ManagementulResurselorUmane PDF

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 5
tefan Stanciu
Mihaela Ionescu
Managementul
resurselor umane
CUPRINS
CAPITOLUL 1 Introducere n managementul resurselor umane / 11
1.6. Managementul resurselor umane / 41
1.6.1. Concepte / 41
1.6.2. Obiective privind resursele umane / 43
1.6.3. Departamentul de resurse umane / 44
CAPITOLUL 2 Manageri [i leadership / 57
2.1. Managerii / 57
2.1.1. Caracterizare general` / 57
2.1.2. Profiluri manageriale / 60
2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64
2.2. Managerii de resurse umane / 73
2.3. Delegarea / 77
2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii / 79
2.4.1. Concepte / 79
2.4.2. Tipuri de decizie / 81
2.4.3. Decizia de grup / 83
2.4.4. Etapele procesului decizional / 85
2.5. Leadership / 91
2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 100
2.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102
CAPITOLUL 3 Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111
3.1. Strategii / 111
3.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111
3.1.2. Planificarea strategic` / 115
3.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 116
3.1.4. n ce const` strategia de personal? / 117
3.1.5. Op]iuni strategice / 119
3.2. Politici de personal / 121
3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 121
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122
3.2.3. Politici cu spectru larg / 126
3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 130
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 131
3.3. Prognoza resurselor umane / 136
3.4. Tendin]e n domeniul resurselor umane / 137
3.5. Practici privind personalul / 140
3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 140
3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141
3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142
CAPITOLUL 4 Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153
4.1. Defini]ii [i concepte / 153
4.2. Proiectarea posturilor / 155
4.3. Definirea posturilor / 159
4.3.1. Concepte / 159
4.3.2. Analiza posturilor / 160
4.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 164
4.3.4. Descrierea postului / 170
4.3.5. Evaluarea posturilor / 176
4.4. Evolu]ia postului / 177
4.5. Reproiectarea posturilor / 179
4.6. Anexe / 180
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180
4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 181
CAPITOLUL 5 Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187
5.1. Recrutarea resurselor umane / 187
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 189
5.1.2. Surse [i metode de recrutare / 192
5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197
5.2. Procesul de selec]ie / 198
5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 200
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 201
5.2.3. Anexe / 210
CAPITOLUL 6 Evaluarea performantelor personalului / 215
6.1. Definirea performantei. Satisfactia n munca
6.2. Obiectivele evaluarii performantelor
6.3. Criterii de evaluare si standarde de performanta
6.4. Etapele procesului de evaluare
6.5. Metode si tehnici de evaluare a performantelor
6.6. Aplicatii privind evaluarea performantelor
6.7. Surse de erori n evaluarea performantelor
6.8. Comunicarea n procesul evaluarii
CAPITOLUL 7 Motivatia, ipostaza a comportamentului in organizatii
7.1. Motivatia ca forta de actiune sociala
7.2. Semnificatii si genuri ale motivatiei
7.3. Rolurile motivarii personalului
7.4. Componentele motivatiei
7.5. Teoriile motivatiei
7.6. Motivatie si performanta
7.7. Motivatie prin mobilitate si schimbare sociala
CAPITOLUL 8 Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269
8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 269
8.1.1. Factorii de influen]` / 271
8.1.2. Condi]iile reu[itei / 272
8.1.3. Desf`[urarea procesului / 272
8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278
8.2.1. Planificarea carierei factori de influen]` / 278
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 283
8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285
1
Introducere n managementul resurselor umane
1.6. Managementul resurselor umane
1.6.1. Concepte
n teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modu-
lui n care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau n mi[care ma[ini
[i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i con-
ceptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de for]` de munc` sau mn` de lucru. Ceea
ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper` deciziile conduc`torilor, con-
form regulilor. A[a a ap`rut mp`r]irea muncii n munc` productiv` a creatorilor
de bunuri materiale, respectiv munc` neproductiv` a personalului neproductiv,
care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`.
Conceptul de for]` de munc` era folosit ntotdeauna la singular [i desemna
ansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i vi-
ziune specific` nu intra n obiectivele conduc`torilor vezi Tabelul 1.2. (adaptare
dup` Mathis, 1997, p. 4).
Managementul resurselor umane presupune mbun`t`]irea continu` a activit`]ii
tuturor angaja]ilor n scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. n acest sens,
ac]iunile manageriale trebuie s` ia n considerare fiecare salariat ca o individuali-
tate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, a
unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor.
Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile n
virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea aces-
teia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de nenlocuit.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din
cadrul unei organiza]ii.
Introducere \n managementul resurselor umane 41
Tabelul 1.2.
De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?
Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?
Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?
Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se
poate face? etc.
Acestea sunt numai cteva din ntreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul mana-
gementului resurselor umane.
ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, avnd n
vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; cteva dintre posibilele
propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):
func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i
men]inerea unei for]e de munc` eficiente;
abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resursei
cheie a unei organiza]ii;
ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz`
direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie;
ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]i-
nerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional cores-
punz`tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;
42 Managementul resurselor umane
Caracterizare
No]iuni folosite
Categorii cu caracter discri-
minatoriu
Modul de abordare a perso-
nalului de c`tre manageri
Principiul fundamental de
salarizare
Activitatea de evaluare a per-
forman]elor
Stimularea ini]iativei
salaria]ilor
Teoria tradi]ional`
a ntreprinderii
For]` de munc`, mn` de
lucru
Munc` productiv` [i creatori
de bunuri (categorii privile-
giate) / munc` neproductiv` [i
personal neproductiv (cate-
gorii discriminate)
n mod global, ca mas` de
oameni capabili s`
munceasc`
n func]ie de munca depus`
Nesemnificativ`, formal`
Absent`; ini]iativa salaria]ilor
este considerat` o diminuare
a autorit`]ii [efilor ierarhici
Managementul
resurselor umane
Resurse umane
Resurse umane
Ca individualit`]i, cu personalit`]i,
nevoi, comportamente [i viziune
specific`
n func]ie de rezultatele ob]inute
Esen]ial`
Sus]inut` [i promovat` prin rec-
ompense (promovare n func]ie,
salarii mai mari etc.)
Concep]ii privind personalul
cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, ntre]inerea [i dezvoltarea socio-uman`;
reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selec]ia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic`
a muncii, stimularea material` [i moral` pn` n momentul ncet`rii contractului de
munc`.
Prin urmare, parcurgnd [i analiznd diferitele defini]ii prezentate, se poate
aprecia c`, n prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului
resurselor umane care s` ntruneasc` consensul speciali[tilor n domeniu. Se con-
stat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se com-
pleteaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului ma-
nagementului resurselor umane.
O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane
include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` n
mod direct oamenii, respectiv resursele umane care [i desf`[oar` activitatea n
cadrul unei organiza]ii.
1.6.2. Obiective privind resursele umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organi-
za]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la
ndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult dect att, ea trebuie s` aib` dou` cate-
gorii de obiective proprii:
obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptarea
politicii de personal pe termen lung;
Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o
organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/manage-
ment/petca/f_10_1.html):
integrarea strategic` a managementului resurselor umane n contextul previziunii de ansam-
blu a organiza]iei militare, n concordan]` cu politica [i cultura acesteia;
sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei
structuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri;
stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea cores-
punz`toare;
garantarea calit`]ii ntregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total Quality
Management (T.Q.M.).
obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au n vedere
organizarea activit`]ilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul
organiza]iei. Managerii de vrf din firmele romne[ti nu acord`, nc`, o suficient`
importan]` obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane,
datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes.
Politica n domeniul resurselor umane, formulat` de conducerea organiza]iei,
orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele
acestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Cerin]ele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate
astfel:
integrarea managementului resurselor umane n managementul organiza]iei;
ob]inerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activit`]ilor care
decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-a
asumat;
asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`rui
salariat;
motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimula-
rea celor care pot atinge acest stadiu;
orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare;
antrenarea indivizilor care doresc s` participe n mod direct la adoptarea actu-
lui decizional.
1.6.3. Departamentul de resurse umane
Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor
compartimente de specialitate constituite sub form` de servicii, birouri sau depar-
tamente, n func]ie de profilul [i volumul de activitate, forma de organizare [i
m`rime. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU), orga-
nizat n func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei.
Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s`
pun` n valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia, n vederea atin-
gerii obiectivelor strategice [i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz`
asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i.
Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea,
angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea [i perfec]io-
narea, precum [i activit`]ile cu caracter social. Astfel, departamentul poate
desf`[ura activit`]i n urm`toarele domenii:
personal, incluznd recrutarea, selec]ia, ncadrarea [i promovarea, gestionarea
c`r]ilor de munc`, eviden]a salaria]ilor;
nv`]`mnt, cuprinznd preg`tirea personalului, specializarea [i perfec]ionarea
acestuia;
salarizare stabilirea drepturilor salariale, motivare [i promovare;
normarea muncii elaborarea [i revizuirea normelor de munc`;
evaluarea performan]elor salaria]ilor.
Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` n asigurarea
condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane, avnd n vedere c` acestea
determin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Proiectarea
orientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte sub-
sisteme din componen]a organiza]iei. Managementul resurselor umane vizeaz`, de-
opotriv`, cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psiho-
sociale, precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice.
Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` tre-
buie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman n folosul firmei [i
al individului.
Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce n ce mai complexe, departamentul
de resurse umane dobnde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mne
acela[i; diferen]a const` doar n modalitatea utilizat` pentru a-[i ndeplini obiec-
tivele.
Uneori, micile firme au o unitate [i c]iva speciali[ti n domeniul resurselor
umane vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii n[i[i gesti-
oneaz` activit`]ile legate de resursele umane. Ei [i concentreaz` activitatea pe anga-
jarea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot
fi chiar mai importante n firmele mici dect n cele mari; de exemplu, o gre[eal`
a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care nl`tur` to]i clien]ii) poate
cauza falimentul firmei, ceea ce ntr-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.
ntr-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoare
la resursele umane?
ntr-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` n Figura 1.15. (ibid.,
p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de
resursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent.
Cnd activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi rea-
lizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de un
director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum: administrarea,
planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, re-
crutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea n carier`,
protec]ia [i securitatea muncii Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un mana-
ger care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [i
vicepre[edintele firmei, lucreaz` n cadrul managementului de vrf [i formuleaz`
strategiile firmei.
Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici
Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departa-
mentului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi,
speciali[ti n managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii
buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o
parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[tilor
le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind le-
gisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de
recrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se cere s`
defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec]ia [i
evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.
Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii n
domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` de
activit`]i. Exper]ii sus]in o mp`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie gene-
ral` (limbi strìne, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentale
din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), manage-
mentul resurselor umane, incluznd [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii,
comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie indus-
trial`.
Figura 1.15. DRU ntr-o firm` de dimensiuni medii
Figura 1.16. DRU ntr-o firm` de dimensiuni mari
Domenii Atribu]ii
1. Recrutare, selec]ie, angajare stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie
elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie
angajarea [i repartizarea pe posturi
negocierea contractelor individuale
desfacerea contractului de munc`
integrarea noilor angaja]i
eviden]a personalului
controlul respect`rii disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare
evaluarea performan]elor fiec`rui angajat
aplicarea unor forme adecvate de salarizare
conceperea de stimulente nepecuniare
asigurarea unor corela]ii ntre cre[terea produc]iei, pro-
ductivit`]ii muncii, fondului de salarii [i salariului indivi-
dual
3. Calificare [i stabilirea nevoilor de preg`tire [i de
perfec]ionare profesional` perfec]ionare a preg`tirii profesionale
elaborarea programelor de preg`tire [i de
perfec]ionare, precum [i urm`rirea aplic`rii lor
organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare
asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor
evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare
4. Promovarea personalului elaborarea criteriilor de promovare
folosirea unor metode adecvate de promovare
elaborarea unui plan de promovare
organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului
de personal de personal
normarea muncii
dimensionarea echipelor de lucru
descrierea [i analiza posturilor, elaborarea fi[elor pos-
turilor
proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea
posturilor
elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI)
elaborarea planului de munc` [i salarii
6. Strategia elaborarea strategiei [i politicii de personal
[i politicile de personal crearea unei b`nci de date n domeniu
ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a
personalului pe categorii [i profesii, cu precizarea
surselor de recrutare [i stimulare
elaborarea programului de mbun`t`]ire a condi]iilor de
munc`
7. Asigurarea unor condi]ii bune elaborarea contractului colectiv de munc`
de munc` negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia
identificarea posibilit`]ilor de mbun`t`]ire a protec]iei
[i igienei muncii
organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale
Tabelul 1.4
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att departamentului
de specialitate ct [i managerilor superiori, iar cooperarea dintre ace[tia este
esen]ial`. Mai mult, [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct mana-
gerului general. Managerii de vrf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice ale
resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [i
departamentul de resurse umane.
Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe
domenii de activitate, sunt prezentate n Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18).
Pentru ndeplinirea acestor atribu]ii, managerii de vrf trebuie s` stabileasc` cu
[eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii,
preciznd clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei.
n mod tradi]ional, s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane a
fost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. n
numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane,
i cere lucr`ri pe care, uneori, le aplic`.
Ast`zi, concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consul-
tan]` a nceput s` se schimbe, deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i respon-
sabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. n tot mai multe firme, depar-
tamentul de resurse umane cap`t` autoritate, urm`rind ca deciziile din acest dome-
niu s` corespund` prevederilor legale.
Bibliografie
1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura
{tiin]ific`, Bucure[ti, 1973.
2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur` IRECSON,
Bucure[ti, 2002.
3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New
York Press, New York, 1992.
4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`,
Bucure[ti, 1996.
5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives,
Oxford University Press, New York, 1997.
6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963.
7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999.
8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.
9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 1998.
10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economic`, Bucure[ti, 1997.
11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba-Iulia, Alba-
Iulia, 1998.
12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 1995.
14. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines :
approches contingente et politique, ditions du Seuil, Paris, 2000.
15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,
Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucure[ti, 1999.
17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti,
1974.
18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura Babel,
Bucure[ti, 1998.
2
Manageri [i leadership
Obiectivele capitolului sunt complexe:
analiza profilului personalit`]ii managerilor, n general [i a managerilor de
resurse umane, n special;
cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor;
studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii;
cunoa[terea leadership-ului.
2.1. Managerii
2.1.1. Caracterizare general`
La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul manus =
mn`, respectiv a mnui n general, dar [i a struni caii la o c`ru]` n spe-
cial. Din limba francez`, cuvntul mange a trecut n limba englez` sub forma
verbului to manage, cu sensul ini]ial de a struni caii, dar [i cu n]elesul de a
rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva la
bun sfr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la des-
f`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat mai
trziu substantivele manager [i management (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4).
Verbul to manage nseamn` a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a admi-
nistra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o ntre-
prindere, o afacere; n alt` ordine de idei, a conduce semnific` ,,a ndruma un
grup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc., ,,a lua hot`rri potrivit competen]ei
legale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau ntreprinderi, r`spun-
znd de aceasta, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.
Considera]i c`, din punct de vedere managerial, a te descurca are o conota]ie negativ`?
Argumenta]i r`spunsul!
57
Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face
obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint`
doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul,
metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor manage-
mentului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, n
contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni.
n sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, n
acord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care o
exercit`.
Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior cei
care lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu cei care au n subordine att
executan]i ct [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior cei care au
n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor n planul conceptual, al rela]iilor
umane (motivare, antrenare, comunicare) [i n plan tehnic este diferit`, n func]ie
de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29).
ntr-o alt` abordare, managerii sunt: executivi, generali[ti [i speciali[ti
(Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt executivii,
generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale n
domeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare,
inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.).
Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i
ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.
Activit`]ile specifice managerilor [i au originea n func]iile clasice, formulate
de Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control.
n opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care ma-
nagerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:
Figura 2.1. Ierarhia managerilor
A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupu-
rile pe care le conduc);
B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvnt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care
apar n via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`).
Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.
Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant`:
1) planific` trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime;
3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane;
4) conduc mpart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de
produc]ie, determin` reponsabilit`]ile;
5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel nct organiza]ia s`
func]ioneze f`r` risip` de resurse;
6) ncurajeaz` colaborarea;
7) controleaz` eforturile angaja]ilor, ntre]innd un proces continuu de infor-
mare;
8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor;
9) conduc angaja]ii spre a-i ncuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut;
10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, ta-
lentul [i comportamentul.
Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:
creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [i
coordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` anga-
ja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comuni-
carea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc.
Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a diri-
ja, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci feno-
mene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu mai
este profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracte-
ristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficient
n domenii interdisciplinare cu grad nalt de incertitudine, asumndu-[i riscuri [i
g`sind cì de rezolvare, nu n ultimul rnd prin conjugarea eforturilor colaborato-
rilor lor.
Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial`
este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:
cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i finan-
ciare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se
prezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere de
munc` pentru a reu[i n confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.
Manageri [i leadership 59
2.1.2. Profiluri manageriale
Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobnd par-
ticularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman aflate n rela]ii complexe de determinare
sunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gndirea, imagina]ia, limbajul,
aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a,
deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comporta-
mentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerate
nsu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui con-
duc`tor.
Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobndite pentru a efectua anumite
sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.
Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func-
]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini n planul
personalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie n
planul managerial.
Aptitudinea de planificare const` n capacitatea managerului de a configura prin
gndire imaginativ` elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de idei [i de a
ntrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare ca-
pacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gndi analitic [i cri-
tic. Este nevoie de discern`mnt [i obiectivitate n alegere, conjugnd gndirea
lucid` cu spiritul realist.
Aptitudinea de organizare const` n capacitatea managerului de a pune n con-
di]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel nct
s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizarea
cere o gndire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul tim-
pului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a
oamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv.
Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i rapor-
tat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`,
gndire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i n-
credere n oameni.
Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul
de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:
modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,
exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent).
Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fun-
damentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comporta-
mental` accentuat`, lipsa st`pnirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-
cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,
alternan]` ntre un regim dinamic [i del`sare, nclina]ie spre exagerare. Managerul
coleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [i
entuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [i
tensiuni, are tendin]a de a domina grupul; ntr-o activitate concret` [i etaleaz` rapid
posibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun con-
duc`tor pentru compartimente opera]ionale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate moto-
rie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapidi-
tate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simte
deseori nevoia de schimbare, [i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capaci-
tate de munc` ndelungat`, [i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` n situa]ii difi-
cile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat,
ceea ce nseamn` c` ntrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate,
flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` pe
rela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrngerile impuse de structur`. Este prototi-
pul managerului democrat, iubit de subordona]i pe care i consider` colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, dar
are sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in
[i lent, are r`bdare [i nclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile,
poate munci cu aten]ie timp ndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmatic
este introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` este
realist poate fi manager, dar nu lider.
Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?
Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capa-
citate de munc` redus` n condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectat
de insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin nchidere n sine, dovede[te
pruden]` exagerat` n situa]ii nea[teptate, sentimentele i sunt trainice, depinde de
grup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit
[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.
Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fi
un bun manager.
n practic`, temperamentele pure se ntlnesc rar, mai degrab` este vorba de tem-
peramente combinate.
Aten]ie! n determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de mpre-
jur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`,
fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate ntr-un sistem complex. Carac-
terul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i
[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pen-
tru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta
influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapnirea de sine, consisten]a
(concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, pu-
terea caracterului (capacitatea de a domina mprejur`rile [i de a se domina pe sine),
statornicia [i optimismul.
E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` nf`]i[area lor fizic`, identificnd
tipurile somatice prezentate n cele ce urmeaz`.
Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punct
de vedere comportamental acestuia i sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,
optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te nclina]ie spre concesii
[i compromisuri.
Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este nclinat spre abstrac-
tizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pn` la pedanterie, are sim]ul onoa-
rei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare ntre
celelalte dou`: trìri afective echilibrate, ncredere n sine, d` dovad` de realism [i
prezint` nclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie.
Asemenea tipologii umane prezint` interes n studierea caracteristicilor manage-
rilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.
Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale n studiul psihologiei manageriale. De exem-
plu, n condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, cura-
jo[i, deci[i, care se orienteaz` repede n context, chiar dac` recurg la mijloace ferme
pentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, n situa]ii obi[nuite, dar care presupun dez-
voltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, demo-
cra]i [i st`pni pe sine.
Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi n cteva
rnduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`.
Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilor
sociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai
rapizi n reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [i
cunosc mult` lume; lucreaz` bine mpreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe nda-
toriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea mai
superficiali n gndire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i ntre]in o atmos-
fer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla.
Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz`
mai greoi [i se enerveaz` cnd sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru;
ei [i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la c]iva prieteni ale[i cu grij`; n rela]iile
sociale se manifest` cu stng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi n public; mai profunzi
n sentimente [i gndire, se descurc` mai greu n treburile practice.
Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]ii
acestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de opti-
mism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmite
senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite ncrederea de
sine.
La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,
rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psi-
hic. Persoanele instabile emo]ional pot trì sentimente de vinov`]ie, se subestimea-
z`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei.
Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considerate
cerin]e importante n activit`]ile de conducere a personalului.
De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin
capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale.
n articolul Lartiste, lartisan et le technocrate din revista Gestion (mai, 1993)
Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [i
tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiind
ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minima-
lizeaz` func]iile politicii organiza]ionale.
Managerii sunt, n primul rnd, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce
pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlal]i
membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privind
managementul resurselor umane abund` n indica]ii privind ,,ce [i ,,cum trebuie
f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca
organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial:
a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` artistul;
b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile tehnocratul.
n Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor
tipologii manageriale. Analizndu-le, se poate pune, firesc, ntrebarea: care este
tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast`
ntrebare este simplu: n func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiec-
tivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`,
resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. toate tipurile de manageri
prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile,
conservnd fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.
n Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile
managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora.
Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate
ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` l fac vulnerabil pe termen lung;
cu managerul artist se poate c[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierde
n viitorul imediat sau ndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistul
asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunc-
tur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului n echip` dup`
reguli atent verificate.
O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta
nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,
defectele [i limitele pe care le prezint` n lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup`
Moyson, 2001, p. 145).
2.1.3. Caracteristicile managerilor
Persoanele angajate n activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pen-
tru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii tre-
buie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se mani-
fest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria
motiva]iilor individuale face parte, n primul rnd, dorin]a de a avea putere; unii
oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni
[i pentru a dobndi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea
este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii
reprezint` o situa]ie periculoas` att pentru individ, ct [i pentru organiza]iile [i
grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i
st`pne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea n scopul de a domina pur [i sim-
plu, va fi urmat de subordona]i [i va c[tiga prestigiu [i admira]ie.
Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s` ntruneasc` o serie
de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de
concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib`
cuno[tin]e temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,
juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o
limb` strìn` pentru a se putea informa.
Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul
Tabelul 2.2.
Caracteristici
Managerul artist este ndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,
imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nu
accept` n nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau
despre lume, n general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin
energie [i ncerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul sù, pe subordona]i.
Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` n domeniul n care
activeaz`. A reu[it s` dobndeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei par-
curgnd toate treptele acesteia [i consider` c` n domeniul sù cunoa[te totul. Nu
accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectnd toate etapele prev`zute
pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, n general, r`bd`tor. i place munca
pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este n]elept, prudent, amabil,
binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evi-
dent, conservator pentru c` respect` tradi]iile [i le pune n valoare. Nu accept`
schimb`rile organiza]ionale dect atunci cnd realizeaz` utilitatea lor evident`. [i
cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care ncerc` s`-i pre-
zinte idei dep`[ite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca
s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu
face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni
este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist
lucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i: mai nti trebuie s` se amelioreze ceea ce nu
este nc` des`vr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu
asiduitate s` promoveze spiritul de echip`.
Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau com-
plexe, punndu-[i n valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` perfor-
mant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detri-
mentul consecin]elor sociale. Ace[tia [i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a
fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,
hot`r]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.
Puterea lor const` n profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pnesc pe deplin.
Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de
a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.
Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`
de oportunitate n toate planurile [i n toate programele pe care le preg`te[te [i pe
care [i le asum`.
Tipul
Tabelul 2.1.
M
a
n
a
g
e
r
u
l

a
r
t
i
s
t
Implica]ii economice [i sociale
Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri
de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie n caz de reu[it`, la st`ri de mh-
nire n caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavnd sim]ul detaliilor, nu poate
anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` n practic`, astfel nct rezul-
tatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d`
dovad` de o gndire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor.
Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contra-
productiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate
face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popula-
rit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` nve]e att din succese ct [i din gre[eli.
M
a
n
g
e
r
u
l

t
e
h
n
o
c
r
a
t
M
a
n
g
e
r
u
l

p
r
o
f
e
s
i
o
n
i
s
t

(
a
r
t
i
z
a
n
)
M
a
n
a
g
e
r
u
l
a
r
t
i
s
t
Tipul
Tabelul 2.3.
Caracteristici cerute managerilor
Capacitatea de a n]elege cadrul general n care evolueaz` organiza]ia
Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului
Capacitatea de a decide
Capacitatea de a ac]iona
Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra n echip`
Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ`
Capacitatea de a se perfec]iona
Dorin]a de a conduce
Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie
Experien]` managerial`
Sim]ul responsabilit`]ii
Starea s`n`t`]ii
Loialitatea fa]` de organiza]ie
Conduit` moral` s`n`toas`
Vechime semnificativ` n organiza]ia respectiv`
Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este
axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de
aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiecte
care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint`
o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu att mai mult cu ct reu[e[te s` antreneze
subordona]ii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le
asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape n aproape, astfel nct
nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da
ncredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate.
Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia
ca fiind entit`]i care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global.
Gndirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, i permite s` identifice metode, tehni-
ci [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, prin-
cipiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate
doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` n exclusivitate pe ob]inerea de
beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tutu-
ror ac]iunilor spre viitor conduce la constngeri [i la renun]`ri economice.
Tip
managerial
Calit`]i Nevoi proprii Defecte
n lucrul
cu oamenii
se bazeaz` pe
Senzitiv sociabil,
intuitiv,
protector
armonie
cu mediul
manipulare
afectiv`
creativitate,
structur`,
responsabilitate
Vis`tor adaptabilitate,
imagina]ie,
ncredere n
oameni
are nevoie de
directive clare [i
de distan]` mare
fa]` de anturaj
dependen]` fa]`
de al]ii
structur` [i
responsabilitate
M
a
n
g
e
r
u
l

t
e
h
n
o
c
r
a
t
M
a
n
g
e
r
u
l

p
r
o
f
e
s
i
o
n
i
s
t

(
a
r
t
i
z
a
n
)
Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin
capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se n]elege acel ansamblu de tr`s`turi
de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice n procesele din
interiorul grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa]` de munca
colaboratorilor [i fa]` de probleme lor.
Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`
[i prietenoas`, exprimarea manifest` a ncrederii n interlocutor, absen]a irit`rii [i
grabei etc. St`pnind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele pro-
bleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care
sunt solu]iile pe care ei le ntrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).
Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie
s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu prin-
cipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).
Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent
trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi n cele ce urmeaz`:
1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt
transmise.
2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce i permite s` analizeze semnalele pe care indi-
vizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii
[i munca n echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii
cu superiorii, omologii [i cu subalternii.
Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i
cerin]ele aferente se manifest` n dou` planuri: n situa]ii de conducere efectiv` (A)
[i n plan general (B), a[a cum apar n tablourile de mai jos.
Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i
(Mihu], 1998, pp. 276-278).
Puterea presupune att dreptul ct [i abilitatea de a influen]a comportamentul
celorlal]i.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate.
Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a
puterii.
B
Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, ima-
gina]ie, capacitatea de a se face n]eles, credibilitate profe-
sional`
Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman,
capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frus-
tr`rii
Comportament profesional: capacitatea de organizare,
capacitatea de a pune proiectele n oper`, deschidere spre
schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a de-
lega
A
Sensul responsabilit`]ii
Capacitatea de motivare
Discern`mnt
Disponibilitate
Con[tiin]` de sine
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latu-
ra informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic`
este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,
inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i a
celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte
(autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc n aceea[i persoan` acesta este
un lider autentic.
Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un
stil de conducere cu valen]e participative.
Pentru ca managerul s` i poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` se
afirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` per-
soan` a organiza]iei.
n condi]iile n care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageri-
ale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea de
specialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capaci-
t`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de spe-
cialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. n acest caz, managerul are
capacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia
muncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus.
Dac` managerul de]ine n mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate fi
numit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit
[ef, director, dar nu lider.
Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el nsu[i sau i determin` pe
colaboratori s` fac` ceea ce trebuie.
n studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp.
300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anato-
mo-fiziologice, gndirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar,
temperamentul.
Caracteristicile fizice pot determina ntr-o m`sur` nsemnat` succesul unui ma-
nager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura tre-
buie s` fie impun`toare, iar nf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este per-
ceput`, totu[i, n acela[i mod, n toate continentele [i n toate timpurile. Culoarea
deschis` a ochilor este interpretat` n spa]iul european ca apar]innd unei persoane
reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordona]i impre-
sia de om hot`rt, ambi]ios, energic [i plin de ncredere.
Vrsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cul-
tur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predis-
pu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s`
aib` drept manageri persoane tinere, cei vrstnici persoane vrstnice.
Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Att b`rba]ii ct [i femeile pot
fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Cteva diferen]e psihologice [i
atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` n raport cu cea
a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii uti-
lizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al
femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) pre-
fer` s` aib` manageri b`rba]i.
Gndirea pozitiv` reprezint` orientarea ndreptat` spre viitor [i valori superioare,
fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la ncrederea deplin` n
propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului
c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiec-
tiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. n Tabelul 2.4. apar dife-
ren]ele dintre gndirea negativ` [i gndirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998,
p. 303).
Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comporta-
mentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stng` a creierului constituie
centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului; aici
se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.
Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci,
ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,
de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i ma-
nagerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.
Emisfera dreapt` a creierului este locul n care se na[te imagina]ia, creativitatea,
sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii
arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [i
intui]ie; de regul`, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane
pe care le promoveaz` [i le ntre]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de
echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd func]iile ambelor emisfere cere-
brale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui
perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.
Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse [i nu poate fi
recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze pri-
orit`]ile organiza]iei, astfel nct s` nu fie dep`[it de evenimente. n func]ie de
modul n care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc ntr-una din vari-
antele prezentate n Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).
n lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen
R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, care
satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i nemplinite (Covey, 2000, p. 33).
Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt
aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia con-
centrat` pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci cnd urgen]a
devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.
Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.
Tabelul 2.4.
Fiecare persoan` are de-a face n via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.
Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`
domine.
Cnd se folose[te termenul urgen]`, vor fi folsite [i cuvinte ca epuizat, ne-
mplinit sau istovit. Cnd apare ns` termenul importan]`, el va fi asociat cu
termeni precum: ncrez`tor, mplinit, pe calea cea bun`, semnificativ,
lini[tit. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele
ob]inute n via]` (Sadler, 1995, p. 39).
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planifi-
carea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]io-
nat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei n orga-
nizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.
n mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gndire [i de comportament: ana-
liza n termeni de tipul totul sau nimic, perfec]ionismul, generalizarea eveni-
mentelor particulare, gndirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei
gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i
n defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-
Gndirea pozitiv` (proactiv`) Gndirea negativ` (reactiv`)
s` vedem ce-am putea face nu putem face nimic
pot [i altceva a[a sunt eu
prefer s` fac asta trebuie s` fac asta
dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru nu pot s` fac a[a ceva
sunt st`pn pe situa]ie acest lucru m` enerveaz`
am o echip` excelent` indivizii `[tia nu se pricep la nimic
voi ob]ine rezultatele dorite e o munc` teribil de grea
pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit
Figura 2.3. Managerii [i timpul
ile pripite, personalizarea deciziilor se consider` decizia ca o ofens` adus` pro-
priei persoane, gndirea de tipul ar fi trebuit s`-mi dau seama.
n Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane ale activit`]ilor manage-
riale (Sadler, 1995, p. 36).
n lucrarea sa Les grandes ides du management Jack W. Duncan (1990)
prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia unui interval de 500 de ore
petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele con-
cluzii:
Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` n compania altor persoane.
O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei,
dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, ntr-o ordine
aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`.
Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.
Cu prilejul ntlnirilor men]ionate managerii pun numeroase ntreb`ri, care
sugereaz` cì de urmat sau ridic` probleme noi.
Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective.
n conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur`
cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.
I.
Exemple: [edin]ele de negociere, stin-
gerea conflictelor, realizarea comenzilor
scadente, ameliorarea imaginii
organiza]iei, activit`]i cu termen fix, alo-
carea resurselor etc.
Caracterizare [i efecte: stres, epuizare,
supraaglomerare, celelalte activit`]i sunt
amnate.
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv`
imediat [i nu pot fi delegate
II.
Exemple: planificarea, perfec]ionarea
profesional`, dezvoltarea rela]iilor interu-
mane, cercetarea, normarea muncii [i
activit`]ile de dezvoltare organiza]ional`
etc.
Caracterizare [i efecte: perspective de
dezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]ie
personal`
Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat`
fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin
delegare
III.
Exemple: convorbiri telefonice, ntlniri
de afaceri etc.
Caracterizare [i efecte: activit`]ile de
acest tip sunt considerate ca fiind lipsite
de valoare [i consumatoare de timp.
Mod de rezolvare: prin delegare
IV.
Exemple: coresponden]a, instruirea
personalului, audien]ele, [edin]ele de
rutin`, activit`]ile reglementate etc.
Caracterizare [i efecte: contribuie la
men]inerea stabilit`]ii organiza]iei, dar
sunt considerate ca fiind consumatoare
de timp.
Mod de rezolvare: prin participare
direct` [i prin delegare
A
C
T
I
V
I
T
~
}
I

S
E
C
U
N
D
A
R
E
A
C
T
I
V
I
T
~
}
I

I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
ACTIVIT~}I URGENTE ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE
Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului
Cel mai adesea sunt aduse n discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organi-
za]ie managerii considerndu-le pierdere de timp.
n timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine.
Cu prilejul discu]iilor, managerii ncearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`
le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze.
Cu ocazia ntlnirilor, care se desf`[oar` n avans fa]` de programarea ini]ial`,
managerii au un comportament reactiv.
Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.
Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli
(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,
stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea
obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tutu-
ror subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor n
echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fi[e
clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.
Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de
lucru n care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran importante sau mai
pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` ceea ce nseamn` un prim pas spre
mbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` n carier`,
este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu redu-
cerea timpului de ac]iune propriu-zis`.
Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei?
Convorbiri frecvente [i lungi la telefon
Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi
Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant
Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent
Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora
Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora
Tendin]a de a amna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute
Dificultatea de a urm`ri pn` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute
Lipsa priorit`]ilor
ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat`
Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare
Dificultatea de a pune n practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut
Recomandarea autorilor lucr`rii Manual Bazele managementului cultural
(Program Dimensiunea cultural` a democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii
Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur`
prioritate pe zi, o singur` sarcin` de ndeplinit pentru acea zi. Mul]i manageri
gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscnd s` nu
reu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: Cel mai important lucru este s` [tii care
este cel mai important lucru n fiecare moment.
Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt
structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]`
la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i ncepute pen-
tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea
activit`]ilor, n mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor de-
ficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` n desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite.
Atribu]iile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P.
Achambault de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, prezentate
n cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n 1997, sunt:
1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti n profe-
sioni[ti implica]i n administrarea afacerilor organiza]iei;
2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului;
3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona
organiza]ia n situa]ii complexe;
4. Competen]a de a administra organiza]ia n situa]ii conflictuale interne [i de a
gira implementarea noilor tehnologii;
5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale
[i func]ionale [i de a n]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o
poate opune;
6. Competen]a de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prev`znd
situa]iile n care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovnd un repertoriu de
ac]iuni pentru a-i mpiedica pe al]ii s` se plaseze n situa]ii riscante [i contribuind
la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale;
7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` ntr-o situa]ie de criz`.
2.2. Managerii de resurse umane
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor
managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea confor-
mit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`rui
salariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i ntre ace[tia [i manageri, monito-
rizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i
altele (Dessler, 2003, p. 4).
Figura 2.5. Managementul resurselor umane
Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n
1997, Habilets possder ou arts maitriser studiu elaborat de Francine Harel
Giasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi ma-
nagerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul
unei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui per-
sonaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragraful
anterior [i g`sesc concretizarea n lista prezentat` mai jos.
Managerul de personal trebuie s` posede:
1. arta de a alege ntre a scrie [i a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a st`pni [i utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata,
cadrul intim, prezen]a altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu;
8. arta de a ac]iona n echip`;
9. arta de a anticipa reac]iile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul n situa]ii dificile;
12. arta de a descrie o situa]ie;
13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situa]ii;
14. arta de a concepe un plan de ac]iune;
15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni;
16. arta de a conduce pn` la cap`t o ac]iune;
17. arta de a nv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lec-
turi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.);
18. arta de a se nt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a
de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropia]i etc.;
19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a st`pni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor sta-
bilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate n cadrul direc]iei sau departa-
mentului;
21. arta de a l`sa o marj` de manevr`;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni;
31. arta de a st`pni st`rile incoerente n timp [i n spa]iu;
32. arta de a nregistra percep]iile altora;
33. arta de a monitoriza, st`pni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoan`;
35. arta de a chestiona [i de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`;
38. arta de a-[i recunoa[te erorile.
n impresionanta list` de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptat` n
sensul larg al cuvntului.
Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate n contextul extrem de larg
[i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politicii
privind resursele umane.
F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revin
managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cte-
va: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care au
atribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departa-
mentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal
(num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutarea
de personal; integrarea noilor angaja]i n cadrul organiza]iei; transferarea sala-
ria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea persona-
lului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]ei
la nceperea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identifi-
carea persoanelor cu poten]ial nalt; asistarea managerilor inferiori n aplicarea pro-
priilor politici de personal; asigurarea echit`]ii n tratamentul personalului [i
ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activi-
t`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]io-
narea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezul-
tatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea co-
rec]iilor n raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mij-
loacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea regulilor jocului n limitele
disciplinei n munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra proprii-
lor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare
(cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argu-
mentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra
organiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [i
a implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confi-
den]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor;
acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea com-
peten]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensarea
caren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor per-
soanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-
forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind per-
sonalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte n
raport cu subordona]ii: distan]` familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de
repro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurarea
mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; spri-
jinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`rii
ntre departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; spri-
jinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`rii
politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea
conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilor
incoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri de
excep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea cu promptitudine
[i discern`mnt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subor-
dona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii,
n situa]ia n care managerul nsu[i are probleme.
Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint
munca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),
a alege (n leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),
a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).
Sintetiznd, managerii de personal trebuie s` ntruneasc` urm`toarele compe-
ten]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):
a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, n m`sur` s` cunoasc` valoarea
resurselor investite n personal [i s`-l poat` pune n valoare;
b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organi-
za]ional`;
c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capaci-
tatea de a ierarhiza priorit`]ile;
d) n]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
poten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul n echip`;
e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;
f) capacitatea de sintez` [i evaluare.
Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane,
ob]innd r`spunsuri interesante la ntrebarea privind cea mai important` caracteris-
tic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus
pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au
fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de
n]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gndirea strate-
gic` iar diferen]a pn` la 100% avnd alte op]iuni.
Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umane
nu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, pro-
mov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare,
absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofe-
sionist` a performan]elor profesionale etc.
2.3. Delegarea
Delegarea este procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, nso]it` de autori-
tatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]innd unui post de mana-
ger c`tre unul din subordona]ii sì (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite unei
persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii,
pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.
n aceast` ac]iune, managerul l investe[te pe subordonat cu autoritate adic` i
acord` dreptul de a lua decizii, i indic` mijloacele de ac]iune [i i precizeaz` par-
ticularit`]ile sarcinii atribuite, acordndu-i libertate n desf`[urarea ac]iunii. Pe de
alt` parte, persoana delegat` [i asum` responsabilitatea ndeplinirii sarcinii.
Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` managerii
de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea
subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i n
activitatea lor n cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au
asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice supe-
rioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce.
Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea acti-
vit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; pro-
cedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.
Managerii nu trebuie s` ncredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s`
evite s` acorde ncredere subordona]ilor lor.
Acordarea ncrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul
deleg`rii.
Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i
nu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru
rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat respon-
sabilit`]i.
Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci cnd managerul este
prea ocupat, atunci cnd nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei,
cnd dore[te s` motiveze subalternii altfel dect prin mijloace pecuniare. Delegarea
este recomandat` [i n cazurile n care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile
care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` n cazurile n care
subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atunci
cnd raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri ante-
rioare.
Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dac`
este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt
obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc`
termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii
pe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite mana-
gerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere demo-
crat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`
deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de ndrumare [i de control, dar este preferabil
ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele
pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile
stabilite atunci cnd a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it
resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are
motive s` intervin`.
n situa]ii de criz`, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de
activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cnd
subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmi-
terea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci cnd se urm`re[te retrogradarea sub-
ordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c`
e[ecul procesului este aproape sigur.
Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187):
delegarea implicit`, care se stabile[te prin n]elegerea nereglementat` n scris
ntre conduc`tor [i subordonat;
delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunos-
cut de toate persoanele implicate n activit`]ile directe [i conexe.
Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul
deleg`rii (1998, p. 187):
principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine n activitatea pe care
a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite;
principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un
nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior infor-
ma]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;
concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asu-
mate;
principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii
s` fie f`cut` numai pn` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea
controlului ndeplinirii sarcinilor delegate;
principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate
avea ca [ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate.
La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,
p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` n capacitatea subordona]ilor de a
duce la bun sfr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul condu-
c`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra
aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subor-
dona]i.
La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de
asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea fina-
liza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` n
specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.
Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de respon-
sabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
Termenul mputernicire a intrat de curnd n management (Manual Bazele
managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural` a democra]iei,
RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El
este o direc]ie a managementului care ncurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toate
nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor. mputernicirea este
mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de moti-
vare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i ncurajeaz` pe angaja]i s`
se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de
munc` mputernicite. Dintre acestea pot fi enumerate:
crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvarea
problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor;
dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat;
dezvoltarea sentimentului de ncredere [i al sim]ului de responsabilitate.
2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii
2.4.1. Concepte
Capacitatea de a prevedea i ng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale
evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, efi-
cacitatea ac]iunilor omului depinde n mare m`sur` de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]ii
de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importante
semne care atest` autenticitatea comportamentului uman.
Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se n]elege orice modificare de com-
portament care, decurgnd dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de eva-
luare n vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte re-
prezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte,
un fenomen psiho-social (decizii colective).
n primul caz, n centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale
psihologice, decizia ap`rnd ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determi-
nat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii
multiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau orga-
niza]ional`). Deciziile individuale sunt strns legate de tr`s`turile de personalitate
ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de com-
portament decizional, dar [i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd tr`s`turile
de personalitate putem prevedea comportamentul decizional.
n cel de-al doilea caz (decizii colective), n centrul problematicii deciziei st`
grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cute
prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor per-
soane, a raport`rii lor n plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate n
aceea[i m`sur` de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare
[i aduce contribu]ia; ns`, n expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la
nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic` a de-
ciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs in-
terac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).
Steve Cooke apreciaz` c` nu putem avea n centrul aten]iei problematica
deciziei [i a transpunerii ei n ac]iune f`r` a lua n calcul dimensiunile persona-
lit`]ii(Cooke, Slack, 1991, p. 232).
Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se nscrie n problematica grupului,
a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul
deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii
lor n plan afectiv [i comunica]ional.
n esen]`, a conduce nseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor,
ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coor-
donare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu
care opereaz` managerii sunt deciziile.
Att succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, ct [i performan]ele unui con-
duc`tor depind n cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt
analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capaci-
tatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie n]eleas` ntr-un context mai larg, care
vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu
deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a
cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizarea
schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un
proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui con-
duc`tor.
n general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utiliznd o
analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
n opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei mana-
geriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasi-
unii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil,
demn de ncrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`.
Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist`
prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul tre-
buie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor, s` aib` un
discurs simplu, logic [i conving`tor.
Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, n momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de
stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i n 90% din organiza]iile
performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pen-
tru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale
rigide, ncetineala n comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul
conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` n
Tabelul 2.5.
Etapele managementului prin persuasiune sunt:
a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convin-
gere;
b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor;
c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor
persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor;
d) inserarea unei dimensiuni umane n ac]iunile ini]iate de conduc`tori.
Tabelul 2.5.
2.4.2. Tipuri de decizii
n lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasifi-
carea realizndu-se n func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri
rezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional
care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd
interac]iunea uman` n diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional,
afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comporta-
mentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226).
Red`m n Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii
corespunz`toare.
Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui
criteriu corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile apar]innd celorlalte criterii.
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cum
urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i nepro-
gramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt
decizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.
Managementul autoritar
puterea (autoritatea) este atributul con-
duc`torilor;
organiza]ia este piramidal`;
nu exist` colaboratori ci doar subordona]i;
mijlocul cel mai bun de a conduce subor-
dona]ii este de a le da ordine;
se poate avansa ierarhic, prin atitudinea
obedient` fa]` de superiori;
nivelul n respect` f`r` discu]ii ordinele
primite de la nivelul n + 1.
Managementul prin persuasiune
puterea (autoritatea) se dobndesc n
m`sura n care conduc`torii dovedesc aptitudini
de lider;
organiza]ia este un sistem;
nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori;
cel mai bun mijloc de conducere este de
convinge colaboratorii de necesitatea atingerii
unor obiective comune;
se poate avansa ierarhic, prin dovada c`
persoana n cauz` are putere de convingere;
nivelul n are dreptul s` pun` n discu]ie
ordinele date de la nivelul n + 1.
Tabelul 2.6.
Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cu
referire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`si
cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentru
implementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura
naint`rii spre vrful ierarhiei de conducere.
Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau com-
plexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei
probleme (prin ncercarea de a descoperi r`spunsul corect la o ntrebare). Sarcina
cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formula
n mod adecvat ntrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234).
O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` n func]ie de criteriile persoanei (in-
dividului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criterii
rezid` n stabilirea situa]iilor n care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.
CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE
Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative
[i de execu]ie)
Gradul de angajare a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii
strategice
b. decizii tactice
c. decizii opera]ionale
d. decizii de corec]ie
Modalitatea de luare a deciziei a. decizii programate (structurate)
b. decizii neprogramate (nestructurate)
c. decizii semiprogramate
Condi]iile n care se iau deciziile a. decizii n condi]ii de certitudine
b. decizii n condi]ii de incertitudine
c. decizii n condi]ii de risc
Modalitatea de alegere a. decizii ra]ionale
b. decizii afective
Natura deciziei a. decizii individuale
b. decizii colective (decizii luate n grup)
DECIZII STRATEGICE
DECIZII NESTRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice superioare
DECIZII OPERA}IONALE
DECIZII STRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice inferioare
Tabelul 2.7.
Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun`?
Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:
a) sunt situa]ii n care este mai bine ca deciziile s` fie luate n colectiv (este
cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit`
printr-un algoritm logic; n aceast` situa]ie gndirea colectiv` este mai eficace dect
cea individual`, grupul putnd aduce n discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii
relevante, eliminndu-se, astfel, unele estim`ri eronate;
b) n alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate n mod individual
(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui
algoritm logic).
Se impune nc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge
corect ntre condi]iile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i
deciziile care trebuie luate n mod individual.
Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar cele
individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare a
fi justificat` n cele mai multe cazuri.
Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` n aceea[i m`sur` de ambele
categorii de decizii, ns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) se
intereseaz` n m`sura n care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului
a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-a
doua categorie (decizii colective) este interesat` n [i mai mare m`sur` deoarece
deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu
de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De
asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dnd sentimen-
tul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la defini-
tivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.
N. Maier, ntr-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei,
ar`ta c` o compara]ie ntre avantajele grupului [i ale individului n rezolvarea pro-
blemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de nalt` cali-
tate, solu]ie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient` [i ntelegerea so-
lu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului
discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).
CRITERIUL DECIZIE INDIVIDUAL~ DECIZIE COLECTIV~
Persoana decizia este luat` de o decizia este luat` de mai multe
singur` persoan` persoane
Participarea decizia este elaborat` [i decizia este elaborat` prin
la decizie n func]ie luat` la nivelurile ierarhice contribu]ia tuturor nivelurilor
de nivelul ierarhic superioare ierarhice
2.4.3. Decizia de grup
Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individ-
uale.
Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale sunt
invocate de regul` urm`toarele aspecte:
n grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare,
dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i;
poten]ialul creator al grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce
permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i
separat. n grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate n
rutin` ajungndu-se la solu]ii noi.
Pentru cre[terea creativit`]ii gndirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizate
mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon,
promovarea controversei etc).
Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare par-
ticipant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestor
cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie dect cea exis-
tent` n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n considera]ie mai multe variante,
sunt examinate mai multe consecin]e posibile n leg`tur` cu fiecare variant` n parte.
Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` din
punct de vedere calitativ.
n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` dect cele
produse de fiecare individ n parte.
Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia
individual`, dar acest lucru se ntmpl` mai ales n grupurile mari; n grupurile mici
acest aspect trebuie verificat. n estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua
n considera]ie [i gradul de consens pe care ea l creeaz`. Toate cercet`rile au pus
n eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, n timp ce consensul are efect
facilitator. n plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit nega-
tiv` n grup.
Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i de
reglare [i compensare mult mai mari dect indivizii.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuie
s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, prin-
tre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile
diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau
nu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii n func]iune a unor mecanisme psi-
hosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]iei
sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimiz`rii pro-
cesului decizional, trebuie avute n vedere aceste procese interac]ionale.
Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit`
divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere.
Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai
bun`, ci pentru c` mpac` puncte de vedere diferite.
Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini per-
sonale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.
2.4.4. Etapele procesului decizional
Pentru a n]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele ele-
mente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei.
Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale:
1. decidentul (persoana sau grupul);
2. problema de rezolvat;
3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin
decizie;
4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.
Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea
lor corect` [i riguroas` asigur`, n final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei este
o sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtnd n mare m`sur` pecetea lor. Mai
mult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai n func]ie de felul n
care s-au concretizat n el cuceririle etapelor anterioare.
n mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale,
fiecare dintre acestea necesitnd parcurgerea unor pa[i:
1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;
2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor
alternative;
3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);
4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea
deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat.
Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ulti-
ma postdecizional` (Figura 2.6.).
Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la ntrebarea: Ce problem` tre-
buie rezolvat`? De modul n care este definit` problema de rezolvat depinde ntre-
gul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`.
Pa[ii care trebuie parcur[i n definirea problemei sunt urm`torii:
a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru proble-
ma de rezolvat (identificarea problemei reale);
b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.
Manageri [i leadershipl 85
Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)
Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe
simptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nu
prin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea mbun`t`]i o
situa]ie n cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`.
Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei
nseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar
implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i finan-
ciare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, din
punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[tep-
tate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut
[i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru nceput alternativele inacceptabile din per-
spectiva implement`rii lor.
Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei,
respectiv clasificarea ei [i colectare datelor.
Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, deci
din necesitatea de a o transforma n ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autori-
tatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este
necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat n
elaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, n func]ie
de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja calitatea
procesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, n cele ce urmeaz`,
cele patru criterii de clasificare:
1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei;
2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei;
3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale con-
duitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);
A. ETAPA PREDECIZIONAL~ a. Formularea problemei (definirea)
b. Analizarea problemei
c. Formularea solu]iilor alternative
d. Evaluarea solu]iilor alternative
B. ETAPA DECIZIONAL~ e. Alegerea solu]iei (decizia)
C. ETAPA POSTDECIZIONAL~ f. Implementarea deciziei (ac]iunea)

