincer(
# ncura!ai creativitate salariailor(
# ludai public, criticai n particular(
# aplicai disciplina prin respectarea cu strictee a echilibrului permanent dintre aportul individual
i rsplat.
Pentru cultivarea armoniei n relaiile de grup, pentru dimensionarea corect a atitudinii fiecrui
membru al grupului trebuie cultivate cel puin urmtoarele reguli de comportament$
# cele mai importante ase cuvinte$ trebuie s admit c am greit(
# cele mai importante cinci cuvinte$ ai fcut o treab bun(
# cele mai importante patru cuvinte$ ce prere ai tu D(
# cele mai importante trei cuvinte$ vrei, te rog D(
# cele mai importante dou cuvinte$ i mulumesc(
# ultimul cuvnt, cu adevrat cel mai important$ 2C.
Dei este determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine managerul, stilul reflect n
mod sintetic influene socio#culturale externe unitii, particularitile ntreprinderii i ale grupului.
Principalii factori care acioneaz asupra stilului de management sunt$
# autoritarismul, exprimat de gradul de concentrare a puterii i modalitatea de adoptare a
deciziilor(
# relaiile dintre manageri i membrii grupului exprim tipul de relaii informale promovate(
# prioritatea pe care o acord managerul problemelor organizaiei n raport cu problemele
membrilor grupului(
# metodele i tehnicile de management utilizate.
1iteratura de specialitate prezint o multitudine de clasificri care au la baz o diversitate de
criterii utilizate. )n realitate, managerul pune de acord stilul su de munc cu diveri factori de
influen.
Pe trmul studiilor experimentale, prima ncercare de abordare a fost efectuat de Nurt 1eEin i
colaboratorii si, Ohite i 1ippit, care au identificat trei stiluri de conducere n raport cu conducerea
factorului determinant$
Autor!tar!'mul. 5tilul autocrat, autoritar, se caracterizeaz prin plasarea n prim plan a
autoritii formale, lipsa de ncredere n subordonai i subaprecierea acestora. )n consecin nu se
practic delegarea autoritii, iar controlul este excesiv.
)n grupurile asupra crora se exercit un stil autoritar de conducere se constat tendina spre
agresivitate. )n lipsa managerului, valoarea muncii scade i n cazul apariiei dificultilor, n cadrul
grupului apar sciziuni, iar atmosfera se tensioneaz. ,nteresul subalternilor fa de realizarea
obiectivelor se micoreaz odat cu simul de responsabilitate i creativitate a acestora.
2t!lul perm!'! ?laissez#faire@, n care membrii echipei manageriale beneficiaz de ntreaga
libertate de aciune, managerul nu are clar formulate prerile proprii asupra problemelor, fiind nclinat
s adopte fr suficient discernmnt, ideile altora. 1ucrndu#se la ntmplare i fr o anga!are
temeinic n lucru, stilul duce la o eficien sczut, dei la nceput se poate s apar o atmosfer
destins.
2t!lul &emo*rat =participativ' se caracterizeaz prin predominana preocuprii pentru obiective,
fr a negli!a problemele subordonailor, antrenarea colectivului la fundamentarea i adoptarea
deciziilor, delegarea larg a autoritii.
+*
Deoarece ntregul comportament al managerului are la baz o autentic autoritate, n cadrul
grupului exist relaii bune, att cu managerul, ct i cu membrii acestuia. Cnitatea grupului este
puternic, iar eficiena activitii nu se modific n lipsa managerului.
Potrivit teoriei lui <iedler, stilul managerial este afectat de trei dimensiuni critice$ autoritatea
poziiei, structura sarcinilor i relaiile manager#echip.
Kinnd seama de aceste dimensiuni critice, se contureaz dou stiluri ma!ore$ stilul orientat spre
sarcini i stilul ce vizeaz realizarea unor relaii interpersonale optime.
%omplexitatea procesului managerial i amploarea implicaiilor acestuia, constituie argumente ce
impun evaluarea permanent a managerilor prin comensurarea i compararea rezultatelor obinute, a
potenialului fizico#intelectual, profesional i managerial cu cerinele postului ocupat.
,nstrumentul utilizat n evaluarea managerilor cuprinde mai multe metode i tehnici, dintre care
enumerm$ metoda convorbirii, interviul, ancheta, testele psihologice.
"vnd n vedere implicaiile posibile, se poate afirma c evaluarea este o activitate de mare
responsabilitate, constituind fundamentul activitilor de perfecionare i promovare.
11./. Contra*tul &e management
Begiile autonome i societile comerciale n care statul deine peste 68; din capitalul social al
acestora, sunt obligate s ncheie contracte de management respectnd prevederile 1egii nr. **P-44/.
"ceste dispoziii sunt obligatorii pentru unitile menionate, dar pot servi drept model i altor societi
comerciale.
%ontractul de management este definit n primul articol ca fiind ?acordul prin care o persoan
!uridic ce desfoar o activitate economic, n calitate de proprietar, ncredineaz unui manager
organizarea, conducerea i gestionarea activitii sale, pe baza unor obiective i criterii de performan
cuantificabile, n schimbul unei pli@.
5ocietatea comercial va fi reprezentat, prin contract, de o persoan desemnat de adunarea
general a acionarilor sau asociailor sau de regia autonom prin reprezentantul ministerului sau al
autoritii executive a administraiei locale, n cazul regiilor de interes local.
Bolul de manager al societii comerciale poate fi ndeplinit de una sau mai multe persoane
fizice, romne sau strine, ori de o persoan !uridic, romn sau strin. )n cazul regiilor autonome,
legiuitorul a introdus o dispoziie de protecie, permind ca managerul s fie numai o persoan fizic
sau !uridic romn, excluzndu#le pe cele strine. 1egea conine condiiile generale i speciale pe care
trebuie s le ndeplineasc un candidat, pentru a dobndi calitatea de manager. Persoanei fizice i se
cere, n primul rnd, de a avea capacitatea de exerciiu deplin, adic de a#i exercita drepturile i de a#
i asuma obligaiile ncheind acte !uridice.
De asemenea, este necesar existena unei experiene n domeniu sau o pregtire profesional
corespunztoare, aceasta prin acte oficiale i a unor referine profesionale favorabile.
Pentru a deveni manager, o persoan !uridic, romn sau strin, trebuie s ndeplineasc un
minim de condiii generale$ s aib personalitate !uridic, s aib o anumit specializare n
management, prevzut n obiectul de activitate al persoanei !uridice i s dovedeasc bonitate prin
acte.
1a aceste restricii pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan fizic sau !uridic pentru a
deveni manager, se adaug o serie de restricii prevzute n articolul 6 al legii.
1egea instituie n sarcina <ondului Proprietii de 5tat, <ondului Proprietii Private, la care este
arondat societatea comercial i a reprezentanilor celorlali acionari, obligaia ntocmirii proiectului
de contract i a stabilirii criteriilor de selecie, deoarece legiuitorul precizeaz ca fiind obligatorii doar
cele din aliniatul / din articolul *.
Procedura de publicitate prevzut, asigur i cunoaterea criteriilor de selecie i a cadrului
concret n care urmeaz s#i desfoare activitatea managerul selectat.
)n orice contract de management, pe lng cele -. clauze obligatorii, prile pot nscrie i alte
clauze pe care le consider necesare.
Pentru a asigura managerului posibilitatea de a#i dovedi contribuia la sporirea eficienei
activitii, s#a stabilit o durat a contractului de A ani, care poate fi prelungit pe alte perioade de A ani,
sau micorat, n condiiile articolului -*, care precizeaz situaiile de ncetare a contractului de
management.
+7
Determinarea indicatorilor de referin are ca scop stabilirea exact a situaiei proprietarului(
pentru a evita determinarea subiectiv a indicatorilor, legea prevede luarea n considerare a exerciiului
economico#financiar anterior.
1egea precizeaz clar obiectivele i criteriile de performan obligatorii$ cifra de afaceri, profitul
sau alt indicator financiar de sintez( balana de import#export( volumul investiiilor( productivitatea
muncii. 1a acestea pot fi adugate i alte criterii. Din confruntarea prilor n timpul seleciei, i apoi a
negocierii contractului de management, se va stabili nivelul obiectivelor i al criteriilor de performan
care vor putea fi adoptate n funcie de evoluia situaiei con!uncturale.
