CAPITOLUL 1

RESURSELE UMANE DE LA TRADIIONAL LA CONTEMPORAN

1.1. Rolul resurselor umane n societatea contemporan Pe parcursul dezvoltrii organizaiilor, acestea au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i pstrare a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Este cunoscut faptul c succesele cele mai mari au fost nregistrate de organizaiile care au dispus de cea mai nou tehnologie, dar care, n acelai timp, i-au modernizat i flexibilizat sistemul de conducere a resurselor umane. Acest sistem presupune stimularea creativitii, canale de comunicare eficiente, delegarea autoritii, asumarea responsabilitii pentru deciziile luate, recunoaterea meritelor, motivarea i recompensarea angajailor. Aceste abordri noi ale managementului resurselor umane pot fi puse n practic de managerii care in pasul cu schimbarea, care neleg s adopte un nou stil de conducere, al crui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul i care se ghideaz n activitatea lor dup principiul c o organizaie nu poate fi mai bun dect oamenii care o compun1. Acetia trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane, s tie s dein informaii, cum s le foloseasc i cum s gseasc cele mai optime soluii. Poate c cea mai semnificativ schimbare pe care trebuie s o nregistreze afacerile romneti este n domeniul Managementului resurselor umane. Vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile
1

Vezi Viorica Ana Chiu - Manualul specialistului n resurse umane", Casa de editur ERICSON, Bucureti, 2002, p. 16

care pun un accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membrii autentici ai echipei. n perioada de dinainte de 1990, n ara noastr existau probleme legate de personal datorit caracteristicilor societii totalitare existente anterior acestei perioade. Astfel, angajrile de personal se fceau preponderent pe baz de repartiie sau transfer de la o unitate la alta, dup interese i necesiti; schemele de personal erau adesea ncrcate i neechilibrate, nerespectndu-se criteriul numrului necesar de angajai; ncadrrile pe post se realizau mai mult pe baza dosarului de personal i mai puin pe competen i pe o testare real a cunotinelor; sistemul de salarizare i de promovare erau asigurate arbitrar, uneori nlturndu-se persoanele competente; concepia general era aceea c locul de munc este asigurat, aceasta contribuind la instalarea ineriei i a rutinei. Problema cea mai dificil pe care o are de surmontat o organizaie n etapa de tranziie este propria ei schimbare2. Aceast schimbare presupune un proces de ajustare structural innd seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, tradiional, mediu care se afl ntr-o permanent modificare. Schimbarea structurii organizaiilor trebuie s aib n vedere schimbarea metodelor i procedurilor manageriale i apoi a mijloacelor tehnice i tehnologice. Dar aceste schimbri pot fi asigurate numai de un Management performant al resurselor umane3. Specialitii consider c rolul deosebit de important al resurselor umane la nivelul societii se regsete i la nivelul firmei4: Resursele umane reprezint singura surs creatoare de valoare de ntrebuinare; Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi reprezint apanajul exclusiv al omului; Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica pune n eviden situaii n care ntreprinderi cu un nivel tehnic, financiar i informaional apropiate obin performane economice diferite datorate conducerii diferite a potenialului uman. Este important de reinut faptul c i n ceea ce privete coninutul resurselor umane au existat mutaii. Astfel, dac n mod tradiional termenul de resurse umane nglobeaz salariaii, n prezent n categoria resurselor umane se includ i alte categorii de persoane care genereaz influene asupra
2 3

P. Nica, Managementul firmei Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 302 L. Mathis, J. H. Jackson, Personel Human Resource Management West Publishing Company, New York, 1991, pag. 98. 4 O. Nicolescu, I. Verboncu -Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997

funcionrii i competitivitii organizaiei, ca de exemplu: acionari, clieni, furnizori, distribuitori, consultani,(stakeholderi)etc. Avnd n vedere aceste elemente, specialitii consider c managementul resurselor umane ar trebui s aib n vedere nu numai salariaii ci i celelalte categorii de stakeholderi, chiar dac nu n aceeai msur. n acest fel se mrete orizontul de aciune al managementului resurselor umane de la cel aferent numai personalului la cel ce vizeaz toate categoriile de resurse umane, ce au un impact semnificativ asupra organizaiei. Principalele argumente n evidenierea stakeholderilor ca i resurse umane in de: influena semnificativ asupra organizaiei din partea celor implicai n managementul i funcionarea firmei dei fac parte din mediul extern, apariia i dezvoltarea compartimentelor din cadrul organizaiei care urmresc crearea i cultivarea relaiilor cu stakeholderii (relaii publice, comunicare), externalizarea unor servicii/sectoare din organigrama firmei, etc.
Evoluia Managementului resurselor umane

Primele preocupri privind Managementul resurselor umane ncep n secolul al XIX-lea, dar acestea erau reprezentate prin forme empirice, bazate pe intuiie, tradiie i experien. Odat cu creterea complexitii activitilor industriale, n secolul al XX-lea, apare interesul pentru organizarea muncii, reprezentative pentru acest proces fiind conceptele elaborate de F. Taylor5. Inginerul american a fost primul care a studiat i msurat volumul de munc depus de un muncitor. El a mprit procesul de fabricaie n diversele sale componente i a ajuns la concluzia c printr-o bun pregtire a salariailor i prin organizarea tiinific a muncii, productivitatea muncii poate crete spectaculos. Multe din conceptele elaborate de Taylor cu mai bine de un secol n urm sunt i astzi de actualitate - de exemplu cele cinci principii fundamentale referitoare la asigurarea prosperitii pentru patron i a satisfaciei profesionale pentru angajat, i pstreaz i astzi valabilitatea: 1. Dezvoltarea unei tiine a muncii prin studiul sistematic al sarcinilor (reguli ale micrilor de munc, instrumente standardizate i condiii decente de munc); 2. Selecia tiinific a angajailor competeni; 3. Formarea riguroas pentru ndeplinirea sarcinilor; 4. Supravegherea constant a randamentului angajailor; 5. Organizarea muncii este obligaia managementului, nu a muncitorului.
5

Mai multe amnunte despre conceptele lui F. Taylor se pot gsi n lucrarea Management. Analize i studii comparative, a reputatului profesor Al. Puiu, aprut la Ed. Independena Economic, 2007

Pe msur ce organizaiile se dezvolt, se intensific aciunile sindicatelor, contribuind la apariia legislaiei muncii i determinnd organizaiile s se implice ntr-o mai mare msur n activiti specifice managementului resurselor umane: selecia personalului, negocierile, revendicrile angajailor. Funcia de personal este prezent i n cercetrile lui Elton Mayo (1880-1949) i ale lui Fritz Roethlisberger (1898-1974), cercetri reprezentative pentru coala relaiilor umane. Att Mayo ct i colaboratorii si au evideniat influena factorilor de mediu asupra productivitii muncii precum i importana variabilelor psihologice i nevoilor sociale ale angajailor6. n perioada 1950-1970, managementul resurselor umane s-a dezvoltat ntrun ritm mai lent, dar interesul pentru acest domeniu a crescut dup 1970, incluzndu-se aici activiti noi: dezvoltarea carierei, motivarea angajailor etc. Anul 1990 marcheaz debutul transformrii Managementului resurselor umane ntr-un domeniu deosebit de important al conducerii organizaiei. Este momentul n care s-a recunoscut contribuia Managementului resurselor umane nu numai la creterea eficienei economice ci i la creterea eficienei sociale a organizaiei. Eficiena social se refer la aspecte care nu pot s fie cuantificate direct: calitatea climatului intern, comunicarea organizaional, motivarea personalului, apartenena la grup .a.m.d. n concluzie, eficiena managementului resurselor umane unei firme poate fi abordat n dou optici7: abordarea n sens restrns care se realizeaz n funcie de eforturile implicate de funcionarea i perfecionarea sistemului de management; abordarea n sens larg determinat n funcie de eforturile i rezultatele ocazionate de funcionarea organizaiei n ansamblul su, pornind de la premisa c managementul nu trebuie tratat n sine, ci ca mijloc esenial al funcionalitii i profitabilitii firmei. n concepia autoarei citate, eficiena Managementului resurselor umane mbrac dou forme din punct de vedere al modului de exprimare i comensurare: eficiena cuantificabil care are n vedere exprimarea i comensurarea cantitativ, sub form valoric a inputurilor i outputurilor firmei; eficiena necuantificabil care se refer la aspectele de ordin calitativ ale factorului uman care la nivelul actual de dezvoltare a tiinei sunt necomensurabile direct dar au o influen direct asupra performanelor economice ale organizaiilor.
6

Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2002, p. 16 7 M. Moldovan Scholz, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 18

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. 1.2. Strategii i politici n domeniul resurselor umane Funcia de personal, prin activitile specializate pe care le cuprinde, are rolul de a asigura gestiunea eficient a celui mai important factor al firmei resursele umane. n cadrul managementului strategic, acest rol este amplificat de faptul c strategiile funcionale asigur condiiile de implementare corespunztoare a strategiilor de firm i, n consecin, principalul rezultat ateptat de la funcia de personal este disponibilitatea resurselor umane de a fi capabile s implementeze, adecvat, strategiile firmei. innd cont de importana resurselor umane pentru nivelul de performan i competitivitatea activitii de ansamblu a firmei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i politici nu este att de vital precum cel referitor la salariaii firmei. Relaia dintre strategia de resurse umane i strategia general a firmei este cea de la parte la ntreg, iar interdependenele dintre acestea pot fi identificate sub forma unor factori de influen n ambele sensuri. Strategia general influeneaz strategia de resurse umane prin faptul c stabilete obiectivele de ansamblu ale firmei, pentru o perioad viitoare bine delimitat, dintre care o parte se constituie n obiectivele care vizeaz direct personalul societii . La rndul su, strategia de resurse umane influeneaz strategia de ansamblu a firmei, prin faptul c obiectivele celei dinti sunt formulate astfel nct s permit realizarea celor integrate n strategia general, fie n mod direct, fie n mod indirect, prin intermediul altor obiective. Succesul strategiei de resurse umane conduce la reuita strategic de ansamblu, la nivelul obiectivelor fundamentale.
1.2.1. Strategii funcionale n domeniul resurselor umane

Strategia organizaiei n domeniul resurselor umane definete direciile majore de dezvoltare a acestor resurse, potrivit cerinelor determinate de obiectivele pe care organizaia i-a propus s le ating. n raport cu activitile specifice procesului managementului resurselor umane, precizate anterior, principalele elemente care trebuie urmrite la stabilirea strategiei n domeniul resurselor umane sunt: - msura n care elementele specifice funciei de personal, aa cum sunt concepute prin strategia funcional i politicile aferente, corespund cerinelor

de implementare a strategiei de ansamblu a organizaiei; - planificarea forei de munc; - profesiunile i meseriile specifice organizaiei a cror acoperire este critic; - vrsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii i meserii, pe compartimente etc.; - planul forei de munc i componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare i perfecionare, planul de promovare; - fluctuaia personalului; - recrutarea personalului: sursele posibile i formele de efectuare; - selecia personalului: formele de efectuare, criteriile de referin, procedurile folosite; - integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai, folosirea factorilor de influen, pregtirea condiiilor necesare, responsabiliti; - aprecierea personalului: obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire; - promovarea personalului: principii, criterii, planul de promovare; - evidena personalului; - retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, condiiile de salarizare, controlul stabilirii salariilor i al respectrii prevederilor legislative i normative; - motivarea material i nematerial a personalului; - formarea i perfecionarea personalului, stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv, generale i individuale de formare i perfecionare, metodele i mijloacele folosite, planul de formare i perfecionare, coninutul i metodologia programelor, infrastructura material a programelor, controlul i evaluarea rezultatelor acestora; - activitile i serviciile cu caracter social.
1.2.2. Rolul strategiilor i politicilor n managementul resurselor umane n cadrul organizaiei

n conceperea i fundamentarea activitilor din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important l au strategiile i politicile de personal, care nu reprezint un scop n sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente eseniale ale managementului resurselor umane i modaliti manageriale majore de profesionalizare a acestuia. n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal, perfecionarea profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei. Avnd n vedere un orizont de timp ndelungat, rezultatele unei strategii trebuie raportate la o astfel de perioad. Acest fapt explic de ce strategia nu contribuie sau contribuie foarte puin la ceea ce se realizeaz ntr-o perioad curent sau imediat urmtoare elaborrii i operaionalizrii ei.

Stabilind o direcie de aciune, miznd att pe experien, coeren i consecven, ct i pe iniiativ i flexibilitate, strategia nu urmrete valorificarea punctual i pe termen scurt a unor oportuniti ale mediului ambiant, ci, mai ales stabilirea momentului i amploarei unei eventuale schimbri. Politicile de resurse umane sau de munc ajut la asigurarea unei abordri unitar-consecvent n toat organizaia, conform cu valorile corporative, atunci cnd vine vorba de chestiuni privitoare la angajai. Acestea asigur cadrul conceptual necesar pentru luarea unor decizii consecvente i promovarea echitii n modul cum sunt tratai oamenii. Dat fiind c se constituie ntr-un ndrumar a ceea ce trebuie s fac managerii n anumite circumstane, ele faciliteaz descentralizarea i delegarea. i cu toate c trebuie s corespund culturii corporative, ele pot i s ajute la modelarea ei.8 Politica n domeniul resurselor umane se concretizeaz ntr-un ansamblu de reguli i atitudini ce orienteaz activitatea fiecrui angajat i pe baza crora se adopt deciziile n acest domeniu. Aceasta trebuie s in seama de importana factorului uman, de rspunderea care vine ntregului management i obiectivele organizaiei stabilite n acest domeniu funcional. O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib stabilite urmtoarele scopuri: - integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei; - integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a organizaiei; - asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat; - implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc; - antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competen profesional deosebit; - asigurarea condiiilor optime de munc; - asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de munc. La rndul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referin n dezvoltarea practicilor de personal sau n elaborarea deciziilor necesare i se concretizeaz n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective. Strategia, n general, mbin cunoaterea prezentului cu previziune a fundamental a viitorului, iar pentru a defini o strategie necesar realizrii unor obiective sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Procesul de stabilire a unei strategii trebuie s nceap cu identificarea i cunoaterea filozofiei i misiunii organizaiei respective, cutndu-se rspuns la o serie de ntrebri precum: De ce exist organizaia ? Care este contribuia ei? Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor manageriale ? etc.
8

Michael Armstrong, Managementul resurselor umane, Ed. CODECS, Bucureti, 2003 p. 29

Stabilirea unor strategii reprezint un proces complex de previziune a activitii organizaiei, care s-i permit acesteia s identifice, s cuantifice i s menin n mod continuu o corelaie permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i s cunoasc oportunitile oferite de mediul ambiant, pe de alt parte. Posibile definiii ale strategiei pot fi prezentate n diferite moduri, ca de exemplu: - strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui contracurent sau oponent; - strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental; - strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia. - strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia, etc. n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.9 Strategiile de personal descriu n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub form de obiective. Politicile n domeniul resurselor umane reprezint o problem cheie deosebit de important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei organizaii. Politicile de personal cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiei de personal. De asemenea, politicile de personal joac un rol deosebit de important n realizarea unui contract psihologic, care reflect, de fapt, ce vor i ce ateapt angajaii i patronii unii de la alii. n ceea ce privete definirea politicilor de personal, nu exist un punct de vedere oficial unanim, care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu, n literatura de specialitate existnd diferite formulri atribuite politicilor de personal ca de exemplu:10
9

Viorica Ana Chiu, Manualul specialistului n resurse umane, Ed. Ericson, Bucureti, 2002, p. 48 10 D. A. Constantinescu (coord.), Managementul Resurselor Umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999, p. 38

- reprezint modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitatea ei social fa de angajat i descrie atitudinea organizaiei fa de acetia; - sunt o expresie a valorilor i convingerilor organizaiei n legtur cu funciunea de resurse umane; - exprim declaraii generale ale filozofiei organizaiei i ale valorilor acesteia; acestea definesc filozofiile i valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai angajaii, din acestea trebuie s derive principiile pe baza crora managerii acioneaz n probleme de personal; reprezint un ansamblu de concepii i comportamente de personal, acord o deosebit importan filozofiei firmei i sistemelor de valori instituionale i individuale. Orice ntreprindere trebuie s aib o politic bine definit n domeniul resurselor umane. Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode i criterii de lucru cu personalul ntreprinderii, care este comun pentru toi angajaii. De obicei, politica ntreprinderii se elaboreaz de ctre topmanagementul ntreprinderii. Este de dorit ca politica s fie formulat n scris. Politica n domeniul resurselor umane se concretizeaz ntr-un ansamblu de reguli i atitudini care orienteaz activitatea fiecrui angajat i pe baza crora se adopt deciziile n acest domeniu. Aceasta trebuie s in seam de importana factorului uman, de rspunderea care revine ntregului management i de obiectivele organizaiei stabilite n acest domeniu funcional. Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale, ct i de la coninutul managementului resurselor umane, i s foloseasc o metodologie de investigare adecvat care s asigure o direcionare raional a eforturilor din acest domeniu de activitate. De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, problemele eseniale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ: - inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a pieei/produciei; - propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale; - necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan; - alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbrile n filozofia organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea unui climat de succes etc.; - ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra organizaiei, ca, de exemplu: interveniile guvernamentale, legislaia european, concurena sau presiunile economice.

Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n domeniu sugereaz, totodat, o serie de alte aspecte care trebuie avute n vedere la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane astfel:11 - n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor umane; - strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, ns aceasta constituie numai unul din factori; - implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resurselor umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice; - ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s ncerce s schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul resurselor umane, dar nu toate conducerile vor rspunde n acelai mod sau cu aceeai eficacitate. n acelai timp, cunoscui specialiti n abordarea explicit a strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetnd rolul resurselor umane n implementarea strategiei organizaionale, au evideniat urmtoarele domenii de baz ale managementului resurselor umane, n care se pot dezvolta strategii corespunztoare: - selecia personalului; - evaluarea performanelor; - recompensarea angajailor; - dezvoltarea angajailor. Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, majoritatea specialitilor menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si. Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt menionate, de exemplu, de G. A. Cole:12 - satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii; - meninerea renumeraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, pstrarea i motivarea angajailor; - realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea acestora; - asigurarea mijloacelor i dotri lor necesare pentru a se menine i perfeciona cunotinele i competenele forei de munc; - asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare;
11

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediia a IV-a rev., Ed. Economic, Bucureti, 2003 p. 123 12 G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2004, p. 14-15

- asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaiei s fac fa consecinelor umane ale schimbrii. Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale. Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i antreneaz obiective adecvate, i resurse mult mai reduse comparativ cu strategia global. Aceasta nseamn c strategiile de personal se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciei de resurse umane. Strategiile de personal se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opiunile strategice i resursele care urmeaz s fie angajate au dimensiuni mai reduse. 1.3 Sporirea creativitii angajailor soluie de cretere a performanelor organizaiei Creativitatea se manifest totdeauna ntr-o activitate oarecare, dar rareori un om este creator n mai multe domenii de activitate. Un om poate fi creator ntr-un domeniu i rutinar sau convenional n altele. Persoanele creatoare manifest o independen n gndire i aciune, n domeniul n care lucreaz. Creativitatea este un concept multidimensional i se poate manifesta n multiple domenii. Identificarea i cuantificarea naturii creativitii constituie obiective dificile. Conceptul de creativitate poate fi definit din perspectiva unor discipline diferite: psihologie, psihologie social, tiine cognitive, arte, inteligen artificial, filozofie, economie, management etc. i deci, la multe niveluri distincte: cognitiv, intelectual, social, economic, artistic, literar etc. Dificultatea definirii creativitii rezid n asocierile particulare ale acestui concept cu artele, n natura complex a creativitii i n varietatea teoriilor care au fost dezvoltate pentru a o explica. n Dicionarul enciclopedic (1993) creativitatea este definit ca "trstur complex a personalitii umane, constnd n capacitatea de a realiza ceva nou, original". Dicionarul Webster (1996) ofer trei semnificaii ale creativitii: starea sau calitatea de a fi creativ; abilitatea de a transcede ideile, regulile, modelele, relaiile tradiionale i de a crea noi i semnificative idei, forme, metode, interpretri etc.; originalitate sau imaginaie; procesul prin care se utilizeaz abilitatea creativ.

Enciclopedia Britannica prezint o definiie concentrat pe obiectivele activitii creative: creativitatea este "abilitatea de a face sau, altfel spus, de a produce ceva nou, fie o nou soluie a unei probleme, fie o nou metod sau un dispozitiv nou sau un nou obiect artistic ori o nou form artistic". Dicionarul ROBERT (1996) include o definiie concis: crativit -dup engl. creativity -putere de creaie, de invenie. Elementele eseniale prin care se poate constata existena creativitii sunt: flexibilitatea, noutatea i originalitatea, fluena, senzitivitatea (sensibilitatea senzorial), ingeniozitatea, expresivitatea. n afar de faptul c este o capacitate i aptitudine (dispoziie) a personalitii intelectului, creativitatea este n acelai timp, un produs si un proces. Este un produs pentru c se dobndete ca realitate de a realiza ceva nou (idee, teorie, model, metod, tehnologie etc.) prin activitate, prin experien, necesitnd foarte mult munc. Edison spunea: c n creaie este nevoie de 99 % transpiraie i 1 % inspiraie. Este totodat i un proces, fiindc necesit evoluie n timpul dezvoltrii i, uneori, retrageri a factorilor i elementelor noi, necesit nvingerea unor obstacole, etc. Abraham Collier, specialist american n domeniul managementului, considera c principalele sarcini ale managerilor sunt: crearea unui climat care s stimuleze schimbarea i s ncurajeze participarea personalului la adoptarea schimbrii; identificarea celor mai potrivite metode i tehnici care s le permit soluionarea problemelor schimbrii. Pentru susinerea managerilor n literatura de specialitate a fost creat un model al managementului creativ, care implic accentuarea laturii creative a managementului n procesul de soluionare a problemelor schimbrii. Acest model pornete de le ideea conform creia fiecare organizaie trebuie s se preocupe de constituirea unor grupuri creative care s recunoasc i s accepte schimbarea Managementul creativ inovativ necesit un efort amplu, calificat i convergent la nivel micro i macroeconomic. Pentru accentuarea laturii creative a managementului ntreprinderilor principalele elemente care trebuie avute n vedere sunt13:
13

Androniceanu Armenia op. cit, pag. 34

 Nevoia de aciune elementul dinamizator general care reflect necesitatea real de a produce schimbri i care justific adoptarea unor decizii i derularea aciunilor determinate de acestea, Dorina de aciune justificat prin necesitatea de afirmare i recunoatere a calitilor personale este elementul considerat indispensabil schimbrii la toate nivelurile, Voina de aciune este privit ca principale trstur de caracter a membrilor organizaiilor i, n primul rnd, a managerilor. Ea mobilizeaz eforturile personale i generale pentru realizarea obiectivelor. Tendina de aciune este exprimat de sistemul de obiective al firmei. Instrumentarul managerial recomandat pentru sporirea creativitii este extrem de divers i variat, literatura de specialitate identificnd o serie de metode intuitive i raionale14: a. Metodele intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricii de natur afectiv ori intelectual persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate. Din aceasta categorie fac parte: brainstorming, reuniunea Philips 66, metoda Delphi, sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq, brainwritting .a. b. Metodele raionale, axate pe efectuarea unor combinaii ntre elemente, variabile, factori etc. existeni. Cele mai importante sunt: analiza morfologic, matricea descoperirilor. Am ales spre prezentare Brainstorming-ul, metoda Philips 66 i matricea descoperirilor. Brainstorming este o metod de stimulare a creativitii de grup - pus la punct de AI. Osborn, prin intermediul creia se asigur o amplificare a "produciei" de idei noi, susceptibile de a fi transformate n soluii de rezolvare a unei anumite probleme complexe. Avnd la baz budismul Zen - sinteza ntre cultura intelectual a Indiei, spiritul pragmatic al Chinei i sensibilitatea emoional-sentimental a Japoniei -, metoda faciliteaz transmiterea de la un participant la altul a iluminrii ideatice asociativ-combinatorie i, prin aceasta, realizarea unei reacii creative n lan. Facem precizarea c brainstorming, ca metod de stimulare a creativitii de grup, poate fi utilizat ca atare sau n contextul unor sisteme i metode de management precum managementul prin obiective, managementul prin proiecte i analiza valorii. In decursul procesului de brainstorming exist 5 reguli care trebuie urmate pentru ca tehnica sa fie eficient. Acestea se refer la:
14

Nicolescu Ovidiu(coord), Managerii i managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2004

1. Abinerea de la judecata critic - de multe ori ideile care par s nu aib noim sunt la un pas de o mbuntire minor care le poate face utile. Este important sa i ncurajm pe ceilali s fie ct mai originali i s i lase fru liber gndirii. 2. ncurajarea ideilor trsnite - este mult mai uor s modificm argumentele trsnite n aa fel nct s devin rezonabile dect s ncercm s transformm ideile banale n idei originale. 3. Conteaz cantitatea, nu calitatea - n general, este mai uor sa alegem ideile bune dintr-o lista mai mare dect s ncercm s adugm idei la o lista mic. Evaluarea ideilor n acest stadiu nu este o prioritate. Acestea pot fi mbuntite ulterior. 4. Folosirea ideilor exprimate de ceilali pentru adoptarea celei mai bune soluii putem pleca de la o idee deja exprimat la care se vor aduce puine mbuntiri, prin modificri treptate putnd s ajungem la argumentul cel mai potrivit 5. Fiecare persoan i fiecare idee sunt la fel de valoroase - n aceast etap nu exist idei bune i idei mai puin bune. Fiecare idee exprimat reprezint potenial fundamentul unui argument puternic. Etape de realizare: Evident, pentru asigurarea succesului grupului brainstorm, se recomand un scenariu metodologic structurat n trei etape: A. Pregtirea reuniunii de creativitate prin: programarea edinei de creativitate la o or la care participanii sunt odihnii; alegerea cu grij a locului de desfurare i asigurarea unor condiii favorabile de microclimat; asigurarea instrumentelor de nregistrare exact i complet a dezbaterilor (casetofon, aparat de filmat etc.); precizarea dimensiunilor grupului de creativitate (8-12 participani); stabilirea structurii acestuia n sensul de selecie a specialitilor i nominalizarea lor ca membri ai grupului (recomandabil este o componen eterogen); definirea n termeni ct mai precii a problemei n a crei soluionare este implicat grupul de creativitate; transmiterea acesteia, n form scris, participanilor la reuniunea de creativitate, cu suficient timp nainte de desfurarea edinei. B. Desfurarea propriu-zis a reuniunii, n care rolul central revine liderului (animatorului), chemat s-o conduc spre un final fericit, n sensul

colectrii unui numr ct mai mare de idei noi, printre care se afl i soluia (soluiile) de rezolvare a problemei. Pentru aceasta, liderul are o misiune extrem de delicat i, n acelai timp, important, concretizat n: proiectarea unei durate variabile, de 15-45 minute, n funcie de complexitatea i dificultatea problemei, competena participanilor, dar i de abilitatea sa; crearea i ntreinerea, pe tot parcursul edinei de creativitate, a unui climat destins, propice manifestrii specialitilor grupului brainstorm (servirea unor rcoritoare, a cafelei etc.); asigurarea formulrii unor idei - propuneri scurte, la "obiect", fr divagaii sau discursuri demagogice; ncurajarea participanilor sa emite idei noi, plecndu-se de la unele idei deja formulate; interzicerea interdiciei de a formula, de a emite orice idee, indiferent de gradul su de operaionalizare, de aplicare n soluionarea problemei; interzicerea evalurilor ideilor emise n timpul (pe parcursul) edinei; nregistrarea exact i complet a dezbaterilor i, mai cu seam, a ideilor formulate de participani; sistarea reuniunii de creativitate n momentul n care au fost emise ntre 80 i 100 de idei referitoare la problema supus dezbaterii. C. Evaluarea i valorificarea produciei de idei, etap derulat n afara relaiei de creativitate propriu-zise. Demersurile iniiate se refer la: selecia i clasificarea ideilor emise, . realizabile i aplicabile imediat, realizabile i aplicabile ntr-o perioad viitoare, nerealizabile, nefezabile. analiza i evaluarea final a soluiilor; alegerea ideii ce poate fi operaionalizat ca soluie pentru rezolvarea problemei. Metoda Philips 66 Considerat variant a metodei brainstorming, reuniunea Philips 66 se axeaz pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate, numite i echipe funcionale, constituite din ase persoane. Se recomand ca numrul de grupuri s nu fie mai mare de cinci (fiecare cu cte ase participani), iar durata discuiilor pe grupuri s fie aproximativ ase minute.

Evident c, n practic, lansarea spre soluionare a unor probleme complexe, dificile, i cu un puternic caracter inovaional poate genera "nclcri" ale acestor dimensiuni clasice - pentru grup i durat. Important este ns obinerea de rezultate, n sensul de soluii ct mai plauzibile pentru problema supus dezbaterii creative. Sunt cteva elemente care dau specificitate metodei, delimitnd-o de brainstorming. Ele se refer la: - numrul mult mai mare al participanilor (aproximativ 30, dac se respect parametrii clasei de constituire a grupurilor); - componena grupurilor implicate n reuniunea de creativitate (fiecare grup i desemneaz un lider); - durata edinei de creativitate, de aproximativ dou ore; - maniera de desfurare a acesteia (secveniala - dezbateri n cadrul fiecrui grup i dezbateri n plen); - manifestarea a trei importante categorii de "personaje": liderul reuniunii, liderii grupurilor i membrii grupurilor. Metodologia este aproape similar cu cea folosit de brainstorming, n sensul c: n prima etap se pregtete reuniunea de creativitate i, n plus, se constituie grupurile ce urmeaz a dezbate problema i sunt desemnai liderii acestora. n etapa urmtoare se dezbate problema n dou secvene distincte: - dezbaterea la nivelul grupurilor, ideile emise fiind consemnate i reinute de liderii acestora; - dezbaterea n plen, ce debuteaz cu prezentarea ideilor formulate la nivelul grupurilor de creativitate, de ctre liderii lor. Acestea sunt expuse fr nici un fel de ngrdire i constituie subiectul confruntrilor la care pot contribui i participanii (membrii) grupurilor. ultima etap este destinat evalurii soluiilor formulate i se deruleaz, de asemenea, n dou, secvene: evaluarea de ctre liderii grupurilor i prezentarea lor n plen; i evaluarea final, asigurat de liderul reuniunii de creativitate i prezentarea ideilor reinute conducerii firmei, dup ce, n prealabil, acestea au fost analizate de experi. Matricea descoperirilor Este o alt metod de stimulare a creativitii, bazat de aceast dat pe identificarea combinaiilor posibile ntre factori diferii. Se urmrete obinerea de idei noi pentru noi produse, noi tehnologii, noi necesiti etc. prin valorificarea unor cunotine, procedee, mijloace .a. cunoscute, dar mbinate diferit. Folosirea metodei are la baza un tabel (o matrice) cu dubl

intrare, pe orizontal i vertical fiind inserate categorii diferite de variabile ce conduc, prin combinaii diferite, la apariia de idei noi (soluii noi) solicitate de rezolvarea unei probleme. Un exemplu de astfel de matrice a descoperirilor este prezentat n continuare. Tabelul nr. 1.1 Matricea descoperirilor Factori economici Actuali Factori de management B
AB AB AB

Actuali A A'

Viitori A"

Viitori

B'
AB AB AB

Semnificaia simbolurilor este: A- structura organizatoric folosit n firm, A' - structurile organizatorice folosite de alte organizaii, A''- structurile organizatorice ale unui viitor apropiat, B- necesitile i pieele actuale, B'- necesitile i pieele nesatisfcute. Din combinarea acestor categorii de factori rezult urmtoarele variante, ce se constituie n tot attea posibiliti oferite managementului organizaiei pentru intervenii viitoare. AB - situaia actual a organizaiei (satisfacerea nevoilor economice i a pieelor cu organizarea structural actual), A 'B - satisfacerea nevoilor actuale eu o structur organizatoric folosit de alte organizaii similare, A"B - satisfacerea nevoilor actuale cu o structur organizatoric a viitorului, AB' - satisfacerea nevoilor viitoare cu actuala formul organizatoric, A 'B' - satisfacerea nevoilor viitoare cu o structur organizatoric ce va fi preluat de la alte organizaii, A"B' - satisfacerea nevoilor viitoare cu un nou tip de organizare structural. Dup cum se observ, ultimele cinci combinaii reprezint tot attea variante generatoare de noutate. Succesul acestor variante este susinut, printre altele, i de eterogenitatea specialitilor care particip la descoperirea lor.

CAPITOLUL 2

CARIERA, NTRE CONSTRUCIE I EVOLUIE

Noiunea de carier are o multitudine de definiii, neexistnd pn n prezent una oficial, unanim acceptat, care s ntruneasc consensul tuturor specialitilor. n literatura de specialitate sunt cunoscute numeroase opinii, sub diferite formulri. n general, nelesul larg al termenului de carier este asociat cu micare ascendent sau de avansare a unui angajat ntr-un domeniu de activitate dorit1, cu obiective diverse: stimulente mrite, materiale, obinerea puterii, influenei, etc. Unii specialiti, asociaz termenul de carier doar cu persoane care dein roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite. Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier include att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii (din domenii ne economice, nonprofit). Capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii, n viziunea unor autori, sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. De exemplu, un angajat poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, avnd o mai mare libertate, independen i autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiii de munc mai bune, fr a avea o micare ascendent n ierarhia profesional sau organizaional. De asemenea, este posibil micarea unui individ pe diferite posturi din organizaii sau din domenii diferite. n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o parte important din viaa unui individ care, la rndul ei, presupune o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt interesai s-i dezvolte cariere profesionale n acord att cu nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct cu carierele partenerilor.

Josen, Julie Managementul carierei, Ed. Polirom, Iai, 2007.

2.1. Cariera o abordare tiinific Se tie, c un om obinuit petrece la serviciu cel puin 1/3 din via, de aceea este foarte important s-i gseti un loc de munc i s urmezi o carier care s-i plac. innd seama de acest aspect, am considerat oportun prezentarea unor aprecieri privind cariera. Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri2: avansare ceea ce presupune ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional; profesie conform aceste concepii anumite profesii sunt considerate ca reprezentnd o carier, pe cnd altele sunt considerate simple posturi; succesiune de posturi de-a lungul vieii. n lucrarea Comportament organizaional, Gary Jones definete cariera ca fiind o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate care se dezvolt de-a lungul timpului. cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei; o serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Din simpla enumerare a modului n care este perceput cariera putem observa c exist dou tipuri de interpretri ale termenului obiectiv i subiectiv. Cariera obiectiv are la baz dezvoltarea profesional i, n consecin, ansele de promovare ale unei persoane n timp ce cariera subiectiv are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa fiecrui individ. Aadar, pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere: contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere; contribuia organizaiilor n care evolueaz; contextele pe care le intersecteaz; calitatea legislaiei acesteia i maniera de aplicare. n prezent, exist o serie de factori care, practic, influeneaz cariera profesional a oricrui individ, factori individuali i organizaionali. Cei individuali pot fi personalitatea, valorile, nivelul de cunoatere personal, experienele trite, ateptrile, obiectivele. Factorii organizaionali pot fi: condiiile pieei forei de munc, tipurile organizaionale, sistemele de selecie, sistemele de evaluare a performanelor, activitile ntreprinse pentru planificarea carierei de fiecare organizaie. Din punct de vedere teoretic, exist dou mari concepte referitoare la carier: teoria lui Holland i teoria lui Schein.
2

Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, ediia a II-a, Ed. Economic, 2002, pag. 322

Potrivit lui Holland, n via exist tipuri de carier3: tipul convenional conform cruia o persoan trebuie s fie ordonat, conformist, eficien i practic. Ca elemente negative, cei care aparin tipului convenional se caracterizeaz prin: lipsa de imaginaie, inhibiie, inflexibilitate. Ca i domeniu se consider c este vorba de contabilitate, finane; tipul artistic, care presupune persoane imaginative, intuitive, independente, dar n acelai timp dezordonate, emotive, nepractice. Cele mai probabile profesii sunt: grafica i reclama; tipul realist. O astfel de persoan se implic de obicei n activiti care presupun manipularea fizic a obiectelor. Principalele caracteristici fizice ale unei astfel de persoane sunt: spontaneitate, stabilitate, sim practic, dar i timiditate, conformism, lipsa de intuiie. Domeniile compatibile cu acest tip sunt cele care presupun mai puin relaii sociale, negocieri. tipul social. Persoanele de acest tip sunt sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice ceea ce le permite implicarea n activiti de marketing, vnzri, training, n general n activiti care presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora; tipul ntreprinztor se caracterizeaz prin ncredere n sine, ambiie, energie, extroversie, dar i dominare, impulsivitate, dorin de puin. Astfel de persoane prefer jocul cu ali oameni, dar au tendina de a-i controla i conduce pe oameni; tipul investigativ. Persoanele de acest tip sunt cele care se orienteaz spre activiti de observare i analiz, urmrind dezvoltarea propriei cunoateri i nelegeri. Astfel c cele mai potrivite cariere sunt cele de: cercetare, dezvoltare, consultan. Principalele caracteristici ale unor astfel de persoane sunt: originalitate i independen, dar i dezordine, lips sim practic, impulsivitate. O alt teorie este cea a ancorelor lui Schein, care identific opt ancore (tipare de ancorare) ale carierelor: autonomie / independen; securitate / stabilitate; competene tehnice / funcionale; competene manageriale generale; creativitate antreprenorial; dedicare / punere in slujba unei cauze; provocare; stil de via (figura nr. 3.1.)

Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice, Cluj Napoca, 2002, pag.43

Figura nr. 2.1 Ancorele lui Schein Ancora autonomie / independen Descriere Situaii de munc dorite, care s asigure maximum de libertate n a exercita independent interesele de carier. siguran / stabilitate Const n stabilitate pe termen lung i n sigurana locului de munc i a beneficiilor. competene Caracterizeaz persoanele intrinsec motivate de tehnice / funcionale munca propriu-zis, de aspectele tehnice ale acesteia, i de dorina de a de a dobndi competene tehnice i recunoatere, credibilitate. competene Sunt persoanele motivate de oportunitile de a manageriale generale dezvolta i utiliza abilitile de relaionare interpersonale i de rezolvare a situaiilor, pentru a evolua pe niveluri de management general. creativitate Specifice persoanelor motivate de dorina de a crea antreprenorial i dezvolta produse sau servicii noi. dedicare / punere in Persoane care doresc s foloseasc abilitile de slujba unei cauze relaionare interpersonal i de ajutor n folosul celorlali. provocare Sunt persoane motivate s treac peste orice obstacole, s rezole probleme de nerezolvat i s ctige n faa tuturor competitorilor. stil de via Dorina de a integra nevoile personale, familiale i de carier i de a obine flexibilitate.
Sursa: Schein Edgar H., Career Anchors Revisited: Implication for Career Development in the 21 st Centrury, Academy of Management Executive, Vol.10, No.4, 1996, pag 80

Importana relativ a fiecrei ancore pentru un individ va determina alegerile pe care le va face n carier. De exemplu, o persoan ancorat de autonomie / independen va respinge angajarea ntr-o companie tradiional i, mai degrab, va alege s devin liber profesionist sau ntreprinztor independent, sau se va angaja ntr-o companie modern, care s i ofere autonomie ntr-un grad ridicat. Cea mai important funcie a ancorelor n managementul carierei este acceptarea faptului c necunoaterea acestora va aduce insatisfacie i nemplinire, iar fiecare individ trebuie s se concentreze n primul rnd asupra componentelor intrinseci ale carierei (apreciere, siguran, plcerea de a lucra) i apoi asupra celor extrinseci (salariu, statut).

Din analiza teoriilor se evideniaz faptul c oamenii nu sunt egali, deci nu pot fi tratai la fel. Astfel, ceea ce pentru o persoan poate fi considerat o ans, o oportunitate, pentru alta aceeai situaie poate fi considerat frustrare, chiar povar, i poate genera o senzaie de neputin. Este important, aadar, pentru cei ce vor sa i construiasc o carier de succes, s i clarifice i apoi s decid asupra aspectelor cu adevrat importante: valorile personale, interesele, motivaia. 2.2. Stadiile carierei Att oamenii, ct i carierele lor, sunt n permanent schimbare. Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieii biosociale; exist comportamente, ateptri, nevoi specifice fiecrui stadiu, acest fapt influennd i raportarea la carier a individului. Stadiile sunt momente stabile, acestea sunt ns reconsiderate, urmnd o tranziie i trecerea la stadiul urmtor. Cu toate c specialitii n domeniu nu au ajuns la un acord deplin n privina stadiilor vieii biosociale, prezentm n continuare o variant de mprire a acestora: - 17-22 - Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor, examinnd diferite opiuni legate de stilul de via i slbete dependena de prini. n aceast etap un om i asum rolul de discipol ntr-o relaie de mentorizare i nva s acorde atenie celorlali i s-i perfecioneze capacitatea de a se apropia emoional de ceilali. - 22-28 - Intrarea n perioada adult. Individul selecteaz i testeaz un set de opiuni legate de rolurile i stilurile de via. - 28-33 - Tranziia de la 30 de ani. Individul reanalizeaz opiunile precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-i organiza viaa i de a face opiunile importante nainte de a fi prea trziu, aceasta poate fi o tranziie lin sau o criza dureroas (schimbarea profesiei). - 33-40 - Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specifica de obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau neocupaionali spre un statut mai nalt. - 40-45 - Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz opiunile din trecut asupra stilului de via i ncepe s elimine elementele negative i s testeze noi opiuni. Schimbri radicale n elementele majore ale vieii pot fi rezultatul deziluziilor din propria via, numite criza de la mijlocul vieii. - 45-60 Perioada adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile din stilul de via, rezultate n urma tranziiei anterioare. Adesea oamenii reduc ritmul activitilor profesionale i se dedic mai mult celor

neprofesionale, recreative. n acest stadiu, persoana i asum rolul de mentor ntr-o relaie de mentorizare, ncepe s se ataeze i s adopte relaii profesionale i de prietenie cu colegii. - 60+ - Tranziia adult trzie i perioada adult trzie. Continu modul de reevaluare a alegerilor anterioare i de ncorporare de noi valori, interese i comportamente ntr-un stil de via schimbat. Aa cum exist o stadialitate a vieii biosociale, tot aa exista i o stadialitate a carierei. Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i schimbrilor din activitile profesionale. Aceste stadii succesive sunt : explorarea, stabilizarea, avansarea, meninerea, finalul carierei. Explorarea reprezint confruntri ntre viziunile nerealiste formate n adolescen i lumea real. Individul cunoate i alege din rolurile explorate. n acest timp i descoper i dezvolt talente, abiliti, interese, valori. Este un moment important n formarea identitii profesionale i alegerii unui domeniu. Cteva din elementele importante n aceast perioad sunt: reeaua social, mentorul, discipolul. Reeaua social este grupul de colegi care ofer feed-back i informaii generale despre organizaie i activiti4. Mentorul este o persoan mai n vrst din organizaie i care joac un rol important pentru cel af1at la nceputurile carierei. Mentorul este persoana competent nu numai n ceea ce privete coninutul activitii, dar nelegnd mai mult, avnd o viziune de ansamblu, i avnd calitile personale necesare, poate transfera tiina de a face lucrurile ctre cineva mai tnr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile i de a-l ajuta; ci de a-1 nva s fac acest lucru singur n cele din urm. Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare; acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu.
4

Jigu, Mihai, Consilierea carierei, Bucureti, Ed. Sigma, 2001, pag176

Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic i se refer la permanenta preocupare a individului pentru cariera s fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional. O alt teorie a stadiilor carierei i aparine lui Schein5. Astfel, acesta identific opt stadii ordonate cronologic, odat cu naintarea n vrst a individului: Primul stadiu, ntre 0-21 ani, este cel mai ntins n timp i presupune dezvoltarea individului, fantezia i explorarea. Al doilea stadiu presupune pregtirea de baz sau chiar intrarea n domeniul muncii, i poate fi cuprins ntre 16-25 ani. Un alt stadiu este identificat ntre 17-30 ani i presupune cariera timpurie. ntre 25-35 ani, individul se afl n mijlocul carierei, pentru ca ntre 35-45 s se poat confrunta cu aa-numitele crize ale carierei. Dup 40 ani poate fi o carier trzie sau retragerea din domeniul muncii. De asemenea, literatura de specialitate evideniaz existena a patru direcii de micare n carier: Micarea vertical reprezint micarea angajatului pe scara ierarhic, trecerea de la un nivel la altul ( direcia micrii fiind ascendent sau descendent) i este asigurat de valorificarea potenialului intelectual i fizic. Micarea orizontal n acest caz, angajatul ocup diferite posturi, funcii, fr s schimbe nivelul ierarhic ( de exemplu un post de economist n secia marketing, planificare, salarizare ).

Schein Edgar H., Career Anchors Revisited: Implication for Career Development in the 21 st Centrury, Academy of Management Executive, Vol.10, No.4, 1996, pag 102

Micarea diagonal aceast direcie, spre deosebire de primele dou, presupune schimbarea att a nivelului ierarhic, ct i a domeniului de activitate, simultan. Este, mai degrab, caracteristic pentru cariera managerilor, dect a specialitilor pentru c, de regul, managerii, cnd trec de la un nivel ierarhic la altul, schimb i domeniul de activitate. Micarea centripet aceasta este o variant a micrii diagonale, care presupune schimbarea nu numai a nivelului managerial i a domeniului profesional, dar i transferul pe un post din cadrul organizaiei din alt ora, regiune sau ar. Este o activitate caracteristic pentru managerii de nivel middle i top, n cadrul companiilor multinaionale (relaii cunoscute sub denumire de mama (companie) fiica (filiala). innd seama de aspectele prezentate, este important ca ntr-o organizaie, managerii s trateze diferit angajaii, s-i ajute s-i identifice propriul drum n evoluia profesional. Principalele metode prin care poate interveni managerul sunt: facilitarea calificrii, mbuntirea responsabilitilor i sarcinilor pe care le are de ndeplinit o persoan / angajat n scopul dezvoltrii carierei, includerea n planificarea carierei a unor etape de evaluare a performanelor angajailor. 2.3. Cariera elastic Dezvoltarea unei cariere elastice este impus de schimbrile organizaionale. Aceasta presupune anticiparea problemelor, evitarea oricrei situaii negative i meninerea evoluiei carierei. Pentru dezvoltarea unei cariere elastice, fiecare persoan trebuie s respecte cteva reguli: - Autocunoaterea trebuie gsite rspunsuri la ntrebri cum sunt: Care este identitatea ocupaional personal i care este orientarea n carier ? Care sunt propriile puncte tari i puncte slabe ? Ce plus-valoare aduc companiei n cadrul creia lucrez ? - Buna cunoatere a mediului profesional - pentru a putea anticipa oportunitile i a evita situaiile negative. - Cultivarea atent a reputaiei profesionale - promovnd fa de ceilali, mai ales fa de factorii decideni din companie sau din afara ei, realizrile, abilitile i cunotinele profesionale care individualizeaz. - Mobilitate i evoluie permanente - dezvoltnd abilitile cutate pe pia i perfecionnd permanent pregtirea profesional,

- Calitatea de a fi att specialist, ct i generalist prin crearea unui portofoliu de abiliti profesionale care s ndeprteze orice posibilitate de a deveni inflexibil sau chiar vulnerabil la schimbrile pieei. - Cutarea unor noi posibiliti, a unor posturi care s permit evidenierea competenei profesionale. - Capacitatea de a vinde cu succes munca proprie prezentnd convingtor felul n care aceasta poate adaug valoare i aduce satisfacie beneficiarilor (colegi de echip, efi ierarhici, companie, clieni, .a. ) din interior sau din exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic. - Pregtirea unui plan de rezerv i capacitate de a reaciona n orice moment n care postul ocupat devine mai puin sau chiar deloc necesar. - Pstrarea unei forme financiar dar i psihice, chiar i n inerentele momente mai stresante ce pot aprea de-a lungul carierei Avnd n vedere cele afirmate mai sus, se poate ivi o ntrebare pertinent: Pot organizaiile facilita o carier elastic? Este adevrat c fiecare individ are rolul principal n gestionarea carierei propriii, dar i companiile trebuie s fie parteneri n aceast activitate. Implicarea unei companii n sprijinirea carierei elastice a angajailor si se poate concretiza prin: Programe de planificare a carierei. Acestea au scopul de a ajuta angajaii: o s-i identifice nevoile, valorile, obiectivele i alte caracteristici personale; o s gseasc oportuniti de evoluie n carier, att interne, ct i externe; o s reueasc armonizarea preferinelor i punctelor forte individuale cu alternativele viabile de carier. Consultan i consiliere n domeniul carierei, scopul acestei activiti fiind de a-i ajuta pe angajai s analizeze posibilitile i s poat lua decizii n cariera profesional personal. De cele mai multe ori, aceast activitate este asigurat de ctre specialiti din interiorul organizaiei, din cadrul departamentului de resurse umane, dar n anumite situaii, mai complexe, se poate recurge i la consultana extern. Sisteme de informaii despre carier, care s poat oferi informaii privind piaa muncii. Cunoaterea i evaluarea abilitilor fiecrui angajat. Evaluarea corect i exact a performanelor individuale i oferirea feedbackului din partea organizaiei, cu scopul de a ajuta angajaii s neleag n ce msur pregtirea lor satisface exigenele diferitelor rute de carier.

Informarea angajailor n privina direciei strategice a companiei, a rezultatelor economice ale organizaiei, a poziiei deinute n raport cu companiile concurente din domeniu. Susinere permanent pentru educaia i instruirea fiecrui angajat, pentru c adaptabilitatea la cerinele pieei i satisfacerea nevoilor de evoluie n carier necesit pregtire i perfecionare continu. Flexibilitatea locului de munc, ca prim condiie a flexibilitii angajatului, a ncurajrii i motivrii acestuia s evolueze n carier n cadrul companiei. 2.4. Influena imaginii personale asupra succesului n carier

ntr-un mediu de afaceri concurenial, nici un aspect al unei afaceri nu poate fi lsat la voia ntmplrii. Este i cazul imaginii pe care i-o cultiv persoanele de conducere, respectiv managementul de orice nivel. De fapt managementul unei organizaii poate transmite multe informaii legate de seriozitatea, respectul i credibilitatea acesteia n relaiile cu exteriorul. Cum percep romnii imaginea personal? Lucrurile nu stau la fel peste tot n Romnia. ntr-o economie n schimbare n care firmele i caut drumul, managementul reprezint un mozaic de concepii. Unele persoane din conducere sunt nc tributare vechilor concepii de egalitarism i se ghideaz dup principiul nu haina l face pe om, ei adoptnd un stil vestimentar mai nestructurat. O alt categorie de persoane de conducere o reprezint cei care au observat din experien c o imagine mai ngrijit i ajut s aib mai mult credibilitate. Ar mai fi de amintit o alt categorie de manageri i anume angajaii unor societi de servicii de a cror imagine se ocup organizaia. Acestora li se impune prin regulamente interne o anumit inut i un anumit comportament (i lucrurile sunt n aparen mai simple !). n opinia noastr, n Romnia nu exist o cultur a imaginii personale, aceasta fiind o stare de lucruri specific ornduirii trecute in care se punea accent pe uniformizarea oamenilor. A avea o inuta elegant, bine gndit, nsemna a fi diferit, iar acest lucru nu era de acceptat. Nici in ceea ce privete managementul, lucrurile nu stau altfel. Micii ntreprinztori provin din medii culturale diferite iar comportamentul lor urmeaz trsturile mediului din care acetia provin, n ceea ce privete proprietarii marilor firme, dei unii au foarte muli bani, nu au ntotdeauna haine care li se potrivesc. Lucrurile stau diferit in cazul managementului din servicii, din nvmnt, din sistemul sanitar si din alte organizaii unde nivelul de instruire este ridicat i atenia pentru imaginea personal este vizibil.

Rolul imaginii personale in construirea succesului personal Stilitii sunt de prere c nfiarea pe care o avem are o influen sporit asupra respectului de sine, a ncrederii i a perspectivelor noastre de viitor. Cu mici schimbri n aspectul nostru exterior (o nou coafur, nite ochelari moderni, o hain potrivit) putem simi o reacie pozitiv din partea persoanelor cu care interacionm. Aceast reacie conduce la ncredere i respect fa de propria persoan. Putem reprezenta aceast reacie - feed-beck printr-un cerc al succesului care are ca punct de plecare contientizarea efortului de a arta bine.

Figura nr. 2.2. Cercul succesului

Carol armonie nsui", Oradea, Sursa: Spenser, n ca tine Ed. Acvila, 1999.p. 10

Te impui

Arai bine

atitudine s te i astfel reacii de la

Aceast te va determina simi bine vei obine pozitive

Te simi bine Rspunsuri pozitive

persoanele din jurul tu (familia, colegii, colaboratorii i strinii). Aceste reacii se adaug propriei bune dispoziii i cercul rencepe. Unele cercetri realizate n America au scos n eviden faptul c prima impresie pe care o facem n orice situaie este foarte mult influenat de imaginea pe care o percep persoanele strine la prima ntlnire cu noi.
Graficul nr. 2.1. Primele impresii
7%

58% 38%

nfiare

prezentare

ceea ce spui

Sursa: Carol Spenser n armonie cu tine nsui", Ed. Acvila, Oradea, 1999, p. 10

Astfel, se consider c nfiarea (nlimea, greutatea, culorile, mbrcmintea, coafura, accesoriile i pentru femei machiajul i bijuteriile) nsumeaz 55% din prerea pe care i-o face oricine despre noi. Mai mult, 38% sunt legate de limbajul corpului, contactele vizuale si ncrederea. Mai

rmn 7 procente pentru ce tii sau ce spui n situaia respectiv. Acest aspect ne conduce la concluzia c uneori cu un efort nu prea mare putem obine rezultate chiar spectaculoase n relaiile cu ceilali. Componentele imaginii personale: estetica feei, limbajul culorilor, vestimentaie, stil personal. Consider c o imagine personal armonioas presupune abordarea ntro manier unitar a mai multor componente care formeaz mesajul estetic pe care l transmitem celor din jurul nostru: estetica feei, culorile, stilul vestimentar. Estetica feei Specialitii n estetic au ajuns la concluzia c nfiarea total, faa i tot ce o nconjoar au un impact mult mai puternic asupra celor din jur dect corpul nostru. Pentru a ne alege n mod corespunztor accesoriile care vor ncadra faa trebuie s ne preocupe dou aspecte legare de faa noastr: Ce form are aceasta i Dac trsturile feei sunt rotunde sau ascuite. Pentru a putea afla care este forma feei noastre am putea s-i ntrebm pe cei apropiai sau s ne desenm conturul feei n oglind. Astfel, putem descoperi c faa noastr poate fi: oval (considerat tipul ideal), rotund, ptrat, inim, par, dreptunghiular i diamant. n funcie de forma feei noastre ne putern alege ochelarii, coafura, bijuteriile. De asemenea, ne intereseaz dac trsturile noastre sunt rotunde sau ascuite. O fa poate fi considerat c are trsturi rotunde dac are urmtoarele caracteristici: Trsturile rotunde ale feei Tabelul nr. 2.1. Sprncene Curbate/rotunde Ochi Plini/rotunzi Obraji Delicai/ rotunjii Nas Rotunjit/plin Buze Rotunjite/pline Brbie Curbat/rotund
Sursa: Carol Spenser n armonie cu tine nsi, Ed. Acvila, Oradea, 1999, p.33

Se poate ntmpla ca o persoan s aib o form rotund a feei dar trsturi ascuite. O fa poate fi considerat c are trsturi ascuite dac are urmtoarele caracteristici: Trsturile ascuite ale feei Tabelul nr. 2.2.

