Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ManagementulResurselorUmane PDF
ManagementulResurselorUmane PDF
tefan Stanciu
Mihaela Ionescu
Managementul
resurselor umane
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 7
CUPRINS
1
Introducere n managementul resurselor umane
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 41
1.6.1. Concepte
Tabelul 1.2.
Caracterizare Concep]ii privind personalul
cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, ntre]inerea [i dezvoltarea socio-uman`;
reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selec]ia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic`
a muncii, stimularea material` [i moral` pn` n momentul ncet`rii contractului de
munc`.
Prin urmare, parcurgnd [i analiznd diferitele defini]ii prezentate, se poate
aprecia c`, n prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului
resurselor umane care s` ntruneasc` consensul speciali[tilor n domeniu. Se con-
stat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se com-
pleteaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului ma-
nagementului resurselor umane.
O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane
include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` n
mod direct oamenii, respectiv resursele umane care [i desf`[oar` activitatea n
cadrul unei organiza]ii.
Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` tre-
buie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman n folosul firmei [i
al individului.
ntr-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoare
la resursele umane?
ntr-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` n Figura 1.15. (ibid.,
p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de
resursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent.
Cnd activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi rea-
lizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de un
director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum: administrarea,
planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, re-
crutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea n carier`,
protec]ia [i securitatea muncii Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un mana-
ger care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [i
vicepre[edintele firmei, lucreaz` n cadrul managementului de vrf [i formuleaz`
strategiile firmei.
Tabelul 1.4
Domenii Atribu]ii
Bibliografie
57
2
Manageri [i leadership
2.1. Managerii
Considera]i c`, din punct de vedere managerial, a te descurca are o conota]ie negativ`?
Argumenta]i r`spunsul!
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 58
Manageri [i leadership 59
Manageri [i leadership 61
Manageri [i leadership 63
Manageri [i leadership 65
Tabelul 2.1.
Tipul Caracteristici
Managerul artist este ndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,
Managerul
accept` n nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau
despre lume, n general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin
energie [i ncerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul s`u, pe subordona]i.
Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` n domeniul n care
activeaz`. A reu[it s` dobndeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei par-
curgnd toate treptele acesteia [i consider` c` n domeniul s`u cunoa[te totul. Nu
accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectnd toate etapele prev`zute
pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, n general, r`bd`tor. i place munca
Mangerul profesionist
hot`r]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.
Puterea lor const` n profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pnesc pe deplin.
Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de
a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.
Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`
de oportunitate n toate planurile [i n toate programele pe care le preg`te[te [i pe
care [i le asum`.
Tabelul 2.2.
anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` n practic`, astfel nct rezul-
artist
ca fiind entit`]i care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global.
Gndirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, i permite s` identifice metode, tehni-
ci [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, prin-
cipiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate
doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` n exclusivitate pe ob]inerea de
beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tutu-
ror ac]iunilor spre viitor conduce la constngeri [i la renun]`ri economice.
Tabelul 2.3.
n lucrul
Tip
Calit`]i Nevoi proprii Defecte cu oamenii
managerial
se bazeaz` pe
Senzitiv sociabil, armonie manipulare creativitate,
intuitiv, cu mediul afectiv` structur`,
protector responsabilitate
Manageri [i leadership 67
Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin
capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se n]elege acel ansamblu de tr`s`turi
de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice n procesele din
interiorul grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa]` de munca
colaboratorilor [i fa]` de probleme lor.
Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`
[i prietenoas`, exprimarea manifest` a ncrederii n interlocutor, absen]a irit`rii [i
grabei etc. St`pnind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele pro-
bleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care
sunt solu]iile pe care ei le ntrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).
Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie
s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu prin-
cipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).
Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent
trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi n cele ce urmeaz`:
1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt
transmise.
2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce i permite s` analizeze semnalele pe care indi-
vizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii
[i munca n echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii
cu superiorii, omologii [i cu subalternii.
Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i
cerin]ele aferente se manifest` n dou` planuri: n situa]ii de conducere efectiv` (A)
[i n plan general (B), a[a cum apar n tablourile de mai jos.
A B
Sensul responsabilit`]ii Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, ima-
Capacitatea de motivare gina]ie, capacitatea de a se face n]eles, credibilitate profe-
Discern`mnt sional`
Disponibilitate Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman,
Con[tiin]` de sine capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frus-
tr`rii
Comportament profesional: capacitatea de organizare,
capacitatea de a pune proiectele n oper`, deschidere spre
schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a de-
lega
Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el nsu[i sau i determin` pe
colaboratori s` fac` ceea ce trebuie.
Manageri [i leadership 69
atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` n raport cu cea
a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii uti-
lizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al
femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) pre-
fer` s` aib` manageri b`rba]i.
Gndirea pozitiv` reprezint` orientarea ndreptat` spre viitor [i valori superioare,
fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la ncrederea deplin` n
propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului
c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiec-
tiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. n Tabelul 2.4. apar dife-
ren]ele dintre gndirea negativ` [i gndirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998,
p. 303).
Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comporta-
mentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stng` a creierului constituie
centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului; aici
se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.
Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci,
ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,
de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i ma-
nagerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.
Emisfera dreapt` a creierului este locul n care se na[te imagina]ia, creativitatea,
sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii
arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [i
intui]ie; de regul`, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane
pe care le promoveaz` [i le ntre]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de
echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd func]iile ambelor emisfere cere-
brale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui
perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.
Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse [i nu poate fi
recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze pri-
orit`]ile organiza]iei, astfel nct s` nu fie dep`[it de evenimente. n func]ie de
modul n care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc ntr-una din vari-
antele prezentate n Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).
n lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen
R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, care
satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i nemplinite (Covey, 2000, p. 33).
Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt
aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia con-
centrat` pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci cnd urgen]a
devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.
Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 70
Tabelul 2.4.
Fiecare persoan` are de-a face n via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.
Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`
domine.
Cnd se folose[te termenul urgen]`, vor fi folsite [i cuvinte ca epuizat, ne-
mplinit sau istovit. Cnd apare ns` termenul importan]`, el va fi asociat cu
termeni precum: ncrez`tor, mplinit, pe calea cea bun`, semnificativ,
lini[tit. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele
ob]inute n via]` (Sadler, 1995, p. 39).
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planifi-
carea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]io-
nat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei n orga-
nizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.
n mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gndire [i de comportament: ana-
liza n termeni de tipul totul sau nimic, perfec]ionismul, generalizarea eveni-
mentelor particulare, gndirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei
gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i
n defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 71
Manageri [i leadership 71
I. II.
Exemple: [edin]ele de negociere, stin- Exemple: planificarea, perfec]ionarea
gerea conflictelor, realizarea comenzilor profesional`, dezvoltarea rela]iilor interu-
scadente, ameliorarea imaginii mane, cercetarea, normarea muncii [i
IMPORTANTE
III. IV.
Exemple: convorbiri telefonice, ntlniri Exemple: coresponden]a, instruirea
de afaceri etc. personalului, audien]ele, [edin]ele de
Caracterizare [i efecte: activit`]ile de rutin`, activit`]ile reglementate etc.
SECUNDARE
ACTIVIT~}I
Cel mai adesea sunt aduse n discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organi-
za]ie managerii considerndu-le pierdere de timp.
n timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine.
Cu prilejul discu]iilor, managerii ncearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`
le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze.
Cu ocazia ntlnirilor, care se desf`[oar` n avans fa]` de programarea ini]ial`,
managerii au un comportament reactiv.
Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.
Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli
(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,
stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea
obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tutu-
ror subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor n
echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fi[e
clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.
Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de
lucru n care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran importante sau mai
pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` ceea ce nseamn` un prim pas spre
mbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` n carier`,
este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu redu-
cerea timpului de ac]iune propriu-zis`.
Manageri [i leadership 73
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor
managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Manageri [i leadership 75
Manageri [i leadership 77
2.3. Delegarea
deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de ndrumare [i de control, dar este preferabil
ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele
pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile
stabilite atunci cnd a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it
resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are
motive s` intervin`.
n situa]ii de criz`, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de
activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cnd
subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmi-
terea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci cnd se urm`re[te retrogradarea sub-
ordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c`
e[ecul procesului este aproape sigur.
Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187):
delegarea implicit`, care se stabile[te prin n]elegerea nereglementat` n scris
ntre conduc`tor [i subordonat;
delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunos-
cut de toate persoanele implicate n activit`]ile directe [i conexe.
Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul
deleg`rii (1998, p. 187):
principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine n activitatea pe care
a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite;
principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un
nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior infor-
ma]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;
concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asu-
mate;
principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii
s` fie f`cut` numai pn` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea
controlului ndeplinirii sarcinilor delegate;
principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate
avea ca [ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate.
La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,
p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` n capacitatea subordona]ilor de a
duce la bun sfr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul condu-
c`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra
aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subor-
dona]i.
La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de
asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea fina-
liza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` n
specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.
Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de respon-
sabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 79
Manageri [i leadership 79
2.4.1. Concepte
aceea[i m`sur` de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare
[i aduce contribu]ia; ns`, n expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la
nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic` a de-
ciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs in-
terac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).
Steve Cooke apreciaz` c` nu putem avea n centrul aten]iei problematica
deciziei [i a transpunerii ei n ac]iune f`r` a lua n calcul dimensiunile persona-
lit`]ii(Cooke, Slack, 1991, p. 232).
Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se nscrie n problematica grupului,
a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul
deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii
lor n plan afectiv [i comunica]ional.
n esen]`, a conduce nseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor,
ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coor-
donare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu
care opereaz` managerii sunt deciziile.
Att succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, ct [i performan]ele unui con-
duc`tor depind n cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt
analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capaci-
tatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie n]eleas` ntr-un context mai larg, care
vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu
deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a
cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizarea
schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un
proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui con-
duc`tor.
n general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utiliznd o
analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
n opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei mana-
geriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasi-
unii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil,
demn de ncrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`.
Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist`
prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul tre-
buie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor, s` aib` un
discurs simplu, logic [i conving`tor.
Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, n momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de
stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i n 90% din organiza]iile
performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pen-
tru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale
rigide, ncetineala n comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 81
Manageri [i leadership 81
Tabelul 2.5.
Tabelul 2.6.
DECIZII STRATEGICE
DECIZII NESTRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice superioare
DECIZII OPERA}IONALE
DECIZII STRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice inferioare
Manageri [i leadership 83
Tabelul 2.7.
Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun`?
Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:
a) sunt situa]ii n care este mai bine ca deciziile s` fie luate n colectiv (este
cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit`
printr-un algoritm logic; n aceast` situa]ie gndirea colectiv` este mai eficace dect
cea individual`, grupul putnd aduce n discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii
relevante, eliminndu-se, astfel, unele estim`ri eronate;
b) n alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate n mod individual
(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui
algoritm logic).
Se impune nc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge
corect ntre condi]iile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i
deciziile care trebuie luate n mod individual.
Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar cele
individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare a
fi justificat` n cele mai multe cazuri.
Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` n aceea[i m`sur` de ambele
categorii de decizii, ns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) se
intereseaz` n m`sura n care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului
a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-a
doua categorie (decizii colective) este interesat` n [i mai mare m`sur` deoarece
deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu
de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De
asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dnd sentimen-
tul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la defini-
tivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.
