Managementul Resurselor Umane

CAPITOLUL II

COMPORTAMENT ORGANIZA|IONAL

Principalele resurse necesare unei organizatii pentru a-si atinge obiectivul

major: realizarea profitului, sunt cele materiale, informationale, financiare si
umane.
Aceste resurse intra in organizatie si sunt supuse unor modificari
specifice pentru a participa la realizarea produselor si/sau serviciile ce sunt
oferite pe piata. Totalitatea metodelor, tehnologiilor si mijloacelor cu ajutorul
carora se transforma resursele in cadrul organizatiei (prelucrarea informatiilor,
transformarea fizica sau chimica a resurselor materiale, folosirea resurselor
financiare si modelarea mentalitatii si profesionalismului resursei umane)
formeaza ceea ce se numeste structura operationala a organizatiei. In cazul
in care structura organizatiei reuseste sa realizeze aceasta transformare intr-o
maniera profitabila, ceea ce inseamna altfel spus, asigurarea calitatii, atunci
spunem ca structura operationala a organizatiei este performanta.
FACTORI DE INFLUENTA

RESURSE PRODUSE
STRUCTURA SERVICII
OPERATORIE

REGLAJ

Cind vorbim de Sistemul de Asigurarea Totala a Calitatii, avem in

vedere calitatea intrarilor in sistem (input), calitatea structurii sistemului
(cultura organizatiei) si calitatea iesirilor din sistem (output, format in general
din produse, servicii si reziduri). Dificultatea asigurarii totale a calitatii
consta in:
greutatea cu care se reuseste integrarea intrarilor in sistem (compatibilizarea
acestora),
greutatea cu care se realizeaza structura performanta - avind in vedere ca
elementele acesteia sunt: materialele, informatiile, echipamentele-
tehnologiile si oamenii,

5
 Managementul Resurselor Umane

greutatea cu care se realizeaza satisfacerea nevoilor si dorintelor pietei de

catre produsele si serviciile ce formeaza iesirile organizatiei.
Problemele legate de compatibilizarea resurselor de intrare cu structura
organizatiei, fac obiectul unor tehnici si abilitati pe care echipa manageriala
trebuie sa le aiba in legatura cu realizarea unei interfete inteligente intre
factorii de influenta ai mediului (numiti si factori externi) in care functioneaza
organizatia si factorii interni ai organizatiei. Cu cit interfata este mai inteligent
construita, cu atit structura de operare a organizatiei va fi mai performanta
datorita avantajelor oferite de sustinerea factorilor externi.

In categoria factorilor externi intra:

factorii economici, sociali, politico-legislativi, tehnologici si
ecologici. Acesti factori nu pot fi modelati sau schimbati de structura
operationala a organizatiei, dar prin cunoasterea lor se pot obtine avantaje
importante.
In categoria factorilor interni intra:
performanta echipei manageriale, gama de produse/servicii,
tehnologia-echipamentele organizatiei, structura organizationala, procedurile
specifice, sistemul de luare a deciziilor, costurile, pregatirea si atasamentul
resursei umane, sistemul de comunicare. Acesti factori pot fi modificati in
cadrul organizatiei, astfel incit sa se realizeze integrarea cu mediu atit in ceea
ce priveste intrarea de resurse cit si iesirea din organizatie.
In ultima vreme se discuta tot mai mult de conceptul de excelenta in
management. Faimosul teoretician al stiintei manageriale, Peter Drucker
spunea: Nu trebuie sa te ingrijorezi sa faci totul bine, dar trebuie sa faci
intotdeauna ceea ce este nevoie sa faci. Acesta este motivul pentru care este
nevoie sa fie inteleasa deosebirea intre eficienta si eficacitate. Nu ajunge sa fii
eficient: sa faci bine ceea ce faci, dar trebuie sa fii si eficace: sa faci ceea ce
trebuie sa faci.
In aceste conditii, abordarea conceptelor sistemului de asigurare totala a
calitatii trebuie sa cuprinde si analiza, modelarea si permanenta adaptare a
resurselor umane ale organizatiei la strategia ei

6
 Managementul Resurselor Umane

Corelatia dintre calitate si resursele umane ale organizatiei

Pentru a intelege mai bine corelatia ce exista intre sistemul calitatii

totale si resursa umana a organizatiei, vom studia structura sistemului. (Figura
2.1.)

