Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

management. Originea conceptului de management poate fi descoperit prin raportare la domeniul de

cercetare al economiei, sociologiei, politologiei, psihologiei.
Corespondentul semantic deosebit de complex al managementului n limba romn este acelea
de conducere a organizaiilor socio-economice i conducerea tiinific a acestora, dar este tot mai des
nlocuit de management datorit recunoaterii lui internaionale.
Indiferent de nelesurile diferite care i s-au dat conceptului de-a lungul timpului organizare,
dirijare, ndrumare, gestionare, administrare n dezvoltarea societii, conducerea a fost i este
considerat ca latur esenial a activitii umane, ea dirijnd sistemele n contextul unui mediu
dinamic, urmrind o funcionare eficient i corect din punct de vedere social juridic. Managementul
este asociat organizaiilor, prin organizaii nelegndu-se diversele entiti sociotehnice ca: firme
economice, instituii guvernamentale, instituii civile, coli etc.
Managementul are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i practic, punctul
esenial n analiza i tratarea lui constituindu-l determinarea coninutului, a elementelor i a direciilor
care-i determin trsturile.
Pionierii procesului de constituire a tiinei conducerii sunt Frederick Taylor n Anglia (1856 1915) i Henri Fayol - n Frana (1841 - 1925) crora le revine meritul de a fi depit etapa conducerii
empirice i de a fi pus n circulaie ideea conducerii eficiente i a maximei prosperiti care s-ar baza pe
respectarea anumitor cerine sau principii fundamentale, cum sunt: dezvoltarea i perfecionarea
activitii umane pe baze tiinifice; selecia tot pe baze tiinifice a oamenilor organizai n
ntreprinderi; educarea i perfecionarea lor n cadrul ntreprinderilor, ca sarcin de conducere;
nlocuirea autoputerniciei i autoritarismului cu colaborarea dintre conductori i colaboratori. Tot lor
le revine i meritul de a fi putut distinge funcii n procesul conducerii, ca organizare i control.

INTRODUCERE
coala romneasc se afl n plin proces de reform, att pe plan structural, ct i funcional.
Analiza colii n perspectiv socio-organizaional ar putea fi considerat, la o prim privire, un demers
mai puin obinuit, avnd n vedere specificul instituiei colare, dimensiunea ei uman fundamental. Dar
nu exist activitate uman, individual i mai ales desfurat n timp, care s nu presupun actul
conducerii, al managementului.
Problemele tiinei conducerii nvmntului constituie o preocupare de nalt grad,
nvmntul lrgindu-i continuu sfera i prestigiul, cernd mult creativitate, flexibilitate, prezen de
spirit, conjunctura colii moderne fiind multilateral i n permanent schimbare.
Dezvoltarea economic i social nu se poate realiza independent de actul managerului, avnd
n vedere c nvmntul este unul dintre instrumentele importante prin care societile stimuleaz,
dirijeaz i controleaz procesele dezvoltrii.
Educaia, fiind o activitate social complex, unde educatorul i educatul se afl ntr-o perpetu
aciune, iar nevoia de organizare a activitilor este generat de necesitatea obinerii unor rezultate i a
unei eficiene superioare, presupune necondiionat managementul.
Pentru educator cunoaterea i stpnirea artei manageriale este esenial, deoarece cunoaterea
managementului ca pe un proces complex nu nseamn dirijism, iar managerii nu asigur imediat
succesul unei aciuni.
Managementul educaional, constituindu-se n ultimele decenii ale secolului nostru ntr-un
domeniu distinct al tiinei conducerii, are o deosebit importan, ntruct coala este o instituie unde
valorile din sfera responsabilitii, participrii, altruismului i afectivitii ocup un loc primordial, iar
managementul este implicat n fenomenul educaional, ncepnd cu organizarea sistemului de nvmnt,
organizarea instituiilor de nvmnt pn la actul didactic.
Conducerea nvmntului la diferite niveluri, dar ndeosebi conducerea colii solicit o
pregtire adecvat, care necesit un management specializat, bazat pe acumulri teoretice i practice din
acest domeniu.
Obiectivele acestui studiu este s se neleag i s se cunoasc concepiile clasice i moderne
despre management, s se aplice proiectul managerial n organizaia activitilor educative, s se
recunoasc importan i rolul fiecrei etape i derularea manageriatului ntr-o aciune educaional sau de
conducere a unei instituii de educaie i nu n ultimul rnd dezvoltarea capacitii de abordare
managerial a fenomenului educaional.

1.2. Definirea managementului

1.2.1. Definiii clasice
Datorit caracterului complex al managementului (conducere), pot fi distinse cele mai variate
definiii ale acestui concept. Cele mai dominante stiluri de definire ns sunt cele pragmatice de tip
american i cle administrative, relaionale i organizaionale de tip francez.
n vorbirea curent, termenul conducere se refer la cele mai diverse activiti cum ar fi:
dirijarea unor discuii, nsoirea cuiva ntr-o direcie sau alta, dirijarea mersului unui vehicul etc.
n anumite lucrri tiinifice, datorit faptului c ntre funciile managementului exist raporturi
de coresponden, apare tendina de a defini managementul numai din unghiul de vedere al uneia din
funciile ei. Aa procedeaz, spre exemplu, Nicolae Hane, care definete activitatea de management ca
un proces continuu de decizii, n prealabil fundamentate pe baz de informaii studiate, transmise de la
conductor la executant, pe calea diferitelor trepte ale piramidei ierarhice, proces care se termin prin
aplicarea acestor decizii i prin controlul ndeplinirii lor. n aceast definiie apare pe primul plan
decizia, care ns se afl n relaie de complementaritate cu funcia de organizare i controlul.
Din punct de vedere al categoriilor tehnologice informaionale, managementul este definit de R.
Tvilev ca un lan de operaii legate reciproc privind culegerea, prelucrarea i interpretarea informaiilor,
cu scopul lurii hotrrilor.
Alte definiii pun accentul pe delegarea responsabilitilor i a sarcinilor. Astfel, dup Joseph
Massie, managementul nseamn a face pe alii s realizeze ce trebuie fcut

TEMA I
BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
1.1. Conceptul de management
Potrivit literaturii de specialitate, managementul este un termen englezesc de origine francez.
To manage nseamn a administra, a conduce, de aici aprnd cuvintele derivate manager i

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Astfel, din punct de vedere al educaiei, managementul este un sistem de concepte, metode,
instrumente de orientare i conducere, coordonare, utilizat n realizarea obiectivelor educaiei, la nivelul
performanelor ateptate.
Scopul final al unui management tiinific nu este dect diminuarea, limitarea empirismului
conducerii curente, n favoarea uneia raionale i adaptabile (prevedere, organizare, decizie, coordonare,
ndrumare, evaluare, reglare) n activitatea oricrui manager.

Un alt punct de vedere n definirea conceptului general de management l are David H.

Hemphil. El arat c aceast noiune este un compus al elementelor putere, autoritate i influen,
autoritatea fiind definit ca putere acceptat, iar influena ca putere real, n funciune.
n forma sa cea mai general, managementul poate fi definit, potrivit lui V.V. Popescu, ca un
ansamblu de aciuni de planificare, organizare, ndrumare, control i decizie cu privire la un sistem
(organizaie, colectiv colar, grup de oameni, proces social, complex de mijloace tehnice, proces
tehnologic, etc.) aciuni susceptibile de a asigura atingerea scopului fixat, n condiiile respectrii
legitilor obiective generale i speciale, ale satisfacerii nevoilor sociale concrete i ale promovrii
dezvoltrii sociale.
Dintre definiiile date managementului mai putem aminti pe cele ale lui:
A. Mackensie considera c managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei
elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii
Potrivit lui Karl Heyel managementul este o disciplin distinct i determinat, care conduce la
rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul uman i material
Jean Gerbier susine c managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a
administra

1.3. coli i curente n evoluia managementului

Activitatea de conducere nu s-a exercitat de la nceput, dup anumite cerine, cu un caracter
riguros, ci n mod empiric, spontan, bazndu-se, n principal, pe observarea neorganizat, deciziile fiind
luate ad-hoc. Conducerea empiric a fost caracterizat ca simboliznd ceea ce s-a numit suma celor trei
A Atotputernic, Atottiutor i Autoritar, aa cum se considera n trecut proprietarul ntreprinderilor.
Aceast etap cunoate cea mai mare ntindere, de la apariia primelor ntreprinderi i pn la nceputul
secolului XX. Apariia i dezvoltarea ntreprinderilor mari i foarte mari, au determinat mbuntiri n
concepia de conducere.
Despre o conducere tiinific se vorbete abia la nceputul secolului XX, pe msur ce se
nregistreaz o cretere a complexitii activitilor desfurate ce produc modificri i n structura
procesului de conducere. n funcie de modul n care s-a constituit managementul tiinific, se pot
desprinde mai multe coli de management, coli ce grupeaz curentele principale ce s-au manifestat n
acest domeniu.
n funcie de localizarea colilor, a abordrilor specifice i a curentelor manageriale putem
distinge:
a) coala clasic tradiional, reprezentat de ntemeietorii acestei tiine F. Taylor, H. Fayol
mpreun cu Fr. Gilbreth, H. Emerson, H. Grant, se remarc prin rolul pe care l-a avut aceasta n apariia
managementului tiinific aducnd n prim plan rolul resursei umane, al managerului n prevederea,
organizarea, decizia, coordonarea, controlul activitilor, pentru obinerea unui randament sporit, prin
raionalizarea procesului, relaiilor dar aplicabile cu precdere n domeniul economic.
b) coala conducerii funcionale: contureaz un sistem de cunotine, principii, teorii aplicabile
n realizarea funciilor manageriale ca dimensiuni eseniale, dar cu minimalizarea factorului uman;
c) coala neoclasic ce cuprinde personaliti ca E. Dale, P. Drucker, O. Gelinier etc. i
propune s dezvolte tezele clasice punnd accent pe eficien, pe definirea riguroas a creterii profitului,
productivitii, ca i preocuparea conducerii pentru obiective, pentru descentralizare, motivare, climatul
de competitivitate, pe existena unui sistem riguros de control i autocontrol etc.
d) coala relaiilor umane, a comportamentului social grupeaz printre alii pe Elton Mayo, A.
Zalesnik, C. Argyris, H.J. Leavit, M. Scott Mayers etc. aeaz n centrul conducerii soluionarea
problemelor prin folosirea relaiilor interpersonale, pune accent pe comportamentul omului n grupele de
munc, colaborarea n grup este prioritar fa de activitatea individual, relaiile de comunicare,
descentralizare, delegarea, structurarea n jurul obiectivelor, climatul organizaional ca factor motivaional
sunt pe primul plan.
e) coala sistemelor sociale (dezvoltat de T. Parsons, R. Menton etc.) insist pe rolul
subsistemelor n organizaie, integrate apoi n jurul obiectivelor, al deciziilor, pe rolul dominant al
reelelor de comunicare, al motivrii, al stimulrii continue;

1.2.2. Definiii moderne

Concepia filosofic i practic despre management a evoluat de-a lungul timpurilor, iar n
epoca modern, dezvoltarea social i tehnico-economic a transformat managementul n tiin, ntr-un
puternic instrument de cercetare, cunoatere i activitate practic eficient.
M. Dumitrescu consider c managementul reprezint tiina prin care se asigur conducerea
tuturor proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de activiti, n toate funciile acestora,
avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub
raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i de control, cu concretizarea
acestora n creterea eficienei economice.
Managementul tiinific, raional, ca aplicaie a tiinei manageriale, este potrivit lui O.
Nicolescu ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina
managementului sunt operaionalizate n practica social
Din punctul nostru de vedere, managementul este ansamblul activitilor de organizare i
conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice n
vederea obinerii celor mai bune rezultate, este deci tiina organizrii i conducerii unei ntreprinderi.
Fcnd o sintez a definiiilor date i pentru a putea construi un model generalizat adaptabil
apoi i n educaie, putem susine c:
managementul constituie o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine
(concepte, principii, metode i tehnici) prin care se explic, n mod sistematic, fenomenele
i procesele ce se produc n conducerea organizaiilor;
managementul reprezint o art, care reflect latura sa pragmatic i care const n
miestria managerului de a aplica la realitile diferitelor situaii, cu rezultate bune, n
condiii de eficien, cunotinele tiinifice;
managementul este, totodat, i o stare de spirit specific, reflectat de un anumit fel de a
vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul.

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

f) Sistemul bazat pe comportament promoveaz teza adaptrii oamenilor la specificul
organizaiei i al muncii, dup situaia concret, utiliznd concepte i metode psihologice (orientarea
behaviorist), sociologice (dinamica de grup, sistemul de valori etc.), accentueaz rolul funciilor de
organizare, coordonare, antrenare / motivare, evaluare;
g) coala cantitativ reprezentat de C.W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne, s-a
afirmat la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial prin punerea n valoare a contribuiilor altor
discipline exacte matematica - pentru conducerea activitilor formalizate ale ntreprinderii: programare,
planificare, gestionarea stocurilor etc., introducerii metodelor i tehnicilor cantitative n coordonare,
organizare, a instrumentelor matematico-statistice, a echipelor interdisciplinare pentru pregtirea n
variante a deciziilor, previziunilor, a recurgerii la utilizarea calculatorului;
h) coala teoriei deciziei prin utilizarea cercetrilor operaionale (matematice) raporteaz
managementul la selectarea din mai multe variante posibile a unui anumit curs de aciune (felul deciziei,
procesul, persoanele implicate, natura i structura organizatoric, relaiile indivizilor i ale grupurilor,
constituirea sistemului informaional i de comunicare, analiza valorilor, msurarea gradului de risc i
responsabilitate);
i) coala sistemelor de comunicare este cea care vede managerul ca un centru de comunicaii,
cu rolul de a primi informaii, a le stoca, prelucra i coordona;
j) Orientarea sistemic, considerat a fi cea mai tnr i avndu-i ca specialiti pe C.I. Barnard,
H.A. Simons, J. Melase etc., descrie managementul ca un sistem de programe i metode de analiz pentru
asigurarea unei caliti ridicate, cu reducerea gradului de risc al deciziilor prin abordarea organizaiei ca
sistem. n cadrul acestui curent se nscriu orientri moderne multidisciplinare din domeniul
managementului, cu explicarea interdisciplinar, analitic i sintetic a proceselor i relaiilor, cu
explicarea i prevederea dinamismului, cu folosirea raional a metodelor, limbajelor, relaiilor,
structurilor.
k) Modelul japonez cuprinde mai multe reguli privind obinerea eficienei, performanei:
conducerea centrat pe oameni i pe relaii interumane, accentuarea rolului pregtirii, culturii,
competenei, valorii oamenilor i evalurii lor corespunztoare, al controlului calitii, respectarea
normelor muncii, utilizarea sistemului informaional de vrf, introducerea rapid a noului etc.
l) coala modern de conducere are n prim plan punerea cercetrii manageriale n domeniul
practicii concrete pentru a furniza managerilor metode eficiente cu caracter aplicativ, reglementarea
relaiei centralizare descentralizare i a delegrilor de autoritate, accentuarea studierii problemelor
manageriale din domeniul creativitii, cercetrii / dezvoltrii, introducerii procesului, ridicarea gradului
de importan acordat aspectelor psihosociale, utilizarea n sistem a metodelor moderne n analiz,
previziune, decizie.
Potrivit lui O. Niculescu Nu exist firme cu rezultate bune sau slabe ci numai firme bine
conduse sau prost conduse

Procesele de execuie sunt acele procese n care fora de munc acioneaz nemijlocit sau
intermediat cu ajutorul unor maini, utilaje, instalaii etc. asupra obiectelor muncii, realiznd un ansamblu
de produse i servicii, corespunztor obiectivelor stabilite.
Procesele de management care, spre deosebire de cele de execuie, se caracterizeaz prin faptul
c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, n vederea unei eficiene ct mai ridicate,
ntr-un mod multilateral, pentru ndeplinirea acelorai obiective de firm. n cadrul proceselor de
management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele
managementului. Acestea sunt prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea.
Procesul de management prezint mai multe trsturi ca:
Interdependena activitilor componente
Continuitatea
Ciclicitatea
Progresivitatea
Eficacitatea
Procesul tipic de management se poate sintetiza n trei etape principale:
a) Faza previzional atributele de management se concentreaz pe faza prospecional,
anticiparea evoluiilor, a metodelor, soluiilor de tip motivaional, organizatoric,
corespunztoare evoluiei instituiei. Aceast faz se concentreaz asupra stabilirii
obiectivelor, asupra deciziilor strategice i are un caracter anticipativ.
b) Faza operativ are caracter preponderent organizatoric, coordonator, de antrenare a
personalului la realizarea obiectivelor dar i exercitarea previziunii pe termen mai scurt i
pe un control operativ al organizaiei. Se adopt i implementeaz decizii curente,
majoritatea referitoare la activitile de producie;
c) Faza postoperativ sau final, de comensurare i interpretare a rezultatelor se caracterizeaz prin
exercitarea cu preponderen a activitii de evaluare i control reglare n vederea
comensurrii i interpretrii rezultatelor, a depistrilor abaterilor de la obiectivele stabilite
n prima faz, a identificrii cauzelor acestor abateri.
Se nchide astfel un ciclu, aceast faz reprezentnd n acelai timp i o pregtire a condiiilor
pentru reluarea unui nou ciclu al procesului de management.
n mod practic se poate observa c ntre cele trei faze exist o strns interdependen, ele
neputnd fi disociate, procesul de management fiind unitar i complex.
n toate cele trei faze, materia prim, baza pe care se structureaz i fundamenteaz procesele i
funciile managementului este informaia, pe baza creia se iau deciziile instrumentul principal al
managementului, de a crui calitate, acuratee i oportunitate depinde eficacitatea managementului,
indiferent de ramura economic n care se exercit.
1.5. Statutul de manager, calitile manageriale. Tipuri de manageri i stiluri de
management

1.4. Procesul managerial - etape

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice organizaie se pot delimita n dou
categorii: procese de execuie i procese de management.

Managerul este reprezentat de persoana care exercit funciile managementului n virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Managerul
are un statut social i juridic bine definit, ce prevede o serie de drepturi i obligaii, prin care managerii se
deosebesc de toate celelalte categorii de profesioniti.

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managerul exercit anumite funcii specifice activitii manageriale (industrie, economie,
nvmnt, armat etc.) deci conduce oameni, are subordonai i ia decizii care aplicndu-le influeneaz
i activitatea altor persoane dect propria activitate.
Managerul colar este, deci, un cadru didactic care pune n funciune programul managerial,
conduce personalul didactic, precolarii i colarii cooptai n sistemul de nvmnt, precum i
personalul administrativ, n scopul creterii eficienei procesului instructiv educativ.
Orice persoan care ocup o funcie de conducere trebuie s posede un ansamblu de caliti,
cunotine, aptitudini i deprinderi corespunztoare procesului de conducere. Dintre trsturile definitorii
ale activitii managerului amintim:
Dubla profesionalizare ce decurge, pe de o parte, din profesiunea de baz (economist,
inginer, profesor, jurist etc.), iar pe de alt parte, din exigenele specifice funciei sale care
reclam caliti i cunotine solide n domeniul managementului precum i aptitudini
adecvate necesare aplicrii lor.
Fiecare conductor obine rezultate prin colaboratorii si, prin membrii colectivului care i
este subordonat. Aceasta impune, att existena unor relaii optime de lucru ntre manager
i colaboratorii si, a unui climat adecvat de munc ct i un comportament finalizator al
conductorului, orientat permanent spre obinerea de rezultate concrete la nivelul
planurilor i programelor stabilite.
Caracterul accentuat creator constituie o trstur definitorie a managerului. Progresul
tiinific i tehnic din zilele noastre lrgete continuu orizontul cunoaterii i ridic nivelul
de pregtire al tuturor cadrelor. Posibilitile combinatorii ale unui volum de cunotine n
continu cretere solicit din ce n ce mai intens imaginaia, fora creativ a cadrelor de
conducere, astfel c conducerea inovaional devine forma dominant de practicare a
acestui proces.
Autoritatea cu care este investit conductorul n exercitarea funciei sale este o alt
caracteristic a activitii sale
n procesul conducerii organizaiilor, managerul se afl ntr-o dubl ipostaz n raport cu
care trebuie s-i modeleze coninutul i modalitile de desfurare ale activitii sale: pe
de o parte, titular al unei funcii de conducere, pe de alt parte, component al unui organ de
conducere colectiv (consiliul profesoral, consiliul de administraie etc.) sau al unei echipe
de lucru.
Suprasolicitarea managerului n exercitarea funciei sale este i ea o caracteristic esenial
, deoarece gama n continu lrgire a problemelor ce se cer rezolvate, stresul decizional la
care conductorul este n permanen supus, fragmentarea muncii cauzat de solicitri
extrem de diversificate ct i de ntinderea timpului de lucru zilnic ce depete sensibil pe
cel al colaboratorilor si i pun amprenta asupra managerului.
Din seria calitilor, cunotinelor i aptitudinilor generale pe care un manager trebuie s le
dein amintim: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea,
caracterul etc. sunt caliti ce sunt necesare n orice profesiune, dar la dimensiuni mult mai mari pentru
conductor, innd cont de complexitatea i dificultatea activitii sale.
Pe lng aceste caliti native, managerul trebuie s posede i o serie de cunotine de cultur
general, economice, tehnice, psihosociologice, matematice i statistice etc. dar i aptitudini de

autoperfecionare continu, de lucru n colectiv. Dintre acestea amintim: cunotinele propriu-zise de

conducere, capacitatea de a decide, arta de a dirija oamenii, dorina de a conduce.
Managerii, n cadrul unei organizaii, pot fi grupai dup cel puin 2 criterii: dup nivelul
ierarhic la care se situeaz i sfera activitilor pentru care sunt responsabili.
innd cont de nivelul ierarhic la care se situeaz postul, avem:
manageri de nivel inferior cei care lucreaz direct cu muncitorii, elevii, cadrele didactice
etc. deci nu au n subordine ali manageri, ci numai executani (este cazul profesorilor,
educatorilor, nvtorilor, efilor de catedr)
managerii de nivel mediu care se situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei
i au n subordine ali manageri (x. directorii de coli, grdinie, decani, inspectori de
specialitate)
manageri de nivel superior reprezentai de un grup restrns de executivi, responsabili
pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei (x. Inspectorul
general, Rectorul etc.)
Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n :
manageri funcionali care sunt responsabili pentru o singur activitate din cadrul
organizaiei (directorul economic, directorul administrativ etc.)
manageri generali care conduc uniti complexe cum ar fi o coal, o grdini,
inspectorat judeean, Ministerul Educaiei i Cercetrii tiinifice etc., n care se desfoar
un complex de activiti eterogene (directorul general, inspectorul general, Ministrul
Educaiei i Cercetrii tiinifice etc.)
Managerii, indiferent de treapta ierarhic pe care se afl, au cel puin trei rspunderi majore:
profesional, juridic i moral.
Rspunderea profesional revine managerului n calitatea sa de specialist, care trebuie s
asigure obiectivele instituiei pe care o conduce. Rspunderea juridic decurge din necesitatea realizrii
procesului managerial prin respectarea legalitii existente n domeniul condus. Rspunderea moral, fa
de instituia condus i fa de oamenii din subordine, este determinat de statutul i rolul managerului n
realizarea cerinelor managementului resurselor umane.
Dintre rolurile managerilor amintim:
stabilesc obiective,
organizeaz, coordoneaz i antreneaz personalul la realizarea obiectivelor
controleaz modul de realizare a obiectivelor i de desfurare a activitilor etc.
iau decizii i strategii etc.
Potrivit cercetrilor lui Henry Mintzberg s-a constatat c managerul, prin prisma domeniilor n
care acioneaz, are urmtoarele roluri:
n domeniul interpersonal are rolul de leader, reprezentare, agent de legtur;
n domeniul informaional are rol de observator activ, diseminator, purttor de cuvnt;
n domeniul decizional are rol de: ntreprinztor, mnuitor de disfuncionaliti, distribuitor
de resurse, negociator;
Potrivit literaturii de specialitate, exist mai multe opinii asupra cunotinelor, calitilor i
aptitudinilor de care trebuie s dispun managerii. Unele dintre ele sunt comune ntregului personal al
organizaiei, dar pentru manageri ele se cer la un nivel superior.

