1

STUDIU DE CAZ 1 - EASTMAN KODAK: SCHIMBRILE STRATEGICE GENERATE

DE TENDINELE STRUCTURALE
Ianuarie 2004 a marcat nceputul celui de-al cincilea an al lui Dan Carp n funcia de
director executiv al companiei Eastman Kodak. Acest an a fost cel mai provocator pe care Carp
l-a avut la conducerea companiei Kodak. Anul 2004 a nceput cu furtunos cu criticile lansate de
acionarii companiei, care considerau c strategia Kodak nu este una potrivit pentru a accelera
ritmul companiei de a face fa dezvoltrii industriei foto i a noilor descoperiri tehnologice.
Strategia propus de Carp s-a bazat pe accelerarea ritmului adoptrii noilor tehnologii specifice
imaginii digitale prin investiii de aproximativ 3 miliarde de dolari. O alt problem cu care Carp
a trebui s se confrunte a fost aceea a opiniei vehemente venite din partea lui Carl Icahn, un
acionar renumit pentru lipsa rbdrii, dar mai ales a scepticismului acestuia c investiiile
masive n fotografia digital vor genera profituri i venituri considerabile acionarilor. Pe de alt
parte, Bert Denton a susinut n permanen faptul c fotografia tradiional i nu cea digital va
reprezenta ntotdeauna o vac de muls pentru Kodak. Dac Kodak ar reui s reduc masiv
costurile ar putea avea profituri suficient de mari care s fie redirecionate spre domenii
promitoare i de viitor cum este cel al fotografiei digitale.
Rezultatele financiare sub ateptri au fost un fel de gaz pe foc, nteind situaia neclar.
Creterea pe care a adus-o produsele de top din portofoliul companiei a fost una anemic, iar
profitul a sczut cu dou treimi. n acest context, Kodak a ncercat s se adapteze contextului,
alegnd o strategie pentru afacerile din domeniul imaginii i fotografiei tradiionale i o alt
strategie pentru afacerile din domeniul imaginii digitale. Afacerile tradiionale vor fi
managerizate pentru a reprezenta vaci cu lapte i pentru a crete valoarea companiei.
Pentru afacerile din sectorul imaginii digitale strategia a fost de a investi pentru o
cretere profitabil. Cu o cretere anual proiectat la 26 de procente, Kodak i propune s
depeasc procentul de 70% din veniturile companiei reprezentate de fotografia tradiional.
Pn n anul 2006, acestea au sczut la 40%. O dovad a ambiiilor pe care le-a avut Carp de a
consolida afacerile din portofoliu pentru sectorul fotografiei tradiionale, dar i creterea ntr-un
sector noi cel al imaginii digitale, Kodak a achiziionat compania Scitex productor de
imprimante, PracticeWorks companie de imagistic medical i Chinon productor japonez
de camere foto.
n timp ce strategia companiei Kodak de reducere a costurilor i dezinvestire n sectorul
fotografiei tradiionale era bine primit de acionari, scepticii i exprimau reinerea n ceea ce
privete capacitatea companiei de a obine beneficii n sectorul fotografiei digitale. Cu privire la
strategia Kodak, Financial Times fcea urmtoarea analiz: Kodak va avea dou provocri
majore. Prima se refer la faptul c Kodak i extinde portofoliul n sectorul imaginii digitale,
viznd n principal consumatorii clasici. n acest sector va avea de nfruntat o concuren foarte
acerb din partea unor productori consacrai de aparate foto digitale. Dei preurile practicate
de Kodak sunt mici, este prea puin i prea trziu. O parte din analiti consider c Kodak nu
are experiena necesar pentru a ptrunde serios, dar mai ales pentru a rezista n sectorul

