Managementul Resurselor Umane

Concepte de motivatie si stimulente financiare in cadrul unei organizatii

O organizatie exista pentru a-si indeplinii obiectivele sale specifice. Angajatii organizatiei au
propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentata de bani. Acesti bani le permite angajatiilor sa
cumpere o mare varietate de bunuri si servicii disponibile pe piata. De aceea, exista o baza pentru
schimb: angajatii actioneaza in asa maniera in cat sa ajute organizatia sa-si indeplineasca obiectivele,
primind in schimb bani, bunuri sau alte servicii.
Managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si lege satisfacerea ei de
performanta dorita. De aceea, in cadrul unei organizatii motivarea resursei umane joaca un rol foarte
important.
Asadar motivatia exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de
mobiluri – nevoi, interese, intentii, tendinte, idealuri – care suntin realizare anumitor actiuni, fapte,
atitudini, fiind o lege fundamentala in psihologie.
Avand semnificatia vointei de a realiza, motivatia, este una dintre cele mai importante sarcini cu
care se confrunta un manager. Performantele (P) sunt rezultatul produsului intre abilitati (A), motivatie
(M) si rolul (R) pe care un individ il are in organizatie.

P = AxMxR
Cheia intelegerii motivatiei sta in semnificatia si raportul dintre nevoi, impulsuri si obiective.

Concepte privind motivatia

Pentru a intelege mai bine notiunea de motivatie exista mai multa teorii, dintre care cele mai
importante sunt: teoria bifactoirala, teoria ERC, teoria echitatii, teoria asteptarii si conceptul nR, nA si
nP.

Teoria Bifactoriala - F. Herzberg

Acesta teorie este caracterizata prin:

 Motivarea factorilor ce produc satisfactie in munca
 Factorii ce previn insatisfactia, dar nu conduc la satisfactie
 Factorii ce aduna satisfactii (motivatori): realizarile, recunoasterea, munca insasi,
responsabilitatea, posibilitati de crestere personala, avansarea
 Satisfacerea factorului de igena este absolut necesara pentru a mentine resursele umane ale
organizatiei

Motivatia poate fi amplificata prin proiectare unor posturi care sa ofere sanse de realizare,
responsabilitate, promovare si crestere personala, cu o munca bogata in continut. Un individ este
motivat cu adevarat de un cintinut interesant, incitant al muncii postului sau sa implicatii manageriale.

Teoria ERC – C. Alderfer

Exista trei grupe de nevoi:

  de existenta (E) – fiziologice si de siguranta, dependente de individ
 de relatii cu alti (R) – de siguranta, de apartenenta, de stima
 de crestere (C) – autostima, autorealizare.

Acestea pot motiva nevoi de rang superior fara ca nevoile de rang inferior sa fi fost satisfacute
partial sau total. De asemenea pot fi dominante, in acelasi timp, mai multe clase de nevoi.
Sensul manifestarii claselor de nevoi si sustineri motivatiei nu pot fi doar de la nevoile de
existenta la cele de crestere ci si invers.

Teoria echitati

Angajatii vor sa fie tratati in mod egal. Echitatea in acest context este definita ca balanta dintre
contributia angajatului la locul de munca si recompensele pe care acesta le primeste. Contibutia
angajatului include experienta, educatia, calificarile speciale, efortul depus si timpul efectiv in care
lucreaza.
Deoarece contributia angajatului si recompensele pe care acesta le primeste sunt masurabile in
unitati diferite, ele sunt greu de comparat. De acee teoria echitatii sugereaza ca cea mai buna solutie
consta in compararea rapoartele contributie/recompense ale angajatilor.
Echitatea este prezenta daca:

recompensele angajatului recompensele altor angajati

———————————— = ——————————————
contributiile angajatului contributiile altor angajati

Inechitatea apare atunci cand persoana percepe a fi subrecompensata sau suprarecompensata.

Restabilirea echitatii in cazul subrecompensarii se poate face prin: cresterea recompensarii,
reducerea contributiei (sa lucreze mai putin), majorarea contributiei celorlalti (sa lucreze mai mult )
sau ca ultima solutie angajatul sa paraseasca locul de munca
Restabilirea echitatii in cazul suprarecompensarii se poate face prin: marirea contributiei (sa
lucreze mai mult sau sa-si cultive abilitati aditionale), printr-o micsorare a plati, prin incercarea
angajatului de a obtine o majorare a platii pentru ceilalti si ca ultima solutie angajatul poate renunta la
slujba.

Implicatii practice pentru manager:

 salariatii fac cunoscut corporatiei ceea ce influenteaza comportamentul lor
 cand salariati au sentimentul ca sunt tratati inechitabil apar probleme in atitudinile si
performanta lor
 recompensele sunt judecate mai degraba relativ decat absolut.

Teoria asteptarii

Modelul de baza:

Motivatia = Asteptarea (speranta) x Valenta

sau
Motivatia = Credinta ca efortul va fi recompensat si va avea o consecinta x Valoarea
atasata unei consecinte specifice

Modelul explicit:

Motivatia = [(speranta1) x (speranta2)] x (Valenta)

 sau
Motivatia = Credinta ca efortul va duce la performanta x Credinta ca performanta va
duce la recompensa x Valoarea asociata recompensei specifice

Implicatii manageriale:
 salariatii gandesc la performanta ce se asteapta a fi relizata. Deci stabilirea de performante
realiste si pregatirea si selectia oamenilor pentru a le realiza.
 performanta dorita sa fie clar legata de recompensare
 recompensarea trebuie sa aiba semnificatie (valoare) pentru salariati

Conceptul nR, nA si nP

 nR – nevoi de realizare, caracterizeaza persoanele cu o puternica orientare spre un scop,

obiectiv legate de straduinta de excelenta in realizarea sarcinilor.
Oamenii cu un inalt nR sunt atrasi de sarcini ce solicita intes talentele si abilitatile de a realiza
problemele dificile cu 30 – 50% sanse de succes.
Managerii trebuie sa fie preocupati permanent in a creea un mediu care sa stimuleze orientarea
pentru realizarile salariatilor. Trebuie acordata o atentie speciala in planificarea (MBO) si control.
 nA – nevoi de afiliere, caracterizeaza persoanele care obtin satisfactii din relatiile de prietenie.
Le place sa-i ajute, sa-i invete si sa-i dezvolte pe altii.
Sunt cunoscute doua tipuri de afiliere:
- afiliere de “siguranta” prin care indivizii cauta relatii cu altii din motive de autoprotectie,
fiind preocupati de evitarea conflictelor. Afilierea de siguranta isi are originea in sentimentul
insecuritatii individuale.
- afilierea de “interes”, relatiile sunt privite ca un suport in realizarea activitatiilor, in care
persoanele sunt parteneri in atingerea obiectivelor.
Managerii cu nevoi de afiliere de siguranta sunt mai putin eficienti. Sentimentele de insecuritate,
tradate de nevoia afilierii, pot avea consecinte negative precum: pierderea credibilitati, compromisuri
incompatibile cu postul, introducerea de recompense ce vizeaza prioritar multumirea si nu
performanta. Totusi sensibilitatea fata de sentimentele subordonatilor, atitudinea deschisa in relatiile
interpersoane pot sporii sensibilitatea eficacitatii manageriale.

 nP – nevoi de putere, traduse prin dorinta de a exercita control sau influenta asupra altor
persoane.
Folosirea negativa a puterii reprezinta putere personala, in timp ce folosirea pozitiva a puterii
reprezinta puterea sociala.
Servirea interselor organizatiei va fi mai bine realizata de persoane aflate in pozitii manageriale
puternic motivate de nevoie de putere sociala asociata cu cea de afiliere de interes.

Stimulente financiare

Cand productivitatea individuala este masurabila, stimulentele financiare reprezinta cel mai bun
mijloc de crestere a performantelor. Adoptarea sistemului de stimulente financiare individuale s-a
extins in ultimii doi ani.
Pe langa stimulentele financiare individuale, se utilizeaza si stimulente financiare de grup, dintre
care participarea la profit a angajatilor constituie metoda cea mai frecvent intalnita.

Stimulente financiare individuale

 Stimulentele financiare individuale pot fi: stimulente per unitate produsa, comisioane, bonusuri,
plata pentru abilitatile sau cunostintele angajatului si plata in functie de merit.

Stimulente financiare per unitate produsa

Acest tip de stimulent financiar reprezinta forma cea mai comuna de stimulent financiar individual
pentru angajatii din unitatile productive. Angajatilor li se plateste o suma fixa pentru fiecare unitate
produsa. Acesta suma fixa se calculeaza dupa cum urmeaza: in primul rand , se identifica salariul
zilnic al angajatului. In continuare, se masoara numarul de unitati produse in medie pe zi. Salariul
mediu zilnic se imparte la numarul mediu de unitati zilnic produse pentru a se afla plata pentru fiecare
unitate produsa.
Multe companii garanteaza un salariu de baza in concordanta cu nivelul standard al productiei,
stimulentul financiar fiind platit pentru toate unitatile produse in plus.
Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau tocmai in semnalul pe care aceste il
transmit. S-a constatat ca, uneori, comportamentul angajatilor este diferit de cel asteptat. Angajatii pot
sa reduca productia de unitati de teama consecintelor ce vor aparea in urma cresterii productivitatii. De
exemplu, angajatii se tem de concedieri, in cazul in care productia ar creste dramatic. Alti angajati se
tem sa nu fie ostracizati de colegii lor, daca incearca sa produca mai multe unitati. In sfarsit, angajatii
se tem ca, in cazul cresterii spectaculoase a numarului de unitati produse se vor recalcula normele de
productie, de aici rezultand reducerea platii pentru fiecare unitate produsa.

Comisioanele

Sistemele de recompensare pe baza de comision sunt folosite, de obicei, in activitatile de vanzari,

acordandu-se agentului de vanzari un anumit procentaj din vanzarile efectuate. Aproape doua treimi
din agentii de vanzari sunt platiti numai pe baza de comision si nu prin salariu de baza plus comision.
Platile prin comision ofera o legatura foarte clara intre plata angajatului si performantele acestuia
si de aceea reprezinta un stimulent financiar foarte eficace. Totusi se cere un control riguros din partea
managementului. De exemplu, plata pe baza de comision poate reduce cooperarea in cadrul unei
echipe. Angajatii pot concura unii cu altii in vederea atragerii clientilor si a ocuparii unor zone de
vanzari.

Bonusurile

Una dintre cele mai folosite metode de recompensare este folosirea bonusurilor. Un bonus
reprezinta o suma de bani care este platita imediat ce a fost atins un anumit obiectiv. In anumite
organizatii, bonusurile se impart la toti angajatii, daca obiectivele organizatiei au fost atinse. In alte
organizatii, bonusurile se acorda individual in functie de performantele fiecaruia.

Plata pentru abilitatile si cunostintele angajatului

Folosind acest sistem de recompensare, angajatii sunt platiti in functie de abilitatile si cunostintele
acumulate si nu pe baza rezultatelor obtinute, sau a vechimi in munca. Practica a demonstrat ca sunt
necesari minimum 4-5 ani pentru a atinge o calificare inalta.

Plata in functie de merit

 Plata de merit reprezinta o crestere salariala anuala legata strans de rezultatele angajatului in anul
trecut. De exemplu, cand inflatia este redus, un angajat cu rezultate foarte bune poate primii o crestere
salariala de 5%, un angajat cu rezultate medii poate obtine o crestere salariala de 3%, in timp ce
angajatii cu rezultate sub medie nu vor beneficia de aceasta plata de merit.

Stimulnte financiare de grup

Stimulentele financiare de grup sunt proiectate sa urmareasca aceleasi obiective ca si stimulentele

financiare individuale, adica sa faca legatura intre recompensare si performanta. Diferenta consta in
faptul ca acum performanta se masoara la nivel de unitate organizationala si este perceputa ca rezultat
al eforturilor unui grup. Stimulentele financiare de grup au si aspecte negative. Daca grupul este
format din prea multi angajatii acestia pot crede ca eforturile lor nu vor avea efect asupra rezultatelor
grupului.

Participarea la profit

Folosind acest sistem de stimulente financiare, angajatii isi impart profitul obtinut de pe urma
activitatii la locul de munca. In general, se stabileste dinainte un profit tinta de baza, care trebuie
obtinut. Dupa ce s-a obtinut acest profit, un procentaj din profitul aditional se va distribui angajatilor
sub forma de bonus. Uneori, acest bonus este egal pentru toti angajatii companiei. Alte ori, bonusul
diferit de la angajat la angajat, in functie de nivelul organizational sau in functie de salariu.
Exista 3 tipuri de planuri de participare la profit:

1. Planuri de distributie curenta (planul cash), care platesc o parte din profitul companiei cash sau
in actiuni
2. Planuri de plati amanate, prin care partea din profitul companiei care revine angajatilor se
constituie intr-un fond ce va fi distribuit mai tarziu. Aceste plait amanate se fac de obicei dupa
pensionare, in caz de invaliditate, de deces sau la parasire companiei.
3. Planuri combinate, care asigura atat plati cash, cat si plati amanate.

Desi planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemenea planuri
pot fi administrate la fel de usor si in companiile mari.
Un dezavantaj al planurilor de participare la profit in constituie faptul ca, atunci cand compania a
avut un an nefavorabil, chiar si cei mai buni angajati ai companiei pot sa nu primeasca nici un fel de
recompensa financiara.