Capitolul 4

STRATEGIE, DECIZIE I CONTROL N

MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

Planificarea n context internaional

 Procesul general de planificare
Planificare
Proces de stabilire a obiectivelor i de determinare a modului n
care organizaia le va atinge.
Proces de luare a deciziilor care se concentreaz pe viitorul unei
organizaii.

Scopuri Atingerea
Viziune Misiune Planuri
(obiective) scopurilor

(realizarea
planurilor;
eficiena i
eficacitatea
organizaiei)
Componentele majore ale planificrii
1. Viziunea
Imaginea/starea ideal a viitorului unei organizaii.

2. Misiunea
Raiunea sau motivul fundamental de existen a organizaiei.

3. Scopurile/obiectivele
inte sau rezultate pe care organizaia dorete s le ating.
Scopul
Are un caracter general, obiectivul este specific.
Obiectivul
O int mai ngust, viznd un termen mai redus.
4. Planurile
Mijloace prin care se ncearc atingerea unor obiective.
Etapele procesului de planificare
1. Colectarea informaiilor i definirea situaiei prezente.
2. Stabilirea viziunii i misiunii.
3. Stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaionale.
4. Prevederea barierelor n calea obiectivelor (factori interni i
externi).
5. Luarea deciziei (identificarea i evaluarea cilor alternative de
atingere a obiectivelor; alegerea celei mai bune variante).
6. Elaborarea strategiilor i planurilor de realizare a alternativei
selectate: identificarea aciunilor, alocarea resurselor,
dezvoltarea bugetelor i alocarea responsabilitilor.
7. Implementarea planurilor.
8. Monitorizarea progresului.
9. Evaluarea rezultatelor/performanei.
10.Controlul planurilor i operarea ajustrilor/msurilor corective.
 Planificarea: beneficii/avantaje
mbuntete:
orientarea spre aciune,
coordonarea,
controlul,
managementul timpului.

Ajut managerii s fie orientai spre viitor.

mbuntete procesul decizional.
Subliniaz obiectivele organizaionale.

Clarific direcia.
Motiveaz oamenii.
Ajut la utilizarea eficient a resurselor.
Asigur o cale de msurare a progresului.
Misiunea i obiectivele organizaionale

Viziunea i misiunea
Viziunea: Unde dorete s ajung firma?
Misiunea: n ce const afacerea firmei?

Misiunea
Legitimeaz existena i scopurile unei organizaii fiind o relatare
sau exprimare formal a naturii afacerilor derulate.

Formularea misiunii
O declaraie general a raiunii de existen i a domeniului de
activitate, prin care organizaia se difereniaz de altele similare.
 Componentele formulrii misiunii
Cumprtorii: cine va cumpra ceea ce ofer organizaia?
Produsele sau serviciile: care sunt produsele i/sau serviciile
cele mai importante pe care le ofer organizaia?
Localizarea: unde dorete organizaia s concureze?
Tehnologia: care este tehnologia de baz folosit?
Preocuparea pentru vieuire: n ce msur se angajeaz
organizaia n demersul de a-i atinge obiectivele economice?
Filosofia: care sunt convingerile, valorile i aspiraiile
fundamentale, precum i prioritile organizaiei?
Imaginea despre sine: care sunt punctele forte i avantajele
concureniale majore ale organizaiei?
Preocuparea pentru imaginea public: care sunt
responsabilitile publice i imaginea pe care i-o dorete?
Preocuparea pentru angajai: care sunt atitudinile organizaiei
cu privire la angajai?
 Exemple de formulare a misiunii
Motorola (telecomunicaii )
elul lui Motorola este de a servi onorabil nevoile comunitii
prin furnizarea ctre cumprtorii notri a unor produse i
servicii de o calitate superioar, la un pre corect.

McGraw-Hill (servicii financiare, publicitate i mass-media)

S servim nevoia mondial de cunoatere, cu un profit corect,
prin culegerea, evaluarea, producerea i distribuirea
informaiilor preioase, astfel nct s beneficieze de ele
cumprtorii notri, angajaii, autorii, investitorii i societatea
n care trim.