imaginii digitale, unde sunt necesare inovaii continue. Kodak deine patente i licene, ns n
industria fotografiei tradiionale, obinut prin mijloace chimice. O alt provocare pentru Kodak
este aceea c, industria specific peliculelor de film, unde Kodak avea o poziie dominant este
n declin. Speranele pentru companie pot veni ns de pe pieele emergente cum este China, dar
pentru aparatele foto tradiionale cu film.
Principiile care stau la baza viziunii companiei Kodak sunt: producia de mas la costuri
sczute, prezen i distribuie internaional, publicitate agresiv, focalizarea pe client,
asigurarea creterii i dezvoltrii continue prin cercetare dezvoltare, respectarea angajailor i
tratarea lor ntr-o manier responsabil, reinvestirea profitului i extinderea afacerilor.
Fondatorul companiei Kodak, George Eastman a construit un imperiu i o pia foarte
mare pe care Eastman Kodak a dominat-o. La sfritul anilor 1970, Kodak s-a confruntat cu noi
provocri. n sectorul camerelor foto tradiionale poziia dominant pe care o avea Kodak a fost
serios ameninat de noile companii japoneze care realizau produse cu un grad ridicat de
sofisticare i multiple funcionaliti. n industria filmului a crescut competiia odat cu intrarea
n scen a rivalului Fuji Photo Film Company. Combinaia urmrit de competitorul Fuji n
strategia lor, adic leader de cost, calitate ridicat i agresivitate pe pia a forat compania
Kodak s contraatace prin reducerea costurilor i bugete foarte mari alocate pentru publicitatea
aferent produselor din portofoliu. Polaroid, un alt concurent al companiei Kodak, dar pe
segmentul fotografiei instant a dominat pieele aferente n special dup momentul n care Kodak
a fost acuzat c a nclcat patentele deinute de Polaroid. Ca un rspuns la toate aceste provocri
a fost aleas o nou conducere condus de Colby Chandler i Kay Whitmore. Acetia au
dezvoltat noi strategii de diversificare n perioada anilor 1983-1993 n dou mari domenii:
imagine i aplicaii n tiin.
Perioada anilor 1980 a fost una de dezvoltare rapid a tehnologiilor fotografice dar i a
echipamentelor i tehnologiilor de imprimat. Chastened a ratat oportunitatea de a achiziiona
celebra companiei Xerox, aceasta din urm deinnd un numr foarte mare de patente i inovaii.
Cei doi manageri ai companiei au decis ca prin strategiile lor s ncerce s beneficieze de ct mai
multe avantaje pe care le aducea noua industrie a imaginii digitale. Cteva aciuni iniiate de
Kodak pentru a susine aceast strategie au fost: achiziionarea companiei Eikonix n 1985 ceea
ce a ajutat compania Kodak s dein poziia de leader pe piaa imaginilor scanate, editate i
pregtite pentru imprimare; Kodak a dezvoltat i patentat primul senzor electronic pentru
imagine, acesta fiind urmate de o multitudine de produse electronice pentru prelucrarea imaginii
digitale; Kodak devine leader global n domeniul stocrii imaginilor digitale i al microfilmelor;
printr-un joint-venture cu compania Matsushita, Kodak a devenit furnizor de baterii i
videocasete.
Cele mai multe din iniiativele prezentate anterior au vizat sectorul comercial. La sfritul
anului 1980 Kodak a dezvoltat produse electronice pentru piaa de consum. Ca un rezultat al
colaborrii cu Phillips, Kodak a anunat noul sistem Photo CD care oferea posibilitatea de a
nregistra, stoca i manipula imagini digitale pe CD.

A doua direcie de dezvoltare a companiei Kodak a fost n tehnologiile tradiionale ale

