Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea tiine economice

Catedra Administrarea afacerilor

Lucru individual
la disciplina
Sisteme de decizii manageriale
n cadrul ntreprinderii
S.A. Mitra-Grup

A efectuat: Andronic Oleg

Grupa AAF 161
Profesor: Timu Ana
Lector universitar

Chiinu 2016
1. Descriere general a companiei

ntreprinderea Mitra-Grup reprezint o organizaie economic, care conform legislaiei n

vigoare a fost fondat ca o societate pe aciuni.
Mitra-Grup SA a fost fondat pe data de 12 decembrie 1994 de ctre trei fondatori: Boico
Petru, Boico Maria i Boico Mihail.
Capitalul social al societii constituie 20000 lei care este mpr it n 10000 ac iuni ordinare
nominative n valoare nominal de 2 lei, fiecare, de aceeai clas, cu drept de vot.
Prezenta societate activeaz n conformitate cu cerinele Legii privind societile pe aciuni,
Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, Codul Fiscal, Codul Civil, Legii cu privire la
piaa valorilor mobiliare, Legii cu privire la nregistrarea de Stat i n conformitate cu alte acte
legislative.
Impactul acestor acte legislative asupra activitii ntreprinderii se rezum la faptul c
societate respect cerinele acestor documente i se conformeaz modificrilor legislaiei.
Obiectul de activitate al Societii conform statutului constituie urmtoarele:
1) Tiprire i activiti anexe; tiprirea altor publicaii (cri, brouri, etc.);
2) Alte activiti anexe poligrafiei;
3) Fabricarea articolelor din hrtie i carton;
4) Publicitate;
5) Comerul cu ridicata pe baz de tarife sau contracte;
6) Comerul cu ridicata al articolelor de papetrie i de birou; al crilor; revistelor, ziarelor;
7) Comerul cu amnuntul n magazinele nespecializate;
8) Comerul cu ridicata al mrfurilor nealimentare de larg consum;
9) Comerul cu ridicata al cerealelor, seminelor i furajelor pentru animale;
10) Comerul cu ridicata al produselor agricole brute i animalelor vii;
11) Comerul cu amnuntul al crnii i produselor din carne;
12) Comerul cu amnuntul al psrilor de cas, vnatului i produselor din acestea;
13) Servicii pentru agricultur;
14) Servicii pentru agricultur i servicii n creterea animalelor (cu excepia celor sanitarveterinare);
15) Cultura plantelor cereliare, tehnice i a plantelor furajere;
16) Producia articolelor din material plastic;
17) Fabricarea nutreurilor gata pentru animale;
18) Activiti de cercetare a pieei i de sondaj al opiniei publice;
19) Activiti imobiliare asupra bunurilor proprii;
20) Instalarea, repararea i ntreinerea mainilor pentru industria hrtiei i cartonului.
ntreprinderea studiat aparine n mare parte ramurii productive a economiei, ns are o ni
nesemnificativ i n sfera serviciilor.
Firma are o varietate mare de activiti productive, ns cea mai mare pondere o are
activitatea de producere, prelucrare i comercializare a produselor din hrtie i carton.
Relaiile de cooperare ale ntreprinderii curente pot fi caracterizate ca relaii de vnzare fa
de clieni, relaii de cumprare fa de furnizori, relaii de cooperare cu ali ageni economici, etc.
2

Nivelul de specializare a ntreprinderii n domeniul su este unul nalt, exist o varietate de

cadre nalt calificate care ridic productivitatea ntreprinderii n condiii restrnse de buget i
utilaje vechi. De asemenea sortimentul de produse este foarte nalt fapt ce beneficiaz
ntreprinderea n relaiile cu clienii actuali i poteniali.
Problemele dezvoltrii actualei ntreprinderi se rezum la problemele insuficien ei de resurse
financiare, planificarea greit a bugetului ntreprinderii, luarea unor decizii incorecte sau la un
timp greit de ctre mananagementul ntreprinderii, problemele creanelor clienilor, etc.