4. periodicitatea sau unitatea deciziei.
Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un
grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupra
volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei
[i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina cea
mai dificil` const` ns`, nu att n colectarea datelor sau informa]iilor ct n exami-
narea [i interpretarea lor.
Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere
incomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina cos-
turilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie n leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale
decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceea
ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului.
C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea
[i fragilitatea cuno[tin]elor relevante n raport cu un proces decizional specificat
(Zamfir, 1990, p. 39).
Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora,
fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci cnd decidentul posed` toate
cuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitu-
dine n ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate ct de bune
sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune.
Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e:
a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor
disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce nseamn`
c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente;
b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii i lipsesc sau care este zona cu o incer-
titudine mai mare, astfel nct s` fie con[tient de riscul pe care l implic` decizia,
ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementarea
deciziei.
Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i ana-
lizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative.
Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important`
pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta ntruct ignorarea tuturor variantelor
posibile va conduce la limitarea sau restrngerea cmpului de ac]iune.
Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilor
corecte. Este de presupus ns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va mpiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`rii
mai multor solu]ii.
n aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe expe-
rien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamica
problemelor actuale este att de mare nct aproape nici o decizie nou` nu poate fi
luat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pen-
tru calitatea deciziei n aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la capa-
citatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.
Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de
a mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan`
prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metode
fiind aceea de a cùta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem`
(brainstorming-ul, sinectica, tehnica 635 etc.).
Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` este
vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, ntruct decidentul va trebui s` cnt`-
reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determine
consecin]ele sau modul n care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime.
Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de impor-
tant` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea even-
tualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta.
Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` n vedere
urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`:
dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea
schimb`rii;
dac` ea are n vedere restric]iile impuse unei solu]ii n faza definirii proble-
mei;
impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare
a problemei;
ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei.
Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decidentul
va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient la
rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelul 2.8.
Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor
pune n practic`. Acestea vor transforma decizia n ac]iune sau solu]ia n realitate.
De modul n care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesului
decizional.
Rolul decidentului nu s-a sfr[it ns` n acest moment. Pentru ca decizia s` poat`
fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementare
a sa, n care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune,
responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei,
strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc.
Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei
reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, ntru-
ct transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei n ac]iune propriu-zis`
implic` necesitatea ca oamenii s` n]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate att n
comportamentul lor, ct [i n comportamentul celor cu care interfereaz`.
n consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, cnd, cum [i cui
este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.
Tabelul 2.8.
n cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`,
decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic`
interac]iune uman`.
Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate,
participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecare
[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii n leg`tur` cu problema asupra c`reia
trebuie s` se decid`, astfel nct decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile par-
ticipan]ilor.
Rela]ia dintre cel care strnge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau
grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu ntreaga sa
func]ionalitate specific`. Aceasta nseamn` c` ea va fi n func]ie de momentele per-
ceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de
succesiunea [i interac]iunea lor.
Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor per-
turb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afec-
ta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau
reactualiza o serie de comportamente cu impact att asupra deciziei, ct [i asupra
eficien]ei concrete a celor consulta]i.
De asemenea, strngerea de informa]ii n vederea elabor`rii deciziei incumb` o
serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, com-
plete, recente [i eficiente din punct de vedere economic.
Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau n
considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelor
obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo-
]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i
acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
Riscul
Criteriul economic
Timpul disponibil
Resursele umane
Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului
dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate.
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele
mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic` investi]ie de efort uman
[i financiar [i ct mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei.
Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare a
deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` o
gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru
fiecare alternativ` dintr-un set disponibil.
Alegerea unei alternative trebuie s` ia n considerare competen]a,
energia sau capacitatea de n]elegere a oamenilor care urmeaz` s`
implementeze un anumit curs de ac]iune.
Precizare: nu orice decizie implic` n egal` m`sur` cei doi factori. n unele
cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, n timp ce n altele calitatea are o impor-
tan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor partici-
pan]ilor, n timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`.
n raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` n practic` exist` trei tipuri de
situa]ii:
1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea
ei. n acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de
realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizarea
unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor,
deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat
decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de
ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate
deosebit`. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care par-
ticip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac`
ore suplimentare, cine s` plece n concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare
etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rile
afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare.
3. Situa]ii de tipul Q-A n care att calitatea ct [i acceptarea sunt esen]iale. n
aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri de
evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz`
ntr-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare
abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre sub-
ordona]i.
Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic`
acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` n ochii
conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cnd atest` o valoare mare, trecn-
du-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a
situa]iilor de mai sus, evalund separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acor-
darea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pen-
tru etapele ulterioare ale deciziei.
Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are
ini]iative [i hot`r`[te n vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturor
membrilor este esen]ial`, deoarece numai n felul acesta se pot con[tientiza toate
aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia lundu-se n final
n cuno[tin]` de cauz`.
Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a
celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor n vederea aplic`rii acesto-
ra. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, n]elegere,
autoritate, acceptare, participare.
Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)
2.5. Leadership
Latura informal` a puterii capacitatea de influen]` define[te ceea ce n litera-
tura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influ-
en]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psiho-
social` (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.),
astfel nct ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organi-
za]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) pre-
zint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pen-
tru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept`
rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i
abilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul,
este cea n jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identi-
fic` cu acesta.
Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oame-
nilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e nalte;
leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace n m`sur` s` direc]ioneze
energiile creatoare c`tre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este per-
soana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau
echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`.
Leadership-ul a ap`rut n secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i
s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]in
lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952.
Experimentele lor au ncercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Cei
trei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire n cadrul unor grupe de
copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente,
n care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-
9
8
7
6
5
A / Q
Q - A
4
3
2
1
Puternic`
ACCEPTARE
Slab` 0
Problemele acestui sector
pot fi rezolvate de la sine
(nici calitatea nici acceptarea
nu au mare importan]`)
Q / A
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inferioar` CALITATE Superioar`
Puternic`
Acceptare
Slab`
sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iate
pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-
al II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane n
ncercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascen-
dent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [i
ncredere n sine.
n contemporaneitate, leadership-ul nseamn` consolidare democratic`. Este de
neconceput stilul managerial autocratic, ntr-o lume impregnat` de o cultur` demo-
cratic` [i de respectare a drepturilor civile. n unele p`r]i ale lumii sensul leader-
ship-ului are nc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef).
Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu efica-
citatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are un
cadru de referin]` n care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, auto-
nomiei n ndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei n raport cu ac]iunea indi-
vidual`.
n viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglo-
saxon sunt:
viziunea capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e;
pasiunea capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar
[i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i;
a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat capacitatea de a se raporta la echip`
(a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea);
a fi ndr`zne], curios, inovator;
a ncuraja mai degrab` dect a condamna liderul trebuie s` dea echipei sen-
timentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s`
creeze privilegii neadaptate la rezultate.
n 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat surse-
le puterii, n calitatea lor de prghii ale ac]iunii leadership-ului.
Distinc]ia acestor surse se face dup`:
a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de
a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj,
puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic);
b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect de
admira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, ntemeiat` pe cuno[tin]e
[i competen]e profesionale).
Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristi-
cile personale ale liderului.
Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a
salaria]ilor. Managementul este n]eles numai ca o ac]iune de sus n jos, se refer`
numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul se
poate exercita n afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toate
tipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` definit ca starea care reflect`
acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat n vede-
rea ndeplinirii unui scop comun.
Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]`
anterioar` comun` care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui
obiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare pu-
ternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale n regim par-
ticipativ.
Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dez-
voltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de com-
peten]`, n compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domi-
na. Liderul altruist adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care l onoreaz`
(Locke et al., 1991, pp. 38-40):
demonstreaz` un real echilibru emo]ional;
d` dovad` de spirit de ntrajutorare;
este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa;
d` dovad` de n]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv
prin manifestarea ncrederii pe care le-o acord`.
Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare
[i, mai ales, o real` capacitate de n]elegere a cadrului n care evolueaz` organiza]ia.
Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucruri
noi n condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` de
schimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` n
cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81)
Figura 2.8.
Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea
de a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au capacitatea
de a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au ncredere n oameni, sunt capabili de per-
fec]ionare continu` [i pot lucra n situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o per-
sonalitate remarcabil`, [i st`pnesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele impli-
cate n procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile nainte de a judeca, sunt one[ti,
accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]ilor,
ascult` mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, ntre]in
o atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc ncet, au
o bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficient,
au ncredere n sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman`
de care dau dovad` i face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici.
Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` n Tabelul
2.9. (Mihu], 1998, p. 281).
Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony
Sadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune
n valoare gndirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice,
crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputerni-
cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor
reu[ite pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor
noi, performante.
Tabelul 2.9.
Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`,
inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldur`
uman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]a
de a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el nsu[i.
Spre anii 50 speciali[tii n leadership se confruntau cu o dilem`. Abordarea
bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nu
func]iona, iar incoeren]a teoriei mpiedica punerea sa n practic`. Astfel, cercetarea
s-a orientat spre abordarea ntemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziune
care are n centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii n materie de
leadeship const` ntr-un amestec complex n care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i
faca fa]` liderul [i maniera n care ac]ioneaz`).
Figura 2.8. Diagrama voin]` team`
Caracteristicile [efului Caracteristicile liderului
administreaz` inoveaz`
copiaz` este original
men]ine dezvolt`
se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se concentreaz` pe oameni
se bazeaz` pe control inspir` ncrerdere
are un orizont de vedere scurt are o perspectiv` ndelungat`
ntreab` cum?[i cnd? ntreab` ce?[i de ce?
imit` creeaz`
accept` status quo-ul [i schimb` statutul
bun soldat propriul st`pn
face lucrurile bine face lucrurile bune
Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui
Duncan, 1990) identific` n lucrarea sa The Art of Leadership (1935) cteva
tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:
a) energie fizic` [i nervoas` leadership-ul presupune o mare cantitate de
munc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din
comun;
b) deteminare liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` le
adopte;
c) entuziasm liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autori-
tate;
d) generozitate [i caldur` uman` liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci tre-
buie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i;
e) integritate liderii trebuie s` fie demni de ncredere.
Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de
tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i lide-
rii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evoluea-
z` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea
despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate.
Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comporta-
mentului liderului dect pe personalitatea sa. n acord cu Ralph M. Stogdill, Fred
Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa funda-
mental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). n lucrare se arat` c`
exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al
autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natu-
ra muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` ntre personalitatea lide-
rului [i contextul n care acesta [i asum` rolul la situa]ii diferite, stiluri diferite.
Cercetarea despre leadership cunoscut` ca teoria cale-scop (House [i Mitchell,
1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului n care cei condu[i
[i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pen-
tru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii eficacitatea
leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii,
de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective.
Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, n Les grandes ides du management
(1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c`
va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere
practic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, care vor
stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subor-
dona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terea
remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spre
obiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); ncurajarea
subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambi-
guit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri n plus);
ndep`rtarea obstacolelor care frneaz` realizarea proiectelor.
Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin,
1986, pp. 10-11) sunt multiple:
oamenii gndesc oamenii au nv`]at s` gndeasc`, nu sunt doar executan]i
pasivi [i docili;
oamenii nu mai sunt slabi doresc o parte din pr`jitur`, vor s` c[tige;
oamenii sunt egocentrici dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai
bun` calitate a vie]ii profesionale;
oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i au idei, opinii [i nu se ndoiesc c` vor fi
mp`rt`[ite;
oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` mna de lucru nu mai trebuie s` fie
neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`;
oamenii au un mare poten]ial cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` cana-
lizeze talentul neutilizat al celor pe care i conduc;
explozia cunoa[terii poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este n
cre[tere.
Trebuie n]eles n ce m`sur` i influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii
trebuie s` le ia n calcul.
Dup` James J. Cribbin, miturile care nconjoar` persoana conduc`torului (1986,
pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m n cele ce urmeaz`:
1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` a cùta caracteristici magice
care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real al
acestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor, dar
important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiasc`
energie [i timp pe re]ete.
2. Trebuie s` ac]ioneze democratic democra]ia este filosofie politic`, nu teorie
a conducerii, ea poate degenera n pseudo-democra]ie.
3. A fi [ef este ceva genetic e important ca [eful s` profite de ereditate, dar
ereditatea f`r` nv`]are nu te face [ef.
4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor un mit manipulator, machiavelic, pen-
tru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor n via]`.
5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie din
ce e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobndeasc` acest magnetism [i cum s`-l dez-
volte, dar aceasta i face pe angaja]i mai docili.
6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune situa]ia este evident
arena n care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`.
7. Un [ef trebuie s` fie agresiv [eful trebuie s` posede un repertoriu de com-
portamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Exist`
o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile.
n opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` ntre trei
tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai nti
este directorul personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri nece-
sare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s`-i
incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel nct munca s` fie
ndeplinit`. n fine, [eful competent i convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit
a[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c`
po]i fi eficace utiliznd coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persua-
siunea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in dect rezultate pe termen
scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strns` supraveghere. Prin urmare, efi-
cacitatea se refer` mai ales la ndeplinirea sarcinilor, n timp ce competen]a adaug`
un plus de satisfac]ie de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ.
{efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49)
Tabelul 2.10.
Caracteristici
Ra]ional, formalist, impersonal,
de o polite]e fals`, diciplinat.
Foarte lent n reac]ii [i/sau
ata[at de func]iile, drepturile [i
prerogativele sale. Orientat spre
secretele organiza]iei.
Solitar, nelini[tit, prolix, prea
independent, extrem de compe-
tent. Sare etape, i agaseaz` pe
birocra]i. Insensibil la senti-
mentele celorlal]i. Competen]e
modeste. Drept, dar exigent.
Egocentric, perspicace, ipocrit,
calculat, amoral, manipulator.
Ghice[te foarte bine sl`biciunile
altora. Foarte oportunist.
Flexibil, poate merge de la
colaborarea aparent` la agresi-
vitatea nemiloas`. Rece, dar
[tie s` se arate fermec`tor.
Mult prea preocupat de al]ii [i
de ceea ce gndesc despre el.
Orientare subiectiv`. Agreabil,
dar face prea multe eforturi pen-
tru a fi iubit. Excelente calit`]i
interpersonale, dar nu ajunge s`
c[tige respectul. Insist` pentru
ca fric]iunile [i conflictele s` fie
aplanate.
Comportament tipic
Urmeaz` regulamentele ad
litteram. Orientat spre munc`
mai degrab` dect spre rela]ii
umane. Strateg logic, abil din
punct de vedere politic [i/sau
iubitor de [icane.
Se consacr` n ntregime
binelui ntreprinderii, a[a cum l
concepe el. Foarte orientat spre
munc`, ns` pu]in preocupat de
ceilal]i. Agresiv [i dominator.
Foarte nc`p`]nat, dar
sus]in`tor fervent al celor care
sunt de partea sa.
Oamenii sunt obiecte f`cute
pentru a fi exploatate [i n[elate.
Nu colaboreaz` dect atunci
cnd este spre folosul sù.
Considera]iile personale nu intr`
la socoteal`. Trebuie s` c[tige
cu orice pre].
Administrator afectuos care
acord` o importan]` suprem`
armoniei. Pu]in orientat spre
munc`. Se las` dominat de pro-
pria afectivitate. Plaseaz`
situa]ia pe un plan personal. Are
tendin]a s` fac` ceea ce e
popular. Ignor` exigen]ele ntre-
prinderii.
Slogan
Regulamentul
este
respectat ad litteram.
Facem
a[a cum
consider eu.
V` depersonaliz`m
pentru
a v` folosi.
S` ne
iubim
unii pe
al]ii!
M
i
s
i
o
n
a
r
u
l
M
a
c
h
i
a
v
e
l
i
c
u
l
Z
e
l
o
s
u
l
B
i
r
o
c
r
a
t
u
l
Tip
Calc n picioare
tot ceea
ce-mi st`
n cale.
Cnd
latru, ei ascult`.
Mirosim de unde
bate vntul.
L`sa]i
copiii
s` vin` la mine!
Energic, motivat, egocentric.
Uneori curtenitor, dar mereu
agresiv. Opotunist, dar mereu
pe cale de a ]ese intrigi sau de
a manipula. Lipsit de loialitate
fa]` de ntreprindere sau mem-
brii sì. Adesea foarte compe-
tent. Mereu pe cale de a-[i face
fa]` sie[i.
Arogant, insistent, insult`tor. i
minimalizeaz` pe ceilal]i, este
coercitiv, r`zbun`tor, dominator.
Adesea foarte competent. Rigid,
plin de prejudec`]i, orientat spre
judec`]i foarte prompte.
Exploateaz` sl`biciunile altora.
Tendin]` spre compromis.
Ezitare. Atrage dispre]ul celor-
lal]i. Se simte zdrobit, dar nu
face nimic. Instinct de conser-
vare uneori foarte dezvoltat.
Efervescent, superfluu, entuzi-
ast, prietenos ntr-un mod
superficial, extravertit. Excelente
calit`]i interpersonale. Lips` de
profunzime, mediocru. Instinct
de conservare foarte dezvoltat.
Vorb`re], dotat cu un anumit
sim] al umorului, este lipsit de
substan]`.
Ajunge s` se strecoare pe
primul loc. Comportament de
pr`d`tor fa]` de colegii mai
slabi. Prime[te favorabil
schimb`rile susceptibile de a-l
face s` progreseze. Orientat
poate spre munc`, dar are scop-
uri personale, nu pentru binele
ntreprinderii. Abil cu ceilal]i, dar
nu are nici un interes pentru
semeni.
Exercit` un control personal
constrng`tor. Flageleaz` pe
oricine se arat` vulnerabil.
Folose[te teama pentru a face
s` se execute munca. Cere
ascultare [i supunere. Foarte
orientat spre munc`. i conside-
r` pe subalterni drept servitori.
Slab orientat spre munc`.
Pu]in interesat de rela]ii umane.
Se ndoaie la presiunea cea mai
puternic`. Reac]ioneaz` nu
ac]ioneaz`. Comportamentul
variaz` n func]ie de presiuni.
Se vinde foarte bine. Pu]in ori-
entat spre munc`.
Nu se preocup` de ceilal]i,
de[i se descurc` foarte bine cu
ei. Avanseaz` gra]ie efectului
personalit`]ii sale. Caut` mereu
s` impresioneze pentru a-[i
ameliora pozi]ia. Se folose[te
uneori de oameni, dar i
amenin]` rar.
T
i
p
u
l

o
n
e
s
t
T
e
m
p
o
r
i
z
a
t
o
r
u
l
E
x
p
l
o
a
t
a
t
o
r
u
l
A
r
i
v
i
s
t
u
l
Slogan
Eu sunt cel care
comand`.
Numai cei c`rora le
place s`-[i asume
riscuri m` intere-
seaz`.
Eu sunt cel care
conduce dansul,
dar lucr`m
n echip`.
Angaja]ii
sunt cea mai impor-
tant` resurs`
a noastr`.
Facem o munc`
important`
ct putem
noi mai
bine.
Caracteristici
Extrem de competent, energic,
individualist, egocentric, domina-
tor, ncrez`tor n el nsu[i. Mare
realizator. Inovator. nc`p`]nat
[i voluntar. Pu]in solitar. Nu
ascult` de al]ii [i nu face dect
dup` capul sù. Este loial, pro-
tector [i generos fa]` de echipa
sa.
Dominant dar nu dominator.
Comand`, dar las` o libertate
considerabil` angaja]ilor sì. i
place consultarea, dar nu parti-
ciparea. Evalueaz` judicios
oamenii. Cordial, i ]ine totu[i pe
ceilal]i la distan]`.
Are ncredere n angaja]ii sì.
Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze
poten]ialul. Excelente capacit`]i
de rela]ionare. C[tig` loiali-
tatea celorlal]i. Creeaz` un cli-
mat de sus]inere [i de succes.
Excelent antrenor [i sf`tuitor.
Amabil, conservator, extrem de
con[tiincios. Are principii, este
foarte calificat [i autosuficient.
Foarte orientat spre munc`.
Acord` o importan]` capital`
competen]ei. Satisf`cut, cinstit,
direct, perfec]ionist, indepen-
dent, analitic, politicos. [i
iube[te munca.
Comportament tipic
Incapabil s` munceasc` mult
timp n calitate de subaltern.
Trebuie s` domine [i [tie s`
atrag` loialitatea echipei sale.
Ofer` provoc`ri, posibilit`]i de
succes [i de realiz`ri
propor]ionale cu riscurile asu-
mate. Nu-i ajut` pe angaja]i s`
se perfec]ioneze. Nu este
deschis ideilor care difer` de ale
sale. Se intereseaz` de toate
aspectele organiza]iei. Exercit`
un control foarte strict.
Motiveaz` prin exemplu, recom-
pense [i team`.
Se preocup` de succesul
ntreprinderiii. C[tig` respectul
celorlal]i. Foarte orientat spre
munc`. Conduc`tor profesionist
nzestrat cu maniere agreabile.
D` oamenilor impresia c` au de
jucat un rol. Deleg` [i consult`
p`strnd n acela[i timp condu-
cerea de fapt. i ajut` pe subor-
dona]i, dar nu las` sentimentele
personale s` intre n joc.
Foarte orientat spre rela]iile
umane. De[i productivitatea
echipei sale este foarte ridicat`,
considera]iile umane l fur`
cteodat`. Oamenii simt c` sunt
utili. i ajut` pe angaja]i,
devenind prietenul lor.
i place s` inoveze, s` repare,
s` lucreze cu produse de cali-
tate. Nu se preocup` peste
m`sur` de pozi]ia sa. Motivat de
o dorin]` de excelen]`. Exigent
cu el nsu[i, i ajut` pe subor-
dona]i. Proiectele [i nu oamenii
i trezesc ambi]ia profesional`.
Nu are ng`duin]` pentru
ntrzierile birocratice. i place
s` rezolve problemele singur
sau n colective restrnse.
T
e
h
n
i
c
i
a
n
P
e
r
f
e
c
]
i
o
n
i
s
t
C
o
r
p
o
r
a
t
o
r
A
n
t
r
e
p
r
e
n
o
r
{efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54) Tabelul 2.11.
2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor
Dup` McClelland, citat de Marc Thibaud n articolul Dvelopper des comp-
tences de direction ap`rut n revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al
leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel nct to]i colaboratorii sì
s` devin` lideri. n acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe att propria
carier` ct [i de cariera celor pe care i conduce.
Marc Thibaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s`
parcurg` etapele care i permit s` r`mn` performant; adaptarea schemei men]io-
nate este prezentat` n Figura 2.9.
n articolul Apprendre diriger en dirigeant, Hamid Bouchikhi, citndu-l pe
Max de Pree, prezint` (n revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem
de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduce
este mai nti o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult dect o list` de
lucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin
practic`.
Referitor la necesitatea managerilor de a nv`]a continuu, Hamid Bouchikhi face
urm`toarele observa]ii: nv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), nv`]area
trebuie s` fie gradual`, nv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de
experien]a trecut`, procesul nv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, este
deosebit de important a nv`]a din ncerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele de
nv`]are trebuie s` fie colective, a nv`]a cost`, dar a nu nv`]a cost` enorm.
Egalitar, [i sus]ine personalul
[i ncurajeaz` participarea.
Excelente calit`]i interpersonale.
Constructor de echip`, nzestrat
pentru a unifica diverse con-
tribu]ii. Subtil, prefer` ca decizi-
ile s` fie luate la nivel colectiv.
Rapid, flexibil, nzestrat pentru
a urca. Foarte competent [i cali-
ficat. Autonom, ndr`zne], [i
concentreaz` eforturile spre vic-
torie, nu e nici meschin, nici
r`zbun`tor. Inovator. Nu se
bucur` de e[ecul altuia.
Oportunist, dar nu imoral.
E[ecul nu-i afecteaz` entuzias-
mul.
mparte conducerea. Se
gnde[te la ceilal]i ca la ni[te
asocia]i mai degrab` dect ca la
ni[te subalterni. Le d` mare lib-
ertate [i putere. Prime[te favor-
abil ideile altora. Interac]iuni
pozitive. Rol de catalizator siner-
gic.
Vrea s` devin` un strateg
respectat [i s` construiasc` o
echip` c[tig`toare. Are
pl`cerea de a c[tiga o victorie
respectnd regulile organiza]iei.
Ador` concuren]a, intrigile [i
manevrele. Perspicace, calificat,
f`r` prejudec`]i [i rezistent,
pune la ncercare [i recom-
penseaz` angaja]ii. Se
debaraseaz` f`r` scrupule de
cei slabi [i de perdan]i.
Acordul general
[i angajamentul
colectiv
sunt
esen]iale.
C[tig`m cu to]ii,
dar eu c[tig mai
mult dect
voi.
J
u
c
`
t
o
r
I
n
t
e
g
r
a
t
o
r
Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib`
capacitatea de a nv`]a permanent n domeniul lor de activitate: arta negocierii, a
persuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiunea
personalului.
n opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp.
428-429), muta]iile previzibile n exercitarea func]iilor manageriale sunt
numeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp
pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a
organiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitnd deciziile de grup, iar controlul
privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea perfor-
man]ei de c`tre n[i[i salaria]ii.
Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu[i
trebuie s` dai dovad` de excelen]`.
Figura 2.9. Autoperfec]ionareea
,
2.7. Aplica]ii [i studii de caz
1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor.
Managerul este persoana care exercit` func]iile n virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe care
o ocup`.
2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.
Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a n]elege leg`turile
cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, n vederea realiz`rii obiectivelor asumate.
3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate?
a) Managerii de nivel mediu au n subordine att executan]i, ct [i manageri de
nivel inferior.
b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`,
existnd o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung.
c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider.
d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea).
e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai
bine ndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i.
f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n
detrimentul consecin]elor sociale.
g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate con-
crete n viitorul apropiat, iar n elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile
exper]ilor.
h) Liderul inoveaz`, concentrndu-se pe oameni, n timp ce [eful administreaz`,
punnd accent pe sistem [i pe structur`.
i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organi-
za]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt.
4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care:
a) este matur din punct de vedere emo]ional;
b) are un temperament coleric sau flegmatic;
c) exercit` puterea n beneficiul organiza]iei;
d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;
e) este caracterizat prin ini]iativ`;
f) [i exercit` cu fermitate autoritatea;
g) este deschis spre problemele oamenilor;
h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie.
Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte.
5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos.
a) n cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora n pla-
nul conceptual, n planul rela]iilor umane [i n plan tehnic sunt egale, de vreme ce
au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
b) Managerul de tip tehnocrat [i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile
exper]ilor, motiv pentru care lucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i nti repar` ceea
ce s-a gre[it n urm` [i abia apoi porne[te n parcurgerea noilor etape.
6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele:
a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care i motiveaz`;
b) cunosc bine domeniul de activitate;
c) au o bun` reputa]ie;
d) au capacitatea de a-[i impune ideile;
e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente si-
gure, gndire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitate
fa]` de semeni, n]elegerea naturii umane);
f) au calit`]i personale (integritate, onestitate);
g) sunt puternic motiva]i.
Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela?
7. Atingerea celor patru col]uri ale liderului (caracteristici de baz`) viziune,
realism, asumarea riscului [i moralitate A, B, C [i D este un ideal (P.
Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia i lipse[te realismul, de exemplu,
poate conduce o organiza]ie? Dac` da, n ce mprejurare?
8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare.
reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subal-
ternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare n
realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel nct ace[tia s` realizeze
anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale.
9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos.
n timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au ncredere
n oameni, accept` c` pot gre[i, ntre]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora n caz
de dubiu [.a., [efii se concentreaz` n special pe sistem [i pe structur`, pot fi buni
administratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor.
10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.
Delegarea nseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant
al unei persoane sau al unei institu]ii; a ns`rcina pe cineva, pe timp limitat, cu exe-
cutarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri.
11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40)
Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu n ulti-
mul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la un
concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i c[tig`tor, firmei lor i se va oferi
de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv,
ceea ce ar nsemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani att pentru firm`, ct
[i pentru autorii proiectului.
Managerul firmei, o persoan` n vrst` [i foarte conformist`, nu este de acord
cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considernd c` are prea multe elemente de
arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere de
timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. De
aceea, i trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o local-
itate apropiat`, proiect ntrerupt de ctva timp [i care trebuia predat ct mai curnd
beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`.
Cosmin [i Alexandru sunt nzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine
preg`ti]i profesional [i au chiar cte un stagiu de lucru n strìn`tate; ei [tiu c` stilul
abordat de ei n proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` n
arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. n ciuda acestor
argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai ndr`znesc s` insiste s`
participe la concurs.
Cei doi iau n calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu,
dar aceasta ar fi nsemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde
serviciul, n cazul n care [eful ar fi aflat [i, mai ales, n cazul n care nu ar fi
c[tigat.
ntreb`ri:
a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager ntruchipeaz` [eful celor doi?
b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul.
c) Cum ar trebui s` ac]ioneze n continuare Cosmin [i Alexandru?
12. n care parte a programului de lucru trebuie s`:
13. Leadership
Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)
Localizare: 1998, Romnia
Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media
S.A., nfiin]at n Romnia n 1994. Televiziunea nou nfiin]at` num`r` circa 150 de
angaja]i.
r`spundeti la coresponden]`
organiza]i o reuniune
cu persoane din conducere
primi]i subordona]ii n audien]`
face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate
v` ocupa]i de planificarea strategic`
v` ocupa]i de negocieri/ contracte
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Climat competitiv: Dog Tv a fost nc` de la nfiin]are aerul proasp`t de care
aveau nevoie mass media din Romnia. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o
echip` de excep]ie, n care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, noul
post era primul [i singurul privat, concurnd cu succes televiziunea na]ional`.
La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la nceput un
profil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor crea-
tori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interese
politice pe termen lung.
Dup` circa un an de la nfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puter-
nic, cu ac]ionariat interna]ional Bird Tv. Curnd, noul post, cu o politic` agresiv`
de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut` de
experien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vnz`ri de spa]iu publici-
tar [i o cot` de investi]ii care se reflect` n dimensiunea impresionant` a salariilor,
dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arogant,
dar sensibil [i flexibil n raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mare.
Scurt istoric al Dog Tv
Ac]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occi-
dentali de muzic`; Barbu cel mai puternic ac]ionar ntr-un trust de pres` autohton,
gestionnd cel mai bine vndut cotidian [i cea mai vndut` revist` s`pt`mnal`;
Constantin inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de cul-
tur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului sù matrimonial
om de afaceri.
Manager general: Popescu cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, de
un profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cu
nn`scut sim] al afacerilor.
De fapt, ideea [i efortul de a nfiin]a Dog Tv i-a apar]inut n ntregime, f`cnd
efortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, liderul
carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, prin con-
trol direct, cu concentrarea puterii n minile directorului general [i o minim` dife-
ren]iere ntre departamente. n acela]i timp, Popescu [i baza organiza]ia pe compe-
ten]ele unor speciali[ti opernd n echipe de proiect pentru a face fa]` unor pro-
voc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politi-
zat`, dnd na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comuni-
care deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` le
rezolve.
Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune
[i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise pe bun` dreptate s`
strneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate
f`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avu-
sese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se ndreapt` spre performan]` sub
numele Dog Tv.
Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei
Popescu [i prezint` demisia.
n pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritatea
opera]ional` asupra organiza]iei, intrase n zona prieteniei intime, situa]ia a devenit
conflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie
[i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` [i devenise!
Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i ncepuse s`-[i preg`teasc`
ie[irea.
n cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` i cesioneze o parte din
ac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, ntr-o ie[ire furioas`, a doua zi dup`
discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` i interzic` accesul lui Popescu
la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era.
Popescu face totul public, genernd n pres` un curent de opinie deloc favorabil
ac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi [i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-a
primit cu bra]ele deschise.
Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e nlocuit` de un set de lupte intestine
ntre veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` ntre pro-
fesioni[tii care se ntreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`.
Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer cu
o carier` f`r` str`lucire, devine director de programe.
Organiza]ia cunoa[te un declin rapid, dar sigur, nceput cu plecarea celor mai
tineri [i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv.
Salariile au ntrzieri ntre 3 s`pt`mni [i 4 luni. Oamenii sunt dispera]i.
Constantin l destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el nsu[i conducerea.
Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estul
Europei, cu tehnologia aferent`, menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o arie
care nu mai fusese vizat` de nimeni. Aceasta era axul investi]ional al planului sù
de redresare a companiei. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu un
nou post de televiziune, cu transmisie specializat`. Alte dou` firme ale trustului
una de produc]ie muzical`, alta de organizare de evenimente aveau s` sus]in` dez-
voltarea.
Ca parte din planul de refacere, el l nume[te director general pe dl. Bunea, un
teleast expirat, cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`, f`r` s` i dea autoritate mana-
gerial`.
Conform licen]ei de emisie, Dog Tv trebuia s` difuzeze n propor]ie de 47% pro-
duc]ii proprii. Cnd Bunea a fost numit, audien]a general` a postului era de 1,5% [i
continua s` scad`.
Cu toate acestea, exista un segment de pia]` pe care l mai ocupa nc` destul de
confortabil: persoane cu studii superioare, n majoritate b`rba]i, trecu]i de 30 de ani.
Alte informa]ii
Chiar dac` este u[or mb`trnit`, aparatura de nregistrare [i prelucrare video
func]ioneaz` bine. Carul de transmisie este uneori nchiriat, cu personal cu tot, de
la Cat Tv., pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. a
investit n construirea unor studiouri grandioase, dar, dup` turnarea funda]iei,
terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari, iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii.
Zorba, directorul de programe, a ncercat s` compenseze lipsa de viziune prin
atragerea unor realizatori pasiona]i de meserie.
Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni, direc-
torul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. Singurul lucru despre care
oamenii lui crcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` ntregu-
lui departament timp de o s`pt`mn`. n rest, domnul Luca i sprijin` n ini]iativele
pe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust de produc]ie mu-
zical` [i organizare de evenimente, fiind el nsu[i un fin [i experimentat muzician.
Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emi-
siunilor. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult de
imaginea lor, construindu-[i un statut de vedete media, pe care l utilizeaz` pentru
a cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce n ce mai mari, chiar dac`
nu le primesc la timp.
Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mnii lucreaz` foarte mult cu
colaboratori externi, la care renun]` cnd ace[tia cer banii pe colabor`ri. n schimb,
invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri, iar persoanele care
se ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la sponsori, cu toate c`
[eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acest
lucru.
Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`, talentat` [i inteligent`,
o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentul
ei de reporter de investiga]ie. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale,
fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba, pe a
c`rui carier` a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tn`r` rea-
lizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end care
[i pierduser` audien]a.
Tn`ra Georgescu, de[i avea forma]ie artistic`, parcurgea un MBA pl`tit din
resurse proprii [i demonstrase excelen]` n mai multe domenii tv: [tiri, divertisment,
film. Proiectul propus pentru noua emisiune ncntase pe toat` lumea, dar i se as-
cunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare.
Cu toate acestea, ea a ncercat, n func]ie de noua situa]ie, s` realizeze o alt`
emisiune, cu resurse minime, pe care o prezenta mpreun` cu Luca, directorul mu-
zical. n numai trei edi]ii de la lansare, emisiunea avea o cot` de 15%, ocupnd un
onorabil loc trei n topurile na]ionale de audien]`, de[i emisia era recep]ionat` pe o
arie mult mai mic` dect a concuren]ilor.
Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [i
redactori ai postului de radio, care astfel [i l`rgeau activitatea, iar ei se ar`taser`
ncnta]i.
Directorul Bunea a adus cu sine o seam` ntreag` de debutan]i. n general,
ace[tia aveau sediul n anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Bunea
s` ia interviuri, s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s` coordoneze programe. La
sfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici-
tate cu firma care le nchiriase spa]iul transformat n studio de transmisie pentru
emisiunea realizat` de Georgescu & Luca.
Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginii
publice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reu[it s` str-
neasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul [i-a pierdut
astfel [i din cota lui de siguran]`, clatinndu-[i serios credibilitatea. Mai mult, pos-
tul na]ional a amenin]at c` va da n judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imagini
din arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani n urm` de Bunea, care
pretindea c` sunt proprietate personal`.
Tem`:
Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s`
duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i rec[tigarea unei cote egale cu a princi-
palului juc`tor, Bird Tv, care n prezent de]ine peste 14%.
Bibliografie
1. Archamault G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996.
2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997.
3. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert,
Bucure[ti, 1998.
4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972.
5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala
Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2002.
6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall
International, U.K., 1991.
7. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion,
Edition Simon & Shuster, California, 1998.
8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum
s` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000.
9. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de lhomme, Montral, 1986.
10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, 2003.
11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.
12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace,
Routledge, London, 1992.
16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing
Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992.
17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver
1980-1981.
19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham,
1991.
20. Maier N. R. F., Prise collective de dcision et direction des groupes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1964.
21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria DIDAC-
TICA, 1998.
24. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976.
26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1992.
27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3
e
dition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
28. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Revue Gestion, mai, 1993.
29. Redl F., Emotion de group et leadership, n Psychologie sociale (dir. Andr Lvy), Tome
II, BORDAS, Paris, 1978.
30. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
31. Rondeau A. [i Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelop-
per, Revue Gestion, februarie 1992.
32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Ia[i, 1994.
33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indi-
cattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.
36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti,
1993.
38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974.
39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti,
1990.
40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,
1996.
41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
42. *** Manual Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea cultural` a
democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
3
Strategii, politici [i planuri privind resursele umane
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te:
- natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior;
- importan]a, cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`;
- aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal;
- modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul;
- cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului;
- aspecte privind practicile discriminatorii.
3.1. Strategii
3.1.1. Schimbarea organiza]ional`
Pentru a se men]ine [i dezvolta, organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structuri
capabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`, n general, pre-
cum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei, n special. Planificarea
strategic` a organiza]iei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint` cea mai
important` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. Organiza]iile perfor-
mante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum
[i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.
Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[terea
capacit`]ii de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, mana-
gementul participativ, managementul calit`]ii totale, extinderea cercurilor de calitate
[i a controlui implicit, planificarea strategic`, extinderea comunic`rii interne, aplati-
zarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc.
Mediul economic, social [i politic actual impune, n condi]iile globaliz`rii, o
competi]ie din ce n ce mai acerb`, astfel c` succesul unei organiza]ii depinde de
capacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimensio-
nal` (Carmen-Aida Hu]u, 1999, p. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor, s`
deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i, s`
asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea mem-
brilor comunit`]ii din care face parte.
Strategiile de personal au n vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei,
gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, tendin]ele de dez-
voltare a pie]ei inclusiv a pie]ei muncii, fenomenul globaliz`rii, cre[terea accesu-
lui la informa]ie, amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu ca-
racter multina]ional, cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor
institu]ionale, legislative [i de calitate, n contextul previzibilei ader`ri a Romniei
la Uniunea European`.
n fa]a acestor factori de mare complexitate, organiza]ia este obligat` s` fac`
evalu`ri privind: propria structur`, randamentul fluxurilor de informa]ie [i de
resurse, nivelul performan]elor, gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior,
capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan]a propria
restucturare, capacitatea de a investi n perfec]ionare [i n recalificarea personalului
etc. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dez-
voltare.
Strategiile au rolul de a pune n valoare competen]ele angaja]ilor, de a-i p`stra pe
cei performan]i for]a de munc` specializat`, de a-i forma pe cei care au poten]ial
de dezvoltare [i de a-i ndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului.
Dac` se dore[te mbun`t`]irea major` a performan]ei n munc`, managerii res-
ponsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler,
1995, p.126):
a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia, f`r` s` fie pre-
ocupat de obiectivul strategic al acesteia);
b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul, dup` indica]iile manage-
rilor, f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia);
c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor
strategice);
d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor
strategice).
Strategia este necesar` pentru c` n procesul de atingere a obiectivelor sunt
esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8).
Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de
recrutare [i de selec]ie, noi standarde de evaluare, alte abord`ri privind promovarea
[i motivarea. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i, pentru a o dep`[i,
sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar`
[i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare; b) punerea n aplicare a
noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini; c) stabi-
lizarea n noua stare.
Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justi-
fic` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor pe de o
parte [i capacitatea lor de adaptare pe de alt` parte. Evolu]ia mediului este un fac-
tor care poate inhiba, la aceasta adùgndu-se nevoia de securitate pe care oamenii
o reclam` permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipate
este previziunea de personal; anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [i
preg`tirea psihologic` adecvat` i va face pe oameni s` se adapteze mai nti men-
tal [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. Se consider` c` adaptabilitatea
este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane superioar` competen]elor
tehnice, de exemplu. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care ncetinesc mi[c`rile
de tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului n care evolueaz` organiza]ia, cu
flexibilitatea oamenilor permite, n cele din urm`, dezvoltarea acesteia.
Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie n]eleas` att
complexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3.1., adaptare dup` Allaire [i
Fr[irotu, 1993, p. 385) ct [i influen]a celor externi (Figura 3.2., prelucrare dup`
Desmarteau, 1997, p.16).
Figura 3.1. Organiza]ia
LEGENDA:
Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i
juridice.
Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valorile
perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i competen]ele
motrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu formeaz`
o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii.
Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare
(forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei.
Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziunea
asupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.
Strategii, politici [i planuri privind resursele umane 113
Structura organiza]ional`: obiective, scopuri [i strategii explicite, organigrama,
politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare, structura de autoritate [i de con-
trol, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatic` de gestiune).
Actorii salaria]ii [i managerii care: ncearc` s` n]eleag` ce se ntmpl` n
lume, societate [i organiza]ie; au obiceiuri [i se supun unor norme; emit ipoteze de
lucru [i pun n practic` planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale,
recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup; au atitudini oportuniste, dar
dovedesc [i angajament; fac dovada limitelor cognitive n situa]ii complexe; influ-
en]eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`.
a1 Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale.
Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` n interdependen]`.
a2 Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei.
b1, b2 [i b3 Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor cul-
turale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor,
strategiilor, planurilor de ac]iune [i solu]iilor.
c Analiz` diacronic` studiul materialelor [i documentelor legate de factorii
anteriori analizei la momentul dat. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valo-
rilor, presupozi]iilor, miturilor etc. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`.
Figura 3.2. Elaborarea strategiei organiza]iei
Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e ntre organiza]iile
puternic structurate ierarhic (A) [i avnd conducere autoritar`, care sunt n deza-
vantaj fa]` de cele n care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` n stil demo-
crat-participativ (B).
3.1.2. Planificarea strategic`
Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare a
deciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest
proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153):
a) Definirea filosofiei. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este con-
tribu]ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului n
care evolueaz`?
b) Formularea declara]iei de identitate, declararea scopurilor [i obiectivelor.
Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt aces-
tea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei?
e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrngerilor. Identificarea factorilor care pot
contribui [i a celor care pot mpiedica atingerea obiectivelor.
f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. Care ar trebui s` fie departamentele organi-
za]iei, ce ar trebui s` fac` fiecare, cum ar trebui s` coopereze pentru realizarea
obiectivelor [i ndeplinirea misiunii?
e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare com-
ponent` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`, cantitativ [i calitativ, atin-
gerea lor la momentul preconizat?
f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Care vor fi componentele pla-
nurilor [i programelor [i care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate?
Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior, dar [i fac-
torii de mediu intern dintre care cel mai important este centrul de greutate al orga-
niza]iei (a se revedea Figura 3.2.), adic` suma competen]elor profesionale [i valo-
rilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.
A
Top managemetul este prea ndep`rtat de
nivelurile inferioare. Acestuia i revine sarcina
stabilirii strategiei, contactelor cu mediul
extern [i execut`rii controlului.
Managerii de nivel mediu au rolul de a orga-
niza (inclusiv comunicarea organiza]ional`),
de a coordona [i controla.
Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate.
Rangul salaria]ilor este dat de importan]a
muncii lor.
Comanda de sus n jos func]ioneaz` cu pre-
cizie ca un sistem tehnic.
Personalul a ncetat s` se mai preg`teasc`
profesional.
Energia sistemului este redus`.
B
Top managementul este vizibil, stabilirea
strategiei se realizeaz` cu participarea
salaria]ilor.
Managerii de nivel mediu au ca sarcin` prin-
cipal` antrenarea, sus]inerea [i motivarea
salaria]ilor.
Sarcinile nu sunt individualizate, acestea
fiind atribuite unei ntregi echipe.
Pozi]ia n cadrul organiza]iei este determi-
nat` de contribu]ia la atingerea obiectivului
comun.
Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru,
mai ales pe cele informale.
Oamenii se perfec]ioneaz` nv`]nd.
Energia sistemului este ridicat`.
Avantajele planific`rii strategice sunt, n opinia autorilor Luis R. Gmez-Meja,
David B. Balkin [i Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), urm`toarele:
1. ncurajarea orient`rii proactive n defavoarea ac]iunilor reactive. A fi proactiv
nseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor
organiza]iei. Prin contrast, a fi reactiv nseamn`, doar, a r`spunde provoc`rilor [i
cerin]elor momentului.
2. Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. Existen]a obiectivelor
strategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pen-
tru a le atinge.
3. Stimularea gndirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate.
Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre cìle
prin care managerii pot s` ia decizii n cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit al
acestora. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate, pentru c` op]iunile expri-
mate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse n practic`
ulterior, datorit` dinamicii accentuate a mediului extern.
4. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziunea
asupra viitorului. R`spunsurile la ntreb`rile: Unde ne g`sim n prezent? [i Unde
vrem s` ajungem? pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitoru-
lui lor.
5. ncurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica
curent` este ca doar managerii de vrf s` adopte deciziile, managerilor de personal
revenindu-le doar rolul de a le aplica.
6. Identificarea constrngerilor [i oportunit`]ilor n domeniul resurselor umane.
Strategia de personal trebuie s` fie n acord cu cea general`, cu respectarea
a[tept`rilor salaria]ilor. A cùta noi deschideri [i a identifica piedici nseamn` a crea
[anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict.
7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care Cine suntem noi?
este doar ntrebarea principal` tind c`tre non-performan]`, pentru c` nu se preocup`
de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. ntrebarea care trebuie pus`
este: Cine vrem s` devenim?
3.1.3. Cerin]e [i linii strategice
a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior, pentru a-i n]elege
tendin]ele de evolu]ie astfel nct s` se poat` alege solu]iile pentru viitor n
cuno[tin]` de cauz`.
b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posi-
bilit`]i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite.
c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a face
fa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate.
d) A avea n]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.
e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese, produse, servicii sau
proiecte n defavoarea structurii axate pe func]iile ntreprinderii [i pe dependen]ele
ierarhice neproductive.
f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii.
g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit.
h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome.
i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client, calitate, spi-
rit antreprenorial, flexibilitate mai degrab` dect stabilitate, ncredere n colabora-
tori [i parteneri, reducerea surselor de zgomot n procesele de comunicare, valo-
rificarea [i recompensarea performa]ei [i comportament moral.
3.1.4. n ce const` strategia de personal?
Strategia de personal nseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare supe-
rioar`. De aici [i ntreb`rile de plecare:
1. Unde ne afl`m?
Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur`
de personal eficient` [i eficace? Este efectivul, calitativ [i cantitativ, corespunz`tor
sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dez-
voltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favora-
bil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist`
metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare,
remunerare [i evaluare? Ct de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt
reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile
sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` n materie de per-
sonal?
2. Unde vrem s` ajungem?
Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de
personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selec]ia, for-
marea, motivarea, remunerarea, evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a orga-
niza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` n domeniul legisla]iei muncii?
Care sunt normele pe care firmele romne[ti, n cazul nostru, trebuie s` le ndeplin-
easc` n domeniul resurselor umane n contextul ader`rii la Uniunea European`?
G`sirea r`spunsurilor la cele dou` ntreb`ri capitale se traduce n aplica]ii pe
care le numim politici. Punerea n aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurile
concrete adoptate prin decizii.
Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM?
Politicile \nseamn`: CUMMERGEM?
Strategia ne arat` ncotro mergem, politicile reprezint` chiar drumul de urmat
pn` la ]int`, iar planurile sunt h`r]ile traseelor.
A[adar, strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului, precum [i nevoia de
asigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu inclusiv tehno-
logice. Politicile se refer` la modul de angajare, formare continu`, motivare, evalu-
are, remunerare, dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau nde-
p`rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologii
[i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obiec-
tivelor. Politica de personal trebuie s` stabileasc` ct` responsabilitate pot primi
salaria]ii, cum [i n ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e, cum [i
n ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum
trebuie solu]ionate conflictele de munc` etc.
Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat n Figura 3.3.
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organiza]iei
n ansamblul sù (cultur` [i obiective), evaluarea poten]ialului uman (performan]e
[i contraperforman]e), estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului, evaluarea
costurilor privind restructurarea grupelor de munc`, evaluarea costurilor [i oportu-
nit`]ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal; urmeaz` prognozarea
efectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis, Nica [i Rusu,
1997, p. 23). Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [i este
prezentat n Figura 3.4.
Etapele de evaluare, stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organi-
za]ia va avea nevoie se ncheie cu alocarea resurselor financiare, cu investi]iile.
Feedbackul este asigurat de o nou` evaluare, de o nou` confruntare cu pia]a, dup`
care ciclul se reia. Este evident c` strategia privind resursele umane este coroborat`
cu strategia general` a organiza]iei.
Figura 3.3. Strategii, politici [i planuri
Figura 3.4. Strategie [i planificare
3.1.5. Op]iuni strategice
Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. adaptare dup`
Gmez-Medjia, 1998, p. 23).
n cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate cteva direc]ii
strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` ntr-o dinamic` evolu-
tiv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri n care au loc dezba-
teri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu
hipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri
aplatizate); recruta]i persoane capabile care [i pot sus]ine pn` la cap`t ideile [i
ini]iativele; nlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comu-
nicare; concentra]i-v` pe valoarea adùgat` n fiecare structur`, rela]ie sau proces [i
nlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate
imediate; asigura]i-v` c` exist` n organiza]ie att manageri ct [i lideri oameni
care [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva.
Alte dou` recomand`ri pentru manageri:
1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil piramida ierarhic` r`sturnat` (Figura
3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245).
Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore
(Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile
care au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de
reglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`rri de guvern sau prin
deciziile altor autorit`]i. n aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal este
schematizat n Figura 3.7. Pentru marile companii, ndeosebi pentru cele cu carac-
ter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil n anumite
faze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a
personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8.).
Productivitate
Control
Fi[e explicite ale posturilor
Planificarea strict` a muncii
Creativitate
Flexibilitate
Fi[e cu un evantai larg de activit`]i
Planificare orientativ` a muncii
Recrutare intern`
Decizii strategice luate la vrf
Adeziune [i compatibilitatea salariatului la
cultura organiza]ional`
Angajare [i integrare informal` a noilor
veni]i
Recrutare extern`
Decizii adoptate de DRU
Accent pe cuno[tin]ele, competen]ele [i
abilit`]ile salariatului
Angajare [i integrare formal` a noilor
veni]i
Pensionare sau retragere voluntar`
Structur` fix`
Sprijin pentru salaria]ii n vrst`
Politici preferen]iale de (re)angajare
Concediere
Recrutare dup` nevoi
Lipsa sprijinului pentru salaria]ii n vrst`
Lipsa politicilor preferen]iale