prelucrrii peliculelor de film. Pn n anul 1980, Eastman a fost cel mai important furnizor de
produse chimice pentru fotografie, fibre , produse din plastic, cerneal pentru imprimante i
suplimente nutriionale. Bazndu-se pe capabilitile deinute n industria chimic Kodak a
dezvoltat o nou divizie n cadrul companiei, n anul 1984, i anume Divizia pentru tiinele
Vieii. De la nceput, aceast nou divizie a ncheiat parteneriate de tipul alianelor i a jointventure-urilor cu alte companii din industria farmaceutic i biotehnologiei pentru a accelera
ritmul cercetrilor.
Nevoia de reorientare strategic a companiei Kodak
Ca urmare a tendinelor din mediul de afaceri, compania Kodak a fost nevoit s-i
regndeasc ntreaga strategie. n calitate de director general al companiei, George Fisher a pus
la punct o strategie bazat pe propria lui viziune strategic pentru perioada anilor 1993-2000 cu
un orizont de timp pn n 2004. Viziunea strategic a lui Fisher n ceea ce privete compania
Kodak, exprimat chiar de el nsui: Kodak nu este o afacere n domeniul industriei filmului,
sau n industria electronic a imaginii, ci noi activm n industria imaginii. Pentru a susine
eforturile de a reduce costurile, Fisher a aprobat vnzarea diviziei de produse chimice Eastman,
dar veniturile au fost suficiente doar pentru a plti datoriile acumulate. Intenia de dezinvestire a
vizat toate resursele specifice diviziei de imagine a companiei. Conceperea i desfurarea unei
strategii pentru divizia de imagine digital a companiei nu urma s fie o sarcin uoar, iar
investiiile de miliarde de dolari n cercetare au avut un efect minim n ceea ce privete
poziionarea global a companiei pe piaa produselor aferente.
Strategia noului manager s-a axat pe crearea unei coerene n cadrul multiplelor proiecte
pe care Kodak le avea n derulare n domeniul produselor specifice imaginii digitale i crearea
unei singure divizii de imagine digital condus de Carl Gustin (fost manager la Apple i DEC).
Noul manager, Fisher, declara Viitorul nu este o schem a autostrzii informaionale digitale.
Viitorul este un progres pas cu pas al mbuntirii fotografiei prin intermediul tehnologiei
informaiei.. Aceste cuvinte ale noului manager scot n eviden viziunea lui i crezul c
imaginea digital este o evoluie mai degrab dect o consecin a unei revoluii n sectorul
imaginii fotografice. n mare parte capacitatea companiei Kodak de a activa n sectorul
aparatelor foto digitale i al industriei software pentru editarea pozelor digitale depindea de alte
companii din sectoare complementare cum sunt cele ale computerelor i al industriei software.
Din fericire pentru Kodak, ntreaga perioad a anilor 1990 i decada care a urmat au fost
caracterizate de incursiuni selective ale tehnologiei digitale n industria tradiional e fotografiei.
n perioada anilor 1990, aparatele foto digitale deineau doar o mic parte din pia, marea
majoritate a industriei fiind dominat de aparatele foto tradiionale. Avantajul pe care-l aduceau
aparatele foto digitale a fost acela al manipulrii i transmiterii imaginilor.

Una din posibilele strategii ale companiei ar putea fi aceea a unei strategii hibride prin
intermediul creia Kodak s ofere pentru unii utilizatori acele funcionaliti i avantaje pe care
le aduce fotografia digital. Pe piaa consumatorilor tradiionali, Kodak a recunoscut faptul c
fotografierea va fi dominat de tehnologiile tradiionale i nu de cele digitale deoarece acurateea
fotografiilor nedigitale este mult mai mare, dar imaginea digital este mult mai uor de manipulat
i editat.
Strategia hibrid ar fi implicat compania Kodak n furnizarea unor faciliti n zona
comercial pentru utilizatorii interesai de prelucrarea digital a imaginilor tradiionale. n anul
1994, Kodak a lansat serviciul Picture Maker care a dat posibilitatea utilizatorilor s transforme
imaginile tradiionale n imagini digitale. Acest produs a fost o facilitate disponibil sub forma
unor servicii disponibile n peste 30.000 de locaii. Kodak a vizat cu aceste produse i servicii s
ptrund i pe piaa companiilor care prelucreaz i finiseaz imaginile digitale. Produsul Kodak
I.Lab a fost conceput pentru a asigura infrastructura digital pentru digitizarea filmelor clasice i
pentru a oferi o calitate mai bun imaginii corectnd problemele de neclaritate.
Un obiectiv central foarte important al strategiei Kodak a fost acela de a utiliza reeaua
global Internet pentru a da posibilitatea clienilor i consumatorilor de fotografie s-i publice
fotografiile n mediul digital. Acest gen de servicii au oferit posibilitatea clienilor de a renuna la
prelucrarea filmele clasice la locaiile specializate n acest gen de prelucrri i vizualizarea
pozelor direct pe situl web al companiei Kodak PhotoNet avnd ulterior posibilitatea de a
comanda exemplare printate ale acestor fotografii.
Cele dou scenarii au fost evidente odat cu introducerea pe pia a unor versiuni digitale
mbuntite a filmelor convenionale. n anul 1996, Kodak lanseaz brandul Advantix un sistem
avansat de film specializat pentru fotografie de nalt calitate. Acest sistem fotografic avansat a
fost rezultatul colaborrii dintre Kodak i Fuji n ceea ce privete noi standardele tehnice pentru
aparatele foto care funcionau pe baz de film dar i imagini bazate pe date care puteau fi ulterior
descrcate electronic. Acest nou sistem combin calitatea filmelor tradiionale sau convenionale
cu versatilitatea i capacitatea ridicat de comunicare pentru imaginea digital. n plus, Kodak a
introdus pe pia o gam foarte diversificat de produse fotografice digitale pentru a-i extinde
portofoliul de produse de la realizarea fotografiei pn la imprimarea lor. ncepnd cu anul 1995,
acestea au fost lansate sub brandul Kodak Digital Science pentru a atrage atenia asupra
potenialului companiei de a se poziiona i de a-i consolida poziia n sectorul tehnologiilor
specifice imaginii digitale. Sectorul fotografiei digitale a generat venituri suplimentare
companiei Kodak din vnzarea unor produse specializate cum sunt: hrtiile speciale pentru
imprimarea imaginilor fotografice, servicii media de tip business pentru companii care au crescut
cu peste 30% i noi tipuri de produse pentru imprimarea imaginilor digitale.
Strategii diferite pentru piee diferite
Compania Kodak a dezvoltat i desfurat dou strategii diferite pentru consumatorii
tradiionali i pentru pieele dezvoltate la nivel global. Una din strategii, incremental, a vizat