)n acest scop, managerul are obligaia de a prezenta trimestrial situaia economico#financiar sau
orice alt documentaie cerut de proprietar.
Pentru a nltura orice dubii privind rolul managerului n conducerea activitii comerciale,
legiuitorul precizeaz c acesta ?deine deplin putere@ pentru realizarea criteriilor de performan
prevzute n contract.
)n continuare se precizeaz i prerogativele de care acesta dispune.
Plata managerului cuprinde dou elemente$ o sum lunar care st la baza drepturilor cuvenite
potrivit legii =drepturi privind vechimea n munc, asigurri sociale i pensie', precum i o cot
procentual din profitul societii, difereniat n funcie de nivelul ndeplinirii obiectivelor i criteriilor
de performan, din care 68; va fi investit n aciunile societii.
)ntruct asupra drepturilor rezultate din contractul de management se poate tranzaciona, legea
permite prilor s poat conveni soluionarea prin arbitra! a litigiilor generate de interpretarea
clauzelor, ncheierea, modificarea, executarea sau ncetarea contractului de management.
Protecia managerului este asigurat prin prevederile articolelor din cap.A al legii.
Dispoziiile prezentei legi sunt aplicabile i regiilor autonome, cu excepia prevederilor
articolului -6, aliniatul ..
%oncursurile de selecie ar fi trebuit s fie organizate n termen de * luni de la intrarea n vigoare
a legii, respectiv -6 zile de la data publicrii n 0onitorul oficial, -/.-8.-44/.
"vnd n vedere c hotrrile privind aplicarea 3ormelor 0etodologice referitoare la
selecionarea managerilor i ncheierea contractului de management al societii, la societile
comerciale i respectiv regiile autonome, au aprut dup aceast dat, rezult c termenul stabilit a fost
foarte scurt.
)n anexa nr. . la 3ormele 0etodologice, sunt prezentate obiectivele i criteriile de performan,
precum i modalitatea de calcul a cotei de participare a managerului la profitul societii, n funcie de
performana efectiv realizat la criteriile convenite.
"stfel, n funcie de situaia concret a fiecrei societi comerciale i strategia propus, se vor
urmri urmtoarele obiective$
-' evoluia volumului de activitate =cifra de afaceri, volumul de producie'(
.' evoluia rezultatelor financiare =creterea profitului, diminuarea pierderilor'(
/' prioriti ale restructurrii =eforturi i efecte, volume de investiii, surse de finanare'(
A' mbuntirea poziiei pe piaa intern i extern =balana de import#export, unde este
cazul'(
6' pregtirea privatizrii =clarificarea situaiei patrimoniale, atragerea de investitori, durata
i succesiunea etapelor necesare'.
ot pentru societile comerciale sunt precizate urmtoarele criterii de performan$
-.
Rata profitului
ofit brut
Cifra de afaceri
x =
Pr
-88
=;'
.. Profitabilitatea
aciunilor 9
Dividende PPFI
Capital social
x
+
-88
=;'
/. Potenial pentru
cretere i
dezvoltare !
PPFI "#ortizarea C$eltuieli pentru investitii
Fond de rul#ent
x
+
-88
=;'
A. Perioada de recuperare a creanelor !
Creante
Cifra de afaceri
x-88
=;'
++
6. Perioada de ra#bursare a datoriilor !
%bli&atii
Cifra de afaceri
x/*6
zile
*. Rotaia stocurilor 9
Cifra de afaceri
'otal stocuri Facturi neincasate
=rotaiiPan'
7. Productivitatea #uncii !
Cifra de afaceri
(u#arul total de personal
=mii leiPsal'
+. Ponderea salariilor )n costuri !
*alarii directe
Costuri directe in productie
x+,, =;'
Pentru regiile autonome, 3ormele 0etodologice prevd un numr mai mare de criterii de
performan. %omisia negociaz numrul criteriilor de performan, valoarea lor i producerea acestora
n numr total, corelat cu importana pe care o au n funcie de specificul societii.
11.8. Lea&er'9!p3ul
Printre pericolele care amenin societatea contemporan, omul de tiin american O. Gennis,
citat de Doina %atan, a plasat printre cele mai nsemnate, scderea calitii managementului i lipsa
acut a leadership#ului.
)n traducere ad literam, leadership nseamn conductor de vas, dar n accepiunea american
acest cuvnt ntruchipeaz povara conductorului i asigurarea responsabilitii acestuia n vederea
ndeplinirii strategiei stabilite.
Dei leadership#ul este la fel de vechi ca i civilizaia uman, el n#a primit nici n ziua de azi,
unul i acelai neles, nici n rndul nespecialitilor, nici n cel al teoreticienilor.
Cnitile economice din acelai domeniu de activitate, cu acelai nivel de dotare tehnic i
uman, cu structuri organizatorice asemntoare, pot obine rezultate absolut diferite. De ceD Pentru c,
conductorul obine o participare total i necoercitiv, voluntar, a membrilor unitii economice
respective. )n acest caz, conductorul este un leader autentic i serviciul pe care#l presteaz este unul
de leadership. %alitile personale ale leader#ului, leadership#ul, motivaia n munc i comunicarea
sunt semnificative n realizarea coordonrii i antrenrii membrilor unitii economice.
11.8.1. %e)!n!-!a lea&er'9!p3ulu!
)n literatura de specialitate se gsesc urmtoarele aciuni principale ale leadership#ului$
-' proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor i ideilor lor ntr#o anumit
direcie, prin mi!loace necoercitive(
.' atribut al unor poziii formale sau ale grupului de persoane care exercit conducerea
organizaiei. De pild, funcia de preedinte al unei organizaii poate fi considerat ca o poziie de
leadership. De asemenea, se consider c grupa managerilor formeaz leadership pentru uniti(
/' caracteristica unei persoane =se spune uneori # ?x@ este un leader nnscut'(
A' gen de comportament prin care se dobndete participarea voluntar a oamenilor din
unitatea economic la realizarea scopurilor acesteia.
0ai exact, leadership#ul este un proces complex, prin care are loc ghidarea, orientarea i
antrenarea unui grup, prin mi!loace necoercitive, dintr#o direcie care va conduce la realizarea
intereselor pe termen lung ale grupului nsui.
1eadership#ul este considerat i un proces social de schimb, tranzacie, n care leaderul ?d@ ceva
celor care#l urmeaz i ?capt@ altceva n schimb de la ei. )n aceast tranzacie sunt implicate trei
variabile$ leaderul, cei ce#l urmeaz i situaia.
%ontribuia leaderului la procesul de leadership este prezentat de personalitatea, motivaiile,
competenele i legitimitatea acestuia.
%ei ce#l urmeaz, aduc la rndul lor aportul personalitii, motivaiilor, competenelor i
ateptrilor lor la situaia respectiv.
5ituaia ?vine@ cu anumite resurse, sarcini de o anumit natur, structuri sociale i reguli
specifice, etc. Lona n care aceste trei variabile se suprapun este situat n aa numitul ?locus al
leadership#ului@ =dup Qallander, citat de Doina %atan'.
"cest locus al leadership#ului este reprezentat schematic n fig. -8./.
+4
5,C"K,"
12"D2B %2, %2#1
CB02"LR

,!g. 11.( Var!a.!lele le&er'9!p3ulu!
"colo unde exist, leadership#ul produce schimbri. Pe timp de pace, orice armat i poate
ndeplini funciile printr#o bun administrare i un bun management. )n timp de rzboi, se descoper c
administrarea corect i managementul specific pcii nu sunt suficiente.
)n rzboi este nevoie de leadership eficient la absolut toate nivelele.
"idoma armatelor n timp de rzboi, unitile economice de astzi, descoper c au tot mai mare
nevoie de manageri care s le a!ute s se descurce n instabilitatea generat, n principal, de creterea
puternic a concurenei.
)n concluzie, leadership#ul este serviciul oferit de liderii unitilor economice.
11.8.$. Ne*e'!tatea lea&er'9!p3ulu!
De ce au nevoie unitile economice de leadershipD
2le au o structur clar, au obiective i scopuri bine stabilite, au reguli i norme de comportament
precise. 5#ar prea c n activitile economice nu mai este nevoie de leadership.
