Capitolul 2

ECHIPA
2.1. Concepte
Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint
un factor motivator de prim mn. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este
promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere
a calitii muncii, n special. Dup cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 204), numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea
produciei i care cuprind mai mult de 25% din totalul salariailor este semnificativ: 59%
n Canada, 81% n Germania, 64% n Japonia i 51% n Statele Unite ale Americii.
n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut
de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane
interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context
constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach
i Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane
avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care
adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile.
Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip.
Astfel, prin complementaritate nelegem calificrile profesionale i tehnice diferite, care
permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi
empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a
lucra ntr-un colectiv.
Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume ct,
mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat, plin
de sens, dttoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele
cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la
recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Aderarea la
grup are loc ca urmare a percepiei similaritii opiniilor despre oameni, lume, via i

49

organizaii. Solidaritatea n asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere

ntre obiectivele individuale i cele colective.
Ca un corolar, definiia lui Hogg (apud Leroy, 2001, p. 429) unete caracteristicile
surprinse n prezentarea anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane,
contiente de interdependena lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite,
aflate n interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este
membru al echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice n aciune; echipa i, prin
urmare, participarea membrilor ei au o durat limitat de via.
n opinia lui Katzenbach un grup de lucru se sprijin nainte de toate pe
contribuiile individuale ale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea grupului.
Dimpotriv, o echip tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare
membru dac ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului
colectiv (ibid., p. 430).
Membrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i exprima opinii, de a
participa activ, de a face exerciiul gndirii creatoare. Ei trebuie s tie a-i asculta cu
rbdare pe ceilali, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunote c ele au cauze reale
i c merit a le pune n discuie cu calm i, nu n ultimul rnd, de a fi responsabili pentru
aciunile lor individuale i colective. Echipele nu sunt soluia pentru oricare tip de
activitate, nu ntotdeauna ntregul nseamn mai mult dect suma parilor, echipele nu
sunt un panaceu pentru organizaii (ibid., p. 11), dar existena lor reprezint
infrastructura care poate conduce la obinerea performanei.
Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucial pentru o bun funcionare a
acesteia. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i
manifest afeciune mutual. n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme.
Interesul echipei este vizat n armonie cu interesele personale. Relaia ntre coeziunea
unei echipe i performan este mai mult corelaional dect cauzal (Hendrikse, 2003,
p. 92). Coeziunea se creeaz prin formarea i oferirea unei identiti echipei, prin
concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea
celorlali. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i
reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena

50

ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se
bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea interselor, motivaiilor i ideilor
celuilorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele.

2.2. Alctuirea unei echipe

Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este existena unui obiectiv
comun. Dei echipa nu este caracterizat prin prezena unor roluri fixe, la nceputul
constituirii grupului respectiv fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi
aportul lui la sarcina asumat colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge
cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cer diferitele mprejurri.
Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul
complementaritii; dar, adeseori, se consider c este mai important ntemeierea echipei
pe solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin.
n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit
mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste
condiii, conteaz competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul
responsabilitii i ncrederea n forele proprii.
n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei
entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de
echip i de iniiativ; competenele multiple i policalificarea sunt mai apreciate n acest
caz, fiind admis absena specialitilor.
Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind: experien
de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare,
disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii,
comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ
cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp,
fr egoism suport celorlali.
n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt
eseniale evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. n ce privete evaluarea, oamenii
fac, de obicei, un calcul de tip cost-beneficiu (ibid., p. 86). n cadrul unei echipe, o

51

persoan trece de la statutul de non-membru, la cel de qvasi-membru i la cel de membru