ELEMENTE DE
EXCELENTA

INTEGRARE

ELEMENTE ELEMENTE
COMPETITIVE INDUSTRIALE /
Resursa umana, TEHNOLOGICE
Cultura organizationala

CULTURA si COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL

DEZVOLTARE si CRESTERE

ELEMENTE ISO 9001

Figura 2.1. Structura Sistemului Calitatii Totale

Sistemul calitatii totale trebuie sa joace un rol important in orice organizatie,

cu scopul asigurarii permanente a succesului in oferta si vinzarea unui proces,
produs sau serviciu care sa satisfaca nevoile, cerintele si dorintele
cumparatorilor si sa asigure o pozitie stabila a firmei fata de concurenta.
Efortul de introducere a sistemului calitatii totale se poate asemana cu o
calatorie:

politica calitatii reprezinta harta si regulile de circulatie existente pe

drumul de strabatut;
managementul calitatii reprezinta soferul ,
sistemul calitatii reprezinta vehicolul.

Interactiunea intre politica, managementul si sistemul calitatii

reprezinta baza construirii structurii performante. Este important sa subliniem
ca uneori, datorita schimbarilor din mediu, obiectivele politicii calitatii trebuie
schimbate si astfel tintele stabilite initial sa nu fie atinse niciodata, dar
organizatia trebuie sa lupte sa atinga totusi aceste tinte. Aceasta lupta

7
 Managementul Resurselor Umane

presupune un proces permanent de analiza si decizie, proces ce are un profund

caracter uman.
Acesta este motivul pentru care multe organizatii isi considera resursa
umana drept un activ. Putem spune, deci ca, in cadrul organizatiei resursa
umana participa direct la asigurarea calitatii.

DEZVOLTAREA ORGANIZATIEI
In conditiile schimbarii permanente a mediului in care opereaza
organizatia, acesta este obligata sa se adapteze permanent. Efortul pentru
schimbare conduce in timp la aparitia unei experiente si abilitati a organizatiei
de a se descurca mai bine in mediul concurential. Cresterea experientei si
abilitatilor conduce la dezvoltarea organizatiei, la nivel de structura si
performanta.
Prin dezvoltarea structurii organizatiei intelegem caile prin care sunt
divizate sarcinile, autoritatea si responsabilitatile in cadrul firmei si modul de
desfasurare a proceselor de cooperare externa si interna, orientate spre
obiectivele prestabilite a fii atinse.
Managerii organizatiei au sarcina sa analizeze dezvoltarea atit din punct
de vedere transversal -static cit si longitudinal-dinamic. Multa vreme
specialistii in management au analizat si prezentat organizatiile static (ex.
Fayol a prezentat functiile sub forma statica). Anailza si prezentarea moderna a
organizatiilor implica si aspectele longitudinal - dinamice pentru a se putea
realiza conexiunea intre prezent si viitor. In opinia lui Lievegoed, specialist in
management, trecutul incorporeaza viitorul. Acest concept este cunoscut sub
numele de efect cumulativ; fiecare moment cuprinde toate momentele
viitoare. In felul acesta se ajunge la definirea dezvoltarii ca fiind un proces ce
ilustreaza felul in care trecutul si viitorul actioneaza asupra prezentului.
Dezvoltarea nu are nimic in comun cu cresterea unei organizatii.
Trebuie sa fie clara deosebirea intre cele doua concepte.
Cresterea este un proces liniar: continuu si cantitativ; reversibil; posibil
sa fie pozitiv sau negativ.
Dezvoltarea se refera la un proces in faze: discontinuu si calitativ; se
desfasoara conform pricipiilor de planificare ce se modifica de la o faza la alta,
intre care exista crize.

8
 Managementul Resurselor Umane

CULTURA si STRUCTURA ORGANIZATIEI

Cultura organizatiei nu se poate disocia de conceptul de structura a

acesteia. Ambele concepte pot fi intelese, la nivel de persoana, ca puternice
influente de natura sociala ce afecteaza performanta indivizilor si implicit pe
cea a organizatiei.
Cultura organizatiei reprezinta: ideile, perceptiile, obiceiurile,
comportamentul pe care membrii unei organizatii le invata, aproba si
transmit noilor veniti si patrimoniul aflat in proprietate lor.
Resursa umana a organizatiei are un puternic rol participativ in formarea
culturii organizatiei.

Modul in care indivizii, grupurile si structura organizationala se

integreaza si influenteaza aplicarea cunostintelor si atingerea performantelor
organizatiei, se numeste comportament organizational. Pentru cercetarea
comportamentului organizational vom folosi un model.
Modelul comportamentului organizational.(MCO)
Modelele pot fi:

subiective (intuitive) - sunt adesea baza deciziei de angajare in cadrul

interviurilor:
obiective (formalizate) - se bazeaza pe metode formalizate si gindire
sistematica.
static - presupun stabilitate in timp si presupun mentinerea in timp a
unui status quo;
dinamic - dezvoltate pentru analiza in conditii de schimbare in timp,
capabile sa recunoasca dinamica complexa a mediului;
fizice - sau iconice, reprezinta realitatea prin minimizare sau
gigantizare;
abstracte - intangibile si simbolice. Performanta = Motivare x
Abilitate este un model abstract exprimat printr-o relatie complexa.
normative - au la baza conditii presupuse; prezinta ce ar trebui sa fie;
determina actiuni care conduc la solutii optime;
descriptive - prezinta descriptiv realitatea.