Dup unii cercettori americani citai de Doina %atan, leadership#ul este necesar deoarece$
a' asigur dinamica organizaiei(
b' permite o mai mare flexibilitate organizaional i capacitate de rspuns la schimbrile
din mediu(
c' ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor grupuri din cadrul unitii
economice, mai ales n fazele de cretere i schimbare(
d' nlesnete satisfacerea nevoilor membrilor unitilor economice ca premis a stabilitii
forei de munc.
%alitatea leadership#ului este influenat de abilitatea managerilor de a#i nsui sursele puterii i
de modul n care ei utilizeaz aceast putere n procesul influenrii comportamentului celor ce#i
urmeaz.
Puterea n sine provine, n ultim instan, din dorina i voina subordonailor de a urma direcia
indicat de leader i din abilitatea leaderului de a satisface nevoile subordonailor. Procesul de
leadership presupune utilizarea puterii n urmtoarele faze$
a' reprezentarea sarcinilor care implic activiti de natura planificrii, orientrii i
instruirii(
b' executarea sarcinilor # prin ghidare, monitorizare, delegare de autoritate i acordare de
spri!in n activitatea subordonailor(
c' recompensa # prin oferirea de stimulente materiale sau sociale i prin furnizarea de feed#
bacF despre gradul de apropiere a performanelor membrilor unitii economice de scopurile propuse.
1eadership#ul este un proces cu finalitate. 2l urmrete rezultatele care privesc att
competitivitatea unitii economice =ex. nivelul productivitii muncii', ct i factorul uman al acesteia
=nivelul salariilor, fluctuaia forei de munc, absenteism, etc.'.
11.8.(. L!&er!!
)n concepia lui Oarren Gennis, citat de Doina %atan, un lider ?este prin definiie un inovator. 2l
face lucruri pe care ali oameni nu le#au fcut sau nu le fac. 2l face lucrurile naintea altora. 2l face
lucruri noi. 2l face noi lucrurile vechi. "vnd nvtura trecutului, el triete n prezent, cu ochii n
48
viitor. Pentru a face asta, liderul trebuie s gndeasc i cu emisfera dreapt i cu cea stng a
creierului. 2l trebuie s fie intuitiv, s aib abilitatea conceptualizrii i sintetizrii, s fie artistJ@
Procesul leadership#ului este de neconceput fr prezena i aciunea liderilor pe toate nivelele
structurii organizatorice.
1iderii sunt persoane care se cunosc pe ei nii n lumea ncon!urtoare prin nvare. 2i tiu$
# cine sunt(
# ce fore i slbiciuni au(
# cum s#i utilizeze forele i s#i compenseze slbiciunile(
# ce i de ce doresc ceea ce doresc(
# cum s comunice altora ceea ce doresc(
# cum s obin cooperarea i spri!inul altora n realizarea scopurilor lor.
%aracteristicile eseniale care concur la furnizarea unui ledership eficient, au origine diferit$
unele sunt componente ale zestrei genetice a liderilor, altele provin din anii copilriei, altele din
procesul educaional, iar altele i au sursa n experiena profesional.
Diferenele ntre lider i manager sunt cele dintre cel ce cunoate i stpnete contextul complex
al bubusiness#ului i cel ce capituleaz n faa acestuia.
Dup cercettorul american O. Gennis, citat de Doina %atan, elementele de difereniere sunt
urmtoarele$
-. 0anagerul administreaz( liderul inoveazS
.. 0anagerul este o copie( liderul este un originalS
/. 0anagerul menine( liderul dezvoltS
A. 0anagerul pune accentul pe sisteme i structuri( liderul pe oameniS
6. 0anagerul se bazeaz pe control( liderul inspir ncredereS
*. 0anagerul are viziune pe termen scurt( liderul pe termen lungS
7. 0anagerul ntreab cumD Mi cndD( liderul ntreab ceD Mi de ceD
+. 0anagerul intete rezultatul final( liderul orizontulS
4. 0anagerul invit( liderul iniiazS
-8. 0anagerul accept status#Tuo#ul( liderul l provoacS
--. 0anagerul este soldatul clasic bun( liderul este propriul lui generalS
-.. 0anagerul face bine lucrurile( liderul face lucruri buneS
-/. 0anagerul este format i nva prin instruire( liderul prin educaieS
Cnitile n care sunt prezeni liderii, funcioneaz ca nite comuniti, nu ca ierarhii. 2le dau
autonomie membrilor lor, le ofer oportuniti de promovare i recompense motivatoare. )n modul
acesta, liderii dobndesc cooperare voluntar a subalternilor n realizarea obiectivelor i scopurilor
unitilor economice.
11.8./. %eo'e.!r!le &!ntre lea&er'9!p 4! management
"tt managementul, ct i leadership#ul implic decizii i n legtur cu activitile ce trebuie
desfurate, reelele i relaiile umane ce trebuie create, mi!loace de influenare i antrenare a
oamenilor n realizarea activitilor respective.
)n timp ce managementul a fost creat pentru a asigura ordine i stabiliti n condiiile prezenei
unor constrngeri temporale i financiare, n acelai timp, leadership#ul a fost i este productor de
micare, schimbare, adaptare la mediu sau prentmpinare a mutaiilor din mediu.
Planificarea managerial tinde s ancoreze firma ntr#un orizont scurt sau mediu, pe cnd
leadership#ul presupune viziune pe termen lung.
Dac organizarea i asigurarea cu personal sunt ghidate de specializare, antrenarea oamenilor
prin leadership presupune integrare.
Dac problemele manageriale se soluioneaz prin control i evaluarea performanei, problemele
leadership#ului se rezolv prin motivaie, ncura!are i libertate de aciune. )ntre cele dou procese pot
aprea i conflicte. De exemplu$ un leadership puternic poate deran!a un sistem ordonat de planificare
i chiar submina ierarhia managerial.
,nvers, un management puternic poate descura!a asumarea riscului i entuziasmul necesar
leadership#ului.
oate acestea nu trebuie s ne fac s nelegem managementul i leadership#ul ca procese
incompatibile. "r fi greit s afirmm c managementul este incompatibil cu schimbarea sau c
4-
leadership#ul nu este compatibil cu ordinea. )ns managementul n sine nu creeaz niciodat o
schimbare semnificativ, ma!or i necesar, iar leadership#ul nu menine niciodat o operaiune n
limitele unui anumit spaiu i unui anumit timp.
)n asociere cu un leadership efectiv, managementul poate fi generator de schimbare ordonat,
deci de schimbare necesar pentru a aduce sub control o situaie haotic.
11.8.8. Part!*ular!t#-!le lea&er'9!p3ulu! :apone"
<cnd o comparaie ntre leadership#ul american i cel !aponez, "rthur Ohitehill, citat de Doina
%atan, considera ca reprezentative urmtoarele particulariti ale leadership#ului$
-. "ccent pe resursele umane(
.. &rientarea spre viitor =abilitatea de a scruta viitorul'(
/. ,dentitatea de grup$ ?fuziunea@ dintre lideri i condui, dependena mutual dintre
superior i subordonai. 1iderul ?trebuie@ s aib unele slbiciuni pentru care oamenii lui sunt gata s#i
vin n spri!in(
A. ,nstituia spri!init pe relaiile personale.
%ei mai muli !aponezi au o nevoie foarte puternic de cineva n care s aib ncredere deplin.
De aceea, alegerea confidentului de ctre un senior din firm este o problem de foarte mare
importan. 2xist obiceiul =neformal' al relaiilor senior#!unior, n care seniorul este model de
comportament i atitudini, iar !uniorul este cel care nva, viitorul potenial lider.
6. Dorina puternic de integrare a aspectelor vieii personale cu cele ale unitii
economice.
0anagerul american evit, de obicei, activitile sociale n care sunt implicai i subordonaii lui.
Mi el i subordonaii se consider persoane private dup orele de munc. )n Uaponia, dimpotriv, la
toate nivelele organizaiei exist o puternic dorin de identificare cu nsi unitatea economic. ?3oi
cei de la oFotoS@ sau ?3oi cei de la QitachiS@ # sunt formule folosite cu mare mndrie att de
muncitori, ct i de managerii !aponezi.
%ercetarea pe baz de interviuri a acestor aspecte ale vieii din 5C" i Uaponia au scos n
eviden c *A; dintre !aponezii intervievai consider compania lor o parte a vieii, cel puin de
aceeai importan cu viaa personal.
Doar .8; dintre americanii intervievai au dat acest rspuns, A.; considernd compania ca un
loc n care muncesc mpreun cu managerii n timpul programului de lucru, pentru realizarea unui scop
comun, /7; dintre ei vd compania strict ca un loc de munc, complet separat de viaa lor particular.