N. Maier, ntr-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei,
ar`ta c` o compara]ie ntre avantajele grupului [i ale individului n rezolvarea pro-
blemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de nalt` cali-
tate, solu]ie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient` [i ntelegerea so-
lu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului
discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 84
Manageri [i leadershipl 85
Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit`
divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere.
Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai
bun`, ci pentru c` mpac` puncte de vedere diferite.
Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini per-
sonale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.
b. Analizarea problemei
c. Formularea solu]iilor alternative
d. Evaluarea solu]iilor alternative
B. ETAPA DECIZIONAL~ e. Alegerea solu]iei (decizia)
C. ETAPA POSTDECIZIONAL~ f. Implementarea deciziei (ac]iunea)
Manageri [i leadership 87
Manageri [i leadership 89
Tabelul 2.8.
n cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`,
decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic`
interac]iune uman`.
Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate,
participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecare
[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii n leg`tur` cu problema asupra c`reia
trebuie s` se decid`, astfel nct decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile par-
ticipan]ilor.
Rela]ia dintre cel care strnge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau
grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu ntreaga sa
func]ionalitate specific`. Aceasta nseamn` c` ea va fi n func]ie de momentele per-
ceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de
succesiunea [i interac]iunea lor.
Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor per-
turb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afec-
ta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau
reactualiza o serie de comportamente cu impact att asupra deciziei, ct [i asupra
eficien]ei concrete a celor consulta]i.
De asemenea, strngerea de informa]ii n vederea elabor`rii deciziei incumb` o
serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, com-
plete, recente [i eficiente din punct de vedere economic.
Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau n
considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelor
obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo-
]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i
acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:
Precizare: nu orice decizie implic` n egal` m`sur` cei doi factori. n unele
cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, n timp ce n altele calitatea are o impor-
tan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor partici-
pan]ilor, n timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`.
n raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` n practic` exist` trei tipuri de
situa]ii:
1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea
ei. n acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de
realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizarea
unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor,
deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat
decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de
ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate
deosebit`. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care par-
ticip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac`
ore suplimentare, cine s` plece n concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare
etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rile
afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare.
3. Situa]ii de tipul Q-A n care att calitatea ct [i acceptarea sunt esen]iale. n
aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri de
evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz`
ntr-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare
abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre sub-
ordona]i.
Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic`
acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` n ochii
conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cnd atest` o valoare mare, trecn-
du-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a
situa]iilor de mai sus, evalund separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acor-
darea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pen-
tru etapele ulterioare ale deciziei.
Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are
ini]iative [i hot`r`[te n vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturor
membrilor este esen]ial`, deoarece numai n felul acesta se pot con[tientiza toate
aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia lundu-se n final
n cuno[tin]` de cauz`.
Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a
celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor n vederea aplic`rii acesto-
ra. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, n]elegere,
autoritate, acceptare, participare.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 91
Manageri [i leadership 91
Puternic` 9
Puternic` 8
7 A/Q Q-A
6
Acceptare 5
4 Problemele acestui sector
ACCEPTARE
3 pot fi rezolvate de la sine
2 (nici calitatea nici acceptarea Q/A
1 nu au mare importan]`)
Slab` 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inferioar` CALITATE Superioar`
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)
2.5. Leadership
Manageri [i leadership 93
Tabelul 2.9.
Caracteristicile [efului Caracteristicile liderului
administreaz` inoveaz`
copiaz` este original
men]ine dezvolt`
se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se concentreaz` pe oameni
se bazeaz` pe control inspir` ncrerdere
are un orizont de vedere scurt are o perspectiv` ndelungat`
ntreab` cum?[i cnd? ntreab` ce?[i de ce?
imit` creeaz`
accept` status quo-ul [i schimb` statutul
bun soldat propriul st`pn
face lucrurile bine face lucrurile bune
Manageri [i leadership 95
Manageri [i leadership 97
Manageri [i leadership 99
concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i c[tig`tor, firmei lor i se va oferi
de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv,
ceea ce ar nsemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani att pentru firm`, ct
[i pentru autorii proiectului.
Managerul firmei, o persoan` n vrst` [i foarte conformist`, nu este de acord
cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considernd c` are prea multe elemente de
arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere de
timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. De
aceea, i trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o local-
itate apropiat`, proiect ntrerupt de ctva timp [i care trebuia predat ct mai curnd
beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`.
Cosmin [i Alexandru sunt nzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine
preg`ti]i profesional [i au chiar cte un stagiu de lucru n str`in`tate; ei [tiu c` stilul
abordat de ei n proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` n
arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. n ciuda acestor
argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai ndr`znesc s` insiste s`
participe la concurs.
Cei doi iau n calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu,
dar aceasta ar fi nsemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde
serviciul, n cazul n care [eful ar fi aflat [i, mai ales, n cazul n care nu ar fi
c[tigat.
ntreb`ri:
a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager ntruchipeaz` [eful celor doi?
b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul.
c) Cum ar trebui s` ac]ioneze n continuare Cosmin [i Alexandru?
12. n care parte a programului de lucru trebuie s`:
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
r`spundeti la coresponden]`
organiza]i o reuniune
cu persoane din conducere
primi]i subordona]ii n audien]`
face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate
v` ocupa]i de planificarea strategic`
v` ocupa]i de negocieri/ contracte
13. Leadership
Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)
Localizare: 1998, Romnia
Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media
S.A., nfiin]at n Romnia n 1994. Televiziunea nou nfiin]at` num`r` circa 150 de
angaja]i.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 105
Bibliografie
1. Archamault G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996.
2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997.
3. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert,
Bucure[ti, 1998.
4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972.
5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala
Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2002.
6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall
International, U.K., 1991.
7. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion,
Edition Simon & Shuster, California, 1998.
8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum
s` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000.
9. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de lhomme, Montral, 1986.
10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, 2003.
11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.
12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace,
Routledge, London, 1992.
16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing
Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992.
17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver
1980-1981.
19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham,
1991.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 109
20. Maier N. R. F., Prise collective de dcision et direction des groupes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1964.
21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria DIDAC-
TICA, 1998.
24. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976.
26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti,e 1992.
27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 dition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
28. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Revue Gestion, mai, 1993.
29. Redl F., Emotion de group et leadership, n Psychologie sociale (dir. Andr Lvy), Tome
II, BORDAS, Paris, 1978.
30. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
31. Rondeau A. [i Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelop-
per, Revue Gestion, februarie 1992.
32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Ia[i, 1994.
33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indi-
cattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.
36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti,
1993.
38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974.
39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti,
1990.
40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,
1996.
41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
42. *** Manual Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea cultural` a
democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 110
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 111
3
Strategii, politici [i planuri privind resursele umane
3.1. Strategii
LEGENDA:
Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i
juridice.
Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valorile
perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i competen]ele
motrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu formeaz`
o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii.
Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare
(forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei.
Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziunea
asupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 114
Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e ntre organiza]iile
puternic structurate ierarhic (A) [i avnd conducere autoritar`, care sunt n deza-
vantaj fa]` de cele n care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` n stil demo-
crat-participativ (B).
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 115
A B
Top managemetul este prea ndep`rtat de Top managementul este vizibil, stabilirea
nivelurile inferioare. Acestuia i revine sarcina strategiei se realizeaz` cu participarea
stabilirii strategiei, contactelor cu mediul salaria]ilor.
extern [i execut`rii controlului. Managerii de nivel mediu au ca sarcin` prin-
Managerii de nivel mediu au rolul de a orga- cipal` antrenarea, sus]inerea [i motivarea
niza (inclusiv comunicarea organiza]ional`), salaria]ilor.
de a coordona [i controla. Sarcinile nu sunt individualizate, acestea
Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate. fiind atribuite unei ntregi echipe.
Rangul salaria]ilor este dat de importan]a Pozi]ia n cadrul organiza]iei este determi-
muncii lor. nat` de contribu]ia la atingerea obiectivului
Comanda de sus n jos func]ioneaz` cu pre- comun.
cizie ca un sistem tehnic. Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru,
Personalul a ncetat s` se mai preg`teasc` mai ales pe cele informale.
profesional. Oamenii se perfec]ioneaz` nv`]nd.
Energia sistemului este redus`. Energia sistemului este ridicat`.
Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. adaptare dup`
Gmez-Medjia, 1998, p. 23).
n cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate cteva direc]ii
strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` ntr-o dinamic` evolu-
tiv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri n care au loc dezba-
teri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu
hipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri
aplatizate); recruta]i persoane capabile care [i pot sus]ine pn` la cap`t ideile [i
ini]iativele; nlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comu-
nicare; concentra]i-v` pe valoarea ad`ugat` n fiecare structur`, rela]ie sau proces [i
nlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate
imediate; asigura]i-v` c` exist` n organiza]ie att manageri ct [i lideri oameni
care [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva.
Alte dou` recomand`ri pentru manageri:
1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil piramida ierarhic` r`sturnat` (Figura
3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245).
Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore
(Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile
care au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de
reglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`rri de guvern sau prin
deciziile altor autorit`]i. n aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal este
schematizat n Figura 3.7. Pentru marile companii, ndeosebi pentru cele cu carac-
ter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil n anumite
faze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a
personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8.).
Productivitate Creativitate
Control Flexibilitate
Fi[e explicite ale posturilor Fi[e cu un evantai larg de activit`]i
Planificarea strict` a muncii Planificare orientativ` a muncii
Decizii strategice luate la vrf Decizii adoptate de DRU
Adeziune [i compatibilitatea salariatului la Accent pe cuno[tin]ele, competen]ele [i
cultura organiza]ional` abilit`]ile salariatului
Angajare [i integrare informal` a noilor Angajare [i integrare formal` a noilor
veni]i veni]i
Pensionare sau retragere voluntar` Concediere
Structur` fix` Recrutare dup` nevoi
Sprijin pentru salaria]ii n vrst` Lipsa sprijinului pentru salaria]ii n vrst`
Politici preferen]iale de (re)angajare Lipsa politicilor preferen]iale
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 120
Evaluare focalizat`
Evaluare multipl`
Evaluatorii pot fi doar managerii
Evaluatorii pot fi superiori, egali sau sub-
ordona]i
Training n echip`
Training individual
Training n unit`]i specializate
Training intern
Training pentru abord`ri flexibile
Training specific job-ului
Ob]inerea competen]elor prin training cu
Angajarea speciali[tilor cu competen]e
salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acor-
nalte [i acordarea salariilor ridicate
darea de salarii nu foarte ridicate
Salarizare flexibil`
Salarizare fix`
Salarii personalizate
Salarii diferen]iate n raport cu tipul postu-
Salarii n acord cu performan]a profesio-
lui
nal`
Salarii cresc`toare cu vechimea n munc`
Decizii descentralizate privind salarizarea
Decizii la vrf privind salarizarea
Acceptarea activit`]ii sindicale
Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindi-
Management elevat
cale
Confruntare cu concuren]a
gre[elilor
Protec]ia angaja]ilor
Protec]ia muncii
Standarde etice informale
Norme de etic` [i proceduri de constrn-
gere
Perfec]ionarea
Strategia Politici [i practici de recrutare
personalului existent moderate, de mic` amploare
organiza]iei
(investi]ii moderate)
Strategia
organiza]iei
Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)
Perfec]ionarea
Politici [i practici de recrutare
personalului existent moderate, de mic` amploare
(investi]ii moderate)
Tabelul 3.1.
