Capitolul 3 Metodologia de Fundamentale, Elaborare Implementare Si Evaluare A Strategiei Intraprenoriale

3
METODOLOGIA DE FUNDAMENTARE,
ELABORARE, IMPLEMENTARE ŞI EVALUARE
A STRATEGIEI INTRAPRENORIALE
3.1 Fundamentarea strategiei intraprenoriale
3.1.1 Premisele strategiei intraprenoriale
Considerăm că în această etapă de fundamentare a strategiei

intraprenoriale este necesară cunoaşterea şi luarea în considerare a
următoarelor premise1:
• Strategia intraprenorială se referă la unitatea intrapre-
norială (intrapriză) constituită. Fiind o strategie completă, ea
parcurge – ca şi strategia de ansamblu a unei organizaţii – toate
fazele necesare: fundamentare, concepere, aplicare şi evaluare.
Componentele ei (misiune, obiective fundamentale, opţiuni
strategice, termene, avantaj competitiv).
• Strategia intraprenorială se armonizează (în primul rând)
cu strategia organizaţiei din care unitatea intraprenorială
face parte (relaţia fiind de tipul parte-întreg). Ca urmare,
strategia intraprenorială poate fi considerată ca o strategie pentru
o subdiviziune organizatorică din cadrul firmei-mamă, strategia
acesteia din urmă fiind o strategie de ansamblu.
• Diferenţierea strategiei în funcţie de faza ciclului de viaţă în
care se află intrapriza în momentul conceperii strategiei
intraprenoriale. Orice firmă parcurge în evoluţia sa, marcată
1
O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1996, pag. 166-172.
MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz
uneori şi de “reveniri”, un ciclu de viaţă alcătuit din patru faze:

demarare, creştere, maturitate şi declin. În cadrul acestor faze
problemele cu care se confruntă managementul organizaţiei sunt
diferite, fapt care impune diferenţierea soluţiilor decizionale şi
acţionale, în funcţie de orizontul strategic propus.
• Luarea în considerare a stakeholderilor unităţii intrapre-
noriale (endogeni şi exogeni). Interesele stakeholderilor sunt
afectate major de modul de concepere şi derulare a activităţilor
organizaţiei intraprenoriale. Interesele fiind diferite, această
premisă este importantă deoarece se finalizează prin
armonizarea stakeholderilor: proprietarii-acţionari, salariaţii,
sindicatele, managementul de nivel superior – ca stakeholderi
interni, dar şi clienţii, furnizorii, organismele administraţiei de
stat, autorităţile locale, băncile – ca stakeholderi externi.
• Asigurarea continuităţii elaborării şi implementării strate-
giei intraprenoriale în cadrul intraprizei. Procesul complex
de concepere a strategiei intraprenoriale nu trebuie să fie o
acţiune izolată, conjuncturală, ci un demers continuu, generat de
faptul că intrapriza însăşi este în continuă evoluţie, la nivelul
caracteristicilor sale manageriale şi funcţionale producându-se
mutaţii semnificative în intervale scurte, sub influenţa factorilor
externi şi interni şi de faptul că în mediul ambiant al intraprizei
au loc modificări complexe şi dinamice, care îi influenţează
comportamentul din punct de vedere managerial şi economic.
Ca urmare, susţinem necesitatea unei dinamici a procesului
intraprenorial strategico-tactic pe baza unei previziuni glisante,
adică prin actualizarea strategiei intraprizei, în funcţie de
influenţele variabilelor endogene şi exogene implicate.
• Multidimensionalitatea strategiei unităţii intraprenoriale.
Această premisă are în vedere faptul că pentru fundamentarea
strategiei intraprenoriale este necesară luarea în considerare, în
Metodologia de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare a strategiei intraprenoriale
mod corelativ, a diverselor aspecte (economice, manageriale,

politice, demografice, tehnice, socio-culturale, juridice, ecolo-
gice) în proporţii care reflectă ponderea lor în “mecanismul de
funcţionare” al intraprizei.
Abordarea sistemică a intraprizei ne determină să nu omitem, în
conturarea strategiei intraprenoriale, nici parametrii săi constructivi şi
funcţionali. Organizaţia trebuie “interpretată“ ca sistem deschis economi-
co-social, ca sistem tehnico-material şi ca sistem managerial.
• Abordarea sistemică a fundamentării, elaborării şi imple-
mentării strategiei intraprenoriale. Procesul strategic, abor-
dat sistemic, presupune:
- considerarea organizaţiei ca sistem deschis care se află în
relaţii diverse cu numeroase alte sisteme contextuale. Ca
atare, în intrapriză au loc intrări – forţă de muncă, materii
prime, materiale auxiliare şi utilităţi, tehnologie şi
informaţii şi tot din intrapriză se produc ieşiri – produse
şi/sau servicii, informaţii, dividende şi profit, toate acestea
fiind destinate suprasistemelor din care face parte, unora
dintre stakeholderii săi.
- amplificarea conexiunilor dintre intrapriză şi mediul
său ambiant, naţional şi internaţional, alcătuit dintr-o gamă
cuprinzătoare şi diversă de variabile exogene – economice,
manageriale, tehnice şi tehnologice, socio-culturale,
demografice, ecologice, politice, juridice. Pe de o parte,
acţiunea acestor variabile condiţionează constituirea şi
comportamentul economic, comercial şi managerial al
intraprizei, iar pe de altă parte aceasta este privită din afară
ca un sistem care influenţează semnificativ mediul ambiant.
• Flexibilitatea strategiei intraprenoriale. Strategia intrapre-
norială trebuie considerată drept un “concept” unitar, fiind
susceptibil de modificări, de adaptări, în funcţie de modificările
care intervin în unii parametri dimensionali şi funcţionali ai

intraprizei sau ai contextului. Elaborarea de strategii flexibile
reflectă mutaţiile care au loc la nivelul stakeholderilor, dar şi pe
cele la nivel macroeconomic, în condiţiile economice actuale.
• Internaţionalizarea activităţilor economice. Extrem de com-
plex, în continuă intensificare, acest proces cuprinzător afectea-
ză toate tipurile de firme, indiferent de gradul de mărime şi de
domeniul în care acţionează, deci şi intraprizele. Multiplicarea
legăturilor cu mediul ambiant naţional, dar mai ales internaţio-
nal, susţinută şi de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al
intraprizei, impune elaborarea unor strategii intraprenoriale
complexe, capabile să surprindă şi să valorizeze aceste legături
şi să le orienteze spre eficienţă.
• Transferul internaţional de know-how managerial. Adap-
tarea unităţilor intraprenoriale la cerinţele şi exigenţele mediului
ambiant internaţional impune un permanent schimb informa-
ţional cu firme din alte ţări, prin aceasta asigurându-se acel
know-how managerial necesar creşterii competitivităţii şi
eficienţei. Se produce aşadar conştientizarea necesităţii extin-
derii abordărilor de management comparat, axate pe luarea în
considerare a factorilor care diferenţiază sensibil procesele de
management din diverse ţări.
3.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei intraprenoriale
Cunoaşterea şi valorificarea premiselor strategiei intraprenoriale

permit evidenţierea principalelor elemente de conţinut ale fundamentării
acesteia. Considerăm că modalităţile de fundamentare1 a strategiei
1
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999,
pag. 177-179.
intraprenoriale pentru unităţile intraprenoriale constiuite în firme din

România trebuie să fie următoarele:
A. Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice,
tehnice, comerciale, financiare, manageriale cu privire la mediul
în care acţionează. Prognozele reprezintă predicţii pe termen lung
(circa 10 ani) ale tendiţelor din diverse domenii de mai jos, ale
tendinţelor din tipologia şi din mecanismul de presiune al
variabilelor exogene firmei. Ele sunt indispensabile pentru realizarea
proiecţiilor strategice, indiferent de tip şi de domeniu. Prognozele
constituie suportul logistic necesar pentru depistarea necesităţilor,
posibi-lităţilor şi evoluţiei viitoare a organizaţiei intraprenoriale.
B. Realizarea unor studii de diagnosticare complexe şi complete.
Prin intermediul acestora se evidenţiază, punând accent asupra
cauzelor, punctele forte şi punctele slabe ale activităţilor intraprizei
şi/sau ale mediului în care aceasta acţionează şi se elaborează
recomandările strategico-tactice care se pot valorifica pentru
fundamentarea strategiei intraprenoriale. Analizele diagnostic sau
analizele SWOT se concentrează asupra situaţiei trecute şi prezente a
intraprizei, punând la dispoziţia managementului principalele
oportunităţi şi ameninţări ale firmei şi ale mediului ambiant, care
urmează să fie valorificate sau eliminate prin proiecţii strategice.
Aceste analize (studii) sunt atât interne, urmărind viabilitatea
economico-financiară şi managerială a intraprizei, cât şi externe,
referindu-se la pieţe, concurenţă, factori ai mediului ambiant -
naţional dar şi internaţional. Pe baza informaţiilor furnizate de aceste
analize diagnostic complexe, intrapriza îşi poate remodela unele
activităţi, îşi poate continua procesul de restructurare economică sau
managerială, premise importante pentru consolidarea pe termen lung
a poziţiei sale pe piaţă şi a legăturilor cu organizaţia-mamă.
C. Efectuarea unor aprofundate studii de marketing. Cunoaşterea în
detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei se realizează prin
intermediul unor studii de specialitate. Aceasta urmează să se

valorifice în cadrul strategiei. Cercetările de marketing asigură
aşadar cunoaşterea aprofundată a volumului şi structurii cererii în
domeniul de activitate al organizaţiei şi fundamentează din acest
punct de vedere proiecţiile strategice ale firmei.
D. Realizarea unor complexe studii ecologice. Importanţa studiilor
ecologice – element indispensabil al conţinutului etapei de
fundamentare a strategiei – este condiţionată de domeniul de
activitate, de dimensiunea şi amploarea firmei şi evidenţiază
alinierea dezvoltării acesteia la cerinţele impuse de mediul ambiant.
FUNDAMENTAREA STRATEGIEI INTRAPRENORIALE
FACTORI DE
ETAPE:
INFLUENŢĂ:
caracteristicile tipologice
a) FORMULAREA PREMISELOR ←
ale organizaţiei
b) STABILIREA MODALITĂŢILOR
DE FUNDAMENTARE
• prognoze ← tehnicile previzionale
• studii de diagnosticare:
- diagnostic intern ← factorii mediului endogen
- diagnostic extern ← factorii mediului exogen
• studii de marketing
• studii ecologice
Figura 3.1 Etapele fundamentării strategiei intraprenoriale

3.1.2.1 Metodologia diagnosticului extern
Metodologia de analiză a mediului1 pe care o propunem, adaptată

după G. Johnson şi K. Scholes cuprinde următoarele etape:
1. Stabilirea naturii/tipului de mediu extern al organizaţiei.

Determinarea gradului de incertitudine a mediului reprezintă un element
important în realizarea analizei. Dacă mediul este stabil, orice schimbare
care apare poate fi predictibilă, analiza mediului axându-se mai mult pe
evoluţiile din trecut, dar nu este exclusă şi formularea unor previziuni pentru
viitor. În condiţiile unui mediu dinamic, analiza este centrată mai ales pe
viitor şi mai puţin pe evoluţiile trecute. Pe baza metodei scenariilor, se pot
contura posibile evoluţii viitoare ale mediului şi construirea unor alternative
strategice bazate pe acestea, care să includă şi reacţiile organizaţiei la
schimbările care au loc în mediu.
2. Identificarea influenţelor factorilor de mediu intern care au
afectat şi afectează în continuare dezvoltarea şi performanţele organizaţiei.
Din totalitatea factorilor care compun mediul organziaţiei, este
importantă selectarea acelora care sunt generatori ai schimbării, precum şi a
celor care au impactul cel mai puternic asupra organizaţiei. Analiza
impactului poate avea ca obiect doar organizaţia analizată sau poate lua în
considerare şi principalii concurenţi.
3. Analiza structurală a mediului concurenţial se realizează în
scopul identificării factorilor cheie ai concurenţilor în domeniul respectiv.
Esenţa acestei analize structurale o reprezintă “modelul celor cinci forţe”
propus de M. Porter şi care cuprinde: ameninţarea noilor veniţi pe piaţă,
concurenţa între firmele existente, puterea de negociere a furnizorilor,
puterea de negociere a clienţilor şi existenţa produselor de substituţie.
1
G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York,
1998, pag. 119.
Combinaţia acestor forţe fundamentale determină profitul potenţial al

sectorului, exprimat prin randamentul capitalului investit pe termen lung.
Detaliem aceste forţe2:
a. Ameninţarea pe care o exercită noii veniţi pe piaţă într-un
sector de activitate depinde de obstacolele la intrare în sectorul respectiv şi
de reacţia pe care o pot declanşa din partea concurenţilor deja existenţi.
Şase factori pot constitui bariere la intrare:
• economiile de scară. Acestea presupun demararea activităţii
unei firme la acel nivel al producţiei care asigură cel mai scăzut
cost mediu pe produs. Atingerea acestui prag al producţiei este
dificil de realizat de la început, iar demararea la o scară a
producţiei mai mică generează costuri ridicate, cu implicaţii în
reducerea profitului;
• diferenţierea produsului. Firmele cu poziţie consolidată pe
piaţă au o clientelă fidelă şi o imagine de marcă datorate unei
publicităţi intense realizate în trecut, unor caracteristici
distinctive ale produsului sau simplului fapt că sunt primele care
au fabricat produsul în sectorul respectiv de activitate.
Diferenţierea reprezintă un factor de constrângere care-i
determină pe noii veniţi să cheltuiască sume ridicate de bani
pentru subminarea fidelităţii clientelei existente. Investiţiile
prezintă un grad ridicat de risc deoarece nu există nici o garanţie
că intrarea pe piaţă se poate face cu succes;
• nevoia de capital. Aceasta reprezintă o altă barieră importantă la
intrarea într-un sector. Resursele financiare necesitate de
existenţa anumitor instalaţii de producţie, de efectuarea unor
cheltuieli ridicate de publicitate sau de cercetare-dezvoltare,
pentru constituirea de stocuri, limitează numărul de firme
susceptibile să intre în sectorul de activitate respectiv;
2
M.Porter, op. cit., pag. 309.
• accesul la canalele de distribuţie. În măsura în care firmele

existente dispun de circuite de distribuţie pentru produsele lor,
firma nou venită îşi poate distribui produsul prin circuitele deja
existente, acceptând reduceri de preţ, publicitate comună etc.,
factori care contribuie la diminuarea profitului;
• costurile de transfer. Acestea sunt costuri imediate pe care
cumpărătorul le suportă prin schimbarea furnizorului. Costurile
de transfer cuprind costurile recalificării forţei de muncă,
costurilor echipamentelor auxiliare, costurile ocazionate de
schimbarea surselor de aprovizionare;
• politica guvernamentală. Statul poate limita sau chiar interzice
accesul în anumite sectoare reglementate, precum terenurile
carbonifere, căile ferate, transporturile rutiere.
b. Concurenţa între firmele existente. O concurenţă intensă rezultă
din combinarea influenţelor unor factori structurali şi anume:
• existenţa unor concurenţi numeroşi, de calibru egal.
Dominarea sectorului de către o firmă sau de câteva firme mari
are drept consecinţă fixarea regulilor concurenţei de către acestea
(de exemplu fixarea unui anumit nivel al preţului);
• o rată de creştere lentă a sectorului determină o luptă mai
acerbă pentru câştigarea cotelor de piaţă;
• nivelul ridicat al costurilor fixe şi al cheltuielilor cu stocarea.
Costurile fixe ridicate impulsionează firmele să crească volumul
producţiei, al ofertei pe piaţă şi deci, al concurenţei. Cheltuielile
mari cu stocarea produselor determină creşterea competiţiei prin
căutarea unor metode mai atractive de promovare a vânzărilor;
• absenţa diferenţierii sau a costurilor de transfer;
• creşterea capacităţii de producţie a unui concurent;
• obstacolele la ieşirea din sector, precum: active foarte
specializate, complementaritatea obiectului de activitate al firmei
cu cel al altor firme partenere, identificarea unor manageri cu
afacerea în sine, restricţiile guvernamentale.
c. Puterea de negociere a furnizorilor devine un factor de

diminuare a concurenţei atunci când grupul furnizorilor este dominat de
către un grup de firme şi are un grad de concentrare ridicat, produsul pe
care-l oferă este un mijloc de producţie important în sectorul clientului sau
este puternic diferenţiat sau furnizorii sunt consideraţi o reală ameninţare
pentru integrarea în aval.
d. Puterea de negociere a clienţilor depinde de poziţia lor pe piaţă
şi de volumul achiziţiilor pe care le efectuează. Grupul de clienţi este
puternic în condiţiile în care volumul achiziţiilor raportate la cifra de afaceri
a furnizorului este ridicat, produsele oferite nu sunt diferenţiate, costurile de
transfer sunt scăzute şi/sau clienţii reprezintă o ameninţare pentru integrarea
în amonte
e. Produsele de substituţie reprezintă o ameninţare pentru
produsele deja existente pe piaţă în special în două cazuri: dacă raportul
calitate-preţ este superior produsului sectorului şi dacă produsele sunt
fabricate de sectoarele unde profiturile sunt ridicate. Rezultă că stabilirea
naturii/tipului de mediu al organizaţiei, identificarea influenţelor factorilor
de mediu şi analiza stucturală a mediului concurenţial contribuie la stabilirea
unei viziuni de ansamblu asupra schimbărilor care au loc în mediul
organizaţiei.
4. Analiza poziţiei strategice a intraprizei include:

• Analiza concurenţilor, care presupune, pe lângă realizarea
analizei structurale a mediului concurenţial şi depistarea tipului
de strategie adoptat, a obiectivelor strategice ale concurenţilor,
diagnosticarea activităţii acestora etc.
• Analiza grupului strategic. Prin grup strategic se înţelege un
ansamblu de firme concurente care se caracterizează prin
abordări similare ale pieţei: oferă consumatorilor produse/servicii
asemănătoare din punct de vedere al atributelor care le
caracterizează, se adresează aceloraşi segmente de consumatori,
au un grad de integrare apropiat, utilizează tehnologii identice şi
aceleaşi canale de distribuţie.
Prezentăm în continuare câteva din caracteristicile care trebuie

urmărite pentru identificarea grupurilor strategice dintr-un domeniu
de activitate:
− diversitatea produselor/serviciilor oferite;
− gradul de acoperire a pieţei din punct de vedere geografic;
− numărul de segmente de consumatori deservit;
− numărul de canale de distribuţie utilizate;
− gradul de integrare verticală;
− tehnologia utilizată;
− structura acţionariatului;
− relaţia cu diverse grupuri de influenţă: Guvernul, sindicatele,
asociaţii de consumatori, patronate.
• Analiza segmentelor pieţei presupune stabilirea segmentelor de
consumatori cărora li se adresează produsele organizaţiei respective
şi a caracteristicilor acestora, gradul de atractivitate al segmentelor,
determinarea cotei de piaţă deţinute de firmă comparativ cu
principalii competitori (cote de piaţă relative). Acest tip de analiză
are rolul de a stabili opţiunile strategice ale firmei respective, dacă
aceasta se va axa pe o abordare mai largă a pieţei sau dacă se va
concentra pe un segment sau un număr redus de segmente de
consumatori.
5. Analiza atractivităţii domeniului de activitate în care
funcţionează intrapriza, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.
Cei mai importanţi factori în analiza atractivităţii unui domeniu de
activitate sunt după A. Thompson şi A.J. Strikland1, următorii:
• dimensiunea pieţei, potenţialul de creştere, faza în care se află
domeniul din ciclul de viaţă al acestuia;
• structura domeniului de activitate din punct de vedere al
numărului de firme concurente;
1
A. Thompson, A. J. Strikland, Strategic Management, Concept and Cases,
Business Publications Inc., New York, 1992, pag. 287.
• barierele la intrare şi ieşire;

• cerinţe legate de mărimea capitalului;
• stabilitatea cererii şi factorii care o influenţează: sezonalitatea,
schimbarea preferinţelor consumatorilor, existenţa produselor
substitut;
• tehnologia şi inovaţiile;
• consideraţii de natură legislativă, socială, politică, ecologică;
• analiza profitabilităţii.
Menţionăm, în concluzie, că aceste analize au rolul de a facilita
depistarea oportunităţilor de dezvoltare a intraprizei şi a ameninţărilor, care
trebuie învinse.
3.1.2.2 Metodologia diagnosticului intern
Paralel cu realizarea diagnosticului extern, intrapriza trebuie să-şi

evalueze propriile “capacităţi“, astfel încât să-şi poată determina aptitudinea
(capacitatea) de a sesiza oportunităţile şi de a face faţă ameninţărilor
identificate. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei metodologii de
diagnosticare internă, care cuprinde mai multe etape. (Se recomandă, de
asemenea, ca alături de analiza diagnostic să se realizeze şi un audit de
gestiune, ale cărui concluzii să poată servi drept sursă de informaţii pentru
proiecţia strategică ulterioară).
Considerăm absolut necesară studierea atentă a unora dintre cele mai
importante elemente care se constituie ca determinanţi endogeni ai
strategiei intraprizei. Acestea sunt:
a) proprietarul intraprizei: nivelul de pregătire de specialitate,
economică şi managerială; relaţiile de afaceri (cu băncile, clienţii,
furnizorii, alţi investitori de risc); situaţia controlului asupra
pachetului de acţiuni.
b) managementul de nivel superior: pregătirea profesională a

managerilor; cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale; stilul
de conducere; modalităţile de motivare; dimensiunea aparatului
managerial şi structura lui; corespondenţa dintre deciziile adoptate şi
poziţia ierarhică a decidentului; instrumentarul decizional utilizat.
c) dimensiunea şi complexitatea intraprizei: mărimea şi natura resur-
selor de care dispune intrapriza; tipul de structură organizatorică
existentă şi caracteristicile acesteia; dispersia teritorială a subunităţi-
lor organizatorice (naţională şi internaţională); complexitatea producţiei.
d) înzestrarea tehnică şi tehnologică: nivelul tehnic al utilajelor şi
tehnologiilor existente comparativ cu tehnologiile în domeniu pe
plan mondial; gradul de uzură fizică şi morală a utilajelor; capaci-
tatea creativ-inovativă a intraprizei; numărul de licenţe/brevete
achiziţionate; nivelul dotării cu tehnică de calcul.
e) potenţialul uman: numărul de salariaţi şi colaboratori; vârsta, sexul
şi pregătirea acestora; experienţa, temperamentul şi personalitatea
lor; politicile motivaţionale utilizate; fluctuaţia forţei de muncă,
absenteismul, gradul de utilizare a timpului de muncă.
f) potenţialul informaţional: volumul şi natura informaţiilor endo-
gene şi exogene firmei; fluxurile şi circuitele informaţionale exis-
tente; documentele informaţionale existente; gradul de informatizare
a activităţii.
g) situaţia economică a firmei - indicatori ai rezultatelor economico-
financiare obţinute de firmă:
• indicatori de efort (capital social, costuri de producţie, fondul
de dezvoltare, credite bancare, subvenţii, număr de salariaţi);
• indicatori de efect (cifra de afaceri, profitul brut şi net,
producţia marfă, mărimea stocurilor);
• indicatori de eficienţă (productivitatea muncii, rata rentabilităţii
activului total, rata rentabilităţii financiare, rata profitabilităţii
capitalului propriu, rata profitabilităţii capitalului social, rata
profitabilităţii resurselor consumate);
• indicatori de standing financiar al firmei (nevoia de fond de

rulment, trezoreria netă, rata solvabilităţii patrimoniale, rata
lichidităţii generale, reduse şi imediate, rata solvabilităţii
financiare).
h) cultura organizaţiei intraprenoriale: simbolurile; comportamen-
tele; ritualurile şi ceremoniile; statuturile şi rolurile; istoriile şi
miturile organizaţionale.
Prezentăm în continuare metodologia de analiză diagnostic1 pe
care o considerăm cea mai adecvată pentru scopul nostru, acela de a contura
un model strategic intraprenorial.
1. Pregătirea cercetării presupune asigurarea premiselor necesare
derulării corecte şi eficiente a analizei diagnostic.
1.1 Premisa teoretică impune:
• stabilirea ariei de cercetare (arie de cuprindere), adică
stabilirea faptului dacă diagnosticarea este generală sau
parţială;
• asigurarea principalelor caracteristici care conduc la un
diagnostic pertinent;
• dimensiunea participativă;
• complexitatea cauzală;
• caracterul predecizional al recomandărilor formulate.
1.2 Premisa organizatorică necesită:
• precizarea principalelor domenii care urmează să fie
investigate, în funcţie de tipul analizei (generală sau
parţială);
• stabilirea componenţei echipei de diagnosticare;
• identificarea celor mai potrivite metode şi tehnici de
investigare, analiză, transmitere şi prelucrare a
informaţiilor;
1
Bucureşti, 1996.
• definitivarea situaţiilor care se vor utiliza în realizarea

studiului de diagnosticare;
•
stabilirea perioadei pentru care se realizează analiza
diagnostic (doi, trei, mai mulţi ani).
2. Documentarea prealabilă (preliminară) este o etapă complexă cu
mai multe subetape componente:
2.1 Stabilirea caracteristicilor tipologice ale intraprizei, care se
referă la următoarele elemente:
• dimensiunea unităţii intraprenoriale şi legăturile sale cu
organizaţia-mamă;
• complexitatea producţiei;
• particularităţile proceselor tehnologice utilizate;
• gradul de înzestrare tehnică şi cu echipamente
informatice;
• particularităţile proceselor de aprovizionare, producţie şi
vânzări;
• particularităţile relaţiilor cu organismele financiar-
bancare;
• particularităţile potenţialului uman;
• particularităţile activităţilor de cercetare-dezvoltare
Considerăm că în această subetapă trebuie să se precizeze:
• datele complete de identificare ale intraprizei (denumire,
sediu, act normativ de înfiinţare, statut juridic, obiect de
activitate);
• domeniul, ramura, subramura de activitate din care face
parte intrapriza;
• cota de piaţă obţinută (pe piaţa internă) şi procentul din
producţia obţinută/serviciile prestate destinată pieţei
externe;
• relaţia în care se află intrapriza cu mediul ambiant (în
sensul influenţelor reciproce pozitive şi/sau negative) şi
cu organizaţia-mamă;
• principalii stakeholderi ai intraprizei;

• “imaginea” intraprizei (aşa cum este ea percepută din
interior, de către salariaţi, dar şi din exterior, de către
concurenţi, furnizori şi clienţi, societate etc.).
Prezentarea intraprizei este necesar să debuteze cu stabilirea locului
şi rolului acesteia în cadrul domeniului de activitate şi în relaţie cu mediul
ambiant în care acţionează. Reţinem aici numai aspectele care vizează locul
şi rolul intraprizei în cadrul organizaţiei-mamă şi ramurii de activitate a
economiei naţionale.
Prezentarea intraprizei îndeplineşte mai multe funcţii (B. Ghosal
şi T. Westney) 1:
• sensibilizează managementul de nivel superior în privinţa

identificării concurenţilor, definind rolul acestora în segmentele
de piaţă în care acţionează intrapriza;
• permite stabilirea unui sistem prin care intrapriza să se poată

raporta la concurenţii săi, inclusiv a unor modalităţi concrete de
comparare (cotă de piaţă, calitate, preţ, termene etc.);
• permite identificarea modalităţilor concrete de acţiune prin care

managementul intraprizei operaţionalizează strategia intrapre-
norială care va fi formulată la respectivul nivel de analiză.
• sugerează managementului intraprizei modalităţile concrete de

rezolvare a unor probleme apărute în această etapă de formulare
a strategiei, prin “identificarea” a ceea ce alte intraprize au făcut
în circumstanţe asemănătoare sau similare;
• contribuie, indirect, la planificarea strategică a acţiunilor viitoare

ce trebuie întreprinse în cadrul intraprizei, pentru succesul
operaţionalizării strategiei;
1
B. Ghosal, T. Westney, în G. Johnson, K. Scholes, Exploring Corporate Strategy,
Prentice Hall, New York, 1993, pag. 307.
• ajută managementul intraprizei în adoptarea deciziilor tactice şi

curente prin care se operaţionalizează deciziile strategice ale
intraprizei şi care pot genera alte decizii tactice sau strategice la
nivelul organizaţiei-mamă.
2.2 Precizarea pieţei deservite de către intrapriză (produse şi/sau

servicii, clienţi). Piaţa intraprizei este constituită pe de o parte din alte
organizaţii economice, iar pe de altă parte din organizaţia.mamă, în cadrul
căreia s-a constituit intrapriza.
2.3 Prezentarea situaţiei economico-financiare, evidenţiată prin

studierea dinamicii activităţilor intraprizei. Se examinează diferite situaţii
informaţionale cu privire la realizările economico-financiare înregistrate
într-un interval de timp suficient de mare pentru a fi concludente (de regulă,
trei ani), stabilit anterior în cadrul premiselor organizatorice. Aceste
documente sunt: bilanţul contabil, raportul de gestiune al administratorilor,
dările de seamă statistice, raportul cenzorilor etc. Se asigură în acest mod
informaţiile necesare pentru o analiză pertinentă. Este de asemenea
importantă cunoaşterea fazei din ciclul de viaţă în care se află produsele sau
serviciile intraprizei.
Evoluţia produselor sau serviciilor realizate de o intrapriză (ca
de orice firmă) urmează un ciclu alcătuit din mai multe faze: demararea,
creşterea, maturitatea şi declinul, cu precizarea că în anumite cazuri unele
etape pot lipsi sau succesiunea în timp a etapelor poate fi alta decât cea
standard.
Detaliem în continuare conţinutul acestor faze.
Faza de demarare a unui produs sau serviciu reflectă dificultăţile
intervenite în acţiunile pentru depăşirea inerţiei cumpărătorilor şi pentru
încurajarea utilizării noului produs/serviciu.
Faza de creştere intervine în momentul în care numărul
cumpărătorilor produsului sau serviciului evolueză în mod constant.
Faza de maturitate apare atunci când volumul vânzărilor este egal

cu cel prevăzut a se realiza prin pătrunderea pe piaţă a tuturor clienţilor
potenţiali ai produsului respectiv.
Faza de declin este caracterizată prin apariţia produselor de
substituţie.
Avantajul concurenţial nu poate fi înţeles prin abordarea globală a
intraprizei, ci prin analiza tuturor activităţilor componente. M. Porter
propune “lanţul valoric”1 ca principal instrument pentru diagnosticarea
internă şi consolidarea avantajului competitiv deţinut de către o
intrapriză. Prin intermediul acestuia activitatea intraprizei se descompune în
activităţi creatoare de valoare, formate din activităţi principale şi activităţi
auxiliare.
Activităţile principale cuprind întregul circuit de la fabricarea

produsului la serviciile post-vânzare şi sunt alcătuite din:
− logistica internă (recepţia materiilor prime, stocarea, alocarea
mijloacelor de producţie necesare manipulării, depozitării şi
controlului stocurilor, remiterea la furnizor);
− producţia (toate activităţile care concură la fabricarea
produselor: funcţionarea şi întreţinerea utilajelor, asamblarea,
ambalarea, verificarea);
− logistica externă (distribuţia fizică a produselor către clienţi,
depozitarea şi manipularea produselor finite, preluarea
comenzilor, fixarea termenelor de livrare)
− comercializarea (publicitate, promovare, selectarea circuitelor
de distribuţie);
− activităţile de întreţinere (instalarea şi repararea produsului,
furnizarea pieselor de schimb).
1
M. Porter, op. cit., pag. 196.
Activităţile auxiliare cuprind:

− aprovizionarea cu materii prime, materiale, furnituri, maşini
şi utilaje;
− cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică;
− managementul resurselor umane (recrutarea, selecţia,
angajarea, pregătirea, perfecţionarea, motivarea salariaţilor);
În funcţie de domeniul de activitate, activităţile principale şi
auxiliare pot avea o influenţă mai mare sau mai mică asupra obţinerii
avantajului competitiv (figura 3.2.)
Infrastructura organizaţiei
Managementul resurselor umane
Cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică
Aprovizionarea
Logistică Producţie Logistică Comercializare Service
internă externă
Figura 3.2 Lanţul valoric al unei organizaţii

(adaptat după M. Porter, op. cit.)
Avantajul competitiv nu rezultă numai din rezultatele diferitelor

activităţi la un cost mai mic sau la un nivel calitativ superior, ci şi din
legăturile existente între activităţile în cadrul firmei precum şi din legăturile
verticale, existente între lanţul valoric al firmei şi cel al partenerilor de afaceri.
Legăturile verticale reprezintă relaţii în care ambii parteneri pot câştiga.
2.4 Prezentarea nivelului tehnic şi tehnologic al unităţii

intraprenoriale. În cadrul acestei subetape se detaliază:
− capacitatea de producţie, pe ansamblu şi pe principalele
componente organizatorice;
− gradul de înzestrare tehnică medie;
− prezentarea echipamentelor de producţie, transport;
− situaţia utilajelor, echipamentelor, starea de uzură fizică şi

morală a acestora;
− principalele tehnologii de fabricaţie folosite;
− activitatea de întreţinere şi reparaţii;
− dotarea cu SDV şi AMC;
− prezentarea produselor şi/sau serviciilor oferite clienţilor;
− evaluarea performanţelor constructive şi funcţionale ale produ-
selor şi/sau serviciilor, în raport cu nivelul mondial.
2.5 Identificarea caracteristicilor sistemului de management al

intraprizei şi ale componentelor sale
În această subetapă se analizeză, prin intermediul unor elemente
specifice, fiecare dintre cele patru subsisteme componente ale sistemului
managerial al intraprizei:
a) Subsistemul metodologic managerial, în cadrul căruia se

analizează:
• cunoaşterea şi folosirea sistemelor manageriale moderne şi
complexe: managementul prin obiective, managementul prin
bugete, managementul pe produs, managementul prin proiecte,
managementul prin excepţii, managementul participativ, mana-
gementul prin sisteme, managementul prin consens.
• utilizarea metodelor şi tehnicilor clasice de management:
analiza diagnostic, şedinţa, delegarea, tabloul de bord al
managerului;
• folosirea metodelor de stimularea a creativităţii persona-
lului: brainstormingul, sinectica, matricea descoperirilor, analiza
morfologică, Phillips 6-6, Delbecq;
• utilizarea metodelor previzionale de management: extrapo-
larea; tehnica trendului mediu, metoda Delphi.
b) Subsistemul decizional, în cadrul căruia se studiază informaţii

privind:
• principalele tipuri de decizii adoptate, la diferite niveluri
ierarhice;
• încadrarea deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului
şi pe funcţiunile intraprizei;
• parametrii calitativi ai deciziilor adoptate;
• instrumentarul decizional utilizat.
c) Sistemul informaţional, în cadrul căruia prezintă importanţă:

• situaţia informaţiilor utilizate;
• fluxurile şi circuitele informaţionale;
• preocedurile informaţionale folosite;
• dotarea tehnică a sistemului informaţional.
d) Subsistemul structural-organizatoric, în cadrul căruia se

analizează:
• organigrama şi încadrarea cu personal a structurii organi-
zatorice;
• numărul de posturi şi de funcţii;
• fişele de post şi descrierile de funcţii;
• numărul de compartimente funcţionale şi operaţionale.
3. Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative este

etapa care marchează începutul analizei informaţiilor privind organizaţia
intraprenorială studiată şi cuprinde două subetape:
3.1 Analiza viabilităţii economice se bazează pe studierea evoluţiei
principalilor indicatori economico-financiari ai intraprizei, pe o perioadă de
doi sau trei ani. Sursele de provenienţă a acestora sunt interne intraprizei.
Se urmăresc prioritar simptome (care pot fi pozitive sau negative) în
ceea ce priveşte:
− potenţialul economico-financiar de ansamblu;
− capacitatea investiţională;
− mărimea dividendelor;
− corelaţiile dintre indicatorii economico-financiari;
− calitatea şi competitivitatea produselor;
− aspecte tehnice şi tehnologice;
− aspecte socio-umane;
− aspecte ecologice.
3.2 Analiza viabilităţii manageriale se bazează pe studierea siste-

mului de management al intraprizei şi a principalelor componente ale aces-
tuia. Datele şi informaţiile provin, de regulă, de la managementul de nivel
superior şi conduc la evidenţierea (ca simptome pozitive sau negative) a:
− capacităţii de a elabora şi implementa strategii şi politici
competitive;
− disponibilităţii pentru implementarea şi utilizarea de sisteme,
metode şi tehnici de management evoluate;
− raţionalităţii decizionale;
− calităţii sistemului informaţional;
− flexibilităţii organizatorice;
− capacităţii inovaţionale informatice şi manageriale;
− capacităţii de a negocia cu partenerii interni şi externi;
− internaţionalizării manageriale şi economice a activităţilor firmei;
− gradului de atractivitate a firmei pentru manageri, specialişti şi
executanţi.
3.3 Evidenţierea simptomelor pozitive şi/sau negative

În urma analizei viabilităţii economice şi manageriale rezultă
“abateri” cu influenţe favorabile sau nefavorabile majore faţă de situaţia
economico-financiară la un moment temporal anterior. Aceste diferenţe sunt
considerate simptome care merită să fie reţinute pentru aprofundarea
analizei şi fundamentarea strategiei şi a celorlalte perfecţionări. Se
recomandă ca formularea lor concisă şi concretă, să se facă sub formă
tabelară (tabelul 3.1).
Tabelul 3.1
Simptome semnificative
Nr. Simptome pozitive Simptome negative

crt.
0 1 2
4. Evidenţierea cauzală a punctelor forte economice

şi manageriale
Această etapă are ca punct de plecare analiza din etapa precedentă,
iar succesul său depinde de modul în care se aleg şi se prezintă termenii de
referinţă şi de stabilire corectă a relaţiilor cauză-efect.
Aspectele considerate ca semnificative - în etapa precedentă - se pot
analiza în funcţie de diverşi termeni de comparaţie (realizările unei perioade
anterioare, performanţele concurenţei, cerinţele şi principiile managementului).
Se recomandă să se acorde atenţie acestei etape a diagnosticării,
deoarece aspectele pozitive şi cauzele care le provoacă au un impact
deosebit de mare asupra climatului de muncă, dinamismului şi creativităţii
personalului şi se pot valorifica mai uşor şi cu rezultate bune în vederea
îmbunătăţirii performanţelor firmei. (tabelul 3.2)
Tabelul 3.2
Puncte forte
Nr. Termen de Obser-

Puncte forte Cauza Efecte
crt. comparaţie vaţii
0 1 2 3 4 5
Punctele forte identificate reprezintă suportul depistării zonelor

potente (din punct de vedere economic şi managerial), la nivel de funcţiuni
şi activităţi.
În funcţie de amploarea influenţelor pozitive asupra evoluţiei

activităţilor organizaţiei, acestea se grupează în două categorii:
− zone de potenţial ridicat;
− zone de potenţial mediu (tabelul 3.3).
Tabelul nr. 3.3

Zone potente
Nr.
Zone potente Observaţii
crt.
0 1 2
1 Zone de potenţial ridicat
2 Zone de potenţial mediu
5. Reliefarea cauzală a punctelor slabe economice şi manageriale
Stabilirea punctelor slabe şi a cauzelor care le produc se realizează în

mod similar etapei precedente. Pe baza cauzelor care generează deficienţe se
stabilesc şi efectele asupra funcţiunilor sau activităţilor organizaţiei, mai
ales din punctde vedere al eficienţei. Se recomandă ca efectele să fie
exprimate, pe cât posibil, cantitativ. (tabelul 3.4).
Tabelul 3.4
Puncte slabe
Nr. Termen de
Puncte slabe Cauza Efect Observaţii
crt. comparaţie
0 1 2 3 4 5
Punctele slabe identificate reprezintă suportul stabilirii zonelor

critice (din punct de vedere economic şi managerial) la nivel de funcţiuni
sau de activităţi. Ca atare, se impune acordarea unei atenţii speciale definirii
şi caracterizării zonelor critice, deoarece de acestea depinde localizarea
recomandărilor de creştere a eficienţei firmei, dar şi identificare soluţiilor de

restructurare viitoare a firmei, prin strategii şi politici corespunzătoare.
În funcţie de intensitatea implicaţiilor negative, zonele critice se pot
grupa în două categorii:
− zone critice de intensitate maximă;
− zone critice de intensitate medie. (tabelul 3.5)
Tabelul 3.5
Zone critice
Nr.
Zone critice Observaţii
crt.
0 1 2
Zone critice de intensitate
1
maximă
Zone critice de intensitate
2
medie
6. Formularea recomandărilor strategico-tactice
Având la bază cauzele care au generat puncte forte sau puncte slabe,
recomandările, care nu au un caracter decizional, urmăresc atenuarea sau
eliminarea cauzelor care au provocat puncte slabe şi extinderea sau
generalizarea cauzelor care stau la baza punctelor forte. De altfel, soluţiile
de principiu sunt conturate şi corelate logic cu cauzele implicate (din
tabelele 3.2 şi 3.4). Coloana aferentă resurselor suplimentarea necesare, se
completează numai atunci când operaţionalizarea recomandării este
condiţionată de alocarea unor fonduri speciale. Efectele se vor regăsi sub
formă de efecte cuantificabile şi efecte necuantificabile. Gruparea finală a
recomandărilor în funcţie de domeniul de activitate şi de subsistemul vizat
facilitează corespondenţa cu zonele critice şi cu zonele potente.
Recomandările constituie baza stabilirii tipului de strategii şi politici
de îmbunătăţire şi restructurare a activităţilor firmei. (tabelele 3.6 şi 3.7).
Tabelul 3.6
Recomandări
Încadrare tipologică
Cauze Resurse
Nr.
Recomandări avute în suplimentare Efecte
crt. Subsistem
vedere necesare Funcţiuni
managerial
I Privind cauzele
punctelor forte
1
2
II Privind cauzele
punctelor slabe
1
2
Tabelul 3.7
Caseta tipologică strategică
Tip de strategie Orizont de tip

Nr. şi politică
crt. sub peste
Criterii de clasificare 3-5 ani
3 ani 5 ani
1 Dinamica obiectivelor
2 Sfera de cuprindere
3 Tipul obiectivelor şi natura abordărilor
4 Natura viziunii, obiectivelor şi

mijloacelor încorporate
3.1.3 Crearea climatului intraprenorial
Dincolo de factorii care favorizează intraprenoriatul şi de factorii

care îl limitează, reuşita acestor iniţiative este condiţionată de asigurarea
unui climat intraprenorial, adică a unui mod de organizare care să
permită depăşirea inerţiei birocratice şi "eliberarea" capacităţilor
creatoare, inovatoare ale unora dintre membrii organizaţiei. Ideile
creatoare sunt soluţii unice, punctuale, pentru anumite probleme şi sunt
geenerate în mod spontan, prin intermediul unor procese intelectuale.
Prezentăm în continuare, sub formă de etape, paşii care trebuie
parcurşi în vederea asigurării climatului intraprenorial în cadrul
firmelor:
a. recrutarea, angajarea şi promovarea persoanelor care au
spirit de iniţiativă, etapă care facilitează puternic realizarea
climatului intraprenorial prin atragerea unor persoane pasionate
şi creative mai ales dacă în funcţiile de management există
conducători care pot să aprecieze la justa valoare spiritul de
iniţiativă;
b. instruirea personalului pentru obţinerea unei atitudini
favorabile inovaţiei, un prim pas pentru crearea organizaţiei
intraprenoriale cu o structură proprie, cu o cultură nouă şi un
management performant;
c. crearea unor condiţii adecvate de lucru pentru angajaţii cu
idei, în vederea experimentării acestora, etapă care permite, cu
investiţii reduse, susţinerea materială a unor idei şi obţinerea de
profituri importante;
d. crearea grupului intraprenorial (sau a grupurilor intrapre-
noriale) fie pe bază de voluntariat, fie la sugestia intraprenorului,
dintre colaboratorii săi şi din rândul altor persoane care doresc să
se alăture acestui nucleu;
e. concentrarea atenţiei membrilor grupului intraprenorial

asupra comportamentului favorabil înnoirii. Managerii pot
introduce comportamentul intraprenorial într-o colectivitate,
demonstrând ei înşişi un astfel de mod de gândire şi acţiune,
apreciind apariţia spiritului de iniţiativă la subordonaţi;
f. crearea unui sistem adecvat de evaluare a personalului
angrenat în activităţi intraprenoriale, capabil să permită
motivarea corespunzătoare a salariaţilor angrenaţi în activităţi
specifice intraprenoriatului;
g. utilizarea unui sistem adecvat particular de motivare a
persoanelor inovatoare, precum şi a comportamentului care
conduce la înnoire, mai ales în condiţiile în care acest proces este
nesigur, puţine fiind proiectele de inovare care se finalizează cu
succes;
h. crearea unor structuri organizatorice adecvate dezvoltării
ideilor inovatoare, în funcţie de particularităţile firmei de tip
intraprenorial.
Grupurile intraprenoriale trebuie să fie compuse dintr-un număr
suficient de persoane care să deţină cunoştinţele necesare pentru acoperirea
întregului spectru de probleme care pot apărea în realizarea proiectelor. Ele
sunt formate din individualităţi (specialişti) care, combinând cunoştiinţe
specifice, pot genera succesul proiectului intraprenorial.
Succesul acestor acţiuni depinde, alături de crearea climatului
intraprenorial şi de alţi factori specifici, dintre care cei mai importanţi sunt
următorii:
- asigurarea unei corespondenţe între obiectivele unităţii
intraprenoriale şi misiunea firmei-mamă;
- asigurarea sprijinului managementului firmei-mamă, mai
ales a celui de nivel superior în declanşarea şi susţinerea
ulterioară a procesului intraprenorial;
-asigurarea faptului că principalele caracteristici structurale şi

funcţionale ale sistemului organizatoric sunt favorizante
pentru activităţile intraprenoriale;
- asigurarea resurselor necesar să fie disponibile în cadrul
firmei, mai ales a celor materiale şi umane;
- asigurarea deţinerii unor certe calităţi de intraprenor de
către persoanele care iniţiază acţiunea intraprenorială.
Succesul iniţiativelor intraprenoriale este asigurat printr-o pregătire
specială a personalului din cadrul firmei, în vederea acceptării de către
acesta a iniţiativelor intraprenoriale şi printr-o pregătire specială a persoa-
nelor - manageri - care îşi asumă responsabilitatea demersului intraprenorial.
Programele de pregătire intraprenorială este necesar să
parcurgă mai multe etape1, între care cele esenţiale sunt următoarele:
a. realizarea unei înţelegeri, pe bază de contract, între firma de
consultanţă managerială care se ocupă de program şi manage-
mentul superior al firmei. Această etapă cuprinde acceptul pentru
demararea iniţiativei intraprenoriale şi permite implicarea de fond a
managementului firmei în derularea acestui proces. Se poate realiza
printr-un contract sau protocol de colaborare de fond şi nu formală.
b. prezentarea concepţiei intraprenoriale întregului personal din
firmă în cazul unor şedinţe special organizate. Etapa are ca scop
sensibilizarea salariaţilor faţă de conţinutul şi avantajele acestei
abordări. Ea generează creşterea interesului pentru activităţile intra-
prenoriale, a dorinţei de a participa la acestea, reducând fenomenele
de respingere.
c. constituirea pe bază de autoselecţie a echipei intraprenoriale;
d. definirea scopului proiectului intraprenorial şi obţinerea
acceptului din partea conducerii superioare a firmei. Această
etapă se particularizează în funcţie de condiţiile specifice fiecărei
firme şi de restricţiile mediului intraprenorial.
1
P. Drucker, op. cit., pag. 129.
În acest interval de timp necesar stabilirii programelor de pregătire

intraprenorială, managementul nu trebuie să neglijeze activitatea de bază a
firmei-mamă. Deşi inovaţiile rezultate în urma introducerii intrapreno-
riatului pot constitui surse pentru noi produse şi tehnologii, acest proces este
riscant şi de lungă durată. Concomitent cu dezvoltarea unor noi surse de
avantaj competitiv, managementul trebuie să se preocupe şi de activitatea
curentă a firmei. Într-un anumit sens, managerii care s-au angajat în acest
proces în firmele mari trebuie să lucreze simultan pe baza a două stiluri
diferite:
1. un stil managerial permisiv, urmărind eficienţa şi eficacitatea, dar
bazat pe acceptarea ideilor neconvenţionale şi în absenţa exercitării
controlului direct pentru activităţile intraprenoriale
2. un stil managerial autoritar axat exclusiv pe obţinerea de
eficienţă şi eficacitate prin exercitarea unui control direct şi
permanent, pentru activităţile clasice.
3.1.4 Implicarea stakeholderilor în realizarea cu succes

a strategiei intraprenoriale
Încorporarea motivării stakeholderilor în procesul amplu al

managementului strategic este un proces care se derulează în mai multe
etape2. Acestea sunt:
1. Identificarea grupului de stakeholderi ai unităţii intraprenoriale
urmăreşte identificarea tuturor grupurilor de stakeholderi şi, mai
mult, nominalizarea concretă a fiecăruia în parte. Este esenţial pentru
fiecare organizaţie, deci şi pentru unitatea intraprenorială, să-şi
cunoască sfera stakeholderilor pe piaţă.
2
G. E. Fryxell, în O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, Bucureşti, 1996, pag. 160-163.
2. Aprecierea aşteptărilor stakeholderilor unităţii intraprenoriale