*. 0odul balistic de rezolvare a problemelor decizionale.
Prioritatea n rezolvarea problemelor este acordat armoniei i conservrii bunelor relaii.
Problema se abordeaz sistematic. 5e caut rspuns la ntrebri de genul$ ?%e a cauzat apariia acestor
problemeD@, ?%e poate ntreprinde compania pentru prevenirea repetrii eiD@, ?%um poate fi conservat
armonia grupuluiD@.
"mericanii caut nti s izoleze, s defineasc i s cuantifice problema. "tenia se acord
analizei prilor componente ale problemei.
7. )nalta acceptare a blamului la vrful companiei. De exemplu, dac un avion se
prbuete, preedintele companiei respective de aviaie se declar automat vinovat i i prsete
rapid postul. )n culturile vestice, ntr#o astfel de situaie, ncepe un ir lung de procese de cutare a
vinovatului. 5 nu vorbim de ce se poate ntmpla n culturile comuniste i neocomuniste.
+. 2chilibrul ntre nalta competen tehnic i abilitatea de conceptualizare i comunicare.
4. %urtoazia i negocierea # cea mai subtil, dar i cea mai puternic arm din arsenalul
managementului !aponez. "ceeai curtoazie este afiat i n ntlnirile cu anga!aii, cu oferii de
taxiuri i cu orice autolideri.
Uaponezilor le displace profund s intre direct n miezul problemelor ce fac obiectul negocierii.
%auza este tot gri!a lor deosebit pentru relaiile umane, pentru ?Oa@#ul fiecruia =personalitate'.
-8. 5atisfacerea dorinelor subalternilor de a participa la elaborarea deciziilor, mai ales dac
ele privesc schimbarea metodelor de munc.
11.;. Nego*!erea tran"a*-!!lor
11.;.1. Preg#t!rea nego*!er!lor
4.
3egocierea este un proces dinamic de a!ustare prin care dou pri, fiecare cu obiectivele sale
proprii, discut mpreun pentru a a!unge la o nelegere mutual satisfctoare pe baza interesului
comun. 2sena acestui proces const n ?activitatea de armonizare a intereselor participanilor prin
cutarea unor soluii reciproc avanta!oase@. "ceast soluie presupune avanta! reciproc, dar ea poate fi
mai aproape de interesele unei pri, n funcie de puterea ei relativ de negociere. Puterea de negociere
depinde de urmtorii factori$
# raportul cerere V ofert(
# gradul de informare despre pia i partener(
# viteza i capacitatea de reacie =flexibilitatea n aciune'(
# capacitatea de a risca(
# posibilitatea de a atrage aliai utili(
# existena unor negociatori experimentai(
# pregtirea temeinic a negocierii.
3oiunile de baz utilizate n cadrul procesului de negociere sunt$ strategia, tactica i tehnica.
5trategia V reprezint ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate n vederea ndeplinirii
obiectivelor urmrite i care in seama de un numr mare de factori interni i externi, cu un grad nalt
de variabilitate i complexitate.
actica V reprezint acea parte a strategiei menit s stabileasc mi!loacele i formele de aciune
ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii obiectivelor urmrite.
ehnica V reprezint totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n desfurarea discuiilor
ntre parteneri, cu scopul de a!unge la ncheierea contractului.
)n vederea elaborrii propriei strategii, a tacticilor i tehnicilor adecvate de negociere, este
necesar a se folosi diverse tehnici de aflare a inteniilor partenerului. "cest lucru se poate face lansnd
?baloane de ncercare@ i anume$ modificarea propriei poziii i urmrirea reaciei partenerului(
organizarea de discuii neoficiale, de ?culise@( furnizarea de informaii presei i observarea modului
cum acestea sunt recepionate de partener( ntrebri indirecte prin tere persoane( nscenarea pierderii
unor materiale ?secrete@ cuprinznd un fals mandat de negociere i urmrirea reaciei partenerului la
descoperirea acestuia( solicitarea implicrii ct mai profunde n tranzacie din partea partenerului
=delegaii numeroase, atragerea experilor, forurilor tutelare, autoritilor politice etc.' pentru a testa
seriozitatea inteniei de a negocia i fermitatea poziiei partenerului.
2tapele procesului de negociere au n vedere urmtoarele faze$
-. <aza de prenegociere, care cuprinde$ activiti de pregtire i organizare a negocierii
prin culegerea i prelucrarea informaiilor necesare, descoperirea partenerilor poteniali i a situaiei
financiare a acestora, garaniile ce le pot oferii pentru o bun derulare a tranziiei, alegerea locului i
momentului negocierii, avizarea i aprobarea mandatului de negociere, organizarea edinelor de
negociere i a unor aciuni de protocol etc.
.. 3egocierea propriu#zis # aceast faz cuprinde mai multe etape i anume$ oferte i
contra#oferte( argumente i contra#argumente( utilizarea unor tactici adecvate i msuri de
contracarare( perioada de reflecie pentru redefinitivarea poziiilor( schimburi de concesii pentru
apropierea poziiilor( convenirea unor soluii de compromis( semnarea documentelor.
/. <aza de post#negociere. )n aceast faz se urmresc i se rezolv problemele aprute n
derularea tranzaciei, ca$ greuti aprute n derularea contractului i rezolvarea lor( negocieri pentru
modificarea , completarea sau prelungirea contractului( rezolvarea reclamaiilor i a litigiilor.
& importan ma!or o are studierea i cunoaterea tipului de reacie i comportament al
oamenilor, a psihologiei celor cu care negociatorul vine n contact. 5tudiul caracterologic ofer
posibiliti n plus, care s#i permit acestuia prioriti n ceea ce privete capacitatea de persuasiune a
partenerilor si, chiar de influenare i determinare a comportamentului. <actorii specifici fiecrui tip
de personalitate psihologic se bazeaz pe anumite caracteristici biofiziologice ale fiecrui individ.
"stfel$
a' emotivitatea =reacia vie a unui individ la un eveniment$ entuziasm, indignare, lacrimi,
plns, transformri vegetative la nivelul organismului etc.'(
b' durata rspunsului la evenimente =reacia scurt, care este o reacie primar( reacia
persistent, ndelungat la un eveniment, este o reacie secundar'(
4/
c' caracterul activ al individului 3 sunt factori biofiziologici nnscui, ce vor determina
ulterior tipul de personalitate al fiecrui individ.
5uccesul n procesul de negociere este determinat n mare msur de personalitatea
negociatorului, de trsturile nnscute prin care se manifest n sens ofensiv, creativ, cura!os i aceasta
ine de caracteristicile, de personalitatea cu care n mod automat este nzestrat, n mai mare sau mai
mic msur. Peste aceast structur fundamental intervine influena mediului de via, educaia,
instrucia, auto#observarea, adic ntr#un cuvnt, cultura, efortul personal, structuri care se depun
succesiv dnd n final personalitatea individului.
11.;.$. Organ!"area nego*!er!lor
1ogistica negocierilor cuprinde aspecte tehnico#organizatorice i are n vedere urmtoarele$
-. alegerea locului de desfurare i constituirea etapei de negociere, respectiv numirea
efului acestuia(
.. fixarea datei, data va fi stabilit innd seama de uzane, srbtori naionale, legturi de
avion, tren etc. 2ste util a se stabili o rezerv de timp pentru a evita discuiile duse n criz de timp.