Politici
Caracteristici
de personal
Politica [anselor Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionare
egale profesional`. Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate sta-
bilitatea [i prestigiul organiza]iei.
Politica Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor care
de integrare particip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat`
suficien]a [i absenteismul.
Politica Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat`
paternalist` durata carierei lor, de la angajare pn` la pensionare.
Politica Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie
participativ` la dezvoltarea acesteia.
Politica motiv`rii Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` par-
pozitive ticiparea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei.
Politica Organiza]ia salarizeaz` la cel mai nalt nivel personalul care dovede[te
\ncuraj`rii performan]`.
performan]ei
Conform unui model aplicat nc` din 1993 n cadrul majorit`]ii firmelor
japoneze, dar care se reg`se[te n pu]ine companii nord-americane (Allaire [i
Fr[irotu, 1993, pp. 356-357), sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare,
n care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau n alte unit`]i pn` la
formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]i
ca atare n interiorul firmei, dar nu obligatoriu [i n afara acesteia. Randamentul
profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numai
pe baza performan]ei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ier-
arhic` [i de vechimea n munc`, ]innd cont de rezultatele generale ale companiei.
Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii, eliminarea absenteis-
mului [i cooperarea cu sindicatele. Politica promov`rii este transparent` [i motiva-
toare, salariatul manifestnd loialitate, angajament [i responsabilitate. Recrutarea
este aproape exclusiv intern`, rezultnd costuri mici [i reprezentnd un factor moti-
vator suplimentar pentru proprii angaja]i. Costurile pentru ac]iunile concertate de
formare profesional` sunt ridicate, dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi,
ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Politica
investi]iilor sistematice n formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s`
acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale, de cuno[tin]e [i
abilit`]i tehnice transmisibile doar n interiorul acesteia.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 128
Tabelul 3.2.
Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite; o parte a angaj`rilor se bazeaz` pe
anun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale; pentru noul angajat se prevede o
perioad` de prob`, la sfr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu;
Modelul
arbitrar
dezbateri care conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; validare
colegial` a recrut`rii [i selec]iei; formarea profesional` este condus` n ntregime de
Modelul
c`ror obiective sunt tradi]ionale. Al treilea grup este eterogen; n compunerea lui
intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate, persoane care au dificult`]i
privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i
extern. Printre ac]iunile sale strategice, organiza]ia trebuie s` identifice indivizii care
au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare
adecvate. n ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi,
departamentului resurselor umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai
potrivite pentru ace[tia. Putem considera c` n acest grup se afl` [i indivizii care au
atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia n
perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pni.
Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul 4) vor intra ntr-un program sistema-
tic de monitorizare; n acest fel, se pot determina att disfunc]ionalit`]ile organi-
za]iei ct [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. Evaluarea organiza]iei
[i a fondului resurselor umane pune astfel n eviden]` c`lile de urmat, pentru ca
riscurile [i accidentele care pot surveni n evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore.
4. 1.
Poten]ialul de performan]`
3. 2.
angaja]ii neperforman]i, angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte, f`r`
cu probleme de adaptare poten]ial de dezvoltare
[i cu poten]ial redus de
perfec]ionare
Performan]a actual`
Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie ncurajate atunci cnd pia]a este n
sc`dere, cnd produsele organiza]iei nu mai sunt c`utate sau cnd se dore[te schim-
barea semnificativ` a domeniului de activitate, ceea ce nseamn` necesitatea altor
competen]e.
men]inere
sarcina, dar are nivelul profesional de baz`; 2 puncte angajatul cunoa[te sarcina
n general; 3 puncte angajatul [tie bine ce are de f`cut; 4 puncte angajatul
cunoa[te foarte bine sarcina.
Tabelul 3.3.
Numele salariatului Sarcina S1 Sarcina S2 . Sarcina Sn
A
B
C
N
informa]ionale. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3.13. (adaptare dup`
Cascio, 1989, p.164).
n rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica
Ana Chi[u, 2002, p. 60). Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umane
pe termen mediu [i lung. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i cali-
tative (personal existent, nou recrutat [i pierdut prin demisii, pensionare [i demi-
teri) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asi-
gurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se identific` apoi
posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tire
profesional`. Se trece la elaborarea [i punerea n aplicare a planului (ac]iuni,
responsabilit`]i, calendar [i buget). Dup` aplicarea planurilor, activitatea se ncheie
cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri de
productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane).
Tabelul 3.4
Anul Cifra de afaceri (%) Productivitatea muncii (%)
1999 100% 100%
2000
2001
2002
tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i, implicit, reducerea
[omajului, posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` a
resurselor de energie primar`; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc
flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` n regim modular (activit`]i la
domiciliu, activit`]i cu program de lucru redus, activit`]i temporare). Costurile
administrative [i manageriale pentru ntreprinderile mici [i mijlocii sunt mult mai
reduse, n termeni relativi, comparativ cu cele pe care le nregistreaz` unit`]ile cu
mii de angaja]i.
Tabelul 3.5.
Indicatorul 1999 2000 2001 2002
Cifra de afaceri (milioane lei)
Profit (milioane lei)
Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative
(milioane lei)
Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei)
Efectiv de personal (calificarea 1)
Efectiv de personal (calificarea 2)
Efectiv de personal (calificarea 3)
Efectiv de personal (calificarea 4)
Efectiv total de personal
Aspecte pozitive:
a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor
salaria]i;
b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal
[i la mbun`t`]irea condi]iilor de munc`.
Aspecte defavorabile:
perturbarea fluxului de produc]ie;
nc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile;
perturbarea rela]iilor dintre salaria]i;
prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este sem-
nificativ;
cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 142
costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sit
postul era un manager de vrf.
Fluctua]ia de personal, ]innd cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` n
profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fr[irotu care n lucrarea LEntreprise
stratgique: penser la stratgie (Gatan Morin diteur, 1993, p. 365) au prezentat
un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei n coordonate geografice [i de timp
(Figura 3.16.).
actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` pln-
gere; cei care [i manifest` ntr-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar
[i de ceilal]i membri ai departamentului.
Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind
distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elor
lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rndul ei
agresivitate cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`.
Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecan-
ismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care i d`deau posibilitatea omu-
lui primitiv s` reac]ioneze n fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se
retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic la
problemele ntmpinate, iar retragerea ar nsemna p`r`sirea voluntar` a locului de
munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres.
n manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul
uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factorii
stresan]i se manifest` timp ndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de
lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [i
fizic, iar s`n`tatea le este pus` n pericol, datorit` faptului c` organismul le este
bombardat cu factori de stimulare care produc n creier substan]e chimice asociate
cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efectele
ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, acci-
dente de munc` [i agravarea unor probleme familiale.
Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indi-
vizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei.
Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavo-
rabil sau nedrept aplicat unei persoane n compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei
pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vrst`, handicap fizic sau psihic
sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i romneasc` interzic
unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent
de pozi]ia lor, ncepnd cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare,
training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de ges-
tionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de per-
forman]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane:
salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nedife-
ren]iat n cmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor
postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de
anun]uri referitoare la posturile vacante etc.
H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoruri
sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea n circula]ie
a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Forme
de comportament inacceptabil n practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea
nepermis` a [efului n spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual;
c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca avnd tent`
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 144
sexual` sau legat` de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz`, sunt consi-
derate a fi h`r]uire sexual`.
Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care ngr`de[te dreptul unei per-
soane de a lucra ntr-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni
de ordin sexual.
Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi
urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi conside-
rat` o form` de dare de mit`; angajarea n h`r]uire sexual`, n detrimentul presta]iei
la locul de munc`, poate constitui o neglijare a ndatoririlor de serviciu; utilizarea
pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premise-
le comiterii infrac]iunii de extorcare; atingerea unei persoane ntr-o manier` necu-
venit` ar putea constitui o form` de agresare.
Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i nece-
sitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat n interiorul organiza]iei:
Art. 4. Termenii [i expresiile de mai jos, n sensul prezentei legi, au
urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se n]elege diferen]a de tratament
a unei persoane n defavoarea acesteia, datorit` apartenen]ei sale la un anumit sex
sau datorit` gravidit`]ii, na[terii, maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal; b)
prin discriminare indirect` se n]elege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, n
aparen]` neutre care, prin efectele pe care le genereaz`, afecteaz` persoanele de un
anumit sex, exceptnd situa]ia n care aplicarea acestor prevederi, criterii sau prac-
tici poate fi justificat` prin factori obiectivi, f`r` legatur` cu sexul; c) prin h`r]uire
sexual` se n]elege orice form` de comportament n leg`tura cu sexul, despre care
cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor, dac` acest com-
portament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele
persoane; d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se n]eleg acele
m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea n fapt a
egalit`]ii de [anse ntre femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de dis-
criminare; e) prin munca de valoare egal` se n]elege activitatea remunerat` care, n
urma compar`rii, pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`, cu o
alt` activitate, reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similare
sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic.
Prezent`m n continare alte cteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002.
Art. 5. (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de
sex.
(2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pen-
tru protec]ia maternit`]ii, na[terii [i al`pt`rii; b) m`surile stimulative, temporare,
pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i; c) cerin]ele de calificare
pentru activit`]i n care particularit`]ile de sex constituie un factor determinant
datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective.
Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital,
statutul familial, vrsta, deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau men-
tale, boli cronice manifeste sau nu, deficien]e de nv`]are sau de personalitate, o
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 145
Ridicat` Sc`zut`
boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane, percep]ia
realit`]ii, emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament;
se refer`, de asemenea, la disfunc]ionalit`]i trecute, prezente sau pasibile de a se
manifesta datorit` unor factori exteriori.
Discriminarea poate s` se manifeste n gestionarea resurselor umane datorit`
existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup, dezavantaje ge-
nerate de o anumit` tr`s`tur` personal`, care, la rndul ei, este absolut irelevant` din
punct de vedere al performan]elor n munc`.
n situa]iile n care promovarea se face pe baza vrstei sau vechimii n munc`,
f`r` a se lua n considerare competen]a profesional`, poate ap`rea favoritismul sau
,,nepotismul [i se pot declan[a conflicte interne.
,,Art. 8. (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a
unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex, n legatur` cu
rela]iile de munc`, referitoare la: a) anun]area, organizarea concursurilor sau exa-
menelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul pu-
blic sau privat; b) ncheierea, suspendarea, modificarea [i/sau ncetarea raportului
juridic de munc` ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a
postului; d) stabilirea remunera]iei; e) beneficii, altele dect cele de natur` salaria-
l` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale; f) informare [i consiliere profesional`,
programe de ini]iere, calificare, perfec]ionare, specializare [i recalificare profesio-
nal`; g) evaluarea performan]elor profesionale individuale; h) promovarea profe-
sional`; i) aplicarea m`surilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat [i acce-
sul la facilit`]ile acordate de acesta; k) orice alte condi]ii de prestare a muncii,
potrivit legisla]iei n vigoare.
(2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munc`
n care, datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii, prev`zute
de lege, particularit`]ile de sex sunt determinante.
,,Art. 10. (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea
sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau n alt loc n
care aceasta [i desf`[oar` activitatea.
(2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit
drept h`r]uire sexual`, avnd ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer`
de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`; b) de a
influen]a negativ situa]ia persoanei angajate n ceea ce prive[te promovarea profe-
sional`, remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i per-
fec]ionarea profesional`, n cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament
nedorit, ce ]ine de via]a sexual`.
,,Art. 11. Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente, definite drept
h`r]uire sexual` la art. 4 lit. c) [i la art. 10, angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a)
s` prevad` n regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare,
n condi]iile prev`zute de lege, pentru angaja]ii care ncalc` demnitatea personal` a
altor angaja]i, comi]nd ac]iuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) c) [i la art.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 147
asumate contractual, acesta a c`zut prad` crizei de nevi, insultndu-[i grav subor-
donatul (fost amic) [i acuzndu-l de incompeten]`.
Tema:
a. Ave]i n continuare un set de func]iuni de afaceri, care ar trebui s` se
reg`seasc` n structura firmei. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele
vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru cel mai important
departament. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni.
Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf).
Vnz`ri Financiar
Marketing Aprovizionare
Trade marketing Resurse umane (RU)
Rela]ii publice Tehnologia informa]iei
Logistic` Cercetare Dezvoltare
Bibliografie
12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
13. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i
Pedagogic`, R.A., Bucure[ti, 1995.
15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001.
17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
18. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
19. Pichault Franois, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions
du Seuil, Paris, 2000.
20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptences, Un levier pour lentreprise, dition EMS,
Colombelles, 2001.
21. Roux-Dufort Christopphe, Grer et dcider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000.
22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 152
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 153
4
Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor
Wayne Cascio (1989, p. 119) are n vedere urm`toarele defini]ii care le com-
pleteaz` pe cele deja prezentate:
Sarcina activitate distinct` ndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu aju-
torul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri, de exemplu); n limba
englez` task.
Datoria suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de
pre] utiliznd date multiple, de exemplu); este n]elesul termenului duty din limba
englez`.
Postul (job n limba englez`) una sau mai multe datorii de ndeplinit ntr-un
timp dat (director de marketing, de exemplu).
Cariera succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup`
de-a lungul timpului.
n limba romn` termenii post sau serviciu se refer` la suma activit`]ilor de
efectuat, iar func]ia este titulatura angajatului (contabil, [ef de gar`, redactor).
Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. Gmez-Meja
et al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privind
influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. n opinia autorilor, caracteristile de
baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare
[i la performan]`. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz`.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 155
ma]iilor trebuie s` se afle ntr-o nl`n]uire logic`. Nu sunt permise stagn`ri, ntreru-
peri sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate
ntr-un post se reg`se[te, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia.
b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. De exemplu, o puternic`
diviziune a muncii cu secven]e simple [i nguste conduce la o structur` birocratic`,
care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`.
a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru moti-
varea [i evaluarea salaria]ilor.
Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o ati-
tudine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de regul`, la
neimplicare, absenteism sau abandon.
Proiectarea posturilor se realizeaz` n regim dinamic [i, n acest proces, mana-
gementul resurselor umane trebuie s` aib` n vedere interac]iunea dintre post [i
salariat.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 158
ocup` posturi din aceast` categorie, n Marea Britanie 30%, iar n Spania circa 70%
(Luis R. Gmez-Meja et al., 1988, p. 72).
7. Posturi pentru sezonieri
Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vrf de activitate. Sarcinile [i
cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente, diferen]a fiind c`
activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`.
8. Posturi part-time
Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pen-
tru c` exist` persoane care nu pot munci cte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, au
prilejul ca, ocupnd aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i debutul n
carier`.
4.3.1. Concepte
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea [i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).
Rezultatele
specificarea postului cerin]ele privind preg`tirea, experien]a,
analizei
tr`s`turile de personalitate, aptitudinile fizice [i speciale necesare
postului
ocup`rii postului respectiv
conduc la:
Analiza postului
Care sunt activit`]ile care trebuie executate n decursul unei zile de lucru?
Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul?
Munca se desf`[oar` n condi]ii de stres sau nu?
Ce responsabilit`]i implic` postul?
Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care
ar putea ocupa postul respectiv.
Tabelul 4.2.
METODA PERSOANELE COMENTARII
IMPLICATE
Analiza documentelor, Anali[tii, al]i speciali[ti, Documentele se refer` la intr`rile [i la
inclusiv a organi- reprezentan]i ai departamen- ie[irile de materiale, echipamente, ser-
gramei [i a regula- tului de resurse umane, vicii, resurse financiare, productivitate [.a.
mentului de organi- [eful compartimentului n Metoda presupune arhivarea tuturor do-
zare [i func]ionare care este ncadrat postul cumentelor referitoare la postul analizat.
ROF
Observarea Anali[tii [i titularul postului Cu sau f`r` avizarea salariatului este
observat` activitatea acestuia la intervale
semnificative de timp.
1. Analiza documentelor
Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. Aceste
informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize.
2. Observarea
Prin observare sunt puse n eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post n
dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, factorii care
condi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i sursele
de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum
[i cauzele care induc st`ri confuze etc. n urma fiec`rei sesiuni de observare se
ntocme[te un raport care se pune n leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe.
Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat, f`r` a se inter-
fera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e, obser-
varea este nregistrat`. Acest procedeu nu se poate aplica n cazul posturilor noi [i
nici n cazul n care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`.
Uneori informa]iile pot fi neconcludente, pentru c` se observ` modul n care ocu-
pantul postului [i desf`[oar` activitatea aspect pur subiectiv [i personal [i nu
activit`]ile n sine.
Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activi-
t`]ile postului, surprinznd aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. n plus,
metoda este direct`, facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`.
Pentru a fi eficient`, observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor
[i manualelor pe care nsu[i lucr`torul le utilizeaz`.
Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53):
necesit` mult timp;
este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive;
este posibil` interferen]a analist lucr`tor, fapt care poate denatura procesul;
apare stresul lucr`torului;
poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post;
nu poate pune n eviden]` procesele mentale, precum [i aspectele de creativi-
tate pentru care lucr`torul poate opta.
3. Interviul
Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza pos-
turilor, mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` n timp ndelungat (posturi de dis-
pecer, de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat`
(posturi de instalator n locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV,
de exemplu).
Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizi
sau grupuri. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual, dar aces-
ta cere mai mult timp dect interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer` infor-
ma]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informa]iile ob]inute sunt mai
obiective. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de
grup. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[tere
la conflicte intergrup.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 167
Tabelul 4.3.
FACTORI CRITERII
Denumire Nr. Denumire
Concep]ia locului de munc` n`l]ime Distan]`
Intr`ri - Ie[iri
Aglomerare Accesibilitate
Comenzi Semnale
Factorul de securitate A Securitatea muncii
Factori Ambian]` fizic` B Ambian]` termic`
ergonomici Ambian]` sonor`
Iluminat artificial
Vibra]ii
Igiena atmosferic`
Aspectul postului
Sarcin` fizic` C Pozi]ie principal`
Pozi]ie defavorabil`
Efort de munc`
Pozi]ie de munc`
Efort de manipulare
Pozi]ie n timpul manipul`rii
Sarcin` nervoas` D Opera]iuni mentale
Nivel de aten]ie
Factori Autonomie E Individual`
psihologici De grup
[i Rela]ii de munc` F Independente de munc`
sociologici Dependendente de munc`
Repetitivitate G Ciclic`
Con]inutul muncii H Poten]ial
Responsabilitate
Interes fa]` de munc`
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 169
Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul n care cele trei
domenii sunt prezente n activitatea specific` unui post. Nivelul de complexitate [i
procentajele ofer` o descriere global` a postului.
DESCRIEREA POSTULUI
Departamentul Serviciul
Denumirea postului Pozi]ia n organigram`
Subordonat fa]` de
Subordonat direct fa]` de c`ruia i raporteaz`
Obiectivul general al postului .
Principalele activit`]i .
Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne [i externe etc.)
Condi]ii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condi]ii de lucru speciale etc.) ..
Cerin]ele postului (cuno[tin]e, abilit`]i, dexterit`]i etc.)
Calific`ri necesare ocup`rii postului ..
Tabelul 4.4.
Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe Ponderea
maxim grade de subfac-
[i complexitate torului \n
pondere totalul
postului
%
I II III IV
Aptitudini (abilit`]i) 260 1. Cuno[tin]e 35 70 105 140 70:660x
26% 100%
10,6
2. Experien]` 20 40 60 80 9
3. Ini]iativ` 10 20 30 40 6
Efort 240 4. Fizic 20 40 60 80 3
24% 5. Intelectual 40 80 120 160 18,1
Respon- 360 6. Pentru politica firmei 20 40 60 80 6
sabilitate 36% 7. Pentru munca
subordona]ilor 40 80 120 160 24,3
8. Pentru rela]iile
cu clien]ii 20 40 60 80 6
9. Pentru resursele
firmei 10 20 30 40 4
Condi]iile 140 10. Condi]ii de lucru 20 40 60 80 3
postului 14% 11. Riscuri 15 30 45 60 9
Total 1000 Suma cota]iilor pentru
punctaj posibil 100% postul evaluat este, 100%
de exemplu 660
Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac`
rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare n ceea ce prive[te pro-
ductivitatea, securitatea muncii [i alte criterii majore.
Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci cnd obiectivele organiza]iei
se modific`, precum [i n cazul n care se hot`r`[te retehnologizarea.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:
a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea
de sarcini suplimentare n defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iune
pe orizontal`);
b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului;
c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare n rela]iile cu pos-
turile cu care se nvecineaz` pe vertical`;
d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor;
e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor;
f) diversificarea sau restrngerea aplica]iilor specifice;
g) modificarea identific`rii postului;
h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [.a.
Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor; acest ansam-
blu se constituie ca o activitate ciclic`; sunt luate n considerare att nevoile orga-
niza]iei ct [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat.
Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` n valoare talentul, califi-
carea, motiva]ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi
umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a
salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 180
4.6. Anexe
Criterii Con]inut
5. Sfera de rela]ii (de a intra 5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale
n rela]ii, de a r`spunde) institu]iei publice
5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]iei
publice
5.3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor ser-
viciilor oferite de institu]ia public`
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 181
i) cerin]ele postului
j) contextul postului
Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false.
Bibliografie
5
Recrutarea [i selec]ia resurselor umane
Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i fami-
liariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`, cu noile modalit`]i de lucru, cu
valorile organiza]iei etc. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se
num`r` Procter&Gamble [i IBM. Cnd aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot c[tiga
multe. Pute]i ar`ta n ce constau aceste c[tiguri?
mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii s`i. Aceast` afirma]ie
a dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o
problem` critic` [i de prim` importan]` n contextul globaliz`rii [i al competi]iei
actuale.
Metode externe
Radio
Televiziune
Preda scris`
Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Poate o organi-
za]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fi
atra[i cei mai buni candida]i, bazndu-se doar pe fi[a postului?
Recrutarea unei for]e de munc` ct mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legis-
lative, dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rndul
minorit`]ilor, a candida]ilor n vrst` sau femei. Ce alte grupuri care s` se poat` ncadra la capi-
tolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum [i poate canaliza eforturile o firm`
pentru a recruta o for]` de munc` ct mai divers`?
Mediul extern
Mediul intern
Planificarea
Alternativele
la recrutare
Recrutarea
Recrutarea Recrutarea
Recrutarea Recrutarea
Persoane recrutate
Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea orga-
niza]iei? Exemplifica]i.
Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai
eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint`
locurile n care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele de
recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i n orga-
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 193
Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insur-
montabil? Odat` identificat, cum ar putea fi totu[i prentmpinat? Argumenta]i r`spunsurile.
n cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute n presa scris` romneasc`.
Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstrui]i-le corect, dac` este cazul.
Companie cu capital integral str`in, cu sediul comuna Cornu, jude]ul Prahova, domeniul de
activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea
de aprovizionare [i opera]iuni import-export. Cerin]e: Studii superioare; experien]` n domeniul
comercial (opera]iuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducere
categoria B; cunoa[terea limbii engleze, cuno[tin]e operare PC, abilit`]i de comunicare. Se ofer`:
salariu motivant, oportunitatea de a lucra ntr-un mediu occidental ntr-o companie modern`.
Persoanele interesate vor depune CV-urile pn` la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail la
adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673.
n Romnia exist` peste 20 de site-uri specializate n recrutare. n toamna lui 2003, a fost
organizat primul trg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) au
fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.
procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` mbinare ntre personal, post [i
organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu,
nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia.
Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993,
p. 233) obiecivele selec]iei rezid` n:
contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei n mod eficient [i eficace;
ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile;
evaluarea [i angajarea candida]ilor att n interesul acestora ct [i al organi-
za]iei;
minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia n vigoare cu privire la
selectarea personalului;
contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei.
Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnifica-
tiv asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c`
procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai
importante decizii ale unei organiza]ii. Dac` o firm` angajeaz` mai multe mere
stricate, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o
solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate. (Mondy R. Wayne,
Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie nt`re[te ideea
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; n firmele mari, existen]a
unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu n orice
condi]ii; o eroare asem`n`toare ntr-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argu-
menta]i-v` r`spunsul.
Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i
5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia n
func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, n genere, cum se desf`[oar` acest proces
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington
D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern
Mediul intern
Candida]ii recruta]i
Interviul preliminar
Analiza dosarelor [i a
CV-urilor candida]ilor
CANDIDA}II RESPIN{I
Testele de selec]ie
Interviurile de angajare
Verificarea referin]elor
[i a background-ului
Luarea deciziei
Examenul medical
Proasp`tul angajat
De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop elimi-
narea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund
unor cerin]e minime. n pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de
angajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul de anga-
jare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, n fine, evaluarea rezultatelor
selec]iei n vederea lu`rii deciziei de angajare. {i n procesul de selec]ie factorii de
mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat`
recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la
influen]ele mediului intern [i extern.
Vom descrie n continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie.
1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie ncepe, de regul`, cu interviul pre-
liminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei
care nu ndeplinesc n mod vizibil cerin]ele postului n cauz`. n acest stadiu,
reprezentantul DRU pune ntreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce beneficii
organiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii neadec-
va]i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun
de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,
interviul fa]` n fa]`, interviul asistat de calculator.
n anii 80 ntrebarea cea mai frecvent` adresat` n timpul unui interviu era vorbi]i despre
dumneavoastr`. Aceast` ntrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul.
Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate avnd n vedere cerin]ele fi[ei
postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile
individului. Este de notat c`, n aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi ngreunat
ntruct unii candida]i tind s` se pun` ntr-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat rea-
list`.
3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o
procedur` prevalent` n evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilor
candida]ilor. n func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi conduse
de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]ie,
firme specializate n testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei.
Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candi-
da]ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la fap-
tul de a c[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor con-
sist` n identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului n cauz`.
Aceste aspecte nu pot fi decelate n interviul preliminar. Testele reprezint` mijloace
eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin inter-
viul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelul
acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor
esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite
naturii sale.
Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie n ceea ce prive[te
abilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci cnd este vorba de deter-
minarea motiva]iei. ntruct performan]a n munc` este dependent` nu doar de
abilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor devine
important`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candida]ii
devin adesea nelini[ti]i cnd trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz`
eliminarea lor din curs`. n aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevalu-
at`. De aceea, modul n care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i
profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are.
n plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie.
Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine
proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea.
Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de
administrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alocat sau
mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este o
condi]ie ce trebuie ndeplinit` atunci cnd se consider` c` aplican]ii pot ob]ine
rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura n care
testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de ncredere ce i se poate
acorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea sem-
nific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac
func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`.
Tipuri de teste de selec]ie. n func]ie de performan]ele avute n vedere pentru
ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum:
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 205
Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt ns`
fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` nencredere.
n Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. n Europa un num`r mare de anga-
jatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmele
din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice.
Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste?
ntr-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat?
Tipuri de interviuri
Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selec]ie.
Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat.
Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervieva-
torul [i poate orienta ntreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri i d` posi-
bilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan n
r`spunsurile date de candidat, la ntreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida]ii pot
sau nu pot primi acelea[i ntreb`ri. n afar` de cteva ntreb`ri specificate dinainte,
celelalte sunt formulate pe moment.
Interviul structurat. n cadrul acestui tip de interviu ntreb`rile [i r`spunsurile
potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. n
practic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a
se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii fia-
bilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate
[i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat con]ine
cinci tipuri de ntreb`ri:
contextuale sunt ntreb`ri care-l pun pe candidat ntr-o situa]ie anume pen-
tru a determina cum s-ar comporta ntr-un context similar la locul de munc`. Se pot
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 208
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate [i aplicate n mai multe feluri. Alegerea lor [i a
metodelor de aplicare se face n func]ie de natura postului. Dintre acestea amintim:
interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune.
Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune ntlnirea dintre un
candidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. n tim-
pul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`,
reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, n faza preliminar` a procesu-
lui de selec]ie.
Interviul de grup, n timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` att ntre
ei ct [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date
despre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru
organiza]ie.
Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru
a elimina presiunea candida]ilor. n cadrul acestui interviu, presiunea este creat`
deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat n condi]ii de stres. n mod
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 209
Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i, prin urmare, nici nu mai tre-
buie s` mai deschizi gura. Comenta]i aceast` afirma]ie.
n ciuda caren]elor sale, de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie?
DRU trebuie s` fie implicat n toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o ia
conducerea, n special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultatele
selec]iei [i, n func]ie de ele, s` decid`.
Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate ct mai curnd posibil, att
celor care au reu[it ct [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[it
trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`snd loc pentru o even-
tual` candidatur` ulterioar`. n fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i
candida]i din joc. Ca [i n celelalte, [i n etapa final`, cei care nu s-au calificat tre-
buie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin
telefon sau n scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la
consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l descu-
rajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai ndulci refuzul
[i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. n plus, o
selec]ie obiectiv` [i corect` l face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or.
5.2.3. Anexe
Scrisoarea de inten]ie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe
lng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea unei
scrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` n prezentarea
candidatului astfel nct s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea de
inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin care
solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, n care vorbe[te despre realiz`rile [i
aspira]iile sale [i, nu n ultimul rnd, despre resorturile care l anim`. n scrisoare,
candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit.
Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit n func]ie de circumstan]e. Iat` cte-
va reguli ce servesc drept ghid de ndrumare n scrierea unei scrisori de prezentare:
1. cnd concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunos-
cut n mediul n care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuie
plasate n col]ul din stnga sus, iar data n col]ul din dreapta sus al paginii.
Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` n stnga paginii. Formula de
adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s`
v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, Stimate
Domnule manager de resurse umane);
2. atunci cnd concepe]i o scrisoare, pune]i-v` n locul celui care o cite[te.
Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce i scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi.
Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii scurte, ter-
meni accesibili [i persoana nti, singular. (Am capacitatea de a );
3. ncepe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului
publicat n ziarul Romnia liber` din data);
4. scrie]i ntr-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind
calificat pentru post (n experien]a mea de patru ani n finan]e, am f`cut);
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 211
CURRICULUM VITAE
IOANA STAMATE
Strada Viilor, num`rul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2
Bucure[ti
Telefon: 021.586.43.81
E-mail: ioana.stamate@yahoo.com
OBIECTIV:
ob]inerea unei pozi]ii superioare ntr-un Departament de Resurse Umane, la o companie pri-
vat`.
EXPERIEN}~ PROFESIONAL~:
Ianuarie 1999 prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics
coordonarea magazinelor de desfacere;
strngerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului
lunar;
organizarea [edin]elor;
planificarea agendei manageriale zilnice;
organizarea ntlnirilor de afaceri [i ntocmirea rapoartelor finale;
men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri;
coordonarea activit`]ilor de protocol.
septembrie 1997 ianuarie 1999, Secretar` la Metropolitan Asigur`ri
ntocmirea eviden]elor de contabilitate primar`;
primirea [i selectarea coresponden]ei;
redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri;
activit`]i de rela]ii cu publicul;
activit`]i de protocol.
PREG~TIRE
Masterat n Resurse Umane, Universitatea Bucure[ti (n curs);
Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucure[ti, 2000, nota examenului de licen]`: 9.88;
Liceul Mihai Bravu profilul economic, Videle, 1996.
ABILIT~}I:
cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw,
Internet Explorer;
carnet auto categoria B.
ALTE ACTIVIT~}I:
participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia
organiza]iilor;
coordonator al Trgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea
Bucure[ti.
Bibliografie
Tabelul 6.1
Obiective Faciliti
Obiective concordana contribuiilor individuale cu misiunea i cu
organizaionale obiectivele organizaionale
sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale
i strategiile privind resursele umane
descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
ameliorarea eficacitii organizaiei
garania c responsabilitile sunt bine definite i c planurile
sunt echilibrate
realizarea concordanei dintre oameni i funciile
corespondente
Obiective posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu
psihologice normele i de a comunica cu superiorii
ansa dialogului
cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la
realizarea obiectivelor organizaiei
perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
Obiective de posibilitatea oferit fiecrui salariat de a cunoate ansele de
dezvoltare evoluie, n funcie de performanele proprii i de obiectivele
organizaiei
Obiective realizarea unui diagnostic corect i permanent privind resursele
procedurale umane
gestiunea carierei (promovare, schimbarea funciei,
retogradare)
identificarea nevoilor de formare i de perfecionare
ameliorarea relaiilor interpersonale
dimensionarea salariilor
sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de
calificare
Tabelul 6.2
Califica- Simbolul Va- Caracteristici
tivul loare
Foarte FB 5 Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea
bun salariailor care se situeaz n acest domeniu este
cuprins ntre 2 5%. Salariaii acestei categorii
dovedesc excelen i urmeaz a fi recompensai.
Bun B 4 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins
ntre 5 20%. Salariaii respectivi sunt cei pe care
organizaia se poate baza, att prin rezltatele obinute
ct, mai ales, pentru motivare i angajarea de care d
dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti i
necesare.
Satisf- M 3 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins
ctor ntre 50 86 %. Segmentul de personal n cauz este
(mediu) caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante,
mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele
fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor
manageriale, fie asupra adoptrii programelor de
perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de
majoritatea salariailor.
Slab S 2 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins
ntre 5 20%. Performanele sunt situate sub nivelul
minim al indicatorilor de referin. n acest caz, se
impun programe de perfecionare, schimbarea locului de
munc, conversia profesional .a.
Foarte FS 1 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins
slab ntre 2 5%. Non-performana poate fi cauzat de
probleme personale, de organizare i de pregtirea
insuficient. Dac programele de reabilitare nu sunt
eficace, se impune schimbarea locului de munc n
cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor
respective.
Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor.
Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare
caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sau
de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se
evalueaz cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregtirii
profesionale, nivelul abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fa de colegi,
modul de respectare a disciplinei muncii .a. Scalele de evaluare trebuie s cuprind
caracteristicile specifice fiecrei meserii, profesii i fiecrui loc de munc. n raport cu
standardele de performan stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate
calificative. Este important de subliniat c indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai
i s rspund unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfctor
performana dac este vorba de adaptabilitate, spirit de iniiativ i alte caracteristici
formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ
slab .a. sunt irelevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt
concrete i dac opereaz cu indicatori msurabili.
Scalele de evaluare grafice opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un
salariat. n Fig. 6.1 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea
calitii muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificai
(Manolescu, 1998, p. 354). Setul de scale prezentat n Fig. 6.2 este mai nuanat, oferind
posibilitatea unei evaluri mai exacte, precum i comparaia dintre performanele
realizate de lucrtorii aceleiai echipe (Manolescu, 1998, p. 355). Evaluatorul va marca
pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine performana persoanei evaluate.
A. Calitatea performanei
sczut nalt
B. Atenie la detalii
sczut nalt
1 3 5 7 9 11
C. Calitatea general
1 2 3 4 5
D. Calitatea produselor
Figura 6.1
Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple
aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup
posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a
caracteristicilor aferente postului.
Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte,
caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan (Fig. 6.3
prelucrat dup Manolescu, 1998, p. 357).
Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor
aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de
performan atins.
Scala standard permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre
anumite afirmaii/calificative/dexteriti/obiective i performanele angajatului. Scala
poate fi astfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori
numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. Un exemplu concret este
prezentat n Tabelul 6.4 (Mathis, 1998, p. 182).
A. Calitatea muncii
Munca Produsul Calitate De obicei execut Calitate
este rareori conine defecte medie munca la un excepional
satisfctoare frecvente a muncii nivel superior a muncii
Nivelul performanei
Slab Sub mediu Mediu Peste mediu nalt
B. Cantitatea muncii
1 2 3 4 5
Inferioar Superioar
Nivelul performanei
1 2 3 4 5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
Figura 6.2
Figura 6.3
Tabelul 6.4
Afirmaii Situaii efective i calificative
-2 -1 +1 +2
Termin lucrul Niciodat Foarte rar De regul ntotdeauna
la timp
Este de acord Refuz De regul, De regul, Da
s lucreze ore ntotdeauna refuz accept
suplimentare
Este cooperant Nu De regul, nu De regul, da Da
i sritor
Accept Niciodat Foarte rar De regul, da Atunci cnd este
observaiile vinovat
critice
Se strduiete Este Numai ct s nu De regul, da n permanen
s-i mbunt- dezinteresat aib probleme
easc
performanele
Figura 6.4
6.5.2 Metode comparative
Nperechi = n (n 1) / 2
Cnd d instruciuni,
folosete notiele 1 2 3 4 5
Discut schimbrile
de politici sau de 1 2 3 4 5
procedeele, nainte de
aplicarea lor
Consemnrile sunt 1 2 3 4 5
clare, concise i
uor de neles
Figura 6.5
Managerul i ridiculizeaz pe subordonaii ale cror preri
1 nu concord cu ale lui
Figura 6.6
Criteriul: Criteriul:
calitatea produselor creativitatea
A B C D A B C D
A - - - A + + +
B + + + B - + -
C - - + C - - -
D - - - D - + -
Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden
inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului.
Figura 6.7
Structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc;
pe de alt parte, coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme.
Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict
specializat; acesta are datoria s fac pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s
aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute.
Obinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor
necesit luarea n considerare a strii fizice i psihice, personalitatea, cultura, experiena,
ambiana, atitudinea evaluatorilor .a.
Tabelul 6.6
FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Data ..
Numele i prenumele ... Data naterii Vechimea n unitate ..
Calificarea actual Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual ..
Clasificarea legal a locului de munc .. (se completeaz de ctre DRU)
De ct timp este cunoscut salariatul de eful su? ....
De ct timp este salariatul subalternul efului su? ..
I. Aprecierea performanei
(se ncercuiete numrul corespunztor;
1 performan mimin, 5 performan maxim)
1. Cunoaterea lucrrilor
1.1 Salariatul cunoate corespunztor lucrrile? 1 2 3 4 5
1.2 Care sunt cunotinele complementare care trebuie s fie 1 2 3 4 5
asimilate?
2. Calitatea lucrului prestat
2.1 Calitate lucrului este corespunztoare? 1 2 3 4 5
2.2 Dac nu, cum se poate ameliora?
3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat
3.1 Volumul este satisfctor? 1 2 3 4 5
3.2 Dac nu, de ce?
4. Respectarea reglementrilor
4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite 1 2 3 4 5
4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii 1 2 3 4 5
4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative
5 Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca 1 2 3 4 5
6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5
7. Caliti personale
7.1 Memorie 1 2 3 4 5
7.2 Spirit de echip 1 2 3 4 5
7.3 Iniiativ 1 2 3 4 5
7.4 Creativitate 1 2 3 4 5
7.5 Care sunt calitile specifice salariatului?
7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului?
Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general P I
Aprecierea general P I permite stabilirea performanei la momentul actual:
a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar .
b) salariatul a progresat
c) salariatul are aceeai performan
d) salariatul a regresat ..
II. Orientarea profesional
A. Salariatul este ncadrat Da 5 puncte
corespunztor pe locul pe care l
ocup? Nu zero puncte
B. Salariatul este calificat pentru Da 5 puncte
alte lucrri? (care i de ce?)
Nu zero puncte
Dac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc
subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica
animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluare s tie unii
de alii.
Avantajul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, egali
ntre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.
Rezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie, iau
acele msuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea ncruciat trebuie
completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sau care
apar ca fiind subiective.
BIBLIOGRAFIE
Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe
mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i muncesc pentru alii
doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea angajailor prin salariile pe
care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000).
Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere, ar trebui s renunm s mai vorbim
aici despre motivaie. N-o s facem, ns, acest lucru, dar o s recunoatem, mpreun cu autorii
amintii c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru posturile pe care le preuiete
cel mai mult.
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioar care
energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd comportamentul
su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin
puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea,
pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora constrngtoare. Cheia nelegerii
motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de
specialiti. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore
ale motivrii:
a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului,
care se refer numai la personalul firmei. Acest viziune mai predomin nc n practica manage-
rial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului n ndeplinirea
sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, este bazat pe o viziune modern
asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial const n concentrarea interesului
pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea
i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, bnci, adminis-
traie central i local, comunitate local etc.).
Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor
(contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe
variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune.
intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i
dezvoltare n plan psihosocial.
Motivaia poate fi cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii (Decker, 1989). Atributul
preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile variaz de la un individ la altul. Dei
exist un potenial motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii
specifice, strns legate de experiena personal. Motivaia reprezint suma energiilor interne i
externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop. Acesta din urm, o dat atins,
va determina satisfacerea altei necesiti (H. Neuman, 1993).
Motivaiile sunt elementele formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual,
pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii unor necesiti
individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea
obiectivelor organizaiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile i deciziile lor. Din inter-
aciunea direct salariat sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodez-
voltare , iar din interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec.
Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare
(hran, somn i adpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de apartenen la grup.
Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Energiile
externe sunt o rezultant a conexiunii manager salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism
de care ambele pri pot i trebuie s profite.
Aa cum susin Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, 2003, p. 169), exist o diferen
notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care acioneaz asupra unei persoane,
pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o manier specific, iar a doua o lips
resimit la un moment dat de o anumit persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia
de respect), fiziologic (de exemplu hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de
solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls.
Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obinere a satisfaciei dau natere
unor familii de motivaii precum motivaiile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan
, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul material i motivaiile afective iubirea
orientat spre ceilali. Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste: motivaiile de
expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Primele vizeaz exprimarea liber a emoiilor,
sentimentelor i preferinelor noastre, implicnd facultile intelectuale. Motivaiile de realizare
a sinelui, ca metamotivaii, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii umane.
Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte. Aceste motivaii nu exprim doar nevoile
materiale proprii speciei umane, ci i iubirea fa de universul material n ansamblul su. La fel ca
n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile
orientate spre explorare, descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a
crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorin-
elor noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a convinge, a persuada, a-i flata pe
ceilali pentru a obine ceva).
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii
Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei,
prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i mprtirii acestor sentimente) i motivaii de gsire a
recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv
general de a face cunoscute valoarea, competenele i calitile).
Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele care susin atitudinile i
comportamentul colaboratorilor. Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea
efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului, i nu felul n
care ar dori ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor
dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care
intervin n opiunea pentru o aciune n faa unei realiti exterioare.
Motivarea personalului are mai multe roluri:
a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care,
la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, orga-
nizarea, coordonarea i controlul;
b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect
asupra modului de funcionare a firmei. Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie
ntr-o msur semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale;
c) rolul individual vizeaz dependena de motivare a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat, a evoluiei sale. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, a
aspiraiilor i a ateptrilor salariailor i ine seama de potenialul i de efortul depus de ei, atunci
personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai
rapid i mai intens;
d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice
prin tipul de motivare care predomin n fiecare firm;
e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psihosociolo-
gice care i caracterizez pe membrii unei organizaii.
La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri nevoi, interese, tendine
i idealuri care susin exprimarea anumitor atitudini, aciuni i fapte.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite. Ceea ce l
motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul
motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce nseamn un efort deosebit pentru angajator.
Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior, care
reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munc
nseamn a-i rsplti financiar i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organi-
zaiei. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale
i sociale.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului, dar, de regul, oamenii
au nevoie i de alte anse de exprimare care decurg din dorina de a nva prin munc, de a cunoate
natura i societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscui ca profesioniti, de a contribui la configu-
rarea viitorului etc.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt
definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de
variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de
mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credina indivizilor n existena unor
anse care pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: aprecierea reuitei
salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea unor obiective
profesionale incitante, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea
gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea
reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea
participrii performante a salariailor.
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce
atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitiv fa de munc.
Managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense
materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat
de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi
recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide,
precise i constructive. Fiecare progres al angajatului n direcia unui comportament adecvat trebuie
recompensat pentru ca acesta s fie motivat s continue. Motivaia negativ este bazat pe
ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, deoarece
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Sanciunile au efecte motivaionale
sczute, fiind considerate de salariai ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate unor
indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur. n plus, aplicarea frecvent a
sanciunilor statueaz o stare de tensiune.
S-a confirmat faptul c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus sistematic la dimi-
nuarea performanelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele ateptate au fost obinute numai
prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitiv. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare
dect lipsa total a motivrii.
Schema modelului motivaional din Figura 7.1 (adaptare dup Zorlenan, 1995) conduce la nele-
gerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.
Figura 7.1
Nevoi i
conduc la Tensiuni, Comportamente
ateptri determin
dezechilibre sau aciuni
individuale
Reaezarea Scopurile
genereaz Satisfacii conduc la
nevoilor propuse
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii
Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le Saget (1999)
constat c, pe msur ce au fost acceptate capacitile de expresie ale indivizilor, s-au extins i
constrngerile legate de evoluia ntreprinderii: competitivitate, lege, ordine i rigoare. n acest
cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii,
potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii (ibid., p. 156). Aa se face
c ntre ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform
principiului plcerii, exist interese divergente (idem).
Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederic Taylor.
Acesta gndete munca n termeni structurali vorbim aici despre diviziunea muncii, despre rolul
seleciei n aezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrtorilor i promovarea
controlului ca instrument de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin salarizarea
adecvat realizrilor concrete.
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo i Fritz Roethlisberger
difer de cele ale teoreticienilor managementului tiinific, ntruct accentul se mut pe potenialul
uman: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin
psihosocial sunt satisfcute.
Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald McGregor, Abraham
Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland. Acetia aduc n
prim plan ideea importanei relaiilor umane n defavoarea tezei potrivit creia organizarea muncii
este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur satisfacia n munc.
Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese parti-
culare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori externi, teoriile moderne
(teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul satisfacerii difereniate a nevoilor
ntr-o gndire sistemic. Valenele managementului intuitiv i demonstreaz eficiena n msura
n care asigur progresul organizaiei n acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine.
Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important,
de a evolua i de a da sens vieii.
n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, aprea o preocupare nou, care
va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii realizeaz
faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n perioadele
de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn
n istorie prin dou nume importante: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger. Studiile ncepute de Elton
Mayo au condus la cteva concluzii importante pentru manageri (n Cole, 2000): angajaii nu pot
fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenena la grup este mai important dect stimulentele
bneti, grupurile informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor,
managerii trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor.
O alt teorie proeminent a fost elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub numele
piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmtoarele: o nevoie, o dat satisf-
cut, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfcute i ia locul o alta, pentru majoritatea
oamenilor, setul de nevoi este complex, exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz
comportamentul uman, n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele fundamentale
la cele de autoperfecionare i de autodezvoltare, exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor
superioare dect a celor inferioare. La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indis-
pensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiiile bune de munc. Pe msur ce acestea sunt
satisfcute, apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea
viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile i procedurile clare, condiiile
de munc sigure, sigurana postului, a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindica-
lizate. Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen legat de interaciunea social, de
includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care satisfac aceste
nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali, dezvoltnd noi relaii.
Urmeaz palierul nevoilor stimei de sine i din partea celorlali. Nevoia de autorealizare reprezint
tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare a talentelor nnscute sau dobn-
dite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care
implic un mare potenial de dezvoltare i de mplinire personal prin gradul de libertate oferit n
realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire continu.
Dac, n timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va ntoarce la aceasta pentru
a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat nevoile prezente n piramid n dou mari categorii: nevoile vitale, corespun-
ztoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate i de apartenen) i nevoile de exprimare
a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute
prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte
de nevoi, ci doar dou sau trei, nu s-a confirmat faptul c, o dat satisfcute nevoile fiziologice,
oamenii urc spre vrful piramidei n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o
anume regul care s guverneze apariia unui anumit tip de nevoi dup satisfacerea celor fiziologice.
Regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important nu funcioneaz n cazul
nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur
de un larg interes datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale. Conductorii
nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi i nu de una sau dou.
Mai mult, managerii trebuie s identifice cea mai important nevoie a salariailor i s conjuge satis-
facerea ei cu performana profesional. Ei trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al
motivaiei i s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp.
Aciunile care pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii
pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale i sociale, condiii
care protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive i a celor
artistice, permisivitate n coagularea unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai,
dezvoltarea legturilor profesionale, organizarea unor petreceri i aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, prezena numelui n
publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti
de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante.
Pornind de la teoria elaborat de Maslow, Douglas McGregor a avansat dou supoziii referitoare
la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii
de afirmaii dispuse la polii opui ai continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comporta-
mente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitu-
dinea managerilor fa de angajai. Teoriile X i Y se refer la individualiti. Abordarea colectivist
i aparine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic,
caracterizarea celor trei teorii este prezentat n Tabelul 7.1.
Tabelul 7.1
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia
nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D).
Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow,
cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere
i de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentat n Tabelul 7.2.
Tabelul 7.2
Nevoi relaionale i de
Nevoi de existen (E) Nevoi de dezvoltare/mplinire (D)
apartenen (R)
primare i de supravieuire bune relaii familiale nevoia de creaie
securitatea muncii bune relaii sociale nevoia de exprimare a
condiiile de munc bune relaii cu colegii experienei
program normal de lucru bune relaii cu superiorii nevoia de exprimare a
salarii adecvate pentru stabilitatea personalitii
puterii de cumprare nevoia de autorealizare
acordarea beneficiilor suplimentare n nevoia de autoactualizare
acord cu rezultatele muncii
Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai n direcia unui comportament care satisface
unul dintre cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi
i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale.
Alderfer nu aaz nevoile ntr-o structur ierarhic. Dei cele trei grupe de factori determinani
trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor
trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine
de rang inferior.
Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma
regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare,
nevoile de relaionare sau de existen se reactivez, devenind fore motivaionale majore. Astfel,
frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior
(a se vedea Figura 7.2, adaptare dup Zorlenan, 1996).
Modelul lui Alderfer mbogete, deci, modelul lui Maslow cu dou idei. Pe de o parte, un
individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi i, pe de alt parte,
un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior dac i sunt satisfcute,
n compensaie, nevoi de ordin secundar.
Figura 7.2
Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comporta-
mentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia trebuie
orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este c
prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n
doar trei i nu se impune o ierarhie a nevoilor.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaie-
igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuine fizice i de natur
psihologic. Figura 7.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreaz existena a dou categorii de factori motiva-
ionali: factorii de igien care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori
care produc satisfacie. Factorii de igien se refer la mediul n care se desfoar munca, iar factorii
motivatori sunt strns legai de activitatea profesional propriu-zis.
Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate confirma c factorii celor dou categorii
sunt independeni i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate
acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi
interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea facto-
rilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii
profesionale.
Herzberg recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de
exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri atrage insatisfacia).
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii
Totodat, el constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena
factorilor de insatisfacie. n plus, originile satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, iar
satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Oricum, factorii intrinseci i factorii extrin-
seci care determin motivaia nu sunt complementari.
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Realizare
Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Supervizare
Relaii cu supervizorul
Condiii de lucru
Salariu
Relaii cu colegii
Viaa personal
Relaii cu subordonaii
Statut social
Sigurana
Nu putem s nu amintim aici i de teoria achiziiei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia,
nivelul de aspiraie al unui om i determin comportamentul. Individul manifest trei categorii de
nevoi: de afiliere (dorina de prietenie i de colaborare), de putere (dorina de a fi important, de a
avea influen asupra oamenilor) i de realizare (dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important).
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena
recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul individual
de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional pentru un anumit interval
de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n
funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere sau poate nregistra
o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care susin sau, din incompeten
i indiferen, stopeaz evoluia unei cariere profesionale.
McClelland (n Cole, 2002) a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut
sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n ceea ce privete acele
sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de
nevoile de afiliere. Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i
n mediul cultural din care a provenit individul.
McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele prezente n teoriile
prezentate pn acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaionale), iar cea de
realizare, de trebuinele legate de autorealizare i de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este
original n aceast teorie const n identificarea nevoii de putere, factor care a marcat nsi istoria
umanitii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a indivi-
dului, iar prin ateptare, evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi factorii
formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirm c
societile n care voina de a realizare se manifest puternic produc ntreprinztori energici care,
la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri i, de
aceea, nevoia lor de a reui este mai puternic. Studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele
lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai
creativi i mai persevereni.
McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o voin puternic de a nvinge.
El ajunge la concluzia c nevoia de realizare nu este ereditar, iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte
o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze standarde profesionale ridicate i
s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan
la alta; cnd o anumit nevoie este pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va
conduce la adoptarea unui comportament care s genereze satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie
de realizare au un comportament complex: caut sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a
amna momentul recompensrii, rezist mai mult timp n faa eecului, disting situaiile controlabile
de cele incontrolabile, tind spre risc i inovare, au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i
gradul n care acestea au fost apreciate.
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul
ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului relativ la performan, deoarece metoda
consolideaz dorina de a atinge niveluri mai nalte, promovarea modelelor de performan prin
stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine
a angajailor prin proiectarea unei noi imagini potrivit creia acetia devin persoane n cutarea
schimbrii i succesului, urmrirea sistematic a sentimentelor i a comportamentelor angajailor
pentru a le transpune n termeni pozitivi.
Teoriile evocate se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele
prin care aceast energie acumulat este folosit n vederea mbuntirii performanelor.
n Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaionale.
Investigarea resorturilor comportamentului n munc nu se oprete aici. V. Vroom observ c
acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (chiar rezultatul
muncii) i ateptarea ca munca finalizat s aib un rezultat apreciat. Dezvoltat de E. E. Lawer
i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura
7.5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune n eviden faptul c efortul individului este determinat
de felul n care el percepe aspectele muncii. Performana este condiionat de abilitile lui, de
modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern.
Figura 7.4
Nevoia Nevoia
de autodez- Nevoia de putere
voltare de dezvoltare
Factori motivatori
(D)
(satisfctori)
Nevoia de stim
Nevoia
de realizare
Nevoia
Nevoia de apartenen de relaii sociale
(R)
Nevoia
Nevoia de securitate de afiliere
i de siguran Factori de igien
(nesatisfctori)
Nevoi de existen (E)
Nevoi de baz, fiziologice
Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele percepute ca avnd o valen
ridicat. Printre acestea se numr i satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe
care o are nsi activitatea respectiv. Satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de
un salariat, depinde de calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul sala-
riului i de politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar
intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit compor-
tament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea
unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi i
competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea contro-
lului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o
asemenea conduit l va apropia de scopurile pe care i le-a propus.
Figura 7.5
Constrngerile
Capacitile
Percepia c efortul exterioare
va conduce la performan
Percepia c exist
recompense atractive Percepia
asupra rolului
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei, formula lui
McCormick i Ilgen (n Bogthy, 2004) fiind o dovad n acest sens:
n
E A I ij u V j
j1
unde E reprezint efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan, Iij este
instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valena
rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II.
Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei; primii doi factori pot
avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 i +1. Pentru ca salariaii s
fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna pozitiv, iar primii factori s fie ct mai aproape
de 1. n plus, aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil.
Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: managerilor le revine
sarcina de a identifica i de a promova activiti considerate valoroase i agreate de salariai.
Managerii trebuie s se asigure c nivelurile intite de angajai sunt accesibile, c sunt n concordan
cu obiectivele organizaiei i c nu duc la conflicte majore; n plus, ei trebuie s tie dac rezultatele
sunt suficient de semnificative i din punctul de vedere al salariailor.
Ne vom opri n treact i asupra teoriei condiionrii operante pe care am schematizat-o prin
relaia cauzal din Figura 7.6.
Gradul de motivaie poate fi evaluat printr-o formul preluat din marketing (Figura 7.7).
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii
Figura 7.6
Performan
i recompense
Contraperforman,
abandon
Figura 7.7
Motivaia =
Percepia referitoare
la efortul depus
O teorie interesant, care amintete de teoriile dreptii sociale bazate pe criteriul egalitii i
asupra creia vom zbovi, este cea a echitii. Acest model motivaional al crui autor este Stacy
Adams se concentreaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care
sunt tratai. Premisa de la care pornete autorul este c n circumstane egale oamenii doresc s
fie tratai n mod egal i corect. La munc egal li se cuvin recompense egale, tratamente nediscri-
minatorii n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu
mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, producti-
vitate etc.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia indivi-
dului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti,
dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi
de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali
reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie. Aceasta consoli-
deaz motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare sunt superioare celor de ieire apar diminuarea
efortului depus i a rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, sentimente
de insatisfacie, tendine de abandon, demotivare sau prsirea organizaiei. Dac balana este ncli-
nat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a
fi ndemnat s produc mai mult i mai bine. n plus, angajatul poate considera c organizaia nu
este capabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, se instaleaz sentimentul de
incertitudine sau de suficien.
n genere, studiile se pun de acord cu faptul c att femeile, ct i brbaii prefer comparaia
cu salariai de acelai sex. Angajaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i
i pot evalua cu mai mult precizie performana proprie. Salariaii aflai la nivelurile superioare
beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai
corect. n plus, angajaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii.
Alte dou perspective completeaz tabloul modelelor motivaionale : teoria scopurilor (E. A.
Locke) i cea a managementului motivaional (I. Duncan). Teoria scopurilor pornete de la premisa
c inteniile sau scopurile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului.
Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n
intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv n munc i de realizrii performanelor. Este posibil ca rezultatele muncii s conduc,
ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.
Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii: un om nu poate
motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare,
au fost formulate tezele managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai
mult dect primete de la acetia, toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autori-
tar vor fi contestate, motivarea se obine prin management participativ, motivarea se realizeaz
prin contientizarea reuitei aciunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca
s fie acceptat cu plcere.
Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe apli-
carea unor tehnici date. Important este atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce
i reacia lor la aceast atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific
lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane
i obiective asemntoare. Exist ns elemente eseniale pentru nelegerea corect a celor din
jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor principii
de relaionare uman i o metod de analiz sistematic. Sunt cunoscute cel puin patru motive
care mpiedic nelegerea comportamentului angajailor: viziunea deformat managerii au
tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o
direcie precis , nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai
s utilizeze metoda cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact ,
introducerea indivizilor n tipare prestabilite dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii
comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ , raiona-
mentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni
superficial.
n lumina celor afirmate pn acum putem spune c performanele sunt rezultatul produsului
dintre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R. Prin
urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc
randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale.
Figura 7.8 (J. J. Cribbin, 1986) descrie interaciunea mai multor factori motivatori.
Un manager deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli
eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei
cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales n condiiile n care motivaia este o
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii
component subiectiv, acelai motiv poate provoca reacii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace
diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale
i psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul su potenial care poate fi utilizat n
relaiile cu angajaii.
Figura 7.8
Constrngeri: presiunile
colegilor, normele
grupului
Pe de alt parte, realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de
cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei, identificarea ateptrilor indivi-
zilor i satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate
(prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.), particularizarea
aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); mplinirea progresiv a motivaiilor, mai ales
a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru asigurarea perspectivelor motivaionale
pe termen lung, comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i performanelor previzionate, nca-
drarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancionrii personalului, motivaiile
acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.
7.7. Motivaie prin mobilitate i schimbare social
8
Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei
Pe baza celor notate mai sus, construi]i un set de argumente n favoarea necesit`]ii imple-
ment`rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare n organiza]ia n care lucra]i. Nu uita]i c` argu-
mentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei!
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 271
n Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` n strategia unei organiza]ii.
n firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i, de aceea, [i schimb` tipul de activi-
tate pe care o desf`[oar`. n acest context, preg`tirea permanent` devine o necesitate.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 272
{i n Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datorat
for]ei de munc` bine instruite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilor
care, de[i sunt costisitoare, asigur` un personal calificat, matur [i stabil pe termen mediu [i lung.
Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dintre angaja]ii lor.
Aceste planuri specific` sectoarele n care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvolte anumite com-
peten]e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor. Ca un astfel de
plan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. Ce strategii a]i utiliza pentru
a contura lista acestor obiective?
Mediul extern
Mediul intern
Determinarea nevoilor
de preg`tire [i dezvoltare
Stabilirea obiectivelor
specifice
Metode de preg`tire
[i dezvoltare
Implementarea programelor
de preg`tire [i dezvoltare
Evaluarea programelor
de preg`tire [i dezvoltare
Tabelul 8.1.
Metode de preg`tire Metode de preg`tire
la locul de munc` \n afara locului de munc`
Instruirea la locul de munc` Metoda instruirii [i tutorierii
Metoda uceniciei Studiul de caz
Rota]ia posturilor Simularea
nv`]area prin asistare Jocurile de rol
Cursurile formale
Cursuri pe suport video
Costurile preg`tirii n afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posi-
bilitatea de aplicare n practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai
redus`.
Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la locul
de munc`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 275
Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe ntre tutore [i tutoriat astfel nct aceast` metod`
s` fie folosit` cu succes.
Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei, memo-
riei [i manipul`rii unui num`r mare de date. Mai mult, ea ofer` flexibilitate n
instruc]ie. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor, utilizarea multimedia.
Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Internetul [i intranetul sunt utile pentru c`
ofer` acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce
le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. Avantajul major al
acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde, oricnd, n limbi diferite, ceea ce
se cere. n plus, informa]ia este prezentat` atractiv.
nv`]`mntul la distan]`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Avantajele
sale sunt:
flexibilitate;
reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare;
cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare;
utilizarea noilor tehnologii de comunicare;
asigurarea consisten]ei instruirii.
Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce
const` n a nv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast`
metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, i
motiveaz` foarte bine pe angaja]i ntruct face evident` necesitatea preg`tirii.
Metoda uceniciei este folosit` nc` din Evul Mediu. Ea reprezint` un proces
structurat prin care personalul dobnde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de
instruire la clas` [i la locul de munc`. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine
planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi.
Nu cu foarte mult timp n urm`, majoritatea oamenilor r`mneau fideli companiei [i carierei
pe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultan]ii n resurse
umane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor dect organiza]iei. De ce crede]i c`
s-a schimbat modul n care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii?
n Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, rela]iile din-
tre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane
cu alte cuvinte sistemul managementului carierei.
Stadiul dezvolt`rii
Stadiul explor`rii
Stadiul integr`rii
Stadiul conserv`rii
Stadiul declinului
De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar, f`r`
asperit`]i [i linii sinuoase. Ast`zi ns`, schimb`rile rapide au un puternic impact
asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii.
Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei; aceasta din urm`, la
rndul ei, fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor (Mondy
R. Wayne et al., 2002, p. 256).
Dup` cum am mai ar`tat, planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual
[i organiza]ional.
a) Planificarea carierei individuale
n vederea planific`rii carierei, un individ [i evalueaz` constant interesele,
abilit`]ile, [i apreciaz` oportunit`]ile, [i stabile[te scopurile carierei [i proiecteaz`
activit`]i de dezvoltare. A[adar, procesul de planificare individual` a carierei pre-
supune n]elegere de sine [i autoevaluare. Numai dup` aceasta o persoan` este capa-
bil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul n care le poate mplini.
Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. O autoevaluare realist` l
poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul s`u profesional.
Exist` numeroase instrumentele utile n autoevaluare. Dintre acestea amintim:
balan]a punctelor tari [i punctelor slabe, trecerea n revist` a ceea ce place [i dis-
place.
Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe
Este o procedur` de autoevaluare, al c`rei creator a fost Benjamin Franklin, ce
i ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte. Angaja]ii care [i
con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Con[tientizndu-[i
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 284
Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe n ceea ce v` prive[te, utiliznd mo-
delul propus.
Tabelul 8.2.
Ceea ce place Ceea ce displace
S` c`l`toreasc`. S` lucreze pentru o firm` mare.
S` locuiasc` n partea de sud a ora[ului. S` lucreze ntr-un ora[ mare.
S` fie propriul [ef. S` lucreze la un birou toat` ziua.
S` locuiasc` ntr-un ora[ mic. S` poarte costum tot timpul.
S` joace fotbal n timpul liber. S` lucreze noaptea.
Crede]i c` exist` vreo leg`tur` ntre dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia altora noi [i pro-
cesul de planificare a carierei?
D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carie-
rei reprezint`, n primul rnd, o responsabilitate a individului. Rolul organiza]iei n
dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor
programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dez-
voltare.
Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii perfor-
man]elor organiza]ionale.
Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvolt`rii carierei sunt:
a. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire;
b. identificarea sarcinilor critice ale postului;
c. preg`tirea [i dobndirea altor experin]e;
d. evaluarea periodic`.
Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` n Figura 8.4.
Sesiza]i vreo diferen]` ntre siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]i
r`spunsul.
Potrivit lui Loyd L. Byars [i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor
legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi mpiedicat` de existen]a unor
mituri. Ei [i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de
a ntemeia ct mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice
managementului resurselor umane. Iat` mai jos care sunt miturile nso]ite de criti-
ca lor.
1. La nivelurile ierarhice superioare mai este ntotdeauna loc pentru nc` o per-
soan`. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin
supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere.
2. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. Exist` situa]ii n
care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previ-
ziuni.
3. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Critica acestui mit se refer` la
faptul c` performan]a ntr-un post nu garanteaz` performan]a n altele.
4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departa-
mentului de resurse umane. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista, consilia
[i evalua dezvoltarea individului, dar nu n exclusivitate.
5. Avantajele revin celor care muncesc mult [i n condi]ii dificile. Faptul c` ma-
nagerii [i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` persona-
lul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii, este o iluzie.
6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de
implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive n dezvoltarea propriei cariere. De
asemenea, poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci cnd apar insuccese.
7. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! n practica manage-
mentului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari n dez-
voltarea carierei; dup` aceea pot fi mbun`t`]ite punctele slabe.
8. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. O persoan` nu-[i poate planifica
cariera [i realiza obiectivele dect n raport cu mplinirea altor interese ce nu sunt
neap`rat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s` intre
n conflict cu obiectivele vie]ii private.
9. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: ntotdeauna alt`
cale a carierei pare mai potrivit` dect cea aleas` ini]ial.
Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, not`m faptul c` sunt numeroase
[i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja n capitolul
dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 288
Bibliografie
1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
2. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
4. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
5. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 291
7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986.
14. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWS-
Kent Publishing Co., USA.
16. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions dOrganisation, Paris,
1991.
18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.