Sprncene Ochi Obraji Nas Buze Brbie

Drepte/ascuite Migdalai Oase proeminente Subire/drept Subiri/drepte Ptrat/ascuit

Sursa: Carol Spenser n armonie cu tine nsi, Ed. Acvila, Oradea, 1999, p.33

Gsirea unui stil propriu feei este important pentru estetica feei deoarece cumprturile devin mai uoare i planificarea garderobei mai flexibil. Astfel, gulerele se vor potrivi cu anumite mrgele, cerceii se vor asorta mrgelelor iar plriile se vor completa cu earfele. Trsturilor rotunde li se vor altura anumite accesorii: Gulere: rotunde, earfe, glug, funde, drapaje. Bijuterii: rotunde, ovale, cercuri, cochilii, inimioare, spirale, perle rotunde, flori. Trsturilor ascuite li se potrivesc alte tipuri de accesorii: Gulere: gulere ascuite i revere, gt rulat, polo, gulere n V, ptrate, retezate, ncruciate. Bijuterii: ptrate, dreptunghiuri, triunghiuri, zig-zaguri, cruci, perle neregulate, pietre tiate. Alegerea hainelor potrivite va trebui s in seama i de conformaia corporal a fiecruia dintre noi. n literatura de specialitate se consider c silueta femeilor poate s fie dreapt, rotund sau plin. Cunoaterea acestei tipologii a siluetelor ne poate ajuta n alegerea tipului de haine care ni se potrivete: cu talie joas, cu talie nalt, cambrate, mulate sau largi. n ceea ce-i privete pe brbai, acetia pot avea siluet dreptunghiular, triunghiular sau plin. inuta bussines pentru brbai presupune respectarea unor reguli simple: - osetele vor avea ntotdeauna culoare nchis; - pantalonii i sacoul vor fi de la acelai costum; - mnecile cmilor vor fi lungi, chiar i in lunile de var; - cravata va fi modern si asortat cmii precum si culorii costumului. Pentru brbai este foarte important triunghiul format de fa i reverul sacoului. O imagine bun se formeaz prin alturarea unor accesorii potrivite tot n jurul feei.

Culorile Cunoaterea culorilor care ni se potrivesc este foarte important pentru a ne alege nite haine potrivite. Consider c ar trebui s ncepem de la cunoaterea tipului de pigmentaie pe care l avem combinat cu analiza culorii ochilor si prului. Dac ne ncadrm n tipul de pigmentaie rece ni se vor potrivi culorile reci: albastru, violet, gri, verde iarb. Acesta este un tip de pigmentaie cruia i se potrivete foarte bine culoarea negru. Dac ne ncadram n tipul cald atunci ne vor avantaja culorile calde, mai ales n jurul feei: crem, kaki, piersic, verde cald, maro, alb, bej. Indiferent de tipul feei, de tipul siluetei sau de personalitatea cromatic, n alegerea stilului personal ar trebui s se gndeasc nu o imagine ultramodern, nu o vestimentaie foarte scump ci o vestimentaie, accesorii, machiaj i accesorii potrivite circumstanelor.

CAPITOLUL 3

GESTIONAREA CARIEREI
Gestionarea carierei angajailor n cadrul organizaiilor are n vedere atingerea unui echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munca n sine, potenialul i aspiraiile acestuia. Gestionarea carierei difer de la un angajat la altul. Astfel, elaborarea i derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajailor vor avea drept baz un program de apreciere a salariailor, care s fie o imagine ct mai fidel a potenialului acestora. De aceea, n orice ntreprindere trebuie s existe un management al carierei care s planifice i s modeleze progresul fiecrui individ, n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia1. Acesta se afl ntr-o permanent relaie de interdependen cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. De exemplu, importana managementului carierei este evideniat n planificarea carierei, iar evaluarea performanei este una din condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului resurselor umane, a condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz, nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. De asemenea, trebuie avut n considerarea i dimensiunea internaional a managementului carierei, referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care lucreaz, sau urmeaz s lucreze, n strintate. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei.

Armstrong Michael, Managementul resurselor umane: manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003, pag.523

3.1. Managementul carierei, concept i obiective. Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i stabileasc scopurile carierei lor2. Michael Armstrong consider c managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii, att n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, ct i cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale angajailor acesteia.3 n opinia sa, managementul carierei se ocup cu oferirea oportunitilor indivizilor de a progresa i de a-i dezvolta cariera n acelai timp cu asigurarea faptului c organizaia dispune de fluxul de talente necesar. Elementele managementului carierei sunt furnizate de nvare i oportuniti de dezvoltare i de planificare a crarierei.4 Principalele obiective ale managementului carierei sunt5: promovarea unei politici de dezvoltare a carierei n concordan cu obiectul de activitate, cu nevoile i aspiraiile individuale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive, favorabile a organizaiei; identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau acelora cu perspective certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i aspiraiilor pe termen scurt i lung; elaborarea unor planuri de carier; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialele nevoi i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n organizaie; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare pentru posturile cerute, dar i pentru cele viitoare; obinerea unor avantaje viitoare reciproce att pentru angajai ct i pentru societate etc.

Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, 1985. 3 Armstrong Michael, op.cit. pag.537 4 Armstrong Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition, Kogan Page Limited , London, 2006 pag. 399 5 Vezi i Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Mihai Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu (coord.), Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Ed. Economic, vol. 2, 2003, pag. 259

3.2. Strategiile de carier Strategiile de carier i propun anticiparea problemelor i planificarea pe termen lung. Cteva din aceste strategii sunt: A. Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie. B. Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. C. ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. D. Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. E. Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. F. Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. G. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ. H. Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii l privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor6. 3.3. Planificarea carierei Literatura de specialitate i practica managerial definete planificarea carierei ca un proces de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul organizaiei, precum i acela de a realiza programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective.

Jansen Julie, op.cit., pag.212

3.3.1. Planificarea carierei individuale

Fiecare persoan i conduce propria evoluie, pilotndu-i propria carier, purtndu-i singur de grij, viaa sa activ constituindu-se din ceea ce a rezultat ca urmare a aplicrii hotrrilor proprii. Dar cum se ajunge la aceste hotrri? Ce factori influeneaz (sau nu) cnd sunt aceste hotrri? Cum poate individul s aleag ce este mai bine pentru el? Toate aceste ntrebri au un singur rspuns: planificndu i singur propria carier. Punctele forte ale unei cariere individuale reprezint o combinaie ntre ariile de competen, motivaii i valori personale. Pentru a nainta pe drumul carierei sale, fiecare persoan trebuie s neleag, de asemenea, ce rol joac diferitele tipuri de posturi/ profesii deinute. Acestea pot fi clasificate n patru categorii: de supravieuire; de intrare n profesie; de tranziie; ideal. Jobul de supravieuire: Acesta permite supravieuirea, n timp ce individul caut un alt loc de munc pentru a intra n profesie, sau se afl nc n perioada studiilor. Acest tip de loc de munc nu aparine domeniilor de interes profesional, dar scopul su este s asigure necesitile imediate. Timpul de angajare este n general scurt, de la ase luni la un an. Rata salariului este de obicei sczut i acest tip de job necesit o experien minimal. Jobul de intrare n profesie: Acest tip de job reprezint o poziie care permite nceperea dezvoltrii profesionale i atingerea obiectivelor pe termen lung. De regul, ntr-o astfel de poziie se st de la nou luni la doi ani. Singurele motive pentru care este prsit un astfel de loc de munc sunt, fie pentru a obine unul de tranziie, fie pentru a schimba domeniul de activitate. Jobul de tranziie: Jobul de tranziie este situat n domeniul de fascinaie al individului. El apare ulterior stadiului intrrii n profesie i se apropie de locul de munc ideal. De obicei, un astfel de job poate s dureze de la un an la trei ani. Singurul motiv pentru a prsi acest loc de munc este pentru a obine un altul, tot de tranziie, dar mai bun. Jobul ideal: Acest tip de loc de munc aparine n mod clar domeniului de fascinaie al individului. Munca pe care o desfoar i permite folosirea chiar abilitilor cele mai bune i pe care le aplic cu plcere. Totodat, jobul ideal aduce individul n situaia de a-i atinge obiectivele personale.

Trebuie totui avut permanent n vedere c obinerea unui loc de munc ideal nu nseamn sfritul vieii profesionale, ci dimpotriv, este adevratul nceput, nceputul carierei profesionale. Din acest moment, individul trebuie s demonstreze c este o resurs uman valoroas pentru organizaia n cadrul creia ocup acest job. Pentru a putea realiza un plan de carier, fiecare individ trebuie s rspund ct mai corect la principala ntrebare: cine sunt? Astfel, planurile de carier vor fi folositoare, pentru c vor reflecta ct mai exact persoana implicat. Rspunsul la aceast ntrebare se poate apropia mai mult sau mai puin de realitate n funcie de gradul de autocunoatere a fiecruia. De aceea, este bine ca atunci cnd este cutat un astfel de rspuns, s se apeleze la alte persoane, din mediul apropiat i ct mai obiective. n prezent, se apeleaz de ctre tot mai multe persoane la serviciile unui consilier n carier, sub ndrumarea cruia individul i poate realiza bilanul profesional de la care s porneasc atunci cnd i ntocmete planul de aciune. Un bilan profesional const n a inventaria toate resursele unui individ, plecnd de la cele mai generale, cum sunt: calificare, pregtire i ajungnduse la cele specifice, ca: personalitate, preferine. A inventaria aceste caliti/particulariti nu nseamn doar a face o simpl enumerare, ci presupune o cunoatere a ceea ce individul a realizat concret, a ceea ce el tie s fac. Acest lucru nseamn identificarea unor resurse uitate sau care, dimpotriv, sunt aa evidente nct individul nu le mai contientizeaz. Odat inventarul profesional terminat, acesta trebuie echilibrat, scos n eviden i grupat ceea ce este mai important, resursele proprii trebuie evaluate i puse n valoare. Un bilan corect, obiectiv presupune i includerea unei bune cunoateri de sine. De asemenea, este recomandat s fie studiat trecutul personal, eventualele tipare prezente n viaa fiecruia, sau evenimente care au influenat deciziile personale n anumite momente. Identificarea surselor de influen att a vieii personale, ct i a celei profesionale este foarte important n construirea planului de carier, precum i n aplicarea acestuia., dar i n explicarea situaiei prezente, a alegerii unei anumite cariere profesionale. Factori care influeneaz alegerile n carier sau tiparele profesionale7: - Ocupaia prinilor i nivelul veniturilor acestora; - Ali factori familiali (rude, dimensiunea familiei, stabilitatea acesteia, influene religioase sau cultural-etnice); - Prietenii i familiile acestora; - Profesorii i coala;
Schein Edgar H., Career Anchors Revisited: Implication for Career Development in the 21 st Centrury, Academy of Management Executive, Vol.10, No.4, 1996, pag 17
7

- Activiti i implicare n diferite organizaii sau grupuri extracolare; - Voluntariat, diferite locuri de munc de var, sau alte experiene de angajare; - Mentori i modele; - Mass-media . Planificarea carierei mai presupune identificarea tipului de activitate care s corespund cel mai bine propriilor dorine si aspiraii. In acest sens este important s se parcurg urmtorii pai8: 1. Elaborarea propriei misiuni Elaborarea propriei misiuni presupune de fapt, stabilirea scopului urmrit, precizarea mijloacelor prin care ne putem atinge scopul i a valorilor care ne reprezint i care ne vor ajuta s atingem ceea ce ne-am propus. 2. Elaborarea obiectivelor Elaborarea unor obiective realiste, realizabile i msurabile ne permite s analizm n fiecare moment dac suntem n direcia cea bun. 3. Analiza SWOT Analiza SWOT, concept utilizat n Marketing, ne permite evaluarea punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor S = Strenght W = Weaknessess O = Opportunities T = Threats Aadar analiza SWOT n planificarea carierei presupune stabilirea atuurilor proprii, dar i minusurilor care trebuie ndreptate, identificarea oportunitilor de care putem profita acum dar i n viitor, identificarea elementelor negative cu care ne putem confrunta i care ne pot destabiliza. 4. Mixul de marketing Cei 4 P ai mixului de marketing (produs, pre, promovare i plasare) reprezint un instrument deosebit de util n meninerea i ascensiunea dorit pe piaa forei de munc, care este o pia concurenial. Conform acestei concepii fiecare persoan trebuie: s se analizeze ca produs; s fie capabil s-i aprecieze competenele i calitile din punct de vedere financiar; s urmreasc promovarea propriilor competene i caliti; s stabileasc locaia care permite ascensiunea sa.

Revista Cariere nr. 24/2003

Am vzut c un pas foarte important n planificarea carierei este reprezentat de elaborarea propriei misiuni, adic de realizarea unui scenariu care presupune precizarea urmtoarelor elemente9: scopul n via imagineaz-te n viitor i ncearc s vizualizezi ce lucruri importante ai realizat n via; imaginea de sine Ai devenit exact persoana care doreai s fii? munca Care ar fi slujba ideal pentru tine? Ce talente ai avea? relaiile cu ceilali Ce tip de relaie ai dori s ai cu societatea? cminul Unde te vezi locuind? Cum ar arta casa ta? Cum i poi ndeplini aceste dorine ? ce ai realizat n via - Cum arat viaa ta n afara serviciului? Ce lucruri noi ai nvat? Pentru a stabili viitorul este bine de tiut c profesiile difer unele de altele, principalul criteriu de difereniere fiind obiectul de activitate respectiv; exist profesii care presupun lucrul cu oameni, cu informaii sau cu lucruri. Profesiile n care se lucreaz cu oameni implic sprijinirea celorlali, grij fa de ei, ndrumare. Astfel de profesii nu pot fi realizate dect de persoane sociabile, crora le place s ngrijeasc oamenii, care-i asum rspunderea pentru starea fizic a semenilor, persuasive. Exemplu: profesor, medic, consilier juridic sau financiar, manager, lucrtor n domeniul relaiilor publice etc. Profesiile n care se lucreaz cu informaii implic date, cifre, fapte, cantiti. Ele nu pot fi realizate dect de oameni crora le place s calculeze, s cerceteze, s analizeze matematic datele, s interpreteze diferite informaii. Exemplu: economist, contabil, auditor, analist programator, cercettor, lucrtor n domeniul bancar, financiar etc. Profesiile n care se lucreaz cu lucruri presupune nclinaii spre conceperea, crearea, modelarea, construirea, producerea i meninerea n sfera de funcionare a diferite obiecte. Profesiile cu caracter tehnic presupun aplicarea unor principii tiinifice, mecanice, electrice, electronice. Exemplu: arhitect, inginer, medic veterinar, fizician, biolog, geolog, farmacist etc. Exist ns i alte trsturi care difereniaz profesiile i care-i permit orientarea spre domenii distincte, astfel10: creativitate (talent la scris) + preferina pentru lucrul cu oamenii = jurnalist, redactor? creativitate (tehnic) + preferina pentru lucrul cu informaiile = programator software, creator de pagini web;
9

10

Mark Parkinson,Ghidul carierei, Ed. All Beck, 2002, pag. 29 Idem, pag. 32

creativitate (vizual) + preferina pentru lucrul cu obiectele = designer de mod, grafician, fotograf. Alegerea carierei proprii depinde de valorile, motivaiile, abilitile i aptitudinile personale. Orice persoan are propriul sistem de valori, de credine pe care-l consider important din punct de vedere moral, astfel c pot fi refuzate anumite profesii pentru c nu corespund propriului sistem de valori. Principalele valori considerate importante de oameni sunt: onestitatea Exist posibilitatea de a fi deschis? Profesia aleas este la limita acceptabilului? Valori conexe: confidenialitate, autoritate respectul Te trateaz cu respect oamenii n profesia aleas? Valori conexe: recunoatere, siguran democraia Deciziile sunt adoptate ntr-un sistem democratic, liber? Exist posibilitatea ca angajaii s influeneze deciziile luate la nivel superior? Valori conexe: implicare, armonie aprecierea muncii Organizaia apreciaz i analizeaz eficiena muncii? Valori conexe: ordinea, calitatea muncii etica Este activitatea desfurat de companie etic pentru comunitate, consumatori? Valori conexe: reputaia, integritatea altruismul Compania promoveaz munca n echip? Activitatea desfurat urmrete numai realizarea profitului? Valori conexe: voluntariat, spirit comunitar Motivaia Se tie c energia pe care o depunem n munca noastr este generat de motivaie. Cteva surse de motivaie pot fi urmtoarele: presiunea exist persoane care au randament ridicat atunci cnd lucreaz sub presiune dup cum sunt persoane care au nevoie de linite pentru a gndi; puterea dorina de a ajunge pe un nivel ierarhic ct mai nalt poate genera orientarea carierei n acest sens; mplinirea presupune utilizarea muncii ca o modalitate de a atinge propriile idealuri, de a acumula noi cunotine. Acestor oameni le place munca pentru c le permite mbogirea spiritual. concurena. Munca ofer posibilitatea de afirmare, de aceea o persoan creia i plac ntrecerile va avea destule ocazii pentru a le afirma; recunoaterea. Munca ofer calea prin care se poate obine recunoaterea i preuirea celorlali, valoarea personal fiind dat, pentru astfel de oameni, de atribuiile i statutul oferit de postul ocupat.