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Potrivit lui Robert I. Katz sunt identificate trei feluri de caliti necesare managerilor, luate n
proporii diferite i care difer de la un nivel ierarhic la altul:
Calitile tehnice sunt reprezentate de abilitile de a folosi proceduri, tehnici sau cunotine
specifice domeniului de specialitate
Calitile umane constau n abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i nelege, a reui s-i
motiveze n vederea participrii la realizarea obiectivelor organizaiei
Calitile conceptuale sunt acele caliti reprezentate de abilitatea de a coordona i integra
toate interesele i activitile din cadrul organizaiei.
Calitile managerilor pot fi grupate i n funcie de personalitatea individului care ocup funcia
de manager. Sub aspect social, trsturile de personalitate pot fi clasificate n trei mari categorii:
aptitudini, temperament i caracter. Factorii care acioneaz asupra personalitii conductorului, potrivit
specialitilor, sunt:
a) constituia i temperamentul subiectului
b) mediul fizic (clim, hran)
c) mediul social (ar, familie, educaie)
d) obiceiurile i deprinderile ctigate
Latura instrumental a personalitii este dat de aptitudini, ca nsuiri psihice, care n cazul
managementului le ntlnim n dubl ipostaz:
a) aptitudini legate de meseria de baz, care asigur competena profesional
b) aptitudini necesare funciei de management, referitoare fler, intuiie, spontaneitate,
capacitate de comunicare, capacitate de a lua decizii, abilitatea de a influena oamenii,
dorina de a conduce
Latura acional a personalitii este conferit de temperament i resursele energetice,
concretizate n sntate, ndemnare, stpnire de sine, echilibru etc.
Cea mai ntlnit clasificare a temperamentelor managerilor, se face corespunztor celor 4 tipuri
de manifestare nervoas:
1. Tipul managerului cu temperamentul sangvinic: vioi, dinamic, adaptabil i social, specific
unui sistem nervos puternic, echilibrat i mobil
2. Tipul managerului cu temperament flegmatic: calm, echilibrat, stabil i serios, asociat unui
sistem nervos puternic, echilibrat i inert
3. Tipul managerului cu temperament coleric: nelinitit, certre, inegal n manifestri, dar cu
sentimente puternice i durabile, puternic, perfect adaptabil unui sistem nervos n echilibru
instabil i excitabil (de cele mai multe ori n mod negativ)
4. Tipul managerului cu temperament melancolic: lipsit de rezisten fizic, rbdtor i
introvertit, este exponentul tipului slab
Caracterul ca mod de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul este una din cele
mai importante caliti cerute unui manager. Astfel se cere managerului sinceritate, sociabilitate,
fermitate, integritate, onestitate, perseveren, curaj, modestie etc.
O a doua categorie de cerine solicitate managerului se refer la calitile intelectuale ntre care
amintim inteligena, capacitatea de a recunoate i accepta noul, imaginaia, capacitatea de prevedere.
Tipul de manager este cunoscut n literatura de specialitate ca fiind ansamblul caracteristicilor
principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le
confer aceeai abordare a aspectelor de baz ale procesului de management.

Pentru a putea defini ct mai clar tipul de manager, trebuie n primul rnd s inem cont de
influena ce o are tipologia general uman de abordare a lumii exterioare. Potrivit lui Carl Jung distingem
urmtoarele dou tipuri umane:
extravertiii ce se caracterizeaz prin persoane deschise lumii exterioare, exteriorizate,
impetuoase i
introvertiii - ce se caracterizeaz prin persoane interiorizate, adncite n propria lor lume,
meditative, rezervate
Datorit vastei literaturi de specialitate se pot ntlni o multitudine de tipuri de manageri, ns
cele mai edificatoare sunt: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul,
birocratul, paternalistul, demagogul, oportunistul etc.
Managerii, se mai pot mpri, potrivit lui Vendrov, ce definete cadrele conductoare n funcie
de intensitatea muncii, n trei categorii:
manageri care fac totul singuri
conductori care nu fac nimic
conductori care fac numai ceea ce trebuie
Tot Vendrov clasific cadrele de conducere i dup modul cum adopt hotrrile. Astfel vom
avea:
cadre de conducere care hotrsc totul singuri i apoi comunic subalternilor hotrrile
luate, solicitndu-le observaii care sunt tardive odat ce decizia a fost deja luat
cadre de conducere care se sftuiesc cu colaboratorii i subalternii lor nainte de a lua
decizii
conductori care hotrsc singuri fr a se consulta cu colaboratorii nici nainte i nici dup
adoptarea deciziei.
Factorul determinant ce st la baza clasificrii tipurilor de manageri este autoritarismul, n
funcie de care avem:
Participativul ce se caracterizeaz printr-o solid pregtire att n domeniul de activitate al
colectivului condus, ct i n domeniul managementului, uurina contactelor umane, aplicarea pe
scar larg a delegrii n realizarea unor aciuni, crearea unui climat de munc deschis, favorabil
dezvoltrii personalitii subordonailor
Autoritarul caracterizat prin situarea pe prim plan a relaiilor ierarhice de subordonare; utilizarea
redus a delegrii i consultrii subordonailor, plcerea de a comanda, exces de ndrumri i
controale; aspectele de natur uman au o pondere redus;
Participativ autoritar este acel tip de manager ce mbin n proporii relativ egale caracteristici
ale celorlalte dou tipuri
Cele mai des ntlnite tipuri de management sunt: managerii autocrai, managerii democrai i
managerii neutri sau indifereni.
Fiecrui tip de manager i corespunde i un stil de management, el determinnd totodat i
metodele manageriale.
Stilul de management reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor
managerilor n relaiile cu subordonaii, efii sau colegii. Stilul de conducere, este perceput, n mod
diferit, de ctre cel asupra cruia se exercit (sub forma motivaiei i performanei, n sens pozitiv sau
negativ) i de cel care-l practic.

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Stilul de management reflect tipul de manager n ceea ce acesta are esenial, dar tipul de
manager poate s adopte i un alt stil fa de anumii subordonai.
Stilul de management este determinat de aciunea unor factori ca:
Autoritarismul este exprimat prin gradul de concentrare a puterii de ctre manageri, de
modul de luare a deciziilor
Directivitatea const n natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonailor pe
parcursul desfurrii activitii
Relaia dintre manager i subordonai n funcie de care se precizeaz structura socioafectiv a grupului
Orientarea managerului n raport cu problema subordonailor prin prisma prioritii care
se acord problemelor organizaiei n raport cu interesele subordonailor
Modele i tehnici de management utilizate
Exercitarea stilului de management are influen hotrtoare asupra climatului de munc i
comportamentului membrilor grupului condus (subordonailor).
Exemplu:
Autoritar se nregistreaz tendine spre agresivitate, o ostilitate a unor membri ai grupului
asupra altora ce poate conduce uneori spre violen
Participativ se nregistreaz relaii bune att ntre membrii grupului, ct i ntre acetia i
manager, exist dorina de a realiza obiectivele, se constat o puternic unitate a grupului, iar dificultile
se rezolv prin analize metodice.
n practic, se ntlnesc foarte rar stiluri i tipuri de conductori ntr-o form pur, de obicei ele
se combin n funcie de condiiile din colectiv i personalitatea managerilor. Stilul de management este
condiionat de trei restricii: cauza, scopul i contextul, adic motivaia, performana i conjunctura
organizaiei (cultura organizaional sau climatul organizatoric).
Potrivit literaturii de specialitate, stilurile de management se pot clasifica:
a) Dup modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei stiluri de conducere:
autoritar sau autocratic
democratic
liber
n timp aceast clasificare s-a extins, conform schemei alturate

b) Dup criteriul valoric ce st la baza fundamentrii deciziilor managerilor (potrivit lui R.R.
Blake, J.S. Mouton, W.J. Reddin) ntlnim:
stiluri manageriale orientate spre producie
stiluri manageriale orientate spre relaii umane
stiluri manageriale orientate spre randament
Astfel vom ntlni: manager delstor, altruist, ezitant, autocrat, birocrat, promotor, realizator,
autocrat binevoitor
c) Dup spiritul de angajare i gradul de cooperare potrivit lui O. Niculescu, stiluri de
management se pot clasifica astfel:
1. Stiluri eficiente, genernd tot attea tipuri de conductori:
organizator
participativ
realist
maximalist
2. Stiluri ineficiente, specifice tipului de manager
birocrat
paternalist
demagog
tehnocrat
oportunist
utopist
d) Dup aria i volumul deciziilor raportat la nivelul informaional, avem:
ncrezut sau nechibzuit
speculativ
dispus la risc
bine echilibrat
prudent
fricos
nehotrt
e) Dup gradul de suplee
suplu
prin impulsuri
f) Dup R. Tannenbaum i W. Schmidt (care pledeaz pentru un stil continuu de conducere),
manifestarea autoritii oblig managerii s adopte unul din stilurile:
autocrat sau autoritar
democrat sau participativ
Astfel, potrivit impactului autoritii asupra stilului continuu de conducere, putem ntlni:
1. Managerul ce permite subordonailor s funcioneze nuntrul constrngerilor
stabilite de superior
2. Managerul ce definete limitele, cere grupului s ia decizii
3. Managerul prezint problema, d sugestii i decide

Democrat

Liber cu
discutii

Liber

Majoritar

Paternalist

Autoritar:
-strict
-binevoitor
-incompetent

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

4.
5.
6.
7.

Managerul arat posibiliti de schimbare a deciziei referitoare la subiectul n

discuie
Managerul i susine ideea i ateapt ntrebri legate de decizie
Managerul vinde decizia (o sugereaz nainte de a fi acceptat)
Managerul anun decizia luat de el anterior

tiina conducerii n nvmnt, dei la nceput, i-a conturat cteva probleme i principii,
acestea fiind caracterizate prin:
elaborarea celor mai avansate teorii, principii i metode de conducere i desfurare a
activitii instructiv educative;
stabilirea regulilor de funcionare i informare n cadrul structurii, a raporturilor de
supraordonare i subordonare, dintre ndrumare i control, dintre conducere i execuie;
instituirea formelor, metodelor i a problematicii pedagogice a formrii i perfecionrii
cadrelor de conducere corespunztoare acestei structuri;
optimizarea, sub raport gnoseologic i practic operaional, a tuturor aciunilor de
conducere, ncepnd cu manifestrile educaionale n cadrul relaiei educator educat,
pn la cele mai importante probleme de politic colar;
dezvoltarea unor discipline ca teoria conducerii actului educaional, teoria conducerii
colii, planificarea nvmntului, organizarea tiinific a nvmntului, teoria deciziei
n nvmnt.
coala, fiind principala instituie n care se realizeaz instrucia i educaia tineretului,
ndatoririle colectivului ei de conducere sunt numeroase i variate. Aceste ndatoriri se pot grupa n dou
mari categorii: didactice care privesc munca instructiv educativ i administrative care contribuie la
buna desfurare a procesului de nvmnt, deoarece acesta este condiionat i de baza material.
Ideea central a conducerii nvmntului la oricare din nivelurile unde se exercit const n
orientarea i dirijarea forelor umane i materiale de care dispune societatea (colectivitatea local) la un
moment dat, pentru realizarea obiectivelor proiectate, n condiiile unei caliti i eficiene maxime.
Scopul managementului nvmntului este acela de a realiza o funcionare corespunztoare a
sistemului, att luat n ansamblul su ct i a fiecrui element n parte, adaptndu-l i racordndu-l
continuu la cerinele dezvoltrii economice, tiinifice i culturale ale societii, dezvluind i nlturnd la
timp neajunsurile, obstacolele care apar n procesul realizrii obiectivelor propuse.
Astfel, n domeniul managementului educaional se dorete acordarea unei atenii sporite
conducerii, deoarece dac n industrie rebuturile pot fi recondiionate i reintroduse n circuitul economic,
n educaie, eecurile nregistrate n procesul de formare a copiilor i tinerilor au consecine sociale dintre
cele mai nefaste (incompeten, inadaptare profesional i social, delicven, etc.).
O prim definiie poate fi aceea c managementul educaional se constituie ca teorie i metod a
dirijrii activitii tuturor instituiilor, organismelor, compartimentelor i factorilor din ierarhia
nvmntului ncepnd cu aciunile specifice ale corpului didactic n cadrul relaiei fundamentale
educator educat, pn la organul central de politic colar n raport cu sarcinile de optimizare a
procesului instructiv educativ, prin intermediul valorilor cultural - tiinifice, tehnice i morale ale
societii noastre.
Din alt unghi de vedere, managementul educaional ar putea fi definit ca aplicarea tiinei
generale a conducerii la aspectele de planificare, organizare, ndrumare, control i decizie ale activitii
instructiv educative instituionalizate.
Potrivit lui G. De Landsheere (1992) managementul educaiei apare ca disciplin pedagogic
interdisciplinar, ce studiaz evenimentele ce intervin n decizia organizrii unei activiti pedagogice
determinate i n gestiunea programelor educative.
I. Jinga consider c managementul educaional poate fi definit tiina i arta de a pregti
resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate un

Ca o observaie final, se remarc o flexibilitate a stilurilor de management, deoarece

majoritatea managerilor sunt adepii teoriei situaionale i pentru c nu pot avea un comportament relativ
nemodificat fa de evenimente i oameni, ntruct acestea reprezint principalele variabile dinamice ale
oricrei organizaii.
TEMA II
MANAGEMENTUL EDUCAIONAL

2.1. Consideraii generale asupra tiinei conducerii n nvmnt: definire, scop, rol
Managementul educaional reunete toate caracteristicile de baz ale managementului
organizatoric, dar dei nvmntul este integrat organic n activitatea economico - social a rii n
componena lui vom identifica acele caracteristici care-l particularizeaz i-l difereniaz, constituindu-l
ca un domeniu distinct al societii, ca un subsistem al sistemului social global, avnd obiective i funcii
specifice, organizare proprie, metode de munc, de control i evaluare distincte.
Aceste particulariti provin, pe de o parte, din specificul colii ca organizaie i, pe de alt
parte, din caracteristicile managementului psihologic, din care managementul educaional face parte.
Principala particularitate a managementului educaional se refer la faptul c, spre deosebire de
ramura industrial, unde ntre conductor i executant se regsesc adesea utilajele tehnice, mainile, n
educaie conducerea se efectueaz asupra oamenilor (profesori, elevi i alte categorii de personal), deci se
centreaz pe dimensiunea uman i utilizeaz strategii de tip comunicativ.
Managementul educaional este un management participativ datorit naturii inerent umane a
activitii educative, ca finalizare, organizare, desfurare, evaluare.
Potrivit lui J.J. Servan Schreiber substana managementului educaional o constituie mobilizarea
resurselor umane, ca gestiune a talentelor i competenelor.
Tratarea conducerii ca un domeniu distinct s-a realizat nc din Antichitate, o dat cu apariia
primei cri despre conducere Kiropaidaia Xenofon.
Pn n deceniul nou, V.V. Popescu 1973, I.Gh. Borca 1978, N. Andrei, I. Dumitrescu
1983, I. Jinga 1983, au cutat s defineasc specificul conducerii n planul nvmntului, adaptnd
ndeosebi elementele din domeniul economic.
n ultimul deceniu, preocuprile pentru trecerea ctre managementul tiinific i cutarea de noi
posibiliti de aplicare a lui la specificul educaiei, sunt tot mai numeroase. n acest sens amintim pe: I.
Jinga (1993, 1998), t. Toma (1994), R.M. Niculescu (1994), E. Joia (1995), M. Cerchez, E. Mateescu
(1995), S. Cristea (1996,1998), E. Pun (1999), R.B. Iucu (1999, 2000), S. Iosifescu (2000) etc.

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor
sistemului educativ, la standarde de calitate i eficien ct mai nalte
Managementul educaional admite dinamismul n consolidarea bazelor sale teoretice i n
construirea de modele strategice, n gsirea de noi aplicaii n domeniu, utilizeaz date, concepii, modele,
metodologii din domenii conexe i proprii, pe care le sintetizeaz specific.
Problematica managementului educaional este axat pe un grup de reprezentani desemnai att
de structura sistemului de nvmnt ct i a procesului de nvmnt.
Noiunea de sistem de nvmnt este, potrivit pedagogiei contemporane, cea referitoare la
ansamblul instituiilor de nvmnt dintr-o ar, prin care se realizeaz instruirea i educarea fiinei
umane prin coninuturi i metodologii specifice, n concordan cu caracterul formaiunii social economice a rii i cu scopul urmrit de statele respective. Aceste instituii (organizate formal sau / i
nonformal) se afl n corelaie reciproc, sunt organizate i funcioneaz pe baza anumitor principii.
Noiunea de proces de nvmnt este definit ca activitate de instruire i educare a tinerilor,
organizat n cadrul colii, sub conducerea profesorilor, deci reprezint principalul subsistem al sistemului
de nvmnt care asigur cadrul instituional specializat n realizarea activitii didactice de predarenvare-evaluare. Procesul de nvmnt are un caracter bilateral, cunoscnd dou laturi: pe de o parte,
exercitarea influenelor instructiv educative de ctre profesori, iar pe de alt parte, asimilarea
cunotinelor de ctre elevi. Deci celor dou laturi ale procesului de nvmnt la corespund cei doi
factori inseparabili profesorii i elevii. Nici unul dintre aceti doi factori nu-i poate ndeplini rolul fr
participarea celuilalt. n relaia dintre aceti doi factori, rolul conductor revine profesorilor care, prin
intermediul metodelor i mijloacelor de nvmnt, devin mediatori ai nsuirii valorilor tiinifice i
culturale de ctre elevi, principalii ageni motivaionali i ndrumtori ai colectivelor de elevi.
Managementul educaional studiaz conducerea att la nivel macropedagogic ct i la nivel de
aciuni n cadrul clasei, apeleaz la abordarea sistemic, ce determin ordonarea elementelor, a relaiilor,
evideniaz problemele cheie, poate aborda general i pe subsisteme activiti cu deschidere i spre alte
sisteme.

instruire profesional, caracterul apolitic i interzicerea prozelitismului ideologic i religios n nvmnt,

acceptarea sistemelor alternative de organizare a nvmntului etc.)
- Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic conform cruia profesiunea
didactic este definit ca una dintre cele mai prestigioase i se ncearc recompensarea sa
corespunztoare, este stimulat interesul personalului didactic pentru formarea continu i pentru inovaie
n educaie;
- H.G. nr. 281/1993 privind salarizarea personalului din unitile bugetare
- H.G. nr. 945/1990 cu privire la inventarierea patrimoniului
- Legea nr. 82/1991 a contabilitii
- Legea nr. 50/1991 privind autorizarea executrii construciilor
- H.G. nr. 761/1995 privind procedurile de organizare a licitaiilor i prezentarea ofertelor
pentru investiii publice
- Ordinul M.I. nr. 3320/1996 privind nchirierea bunurilor disponibile din unitile de
nvmnt
- Legea nr. 98/1994 privind stabilirea i sancionarea contraveniilor la normele legale de igien
i sntate public
- Legea nr. 90/1996 privind protecia muncii
- Ordinul nr. 994/1994 privind aprobarea instruciunilor pentru aplicarea Legii nr. 32 privind
sponsorizarea
- Hotrrea nr. 205/1992 privind modificarea i completarea H.G. nr. 715 din 10.10.1991
privind scutirea de taxe vamale a tehnicii de calcul destinate nvmntului
- Legea nr. 16/1996 privind Arhivele naionale,
- Legea Educaiei Naionale nr. 1/2011, modificat prin ordonane de urgen a Guvernului
Romniei reglementeaz toate nivelurile i problemele nvmntului. Principiile de baz ale acestei legi
sunt: educaia ca prioritate naional, anse egale la educaie a tuturor cetenilor Romniei, gratuitatea
nvmntului de stat, adaptarea reelei de nvmnt la evoluia demografic i la nevoile de instruire
profesional, caracterul apolitic i interzicerea prozelitismului ideologic i religios n nvmnt,
acceptarea sistemelor alternative de organizare a nvmntului etc.)
- Diverse hotrri, decrete, ordonane de urgene, ordine emise de ministerul de resort i
Guvern, etc.

2.2. Baza juridic folosit n activitatea managerial

n Romnia, baza juridic a managementului educaiei este asigurat prin:
- Constituia Romniei (1991) ce prevede dreptul la educaie, face referiri la protecia copiilor i

2.3. Principii ale managementului educaiei

tinerilor;
- Ordinul nr. 30.583/10.05.1994 al Ministerului nvmntului, Direcia Perfecionarea
Personalului Didactic.
Acest document are ca obiectiv general dezvoltarea cunotinelor i abilitilor necesare
managerului colar pentru dinamizarea ntregii activiti cu elevii din perspectiva reformei
nvmntului. Obiectivele specifice vizeaz operaionalizarea informaiilor fundamentale ale
domeniului, necesar pentru declanarea strategiilor de conducere democratic, eficient a colii.
- Legea nvmntului nr. 84/1995, modificat prin ordonana de urgen a Guvernului
Romniei nr. 36/1995 reglementeaz toate nivelurile i problemele nvmntului. Principiile de baz ale
acestei legi sunt: educaia ca prioritate naional, anse egale la educaie a tuturor cetenilor Romniei,
gratuitatea nvmntului de stat, adaptarea reelei de nvmnt la evoluia demografic i la nevoile de

Activitatea managerial are la baz o serie de idei fundamentale, un set de principii care-i
orienteaz i ghideaz pe manageri n munca lor.
Astfel, potrivit distinsului prof.dr. I. Bonta (1994) printre principiile care orienteaz i
fundamenteaz managementul educaiei, amintim:
a) conducerea democratic i interactiv;
b) mbinarea conducerii i rspunderii unice (unipersonale) cu conducerea i rspunderea
colectiv;
c) promovarea cadrelor de conducere pe baz de competen;
d) operativitate: ce presupune receptivitate la nou, preocupri i eforturi susinute, dialog,
documentare, analiz atent etc.

