Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Ul Resur Selo Rum An e
Management Ul Resur Selo Rum An e
25/11/03
7:33 PM
Page 5
tefan Stanciu
Mihaela Ionescu
Managementul
resurselor umane
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 7
CUPRINS
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 8
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 9
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 11
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 41
41
n teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modului n care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau n mi[care ma[ini
[i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i conceptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de for]` de munc` sau mn` de lucru. Ceea
ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper` deciziile conduc`torilor, conform regulilor. A[a a ap`rut mp`r]irea muncii n munc` productiv` a creatorilor
de bunuri materiale, respectiv munc` neproductiv` a personalului neproductiv,
care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`.
Conceptul de for]` de munc` era folosit ntotdeauna la singular [i desemna
ansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i viziune specific` nu intra n obiectivele conduc`torilor vezi Tabelul 1.2. (adaptare
dup` Mathis, 1997, p. 4).
Managementul resurselor umane presupune mbun`t`]irea continu` a activit`]ii
tuturor angaja]ilor n scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. n acest sens,
ac]iunile manageriale trebuie s` ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, a
unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor.
Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile n
virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de nenlocuit.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din
cadrul unei organiza]ii.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 42
42
Tabelul 1.2.
Caracterizare
Managementul
resurselor umane
No]iuni folosite
Resurse umane
Ca individualit`]i, cu personalit`]i,
nevoi, comportamente [i viziune
specific`
Principiul fundamental de
salarizare
Nesemnificativ`, formal`
Esen]ial`
Stimularea ini]iativei
salaria]ilor
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 43
43
cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, ntre]inerea [i dezvoltarea socio-uman`;
reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selec]ia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic`
a muncii, stimularea material` [i moral` pn` n momentul ncet`rii contractului de
munc`.
Prin urmare, parcurgnd [i analiznd diferitele defini]ii prezentate, se poate
aprecia c`, n prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului
resurselor umane care s` ntruneasc` consensul speciali[tilor n domeniu. Se constat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se completeaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului managementului resurselor umane.
O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane
include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` n
mod direct oamenii, respectiv resursele umane care [i desf`[oar` activitatea n
cadrul unei organiza]ii.
1.6.2. Obiective privind resursele umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organiza]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la
ndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult dect att, ea trebuie s` aib` dou` categorii de obiective proprii:
obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptarea
politicii de personal pe termen lung;
Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o
organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/management/petca/f_10_1.html):
integrarea strategic` a managementului resurselor umane n contextul previziunii de ansamblu a organiza]iei militare, n concordan]` cu politica [i cultura acesteia;
sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei
structuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri;
stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea corespunz`toare;
garantarea calit`]ii ntregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total Quality
Management (T.Q.M.).
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 44
44
managementul resurselor
46
25/11/03
7:33 PM
Page 46
Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` trebuie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman n folosul firmei [i
al individului.
Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce n ce mai complexe, departamentul
de resurse umane dobnde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mne
acela[i; diferen]a const` doar n modalitatea utilizat` pentru a-[i ndeplini obiectivele.
Uneori, micile firme au o unitate [i c]iva speciali[ti n domeniul resurselor
umane vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii n[i[i gestioneaz` activit`]ile legate de resursele umane. Ei [i concentreaz` activitatea pe angajarea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot
fi chiar mai importante n firmele mici dect n cele mari; de exemplu, o gre[eal`
a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care nl`tur` to]i clien]ii) poate
cauza falimentul firmei, ceea ce ntr-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.
ntr-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoare
la resursele umane?
ntr-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` n Figura 1.15. (ibid.,
p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de
resursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent.
Cnd activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de un
director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum: administrarea,
planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, recrutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea n carier`,
protec]ia [i securitatea muncii Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un manager care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [i
vicepre[edintele firmei, lucreaz` n cadrul managementului de vrf [i formuleaz`
strategiile firmei.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 47
47
Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi,
speciali[ti n managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii
buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o
parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[tilor
le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind legisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de
recrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se cere s`
defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec]ia [i
evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.
Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii n
domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` de
activit`]i. Exper]ii sus]in o mp`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie general` (limbi str`ine, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentale
din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), managementul resurselor umane, incluznd [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii,
comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrial`.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 48
48
Tabelul 1.4
Domenii
Atribu]ii
2. Motivare, salarizare
3. Calificare [i
perfec]ionare profesional`
4. Promovarea personalului
5. Stabilirea necesarului
de personal
6. Strategia
[i politicile de personal
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 49
49
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 55
55
Bibliografie
1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura
{tiin]ific`, Bucure[ti, 1973.
2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur` IRECSON,
Bucure[ti, 2002.
3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New
York Press, New York, 1992.
4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`,
Bucure[ti, 1996.
5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives,
Oxford University Press, New York, 1997.
6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963.
7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999.
8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.
9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 1998.
10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economic`, Bucure[ti, 1997.
11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba-Iulia, AlbaIulia, 1998.
12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 1995.
14. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines :
approches contingente et politique, ditions du Seuil, Paris, 2000.
15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,
Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucure[ti, 1999.
17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti,
1974.
18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura Babel,
Bucure[ti, 1998.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 56
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 57
57
Manageri [i leadership
2.1. Managerii
2.1.1. Caracterizare general`
managementul resurselor
58
25/11/03
7:33 PM
Page 58
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 59
59
A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupurile pe care le conduc);
B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvnt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care
apar n via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`).
Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.
Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant`:
1) planific` trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime;
3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane;
4) conduc mpart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de
produc]ie, determin` reponsabilit`]ile;
5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel nct organiza]ia s`
func]ioneze f`r` risip` de resurse;
6) ncurajeaz` colaborarea;
7) controleaz` eforturile angaja]ilor, ntre]innd un proces continuu de informare;
8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor;
9) conduc angaja]ii spre a-i ncuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut;
10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, talentul [i comportamentul.
Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:
creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [i
coordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` angaja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comunicarea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc.
Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci fenomene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu mai
este profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracteristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficient
n domenii interdisciplinare cu grad nalt de incertitudine, asumndu-[i riscuri [i
g`sind c`i de rezolvare, nu n ultimul rnd prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor.
Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial`
este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:
cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i financiare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se
prezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere de
munc` pentru a reu[i n confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
60
Page 60
Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobnd particularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman aflate n rela]ii complexe de determinare
sunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gndirea, imagina]ia, limbajul,
aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a,
deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comportamentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerate
nsu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui conduc`tor.
Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobndite pentru a efectua anumite
sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.
Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini n planul
personalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie n
planul managerial.
Aptitudinea de planificare const` n capacitatea managerului de a configura prin
gndire imaginativ` elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de idei [i de a
ntrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gndi analitic [i critic. Este nevoie de discern`mnt [i obiectivitate n alegere, conjugnd gndirea
lucid` cu spiritul realist.
Aptitudinea de organizare const` n capacitatea managerului de a pune n condi]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel nct
s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizarea
cere o gndire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul timpului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a
oamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv.
Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i raportat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`,
gndire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i ncredere n oameni.
Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul
de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:
modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,
exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent).
Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fundamentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comportamental` accentuat`, lipsa st`pnirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 61
Manageri [i leadership
61
Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capacitate de munc` redus` n condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectat
de insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin nchidere n sine, dovede[te
pruden]` exagerat` n situa]ii nea[teptate, sentimentele i sunt trainice, depinde de
grup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit
[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.
Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fi
un bun manager.
n practic`, temperamentele pure se ntlnesc rar, mai degrab` este vorba de temperamente combinate.
Aten]ie! n determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de mprejur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`,
fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate ntr-un sistem complex. Caracterul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i
[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pentru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta
managementul resurselor
62
25/11/03
7:33 PM
Page 62
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 63
63
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
64
Page 64
Persoanele angajate n activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pentru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii trebuie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se manifest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria
motiva]iilor individuale face parte, n primul rnd, dorin]a de a avea putere; unii
oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni
[i pentru a dobndi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea
este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii
reprezint` o situa]ie periculoas` att pentru individ, ct [i pentru organiza]iile [i
grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i
st`pne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea n scopul de a domina pur [i simplu, va fi urmat de subordona]i [i va c[tiga prestigiu [i admira]ie.
Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s` ntruneasc` o serie
de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de
concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib`
cuno[tin]e temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,
juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o
limb` str`in` pentru a se putea informa.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 65
Manageri [i leadership
65
Tabelul 2.1.
Managerul
artist
Mangerul profesionist
(artizan)
Caracteristici
Mangerul
tehnocrat
Tipul
Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau complexe, punndu-[i n valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` performant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecin]elor sociale. Ace[tia [i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a
fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,
hot`r]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.
Puterea lor const` n profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pnesc pe deplin.
Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de
a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.
Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`
de oportunitate n toate planurile [i n toate programele pe care le preg`te[te [i pe
care [i le asum`.
Tabelul 2.2.
Managerul
artist
Tipul
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 66
Mangerul profesionist
(artizan)
Mangerul tehnocrat
66
Tabelul 2.3.
Tip
managerial
Calit`]i
Nevoi proprii
Defecte
n lucrul
cu oamenii
se bazeaz` pe
Senzitiv
sociabil,
intuitiv,
protector
armonie
cu mediul
manipulare
afectiv`
creativitate,
structur`,
responsabilitate
Vis`tor
adaptabilitate,
imagina]ie,
ncredere n
oameni
are nevoie de
directive clare [i
de distan]` mare
fa]` de anturaj
dependen]` fa]`
de al]ii
structur` [i
responsabilitate
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 67
67
Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin
capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se n]elege acel ansamblu de tr`s`turi
de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice n procesele din
interiorul grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa]` de munca
colaboratorilor [i fa]` de probleme lor.
Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`
[i prietenoas`, exprimarea manifest` a ncrederii n interlocutor, absen]a irit`rii [i
grabei etc. St`pnind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele probleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care
sunt solu]iile pe care ei le ntrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).
Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie
s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu principiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).
Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent
trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi n cele ce urmeaz`:
1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt
transmise.
2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce i permite s` analizeze semnalele pe care indivizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii
[i munca n echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii
cu superiorii, omologii [i cu subalternii.
Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i
cerin]ele aferente se manifest` n dou` planuri: n situa]ii de conducere efectiv` (A)
[i n plan general (B), a[a cum apar n tablourile de mai jos.
A
Sensul responsabilit`]ii
Capacitatea de motivare
Discern`mnt
Disponibilitate
Con[tiin]` de sine
B
Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, imagina]ie, capacitatea de a se face n]eles, credibilitate profesional`
Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman,
capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frustr`rii
Comportament profesional: capacitatea de organizare,
capacitatea de a pune proiectele n oper`, deschidere spre
schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a delega
managementul resurselor
68
25/11/03
7:33 PM
Page 68
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latura informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic`
este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,
inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i a
celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte
(autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc n aceea[i persoan` acesta este
un lider autentic.
Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un
stil de conducere cu valen]e participative.
Pentru ca managerul s` i poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` se
afirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` persoan` a organiza]iei.
n condi]iile n care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageriale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea de
specialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capacit`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. n acest caz, managerul are
capacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia
muncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus.
Dac` managerul de]ine n mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate fi
numit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit
[ef, director, dar nu lider.
Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el nsu[i sau i determin` pe
colaboratori s` fac` ceea ce trebuie.
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 69
69
atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` n raport cu cea
a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii utilizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al
femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) prefer` s` aib` manageri b`rba]i.
Gndirea pozitiv` reprezint` orientarea ndreptat` spre viitor [i valori superioare,
fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la ncrederea deplin` n
propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului
c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. n Tabelul 2.4. apar diferen]ele dintre gndirea negativ` [i gndirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998,
p. 303).
Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comportamentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stng` a creierului constituie
centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului; aici
se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.
Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci,
ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,
de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i managerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.
Emisfera dreapt` a creierului este locul n care se na[te imagina]ia, creativitatea,
sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii
arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [i
intui]ie; de regul`, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane
pe care le promoveaz` [i le ntre]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de
echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd func]iile ambelor emisfere cerebrale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui
perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.
Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse [i nu poate fi
recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze priorit`]ile organiza]iei, astfel nct s` nu fie dep`[it de evenimente. n func]ie de
modul n care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc ntr-una din variantele prezentate n Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).
n lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen
R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, care
satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i nemplinite (Covey, 2000, p. 33).
Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt
aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia concentrat` pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci cnd urgen]a
devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.
Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 70
70
Tabelul 2.4.
Gndirea pozitiv` (proactiv`)
pot [i altceva
a[a sunt eu
am o echip` excelent`
sunt obosit
Fiecare persoan` are de-a face n via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.
Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`
domine.
Cnd se folose[te termenul urgen]`, vor fi folsite [i cuvinte ca epuizat, nemplinit sau istovit. Cnd apare ns` termenul importan]`, el va fi asociat cu
termeni precum: ncrez`tor, mplinit, pe calea cea bun`, semnificativ,
lini[tit. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele
ob]inute n via]` (Sadler, 1995, p. 39).
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planificarea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]ionat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei n organizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.
n mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gndire [i de comportament: analiza n termeni de tipul totul sau nimic, perfec]ionismul, generalizarea evenimentelor particulare, gndirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei
gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i
n defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 71
Manageri [i leadership
71
ACTIVIT~}I
SECUNDARE
ACTIVIT~}I
IMPORTANTE
ile pripite, personalizarea deciziilor se consider` decizia ca o ofens` adus` propriei persoane, gndirea de tipul ar fi trebuit s`-mi dau seama.
n Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane ale activit`]ilor manageriale (Sadler, 1995, p. 36).
ACTIVIT~}I URGENTE
I.
Exemple: [edin]ele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor
scadente, ameliorarea imaginii
organiza]iei, activit`]i cu termen fix, alocarea resurselor etc.
Caracterizare [i efecte: stres, epuizare,
supraaglomerare, celelalte activit`]i sunt
amnate.
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv`
imediat [i nu pot fi delegate
II.
Exemple: planificarea, perfec]ionarea
profesional`, dezvoltarea rela]iilor interumane, cercetarea, normarea muncii [i
activit`]ile de dezvoltare organiza]ional`
etc.
Caracterizare [i efecte: perspective de
dezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]ie
personal`
Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat`
fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin
delegare
III.
Exemple: convorbiri telefonice, ntlniri
de afaceri etc.
Caracterizare [i efecte: activit`]ile de
acest tip sunt considerate ca fiind lipsite
de valoare [i consumatoare de timp.
Mod de rezolvare: prin delegare
IV.
Exemple: coresponden]a, instruirea
personalului, audien]ele, [edin]ele de
rutin`, activit`]ile reglementate etc.
Caracterizare [i efecte: contribuie la
men]inerea stabilit`]ii organiza]iei, dar
sunt considerate ca fiind consumatoare
de timp.
Mod de rezolvare: prin participare
direct` [i prin delegare
managementul resurselor
72
25/11/03
7:33 PM
Page 72
Cel mai adesea sunt aduse n discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organiza]ie managerii considerndu-le pierdere de timp.
n timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine.
Cu prilejul discu]iilor, managerii ncearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`
le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze.
Cu ocazia ntlnirilor, care se desf`[oar` n avans fa]` de programarea ini]ial`,
managerii au un comportament reactiv.
Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.
Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli
(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,
stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea
obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tuturor subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor n
echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fi[e
clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.
Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de
lucru n care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran importante sau mai
pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` ceea ce nseamn` un prim pas spre
mbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` n carier`,
este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu reducerea timpului de ac]iune propriu-zis`.
Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei?
Convorbiri frecvente [i lungi la telefon
Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi
Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant
Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent
Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora
Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora
Tendin]a de a amna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute
Dificultatea de a urm`ri pn` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute
Lipsa priorit`]ilor
ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat`
Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare
Dificultatea de a pune n practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 73
Manageri [i leadership
73
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor
managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea conformit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`rui
salariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i ntre ace[tia [i manageri, monitorizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i
altele (Dessler, 2003, p. 4).
managementul resurselor
74
25/11/03
7:33 PM
Page 74
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 75
75
managementul resurselor
76
25/11/03
7:33 PM
Page 76
forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind personalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte n
raport cu subordona]ii: distan]` familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de
repro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurarea
mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`rii
ntre departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; sprijinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`rii
politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea
conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilor
incoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri de
excep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea cu promptitudine
[i discern`mnt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subordona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii,
n situa]ia n care managerul nsu[i are probleme.
Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint
munca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),
a alege (n leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),
a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).
Sintetiznd, managerii de personal trebuie s` ntruneasc` urm`toarele competen]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):
a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, n m`sur` s` cunoasc` valoarea
resurselor investite n personal [i s`-l poat` pune n valoare;
b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organiza]ional`;
c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capacitatea de a ierarhiza priorit`]ile;
d) n]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
poten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul n echip`;
e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;
f) capacitatea de sintez` [i evaluare.
Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane,
ob]innd r`spunsuri interesante la ntrebarea privind cea mai important` caracteristic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus
pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au
fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de
n]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gndirea strategic` iar diferen]a pn` la 100% avnd alte op]iuni.
Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umane
nu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, promov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare,
absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofesionist` a performan]elor profesionale etc.
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 77
77
2.3. Delegarea
Delegarea este procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, nso]it` de autoritatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]innd unui post de manager c`tre unul din subordona]ii s`i (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite unei
persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii,
pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.
n aceast` ac]iune, managerul l investe[te pe subordonat cu autoritate adic` i
acord` dreptul de a lua decizii, i indic` mijloacele de ac]iune [i i precizeaz` particularit`]ile sarcinii atribuite, acordndu-i libertate n desf`[urarea ac]iunii. Pe de
alt` parte, persoana delegat` [i asum` responsabilitatea ndeplinirii sarcinii.
Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` managerii
de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea
subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i n
activitatea lor n cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au
asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce.
Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea activit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; procedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.
Managerii nu trebuie s` ncredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s`
evite s` acorde ncredere subordona]ilor lor.
Acordarea ncrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul
deleg`rii.
Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i
nu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru
rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat responsabilit`]i.
Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci cnd managerul este
prea ocupat, atunci cnd nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei,
cnd dore[te s` motiveze subalternii altfel dect prin mijloace pecuniare. Delegarea
este recomandat` [i n cazurile n care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile
care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` n cazurile n care
subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atunci
cnd raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri anterioare.
Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dac`
este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt
obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc`
termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii
pe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite managerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`
managementul resurselor
78
25/11/03
7:33 PM
Page 78
deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de ndrumare [i de control, dar este preferabil
ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele
pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile
stabilite atunci cnd a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it
resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are
motive s` intervin`.
n situa]ii de criz`, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de
activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cnd
subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmiterea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci cnd se urm`re[te retrogradarea subordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c`
e[ecul procesului este aproape sigur.
Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187):
delegarea implicit`, care se stabile[te prin n]elegerea nereglementat` n scris
ntre conduc`tor [i subordonat;
delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate n activit`]ile directe [i conexe.
Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul
deleg`rii (1998, p. 187):
principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine n activitatea pe care
a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite;
principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un
nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior informa]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;
concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asumate;
principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii
s` fie f`cut` numai pn` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea
controlului ndeplinirii sarcinilor delegate;
principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate
avea ca [ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate.
La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,
p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` n capacitatea subordona]ilor de a
duce la bun sfr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul conduc`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra
aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subordona]i.
La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de
asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea finaliza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` n
specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.
Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de responsabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 79
Manageri [i leadership
79
managementul resurselor
80
25/11/03
7:33 PM
Page 80
aceea[i m`sur` de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare
[i aduce contribu]ia; ns`, n expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la
nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic` a deciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs interac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).
Steve Cooke apreciaz` c` nu putem avea n centrul aten]iei problematica
deciziei [i a transpunerii ei n ac]iune f`r` a lua n calcul dimensiunile personalit`]ii(Cooke, Slack, 1991, p. 232).
Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se nscrie n problematica grupului,
a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul
deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii
lor n plan afectiv [i comunica]ional.
n esen]`, a conduce nseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor,
ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu
care opereaz` managerii sunt deciziile.
Att succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, ct [i performan]ele unui conduc`tor depind n cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt
analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capacitatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie n]eleas` ntr-un context mai larg, care
vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu
deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a
cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizarea
schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un
proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui conduc`tor.
n general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utiliznd o
analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
n opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasiunii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil,
demn de ncrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`.
Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist`
prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul trebuie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor, s` aib` un
discurs simplu, logic [i conving`tor.
Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, n momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de
stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i n 90% din organiza]iile
performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale
rigide, ncetineala n comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 81
Manageri [i leadership
81
n lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizndu-se n func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri
rezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional
care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd
interac]iunea uman` n diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional,
afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226).
Red`m n Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii
corespunz`toare.
Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui
criteriu corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile apar]innd celorlalte criterii.
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cum
urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt
decizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 82
82
Tabelul 2.6.
CRITERIUL
TIPUL DE DECIZIE
Nivelul ierarhic
Gradul de angajare
Modalitatea de alegere
a. decizii ra]ionale
b. decizii afective
Natura deciziei
a. decizii individuale
b. decizii colective (decizii luate n grup)
DECIZII STRATEGICE
DECIZII NESTRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice superioare
DECIZII OPERA}IONALE
DECIZII STRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice inferioare
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 83
Manageri [i leadership
83
Tabelul 2.7.
CRITERIUL
DECIZIE INDIVIDUAL~
DECIZIE COLECTIV~
Persoana
Participarea
la decizie n func]ie
de nivelul ierarhic
Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun`?
Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:
a) sunt situa]ii n care este mai bine ca deciziile s` fie luate n colectiv (este
cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit`
printr-un algoritm logic; n aceast` situa]ie gndirea colectiv` este mai eficace dect
cea individual`, grupul putnd aduce n discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii
relevante, eliminndu-se, astfel, unele estim`ri eronate;
b) n alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate n mod individual
(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui
algoritm logic).
Se impune nc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge
corect ntre condi]iile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i
deciziile care trebuie luate n mod individual.
Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar cele
individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare a
fi justificat` n cele mai multe cazuri.
Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` n aceea[i m`sur` de ambele
categorii de decizii, ns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) se
intereseaz` n m`sura n care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului
a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-a
doua categorie (decizii colective) este interesat` n [i mai mare m`sur` deoarece
deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu
de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De
asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dnd sentimentul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.
N. Maier, ntr-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei,
ar`ta c` o compara]ie ntre avantajele grupului [i ale individului n rezolvarea problemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de nalt` calitate, solu]ie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient` [i ntelegerea solu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului
discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).
managementul resurselor
25/11/03
84
7:33 PM
Page 84
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 85
Manageri [i leadershipl
85
Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit`
divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere.
Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai
bun`, ci pentru c` mpac` puncte de vedere diferite.
Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini personale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.
2.4.4. Etapele procesului decizional
Pentru a n]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele elemente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei.
Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale:
1. decidentul (persoana sau grupul);
2. problema de rezolvat;
3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin
decizie;
4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.
Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea
lor corect` [i riguroas` asigur`, n final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei este
o sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtnd n mare m`sur` pecetea lor. Mai
mult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai n func]ie de felul n
care s-au concretizat n el cuceririle etapelor anterioare.
n mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale,
fiecare dintre acestea necesitnd parcurgerea unor pa[i:
1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;
2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor
alternative;
3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);
4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea
deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat.
Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ultima postdecizional` (Figura 2.6.).
Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la ntrebarea: Ce problem` trebuie rezolvat`? De modul n care este definit` problema de rezolvat depinde ntregul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`.
Pa[ii care trebuie parcur[i n definirea problemei sunt urm`torii:
a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru problema de rezolvat (identificarea problemei reale);
b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 86
86
A. ETAPA PREDECIZIONAL~
b. Analizarea problemei
B. ETAPA DECIZIONAL~
C. ETAPA POSTDECIZIONAL~
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 87
87
managementul resurselor
88
25/11/03
7:33 PM
Page 88
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 89
Manageri [i leadership
89
Tabelul 2.8.
Riscul
Criteriul economic
Timpul disponibil
Resursele umane
n cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`,
decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic`
interac]iune uman`.
Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate,
participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecare
[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii n leg`tur` cu problema asupra c`reia
trebuie s` se decid`, astfel nct decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile participan]ilor.
Rela]ia dintre cel care strnge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau
grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu ntreaga sa
func]ionalitate specific`. Aceasta nseamn` c` ea va fi n func]ie de momentele perceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de
succesiunea [i interac]iunea lor.
Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor perturb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afecta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau
reactualiza o serie de comportamente cu impact att asupra deciziei, ct [i asupra
eficien]ei concrete a celor consulta]i.
De asemenea, strngerea de informa]ii n vederea elabor`rii deciziei incumb` o
serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente [i eficiente din punct de vedere economic.
Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau n
considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelor
obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i
acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
managementul resurselor
90
25/11/03
7:33 PM
Page 90
Precizare: nu orice decizie implic` n egal` m`sur` cei doi factori. n unele
cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, n timp ce n altele calitatea are o importan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor participan]ilor, n timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`.
n raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` n practic` exist` trei tipuri de
situa]ii:
1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea
ei. n acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de
realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizarea
unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor,
deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat
decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de
ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate
deosebit`. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care particip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac`
ore suplimentare, cine s` plece n concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare
etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rile
afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare.
3. Situa]ii de tipul Q-A n care att calitatea ct [i acceptarea sunt esen]iale. n
aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri de
evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz`
ntr-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare
abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre subordona]i.
Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic`
acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` n ochii
conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cnd atest` o valoare mare, trecndu-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a
situa]iilor de mai sus, evalund separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acordarea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pentru etapele ulterioare ale deciziei.
Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are
ini]iative [i hot`r`[te n vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturor
membrilor este esen]ial`, deoarece numai n felul acesta se pot con[tientiza toate
aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia lundu-se n final
n cuno[tin]` de cauz`.
Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a
celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor n vederea aplic`rii acestora. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, n]elegere,
autoritate, acceptare, participare.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 91
Manageri [i leadership
Puternic`
Puternic`
Acceptare
ACCEPTARE
Slab`
91
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A/Q
Q-A
1
2
Inferioar`
1
Q/A
4
5
CALITATE
7
8
9
Superioar`
2.5. Leadership
Latura informal` a puterii capacitatea de influen]` define[te ceea ce n literatura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psihosocial` (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.),
astfel nct ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept`
rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i
abilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul,
este cea n jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identific` cu acesta.
Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oamenilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e nalte;
leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace n m`sur` s` direc]ioneze
energiile creatoare c`tre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau
echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`.
Leadership-ul a ap`rut n secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i
s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]in
lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952.
Experimentele lor au ncercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Cei
trei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire n cadrul unor grupe de
copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente,
n care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-
managementul resurselor
92
25/11/03
7:33 PM
Page 92
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 93
93
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
94
Page 94
Caracteristicile liderului
inoveaz`
este original
dezvolt`
se concentreaz` pe oameni
inspir` ncrerdere
are o perspectiv` ndelungat`
ntreab` ce?[i de ce?
creeaz`
[i schimb` statutul
propriul st`pn
face lucrurile bune
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 95
95
managementul resurselor
96
25/11/03
7:33 PM
Page 96
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 97
Manageri [i leadership
97
Misionarul
Machiavelicul
Zelosul
Birocratul
Tip
Slogan
Caracteristici
Regulamentul
Ra]ional, formalist, impersonal,
este
de o polite]e fals`, diciplinat.
respectat ad litteram. Foarte lent n reac]ii [i/sau
ata[at de func]iile, drepturile [i
prerogativele sale. Orientat spre
secretele organiza]iei.
Facem
a[a cum
consider eu.
Comportament tipic
Urmeaz` regulamentele ad
litteram. Orientat spre munc`
mai degrab` dect spre rela]ii
umane. Strateg logic, abil din
punct de vedere politic [i/sau
iubitor de [icane.
Se consacr` n ntregime
binelui ntreprinderii, a[a cum l
concepe el. Foarte orientat spre
munc`, ns` pu]in preocupat de
ceilal]i. Agresiv [i dominator.
Foarte nc`p`]nat, dar
sus]in`tor fervent al celor care
sunt de partea sa.
V` depersonaliz`m
Egocentric, perspicace, ipocrit,
pentru
calculat, amoral, manipulator.
a v` folosi.
Ghice[te foarte bine sl`biciunile
altora. Foarte oportunist.
Flexibil, poate merge de la
colaborarea aparent` la agresivitatea nemiloas`. Rece, dar
[tie s` se arate fermec`tor.
S` ne
iubim
unii pe
al]ii!
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 98
98
Ajunge s` se strecoare pe
primul loc. Comportament de
pr`d`tor fa]` de colegii mai
slabi. Prime[te favorabil
schimb`rile susceptibile de a-l
face s` progreseze. Orientat
poate spre munc`, dar are scopuri personale, nu pentru binele
ntreprinderii. Abil cu ceilal]i, dar
nu are nici un interes pentru
semeni.
Cnd
latru, ei ascult`.
Mirosim de unde
bate vntul.
L`sa]i
copiii
s` vin` la mine!
Nu se preocup` de ceilal]i,
de[i se descurc` foarte bine cu
ei. Avanseaz` gra]ie efectului
personalit`]ii sale. Caut` mereu
s` impresioneze pentru a-[i
ameliora pozi]ia. Se folose[te
uneori de oameni, dar i
amenin]` rar.
Tipul onest
Temporizatorul
Exploatatorul
Arivistul
Calc n picioare
tot ceea
ce-mi st`
n cale.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 99
Manageri [i leadership
99
Tehnician
Perfec]ionist
Corporator
Antreprenor
Tabelul 2.11.
Slogan
Caracteristici
Comportament tipic
Se preocup` de succesul
ntreprinderiii. C[tig` respectul
celorlal]i. Foarte orientat spre
munc`. Conduc`tor profesionist
nzestrat cu maniere agreabile.
D` oamenilor impresia c` au de
jucat un rol. Deleg` [i consult`
p`strnd n acela[i timp conducerea de fapt. i ajut` pe subordona]i, dar nu las` sentimentele
personale s` intre n joc.
Angaja]ii
Are ncredere n angaja]ii s`i.
sunt cea mai impor- Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze
tant` resurs`
poten]ialul. Excelente capacit`]i
a noastr`.
de rela]ionare. C[tig` loialitatea celorlal]i. Creeaz` un climat de sus]inere [i de succes.
Facem o munc`
important`
ct putem
noi mai
bine.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 100
Juc`tor
Integrator
100
Acordul general
[i angajamentul
colectiv
sunt
esen]iale.
mparte conducerea. Se
gnde[te la ceilal]i ca la ni[te
asocia]i mai degrab` dect ca la
ni[te subalterni. Le d` mare libertate [i putere. Prime[te favorabil ideile altora. Interac]iuni
pozitive. Rol de catalizator sinergic.
C[tig`m cu to]ii,
dar eu c[tig mai
mult dect
voi.
Dup` McClelland, citat de Marc Thibaud n articolul Dvelopper des comptences de direction ap`rut n revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al
leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel nct to]i colaboratorii s`i
s` devin` lideri. n acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe att propria
carier` ct [i de cariera celor pe care i conduce.
Marc Thibaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s`
parcurg` etapele care i permit s` r`mn` performant; adaptarea schemei men]ionate este prezentat` n Figura 2.9.
n articolul Apprendre diriger en dirigeant, Hamid Bouchikhi, citndu-l pe
Max de Pree, prezint` (n revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem
de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduce
este mai nti o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult dect o list` de
lucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin
practic`.
Referitor la necesitatea managerilor de a nv`]a continuu, Hamid Bouchikhi face
urm`toarele observa]ii: nv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), nv`]area
trebuie s` fie gradual`, nv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de
experien]a trecut`, procesul nv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, este
deosebit de important a nv`]a din ncerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele de
nv`]are trebuie s` fie colective, a nv`]a cost`, dar a nu nv`]a cost` enorm.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 101
Manageri [i leadership
101
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
102
Page 102
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 103
103
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 104
104
concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i c[tig`tor, firmei lor i se va oferi
de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv,
ceea ce ar nsemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani att pentru firm`, ct
[i pentru autorii proiectului.