cu drepturi depline Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz
informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine.
O echip se constituie n jurul unui lider i mai puin n jurul unei idei. Desigur c
liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mprejurare. Oricum,
liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este
persoana care nelege cadrul general n care evolueaz echipa, care menine concentarea
echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente,
gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. n
plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i
este proprie cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i
asigur feedback-ul, promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine
ritmul de lucru.
Fiecare echip are un lider; uneori acesta este referina pentru ceilali, alteori el i
asum acest rol dup o existen cvasianonim. Oricum ar fi, dar mai ales n cel de-al
doilea caz, liderul ajunge s fie fcut responsabil de oricare dintre eecuri i s fie
marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, s-i dezavueze conductorii i
s-i nlocuiasc cu alii.
Citndu-i pe Levine, Choi i Moreland, Hendrikse (2003, p. 97) arat c
nlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivai s ajute echipa cu
membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii venii pot fi vectori ai schimbrii,
au credina c pot aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. De multe ori, cooptarea
unei noi persoane ntr-o echip poate fi benefic, dar alterori este sursa unor conflicte
majore; de aceea, Hendrikse (idem) pledeaz pentru promovarea managementului intern
al echipelor, mai degrab dect a a celui extern (intreinerea relaiilor cu cei de care
echipa depinde).
n costruirea unei echipe trei factori sunt eseniali: sarcina care trebuie ndeplinit,
oamenii i relaiile dintre membrii echipei.
Natura activitii care trebuie efectuat determin designul unei echipe. Din
perspectiva sarcinii, se ridic cteva ntrebri n procesul de construire a echipelor

52

(Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De ct autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura
activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a
membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate
se concentreaz echipa? Exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist
echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) Care este gradul de
interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? Exist trei tipuri de interdependen a
sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi
cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe
o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) Interesele
membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiie? Recompensele sunt oferite
pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipei? e) Ct de numeroas
trebuie s fie echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece
membri, din considerente ce in de coordonare, coeziune, egalitate ntre membrii sau
gradul de implicare al acestora.
Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; n Tabelul 2.1 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configuraii.
Tabelul 2.1
Caracteristici
Membri
Participare
Dirijare de
ctre manageri
Alegerea
sarcinilor
Raza de
activitate
Timp de
activitate
Conducerea
echipei

Echip
operativ
Alei pe baza
experienei
Obligatorie
Moderat
De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine
scurte,
termene lungi
Numit

Echip de
mbuntire
a proceselor
Implicai n
proces
Obligatorie
Moderat

Echip de
mbuntire
a calitii
Din
departament
Obligatorie
Moderat

Cerc
al calitii
Din
departament
Voluntar
Redus

Echip de
lucru
autonom
Din
departament
Obligatorie
Redus

De ctre
manageri
La nivel de
companie
edine scurte,
termene medii

De ctre echip

De ctre echip

De ctre echip

La nivel de
departament
edine scurte,
termene medii

La nivel de
departament
edine scurte,
permanent

La nivel de
departament
edine scurte,
permanent

Responsabilul
de proces sau
persoana
desemnat

Supraveghetor

Supraveghetor
sau persoana
desemnat

Comun sau
prin rotaie

53

Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consider c
echipele pot fi cuprinse n trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care
identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor; echipele n
care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru;
echipele autoconduse.
Trsturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor i
a sarcinilor de munc, stabilirea prioritilor i adoptarea standardelor de lucru; adoptarea
deciziilor prin consens; autonomie n ceee ce privete admiterea de noi membri, alegerea
cilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor i stabilirea orarului de lucru;
promovarea relaiilor informale i asigurarea feedback-ului n relaiile cu mediul intern i
cu cel extern; preocuparea pentru creterea capacitii de rezolvare a problemelor prin
training; recunoaterea public a succeselor i evitarea victimizrii unui membru n caz
de eec, ncurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) n vederea
nelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilitii i a policalificrii.
Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n
cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, i aparine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole,
2002, pp. 97-98); o variant sumar este prezentat n Tabelul 2.2.
Rolul
Designerul
Investigatorul
de resurse
Coordonatorul
Modelatorul
Monitorevaluatorul
Lucrtorul
Realizatorul
Finalizatorul
Specialistul

Contribuia fundamental
creativitate, imaginaie, capacitatea de a
rezolva probleme dificile
entuziasm, comunicare, caut ocazii
favorabile, i face relaii utile
prezideaz, clarific scopurile, are
capacitatea de a decide
dinamism, perseveren, curaj, face fa
presiunilor
discernmnt, spirit critic constructiv,
gndire strategic
cooperare, diplomaie, atitudine
perceptiv, evit friciunile
disciplin, seriozitate, eficien, iniiaz
msuri practice
atitudine metodic i contiincioas,
depisteaz erorile i omisiunile, respect
termenele de realizare
decis n urmrirea scopului propus,
creativ, asigur cunotine i competene
pe care doar puin lume le are