Evaluare personalizat`
Evaluare gradual`
Evaluare multipl`
Evaluatorii pot fi superiori, egali sau sub-
ordona]i
Proceduri uniforme de evaluare
Evaluare tematic`
Evaluare focalizat`
Evaluatorii pot fi doar managerii
Training individual
Training intern
Training specific job-ului
Angajarea speciali[tilor cu competen]e
nalte [i acordarea salariilor ridicate
Training n echip`
Training n unit`]i specializate
Training pentru abord`ri flexibile
Ob]inerea competen]elor prin training cu
salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acor-
darea de salarii nu foarte ridicate
Salarizare fix`
Salarii diferen]iate n raport cu tipul postu-
lui
Salarii cresc`toare cu vechimea n munc`
Decizii la vrf privind salarizarea
Salarizare flexibil`
Salarii personalizate
Salarii n acord cu performan]a profesio-
nal`
Decizii descentralizate privind salarizarea
Comunicare de sus n jos
Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindi-
cale
Confruntare cu concuren]a
Comunicare de jos n sus [i feed-back
Acceptarea activit`]ii sindicale
Management elevat
Disciplin` pentru reducerea gre[elilor
Protec]ia angaja]ilor
Standarde etice informale
Ac]iuni preventive pentru reducerea
gre[elilor
Protec]ia muncii
Norme de etic` [i proceduri de constrn-
gere
Crearea culturii organiza]ionale globale
ncredere n expatria]i
Agrearea repatria]ilor
Politici generale ale companiei
Adaptarea la cultura local`
ncredere n na]ionalit`]i
Agrearea informal` a repatria]ilor
Politici specifice loca]iei companiei
Figura 3.5. Op]iuni strategice

3.2. Politici de personal
3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale
Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung. Eliberarea unor posturi
prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]in
dinamic`.
Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i, dar [i norme privind: ce, cum [i ct trebuie
f`cut, rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. Aceste instrumente de
lucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii pro-
priu-zise.
Strategia
organiza]iei
Strategia
organiza]iei
Politici [i practici de recrutare
moderate, de mic` amploare
Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)
Perfec]ionarea
personalului existent
(investi]ii moderate)
Politici [i practici de recrutare
moderate, de mic` amploare
Perfec]ionarea
personalului existent
(investi]ii moderate)
Figura 3.6. Reprezent`ri organiza]ionale

Figura 3.8. Strategie complex`
Figura 3.7. Strategie simpl`
Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate n ziare.
Se prefer` recrutarea intern`, pentru a motiva salaria]ii [i ntruct pia]a muncii nu
este perfect vizibil`.
Motivarea se rezum` la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit
dup` consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`, diferen]ele
fiind stabilite n func]ie de preg`tirea [i de vechimea n munc`. Evaluarea se bazeaz`
pe scale formale pu]in relevante n ceea ce privea performan]a propriu-zis`.
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne
Mondy R. Wayne, Robert M. Noe [i Shane R. Premeaux afirm` (2002, p. 37)
c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult
dect set de reguli, n calitate de ghiduri, politicile prezint` flexibilitate, cer o adec-
vat` interpretare [i o bun` judecat` n aplicarea lor. Multe dintre firmele perfor-
mante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se implice
n dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. Lucr`torii ajung prin
efort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doar de
superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor, do-
bndind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie.
Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane are
efecte importante:
contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]i
salaria]ii;
ncurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul;
motiveaz` salaria]ii, contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei n
termeni cantitativi [i calitativi;
confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i
ncurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toare.
Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor, crend [anse de
dezvoltare pentru fiecare.
Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse
umane (Dessler, 2003, p. 9), dou` sunt cìle prin care diversitatea salaria]ilor poate
fi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea ct mai multe simi-
litudini printre ace[tia pentru a fi n m`sur` s` lucreze n echip`.
n perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracter
strategic (Cameron, Sutton [i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate de
personal; crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru anumite
produse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei; selec]ie de per-
sonal riguroas`, strict monitorizat`, pentru ca n organiza]ie s` intre valori autentice
capabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare; promovarea ncrederii
n personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor [i dependen]elor, precum [i a me-
canismelor de alocare a resurselor.
Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu person-
alul. Oferim mai jos cteva argumente.
a) Organigarama este flexibil`, avnd ca rol principal motivarea salaria]ilor dor-
nici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect
psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la
cele n care se exercit` puterea.
b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni n care diviziunea muncii
este reglementat` cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul [i calitatea pro-
duselor cerute lucr`torilor. Calificarea ngust` este util` firmelor respective pentru
perioade de vrf de produc]ie, dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbarea
profilului acesteia. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare,
ceea ce nseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` nve]e rapid noi
tehnologii. Produc]ia de serie mic`, menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte con-
crete, cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite.
c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este omul potri-
vit la locul potrivit. De obicei, fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a,
abilit`]ile, factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s`
ocupe acel post. Ca urmare, cùtarea omului potrivit era dificil`, ndelungat` [i
costisitoare. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cum
este el, ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive, a[a cum sugereaz` Figura 1.4.
d) Controlul este, frecvent, explicit n companiile nord-americane, implicit n
cele nipone [i mixt n cele europene, n func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii.
Managementul calit`]ii totale (TQM) este n prezent mai mult dect un concept,
este o realitate; aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii n toate fazele muncii
[i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`.
e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne, pentru c` mobilitatea spe-
ciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`.
f) Motivarea mbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe prin-
cipiul c` salariatul trebuie respectat [i ncurajat s` se dezvolte profesional.
Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i, care dau dovad` de creativitate,
este menit` s`-i men]in` ct mai mult timp n cadrul organiza]iei.
g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate:
promovarea, recalificarea, specializarea sau ndep`rtarea salariatului, dup` caz.
Dac` organiza]ia [i construie[te activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sis-
tematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. Dac` se aplic` mana-
gementul calit`]ii totale, atunci evaluarea este implicit` [i continu`.
h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i per-
sonalitate, avnd vrste diferite, afla]i n diferite stadii de preg`tire profesional`,
care pot fi motiva]i diferit, avnd probleme sociale deosebite unele de altele, femei
sau b`rba]i, localnici sau imigran]i, cu sau f`r` probleme de s`n`tate, f`r` probleme
sau cu deficien]e fizice sau psihice, cu o experien]` aparte de via]` profesional`,
debutan]i sau ncep`tori etc.
Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse
(Manolescu, 1998, pp. 11-22):
1. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei; ace[tia [tiu ce, cnd,
unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apro-
piate. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [i
intelectual` de a le organiza, de a le pune n func]iune [i de a le dezvolta.
2. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pe
care organiza]ia o poate face.
3. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie.
4. Omul este creator [i consumator de resurse.
5. n societate, omul este subiect, obiect [i scop al diferitelor activit`]i.
6. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile
pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale, etice [i legale. Angajarea, promovarea, per-
fec]ionarea, motivarea, concedierea [.a. sunt acte manageriale complexe, pentru c`
implic` oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective [i cu probleme per-
sonale proprii. n cadrul unei organiza]ii, adoptarea unor decizii manageriale poate
afecta s`n`tatea, cariera, viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora.
n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile,
nediscriminatorii [i flexibile; acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la n-
tre]inerea conflictelor sociale, nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebuie
adoptate mpotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite.
7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate per-
sonalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. Personalul nu este un grup etero-
gen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte, cu ]eluri,
speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate.
8. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ; difer` mo[tenirea
genetic`, factorii biologici, influen]ele sociale, culturale, educa]ionale, conjunc-
turale, familiale etc.
9. Din spirit de conservare, oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare la
tendin]a de schimbare; pe de alt` parte, oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabili-
tate la schimbarea propriu-zis`. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [i
ncuraja]i n efortul lor de a participa creativ la proces.
10. n ceea ce prive[te mentalit`]ile, obiceiurile [i comportamentul individual [i
de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice [i sociale sunt perce-
pute diferit de c`tre indivizi diferi]i. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a con-
tribui la orientarea pozitiv` a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.
11. ncerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrng mpotriva organiza]iei care
adopt` aceast` metod` de conducere.
12. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu
respectarea demnit`]ii umane, indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` n
cadrul organiza]iei; oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contribuind,
astfel, la motivarea lor pozitiv`.
Analiznd cele mai sus prezentate, se n]elege c` managementul resurselor umane
este diferit de managementul general, deoarece acesta serve[te nu numai organiza]iei
ci [i individului; este locul s` specific`m faptul c` termenul resurse umane a
nlocuit termenul personal, pentru a sublinia importan]a aportului pe care indivizii
l aduc la dezvoltarea organiza]iei, n special [i a societ`]ii, n general.
n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urm`toarele sunt aspectele pe care
salaria]ii le urm`resc atunci cnd se refer` la activitatea lor productiv`: salariul
(77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important);
facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`, de exemplu); securi-
tatea muncii; program de lucru flexibil (ora de ncepere s` fie aleas` de lucr`tori);
nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de
munc`; participare la profit; pensionare avantajoas`; programe care s` conduc` la
cre[terea bun`st`rii.
Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R.
Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iat` cteva r`spunsuri posibile:
1. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oameni
pentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s` lucreze performant
individual sau/[i n grup. Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s`
coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce dect s` dea aten]ie detaliilor
tehnice ale muncii subordona]ilor lui.
2. Organiza]ia [i, n mod concret, speciali[tii depertamentului de resurse umane
trebuie s` pun` n valoare avantajele organiza]iei informale, adic` ansamblul
rela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de aparte-
nen]` [i siguran]`. Pe de alt` parte, discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate ntr-o
manier` formal`, dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid.
3. Cooperarea dintre departamentele aflate n leg`tura dat` de logica produc]iei
este absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt m`rimi
de ie[ire, pentru cei afla]i n aval nseamn` m`rimi de intrare. Departamentul de
marketing este, n final, cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate n comun,
dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt cei
care vnd produsele.
4. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i avnd copii.
Pentru ace[tia [i nu numai organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poate
g`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i n dificultate.
5. Politici de ncurajare trebuie identificate [i aplicate [i n cazul salaria]ilor
so] [i so]ie care au n ngrijire copii. n anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre per-
soanele de sex masculin [i 46,4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]i
productive (Mihaela Monica Dr`ghici, p. 3). Programele de lucru care ]in cont de
preluarea ngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul, de exemplu, sunt instrumente
prin care organiza]ia [i p`streaz` salaria]ii [i [i mbun`t`]e[te imaginea. Nu n
ultimul rnd, facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne care
permit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea pro-
blemelor cotidiene ale salaria]ilor. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diverse:
asisten]` medical` n incinta organiza]iei, s`li de sport [i recreere, dar [i sprijin n
a g`si un alt loc de munc` n situa]ia cnd aceasta nu mai poate fi continuat` n
cadrul organiza]iei de origine.
Cre[terea mediei de vrst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`]ii
face ca organiza]iile s` apeleze din ce n ce mai des la acceptarea prelungirii
perioadei de activitate pentru lucr`torii n vrst` sau acceptarea acestora pentru
activit`]i n part-time. n Romnia, vrsta medie a popula]iei active era situat` n
jurul a 39,7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica, p. 2). Pia]a muncii din SUA avea o
medie de vrst` de 37,8 ani n 1995, iar media de vrst` preconizat` pentru 2005
va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9).
Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice, angajatorii pot
s` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze. Este [i de datoria
lor s` ndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie la
crearea unui climat permisiv.
n ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri, trebuie s` se organizeze cu aten]ie
integrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec. Este bine-cunoscut`
ntrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: Ce [tii s` faci? R`spunsul este,
deseori, ezitant [i neconving`tor. Pentru c` tinerii au competen]e academice, dar nu
profesionale, ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pn` [i g`sesc f`ga[ul [i pn`
cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i.
3.2.3. Politici cu spectru larg
Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior, precum [i rela]ia
organiza]ie angajat, prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea, selec]ia,
angajarea [i integrarea profesional`, se refer` la toate segmentele de personal [i sunt
transparente pentru ntreg efectivul.
n Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc
politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124).
Analiznd diferitele modele de management, Franois Pichault [i Jean Nizet
(2000, pp. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora, dup`
cum se poate urm`ri n Tabelul 3.2.
La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i a
supunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. Polul pozitiv
al modelului l constituie aplicarea principiului ncrederii n subordona]i. Modelului
obiectivant i este asociat` trasparen]a procedurilor, dar motivarea salaria]ilor este
greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul c` pune n valoare, n mod
diferen]iat, competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`, dar controlul explicit
ar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. Modelului conven]ionalist nu i se
pot identifica aspecte slabe; tensiunile pot s` apar`, totu[i, dac` membrii echipelor
de lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de ten-
siune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale.
Tabelul 3.1.
Conform unui model aplicat nc` din 1993 n cadrul majorit`]ii firmelor
japoneze, dar care se reg`se[te n pu]ine companii nord-americane (Allaire [i
Fr[irotu, 1993, pp. 356-357), sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare,
n care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau n alte unit`]i pn` la
formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]i
ca atare n interiorul firmei, dar nu obligatoriu [i n afara acesteia. Randamentul
profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numai
pe baza performan]ei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ier-
arhic` [i de vechimea n munc`, ]innd cont de rezultatele generale ale companiei.
Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii, eliminarea absenteis-
mului [i cooperarea cu sindicatele. Politica promov`rii este transparent` [i motiva-
toare, salariatul manifestnd loialitate, angajament [i responsabilitate. Recrutarea
este aproape exclusiv intern`, rezultnd costuri mici [i reprezentnd un factor moti-
vator suplimentar pentru proprii angaja]i. Costurile pentru ac]iunile concertate de
formare profesional` sunt ridicate, dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi,
ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Politica
investi]iilor sistematice n formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s`
acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale, de cuno[tin]e [i
abilit`]i tehnice transmisibile doar n interiorul acesteia.
Politica [anselor
egale
Politica
de integrare
Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionare
profesional`. Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate sta-
bilitatea [i prestigiul organiza]iei.
Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor care
particip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat`
suficien]a [i absenteismul.
Politica
paternalist`
Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat`
durata carierei lor, de la angajare pn` la pensionare.
Politici
de personal
Caracteristici
Politica
participativ`
Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie
la dezvoltarea acesteia.
Politica motiv`rii
pozitive
Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` par-
ticiparea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei.
Politica
\ncuraj`rii
performan]ei
Organiza]ia salarizeaz` la cel mai nalt nivel personalul care dovede[te
performan]`.
Tabelul 3.2.
Dup` opinia cercet`torilor Yvan Allaire [i Mihaela Fr[irotu, acest capital de
cuno[tin]e [i practici nu poate fi achizi]ionat nici imitat de c`tre alte companii pen-
tru c` a fost dobndit n timp [i cu eforturi concertate. Aceast` politic` de personal
[i acest contract psihologic, social [i economic nu au putut [i nu pot fi aplicate
n firmele nord-americane datorit` deosebirilor esen]iale dintre culturile orga-
niza]ionale nipone [i americane. Pe de alt` parte, caracteristicile politicilor de per-
sonal din organiza]iile nord-americane, citate n lucrarea autorilor aminti]i mai sus
(1993, p. 358) sunt bazate pe o realitate complex` caracterizat` prin:
Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite; o parte a angaj`rilor se bazeaz` pe
anun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale; pentru noul angajat se prevede o
perioad` de prob`, la sfr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu;
slab` planificare a efectivelor; cultura organiza]ional` articulat` pe spirit de cast`;
dezinteres pentru formarea personalului; evaluare/promovare ntr-un mod intuitiv;
salarizare bazat` pe sarcin` autonom`; nediferen]iere ntre timpul de lucru [i timpul
liber; comunicare centralizat` [i informal`; participare slab dezvoltat`; rela]ii profe-
sionale inexistente.
Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare; fi[ele posturilor sunt ri-
guroase; planificare cantitativ` a efectivelor, acordndu-se prioritate recrut`rii; cultur`
fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor; formare centrat`
pe competen]e [i pe know-how; evaluare bazat` pe descrierea func]iilor, cu aplicarea
unor criterii uniformizante; promovare prin vechime sau prin concurs (nu are ntot-
deauna leg`tur` cu evaluarea); salariul stabilit a priori; distinc]ie clar` ntre timpul de
lucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i formal`; rela]ii profesionale bazate pe
delegare/reprezentare.
Caracteristici: model centrat pe no]iunea de competen]` explicit` - pivotul central al
MRU; intrarea n organiza]ie centrat` pe un proces de selec]ie bazat pe interviuri mul-
tiple [i pe teste care simuleaz` situa]ii reale de munc`; gestionarea previzional` a
competen]elor, acordnd prioritate selec]iei; cultur` organiza]ional` articulat` n jurul
unui proiect managerial; formare centrat` pe know-how; evaluare bazat` pe bilan]ul
competen]elor; promovare pe merit; salariu variabil, determinat a posteriori; timp de
lucru clar delimitat; comunicare descentralizat`, lateral` [i informal`; delegare la nivel
opera]ional; rela]ii profesionale bazate pe exprimarea direct`.
Caracteristici: criteriile pentru politicile [i practicile de resurse umane fac obiectul unor
dezbateri care conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; validare
colegial` a recrut`rii [i selec]iei; formarea profesional` este condus` n ntregime de
profesioni[ti; evaluarea legat` de recunoa[tere [i de competen]e dovedite explicit;
promovare prin op]iunea ambelor p`r]i - salariat [i organiza]ie; salariu negociat la
angajare; timpul de lucru controlat n ntregime de speciali[ti; comunicare descen-
tralizat` [i colegial`, dar limitat`; rela]ii profesionale bazate pe etica profesional`.
Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori;
selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea; numeroase plec`ri voluntare; cultur`
organiza]ional` articulat` n jurul proiectului managerial; formare slab institu]iona-
lizat`, bazat` pe cuno[tin]e, know-how; evaluare tacit` [i consensual`; promovare
rar`; salariul este considerat a fi o problem` secundar` n raport cu urm`rirea misiu-
nii; nediferen]iere ntre timpul de lucru [i timpul liber; comunicare informal`, cu ca-
racter persuasiv; consultare privind orient`rile doctrinare.
M
o
d
e
l
u
l
M
o
d
e
l
u
l
M
o
d
e
l
u
l
M
o
d
e
l
u
l
M
o
d
e
l
u
l
v
a
l
o
r
i
l
o
r
c
o
n
v
e
n
]
i
o
n
a
l
i
s
t
i
n
d
i
v
i
d
u
a
l
i
z
a
t
o
b
i
e
c
t
i
v
a
n
t
a
r
b
i
t
r
a
r
specializarea ngust` pe domeniile de activitate cerute de pia]` (marketing,
finan]e, resurse umane etc.);
emergen]a cuno[tin]elor de specialitate care, fiind un bun cvasi-comun, u[or
de transmis, devin adev`rate instrumente de produc]ie;
flexibilitatea [i mobilitatea strategic` a companiilor;
disponibilitatea firmelor de a-[i adapta efectivul n func]ie de conjunctur`;
proliferarea firmelor de recrutare [i a vn`torilor de creiere care satisfac, la
cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat;
suprema]ia marilor companii n compara]ie cu cele mici n materie de crea-
tivitate, ceea ce reprezint` cauza [i consecin]a migr`rii for]ei de munc` inter-firme;
marile firme confer` prestigiu social [i recompense economice factor moti-
vator superior.
Abandonnd treptat recrutarea intern`, organiza]iile [i atrag din exterior spe-
ciali[tii care le asigur` dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe m`sur`. Ace[ti
profesioni[ti pot lucra succesiv n decursul carierei lor profesionale n 6-7 companii
diferite. Sunt promovate astfel, elitele n materie profesional`. Oportuni[tii [i cei
care nu ]in pasul cu speciali[tii de marc` sunt, pu]in cte pu]in, marginaliza]i [i
ncuraja]i s`-[i g`seac` un alt loc de munc`. Compania nu se poate mpotrivi cererii
de plecare a unui specialist c`tre alt` firm`, dar poate opta pentru al]ii afla]i n exte-
rior, utiliznd aceast` arm` a motiv`rii negative. Este ncurajat` performan]a nalt`
pe termen scurt [i este transferat managementul carierei c`tre angajatul nsu[i.
Revirimentul unor companii ca IBM [i General Motors este explicat tocmai prin tre-
cerea de la politica de personal de tip contract psihologic, social [i economic la
politica recrut`rii externe [i a ajust`rii de efectiv. n plus erezie penibil` la
aceste companii au fost adu[i manageri strìni! (Allaire [i Fr[irotu, 1993, p. 359).
Limitele politicii de personal liberale descrise mai sus sunt importante:
exist` o ruptur` nsemnat` ntre performeri [i restul salaria]ilor, ceea ce
nseamn` o veritabil` surs` de conflicte;
speciali[tilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea ce conduce la
imposibilitatea form`rii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-o
astfel de colaborare;
lipsa de loialitate a speciali[tilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pen-
tru organiza]ie.
ntr-o organiza]ie pot fi identificate patru segmente de personal: angaja]ii cu per-
forman]e nalte [i cu poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e medii [i nalte
f`r` poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e aleatoare [i angaja]ii cu
probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare Figura 3.9., adaptare
dup` Manolescu (1998, p. 114).
Grupul 1, redus numeric, dup` distribu]ia Gauss normal`, confer` organi-
za]iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard`, care produc pro-
fit, care confer` prestigiu [i ofer` siguran]` pentru viitor. Grupul 1 este al celor
care ajung departe high flyers). Grupul 2 are dimensiuni apreciabile [i
reprezint` componenta care asigur` stabilitate, mai ales pentru organiza]iile ale
c`ror obiective sunt tradi]ionale. Al treilea grup este eterogen; n compunerea lui
intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate, persoane care au dificult`]i
privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i
extern. Printre ac]iunile sale strategice, organiza]ia trebuie s` identifice indivizii care
au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare
adecvate. n ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi,
departamentului resurselor umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai
potrivite pentru ace[tia. Putem considera c` n acest grup se afl` [i indivizii care au
atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia n
perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pni.
Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul 4) vor intra ntr-un program sistema-
tic de monitorizare; n acest fel, se pot determina att disfunc]ionalit`]ile organi-
za]iei ct [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. Evaluarea organiza]iei
[i a fondului resurselor umane pune astfel n eviden]` c`lile de urmat, pentru ca
riscurile [i accidentele care pot surveni n evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore.
Un aspect de care politicile de personal trebuie s` ]in` seama este piramida
vrstelor. n func]ie de competen]ele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate,
de poten]ialul de dezvoltare profesionl` [i de al]i indicatori, distribu]ia poate fi
foarte diferit`. Un bun exerci]iu este acela de a g`si ra]iuni pentru una sau alta din-
tre formele prezentate n Figura 3.10. n care N este num`rul salaria]ilor.
3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare
Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organiza]ie este acela al plec`rilor
datorate incompatibilit`]ii unor salaria]i cu domeniul de activitate, cultura organi-
za]iei sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnal
de alarm`, dar n cazul managementului deficitar poate fi.
4.
angaja]ii cu perfoman]e aleatoare
1.
angaja]ii cu perfoman]e
\nalte [i cu poten]ial de
dezvoltare
3.
angaja]ii neperforman]i,
cu probleme de adaptare
[i cu poten]ial redus de
perfec]ionare
2.
angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte, f`r`
poten]ial de dezvoltare
P
o
t
e
n
]
i
a
l
u
l

d
e

p
e
r
f
o
r
m
a
n
]
`
Performan]a actual`
Figura 3.9. Angaja]i diferi]i probleme diferite
Organiza]iile s`n`toase accept` mai u[or plec`rile voluntare, datorit` efectelor
pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne [i a st`rilor conflic-
tuale latente, posibilitatea atragerii de personal cu competen]e corespunz`toare ne-
voilor de dezvoltare f`r` cre[terea masei salariale, primenirea personalului, redu-
cerea vrstei medii a salaria]ilor etc. Alte plec`ri voluntare se datoreaz` supracali-
fic`rii unor lucr`tori [i imposibilit`]ii utiliz`rii corespunz`toare a competen]elor lor.
Acceptarea unei rate relativ nalte de intr`ri-ie[iri poate face ca organiza]ia s` se
dezvolte n acord cu cerin]ele mediului exterior n permanent` schimbare, dac` pot
fi men]inute la valori rezonabile costurile acestui fenomen.
Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie ncurajate atunci cnd pia]a este n
sc`dere, cnd produsele organiza]iei nu mai sunt cùtate sau cnd se dore[te schim-
barea semnificativ` a domeniului de activitate, ceea ce nseamn` necesitatea altor
competen]e.
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului
Wayne F. Cascio constat` cu convingere (1989, p. 152):
Marii antrenori de fotbal l aveau. Istoria ne arat` c` marii conduc`tori de o[ti
l aveau. Managerii performan]i l au.
Ce anume?
Cte un plan.
Consecin]a adopt`rii strategiei [i politicii de personal const` n apari]ia nece-
sit`]ii ca speciali[tii departamentului de resurse umane s` aplice principiile [i s`
parcurg` etapele planific`rii, dezvolt`rii, moderniz`rii [i restructur`rii schemei de
personal.
Principiile planific`rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor
umane trebuie cuantificat` prin indicatori numerici, calitativi [i financiari; b) plani-
ficarea (cantitativ` [i calitativ`) trebuie s` fie exact`, n m`sura n care prognoza pe
Figura 3.10. Distribu]ia pe grupe de vrst`
termen lung a organiza]iei a fost efectuat` cu rigurozitate (abaterile tolerate fa]` de
estim`ri pot fi cuprinse ntre 5 10 %).
Dup` nsu[irea de c`tre managerii firmei a direc]iilor strategice [i politicii adop-
tate privind resursele umane, cele mai fire[ti ntreb`ri pe care speciali[tii departa-
mentului resurselor umane trebuie s` [i le pun` sunt, de exemplu, urm`toarele
(Manolescu, 1998, p. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s` le
select`m? Care este efectivul de personal pe care trebuie s`-l select`m? Care sunt
standardele pe care le impunem pentru procesul de selec]ie? Care sunt mediile din
care se poate face selec]ia? Care sunt [ansele ca o parte din personalul actual s`
poat` fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea, selec]ia, angajarea [i
integrarea noului segment de personal? (Aten]ie!) Cum se va proceda cu persoanele
disponibilizate? (Aten]ie!) Care sunt costurile sociale [i financiare antrenate de
disponibilizarea unor salaria]i? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult` prin
disponibilizare?
G`sind r`spunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor
umane pot pune n aplicare etapele planific`rii personalului pentru perspectiva ime-
diat` sau medie (Figura 3.11., adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 17).
Din schema prezentat` n Figura 3.11. rezult` c` planificarea resurselor umane
este n interdependen]` cu planificarea organiza]ional` [i succede acesteia. Dup`
Michael Armstrong (apud Manolescu, 1998, p. 207), ,,succesul planific`rii
resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic` a
organiza]iei.
Administrarea/gestionarea personalului n perspectiv` imediat` sau medie (6
luni pn` la 3 ani) este mai u[or de realizat, pentru c` factorii perturbatori de mediu
economic, tehnologic [i social sunt mai bine cunoscu]i [i au un grad mai mic de
incertitudine. Proiec]ia pe termen mediu se realizeaz` pe baza analizei posturilor,
f`r` leg`tur` cu persoanele care le ocup` la momentul t. Analiza posturilor con-
tinu` cu etapele: diagnoz`, prognoz` [i proiectare de noi posturi sau de reproiectare
a celor existente, pentru a face fa]` cerin]elor momentului t + 1.
Schema prezentat` reflect` un proces dinamic, timpul fiind principala variabil`
a func]iei de personal. Pe de alt` parte, sistemele productive sunt n continu` trans-
formare, dar nici fluxul resurselor materiale, financiare [i informa]ionale nu este
constant.
Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilit`]i interne:
redimensionarea forma]iilor de munc`, promovare, formare sau reformare profe-
sional`, dar [i prin mbun`t`]irea condi]iilor de munc` sau prin cre[terea timpului
de lucru. Penuria de personal poate fi compensat` [i prin mobilit`]i externe: angaj`ri
(inclusiv pe durat` determint`) sau externalizarea temporar` [i par]ial` a unor
lucr`ri.
Excedentul de personal poate fi compensat, de asemenea, prin mobilit`]i interne,
respectiv externe: rotirea pe posturi, redimensionarea forma]iilor de munc`, reduce-
rea timpului de munc`, respectiv prin ncurajarea pension`rilor [i prin concedieri,
cu respectarea prevederilor legale n materie.
Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompeten]a profe-
sional` a unor lucr`tori dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale con-
duce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`; modificarea componen]ei
forma]iilor de lucru, avnd n vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr`-
torilor cu vrste diferite; mbun`t`]irea sistemului de stimulare; concedieri [i recru-
tare extern`.
Lund n considerare succesiunea strategiilor, politicilor [i planurilor se ajunge
la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` n Figura 3.12.
dup` Franois Vettes, Informatique et gestion prvisionnelle des resources
men]inere
Figura 3.11. Dinamica de personal
humaines: espoirs et recommandations, Enjeu humain, nr. 2, CEPP Publications,
1990, citat de Martory [i Crozet (2001, p. 15).
Previziunea calitativ` este, evident, prealabil` anticip`rii meseriilor [i nevoilor de
calificare profesional` necesare evolu]iei organiza]iei ntr-un nou context.
Previziunea calitativ` se refer` n mod concret la posturi [i la rela]iile dintre aces-
tea. n sfr[it, recrutarea este opera]ia care permite realizarea conformit`]ii dintre
posturile proiectate pentru viitorul apropiat sau ndep`rtat [i persoanele apte s` le
ocupe. Procesul previzional este anevoios pentru c` exist` o multitudine de factori
cu grad redus de certitudine care trebuie anticipa]i. ns`[i perioada de 3 pn` la 5
ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de st`pnit.
Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num`r`, n
primul rnd, studiul fi[elor competen]elor angaja]ilor pentru fiecare dintre sub-
unit`]ile organiza]iei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n Tabelul
3.3. (Manolescu, 1998, pp. 219-220, [i Lefter, 1995, p. 71).
I se atribuie fiec`rui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S
1
, S
2
, ...,
S
n
), un punctaj ntre 0 [i 4, cu semnifica]ia: 0 puncte angajatul nu de]ine nivelul
profesional cerut de natura sarcinii; 1 punct angajatul nu cunoa[te n ce const`
Figura 3.12. Management previzional
sarcina, dar are nivelul profesional de baz`; 2 puncte angajatul cunoa[te sarcina
n general; 3 puncte angajatul [tie bine ce are de f`cut; 4 puncte angajatul
cunoa[te foarte bine sarcina.
Tabelul 3.3.
Fi[a permite determinarea num`rului persoanelor competente pentru realizarea
mai multor sarcini de produc]ie [i a num`rului persoanelor competente s`
desf`[oare un singur gen de activitate.
Planificarea strategic` [i tactic` (opera]ional`) contribuie decisiv la reducerea
factorilor de risc, permite proiectarea organiza]iei [i alegerea personalului astfel
nct misiunea organiza]iei s` fie ndeplinit`.
Planul tactic se refer` la stabilirea activit`]ilor [i opera]iilor, precum [i la alo-
carea resurselor inclusiv umane pe departamente.
Planul tactic pentru personal se proiecteaz` n dependen]` de planul tactic de
afaceri general [i are menirea s` pun` n valoare resursele materiale, financiare [i
Numele salariatului Sarcina S
1
Sarcina S
2
. Sarcina S
n
A
B
C

N
Figura 3.13. Conexiuni ale organiza]iei cu mediul exterior
informa]ionale. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3.13. (adaptare dup`
Cascio, 1989, p.164).
n rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica
Ana Chi[u, 2002, p. 60). Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umane
pe termen mediu [i lung. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i cali-
tative (personal existent, nou recrutat [i pierdut prin demisii, pensionare [i demi-
teri) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asi-
gurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se identific` apoi
posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tire
profesional`. Se trece la elaborarea [i punerea n aplicare a planului (ac]iuni,
responsabilit`]i, calendar [i buget). Dup` aplicarea planurilor, activitatea se ncheie
cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri de
productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane).
3.3. Prognoza resurselor umane
Prognoza resurselor umane face parte dintre activit`]ile manageriale strategice
ale organiza]iei. Se dore[te dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu
viitoarele activit`]i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt
cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal,
pentru perioade medii [i lungi de timp. Este de subliniat c` aceast` prognoz` tre-
buie s` fie n concordan]` cu prognoza privind resursele materiale [i financiare [i,
mai ales, cu tendin]ele de evolu]ie economic`, social`, tehnologic` [i de pia]` (a se
vedea interdependen]ele prezentate n Figura 3.14., preluat` dup` Mathis, Nica [i
Rusu, 1997, p. 30).
Dintre metodele intuitive de prognoz` a resurselor umane, cele mai cunoscute
sunt metoda Delphi [i metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute [i
aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea opera]ional` [i metoda balan]ei.
Metoda extrapol`rii porne[te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri [i a pro-
ductivit`]ii muncii, pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3.4. [i Tabelul
3.5.). n acest fel, sunt identificate colectivele de munc` performante [i cele care
prezint` probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se m`soar`, de
asemenea, durata opera]iilor pentru diferitele activit`]i, pe grupe de lucr`tori [i pe
indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul
dintre valoarea adùgat` [i num`rul lucr`torilor. Aceste evalu`ri permit: identifi-
carea viciilor de organizare [i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt sub-
nc`rca]i, respectiv supranc`rca]i [i, nu n ultimul rnd, a indivizilor care manifest`
grev` de zel. Cunoscnd volumul activit`]ilor anticipate [i ie[irile previzionate de
personal, se redimensioneaz` fondul resurselor umane.
Tabelul 3.4
3.4. Tendin]e n domeniul resurselor umane
Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja nceput sunt conturate: dez-
voltarea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale, deschiderea cvasitotal` a
pie]ei muncii, dezvoltarea accesului la informa]ie, cre[terea gradului de specializare
a companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea, promovarea tehnologiilor
nepoluante, schimb`ri ale mediului nconjur`tor ca urmare a exploat`rii intensive
anterioare, diminuarea resurselor primare conven]ionale, cre[terea gradului de
preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, promovarea [i generalizarea
aplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii etc.
Marile companii sunt compuse, de regul`, din zeci de unit`]i cvasi-independente
de mici dimensiuni; declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companiei
care este capabil` s` solicite altei unit`]i, n timp extrem de scurt, s` preia angaja-
mentele/contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i
\n dificultate. Dezvoltarea ntreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje impor-
Figura 3.14. Prognoza resurselor umane
Anul Cifra de afaceri (%) Productivitatea muncii (%)
1999 100% 100%
2000
2001
2002
tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i, implicit, reducerea
[omajului, posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` a
resurselor de energie primar`; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc
flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` n regim modular (activit`]i la
domiciliu, activit`]i cu program de lucru redus, activit`]i temporare). Costurile
administrative [i manageriale pentru ntreprinderile mici [i mijlocii sunt mult mai
reduse, n termeni relativi, comparativ cu cele pe care le nregistreaz` unit`]ile cu
mii de angaja]i.
Tabelul 3.5.
n toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de nalt` cali-
ficare. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant`
dect a resurselor materiale [i financiare. Fenomenul are caracter exponen]ial; cali-
fic`rile mai nalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasul
cu acestea prin noi competen]e. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat`
empiric; este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze pro-
grame specializate n gestiunea de personal. Acele organiza]ii care vor fi gestionate
dup` principii [i cu mijloace moderne vor fi n m`sur` s` fac` fa]` viitoarelor
cerin]e ale pie]ei.
Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintre
factorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei n munc`, a loialit`]ii [i motiv`rii.
Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului
deficitar [i neperformant.
Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare
ca urmare a cre[terii productivit`]ii, dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr`torilor
din ce n ce mai specializa]i. Efectele fenomenului se reg`sec, cel mai adesea, n
infla]ie sporit`.
Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iunea
]ine de managementul strategic singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea orga-
niza]iei pe termen lung.
Investi]iile n resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [i
cele care lupt` pentru supravie]uire.
Indicatorul 1999 2000 2001 2002
Cifra de afaceri (milioane lei)
Profit (milioane lei)
Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative
(milioane lei)
Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei)
Efectiv de personal (calificarea 1)
Efectiv total de personal
Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat c` managementul
strategic de personal este aplicat deja n bun` m`sur` n multe ntreprinderi
europene. Astfel, 73% dintre ntreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre cele
franceze, 81% dintre ntreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze [i 64% din-
tre organiza]iile germane sunt performante, pentru c` au aplicat deja acest sistem de
conducere de personal, departamentele de resurse umane fiind, n aceste cazuri, fac-
torii activi n dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentat` n Figura 3.15. permite
compararea managementului clasic cu cel performant.
Aceste tr`s`turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modi-
fic`ri manageriale de substan]` (Mathis, Nica [i Rusu, pp. 428-429): organiza]ia este
conceput` ca un sistem cu m`rimi de intrare [i m`rimi de ie[ire, func]iile ei fiind
modelate dup` caracteristicile acestora din urm`; pentru manageri, planificarea
strategic` devine activitate prioritar`; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare,
devin din ce n ce mai rafinate [i mai cuprinz`toare; deciziile manageriale se descen-
tralizeaz`; rolul consiliilor de administra]ie cre[te; deciziile strategice se vor adopta
prin consens; pentru valorificarea optim` a poten]ialului uman, posturile de lucru vor
fi adaptate calific`rilor [i competen]elor indivizilor; preg`tirea psihologic` a perso-
nalului va avea aceea[i pondere cu preg`tirea de specialitate; organiza]iile sindicale
vor face parte din ansamblul forurilor [i persoanelor care adopt` decizii majore;
stilul managerial autoritar va fi nlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde
regimul prest`rilor de servicii n regim contractual individual prin particularizarea
contractului colectiv de munc`; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul`,
de angaja]ii n[i[i; autoevaluarea reprezint` deja o prghie managerial` eficient`;
evaluarea global` a rezultatelor activit`]ilor va fi posibil` prin informatizarea orga-
niza]iei; programe expert vor asista managerii n adoptarea deciziilor majore.
Figura 3.15. Sisteme de management
3.5. Practici privind personalul
3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul
Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: ma-
nagementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelul
sc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducnd la o rat` nalt` de rebu-
turi [i contribuind la nregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salari-
z`rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabinete me-
dicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovarea
subiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc.
Absenteismul mbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediile
datorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitate [i
pentru ngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`torilor
legale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate n interes personal [i absen]ele
voluntare.
Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivi-
tate la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]a
absen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e ntr-o unitate de timp [i
num`rul de salaria]i.
Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i n cele ce urmeaz`,
unii dintre ace[tia fiind, n opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001,
pp. 178-179), determinan]i.
1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei dect la b`rba]i att din cauze
naturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse.
2. Vrsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cu
ntrziere la lucru, iar vrstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, ndeosebi
datorit` mboln`virilor.
3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la buge-
tul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului dect organiza]iile
comerciale.
4. Loca]ia organiza]iei. n regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este
accea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori n acord cu normele
nescrise ale culturii organiza]iei.
5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi nsemnat, dac`
infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul n comun este insuficient de bine
organizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este
aceea[i [i pentru ace[tia.
6. Ziua din s`pt`mn`. Din cauze diferite, n zilele de luni [i vineri se nregis-
treaz` cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la nceputul zilei, respectiv la
sfr[itul acesteia.
7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele cele
mai afectate de absenteism, dar n cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oameni
cu sau n leg`tur` propriet`]i agricole lipsa de la serviciu apare [i n perioadele n
care se efectueaz` anumite munci de sezon.
8. Stabilitatea organiza]ional`. Neadaptarea la dinamica pie]ei [i a economiei, n
general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran]` a lucr`torilor, contribuind
la tendin]a de abandon par]ial sau total, pe baza demotiv`rii.
9. Natura [i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de
atractivitate sunt cele care conduc, de regul`, la fenomene de mobilitate accentuat`
a personalului.
10. Calificarea salaria]ilor. Salaria]ii cu nalt` preg`tire general` [i de speciali-
tate sunt mai ata[a]i de organiza]ie, avnd n vedere c` au posibilitatea de a se infor-
ma [i de a evolua n consecin]`.
Limitarea absenteismului [i motivarea salaria]ilor este un proces costisitor, dar
absolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate.
Pe lng` acestea, de exemplu:
trebuie ncurajat dialogul sistematic [i direct dintre manageri [i subalterni, la
ini]iativa mangerilor, pentru c` feedback-ul i motiveaz` pe salaria]i [i le asigur`
managerilor informa]ii suplimentare despre sistem;
aplicarea sistemului de management al carierei;
ncurajarea accesului direct al subalternilor la manageri;
amenajarea birourilor manageriale deschise, f`r` pere]i desp`r]itori, pentru
c` n felul acesta managerii demonstreaz` deschidere, orizont larg [i spirit de soli-
daritate;
eliminarea termenilor subaltern sau subordonat, n favoarea termenului de
colaborator pentru a demonstra formal c` [efii [i salaria]ii au acelea[i obiective [i
c` interesele [i aspira]iile lor sunt convergente;
flexibilitatea salariz`rii, motivarea nepecuniar` [i mbun`t`]irea climatului de
munc`;
rotirea pe posturi, practica deleg`rii de competen]e [.a.
3.5.2. Fluctua]ia de personal
Aspecte pozitive:
a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor
salaria]i;
b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal
[i la mbun`t`]irea condi]iilor de munc`.
Aspecte defavorabile:
perturbarea fluxului de produc]ie;
nc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile;
perturbarea rela]iilor dintre salaria]i;
prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este sem-
nificativ;
cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sit
postul era un manager de vrf.
Fluctua]ia de personal, ]innd cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` n
profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fr[irotu care n lucrarea LEntreprise
stratgique: penser la stratgie (Gatan Morin diteur, 1993, p. 365) au prezentat
un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei n coordonate geografice [i de timp
(Figura 3.16.).
3.5.3. Discriminare [i practici negative
Se consider` c` exist` anumite gre[eli majore n domeniul resurselor umane;
acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3):
angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante;
angajarea persoanelor dup` alte criterii dect cele legate de performan]a pro-
fesional`;
practici discriminatorii de personal;
acordarea discre]ionar` a salariilor.
n unele firme angaj`rile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective
[i discriminatorii, de c`tre personal f`r` preg`tire de specialitate; de asemenea, nu
exist` nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performan]elor, iar servi-
ciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane.
n alte firme, femeile c[tig` mai pu]in dect b`rba]ii care ocup` acelea[i pozi]ii.
n timp, decalajul ntre salarii cre[te, iar rata promov`rii va fi n favoarea b`rba]ilor.
Organiza]iile adopt` uneori politici globale care nu ]in cont de particularit`]ile
individuale specifice. Se acord`, de exemplu m`riri de salariu pentru to]i angaja]ii,
f`r` a avea n vedere faptul c` ace[tia ar putea fi interesa]i [i de altceva n afar` de
bani. Sau, dimpotriv`, se ofer` programe sofisticate de perfec]ionare unor angajati
care ar prefera o m`rire de salariu.
Un demers care favorizeaz` crearea sentimentului de loialitate este o prezentare
detaliat` a organiza]iei [i postului care urmeaz` s` fie ocupat; n realitate, de multe
ori, exist` tendin]a de a trece sub t`cere aspectele mai pu]in atractive ale postului.
Gre[eala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea volun-
tar`, implicnd pierderi financiare [i de imagine pentru angajator.
Un prim factor demotivator l constituie agresiunea la locul de munc` manifes-
tat` printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, rùt`cios
sau jignitor, prin abuz de putere sau sanc]ionare nedreapt`, aspecte care l fac pe
angajat s` se simt` amenin]at, umilit sau vulnerabil, care i submineaz` ncrederea
n sine [i care pot s`-i provoace afec]iuni legate de stres.
De asemenea, agresiunea verbal` din partea managerilor este, de asemenea, un
aspect care duce la demotivare. Atunci cnd se produce un astfel de abuz, el este
cunoscut att de c`tre colegii de munc` ct [i de c`tre angajator. Agresorul se afl`
ntr-o pozi]ie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizeaz`
[i, de aceea, el este prima autoritate c`reia i s-ar putea aduce la cuno[tin]` existen]a
actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` pln-
gere; cei care [i manifest` ntr-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar
[i de ceilal]i membri ai departamentului.
Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind
distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elor
lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rndul ei
agresivitate cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`.
Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecan-
ismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care i d`deau posibilitatea omu-
lui primitiv s` reac]ioneze n fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se
retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic la
problemele ntmpinate, iar retragerea ar nsemna p`r`sirea voluntar` a locului de
munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres.
n manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul
uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factorii
stresan]i se manifest` timp ndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de
lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [i
fizic, iar s`n`tatea le este pus` n pericol, datorit` faptului c` organismul le este
bombardat cu factori de stimulare care produc n creier substan]e chimice asociate
cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efectele
ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, acci-
dente de munc` [i agravarea unor probleme familiale.
Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indi-
vizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei.
Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavo-
rabil sau nedrept aplicat unei persoane n compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei
pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vrst`, handicap fizic sau psihic
sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i romneasc` interzic
unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent
de pozi]ia lor, ncepnd cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare,
training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de ges-
tionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de per-
forman]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane:
salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nedife-
ren]iat n cmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor
postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de
anun]uri referitoare la posturile vacante etc.
H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoruri
sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea n circula]ie
a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Forme
de comportament inacceptabil n practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea
nepermis` a [efului n spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual;
c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca avnd tent`
sexual` sau legat` de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz`, sunt consi-
derate a fi h`r]uire sexual`.
Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care ngr`de[te dreptul unei per-
soane de a lucra ntr-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni
de ordin sexual.
Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi
urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi conside-
rat` o form` de dare de mit`; angajarea n h`r]uire sexual`, n detrimentul presta]iei
la locul de munc`, poate constitui o neglijare a ndatoririlor de serviciu; utilizarea
pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premise-
le comiterii infrac]iunii de extorcare; atingerea unei persoane ntr-o manier` necu-
venit` ar putea constitui o form` de agresare.
Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i nece-
sitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat n interiorul organiza]iei:
Art. 4. Termenii [i expresiile de mai jos, n sensul prezentei legi, au
urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se n]elege diferen]a de tratament
a unei persoane n defavoarea acesteia, datorit` apartenen]ei sale la un anumit sex
sau datorit` gravidit`]ii, na[terii, maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal; b)
prin discriminare indirect` se n]elege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, n
aparen]` neutre care, prin efectele pe care le genereaz`, afecteaz` persoanele de un
anumit sex, exceptnd situa]ia n care aplicarea acestor prevederi, criterii sau prac-
tici poate fi justificat` prin factori obiectivi, f`r` legatur` cu sexul; c) prin h`r]uire
sexual` se n]elege orice form` de comportament n leg`tura cu sexul, despre care
cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor, dac` acest com-
portament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele
persoane; d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se n]eleg acele
m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea n fapt a
egalit`]ii de [anse ntre femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de dis-
criminare; e) prin munca de valoare egal` se n]elege activitatea remunerat` care, n
urma compar`rii, pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`, cu o
alt` activitate, reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similare
sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic.
Prezent`m n continare alte cteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002.
Art. 5. (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de
sex.
(2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pen-
tru protec]ia maternit`]ii, na[terii [i al`pt`rii; b) m`surile stimulative, temporare,
pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i; c) cerin]ele de calificare
pentru activit`]i n care particularit`]ile de sex constituie un factor determinant
datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective.
Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital,
statutul familial, vrsta, deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau men-
tale, boli cronice manifeste sau nu, deficien]e de nv`]are sau de personalitate, o
Contractul economic [i valorile fundamen-
tale stabilesc rela]ia dintre salariat [i organi-
za]ie
Aport de competen]e tehnice mai degrab`
dect dezvoltare intern`
Raportul risc/randament foarte ridicat se
traduce n recompense financiare foarte ge-
neroase pentru performan]e nalte
Strategie de promovare personal` [i de
mobilitate pentru manageri
Incitare pentru dezvoltarea competen]elor
organiza]ionale inamovibile [i dificil de imitat
Rivalitate ra]ional` ntre sindicate [i ma-
nageri
Adaptare rapid` la noul context
Cùtarea formei adecvate pentru contrac-
tul de angajare pentru a prezerva personalul
cu valoare strategic`
Dificult`]i n gestionarea efectivelor de per-
sonal pe termen scurt
America de Nord (1975-), Japonia
(199?), Europa (post-Masstricht?)
3
Calculul raportului cost/beneficii din partea
personalului
Remunerare forfetar` generoas` [i pro-
ductivitate ridicat`
Aport de resurse n conformitate cu
nevoile de dezvoltare
Asimetrie a personalului cvasi-mobil n
raport cu salaria]ii sta]ionari n func]ie de con-
junctur`
Situa]ie de tranzi]ie mai mult sau mai pu]in
rapid` spre cadranul 3
De exemplu: marile ntreprinderi n faz` de
privatizare sau supuse schimb`rii cadrului de
dezvoltare a domeniului de activitate
4
Angajament ra]ional al personalu-
lui pentru asigurarea succesului fimei
Formarea [i dezvoltarea ntregului
personal
Pia]a [i clien]ii devin valorile domi-
nante pentru ntreg personalul
Controlul echilibrului dintre com-
portamentul oportunist [i constrnge-
rile de ordin general
Cuno[tin]e, abilit`]i [i tehnologii
dobndite [i dezvoltate n cadrul
firmei [i care r`mn proprietate exclu-
siv`
Cooperare ntre manageri [i sindi-
cate
America de Nord
(1950-1975), Japonia (1995-199?)
1
Importan]a valorilor [i socializ`rii
ca mecanism de control a oportunis-
mului
Puternice tendin]e de birocratism
[i de politizare
Nivel ridicat al form`rii profesio-
nale interne [i al dezvolt`rii tehnolo-
gice n cadrului modelului de condu-
cere birocratic`
M`suri de protec]ie a siguran]ei
locurilor de munc` [i de ridicare a
nivelului salariilor
Utilizarea resurselor financiare
excedentare pentru asigurarea p`cii
sociale interne
America de Nord, Japonia [i Europa
(pentru sectoare de activitate supuse
unor reglement`ri, monopoluri, socie-
t`]i de stat, institu]ii publice)
2
Mobilitatea de personal inter-firme (manageri [i tehnicieni)
Ridicat` Sc`zut`
S
e
n
t
i
m
e
n
t