Managerul firmei, o persoan` n vrst` [i foarte conformist`, nu este de acord
cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considernd c` are prea multe elemente de
arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere de
timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. De
aceea, i trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o localitate apropiat`, proiect ntrerupt de ctva timp [i care trebuia predat ct mai curnd
beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`.
Cosmin [i Alexandru sunt nzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine
preg`ti]i profesional [i au chiar cte un stagiu de lucru n str`in`tate; ei [tiu c` stilul
abordat de ei n proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` n
arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. n ciuda acestor
argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai ndr`znesc s` insiste s`
participe la concurs.
Cei doi iau n calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu,
dar aceasta ar fi nsemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde
serviciul, n cazul n care [eful ar fi aflat [i, mai ales, n cazul n care nu ar fi
c[tigat.
ntreb`ri:
a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager ntruchipeaz` [eful celor doi?
b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul.
c) Cum ar trebui s` ac]ioneze n continuare Cosmin [i Alexandru?
12. n care parte a programului de lucru trebuie s`:
8
9 10
10 11
11
12
12
13
13
14
14
15
15
16
16
17
17 18
18 19
r`spundeti la coresponden]`
organiza]i o reuniune
cu persoane din conducere
primi]i subordona]ii n audien]`
face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate
v` ocupa]i de planificarea strategic`
v` ocupa]i de negocieri/ contracte
13. Leadership
Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)
Localizare: 1998, Romnia
Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media
S.A., nfiin]at n Romnia n 1994. Televiziunea nou nfiin]at` num`r` circa 150 de
angaja]i.
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 105
105
managementul resurselor
106
25/11/03
7:33 PM
Page 106
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 107
107
managementul resurselor
108
25/11/03
7:33 PM
Page 108
Bibliografie
1. Archamault G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996.
2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997.
3. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert,
Bucure[ti, 1998.
4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972.
5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala
Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2002.
6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall
International, U.K., 1991.
7. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion,
Edition Simon & Shuster, California, 1998.
8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum
s` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000.
9. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de lhomme, Montral, 1986.
10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, 2003.
11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.
12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace,
Routledge, London, 1992.
16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing
Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992.
17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver
1980-1981.
19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham,
1991.
managementul resurselor
25/11/03
Manageri [i leadership
7:33 PM
Page 109
109
20. Maier N. R. F., Prise collective de dcision et direction des groupes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1964.
21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria DIDACTICA, 1998.
24. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976.
26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti,
1992.
e
27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 dition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
28. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Revue Gestion, mai, 1993.
29. Redl F., Emotion de group et leadership, n Psychologie sociale (dir. Andr Lvy), Tome
II, BORDAS, Paris, 1978.
30. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
31. Rondeau A. [i Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Revue Gestion, februarie 1992.
32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Ia[i, 1994.
33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.
36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti,
1993.
38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974.
39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti,
1990.
40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,
1996.
41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
42. *** Manual Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea cultural` a
democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 110
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 111
3.1. Strategii
3.1.1. Schimbarea organiza]ional`
managementul resurselor
112
25/11/03
7:33 PM
Page 112
asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea membrilor comunit`]ii din care face parte.
Strategiile de personal au n vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei,
gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, tendin]ele de dezvoltare a pie]ei inclusiv a pie]ei muncii, fenomenul globaliz`rii, cre[terea accesului la informa]ie, amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu caracter multina]ional, cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor
institu]ionale, legislative [i de calitate, n contextul previzibilei ader`ri a Romniei
la Uniunea European`.
n fa]a acestor factori de mare complexitate, organiza]ia este obligat` s` fac`
evalu`ri privind: propria structur`, randamentul fluxurilor de informa]ie [i de
resurse, nivelul performan]elor, gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior,
capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan]a propria
restucturare, capacitatea de a investi n perfec]ionare [i n recalificarea personalului
etc. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dezvoltare.
Strategiile au rolul de a pune n valoare competen]ele angaja]ilor, de a-i p`stra pe
cei performan]i for]a de munc` specializat`, de a-i forma pe cei care au poten]ial
de dezvoltare [i de a-i ndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului.
Dac` se dore[te mbun`t`]irea major` a performan]ei n munc`, managerii responsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler,
1995, p.126):
a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia, f`r` s` fie preocupat de obiectivul strategic al acesteia);
b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul, dup` indica]iile managerilor, f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia);
c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor
strategice);
d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor
strategice).
Strategia este necesar` pentru c` n procesul de atingere a obiectivelor sunt
esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8).
Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de
recrutare [i de selec]ie, noi standarde de evaluare, alte abord`ri privind promovarea
[i motivarea. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i, pentru a o dep`[i,
sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar`
[i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare; b) punerea n aplicare a
noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini; c) stabilizarea n noua stare.
Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justific` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor pe de o
parte [i capacitatea lor de adaptare pe de alt` parte. Evolu]ia mediului este un factor care poate inhiba, la aceasta ad`ugndu-se nevoia de securitate pe care oamenii
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 113
113
LEGENDA:
Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i
juridice.
Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valorile
perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i competen]ele
motrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu formeaz`
o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii.
Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare
(forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei.
Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziunea
asupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.
managementul resurselor
114
25/11/03
7:33 PM
Page 114
Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e ntre organiza]iile
puternic structurate ierarhic (A) [i avnd conducere autoritar`, care sunt n dezavantaj fa]` de cele n care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` n stil democrat-participativ (B).
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 115
A
Top managemetul este prea ndep`rtat de
nivelurile inferioare. Acestuia i revine sarcina
stabilirii strategiei, contactelor cu mediul
extern [i execut`rii controlului.
Managerii de nivel mediu au rolul de a organiza (inclusiv comunicarea organiza]ional`),
de a coordona [i controla.
Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate.
Rangul salaria]ilor este dat de importan]a
muncii lor.
Comanda de sus n jos func]ioneaz` cu precizie ca un sistem tehnic.
Personalul a ncetat s` se mai preg`teasc`
profesional.
Energia sistemului este redus`.
115
B
Top managementul este vizibil, stabilirea
strategiei se realizeaz` cu participarea
salaria]ilor.
Managerii de nivel mediu au ca sarcin` principal` antrenarea, sus]inerea [i motivarea
salaria]ilor.
Sarcinile nu sunt individualizate, acestea
fiind atribuite unei ntregi echipe.
Pozi]ia n cadrul organiza]iei este determinat` de contribu]ia la atingerea obiectivului
comun.
Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru,
mai ales pe cele informale.
Oamenii se perfec]ioneaz` nv`]nd.
Energia sistemului este ridicat`.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
116
Page 116
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 117
117
Strategia de personal nseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioar`. De aici [i ntreb`rile de plecare:
1. Unde ne afl`m?
Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur`
de personal eficient` [i eficace? Este efectivul, calitativ [i cantitativ, corespunz`tor
sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dezvoltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favorabil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist`
metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare,
remunerare [i evaluare? Ct de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt
reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile
sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` n materie de personal?
2. Unde vrem s` ajungem?
Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de
personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selec]ia, formarea, motivarea, remunerarea, evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a organiza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` n domeniul legisla]iei muncii?
Care sunt normele pe care firmele romne[ti, n cazul nostru, trebuie s` le ndeplineasc` n domeniul resurselor umane n contextul ader`rii la Uniunea European`?
G`sirea r`spunsurilor la cele dou` ntreb`ri capitale se traduce n aplica]ii pe
care le numim politici. Punerea n aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurile
concrete adoptate prin decizii.
Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM?
Politicile \nseamn`: CUM MERGEM?
managementul resurselor
118
25/11/03
7:33 PM
Page 118
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 119
119
Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. adaptare dup`
Gmez-Medjia, 1998, p. 23).
n cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate cteva direc]ii
strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` ntr-o dinamic` evolutiv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri n care au loc dezbateri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu
hipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri
aplatizate); recruta]i persoane capabile care [i pot sus]ine pn` la cap`t ideile [i
ini]iativele; nlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comunicare; concentra]i-v` pe valoarea ad`ugat` n fiecare structur`, rela]ie sau proces [i
nlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate
imediate; asigura]i-v` c` exist` n organiza]ie att manageri ct [i lideri oameni
care [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva.
Alte dou` recomand`ri pentru manageri:
1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil piramida ierarhic` r`sturnat` (Figura
3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245).
Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore
(Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile
care au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de
reglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`rri de guvern sau prin
deciziile altor autorit`]i. n aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal este
schematizat n Figura 3.7. Pentru marile companii, ndeosebi pentru cele cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil n anumite
faze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a
personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8.).
Productivitate
Control
Fi[e explicite ale posturilor
Planificarea strict` a muncii
Recrutare intern`
Decizii strategice luate la vrf
Adeziune [i compatibilitatea salariatului la
cultura organiza]ional`
Angajare [i integrare informal` a noilor
veni]i
Pensionare sau retragere voluntar`
Structur` fix`
Sprijin pentru salaria]ii n vrst`
Politici preferen]iale de (re)angajare
Creativitate
Flexibilitate
Fi[e cu un evantai larg de activit`]i
Planificare orientativ` a muncii
Recrutare extern`
Decizii adoptate de DRU
Accent pe cuno[tin]ele, competen]ele [i
abilit`]ile salariatului
Angajare [i integrare formal` a noilor
veni]i
Concediere
Recrutare dup` nevoi
Lipsa sprijinului pentru salaria]ii n vrst`
Lipsa politicilor preferen]iale
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 120
120
Evaluare personalizat`
Evaluare gradual`
Evaluare multipl`
Evaluatorii pot fi superiori, egali sau subordona]i
Training individual
Training intern
Training specific job-ului
Angajarea speciali[tilor cu competen]e
nalte [i acordarea salariilor ridicate
Salarizare fix`
Salarii diferen]iate n raport cu tipul postului
Salarii cresc`toare cu vechimea n munc`
Decizii la vrf privind salarizarea
Training n echip`
Training n unit`]i specializate
Training pentru abord`ri flexibile
Ob]inerea competen]elor prin training cu
salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acordarea de salarii nu foarte ridicate
Salarizare flexibil`
Salarii personalizate
Salarii n acord cu performan]a profesional`
Decizii descentralizate privind salarizarea
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 121
121
Strategia
organiza]iei
Perfec]ionarea
personalului existent
(investi]ii moderate)
Strategia
organiza]iei
Perfec]ionarea
personalului existent
(investi]ii moderate)
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 122
122
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 123
123
Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu personalul. Oferim mai jos cteva argumente.
a) Organigarama este flexibil`, avnd ca rol principal motivarea salaria]ilor dornici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect
psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la
cele n care se exercit` puterea.
b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni n care diviziunea muncii
este reglementat` cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul [i calitatea produselor cerute lucr`torilor. Calificarea ngust` este util` firmelor respective pentru
perioade de vrf de produc]ie, dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbarea
profilului acesteia. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare,
ceea ce nseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` nve]e rapid noi
tehnologii. Produc]ia de serie mic`, menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte concrete, cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite.
c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este omul potrivit la locul potrivit. De obicei, fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a,
abilit`]ile, factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s`
ocupe acel post. Ca urmare, c`utarea omului potrivit era dificil`, ndelungat` [i
costisitoare. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cum
este el, ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive, a[a cum sugereaz` Figura 1.4.
d) Controlul este, frecvent, explicit n companiile nord-americane, implicit n
cele nipone [i mixt n cele europene, n func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii.
Managementul calit`]ii totale (TQM) este n prezent mai mult dect un concept,
este o realitate; aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii n toate fazele muncii
[i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`.
e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne, pentru c` mobilitatea speciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`.
f) Motivarea mbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe principiul c` salariatul trebuie respectat [i ncurajat s` se dezvolte profesional.
Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i, care dau dovad` de creativitate,
este menit` s`-i men]in` ct mai mult timp n cadrul organiza]iei.
g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate:
promovarea, recalificarea, specializarea sau ndep`rtarea salariatului, dup` caz.
Dac` organiza]ia [i construie[te activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. Dac` se aplic` managementul calit`]ii totale, atunci evaluarea este implicit` [i continu`.
h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i personalitate, avnd vrste diferite, afla]i n diferite stadii de preg`tire profesional`,
care pot fi motiva]i diferit, avnd probleme sociale deosebite unele de altele, femei
sau b`rba]i, localnici sau imigran]i, cu sau f`r` probleme de s`n`tate, f`r` probleme
sau cu deficien]e fizice sau psihice, cu o experien]` aparte de via]` profesional`,
debutan]i sau ncep`tori etc.
managementul resurselor
124
25/11/03
7:33 PM
Page 124
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 125
125
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
126
Page 126
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 127
127
Tabelul 3.1.
Politici
de personal
Caracteristici
Politica [anselor
egale
Politica
de integrare
Politica
paternalist`
Politica
participativ`
Politica motiv`rii
pozitive
Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` participarea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei.
Politica
\ncuraj`rii
performan]ei
Conform unui model aplicat nc` din 1993 n cadrul majorit`]ii firmelor
japoneze, dar care se reg`se[te n pu]ine companii nord-americane (Allaire [i
Fr[irotu, 1993, pp. 356-357), sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare,
n care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau n alte unit`]i pn` la
formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]i
ca atare n interiorul firmei, dar nu obligatoriu [i n afara acesteia. Randamentul
profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numai
pe baza performan]ei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ierarhic` [i de vechimea n munc`, ]innd cont de rezultatele generale ale companiei.
Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii, eliminarea absenteismului [i cooperarea cu sindicatele. Politica promov`rii este transparent` [i motivatoare, salariatul manifestnd loialitate, angajament [i responsabilitate. Recrutarea
este aproape exclusiv intern`, rezultnd costuri mici [i reprezentnd un factor motivator suplimentar pentru proprii angaja]i. Costurile pentru ac]iunile concertate de
formare profesional` sunt ridicate, dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi,
ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Politica
investi]iilor sistematice n formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s`
acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale, de cuno[tin]e [i
abilit`]i tehnice transmisibile doar n interiorul acesteia.
managementul resurselor
128
25/11/03
7:33 PM
Page 128
Modelul
arbitrar
Modelul
obiectivant
Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare; fi[ele posturilor sunt riguroase; planificare cantitativ` a efectivelor, acordndu-se prioritate recrut`rii; cultur`
fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor; formare centrat`
pe competen]e [i pe know-how; evaluare bazat` pe descrierea func]iilor, cu aplicarea
unor criterii uniformizante; promovare prin vechime sau prin concurs (nu are ntotdeauna leg`tur` cu evaluarea); salariul stabilit a priori; distinc]ie clar` ntre timpul de
lucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i formal`; rela]ii profesionale bazate pe
delegare/reprezentare.
Modelul
individualizat
Modelul
valorilor
Modelul
conven]ionalist
Tabelul 3.2.
Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori;
selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea; numeroase plec`ri voluntare; cultur`
organiza]ional` articulat` n jurul proiectului managerial; formare slab institu]ionalizat`, bazat` pe cuno[tin]e, know-how; evaluare tacit` [i consensual`; promovare
rar`; salariul este considerat a fi o problem` secundar` n raport cu urm`rirea misiunii; nediferen]iere ntre timpul de lucru [i timpul liber; comunicare informal`, cu caracter persuasiv; consultare privind orient`rile doctrinare.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 129
129
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 130
130
Poten]ialul de performan]`
c`ror obiective sunt tradi]ionale. Al treilea grup este eterogen; n compunerea lui
intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate, persoane care au dificult`]i
privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i
extern. Printre ac]iunile sale strategice, organiza]ia trebuie s` identifice indivizii care
au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare
adecvate. n ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi,
departamentului resurselor umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai
potrivite pentru ace[tia. Putem considera c` n acest grup se afl` [i indivizii care au
atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia n
perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pni.
Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul 4) vor intra ntr-un program sistematic de monitorizare; n acest fel, se pot determina att disfunc]ionalit`]ile organiza]iei ct [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. Evaluarea organiza]iei
[i a fondului resurselor umane pune astfel n eviden]` c`lile de urmat, pentru ca
riscurile [i accidentele care pot surveni n evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore.