Puncte slabe
ignor detaliile, este adesea prea
preocupat s comunice eficient
exagerat de optimist, i pierde repede
interesul
poate dovedi nclinaii spre manipulare,
deleg uneori sarcinile proprii
atitudine provocatoare, rnete
sentimentele celor din jur
incapacitatea de a-i face adepi, fiind
exagerat de critic
nehotrt n unele situaii, uor de
influenat
lips de flexibilitate, lentoare n
depistarea posibilitilor inedite
i face prea multe griji, refractar la
delegarea de responsabiliti, tipicar
contribuie limitat la un domeniu ngust,
zbovete asupra detaliilor, nu reuete s
perceap imaginea de ansamblu

54

Desigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard; n mprejurri

concrete, rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi
preluate prin rotaie de unul sau de altul dintre membri. n plus, membrilor echipelor
puternice le este proprie capacitatea de nvare, ceea ce poate conduce la performan
autentic. n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul
de asumare a rolurilor nu este explicit.
n lucrarea lui James H. Harrington i James S. Harrington (op. cit., p. 211) este
prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 2.3):
promotorul (pe care preferm s-l numim moderatorul, liderul i participantul membru
fr rang, dar important al echipei.
Tabelul 2.3
Scop
Preocupare
principal
Responsabiliti

Moderatorul

Liderul

Participantul

S promoveze activitatea
grupului
Cum sunt luate deciziile

S ndrume echipa pentru

a obine rezultate bune
Ce decizii se iau

S mprteasc
cunotinele i experiena
Ce decizii se iau

S asigure pariciparea
egal a membrilor, s
medieze i s contribuie la
rezolvarea conflictelor, s
asigure feedback i
susinere liderului, s
gseasc instrumente i s
sugereze tehnici de
rezolvare a problemelor

S conduc edinele de
lucru, s asigure direcie
i concentrare pentru
activitile echipei, s se
ngrijeasc de utilizarea
timpului, s reprezinte
echipa n faa managerilor
organizaiei, s
consemneze activitile
i rezultatele echipei, s
sprijine echipa n
activitile de evaluare

S ofere perspectiv i
idei, s participe activ la
edinele echipei, s adere
la regulile de baz ale
echipei, s-i
ndeplineasc sarcinile
la timp, s sprijine
implementarea
recomandrilor, s
foloseasc instrumentele
de evaluare

Exist mai multe tipuri de diversitate n cadrul echipelor: diversitate a categoriilor

sociale diversitate informaional i diversitate valoric. Echipele alcatuite pe baza unei
diversiti informaionale dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care
duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o tendin mai pronunat spre
conflict dect cele omogene. Dac nu sunt conduse corespunztor, echipele diverse din
punct de vedere cultural nu vor evolua la ntregul potenial.
O alt problem cu aspecte complexe este aceea a evalurii corecte i obiective a
performanelor n echipele caracterizate prin diversitate. Important n aceast discuie este

55

feedback-ul. Cnd un membru este singurul reprezentant al unei categorii n cadrul

echipei, acesta poate resimi izolare i etichetare din partea celorlali, ducnd la o scdere
a performanei sale. Pentru a ntri echipele eterogene, companiile trebuie s urmeze mai
muli pai: s se declare public preuirea diversitii, s solicite idei i sugestii din partea
angajailor referitor la posibiliti de diversificare, s-i educe engajaii referitor la
avantajele diversitii i s se diversifice la toate nivelurile (ibid., p. 84).
Normele crora li se supun membrii unei echipe difer de regulile formale prin
faptul c nu sunt scrise. Ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de ateptri
referitoare la comportamentul membrilor n anumite condiii. Multe dintre acestea se nasc
foarte rapid n cadrul echipei, chiar de la prima ntlnire. Odat stabilite, normele nu sunt
uor de schimbat, ele fiind transmise noilor membrii i dinuind mai mult timp.
2.3. Viaa n echip
n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este
acel grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin, un
anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic; iar una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare
individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali
(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea
are dimensiuni i nelesuri diferite, ntre aceti indivizi se ncheie un fel de acord mutual
conform cruia ei accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i aceia le vor
susine propriul rol n piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n faa publicului lor, pe
scena organizaiei din care fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu
ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai
presus dect strlucirea de moment a solistului. Goffman consider c individul
internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui i cere s le menin n prezena altora
printr-o complicat manevr de autonelare, de distanare de sine.
Individul face efortul de a-i onora rolul pentru care l-a acceptat; el devine
automat nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i
particip la diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public (ibid., p.