Oamenii gsesc adesea n munc o cale de a mbogi propria experien i de a nva mereu lucruri noi astfel c organizaiile cu deschidere spre viitor vd n evoluia profesional a angajailor o modalitate de evoluie a organizaiei. recompensa material. ntotdeauna banii au fost considerai o metod motivaional extrem de bun. sigurana. Dei viaa a demonstrat c nu exist nici un post sigur, exist posturi mai stabile dect altele. Acest factor este analizat ntotdeauna n alegerea carierei de ctre anumii oameni. n general, ns, tinerii absolveni nu sunt motivai foarte mult de sigurana tiut fiind faptul c ei rmn pentru perioade scurte de timp la primele locuri de munc. prestigiul. Exist oameni care sunt cu att mai fericii i mai motivai, cu ct compania la care lucreaz este mai cunoscut. progresul. Pentru anumii oameni este important s urce pe scara ierarhic, s promoveze. Acest tip de motivaie este strns legat de statut i putere i adesea l poate propulsa pe individ n carier. autonomia. Muli oameni sunt stimulai de libertatea de decizie de care dispun, astfel nct independena este considerat o surs motivaional. Abiliti i aptitudini personale Exist o serie de abiliti i aptitudini care sunt importante pentru un angajat, ca de exemplu: - abilitatea de a rezolva problemele pe baza unor principii i de a nelege o serie de argumente prezentate prin diagrame, simboluri (logic abstract); - abilitatea de a nelege i interpreta informaii scrise (logica verbal); - abilitatea de a nelege i interpreta informaii numerice (logica numeric); - abilitatea de a vedea n spaiu, de a nelege principiile mecanicii, al fizicii (abiliti mecanice i spaiale); - abilitatea de a ordona informaii detaliate i dezordonate (vitez i acuratee). n general, tinerilor absolveni li se solicit s posede primele trei abiliti. Angajatorii mai solicit viitorilor angajai, i ndeosebi tinerilor absolveni, s posede o serie de aptitudini (caliti) care le mbuntesc munca, respectiv: - adept al muncii n echip; - dornic de implicare n activitatea companiei; - sociabil; - orientat spre client; - avnd simul afacerilor; - bine organizat; - avnd aptitudini numerice; - atitudine pozitiv n ceea ce privete rezolvarea problemelor;

evoluie.

- flexibil.
3.3.2. Planificarea carierei organizaionale

Procesul de planificare a carierei nu implic ns numai individul ci i organizaia. Organizaia are ca obiective n acest proces identificarea nevoilor i a oportunitilor, planificarea personalului, asigurarea angajailor informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, deoarece este tiut faptul c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate. Aadar, principalele aspecte pe care trebuie s le aib n vedere planificarea carierei sunt: - tratarea difereniat a membrilor unei organizaii innd seama de nevoile, dorinele i abilitile specifice; - motivarea membrilor organizaiei; - crearea de ctre organizaie a unor sisteme de ncurajare, ndrumare sau dezvoltarea unor oportuniti care s permit indivizilor s se descopere. Planificarea carierei la nivel organizaional presupune11: dezvoltarea nevoilor resurselor umane; mbuntirea calitii resurselor umane n vederea sporirii productivitii; definirea cilor carierei; evaluarea potenialului individual al postului armonizarea nevoilor organizaionale cu nevoile carierei; consilierea carierei pentru calitatea vieii i a muncii; auditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare a carierei. Etapele pe care trebuie s le parcurg o organizaie n planificarea carierei sunt: Identificarea angajailor care pot participa la un program de planificare a carierei organizaionale tiut fiind faptul c ntr-o organizaie exist persoane care nu doresc s participe, sau ale cror interese sunt contrare celor urmrite de organizaie, ori ale cror posibiliti de promovare sunt reduse ceea ce genereaz orientarea ctre alte organizaii. Stabilirea cilor carierei Gary Johns consider cariera ca o micare de-a lungul unui drum n timp, drum care are dou laturi: Succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern;
11

Aurel Manolescu op. cit., pag. 337

 Interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale sau o carier intern. Stabilirea responsabilitilor Pentru o mai mare eficien a managementului prin obiective este necesar stabilirea principalelor responsabiliti: cele ale organizaiei i cele individuale. Responsabilitile organizaiei, n general, i ale departamentului de resurse umane n special n ceea ce privete planificarea carierei sunt: Stabilirea ct mai corect a obiectivelor organizaiei; Realizarea unor modele de planificare i dezvoltare a carierei adecvate; Conducerea, susinerea i utilizarea eficient a programelor privind managementul carierei; Crearea unui sistem informaional care s permit actualizarea permanent a informaiilor; Stabilirea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai; Analiza i actualizarea programelor de planificare a carierei; Evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei. Responsabilitile angajailor sunt: Autoevaluarea nevoilor, aspiraiilor, abilitilor personale; Analiza obiectivelor privind cariera individual; Comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare oferite de organizaie; Utilizarea oportunitilor de pregtire i dezvoltare a carierei; Elaborarea i urmrirea planurilor de dezvoltarea a carierei. Dezvoltarea planurilor individuale n general, angajaii sunt reticeni atunci cnd altcineva se ocup de planificarea propriei cariere, de aceea este important ca organizaiile s creeze programe de planificare a carierei diferite la care acetia s participe innd seama de propriile obiective. 3.4. Modele de planificare a carierei Principalele metode de planificare a carierei n care pot fi cuprini toi membrii organizaiei sunt12: Modelul ans i noroc; Modelul organizaia tie cel mai bine; Modelul auto-orientat. Modelul ans i noroc presupune c accesul la funcia potrivit are la baz ansa i norocul orb. Utilizarea acestui sistem este condiionat de
12

Robert L.Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu- Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pag.141

prezena la momentul i locul potrivit. Practica a demonstrat c foarte muli angajai utilizeaz acest sistem, dei deziluziile pot fi foarte mari. Modelul organizaia tie cel mai bine presupune orientarea angajailor pe anumite funcii n raport de nevoile organizaiei. n general, metoda este acceptat de tinerii care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere i mai puin de persoanele adulte care pot vedea n aceasta un abuz al organizaiei fa de propria persoan. Cea mai bun strategie ce poate fi aplicat de utilizatorii acestui sistem const n ndeplinirea propriilor responsabiliti i sarcini de serviciu astfel nct s se obin o recunoatere a propriilor caliti i performane. Modelul auto-orientat presupune c angajaii i stabilesc singuri modul de dezvoltare al carierei. n aceast situaie principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei sunt angajaii. Modelul auto-orientat genereaz mulumire i performan deoarece angajaii tiu c dezvoltarea carierei personale se afl n propriile mini. 3.5. Eficacitatea carierei Aprecierea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex, care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii. Aceste criterii se intercondiioneaz n moduri diferite pentru fiecare individ i implic o nelegere att la nivel individual, ct i organizaional, a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere. Eficacitatea carierei este strns legat de performana organizaional, influennd-o n mare msur. Cu toate c exist numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt: - performana carierei; - atitudinea fa de carier; - adaptabilitatea carierei; - identitatea carierei. Performana carierei Din punct de vedere organizaional, performana carierei este foarte important, datorit directei legturi a acesteia cu eficacitatea organizaional, respectiv performana. Dimensiune salariului i poziia superioar n cadrul ierarhic reflect, de cele mai multe ori, msura n care individul contribuie la performana organizaional. n acelai timp, organizaia nu trebuie s piard din vedere, anumite aspecte: msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc i apreciaz performana profesional a

fiecrui angajat. Dac organizaia nu are capacitatea necesar, sau nu dorete s acorde recompense, atunci angajatul nu primete recompensa corespunztoare performanei carierei sale. dei organizaia este interesat de performana angajatului, acesta nu dorete sau nu este capabil s-o realizeze. Pot fi situaii n care angajatul are performane mai mici dect capacitatea sa profesional. n aceste situaii este posibil ca acesta s aib alte interese, nelegate de post, cum ar fi: familie, preocupri extraprofesionale. Atitudinea fa de carier Vizeaz modul n care fiecare persoan percepe i i evalueaz propria carier. Cei care adopt atitudini pozitive fa de carier au, de asemenea, i o percepere i evaluare pozitiv acesteia. Aceste persoane, care au acest tip de atitudine sunt, de obicei, bine integrai n companie i sunt implicai n toate activitile solicitate de posturile pe care le ocup. Atitudinea pozitiv fa de carier poate fi susinut de oportunitile ivite, oportuniti care trebuie s corespund abilitilor, intereselor i valorilor fiecrei persoane. Adaptabilitatea carierei Acest aspect presupune aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea unei cariere, ca urmare a numeroaselor schimbri i evoluii ale profesiilor, ale ocupaiilor actuale. n situaia n care o persoan nu d dovad de adaptabilitate n cariera sa i nu dobndete noile aptitudini, sau cunotine, necesare postului ocupat, se poate confrunta cu nvechirea prematur i chiar excluderea din organizaie. De asemenea, trebuie avut n vedere c exist avantaje ale adaptabilitii de ambele pri, organizaia fiind preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii, alocnd, astfel, importante resurse financiare i materiale pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si. Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei are dou componente: msura n care indivizii contientizeaz interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i sistemele personale de valori; msura n care indivizii i percep propria via n raport cu timpul i trecerea acestuia n finalul acestui capitol, mai trebuie spus c n cadrul oricrei organizaii pot exista i numeroase probleme pentru managementul carierei: dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus n repetate ocazii spre promovare i de fiecare dat este respins, acesta poate ncepe s cread c a ajuns ntr-un punct final al carierei sale, sau c se afl ntr-un moment al carierei n care oportunitile de promovare sunt foarte reduse;

n cazul n care, promovarea unui angajat ntr-un post superior se face fr a exista o justificare corect, printr-o calificare sau experien corespunztoare, acest lucru poate avea efecte negative. Angajaii interesai de promovarea pe acel post, nu vor gsi o explicaie logic, se pot simi demotivai i chiar pot prsi organizaia; pentru c nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post nu este satisfcut, pentru c eful direct este de prere c posibilitile sau calitile angajatului respectiv sunt corespunztoare pentru postul ocupat de acesta; unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce s evolueze profesional sau s-i valorifice propriul potenial, dei au anse reale. Exist, de asemenea, i aspecte negative ale unui management al carierei: feed-back necorespunztor acordat angajailor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei n cadrul organizaiei; o preocupare sczut a organizaiei n ceea ce privete promovarea resurselor umane; evitarea transferurilor, dei justificate; absena ncurajrii dezvoltrii carierei unor angajai cu o bun calificare i meninerea prelungit a acestora pe posturile existente; absena oricrei forme de susinere pentru acei angajai n care nu este identificat potenialul necesar promovrii; preocupri reduse fa de oportunitile de dezvoltare a resurselor umane; marginalizarea, sau chiar excluderea acelor angajai care nu urmresc modelele organizaiei de dezvoltare a carierei. Cariera nu are niciodat o traiectorie dreapt, ea poate fi considerat mai degrab un labirint dect un drum. De aceea, aprnd necesitatea unei atenii sporite i susinute, att din partea indivizilor, ct i a organizaiilor, se poate vorbi n prezent despre acest nou concept, managementul carierei profesionale.

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL TIMPULUI
Orice persoan a avut, la un moment dat, senzaia c timpul zboar foarte repede i c am dori ca fiecare zi s aib mult mai mult dect 24 de ore. Aceast senzaie poate deveni stresant la locul de munc i poate conduce chiar la rezultate nemulumitoare. 4.1. Definire i caracteristici ale timpului Timpul reprezint cea mai preioas resurs de care dispunem. n unele limbi reprezint substantivul cel mai des folosit. Timpul poate fi considerat a fi mai important dect banii deoarece banii pe care i pierdem acum i putem recupera alt dat: timpul irosit n prezent nu mai poate fi niciodat recuperat. Capitalul nostru de timp nsumeaz, pentru o persoan cu speran mare de via, aproximativ 200000 de ore; aadar, fiecare or este deosebit de preioas. Specialitii1 enumer urmtoarele caracteristici ale timpului: Timpul este un bun rar, limitat; Timpul nu poate fi cumprat; Timpul nu poate fi stocat, pus deoparte; Este imposibil s mrim timpul; Trecerea timpului este imperturbabil i irevocabil; Timpul nseamn via. Folosirea mai bun a timpului poate fi realizat printr-o organizare contient, continu i consecvent a acestuia. n cadrul firmelor, gradul de utilizare a potenialului uman este de 3040%. Asta nseamn c oamenii ii irosesc cel puin 60% din timpul lor de munc, majoritatea timpului i a energiei pierzndu-se din cauza lipsei unor obiective clare, a planificrii, a prioritilor i a perspectivei. Considerm c activitatea de self management nu poate s aib succes fr o planificare adecvat a scopurilor profesionale i personale. Acest lucru este posibil de realizat numai n condiiile n care se va face distincia ntre lucrurile importante i cele urgente. n cartea The Seven Habits of Highly Effective People, Stephen Covey face o distincie esenial ntre urgent i important. Urgena se refer la evenimente care ni se impun singure i ne solicit imediat atenia. Aceste evenimente pot fi crize importante i dileme de care s
1

Vezi lucrarea Organizeaz-i bine timpul, aprut la Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1997

ne ocupm acum, sau pot fi ntreruperile i scielile zilnice care pun stpnire pe atenia noastr: apeluri telefonice lipsite de importan, ntlniri de afaceri care nu sunt necesare, certuri n familie legate de lista invitailor la nunt i lista ar putea continua. Importana se refer la acele lucruri care merg dincolo de imediat i care se aliniaz n direcia general pe care am ales-o n orice aspect al vieii noastre.

Urgent i important

Neurgent i important

Neurgent i neimportant Urgent i neimportant Sursa: Dr. Stephen Rechtschaffen, Cealalt fa a timpului, Ed. Amaltea, Bucureti, 1996, p. 212

Este important s rspundem urgenei imediate, dar este la fel de important s petrecem o anumit cantitate de timp fr urgen. Acesta este timpul n care putem s ne facem planuri i s prevenim crizele i neplcerile care exercit n permanen o presiune asupra noastr. Planificarea este important dar nu este urgent i ar trebui s investim mai mult timp n aceast activitate, spune Covey. El susine c ar trebui s facem o tranziie n timp de la lucrurile urgente dar fr importan ca s ne concentrm asupra rolului important al planificrii. Dac privim situaia din perspectiva frecvenei i a amplitudinii (conform graficelor de mai sus), frecvena reprezentnd urgena iar amplitudinea reprezentnd importana, putem nelege de ce ne este dificil s ne concentrm asupra planificrii. De-a lungul vieii rspundem mereu la situaii i ntreruperi urgente, intrnd n rezonan cu frecvena rapid a urgenei. Indiferent dac sunt lucruri importante sau nensemnate, ne obinuim s le tratm ntr-un ritm rapid. De fapt, chiar atunci cnd nu se ntmpl nimic urgent sau important n viaa noastr, avem tendina de a ne continua ritmul rapid (ne uitm la televizor, apelm la jocuri video, activiti care, dei nu pot fi considerate urgente, ne menin n ritmul alert al societii). Pentru a ne putea concentra asupra planificrii, este bine s micorm frecvena i s mrim amplitudinea, n privina lucrurilor care au o mare importan. Planificarea viitorului cere un efort de concentrare, atenie, timp i ncetinirea ritmului. Poate prea paradoxal, dar prin ncetinirea ritmului i printr-o bun planificare putem ctiga timp.

4.2. Semnificaia timpului de munc Managementul timpului ne permite s deinem controlul asupra sarcinilor i activitilor zilnice, s avem performane ridicate utiliznd un minim de resurse, s ne petrecem momente relaxate mpreun cu familia sau s ne ocupm de hobby-urile noastre. Managementul timpului este un instrument de control i gestiune a timpului, dar mai ales de stabilire a prioritilor i mplinire personal. Managementul timpului nseamn un mod de a gndi ce pleac de la analiza modului n care ne petrecem n prezent timpul pentru a ajunge la modul n care ar trebui s ne trim de fapt viaa. Este un instrument care ne ajut s ne organizm mai eficient timpul, dar n primul rnd sa stabilim ce este cu adevrat important i valoros pentru noi. Managementul timpului, ca tiin a administrrii timpului se desvrete n conducerea propriei viei, deschidere necesar pentru a ajunge la sporirea calitii vieii. La nivel organizaional, un management eficient al timpului poate duce la obinerea unor performane sporite, la creterea profitului i la echilibrarea fluxului de activiti. Totodat, poate reduce conflictele organizaionale i poate deveni un factor motivator pentru angajai. Abilitatea de a controla timpul avut la dispoziie, de a rezolva toate sarcinile la termen are un efect pozitiv puternic asupra performanelor noastre. Eficiena la nivel individual nseamn mai ales o bun gestionare a celei mai valoroase, intangibile i democratice resurse existente - timpul fiecruia. Mici schimbri sistematice n modul n care ne gestionm timpul, duc la efecte mari n ceea ce privete efortul necesar atingerii obiectivelor. i oricum, n lumea afacerilor, gestionarea eficient a timpului este un predictor bun al succesului n carier. Muli oameni ajung s cread c prea mult munc i stresul ridicat fac parte din fia postului... Obinuinele necesare unei bune gestiuni a timpului sunt dificil de implementat la nceput, dar ele sunt condiia sine qua non pentru a controla ce facem cu timpul nostru.2 Managementul timpului nseamn identificarea i implementarea unor obinuine comportamentale n planul activitii personale, lundu-se n considerare o serie de fore: - Fore de progres: Segmentarea unei activiti in mai multe pri, conform strategiei divide et impera este o tehnic foarte util intr-un proiect complex sau la o sarcin dificil. A fi organizat nseamn s te serveti eficient de diverse sisteme, instrumente sau strategii pentru a ine evidena
2