trecerea clienilor din zona fotografiei tradiionale la fotografia digital. Aceast strategie a fost
mai evident n zona pieei de consum pentru clienii tradiionali. n acest sector Kodak s-a
focalizat pe pieele cu un volum mare de vnzri i nu pe utilizatori unicat. Mai precis, Kodak ia orientat efortul pe pieele unde vnzrile erau semnificative i nu pe utilizatori ai cror nevoi au
fost individualizate. Kodak a urmrit s exploateze ntr-o msur mare avantajele pe care le-a
adus brandul Kodak i prezena semnificativ n zona de retail. Unul din obiective a fost acela de
a nsoi i asigura suportul necesar acelor consumatori care s-au aventurat n apele nvolburate
ale fotografiei digitale. Directorul Kodak spunea urmtoarele: Acum 4 ani cnd discutam
despre posibilitile fotografiei digitale, oamenii rdeau. Azi, lumea tehnologiei informaiei ofer
att de multe oportuniti afacerilor noastre. Noi vedem aceste oportuniti ca un teren fertil
pentru tot ceea ce facem. Am nceput n zona de retail mbuntindu-ne distribuia, iar clienii
notri ncep s fie extrem de satisfcui. Ceea ce ne propunem noi este s construim i s
extindem sectorul i pieele aferente mbuntindu-ne poziia, fiind de asemenea pregtii pentru
o cretere rapid dar nu att de mare.
Compania Kodak a adus i multe inovaii n sectoare de afaceri cu specific comercial sau
tiinific. Nevoile din ce n ce mai sofisticate pe care le aveau guvernele n domeniul militar
imagini satelitare, planificarea campaniilor militare, previziuni meteo i intensificarea
activitilor de supraveghere i inovaiile din domeniul medical au condus la valorificarea
inovaiilor din domeniul tehnologiilor digitale pentru transformarea, transmiterea i stocarea
imaginilor digitale. Rolul celor dou sectoare comercial i tiinific n ctigarea unui avantaj
concurenial pe care-l avea Kodak pentru produsele digitale a fost n mare msur corelat cu
preul foarte mare pentru produsele din categoria premium sau profesionale. n domeniul
fotografiei, diferena dintre segmentele profesional i cel adresat publicului larg, a rmas una
foarte mare i n ceea ce privete calitatea, dar mai ales preul. Toi productorii, inclusiv Kodak
au meninut diferena de pre ntre segmentul profesional i cel adresat publicului larg, iar aceast
strategie a fost vizibil n diferena de pre.
n plus, pentru aparatele pentru imagini digitale pe care Kodak le-a lansat pentru domenii
tiinifice i profesionale (armat, medicin i spaiu) i-a asigurat o poziie concurenial
dominant.
n domeniul su tradiional (cel al fotografiei) compania Kodak a fost integrat pe
vertical. Kodak a dominat lanul valorii ncepnd de la activitile de cercetare i pn la
procesele finale de procesare a filmelor clienilor. n sectorul fotografiei digitale asemenea
dominaie este imposibil. Aa cum Kodak a dominat industria fotografiei tradiionale datorit
patentelor pe care le deinea, la fel i n industria imaginii digitale dominaia o dein companiile
care numeroase patente i inovaii. n domeniul computerelor necesare pentru prelucrarea
imaginilor Dell, Compaq, Toshiba i alii dominau sectorul de afaceri, n domeniul sistemelor de
operare folosite ca suport pentru prelucrarea imaginilor Microsoft era compania dominant, iar
ca aplicaii specifice de prelucrare a imaginii Adobe Systems a fost juctorul cheie. n domeniul
dispozitivelor de imprimare, Canon i HP au dominat acest sector de afaceri. Dac Kodak ar fi
urmrit s furnizeze o soluie integrat pentru clienii si, ar fi fost nevoie s stabileasc