56

105). Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare,

aparenta renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia
seriozitii cu care individul i joac rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui
spectacol oricare dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Lipsa de sinceritate
despre care el vorbete nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz,
dimpotriv, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explic acceptarea rolului de participant
ntr-o echip este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. A fi
pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin extensie, al
organizaiei este mai important dect a-i apra propria viziune asupra realitii.
Loialitatea este ndreptat ctre echip - ca mijloc de exprimare, i nu ctre coechipieri.
Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i joac rolul i
aplic regulile de comportament de grup ca i cnd piesa se desfoar n faa acestuia.
Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul su.
Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n absena lor, subordonaii nu se vor
ndeprta esenial de la comportamentul normativ; cnd pisica nu-i acas, oarecii joac
pe mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de
frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul
devianilor nu ne apare din aceast perspectiv ca fiind excentric, ci doar ca expresie a
nevoii lor de rememorare activ a realitii pe care o percep n afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii;
cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant
activ, vizibil i credibil. Aa se explic de ce funciile diferenele de statut social nu
afecteaz realizarea performanei. Goffman noteaz (ibid., p. 106): cnd ntr-o instituie
social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea,
atunci putem observa c dependena reciproc generat de apartenena la echip va depi
cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituiei i, astfel, va
produce o surs de coeziune pentru aceasta.
Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei
echipe. Astfel, n cazul unei coduite individuale neperformante sau n caz de eec nici un
repro nu va fi adresat de ctre coechipieri n public i nu va fi exprimat n faa celor de
rang inferior.

57

Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial

facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde dorinele proprii n spatele unor
afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere; n plus,
fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra unor
probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilali... n
schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n chestiuni importante
pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (ibid., p. 36).
n plus, n organizaiile autoritare unde o echip de superiori menin de fiecare
dat spectacolul corectitudinii lor i al unui front unit, exist adesea o regul strict care
stipuleaz c un superior nu trebuie s arate ostilitate sau lips de respect fa de un alt
superior atunci cnd se afl n prezena unui membru al echipei subordonate (ibid., p.
113).
efilor le place s cread c subordonaii lor sunt destoinici, loiali i motivai.
Realitatea este deseori alta: respectul fa de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se
poate etala doar n prezena lor. Mijloacele de adecvare formal sunt alese cu abilitate:
stabilirea unui ritm de lucru minimal - dar mimnd efortul, aproximarea n detrimentul
msurtorii execte, utilizarea limbajului plcut efilor dar lipsit de sinceritate i
consisten. Altfel spus, n cazul n care lucrtorii evolueaz n faa efilor sau a
publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar n absena lor vor trece la registrul
informal, i vor permite licene de comportament i de limbaj menite, n opinia lor, s le
ncarce bateriile. Goffman numete aceast dubl abordare ca fiind expresia unei
solidariti de culise (p. 228); mportiva aparenelor, validitatea acestui comportament
este foarte puternic.
2.4. Munca n echip
Nu exist reete universale care s conduc echipa fr gre la realizarea
obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute reguli dup care acestea se pot
ghida pentru a gsi singure calea spre performan.
Sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea
performanei; este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare

58

membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficient pentru c distribuirea

sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se
pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor
secvenelor care s la conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i
asigurarea feedback-ului n fiecare moment important al evoluiei echipei. Marcarea
fiecrei reuite, a fiecrui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de
apartenen, mndrie i la coeziunea echipei. nregistrarea unui eec reprezint un prilej
de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; n acest caz nu se caut
vinovaii ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a ntmplat este mai profitabil dect a
ntreba cine a greit.
Eecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i n alte di cile de
urmat. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu
au efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore
proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale,
eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz etc. pot fi ci de urmat
n perioade de criz.
Conflictul ntre membrii unei echipe poate fi un lucu ru, cnd este personalizat,
dar poate fi i bun, cnd este un conflict de opinii.
Cy Charney indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei
(2000, pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice,
msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp); stabilirea obiectivelor pe oameni,
alocarea resurselor i planificarea activitilor; stabilirea nivelurilor minime ale
performanei; msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea,
raportul cost-eficien); adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de
performan (este necesar ca acetia s fie uor de cuantificat i s acopere toate aspectele
muncii); anunarea rezultatelor obinute; evidenierea aspectelor pozitive i identificarea
cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri; stabilirea prioritilor de
urmat; se recomand rotaia pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea
problemelor celorlali coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat
i rspltit.

