Sunteți pe pagina 1din 23

1) 2)

Dimensiune Performan

Selecta i un bun sau serviciu i descrie i cum dimensiunile calit ii acestuia afecteaz acceptarea/vnzarea acestuia pe pia Oferi i exemple de bunuri sau servicii pentru a exemplifica dimensiunile calit ii acestuia.
n eles - caracteristicile primare de utilizare a produsului - elementele ad ugate ce completeaz func ionarea de baz ; - gradul de apropiere cu specifica iile sau standardele industriale; - probabilitatea de a se defecta ntr-un anumit interval de timp; - durata de via a produsului inclusiv dup repara ii; - r spunsul dat pentru solu ionarea problemelor plngerilor; - rela ia uman dezvoltat ntre client i firm ; - caracteristicile senzoriale; - performan a anterioar sau alte elemente subiective; i Exemple Pentru un televizor: str lucirea imaginii, sunet, claritatea imaginii; Control la distan ; ncadrarea n anumite toleran e; Timpul mediu de defectare; Timpul scurs de la montarea unui bec i pn cnd se arde i trebuie nlocuit; U urin a n reparare; Curtoazia unui dealer; Finisarea suprafe ei exterioare; Situarea pe primul loc ntr-o competi ie.

Caracteristici secundare Conformitate Fiabilitate Durabilitate Service Interfa om-om Estetic Reputa ie

3)

Oferi i exemple pentru a ilustra perspectivele calit ii

Datorit faptului c este dificil de oferit o defini ie atotcuprinz toare, literatura de specialitate sintetizeaz o serie de perspective cu spectru larg de cuprindere pentru no iunea de calitate. Se definesc 5 perspective ale calit ii: 1.- perspectiva transcendent (calitate relativ ) de i nu poate fi definit , tii ce este, 2.- perspectiva produsului diferen ele cantitative dintre caracteristicile unui produs 3.- perspectiva utilizatorului capacitatea de a satisface dorin e / preferin e ale consumatorilor; capacitatea de a fi utilizat (moda) 4.- perspectiva produc torului conformitatea cu cerin ele / gradul de conformitate cu un proiect sau specifica ie (Rolls Royce=Logan) 5.- perspectiva valorii cel mai bun n func ie de anumite cerin e ale consumatorului la un cost acceptabil (utilitatea efectiv , pre de vnzare)
4) Explica i rela ia care poate defini calitatea unui produs (serviciu) Q = P / A.

Calitatea ar putea fi cuantificat cu o rela ie de forma:Q = P / A unde P este performan a iar A a tept rile. Dac Q este supraunitar (Q>1) atunci clientul este foarte fericit n privin a produsului sau serviciului. Desigur, determinarea valorilor P i A se face pe baza percep iilor clien ilor i a firmelor.
Caracteristicile produsului Lipsa deficien elor produsului Un nivel ridicat de calitate Un nivel ridicat de calitate cost mai pu in permi nd cost mai mult permi nd firmelor: firmelor: - s creasc nivelul vnz rilor; - s reduc num rul de erori i rebuturi; - s m reasc nivelul de satisfac ie al - s reduc num rul de defecte n func ionare i consumatorilor; repara ii n garan ie; - s realizeze produse vandabile; - s reduc insatisfac ia clien ilor; - s fac fa concuren ei; - s diminueze activit ile de inspec ie/verificare; - s i m reasc segmentul de pia ; - s reduc timpul de lansare pe pia a produselor noi; - s realizeze venituri din vnz ri; - s mbun t easc gradul de utilizare a capacit ii de - s practice pre uri competitive produc ie; - s m reasc performan livr rilor.

5) n ce constau teoriile propuse de Deming, Juran i Crosby? Care sunt elementele comune?

n opinia lui W.E.Deming, calitatea unui produs sau serviciu arat cerin ele clien ilor, prezente i viitoare; pentru J.M. Juran aceasta este aptitudinea pentru scop sau utilizare iar P.B. Crosby define te calitatea drept conformitate cu cerin ele specificate. Deming sus ine c obiectivul mbun t irii calit ii este de a reduce varia ia natural a procesului de produc ie. El a afirmat Conducerea calit ii reprezint aplicarea principiilor i tehnicilor statistice n toate etapele: proiectare, produc ie, ntre inere i service n scopul de a satisface din punct de vedere economic cererea. Calitatea este problema tuturor. Juran a dezvoltat a a numita trilogie a calit ii care presupune c managementul calit ii se realizeaz prin planificarea calit ii, controlul calit ii i mbun t irea calit ii. Crosby este ini iatorul conceptului zero defecte ce const n aceea c totul trebuie f cut bine de prima dat i de fiecare dat . Deviza lui Crosby este urm toarea calitatea nu trebuie controlat , ea trebuie realizat . El eviden iaz faptul c un sistem riguros de control nu asigur calitatea ci doar detectez non-calitatea.
6) Descrie i etapa inspec iei din decursul dezvolt rii managementului calit ii