parteneriate de colaborare cu juctorii dominani n sectoarele enumerate anterior. Sub

conducerea lui Fisher, Kodak a iniiat cteva parteneriate de tipul join-venture i aliane
strategice. Kodak a iniiat cteva parteneriate cu Canon, Lexmark, AOL i Heildelberg. Pe lng
acestea au mai fost stabilite urmtoarele aliane: cu compania Intel pentru fotografia digital din
domeniul medical, cu HP pentru imprimarea la o calitate superioar a pozelor pentru care Kodak
deinea patente, cu Microsoft pentru a stabili un standard universal al pozelor din sistemul de
operare Windows, cu productorul de aparate foto Olympus pentru standardele n ceea ce
privete fotografiile realizate de acestea i alte aliane strategice cu ali operatori globali pentru
realizarea unui sistem global de distribuie.
Un element cheie a viziunii lui George Fisher n calitate de CEO a fost acela c Kodak nu
putea obine o poziie concurenial favorabil fr s renune la acele parteneriate cu companii
care deja deineau o poziie concurenial dominant n sector. Unul din directorii companiei
sintetiza situaia foarte bine astfel: trebuie s renunm la unii parteneri i s-i alegem pe cei
care pot aduce valoare companiei noastre. Dificultatea deciziilor const n identificarea
activitilor i a unui portofoliu de produse pe care le putem realiza noi cel mai bine i care s ne
aduc valoare, iar celelalte s le lsm companiilor care le pot face cel mai bine.
Transformarea digital
Daniel Carp l-a succedat pe George Fisher la conducerea companiei Kodak ncepnd cu
anul 2000. Ca CEO acesta a avut ca principal obiectiv s dezvolte i s rafineze direcia
strategic stabilit de Fisher pentru a mbunti punctele ale companiei i pentru a rspunde
rapid la provocrile i oportunitile, precum i la avansul sectorului imaginii digitale. Abordarea
lui Carp a fost de a crea dou strategii distincte pentru sectorul clienilor tradiionali ct i pentru
cel profesionist. Strategia lui Carp a fost de a se focaliza pe sectorul comercial care reprezentau
atractivitate i pentru care Kodak a avut capabiliti distinctive care puteau s-i mbunteasc
poziia concurenial. Pn la finalul lui 2003 divizia comercial a companiei Kodak era
organizat n jurul a trei divizii principale: Imagine pentru domeniul sntii, imagine
comercial (pentru utilizatorii neprofesioniti), imprimare comercial (tot pentru utilizatorii fr
pretenii de calitate).
Domeniul imagisticii medicale a fost vzut ca fiind unul foarte atractiv de ctre noul
director datorit profiturilor pe care le aducea companiei dar li datorit potenialului pe care-l
avea compania Kodak de a beneficia de avantajele reprezentate nia produselor specifice
imagisticii digitale.
Imagistica comercial a reprezentat de asemenea un domeniu de interes pentru Kodak,
aceasta fiind interesat valorificarea poziiei concureniale de leader pe care o avea n domenii
precum echipamentele hardware i care puteau fi utilizate i n alte domenii cum ar fi
managementul automatizat al documentelor.