Eli Lilly and Company (domeniul farmaceutic)

Compania simte obligaia de a fi un bun cetean pretutindeni
unde opereaz.

Nike, Inc. (articole sportive i vestimentare)

S aducem inspiraie i inovare pentru fiecare atlet din lume.
Nivelurile obiectivelor i planurilor
Proprietari i ali
Viziune i misiune
stakeholderi

Obiective Planuri Managementul de vrf

strategice strategice Perspectiv organizaional

Managementul de mijloc
Obiective Planuri
Perspectiv funcional
tactice tactice
sau divizionar

Managementul operaional
Obiective Planuri
Perspectiv compartimental
operaionale operaionale
sau individual
 Nivelurile obiectivelor
Obiective strategice
inte sau rezultate viitoare cu caracter general, stabilite de ctre MV.
Vizeaz de regul organizaia n ansamblu.
Adesea pot fi formulate n termeni generali (nu specifici).
Sunt mai puin clare i au o formulare mai puin explicit.
Uneori sunt numite obiective oficiale.

Obiective tactice
inte sau rezultate viitoare stabilite de ctre managementul de mijloc
pentru anumite divizii sau compartimente funcionale.
Arat ce trebuie s fac compartimentele respective pentru a se atinge
obiectivele strategice.
Sunt formulate n termeni mai specifici i msurabili.

Obiective operaionale
inte sau rezultate viitoare stabilite de ctre managementul operaional,
viznd rezultatele concrete, msurabile, ale compartimentelor de la baz i
ale indivizilor.
 Ierarhia obiectivelor - exemplu
S vindem mrfuri i servicii consumatorilor, cu un anumit profit,
respectnd etica i responsabilitile sociale. Misiune

S atingem i s meninem:
O poziie de lider n domeniul nostru. Obiective
O rat a rentabilitii capitalului propriu de 16%. strategice
Creterea profitului de 11%; plata dividendelor de 35-40%.

Director de producie Director de vnzri Director de marketing

S extindem liniile de S mrim vnzrile pe S concepem i s Obiective

produse. metru ptrat cu 15%. implementm 2 promoii. tactice
S reducem costurile cu S mrim marja profitului S dezvoltm campanii
2%. brut cu 5%. de reclam noi.

ef de magazin Manager grup mrfuri Manager reclam

S coordoneze
redecorarea magazinului,
Obiective
pentru a fi gata n 1 dec. operaionale
S reduc reclamaiile S mreasc marja S testeze noile reclame
consumatorilor cu 5%. profitului brut cu 5%. pe 4 piee.
S reduc costurile cu S micoreze reducerile S menin campaniile
2%. de preuri cu 10%. n limitele bugetului.
 Rolurile obiectivelor

Ajut la adaptarea organizaiei la mediul n care activeaz.

Ajut la orientarea ateniei spre cele mai importante lucruri .
Asigur un ghid eficient n luarea raional a deciziilor.
Asigur un ghid detaliat de aciuni specifice fiecrui nivel
ierarhic i fiecrui angajat n parte.
Ajut la clarificarea ateptrilor.
Contribuie la alocarea eficient a resurselor.
Stabilete legturi eficiente ntre scopurile cele mai nalte i
cele specifice nivelurilor de jos.
Faciliteaz funcia de control.
Contribuie la creterea motivaiei angajailor prin participarea
acestora la stabilirea lor.
Permite evidenierea contribuiilor individuale la realizarea
performanelor organizaiei etc.
 Contribuia obiectivelor la performan