Inspec ia calit ii este definit conform standardului ISO 9000:2000 ca evaluarea conformit ii prin observare i judecare nso it dup caz de m surare, ncercare sau comparare cu un calibru. Dezvoltarea acoper prima jum tate a secolului XX iar teoriile privind organizarea tiin ific a muncii au fost prezentate de Taylor n lucrarea Principiile managementului tiin ific (1911). Au fost dezvoltate o serie de reguli i principii de management cum ar fi: descompunerea procesului de realizare a produsului n opera ii elementare, limitarea responsabilit ilor, specializarea unit ilor func ionale etc. n cadrul acestei etape, calitatea este asigurat prin controlul final al componentelor sau produselor. Inspec ia presupune supravegherea muncitorilor, identificarea defectelor post proces i nl turarea celor necorespunz toare. 7) Descrie i etapa controlului calit ii n decursul dezvolt rii managementului calit ii. Controlul calit ii se define te conform aceluia i standard ISO 9000:2000 ca parte a managementului calit ii concentrat pe ndeplinirea cerin elor calit ii presupunnd implicit existen a unor tehnici i activit i opera ionale coordonate pentru orientarea i controlarea organiza iei n ceea ce prive te calitatea. A fost introdus conceptul de nivel de calitate acceptabil ca fiind nivelul minim al calit ii a teptat de beneficiar. Controlul calit ii presupune urm rirea realiz rii produselor i serviciilor n cerin ele specificate de calitate, acoperind att proiectarea, fabrica ia, montajul ct i activitatea de service. A fost introdus controlul intermediar i final al reperelor i produselor iar ameliorarea calit ii, presupunnd cre terea costurilor de fabrica ie, presupune restrngerea toleran elor admisibile. G sirea i remedierea defectelor (dup acestea au fost produse) reprezint principala direc ie de ac iune, erorile fiind identificate i corectate f r a exista preocup ri i mecanisme de nl turare a cauzelor generatoare de erori.

8) Descrie i etapa asigur rii calit ii n decursul dezvolt rii managementului calit ii

Asigurarea calit ii se define te, n standardul ISO 9000:2000, drept parte a managementului calit ii concentrat pe furnizarea ncrederii c cerin ele calit ii vor fi ndeplinite. Este etapa corespunz toare anilor `50, caracterizat prin cre terea complexit ii produselor, extinderea pie elor i ridicarea nivelului educa iei i instruirii oamenilor. Abordarea este nou prin implicarea controlului n toate etapele procesului de fabrica ie i prin conceperea produsului astfel nct s satisfac cerin ele controlului integrat. Sunt introduse metode de control pe fluxul tehnologic i de prevenire a defectelor, urm rindu-se identificarea cauzelor defect rilor. Aplicarea metodelor statistice, ndeosebi a controlul prin e antionare, a fost nceput n timpul celui de al doilea r zboi mondial n SUA i Marea Britanie. Noua filozofie porne te de la ideea prevenirii apari iei defectelor i nl turarea cauzelor acestora n vederea atingerii nivelului corespunz tor de ncredere. Un organism acreditat, exterior firmei, certific sistemul de calitate al acesteia astfel nct s ofere clien ilor gradul de ncredere necesar privind satisfacerea cerin elor privind calitatea. Analiza ia n considerare to i factorii implica i n procesul de produc ie, factori precum: mediul, conducerea firmei, oamenii, ma inile, materiile prime, materialele etc. Asigurarea calit ii reprezint o declara ie realizat n scopul de a inspira ncredere c o anumit organiza ie este capabil s livreze n permanen produse i/sau servicii care ndeplinesc cerin ele specificate i implicite. 9) Descrie i etapa managementului calit ii totale n decursul dezvolt rii managementului calit ii. Calitatea total reprezint un ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie global , pus n aplicare n organiza ie pentru a mbun t i calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz , precum i calitatea func ion rii i obiectivelor sale, la un cost ct mai mic. Este un concept nou, dezvoltat ntre anii `70 ... `80, care presupune aplicarea global a principiilor de management privind calitatea n toate aspectele ntreprinderii, incluznd att clien ii, furnizorii, ac ionari, personalul firmei ct i societatea n general. No iunea de calitate total a fost enun at de Feigenbaum nc din 1961. Conceptul a cunoscut n Japonia denumirea de Company Wide Quality Control. De asemenea, n cadrul acestui concept au fost dezvoltate metode i tehnici noi precum Dezvoltarea func iei calit ii (Quality Function Deployment), Ingineria calit ii n viziunea lui Taguchi, Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (Failure mode and Effect Analysis - FMEA), benchmaring, inginerie concuren ial (Concurrent Engineering) etc. Aceste noi mijloace sunt larg utilizate n prezent n planificarea i mbun t irea calit ii produselor i proceselor. Pentru o organiza ie, calitatea total este o politic care permite mobilizarea permanent a membrilor s i pentru a mbun t i calitatea produselor i/sau serviciilor, calitatea func ion rii i calitatea obiectivelor sale n rela ie cu mediul n care i desf oar activitatea. Calificativul total are urm toarele semnifica ia c : - toate compartimentele organiza iei sunt implicate n ob inerea i ameliorarea calit ii; - calitatea este problema tuturor, n cadrul fiec rui compartiment, fiecare angajat este delegat cu autoritate i responsabilitate n ob inerea i ameliorarea calit ii; - calitatea total este un r spuns absolut la totalitatea cerin elor clien ilor, organiza iilor i partenerilor acestora; - fiecare compartiment utilizeaz toate mijloacele de care dispune n scopul mbun t irii continue a calit ii; - fiecare compartiment este implicat pe toat durata ciclului de via al produsului; - toate compartimentele sunt active i responsabile n ceea ce prive te calitatea, pn la satisfacerea complet a cerin elor clientului.