Prezena companiei Kodak n domeniul imprimrii digitale n care Kodak i-a consolidat
poziia concurenial s-a bazat pe numeroasele parteneriate de colaborare pe care compania le-a
realizat prin joint-venture i achiziii.
Pe piaa consumatorilor tradiionali, Kodak a avut o abordare mai larg i s-a focalizat pe
eforturile de a furniza o tranziie de la fotografia tradiional la fotografia digital. Aceast
abordare a fost una hibrid oferind serviciu integrate dac utilizatorii fotografiei tradiionale
urmreau transformarea i editarea acestora n fotografii digitale. Ceea ce s-a schimbat cu
adevrat n acest sector a fost viteza de tranziie de la fotografia convenional la cea digital.
Tranziia la digital a fost ncetinit ambiguitatea calitii fotografiei digitale n comparaie cu cea
tradiional. Aparatele digitale, n afara de cele profesionale, nu ofereau o calitate superioar a
imaginilor luate de camerele tradiionale sau convenionale pe film. n timp ce imaginile digitale
trebuiau stocate i transmise, dimensiunea acestora a determinat o cretere a nevoii spaiului de
stocare. Dezvoltarea rapid a tehnologiilor de comunicaii i a suportului digital de stocare a
informaiei mpreun cu reducerea preului echipamentelor foto digitale, au condus la creterea
ritmului de dezvoltare a sectorului, dar mai ales al adoptrii acestor noi tehnologii de ctre
clieni. Un aspect cheie al tuturor sectoarelor care aveau legtur cu imaginea digital a fost
competiia intens. Imaginea digital a rezultat din convergena i utilizarea la scar mare a unor
produse distincte. Un alt efect a fost acela c multe companii din domenii diferite i industrii au
intrat n competiie direct n sectorul imaginii digitale.
Principalul aspect al strategiei Kodak n ceea ce privete consumatorii tradiionali a fost
acela c s-a focalizat pe uurina n utilizare a produselor sale. Pentru Kodak, furnizarea unei
experiene de tipul uurinei n utilizare i sprijinul consumatorilor de a imprima cu uurin
imaginile. Aceast viziune este susinut de opinia uni procent de peste 90% din consumatori
care afirm c sunt satisfcui de calitatea fotografiei tradiionale, iar doar un procent ntre 50%
i 70% au afirmat c sunt satisfcui pe deplin de calitatea fotografiei digitale. Uurina n
utilizare necesit mai degrab o abordare sistemic dect una bazat pe produs, deoarece marea
majoritate a consumatorilor nu are nici timp i nici rbdare s citeasc instruciunile unor aparate
foto sau ale unor aplicaii software.
Pentru a rspunde multiplelor provocri din sectorul imaginii digitale, dar i acerbei
concurene, Kodak a dezvoltat un sistem propriu denumit Kodak EasyShare care avea
funcionaliti multiple. n primul rnd reunea o gam foarte diversificat de aparate foto
denumite sugestiv EasyShare. Echipamentele cu care erau livrate aceste aparate foto aveau
capacitatea de a transfera imaginile digitale din camera foto ctre computer doar prin apsarea
unui buton. Aplicaiile software EasyShare facilitau descrcarea, organizarea, editarea i
trimiterea prin e-mail a imaginilor. Prin intermediul acestor aplicaii utilizatorii aveau
posibilitatea s comande variante imprimante ale fotografiilor proprii. Kodak a dezvoltat i o
linie de imprimante denumit tot EasyShare prin intermediul crora pozele copiate direct de pe
aparatul foto puteau fi imprimate fr a mai fi nevoie s fie copiate pe computerul personal.
Atunci cnd Kodak a dezvoltat sistemul EasyShare avea deja o concuren acerb.
Principalii competitori n ceea ce privete aparatele foto digitale au fost compania Casio, care era