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

deontologia conducerii impune dovedirea de ctre managerii procesului de nvmnt a
competenei, contiinei i probitii profesionale, etice i manageriale, dragoste fa de
oameni, de colegii de profesie, fa de membrii colectivitii pe care o conduce, spirit de
dreptate, echitate i corectitudine;
Conform teoriilor lui M. Stoica (2001), avem:
a) principiul eficienei activitii manageriale, ce are la baz aplicarea metodelor de informare
i elaborare a deciziilor, de angajare a personalului n elaborarea deciziilor, de activizare a
personalului n subordine, de stimulare a iniiativei de conducere, de ndrumare i control;
b) principiul conducerii participative i al unitii de aciune a tuturor factorilor care
coopereaz la realizarea obiectivelor manageriale, pe baza cunoaterii temeinice a unitii
colare;
c) principiul organizrii i programrii raionale a tuturor activitilor manageriale, n raport de
obiective;
d) principiul conducerii dinamice, pe baza unui stil eficient;
e) principiul inovrii permanente a metodelor i tehnicilor manageriale, a metodelor de predare
nvare evaluare, de cercetare tiinifico-metodic i de inovare a nvmntului;
n concepia lui S. Cristea (1996), ce consider c principiile activitii de management
pedagogic reflect cerinele metodologice necesare pentru conducerea global optim strategic a
sistemului i a procesului de nvmnt, la toate nivelurile acestuia, semnificative n plan managerial
sunt:
a) principiul prioritii funciilor resurselor n raport cu structurile de organizare ale sistemului
i ale procesului de nvmnt;
b) principiul subordonrii resurselor n raport cu finalitile manageriale de conducere global
optim strategic a sistemului i a procesului de nvmnt;
c) principiul unitii dintre aciunile manageriale de informare evaluare comunicare i
decizia managerial final;
d) principiul corespondenei dintre decizia managerial final i aciunile ulterioare care asigur
reluarea ciclului managerial la parametri calitativi superiori;
Pentru sistemul de nvmnt din Romnia, aceste principii ale managementului educaional,
sunt precizate n Legea nvmntului (nr. 84 din 24.06.1995), la titlul I, Dispoziii generale

Managerul colar, n acest scop, va utiliza: metoda observrii, studiul legislaiei i al

documentelor colare, chestionare, nregistrri audio i video, asistene la lecii, la activiti educative,
culturale i administrative, referate, analize, dezbateri, informri, dri de seam, consftuiri, interasistene,
schimburi de experien etc.
b) Metodele de activizare n scopul participrii personalului didactic la procesul managerial
sunt: explicaia, convorbirea, convingerea, observaia critic i autocritic, exemplul, schimbul de
experien, sugestia, ndemnul, lauda, aprobarea, dezaprobarea, cooperarea etc.
c) Metodele de stimulare a iniiativei i a creativitii sunt: brainstormingul (asaltul de idei),
care const n punerea problemei i emiterea liber de ipoteze de rezolvare, analogia, dezbaterea liber,
fuzionarea mai multor idei, extrapolarea etc.
d) Metodele operative se refer la conducerea prin obiective precise, la procesele administrative
i bugetare
Succesul managementului n general i al celui educaional n special, pot fi sporite de
aciunile inteligente ale managerilor i de realizarea a mai mult i mai performant, cu mai puin (I.
Bonta, 2001) acestea referindu-se la timp, resurse materiale i financiare, resurse umane, eforturi etc.
scopul final fiind maxima eficien i calitate - succesul.

e)

2.5. Niveluri ierarhice n managementul educaiei

Managementul educaional se structureaz pe trei nivele ierarhice (I. Jinga, 1993):
- naional
- teritorial: jude, municipiu, ora, comun
- unitate de nvmnt i educaie
La nivelul naional, managementul nvmntului se realizeaz prin legi, decrete, hotrri ale
Guvernului, prin alte acte normative elaborate de Ministerul Educaiei i Cercetrii tiinifice instan
ce are n responsabilitate aspectele de politic i legislaie colar general, care le aplic unitar la nivelul
sistemului naional de nvmnt, att pentru nvmntul de stat ct i pentru cel particular (de exemplu
elaborarea i acreditarea standardelor curriculare i de evaluare cu caracter naional). Acestea sunt
activiti manageriale centralizate.
La acest nivel se stabilesc orientrile de baz, direciile principale de aciune, obiectivele pentru
ntregul nvmnt i pentru diferitele sale subsisteme, innd cont de finalitile educaiei, de obiectivele
strategice ale guvernului, de cerinele de dezvoltare economico-social a rii. Toate aceste atribuii sunt
stipulate n Legea nr. 84/1995, Legea nr. 1/2011 i n Hotrrile Guvernului de organizare i funcionare a
Ministerului Educaiei i Cercetrii. Atribuiile organismelor consultative sunt stabilite prin legi speciale,
prin hotrri ale guvernului, dar i prin regulamente proprii aprobate de ministrul nvmntului.
Nivelul naional (central de conducere al nvmntului) este reprezentat de Ministerul
Educaiei i Cercetrii, organ de stat chemat s transpun n practic politica colar privind dezvoltarea i
perfecionarea nvmntului romnesc n condiiile statutului de drept, care pentru exercitarea
atribuiilor sale, se sprijin pe organisme consultative i-i constituie structuri de experi.
La nivelul judeelor, teritorial, intermediar de conducere a nvmntului, conducerea unitilor
de nvmnt preuniversitare subordonate se realizeaz de ctre inspectoratele colare. Inspectoratele
colare judeene sunt organe de specialitate subordonate Ministerului Educaiei i Cercetrii tiinifice
(M.E.C.S.) crora le deleg responsabiliti eseniale cu privire la organizarea, coordonarea, funcionarea

2.4. Metode manageriale

Eficiena activitii manageriale se realizeaz i datorit folosirii unor strategii adecvate
(metode, mijloace, procedee, tehnici) de investigaii, aciune, analiz, evaluare etc.
n acest context, pot fi luate n considerare unele strategii metodologice generale, ca:
brainstormingul, metoda Delphi, studiul de caz, modelarea, stimularea, cooperarea, metodele de
creativitate, dialogul, discuia, schimbul de experien, masa rotund etc.
Se pot folosi i o serie de forme i procedee metodologice mai adecvate activitii manageriale,
cum sunt: edinele, negocierea, concilierea, medierea, arbitrajul, delegarea, extrapolarea, competiia,
consultana, informatizarea, studiul de fezabilitate, jocul managerial computerizat etc.
Potrivit concepiei lui M. Stoica (2001), metodele manageriale se pot grupa n:
a) Metode de informare i elaborare a deciziilor

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

i dezvoltarea nvmntului preuniversitar. Dintre atribuiile Inspectoratelor stabilite prin Legea
nvmntului, prin Statutul personalului didactic, prin Regulamentul de organizare i funcionare
aprobat de M.E.C.S., prin ordine ale M.E.C.S., precum i prin alte reglementri valabile pentru toate
organele administraiei locale (cum sunt cele din domeniul financiar contabil sau igienico-sanitar)
amintim: proiectarea reelelor colare pe baza recensmntului anual al populaiei colare de vrst
colar obligatorie; asigur condiiile pentru cuprinderea precolarilor i elevilor potrivit cifrelor de
colarizare aprobate de M.E.C.S. i pentru meninerea la cursuri a elevilor din nvmntul obligatoriu;
nfiineaz uniti de nvmnt n limitele de competen stabilite prin lege; creeaz condiii pentru
completarea studiilor persoanelor adulte care doresc acest lucru; asigur aplicarea unitar a planurilor de
nvmnt, a programelor colare i a normelor metodologice emise de M.E.C.S. cu privire la
organizarea i desfurarea procesului instructiv educativ; rspund de perfecionarea continu a
procesului de nvmnt, de ridicarea nivelului de pregtire teoretic i practic a elevilor; asigur
ncadrarea unitilor de nvmnt cu personal didactic de predare i conducere, n conformitate cu
prevederile Statutului personalului didactic i cu alte acte normative legale n vigoare; in evidena
personalului didactic, organizeaz transferarea personalului didactic titular, concursuri pentru ocuparea
posturilor i catedrelor vacante, numirea suplinitorilor; organizeaz, ndrum i sprijin activitatea de
perfecionare a pregtirii personalului didactic; stimuleaz participarea acestuia la cercetarea tiinific,
psihopedagogic i la activitatea educativ i social cultural; asigur dezvoltarea i folosirea eficient a
bazei didactico-materiale; se preocup de asigurarea condiiilor de munc i de via ale elevilor i
personalului didactic; organizeaz potrivit normelor metodologice elaborate de M.E.C.S. concursurile
de admitere n liceu, n coala profesional, postliceal, examenele de absolvire i bacalaureat; elaboreaz
bugetele anuale de venituri i cheltuieli; asigur aplicarea dispoziiilor legale privind normele unitare de
structur, de munc i salarizare pentru unitile subordonate i urmresc respectarea legalitii n aceste
uniti etc. ). Acestea sunt activiti manageriale semicentralizate la nivelul inspectoratelor.
Inspectoratele colare, pentru exercitarea atribuiilor ce le revin, efectueaz studii i controale,
inspecii colare, asigur cunoaterea i extinderea experienei pozitive a unitilor de nvmnt i a
personalului didactic, fac propuneri organelor ierarhic superioare i iau ele nsele msuri pentru
perfecionarea activitii n nvmntul preuniversitar.
La nivelul de baz, al unitii de educaie, conducerea se asigur att de diferitele organisme
democratice de conducere (organ colectiv) consiliul de administraie, consiliile profesorale colare i
consiliul pedagogic, cu rol consultativ i care funcioneaz dup regulamente elaborate de M.E.C.S. ct
i de director i directori adjunci, crora le revin responsabiliti privind politica de dezvoltare a colii din
zona respectiv i care au atribuii i competene stabilite prin Legea nvmntului, prin Statutul
personalului didactic, prin regulamente i instruciuni ale M.E.C.S. Acestea sunt activiti manageriale
descentralizate la nivelul colii i al comunitii locale.
n consiliile de administraie din coli sunt alei i reprezentani ai elevilor i prinilor, potrivit
legii.
Unitile de nvmnt preuniversitar sunt conduse de directori, ajutai, potrivit normelor de
structur stabilite de M.E.C.S., de directori adjunci. n exercitarea atribuiilor ce le revin, directorii se
bazeaz pe consiliul profesoral i pe consiliul de administraie. Directorul ndeplinete i funcia de
preedinte al acestor organisme de conducere colectiv.

TEMA III
FUNCIILE MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL

Potrivit studiilor de specialitate publicate att pe plan naional ct i internaional, ca i pe baza

expertizei practice, se poate constata c principalele funcii ale managementului educaional (la diferite
niveluri ierarhice) sunt:
planificarea programarea (previziunea)
organizarea i coordonare
ndrumarea i controlul
evaluarea
decizia
inspecia colar
3.1. Planificarea programarea
Planificarea programarea (previziunea) este funcia de concepere i prevedere a coninutului
conducerii nvmntului. Ea este o activitate complex prin care se stabilete cum vor fi utilizate
resursele umane i materiale, financiare i de timp de care dispune organizaia colar, pentru atingerea
obiectivelor proiectate.
Principalul rol al acestei funcii este acela de a preciza ce se ntreprinde practic, n coal, ntr-o
anumit perioad de timp, pentru aplicarea unei decizii, de ctre cine, cu ce mijloace materiale i
financiare i pn cnd.
Planificarea este o activitate de previziune, de anticipare a ceea ce se va face n fiecare etap din
anul colar, pe domenii i probleme astfel nct obiectivele procesului de nvmnt s se realizeze la un
nivel de performan ct mai ridicat cu toi elevii / copiii sau cu majoritatea lor.
Planificarea sistemului de nvmnt este funcional la nivel central (Ministerul Educaiei i
Cercetrii tiinifice), la nivel intermediar (inspectoratul colar) i la nivelul de baz (unitatea de
nvmnt).
Managerii colari, n procesul planificrii, trebuie s dispun de informaiile necesare
identificrii factorilor interni i externi care vor influena, att pozitiv ct i negativ, activitatea
membrilor organizaiei colare, rezultatele colare. Planificarea activitii, la nivel de sistem, reprezint o
reflecie asupra activitii viitoare, cu un scop dublu: prospectiv (care vizeaz planificarea strategic,
inovatoare) i ameliorativ (care vizeaz planificarea tactic i operaional).
Planificarea ndeplinete, potrivit literaturii de specialitate, o serie de funcii, ca:
funcia de orientare (a organizaiei n ansamblu i a diferitelor ei componente)
funcia de raionalizare (a resurselor umane, materiale i financiare, dar i a timpului)
funcia de motivare (cu preponderen a personalului de execuie)
Planificarea, se realizeaz att la nivelul instituiei de nvmnt (planificarea strategic), avnd
durata de un an colar, ct i la nivelul compartimentelor (catedre, comisii metodice, contabilitate,

10

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

administraie, etc.) i al personalului (planificarea operaional), durata ei fiind de un trimestru, o lun sau
o sptmn.
Aceast funcie se concretizeaz prin elaborarea de programe planuri sau proiecte de
activiti: programe generale, programe pe nivele colare, programe pe compartimente ale unitilor de
nvmnt, programe ale catedrelor i ale cadrelor didactice. Planul, este o descriere a modului de
utilizare n timp a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Structura acestor programe planuri
vor conine: obiective, activiti, responsabiliti, termene, modaliti de control i evaluare, elemente de
corecie.
Astfel, n instituiile de nvmnt, se vor ntocmi: programul general al unitii de nvmnt;
programul activitilor instructiv educative de predare nvare; de evaluare; programul catedrelor i
ale comisiilor metodice; ale comisiilor diriginilor; planul de munc anual; planul de munc trimestrial;
programul activitilor de perfecionare a cadrelor didactice i personalului TESA; planul de asigurare a
mijloacelor materiale, financiare, dotare, aprovizionare, reparaii; planul de investiii; programul de
ndrumare i control; planuri speciale (ex. planul de vacan) etc.

stabilite atribuiile precise a personalului existent n instituia de nvmnt, precum i redistribuirea

acestora n aa fel nct resursele umane s fie valorificate optim.
Organizarea, ntr-o instituie de nvmnt, va conduce la obinerea rezultatelor proiectate, dac
sunt avute n vedere cteva cerine, ca:
s precizeze clar ce se ateapt de la membrii organizaiei colare n fiecare etap
(solicitrile s nu fie exagerate)
s fie solicitat fiecare n funcie de competen, de aptitudini, posibiliti i opiuni
s se asigure o comunicare adecvat n coal i s se evite conflictele
s se mbine armonios organizarea formal cu iniiativa i responsabilitatea personalului
organizarea personalului s nu se bazeze doar pe sarcini trasate administrativ, ci i pe
motivarea oamenilor i pe cooperarea dintre ei etc.
Pe lng importantele caliti ale cadrelor didactice i a personalului TESA, ce sunt implicate n
ndeplinirea unor obiective i aciuni menite a conduce la o bun organizare a instituiilor educaionale,
caliti ca: competen profesional, elanul, druirea, spiritul de iniiativ, de creativitate i disciplin, este
nevoie, ca prin funcia de organizare coordonare, s se asigure condiiile didactice i mijloacele
materiale i financiare necesare.
Organizarea coordonarea nvmntului sunt stabilite prin acte normative specifice
nvmntului ca: Legea nvmntului, Statutul personalului didactic, Regulamentul de organizare i
funcionare colar, Regulamentul de ordine interioar etc.

3.2. Organizarea i coordonarea

Organizarea i coordonarea este funcia de conducere care asigur punerea n practic a
planurilor, stabilind, asigurnd i utiliznd n mod optim, metodic, ordonat, chibzuit i disciplinat
personalul (cadre didactice, cadre didactice ajuttoare, personal administrativ, elevi, precolari,
reprezentani ai comunitii educative etc.), resursele materiale (baza didactico-material, spaiul colar,
timpul colar, spaiul extracolar folosit la nivelul educaiei nonformale, timp extracolar folosit la nivelul
educaiei nonformale etc.), financiare (bugetul central, bugetul local, contribuiile comunitii educative:
familia, agenii sociali etc.) i informaionale (planuri, programe de nvmnt concepute n sens
curricular; materiale curriculare; baza de date existent n bibliotec, videotec, laborator de instruire
asistat de calculator; centre, cabinete intercolare de asisten psihopedagogic a cadrelor didactice,
elevilor, prinilor; centre, cabinete logopedice intercolare; centre, cabinete metodice etc.) pentru
obinerea eficienei instructiv educative n nvmnt, a atingerii obiectivelor propuse de unitatea
colar. Tot acum se stabilesc cele mai potrivite configuraii a instituiei de nvmnt (organigrama) care
s conduc la obinerea maximei eficiene.
Aceast funcie a managementului educaional presupune: coordonarea i cooperarea ntr-un
mod unitar a nivelurilor colare i a compartimentelor colare i funcionale din fiecare unitate de
nvmnt; organizarea tuturor activitilor instructiv educative colare i extracolare; organizarea
activitilor tiinifice, metodice i de perfecionare a cadrelor didactice; organizarea deschiderii i
ncheierii anilor de nvmnt; organizarea activitilor administrativ gospodreti din unitatea de
nvmnt n cauz (dotarea cu mijloace de nvmnt, curenia, salarizarea i premierea, concediile de
odihn etc.) organizarea activitii de ndrumare i control pe linie didactic i administrativ;
responsabilitile i termenele de ndeplinit etc.
Organizarea presupune i coordonarea, ce este o funcie a sincronizrii, de corelare, n mod
unitar, a forelor, mijloacelor i timpului de desfurare, n scopul nlturrii paralelismelor i
suprapunerilor, a evitrii risipei de fore umane i de mijloace materiale i financiare, ca i de timp.
Coordonarea asigur, nu n ultimul rnd, i unitatea de cerine i aciune a instituiilor, compartimentelor
i persoanelor investite cu responsabiliti n domeniul pregtirii precolarilor i colarilor. Acum sunt

3.3. ndrumarea i controlul

ndrumarea este funcia de conducere care asigur orientarea, dirijarea, cluzirea i nelegerea
obiectivelor, sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor de ndeplinit la un anumit nivel colar, la nivelul
unui compartiment al unitii de nvmnt, pentru fiecare persoan implicat n activitatea de
nvmnt. ndrumarea este funcia de informare i instruire a factorilor implicai n activitatea
nvmntului, pentru cunoaterea prevederilor programelor stabilite, n vederea ndeplinirii lor. Scopul
principal este acela de ndeplinire a planurilor stabilite, dar i prevenirea apariiei unor neajunsuri, precum
i nlturarea acelora care au aprut.
ndrumarea implic folosirea unor aciuni ca: elaborarea de instruciuni scrise, expuneri
(conferine), consftuiri, simpozioane, mese rotunde, consultaii, activiti didactice model, schimburi de
experiene etc. - necesare ndeosebi pentru cadrele didactice tinere - urmrindu-se dinamizarea spiritului
de independen, de iniiativ i creativitate al cadrelor didactice, al tuturor persoanelor din unitatea de
nvmnt.
Controlul este acea funcie a managementului prin care se verific dac obiectivele stabilite sunt
atinse i n ce msur.
Scopul controlului este acela de a verifica, analiza i aprecia activitatea colar n vederea
cunoaterii stadiului realizrii ei precum i a mbuntirii ei. Prin aceast funcie se verific n
permanen dac sistemul (procesul) condus funcioneaz la parametrii proiectai i se afl pe o traiectorie
care duce spre obiectivele finale, dinainte stabilite.
Rolul controlului, n domeniul educaiei, este acela de a constata dac, la nivelul sistemului i pe
domenii precum i la nivelul instituiilor, activitatea de instruire i educare a colarilor i precolarilor se
desfoar n conformitate cu legile, hotrrile Guvernului, ordine i instruciuni ale Ministerului

11

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Educaiei i Cercetrii tiinifice, cu principiile procesului de nvmnt, cu cerinele tehnologiilor
moderne i dac rezultatele finale sunt la nivelul standardelor pe plan naional.
Controlul necesit modaliti i forme directe i diverse de realizare, ca: vizite la orele didactice;
lecii i activiti deschise, schimburi de experien; teste sau extemporale date elevilor; consultarea
materialelor scrise (manuale, cursuri etc.); verificarea dotrii i funcionrii cabinetelor didactice, a
laboratoarelor i atelierelor colare; consultarea notielor elevilor i a altor lucrri ale acestora (lucrri de
control, teze, proiecte, lucrri practice, lucrri tiinifice etc.); analiza rezultatelor colare ale elevilor etc.
Controlul poate folosi i forme indirecte de control, ca: informri scrise a unor organe ierarhice;
mese rotunde; simpozioane; sesiuni de comunicri tiinifice etc.
Potrivit literaturii de specialitate, cele mai ntlnite tipuri de control sunt:
frontal sau general - este atunci cnd sunt supuse verificrii, analizei i aprecierii toate
domeniile i compartimentele dintr-o instituie de nvmnt. Aici, obiectivul verificrilor
l constituie: conducerea la nivelul instituiei i pe compartimente; sistemul
informaional; logistica spaii de nvmnt, dotri etc.; activitatea ntregului personal
angajat n instituie; activitatea de perfecionare a pregtirii personalului didactic, auxiliar,
de conducere, a elevilor; procesul de nvmnt. Acestea au ca scop att evaluarea global
i optimizarea activitii de ansamblu a instituiei ct i de autoevaluare i
autoperfecionare.
tematic este atunci cnd se verific numai una sau cteva laturi ale activitii. Ele se
realizeaz att de eantioanele superioare ct i de cadrele de conducere din instituiile de
nvmnt, n funcie de domeniul, sfera de competen i responsabilitatea fiecruia.
curent sau operativ, este cel efectuat zilnic de fiecare ef n domeniul de care rspunde, pe
baza atribuiilor funcionale ale subordonailor i urmrete asigurarea desfurrii unei
activiti normale i a unui climat de munc adecvat.
Controlul n nvmnt se desfoar, de regul, sub form de inspecie, ce este principala
form de evaluare i ndrumare a unitilor de nvmnt, realizat de la nivel central, teritorial i local.
Inspecia colar, ntr-o perspectiv managerial, reprezint un ansamblu de aciuni pedagogice de
evaluare i de ndrumare pedagogic a organizaiei colare, aciuni manageriale permanente, integrate n
cadrul activitii de conducere global, optim i strategic a organizaiei colare la nivel de sistem i
proces.
Indiferent de nivelul la care se exercit, controlul are urmtoarele funcii:
a) Funcia de supraveghere a funcionrii sistemului, diferitelor subsisteme, instituiei sau
procesului de nvmnt. Supravegherea, cu ct va fi mai complex i riguroas, va fi n msur s
sesizeze din timp, factorilor de conducere, eventualele perturbri, disfuncionaliti i abateri de la
obiectivele iniiale stabilite prin decizie i prin organizare, ajutndu-i s intervin operativ i oportun
pentru reglarea sistemului i pentru optimizarea procesului de nvmnt.
b) Funcia de conexiune invers, este acea funcie prin care li se asigur cadrelor de conducere
informaii privind modul de receptare a ordinelor i dispoziiilor transmise subordonailor, de aplicare a
diverselor decizii i a planurilor (programelor) de msuri corespunztoare.
c) Funcia de prevenire a apariiei unor abateri poteniale de la traseul care conduce spre
obiectivele stabilite prin diferite planuri i programe de activitate.
d) Funcia de corectare i perfecionare a activitii n domeniul care constituie obiectul
controlului i a deciziilor care au declanat-o.

Toate aceste funcii, ns, nu sunt de sine stttoare, ele se ntreptrund i se completeaz
reciproc, avnd ca el final optimizarea procesului de nvmnt i realizarea unor performane ct mai
ridicate.
3.4. Evaluarea
Evaluarea, reprezint o funcie obiectiv necesar i permanent, ea se refer ndeosebi la
activitatea i la rezultatele activitii. Evaluarea este i ea un proces de obinere a informaiilor asupra
activitii analizate, de comparare a lor cu anumite obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii
privind ameliorarea activitii evaluate. Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu
obiectivele propuse n vederea depistrii abaterilor. Aceast funcie are un rol retrospectiv, dar i
prospectiv, n sensul c pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu de management, care
trebuie s se desfoare la nivel calitativ superior.
innd cont de rolul evalurii n dezvoltarea educaiei, potrivit lui S. Iosifescu, ea poate fi
definit prin procedurile aplicabile proceselor de educaie, educabililor, educatorilor, instituiilor de
educaie i sistemul colar n ansamblul lui n vederea
a) stabilirii raportului ntre performanele obinute i cele intenionate
b) corectrii rezultatelor n sensul dorit.
Acum are loc constatarea, consemnarea, interpretarea evoluiei procesului, a rezultatelor n
raport cu obiectivele i performanele ateptate (eficacitatea), cu modul de utilizare a resurselor,
elementelor, relaiilor, situaiilor (eficiena), cu stadiul iniial (progresul), cu gradul de atingere a
ateptrilor (reuit, succes).
Potrivit literaturii de specialitate, se pot defini trei tipuri de evaluare:
iniial: de formare, cu baz pentru previziune
continu: de constatare i apreciere a dinamicii elementelor procesului organizat, dirijat,
coordonat, cu rol corectiv;
final: de apreciere cantitativ i calitativ a realizrii globale a obiectivelor, cu baz
pentru reglare;
Urmrind evoluia procesului managerial proiectat, constatarea i corectarea abaterilor, erorilor
sau stimularea continurii sau dezvoltrii, evaluarea are urmtoarele funcii:
1. de constatare i apreciere a evoluiei elementelor n raport cu proiectul, cu faza iniial, cu
ateptrile
2. de informare asupra modului cum se realizeaz deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor
activitii, climatului;
3. de prevenire, cu intervenie naintea instalrii abaterilor, prin stabilirea i activarea de
alternative n rezolvarea unor decizii;
4. de recuperare, de corectare, ameliorare n funcie de natura dificultilor, obstacolelor,
abaterilor conturate;
5. de stimulare formare a elevilor, prin sprijinirea eforturilor lor, acordarea ncrederii,
corectarea comportamentului;
6. de reglare, prin utilizarea efectelor feedback-ului, de adaptare prin noi decizii curente.
n timp ce controlul are i o funcie evaluativ, evaluarea este mai complex, ea se poate efectua
i prin alte mijloace dect controlul: pe baza unor rapoarte sau dri de seam statistice, prin analiza unor

12

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

documente elaborate de instituia supus evalurii cum ar fi bugetul de venituri i cheltuieli sau planul cu
principalele activiti sau prin organizarea unor edine, consftuiri etc.
n cadrul proceselor evaluative sunt parcurse n principal trei etape, i anume:
obinerea informaiilor
prelucrarea statistic a informaiilor
elaborarea aprecierilor
Dintre trsturile evalurii manageriale din domeniul educaiei, amintim: un caracter complex,
un rol preventiv, o funcie coordonatoare, sprijin orientarea strategic a aciunii urmtoare, se bazeaz pe
informaii variate, asigur orientarea spre excepii, genereaz autoevaluarea, stimuleaz elementele
pozitive, asigur continuitatea n activitate, cere obiectivitate, sesizeaz variatele influene, devine un
instrument de optimizare, corecteaz deciziile anterioare, mbin principialitatea n apreciere, stimuleaz
corecia, realizeaz analize complexe, imprim orientarea spre rezultate, se efectueaz n toate etapele
procesului managerial, dar solicit promptitudine, flexibilitate, raionalitate, imparialitate.
Ca o concluzie, trebuie avut n vedere c evaluarea este necesar chiar i n condiiile n care
vom ajunge s avem ncredere n oameni i cnd ei vor dovedi o nalt contiin profesional i moral
civic; fiindc ntotdeauna va fi nevoie s cunoatem dac am realizat ceea ce am programat i ce anume
trebuie s facem n viitor pentru a fi mai bine, a obine mai mul, mai performant.