2. Descrierea proceselor decizionale din cadrul companiei

n prezent ntreprinderea analizat utilizeaz pe larg strategia de cretere. Aceasta const
n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a
vnzrilor.
O problem major a firmei analizate constituie faptul c nu exist un plan de dezvoltare
tactic i operativ. Aceasta influeneaz direct procesul decizional n cadrul companiei deoarece
orice decizie luat trebuie s fie integrat n conformitate cu obiectivele companiei. Caracterul
subiectiv i neuniform al obiectivelor planificate pe termen lung sunt executate cu o vitez mic,
iar unele influene externe de ordin att pozitiv ct i negativ sunt perceptate destul de greu i la
timpul greit, astfel reacia de rspuns a sistemului managerial, ajustarea planurilor pe termen
scurt conform modificrii condiiilor de mediu nu se fac, ceea ce reflect faptul c ntreprinderea
se adapteaz foarte greu unor influene externe att pozitive ct i negative. Aceasta reflect
ineficiena att a procesului ct i a sistemului decizional n ansamblu.
Sistemul decizional care din pcate este slab structurat n cadrul firmei analizate
direcioneaz ntreaga activitatea a ntreprinderii.
n mare parte low managerii sau n cadrul firmei respective numi i efi de sec ii ai acestei
firme adopt doar decizii operative asupra activititii firmei. Acestea in de regul de procesul
de producie n cadrul ntreprinderii i reglementeaz indicatori precum volumul de producie,
timp de munc, repartizarea resurselor de materie prim i a braelor de munc, etc. iar acestea
sunt dependente de volumul comenzilor clientelei firmei i sunt adoptate doar la nivelul
sectorului productiv.
Dup primirea unei comenzi de la un agent economic sau o institu ie de stat, n
conformitate cu tipul produsului comandat, low managerul responsabil pentru secia de producie
respectiv, analizeaz comanda n baza termenului acordat pentru ndeplinirea comenzii,
volumului cerut, tipului de produs cerut, caracteristicile produsului, etc. i ulterior ia decizia
operativ de a produce sau nu comanda.
3

Dac produsul comandat poate fi produs de ctre utilajul existent la ntreprindere, dac
sunt disponibile materii prime i materiale, dac sunt disponibile resurse umane pentru
producerea bunului respectiv, atunci se ia decizia de a efectua comanda respectiv.
Managerul ia decizia de mobilizare a muncitorilor si i acord responsabiliti
muncitorilor si pentru efectuarea comenzii.
Deciziile de ordin strategic i tactic sunt adoptate n exclusivitate de ctre directorul
general al ntreprinderii. Deseori sunt organizate ntruniri neprogramate a directorului general cu
efii de secii pentru discutarea i adoptarea unor decizii comune ale administrrii ntreprinderii.
Aici sunt explicate, discutate i analizate unele propuneri din partea directorului general
de ctre ntreaga ntrunire. Deseori efii aduc argumente pro sau contra a unor decizii ce pot fi
luate ulterior de ctre directorul general, ns cuvntul final l are directorul general.
Dup asistarea la cteva ntruniri a administraiei ntreprinderii, concluzionez multiple
lacune n adoptarea deciziilor.
n primul rnd aceste ntruniri sunt neprogramate, astfel deseori efii de sec ii nu sunt
pregtii deoarece nu este stabilit preventiv subiectul ntrunirii, ceea ce duce la diminuarea
nivelului calitii a adoptrii deciziilor eficiente i obiective.
n cadrul ntrunirilor asistate nu exista un jurnal al ntrunirii, iar subiectele discutate nu
sunt stabilite din timp. Respectiv unele decizii luate sunt stabilite imediat fr a fi discutate
preventiv. Aceasta mrete riscul lurii unei decizii incorecte i ineficiente.
Majoritatea deciziilor luate n cadrul ntreprinderii nu sunt programate, astfel ele deseori
au un caracter subiectiv ce influeneaz negativ activitatea ntreprinderii.
Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare a informaiei ale directoruluigeneral sunt limitate, depirea limitelor de percepie duc la multiple situaii cnd conductorul
i disperseaz atenia asupra tuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau i
orienteaz atenia asupra unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa.
Un alt factor care caracterizeaz procesul decizional este absena n totalitate a studiilor
de specialitate a directorului general a companiei. Chiar dac acesta are studii superioare i este
doctor n tiine (n fizic), din pcate el nu are studii economice de baz, acest lucru
influeneaz cu siguran negativ asupra calitatii, utilitii i eficienei deciziilor luate n cadrul
propriei companii. Dac deciziile operative n mare parte sunt eficiente i nu necesit studii
economice deoarece n mare parte in de latura tehnic i de procesele productive din cadrul
organizaiei, iar adoptarea acestora este responsabilitatea efilor de secii care n mare parte sunt
ingineri (exceptnd eful contabil), pi n cazul deciziilor tactice i strategice care influeneaz
ntreaga organizaie, procesul de luare a deciziilor din cauza lipsei abilitilor necesare a
decidentului unic, adic a directorului general nu este unul bine sistematizat, coerent i eficient.
4