Cunotine i Complexitatea
abiliti sarcinii

Coninutul Comportamentul
Performana
obiectivelor n munc

Restricii
Angajamentul Informaii
conjuncturale
fa de despre
(unelte,
obiective rezultate
materiale,
(feedback)
echipament)
 1. Coninutul obiectivelor
Pentru a mri motivaia, obiectivele ar trebui s fie:
1. Provocatoare, tentante, ambiioase dar realiste
ntre limite rezonabile, obiectivele dificile/tentante/provocatoare conduc la o
performan crescut.
2. Tangibile (accesibile, posibil de atins)
Dac oamenii se strduiesc s-i foloseasc la maximum priceperea i abilitile, ei nu
pot atinge niveluri nalte ale performanelor.
3. Specifice i msurabile (clare, concise)
Angajaii trebuie s neleag clar ce se ateapt de la ei.
4. Cu limit de timp
Altfel nu mai au sens oamenii le pot amna orict.
5. Relevante (acceptabile)
Pentru a se obine sprijin.
6. Corelate cu recompensele
Pentru a-i motiva pe angajai pentru a le atinge.
7. Compatibile
Cu cultura organizaional, cu codul de etic i deontologie etc.
 2. Angajamentul fa de obiective
Angajamentul pentru obiective [goal commitment]
Ataamentul cuiva pentru obiective i determinarea de a le atinge.

Factori majori care uneori pot ajuta:

1. Supravegherea de ctre efi.

2. Presiunea colegilor i a grupului.

3. Expunerea public.

4. Ateptrile privind reuita.

5. Stimulentele i recompensele (doar cele pozitive!).

6. Participarea (la stabilirea obiectivelor).

 3. Comportamentul n munc
Coninutul obiectivelor i angajamentul influeneaz
comportamentul n munc prin intermediul a 4 factori:
Direcia
Obiectivele orienteaz atenia i aciunea nspre activitile legate
de ele.
Cantitatea de efort
Ataamentul pentru obiective i d individului energie i i mrete
efortul.
Persistena
Unele obiective necesit persisten (meninerea direciei i
efortului pn la realizare) ataamentul pentru obiective
genereaz persisten.
Planificarea
E foarte probabil ca indivizii care s-au ataat de obiective dificile s
conceap planuri sau metode prin care s ating acele obiective.
4. Ali factori care influeneaz performana

1. Cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi, experiene etc.

2. Informaii despre rezultate (feedback).

3. Complexitatea sarcinilor.

4. Restricii conjuncturale (unelte, materiale, echipament etc.).

 Pericole posibile legate de obiective
Riscuri exagerate
Soluie: Efectueaz analiza riscului; evit neglijena i riscurile prosteti.

Stres crescut (al subalternilor)

Soluie: Elimin stresul ne-necesar prin ajustarea dificultii obiectivelor, angajarea
unor oameni suplimentari sau instruirea suplimentar a celor existeni.

Scderea ncrederii n sine (din cauza eecului)

Soluie: Consider c eecul e o problem de rezolvat, nu ceva ce trebuie pedepsit.

Ignorarea a ceea ce nu se leag de obiective

Soluie: Asigur-te c obiectivele vizeaz toate aspectele activitii gestionate.

Gndire pe termen scurt excesiv

Soluie: Include cteva obiective pe termen lung.

Necinste i triare
Soluie: Evideniaz exemple de onestitate, evit folosirea punitiv a obiectivelor,
ofer ajutor pentru depirea dificultilor, ofer feedback frecvent, fii deschis() cu
privire la informaiile care indic faptul c obiectivele nu sunt adecvate.
 Planurile organizaionale

Obiectivele = finaliti dorite.

Planurile = mijloacele folosite pentru a ajunge la acele finaliti.

Plan
Schi (document) care specific detaliat alocrile de resurse,
termenele i aciunile necesare pentru atingerea obiectivelor.