şi interpretarea lor în perspectiva culturală se derulează cu succes
prin intermediul creării, folosirii şi menţinerii unor canale de
comunicare, pe cât posibil, cu toate grupurile de stakeholderi.
Perceperea şi acceptarea dorinţelor acestora este esenţială pentru a le
servi în mod corespunzător interesele. Concret, etapa are ca scop
formularea unor afirmaţii generale, valabile pentru toţi stakeholderii
şi a unor afirmaţii concrete, care permit cunoaşterea profundă şi
exactă a fiecăruia în parte.
3. Consultarea selectivă a stakeholderilor unităţii intraprenoriale

are ca scop: ierarhizarea acestora, în funcţie de importanţa relaţiei
dintre ei şi firmă; stabilirea unor posibilităţi de “cooperare” pentru ca
celelalte “firme” să fie interesate de consolidarea relaţiilor dintre ele;
identificarea, împreună cu aceştia, a celor mai adecvate modalităţi de
“comunicare”.
4. Evaluarea puterii fiecărui grup de stakeholderi ai unităţii

intraprenoriale este necesară întrucât nu toate grupurile sunt la fel
de relevante, adică nu afectează în acelaşi mod şi cu aceeaşi
intensitate realizarea obiectivelor propuse de organizaţie. Este
necesar, ca regulă, să nu se supraestimeze sau subestimeze profitul
potenţial pentru firmă al fiecărui grup de stakeholderi. În plus, există
posibilitatea ca grupurile de stakeholderi să formeze coaliţii
neaşteptate, pentru a bloca sau avantaja acţiunile firmei. Impactul
acţiunilor acestor grupuri nu trebuie neglijat în nici un moment al
derulării strategiei.
5. Luarea în considerare a intereselor stakeholderilor în strategia

unităţii intraprenoriale este necesară pentru a identifica exact şi
corect atât “interesul” concret al fiecărui stakeholder, cât şi modul în
care acesta “afectează“ firma care îşi concepe strategia. Ca atare,
unitatea intraprenorială poate să cuantifice modul în care
stakeholderii identificaţi îi pot influenţa viitorul prin intermediul
strategiei elaborate. În funcţie de aceasta, se pot lua măsuri diverse,
fie de “direcţionare” a modului în care stakeholderii îşi vor urmări
propriul interes, fie de încercare de reducere a impactului unei
eventuale influenţe puternice care ar putea afecta obiectivele unităţii
intraprenoriale în raport cu ceilalţi stakeholderi.
Unitatea intraprenorială trebuie să încerce armonizarea intereselor
tuturor categoriilor de stakeholderi, în scopul realizării propriei strategii.
6. Anticiparea acţiunilor probabile ale stakeholderilor unităţii

intraprenoriale urmăreşte două categorii de probleme: cunoaşterea
şi anticiparea stakeholderilor prioritari, importanţi, în funcţie de
diferite scenarii strategice, fapt care este definit de anticiparea
puterii; cunoaşterea conţinutului acţiunilor stakeholderilor şi
stabilirea posibilităţilor de realizare oferite acestora.
Atunci când se evaluează strategii alternative, este esenţial să se
aprecieze concret probabilitatea ca fiecare grup să-şi realizeze obiectivele,
rolul fiecărui grup, contribuţia sa la crearea avantajului competitiv.
7. Acţiunea (atitudinea) globală a unităţii intraprenoriale faţă de

fiecare grup de stakeholderi are loc odată ce etapele precedente au
fost parcurse, iar strategia aleasă a intraprizei trebuie să stabilească
în mod concret ce atitudine va adopta în relaţiile cu fiecare grup de
stakeholderi. Atitudinile se concep în detaliu, în încercarea de a se
suprapune diferitelor abordări, mai ales în situaţii conflictuale.
3.2 Elaborarea strategiei intraprenoriale
3.2.1 Niveluri de realizare a strategiei
Obiectul acestei subetape este acela de a pune bazele unui proces

coerent de concepere a strategiei generale a firmei-mamă şi a strategiei
întreprinderilor pentru unitatea intraprenorială studiată. Pentru aceasta este
necesară diferenţierea funcţiunilor firmei, iar în cadrul acestora, a
activităţilor. De asemenea, trebuie cunoscute subdiviziunile organizatorice
pentru care se pot elabora strategii intraprenoriale. Între acestea, un loc
aparte ocupă intraprizele sau unităţile intrepranoriale (figura 3.3).
Tipul Niveluri de realizare

strategiei: a strategiei:
• Ansamblul
• Strategia globală firmei
FIRMA
• Strategii Cercetare- Comercial Producţie Personal Financiar- • funcţiuni

parţiale dezvoltare contabilitate
• Strategii ale Subdiviziune Subdiviziune • (subdiviziuni

subunităţilor …….
organizatorică 1 organizatorică 2 organizatorice)
organizatorice
Figura 3.3 Niveluri de realizare a strategiei

Există o evidentă interdependenţă între tipul strategiei şi nivelul la

care aceasta se elaborează. Prezentăm în continuare aceste corelaţii:
1. strategia globală (de ansamblu) se elaborează la nivelul
firmei. Ea trebuie să precizeze afacerea în care se află firma şi să
trateze unitar componentele organizaţiei ca entitate. La acest
nivel se decide dacă se mai achiziţionează alte afaceri, dacă se
mai creează alte unităţi organizatorice sau se renunţă la unele
existente, pe baza opţiunilor deja stabilite;
2. strategiile parţiale se concep la nivelul funcţiunilor; ele se
referă la fiecare dintre departamentele funcţionale majore din
cadrul organizaţiei, implicând toate funcţiunile majore ale
acestora;
3. strategiile specifice pe domenii, activităţi, se elaborează la
nivelul subdiviziuni organizatorice. Stabilind modul în care va
concura pe piaţa deservită, aceste strategii se referă la fiecare
domeniu strategic de afaceri din cadrul organizaţiei studiate. Ele
pun accentul pe modul în care subdiviziunile (intraprizele) pot
face faţă concurenţei din domeniul lor de activitate.
Elementele care favorizează elaborarea unei strategii intra-
prenoriale eficiente1 sunt:
1. identificarea stadiului din ciclul de viaţă al industriei sau
ramurii din care face parte organizaţia intraprenorială,
maturitatea acesteia. Industriile mature au tendinţa de a fi stabile
în jurul unor concepţii dominante precum creşteri regulate ale
cotelor de piaţă sau standardizarea procedeelor organizaţionale;
2. cunoaşterea volumului disponibil al resurselor. Aceasta este
asociată cu riscurile mari provenite din mediul extern al
organizaţiei intraprenoriale;
1
A. Desremaux, Stratégie, Précis Dalloz, Collection Géstion, Paris, 1999, pag. 214.
3. dimensionarea corectă a intraprizei. O planificare strategică

riguroasă ajută în mod cert o intrapriză, iar adesea evoluţiile
viitoare ale acesteia nu sunt posibile decât în prezenţa unor
strategii complexe şi complete;
4. structurarea eficace a organizaţiei intraprenoriale. Intrapriza cu o
structură elaborată pe baza metodologiilor de restructurare şi
reproiectare organizatorică crează premise pentru o strategie eficientă;
5. identificarea şi valorificarea intereselor stakeholderilor intraprizei.
Pentru reuşita strategică a unei intraprize se poate conta pe
importanţa fiecăruia dintre aceste elemente, în mod independent.
Se înţelege că gruparea lor aduce alte avantaje considerabile,
întrucât stabilitatea pare o condiţie “sine qua non” pentru
succesul unei strategii.
Formularea strategiei intraprenoriale a organizaţiei “răspunde”
de soluţionarea următoarelor probleme/întrebări3:
A. Care va fi portofoliul de activităţi al intraprizei? Activităţile
identificate în acest mod se vor dezvolta fie în cadrul intraprizei
în ansamblul acesteia, fie în colaborare cu organizaţia mamă.
B. Ce tipuri de legături orizontale (la diferite niveluri ierarhice)
trebuie dezvoltate în cadrul intraprizei, pentru repartizarea
resurselor necesare şi pentru transferul unor competenţe între
diferitele domenii de activitate din cadrul intraprizei sau din
cadrul intraprizelor?
C. Care sunt “domeniile de excelenţă“ ale organizaţiei
intraprenoriale? Ce poate realiza intrapriza mai bine decât
concurenţii săi? Care sunt competenţele sale distinctive din punct
de vedere al portofoliului de activităţi şi managerial?
D. În ce mod se va dezvolta în viitor organizaţia intrapre-
norială? Trebuie precizat clar dacă se optează pentru menţinerea
structurii actuale, pentru alianţe strategice, pentru achiziţii sau
fuziuni ori pentru alte forme de evoluţie.
3
R. Daft, Management, The Dryden Press, New York, 1990, pag. 137.
E. Care va fi politica financiară a intraprizei? Cum se vor obţine

resursele de care aceasta are nevoie şi cum se repartizează
acestea în condiţiile strategiei propuse? Cum se vor tranzacţiona
acţiunile organizaţiei?
F. Care vor fi noile raporturi dintre intrapriză şi stakeholderii
specifici? Trebuie precizate toate aceste noi raporturi, mai ales
cele cu societatea civilă cu instituţiile acesteia, pentru ca
aspectele sociale ale strategiei să fie cunoscute.
De asemenea, trebuie analizat şi modul în care se va desfăşura
procesul de comunicare inter-instituţională cu stakeholderii, dar şi procesul
de comunicare dintre intrapriză şi mijloacele de comunicare în masă,
deoarece acestea din urmă percep, “fasonează“ şi transmit imaginea acesteia.
Figura 3.4 prezintă etapele elaborării strategiei intraprenoriale.
3.2.2 Elemente specifice elaborării strategiei intraprenoriale
Primul nivel al strateiei, strategia de ansamblu, constituie funda-

mentul strategiilor pe domenii de activitate (subunităţi organizatorice,
intraprize). Pentru noi prezintă importanţă strategiile intraprenoriale
“construite” pentru fiecare dintre acele subunităţi organizatorice care se
constituie ca intraprize (unităţi intraprenoriale). În contextul strategiei de
ansamblu conturate anterior, aceste strategii sunt esenţiale pentru firmele
care doresc revigorarea sau creşterea performanţelor unor subunităţi
importante, distincte de celelalte.
• Esenţială este delimitarea unităţilor intraprenoriale, în
funcţie de anumite criterii (legătura cu firma-mamă, posibilitatea
evoluţiei în mod independent de firmă şi de celelalte
subdiviziuni organizatorice, existenţa unui posibil manager-
intraprenor etc.)
ELABORAREA STRATEGIEI INTRAPRENORIALE
FACTORI DE
ETAPE:
INFLUENŢĂ:
a) DELIMITAREA UNITĂŢILOR
INTRAPRENORIALE
← desemnarea manage-
b) ALEGEREA TIPULUI DE
ABORDARE INTRAPRENORIALĂ: rului intraprizei
• accent pe individ (intraprenor) ← mediul endogen al

• accent pe echipă organizaţiei-mamă
• accent pe organizaţie ← mediul endogen al

intraprizei
c) FORMULAREA
COMPONENTELOR STRATEGIEI
← mediul exogen al
INTREPRENORIALE:
organizaţiei-mamă
• misiune
• obiective fundamentale ←mediul exogen al
• opţiuni strategice intraprizei
• resurse
← cultura organizaţională
• termene specifică intraprizei
• avantaj competitiv
← climatul intraprenorial
d) INTERCONECTAREA
CU STRATEGIA DE ANSAMBLU
A ORGANIZAŢIEI – MAMĂ ŞI CU
STRATEGIILE FUNCŢIONALE
Figura 3.4 Etapele elaborării strategiei intraprenoriale

• Abordările intraprenoriale se diferenţiază în funcţie de faptul

dacă acentul este pus pe intrapriză (unitatea intraprenorială),
pe salariaţii acesteia (caz în care este necesară luarea în
considerare a creativităţii individuale şi de grup) sau pe
legăturile fireşti dintre unitatea intraprenorială şi firma
mamă.
Cel de-al doilea nivel al strategiei îl reprezintă nivelul afacerii şi
este întâlnit în mod prioritar în firmele de dimensiuni mari şi foarte mari, cu
o structură organizatorică evoluată (de exemplu, de tip divizionar). În cazul
în care o organizaţie optează pentru realizarea unui produs sau serviciu
distinct, orientat către pieţe specifice, atunci firma trebuie “structurată“
astfel încât să asigure deservirea eficientă a diferitelor pieţe, a diferiţilor
clienţi. În cazul nostru, prin nivel de afacere înţelegem nivelul unităţilor
intraprenoriale care vor rezulta din reorganziarea subdiviziunilor organiza-
torice ale firmei. Aceste unităţi intraprenoriale, pe care le vom numi şi
intraprize, sunt responsabile pentru dezvoltarea, realizarea şi vânzarea pro-
priilor produse sau servicii. Aceste intraprize funcţionează semiautonom, îşi
pot stabili obiective proprii şi chiar o misiune proprie, menţinând conexi-
unile de natură financiară cu restul organizaţiei şi încadrându-se în terme-
nele propuse pentru strategia de ansamblu a organizaţiei din care fac parte.
În aceste condiţii, strategia intraprenorială se concentrează asupra
principalelor măsuri necesare pentru supravieţuirea, dezvoltarea şi
asigurarea profitabilităţii pe termen lung a unei unităţi intraprenoriale.
Principalele aspecte abordate în cadrul acestor strategii sunt următoarele:
• atragerea de noi clienţi pentru produsele/serviciile tradiţionale;
• identificarea nişelor de piaţă în care se poate manifesta
activitatea intraprenorială;
• identificarea necesităţilor clienţilor şi a modului cel mai eficient
în care acestea pot fi satisfăcute;
• implementarea de noi tehnologii;
• “înţelegerea” concurenţilor şi identificarea, printr-un avantaj

competitiv evident, a modului în care se poate evita concurenţa directă;
• motivarea personalului intraprizei în vederea creşterii contri-
buţiei acestuia la realizarea obiectivelor proprii unităţii intra-
prenoriale şi deci a celor strategice ale organizaţiei.
Scenariul metodologic de fundamentare şi de elaborare a strategiilor
intraprenoriale – cu toate componentele acestora – este identic cu scenariul
utilizat pentru strategia de ansamblu. Prezentăm în continuare particu-
larităţile componentelor strategiei intraprenoriale:
• formularea misiunii unităţii intraprenoriale, derivată din
misiunea organizaţiei în cadrul căreia se constituie, este menită să precizeze
scopul constituirii intraprizei şi modul în care aceasta îşi va “construi” şi
valorifica relaţiile cu principalii stakeholderi, dar şi cu celelalte subdiviziuni
organizatorice ale firmei-mamă (fie că acestea reprezintă alte unităţi
intraprenoriale, fie îşi menţin poziţia şi rolul avute înainte de realizarea
schimbărilor de natură organizatorică şi managerială impuse de constituirea
intraprizelor). Ca atare, misiunea unităţii intraprenoriale îndeplineşte mai
multe roluri:
- asigură o viziune comună a managerului-intraprenor şi a
executanţilor în scopul realizării obiectivelor stabilite;
- creează fundamentul absolut necesar motivării resursei umane
din cadrul său pentru participarea la stabilirea şi realizarea
obiectivelor proprii intraprizei;
- dezvoltă o “filosofie” managerială proprie unităţii intrapreno-
riale, care va conduce la creşterea avantajului competitiv al
acesteia faţă de concurenţi;
- asigură crearea unui climat intraprenorial propice “manifestării”
contribuţiei resursei umane la activitatea intraprizei;
- facilitează reflectarea obiectivelor propuse în contextul economic
şi social în care unitatea intraprenorială funcţionează;
- oferă premisele pentru formularea scopurilor unităţii intrapre-

noriale, condiţie esenţială pentru transformarea acestora în
obiective cuantificabile şi realizabile.
• stabilirea obiectivelor fundamentale (strategice) asigură
conturarea precisă a componentei operaţionale a strategiei intraprenoriale.
Aceste obiective fundamentale ale unităţii intraprenoriale pot fi asimilate
obiectivelor derivate de gradul întâi stabilite prin strategia de ansamblu a
organizaţiei în care se constituie intraprizele. Formularea corepunzătoare a
acestor obiective fundamentale ale unităţii intraprenoriale asigură, în strânsă
corelaţie şi cu misiunea acesteia, “noile” dimensiuni economice şi
manageriale ale intraprizei. Şi aceste obiective trebuie, în mod evident, să
îndeplinească anumite caracteristici, deci să fie realiste, mobilizatoare, uşor
de înţeles şi stimulatoare pentru manageri şi executanţi.
• identificarea şi formularea opţiunilor strategice presupune
acordarea unei atenţii deosebite cunoaşterii particularităţilor unităţii
intraprenoriale – unele dintre acestea fiind deja existente la subdiviziunea
organizatorică ce s-a reorganizat ca intrapriză, iar altele fiind nou apărute în
urma transformării produse prin constituirea, în interiorul firmei-mamă, a
uneia sau mai multor unităţi intraprenoriale. Ca modalităţi concrete, vizate
prioritar de managementul intraprenorial, opţiunile strategice trebuie alese
astfel încât să permită crearea condiţiilor pentru ca obiectivele unităţii
intraprenoriale să fie realizabile. Dintre cele mai adecvate opţiuni
strategice accesibile unităţilor intraprenoriale, reţinem:
- proiectarea sistemului de management al intraprizei în
ansamblu, respectiv realizarea restructurării subsistemelor
componente ale acestuia: metodologico-managerial, decizional,
informaţional, organizatoric-structural;
- cucerirea unor pieţe noi, interne sau externe, care nu putea fi
realizată în sistemul anterior de organizare;
- asimilarea de noi produse sau reconceperea tehnologică a celor
existente;
- specializarea în producţie.
• dimensionarea resurselor necesare trebuie să asigure posibili-
tatea realizării obiectivelor unităţii intraprenoriale. Patru sunt categoriile de
resurse utilizabile în aceste condiţii:
- resurse proprii ale organizaţiei în care s-a constituit intra-
priza şi care reprezintă contribuţia anterioară a acesteia la
activităţile desfăşurate de firmă, în perioada de demarare a
funcţionării noii structuri;
- resurse proprii ale unităţii intraprenoriale, accesibile după o
perioadă de funcţionare în noua structură organizatorică;
- resurse atrase, (acţiuni, obligaţiuni) la care se poate apela atât în
perioada de demarare a funcţionării unităţii intraprenoriale cât şi
ulterior, pe măsură ce se dovedeşte că obiectivele stabilite sunt
realizabile şi necesită resurse care le depăşesc pe cele proprii.
- resurse împrumutate de către unitatea intraprenorială de la
bănci comerciale sau alte instituţii financiare, eventual cu
sprijinul unor fonduri de garantare; de regulă, pentru utilizarea
acestei categorii de resurse este necesară conceperea unor planuri
de afaceri concrete.
• precizarea termenelor de realizare a obiectivelor depinde în
mod esenţial de disponibilitatea resurselor necesare. În plus, acestea trebuie
corelate cu termenele de realizare a obiectivelor organizaţiei în cadrul căreia
s-au constituit, prin reorganizare, unităţile intraprenoriale. Se recomandă
stabilirea atât a termenelor iniţiale şi finale, dar şi a unor termene
intermediare, care să corespundă potenţialului intraprizei, viziunii
managerului-intraprenor, relaţiilor dintre unitatea intraprenorială şi celelalte
subdiviziuni organizatorice din firma-mamă;
• stabilirea avantajului competitiv asigură valoarea pragmatică
a strategiei. Noua unitate intraprenorială trebuie să se diferenţieze şi de
eventualele subdiviziuni organizatorice cu aceleaşi domenii de activitate
rămase în vechea formă de organizare în cadrul firmei-mamă.
Beneficind de spiritul inovator al managerului-intraprenor, dar şi de