un leader de pia mai vechi, dar i ali 45 de companii concurente, mai ales n perioada anilor
1990-1998. Atunci cnd Kodak a intrat pe piaa aparatelor foto digitale avea multiple slbiciuni
n comparaie cu principalii competitori, mai ales c reprezentau poteniali noi competitori i
companii care produceau telefoane mobile cu camere ncorporate cum ar fi Nokia, Motorola sau
Samsung. Pn n 2003 compania Kodak a reuit s ocupe un loc printre primii trei juctori de pe
piaa aparatelor foto digitale. n domeniul aplicaiilor software, Kodak avea de nfruntat un
competitor deosebit de puternic i anume compania Adobe. Kodak a rmas vulnerabil pe
aceast pia pn n momentul n care a dezvoltat patente proprii, care au fost comercializate i
nglobate chiar n produsele concurenei. n sectorul imprimantelor, mult mai matur dect cel al
camerelor digitale existau o multitudine de furnizori, iar competiia era una acerb. Iniial, Kodak
a externalizat producia de imprimante companiei Lexmark, iar anul 2003 a reprezentat un punct
de cotitur cu lansarea sistemului EasyShare, o combinaie de imprimant i sistem de transfer a
pozelor direct de pe aparatul foto pe hrtie.
Resursele i capabilitile companiei Kodak
Principala provocare cu care a trebuit s se confrunte Kodak a fost aceea c poziia
concurenial n sectorul fotografiei digitale se obine ntr-un mod cu totul diferit dect n
sectorul fotografiei tradiionale. Fotografia tradiional a fost dominat de supremaia companiei
Kodak, dar n ceea ce privete imaginea digital concurena s-a nteit odat cu intrarea n sector
a unor companii ca un rezultat al convergenei tehnologiilor. Kodak, ca i Fuji a ptruns n
sectorul imaginii digitale mai mult ca o strategie de aprare a influenelor pe care le aveau
tehnologiile digitale asupra fotografiei tradiionale.
Unul din punctele forte care caracteriza compania Kodak a fost imaginea companiei,
prezena global i capacitatea foarte mare de distribuie. Dup un secol de dominare n sectorul
fotografiei tradiionale, Kodak i-a format o imagine recunoscut la nivel global. Distribuia
companiei Kodak a susinut atingerea unui obiectiv strategic important din demersul companiei
Kodak i anume prezena la nivel global att n magazinele de profil ct i n supermarket-uri.
Unul din directorii companiei Kodak spunea: Mereu am observat faptul c imaginea companiei
noastre este un vrf de lance atunci cnd vorbim despre imagine, amintiri, ncredere, siguran,
valori familiale i multe altele. Cu toate acestea, schimbrile masive care au avut loc n sectorul
determin reorientarea strategic a companiei Kodak. Directorul de imagine al companiei
spunea: Brandul Kodak se potrivete oricrui context sau mai trebuie realizate diverse ajustri?
Aceste ajustri trebuie realizate doar n zona comercial a produselor noastre, n sectorul
serviciilor sau n sectorul de consum? Concurena cu companii globale cum sunt Canon,
Hewlet-Packard i Sony nu va fi una uoar. n domeniul imagisticii medicale i al sectoarelor
specifice profesionitilor sau domeniului militar Kodak a vizat consolidarea poziiei strategice
prin stabilirea unor parteneriate pe termen lung i furnizarea unor servicii suport, ceea ce a
reprezentat i o barier de intrare n aceast zona pentru alte companii din zona de consum sau a
start-up-urilor din domeniul tehnologiei informaiei.