Planurile difer n funcie de:

I. Nivelul la care se aplica n organizaie

II. Recurena folosirii (de cte ori sunt folosite)

III. Orizontul de timp

 I. Relaii ntre planurile de pe diferite niveluri

nalt
Planuri
strategice
Nivelul n organizaie

Planuri
mediu tactice

Planuri
operaionale
sczut

Intervale de timp
1. Planul strategic

Planul strategic
Vizeaz linia fundamental n evoluia organizaiei.
De exemplu: rspunsul la schimbrile din mediu, alocarea
resurselor, efectuarea unor aciuni pentru a coordona eforturile
ntregii organizaii pentru atingerea obiectivelor strategice.
Este conceput de ctre managementul de vrf (director executiv,
preedinte, vicepreedinte, directori generali).
Vizeaz direciile pe termen lung ale organizaiei (orizont de timp
ndeprtat; de regul mai mult de cinci ani).
2. Planul tactic

Planul tactic
Cuprinde o serie de indicatori cantitativi i calitativi i are n
vedere mijloacele concepute pentru a susine implementarea
planurilor strategice i atingerea obiectivelor tactice.
Sunt elaborate de ctre managerii de mijloc (manageri de
funciuni, manageri de divizii, directori de departamente).
Evideniaz paii majori care trebuie urmai de compartimente
pentru atingerea obiectivelor tactice.
Sunt mai specifice i concrete dect planurile strategice fiind
elaborate pentru orizonturi de timp intermediare (1-5 ani).

Strategia vizeaz resursele, mediul i misiunea.

Tactica opereaz n mod esenial cu oameni i aciuni.
3. Planul operaional

Planul operaional
Este un instrument al managerului de compartiment pentru
operaiunile zilnice i sptmnale, obiectivele fiind exprimate n
termeni cantitativi.
Identific mijloacele, procedurile i aciunile specifice necesare la
nivelurile inferioare din organizaie.
Este conceput pentru a susine implementarea planurilor tactice i
atingerea obiectivelor operaionale.
Este dezvoltat de ctre managerii operaionali (manageri de
unitate, lideri de echip, supraveghetori din prima linie).
Explic amnunit ce trebuie realizat n anumite compartimente
specifice, de ctre angajai, n cadrul unor intervale scurte de timp.
Orizont apropiat: termene sub un an, chiar zile, pentru a se atinge
obiectivele tactice.
Orizonturile de timp ale planurilor
Obiective

Operaionale Tactice Strategice

1 an

1-5 ani

5+ ani

Orizont Orizont Orizont

apropiat intermediar ndeprtat

Planuri
II. Recurena utilizrii planurilor
n funcie de ct de frecvent se vor folosi planurile exist:
a. Planuri de unic folosin
Planuri elaborate pentru atingerea cte unui obiectiv specific, care,
odat realizate, probabil c nu se vor mai folosi n viitor.
Tipuri:
1. Programul
2. Proiectul
3. Bugetul

b. Planuri permanente
Planuri care ofer o ndrumare sistematic pentru efectuarea unor
activiti care se repet n timp.
Tipuri:
1. Politica
2. Procedura
3. Regula
 a. Planuri de unic folosin
1. Programul (de dezvoltare etc.)
Plan cuprinztor care urmrete atingerea unui obiectiv major nerepetitiv.
De regul implic mai multe compartimente.
Este compus din mai multe proiecte diferite.
Realizarea lui poate dura peste un an.
A nu se confunda cu programul de producie (un plan operaional)!

2. Proiectul
Plan prin care se coordoneaz un set de activiti de natur restrns, care
nu necesit mprirea n mai multe proiecte.
Poate face parte dintr-un program sau poate fi un set de activiti distinct,
independent, suficient pentru atingerea unui anumit obiectiv.
Adesea are un buget propriu.

3. Bugetul
Plan care specific modul n care ar trebui s fie alocate resurse financiare.
Se aloc resursele necesare derulrii programelor, proiectelor i/sau
activitilor.
Pot servi ca mecanisme de control financiar al executrii planurilor.
 b. Planuri permanente
1. Politica
Un ghid general care specific parametrii relativ largi n care trebuie s se
nscrie comportamentul membrilor organizaiei, n urmrirea obiectivelor.
Se bazeaz pe obiective foarte clare, chiar dac conine linii cluzitoare de
aciune pentru anumite situaii.
Funcioneaz ca o lege intern care guverneaz aciunile n organizaie.
Este elaborat de manageri pentru o perioad ndelungat de timp.
Este un mijloc prin care vor fi realizate obiectivele stabilite i includ reguli i
proceduri care sprijin eforturile managerilor i angajailor.