Modelul comportamentului organizational este abstract si se dezvolta pe

trei nivele de complexitate: individ, grup si organizatie.

9
 Managementul Resurselor Umane

Nivelul SISTEM ORGANIZATIE

Nivelul GRUP

Nivel INDIVID

Figura 2.2. Treptele MCO

Componentele MCO:
obiective - exprima ce dorim sa faca modelul, sau ce sa gasim prin
solutionarea modelului.
Obiectivul MCO:
sa explice si sa prevada modurile in care oamenii se comporta in
organizatii.
variabile - caracteristici generale, masurabile ce se pot modifica in
amplitudine si/sau intensitate. Constitue elemente critice ce afecteaza
obiectivele statuate. In modelarea comportamentului, se folosesc trei tipuri
de variabile, dependente, independente si moderatoare:
dependente - reprezinta un raspuns afectata de o variabila
independenta.

Variabilele dependente in MCO sunt:

productivitatea, absenteismul, fluctuatia satisfactia postului.
independente - afecteaza variabilele dependente. O variabila
independenta este o presupusa cauza a unei variabile dependente, ce
reprezinta un presupus efect.

Variabilele independente in MCO sunt:

la nivelul I - INDIVID: valori si atitudini, personalitate,
perceptie, motivatie, capacitate de invatare,
la nivelul II - GRUP : rol,norme, statut, dinamica grupului,
comunicare, conducere, putere, conflict;
la nivelul III - ORGANIZATIE: structura organizationala,
proiectare post, evaluare performanta si sistem de recompensa,
cultura organizatie, dezvoltare organizatie.
moderatoare - variabile ce reduc efectele variabilelor
independente asupra celor dependente.
relatii - stabilesc conexiuni intre cauza si efect.

10
 Managementul Resurselor Umane

PRODUCTIVITATE
PREZENTA
IESIRE RESURSA FLUCTUATIE
UMANA SATISFACTIE

CULTURA
ORGANIZATIEI

PROIECTARE
POST

DEZVOLTARE STRUCTURA EVALUARE

ORGANIZATIE ORGANIZATIE PERFORMANTA

RECOMPENSE

ROLURI CONDUCERE

NORME DINAMICA GRUP CONFLICT

COMUNICARE STATUTE PUTERE

VALORI INVATARE

ATITUDINI PERCEPTIE MOTIVARE

PERSONALITATE

INTRARE RESURS UMANA

MODELUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZATIONAL pe 3 NIVELE

11
 Managementul Resurselor Umane

NIVELUL I al MCO - NIVELUL INDIVIDUAL

VALORI INVATARE

ATITUDINI PERCEPTIE MOTIVARE

PERSONALITATE

Se spune ca managerii, spre deosebire de parinti, sunt nevoiti sa lucreze cu

fiinte umane "uzate", fiinte care n calitate de resursa, au "fost folosite" nainte
de alti manageri. In aceste conditii, oamenii intra n organizatii aducnd cu ei
ideile, conceptiile si obiceiurile, ce pot fi adesea foarte nradacinate, legate de
ce nseamna o zi de munca sau cum trebuie sa fie tratati de seful lor. Toate
aceste notiuni sunt implantate ntr-o structura valorica si un set de atitudini ce
sau acumulat n zeci de ani de munca. Deoarece oamenii intra n organizatii cu
o anumita "zestre" comportamentala, este important si o analizam pentru a o
cunoaste.

VALORI
Definitie
Convingeri fundamentale ce influenteaza comportamentul
specific legat de o anumita activitate, atitudine, mod de existenta. De multe ori
oamenii se comporta ntr-un anumit fel si trateaza ceea ce au de facut n mod
instinctiv, datorita sistemului lor de valori. Sistemul de valori si are radacini n
istoria, cultura si nivelul de educatie al comunitatii n care s-a nascut, a crescut,
s-a educat si a lucrat individul.

Importanta
Valorile sunt importante n studierea comportamentelor umane,
pentru a ntelege atitudinile, modul de perceptie, personalitatea si principalele
forme de motivare ale oamenilor. Lucratorii dintr-o organizatie vin cu notiuni
preconcepute despre ce este bun sau rau, posibil si imposibil. De exemplu,
cum vom reactiona n cazul cnd organizatia plateste mai bine pregatirea
profesionala, dect performanta n activitate ?

12
 Managementul Resurselor Umane

Tipuri de valori
Conform studiilor efectuate de ALLPORT, exista sase tipuri
principale de valori.
* teoretice - acorda importanta mare descoperirii adevarului prin
analiza critica si rationala;
* economice - evidentiaza utilitatea si componenta practica a tot
ce se ntreprinde;
* estetice - acorda atentia cea mai mare, formelor si armoniei;
* sociale - cea mai mare atentie se orienteaza spre dragostea fata
de oameni;
* politice - acorda importanta majora dobndirii puterii si
influentei;
* religioase - se orienteaza spre unitatea si ntelegerea cosmosului
ca un tot.