5tabilirea pripit a datei de desfurare, modificarea ne!ustificat a acesteia, amnarea repetat pot
conduce la nemulumirea partenerului(
/. invitarea partenerului, trebuie fcut n timp util, menionndu#se problemele ce vor
face obiectul discuiilor, dnd astfel partenerului posibilitatea s se documenteze i s se pregteasc n
mod corespunztor(
A. momentul de desfurare trebuie ales astfel nct specialistul s fie odihnit, deoarece
tratativele comerciale necesit un mare consum de energie i nervi. &ra nceperii negocierii trebuie
astfel programat nct s evite, pe ct posibil, intrarea n sala de tratative n contratimp cu ritmul
biologic =n special n cazul negocierii n ri cu diferene mari de fus orar fa de ara noastr'(
6. durata, poate varia de la -6 minute la 48 minute. Peste aceast durat, atenia nu mai
poate fi concentrat n mod corespunztor. 5e poate prelungi durata n mod deliberat dac se urmrete
obosirea partenerului. Pentru limitarea duratei, tratativele pot fi programate$
*. cu o or nainte de masa prnzului(
7. cu o or nainte de terminarea programului instituiei(
+. ambiana V gazda trebuie s se preocupe pentru crearea unei ambiane plcute, respectiv
partenerul s se simt bine i comod. 5e vor oferi unele cadouri de efect, ceea ce nu nseamn c
trebuie s aib o valoare mare =bibelouri, mape etc.'(
4. rangul de prezentare V practica internaional a dovedit c tratarea cu partenerul, de la
nceput, la cel mai nalt nivel$ ministru, director general etc. V nu este cea mai bun, deoarece calea
ieirii dintr#un eventual impas nu mai exist, pierzndu#se astfel posibilitatea relurii tratativelor la un
nivel de reprezentare superior(
-8. ndeplinirea formalitilor de deplasare, care se refer la$ paaport, vize necesare
=inclusiv de tranzit', valut pentru cazare , diurn, biletul de avion sau tren, vaccinuri obligatorii,
mostre, cataloage, cadouri, anunarea grafic a sosirii(
--. n unele cazuri este necesar preluarea delegaiei partenerului de la aeroport i cazarea
la hotel a acestuia(
-.. acordarea asistenei necesare pentru folosirea timpului liber de ctre delegaia
partenerului n mod plcut, vizionarea unor spectacole, vizitarea unor locuri de interes turistic,
organizarea unor mese protocolare etc.
11.;.(. Ca&rul nego*!er!lor
Comun!*area. %ercetrile specialitilor n domeniu au condus la concluzia c, n cadrul
negocierilor comerciale partenerii rein, n general, numai circa o treime din elementele aduse n
discuie. )n cadrul comunicrii, este bine s avem n vedere, c putem vorbi n medie -.6 de cuvinte pe
minut, ns, putem asculta n medie 688 de cuvinte pe minut. "cest lucru pune n eviden faptul c
avem la dispoziie un spaiu de timp mai mare pentru a asculta. " asculta nseamn a contopi dou
activiti mintale ?a auzi@ i ?a nelege@ ntr#una singur.
)n timpul negocierii negociatorul va trebui s aib n vedere i s respecte urmtoarele reguli$
-. 2ducarea voinei V pentru a#i pstra calmul i a nu se enerva(
.. Pstrarea stimei i a respectului fa de partener fr subPsau supraestimarea acestuia(
/. 3ici o acuzaie sau repro, s nu fie lsate fr rspunsul diplomatic cuvenit.
4A
A. 5ub nici o form s nu se admit tirbirea demnitii lui sau a colaboratorilor.
6. 2ducarea voinei de a asculta cu rbdare i calm argumentele partenerului.
*. 2xprimarea bucuriei cu privire la nelegere s nu se transforme n entuziasm.
7. "ciunile protocolare s fie sobre, fr s degenereze crend suspiciuni.
+. 3ici un anga!ament s nu fie asumat ferm, fr posibilitatea reconsiderrii n contextul
rezultatelor generale ale negocierii.
4. )n nici o mpre!urare s nu se duc discuii n contradictoriu n cadrul echipei.
-8. ,ntervenia n discuie a oricrui membru din echip s nu se fac spontan, ci organizat,
cu acordul efului de echip.
--. 2chipa oponent nu va fi lsat s greeasc datorit ignoranei, grabei sau altor
circumstane de moment defavorabile.
-.. 3iciodat s nu se porneasc la negocieri cu idei preconcepute.
-/. Partenerul nu va fi ntrerupt n timpul interveniei, chiar atunci cnd argumentele aduse
sunt neadevrate. cerea semnificativ l va conduce la nelegerea greelilor comise, pe care probabil
c le va regreta i va reveni.
-A. Pe ct posibil s nu se recurg la o ntrerupere brusc a negocierilor, ci la o animare a
acestora.
Argumentarea. )n procesul de comunicare ntre parteneri, schimbul de informaii are ca
finalitate convenirea unei soluii la o problem. )n susinerea punctului su de vedere, fiecare partener
i organizeaz expunerea n forma unui sistem complex, deschis, de argumente.
"rgumentarea apare n procesul comunicrii n momentul n care o persoan posednd o idee
dorete s ?construiasc@ n mintea altei persoane o convingere care s declaneze un anumit
comportament sau aciune.
5copul argumentrii nu este doar deducerea unor condiii privind anumite premise, ci obinerea
adeziunii interlocutorului la ideea prezentat. eoria argumentrii urmrete @studiul tehnicilor
discursive, permind provocarea sau creterea adeziunii la tezele care le solicit asentimentul@.
"bordarea logic n argumentare pune accentul pe capacitatea interlocutorului de analiz,
sintez, generalizare, n timp ce abordarea afectiv apeleaz la capacitatea interlocutorului de a tri, de
a simi mintal =emotiv' evenimentul descris n imaginaia i cu participarea sa. "bordarea combinat
pornete de la enunarea tezei ntr#o form care s trezeasc interesul partenerului, continu cu fapte i
argumente care susin teza i eventual cu respingerea contra#argumentelor, ncheindu#se cu o concluzie
logic, care s asigure adeziunea emotiv a partenerului.
)n programul negocierii, argumentarea constituie un procedeu tactic principal, prin care
partenerii i susin interesele i obiectivele proprii. 5pre deosebire de argumentare n general, n
cadrul negocierii accentul este pus pe avanta!ele partenerului. Begula de aur a argumentrii const n a
nu presupune c partenerul tie de la nceput tot ce are de ctigat din tranzacie.
Argumentul cuprinde n structura sa$ enunuri suport sau premise, indicatori logici i enunul
concluzie =calificative i eventual rezerve'. Puterea unui argument depinde de doi factori$ credibilitatea
premiselor =veridicitatea faptelor' i validitatea raionamentului =corectitudinea lui'.
2ficacitatea argumentrii const n ?capacitatea de a convinge, exprimat n intensitatea cu care
se ader la argumentul respectiv@.
11.;./. 2trateg!a nego*!er!!
2trateg!a nego*!er!! V cuprinde ansamblul obiectivelor urmrite n procesul negocierii, cile
posibile de atingere a acestor obiective i mi!loacele disponibile pentru realizarea lor. <actorii
principali care intervin n alegerea strategiei sunt$
con!unctura n care se desfoar negocierea(
aciunile posibile ale partenerului(
resursele proprii.
5trategiile mai des utilizate sunt urmtoarele$
a' stimulare#reacie, strategie care urmrete atingerea urmtoarelor obiective$
trezirea ateniei clientului potenial(
stimularea ateniei partenerului pentru produsul oferit(
crearea dorinei de a poseda acest produs(
46
determinarea clientului de a trece la aciunea de cumprare.
b' necesitate#satisfacie, aceast strategie urmrete atingerea urmtoarelor obiective$
aflarea necesitilor i motivaiilor clientului potenial(
vnzarea a ceea ce dorete clientul(
asigurarea satisfaciei clientului(
rezolvarea obieciilor ridicate de client(
meninerea relaiilor pe termen lung cu clientul.
c' strategie activ V prin care se urmrete achiziionarea produsului n perioadele con!uncturale
optime(
d' strategie pasiv V prin care se urmrete cumprarea n mod ealonat, n cursul anului, n
funcie de necesitile de consum(
e' strategia mixt, aceast strategie mbin aprovizionarea ritmic cu achiziii ale produsului n
perioade con!uncturale optime.
)n alegerea i folosirea celor mai adecvate strategii i tehnici de negociere i implicit n
finalizarea cu succes a negocierilor, cunoaterea comportamentului uman este esenial. )n studierea
comportamentului uman se recurge la urmtoarele observri$ raionalizarea, proiecia, dislocarea i
imaginea despre sine.
Din punct de vedere al modului n care sunt elaborate i acceptate ofertele, sunt dou categorii de
strategii i anume$
# strategia deciziei rapide, respectiv contractarea urgent a mrfii cnd ateptarea nu ar duce la
nimic bun(
# strategia de ateptare, cnd condiiile de convenire a unui contract pot fi mbuntite prin
negociere i prin trecerea timpului.