2. Procedura
O serie prestabilit de pai care trebuie urmai n situaii care se vor repeta.
Are ca scop detalierea prevederilor unei politici, cu scopul de a ghida mai bine
i mai clar aciunile care trebuie ntreprinse.

3. Regula
O declaraie care precizeaz aciunile specifice care trebuie sau nu trebuie
ntreprinse ntr-o situaie dat.
 Planificarea alternativ
Planificare alternativ *contingency planning]
Dezvoltarea/identificarea a dou sau mai multor planuri/cursuri
alternative de urmat, fiecare bazat pe condiii diferite, dac planul se
ntrerupe pe neateptate sau se vdete a fi inadecvat.

Pasul 1: Pasul 2: Pasul 3: Pasul 5:

Concepe planul, Implementeaz Stabilete Finalizeaz cu
lund n planul i indicatori pentru succes planul
considerare identific evenimentele iniial sau planul
evenimentele evenimentele conjuncturale i alternativ.
conjuncturale. conjuncturale. dezvolt planuri
alternative
pentru fiecare
eveniment
posibil.

Pasul 4: Monitorizeaz indicatorii

evenimentelor conjuncturale i,
dac este necesar, implementeaz
planul alternativ.
 Gestionarea activitii de planificare
Bariere n calea planificrii Depirea barierelor
Iniierea de la
Mediul incert,
vrf
dinamic, complex
Recunoaterea
Reticena la a limitelor
stabili obiective
Comunicarea
Rezisten la Planificare
schimbare eficace
Participarea
Constrngeri
Revizuirea i
actualizarea
Timp i cheltuieli Planificarea
alternativ
 Managementul strategic
Strategie
Un plan de mare amploare, privind interaciunea cu mediul, cu
scopul atingerii obiectivelor pe termen lung.

Management strategic
Procesul de formulare, implementare i evaluare a deciziilor care
dau posibilitatea unei firme s-i ating obiectivele i i influeneaz
performanele pe termen lung.

1. Formularea strategiei
Procesul de stabilire a misiunii i obiectivelor strategice, de realizare
a analizei competitive i de dezvoltare a strategiilor specifice.

2. Implementarea strategiei
Procesul de executare a planurilor strategice i de meninere a
controlului asupra modului n care acele planuri sunt executate.
Importana managementului strategic
Avantajul competitiv
Procesul ajut organizaiile s-i identifice i dezvolte un avantaj
semnificativ asupra concurenilor.

Simul direciei
Membrii organizaiei tiu ncotro s-i ndrepte eforturile.
Inovarea
Managementul strategic poate evidenia nevoia de inovare i poate
crea un cadru organizat pentru ncurajarea ideilor noi n legtur cu
strategiile.

Implicarea i angajamentul
Procesul poate fi folosit pentru a implica n planificare managerii de
pe diferite niveluri, mrind astfel ansa ca ei s neleag planurile i
s aib angajament pentru implementarea acestora.
Procesul de management strategic

Formularea strategiei Implementarea

strategiei
Evaluarea
factorilor din
mediu

Dezvoltarea
Identificarea Efectuarea strategiilor
Elaborarea Meninerea
misiunii i analizei specifice:
planurilor controlului
obiectivelor competitive: firm
strategice strategic
strategice SWOT afaceri
funciuni

Evaluarea
factorilor
organizaionali
 Evaluarea mediului

Modelul lui Michael Porter: 5 fore competitive

O abordare a analizei naturii i intensitii concurenei ntr-o
anumit ramur.

1. Rivalitatea (intensitatea concurenei)

2. Puterea de negociere a consumatorilor

3. Puterea de negociere a furnizorilor

4. Pericolul apariiei unor concureni noi

5. Pericolul apariiei unor produse substituente

 Analiza competitiv
Analiza SWOT
O metod de a analiza situaia concurenial a organizaiei, care
implic evaluarea punctelor forte (S) i slabe (W) ale organizaiei,
precum i oportunitile (O) i ameninrile (T) din mediu.