59

Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah Harrington-Mackin le

subliniaz pe urmtoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator,
rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc,
flexibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune,
dezvoltarea aptitudinilor personalului.
n opinia aceleiai autoare, dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de lucru
poate fi mai ridicat dect n cazul activitilor independente; munca este perceput ca
fiind dezorganizat i scpat de sub control; pot s apar confuzii privind rolurile i, n
cele din urm, frustrri i demotivare; nu sunt agreate de managerii conservatori care
consider c este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului; necesit
transformarea mentalitilor oamenilor, ceea ce este un proces ndelungat, iar dac munca
a fost superficial organizat pot s apar conflicte.
Regulile privind comportamentul n echip au rolul (ibid., pp. 57-58) de a crea
ateptri comune, de a ncuraja comportamentul deschis, de a dezvolta autoconducerea,
de a permite integrarea noilor venii.
n acelai loc, autoarea precizeaz normele unui comportament considerat
acceptabil, respectiv inacceptabil; n primul caz este vorba de implicare, ascultare activ
i comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali i mprtirea
experienei. Comportamentul inacceptabil include acordarea prioritii nevoilor personale
n detrimentul celor colective; atitudine ultimativ i intimidarea celorlali; reacie
negativ la tendina de schimbare; judecarea altora fr discernmnt.
Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea
personalitii; a fi de acord cu toi, n toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea
frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei celorlali; sporoviala, plngerile;
critica generalizat; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; ntreruperea discuiei
ncepute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fr consultarea echipei; absena
repetat de la edine; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la
adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg; utilizarea abuziv a
cuvntului trebuie.
Vorbind despre creativitate n echip, Lyotard (1993, p. 91) semnaleaz c
valorizarea muncii n echip aparine primatului criteriului performativ n cunoatere.

60

Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenia
numrului; el nu ajut dect n msura n care justiia i adevrul snt gndite n termen de
reuit mai probabil. ntr-adevr, performanele snt n general mbuntite prin munca
n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n
cadrul unui model dat, adic pentru executarea unei sarcini; el pare mai puin sigur cnd e
vorba de a imagina noi modele, adic pentru concepie. Dar este dificil s distingi ntre
ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor.
Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine
existente (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke
(1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu dou axe (real ideal i
creativ - conservativ), considernd c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i
creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o
persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a
genera soluii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Dou
abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un
singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la
absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena presiunilor de conformitate,
oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echipe acetia
gndesc mai mult convergent. Gndirea divergent este asemntoare cu gndirea
janusian (zeul roman Janus avea dou fee ndreptate n direcii opuse).
Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul de grup, bazat pe
credina c ntregul depete suma prilor individuale. Brainstormingul este fondat pe
cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate
combinarea i mbuntirea ideilor. Dintre ameninrile existente la adresa creativitii
unei echipe trebuie menionate tendina spre comoditate, spre un volum mai mic de
munc, conformismul, problemele legate de coordonare i coborrea standardelor de
performan la nivelul cel mai sczut din grup.
De regul, n echip, adoptarea deciziilor se face prin consens. n opinia autorilor
James H. Harrington i James S. Harrington (2003, pp. 221) exist consensul tare dat
de adeziunea tuturor participanilor la o anume variant - i consensul moale al