11.;.8. Ta*t!*a nego*!er!!
actici de negociere, acestea pot fi mprite n$ ofensive i defensive.
actici ofensive$ n cadrul acestor tactici se folosesc ntrebrile de testare care urmresc
descoperirea punctelor slabe n aprarea oponentului nainte de a se lansa n atac.
actici defensive$ n cadrul acestor tactici se urmrete ca partenerul s repete expunerea de!a
fcut sub pretextul ca ?rspunsul a fost sumar i nu am reuit s#l nelegem n totalitate@. )n acest fel
partenerul la reluare s#ar putea s nu mai fie la fel de convingtor i repetarea va duce la obosirea lui.
De asemenea, acest lucru creeaz un respiro i posibilitatea de a ctiga timp pentru analiza mai
aprofundat a argumentelor partenerului.
& alt tactic defensiv este aceea de a spune numai att ct este necesar pentru a convinge
cealalt parte s vorbeasc. %u ct vorbesc mai mult cu att negociatorii simt nevoia de a dezvlui tot
mai multe aspecte pentru a fi convingtori.
Pe parcursul negocierilor, unii parteneri utilizeaz tactici ca$ tergiversarea =partenerul caut s
evite luarea unei decizii', politeea exagerat i linguirea =este folosit pornind de la premisa c ?unui
om politicos, amabil, nu i se poate refuza nici o dorin@', apelul la simuri =se utilizeaz atunci cnd
raiunea nu consimte la un anumit lucru', reprouri n legtur cu omisiuni sau greeli anterioare,
intimidarea =este utilizat de partener atunci cnd duce lips de argumente convingtoare sau cnd
urmrete s exercite presiuni' etc.
11.;.;. Te9n!*! &e nego*!ere
ehnici generale de negociere # au n vedere totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie utilizate de
negociatori, cele mai utilizate fiind urmtoarele$
-' ehnica mandatului limitat, n care inflexibilitatea poziiei urmrete scderea
?aspiraiilor@ partenerului i sporirea spiritului de cooperare al acestuia.
.' ehnica posibilitilor limitate, n care negociatorul#vnztor este informat c bugetul
este mai mic dect preteniile acestuia.
/' ehnica amplificrii concurenei, prin organizarea unor negocieri simultane cu mai
muli parteneri.
A' ehnica negocierii ?rigide@, este posibil de aplicat n cazul produselor de nalt
tehnologie.
6' ehnica ?scurt#circuitrii@, const n ?ocolirea@ unui negociator dificil prin ridicarea
nivelului negocierii.
4*
*' ehnica falselor concesii, const n ?inventarierea@ de obiecii i obstacole mari, care
apoi sunt ?vndute@ partenerului drept concesii.
7' ehnica ntreruperii negocierii, n scopul temperrii sale sau forarea unor concesii din
partea acestuia.
+' ehnica solicitrii unor variante care s aib n vedere$ durata contractului, aria de
cuprindere a garanilor, furnizarea de materiale sau componente ctre partener, variaii de specificaie
tehnic, mrimea comenzii etc.
4' ehnici de abatere a ateniei, prin schimbarea subiectului, amnarea lurii unei decizii,
crearea de confuzie.
-8' ehnica falsei concurene, const n nelarea partenerului n ceea ce privete numrul i
puterea concurenilor si, prin prezentarea unor oferte ferme cu preuri reduse, simularea unor
convorbiri cu ali vnztori.
--' ehnica negocierii n spiral, const n reluarea negocierii la un nivel superior unde
aceasta ?se ncepe de la capt@ i apoi dup convenirea condiiilor, din nou se transfer la un nivel
superior i se reia solicitarea de a oferi condiii mai bune.
-.' ehnica obosirii partenerului, prin aezarea acestuia cu faa spre soare sau lumin
puternic, alegerea unei sli zgomotoase de tratative, aezarea n scaune neconfortabile, sesiuni de
negocieri prelungite, cazare necorespunztoare, lipsa nclzirii pe timpul iernii, folosirea abuziv a a
buturilor alcoolice etc.
-/' ehnica actorului, prin exprimarea deliberat a unor triri afective, de mare intensitate,
urmrind obinerea iniiativei, impresionarea partenerului, exprimarea disperrii etc.
-A' ehnica ultimatumului, const n avansarea de propuneri de a cror acceptare este
condiionat continuarea negocierii, n prezentarea de oferte ?ultime i finale@.
-6' ehnica mituirii, prin oferirea de cadouri de valoare mare, n vederea obinerii unor
concesii maxime sau uneori chiar a unor sume de bani n valut forte.
)n procesul negocierii, ntrebrile !oac un rol deosebit, avnd funcii multiple n argumentarea i
aplicarea diverselor tactici. <uncia general a ntrebrilor este aceea de a obine informaii, ns ele
pot viza i urmtoarele obiective$ depirea strii de tensiune de la nceputul negocierilor, meninerea
confortului psihic al partenerului, depirea unor momente de lncezeal n discuie, evitarea sau
amnarea unui rspuns, verificarea recepiei corecte a unei idei expuse de partener, stimularea gndirii
partenerului, ctigarea de timp pentru reflecie proprie etc.
)n procesul de pregtire a negocierii trebuie gndite nu numai ntrebrile care vor fi adresate
partenerului, dar i propriile rspunsuri la ntrebrile posibile.
)n formularea rspunsurilor la ntrebrile partenerului trebuie avute n vedere urmtoarele reguli$
evitarea grabei, nu trebuie neaprat s se rspund direct la toate ntrebrile partenerului, rspunsul
poate fi amnat, nu este obligatoriu ntotdeauna enunarea unui rspuns prea sumar, detalierea
rspunsului s fie fcut numai dac acest lucru este n propriul avanta!. 1a enunarea rspunsurilor
este bine s se evite$ referiri dese i insistente la propria persoan, tendina de criticare a partenerului n
mod violent, tendina de minimalizare a spuselor partenerului, enunarea de sfaturi, poveti sau
avertismente.
11.;.<. ,!nal!"area nego*!er!lor
Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea
procesului de negociere sunt$
a' tehnica finalizrii condiionate, cumprtorul se ofer s cumpere n cantitate mai mare
sau o cantitate inferioar, dac preul va fi redus cu un anumit procent, apoi ncepe negocierea vechii
cantiti la noul pre(
b' tehnica comparaiei, vnztorul povestete despre o tranzacie asemntoare, care s#a
ncheiat la preul ?x@, apoi n funcie de reacia cumprtorului acioneaz corespunztor(
c' tehnica ofertei adecvate, vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc
partenerul pentru o marf ?ideal@ i apoi ncearc s vnd, la acest pre produsul real de care
dispune(
d' tehnica ?bugetului limitat@, cumprtorul se arat interesat de produs, dar declar c nu
are la dispoziie, pentru achiziionare, dect un anumit buget, astfel c se pot afla alternativele de ofert
ale vnztorului(
47
e' tehnica concesiilor legate, n care unul din parteneri propune o concesie posibil, legat
de o concesie a celuilalt i, dac agreeaz ideea, se negociaz de la un nou nivel(
f' tehnica ofertei multiple i finale, are un caracter de ultimatum i revenire asupra
propunerii, afectnd credibilitatea i prestigiul celui ce o utilizeaz(
g' tehnica ntrebrii directe, formulat ?n ce condiii suntei dispus s ncheiai tranzacia@,
ofer date certe despre inteniile partenerului.
11.;.8. T!pur! &e partener! *omer*!al!
%omunicarea, neleas ca mod de interaciune, de schimb de informaii ntre persoane, se
desfoar nu numai prin schimburi de cuvinte, ci i prin schimburi de priviri, gesturi, mimic, poziii
ale corpului etc. n cursul dialogului, cuvntul i gestul, inclusiv mimica formeaz un corp comun.
%alea de comunicare este multimodal$ optico#vizual, acustico#auditiv, cinetico#tactic etc.