Punct forte (Strength)

O caracteristic intern care poate contribui la mbuntirea
situaiei concureniale a organizaiei.
Punct slab (Weakness)
O caracteristic intern care poate face vulnerabil organizaia n
faa aciunilor strategice ale concurenilor.
Oportunitate (Opportunity)
O condiie de mediu care ofer perspective semnificative pentru
mbuntirea situaiei organizaiei n raport cu concurenii.
Ameninare (Threat)
O condiie de mediu care ofer perspective semnificative pentru
nrutirea situaiei organizaiei n raport cu concurenii.
 Nivelurile strategiilor
1. Strategie la nivel de firm
Vizeaz domeniul n care organizaia va derula afaceri, modul n care
strategiile referitoare la diferite afaceri vor fi coordonate pentru a consolida
poziia competitiv a organizaiei, i modul n care resursele vor fi alocate
diferitelor afaceri.

2. Strategie la nivel de afacere

Vizeaz modul n care organizaia va concura ntr-o afacere anume (unitate
strategic de afaceri), susinnd n acelai timp strategia la nivel de firm.

Unitate strategic de afaceri

O afacere distinct, cu o mulime proprie de concureni, care poate fi
manageriat relativ independent de alte afaceri ale organizaiei.

3. Strategie funcional
Planurile de aciune pentru managementul unei funciuni din cadrul unei
afaceri, ntr-un mod n care s susin strategia la nivel de afacere.
 Nivelurile strategiilor

Nivelul
Strategia firmei
firmei

Strategia Strategia Strategia Uniti de

afacerii 1 afacerii 2 afacerii 3 afaceri

Strategia
Strategia de Strategia de Strategia de Strategia de
financiar-
producie C-D marketing MRU
contabil
Funciuni
 Strategii la nivel de firm
Strategia de diversificare
Desfurarea mai multor afaceri concomitent, din mai multe
industrii sau domenii.

Strategia de colaborare
Derularea unor afaceri mpreun cu alte organizaii: societatea mixt (joint-
venture), alianele strategice, parteneriatul, reelele strategice.

Strategia de fuziune/achiziie
Combinarea a dou firme ntr-una singur.

Strategia de restructurare
Reducerea dimensiunii activitilor desfurate; reducerea gradului de
diversificare a firmei.
 Strategii generale (de ansamblu)
Concentrarea

a. De cretere Integrarea vertical

Diversificarea

Strategii
b. De meninere Recoltarea
generale
Redresarea

Cesiunea
c. Defensive
Falimentul

Lichidarea
a. Strategii de cretere
Strategii de cretere
Strategii generale prin care se urmrete extinderea organizaiei din
perspectiva anumitor dimensiuni ale sale.

1. Concentrarea
Efectuarea creterii prin dezvoltarea unui singur produs sau serviciu,
ori a unui numr mic de produse sau servicii strns legate ntre ele.

2. Integrarea vertical
Efectuarea creterii prin (1) producerea inputurilor oferite anterior
de furnizori (integrare n amonte) sau prin (2) preluarea rolului unui
cumprtor, prin folosirea unor outputuri proprii (integrare n aval).

3. Diversificarea
Efectuarea creterii prin dezvoltarea unor afaceri total diferite de
cele curente (prin achiziie, fuziune sau joint-venture).
 Diversificarea
Preluare (achiziie)
O firm cumpr i controleaz o alt firm (sau o parte).
Firmele rmn entiti separate din punct de vedere juridic.

Fuziune (achiziie)
Combinare a dou sau mai multe organizaii ntr-una singur.
Supravieuiete doar firma achizitoare, firma int fiind nghiit.
n alte cazuri, dou sau mai multe firme i unesc
operaiunile/activitile dnd natere unei noi organizaii.