contribuţia executanţilor, unitatea intraprenorială îşi construieşte avantajul
competitiv care constă într-un nivel calitativ al produselor/serviciilor
superior concurenţilor sau într-un nivel al unor categorii de cheltuieli sau
chiar al cheltuielilor totale inferior celui realizat de majoritatea concurenţilor.
Figura 3.5 prezintă caracteristicile creativităţii individuale şi de grup
specifice pentru succesul iniţiativel intraprenoriale ale managerilor-intraprenori.
Rolul esenţial al managerului-intraprenor este relevat de
“poruncile”1 formulate de G. Pinchot III. Acestea se referă la atitudinea
pe care trebuie să o adopte intraprenorul pentru ca unitatea pe care o
conduce să reuşească în confruntarea cu concurenţii, beneficiind
concomitent de avantajele integrării în structura şi aparatul managerial ale
firmei-mamă. Le redăm în continuare:
1. Lucrează în fiecare zi pentru ca obiectivele tale să fie realizate.
2. Împiedică “aranjamentele” puse la cale de persoane care
urmăresc să te oprească din iniţiativa ta.
3. Fă tot ce este necesar pentru ca iniţiativa ta să funcţioneze, acor-
dând atenţie structurii intraprizei şi subordonărilor organizatorice.
4. Identifică persoanele (manageri şi executanţi) care doresc să te
ajute.
5. Urmează-ţi intuiţia în legătură cu cei pe care îi alegi şi lucrează
mai ales cu cei mai buni.
6. Acţionează “pe tăcute” cât de mult poţi; succesul contează.
7. Nu paria niciodată într-o cursă dacă nu alergi în ea.
8. Aminteşte-ţi că este mai uşor să-ţi ceri iertare pentru un eşec
decât permisiunea de a face ceva.
9. Fii sincer în legătură cu obiectivele tale şi ale intraprizei, dar fii
realist în legătură cu modalităţile efective de a le îndeplini.
10. Onorează-i pe toţi cei care te ajută.
1
G. Pinchot III, Intrapreneurship, New York, Harper & Row, 1985, pag. 202.
Considerăm că trebuie acordată o atenţie deosebită modului în care

unităţile intraprenoriale sunt influenţate de concepţia managementului
strategic al firmei-mamă, de structura organizatorică a acesteia şi de
elementele culturii organizaţionale din care se va constitui cultura
proprie a intraprizei.
Nr.
Creativitatea individuală Creativitatea de grup
crt.
Comunicarea liberă.
Conceptualizarea problemelor. Contactul cu surse din exteriorul
1 Lipsa prejudecăţilor. organizaţiei.
Orizontul larg de timp. Sugestiile, brainstorming-ului, alte
tehnici de grup.
Încredinţarea problemelor şi unor
nespecialişti.
2 Originalitatea.
Permisivitatea excentricităţilor.
Crearea echipelor de lucru.
Descentralizarea, flexibilitatea.
Independenţa în derularea Absenţa controlului strict, riguros.
3
activităţilor. Asumarea riscului.
Asigurarea resurselor suficiente.
Căutarea şi cercetarea, Acordarea libertăţii în alegerea şi
curiozitatea. urmărirea problemelor.
4
Nepedepsirea ideilor, glumelor. Libertatea în discutarea ideilor.
Lipsa concurenţei în idei noi. Orizontul de tip larg.
Alocarea de resurse pentru idei creatoare
Concurenţa, perseverenţa. de noutate managerială.
Angajarea, responsabilitatea. Sistemul de recompensare care
5
Focalizarea asupra ideilor încurajează inovaţiile.
relevante. Degrevarea echipelor de cercetare de
alte responsabilităţi curente.
Figura 3.5 Caracteristicile creativităţii individuale şi de grup

Conceperea strategiei unităţilor intraprenoriale se poate realiza

în trei moduri:
- Modul riguros de formulare reflectă o abordare logică, punctuală şi
raţională a elaborării strategiei. Se recomandă să se utilizeze la
nivelul funcţiunilor; managerii de la acest nivel ierarhic ce utilizează
acest mod de formulare a strategiei este necesar să consulte
specialişti în managementul strategic care-i pot ajuta prin analiza
informaţiilor disponibile şi prin elaborarea de recomandări pentru
problemele identificate; deciziile tactice au la bază aceste analize.
- Modul adaptiv de formulare conduce la conturarea unei strategii
care apare ca perspectivă, ca reacţie, ca analiză sau ca modalitate
defensivă strategică. El nu reflectă o adevărată viziune de lider;
deciziile – tactice – se adoptă doar ca reacţie pentru problemele care
apar, dar organizaţia nu-şi schimbă “drumul”pe care se află. Acest
mod de formulare, cu paşi mici integraţi unui plan amplu şi de
durată, se foloseşte la nivel de firmă (ansamblu) sau de funcţiuni.
- Modul intreprenorial/intraprenorial de formulare este caracterizat
prin prezenţa unor lideri puternici, care au cu adevărat o viziune
asupra organizaţiei precum şi capacitatea de a-şi asuma riscuri. El se
utilizează la nivelul firmei, pentru strategia de ansamblu şi pentru
strategiile pe activităţi/subdiviziuni/intraprize. Deciziile strategice –
instrument al acestui mod de formulare a strategiei – “ajută“
organizaţia să îndeplinească complet viziunea liderilor săi.
Complexitatea şi dificultatea schimbărilor care urmează să se
producă în cadrul organizaţiei ca urmare a conceperii strategiei impun ca
operaţionalizarea acesteia să fie temeinic pregătită. Ca atare, acestea
presupun parcurgerea mai multor etape1:
- pregătirea implementării strategiei intraprenoriale. Aceasta
necesită conceperea unui program de pregătire adecvat, care se
referă la subunităţi organizatorice, în cazul nostru la intraprize;
1
Bucureşti, 1996, pag. 181-184.
- pregătirea climatului intraprenorial la nivelul firmei în ansamblu,

respectiv a climatului intraprenorial la nivelul intraprizelor, în
vederea minimizării rezistenţei la schimbări, inevitabile de altfel şi
pentru obţinerea unei implicări cât mai ample a acestuia.
Pregătirea climatului intraprenorial se realizează de către manage-
mentul unităţii intraprenoriale şi este necesar să asigure:
• identificarea, recrutarea, angajarea şi crearea premiselor pentru

promovarea în perspectivă a persoanelor care doresc să lucreze în
cadrul intraprizei, ca organizaţie flexibilă şi deschisă la nou şi la
schimbări*;
• manifestarea spiritului de iniţiativă al salariaţilor, a creativităţii

acestora, prin intermediul utilizării tehnicilor specifice
(brainstormingul şi variantele sale, carnetul colectiv, sinectica,
Philipps 6-6, Delbecq);
• asigurarea pregătirii continue a personalului, perfecţionarea acestuia,

pentru obţinerea relativ rapidă a unei atitudini favorabile faţă de
procesul de schimbare care se derulează în unitatea intraprenorială,
prin organizarea unor programe de pregătire intraprenorială în
colaborare cu firmele de consultanţă managerială;
• constituirea, în timp, pe bază de voluntariat, a unor “grupuri

intraprenoriale”, în care să se poată manifesta mai rapid şi fără
prejudecăţi, spiritul de iniţiativă;
• instituirea unui sistem stimulativ de evaluare a personalului din

unitatea intraprenorială, care să ofere premisele pentru crearea unor
modalităţi de avansare şi motivare, în strânsă corelaţie cu contribuţia
la realizarea obiectivelor specifice unităţii intraprenoriale.
*
prin organizarea unor concursuri pentru selecţie şi prin comunicarea adecvată cu
personalul angajat în acest mod.
- crearea unei noi culturi la nivelul intraprizelor, în sensul

înţelegerii, acceptării şi promovării noului managerial, economic,
tehnic, tehnologic, informaţional, cerut de implementarea strategiei
intraprenoriale. Abordată ca variabilă de management, cultura
organizaţională “conţine” probleme de adaptare strategică şi de
gestiune a resurselor umane, influenţate decisiv de evoluţiile
economice, tehnice şi tehnologice, sociale. Din punctul nostru de
vedere, cultura organizaţională la nivelul intraprizelor oferă
posibilitatea abordării a două probleme fundamentale de mana-
gement: menţinerea coerenţei şi a coordonării interne a grupu-
rilor şi persoanelor şi “definirea” noilor raporturi ale unităţii
intraprenoriale cu mediul său ambiant (intern şi extern).
Noua cultură - creată în scurt timp la nivelul intraprizelor – va putea
prelua parţial acele elemente din cultura organizaţională din care acestea
s-au desprins, va crea altele noi, capabile să le individualizeze – ca
subculturi instituţionale – şi să le asigure posibilitatea de a se face cunoscute
pe piaţa pe care acţionează intraprizele.
Elementele de cultură organizaţională preluate (unele simboluri,
istorioare şi mituri, dar şi ritualuri şi ceremonii) sunt menite să demonstreze
în continuare legăturile dintre firma-mamă şi unităţile intraprenoriale –
menţinând astfel încrederea clienţilor şi a altor “actori” din mediul exogen
intraprizei – şi asigurând intraprizei “locul” necesar pe piaţa deservită.
Elementele de cultură organizaţională proprii unităţilor intrapreno-
riale şi care trebuie să “apară” relativ rapid, odată cu crearea acestora,
asigură individualizarea intraprizelor şi crează un sentiment de apartenenţă
la organizaţie pentru membrii acesteia. Ne referim mai ales la noile statuturi
şi roluri şi la noile comportamente care trebuie să ţină cont de obiectivele pe
termen mediu şi lung ale unităţilor intraprenoriale.
- asigurarea resurselor tehnico-materiale, umane, financiare,
informaţionale necesare pentru operaţionalizarea strategiei
intraprenoriale.
Asigurarea resurselor necesare trebuie să ţină cont de mai multe

cerinţe:
- caracterul limitat al resurselor;
- necesitatea asigurării unui raport optim între diversele categorii
de resurse necesare pentru punerea în practică a strategiei;
- identificarea, studierea atentă şi alegerea corectă a surselor de
finanţare.
• Remodelarea integrală sau parţială a sistemului de management
al organizaţiei sau al unităţii intraprenoriale. Aceasta necesită
abordarea succesivă a fiecărui subsistem component al sistemului de
management: metodologic, decizional, informaţional, organizatoric.
Subsistemul metodologic managerial este necesar să ofere
conducerii intraprizei metode şi tehnici de management adecvate fiecărei
funcţii derulate, dar şi în corelaţie cu activităţile desfăşurate de intrapriză.
Există numeroase astfel de metode şi tehnici în literatura de specialitate,
sarcina conducerii fiind aceea de a le prelua pe cele mai potrivite şi de a le
adapta specificului unităţii intraprenoriale.
Subsistemul decizional al intraprizei trebuie să fie astfel conceput
încât să asigure:
- specificarea decidenţilor (de nivel superior, mediu şi inferior) şi a
limitelor de competenţă a acestora;
- alegerea tipului de proces decizional cel mai adecvat organizaţiei
(de regulă, cel normativ);
- respectarea funcţiilor sale de bază;
- respectarea cerinţelor de raţionalitate privind deciziile;
- cunoaşterea detaliată a mediului exogen şi a modului în care
acesta, ca factor primar al deciziei manageriale, poate influenţa
deciziile adoptate în unitatea intraprenorială.
Subsistemul informaţional al intraprizei este necesar să fie

construit astfel încât să permită:
- asigurarea accesului rapid al decidenţilor la date şi informaţii
relevante pentru activitatea lor şi a organizaţiei ai cărei manageri sunt;
- furnizarea de date şi informaţii neafectate de distorsiune şi/sau

filtraj – grave deficienţe – care se manifestă în multe organizaţii;
- realizarea funcţiilor sale esenţiale;
- comunicarea directă, rapidă, în timp real, cu stakeholderii unităţii

intraprenoriale.
Sistemul organizatoric al intraprizei se impune să fie conceput

astfel încât să asigure:
- cunoaşterea exactă a relaţiilor organizatorice nou apărute şi a

celorlalte componente ale organizării structurale (funcţii,
subdiviziuni organizatorice, niveluri şi ponderi ierarhice);
- evitarea, pe cât posibil, a conflictelor în cadrul organizaţiei, a

“escaladelor organizaţionale”;
- realizarea funcţiilor sale principale.
• Operarea schimbărilor strategice preconizate. Operaţionalizarea

opţiunilor strategice majore, încorporate în scenariul strategic,
implică modificări ample, de fond, în cadrul componentelor
procesuale şi structurale ale organizaţiei. Aceste modificări vizează
diverse aspecte: manageriale, tehnice, economice, umane, ecologice,
atât cantitative cât şi calitative.
Schimbările impuse de implementarea strategiei vizează în mod

firesc ansamblul procesului de management, dar şi alte aspecte precum:
resursele umane, tehnologia, leadershipul, aşa cum se prezintă în figura 3.6.
MEDIU
ORGANIZAŢIE Leadership:
- coordonare
- comunicare
- motivare
- cultură
Sistem
structural-organizatoric:
- documente de formalizare Tehnologie:
a structurii - proiectare produse,
- subdiviziuni şi intraprize tehnologii
- tipul structurii - maşini/echipamente
- management de nivel - capacităţi de producţie
mediu şi inferior
STRATEGIE
Resurse umane:
Sistem informaţional: - recrutare, selecţie,
- componente pregătire
- deficienţe - motivare
- sistem informatic - transferare şi promovare
- calificare şi recalificare
Sistem Sistem decizional:

metodologico-managerial: - decizii
- sisteme şi metode generale - proces decizional
de management - factorii primari
- metode şi tehnici specifice ai deciziei de
de management management
Figura 3.6 Schimbările impuse de implementarea strategiei

3.2.3 Etapele formării culturii intraprenoriale
Prezentăm în continuare etapele în care se formează cultura intra-

prenorială1 specifică intraprizelor, cultură desprinsă parţial din cultura
specifică a firmei mamă.
• Prima etapă necesită cunoaşterea şi respectarea/asumarea de

către membrii organizaţiei intraprenoriale a modalităţilor de
manifestare a culturii organizaţionale a firmei-mamă, iar în
cadrul acesteia, mai ales a normelor comportamentale (compor-
tamentul scontat în cadrul organizaţiei), considerate de aceştia ca
afectându-le în mod curent atitudinile şi acţiunile. Acest proces are
loc în cadul fiecărei intraprize (unitate intraprenorială), deci în
grupuri de salariaţi care pot fi mânuite sau contolate de intraprenor.
În organizaţiile clasice (de tipul firmelor mari), în care impactul
culturii organizaţionale asupra eficacităţii este negativ, acest tip de
întruniri au menirea de a dezvălui unele norme culturale, care pot
face parte şi din cultura intraprizelor.
• În etapa a doua are loc stabilirea noilor direcţii de remodelare

culturală organizaţională; pe baza normelor evidenţiate anterior,
membrii unităţii intraprenoriale sau reprezentanţi ai acesteia,
elaborează direcţia culturală a intraprizei şi comportamentul cultural
necesar pentru succesul acesteia. Începe conturarea culturii propriu-
zise.
• În etapa a treia se produce stabilirea de noi norme culturale, iar

managerii şi salariaţii intraprizei alcătuiesc „lista” noilor norme,
care vor avea impact pozitiv asupra funcţionalităţii şi eficacităţii
organizaţiei.
1
R. Killmann, în Gh. Gh. Ionescu, op. cit., pag. 187.
• În etapa a patra are loc identificare faliilor culturale care implică

identificarea ariilor în care este o mare diferenţă între normele
culturale ale organizaţiei mari, iniţiale şi normele culturale ale
intraprizei. Cultura acesteia din urmă este acum aproape conturată.
• În etapa a cincea se urmăreşte diminuarea diferenţelor culturale

dintre firma-mamă şi noua unitate intraprenorială, prin interme-
diul unui „acord” sau al unei „înţelegeri tacite” (deoarece acestea vor
coexista în continuare şi vor avea puternice legături reciproce), ceea
ce necesită un acord sau o înţelegere privind noile norme şi
proiectarea mijloacelor (specifice unităţii intraprenoriale) de întărire
a lor, cum sunt, de exemplu, sistemele de motivare care încurajează
membrii intraprizei (manageri şi salariaţi) să urmeze noile norme
culturale specifice intraprizei din care fac acum parte.
Cultura organizaţională se dezvoltă în prezent, într-o diversitate de

forme. Astfel, în noile unităţi intraprenoriale care se formează în cadrul
firmelor mari şi mijlocii, culturile dezvoltate reflectă adesea imaginaţia şi
orientarea persoanelor implicate în iniţierea acestui tip de afacere. În mod
firesc, intraprenorii – fondatori şi manageri ai intraprizelor – au un impact
esenţial asupra culturii care se formează. Ei concep sisteme de motivare,
strategii şi politici, proceduri de organizare şi de management, astfel încât să
implice toate categoriile de stakeholderi. Ca urmare, este influenţată cultura
organizaţională, prin concepte, noţiuni şi valori specifice comportamentului
intraprenorial şi activităţilor specifice intraprizelor.
Trei sunt dimensiunile majore ale culturii organizaţionale care