d
e

v
u
l
n
e
r
a
b
i
l
i
t
a
t
e

[
i

p
r
e
c
a
r
i
t
a
t
e

a

o
r
g
a
n
i
z
a
]
i
e
i

f
a
]
`

d
e

m
e
m
b
r
i
i

s
`
i
S
l
a
b
P
u
t
e
r
n
i
c
Figura 3.16. Fluctua]ia de personal
boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane, percep]ia
realit`]ii, emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament;
se refer`, de asemenea, la disfunc]ionalit`]i trecute, prezente sau pasibile de a se
manifesta datorit` unor factori exteriori.
Discriminarea poate s` se manifeste n gestionarea resurselor umane datorit`
existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup, dezavantaje ge-
nerate de o anumit` tr`s`tur` personal`, care, la rndul ei, este absolut irelevant` din
punct de vedere al performan]elor n munc`.
n situa]iile n care promovarea se face pe baza vrstei sau vechimii n munc`,
f`r` a se lua n considerare competen]a profesional`, poate ap`rea favoritismul sau
,,nepotismul [i se pot declan[a conflicte interne.
,,Art. 8. (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a
unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex, n legatur` cu
rela]iile de munc`, referitoare la: a) anun]area, organizarea concursurilor sau exa-
menelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul pu-
blic sau privat; b) ncheierea, suspendarea, modificarea [i/sau ncetarea raportului
juridic de munc` ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a
postului; d) stabilirea remunera]iei; e) beneficii, altele dect cele de natur` salaria-
l` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale; f) informare [i consiliere profesional`,
programe de ini]iere, calificare, perfec]ionare, specializare [i recalificare profesio-
nal`; g) evaluarea performan]elor profesionale individuale; h) promovarea profe-
sional`; i) aplicarea m`surilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat [i acce-
sul la facilit`]ile acordate de acesta; k) orice alte condi]ii de prestare a muncii,
potrivit legisla]iei n vigoare.
(2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munc`
n care, datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii, prev`zute
de lege, particularit`]ile de sex sunt determinante.
,,Art. 10. (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea
sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau n alt loc n
care aceasta [i desf`[oar` activitatea.
(2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit
drept h`r]uire sexual`, avnd ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer`
de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`; b) de a
influen]a negativ situa]ia persoanei angajate n ceea ce prive[te promovarea profe-
sional`, remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i per-
fec]ionarea profesional`, n cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament
nedorit, ce ]ine de via]a sexual`.
,,Art. 11. Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente, definite drept
h`r]uire sexual` la art. 4 lit. c) [i la art. 10, angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a)
s` prevad` n regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare,
n condi]iile prev`zute de lege, pentru angaja]ii care ncalc` demnitatea personal` a
altor angaja]i, comi]nd ac]iuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) c) [i la art.
10; b) s` asigure informarea tuturor angaja]ilor cu privire la interzicerea h`r]uirii
sexuale la locul de munc`, inclusiv prin afi[area n locuri vizibile a prevederilor regu-
lamentare de ordine interioar` pentru prevenirea oric`rui act de h`r]uire sexual`; c)
s` aplice imediat dup` sesizare sanc]iunile disciplinare mpotriva oric`rei manifest`ri
de h`r]uire sexual` la locul de munc`, stabilite conform lit. a).
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)
Localizare: Romnia, azi
Compania:
Firma WiCa tocmai a mplinit 3 ani 3 ani care, cnd operezi n dezvoltarea de
software, a[a cum e cazul companiei respective, trec repede.
Ac]ionari sunt doi entuzia[ti, prieteni un inginer, specializat n dezvoltarea de
programe [i un economist care nu are cuno[tin]e aprofundate despre IT.
Descrierea contextului prezent al organiza]iei:
n trei ani, de la o aventur` nceput` entuziast firma a crescut nea[teptat,
num`rnd n prezent 15 angaja]i, majoritatea programatori.
Pn` acum, lucrau la cerere pentru clien]i mici sau mijlocii care doreau s` dez-
volte programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, n urma unei licita]ii n
care firma a trebuit s`-[i demonstreze poten]ialul de cre[tere [i competen]a n dez-
voltarea de soft, au c[tigat dreptul de a fi unicii reprezentan]i ai celui mai mare
produc`tor mondial de soft destinat managementului ntreprinderilor. Au un con-
tract ini]ial pe cinci ani, n care:
a. trebuie s` contacteze marile ntreprinderi locale [i s` le aduc` pe lista lor de
clien]i;
b. trebuie s`-[i creeze o baz` de clien]i mijlocii cu poten]ial de cre[tere;
c. trebuie s`-[i creeze n Sud-Estul Europei o ntreag` re]ea de companii care s`
le revnd` produsele, n termen de doi ani.
n cazul n care la finalul perioadei convenite analiza d` rezultate satisf`c`toare,
firma poate fi vndut` extrem de profitabil chiar celor pe care i reprezint`. Pn`
atunci, ns`, au loc evalu`ri ale rezultatelor trimestriale, semestriale [i anuale, firma
primind tot sprijinul partenerului extern know-how [i feed-back consistent n pri-
vin]a a ceea ce trebuie f`cut pentru atingerea obiectivelor convenite.
Cei doi ac]ionari decid:
a. Pentru a nu pierde baza de clien]i deja existent`, cel specializat n IT s` se
ocupe n continuare atent de aceast` parte a afacerii [i s`-[i asume titlul de direc-
tor executiv;
b. Economistul s` conduc` dezvoltarea acelei p`r]i din companie care ges-
tioneaz` crearea [i cre[terea pie]ei pentru soft-urile destinate managementului ntre-
prinderilor [i s` se numeasc` director general.
Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua mpreun`.
Dup` primele [ase luni ntlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc
vesel`. Ei au constatat c` majoritatea persoanelor pe care WiCa ncercase s` le anga-
jeze demisionau nc` nainte de finalizarea perioadei de prob`. Mai mult, cnd au
ncercat un dialog cu angaja]ii mai vechi, care urmau s` asiste marile companii n
implementarea produselor lor, n-au prea avut succes. Ace[tia au ar`tat o tehnic`
ie[it` din comun [i o n]elegere deplin` a produselor pe care aveau s` le gestioneze,
dar dup` aceasta au nceput s` fie mai aten]i doar la monitoarele [i tastaturile lor.
Aveau stabilit` o ntlnire cu programatorul care urma s` se ocupe de cel mai sofisti-
cat produs, dar acesta a ntrziat trei ore, declarnd non[alant cnd a ap`rut r`v`[it
la birou, c` nu reu[ise s` se trezeasc` dect dup` prnz.
Persoana care se ocupase de lansarea firmei [i parteneriatului n Romnia,
extrem de agreat` la recrutare de partenerii din strìn`tate, demisionase. Dup` ce
strategia de marketing i fusese acceptat`, practic nu se putea executa nimic din ea
pentru c` ac]ionariatul refuza s` [i asume costurile, n pofida faptului c` pe ni[te
proiecte foarte bine argumentate, ale c`ror beneficii se eviden]iau clar, puteau u[or
ob]ine sprijin financiar nerambursabil de la parteneri mai exact, de unul din
ac]ionari, directorul general.
Tot el a decis c`, din considerente de cost, [i va asuma managementul financiar,
al vnz`rilor [i al resurselor umane n fond, nu era mare lucru.
Climat competitiv:
Extrem! Este o pia]` n care, de la o zi la alta, apar fie integratori sau dezvolta-
tori de software care ofer` cele mai noi [i tentante solu]ii.
Alte informa]ii:
Nici unul din angaja]ii sau ac]ionarii firmei nu are preg`tire managerial` de
fapt, nimeni nu s-a gndit c` ar fi nevoie de a[a ceva, chiar dac` n cursul discu]iei
de evaluare a activit`]ii partenerii strìni au sugerat c` aceasta ar fi o urgen]`.
Rela]ia de afaceri cu partenerii strìni presupune colectarea comenzilor de pe
pia]a local`, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea [i
service-ul post-vnzare al soft-urilor, adic` on-line business.
Chiar dac` aranjamentul biroului este f`cut n maniera spa]iului deschis, anga-
ja]ii nu vorbesc ntre ei. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management,
fie de la colegi este de 30-40 pe zi. Acesta este [i motivul pentru care directorul
general, cel de marketing [i cel de vnz`ri aveau programate ntlniri la aceea[i or`,
n aceea[i nc`pere, dar fiecare cu alt` persoan`, cu toate c` la toate ntlnirile ar fi
trebuit s` participe to]i trei, conform directivelor directorului general.
Directorul de vnz`ri era o persoan` care inovase, practic, pia]a video local`,
propunnd unor produc`tori solu]ii care le-au crescut semnificativ profiturile. Totu[i,
aici se sim]ea stnjenit: nu [tia nici o iot` despre software [i nici nu g`sea pe cine-
va care s` i prezinte produsele ntr-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sf`tuit
s` aib` r`bdare [i s` nve]e singur, de pe site-ul companiei pe care o reprezentau,
dar cnd rezultatele la vnz`ri nu fuseser` nici pe departe aliniate cu angajamentele
asumate contractual, acesta a c`zut prad` crizei de nevi, insultndu-[i grav subor-
donatul (fost amic) [i acuzndu-l de incompeten]`.
Tema:
a. Ave]i n continuare un set de func]iuni de afaceri, care ar trebui s` se
reg`seasc` n structura firmei. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele
vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru cel mai important
departament. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni.
Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf).
Vnz`ri Financiar
Marketing Aprovizionare
Trade marketing Resurse umane (RU)
Rela]ii publice Tehnologia informa]iei
Logistic` Cercetare Dezvoltare
b. Ave]i n continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoas-
tr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu
cifra 1, pentru politica prioritar`. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`reia.
Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).
c. Ave]i \n continuare un set de formulare [i documente utilizate de o bun` parte
din departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i
pe cele vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru docu-
mentele prioritare. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` obser-
va]i inutilitatea vreunuia, trece]i n dreptul lui cifra 0. Preciza]i n maxim 8 cuvinte
beneficiul adus de fiecare document.
POLITICA de RU PRIORITATEA ARGUMENTUL
Ierarhie
Definirea posturilor
Recrutare
Selec]ie
Salarizare
Beneficii
Disciplin`
Rela]ii cu angaja]ii
Rela]ii cu sindicatele
Evaluarea performan]ei
Comunicare intern`
Dezvoltare
Instruire
Fidelizare
Plecare din firm`
Administra]ie
Bibliografie
1. Allaire Yvan, Mihaela Fr[irotu, LEntreprise stratgique: penser la stratgie, Gatan
Morin diteur, Quebec, 1993.
2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizational Decline,
Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, A Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998.
3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book
Company, 1989.
4. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur` IRECSON,
Bucuresti, 2002.
5. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l homme, Montral, 1986.
6. Cojocaru Adrian, Managementul schimb`rii orgniza]ionale, Note de curs, Facultatea de
Comunicare [i Rela]ii Publice David Ogilvy, {coala Na]ional` de Studii Politice [i
Administrative, Bucure[ti, 2003.
7. Decker Jean Franois, Russir son dveloppement personnel et professionnel, ditions
dOrganisation, Paris, 1989.
8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une stratgie, Note de curs,
{coala universitar` de var`, Ascona, 1997.
10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris,
2001.
11. Dr`ghici Mihaela Monica, Indicatori pe pia]a muncii,
http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca.pdf
DOCUMENT PRIORITATE BENEFICIU
Scrisoare de ofert`
Contract individual de munc`
Manualul angajatului
Regulament de ordine interioar`
Plan de acomodare cu organiza]ia
Directive pentru conducerea
n siguran]` a ma[inilor companiei
Specifica]ia postului
Profilul psihologic al angajatului
Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului
Fi[a personal` a angajatului
Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului
Planul de dezvoltare personal`
Fi[` de evaluare a performan]ei individuale
Fi[a cursurilor parcurse de angajat
Plan individual de beneficii
Angajament individual de respectare
a normelor din Regulamentul intern
Condica de prezen]`
Formular final (la plecarea din organiza]ie)
Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor
12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
13. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i
Pedagogic`, R.A., Bucure[ti, 1995.
15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001.
17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
18. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
19. Pichault Franois, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions
du Seuil, Paris, 2000.
20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptences, Un levier pour lentreprise, dition EMS,
Colombelles, 2001.
21. Roux-Dufort Christopphe, Grer et dcider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000.
22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
4
Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i dobndi cuno[tin]e legate de:
proiectarea posturilor (obiective, sarcini, competen]e, responsabilit`]i);
variantele de proiectare a posturilor;
definirea posturilor;
analiza posturilor [i metodele de analiz`;
descrierea posturilor (identificarea, definirea sumar`, sarcinile de efectuat [i
cerin]ele, respectiv specificarea posturilor);
normele cerute pentru elaborarea fi[ei postului;
evaluarea posturilor.
4.1. Defini]ii [i concepte
Postul reprezint` componenta primar` a structurii organizatorice [i func]ionale a
unei organiza]ii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la reali-
zarea structurilor numite, dup` caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sec]ii, depar-
tamente, direc]ii [i direc]ii generale.
Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi]ii sau situa]ii identice n privin]a
sarcinilor lor principale sau un grup de pozi]ii similare privind sarcinile [i nda-
toririle (Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezint` ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i
responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`)
[i profesional` (Mathis, 1997, p. 60).
Pentru individ, postul reprezint` suma activit`]ilor pe care acesta trebuie s` le
presteze n coordonate spa]iale [i de timp determinate. Ca urmare a efectu`rii n
condi]ii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salariza]i. Postul este impor-
tant pentru fiecare salariat pentru c`-i determin` standardul de via]`, a[ezarea domi-
ciliului, status-ul, precum [i recunoa[terea de sine [i de c`tre ceilal]i. Experien]a
managerial` n domeniul resurselor umane a demonstrat c` performan]ele organi-
za]iei pot fi asigurate pe termen lung, dac` fiecare post este atractiv; motivarea
salaria]ilor, nu neap`rat prin major`ri salariale, este mijlocul prin care organiza]ia
[i asigur` capacitatea de produc]ie, de inovare [i de dezvoltare.
Postul este important pentru organiza]ie pentru c` este vehicolul cu ajutorul
c`ruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115).
Func]ia: ansamblul sarcinilor corespunz`toare unui rol ntr-un sistem de munc`.
Ocupa]ia (pentru individ): ansamblul func]iilor ncredin]ate par]ial sau integral
unui salariat.
Ocupa]ia (n general) grup de posturi similare care se reg`sesc n diferite
organiza]ii la momente diferite (inginer, vnz`tor). Termenul ocupa]ie este mai
cuprinz`tor dect termenul post job (Wayne Cascio, 1989, p.119).
Ca urmare, putem afirma c`, pe baza defini]iilor de mai sus,
postul = ocupa]ia + loca]ia
Meseria: ansamblul cuno[tin]elor profesionale [i competen]elor care permit unui
salariat s` ocupe un post.
Tabelul 4.1.
Wayne Cascio (1989, p. 119) are n vedere urm`toarele defini]ii care le com-
pleteaz` pe cele deja prezentate:
Sarcina activitate distinct` ndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu aju-
torul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri, de exemplu); n limba
englez` task.
Datoria suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de
pre] utiliznd date multiple, de exemplu); este n]elesul termenului duty din limba
englez`.
Postul (job n limba englez`) una sau mai multe datorii de ndeplinit ntr-un
timp dat (director de marketing, de exemplu).
Cariera succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup`
de-a lungul timpului.
n limba romn` termenii post sau serviciu se refer` la suma activit`]ilor de
efectuat, iar func]ia este titulatura angajatului (contabil, [ef de gar`, redactor).
Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. Gmez-Meja
et al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privind
influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. n opinia autorilor, caracteristile de
baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare
[i la performan]`. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz`.
Elementele de baz` ale postului
(adaptare dup` Manolescu, 1998, p. 131)
Obiective Standarde de calitate
Sarcini (repetitive sau variate) Interdependen]` intern` [i extern`
Metode de lucru Autoritate
Tehnologie [i tehnici Responsabilit`]i
Timpi, ritm, frecven]e [i secven]ialitate Mijloace de control [i evaluare
Varietatea sarcinilor. Se consider` c` posturile care presupun activit`]i variate
sunt foarte atractive [i conduc la o motivare pozitiv`.
Identitatea postului. Posturile \n care se ini]iaz` [i se finalizeaz` activit`]i care
au ca rezultat ob]inerea de bunuri [i de servicii finite sunt cele care conduc la satis-
fac]ii profesionale importante n compara]ie cu posturile care contribuie doar la
realizarea lor.
Semnifica]ia postului recunoa[terea importan]ei muncii respective att n inte-
riorul ct [i n exteriorul organiza]iei.
Autonomia. Factorii cu impact asupra comportamentului lucr`torilor sunt: pro-
gramul flexibil (flex-time), libertatea de adoptare a deciziei [i organizarea muncii
f`r` constrngeri.
Feedback-ul. Salaria]ii c`rora li se comunic` sistematic rezultatele muncii lor
sunt mai motiva]i [i se implic` n dezvoltarea organiza]iei.
n plus, recunoa[terea valorii [i a experien]ei muncii, recunoa[terea formal` [i
informal` a responsabilit`]ii pe care o exercit`, precum [i a rezultatelor ob]inute de
salaria]i le creeaz` acestora starea propice pentru performan]`, limiteaz` abandonul
[i absenteismul.
4.2. Proiectarea posturilor
Cu referire la posturi se pot pune numeroase ntreb`ri:
Cte posturi sunt necesare ntr-o organiza]ie?
Ce rol [i ce obiectiv are fiecare post?
Care trebuie s` fie [i care este con]inutul specific postului?
Care este rela]ia func]ional` dintre posturi?
Cum se comunic` ntre posturi?
Care sunt calific`rile necesare ocup`rii fiec`rui post?
Cum poate fi evaluat` eficacitatea fiec`rui post?
Capitolul de fa]` ncearc` s` arate cum pot fi g`site r`spunsurile la acest gen de
ntreb`ri.
La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate n considerare att variabilele me-
diului exterior organiza]iei (competitorii, gradul de preg`tire a popula]ie active [i
disponibile, nivelul dezvolt`rii tehnologice etc.) ct [i variabilele mediului interior
(strategia privind resursele umane, politica de dezvoltare [i resursele organiza]iei).
Toate teoriile motiva]ionale arat` c` posturile pot fi proiectate astfel nct s` con-
duc` la cre[terea performan]ei [i motiv`rii (Luis R. Gmez-Meja et al., 1988, pp.
59-61).
Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii n conformi-
tate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite unui post.
Factorii de care se ]ine seama la proiectarea postului sunt:
a) Continuitatea muncii. Postul are m`rimi de intrare, precum [i procese [i
m`rimi de ie[ire, care se ndreapt` c`tre alte posturi. Fluxul materialelor [i infor-
Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor 155
ma]iilor trebuie s` se afle ntr-o nl`n]uire logic`. Nu sunt permise stagn`ri, ntreru-
peri sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate
ntr-un post se reg`se[te, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia.
b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. De exemplu, o puternic`
diviziune a muncii cu secven]e simple [i nguste conduce la o structur` birocratic`,
care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`.
Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor, pre-
cum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora.
Obiectivele postului sunt ]intele de atins prin activit`]ile care se deruleaz` n
cadrul acestuia [i reprezint` motiva]ia care a stat la baza nfiin]`rii postului.
n raport cu anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate [i largi.
Dup` factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie [i de lung` durat`
(cvasipermanente). Obiectivele de durat` medie sunt numite [i tactice, iar cele cu
b`taie lung` de timp au caracter strategic.
Sarcinile postului sunt activit`]ile concrete, anticipate sau nu, care urmeaz` a se
produce n perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice,
cvasiperiodice sau aleatoare.
Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor care
trebuie atinse. Leg`tura cauzal`, liniar`, dintre obiective [i sarcini este schematizat`
n Figura 4.1. a). Leg`tura cauzal` de tip neliniar ntre obiective [i sarcini (Figura
4.1. b) este ntlnit` n organiza]iile mari, care dovedesc o mare flexibilitate mana-
gerial` n ceea ce prive[te organiza]ia [i personalul acesteia.
Este posibil ca proiectarea posturilor s` conduc` la o suprapunere par]ial` a
sarcinilor (activit`]ilor) prev`zute pentru posturi care vizeaz` realizarea aceluia[i
obiectiv; schema din Figura 4.2. a) sugereaz` o asemenea situa]ie. De asemenea,
este posibil ca, printr-o gre[it` proiectare a posturilor s` existe activit`]i care nu
revin niciunui post Figura 4.2. b). Suprapunerea par]ial` a sarcinilor pentru unele
dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor
n paralel de c`tre doi angaja]i, disconfortul creat de confuzia privind atribu]iile [i
disiparea responsabilit`]ilor. Cazul existen]ei unor secven]e de activit`]i neacoperite
cu personal reprezint` o grav` gre[eal` de proiectare a posturilor.
Competen]ele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatul
poate lua decizii [i la limitele n care poate desf`[ura activit`]i hot`rnd, de exem-
plu, asupra succesiunii, tempoului [i duratei unora dintre acestea. Competen]ele
implic` aspectele: autorizare, autoritate profesional` [i putere de decizie.
Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitatea
produselor [i serviciilor pentru care s-au angajat [i de a respecta termenele la care
vor fi ndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Managerii departamentului
de resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul respon-
sabiliz`rii fiec`rui salariat, indiferent de pozi]ia pe care o ocup` pe scara ierarhic`
a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru moti-
varea [i evaluarea salaria]ilor.
Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o ati-
tudine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de regul`, la
neimplicare, absenteism sau abandon.
Proiectarea posturilor se realizeaz` n regim dinamic [i, n acest proces, mana-
gementul resurselor umane trebuie s` aib` n vedere interac]iunea dintre post [i
salariat.
Figura 4.1. a) Posturi simple Figura 4.1. b) Posturi complexe
Figura 4.2. a) Posturi redundante Figura 4.2. b) Sarcinin neacoperite
Variante de proiectare a posturilor
1. Activit`]i simple
Activit`]ile sunt mp`r]ite n secven]e scurte [i simple, repetitive sau nu, astfel
nct s` se asigure maximum de eficien]` [i eficacitate. Asigurarea continuit`]ii
muncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru conjugarea
rezultatelor intermediare ale muncii. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentru
realizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de
schimb`rile mediului economic. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive, nu
motiveaz` [i pot duce la absenteism. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au difi-
cult`]i n a cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considera
c` ei nu reprezint` dect simpli pioni.
2. Posturi cu activit`]i variate
Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la pos-
turile cu activit`]i multiple, variate, bogate n con]inut [i lipsite de repetitivitate.
Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` nalt`, creativi-
tate, spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. Pentru ace[tia munca nu este prea
obositoare, iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a.
3. Rotirea pe posturi
Activitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu
o alta atractiv`; astfel, se creeaz` condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`derii
calit`]ii muncii.
4. Posturi cu activit`]i integrate
Pentru lucr`tori capabili, implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi n care
se deruleaz` cte un set ntreg de activit`]i, rezultnd produse sau servicii finite.
Ace[tia [i vor asuma responsabilitatea organiz`rii, desf`[ur`rii [i calit`]ii ntregu-
lui proces. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`, iar gradul de impli-
care atinge cote superioare. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie, pres-
tigiu [i satisfac]ie.
5. Posturi pentru echipe de lucru
Echipele respective vor fi mputernicite s` decid` asupra organiz`rii [i
desf`[ur`rii ntregii activit`]i [i vor prelua responsabilitatea muncii lor. Avantajele
muncii n echip` sunt importante: motivare nalt`, conjugarea competen]elor, for-
mare [i perfec]ionare continu`, autonomie [i altele. Proiectarea posturilor n aceast`
manier` este caracteristic` organiza]iilor cu structuri aplatizate cu pu]ine niveluri
ierarhice la care descentralizarea este principiul cheie de ac]iune.
6. Posturi cu ocupare alternativ`
Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite
perioade din zi acas`, pentru ngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai famili-
ilor lor. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor posturilor
respective, dar motiva]ia lor este diferit`. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi tre-
buie s` ]in` cont de discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilor [i
responsabilit`]ilor. Se estimeaz`, de exemplu, c` n Fran]a 20% dintre lucr`tori
ocup` posturi din aceast` categorie, n Marea Britanie 30%, iar n Spania circa 70%
(Luis R. Gmez-Meja et al., 1988, p. 72).
7. Posturi pentru sezonieri
Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vrf de activitate. Sarcinile [i
cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente, diferen]a fiind c`
activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`.
8. Posturi part-time
Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pen-
tru c` exist` persoane care nu pot munci cte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, au
prilejul ca, ocupnd aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i debutul n
carier`.
4.3. Definirea posturilor
4.3.1. Concepte
Definirea posturilor se bazeaz` pe activitatea de proiectare a obiectivelor,
sarcinilor, competen]elor [i resonsabilit`]ilor salaria]ilor care [i le vor asuma
(Manolescu, 1998, p. 129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea [i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).
Sarcina definirii posturilor revine managerilor organiza]iei att la nfiin]area
acesteia, precum [i n perioadele de schimbare organiza]ional`.
Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt:
necesitatea atingerii obiectivelor de viitor;
necesitatea realiz`rii unor activit`]i de factur` nou` pentru organiza]ie;
nevoia de restructurare a organiza]iei.
Acestor premise le pot fi asociate ntreb`rile:
Care sunt motivele majore care justific` definirea a noi posturi?
Cte posturi noi sunt necesare?
Care trebuie s` fie configura]ia noilor posturi?
Ce resurse materiale [i financiare trebuie alocate noilor posturi?
Definirea posturilor este un proces continuu [i participativ n care sunt implicate
toate departamentele organiza]iei. Procesul de definire a posturilor are o dinamici-
tate ridicat` pentru c` este condi]ionat de evolu]ia organiza]iei [i de noile cerin]e
tehnologice. n mod firesc, cnd se restructureaz`, organiza]ia define[te mai pu]ine
posturi dect sunt necesare, pentru a nu se nregistra e[ecuri majore, urmnd ca
fluctua]iile favorabile sau nefavorabile s` conduc` la redimensionarea structurii [i
efectivului de personal.
4.3.2. Analiza posturilor
Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare perma-
nent` a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente, f`r` a
]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care le
ocup`. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care
vor ocupa posturile respective: educa]ie, experien]`, cuno[tin]e, competen]e, cali-
fic`ri necesare, ndemnare, abilit`]i sau dexterit`]i. De asemenea, este un proces de
cùtare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. Analiza
posturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit`]ile
acelui post.
Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf`[oar`
fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor, precum [i a
situa]iilor de risc.
Analiza posturilor poate pune n eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor pro-
fesionale [i de eventualul risc de poluare a mediului.
Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activi-
t`]ile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de
comunicare, salarizarea [i alte facilit`]i, condi]iile de lucru etc.
Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor, astfel nct analiza posturilor
se constituie ca activitate periodic`.
Postul trebuie analizat la momentul [i n mprejur`rile date; pe de alt` parte, nu
este relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care l ocup`, ci doar n ceea
ce prive[te con]inutul acestuia. n acela[i scop, este necesar ca titularii posturilor
evaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. Acestora
trebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` n scopul optimiz`rii activit`]ilor carac-
teristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor; altfel, salaria]ii vor fi stingheri]i
[i vor compromite sau denatura procesul.
Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup` cum
urmeaz`:
a) denumirea postului [i a func]iei aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente;
c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui;
d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i cantitativ
pentru a r`spunde la ntreb`rile: ce, cum, unde, cu ce, ct;
e) calendarul activit`]ilor;
f) tehnologiile, echipamentele [i alte resurse utilizate;
g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi;
h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planificate
pentru post;
i) condi]iile de munc` (program, loc, timp);
j) cerin]ele postului: preg`tirea, aptitudinile, experien]a anterioar`;
k) limitele de competen]`, responsabilit`]ile, gradul de confiden]ialitate cerut
pentru activit`]ile [i informa]iile aferente postului [i nivelul pn` la care se pot lua
decizii, precum [i marja de eroare acceptat`;
l) salarizarea, bonifica]iile [i alte facilit`]i acordate, corelate cu rezultatele
ob]inute.
Se recomand` ca analiza postului s` fie efectuat` de speciali[ti n managemen-
tul organiza]iei [i al resurselor umane, n psihologia muncii [i ergonomie; echipa
este completat` cu [eful departamentului n care este integrat postul. Men]ion`m c`
ergonomia reprezint` domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie,
medicina muncii inclusiv antropometria, [tiin]e economice, [tiin]e tehnice inclu-
siv protec]ia muncii) care studiaz` condi]iile de solicitare a omului n procesul
muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postu-
lui cu specifica]iile postului (tr`s`turi [i caracteristici umane adecvate postului),
adic` permite personalizarea acestuia.
Analiza postului respect` principiile:
se refer` numai la ceea ce se face n realitate la locul de munc` analizat, nu la
ceea ce ar trebui s` se fac`;
se refer` doar la activit`]i [i sarcini, nu la angajat.
Acest proces trebuie s` conduc` la aflarea utilit`]ii activit`]ilor postului [i s`
descrie factorii implica]i n munc`: materiale, rela]ii [i mediu.
Analiza postului nu este o activitate agreat` de salaria]i pentru c` este perceput`
ca avnd menirea s` schimbe ordinea anterioar` cu orice pre] [i, mai ales, s`
afecteze pozi]ia [i veniturile lor. De aceea, aceast` activitate trebuie bine preg`tit`,
inclusiv prin comunicarea adev`ratelor ra]iuni pentru care se desf`[oar`.
Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esen]iale ale unui
post, informa]ii prin care acesta se diferen]iaz` de un altul: a) activit`]ile procesu-
lui de munc`; b) activit`]ile legate de post (proceduri, procese) [i caracteristicile
legate de angajat (modele de comportament uman [i cerin]ele personale pentru cel
care ocup` postul respectiv); c) echipamentul folosit n cadrul muncii; d) ele-
mentele [i procesele de leg`tur` a postului cu altele (schimburi de materiale, ser-
vicii [i informa]ii); e) standardele de performan]` [i intervalul de timp necesar pen-
descrierea postului sarcinile, \ndatoririle [i responsabilit`]ile
cerute de postul respectiv
specificarea postului cerin]ele privind preg`tirea, experien]a,
tr`s`turile de personalitate, aptitudinile fizice [i speciale necesare
ocup`rii postului respectiv
proiectarea sau reproiectarea posturilor [i punerea lor \n rela]ii
cu alte posturi din cadrul organiza]iei
Rezultatele
analizei
postului
conduc la:
tru a ndeplini sarcinile aferente postului; f) contextul postului (condi]iile fizice,
programul de munc`, mediul social [i organiza]ional); g) cerin]ele de personal
(cuno[tin]ele [i abilit`]ile cerute de post, nivelul de educa]ie, preg`tire [i experien]`,
aptitudinile, dexterit`]ile [i tr`s`turile de personalitate). Acest proces este necesar
pentru c` permite elaborarea sistemului de remunerare n condi]ii de echitate [i, n
plus, serve[te direct recrut`rii [i selec]iei de personal, evalu`rii performan]elor, sta-
bilirii sistemelor de salarizare [i nevoilor de perfec]ionare profesional` (Figura 4.3.
dup` Dessler, 2003, p. 61).
Figura 4.3. Contextul analizei posturilor
Analiza posturilor este o activitate important` din urm`toarele motive (Schuler,
Huber, 1993, pp. 153-154):
i ajut` pe [efii departamentelor [i pe subalternii lor titulari ai posturilor
s` cunoasc` n aprofunzime sarcinile [i responsabilit`]ile postului;
serve[te ca ghid pentru salaria]ii care opteaz` pentru mutarea pe alte posturi;
determin` importan]a factorului timp n activit`]ile postului;
identific` adev`ratele interdependen]e [i rela]iile de munc`;
conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;
conduce la determinarea valorii financiare a postului;
serve[te la dezvoltarea carierei salaria]ilor;
identific` redundan]ele legate de munc`;
serve[te n mod direct prezent`rii posturilor vacante pentru recrutare.
Scopul analizei posturilor este complex: cre[terea fluen]ei [i eficacit`]ii muncii,
studiul metodelor de munc` n vederea aplic`rii normelor ergonometriei, stabilirea
standardelor [i normelor de munc` [i dezvoltarea altor activit`]i de personal
(recrutarea, selec]ia, evaluarea performan]ei salaria]ilor [i perfec]ionarea profesio-
nal`).
Analiza poate duce la concluzia c` unele dintre posturi sunt supranc`rcate [i
altele nu. Procesul de analiz` are drept consecin]` elaborarea fi[ei postului.
Aceast` analiz` caut` r`spunsuri la ntreb`rile: ce, de ce, cnd, n ce condi]ii, cu
ce, cum etc. sau, mai concret:
Recrutarea
[i selec]ia
Evaluarea
performan]elor
Evaluarea postului
[i salarizarea
Analiza postului
Descrierea [i specificarea postului
Perfec]ionare/
Training
Care sunt activit`]ile care trebuie executate n decursul unei zile de lucru?
Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul?
Munca se desf`[oar` n condi]ii de stres sau nu?
Ce responsabilit`]i implic` postul?
Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care
ar putea ocupa postul respectiv.
Etapele analizei postului:
definirea obiectivelor analizei
alegerea metodelor de lucru
identificarea postului
strngerea informa]iilor
descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul sù
stabilirea responsabilit`]ilor
descrierea postului
elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesului.
Chestionar pentru analiza postului (exemplu)
1. Generalit`]i
Care este numele postului pe care l ocupa]i?
Cui i sunte]i subordonat?
Cui raporta]i asupra activit`]ii desf`[urate?
Care sunt subunit`]ile de care r`spunde]i?
Cine v` sunt subordona]ii?
Care sunt atribu]iile subordona]ilor dumneavoastr`?
2. Obiective
Care este obiectivul activit`]ii postului dumneavoastr`?
Cum se reg`se[te obiectivul respectiv n obiectivul general al organiza]iei?
3. Sarcini
Care sunt activit`]ile pe care le ave]i de ndeplinit [i care este ordinea lor?
Care este ordinea activit`]ilor dup` importan]a lor?
Care sunt ndatoririle zilnice, periodice [i ocazionale?
Cine v` transmite sarcinile?
Cnd, cu ce frecven]` [i cum vi se transmit sarcinile?
Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informa]iile pe care
le produce]i?
Care sunt duratele n care realiza]i sarcinile?
4. Mijloace [i condi]ii
Enumera]i aparatele, dispozitivele, ma[inile, echipamentele [i instrumentele pe
care le folosi]i.
Ar`ta]i n ce scop [i pe ce durat` folosi]i mijloacele de mai sus.
Care sunt mijloacele software pe care le folosi]i? Indica]i frecven]a [i scopul.
n ce condi]ii se desf`[oar` munca dumneavoastr`?
Care sunt solicit`rile fizice, psihice [i intelectuale pe care le cere postul?
Ce responsabilit`]i ave]i fa]` de propria munc`, de resurse [i de munca subor-
dona]ilor dumneavoastr`?
Care sunt factorii de risc de care trebuie s` ]ine]i seama?
5. Contacte
Care sunt departamentele [i persoanele cu care sunte]i n leg`tur` n procesul
muncii?
Care este frecven]a contactelor interne [i care sunt exigen]ele legate de aces-
tea?
Cu ce entit`]i exterioare organiza]iei ave]i contacte?
Care este frecven]a contactelor externe [i care sunt exigen]ele legate de aces-
tea?
Care sunt problemele dificile legate de contactele men]ionate?
6. Evaluare [i efecte
Cine, cnd [i cum controleaz` activitatea dumneavoastr`?
Cu cine v` consulta]i atunci cnd ave]i o problem` cu caracter de noutate?
Care sunt limitele autorit`]ii pe care sunte]i abilitat s` o exercita]i?
Cine este autorizat s` v` ndrume munca?
Ave]i libertatea de op]iune asupra procedeelor sau solu]iilor de urmat?
Care sunt limitele impuse n ceea ce prive[te luarea deciziei?
7. Cerin]e
Ce preg`tire este necesar` pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dum-
neavoastr`?
Ce experien]` este necesar` pentru ocuparea postului?
Ce calit`]i trebuie s` aib` titularul postului pe care-l ocupa]i?
4.3.3. Metode de analiz` a posturilor
Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoe-
valuarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz` a postului, chestionare spe-
cializate, analiza incidentelor critice [i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinz`toare,
analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode; una singur` poate duce la
concluzii par]iale sau chiar eronate. Cea mai frecvent` combina]ie de metode de
analiz` este binomul observa]ie-interviu.
Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`, dac` este rea-
lizat` de profesioni[ti. Dat` fiind diversitatea lor, nu exist` re]ete unice de analiz` a
posturilor; aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu naintea
restructur`rii firmei, dar [i atunci cnd, de[i firma are asigurat segmentul de pia]`
pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este
nesatisf`c`toare. Analiza posturilor pune n eviden]` aspectele critice pentru orga-
niza]ie [i cauzele care conduc la nendeplinirea sarcinilor la termenele stabilite.
Metodele folosite n analiza posturilor sunt prezentate n Tabelul 4.2. (adaptare
dup` Mathis, 1997, p. 62).
Tabelul 4.2.
Analiza documentelor,
inclusiv a organi-
gramei [i a regula-
mentului de organi-
zare [i func]ionare
ROF
Observarea
Autoevaluarea sau
jurnalul
Interviul individual
Interviul colectiv
Chestionarul de ana-
liz`/evaluare a postu-
lui
Chestionare
specializate
Analiza incidentelor
critice
Procedee grafice
Anali[tii, al]i speciali[ti,
reprezentan]i ai departamen-
tului de resurse umane,
[eful compartimentului n
care este ncadrat postul
Anali[tii [i titularul postului
Titularul postului
Analistul postului
[i salariatul
Anali[tii [i salaria]ii
Analistul postului
[i salariatul
Anali[tii, economi[ti, spe-
ciali[ti n ergonomie, psi-
hologie, managerul compar-
timentului [i angajatul
Anali[tii, lideri ai sindicatelor,
manageri, speciali[ti n me-
dicina muncii [.a.
Anali[tii [i managerii
Documentele se refer` la intr`rile [i la
ie[irile de materiale, echipamente, ser-
vicii, resurse financiare, productivitate [.a.
Metoda presupune arhivarea tuturor do-
cumentelor referitoare la postul analizat.
Cu sau f`r` avizarea salariatului este
observat` activitatea acestuia la intervale
semnificative de timp.
Angajatului i se cere un raport scris
privind caracteristicile postului, f`r` a i se
impune un standard; metoda reprezint` [i
mijlocul pentru evaluarea persoanei care
ocup` postul respectiv, dar aplicarea ei n
mod unilateral poate conduce la
informa]ii eronate datorit` supraevalu`rii.
Se desf`[oar` n absen]a [efului direct;
este structurat pe aspectele legate de
activit`]ile caracteristice, conexiuni,
mijloace, resurse, surse de disconfort.
Se desf`[oar` n absen]a [efului direct.
Poate fi dublat de interviul luat n
prezen]a [efului direct; sunt reluate
aspectele de la interviul individual, pentru
obiectivarea datelor.
Chestionarul este structurat pe aspecte
privind: obiectivele, sarcinile,
competen]ele [i responsabilit`]ile postu-
lui, precum [i pe specificitatea acestuia.
Se urm`re[te clarificarea unor aspecte
caracteristice postului sau domeniului de
activitate.
Metoda presupune o eviden]` clar` a
tuturor activit`]ilor desf`[urate n unitatea
n care se afl` postul; se pun n eviden]`
situa]iile care conduc la stagn`ri, erori,
accidente de munc` [.a.
Activit`]ile sunt reprezentate grafic n
simultaneitatea sau n succesiunea lor;
metoda permite identificarea secven]elor
care mpiedic` desf`[urarea cursiv` a
muncii. Metoda se utilizeaz` n special
pentru activit`]i tehnice, dar [i pentru
altele, predominant practice.
METODA PERSOANELE
IMPLICATE
COMENTARII
1. Analiza documentelor
Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. Aceste
informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize.
2. Observarea
Prin observare sunt puse n eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post n
dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, factorii care
condi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i sursele
de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum
[i cauzele care induc st`ri confuze etc. n urma fiec`rei sesiuni de observare se
ntocme[te un raport care se pune n leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe.
Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat, f`r` a se inter-
fera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e, obser-
varea este nregistrat`. Acest procedeu nu se poate aplica n cazul posturilor noi [i
nici n cazul n care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`.
Uneori informa]iile pot fi neconcludente, pentru c` se observ` modul n care ocu-
pantul postului [i desf`[oar` activitatea aspect pur subiectiv [i personal [i nu
activit`]ile n sine.
Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activi-
t`]ile postului, surprinznd aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. n plus,
metoda este direct`, facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`.
Pentru a fi eficient`, observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor
[i manualelor pe care nsu[i lucr`torul le utilizeaz`.
Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53):
necesit` mult timp;
este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive;
este posibil` interferen]a analist lucr`tor, fapt care poate denatura procesul;
apare stresul lucr`torului;
poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post;
nu poate pune n eviden]` procesele mentale, precum [i aspectele de creativi-
tate pentru care lucr`torul poate opta.
3. Interviul
Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza pos-
turilor, mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` n timp ndelungat (posturi de dis-
pecer, de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat`
(posturi de instalator n locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV,
de exemplu).
Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizi
sau grupuri. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual, dar aces-
ta cere mai mult timp dect interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer` infor-
ma]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informa]iile ob]inute sunt mai
obiective. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de
grup. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[tere
la conflicte intergrup.
Dup` analiza documentelor legate de post se structureaz` interviul, urm`rindu-se
aflarea r`spunsurilor la ntreb`rile:
Ce se face concret zilnic, s`pt`mnal [i lunar?
Care sunt sarcinile majore [i care sunt cele secundare?
Cu ce instrumente, echipamente [i ma[ini se lucreaz`?
Care sunt rela]iile func]ionale [i de subordonare?
Care sunt responsabilit`]ile?
Ce mijloace [i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii?
Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribu]iilor postului?
Ce exigen]e fizice, psihice, intelectuale [i formative cer activit`]ile postului?
Ce experien]` profesional` cere postul?
Care sunt riscurile [i constrngerile postului?
Exist` aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevan]` pentru dum-
neavoastr`?
Pentru c` r`spunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapid` [i conduce
la informa]ii semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consider` c` interviul este [i
prilejul cu care i se pot da salariatului informa]ii n plus despre nevoia [i importan]a
postului, dar [i despre oportunit`]ile de promovare. Analiza poate duce la concluzia
c` postul a fost proiectat gre[it, c` unele sarcini nu sunt nl`n]uite logic cu altele
sau c` responsabilit`]ile sunt atribuite nesatisf`c`tor. Ca [i \n cazul observ`rii pos-
tului, din r`spunsurile primite de la lucr`tor se poate stabili eventuala incompatibi-
litate a acestuia cu postul sau faptul c` nu este instruit pentru a realiza sarcinile co-
respunz`toare acestuia. Men]ion`m c` analiza postului nu se identific` cu evaluarea
performan]elor salariatului (nu folose[te acelea[i mijloace [i nu are acelea[i sco-
puri), dar ocazia poate aduce informa]ii [i despre acest aspect. Totu[i, dac` analiza
postului vizeaz` [i conformitatea post individ, acest aspect va fi adus la cuno[tin]`
salariatului.
Interviul individual are avantajul c`, fiind condus de anali[ti, pune n eviden]`
aspecte care nu au fost nregistrate n documente, care au sc`pat observatorului sau
care au fost prezentate denaturat n urma evalu`rii. Analistul trebuie s`-l asigure pe
salariat c` scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicat`, nu se refer` la
verificarea activit`]ii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea [i la siguran]a muncii.
Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o
problem` dificil` [i important`, cu att mai mult cu ct acestea sunt aplica]ii diferite
pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de
subiectivismul [i de reticen]a salariatului, care percepe c` ac]iunea poate duce la
pierderea locului de munc`.
4. Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviurilor.
Foarte concis, chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului, asigurnd mai
mult` acurate]e datelor. Aceast` metod` de investigare [i ob]inere de informa]ii
despre postul vizat este rapid` [i pu]in costisitoare; informa]iile primite de anali[ti
n urma aplic`rii chestionarului trebuie coroborate cu cele ob]inute cu ocazia inter-
viurilor.
Chestionarul de analiz` a postului trebuie s` cuprind` informa]iile complete
privind condi]iile locului de munc`, pentru a permite ameliorarea acestora [i pentru
asigurarea securit`]ii muncii. n Tabelul 4.3. (Mathis, 1997, p. 68) sunt prezenta]i,
ca exemplu, posibilii factori de evaluare (A H) [i criteriile cantitative [i calitative
care descriu condi]iile de lucru. Fiecare criteriu este evaluat dup` o scar` avnd 5
niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 cel
mai defavorabil.
Chestionarele prezint` avantajul c` orienteaz` investiga]ia, realiznd o impor-
tant` economie de timp n raport cu interviurile. Alte avantaje ale utiliz`rii ches-
tionarelor: rigurozitatea alc`tuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii
[i posibilitatea prelucr`rii datelor ob]inute, n sistem centralizat, cu programe adec-
vate. n plus, dac` sunt mai multe posturi asem`n`toare, chestionarul poate fi dis-
tribuit tuturor titularilor lor, ob]innu-se mai multe informa]ii, inclusiv prin com-
pararea r`spunsurilor ob]inute. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul
ndelungat necesar elabor`rii chestionarelor diferite pentru posturi diferite.
Tabelul 4.3.
FACTORI CRITERII
Denumire Nr. Denumire
Concep]ia locului de munc` n`l]ime Distan]`
Intr`ri - Ie[iri
Aglomerare Accesibilitate
Comenzi Semnale
Factorul de securitate A Securitatea muncii
Factori Ambian]` fizic` B Ambian]` termic`
ergonomici Ambian]` sonor`
Iluminat artificial
Vibra]ii
Igiena atmosferic`
Aspectul postului
Sarcin` fizic` C Pozi]ie principal`
Pozi]ie defavorabil`
Efort de munc`
Pozi]ie de munc`
Efort de manipulare
Pozi]ie n timpul manipul`rii
Sarcin` nervoas` D Opera]iuni mentale
Nivel de aten]ie
Factori Autonomie E Individual`
psihologici De grup
[i Rela]ii de munc` F Independente de munc`
sociologici Dependendente de munc`
Repetitivitate G Ciclic`
Con]inutul muncii H Poten]ial
Responsabilitate
Interes fa]` de munc`
Chestionarele structurate au la baz` liste de ntreb`ri care se refer` la sarcini,
atribu]ii, timpi, conduit`, responsabilit`]i etc. Sunt cerute, de asemenea, date despre
frecven]a activit`]ilor, gradul lor de dificultate, importan]a muncii respective, despre
rela]ii [i comunicare, constrngeri [i altele.
n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 125), un chestionar structurat cuprinde
capitolele:
a) m`rimi de intrare (de unde [i cum ob]ine lucr`torul informa]ii despre
sarcinile care trebuie efectuate);
b) procese mentale (gndirea, planificarea [i implicarea);
c) m`rimi de ie[ire (activit`]i fizice [i aparatura utilizat`);
d) rela]ii de munc` (cu superiorii, colegii [i subordona]ii);
e) contextul muncii (mediul fizic [i social).
5. Jurnalul zilnic. Pentru posturile bogate n con]inut, variate [i dificil de urm`rit
de c`tre un observator, salara]ii care le ocup` ]in eviden]a activit`]ii lor, n scris,
insernd date, timpi [i aspecte caracteristice.
6. Metoda incidentelor critice
Aceast` metod` const` n studierea tuturor documentelor [i relat`rilor despre
fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii, perturb`ri, abateri, erori, am-
n`ri de activit`]i, percum [i lipsa sau insuficien]a resurselor fenomene care au
mpiedicat ca sarcinile postului s` fie realizate la timp [i n condi]iile stabilite ini]ial.
Pentru fiecare incident se analizeaz` cauzele, circumstan]ele [i ac]iunile lucr`-
torului aflat n situa]ia respectiv` [i, nu n ultimul rnd, consecin]ele evenimentului
deosebit.
Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care nsu[i pos-
tul le-a generat.
7. Procedeele grafice analizeaz` desf`[urarea activit`]ilor n raport cu variabila
timp. Un exemplu simplu de grafic om ma[in` este cel al unui muncitor care
deserve[te trei aparate identice A 1, A 2 [i A 3, succesiv (Figura 4.4.). T1 este
timpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezint` durata deplas`rii la aparatul A 2
[.a.m.d. Pe scara timpului apare, prin nsumare, durata total` de lucru activ [i dura-
ta total` de transfer TN.
Utiliznd aceea[i categorie a procedeelor grafice se pot urm`ri fluxurile de mate-
riale [i cele informa]ionale.
8. Analiza func]ional`. Analistul [i angajatul alc`tuiesc liste de sarcini atribuite
postului. Fiecare sarcin` trebuie astfel formulat` nct s` r`spund` la ntreb`rile:
Cine execut`? Ce ac]iune ndepline[te? Cu ce scop? Ce echipamente folose[te?
Dup` ce reglement`ri se lucreaz`?
Dup` ce sarcinile, responsabilit`]ile, conexiunile [i contextul sunt identificate,
analistul le stabile[te complexitatea pe baza unor scale de m`sur` pentru domeniile:
date angajatul se raporteaz` la date, informa]ii [i fapte;
oameni interac]iunea angajatului cu colegii, superiorii [i clien]ii;
lucruri interac]iunea cu ma[inile [i echipamentele.
Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul n care cele trei
domenii sunt prezente n activitatea specific` unui post. Nivelul de complexitate [i
procentajele ofer` o descriere global` a postului.
4.3.4. Descrierea postului
Descrierea postului se bazeaz` pe datele [i concluziile rezultate n urma analizei
postului [i include lista principalelor sarcini [i responsabilit`]i. Aceasta const` n
identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i n specificarea postului cerin]ele
privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile (preg`tirea
general`, preg`tirea de specialitate, abilit`]ile fizice [i deprinderile intelectuale,
experien]a de munc`, nivelul competen]elor profesionale [i rela]ionale, capacitatea
de a lucra n condi]ii de stres, atitudinea fa]` de risc, capacitatea de a lucra n echip`
etc.).
Descrierea postului cuprinde:
identificarea postului;
definirea sumar`;
sarcinile de efectuat;
cerin]e (specificarea postului) [i minimul de calific`ri;
observa]ii generale.
Identificarea postului con]ine ansamblul informa]iilor care servesc situ`rii pos-
tului n organigrama organiza]iei: numele postului, loca]ia, numele analistului care
a redactat documentul [i data redact`rii acestuia. Denumirea postului nu trebuie s`
fie prea general`, ea va reflecta ct mai exact con]inutul muncii respective.
Definirea sumar` este ceea ce se prezint` de obicei n anun]urile ocazionate de
recrutare (obiectivul general, principalele func]ii [i natura lor, precum [i sarcinile
principale).
Figura 4.4. Activit`]i paralele
Sarcinile de efectuat concretizeaz` [i completeaz` activit`]ile cuprinse n
definirea sumar`. n aceast` sec]iune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinile
principale [i secundare n ordinea n care acestea apar, precum [i sarcinile oca-
zionale [i specifice. Pentru fiecare sarcin` se indic` modul \n care trebuie dus` la
ndeplinire [i timpii care sunt prev`zu]i pentru fiecare activitate n parte. n aceast`
parte a documentului trebuie s` se utilizeze verbe active (Mathis R., 1997, p. 70) cu
n]eles clar. De exemplu, pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica, a dez-
volta, a coordona, a men]ine etc.
Cerin]ele (specificarea postului) [i minimul de calific`ri. Sec]iunea prevede
cuno[tin]ele tehnice, metodele, programele de calcul, abilit`]ile etc. [i studiile pe
care ocupantul postului trebuie s` le aib`.
Rubrica observa]ii generale cuprinde acele indica]ii care-l ajut` pe lucr`torul
care urmeaz` s` ocupe acel post la buna n]elegere a muncii n contextul n care
aceasta este prev`zut` s` se desf`[oare.
Un exemplu de document numit Descrierea postului este prezentat mai jos.
Descrierea postului serve[te la stabilirea cadrului n care salariatul [i va asuma
responsabilit`]i pentru a putea s` dea dovad` de spririt de ini]iativ` [i creativitate.
Sintetic, descrierea postului este compus` din:
a) identificarea postului stabilirea rolului [i pozi]iei acestuia, precum [i precizarea
atribu]iilor;
b) specificarea postului cerin]ele privind educa]ia, experien]a, tr`s`turile de personalitate,
calit`]ile fizice [i psihice [i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul.
Descrierea postului se reg`se[te n fisa postului (job description). Acest docu-
ment se refer` la post [i nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat de
anali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului.
Dup` Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezint` portretul
angajatului ideal pentru acel post.
Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`, n func]ie de schimb`rile
care au loc n cadrul organiza]iei.
DESCRIEREA POSTULUI
Departamentul Serviciul
Denumirea postului Pozi]ia n organigram`
Subordonat fa]` de
Subordonat direct fa]` de c`ruia i raporteaz`
Obiectivul general al postului .
Principalele activit`]i .
Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne [i externe etc.)
Condi]ii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condi]ii de lucru speciale etc.) ..
Cerin]ele postului (cuno[tin]e, abilit`]i, dexterit`]i etc.)
Calific`ri necesare ocup`rii postului ..
Fi[a postului este documentul care descrie n termeni cantitativi [i calitativi
atribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele
[.a. Datorit` faptului c` postului i corespund anumite caracteristici func]ionale, per-
soanei care l ocup` i revin func]iile/atribu]iile corespunz`toare. Astfel, salaria]ii au
anumite func]ii adic` pozi]ii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de res-
ponsabilit`]ile aferente. V`zute prin ochiul salaria]ilor, posturile reprezint` ele nse-
le jaloanele care marcheaz` evolu]ia profesional`, statutul n cadrul organiza]iei,
premisele pentru asigurarea c[tigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi con-
fer` salaria]ilor sentimentul realiz`rii profesionale, mijlocul de informare [i afir-
mare, motiva]ia pentru perfec]ionare, posibilitatea de progres pe plan profesional [i
social.
Nu se admite ca fi[a postului s` con]in` elemente vagi, activit`]i [i termene
nedefinite. Fi[a postului are, pe lng` aspectele formale, rolul de a stimula creativi-
tatea salariatului, de a conduce la ob]inerea de c`tre acesta a recompenselor morale
[i material-financiare la care aspir`. Dac` fi[a postului este judicios ntocmit` se
evit` fluctua]ia de personal [i absenteismul.
Fi[a postului este documentul care formalizeaz` angajarea [i salarizarea per-
sonalului.
Fi[a postului cuprinde un sumar al sarcinilor [i cerin]elor care sunt esen]iale
pentru pozi]ia respectiv`. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini [i
cerin]e sunt identificate, iar fi[a postului este un scurt sumar al rezultatelor ob]inute
printr-o analiz` a postului.
Fi[a postului cuprinde:
1. Data ntocmirii
2. Denumirea postului, loca]ia [i departamentul din care face parte, numele [i
func]ia titularului
3. Codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii
4. Numele superiorului direct
5. Obiectivele postului
6. Rela]iile cu celelalte posturi pe vertical` (superiori [i subordona]i) [i pe ori-
zontal` (colaboratori)
7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prev`zute pentru postul respec-
tiv
8. Atribu]iile postului [i responsabilit`]ile, precum [i descrierea sarcinilor, pre-
cizarea materialelor folosite [i indica]ii privind eventualele atribu]ii de conducere.
Indica]ii privind autonomia postului
9. Condi]iile de munc` [i programul de lucru
10. Mediul social. Informa]ii despre m`rimea grupului de munc` [i nivelul de
rela]ii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activit`]ilor specifice postului
11. Modul de evaluare [i recompensare
12. Specificarea postului: studii, experien]` profesional`, cuno[tin]e, abilit`]i etc.
Fi[a postului trebuie actualizat` periodic, datorit` diferitelor schimb`ri care
intervin n procesul muncii.
Un exemplu de model de fi[` a postului este prezentat mai jos.
Prezent`m, n continuare, ca exemplu, fi[a postului de inspector [colar general
(sursa: http://www.edu.ro/download/dgepd6cpdf.pdf )
...........................................................................................................................................................................
FI{A POSTULUI ISG
FI{A POSTULUI NR..
Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului
Inspectoratul {colar al Jude]ului ../Municipiului Bucure[ti
Denumirea postului Inspector [colar general
Grad profesional al ocupa]iei postului inspector [colar general
Nivelul postului proiectare [i execu]ie
Cerin]e.
studii
studii specifice postului
grade didactice
vechime
Punctajul postului: a) minim b) maxim c) mediu
STANDARDUL DE PERFORMAN}~ ASOCIAT
Cantitatea (num`rul de activit`]i realizate, num`rul de documente elaborate [i
de dosare solu]ionate)
FI{A POSTULUI
Denumirea postului
Sarcini [i ndatoriri
Subordonat fa]` de
Direct subordonat fa]` de
Superior fa]` de
Programul de lucru
Condi]ii fizic
de stres psihic
Nivelul de autoritate
Limitele autonomiei
Mijloace materiale folosite
Bonifica]ii salariale [i alte stimulente
Penaliz`ri n cazurile n care
Oportunit`]i ierarhic` salarial` altele
de promovare
Observa]ii
Profilul candidatului ideal
Sex Calit`]i fizice
Vrst` Abilit`]i tehnice
Educa]ie general` Abilit`]i intelectuale
Formare profesional` Dexterit`]i
Tr`s`turi de personalitate Experien]` n domeniu
Limbi strìne cunoscute Alte cerin]e
Stabilirea strategiei de coordonare [i direc]iile de dezvoltare ale inspectoratului.
Planificarea activit`]ilor din cadrul inspectoratului. Asigurarea repartiz`rii re-
surselor financiare necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Organizarea acti-
vit`]ilor inspectoratului. Conducerea/coordonarea activit`]ilor inspectoratului.
Asigurarea climatului de munc` eficient n inspectorat. Asigurarea resurselor umane
necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Verificarea activit`]ii inspectorilor
generali adjunc]i, inspectorilor, a ntregului personal din subordine [i a directorilor
unit`]ilor de nv`]`mnt. Elaborarea materialelor de sintez`. Reprezentarea n rela]ii
publice. Consilierea [i facilitarea schimbului de informa]ii. Asigurarea dezvol-
t`rii/form`rii profesionale a personalului din inspectorat [i din unit`]ile din subor-
dine. Prezint` Direc]iei Generale pentru nv`]`mnt Preuniversitar [i Direc]iei
Generale pentru Evaluare, Prognoze [i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe
baza standardelor [i criteriilor de performan]`, obiectivelor, strategiilor de adaptare
a politicilor educa]ionale, listei priorit`]ilor [i grupurilor ]int`, programelor, respon-
sabilit`]ilor stabilite fiec`rui membru al compartimentului, metodelor [i proce-
durilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite, programelor de pilotare a
proiectelor, modalit`]ilor de corec]ie/actualizare a obiectivelor, metodelor/varian-
telor de monitorizare a activit`]ilor, modalit`]ilor de dezbatere a rezultatelor [i de
luare a deciziilor n vederea elabor`rii planului managerial [i stabilirii activit`]ilor
[i ac]iunilor semestriale [i anuale la nivelul inspectoratului [colar. Informarea perio-
dic` a Directiei Generale pentru nv`]`mnt Preuniversitar [i Direc]iei Generale
pentru Evaluare, Prognoz` [i Dezvoltare din MECT asupra progresului nregistrat
n aplicarea practic` a planului managerial [i n ndeplinirea obiectivelor, asupra
apari]iei unor eventuale situa]ii neprev`zute [i solicitarea de consultan]` n vederea
lu`rii de m`suri operative pentru rezolvarea acestor situa]ii.
Calitatea (gradul de satisfacere a solicit`rilor/solicitan]ilor)
Stabilirea obiectivelor activit`]ii inspectoratului. Stabilirea metodelor [i proce-
durilor de coordonare a activit`]ilor inspectoratului. Stabilirea metodelor de moni-
torizare [i evaluare a activit`]ii inspectoratului. Elaborarea proiectului de plan mana-
gerial al inspectoratului. ntocmirea listei de priorit`]i. Stabilirea necesarului de
resurse financiare, materiale [i umane. Propuneri privind bugetul, n baza unei ana-
lize riguroase. Alocarea resurselor financiare, materiale [i umane. Repartizarea sar-
cinilor [i responsabilit`]ilor. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repar-
tizate; monitorizarea ndeplinirii sarcinilor [i a deontologiei profesionale.
Verificarea ndeplinirii obiectivelor [i activit`]ilor planificate. Delegarea autorit`]ii.
Asigurarea func]ion`rii inspectoratului. Sprijinirea ini]iativelor [i stimularea crea-
tivit`]ii. Promovarea lucrului n echip` [i a unui stil de conducere cooperant. Mo-
nitorizarea progresului [i a disfunc]iilor ap`rute. Asigurarea corectitudinii [i trans-
paren]ei n activitate. Verificarea ndeplinirii, potrivit graficului, a planului de ndru-
mare [i control. Redactarea materialelor de sintez`, pe baza analizei informa]iei. Ra-
portarea semestrial`/anual` [i ori de cte ori este solicitat`. Transmiterea propuneri-
lor [i m`surilor de mbun`t`]ire a activit`]ii educa]ionale din teritoriu. Dezvoltarea
[i men]inerea leg`turilor cu partenerii sociali, cu autorit`]ile, cu organiza]ii nongu-
vernamentale [i institu]ii de specialitate. Consilierea personalului [i consultarea
angaja]ilor din inspectorat [i din unit`]ile de nv`]`mnt. Analiza necesit`]ilor de
preg`tire a personalului [i stabilirea modului de participare a acestora la forma de
dezvoltare profesional`.
Timpul (timpii de execu]ie a lucr`rilor) respectarea termenelor.
Costurile reducerea la minim a cheltuielilor financiare, consumului de energie
[i materiale, folosirii de personal, convorbirilor telefonice inutile.
Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate, utilizarea ra]ional`
a resurselor materiale [i resurselor financiare potrivit prevederilor programului ma-
nagerial aprobat; tehnoredactarea documentelor; fax, telefon, E-mail, internet; baz`
de date computerizat`.
Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cuno[tin]elor, expe-
rien]ei, competen]ei profesionale, capacit`]ii de analiz`, sintez`, de planificare, de
organizare [i coordonare, de monitorizare; capacitatea de comunicare [i negociere,
respectul, corectitudinea, onestitatea, receptivitatea, comportamentul empatic, spi-
ritul de ini]iativ` [i sprijinirea ini]iativelor, obiectivitatea, promptitudinea, discern`-
mntul [i responsabilitatea, eliminarea birocra]iei excesive, transparen]a n luarea
deciziilor privind activitatea inspectoratului.
Capacitatea de lucru n condi]ii de stres, mobilitate, seriozitate, preg`tirea con-
tinu`, colaborarea cu membrii echipei [i cooperarea cu celelalte compartimente [i
servicii din inspectorat [i cu structuri din afara inspectoratului.
DESCRIEREA POSTULUI
1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului: studii superioare de
lung` durat` cu diplom` de licen]` sau diplom` echivalent`; titular n nv`]`mnt,
cu gradul didactic I sau doctorat [i o vechime n nv`]`mntul preuniversitar de cel
pu]in 8 ani; calificativul foarte bine, n ultimii cinci ani [i recomandarea Con-
siliului [colar/consultativ; s` aib` vrsta cu 4 ani mai mic` dect vrsta maxim` de
pensie pentru munca depus` [i limit` de vrst`; parcurgerea tuturor etapelor de dez-
voltare profesional` n nv`]`mntul preuniversitar [i experien]` managerial` (de
conducere, de ndrumare [i control); perfec]ion`ri periodice necesare men]inerii
competen]ei (minim 120 ore maxim 2 ani); cuno[tin]e operare PC; o limb` de
circula]ie interna]ional`.
2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului: experien]a n
nv`]`mnt pentru specialitatea cerut` de post: minim 1 an; perioada necesar`
ini]ierii n vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului: 90 zile.
3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului: cunoa[terea nv`]`mntului pre-
universitar sub toate aspectele; cunoa[terea R.O.D.I.S. [i M.A.R.O.D.I.S.; cunoa[terea
[i aplicarea legilor, hot`rrilor de guvern, ordonan]elor de urgen]` ale Guvernului,
metodologiilor, regulamentelor [i a celorlalte documente legislative [i de manage-
ment educa]ional; aprecierea ofertelor de recrutare angajare, formare managerial`
[i dezvoltare institu]ional`. Solu]ionarea contesta]iilor [i sesiz`rilor; consultan]` de
specialitate; informarea, monitorizarea informa]iei [i a ac]iunilor la nivelul inspec-
toratului [colar [i la nivelul unit`]ilor de nv`]`mnt, n vederea asigur`rii calit`]ii
managementului educa]ional; organizarea, controlul-verificarea, evaluarea [i luarea
deciziilor; experien]a practic` corespunz`toare.
4. Responsabilitatea implicat` de post: responsabilitate privind organizarea,
managementul, controlul-verificarea, comunicarea, autoritatea informal`; responsa-
bilitatea privind corectitudinea [i aplicabilitatea documentelor elaborate, corecti-
tudinea aplic`rii prevederilor documentelor normative; responsabilitatea solu]ion`rii
st`rilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclama]ii. Responsabilitatea
propunerilor decizionale.
5. Sfera de rela]ii (comunicare/rela]ioare) cu: Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i
Tineretului, compartimentele inspectoratului [colar, membrii inspectoratului, unit`-
]ile conexe, conducerile unit`]ilor de nv`]`mnt, comunitatea local`, sindicatele, or-
ganiza]iile guvernamentale, organiza]iile non-guvernamentale etc.
4.3.5. Evaluarea postului
Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. Pentru a stabili sala-
riul ce corespunde postului respectiv, trebuie s` fie cunoscute ct mai multe infor-
ma]ii despre el. Ca urmare, evaluarea postului urmeaz` analizei postului. Evaluarea
postului const` n determinarea complexit`]ii acestuia, comparativ cu alte posturi.
Evaluarea postului presupune determinarea ct mai obiectiv` a ponderii pe care
o are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierar-
hie a posturilor numit` grila posturilor.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea pos-
tului. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului, n scopul asigur`rii
echit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare.
Dup` Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni:
compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare;
m`surarea performan]elor individuale;
reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`;
stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare;
selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale.
Evaluarea posturilor care decurge din analiza acestuia trebuie s` parcurg`
dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specifici-
tatea muncii [i dificultatea muncii, gradul de creativitate [i de autonomie etc.) [i
determinarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. Suma cota]iilor factorilor carac-
teristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului n ierarhia organiza]iei.
Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat n
Tabelul 4.4. (adaptare dup` Carmen Novac, 2003, pp. 49-50).
Fa]` de postul cu nc`rcare maxim` posibil`, postul evaluat reprezint` 66%.
Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe baza
analizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`.
Clasificarea postului. Prin acest proces se grupeaz` posturile n func]ie de
sarcini, cuno[tin]e, abilit`]i [i deprinderi, dar [i de factori precum: dificultatea, com-
plexitatea [i responsabilit`]ile presupuse de post. Aceste informa]ii ajut` la stabilirea
similarit`]ii dintre posturi. Dup` ce similaritatea este determinat`, categoriile (sau
nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.
Tabelul 4.4.
4.4. Evolu]ia postului
Organiza]iile trebuie s` anticipeze schimbarea [i s` admit` c` posturile vor
evolua cantitativ [i calitativ n decursul timpului.
De obicei, durata activit`]ilor legate de un loc de munc` este de 8 ore pe zi, timp
de cinci zile pe s`pt`mn`, adic` 40 de ore n total. Exist` tendin]a ca, n unele
domenii de activitate, s` se treac` la 10 ore lucr`toare pe zi [i la doar patru zile
lucr`toare pentru a lungi week-end-ul [i pentru a limita absenteismul nregistrat n
zilele de vineri. M`sura are avantaje, dar este dificil de estimat dac` pe toat` dura-
ta celor 10 ore munc` desf`[urat` este la fel de productiv`. Pentru multe persoane
oboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat` durata zilei.
Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe Ponderea
maxim grade de subfac-
[i complexitate torului \n
pondere totalul
postului
%
I II III IV
Aptitudini (abilit`]i) 260 1. Cuno[tin]e 35 70 105 140 70:660x
26% 100%
10,6
2. Experien]` 20 40 60 80 9
3. Ini]iativ` 10 20 30 40 6
Efort 240 4. Fizic 20 40 60 80 3
24% 5. Intelectual 40 80 120 160 18,1
Respon- 360 6. Pentru politica firmei 20 40 60 80 6
sabilitate 36% 7. Pentru munca
subordona]ilor 40 80 120 160 24,3
8. Pentru rela]iile
cu clien]ii 20 40 60 80 6
9. Pentru resursele
firmei 10 20 30 40 4
Condi]iile 140 10. Condi]ii de lucru 20 40 60 80 3
postului 14% 11. Riscuri 15 30 45 60 9
Total 1000 Suma cota]iilor pentru
punctaj posibil 100% postul evaluat este, 100%
de exemplu 660
Un concept [i o practic` modern`, dar care nu poate fi aplicat` oric`rei ramuri
de activitate, este programul de lucru flexibil a[a-numitul flexible time flextime. Se
[tie c` intervalul orar central de la 10 la 15 este cel n care trebuie s` se afle to]i
lucr`torii la posturile lor. Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc`
poate fi, deci, realizat` din intervalele alese de lucr`tor. Satisfac]ia este asigurat`,
rolul social al p`rin]ilor salaria]i este valorificat, dar proiectarea posturilor [i con-
trolul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal.
Compania Hewlett-Packard are prev`zut, de exemplu, intervalul orar central de 8,30
la 14,30, venirea la serviciu fiind aleas` de lucr`tori ntre 6,30 [i 8,30. ntlnirile de
lucru sunt programate totdeauna n intervalul orar central (Luis R. Gmez-Meja et.
al.,1998, p. 74).
Principalele cì de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate n Tabelul
4.5. (dup` Peretti, 2001, p. 250).
Postul [i poate modifica structura [i con]inutul [i datorit` introducerii tot mai
accentuate a tehnicii de calcul n toate domeniile de activitate.
Reproiectarea posturilor trebuie s` aib` n vedere toate aceste transform`ri,
urm`rindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de con]inut.
Tabelul 4.5.
Variante de
flexibilizare
Timp de lucru
par]ial
(part-time)
Modularizarea
timpului anual de
lucru
Segmentarea
timpului de lucru
zilnic
S`pt`mna de
lucru condensat`
Orar variabil
Munc` la domici-
liu
Regim flexibil al
concediilor
Externalizarea
produc]iei
Avantaje
Prelungirea vie]ii echipamentelor
Polivalen]` complementar` a salaria]ilor
Adaptarea capacit`]ilor de produc]ie pentru
atingerea obiectivelor asumate
Cre[terea randamentului
Cre[terea aportului de polivalen]`
Mai buna folosire a echipamentelor
Sc`derea absenteismului
Cre[terea randamentului
Climat agreabil de munc`
Reducerea constrngerilor legate de timp
Echilibrarea sarcinilor de produc]ie
Sc`derea costurilor cu mna de lucru
Costuri
Gestionare mai dificil`
Cereri salariale mai mari
Dificult`]i de organizare
Sc`derea duratei anuale de
lucru
Cre[terea efectivelor
Cre[terea costurilor de inte-
grare
Cre[terea oboselii c`tre
sfr[itul programului de lucru
Coordonare dificil`
Coordonare dificil`
Costuri mai ridicate dect
pentru concedii regulate
Cre[terea [omajului,
pierderea unor competen]e,
cre[terea termenelor de
livrare a produselor [i difi-
cult`]i de coordonare
Evolu]ia cantitativ` poate fi anticipat` prin metodele (Peretti, 2001, p. 56):
a) estimarea f`cut` de manageri pentru perioade de 2, 3, 5 [i 10 ani;
b) analiza tendin]elor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce
la rezultate privind num`rul [i calitatea posturilor, dac` se iau n calcul factori pre-
cum nivelul produc]iei, cota de pia]`, schimb`rile tehnologice etc.);
c) analiza tendin]elor prin indicii productivit`]ii (compararea sistematic` a
nivelului productivit`]ii [i a gradientului de varia]ie a productivit`]ii cu normele sta-
bilite).
Evolu]ia calitativ` a posturilor se poate previziona prin modific`rile anticipate
ale tehnologiei domeniului, care cer alte meserii, calific`ri [i posturi.
4.5. Reproiectarea posturilor
Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac`
rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare n ceea ce prive[te pro-
ductivitatea, securitatea muncii [i alte criterii majore.
Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci cnd obiectivele organiza]iei
se modific`, precum [i n cazul n care se hot`r`[te retehnologizarea.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:
a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea
de sarcini suplimentare n defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iune
pe orizontal`);
b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului;
c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare n rela]iile cu pos-
turile cu care se nvecineaz` pe vertical`;
d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor;
e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor;
f) diversificarea sau restrngerea aplica]iilor specifice;
g) modificarea identific`rii postului;
h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [.a.
Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor; acest ansam-
blu se constituie ca o activitate ciclic`; sunt luate n considerare att nevoile orga-
niza]iei ct [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat.
Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` n valoare talentul, califi-
carea, motiva]ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi
umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a
salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei.
4.6. Anexe
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor
(conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a
salariilor de baz` n sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup`
func]ii de demnitate public`).
Criterii
1. Preg`tirea profesional`
impus` ocupantului postului
2. Experien]a necesar` exe-
cut`rii opera]iunilor specifice
postului
3. Dificultatea opera]iunilor
specifice postului
4. Responsabilitatea impli-
cat` de post
5. Sfera de rela]ii (de a intra
n rela]ii, de a r`spunde)
Con]inut
1.1 Preg`tirea de baz` (corespunz`toare studiilor absolvite,
potrivit prevederilor legale):
1.1.1. [coal` general`
1.1.2. medie liceal`
1.1.3. medie postliceal`
1.1.4. superioar` de scurt` durat`
1.1.5. superioar` de lung` durat`
1.2. Preg`tire de specialitate:
1.2.1. calificare tehnic`, economic` sau de alt` specialitate,
necesar` postului (medie, superioar`)
1.2.2. perfec]ion`ri (specializ`ri) periodice, necesare men]inerii
pe post
2.1. Experien]a n munc`
2.2. Experien]a n specialitatea cerut` de post
2.3. Perioada necesar` ini]ierii n vederea execut`rii opera]iunilor
specifice postului
3.1. Complexitatea postului, n sensul diversit`]ii opera]iunilor de
efectuat
3.2. Gradul de autonomie n ac]iune
3.3. Efortul intelectual caracteristic efectu`rii opera]iunilor speci-
fice postului
3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite
3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute
4.1. Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe,
proiecte
4.2. Responsabilitatea preg`tirii, lu`rii unor decizii, p`strarea
confiden]ialit`]ii
5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale
institu]iei publice
5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]iei
publice
5.3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor ser-
viciilor oferite de institu]ia public`
4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]`
(conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a
salariilor de baz` n sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup`
func]ii de demnitate public`).
a) Cantitatea
Se m`soar` volumul lucr`rilor exprimate n unit`]i de m`sur` specifice
opera]iunilor sau activit`]ilor executate ntr-un anumit post.
De exemplu:
Num`rul de dosare solu]ionate;
Num`rul de apeluri telefonice la care s-a r`spuns.
b) Calitatea
Se m`soar` nivelul completitudinii [i corectitudinii solu]ion`rilor prezentate n
lucr`rile specifice postului.
De exemplu:
Num`rul de corec]ii operate de [eful direct;
Num`rul de contesta]ii/reclama]ii primite;
Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m`surate sistematic
sau prin sondaj).
c) Costurile
Se m`soar` interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezint`
interes raportul dintre volumul de activitate [i costurile implicate.
De exemplu:
Num`rul de convorbiri telefonice, num`rul de acces`ri ale serviciilor de tip
Internet;
Num`rul de deplas`ri.
d) Timpul
Se m`soar` timpii de execu]ie a lucr`rilor mai ales pentru acele lucr`ri pentru
care nu se pot stabili norme de timp.
e) Utilizarea resurselor
Se apreciaz` capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dis-
pozi]ia postului (echipamente, programe de calculator etc.).
f) Modul de realizare
Se apreciaz` capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de
echipa din care face parte, modul n care pune la dispozi]ia colectivului cuno[tin]ele
[i experien]a pe care le de]ine etc.
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)
Localizare: Romnia, n zilele noastre
Compania:
Compania este nfiin]at` de circa 8 ani [i opereaz` n domeniul distribu]iei
bunurilor de larg consum.
Acum [i creeaz` o divizie de vnzare cu am`nuntul, pe care a numit-o ,,Peste
drum [i care [i propune nfiin]area unui set de chio[curi-standard. n afara unit`]ii
principale a chio[cului, n care urmeaz` s` fie vndute toate m`rcile prestigioase de
]ig`ri, bùturi r`coritoare, bùturi alcoolice, ciocolat`, produse de panifica]ie [i
lapte UHT existente pe pia]a romneasc`, firma ofer` acces gratuit la dou` WC-uri
ecologice.
Climat competitiv:
Firma este prima [i unica de acest fel de pe pia]a romneasc`. De-a lungul celor
8 ani de existen]` rela]iile sale cu firmele ale c`ror m`rci le distribuie au fost exce-
lente.
Descrierea contextului prezent al organiza]iei:
,,Peste drum este conceput` s` func]ioneze independent, aflndu-se n prezent
n etapa recrut`rii masive de personal.
Chiar dac` nu exist` o strategie pe departamente, strategia general` a companiei
este s` ofere permanent produse de nalt` calitate, accesibile tuturor segmentelor de
consumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara trziu acas`, pn` la [colarul
care [i cump`r` gustarea de pe drum. Pre]ul este unul din elementele de atrac]ie, pro-
dusele fiind mai ieftine dect la concuren]a micilor chio[cari, astfel nct este exclus`
posibilitatea ca firma s` pl`tesc` pentru orice mijloc conven]ional de publicitate.
Alte informa]ii:
Patronul este tn`r. El vede n utilizarea contractorilor externi o manier` foarte
eficient` de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui s` nsemne departa-
mentele de Resurse Umane [i Financiar apar]ine furnizorilor externi.
Sediul firmei este n Bucure[ti, dar afacerea a nceput n dou` dintre cele mai
mari ora[e din provincie [i se va extinde treptat, ntr-un ritm mediu de 6 ora[e anual.
Pentru aprovizionarea chio[curilor firma va utiliza sistemul de distribu]ie al
firmei-mam`, fiind, practic, nc` un client al acesteia. Avantajul este c` ,,Peste
drum nu trebuie s` [i asume costurile cu o flot` costisitoare de ma[ini sau cu per-
sonalul care asigur` aprovizionarea.
Tema:
n urma unei licita]ii, dumneavoastr` sunte]i consultantul de RU chemat s` reco-
mande structura organiza]iei [i setarea ei pentru performan]a optim` pe pia]`.
Sunte]i rugat s` specifica]i structura departamentelor mai ales al celui de mar-
keting n care la num`rul de persoane ve]i ata[a [i sarcinile specifice fiec`reia.
2. Completa]i lacunele din propozi]ia urm`toare cu termenii corespunz`tori.
Fi[a postului descrie .. [i . atribu]iile salariatului,
condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele [.a.
3. nlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai jos cu no]iunea adecvat`.
Ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit
grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` poart` numele de
.
4. Definirea posturilor are caracter:
a) aleator
b) dinamic
c) interactiv
d) iterativ
e) limitat
Care dintre r`spunsurile de mai sus sunt corecte?
5. Men]iona]i care dintre urm`toarele variante sunt corecte.
Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:
a) obiectivelor
b) sarcinilor
c) timpilor de lucru pe activit`]i specifice
d) competen]elor
c) responsabilit`]ilor
6. nlocui]i punctele de suspensie din propozi]ia de mai jos cu sintagma core-
spunz`toare (dou` cuvinte).
Activitatea managerial` care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale
[i func]ionale ale posturilor se nume[te .... .
7. Care este valoarea de adev`r a urm`toarei fraze?
Sarcinile postului reprezint` ansamblul activit`]ilor concrete, anticipate sau
neanticipate a se produce n perioade de timp nedeterminate. Sarcinile postului sunt
definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate aces-
tuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul`, concrete, bine definite n spa]iu [i n timp;
de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat`
ndelungat` de timp.
8. Responsabilitatea este acea tr`s`tur` a postului care caracterizeaz`
. salaria]ilor de a gira pentru calitatea, cantitatea [i termenele la
care activit`]ile corespunz`toare postului vor fi ndeplinite.
nlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai sus cu no]iunea corespunz`toare.
9. La proiectarea posturilor, trebuie s` fie luate n considerare [i variabilele
mediului exterior organiza]iei:
a) politica de dezvoltare a organiza]iei
b) cererea, respectiv oferta pie]ei muncii
c) indicatorii motiv`rii
d) gradul de preg`tire a popula]iei active disponibile
e) pragul atins de dezvoltarea tehnologic` n domeniul de activitate al organi-
za]iei.
Care dintre variantele enumerate sunt corecte?
10. Indica]i valoarea de adev`r a frazei urm`toare.
Scopul analizei posturilor este acela de a determina salaria]ii care ocup` respec-
tivele posturi s` munceasc` la randamentul lor maxim, n vederea ob]inerii unui
profit ct mai mare de c`tre organiza]ia din care fac parte.
11. Descrierea postului const` n identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i
n specificarea postului cerin]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale,
experien]a [i aptitudinile:
a) preg`tirea general`
b) preg`tirea profesional`
c) norme privind salarizarea
d) abilit`]i fizice [i deprinderi intelectuale
e) experien]` de munc`
f) marja de eroare
g) nivelul competen]elor rela]ionale
h) capacitatea de a lucra n condi]ii de stres
i) atitudinea fa]` de risc
j) spiritul de echip`
Unele dintre r`spunsurile de mai sus sunt false. Care sunt acelea?
12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 54)
Iat` o scrisoare primit` de un specialist n domeniul resurselor umane din partea
unui prieten, salariat al unei mari companii, foarte bine preg`tit n domeniul sù de
activitate:
Compania la care lucrez dore[te s`-mi rezilieze contractul de munc`. De[i poli-
tica firmei nu permite aceast` procedur` dect dac` angajatul dore[te sau are trans-
fer n alt` parte etc., cauza pentru care se dore[te aceast` reziliere este o gre[eal`
a unui manager, care dup` un an de zile a observat neconcordan]a ntre calit`]ile
mele [i cele cerute de postul respectiv. Am aflat c` ultima analiz` a posturilor a fost
f`cut` de respectivul manager n urm` cu 5 ani, atunci cnd cnd compania [i-a
deschis prima filial` n ]ara noastr`, iar de atunci s-au schimbat o mul]ime de
lucruri n procesul de produc]ie.
Ce m` sf`tui]i s` fac n acest caz, n condi]iile n care la compania respectiv`
mi merge destul de bine (din punct de vedere al salariului, dar [i al satisfac]iilor
profesionale), ns` cel care m-a angajat nu mai dore[te colaborarea cu mine?
ntreb`ri:
1. Dac` a]i fi n locul specialistului n resurse umane, ce l-a]i sf`tui s` fac` pe
expeditorul scrisorii?
2. n cazul n care angajatul are dreptate, iar gre[eala apar]ine managerului, cum
o poate repara?
13. Fi[a postului cuprinde:
a) denumirea
b) departamentul
c) caracteristicile psihomotoare ale salariatului
d) codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii
e) categoria de ncadrare
f) normele privind concediul legal
g) descrierea sumar` a postului
h) activit`]ile de efectuat
i) cerin]ele postului
j) contextul postului
Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false.
Bibliografie
1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book
Company, 1989.
3. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i
Pedagogic`, Bucure[ti, 1995.
5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performan]elor [i remunerarea, Note de curs,
{coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2003.
8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3
e
dition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
10. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,
Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
5
Recrutarea [i selec]ia resurselor umane
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobndi urm`toarele compe-
ten]e:
s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie;
s` caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie;
s` descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie;
s` identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare;
s` cunoa[te]i importan]a interviului preliminar;
s` descrie]i tipurile de teste, metodele de intervievare [i tipurile de interviuri
utilizate n procesul de selec]ie;
s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie;
s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet;
s` utiliza]i aparatul teoretic n rezolvarea unor situa]ii practice.
5.1. Recrutarea resurselor umane
Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane,
fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`, fie c` se bazeaz` pe acumul`ri
empirice, n]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere ntr-o organiza]ie,
pe o baz` adecvat` [i n num`r suficient de mare, a persoanelor care dovedesc
preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi
creat.
G`sirea unui mod adecvat de a ncuraja persoanele calificate s` candideze pen-
tru un post este un factor extrem de important atunci cnd o firm` are nevoie de
personal. Recrutarea implic`, a[adar, cùtarea [i atragerea unui num`r de candida]i
califica]i pentru un post, astfel nct organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai potri-
vit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. Wayne, Noe
M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125). n plus, activitatea de recrutare tre-
buie s` aib` n vedere [i nevoile candida]ilor la post.
Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocu-
parea unui loc ntr-o organiza]ie, ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra
odat` ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` n
conformitate cu prevederile legale n vigoare.
Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]ine
un num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. Altfel spus, ea atrage
n organiza]ie resursele umane, recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pen-
tru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei.
Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra,
1993, pp. 189-190):
determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei n cola-
borare cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor;
contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducerea
num`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i;
mic[orarea num`rului de candida]i, care, odat` recruta]i [i selecta]i, p`r`sesc
organiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp;
dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt, mediu [i
lung;
evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipurile
de candida]i.
Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i fami-
liariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`, cu noile modalit`]i de lucru, cu
valorile organiza]iei etc. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se
num`r` Procter&Gamble [i IBM. Cnd aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot c[tiga
multe. Pute]i ar`ta n ce constau aceste c[tiguri?
Corelate cu obiectivele, activit`]ile de recrutare presupun:
determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt, mediu [i lung n func]ie de
profilul postului [i nivelul pe care l ocup` n ierarhia organiza]ional`;
strngerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii;
realizarea materialelor necesare recrut`rii;
dezvoltarea programelor de recrutare n colaborare cu conducerea organiza]iei;
atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi cre-
ate prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare;
evaluarea eficien]ei efortului de recrutare;
ndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus n condi]iile repect`rii legalit`]ii.
Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate n vede-
rea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Figura 5.1. eviden]iaz` aspectele recrut`rii din
perspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. Randall, Huber
L. Vandra, 1993, p.191).
Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` n g`sirea unui mod ct
mai adecvat de a ncuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe care
organiza]ia l are n vedere. De fapt, aceast` problem` se converte[te ntr-o problem`
de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilor.
Conform ultimelor studii, recrutarea [i selec]ia se plaseaz` n priorit`]ile organi-
za]iei (Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). ntr-adev`r, resursa cea
mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii sì. Aceast` afirma]ie
a dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o
problem` critic` [i de prim` importan]` n contextul globaliz`rii [i al competi]iei
actuale.
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii
Actorii implica]i n procesul de recrutare sunt numero[i, dar fiecare [i asum` o
partitur` foarte limpede structurat`. Departamentul de resurse umane (DRU), coor-
donat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat n procesul de
recrutare. DRU coordoneaz` aceast` activitate, preg`te[te recrutorii, colaboreaz` cu
[efii de departamente [i cu aparatul de conducere. DRU trebuie s` [tie exact ce pre-
supune postul respectiv, s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c`
cerin]ele nu s-au schimbat. De asemenea, DRU trebuie s` dea recrutorilor informa]ii
despre:
cerin]ele postului respectiv;
stilul de conducere al organiza]iei respective;
condi]iile de lucru;
abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat.
Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 189
Figura 5.1. Conexiuni ale recrut`rii
Activit`]i conexe
recrut`rii
Planificarea
resurselor umane
Analiza posturilor
Preg`tirea [i dez-
voltarea resurselor
umane
Mediul extern
Mediul economic
Competi]ia
Recrutarea
Cine?
C]i?
Unde?
Surse interne
Promovare
Transfer
Rota]ia posturilor
Reangajare
Metode interne
Anun]urile
Oferfe]e de can-
didatur`
Activit`]i
de recrutare
Plaja candida]ilor
califica]i
Selec]ie
[i integrare
Surse externe
Agen]ii de
plasare
{coli
Alte companii
Sindicate
Asocia]ii profe-
sionale
Metode externe
Radio
Televiziune
Preda scris`
Aspecte legale
O echip` de cercet`tori a ncercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor n pri-
vin]a practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerndu-le s` caute
un num`r de candida]i ct mai diferi]i ntre ei ca sex, ras`, vrst` etc. Au fost identifi-
ca]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la nceputul campaniei de
recrutare [i la final, 8-10 s`pt`mni mai trziu. Rezultatele au ar`tat c`, ini]ial, percep-
]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i mai
pu]in de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul proce-
sului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influ-
en]at raportarea la post. De pild`, unii s-au sim]it foarte speciali, pe cnd al]ii, din
cauza recrutorilor, au considerat postul mai pu]in atractiv.
Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe, s-a observat c` femeile au sim]it din plin
influen]a recrutorilor. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii au
fost ofensive.
Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selec-
teze cu aten]ie recrutorii \ntruct succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute
[i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993,
p. 203).
Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru suc-
cesul recut`rii.
Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Poate o organi-
za]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fi
atra[i cei mai buni candida]i, bazndu-se doar pe fi[a postului?
Din perspectiva organiza]iei, recrutarea resurselor umane implic` crearea unei
strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim):
1. determinarea publicului ]int` prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun`
organiza]ia atunci cnd se refer` la tipul de candidat cùtat. Localizarea sa se
ghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea (se
stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii rela]iilor de munc` pe care organi-
za]ia dore[te s` le men]in` etc.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau per-
manent`). Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina:
limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face
recrutare la nivel local, jude]ean, regional etc.);
tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu, persoane cu studii
superioare etc.);
interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune, minorit`]i,
pensionari etc.).
2. determinarea surselor de recrutare organiza]ia are la dispozi]ie mai multe
surse de recrutare a candida]ilor. Descrierii acestora li se va acorda o sec]iune spe-
cial`.
3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre
organiza]ie pentru c`, pe o pia]` n plin` competi]ie, organiza]ia trebuie s` decid`
cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. n acest scop, ea trebuie s` aib` n
vedere:
natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare, bene-
ficii, mediu de lucru);
sursele acestor informa]ii de pild`, managerul de resurse umane care coor-
doneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` ct
mai realist, dar [i mai stimulativ n bro[uri, pliante sau pe site-ul propriu;
perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare.
Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s`
accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint` un
element important n atingerea scopului recrut`rii. Atunci cnd se hot`r`sc s` par-
ticipe la fiecare stadiu al procesului de recrutare, candida]ii au n vedere anumi]i
factori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu, beneficii, tip de
munc`, oportunit`]i de avansare etc.), potrivirea dintre valorile organiza]iei [i cele
ale individului, practicile de recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99).
Recrutarea unei for]e de munc` ct mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legis-
lative, dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rndul
minorit`]ilor, a candida]ilor n vrst` sau femei. Ce alte grupuri care s` se poat` ncadra la capi-
tolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum [i poate canaliza eforturile o firm`
pentru a recruta o for]` de munc` ct mai divers`?
Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a
resurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate n Figura 5.2.
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125).
Schema prezentat` sugereaz` c`, atunci cnd planificarea resurselor umane
indic` o nevoie de personal, firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare. Dac`
aceste alternative nu sunt satisf`c`toare, va ncepe procesul de recrutare. Pasul
urm`tor const` n identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]iei,
care ntrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare) sau
a candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe de
recrutare).
Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea procesului de
recrutare?
Procesul de recrutare nu are loc n gol. Att mediul intern al organiza]iei ct [i
mediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`.
Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare
sunt:
raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii;
condi]iile economice [i sociale;
condi]iile legislative n vigoare;
imaginea organiza]iei.
Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare
Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea orga-
niza]iei? Exemplifica]i.
Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de
politicile [i practicile organiza]ionale. De pild`, organiza]ia poate s` aib` o politic`
de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat,
stimulativ [i, totodat`, de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. Pot
ap`rea ns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`.
5.1.2. Surse [i metode de recrutare
Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai
eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint`
locurile n care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele de
recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i n orga-
Mediul extern
Mediul intern
Planificarea
Alternativele
la recrutare
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Persoane recrutate
niza]ie. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Pentru atingerea
obiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoile
specifice ale organiza]iei.
Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt iden-
tifica]i angaja]ii actuali, capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie.
Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu angaja]ii,
anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. Anun]urile
reprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturi
diponibile. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor care
cred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at.
Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umane
care, odat` ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare [efilor
departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Ace[tia, la rndul lor, i
vor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`.
Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje:
previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i
de existen]a unui post disponibil;
eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i;
este ncurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei;
se salveaz` timp [i bani.
Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii:
dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul, atunci trebuie s` li se explice de
ce nu au fost ale[i;
dac` se face o alegere nepotrivit`, atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea
credibilit`]ii conduc`torilor;
chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot prentmpina
nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i.
Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insur-
montabil? Odat` identificat, cum ar putea fi totu[i prentmpinat? Argumenta]i r`spunsurile.
Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere ntr-o organi-
za]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. Metoda extern` con-
ven]ional` de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes
apelnd [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. n plus,
organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe
perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor.
Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de anga-
jare ale unei organiza]ii. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` n vedere:
mijloacele de publicitate alegerea celui mai bun medium (pres` scris`, tele-
viziune, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea;
modul de construire a anun]urilor.
n construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA
(Aten]ie, Interes, Dorin]`, Ac]iune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101-102). Anun]ul tre-
buie s` atrag` aten]ia, s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in`
cuvinte-cheie de genul provocare, c`l`torii, avansare) [i nevoia de a ac]iona
(prezen]a unor formul`ri precum sun` azi, sun` pentru mai multe detalii).
Nu trebuie uitat faptul c`, prin publicitate, se ofer` o imagine a organiza]iei.
Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre post.
n cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute n presa scris` romneasc`.
Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstrui]i-le corect, dac` este cazul.
Companie cu capital integral strìn, cu sediul comuna Cornu, jude]ul Prahova, domeniul de
activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea
de aprovizionare [i opera]iuni import-export. Cerin]e: Studii superioare; experien]` n domeniul
comercial (opera]iuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducere
categoria B; cunoa[terea limbii engleze, cuno[tin]e operare PC, abilit`]i de comunicare. Se ofer`:
salariu motivant, oportunitatea de a lucra ntr-un mediu occidental ntr-o companie modern`.
Persoanele interesate vor depune CV-urile pn` la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail la
adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673.
Acum cùt`m persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94.
Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut`
firmele s` recruteze angaja]i [i, totodat`, i asist` pe indivizi s` localizeze un post
vacant. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu percep
taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrut`rii fiind suportate de
c`tre stat sau acoperite din publicitate. Agen]iile private de recrutare percep ns`
taxe de recrutare fie poten]ialului angajat, fie organiza]iei.
Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unui
angajator de a atrage un num`r ct mai mare de candida]i pentru interviuri. De pild`,
trgurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strnge laolalt` att pe candida]i ct [i
pe reprezentan]ii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angaja-
torului sunt:
oportunitatea de a ntlni un num`r ct mai mare de candida]i n cel mai scurt
timp;
costurile sc`zute (n general, ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile, de
stat sau de partenerii de afaceri).
Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasarea
unui student/elev ntr-un post temporar, cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-l
angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poate
desf`[ura fie n timpul anului [colar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metode
sunt:
se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica;
practican]ii pot deveni recrutori n sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie;
practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate com-
paniei;
n perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile,
abilit`]ile aplican]ilor.
Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii
(finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare
[i plasare pentru membrii lor.
Sursele interne de recrutare i includ pe actualii angaja]i care devin candida]i n
vederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii angaja]i
care sunt disponibili pentru reangajare.
Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` n faptul c`:
angaja]ii pot fi mai bine califica]i;
angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza]iei;
angaja]ii se simt mai n siguran]`;
angaja]ii [i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei;
disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` i motiveaz` mai mult n
munc` pe angaja]i;
este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani.
Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota:
inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`;
chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea.
Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie din
perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea
[i meritele.
Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i n situa]ia de a lua
contact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter temporar.
Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]ionali-
tatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verifica
angajamentul pe temen lung al salariatului.
Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare.
Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace[tia
sunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mai
loiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, n organiza]iile unde exist` fluctua]ii
sezoniere de personal (construc]ii, turism etc.)
Sursele externe de recrutare
La un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de
grani]ele sale, ndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i cu
abilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un back-
ground diferit fa]` de cel existent, n scopul ncuraj`rii creativit`]ii. n plus,
recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales n organiza]iile
care au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. n
aceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile au
nevoie, de obicei, de ambele resurse.
Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile,
competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii.
Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltarea
anumitor abilit`]i [i deprinderi specifice n func]ie de profilul acestora.
Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza]ii.
Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i n aceste institu]ii. Relevant` n acest sens este
dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit`]ile
ntre]in rela]ii apropiate din care c[tig` ambele.
Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surse
importante de recrutare pentru posturi n care se cere experien]`.
{omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pild`,
pensionarii muncesc mai bine dect tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se
implic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei.
Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de pos-
turi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cu
succes n posturi care solicit` creativitatea.
Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord n privin]a faptului c`, dat`
fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde de
adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele de
recrutare trebuie s` se coreleze att cu tipul de organiza]ie ct [i cu natura postului
ce urmeaz` a fi ocupat. nainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de
recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externi
de mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare organi-
za]ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare
ncurajarea unei etici a promov`rii
evaluarea eficient` a abilit`]ilor
minimalizarea costurilor
motivarea n vederea atingerii unei mai
bune performan]e n munc`
Dezavantajele surselor interne de recrutare
probleme de natur` etic` cu cei care nu au
fost promova]i
apari]ia luptelor interne pentru promovare
Avantajele surselor externe de recrutare
snge nou [i perspective noi
costuri mai mici n raport cu programele de
preg`tire a speciali[tilor
pot furniza informa]ii privind activitatea con-
curen]ei
Dezavantajele surselor externe de recrutare
poate fi selectat cineva nepotrivit cu
cerin]ele postului, cultura [i valorile
organiza]iei
pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]i
din interior
necesit` adaptare mai lung` n timp
5.1.3. Recrutarea prin Internet
Nu putem neglija formularea unor puncte de reper n ceea ce prive[te raportarea
procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o recon-
struc]ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutare
nu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologice, ne
confrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune
c` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului.
ntr-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima exis-
ten]a a peste 35.000 de site-uri specializate n recrutare. Tot mai multe organiza]ii
apeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive:
costurile sc`zute n raport cu alte surse de recrutare;
rapiditatea de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i n aceea[i zi n
care s-a f`cut anun]ul;
schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant att despre organiza]ie ct [i
despre candidat, n timp real.
n Romnia exist` peste 20 de site-uri specializate n recrutare. n toamna lui 2003, a fost
organizat primul trg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) au
fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.
Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De
aceea, nu le vom nota dect pe cele mai evidente:
media de vrst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` n zona sub 40
de ani, b`rba]i n special. Pericolul rezid` n reducerea ndeplinirii obiectivelor orga-
niza]iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat;
prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi dect cele disponibile;
un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`;
violarea confiden]ialit`]ii n cazul n care nu exist` sisteme de protec]ie.
Internetul ofer` organiza]iei trei cì de recrutare:
1. site-uri generale [i specializate n recrutare;
2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilor
vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i construiasc`
[i s`-[i trimit` CV-ul;
3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`.
Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utiliznd recrutarea
prin Internet, n special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor spe-
cializate n recrutarea de personal a crescut uimitor n ultimii ani. Trecerea n revist`
a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia ns` c` majoritatea
profesioni[tilor n resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze o
serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dis-
pozi]ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi com-
pletate on line.
n completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:
1. folosirea caracterelor speciale;
2. folosirea tastei Tab n loc de tasta destinat` spa]iului;
3. folosirea caracterelor bold sau italice.
n ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CV-
uri care variaz` n func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai sus
r`mn valabile n toate cazurile.
Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i a
surselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit n literatura
de specialitate cyber-recrutor, devine, n primul rnd, o persoan` responsabil` de
utilizarea Internetului n procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de alt`
parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din
perspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semnifica-
tiv, n m`sura n care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` un
angajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice agenda
trimis` prin intranet.
5.2. Procesul de selec]ie
Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i ncuraja pe oameni s`
caute un post ntr-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identifica [i
angaja pe cei mai califica]i solicitan]i.
Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pentru
ocuparea unui post vacant ntr-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine sta-
bilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]ii
la un post vacant, n condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat
pe termen scurt, mediu sau lung ntr-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unor
candida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui Lawrence
A. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune care
ncearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]ele
posturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale mana-
gementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor,
recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste procese
sunt prezentate n Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234).
Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi de
speciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii din
pozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil ndeosebi cu verificarea preli-
minar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, rea-
lizarea preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]ie
pn` n etapa final`.
Procedurile de selec]ie asigur` [i mbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const`
n resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performant
aduce mbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Scopul
procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` mbinare ntre personal, post [i
organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu,
nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia.
Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993,
p. 233) obiecivele selec]iei rezid` n:
contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei n mod eficient [i eficace;
ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile;
evaluarea [i angajarea candida]ilor att n interesul acestora ct [i al organi-
za]iei;
minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia n vigoare cu privire la
selectarea personalului;
contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei.
Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnifica-
tiv asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c`
procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai
importante decizii ale unei organiza]ii. Dac` o firm` angajeaz` mai multe mere
stricate, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o
solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate. (Mondy R. Wayne,
Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie nt`re[te ideea
Activit`]i conexe
selec]iei
Planificarea
resurselor umane
Analiza posturilor
Recrutarea
Evaluarea perfor-
man]elor
Preg`tirea
[i dezvoltarea
Mediul intern
Strategia
organiza]ional`
Cultura
Criteriile [i etapele
de selec]ie
Candida]ii
poten]ial
califica]i
Culegerea de
informa]iilor
despre candidat
prin
Interviu
Teste
Cererea de
angajare
Referin]e
Aspecte legale
Luarea deciziei
de selec]ie
Angajare
Respingere
Promovare
Evaluare
Validitate
Consisten]`
Obiectivele
selec]iei
Performan]a
Procesul de luare
a deciziei
Figura 5.3. Conexiunile selec]iei
c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse n absen]a oamenilor com-
peten]i. Mai mult, putem nota n acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente,
chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz`
realmente sunt oamenii.
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; n firmele mari, existen]a
unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu n orice
condi]ii; o eroare asem`n`toare ntr-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argu-
menta]i-v` r`spunsul.
5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia
Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia,
viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organiza]ie [i
perioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,
pp. 177-179).
1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat ntr-o mare m`-
sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii n resurse umane trebuie s` st`pneasc`
foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci cnd fac
angaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` cu-
noasc` condi]iile legale n vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul de
selec]ie. Altfel spus, dac` n procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de natur`
legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antrenat` n
procese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine.
2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candi-
datul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra pro-
cesului de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte proba-
bil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii.
3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrns [i de cei care fac
selec]ia, n sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor niveluri
diferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura postului.
De pild`, exist` o diferen]` evident` ntre un post de [ef de departament ntr-o orga-
niza]ie [i un post de recep]ioner. n primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai de
departamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice supe-
rioare. n cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU.
4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul can-
dida]ilor califica]i pentru un post anume. n cazul n care exist` mai mul]i candida]i
califica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este mai
mic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma ntr-o alegere din ce avem la
ndemn`. Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`,
mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi ocu-
pate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.
5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ie
n care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public`/de
stat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura n mod diferit.
6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, care
dureaz` de obicei ntre 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajatului
de prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate substi-
tui unele faze ale sale sau i verific` validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie
Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i
5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia n
func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, n genere, cum se desf`[oar` acest proces
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington
D. J., 1991, p. 198).
Figura 5.4. Etapele selec]iei
Mediul extern
Mediul intern
Candida]ii recruta]i
Interviul preliminar
Analiza dosarelor [i a
CV-urilor candida]ilor
Testele de selec]ie
Interviurile de angajare
Verificarea referin]elor
[i a background-ului
Luarea deciziei
Examenul medical
Proasp`tul angajat
C
A
N
D
I
D
A
}
I
I
R
E
S
P
I
N
{
I
Adesea, n activitatea practic`, nu se respect` toate aceste etape, ap`rnd situa]ii
n care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, f`r` ca aceas-
ta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului.
Figura 5.5. Etapele selec]iei
De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop elimi-
narea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund
unor cerin]e minime. n pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de
angajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul de anga-
jare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, n fine, evaluarea rezultatelor
selec]iei n vederea lu`rii deciziei de angajare. {i n procesul de selec]ie factorii de
mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat`
recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la
influen]ele mediului intern [i extern.
Vom descrie n continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie.
1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie ncepe, de regul`, cu interviul pre-
liminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei
care nu ndeplinesc n mod vizibil cerin]ele postului n cauz`. n acest stadiu,
reprezentantul DRU pune ntreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce beneficii
organiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii neadec-
va]i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun
de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,
interviul fa]` n fa]`, interviul asistat de calculator.
n anii 80 ntrebarea cea mai frecvent` adresat` n timpul unui interviu era vorbi]i despre
dumneavoastr`. Aceast` ntrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul.
Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei.
Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. De pild`, nu se pot obser-
va manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare inter-
personal` a[a cum se ntmpl` n interviul fa]` n fa]`. Acesta din urm` presupune
ns` costuri mai mari, dar nesemnificative n raport cu beneficiile. O form` nou` de
interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a orga-
niza]iei. Aici sunt postate formulare cu ntreb`ri la care trebuie s` r`spund` candi-
da]ii. Dup` completare, ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele.
2. Analiza cererilor de candidatur`. Aceast` etap` poate preceda sau urma inter-
viul preliminar. Prin intermediul sù se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor.
Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` o
potrivire ntre cerin]ele postului vacant [i candidat. Cererea de angajare trebuie s`
fie bine conceput`, s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format standard.
Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i n func]ie de tipul pos-
tului.
O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume, adres`, num`r de
telefon, serviciu militar, preg`tire [i experien]` profesional`. Dac` organiza]ia nu
solicit` completarea unei cereri de angajare atunci nseamn` c` se va baza pe ana-
liza curriculum-ului vitae (v. Anexa).
Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate avnd n vedere cerin]ele fi[ei
postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile
individului. Este de notat c`, n aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi ngreunat
ntruct unii candida]i tind s` se pun` ntr-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat rea-
list`.
3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o
procedur` prevalent` n evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilor
candida]ilor. n func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi conduse
de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]ie,
firme specializate n testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei.
Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candi-
da]ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la fap-
tul de a c[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor con-
sist` n identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului n cauz`.
Aceste aspecte nu pot fi decelate n interviul preliminar. Testele reprezint` mijloace
eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin inter-
viul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelul
acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor
esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite
naturii sale.
Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie n ceea ce prive[te
abilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci cnd este vorba de deter-
minarea motiva]iei. ntruct performan]a n munc` este dependent` nu doar de
abilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor devine
important`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candida]ii
devin adesea nelini[ti]i cnd trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz`
eliminarea lor din curs`. n aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevalu-
at`. De aceea, modul n care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i
profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are.
n plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie.
Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine
proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea.
Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de
administrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alocat sau
mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este o
condi]ie ce trebuie ndeplinit` atunci cnd se consider` c` aplican]ii pot ob]ine
rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura n care
testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de ncredere ce i se poate
acorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea sem-
nific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac
func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`.
Tipuri de teste de selec]ie. n func]ie de performan]ele avute n vedere pentru
ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum:
aptitudinile cognitive, psihomotorii, voca]ionale, personalitatea, nivelul de interes,
cuno[tin]ele profesionale etc.
Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea de
gndire n general, memoria, vocabularul, fluen]a verbal` [.a. Ele sunt utilizate pen-
tru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e, care n condi]iile
unor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare, s` i ajute s` se poat` adap-
ta repede.
Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a, coordonarea [i dexteritatea. Sunt
meserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor, dexteritatea manual` sau alte
reac]ii motorii. De pild`, pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pnirea pro-
cedurii de not. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui test
de abilit`]i psihomotorii.
Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a nda-
toririlor postului pentru care candideaz`, dar [i cuno[tin]ele n diverse domenii pro-
fesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor
furnizate de analiza posturilor.
Testele de simulare cer candida]ilor s` ndeplineasc` o sarcin` reprezentativ`
pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configura]ia pos-
tului. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate, candida]ii nu-i pot n[ela
pe evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune. Prin
simul`ri, candidatul [i poate eviden]ia abilit`]ile, cuno[tin]ele, experien]a profe-
sional` n act. Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti n pro-
fesia respectiv`.
Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi satis-
f`cut de postul respectiv. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]ia
altui individ care realizeaz` performan]e ntr-un post similar celui scos la concurs.
Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane cer-
tific` doar performan]ele sale legate de profesie; dar [i al]i factori precum motiva]ia,
temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. Testele de per-
sonalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i,
flexibili [i capabili s` lucreze bine n echip`. De[i folosirea testelor de personalitate
n procesul de selec]ie este considerat` controversat` ntruct ele sunt cel mai greu
de evaluat [i folosit, totu[i sunt utilizate cu succes.
Centrele de testare (Assessment Centers) tehnica centrelor de testare/evaluare
are n vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe care
le cer s` ndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care can-
dideaz`. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folosite
mai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau n selec]ia intern`. ntr-un
astfel de centru, candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare, evaluate de
speciali[ti profesioni[ti. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide n pro-
cesul de selec]ie.
Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt ns`
fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` nencredere.
n Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. n Europa un num`r mare de anga-
jatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmele
din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice.
Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste?
Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`, orientat` c`tre un scop, n care att
intervievatorul ct [i candidatul schimb` informa]ii. Interviurile reprezint` metoda
de baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. Ele sunt semni-
ficative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt supravie]uitorii
etapelor de selec]ie preliminare. n aceast` etap` se confirm` sau se infirm`
predic]iile f`cute n etapele anterioare. Pn` la acest punct, candida]ii r`ma[i n
curs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. Este necesar` ns` o informa]ie
suplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]ia
respectiv`.
Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` n procesul de selectare a
candida]ilor. n planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` trebuie
avute n vedere urm`toarele aspecte:
calendarul interviului, unde se specific` data cnd are loc acesta;
loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de ntreruperi;
intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`, s` fie empatic, comu-
nicativ [i s` [tie s` asculte;
stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului;
existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: con-
formitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului, calit`]ile vizate
de post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului,
comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`.
Desf`[urarea interviului
Dup` stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s` ob]in` infor-
ma]ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te, complementare celor oferite de alte instru-
mente de selec]ie. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]ie
suplimentar` despre candidat astfel nct decizia select`rii s` fie ntemeiat`.
Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie, post [i r`spunsuri la
a[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU. Studiile de specialitate arat` c` ar
fi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze n prealabil despre compa-
nia unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191).
Subiectele tipice incluse n interviu sunt analizate n cele ce urmeaz`.
Experien]a profesional` a candidatului. Intervievatorul trebuie s` exploreze
cuno[tin]ele, deprinderile, abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a can-
didatului.
Realiz`rile academice. Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profe-
sional` semnificativ`, abordarea performan]elor [colare este foarte important`.
Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Actualmente, munca n echip` este
adeseori vital` ntr-o organiza]ie. De aceea, pe lng` de]inerea unor abilit`]i profe-
sionale, o persoan` trebuie, de cele mai multe ori, s` aib` capacitatea de a lucra
foarte bine [i cu al]ii.
Calit`]ile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s` observe
calit`]ile fizice, abilit`]ile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candi-
datului. Aceste atribute sunt urm`rite n m`sura n care sunt esen]iale n satisfacerea
cerin]elor postului.
Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorile
candidatului [i cultura organiza]iei. Acest lucru este foarte important ntruct, n
cazul unei nepotriviri, organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani.
Obiectivele candida]ilor. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii [i fixeaz`
anumite obiective n vederea sus]inerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de
a afla ce salariu i va pl`ti firma pentru nceput. Alte obiective pot fi: s` fie ascul-
ta]i [i n]ele[i, s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile, s` fie trata]i corect [i respec-
tuos, s` primeasc` informa]ii despre post [i companie.
Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali, motiva]io-
nali, de personalitate, experien]`, cunoa[tere etc. Interviul trebuie s` se ncheie ntr-o
not` pozitiv` [i destins`.
Dup` ncheierea interviului, intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potri-
vi]i pentru post [i s` ntocmeasc` lista de propuneri de acceptare.
ntr-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat?
Tipuri de interviuri
Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selec]ie.
Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat.
Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervieva-
torul [i poate orienta ntreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri i d` posi-
bilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan n
r`spunsurile date de candidat, la ntreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida]ii pot
sau nu pot primi acelea[i ntreb`ri. n afar` de cteva ntreb`ri specificate dinainte,
celelalte sunt formulate pe moment.
Interviul structurat. n cadrul acestui tip de interviu ntreb`rile [i r`spunsurile
potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. n
practic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a
se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii fia-
bilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate
[i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat con]ine
cinci tipuri de ntreb`ri:
contextuale sunt ntreb`ri care-l pun pe candidat ntr-o situa]ie anume pen-
tru a determina cum s-ar comporta ntr-un context similar la locul de munc`. Se pot
pune ntreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem`
tehnic` la care nu pute]i r`spunde, ce face]i?
cu caracter profesional sunt ntreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ile
profesionale ale candidatului. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i n considerare
pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu.
de simulare, care se refer` la situa]ii reale, n care solicitan]ilor li se cere s`
ndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz`
s` fac` un proiect de exemplu.
legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie n care a]i
f`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).
ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului ntreb`ri care demons-
treaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]i
o munc` static` sau s` c`l`tori]i?).
Iat` cteva exemple de ntreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor:
De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`?
De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`?
Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`?
Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil?
V` men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i n cmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum?
Ce face]i n timpul liber?
Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` n urm`torii cinci ani?
Care sunt punctele tari [i punctele slabe?
Ce strategie v-a]i propus pentru ndeplinirea obiectivelor dvs.?
Ce v` motiveaz` n munc`?
Caracteriza]i situa]ia economic` actual`.
De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m?
Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`?
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate [i aplicate n mai multe feluri. Alegerea lor [i a
metodelor de aplicare se face n func]ie de natura postului. Dintre acestea amintim:
interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune.
Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune ntlnirea dintre un
candidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. n tim-
pul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`,
reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, n faza preliminar` a procesu-
lui de selec]ie.
Interviul de grup, n timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` att ntre
ei ct [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date
despre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru
organiza]ie.
Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru
a elimina presiunea candida]ilor. n cadrul acestui interviu, presiunea este creat`
deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat n condi]ii de stres. n mod
inten]ionat, intervievatorul i pune candidatului ntreb`ri inconfortabile, ntr-un ritm
alert, pentru a determina toleran]a sa la stres.
Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt:
ntreb`rile neadecvate. Nu trebuie adresate ntreb`ri care pot genera probleme
n evaluare sau din punct de vedere legal.
judec`]ile premature. Cercet`rile arat` c` intervievatorii [i fac o p`rere despre
candida]i n primele minute.
Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i, prin urmare, nici nu mai tre-
buie s` mai deschizi gura. Comenta]i aceast` afirma]ie.
domina]ia intervievatorului. Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambele
p`r]i. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse de infor-
mare.
ntreb`rile inconsistente. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[i
ntreb`ri atunci i judec` pe acelea[i baze. De aceea, dac` posturile sunt diferite [i
ntreb`rile trebuie s` fie diferite.
efectul de halo apare atunci cnd intervievatorii consider` c` doar una dintre
caracteristici este determinant`. Rezultatul const` n faptul c`, probabil, cel mai bun
candidat nu este selectat.
efectul contrastelor apare atunci cnd intervievatorul se ntlne[te cu candida]i
slabi [i mediocri. Prin compara]ie, cei slabi vor p`rea buni.
comunicarea nonverbal`. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonver-
bale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i.
n ciuda caren]elor sale, de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie?
5. Verificarea referin]elor, a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]ilor
Etapa reprezint` un mijloc prin care se c[tig` un plus de informa]ie despre can-
didat. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. Acest pas este foarte
important ntruct exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiar
s` falsifice referin]ele.
Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte:
locul de munc` anterior;
preg`tirea [colar`;
cazierul;
experien]a profesional`.
Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac`
este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candida-
tul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal.
6. Luarea deciziei n procesul de selec]ie
Dup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesului
de selec]ie, a alc`tuit lista de propuneri, va fi luat` decizia de angajare. Va fi selec-
tat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c`
DRU trebuie s` fie implicat n toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o ia
conducerea, n special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultatele
selec]iei [i, n func]ie de ele, s` decid`.
Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate ct mai curnd posibil, att
celor care au reu[it ct [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[it
trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`snd loc pentru o even-
tual` candidatur` ulterioar`. n fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i
candida]i din joc. Ca [i n celelalte, [i n etapa final`, cei care nu s-au calificat tre-
buie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin
telefon sau n scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la
consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l descu-
rajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai ndulci refuzul
[i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. n plus, o
selec]ie obiectiv` [i corect` l face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or.
5.2.3. Anexe
Scrisoarea de inten]ie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe
lng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea unei
scrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` n prezentarea
candidatului astfel nct s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea de
inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin care
solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, n care vorbe[te despre realiz`rile [i
aspira]iile sale [i, nu n ultimul rnd, despre resorturile care l anim`. n scrisoare,
candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit.
Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit n func]ie de circumstan]e. Iat` cte-
va reguli ce servesc drept ghid de ndrumare n scrierea unei scrisori de prezentare:
1. cnd concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunos-
cut n mediul n care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuie
plasate n col]ul din stnga sus, iar data n col]ul din dreapta sus al paginii.
Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` n stnga paginii. Formula de
adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s`
v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, Stimate
Domnule manager de resurse umane);
2. atunci cnd concepe]i o scrisoare, pune]i-v` n locul celui care o cite[te.
Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce i scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi.
Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii scurte, ter-
meni accesibili [i persoana nti, singular. (Am capacitatea de a );
3. ncepe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului
publicat n ziarul Romnia liber` din data);
4. scrie]i ntr-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind
calificat pentru post (n experien]a mea de patru ani n finan]e, am f`cut);
5. nu v` supraestima]i, nu v` supraevalua]i, folosi]i verbe active;
6. ncheia]i scrisoarea ntr-o not` ferm` (n speran]a unei ntlniri directe);
7. verifica]i scrisoarea nc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile;
8. scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`.
Curriculum Vitae (CV)
n general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae:
Curriculum Vitae cronologic. Pe lng` datele de identificare, CV-ul cronologic
prezint` fiecare loc de munc` de]inut, ncepnd cu cel mai recent [i sfr[ind cu
primul ocupat. Este cel mai ntlnit [i este ideal pentru persoanele care au avut
ini]ial o profesie, au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai multe
locuri de munc`.
Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesio-
nal`. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`, diferite ca
natur`, persoanelor aflate n proximitatea vrstei pension`rii ori care s-au rentors
n cmpul muncii dup` o lung` absen]`.
Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` att criteriul func]ional
ct [i cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ` [i
doresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. De asemenea, poate fi utilizat [i
de un tn`r absolvent.
Componentele unui Curriculum Vitae
1. Numele evita]i folosirea ini]ialelor; scrie]i mai nti prenumele [i apoi
numele (Ana Sp`taru).
2. Adresa evita]i abrevierile (strada [i nu str.).
3. Num`rul de telefon sau fax include]i ntotdeauna codul zonei [i indica]i
num`rul de telefon personal (de pild`, 021.822.33.44 [i nu 822.33.44) [i nu pe cel
de la serviciul actual (este posibil s` fi]i cùtat ntr-un moment nepotrivit [i, astfel,
pierde]i din discre]ie).
4. Adresa de e-mail dac` ave]i o adres` sau un site n care sunte]i nregistrat
include-]i-le n CV.
5. Preg`tirea aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute,
numele [colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinc]iile ob]inute. De
regul`, preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`. Doar n cazul n care
este vorba despre un proasp`t absolvent poate trece nainte de aceasta.
6. Experien]a profesional` (posturi, func]ii, colabor`ri la diverse proiecte, sar-
cini, responsabilit`]i).
7. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale n acord cu domeniul de interes sau cu
cel pentru care se face aplica]ia.
8. Centre de interes profesional.
9. Hobby-urile pot fi precizate n CV numai n m`sura n care pot ntregi tabloul
activit`]ilor [i competen]elor profesionale.
Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eu
po[tal?
CURRICULUM VITAE
IOANA STAMATE
Strada Viilor, num`rul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2
Bucure[ti
Telefon: 021.586.43.81
E-mail: ioana.stamate@yahoo.com
OBIECTIV:
ob]inerea unei pozi]ii superioare ntr-un Departament de Resurse Umane, la o companie pri-
vat`.
EXPERIEN}~ PROFESIONAL~:
Ianuarie 1999 prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics
coordonarea magazinelor de desfacere;
strngerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului
lunar;
organizarea [edin]elor;
planificarea agendei manageriale zilnice;
organizarea ntlnirilor de afaceri [i ntocmirea rapoartelor finale;
men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri;
coordonarea activit`]ilor de protocol.
septembrie 1997 ianuarie 1999, Secretar` la Metropolitan Asigur`ri
ntocmirea eviden]elor de contabilitate primar`;
primirea [i selectarea coresponden]ei;
redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri;
activit`]i de rela]ii cu publicul;
activit`]i de protocol.
PREG~TIRE
Masterat n Resurse Umane, Universitatea Bucure[ti (n curs);
Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucure[ti, 2000, nota examenului de licen]`: 9.88;
Liceul Mihai Bravu profilul economic, Videle, 1996.
ABILIT~}I:
cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw,
Internet Explorer;
carnet auto categoria B.
ALTE ACTIVIT~}I:
participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia
organiza]iilor;
coordonator al Trgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea
Bucure[ti.
Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae
Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (ntruct aceast` problem`
va fi abordat` la interviu, este de prisos aici);
Referin]ele;
Supraaprecierile, exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi
descoperite la interviu).
Cum se scrie un Curriculum Vitae
1. Un CV trebuie s` fie clar, concis [i direct;
2. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face, a ac]iona, a se adapta, a
cre[te, a produce etc.;
3. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de cte ori este nevoie (o
cre[tere a vnz`rilor cu 40%);
4. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi dect a mai multor propozi]ii
prea scurte;
5. Sunt de evitat exprim`rile ambigue, confuze.
1. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[ul
dumneavoastr`. Dup` aceast` vizit`, ncerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele ntreb`ri:
Ce tipuri de posturi sunt disponibile n agen]ie? Clasifica]i-le.
Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un can-
didat la o astfel de agen]ie pentru a fi nregistrat n baza de date?
Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia?
Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`.
2. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice ntr-o
universitate?
3. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervieva-
tor. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel?
4. Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de
crea]ie ntr-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii.
5. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s`
angajeze agen]i de paz`?
6. Studiu de caz
George Manda, specialist n recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a
ncercat n nenum`rate rnduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unui
post de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior.
Nu [tiu ce mai pot face, i spune el directorului de resurse umane, Matei C`lin.
Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon`. Am
apelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi n companie. Pn` acum nu am
ajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experien]`
care ne trebuie.
ntreb`ri:
1. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec?
2. Identifica]i sursele corecte de recrutare n situa]ia dat` [i corela]i-le cu
metodele adecvate.
3. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary, Human Resource Management,
2003)
Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din in-
dustria software. Ea este mndr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`.
Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale, dar par s` mearg`
]innd cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie.
La Software Inc. nu exist` reguli privind mbr`c`mintea, iar angaja]ii [i fac pro-
priul lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discut` tot timpul, se ntlnesc la
cantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. S-a dez-
voltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` n cei opt ani care au adus firmei
un statut de legend`.
Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` nc` de la angajare, caracterizat`
de atitudinea lui f` acum!, atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. Noilor
angaja]i li se acord` cteva s`pt`mni de preg`tire intensiv`. Participan]ii descriu
programul de antrenament ca fiind mai mult o tab`r` de instruc]ie dect o [coal`
de training profesional. Software Inc. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i investeasc`
ntreaga experien]` [i vitalitate n activit`]ile companiei.
John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absol-
ven]ilor cu studii superioare, admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional`
nu este un angajator pentru oricine. Este ns`, n mod sigur, un mediu n care
oamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i, sus]ine el.
Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. Conducerea de la
Software Inc. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o dore[te depinde de posibilitatea
de a avea o echip` format` din cei mai buni oameni pe care i pot g`si, antrena]i
rapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari [i libertate de decizie ct mai repede
posibil.
Software Inc. ncearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru ndeplinirea obiec-
tivelor companiei. Cei care recruteaz` personalul i urm`resc ndeaproape pe cei mai
proaspe]i, chiar dac` mai pu]in experimenta]i, oameni de pe pia]a muncii. Ei
cutreier` trgurile de munc` organizate n facult`]i pentru a coopta oameni talenta]i,
cu ambi]ie [i instinct de afaceri.
Managerii conduc prima rund` de interviuri, informndu-i pe aspiran]i c` vor fi
impulsiona]i s` munceasc`, dar vor fi [i bine pl`ti]i. Angaja]ii i iau pe candida]ii
cu cele mai bune rezultate ntr-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei zile.
n ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de inter-
viuri, a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv
262 de absolven]i de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei
angaja]i. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede
c` a meritat fiecare b`nu].
ntreb`ri:
1. Identifica]i cteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional
de la Software Inc. de a atrage noi talente.
2. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la
poten]alii angaja]i?
3. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. n vederea mbun`t`]irii procesului de
recrutare?
4. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc.?
Bibliografie
1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand
Oaks, CA, Sage, 1998.
2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
3. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
6. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
7. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions dOrganization, Paris,
1991.
17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.
6. EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI

6.1 Definirea performanei. Satisfacia n munc

n general, o firm se menine pe pia numai dac utilizeaz judicios toate
resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului uman
este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care
stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare capacitatea productiv i
creativitatea uman sunt stimularea salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaiilor
interpersonale, ncurajarea comunicrii i asigurarea unui climat de responsabilitate n
cadrul acesteia.
Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea
recompenselor, a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii.
Performana profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de
capacitatea i de dorina lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte,
performana profesional individual este dependent de capacitatea fizic i de
capacitatea intelectual pentru realizarea obiectivelor asumate.
Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i
loialitate.
Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i
mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este
impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi
cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse
care nu sunt msurabile. Formal, pentru produsele fizice, productivitatea individual
poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru
necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat produsului,
prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de modificare a
mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelectuale i
serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivitii, dei acest
aspect al muncii este necesar.
Creativitatea este o alt form de exprimare a performaei individuale. Aceast
trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de
creaie. Firmele de mare anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de
supravieuire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica uman care asigur stabilitate firmei i satisfacerea
nevoii de siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea. Loialitatea este
corelat cu motivaia; motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social, iar
demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizaiei. Cultivarea loialitii
poate fi realizat prin ncurajarea comunicrii, asigurarea echitii n promovarea
profesional, asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor printr-un program
coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc.
Satisfacia n munc este starea pe care o pot avea salariaii crora le este
recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor organizaiei. Insatisfacia
este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut rezultatele
ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfacie este, de
regul, proprie individului dar este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor.
Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia: recompensele pecuniare,
recunoaterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecionare, de exprimare a
opiniilor, participarea la adoptarea deciziilor i dobndirea dreptului de autocontrol
asupra muncii prestate.
Dac managerii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac acetia
nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea, dac organizaia nu practic
politici performante privind resursele umane i altele asemenea, personalul se va angaja
din ce n ce mai puin n munc, vor aprea conflicte de munc, se va dezvolta
absenteismul i abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe:
analiza i soluionarea disfunciilor manageriale, rotaia posturilor, identificarea cauzelor
demotivrii i absenteismului, ncurajarea comunicrii organizaionale, aplicarea politicii
de perfecionare profesional, aplicarea unor politici transparente de selecie i de
promovare, asigurarea echitii n relaiile de munc etc.

6.2 Obiectivele evalurii performanelor

Evaluarea performanelor este una dintre activitile de baz ale managementului
resurselor umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii
ndeplinesc eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilitile care le-au
fost atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului
fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i cerinele
postului ocupat de ctre salariat.
Evaluarea trebuie s fie sistematic (aplicarea procedurile de evaluare trebuie s
fac parte din politica firmei) i formalizat; n plus, ea permite dialogul angajator
salariat. Scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este
evaluarea organizaiei.
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele
postului, activitate care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i
responsabilitilor postului, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii
obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia.
Dup M. Bosche (apud Mathis, 1997, p.165), obiectivele evalurii performanelor
pot fi clasificate ca n Tabelul 6.1.

Tabelul 6.1
Obiective Faciliti
Obiective
organizaionale
concordana contribuiilor individuale cu misiunea i cu
obiectivele organizaionale
sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale
i strategiile privind resursele umane
descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
ameliorarea eficacitii organizaiei
garania c responsabilitile sunt bine definite i c planurile
sunt echilibrate
realizarea concordanei dintre oameni i funciile
corespondente
Obiective posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu
psihologice normele i de a comunica cu superiorii
ansa dialogului
cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la
realizarea obiectivelor organizaiei
perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
Obiective de
dezvoltare
posibilitatea oferit fiecrui salariat de a cunoate ansele de
evoluie, n funcie de performanele proprii i de obiectivele
organizaiei
Obiective
procedurale
realizarea unui diagnostic corect i permanent privind resursele
umane
gestiunea carierei (promovare, schimbarea funciei,
retogradare)
identificarea nevoilor de formare i de perfecionare
ameliorarea relaiilor interpersonale
dimensionarea salariilor
sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de
calificare

Evaluarea performanelor reprezint un element de sprijin al procesului de
planificare managerial, inclusiv privind resursele umane, pentru c procesul poate
asigura motivarea personalului, recompensarea echitabil, identificarea nevoilor de
instruire i de perfecionare, dezvoltarea carierei angajailor, validarea programelor de
selecie, mbuntirea relaiei salariai manageri, dezvoltarea comunicrii etc.

6.3 Criterii de evaluare i standarde de performan
Criteriile de performan reprezint seturi de cerine (norme) specifice fiecrei
profesii, meserii sau fiecrui loc de munc. Criteriile de performan trebuie stabilite pe
baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie
actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin.
Evaluarea performanei nseamn compararea realizrilor, comportamentului,
atitudinilor, nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de performan. Altfel spus,
criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut, iar standardele de performan
nseamn ct i cum trebuie fcut.
Evaluarea performanelor salariailor se centreaz pe urmtoarele aspecte:
potenialul fizic i intelectual, caracteristicile de personalitate i profesionale,
performana general i performana specific, potenialul de perfecionare profesional;
n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul ctigurilor
salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica (Matis, 1997, p.
166):
- competena pe post;
- orientarea spre excelen;
- caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
- preocupare pentru obiectivele firmei;
- adaptabilitate pe post;
- capacitatea decizional;
- spiritul de echip;
- capacitatea de comunicare.
Performanele salariailor variaz n raport cu natura activitilor i cu gradul lor
de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz,
cuantificate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ
la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea
criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat.
Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i
comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta organizaiei
i la locul de munc. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i interpretri
subiective. Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabili care
este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de munc, care
sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare.
Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat trebuie s fie
documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibil
tuturor mangerilor, creeaz posibilitatea realizrii materialelor privind evoluia dinamic
a performanelor, documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai
importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai
adecvate calificri, competene i abiliti specifice unui post.
Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, desemnai anume n acest
scop, trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munc, cu ali specialiti ai
firmei, cu psihologi, medici, juriti .a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a
performanei este necesar cunoaterea obiectivelor strategice ale organizaiei, a
planurilor i programelor acesteia.
Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate
(numr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata n care au fost
realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare;
modul de realizare a produselor i serviciilor etc.
Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate domeniile de activitate;
marile firme i stabilesc ele nsele echipele de specialiti care elaboreaz obiectivele
evalurii, criteriile i standardele de evaluare. Exist, de asemenea, firme specializate
care acord consultan i asisten pentru ntregul procesul de evaluare a performanelor
salariailor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performan, standardele de
performan i indicatorii acestora sunt adoptai de ctre ministere sau de ctre alte
organizaii guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter naional.
Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a
personalului, criteriile i standardele de performan trebuie comunicate persoanelor care
urmeaz a fi supuse evalurii aspect care trebuie s reprezinte o activitate de rutin a
efilor de compartimente.
Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor
salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de
calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul 6.2 reprezint
caracteristicile principale ale acestor calificative.
Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod;
finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense,
promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un
moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior datorit dinamicii
organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea
nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-l ajuta
pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar.

Tabelul 6.2
Califica-
tivul
Simbolul Va-
loare
Caracteristici
Foarte
bun
FB 5 Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea
salariailor care se situeaz n acest domeniu este
cuprins ntre 2 5%. Salariaii acestei categorii
dovedesc excelen i urmeaz a fi recompensai.
Bun B 4 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins
ntre 5 20%. Salariaii respectivi sunt cei pe care
organizaia se poate baza, att prin rezltatele obinute
ct, mai ales, pentru motivare i angajarea de care d
dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti i
necesare.
Satisf-
ctor
(mediu)
M 3 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins
ntre 50 86 %. Segmentul de personal n cauz este
caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante,
mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele
fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor
manageriale, fie asupra adoptrii programelor de
perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de
majoritatea salariailor.
Slab S 2 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins
ntre 5 20%. Performanele sunt situate sub nivelul
minim al indicatorilor de referin. n acest caz, se
impun programe de perfecionare, schimbarea locului de
munc, conversia profesional .a.
Foarte
slab
FS 1 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins
ntre 2 5%. Non-performana poate fi cauzat de
probleme personale, de organizare i de pregtirea
insuficient. Dac programele de reabilitare nu sunt
eficace, se impune schimbarea locului de munc n
cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor
respective.

6.4 Etapele procesului de evaluare

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paii pe care procesul de
evaluare a performanelor i va urma (Manolescu, 1998, p. 326):
definirea obiectivelor evalurii performanelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor;
stabilirea periodicitii evalurii;
alegerea standardelor i criteriilor de performan;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare;
alegerea i pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
pregtirea personalului supus evalurii;
mediatizarea intern a procesului;
evaluarea propriu zis;
sintetizarea informaiilor achiziionate i analiza acestora;
comunicarea rezultatelor evalurii performanelor;
adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Este posibil ca unele firme s adopte o alt ordine a etapelor menionate, dar nu
poate renuna la nici una dintre acestea, atunci cnd acestea se afl n pragul adoptrii
unor decizii strategice majore.

6.5 Metode i tehnici de evaluare a performanelor

n Tabelul 6.3 este prezentat lista principalelor metoder i tehnici de evaluare a
performanelor.
Tabelul 6.3
Metode de evaluare Tehnici de evaluare
Scale de evaluare scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu pai multiplii
scala standardizat
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe
comportament
Metode comparative compararea simpl sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuire forat
Metoda incidentelor critice
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan

6.5.1 Metoda scalelor de evaluare

Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor.
Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare
caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sau
de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se
evalueaz cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregtirii
profesionale, nivelul abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fa de colegi,
modul de respectare a disciplinei muncii .a. Scalele de evaluare trebuie s cuprind
caracteristicile specifice fiecrei meserii, profesii i fiecrui loc de munc. n raport cu
standardele de performan stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate
calificative. Este important de subliniat c indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai
i s rspund unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfctor
performana dac este vorba de adaptabilitate, spirit de iniiativ i alte caracteristici
formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ
slab .a. sunt irelevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt
concrete i dac opereaz cu indicatori msurabili.
Scalele de evaluare grafice opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un
salariat. n Fig. 6.1 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea
calitii muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificai
(Manolescu, 1998, p. 354). Setul de scale prezentat n Fig. 6.2 este mai nuanat, oferind
posibilitatea unei evaluri mai exacte, precum i comparaia dintre performanele
realizate de lucrtorii aceleiai echipe (Manolescu, 1998, p. 355). Evaluatorul va marca
pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine performana persoanei evaluate.

A. Calitatea performanei
sczut nalt
B. Atenie la detalii

sczut nalt
1 3 5 7 9 11
C. Calitatea general

inacceptabil medie remarcabil

1 2 3 4 5
D. Calitatea produselor

(1 extrem de multe greeli; 2 foarte multe greeli;
3 multe greeli; 4 puine greeli; 5 cteva greeli)

Figura 6.1

Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple
aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup
posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a
caracteristicilor aferente postului.
Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte,
caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan (Fig. 6.3
prelucrat dup Manolescu, 1998, p. 357).
Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor
aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de
performan atins.
Scala standard permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre
anumite afirmaii/calificative/dexteriti/obiective i performanele angajatului. Scala
poate fi astfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori
numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. Un exemplu concret este
prezentat n Tabelul 6.4 (Mathis, 1998, p. 182).

A. Calitatea muncii
Munca Produsul Calitate De obicei execut Calitate
este rareori conine defecte medie munca la un excepional
satisfctoare frecvente a muncii nivel superior a muncii

Nivelul performanei
Slab Sub mediu Mediu Peste mediu nalt

B. Cantitatea muncii
1 2 3 4 5

Inferioar Superioar

Nivelul performanei
1 2 3 4 5

Slab Sub mediu Mediu Peste mediu nalt

C. Nivelul global al performanei

0
1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5

Sczut Sub mediu Mediu Peste mediu nalt

Figura 6.2

Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate
condiiile de lucru, c este greu de nuanat diferitele atitudini comportamentale.
Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot
caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv
(- 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor care poate fi util prin
compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii similare.
Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu
particularitile locului de munc.
Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu n
care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit
post, de regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru
fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. Scalele de
evaluare axate pe comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i
msurabile corespunztoare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat n Fig. 6.4
(apud Manolescu, 1998, p. 360), cu referire la competenele manageriale. Avantajul
tehnicii menionate este dat de faptul c se conteaz pe o implicare direct a salariailor n
procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul c pentru fiecare loc de munc
trebuie conceput o scal adecvat.

Dimensiuni
profesionale
Nivelul de performan
Realizeaz
lucrri de
calitate
superioar
Lucrri de
calitate
corespunz-
toare
Destul de
des, dar nu
ntotdea-
una,
lucrrile
sunt de
calitate
corespunz-
toare
Se
ncadreaz
n
prescripii-
le minime
de calitate;
uneori,
trebuie
controlat
Calitate
ndoielnic;
n general,
se ncadreaz
n prescripiile
minime
de calitate
Calitatea
lucrrilor:
precizia;
economia
de materiale
i de timp,
promtitu-
dinea

Are
cunotine
pentru toate
activitile
cerute i
le aplic
consecvent
Are
cunotine
satisfc-
toare;
aplic
ceea ce
tie
Nu
ntotdeauna
dovedete
cunotine
satisfc-
toare,
pentru toate
operaiile
cerute
Are
cunotine
pentru
majoritatea
operaiilor
(lucrrilor)
cerute
Pentru unele
operaii, se
dovedete
pregtit;
necesit o
pregtire
sistematic
Pregtire
profesio-
nal:
experien;
cunotine
profesionale

Se
acomodea-
z uor i
repede la
condiii noi
de munc
Cu mici
dificulti,
se
adapteaz
n mod
satisfctor;
necesit
istructaj
normal
Adaptare
satisfc-
toare, dar
cere o
instruire
mai
ndelungat
dect n
mod
obinuit
Mai lent n
adaptarea la
condiii noi;
necesit
instructaje
complete i
amnunite
Se adapteaz
lent; necesit
instructaje
repetate
Adaptarea
la condiii
noi i la
lucrri noi;
durata
instruirii

Not: se bifeaz n spaiile corespunztoare.