Vezi Paul Marinescu Managementul Institutiilor Publice, Editura Universitatii din Bucuresti, 2003,p.156

sarcinilor, documentelor, e-mailurilor, ntlnirilor, etc., si pentru a le face accesibile in orice moment. Un bun profesionist tie sa gestioneze mai multe proiecte simultan. Succesul n carier ine ns n bun msur de capacitatea de focalizare a ateniei exclusiv asupra unui aspect, la un anume moment dat. S i gestionezi timpul nseamn de fapt s te gestionezi pe tine nsui / nsi. Este esenial s tii c poi alege cum s-i aloci timpul. - Fore de regres: Amnarea. Cu toii amnm. S-ar zice c amnarea ine de natura uman. Indiferent de ct de urgente sunt, evitm anumite tipuri de sarcini - cele prea complexe (ex. dezvoltarea unui plan de lucru detaliat), neplcute (ex. oferirea de feedback corectiv), sau plictisitoare (ex. lectura unui articol tehnic). Atunci cnd amnm ori preferm s facem orice altceva dect o sarcin care tim sigur c este important i urgent, trebuie s apreciem costul pe termen lung al amnrii. n fond, avem cu toii motive bune pentru a nu merge de la bun nceput la dentist, atunci cnd ne jeneaz o msea, dar atunci cnd ne trezim la 3 dimineaa cu o durere insuportabil, am da orice s ne fi dus mai din timp !3 Perfecionismul nseamn s i pierzi foarte mult timp asupra absolut tuturor detaliilor n ncercarea de a atinge, evident, perfeciunea. Uneori acest lucru este dezirabil - sunt meserii n care si cel mai mic aspect este esenial. S recunoatem ns c, n majoritatea activitilor, nu toate detaliile sunt vitale pentru succesul dorit. Pn la urm, perfecionismul nseamn s uii s pstrezi echilibrul ntre rezultate i eficien, prin alocarea unui volum foarte mare de timp asupra lucrurilor mai puin importante, n detrimentul altor sarcini i respectrii termenelor limit. Sunt puini cei care contientizeaz la ora actual n Romnia faptul c timpul este o resurs strict limitat i, dei n multe locuri se lucreaz sub presiunea dead-lineurilor, constatm lipsa general a unei organizri cu adevrat eficiente i a unei nelegeri reale a valorii timpului. 4.3. Etapele unui plan pentru o folosire eficient a timpului Cu toii avem vise i dorine dar puini sunt aceia care au eluri sau obiective. Dei sunt la nceput vise, obiectivele sunt de fapt scopuri specifice ce pot fi atinse doar prin aciuni concrete. Dac nu-l poi msura, evalua sau descrie, nu poate fi considerat un obiectiv. Cei care au reuit sunt cei care au tiut cu precizie unde vor s ajung. Specialitii consider c principalele etape pe care trebuie s le parcurgi pentru o bun planificare a activitii personale ar fi: Definete-i obiectivele. Obiectivele ar trebui s fie clar delimitate, fr s ne propunem s realizm totul dintr-o dat. Muli oameni i propun
3

Vezi Dana Tudor Amnarea, www.eva.ro!cariera/articoIJ83.html. 10 mai 2006

sarcini dificile pe care dac nu le realizeaz, renun. elurile ar trebui s aib n vedere ceea ce este realizabil. Pune pe hrtie elul odat definit. Dac obiectivele sunt puse pe hrtie ele pot fi mai repede nsuite i vizualizate. Stabilete-i strategia. Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape intermediare care s fac obiectivele mai accesibile. Aceast tehnic a planificrii n trepte const n stabilirea unui obiectiv i apoi a treptelor necesare pentru atingerea lui. Stabilete un termen limit. Un obiectiv este un vis care trebuie ndeplinit ntr-un anumit termen. Termenele - limit ofer un cadru temporal pentru aciune i un impuls pentru a ntreprinde ceva pentru ndeplinirea visului. Pune-te pe treab. Odat elul stabilit, aciunea este aceea care va contribui la realizarea lui. Nu te teme de eec. De obicei, ceea ce ne afecteaz cel mai tare este anticiparea eecului i nu eecul n sine. Insist, insist, insist. n drumul ctre succes, te poi confrunta cu o mulime de obstacole. ncrederea n sine poate aciona ca un adevrat anestezic. Puterea obiectivelor const n faptul c ele ne dau energii sporite, o nou direcie, un sens. Obiectivele ne pot ajuta s ne ordonm viaa, atingnd succesul n ceea ce ne-am propus. Viaa poate fi plin de succes numai dac se bazeaz pe o concepie bine definit despre timp i via: trebuie s facem un efort contient de folosire a timpului disponibil pentru atingerea elurilor profesionale i personale. Acesta reprezint modul prin care se poate stabili o legtur direct ntre ndeplinirea sarcinilor i activitilor zilnice pe de o parte i asigurarea satisfaciei personale pe de alt parte. 4.4. Erori n managementul timpului O mai bun planificare a activitii se poate realiza n momentul n care reuim s ne debarasm de anumite obiceiuri sau ticuri de gndire care pot s fie uneori deosebit de duntoare. Unul dintre aceste ticuri este acela de a gndi nostalgic n legtur cu faptele trecutului n termeni ce-ar fi fost dac, dac a fi pututetc. Urmtoarele erori de gndire reprezint modul de manifestare a acestui obicei negativist de a gndi: 1. Analiza n termeni de totul sau nimic. Cel care gndete astfel consider c dac nu are totul, nu are nimic. Dac nu a ctigat, a pierdut. Foarte multe persoane amn, de exemplu, nscrierea la facultate pn n momentul n care vor fi mai puin aglomerai la serviciu, cnd copii vor crete, etc., iar acest moment se poarte ntmpla s nu mai soseasc niciodat.

Perfecionistul. Acesta este convins c dac nu va ndeplini sarcina perfect va cdea n dizgraie. Ca urmare va fi nemulumit de propria persoan i neputnd s fac totul perfect va sfri prin a nu face nimic. 3. Generalizarea. Aceast greeal ne face s generalizm evenimente particulare dup principiul Dac mi s-a ntmplat o dat, mi se va ntmpla ntotdeauna. 4. Gndirea catastrofic. Gndirea catastrofic se poate manifesta n dou feluri. Unul este acela de a face din nar armsar, adic amplificarea consecinelor oricrei greeli, iar al doilea l reprezint capitularea total n faa unei adevrate probleme. De exemplu: mi-au restructurat postul, n-o smi mai gsesc niciodat de lucru. 5. Comparaia exagerat. Societatea n care trim ne oblig la comparaii nc de mici. Acesta este un aspect constructiv care se poate transforma ntr-unul negativ dac ne vom vedea numai defectele, nu i calitile n raport cu ceilali. 6. Acceptarea fr rezerve a prerii celorlali. De multe ori ne definim pe noi nine prin ceea ce cred alii despre noi. O critic ruvoitoare poate accentua prerea proast pe care o avem despre noi nine. O soluie a rezolvrii acestei probleme este aceea de a ne ntreba ct de serioas i de adevrat este remarca fcut la adresa noastr. 7. tiu ce gndesc alii. Poi s presupui ce gndete persoana cu care discui ca apoi s descoperi c ai greit i de aici pot rezulta o grmad de probleme. 8. Personalizarea. Unii oameni consider afront personal un lucru care nu are nimic de-a face cu ei. 9. Ar fi trebuit s-mi dau seama. Acest mod de gndire presupune c trebuie s tim ntotdeauna ce se va ntmpla. O persoan care gndete astfel consider c dac lucrurile ar fi decurs n alt mod, rezultatul ar fi fost spectaculos. 10. Gndeti cu inima. Aceasta este consecina tuturor erorilor menionat pn acum. ncepi s te simi inadaptat, i sentimentele copleesc raiunea. Soluia o reprezint o gndire clar, detaat, pentru a evita atitudinea negativist .
2.

4.5. Controlul stresului n organizarea timpului Societatea contemporan triete ntr-un ritm foarte alert, mult mai alert chiar i dect n urm cu cteva decenii iar oamenii sunt nevoii s depun un efort permanent de adaptare, care inevitabil duce la apariia stresului.

4.5.1. Definirea stresului. Principalele modificri ale corpului uman sub presiunea stresului

Stresul reprezint reacia oamenilor la presiunile excesive pe care sunt nevoii s le suporte n fiecare zi din partea mediului extern. Dei pentru majoritatea dintre noi stresul are conotaii negative, de fapt exist dou tipuri de stres4: A. Stresul pozitiv (eustres). Acesta acioneaz ca un impuls, ca un factor motivator. Pe msur ce orele trec, sub influena stresului pozitiv, devii din ce n ce mai energic pn atingi nivelul optim de performan, cnd randamentul tu este maxim. B. Stresul negativ (distres). Acesta apare ca urmare a presiunilor exterioare iar dac nu este controlat poate duce la afeciuni fizice i psihice grave. Reacia fizic la stres a fost programat n fiinele umane din timpuri preistorice. Este vorba despre un instinct de supravieuire de baz care determin o serie de reacii la o situaie perceput de organism ca fiind o ameninare. n situaia n care creierul interpreteaz o situaie ca fiind periculoas, hipotalamusul, centrul stresului din creier comand chemarea la arme a organismului: 1. Sistemul nervos simpatic elibereaz adrenalin n snge. Ca urmare, pulsul i tensiunea arterial cresc i este rapid furnizat energia de care ai nevoie pentru a fi pregtit de aciune. Acest proces poate determina drenarea sngelui din creier, inclusiv rezerva acestuia de oxigen. Aa se explic de ce oamenii nghea sau fac lucruri iraionale n situaii de criz. 2. Sistemul endocrin elibereaz hormonul stresului din organism (ACTH), care mrete nivelul de glucoz din snge alimentnd muchii pentru ca ei s rspund situaiei de criz. Aa se explic faptul c putem face lucruri supraomeneti atunci cnd suntem ameninai. Dup dispariia strii de urgen, sistemul parasimpatic (cel care restabilete energia) preia conducerea i readuce organismul n starea sa normal. Dac ameninarea devine permanent, organismul nu mai reuete s se relaxeze iar hormonul stresului este activat continuu. Se pregtete astfel terenul pentru apariia stresului. Stresul are efecte bine determinate asupra organismului nostru att din punct de vedere fiziologic ct i din punct de vedere psihologic. De asemenea, el conduce la nmulirea bolilor fizice datorate stresului. Doctorul Hans Selye este cel care, acum cincizeci de ani, a formulat pentru prima oar corelaia dintre boal i stres n ceea ce a numit el a fi Sindromul de Adaptare General.
4

Vezi Ghidul managerului eficient Cum s controlezi stresul, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 1998.

Specialitii consider c, n primele faze, stresul ne slbete glandele care secret adrenalin, cptueala stomacului i sistemul imunitar. n continuare va duce la prbuirea sistemelor vitale ale organismului, provocnd atac de cord, atac cerebral, boli degenerative sau chiar cancer. Cu toate aceste influene deosebit de duntoare, puini oameni contientizeaz pericolul unui stres prelungit pentru a putea lua msuri eficiente mpotriva lui. Acest lucru este urmarea faptului c stresul acioneaz asupra corpului uman lent, iar efectele sale nu sunt observate dintr-o dat ci n timp5.
4.5.2. Identificarea cauzelor stresului i a msurilor pentru contracararea acestuia

Pentru a putea controla stresul cel mai important lucru l reprezint identificarea cauzelor stresului, adic a stresorilor. Principalele categorii de stresori sunt urmtoarele: Proprii factori motivani. Se refer la acele fore interne care-i determin pe oameni s cear tot mai mult de la ei nii, uneori n detrimentul sntii. Presiunile de la locul de munc. Avem n vedere aici presiunile exercitate asupra celor care lucreaz n condiii solicitante fizic sau psihic. Evenimentele din viaa personal. Aceste evenimente: decese, divoruri, datorii pot avea o influen deosebit de ridicat asupra vieii oamenilor. T.H. Holmes i R.H. Rahe au stabilit o ierarhie a celor mai stresante evenimente din viaa personal care pot influena capacitatea organismului de a rezista conducnd la o vulnerabilitate crescnd. De asemenea, cercetrile lor au artat c, o dat ce o persoan acumuleaz peste 200 de puncte ntr-un singur an, conform tabelului de mai jos, exist cel puin 50% anse ale unei dereglri serioase n sntatea sa n urmtorul an. La 300 de puncte ansele cresc la 70-80% (cu apariia unor dereglri digestive, probleme respiratorii, stare general proast, oboseal accentuat).

Este celebru n literatura de specialitate experimentul biologic care se aseamn cu procesul de acceptare a stresului n viaa noastr : dac lum o broasc i-i dm drumul ntro oal cu ap clocotit, iese imediat afar. Dac o punem ntr-o oal cu ap rece pe care o nclzim treptat pn la punctul de fierbere, broasca nu mai sare niciodat afar. Pentru c temperatura crete treptat, broasca se adapteaz ncetul cu ncetul i nu mai reacioneaz nici cnd temperatura devine mortal.

Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.

Valoare (puncte) Moartea soului (soiei) 100 Divor 73 Separare marital 65 Perioad de nchisoare 63 Moartea unui membru apropiat al familiei 63 Nedreptate (pagub) major sau boal 53 Cstorie 50 Concediere 47 Reconciliere marital 45 Pensionare 45 Schimbare major n sntatea unui membru al familiei 44 Sarcin 40 Dificulti sexuale 39 Naterea unui copil 39 Restructurarea firmei 39 Schimbri n situaia financiar 38 Moartea unui prieten apropiat 37 Schimbarea tipului de munc 36 Certuri cu soul (soia) 35 Ipotec de zeci de milioane 31 Pierderea posibilitii de a rscumpra ipoteca sau mprumutul 30 Schimbri n responsabilitile de la locul de munc 29 Fiu sau fiic ce prsesc casa 29 Necazuri de natur juridic 29 Succese personale 29 Soul(ia) ncepe sau nceteaz s lucreze 26 nceperea (terminarea) colii 26 Modificri n mijloacele de existen 25 Schimbri ale obiceiurilor personale 24 Dispute cu eful 23 Schimbri n orarul (condiiile) de munc 20 Schimbarea domiciliului 20 Schimbarea colii 20 Schimbarea modului de recreere (distracie) 19 Schimbri n activitile religioase 19 Schimbri n activitile sociale 18 mprumut de cteva milioane 17 Schimbri n orarul (condiiile) de somn 16 Schimbri n numrul membrilor de familie ce stau mpreun 15 Schimbri n obinuinele alimentare 15 Vacana (concediul) 13 Crciunul 12 nclcri minore ale legii 11 Sursa: Ghidul managerului eficient Cum s controlezi stresul , Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 1998, p.12

Tabelul nr. 4.1. Ierarhizarea stresorilor care afecteaz viaa personal

Eveniment n via

Dac uneori putem considera c putem face fa fiecrui eveniment stresant n parte, cel mai greu va fi s rezistm acumulrii stresorilor.

Efortul de adaptare la acest cumul de stresori consum rezervele de energie ale organismului i i reduce treptat rezistena astfel nct se poate ajunge la o form extrem de stres cunoscut sub denumirea de extenuare. Odat ce am identificat sursele de stres, urmeaz punerea n practic a msurilor pentru contracararea lor6: Practicarea exerciiilor fizice; mbuntirea condiiilor de la locul de munc; Deprinderea unor obiceiuri de relaxare, mai ales nainte de a adormi; Revederea modului general de via prin stabilirea unui program adecvat de somn, hran mai sntoas, practicarea unor activiti de timp liber. Recunoaterea i acceptarea propriilor limite; n concluzie putem spune c stresul poate fi controlat printr-o activitate contient i printr-o atitudine pozitiv asupra vieii. Secretul de a mpiedica sentimentele negative s se dezvolte este schimabrea modului de a gndi. Cnd gndurile sunt pozitive, sentimentele tind s le urmeze i conduc la reacii care mpiedic apariia stresului- acest proces este cunoscut de specialiti sub denumirea de proces cognitiv.7

n continuare vom trece n revist aceste metode de reducere a stresului. Pentru mai multe amnunte, v recomandm Ghidul managerului eficient Cum s controlezi stresul, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 1998. 7 Vezi D. Mureanu, Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2002

CAPITOLUL 5

INSTRUIREA ORGANIZAIONAL
Amplificarea complexitii proceselor economice i sociale, dezvoltarea legturilor dintre state, pe plan economic i cultural, schimbul internaional de idei i valori genereaz o mbinare a interesului naional cu interesele comunitii internaionale, dar i o cretere a riscurilor asociate activitilor economice. n acest sens, companiilor le revine rolul de a gsi cele mai potrivite, coerente i viabile strategii care s le asigure succesul i stabilitatea n afaceri. O posibil soluie n aceast ecuaie cu necunoscute multiple poate fi reprezentat de folosirea corect i la adevrata valoare a resurselor umane, a oamenilor din organizaie. Se tie c oamenii reprezint resursa cea mai de pre i mai dinamic a organizaiilor. Ei necesit o atenie sporit din partea organizaiilor dac se dorete valorificarea maxim a potenialului intelectual i fizic, astfel c motivaia, sistemul de angajare, remunerarea, formarea i perfecionarea trebuie incluse n lista de probleme ale managerului. Instruirea organizaional se afl n mijlocul schimbrilor i tranziiei ctre economia i societatea bazat pe cunoatere, impunndu-se adaptarea ei continu; susinerea transformrii forei de munc, fiind principalul instrument prin care organizaiile se pot adapta la noi cerine specifice pieelor crora se adreseaz. 5.1. Caracteristici ale instruirii organizaionale Instruirea organizaional a resurselor umane reprezint procesul planificat de modificare a aptitudinilor, a cunotinelor sau competenelor prin nvare, n scopul obinerii unui anumit nivel de performan n activitatea desfurat1. n condiiile unei economii concureniale, nici o firm nu-i poate permite s limiteze valorificarea potenialului angajailor la momentul angajrii. Pentru a-i putea pune n valoare calitile i pentru a putea progresa, fiecare organizaie trebuie s se preocupe de perfecionarea pregtirii propriilor angajai2.
E. Schein: Process Consultation, Addison Wesley, Reading, 1988, p.255 Un exemplu l constituie Grupul Renault care dup preluarea Uzinelor Dacia Piteti s-a preocupat permanent de pregtirea angajailor prin cursuri organizate n cadrul firmei
2 1

Acest proces de perfecionare a resurselor umane are n vedere att pregtirea ct i dezvoltarea profesional. Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Dezvoltarea profesional este mai complex, urmrind nsuirea de cunotine utile att n prezent ct i n viitor. n multe accepiuni, pregtirea profesional are drept componente perfecionarea i formarea profesional. Prin perfecionare se urmrete mbuntirea capacitii existente iar formarea vizeaz dezvoltarea unor capaciti noi ale salariailor. Unii autori sunt de prere ca noiunea de formare profesional include: calificarea profesional, specializarea, formarea prin experien i informarea profesional. Perfecionarea resurselor umane ar trebui nceput cu procesul de integrare a noilor angajai n structura organizatoric a firmei unde au fost acceptai. O integrare eficient poate contribui la crearea unei atitudini pozitive fa de cultura organizaional a noului loc de munc precum i la obinerea unor rezultate profesionale bune ntr-un timp ct mai scurt. Acest proces de integrare profesional are ca finalitate familiarizarea proasptului angajat cu noile condiii de munc, integrarea ct mai rapid n noua echip precum i crearea sentimentelor de siguran, confidenialitate i de apartenen la grup. Succesul integrrii profesionale este influenat de mai muli factori: Cultura organizaional a noului loc de munc prin scopurile i normele care modeleaz noul angajat i definesc rolurile lui n organizaie. Scopurile unei organizaii pot fi oficiale sau neoficiale, declarate sau nedeclarate i la care angajatul trebuie s adere i s se supun, iar acest lucru i poate influena comportamentul; Caracteristicile grupului n care noul angajat va trebui s se integreze; Contractul de munc pe care salariatul l-a semnat la angajare i va influena integrarea deoarece va trebui s realizeze un echilibru ntre cerinele legate de noul post i recompensele oferite de organizaie; Raporturile de putere i de dependenta pe care angajatul va trebui s le respecte pentru a-i ndeplini sarcinile i a-i apra interesele. n funcie de temperament i de personalitate, noii angajai vor avea un ritm diferit de integrare, ritm care ar trebui s nu fie forat deoarece poate influena comportamentul ulterior al angajatului. n multe organizaii se practic folosirea unui manual al noului angajat care cuprinde principalele informaii pe care este bine s le cunoasc un angajat debutant:
(referitoare la calitate, service etc) precum I prin stagii de pregtire la firma mam, n Frana.