Dinamismul i complexitatea societatii pe aciuni, inter-re laiile dintre acestea si procesul

decizional ridica necesitatea pregtirii temeinice a directorului general.
Un alt aspect important al procesului decizional n cadrul ntreprinderii constituie faptul c
procesul decizional nu este coerent n cadrul companiei date. n totalmente sunt neglijate analiza
aprofundat a problemelor ce urmeaz a fi studiate i ameliorate, nu sunt identificate corect
factorii ce duc la apariia problemelor n cadrul organizaiei. Sunt de asemenea n totalite
neglijai multipli factori de decizie pentru condiii de incertitudine i risc ce cu siguran
afecteaz negativ rezultatele obinute, iar nsi rezultatele nu sunt planificate i/sau calculate
anterior pentru compararea ulterioar i analiza rezultatelor obinute.

3. Propuneri de mbuntire a sistemului decizional

Pentru mbuntirea calitii deciziilor luate de directorul general, o modalitate de
mbuntire a sistemului decizional care cu siguran este dependent de persoana lui este
instruirea i studierea bazelor tiinelor economice.
Cu ajutorul acestei propuneri el va reui s abordeze societatea pe ac iuni ca un sistem i s
cunoasc interdependenele dintre principalele activiti manageriale implicate, va cpta
posibilitatea de testare a diferitelor variante de strategii i politici de dezvoltare a unitii, va
experimenta utilizarea unor prghii economice de baz n vederea creterii eficienei activitilor
societaii comerciale, creterea calitii deciziilor luate i creterea economic n ansamblu a
organizaiei respective.
ns, din motiv c aceast propunere este destul de costisitoare n aspect al timpului i al
eforturilor necesare din partea directorului general, este mai eficient dac va fi creat postul de
director-adjunct, iar pe poziia aceasta va fi angajat un specialist n domeniul managementului cu
o experien de munc i cu studiile necesare. De asemenea aceast funcie va cpta
responsabiliti i sarcini nesare pentru dezvoltarea societii, de rnd cu atribuirea unui grad
nalt de importan n crearea unui sistem decizional coerent, eficient i utilitar. Odat cu
mprirea puterii de decizie a directorului-general cu directorul-adjunct care are toate abilit ile
i cunotinele necesare, aceasta va ameliora i va eficientiza procesul de luare a deciziilor n
cadrul ntreprinderii date.
Astfel necesitatea desemnrii uni adjunct care s lucreze complementar mpreun cu
managerul general, iar n unele cazuri dup necesitate i de sine stttor sau n locul directorului
general pentru majorarea productivitii muncii implic divizarea puterii de decizie n
organizaie, facilitarea atribuiilor i a responsabilitilor a directorului general, amplificarea
5

eficienei procesului decizional prin majorarea potenialului cognitiv i a experienei decidenilor,

etc.
De asemenea ca propuneri de mbuntire a sistemului decizional pot servi metodologiile
generale de reproiectare a sistemului decizional.
Integrat n metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional
trebuie s parcurg mai multe etape i faze dup cum urmeaz:
Etapa I - Culegerea i nregistrarea informaiilor privind conceperea i functionarea sistemului
decizional;
Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional
Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei
Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional

4. Concluzii i recomandri
Climatul antreprenorial actual n care se afl ntreprinderea analizat influeneaz cu
siguran sistemul decizional prezent, care este ineficient. Un sistem decizional slab structurat i
slab dezvoltat este rezultatul absenei experienei necesare a managementului firmei. Un alt
factor determinant constituie nivelul de dezvoltare a antreprenoriatului n Republica Moldova la
momentul actual. Lund n considerare c antreprenoriatul i proprietatea privat constituie
caracteristici relativ tinere ale independenei Republicii Moldova, comparativ cu situaia opus n
care se afla antreprenoriatul aproximativ 30 ani n urma, multe caracteristici de baz ale
activitii ntreprinderilor capitaliste sunt neglijate n mare parte ale ntreprinderilor autohtone.
Nu constituie o excludere i sistemul decizional al prezentei ntreprinderi. Absena structurii
organizatorice, lipsa studiilor manageriale necesare de rnd cu tendinele actuale ale
antreprenoriatului afecteaz negativ toate sistemele componente ale organizaiei, inclusiv
sistemul decizional.