- decizii strategice generale (globale) i restrnse (intermediare)

- decizii tactice
- decizii operative
b) n funcie de cel care decide, ct i de cei la care se refer, avem:
- decizii individuale
- decizii colective
c) Dup existena sau inexistena unui algoritm pe baza cruia decidentul face alegerea, avem:
- decizii creatoare
- decizii de rutin
Deciziile strategice vizeaz orizonturi de timp mari (mai mult de un an), se refer la probleme
majore ale activitii organizaiei i influeneaz ntreaga activitate a acesteia sau principalele
componente. Sunt acele decizii, care se refer la hotrrile ce se iau pentru organizarea i funcionarea
ntregului sistem de nvmnt. Decizia strategica are caracter orientativ i se adopt colectiv, la nivelul
Parlamentului, al Guvernului, al Ministerului Educaiei i Cercetrii.
Deciziile tactice se adopt pentru o perioad relativ mai scurt de timp (aproximativ un an), se
refer la domenii importante ale organizaiei i influeneaz numai o parte a activitii acesteia. Ea vizeaz
diferite domenii ale activitii colare i funcii ale conducerii Are drept scop concretizarea deciziei
strategice ntr-o etap determinat. Exemplu: hotrrile privind stabilirea planurilor de nvmnt, a
programelor colare, a structurii anului colar, a activitilor didactice de predare nvare i evaluare, a
activitilor tiinifice i educative.
Deciziile operative vizeaz soluionarea problemelor curente n cadrul acestor activiti i
funcii, avnd de cele mai multe ori un caracter repetativ. Adoptarea lor se face de managerul care are n
atribuii activitatea sau problema respectiv.
Deciziile colective sunt cele la fundamentarea i elaborarea crora, n toate sau n anumite etape,
particip mai multe persoane. Decizia colectiv, se adopt cnd este vorba de soluionarea unor probleme
mai complexe i mai dificile, cu implicaii asupra bunului mers a unitii colare n ansamblul ei.
Deciziile individuale sunt cele la fundamentarea i elaborarea crora particip o singur
persoan n toate etapele procesului decizional, ele se refer, n general, la problemele curente i de rutin
ale instituiilor colare, n care managerul colar situat pe o anumit treapt ierarhic poate decide singur,
n limitele sale de competen.
Deciziile de rutin sunt acele decizii care se adopt pe baza unor reglementri sau a unor
algoritmi cunoscui i care nu implic un timp ndelungat pentru pregtire i o cantitate mare de
informaii.
Deciziile creatoare sunt acele decizii care presupun o analiz complex i aprofundat a
situaiei n momentul deciziei, ct i capacitatea de prevedere a celor care decid (consiliul profesoral,
consiliul de administraie, directorul, directorul adjunct etc.) Sunt acele decizii impuse de apariia unor
probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat, i care, prin implicaiile lor, pot influena
scopurile colii, soarta unor elevi sau a unor profesori.
Decizia are caracter procesual i cuprinde o succesiune de activiti etapizate ca: pregtirea,
adoptarea deciziei i a msurilor de aplicare, aplicarea deciziei i controlul ndeplinirii ei.
Pregtirea deciziei include: identificarea problemelor, obinerea informaiilor necesare despre
aceste probleme; selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor; elaborarea variantelor de aciune
i a proiectelor planurilor de msur.

3.5. Decizia
Decizia, este socotit ca un moment cheie n orice activitate de conducere i const n alegerea
unei modaliti de aciune, de alternative mai avantajoase din mai multe posibile innd cont de anumite
criterii, pentru atingerea unor obiective. Ea este o problem de opiune, dar implic i cunoaterea teoriei
manageriale, a tehnicilor decizionale precum i cunoaterea problemelor colii i a modalitilor specifice
de soluionare a lor.
Decizia de management, deci, reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune, din mai
multe posibile, n vederea realizrii unor obiective, a crei aplicare influeneaz activitatea i/sau
comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Ea cere realizarea activitilor colare n
conformitate cu prevederile i cerinele funciilor de programare, organizare, ndrumare i control. Este o
funcie corolar care deriv din celelalte funcii cu rol integrator, care dinamizeaz n ultim instan
succesul activitilor colare.
Decizia, conceput ca o activitate contient de alegere a unei modaliti de aciune, din mai
multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor propuse, are n nvmnt, un caracter mai complex
dect n alte domenii ale activitii sociale, deoarece procesul condus activitatea instructiv educativ
urmrete omul n formare, sub multiple aspecte: pregtire profesional, dezvoltare fizic, inut moral
etc.
Prin decizie, managerul hotrte n legtur cu modalitile de aciune practic menite s
conduc la realizarea obiectivelor proiectate i declaneaz aceste aciuni. Mulimea variantelor
decizionale poate fi finit sau infinit i const n ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea unui
obiectiv.
Potrivit literaturii de specialitate, se cunosc mai multe tipuri de decizii. Astfel, vom ntlni:
a) Dup nivelul de elaborare i adoptare a deciziilor, coninutul acestora i orizontul de timp la
care se refer, avem:

13

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Adoptarea deciziei implic o activitate de analiz i comparare a avantajelor i dezavantajelor
fiecrei variante, urmat de alegerea variantei celei mai avantajoase sau celei mai puin dezavantajoase,
precum i implicaiile de termen scurt, mediu sau lung. Dup exprimarea opiunii, dup luarea hotrrii,
se trece la stabilirea msurilor prin care se asigur aplicarea deciziei. Alegerea cea mai potrivit ine de o
seam de factori, ntre care menionm: pregtirea managerial i experiena decidentului, intuiia i
capacitatea lui de previziune, curajul de a inova, starea de spirit din coal, resursele umane, materiale i
financiare, cadrul legislativ normativ etc.
Aplicarea deciziei implic o succesiune de activiti de natur organizatoric i motivaional,
ntre care amintim: comunicarea deciziei, explicarea i argumentarea ei (pentru motivarea personalului),
organizarea aciunii practice, controlul deciziei i reglarea aciunii atunci cnd apar abateri de la traseul
stabilit, adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniiale dac se impune; evaluarea rezultatelor
finale
Deciziile se cer pregtite cu grij i realizate cu profesionalism i obiectiv, de manager,
directorul unitii de nvmnt, de adjuncii si, de organele colective de conducere (consiliul profesoral,
consiliul de administraie) dar nu n ultimul rnd de nvtor, educator
Deciziile se iau ierarhic pe nivele colare stabilite prin lege, decizii ale organului central
Ministerul Educaiei i Cercetrii, decizii ale organelor intermediare Inspectoratele colare, ale
Consiliilor Naionale, ale organelor de conducere al unitilor de nvmnt, al consiliilor de
administraie sau profesorale. Se pot lua decizii i la nivelul unor organe i componente ale unitilor de
nvmnt catedre, comisii de specialitate, decizii care, lund n considerare deciziile organelor
ierarhice superioare, stabilesc msuri specifice pentru ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor concrete ce le
revin.

- promovarea pe scar mai larg a interdisciplinaritii n activitatea de pregtire a tinerilor

pentru viaa activ, pentru formarea lor moral, profesional i cultural;
- schimbarea opticii n aprecierea personalului didactic i a unitilor de nvmnt, n sensul
creterii ponderii factorilor de coninut, calitativi i de eficien formativ care influeneaz decisiv
rezultatele activitii instructiv educative.
n funcie de orientare, inspecia colar se poate adresa pe de o parte sistemului i/sau pe de
alt parte procesului de nvmnt.
Atunci cnd se adreseaz problemelor de sistem, inspecia colar evalueaz (S. Cristea, 1996):
structurile materiale, umane, financiare, informaionale, care asigur funcionarea sistemului
de nvmnt, n ansamblul su;
caracteristicile organizaiei colare n planul echipamentelor tehnologice i a calitii echipei
didactice;
liniile generale de politic a educaiei, obiectivitate n directive, programe;
sistemul general de selecie i de formare a cadrelor didactice;
reguli generale ale construirii i arhitecturii colare;
Atunci cnd sunt vizate problemele de proces, inspecia colar poate urmri:
condiii generale i specifice de manifestare a relaiei profesor elev;
rezultatele procesului de nvmnt;
relaia coal comunitate educativ local;
calitile generale i speciale ale cadrului didactic, ca personalitate (competen, capacitate
managerial, cultur psihopedagogic etc.).
n funcie de coninutul ei, inspecia colar poate evalua calitatea activitii educaionale (prin
prisma cadrelor didactice, a elevilor, a mijloacelor educaiei folosite n procesul de nvmnt, a
situaiilor educaionale create n cadrul leciilor etc.) i eficiena organizaiei colare (evaluat prin
intermediul raportului dintre nivelul resurselor alocate procesului educaiei i rezultatele acestui proces).
(M. Stnescu, 2001)
innd cont de gradul de ilustrare a funciilor manageriale, inspecia colar poate fi (S. Cristea,
1996):
- Inspecia colar de evaluare general a activitii organizaiei ce vizeaz modul de
utilizare a resurselor materiale, financiare, umane i informaionale existente.
Poate fi:- inspecie colar teritorial
- inspecie de personal
Modalitile de realizare sunt:
- inspecia colar general cu caracter global
- inspecie colar general cu caracter special;
- Inspecie colar cu scop de evaluare a activitii didactice i educative i se organizeaz la
nivel central, teritorial i local.
Poate fi:- inspecie colar la disciplina de specialitate principal - secundar
- inspecie colar la activiti educative (dirigenie, educaie non-formal etc.)
Modalitile de realizare sunt:
- inspecia colar de specialitate tematic
- inspecie colar de specialitate curent

3.6. Inspecia colar

Aciunea managerial principal de evaluare, control i ndrumare a sistemului i procesului de
nvmnt poart denumirea de inspecie colar.
Ea poate fi realizat:
la nivel central (ministerial),
teritorial (Inspectoratul colar)
local (conducerea unitii colare)
Potrivit lui I. Jinga (1993), pentru a-i atinge scopul i justifica, inspecia colar trebuie s aib
anumite caliti:
- meninerea n actualitatea tiinific, tehnologic, pedagogic i cultural a personalului
didactic de conducere i predare;
- promovarea curajoas a noului n domeniul formrii profesionale a noilor generaii
muncitori, specialiti, ceteni;
- facilitarea schimbului de idei, de opinii i mai ales de experien ntre colile de acelai tip,
n vederea omogenizrii calitative a procesului de formare civic, profesional i cultural la nivelul cerut
de epoca contemporan;
- declanarea unui curent de interes n favoarea modernizrii laboratoarelor i atelierelor
colare, asigurrii accesului elevilor la domeniile de vrf al tiinei, la mainile, utilajele i instalaiile
moderne;

14

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

- Inspecie colar cu scop de evaluare a activitii didactice n vederea atribuirii de grade
didactice i stimulrii procesului de perfecionare profesional
n funcie de gradul care se acord, poate fi:
- inspecie colar pentru gradul didactic I
- inspecie colar pentru gradul didactic II
- inspecie colar pentru definitivat
Inspeciile colare de perfecionare pot avea caracter general (cnd vizeaz ntreaga activitate a
cadrului didactic) i caracter special (pentru care se organizeaz sesiuni de comunicri, dezbateri,
simpozioane etc.).
innd cont de numrul de inspectori participani la realizarea unei inspecii colare, pot fi
organizate (M. Stnescu, 2001):
inspecii colare frontale: sunt acele inspecii n care sunt angrenai toi inspectorii colari;
inspecii colare n echipe de inspectori;
inspecii colare individuale: sunt acele inspecii cnd particip un inspector de specialitate;
n cadrul inspeciilor colare, atitudinea inspectorilor colari fa de directori i de cadrele
didactice se cere s fie colegial, nu arogant, presupunndu-se o exigen principial, bazat de
autoritatea de competen i nu pe cea de funcie.
Aceast form de control, ndrumare i evaluare a procesul de nvmnt i a actelor de
conducere care au loc la nivelul unitilor de nvmnt este necesar i se vrea (prin perfecionarea ei
continu) a conduce la anumite sporuri calitative i maxime eficiene.

Schema nr. 1. Finanarea nvmntului preuniversitar

Procesul de alocare a resurselor se bazeaz pe o negociere ntre Ministerul Educaiei i
Cercetrii tiinifice i Ministerul de Finane. Finanarea nvmntului preuniversitar se realizeaz prin
bugetul de stat. Criteriile ce stau la baza alocrii banilor aprobai de ctre M.E.C.S. sunt (M. Stnescu,
2001):
numrul de personal i salariul mediu al acestuia;
necesarul de manuale i materiale didactice calculat pe baza numrului de elevi;
numrul de elevi beneficiari de burse i alte drepturi sociale;
necesarul de dotri cu echipamente i mobilier pe baza duratei medii de funcionare;
Conform Legii finanelor publice locale, ncepnd cu 1998, fondurile necesare cheltuielilor
curente i de capital pentru instituiile de nvmnt preuniversitar vor fi asigurate de autoritile locale,
la diferite niveluri i corespunztor anumitor capitole bugetare (M. Stnescu, 2001):
ntreinerea bazei didactico materiale a unitilor de nvmnt;
subvenii pentru completarea veniturilor cantinelor i internatelor etc.
Totodat, de o real importan sunt i sursele externe de finanare provenite din programele
dezvoltate de unele organisme internaionale (Programe susinute de Banca Mondial, Comisia
European, Organizaii non guvernamentale etc.)
TEMA V
MANAGEMENTUL INSTITUIILOR DE NVMNT PRECOLAR

TEMA IV

5.1. Scurt introducere. Delimitri terminologice

Dac adevratul rol al unui profesor este s le inspire copiilor dorina de a fi cei mai buni i s
le asigure condiiile necesare pentru a face tot ce pot mai bine, ntr-o competiie permanent cu ceilali i
cu ei nii, atunci managerii cei mai buni fac orice efort posibil, menit s ndeprteze obstacolele care-i
mpiedic pe tineri n activitatea lor
Sistemul de nvmnt reprezint principalul subsistem al sistemului de educaie, care se refer
la organizarea instituional a nvmntului.
n cadrul sistemului de nvmnt sunt reunite instituiile specializate implicate n procesul de
educaie, cercetare i cultur, responsabile de realizarea n mod organizat, planificat i metodic a
dezideratelor educative.
Sistemul de nvmnt, n sens larg, cuprinde ansamblul instituiilor care particip la organizarea
arhitecturii colare, adic la derularea general a studiilor pe cicluri, orientari, filiere.
Privit din aceast perspectiv, sistemul de nvmnt are un caracter deschis incluznd:
- instituii colare i universitare cu caracter formal
i
- instituii specializate n instruire nonformal:
centrele de pregtire profesional,
luburile colare,
taberele colare,
programele de radio / televiziune colar / universitar,
diferii ageni sociali cu care coala stabilete relaii

de tip contractual (colile militare, colile

profesionale, biserica) sau consensuale (familia,

comunitatea local).

FINANAREA NVTMTULUI PREUNIVERSITAR

Potrivit Legii nvmntului completat i modificat prin ordonana de guvern nr. 36/1997 i
Legii educaiei naionale nr. 1/2011, cheltuielile de finanare a nvmntului public sunt acoperite din
resursele Bugetului de Stat. Prin legea bugetar se stabilete cadrul legal privind ntregul proces de
finanare a educaiei.
Anual, aceast lege stabilete alocarea resurselor financiare n domeniul educaiei, att prin
intermediul bugetului de stat principala surs de finanare a nvmntului public - ct i prin bugetele
locale i sursele externe de finanare.
nvmntul preuniversitar

Buget de
stat

Bugete
locale

Surse de
finanare
externe

15

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

n sens restrans sistemul de nvmnt cuprinde instituiile colare (grdinia, coala primar,
gimnaziul, liceul, nvmntul profesional i superior), organizate pe trepte, cicluri i ani de studii.
Privit din acest punct de vedere, sistemul de nvmnt este definit ca sistem colar,
specializat n realizarea funciilor pedagogice ale sistemului de educaie la nivelul procesului de
instruire, n cadrul concret al activitii didactice / educative.

nvmntul precolar se organizeaz i funcioneaz n conformitate cu prevederile Legii

Educaiei Naionale nr. 1/2011 cu modificrile i completrile ulterioare, Legea nvmntului nr.
84/1995, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare etc.
nvmntul precolar se realizeaz n baza principiilor democratice i a drepturilor copiilor la
educaie i la protecie indiferent de condiia social, material, de sex, ras, naionalitate, apartenen
politic sau religioas a prinilor
n Romnia, nvmntul precolar de stat este gratuit.
Unitatea de nvmnt precolar este gradinia de copii care poate avea personalitate juridic,
n conformitate cu prevederile n vigoare.

5.1.1. Structura sistemului de nvmnt

Principalele niveluri de structurare a sistemului de nvmnt sunt (cf. Legii educaiei naionale
nr. 1/2011):
1. Nivelul invatamantului precolar: treapta invatamantului prescolar (grupa mic, grupa mijlocie, grupa
mare)

2. Nivelul invatamantului primar: treapta invatamantului primar (clasele 0-IV)

3. Nivelul invatamantului secundar:

- treapta invatamantului secundar inferior (clasele V-IX)
- treapta invatamantului secundar superior:
-liceal (clasele X-XII)
-profesional: - scoli profesionale de 1-2 ani/profesii simple
- scoli profesionale de 2-3 ani/profesii complexe

4. Nivelul invatamantului superior:

- treapta invatamantului superior, ciclul I licen (3-6 ani)
- treapta invatamantului superior, ciclul II masterat (2-3 ani)
- treapta invatamantului superior post-universitar (studii aprofundate - 1 an, doctorat - 3 ani);

Obiectivele generale i particulare ale nvmntului precolar

nvmntul precolar asigur dezvoltarea liber, integral i armonioas a personalitii
copilului potrivit ritmului propriu i trebuinelor sale, sprijinind formarea autonom i creativ a
acestuia
Educaia precolar asigur stimularea difereniat a copilului n vederea dezvoltrii sale n plan
intelectual, socio-afectiv i psihomotric, tinnd cont de particularitile specifice de vrst ale
acestuia
nvmntul precolar asigur anse egale de pregtire pentru coal tuturor copiilor care
frecventeaz grdinia potrivit legislaiei n vigoare
Principii ale nvmntului precolar
Principiul educaiei globale i individualizate;
Principiul asigurrii integrale a drepturilor copilului;
Principiul asigurrii serviciilor sociale pentru copiii aflai n situaii speciale;
Principiul cooperrii cu familia i cu comunitatea local;
Principiul asigurrii respectului fa de copil;

- Principiul educaiei globale i individualizate se refer la valorificarea ntregului potenial al copiilor, a

tuturor dimensiunilor personalitii acestora.
- Principiul asigurarii integrale a drepturilor copilului ofer anse egale tuturor fr a se face interpretri
conexe.
- Principiul asigurarii serviciilor sociale pentru copiii aflai n situaii speciale se refer la asigurarea
serviciilor sociale n grdiniele cu program prelungit i/sau sptmnal pentru copiii provenii din medii
defavorizate, din familii monoparentale, dezmembrate sau din familii n care prinii sau susintorii legali
au probleme de snatate etc.
- Principiul cooperarii cu familia i cu comunitatea local, ca parteneri egali n educaia copilului, se
refer la asigurarea unui sprijin real pentru dezvoltarea armonioas a acestuia.
- Principiul asigurrii respecutlui fa de copil. Ca fiin uman care are nevoie de ocrotire, de instrucie i
de educaie, de supraveghere, de dragoste i de sensibilitate din partea adulilor definete un drept al
acestuia

Specificul diverselor niveluri de organizare ale nvmntului

nivelul nvmntului precolar asigura dezvoltarea liber, integral i armonioas a

personalitii copilului potrivit ritmului propriu i trebuinelor sale, sprijinind formarea
autonom i creativ a acestuia.

nivelul nvmntului primar este axat pe dobndirea culturii generale de factur instrumental
(dobndirea deprinderilor de scriere, citire, de calcul, iniierea n limbaje specifice);

nivelul nvmntului secundar inferior / gimnazial urmrete dobndirea culturii generale de

baz (cunotine fundamentale din principalele domenii ale cunoaterii);

nivelul nvmntului secundar superior / liceal vizeaz orientarea culturii generale spre
anumite domenii de cunoatere (tiin, socio-uman, tehnologie, economie), cu deschidere spre
cultura opionala de specialitate;

nivelul nvmntului profesional nglobeaz orientarea nspre dobndirea culturii de

specialitate necesare practicrii unei anumite profesii;

nivelul nvmntului superior / universitar este axat pe aprofundarea teoretico-practic

specializat a unui anumit domeniu de cunoatere.

5.3. Organizarea nvmntului precolar

5.2. nvmntul precolar - consideraii generale

5.3.1. Structura, tipurile, formele i modalitile de organizare i de integrare a copiilor

n nvmntul precolar

n Romnia, nvmntul precolar face parte din sistemul naional de nvmnt i este
integrat n structura nvmntului preuniversitar.
nvmntul precolar este coordonat de Ministerul Educaiei Naionale

n Romnia funcioneaz n prezent att grdinie de stat ct i grdinie particulare

nvmntul precolar se organizeaz, de regul, pe grupe constituite dup criteriul de vrst
al copiilor sau dup nivelul de dezvoltare global al acestora

16

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

nscrierea copiilor n grdini se face, de regul, la nceputul anului colar sau n situaii
deosebite, n timpul anului colar, n limita locurilor disponibile.
A) La nscrierea copiilor n grdini nu se percep taxe.
B) La nscrierea copiilor este interzis discriminarea dup orice fel de criteriu.

Structura anului colar

n nvmntul precolar se respect structura anului colar stabilit pentru nvmntul
preuniversitar.
Gradiniele cu program prelungit i sptmnal funcioneaz continuu, asigurnd protecia
social a copiilor. Acestea pot fi nchise temporar, cu acordul inspectoratului colar i cu atenionarea
prinilor, nu mai mult de 60 de zile pe an, pentru curenie, reparaii sau dezinsecie. n perioada
nchiderii acestor uniti, inspectoratul colar i conducerea grdiniei vor lua msuri de asigurare a
proteciei copiilor contactnd uniti precolare apropiate care funcioneaz n perioada respectiv i pot
prelua aceti copii.

Tipuri de instituii precolare

Formele de organizare n nvmntul precolar i structura dup care acestea funcioneaz sunt:

Grdinie cu program normal (redus / de 5 ore pe zi);

Grdinie cu program prelungit (10 ore pe zi);

Grdinie cu orar sptmnal;

Grdinie speciale pentru nvarea limbilor strine, care se integreaz grdinielor cu orar
normal, dar acestea sunt cu precdere particulare;

Grdinie speciale pentru copiii cu handicap fizic sau intelectual, unde alturi de educatoare
lucreaz i cadre specializate n instruirea i educarea lor, ca: defectologi, logopezi, psihologi
etc. Aceste grdinie funcioneaz cu un program prelungit sau sptmnal.

Planurile de nvmnt, programele didactice.

Continuul procesului instructiv-educativ care se realizeaz n nvmntul precolar este
structurat n planuri de nvmnt, pentru fiecare grup n parte, i n programe avizate de Comisia
Naional de Specialitate i aprobate de Ministerul Educaiei Naionale.
Planurile de nvmnt i programele pentru alternativele educaionale se avizeaz de
Comisia Naional de Specialitate pentru nvmntul Alternativ i se aprob de Ministerul Educaiei
Naionale.
Planurile de nvmnt i programele sunt obligatorii pentru toate grdiniele de copii.
Programele naionale i alternativele acestora aprobate reprezint documente juridice ale cror
obiective, coninuturi i mijloace de evaluare sunt obligatoriu de realizat, constituind i un punct de reper
n evaluarea activitii didactice a educatoarelor.

Grdiniele cu program normal se organizeaz pentru copiii de 3 5/6 ani, durata anului de
nvmnt i a vacanelor fiind aceeai ca i n nvmntul preuniversitar. Acest tip de instituie asigur
educaia i pregtirea corespunztoare a copiilor pentru coal i viaa social. Aici copiii petrec 4 5 ore
pe zi
Grdiniele cu program prelungit funcioneaz tot timpul anului, n afar de zilele
nelucrtoare. Aceste grdinie asigur educaia i pregtirea corespunztoare a copiilor pentru coal i
viaa social, precum i protecia social a acestora (hran, supraveghere i odihn). Aici copiii petrec 10
12 ore pe zi.
Grdiniele cu program sptmnal sunt acele grdinie care asigur educaia i pregtirea
corespunztoare a copiilor pentru coal i viaa social, precum i protecia, hrana, supravegherea i
odihna celor provenii din medii sociale i familii defavorizate, pe durata unei sptmni.
Grdiniele sezoniere se organizeaz la sate, cu un program de 6 12 ore pe zi i cu o structur
a anului de nvmnt deosebit fa de la ora.

Metodologiile didactice
Metodologiile didactice utilizate n nvmntul precolar, strategiile aplicate n demersul
didactic valorizeaz copilul, il difereniaza i l individualizeaz n vederea sprijinirii dezvoltrii sale
potrivit ritmului propriu
n demersul educaional al educatoarei, jocul reprezint activitatea, forma fundamental de
nvare, mijlocul de realizare i metoda de stimulare a capacitii i creativitii copilului, ca un drept al
acestuia i ca o deschidere spre libertatea de a alege, potrivit trebuinelor proprii

Etapele nfiinrii instituiilor de nvmnt precolar

Grdiniele de copii sunt nfiinate de inspectoratele colare judeene.
Agenii economici, persoanele juridice, precum i persoanele fizice pot nfiina grdinie n
condiiile prevzute de lege (ARACIP), cu acordul inspectoratelor colare.
Ca urmare a solicitrii prinilor, a agenilor economici, a persoanelor fizice sau juridice, se pot
nfiina grdinie de copii cu efective minime de precolari, cu respectarea prevederilor legale.
Desfiinarea grdinielor de copii se face de ctre inspectoratele colare
Planul de cuprindere a copiilor n unitile precolare de stat se stabilete de ctre inspectoratele
colare judeene i se aprob de Ministerul Educaiei Naionale.
Grupa de precolari se constituie i cuprinde, n medie, 15 copii, dar nu mai puin de 10 i nu
mai mult de 20. La organizarea grdinielor i a grupelor de precolari se respect prevederile n vigoare
referitoare la:
spaiul aferent slilor de grup,
terenurile destinate jocurilor i activitilor n aer liber,
mobilierul i instalaiile necesare asigurrii condiiilor de funcionare, igienico-sanitare i de
securitate pentru viaa i sntatea copiilor
Este interzis funcionarea grdiniei sau grupelor de copii precolari n subsoluri insalubre, n
spaii care prin destinaia anterioar sau prezent pot duna sntii i proteciei copiilor

Programul zilnic
Programul zilnic al copiilor se desfoar pe baza unei planificri care vizeaz proiectarea
tuturor activitilor n care sunt implicai copiii pe parcursul ntregului an colar.
Activitatea instructiv-educativ n grdinia de copii se desfoar pe baza unui orar stabilit de
educatoare i avizat de directoare. Acesta respect prevederile planului de nvmnt pentru grupa
respectiv i poate fi flexibil
n nvmntul precolar, n procesul instructiv-educativ desfurat cu copiii la grup, se
utilizeaz numai auxiliare didactice care sunt avizate de Ministerul Educaiei Naionale.
n educaia precolarilor o deosebit importan o are organizarea vieii lor pe baza unui
program stabilit n concordan cu principiile igienei i ale psihologiei vrstei.
Programul precolarilor trebuie s cuprind organizarea tuturor activitilor desfurate de copil,
el trebuie s stabileasc cu precizie timpul, modul i succesiunea desfurrii momentelor principale ale
vieii precolarului: primirea copiilor n grdini, dejunul, activitile comune, jocul, munca, odihna
activ, somnul (n cazul grdinielor cu orar prelungit) etc.
Organizarea vieii copiilor de vrst precolar pe baza unui program stabilit obinuiete copiii
cu o via ordonat, asigur meninerea capacitii lor de munc, duce la formarea unor deprinderi i
obinuine nlesnete elaborarea unui stil raional de via a viitorului colar. (Eugenia Jia, 2001)
n desfurarea programului zilnic al grdiniei de copii se pot distinge 4 etape principale:
Etapa I: Primirea copiilor, jocurile la liber alegere; micul dejun;
Etapa II: Activitile comune;

17

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Etapa III: Activiti complementare; (masa de prnz, somnul, gustare pentru grdiniele cu
program prelungit)
Etapa IV: (Activiti de dup-mas - pentru grdiniele cu program prelungit i sptmnal),
Plecarea copiilor acas (respectiv, cina, somnul copiilor pentru grdiniele cu program sptmnal);
Deci, unitile de nvmnt precolar desfoar o munc foarte complex att instructiv
educativ ct i sanitar, administrativ gospodreasc i financiar.
Factorul principal cruia i revine rolul de a uni toate acestea ntr-un tot unic, coordonndu-le,
ndrumndu-le i controlndu-le cu competen, tact i sim de rspunderea este managerul grdiniei. El
este rspunztor pentru munca desfurat n grdini din punct de vedere al calitii i al contribuiei
efective la optimizarea educaiei precolare din unitatea respectiv.

Consiliul de administraie
Consiliul administrativ - organul de conducere al unitii de nvmnt, este format din 7, 9
sau 13 membri, n funcie de mrimea unitilor de nvmnt i funcioneaz conform prevederilor art.
96 din Legea Educaiei Naionale nr. 1/2011
Are rol decizional n domeniul organizatoric i administrativ i este format din:
- director,
director adjunct,
contabil ef,
reprezentanii corpului profesoral,
reprezentani ai prinilor,
reprezentani ai administraiei publice locale (1 reprezentant al Primarului i reprezentani ai
Consiliului Local)

5.3.2. Organizarea intern a activitii din nvmntul precolar

-

Atribuiile Consiliului de Administraie

administreaz, prin delegare din partea consiliului local, terenurile i cldirile n care i
desfoar activitatea gradinita.

aprob planul de dezvoltare a colii.

aprob regulamentul intern al unitii de nvmnt, dup ce a fost dezbtut n Consiliul

profesoral.

elaboreaz fiele i criteriile de evaluare pentru personalul nedidactic, n vederea acordrii

calificativelor anuale, primelor lunare i salariilor de merit;

acord calificative anuale pentru ntreg personalul salariat;

aprob, la propunerea directorului, acordarea salariului de merit pentru toate categoriile de

salariai din unitatea de nvmnt. Pentru personalul didactic de predare aprobarea se acord
pe baza aprecierilor sintetice ale consiliului profesoral i cu respectarea metodologiei specifice.

stabilete componena i atribuiile comisiilor de lucru din unitatea de nvmnt;

avizeaz i propune consiliului local, spre aprobare, proiectul planului anual de venituri i
cheltuieli, ntocmit de director.

hotrte strategia de realizare i gestionare a resurselor financiare extrabugetare, conform

legislaiei n vigoare;

avizeaz proiectele de plan anual de colarizare, de state de funcii i de buget ale unitii

Managerul grdiniei rspunde:

de organizarea i coordonarea ntregii activiti din grdini,
de procesul instructiv-educativ,
de activitatea ntregului personal angajat n unitatea respectiv,
de activitatea desfurat cu prinii,
de problemele financiare ale unitii,
de activitatea metodic i de perfecionare,
de pstrarea, gestionarea i mbogirea patrimoniului.

Managerul grdiniei colaboreaz permanent:

cu consiliul de administraie,
cu fiecare categorie de personal i cu fiecare salariat,
astfel nct deciziile luate de consiliu sau manager s reflecte obiectivitate, fermitate, permisivitate i s
respecte legislaia n vigoare.
Managerul grdiniei reprezint unitatea de nvmnt n relaia cu inspectoratul colar, cu
comunitatea local i cu ali factori interesati n educaia copiilor precolari (este cartea de vizit a unitii
pe care o reprezint)
Grdiniele de copii au firm i tampil proprie, potrivit reglementrii n vigoare.
Managerul grdiniei este direct rspunztor de pstrarea i utilizarea legal a sigiliului.
n proiectarea i realizarea activitilor instructiv-educative cu copiii, la nivelul fiecarei grupe,
managerul unitii urmrete modul n care se realizeaz:
cerinele programei n vigoare,
strategiile,
metodele,
mijloacele
resursele specifice folosite
n scopul formrii i dezvoltrii personalitii copilului.

Membrii consiliului de administraie coordoneaz i rspund de domenii de activitate, pe baza

delegrii de sarcini stabilite de preedintele consiliului, prin decizie.
Consiliul de administraie se ntrunete:

lunar,

ori de cte ori consider necesar managerul unitii,

ori de cte ori consider necesar o treime din membrii acestuia,

la solicitarea a jumtate plus unu din membrii consiliului reprezentativ al prinilor

Consiliul profesoral
Organizarea i coordonarea activitilor care vizeaz probleme de coninut se asigur de ctre
Consiliul profesoral (al educatoarelor). El reunete toate cadrele didactice din unitatea de nmnt,
uneori incluznd i ali membri ai colectivului medicul, administratorul etc
Consiliul profesoral (CP) se subordoneaz Consiliului de administraie i colaboreaz cu acesta
sprijinindu-l n luarea s aplicarea deciziilor referitoare la nvmntul precolar.
Consiliul profesoral are rol decizional n problemele educaionale.
Activitatea CP este organizat i condus de managerul grdiniei i ndeplinete urmtoarele
sarcini:

discut i aprob planul general de activitate al grdiniei;

Organizarea i coordonarea activitii instituiei de nvmnt precolar se asigur de ctre

managerul unitii n cooperare cu membrii Consiliului de administraie (CA).
n situaia n care grdinia funcioneaz mpreun cu o alt unitate de nvmnt sau o cre,
conducerea acesteia se realizeaz prin formele manageriale prevzute de legislaia n vigoare.

18

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

dezbate principalele probleme ale muncii instructiv educative;

analizeaz rezultatele activitii instructive educative;
adopt msuri i hotrri n vederea perfecionrii pregtirii pedagogice i de specialitate a
membrilor colectivului;

studiaz i generalizeaz experiena pedagogic i metodic a celor mai bune educatoare;

orienteaz i analizeaz activitatea de cercetare tiinific;

comunic i prelucreaz diferite instruciuni, ordine, dispoziii ale forurilor superioare sau
discut modificri ale Programei pentru anul colar respectiv;

analizeaz i dezbate raportul de evaluare intern privind calitatea educaiei i raportul general
privind starea i calitatea nvmntului din unitatea colar;

dezbate, avizeaz i propune Consiliului de administraie, spre aprobare, planul de dezvoltare al

grdiniei;

alege cadrele didactice care fac parte din Consiliul de administraie

aprob componena nominal a comisiilor metodice din unitatea de nvmnt;

numete comisiile de cercetare a faptelor care constituie abateri disciplinare.

stabilete sanciuni disciplinare, pe baza raportului comisiei de cercetare, conform prevederilor

legale n vigoare, ale prezentului regulament i ale regulamentului intern;

valideaz oferta de discipline opionale pentru anul colar n curs;

avizeaz proiectul planului de colarizare;

formuleaz aprecieri sintetice privind activitatea personalului de predare care solicit acordarea
salariului de merit, a gradaiei de merit

dezbate i avizeaz regulamentul intern al unitii de nvmnt, n edin.

dezbate probleme legate de coninutul sau organizarea activitii instructiv-educative din

unitatea de nvmnt.
Hotrrile adoptate n Consiliul profesoral sunt obligatorii pentru ntreg colectivul grdiniei iar
ndeplinirea lor va fi controlat de manager.

f) organizeaz si rspunde de desfsurarea evalurilor finale;

g) organizeaz activiti de pregtire special a copiilor pentru concursuri scolare;
h) responsabilul Comisiei Metodice stabileste atribuiile fiecrui membru al Comisiei Metodice;
i) responsabilul Comisiei Metodice evalueaz activitatea fiecrui membru al Comisiei Metodice
si propune Consiliului de Administraie calificativele anuale ale acestora, n baza unui raport
bine documentat;
j) organizeaz activiti de formare continu si de cercetare aciuni specifice grdiniei,
activiti demonstrative, schimburi de experien etc.;
k) responsabilul comisiei efectueaz asistene la activitile personalului didactic de predare,
cuprecdere la cadrele didactice nou venite n grdini;
l) elaboreaz informri, semestrial si la cererea directorului, asupra activitii Comisiei
Metodice, pe care le prezint n Consiliul Profesoral;
m) implementeaz si amelioreaz standardele de calitate specifice.
n) responsabilul Comisiei Metodice stabileste de comun acord cu membrii comisiei ziua n care
se desfasoara Ora metodic si rspunde de desfsurarea ei;
Responsabilul Comisiei Metodice rspunde, n faa managerului unitii i a inspectorului de
specialitate, de activitatea profesional a membrilor acesteia.
Comisia de evaluare i asigurare a calitii CEAC
Comisia CEAC este format din 3-9 membri.
Conducerea ei operativ este asigurat de conductorul organizaiei sau de un coordonator
desemnat de acesta.
Componena comisiei CEAC cuprinde, n numr relativ egal:
a) reprezentani ai educatoarelor;
b) reprezentani ai prinilor;
c) reprezentani ai Consiliului Local.
Membrii comisiei pentru evaluarea si asigurarea calitii nu pot ndeplini funcia de director n
grdini, cu excepia persoanei care asigur conducerea ei operativ.

Consiliul profesoral se ntrunete

la nceputul i la sfritul fiecrui semestru

cnd managerul unitii consider necesar,

la solicitarea, a jumtate plus unu din membrii Consiliului reprezentativ

la solicitarea a 2/3 din membrii Consiliul de administraie.

n edin extraordinar la cererea a minimum o treime din numrul membrilor si.

Participarea la edinele consiliului profesoral este obligatorie pentru cadrele didactice; absena
nemotivat de la aceste edine se consider abatere disciplinar.

precolar

Atribuiile CEAC
a) elaboreaz si coordoneaz aplicarea procedurilor si activitilor de evaluare si asigurare a calitii,
aprobate de conducerea grdiniei, conform domeniilor si criteriilor prevzute de legislaia n
vigoare;
b) elaboreaz anual un raport de evaluare intern privind calitatea educaiei n grdini, pe baza
cruia directorul elaboreaz raportul general privind starea si calitatea nvmntului din
grdini. Raportul este adus la cunostina tuturor beneficiarilor, prin afisare sau publicare si
este pus la dispoziia evaluatorului extern;
c) elaboreaz propuneri de mbuntire a calitii educaiei;
d) coopereaz cu agenia romn specializat pentru asigurarea calitii, cu alte agenii si organisme
abilitate sau instituii similare din ar ori din strintate, potrivit legii.

Comisia metodic
Comisia Metodic se constituie pe specialitatea educatoare / profesor pentru nvmntul
Atribuiile comisiei metodice:
a) elaboreaz propunerile pentru oferta educaional a grdiniei si strategia acesteia, cuprinznd
obiective, finaliti, resurse materiale si umane, curriculum la decizia grdiniei;
b) elaboreaz programe de activiti semestriale si anuale;
c) consiliaz cadrele didactice, n procesul de elaborare a proiectrii didactice si a planificrilor
semestriale;
d) elaboreaz instrumentele de evaluare;
e) analizeaz periodic performanele scolare ale copiilor;
g) monitorizeaz parcurgerea programei la fiecare grup si modul n care se realizeaz
evaluarea copiilor;

19

Comisii ce funcioneaz n grdini

Comisia pentru promovarea imaginii grdiniei
Comisia responsabil bibliotec, cabinet metodic, spatiu activ. sportive, laboratoare: info/lb
straine/stiinte
Comisia responsabil cu formarea continu i perfectionare
Comisia pentru Curriculum / orar si planificarea serviciului pe unitate
Comisia de inventariere a documentelor colare
Comisia pentru arhivarea documentelor scolare

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

n funcie de vrsta copiilor, putem ntlni grupe omogene i grupe combinate, formate din dou trei
subgrupe.
La repartizarea cadrelor didactice pe grupe, managerul unitii va avea n vedere necesitatea
asigurrii continuitii muncii cu aceeai grup de copii pn acetia termin grdinia. Astfel vom avea:
la grdiniele cu orar redus, pentru fiecare grup de copii se ncadreaz o educatoare, care
lucreaz cu grupa 5 ore pe zi;
la grdiniele cu orar prelungit unde programul este de 9 12 ore pe zi, ca i la grdiniele
cu orar sptmnal se ncadreaz cte dou educatoare pentru fiecare grup, pentru a lucra
n schimburi de cte 6 ore pe zi.
O alt sarcin a managerului grdiniei de copii este i stabilirea regimului de zi al grdiniei,
sarcin realizat n colaborare cu medicul pe baza consultrii ntregului colectiv. Proiectul regimului de zi
se va discuta n prima edin a consiliului profesoral, iar dup aprobare, se afieaz n toate slile de
grup, la loc vizibil. La elaborarea acestuia, vor fi respectate cerine de ordin igienic, psihologic i
pedagogic.
Prin cerine igienice se va nelege respectarea normelor igienico-sanitare pentru stabilirea
cantitii i calitii alimentelor, pentru prepararea hranei, a normelor igienice implicate n realizarea
echilibrat a perioadelor de activitate cu cele de odihn n funcie de vrsta copiilor.
Dintre cerinele de ordin pedagogic amintim: necesitatea alternrii raionale a perioadelor din zi
care solicit un efort mai mare cu cele n care sunt programate activiti mai uoare: jocuri, activiti alese
de copii, care asigur relaxarea organismului; necesitatea alternrii activitilor statice cu cele dinamice
etc.
Cerinele psihologice sunt acele cerine care pretind ca n stabilirea regimului de via n
grdinia s fie respectate particularitile de vrst ale copiilor dar i specificul grdiniei. Directoarea
trebuie s urmreasc felul n care este respectat regimul zilei de ctre fiecare membru al colectivului
grdiniei, s fie prezent dimineaa n mijlocul copiilor ca s observe atitudinea educatoarelor fa de
copii i nu n ultimul rnd modul n care se deruleaz activitile corespunztoare fiecrei etape din
regimul zilei.
Stabilirea orarului grdiniei de copii trebuie fcut cu deosebit atenie, deoarece pe baza
acestui document se va organiza ntreaga activitate instructiv educativ a grdiniei. Numrul
activitilor programate n orarul sptmnal trebuie s asigure n timp de un an totalul activitilor
comune prevzute n planul de nvmnt. Totodat, este necesar ca orarul s fie stabilit pe baza unor
criterii tiinifice, care s respecte curba de efort a copilului pe parcursul unei zile i de-a lungul
sptmnii. La alctuirea orarului trebuie avut n vedere i alternarea echilibrat a activitilor dinamice i
a celor statice pentru a mpiedica instalarea oboselii.
Pe lng organizarea general a grdiniei trebuie s avem n vedere i asigurarea bazei
materiale a grdiniei. Organizarea i conducerea unei grdinie presupune i asigurarea unor condiii
materiale fr de care nu este posibil existena ei ca instituie de nvmnt. n alegerea modelului de
amenajare a unei grdinie trebuie s inem cont n primul rnd de valorificarea condiiilor de mediu n
care ea va fi amplasat.
Dintre condiiile didactico-materiale care asigur desfurarea activitii instructiv-educative
ntr-o grdini de copii, amintim:
existena unei cldiri corespunztoare cu spaii amenajate corespunztor destinaiei lor;
mobilier adecvat fiecrei ncperi i vrstei copiilor;
material didactic;
bibliotec;
teren de joc;
ntocmirea bugetului i executarea lui (bugetul este documentul financiar de baz care
definete cuantumul, destinaia i repartiia pe perioade colare a mijloacelor alocate pentru
ntreinerea i funcionarea grdiniei, se ntocmete pe an bugetar 1 ianuarie 31
decembrie i se exprim sub forma planului de venituri i de cheltuieli);

Comisia pentru Proiecte Europene

Comisia programe educative colare i extrascolare/ parteneriate colare
Comisia responsabil de activitatea cu prinii
Comisia de etic si situaii de urgen
Comisia de disciplin i pentru prevenirea i combaterea violenei n grdini
Comisia responsabil meniu precolari, mrfuri alimentare i nealimentare
Comisia responsabila cu Securitatea i Sntatea n munc i de prevenire i stingere a
incendiilor (PSI)
Comisia de securitate i sntate n munc etc.

Aceste organe i desfoar activitatea pe baza unor planuri de munc anuale i semestriale
supuse aprobrii CA.
5.4. Funciile managementului instituiilor de invmnt precolar
-

organizarea i coordonarea activitii;

analiza i planificarea activitii
ndrumarea i controlul tuturor sectoarelor de activitate;
inspecia colar

5.4.1. Organizarea i coordonarea activitii

Organizarea i coordonarea activitii ncepe cu fixarea programului zilei i asigurarea
respectrii lui stricte de ctre ntregul personal al grdiniei. Aceast funcie implic trei domenii
principale, ca:
a) Organizarea general a grdiniei;
b) Asigurarea bazei materiale a grdiniei;
c) Coordonarea activitii diferitelor sectoare
Organizarea general a grdiniei depinde n mare msur de tipul grdiniei. Mrimea
grdiniei, numrul copiilor nscrii, numrul sarcinilor de rezolvat, numrul grupelor de copii etc.
influeneaz n cea mai mare msur caracterul i amploarea muncii de conducere dintr-o grdini.
Managementul grdinielor cu orar prelungit este mai complex, deoarece aceste uniti de
nvmnt, pe lng funcia instructiv educativ propriu-zis ndeplinesc i o funcie social de ngrijire
i ocrotire a copiilor pe o perioad n care prinii sunt angajai n activitatea productiv.
Dintre msurile, impuse de managerul unitii precolare, prin care se asigur buna desfurare
a activitii instructiv educative, amintim:
nscrierea copiilor i constituirea grupelor
Repartizarea cadrelor
Stabilirea regimului de zi
ntocmirea orarului
innd cont de Regulamentul de funcionare a grdinielor de copii, nscrierea copiilor se face
cu dou sptmni naintea nceperii anului colar pe baza unei cereri prezentate de prinii sau tutorele
copilului nsoit de actul de natere i adeverin emis de circumscripiile sanitare aparintoare.
nscrierea este urmat de aciunea completrii unor grupe cu copiii nou venii sau de constituire de noi
grupe. Acum se va ine seama de particularitile de vrst i individuale ale copiilor, de numrul din care
trebuie alctuit o grup potrivit normativelor n vigoare, de spaiul de care dispune grdinia. Astfel
copiii ntre 3 4 ani vor constitui n grupa mic, copiii ntre 4 5 ani vor constitui grupa mijlocie, copiii
ntre 5 6 ani vor constitui grupa mare iar cei ntre 6 7 ani vor constitui grupa pregtitoare. n Romnia,

20

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

personal tehnico-administrativ i financiar;
Coordonarea activitii diferitelor sectoare presupune: coordonarea muncii administrativ gospodreti i financiare, coordonarea muncii sanitare i coordonarea muncii instructiv educative.
Sectorul administrativ gospodresc are o structur complex iar activitatea desfurat de
acest sector este deosebit de variat. Aici exist mai multe compartimente: buctrie, curenie, spltorie,
contabilitate, aprovizionare etc. toate aceste n raport cu tipul de grdini. Pentru a fi capabil s
conduc, s ndrume i s controleze cu succes toate problemele acestor compartimente, managerul
unitii trebuie s cunoasc temeinic principalele aspecte ale muncii administrativ - gospodreti i
financiare dar i responsabilitile fiecrui compartiment.
n conducerea acestui sector directoarea este sprijinit de administratorul grdiniei. Acesta va
controla permanent activitatea sectorului i va da ndrumri personalului din subordine. Cu ajutorul
contabilului, directoarea va realiza controlul gestiunii, el fiind rspunztor pe linie financiar de acest
compartiment.
Activitatea sanitar reprezint o latur fundamental a muncii n grdini. Scopul principal l
constituie meninerea sntii i dezvoltarea fizic normal a copiilor. Activitatea sanitar intr n sarcina
ntregului personal al grdiniei, dar mai ales n sarcina directoarei, a medicului i a asistentei medicale acetia din urm avnd rolul de ndrumare i control. Directoarea rspunde de buna organizare i
desfurare a ntregii munci sanitare din grdini, ea trebuind s dispun de cunotine de anatomie i
fiziologie, de igien i puericultur, s fie la curent cu normele privind creterea i ocrotirea sntii
copilului.
Coordonarea muncii instructiv educative face referiri la planificarea, ndrumarea i controlul
modului de organizare i desfurare a activitilor instructiv educative din grdini.

organizarea i ndrumarea jocurilor i activitilor alese de copii etc.); activitatea metodico tiinific i
de perfecionare a cadrelor didactice (exemplu: urmrirea ncadrrii educatoarelor la diferite forme ale
muncii de perfecionare, programarea la cursuri de perfecionare, se stabilete tematica consiliilor
profesorale i programul desfurrii lor, organizarea leciilor deschise etc.); activitatea igienico sanitar
(exemplu: curenia, aerisirea, iluminatul, controlul hranei i al modului de preparare, depistarea cazurilor
de mbolnvire etc.); munca cu familia (exemplu: adunrile cu prinii, vizite la domiciliu, consultaii etc.)
Proiectele de activitatea ale educatoarelor (sau proiectarea instructive educativ) sunt o
necesitate obiectiv datorit complexitii sarcinilor prevzute de program. Ele se realizeaz pe semestre
i pe zile.
Proiectul semestrial se constituie pentru fiecare grup de precolari n funcie de tipul de
grdini i de perioadele n care aceasta i desfoar activitatea.
Etapa final a proiectrii muncii educatoarei o constituie ntocmirea proiectelor pentru
activitile comune i completarea zilnic a registrului de eviden a activitilor din ziua respectiv.
Acum educatoarea va stabili obiectivele clare ale activitii, coninutul, metodele, materialul didactic
folosit etc.
5.4.3. Controlul i ndrumarea activitii n instituiile de nvmnt precolar
Controlul permite managerului s cunoasc nivelul la care se desfoar munca n ansamblul ei,
activitatea i rezultatele obinute de fiecare educatoare, s previn i s nlture lipsurile constatate, s
aprecieze i s generalizeze rezultatele deosebite.
ndrumarea se manifest ca o consecin practic a controlului. Ea, presupune o serie de msuri,
dispoziii, sfaturi, instruciuni, pe care managerul le adreseaz colectivului sau fiecrui membru n parte.
Controlul i ndrumarea d posibilitate managerului s poat preveni din timp diferitele lipsuri
care apar n activitatea zilnic a grdiniei, s poat s indice unele procedee i metode noi sau s iniieze
unele aciuni menite s valorifice experiena pozitiv a unor cadre didactice.
Coninutul principal al muncii de ndrumare i control vizeaz urmtoarele aspecte:
realizarea planului de nvmnt i a programei n condiii optime;
sporirea eficienei tuturor activitilor organizate i desfurate de educatoare cu grupele de
precolari;
aprecierea activitii i a pregtirii copiilor sub aspectul dezvoltrii personalitii lor etc.
Forma principal sub care managerul grdiniei realizeaz funcia de ndrumare i control este
asistena la diferite categorii de activiti.
innd seama de obiectivele urmrite, directoarea poate organiza asistene curente (ce sunt
orientate spre sistemul de munc al educatoarelor, spre calitatea activitii instructive educative) i
asistene tematice (ce vizeaz cunoaterea i analiza unor aspecte de detaliu a muncii instructiv educative)
O alt form a muncii de ndrumare i control o constituie discuiile ocazionale sau sfaturi
oferite de managerul unitii precolare la solicitarea diverselor cadre didactice.

5.4.2. Planificarea muncii n instituiile de nvmnt precolar

Planificarea ofer att managerului ct i personalului grdiniei posibilitatea de a ealona din
timp coninutul activitilor, de a situa fiecare aciune la locul potrivit pe care trebuie s-l ocupe n
sistemul ntregii activiti.
n grdini se alctuiesc planul general de activitate al grdiniei i planurile de munc ale
educatoarelor.
Planul general de activitate al grdiniei este ntocmit de directoare, discutat i completat
ulterior n consiliul profesoral. Planul va fi elaborat pe un semestru sau pe ntregul an colar, i va
constitui documentul principal pe baza cruia toi membrii colectivului pedagogic, administrativ i sanitar
i vor preciza sarcinile concrete, cile i mijloacele de realizare. Este documentul principal pe baza cruia
sunt planificate toate aciunile grdiniei pe perioade mai limitate de tip, ca semestre, sptmni, zile.
Planul general de activitate al grdiniei va fi constituit din urmtoarele pri:
introducere: ce va cuprinde un bilan al realizrilor obinute n anul anterior i a
problemelor rmase nerezolvate;
organizarea instituiei: ce va cuprinde date cu privire la efectivul de copii, repartizarea pe
grupe, situaia personalului din unitate etc.;
sarcinile generale: sunt precizate principalele probleme instructiv educative,
administrativ gospodreti, sanitare, munca cu prinii etc.;
msurile concrete de realizare a sarcinilor stabilite: aici sunt specificate n detaliu
msurile concrete, termenele de execuie, membrii colectivului care rspund de
ndeplinirea lor;
Dintre obiectivele ce trebuiesc cuprinse n planul general de munc al grdiniei, amintim:
munca administrative gospodreasc (exemplu: amenajarea slilor de grup, asigurarea bugetului, a
mobilierului etc.); organizarea general a grdiniei (exemplu: stabilirea regimului de zi, ntocmirea
orarului, repartizarea copiilor i a educatoarelor etc.); activitatea instructive educativ (exemplu:
planificarea i evidena muncii educatoarelor, controlul cunotinelor i deprinderilor nsuite de copii,

5.5. Managerul grdiniei de copii

Persoana cea mai important i cu cele mai mari responsabiliti n grdini o reprezint
managerul (directoarea) instituiilor de nvmnt precolar, succesele instituiei pe care o conduce
depinznd n cea mai mare msur de calitatea muncii ei.
Directoarea grdiniei de copii trebuie s se prezinte ca o personalitate puternic, care se
bucur de preuirea i respectul colectivului n mijlocul cruia activeaz, nzestrat cu caliti profesionale
i morale, cu spirit organizatoric i autoritate n fa colectivului. Ea trebuie s fie model de conduit att
n cadrul grdiniei ct i n afara acesteia. (Eugenia Jia, 2001)

21

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Astfel, un bun manager trebuie s dovedeasc o temeinic pregtire profesional, pedagogic i
de cultur general. Directoarea ca i oricare alt manager trebuie s manifeste receptivitate fa de
nou, s aib autoritate i prestigiu n fa colectivului cu care lucreaz.
Stilul de lucru al managerului trebuie s fie precis conturat, s dovedeasc iniiativ i
operativitate n aciunile de ndrumare i control, principialitate i obiectivitate n aprecierea activitii
fiecrui membru al colectivului, s dea dovad de competen n ndrumrile pe care le face. Spiritul
organizatoric, corectitudinea, politeea i nu n ultimul rnd hotrrea i exigena n urmrirea ndeplinirii
sarcinilor vor fi auturile principale ale unei bune directoare.
Un rol important trebuie s-l joace directoarea i n asigurarea unei atmosfere destinse de munc
a ntregului colectiv al instituiei de nvmnt precolar bazat pe exigen dar i pe respectarea
drepturilor i personalitii fiecrui membru al colectivului.

Programele de activiti semestriale i anuale ale catedrelor/comisiilor metodice i ale altor

comisii de lucru

Statele de funcii

Proiectul de buget
E. Documente de organizare
Regulamentul de ordine interioar a grdiniei (ROI) - cuprinde norme referitoare la organizarea
i funcionarea unitii, n conformitate cu prevederile legale. Regulament stabilete obligaiile
angajatorului i ale salariailor, ale prinilor i copiilor, regulile de organizare a timpului de
lucru, disciplina muncii, recompensele si sanciunile aplicate. Regulamentul stabileste regulile
n baza crora se desfsoar toate activitile specifice unitii de nvmnt n vederea
realizrii obiectivelor si finalitilor din nvmntul preuniversitar de stat. Prevederile
prezentului regulament se aplic prescolarilor, cadrelor didactice , personalului nedidactic,
persoanelor strine ce se afl n incinta unitii de nvmnt

Activitatea Consiliului Profesoral

Activitatea Consiliului de Administraie

Registrul de eviden al deciziilor i notelor de serviciu emise de director

Dosarul deciziilor i notelor de serviciu emise de

director

Dosarul fiecrei catedre/comisie metodic

Dosarul comisiilor de lucru

F.Documente de conducere operaional, monitorizare, control/evaluare

Graficul de monitorizare i control

Planificarea interasistenelor

Instrumente pentru evaluarea activitilor

Rezultate ale evalurilor: rapoarte, note de control, situaii statistice, etc.

Activitatea Consiliului Profesoral

Componena Consiliului Profesoral
Tematica Consiliului Profesoral
Registrul de procese-verbale ale Consiliului profesoral
Anexele proceselor verbale: rapoarte, programe, informri, tabele, liste, solicitri,
memorii, sesizri sau alte materiale prezentate n edinele Consiliului Profesoral

Activitatea Consiliului de Administraie

Componena CA
Tematica Consiliului de Administraie
Registrul de procese-verbale ale CA
Dosarul Consiliului de administraie (conine anexele proceselor verbale:
rapoarte,programe, informri, tabele, liste, solicitri, alte materiale)

Portofoliul managerului unitii de nvmnt precolar

Structura portofoliului:
A. Dosar personal
B. Legislaie
C. Documente de eviden
D. Documente de proiectare
E. Documente de organizare
F. Documente de monitorizare, control i evaluare
G. Proiecte
H. Documente de coresponden
I. Activitatea de formare
A. Dosarul personal

Ordinul MECT/decizia I.S.J. de numire n funcie

Curriculum- Vitae (EUROPASS)

Contractul de management educaional

Fia individual a postului

Calificativele anuale acordate de ISJ

B. Legislaie

Legi

Ordonane de urgen

Hotrri de guvern

Acte normative emise de M.E.C.S.

C. Documente de eviden
Baza de date a unitii de nvmnt:

baz material (inventar)

ncadrare

resurse umane etc.

D. Documente de proiectare

Proiectul de dezvoltare instituional (PDI) pe termen mediu de 3-5 ani,

Planul operaional al unitii de nvmnt;

Proiectul planului de colarizare avizat de ISJ i autoritatea local

Planul managerial anual pentru anul colar curent i pentru anul colar precedent

Raport asupra activitii desfurate n anul colar precedent

Planurile manageriale semestriale

Oferta educaional

Dosar cu planurile cadru si schemele orare

Programul activitilor educative colare i extracolare

5.6. Educatoarea figur central a activitii instructive educative din grdinia de copii
Potrivit literaturii de specialitate, s-a constatat c, datorit faptului c precolarii sunt extrem de
impresionabili i c persoana creia este plasat are o mare influen asupra acestora i poate ajuta la
modelarea viitorului su, reuita ntregii activiti depinde n cea mai mare msur de personalitatea
educatoarei.
Educatoarea trebuie s ofere precolarilor un mediu stimulator i plin de bucurie, unde copilul
s atepte cu nerbdare s se ntoarc n fiecare zi. Educatoarea trebuie s gndeasc cu mare
responsabilitate fiecare detaliu i gest pe care l va folosi n munca sa precum i efectele acestora n timp
asupra dezvoltrii copilului. Importana muncii educatoarei este att de natur pedagogic ct i social
cultural.

22

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

n formarea personalitii oricrui cadru didactic, potrivit codului deontologic al profesiunii de
profesor, trebuie avut n vedere: o temeinic pregtire profesional, o atent pregtire psio-pedagogic i
metodic i o bogat cultur general. n cazul profesiunii de educatoare aceste trsturi prezint o not
aparte deoarece pregtirea de specialitate a educatoarei include i pregtirea psiho-pedagogic i
metodic.
Pentru profesiunea de educatoare se impune cunotine de pedagogie general i pedagogie
colar, psihologie general i psihologia copilului, igien, defectologie, psihologia jocului, metodic
precum i cunotine din domeniul artei (literatur, muzic, arte plastice etc.), lucru manual, etc.
Educatoarea trebuie s cunoasc fiecare copil i mediul su familial, deoarece comportamentul
copilului n grdini este puternic influenat de modul de via de acas.
Exercitarea cu succes a acestei funcii presupune i o cultura general deosebit din partea
cadrului didactic. Astfel, cunotinele de literatur (n mod deosebit literatura pentru copii) o vor ajuta s
selecteze singur din varietatea materialului literar ceea ce este mai valoros i mai accesibil nelegerii
copiilor. Cunotinele despre art, art plastic (desenul cu creioane, acuarele, modelaj) o vor ajuta n
realizarea obiectivelor educaiei estetice. Nu trebuie omis nici faptul c trebuie s posede i cunotine din
domeniul muzical, dar i deprinderi necesare mnuirii diferitelor aparate sau mijloace tehnice audiovizuale moderne (calculator, Internet etc.).
Pe lng pregtirea de specialitate i o bogat cultur general, educatoarea trebuie s posede i
o serie de caliti de ordin fizic, intelectual i moral. Totodat, educatoarei i este necesar i o bun
sntate, un perfect echilibru organic i o mare rezisten fizic deoarece activitatea cu copiii precolari i
cere un mare consum de energie nervoas. n aceast munc un rol deosebit de important l au integritatea
organelor senzoriale i dicia perfect.
Profesiunea de educatoare necesit i o serie de caliti psihice, ca:
spiritul de observaie;
o bun memorie;
limbajul deoarece n aceast profesiune se folosete mai ales comunicarea verbal, iar
vocabularul folosit de educatoare trebuie s fie bogat i nuanat, trebuie s stpneasc arta
povestirii, capacitatea de a participa afectiv la ntmplrile povestite etc. Avnd n vedere
c la vrsta precolar copilul are o puternic tendin spre imitare, exprimarea educatoarei
trebuie s fie un model pentru precolar;
gndirea educatoarei trebuie s fie flexibil, prompt, critic;
imaginaia creatoare - necesar educatoarei mai ales n confecionarea materialului
didactic, a diferitelor jucrii, n elaborarea diferitelor variante de jocuri didactice etc.;
din punct de vedere afectiv educatoarei i se solicit echilibru emoional, calm, stpnire de
sine;
din punct de vedere volitiv educatoarea trebuie s dispun de fermitate i perseveren n
urmrirea obiectivelor propuse i n finalizarea corespunztoare
Profilul caracterial al unei educatoare trebuie s fie pozitiv, posednd caliti morale ca: cinste,
sinceritate, modestie, corectitudine, disciplin, hrnicie, contiinciozitate etc. Pe lng toate aceste caliti
ale personalitii educatoarei, calmul, sensibilitatea i delicateea, rbdarea, echilibrul, stpnirea de sine,
tactul pedagogic i nu n ultimul rnd simul dreptii contribuie i ele n mod eficient la crearea celor mai
bune condiii pentru dezvoltarea precolarilor. Orice atitudine de brutalitate influeneaz negativ asupra
dezvoltrii copilului.
Exercitarea acestei profesiuni, pe lng toate aceste caliti de ordin intelectual, moral i fizic, a
pregtirii de specialitate i cultur general, trebuie susinut i printr-o real motivaie. Vocaia
profesional, fiind caracterizat prin dragoste fa de copil, druire de sine, ncredere i respect fa de
personalitatea copilului, dragostea fa de profesiunea aleas, este condiia esenial a muncii cu
precolarii, ea stnd la baza orientrii spre aceast profesiune.

Aceste probleme legate de managementul instituiilor de nvmnt precolar nu pot fi

considerate ca secundare sau lipsite de importan pentru succesul activitii la catedr deoarece
cercetrile moderne le consider fundamentale n economia general a procesului didactic ca proces
managerial.
TEMA VI
MANAGEMENTUL INSTITUIILOR DE NVMNT PRIMAR
6.1. Consideraii generale
coala, reprezint factorul esenial al educaiei, care, alturi de ali factori, ca: profesorul,
familia, mass-media, grupul colar etc. particip la educaia tinerelor generaii. Este principala instituie n
care se realizeaz instrucia i educaia tineretului, ndatoririle colectivului ei fiind numeroase i variate.
Aceste ndatoriri pot fi grupate n dou mari categorii: ndatoriri didactice (care privesc munca instructiv
educativ i care sunt cele mai importante) i ndatoriri administrativ - gospodreti (ce contribuie la buna
desfurare a procesului de nvmnt, deoarece acesta este condiionat, ntr-o mare msur, i de baza
material)
Activitatea managerial-administrativ a colii este reglementat de o logic organizaional, n
care se mbin elementele caracteristice birocraiilor cu cele specifice dezvoltrii organizaionale. Aceast
activitate, vizeaz conducerea i administrarea colii, dar i structurile care reglementeaz activitatea
cadrelor didactice, statutul i rolul lor instituional. Aici predomin reglementrile formale, dar avnd
suficient flexibilitate, cu deschidere spre structurile informale i comportamentele de tip expresiv, acest
lucru ca i rezultat al presiunilor ce vin din zona celei de-a doua activiti de baz, i anume cea
pedagogico-educaional. Aceasta este structurat conform unei logici pedagogice, n mare msur
nonorganizaional, fapt care nu nseamn c activitatea pedagogic nu este structurat i reglementat,
dar reglementrile sale sunt fundamental pedagogice i nu i au sursa, dect indirect, n logica
instituional a colii (Paun, Emil, 1999).
coala este, o organizaie instituional, nonbirocratic, care are drept funcie prioritar
valorificarea, la maximum, a personalitii elevului n cadrul unui proces de instruire specializat, conceput
simultan ca activitate de predare nvare - evaluare. (Cristea, Sorin, 1996)
coala poate fi definit i ca o organizaie care nva i produce nvarea. Specificul ei
decurge din faptul c ea este investit cu funcia de a produce nvarea i-i structureaz toate celelalte
aspecte organizaionale i funcionale n aceast direcie. (Pun, Emil, 1999)
n Romnia, nvmntul primar se organizeaz ca nvmnt de zi i face parte din
nvmntul obligatoriu.
Respectnd unele cerine i criterii psihofiziologice i pedagogice privind dezvoltarea
corespunztoare a personalitii, n coala primar pot intra copiii de vrst 6 7 ani.
nvmntul primar, ajut pe elevi s-i nsueasc, sub conducerea unui nvtor, cunotine,
priceperi i deprinderi intelectuale de baz. Ei nva s citeasc, s scrie, s socoteasc, i nsuesc
cunotine elementare de istoria i geografia Romniei precum i cunotine despre natur i om.
n clasa 0 (pregtitoare) i clasele I IV elevul este obinuit cu munca intelectual i fizic, i se
dezvolt progresiv capacitile creatoare, l obinuiete cu munca n colectiv, i se formeaz zi de zi
personalitatea moral. Influena pe care o exercit, acum, coala asupra acestor copii este deosebit de
puternic.
Dintre principalele obiective ale nvmntului primar, amintim:
nsuirea de ctre elevi a cunotinelor, priceperilor i deprinderilor intelectuale de baz privind
scrisul, cititul, socotitul, cunoaterea unei limbi strine de circulaie internaional;

23

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

-

formarea deprinderilor de comportare civilizat;

formarea deprinderilor de orientare i aciune n spaiul natural geografic i socio-uman
nconjurtor; (Bonta, Ioan, 2001)

Potrivit lui I. Popescu (1969) dintre condiiile ce trebuiesc ndeplinite n vederea constituirii
unui bun ghid de activitate (munc), amintim:
s se bazeze pe studierea i cunoaterea amnunit a diverselor activiti care urmeaz a fi
ndeplinite;
s fie efectuat, dac se poate, de ctre membrii colectivului de conducere, singurii care
sunt n msur s cunoasc toate aspectele muncii din coal;
s cuprind toate sectoarele de activitate, stabilindu-se sarcini i termene precise.
Planul de munc anual al colii (a se vedea Anexa nr. 1) este un document n care sunt
prevzute sarcinile principale pe care trebuie s le realizeze coala n diferite sectoare de activitate, este o
sintez a problemelor ce stau n faa conducerii, a colectivului didactic i a elevilor, o cluz sigur
pentru fiecare nvtor.
nainte de nceperea fiecrui an colar se elaboreaz planul de munc anual pe coal, iar
nainte de nceperea fiecrui trimestru se elaboreaz planul de munc trimestrial pe coal.
Planul general de munc al colii va fi constituit din urmtoarele pri:
- introducere: aici se reamintesc concluziile la care s-a ajuns dup analiza muncii la sfritul
anului colar precedent. Din ele se desprind sarcinile asupra crora urmeaz a se insista n
mod deosebit.
- enunarea obiectivelor mari care stau n faa conducerii i a colectivului cadrelor didactice
pentru anul colar n curs;
- formularea succint a sarcinilor de perspectiv i a msurilor necesare n vederea aducerii la
ndeplinire a obiectivelor propuse, cu indicarea termenelor i a persoanelor care rspund de
realizarea lor. Aici se vor face referiri la:
- asigurarea bazei materiale;
- colarizarea i frecvena;
- msuri organizatorice;
- sarcini i msuri referitoare la buna desfurare a procesului de nvmnt;
- perfecionarea cadrelor didactice;
- activiti n afara clasei i extracolare;
- munca desfurat n rndurile prinilor;
- munca administrativ gospodreasc;
Planul general de munc l elaboreaz conducerea colii cu concursul unui grup de profesori sub
ndrumarea directorului colii. Planul se va discuta ntr-o edin a consiliului profesoral, n perioada 10
15 septembrie. Dup discutarea i completarea lui, pe baza propunerilor fcute devine obligatoriu pentru
ntregul colectiv didactic.
Pe baza planului de munc anual al colii se elaboreaz celelalte planuri de munc, care vor
cluzi activitatea diferitelor sectoare din coal: planul de munc al comitetului de prini pe coal,
planurile de munc ale nvtorilor pentru obiectele de nvmnt pe care le predau, planificarea
calendaristic a materiei etc.
Fiecare nvtor are obligaia, ca, nc naintea nceperii anului colar s fac un plan
calendaristic anual pentru fiecare obiect pe care l pred la clasa sa, n care s se arate, n funcie de
numrul orelor pe care le are la dispoziie n fiecare trimestru, care capitole vor fi predate n trimestrul I,
care n trimestrul al II lea i care n cel de-al III lea. Acest plan este necesar pentru a se asigura
parcurgerea n bune condiii a ntregii materii prevzute n programa colar pentru clasa respectiv, la
fiecare obiect de nvmnt.
Planurile de munc elaborate de nvtori, profesori i de ctre responsabilii diferitelor sectoare
din activitatea din coal contribuie la mbuntirea muncii instructiv educative dac sunt realiste i
concrete, dac sunt elaborate dup criterii tiinifice i dac toi cei rspunztori se strduiesc s le execute
ct mai bine.

6.2. Funciile managementului instituiilor de nvmnt primar

Principalele funcii ale activitii de conducere a colii sunt:
1) Planificarea activitii care se va desfura n coal;
2) Organizarea activitii din coal;
3) ndrumarea i controlul activitii cadrelor didactice, a elevilor i a personalului
administrativ i de ngrijire din coal;
4) Inspecia colar
ntre aceste laturi ale conducerii colii exist strnse legturi. Pentru a planifica corect
activitile care se vor desfura n coal, este necesar s se in seama de forma lor de organizare actual
i de concluziile care se desprind n urma controlului efectuat asupra modului cum se desfoar ele.
6.2.1. Planificarea activitii care se va desfura n coal
Pentru a organiza, ndruma i controla n mod tiinific munca dintr-o coal este necesar
planificarea i evidena. O bun planificare i eviden ajut la realizarea sarcinilor trasate colii de ctre
forurile superioare de conducere a nvmntului, face posibil cuprinderea tuturor aspectelor muncii din
coal, repartizarea raional a forelor colectivului colii, controlarea la timp a diferitelor persoane i
activiti i deci luarea la timp a msurilor de ndreptare.
Planificarea i evidena ajut conducerea colii i ntregul personal din coal s desfoare o
munc ritmic, s nu neglijeze unele aspecte ale ei i nici s acorde altora o importan exagerat, s se
pregteasc din timp pentru fiecare aciune nscris n plan, s o execute la timp i n cele mai bune
condiii.
n coal, planificarea poate avea o sfer mai restrns sau mai larg. Directorul colii
elaboreaz planurile de munc pe coal (anual i pe trimestre), iar celelalte cadre didactice planuri pe
baza prevederilor din planul colii, innd cont de ndrumrile organelor de conducere din nvmnt (ex.
planurile de munc ale nvtorilor pentru obiectele de nvmnt pe care le predau etc.).
n planurile de munc ca i n cele trimestriale se are n vedere ntreaga activitate care urmeaz a
se desfura ntr-o coal pe un an colar sau n cursul unui trimestru. Planul general de munc presupune
cunoaterea colii i a problemelor ei, a forei colectivului de profesori, a datelor importante din diversele
etape ale anului colar i mai ales a prevederilor regulamentului colar, a importanei fiecrui obiectiv i a
persoanelor care vor rspunde de executarea lui.
Planurile calendaristice pe obiecte de nvmnt pentru diversele teme i activiti organizate
de nvtorii claselor cuprind obiectivele importante sau capitolele mari ale materiei pe care un nvtor
le va parcurge sau dezvolta ntr-un timp determinat: an colar, trimestru etc. Un plan calendaristic bun
presupune studierea amnunit a programei colare i a manualului, cunoaterea materialului didactic
necesar, a nivelului pregtirii elevilor la diferite clase, a numrului de ore prevzute n planul de
nvmnt, a timpului disponibil al elevilor pentru studiul individual, pentru ca n funcie de acesta s se
dozeze temele pentru acas.
Planurile sptmnale ale fiecrui director sunt mai limitate, dar cu obiective i sarcini foarte
concret formulate i mult mai precis fixate pe zile i ore.
Planurile diverselor sectoare secretariat, contabilitate, bibliotec, administrativ sunt anexe
ale planului general de munc, fiind coordonate de conducerea colii, rspunztoare de planificarea
ntregii activiti a colii.

6.2.2. Organizarea activitii din coal

24

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

La repartizarea sarcinilor pe cadre didactice, se va evita suprancrcarea unora i neglijarea
altora. Se va ine seama i de experiena i pregtirea unor cadre, dar trebuie antrenate n munc toate,
ceea ce va contribui la ntrirea colectivului pedagogic. (V. rcovnicu, 1970)
Pentru asigurarea ordinii interioare din coal, managerul colii, ajutat de cadrele didactice,
trebuie s asigure desfurarea la timp i n bune condiii a tuturor activitilor, att cele de zi cu zi ct i
cele care au loc o singur dat pe an.
Dintre msurile de ordine interioar din coal, amintim:
- orarul
- regulamentul de ordine interioar.
a) Orarul este acel document prin care se repartizeaz judicios obiectele de nvmnt pe zile i
pe ore, inndu-se seama de curba oboselii elevilor n decursul unei zile i a unei sptmni, ct i de
greutatea obiectelor de nvmnt. Este indicat ca orarul s nu creeze zile grele i zile uoare, ci ntro zi s se predea i obiecte de nvmnt grele i obiecte de nvmnt uoare. Obiectele crora planul de
nvmnt le repartizeaz cte dou, trei ore sptmnal nu vor fi plasate consecutiv, ci dup un interval
de o zi sau dou.
b) Regulamentul de ordine interioar se alctuiete pe baza dispoziiilor date de Ministerul
Educaiei i Cercetrii i pe baza Regulilor de purtare pentru elevi, innd seama de specificul colii
respective. n acest regulament vor fi artate cum este organizat ziua de munc colar, sarcinile elevilor
de serviciu, sarcinile nvtorului de serviciu pe coal, ndatoririle elevilor n timpul orelor i n pauze
etc. (V. Popeang, 1980)

Conducerea colii trebuie s ia din timp msurile de organizare a muncii din coal i s asigure
condiiile pentru desfurarea ei n ct mai bune condiii. Organizarea judicioas a activitii colare este o
condiie a realizrii sarcinilor instructiv educative urmrite prin procesul de nvmnt.
Organizarea activitii din coal vizeaz procesul de nvmnt, munca n afara clasei i
extracolar precum i activitatea sectorului administrativ gospodresc.
Principalele sarcini ale muncii organizatorice sunt:
asigurarea condiiilor materiale necesare bunei funcionri a colii
realizarea nvmtului general
distribuirea sarcinilor ce revin colectivului pedagogic al colii i celui administrativ
asigurarea ordinii interioare i a disciplinei din coal
organizarea colaborrii colii cu organizaiile de copii i tineri din coal, cu familia i cu
instituiile culturale extracolare etc.
Asigurarea condiiilor materiale necesare bunei funcionri a colii, baza material a colii, are
o importan deosebit, att pentru desfurarea procesului de nvmnt, ct i pentru dezvoltarea fizic,
estetic i moral a elevilor. Cldirea colii trebuie s corespund cerinelor igienice (ex. curenie
permanent, aerisirea i nclzirea ei) i pedagogice.
Managerul, nc nainte de nceperea unui nou an colar, va stabili destinaia fiecrei ncperi
din coal i va lua msuri pentru utilizarea ei corespunztoare, se va ngriji de repararea i nlocuirea
mobilierului vechi, de completarea materialului didactic etc.
O atenie deosebit se va acorda i ntreinerii i nzestrrii slilor de gimnastic, a
laboratoarelor de informatic i atelierelor colare. Totodat, biblioteca colii va fi mbogit cu cri noi,
potrivit prevederilor programei i nivelului intelectual al elevilor.
Realizarea nvmntului general, frecventarea colii de ctre toi copiii de vrst colar este
o sarcin de stat. Fiecare coal rspunde de instruirea elevilor din unitatea sa de nvmnt. n fiecare an
se organizeaz recensmntul elevilor pe circumscripii colare. Managerul colii rspunde de
desfurarea acestuia precum i de exactitatea datelor nregistrate. Pentru ca recensmntul s corespund
ct mai exact cu situaia real, cadrele didactice viziteaz fiecare cas n parte i va nota n formulare
speciale datele aflate. Acest recensmnt se va efectua de obicei n luna mai, iar pe baza datelor adunate
se poate ti cu aproximaie care va fi populaia colar pentru viitorul an colar, ce numr de clase vor
putea fi constituite, ce numr de cadre didactice este necesar.
Managerul colii organizeaz nscrierea elevilor n coal i cercetarea pe teren a eventualelor
modificri ale recensmntului provocate de micarea populaiei. O deosebit grij trebuie acordat
nscrierii n coal a tuturor elevilor care vor frecventa clasa I.
Distribuirea sarcinilor ce revin colectivului pedagogic i celui administrativ. Buna organizare a
nvmntului are la baz i constituirea claselor i repartizarea cadrelor didactice.
O clas cuprinde 25 30 de elevi. Constituirea unor clase cu un efectiv mai mare sau mai mic o
aprob organele superioare a nvmntului. Pentru a putea pstra i dezvolta colectivul unei clase
trebuie inut cont de meninerea n aceeai clas a elevilor pe ntreg parcursul ciclului primar. Totodat se
va ine cont de evitarea situaiei de a constituii o clas numai din elevi buni la nvtur, iar alta numai
din elevi mediocri sau slabi. Clasele formate din elevi cu nivel de pregtire i aptitudini diferite ofer largi
posibiliti de creare a unor colectiviti puternice.
n ceea ce privete repartizarea cadrelor didactice este, de asemenea, necesar s se respecte
unele cerine. Managerul unitii va avea n vedere necesitatea asigurrii continuitii cu aceeai clas
pn acetia termin ciclul primar. Prin aceasta se va urmri cunoaterea mai adnc a elevilor de ctre
nvtori i implicit o tratare individual mai eficace. Pe de alt parte, fiecare nvtor va cunoate mai
bine rezultatele muncii sale cu o clas pe un timp mai ndelungat, iar rspunderea sa pentru buna pregtire
a elevilor va crete.

Organizarea intern a activitii din nvmntul primar

-

Managerul colii rspunde:

de organizarea i coordonarea ntregii activiti din coal,
de procesul instructiv-educativ,
de activitatea ntregului personal angajat n unitatea respectiv,
de activitatea desfurat cu prinii,
de problemele financiare ale unitii,
de activitatea metodic i de perfecionare,
de pstrarea, gestionarea i mbogirea patrimoniului.

Managerul colii colaboreaz permanent:

cu consiliul de administraie,
cu fiecare categorie de personal i cu fiecare salariat,
astfel nct deciziile luate de consiliu sau manager s reflecte obiectivitate, fermitate, permisivitate i s
respecte legislaia n vigoare.
Managerul colii reprezint unitatea de nvmnt n relaia cu inspectoratul colar, cu
comunitatea local i cu ali factori interesati n educaia elevilor (este cartea de vizit a unitii pe care o
reprezint)
colile au firm i tampil proprie, potrivit reglementrii n vigoare.
Managerul colii este direct rspunztor de pstrarea i utilizarea legal a sigiliului.
n proiectarea i realizarea activitilor instructiv-educative cu elevii, la nivelul fiecrei clase,
managerul unitii urmrete modul n care se realizeaz:
cerinele programei n vigoare,
strategiile,
metodele,
mijloacele
resursele specifice folosite

25

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

n scopul formrii i dezvoltrii personalitii elevului.

Organizarea i coordonarea activitilor care vizeaz probleme de coninut se asigur de ctre

Consiliul profesoral. El reunete toate cadrele didactice din unitatea de nmnt, uneori incluznd i ali
membri ai colectivului medicul, administratorul etc
Consiliul profesoral (CP) se subordoneaz Consiliului de administraie i colaboreaz cu acesta
sprijinindu-l n luarea s aplicarea deciziilor referitoare la nvmntul primar.
Consiliul profesoral are rol decizional n problemele educaionale.
Activitatea CP este organizat i condus de managerul colii i ndeplinete urmtoarele
sarcini:

discut i aprob planul general de activitate al colii;

dezbate principalele probleme ale muncii instructiv educative;

analizeaz rezultatele activitii instructive educative;

adopt msuri i hotrri n vederea perfecionrii pregtirii pedagogice i de specialitate a

membrilor colectivului;

studiaz i generalizeaz experiena pedagogic i metodic a celor mai buni profesori;

orienteaz i analizeaz activitatea de cercetare tiinific;

comunic i prelucreaz diferite instruciuni, ordine, dispoziii ale forurilor superioare sau
discut modificri ale Programei pentru anul colar respectiv;

analizeaz i dezbate raportul de evaluare intern privind calitatea educaiei i raportul general
privind starea i calitatea nvmntului din unitatea colar;

dezbate, avizeaz i propune Consiliului de administraie, spre aprobare, planul de dezvoltare a

colii;

alege cadrele didactice care fac parte din Consiliul de administraie

aprob componena nominal a comisiilor metodice din unitatea de nvmnt;

numete comisiile de cercetare a faptelor care constituie abateri disciplinare.

stabilete sanciuni disciplinare, pe baza raportului comisiei de cercetare, conform prevederilor

legale n vigoare, ale prezentului regulament i ale regulamentului intern;

valideaz oferta de discipline opionale pentru anul colar n curs;

avizeaz proiectul planului de colarizare;

formuleaz aprecieri sintetice privind activitatea personalului de predare care solicit acordarea
salariului de merit, a gradaiei de merit

dezbate i avizeaz regulamentul intern al unitii de nvmnt, n edin.

dezbate probleme legate de coninutul sau organizarea activitii instructiv-educative din

unitatea de nvmnt.
Hotrrile adoptate n Consiliul profesoral sunt obligatorii pentru ntreg colectivul colii iar
ndeplinirea lor va fi controlat de manager.

Organizarea i coordonarea activitii instituiei de nvmnt primar se asigur de ctre

managerul unitii n cooperare cu membrii Consiliului de administraie (CA).
n situaia n care coala funcioneaz mpreun cu o alt unitate de nvmnt, conducerea
acesteia se realizeaz prin formele manageriale prevzute de legislaia n vigoare.
Consiliul de administraie
Consiliul administrativ - organul de conducere al unitii de nvmnt, este format din 7, 9
sau 13 membri, n funcie de mrimea unitilor de nvmnt i funcioneaz conform prevederilor art.
96 din Legea Educaiei Naionale nr. 1/2011
Are rol decizional n domeniul organizatoric i administrativ i este format din:
- director,
director adjunct,
contabil ef,
reprezentanii corpului profesoral,
reprezentani ai prinilor,
reprezentani ai elevilor
reprezentani ai administraiei publice locale (1 reprezentant al Primarului i reprezentani ai
Consiliului Local)
Atribuiile Consiliului de Administraie

administreaz, prin delegare din partea consiliului local, terenurile i cldirile n care i
desfoar activitatea coala.

aprob planul de dezvoltare a colii.

aprob regulamentul intern al unitii de nvmnt, dup ce a fost dezbtut n Consiliul

profesoral.

elaboreaz fiele i criteriile de evaluare pentru personalul nedidactic, n vederea acordrii

calificativelor anuale, primelor lunare i salariilor de merit;

acord calificative anuale pentru ntreg personalul salariat;

aprob, la propunerea directorului, acordarea salariului de merit pentru toate categoriile de

salariai din unitatea de nvmnt. Pentru personalul didactic de predare aprobarea se acord
pe baza aprecierilor sintetice ale consiliului profesoral i cu respectarea metodologiei specifice.

stabilete componena i atribuiile comisiilor de lucru din unitatea de nvmnt;

avizeaz i propune consiliului local, spre aprobare, proiectul planului anual de venituri i
cheltuieli, ntocmit de director.

hotrte strategia de realizare i gestionare a resurselor financiare extrabugetare, conform

legislaiei n vigoare;

avizeaz proiectele de plan anual de colarizare, de state de funcii i de buget ale unitii

Consiliul profesoral se ntrunete

la nceputul i la sfritul fiecrui semestru

cnd managerul unitii consider necesar,

la solicitarea, a jumtate plus unu din membrii Consiliului reprezentativ

la solicitarea a 2/3 din membrii Consiliul de administraie.

n edin extraordinar la cererea a minimum o treime din numrul membrilor si.

Participarea la edinele consiliului profesoral este obligatorie pentru cadrele didactice; absena
nemotivat de la aceste edine se consider abatere disciplinar.

Membrii consiliului de administraie coordoneaz i rspund de domenii de activitate, pe baza

delegrii de sarcini stabilite de preedintele consiliului, prin decizie.
Consiliul de administraie se ntrunete:

lunar,

ori de cte ori consider necesar managerul unitii,

ori de cte ori consider necesar o treime din membrii acestuia,

la solicitarea a jumtate plus unu din membrii consiliului reprezentativ al prinilor

Comisia metodic
Comisia Metodic se constituie pe specialitatea nvtoare / profesor pentru nvmntul
primar

Consiliul profesoral

Atribuiile comisiei metodice:

26

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

a) elaboreaz propunerile pentru oferta educaional a colii si strategia acesteia, cuprinznd
obiective, finaliti, resurse materiale si umane, curriculum la decizia colii;
b) elaboreaz programe de activiti semestriale si anuale;
c) consiliaz cadrele didactice, n procesul de elaborare a proiectrii didactice si a planificrilor
semestriale;
d) elaboreaz instrumentele de evaluare;
e) analizeaz periodic performanele scolare ale elevilor;
g) monitorizeaz parcurgerea programei la fiecare clas si modul n care se realizeaz evaluarea
elevilor;
f) organizeaz si rspunde de desfsurarea evalurilor finale;
g) organizeaz activiti de pregtire special a elevilor pentru concursuri scolare;
h) responsabilul Comisiei Metodice stabileste atribuiile fiecrui membru al Comisiei Metodice;
i) responsabilul Comisiei Metodice evalueaz activitatea fiecrui membru al Comisiei Metodice
si propune Consiliului de Administraie calificativele anuale ale acestora, n baza unui raport
bine documentat;
j) organizeaz activiti de formare continu si de cercetare aciuni specifice colii, activiti
demonstrative, schimburi de experien etc.;
k) responsabilul comisiei efectueaz asistene la activitile personalului didactic de predare,
cuprecdere la cadrele didactice nou venite n coal;
l) elaboreaz informri, semestrial si la cererea directorului, asupra activitii Comisiei
Metodice, pe care le prezint n Consiliul Profesoral;
m) implementeaz si amelioreaz standardele de calitate specifice.
n) responsabilul Comisiei Metodice stabileste de comun acord cu membrii comisiei ziua n care
se desfasoara Ora metodic si rspunde de desfsurarea ei;

Comisii ce funcioneaz n coal

Comisia pentru promovarea imaginii colii
Comisia responsabil bibliotec, cabinet metodic, spatiu activ. sportive, laboratoare: info/lb
straine/stiinte
Comisia responsabil cu formarea continu i perfectionare
Comisia pentru Curriculum / orar si planificarea serviciului pe unitate
Comisia de inventariere a documentelor colare
Comisia pentru arhivarea documentelor scolare
Comisia pentru Proiecte Europene
Comisia programe educative colare i extrascolare/ parteneriate colare
Comisia responsabil de activitatea cu prinii
Comisia de etic si situaii de urgen
Comisia de disciplin i pentru prevenirea i combaterea violenei n coal
Comisia responsabil meniu elevi, mrfuri alimentare i nealimentare
Comisia responsabila cu Securitatea i Sntatea n munc i de prevenire i stingere a
incendiilor (PSI)
Comisia de securitate i sntate n munc etc.

Aceste organe i desfoar activitatea pe baza unor planuri de munc anuale i semestriale
supuse aprobrii CA.
6.2.3. ndrumarea i controlul activitii cadrelor didactice, a elevilor i a personalului
administrativ i de ngrijire din coal

Responsabilul Comisiei Metodice rspunde, n faa managerului unitii i a inspectorului de

specialitate, de activitatea profesional a membrilor acesteia.

ndrumarea i controlul sunt dou dintre laturile importante ale muncii oricrei conduceri de
coal. Ele se ntreptrund i se suprapun adesea pn la contopire. n funcie de natura diverselor
probleme i situaii create n coal, ndrumarea poate precede controlul i invers.
Controlul permite managerului s cunoasc nivelul la care se desfoar munca n ansamblul ei,
activitatea i rezultatele obinute de personalul din unitatea sa, s previn i s nlture lipsurile constatate,
s aprecieze i s generalizeze rezultatele deosebite.
ndrumarea se manifest ca o consecin practic a controlului. Ea, presupune o serie de msuri,
dispoziii, sfaturi, instruciuni, pe care managerul le adreseaz colectivului sau fiecrui membru n parte.
Controlul se poate realiza att zilnic (permanent), ct i periodic i inopinat.
Controlul zilnic are avantajul c ntrete disciplina elevilor, a colectivului didactic i a
celorlali salariai. Dup acest control, managerul unitii colare este n msur s acioneze imediat,
dnd pe loc dispoziii n vederea eliminrii unor lipsuri sau organizndu-i munca n funcie de rezolvarea
urgent a anumitor situaii.
Controlul inopinat are drept scop de a verifica n ce msur se respect o dispoziie sau cum se
comport elevii ntr-o situaie oarecare: cu ocazia unor vizite la muzee, expoziii, competiii sportive etc.
O alt form de control este cel periodic, aici nelegndu-se diversele msuri pe care le ia
conducerea colii pentru a verifica, din timp n timp, modul cum se realizeaz unele din sarcinile
permanente ale colectivului. Control periodic se consider i verificarea planurilor calendaristice la
nceputul fiecrui trimestru, verificarea cunotinelor elevilor, fie la nceputul leciei la care asist fie la
sfritul ei, aviznd despre aceasta din timp pe nvtor, alteori, pentru a controla cunotinele,
priceperile i deprinderile elevilor, directorul, nvtorul poate organiza lucrri de control i lucrri
practice. Lunar sau bilunar se verific i modul n care se realizeaz planul general de munc i planurile
trimestriale, documentele colare, n special cataloagele, pentru a se vedea dac sunt completate toate
rubricile i datele personale ale elevilor, notarea, nivelul cunotinelor reflectat n note etc.

Comisia de evaluare i asigurare a calitii CEAC

Comisia CEAC este format din 3-9 membri.
Conducerea ei operativ este asigurat de conductorul organizaiei sau de un coordonator
desemnat de acesta.
Componena comisiei CEAC cuprinde, n numr relativ egal:
a) reprezentani ai educatoarelor;
b) reprezentani ai prinilor;
c) reprezentani ai Consiliului Local.
Membrii comisiei pentru evaluarea si asigurarea calitii nu pot ndeplini funcia de director n
coal, cu excepia persoanei care asigur conducerea ei operativ.
Atribuiile CEAC
a) elaboreaz si coordoneaz aplicarea procedurilor si activitilor de evaluare si asigurare a calitii,
aprobate de conducerea colii, conform domeniilor si criteriilor prevzute de legislaia n
vigoare;
b) elaboreaz anual un raport de evaluare intern privind calitatea educaiei n coal, pe baza cruia
directorul elaboreaz raportul general privind starea si calitatea nvmntului din coal.
Raportul este adus la cunostina tuturor beneficiarilor, prin afisare sau publicare si este pus la
dispoziia evaluatorului extern;
c) elaboreaz propuneri de mbuntire a calitii educaiei;
d) coopereaz cu agenia romn specializat pentru asigurarea calitii, cu alte agenii si organisme
abilitate sau instituii similare din ar ori din strintate, potrivit legii.

27

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

ntruct baza material a colii are o deosebit contribuie la buna desfurarea a procesului
instructiv educativ, controlul managerului general al unitii colare trebuie s se exercite i n acest
domeniu.
n activitatea sa de control, managerul nu trebuie s neglijeze sectorul muncii administrative din
coal. Obiectivele urmrite prin controlul acestei munci sunt: asigurarea condiiilor necesare activitii
cadrelor didactice i elevilor, subordonarea muncii administrativ - gospodreti din coal sarcinilor
instructiv educative i asigurarea condiiilor necesare meninerii sntii i dezvoltrii fizice normale a
copiilor.
Directorul va controla dac secretariatul colii a completat la timp documentele colare.
Principalele documente n care se nregistreaz aspectele activitii colare sunt: registrul pentru
evidena copiilor de vrst colar; registrul de prezen a cadrelor didactice, care se completeaz i se
semneaz zilnic, nainte de nceperea orelor de curs; registrul matricol, pe care l completeaz secretarul
colii la sfritul anului colar; cataloagele; registrul de eviden pentru eliberarea actelor de studii;
copiile de pe foaia matricol.
Alte documente n care se nregistreaz date ale activitii desfurate n coal sunt: registrul de
procese verbale ale consiliului profesoral, n care se consemneaz coninutul dezbaterilor purtate n acest
consiliu, registrul de inspecie, n care se trec procesele verbale ncheiate de ctre organele de inspecie i
control. n arhiva colii se pstreaz drile de seam trimestriale i raportul de activitate anual.
Directorului colii i revine sarcina de a asigura securitatea documentelor colare. El trebuie s controleze
i modul cum sunt completate aceste documente.
Controlul muncii administrative se va exercita i asupra lucrrilor de cancelarie pe care le
efectueaz secretarul colii: primirea corespondenei, ndosarierea ei, organizarea arhivei etc. Controlul
trebuie s urmreasc i comportarea personalului administrativ i de ngrijire, punctualitatea i
contiinciozitatea lui n munc, disciplina fa de instituie etc. Controlnd munca secretarului colii, a
casierului i a contabilului, a administratorului i a magazionerului sau a oricrui alt angajat, el i
stimuleaz n munc, previne neglijena i superficialitatea. (V. rcovnicu, V. Popeang, 1970)
Pentru a constata cum se desfoar munca ntr-un anumit sector de activitatea i ce greuti au
fost ntmpinate, precum i de a se lua msuri i a se da ndrumri pentru mbuntirea muncii n viitor,
directorul va organiza edine lunare sau trimestriale cu colectivul aflat n subordine.
ndrumarea i controlul trebuie s se desfoare sistematic, pe baza unui plan dinainte stabilit,
urmrindu-se anumite obiective. (I. Popescu, V.I. Iliescu, 1969)
Principalul factor de ndrumare a muncii din coal este directorul. El ndrum munca
nvtorilor, a profesorilor, a elevilor, a personalului administrativ i de ngrijire. Varietatea aspectelor
muncii din coal impune ca i n activitatea de ndrumare, directorul s cear sprijinul colectivului.
Consiliul profesoral al colii respective, cabinetul pedagogic sunt factorii care l ajut n munca de
ndrumare. Dar, n multe cazuri el trebuie s ndrume individual activitatea pe care o desfoar fiecare
cadru didactic, unii elevi sau unele clase de elevi, personalul administrativ i de ngrijire.
Mijloacele prin care conducerea colii are posibilitatea s fac ndrumarea colectivului didactic
i ocaziile pentru acestea sunt numeroase i variate. Dintre acestea menionm: convorbirile individuale,
asistena la diferite categorii de activiti, organizarea leciilor deschise, organizarea de comisii metodice
ale nvtorilor cu scopul de a contribui la mbuntirea procesului instructiv educativ, edinele,
planurile de munc i planurile calendaristice, simpozioanele, conferinele etc.
Controlul i ndrumarea trebuiesc privite nu ca un scop n sine, ci ca mijloace, care, alturi de
celelalte aspecte ale conducerii colii, contribuie la mbuntirea muncii din coal, la ridicarea calitii
procesului instructiv educativ.

Principalul factor educativ n nvmntul primar este nvtorul (nvtoarea). Succesul n

munca instructiv educativ depinde n cea mai mare msur de cadrele didactice, de competena i
dragostea lor pentru profesie. Nici planurile de nvmnt, nici programele colare, nici manualele, nici
baza material a colii nu pot avea asupra elevilor o influen care s se poat compara cu cea a cadrelor
didactice nvtorul.
nvtorii sunt cei dinti care transmit generaiilor tinere, n mod organizat i planificat, valorile
culturale create de generaiile trecute, le ndrum paii n vastul domeniu al tiinelor, vegheaz asupra
formrii personalitii lor, asupra orientrii lor colare i profesionale.
n formarea personalitii oricrui cadru didactic, potrivit codului deontologic al profesiunii de
profesor, trebuie avut n vedere: o temeinic pregtire profesional, o atent pregtire psiho-pedagogic i
metodic i o bogat cultur general. n cazul profesiunii de nvtoare, aceste trsturi prezint o not
aparte deoarece pregtirea de specialitate a nvtoarei include i pregtirea psiho-pedagogic i
metodic.
Prin munca metodic i perseverent a nvtorului, tinerii ajung la sfritul clasei a IV a s-i
nsueasc tehnica cititului, s-i formeze deprinderi de scriere frumoas i corect, s stpneasc
priceperea de a rezolva diferite probleme de matematic i deprinderile de calcul elementar etc. Calitatea
i cantitatea tuturor acestor cunotine, priceperi i deprinderi nsuite de ctre elevi depind de munca i
talentul nvtorului.
Profilul nvtorului din unitatea colar se caracterizeaz prin anumite trsturi, prin anumite
caliti care se formeaz i se adncesc n procesul muncii de instruire i educare a tinerei generaii.
n primul rnd, nvtorul trebuie s se caracterizeze prin dragoste fa de profesie, ce se
manifest prin preocuparea continu de a se perfeciona, de a evita ablonul, de a gsi noi ci de instruire
i educare a elevilor.
Totodat, sentimentul care-l caracterizeaz pe nvtor, este dragostea fa de copii. Cine
iubete copiii i tie s i-i aproprie gsete mai uor drumul spre inima lor i-i poate influena mai
profund (V. rcovnicu, 1970).
Dasclul care-i iubete elevi are o atitudine atent, cald, delicat fa de fiecare dintre ei, este
sensibil la toate succesele i insuccesele lor la nvtur i comportare. Aceast dragoste fa de copii nu
trebuie privit ns din punctul de vedere al sentimentalismului dulceag, ea trebuie s fie o dragoste
exigent, s mbine blndeea cu severitatea i s-i pstreze necontenit rolul su de conductor n
dezvoltarea personalitii elevilor.
Cadrele didactice, trebuie s-i domine dispoziia sufleteasc i s dea dovad de stpnire de
sine i de rbdare. Ele nu trebuie s ia hotrri sau msuri cnd gndesc sub stpnirea unei stri afective
puternice, de mnie sau enervare.
Fa de elevii din clasele 0 IV, ce dau dovad de o puternic vioiciune i neastmpr,
nvtorul trebuie s-i pstreze calmul i rbdarea, echilibrul i simul dreptii, delicateea i
sensibilitatea caliti de baz ale nvtorului ce contribuie i ele n mod eficient la crearea celor mai
bune condiii pentru dezvoltarea colarilor.
Totodat, profilul caracterial al unei nvtoare trebuie s fie pozitiv, posednd caliti morale
ca: cinste, sinceritate, modestie, corectitudine, disciplin, hrnicie, contiinciozitate etc.
Exercitarea cu succes a acestei funcii presupune i o cultura general deosebit din partea
cadrului didactic. Astfel, cunotinele de literatur o vor ajuta s selecteze singur din varietatea
materialului literar ceea ce este mai valoros i mai accesibil nelegerii elevilor. Cunotinele despre art,
art plastic, cunotinele din domeniul muzical, dar i deprinderi necesare mnuirii diferitelor aparate sau
mijloace tehnice audio-vizuale moderne (calculator, Internet etc.) o vor ajuta n realizarea obiectivelor
activitilor instructiv - educative.
O calitate deosebit de necesar nvtorului este i tactul pedagogic. Pentru a proceda cu tactul
pedagogic cuvenit, nvtorul trebuie s-i cunoasc bine elevii, calitile i posibilitile lor, atitudinea
lor fa de diferitele msuri educative care li se aplic, s prevad chiar reacia fa de o anumit msur
educativ i consecinele pe care le-ar avea aceasta asupra comportrii lor.

6.3. nvtoarea personalitatea central a activitii instructiv educative din

nvmntul primar

28

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Tactul pedagogic presupune un fin spirit de observaie, capacitate de discernmnt, de sesizare
rapid a specificului i esenialului din fiecare situaie educativ.
Ca un rezultat al strdaniei de pregtire temeinic i multilateral, ct i al efortului de a-i
mbunti necontenit rezultatele muncii i de a-i dezvolta trsturile personalitii sale de educator,
nvtorul poate ajunge la miestrie pedagogic munca devenind astfel art, miestrie, talent i nu doar
un simplu meteug.

Rspunderea secretarului sau a secretariatului su este aceea de a rezolva lucrrile indicate de

director, precum i de a ntocmi, completa i pstra documentele colii pentru fiecare an colar sau
calendaristic, sau pe cele cu caracter permanent.
Secretara unei coli are urmtoarele sarcini (I. Popescu, 1969):
ajut conducerea colii la nscrierea elevilor, verificnd actele fiecruia i completnd registrul de
eviden i nscriere a tuturor copiilor de vrst colar;
completeaz cataloagele de clas;
ntocmete i completeaz registrul matricol cu situaiile colare ale elevilor, dup ce acestea au fost
ncheiate de profesori i aprobate de consiliul profesoral al colii;
se ngrijete i rspunde de pstrarea acestor documente, ca i de folosirea lor de ctre cei n drept;
completeaz certificatele de absolvire i diplomele de bacalaureat ale elevilor i ine evidena
eliberrii lor;
completeaz foile matricole solicitate de elevi i se ngrijete de evidena eliberrii lor;
ntocmete i elibereaz forurilor ierarhice, n termenul stabilit, situaiile statistice sau alte lucrri cu
termene precise ori cu caracter permanent;
ntocmete zilnic registrul de prezen al cadrelor didactice dup orarul colii i orarul personalului
administrativ;
redacteaz corespondena colii i se ngrijete de expedierea sa la timp i n bune condiii;
se ngrijete i rspunde de pstrarea arhivei colare n normele legale;
se ngrijete de procurarea i pstrarea documentelor privind legislaia colar (decrete, hotrri,
decizii, regulamente, ordine etc.);
ntocmete toate lucrrile administrative referitoare la nceperea anului colar, la ncheierea
trimestrelor, ncheierea anului colar etc.
Problemele de secretariat fiind numeroase i complexe, este necesar ndrumarea din partea
directorului i a ntregului colectiv de conducere n rezolvarea lor. Totodat, se impune un control ritmic
asupra modului cum sunt ndeplinite sarcinile, asigurndu-se astfel o bun funcionare a secretariatului
colii.
Pentru a fi n msur s asigure ndrumarea i controlul muncii secretariatului, directorul trebuie
s cunoasc el nsui care sunt atribuiile i rspunderile acestui resort, pregtirea, priceperea i
ndemnarea fiecrui secretar, documentele care se ncredineaz acestora, instruciunile i ordinele
forurilor superioare referitoare la scriptele i documentele colii.
La colile care nu au secretariat, lucrrile de secretariat sunt efectuate de ctre directorul colii,
ajutat de personalul didactic din coal.

6.4. Managerul figur reprezentativ a colii

Succesele n activitatea unei uniti de nvmnt depind ntr-o bun msur de managerul ei
de director i de calitatea muncii sale.
Managerul colii reprezint coala n relaiile ei cu organele superioare, cu alte instituii, solicit
spijinul acestora pentru bunul mers al procesului de nvmnt, colaboreaz cu organele administrative i
cu ntreprinderile din localitate.
Managerul colii rspunde n faa organelor superioare att de munca sa, ct i de munca
elevilor, a cadrelor didactice i a personalului administrativ i de ngrijire, de toate bunurile colii, de
ordine i disciplin.
Legea nvmntului precizeaz principalele atribuii pe care le are directorul colii:
organizeaz, conduce i controleaz activitatea instructiv educativ i gospodreasc a colii; elibereaz
actele de studiu; numete i elibereaz din funcie personalul didactic ajuttor i administrativ
gospodresc; reprezint coala n relaiile cu orice persoane sau organizaii; asigur realizarea
nvmtului obligatoriu de cultur general n circumscripia colar stabilit pentru coala pe care o
conduce.
Directorul colii este ales dintre cele mai bune cadre didactice. n munca la clas i n activitatea
extracolar trebuie s fi obinut rezultate bune, s fi dovedit o bun pregtire profesional i pedagogic,
aptitudini metodice deosebite, o bogat cultur general.
Autoritatea de care se bucur managerul colii n faa elevilor i a cadrelor didactice, a prinilor
i a altor ceteni decurge din pregtirea lui i din responsabilitatea cu care lucreaz n coal i n afara
ei, i nu ca rezultat al poziiei lui ierarhice.
Un bun manager trebuie s fie un bun organizator i animatorul colectivului, s tie s ndrume
cu tact i fermitate pe colaboratorii si, dar s tie i s nvee de la acetia, s accepte sugestiile lor. S fie
drept, obiectiv, neprtinitor n aprecierea oamenilor, exigent fa de alii i fa de sine, atent i nelegtor
fa de doleanele subordonailor. El trebuie s tie s lucreze cu colectivul, s tie s antreneze n munc
pe fiecare cu experiena i nclinaiile pe care le are.
O alt calitate ce nu trebuie omis, este operativitatea. Aceasta implic luarea la timp a celor
mai potrivite msuri pentru fiecare caz n parte, gsirea imediat a unor soluii adecvate pentru fiecare
situaie concret.
Toate acestea pot constitui premisele eficienei activitii sale (a se vedea Anexa 2).

7.2. Serviciul contabil

Serviciul contabil asigur rezolvarea problemelor colii n domeniul financiar contabil i
bugetar.

Contabilul trebuie s cunoasc toate documentele i actele normative cu privire la contabilitatea

colar, s fie corect, contiincios i disciplinat n ntreaga sa activitate.
Contabilul unei uniti de nvmnt are urmtoarele atribuii de serviciu:
ntocmete proiectele planurilor anuale de venituri i cheltuieli ale colii, pe care le prezint spre
verificare i aprobare directorului i Inspectoratului colar;
urmrete executarea bugetului colii;
efectueaz operaiile contabile ale colii conform dispoziiilor legale;
instruiete i controleaz periodic gestionarii colii;
ntocmete studii de fezabilitate pentru atelierele colii i urmrete realizarea veniturilor proprii etc.
Casierul efectueaz ncasrile i plile necesare i ine evidena lor, conformndu-se
dispoziiilor legale. La colile unde postul de casier nu este prevzut n schem, operaiile de ncasri i
pli se execut de un salariat (n afar de contabil), desemnat de directorul colii prin decizie scris.

TEMA VII
PROBLEME ADMINISTRATIVE N MANAGEMENTUL EDUCAIEI
7.1. Secretariatul
Complexitatea muncii dintr-o coal impune secretarilor colii multiple i variate activiti de
ordin administrativ. Ei trebuie s cunoasc temeinic problemele muncii administrative i mai ales s
posede priceperea de a le soluiona cu competen, cu exactitate i la timp.

29

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Biblioteca colar trebuie ns s depeasc n dezvoltarea sa stadiul de colecie de cri i
reviste, ea trebuie s devin deintorul tuturor resurselor culturale necesare activitii extracolare ale
elevilor i cadrelor didactice. (V. Iliescu, 1979)

7.3. Personalul administrativ i de ngrijire

Acest personal constituie un colectiv important pentru crearea condiiilor necesare unei bune
activiti zilnice n toate sectoarele de munc din coal.
n unitile colare cu efective mari de elevi, pe lng postul de contabil este prevzut i un post
de administrator al colii / grdiniei.
Dintre atribuiile acestuia amintim:
rspunde i organizeaz prin ndrumarea personalului de ngrijire, curenia, nclzirea i iluminatul
permanent a colii;
se ocup de pregtirea la timp a colii pentru nceputul anului colar;
se preocup de ndrumarea i instruirea personalului de ngrijire (ngrijitori, femei de serviciu,
mecanici, electricieni etc.) i a personalului de paz (portari, paznici);
face propuneri directorului colii pentru repartizarea sarcinilor personalului de ngrijire i controleaz
modul lor de ndeplinire;
ine evidena inventarului bunurilor materiale i rspunde de modul de ntreinere, pstrare i folosire
a avutului colii etc.
Magazionerul se ngrijete de buna pstrare a materialelor, sculelor, cazarmamentului etc.,
aflate n gestiunea sa; rspunde de asigurarea stocurilor necesare de alimente i conservarea acestora;
primete i elibereaz materiale ce le pstreaz n magazie i ine evidena lor, conform normelor legale;
ajut pe administrator la ndeplinirea sarcinilor ce-i revin etc.
Personalul de ngrijire are i el un rol important n activitatea zilnic a colii. Prin munca sa
asigur curenia, condiie necesar n desfurarea tuturor activitilor zilnice dintr-o unitate colar.
Personalului de ngrijire i revin urmtoarele sarcini:
asigur curenia unitii de nvmnt;
ngrijete i rspunde de materialele i obiectele de inventar din slile de curs sau din ncperile pe
care le are n grij;
ndeplinete funcia de curier sau paznic etc.
colile sunt ncadrate cu personal administrativ i de ngrijire dup normele n vigoare

7.5. Cabinetul medical

Cabinetele colare, sunt unitile necesare supravegherii i ngrijirii sntii elevilor.
Medicul colar nu este subordonat direct colii, ns are obligaia s informeze periodic
conducerea asupra strii sntii elevilor i s propun msuri pentru mbuntirea condiiilor igienicosanitare din unitatea de nvmnt.
n activitatea sa medicul colar este ajutat de personalul mediu sanitar, care i desfoar
activitatea permanent n cadrul programului zilnic al colii.
Potrivit dispoziiilor ministerului de resort, medicul colar are urmtoarele sarcini:
organizeaz i rspunde de activitatea de educaie sanitar din coal, introducnd ntregul complex
de msuri igienice i curativ profilactice, n scopul pstrrii sntii elevilor, pentru a-i sprijini n
creterea rezistenei organismului i a capacitii lor de munc;
supravegheaz desfurarea educaiei fizice i activitii sportive i aprob scutirile medicale,
temporare sau permanente al elevilor;
supravegheaz i sprijin trimiterea elevilor n tabere i excursii, pe baz de recomandri medicale;
efectueaz vizita medical a elevilor la nceputul anului colar i la nceputul fiecrui trimestru;
urmrete igiena i protecia muncii elevilor etc.
Prin aceste atribuii, medicul colar trebuie privit ca un colaborator apropiat al directorului, al
conducerii unitilor de nvmnt, al educatorilor i nvtorilor, al cadrelor didactice, al colarilor i
precolarilor precum i a personalului auxiliar angajat n unitatea colar.
7.6. Cabinetul de consiliere psihopedagogic
n cadrul cabinetelor de asisten psihopedagogic, funcia didactic este de consilier colar,
prin care se nelege: profesor psihopedagog / psihopedagogie special, profesor psiholog, profesor
sociolog, profesor pedagog cu specializri conform centralizatorului aprobat prin ordin al ministrului
educaiei i cercetrii tiinifice.
Activitile profesorilor consilieri colari din cabinetele colare i intercolare de asisten
psihopedagogic sunt coordonate metodologic de ctre Centrul Judeean de Resurse i Asisten
Educaional (CJRAE).
Atribuiile cabinetelor de asisten psihopedagogic:
asigur informarea i consilierea precolarilor/elevilor, prinilor i cadrelor didactice pe
diferite problematici: cunoatere i autocunoatere, adaptarea elevilor la mediul colar,
adaptarea colii la nevoile elevilor, optimizarea relaiilor coal-elevi-prini etc.;
asigur, prin intermediul metodelor, procedeelor i tehnicilor specifice, prevenirea i diminuarea
factorilor care determin tulburri comportamentale, comportamente de risc sau disconfort
psihic
realizeaz investigarea psihopedagogic a copiilor i elevilor
propun i organizeaz programe de orientare colar, profesional i a carierei elevilor n
unitile de nvmnt unde i desfoar activitatea;
propun n cadrul curriculumului la decizia colii cursuri opionale viznd dezvoltarea personal
a elevilor;
asigur servicii de consiliere i cursuri pentru prini;
sprijin i asigur asisten i consilierea metodologic a cadrelor didactice;
elaboreaz studii psihosociologice privind opiunile elevilor claselor terminale viznd
calificrile profesionale din nvmntul profesional i liceal;

7.4. Biblioteca
n sprijinirea procesului instructiv educativ i n dezvoltarea gustului de lectur n rndul
elevilor, un rol deosebit de important l are biblioteca colii.
Dintre sarcinile bibliotecarului colar, amintim:
organizeaz activitatea bibliotecii i asigur funcionarea acesteia n cadrul programului stabilit de
conducerea colii;
rspunde de organizarea, pstrarea, integritatea i securitatea fondului de publicaii;
se ngrijete de completarea raional a fondului de publicaii conform normelor elaborate de
ministerul de resort;
asigur prezentarea crilor n rndurile elevilor i personalului didactic, prin liste bibliografice i
planuri de lectur, expoziii, recenzii, seri literare, simpozioane, comemorri etc.;
ndrum lectura elevilor i i ajut n folosirea dicionarelor, enciclopediilor, ndrumtoarelor i la
alegerea materialelor necesare pentru lucrri scrise i pentru activitatea cercurilor de elevi;
ine la zi registrul de micare a fondului, inventarul, cataloagele i caietul de eviden a activitii
bibliotecii;
ntocmete planul de munc i drile de seam ale bibliotecii;
particip la edinele consiliului pedagogic n care se discut problemele bibliotecii colare i lectura
elevilor etc.

30

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

recomand prinilor consultarea altor instituii pentru problemele care nu sunt de competena
lor - centre logopedice, comisii de expertiz, cabinete medicale, cabinete psihologice etc.
colaboreaz cu cabinetele logopedice
colaboreaz cu cadrele didactice itinerante i de sprijin
colaboreaz cu mediatorii colari;
asigur servicii de consiliere i asisten psihopedagogic pentru copiii cu cerine educaionale
speciale;
colaboreaz cu diverse instituii i organizaii neguvernamentale care ofer servicii i desfoar
activiti n sfera educaional, etc.
Obligaiile profesorului consilier
Profesorul consilier colar din cabinetele colare de asisten psihopedagogic are urmtoarele
obligaii n unitatea de nvmnt preuniversitar unde i desfoar activitatea:
stabilirea, aprobarea i afiarea programului de lucru la cabinetul de asisten psihopedagogic;
prezentarea n consiliul profesoral al unitii de nvmnt a unui raport de activitate semestrial
care s cuprind informaii privind: numrul de copii/elevi, prini, cadre didactice care au
beneficiat de servicii de consiliere i asisten psihopedagogic, msurile ameliorative propuse
pentru situaiile de criz, situaiile speciale i msurile ntreprinse pentru rezolvareaaameliorarea
acestora, alte informaii solicitate de unitatea de nvmnt;
colaborarea cu personalul didactic al unitii de nvmnt n care funcioneaz;
participarea la consiliile profesorale, edinele cu prinii i, dup caz, la alte aciuni organizate
de unitatea de nvmnt
organizarea de lectorate pentru prini cu tematic specific;
participarea, la solicitarea unitii de nvmnt, la diverse proiecte i programe educaionale
Consilierii colari care i desfoar activitatea n cabinetele de asisten psihopedagogic i n
cabinetele intercolare de asisten psihopedagogic vor utiliza urmtoarele documente:
planul de activiti, registrul de eviden a activitilor, fia de consiliere/psihopedagogic,
fie de orientare a carierei i alte documente specifice activitii de consiliere
Unitatea de nvmnt are urmtoarele obligaii fa de profesorul consilier colar din
cabinetele colare de asisten psihopedagogic:
asigur spaiul pentru funcionarea cabinetului, necesar desfurrii n cele mai bune condiii a
activitilor de consiliere i asisten psihopedagogic;
asigur serviciile de igienizare i dotare a cabinetului de consiliere i asisten psihopedagogic;
asigur toate drepturile prevzute de legislaia n vigoare.
-

Instrumente manageriale la nivelul grupului

Instrumente manageriale care influeneaz cultura organizaiei
Instrumente manageriale de natur salarial
Instrumente manageriale de stimulare moral
Cele mai cunoscute i utilizate instrumente psihosociale manageriale n instituiile de
nvmnt sunt:
8.1. Instrumente manageriale de natur salarial
Instrumentele manageriale de natur salarial cele mai frecvent utilizate n domeniul educaiei,
sunt (C. Bonciu, 2000):
8.1.1. Salarizarea n baza calificrii i rezultatelor
Potrivit literaturii de specialitate s-a constatat c majoritatea organizaiilor practic sistemul de
retribuire pe baza calificrii. De-a lungul timpului, s-a putut vedea c cele mai performante rezultate se
obin atunci cnd salarizarea este n strns legtur cu efectele muncii, a rezultatelor activitii depuse.
Oamenii sunt permanent n competiie cu standardele sau cu colegii lor cel puin la fel de performani.
Astfel, dou persoane cu aceeai pregtire pot fi salarizai diferit n funcie de gradul de implicare n
activitatea i viaa organizaiei, iniiativa i responsabilitatea pe care le manifest.
8.1.2. Recompensarea suplimentar a angajailor performani, dac organizaia, pe
ansamblu, are rezultate remarcabile
Stimularea salariailor pentru obinerea unui randament maxim din punct de vedere al valorii lor
profesionale, este deplin cnd se practic diferenieri de apreciere i la nivelul sporurilor. Aceste sporuri
se vor a reflecta contribuiile individuale excepionale. Aceste diferenieri de apreciere de natur material
constituie unul dintre principalele instrumente prin intermediul crora organizaia stimuleaz pe membrii
si.
Prin aceste recompense suplimentare, este stimulat competiia intern ntre salariai i se
creeaz ierarhii ce pot motiva membri n direcia autoperfecionrii i autodezvoltrii profesionale.
8.2. Instrumente manageriale de stimulare moral
Motivarea de natur moral are cea mai profund influen asupra individului atunci cnd
aceasta se adreseaz coninutului i valorii muncii depuse. Managerii trebuie s comunice i s justifice n
permanen subalternilor si deciziile adoptate, s pstreze un viu dialog de ce i cum i ndeplinesc
sarcinile, ce i cine dau msura mulumirii aduse de natura i valoarea muncii lor. (C. Bonciu, 2000).
Astfel, prin recunoaterea eforturilor i efectelor muncii fiecruia promovri, avansri - se vor
mpiedica consecinele insatisfaciei n munc (absenteismul, fluctuaia personalului, depunerea de
demisii sau concedieri) membrii organizaiei implicndu-se n viaa instituiei mult mai pregnant.
Cele mai des folosite instrumente manageriale de stimulare moral n domeniul educaiei, sunt:

TEMA VIII
INSTRUMENTE MANAGERIALE DE CRETERE A COMPETITIVITII I EFICIENEI N
CADRUL SISITEMULUI EDUCATIV
Calitatea activitii unei organizaii ce are ca produs final educaia, trebuie privit att prin
prisma gradului de satisfacie al celor care beneficiaz de ea ct i prin prisma celor care o furnizeaz
cadrele didactice.
Managerii dispun de alternative de motivare extrinsec i intrinsec, material i moral, de
ntrire a componentelor organizaiei i climatului organizaional favorabil unei activiti eficiente a
cadrelor didactice.
n funcie de coninut, instrumentele psihosociale de conducere pot fi clasificate astfel (C.
Bonciu, 2000):

8.2.1. Explicarea obiectivelor ntr-o perspectiv motivatoare

Buna comunicare ntre membrii egali dar i de pe poziii diferite n ierarhia unei organizaii
permite ntrirea colectivelor de munc. Aceast abordare a caracterului motivator poate fi dat, ns, doar
de evidenierea posibilitilor de realizare a obiectivelor, de gradul de realism care transpare din
prezentarea lor. n condiiile n care obiectivele par greu sau chiar imposibil de realizat, angajarea

31

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

membrilor organizaiei n direcia atingerii acestora se va face cu dificultate. Oamenii vor evita s-i
asume responsabiliti i se vor nstrina de scopuri i oameni. (M. Stnescu, 2001)
8.2.2. Evidenierea complexitii posturilor i calitilor profesionale ale ocupanilor lor
Cu ajutorul acestei abordri se dezvolt motivaia intrinsec a membrilor organizaiei n direcia
atingerii gradului de competen i a maximului de eficien care s le permit aspirarea la o funcie de
conducere.
Ca o concluzie, se poate specifica c instrumentele manageriale psihosociologice se pot folosi
cu eficien doar dac sunt antrenate concomitent i n raport cu nivelul dezvoltrii instituiei.

32