61

acceptrii de ctre o minoritate calificat, care are propria-i soluie, a variantei pentru
care opteaz majoritatea.
Lucrarea lui Stncioiu i Militaru (1998) ne ofer spre studiu i aplicare panoplia
mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau n grup. Dintre acestea, neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinelor individuale ca instrument de
alegere a soluiei agreat de ansamblul unei echipe.
Dup formularea i nregistrarea tuturor soluiilor propuse de membrii grupului
(S1, S2, ... Sn) se trec n revist, pe rnd, toate perechile de soluii. Astfel, se prezint mai
nti perechea de soluii S1 i S2. Membrii grupului (n numr impar) voteaz, dup
regula majoritii simple, pentru una dintre aceste soluii dup care se trece la perechea S1
S3, apoi S1 S4 .a.m.d. pn la epuizarea variantelor. Formalizarea matematic a
voturilor indic, n final, soluia agreat de ansamblul echipei.
Dei uzat, termenul edin se refer la un instrument important i complex de
lucru n colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele i normele
recomandate pentru edine trebuie respectate n toat integralitatea lor pentru a beneficia
de rolul lor social i pragmatic.
Le datorm lui James H. Harrington i lui James S. Harrington (ibid., pp. 216217) reeta unei edine de succes; astfel: nainte de edin planificarea edinei,
stabilirea ordinii de zi i pregtirea edinei; la nceputul edinei punctualitate,
aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnrii poziiilor exprimate, definirea rolului
fiecrui participant; n timpul edinei abordarea unei atitudini pozitive, respectarea
ordinii de zi, evitarea ieirii n afra ordinii de zi, recapitularea rezultatelor pariale,
programarea temelor nou introduse n discuie pentru alt ntlnire; la sfritul edinei
obinerea acordului asupra rezultatelor obinute, stabilirea prioritilor care s-au conturat,
evaluarea edinei pe ansamblu, stabilirea calendarului pentru ntlnirile urmtoare,
ncheierea la timp a edinei; dup edin distribuirea procesului verbal al edinei i
punerea n aplicare a msurilor adoptate.
n timpul unei edine, conduita membrilor unei echipe performate trebuie s fie
exemplar; aceasta trebuie s cuprind: participare i ascultare activ, manifestarea
respectului fa de participani inclusiv prin evitarea monopolizrii timpului pentru
intervenia personal, cutarea soluiilor avantajoase pentru toate prile implicate n

62

proces, asumare responsabilitii i respectarea angajamentelor, critica ideilor nu a

persoanelor, manifestarea empatiei, iniiativei i bunvoinei.
Pentru a fi performante, echipele trebuie s-i apropie obiective tangibile; atinse,
acestea genereaz satisfacia muncii i prefigureaz recompensele. Dac proiectul echipei
are caracter de noutate, cei proaspt venii trebuie consultai, n special cei care sunt
direct afectai. n cazul n care oamenii nu sunt informai corespunzator, exist o mare
ans ca acetia s resping un proiect, chiar dac acesta el este n concordan cu
interesele lor. Se evit, astfel, ceea ce George Hendrikse numete

miopie

organizaional (2003, p. 65).

Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate.
Acestea sunt fie financiare (msurnd profitul i pierderile la nivelul companiei sau al
echipei), fie operaionale. Trebuie determinat modul n care sunt stabilite i actualizate
standardele de performan. n funcie de natura activitilor, criteriile dup care poate fi
apreciat performana muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos
sunt general valabile: atingerea obiectivelor, folosirea corect a mijloacelor de lucru,
participarea umanim, utilizarea raional a resurselor i crearea cadrului pentru
continuarea activitii.
Exist numeroase indicii care anun c o echip se confrunt cu probleme
deosebite; dac remediile nu se gsesc la timp, exist certitudinea c echipa se va
destrma. Printre acestea, enumerm: inexistena unui obiectiv clar, obiective nerealiste,
lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absena mijloacelor de evaluare a
rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiz care s acopere solicitrile legate de sarcin,
absena cooperrii, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativitii, existena unui
conflict major ntre echip i organizaie, marginalizarea sau izolarea echipei fa de
restul organizaiei etc.
Evaluarea performanelor membrilor unei echipe poate fi supus unor influene
nocive, care alereaz rezultatele; dintre acestea, enumerm: teama de conflict; tentina
evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor antipatici; tendina de a
considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii acesteia mai degrab
dect ca o consecin a factorilor situaionali; evalurile sunt sustanial cosmetizate cnd