4.
angaja]ii cu perfoman]e aleatoare
3.
angaja]ii neperforman]i,
cu probleme de adaptare
[i cu poten]ial redus de
perfec]ionare
1.
angaja]ii cu perfoman]e
\nalte [i cu poten]ial de
dezvoltare
2.
angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte, f`r`
poten]ial de dezvoltare
Performan]a actual`
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 131
131
Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie ncurajate atunci cnd pia]a este n
sc`dere, cnd produsele organiza]iei nu mai sunt c`utate sau cnd se dore[te schimbarea semnificativ` a domeniului de activitate, ceea ce nseamn` necesitatea altor
competen]e.
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului
managementul resurselor
132
25/11/03
7:33 PM
Page 132
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 133
133
Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompeten]a profesional` a unor lucr`tori dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale conduce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`; modificarea componen]ei
forma]iilor de lucru, avnd n vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr`torilor cu vrste diferite; mbun`t`]irea sistemului de stimulare; concedieri [i recrutare extern`.
Lund n considerare succesiunea strategiilor, politicilor [i planurilor se ajunge
la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` n Figura 3.12.
dup` Franois Vettes, Informatique et gestion prvisionnelle des resources
men]inere
managementul resurselor
134
25/11/03
7:33 PM
Page 134
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 135
135
sarcina, dar are nivelul profesional de baz`; 2 puncte angajatul cunoa[te sarcina
n general; 3 puncte angajatul [tie bine ce are de f`cut; 4 puncte angajatul
cunoa[te foarte bine sarcina.
Tabelul 3.3.
Numele salariatului
A
B
C
Sarcina S1
Sarcina S2
Sarcina Sn
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 136
136
informa]ionale. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3.13. (adaptare dup`
Cascio, 1989, p.164).
n rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica
Ana Chi[u, 2002, p. 60). Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umane
pe termen mediu [i lung. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i calitative (personal existent, nou recrutat [i pierdut prin demisii, pensionare [i demiteri) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asigurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se identific` apoi
posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tire
profesional`. Se trece la elaborarea [i punerea n aplicare a planului (ac]iuni,
responsabilit`]i, calendar [i buget). Dup` aplicarea planurilor, activitatea se ncheie
cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri de
productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane).
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 137
137
Tabelul 3.4
Anul
1999
2000
2001
2002
Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja nceput sunt conturate: dezvoltarea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale, deschiderea cvasitotal` a
pie]ei muncii, dezvoltarea accesului la informa]ie, cre[terea gradului de specializare
a companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea, promovarea tehnologiilor
nepoluante, schimb`ri ale mediului nconjur`tor ca urmare a exploat`rii intensive
anterioare, diminuarea resurselor primare conven]ionale, cre[terea gradului de
preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, promovarea [i generalizarea
aplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii etc.
Marile companii sunt compuse, de regul`, din zeci de unit`]i cvasi-independente
de mici dimensiuni; declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companiei
care este capabil` s` solicite altei unit`]i, n timp extrem de scurt, s` preia angajamentele/contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i
\n dificultate. Dezvoltarea ntreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje impor-
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 138
138
tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i, implicit, reducerea
[omajului, posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` a
resurselor de energie primar`; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc
flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` n regim modular (activit`]i la
domiciliu, activit`]i cu program de lucru redus, activit`]i temporare). Costurile
administrative [i manageriale pentru ntreprinderile mici [i mijlocii sunt mult mai
reduse, n termeni relativi, comparativ cu cele pe care le nregistreaz` unit`]ile cu
mii de angaja]i.
Indicatorul
Cifra de afaceri (milioane lei)
Profit (milioane lei)
Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative
(milioane lei)
Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei)
Efectiv de personal (calificarea 1)
Efectiv de personal (calificarea 2)
Efectiv de personal (calificarea 3)
Efectiv de personal (calificarea 4)
Efectiv total de personal
1999
2000
Tabelul 3.5.
2001
2002
n toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de nalt` calificare. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant`
dect a resurselor materiale [i financiare. Fenomenul are caracter exponen]ial; calific`rile mai nalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasul
cu acestea prin noi competen]e. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat`
empiric; este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze programe specializate n gestiunea de personal. Acele organiza]ii care vor fi gestionate
dup` principii [i cu mijloace moderne vor fi n m`sur` s` fac` fa]` viitoarelor
cerin]e ale pie]ei.
Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintre
factorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei n munc`, a loialit`]ii [i motiv`rii.
Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului
deficitar [i neperformant.
Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare
ca urmare a cre[terii productivit`]ii, dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr`torilor
din ce n ce mai specializa]i. Efectele fenomenului se reg`sec, cel mai adesea, n
infla]ie sporit`.
Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iunea
]ine de managementul strategic singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea organiza]iei pe termen lung.
Investi]iile n resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [i
cele care lupt` pentru supravie]uire.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 139
139
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 140
140
Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: managementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelul
sc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducnd la o rat` nalt` de rebuturi [i contribuind la nregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salariz`rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabinete medicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovarea
subiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc.
Absenteismul mbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediile
datorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitate [i
pentru ngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`torilor
legale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate n interes personal [i absen]ele
voluntare.
Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivitate la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]a
absen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e ntr-o unitate de timp [i
num`rul de salaria]i.
Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i n cele ce urmeaz`,
unii dintre ace[tia fiind, n opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001,
pp. 178-179), determinan]i.
1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei dect la b`rba]i att din cauze
naturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse.
2. Vrsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cu
ntrziere la lucru, iar vrstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, ndeosebi
datorit` mboln`virilor.
3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la bugetul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului dect organiza]iile
comerciale.
4. Loca]ia organiza]iei. n regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este
accea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori n acord cu normele
nescrise ale culturii organiza]iei.
5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi nsemnat, dac`
infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul n comun este insuficient de bine
organizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este
aceea[i [i pentru ace[tia.
6. Ziua din s`pt`mn`. Din cauze diferite, n zilele de luni [i vineri se nregistreaz` cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la nceputul zilei, respectiv la
sfr[itul acesteia.
7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele cele
mai afectate de absenteism, dar n cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oameni
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 141
141
Aspecte pozitive:
a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor
salaria]i;
b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal
[i la mbun`t`]irea condi]iilor de munc`.
Aspecte defavorabile:
perturbarea fluxului de produc]ie;
nc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile;
perturbarea rela]iilor dintre salaria]i;
prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este semnificativ;
cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 142
142
costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sit
postul era un manager de vrf.
Fluctua]ia de personal, ]innd cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` n
profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fr[irotu care n lucrarea LEntreprise
stratgique: penser la stratgie (Gatan Morin diteur, 1993, p. 365) au prezentat
un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei n coordonate geografice [i de timp
(Figura 3.16.).
3.5.3. Discriminare [i practici negative
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 143
143
actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` plngere; cei care [i manifest` ntr-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar
[i de ceilal]i membri ai departamentului.
Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind
distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elor
lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rndul ei
agresivitate cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`.
Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecanismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care i d`deau posibilitatea omului primitiv s` reac]ioneze n fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se
retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic la
problemele ntmpinate, iar retragerea ar nsemna p`r`sirea voluntar` a locului de
munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres.
n manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul
uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factorii
stresan]i se manifest` timp ndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de
lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [i
fizic, iar s`n`tatea le este pus` n pericol, datorit` faptului c` organismul le este
bombardat cu factori de stimulare care produc n creier substan]e chimice asociate
cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efectele
ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, accidente de munc` [i agravarea unor probleme familiale.
Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indivizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei.
Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavorabil sau nedrept aplicat unei persoane n compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei
pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vrst`, handicap fizic sau psihic
sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i romneasc` interzic
unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent
de pozi]ia lor, ncepnd cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare,
training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de gestionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de performan]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane:
salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nediferen]iat n cmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor
postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de
anun]uri referitoare la posturile vacante etc.
H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoruri
sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea n circula]ie
a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Forme
de comportament inacceptabil n practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea
nepermis` a [efului n spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual;
c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca avnd tent`
managementul resurselor
144
25/11/03
7:33 PM
Page 144
sexual` sau legat` de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz`, sunt considerate a fi h`r]uire sexual`.
Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care ngr`de[te dreptul unei persoane de a lucra ntr-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni
de ordin sexual.
Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi
urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi considerat` o form` de dare de mit`; angajarea n h`r]uire sexual`, n detrimentul presta]iei
la locul de munc`, poate constitui o neglijare a ndatoririlor de serviciu; utilizarea
pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premisele comiterii infrac]iunii de extorcare; atingerea unei persoane ntr-o manier` necuvenit` ar putea constitui o form` de agresare.
Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i necesitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat n interiorul organiza]iei:
Art. 4. Termenii [i expresiile de mai jos, n sensul prezentei legi, au
urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se n]elege diferen]a de tratament
a unei persoane n defavoarea acesteia, datorit` apartenen]ei sale la un anumit sex
sau datorit` gravidit`]ii, na[terii, maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal; b)
prin discriminare indirect` se n]elege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, n
aparen]` neutre care, prin efectele pe care le genereaz`, afecteaz` persoanele de un
anumit sex, exceptnd situa]ia n care aplicarea acestor prevederi, criterii sau practici poate fi justificat` prin factori obiectivi, f`r` legatur` cu sexul; c) prin h`r]uire
sexual` se n]elege orice form` de comportament n leg`tura cu sexul, despre care
cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor, dac` acest comportament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele
persoane; d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se n]eleg acele
m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea n fapt a
egalit`]ii de [anse ntre femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de discriminare; e) prin munca de valoare egal` se n]elege activitatea remunerat` care, n
urma compar`rii, pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`, cu o
alt` activitate, reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similare
sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic.
Prezent`m n continare alte cteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002.
Art. 5. (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de
sex.
(2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pentru protec]ia maternit`]ii, na[terii [i al`pt`rii; b) m`surile stimulative, temporare,
pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i; c) cerin]ele de calificare
pentru activit`]i n care particularit`]ile de sex constituie un factor determinant
datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective.
Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital,
statutul familial, vrsta, deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau mentale, boli cronice manifeste sau nu, deficien]e de nv`]are sau de personalitate, o
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 145
145
Puternic
Sc`zut`
Slab
Ridicat`
America de Nord
(1950-1975), Japonia (1995-199?)
1
managementul resurselor
146
25/11/03
7:33 PM
Page 146
boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane, percep]ia
realit`]ii, emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament;
se refer`, de asemenea, la disfunc]ionalit`]i trecute, prezente sau pasibile de a se
manifesta datorit` unor factori exteriori.
Discriminarea poate s` se manifeste n gestionarea resurselor umane datorit`
existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup, dezavantaje generate de o anumit` tr`s`tur` personal`, care, la rndul ei, este absolut irelevant` din
punct de vedere al performan]elor n munc`.
n situa]iile n care promovarea se face pe baza vrstei sau vechimii n munc`,
f`r` a se lua n considerare competen]a profesional`, poate ap`rea favoritismul sau
,,nepotismul [i se pot declan[a conflicte interne.
,,Art. 8. (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a
unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex, n legatur` cu
rela]iile de munc`, referitoare la: a) anun]area, organizarea concursurilor sau examenelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat; b) ncheierea, suspendarea, modificarea [i/sau ncetarea raportului
juridic de munc` ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a
postului; d) stabilirea remunera]iei; e) beneficii, altele dect cele de natur` salarial` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale; f) informare [i consiliere profesional`,
programe de ini]iere, calificare, perfec]ionare, specializare [i recalificare profesional`; g) evaluarea performan]elor profesionale individuale; h) promovarea profesional`; i) aplicarea m`surilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat [i accesul la facilit`]ile acordate de acesta; k) orice alte condi]ii de prestare a muncii,
potrivit legisla]iei n vigoare.
(2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munc`
n care, datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii, prev`zute
de lege, particularit`]ile de sex sunt determinante.
,,Art. 10. (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea
sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau n alt loc n
care aceasta [i desf`[oar` activitatea.
(2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit
drept h`r]uire sexual`, avnd ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer`
de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`; b) de a
influen]a negativ situa]ia persoanei angajate n ceea ce prive[te promovarea profesional`, remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i perfec]ionarea profesional`, n cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament
nedorit, ce ]ine de via]a sexual`.
,,Art. 11. Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente, definite drept
h`r]uire sexual` la art. 4 lit. c) [i la art. 10, angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a)
s` prevad` n regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare,
n condi]iile prev`zute de lege, pentru angaja]ii care ncalc` demnitatea personal` a
altor angaja]i, comi]nd ac]iuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) c) [i la art.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 147
147
managementul resurselor
148
25/11/03
7:33 PM
Page 148
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 149
149
asumate contractual, acesta a c`zut prad` crizei de nevi, insultndu-[i grav subordonatul (fost amic) [i acuzndu-l de incompeten]`.
Tema:
a. Ave]i n continuare un set de func]iuni de afaceri, care ar trebui s` se
reg`seasc` n structura firmei. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele
vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru cel mai important
departament. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni.
Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf).
Vnz`ri
Marketing
Trade marketing
Rela]ii publice
Logistic`
Financiar
Aprovizionare
Resurse umane (RU)
Tehnologia informa]iei
Cercetare Dezvoltare
b. Ave]i n continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu
cifra 1, pentru politica prioritar`. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`reia.
Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).
POLITICA de RU
Ierarhie
Definirea posturilor
Recrutare
Selec]ie
Salarizare
Beneficii
Disciplin`
Rela]ii cu angaja]ii
Rela]ii cu sindicatele
Evaluarea performan]ei
Comunicare intern`
Dezvoltare
Instruire
Fidelizare
Plecare din firm`
Administra]ie
PRIORITATEA
ARGUMENTUL
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 150
150
DOCUMENT
Scrisoare de ofert`
Contract individual de munc`
Manualul angajatului
Regulament de ordine interioar`
Plan de acomodare cu organiza]ia
Directive pentru conducerea
n siguran]` a ma[inilor companiei
Specifica]ia postului
Profilul psihologic al angajatului
Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului
Fi[a personal` a angajatului
Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului
Planul de dezvoltare personal`
Fi[` de evaluare a performan]ei individuale
Fi[a cursurilor parcurse de angajat
Plan individual de beneficii
Angajament individual de respectare
a normelor din Regulamentul intern
Condica de prezen]`
Formular final (la plecarea din organiza]ie)
Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor
PRIORITATE
BENEFICIU
Bibliografie
1. Allaire Yvan, Mihaela Fr[irotu, LEntreprise stratgique: penser la stratgie, Gatan
Morin diteur, Quebec, 1993.
2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizational Decline,
Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, A Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998.
3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book
Company, 1989.
4. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur` IRECSON,
Bucuresti, 2002.
5. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l homme, Montral, 1986.
6. Cojocaru Adrian, Managementul schimb`rii orgniza]ionale, Note de curs, Facultatea de
Comunicare [i Rela]ii Publice David Ogilvy, {coala Na]ional` de Studii Politice [i
Administrative, Bucure[ti, 2003.
7. Decker Jean Franois, Russir son dveloppement personnel et professionnel, ditions
dOrganisation, Paris, 1989.
8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une stratgie, Note de curs,
{coala universitar` de var`, Ascona, 1997.
9. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, 2003.
10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris,
2001.
11. Dr`ghici Mihaela Monica, Indicatori pe pia]a muncii,
http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca.pdf
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 151
151
12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
13. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i
Pedagogic`, R.A., Bucure[ti, 1995.
15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001.
17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
18. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
19. Pichault Franois, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions
du Seuil, Paris, 2000.
20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptences, Un levier pour lentreprise, dition EMS,
Colombelles, 2001.
21. Roux-Dufort Christopphe, Grer et dcider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000.
22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 152
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 153
managementul resurselor
154
25/11/03
7:33 PM
Page 154
Wayne Cascio (1989, p. 119) are n vedere urm`toarele defini]ii care le completeaz` pe cele deja prezentate:
Sarcina activitate distinct` ndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu ajutorul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri, de exemplu); n limba
englez` task.