10) Descrie i cum afecteaz (sau nu) regula de aur fiecare dintre conceptele de baz ale managementului calit ii. Regul de aur: ce ie nu i place, altuia nu-i face. Managementul Calit ii Totale reprezint un mod de management al unei organiza ii, concentrat asupra calit ii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum i avantaje pentru to i membrii organiza iei i pentru societate.Calitatea total reprezint scopul iar managementul calit ii totale constituie mijlocul de realizare. Sistemul managementului calit ii totale este un sistem integrator de management prin aceea c : - toate compartimentele organiza iei sunt implicate n asigurarea i mbun t irea calit ii produselor i serviciilor; - to i lucr torii din organiza ie au responsabilit i depline privind calitatea; - calitatea total este un r spuns absolut la totalitatea cerin elor; - toate etapele traiectoriei produsului sunt luate n considerare n vederea asigur rii calit ii, ncepnd cu evaluarea cerin elor clien ilor i pn la organizarea activit ilor de service n utilizarea produsului. Obiectivele majore ale calit ii totale: - zero defecte - zero rebuturi - zero opriri accidentale - zero ntrzieri - zero stocuri - zero hrtii inutile - zero dispre Principii ale Managementului Calit ii (ISO 9000:2000 ) - Implicarea i hot rrea managementului pentru a oferi suport ntregii organiza ii (leadership); - Orientarea c tre client, att intern ct i extern; - Implicarea i utilizarea ntregii echipe, a tuturor salaria ilor; - mbun t irea continu a afacerii i a procesului de produc ie - Tratarea furnizorilor ca parteneri n cadrul unor rela ii reciproc avantajoase; - Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor (stabilirea unor m rimi cantitative pentru a m sura performan ele); - Abordarea bazat pe proces; - Abordarea bazat pe sistem .
3. Implicarea salaria ilor 2. Orientarea

4. mbun t

irea continu

8. Abordarea bazat pe sistem

1. Leadership

5. Parteneriatul furnizorilor

7. Abordarea bazat pe proces

6. Abordarea pe baz de fapte

11) Selecta i trei sau mai multe puncte ale filzofiei lui Deming pentru managementul calit ii i descrie i cum le pute i implementa. Filozofia lui Deming sus ine m surarea calit ii prin m surarea statistic a performan ei de fabrica ie n raport cu specifica iile. El a fost puternic influen at de Shewart, considerat p rintele controlului statistic. Deming sus ine c obiectivul mbun t irii calit ii este de a reduce varia ia natural a procesului de produc ie. El a afirmat Conducerea calit ii reprezint aplicarea principiilor i tehnicilor statistice n toate etapele: proiectare, produc ie, ntre inere i service n scopul de a satisface din punct de vedere economic cererea. Filozofia lui Deming poate fi sintetizat n urm toarele 14 principii, enun uri cu o mare valoare aplicativ , necesare mbun t irii calit ii: 1. Asigurarea mbun t irii continue a calit ii produselor i serviciilor; 2. Adoptarea unei noi filozofii privind defectele, ntrzierile i gre elile, renun nd la nivelul acceptabil al calit ii; 3. Eliminarea dependen ei dintre nivelul de calitate dorit i controlul integral al produselor, prin introducerea metodelor de control statistic (importan a mai mare a elabor rii unui program de prevenire a defectelor dect identificarea lor prin inspec ii de rutin ); 4. Aprecierea activit ilor i proceselor pe baza dovezilor referitoare la performan ele care contribuie la satisfac ia clien ilor; 5. Descoperirea problemelor; 6. Utilizarea metodelor moderne de instruire a ntregului personal i aplicarea n practic a noilor cuno tin e; 7. Folosirea unor metode moderne de supervizare i control; 8. mbun t irea climatului organiza ional astfel nct ntregul personal s i poat desf ura activitatea n mod eficace; 9. Eliminarea barierelor dintre compartimentele ntreprinderii; 10. nlocuirea sloganelor propagandistice privind orientarea spre calitate cu m suri concrete 11. Eliminarea standardelor cantitative i nlocuirea lor cu standarde calitative; 12. Eliminare obstacolelor care conduc la diminuarea interesului unei anumite categorii de personal pentru performan ele organiza iei; 13. Instituirea unui program eficace de formare i perfec ionare a personalului; 14. Crearea unei structuri corespunz toare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure aplicarea continu a principiilor enun ate anterior.

12) Selecta i trei sau mai multe puncte ale filzofiei lui Crosby pentru managementul calit ii i descrie i cum le pute i implementa. Deviza lui Crosby este urm toarea calitatea nu trebuie controlat , ea trebuie realizat . El eviden iaz faptul c un sistem riguros de control nu asigur calitatea ci doar detectez noncalitatea. Crosby eviden iaz faptul c m sura calit ii este dat de costurile datorate nerealiz rii cerin elor i ca un rol esen ial pentru asigurarea calit ii este jucat de prevenirea defectelor. Crosby define te calitatea ca fiiind conformitate cu specifica iile. El nu accept conceptul de nivel optim al calit ii sus innd c un nivel nalt al calit ii va m ri ntotdeauna profiturile i va reduce costurile. Programul propus de Crosby const n 14 etape de ac iune: 1. Angajarea managementului 2. Echipe de mbun t ire a calit ii 3. M surarea calit ii 4. Evaluarea costurilor calit ii 5. Con tientizarea calit ii 6. Ac iuni corective 7. Stabilirea unui comitet ad hoc pentru un program zero defecte 8. Instruirea i perfec ionarea personalului 9. Ziua zero defecte(recompensarea celor mai importante eforturi privind asigurarea calit ii) 10. Stabilirea obiectivelor privind calitatea 11. ndep rtarea cauzelor erorilor 12. Recunoa terea reu itelor 13. Constituirea unor consilii pentru mbun t irea calit ii 14. Reluarea punctelor/problemelor precedente (continuarea procesului de mbun t ire) do it over again