Joint-venture
Dou sau mai multe organizaii particip cu resurse la susinerea unui
anumit proiect sau la realizarea unui anumit produs.
b. Strategii de meninere

Strategie de meninere
O strategie care implic meninerea strii actuale sau creterea ntr-
o manier sistematic, ns lent.
c. Strategii defensive (de aprare)
Strategii defensive
Strategii care vizeaz dorina sau nevoia de a reduce activitatea organizaiei,
de obicei prin reducerea costurilor i/sau activelor.
1. Recoltarea
Minimizarea investiiilor i ncercarea de maximizare a profitului i
ncasrilor pe termen scurt, cu intenia de a iei ulterior de pe pia.
2. Redresarea
Inversarea unei tendine negative i readucerea organizaiei ntr-o stare
profitabil.
3. Restructurarea (cesiunea)
Vnzarea/cedarea de ctre organizaie a unei afaceri, integral sau parial.
4. Falimentul
O organizaie care nu-i poate plti datoriile poate cuta protecie fa de
creditori i de unele obligaii contractuale, n timp ce ncearc s-i refac
stabilitatea financiar.
4. Lichidarea
Vnzarea sau dizolvarea ntregii organizaii.
Strategii la nivel de afacere
Abordarea cea mai celebr, a lui Michael Porter

Strategia leadershipului n privina costului

Orientarea nspre creterea eficienei organizaiei, astfel nct
costurile totale ale realizrii produselor i serviciilor s fie mai mici
dect cele ale concurenilor.

Strategia de difereniere
ncercarea de a dezvolta produse i servicii care s fie percepute ca
unice (originale) n ramura respectiv.

Strategia de focalizare
Orientarea nspre specializare, prin recurgerea la dominaia prin
costuri, la difereniere, ori la ambele, dar numai n cadrul unui
anumit segment al pieei totale.
 Strategii funcionale
Strategia funcional
Cuprinde planurile de aciune pentru managementul unei funciuni
din cadrul unei afaceri, ntr-un mod n care s susin strategia la
nivel de afacere.

Exemplu - n cadrul unei strategii de difereniere a produselor:

departamentul de cercetare-dezvoltare (CD) trebuie s accelereze

procesul de inovare, pentru a oferi produse noi naintea concurenilor;
departamentul de producie se va ocupa de stabilirea politicilor privind
programarea i urmrirea produciei;
departamentul de marketing ar putea dezvolta o politic de preuri
premium i ar concepe campanii promoionale noi;
departamentul economic va urmri gestiunea judicioas a capitalului i
evaluarea oportunitilor de investiii etc.;
departamentul de resurse umane va viza eficiena, eficacitatea i
profesionalismul, avnd ca scop mbuntirea gestionrii resursei umane.
 Strategii de internaionalizare
Fuziunile pot fi abordate din dou puncte de vedere:
(I) structural sau (II) industrial-operaional.