<ormele comunicrii extraverbale se refer la$ accent, intonaie, ritm, mimic, fizionomie,
gestica etc.
ipuri de parteneri comerciali$
# partenerul primitor # este bucuros s#l vad pe specialist i s se ntrein cu el( ascult
argumentarea i propunerile vnztorului, dar nu este interesat s cumpere(
# partenerul vorbre # este vesel i de mai multe ori se deprteaz de tema negocierilor. Dac
specialistul nu este atent, discuia cu partenerul vorbre poate s se scurg rapid, fr a atinge scopul
tratativelor # ncheierea contractelor de vnzare(
# partenerul impulsiv # pare nerbdtor i l va ntrerupe des pe specialist. 5e poate ntmpla ca,
dup ce i d acordul pentru cumprare, s revin asupra deciziei, ncercnd s amne discuiile. 5e
enerveaz uor(
# partenerul ezitant # acest tip de partener detest s ia decizii. 2ste nervos, incert, indecis, att n
comportament, exprimare, ct i n gesturi(
# partenerul cumptat # manierele, cuvintele, actele sale sunt calme, serioase. 2l ascult cu gri!,
pune ntrebri delicate i studiaz n profunzime fiecare element al propunerii(
# partenerul tcut # rmne tcut, fr s se pronune, fr s ofere prin gest sau mimic cel mai
mic indiciu care s permit a se stabili gndurile sale(
# partenerul nchis # este completamente satisfcut de ?status Tuo@, de produsele pe care le
primete de la furnizorii si actuali i nu vede nici un motiv s#i schimbe(
# partenerul circumspect # ascult argumentaia, reine propunerile de pre, ia prospectele,
documentaia, apoi nchide discuia cu precizarea ?v voi ine la curent cu decizia pe care o voi lua@.
5e poate presupune c partenerul se va adresa unei alte firme i va ncerca s obin un pre mai bun.
"cest gen de parteneri pun accentul pe concurena dintre ofertani n scopul obinerii unui rabat sau a
unor condiii speciale(
# partenerul temporizat # ascult dar nu vrea sau nu poate lua o decizie. Ha solicita timp pentru a
putea s#i fac o prere, s ia o decizie(
# partenerul nemulumit # l primete pe specialist, dar atac imediat produsul cruia i reproeaz
defectele anterioare, reale sau imaginare. 3emulumirile sale se pot adresa produciei, service#ului sau
altor domenii(
# partenerul cu pre!udeci # este energic, i nchipuie c tie totul. ,ntenioneaz s ia el nsui
deciziile i poate cteodat prea brutal sau chiar grosolan.
4+
CAPITOLUL 11
2I2TEMUL %ECI=IONAL
Besponsabilitatea fundamental a managerului este elaborarea deciziei. )n vrful piramidei sau
?n prima linie@, n fruntea unui birou =serviciu' funcional sau a unei secii de producie, la ?crma@
unei uniti ce funcioneaz ca centru de profit sau a unei corporaii, managerul este ?chemat@ s ia
decizii i este ?nzestrat@ cu autoritatea decizional corespunztoare. oate rolurile manageriale menite
s pun n lucru funciile specifice managementului, implic elaborarea deciziei.
%e atitudine trebuie s adopte organizaia n confruntarea ei cu mediul externD "ctiv sau
adaptivD %are strategie activ sau adaptiv este cea mai potrivit pentru a valorifica avanta!ul
competitiv al organizaieiD %e aliane sunt bine veniteD ?%t@ centralizare i ?ct@ descentralizare
cere organizarea optim a activitiiD %e condiioneaz promovarea$ capacitate personal sau vechimea
n organizaieD %ontrol larg sau foarte amnunit i rigurosD %um se rspunde la toate aceste ntrebri$
individual sau colectivD etc.
Bspunsurile la toate aceste ntrebri i nu numai, se vor da prin decizii adoptate de ctre diferii
manageri, dar cu efecte asupra nonmanagerilor organizaiei. "cetia vor fi cei care, prin aciunea lor,
vor transpune n fapt decizia.
Decizia este un act de voin prin care se finalizeaz o analiz i o deliberare i prin care se alege
un curs al aciunii, prin eliminarea tuturor celorlalte posibile.
2a presupune intenia ferm de a a!unge, cu anumite mi!loace, la un rezultat prestabilit. 2a este
un act creator, de transformare a informaiei deinute ntr#o aciune, cu a!utorul cunoaterii,
imaginaiei, gndirii i sensibilitii decidentului =individual sau colectiv'. Decizia adoptat va
influena comportamentul tuturor celor ce sunt chemai s#o duc la ndeplinire.
)n raport cu procesul decizional, ea este rezultatul, finalizarea acestui proces. Pentru a reprezenta
?cea mai bun@ cale de realizare a obiectivului, decizia trebuie s fie tiinific fundamentat. 2a trebuie
s reflecte comportamentul raional al decidentului, n sensul c, printr#o cunoatere profund a
situaiei iniiale i a posibilitilor de aciune pentru modificarea dorit, se alege acea cale de aciune
care, cu un efort minim posibil =material, uman, financiar, temporal', conduce la rezultatul cel mai bun
n condiiile date.
Dac n faza copilriei i adolescenei managementului, experiena i intuiia decidentului erau
hotrtoare, managementul contemporan folosete informaia i raionamentul ca ?materii prime@ de
baz. "vnd la dispoziie o serie de metode i tehnici decizionale, elaborate de tiina managementului,
actualii manageri moderni dau consisten i originalitate acestor metode i tehnici, pe care le pun n
lucru printr#un raionament propriu.
11.1. Con*eptul &e &e*!"!e
Bentabilizarea produciei prin modernizarea bazei tehnico#materiale i prin mbuntirea
permanent a concepiilor privind organizarea i valorificarea produciei, pune n faa conducerii
ntreprinderilor sarcini deosebite, implicnd n mod permanent luarea unor decizii tiinifice,
fundamentale.
Decizia reprezint un proces dinamic n care, pe baza unor informaii adecvate, ce aleg o linie de
aciune dintr#o multitudine de posibiliti, n scopul direcionrii activitii executanilor i realizrii
obiectivelor planificate.
Decizia n activitatea de conducere reprezint un act economic, prin care are loc atragerea,
alocarea i combinarea resurselor de producie, n scopul realizrii obiectivelor propuse. Cn set social,
care reflect voina personalului muncitor de mbinare a intereselor personale cu cele ale ntreprinderii
i un act politic, ntruct conduce la perfecionarea ntregului proces tehnico#economic i de realizare a
valorilor financiare necesare, att dezvoltrii ntreprinderii respective ct i ale economiei naionale n
general.
Decizia apare ca un proces contient, de opiune ntre mai multe alternative de aciune i are ca
scop realizarea obiectivelor pe care ntreprinderea i le#a propus. )ntr#un anumit cadru decizional, unul
44
i acelai obiectiv, poate fi nfptuit pe mai multe ci, cu resurse diferite, alocate i combinate n mod
diferit, n contextul unor structuri organizatorice care i ele pot diferi mult de la o etap la alta.
oate aceste aspecte, solicit din partea organelor de conducere ale ntreprinderii, o bun
pregtire profesional, competen i responsabilitate, n cea ce privete stabilirea variantelor posibile,
evaluarea lor prin prisma concepiilor pe care le pot avea i alegerea alternativei care servete cel mai
bine realizrii obiectivelor propuse.
"doptarea deciziilor reprezint o activitate de baz n actul conducerii, ntruct se refer la toate
funciile conducerii i nu numai la cea de decizie, cum prevd unele lucrri de specialitate.
%alitatea deciziilor se asigur prin respectarea unor cerine cum sunt$ cunoaterea exact a
condiiilor corecte n care se ia decizia( fundamentarea tehnico#economic a deciziilor, folosindu#se n
acest scop diverse metode i procedee( adoptarea deciziilor n timp util numai de ctre organele de
conducere care reprezint competena profesional i legal n domeniul respectiv( coordonarea
deciziilor luate la diferite la nivele ierarhice( respectarea cu strictee a legislaiei n domeniul
produciei.
"ctivitatea decizional a cadrelor de conducere prezint o mare importan, ntruct de calitatea
i oportunitatea deciziilor luate depind rezultatele tehnice i economice obinute n ntreprindere, ct i
dezvoltarea n perspectiv a acesteia.
"ctivitatea decizional trebuie s se bazeze n primul rnd pe experiena acumulat, dar n
acelai timp i pe potenialul de creativitate al cadrelor de conducere. %reativitatea n actul conducerii
permite adaptarea continu a activitii ntreprinderii la cerinele pieei, evitndu#se n acest sens
anchilozarea tehnologic a procesului de producie i realizarea de bunuri greu sau chiar nevandabile.
Date fiind multiplele implicaii pe care decizia le are asupra procesului de producie, este
necesar elaborarea mai multor variante de decizii, evaluarea real a consecinelor fiecreia dintre ele
i adaptarea acelora care rspund cel mai bine realizrii obiectivelor propuse.