63

trebuie comunicate direct, fa de situaia n care acestea rmn anonime; oamenii se simt
obligai social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).
2.5. Echipe versus grupuri
Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa
mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar
distincia dintre cele dou entiti este net, dup cum ne asigur sociologii. Prezentm
comparativ, n Tabelul 2.4, particularitile echipei i ale grupului de lucru n genere.
Tabelul 2.4
Caracteristicile grupului de lucru
Misiunea organizaiei se regsete n obiectivele
imediate ale grupului
Obiectivele sunt impuse din exterior
Lider formal, desemnat
Responsabilitatea formal revine conductorului
Responsabilitile individuale se refer doar la
sarcinile repartizate iniial
Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor
individuale
Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui
Grupul se reunete n edine formale, care au rolul
de pregtire a frontului de lucru, de alocare a
resurselor, rspunznd funciei manageriale de
organizare, de coordonare i de evaluare
Rolurile sunt atribuite n funcie de competen
nc de la constituirea grupului
Grupului i sunt caracteristice normele formale,
administrative, care nu sunt ntotdeauna respectate
Disciplina este urmrit prin control, iar absena ei
este sancionat
n cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile, cuantificate a priori
n cazul eecului, sanciunile morale revin
grupului, dar sanciunile administrative revin
indivizilor
Grupului nu are, de regul, o subcultur puternic
Climatul n cadrul grupului este nesemnificativ,
formal sau absent
Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni
programate (training)
Admiterea de noi membri este formal, neutr,

Caracteristicile echipei
Misiunea organizaiei este sursa din care echipa i
alege obiective particulare
Obiectivele sunt alese i atingerea lor este asumat
Lider informal, funcia de conducere fiind preluat
de oricare dintre membrii echipei n funcie de
context
Responsabilitatea se distribuie ntre membrii
echipei
Responsabilitatea este n primul rnd comun i
apoi individual
Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i
al celor individuale
Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate
Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de
timp, au rolul de soluionare a problemelor i de
identificare a drumului de urmat
n echip nu exist roluri prestabilite, se prefer
policalificarea, abordarea multidisciplinar,
schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri
Echipa are norme riguroase, dar nescrise, care sunt
respectate n vederea pstrrii coeziunii
Disciplina este liber consimit, abaterea de la
norme fiind corectat n timp real
n cazul succesului, recompensele sunt colective,
dar i individualizate, n acord cu dimensiunea
performanei
n cazul eecului, sanciunile morale i
administrative revin echipei
Echipa se mndrete cu o subcultur puternic
Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii
care asigur succesul
Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane,
eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este informal,

64

lipsit de culoare i de cldur uman

Excluderea unui membru este gestionat pe cale
adimnistrativ, impersonal i rece

provocatoare, destins i riguroas

Excluderea unui membru este al echipei este un
eveniment important, n msur s conduc la o
reevaluare a normelor

Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.
Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de
lucru i principiile codului deontologic pe care i le-au asumat toate nsuite n mod
voluntar. Dar, numai n condiiile n care echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici
definitorii: vizune, eficien i performan.
2.6. Team building
S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea
coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din
aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale
dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i
fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a
destinderii. Aici poate exista o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la
truda zilnic la plimbare, joac, cntec i amuzament. Alii vor considera c dup efortul
de meninere a solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul
intim. Se impune o ntrebare: la ntlnirile de dup program este nimerit s participe
numai membrii echipei sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm,
care au fost rbdtori i au acceptat absena ndelungat a tovarilor lor aflai n traneele
echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac
outsider-ii nu vor fi invitai, se pot deteriora relaiile dintre acetia i partenerii lor sau
acetia din urm vor fi abseni de la o nou ntlnire cu echipa.
Leroy consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-antregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare
a forelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei
(2001, p. 432). n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii
comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndi o mai mare flexibilitate

65

comportamental, care s-i permit astfel s se adapteze mai repede la schimbrile

mediului su.
n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte printre care:
clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi componenii
acesteia; stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din misiune;
nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere
absena rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoate care
este rostul lor n echip, care sunt raiunile pentru care sunt acceptai sau dezavuai, ce se
ateapt de la ei, cum sunt percepui de ctre ceilali etc.; gsirea rspunsurilor la ntrebri
legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicrii etc.; clarificarea marjei de evoluie
individual independent; alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la
performan; aplicarea metodelor menite s consolideze coerena i consistena; adoptarea
normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea integrrii unor noi membri. Toate
aceste activiti au la baz diagnoza realizat n ntlnirile denumite diagnostic meetings
menite a constata starea de sntate a echipei.
Subliniind importana team building-ului i team training-ului, Mondy, Wayne, Noe i
Premeaux (2002, p. 240) scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer s lucreze
mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile
nordice. Dar dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu
mai fie agreat de managerii aflai n cutarea de soluii de supravieuire pentru
organizaiile pe care le conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea: cum trebuie s
procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i cu cei care, precum cei de mai
sus, prefer s lucreze n solitudine?

66