Datoria suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de
pre] utiliznd date multiple, de exemplu); este n]elesul termenului duty din limba
englez`.
Postul (job n limba englez`) una sau mai multe datorii de ndeplinit ntr-un
timp dat (director de marketing, de exemplu).
Cariera succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup`
de-a lungul timpului.
n limba romn` termenii post sau serviciu se refer` la suma activit`]ilor de
efectuat, iar func]ia este titulatura angajatului (contabil, [ef de gar`, redactor).
Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. Gmez-Meja
et al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privind
influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. n opinia autorilor, caracteristile de
baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare
[i la performan]`. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz`.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 155
155
managementul resurselor
156
25/11/03
7:33 PM
Page 156
ma]iilor trebuie s` se afle ntr-o nl`n]uire logic`. Nu sunt permise stagn`ri, ntreruperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate
ntr-un post se reg`se[te, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia.
b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. De exemplu, o puternic`
diviziune a muncii cu secven]e simple [i nguste conduce la o structur` birocratic`,
care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`.
Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor, precum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 157
157
a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru motivarea [i evaluarea salaria]ilor.
Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o atitudine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de regul`, la
neimplicare, absenteism sau abandon.
Proiectarea posturilor se realizeaz` n regim dinamic [i, n acest proces, managementul resurselor umane trebuie s` aib` n vedere interac]iunea dintre post [i
salariat.
managementul resurselor
158
25/11/03
7:33 PM
Page 158
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 159
159
ocup` posturi din aceast` categorie, n Marea Britanie 30%, iar n Spania circa 70%
(Luis R. Gmez-Meja et al., 1988, p. 72).
7. Posturi pentru sezonieri
Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vrf de activitate. Sarcinile [i
cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente, diferen]a fiind c`
activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`.
8. Posturi part-time
Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pentru c` exist` persoane care nu pot munci cte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, au
prilejul ca, ocupnd aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i debutul n
carier`.
managementul resurselor
25/11/03
160
7:33 PM
Page 160
Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare permanent` a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente, f`r` a
]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care le
ocup`. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care
vor ocupa posturile respective: educa]ie, experien]`, cuno[tin]e, competen]e, calific`ri necesare, ndemnare, abilit`]i sau dexterit`]i. De asemenea, este un proces de
c`utare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. Analiza
posturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit`]ile
acelui post.
Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf`[oar`
fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor, precum [i a
situa]iilor de risc.
Analiza posturilor poate pune n eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor profesionale [i de eventualul risc de poluare a mediului.
Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activit`]ile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de
comunicare, salarizarea [i alte facilit`]i, condi]iile de lucru etc.
Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor, astfel nct analiza posturilor
se constituie ca activitate periodic`.
Postul trebuie analizat la momentul [i n mprejur`rile date; pe de alt` parte, nu
este relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care l ocup`, ci doar n ceea
ce prive[te con]inutul acestuia. n acela[i scop, este necesar ca titularii posturilor
evaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. Acestora
trebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` n scopul optimiz`rii activit`]ilor caracteristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor; altfel, salaria]ii vor fi stingheri]i
[i vor compromite sau denatura procesul.
Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup` cum
urmeaz`:
a) denumirea postului [i a func]iei aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente;
c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui;
d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i cantitativ
pentru a r`spunde la ntreb`rile: ce, cum, unde, cu ce, ct;
e) calendarul activit`]ilor;
f) tehnologiile, echipamentele [i alte resurse utilizate;
g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi;
h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planificate
pentru post;
i) condi]iile de munc` (program, loc, timp);
j) cerin]ele postului: preg`tirea, aptitudinile, experien]a anterioar`;
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 161
161
Rezultatele
analizei
postului
conduc la:
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 162
162
Recrutarea
[i selec]ia
Evaluarea
performan]elor
Evaluarea postului
[i salarizarea
Perfec]ionare/
Training
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 163
163
Care sunt activit`]ile care trebuie executate n decursul unei zile de lucru?
Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul?
Munca se desf`[oar` n condi]ii de stres sau nu?
Ce responsabilit`]i implic` postul?
Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care
ar putea ocupa postul respectiv.
Etapele analizei postului:
definirea obiectivelor analizei
alegerea metodelor de lucru
identificarea postului
strngerea informa]iilor
descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul s`u
stabilirea responsabilit`]ilor
descrierea postului
elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesului.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 164
164
Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz` a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice [i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinz`toare,
analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode; una singur` poate duce la
concluzii par]iale sau chiar eronate. Cea mai frecvent` combina]ie de metode de
analiz` este binomul observa]ie-interviu.
Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`, dac` este realizat` de profesioni[ti. Dat` fiind diversitatea lor, nu exist` re]ete unice de analiz` a
posturilor; aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu naintea
restructur`rii firmei, dar [i atunci cnd, de[i firma are asigurat segmentul de pia]`
pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este
nesatisf`c`toare. Analiza posturilor pune n eviden]` aspectele critice pentru organiza]ie [i cauzele care conduc la nendeplinirea sarcinilor la termenele stabilite.
Metodele folosite n analiza posturilor sunt prezentate n Tabelul 4.2. (adaptare
dup` Mathis, 1997, p. 62).
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 165
165
Tabelul 4.2.
METODA
PERSOANELE
IMPLICATE
COMENTARII
Analiza documentelor,
inclusiv a organigramei [i a regulamentului de organizare [i func]ionare
ROF
Observarea
Autoevaluarea sau
jurnalul
Titularul postului
Interviul individual
Analistul postului
[i salariatul
Interviul colectiv
Anali[tii [i salaria]ii
Analistul postului
[i salariatul
Chestionare
specializate
Analiza incidentelor
critice
Procedee grafice
Anali[tii [i managerii
managementul resurselor
166
25/11/03
7:33 PM
Page 166
1. Analiza documentelor
Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. Aceste
informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize.
2. Observarea
Prin observare sunt puse n eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post n
dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, factorii care
condi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i sursele
de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum
[i cauzele care induc st`ri confuze etc. n urma fiec`rei sesiuni de observare se
ntocme[te un raport care se pune n leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe.
Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat, f`r` a se interfera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e, observarea este nregistrat`. Acest procedeu nu se poate aplica n cazul posturilor noi [i
nici n cazul n care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`.
Uneori informa]iile pot fi neconcludente, pentru c` se observ` modul n care ocupantul postului [i desf`[oar` activitatea aspect pur subiectiv [i personal [i nu
activit`]ile n sine.
Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activit`]ile postului, surprinznd aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. n plus,
metoda este direct`, facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`.
Pentru a fi eficient`, observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor
[i manualelor pe care nsu[i lucr`torul le utilizeaz`.
Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53):
necesit` mult timp;
este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive;
este posibil` interferen]a analist lucr`tor, fapt care poate denatura procesul;
apare stresul lucr`torului;
poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post;
nu poate pune n eviden]` procesele mentale, precum [i aspectele de creativitate pentru care lucr`torul poate opta.
3. Interviul
Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza posturilor, mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` n timp ndelungat (posturi de dispecer, de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat`
(posturi de instalator n locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV,
de exemplu).
Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizi
sau grupuri. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual, dar acesta cere mai mult timp dect interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer` informa]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informa]iile ob]inute sunt mai
obiective. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de
grup. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[tere
la conflicte intergrup.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 167
167
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 168
168
Factorul de securitate
Factori
Ambian]` fizic`
ergonomici
Factori
psihologici
[i
sociologici
Nr.
A
B
Sarcin` fizic`
Sarcin` nervoas`
Autonomie
Rela]ii de munc`
Repetitivitate
Con]inutul muncii
G
H
CRITERII
Denumire
n`l]ime Distan]`
Intr`ri - Ie[iri
Aglomerare Accesibilitate
Comenzi Semnale
Securitatea muncii
Ambian]` termic`
Ambian]` sonor`
Iluminat artificial
Vibra]ii
Igiena atmosferic`
Aspectul postului
Pozi]ie principal`
Pozi]ie defavorabil`
Efort de munc`
Pozi]ie de munc`
Efort de manipulare
Pozi]ie n timpul manipul`rii
Opera]iuni mentale
Nivel de aten]ie
Individual`
De grup
Independente de munc`
Dependendente de munc`
Ciclic`
Poten]ial
Responsabilitate
Interes fa]` de munc`
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 169
169
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 170
170
Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul n care cele trei
domenii sunt prezente n activitatea specific` unui post. Nivelul de complexitate [i
procentajele ofer` o descriere global` a postului.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 171
171
Serviciul
Denumirea postului
Pozi]ia n organigram`
Subordonat fa]` de
Subordonat direct fa]` de c`ruia i raporteaz`
Obiectivul general al postului .
Principalele activit`]i .
Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne [i externe etc.)
Condi]ii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condi]ii de lucru speciale etc.) ..
Cerin]ele postului (cuno[tin]e, abilit`]i, dexterit`]i etc.)
Calific`ri necesare ocup`rii postului ..
Descrierea postului se reg`se[te n fisa postului (job description). Acest document se refer` la post [i nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat de
anali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului.
Dup` Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezint` portretul
angajatului ideal pentru acel post.
Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`, n func]ie de schimb`rile
care au loc n cadrul organiza]iei.
managementul resurselor
172
25/11/03
7:33 PM
Page 172
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 173
173
managementul resurselor
174
25/11/03
7:33 PM
Page 174
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 175
175
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
176
Page 176
Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. Pentru a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, trebuie s` fie cunoscute ct mai multe informa]ii despre el. Ca urmare, evaluarea postului urmeaz` analizei postului. Evaluarea
postului const` n determinarea complexit`]ii acestuia, comparativ cu alte posturi.
Evaluarea postului presupune determinarea ct mai obiectiv` a ponderii pe care
o are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierarhie a posturilor numit` grila posturilor.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea postului. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului, n scopul asigur`rii
echit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare.
Dup` Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni:
compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare;
m`surarea performan]elor individuale;
reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`;
stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare;
selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale.
Evaluarea posturilor care decurge din analiza acestuia trebuie s` parcurg`
dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specificitatea muncii [i dificultatea muncii, gradul de creativitate [i de autonomie etc.) [i
determinarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. Suma cota]iilor factorilor caracteristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului n ierarhia organiza]iei.
Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat n
Tabelul 4.4. (adaptare dup` Carmen Novac, 2003, pp. 49-50).
Fa]` de postul cu nc`rcare maxim` posibil`, postul evaluat reprezint` 66%.
Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe baza
analizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`.
Clasificarea postului. Prin acest proces se grupeaz` posturile n func]ie de
sarcini, cuno[tin]e, abilit`]i [i deprinderi, dar [i de factori precum: dificultatea, com-
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 177
177
Tabelul 4.4.
Factori
Punctaj
maxim
[i
pondere
Subfactori
Aptitudini (abilit`]i)
260
26%
1. Cuno[tin]e
Efort
Responsabilitate
Condi]iile
postului
Total
punctaj posibil
240
24%
360
36%
140
14%
1000
100%
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Experien]`
Ini]iativ`
Fizic
Intelectual
Pentru politica firmei
Pentru munca
subordona]ilor
8. Pentru rela]iile
cu clien]ii
9. Pentru resursele
firmei
10. Condi]ii de lucru
11. Riscuri
Puncte alocate pe
grade de
complexitate
Ponderea
subfactorului \n
totalul
postului
%
I
35
II
70
III
105
IV
140
20
10
20
40
20
40
20
40
80
40
60
30
60
120
60
80
40
80
160
80
9
6
3
18,1
6
40
80
120
160
24,3
20
40
60
80
10
20
30
40
20
40
60
80
15
30
45
60
Suma cota]iilor pentru
postul evaluat este,
de exemplu 660
4
3
9
70:660x
100%
10,6
100%
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 178
178
Avantaje
Costuri
Timp de lucru
par]ial
(part-time)
Modularizarea
timpului anual de
lucru
Dificult`]i de organizare
Sc`derea duratei anuale de
lucru
Segmentarea
timpului de lucru
zilnic
Cre[terea randamentului
Cre[terea aportului de polivalen]`
Cre[terea efectivelor
S`pt`mna de
lucru condensat`
Orar variabil
Cre[terea randamentului
Climat agreabil de munc`
Coordonare dificil`
Munc` la domiciliu
Coordonare dificil`
Regim flexibil al
concediilor
Externalizarea
produc]iei
Cre[terea [omajului,
pierderea unor competen]e,
cre[terea termenelor de
livrare a produselor [i dificult`]i de coordonare
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 179
179
Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac`
rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare n ceea ce prive[te productivitatea, securitatea muncii [i alte criterii majore.
Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci cnd obiectivele organiza]iei
se modific`, precum [i n cazul n care se hot`r`[te retehnologizarea.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:
a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea
de sarcini suplimentare n defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iune
pe orizontal`);
b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului;
c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare n rela]iile cu posturile cu care se nvecineaz` pe vertical`;
d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor;
e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor;
f) diversificarea sau restrngerea aplica]iilor specifice;
g) modificarea identific`rii postului;
h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [.a.
Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor; acest ansamblu se constituie ca o activitate ciclic`; sunt luate n considerare att nevoile organiza]iei ct [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat.
Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` n valoare talentul, calificarea, motiva]ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi
umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a
salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 180
180
4.6. Anexe
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor
Con]inut
1. Preg`tirea profesional`
impus` ocupantului postului
3. Dificultatea opera]iunilor
specifice postului
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 181
181
managementul resurselor
182
25/11/03
7:33 PM
Page 182
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 183
183
managementul resurselor
184
25/11/03
7:33 PM
Page 184
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 185
185
i) cerin]ele postului
j) contextul postului
Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false.
Bibliografie
1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book
Company, 1989.
2. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, 2003.
3. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i
Pedagogic`, Bucure[ti, 1995.
5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performan]elor [i remunerarea, Note de curs,
{coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2003.
e
8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 dition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
9. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
10. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,
Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 186
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 187
managementul resurselor
188
25/11/03
7:33 PM
Page 188
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 189
189
mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii s`i. Aceast` afirma]ie
a dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o
problem` critic` [i de prim` importan]` n contextul globaliz`rii [i al competi]iei
actuale.
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii
Mediul extern
Mediul economic
Competi]ia
Recrutarea
Cine?
C]i?
Unde?
Aspecte legale
Surse interne
Promovare
Transfer
Rota]ia posturilor
Reangajare
Metode interne
Anun]urile
Oferfe]e de candidatur`
Surse externe
Agen]ii de
plasare
{coli
Alte companii
Sindicate
Asocia]ii profesionale
Metode externe
Radio
Televiziune
Preda scris`
Activit`]i
de recrutare
Plaja candida]ilor
califica]i
Selec]ie
[i integrare
managementul resurselor
190
25/11/03
7:33 PM
Page 190
O echip` de cercet`tori a ncercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor n privin]a practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerndu-le s` caute
un num`r de candida]i ct mai diferi]i ntre ei ca sex, ras`, vrst` etc. Au fost identifica]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la nceputul campaniei de
recrutare [i la final, 8-10 s`pt`mni mai trziu. Rezultatele au ar`tat c`, ini]ial, percep]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i mai
pu]in de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul procesului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influen]at raportarea la post. De pild`, unii s-au sim]it foarte speciali, pe cnd al]ii, din
cauza recrutorilor, au considerat postul mai pu]in atractiv.
Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe, s-a observat c` femeile au sim]it din plin
influen]a recrutorilor. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii au
fost ofensive.
Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selecteze cu aten]ie recrutorii \ntruct succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute
[i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993,
p. 203).
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 191
191
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 192
192
Mediul intern
Planificarea
Alternativele
la recrutare
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Persoane recrutate
Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea organiza]iei? Exemplifica]i.
Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai
eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint`
locurile n care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele de
recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i n orga-
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 193
193
Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere ntr-o organiza]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. Metoda extern` conven]ional` de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes
apelnd [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. n plus,
organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe
perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor.
Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de angajare ale unei organiza]ii. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` n vedere:
mijloacele de publicitate alegerea celui mai bun medium (pres` scris`, televiziune, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea;
modul de construire a anun]urilor.
managementul resurselor
194
25/11/03
7:33 PM
Page 194
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 195
195
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 196
196
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 197
197
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
198
Page 198
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 199
199
procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` mbinare ntre personal, post [i
organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu,
nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia.
Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993,
p. 233) obiecivele selec]iei rezid` n:
contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei n mod eficient [i eficace;
ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile;
evaluarea [i angajarea candida]ilor att n interesul acestora ct [i al organiza]iei;
minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia n vigoare cu privire la
selectarea personalului;
contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei.
Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnificativ asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c`
procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai
importante decizii ale unei organiza]ii. Dac` o firm` angajeaz` mai multe mere
stricate, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o
solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate. (Mondy R. Wayne,
Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie nt`re[te ideea
Activit`]i conexe
selec]iei
Planificarea
resurselor umane
Analiza posturilor
Recrutarea
Evaluarea performan]elor
Preg`tirea
[i dezvoltarea
Mediul intern
Strategia
organiza]ional`
Cultura
Culegerea de
informa]iilor
despre candidat
prin
Interviu
Teste
Cererea de
angajare
Referin]e
Candida]ii
poten]ial
califica]i
Procesul de luare
a deciziei
Criteriile [i etapele
de selec]ie
Aspecte legale
Luarea deciziei
de selec]ie
Angajare
Respingere
Promovare
Evaluare
Validitate
Consisten]`
Obiectivele
selec]iei
Performan]a
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 200
200
c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse n absen]a oamenilor competen]i. Mai mult, putem nota n acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente,
chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz`
realmente sunt oamenii.
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; n firmele mari, existen]a
unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu n orice
condi]ii; o eroare asem`n`toare ntr-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argumenta]i-v` r`spunsul.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 201
201
Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i
5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia n
func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, n genere, cum se desf`[oar` acest proces
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington
D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern
Mediul intern
Candida]ii recruta]i
Interviul preliminar
Testele de selec]ie
Interviurile de angajare
Verificarea referin]elor
[i a background-ului
Luarea deciziei
Examenul medical
Proasp`tul angajat
CANDIDA}II RESPIN{I
Analiza dosarelor [i a
CV-urilor candida]ilor
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 202
202
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 203
203
De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund
unor cerin]e minime. n pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de
angajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul de angajare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, n fine, evaluarea rezultatelor
selec]iei n vederea lu`rii deciziei de angajare. {i n procesul de selec]ie factorii de
mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat`
recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la
influen]ele mediului intern [i extern.
Vom descrie n continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie.
1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie ncepe, de regul`, cu interviul preliminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei
care nu ndeplinesc n mod vizibil cerin]ele postului n cauz`. n acest stadiu,
reprezentantul DRU pune ntreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce beneficii
organiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii neadecva]i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun
de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,
interviul fa]` n fa]`, interviul asistat de calculator.
n anii 80 ntrebarea cea mai frecvent` adresat` n timpul unui interviu era vorbi]i despre
dumneavoastr`. Aceast` ntrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul.
managementul resurselor
204
25/11/03
7:33 PM
Page 204
Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate avnd n vedere cerin]ele fi[ei
postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile
individului. Este de notat c`, n aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi ngreunat
ntruct unii candida]i tind s` se pun` ntr-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat realist`.
3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o
procedur` prevalent` n evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilor
candida]ilor. n func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi conduse
de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]ie,
firme specializate n testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei.
Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candida]ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la faptul de a c[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor consist` n identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului n cauz`.
Aceste aspecte nu pot fi decelate n interviul preliminar. Testele reprezint` mijloace
eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin interviul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelul
acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor
esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite
naturii sale.
Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie n ceea ce prive[te
abilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci cnd este vorba de determinarea motiva]iei. ntruct performan]a n munc` este dependent` nu doar de
abilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor devine
important`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candida]ii
devin adesea nelini[ti]i cnd trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz`
eliminarea lor din curs`. n aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevaluat`. De aceea, modul n care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i
profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are.
n plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie.
Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine
proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea.
Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de
administrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alocat sau
mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este o
condi]ie ce trebuie ndeplinit` atunci cnd se consider` c` aplican]ii pot ob]ine
rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura n care
testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de ncredere ce i se poate
acorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea semnific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac
func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`.
Tipuri de teste de selec]ie. n func]ie de performan]ele avute n vedere pentru
ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum:
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 205
205
managementul resurselor
206
25/11/03
7:33 PM
Page 206
Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt ns`
fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` nencredere.
n Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. n Europa un num`r mare de angajatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmele
din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice.
Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste?
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 207
207
Tipuri de interviuri
Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selec]ie.
Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat.
Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievatorul [i poate orienta ntreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri i d` posibilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan n
r`spunsurile date de candidat, la ntreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida]ii pot
sau nu pot primi acelea[i ntreb`ri. n afar` de cteva ntreb`ri specificate dinainte,
celelalte sunt formulate pe moment.
Interviul structurat. n cadrul acestui tip de interviu ntreb`rile [i r`spunsurile
potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. n
practic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a
se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii fiabilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate
[i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat con]ine
cinci tipuri de ntreb`ri:
contextuale sunt ntreb`ri care-l pun pe candidat ntr-o situa]ie anume pentru a determina cum s-ar comporta ntr-un context similar la locul de munc`. Se pot
managementul resurselor
208
25/11/03
7:33 PM
Page 208
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate [i aplicate n mai multe feluri. Alegerea lor [i a
metodelor de aplicare se face n func]ie de natura postului. Dintre acestea amintim:
interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune.
Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune ntlnirea dintre un
candidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. n timpul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`,
reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, n faza preliminar` a procesului de selec]ie.
Interviul de grup, n timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` att ntre
ei ct [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date
despre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru
organiza]ie.
Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru
a elimina presiunea candida]ilor. n cadrul acestui interviu, presiunea este creat`
deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat n condi]ii de stres. n mod
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 209
209
managementul resurselor
210
25/11/03
7:33 PM
Page 210
DRU trebuie s` fie implicat n toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o ia
conducerea, n special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultatele
selec]iei [i, n func]ie de ele, s` decid`.
Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate ct mai curnd posibil, att
celor care au reu[it ct [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[it
trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`snd loc pentru o eventual` candidatur` ulterioar`. n fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i
candida]i din joc. Ca [i n celelalte, [i n etapa final`, cei care nu s-au calificat trebuie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin
telefon sau n scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la
consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l descurajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai ndulci refuzul
[i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. n plus, o
selec]ie obiectiv` [i corect` l face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or.
5.2.3. Anexe
Scrisoarea de inten]ie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe
lng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea unei
scrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` n prezentarea
candidatului astfel nct s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea de
inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin care
solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, n care vorbe[te despre realiz`rile [i
aspira]iile sale [i, nu n ultimul rnd, despre resorturile care l anim`. n scrisoare,
candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit.
Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit n func]ie de circumstan]e. Iat` cteva reguli ce servesc drept ghid de ndrumare n scrierea unei scrisori de prezentare:
1. cnd concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunoscut n mediul n care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuie
plasate n col]ul din stnga sus, iar data n col]ul din dreapta sus al paginii.
Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` n stnga paginii. Formula de
adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s`
v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, Stimate
Domnule manager de resurse umane);
2. atunci cnd concepe]i o scrisoare, pune]i-v` n locul celui care o cite[te.
Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce i scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi.
Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii scurte, termeni accesibili [i persoana nti, singular. (Am capacitatea de a );
3. ncepe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului
publicat n ziarul Romnia liber` din data);
4. scrie]i ntr-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind
calificat pentru post (n experien]a mea de patru ani n finan]e, am f`cut);
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
5.
6.
7.
8.
Page 211
211
managementul resurselor
212
25/11/03
7:33 PM
Page 212
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 213
213
managementul resurselor
214
25/11/03
7:33 PM
Page 214
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 215
215
Bibliografie
1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand
Oaks, CA, Sage, 1998.
2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
3. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
6. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
7. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
15. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions dOrganization, Paris,
1991.
17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.
Obiective
Faciliti
concordana contribuiilor individuale cu misiunea i cu
obiectivele organizaionale
sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale
i strategiile privind resursele umane
descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
ameliorarea eficacitii organizaiei
garania c responsabilitile sunt bine definite i c planurile
sunt echilibrate
realizarea concordanei dintre oameni i funciile
corespondente
posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu
psihologice
Obiective de
dezvoltare
Obiective
procedurale
- spiritul de echip;
- capacitatea de comunicare.
Performanele salariailor variaz n raport cu natura activitilor i cu gradul lor
de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz,
cuantificate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ
la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea
criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat.
Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i
comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta organizaiei
i la locul de munc. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i interpretri
subiective. Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabili care
este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de munc, care
sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare.
Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat trebuie s fie
documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibil
tuturor mangerilor, creeaz posibilitatea realizrii materialelor privind evoluia dinamic
a performanelor, documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai
importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai
adecvate calificri, competene i abiliti specifice unui post.
Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, desemnai anume n acest
scop, trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munc, cu ali specialiti ai
firmei, cu psihologi, medici, juriti .a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a
performanei este necesar cunoaterea obiectivelor strategice ale organizaiei, a
planurilor i programelor acesteia.
Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate
(numr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata n care au fost
realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare;
modul de realizare a produselor i serviciilor etc.
Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate domeniile de activitate;
marile firme i stabilesc ele nsele echipele de specialiti care elaboreaz obiectivele
evalurii, criteriile i standardele de evaluare. Exist, de asemenea, firme specializate
care acord consultan i asisten pentru ntregul procesul de evaluare a performanelor
salariailor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performan, standardele de
performan i indicatorii acestora sunt adoptai de ctre ministere sau de ctre alte
organizaii guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter naional.
Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a
personalului, criteriile i standardele de performan trebuie comunicate persoanelor care
urmeaz a fi supuse evalurii aspect care trebuie s reprezinte o activitate de rutin a
efilor de compartimente.
Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor
salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de
calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul 6.2 reprezint
caracteristicile principale ale acestor calificative.
Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod;
finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense,
Simbolul
Valoare
Caracteristici
Foarte
bun
FB
Bun
Satisfctor
(mediu)
Slab
Foarte
slab
FS
nalt
B. Atenie la detalii
1
sczut
3
nalt
11
C. Calitatea general
inacceptabil
1
medie
2
remarcabil
5
D. Calitatea produselor
(1 extrem de multe greeli; 2 foarte multe greeli;
3 multe greeli; 4 puine greeli; 5 cteva greeli)
Figura 6.1
Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple
aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup
posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a
caracteristicilor aferente postului.
Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte,
caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan (Fig. 6.3
prelucrat dup Manolescu, 1998, p. 357).
Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor
aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de
performan atins.
Scala standard permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre
anumite afirmaii/calificative/dexteriti/obiective i performanele angajatului. Scala
poate fi astfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori
numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. Un exemplu concret este
prezentat n Tabelul 6.4 (Mathis, 1998, p. 182).
A. Calitatea muncii
Munca
Produsul
este rareori
conine defecte
satisfctoare frecvente
Calitate
medie
a muncii
Nivelul performanei
Slab
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
B. Cantitatea muncii
2
De obicei execut
munca la un
nivel superior
Inferioar
nalt
5
Superioar
Nivelul performanei
2
Slab
Calitate
excepional
a muncii
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
5
nalt
Sub mediu
Mediu
Peste mediu
nalt
Figura 6.2
Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate
condiiile de lucru, c este greu de nuanat diferitele atitudini comportamentale.
Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot
caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv
(- 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor care poate fi util prin
compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii similare.
Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu
particularitile locului de munc.
Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu n
care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit
post, de regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru
fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. Scalele de
Nivelul de performan
Calitatea
lucrrilor:
precizia;
economia
de materiale
i de timp,
promtitudinea
Realizeaz
lucrri de
calitate
superioar
Lucrri de
calitate
corespunztoare
Destul de
des, dar nu
ntotdeauna,
lucrrile
sunt de
calitate
corespunztoare
Se
ncadreaz
n
prescripiile minime
de calitate;
uneori,
trebuie
controlat
Calitate
ndoielnic;
n general,
se ncadreaz
n prescripiile
minime
de calitate
Pregtire
profesional:
experien;
cunotine
profesionale
Are
cunotine
pentru toate
activitile
cerute i
le aplic
consecvent
Are
cunotine
satisfctoare;
aplic
ceea ce
tie
Nu
ntotdeauna
dovedete
cunotine
satisfctoare,
pentru toate
operaiile
cerute
Are
cunotine
pentru
majoritatea
operaiilor
(lucrrilor)
cerute
Pentru unele
operaii, se
dovedete
pregtit;
necesit o
pregtire
sistematic
Adaptarea
la condiii
noi i la
lucrri noi;
durata
instruirii
Se
acomodeaz uor i
repede la
condiii noi
de munc
Cu mici
dificulti,
se
adapteaz
n mod
satisfctor;
necesit
istructaj
normal
Adaptare
satisfctoare, dar
cere o
instruire
mai
ndelungat
dect n
mod
obinuit
Mai lent n
adaptarea la
condiii noi;
necesit
instructaje
complete i
amnunite
Se adapteaz
lent; necesit
instructaje
repetate
Tabelul 6.4
Afirmaii
-2
Termin lucrul
la timp
Este de acord
s lucreze ore
suplimentare
Este cooperant
i sritor
Accept
observaiile
critice
Se strduiete
s-i mbunteasc
performanele
+2
Niciodat
Foarte rar
De regul
ntotdeauna
Refuz
ntotdeauna
De regul,
refuz
De regul,
accept
Da
Nu
De regul, nu
De regul, da
Da
Niciodat
Foarte rar
De regul, da
Este
dezinteresat
Numai ct s nu
aib probleme
De regul, da
n permanen
7
6
5
4
3
Este de ateptat s dea prioritate
mentalitilor sau impresiilor, cnd
se iau decizii
2
Este de ateptat s refuze s
ia decizii cnd este nevoie
1
Figura 6.4
Aproape
niciodat
1
2
Aproape
ntotdeauna
4
5
Cnd d instruciuni,
folosete notiele
Discut schimbrile
de politici sau de
procedeele, nainte de
aplicarea lor
Consemnrile sunt
clare, concise i
uor de neles
Figura 6.6
A
B
C
D
Criteriul:
calitatea produselor
A
B
C
+
+
-
D
+
+
A
B
C
D
Criteriul:
creativitatea
A
B
+
+
C
+
+
D
+
-
Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden
inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului.
Figura 6.7
Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai
salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan (5, de exemplu) care s
verifice distribuia normal (Gauss). Dup Manolescu (op. cit., p. 364) nivelurile de
perfoman i ponderea salariailor care corespund acestora este prezentat n Tabelul
6.5.
Nivelul 1:
Nivelul 2:
Nivelul 3:
Nivelul 4:
Nivelul 5:
Nivelul performanei
angajatul este sub standardele de performan
angajatul realizeaz standardele de performan i are
posibiliti de mbuntire
angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performanei
angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performanei
angajatul realizeaz o performan remarcabil
Tabelul 6.5
Ponderea
5%
15%
50%
20%
10%
vedere general asupra ntregului ansamblu al organizaiei, astfel nct frecvena evalurii
de sus n jos este mai frecvent. Ultimul argument n acest sens este faptul c managerii
au pregtirea i capacitatea de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea
performanelor.
Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este
Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 6.6 este prezentat modelul unui astfel
de formular (Manolescu, 1998, pp. 374-375). Menionm c formularul prezentat este
doar un exemplu; pentru aplicaii concrete, formularele trebuie s fie mult mai elaborate
i s fie adecvate locului de munc.
b) Evaluarea managerilor i a efilor direci de ctre subordonai
Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor
instituii (de regul n unele universiti) care promoveaz managementul prin obiective
sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat de organizaiile n
cadrul crora comunicarea este prioritar. Avantajele procedurii sunt majore: confer
salariailor responsabilitate; conduce la dezvoltarea relaiilor interumane; confer
salariailor o marj de autonomie i de decizie; determin i ajut managerii s se
perfecioneze.
Dezavantajele sunt legate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea
strii de simplu subordonat, de tendina unor angajai de a nu-i asuma responsabiliti i
de teama c, dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va
recurge la represalii i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii; evaluatorii pot fi
indulgeni cu superiorii, dovedind lips de obiectivitate etc.