constituie obiectul analizei impactului culturii asupra unităţilor
intraprenoriale:
• direcţia, ce exprimă modul în care cultura sprijină atingerea

obiectivelor organizaţionale;
• pătrunderea sau nivelul de cuprindere, care exprimă întinderea

pe care o are cultura intraprizei, adică proporţia împărtăşirii ei de
către membrii organizaţiei;
• forţa, care arată nivelul de înrădăcinare a valorilor şi a celorlalte

aspecte ale culturii organizaţionale.
Cultura unităţilor intraprenoriale poate avea un impact pozitiv

asupra eficacităţii organizaţiei, atunci când aceasta sprijină obiectivele
organizaţionale, este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de către
membrii organizaţiei. În contrast cu acest aspect, impactul poate fi negativ
atunci când cultura intraprizelor este larg împărtăşită, bine interiorizată, dar
influenţează personalul în direcţii contrare obiectivelor organizaţionale.
Formarea culturii noilor unităţi intraprenoriale este un proces de durată, ea
se va realiza în mai multe etape, pe măsura avansării de la etapa de
constituire spre cea de maturitate a acestor firme.
Considerăm că este important, necesar chiar, să acceptăm ideea
apariţiei şi menţinerii a numeroase relaţii, legături reciproce între cultura
firmei şi intraprenoriat. Ele încep să se contureze oarecum în acelaşi timp,
deşi independent, în structura organizaţiei mari a firmei-mamă. Cu timpul,
elementele care definesc noua cultură şi elementele care structurează noul
tip de organizare, de management, se întâlnesc, devin convergente, iar
“drumul” spre realizarea scopului este mai uşor, mai coerent. Începând din
acest moment, intuiţia, talentul, abilitatea şi inspiraţia managementului
devin esenţiale pentru reuşita iniţiativei intraprenoriale.
Este cert că pe măsura conştientizării necesităţii dezvoltării firmelor
mari, după restructurare şi privatizare, prin variante combinate, inclusiv prin
intraprenoriat, se vor identifica astfel de preocupări într-un număr mare de
organizaţii economice.
3.3 Implementarea strategiei intraprenoriale
3.3.1 Elemente specifice implementării

strategiei intraprenoriale
Implementarea strategiei intraprenoriale se produce concomitent cu

implementarea strategiei globale a firmei care se reorganizează prin constituirea
unităţii intraprenoriale. Ca urmare, în acest proces îndelungat, activităţile care
trebuie realizate au unele particularităţi, pe care le evidenţiem în continuare:
A. Pregătirea implementării strategiei intraprenoriale – se
referă la crearea condiţiilor necesare pentru ca strategia să poată
fi aplicată. Pregătirea implementării presupune:
- pregătirea climatului intraprenorial, care are ca scop
minimizarea rezistenţei la schimbarea produsă prin crearea
unităţilor intraprenoriale;
- crearea unei culturi organizaţionale proprii unităţii
intraprenoriale formată din elemente preluate din cultura
organizaţiei-mamă dar şi din elementele specifice noului mod
de organizare, cel intraprenorial;
- asigurarea unor premise (tehnico-materiale, umane, finan-
ciare, informaţionale) pentru operaţionalizarea strategiei
intraprenoriale.
Cunoaşterea facilă de către întregul personal al intraprizei a modului
în care este concepută implementarea strategiei de către managementul
unităţii intraprenoriale este asigurată prin conceperea unui program detaliat de
pregătire şi implementare a strategiei unităţii intraprenoriale. În tabelul 3.8 se
prezintă programul de pregătire şi implementare a strategiei intraprenoriale.
B. Conceperea noului sistem de management al unităţii intra-
prenoriale, prin abordarea succesivă a subsistemului meto-
dologic, decizional, informaţional şi organizatoric.
Implementarea strategiei intraprenoriale necesită remodelarea de
ansamblu a sistemului de management al subunităţii organizatorice care a
devenit intrapriză. Partcularităţile programului de pregătire şi implementare a
strategiei intraprenoriale la intrapriza studiată sunt prezentate în tabelul 3.9.
Tabelul 3.8
Programul de pregătire şi implementare a strategiei intraprenoriale

A. Pregătirea climatului organizatoric
Măsura
Nr. propusă (setul Modalităţi de realizare
Cerinţe specifice
crt. de măsuri a măsurii propuse
propuse)
0 1 2 3
Identificarea,
- Concursuri pentru
recrutarea, - Cele impuse de fişele
selecţii.
angajarea, de post.
1.
promovarea - Apelarea la firme
personalului - Atribuţiile intraprizei.
specializate.
intraprizei.
- Respectarea principiilor
impuse de tehnicile de
creativitate sau de
Dezvoltarea - Utilizarea tehnicilor de “cercurile de calitate”.
spiritului de stimulare a creativităţii.
2. - Valorificarea exemple-
iniţiativă, de - Constituirea unor lor de succes ale altor
creativitate. “cercuri de calitate”. unităţi similare (asemă-
nătoare ca domeniu
de activitate şi formă
de organizare).
0 1 2 3
- Apelarea la firme de - Cunoaşterea exactă

Pregătirea şi training specializate. a tipului de pregătire
perfecţionarea necesar pentru personal.
3. pregătirii - Organizarea unor
programe de pregătire - Motivarea personalului
personalului
în organizaţie sau în pentru a conştientiza
intraprizei.
afara acesteia. necesitatea pregătirii
profesionale.
- Apelarea la firme de - Implicarea în proces a

Evaluarea specialitate în evaluarea tuturor managerilor la
periodică a personalului sau doar
4. nivelul lor ierarhic
personalului pentru conceperea (pentru echipele pe care
intraprizei. fişelor de evaluare şi le conduc).
“interpretarea” acestora.
Crearea unui - Apelarea la tehnici Asigurarea unei motivări

sistem motiva- motivaţionale diverse. complexe, diferenţiate şi
ţional stimula-
5. graduale, în funcţie de
tiv pentru - Utilizarea rezultatelor
anumite criterii cunoscute
personalul evaluărilor
de întregul personal.
intraprizei. personalului.
Tabelul 3.9
Programul de pregătire şi implementare a strategiei intraprenoriale

B. Remodelarea sistemului managerial al intraprizei
Măsura
Nr. propusă (setul Modalităţi de realizare
crt. de măsuri
Cerinţe specifice
a măsurii propuse
propuse)
0 1 2 3
- Utilizarea unor tehnici
şi metode – alese cu - Pregătirea în domeniul
atenţie – dintre cele managementului a
oferite de literatura de personalului de
Regândirea specialitate. conducere.
subsistemului
1.
metodologic al - Cunoaşterea - Asigurarea posibilităţilor
intraprizei experienţelor altor de transmitere a
unităţi cu profil informaţiilor între
similar şi mod de manageri de pe diferite
organizare asemănător niveluri ierarhice.
(intraprize).
- Specificarea - Respectarea principiilor

decidenţilor şi a de structurare
limitelor lor de organizaţională.
competenţă.
- Cunoaşterea de către
- Identificarea tipului managementul de nivel
Reproiectarea de proces decizional superior a particularită-
subsistemului adecvat intraprizei (de ţilor procesului decizional
2.
decizional al regulă, cel normativ). din intrapriză.
intraprizei
- Utilizarea tehnicilor - Cunoaşterea de către
decizionale – în managementul de nivel
funcţie de situaţia superior şi mediu a tehni-
concretă din cilor decizionale (din
intrapriză. literatura de specialitate).
0 1 2 3
- Evitarea producerii
- Construirea unor deficienţelor cronice.
circuite
informaţionale suple, - Colaborarea cu
Redimensiona corect dimensionate managementul unităţii din
rea care se desprinde
3. subsistemului - Conectarea circuitelor intrapriza.
informaţional specifice intraprizei
al intraprizei cu cele ale unităţii- - Dotarea intraprizei (în
mamă, atunci când şi posturile decizionale) cu
acolo unde este echipamente informatice
nevoie. şi softuri adecvate
necesităţilor intraprizei.
- Conceperea şi - Respectarea principiilor

reactualizarea – de structurare
Redimensiona în funcţie de necesi- organizaţională.
rea tăţi – a documentelor
4. subsistemului de formalizare a - Corelarea subsistemului
structural- structurii organiza- organizatoric cu celelalte
organizatoric torice a intraprizei; componente ale
ROF, organigramă, sistemului managerial al
fişe de post. intraprizei.
3.3.2 Impactul stakeholderilor asupra implementării

strategiei intraprenoriale
Unul dintre factorii importanţi care permit implementarea cu succes

a strategiei unităţii intraprenoriale îl reprezintă stakeholderii; motivarea
acestora trebuie să permită firmei o colaborare eficientă din care ambele
părţi să fie în “câştig”.
Fiecare categorie de stakholderi are propriile interese în relaţiile sale
cu intrapriza desprinsă din organizaţia-mamă. De asemenea, organizaţia este
interesată să-şi menţină relaţiile pe termen lung cu stakeholderii. De fapt, se
poate aprecia că se creează un sistem de interdependenţe între intrapriză şi
principalii săi stakeholderi.
Considerăm că cei mai importanţi stakeholderi ai intraprizei sunt

reprezentaţi de:
- organizaţia în cadrul căreia aceasta se constituie;
- proprietarii organizaţiei-mamă sau reprezentanţii lor;
- managerul general al organizaţiei-mamă;
- managementul de nivel superior şi mediu al organizaţiei –mamă;
- unele dintre subdiviziunile organizatorice ale organizaţiei-mamă
cu care are relaţii privilegiate;
- celelalte intraprize create în organizaţia-mamă (dacă este cazul);
- proprietarii intraprizei sau reprezentanţii lor;
- managerul general al intraprizei;
- managementul de nivel superior (şi mediu) al intraprizei;
- salariaţii din intrapriză;
- sindicatul organizat în intrapriză;

- clienţii;
- concurenţii;
- colaboratorii;
- băncile comerciale;
- organismele administraţiei locale.
Raporturile dintre intrapriză şi aceşti stakeholderi specifici sunt

parţial identice cu cele create cu ceilalţi stakeholderi clasici şi parţial
diferite, corespunzător cu noul statut al intraprizei faţă de organizaţia în
care se constituie.
După părerea noastră, intraprenoriatul determină anumite parti-
cularităţi procesului de motivare a stakeholderilor. Astfel:
• pentru unităţile intraprenoriale înfiinţate în cadrul organizaţiei

economice, stakeholderii sunt parţial aceiaşi din perioada
anterioară reorganizării şi parţial alţii, apăruţi în sistemul de
relaţii al unităţii intraprenoriale, ca urmare a particularităţilor
actuale impuse de managementul intraprizei;
• între unităţile intraprenoriale înfiinţate în cadrul organizaţiei

economice apar relaţii speciale, ceea ce poate face ca aceste
intraprize să reprezinte, unele pentru altele, stakeholderi, ale
căror interese să fie, în mare măsură, convergente, spre realizarea
obiectivelor proprii sau a unora comune;
• interesele stakeholderilor în relaţie cu unităţile intrapre-

noriale pot fi parţial aceleaşi ca şi în relaţiile cu organizaţia în
care acestea apar şi parţial diferite, în funcţie de “personalitatea”
unităţilor intraprenoriale şi de viziunea managementului acestora.
Figura 3.7 prezintă etapele implementării strategiei intraprenoriale.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI INTRAPRENORIALE
FACTORI DE
ETAPE:
INFLUENŢĂ:
a) PROGRAMUL DE PREGĂTIRE ← pregătire profesională

ŞI IMPLEMENTARE a managerilor şi a
A STRATEGIEI salariaţilor intraprizei
INTRAPRENORIALE
• măsuri propuse
• modalităţi de realizare a măsurilor ← deciziile managementului

propuse unităţii intraprenoriale
• etape
• resurse necesare
• responsabili şi executanţi ← climatul intraprenorial
• perioada de realizare
• cerinţe specifice
b) ABORDAREA STRATEGICĂ
A STAKEHOLDERILOR
• etape ale procesului de motivare ← stakeholderii intraprizei

a stakeholderilor
Figura 3.7 Etapele implementării strategiei intraprenoriale

3.4 Evaluarea strategiei intraprenoriale
3.4.1 Controlul rezultatelor aplicării strategiei intraprenoriale
Multiplicarea legăturilor intraprizei cu mediul ambiant,

diversificarea activităţilor acesteia, modificările impuse de utilizarea
strategiei intraprenoriale propuse de noi, fac dificilă luarea în considerare a
tuturor variabilelor care influenţează comportamentul strategic al unităţii
intraprenoriale. De aceea, propunem o conduită profilactică, preventivă din
partea intraprenorilor, pentru a preîntâmpina apariţia unor disfuncţionalităţi
majore în acest proces, dar şi una corectivă, axată pe adoptarea de decizii
care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de aspecte
negative sau generalizarea celor care conduc la aspecte pozitive.
În această etapă apreciem că este necesară o permanentă comparare a
rezultatelor obţinute din operaţionalizarea soluţiilor strategice de
concretizare a misiunii şi de realizare a obiectivelor fundamentale şi a
celorlalte componente, cu efectele generate de acest amplu “proces”.
Recomandăm ca această evaluare să fie realizată atât pe parcursul punerii în
aplicare a opţiunilor strategice, cât şi în finalul elaborării strategiei
intraprenoriale.
Evaluarea strategiei intraprenoriale este necesar să surprindă efectele
cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori
economico-financiari, generate de realizarea obiectivelor strategice, cât şi
efectele necuantificabile, ale căror rezultate pot fi constatate doar în timp.
Deşi mai greu de comensurat, acestea sunt uneori mai importante decât cele
cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de fond ale
funcţionării componentelor procesuale şi structurale ale intraprizei, în
creşterea calităţii şi competitivităţii managementului acesteia.
Implementarea strategiei intraprenoriale produce efecte atât asupra

intraprizei, cum este firesc, dar şi asupra organizaţiei în cadrul căreia
aceasta se constituie. Ca urmare şi evaluarea strategiei intraprenoriale este
necesar să se realizeze la cele două niveluri – al unităţii intraprenoriale şi al
unităţii-mamă.
Compararea rezultatelor obţinute în urma aplicării strategiei cu
obiectivele stabilite iniţial este hotărâtoare pentru succesul unităţii
intraprenoriale; rezultatul pozitiv obţinut din comparare asigură premisele
pentru continuarea punerii în continuare în practică a strategiei intraprizei.
Un eventual rezultat negativ derivat din comparare – imputabil
intraprenorului, relaţiilor cu organizaţia-mamă, personalului intraprizei,
mediului în care unitatea intraprenorială funcţionează, unuia dintre
stakeholderi – poate fi parţial contracarat prin conceperea şi punerea rapidă
în aplicare a unor politici adecvate.
Mult mai redus este impactul, identificabil în momentul evaluării
acesteia, aplicării strategiei intraprenoriale asupra organizaţiei-mamă.
Dimensiunea, modul de organizare, experienţa managerilor sunt atuuri
importante care reuşesc să reducă efectele produse asupra acesteia prin
nereuşita parţială a strategiei intraprizei şi evidenţiate prin evaluare. La
polul opus, organizaţia-mamă are doar de câştigat în cazul în care evaluarea
strategiei intraprenoriale atestă obţinerea (chiar depăşirea) obiectivelor
propuse.
Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul punerii în practică a
strategiei intraprenoriale pot declanşa necesitatea unor corecţii şi a unor
perfecţionări sau revizuiri, care pot genera uneori modificări importante ale
“modelului” sau ale unor etape sau paşi. Noi apreciem că este necesar ca
aceste corecţii şi revizuiri să se coreleze cu “soluţiile” pe care le-am propus
prin modelul prezentat, astfel încât să se asigure continuitatea în
operaţionalizarea strategiei.
Figura 3.8 prezintă etapele evaluării strategiei intraprenoriale.
EVALUAREA STRATEGIEI INTRAPRENORIALE
ETAPE:
a) CONTROLUL REZULTATELOR APLICĂRII

STRATEGIEI INTRAPRENORIALE
b) EVALUAREA STADIULUI REALIZĂRII

COMPONENTELOR STRATEGIEI
INTRAPRENORIALE
- evaluarea stadiului realizării obiectivelor
- evaluarea stadiului realizării opţiunilor strategice
- evaluarea stadiului asigurării resurselor
- evaluarea respectării termenelor
- evaluarea realizării avantajului competitiv
c) MOTIVAREA FACTORILOR IMPLICAŢI

ÎN REALIZAREA CU SUCCES A STRATEGIEI
INTRAPRENORIALE
Figura 3.8 Etapele evaluării strategiei intraprenoriale