Figura 6.3

Tabelul 6.4
Situaii efective i calificative Afirmaii
- 2 - 1 + 1 + 2
Termin lucrul
la timp
Niciodat Foarte rar De regul ntotdeauna
Este de acord
s lucreze ore
suplimentare
Refuz
ntotdeauna
De regul,
refuz
De regul,
accept
Da
Este cooperant
i sritor
Nu De regul, nu De regul, da Da
Accept
observaiile
critice
Niciodat Foarte rar De regul, da Atunci cnd este
vinovat
Se strduiete
s-i mbunt-
easc
performanele
Este
dezinteresat
Numai ct s nu
aib probleme
De regul, da n permanen

Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind
atitudinea fa de subordonai sunt prezentate n Fig. 6.5 (dup Manolescu, 1998, p. 361)
i n Fig. 6.6 (Mathis, 1997, p. 187).
Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atent a
posturilor; coninutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback ului performanei salariailor i
sunt mult mai bogate n informaie dect scalele de evaluare axate pe comportament.

Figura 6.4
Este de ateptat s rezolve
integral problemele
controversate
Este de ateptat s rezolve
problemele de dificultate
medie
Este de ateptat s conduc
problema la un nivel superior, cnd
aceasta este peste capacitatea de
aciune a subalternilor
Este de ateptat s ia decizii
fr a lua n considerare
reaciile subalternilor
Este de ateptat s refuze s
ia decizii cnd este nevoie
Este de ateptat s gseasc soluii
temporare la problemele care pot fi
inute n ateptare
Este de ateptat s dea prioritate
mentalitilor sau impresiilor, cnd
se iau decizii
7
6
5
4
3
2
1
6.5.2 Metode comparative

Metodele comparative de evaluare a performanei sunt (Pitariu, 2000, pp. 58-66,
Manolescu, 1998, pp. 362-364): compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe
perechi i compararea prin distribuire forat. Aceste tehnici au n vedere identificarea
performanei fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, nu att n vederea ierarhizrii
acestora ct, mai ales, pentru realizarea unei competiii loiale ntre colegii de serviciu;
acest aspect trebuie bine stpnit pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau
conflictelor interne.
Compararea simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens
descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel
mai puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Salariaii grupului sunt plasai n
ordine, de la cel care a obinut performana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai
sczut de performant. Metoda este facil, dar prezint dezavantajul c mrimea
diferenei dintre performanele celor evaluai este egal, ceea ce nu corespunde totdeauna
realitii. De asemenea, ierarhizarea salariailor poate fi inflenat de subiectivismul
evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea managerilor. Pe de alt parte,
persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performane superioare
persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei
const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan cu
performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat trebuie folosit n
asociere cu o alta, complementar.
Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet
ocup posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant
salariat dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repet i se generalizeaz, pentru toi
salariaii unitii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul
perechilor de angajai evaluai este dat de relaia:

N
perechi
= n (n 1) / 2

n care n este numrul total de salariai. n final, printr-un simplu program
informatic se obine ierarhia salariailor unitii pentru momentul evalurii. n Fig. 6.7
sunt prezentate dou exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi;
A,B,C, i D sunt salariai cu atribuii identice sau apropiate. Metoda este important
pentru c permite realizarea evoluiei n carier pentru fiecare salariat.

Aproape Aproape
Atunci cnd sunt niciodat ntotdeauna
aplicate politici 1 2 3 4 5
sau procedee noi,
noteaz i evaleaz

Atunci cnd vorbete
Angajailor menine
contactul vizual 1 2 3 4 5

Cnd d instruciuni,
folosete notiele 1 2 3 4 5

Discut schimbrile
de politici sau de 1 2 3 4 5
procedeele, nainte de
aplicarea lor

Consemnrile sunt 1 2 3 4 5
clare, concise i
uor de neles

Nivelul total al performanei:
- sub nivelul acceptabil 5 9
- acceptabil 10 14
- bun 15 19
- excelent 20

Figura 6.5

Managerul i ridiculizeaz pe subordonaii ale cror preri
nu concord cu ale lui

Managerul se adreseaz subordonailor, numindu-i dup
elemente impersonale (culoarea vestimentaiei, de exemplu)
i nu prin numele acestora

Managerul solicit subordonailor s-i exprime opiniile,
dar nu le ia n considerare

Managerul ncearc s nvee numele subordonailor, dar
nu reuete i, de aceea, face confuzii

Managerul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor,
dar nu le d nici un rspuns

Dac un subordonat remarc o greeal a managerului,
acesta o recunoate i i mulumete pentru observarea ei

Figura 6.6

Criteriul:
calitatea produselor
Criteriul:
creativitatea
A B C D A B C D
A - - - A + + +
B + + + B - + -
C - - + C - - -
D - - - D - + -

Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden
inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului.

Figura 6.7

Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai
salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan (5, de exemplu) care s
verifice distribuia normal (Gauss). Dup Manolescu (op. cit., p. 364) nivelurile de
perfoman i ponderea salariailor care corespund acestora este prezentat n Tabelul
6.5.

1

2

3

4

5

6
Tabelul 6.5
Nivelul performanei Ponderea
Nivelul 1: angajatul este sub standardele de performan 5%
Nivelul 2: angajatul realizeaz standardele de performan i are
posibiliti de mbuntire
15%
Nivelul 3: angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performanei 50%
Nivelul 4: angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performanei 20%
Nivelul 5: angajatul realizeaz o performan remarcabil 10%

Este evident c ponderea prezentat n tabelul menionat este dependent de
numeroi factori i nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate.

6.5.3 Tehnica incidentelor critice

Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente nregistreaz
permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile,
pozitive i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a.
care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care
caracterizeaz activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru
fiecare subaltern, secvenele n care a fost implicat. Pentru ca tehnica s fie obiectiv i
eficient, este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate
incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce
acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan
deosebit, absena nemotivat etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul
pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n nici un caz nu
trebuie s se atepte un timp, eventual pn la data la care se face evaluarea
performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor nregistrate.

6.5.4 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan

Structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc;
pe de alt parte, coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme.
Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict
specializat; acesta are datoria s fac pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s
aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute.
Obinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor
necesit luarea n considerare a strii fizice i psihice, personalitatea, cultura, experiena,
ambiana, atitudinea evaluatorilor .a.

6.6 Aplicaii privind evaluarea performanelor

a) Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci

Managerii i efii direci ai compartimentelor de munc cunosc obiectivele,
mijloacele, structurile i relaiile funcionale ale organizaiei, astfel nct evaluarea se
face frecvent de ctre acetia, direct sau cu ajutorul altor specialiti. Managerii au o
vedere general asupra ntregului ansamblu al organizaiei, astfel nct frecvena evalurii
de sus n jos este mai frecvent. Ultimul argument n acest sens este faptul c managerii
au pregtirea i capacitatea de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea
performanelor.
Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este
Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 6.6 este prezentat modelul unui astfel
de formular (Manolescu, 1998, pp. 374-375). Menionm c formularul prezentat este
doar un exemplu; pentru aplicaii concrete, formularele trebuie s fie mult mai elaborate
i s fie adecvate locului de munc.

b) Evaluarea managerilor i a efilor direci de ctre subordonai

Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor
instituii (de regul n unele universiti) care promoveaz managementul prin obiective
sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat de organizaiile n
cadrul crora comunicarea este prioritar. Avantajele procedurii sunt majore: confer
salariailor responsabilitate; conduce la dezvoltarea relaiilor interumane; confer
salariailor o marj de autonomie i de decizie; determin i ajut managerii s se
perfecioneze.
Dezavantajele sunt legate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea
strii de simplu subordonat, de tendina unor angajai de a nu-i asuma responsabiliti i
de teama c, dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va
recurge la represalii i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii; evaluatorii pot fi
indulgeni cu superiorii, dovedind lips de obiectivitate etc.
Uneori, cu ocazia evalurii, superiorii ncerc s ctige simpatia salariailor; pe
de alt parte, subordonaii nu sunt pregtii s realizeze ei nii evaluarea, iar tensiunile
existente se pot amplifica.
Punnd n balan avantajele i dezavantajele, rezult c nu se poate obine
performan dect dac se aplic i evaluarea de jos n sus.

Tabelul 6.6
FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Data ..
Numele i prenumele ... Data naterii Vechimea n unitate ..
Calificarea actual Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual ..
Clasificarea legal a locului de munc .. (se completeaz de ctre DRU)
De ct timp este cunoscut salariatul de eful su? ....
De ct timp este salariatul subalternul efului su? ..
I. Aprecierea performanei
(se ncercuiete numrul corespunztor;
1 performan mimin, 5 performan maxim)
1. Cunoaterea lucrrilor
1.1 Salariatul cunoate corespunztor lucrrile? 1 2 3 4 5
1.2 Care sunt cunotinele complementare care trebuie s fie
asimilate?
1 2 3 4 5
2. Calitatea lucrului prestat
2.1 Calitate lucrului este corespunztoare? 1 2 3 4 5
2.2 Dac nu, cum se poate ameliora?
3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat
3.1 Volumul este satisfctor? 1 2 3 4 5
3.2 Dac nu, de ce?
4. Respectarea reglementrilor
4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite 1 2 3 4 5
4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii 1 2 3 4 5
4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative
5 Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca 1 2 3 4 5
6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5
7. Caliti personale
7.1 Memorie 1 2 3 4 5
7.2 Spirit de echip 1 2 3 4 5
7.3 Iniiativ 1 2 3 4 5
7.4 Creativitate 1 2 3 4 5
7.5 Care sunt calitile specifice salariatului?
7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului?
Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general P I
Aprecierea general P I permite stabilirea performanei la momentul actual:
a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar .
b) salariatul a progresat
c) salariatul are aceeai performan
d) salariatul a regresat ..
II. Orientarea profesional
A. Salariatul este ncadrat
corespunztor pe locul pe care l
ocup?

Da 5 puncte

Nu zero puncte
B. Salariatul este calificat pentru
alte lucrri? (care i de ce?)

Da 5 puncte

Nu zero puncte

Aprecierea general P II (suma punctajelor de mai sus)
III. Potenialul
Potenial de conducere (salariatul are cunotine i competene
pentru a ocupa funcii de conducere?)
1 2 3 4 5
Potenial de promovare (salariatul are cunotine i competene
pentru a ocupa funcii superioare?)
1 2 3 4 5
C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul?
D. Care este funcia pe care o poate deine salariatul?
Aprecierea general P III se face prin adiiunea punctelor pentru rndurile C i D
APRECIEREA GENERAL se obine prin adiionarea punctajelor P I, P II i P III.
Prezentul chestionar a fost:

ntocmit de
eful
comparti-
mentului
Avizul
superiorului
efului de
compartiment
Vizat de eful
departamentului
Numele i
prenumele

Data
Semntura
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de .. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente:
a) Salariatul este mulumit de postul pe care l ocup?
...(comentarii)
b) Ce post dorete s ocupe salariatul? .(comentarii)
c) Ce funcie dorete s dein salariatul? ....( comentarii)
d) Care sunt observaiile salariatului referitor la management, la politica de personal i la
relaiile de munc .a.?
Plan de pregtire profesional
Se sintetizeaz rezultatele de la capitolele II i III; propunerile de pregtire se adopt cu
acordul salariatului
Posibiliti interne Posibiliti n afara unitii
stagii n alte compartimente;
iniiere sau perfecionare n
informatic;
perfecionare de specialitate
iniiere sau perfecionare n studiul
limbilor strine
.

c) Evaluarea ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic

Dac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc
subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica
animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluare s tie unii
de alii.
Avantajul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, egali
ntre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.
Rezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie, iau
acele msuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea ncruciat trebuie
completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sau care
apar ca fiind subiective.

d) Evaluarea de ctre evaluatorii externi

De regul, evaluarea managerilor generali se face de ctre specialiti din afara
organizaiei, pentru c acetia reprezint firme specializate n materie i pentru c
activitatea lor nu poate fi pus sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei const
n faptul c evaluatorii externi nu cunosc (i uneori nu trebuie s cunoasc) toate
aspectele care sunt caracteristice organizaiei.
Cei mai buni evaluatori externi sunt ns beneficiarii produselor sau serviciilor
firmei; apare, i aici, un dezavantaj: performana sau absena acesteia nu poate fi atribuit
unui singur salariat ci ntregului personal.

6.7 Surse de erori n evaluarea performanelor

Problemele poteniale i sursele de erori care pot fi generate de procesele de
evaluare a performanei sunt multiple; acestea pot altera rezultatele i pot antrena
consecine importante, defavorabile organizaiei. n opinia specialitilor R. Mathis i A.
Manolescu, efectele care genereaz erori i sursele de erori sunt: a) efectul criteriului
unic; b) efectul sau eroarea de aur / halou; c) eroarea evalurii logice; d) standardele de
performan neclare; e) eroarea din indulgen i eroarea de severitate; f) eroarea
tendinei centrale; g) gradul sczut de difereniere; h) nclinaia spre evaluri subiective;
i) efectul recent; j) eroarea de contrast; k) eroarea similaritii; l) erorile neintenionate;
m) erorile intenionate; n) ncrederea n evaluatori; o) ajustarea informaiilor; p) efectul
de succesiune; r) suma problemelor - zero; s) fetiul numerelor.
Prezentm, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluri i la
interpretri eronate (Manolescu, 1998, pp. 328-343, Mathis, 1997, pp. 193-195).
Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, dei este planifcat a fi
complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi
unidimensional. Dintr-o eroare de procedur, un salariat poate fi clasificat ca fiind
performant, dup un singur criteriu, fcndu-se abstracie de celelalte aspecte ale muncii
i performaelor lui. O scal restrns de valori este irelevant; nu poate fi apreciat
performana profesional prin compararea productivitii i ratei accidentelor de munc,
de exemplu.
Efecul de aur/halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorul ia n
considerare, n mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind
minimalizate sau abandonate; rezult, ca i la precedenta eroare, c salariatul dovedete
sau nu excelen, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera c evaluatorul este
orbit de aspectul adoptat n mod subiectiv ca relevant, comind o eroare grosolan care
poate avea urmri importante pentru salariat i pentru organizaie. Greeala este grav,
pentru c celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fr alte verificri.
Evaluarea dup prima impresie este superficial i este neproductiv pentru organizaie;
este cunoscut zicala conform creia prima impresie conteaz; n pofida experienei
populare, s considerm c observaia este nefundamentat, cel puin n privina
managementul resurselor umane. Chiar dac evaluarea urmeaz mai multe etape, n
ncercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate s persiste;
de asemenea, exist pericolul s se produc efectul de halou i n privina altor aspecte
privind performana, realizndu-se astfel o constelaie de halouri, care nu reprezint
adevratul potenial al salariatului. Eroarea sistematic de halou poate conduce la
plasarea persoanei evaluate ntr-o zon n care, probabil, nu se afl. Un simplu exemplu
poate fi edificator: unui elev care repet un an colar, din indiferent care motiv, i se
acord, de regul, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunotinele pe
care acesta le acumuleaz; este o eroare grav, care poate avea consecine dintre cele mai
importante pentru ntreaga carier a persoanei respective!
Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii
efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n aceast
form de activitate sau cnd nu sunt instruii adecvat.
Eroarea evalurii logice constituie o aplicaie a erorii de halou; evaluatorii tind
s acorde calificative pe baza aa-ziselor considerente logice, tiinifice, matematice etc.
Sunt abandonate, cu sau fr voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele
legate de context.
Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi
evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci cnd indicatorii
de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bun, rezultatele
sunt excepionale, activitatea depus este nemulumitoare etc.). Este sarcina specialitilor
i a evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru
fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaei.
Eroarea din indulgen i eroarea de severitate apare atunci cnd evaluatorii,
greit selecionai sau inadecvat pregtii, au tendina de a supraevalua salariaii sau de a-i
subevalua; ca urmare, distribuia normal a salariailor privind performana va fi eronat.
Diferenele de evaluare sunt datorate i faptului c evaluarea aceleiai persoane poate fi
fcut, n anumite situaii, de ctre evaluatori diferii. Pe de alt parte, managerii pot avea
relaii apropiate sau o atitudine de respingere fa de unii salariai, astfel nct evaluarea
poate fi compromis, dac nu este dublat prin metode complementare.
Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor
manageri de a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga
bunvoina subalternilor, tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a nu
fi penalizai dac nivelul general al performanelor este sczut, tendina superiorilor de a
evita apariia tensiunilor ntre salaraiai i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a
superiorilor fa de organizaie etc.
Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea
managerilor de a menine salariaii mtr-o stare de veghe permanent, dorina managerilor
de a-i demonstra puterea, tendina managerilor de a se prezenta ca exigeni n faa
superiorilor lor, teama unor superiori c performana unor subalterni le-ar putea afecta
poziia, dorina unor manageri de a ndeprta din cadrul colectivului anumite persoane i
altele.
Eroarea tendinei centrale este determinat de tendina unor manageri de a evalua
cu precdere salariaii cu performane medii, pentru a evita justificarea
contraperformanei segmentului de personal care se plaseaz, natural, sub limitele admise
de standardele organizaiei. Ca urmare, n mod subiectiv, majoritatea angajailor primesc
calificative nalte. Rezultatul evalurii este, pentru moment, mulumitor pentru
majoritatea salariailor, dar nu contribuie la progresul organizaiei. Tendina de a
transforma evaluarea obiectiv ntr-una subiectiv poate fi compensat prin utilizarea
metodei de comparare a performanelor prin distribuire forat.
Gradul sczut de difereniere este, practic, comparabil cu situaia prezentat mai
sus; n acest caz, managerii percep realitatea uniform, fr diferenieri; evaluatorii nu au
capacitatea de a percepe nuanele de exprimare profesional a salariailor. Evaluatorii
consider c dac, n general, nu sunt probleme majore, toi salariaii pot fi clasificai
superior.
nclinaia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor dominai de
prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia,
aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consider, de
exemplu, c salariaii care au peste 60 de ani sunt mai puin performani dect cei tineri;
se consider, frecvent, c femeile sunt mai puin performante dect brbaii. Salariaii
care au beneficiat de prezena managerilor la selecie sau la angajare sunt favorizai, n
raport cu ceilali salariai etc. Este dificil de eliminat subiectivismul n problemele privind
personalul; partea nefavorabil a problemei este faptul c organizaia pierde i, odat cu
ea, pierd nii salariaii.
Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care
contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c managerii
nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele care se petrec n
cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul (ef de
serviciu sau manager superior) nu ine cu rigurozitate evidena problemelor care privesc
locurile de munc aflate n subordine.
Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordonaii dovedesc c pot
face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare.
Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate
cu propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca
urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre
persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este c
salariai relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de alii,
din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un
grup exist o singur persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului
sunt neperformani, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparare
direct, excelent. Pentru ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performanele
unui individ s fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc
respectiv.
Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele
aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui
nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de
comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea
performanei nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importana
selectrii i pregtirii evaluatorilor.
Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii;
datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau
unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva ca importante unele
aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnificaia
unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate este
necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie
atent pregtite.
Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia n ntregul ei practic o
politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde treptat
peroanele cele mai bine pregtite.
ncrederea n evaluatori, ca surs de erori, apare atunci cnd persoanele supuse
evalurii obin calificative mult diferite, din partea diferiilor evaluatori. Neconvergena
rezultatelor evalurii pentru aceeai persoan poate induce stri de tensiune sau de
confuzie, dac salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de ctre
diferiii evaluatori; desigur c evaluatorii independeni nu pot ajunge totdeauna la
aceleai aprecieri, dar nu este admis ca diferenele dintre acestea s fie foarte mult
diferite; de o astfel de situaie pot profita salariaii care au diferite probleme referitoare la
procesele de munc i care o pot exploata n avantajul lor.
Ajustarea informaiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea
unor abateri mari fa de standardele de performan normale; cu bun tiin, evaluatorii
estompeaz performanele ieite din comun sau care sunt mult sub limita de
admisibilitate. Ajustarea informaiilor se poate petrece i atunci cnd evaluatorii
nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc,
aplicnd standarde proprii sau prefereniale. O practic din pcate frecvent ntlnit este
aceea c rezultatele evalurii sunt confecionate chiar nainte ca procesul s fie
finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristic organizaiilor
neperformante.
Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi ateni la situaii
diferite sau la nuane; dac un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru
urmtorul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelai calificativ. Pentru a putea
argumenta afirmaia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral dup un
alt student care a picat la examen. Evaluatorul, adic profesorul, clasific uneori, n
aceeai manier, pe toi studenii. Desigur c o asemenea situaie nu poate fi acceptat
nici n universiti, nici n alte organizaii n care performana trebuie promovat.
Suma problemelor - zero reprezint o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii,
consider c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s fie
compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urm vor fi atribuite, fr
acoperire, aleator, ultimului eantion de salariai supui procesului de evaluare pentru ca,
pe ansamblu, rezultatele analizei s fie echilibrate i s se ncadreze n distribuia
normal. Eroarea comis este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt
obiectivi, rezultatele evalurii sunt eronate, organizaia va pierde din credibilitate i din
prestigiu. Pe de alt parte, distribuia normal nu este valabil n toate organizaiile i n
toate colectivitile pentru c natura acestora este mult diferit.
Fetiul numerelor este propriu evaluatorilor care consider c numai aspectele
msurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere urmtoarele: dimensiunea
uman a proceselor de munc, problemele personale ale salariailor, aspecte privind
organizarea muncii, comunicarea i relaiile interumane n general.

6.8 Comunicarea n procesul evalurii

Evaluarea performanelor salariailor constituie un important mijloc de
comunicare; regulile principale de care managerii trebuie s in seama n acest proces
sunt (Mathis, 1997, p. 196):
a) este obligatoriu ca salariailor s le fie comunicate rezultatele evalurii
performanelor lor de ctre eful direct sau de ctre superiorii acestuia;
b) momentul prezentrii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej
pentru identificarea mijloacelor pentru mbuntirea performanelor, pentru modificarea
metodei manageriale i pentru reorganizarea muncii i a mijloacelor de comunicare dintre
salariai;
c) managerii care comunic rezultatele evalurii trebuie s aprecieze aspectele
pozitive i s aduc mulumiri salariailor, chiar dac acetia au i puncte slabe;
d) managerii trebuie s aib hotrrea de a prezenta aspectele negative, astfel
nct s nu induc n corpul angajailor reacii de adversitate; nu este admis ca managerii
s fac moral salariailor, s i compare cu alte persoane sau s le interzic s-i expun
liber punctele de vedere.

BIBLIOGRAFIE

1. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
2. Mathis, R. .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997.
3. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor
profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.

CAPITOLUL 7
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii
7.1. Motivaia ca for de aciune social
Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe
mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i muncesc pentru alii
doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea angajailor prin salariile pe
care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000).
Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere, ar trebui s renunm s mai vorbim
aici despre motivaie. N-o s facem, ns, acest lucru, dar o s recunoatem, mpreun cu autorii
amintii c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru posturile pe care le preuiete
cel mai mult.
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioar care
energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd comportamentul
su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin
puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea,
pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora constrngtoare. Cheia nelegerii
motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de
specialiti. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore
ale motivrii:
a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului,
care se refer numai la personalul firmei. Acest viziune mai predomin nc n practica manage-
rial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului n ndeplinirea
sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, este bazat pe o viziune modern
asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial const n concentrarea interesului
pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea
i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, bnci, adminis-
traie central i local, comunitate local etc.).
Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor
(contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe
variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune.
intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i
dezvoltare n plan psihosocial.
7.2. Semnificaii i genuri ale motivaiei
Motivaia poate fi cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii (Decker, 1989). Atributul
preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile variaz de la un individ la altul. Dei
exist un potenial motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii
specifice, strns legate de experiena personal. Motivaia reprezint suma energiilor interne i
externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop. Acesta din urm, o dat atins,
va determina satisfacerea altei necesiti (H. Neuman, 1993).
Motivaiile sunt elementele formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual,
pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii unor necesiti
individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea
obiectivelor organizaiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile i deciziile lor. Din inter-
aciunea direct salariat sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodez-
voltare , iar din interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec.
Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare
(hran, somn i adpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de apartenen la grup.
Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Energiile
externe sunt o rezultant a conexiunii manager salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism
de care ambele pri pot i trebuie s profite.
Aa cum susin Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, 2003, p. 169), exist o diferen
notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care acioneaz asupra unei persoane,
pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o manier specific, iar a doua o lips
resimit la un moment dat de o anumit persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia
de respect), fiziologic (de exemplu hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de
solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls.
Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obinere a satisfaciei dau natere
unor familii de motivaii precum motivaiile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan
, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul material i motivaiile afective iubirea
orientat spre ceilali. Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste: motivaiile de
expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Primele vizeaz exprimarea liber a emoiilor,
sentimentelor i preferinelor noastre, implicnd facultile intelectuale. Motivaiile de realizare
a sinelui, ca metamotivaii, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii umane.
Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte. Aceste motivaii nu exprim doar nevoile
materiale proprii speciei umane, ci i iubirea fa de universul material n ansamblul su. La fel ca
n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile
orientate spre explorare, descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a
crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorin-
elor noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a convinge, a persuada, a-i flata pe
ceilali pentru a obine ceva).
Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei,
prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i mprtirii acestor sentimente) i motivaii de gsire a
recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv
general de a face cunoscute valoarea, competenele i calitile).
7.3. Rolurile motivrii personalului
Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele care susin atitudinile i
comportamentul colaboratorilor. Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea
efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului, i nu felul n
care ar dori ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor
dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care
intervin n opiunea pentru o aciune n faa unei realiti exterioare.
Motivarea personalului are mai multe roluri:
a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care,
la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, orga-
nizarea, coordonarea i controlul;
b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect
asupra modului de funcionare a firmei. Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie
ntr-o msur semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale;
c) rolul individual vizeaz dependena de motivare a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat, a evoluiei sale. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, a
aspiraiilor i a ateptrilor salariailor i ine seama de potenialul i de efortul depus de ei, atunci
personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai
rapid i mai intens;
d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice
prin tipul de motivare care predomin n fiecare firm;
e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psihosociolo-
gice care i caracterizez pe membrii unei organizaii.
7.4. Componentele motivaiei
La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri nevoi, interese, tendine
i idealuri care susin exprimarea anumitor atitudini, aciuni i fapte.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite. Ceea ce l
motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul
motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce nseamn un efort deosebit pentru angajator.
Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior, care
reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munc
nseamn a-i rsplti financiar i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organi-
zaiei. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale
i sociale.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului, dar, de regul, oamenii
au nevoie i de alte anse de exprimare care decurg din dorina de a nva prin munc, de a cunoate
natura i societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscui ca profesioniti, de a contribui la configu-
rarea viitorului etc.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt
definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de
variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de
mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credina indivizilor n existena unor
anse care pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: aprecierea reuitei
salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea unor obiective
profesionale incitante, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea
gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea
reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea
participrii performante a salariailor.
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce
atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitiv fa de munc.
Managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense
materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat
de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi
recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide,
precise i constructive. Fiecare progres al angajatului n direcia unui comportament adecvat trebuie
recompensat pentru ca acesta s fie motivat s continue. Motivaia negativ este bazat pe
ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, deoarece
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Sanciunile au efecte motivaionale
sczute, fiind considerate de salariai ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate unor
indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur. n plus, aplicarea frecvent a
sanciunilor statueaz o stare de tensiune.
S-a confirmat faptul c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus sistematic la dimi-
nuarea performanelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele ateptate au fost obinute numai
prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitiv. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare
dect lipsa total a motivrii.
Schema modelului motivaional din Figura 7.1 (adaptare dup Zorlenan, 1995) conduce la nele-
gerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.
Figura 7.1
Nevoi i
ateptri
individuale
Tensiuni,
dezechilibre
Comportamente
sau aciuni
Scopurile
propuse
Satisfacii
Reaezarea
nevoilor
genereaz
conduc la determin
conduc la
realizeaz
apar noi
7.5. Teoriile motivaiei
Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le Saget (1999)
constat c, pe msur ce au fost acceptate capacitile de expresie ale indivizilor, s-au extins i
constrngerile legate de evoluia ntreprinderii: competitivitate, lege, ordine i rigoare. n acest
cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii,
potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii (ibid., p. 156). Aa se face
c ntre ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform
principiului plcerii, exist interese divergente (idem).
Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederic Taylor.
Acesta gndete munca n termeni structurali vorbim aici despre diviziunea muncii, despre rolul
seleciei n aezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrtorilor i promovarea
controlului ca instrument de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin salarizarea
adecvat realizrilor concrete.
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo i Fritz Roethlisberger
difer de cele ale teoreticienilor managementului tiinific, ntruct accentul se mut pe potenialul
uman: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin
psihosocial sunt satisfcute.
Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald McGregor, Abraham
Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland. Acetia aduc n
prim plan ideea importanei relaiilor umane n defavoarea tezei potrivit creia organizarea muncii
este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur satisfacia n munc.
Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese parti-
culare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori externi, teoriile moderne
(teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul satisfacerii difereniate a nevoilor
ntr-o gndire sistemic. Valenele managementului intuitiv i demonstreaz eficiena n msura
n care asigur progresul organizaiei n acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine.
Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important,
de a evolua i de a da sens vieii.
n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, aprea o preocupare nou, care
va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii realizeaz
faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n perioadele
de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn
n istorie prin dou nume importante: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger. Studiile ncepute de Elton
Mayo au condus la cteva concluzii importante pentru manageri (n Cole, 2000): angajaii nu pot
fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenena la grup este mai important dect stimulentele
bneti, grupurile informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor,
managerii trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor.
O alt teorie proeminent a fost elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub numele
piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmtoarele: o nevoie, o dat satisf-
cut, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfcute i ia locul o alta, pentru majoritatea
oamenilor, setul de nevoi este complex, exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz
comportamentul uman, n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele fundamentale
la cele de autoperfecionare i de autodezvoltare, exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor
superioare dect a celor inferioare. La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indis-
pensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiiile bune de munc. Pe msur ce acestea sunt
satisfcute, apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea
viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile i procedurile clare, condiiile
de munc sigure, sigurana postului, a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindica-
lizate. Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen legat de interaciunea social, de
includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care satisfac aceste
nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali, dezvoltnd noi relaii.
Urmeaz palierul nevoilor stimei de sine i din partea celorlali. Nevoia de autorealizare reprezint
tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare a talentelor nnscute sau dobn-
dite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care
implic un mare potenial de dezvoltare i de mplinire personal prin gradul de libertate oferit n
realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire continu.
Dac, n timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va ntoarce la aceasta pentru
a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat nevoile prezente n piramid n dou mari categorii: nevoile vitale, corespun-
ztoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate i de apartenen) i nevoile de exprimare
a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute
prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte
de nevoi, ci doar dou sau trei, nu s-a confirmat faptul c, o dat satisfcute nevoile fiziologice,
oamenii urc spre vrful piramidei n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o
anume regul care s guverneze apariia unui anumit tip de nevoi dup satisfacerea celor fiziologice.
Regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important nu funcioneaz n cazul
nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur
de un larg interes datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale. Conductorii
nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi i nu de una sau dou.
Mai mult, managerii trebuie s identifice cea mai important nevoie a salariailor i s conjuge satis-
facerea ei cu performana profesional. Ei trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al
motivaiei i s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp.
Aciunile care pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii
pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale i sociale, condiii
care protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive i a celor
artistice, permisivitate n coagularea unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai,
dezvoltarea legturilor profesionale, organizarea unor petreceri i aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, prezena numelui n
publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti
de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante.
Pornind de la teoria elaborat de Maslow, Douglas McGregor a avansat dou supoziii referitoare
la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi
de afirmaii dispuse la polii opui ai continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comporta-
mente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitu-
dinea managerilor fa de angajai. Teoriile X i Y se refer la individualiti. Abordarea colectivist
i aparine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic,
caracterizarea celor trei teorii este prezentat n Tabelul 7.1.
Tabelul 7.1
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia
nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D).
Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow,
cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere
i de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentat n Tabelul 7.2.
Tabelul 7.2
Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai n direcia unui comportament care satisface
unul dintre cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi
i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale.
Alderfer nu aaz nevoile ntr-o structur ierarhic. Dei cele trei grupe de factori determinani
trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor
Teoria X
(D. McGREGOR)
Teoria Y
(D. McGREGOR)
Teoria Z
(W. OUCHI)
Oamenilor nu le place munca; ei evit s
munceasc, dac este posibil. Ei sunt prea
puin ambiioi i prefer s fie condui i
dirijai, trebuie controlai i, dup caz,
pedepsii. Oamenii sunt egoiti i indifereni
la necesitile organizaiei din care fac parte,
nu i asum responsabiliti i sunt
preocupai de securitatea lor n procesele de
munc. Oamenii se opun schimbrilor.
Oamenii doresc s maximizeze doar
avantajele materiale, neglijnd nevoile
psihosociale. Pentru atingerea obiectivelor
organizaiei trebuie utilizat constrngerea.
Oamenii nu sunt lenei; nu le displace
s munceasc. Ei au capacitatea de a
se automotiva, sunt stimulai de
responsabiliti, se implic n
schimbare, au capacitatea de a
imagina i de a crea. Oamenilor nu le
place s fie supravegheai sau
controlai. Pe lng nevoile primare i
de securitate, indivizii au i nevoie de
autoperfecionare i de autodepire.
Pentru ei efortul fizic i efortul
intelectual n munc sunt tot att de
necesare ca i odihna i distracia.
Performana salariailor
este dependent de
satisfacia muncii.
Oamenii prefer s
lucreze n grupuri
autonome i s ia
deciziile prin consens.
Ei accept
managementul
participativ i prefer
asocierile informale
Nevoi de existen (E)
Nevoi relaionale i de
apartenen (R)
Nevoi de dezvoltare/mplinire (D)
primare i de supravieuire
securitatea muncii
condiiile de munc
program normal de lucru
salarii adecvate pentru stabilitatea
puterii de cumprare
acordarea beneficiilor suplimentare n
acord cu rezultatele muncii
bune relaii familiale
bune relaii sociale
bune relaii cu colegii
bune relaii cu superiorii
nevoia de creaie
nevoia de exprimare a
experienei
nevoia de exprimare a
personalitii
nevoia de autorealizare
nevoia de autoactualizare
trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine
de rang inferior.
Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma
regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare,
nevoile de relaionare sau de existen se reactivez, devenind fore motivaionale majore. Astfel,
frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior
(a se vedea Figura 7.2, adaptare dup Zorlenan, 1996).
Modelul lui Alderfer mbogete, deci, modelul lui Maslow cu dou idei. Pe de o parte, un
individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi i, pe de alt parte,
un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior dac i sunt satisfcute,
n compensaie, nevoi de ordin secundar.
Figura 7.2
Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comporta-
mentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia trebuie
orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este c
prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n
doar trei i nu se impune o ierarhie a nevoilor.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaie-
igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuine fizice i de natur
psihologic. Figura 7.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreaz existena a dou categorii de factori motiva-
ionali: factorii de igien care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori
care produc satisfacie. Factorii de igien se refer la mediul n care se desfoar munca, iar factorii
motivatori sunt strns legai de activitatea profesional propriu-zis.
Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate confirma c factorii celor dou categorii
sunt independeni i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate
acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi
interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea facto-
rilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii
profesionale.
Herzberg recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de
exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri atrage insatisfacia).
Frustrarea nevoii
de dezvoltare
Importana nevoilor
de dezvoltare
Satisfacerea nevoilor
de dezvoltare
Satisfacerea nevoii
de relaionare
Satisfacrea nevoilor
de existen
Importana nevoilor
de relaie
Importana nevoii
de existen
Frustrarea nevoii
de relaionare
Frustrarea nevoii
de existen
Totodat, el constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena
factorilor de insatisfacie. n plus, originile satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, iar
satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Oricum, factorii intrinseci i factorii extrin-
seci care determin motivaia nu sunt complementari.
Figura 7.3 (Sursa: G. A. Cole, 2002, p. 104)
Factori care conduc
la insatisfacie extrem
(factori de igien)
Frecvena n procente
Factori care conduc
la satisfacie maxim
(factori motivatori)
Frecvena n procente
Realizare
Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Politici i proceduri administrative
Supervizare
Relaii cu supervizorul
Condiii de lucru
Salariu
Relaii cu colegii
Viaa personal
Relaii cu subordonaii
Statut social
Sigurana
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Nu putem s nu amintim aici i de teoria achiziiei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia,
nivelul de aspiraie al unui om i determin comportamentul. Individul manifest trei categorii de
nevoi: de afiliere (dorina de prietenie i de colaborare), de putere (dorina de a fi important, de a
avea influen asupra oamenilor) i de realizare (dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important).
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena
recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul individual
de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional pentru un anumit interval
de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n
funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere sau poate nregistra
o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care susin sau, din incompeten
i indiferen, stopeaz evoluia unei cariere profesionale.
McClelland (n Cole, 2002) a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut
sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n ceea ce privete acele
sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de
nevoile de afiliere. Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i
n mediul cultural din care a provenit individul.
McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele prezente n teoriile
prezentate pn acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaionale), iar cea de
realizare, de trebuinele legate de autorealizare i de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este
original n aceast teorie const n identificarea nevoii de putere, factor care a marcat nsi istoria
umanitii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a indivi-
dului, iar prin ateptare, evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi factorii
formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirm c
societile n care voina de a realizare se manifest puternic produc ntreprinztori energici care,
la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri i, de
aceea, nevoia lor de a reui este mai puternic. Studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele
lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai
creativi i mai persevereni.
McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o voin puternic de a nvinge.
El ajunge la concluzia c nevoia de realizare nu este ereditar, iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte
o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze standarde profesionale ridicate i
s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan
la alta; cnd o anumit nevoie este pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va
conduce la adoptarea unui comportament care s genereze satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie
de realizare au un comportament complex: caut sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a
amna momentul recompensrii, rezist mai mult timp n faa eecului, disting situaiile controlabile
de cele incontrolabile, tind spre risc i inovare, au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i
gradul n care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul
ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului relativ la performan, deoarece metoda
consolideaz dorina de a atinge niveluri mai nalte, promovarea modelelor de performan prin
stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine
a angajailor prin proiectarea unei noi imagini potrivit creia acetia devin persoane n cutarea
schimbrii i succesului, urmrirea sistematic a sentimentelor i a comportamentelor angajailor
pentru a le transpune n termeni pozitivi.
Teoriile evocate se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele
prin care aceast energie acumulat este folosit n vederea mbuntirii performanelor.
n Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaionale.
Investigarea resorturilor comportamentului n munc nu se oprete aici. V. Vroom observ c
acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (chiar rezultatul
muncii) i ateptarea ca munca finalizat s aib un rezultat apreciat. Dezvoltat de E. E. Lawer
i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura
7.5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune n eviden faptul c efortul individului este determinat
de felul n care el percepe aspectele muncii. Performana este condiionat de abilitile lui, de
modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern.
Figura 7.4
Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele percepute ca avnd o valen
ridicat. Printre acestea se numr i satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe
care o are nsi activitatea respectiv. Satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de
un salariat, depinde de calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul sala-
riului i de politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.
Nevoia
de autodez-
voltare
Nevoia de stim
Nevoia de apartenen
Nevoia de securitate
i de siguran
Nevoi de baz, fiziologice
Maslow Alderfer Herzberg McClelland
Nevoia
de dezvoltare
(D)
Nevoia
de relaii sociale
(R)
Nevoi de existen (E)
Factori motivatori
(satisfctori)
Nevoia
de putere
Nevoia
de realizare
Nevoia
de afiliere
Factori de igien
(nesatisfctori)
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar
intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit compor-
tament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea
unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi i
competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea contro-
lului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o
asemenea conduit l va apropia de scopurile pe care i le-a propus.
Figura 7.5
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei, formula lui
McCormick i Ilgen (n Bogthy, 2004) fiind o dovad n acest sens:
unde E reprezint efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan, I
ij
este
instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II, V
j
este valena
rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II.
Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei; primii doi factori pot
avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 i +1. Pentru ca salariaii s
fie puternic motivai, trebuie ca V
j
s fie ntotdeauna pozitiv, iar primii factori s fie ct mai aproape
de 1. n plus, aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil.
Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: managerilor le revine
sarcina de a identifica i de a promova activiti considerate valoroase i agreate de salariai.
Managerii trebuie s se asigure c nivelurile intite de angajai sunt accesibile, c sunt n concordan
cu obiectivele organizaiei i c nu duc la conflicte majore; n plus, ei trebuie s tie dac rezultatele
sunt suficient de semnificative i din punctul de vedere al salariailor.
Ne vom opri n treact i asupra teoriei condiionrii operante pe care am schematizat-o prin
relaia cauzal din Figura 7.6.
Gradul de motivaie poate fi evaluat printr-o formul preluat din marketing (Figura 7.7).
|
|
.
|
\
|
=
_
=
n
j
j ij
V I A E
1
Percepia c efortul
va conduce la performan
Percepia c performana
va duce la recompense
Efortul
n munc
Capacitile
Performana
Percepia
asupra rolului
Constrngerile
exterioare
Recompensele
(rezultatele)
Percepia c exist
recompense atractive
Figura 7.6
Figura 7.7
O teorie interesant, care amintete de teoriile dreptii sociale bazate pe criteriul egalitii i
asupra creia vom zbovi, este cea a echitii. Acest model motivaional al crui autor este Stacy
Adams se concentreaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care
sunt tratai. Premisa de la care pornete autorul este c n circumstane egale oamenii doresc s
fie tratai n mod egal i corect. La munc egal li se cuvin recompense egale, tratamente nediscri-
minatorii n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu
mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, producti-
vitate etc.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia indivi-
dului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti,
dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi
de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali
reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie. Aceasta consoli-
deaz motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare sunt superioare celor de ieire apar diminuarea
efortului depus i a rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, sentimente
de insatisfacie, tendine de abandon, demotivare sau prsirea organizaiei. Dac balana este ncli-
nat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a
fi ndemnat s produc mai mult i mai bine. n plus, angajatul poate considera c organizaia nu
este capabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, se instaleaz sentimentul de
incertitudine sau de suficien.
n genere, studiile se pun de acord cu faptul c att femeile, ct i brbaii prefer comparaia
cu salariai de acelai sex. Angajaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i
Stimuli subiectivi
i obiectivi
Motivaia
Intensitatea perceput
privind recompensa
Intensitatea perceput
privind pedeapsa
Percepia referitoare
la efortul depus
=
Comportament
Performan
i recompense
Motivare
Demotivare
Contraperforman,
abandon
pozitivi pozitiv
negativi negativ
i pot evalua cu mai mult precizie performana proprie. Salariaii aflai la nivelurile superioare
beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai
corect. n plus, angajaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii.
Alte dou perspective completeaz tabloul modelelor motivaionale : teoria scopurilor (E. A.
Locke) i cea a managementului motivaional (I. Duncan). Teoria scopurilor pornete de la premisa
c inteniile sau scopurile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului.
Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n
intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv n munc i de realizrii performanelor. Este posibil ca rezultatele muncii s conduc,
ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.
Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii: un om nu poate
motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare,
au fost formulate tezele managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai
mult dect primete de la acetia, toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autori-
tar vor fi contestate, motivarea se obine prin management participativ, motivarea se realizeaz
prin contientizarea reuitei aciunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca
s fie acceptat cu plcere.
7.6. Motivaie i performan
Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe apli-
carea unor tehnici date. Important este atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce
i reacia lor la aceast atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific
lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane
i obiective asemntoare. Exist ns elemente eseniale pentru nelegerea corect a celor din
jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor principii
de relaionare uman i o metod de analiz sistematic. Sunt cunoscute cel puin patru motive
care mpiedic nelegerea comportamentului angajailor: viziunea deformat managerii au
tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o
direcie precis , nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai
s utilizeze metoda cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact ,
introducerea indivizilor n tipare prestabilite dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii
comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ , raiona-
mentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni
superficial.
n lumina celor afirmate pn acum putem spune c performanele sunt rezultatul produsului
dintre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R. Prin
urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc
randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale.
Figura 7.8 (J. J. Cribbin, 1986) descrie interaciunea mai multor factori motivatori.
Un manager deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli
eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei
cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales n condiiile n care motivaia este o
component subiectiv, acelai motiv poate provoca reacii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace
diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale
i psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul su potenial care poate fi utilizat n
relaiile cu angajaii.
Figura 7.8
Pe de alt parte, realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de
cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei, identificarea ateptrilor indivi-
zilor i satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate
(prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.), particularizarea
aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); mplinirea progresiv a motivaiilor, mai ales
a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru asigurarea perspectivelor motivaionale
pe termen lung, comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i performanelor previzionate, nca-
drarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancionrii personalului, motivaiile
acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.
Individul: capacitile,
calificrile, obinuinele,
atitudinile i valorile,
antecedentele (eecuri,
succese), rdcinile
sociale i culturale, vrsta
Contribuia sa: nevoi i
obiective, percepii i
aspiraii, sperane,
percepia propriei
competene, angoasele
profesionale
Se adapteaz:
exigenelor funciei,
ateptrilor superiorului,
realitilor
organizaionale,
oportunitilor i
constrngerilor mediului
Rezultate: apreciere mai
bun a propriilor
competene, satisfacerea
amorului propriu, noi
nevoi, aspiraii i
obiective
Coportamentul generat:
ndeplinirea sarcinilor,
satisfacia lucrului mplinit
Recompense extrinseci:
satisfacerea nevoilor,
echilibru ntre factorii
primari i cei de
satisfacie, realizare,
putere i apartenen,
urmrirea celor mai
importante obiective,
echitate i distribuire
egal a recompenselor,
creterea sentimentului
propriei valori
Constrngeri: presiunile
colegilor, normele
grupului
Influenat de: exigenele
familiale i profesionale
Satisfacii intrinseci:
munca interesant,
valorificarea
competenelor,
perfecionarea,
responsabilitatea i
autonomia, sentimentul
propriei contribuii,
interaciunea social
7.7. Motivaie prin mobilitate i schimbare social
n plin er a globalizrii, mobilitatea studenilor, dar mai ales a specialitilor a devenit un
fapt comun. Psihologi i sociologi cerceteaz resorturilor care i determin pe aceti oameni s
caute semnele dezvoltrii individuale n alte ri dect cele de origine.
Andrei Deriabin (1998) a cutat s arate modul n care se cristalizeaz motivaia structurat
social n interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului acestuia n raport cu mobilitatea
social. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ, credinele legate de mobili-
tatea social fac parte din setul de credine despre sine i despre societate. Aceste credine sunt
construite social. Autorul afirm c tinerii i, credem noi, i angajaii maturi se afl n cutarea
identitii sociale pozitive prin apartenene la grupuri sociale atractive, ceea ce se consider a fi
o motivaie major a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 205) leag mobilitatea
social de nsi credina individului c sistemul social este flexibil i permeabil, i c el i poate
mbunti situaia prin deplasarea dintr-o poziie social n alta. Dac individul consider c
sistemul social este rigid i impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbrii
sociale, adic a modificrii relaiilor dintre grupul cruia i aparine i celelalte grupuri implicate.
Ambele ci sunt benefice att pentru individ, ct i pentru societate: mobilitatea social aduce cu
sine schimburi culturale, adic mprosptarea mediului organizaiei gazd, n timp ce schimbarea
social este prilejul nnoirii interne a organizaiei de origine.
Mobilitatea tinerilor absolveni cu studii superioare poate fi pus i pe seama efortului lor de
meninere a indentitii sociale pozitive. n acest sens, tinerii aflai n organizaiile de origine vor
ncerca s se angajeze n diferite forme de aciune viznd ridicarea statutului lor social; dac aceste
organizaii nu sunt receptive la nevoile lor, tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea n alte medii
sociale.
8
Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobndi urm`toarele compe-
ten]e:
s` defini]i procesele de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane;
s` cunoa[te]i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea;
s` descrie]i procesele de preg`tire [i dezvoltare;
s` identifica]i metodele de preg`tire [i dezvoltare;
s` identifica]i mijloacele prin care sunt implementate [i evaluate programele
de preg`tire [i dezvoltare;
s` defini]i conceptele de planificare [i dezvoltare a carierei;
s` descrie]i stadiile dezvolt`rii carierei [i ancorele carierei;
s` explica]i rela]ia dintre planificarea individual` [i organiza]ional`;
s` cunoa[te]i metodele de dezvoltare [i planificare a carierei;
s` utiliza]i aparatul teoretic n rezolvarea unor situa]ii practice.
8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea personalului
Preg`tirea [i dezvoltarea reprezint` centrul eforturilor continue de mbun`t`]ire
a competen]elor angaja]ilor [i, implicit, a performan]ei organiza]iei. Preg`tirea [i
dezvoltarea resurselor umane costituie o func]ie de prim rang a managementului
resurselor umane.
De[i termenii de preg`tire [i dezvoltare sunt adesea folosi]i ca sinonimi, exist`
o distinc]ie. Preg`tirea este procesul de asigurare, prin nv`]are, a cuno[tin]elor [i
deprinderilor necesare angaja]ilor n activitatea lor profesional`. Dezvoltarea
reprezint` un proces de nv`]are pe temen lung care i preg`te[te angaja]i s` fac`
fa]` nu doar cerin]elor actuale ale postului ci s` se adapteze tuturor schimb`rilor [i
evolu]iilor ntr-o lume ce se confrunt` cu un ritm alert al provoc`rilor.
Multe organiza]ii investesc n preg`tire [i dezvoltare deoarece cred c` acestea le
pot aduce cre[teri mari de profit. Preg`tirea mbun`t`]e[te adesea aptitudinile per-
sonalului [i le cre[te motiva]ia. Acestea conduc la o mai mare productivitate [i
genereaz` profit (R. E. Ganger apud Schuler S. Randall, Huber L.Vandra, 1993, p.
512). De aceea, costurile preg`tirii [i dezvolt`rii trebuie luate ca atare: o investi]ie
n resursele umane ale organiza]iei n calitatea lor de factor strategic al acesteia.
Recrutarea [i selec]ia angaja]ilor cu poten]ial mare nu garanteaz` performan]ele
lor profesionale efective. Nu este suficient s` vrei s` faci ceva dac` nu [tii ce s` faci
sau cum s` faci. Astfel, un pas important al managementului resurselor umane ]ine
tocmai de asigurarea acestei dimensiuni a orient`rii [i preg`tirii personalului.
Organiza]iile trebuie s` se adapteze la schimb`rile tehnologice, s`-[i mbun`t`]easc`
productivitatea [i calitatea serviciilor pentru a r`mne n competi]ie. De aceea, anga-
ja]ii au nevoie de preg`tire.
Detalia]i natura rela]iilor dintre procesul de recrutare a personalului [i preg`tirea [i dez-
voltarea resurselor umane.
Preg`tirea este, n esen]`, un proces de nv`]are. Studiile arat` c` exist` mai
multe lucruri care trebuie f`cute pentru a mbun`t`]i nv`]area. Nu ne vom referi aici
la preg`tirea resurselor umane ca [colarizare institu]ionalizat` n vederea dobndirii
cuno[tin]elor de cultur` general` [i de specialitate pentru exercitarea unei profesii
sau ca formare ini]ial`, ci la preg`tirea dup` ncadrarea n munc`. Preg`tirea este
foarte important` deoarece furnizeaz` acele deprinderi necesare pentru prezentul [i
viitorul organiza]iei. Preg`tirea asigur` toate acele aptitudini, abilit`]i [i cuno[tin]e
utile personalului unei organiza]ii n vederea asigur`rii supravie]uirii [i competiti-
vit`]ii acesteia pe pia]a concuren]ial`. Deoarece preg`tirea este foarte important`,
dar [i costisitoare, organiza]iile doresc ca aceasta s` fie ct mai eficient`.
Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane reprezint` orice ncercare de a
mbun`t`]i performan]ele profesionale actuale [i viitoare ale angaja]ilor prin dez-
voltarea abilit`]ilor lor profesionale.
n opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care sus]in nevoile de preg`tire [i dez-
voltare sunt:
organiza]ia poate angaja personal cu abilit`]i insuficiente;
schimb`rile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi;
organiza]ia [i poate redefini posturile;
personalul poate fi transferat sau promovat n posturi care cer noi abilit`]i [i
cuno[tin]e.
n toate aceste cazuri, nevoile de preg`tire [i dezvoltare pot fi imediate sau antic-
ipate [i planificate.
Pe baza celor notate mai sus, construi]i un set de argumente n favoarea necesit`]ii imple-
ment`rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare n organiza]ia n care lucra]i. Nu uita]i c` argu-
mentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei!
8.1.1. Factorii de influen]`
Scopul de baz` al preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a anticipa schimbarea [i
a r`spunde activ la ea. Schimbarea implic` trecerea de la o stare la alta, fapt care
afecteaz` indivizii, grupurile [i ntreaga organiza]ie. Cele mai proeminente schim-
b`ri care influen]eaz` o organiza]ie sunt:
schimb`rile n structura organiza]iei datorate fuziunilor, achizi]iilor, dezvolt`rii
rapide etc.;
schimb`rile tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat;
schimb`rile la nivelul educa]iei angaja]ilor (unii sunt foarte instrui]i, al]ii au
nevoie de perfec]ionare);
schimb`rile legate de nevoia unei for]e de munc` diversificate;
presiunile exercitate de concuren]`;
accentuarea tendin]ei organiza]iilor de a deveni institu]ii de nv`]are, n
condi]iile n care preg`tirea [i dezvoltarea devin procese continue.
Potrivit lui R. Wayne Mondy et al., factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dez-
voltarea resurselor umane pot fi:
schimbarea;
sus]inerea conducerii managerii trebuie s` ia parte activ la aceste programe
[i s` pun` la dispozi]ie resursele necesare;
angajamentul tuturor managerilor ace[tia trebuie s` fie implica]i efectiv n
programele de preg`tire [i dezvoltare;
progresul tehnologic calculatorul [i Internetul afecteaz` ast`zi modul n care
sunt transmise [i ritmul n care se extind cuno[tin]ele;
complexitatea organiza]iei actualmente, interac]iunile dintre indivizi [i grup
(ntr-o organiza]ie) au devenit mai complexe. Lan]ul tradi]ional de conducere a
organiza]iei este dep`[it. Pe de alt` parte, schimb`rile amintite mai sus i pun pe
angaja]i n fa]a unor nevoi constante de a-[i mbun`t`]i aptitudinile. Toate acestea
conduc c`tre o nevoie mare de preg`tire [i dezvoltare;
principiile nv`]`rii schimbarea afecteaz` totodat` [i procesul de nv`]are
care trebuie s` fac` fa]`, el nsu[i, unor noi principii [i actualiz`ri;
alte func]ii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea [i selec]ia influen]eaz`
procesele de preg`tire [i dezvoltare.
n sens restrns, scopul preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a elimina lipsa de
performan]` la nivelul angaja]ilor care lucreaz` sub a[tept`rile dorite. Preg`tirea [i
dezvoltarea sunt importante ntruct contribuie la cre[terea percep]iei pozitive [i a
gradului de angajare a salaria]ilor fa]` de organiza]ie. Acestea genereaz` dezvoltarea
productivit`]ii [i evitarea absenteismului.
n Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` n strategia unei organiza]ii.
n firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i, de aceea, [i schimb` tipul de activi-
tate pe care o desf`[oar`. n acest context, preg`tirea permanent` devine o necesitate.
Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei 271
{i n Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datorat
for]ei de munc` bine instruite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilor
care, de[i sunt costisitoare, asigur` un personal calificat, matur [i stabil pe termen mediu [i lung.
8.1.2. Condi]iile reu[itei
Reu[ita programelor de preg`tire depinde de r`spunsurile la urm`toarele
ntreb`ri: cine particip` la preg`tire?, ce tipuri de abilit`]i trebuie dobndite?, unde
[i cum este coordonat` preg`tirea?
Cine particip` la preg`tire?
Odat` ce au fost stabilite nevoile de preg`tire, trebuie s` se hot`rasc` cine vor fi
cei care urmeaz` a fi preg`ti]i; aceasta deoarece majoritatea programelor de
preg`tire au n vedere un anumit public ]int` [i vizeaz` o anumit` problematic`
(Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 519-522). De asemenea, trebuie s`
fie cunoscut [i num`rul de angaja]i ce urmeaz` s` fie preg`ti]i n acela[i timp.
Programele de preg`tire vor fi proiectate [i n func]ie de acest aspect.
Cine coordoneaz` preg`tirea?
Programele de preg`tire [i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe
persoane cum ar fi:
[efii de departamente;
consultan]i ai departamentelor;
exper]i interni;
exper]i externi organiza]iei.
Cùta]i exemple de programe de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patru
entit`]i enumerate mai sus n mod separat sau asociate.
Ce tipuri de abilit`]i trebuie dobndite?
Programele de preg`tire trebuie s` aib` n vedere tipurile de deprinderi ce
urmeaz` s` fie dobndite. n general, acestea pot fi mp`r]ite n trei mari categorii:
deprinderi de baz`, interpersonale [i integrative.
Unde [i cum este coordonat` preg`tirea?
R`spunsul la ntrebarea legat` de locul preg`tirii este constrns de urm`toarele
aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobndite (de baz`, interpersonale, inte-
grative), costurile [i timpul. n func]ie de locul n care se desf`[oar` preg`tirea se
aleg [i metodele de preg`tire. Se r`spunde astfel [i la ntrebarea cum are loc
preg`tirea prin metodele enumerate n cele ce urmeaz`.
8.1.3. Desf`[urarea procesului
Procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` n cinci etape. Ele
pot fi observate n Figura 8.1. (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 220).
Odat` identificate condi]iile schimb`rii organiza]ionale sau func]ionale [i factorii
care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea ncepe procesul de determinare a nevoilor
de preg`tire [i dezvoltare. n esen]`, trebuie s` ne punem dou` ntreb`ri: care sunt
nevoile de preg`tire [i ce dorim s` realiz`m prin eforturile de preg`tire [i dezvoltare.
n companiile paradigmatice, exist` o strns` leg`tur` ntre obiectivele strategice
ale organiza]iei [i obiectivele programelor de preg`tire [i dezvoltare. Aceste obiec-
tive ngem`nate sunt rev`zute periodic. Dup` stabilirea obiectivelor programelor de
preg`tire [i dezvoltare, trebuie g`site cele mai adecvate metode de ndeplinire a lor.
n plus, preg`tirea [i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura de
ndeplinirea obiectivelor organiza]ionale asumate.
1. Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare
Primul pas n procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` n
determinarea nevoilor specifice de preg`tire [i dezvoltare. Ele pot fi identificate prin
realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiv` organiza]ional`, se
impune necesitatea studierii obiectivelor [i planurilor strategice ale organiza]iei
mpreun` cu rezultatele planific`rii resurselor umane. Al doilea nivel de analiz` este
centrat pe sarcinile care trebuie ndeplinite n vederea atingerii scopurilor organi-
za]iei. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fi[a postului, evaluarea per-
forman]elor [i calificativele asociate performan]ei. n fine, cea de-a treia etap`
vizeaz` identificarea nevoilor individuale de preg`tire. n acest moment apare nece-
sitatea cristaliz`rii unor solu]ii la ntreb`rile: la ce nevoi r`spund programele de
preg`tire [i ce tip de preg`tire este necesar`?
2. Stabilirea obiectivelor
Proiectarea unor programe de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane nu este
posibil` f`r` formularea unor obiective clare [i concise. De asemenea, evaluarea
unor astfel de programe este dependent` tot de obiective. Pe baza lor managerii pot
determina dac` o persoan` a ob]inut sau nu cuno[tin]ele necesare.
Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dintre angaja]ii lor.
Aceste planuri specific` sectoarele n care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvolte anumite com-
peten]e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor. Ca un astfel de
plan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. Ce strategii a]i utiliza pentru
a contura lista acestor obiective?
3. Metode de preg`tire [i dezvoltare
Exist` o diversitate de metode de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi clasificate n
func]ie de diferite criterii. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial,
altele la nivelurile inferioare ierarhic. ns`, marea lor majoritate se aplic` tuturor
tipurilor de angaja]i. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc`, fie n afara sa.
Tabelul 8.1. indic` cteva tipuri de metode dintre care vom aborda cteva pe larg.
Preg`tirea n afara mediului de lucru
Atunci cnd se consider` c` efectele preg`tirii la locul de munc` pot fi nesa-
tisf`c`toare este reomandat` alegerea unor metode aplicabile n afara locului de
munc`. Acest tip de preg`tire este adecvat [i n situa]iile n care trebuie antrenate [i
dezvoltate abilit`]i complexe sau cnd se au n vedere aptitudini interpersonale
specifice ce nu pot fi educate n mediul normal de lucru.
Figura 8.1. Etapele preg`tirii [i dezvolt`rii
Tabelul 8.1.
Costurile preg`tirii n afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posi-
bilitatea de aplicare n practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai
redus`.
Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la locul
de munc`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de
Metode de preg`tire
la locul de munc`
Instruirea la locul de munc`
Metoda uceniciei
Rota]ia posturilor
nv`]area prin asistare
Metode de preg`tire
\n afara locului de munc`
Metoda instruirii [i tutorierii
Studiul de caz
Simularea
Jocurile de rol
Cursurile formale
Cursuri pe suport video
Mediul extern
Mediul intern
Determinarea nevoilor
de preg`tire [i dezvoltare
Stabilirea obiectivelor
specifice
Metode de preg`tire
[i dezvoltare
Implementarea programelor
Evaluarea programelor
departament care are cea mai mare experien]` [i responsabilitate n domeniul
form`rii continue a personalului. Totodat`, el se afl` n postura de a oferi sfaturi
avizate. Tutoriatul presupune acela[i lucru ca [i instruirea dar, n plus, tutorele poate
fi [i din afara organiza]iei. Rela]iile cu participan]ii la program pot fi de natur` for-
mal` sau informal`.
Instructorii [i tutorii ndeplinesc urm`toarele roluri:
asigur` instruirea;
sus]in dezvoltarea profesional`;
elaboreaz` sarcini care stimuleaz` creativitatea;
ncurajeaz` afirmarea pozitiv` a angaja]ilor;
ncurajeaz` prietenia, acceptarea [i colaborarea;
consiliaz`.
Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe ntre tutore [i tutoriat astfel nct aceast` metod`
s` fie folosit` cu succes.
Studiul de caz reprezint` o metod` de preg`tire n care participan]ii trebuie s`
studieze informa]ia furnizat` despre un caz anume [i s` ia decizii pe baza acesteia.
De regul`, studiul de caz este utilizat la clas`, sub supravegherea unui mode-
rator/instructor.
Casetele video reprezint` un instrument extrem de popular, utilizat n preg`tirea
tuturor angaja]ilor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-[i permit metode mai
costisitoare. Metoda are avantaje legate de costul redus [i de flexibilitate [i are drept
scop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz` aptitu-
dinile interpersonale [i comportamentale n diferite situa]ii inspirate din domeniul
de activitate al participan]ilor. Ace[tia trebuie s` observe modelele de comportament
[i s` le raporteze comparativ la ale lor.
Jocurile de rol reprezint` o metod` folosit` n general pentru nivelul manageri-
al, la locul de munc`. Ea vizeaz` un tip de preg`tire n care li se cere participan]ilor
s` r`spund` unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional`. Jocurile
de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca n echip`, comunicare, ana-
liza stilului de conducere etc.
Rota]ia posturilor. Metoda rota]iei este o tehnic` prin care un angajat se mut`
dintr-un post n altul, la intervale planificate. Metoda i ajut` pe noii angaja]i s` aib`
un tablou general asupra variet`]ii posturilor [i situa]iilor de decizie, s` n]eleag`
leg`turile ce se stabilesc ntre acestea. Din perspectiva strategiei de planificare a
carierei nu este recomandat s` se apeleze la aceast` metod` pentru c` poate con-
duce la sc`derea sim]ului responsabilit`]ii. Este recomandat s` se opteze pentru
sarcini mai fixe dar mai provocatoare.
Produce]i argumente pro [i contra utiliz`rii rota]iei posturilor ca metod` de preg`tire a
resurselor umane.
Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei, memo-
riei [i manipul`rii unui num`r mare de date. Mai mult, ea ofer` flexibilitate n
instruc]ie. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor, utilizarea multimedia.
Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Internetul [i intranetul sunt utile pentru c`
ofer` acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce
le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. Avantajul major al
acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde, oricnd, n limbi diferite, ceea ce
se cere. n plus, informa]ia este prezentat` atractiv.
nv`]`mntul la distan]`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Avantajele
sale sunt:
flexibilitate;
reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare;
cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare;
utilizarea noilor tehnologii de comunicare;
asigurarea consisten]ei instruirii.
Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce
const` n a nv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast`
metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, i
motiveaz` foarte bine pe angaja]i ntruct face evident` necesitatea preg`tirii.
Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`?
Metoda uceniciei este folosit` nc` din Evul Mediu. Ea reprezint` un proces
structurat prin care personalul dobnde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de
instruire la clas` [i la locul de munc`. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine
planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi.
Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi.
Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care i pune pe partic-
ipan]i n condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. De pild`, liniile
aeriene de pasageri [i preg`tesc pilo]ii utiliznd simulatoarele de zbor, ceea ce
implic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Metoda este folosit` pentru to]i angaja]ii
care practic` aceea[i meserie. Avantajele sale pot fi:
reducerea frustr`rii participantului n caz de nereu[it`;
evitarea unor accidente sau erori n exercitarea real` a profesiei;
salvarea imaginii organiza]iei.
Centrele de evaluare au fost abordate n capitolul anterior ca dispozitiv de
selec]ie.
4. Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare
Un program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului
dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale.
Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` i pot
ajuta n realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Cu alte cuvinte, imple-
mentarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora.
Pute]i descrie cteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor n vederea particip`rii la programele
de preg`tire [i dezvoltare?
Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive:
managerii nu acord` destul` importan]` programelor de preg`tire [i dezvoltare
n sensul c` ac]ioneaz` [i se comport` ca [i cum alte lucruri ar fi mai presante;
exist` sau nu speciali[ti califica]i disponibili;
se manifest` rezisten]a angaja]ilor la schimbare feedback-ul participan]ilor
este vital n aceast` etap` a procesului;
trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului acest
lucru este foarte important n m`surarea eficien]ei programului [i a progresului
angaja]ilor implica]i n proces.
Aceste probleme nu sunt ns` insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate prompt
pentru ca [ansele de reu[it` ale programului s` fie asigurate.
5. Evaluarea preg`tirii [i dezvolt`rii
Aceast` etap` are n vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are or-
ganiza]ia prin implementarea programelor de preg`tire [i devoltare a resurselor uma-
ne. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi:
opiniile participan]ilor. Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare se
poate realiza prin identificarea opiniilor participan]ilor. Aceast` activitate reprezint`
o modalitate ce ofer` r`spunsuri [i sugestii pentru mbun`t`]irea programelor, dar
nu ne putem baza doar pe ea. De pild`, programul se poate desf`[ura ntr-un loc
exotic, ce ofer` diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evalu`ri subiective. S`
recunoa[tem c` este, totu[i, un mod bun de a ob]ine feedback rapid.
aria de cuprindere a instruirii. Anumite organiza]ii administreaz` teste pentru
a determina ce au nv`]at participan]ii la program. Test`rile preliminare [i post-
test`rile pot fi o procedur` de evaluare a programelor. Conform acesteia, se adminis-
trez` acelea[i teste la nceputul [i la finalul programului. Compararea lor arat` ce
au acumulat n realitate candida]ii.
schimbarea comportamental`. Testele pot ar`ta nu numai ce a nv`]at partici-
pantul, dar [i cum i s-a schimbat comportamentul.
ndeplinirea obiectivelor programelor. O alt` procedur` de evaluare a pro-
gramelor de preg`tire [i dezvoltare este determinarea m`surii n care au fost atinse
obiectivele asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai u[or, pe cnd la
cele care trateaz` chestiuni de mare anvergur` este mai greu.
8.2. Dezvoltarea carierei profesionale
Dezvoltarea carierei salaria]ilor este important` pentru organiza]ii n m`sura n
le care asigur` deprinderile [i experien]a necesare pentru a face fa]` schimb`rilor
legate de natura muncii.
n general, prin carier` n]elegem direc]ia [i drumul pe care alege s` le urmeze
o persoan` din punct de vedere al activit`]ii profesionale. O persoan` [i poate
schimba cariera o dat` sau de mai multe ori de-a lungul vie]ii, fie datorit`
schimb`rilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motiva]ie personal`.
De-a lungul timpului cariera a fost considerat` ca fiind succesiunea posturilor
(de regul` n ordinea cresc`toare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan` pe par-
cursul vie]ii sale, n acela[i loc sau n diverse companii. Ast`zi, cariera reprezint` o
problem` ce presupune o gestionare complex` din mai multe perspective: planifi-
care individual`, organiza]ional`, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea
problemei dezvolt`rii carierei profesionale nu poate ignora configurarea rela]iilor pe
care le presupune aceasta att cu planificarea carierei organiza]ionale ct [i cu pla-
nificarea carierei individuale. Totu[i, nu trebuie omis nici faptul c` abordarea carie-
rei individuale [i organiza]ionale nu este posibil` dect n interiorul a[a numitului
sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care
o organiza]ie ncearc` s` adapteze obiectivele individuale ale angaja]ilor legate de
carier` la cerin]ele organiza]ionale (Scarpello V. G., Ledvinka J., 1988, p. 524).
Acest lucru este posibil prin asigurarea de c`tre organiza]ie a unei asisten]e coerente
n favoarea angajatului, n vederea planific`rii [i dezvolt`rii strategiilor individuale
legate de carier`.
Nu cu foarte mult timp n urm`, majoritatea oamenilor r`mneau fideli companiei [i carierei
pe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultan]ii n resurse
umane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor dect organiza]iei. De ce crede]i c`
s-a schimbat modul n care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii?
n Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, rela]iile din-
tre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane
cu alte cuvinte sistemul managementului carierei.
8.2.1. Planificarea carierei factori de influen]`
Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un individ
[i stabile[te scopurile carierei [i [i identific` mijloacele de realizare a acestora.
Aspectul cel mai important al planific`rii carierei const` n realizarea unei adecv`ri
ntre obiectivele individuale [i oportunit`]ile de promovare posibile.
Planificarea carierei organiza]ionale reprezint` un proces prin care organiza]ia
identific` mijloacele [i activit`]ile prin care fiecare angajat se poate dezvolta.
Procesul are ca scop mbun`t`]irea capacit`]ii organiza]iei de a se des`vr[i prin
identificarea setului de abilit`]i [i a tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru a
fi n pas cu vremurile.
Figura 8.2. Sistemul managementului carierei
Planificarea carierei organiza]ionale [i individuale nu sunt distincte. De pild`, o
persoan` care nu-[i poate realiza aspira]iile individuale legate de carier` ntr-o orga-
niza]ie, o poate p`r`si la un moment dat. Cu alte cuvinte, dac` organiza]ia nu ofer`
oportunit`]i legate de carier`, atunci angajatul poate renun]a oricnd la ea. Pentru a
prentmpina aceste probleme, organiza]ia trebuie s` asigure angaja]ilor asisten]` n
planificarea carierei. n acest mod ambele p`r]i implicate au de c[tigat.
Factorii determinan]i ai planific`rii carierei
Printre factorii care influen]eaz` planificarea carierei distingem:

impactul stadiilor de via]` asupra carierei;
ancorele carierei.
Impactul stadiilor de via]` asupra carierei
Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influen]eaz` bagajul indivi-
dual de cuno[tin]e, dar [i preferin]a pentru anumite ocupa]ii. ntruct oamenii se
schimb`, ei vor percepe diferit cariera n diferitele stadii de via]`. Pentru individ,
schimb`rile rezult`, n general, din procesul de mb`trnire [i din existen]a unor
oportunit`]i diferite de dezvoltare [i de status. Principalele stadii ale vie]ii pot fi
v`zute n Figura 8.3. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R.
Wayne et al., 2002, p. 253).
Figura 8.3. Stadiile carierei
Stadiul dezvolt`rii cuprinde perioada ce debuteaz` odat` cu momentul na[terii
pn` la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul [i dezvolt` o vi-
ziune despre sine identificndu-se [i interac]ionnd cu ceilal]i. n aceast` perioad`,
copiii experimenteaz` diferite moduri de comportament [i de ac]iune. Aceste expe-
rien]e i ajut` s` nve]e cum reac]ioneaz` ceilal]i la diferite tipuri de comportament
[i cum contribuie la descoperirea identit`]ii lor personale.
Stadiul explor`rii reprezint` perioada cuprins` ntre 15 [i 25 de ani. n acest
moment indivizii exploreaz`, descoper` diferite alternative ocupa]ionale. Ei ncearc`
s` mbine aceste alternative cu propriile lor interese [i abilit`]i, formate sau desco-
perite prin educa]ie, activit`]i libere [i munc`. n general, tinerii [i contureaz` ale-
gerile n privin]a ocupa]iei la nceputul acestei perioade. Cea mai important`
realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c` indivizii ajung la o n]elegere realis-
t` a talentelor [i capacit`]ilor lor [i exploreaz` alternativele cu privire la carier`,
ncepnd trecerea c`tre lumea adult`.
Stadiul dezvolt`rii
Stadiul explor`rii
Stadiul integr`rii
Stadiul conserv`rii
Stadiul declinului
Stadiul integr`rii este cuprins ntre 25 [i 44 de ani. El reprezint` o parte major`
a vie]ii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane g`sesc o ocupa]ie
potrivit` n aceast` perioad` [i se angajeaz` n activit`]i care i ajut` s`-[i stabileasc`
cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, [i testeaz` continuu
capacit`]ile [i abilit`]ile ncercnd s` dep`[easc` alegerea ocupa]ional` ini]ial`, dac`
aceasta nu li se potrive[te. Acest stadiu are trei substadii:
substadiul ncerc`rilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut`
s` afle dac` op]iunea sa profesional` este cea potrivit`. Dac` nu este a[a, atunci va
tinde s` o schimbe.
substadiul stabiliz`rii cuprinde perioada 30-40 de ani. n acest interval, indi-
vidul [i va stabili obiective profesionale mai ferme [i se va angaja n mod clar n
procesul de planificare a carierei, ncercnd s` cunoasc` oportunit`]ile care s`-l
ajute, la ndeplinirea acestor scopuri.
substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, n jurul vrstei de 40 de ani
apare [i aceast` criz`. Acum indivizii [i reevalueaz` progresele n carier` n func]ie
de scopurile [i ambi]iile ini]iale. n acest stadiu, individul va avea de gestionat att
cariera ct [i problemele familiei [i ale timpului liber. Este a[adar timpul alegerilor
dificile.
Stadiul conserv`rii situat ntre 45 [i 65 de ani corespunde individului care [i-a
creat deja un loc pe pia]a muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz` pe
men]inerea c[tigurilor carierei. Individul se mai focalizeaz` [i pe mplinirea nevoi-
lor de preg`tire [i dezvoltare n vederea conserv`rii unei linii ascendente a carierei.
Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil`. Aceast`
perioad` se caracterizeaz` prin reducerea nivelului reponsabilit`]ii [i implic`rii. De
regul`, indivizii [i asum` acum alte roluri, precum ndrumarea altor angaja]i. n
cazul n care sunt ns` dep`[i]i de limitele fizice ale rezisten]ei trebuie s` se retrag`.
Ancorele carierei reprezint` un alt set de factori care influen]eaz` cariera.
n timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut` la clarificarea problemelor pe care
salariatul trebuie s` le gestioneze n diferitele momente ale activit`]ii sale profe-
sionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat` un factor al determin`rii
preferin]elor ocupa]ionale. Oamenii [i aleg profesia datorit` experien]ei de via]`,
intereselor, nevoilor, valorilor [i altor cerin]e ale personalit`]ii lor. Cercet`rile au
ar`tat c` indivizii cu aceea[i ocupa]ie au preferin]e similare n raport cu locul de
munc` (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 536).
E. Schein (1978) structureaz` trei grupe de factori pe care se bazeaz` ancorele
carierei:
autoperceperea talentelor [i abilit`]ilor generate de reu[itele actuale la locul de
munc`;
autoperceperea motivelor [i nevoilor generate de oportunit`]ile de testare a
punctelor tari [i punctelor slabe;
autoperceperea abilit`]ilor [i valorilor generate de normele [i valorile organi-
za]iei.
To]i ace[ti factori ghideaz`, constrng [i fundamenteaz` conceptul despre sine [i
predetermin` a[tept`rile indivizilor legate de carier`.
E. Schein (1975) afirm` n cercetarea sa c` ancorele carierei difer` la membri
unui grup profesional. n urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolven]i de
masterat n management [i pornind de la premisa c` fiecare om are aspira]ii, expe-
rien]` [i cuno[tin]e diferite, el identific` cinci ancore care cnt`resc n balan]`
atunci cnd un individ alege [i se preg`te[te pentru o carier`:
competen]a managerial`. Scopul managerilor este acela de a dobndi calit`]i
analitice (abilitatea de a identifica, analiza [i rezolva probleme n condi]iile lipsei
de informa]ii complete [i ntr-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea
de a influen]a, superviza, conduce, coordona [i controla oamenii la toate nivelurile
organiza]iei, cu scopul atingerii obiectivelor organiza]ionale), emo]ionale (capaci-
tatea de a fi mai degrab` stimulat de crize emo]ionale [i interpersonale dect obosit
[i saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi [i doresc s` conduc`
oameni.
competen]ele tehnice/func]ionale. Motiva]ia tehnicienilor const` n a-[i dezvol-
ta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-[i doresc func]ii de conducere.
securitate/stabilitate. Motiva]ia indivizilor ce-[i doresc siguran]a este aceea de
a men]ine stabil` cariera profesional`.
creativitatea indivizii creativi doresc, de regul`, s` creeze, s` construiasc`
ceva care s` le apar]in` n ntregime.
autonomia [i independen]a cariera se ntemeiaz` pe dorin]a persoanelor de
a fi libere de constrngerile organiza]ionale.
Unii speciali[ti (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,
p. 255) au adùgat o alt` ancor` la tabloul lui Schein, pentru a oglindi mai fidel
schimb`rile [i evolu]ia naturii for]ei de munc` actuale, aflat` n plin` revolu]ie
tehnologic`. Este vorba despre competen]a tehnologic` tradus` prin afinitatea natu-
ral` pentru tehnologie [i dorin]a de a lucra cu aceasta oriunde [i oricnd.
Care crede]i c` sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr` alegere?
Al`turi de Schein, Derr (1980) a abordat n studiile sale indicatorii care i
ghideaz` pe angaja]i n definirea preferin]elor legate de carier`. ntr-o cercetare
asupra ancorelor carierei realizat` pe 154 de ofi]eri de marin`, Derr a p`strat doar
dou` dintre ancorele din modelul lui Schein: competen]ele tehnice [i autono-
mia/independen]a. El a extins [i modificat celelalte ancore astfel nct a stabilit dou`
tipuri de competen]` managerial`, dou` tipuri de creativitate [i o variant` a ancorei
securit`]ii/stabilit`]ii a lui Schein. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile
pe care le analiz`m mai jos.
Conduc`torul orientat spre ascensiune. Subiec]ii la care s-a identificat aceast`
ancor` promoveaz` n carier` n mod natural, f`r` efort, aducnd contribu]ii reale n
activitatea lor profesional`. Pe m`sur` ce le cre[te reponsabilitatea devin lideri exce-
len]i.
Creativitatea orientat` spre dezvoltare i caracterizeaz` pe subiec]ii care mani-
fest` o nevoie permanent` de dezoltare, inova]ie [i creativitate.
Creativitatea antreprenorial` i caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc,
asumndu-[i riscuri dac` este necesar.
Spiritul de lupt`tor ancor` neidentificat` de Schein i caracterizeaz` pe
subiec]ii cu mare nevoie de aventur`, chiar aventur` la limita dintre via]` [i moarte.
Ei sunt iubitori ai ac]iunii, ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de apti-
tudinile [i abilit`]ile lor.
Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii importante
n planificarea dezvolt`rii carierei [i, n genere, n managementul resurselor umane;
de pild`, ele pot oferi informa]ii esen]iale n proiectarea posturilor. Aceste concep]ii
ajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` deter-
mine ce aspecte creeaz` diferen]e n planul preferin]elor.
Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arat` c`
ancorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. Dac` anumite
ancore pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative, mai
degrab`, ntr-un anume departament [i nu ntr-altul.
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale
De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar, f`r`
asperit`]i [i linii sinuoase. Ast`zi ns`, schimb`rile rapide au un puternic impact
asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii.
Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei; aceasta din urm`, la
rndul ei, fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor (Mondy
R. Wayne et al., 2002, p. 256).
Dup` cum am mai ar`tat, planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual
[i organiza]ional.
a) Planificarea carierei individuale
n vederea planific`rii carierei, un individ [i evalueaz` constant interesele,
abilit`]ile, [i apreciaz` oportunit`]ile, [i stabile[te scopurile carierei [i proiecteaz`
activit`]i de dezvoltare. A[adar, procesul de planificare individual` a carierei pre-
supune n]elegere de sine [i autoevaluare. Numai dup` aceasta o persoan` este capa-
bil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul n care le poate mplini.
Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. O autoevaluare realist` l
poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul sù profesional.
Exist` numeroase instrumentele utile n autoevaluare. Dintre acestea amintim:
balan]a punctelor tari [i punctelor slabe, trecerea n revist` a ceea ce place [i dis-
place.
Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe
Este o procedur` de autoevaluare, al c`rei creator a fost Benjamin Franklin, ce
i ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte. Angaja]ii care [i
con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Con[tientizndu-[i
sl`biciunile ei le pot dep`[i. O astfel de balan]` presupune urm`toarea procedur`:
se mparte o foaie de hrtie n dou`; ntr-o coloan` se noteaz` punctele tari, n
cealalt` punctele slabe. De regul`, num`rul sl`biciunilor surclaseaz` num`rul
punctelor tari. Acest proces trebuie reiterat pn` ce persoanele ajung la o corect`
cunoa[tere de sine. Utilitatea procesului este garantat` [i de faptul c`, la un moment
dat, n timp, dup` relu`ri succesive, unele puncte slabe pot deveni puncte tari.
Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe n ceea ce v` prive[te, utiliznd mo-
delul propus.
Inventarul a ceea ce place [i a ceea ce displace
Este o procedur` care i ajut` pe indivizi s` determine restric]iile pe care [i le
pun ei n[i[i. Cunoa[terea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot
ap`rea la un moment dat n carier`. Printre tipurile de restric]ii pe care [i le auto-
impune un individ \ntlnim: nepl`cerea de a c`l`tori, m`rimea organiza]iei, tipul de
ora[ n care vrea s` locuiasc` etc. n Tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de ast-
fel de inventar.
Pe lng` autoevaluare, un individ mai poate ]ine seama [i de urm`torii pa[i n
planificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland):
acceptarea noilor valori de la locul de munc`;
ncercarea de a fi mereu ct mai valoros pentru organiza]ie;
evitarea lipsei de informare;
cùtarea unor noi forme [i mijloace de formare;
proiectarea unor scopuri financiare [i profesionale, concomitent cu planurile
de realizare a lor;
preg`tirea pentru supravie]uire n actualul post [i pentru ob]inerea urm`toru-
lui;
motivarea prin propriile obiective nu prin team` sau mnie;
punerea n valoare pe pia]a muncii (s` [tii s` te vinzi);
mbun`t`]irea motiva]iei [i implic`rii;
anticiparea punctelor slabe viitoare;
flexibilitate [i adaptabilitate la schimbare;
stabilirea propriilor limite.
b) Planificarea carierei organiza]ionale
Planificarea carierei organiza]ionale ncepe odat` cu plasarea unei persoane
ntr-un post [i cu orientarea ini]ial`. Conducerea va trebui s` nregistreze perfor-
man]a n munc` [i s` o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea,
trebuie identificate punctele tari [i punctele slabe ale salariatului pentru a lua o
decizie referitoare la cariera acestuia. Evident c` aceast` decizie nu este definitiv`,
ntruct ea poate fi infirmat` pe parcursul procesului.
Tabelul 8.2.
Aceast` decizie preliminar` se bazeaz` pe urm`torii factori:
nevoile individuale;
aspira]iile [i abilit`]ile;
nevoile organiza]iei.
Urm`torul pas const` n planificarea programelor de dezvoltare n func]ie de
nevoile specifice ale angaja]ilor.
Nu trebuie s` uit`m c` planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea,
flexibilitatea este absolut necesar` n mediile organiza]ionale de ast`zi.
Planificarea organiza]ional` a carierei este strns legat` de planificarea indivi-
dual`. Companiile trebuie s` [i orienteze eforturile de planificare a carierei organi-
za]ionale spre obiectivele specifice ale angaja]ilor legate de carier`. Ele trebuie s` le
furnizeze acestora opotunit`]i diverse de nv`]are [i ac]iune. Organiza]iile trebuie s`
dezvolte programe de planificare a carierei.
Programele de planificare a carierei trebuie s` ndeplineasc` urm`toarele obiec-
tive:
cunoa[terea, punerea n valoare [i dezvoltarea eficient` a talentelor angaja]ilor;
cre[terea loialit`]ii [i motiva]iei angaja]ilor;
determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare ale angaja]ilor;
evaluarea oportunit`]ilor profesionale ale angaja]ilor;
stimularea unei atitudini pozitive [i adeziunii la cultura oragniza]ional`.
Crede]i c` exist` vreo leg`tur` ntre dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia altora noi [i pro-
cesul de planificare a carierei?
8.2.3. Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie n sco-
pul de a-i ajuta pe angaja]i s` dobndeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare n vede-
rea ndeplinirii unei activit`]i. Dezvoltarea carierei este foarte important` ntruct
motiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. Ea i preg`te[te
totodat` pe angaja]i att pentru satisfacerea nevoilor individuale ct [i a nevoilor
actuale [i viitoare ale organiza]iei.
Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune ntre aptitudinile [i aspira]iile indi-
vidului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie. Aceast` pro-
blem` nu poate fi discutat` doar n context organiza]ional, ci [i din perspectiva dez-
volt`rii n anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington
Ceea ce place
S` c`l`toreasc`.
S` locuiasc` n partea de sud a ora[ului.
S` fie propriul [ef.
S` locuiasc` ntr-un ora[ mic.
S` joace fotbal n timpul liber.
Ceea ce displace
S` lucreze pentru o firm` mare.
S` lucreze ntr-un ora[ mare.
S` lucreze la un birou toat` ziua.
S` poarte costum tot timpul.
S` lucreze noaptea.
D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carie-
rei reprezint`, n primul rnd, o responsabilitate a individului. Rolul organiza]iei n
dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor
programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dez-
voltare.
Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii perfor-
man]elor organiza]ionale.
Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvolt`rii carierei sunt:
a. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire;
b. identificarea sarcinilor critice ale postului;
c. preg`tirea [i dobndirea altor experin]e;
d. evaluarea periodic`.
Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` n Figura 8.4.
Figura 8.4. Elemetele dezvolt`rii carierei
O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea n revist` a accep]iunilor
conceptului de carier` [i totodat` a miturilor ]esute n jurul sù. Numai astfel putem
identifica rela]iile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ [i organiza]ie.
Studiile de specialitate (a se vedea, de pild`, sistematiz`rile lui L. Klatt) relev`
faptul c` termenul de carier` nu poate fi definit univoc. n ciuda ariei sale seman-
tice foarte largi, vom ncerca s` sistematiz`m urm`toarele accep]iuni:
cariera ca avansare, ascensiune ntr-o organiza]ie;
cariera ca profesie (dezvoltarea profesional` a unui individ);
cariera ca ocupa]ie (post ocupat de un individ);
cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vie]ii;
cariera ca perspectiv` subiectiv` rolul pe care l are munca n via]a unei per-
soane;

cariera ca percep]ie obiectiv` dezvoltarea personalului din perspectiva dez-
volt`rii aptitudinilor comportamentale, abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor pos-
turi.
Sesiza]i vreo diferen]` ntre siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]i
r`spunsul.
Potrivit lui Loyd L. Byars [i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor
legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi mpiedicat` de existen]a unor
mituri. Ei [i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de
a ntemeia ct mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice
managementului resurselor umane. Iat` mai jos care sunt miturile nso]ite de criti-
ca lor.
1. La nivelurile ierarhice superioare mai este ntotdeauna loc pentru nc` o per-
soan`. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin
supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere.
2. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. Exist` situa]ii n
care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previ-
ziuni.
3. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Critica acestui mit se refer` la
faptul c` performan]a ntr-un post nu garanteaz` performan]a n altele.
4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departa-
mentului de resurse umane. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista, consilia
[i evalua dezvoltarea individului, dar nu n exclusivitate.
5. Avantajele revin celor care muncesc mult [i n condi]ii dificile. Faptul c` ma-
nagerii [i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` persona-
lul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii, este o iluzie.
6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de
implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive n dezvoltarea propriei cariere. De
asemenea, poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci cnd apar insuccese.
7. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! n practica manage-
mentului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari n dez-
voltarea carierei; dup` aceea pot fi mbun`t`]ite punctele slabe.
8. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. O persoan` nu-[i poate planifica
cariera [i realiza obiectivele dect n raport cu mplinirea altor interese ce nu sunt
neap`rat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s` intre
n conflict cu obiectivele vie]ii private.
9. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: ntotdeauna alt`
cale a carierei pare mai potrivit` dect cea aleas` ini]ial.
Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, not`m faptul c` sunt numeroase
[i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja n capitolul
dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane.
Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom
putea compara cu obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane (Desler
Gary, 2003, p. 274) ca n Tabelul 8.3.
Tabelul 8.3.
Instrumentele dezvolt`rii carierei se refer` la abilit`]i, educa]ie, experien]`,
modific`ri comportamentale care abil gestionate de manageri permit salaria]ilor
s` munceasc` mai bine [i mai performant.
Cei care particip` la elaborarea efectiv` a programelor de dezvoltare a carierei
sunt:
conducerea abilitat` s` ia decizia de a sus]ine programul [i de a aloca resurse-
le necesare;
speciali[tii departamentului de resurse umane ofer` informa]ia necesar`,
asigur` instrumentele de lucru [i orientarea salaria]ilor;
[efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic [i
nregistrarea feedback-ului;
angaja]ii n calitate de responsabili ai dezvolt`rii carierei lor.
Metode de dezvoltare [i planificare a carierei
Exist` numeroase metode de planificare [i dezvoltare a carierei. Unele sunt uti-
lizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim:
discu]iile de cunoa[tere a angaja]ilor metod` formal` ce presupune discu]ii
ntre subordona]i [i superiori sau reprezentan]i ai departamentului de resurse umane
Planificarea resurselor
umane
Preg`tirea
[i dezvoltarea
Evaluare [i/sau recom-
pens`
Recrutarea
Compensa]ii [i beneficii
Analiza posturilor, aptitudinilor,
sarcinilor actuale [i viitoare.
Cunoa[terea nevoilor de perso-
nal.
Furnizarea oportunit`]ilor pentru
nv`]are [i informare.
Evaluarea performan]elor
Identificarea [i atragerea celor
mai califica]i candida]i
Recompense pentru productivi-
tate, talent etc.
mbog`]irea informa]iilor despre
interesele [i preferin]ele indivi-
duale.
Asigurarea informa]iilor despre
orientarea carierei [i despre
orientarea dezvolt`rii individuale.
Cre[terea plajei scopurilor indi-
viduale [i planurilor de dez-
voltare.
Asigurarea adecv`rii dintre indi-
vizi [i posturi pe baza unor va-
riabile legate de interesele profe-
sionale ale angaja]ilor.
Recompensarea activit`]ilor
conexe profesiunii.
Activitatea de resurse
umane
Obiectivele clasice ale
activit`]ilor de resurse umane
Obiectivele
dezvolt`rii carierei
cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activit`]i de planificare [i dezvoltare a
carierei;
materialele de sprijin (ghiduri, bro[uri) anumite firme furnizeaz` materiale
specifice concepute s`-i ajute pe angaja]i n planificarea [i dezvoltarea carierei.
Acestea sunt realizate astfel nct s` se coleze pe nevoile specifice ale organiza]iei;
sistemul evalu`rii performan]elor se refer` la aprecierea performan]ei [i la
evaluarea punctelor tari [i punctelor slabe ale angaja]ilor;
atelierele de lucru anumite companii organizeaz` workshop-uri cu scopul de
a-i ajuta pe angaja]i s`-[i planifice [i s`-[i dezvolte cariera n interiorul companiei;
planurile de dezvoltare individual` angaja]ii sunt ncuraja]i s` conceap` pro-
priul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire.
1. Programele de preg`tire [i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru
noii angaja]i, fie c` au sau nu experien]`. Comenta]i aceast` afirma]ie utiliznd
cuno[tin]ele acumulate.
2. Explica]i cum pute]i determina nevoile de preg`tire ale unei persoane care
ocup` un post de contabil la o firm` de dimensiuni mijlocii, student la o facultate
de contabilitate [i finan]e [i care tocmai a fost respins la examenul de contabilitate
sus]inut n timpul sesiunii.
3. Ce obiective urm`resc programele de preg`tire [i de dezvoltare a carierei n
organiza]ia unde lucra]i?
4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt foarte importante ntr-o organiza]ie.
Acest enun] a devenit deja un loc comun n managementul resurselor umane.
Angaja]ii doresc s` [tie cum se vor adapta viitorului organiza]iei. Evalua]i aceast`
situa]ie din perspectiva celor studiate.
5. Studiu de caz (adaptat dup` Gary Dessler, Human Resource Management,
2003) Jim Wayne, pre[edintele firmei Doors are urm`toarea problem`: de[i le
spune angaja]ilor sì cum s`-[i fac` treaba, ei lucreaz` invariabil dup` capul lor,
departe de modul n care a hot`rt el. n acest context, apar certuri frecvente ntre
Jim, salaria]i [i [efii de departament. De pild`, n departamentul de proiectare a
u[ilor, proiectan]ii ar trebui s` colaboreze cu arhitec]ii, conform unor specifica]ii
prestabilite. Proiectan]ii gre[esc invariabil. Ei proiecteaz` u[ile folosind o mare can-
titate de o]el (de[i nu fac rachete, ca s`-l cit`m pe Jim), crescnd inutil [i sem-
nificativ costurile de produc]ie. Acelea[i probleme apar [i n alte departamente.
Procesul obi[nuit de preg`tire a personalului la Doors se deruleaz` cu sincope
pentru c` nici un departament nu are vreun manual de preg`tire profesional`, [i
numeroase fi[e de post sunt neactualizate. Preg`tirea noilor angaja]i se face exclu-
siv la locul de munc`. De obicei, persoana care urmeaz` s` p`r`seasc` compania l
preg`te[te pe noul angajat, ntr-un interval de una-dou` s`pt`mni. Dac` angajatul a
p`r`sit deja Doors, personalul nou este preg`tit de al]i salaria]i care au ocupat
ocazional postul respectiv. n esen]`, procesul de preg`tire se desf`[oar` la fel n
toate departamentele companiei pentru ma[ini[ti, secretare, func]ionari etc.
ntreb`ri:
1. Explica]i de ce angaja]ii de la Doors lucreaz` dup` capul lor.
2. Ce rol joac` fi[a postului n preg`tirea personalului?
3. Explica]i detaliat cum poate fi mbun`t`]it procesul de preg`tire a resurselor
umane n aceast` companie.
4. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 107)
George [i Mihai au aceea[i vrst` [i sunt colegi la un institut de biochimie, care
a primit numeroase recunoa[teri interna]ionale pentru descoperirile n domeniu rea-
lizate aici. Amndoi sunt cercet`tori principali gradul III. George are o vechime n
domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani. n institut apare o oportunitate se elibereaz`
un post de cercet`tor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi), post
ce poate fi ocupat de persoane cu o experien]` de 7 ani n domeniu sau, n cazuri
excep]ionale, de persoane cu o vechime mai mic` de 7 ani dar mai mare de 4 ani,
ns` care au ob]inut rezultate deosebite. O astfel de situa]ie ie[it` din comun o avea
George, care n anul anterior f`cuse ni[te descoperiri cu totul remarcabile n dome-
niul biochimiei, descoperiri pe baza c`rora putea fi eradicat` o boal` cu care
omenirea se lupt` de mult timp.
{eful celor doi este pus ntr-o situa]ie dificil`, ne[tiind cui s` acorde postul, n
condi]iile n care fiecare din cei doi se consider` ndrept`]iti s`-l primeasc`, iar n
cazul n care nu se ntmpl` a[a, cel nepromovat amenin]` cu darea demisiei, ceea
ce ar nsemna o mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane
vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar`, fie de a lichida postul liber,
spernd ca n acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul [i vor renun]a la
ideea de a-[i da demisia.
ntreb`ri:
1. Ce decizie a]i lua, dac` a]i fi n locul [efului celor doi cercet`tori?
2. Ce atitudine a]i adopta, dac` a]i fi n locul lui George sau al lui Mihai [i nu
a]i fi promovat, fie pentru c` a fost promovat colegul, fie cineva din afar`, fie a fost
lichidat postul?
3. Exist` o problem` legat` de management n Institutul de Biochimie?
Bibliografie
1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
2. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
4. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
5. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986.
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWS-
Kent Publishing Co., USA.
16. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions dOrganisation, Paris,
1991.
18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.

ManagementulResurselorUmane PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ManagementulResurselorUmane PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 5

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 86

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 119

Figura 3.5. Op]iuni strategice

Figura 3.6. Reprezent`ri organiza]ionale

S-ar putea să vă placă și