Uneori, cu ocazia evalurii, superiorii ncerc s ctige simpatia salariailor; pe
de alt parte, subordonaii nu sunt pregtii s realizeze ei nii evaluarea, iar tensiunile
existente se pot amplifica.
Punnd n balan avantajele i dezavantajele, rezult c nu se poate obine
performan dect dac se aplic i evaluarea de jos n sus.
Tabelul 6.6
FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Data ..
Numele i prenumele ... Data naterii Vechimea n unitate ..
Calificarea actual Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual ..
Clasificarea legal a locului de munc .. (se completeaz de ctre DRU)
De ct timp este cunoscut salariatul de eful su? ....
De ct timp este salariatul subalternul efului su? ..
I. Aprecierea performanei
(se ncercuiete numrul corespunztor;
1 performan mimin, 5 performan maxim)
1. Cunoaterea lucrrilor
1.1 Salariatul cunoate corespunztor lucrrile?
1
2
3
4
5
1.2 Care sunt cunotinele complementare care trebuie s fie
1
2
3
4
5
asimilate?
2. Calitatea lucrului prestat
4. Respectarea reglementrilor
4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite
1
2
3
4
5
4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii
1
2
3
4
5
4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative
5
Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca
1
2
3
4
5
6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii
1
2
3
4
5
7. Caliti personale
7.1 Memorie
1
2
3
4
5
7.2 Spirit de echip
1
2
3
4
5
7.3 Iniiativ
1
2
3
4
5
7.4 Creativitate
1
2
3
4
5
7.5 Care sunt calitile specifice salariatului?
Da 5 puncte
corespunztor pe locul pe care l
ocup?
Nu zero puncte
B. Salariatul este calificat pentru
Da 5 puncte
alte lucrri? (care i de ce?)
Nu zero puncte
Aprecierea general P II (suma punctajelor de mai sus)
III. Potenialul
Potenial de conducere (salariatul are cunotine i competene
1
2
3
4
5
pentru a ocupa funcii de conducere?)
Potenial de promovare (salariatul are cunotine i competene
1
2
3
4
5
pentru a ocupa funcii superioare?)
C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul?
ntocmit de
eful
compartimentului
Avizul
superiorului
efului de
compartiment
Vizat de eful
departamentului
Numele i
prenumele
Data
Semntura
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de .. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente:
a) Salariatul este mulumit de postul pe care l ocup?
...(comentarii)
b) Ce post dorete s ocupe salariatul? .(comentarii)
c) Ce funcie dorete s dein salariatul? ....( comentarii)
d) Care sunt observaiile salariatului referitor la management, la politica de personal i la
relaiile de munc .a.?
Plan de pregtire profesional
Se sintetizeaz rezultatele de la capitolele II i III; propunerile de pregtire se adopt cu
acordul salariatului
Posibiliti interne
Posibiliti n afara unitii
stagii n alte compartimente;
.
iniiere sau perfecionare n
informatic;
perfecionare de specialitate
iniiere sau perfecionare n studiul
limbilor strine
c) Evaluarea ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic
Dac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc
subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica
animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluare s tie unii
de alii.
Avantajul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, egali
ntre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.
Rezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie, iau
acele msuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea ncruciat trebuie
completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sau care
apar ca fiind subiective.
d) Evaluarea de ctre evaluatorii externi
De regul, evaluarea managerilor generali se face de ctre specialiti din afara
organizaiei, pentru c acetia reprezint firme specializate n materie i pentru c
activitatea lor nu poate fi pus sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei const
care acesta le acumuleaz; este o eroare grav, care poate avea consecine dintre cele mai
importante pentru ntreaga carier a persoanei respective!
Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii
efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n aceast
form de activitate sau cnd nu sunt instruii adecvat.
Eroarea evalurii logice constituie o aplicaie a erorii de halou; evaluatorii tind
s acorde calificative pe baza aa-ziselor considerente logice, tiinifice, matematice etc.
Sunt abandonate, cu sau fr voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele
legate de context.
Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi
evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci cnd indicatorii
de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bun, rezultatele
sunt excepionale, activitatea depus este nemulumitoare etc.). Este sarcina specialitilor
i a evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru
fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaei.
Eroarea din indulgen i eroarea de severitate apare atunci cnd evaluatorii,
greit selecionai sau inadecvat pregtii, au tendina de a supraevalua salariaii sau de a-i
subevalua; ca urmare, distribuia normal a salariailor privind performana va fi eronat.
Diferenele de evaluare sunt datorate i faptului c evaluarea aceleiai persoane poate fi
fcut, n anumite situaii, de ctre evaluatori diferii. Pe de alt parte, managerii pot avea
relaii apropiate sau o atitudine de respingere fa de unii salariai, astfel nct evaluarea
poate fi compromis, dac nu este dublat prin metode complementare.
Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor
manageri de a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga
bunvoina subalternilor, tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a nu
fi penalizai dac nivelul general al performanelor este sczut, tendina superiorilor de a
evita apariia tensiunilor ntre salaraiai i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a
superiorilor fa de organizaie etc.
Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea
managerilor de a menine salariaii mtr-o stare de veghe permanent, dorina managerilor
de a-i demonstra puterea, tendina managerilor de a se prezenta ca exigeni n faa
superiorilor lor, teama unor superiori c performana unor subalterni le-ar putea afecta
poziia, dorina unor manageri de a ndeprta din cadrul colectivului anumite persoane i
altele.
Eroarea tendinei centrale este determinat de tendina unor manageri de a evalua
cu precdere salariaii cu performane medii, pentru a evita justificarea
contraperformanei segmentului de personal care se plaseaz, natural, sub limitele admise
de standardele organizaiei. Ca urmare, n mod subiectiv, majoritatea angajailor primesc
calificative nalte. Rezultatul evalurii este, pentru moment, mulumitor pentru
majoritatea salariailor, dar nu contribuie la progresul organizaiei. Tendina de a
transforma evaluarea obiectiv ntr-una subiectiv poate fi compensat prin utilizarea
metodei de comparare a performanelor prin distribuire forat.
Gradul sczut de difereniere este, practic, comparabil cu situaia prezentat mai
sus; n acest caz, managerii percep realitatea uniform, fr diferenieri; evaluatorii nu au
capacitatea de a percepe nuanele de exprimare profesional a salariailor. Evaluatorii
consider c dac, n general, nu sunt probleme majore, toi salariaii pot fi clasificai
superior.
nclinaia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor dominai de
prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia,
aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consider, de
exemplu, c salariaii care au peste 60 de ani sunt mai puin performani dect cei tineri;
se consider, frecvent, c femeile sunt mai puin performante dect brbaii. Salariaii
care au beneficiat de prezena managerilor la selecie sau la angajare sunt favorizai, n
raport cu ceilali salariai etc. Este dificil de eliminat subiectivismul n problemele privind
personalul; partea nefavorabil a problemei este faptul c organizaia pierde i, odat cu
ea, pierd nii salariaii.
Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care
contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c managerii
nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele care se petrec n
cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul (ef de
serviciu sau manager superior) nu ine cu rigurozitate evidena problemelor care privesc
locurile de munc aflate n subordine.
Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordonaii dovedesc c pot
face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare.
Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate
cu propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca
urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre
persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este c
salariai relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de alii,
din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un
grup exist o singur persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului
sunt neperformani, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparare
direct, excelent. Pentru ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performanele
unui individ s fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc
respectiv.
Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele
aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui
nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de
comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea
performanei nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importana
selectrii i pregtirii evaluatorilor.
Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii;
datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau
unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva ca importante unele
aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnificaia
unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate este
necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie
atent pregtite.
Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia n ntregul ei practic o
politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde treptat
peroanele cele mai bine pregtite.
CAPITOLUL 7
Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere, ar trebui s renunm s mai vorbim
aici despre motivaie. N-o s facem, ns, acest lucru, dar o s recunoatem, mpreun cu autorii
amintii c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru posturile pe care le preuiete
cel mai mult.
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioar care
energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd comportamentul
su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin
puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea,
pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora constrngtoare. Cheia nelegerii
motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de
specialiti. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore
ale motivrii:
a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului,
care se refer numai la personalul firmei. Acest viziune mai predomin nc n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului n ndeplinirea
sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, este bazat pe o viziune modern
asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial const n concentrarea interesului
pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea
i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, bnci, administraie central i local, comunitate local etc.).
Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor
(contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe
variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune.
intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i
dezvoltare n plan psihosocial.
Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei,
prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i mprtirii acestor sentimente) i motivaii de gsire a
recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv
general de a face cunoscute valoarea, competenele i calitile).
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului, dar, de regul, oamenii
au nevoie i de alte anse de exprimare care decurg din dorina de a nva prin munc, de a cunoate
natura i societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscui ca profesioniti, de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt
definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de
variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de
mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credina indivizilor n existena unor
anse care pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: aprecierea reuitei
salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea unor obiective
profesionale incitante, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea
gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea
reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea
participrii performante a salariailor.
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce
atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitiv fa de munc.
Managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense
materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat
de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi
recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide,
precise i constructive. Fiecare progres al angajatului n direcia unui comportament adecvat trebuie
recompensat pentru ca acesta s fie motivat s continue. Motivaia negativ este bazat pe
ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, deoarece
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Sanciunile au efecte motivaionale
sczute, fiind considerate de salariai ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate unor
indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur. n plus, aplicarea frecvent a
sanciunilor statueaz o stare de tensiune.
S-a confirmat faptul c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus sistematic la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele ateptate au fost obinute numai
prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitiv. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare
dect lipsa total a motivrii.
Schema modelului motivaional din Figura 7.1 (adaptare dup Zorlenan, 1995) conduce la nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.
Figura 7.1
Nevoi i
ateptri
individuale
conduc la
Tensiuni,
dezechilibre
determin
realizeaz
apar noi
Reaezarea
nevoilor
Comportamente
sau aciuni
genereaz
Satisfacii
conduc la
Scopurile
propuse
superioare dect a celor inferioare. La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiiile bune de munc. Pe msur ce acestea sunt
satisfcute, apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea
viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile i procedurile clare, condiiile
de munc sigure, sigurana postului, a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen legat de interaciunea social, de
includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care satisfac aceste
nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali, dezvoltnd noi relaii.
Urmeaz palierul nevoilor stimei de sine i din partea celorlali. Nevoia de autorealizare reprezint
tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare a talentelor nnscute sau dobndite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care
implic un mare potenial de dezvoltare i de mplinire personal prin gradul de libertate oferit n
realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire continu.
Dac, n timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va ntoarce la aceasta pentru
a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat nevoile prezente n piramid n dou mari categorii: nevoile vitale, corespunztoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate i de apartenen) i nevoile de exprimare
a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute
prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte
de nevoi, ci doar dou sau trei, nu s-a confirmat faptul c, o dat satisfcute nevoile fiziologice,
oamenii urc spre vrful piramidei n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o
anume regul care s guverneze apariia unui anumit tip de nevoi dup satisfacerea celor fiziologice.
Regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important nu funcioneaz n cazul
nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur
de un larg interes datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale. Conductorii
nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi i nu de una sau dou.
Mai mult, managerii trebuie s identifice cea mai important nevoie a salariailor i s conjuge satisfacerea ei cu performana profesional. Ei trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al
motivaiei i s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp.
Aciunile care pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii
pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale i sociale, condiii
care protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive i a celor
artistice, permisivitate n coagularea unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai,
dezvoltarea legturilor profesionale, organizarea unor petreceri i aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, prezena numelui n
publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti
de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante.
Pornind de la teoria elaborat de Maslow, Douglas McGregor a avansat dou supoziii referitoare
la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi
de afirmaii dispuse la polii opui ai continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. Teoriile X i Y se refer la individualiti. Abordarea colectivist
i aparine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic,
caracterizarea celor trei teorii este prezentat n Tabelul 7.1.
Tabelul 7.1
Teoria X
(D. McGREGOR)
Teoria Y
(D. McGREGOR)
Teoria Z
(W. OUCHI)
Performana salariailor
este dependent de
satisfacia muncii.
Oamenii prefer s
lucreze n grupuri
autonome i s ia
deciziile prin consens.
Ei accept
managementul
participativ i prefer
asocierile informale
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia
nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D).
Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow,
cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere
i de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentat n Tabelul 7.2.
Tabelul 7.2
Nevoi relaionale i de
apartenen (R)
primare i de supravieuire
securitatea muncii
condiiile de munc
program normal de lucru
salarii adecvate pentru stabilitatea
puterii de cumprare
acordarea beneficiilor suplimentare n
acord cu rezultatele muncii
bune
bune
bune
bune
relaii
relaii
relaii
relaii
familiale
sociale
cu colegii
cu superiorii
Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai n direcia unui comportament care satisface
unul dintre cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi
i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale.
Alderfer nu aaz nevoile ntr-o structur ierarhic. Dei cele trei grupe de factori determinani
trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor
trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine
de rang inferior.
Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma
regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare,
nevoile de relaionare sau de existen se reactivez, devenind fore motivaionale majore. Astfel,
frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior
(a se vedea Figura 7.2, adaptare dup Zorlenan, 1996).
Modelul lui Alderfer mbogete, deci, modelul lui Maslow cu dou idei. Pe de o parte, un
individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi i, pe de alt parte,
un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior dac i sunt satisfcute,
n compensaie, nevoi de ordin secundar.
Figura 7.2
Frustrarea nevoii
de dezvoltare
Importana nevoilor
de dezvoltare
Satisfacerea nevoilor
de dezvoltare
Frustrarea nevoii
de relaionare
Importana nevoilor
de relaie
Satisfacerea nevoii
de relaionare
Frustrarea nevoii
de existen
Importana nevoii
de existen
Satisfacrea nevoilor
de existen
Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia trebuie
orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este c
prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n
doar trei i nu se impune o ierarhie a nevoilor.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaieigien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuine fizice i de natur
psihologic. Figura 7.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreaz existena a dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori
care produc satisfacie. Factorii de igien se refer la mediul n care se desfoar munca, iar factorii
motivatori sunt strns legai de activitatea profesional propriu-zis.
Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate confirma c factorii celor dou categorii
sunt independeni i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate
acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi
interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii
profesionale.
Herzberg recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de
exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri atrage insatisfacia).
Totodat, el constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena
factorilor de insatisfacie. n plus, originile satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, iar
satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Oricum, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin motivaia nu sunt complementari.
Figura 7.3 (Sursa: G. A. Cole, 2002, p. 104)
50
Frecvena n procente
Frecvena n procente
40
30
20
10
10
20
Realizare
Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Politici i proceduri administrative
Supervizare
Relaii cu supervizorul
Condiii de lucru
Salariu
Relaii cu colegii
Viaa personal
Relaii cu subordonaii
Statut social
Sigurana
30
40
50
Nu putem s nu amintim aici i de teoria achiziiei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia,
nivelul de aspiraie al unui om i determin comportamentul. Individul manifest trei categorii de
nevoi: de afiliere (dorina de prietenie i de colaborare), de putere (dorina de a fi important, de a
avea influen asupra oamenilor) i de realizare (dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important).
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena
recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul individual
de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional pentru un anumit interval
de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n
funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere sau poate nregistra
o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care susin sau, din incompeten
i indiferen, stopeaz evoluia unei cariere profesionale.
McClelland (n Cole, 2002) a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut
sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n ceea ce privete acele
sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de
nevoile de afiliere. Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i
n mediul cultural din care a provenit individul.
McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele prezente n teoriile
prezentate pn acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaionale), iar cea de
realizare, de trebuinele legate de autorealizare i de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este
original n aceast teorie const n identificarea nevoii de putere, factor care a marcat nsi istoria
umanitii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a individului, iar prin ateptare, evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi factorii
formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirm c
societile n care voina de a realizare se manifest puternic produc ntreprinztori energici care,
la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri i, de
aceea, nevoia lor de a reui este mai puternic. Studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele
lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai
creativi i mai persevereni.
McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o voin puternic de a nvinge.
El ajunge la concluzia c nevoia de realizare nu este ereditar, iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte
o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze standarde profesionale ridicate i
s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan
la alta; cnd o anumit nevoie este pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va
conduce la adoptarea unui comportament care s genereze satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie
de realizare au un comportament complex: caut sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a
amna momentul recompensrii, rezist mai mult timp n faa eecului, disting situaiile controlabile
de cele incontrolabile, tind spre risc i inovare, au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i
gradul n care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul
ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului relativ la performan, deoarece metoda
consolideaz dorina de a atinge niveluri mai nalte, promovarea modelelor de performan prin
stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine
a angajailor prin proiectarea unei noi imagini potrivit creia acetia devin persoane n cutarea
schimbrii i succesului, urmrirea sistematic a sentimentelor i a comportamentelor angajailor
pentru a le transpune n termeni pozitivi.
Teoriile evocate se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele
prin care aceast energie acumulat este folosit n vederea mbuntirii performanelor.
n Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaionale.
Investigarea resorturilor comportamentului n munc nu se oprete aici. V. Vroom observ c
acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (chiar rezultatul
muncii) i ateptarea ca munca finalizat s aib un rezultat apreciat. Dezvoltat de E. E. Lawer
i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura
7.5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune n eviden faptul c efortul individului este determinat
de felul n care el percepe aspectele muncii. Performana este condiionat de abilitile lui, de
modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern.
Figura 7.4
Nevoia
de autodezvoltare
Nevoia
de dezvoltare
(D)
Nevoia
de putere
Factori motivatori
(satisfctori)
Nevoia de stim
Nevoia de apartenen
Nevoia
de realizare
Nevoia
de relaii sociale
(R)
Nevoia
de afiliere
Nevoia de securitate
i de siguran
Factori de igien
(nesatisfctori)
Nevoi de existen (E)
Maslow
Alderfer
Herzberg
McClelland
Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele percepute ca avnd o valen
ridicat. Printre acestea se numr i satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe
care o are nsi activitatea respectiv. Satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de
un salariat, depinde de calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar
intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea
unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi i
competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o
asemenea conduit l va apropia de scopurile pe care i le-a propus.
Figura 7.5
Percepia c efortul
va conduce la performan
Percepia c performana
va duce la recompense
Percepia c exist
recompense atractive
Efortul
n munc
Capacitile
Constrngerile
exterioare
Performana
Recompensele
(rezultatele)
Percepia
asupra rolului
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei, formula lui
McCormick i Ilgen (n Bogthy, 2004) fiind o dovad n acest sens:
n
A I ij u V j
j1
unde E reprezint efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan, Iij este
instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valena
rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II.
Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei; primii doi factori pot
avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 i +1. Pentru ca salariaii s
fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna pozitiv, iar primii factori s fie ct mai aproape
de 1. n plus, aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil.
Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: managerilor le revine
sarcina de a identifica i de a promova activiti considerate valoroase i agreate de salariai.
Managerii trebuie s se asigure c nivelurile intite de angajai sunt accesibile, c sunt n concordan
cu obiectivele organizaiei i c nu duc la conflicte majore; n plus, ei trebuie s tie dac rezultatele
sunt suficient de semnificative i din punctul de vedere al salariailor.
Ne vom opri n treact i asupra teoriei condiionrii operante pe care am schematizat-o prin
relaia cauzal din Figura 7.6.
Gradul de motivaie poate fi evaluat printr-o formul preluat din marketing (Figura 7.7).
Figura 7.6
Performan
i recompense
pozitivi
Stimuli subiectivi
i obiectivi
pozitiv
Motivare
Comportament
negativi
Demotivare
negativ
Contraperforman,
abandon
Figura 7.7
Intensitatea perceput
privind recompensa
Motivaia
Intensitatea perceput
privind pedeapsa
=
Percepia referitoare
la efortul depus
O teorie interesant, care amintete de teoriile dreptii sociale bazate pe criteriul egalitii i
asupra creia vom zbovi, este cea a echitii. Acest model motivaional al crui autor este Stacy
Adams se concentreaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care
sunt tratai. Premisa de la care pornete autorul este c n circumstane egale oamenii doresc s
fie tratai n mod egal i corect. La munc egal li se cuvin recompense egale, tratamente nediscriminatorii n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu
mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate etc.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti,
dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi
de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali
reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie. Aceasta consolideaz motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare sunt superioare celor de ieire apar diminuarea
efortului depus i a rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, sentimente
de insatisfacie, tendine de abandon, demotivare sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a
fi ndemnat s produc mai mult i mai bine. n plus, angajatul poate considera c organizaia nu
este capabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, se instaleaz sentimentul de
incertitudine sau de suficien.
n genere, studiile se pun de acord cu faptul c att femeile, ct i brbaii prefer comparaia
cu salariai de acelai sex. Angajaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i
i pot evalua cu mai mult precizie performana proprie. Salariaii aflai la nivelurile superioare
beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai
corect. n plus, angajaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii.
Alte dou perspective completeaz tabloul modelelor motivaionale : teoria scopurilor (E. A.
Locke) i cea a managementului motivaional (I. Duncan). Teoria scopurilor pornete de la premisa
c inteniile sau scopurile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului.
Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n
intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv n munc i de realizrii performanelor. Este posibil ca rezultatele muncii s conduc,
ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.
Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii: un om nu poate
motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare,
au fost formulate tezele managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai
mult dect primete de la acetia, toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate, motivarea se obine prin management participativ, motivarea se realizeaz
prin contientizarea reuitei aciunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca
s fie acceptat cu plcere.
component subiectiv, acelai motiv poate provoca reacii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace
diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale
i psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul su potenial care poate fi utilizat n
relaiile cu angajaii.
Figura 7.8
Individul: capacitile,
calificrile, obinuinele,
atitudinile i valorile,
antecedentele (eecuri,
succese), rdcinile
sociale i culturale, vrsta
Se adapteaz:
exigenelor funciei,
ateptrilor superiorului,
realitilor
organizaionale,
oportunitilor i
constrngerilor mediului
Constrngeri: presiunile
colegilor, normele
grupului
Rezultate: apreciere mai
bun a propriilor
competene, satisfacerea
amorului propriu, noi
nevoi, aspiraii i
obiective
Coportamentul generat:
ndeplinirea sarcinilor,
satisfacia lucrului mplinit
Satisfacii intrinseci:
munca interesant,
valorificarea
competenelor,
perfecionarea,
responsabilitatea i
autonomia, sentimentul
propriei contribuii,
interaciunea social
Pe de alt parte, realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de
cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei, identificarea ateptrilor indivizilor i satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate
(prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.), particularizarea
aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); mplinirea progresiv a motivaiilor, mai ales
a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru asigurarea perspectivelor motivaionale
pe termen lung, comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i performanelor previzionate, ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancionrii personalului, motivaiile
acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 269
managementul resurselor
270
25/11/03
7:33 PM
Page 270
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 271
271
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
272
Page 272
{i n Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datorat
for]ei de munc` bine instruite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilor
care, de[i sunt costisitoare, asigur` un personal calificat, matur [i stabil pe termen mediu [i lung.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 273
273
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 274
274
Mediul extern
Mediul intern
Determinarea nevoilor
de preg`tire [i dezvoltare
Stabilirea obiectivelor
specifice
Metode de preg`tire
[i dezvoltare
Implementarea programelor
de preg`tire [i dezvoltare
Evaluarea programelor
de preg`tire [i dezvoltare
Metode de preg`tire
\n afara locului de munc`
Metoda uceniciei
Studiul de caz
Rota]ia posturilor
Simularea
Jocurile de rol
Cursurile formale
Cursuri pe suport video
Costurile preg`tirii n afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posibilitatea de aplicare n practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai
redus`.
Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la locul
de munc`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 275
275
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 276
276
Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei, memoriei [i manipul`rii unui num`r mare de date. Mai mult, ea ofer` flexibilitate n
instruc]ie. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor, utilizarea multimedia.
Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Internetul [i intranetul sunt utile pentru c`
ofer` acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce
le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. Avantajul major al
acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde, oricnd, n limbi diferite, ceea ce
se cere. n plus, informa]ia este prezentat` atractiv.
nv`]`mntul la distan]`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Avantajele
sale sunt:
flexibilitate;
reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare;
cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare;
utilizarea noilor tehnologii de comunicare;
asigurarea consisten]ei instruirii.
Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce
const` n a nv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast`
metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, i
motiveaz` foarte bine pe angaja]i ntruct face evident` necesitatea preg`tirii.
Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`?
Metoda uceniciei este folosit` nc` din Evul Mediu. Ea reprezint` un proces
structurat prin care personalul dobnde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de
instruire la clas` [i la locul de munc`. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine
planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi.
Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi.
Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care i pune pe participan]i n condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. De pild`, liniile
aeriene de pasageri [i preg`tesc pilo]ii utiliznd simulatoarele de zbor, ceea ce
implic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Metoda este folosit` pentru to]i angaja]ii
care practic` aceea[i meserie. Avantajele sale pot fi:
reducerea frustr`rii participantului n caz de nereu[it`;
evitarea unor accidente sau erori n exercitarea real` a profesiei;
salvarea imaginii organiza]iei.
Centrele de evaluare au fost abordate n capitolul anterior ca dispozitiv de
selec]ie.
4. Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare
Un program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului
dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale.
Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` i pot
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 277
277
ajuta n realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Cu alte cuvinte, implementarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora.
Pute]i descrie cteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor n vederea particip`rii la programele
de preg`tire [i dezvoltare?
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 278
278
n Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, rela]iile dintre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane
cu alte cuvinte sistemul managementului carierei.
8.2.1. Planificarea carierei factori de influen]`
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 279
279
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 280
280
Stadiul dezvolt`rii
Stadiul explor`rii
Stadiul integr`rii
Stadiul conserv`rii
Stadiul declinului
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 281
281
managementul resurselor
282
25/11/03
7:33 PM
Page 282
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 283
283
Creativitatea orientat` spre dezvoltare i caracterizeaz` pe subiec]ii care manifest` o nevoie permanent` de dezoltare, inova]ie [i creativitate.
Creativitatea antreprenorial` i caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc,
asumndu-[i riscuri dac` este necesar.
Spiritul de lupt`tor ancor` neidentificat` de Schein i caracterizeaz` pe
subiec]ii cu mare nevoie de aventur`, chiar aventur` la limita dintre via]` [i moarte.
Ei sunt iubitori ai ac]iunii, ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de aptitudinile [i abilit`]ile lor.
Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii importante
n planificarea dezvolt`rii carierei [i, n genere, n managementul resurselor umane;
de pild`, ele pot oferi informa]ii esen]iale n proiectarea posturilor. Aceste concep]ii
ajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` determine ce aspecte creeaz` diferen]e n planul preferin]elor.
Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arat` c`
ancorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. Dac` anumite
ancore pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative, mai
degrab`, ntr-un anume departament [i nu ntr-altul.
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale
De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar, f`r`
asperit`]i [i linii sinuoase. Ast`zi ns`, schimb`rile rapide au un puternic impact
asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii.
Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei; aceasta din urm`, la
rndul ei, fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor (Mondy
R. Wayne et al., 2002, p. 256).
Dup` cum am mai ar`tat, planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual
[i organiza]ional.
a) Planificarea carierei individuale
n vederea planific`rii carierei, un individ [i evalueaz` constant interesele,
abilit`]ile, [i apreciaz` oportunit`]ile, [i stabile[te scopurile carierei [i proiecteaz`
activit`]i de dezvoltare. A[adar, procesul de planificare individual` a carierei presupune n]elegere de sine [i autoevaluare. Numai dup` aceasta o persoan` este capabil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul n care le poate mplini.
Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. O autoevaluare realist` l
poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul s`u profesional.
Exist` numeroase instrumentele utile n autoevaluare. Dintre acestea amintim:
balan]a punctelor tari [i punctelor slabe, trecerea n revist` a ceea ce place [i displace.
Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe
Este o procedur` de autoevaluare, al c`rei creator a fost Benjamin Franklin, ce
i ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte. Angaja]ii care [i
con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Con[tientizndu-[i
managementul resurselor
284
25/11/03
7:33 PM
Page 284
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 285
285
Tabelul 8.2.
Ceea ce place
S` c`l`toreasc`.
S` locuiasc` n partea de sud a ora[ului.
S` fie propriul [ef.
S` locuiasc` ntr-un ora[ mic.
S` joace fotbal n timpul liber.
Ceea ce displace
S` lucreze pentru o firm` mare.
S` lucreze ntr-un ora[ mare.
S` lucreze la un birou toat` ziua.
S` poarte costum tot timpul.
S` lucreze noaptea.
Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie n scopul de a-i ajuta pe angaja]i s` dobndeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare n vederea ndeplinirii unei activit`]i. Dezvoltarea carierei este foarte important` ntruct
motiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. Ea i preg`te[te
totodat` pe angaja]i att pentru satisfacerea nevoilor individuale ct [i a nevoilor
actuale [i viitoare ale organiza]iei.
Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune ntre aptitudinile [i aspira]iile individului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie. Aceast` problem` nu poate fi discutat` doar n context organiza]ional, ci [i din perspectiva dezvolt`rii n anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington
managementul resurselor
286
25/11/03
7:33 PM
Page 286
D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carierei reprezint`, n primul rnd, o responsabilitate a individului. Rolul organiza]iei n
dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor
programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dezvoltare.
Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii performan]elor organiza]ionale.
Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvolt`rii carierei sunt:
a. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire;
b. identificarea sarcinilor critice ale postului;
c. preg`tirea [i dobndirea altor experin]e;
d. evaluarea periodic`.
Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` n Figura 8.4.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 287
287
cariera ca percep]ie obiectiv` dezvoltarea personalului din perspectiva dezvolt`rii aptitudinilor comportamentale, abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor posturi.
Sesiza]i vreo diferen]` ntre siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]i
r`spunsul.
Potrivit lui Loyd L. Byars [i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor
legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi mpiedicat` de existen]a unor
mituri. Ei [i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de
a ntemeia ct mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice
managementului resurselor umane. Iat` mai jos care sunt miturile nso]ite de critica lor.
1. La nivelurile ierarhice superioare mai este ntotdeauna loc pentru nc` o persoan`. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin
supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere.
2. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. Exist` situa]ii n
care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previziuni.
3. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Critica acestui mit se refer` la
faptul c` performan]a ntr-un post nu garanteaz` performan]a n altele.
4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departamentului de resurse umane. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista, consilia
[i evalua dezvoltarea individului, dar nu n exclusivitate.
5. Avantajele revin celor care muncesc mult [i n condi]ii dificile. Faptul c` managerii [i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` personalul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii, este o iluzie.
6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de
implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive n dezvoltarea propriei cariere. De
asemenea, poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci cnd apar insuccese.
7. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! n practica managementului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari n dezvoltarea carierei; dup` aceea pot fi mbun`t`]ite punctele slabe.
8. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. O persoan` nu-[i poate planifica
cariera [i realiza obiectivele dect n raport cu mplinirea altor interese ce nu sunt
neap`rat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s` intre
n conflict cu obiectivele vie]ii private.
9. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: ntotdeauna alt`
cale a carierei pare mai potrivit` dect cea aleas` ini]ial.
Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, not`m faptul c` sunt numeroase
[i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja n capitolul
dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 288
288
Obiectivele
dezvolt`rii carierei
Planificarea resurselor
umane
Preg`tirea
[i dezvoltarea
Evaluarea performan]elor
Recrutarea
Asigurarea adecv`rii dintre indivizi [i posturi pe baza unor variabile legate de interesele profesionale ale angaja]ilor.
Compensa]ii [i beneficii
Recompensarea activit`]ilor
conexe profesiunii.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 289
289
managementul resurselor
290
25/11/03
7:33 PM
Page 290
Bibliografie
1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
2. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
4. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
5. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
managementul resurselor
25/11/03
7:33 PM
Page 291
291
7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986.
14. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWSKent Publishing Co., USA.
16. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions dOrganisation, Paris,
1991.
18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.