Kodak a ptruns n sectorul imaginii digitale cu o serie de capabiliti i resurse

foarte importante care i-au consolidat punctele forte. Investiiile semnificative n cercetaredezvoltare ncepnd cu perioada anilor 1980 au condus la crearea unor patente care ulterior au
fost vndute la scar global. Laboratoarele de cercetare din Marea Britanie, SUA, Frana,
Japonia, China i Australia gzduiau peste 5.000 de ingineri i cercettori din care peste 600 cu
studii doctorale n domenii de vrf ale tiinei. n anul 2003 Kodak deinea peste 900 de patente
i inovaii n cretere cu peste 11% fa de anul precedent. Secolul de inovaie i progres n
domeniul imaginii au adus un beneficiu foarte mare companiei, mai precis nelegerea profund a
modului n care se nregistreaz, stocheaz i prelucreaz imaginile. Aceste cunotine vaste i
foarte importante sunt transcendente sectorului specific imaginii i fotografiei. Punctul central al
capabilitilor pe care Kodak le deinea a fost capabilitatea de a realiza un management foarte
performant al culorilor i transferul imaginilor pe hrtie. Din anul 1990 Kodak este lider global
n managementul performant al culorilor, iar aceast capabilitate se rsfrnge pozitiv n multe
alte sectoare n care Kodak activeaz. n domeniul procesrii imaginii, Kodak i-a dezvoltat
metode statistice foarte complexe de inteligen artificial pentru procesarea eficient a
imaginilor digitale. Aceste inovaii au fost utile pentru mbuntirea calitii imaginilor,
recunoaterea textului sau manipularea imaginilor digitale. Spre exemplu, toate aceste
capabiliti au avut efecte i n domeniul militar i al aprrii unde Kodak a dezvoltat produse
pentru preluarea imaginilor satelitare i transmiterea lor ntr-o manier eficient fr pierderea
calitii.
n ceea ce privete managementul imaginilor i al documentelor, Kodak a fost pionier
prin dezvoltarea unor sisteme de stocare, cutare, editare i imprimare a textului i imaginilor
att pentru organizaii ct i pentru guverne, bnci, companii de asigurri, mai precis pentru acele
companii care gestioneaz mii de documente pe zi. Capabilitile pe care Kodak le-a dezvoltat n
conceperea acestor sisteme complexe pentru uz public i comercial au fost relevante i n crearea
unor sisteme de management a documentelor i imaginilor digitale pentru sectorul comercial.
Kodak s-a implicat foarte activ n identificarea celui mai bun mijloc prin care pot fi combinate
sistemele software cu cele hardware pentru a obine calitate, versatilitate i ncredere. Un aspect
cheie l reprezint faptul c realizarea unor asemenea sisteme complexe a determinat compania
Kodak s realizeze parteneriate de colaborare cu ali productori de echipamente hardware i
software, ceea ce a condus la creterea compatibilitii i rezultatele obinute.
Odat ce Kodak a adoptat ntr-o msur mai mare reeaua Internet ca infrastructur pentru
conectarea companiei cu clienii si i prelucrarea imaginilor a crescut semnificativ capacitatea
companiei de a crea i integra sisteme complexe de editare, procesare, stocare i comunicare a
imaginilor ntr-o nou dimensiune.
n ciuda punctelor forte pe care Kodak le avea n ceea ce privete cercetarea i istoria
ndelungat, dar mai ales n ceea ce privete lansarea unor noi produse de succes, compania a
fost de multe ori criticat pentru slbiciunile care au generat lansarea unor noi produse pe pia.
Kodak a fost prea nceat n a lansa noi produse, iar resursele umane antrenate n vnzri nu au
neles n profunzime lumea digital. Procesele de dezvoltare a produselor noi au reflectat

10

modul n care compania activa n domeniul fotografiei tradiionale. Dezvoltarea produselor

tradiionale ncepea cu un amplu proces de cercetare i inovare care se derulau pe o perioad
lung de timp nainte s fie lansate pe pia. Una din principalele iniiative ale noilor manageri a
fost tocmai aceea de a mbunti procesele de inovare i de a reduce timpul dintre conceperea
produsului i livrarea lui pe pia. A fost oare semnarea de parteneriate un succes n acest sens?
Kodak nu a avut nicio problem n stabilirea de parteneriate de colaborare cu alte companii
datorit mrimii, a brandului, a potenialului tehnologic, toate acestea fiind deosebit de atractive
pentru alte companii. Una din cele mai mari provocri pentru companie a fost izolarea companiei
pe o lung perioad de timp i structura ierarhic, acestea ducnd de multe ori la incapacitatea de
a ncheia noi aliane strategice, dar mai ales fructificarea lor.