0ai mult dect att, o decizie adoptat implic ulterior elaborarea de decizii de corecie, ca
urmare fie a apariiei unor factori perturbatori, fie a descoperirii de noi resurse care, antrenate n
procesul de producie, pot contribui la realizarea n mai mare msur a obiectivelor propuse.
11.$. Elementele &e*!"!e!
"doptarea deciziilor n activitatea de conducere necesit cunoaterea elementelor componente
ale procesului decizional.
Decidentul sau factorul de decizie este reprezentat de organul de conducere, investit cu atribuie
de a lua decizie. Decidentul trebuie s cunoasc situaia prezent i de perspectiv a ntreprinderii,
obiectivele acesteia i mi!loacele prin intermediul crora aceste obiective se pot ndeplini.
%alitatea deciziilor depinde n mare msur de pregtirea profesional, de experiena n
activitatea de conducere, de intuiie, de cunoaterea exact a dinamicii cerinelor pieei, etc.
De aceea, un rol deosebit n creterea capacitii decizionale din ntreprindere, l au diversele
forme de colaborare a acestor cadre specializate n activitatea de conducere.
&biectivul sau obiectivele urmrite de decident se refer la toate aspectele procesului de
producie din ntreprindere, cum sunt$ folosirea integral i intensiv a fondului funciar, creterea
randamentelor pe unitate de producie, creterea productivitii muncii, atragerea n procesul de
producie a noi resurse, reducerea costului de producie prin perfecionarea continu a tehnologiei,
raionalizarea consumurilor specifice, creterea rentabilitii fiecrui produs n parte, etc.
0ulimea alternativelor reprezint variantele posibile de aciune pentru realizarea obiectivelor
propuse. 0area diversitatea a particularitilor naturale, tehnice, economice i sociale, n care se
desfoar procesul de producie, amplific elementele luate n considerare n cadrul procesului
decizional, de aici decurgnd o mulime de variante de decizii care pot conduce la realizarea acelorai
obiective.
0ulimea consecinelor alternativelor este egal cu mulimea alternativelor posibile de decizie.
<iecrei alternative de decizie i corespunde o anumit consecin, considerat cifric prin prisma
indicatorilor utilizai pentru aprecierea ei.
"legerea variantei optime de decizie const n alegerea alternativei creia i corespunde
consecina cea mai avanta!oas din punct de vedere al scopului urmrit.
-88
0ediul ambiant reprezint cadrul n care se manifest toate celelalte elemente ale procesului
decizional prezentat anterior. 0ediul ambiant se refer la condiiile pedoclimatice n care
ntreprinderea i desfoar activitatea, perfecionarea relaiilor de producie, mbuntirea continu a
sistemului de planificare, perfecionarea formelor de organizare, codificarea formelor de proprietate
asupra mi!loacelor de producie i, n primul rnd, asupra pmntului, creterea nivelului de pregtire a
cadrelor de specialitate, perfecionarea bazei tehnico#materiale i a tehnologiei de producie,
modificarea preurilor i a raportului dintre cerere i ofert, fotografia pieei, etc.
Pentru atingerea obiectivelor propuse este necesar ca factorii decizionali s se autoperfecioneze
permanent pentru a putea face fa dificultilor generate de modificrile continue survenite n mediul
ambiant.
11.(. Cla'!)!*area &e*!"!!lor
%omplexitatea cadrului decizional n ntreprinderi imprim procesului decizional unele
particulariti specifice care necesit i sistematizarea deciziilor dup anumite criterii, prin care se
stabilesc volumul i structura informaiilor, sistemul de indicatori necesari pentru evaluarea
consecinelor fiecrei alternative, metodologia de prelucrare a informaiilor, numrul de persoane care
particip la elaborarea deciziilor.
)n procesul de producie se elaboreaz o gam foarte diversificat de decizii, care sunt clasificate
n funcie de anumite criterii, dintre care cele mai importante sunt$
-' natura i sfera de cuprindere(
.' coninutul lor(
/' compartimentul i numrul de persoane care iau parte la adoptarea deciziilor.
-' Dup natura i sfera de cuprindere, deciziile se grupeaz n$ strategice, tactice i curente.
a' deciziile strategice se refer la activitatea de ansamblu a ntreprinderii, stabilind
direciile n care aceasta va trebui s se dezvolte n viitor, pentru o anumit perioad, de regul mai
mare de un an. Hizeaz obiective fundamentale ale dezvoltrii ntreprinderii, cum sunt$ profilarea i
specializarea n perspectiv, dezvoltarea de noi capaciti de producie, pregtirea pentru perspectiv a
cadrelor de conducere.
Deciziile strategice necesit un mare volum de informaii i implic antrenarea de resurse
materiale i financiare, n cantiti mari.
3ecesit o temeinic fundamentare tehnic i economic, prin prisma consecinelor pe care le
poate avea, raportate la perioada de referin. 5e adopt dezvoltarea pe termen lung sau mediu.
Datorit caracterului lor complex i faptului elaborarea lor solicit un mare volum de informaii
i o ridicat capacitate predictiv, deciziile strategice mai poart denumirea i de decizii neprogramate.
b' deciziile tactice se refer la perioade mai scurte, de cel mult un an. "cestea au menirea de a
transpune n practic deciziile strategice, rezolvndu#se n acest mod strategia dezvoltrii
ntreprinderii.
Deciziile tactice se refer la domenii mai restrnse de activitate, fiind nsoite de msuri coerente
care urmeaz a se aplica, se adopt att de organele colective de conducere ct i de cadrele de
conducere situate la primele nivele n ierarhia conducerii ntreprinderii.
"ceste decizii se integreaz n planurile anuale, trimestriale sau pe campanii. Deciziile tactice
mai sunt cunoscute i sub denumirea de decizii programate, dat fiind faptul c au un anumit ciclu de
reprezentare n timp.
%a numr, deciziile tactice depesc deciziile strategice.
c' deciziile curente au ca obiectiv problemele zilnice ce apar n activitatea ntreprinderii. 5e
adopt de ctre toate cadrele de conducere. 5e refer la perioade pn la o lun i sunt cuprinse n
programele pe termen scurt, lunar, decadele, sptmnale sau zilnice. Hizeaz n primul rnd
pregtirea, organizarea i buna desfurare a proceselor de munc.
.' Dup coninutul lor, deciziile se grupeaz n$ tehnice, economice, organizatorice i sociale.
a' Deciziile tehnice se refer la perfecionarea bazei tehnico#materiale din dotare, la
modernizarea tehnologiilor de producie, la introducerea de noi soiuri, hibrizi i rase de plante i
animale, msurile fito#sanitare sau zoo#veterinare, etc.
-8-
b' Deciziile economice se refer, n mod special, la modul de alocare i combinare a resurselor n
procesul de producie, folosirea forei de munc, realizarea cheltuielilor i reducerea costurilor unitare,
creterea profilului i a eficienei economice a produciei.
c' Deciziile organizatorice se refer la perfecionarea organizrii ntreprinderii i a
subdiviziunilor ei de producie, la organizarea utilizrii forei de munc, organizarea proceselor de
munc, etc.
d' Deciziile sociale cuprind n sfera lor probleme referitoare la asigurarea cu for de munc,
calificarea acesteia, drepturile de salarizare, construirea de locuine i a!utoare bneti, etc.
/' Dup numrul de persoane care particip la procesul decizional deosebim$ decizii colective i
decizii individuale.
a' Deciziile colective, dup nsi numele care l au, se adopt numai de organele colective de
conducere. "u un caracter complex i se refer la aspectele eseniale ale activitii ntreprinderii, cum
sunt$ elaborarea programului de dezvoltare a acesteia, utilizarea eficient a resurselor n vederea
realizrii obiectivelor planificate, respectarea i executarea obligaiilor contractuale, etc.
Deciziile colective cuprind deciziile strategice i o parte din deciziile tactice.
b' Deciziile individuale se adopt de cadrele de conducere situate la diferite nivele
ierarhice. Deciziile individuale decurg din deciziile colective i asigur operativitatea activitii
de conducere, motiv pentru care aceast activitate nu poate fi conceput n afara deciziilor individuale
sau unipersonale, cum se mai numesc. Deciziilor individuale cuprind unele decizii tactice i ntreaga
gam de decizii curente.
-8.