I. Din puncte de vedere structural, o fuziune reprezint o

combinaie a dou firme n urma creia supravieuiete
o singur entitate. ntr-o fuziune fie compania
achizitoare, fie compania int supravieuiesc, iar
acionarii i schimb aciunile pentru aciuni ale noii
companii.
O absorbie presupune ca firma achizitoare s preia
activele i datoriile companiei int.
O consolidare are loc atunci cnd firma int devine filiala
companiei achizitoare.
II. Din punct de vedere industrial-operaional (conteaz industria
din care fac parte firmele i poziia lor n lanul valoric):
1. Fuziuni pe orizontal = au loc ntre companiile din aceeai
industrie (de ex., fuziunea dintre Exxon i Mobil). Fuziunea
ntre egali definete combinarea unor companii de mrimi
similare n care acionarii fiecreia dintre ele vor deine pri
aproximativ egale ale noii firme, iar managementul companiei
va include reprezentaii egale ale fiecrei companii fuzionate.
2. Fuziuni pe vertical = presupun participarea celor dou firme
la stadii diferite ale produciei sau al lanului valoric. De
exemplu, lanul valoric al industriei de gaze naturale i petrol
separ activitile de exploatare de cele de producie, rafinare
i marketing. Astfel, companiile care nu au n structur toate
elementele lanului valoric pot decide s fuzioneze cu un
furnizor (integrare n amonte) sau cu un distribuitor (integrare
n aval).
3. Fuziuni conglomerate = implic achiziia de ctre o firm a
altor firme din industrii diferite.
Motivele care stau la baza realizrii alianelor
strategice, fuziunilor i achiziiilor
creterea cotei de pia, creterea cursului aciunilor companiilor;
diversificarea i o mai bun utilizare a capacitilor de producie
existente;
creterea performanelor echipelor manageriale;
reducerea obligaiilor fiscale;
mbuntirea eficienei operaionale prin economiile de scar;
reducerea costurilor de capital prin nivelarea fluxurilor de numerar;
o mai bun corelare a oportunitilor de investiii cu fluxurile interne
de numerar;
mpiedicarea altor entiti, rezultate n urma fuziunilor, de a deveni
prea puternice pe pia (ntrirea poziiei pe pia n faa
concurenei);
competene similare sau ntre care exit o legtur, pot fi combinate
pentru a facilita dezvoltarea unor noi inovaii i a crea noi linii de
activitii aductoare de valoare etc.
 Riscurile fuziunilor
nereuita n atingerea economiilor de scar propuse;
potrivire strategic scazut;
schimbri neprevzute ale condiiilor de pia;
conflicte post-fuziune;
incompatibilitatea cultural i alte considerente legate de eecul
integrrii;
subestimarea problemelor legate de transferul competenelor;
demotivarea angajailor companiei cumprate;
migraia angajailor cheie din cadrul companiei cumprate;
neglijarea afacerii actuale ca urmarea a direcionrii ateniei
ctre compania cumprat etc.

*Mai puin de 20% i ating obiectivele financiare i strategice+.

 n prezent coexist (nu neaprat n forme pure) trei tipuri
de strategii:

Strategia filialei cu autonomie funcional

Strategia de integrare simpl
Strategia de integrare complex
 1. Strategia filialei cu autonomie funcional
A dominat anii imediat urmtori celui de-al doilea Rzboi
Mondial, n ceea ce privete internaionalizarea produciei n
industria prelucrtoare.
i n prezent, realizarea de investiii strine directe n rile cu
economie n tranziie, cu deosebire n sfera bunurilor de
consum, reflect opiunea pentru astfel de strategii.

Filiala este rspunztoare i are independena funcional

necesar pentru reproducerea n spaiul de implantare a
ntregului lan de activiti economice generatoare ale unui
produs final. Controlul este exercitat de ctre firma-mam,
prin relaiile de proprietate i prin fluxurile de resurse.

Pentru aceast strategie opteaz firmele care vizeaz accesul

direct pe piaa de implantare i captare a cererii locale.
Exemple
Grupuri productoare de buturi rcoritoare (Coca-Cola,
Pepsi).

Grupuri productoare de produse alimentare (Philip Moris,

Jacobs Suchard).

Grupuri productoare de cosmetice i detergeni

(Procter&Gamble, Henkel).
 2. Strategia de integrare simpl
Impune un grad mai ridicat de dependen ntre firma-
mam i filiale.

Presupune realizarea n rile gazd a unor game limitate de

operaiuni economice, n strns interdependen cu
activitile economice ale firmei-mam.

Mari firme oligopoliste (industria automobilelor,

aerospaial, electronice) s-au micat primele n direcia
combinrii avantajelor generate de economiile de scar, cu
cele decurgnd din organizarea pe baze regionale sau chiar
globale a unei reele de furnizori cu costuri sczute, n
cadrul unor strategii de integrare simpl.
 3. Strategia de integrare complex

Are drept element esenial o specializare puternic, cu

vocaie regional (global) a filialelor n realizarea unui
produs sau a unui proces de producie: apariia specializrii
pe criterii de tip funcional al filialelor.

Orice filial poate s ndeplineasc integral sau n

colaborare cu alte filiale sau cu firma-mam o anume
funcie pentru compania multinaional, n ansamblul su.