3.4.2 Elemente privind evaluarea strategiei intraprenoriale
Evaluarea rezultatelor aplicării strategiei intraprenoriale are ca scop

compararea rezultatelor obţinute ca urmare a punerii în practică a acesteia
cu gradul de realizarea a obiectivelor propuse prin strategia intraprizei şi a
celorlalte componente (opţiuni strategice, resurse, termene, avantaj
competitiv). De regulă, evaluarea se recomandă a se realiza pe parcursul
implementării opţiunilor strategice şi în finalul procesului strategic.
Evaluarea se limitează numai la obiectivele fundamentale şi la cele derivate
de gradul întâi; celelalte categorii de obiective nu fac obiectul acestui tip de
evaluare post-factum.
Tabelele 3.10÷3.14 prezintă modul în care propunem să se realizeze
evaluarea strategiei unei unităţi intraprenoriale.
Tabelul 3.10
Evaluarea stadiului realizării obiectivelor

unităţii intraprenoriale
planificat
Rezultate
Obiective
Diferenţe
scontate
propuse
realizat
Nr. crt.
Măsuri
Cauze
Nivel
Nivel
Obs.
(+/-)
1 A. Fundamentale
B. Derivate de
gradul întâi
Tabelul 3.11
Evaluarea stadiului realizării opţiunilor strategice

ale unităţilor intraprenoriale
realizarea cărora
Măsuri propuse
Nivel realizat
Nivel propus
Obiective la
strategice
Rezultate
Diferenţe
participă
scontate
Opţiuni
Nr. crt.
Cauze
Obs.
(+/-)
1 A
2 B
Tabelul 3.12
Evaluarea stadiului asigurării resurselor necesare realizării

strategiei unităţii intraprenoriale
Categorie de resurse
Nivel plani-ficat (1)
Rezultate scontate
Nivel asigurat (2)
Nivel utilizat (3)
Măsuri propuse
Diferenţe
Nr. crt.
Cauze
(2-1) (3-1) (3-2)
1 Umane
2 Financiare
3 Informaţionale
4 Materiale
Tabelul 3.13
Evaluarea respectării termenelor propuse pentru realizarea

obiectivelor unităţii intraprenoriale
Termene
Rezultate scontate
Diferenţa faţă
Opţiuni
de momentul
Intermediare
Nr. crt.
Cauze
strategice
Obs
analizat
Iniţial
Final la care se
(+/-)
referă
(luni)
Tabelul 3.14
Evaluarea realizării avantajului competitiv

al unităţii intraprenoriale
de asigurare
competitiv
Rezultate
Diferenţe
scontate
propuse
Avantaj
Nr. crt.
Măsuri
Cauze
Grad
Obs.
(%)
Analiza corectă a informaţiilor înscrise în aceste tabele va permite

aprecierea faptului dacă misiunea unităţii intraprenoriale a fost îndeplinită
sau nu (sau gradul în care aceasta s-a realizat).
Analizele şi evaluările realizate pe parcursul punerii în practică a
strategiei intraprizei, dar mai ales în finalul implementării acesteia, pot
determina necesitatea unor corecţii şi perfecţionări, în funcţie de diferenţele
constatate faţă de nivelurile propuse pentru componentele strategiei unităţii
intraprenoriale.
Amplificarea legăturilor unităţii intraprenoriale cu organizaţia-
mamă, cu celelalte unităţi intraprenoriale sau cu alte organizaţii din mediul
ambiant necesită luarea atentă în considerare a variabilelor care îi pot
influenţa strategia în ansamblu, dar mai ales unele componente.
Considerăm că reuşita deplină a procesului complex de
fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare a strategiei unităţii
intraprenoriale este dependentă de motivarea corespunzătoare a factorilor
implicaţi, din interiorul intraprizei, dar şi din exteriorul acesteia. Se asigură
astfel luarea în considerare în mod semnificativ a contribuţiei esenţiale a
resursei umane la funcţionarea unităţii intraprenoriale.
3.5 Impactul strategiilor intraprenoriale asupra

intraprizei şi asupra firmei - mamă
Strategiile intraprenoriale reprezintă un tip particular de strategie,

bazate pe utilizarea modelului strategic intraprenorial propus de noi, iar în
anumite condiţii şi a unor modele complementare acestuia. De altfel,
metodologia de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare a
strategiei intraprenoriale “utilizează“ parţial scenariul metodo-logic clasic al
conceperii strategiilor de firmă.
3.5.1 Impactul strategiilor intraprenoriale asupra sistemului

de management al intraprizei şi asupra sistemului
de management al firmei-mamă
I. Pentru început trebuie surprins şi analizat impactul strategii-

lor intraprenoriale asupra conţinutului şi funcţionalităţii sistemului de
management al intraprizei. Astfel, toate componentele siste-mului de
management sunt influenţate - cu intensităţi diferite - de noul tip de
strategie.
• Utilizarea cu succes a noului tip de strategie presupune alegerea
celor mai potrivite sisteme, metode şi tehnici manageriale, în funcţie de
noile caracteristici ale strategiei şi de alţi parametri: caracteristicile
organizaţiei, implicarea echipei de management a intraprizei, personalitatea
intraprenorului.
Utilizarea în organizaţiile-mamă a managementului prin obiective şi
constituirea centrelor de profit poate reprezenta o etapă anterioară formării
unităţilor intraprenoriale. Acestea pot utiliza şi alte sisteme de management,
dintre care considerăm că cele mai adecvate sunt managementul pe produs
şi managementul prin proiecte. În acest mod se poate valorifica avantajul
competitiv oferit fiecărei unităţi intraprenoriale, ce reprezintă în fond o
unitate economică semi-autonomă, cu o strategie intraprenorială proprie şi
cu o piaţă distinctă.
Din categoria metodelor şi tehnicilor de management posibil de
utilizat, reţinem: metodele de stimulare a creativităţii personalului
(având în vedere faptul că noul mod de organizare şi noua atitudine a
unităţii intraprenoriale se bazează pe potenţialul inovativ al managerului-
intraprenor şi al executanţilor în toate activităţile desfăşurate de intrapriză),
şedinţa (mai ales şedinţa de explorare, pentru identificarea unor posibile
“zone” de evoluţie viitoare a unităţii intraprenoriale), tabloul de bord şi
analiza diagnostic (pe care le considerăm instrumente indispensabile
managementului unităţii intraprenoriale, pentru sintetizarea informaţiilor
necesare pentru adoptarea deciziilor prin conceperea unui sistem piramidal

de transmitere selectivă a acestora şi pentru cunoaşterea în permanenţă a
situaţiei economico-financiare a unităţii intraprenoriale).
Luarea în considerarea a acestor aspecte permite identificarea
soluţiilor adecvate pentru ca, prin elemente metodologice bine alese,
programul de implementare a strategiei intraprenoriale să fie complet şi bine
dimensionat din punctul de vedere al stabilirii responsabililor şi al
executanţilor.
• Aspecte particulare dobândeşte şi sistemul decizional al

intraprizei, prin intermediul deciziilor strategice şi al modelelor decizio-
nale specifice, prin care se fundamentează, adoptă şi aplică aceste categorii
de decizii. Ele reprezintă suportul absolut necesar pentru ca strategia
intraprenorială să fie utilizată, în baza metodologiei propuse de noi.
Implicarea managementului este covârşitoare, iar deciziile adoptate în
cadrul firmei-mamă trebuie perfect sincronizate cu cele care se vor adopta şi
aplica în cadrul intraprizei. “Integrarea” deciziilor necesită rigoare,
colaborare, implicare şi responsabilitate.
Considerăm că managerul-intraprenor şi echipa cu care acesta
asigură conducerea unităţii intraprenoriale trebuie să acorde atenţie
deosebită fundamentării deciziilor strategice (şi tactice) care vizează
viitorul intraprizei. În acest mod se evită “plasarea” alegerilor strategice
într-o zonă de incertitudine sau de risc, fapt care ar conduce la posibile erori.
De aceea, este necesară apelarea la modelarea decizională, inclusiv prin
utilizarea unor simulări realizate cu ajutorul unor programe informatice
evoluate. Plasarea situaţiilor decizionale într-o zonă de certitudine, prin
transformarea elementelor incerte sau riscante în elemente cuantificabile,
cunoscute, măreşte substanţial posibilitatea ca – beneficiind de experienţă,
dar şi de intuiţie şi talent – managementul unităţii intraprenoriale să adopte
cele mai adecvate variante decizionale pentru viitorul intraprizei. În mod
cert însă, datorită evoluţiilor contradictorii din mediul ambiant exogen al
organizaţiilor economice din România şi datorită dificultăţilor inerente
oricărui început – deci şi al unei nou create unităţi intraprenoriale – unele

dintre deciziile majore vor fi totuşi adoptate în absenţa cunoaşterii tuturor
“detaliilor” necesare. Aceste decizii – adoptate în condiţii de risc sau de
incertitudine – pot reprezenta momente cu importante implicaţii asupra
viitorului unităţii intraprenoriale, cărora trebuie să le facă faţă împreună
managerii şi executanţii.
Cele mai importante decizii adoptate de managementul unităţii
intraprenoriale se referă la:
- menţinerea, dezvoltatrea ori modificarea parţială sau totală a
domeniului de activitate a intraprizei, după constituirea acesteia;
- redefinirea relaţiilor cu firma-mamă sau menţinerea celor
existente înainte de crearea intraprizei;
- indentificarea în mediul economic exogen al unităţii intrapre-
noriale a unor noi stakeholderi (mai ales furnizori şi clienţi) în
situaţia în care se renunţă la cei cu care existau deja relaţii de
colaborare sau în situaţia în care o cere expres dezvoltarea
activităţii nou createi unităţi intraprenoriale;
- dimensionarea, obţinerea şi utilizarea raţională, în corelaţie cu
obiectivele fundamentale cuprinse în strategia intraprenorială, a
resurselor necesare pentru realizarea acesteia;
- conceperea strategiei unităţii intraprenoriale, cu toate
componentele acesteia.
• Modificări substanţiale se produc şi în ceea ce priveşte
componentele sistemului informaţional al organizaţiei intraprenoriale.
Aceste modificări sunt generate de mai mulţi factori: necesitatea aplicării
acelor elemente metodologice selectate ca utile pentru strategia intra-
prenorială, particularităţile sistemului decizional descrise anterior, “dimen-
siunile” noi ale circuitelor şi fluxurilor informaţionale generate în intrapriză,
mijloacele de tratare a informaţiilor şi procedurilor folosite. Relaţia dintre
sistemul informaţional al intraprizei/intraprizelor şi cel al firmei-mamă
trebuie să fie de tipul parte-întreg.
Considerăm că se impune cu necesitate studierea atentă a sistemului

informaţional al unităţii intraprenoriale şi – dacă este cazul – reconceperea
(reproiectarea) lui. Crearea intraprizei a modificat raportul dintre fosta
subunitate şi organizaţia-mamă, fapt care conduce la apariţia unor
modificări de esenţă şi în componentele sistemului informaţional:
- datele şi informaţiile sunt mai numeroase şi mai diverse,
întrucât provin din mediul extern, din mediul endogen
organizaţiei-mamă şi din mediul endogen al unităţii intrapre-
noriale. În plus, intraprizele îşi vor furniza reciproc date şi
informaţii necesare pentru deciziile şi acţiunile comune, în cazul
în care sunt integrate orizontal;
- circuitele informaţionale se multiplică tot ca urmare a faptului
că, prin constituirea unităţilor intraprenoriale, se schimbă fie
emitenţii, fie destinatarii, fie ambii parteneri, fie “punctele
intermediare de trecere” pe care trebuie să le parcurgă unele
categorii de informaţii relevante pentru intrapriză. Apar circuite
complexe: intrapriză (intraprize) – organizaţia-mamă - mediul
ambiant, a căror monitorizare este esenţială pentru asigurarea
derulării funcţiilor managementului intraprizei;
- fluxurile informaţionale se schimbă, urmând în mod firesc
noile circuite informaţionale create. Ele trebuie corelate şi cu
cerinţele sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management care
se utilizează în nou constituitele unităţi intraprenoriale;
- procedurile informaţionale trebuie corelate cu celelalte
componente ale sistemului informaţional al intraprizei;
- mijloacele de tratare a informaţiilor se recomandă să fie
informatizate, pentru a permite manifestarea avantajelor
evidente pe care acestea le au pentru managementul oricărei
organizaţii, deci şi pentru intraprize. Inovaţia, creativitatea,
adaptarea permanentă şi rapidă la cerinţele pieţei, sunt în mod
adecvat susţinute de aceste particularităţi ale sistemului
informaţional al unităţilor intraprenoriale.
Menţionăm, de asemenea, faptul că se impune respectarea

cerinţelor tuturor principiilor de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional ca premisă pentru succesul iniţiativelor managementului
organizaţiei intraprenoriale.
• Pentru a reflecta modificările produse în cele trei sisteme
analizate până acum, sistemul structural-organizatoric al unităţii
intraprenoriale este, la rândul său, supus unor fireşti transformări, atât din
punct de vedere procesual, cât şi structural.
Din punct de vedere procesual, în mod cert vor apărea modificări
în ceea ce priveşte “amplasarea” unora dintre funcţiunile sau activităţile
organizaţiei, care pot să rămână în cadrul acesteia sau se pot “deplasa” spre
realizare în cadrul intraprizelor. Date fiind caracteristicile acestor unităţi
intraprenoriale, apreciem că în cadrul lor se pot derula fie în totalitate, fie
parţial, doar sub forma unor activităţi, funcţiunile de cercetare-dezvoltare, de
producţie sau comercială, care reveneau anterior organizaţiei-mamă.
De fapt, noile realităţi organizatorice impun modificări ample în
domeniul organizării procesuale. În mod obligatoriu, spre exemplu, o
funcţiune - în ansamblu – sau doar unele activităţi componente ale acesteia
se va derula în cadrul unităţii intraprenoriale (aprovizionare, marketing,
vânzare, transport, depozitare), iar de rezultatele acestei unităţi vor putea
beneficia celelalte componente structural-organizatorice ale firmei-mamă
(care au caracter de producţie).
Pot apărea şi situaţii în care două sau mai multe intraprize pot să
contribuie împreună la realizarea ansamblului de activităţi circumscrise unei
funcţiuni, iar monitorizarea acesteia se va realiza de către organizaţia-mamă.
Din punct de vedere structural, modificările sunt mai multe şi
mai evidente:
- se creează funcţii noi (manager general, directori executivi);
- se creează noi funcţii şi noi posturi (în cadrul serviciilor,
birourilor, secţiilor, etc.);
- apar noi subunităţi organizatorice faţă de organizarea
anterioară constituirii intraprizei;
- relaţiile organizatorice se amplifică şi se diversifică, urmare

firească a modificărilor produse în structura organizatorică
a intraprizei;
- numărul de niveluri ierarhice va fi modificat;
- ponderea ierarhică scade ca urmare a numărului de niveluri
ierarhice şi a subdiviziunilor organizatorice constituite.
Cum este şi firesc, sistemul structural-organizatoric preia aceste
modificări şi le integrează pentru a “reface” sistemul de management al
intraprizei, afectat de schimbările produse.
II. Strategia intraprenorială produce efecte sesizabile şi

asupra sistemului de management al firmei-mamă în cadrul căreia s-a
constituit intrapriza, date fiind legăturile şi influenţele fireşti dintre
acestea.
• Utilizarea intraprenoriatului pentru eficientizarea unor

componente structurale ale firmei-mamă poate fi apreciată ca reprezetând un
instrument managerial la care a apelat organizaţia, alături de alte
instrumente, metode sau tehnici de management care au ca scop
depăşirea unor dificultăţi economice sau manageriale sau a problemelor
create de nevoia de reorganizare structurală. Într-o viziune mai
cuprinzătoare, intraprenoriatul poate şi trebuie să fie corelat de către firma-
mamă cu alte instrumente manageriale posibil de utilizat pentru
îmbunătăţirea performanţelor economice şi manageriale.
• Fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea

strategiei intraprenoriale produce în mod firesc implicaţii şi asupra
sistemului decizional al firmei-mamă. Strategia intraprenorială reprezintă
în fond un tip de strategie parţială pentru o subdiviziune organizatorică şi
trebuie să se armonizeze cu strategia de ansamblu a organizaţiei. Există
posibilitatea ca utilizarea intraprenoriatului în sine să reprezinte o opţiune
strategică a firmei-mamă, hotărâtă ca atare prin intermediul unor decizii
strategice sau tactice de către managementul participativ de nivel superior.
• Conceperea strategiei intraprenoriale necesită nu doar

construirea unui sistem informaţional propriu intraprizei, dar şi
integrarea acestuia cu cel al firmei-mamă, atât la nivelul componentelor
cât şi în ansamblu. Reconceperea lor concomitentă asigură avantajul
corelării necesare şi conduce la minimizarea eforturilor şi la maximizarea
efectelor, deci a performanţelor intraprizei şi organizaţiei în ansamblu.
• Subsistemul organizatoric al firmei-mamă este în egală
măsură influenţat, ca şi celelalte componente ale sistemului de
management, de conceperea strategiei intraprenoriale a intraprizei.
Reorganizarea ca intrapriză a unei subdiviziuni organizatorice a firmei-
mamă impune reconceperea documentelor de formalizare pentru aceasta. În
noua organigramă unitatea intraprenorială apare ca un element distinctiv, cu
o organizare proprie şi cu documente organizatorice specifice.
De fapt, impactul strategiilor intraprenoriale generează
necesitatea reconceperii sistemului de management al firmei-mamă, dar
şi necesitatea construirii unui sistem de management al unităţii
intraprenoriale, corelat cu primul.
3.5.2 Impactul strategiilor intraprenoriale asupra funcţiilor