 o scurt prezentare a istoriei firmei, a produselor i serviciilor oferite, a poziiei firmei n cadrul ramurii, a structurii organizatorice, numele conductorilor i specificul activitii principalelor departamente: principalele reguli de desfurare a activitii, norme de protecie i norme sanitare; politica firmei n ceea ce privete disciplina, educaia, pregtirea i promovarea angajailor, perioadele de concediu, modalitile de calculare a salariilor i data plii acestora sau a altor drepturi nesalariale. Specialitii consider c primele ase luni de la angajare sunt determinante pentru performanele viitoare ale angajatului. Este perioada n care acesta i poate da seama dac noul loc de munca i satisface ateptrile i dac relaiile cu ceilali membri ai organizaiei i fac s se simt un component al echipei. Dup depirea acestui stadiu de nceput, perfecionarea angajatului cunoate alte trepte n funcie de nivelul sau de pregtire i n funcie de planurile de perfecionare pe care i le-a stabilit organizaia nsi.
Etapele procesului de perfecionare

Activitatea de perfecionare a resurselor umane este un proces dirijat n funcie de obiectivele i nevoile organizaiei dar, n principal, parcurge urmtoarele etape: a) Identificarea nevoii de perfecionare Nevoia de perfecionare pot fi caracterizate ca o discrepan ntre starea actual i standardul dorit, adic ntre ceea ce este i ceea ce ar trebui s fie, discrepan ce poate fi eliminat/redus prin activiti de pregtire profesional3. Aceast discrepan poate fi determinat de nivelul de pregtire al angajatului, de strategia de dezvoltare a organizaiei (dezvoltarea/restrngerea activitii, reorientarea obiectului de activitate, mbogirea posturilor, etc), de evoluia mediului extern (modificri de politic fiscal, reguli de organizare a activitii, dezvoltarea tehnologie, etc). Identificarea nevoilor de perfecionare trebuie privit ca o activitatea necesar pentru orientarea instruirii angajailor ntr-o anumit direcie, drept pentru care trebuie s urmreasc: analiza organizaiei n care se va derula programul de instruire astfel nct acesta s fie conceput n corelaie cu obiectivele i strategiile specifice; analiza postului care presupune analiza informaiilor obinute la nivelul fiecrui loc de munc, studierea principalele ndatoriri cuprinse n fia postului i detalierea lor pe sarcini de lucru i compararea acestora cu rezultatele evalurilor individuale i de grup. analiza persoanelor ce vor participa ulterior la programele de instruire. Astfel, se pot identifica dou situaii: o prim situaie este cea n care participanii sunt persoane care ocup deja postul, cea de - a doua situaie
3

Bogathy Zoltan (coord), Manual de psihologia muncii i organizaional, Ed. Polirom, Iai, 2004, pag.117

presupunnd c la programele de instruire vor participa persoane ce vor fi angajate n cadrul organizaiei. b) Planificarea programelor de perfecionare. Aceste planuri vor cuprinde informaii referitoare la: obiectivele urmrite, coninutul, durata, locul de desfurare, tehnicile utilizate i personalul care va efectua instruirea. Planificarea programelor de perfecionare, presupune, n fapt, definirea urmtoarelor elemente: resursele umane: angajaii participani, trainerii, amnagerii organizaiei; resursele materiale utilizate: spaiul de derulare a programului, baza tehnico didactic; resursele financiare definite prin bugetul alocat programelor de instruire detaliat pe categorii de cheltuieli; resurse de timp, respectiv perioada de desfurare a programelor de perfecionare. c) Desfurarea programelor de instruire. Organizaia se implic n aceast etap urmrind respectarea planificrii stabilite precum i respectarea bugetului alocat. d) Evaluarea rezultatelor programelor de perfecionare. n cadrul acestei etape se urmrete concordana dintre obiectivele stabilite i rezultatele efective. Acesta este un demers dificil, cu o doz crescut de subiectivism. n mod practic, se pot folosi ca metode de evaluare: - testarea cursanilor n cadrul procesului de perfecionare cu ajutorul chestionarelor n care sunt ntrebai dac instruirea le-a fost de folos sau nu, ce prere au despre organizare i dac cerinele lor au fost satisfcute; - testarea nivelului de pregtire se poate realiza la sfritul perioadei de instruire sau chiar n timpul instruirii astfel nct eventualele deficiene s poat fi remediate ntr-un timp foarte scurt. Evaluarea nivelului de pregtire presupune stabilirea rspunsului la cel puin dou ntrebri: - utilitatea tipului de pregtire; - costurile i beneficiile aferente programului. Costuri Beneficii - costuri determinate de salariile - creterea eficienei activitii formatorilor, desfurate; - materiale destinate procesului de - reducerea erorilor i/ sau a pregtire; rebuturilor; - echipamente utilizate n procesul de - motivarea corespunztoare a pregtire; angajailor; - salariile participanilor la programul - adaptabilitate mai rapid la de pregtire schimbrile de mediu

Concluzionnd am putem spune c programul de perfecionare trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: Figura nr. 5.1
Ce voi face? (Obiective) Cu ce voi face? (resurse)

?
Cum voi face? (metode i tehnici) Cum voi ti dac s-a realizat ceea ce mi- am propus (evaluare)

5.2. Strategii i tehnici de perfecionare Activitatea de pregtire profesional trebuie tratat de organizaie ca un demers strategic, care s in seama de etapele carierei pe care le parcurge fiecare individ n cadrul unei organizaii. n acest sens se pot folosi urmtoarele strategii: Strategia de socializare care urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Strategia presupune desfurarea de activiti care au ca finalitate familiarizarea noului angajat cu climatul organizaional, cu cultura organizaional, pentru c astfel se reduce perioada de adaptare pe post, crescnd premisele pentru desfurarea unei activiti eficiente. Strategia de specializare ce are ca obiectiv dezvoltarea competenelor i abilitilor necesare angajailor pentru a face fa cu succes cerinelor postului; Strategia de dezvoltarea care urmrete dezvoltarea acelor competene i abiliti care permit angajailor s fac fa nu numai cerinelor actuale ale postului, ci ndeosebi celor viitoare. Strategia de valorizare ce urmrete realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai din firm, folosii n calitate de mentori. Utilizarea unei astfel de strategii permite i motivarea corespunztoare a angajailor care i-au creat un parcurs profesional ce depete cerinele postului.

Pentru realizarea acestei activiti se utilizeaz mai multe metode i tehnici de perfecionare4: Perfecionarea la locul de munc, poate include urmtoarele activiti: Demonstraia, activitate prin care se explic i se arat cum se execut anumite operaiuni; este o metod direct, la care cursantul particip activ. Orice sprijin sau feedback este binevenit, dac formatorul, supervizorul sau colegul l ofer n maniera potrivit, scond n eviden rezultatele obinute i indicnd cum pot fi mbuntite. Coaching-ul prin care se dezvolt eficiena i se deblocheaz resursele individuale, dar presupune din partea ambelor pri implicate n proces: coach i client (echipa), angajament reciproc, dedicare, transparen, confidenialitate. Caracteristici ale coaching ului: de obicei, se recurge la coaching atunci cnd persoanele traverseaz perioade de criz, cnd apare nevoia de schimbare nsoit fie de recunoatere, fie de reticen, rezisten sau inerie, blocnd voina de transformare; obiectivul coaching-ului il constituie contientizarea blocajelor i rezistenelor interioare, crearea premiselor pentru eliberarea potenialului existent, dar i formarea i dezvoltarea unui potenial atitudinal i comportamental nou; coaching-ul asigur depirea obstacolelor, facilitarea schimbrii, stimularea performanei; coaching-ul presupune nu doar aciunea unei persoane asupra alteia, nici mcar simpla lor interaciune, ci co-aciunea, adic o aciune n care actorii se stimuleaz reciproc, i intersecteaz punctele de vedere; un loc deosebit n coaching l ocup agentul de schimbare, care este o persoan competent, cu experien profesional, dar i cu experiena vieii, neaprat cu o poziie extern fa de situaia clientului su; agentul de schimbare, ca aliat al clientului su care dorete s evolueze, al reuitei sale, ndeplinete nenumrate roluri: facilitator al refleciei, stimulator, suportiv, critic intim, transmitor, compensator al nelinitii clientului; finalitatea coaching-ului este dubl: pe de o parte vine n sprijinul individului, iar pe de alt parte, coaching-ul este util organizaiei, ajutnd-o s se regenereze, s-i sporeasc eficacitatea colectiv i productivitatea uman; avantajele coaching-ului sunt att de mari nct unii autori au fost tentai s propun chiar o cultur a coaching-ului organizaional.
4

vezi T. Zorlenan, E. Burdui, G. Cprrescu: op. cit. p. 631

innd seama de nivelul la care se realizeaz, coaching-ul poate fi: a. La nivel organizaional: coaching strategic: are ca obiective cooperarea dintre organizaie i angajai, facilitarea relaiilor dintre compartimente, modificarea climatului organizaional sau a culturii organizaionale; b. La nivelul grupurilor i echipelor de munc, coaching-ul urmrete realizarea coeziunii echipei, stabilirea obiectivelor concrete. n literatura de specialitate, coaching-ul echipelor se mai numete i team building. c. La nivel individual, aa cum am mai precizat, coaching-ul urmrete dezvoltarea personal, depirea propriilor obstacole. Principalele forme de coaching la nivel individual sunt: coaching tehnic presupune transmiterea cunotinelor i tehnicilor obinute de o persoan mai n vrst ctre un colaborator; coaching rezolutiv care presupune depirea propriilor limite ale angajatului / individului; coaching de dezvoltare prin care individul caut cele mai bune mijloace de atingere a obiectivelor sale ambiioase. Coaching-ul individual urmrete aadar dezvoltarea unor abiliti, rolul coach-ului fiind influenat de stadiul de dezvoltare personal. n cadrul unui ciclului de nvare, individul se poate ncadra ntr-una din urmtoarele categorii5: Figura nr. 5.2
Suport Capabil, dar precaut nceptorul dezilozionat

Expertul

nceptorul entuziast

Instruire i feedback

nceptorul entuziast este dornic s nvee noi abiliti deoarece este contient c se afl ntr-un proces de schimbare. Acesta are nevoie de instruciuni clare, de feedback permanent i doar de foarte puin suport pentru a compensa presiunea schimbrii. nceptorul deziluzionat n acest caz coach-ul trebuie s acorde sprijin tehnic dar i emoional pentru ca persoana, care a avut cteva eecuri, s nu renune.
5

***,Curs de management, ING NEDERLANDEN, 2001, p. 20

Capabil, dar precaut Persoana i poate folosi cu succes noile abiliti, dar nu are nc ncredere. n aceast situaie se reduce sprijinul tehnic rmnnd ridicat suportul emoional. Expertul n aceast situaie scad ndrumarea i suportul. Persoana are ncredere n abilitile pe care le are i este responsabil pentru ceea ce face fiind ncurajat s-i asume noi responsabiliti ceea ce va duce la repetarea ciclului nvrii. Instruirea care se bazeaz pe metoda descoperirii, adic oamenii descoper singuri anumite lucruri pe care astfel le rein mult mai uor; Rotaia posturilor - are ca scop lrgirea experienei i se realizeaz prin trecerea angajatului, pe rnd, de la un post la altul, la intervale planificate. Metoda i ajut pe noii angajai s aib un tablou general asupra varietii posturilor i situaiilor de decizie, s neleag legturile ce se stabilesc ntre acestea6. nvarea prin aciune - este o metod folosit mai ales n cazul managerilor care i ajut s-i dezvolte capacitatea de conducere prin confruntarea cu probleme reale; ncredinarea unei sarcini- se poate folosi n momentul ncheierii unui program de instruire pentru a testa capacitatea cursanilor de a transfera cele nvate la situaia concret de la locul de munc; Perfecionarea n afara locului de munc se poate realiza prin: Organizarea de prelegeri care presupun un transfer de informaii de la un formator ctre auditoriu ntr-un anumit timp bine determinat. Discuiile care se caracterizeaz prin participarea activ n procesul nvrii; Studiile de caz, se realizeaz prin descrierea unei situaii care este analizat n vederea gsirii unor soluii pentru cazul respectiv. Studiile de caz se utilizeaz pentru dezvoltarea capacitii de analiz i de identificare de soluii n situaii asemntoare sau identice cu cele ale locului de munc; Jucarea unui rol (role play) reprezint o metod folosit mai ales pentru situaiile care presupun relaii interpersonale; utilizat pentru identificarea i nsuirea unor comportamente adecvate unor situaii de munc specifice (se folosesc mai ales pentru activiti ce presupun relaii cu publicul, posturi manageriale, relaii directe cu clienii/furnizorii; Exerciiile de grup care au ca scop s-i obinuiasc pe membrii grupului s lucreze mpreun; T grup (traing group) are ca scop dezvoltarea capacitii de a observa modul cum ceilali reacioneaz la comportamentul unuia dintre membrii grupului, de a analiza relaiile dintre membrii grupului pentru a modela atitudinile i comportamentul acestora;
6

Stanciu tefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stnescu Dan, Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003, pag. 275.

nvarea la distan reprezint o metod de instruire pe baza materialelor didactice oferite prin pot, TV, video sau, mai nou, prin Internet; Atelierele n cadrul crora membrii grupului, mpreun cu o persoan din afara lui, examineaz problemele legate de eficacitatea muncii n echip i stabilesc n comun direciile de aciune. Cursurile prin coresponden au devenit o metod modern de pregtire profesional deoarece sunt flexibile i presupun costuri reduse n ceea ce privete programul de perfecionare profesional, accentul cznd pe utilizarea tehnicilor moderne de comunicare; Casetele video instrumente utilizate de regul de companiile de dimensiuni mici care nu au resursele financiare necesare pentru derularea unor programe de perfecionare mai complexe. Casetele video presupun prezentarea unor situaii concrete din domeniul de activitate al participanilor la program pentru a ilustra aptitudini interpersonale i comportamentale. Ali autori mpart aceste metode n strategii de formare pe post (on-the-job) i strategii de formare n afara postului (off-the-job). O metod interesant dar puin cunoscut n ara noastr, pentru formarea oamenilor de afaceri o constituie tehnicile out door7. Aceast tehnic pune accentul pe pregtirea out door8 a managementului de vrf - liderii marilor companii i trusturi multinaionale i efii compartimentelor care se ocup cu recrutarea noilor cadre din firmele respective. Prin acest sistem de formare se urmrete crearea i dezvoltarea capacitilor individuale de a reaciona spontan (n sensul de a accepta sau de a refuza ntr-o manier categoric, prin decizii imediate), n orice situaie practic aprut i la orice tip de relaie conflictual manifestat ntre interlocutori. n cadrul tehnicilor out - door, care urmresc, n esen crearea unor competene de lucru n echip. asumarea riscurilor, dezvoltarea capacitii de a lucra n condiii de stres i risc ridicat se include i teambuilding-ul9. Orice organizaie, indiferent de mrimea ei, de forma de proprietate, este interesat de constituirea unor echipe pentru realizarea activitii, aceasta deoarece, experiena a demonstrat c echipele pot fi mai eficiente dect individualitile izolate. Cnd o echip aduce mpreun oameni cu pregtire i experien diferite pentru a se concentra asupra unei probleme, diversitatea lor conduce la un potenial mai larg de idei. Dicionarul explicativ al limbii romne definete echipa ca fiind un grup organizat de oameni care lucreaz mpreun sau desfoar anumite

7 8

vezi Dan Popescu:Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureti, 1998 n afara slii 9 Gherman Liliana, Pnoiu Laura , Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, 2006, pag. 96

activiti, grupul fiind un ansamblu de persoane care svresc (temporar) o aciune comun. Dicionarul Webster definete grupul ca fiind un numr de indivizi adunai la un loc sau care au un tip oarecare de relaie, iar echipa ca fiind un numr de persoane asociate n munc sau o alt activitate. Cele dou definiii ale conceptului de echip evideniaz urmtorul aspect: pentru a fi o echip este nevoie de mai mult dect un numr de indivizi, este nevoie i de dedicare, implicare. Organizaiile sunt interesate de crearea unei echipe deoarece acestea permit10: realizarea unui climat de munc mai bun, un mediu puternic motivant; deinerea i responsabilitatea comun asupra sarcinilor; rspunsul rapid la schimbrile tehnologice; delegarea eficient a sarcinilor i responsabilitilor; acceptarea comun a obiectivelor organizaiei i a culturii organizaionale; abordarea proactiv a problemelor, rezolvarea inovatoare i eficace a problemelor; creterea ncrederii n propriile fore, etc. Este bine de tiut faptul c desfurarea activitilor cu ajutorul echipelor presupune i consumarea unui timp ndelungat legat de constituirea lor, transformarea oamenilor, apariia unor dificulti n ceea ce privete nelegerea rolurilor care revin fiecrui membru al echipei. De fapt ceea ce difereniaz o echip de succes de alta sunt cei 7C, respectiv11: Claritatea obiectivului, Capacitatea membrilor echipei de a realiza obiectivul, Colaborarea ntre membrii echipei, Co-participarea (dedicaia), Comunicarea, Continua mbuntire, Creativitatea. Principalele elemente care pot face ca o echip sa fie competitiv pot fi considerate: Simul comun al responsabilitilor, Lipsa rolurilor rigide, Adaptarea cu uurin la constrngerile oricrei situaii. Spiritul de competiie, respectiv fiecare persoan concura cu ceilali pentru realiza obiectivele propuse.
10 11

Deborah Harrington-Mackin Cum se formeaz o echip de succes, Ed. Teora, 2002, pag.14 *** Revista Cariere nr.37, pag.9

Aceste elemente determin organizaiile s aleag, ca i form de crearea a unei echipe, team building-ul. Programele de team building nu presupun crearea unei gti de prieteni care se simt bine la locul de munc, ci presupun ctigarea ncrederii n eforturile i rezultatele colegilor de echip, n abilitile profesionale ce le permit ndeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor comune. Team building -ul este un proces de cldire a contientizrii. Acesta ajut oamenii s neleag c ei sunt mai valoroi n colectiv dect individual. Este o nelegere a faptului c toate deciziile noastre vor fi mai bune cnd se va aplica un anumit nivel de colaborare12. Aadar, prin activitile de team building se urmrete realizarea urmtoarelor obiective: Crearea sinergiei, a unei colaborri ntre parteneri i a unui mediu n care fiecare are dreptul de a conduce, Abordarea problemelor i activitilor n mod constructiv, Definirea ct mai clar a responsabilitilor i sarcinilor, mbuntirea abilitilor echipei prin mprtirea unei viziuni comune, mbuntirea modului de rezolvare a problemelor i de adoptare a deciziilor, Crearea unei atmosfere de ncredere i cooperare. Dezvoltarea echipei poate fi privit din mai multe perspective, respectiv: identitatea i structura echipei, obiectivele urmrite i motivarea permanent a echipei. n acest sens crearea unei echipe eficiente presupune13: 2. Crearea de oportuniti. Este important ca o organizaie s-i creeze singur oportunitile i s acioneze pentru a le ndeplini. 3. Trage mpreun la greu i srbtorete mpreun realizrile cnd n barc sunt vslai care nu pot parcurge toat distana la aceeai performan, nu este important. Important este s ajung toat barca s treac linia se sosire. 4. Creeaz o identitate a echipei Identitatea unei echipe se realizeaz: prin organizarea unor evenimente la sfrit de sptmn la care s participe toat echipa, cultivarea unor sentimente de mndrie n lucrurile realizate de echip, primirea de ctre echip a unui nume distinctiv, etc. 5. Stabilete rolurile n echip n realizarea unei echipe de succes este important ca fiecare membru s-i cunoasc responsabilitile, sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc, i, de asemenea s existe un lider care s realizeze
12 13

Peter Grazier Wath is team building, www.coaching.com *** Team building. mpreun la linia se sosire, Revista Biz nr.61/2003

crearea unui mediu concurenial ntre membri echipei. n general, ntr-o echip, pe lng lider, mai pot exista: consilierul echipei care urmrete dezvoltarea i comunicarea scopului echipei astfel nct acesta s fie neles de toi, rezolvarea conflictelor din carul echipei, determinarea performanelor echipei i a modalitilor de msurare a rezultatelor; facilitatorul echipei care are ca atribuiuni: pregtirea, programarea i conducerea edinelor echipei, clarificarea scopurilor echipei, ncurajarea participrii la discuii; observatorul de proces care urmrete comportamentul membrilor echipei, evalueaz procesele echipei i ncurajeaz ascultarea; grefierul care ntocmete procesele verbale pentru echip i realizeaz copii ale documentelor originale care vor fi distribuite membrilor echipei; ceilali membrii ai echipei. 6. Planific etapele i deleag Obinerea unor succese importante de ctre o echip este condiionat de existena unei planificri riguroase a sarcinilor. 7. Analizeaz rezultatele Creterea i dezvoltarea unei echipe eficiente presupune i analiza rezultatelor obinute. Tradiionala perfecionare a echipei ncepe adesea prin evaluarea a ceea ce nu funcioneaz, astfel nct greelile fcute s fie reparate. Metafora folosit pentru a defini echipa este , n acest caz, echipa ca mainrie. Astfel, dac toate piesele sunt bine puse i funcioneaz, mecanismul se rentoarce la funcionarea sa anterioar nedeterminat. O nou abordare a evalurii rezultatelor este cea apreciativ care presupune analiza cauzelor principale ale succesului echipei. Apoi echipa stabilete strategia urmtoare prin extinderea i susinerea resurselor utilizate anterior. n aceast abordare echipa este considerat mister, avnd posibiliti de evoluie, extindere nemsurate14. 8. Trainingul face diferena Principalul instrument utilizat pentru crearea unei echipe de succes este trainingul desfurat prin oferirea unei combinaii echilibrate de activiti intelectuale i fizice ntr-un cadru natural, atractiv i prin crearea unor situaii n care constrngeri legate de timp, resurse, comunicare sunt induse n mod deliberat. Specialitii consider c programele de team building sunt mai eficiente dac se desfoar n alt locaie dect la sediul unde lucreaz echipa. Aceasta deoarece, programul urmrete crearea unui model funcional de lucru n echip, iar presiunea sarcinilor de serviciu, lupta pentru putere, etc., pot influena negativ echipa.

14

Jay K. Cherney -Appreciative Teambuilding: Creating a Climate for Great Collaboration, www.coaching.com

Tabelul nr. 5.1 Avantaje i dezavantaje ale folosirii instrumentelor de dezvoltare a resurselor umane
Instrumente de dezvoltare internalizate Coaching Avantaje Dezavantaje

natural i bine relaionat cu dificultatea de a gsi coacheri sarcinile postului buni Rotaia pe post excelent perspectiv a ntregii timp lung de adaptare organizaii Jocuri de rol poate duce la schimbare de participanii se pot simi atitudini n relaii interpersonale inconfortabil dificile Simulri realism i integrare intrarea n jocuri neadecvate Studii de caz practic, cei implicai pot nva informaia poate fi inadecvat din managementul real pentru anumii factori de decizie Training se refer la abiliti manageriale dificil de msurat eficiena importante Cursuri n Bine acceptate, ofer statut nu mbuntete ntotdeauna instituii de nvmnt social performana Sursa: www.coaching.ro

Anexa nr. 1
Model de Curriculum Vitae European * Not nlocuii rubrica (numele aplicantului cu propriul nume ** Not Toate textele scrise cu aceste caractere au rol informative i nu apar n CV *** Not Textul dintre () va fi nlocuit cu informaiile cerute INFORMAII PERSONALE Nume Adres Telefon Fax E-mail Naionalitate Data naterii EXPERIEN PROFESIONAL *Perioada (de la pn la) *Numele i adresa angajatorului *Tipul activitii sau sectorul de activitate *Funcia sau postul ocupat *Principalele activiti i responsabiliti (ziua, luna, anul) (Menionai pe rnd fiecare experien profesional pertinent, ncepnd cu cea mai recent dintre acestea) <numele aplicantului > Curriculum vitae

(Nume, prenume) (numrul, strada, cod potal, ora, ara)

EDUCAIE I FORMARE * Perioada (de la pn la) * Numele i tipul instituiei de nvmnt i al organizaiei profesionale prin care s-a realizat formarea profesional * Domeniul studiat / aptitudini ocupaionale * Tipul calificrii / diploma obinut * Nivelul de clasificare a formei de instruire / nvmnt APTITUDINI I COMPETENE PROFESIONALE Dobndite n cursul vieii i carierei dar care nu sunt recunoscute neaprat printr-un certificate sau o diplom Limba matern Limbi strine cunoscute * abilitatea de a citi * abilitatea de a scrie * abilitatea de a vorbi Aptitudini i competene artistice Muzic, desen, pictur, literatur etc. Aptitudini i competene sociale Locuii i muncii cu alte persoane, ntr-un mediu multicultural, ocupai o poziie n care comunicarea este important sau desfurai o activitate n care munca de echip este esenial. (de exemplu cultur, sport etc.) Enumerai limbile cunoscute i nivelul: excelent, bine, satisfctor) (Descriei aceste aptitudini i contextual n care le-ai dobndit) (Descriei aceste aptitudini i contextual n care le-ai dobndit) indicai (Descriei separate fiecare form de nvmnt i program de formare profesional urmate, ncepnd cu cea mai recent)

indicai

indicai

Aptitudini i competene organizatorice De exemplu coordonai sau conducei activitatea altor persoane, proiecte i gestionai bugete; la locul de munc, n aciuni voluntare (de exemplu n domenii culturale sau sportive) sau la domiciliu Aptitudini i competene tehnice (utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, maini etc.) Permis de conducere Alte aptitudini i competene Competene care nu au mai fost menionate anterior INFORMAII SUPLIMENTARE ANEXE

(Descriei aceste aptitudini i contextual n care le-ai dobndit)

indicai

(Descriei aceste aptitudini i contextual n care le-ai dobndit)

indicai

(Indicai alte informaii utile i care nu au fost menionate, de exemplu persoane de contact, referine etc.)

(Enumerai documentele ataate CV-ului, dac este cazul) Publicat n Monitorul Oficial nr. 633 din 13 iulie 2004

Anexa nr. 2 FORMULAREA NTREBRILOR LA INTERVIU Multe interviuri sunt limitate de timp, deci extragerea maximului de informaie cu minimum de ntrebri este important pentru dvs. ntrebrile trebuie s ncurajeze candidatul s vorbeasc deschis i mai mult dect vorbete intervievatorul. Formularea ntrebrilor interviului este unul dintre elementele decisive ale succesului acestuia. Fiecare ntrebare trebuie s vizeze un anumit criteriu de selecie a postului. ntrebrile trebuie s fie bine nelese de candidat pentru a permite acestuia elaborarea unor rspunsuri corespunztoare. Domeniile vizate de ntrebri difer n funcie de natura postului. n general, ntrebrile pot fi grupate n cteva categorii care privesc: obiectivele carierei, studiile, experiena de munc. ntrebri viznd obiectivele carierei Scopul ntrebrilor referitoare la obiectivele carierei este de a determina interesul candidatului pentru acel post, pentru organizaie i pentru domeniul de activitate n care opereaz. - De ce dorii acest post? - Ai mai lucrat n acest domeniu? - Unde v vedei peste cinci ani? - Cum ai aflat de postul nostru? - Ce tii despre acest post i despre organizaia noastr? - Ce cunoatei despre acest domeniu de activitate? - n ce fel credei c intrarea n organizaia noastr v va influena cariera? - De ce ar trebui s m ngrijorez dac v angajez? - Ce sarcini ai dori i v-ai atepta s primii pentru acest post? - Ct timp credei c v-ar trebui ca s putem remarca rezultatele muncii dvs.? - Ce fel de posturi v intereseaz cel mai mult? - Cum arat pentru dvs. o zi tipic de lucru? - Dar una ideal? - Ce nseamn pentru dvs. o carier de succes? ntrebri viznd studiile Studiile pot constitui subiectul principal al interviului, mai ales dac avei n fa un candidat fr un loc de munc anterior. - ntr-un clasament al promoiei dvs., unde ai fi plasat?

- Credei c notele obinute reflect corect efortul i cunotinele dvs.? - Care erau disciplinele la care ntmpinai cele mai multe dificulti i de ce? - Ce discipline v plceau cel mai mult? - Ai fost implicat i n altfel de activiti? - Ce planuri avei pentru instruire i studii suplimentare? ntrebri viznd experiena profesional n cea mai mare parte a timpului discuia trebuie s se axeze asupra experienei profesionale a candidatului i, n acest caz, trebuie avut n vedere mai ales cea care corespunde locului de munc solicitat. Nu v mrginii doar la a afla denumirile posturilor ocupate anterior. Cerei detalii despre acestea, ca i despre reuitele sau insuccesele avute, ori despre relaiile cu colegii i cu eful. - Care dintre posturile anterioare a nsemnat cel mai mult pentru dvs. i de ce? - Ce v-a plcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare? - Care ar fi cele dou lucruri pe care, dac ai fi putut, le-ai fi schimbat la ultimul loc de munc? - Ai prezentat, la locurile de munc anterioare, propuneri de mbuntire a activitii? - n ce msur credei c ai contribuit la creterea profitului firmelor pentru care ai lucrat? - Cum ai ajuns la ultimul post? - De ce ai plecat (avei de gnd s plecai) de la ultimul post? - Ce credei c v-a asigurat succesul pe posturile anterioare? - Vrei s-mi descriei stilul de conducere al ultimului dvs. ef? - Dac ai putea s facei o sugestie privind stilul de conducere din firmele la care ai lucrat, care ar fi aceea? - Descriei-mi, v rog, o zi tipic de lucru n posturile anterioare. - Ce ai nvat din locurile de munc anterioare? - V place s primii responsabiliti deosebite? - Cum v planificai ziua de lucru? - Spunei cum arat pentru dvs. eful ideal.

Anexa nr. 3 CE TIP DE POST SE POTRIVETE ANGAJAILOR ? Rugai-i pe angajaii dvs. s citeasc ntrebrile de mai jos i s aleag rspunsurile care li se potrivesc. 1. n rezolvarea problemelor curente ale zilei ce abordare v caracterizeaz mai bine? a) Planific atent, alocnd fiecrei activiti un anumit spaiu orar. b) Las, pur i simplu, lucrurile s evolueze de la sine. 2. Ce prere avei despre visarea cu ochii deschii? a) E un mod de a-mi planifica activitile viitoare. b) E o pierdere de timp. 3. Ct de bine suntei organizat atunci cnd utilizai informaii, materiale documentare etc.? a) Dezorganizat b) Bine organizat 4. Ce stil de rezolvare a problemelor avei? a) Atept s vd dac lucrurile se vor rezolva de la sine. b) Analizez situaia, formulez alternativele i aleg cea mai bun soluie. 5. Ct de bine v exprimai verbal? a) Foarte bine b) Nu prea bine 6. Cum procedai atunci cnd vrei s reinei ceva? a) Iau notie. b) mi folosesc memoria vizual. 7. Avei frecvente schimbri de stri sufleteti? a) Da b) Nu 8. V place s riscai? a) Da b) Nu 9. Cum procedai atunci cnd suntei rugat s vorbii n public? a) Schiez un plan a ceea ce o s spun. b) Contez pe inspiraia de moment, improvizez. 10. Ce situaie preferai? a) O situaie spontan. b) O situaie planificat. 11. Avei o gndire orientat ctre obiective? a) Da b) Nu

12. a) b) 13. a) b) 14. a) b) 15. a) b) 16. a) b) 17. a) b) 18. a) b) 19. a) b) 20. a) b)

Ce credei despre zvonuri? Niciodat nu m bazez pe ele. Le iau n considerare. Ct de bine v reamintii chipurile oamenilor? Foarte bine Destul de puin ntr-o situaie de comunicare, n ce postur ai dori s v aflai? Vorbitor Asculttor Care dintre urmtoarele discipline de nvmnt v place mai mult? Geometrie Algebr Putei s precizai cam ct timp trece fr s v consultai ceasul? Da Nu Obinuii s luai decizii pe baza unor informaii sau pe baza intuiiei? Informaie Intuiie Dup ce luai notie, le rescriei? Adesea Niciodat Dup ce ai ascultat un cntec, ce v amintii cel mai bine? Versurile Muzica Ct de bine tii s interpretai limbajul trupului? Foarte bine Nu prea bine

Acest chestionar nu-i propune s v ofere un rspuns categoric la ntrebarea: Cu ce parte a creierului gndii n mod predominant?, ci doar s v ofere cteva indicii cu privire la orientarea gndirii dvs. ncercuii, n tabelul de mai jos, rspunsurile care v caracterizeaz: ntrebare Rspuns ntrebare Rspuns stnga dreapta stnga dreapta 1 a b 11 a b 2 b a 12 a b 3 b a 13 b a 4 b a 14 a b 5 a b 15 b a 6 a b 16 b a 7 b a 17 a b 8 b a 18 b a 9 a b 19 a b 10 b a 20 b a Total stnga: Total dreapta:

Dac diferena de scor este semnificativ, ai aflat orientarea gndirii dvs. Dac scorurile sunt egale sau apropiate (nici una dintre pri nu depete 12 puncte), se poate spune c folosii n mod egal ambele pri ale creierului. Partea stng a creierului controleaz mai ales deciziile care se bazeaz pe rutin. n timp se emisfera dreapt conduce la noi ipoteze, cea stng le verific i le analizeaz raional. Gnditorii de stnga sunt ntlnii adesea n lumea afacerilor. Au o gndire analitic, posed inteligen verbal, sunt activi i orientai spre rezultate. Cnd trebuie s decid asupra unei probleme, analizeaz atent faptele i informaiile disponibile i stabilesc ce trebuie fcut. Au tendina de a fi raionali, explicii. Nu consum timp visnd cu ochii deschii sau gndind la ceea ce este i determin ci concrete de aciune. Gnditorii de partea dreapt nu sunt n general cei mai potrivii lumii manageriale. Sunt intuitivi, tcui, emotivi i adopta o abordare vizual a problemelor. Cnd trebuie s decid, iau n calcul, n afara informaiilor disponibile, mai ales sentimente i aspecte ce nu sunt total justificate de realitate. Vizualizeaz adesea n mintea lor soluiile diverselor probleme. Nu sunt la fel de precii ca cei de stnga n exprimarea unei probleme. Au tendina de a trata cu uurin lucrurile, bazndu-se pe ideea c o problem de azi poate fi rezolvat i mine. Manifest ns o creativitate superioar celor de stnga.

BIBLIOGRAFIE 1 Burloiu P. . 2 Cprrescu Gh. . 3 Emilian (coord) R. . Managementul Resurselor Umane - o tratare global intedisciplinar, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2000 Evaluarea, perfecionarea i promovarea personalului de conducere, Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992 Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureti, 1999

4 Gherman, L. Pnoiu Managementul resurselor umane, Ed. L. . Independena Economic, Piteti, 2006 5 Iacob, D.-M. D. . Cismaru 6 Josen J. . 7 Lefter(coord) V. . 8 Manolescu A. . 9 Manolescu A. . 1 Mathis , P. Nica, R. 0 Rusu C. . 1 Moldoveanu M. 1Scholz . 1 Parkinson M. 2 . 1 Pitariu H. 3 Organizaia inteligent, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002 Managementul carierei, Ed. Polirom, Iai, 2002 Managementul resurselor umane Studii de caz, Probleme, Teste, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Managementul Resurselor Umane Ed. R.A.I., Buc. 1998 "Managementul resurselor umane", Ed. Economic, Bucureti, 2003 Managementul Resurselor Umane Ed. Economic, Buc. 1998 Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Ghidul carierei, Ed. All Beck, 2002

Managementul resurselor umane - Evaluarea performanelor profesionale, Ed. All Back,

1 Puiu Al. 4 . 1 Rechtschaffen S. 5 . 1 Russu, Ileana Ghe. C. 6 . 1 *** 7 . 1 *** 8 . 1*** 9 .

Bucureti, 2000 Management. Analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2007 Cealalt fa a timpului, Ed. Amaltea, Bucureti, 1999 Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economic, 2004 Organizeaz-i bine timpul, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1997 Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Ed. Rentrop& Straton, Bucureti, 2000 Colecia revistei Cariere, 2009