Cercetari mai recente propun o ierarhizare pe nivele a valorilor personale ce

determmina stilul de viata al oamenilor. Un astfel de studiu identifica sapte
nivele de acest fel:
1. Reactiv - incapabili sa-si foloseasca fortele proprii sau ale altor
persoane, reactioneaza la nevoi psihologice. Astfel de indivizi sunt ntlniti rar
n organizatii. Comportamentul de acest tip este specific noilor nascuti.
2. Tribalistic - caracterizati printr-o mare dependenta. Sunt
puternic influentati de traditii si de puterea exercitata de autoritatea cifrelor;
3. Egocentrist - aceste persoane cred n puterea individualismului,
fiind agresivi si egoisti. Ei reactioneaza pozitiv sub influenta fortei;
4. Conformist - acesti indivizi au o toleranta scazuta fata de
schimbari, au dificultati n acceptarea oamenilor a caror valori difera de ale lor
si aspira ca altii sa le accepte valorile.
5. Manipulativi - acesti oameni se caracterizeaza prin lupta de a-
si atinge scopurile prin manipularea lucrurilor si oamenilor. Sunt foarte
materialisti cautnd sa dobndeasca un statut important si recunoastere de catre
altii;
6. Sociocentric - acestia considera ca este mai important sa fie
placuti de colegi si sa fie n rnd cu ei, dect sa mearga nainte. Au repulsie
fata de materialismul excesiv (fuga dupa avantaje materiale), manipulare si
conformism;
7. Existential - au o mare toleranta fata de schimbari si fata de
oamenii ce au alte valori dect ale lor. Acestia iau atitudine directa fata de
sistemele inflexibile, politicile restrictive, simbolurile statuate si folosirea
arbitrara a autoritatii.

13
 Managementul Resurselor Umane

Cercetarile arata ca, cei mai multi oameni actioneza conform nivelului 2 si 7,
iar managerii, conform nivelului 4 si 5. Se observa o rapida trecere spre
nivelele 6 si 7 a managerilor din cadrul organizatiilor.

ATITUDINI
Definitie
Atitudinile reprezinta declaratii de evaluare - favorabile sau
nefavorabile - fata de obiecte, oameni sau evenimente. Ele reflecta ce simte
cineva fata de ceva. Cnd spunem "mi place munca mea" mi exprim, de fapt,
atitudinea pe care o am fata de eceasta.
Atitudinile sunt mult mai specifice dect valorile.
valoare: descriminare este ceva rau;
atitudine: sunt favorabil implementarii unui program de actiune pentru
recrutarea si instruirea femeilor pentru pozitii manageriale n organizatia
noastra.

Tipuri de atitudini
Un om poate avea sute de atitudini, dar ne vom orienta n
principal spre atitudinile legate direct de posturile organizatiei. Atitudinile
legate de locul de munca exprima evaluarea pozitiva sau negativa pe care o fac
lucratorii, legat de climatul n care se desfasoara munca lor. Sunt trei tipuri
primare de atitudini ce ne intereseaza n principal: satisfactia, implicarea si
responsabilitatea - loialitatea. In analiza celor trei atitudini trebuie luata n
discutie teoria armoniei ntre interesele individului si cele ale organizatiei.

PERSONALITATEA
Definitie
Personalitatea nu se refera la faptul ca o persoana are sarm,
atitudine placuta fata de viata sau o fata zmbitoare. Din perspectiva
psihologiei, personalitatea reprezinta un concept dinamic ce descrie cresterea
si dezvoltarea ntregului sistem psihologic al unei persoane. GORDON
ALLPORT a oferit una dintre cele mai agreate definitii a personalitatii:
organizarea dinamica, n interiorul individului, a sistemelor psiho-fizice
ce i determina modul sau unic de adaptare la mediul n care exista.
Personalitatea arata concret modul n care o persoana: influenteaza pe altii, se
ntelege si se priveste pe sine nsusi, si ti defineste paternalitatea
caracteristicilor comportationale interioare si exterioare.

14
 Managementul Resurselor Umane

Factori de influenta
1. Ereditatea - influenteaza statura fizica, trasaturile fetei, sexul,
temperamentul, structura musculara si reflexele, nivelul energetic, ritmul
biologic. Teoria ereditatii argumenteaza ca baza personalitatii unui individ sta
n structura moleculara a genelor pozitionate n cromozomi. JOE KELLY
spunea ca ".. de fapt, o mare parte din munca de cercetare a personalitatii
trebuie sa tina cont de seria: ereditatea este transmisa prin gene; genele
determina echilibrul hormonal; echilibrul hormonal determina fizicul; si fizicul
formeaza personalitatea".
2. Mediul - influenteaza prin factori de presiune formarea
personalitatii. Cultura are un rol foarte mare n acest sens. De asemenea, o
importanta mare o are ordinea de nastere. Important este de retinut ca
ereditatea fixeaza parametrii sau limitele fizice, dar un potential mare
individual va fi determinat de ct de bine va reusi el sau ea sa se adapteze
cerintelor si conditiilor impuse de mediu.
3. Situatia - influenteaza personalitatea dupa ereditate si mediu.
Personalitatea unui om odata fixata si consolidata se poate schimba, n functie
de diferite situatii.

Teorii ale dezvoltarii personalitatii

Teoria maturizarii - a fost dezvoltata de profesorul CHRIS
ARGYRIS de la Harvard. Acesta consta n conceptul conform caruia,
personalitatea se dezvolta n conditiile n care oamenii cauta situatii ce le ofera
autonomie, avantaje largi, tratamente echitabile, si oportunitati de a-si dovedi
capacitatea de a lucra n conditii complexe. Trecerea de la imaturitate la
maturitate se face prin:
1. de la pasivitate la angajare n activitati expandabile;
2. de la dependenta la independenta;
3. de la detinerea unui portofoliu sarac de solutii la posedarea unui
numar mare de alternative;
4. de la un interes scazut, superficial, la dezvoltarea unui interes plenar
si profund;
5. de la o perspectiva pe termen scurt la o perspectiva pe
termen mediu sau chiar lung;
6. de la o imagine de sine de subordonare la una de egalitate sau
superioritate n structura organizatorica;
7. de la lipsa capacitatii de cunoastere la dobndirea acestei capacitati.
Teoria tranzitiilor - a fost dezvoltata de GAIL SHEEHY n
recentul sau best seller Tranzitii. Autoarea arata ca exista cinci perioade
critice n formarea personalitatii:

15
 Managementul Resurselor Umane

1. Ruperea radacinilor - perioada ntre 18 si 22 de ani cnd individul,

iesind din casa parinteasca, se rupe fizic, financiar si emotional de parintii sai.
Intrzierea aparitiei acestei rupturi, implica penalizari dureroase mai trziu.
2. Decada ncercarilor - este cuprins_ ntre 20 si 30 de ani. In aceasta
perioada, individul ncearca sa afle cine este si ncotro doreste sa se ndrepte.
Toate lucrurile par a fi posibile. Este o periada a oportunitatilor, implicnd si
teama (adesea nefondata) ca alegerile sunt irevocabile. In aceasta perioada
suntem dominati de doua forte: sa construim o firma, o structura sigura pentru
viitor printr-o angajare foarte responsabila, si sa exploram si experimentam
flexibilitatea fata de responsabilitati.
3. Decada realizarilor - este cuprinsa ntre vrsta 30 si 40 ani. Odata
ajunsi la 30 de ani, responsabilitatile vietii au fost fixate. Deziluziile sau
nnoirile aduse de aceste responsabilitati pot duce la deschiderea unui nou
"drum" spre o noua viziune despre viata sau spre renuntarea la visele idealiste
n favoarea unor obiective realiste. Responsabilitatile se altereaza sau se
adncesc. Cel mai adesea acum apar schimbari, turbulente, fiind nevoie adesea
sa renuntam la rutina.
4. Decada termenelor finale - ncepe dupa vrsta de 35 de ani, pna la
45 de ani. Tineretea este deja istorie si ncepem sa vedem si sa simtim ca
timpul trece. Aceasta perioada aduce att pericole ct si oportunitati. In aceasta
perioada se face reexaminarea a ceea ce ne-am propus si modul n care vom
consuma resursele de care mai dispunem.
5. Decada rennoirii sau resemnarii - apare dupa 45 de ani. De obicei la
aceasta vrsta exista o stabilitate ce conduce la multumire si resemnare. Totusi,
pentru persoanele ce au resurse de a se adapta schimbarilor, aceasta perioada
este propice pentru continuarea construirii vietii lor. Multi si datoreaza reusita
n viata aceastei perioade.
Teoria corelarii personalitatii cu locul de munca - In cadrul
organizatiei este foarte important ca cerintele fiecarui loc de munca sa se
colereze cu caracteristicile
personalitatii celor ce le vor ocupa.
Orientarea expresiva fata de orientarea instrumentala -
Orientarea instrumentala este aceea conform careia oamenii muncesc
pentru a obtine ceva - bani, securitate.
Orientarea expresiva este aceea conform careia oamenii muncesc
datorita satisfactiei intrinsece pe care o ofera acest act - se cauta
satisfactii spirituale: a fi cel mai bun, a realiza si lasa ceva pe
pamnt.

16
 Managementul Resurselor Umane

Modelul celor sase tipuri de personalitate

Cea mai studiata teorie a corelarii jobului cu personalitatea este cea a celor
sase tipuri de personalitate. Teoria statueaza ca parasirea unui loc de munca
depinde de gradul n care individul ntlneste mediul de lucru cel mai potrivit
personalitatii sale. Fiecare din cele sase tipuri de personalitate ntlneste o
anumita grupa de meserii.

TIP DE PERSONALITATE

1. REALISTIC - agreaza 3. SOCIAL - pune accent 5. AMBITIOS -

medii de lucru agresive,
prefera muncile fizice care
solicita forta si coordonare.
2. INVESTIGATIV -
potrivit activitatilor ce
necesita gndire, organizare,
si putere de ntelegere
mai ales pe activitati ce foloseste
presupun relatii activitatile de tip
interpersonale, dect pe verbal pentru a
activitati intelectuale sau influenta pe altii,
fizice cu scopul obtinerii
puterii.
4. CONVENTIONAL - 6. ARTIST -
prefera activitati cu reguli implica propria
foarte stricte si si exprimare, creatia
subordoneaza nevoile artistica, sau
proprii unei organizatii sau activitatile
persoane puternice. emotionale.

PERCEPTIA
Definitie
Procesul prin care un individ organizeaza si interpreteaza
excitatiile senzoriale cu scopul de a obtine o interpretare a mediului n care se
gaseste. Trebuie subliniat ca, ceea ce percepe cineva poate fi substantial diferit
de realitatea obiectiva.

Factori de influenta ai perceptiei

* discernamntul - valori & atitudini, personalitate, motive,

interese, experienta acumulata, asteptari.
* capacitatea de a distinge tinta - forma, asemanarea fizica si
temporala, similitudinea.
* situatia - contextul si momentul n care observam obiectele.

17
 Managementul Resurselor Umane

MOTIVAREA
Definitie
O suma de lucruri, comportamente si decizii care conduc la
dorinta de a atinge obiectivele puse n joc. Motivarea se bazeaza pe nevoile
individuale.
Ierarhizarea nevoilor:
MASLOW - fiziologice, siguranta, dragoste, stima, implinire.
ERG - existenta, colaborare, crestere.

INVATAREA
Definitie
Capacitatea de a dobndii experienta din orice schimbare relativ
permanenta a mediului. Ironic, se poate spune ca schimbarea este rezultatul
nvatarii iar nvatarea are ca rezultat schimbarea.
FORMAREA - instrument managerial prin care se asigura omul
potrivit la locul potrivit. Este de fapt o problema de asigura resursa umana la
locul si momentul cel mai potrivit. Formarea face posibila capacitarea
indivizilor de a desfasura o anumita activitate conforma cu descrierea postului
si de a fi capabili sa ia decizii n situatii deosebite, pe baza creativitatii tipice
fiintelor umane.
REVIGORAREA - tehnica de crestere a performantelor n conditiile
unui proces stabil pe durata lunga. Aceasta tehnica se poate desfasura :
continuu, intermitent, la un numar fix de reactii pozitive, la un numar variabil
de reactii pozitive, la intervale fixe de timp, la intervale variabile de timp.

TESTUL IERARHIZARII NEVOILOR - T1

Aratati ct de importante sunt fiecare din cele scrise mai jos, n cadrul locului
de munca pe care a-ti dori sa l aveti.
Notati cu 1, 2, 3, 4, sau 5 optiunile dumneavoastra conform legendei ce
urmeaz_:
1 = neimportant
2 = putin important
3 = importanta medie
4 = foarte important
5 = extrem de important

18
 Managementul Resurselor Umane

1. Relatiile de cooperare cu colegii mei _______

2. Dezvoltarea deprinderilor si cunostintelor n munca _______

3. Plata buna pentru munca mea _______

4. Nevoia de a fi acceptat de altii _______

5. Oportunitatea independentei de gndire si actiune _______

6. Cresteri dese ale salariului _______

7. Oportunitatea de a stabili prietenii apropiate _______

8. Un sens al gasirii respectului de sine _______

9. Un program bine structurat de avantaje _______

10. Incredere si onestitate cu colegii de munca _______

11. Oportunitati pentru dezvoltare si crestere personala ______

12. Simtamnt de securitate n fata pericolelor corporale _______

RASPUNS TEST

NEVOI DE CRESTERE 2, 5, 8, 11
NEVOI DE NATURA SOCIALA 1, 4, 7, 10
NEVOI DE EXISTENTA 3, 6, 9, 12

19
 Managementul Resurselor Umane

NIVELUL II al MCO - NIVELUL GRUPULUI

ROLURI CONDUCERE

NORME DINAMICA GRUP CONFLICT

COMUNICARE STATUTE PUTERE

DEFINIRA SI CLASIFICAREA GRUPURILOR

Grupul se defineste ca fiind o colectivitate de doua sau mai multe

persoane, care interactioneaza si fiind interdependente pentru a atinge anumite
obiective. Grupurile pot fi formale sau informale.
Grup formal - este grupul definit de o structura organizationala, avind
proiectate sarcini precise pentru fiecare membru sau echipa. Comportamentul
membrilor in cadrul acestor grupuri este orientat spre realizarea unui obiectiv
clar al organizatiei.
Grup informal - sunt grupuri constituite pe baza unei aliante, fara a
avea o structura organizationala bine definita. Acest tip de grup se formeaza in
mod natural in mediul de activitate al oamenilor ca raspuns la nevoia unui
contract social.
Grupurile se mai pot clasifica in grupuri de comanda, de obiectiv -
formate de structuri formale si grupuri de interese, de prietenie -formate de
structuri informale.

CONCEPTIILE DE BAZA ALE GRUPULUI

Explicarea si previzionarea comportamentului unui grup se pot face pe

baza a trei concepte ; rolul, normele si statutul.

ROLUL
William Shakespeare a spus Intreaga lume este o scena si toti
barbatii si femeile sunt actori pe aceasta scena. Folosind aceeasi metafora,
memebrii unui grup sunt actori, fiecare trebuind sa-si joace partitura. In aceste
conditii, inseamna ca ne asteptam sa existe un set de comportamente
standard pentru o persoana ce ocupa un anumit loc de munca. Din pacate,

20
 Managementul Resurselor Umane

oamenii sunt nevoiti sa joace roluri diferite, legate sau nu de locul lor de
munca.
Identitatea rolului este formata de atitudinile si comportamentul
legate de un anumit rol. Oamenii au abilitatea de de a-si schimba rolurile
repede atunci cind vad ca situatia si cerintele impuse de aceasta solicita
schimbari. Cind situatia este vaga, oamenii reintra in rolurile anterioare.
Perceptia rolului exprima modul in care, o persoana presupune ca
trebuie sa actioneze intr-o situatie data. Pe baza interpretarii a cum credem ca
se presupune ca ne vom comporta, ne angajam in diferite forme de
comportament. Problema perceptiei rolului cit mai aproape de ceea ce cu
adevarat trebuie sa facem tine de pregatire si experienta, pe de o parte si de
creativitate si intuitie, pe de alta parte.
Asteptarile legate de rol sunt definite de felul in care cred altii ca
trebuie sa te comporti intr-o situatie data. Intre lucratori si manageri exista un
contract psihologic, nescris, care stabileste o serie de asteptari reciproce.

Conflictul rolului reprezinta situatia in care o persoana joaca un rol

divergent fata de asteptari. Situatia apare atunci cind asteptarile a doua sau mai
multor rolur,i in aceeasi organizatie, sunt reciproc contradictorii.

Influentele spatiale asupra rolului apar datorita faptului ca o persoana

se pozitioneaza particularizat in cadrul grupului (sfatuitor, executant,
coordonator, etc.) Acesta este motivul pentru care oamenii, in functie de rol,
isi aleg spatii de lucru separate sau pozitioneaza birouri intre ei.

NORMELE

In cadrul oricarui grup sunt stabilite norme, reprezentind standarde

acceptate de comportament ce sunt impartite intre membrii grupului. Normele
arata ce pot si ce nu pot face membrii grupului in anumite circumstante cu un
minimum de control extern. Normele formalizate sunt prezentate in manualul
de organizare, fiind de forma regulilor si procedurilor. Multe din norme sunt
informale, si se datoreaza experientei si conformismului social.
STATUT

Statutul este oferit de grup si astfel este perceput ca o valoare ce variaza

in spatiu si timp. Elemente ce confera un anumit statut:
titlul: director, manager, sef, conducator, senior;

21
 Managementul Resurselor Umane

relatiile postului: lucreaza cu o persoana importanta, lucreaza cu

persoana din top management, lucreaza la un proiect important;
beneficiile si salariu: bugetul pentru cheltuieli, oportunitati de
deplasare, masina din partea organizatiei, spatii higienice cu acces
limitat;
programul: munca in timpul zilei, in schimbul I, program nenormat,
liberatate de venire si plecare dupa nevoi;
ambianta de lucru: camera de dimensiuni mari, birou (ca mobila)
mare si scaun cu spatar inalt, ferestre cu priveliste deosebita, secretara
personala.

COMUNICAREA
Pentru ca sa aiba loc comunicarea, trebuie sa existe in primul rind
mesajul. In cadrul oricarui grup problema comunicarii este determinanta
pentru a face posibila intelegerea mesajului de catre fiecare mambru al
grupului. Elementele modelului de comunicare sunt: sursa, codificarea, canalul
de transmitere, decodificarea, receptorul.
In cadrul grupului, este important sa fie folosit un anumit limbaj ce
poate fi inteles de toti membrii.
CONDUCEREA sau LEADERSHIP
Conducerea reprezinta abilitatea de a influenta un grup pentru a-l
determina sa atinga un obiectiv. Sursa influentei poate fi formala sau
informala. Managerii trebuie sa aiba aceasta abilitate pe care o materializeaza
in conducere directiva si conducere participativa. Cele doua forme se
aplica intr-o maniera pulsatorie pentru a se asigura atingerea obiectivului si
prin utilizarea creativitatii membrilor grupului.
PUTERE
Prin putere se intelege capacitatea lui A de a influenta
comportamentul lui B, care ar actiona altfel fara influenta. Intre conducere si
putere trebuie facuta o deosebire clara. Conducatorii folosesc puterea ca pe un
mijloc pentru atingerea de catre grup a obiectivului propus.
O prima deosebire consta in aceea ca puterea nu necesita sa fie
compatibila cu obiectivul, pe cind conducerea trebuie sa fie. De asemenea
conducerea evidentiaza un anumit stil, cautind sa raspunda la intrebari cum
sunt: ce sprijin poate oferi un manager? Cit de transparent in decizii trebuie sa
fie un manager?

22
 Managementul Resurselor Umane

Sursele puterii sunt: pozitia in structura organizationala, personalitatea,

expertiza, oportunitatea.
CONFLICTUL
Definitie:
Conflictul este un proces prin care efortul pe care isi propune sa-l
faca A este orientat spre ingreunarea efortului facut de B prin diferite
forme de blocare ce vor conduce la frustarea lui B in atingerea obiectivelor
sau intereselor de viitor.

Procesul conflictual presupune 4 faze: opozitie potentiala, cunoastere si

personalizare, comportament, rezultat.

Implicatiiconflictului in performante si satisfactie

Se considera ca uneori conflictul poate fi distructiv si alteori este

benefic pentru organizatie. Conform figurii de mai jos, nivelele conflictului pot
fi ori pre inalte ori prea joase. Nivelul optim se afla acolo unde exista un
conflict moderat necesar pentru a preveni stagnarea, stimula creativitatea,
degaja tensiunile si initiea schimbarea, dar nu atit de mare incit sa conduca la
disfunctionalitati ce pot deteriora coordonarea activitatilor in organizatie.
INALT

A B C

COBORIT NIVEL DE CONFLICT INALT

SITUATIA NIVEL TIP CONFLICT CARACTERISTICI INTERNE REZULTATE

CONFLICT PERFORMANTE
ApaticStagnant, Fara raspuns la
A Jos sau zero DISFUNCTIONAL schimbare, lipsit de idei noi SLABE
B Optim FUNCTIONAL Viabil;Autocritic; Inovativ INALT
Distructiv
C Inalt DISFUNCTIONAL Haotic SLABE
Necooperant

23
 Managementul Resurselor Umane

NIVELUL III al MCO - NIVELUL ORGANIZATIEI

STRUCTURA ORGANIZATIONALA
Structura organizationala este formata din trei componente:
complexitatea: totalitatea diferentierilor verticale, orizontale si spatiale.
Diferentierea verticala arata cit de profunda este ierarhizarea in organizatie.
Diferentierea orizontala arat gradul de separare dintre unitatile organizatiei.
Diferentierea spatiala arata gradul de dispersie geografica al facilitatilor
organizatiei si al personalului.
formalizarea: gradul de utilizare a regulilor si procedurilor;
centralizarea: exprimata de locul in care se iau deciziile.
PROIECTAREA POSTULUI
Procesul de proiectare a postului se refera la falul in care sarcinile sunt
combinate pentru a forma un post. Unele posturi sunt caracterizate prin rutina
deoarece sarcinile sunt standardizate si repetitive. Alte posturi solicita o mare
varietate de abilitati si expertize. Unele posturi constring lucratorii sa urmeze
foarte strict proceduri exacte, altele permit lucratorilor libertatea sa-si aleaga
modul de indeplinire a sarcinilor.
Modelul caracteristicilor postului permite o abordare stiintifica a
procesului de proiectare a postului. Exista 5 caracteristici ale postului ce se
interconditioneaza si influenteaza productivitatea, motivarea si satisfactia
lucratorului.
Dimensiunea de baza Influente psihologice Rezultate
a postului critice

Varietate de abilitati Solicitarea de experienta Motivare

ridicata
Identitatea sarcinii a muncii efectuate interna
Semnificatia sarcinii
Performanta si
Responsabilitate bazata calitate ridicata
Autonomie pe experienta
Satisfactie
ridicata

Autocontrol Cunostinte despre rezultatul Absenteism si Feedback

obtinut in urma unei activitati fluctuatie scazute

Cresterea in performanta a lucratorilor

24