13) Selecta i trei sau mai multe puncte ale filzofiei lui Juran pentru managementul calit ii i descrie i cum le pute i implementa. Calitatea este problema tuturor. Juran a dezvoltat a a numita trilogie a calit ii care presupune c managementul calit ii se realizeaz prin planificarea calit ii, controlul calit ii i mbun t irea calit ii. Juran define te calitatea ca fiind adecvare pentru utilizare. Filozofia lui JURAN poate fi sintetizat n cadrul unui plan care presupune parcurgerea urm toarelor etape: 1. Con tientiza i nevoia i oportunitatea de mbun t ire; 2. Stabili i obiective de mbun t ire; 3. Organiza i activit ile n vederea atingerii obiectivelor; 4. Furniza i training; 5. Dezvolta i i aplica i proiecte pentru rezolvarea problemelor; 6. Raporta i progresul; 7. Ar ta i apreciere pentru munca depus ; 8. Comunica i rezultatele; 9. nregistra i rezultatele; 10. Men ine i spiritul emulativ prin integrarea mbun t irilor anuale n cadrul sistemelor i proceselor normale din cadrul firmei.

14) Prezenta i cteva obstacole ale implement rii managementului calit ii totale ntr-o organiza ie de tip: ............. . 1. Lipsa de angajament de gestionare; 2. Incapacitatea de Schimbare a culturii organizationale; Oamenii se schimb atunci cnd doresc i pentru a satisface propriile nevoi; Pentru schimbarea care urmeaz s fie acceptate, oamenii trebuie s fie mutat de la o stare de fric s aib ncredere; 3. Planificarea necorespunz toare; 4. Lipsa de formare continu i de educa ie; 5. Structura organizatoric i incompatibile indivizi izola i i departamentele; 6. Tehnici de m surare i ineficient Lipsa de acces la date i rezultate; 7. Acordnd o aten ie inadecvat la clien i interni i externi; 8. Utilizarea inadecvat a Lucrul n echip . 15) Defini i leadership-ul. Termenul este polisemantic, i nu poate fi tradus n limba romn printr-unsingur cuvnt care s exprime adev ratele lui semnifica ii. Dic ionarele romne ti l traduc prin: conducere, comand ; efie; comandament; direc ie, conducere; .De asemenea, n unele lucr ri traduse din limba englez , termenul leadership este tradus prin:conducere,abilitatea de a conduce, tiin a conducerii,capacitatea i/sau actul de a conduce. Exist multe interpret ri ale leadership-ului. Defini ia tradi ional spune c : leadership-uleste influen a interpersonal ndreptat c tre atingerea unui obiectiv sau a unor obiective. Defini ia tradi ional a leadership-ului spune c un lider influen eaz mai mult de o persoan c tre atingerea unui obiectiv. Leadership-ul este ceva mai mult dect autoritate sau putere. El presupune un anumit nivel de sus inere voluntar din partea membrilor grupului. Liderii nu conduc simplu, prindirective, ci prin persuasiune, motivare i mputernicire, identific i c tig implicarea pentru oviziune stimulatoare sau provocatoare. Deasemenea, liderii nu gestioneaz doar performan eleindividuale, ci i performan ele grupului; iar ca mode de exercitare a autorit ii, liderii creeaz uncontext organiza ional adecvat. Elemente ale leadership-ului de succes: 1. viziune / scop bine definite 2. activit i continue de team-building 3. sistem de comunicare eficient 4. entuziasm 5. a tept ri pozitive 6. angajare pentru ac iune

16) Evalua i urm toarea organiza ie din punctul de vedere al rolului managerilor din e alonul superior: ............. . In functie de dimensiunea si complexitatea proiectului managerul de proiect isi poate asuma si alte responsabilitati in completarea celor legate de managementul proiectului. De exemplu, managerul de proiect poate furniza asistenta pentru colectarea cerintelor de business. Poate ajuta la proiectarea bazei de date pentru un sistem de management al bazelor de date sau poate redacta o parte din documentatia proiectului. Managementul proiectului este un rol specific indeplinit de catre o persoana, chiar daca persoana respectiva - managerul de proiect - indeplineste simultan si alte roluri. Un manager de proiect se poate ocupa in 45% din timp de managementul proiectului, in 25% de analiza de business, in 15% de proiectare si in 15% de redactarea documentatiei proiectului. Nu inseamna insa ca una dintre responsabilitatile rolului de manager de proiect este ca in 15% din timpul sau sa se ocupe de proiectare. Inseamna doar ca proiectul nu este suficient de mare sa necesite un rol de manager de proiect cu program intreg (full-time). Managerul de proiect indeplineste in restul timpului alte roluri din proiect precum Analist de Business (Business Analyst), Proiectant (Designer) si Redactor Tehnic (Technical Writer). In functie de dimensiunea proiectelor si structura organizatorica a unei companii, timpul managerului de proiect poate fi alocat intr-unul din urmatoarele trei moduri. Program intreg intr-un proiect de mare anvergura. Responsabilitati de management de proiect in mai multe proiecte. In fiecare proiect timpul este mai scurt decat cel din programul intreg dar adunate formeaza un rol cu program intreg. Roluri multiple in cadrul aceluiasi proiect, fiecare presupunand un anumit nivel de abilitati si responsabilitati. De exemplu, intr-un proiect, el poate fi simultan manager de proiect si analist. 17) ine i eviden a activit ilor dumneavoastr din decursul unei s pt mni. Plasa i aceste activit i ntr-unul din cele patru cadrante ale matricei managementului activit ilor i analiza i rezultatul.

18) Da i un exemplu de situa ie C tig/C tig (Win/Win) i C tig/Pierdere (Win/Lose) din via a dumneavoastr . STRATEGIA WIN LOSE (EU C TIG EL PIERDE) Aceast tactic este cea mai ntlnit . n Romnia ea ocup topul strategiilor favorite. Fiecare comerciant sau negociator ncearc s c tige cu orice pre . Aceast strategie este sim it de fiecare dintre noi, acesta fiind i motivul pentru care n spatele oric rei tranzac ii se ascund sentimente de nencredere i suspiciune. Win Lose este atunci cnd tu e ti mul umit, iar partenerul t u are un regret c a f cut afacerea cu tine fie pentru c a sim it c nu ai meritat banii, fie pentru c nu te-ai inut de cuvnt privind asisten a post achizi ionare, fie pentru c produsul de dovede te sub calitatea a teptat . Ex:.. STRATEGIA WIN WIN (C TIG-C TIG) O strategie frumoas , dar att de rar ntlnit . Cu toate acestea, aceast strategie este singura care asigur succesul pe termen lung i buna reputa ie a celui care o practic . Dac vrei s construie ti, s dezvol i rela ii de lung durat i s - i construie ti o bun reputa ie trebuie s regnde ti pu in strategia, astfel nct s g se ti acea situa ie n care c tigi i tu, dar i partenerul t u. Ex:.. 19) Oferi i un exemplu al obiceiurilor oamenilor eficien i. Explica i. caracter integritate, modestie, fidelitate, modera ie, curaj, sim ul drept ii, r bdare, simplitate, h nicie, st ruin , Regula de Aur EFICIENTA IN 7 TREPTE 1. FII RESPONSABIL , CU INITIATIVA 2. INCEPE CU OBIECTIVUL PE CARE VREI SA ILATINGI 3. FIXEAZA PRIORITATI, FII DISCIPLINAT, FIIORGANIZAT 4. GASESTE ALTERNATIVE CASTIGATOARE PENTRU AMBELE PARTI IMPLICATE 5. ASCULTA SI INTELEGE 6. INVATA DE LA ALTII, LUCREAZA IN ECHIPA 7. E MOMENTUL SA AI GRIJA DE TINE FIZIC,EMOTIONAL, SPIRITUAL

20) Enumera i caracteristicile unui lider de succes i oferi i exemple de comportare i/sau limbaj. Elemente ale leadership-ului de succes: 1. viziune / scop bine definite 2. activit i continue de team-building 3. sistem de comunicare eficient 4. entuziasm 5. a tept ri pozitive 6. angajare pentru ac iune Bennis a descoperit existen a a patru competen e comune tuturor leaderilor: y managementul aten iei; y managementul semnifica iei; y managementul ncrederii; y managementul propriei persoane. Adevaratii conducatori inteleg valoarea pe care o are munca in echipa, precum si relatia dintre sef si subaltern. Tocmai de aceea, un lider se concentreaz asupra tabloului de ansamblu pe care poate sa-l faca cunoscut colegilor, subordonatilor, partenerilor de afaceri si clientilor. Acesta se comporta binevoitor cu toata lumea, iar cand este cazul critica si analizeaza cu impartialitate si obiectivitate ce anume nu a mers cum trebuia. Totodata, un lider apreciaza si lauda un angajat atunci cand acesta da rezultate exceptionale si, de fiecare data, acesta cere feedback de la oamenii cu care lucreaza. Un lider de succes serveste ca model, printr-o atitudine pozitiva. 21) Descrie i n ce fel se poate analiza eficien a unui lider Periodic y chestionare y analiza rezultatelor Profit, relatii cu angajatii, rezultate 22) Elabora i un chestionar pentru evaluarea liderului unei organiza ii. 1. Daca o problema nu va priveste direct incercati totusi sa o rezolvati sau mai bine ii lasati pe altii sa se descurce? 2. In copilarie vi se intampla adesea sa propuneti un joc la care toata lumea sa se grabeasca sa participe? 3. aveti o relatie deschisa cu angajatii dumneavoastra? 4. Sunteti destul de original si nu va lasati influentat de alte persoane? 5. Preferati sa evitati treburile dificile pentru a nu face pagube? 6. Vi se intampla adesea sa lipsiti de la lucru pentru motive de sanatate? 7. Sunteti foarte cautat de prietenii dumneavoastra? 8. Daca apar siuatii neprevazute, va pierdeti usor capul si va comportati intr-un mod necorespunzator. 9. In general, in cadrul sedintelor, sunteti dvs cel care incepe sedinta? 10. Cand sunteti la restaurant cu prietenii sau familia ii sfatuiti in alegerea felului de mancare sau a vinului? 11. Vi s-a intamplat sa ridicati vocea pentru a va face ascultat? 12. Daca sunteti in strainatate sau intr-un oras pe care nu-l cunoasteti, va luati sarcina sa cereti lamuriri? 13. In dragoste, preluati initiativa aproape intotdeauna? 14. Vi s-a intamplat adesea sa fiti invidiat de ceilalti? 15. Estimati ca pentru a te face respectat de subordonati trebuie sa ai intotdeauna o tarie (a pumnului) de fier?

23) Defini i termenul de client extern sau client intern. Exemple. Client intern: din cadrul organizatiei Client extern: din afara organizatiei. 24) Principalul interes al majorit ii cline ilor este reprezentat de pre ul produsului sau serviciului? Explica i i oferi i exemple. Pretul este unul dintre cei patru piloni ai mixului de marketing. Importanta lui n combinatia mixului variaza n functie de mprejurari. In unele cazuri, el poate avea un rol deciziv n atingerea obiectivelor ntreprinderii, alteori i revine o contributie minora sau poate chiar lipsi cu totul din arsenalul pus n miscare. Inainte, se aprecia ca rolul lui este modest, data fiind flexibilitatea redusa a pretului si, deci, posibilitatile mai limitate ale firmei de a-l manevra, n comparatie cu celelalte variabile ale mixului. Ultima perioada pare nsa sa indice o tendinta generala de crestere a rolului acestui instrument n politica de marketing a ntreprinderilor. Pretul este efectiv folosit ca instrument de marketing, pe baza unor analize complexe si aprofundate, acestea dovedindu-se un element cu implicatii directe asupra tuturor activitatilor si actiunilor de marketing ale ntreprinderilor. Este semnificativa, n acest sens, opinia unor specialisti, potrivit careia acceptiunea strict economica a pretului sau serviciu este la fel de importanta ca pretul unui gest de politete al conducatorului unei firme, fata de omologul sau de afaceri. Pretul a depasit deja semnificatia sa economica, n abordarile moderne ale preturilor, n viziunea stiintei marketingului, adaugndu-se valente psihologice, sociale, psihografice, demografice etc. 25) Enumera i i explica i cele mai importante elemente(factori) care influen eaz produsului/serviciului? cump rarea

26) Prezenta i, desena i i explica i modelul Teboul privind satisfac ia clien ilor.

Dezavantaje: acopera dar nu arata cat! 27) Prezenta i, desena i i explica i modelul Kano privind cerin ele consumatorilor.

28) Care este cel mai bun mod (cale) de a cre te num rul de produse/servicii vndute? Explica i Produsul fabricat de produc tor, n condi ii de eficien economic i posesor al caracteristicilor i elementelor pe care le dore te consumatorul, va ajunge la aceasta, dup ce i s-a stabilit pre ul de vnzare i canalul de distribu ie, dar i dup ce poten ialul cump r tor a fost informat de existen a noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau de poten ialul produsului de a-i satisface mai bine nevoile, dect alte produse similare. Un instrument promo ional ce se utilizeaz n ultima vreme cu succes deosebit, care a reu it s sporeasc cheltuielile destinate, mai repede dect publicitatea, este promovarea vnz rilor ce const n acordarea de stimulente pentru cump rarea imediat , mai ales a produselor standardizate i cu cerere foarte elastic . Este destinat cre terii vitezei sau volumului vnz rilor, cu reac ie mai rapid i puternic din partea consumatorilor deoarece: capteaz u or aten ia consumatorului oferindu-i informa ii clare i precise; genereaz interes i emo ii, oferind elemente conving toare; i permite accesul pe pia al produselor, pentru care nu sunt permise celelalte forme de promovare (ex. ig ri). Promovarea vnz rilor, care opereaz prin ad ugarea unei valori temporare produsului pentru a oferi un stimulent suplimentar consumatorului, urm re te pentru atingerea scopului final - intensificarea cump r turilor i a vitezei de vnzare s : atrag aten ia asupra unui produs nou sau modernizat, sporeasc loialitatea consumatorilor prin ncurajarea cump r rilor, l rgirea distribu iei sau mbun t irea oportunit ilor de prezentare. De obicei, efectele promov rii vnz rii sunt imediate, dar pe o scurt perioad i de aceea nu se prea folose te singur , ci n combina ie cu celelalte forme de promovare, mai ales cu publicitatea. 29) Elabora i un chestionar pentru a m sura satisfac ia clien ilor unei organiza ii de tip: .. 30) Ca manager al unui magazin mic de articole sportive, descrie i modul n care ve i preg ti agaja ii din prima linie pentru a reduce num rul reclama iilor clien ilor. Angaja ii care furnizeaz servicii clien ilor interni sau externi (adic 90% din for a de munc ) trebuie sa primeasc n mod constant instruire i sprijin concret n ceea ce prive te: aptitudinile i deprinderile din domeniul rela iilor interpersonale - comunicare, managementul stresului, capacitatea de exprimare etc. (cu alte cuvinte, latura legata de zmbet a activit ii de rela ii cu clien ii); exploatarea sistemelor existente n aceast latur a servirii (aminti i-v de ecua ia serviciu= zmbete + sisteme); tehnicile de mbun t ire a calit ii, cum ar fi cercurile calit ii, echipele de aplicare a principiului omul n primul rnd

31) n ce fel rela ioneaz satisfac ia angaja ilor i cea a clien ilor? Angaja ii foarte bine instrui i i sus inu i de organiza ii cu culturi constructive reu esc s livreze clien ilor lor experien e memorabile Succesul organiza iilor vine din capacitatea de a oferi experien e ct mai memorabile clien ilor lor. Acest tip de experien e este dat de o mbinare unic de competen e i comportamente sus inute i de sistemele i structurile de mputernicire la nivel organiza ional. Multe organiza ii reu esc s aduc mbun t iri n servirea clien ilor, dar cel mai adesea acestea sunt limitate pentru c pun accentul pe training, sisteme i structuri, f r s identifice (sau s adreseze) tiparele obi nuite de comportamente n servirea clien ilor. Acestea sunt de fapt cele care influen eaz percep ia clien ilor despre calitate i influen eaz satisfac ia, loialitatea i recomandarea direct . Exper ii n domeniul marketing-ului recomand : Stilurile de servire constructive - Furnizorii de servicii i trateaz clien ii i propria munc ntr-o manier pozitiv care le permite s - i satisfac nevoile de cre tere, de rela ionare i de performan . Stilurile de servire pasiv/defensive - Furnizorii de servicii interac ioneaz cu clien ii cu pruden , prin metode sigure, astfel nct s - i satisfac nevoile de securitate i de acceptare din partea organiza iei i a colegilor de munc . Stilurile de servire agresiv/defensive - Furnizorii de servicii i ndeplinesc munca prin for astfel nct s - i satisfac nevoile de securitate i de confirmare a statusului n cadrul organiza iei i a colectivului/ grupului de lucru. Aceste stiluri pot fi evaluate att din perspectiva clien ilor interni, ct i din cea a clien ilor externi. 32) Produsele mecanice ( de exemplu un automobil) se pot strica. Descrie i modul n care un dealer utilizeaz serviciu de service pentru a cre te vnz rile viitoare. .. 33) Selecta i un produs/serviciu, oferi i exemple i explica i comportamentului consumatorilor privitor la acesta. .. 34) Enumera i cele 5 niveluri ale piramidei lui Maslow i descrie i/exemplifica i pe fiecare dintre ele.

35) n ce fel afecteaz recunoa terea i premierea angaja ilor motivarea lor. MOTIVAREA ANGAJA ILOR: 1. Cunoa terea acestora 2. Ascultarea atent a acestora 3. Construirea unei atitudini pozitive 4. Construirea unor eluri comune 5. Monitorizarea progreselor 6. Dezvoltarea unor munci interesante 7. Comunicare eficient 8. Celebrarea succeselor 36) Enumera i elementele comune ale teoriilor privind motivarea angaja ilor Exist, multe similitudini ntre cele dou modele prezentate: a lui Maslow, respectiv Herzberg

Se observ coresponden a ntre nivelele ierarhice identificate de Maslow i cele dou categorii de factori propu i de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face n aceast privin i faptul c delimitarea fcut de Herzberg este mai pu in precis (intuitiv) dect cea a lui Maslow. 37) Recent a i nregistrat o evaluare a unui angajat al dumneavoastr . Acesta nu 38) Prezenta i tehnicile i metodele ce pot fi utilizate pentru mbun irea continu

Observarea sistemic Fiecare proces trebuie s devin eficient i adaptabil Anticiparea necesit ilor clien ilor Controlul proceselor interne utiliz nd unit i de m sur precum ... Men inerea unui nivel constructiv al insatisfac iei referitor la performan a actual Eliminarea pierderilor i al repet rilor Identificarea i eliminarea activit ilor care nu adaug valoare produsului/serviciului Eliminarea tuturor neconformit ilor Utilizarea tehnicilor de benchmarking Inovare Men inerea mbun t irilor nv area lec iilor i luarea lor n considerare Utilizarea tehnicilor de control statistic al prceselor(SPC), proiectarea experimentelor (DOE), benchmarking, dezvotarea func iilor calit ii (QFD) etc.

39) Da i un exemplu al aplic rii cercului PDSA n via a personal . Cercul PDSA propus de c tre Deming (Plan/Do/Study/Act) Etape: 1. Identificarea oportunit ii 2. Analiz procesului 3. Dezvoltarea solu iei optime 4. Implementare 5. Studierea rezultatelor 6. Standardizarea solu iilor 7. Planificare

40) Oferi i exemple ale unei mbun t iri n cadrul unui proces dintr-o organiza ie de tip: .................

45) Prezenta i diferen ele dintre ingineria concuren ial

i ingineria secven ial .

Ingineria concurential numit i inginerie simultan este o metod care nlocuie te procesul de dezvoltare a unui produs, asfel nct etapele sunt realizate n paralel Ingineria concurential reprezint o conceptie sistematic pentru dezvoltarea integrat a produselor. Aceasta folose te echipe multidisciplinare, astfel nct dezvoltatorii produsuluide pe diferite nivele i functii lucreaz mpreun i n paralel de la nceputul proiectului, cuscopul de a realize produsul ntr-un interval de timp ct mai scurt. n acest caz marimile de intrare sunt obtinute din ct mai multe zone, nainte ca specificatiile sa fie finalizate. Ingineria traditional numit i inginerie secvential este un proces de marketing,proiectare, prelucrare, testare i productie la care fiecare etap de dezvoltare a unui produs sau proces se realizeaz separat i independent, este o inginerie serial , n care urm toarea etap nu poate ncepe dect dup terminarea etapei precedente 46) Prezenta i pe scurt seria de standarde ISO 9000, leg turile existente ntre ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 i ISO 19011.

47) Enumera i etapele implement rii unui sistem de calitate n cadrul unei organiza ii Pentru implementarea unui sistem de management al calit ii, organiza iile trebuie s identifice i s managerieze procesele care alc tuiesc sistemul lor de management al calit ii, a a cum se specific n standardul interna ional ISO 9001:2008,.Un sistem este alc tuit din procese. Un proces este un ansamblu organizat de activit i n interac iune sau pa i care se desf oar mpreun , pentru a crea un rezultat (un produs sau un serviciu) cu valoare ad ugat . Un proces descrie cursul activit ilor n timp i desemneaz o metod de operare n producerea unui rezultat specificat. Calitatea Total este o strategie global destinat ob inerii unor produse/servicii de calitate la un cost ct mai mic pentru client, iar Managementul Calit ii Totale este un sistem de activitate destinat s asigure satisfacerea cerin elor clien ilor cu beneficii ridicate i costuri sc zute pentru clien i. Procesul de implementare a Managementului Calit ii Totale ntr-o ntreprindere poate fi dezvoltat n patru etape: 1.Identificarea informa iilor i preg tirea activit ilor; 2.n elegerea obiectivelor Calit ii Totale de c tre managerii la nivel superior i angajarea lor n implementarea Managementului Calit ii Totale; 3.Elaborarea schemei de mbun t ire a calit ii;

4.Analiza critic . Cele 14 faze pentru implementarea Calit ii Totale pot fi sintetizate astfel: 1. Asigurarea mbun t irii continue a calit ii produselor i serviciilor; 2. Adoptarea unei noi filosofii a managementului, pentru stabilitatea economic ; 3. Renun area la controlul 100% al produselor (nlocuirea acestora cu practici de prevenire a defectelor i de mbun t ire continu ); 4. Renun area la rela ii cu furnizorii bazate numai pe considera ii de pre uri sc zute; 5. mbun t irea continu a sistemului de produc ie i a serviciilor; 6. Folosirea metodelor moderne de instruire a ntregului personal; 7. Adoptarea metodelor moderne de conducere i de supraveghere a personalului; 8. Crearea unui climat de ncredere; nl turarea fricii i promovarea inova iilor; 9. nl turarea barierelor dintre compartimentele ntreprinderii i persoane; 10. Eliminarea sloganelor, afi elor i apelurilor; 11. Eliminarea standardelor de munc care impun norme cantitative; 12. Crearea condi iilor ca personalul s fie mndru de munca i de realiz rile sale; 13. Introducerea unui program energic de instruire i recalificare a personalului; 14. Angajarea permanent a conducerii la vrf n procesul mbun t ire continu .

48) Prezenta i de scurt piramida documentelor calit ii. Documenta ia sistemului de management al calit ii trebuie s includ : a. declara ii documentate ale politicii calit ii i obiectivelor calit ii; b. un manual al calit ii; c. proceduri documentate solicitate de ISO 9001:2000; d. documente necesare organiza iei pentru a asigura planificarea, operarea i controlul eficient al proceselor sale; e. nregistr ri solicitate de ISO 9001:2000.

Documenta ia sistemului de managementul calit ii poate s difere de la o organiza ie la alta n func ie de: - m rimea organiza iei i tipul activit ilor; - complexitatea i interac iunea proceselor; - competen a personalului. 49) Explica i n ce fel o organiza ie poate beneficia de un studiu de benchmarking efectuat cu o organiza ie dintr-o industrie complet diferit . Care sunt dificult ile ntmpinate atunci cnd studiul de benchmarking se realizeaz cu un competitor direct. Descrie i cteva modalit i de surmontare a acestor dificult i.

50) Care sunt etapele unui studiu de benchmarking. Exemplifica i. Benchmarking = proces continuu folosit in managementul strategic, prin care organizatia isi evalueaza diferitele aspecte ale activitatii, in relatie cu cele mai bune practici in domeniu; permite cresterea performantei. Conceptul a fost folosit pentru prima data de Compania Xerox in anii 70 pentru a deveni competitiva cu companiile japoneze in domeniu. Etape:

planificare, cercetare, analiza, implementare

52) Enumera i cteva procese de management din cadrul unei organiza ii de tip: ........... Procesul de management al calit ii; Procesul de management al resurselor; Procesul de training i con tientizare; Procesul de aprovizionare a produselor; Procesul de proiectare i dezvoltare; Procesul de management al produc iei; Procesul de furnizare a serviciului; Procesul de management al produsului; Procesul de management al rela iilor cu clien ii; Procesul de audit intern al managementului calit ii; Procesul de monitorizare i m surare; Procesul de analiz efectuat de management. 53) Enumera i cteva procese de realizare din cadrul unei organiza ii de tip:.......... Explica i Procesele pentru realizare includ toate procesele care conduc la ob inerea rezultatului inten ionat. Procesele de realizare se refer la procesul de produc ie al produsului executat sau de furnizare a serviciului. Aceste procese includ: procese de planificare a realiz rii produsului, procese referitoare la rela ia cu clien ii, procese de proiectare i dezvoltare a produsului sau serviciului, procesul de produc ie sau de furnizare a serviciului, procesul de aprovizionare, procesul de control al dispozitivelor de m surare i de monitorizare. Dup transform ri prin diferite procese este realizat produsul/serviciul final, care este livrat, ca ie ire (output) c tre client. Procesele de realizare a produsului pot fi adaptate, n documenta ia sistemului de management al calit ii i n implementare, la necesit ile concrete ale organiza iei. Enumera i cteva procese de tip suport din cadrul unei organiza ii de tip:......... Explica i.

54)

Procesele suport sunt acelea care ajuta si sustin activitatile principale, angajatii si operatiunile zilnice, asigurand desfasurarea eficienta, rapida si fara erori a activitatilor. Calificarea ISO 9001 Standardul Sistemelor de Management al Calitatii descrie 6 procese suport care trebuiesc documentate:1

1. Controlul Documentelor abordeaza modul in care documentele sunt aprobate, stocate si inlaturate cand nu mai sunt folosite. 2. Controlul Inregistrarilor descrie modul in care sunt pastrate inregistrarile, de catre cine, pentru cat timp, si modul in care acestea sunt inlaturate. 3. Controlul Produselor sau Serviciilor Non-conforme Asigura oprirea utilizarii produselor defecte, procedura de a corecta problemele si modul in care se recheama produsele defecte de pe piata, pentru imbunatatiri. 4. Auditul Intern descriu criteriile de desfasurare a auditului, scopul, frecventa si metoda de audit, precum si modul in care sunt folosite rezultatele. 5. Actiuni Corectoare abordeaza modul in care se revizuiesc produsele defecte, plangerile clientilor, identificarea cauzelor pentru diverse probleme, gasirea si implementarea solutiilor, si rezolvarea problemelor. 6. Actiuni Preventive revizuieste problemele potentiale si cauzele acestora si implementeaza un cadru suport pentru prevenirea lor.

55) Teorie i probleme: Instrumente ale calit ii: construire histograme, WWWWWH, brainstorming, vot, diagrama Ishikawa, diagrama de flux, diagrama Pareto, fi e de ntregistrare a datelor, grafice, diagrame de corela ie; Who What When Where Why How brainstormingul este o tehnic de creativitate n grup, menit s genereze un num r mare de idei, pentru solu ionarea unei probleme.