managementului intraprizei şi asupra funcţiilor
managementului firmei-mamă
Strategia intraprenorială concepută special pentru unitatea intrapre-

norială constituită influenţează radical, dar în maniere diferite, manage-
mentul firmei-mamă şi managementul intraprizei, întrucât deşi se referă în
mod distinct la o unitate intraprenorială constituită în cadrul firmei-mamă,
se armonizează deplin cu strategia de ansamblu a organizaţiei. Relaţia din-
tre cele două strategii fiind de tipul parte (strategia intraprizei) – întreg
(strategia de ansamblu a firmei-mamă), rezultă că impactul strategiei
intraprenoriale asupra atributelor managementului, adică asupra funcţiilor
acestuia, este identificabil ca realizându-se deplin la nivelul intraprizei.
Unitatea intraprenorială rezultată prin „transformarea” unei

subdiviziuni organizatorice a firmei-mamă nu mai este, începând din
momentul constituirii, integrată în organizaţia-mamă ci, de fapt, este o
organizaţie autonomă plasată însă într-o firmă-mamă, de regulă de
dimensiune mare. Din acest motiv, toate raporturile intraprizei cu firma-
mamă trebuie în mod obligatoriu să fie regândite şi redimensionate.
Unitatea intraprenorială este condusă de un manager-intraprenor
(care poate fi conducătorul subdiviziunii organizatorice care a devenit
intrapriză sau o altă persoană cu iniţiativă intraprenorială). Acesta, cu
sprijinul echipei pe care o constituie în jurul său este ce care concepe
strategia intraprenorială, parcurgând fiecare dintre etapele acesteia.
• Este evident că problemele specifice funcţiei de previziune
este necesar să se exercite, după constituirea intraprizei, exclusiv în
cadrul acesteia. Funcţionând ca o firmă de sine stătătoare, plasată doar în
cadrul unei firme-mamă de dimensiune mare, managerul intraprenor va
realiza prognoze, planuri, programe ,pentru diverse orizonturi de timp, prin
intermediul cărora să se anticipeze obiectivele dorite pentru noua
organizaţie, pe termen lung, mediu şi scurt. Cel mai concludent rezultat al
exercitării funcţiei de previziune de către managerul-intraprenor îl
reprezintă, în mod cert, conceperea strategiei intraprenoriale. Se înţelege în
acest context că o anumită corelare cu strategia firmei-mamă trebuie să
existe, dat fiind că strategia intraprenorială este în fond o parte a strategiei
firmei-mamă.
• În acelaşi context, problemele specifice funcţiei de organizare
se vor exercita, de asemenea, exclusiv, în cadrul unităţii intraprenoriale,
dar armonizat cu ceea ce se petrece în firma-mamă. Managementul
intraprizei este singurul în măsură să stabilească cine (ce subdiviziuni
organizatorice, ce persoane) şi cum contribuie la realizarea obiectivelor
unităţii intraprenoriale, stabilite prin previziune şi oglindite în strategia
intraprenorială. Este esenţială armonizarea contribuţiei fiecărei subdiviziuni
organizatorice a unităţii intraprenoriale pentru realizarea obiectivelor

fundamentale cuprinse în strategia intraprenorială.
• Ca şi precedentele două funcţii ale managementului,
coordonarea se va exercita la nivelul unităţii intraprenoriale. Fiind în
mod tradiţional una dintre cele mai sensibile funcţii ale managementului,
coordonarea resimte puternic impactul constituirii unităţii intraprenoriale.
Pentru a se putea desfăşura eficient, cu urmări favorabile asupra celor
implicaţi, coordonarea trebuie să permită comunicarea efectivă dintre
diferiţii „actori” ai intraprenoriatului (managerul-intraprenor, salariaţii
intraprizei). Crearea şi funcţionarea în cadrul unităţii intraprenoriale a unui
sistem informaţional adecvat şi adaptat noilor realităţi organizatorice
reprezintă o importantă premisă pentru o coordonare eficientă, iar
valorificarea pe plan mangerial a interdependenţelor majore dintre sistemul
informaţional şi funcţia de coordonare a managementului asigură reuşita
strategiei intraprenoriale.
• În acelaşi context, problemele specifice funcţiei de antrenare

se vor exercita, ca şi în cazul precedentelor, exclusiv la nivelul unităţii
intraprenoriale. Având un pronunţat caracter operaţional, urmărind
implicarea salariaţilor intraprizei la realizarea obiectivelor strategice,
antrenarea explică raţiunea care determină personalul unităţii intraprenoriale
să participe la realizarea obiectivelor intraprizei ca parte a obiectivelor
stabilite prin strategia de ansamblu a firmei-mamă.
Managerul-intraprenor poate utiliza cele mai adecvate modalităţi de
motivare a personalului intraprizei, în funcţie de contribuţia la stabilirea şi
realizarea obiectivelor proprii şi de integrarea acestora cu cele ale altor
intraprize sau ale firmei-mamă. Asigurarea caracteristicilor procesului
motivaţional, promovarea unor modalităţi mixte, complexe şi complete de
motivare permite realizarea unui management motivaţional eficient şi
responsabil.
• Problemele specifice funcţiei de control-evaluare se vor

exercita, de asemenea, integral, în cadrul intraprizei, de către
managementul acesteia. În acest mod, prin compararea rezultatelor
individuale, de echipă sau de ansamblu cu obiectivele corespunzătoare
stabilite iniţial prin intermediul funcţiei de previziune şi incluse în strategia
intraprenorială, se va afla în ce proporţie şi cu ce eforturi aceste obiective au
fost realizate.
3.5.3 Impactul strategiilor intraprenoriale asupra funcţionalităţii

şi performanţelor unităţii intraprenoriale şi asupra
funcţionalităţii şi performanţelor firmei-mamă
Fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei

intraprenoriale a subdiviziunii organizatorice care a devenit unitate
intraprenorială şi care funcţionează ca o organizaţie autonomă în cadrul
firmei-mamă au ca efect generarea, atât asupra unităţii intraprenoriale cât şi
asupra organizaţiei-mamă, a unor efecte multiple din punct de vedere
economic şi social. Există de fapt şi trebuie luat în considerare un dublu
aspect al impactului strategiei intraprenoriale asupra funcţionalităţii şi
performanţelor unităţii intraprenoriale şi asupra funcţionalităţii şi performa-
nţelor firmei-mamă. Aşadar, ca urmare a punerii în practică a strategiei
intraprenoriale, există pe de o parte o îngreunare a funcţionalităţii unităţii
intraprenoriale şi a obţinerii performanţelor dorite de aceasta, dar şi
îngreunare a funcţionalităţii firmei-mamă şi a obţinerii performanţelor dorite
de aceasta, iar pe de altă parte există o facilitare (uşurare) a funcţio-
nalităţii şi a modului în care sunt obţinute performanţele sconatate atât
pentru unitatea intraprenorială cât şi pentru firmele-mamă. Noi considerăm
că avantajele impactului strategiei intraprenoriale asupra funcţionalităţii şi

performanţelor unităţii intraprenoriale şi asupra funcţionalităţii şi
performanţelor firmei-mamă devin imediat evidente şi sunt mult mai mari
decât limitele care pot fi generate de aplicarea acestei strategii particulare.
I. În ceea ce priveşte impactul strategiei intraprenoriale asupra

funcţionalităţii şi performanţelor unităţii intraprenoriale, acesta este
posibil de sesizat, în mod diferit, în funcţie de obiectivele propuse prin
chiar strategia intraprenorială. De la rolul pasiv de realizare a unor
obiective derivate de gradul întâi sau de gradul al doilea, încorporate în
strategia de ansamblu, la rolul activ bazat pe o proprie strategie
completă, unitatea intraprenorială şi managementul acesteia evoluează
rapid spre niveluri ridicate de performanţă şi funcţionalitate.
Strategia intraprenorială stabileşte în mod concret obiectivele

fundamentale ale intraprizei dar şi pe cele derivate de gradul întâi, de
natură cantitativă. Acestea pot viza valoarea producţiei exprimată în
unităţi fizice, nivelul capacităţilor de producţie, cifra de afaceri. În plus
aceasta prezintă şi resursele necesare (umane, materiale, informaţionale,
financiare) în volumul şi structura adecvată pentru obţinerea avantajului
competitiv, în scopul realizării misiunii intraprizei.
Strategia intraprenorială poate propune, sub forma unor obiective
derivate de gradul întâi: creşterea ponderii produselor de calitate superioară în
total producţie, reducerea sesizărilor clienţilor faţă de calitatea produselor şi/sau
serviciilor, creşterea ponderii salariaţiilor calificaţi în numărul total de personal,
creşterea ponderii managerilor care au urmat programe speciale de pregătire în
domeniul managementului în total manageri de nivel mediu şi superior.
Ca atare, se poate afirma că strategia intraprenorială generează
o vizibilă îmbunătăţire a funcţionalităţii unităţii intraprenoriale.
În fond, această strategie este concepută exact în scopul de a da un impuls
nou unor subdiviziuni organizatorice ale unei firme mari, cu mari rezerve de
creştere a performanţelor şi funcţionalităţii, dar în care nu se puteau realiza
obiectivele fundamentale în mod eficient altfel decât prin apelarea la
intraprenoriat. În plus, funcţionalitatea unităţii intraprenoriale este
influenţată în mod pozitiv nu numai prin intermediul conceperii unei
strategii specifice, dar şi prin faptul că, adesea, strategia intraprenorială se
continuă sub forma unei opţiuni strategice cu reconceperea sistemului de
management al intraprizei, în mod unitar şi complet, ramânând însă în
conexiune cu sistemul de management al firmei-mamă. Ca urmare a
efectelor cumulate ale acestor transformări, funcţionalitatea unităţii
intraprenoriale este îmbunătăţită.
Urmărirea atentă, constantă şi consecventă a realizării obiectivelor
fundamentale şi derivate de gradul întâi stabilite prin strategia intrapreno-
rială generează, la termenele intermediare stabilite, dar mai ales la termenul
final al realizării obiectivelor strategiei intraprenoriale, obţinerea performan-
ţelor scontate sau a unora cât mai apropiate de cele stabilite anterior. Aceste
rezultate îmbracă forma unor indicatori de eficienţă şi de standing financiar.
Dacă acesta este efectul pozitiv/avantajul conceperii strategiei
intraprenoriale pentru intrapriză, merită să reţinem şi faptul că o asemenea
iniţiativă presupune eforturi constante, implicare, muncă în echipă,
leadership, încredere, ceea ce rareori corespunde comportamentului firesc,
cotidian al membrilor unei organizaţii economice din ţara noastră. Ca în
orice proces de schimbare şi tranziţia de la “starea iniţială” de componentă a
unei firme-mari la “starea finală” de unitate intraprenorială autonomă,
plasată doar în cadrul unei firme mari, poate fi percepută de către manageri
dar mai ales de către salariaţi, ca una care, cel puţin pentru moment, va
îngreuna activitatea unităţii intraprenoriale, va crea probleme, va adânci
unele resentimente intre salariaţi. Această îngreunare a activităţii unităţii
intraprenoriale devine doar o situaţie tranzitorie dacă se exercită un
management performant, atent la nuanţe, adaptiv şi motivaţional.
II. În ceea ce priveşte impactul strategiei intraprenoriale

asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmei-mamă, se poate aprecia
faptul că efectele pozitive devin evidente doar dacă există o perfectă
corelare între cele două strategii, a intraprizei şi a organizaţiei-mamă.
Strategia intraprizei conduce la îmbunătăţirea activităţii firmei-
mamă, în sensul obţinerii unor niveluri superioare ale indicatorilor
cantitativi, calitativi şi de eficienţă ai acesteia prin utilizarea de
ansamblu mai deplină şi mai eficace a resurselor societăţii comerciale.
Pe această bază, prin agregare, contribuie şi la îmbunătăţirea
funcţionalităţii şi performanţei firmei-mamă. Funcţi-onalitatea
organizaţiei creşte în măsura în care se valorifică, în mod sistemic,
avantajele reorganizării, inclusiv prin crearea unor intraprize, şi
avantajele reproiectării sistemului de management în ansamblu.
În acelaşi timp, la nivelul firmei-mamă, în ceea ce priveşte

funcţionalitatea şi performanţele acesteia, se pot produce unele sincope.
Evitarea acestor posibile aspecte negative ale conceperii strategiei
intraprenoriale se poate realiza numai dacă există o colaborare între
managementul firmei-mamă şi managerul-intraprenor, numai dacă
reorganizarea ca intrapriză a unei foste subdiviziuni organizatorice este
privită ca un element de succes pentru ambele entităţi organizatorice. În caz
contrar se poate ajunge la îngreunarea activităţii firmei-mamă şi la
perturbări grave ale funcţionalităţii acesteia. De asemenea, pot fi afectate şi
performanţele economice şi manageriale ale organizaţiei-mamă dacă nu se
articulează/corelează cele două strategii.
Referinţe bibliografice
1. Daft, R. Management, The Dryden Press, New York, 1990.
2. Desremaux, A. Stratégie, Précis Dalloz, Collection Géstion, Paris,

1999.
3. Johnson, G. Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New

Scholes, K. York, 1993.
4. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,

Bucureşti, 1996.
5. Nicolescu, O. Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu, I.
6. Pinchot III, G. Intrapreneurship, New York, Harper & Row, 1985.

Capitolul 3 Metodologia de Fundamentale, Elaborare Implementare Si Evaluare A Strategiei Intraprenoriale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 3 Metodologia de Fundamentale, Elaborare Implementare Si Evaluare A Strategiei Intraprenoriale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

3

3.1 Fundamentarea strategiei intraprenoriale

3.1.1 Premisele strategiei intraprenoriale

Considerăm că în această etapă de fundamentare a strategiei

uneori şi de “reveniri”, un ciclu de viaţă alcătuit din patru faze:

mod corelativ, a diverselor aspecte (economice, manageriale,

care intervin în unii parametri dimensionali şi funcţionali ai

3.1.2 Modalităţi de fundamentare a strategiei intraprenoriale

Cunoaşterea şi valorificarea premiselor strategiei intraprenoriale

intraprenoriale pentru unităţile intraprenoriale constiuite în firme din

intermediul unor studii de specialitate. Aceasta urmează să se

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI INTRAPRENORIALE

• prognoze ← tehnicile previzionale

- diagnostic intern ← factorii mediului endogen

- diagnostic extern ← factorii mediului exogen

Figura 3.1 Etapele fundamentării strategiei intraprenoriale

3.1.2.1 Metodologia diagnosticului extern

Metodologia de analiză a mediului1 pe care o propunem, adaptată

1. Stabilirea naturii/tipului de mediu extern al organizaţiei.

Combinaţia acestor forţe fundamentale determină profitul potenţial al

• accesul la canalele de distribuţie. În măsura în care firmele

c. Puterea de negociere a furnizorilor devine un factor de

4. Analiza poziţiei strategice a intraprizei include:

Prezentăm în continuare câteva din caracteristicile care trebuie

• barierele la intrare şi ieşire;

3.1.2.2 Metodologia diagnosticului intern

Paralel cu realizarea diagnosticului extern, intrapriza trebuie să-şi

b) managementul de nivel superior: pregătirea profesională a

• indicatori de standing financiar al firmei (nevoia de fond de

• definitivarea situaţiilor care se vor utiliza în realizarea

• principalii stakeholderi ai intraprizei;

• sensibilizează managementul de nivel superior în privinţa

• permite stabilirea unui sistem prin care intrapriza să se poată

• permite identificarea modalităţilor concrete de acţiune prin care

• sugerează managementului intraprizei modalităţile concrete de

• contribuie, indirect, la planificarea strategică a acţiunilor viitoare

• ajută managementul intraprizei în adoptarea deciziilor tactice şi

2.2 Precizarea pieţei deservite de către intrapriză (produse şi/sau

2.3 Prezentarea situaţiei economico-financiare, evidenţiată prin

Faza de maturitate apare atunci când volumul vânzărilor este egal

 Activităţile principale cuprind întregul circuit de la fabricarea

 Activităţile auxiliare cuprind:

Figura 3.2 Lanţul valoric al unei organizaţii

Avantajul competitiv nu rezultă numai din rezultatele diferitelor

2.4 Prezentarea nivelului tehnic şi tehnologic al unităţii

− situaţia utilajelor, echipamentelor, starea de uzură fizică şi

2.5 Identificarea caracteristicilor sistemului de management al

a) Subsistemul metodologic managerial, în cadrul căruia se

b) Subsistemul decizional, în cadrul căruia se studiază informaţii

c) Sistemul informaţional, în cadrul căruia prezintă importanţă:

d) Subsistemul structural-organizatoric, în cadrul căruia se

3. Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative este

3.2 Analiza viabilităţii manageriale se bazează pe studierea siste-

3.3 Evidenţierea simptomelor pozitive şi/sau negative

Nr. Simptome pozitive Simptome negative

4. Evidenţierea cauzală a punctelor forte economice

Nr. Termen de Obser-

Punctele forte identificate reprezintă suportul depistării zonelor

În funcţie de amploarea influenţelor pozitive asupra evoluţiei

Tabelul nr. 3.3

2 Zone de potenţial mediu

5. Reliefarea cauzală a punctelor slabe economice şi manageriale

Stabilirea punctelor slabe şi a cauzelor care le produc se realizează în

Activităţile principale cuprind întregul circuit de la fabricarea

Activităţile auxiliare cuprind: