Gestiunea Resurselor Umane EDIT LUCKAS

UNIVERSITATEA „DUNAREA DE JOS” GALATI
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Procurare, motivare, evoluare
Edit LUKÁCS
DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI CU

FRECVENŢĂ REDUSĂ
GALATI - 2008
1 Managementul resurselor umane

Capitolul 1 – Privire generală asupra managementului resurselor umane
Referent ştiinţific: Conf. dr. ec. ing. Maria NICOLAI
2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS
Capitolul 1
PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE--------------------------------------------------------------------------- 5
1.1. Scurt istoric------------------------------------------------------------------------------------ 5
1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane ----------------------- 6
1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane ----------------------------------------------- 6
1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane ----------------------------------------------- 7
1.2.3. Responsabilitatea MRU--------------------------------------------------------------------------- 7
1.3. Activităţile din domeniul managementului resurselor umane ---------------------- 8
1.3.1. Planificarea strategică a resurselor umane------------------------------------------------------ 8
1.3.2. Descrierea şi analiza posturilor ------------------------------------------------------------------ 8
1.3.3. Motivarea resurselor umane --------------------------------------------------------------------- 8
1.3.6. Integrarea noilor angajaţi ------------------------------------------------------------------------- 9
1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane-------------------------------------------------------------------- 9
1.3.8. Evaluarea performanţelor resurselor umane ------------------------------------------------- 10
1.3.9. Managementul recompenselor ----------------------------------------------------------------- 10
1.3.10. Sănătatea şi securitatea la locul de muncă -------------------------------------------------- 10
1.3.11. Relaţiile cu sindicatele------------------------------------------------------------------------- 10
Capitolul 2
PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE ------------------------- 12
2.1. Necesitatea planificării strategice a resurselor umane----------------------------- 12
2.2. Planificarea necesarului de personal --------------------------------------------------- 13
2.2.1. Relaţia între planul RU şi planul necesarului de personal---------------------------------- 13
2.2.2. Procesul planificării necesarului de personal ------------------------------------------------ 14
2.2.3. Previziunea necesarului de personal ---------------------------------------------------------- 15
2.2.4. Analiza disponibilului de personal ------------------------------------------------------------ 16
2.2.5. Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor--------------------------------------------- 18
Capitolul 3
ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR----------------------------------------------- 20
3.1. Definirea postului -------------------------------------------------------------------------- 20
3.2. Analiza postului ---------------------------------------------------------------------------- 20
3.2.1.Pregătirea analizei posturilor ------------------------------------------------------------------- 21
3.2.2. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------------- 22
3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat----------------------------------------------------------- 22
3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiză --------------------------------------------------------- 22
3.2.2.3. Colectarea datelor ------------------------------------------------------------------------------ 23
3.2.3. Prelucrarea datelor şi utilizare----------------------------------------------------------------- 24
3.2.3.1.Descrierea postului ----------------------------------------------------------------------------- 24
3.2.3.2. Specificaţia postului --------------------------------------------------------------------------- 24
3.2.3.3. Standardele de performanţă ale postului ---------------------------------------------------- 25
Capitolul 4
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE – BAZA FUNCŢIEI DE
ANTRENARE A MANAGEMENTULUI ----------------------------------------------------- 26
4.1. Antrenarea şi motivarea ------------------------------------------------------------------ 26
4.2. Teorii motivaţionale ----------------------------------------------------------------------- 27
4.3. Teorii de conţinut ale motivaţiei -------------------------------------------------------- 28
4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor ------------------------------------------------------------------------ 28
4.3.2. Teoria E.R.D.------------------------------------------------------------------------------------- 28
4.3.3. Teoria realizării nevoilor ----------------------------------------------------------------------- 29
4.3.4. Teoria factorilor duali --------------------------------------------------------------------------- 31
4.4. Teorii de proces ale motivaţiei ---------------------------------------------------------- 32
4.4.1. Teoria echităţii ----------------------------------------------------------------------------------- 32
4.4.2. Teoria fixării scopurilor------------------------------------------------------------------------- 34
4.4.3. Teoria expectaţiilor------------------------------------------------------------------------------ 35
4.5. Dependenţa teoriilor motivaţionale de mediul cultural ---------------------------- 37
Capitolul 5
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE--------------------------------------------------- 39
5.1. Consideraţii generale ---------------------------------------------------------------------- 39
5.2. Soluţii alternative la recrutare ---------------------------------------------------------- 40
5.3. Sursele de recrutare şi metodele folosite ---------------------------------------------- 41
5.3.1. Sursele şi metodele de recrutare internă ------------------------------------------------------ 41
5.3.2. Sursele şi metodele de recrutare externă------------------------------------------------------ 44
5.4. Publicarea în mass media a posturilor vacante -------------------------------------- 45
5.4.1. Alegerea publicului ţintă------------------------------------------------------------------------ 46
5.4.2. Alegerea mediei corespunzătoare ------------------------------------------------------------- 47
5.4.3. Alegerea momentului potrivit------------------------------------------------------------------ 48
5.4.4. Forma şi conţinutul anunţului publicitar------------------------------------------------------ 48

Capitolul 6 SELECŢIA ŞI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI-------------------50
6.1. Modelul general al selecţiei resurselor umane ----------------------------------------50
6.2. Procesul selecţiei resurselor umane -----------------------------------------------------51
6.2.1. Primirea candidaţilor ---------------------------------------------------------------------------- 52
6.2.2. Interviul iniţial de selecţie ---------------------------------------------------------------------- 52
6.2.3. Completarea formularului de angajare -------------------------------------------------------- 52
6.2.4. Testarea-------------------------------------------------------------------------------------------- 53
6.2.5. Interviul de selecţie ------------------------------------------------------------------------------ 54
6.2.6. Verificarea referinţelor -------------------------------------------------------------------------- 54
6.2.7. Examinarea medicală ---------------------------------------------------------------------------- 55
6.2.8. Oferirea postului --------------------------------------------------------------------------------- 55
6.3. Tipuri de interviuri -------------------------------------------------------------------------55
6.4. Desfăşurarea interviului de selecţie -----------------------------------------------------57
6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul ----------------------------------------------------------- 57
6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul-------------------------------------------------------------- 58
6.5. Integrarea noilor angajaţi -----------------------------------------------------------------59
6.5.1. Scopul integrării---------------------------------------------------------------------------------- 59
6.5.2. Factorii de influenţă ai integrării --------------------------------------------------------------- 59
6.5.3. Programe şi metode de integrare --------------------------------------------------------------- 60
Capitolul 7
EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE---------------------------------62
7.1. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii -----------------------------------62
7.2. Legătura evaluării performanţelor cu alte sisteme organizaţionale--------------63
7.2.1. Legătura cu planificarea afacerii --------------------------------------------------------------- 63
7.2.2. Legătura cu sistemul informaţional al RU ---------------------------------------------------- 64
7.2.3. Legătura cu analiza posturilor şi sistemul de recompensare-------------------------------- 65
7.2.4. Legătura cu sistemele fluxului de resurse umane -------------------------------------------- 65
7.3. Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului ------------------------------65
7.3.1. Consideraţii generale ---------------------------------------------------------------------------- 65
7.3.2 Testele psihometrice------------------------------------------------------------------------------ 66
7.3.3. Scale grafice de evaluare------------------------------------------------------------------------ 67
7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor----------------------------------------------------------- 68
7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament-----------------------------------------70
7.4.2. Tehnica incidentelor critice --------------------------------------------------------------------- 71
7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)------------------------------------- 72
7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC) ---------------------------------------------- 74
7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate ------------------------------------------------75
7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O ) ------------------------------------------------------ 77
Capitolul 8
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR----------------------------------------------------83
8.1. Factorii de influenţă ai sistemului de recompensare---------------------------------83
8.1.1. Echitatea internă---------------------------------------------------------------------------------- 83
8.1.2. Competitivitatea externă ------------------------------------------------------------------------ 85
8.2. Metode de evaluare a posturilor ---------------------------------------------------------86
8.2.1. Metoda ierarhizării simple ---------------------------------------------------------------------- 86
8.2.2. Metoda comparării pe perechi------------------------------------------------------------------ 87
8.2.3. Clasificarea posturilor --------------------------------------------------------------------------- 87
8.2.4. Metoda clasificării pe puncte ------------------------------------------------------------------- 88
8.2.5. Metoda comparării factorilor ------------------------------------------------------------------- 90
8.3. Componentele sistemului de recompensare -------------------------------------------91
8.3.1. Recompensele directe --------------------------------------------------------------------------- 93
8.3.2. Recompensele indirecte ------------------------------------------------------------------------- 95
8.4. Plata după performanţă, abilităţi şi competenţe -------------------------------------98
8.4.1. Obiectivele plăţii după performanţă ----------------------------------------------------------- 98
8.4.2. Argumente pentru plata după performanţă --------------------------------------------------- 99
8.4.3. Dezavantajele schemelor de plată după performanţă---------------------------------------- 99
8.5. Tipuri de scheme de plată după performanţă--------------------------------------- 100
8.5.1. Plata după performanţa individuală---------------------------------------------------------- 100
8.5.2. Sisteme de plată în acord---------------------------------------------------------------------- 103
8.5.3. Scheme de plată în funcţie de abilităţi şi competenţe ------------------------------------- 104
8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaţie------------------------------------------------ 107
BIBLIOGRAFIE ---------------------------------------------------------------------------------- 109

Capitolul 1
PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
Obiectivele capitolului:
• prezentarea principalelor etape de evoluţie a managementului resurselor

umane;
• definirea conceptului de management al resurselor umane;
• înţelegerea conţinutului activităţilor din domeniul managementului
resurselor umane.
Cu puţin timp în urmă, factorul uman ocupa o poziţie secundară în

preocupările conducătorilor de întreprinderi, fiind considerat un cost şi nu o resursă.
Într -un cadru de referinţă profund schimbat, care impune introducerea noilor
tehnologii, însoţite de noi forme de organizare a muncii şi de necesitatea unor noi
profiluri profesionale, s-a înţeles că factorul uman este o resursă preţioasă şi
strategică pe care întreprinderea trebuie să o dezvolte ca pe un element al avantajului
său competitiv.
1.1. Scurt istoric

Rădăcinile istorice ale managementului resurselor umane ne conduc în
Anglia, unde încă de la sfârşitul secolului al XIX-lea a existat în unele întreprinderi o
categorie de personal, denumită "welfare personnel", care avea ca sarcini anumite
probleme privind sprijinirea salariaţilor.1 De exemplu, întreprinderea producătoare
de săpunuri Lever Brothers, acorda ajutor de şomaj celor disponibilizaţi, pensie
alimentară celor bolnavi şi soluţiona probleme privind locuinţele angajaţilor. Deşi la
vremea respectivă se considera că aceste acţiuni de binefacere au avut scopul de a
înlocui ridicarea unor salarii mici şi de a stă pâni sindicatele, ele au determinat
schimbări radicale în filozofia patronilor. Firma dată ca exemplu, după mai bine de
100 de ani de la înfiinţare, este cunoscută şi astăzi, sub numele de UNILEVER, ca
una dintre cele mai profitabile din lume.2
Nu se cunoaşte exact momentul de apariţie al primului compartiment de
personal, dar în jurul anilor 1920 din ce în ce mai multe organizaţii şi-au îndreptat
atenţia către conflictele existente între salariaţi şi management. Aceasta este perioada
când datorită dezvoltării mecanizării producţiei şi a lucrului la bandă şi respectiv, a
producţiei în flux are loc o creştere a dimensiunilor unităţilor de producţie şi ca
urmare, apare necesitatea gestiunii mai riguroase a efectivelor crescute de salariaţi.
Activităţile privind personalul capătă un conţinut lărgit: pe lângă preocupările
privind îmbunătăţirea condiţiilor fizice de muncă, apar cele privind recrutarea şi
selecţia angajaţilor, salarizarea şi disciplina muncii.
În perioada dintre cele două războaie mondiale activitatea specialistului de
personal s-a caracterizat prin mult birocratism, servind mai degrabă intereselor
organizaţiei decât obiectivelor paternaliste ale patronilor. Separarea funcţiei de
1.
Eugene Mckenna- “Emberi eroforras menedzsment”, Panem Kft., Budapest, 1998, pg. 12.
2.
Derek Torrington-"Personnel Management - A New Approach", Pretince Hall International
(UK), 1991, pg. 5
personal a întreprinderii într-un compartiment specializat a avut loc în această
perioadă (între cele două războaie mondiale).
Între cel de-al doilea război mondial şi anii ’50 a sporit puterea uniunilor
sindicale şi au apărut noi responsabilităţi în domeniul personalului: formarea
profesională, administrarea salarizării, consultanţă juridică şi altele. Tot atunci au
apărut primele contracte colective de muncă pe ramuri industriale.
Până în anii ’60, rolul principal al compartimentului de personal era
considerat administrarea muncitorilor şi soluţionarea unor probleme sociale.
Schimbări importante în rolul şi activităţile compartimentului de personal au
avut loc între anii ’60 şi ’70. În aceea perioadă începe să se contureze rolul strategic
al activităţilor privind personalul. Aici, specialistul de personal este preocupat de
eficienţa întregii organizaţii precum şi de modalităţile de integrare a personalului.
Integrarea este definită ca totalitatea procedeelor, metodelor şi tehnicilor prin care se
urmăreşte armonizarea intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele
întreprinderii. În această perioadă se acordă atenţie sporită unor aspecte deosebite
cum ar fi: calitatea muncii, impactul automatizării asupra conţinutului muncii,
proiectarea posturilor şi creşterea productivităţii muncii. Ca un exemplu, poate fi
amintit aici, că firma Volswagen a hotărât, încă din anii ’60, introducerea unui model
de management bazat pe participarea salariaţilor. S-au introdus cercurile de calitate şi
delegarea de autoritate. Scopul urmărit a fost stimularea salariaţ ilor atât pentru a
formula idei şi propuneri de îmbunătăţire a muncii şi a procesului tehnologic, cât şi
pentru a evalua posibilităţile de implementare a acestor idei.
În anii 1980 rolul strategic al managementului personalului a devenit esenţial.
Din ce în ce mai des, managerii de personal participă la formularea strategiilor
generale ale firmei. Aceasta este perioada când s-a schimbat însăşi concepţia
tradiţională asupra personalului, de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce
trebuie minimizată, la personalul considerat ca o resursă a cărei utilizare trebuie
optimizată.
1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane
1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane
În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale Managementului

resurselor umane. Câteva dintre acestea sunt următoarele:
Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi referitoare
la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al
fiecărui individ şi al comunităţii, în general.3
Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute
interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea,
utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi
morală, până în momentul încetării contractului de muncă.4
Managementul resurselor umane implică toate deciziile şi practicile
manageriale care afectează sau influenţează direct oamenii sau resursele
umane, care muncesc pentru organizaţie.5
3
V. Lefter, A. Manolescu ş.a.m.d.: “Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme,
teste”; Ed. Economică, 1999, pg. 16
4
P. Burloiu: “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 16
5
C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw: “Human Resource Management”, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1999
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a
activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor
organizaţionale.6
Managementul resurselor umane vizează cooperarea permanentă a angajaţilor
pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere,
calitatea funcţionării acesteia, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe
termen lung, în acord cu exigenţele societăţii.
1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane
Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza priceperea şi experienţa

în acest domeniu.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o
întreprindere are două categorii de obiective:
1. obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea
resurselor umane;
2. obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere
activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordă, încă, o suficientă
importanţă obiectivelor strategice în domeniul MRU, fie datorită limitelor
individuale generate de existenţa unui minim de cunoştinţe în acest domeniu, fie
datorită lipsei de interes.
1.2.3. Responsabilitatea MRU
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor

superiori cât şi departamentului de specialitate.
Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul organizaţional.
Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare
întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice resurselor
umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi
departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promov
ării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
Departamentul de resurse umane are următoarele responsabilităţi principale:

• recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
• elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor
întreprinderii;
• elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare;
• elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară;
• integrarea rapidă a noilor angajaţi;
• elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii întreprinderii.
6
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu - “Managementul resurselor umane”, Ed.
Economica, Bucureşti, 1997, pg. 3
1.3. Activităţile din domeniul managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din

structura unei organizaţii cu oameni potriviţi.
Acesta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului,
selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea şi perfecţionarea
precum şi activităţi cu caracter social.
Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie să înţ eleagă că realizarea
obiectivelor departamentale şi ale celor organizaţionale nu este posibilă fără
participarea motivată a angajaţ ilor. De aceea, motivarea salariaţilor prin armonizarea
intereselor individuale cu cele ale organizaţiei trebuie să devină filozofia de bază a
tuturor activităţilor legate de resurse umane.
1.3.1. Planificarea strategică a resurselor umane
Prin această activitate managementul resurselor umane se situează la nivelul

conducerii de vârf, fiind o preocupare strategică.
Planificarea strategică a resurselor umane este parte integrantă a procesului
general de planificare strategică a întreprinderii. Procesul general de planificare
strategică urmăreşte să anticipeze schimbările în societate şi efectele acestora asupra
organizaţiei.
Ţinând seama de tendinţele unor schimbări în activitatea social-economică
din deceniul actual, şi în special ale celor demografice, importanţa planificării
resurselor umane va creşte, în vederea pregătirii organizaţiei pentru viitor.
Prin anticiparea corectă şi cât mai obiectivă a nevoilor de personal şi
elaborarea şi dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane, se poate asigura un
număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi, pe niveluri de
pregătire, pe vârste.
1.3.2. Descrierea şi analiza posturilor
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al

atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţilor, al nivelului de pregătire necesar
ocupantului său şi al condiţiilor de ocupare. Pe baza informaţiilor oferite de analiza
postului se realizează descrierea postului, care conţine: identificarea postului,
stabilirea rolului ş i poziţiei acestuia, precizarea atribuţiilor ce-i revin şi specificarea
cerinţelor privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile
necesare ocupantului său. De asemenea, o descriere completă a postului cuprinde şi
standardele de performanţă, sau criteriile în funcţie de care se evaluează performanţa
angajatului care ocupă postul respectiv.
1.3.3. Motivarea resurselor umane
În managementul modern, antrenarea subordonaţilor presupune luarea în

considerare a psihologiei, a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se motivarea şi
integrarea lor afectivă în activitatea desfăşurată.
Cunoaşterea de către manageri a teoriilor motivaţionale este necesară pentru
înţelegerea comportamentului uman la locul de muncă.
1.3.4. Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posed ă caracteristicile

solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei. Pentru recrutare
se poate apela atât la sursele interne cât şi la cele externe. Criteriile de recrutare folosite sunt
competenţa, potenţialul de dezvoltare şi experienţa.
1.3.5. Selecţia resurselor umane
Selecţia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a
ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecţiei stau pregătirea,
aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat.
Aceasta se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe
recomandă ri şi impresii, sau în mod ştiinţific, caz în care se folosesc criterii
riguroase de alegere.
Este important ca selecţia să fie privită ca un proces de alegere reciprocă între
organizaţie şi potenţialii să i angajaţ i: pe de o parte organizaţia alege candidaţii
potrivi ţi ocupării posturilor vacante, iar pe de altă parte, solicitanţ ii de locuri de
muncă aleg organizaţia care oferă posturi corespunzătoare aşteptărilor lor.
1.3.6. Integrarea noilor angajaţi
Integrarea profesională asigură asimilarea noilor angajaţi în mediul

profesional şi adaptarea lor la cerinţele grupului din care fac parte. Este o fază
ulterioară angajă rii. În perioada de integrare noii angajaţi primesc informaţii despre
atribuţ iile noului post, despre locul de muncă, despre colegi, şefi sau subordonaţi şi
despre întreaga organizaţie.
Metodele de integrare cel mai des utilizate sunt: conferinţele de îndrumare,
manualul noului angajat, instructajele, lucrul sub tutelă.
1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane
Dezvoltarea resurselor umane reprezintă setul de activităţi sistematice,

planificate, special concepute de o organizaţie, în contextul strategiei sale pe termen
lung, pentru a asigura membrilor ei cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a face
faţă cerinţelor prezente şi viitoare ale posturilor.7
Activitatea de dezvoltare a resurselor umane începe din momentul integră rii
angajaţilor în organizaţie şi continuă de-a lungul întregii lor cariere şi se referă atât la
manageri cât şi la alte categorii de salariaţi.
Dezvoltarea resurselor umane se poate direcţiona spre lărgirea diferitelor
laturi ale competenţei, acestea fiind: cunoştinţele, abilităţile şi comportamentele.
Deciziile privind dezvoltarea resurselor umane se iau în funcţie de
răspunsurile la următoarele întrebări:
• Care sunt acele competenţe-cheie de care organizaţia are nevoie la fiecare nivel
al său pentru a-şi atinge obiectivele actuale şi viitoare?
• În ce măsură competenţele pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiei?
• Cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate în acest proces?
• Care dintre metodele de dezvoltare vor fi mai eficace?
• Ce investiţii sunt necesare pentru realizarea strategiei de dezvoltare?
7
Handy Charles: “Understanding Organisation” Penguin Books, England, 1993 (după O.
Nicolescu, coord.: “Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economică, 1996, pg. 353)
1.3.8. Evaluarea performanţelor resurselor umane
Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi

îndeplinesc responsabilităţile de serviciu. Evaluarea performanţelor permite
depistarea punctelor slabe, a potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională.
Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară determinarea
prealabilă a criteriilor şi a standardelor de performanţă.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea celor mai
importante caracteristici de personalitate, a responsabilităţilor şi tipurilor de activităţi
specifice fiecărui post. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul
dorit al performanţelor.
Evaluarea performanţelor poate fi efectuată de managerii direcţi, de
subordonaţi, de angajaţii situaţi pe posturi similare, de experţi externi sau de cei în
cauză (autoevaluare).
Rezultatele evaluării performanţelor pot fi folosite în luarea deciziilor de
recompensare şi stimulare, în stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de
pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, în luarea unor decizii de promovare sau de
retrogradare şi altele.
1.3.9. Managementul recompenselor
Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale ş i nemateriale,

prezente şi viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât şi
pentru calitatea de salariat.
Fiecare întreprindere trebuie să-ş i elaboreze, dezvolte şi să-ş i perfecţioneze
sistemul de recompensare în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în
organizaţ ie. În elaborarea sistemului de recompensare trebuie să se ia în considerare
echitatea internă şi competitivitatea externă a acestuia. Echitatea internă se refer ă la
asigurarea unui echilibru între recompensele angajaţilor de pe posturi diferite din
cadrul organizaţiei. Competitivitatea externă se referă la măsura în care
recompensele organizaţiei se compară cu cele pe care le oferă organizaţiile
concurente.
1.3.10. Sănătatea şi securitatea la locul de muncă
Starea de sănătate a personalului oricărei organizaţii are o importanţă socială

şi economică deosebită. Misiunea ş i obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai
în măsura în care resursele umane au o stare de sănătate bună , diminuându-se sau
chiar eliminându-se îmbolnăvirile profesionale şi accidentale de muncă. În acest
scop, o importanţă deosebită are pe de o parte, supravegherea şi asigurarea stării de
sănătate a populaţiei active, respectiv a personalului firmei, iar pe de altă parte,
asigurarea unor condiţii de muncă favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi
psiho-social.
1.3.11. Relaţiile cu sindicatele
Sindicatele sunt organizaţii fără caracter politic, constituite în scopul apără rii
intereselor profesionale, economice, sociale, culturale şi sportive ale membrilor lor şi
a drepturilor acestora, prevăzute în legislaţia muncii şi în contractele colective de
muncă.
O problemă importantă în orice organizaţie o constituie raporturile
managementului cu sindicatele.

Relaţiile sindicat - management au loc în legă tură cu acţiunile întreprinse de
sindicate, în vederea realizării scopului pentru care au fost create.
Ac ţiunile specifice prin care sindicatele intră în raporturi cu organele de
conducere ale unităţilor economice sunt: negocierile, petiţia, protestul, mitingul,
demonstraţia şi greva.
Relaţiile management - sindicate au un conţinut complex ş i se refer ă, în
esenţă, la aşezarea raporturilor de muncă organizaţionale într-un cadru legiferat.

Capitolul 2 – Planificarea strategică a resurselor umane
Capitolul 2
PLANIFICAREA STRATEGICĂ A
RESURSELOR UMANE
• înţelegerea necesităţii planificării strategice a resurselor umane şi a

consecinţelor lipsei de planificare;
• prezentarea etapelor procesului de planificare a necesarului de resurse
umane;
• cunoaşterea metodelor obiective şi a celor subiective de planificare a
resurselor umane;
• cunoaşterea instrumentelor necesare în analiza disponibilului intern de
resurse umane;
• prezentarea unor soluţii ce pot fi adoptate în cazul surplusului şi a
deficitului de resurse umane.
2.1. Necesitatea planificării strategice a resurselor umane

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impune tot mai
mult ca managerii să-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi să alcătuiască planuri
operaţionale pentru realizarea lor.8
Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaţiile anticipează
nevoile viitoare de resurse umane pentru a asigura numărul şi structura corespunză
toare de angajaţi în vederea realizării obiectivelor organizaţ ionale. Nici o organizaţie
nu poate angaja peste noapte zeci de specialiş ti de care are nevoie şi nici să dezvolte
talent managerial în doar câteva săptămâni. Este nevoie de previziune pentru a
asigura organizaţia cu resurse umane calificate, care sa fie disponibile la un moment
dat.
Definiţ ia de mai sus a planificării resurselor umane are la baza considerentul
că obiectivele si planurile organizaţionale fiind date, planificarea resurselor umane
are menirea să asigure personalul necesar îndeplinirii acelor obiective. Totuşi, o
conceptualizare mai recentă , şi anume planificarea strategică a resurselor umane,
subliniază rolul proactiv al funcţiei de resurse umane ca partener în formularea
planurilor strategice ale organizaţiei şi în elaborarea şi punerea la dispoziţia
conducerii superioare a unor programe de resurse umane, care să asigure
implementarea eficientă a acelor planuri. Conform acestei accepţiuni, specialiştii si
managerii de resurse umane vor putea participa la elaborarea deciziilor strategice.
Totuşi, multe dintre organizaţiile care se angajează intr -o previziune a resurselor
umane nu au încă un sistem pentru planificarea strategica a acestora.
Planificarea resurselor umane permite managerilor şi departamentelor de
specialitate dezvoltarea unor planuri de asigurare cu personal, capabile să susţină
strategia generală a întreprinderii.
Dacă organizaţia nu are în personalul său oameni în numărul şi cu pregătirea
necesare, atunci nu pot fi atinse scopurile strategice, operaţionale şi funcţionale ale
acesteia.
4.
R.L. Mathis, P. Nica, C. Rusu:“Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti,
1997, pg. 22.
Realitatea din ţara noastră arată că pentru multe întreprinderi preocupările în
acest sens sunt inexistente. Situaţ iile anterioare sunt menţinute şi pentru perioadele
următoare , iar de aici apar o serie de necorelări privind: 9
- existenţa unor supraefective de lucrători;
- lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări;
- dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor.
Consecinţele acestor necorelări asupra activităţii întreprinderii sunt
următoarele:
• creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile;
• imposibilitatea realizării unor produse cerute de piaţă, datorită lipsei de personal
corespunzător calificat;
• lipsa perspectivei profesionale a unor salariaţi.
2.2. Planificarea necesarului de personal
2.2.1. Relaţia între planul RU şi planul necesarului de personal
Planificarea necesarului de personal nu este aceeaşi cu planificarea resurselor

10
umane.
Planificarea resurselor umane cuprinde întregul sistem de resurse umane şi
are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici şi programe, menite să
servească atingerea atât a obiectivelor organizaţionale cât şi a celor din domeniul
resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor
aspecte ale acestora, cum ar fi: planificarea necesarului de personal, planificarea
dezvoltării personalului, motivarea şi stimularea personalului şi multe alte aspecte.
Planul necesarului de personal este o parte componentă a planului de resurse
umane şi se întocmeşte în scopul asigură rii organizaţiei cu personal adecvat ca
număr şi structură pentru atingerea obiectivelor acesteia.
Relaţiile între strategia organizaţiei, planul resurselor umane şi planul
necesarului de personal sunt redate în figura 2.1.
5.
V. Lefter, A. Manolescu : “Managementul resurselor umane”, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1995, pg. 68.
10
Farkas F., Karoliny M., Poor Z. - "Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment", Kozgazdasagi es
Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997, pg. 120
Figura 2.1. Relaţiile între strategia organizaţiei,

planul resurselor umane şi planul necesarului de personal
2.2.2. Procesul planificării necesarului de personal
Putem distinge trei etape în procesul planificării necesarului de personal:

- previziunea necesarului de personal;
- analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal);
- planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor între cerere şi ofertă (vezi
figura 2.2.)
Figura 2.2. Procesul planificării necesarului de personal

2.2.3. Previziunea necesarului de personal
Cerinţele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul rând de

activităţile planificate ale unităţii. Drept urmare, se pune probleme de a traduce
planurile de afaceri, pe termene diferite, ale întreprinderii în nevoi de resurse umane
specifice.11
Însă, previziunea necesarului - ca orice altă prefigurare a viitorului - este mai
mult o artă decât o ştiinţă.
O problemă dificilă în acest domeniu o constituie determinarea ş i evaluarea
relaţiilor de interdependenţă ce pot exista între necesarul de personal şi rezultatele
întreprinderii, măsurabile prin venituri, volumul producţiei, productivitatea
marginală, venitul marginal şi alţi indicatori economici.
Un alt factor de influenţă al necesarului de personal îl constituie tehnologia,
ce prezintă schimbări greu de prevăzut şi de evaluat. Extinderea folosirii
calculatoarelor în toate domeniile de activitate şi utilizarea roboţilor determină
modificări în structura pe profesii a personalului.
Necesarul viitor de personal al unei întreprinderi se modifică şi în funcţie de
anumite acţ iuni ale angajaţilor, cum ar fi: pensionările, demisiile, expirarea
contractelor, decesele şi absenţele.12
Tehnici de prognozare
Tehnicile de previziune (de prognozare) se pot împărţi în două grupe:
obiective şi subiective.
Metodele obiective se bazează pe analiza datelor statistice, plecând de la
premiza că evoluţia viitoare a fenomenelor are asemănări cu manifestările trecute ale
acestora. O astfel de metodă este analiza tendinţelor, care estimează nevoile
previzibile de personal, ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în
întreprindere în ultimii 5 ani, privind efectivele de salariaţi, structura personalului. Se
obţin estimări globale ale necesarului de personal, în raport cu datele din perioadele
trecute.
Metodele de regresie stabilesc anumite relaţii între efectivele de salariaţi
(sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul
producţiei, volumul vânză rilor, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relaţii, se
proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de
indicatorii planificaţi ai întreprinderii. Necesarul de personal astfel determinat nu ţine
seama de evoluţiile viitoare ale concurenţei, tehnologiilor şi ale cererii clienţilor.
Previziunea necesarului de personal pe baza productivităţii muncii.13
Variabila productivitatea muncii este fundamentală pentru previzionarea
necesarului de personal.
Nevoia de resurse umane constituie o cerere derivată care depinde în primul
rând de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept
urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu creşte, se va înregistra, în general,
şi o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) este funcţie de
productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii care reflectă producţia suplimentară
ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător:
11
V. Lefter, A. Manolescu - "Managementul resurselor umane", Editura Didactică şi Pedagogică
R.A., Bucureşti, 1995, pg. 73.
12
William B. Werther Jr, Keith Davis: "Human Resources and Personnel Management", McGraw
Hill, Inc. 1996, pg. 159.
13
V. Lefter, A. Manolescu – op. cit., pg.74-75.
Wm = P
L
Totodată cererea de muncă depinde şi de cererea de produse; sporul de

producţie ( P) trebuie să se vândă cu un anumit profit, astfel încât venitul marginal
(Vm) să justifice sporul de muncă solicitat.
Venitul marginal reflectă sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o unitate
a producţiei:
Vm = VP
De aici rezultă c ă cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat,

fiind o problemă de cost şi beneficiu.
Se poate concluziona că cererea de muncă este funcţie atât de productivitatea
marginală (Wm) cât şi de venitul marginal (Vm), astfel:
P V
M = f (Wm, Vm ) = f ,
L P
Tehnici subiective de prognozare
Indiferent care dintre metodele obiective, mai sus prezentate, se foloseşte ca
punct de plecare în previziunea necesarului de personal, opiniile managerilor ş i ale
experţilor joacă un rol important în estimarea necesarului. De opinia acestora este
nevoie, întrucât e foarte puţin probabil ca tendinţele şi raporturile luate în calcul în
cadrul metodelor obiective să rămână neschimbate în viitor.
Aşadar, metodele subiective se bazează pe judecăţile celor care au cunoştinţe
în legătură cu nevoile viitoare de resurse umane. Astfel de persoane pot fi managerii
diferitelor compartimente funcţionale, şefii secţiilor de producţie ş i de concepţie,
care sunt în măsură să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, ţinând
cont de specificul activităţilor desfăşurate.
O metodă subiectivă de prognozare o constituie Tehnica Delphi. În cadrul
acestei metode, se constituie un grup de 10-12 specialişti - experţi care îşi exprimă
opinia în legătură cu dezvoltarea în viitor a întreprinderii, completând anumite
chestionare, pe parcursul a mai multor sesiuni interactive, coordonate de către un
expert - specialist în previziune. Coordonatorul este singurul care ştie cine participă
la grupul respectiv, iar experţii chestionaţi nu se întâlnesc între ei în timpul
procesului de chestionare. Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens al
grupului de experţi asupra estimărilor viitoare. Procesul de estimare se poate finaliza
printr-o discuţie între experţii participanţi.
2.2.4. Analiza disponibilului de personal
Previziunea precedentă răspunde la întrebarea: "De câţi angajaţi vom avea

nevoie?" Înainte de a stabili câte persoane noi să se recruteze pentru ocuparea
posturilor vacante, trebuie să se analizeze disponibilul intern de personal. Întrebările
la care se caută răspuns aici sunt: "Câţi salariaţi şi cu ce pregătire avem în prezent?",
"Dintre aceştia câţ i vor fi disponibili în perioada planificată?" Analiza ofertei de
personal va lua în considerare atât sursele interne cât şi cele externe ale forţei de
muncă.
Oferta internă este alcătuită din angajaţii prezenţi care pot fi promovaţi,
transferaţi sau detaşaţi pentru a completa locurile vacante.
Punctul de pornire în analiza ofertei interne îl constituie inventarul resurselor
umane.
Inventarele de resurse umane însumează priceperile, deprinderile,
cunoştinţele şi abilităţile fiecărui salariat. Inventarele care îi privesc pe salariaţii non

- manageri se numesc inventare de competenţe, iar cele referitoare la manageri,
inventare de management.
Indiferent de denumirea folosită, un inventar reprezintă un catalog, în care, pe
lângă lista numelor se pot găsi informaţii privind pregătirea profesională a
salariaţilor, experienţa dobândită, abilităţi specifice şi altele. Complexitatea
inventarelor variază în funcţie de gradul de dezvoltare a sistemului informaţional al
firmelor.
Informaţiile conţinute în inventarele resurselor umane sunt folosite de către
planificatorii şi managerii operativi pentru a emite judecăţi legate de posibilele
promovări şi transferări. Date fiind complexitatea şi consumul de timp considerabil
implicate în elaborarea acestor planuri, planificarea promovării de obicei se limitează
la angajaţii - cheie sau la cei identificaţi ca dispunând de un potenţial pe termen lung.
Prin identificarea succesorilor la funcţiile - cheie şi a angajaţilor cu un înalt
potenţial, corporaţiile ca IBM şi Eastman Kodak îşi asigură un flux constant de
talente pentru completarea din intern a posturilor vacante. Planificarea promovării nu
numai că încurajează "angajarea din interior", dar şi creează un mediu în care
angajaţii au cariere, nu numai funcţii; totodată ajută la identificarea deficitului de
resurse umane şi a deficienţelor de competenţă, chiar înainte de apariţia posturilor
vacante.14
Diagramele de înlocuire
Pentru a consolida rezultatele inventarelor de RU şi a planning-ului de
promovări, departamentul de RU colaborează cu managerii seniori în vederea
întocmirii diagramelor de înlocuire.
Diagramele de înlocuire sunt o reprezentare vizuală a cui va înlocui pe cine,
în cazul în care se eliberează o funcţie. Informaţiile pentru întocmirea diagramelor
vin de la inventarul RU.
În figura 2.3 se exemplifică o astfel de diagramă:
Manager general
Popescu I. (58)
A/1 Ionescu C (45)
B/1 Dănăilă (43)
Manager de marketing Manager de RU

Andrei D. (50) Petrescu S (60)
A/2 Ştefănescu A (48) A/1 Niculescu A(40)
B/3 Chirilă I (48) C/3 Manolache M (43)
Figura 2.3. Exemple de diagramă de înlocuire

A = gata de promovare;
B = are nevoie de mai multă experienţă;
C = nu este corespunzător pentru funcţie;
1 = performanţe excepţionale;
2 = performanţe acceptabile;
3 = performanţe slabe;
4 = performanţe nesatisfăcătoare.
În diagramă se prezintă performanţa actuală şi promovabilitatea. Performanţa

actuală este apreciată în mare măsură prin evaluările superiorilor, dar pot contribui
14
W.B. Werther, K. Davis: op. cit., pg. 168-169
cu opiniile lor şi alţi manageri, colegi, subordonaţi. Disponibilitatea pentru
promovare se stabileşte iniţial pe baza performanţei prezente şi a evaluărilor
superiorilor direcţi. Departamentul de RU poate contribui la aceste estimări prin
folosirea testelor psihologice, a interviurilor şi altor metode de evaluare.
Analiza ofertei externe
Nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajaţii existenţi în
organizaţie. Unele funcţii nu -şi găsesc ocupanţi din interior la momentul în care se
eliberează. În acest caz apare necesitatea apelării la oferta externă de resurse umane.
Succesul depistării de noi candidaţi pentru angajare depinde de oferta de pe
piaţa muncii şi de priceperea managerilor şi a specialiştilor de RU.
Informaţiile care ajută la găsirea candidaţilor corespunzători de pe piaţa
muncii, se referă la:
- închideri sau restructurări ale firmelor din zonă;
- modificarea condiţiilor de transport în comun;
- rata locală a şomajului;
- numărul absolvenţilor ce se eliberează din sistemul de învăţământ din zonă;
- experienţa legată de lipsa anumitor profesii.
2.2.5. Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor
După compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta

trei situaţii:
1) nu există diferenţe între acestea (situaţii relativ rare);
2) există un deficit de personal;
3) există un surplus de personal
Planuri de acţiune în cazul deficitului
În cazul în care deficitul este mic şi salariaţii sunt dispuşi să lucreze ore
suplimentare, situaţia poate fi depăşită cu angajaţii actuali.
Dacă deficitul se manifestă în rândurile profesiilor cu calificare înaltă, se
poate rezolva problema prin pregătirea suplimentară (perfecţ ionarea) a unor salariaţi
posedând calificări mai joase şi promovarea acestora, prin rechemarea salariaţilor
disponibilizaţi sau prin angajarea unor noi salariaţi cu calificare corespunzătoare.
În cazul în care necesarul de personal depăşeşte disponibilul intern şi extern
luaţi la un loc există următoarele soluţii:
- se poate modifica oferta internă prin stimularea pentru creşterea productivităţii şi
perfecţionare profesională;
- putem modifica disponibilul previzionat prin utilizarea altor categorii de personal
pentru realizarea obiectivelor firmei (vezi fig. 2.4, în loc de soluţia T 1, soluţia T 2 )
- putem schimba obiectivele organizaţiei, care în situaţia absenţei personalului
corespunzător calificat se dovedesc greşit stabilite.
T2
Nivelul de
pregătire a
angajaţilor
T1
Nr. angajaţilor
Figura 2.4. Combinaţii privind utilizarea angajaţilor

Planuri de acţiune în cazul surplusului de personal

A hotărî ce să se întâmple cu surplusul de RU constituie decizii manageriale
dificile. Deseori, aceste decizii se bazează mai degrabă pe considerente politice şi de
cultură organizaţională, decât pe consideraţii economice.
Reducerea numărului de personal se poate realiza prin scăderea naturală a
acestuia (datorită pensionărilor, deceselor, expirarea contractelor cu durată
determinată) şi prin acţiunile planificate ale managementului în acest sens.
Aceste acţiuni pot fi următoarele:
1) Desfacerea contractului de muncă al angajatului din cauza abaterilor disciplinare
ale acestuia;
2) Disponibilizarea sau trimiterea în şomaj, din raţiuni economice (imposibilitatea
de a plăti salariile, stagnarea producţiei etc.)
3) Pensionarea temporară - la o nouă angajare firma va putea apela la ei.
4) Pensionarea prematură - pentru a stimula salariaţii să se pensioneze înainte de a
împlini vârsta de pensionare, proprietarii acordă plăţi suplimentare celor care
acceptă.
5) Reducerea săptămânii de lucru.

Capitolul 4 – Motivarea resurselor umane – baza funcţiei de antrenare a managementului
Capitolul 3
ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR
• înţelegerea conceptelor de „post”, „funcţie” şi „serviciu”;

• explicarea procesului de analiză a postului şi a etapelor acestuia;
• evidenţierea importanţei analizei postului;
• cunoaşterea metodelor de colectare a datelor necesare analizei postului;
• cunoaşterea tipurilor de informaţii cuprinse în descrierea şi specificaţia
postului.
3.1. Definirea postului
Postul reprezint ă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei, ce

poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor ş i
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei15.
De multe ori, termenii ″post″, ″funcţie″ şi ″serviciu″ sunt folosiţi unul în locul
celuilalt. Totuşi, între ele există unele diferenţe.
Funcţ ia poate fi definită ca totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi
caracteristici principale. De exemplu, funcţiei de economist, în departamentul de RU,
îi pot corespunde 4-5 posturi.
Serviciul se poate defini ca îndatorire/ocupaţie pe care o persoană o are în
calitate de salariat.
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia. Analiza
postului este un proces de culegere a informaţiilor referitoare la
sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile din cadrul acestuia, la condiţiile psiho-
fizice de efectuare a muncii, la îndemânările, cunoştinţele şi abilităţile necesare
ocupantului postului.
Descrierea postului reprezintă un document în formă scrisă sau păstrată în
memoria calculatorului, care cuprinde informaţii referitoare la toate elementele ce
caracterizează postul respectiv. Descrierea postului se bazează pe concluziile
rezultate în urma analizei postului16.
Evaluarea postului constă în determinarea complexităţii acestuia, comparativ
cu alte posturi. Rezultatul evaluării postului este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o
organizaţie, de la cele mai valoroase până la cele mai puţin valoroase17.
3.2. Analiza postului
Analiza postului se referă la conţinutul şi cerinţele postului existent, şi nu la
analiza persoanelor care îl ocupă.
Analiza postului se face de către o persoană însărcinată special să
îndeplinească rolul de analist. În întreprinderile mari, cu multe posturi, analiştii
trebuie, ca pe lângă pregătirea lor de bază (psiholog, sociolog, economist, inginer
etc.) să aibă şi o pregătire specială în domeniul analizei posturilor.
15
O. Nicolescu, I. Verboncu: ″Management″, Ed. Economică, 1997, pg.300
16
R. Mathis, P.Nica, C.Rusu: ″Managementul resurselor umane″, Ed. Economică, 1997, pg.69.
17
V. Lefter, A.Manolescu: ″Managementul resurselor umane″, Ed. Didactică şi Pedagogică R.A.,
Bucureşti, 1995, pg.273.
În întreprinderile mici, unde nu există un compartiment de RU, analiza
postului poate fi efectuată de patron sau de către un ajutor al său.
Una dintre condiţiile esenţiale ale înfăptuirii unei analize de calitate a
postului, care să ofere informaţii valide, este instruirea corespunzătoare a analiştilor.
Informaţiile obţinute în urma analizei joacă un rol hotărâtor, deoarece ele
influenţează majoritatea activităţilor din domeniul R.U. Astfel, recrutarea şi selecţia
personalului are în vedere atragerea şi alegerea acelor candidaţi care deţin
cunoştinţele, deprinderile şi abilităţile necesare îndeplinirii sarcinilor şi îndatoririlor
identificate în urma analizei posturilor. În mod similar, specialiş tii în sistemele de
recompensare nu pot determina corect salariile cuvenite diferitelor posturi fără a avea
cunoştinţele detaliate despre acele posturi. Evaluarea performanţelor, de asemenea,
se bazează pe informaţiile oferite de analiza posturilor. Prin compararea a ceea ce
trebuie să facă un angajat, conform descrierii postului, cu ceea ce face el efectiv se
poate determina nivelul performanţelor şi competenţei angajatului18.
Procesul analizei posturilor se realizează în următoarele trei etape:
1. Pregătirea analizei posturilor;
2. Colectarea informaţiilor;
3. Prelucrarea datelor şi elaborarea descrierii posturilor;
În figura 3.1. sunt redate etapele analizei posturilor.
Figura 3.1. Etapele analizei posturilor

Sursa: W.B. Werther, K.Davis: „Human Resurces and Personal Management”, Mc.Graw Hill, Inc.
1996, pg. 127(modificat).
3.2.1.Pregătirea analizei posturilor
Înainte de a colecta informaţii despre anumite posturi, este necesară

informarea angajaţilor şi explicarea scopului analizei, pentru a evita anxietatea şi
rezistenţa acestora. O analiză detaliată a posturilor poate să par ă ameninţătoare
pentru angajaţi, din mai multe considerate. Astfel dacă nu se explică scopul
investigaţiei, angajaţii pot considera că aceasta se efectuează pentru că
managementul este nemulţumit de munca lor. O altă teamă se leagă se limitarea
iniţiativei şi a flexibilităţ ii, prin formalizarea îndatoririlor şi responsabilităţ ilor în
cadrul descrierii postului. Totodată obi şnuinţa cu o activitate în cadrul unor limite
definite, face ca orice încercare de a schimba aceste limite să genereze teamă,
rezistenţă şi o senzaţie de insecuritate. Un alt pas preliminar
colectării informaţiilor este familiarizarea analistului cu
organizaţia, cu misiunea, strategiile, structura, resursele şi rezultatele acesteia.
18
A.Rotaru, A.Prodan: ″Managementul resurselor umane″, Ed. Universităţii ″Al. I. Cuza″, Iaşi, 1994,
pg.102.
3.2.2. Colectarea datelor
Din momentul în care angajaţii înţeleg scopul investigaţ iei şi analistul are o
cunoaştere de ansamblu a organizaţiei, se poate trece la etapa a doua, a colectării
datelor, care se subdivide în următoarele trei faze:
- identificare posturilor de analizat;
- elaborarea chestionarului de analiză;
- colectarea propriu-zisă a informaţiilor.
3.2.2.1. Identificarea posturilor de analizat
Analizele de posturi sunt necesare, în general, pentru toate posturile.

Însă în organizaţiile mari unde pot exista mai multe posturi similare, în care
se efectuează aceeaşi muncă, nu este nevoie de colectarea datelor de la toate
persoanele care ocupă acele posturi. Va fi suficientă alegerea unui eşantion
reprezentativ de posturi, de unde se vor obţine informaţii valabile pentru toate
posturile similare.
Pentru identificarea posturilor de analizat analiştii pot alcătui liste, folosind
evidenţele statelor de plată, diagramele organizaţiei şi întrebând muncitorii şi
supraveghetorii. Dacă analiza posturilor s-a mai realizat anterior, analiştii pot folosi
evidenţele anterioare.
3.2.2.2 Elaborarea chestionarului de analiză
În scopul studierii posturilor, analiştii întocmesc, de regulă, liste de verificare

sau chestionare. Acest lucru asigur ă colectarea informaţ iilor într-o manieră
consecventă pentru toate posturile. În ţările dezvoltate, cum este şi SUA, există
formulare standardizate, preeditate, cum ar fi ″Job Element Inventory″ (Inventarul
elementelor de muncă) sau ″Position Analisys Questionnaire″ (PAQ). Indiferent de
felul în care se numesc, chestionarele sunt folosite pentru colectarea informaţiilor
referitoare la posturi. Aceste liste ale analizei dezvăluie sarcinile, responsabilităţile,
abilităţile umane precum şi standardele de performanţă ale posturilor investigate.
Este important să se folosească acelaşi chestionar pentru posturi similare. Aceasta nu
înseamnă că se va utiliza un singur chestionar. Analiza funcţiilor tehnice, a celor de
birou şi a celor manageriale necesită liste de verificare diferite.
Întrebările care se pun într-un chestionar de analiză a postului se referă la:
a) identificarea şi statutul postului;
b) sarcini / atribuţii şi responsabilităţi;
c) caracteristici umane;
d) condiţii de muncă;
e) standarde de performanţă.
a) Identificarea şi statutul postului

Aici se va arăta titlul postului, departamentul din care face parte, titlul
supervizorului. Totodată se va menţiona când a mai fost revizuit postul şi de către
cine.
b) Sarcini / atribuţii şi responsabilităţi
În această grupă de întrebări se solicită informaţii despre scopul postului,
sarcinile îndeplinite şi modul în care respectivele sarcini sunt îndeplinite.
Sarcinile şi responsabilităţile specifice sunt enumerate pentru a oferi o
imagine mai detaliată a poziţiei. Întrebările despre responsabilitate sunt mai
dezvoltate atunci când chestionarul se adresează posturilor de management.
c) Caracteristici umane
Pe lângă informaţiile despre atribuţii, analiştii au nevoie de date despre
calificările cerute pentru îndeplinirea atribuţiilor. Această secţiune evidenţiază
deprinderile, abilităţile, instruirea, educaţia, experienţa şi alte caracteristici pe care
trebuie să le posede deţinătorii posturilor.
d) Condiţii de muncă
Se cere descrierea condiţiilor fizice şi ale celor psihice în care se desfăşoară
munca. Condiţiile de muncă pot explica nevoia unor deprinderi sau cunoştinţe
particulare.
e) Standarde de performanţă
Chestionarul de analiză a postului adună informaţii, de asemenea, despre
standardele de performanţă ale postului, cum sunt acestea măsurate şi care sunt
factorii principali ce contribuie la performanţe înalte. Standardele de performanţă se
folosesc în cadrul evaluării performanţei. Atunci când aceste standarde nu sunt
aparent disponibile, analiştii pot solicita supraveghetorilor sau altor categorii de
personal autorizat să conceapă standarde rezonabile de performanţă.
3.2.2.3. Colectarea datelor
Există modalităţi diferite de colectare a informaţ iilor necesare analizei

postului. Informaţ iile pot fi oferite de ocupantul postului, de ş eful ierarhic sau de un
analist. Alegerea surselor la care se va apela se va face în funcţie de timpul
disponibil, cheltuielile necesare şi acurateţea dorită.
Metodele folosite pot fi: observarea directă, interviurile, chestionarele prin
corespondenţă, panelul de experţi, jurnalul angajatului, metode combinate.
Observarea directă
Poate fi continuă sau instantanee. Constă în observarea de către ş eful direct
sau de către analistul postului a activităţilor şi performanţelor individuale din cadrul
postului. Aceast ă metodă are câteva neajunsuri. Este înceată, costisitoare ş i cu
acurateţe redusă. Poate fi folosită în cazul posturilor cu sarcini repetitive, ciclice şi în
situaţia când analiştii au îndoieli în privinţa datelor culese prin alte metode. De
regulă, se foloseşte combinat cu alte metode.
Interviurile
Interviul constă în obţinerea de informaţii direct de la angajaţii care ocupă
anumite posturi sau/ş i de la superiorii lor. Interviurile faţă în faţă reprezintă o cale
eficientă de colectare a informaţiilor despre posturi.
Analistul are lista de control (chestionarul) ca ghid, iar interviurile permit
acestuia explicarea întrebărilor neclare.
De regulă, sunt intervievaţi atât deţinătorii posturilor analizate, cât şi
supraveghetorii lor.
Această metodă asigură un înalt nivel de acurateţe însă este consumatoare de
timp şi de resurse financiare.
Panelul de experţi
O altă metodă costisitoare ş i consumatoare de timp este utilizarea panelului
de experţi. Panelul este alcătuit din persoane cu vechime şi experienţă în posturile
analizate şi din supervizorii lor. Pentru a culege informaţiile, analistul intervievează
un grup. Interacţiunea dintre membrii panelului în timpul interviului poate adăuga
profunzimea şi detaliile pe care analistul ar putea să nu le obţină din interviurile
individuale.
Chestionarele prin corespondenţă
O opţiune mai rapidă şi mai puţin costisitoare este chestionarul prin
corespondenţă, derivat din chestionarul de analiză al postului. Această abordare
permite studierea deodată a mai multor posturi şi cu cheltuieli mici. Totuşi acurateţea

este mai scăzută din cauza întrebărilor neînţelese, a răspunsurilor incomplete şi a
chestionarelor nereturnate.
Se pot trimite chestionare prin corespondenţă şi supraveghetorilor pentru a
verifica răspunsurile angajaţilor.
Jurnalul angajatului
Jurnalul unui angajat poate constitui o sursă pentru culegerea informaţiilor
privitoare la postul ocupat. Există locuri de muncă unde muncitorii îşi consemnează
sumar, periodic sarcinile şi activităţile în jurnal. Dacă notările în jurnal sunt făcute pe
parcursul întregului ciclu al muncii, un astfel de jurnal poate fi destul de precis.
Metode combinate
Întrucât fiecare metodă prezintă anumite deficienţe, analiştii deseori se
bazează pe combinaţia a două sau mai multe metode.
3.2.3. Prelucrarea datelor şi utilizare
Indiferent de tehnicile de colectare folosite, informaţiile brute, referitoare la

un post sunt de o valoare redusă până în momentul în care sunt prelucrate şi
transpuse în documente mai uş or de utilizat. Astfel de documente sunt: descrierea
postului, specificaţia postului şi standardele de performanţă.
3.2.3.1.Descrierea postului
Este un formular scris, care explică sarcinile, condiţiile de muncă şi alte

aspecte specifice unui anumit post. Constituie un cadru, în limitele căruia angajaţii
răspund de acţiunile lor, dar, în acelaşi timp, le permite să-şi dezvolte iniţiativa.
O descriere de post poate fi mai complexă sau simplă. În forma sa cea mai
simplă, descrierea postului poate consta într-un singur paragraf, în alte cazuri poate
cuprinde câteva pagini.
Descrierea poate fi narativă sau fragmentată în câteva secţiuni.
În cazul descrierii pe secţiuni, acestea pot fi:
- denumirea postului;
- localizarea postului;
- sumarul îndatoririlor;
- listă de sarcini;
- condiţii de muncă;
- aprobări;
Pentru a avea garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea aceasta
trebuie s ă respecte următoarele reguli19:
- să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
- să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
- să folosească un stil concis, astfel încât din lectura ei să poată fi identificat
postul;
- să nu conţină informaţii contradictorii care să lase loc interpretării;
- să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui
angajat maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu
responsabilitatea celorlalţi;
- să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o
activitate de rutină ci ca o creaţie personală;
- să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
3.2.3.2. Specificaţia postului
19
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu: op. cit. , pg. 72
Specificaţia postului precizează cerinţele privind educaţ ia, experienţa,
trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare persoanei care ocupă un post.
De cele mai multe ori, descrierea postului şi specificaţia aceluiaşi post se
combină într-un singur document, numit în mod obişnuit descrierea postului.
Diferenţa între o descriere de post şi specificaţia acestuia este următoarea: o
descriere defineşte ceea ce este respectivul post; ea reprezintă un profil al postului. O
specificaţie a postului descrie cerinţele acestuia faţă de angajatul care îl ocupă; deci,
este un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care ocupă postul
respectiv.
Informaţiile necesare elaborării specificaţiilor de post provin tot din datele
culese în procesul analizei postului.
Specificaţiile de post includ următoarele informaţii:
- denumirea postului;
- localizarea postului;
- cerinţe privind educaţia şi experienţa;
- deprinderi/abilităţi specifice;
- efortul fizic şi mental;
- condiţiile de muncă.
3.2.3.3. Standardele de performanţă ale postului
Analiza postului are şi o a treia aplicaţie: standardele de performanţă ale

postului.
Standardele de performantă au două roluri. Mai întâi, ele motivează eforturile
angajaţilor de a le atinge. O dat ă standardele atinse, angajaţ ii pot avea un sentiment
de împlinire, ceea ce contribuie la satisfacţia acestora. În al doilea rând, standardele
sunt criterii pe baza cărora se evaluează succesul în muncă. Ele sunt indispensabile
managerilor de RU, care încearcă s ă controleze performanţa muncii. Fă ră standarde,
nici un sistem de control nu poate evalua performanţa postului. Toate sistemele de
control au patru caracteristici: standarde, măsurători, corecţie şi feedback.

Capitolul 4
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE – BAZA
FUNCŢIEI DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI
• înţelegerea motivaţiei pentru muncă a angajaţilor;
• cunoaşterea diferitelor teorii motivaţionale;
• reliefarea dependenţei teoriilor motivaţionale de mediul cultural în care au
fost formulate.
4.1. Antrenarea şi motivarea

Funcţ ia de coordonare şi antrenare a managementului constă într-un
ansamblu de acţiuni vizând orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor
organizaţionale şi sincronizării acestora într-o combinaţie optimă, astfel încât
desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate20.
Realizarea acestei funcţii presupune precizarea de către manager a
responsabilităţilor fiecă rui subordonat şi urmărirea modului în care se corelează
eforturile individuale cu cele ale grupului.
În multe lucrări de specialitate această funcţie este denumită comandă şi
coordonare. În managementul modern antrenarea subordonaţilor tinde tot mai mult să
înlocuiască activitatea managerilor bazată pe comandă şi directivare. Dacă activitatea
de comandă conturează ideea axă rii acestei funcţii pe dispoziţii şi ordine obligatorii
de îndeplinit, cea de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei
salariaţilor, a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se motivarea şi integrarea lor
afectivă.
Motivaţia constituie un fenomen psihologic foarte complex, a cărui înţelegere
presupune examinarea nevoilor, intereselor şi valorilor oamenilor.
Definiţia cea mai des întâlnită în literatura de specialitate a motivaţiei este cea
conform căreia motivaţia este suma forţelor, energiilor interne şi externe care
iniţiază, direcţionează şi susţine comportamentul uman în atingerea unui scop.
Această definiţie ne atrage atenţia asupra a trei aspecte ale motivaţiei:
- ce anume energizează comportamentul uman (conţinutul motivaţiei);
- spre ce anume este direcţionată energia respectivă (orientarea
comportamentului spre un scop);
- cum acest comportament este menţinut în cadrul unui sistem de
perspectivă (speranţa).
Fiecare din aceste trei componente reprezintă un important factor în
înţelegerea comportamentului în muncă . O astfel de conceptualizare a motivaţiei ne
indică, în primul rând, existenţa unor forţe energizante, interne individului, care
direcţionează într-un anume fel comportamentul şi a unor forţe externe, care deseori
împiedică comportamentul respectiv. În al doilea rând, conceptul de motivaţie
include în el orientarea spre scop a individului. În al treilea rând, arată că motivaţia
conţine acele forţe interne sau externe, care prin intermediul procesului de feedback
contribuie la creşterea sau slăbirea intensităţii ei, la păstrarea sau schimbarea direcţiei
acţiunii individului21.
20
P.C.Nica, A.Prodan, A.Iftimescu: ″Management″, Ed. Samvialy, Iaşi, 1996, pg.25.
21
R.Steers, L.Porter, G.Bigley: ″Motivation and Leadership at Work″, MC. Graw Hill, 1996, pg.8.
4.2. Teorii motivaţionale
De-a lungul timpului, preocupările psihologilor, dar deopotrivă şi cele ale
managerilor privind explicarea comportamentului uman au dat naştere la o serie de
teorii motivaţionale. Abordă rile în înţelegerea motivaţ iei sunt diferite, purtând
amprenta condiţiilor sociale şi politice existente la vremea formulării lor.
Astfel, filozofia managerială de pe vremea lui F.W.Taylor (considerat
fondatorul managementului ştiinţific) susţinea că, în general, muncitorii sunt leneşi şi
că pot fi motivaţi doar de nevoia de bani.
Reprezentanţii şcolii relaţiilor umane, ca Elton Mayo, Abraham Maslow şi
Mary Parker Follett, au ară tat în lucrările lor că mai există şi alte nevoi în afară de
bani, care duc la motivarea angajaţilor. Astfel, oamenii lucrează mai bine când simt
că sunt folositori la locul de muncă şi sunt recunoscuţi ca indivizi. De aceea,
managerii trebuie să asigure condiţii pentru ca angajaţii să se simtă importanţi şi
implicaţi direct în activitatea pe care o desfăşoară. În perioada mişcării relaţiilor
umane au crescut eforturile îndreptate spre îmbunătăţirea comunică rii în cadrul
organizaţiei. Această abordare a motivaţiei a reprezentat un progres faţă de cea tradi
ţională , însă două caracteristici de bază ale acesteia din urmă au rămas valabile de-a
lungul mişcării relaţiilor umane22:
- În primul rând, scopul de bază al managementului a fost şi a rămas acela
de a-i determina pe angajaţi să respecte autoritatea managerială – însă în
perioada mişcării relaţiilor umane au fost schimbate strategiile îndeplinirii
acestui scop (în loc de supraveghere – comunicare).
- În al doilea rând, nici în perioada mişcării relaţiilor umane nu a fost
acordată atenţie schimbării naturii muncii, creării unor posturi mai
motivatoare.
Modelele contemporane văd motivaţia în termeni foarte complecşi, susţinând
că există o multitudine de factori care influenţează comportamentul de muncă. Aceşti
factori includ: sistemul stimulator, nevoile şi sistemele de valori ale angajaţilor,
perceperea mediului de lucru, influenţele sociale, stilul de conducere. Această nouă
abordare ne atrage atenţia că diferiţi angajaţi doresc să fie recompensaţi diferit pentru
munca lor, că unii salariaţi vor să contribuie cu adevărat la succesul companiei şi că
unii dintre ei au capacitatea de a se autodirecţiona şi controla. Cu alte cuvinte, aceste
abordări ale motivaţiei consideră angajaţii ca pe o potenţială resursă umană.
Teoriile motivaţionale diferă între ele şi în funcţie de cum explică
comportamentul prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele psihologice
determinate.
Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază
comportamentul motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau mai puţin
numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului.
Teoriile de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul.
Acestea au în vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai
multor variabile care împreună determină comportamentul. Astfel, teoriile de proces
se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său, punând accent pe înţelegerea
procesului decizional ce stă la baza comportamentului.
22
R.Steers: ″Introduction to Organizational Behavoir″, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 123.
4.3. Teorii de conţinut ale motivaţiei
4.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor
Cea mai cunoscută dintre teoriile motivaţionale este teoria ierarhiei nevoilor,
propusă de Abraham Maslow. Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamentului,
Maslow a inventat termenul de ″ierarhia nevoilor″ pentru a explica geneza motivaţiei
umane.
Teoria ierarhiei nevoilor are la bază două premise, şi anume:
- oamenii sunt fiinţe motivate de dorinţa de satisfacere a unor tipuri de
nevoi;
- aceste nevoi sunt aranjate pe o scară ierarhică piramidală, iar satisfacerea
lor este urmată în ordine ierarhică, de la bază la vârf.
Maslow susţine că oamenii se pot motiva şi pot fi motivaţi, prin cinci nevoi
generale, a căror ordine ascendentă este următoarea:
1. Nevoi fiziologice – nevoile pentru mâncare, aer, apă etc.;
2. Nevoi de siguranţă – nevoile pentru securitatea fizică şi emoţională a mediului;
3. Nevoi de apartenenţă – nevoile de iubire, de apartenenţă la un grup, de acceptare
de către semeni;
4. Nevoi de stimă şi statut social – dorinţa de a avea o imagine impunătoare, de a
primi atenţie, recunoştinţă şi aprecieri de la alţii;
5. Nevoi de autorealizare – nevoi de împlinire şi de dezvoltare a întregului potenţial
al individului.
Maslow consideră că oamenii urcă în ierarhia nevoilor printr-un proces de
″privare - satisfacere″. Aceasta înseamnă că atunci când o nevoie anume este
nesatisfăcută aceasta va domina conştiinţa individului. Aşadar, o persoană interesată
de siguranţa sa fizică, va ignora alte nevoi de ordin superior şi îşi va concentra
eforturile spre asigurarea unui mediu sigur. După ce această nevoie este satisfă cută,
îi scade importanţa şi o altă nevoie superioară îşi face apariţia (în acest caz vor fi
activate nevoile apartenenţei). Acest ciclu dinamic al alternării ″privare – dominare –
satisfacere - activare″ continuă de-a lungul diferitelor niveluri ale ierarhiei nevoilor,
până ce individul atinge nivelul superior, cel a autorealizării.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow a provocat aprecieri pro şi contra, atât
din partea managerilor cât şi din cea a cercetărilor. S-au făcut diferite observaţii în
legătură cu unele aspecte, cum ar fi:
- dificultatea aplicării în practică, dat fiind faptul că este greu să se evalueze
nevoile;
- nu se poate pune în evidenţă, în mod clar, inferioritatea sau superioritatea
unor nevoi; din analize s-a ajuns la concluzia că cei mai mulţi oameni au
câteva nevoi active în acelaşi timp, ceea ce înseamnă că nevoile de pe
treptele inferioare ale ierarhiei nu sunt satisfăcute în mod necesar înaintea
celor de ordin mai înalt. De exemplu, o nevoie fiziologică personală poate
fi numai parţial satisfăcută înainte ca nevoia de securitate să acţioneze.
Cu toate acestea, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow s-a dovedit folositoare
prin generarea unor idei despre natura de bază a motivaţiei umane şi prin furnizarea
unui cadru conceptual pentru înţelegerea diferitelor descoperiri despre oameni la
locul de muncă.
4.3.2. Teoria E.R.D.

O modificare a teoriei lui Maslow a fost propusă de Clayton P. Alderfer.
Alderfer reformulează cele cinci nivele de nevoi ale lui Maslow în trei nivele mai
generale:
- Nevoi existenţiale;
- Nevoi relaţionale;
- Nevoi de împlinire sau de dezvoltare.
Nevoile existenţiale includ nevoia de hrană, îmbrăcăminte, securitatea muncii,
condiţiile de muncă, salarii satisfăcătoare, program rezonabil de lucru şi altele.
Nevoile relaţionale implică relaţiile cu familia, colegii de muncă , superiorii,
subordonaţii. Satisfacerea acestor nevoi depinde în mod esenţial de raporturile
interpersonale, fie ele de tip amical şi colegial, fie de tip ostil.
Nevoile de împlinire sunt acelea care fac ca eforturile individuale să devină
creative. Ele includ nevoile de stimă şi autoactualizare (autorealizare). Acestea sunt
considerate cele mai înalte nevoi.
Teoria lui Alderter este similară cu cea a lui Maslow, întrucât susţine că
indivizii urcă în ierarhie cu câte un pas. Totuşi, ea diferă de cea a lui Maslow în două
aspecte importante:
1. După Maslow, indivizii urcă în ierarhie datorită satisfacerii nevoilor de bază. În
contrast, teoria E.R.D. sugerează că procesul ″satisfacţie - înaintare″ este legat de
cel de ″frustare - regres″ (figura 4.1.)
Aşadar, când un individ este frustat în mod continuu în încercarea sa de a-şi satisface
nevoile de împlinire, nevoile relaţionale vor reapare ca o forţă primară şi individul îşi
va redirecţiona eforturile spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirmă că indivizii se axează pe o singură nevoie, teoria
E.R.D. sugerează că una sau mai multe nevoi pot fi activate în acelaşi timp.
Teoria lui Alderter este mai puţin rigidă, permiţând o flexibilitate mai mare în
explicarea comportamentului uman.
Frustrarea Puterea dorinţei Satisfacerea nevoii

Frustareanevoii
Frustrarea nevoii Importanţa nevoii Satisfacerea nevoii de
de împlinire de împlinire
Importanţa nevoii
împlinire
Satisfacerea nevoii
Frustrarea nevoii Importanrelaţionaleţnevoii relaţionale

Satisfacerea nevoii
Figura. 4.1. existenţiale existenţiale existenţiale
Componentele teoriei Frustrarea nevoii E.R.D.
Sursa: R.Steers: raţionale Introduction to
Organizational Behavior, Harper
Collins
Publishers, 1991, pg.129.
4.3.3. Teoria realizării nevoilor
Formularea iniţială a acestei teorii îi aparţine lui Henry Murray şi a fost

prezentată în anii ′30 şi ′ 40. Ulterior modelul a fost considerabil îmbunătăţit de
David Mc Clelland şi John Atkinson.
Totuşi, în majoritatea publicaţiilor de specialitate Mc Clelland este numit ca
autor al teoriei.
Înainte de a descrie această teorie vom face câteva precizări legate de
denumirea teoriei. Denumirea acestei teorii diferă nu numai în lucrările de
specialitate apărute la noi în ţară, dar şi în cele în limba engleză în care a fost
formulată pentru prima dată. Astfel, ea mai este denumită ″teoria achiziţiei
succeselor″23, ″teoria necesităţilor a lui Mc Clelland″24, iar în engleză ″the manifest
23
R.Mathis, P.Nica, C.Rusu: ″Managementul resurselor umane″, Ed. Economică, 1997, pg.44.
24
G.Johns: ″Comportament organizaţional″, Ed. Economică, 1998, pg.156.
25 26
needs theory″ , ″Mc Clelland’s Learned Needs Theory″ , ″Mc Clelland’s
Achievement Motivation Theory″27.
Considerăm că diferenţele în denumirea dată teoriei lui Mc Clelland se
datorează deosebirilor cu care s-a pus accent pe unele sau altele din ideile conţinute
de teorie.
Conform acestei teorii nevoile oamenilor sunt mai degrabă învăţate decât
moştenite şi sunt activate de condiţiile din mediul extern. De exemplu, un angajat cu
o nevoie mare de realizare va căuta să-şi urmeze nevoia doar atunci când condiţiile
din mediu vor fi corespunzătoare, de exemplu dacă primeşte o sarcină provocatoare.
Doar atunci nevoia va fi evidentă. Când nevoia nu este direcţionată, se spune că este
latentă sau neactivată.
Cu toate că teoria realizării nevoilor se referă la un întreg set de nevoi,
majoritatea cercetărilor în cadru organizaţional s-au axat pe următoarele patru nevoi:
- de realizare;
- de afiliere;
- de autonomie;
- de putere.
Aceste patru nevoi par a fi foarte importante în înţelegerea oamenilor la locul
de muncă, atât timp cât organizaţiile oferă oportunităţi pentru satisfacerea lor.
Nevoia de realizare este definit ă ca fiind un comportament îndreptat spre
competiţie, cu un standard de excelenţă. O mare nevoie de realizare se caracterizează
prin următoarele:
- dorinţă puternică de asumare de responsabilităţi pentru găsirea soluţiilor
la problemele în discuţie;
- tendinţa de fixare a unor scopuri nu foarte dificile şi cu un risc calculat;
- dorinţă puternică de feedbak al performanţei realizate;
- preocupare pentru rezolvarea individuală a sarcinii primite.
O nevoie de realizare mai mică se caracterizează prin preferinţă pentru riscuri
mici şi împărţirea responsabilităţii pentru sarcina primită.
Conceptul nevoii de realizare este important în vederea proiectării şi
reproiectării posturilor. Îmbogăţirea postului prin asigurarea varietăţii, autonomiei şi
responsabilităţ ii va duce la performanţe îmbunătăţite doar în cazul acelor angajaţi
care au nevoie mare de realizare.
Nevoia de afiliere este nevoia de companie umană, nevoia de a fi acceptat de
către alţii.
Oamenii cu nevoie mare de afiliere au următoarele caracteristici:
- dorinţă puternică de aprobare şi asigurare din partea celorlalţi;
- tendinţă de conformare la dorinţele şi normele altora când sunt presaţi de
oameni a căror prietenie este valoroasă;
- atenţie faţă de sentimentele celorlalţi.
Pentru manageri este important de ştiut că performanţele angajaţilor cu mare
nevoie de afiliere poate fi îmbunătăţită prin crearea unui mediu de muncă cooperativ.
Nevoia de autonomie este dorinţa de independenţă şi eliberare de orice fel de
constrângeri.
Indivizii cu nevoie mare de autonomie preferă situaţiile în care lucrează
singuri, îşi controlează propriul loc de muncă şi nu sunt îngrădiţi de reguli sau
proceduri excesive.
O nevoie înaltă de autonomie are numeroase implicaţii la locul de muncă.
Astfel, s-a descoperit că angajaţii cu nevoie mare de autonomie tind să nu se
25
R.Steers: ″Introduction to Organizational Behavior″, Harper Collins Publishers, 1991, pg.131.
26
R.Steers, L.Porter, G.Bigley: ″Motivation and Leadership at Work″, Mc Graw Hill, 1996, pg.20.
27
L.J.Mullins: ″Management and Organisational Behaviour″, Pitman Publishing, 1996, pg.498.
conformeze la normele grupului din care fac parte şi s ă fie slab performeri atunci
când nu sunt lăsaţi să participe la determinarea sarcinilor proprii.
Nevoia de putere este dorinţa de a-i influenţa pe alţii, de a controla mediul de
activitate al altuia.
Persoanele cu mare nevoie de putere pot fi descrişi prin următoarele:
- încearcă întotdeauna să-i influenţeze direct pe ceilalţi, exprimându-şi
sugestiile, opiniile şi evaluările;
- caută să ocupe poziţii de lideri în activităţile de grup;
- de obicei sunt vorbăreţi şi câteodată amatori de controverse.
Cercetările au demonstrat că angajaţii cu nevoie mare de putere realizează
performanţe înalte şi tind să fie în poziţii de conducere.
4.3.4. Teoria factorilor duali
Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg şi prezentată în lucrarea

″Work and the Nature of Man″, în 1966.
La formularea teoriei sale Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii
omului, care are două tipuri de nevoi:
- instinctul animalic de a îndepărta durerea;
- aspiraţia sa umană de dezvoltare psihologică.
Herzberg şi-a fundamentat teoria pe răspunsurile a 200 de ingineri şi
economişti, lucrători în industria din Pittsburg. În cadrul interviurilor li s-a cerut
subiecţ ilor să -şi amintească un moment oarecare din activitatea lor în care s- au
simţit fericiţi şi să precizeze motivaţiile satisfacţ iei şi dacă acestea au avut o anumită
influenţă asupra randamentului în muncă, relaţiilor interpersonale şi bunăstarea
materială. Totodată, s-a cerut subiecţilor să descrie şi circumstanţele care au provocat
insatisfacţie şi nemulţumire.
Principalele concluzii ale acestei anchete sunt următoarele:
1. Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt:
- realizările / împlinirile;
- recunoaşterea;
- munca propriu-zisă;
- avansarea;
- responsabilitatea.
2. Factorii cu influenţă slabă asupra satisfacţiei în muncă sunt:

- politica şi administraţia întreprinderii;
- supravegherea;
- salarizarea / recompensarea;
- relaţiile interpersonale;
- condiţiile de muncă.
Prima grupă de factori descriu relaţiile omului cu munca sa, iar cei din grupa
a doua se referă la relaţiile omului cu mediul său.
Factorii determinanţi ai satisfacţiei au fost denumiţi ″valorizanţi″, ″motivatori″
sau ″mobiluri de satisfacţie″, iar cei care au efect slab asupra comportamentului au
fost numiţi ″factori de ambianţă / igienă / mentenanţă″.
În opinia lui Herzberg, dacă mediul de muncă asigur ă un nivel înalt al
cantităţii şi calităţii factorilor numiţi de igienă, aceasta va aduce cu sine mulţumirea
angajaţilor, dar nu şi satisfacţia lor. Absenţa lor însă, poate duce la nemulţumirea
indivizilor.
Măsura în care factorii valorizanţi / motivatori sunt prezenţi la locul de muncă
va determina măsura satisfacţiei / insatisfacţiei indivizilor.
Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentaţi în figura 4.2.
Figura 4.2. Componentele teoriei factorilor duali

Sursa: A.Prodan: ″Managementul de succes. Motivaţie şi comportament″, Ed. Polirom, 1999.
Teoria lui Herzberg susţine că satisfacţia muncii este dată de factorii legaţi de
conţinutul muncii şi de aceea managerii trebuie să acorde atenţie considerabilă
acestora.
4.4. Teorii de proces ale motivaţiei
4.4.1. Teoria echităţii
Teoria echităţii a fost avansată pentru prima dată de ADAMS şi WEICK.

Se bazează pe două presupuneri de bază despre comportamentul uman:
1. Mai întâi, se presupune că oamenii se angajează într-un proces de evaluare a
propriilor relaţii sociale. Relaţiile sociale sunt văzute ca ″un proces de schimb″, în
care indivizii aduc contribuţii, sau investesc timp şi efort şi aşteaptă în schimb
anumite rezultate.
2. În al doilea rând, oamenii nu evaluează echitatea unui schimb în van. Ei compară
propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a determina o balanţă relativă.
Determinarea dimensiunii la care un schimb este satisfăcător, este influenţată
de comparaţia între situaţiile altora şi situaţiile personale.
Teoria echităţii se bazează pe relaţia dintre două variabile şi anume:
1. intrări sau investiţii;
2. recompense sau rezultate.
Investiţiile reprezintă acele lucruri cu care un individ contribuie la un schimb.
Acestea includ:
- experienţa în muncă;
- educaţia;
- nivelul efortului cerut de post.
Recompensele sunt:
- recompense băneşti;
- beneficii adiţionale;
- statut crescut;
- privilegii;
- feedback pozitiv.
Conform teoriei, indivizii atribuie o anumită greutate diferitelor investiţii şi
rezultate, în baza importanţei lor percepute. Intuitiv, oamenii ajung la un raport al
recompenselor şi investiţiilor proprii, pe care îl compară cu raportul acestor doi
factori la un alt individ sau grup.
O stare de echitate vizibilă există atunci când raportul recompenselor şi
investiţiilor unei persoane este egal cu raportul recompenselor şi investiţiilor altei
persoane.
Adică:
Recompensă pers.1 Recompensă pers.2
= ;
Investiţii pers.1 Inevstiţii pers.2
O stare de inechitate există atunci când cele două raporturi nu sunt egale.
Câteva aspecte specifice ale teoriei echităţii trebuie menţionate:
1. Condiţiile necesare producerii unei stări de echitate sau inechitate sunt
bazate pe o percepere personală a investiţiilor şi a rezultatelor. Dacă un
individ are o imagine puternic distorsionată a factorilor incluşi în schimb,
aceste distorsiuni vor fi încorporate în calculele personale de echitate sau
inechitate.
2. În al doilea rând, inechitatea este un fenomen relativ. Asta înseamnă că
inechitatea nu există atunci când o persoană are investiţii mari şi
recompense mici, atâta timp cât un element de comparaţie are acelaşi
raport. Angajaţii pot să fie pe drept satisfăcuţi cu o funcţie ce necesită
eforturi mari şi oferă recompense mici, dacă situaţia de referinţă este
asemănătoare.
3. În al treilea rând, inechitatea apare atunci când oamenii sunt relativ sub –
plătiţi sau peste – plătiţi. Cercetările sugerează că pragul pentru plăţile sub
nivel este mai mic decât pentru plăţile suplimentare. Oamenii preferă să
accepte plăţile suplimentare într-o relaţie de schimb, decât să accepte plăţi
insuficiente.
Consecinţe ale inechităţii
După formularea lui Stacy Adams, implicaţiile teoriei echităţii în motivaţie
sunt urmă toarele:
1. Inechitatea percepută creează tensiune între indivizi.
2. Tensiunea este proporţională cu magnitudinea inechităţii.
3. Tensiunea experimentată de angajaţi va motiva încercarea de a o reduce.
4. Puterea motivaţiei va fi egală cu inechitatea percepută.
Deci, dacă compararea unui individ cu un element de referinţă relevant
cauzează o echitate percepută, individul va fi motivat să continue activitatea şi totul
este în regulă.
Dacă însă după comparaţ ie rezultă o stare de inechitate percepută, individul
va fi motivat să acţioneze către o schimbare, pentru reducerea inechităţii.
În această direcţie se sugerează următoarele soluţii:
1. Oamenii îşi pot modifica investiţiile, în sensul creşterii sau descreşterii
acestora, în funcţie de o inechitate avantajoasă sau dezavantajoasă. De
exemplu: oamenii prost plătiţi îşi pot reduce nivelul de efort în muncă sau
să mărească absenteismul, în timp ce, cei plătiţi suplimentar să-şi
mărească efortul.
2. Oamenii pot face încercări de modificare a recompenselor; prin
organizaţiile sindicale ei pot revendica creşterea salariilor, modificarea
condiţiilor de lucru, a orelor de program, fără să-şi modifice eforturile.
3. Oamenii pot părăsi locul de muncă. Indivizii care se cred trataţi
inechitabil, se pot decide să părăsească locul de muncă actual prin transfer

la alta, sperând că astfel vor găsi o balanţă mai bună a investiţiilor şi
recompenselor.
Teoria echităţii aduce contribuţii la o mai bună înţelegere a comportamentului
uman la locul de muncă. Stă rile de echitate sau inechitate percepute afectează atât
reacţiile noastre la mediul de muncă cât şi atitudinea faţă de activitatea desfăşurată.
Cu toate acestea, teoria echităţ ii nu este o explica ţie completă a motivaţiei
angajaţilor, ea doar descrie câteva procese motivaţionale pe care managerii ar trebui
să le înţeleagă.
Teoria echităţii acordă multă importanţă recompenselor monetare şi felului în
care sunt distribuite.
4.4.2. Teoria fixării scopurilor
Autorii acestei teorii sunt Edwin A. Locke şi Gary Latham.

Premiza de bază a teoriei fixării scopurilor este cea conform căreia scopurile
sau obiectivele oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului.
Această teorie constituie fundamentul programelor de motivare bazate pe
performanţă – cum este managementul prin obiective – şi joacă un rol important în
creşterea eficienţei organizaţionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea scopurilor
influenţează motivaţia în următoarele direcţii:
1. fixarea obiectivelor unui angajat serveşte la concentrarea atenţiei acestuia
asupra sarcinilor primite;
2. scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins ne
străduim mai mult pentru realizarea lui;
3. obiectivele ne ajută să facem faţă adversarilor, ele sporesc persistenţa
asupra sarcinii; dacă avem un obiectiv de îndeplinit, acesta ne aminteşte în
ce direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea obiectivului;
4. obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi

strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.
Implicaţii manageriale ale teoriei fixării scopurilor
1. Obiectivele stabilite de către manageri trebuie să se adreseze atât raţiunii cât şi
sentimentelor angajaţilor. Angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să fie
îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele sale personale sunt convergente cu cele
ale organizaţiei.
2. Managerii au responsabilitatea nu numai de a stabili obiectivele pe care
subordonaţii trebuie să le îndeplinească, ci şi de a preciza sarcinile legate de
obiective. Cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de
acţiune, categoric îndreptaţi spre realizarea lui.
3. Obiectivul trebuie să propună alăturarea unui rezultat concret, la care să se poată
raporta angajatului şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.
4. Managerii trebuie să acorde atenţie modului în care diferite tipuri de angajaţi
reacţionează în faţa obiectivelor stabilite. Cercetările au evidenţiat că atât
indivizii cu nevoi de realizare mare, cât şi cei cu nevoi de realizare mici
acţionează bine, dar în condiţii diferite.
5. Managerii au responsabilitatea de a ″croi″ obiective în funcţie de necesităţile
individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim de performanţă pentru
fiecare angajat.
6. Diferenţele în stilul de conducere, tehnologie şi structura grupului influenţează
performanţa cu care este îndeplinită sarcina obiectiv.
Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor este aceea că
de multe ori, succesul organizaţional depinde de abilitatea managerilor de a repartiza
problemele în mod inteligent.

4.4.3. Teoria expectaţiilor
Teoria expectaţiilor este legată de numele lui Victor Vroom, care în lucrarea
intitulată ″Work and Motivation″ apă rută în 1964, prezint ă prima formulare
sistematică a teoriei. Ulterior, în 1968, autorii Lyman Porter şi Edward Lawler
reformulează teoria, aducându-i îmbunătăţiri.
Conform opiniei celor doi, calea cea mai bună pentru înţelegerea teoriei
aşteptărilor este defalcarea în elementele sale componente.
Teoria expectaţiilor încearcă să răspundă la două întrebări de bază:
1. Ce (cine) determină motivaţia?
2. Ce (cine) determină performanţa?
Conform teoriei, motivaţia este determinată de expectaţii şi valenţe.
Expectaţia (aşteptarea) reprezintă încrederea angajatului în probabilitatea că
un anumit act comportamental (de exemplu muncă susţinută) va aduce un anumit
rezultat dorit (de exemplu mărirea recompenselor). Gradul acestei convingeri poate
varia de la 0 (când individul nu crede în legătura de tip ″cauză - efect″ a
comportamentului şi rezultatului) până la 1 (când individul este absolut sigur că acel
comportament va conduce la rezultatele scontate). Cu alte cuvinte, expectaţia este
văzută ca un sistem de probabilităţi.
Expectaţiile sunt de două feluri:
a) Expectaţie ″efort - performanţă″ (E→P);
b) Expectaţia ″performanţă - recompensă″ (P→R), denumită şi
instrumentalitatea performanţei.
O aşteptare (expectaţie) ″efort - performanţă″ este o părere individuală
despre faptul că efortul depus duce la performanţa scontată. De exemplu, un angajat
poate crede că un nivel mai ridicat de producţie va duce la creşterea salariului. Dar
acelaşi angajat poate crede că performanţele crescute vor duce la modificarea
normelor de producţie sau la o perioadă de şomaj. Aceste aşteptări sunt influenţate de
câţiva factori, incluzând autoestimarea, experienţele anterioare ale angajatului în
situaţii similare, perceperea actualei situaţii.
O aşteptare ″performanţă - recompensă″ este convingerea personală că
acţionând bine într-o situaţie dată, recompensa va fi pe măsură. De exemplu, un
angajat poate crede că performanţele crescute vor duce la modificarea normelor de
producţie sau la o perioadă de şomaj. Aşteptările ″performanţă - recompensă″ sunt
influenţate de o serie de factori, incluzând experienţa anterioară în situaţiile similare,
atractivitatea diferitelor recompense posibile, autonomia postului şi alţi factori.
Valenţa (V) este valoarea pe care o atribuie indivizii anumitor rezultate sau
recompense. Dacă angajaţii nu preţuiesc recompensele oferite de organizaţie, atunci
ei nu vor fi motivaţi în obţinerea performanţelor.
Teoria ne sugerează că nivelul motivaţiei (M) este o funcţie a produsului
celor trei factori majori:
M = (E→P) ⋅ (P→R) ⋅V
În general, un anumit nivel al performanţei poate duce la obţinerea a mai
multor feluri de recompense: recompense monetare, statut crescut, feedback pozitiv,
siguranţa postului, afecţiunea colegilor, şansa de a învăţa ceva nou şi altele. Fiecare
din aceste recompense are o anumită atractivitate pentru individ.
Plecând de la acest considerent, Victor Vroom, introduce, prin anii’70, o nouă
formulă a motivaţiei, care ţine seama de recompensele multiple posibile de obţinut în
urma performanţei:28
M = [E→P] ⋅ ∑ [(P→R) ⋅V]
28
J.R.Gordon: “A Diagnostic Approach to Organizational Behavior”, Allyn and Bacon, Boston,
1991, pg. 158
A doua problemă la care teoria expectaţiilor caută soluţie este dată de
întrebarea: ″Ce (cine) determină performanţa?″.
Conform teoriei expectaţiilor, performanţa este influenţată de următorii
factori:
1. motivaţia de a acţiona – ocupă locul central;
2. abilităţile, îndemânările şi trăsăturile angajaţilor;
3. claritatea şi acceptarea rolului;
4. oportunitatea de a acţiona.
Abilităţile şi îndemânările angajaţilor reprezintă, în general, acele
caracteristici fizice şi intelectuale care sunt relativ stabile în timp şi care pot asigura
reuşita profesională.
Cunoaşterea lor este importantă pentru înţelegerea conduitei în muncă,
deoarece ele reprezintă capacitatea angajatului de a-şi îndeplini obligaţiile.
Una din responsabilităţile managerilor este selectarea şi angajarea acelor
persoane care au abilităţile şi îndemânările necesare activităţilor ce trebuie
desfăşurate.
Trăsăturile de personalitate grupează o seamă de factori implicaţi nemijlocit
în obţinerea de performanţe profesionale. Aici se includ particularităţi
temperamentale şi caracteriale cum ar fi: respectul de sine, locul controlului
intern/extern, introversiune/extraversiune, autoritarism şi dogmatism, credibilitatea şi
altele.
Claritatea şi acceptarea rolului
Pentru a obţine performanţe optime angajaţii trebuie să înţeleagă şi să accepte
cerinţele postului. Atunci când indivizii au informaţii neadecvate sau insuficiente
privitoare la rolul lor în postul pe care îl ocupă, ei vor simţi ambiguitatea rolului.
Definirea necorespunzătoare a postului poate lua mai multe forme:
- necunoaşterea performanţelor aşteptate;
- necunoaşterea modului de îndeplinire a respectivelor aşteptări; -
necunoaşterea consecinţelor comportamentului la serviciu.
Claritatea rolului pate mări energia direcţionată spre îndeplinirea obiectivelor.
De notat faptul că beneficiul major al programelor de ″management prin obiective″
constă tocmai în reducerea substanţială a ambiguităţii rolului prin specificarea
obiectivelor şi sarcinilor.
Oportunitatea de a acţiona
Pentru a obţine o performanţă bună angajaţii trebuie să aibă oportunitatea de
a acţiona. Dacă unui manager de producţie i se dă un termen nerealistic pentru
producerea unui bun, şansele unei performanţe înalte sunt scăzute – chiar dacă
angajatul este motivat, are abilităţile şi calităţile corespunzătoare şi posedă o imagine
a sarcinii pe care o are de îndeplinit.
Modelul teoriei expectaţiilor, redefinit de ER. Lawler şi L.W.Porter este redat
mai jos:

Figura 4.3. Modelul teoriei expectaţiilor

Sursa: R. Steers, IL. Porter, G. Bigley: ″Motivation and leadership at Work″ McGraw Hill
Internaţional Aditions; pag.23 (modificat).
Teoria expectaţiilor sugerează că performanţa este determinată de indivizi şi

de mediul lor de muncă. Indivizii pot contribui la performanţa muncii prin motivaţia
de a acţiona şi prin abilităţile şi calităţile pe care le aduc la locul de muncă.
Managerii pot contribui la performanţa muncii angajaţilor prin asigurarea unui sistem
de recompensare încurajator de motivaţie, prin clarificarea şi precizarea sarcinilor şi
prin crearea de oportunităţi de a acţiona.
Teoriile motivaţionale prezentate (sau altele) nu vor oferi managerilor
strategia ideală pentru antrenarea salariaţilor în orice situaţie de muncă. Motivaţia
pentru muncă este în primul rând o ″pornire interioară″ a individului, care însă poate
fi influenţată de mediul organizaţional. Considerăm semnificative în acest sens
cuvintele lui Ionel Dorofte29. Munca nu poate fi privită numai ca un instrument… în
vederea procurării prin intermediul banilor a diferitelor satisfacţii, ci este o parte
importantă, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ din însăşi viaţa
personală a individului, fiind de aceea integrată afectiv în sistemul de valori al
persoanei în cauză.
4.5. Dependenţa teoriilor motivaţionale de mediul cultural
Cele mai multe teorii motivaţionale au fost formulate în America de Nord.

Întrebarea care se poate pune este dacă acestea sunt aplicabile în explicarea
comportamentului uman şi în alte culturi.
O primă constatare ce se poate face este că majoritatea teoriilor de conţ inut
care gravitează în jurul nevoilor umane vin în conflict cu limitările culturale ale
generalităţii lor30. De exemplu, atât Maslow cât şi Alderfer sugerează că oamenii
trec printr-o etapă socială (apartenenţă, relaţii) în calea lor spre dezvoltarea personală
şi autoîmplinire. Totuş i, este cunoscut faptul că există diferenţe transculturale în
privinţa gradului în care societăţile apreciază o abordare a vieţii într-un mod mai
colectivist sau mai individualist.
În societăţile individualiste (de ex.: SUA, Canada, Marea Britanie) oamenii
tindă să aprecieze iniţiativa individuală, intimitatea şi autoprotejarea. În societăţile
29
Ionel Dorofte: ″Analiza şi predicţia performanţelor umane″, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti 1981, pg.168.
30
G. Johns: ″Comportament organizaţional″, Ed. Economică, 1998,pg.168.
mai colectiviste (de exemplu: Mexic, Singapore, Pakistan) se observă legături sociale
mult mai strânse în care de la membrii unui grup (familie, clan, organizaţie) se
aşteaptă a avea grijă unii de alţii în schimbul unei puternice loialităţi. Aceasta
sugerează că, în culturile colectiviste, autorealizarea nu are un caracter superior din
punct de vedere al motivaţiei. În anumite cazuri, de exemplu, apelarea la loialitatea
angajaţilor se poate dovedi mai motivaţională decât ocazia de a se autoexprima,
deoarece ea se leagă de nevoile puternice de apartenenţă care provin din valorile
culturale. De asemenea, culturile diferă în privinţa gradului în care apreciază
realizarea aşa cum este ea definită în America. În societ ăţile colectiviste concepţiile
privind realizarea pot fi orientate mai mult spre grup şi nu spre individ, aşa cum se
întâmplă în societăţile individualiste. Similar, întregul concept de motivaţie
intrinsecă ar putea fi mult mai relevant pentru societăţile bogate decât pentru ţările
lumii a treia.
În ceea ce priveşte teoria echităţii, interpretarea acesteia poate prezenta
diferenţe transculturale.
Astfel, în societăţile individualiste echitatea presupune ca cei care produc mai
mult să aş tepte să primească recompense superioare celor care produc mai puţin. În
societăţile colectiviste există tendinţa de a aloca recompensele mai degrabă pe baza
principiului egalităţii decât pe cel al echităţii. Cu alte cuvinte, fiecare va primi
aceleaşi recompense în ciuda diferenţelor individuale privind productivitatea.
Datorită flexibilităţii sale, teoria expectaţiilor este foarte eficace atunci când
este aplicată transcultural. Teoria permite posibilitatea existenţei unor diferenţe
transculturale în privinţa celor trei componente ale motivaţiei: aşteptarea efort →
performanţă, aşteptarea performanţă → recompensă şi valenţa recompenselor.

Capitolul 5 – Recrutarea resurselor umane
Capitolul 5
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
• evidenţierea situaţiilor în care organizaţiile apelează la recrutarea

resurselor umane;
• cunoaşterea soluţiilor alternative la recrutare;
• prezentarea surselor şi metodelor de recrutare internă;
• prezentarea surselor şi metodelor de recrutare externă.
5.1. Consideraţii generale
Recrutarea resurselor umane este procesul prin care organizaţia caută şi

atrage un număr suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să concureze la
posturile libere din cadrul acesteia. Procesul recrutării începe cu căutarea candidaţilor
şi se termină când cererile de angajare ale acestora sunt propuse spre examinare. În
acest moment începe activitatea de selecţie, care are ca scop identificarea
candidaţilor cei mai potriviţi în vederea angajării lor.
Nevoia de recrutare apare în următoarele trei situaţii:
• eliberarea posturilor: pensionarea, demisionarea sau desfacerea
contractului de muncă a unor angajaţi;
• mişcările interne de personal: promovarea, transferul sau
retrogradarea unor angajaţi;
• extinderea organizaţiei: retehnologizare, o nouă investiţie,
cumpărarea unei alte firme.
Nevoia de recrutare prezintă două aspecte: una fundamentală, reală şi alta
imaginată, nejustificată. Atunci când nevoia de recrutare îşi găseşte confirmarea în
planurile privind resursele umane şi informaţiile ob ţinute în urma analizei posturilor,
ea este o nevoie reală . Pot apărea însă şi situaţii când nevoia de angajare de noi
persoane există doar în percepţia unor manageri, din motive de prestigiu personal sau
chiar orgoliu. Se poate întampla ca un nou-numit director adjunct de marketing, spre
exemplu, să dorească sa aibă doua secretare, nu pentru ca sarcinile de muncă ar
justifica două posturi de secretară, ci mai mult pentru că şi directorul adjunct de
producţie are două secretare.
O serie de factori interni şi externi acţionează asupra nevoilor de resurse umane
ale organizaţiilor. Înăsprirea competiţiei, extinderea organizaţională, investiţiile noi,
fuziunile – toate au influenţă asupra nevoilor de recrutare.
În procesul recrutării trebuie să se ţină seama şi de raportul cerere – ofertă pe
piaţa muncii. Când oferta este mai numeroasă şi mai diversă decât cererea, atunci
organizaţiile au posibilitatea să-i aleagă pe cei mai potriviţi dintr-un număr mai mare
de candidaţi cu specialităţi diferite. O ofertă mai mică decât cererea creează şanse
mai mari solicitanţilor de locuri de muncă pentru a-şi găsi posturile dorite.
Alţi factori de influenţă ai recrutării sunt:
- creşterea ponderii şi rolului femeilor în societate;
- şomajul;
- recrutarea internaţională (posibilitatea angajării din altă ţară);
- structura corespunzătoare a ofertei de forţă de muncă;
- legislaţia în vigoare ce reglementează raporturile de muncă. Factorii
de influenţă ai recrutării sunt prezentaţi schematic în figura 5.1.
Figura 5.1. Factorii de influenţă ai procesului de recrutare
5.2. Soluţii alternative la recrutare
Înainte de a decide angajarea de noi persoane trebuie să se verifice realitatea

nevoii de recrutare şi posibilitatea unor soluţii alternative.
Astfel de soluţii alternative pot fi următoarele:
- mărirea salariului / a recompensei;
- reorganizarea muncii;
- orele suplimentare;
- mecanizarea;
- aplicarea programelor flexibile de lucru;
- externalizarea unor activităţi.
Mărirea salariului / a recompenselor
În situaţia în care un angajat anunţă intenţia sa de părăsire a organizaţiei este
posibil să renunţe la această intenţie – deci nu se va mai elibera un post – în schimbul
unei măriri de salariu sau obţinerea unui alt spor de recompensă.
Reorganizarea muncii.
Problema acoperirii sarcinilor dintr-un post vacant se poate rezolva prin re-
repartizarea acestora la alte posturi ocupate, oferind salariaţilor din acele posturi un
spor de venit.
Orele suplimentare.
Această soluţie alternativă se leagă de cea precedentă . Sarcinile unui post
vacant pot fi realizate în orele de peste program al unuia sau mai multor angajaţi.
Varianta aceasta însă, se recomandă doar pentru perioade scurte. Efectuarea de ore
suplimentare pentru o perioadă îndelungată poate cauza extenuarea angajaţilor, care
nu poate fi compensată cu spor de recompensă, indiferent cât de mare este.
Mecanizarea.
Folosirea calculatorului poate reprezenta o soluţie alternativă în cazul muncii
de secretariat, al celei administrative şi pentru anumite munci manuale.
Programe flexibile de lucru

Acestea permit angajaţilor sa-şi stabilească singuri orele de sosire şi de plecare ce
le convin cel mai bine din punctul de vedere al problemelor de transport sau de îngrijire
a copiilor. Totuş i, orele la care vin şi la care pleacă sunt flexibile atât cât sunt prezentaţi
la anumite ore esenţiale31. De exemplu, organizaţia ar putea permite angajaţilor să
înceapă lucrul la orice oră după 700 şi să lucreze până cel târziu 1800, atât timp cât
realizează opt ore pe zi şi sunt prezenţi în perioadele 9 –12 şi 14 –
16. Programul flexibil de lucru poate reduce absenteismul şi pierderile datorate
acestuia. Însă nu poate fi aplicat decât în cazul anumitor categorii de salariaţi, cum ar
fi conducătorii executivi sau funcţionarii de birou, dar nicicum în situaţia liniilor de
asamblare sau a altor posturi cu grad mare de interdependenţă.
Externalizarea unor activităţi.
Externalizarea este abordată în literatura de specialitate ca o formă de
schimbare organizaţională32. În esenţă, constă în predarea sau distribuirea unor
activităţi, care tradiţional se realizau în interior, spre furnizori externi, care pot fi
persoane fizice sau juridice, în baza unui contract. Externalizarea este o tendinţă
strategică foarte la modă în ţările cu economie avansată. Cel mai adesea, se
externalizează activităţile din domeniul informaticii, contabilităţii de gestiune sau
activităţile manuale. Această soluţie alternativă este deosebit de utilă în cazul
extinderii organizaţiei, când apare necesitatea realizării rapide a unor activităţi pentru
care organizaţia nu este pregătită. Prezintă anumite avantaje şi dezavantaje. Cele mai
importante avantaje sunt: reducerea costurilor (economisirea contribuţiei la
asigurările sociale), economii de investiţie, beneficierea de cunoştinţele specializate
ale furnizorului. Totodată, o posibilă insuficientă încărcare cu sarcini / activităţi a
persoanei furnizoare nu mai este grija organizaţiei, sau cu alte cuvinte, nu se va pune
problema eliberării persoanei din cauza nejustificării postului. Externalizarea de
activităţi comportă anumite riscuri: pierderea îndemânării, dependenţa crescândă de
furnizori sau prestatori, erodarea bazei de formaţie profesională intraorganizaţională.
Un proces de externalizare dus la extrem se poate traduce printr-o dezintegrare
progresivă a organizării.
5.3. Sursele de recrutare şi metodele folosite
Dacă nevoile reale de resurse umane nu pot fi acoperite prin soluţiile

alternative menţionate este necesară recrutarea de noi persoane din surse interne,
externe sau din ambele surse.
5.3.1. Sursele şi metodele de recrutare internă
Sursele interne de recrutare sunt angajaţii actuali ai organizaţ iei, solicitanţii

anteriori şi foştii angajaţi pensionaţi care pot fi rechemaţi pentru a lucra cu timp
parţial.
Metodele interne de recrutare reprezintă totalitatea activităţ ilor întreprinse în
scopul acoperirii posturilor vacante din surse interne. Acestea sunt:
- ″inventarul de talente″, sau evaluarea periodică a diverselor aptitudini ale
angajaţilor;
- formare, dezvoltare, recalificare;
- planificarea carierei;
- promovarea;
31
G. Johns: ″Comportament organizaţional″, Editura Economică, 1998, pg.204.
32
A. Hamdouch: ″Schimbarea organizaţională şi strategiile concurenţiale ale firmelor″ în
Psihologia schimbării, Editura Polirom, 1998, pg. 138 – 148.
- transferul;
- rotaţia pe posturi;
- concursul intern;
- reangajarea pensionarilor.
Inventarul de talente.
În cadrul acestei metode salariaţii organizaţiei, incluzând şi managerii, sunt
supuş i unei evaluări periodice în vederea identificării şi măsurării atât a aptitudinilor
fizice şi intelectuale cât şi a trăsăturilor de personalitate ale acestora.
Se recomandă efectuarea unui astfel de inventar pentru câte un grup de
angajaţi, la un an de la angajare şi apoi reînnoirea informaţiilor odat ă la 5 –6 ani.
Combinarea acestor informaţ ii cu altele provenite din acţ iunile de formare,
dezvoltare şi recalificare poate constitui o bază de date păstrată în calculator, foarte
utilă organizaţiei în cazul când apare nevoia de recrutare.
Avantajele acestei metode sunt:
- este un instrument util în vederea valorificării resurselor umane existente
în organizaţie, care în lipsa inventarului ar putea rămâne necunoscute;
- poate constitui o bază obiectivă pentru aplicarea celorlalte metode de
recrutare internă;
- contribuie la îmbunătăţirea climatului organizaţional, înfăţişând o imagine
clară a politicii de resurse umane a organizaţiei.
Dezavantajele sunt următoarele:
- evaluarea angajaţilor este consumatoare de timp; aceştia trebuie să
întrerupă activitatea pe perioada evaluării;
- este costisitoare – dacă organizaţia nu are specialişti proprii trebuie să
apeleze la consultanţi şi experţi externi;
- dacă nu este aplicată ca o strategie pe termen lung şi lipseşte pregătirea şi
mediatizarea ei corespunzătoare, această metodă poate provoca teamă,
tensiune şi chiar rezistenţă din partea angajaţilor.
Formare, dezvoltarea, recalificare.
Pentru acoperirea din intern a nevoilor de resurse umane cel mai adesea se
foloseşte formarea, dezvoltarea şi recalificarea acestora, în vederea implementă rii
strategiei pe termen lung privitoare la resursele umane. Aceasta se poate realiza în
interiorul organizaţ iei sau cu implicarea centrelor speciale de training. Durata
formării poate varia de la un seminar de câteva zile până la cursuri de specializare de
2 - 3 ani.
Avantaje:
- poate juca rol important în dezvoltarea resurselor umane;
- creează oportunitatea manifestării capacităţilor fiecărui angajat;
- creează posibilitatea recalificării acelor angajaţi a căror formare iniţială nu
mai este corespunzătoare.
Dezavantaje:
- necesită cheltuieli relativ mari;
- există posibilitatea ca după ce angajaţii au beneficiat de o pregătire în
interior să părăsească organizaţia.
Planificarea carierei
Planificarea carierei sau planul de succesiune pe posturi are la bază
combinarea informaţiilor din ″inventarul de talente″, cele obţinute în urma formării şi
dezvoltării personalului precum şi rezultatele obţinute în desfăşurarea activităţii. De
cele mai multe ori se prezintă sub forma unei ″diagrame de înlocuire″, în care se arată
persoanele corespunză toare ca pregătire şi experienţă pentru a înlocui în perspectivă
titularii actuali ai unor posturi.
Avantaje:
- asigură o anumită transparenţă a politicii de resurse umane;
- contribuie la intensificarea motivaţiei pentru performanţe mai bune.
Dezavantajul constă în posibilitatea apariţiei unui automatism în procesul
promovării.
Promovarea
Promovarea unui angajat înseamnă mutarea acestuia într- o poziţie ierarhică
superioară cu sarcini şi responsabilităţi mai înalte decât cele avute.
Promovarea din interior implică cheltuieli mai mici decât angajarea din
exterior, iar cunoaşterea de către angajat a culturii şi politicii organizaţionale
constituie un atu în favoarea acestei metode. Are însă şi unele dezavantaje:
- aduce după sine nevoia acoperirii postului eliberat de cel pormovat;
- contribuie la perpetuarea unor metode şi practici vechi de operare.
Transferul
Transferul înseamnă mutarea unui angajat pe linie orizontală, într-o altă
poziţie pe acelaşi nivel ierarhic, cu sarcini de altă natură, dar responsabilităţi de nivel
asemănător cu cel avut.
Avantaje:
- posibilitatea însuşirii unor noi cunoştinţe;
- menţinerea aceluiaşi nivel de salarizare;
- posibilitatea ocupării unui angajat a cărui post tocmai se desfiinţează.
Dezavantajul major al transferului este că poate determina menţinerea unor
metode şi practici ineficiente de operare.
Rotaţia pe posturi
Rotaţia presupune ocuparea angajatului într-un post numai pentru o anumită
perioadă de timp, după care este transferat sau promovat în alt post. Deci rotaţia
înseamnă combinarea acestora.
Această metodă de recrutare internă este folosită cu preponderenţă de către
organizaţiile transnaţionale.
Avantaje:
- previne ″erodarea″ cunoştinţelor angajaţilor;
- permite cunoaşterea culturii diferitelor ţări;
- posibilitatea aplicării sistemului propriu de recompensare.
Dezavantaje:
- poate fi costisitoare;
- menţinerea pe un anumit post numai pentru o perioadă scurtă împiedică
aprofundarea cunoştinţelor profesionale necesare îndeplinirii sarcinilor.
Concursurile interne
O procedură pentru recrutarea internă este sistemul ″job posting″33.
Aceasta constă în înştiinţarea angajaţilor despre posturile vacante prin afişe,
scrisori, publicitate la radio sau televiziune, invitând angajaţii să participe la
concursul pentru ocuparea lor. Prin acest sistem se oferă fiecărui angajat posibilitatea
de a trece într-un post mai convenabil.
Sistemul poate fi ineficient dacă nu este pregătit în mod corespunzător.
Posturile vacante trebuie să fie cunoscute de angajaţi înainte de a se face recrutarea
externă, rezervând angajaţilor proprii o perioadă de timp suficientă pentru a se decide
în legătură cu solicitarea acestora.
Avantaje:
- există posibilitatea descoperirii unor angajaţi capabili, care altfel ar fi
rămas neobservaţi;
- permite angajaţilor o mai bună cunoaştere a posturilor din organizaţie, a
aşteptărilor privind performanţele, nivelele de recompensare;
- este o metodă rapidă şi duce la economii.
33
A. Rotaru, A. Prodan: op.cit., pg.92.
Dezavantaje:
- limitarea numărului de candidaţi;
- solicitanţii interni nu sunt comparaţi cu potenţialii candidaţi externi;
- dacă se iau în consideraţie toţi solicitanţii, poate necesita mult timp şi
efort;
- dacă nu este reglementat corespunzător poate crea instabilitate din cauza
migrării angajaţilor de pe un post pe altul.
Reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi.
Această metodă se poate aplica temporar, pentru efectuarea sarcinilor de
muncă sezonieră sau când este nevoie de onorarea unor comenzi mai mari.
Avantaje:
- angajaţii respectivi cunosc deja sarcinile de muncă şi nu au nevoie de o
perioadă de integrare;
- recompensele plătite pot fi relativ mici;
- candidaţii pot fi mobilizaţi uşor.
Dezavantaje:
- o posibilă intensitate redusă a muncii;
- absenţa cunoştinţelor tehnice noi;
- este o soluţie temporară.
5.3.2. Sursele şi metodele de recrutare externă
Sursele externe de recrutare cuprind în primul rând acea parte a populaţiei

active care solicită locuri de muncă. În al doilea rând instituţiile de învăţământ,
şcolile profesionale, colegiile şi universităţile pot asigura candidaţi potriviţi pentru
locurile vacante. În al treilea rând, o sursă externă de recrutare pot fi şi angajaţii
actuali ai altor organizaţii.
În literatura de specialitate se menţionează34 că, în general, organizaţiile
apelează la sursele externe pentru ocuparea a două tipuri de posturi: cele de începător
(sau de debutant) şi cele din conducerea de vârf a organizaţiei.
Sursele externe cele mai la îndemână pentru organizaţii sunt Agenţiile
Judeţene de Ocupare a Forţei de Muncă. Acestea sunt instituţii publice menite să
atenueze şomajul şi să sprijine şomeri în găsirea unui loc de muncă.
La AJOFM se ţ ine evidenţa (computerizată) a tuturor şomerilor din judeţul
respectiv şi pe măsura apariţiei solicitărilor din partea organizaţiilor şomeri sunt
trimişi la ofertanţii de locuri de muncă.
Avantaje:
- candidaţii pot fi recrutaţi rapid şi cu uşurinţă;
- este o metodă credibilă.
Dezavantaje:
- se ţine evidenţa doar a şomerilor nu şi a celor care doresc să schimbe locul
de muncă;
- mulţi şomeri nici nu doresc obţinerea unui loc de muncă, se înscriu la
AJOFM doar pentru a primi ajutorul de şomaj.
O altă metodă de recrutare externă este întrebarea angajaţilor proprii despre
potenţialii solicitanţi pentru locurile de muncă eliberate. Chiar dacă de multe ori nu
se conştientizează, recomandările angajaţilor actuali, de obicei se iau în considerare
când apar locuri vacante.
Avantaje:
34
Ződi Zsolt şi colectiv: ″A személyzeti osztaly″, Kőzgazdasági és Jogi Kőnyvkiadó, Budapest, 1998,
pg.63.
-solicitantul, fiind prieten, rudă sau cunoştinţă a angajatului, poate avea o
imagine mai bună despre viitorul loc de muncă;
- integrarea candidatului va fi mai uşoară.
Dezavantaje:
Recrutarea doar în baza recomandărilor angajaţilor poate determina neglijarea
exigenţelor de selecţie.
O altă metodă foarte utilă în vederea recrutării externe este constituirea unei
baza proprii de date despre solicitanţii anteriori. Se recomandă păstrarea cererilor de
angajare şi a recomandărilor acestora pentru a putea fi folosite ulterior, la apariţia
unor noi nevoi de recrutare.
Sistemele de burse
Fiecare organizaţie are interesul să-şi asigure pe termen lung acoperirea
necesarului de resurse umane cât mai bine calificate. Sistemele de burse constau în
subvenţionarea studiilor viitorilor specialişti, sub formă de burse, în schimbul cărora
aceştia se obligă ca după terminarea studiilor să intre în serviciul organizaţiei
finanţatoare.
Avantaje:
- facilitează planificarea rezervelor de resurse umane;
- angajament înalt al tinerilor absolvenţi faţă de organizaţie; -
o soluţie comodă.
Dezavantaje:
- nu se poate prevedea comportamentul ulterior al absolvenţilor;
- dacă bursierul nu este corespunzător şi nu este angajat în organizaţie, se
pierd banii investiţi în studiile acestuia.
Unele organizaţii ţin o legătură permanentă cu instituţiile de învăţământ
superior în vederea recrutării din cadrul proaspeţilor absolvenţi sau chiar al
studenţilor. În acest scop se organizează periodic diverse manifestări la care participă
reprezentanţi ai organizaţiilor respective, reprezentanţi ai corpului didactic şi
asociaţiile studenţeşti.
Recrutarea externă a candidaţilor se poate realiza şi cu ajutorul diferitelor
categorii de intermediari. Astfel de intermediari pot fi: agenţii publice sau private
specializate în plasarea forţei de muncă, uniunile sindicale, asociaţiile profesionale.
În ţările dezvoltate există o categorie de consultanţi în probleme de recrutare
denumită ″vânătorii de talente″ (head–hunters)35. Aceştia sunt tot intermediari, dar
spre deosebire de intermediarii mai sus amintiţi, vânătorii de talente se ocupă în
special cu descoperirea candidaţilor la posturi manageriale cheie, pentru care se
găsesc mai greu oameni potriviţi. Şi metodele lor de căutare diferă: nu folosesc de
loc anunţurile publicitare, ci contactează direct candidaţii potenţiali în baza unei
reţele de informaţii proprii.
Desigur, cea mai răspândită metodă de recrutare externă este publicarea în
mass media a posturilor vacante despre care vom vorbi în subcapitolul următor.
5.4. Publicarea în mass media a posturilor vacante
Anunţurile publicitare privind locurile de muncă vacante pot apare în diverse

medii, cum ar fi:
- publicaţii centrale (naţionale);
- publicaţii locale;
- publicaţii specializate în acest scop;
- reviste de specialitate;
35
I. Beardwell, L. Holden: ″Human Resources Management″, Pitman Publishing, 1997, pg.220.
- radio, televiziune;
- porţile sau uşile de acces la organizaţiile ofertante.
Publicitatea în mass media are, în general, câteva avantaje. Acestea sunt:
- este o soluţie relativ rapidă;
- anunţurile în cotidiene şi periodice de mare tiraj vizează un segment larg
de cititori.
Dezavantajele publicităţii pot fi derivate din avantajele acesteia:
- soluţiile rapide nu sunt potrivite pentru ocuparea poziţiilor strategice;
- poate fi costisitoare;
- chiar şi în cazul anunţurilor precis formulate există riscul apariţiei unui
număr mare de solicitanţi, care nu sunt potriviţi chiar de la prima vedere,
din cauza cărora însă se prelungeşte procesul de selecţie.
Avantajele şi dezavantajele publicităţii diferă de tipul publicaţiei.
Astfel, în publicaţiile centrale este mai scumpă publicitatea. Mesajul ajunge la
mai mulţi cititori, însă doar o anumită parte a publicului este cel vizat de anunţ.
Anunţurile în cotidienele şi periodicele locale sunt citite de obicei de cei care
caută loc de muncă în zona respectivă. Practica firmelor demonstrează că pentru
recrutarea candidaţilor la posturi de conducere sau de înaltă calificare nu sunt
corespunzătoare publicaţiile locale.
Revistele de specialitate asigură o selectivitate socio – profesional ă a
publicului. Se recomandă publicitatea în acestea doar când se doreşte recrutarea din
cadrul anumitor profesii. Întrucât apar relativ rar, se scurge o perioadă destul de
lungă între comanda anunţului, apariţia revistei şi parcurgerea de către cititori.
5.4.1. Alegerea publicului ţintă

Înainte de a decide mediatizarea posturilor vacante trebuie să se analizeze
pentru ce categorii de posturi este eficientă folosirea acestei metode şi care este
publicul vizat de anunţ.
Criteriile în funcţie de care se alege auditoriul mesajului publicitar sunt
prezentate în figura 5.3.

Figura 5.3. Criteriile alegerii publicului ţintă
Tipurile de posturi pentru care se recrutează candidaţi prin intermediul

anunţurilor publicitare diferă de la o ţară la alta. De exemplu, în Germania şi Austria
se recrutează prin publicitate chiar şi candidaţi pentru poziţii ca director de marketing
sau director de resurse umane, în schimb în Ungaria această metodă nu se dovedeşte
potrivită nici pentru recrutarea personalului administrativ. 36
5.4.2. Alegerea mediei corespunzătoare
În funcţie de publicul ţintă, de domeniul şi nivelul profesional ş i zona

geografică vizate se va decide dacă anunţul să apară în presa centrală, locală sau de
specialitate, ori la radio sau televiziune. Experienţele anterioare în acest sens sunt
foarte utile.
Este foarte important ca înainte de a alege suportul publicitar corespunzător
să se studieze analizele anterioare ale interacţiunii media – publicul auditor. Trebuie
36
Ződi Zolt şi colectiv: op. cit. pg. 88.
să se ia în considerare trei indicatori importanţi: tirajul publicaţiei, numărul de cititori
potenţiali şi structura publicului auditor.
Este evident că presa centrală apare într -un tiraj mai mare şi acoperă un
număr mare de cititori, dar nu trebuie pierdut din vedere faptul că din numărul total
de cititori doar un segment mic constituie auditoriul vizat. Publicitatea în presa
centrală este justificată în cazul când se caută candidaţi pentru locuri de muncă care
presupun mobilitate în spaţiul naţional, de exemplu, reprezentant comercial sau
comis – voiajor.
Presa locală poate fi utilizată pentru mediatizarea anumitor locuri de muncă
speciale pentru zona geografică respectivă.
Unele periodice precum Ziarul de joburi, cu apariţie săptămânală, prezintă
cereri şi oferte de muncă pentru diferite niveluri de pregătire ş i domenii de activitate,
iar altele, cum este şi revista bilunară Cariera, mediatizează în paginile sale cereri
numai pentru posturi manageriale superioare.
5.4.3. Alegerea momentului potrivit
Pentru publicarea locurilor vacante nu sunt potrivite perioadele vacanţelor,

mai precis din mijlocul lui iunie până la începutul lui septembrie şi din mijlocul lui
decembrie până la sfârşitul lui ianuarie.
Statisticile au relevat un fenomen interesant şi anume: în perioadele imediat
următoare vacanţelor oamenii manifestă înclinaţii spre schimbarea locului de muncă
deţinut. Această tendinţă s-ar putea explica prin posibilitatea reflectării în timpul
concediului asupra realizărilor şi carierei personale.
În ceea ce priveşte alegerea zilelor săptămânii în care să apară anunţul
publicitar, este recomandabil ca acestea să fie cele de la sfârşitul săptămânii.
5.4.4. Forma şi conţinutul anunţului publicitar
Scopul unui anunţ publicitar care se doreş te eficient este să atragă atenţia, să
suscite interesul şi să stimuleze comportamentul de răspuns. Anunţul trebuie fă cut
astfel încât să se observe la prima vedere, să se distingă de celelalte. Nu se
recomandă scrierea textului cu litere de mai multe feluri şi nici numai cu majuscule
în exclusivitate.
La dimensionarea şi poziţionarea anunţului se au în vedere următoarele:
- importanţa organizaţiei, poziţia ei pe piaţă;
- nivelul şi importanţa postului mediatizat;
- urgenţa ocupării postului;
- situaţia pe piaţa forţei de muncă;
- tipul de media folosit;
- interesul concurenţei;
- forma anunţului.
Deşi nu se poate afirma că eficienţa anunţ ului este direct proporţional ă cu
mărimea lui, totuşi pentru recrutarea candidaţilor la posturi de manager superior este
bine să se publice anunţ uri de dimensiuni mai mari (de un sfert de pagină). Este
recomandabil ca un astfel de anunţ să fie poziţionat în partea dreaptă – sus a paginii.
Elementele cele mai importante care nu pot lipsi din conţinutul mesajului sunt
următoarele:
- Numele organizaţiei, activitatea acesteia, localitatea. Există însă şi multe
anunţuri care nu comunică numele firmei. De obicei, firmele rămân
anonime din următoarele motive: dacă este o firmă renumită vrea să evite
numărul prea mare a solicitanţilor atraşi de numele firmei, sau vrea să
rămână anonimă în faţa concurenţilor; se poate şi invers: firmele de rău
renume să nu-şi divulge identitatea, sperând astfel într-un număr mai mare
de candidaţi.
- O scurtă descriere a postului vacant în termeni accesibili cititorilor.
- Relaţiile de subordonare, natura muncii şi responsabilităţile.
- Pregătirea şi experienţa necesară.
- Vârsta.
- Oportunitatea de promovare.
- Nivelul recompensării – orientativ.
- Termenul de prezentare.
- Modalitatea de prezentare (în scris, prin telefon) şi precizarea
documentelor necesare.

Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi
Capitolul 6
SELECŢIA ŞI INTEGRAREA NOILOR ANGAJAŢI
• prezentarea modelului general al selecţiei resurselor;

• cunoaşterea etapelor şi conţinutului procesului de selecţie a resurselor
umane;
• înţelegerea diferitelor tipuri de interviuri de selecţie;
• cunoaşterea modului de desfăşurare a unui interviu de selecţie;
• sublinierea importanţei perioadei de integrare a noilor angajaţi;
• cunoaşterea programelor şi metodelor de integrare.
6.1. Modelul general al selecţiei resurselor umane
Selecţia resurselor umane este procesul de alegere dintre candidaţii recrutaţi a

acelor persoane ale căror abilităţi, pregătire şi aşteptări corespund cel mai bine
cerinţelor şi posibilităţilor posturilor vacante.
Selecţia resurselor umane reprezintă una din activităţile de bază ale
managementului resurselor umane, fiind în strânsă legătură cu celelalte activităţi ale
acestuia. Selecţia este determinată de informaţiile obţinute în urma analizei
posturilor, planificării resurselor umane şi recrutării candidaţilor, care o preced. La
rândul ei, selecţia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenţează atât
celelalte activităţi, care o urmează cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale38.
Selecţia trebuie privită ca un proces de alegere reciprocă între organizaţie şi
potenţialii săi angajaţ i: pe de o parte organizaţia alege candidaţii potriviţi ocupării
posturilor vacante, iar pe de altă parte solicitanţii de locuri de muncă aleg organizaţia
care oferă posturi corespunzătoare aştept ărilor lor. Astfel, selecţia nu înseamnă doar
decizii manageriale privind candidaţii cei mai buni. Solicitanţii înşişi, în fiecare etapă
a procesului, evaluează propriile aşteptări cu ceea ce află despre viitorul loc de
muncă din formularul de angajare, metodele de selecţie folosite şi interviul la care
participă, deseori luând decizia de a nu se mai prezenta la faza următoare,
eliminându-se astfel singuri39.
Modelul general al selecţiei resurselor umane este prezentat în figura 6.1.
38
A. Manolescu: ″Managementul resurselor umane″, Editura CNI Coresi, Bucureşti, 1999, pg.243.
39
D. Torrington, L.Hall:″Human Resource Management″, Pretince Hall Europe, 1998, pg.214
Cerintele postului: Ce ofera candidatul:

- abilitati - abilitati
- pregatire - pregatire
- experienta - experienta
POST VACANT Concordante CANDIDAT

/discordante
Ce ofera postul: Asteptarile candidatului:
- recompensa - recompensa
- conditii de munca - conditii de munca
- dezvoltare - dezvoltare
- promovare - promovare
Figura 6.1.: Modelul general al selecţiei resurselor umane.
6.2. Procesul selecţiei resurselor umane
Selecţia resurselor umane se poate realiza folosind metode empirice sau

metode ştiinţifice. Cele empirice nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe
recomandări, impresii, aspectul fizic şi comportamentul solicitantului. Metodele
ştiinţifice au la bază criterii strict legate de obiectivul urmărit şi anume, realizarea
unei cât mai bune concordanţe, pe de o parte între cerinţ ele postului şi competenţele
candidatului, iar pe de altă parte între aşteptările acestuia şi condiţiile oferite de post.
Cerinţele postului faţă de ocupantul să u sunt prezentate, de obicei, în
documentul numit specificaţia postului, ce rezultă în urma analizei acestuia. Cele mai
importante specificaţii includ: caracteristici personale, abilităţi, educaţie, pregătire şi
experienţă.
Identificarea solicitanţilor care prezintă trăsăturile, abilităţ ile, pregătirea şi
experienţa cerute de post se realizează pe parcursul diferitelor etape ale procesului de
selecţie.
Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a personalului diferă în funcţie de
mărimea şi profilul organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate, numărul
persoanelor care vor fi supuse selecţiei precum şi prescrierea unor factori externi (de
exemplu: reglementările legale în domeniu)40. Un proces tipic de selecţie este
prezentat în figura 6.2.
40
A. Rotaru, A. Prodan: ″Managementul resurselor umane″, Editura Seadcom Libris, Iaşi, 1998,
pg.96.
P r i mi r e a
candidatilor
Interviuinitialde Solicitantirespinsi
selectie
C o mp l e t a r e a c e r e r i i Solicitantirespinsi
Testare Solicitantirespinsi
In t e rv i u a p ro f u n d a t Solicitantirespinsi
deselecţie
Verificarea Solicitantirespinsi
referintelor
E x a me n u l me d i c a l Solicitantirespinsi
Oferireapostului Solicitantulnu
acceptapostul
Solicitantulaccepta Oferireapostului
Recrutare
postul altuisolicitant
A n g a j a re
Figura 6.2. Procesul selecţiei resurselor umane Adaptat după: Carrell, M.; Kuzmits, F.; Elbert, N.:
Personnel HR. Management, Mc Millan Pub.Co., New York, 1991, pg.195.
6.2.1. Primirea candidaţilor
Primirea candidaţilor are rolul de a produce o informare şi impresie favorabilă

reciprocă. Atitudinea faţă de organizaţie poate fi influenţată de această primă
întâlnire. Recepţia solicitanţilor trebuie făcută într-o manieră curtenitoare,
prietenească, pentru a crea o atitudine pozitivă. Nu trebuie pierdut din vedere că nu
doar organizaţia selectează solicitanţii, dar şi candidaţii aleg dintre diferiţii
angajatori41.
6.2.2. Interviul iniţial de selecţie
Scopul interviului iniţial de selecţie este verificarea dacă solicitantul

îndeplineşte unele cerinţe şi condi ţii preliminare pentru a putea ocupa postul oferit.
Chestiunile discutate aici privesc interesul candidatului pentru post, recompensele
aşteptate, calificarea minimă necesară şi disponibilitatea pentru muncă.
Interviul iniţial îş i propune să respingă persoanele evident
necorespunzătoare, pentru a reduce durata şi costul selecţiei umane.
6.2.3. Completarea formularului de angajare
41
W. B. Werther, Jr. – K. Davis: ″Human Resources and Personnel Management″, Mc Graw Hill,
1996, pg.219.
Capitolul 6 – Selecţia şi integrarea noilor angajaţi Completarea
formularului
pentru angajare se face de către solicitanţii
acceptaţi în faza precedentă.
Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor
despre candidaţi într-o formă organizată, standardizat ă. Formularul de angajare are
drept scop conturarea unui profil al solicitantului şi are la bază presupunerea că
rezultatele şi competenţele anterioare pot fi un bun predictor al performanţelor
viitoare.
Există ş i păreri conform cărora pentru predicţia performanţelor viitoare sunt
mai importante atitudinea şi interesul profesional al individului decât performanţele
trecute. Această idee este exprimată de autorul Ionel Dorofte42 în felul următor:
″Determinarea direcţ iei şi amplitudinii vectorului atitudine – interes profesional
constituie o pârghie predictivă a succesului individului în mod apreciabil mai eficace
decât metodele tradiţionale de selecţie şi orientare, ce pornesc de la bipolul
aptitudinii - rezultate anterioare″. În ceea ce ne priveşte, considerăm că deşi
rezultatele trecute constituie criterii importante în orice proces de evaluare (deci şi în
cel al selecţiei), o motivaţie puternică pentru o anume activitate profesională este la
fel de importantă. Pe de altă parte, este posibil că o slabă performanţă anterioară s ă
fi avut drept cauze factori contextuali nefavorabili individului, idee echivalentă cu
încrederea în îmbunătăţirea performanţei într-un context mai favorabil.
Formularul pentru angajare conţine, în general, întrebă ri referitoare la
calificarea de bază şi cele adiţionale, locul de muncă actual şi cele anterioare,
recompensele avute, poziţia deţinută, motivul părăsirii locului de muncă anterior.
Formularele de angajare mai pot cuprinde întrebări privind starea civilă, numărul şi
vârsta persoanelor în întreţinere, informaţii privind soţul/soţia. În unele ţări există
organizaţii care luptă ca în aceste formulare să nu fie incluse informaţii referitoare la
starea civilă , vârsta, numărul copiilor43, acestea putând constitui criterii de
discriminare.
Formularele de angajare trebuie să fie adaptate în funcţie de tipul posturilor
vacante.
Pentru a întregi informaţiile cuprinse în formularul de angajare acesta trebuie
să fie însoţ it şi de ″curriculum vitae″. CV – ul constituie punctul de plecare în orice
proces de selecţie şi constituie unul din mijloacele de triere preliminară a
candidaţilor. De aceea, aceasta trebuie să fie un document concis, atractiv şi incitant
atât în formă cât şi în conţinut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru
cunoaşterea candidatului, acordându-i şansa unui interviu44.
6.2.4. Testarea
Testele sunt instrumente care măsoar ă gradul de corespondenţă între

solicitanţ i şi cerinţele postului45. Ele nu pot fi administrate de oricine şi oricum,
aplicarea şi interpretarea lor necesitând personal specializat.
Unele organizaţii au cabinete de psihologie, unde se efectuează o gamă largă
de teste sau probe. O parte a acestora sunt teste creion – hârtie, altele constau în
exerciţii care simulează condiţiile de muncă.
Dacă organizaţia nu are specialişti proprii, pentru aplicarea şi interpretarea
testelor va trebui să apeleze la centre specializate.
42
Ionel Dorofte: ″Analiza şi predicţia performanţelor umane” Editura Ştiinţifică şi Encicopedică,
Bucureşti, 1981, pg.20-21.
43
R. Mathis; P. Nica; C. Rusu: ″Managementul resurselor umane″, Editura Economică, 1997, pg. 107.
44
A. Manolescu: op. cit., pg.250.
45
W. Werther, K. Davis: op. cit., pg.219.
Cel mai important factor care trebuie considerat în utilizarea testelor este
validitatea lor. Validitatea unui test ″se măsoară prin gradul de legă tur ă dintre ceea
ce a fost prezis şi conduita efectivă a unei persoane în situaţia avută în vedere46. Cu
alte cuvinte, un test este valid numai dacă scorurile acestuia se asociază semnificativ
cu criteriile avute în vedere la aplicare. În afară de valabilitatea criteriilor, validitatea
testelor se referă şi la corespondenţa dintre contextul care a stat la baza constituirii
testului şi contextul în care se aplică. Dacă testul a fost validat pentru persoane
încadrându- se într-o categorie de vârstă, sex, nivel de şcolarizare sau grup etnic,
atunci el va putea fi folosit în evaluare numai pentru indivizi din aceeaşi categorie.
6.2.5. Interviul de selecţie
Cea mai importantă etapă a procesului de selecţie este interviul de selecţie.

Acesta este o conversaţie formală, aprofundată , desfăşurată în scopul evaluării
acceptabilităţii solicitantului47. Cel care conduce interviul caută răspunsuri la trei
întrebări generale:
• Poate candidatul să facă munca respectivă?
• Doreşte solicitantul să facă munca respectivă?
• Cum se compară solicitantul cu ceilalţi candidaţi pentru acelaşi post?
Datorită flexibilităţii lor, interviurile sunt tehnicile cele mai răspândite de
selecţie. Ele pot fi adaptate pentru selecţia diferitelor categorii de personal, de la
muncitorii necalificaţi până la personalul managerial. Ele permit, de asemenea,
comunicarea în dublu sens a participanţilor: intervievatorul se informează despre
candidat, iar candidatul despre angajator.
Interviurile au şi unele neajunsuri. Acestea se leagă de credibilitatea şi
valabilitatea lor. Credibilitatea interviului este bună atunci când interpretarea
rezultatelor acestuia nu variază de la un intervievator la altul. Credibilitatea se poate
îmbunătăţii prin punerea aceloraşi întrebări de către intervievatori şi prin participarea
acestora la programe de training speciale.
Valabilitatea interviului deseori se pune sub semnul întrebării întrucât sunt
puţine cazurile când se folosesc întrebări standardizate în cadrul acestora, care ar
putea sta la baza validării interviurilor. Validarea interviurilor este necesară pentru că
ele se pot referi mai mult la trăsăturile personale ale candidaţilor decât la
performanţele lor potenţiale.
Validate sau nu, interviurile ″faţă în faţă″ rămân să fie utilizate la scară largă
datorită încrederii în eficacitatea lor.
Participarea la un interviu de selecţie trebuie pregătită atât de intervievator cât
şi de solicitant. Asupra desfăşurării interviului vom reveni mai jos.
6.2.6. Verificarea referinţelor
Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu şi se referă la

datele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau cele declarate în
timpul interviului. Există situaţ ii când documentele prezentate de solicitanţi conţin
informaţii care nu corespund adevărului sau când s-au omis date biografice
importante.
Pentru o cât mai bună cunoaştere a candidaţilor, managerii şi specialiştii de
personal pot lua referinţe despre aceştia de la ş coli sau universităţi, de la locurile de
muncă anterioare, de la organismele financiare, de la prietenii sau colegii acestora.
46
Norbet Sillany: ″Dicţionar de psihologie″, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pg.338.
47
W. Werther, K. Davis: op.cit. pg.224.
De preferat este să se folosească recomandările de la locurile de muncă
anterioare, iar la interviu solicitantul să aibă o listă în care să fie trecute persoane
care pot oferi informaţii despre el.
Utilizarea referinţelor personale (de la prieteni, rude, colegi) este
controversată datorită lipsei de obiectivitate a acestora. Astfel de referinţe
menţionează, de obicei, numai aspectele pozitive ale candidatului.
Renunţarea la verificarea referinţelor poate fi riscantă pentru organizaţie,
existând posibilitatea angajării unor persoane cu abateri disciplinare sau chiar
antecedente penale.
6.2.7. Examinarea medicală
Înainte ca decizia finală de angajare să fie luată, procesul selecţiei poate

include şi o examinare medicală. Aceasta constă în verificarea stării generale de
sănătate a solicitanţilor selecţiona ţi şi se efectuează la dispensarul sau cabinetul
medical al organizaţiei. Starea de sănătate a viitorilor angajaţi prezintă deosebită
importanţă în unele locuri de muncă , cum sunt cele din industria alimentară sau din
comercializarea alimentelor, unde o eventuală boală transmisibilă ar reprezenta un
adevărat pericol social. Examinarea medicală poate furniza informaţii şi despre
rezistenţa individului faţă de solicitările fizice sau mentale de la locul de muncă. În
unele ţă ri, cum este SUA, organizaţiile au tendinţa să renunţe la acest pas al selecţiei
datorită legislaţiei care protejează persoanele invalide şi care le asigură oportunit ăţi
egale la angajare48 . O condiţie de sănătate preexistentă poate fi considerată o
discriminare faţă de astfel de persoane.
Dacă totuşi angajatorul doreşte o evaluare medicală, aceasta poate fi făcută
după decizia de angajare.
Testarea pentru droguri constituie o excepţie de la tendinţa sus numită de
renunţare la examenul medical. Un număr crescând de organizaţii includ testarea
dependenţei de droguri, ca parte a procesului de selecţie.
6.2.8. Oferirea postului
Ultima etapă a procesului de selecţie este oferirea postului. Aici se poate ivi
şi situaţia ca solicitantul selectat pentru un anumit post să nu accepte postul oferit. În
acest caz postul vacant se oferă altui solicitant, care în urma selecţiei s-a dovedit
corespunz ător, sau dacă nu există alţi solicitanţi selectaţi, se vor recruta noi
candidaţi.
6.3. Tipuri de interviuri
În selecţia resurselor umane pot fi folosite diferite tipuri de interviuri, după

cum urmează:
- structurate;
- nondirective (nestructurate);
- mixte;
- comportamentale;
- sub stres.
În tabelul 6.1. sunt prezentate caracteristicile acestora.
Tabelul 6.1. Tipuri de interviuri folosite în selecţia personalului.
48
W. Werther, K. Davis: op.cit., pg.238.
Tipuri de interviuri Felul întrebărilor Situaţia în care se aplică
Se foloseşte cu scopul
Nu se planifică înainte stimulării intervievaţilor să
întrebările; se formulează vorbească despre sine; pentru a le
Interviuri non – directive întrebări generale pe înţelege mai bine motivele pentru
parcursul interviului. care consideră că sunt sau nu
potriviţi pentru post.
Se aplică în selecţia iniţială,
când există un număr mare de
Foloseşte un set de întrebări solicitanţi; pentru obţinerea unor
Interviuri structurate prestabilite, aceleaşi pentru
informaţii similare despre fiecare
toţi candidaţii. candidat; pentru obţinerea unor
rezultate mai valide.
Abordări realistice ce produc
O combinaţie de întrebări răspunsuri comparabile, dar şi
Interviuri mixte structurate şi non – directive. înţelegerea mai profundă a
solicitanţilor
Întrebările se bazează pe Sunt utile pentru înţelegerea
Interviuri situaţii ipotetice, la care se raţionamentului şi evaluarea
comportamentale aşteaptă soluţii din partea capacităţii de analiză sub stres
candidatului moderat.
Sunt utile în cazul selecţiei
Întrebări care produc
pentru posturi ce implică grad
Interviu sub stres anxietate şi presiune asupra
ridicat de stres, pentru a vedea
candidaţilor. cum reacţionează candidaţii.
Interviurile nestructurate sau non–directive permit intervievatorilor să dezvolte

întrebările pe parcursul discuţiei. Scopul este stimularea solicitantului de a vorbi
deschis despre el însuşi ş i, în felul acesta, de a-l înţelege mai bine. Din păcate,
această metodă este lipsită de credibilitatea interviurilor structurate, întrucât fiecărui
solicitant se pun o serie de întrebări diferite. Mai mult de atât, un astfel de interviu
poate scăpa din vedere discutarea aspectelor cheie ale abilităţilor candidaţilor.
Interviurile structurate se bazează pe câte un set de întrebări predeterminate.
Întrebările sunt formulate înainte ca interviul să înceapă ş i se pun fiecărui solicitant.
Întrebările structurate măresc credibilitatea interviului dar nu permit intervievatorului
să dezvolte un răspuns interesant, neobişnuit.
Interviurile mixte folosesc o combinaţie de întrebări structurate şi
nestructurate. Întrebările structurate furnizează o bază informaţională ce face posibilă
compararea candidaţilor, iar cele nestructurate contribuie la înţelegerea mai profundă
a acestora şi evidenţierea diferenţelor dintre ei.
Interviurile comportamentale se bazează pe câte o problemă sau situaţie
ipotetică, la care solicitantul este rugat să dea soluţii. Sunt evaluate atât răspunsurile
cât şi modul de abordare. Validitatea acestei tehnici depinde de măsura în care
problema prezentată spre rezolvare se potriveşte cu cele din postul vacant respectiv.
De exemplu, s-ar putea pune următoarea problemă: ″Presupunem că trebuie să
decideţi alegerea dintre doi candidaţi la promovare. Candidatul A este loial, punctual,
harnic şi cooperativ, iar candidatul B este leneş, nerespectuos, dar este cel mai bun
specialist din departamentul dvs. Pe care dintre ei l-aţi propune pentru promovare şi
de ce?″ În timpul interviului se vor nota nu numai răspunsurile date de candidaţi, dar
şi reacţiile lor.
Interviurile stresante încearcă să evidenţieze cum răspund candidaţii la situa
ţii de muncă stresante. Solicitanţilor li se pun într-o manieră neprietenească, o serie
de întrebări care produc nelinişte şi presiune asupra lor. Sunt considerate utile acolo
unde îndeplinirea sarcinilor presupune stres, de exemplu munca de poliţist sau de
militar.
6.4. Desfăşurarea interviului de selecţie
6.4.1. Chestiuni ce privesc intervievatorul
Indiferent de tipul de interviu folosit în procesul de selecţie, pentru buna

desfăşurarea a acestuia se recomandă revederea, înainte de interviu, a informaţiilor
provenite din documentele de angajare (cerere, CV, referinţe) şi descrierea posturilor.
În baza acestor informaţii se formulează întrebări menite să investigheze potrivirea
candidaţilor cu posturile vacante.
Pregătirea pentru interviu presupune clarificarea următoarelor probleme49:
- Ce am aflat despre candidat din formularul de angajare, curriculum vitae şi
referinţe?
- Care sunt cerinţele postului?
- Sunt în măsură să dau răspunsuri la întrebările privind sarcinile de muncă,
standardele de performanţă aşteptate, recompensele acordate?
- Este spaţiul rezervat interviului suficient de liniştit şi confortabil?
Sfaturi pentru intervievatori50:
- să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul);
- să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv;
- să nu grăbească desfăşurarea interviului;
- să conducă astfel interviul încât să obţină de la candidat toate informaţiile de
care are nevoie pentru a lua o decizie;
- să trateze candidaţii cu consideraţie, iar climatul să fie destins;
- să coreleze gestica candidaţilor cu răspunsurile primite;
- să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să le asigure posibilitatea de a pune
întrebări;
- să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex prin întrebările adresate;
- să încheie interviul în termeni amiabili şi să comunice data când se vor
anunţa rezultatele. La terminarea interviului cel care îl conduce trebuie să aibă
suficiente informaţii pentru a decide dacă solicitantul respectiv este apt pentru a
ocupa postul vacant, dacă îşi doreşte cu adevărat locul de muncă şi dacă se va putea
integra în grupul de muncă vizat. Imediat ce interviul se sfârşeşte, intervievatorul
poate înregistra rezultatele acestuia într-un formular de evaluare, care va putea uşura
compararea candidaţilor. Un exemplu de formulare este prezentat în figura 6.3.
FORMULAR DE EVALUARE
Numele solicitantului: Popescu Niculae

Data interviului de selecţie: 5 Aprilie
Ce a dovedit solicitantul în timpul Importanţa Nota
Criterii de selecţie Punctaj
interviului criteriului obţinută
Capacitatea de a Experienţă în domeniu: a condus un
3 8 24
conduce compartiment având 15 subordonaţi.
Cunoştinţe asupra Înţelegere bună a comportamentului 1 8 8
49
Zödi Zsolt, coord: op. cit., pg.114.
50
R. Mathis şi colectiv: op.cit., pg.108
factorului uman individual şi de grup.
Cunoştinţe de
Stăpâneşte cunoştinţele de specialitate. 2 9 18
specialitate
Cunoştinţe în
Cunoştinţe teoretice lacunare; dar
domeniul 2 7 14
intuiţie bună.
managementului
Abilitatea de a lucra Exemplele date sunt semnificative
2 10 20
în echipă pentru această abilitate.
TOTAL 84
Figura 6.3. Formular de evaluare post – interviu.
6.4.2. Chestiuni ce privesc intervievatul
Candidaţii care au trecut cu succes fazele de selecţie precedente trebuie să se

pregătească pentru interviul ″faţă în faţă″ cu directorul de resurse umane, sau alţi
responsabili cu selecţia.
Pregătirea presupune culegerea de informaţii despre organizaţia în care se
doreşte angajarea. Autorul H.H. Siewert51 recomandă informarea despre următoarele
aspecte ale firmei:
- structura şi unităţile componente;
- numărul de personal;
- forma administrativă, conexiuni interne, contacte externe;
- produsele realizate / tipul serviciilor;
- istoria întreprinderii, anul fondării şi membrii fondatori;
- numele administratorului, al preşedintelui Consiliului de Administraţie, al şefului
de departament şi numele viitorului şef al compartimentului postului în cauză.
Sursele de informare pot fi rapoartele de afaceri, bilanţurile şi cataloagele de
firmă, ce pot fi găsite la filiale locale ale Camerei de Comerţ şi Industrie. Multe
informaţii se pot obţine din prospectele firmei sau din articolele apărute în reviste cu
caracter economic. O alt ă serie de informaţii utile se pot obţine prin reţeaua
INTERNET. Majoritatea marilor întreprinderi au câte o pagină denumită
″HOMEPAGE″, de unde se pot afla informaţii diverse începând cu filozofia firmei
până la pieţele de desfacere a produselor proprii.
Un alt aspect al pregătirii interviului de către candidat priveşte întrebările pe
care acesta le poate pune intervievatorului. Aceste întrebă ri îl vor ajuta în decizia de
acceptare sau de refuz al postului vacant şi au ca scop principal verificarea dacă
descrierea postului în anunţul publicitar corespunde realităţii. Asemenea întrebări pot
fi următoarele:
- Cum este organizată secţia în care voi lucra?
- Cum arată viitorul meu loc de muncă?
- Ce responsabilităţi voi prelua în viitor?
- Cum voi conlucra cu conducerea întreprinderii?
- Care sunt condiţiile şi cerinţele locului de muncă?
- Ce fel de formă a promovării personalului funcţionează în întreprindere?
Succesul unui solicitant la interviul de selecţie depinde în mare măsură şi de
comportamentul acestuia în timpul interviului. Regulile generale de comportament
privesc: îmbrăcămintea, machiajul, punctualitatea, interesul manifestat, stăpânirea
emoţiilor şi capacitatea de a pune în evidenţă abilităţile, cunoştinţele şi experienţa.
Îmbrăcămintea trebuie să fie curată, în concordanţă cu moda actuală, dar să
nu atragă atenţia prea tare. Îmbrăc ămintea trebuie să fie în concordanţă cu profesia.
Toate variantele sunt posibile, de la costum cu cravată până la o ţinută lejeră de sport,
în funcţie de profesie şi de poziţia socială.
51
Horst H. Siewert: ″Totul despre interviu″, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999, pg. 17-20.
Machiajul trebuie să fie decent, fără culori stridente.
Punctualitatea este regula de bază a amabilităţii ş i nu poate fi încălcată fără
un motiv temeinic. Cine întârzie de prima dată, produce o impresie foarte proastă.
Este posibil ca interviul de selecţie să pară plictisitor solicitantului. Este
important însă ca aceast ă plictiseală să nu transpară. El trebuie să-şi manifeste
interesul punând întrebări privitoare la postul vacant.
Emoţiile de dinaintea concursului pot fi stăpânite prin autosugestionare
pozitivă. Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece
cu nici unul dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Nu interesează care este numărul
acestora, ci propria pregătire. Concentrarea asupra discuţiei cu intervievatorul va
îndepărta starea de nelinişte. În timpul interviului, solicitanţii nu trebuie să se
subaprecieze, dar nici să se supraaprecieze. Ei trebuie să prezinte onest şi cu
siguranţă de sine realiză rile avute. Fluenţa în vorbire este foarte importantă.
Cercetările arată 52 că cel care este fluent în vorbire este catalogat drept: mai
inteligent, având aptitudini interpersonale deosebite, un bun manager.
6.5. Integrarea noilor angajaţi
6.5.1. Scopul integrării
Integrarea are loc imediat după angajare. Integrarea noilor angajaţ i urmă
reşte familiarizarea acestora cu noul mediu profesional. Pentru cei mai mulţi dintre
noii angajaţi, prima zi la noul loc de muncă aduce o anumită stare de nelinişte
privind activitatea viitoare, colegii de muncă şi nu în ultimul rând, superiorul direct.
Răspunsurile la întrebări de genul: ″Oare sunt potrivit pentru munca aceasta?″ sau
″Oare mă va plăcea şeful?″ vor fi hot ărâtoare pentru decizia de a rămâne sau de a
părăsi organizaţia. Psihologii sunt de părere că impresia creată de la început este
puternică şi se menţine pentru mult timp, întrucât noii veniţi au prea puţ ine alte
informaţ ii pe care să-şi fundamenteze judecata53. Crearea unei impresii iniţiale
pozitive de către toţi cei care au responsabilitatea integrării, este forate importantă
pentru asimilarea noilor veniţi şi adaptarea lor la cerinţele grupurilor din care fac
parte.
Consecinţele eş ecului integrării se manifestă în insatisfacţia angajaţilor şi în
cre şterea fluctuaţiei la puţin timp după angajare. Considerând costurile recrutării şi
ale selecţiei, la care se adaugă cheltuielile cu înregistrarea noilor angajaţ i cu dotarea
acestora cu echipamente de protecţ ie şi participarea lor la programe de training, se
poate spune că fluctuaţia este foarte costisitoare pentru organizaţie.
Este necesar ca atât departamentul de resurselor umane cât şi superiorii
ierarhici să sprijine noii angajaţ i în familiarizarea cu sarcinile şi îndatoririle la locul
de muncă, în conformarea lor la normele şi valorile grupurilor din care fac parte.
6.5.2. Factorii de influenţă ai integrării
Succesul integrării depinde de o serie de factori, printre care şi următoarele:

• Atmosfera generală şi calitatea relaţiilor interumane din organizaţie. Un climat
tensionat şi conflictual îngreuiază adaptarea noilor veniţi.
• Proiectarea defectuoasă a posturilor, ambiguitatea sarcinilor, a responsabilităţilor
şi relaţiilor de subordonare fac foarte dificilă integrarea.
• Prezentările preliminare realiste ale posturilor.
52
Max Eggert: ″Interviul perfect″, Editura Naţional, 1998, pg.24.
53
W. B. Werther, K. Davis: op. cit., pg.251.
54
Câteva studii în domeniu evidenţiază faptul că recrutorii de personal deseori
prezintă descrieri denaturate, entuziaste ale posturilor vacante, în speranţa atragerii de
candidaţi competenţi de pe piaţa muncii. Furnizarea unor descrieri echilibrate, realiste
ale aspectelor negative ş i pozitive ale posturilor vacante poate să prevină dezamăgirile
ulterioare ale noilor angajaţi. Fluctuaţia în rândurile acestora are drept cauză principală
discrepanţa dintre aşteptările privind postul şi realitatea întâmpinată.
• Atenţia, răbdarea şi atitudinea de sprijin a colegilor, dar în special, a superiorului
direct sunt hotărâtoare în procesul integrării.
• Adaptarea la noul mediu profesional este influenţată şi de personalitatea
angajaţilor. Un individ matur, deschis şi tolerant se va integra mai uşor în
organizaţie.
• Pregătirea adecvată şi experienţa angajaţilor facilitează integrarea.
6.5.3. Programe şi metode de integrare
Integrarea noilor veniţi începe din prima zi după angajare şi ia sfârşit atunci
când ei sunt capabili să-şi îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă55.
Integrarea se realizează astfel încât angajaţii să simtă că aparţin organizaţiei şi
sunt importanţi pentru realizarea obiectivelor.
Integrarea impune, înainte de toate, furnizarea tuturor informaţiilor de care
noii angajaţi au nevoie. Informaţiile cu caracter general, istoricul organizaţ iei,
scopul principal, structura organizaţiei, numele persoanelor celor mai importante,
produsele şi serviciile realizate de organizaţie etc., sunt puse la dispoziţia noilor
angajaţi de către reprezentanţii Departamentului de Resurse Umane .
Alte informaţii de interes comun pentru toţi salariaţii noi, cum sunt cele
privind zilele de plată a salariilor şi altor recompense, programul de lucru, zilele de
sărbătoare şi altele, pot fi prezentate în ″manualul angajatului″. Acolo unde există,
acesta descrie politicile şi regulile organizaţionale, avantajele oferite, programele de
training şi altele.
Programele cele mai sofisticate de integrare includ şi proiectarea de filme,
dispozitive sau videocasete ce prezintă istoricul companiei şi salutul de bun venit din
partea conducerii56.
O altă categorie de informaţii, ce privesc aspecte strâns legate de locul de
muncă, sunt oferite fiecărui nou angajat de către supervizorul acestuia.
Este de dorit ca în prima zi de muncă, superiorul direct al noului angajat57:
- să-l introducă pe acesta colegilor săi, care trebuie informaţi în prealabil despre
venirea acestuia;
- să-l conducă la locul de muncă amenajat pentru el;
- să-i predea acestuia descrierea şi specificaţia postului;
- să discute cu el despre obiectivele şi sarcinile locului de muncă, despre normele
de securitate a muncii, despre relaţiile de colaborare cu alte persoane.
În figura 6.4. se prezintă tematica acoperită cel mai adesea de programele de
integrare.
Integrarea noilor angajaţi se poate realiza prin diferite metode, cum ar fi:58
- integrarea directă pe post;
- îndrumarea directă;
54
S. Premack, Z. Wanous: ″A Meta – Analysis of Realistic Job Preview Experiments″, Journal of
Applied Psychology, November 1985, pg.706-719.
55
R. Mathis şi colectiv: op. cit., pg. 142.
56
Acest obicei există, de exemplu, la firmele Texas Instruments şi Metropolitan Life (după
W.B.Werther, op.cit. pg.256).
57
Zödi Zsolt şi colectiv: op. cit., pg. 141.
58
R. Mathis şi colectiv: op. cit., pg. 154 – 155.
- descoperirea organizaţiei;
- încredinţarea unei misiuni.
Integrarea directă pe post se realizează prin executarea de către noul angajat
a sarcinilor sale, cu sprijinul colegilor şi al şefului direct.
Îndrumarea directă constă în preluarea noului angajat de către un alt salariat
din cadrul întreprinderii, care provine din aceeaşi şcoală cu noul angajat, facilitând
integrarea acestuia.
Descoperirea organizaţiei implică trecerea noului angajat, într-o perioadă de
câteva luni, prin toate compartimentele organizaţiei.
Încredinţarea unei misiuni are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat
încă din perioada programului de integrare. După ce în prealabil i s -a explicat cum
este organizat ă firma, noului angajat i se dă misiunea de a descoperi diferite aspecte
ale activităţii acesteia. Misiunea se finalizează cu întocmirea unui raport, care se
prezintă conducerii.
INFORMAŢII GENERALE DESPRE ORGANIZAŢIE
• Istoricul organizaţiei
• Structura organizaţională
• Numele şi titlurile persoanelor din conducerea superioară
• Produsele sau serviciile realizate
• Descrierea sumară a procesului de producţie
• Politicile şi regulile organizaţionale
• Reguli privind disciplina
• Perioada de probă
• Avantajele materiale diferite
• Manualul angajatului
CÂŞTIGURI, INDEMNIZAŢII ŞI ASISTENŢĂ PENTRU ANGAJAŢI
• Scări de salarizare şi zilele de plată
• Concedii şi sărbători legale
• Regimul pauzelor de lucru
• Programe de training
• Consiliere
• Retragere din activitate
• Servicii şi asistenţă asigurate de organizaţie
• Indemnizaţii de asigurare
INTRODUCEREA NOULUI ANGAJAT
• Supervizorului • Instructorului
• Colegilor • Consilierului
LOCUL DE MUNCĂ
• Localizarea postului • Obiectivele postului
• Sarcinile de muncă • Rezumat privind munca de îndeplinit
• Normele de securitate • Relaţiile cu alte posturi
Figura 6.4. Tematica programelor de integrare

Adaptat după: W.B.Werther, K.Davis:″ Human Resources and Personnel Management″,
McGraw Hill, 1996

Capitolul 7 – Evaluarea performanţei profesionale
Capitolul 7
EVALUAREA PERFORMANŢELOR
PROFESIONALE
• prezentarea scopurilor evaluării performanţelor în organizaţii;

• cunoaşterea legăturii evaluării performanţelor cu alte sisteme
organizaţionale;
• explicarea metodelor de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului;
• explicarea metodelor de evaluare bazate pe comportament;
• explicarea metodelor de evaluare bazate pe rezultate.
7.1. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţii

Scopurile în care firmele utilizează evaluarea pot fi încadrate în patru
categorii:
• compararea persoanelor în scopuri administrative;
• scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;
• furnizarea de informaţii atât pentru celelalte domenii ale
managementului resurselor umane cât şi pentru planificarea
afacerii;
• documentare privind respectarea prevederilor legislaţiei muncii.
Compararea persoanelor se aplică mai ales în cazul distribuirii unor resurse
limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de muncă .
Evaluarea în scopul dezvoltării oferă posibilitatea fiecărui angajat de a-şi
cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele
organizaţiei.
Evaluarea performanţelor furnizează informaţii necesare pentru întreţinerea
întregului sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grupă de scopuri ale
acesteia. Sprijinirea atingerii obiectivelor organizaţionale, determinarea măsurii în
care s-a ajuns la aceste obiective, planificarea resurselor umane, considerarea
relaţiilor ierarhice, aprecierea calităţii serviciilor de resurse umane şi determinarea
nevoilor de dezvoltare organizaţională – sunt domenii la care evaluarea
performanţelor contribuie cu informaţii utile.
Evaluarea performanţelor poate avea ca obiectiv documentarea legitimităţii
deciziilor privind personalul şi verificarea respectării prevederilor legale în domeniu.
Legislaţia americană pune la dispoziţia firmelor linii directoare referitoare la ceea ce
se consideră a fi o evaluare legitimă a performanţei38. Conform acestora:
• standardele de performanţă trebuie să se bazeze pe cerinţele postului;
• evaluarea trebuie să aibă în vedere diferite dimensiuni ale sarcinilor şi nu
doar o caracterizare generală a performanţei;
• dimensiunile performanţei trebuie definite şi în termeni comportamentali;
• criteriile şi standardele de performanţă să fie comunicate angajaţilor;
• se vor face eforturi pentru asigurarea calităţii evaluării; în acest scop se
vor folosi mai mulţi evaluatori, inclusiv autoevaluarea, iar performanţele
deosebit de bune şi cele foarte slabe vor fi documentate (de exemplu prin
precizarea momentului şi locului incidentelor critice);
38
Bernardin, B.: Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work, Kent, Boston, 1984 (citaţi de
Bakacsi şi colectiv)
•sistemul de evaluare trebuie să prevadă posibilitatea contestării
rezultatelor şi revizia acestora.
În ceea ce priveşte problema evaluării performanţelor în organizaţiile din
România, aceasta este reglementată pentru sectorul bugetar prin câteva acte
normative, cum sunt Legea nr.154/1998, privind sistemul de stabilire a salariilor de
bază în sectorul amintit, H.G. nr.749/1998 privind aprobarea Metodologiei pentru
stabilirea normelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale, şi alte
câteva hotărâri ale guvernului care se referă la metodologii de evaluare a
performanţelor în diferite sectoare bugetare (H.G. 316/1999 – pentru cercetarea
ştiinţific ă şi diplomaţie, H.G. 775/1998 pentru administraţia local ă ş i serviciile
publice, H.G. 238/2000 pentru învăţământul superior). De asemenea, nu a fost încă
abrogată Legea nr.12/1971, care reglementa unele probleme legate de încadrarea şi
promovarea în munc ă a personalului muncitor, prevăzând ş i introducerea unui
“sistem de apreciere anuală a personalului tehnic economic, de specialitate şi
administrativ”39.
Prevederile actelor normative amintite constituie doar un cadru legal pentru
instituirea unor sisteme de evaluare calitative. Aplicarea lor în practică însă
întâmpină multe dificultăţi, datorită, pe de o parte, clarităţii insuficiente a
prevederilor, iar pe de altă parte, rezistenţei manifestate faţă de evaluare în culturile
organizaţionale cu tradiţii egalitariste.
7.2. Legătura evaluării performanţelor cu alte sisteme

organizaţionale
Un sistem ideal de evaluare a performanţelor se integrează organic în procesul de
planificare a afacerii, este în concordanţă cu sistemul informaţional, cel de
recompensare şi cele privind fluxul resurselor umane (recrutare, selecţie,
managementul carierei, eliberare).
7.2.1. Legătura cu planificarea afacerii
Unul dintre principiile sistemelor de evaluare prevede necesitatea conectării

obiectivelor individuale la cele ale organizaţiei. Pentru realizarea acesteia, etapa
planificării afacerii oferă cele mai bune posibilităţi.
Integrarea obiectivelor individuale şi cele organizaţionale se înfăptuieşte prin
combinarea a două procese: unul de sus în jos, de defalcare a obiectivelor
organizaţionale în obiective individuale, şi altul de jos în sus, prin care se canalizează
aspiraţiile individuale de dezvoltare şi ideile privind schimbarea ale angajaţilor.
Nu trebuie neglijată luarea în consideraţie a ciclului afacerii: datorită timpului
necesar pentru interviurile de evaluare acestea trebuie planificate pentru perioade mai
calme de funcţionare a pieţei.
Dac ă sistemul de evaluare include mai multe ocazii de evaluare, atunci se
recomandă ca evaluarea în scopul dezvoltă rii să aibă loc în perioada planificării, iar
urmărirea realiză rii sarcinilor să se facă pe parcursul implementării planurilor.
Aprecierea finală trebuie lăsată pentru sfârşitul ciclului afacerii.
Merită să se acorde atenţie şi fazei în care se află realizarea strategiei,
deoarece în funcţie de aceasta poate varia prioritatea unora sau a altora dintre
obiectivele evaluării. Dacă în organizaţ ie s-a demarat dezvoltarea resurselor umane
în scopul implementării unei strategii radicale (cum ar fi introducerea unui nou
produs sau serviciu pe piaţă), consecvenţ a cu strategia impune continuarea
dezvoltării, care poate dura ani. În astfel de situaţii nu se recomandă ca obiectiv
39
Pitariu, H.D.: Evaluarea performanţelor profesionale în Raporturi de muncă, martie, 1999.
central al evaluării compararea oamenilor, întrucât o competiţie accentuată ar putea
slăbi colaborarea, ceea ce ar pune în pericol întreaga strategie. Este nevoie de simţ
strategic pentru a decide când şi pentru ce să se facă evaluarea.
7.2.2. Legătura cu sistemul informaţional al RU
Condiţia unui management dezvoltat al resurselor umane este construirea

unui sistem informaţional al acestora. Sistemul informaţional al RU este un ansamblu
organizat de proceduri şi mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea şi
transmiterea informaţiilor necesare luării şi aplicării deciziilor privind resursele
umane40.
Începând cu anii 1980 folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru
administrarea informaţ iilor privind resursele umane se extinde din ce în ce mai mult
datorită avantajelor pe care le oferă acestea. Un sistem informatic integrat al RU este
capabil de mai mult decât întocmirea periodică sau ad-hoc a unor rapoarte sau
situaţii, ca statele de plată sau evidenţa solicitanţilor, el face posibilă realizarea unor
analize comparative, redarea ori de câte ori este nevoie a unor date mai vechi,
actualizarea datelor etc.
Urmă rirea legăturii şi corelarea datelor despre evaluarea performanţelor cu
cele din alte domenii ale funcţiunii de resurse umane este o problemă critică, mai ales
în organizaţiile mari. Când rezultatele evaluării se folosesc în deciziile de
recompensare, este importantă disponibilitatea datelor evaluării înainte de luarea
acestor decizii.
Schema unui sistem informatic integrat de RU este redată în figura 7.1.
FACILITĂŢI EVALUAREA DEZVOLTARE

PERFORMANŢELOR
RECRUTARE
SALARII ŞI SELECŢIE
BAZA DE DATE
RELAŢII DE
MUNCĂ
* Date despre RAPOARTE

PERIODICE (exemple) SOLICITĂRI AD-HOC
angaja ţi
* Date despre * State de plată * Câţi angajaţi actuali au urmat
organizaţie * Eficienţa recrutării un program de training cu privire
* Costurile facilităţilor la securitatea muncii ?
* Evaluarea scadentă în luna în * Câţi angajaţi sunt incluşi în
curs planul de reducere a facilităţilor ?
Figura 7.1. Sistemul informatic integrat al RU

Adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw: Human Resource Management,
Houghton Mifflin Company, 1999
40
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, coord.: Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997,
pg.377.
7.2.3. Legătura cu analiza posturilor şi sistemul de recompensare
Sistemul de evaluare foloseşte ca date de intrare criteriile de competenţă şi

standardele de performanţă conţinute de descrierile şi specificaţiile posturilor,
evaluarea înfăptuindu-se prin compararea acestora cu rezultatele obţinute de angajaţi.
Însă, evaluarea la rândul ei, poate furniza date pentru modificarea standardelor de
performanţă, când acestea se dovedesc a fi depăşite.
Când se analizează legătura evaluă rii cu recompensarea, întrebarea
fundamentală care se pune este dacă clasele de salarizare se stabilesc în funcţ ie de
ierarhia posturilor obţinută în urma evaluării complexităţii acestora, sau au la bază
performanţe individuale. Există sisteme de salarizare în care mă rimea salariului de
bază se stabileşte numai în funcţie de gradul de complexitate a postului, neţinând
cont de diferenţele de performanţă a celor care ocupă posturi de aceeaşi valoare.
În alte sisteme, se prevăd salarii de bază diferenţiate pentru aceleaşi categorii
de posturi în funcţie de rezultatele evaluării performanţelor din perioada anterioară.
7.2.4. Legătura cu sistemele fluxului de resurse umane
Prin flux de resurse umane se desemnează procesul de intrare, transferare şi

de ieşire a resurselor umane în şi din organizaţie. Acest proces constituie esenţa
activităţilor de recrutare, selecţie, managementul carierei (transfer, promovare,
retrogradare), precum şi a celor legate de pensionarea şi eliberarea resurselor umane.
Concordanţa criteriilor folosite în selecţie cu cele din evaluarea
performanţelor este o cerinţă indispensabilă a funcţionării corespunzătoare a
întregului sistem de resurse umane.
Rezultatele evaluării performanţelor facilitează luarea deciziilor privind mi
şcarea resurselor umane în organizaţie. De asemenea, acestea evidenţiază nevoile de
dezvoltare şi oferă informaţii pentru planificarea carierei şi a succesiunii pe posturi.
În anumite situaţ ii, rezultatele evaluării performanţelor pot contribui la

fundamentarea deciziilor de eliberare din posturi a unor persoane cu rezultate
necorespunzătoare.
7.3. Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului
7.3.1. Consideraţii generale
Trăsătura comună a metodelor incluse în această grupă este evaluarea

angajatului prin prisma însuşirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face
individul sau pe rezultatele pe care le obţine, ci se caută răspuns la întrebarea “Ce fel
de persoană este ?”.
Primele evaluări ale performanţelor au adoptat această abordare. Evaluările
au constat în întocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera
că posesia lor ar determina o bună performanţă. Sarcina evaluatorului era marcarea
că suţelor corespunzătoare diferitelor trăsături, în măsura în care evaluatul respectiv
le poseda.
Scalele de evaluare a trăs ăturilor sunt folosite şi azi, însă combinate cu
aprecierea comportamentelor sau a competenţelor.
Metodele de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului au câteva neajunsuri:

•Prezenţa sau absenţa trăsăturilor nu este predictivă; nu poate indica cât de bine
şi-a făcut munca persoana respectivă.
• Cele două scopuri principale, universal acceptate ale evaluării sunt furnizarea
feedback-ului şi asistarea stabilirii scopului. Evaluările bazate pe trăsături
contribuie foarte puţin în amândouă. A fi evaluat ca “lipsit de ambiţie” nu
produce feedback funcţional, nu motivează schimbarea. Arată doar judecata
superiorului dar nu oferă date despre cum s-ar putea schimba situaţia.
• Scalele bazate pe trăsături nu sunt relevante pentru natura activităţilor
desfăşurate, mai ales când se aplică diferitelor tipuri de posturi. Este imposibil
să se demonstreze credibilitatea şi validitatea41 lor.
• Utilizând scalele bazate pe trăsături, creşte posibilitatea apariţiei erorilor ca:
efectul halo, indulgenţa, eroarea tendinţei centrale şi altele. Aceasta pentru că
managerii ezită să aprecieze angajaţii nefavorabil la acele trăsături ce reflectă
calităţi personale esenţiale: integritatea, creativitatea, seriozitatea.
Cu toate acestea, există domenii ale Managementului resurselor umane, unde
se justifică studierea trăsă turilor individuale. Astfel, în selecţia candidaţilor la
angajare, este normal să se pună întrebarea: “Ce fel de persoană căutăm?”. Un alt
domeniu este alegerea candidaţilor pentru promovare. În acest caz, pentru a completa
informaţiile despre comportamentele şi rezultatele celor propuşi pentru promovare,
se poate apela la centre de evaluare pentru aprecierea trăsăturilor acestora. Când
obiectivul este dezvoltarea managerilor, este necesară evaluarea trăsăturilor acestora
în vederea creşterii posibilităţilor de succes pe termen lung.
7.3.2 Testele psihometrice
Testul este definit ca fiind o probă standardizată, vizând determinarea cât mai
exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice42. Standardizarea
constă în obligaţia de a aplica exact aceeaşi probă, în exact aceleaşi condiţii
psihologice, utilizând un consemn identic pentru toţi subiecţii. În majoritatea
cazurilor se urmăreşte şi standardizarea interpretării rezultatelor, elaborându-se
criterii precise de apreciere şi chiar etaloane (unităţi de măsură).
Testele etalonate mai sunt denumite şi psihometrice.
Putem deosebi patru feluri de teste:
1. Teste de inteligenţă şi dezvoltare intelectuală.
2. Teste de aptitudini şi capacităţi.
3. Teste de personalitate, referindu-se la trăsături de caracter şi temperamentale.
4. Teste de cunoştinţe.
Testele psihometrice sunt utilizate, în principal, în selecţia şi promovarea
angajaţilor, pentru evaluarea potenţialului acestora.
Există modalităţi diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea
potenţialului şi a promovabilităţii:
• Ele pot fi date candidaţilor externi, ca parte a procedurii de selecţie, pentru a
verifica compatibilitatea acestora cu posturile vacante.
• Candidaţii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilităţii lor de a
fi promovaţi în posturi mai înalte, vacante.
41
Validitatea desemnează aici relaţia dintre doi factori; de exemplu, corelaţia între rezultatele a două
evaluări independente ale aceleaşi performanţe. (Latham G., Wexley K.: Increasing Productivity
Though Performance Appraisal, Addison – Wesley Publishing, 1994, pg. 66).
42
Cosmovivi. A.: Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, pg.40
•Indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare
a carierei, testare ce nu se leagă de o anumită promovare, ci are ca scop
evaluarea potenţialului.
• Testele sunt folosite în centre de evaluare. Termenul “centru de evaluare” este
folosit pentru a descrie procesul prin care o echipă de evaluatori utilizează o
serie integrată de tehnici de evaluare pentru a evalua un grup de candidaţi43.
Deseori testarea candidaţilor este făcută în cadrul organizaţiei de către cei
specializaţi în acest sens. Pentru testarea managerilor de nivel mediu şi superior se
apelează la experţi externi. Utilizarea acestora are la bază două motive: pe de o parte
se obţine o expertiză înaltă, iar pe de altă parte managerilor superiori nu le place să
fie evaluaţi de persoane care pot fi mai tineri sau ocupă posturi mai joase decât al lor
în organizaţie.
Evaluarea făcută de consultanţi externi include, de obicei, o baterie de teste
de abilităţi cognitive (verbale, gândire logică, gândire creativă), unul sau două teste
de personalitate şi un interviu aprofundat cu consultantul. Testele psihometrice în
sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenţialului. Ele trebuie folosite în asociere
cu alte surse de informaţii, cum ar fi performanţele actuale, progresul în carieră şi
posibil, un interviu.
7.3.3. Scale grafice de evaluare
Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai ră spândite metode de
apreciere a angajaţilor. Principiul de bază constă în evaluarea separată a fiecă rui
angajat la o serie de caracteristici personale / profesionale, cărora li se ataşează în
prealabil câte o scală cu mai multe trepte. Sarcina evaluatorilor este să marcheze pe
scala respectivă poziţia unde consideră că se încadrează persoana evaluată la
caracteristica aceea.
În figura 7.2. se prezintă câteva exemple de scale grafice de evaluare.
Figura 7.2. Exemple de scale grafice de evaluare
După cum se poate observa în figura de mai sus, numărul treptelor scalelor de
evaluare poate să varieze. În literatura de specialitate se prezintă argumente diferite
pentru utilizarea unora sau altora dintre variante.
43
Fletcher, C.: Op. citată, pg. 118
Cele mai răspândite sunt scalele cu 5 niveluri (a). Acestea cuprind două
niveluri superioare de performanţă, unul pe deplin satisfăcător sau mediu şi două
calificative sub mediu. Utilizarea lor largă se datorează preferinţelor evaluatorilor
pentru acest grad de fineţe în definirea performanţelor, putând uşor recunoaşte
nivelul mediu şi distinge pe cei care intră în categoriile mai înalte sau mai joase.
Totodată, aceast ă scală este în concordanţă cu curba distribuţiei normale conform
căreia categoria mijlocie include 60% din populaţie, următoarea mai înaltă şi mai
joasă conţin fiecare câte 15%, iar restul de 10% se distribuie între categoriile “cei
mai buni” şi “cei mai slabi”. Curba distribuţiei normale a fost iniţial aplicată în
testarea inteligenţei, în distribuţia coeficientului de inteligenţă. S-a presupus, apoi, că
şi abilitatea generală se distribuie în acelaşi fel. Totuşi, această presupunere este
îndoielnică întrucât nu a fost susţinută de cercetare44.
Utilizând scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentaţ i să exagereze
concentrarea pe categoria mijlocie şi să neglijeze o discriminare suficientă între
performerii superiori şi inferiori. În plus, scalele cu 5 trepte pot conduce la eroarea
indulgenţei prin evitarea încadrării angajaţilor în categoriile inferioare. Pentru
eliminarea acestor dezavantaje este nevoie de o definiţie clară şi atentă a fiecărei
categorii şi pregătirea managerilor (evaluatorilor) în utilizarea corespunzătoare a
instrumentului.
O altă variantă de scală este cea cu numai 3 trepte (b). Adepţii acesteia susţin
că oamenii nu sunt capabili de a face distincţii mai fine între nivelurile performanţei.
Raţionamentul scalelor cu număr par de trepte (4, 6) este evitarea concentrării
atenţiei pe categoria de mijloc. Exemplul c) cuprinde 4 niveluri ale cunoştinţelor de
specialitate, toate pozitive. O astfel de abordare, fără grade negative, are ca scop
furnizarea unui feed-back pozitiv la fiecare nivel, necesar pentru îmbunătăţirea
performanţei. Exemplul d) face o discriminare mai fină între nivelurile performanţei.
Un avantaj al scalei cu 6 trepte constă în percepţia pe care o au angajaţii încadraţi în
al treilea nivel al acestei scale, fiind conştienţi că mai există trei niveluri mai joase
faţă de al lor. Se presupune c ă această încadrare are o valoare motivaţională mai
mare comparativ cu încadrarea în a 3-a treaptă a unei scale cu 5 niveluri.
În concluzie, nu există un număr optim, general valabil, al gradelor unei scale

de evaluare. Mai importantă decât numărul treptelor este definirea clară a acestora
care să permită o alegere cât mai corectă a evaluatorului. Cu toată utilizarea pe scară
largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidenţă multe deficienţe ale
acestora. În primul rând, evaluările sunt subiective. S- a observat, că dacă mai mulţi
evaluatori apreciază aceeaşi persoană, rezultatele sunt diferite. În al doilea rând, în
folosirea scalelor se pune accent mai mare pe factorii de personalitate, decât pe
aspectele de muncă asociate cu performanţa.
7.3.4. Sisteme de comparare a persoanelor
În timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o

individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi
care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Rezultatul aplicării unui sistem de
apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun angajat primeşte
rangul 1, următorul rangul 2, şi aşa mai departe.
Compararea se poate efectua în mai multe moduri:
• Clasificarea salariaţilor în funcţie de un anumit criteriu;
• Compararea pe perechi;
• Distribuţia forţată.
44
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 108.
Clasificarea constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care
salariaţii sunt ierarhizaţi conform unui criteriu (eficienţ a profesională , receptivitate
faţă de nou, cunoştinţe tehnice etc.). Clasificarea se face în sens descrescător.
Procedându-se astfel se obţine ordonarea salariaţilor, mărimea diferenţei dintre
indivizi fiind considerată egală. În realitate poate exista o diferenţă mică de
performanţă între angajaţii de pe poziţiile 1 ş i 2, dar o diferenţă mai mare între cei
de pe pozi ţiile 2 şi 3. Pentru eliminarea acestei deficienţe se poate acorda un număr
de puncte, corespunzător distanţei dintre performanţele salariaţilor.
Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de : valoare grupului
din care fac parte indivizii a căror performanţ e sunt comparate (ultimul clasat într-un
grup foarte bun poate fi primul într-un grup foarte slab); subiectivismul celui care
evaluează; aplicarea unor standarde variabile de performanţă.
Compararea pe perechi este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu
toţi ceilalţi din grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza
performanţei globale, în funcţie de obiectivul urmărit. Numărul comparaţiilor se
calculează după formula:
Nc = n ( n −1) , unde “n” este numărul persoanelor evaluate.
2
Rezultatele comparării se trec într-o matrice D, în care elementele dij se obţin
astfel45:
Dacă Pi este mai performant decât Pj (xi > xj ) atunci dij=1.
Dacă Pi<Pj, atunci dij=0.
Dacă Pi~Pj, deci sunt la fel de performanţi, cei doi vor fi
reprezentaţi în matricea D printr-o singură linie şi coloană.
Persoanele se autodomină, deci Pi>Pi şi deci dii=1.
Pentru exemplificare se consideră cinci persoane care sunt evaluate de către
un manager. Comparând fiecare persoană cu toate celelalte patru se obţine:
P1>P2 P2<P3 P3>P4 P4<P5
P1<P3 P2<P4 P3>P5
P1>P4 P2<P5
P1<P5
Matricea D va fi:
P1 P2 P3 P4 P5 TOTAL
P1 1 1 0 1 0 3
P2 0 1 0 0 0 1
P3 1 1 1 1 1 5
P4 0 1 0 1 0 2
P5 1 1 0 1 1 4
RANG 3 5 1 4 2 *
Ierarhizarea celor 5 persoane este următoarea: P3, P5, P1, P4, P2.
Metoda comparării pe perechi devine dificilă în cazul unui număr mare de
persoane de comparat.
Distribuţia forţată. Când numărul persoanelor de evaluat este mare şi când
nu se pretinde realizarea unei discriminări fine, o repartiţie grosieră poate fi făcută cu
ajutorul distribuţiei forţate. Conform acestei metode se cere evaluatorului să respecte
distribuţia normal ă a lui Gauss şi să încadreze pe fiecare subiect într -o clasă, în baza
unor procente de distribuţie stabilite anterior. O distribuţie tipică ar putea să fie
următoarea:
45
Nica. P.: Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994, pg. 172-173.
Clasa %
Foarte Bun 5
Bun 15
Mediu 60
Slab 15
Foarte Slab 5
Presupunerea conform căreia distribuţia performanţelor angajaţilor urmează

curba lui Gauss este însă îndoielnică. Această opinie este exprimată de M. Armstrong
46
în felul următor: “Nu există reguli care să specifice distribuţia normală a
abilităţilor sau a performanţelor în cadrul unei organizaţii. Există multe exemple în
organizaţ iile de mare succes unde departamentele cheie, cum ar fi marketingul, sunt
compuse numai din persoane peste nivelul mediu, care elaborează strategii de
afaceri, în timp ce în alte compartimente, cum ar fi cel de finanţe, angajarea unor
performeri excelenţi ar fi necorespunzătoare, ei putând să se istovească într-o muncă
plictisitoare”.
7.4. Metode de evaluare bazate pe comportament
În cadrul acestei abordări se caută răspunsuri nu la întrebarea: “Cum este

individul ?” ci la “Cum procedează el în postul său ?”.
Evaluarea în funcţie de comportament are deosebită importanţă pentru
îmbună tăţirea performanţelor. Nici trăsăturile de personalitate şi nici rezultatele în
sine nu vor furniza angajatului informaţii referitoare la ce anume trebuie să facă sau
de ce anume are nevoie pentru a-şi menţine, sau pentru a-şi îmbunătăţi
performanţele. “Măsurarea rezultatelor niciodată nu poate spune întreaga poveste.
Dacă ştim doar că A + B + C = 19, nu ş tim încă valoarea lui C . ... Performanţa
individuală nu este suma. Suma este doar o parte a performanţei, şi măsurând numai
aceasta, vom avea o imagine incompletă şi denaturată a performanţei globale a
individului.” 47
Aşadar, criteriile de evaluare aplicate de aceste metode sunt comportamentele
şi competenţele angajaţilor. În literatura de specialitate se foloseşte ş i termenul de
“factor de performanţă”, ca denumire generică pentru abilităţi, competenţe,
comportamente, cunoştinţe şi alte atribute ale individului, care sunt importante
pentru obţinerea rezultatelor dorite şi de aceea, urmă rite în evaluare. Determinarea
factorilor de performanţă, ce vor sta la baza sistemului de evaluare al performanţelor,
este sarcina organizaţiei, întrucât aceştia rămân constanţi, indiferent de cine ocupă
posturile respective. În alegerea factorilor de performanţă ce vor fi incluşi în
formularele de evaluare se va ţine seama de câteva considerente:
• numărul categoriilor de posturi
• relevanţa lor pentru natura postului
• misiunea organizaţiei
• numărul factorilor aleşi
• cântărirea factorilor
46 Armstrong, M.: Op citată, pg. 110.

47
Grote, D.: Op. citată, pg. 103.
Înainte de toate, organizaţia trebuie să decidă câte seturi de factori de
performanţă trebuie să selecteze pentru evaluare. Factorii unui comportament de
succes al unui vânzător vor fi diferiţi de cei ai comportamentului unui bun
funcţionar, ai unui bun specialist sau ai unui manager de succes. Aceasta înseamnă că
vor fi alese seturi diferite de factori de performanţă pentru diferite categorii de
posturi. Factorii de performanţă ce se includ în formularul de evaluare trebuie să fie
relevanţ i pentru natura muncii desfăşurată în acea categorie de posturi. De exemplu,
factorul “cunoştinţe tehnice” va trebui să apar ă în formularul de evaluare al unui
cercetător sau al unui analist de sistem, dar nu şi pe cel al personalului de pază.
Formularul de evaluare a performanţelor trebuie să reflecte elementele
misiunii şi valorilor organizaţiei. Dacă valorile organizaţiei includ, de exemplu,
“calitatea serviciilor” şi “atitudine demnă faţă de angajaţi”, atunci acestea trebuie să
constituie criterii de evaluare.
O altă problemă este numărul factorilor ce vor fi incluşi în formularul de
evaluare. Literatura de specialitate recomandă ca numărul acestora să nu depăşească
12. Dacă numărul factorilor de performanţă este mai mare de o duzină, evaluatorul
nu va putea acorda timpul şi atenţia suficientă pentru fiecare în parte.
Unii factori de performanţă sunt mai importanţi decât alţii. În cazul unui
profesor, se poate ca “predarea” să fie cea mai importantă competenţă, urmată de
“cercetare” şi de “consultarea studenţilor”. Se poate întâmpla însă, ca la o altă
universitate, “consultarea studenţilor” să devanseze în ierarhie “cercetarea”.
Importanţa relativă a factorilor de performanţă reflectă modul în care organizaţia
apreciază comportamentele şi competenţele respective. Determinarea importanţei
relative a factorilor se face prin metode specifice de către grupul de experţi care
elaborează schema de evaluare a organizaţiei.
După stabilirea competenţelor cerute şi a importanţei lor relative, este nevoie
de definirea acestora. Modul cel mai eficace este descrierea lor în termeni
comportamentali. Descrierea trebuie să includă patru elemente:
• Definiţia
• Descrierea unor comportamente specifice ce se pot observa în
cazul competenţelor superioare
• Descrierea unor comportamente specifice ce probabil vor apărea în
cazul competenţelor slabe
• Listă de sugestii pentru dezvoltarea competenţelor
Dintre metodele de evaluare orientate spre comportament vom prezenta:
• Tehnica incidentelor critice
• Scale de evaluare cu ancore comportamentale
• Scale de observare a comportamentului
7.4.2. Tehnica incidentelor critice
Metoda const ă în consemnarea de către manager a tuturor întâmplă rilor

extreme (incidentelor critice) care sunt semnificative pentru aspectele pozitive şi cele
negative ale activităţii angajaţilor din subordine.
Pentru ca un eveniment să poată fi categorisit “incident critic” trebuie să
răspundă la patru criterii:
• activitatea umană observată să fie distinctă, unică, constituind în relatare
un caz aparte;
• situaţia descrisă să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând
desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate;
• situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate;

• incidentele trebuie să constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/
negativ).
Incidentele sunt înregistrate în jurnalul managerului, să ptămânal sau chiar
zilnic, încadrate în “categorii” desemnate anterior (luarea deciziilor, relaţii
interpersonale, performanţă tehnologică etc.)48. “Categoriile” se referă la
dimensiunile performanţei, sau factorii de performanţă urmăriţi în evaluare. În figura
7.3. se redă un fragment dintr-un exemplu de evaluare prin incidente critice.
Evaluarea finală constă într-o serie de descrieri ale variatelor aspecte ale
performanţei angajatului.
Tehnica incidentelor critice furnizează informaţii utile pentru interviul de
evaluare. Deoarece informaţ iile se referă la aspectele calitative ale performanţei,
metoda se foloseşte combinat cu o evaluare cantitativă.
Domeniile de performanţă schiţate mai jos vă vor ajuta în pregătirea evaluă rii şi discutarea
acesteia cu angajatul. Se sugerează să argumentaţi cu exemple specifice de acţiune fiecare
domeniu al performanţei în care consideraţi semnificativ de bun sau de slab angajatul.
Exemplele listate sunt toate tipice dar nu includ toate cazurile posibile. Exemplele relatate în
aceste puncte pot fi privite atât sub aspect pozitiv cât şi negativ.
1. PERFORMANŢA TEHNOLOGICĂ A MUNCII
A. Eficienţa securităţii –consideraţii posibile
1. Antrenează bine oamenii din subordine în domeniul securităţii;
2. Obţine cooperarea şi participarea subordonaţilor în securitate;
3. Insistă ca securitatea să fie inclusă în procedurile organizaţiei;
4. Iniţiază programe departamentale de securitate;
5. Acceptă securitatea ca responsabilitate fundamentală.
Item Exemple asociate
B. Cunoştinţe tehnice sau / şi de specialitate legate de post

...............
2. PERFORMANŢA ÎN RELAŢII UMANE
A. Abilitatea de a comunica – consideraţii posibile
1. Dă instrucţiuni logice, uşor de înţeles despre probleme complexe;
2. Foloseşte un limbaj clar şi direct în rapoartele orale şi scrise;
3. Furnizează superiorilor şi subordonaţilor informaţii pertinente;
4. Este informat despre cum gândesc şi simt subordonaţii.
Item Exemple asociate
Figura 7.3. Evaluare prin incidente critice (fragment)

Sursa: R. Steers, Introduction to Organizational Behavior,1991
Dezavantajul metodei constă în consumul substanţial de timp, necesar

notării zilnice a incidentelor de către manageri. Metoda poate avea şi efecte pe plan
psihologic, salariaţii fiind îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei,
însemnările căpătând semnificaţia unei “liste negre”.49
Lista incidentelor critice reprezintă un instrument indispensabil în elaborarea
şi utilizarea altor două metode de evaluare a performanţelor, şi anume: scale de
evaluare cu ancore comportamentale şi scale de observare a comportamentului.
7.4.3. Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
Această metodă constă în evaluarea performanţei prin comportamente specifice

diferitelor niveluri de performanţă.
48
Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, 1991, pg. 188 – 190.
49
Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C.: Managementul resurselor umane, Ed. Economică, pg. 186.
Caracteristica majoră a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale
este aceea că ea se proiectează pentru aprecierea performanţei dintr-un anumit post.
Întrucât elaborarea acestor tipuri de scale necesită muncă laborioasă, implicând
eforturile conjugate ale mai multor grupuri de experţi, metoda se foloseşte îndeosebi
în situaţiile în care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau comparabile.
Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1) Se reunesc grupuri de experţi cunoscători ai sarcinilor şi atribuţiilor
aferente postului pentru care urmează să se întocmească scala de evaluare. Se solicită
acestora să precizeze calităţile (criteriile) necesare exercitării profesiei (meseriei)
respective. Calităţile cel mai des menţionate sunt selectate. Asemenea calităţi pot fi
de exemplu în cazul unui manager, organizarea activităţii, atitudinea faţă de
subordonaţi, competenţa, atitudinea faţă de schimbare etc.
2) După ce experţii au căzut de acord asupra dimensiunilor muncii
respective, ei vor formula definiţii succinte, care descriu performanţa superioară,
medie şi inferioară, pentru fiecare dimensiune identificată dând exemple de
comportament aşteptat la fiecare nivel. Fiecare descriere comportamentală este
numită o “ancoră”, de aici termenul de “scală de evaluare cu ancore
comportamentale”50.
3) Pasul următor constă în conectarea diferitelor exemple comportamentale
la calităţile (dimensiunile) corespunzătoare. Un alt grup de experţi revede lista
dimensiunilor muncii şi lista exemplelor comportamentale şi ataşează fiecare
comportament la dimensiunea pe care o descrie. Se vor elimina acele exemple de
comportament pentru care, în opinia experţilor, există o slabă legătură cu
dimensiunile respective.
4) Pasul următor implică scalarea. Fiecare exemplu comportamental este
ancorat în dreptul unei scale verticale, la punctul corespunzător gradului său de
“inferioritate” sau “superioritate”.
În figura 7.4. se redă un exemplu de scală de evaluare cu ancore
comportamentale.
50
Metoda mai este denumită şi “scala comportamentului aşteptat” (prescurtarea în engleză: BES)
Figura 7.4. Scală de evaluare cu ancore comportamentale (pentru profesori de colegiu)

Sursa: R. Steers: Introduction to Organisational Behavior, Harper Collins, 1991
Sistemul de evaluare a performanţelor bazat pe scalele comportamentului
aşteptat pune la dispoziţia evaluatorilor o listă a tuturor dimensiunilor importante ale
muncii, a responsabilităţilor principale ale poziţiei ce urmează a fi evaluată. Pentru
fiecare dimensiune, formularul conţine o scală grafică de evaluare. În locul semnelor,
definiţiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scală conţine un exemplu de
comportament specific ce se aşteaptă să-l aibă persoana la acel nivel de performanţă.
Evaluatorul citeşte comportamentele de pe listă, ce reprezintă diferite niveluri
de performanţă. Le compară cu comportamentele actuale, observate în perioada de
evaluare la deţinătorul postului şi selectează unul ce este foarte apropiat de
comportamentele observate.
7.4.4. Scale de observare a comportamentului (SOC)
Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu

ancore comportamentale, întrucât amândouă se focalizează pe comportamente
observabile, legate de performanţă. Totuşi SOC este mai uşor de utilizat de către
evaluator. În timp ce în cazul SEAC, sarcina evaluatorului este de a alege de pe scală
o ancoră care descrie cel mai bine comportamentul observat al evaluatului – şi acest
lucru este echivalent cu etichetarea de către evaluator a performanţei angajatului ca
“foarte bună”, “medie”, “inferioară”, etc. – în cazul SOC evaluatorul va indica
frecvenţa cu care apare la evaluat, un anumit comportament specific unui criteriu de
performanţă.
Un exemplu de scală de observare a comportamentului este redat în figura 7.5.
Elaborarea SOC necesită participarea atât a deţinătorilor posturilor, cât şi a
supraveghetorilor şi a analiştilor posturilor. Este un procedeu la fel de complex şi
costisitor ca şi cel al elaborării SEAC.
După ce participanţii la elaborare identifică criteriile de performanţă şi itemii
comportamentali specifici acestora se ataşează fiecărui item o scală Likert de 5
puncte. De exemplu, criteriul de performanţă a unui manager, “învingerea rezistenţei
la schimbare” (figura 7.5.) a fost caracterizat prin 6 itemi, printre care “Explică de ce
este necesar ă schimbarea”. Sub acest item (şi sub celelalte) se află o scală cu 5
puncte, cele 2 poluri extreme, 1 şi 5, corespunzând aprecierii “aproape niciodată” şi
“aproape totdeauna”.
Criteriul de performanţă:
Învingerea rezistenţei la schimbare
Descrie subordonaţilor detaliile unei schimbări.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna
Explică de ce este necesară schimbarea.

Discută modul în care schimbarea va afecta angajaţii.

Ascultă frământările angajaţilor.

Solicită ajutorul angajaţilor pentru a face schimbarea să funcţioneze.

Dacă este necesar, specifică data unei întâlniri ulterioare

pentru a răspunde frământărilor angajaţilor.
Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape
totdeauna
Total =
Necorespunzător Corespunzăt Mediu Excelent Superior
6 – 10 11 – 15 16 – 20 21 – 25 26 – 30
Se acordă: 5 (aproape totdeauna) pentru 95-100% din timpul de observare
4 pentru 85-94% din timp
1 (aproape niciodată) pentru 0-64% din timp
Figura 7.5. Scal ă de observare a comportamentului (pentru evaluarea managerilor) Sursa: G.P. Latham,
K.N. Wexley: Increasing Productivity Through Performance Appraisal, Addison Wesley, 1994, pg. 85.
Sarcina evaluatorului este de a încercui numărul care corespunde frecvenţei
comportamentului observat. Scorul total este reprezentat de totalul incidentelor
(comportamentelor) specifice observate.
O problemă majoră legată de utilizarea SOC este felul în care se interpretează
cele 5 niveluri ale scalei, sau, mai concret, cât de des trebuie să observe evaluatorul
un anumit comportament ca să aprecieze că acesta s-a manifestat “aproape
totdeauna”. Exemplul de scală redat în figura 7.5 atribuie următoarele procente
diferitelor niveluri ale scalei: se acordă “5” dacă evaluatorul observă comportamentul
respectiv de 95-100% din timpul de observare, “4” pentru 85-94% din timp, “3”
pentru 75-84% din timp, “2” pentru 65-74% şi “1” pentru 0-64%51.
7.5. Metode de evaluare bazate pe rezultate

Pentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie să răspundem la
următoarele întrebări:
1. Care sunt diferitele domenii în care individul îşi va concentra eforturile ?
(responsabilităţile )
51 9
Latham G.; Wexley K., op. Citată, pg. 8
2. Ce scopuri şi obiective aşteptăm să atingă persoana în cadrul fiecărui
domeniu ? (obiectivele)
3. Cum vor fi măsurate rezultatele produse de acea persoană ? Cum vom
deosebi performanţa bună de cea slabă ? (standardele de performanţă sau
măsurile)
Într-un sistem eficace de evaluare a performanţelor, managerul şi
subordonatul se întâlnesc la începutul perioadei de evaluare pentru a revizui
responsabilităţ ile, a stabili obiectivele şi a se pune de acord privind modul în care
performanţele vor fi măsurate.
Responsabilităţile au rolul etichetelor sau a denumirilor: ele identifică ariile în
limitele cărora o persoană este responsabilă de atingerea obiectivelor, aranjează
domeniul larg ce formează un post în porţiuni distincte. Responsabilităţile nu sunt
exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obţinute în cadrul fiecă rui
domeniu. De cele mai multe ori, responsabilităţile sunt stabile şi se schimbă puţin de
la an la an; în schimb, obiectivele variază şi sunt revizuite cel puţin anual.
Ceea ce trebuie avut în vedere în stabilirea responsabilităţilor unui angajat
este că acestea trebuie să fie într-un număr corespunzător. Literatura de specialitate
menţionează ca o regulă general ă identificarea a trei până la ş apte responsabilităţi
pentru fiecare post. Acolo unde s -au identificat mai puţin de trei responsabilităţi
pentru un post, este foarte probabil că unele au fost omise, sau c ă postul respectiv ar
putea fi desfiinţat, iar acele puţine responsabilităţi redistribuite altor posturi. Acolo
unde numărul responsabilităţ ilor este mai mare de 7, este posibil ca lista respectivă
să fie un inventar de sarcini sau de obiective şi nu de responsabilităţi.
În cadrul fiecărei responsabilităţi se stabilesc obiectivele pe care angajatul
respectiv va încerca să le atingă în perioada stabilită. Legat de fiecare obiectiv
potenţial trebuie să se asigure că:
• obiectivele individuale sprijină obiectivele generale şi valorile organizaţiei;
• sunt realizabile şi totodată stimulative;
• nu sunt în contradicţie şi nu se suprapun cu obiectivele altor angajaţi sau
departamente;
• sunt măsurabile atât pe parcursul realizării cât şi la sfârşitul ei.
A treia chestiune ce trebuie rezolvată în construirea unui sistem de evaluare a
performanţelor bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performanţă în
comparaţie cu care se evaluează rezultatele. Exist ă patru modalităţi prin care
rezultatele pot fi măsurate în mod direct, şi anume: calitatea, cantitatea, costul şi
timpul.
Îmbunătăţ irea calităţii performanţei este unul dintre scopurile principale ale
întregului proces de evaluare. Măsurarea calităţii poate fi obiectivă sau subiectivă.
De exemplu, calitatea performanţei unui reprezentant al vânzărilor poate fi evaluată
în mod subiectiv prin răspunsurile clienţ ilor înscrise pe formulare de feedback. Mai
obiectiv, performanţa acestuia poate fi măsurată prin numărul plângerilor sau al
refuzurilor clienţilor. Alte măsuri ale calităţii sunt numărul sau procentul erorilor sau
al rebuturilor, produselor returnate etc.
Cel mai uş or de lucrat în evaluare este cu măsurile cantităţii. Măsurarea
cantităţii se poate face în foarte multe feluri, esenţială fiind alegerea celor mai
potrivite măsuri diferitelor situaţii.
Măsurarea costurilor presupune studierea indicatorilor cum ar fi: costurile de
produc ţie, costurile întreţinerii, costurile salariale, orele suplimentare, profitul pe
produs şi alţii.
Măsurile timpului sunt: durata ciclului de fabricaţie, termenele prestabilite,
respectarea programelor şi altele.

7.5.2. Managementul prin obiective ( M P O )
Cea mai cunoscută metodă de evaluare a performanţelor bazată pe rezultate este

Managementul prin obiective.
Creatorul managementului prin obiective este considerat Peter Drucker. În cartea
sa “The Practice of Management”, apărută prima dată în 1954, el a prezentat o
viziune nouă asupra managementului, bazată pe integrarea obiectivelor individuale
cu cele ale organizaţiei.
Managementul prin obiective este mai mult decât un simplu sistem de evaluare a
performanţelor. Este, înainte de toate, o filozofie de management, un set de idei şi
credinţe despre cum ar putea fi organizată, condusă şi controlată o firmă eficientă.
MPO este, de asemenea, o metodă de management, implicând un proces sistematic
prin care se asigură obţinerea
rezultatelor dorite de MISIUNEA
întreprindere. Totodată, MPO este I ORGANIZAŢIEI un
sistem de planificare, evaluare şi de
OBIECTIVE
control organizaţional. II ORGANIZAŢIONALE
Ca filozofie, MPO pune
accentul pe previziunea şi OBIECTIVE
influenţarea viitorului şi nu pe III DEPARTAMENTALE
reacţia de răspuns la trecut. Se
OBIECTIVE
bazează pe realizări şi rezultate. INDIVIDUALE
Spre deosebire de alte teorii de IV STABILITE DE COMUN
ACORD ÎNTRE
management răspândite la MANAGERI ŞI
începutul anilor ’50, când MPO a SUBORDONAŢI
apărut, acesta pune un accent
deosebit pe participarea largă a DEZVOLTAREA
V PLANURILOR DE
tuturor membrilor organizaţiei.
e
e
d
b
a
c
k
f
k
c
a
b
d
e
e
f
•
ACŢIUNE
Formarea unei comu nicări ACŢIUNE
Elementele centrale ale filozofiei

MPO includ următoarele52: IMPLEMENTAREA
VI PLANURILOR DE
credibile şi deschise în
cadrul organizaţiei. REVIZUIREA
VII PERIODICĂ A
• Rezolvarea reciprocă a PERFORMANŢELOR
problemelor şi negociere
în stabilirea obiectivelor. EVALUAREA
VIII PERFORMANŢEI
• Crearea relaţiilor de tip GLOBALE
“câştig – câştig”
• Sistem de recompensare şi Figura 7.6. Procesul Managementului prin
penalizare bazat pe obiective
performanţa muncii şi
rezultate.
• Dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv, proactiv şi stimulator.
Procesul MPO
Procesul MPO, aşa cum îl descriu cei mai mulţi autori şi cum este practicat
în cele mai multe organizaţii care l-au adoptat, implică parcurgerea
următoarelor etape:
1. Formularea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice.
2. Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale.
3. Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore.
52
Grote, D.: Op. citată, pg. 61
4. Alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi
stimulative pentru membrii organizaţiei.
5. Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite.
6. Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor, când
acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor.
7. Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi
obiectivele stabilite.
8. Evaluarea întregii performanţe, întărirea comportamentului şi a
motivaţiei. Se reia ciclul.
Procesul MPO este redat schematic în figura 7.6.
Pasul 1: Formularea misiunii organizaţiei
Dezvoltarea misiunii organizaţiei şi a planurilor strategice ce rezultă din
aceasta trebuie să aibă la bază analiza punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei, a
oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern. Întrebările pe care se
fundamentează declara ţiile misiunii firmei sunt: “De ce existăm ?“, “Unde vrem să
ajungem ?“, “Ce fel de organizaţie dorim să devenim ?”.
În ultimii ani, în unele firme, rolul planificării strategice a fost suplimentat cu
dezvoltarea şi declararea “viziunii şi valorilor” firmei53 . Indiferent dacă planul
strategic cuprinde “misiunea” sau “viziunea” firmei, baza activităţ ilor viitoare vor
constitui răspunsurile la întrebările: “Unde suntem?”, “De ce suntem aici ?” şi “Unde
vrem să ajungem ?”.
Misiunea organiza ţiei, determinată şi declarată în această primă fază a MPO
deseori este generală şi abstractă, se schimbă puţin, sau chiar de loc de la an la an.
Pasul 2: Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale

După clarificarea misiunii organizaţiei, managementul superior poate începe
determinarea modalităţilor de a ajunge acolo unde şi-a propus. Pasul al doilea al
MPO presupune dezvoltarea obiectivelor în termenii afacerilor: profitabilitate,
productivitate, segmente de piaţă şi altele. Obiectivele specifică cum va fi îndeplinită
misiunea organizaţiei. Obiectivele strategice deseori sunt cuantificabile şi verificabile
pe parcursul perioadei. De exemplu, un obiectiv ce ar putea fi dezvoltat în această
etapă a procesului este: creşterea randamentului investiţiilor până la 20 % în decursul
următorilor 3 ani.
Pasul 3: Stabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore

Având la bază obiectivele generale ale organizaţiei, fiecare departament sau
subunitate organizatorică îşi creează propriile obiective, specificând cum vor
contribui acestea la realizarea obiectivelor generale. Crearea obiectivelor necesită
recunoaşterea şi cântărirea factorilor de risc şi incertitudine implicaţi. De exemplu,
un obiectiv departamental derivat din obiectivul general, de creştere a randamentului
investiţional până la 20 %, ar putea fi: “Creşterea vânzărilor până la 200 mld lei în
următorii trei ani” sau “Creş terea profiturilor brute până la 30 mld lei în trei ani”,
“Reducerea costurilor unitare cu 8 procente” etc.
Pasul 4: Stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă realistice şi

stimulative pentru membrii organizaţiei
În această etapă fiecare individ, membru al organizaţiei, va deveni parte
component ă a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. Plecând de la
obiectivele departamentale, fiecare angajat îşi dezvoltă obiective personale ce vor
contribui la realizarea atât a scopurilor departamentale cât şi a celor organizaţionale.
Pot fi incluse şi obiective ce vizează dezvoltarea personală.
Unele obiective trebuie să vină de sus, să fie indicate de către manageri.
53 Grote, D.: Op. citată pg. 63.

Managementului prin obiective îi este caracteristică conlucrarea subordonaţilor
şi supervizorilor în dezvoltarea obiectivelor subordonaţilor. În mod ideal, ei vor
cădea de acord asupra a trei aspecte:
1. Obiectivele, pe care subordonaţii vor încerca să le realizeze într-o anumită
perioadă de timp.
2. Acţiunile de întreprins sau tacticile pe care subordonaţii le vor utiliza în
realizarea obiectivelor.
3. Modul în care realizarea obiectivelor va fi evaluată şi dăţile la care aceste
evaluări vor avea loc.
Obiectivele furnizează standardele în comparaţie cu care performanţele vor fi
evaluate. Participanţii la MPO stabilesc atât obiectivele exacte, cuantificabile cât şi
pe cele mai puţin exacte, deschise. De exemplu, pentru un manager al vânzărilor,
obiective cuantificabile ar putea să fie: “Creşterea vânzărilor cu 5 procente”,
“Menţinerea cheltuielilor cu publicitate la nivelul celor din anul trecut”. Un obiectiv
deschis ar putea fi formulat astfel: “Schimbarea publicului ţintă al publicităţii de la
angrosişti la consumatori”, “Dezvoltarea unui sistem de cotă-parte pentru toţi
vânzătorii”.
Pasul 5: Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor declarate

În pasul 4 fiecare individ, de regulă în cadrul unei negocieri cu superiorul său,
determină ce va fi de făcut. Acum atenţia se schimbă spre cum va fi realizat
obiectivul.
Activităţile principale necesare în planificarea acţiunilor sunt următoarele:
1.Se specifică ce trebuie realizat.
2.Se determină principalele activităţi şi subdiviziunile acestora, ce vor fi
îndeplinite în vederea realizării obiectivelor.
3.Se clarifică rolurile şi responsabilităţile; se delimitează responsabilităţile
primare pentru fiecare activitate majoră.
4.Se identifică resursele necesare (timp, resurse financiare, tehnologice, resurse
umane) pentru îndeplinirea fiecărei activităţi.
5.Se estimează timpul necesar pentru fiecare activitate.
6.Se creează punctele de control şi termenele de realizare.
Pasul 6: Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor atunci când

acestea sunt necesare pentru atingerea obiectivelor
Pasul 6 reprezintă faza cea mai lungă a proiectului MPO: activitatea tuturor
membrilor organizaţ iei în scopul realizării obiectivelor stabilite, prin executarea
planurilor de acţiune predeterminate.
Planurile tactice sunt transpuse în activităţi de zi cu zi.
Pe parcursul executării lor, planurile de acţiune vor fi revizuite şi obiectivele
renegociate, dacă forţele de piaţă şi presiunile competiţiei le fac necesare.
Aceasta este faza când se evidenţiază avantajele majore ale MPO. În cadrul
MPO, managerii acordă mai multă libertate subordonaţilor în îndeplinirea sarcinilor.
Managerii nu vor controla subordonaţii în fiecare mişcare, în schimb vor fi
disponibili pentru antrenarea şi consilierea acestora, după cum este nevoie.
Managerii trebuie să acorde încredere indivizilor că vor lucra eficient în cadrul
obiectivelor asupra că rora au căzut de acord. Iar angajaţii trebuie să se simtă liberi să
discute problemele cu superiorii sau cu altcineva în măsură să-i ajute.
Pasul 7: Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi

obiectivele stabilite
Punctul cel mai slab al celor mai multe sisteme de evaluare este că sunt
văzute ca un eveniment şi nu ca parte a unui proces. În cadrul MPO un element

fundamental este revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi
renegocierea obiectivelor şi a planurilor de acţiune.
Evaluarea periodică a progresului individului în direcţia scopurilor trebuie să
aibă o bază exactă şi să furnizeze feedback executantului, supervizorului şi
organizaţiei.
Principalele roluri ale revizuirii periodice sunt următoarele:
Îndepărtează obstacolele
Individul poate fi incapabil să-şi realizeze obiectivele datorită unor obstacole
neanticipate. Managerul care face revizuirea are responsabilitatea să îndepărteze
obstacolele astfel ca subordonaţii să-şi poată realiza obiectivele.
Planifică şi face acţiuni corective
Dacă obiectivele nu pot fi atinse, cauza poate constitui un plan
necorespunzător. Poate fi necesară menţinerea obiectivelor, dar schimbarea planului
de acţiune.
Revizuieşte obiectivele existente
Acţiunile corective pot include şi schimbarea obiectivelor stabilite cu luni în
urmă. Schimbarea condiţiilor de mediu poate determina abandonarea obiectivelor
iniţiale şi formularea altora pe baza unor informaţii noi.
Stabileşte obiective noi
În timp ce rolul principal al evaluării de la sfârşit de an este crearea unor noi
obiective, se aşteaptă ca revizuirea periodică a scopurilor din cadrul MPO s ă permită
dezvoltarea obiectivelor noi chiar înainte de trecerea anului. Beneficiul major al
MPO este o capacitate crescută de adaptare la piaţă.
Revizuieşte performanţe
Revizuirea continuă a performanţelor în cadrul MPO furnizează feedback şi
consiliere care fac posibilă prevenirea surprizelor neplăcute de la sfârşitul perioadei
şi totodată, asigură membrii organizaţiei că sunt pe calea cea bună.
Pasul 8: Evaluarea performanţei globale, întărirea comportamentului şi a motivaţiei

La sfârşitul anului, performanţa fiecărui individ este evaluată în comparaţie cu
succesul obţinut de acesta în realizarea obiectivelor acceptate de el la începutul
perioadei. Ca şi cu ocazia altor tipuri de evaluări, se pot discuta ajustarea
recompenselor, planurile de dezvoltare profesională, planificarea carierei şi alte teme
ce apar invariabil cu ocazia interviului de apreciere, indiferent de metoda de
evaluarea utilizată.
MPO are îns ă, un element în plus care îl diferenţiază de metodele de evaluare
bazate pe trăsăturile evaluatului şi de cele bazate pe comportament, şi anume: asigură
reluarea formulării, negocierii şi acceptării unor noi obiective şi planuri de acţiune.
Astfel, MPO nu este un eveniment, ci un proces.
Formulare de evaluare prin MPO
Caracteristica principală a formularelor de evaluare MPO este simplitatea lor.
Cele mai multe formulare conţin un spa ţiu unde se înscriu la începutul perioadei
obiectivele de îndeplinit şi un alt spaţiu, unde se va face analiza performanţelor la
sfârşitul perioadei. Exemplu de formular de acest tip este redat în figura.7.7.
Avantajele MPO
1. Când obiectivele sunt cuantificabile este uşor de determinat în ce măsură
acestea au fost realizate, deci, evaluarea performanţelor poate fi obiectivă.
2. Încurajează inovaţia şi creativitatea, dat fiind faptul că angajaţii sunt liberi
să determine cum vor atinge scopurile.

3. Poate să conducă la întărirea motivaţiei şi îmbunătăţirea performanţei.
Aşa cum afirmă autorii E. Locke şi G. Latham54, stabilirea obiectivelor influenţează
motivaţia în următoarele direcţii:
• cunoaşterea obiectivelor înlesneşte concentrarea atenţiei asupra sarcinilor
primite;
• scopurile determină creşterea efortului; când avem un obiectiv de atins ne
străduim mai mult pentru realizarea lui;
• obiectivele ne ajută mai mult să învingem obstacolele; obiectivul ne
aminteşte în ce direcţie ne îndreptăm şi cât de importantă este realizarea
acestuia;
• obiectivele, dacă sunt acceptate, încurajează oamenii să dezvolte noi
strategii şi planuri de acţiune pentru îndeplinirea lor.
Nume ____________________ Prenume ______________________

Titlul postului _____________________________________________
Departamentul _____________________________________________
Data evaluării _____________________________________________
Perioada de activitate evaluată: De la _____________ până la _______
Numele supervizorului_______________________________________
_________________________________________________________
Rezultate obţinute – Enumeraţi obiectivele sau sarcinile stabilite la începutul

perioadei de evaluare şi indicaţi rezultatele obţinute.
Obiective (Sarcini) Rezultate
Figura 7.7. Formular de evaluare MPO
Dezavantajele MPO
1. O problemă fundamentală a evaluării prin MPO este dificultatea sau,
uneori, imposibilitatea efectuării comparaţiilor între oameni, dat fiind faptul că
aceştia au obiective diferite. Angajaţii care au avut scopuri uşor de atins, în cazul
unei comparaţii pot să pară mai buni decât aceia care au avut obiective mai greu de
atins.
2. Managementul prin obiective tinde să eşueze datorită nu numai naturii
sale birocratice şi centralizate, dar şi accentului exagerat ce se pune pe rezultatele
cuantificabile, neacordând atenţie factorilor calitativi şi aspectelor comportamentale
ale performanţei55. Deşi prin definiţie MPO presupune participarea largă a
angajaţilor, în practică, deseori, devine un proces de “sus în jos”, cu insuficient
dialog între manageri şi salariaţi.
3. Managementul prin obiective nu este adecvat pentru evaluarea performanţei în
toate tipurile de posturi. De exemplu, ar fi greşit să se evalueze performanţa unui poliţist în
funcţie de numărul de arestări sau de amenzi date, sau a unui chirurg în funcţie de numărul
de intervenţii chirurgicale. Rezultatele obţinute nu întotdeauna sunt suficiente pentru
evaluarea performanţei globale a individului. Performanţa este rezultatul acţiunii mai multor
factori printre care se înscriu şi capacităţile individului, comportamentul acestuia, limitele
54
După Steers, R.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins, 1991, pg. 156-157.
55
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997, pg. 19.

impuse de circumstanţele externe. Pentru a obţine o imagine completă asupra individului,
orice evaluare trebuie să ia în considerare şi asemenea factori.

Capitolul 8 – Managementul recompenselor
Capitolul 8
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
• înţelegerea conceptelor de echitate internă şi competitivitate externă a

sistemului de recompensare;
• prezentarea principalelor metode de evaluare a posturilor;
• cunoaşterea componentelor directe ale sistemului de recompensare;
• cunoaşterea componentelor indirecte ale sistemului de recompensare;
• evidenţierea avantajelor şi dezavantajelor schemelor de plată după
performanţă;
• prezentarea diferitelor tipuri de scheme de plată după performanţă.
8.1. Factorii de influenţă ai sistemului de recompensare
În elaborarea sistemului de recompensare organizaţiile trebuie să ia în

considerare atingerea a două deziderate, şi anume:
• echitate internă;
• competitivitate externă.
Echitatea internă se referă la asigurarea unui echilibru între recompensele
angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul organizaţiei. Echitatea internă se poate
obţine dacă sistemul de recompensare se bazează pe analiza postului, evaluarea
postului ş i evaluarea performanţelor, efectuate corespunzător. În acest sens se pune
accent pe compararea complexităţii diferitelor posturi în vederea ierarhizării lor şi
compararea angajaţilor în termenii contribuţiilor individuale la realizarea obiectivelor
organizaţ ionale. Cum se compară, de exemplu, munca unui manager cu cea a unui
funcţionar sau cu cea a unui cercetător? Evaluarea posturilor serveşte la compararea
valorii relative a diferitelor posturi în cadrul organizaţiei.
Competitivitatea externă se referă la măsura în care recompensele
organizaţiei se compară cu cele pe care le oferă organizaţiile concurente. Organizaţia
poate avea trei opţ iuni: să fie un lider al recompenselor, să se alinieze la nivelul
recompenselor de pe piaţă sau s ă rămână sub nivelul acestora. Politica
competitivităţii externe va depinde de condiţiile de pe piaţa muncii, accesibilitatea
produselor organizaţiei pe piaţa de referinţă şi profitabilitatea sau puterea economică
a organizaţiei. Unele organizaţ ii pun accent mai mare pe competitivitate externă
decât altele, cu scopul atragerii forţei de muncă celei mai competente şi a motivării
acesteia de a rămâne în organizaţie. Alte firme sunt mai preocupate de echitatea
internă a recompenselor decât de competitivitatea externă a acestora.
Factorii care influenţează sistemul de recompensare sunt redaţi în figura 8.1.
8.1.1. Echitatea internă

Echitatea internă se poate obţine cu ajutorul a trei proceduri, realizate în mod
corect, şi anume: analiza postului, evaluarea postului şi evaluarea performanţelor.
Analiza postului este procesul prin care se stabileşte conţinutul postului,
culegând şi prelucrând informaţii referitoare la acesta. Rezultatul analizei postului
este documentul denumit „descrierea şi specificaţia postului” sau „fişa postului”, în
care se menţionează sarcinile şi responsabilităţile postului, cerinţele faţă de
competenţele ocupantului, condiţiile de muncă, precum şi standardele de
performanţă.
Evaluarea postului constă în compararea posturilor dintr-o organizaţie în baza
unor criterii riguros selectate. Ierarhizarea posturilor obţinut ă în urma evaluării va
sta la baza construirii unui sistem de recompense compatibil cu obiectivele urmărite
prin recompensare.
Al treilea proces care concură la realizarea echităţii interne este cel al
evaluării performanţelor. Evaluarea performanţelor constă în analiza gradului în care
angajaţii îndeplinesc sarcinile şi răspund responsabilităţilor postului ocupat.
Figura 8.1. Factorii de influenţă ai sistemului de recompensare
Evaluarea postului trebuie înţeleasă ca un proces comparativ, de raţionament

analitic ce se centrează pe post şi nu pe ocupantul său56. Evaluarea postului este un
proces comparativ, pentru că nu exist ă o unitate de măsură unică care să ne arate cât
valorează un post. Tot ce putem face pentru stabilirea importanţ ei relative a postului
este să-1 comparăm cu un alt post. Deşi compararea se bazează pe analiza factorilor
de dificultate a posturilor, în evaluarea importanţei lor relative hotărâtor va fi
raţionamentul analistului. De aceea, pentru minimizarea subiectivismului este
necesară posesia a cât mai multe cunoştinţe despre post precum şi a experienţei în
munca de evaluare.
Evaluarea posturilor presupune determinarea posturilor-cheie, identificarea factorilor
de dificultate (de recompensare), compararea posturilor în baza factorilor de dificultate şi
alocarea fiecărei familii de posturi a unui salariu de un nivel corespunzător complexităţii şi
importanţei acestora.
56
Armstrong, M., Murlis, H.: „Reward Management”, Institute of Personal and Development, 1996, pg. 96
În organizaţiile unde există un număr mic de posturi determinarea posturilor
cheie are o semnificaţie mai redusă decât în cazul unei firme mari, unde este esenţial
ă întrucât evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de muncă. În
acest caz se determină şi se evaluează posturile-cheie, care reprezintă circa 20% din
total.57 Evaluarea posturilor se realizează prin compararea conţinutului activităţii din
cadrul unui post real cu activităţile unui post cheie.
Valoarea sau importanţa relativă a unui post este determinată de mai mulţi
factori, care de obicei sunt abilităţile, cunoş tinţele, efortul, responsabilităţile şi
condiţiile de muncă pe care le presupune postul respectiv. Ponderea acestor factori în
determinarea dificultăţii totale a unui post diferă de la o firmă la alta şi de la un
specialist la altul. În posturile unde accentul se pune pe efortul fizic ce trebuie depus
de angajat, acest factor va primi o pondere mai mare comparativ cu factorul similar
dintr-un alt post unde, de exemplu, responsabilitatea are cea mai mare importanţă.
Compararea posturilor sau evaluarea propriu-zisă se face utilizând metode
diverse, în funcţie de mărimea şi diversitatea activităţii firmei sau de precizia dorită.
Rezultatul evaluă rii posturilor este o ierarhie a acestora în termenii valorii lor
relative în organizaţie. Această ierarhie va sta la baza construirii schemei de
salarizare.
8.1.2. Competitivitatea externă

Echitatea internă obţinută printr-o evaluare judicioasă a posturilor nu este însă
suficientă. Angajaţii au tendinţa de a compara recompensele primite cu cele pe care
le oferă alte organizaţii sau alte industrii. Competitivitatea externă exprimă intenţiile
organizaţiei de a ţine pasul, de a depăşi sau de a rămâne în urma nivelului
recompenselor oferite de concurenţii săi.
Informaţiile privind nivelul curent al salariilor pentru diferite profesii pe piaţa
muncii de referinţă se pot culege din anchete formale, întreprinse în acest scop, şi pe
căi informale adunând datele din publicitatea din mass-media sau întrebând angajaţii
din alte organizaţii.
Politica competitivităţii externe este determinată de o serie de factori interni şi
externi. Factorii externi sunt condiţiile de pe piaţa muncii şi cele de pe piaţa
produselor/serviciilor organizaţiei. Factorii interni sunt strategia organizaţiei şi
profitabilitatea sau puterea economică a acesteia.
Înţelegerea condiţiilor de pe piaţ a muncii presupune analiza cererii şi a
ofertei de resurse umane. Nivelul cererii de resurse umane se poate deduce observând
comportamentul organizaţiilor privind angajarea ş i mărimea recompenselor oferite.
Cererea de resurse umane este o cerere derivată ce depinde de solicitările de produse
şi servicii pe care oamenii le realizează, şi a căror vânzare aduce profit organizaţiei.
La rândul ei, oferta de resurse umane depinde de calificările pe care le deţin acestea,
statutul diferitelor profesii pe piaţ a muncii, aşteptările oamenilor privind
recompensele, precum şi alţi factori. Piaţa muncii constituie un cadru în care
funcţionează sistemul de recompensare.
Presiunea concurenţei interne şi a celei internaţionale influenţează mărimea
recompenselor. Capacitatea angajatorului de a asigura recompense mari depinde de
măsura în care produsele sau serviciile sale sunt competitive şi există cerere pentru
ele. Calitatea produselor şi o cerere intensă creează organizaţiei posibilitatea
modificării preţurilor, cu influenţe pozitive în nivelul recompenselor. Dacă însă
modificarea preţurilor duce la scăderea vânzărilor, organizaţia nu va fi capabilă să
asigure recompense mari. Piaţa produselor creează limitele în cadrul cărora se pot
stabili recompensele.
57
Mathis şi colectiv - Managementul resurselor umane” , Editura Economică, 1997, pg. 206.
Strategia organizaţiei privind resursele sale umane reprezintă un important
factor de influenţă al mărimii recompenselor. Dacă organizaţia este interesată să
atragă oameni competenţi şi să-i motiveze să rămână pe o perioadă îndelungată,
atunci va trebui adoptată politica recompenselor înalte. Nivelul profitului poate
influenţa direct mărimea recompenselor. De exemplu, salariile managerilor, de
obicei, se stabilesc şi în funcţie de profitul organizaţiei.
8.2. Metode de evaluare a posturilor

Autorii M. Armstrong şi H. Murlis clasifică metodele de evaluare a posturilor
în următoarele două grupe58:
• metode non-analitice, în care posturile sunt examinate şi comparate în
întregimea lor, fără să fie analizate în elementele lor componente;
• metode analitice, în care posturile sunt analizate cu referire la factorii sau
criteriile care determină dificultatea lor.
În cadrul ambelor grupe, compararea posturilor se poate face în două baze, şi
anume:
• comparaţii „ post-post”, în care raţionamentul de evaluare se bazează pe
comparaţia directă a unui post cu un alt post;
• comparaţii „ post-scală”, în care evaluarea se face prin compararea fiecărui
post cu o scală sau cu un set de scale.
Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor este redată în tabelul 8.1.
Clasificarea metodelor de evaluare a posturilor - tabelul 8.1 -

Baza de Metode de evaluare
comparaţie Non-analitice Analitice
Post cu post Ierarhizare simplă Compararea factorilor
Comparaţii perechi
Post cu scală Clasificare sau gradare Clasificare pe puncte
Sursa: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, Institute of Personnel and Development, 1996.
8.2.1. Metoda ierarhizării simple
Conform acestei metode posturile sunt comparate făr ă ca elementele lor

componente să fie evaluate separat. Această metodă constă în ordonarea posturilor
de la cel mai simplu la cel mai complex în conformitate cu percepţia evaluatorului
privind valoarea lor relativă. Este metoda cea mai simplă, cea mai rapidă şi cea mai
subiectivă de evaluare, fiind posibil de aplicat doar în organizaţii cu numă r mic de
posturi. De exemplu, într-o microîntreprindere putem avea posturile şi ierarhia
corespunzătoare, cuprinse în tabelul 8.2.
Metoda ierarhizării simple - tabelul 8.2 -

Ierarhia posturilor de la cel mai important la cel mai
Titlul postului
puţin important
Muncitor calificat 1. Manager
Muncitor necalificat 2. Muncitor calificat
Secretar 3. Funcţionar
Funcţionar 4. Secretar
Manager 5. Muncitor necalificat
Metoda ierarhizării se foloseşte uneori pentru verificarea rezultatelor obţinute

cu metode analitice mult mai sofisticate în evaluarea posturilor-cheie. În aceste
58
Armstrong, M.; Murlis, H. - Op. citată, pg. 99-108.
cazuri, scopul metodei ierarhizării este verificarea măsurii în care metoda analitică
folosită este percepută ca fiind corectă. Dezavantajul principal al acestei metode este
subiectivismul acesteia, mai ales atunci când evaluatorul nu cunoaşte în profunzime
conţinutul posturilor şi nu are experienţă în munca de evaluare.
8.2.2. Metoda comparării pe perechi
Prin această metodă evaluatorul compară fiecare post cu toate celelalte. Se

realizează în felul următor:
• Se identifică un eşantion de posturi-cheie sau posturi standard, care se
analizează. Este dificil să se compare pe perechi mai mult de 50-60 de posturi, chiar
şi cu ajutorul calculatorului.
• Fiecare post este comparat cu toate celelalte.
• Dacă se consideră că postul care se compară este mai important decât cel cu
care se compară, i se atribuie două puncte.
• Dacă valoarea postului comparat este egală cu valoarea postului cu care se
compară, i se atribuie un punct.
• Dacă valoarea se consideră că este mai mică, i se acordă zero puncte.
• Se adună scorurile obţinute de fiecare post în parte, iar totalurile vor indica
ierarhia posturilor.
Un exemplu de comparare pe perechi este redat în tabelul 8.3.
Metoda comparării pe perechi - tabelul 8.3-

Postul A B C D E Scor total Rang
A - 0 2 0 2 4 2
B 2 - 2 2 2 8 1
C 0 0 - 2 0 2 4
D 2 0 0 - 1 3 3
E 0 0 2 1 - 3 3
8.2.3. Clasificarea posturilor

Aceasta este o metodă non -analitică, ca şi celelalte două precedente, însă aici
postul se compară ca un întreg, nu cu alte posturi ci cu o scală determinată în
prealabil. Metoda constă în încadrarea fiecărui post într-o clasificare generală a
posturilor pe grade, având în vedere descrierea diferitelor grade în termenii
competenţelor, abilităţilor, responsabilităţilor sau ai altor criterii de dificultate. Cu
alte cuvinte, se compară descrierea fiecărui post real cu descrierea clasei de posturi
teoretice, încadrând postul evaluat în cea mai apropiată clasă sau în cel mai apropiat
grad.59 Pentru postul de funcţionar se poate utiliza următorul sistem de clasificare:60
Gradul 1. Execută operaţiuni cu maş ini şi echipament simplu de birou;
îndeplineşte comisioane şi ajută pe alţii; are îndatoriri uşor de învăţat; nu este
necesară experienţă.
Gradul 2. Execută operaţiuni de rutină; se cer unele cunoştinţe privind
regulile şi procedurile; se cere o anumită experienţă în unele îndatoriri.
Gradul 3. Cele mai multe operaţiuni sunt de rutină, dar se cer cunoştinţe
specifice, testare sau instruire în operaţiuni cu echipamentul, cu procedurile de birou;
sunt necesare cunoştinţe despre un domeniu specific.
59
Manolescu, A.: Op. citată, pg. 417.
60
Eargle, F.L.: ,Jntroduction In Job Evaluation and Compensation Management” , North Carolyne Raleigh,
1972
Gradul 4. Execută activităţi de concepţie; îndrumă pe alţii din gradele
inferioare; posedă considerabile cunoştinţe într-un domeniu specific; necesită o
perioadă de încercare sau de demonstrare a capacităţii în domeniu.
8.2.4. Metoda clasificării pe puncte
Aceasta este o metodă analitică de evaluare a posturilor în cadrul căreia

posturile se compară cu un set de scale predeterminate ce exprimă, cu ajutorul unor
puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. Această metodă, deşi este mai
dificilă de dezvoltat, este folosită cel mai frecvent în practică datorită preciziei mai
bune a rezultatelor, comparativ cu metodele precedente.
Elaborarea sistemului de clasificare pe puncte a posturilor presupune
parcurgerea următoarelor etape61:
1. Determinarea factorilor sau criteriilor de dificultate
În prima fază se aleg factorii care determină dificultatea sau valoarea
posturilor. Se pleacă de la premiza că toţi factorii aleşi sunt părţ i componente ale
tuturor posturilor ce vor fi evaluate, doar că aceştia se regăsesc în măsuri diferite în
diferitele posturi. Pentru a explicita conţinutul factorilor, aceştia sunt detaliaţi în mai
mulţi subfactori. În literatura de specialitate cel mai adesea se menţionează următorii
factori de dificultate: abilitatea, responsabilitatea, efortul şi condiţiile de muncă. În
tabelul 8.4 se exemplifică detalierea acestora în subfactori.
Exemplu de matrice pentru metoda clasificării pe puncte - tabelul 8.4 -

Niveluri (grade)
Factori de dificultate sau de recompensare
I II III IV
1. Responsabilitatea 310
a) Pentru siguranţa altor persoane 25 50 75 100
b) Pentru echipamente şi materiale 20 40 60 80
c) Pentru sprijinirea subalternilor 5 20 35 50
d) Pentru calitatea produselor/serviciilor 20 40 60 80
2. Abilitatea 280
a) Experienţa 45 90 135 180
b) Educaţia/training-ul 25 50 75 100
3. Efortul 250
a) Fizic 25 50 75 100
b) Mental/intelectual 35 70 105 150
4. Condiţiile de muncă 160
a) Mediu ambiant neplăcut 20 40 60 80
b) Riscuri 20 40 60 80
TOTAL PUNCTE 1000
Adaptat după W. B. Werther, K. Davis, op. citată, 1996
2. Determinarea nivelurilor sau gradelor de dificultate ale factorilor

Întrucât măsura prezenţei factorilor variază de la un post la altul este necesară
crearea câtorva grade ale acestora cărora să se asocieze câte un număr diferit de
puncte. Se pot crea 3, 4 sau 5 grade de complexitate pentru fiecare factor, în funcţie
de măsura în care se doreşte diferenţierea recompensării acestora. În tabelul 8.4. au
fost create patru grade de dificultate pentru factorii de recompensare.
3. Alocarea de puncte subfactorilor
Cu lista factorilor şi subfactorilor enumeraţi pe verticală, c ărora le
corespunde o scară cu un anumit număr de grade, se construieşte o matrice, ale căror
61
Werther, W.B.; Davis, K.: Human Resources and Personnel Management” , McGraw-Hill, 1996, pg. 388.
celule urmează să fie completate cu numă rul de puncte ce se atribuie diferiţilor
subfactori (vezi tabelul 8.4). Începând cu nivelul IV, comisia de evaluare sau
analistul individual alocă în mod subiectiv numărul maxim de puncte pentru fiecare
subfactor.
4. Alocarea de puncte nivelurilor

După ce numărul maxim de puncte a fost alocat la nivelul IV al fiecărui
subfactor, analistul acordă puncte şi celorlalte niveluri, pentru a evidenţia importanţa
relativă a acestora. Alocarea pe niveluri se poate realiza fie în progresie aritmetică,
fie în progresie geometrică.
5. Elaborarea manualului sistemului pe puncte
Acest manual va conţine descrierea fiecărui element de muncă (subfactor de
dificultate) precum şi a gradelor de dificultate corespunzătoare. De exemplu,
subfactorul „responsabilitatea pentru materiale şi echipamente” poate fi descris
astfel:
„Fiecare angajat este responsabil pentru păstrarea echipamentelor şi
materialelor companiei. Aceasta include raportarea defectării utilajelor, a
echipamentelor, a materialelor defectuoase, curăţenia şi pă strarea în ordine a
echipamentelor şi materialelor, repararea sau modificarea echipamentelor şi
materialelor în concordanţă cu sarcinile individuale de muncă. Organizaţia
recunoaşte faptul că gradul de responsabilitate pentru echipamente şi materiale
variază larg în cadrul companiei.”
Iar cele patru grade de responsabilitate pot fi detaliate astfel:
Gradul I. Angajatul raportează defectarea echipamentelor şi materialelor
defectuoase superiorului direct.
Gradul II. Angajatul pă strează în ordine şi stare bună de funcţ ionare
echipamentele şi materialele şi are responsabilitate pentru securitatea acestora.
Gradul III. Angajatul execută operaţii de întreţinere şi reparaţii mici ale
echipamentelor şi materialelor defectate.
Gradul IV. Angajatul asigură mentenanţa echipamentelor, execută reparaţii
majore ale acestora şi are responsabilitatea deciziei privind tipul, cantitatea şi
calitatea materialelor ce vor fi folosite.
6. Aplicarea sistemului clasificării pe puncte
După ce matricea şi manualul sistemului clasificării pe puncte au fost
dezvoltate, se determină valoarea relativă a fiecărui post. Pentru aceasta, specialiştii
compară descrierile posturilor cu descrierile subfactorilor şi cele ale gradelor diferite
de dificultate. Potrivirea dintre descrierea postului şi afirmaţiile din manualul
sistemului evidenţ iază nivelul şi numărul de puncte ce se vor aloca fiecărui subfactor
în parte, la fiecare post. Prin însumarea punctelor aferente subfactorilor de dificultate
se obţine valoarea relativă a postului. După calcularea totalurilor de puncte, posturile
se ierarhizează.
Avantajele metodei clasificării pe puncte sunt următoarele:
• Identificarea şi considerarea unui număr de factori de dificultate în
evaluarea posturilor înlătură superficialitatea raţionamentelor aplicate în metodele
non-analitice.
• Schemele de clasificare pe puncte furnizează evaluatorilor criterii definite
care să contribuie la creşterea obiectivităţii şi credibilităţii judecăţii de evaluare.
• Chiar dacă nu este în totalitate, metoda pare obiectivă, şi această calitate
este importantă pentru perceperea echităţii sistemelor de recompensare de către
angajaţi.
• Metoda furnizează o bază raţională pentru proiectarea sistemelor de
recompensare.
• Metoda se adaptează bine elaborării şi implementării cu ajutorul
calculatoarelor.

Dezavantajele sistemului clasificării pe puncte sunt următoarele:
• Dezvoltarea lui este laborioasă.
• Deşi creează impresia unei acurateţe ştiinţifice, raţionamentele folosite în
selecţia factorilor şi definirea gradelor de dificultate ale acestora pot fi afectate de
subiectivism. De asemenea, interpretarea informaţiilor din descrierea postului în
sensul potrivirii acestora cu definiţiile factorilor şi ale gradelor de dificultate depinde
de judecata evaluatorului.
8.2.5. Metoda comparării factorilor
Aceasta este o metodă analitică conform căreia compararea posturilor se

realizează prin intermediul factorilor de dificultate. Compararea factorilor se face în
două sensuri. În primul rând, se compară măsura în care un anumit factor este
prezent în diferite posturi. De exemplu, se compară ce pondere deţine factorul „
responsabilitate” într-un post de manager, de maistru, de funcţionar, de muncitor etc.
În al doilea rând se compară importanţa tuturor factorilor de dificultate din cadrul
aceluiaşi post. De exemplu, se evaluează ce pondere are factorul „efort fizic”
comparativ cu factorul „responsabilitate” sau „efort intelectual” în cadrul unui post
de muncitor necalificat.
Există câteva deosebiri între metoda clasificării pe puncte şi metoda
comparării factorilor. Mai întâi, spre deosebire de metoda punctelor, metoda
comparării factorilor nu are în vedere divizarea factorilor în subfactori. Apoi, în
cadrul acestei metode, factorii de dificultate nu se compară cu o scală abstractă, ci cu
factorii din alte posturi.
Metoda comparării factorilor implică parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea factorilor de dificultate
În prima etapă, analiştii aleg factorii de dificultate care sunt comuni şi
importanţ i pentru o largă varietate de posturi. Cel mai adesea se iau în considerare
următorii factori: responsabilitatea, abilitatea, efortul mental, eforul fizic şi condiţiile
de muncă. Unele organizaţ ii utilizează factori diferiţi pentru posturi manageriale,
profesionale, de vânzători şi alte tipuri de posturi.
2. Determinarea posturilor cheie
Posturile cheie sunt acele posturi ce există în mod obişnuit în cadrul
organizaţiei şi pe piaţa muncii de interes pentru angajator.62 Ele mai sunt denumite şi
posturi -standard. Posturile cheie se selectează astfel încât să acopere fiecare nivel şi
fiecare funcţie majoră în organizaţie. Ele trebuie să fie bine structurate, să fie
reprezentative pentru acele niveluri şi funcţii, s ă fie bine cunoscute şi clar definite. 63
De asemenea, posturile cheie trebuie, pe cât posibil, să fie comparabile cu cele
existente în afara organizaţiei, pentru a uşura evaluarea preţului lor pe piaţa muncii.
3. Stabilirea salariului de bază (pe oră) corespunzător fiecărui factor de
evaluare în parte, iar apoi salariul fiecărui post-cheie
După selectarea posturilor-cheie şi identificarea factorilor de dificultate se
trece la ordonarea posturilor în funcţie de fiecare factor de dificultate în parte.
Posturilor li se atribuie ranguri de la 1 la n, cifra 1 reprezentând postul cel mai
important.
După ce posturile au fost ordonate în funcţie de fiecare factor, analiştii alocă
o valoare monetară fiecărui factor. Alocarea valorilor monetare are la bază două
evaluări. Mai întâi, suma atribuită fiecărui factor reflectă importanţa acestuia
comparativ cu alţi factori din cadrul aceluiaşi post. De exemplu, dacă în cazul unui
maşinist, factorului „abilitate” i se alocă 8000 lei/h, iar factorului „ efort fizic” 4 000
lei/h, aceasta înseamnă că abilitatea este de două ori mai importantă decât efortul
fizic. În al doilea rând, suma atribuită unui factor reflectă importanţa relativă a
acestuia în diferitele posturi. Dacă, de exemplu, responsabilitatea unui secretar este
62
Werther, W.B., Davis, K.: Op. citată, pg. 385.
63
Armstrong, M., Murlis, H.: Op. citată, pg. 123.
de trei ori mai mare decât a unui îngrijitor, şi suma alocată responsabilităţilor
secretarului va fi de trei ori mai mare decât cea alocată responsabilităţilor
îngrijitorului.
După ce au fost alocate valori monetare tuturor factorilor de dificultate la
fiecare post-cheie, se stabileşte salariul de bază (exprimat de obicei pe oră) al fiecărui
post-cheie (vezi tabelul 8.5).
4. Evaluarea celorlalte posturi din organizaţie prin compararea lor cu
posturile-cheie
Salariile de bază stabilite pentru posturile-cheie devin standarde după care se
evaluează celelalte posturi existente în organizaţie.
Metoda comparării factorilor este dificil de elaborat şi de administrat, în cazul
când apar nemulţumiri printre angajaţi explicarea ei nu este la fel de uşoară ca în
cazul celorlalte metode.
Stabilirea salariilor prin metoda comparării factorilor de dificultate - tabelul 8.5 -

Posturi-cheie
Factori de recompensare Conducător
Maşinist auto Secretar Îngrijitor Arhivar
Rang 1 3 2 5 4
Responsabilitate Salarii în 6400 3600 4800 1600 2800
lei/h
Rang 1 4 2 5 3
Efort mental Salarii în 6000 2400 3600 1000 2800
lei/h
Rang 1 3 2 5 4
Abilitate
Salarii în 8000 3600 4000 1600 2600
lei/h
Efort fizic Rang 2 3 5 1 4
Salarii în 4000 3600 1400 5400 1800
lei/h
Condiţii de muncă Rang 2 3 4 1 5
Salarii în 1400 1200 1200 3800 1200
lei/h
TOTAL 25800 14400 15000 13400 11200
8.3. Componentele sistemului de recompensare
Specialiştii în domeniul resurselor umane grupează în mod diferit

componentele sistemului de recompensare. Astfel, autorii C. D. Fisher, L. F.
Schoenfeldt, J. B. Shaw64, R. S. Schuler, N. J. Bentell şi S. A. Youngblood65 împart
recompensele în directe şi indirecte. O astfel de grupare este prezentată în figura 8.2.
64
C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw - „Human Resource Management”, Houghton Mifflin,
1999, pg. 553
65
R. S. Schuler, N.J. Bentell şi S. A. Youngblood - „Efective Personnel Management”, West
Publishing Company, 1989

• Partea principală a salariului total, stabilit în raport cu calificarea şi

SALARIUL
competenta angajatului, cu importanta şi complexitatea lucrărilor ce
DE BAZĂ revin postului ocupat
SALARIUL • Se acordă pentru rezultatele deosebite cu caracter continuu, obţinute

RECOMPENSE DE MERIT în activitatea desfăşurata.
DIRECTE
• Sporuri de salariu • Salariul diferenţiat
SISTEMUL DE
• Premiile • Participarea la profit
STIMULENTE • Comisioanele • Salariul pe bucată
• Planuri de economii
PLATĂ • Cumpărarea de acţiuni
SISTEMUL DE AMÂNATĂ • Distribuirea câştigurilor
•Distribuirea profitului la sfârşitul anului
RECOMPENSE
•Concedii de odihnă
PLATA TIMPULUI • Sărbători legale • Stagiul militar
• Evenimente
NELUCRAT • Concedii medicale
• Timpul de deplasare
•Pauza de masă
RECOMPENSE •Asigurări medicale

• Prime de pensionare
INDIRECTE PROGRAME DE • Asigurări de viaţă
• Ajutor de şomaj
PROTECŢIE • Asigurări de accidente
• Protecţie sociala
• Pensii
•Echipamente de proiecţie
SERVICII ŞI ALTE Maşină de serviciu • Facilităţi pentru timpul liber
•
• Plata şcolarizării
RECOMPENSE • Plata transportului
• Alte servicii
• Mese gratuite
Figura 8.2. Componentele principale ale sistemului de recompensare.

Adaptat după: CD Fisher, L. F. Schoendfeldt, J.B. Shaw – „Human Resource Management” Houghton Miffin, 1999.

Alţi autori, ca D. Torrington şi L. Hall folosesc noţ iunile de „elemente fixe” şi

„elemente variabile” ale sistemului de plată. în figura 8.3 este redată această a doua
clasificare.
Participare la profit
Prime
Premii speciale ELEMENTE VARIABILE
de grup • De obicei confidenţiale
Stimulente
individuale • Cu caracter nereglementar
• Sume variabile
Plata timpului lucrat peste program
Spor pentru lucru ocazional
în schimburi contractual
Facilităţi suplimentare
Altele
Facilităţi Avantaje Cazare
(privilegii) Maşină de ELEMENTE FIXE
serviciu • De obicei contractuale
Programe • Cu caracter de regularitate
de ajutoare Altele • Sume exacte, rareori
variabile
Pensii
Plata concediilor
medicale
Indemnizaţii diferite
Sporuri
Sporuri speciale
SALARIUL DE BAZĂ ELEMENT DE BAZĂ
Figura 8.3. Elementele sistemului de recompensare.
Sursa: D. Torrington, L. Hall: Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998.
8.3.1. Recompensele directe
Salariul de bază reprezintă salariul de încadrare şi se stabileşte pentru

fiecare salariat în funcţie de calificarea, importanţa, complexitatea lucră rilor ce
revin postului în care este încadrat, pregătire şi competenţă66. Este partea
principală a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea şi
cointeresarea cantităţii şi calităţii muncii depuse67. Fiind socotit un element
esenţial al contractului de muncă, alături de felul muncii şi locul de muncă,
salariul de bază lunar se stabileşte, de regulă, prin negocieri colective şi/sau
individuale, fără a fi prestabilit. Singura limitare legală care există se referă la
faptul că nici un salariu minim brut nu poate fi inferior salariului minim brut pe
ţară, care se stabileşte prin hotă râre guvernamentală. Salariul de bază este şi un
etalon de referinţă în raport cu care se calculează alte drepturi ale angajaţilor,
cum ar fi sporurile, ajutorul de şomaj, dreptul la pensie etc.
Salariul de merit a apă rut în sistemul nostru de salarizare în 1991, prin
H.G. 307/1997, cu privire la salarizarea personalului din unităţile bugetare.
Salariul de merit se acordă de c ătre conducerea organizaţiei pentru rezultatele
deosebite obţinute în activitatea desfăşurată. Se deosebeşte de premiu, care se
66
P. Burloiu - Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, 1997, pg. 1049.
67
V. Dorneanu - op. citată, pg. 55

referă la rezultate deosebite în diferite probleme. În timp ce, în cazul premierii

rezultatele deosebite au un caracter discontinuu, în cazul salariului de merit se
referă la rezultate deosebite cu caracter curent, continuu68. Salariul de merit nu
are caracter definitiv şi permanent, trebuind să fie reconfirmat anual pe baza
evaluării anuale a activităţii persoanelor respective. În raport cu rezultatele
evaluării, salariul de merit se poate menţine sau retrage.
Sistemul de stimulente cuprinde mai multe elemente de recompensă.
Astfel, sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru
condiţii de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.
Rolul lor este atragerea şi menţinerea salariaţilor la munca ce se desfăşoară în
anumite condiţii care o fac nedorită sau pentru a recompensa prestarea muncii
în anumite situaţii speciale.
Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor pentru performanţe
individuale deosebite sau pentru contribuţia avută la realizările globale ale
organizaţiei. Rolul premiilor este stimularea iniţiativei şi creativităţii
angajaţilor. Pentru a-şi atinge obiectivele, orice premiu trebuie să îndeplinească
anumite condiţii. În primul rând să fie corect, respectiv să reflecte în mod
obiectiv importanţa aportului deosebit adus de salariatul premiat. În al doilea
rând, premiul trebuie să fie consistent pentru a crea interesul corespunzător în
depunerea efortului. În al treilea rând, trebuie să se acorde prompt, adică la cât
mai scurt timp de momentul realiză rii performanţei deosebite. Premiul nu
constituie un drept al salariatului, ci o recompensă la aprecierea angajatorului,
astfel că ele nu fac obiectul negocierilor şi nu poate fi contestată neacordarea
lor. Premiile individuale se acordă, în general lunar, pe baza criteriilor
prevăzute în Regulamentul de premiere, care face parte integrantă din
contractul colectiv de muncă.
Participarea la profit reprezintă un premiu din profitul anual acordat,
cu unele excepţii, tuturor salariaţilor pentru întreaga activitate depusă. Excepţ
iile se referă Ia salariaţii care au desfăşurat o activitate profesională redusă sau
au avut abateri pentru care au fost sancţionaţi disciplinar.
Comisionul reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din
vânzări. Într-o primă formă, comisionul direct, salariul angajatului reprezintă în
totalitate un anumit procent din vânzări; dacă nu vinde nimic, angajatul nu
primeşte salariu. Acest sistem se întâlneşte în activitatea comercială. O a doua
formă este constituită din salariu plus comision. În acest caz, comisionul are
caracterul de primă, supliment la salariul de bază, care se obţine în condiţiile
îndeplinirii unui minim de realizări69.
Salariul pe bucată (acordul direct) este acordat muncitorilor direct
productivi cu scopul stimulă rii productivităţii muncii. Pentru ca această formă
de stimulare să fie o reuşită este necesar să existe o dependenţă directă între
efortul individual şi numă rul de produse realizate, o normare corectă a muncii,
şi să nu acţioneze factori perturbatori (influenţa altor lucrători, dependenţă de
comenzi sau de tehnica din dotare).
Salariul diferenţiat (acordul progresiv). Angajaţii sunt plătiţ i în mod
diferenţiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în
ce mai mari, pe mă sură ce productivitatea creşte. Acest sistem este utilizat
acolo unde există un interes deosebit pentru creşterea productivităţii.
68
P. Burloiu - op. citată, pg. 1049
69
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu - Managementul resurselor umane”, Editura Economică, 1997,
pg. 232

Plata amânată cuprinde o categorie de stimulente la nivelul organi-

zaţiei ce are în vedere toţi angajaţii acesteia. Principalele forme de plată
amânată sunt: cumpărarea de acţiuni ale firmei de către angajaţi, împărţirea
profitului la sfârşitul anului, împărţirea câştigurilor/economiilor în timpul
anului.
Cumpărarea de acţiuni ale firmei. în multe întreprinderi, angajaţ ii de la
toate nivelurile pot deveni acţionari la firma la care lucrează cumpărând acţiuni
ale acesteia. În ţările occidentale cumpă rarea acţiunilor firmei de către angajaţi
se realizează în diferite modalităţi. Una dintre acestea ar fi acceptarea de către
angajaţi ca în loc de o creştere de salariu sau chiar plata unor salarii să
primească acţiuni70. Acţionariatul la propria firmă poate influenţa pozitiv
loialitatea şi performanţele angajaţilor.
Împărţirea profitului. în cadrul acestui sistem de stimulare se stabileşte
un anumit nivel de bază al profitului pe care întreprinderea să-1 atingă. Dacă se
depăşeşte nivelul de bază, un anumit procent din profitul suplimentar se
distribuie angajaţilor în diferite forme, cum ar fi:
• Compania plăteşte în cash, sub formă de salariu sau procent din
salariu partea de profit a angajatului. Această formă este răspândită
şi în România şi a fost prezentată mai sus, sub titlul de „participare
la profit”.
• Compania poate oferi angajaţilor în loc de bani gheaţă acţiuni ale
acesteia.
• Partea de profit a angajaţilor este depusă într-un fond de rezervă şi
distribuită lor mai târziu, de regulă la pensionare sau în caz de
boală, de moarte, sau de părăsire a organizaţiei71.
Împărţ irea câştigurilor/economiilor. Această formă de stimulare diferă
de împărţirea profitului în următoarele două aspecte:
• Se bazează pe îmbunătăţirea productivităţii şi nu pe creşterea
profitului;
• Dacă împărţirea profitului se implementează la nivelul întregii
organizaţii, împărţirea câştigurilor se aplică la o scară mai redusă,
la nivelul unor unităţi organizatorice.
„Câştigurile”, care se obţin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi
la un număr mai mare de produse realizate decât cel planificat sau la
economiile de costuri cu munca vie. Organizaţiile care folosesc această formă
de stimulare se bazează pe potenţialul angajaţilor de a veni cu propuneri de
îmbunătăţire a metodelor de muncă, a organizării muncii sau orice idee ce
poate duce la reducerea costurilor de personal. Ideile angajaţilor sunt evaluate
şi implementate de comitete special alcătuite în acest scop, iar o parte a
economiilor obţinute în consecinţă se distribuie în timpul anului colectivului
care a avut ideile respective.
8.3.2. Recompensele indirecte
Recompensele indirecte se referă la acele venituri şi facilităţi ale

salariaţilor de care aceştia beneficiază în calitatea lor de angajaţi, dar care nu se
70
W.B.Werther, K. Davis – “Human Resources and Personnel Management”, McGraw Hill,
Inc., 1996, pg. 419. 176
71
CD. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J. Shaw – “Human Resouce Management”, Houghton Mifflin
Company, 1999, pg. 623

leagă direct de performanţa muncii depuse. Aceste recompense pot fi grupate

în următoarele trei grupe.
• plata timpului nelucrat;
• programele de protecţie;
• servicii şi alte recompense.
Plata timpului nelucrat

Sărbătorile legale. În principiu, toate organizaţiile plătesc angajaţii
pentru zilele de sărbătoare legale, ca ziua naţională, ziua internaţională a
muncii precum şi cele mai importante sărbători religioase (Crăciun, Paşte etc.).
Unele întreprinderi au şi alte zile de sărbătoare adiţionale, cum ar fi, de
exemplu, „ziua marinei” în cazul companiilor de navigaţie.
Concediul de odihnă. Concediul anual de odihnă este garantat de
Constituţie. Criteriul de acordare a concediului de odihnă este vechimea în
munc ă, iar durata se exprimă în zile lucrătoare. Zilele de repaus săptămânal,
zilele de sărbători legale şi alte zile stabilite prin lege ca zile nelucrătoare, nu se
cuprind în calcul.
Concedii medicale, în cazul în care un angajat se îmbolnăveşte şi nu
poate să-şi exercite obligaţ iile, acesta va fi recompensat pentru perioada
respectivă din fondul special de asigurări. Durata cât un angajat poate beneficia
de acest avantaj este limitată, depăşirea ei determinând pensionarea pentru
incapacitate temporară de muncă.
Evenimente personale. Unii angajatori oferă angajaţilor posibilitatea de
a-ş i lua zile libere plă tite cu ocazia unor evenimente personale, cum ar fi ziua
de naştere, căsătoria angajatului, naşterea unui copil, decesul unei rude
apropiate.
Concediu de maternitate/paternitate. Potrivit art. 155 din Codul muncii,
femeile au dreptul la concediu de maternitate, plătit, care se compune din
concediu prenatal de 52 zile şi un concediu postnatal de 60 de zile. Dacă
naşterea se produce înainte de expirarea concediului prenatal, concediul
postnatal se prelungeşte cu numărul zilelor de concediu prenatal neefectuat.
Prin Legea nr. 210/1999, publicată în Monitorul Oficial nr. 654 din 31
dec. 1999, se acordă posibilitatea tatălui de a beneficia de un concediu plătit de
5 zile lucrătoare, respectiv de 15 zile lucrătoare, dacă a obţinut atestatul de
absolvire a unui curs de puericultură72. Legea nr. 210/1999 şi normele de
aplicare a acesteia reglementează trei categorii distincte de concedii de care
beneficiază tatăl noului-născut.
• concediul paternal cu durata de 5 zile lucrătoare, al cărui titular este
tatăl copilului nou-născut;
• concediul paternal prelungit, cu o durată de 15 zile lucrătoare, de
care beneficiază persoanele care au obţinut atestatul de absolvire a
unui curs de puericultura;
• concediul de lăuzie neefectuat de mamă, de care beneficiază tatăl
copilului nou- născut, în situaţia în care aceasta a decedat în timpul
naşterii sau în perioada concediului de lăuzie.
Pentru a beneficia de prevederile Legii nr. 210/1999, solicitantul trebuie
să îndeplinească unele condiţii:
• să aibă calitatea de tată, dovedită cu certificatul de naştere al
copilului;
• să participe efectiv la creşterea copilului;
72
R. Dumitriu - „Concediu paternal”, în Raporturi de muncă, Nr. 8/2000

• să aibă calitatea de salariat;

• să depună conducerii unităţii o solicitare scrisă privind acordarea
concediului paternal.
Indemnizaţia de concediu paternal se plăteşte din fondul de salarii al
unităţii, şi este egală cu salariul corespunză tor perioadei respective. Această
indemnizaţie se calculează pe baza salariului brut realizat, incluzând sporurile
şi adaosurile la salariul de bază şi se include în veniturile impozabile ale
salariatului.
SĂRBĂTORI LEGALE
CONCEDII DE ODIHNĂ
CONCEDII MEDICALE
TIMPUL
NELUCRAT EVENIMENTE PERSONALE PLĂTIT
CONCEDIU:
• Prenatal
• Maternitate/paternitate
• Pentru îngrijirea copilului bolnav
ALTELE
Figura 8.4. Componentele timpului nelucrat plătit.
Programe de protecţie
În România protecţia socială a cetăţ enilor este garantată prin
prevederile Constituţiei73 în articolele 33, 38, 39, 43 ş i 46. Astfel, în articolul
33, privind dreptul la ocrotirea sănătăţii, în alin. 3 se arată: „Organizarea
asistenţei medicale şi a sistemului de asigură ri sociale pentru boală, accidente,
maternitate şi recuperare [...] şi alte măsuri de protecţie a sănătăţii fizice şi
mentale a persoanei se stabilesc potrivit legii.” Iar articolul 38(2) enunţă:
„Salariaţii au dreptul la protecţia socială a muncii. Măsurile de protecţie
privesc securitatea şi igiena muncii, regimul de muncă al femeilor şi tinerilor,
instituţ ia unui salariu minim pe economie, repausul săptămânal, concediul de
odihnă plătit, prestarea muncii în condiţii grele, precum şi alte situaţii
specifice”. Conform articolului 43(2): „Cetăţenii au dreptul la pensie, la
concediu de maternitate plătit, la asistenţă medical ă în unităţile sanitare de stat,
la ajutor de şomaj şi alte forme de asistenţă socială prevăzută de lege”.
Aşadar, asigurarea tuturor formelor de protecţ ie socială presupune şi
implicarea administraţiei centrale de stat pe lângă cea a unit ăţilor economice.
Principalele programe de protecţie sunt: asigurarea de sănătate, protecţia
şomerilor şi protecţia pensionarilor.
Asigurarea de sănătate include pe lângă plata concediului medical şi
gratuitatea serviciilor medicale şi a medicamentelor.
73
*** Constituţia României 1991, Regia Autonomă Monitorul Oficial, 1996

Protecţia şomerilor se asigură din fondurile speciale la a căror

constituire contribuie: angajatul (prin plata unui procent din salariu),
organizaţia (prin plata unor procente din fondul de salarizare) şi bugetul
statului. Principalele forme de protecţie a şomerilor sunt: ajutorul de şomaj,
ajutorul social, facilităţile pentru recalificarea profesională, asigurarea de
sănătate precum şi diferite măsuri de sprijin din partea organizaţiei (de ex:
acordarea unei sume de bani la desfacerea contractului de muncă).
Protecţia pensionarilor. Fondurile de pensii se formează prin
contribuţia obligatorie a fiecărui angajat, într-un cuantum unic din salariu şi
dintr-o contribuţie benevolă pentru pensia suplimentară. Nivelul pensiei lunare
depinde de mărimea contribuţiei (durata de activitate) şi de nivelul salariului în
ultimii cinci ani de activitate.
Servicii şi alte recompense

În această categorie intră mai multe facilităţi pe care organizaţiile le pot
acorda angajaţilor, cum sunt:
• produse şi servicii din profilul unităţii acordate în mod gratuit;
• facilităţi pentru petrecerea tipului liber;
• echipament de protecţie gratuit sau la preţ redus;
• mese gratuite;
• alimentaţie gratuită pentru angajaţii din locurile de muncă cu
condiţii grele şi nocive;
• maşină de serviciu;
• plata şcolarizării din cadrul programelor de dezvoltare a angajaţilor;
• creşe şi grădiniţe cu taxe avantajoase pentru copiii angajaţilor.
8.4. Plata după performanţă, abilităţi şi competenţe
8.4.1. Obiectivele plăţii după performanţă

Obiectivul general al plăţii după performanţă este asigurarea unor
stimulente şi recompense care să ducă la creşterea performanţei organizaţionale
prin îmbunătăţirea competenţelor şi contribuţiilor individuale. Pentru a atinge
aceasta, plata după performanţă urmăreşte:
• să motiveze toţi angajaţii, nu numai pe cei cu performanţe superioare,
dar pe toţi aceia de care organizaţia depinde;
• să evidenţieze acele elemente ale performanţelor angajaţilor care
asigură succesul organizaţiei, îndreptându-le astfel atenţia şi efortul în direcţia
cerută;
• mărirea gradului de implicare şi identificare a organizaţiei;
• să contribuie la schimbarea culturii organizaţionale, acolo unde este
nevoie, pentru a o orienta mai mult spre valori ca performanţa înaltă, calitate şi
deservirea clientului;
• recunoaşterea şi recompensarea contribuţiei, nu numai a efortului;
• realizarea unei diferenţieri sesizabile şi echitabile în distribuţia
recompenselor în funcţie de contribuţie;
• facilitarea recrutării şi a păstrării angajaţilor de înaltă calitate;
• flexibilizarea costurilor cu salariile corelate cu performanţa
organizaţiei.

8.4.2. Argumente pentru plata după performanţă

Primul argument care pledează pentru plata în funcţie de performanţă
este credinţa că banii motivează. Această opinie deterministă îşi are rădăcinile
în principiile managementului ş tiinţific, formulate de F.W. Taylor74, care a
spus că: “Este imposibil să-l faci pe muncitor ca, pe parcursul unei perioade de
timp mai lungi, să muncească mai mult decât omul mediu din jurul lui, decât
dacă îi asiguri o creştere substanţială şi constantă a salariului”.
Un argument mai sofisticat pentru puterea motivantă a banilor îl aduce
teoria instrumentalist ă. Aceasta sugerează că deşi banii în sine nu sunt în mod
necesar un element motivant puternic, ei dobândesc o putere stimulativă
deosebită atunci când ajung să simbolizeze ţ eluri intangibile. Banii acţ ionează
ca simbol în moduri diferite pentru diferite persoane, şi chiar pentru acelaşi
individ în diferite momente. Reacţia omului faţă de bani depinde de “ datele
sale biografice, mediul său economic din tinereţe, nivelul lui de instruire,
variatele motivaţii nefinanciare dobândite şi situaţia sa financiară actuală”75.
Specialişti de renume, ca L. Porter şi E. Lawler, sunt de părere că banii
sunt în mă sur ă să facă mai mult decât să asigure hrană şi adăpost. Ei dau
individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul priveşte recompensa
financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie.76
Un alt argument în favoarea plăţii după performanţă este c ă aceasta
menţine câştigurile la un nivel competitiv şi, în consecinţă, reduce pericolul
atragerii personalului de către organizaţii concurente.
Însă raţ iunea cea mai solidă a plăţii după performanţă este aceea că,
este corect şi oportun ca oamenii să fie recompensaţi proporţ ional cu
contribuţia lor. Este echitabil să se diferenţ ieze recompensele între angajaţii
care au performanţe diferite în acelaşi tip de muncă. Oamenii nu trebuie să fie
plătiţi doar pentru simplul fapt că sunt prezenţi, neluând în seamă cât de bine
muncesc.
8.4.3. Dezavantajele schemelor de plată după performanţă

Există o serie de opinii care pun sub semnul întrebării eficacitatea
sistemelor de plată în funcţie de performanţă.
După M. Beer77, schemele de stimulare salarială pot avea, contrar
aştept ărilor, chiar un efect demotivator: “Corelarea plăţii cu performanţa
poate practic reduce motivaţia intrinsecă care apare atunci când indivizii în
mod spontan sunt implicaţi în muncă, datorită faptului că li se dă libertatea de
a-şi organiza şi controla propria muncă. Făcând ca plata să depindă de
performanţă (conform raţionamentului conducerii), managementul semnalează
faptul că ei sunt aceia – şi nu individul – care deţin controlul, şi în acest fel se
diminuează sentimentul de competenţă şi auto-determinare a individului”.
W. Brown78 apreciază sistemele de plată în acord ca fiind
contraproductive şi cauza mai multor conflicte în secţiile de producţie, cât şi a
derapajului salarial79.
74
Tylor, F.W.: Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911
75
Gellerman, S.: Motivation and Personality, American Management Association, New York, 1963.
76
Citaţi de Harrigton H. J.; Harrigton J.S.: Management total, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pg. 394.
77
Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, P., Quin Mills, D.: Managing Human Assets, The Free Press, New
York, 1984.
78
Brown, W.: Piecework Abandoned, Heinemann, London, 1962.
79
În esenţă, derapajul salarial semnifică o creştere de salariu fără o creştere măsurabilă în productivitate.
Dicţionarul MacMillan de Economie Modernă defineşte derapajul salarial ca o “creştere a ratei efective a
salariului pe unitate de input de muncă prin aranjamente aflate în afara controlului procedurilor
recunoscute de stabilire a ratelor salariale. (Editura CODEX, Bucureşti, 1999).

În concluzie, dezavantajele schemelor de plată după performanţă sunt

următoarele:
• pot dăuna muncii în echipă, în cazul că se focalizează excesiv pe valori
şi performanţe individuale;
• pot fi inechitabile şi incorecte dacă nu corelează clar şi corespunzător
recompensa cu performanţa;
• încurajează axarea pe termen scurt; de exemplu, executivii ar putea să
se concentreze pe problemele pe termen scurt, legate de obiectivele anuale, mai
degrabă decât pe realizarea planurilor pe termen lung.
• încurajează muncitorii din secţiile de producţie să urmărească rezultatul
în dauna calităţii, iar personalul din vânzări să se preocupe mai mult de cifra de
vânzări decât de deservirea calitativă a clienţilor;
• deseori sunt foarte uşor de manipulat;
• pot fi demotivatoare dacă se leagă de performanţa organizaţiei, iar
aceasta este afectată negativ de unii factori exteriori, cum ar fi fluctuaţia
cursului de schimb valutar.
• în mod frecvent, sunt greu de ţinut sub control; câştigurile pot creşte
până la limite absurd de mari, fără vreo îmbunătăţire măsurabilă în
performanţă;
• pot duce la mărirea cheltuielilor cu salariile, fără a asigura creşteri reale
ale performanţei.
Dezavantajele schemelor de plată în funcţie de performanţă pot fi
hotărâtoare şi ele trebuie cântărite foarte bine în comparaţie cu avantajele lor,
înainte de implementarea unei noi scheme de plată.
Cu toate acestea, argumentul filozofic potrivit căruia este echitabil să se
coreleze plata cu performanţa este covârşitor, şi realmente funcţionează bine în
multe circumstanţe, în special la nivelul secţiilor productive, în vânzări şi
funcţii manageriale, sau de alt gen, acolo unde există o relaţie vizibilă şi
nemijlocită între efortul concentrat şi recompensă80.
În Europa şi SUA, salarizarea în funcţie de performanţă constituie cea
mai utilizată formă de retribuire variabilă. În majoritatea ţărilor acest sistem
este practicat la salarizarea managerilor, a personalului tehnic şi, într-o măsură
mai redusă, a celui operativ şi administrativ. În Germania, managerii sunt
rareori cuprinşi în astfel de scheme, iar în Suedia ele se aplică îndeosebi
muncitorilor manuali. În cadrul Uniunii Europene salarizarea în funcţie de
performanţă are cea mai mare pondere în Portugalia81.
Pentru organizaţiile româneşti, trecerea la sisteme de plată în funcţie de
performanţă este o etapă importantă în reactivarea economiei82. Astfel de
sisteme transmit mesajul că performanţa contează, şi canalizează eforturile în
direcţia necesară.
8.5. Tipuri de scheme de plată după performanţă
8.5.1. Plata după performanţa individuală

Conform acestor scheme, calificativele atribuite performanţei sunt cele
care determină creşterile de salariu în cadrul categoriei de salarizare, care
aparţine unei anumite clase de posturi, în care se încadrează individul.
80
Armstrong, M.; Murlis, H.: Op. citată, pg. 253.
81
Adkin, E.; Jones, G.; Leighton, P.: Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, Bucureşti, 1999, pg. 179.
82
Prodan, A.: Managementul de succes, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pg. 179.

Categoria este un interval de remunerare în care deţinătorul postului se

încadrează pe baza experienţei sau calificării de care dispune83. Diferenţele
existente între diversele categorii de remunerare/salarizare se numesc
„diferenţieri” ş i, de obicei, au la bază deosebirile de calificare şi de
responsabilitate între posturi/activităţi.
Numărul categoriilor de salarizare dintr -o structură în scări este egal cu
numărul claselor de posturi pe care le acoperă respectiva structură. Clasele de
posturi rezultă în urma evaluării acestora, în baza importanţei lor relative pe
care le au în cadrul organizaţiei. Posturile din aceeaşi clasă se consideră a fi
egale în ceea ce priveşte scopurile de salarizare. În figura 8.5. este prezentată o
structură de salarizare în scări.
Figura 8.5. Structură de salarizare în scări

Sursa: C.D. Fisher, L. F. Scoenfeldt, J. B. Shaw: Human Resource Management, 1999.
Fiecare categorie (interval) de salarizare se caracterizează printr-un

nivel maxim, unul minim şi unul de referinţă, care, de obicei, este mijlocul
intervalului. Categoria se defineşte în termeni de procente de creştere între
nivelul minim şi nivelul maxim. Alternativ, limitele acesteia pot fi exprimate în
procente faţă de nivelul de mijloc. Această a doua situaţie este exemplificată
mai jos (tabelul 8.6.)
Definirea categoriei de salarizare (tarif/oră – în lei) - tabelul 8.6. -
Minim Mijloc Maxim Categorie (%)
90% 100% 110% 27500 − 22500
22= ×100
22500 25000 27500 22500
85% 100% 115% 28750 − 21250
35= ×100
21250 25000 28750 21250
Notă: Exemplele sunt arbitrare
Punctul de referinţă al categoriei de salarizare (care poate fi mijlocul
acesteia sau un alt nivel), exprimă ceea ce organizaţia este pregătită să
plătească angajaţilor ale căror performanţe sunt complet satisfăcătoare în
perioada de evaluare.
Structura unei categorii de salarizare, împărţită pe zone de performanţă
este exemplificată în figura 8.5. Procentele trecute sub calificativele de
83
Cole, G. A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 1999, pg. 280.

performanţă exprimă aşteptările organizaţiei privind distribuţia acestor

calificative.
Creşterea salariului individului în cadrul categoriei va fi corelată cu
rezultatele evaluării performanţelor, contribuţiilor, abilităţilor sau competenţ
elor şi, într-o anumită măsură, cu vechimea în muncă sau în categorie.
Mărimea creşterii salariului va depinde de politica adoptată în organizaţ

ie privind creşterea salariilor, limitele impuse de bugetul destinat acestora,
precum şi nivelul salariului actual al individului în cadrul categoriei.
Poziţia actuală se exprimă ca un raport procentual între salariul actual şi
nivelul de referinţă al categoriei84:
salariul actual
Raport de comparare = nivelul de referinţa al categoriei ×100
Figura 8.6.Structura unei categorii de salarizare pe zone de performanţe

Adaptat după: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, 1996.
Un raport de 100% înseamnă că salariul actual este acelaşi cu cel de

referinţă, iar unul mai mic de 100% indică o remunerare actuală mai mică decât
cea cu care s-a comparat. Valoarea raportului influenţează mărimea creşterii,
deoarece politica de salarizare a companiei poate să stabilească rate de creşteri
diferite în funcţie de acest raport. De exemplu, politica poate prevedea
asigurarea unei creşteri mai mari acolo unde comparaţia este mai mică de
100%, pentru a-i recompensa pe oameni mai mult în prima parte a perioadei lor
în funcţie.
Aplicarea sistemului de plată în funcţie de performanţe presupune
furnizarea unor repere orientative managerilor implicaţi în evaluarea acestora.
Indicaţ iile se vor referi la politica de creşteri de salarii, adoptată în organizaţie,
modul cum trebuie făcută evaluarea, bugetul prevăzut pentru creşteri, şi
intervalul creşterilor în cadrul bugetului, corespunzător diferitelor calificative.
De exemplu: Remarcabil = 10-15%; superior = 6-9%; complet satisfăcător = 3-
5%.
O abordare mai cuprinzătoare a instrucţiunilor constă în întocmirea
unei matrici de performanţă, aşa cum se arată în tabelul 8.7.
Matrice de performanţă -tabelul 8.7.-
Poziţia în 80-89% 90-99% 100% 101-110% 111-120%
84
Armstrong, M.; Murlis, H.: Op. citată, pg. 268.

categorie
Califica-
tive de evaluare
Remarcabil 14 13 12 11 10
Superior 10 10 9 9 8
La nivelul
standardelor 7 6 5 5 0
În dezvoltare 4 4 3 0 0
Sursa: M. Armstrong, H. Murlis: Reward Management, 1996.
Un astfel de tabel furnizează linii directoare pentru cum pot fi corelate

creşterile cu diferite niveluri de performanţă în concordanţă cu poziţia
individului în categoria de salarizare.
8.5.2. Sisteme de plată în acord

Aceste sisteme pun remunerarea în raport direct cu producţia şi se
pretează cel mai bine în activităţile manuale, care presupun operaţiuni
repetitive în cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. În sistemele de plată în
acord, angajaţii sunt plătiţi în funcţie de numărul de bucăţi realizate, la un tarif
convenit pe bucată85.
La aplicarea acestor forme de salarizare este necesar să fie asigurate
unele condiţii, printre care: rezultatele muncii să poată fi măsurate; să fie
asigurată vânzarea producţ iei realizate peste cea contractată sau programată;
salarizarea în acord să nu conducă la diminuarea calităţii produselor sau la
nerespectarea regimurilor tehnologice şi a măsurilor de protecţia şi securitatea
muncii; prin salarizarea în acord să nu se ajungă la depăşirea consumurilor
specifice normate de materii prime, materiale, combustibil şi energie86.
Salarizarea în acord se poate aplica în diferite variante: acord direct,
acord indirect, progresiv, regresiv, global. Toate formele de salarizare în acord
au la bază compararea rezultatelor obţinute cu normele de muncă prestabilite.
În cadrul acordului direct, salariul angajaţilor se stabileş te pe bază de
tarife pe unitatea de produs sau lucrare, direct proporţional cu cantitatea de
produse sau lucrări realizate.
Acordul progresiv este o formă de salarizare relativ rară şi se utilizează
la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru cre şterea
producţiei. În această formă salariul creşte mai repede decât producţia realizată,
tariful majorându-se progresiv după o scară prestabilită87.
Caracteristica salarizării în acord regresiv este aceea că la depăşirea
normei salariul creşte mai încet decât cantitatea de produse executate. Există
diferite raţiuni pentru această abordare. În primul rând, teoria învăţării
sugerează că învăţarea progresează mai rapid în prima etapă a asimilării
informaţiei şi experienţei, apoi descreşte treptat pe măsură ce se acumulează
mai multe informaţ ii88 . În consecinţă, evoluţia salariului care răspl ăteşte
experienţ a câştigată , ar trebui să urmeze curba învăţării. În al doilea rând,
creşterea producţiei poate fi pusă pe seama ş i a condiţ iilor tehnico -economice
superioare pe care le creează angajatorul, şi drept urmare, se cuvine ca
rezultatele să fie împărţite între angajaţi şi patron.
Au fost create diferite forme de plată în acord regresiv:
• sistemul Towne-Halsey;
85
Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 1999, pg. 284.
86
Rotaru, A.; Prodan, A.: Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, pg.224.
87
Burloiu, P.: Economia muncii. Probleme actuale, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1993, pg. 167.
88
Armstrong, M., Murlis, H.: Op. citată, pg. 256.

• sistemul Rowan;
• sistemul Bedaux;
În salarizarea în acord diferenţial se folosesc două sau mai multe
niveluri de salarii de încadrare corespunzătoare diferitelor grade de
accesibilitate a normelor. Muncitorii care îndeplinesc sau chiar depăş esc
norma sunt retribuiţi cu un salariu de încadrare mai ridicat, în timp ce cei care
nu o îndeplinesc sunt recompensaţi pe baza unui salariu de încadrare mai
scăzut. În felul acesta, cei care nu îndeplinesc norma sunt penalizaţi în două
moduri: nu primesc întregul salariu pentru timpul efectiv lucrat şi sunt şi
remuneraţi pe baza unui salariu de încadrare mai scăzut89.
Sisteme de salarizare în acord diferenţial sunt:
• sistemul F.W. Taylor;
• sistemul D.V. Merrick;
• sistemul H.L. Gantt;
• sistemul Harlington Emerson.
Acordul indirect este sistemul de salarizare folosit pentru plata
personalului care serveşte nemijlocit lucrătorii salarizaţi în acord direct şi ale
căror realizări sunt condiţ ionate de felul cum sunt serviţi, mărimea salariilor
personalului auxiliar fiind proporţională cu nivelul mediu de îndeplinire a
sarcinilor realizate de lucrătorii respectivi90.
Acordul global se foloseşte în cazul lucră torilor ocupaţi în munci
interdependente, fie datorită legăturii între operaţiuni (de montaj, de exemplu),
fie pentru buna execuţie a unei lucrări ce necesită un efort comun91. În cadrul
salarizării în acord global, şeful colectivului primeşte totalul salariilor pe care îl
repartizează membrilor echipei, ţinând seama de categoria de încadrare şi
timpul de participare la lucru al fiecărui membru de grup. Acordul global are
avantajul că absenţa normelor de producţie individuale poate uşura repartizarea
sarcinilor în funcţie de competenţa şi preferinţele fiecăruia.
8.5.3. Scheme de plată în funcţie de abilităţi şi competenţe
Plata pentru abilităţi este o metodă de recompensare în care creşterea

salariului este legată de numărul, tipul şi profunzimea abilităţilor pe care le
dobândesc şi folosesc indivizii.92
Sistemele de plată după abilităţi se orientează către persoană şi nu spre
post. Oamenii sunt plătiţi pentru abilităţile pe care sunt capabili să le folosească
şi nu pentru ceea ce fac în posturile lor la un moment dat.
Plata după abilităţi nu este o metodă nouă de salarizare. Acest sistem a
apărut şi s-a impus în condiţiile producţiei de masă care presupune organizarea
muncii la bandă, supravegherea şi controlul proceselor de producţ ie care au loc
în instalaţii.93 În astfel de întreprinderi, muncitorii erau împă rţiţi în muncitori
necalificaţi, semi-calificaţi şi calificaţi, iar salarizarea lor după timp era
diferenţiată în funcţ ie de categoria în care erau încadraţi, precum şi tipul de
maşini sau instalaţii pe care le foloseau.
Dezvoltarea rapidă a tehnologiei şi schimbările în metodele de
fabricaţie, cer indivizilor folosirea mai multor îndemânări. Din ce în ce mai
mult, competitivitatea organizaţiei depinde de capacitatea acesteia de a învăţa
89
Ibidem, pg. 176.
90
Dorneanu, V.: Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1999, pg. 71.
91
Ghimpu, S.; Ţiclea, A.: Dreptul muncii, Casa de editură şi presă “ŞANSA” SRL, Bucureşti, 1994, pg. 39.
92
Armstrong, M.; Murlis, Il.: Reward Management, Kogan Page, London, 1966, pg. 353.
93
Burloiu, P.: Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1933, pg. 183.

mai rapid decât concurenţ ii săi, de mă sura în care reuşeşte să introducă într-un
timp cât mai scurt, noi produse şi servicii, pentru a răspunde cerinţelor
consumatorilor.
Schimbările în tehnologie au adus cu sine reducerea volumului de
muncă de rutină , care necesita doar puţină instruire. Sistemele de producţie ca
Just-in-Time şi accentul pe calitatea totală solicită flexibilitate din partea
angajaţilor şi folosirea de diverse abilităţi.
Recompensând învăţarea şi dobândirea de capabilităţi variate, plata
după abilităţi sprijină dezvoltarea resurselor umane ale organizaţiei.
Caracteristicile operaţionale ale plăţii după abilităţi.
O schemă tipică de plată după abilităţi va avea următoarele
caracteristici94:
• se bazează pe alegerea unor grupe sau module de abilităţi, pe care
organizaţia doreşte să le recompenseze cu o plată suplimentară;
• se definesc tipul şi numărul abilităţilor pe care indivizii trebuie să şi-le
însuşească;
• achiziţia cu succes a abilităţilor dintr-un modul se recompensează cu o
creştere a salariului de bază;
• creşterile de salariu vor fi rezervate pentru o ierarhie definită a
abilităţilor;
• ordinea în care abilităţile din ierarhie vor fi dobândite se stabileşte în
prealabil (nu obligatoriu însă);
• se stabilesc programe de training pentru achiziţionarea fiecărei abilităţi
din modul;
• însuşirea abilităţilor dintr-un modul este, de regulă, acreditată de
organizaţii, cum sunt: Consiliul Naţional pentru Calificări Profesionale şi
Autoritatea pentru Instruire în Inginerie Tehnică95; alternativ sau
adiţional, training-ul poate fi certificat de companie sau de o instituţie de
educaţie.
Introducerea sistemului de plată după abilităţi.
Înainte de introducerea sistemului, este esenţial să se stabilească dacă
acesta se potriveşte cu condiţiile existente în organizaţie. Pentru ca plata după
abilităţi să funcţioneze corespunzător, este necesar să se îndeplinească
următoarele condiţii:
• varietatea şi nivelul abilităţilor necesare este mare;
• sunt necesare aranjamente de muncă flexibile;
• tehnologia este corespunzătoare (plata abilităţilor funcţionează cel mai
bine în tehnologii de proces continuu sau sisteme de producţie celulară96);
• organizaţia este dependentă mai degrabă de investiţii mari în
echipamente decât de investiţii în forţa de muncă, şi unde, costurile cu munca
vie direct productivă reprezintă o pondere scăzută din costurile totale de
producţie;
• există o cultură managerială pentru implicare înaltă, care încurajează
participarea tuturor celor interesaţi în dezvoltarea sistemului;
• uniunile sindicale sunt dispuse să colaboreze.
94
Armstrong, M.; Murlis H.: Op. citată, pg. 355 – 356.
95
National Council for Vocational Qualifications şi Engineering Training Authority, organizaţii în
Marea Britanie.
96
Ideea producţiei celulare îi aparţine inginerului american Schonberger, R. J.; în cadrul acesteia
grupurile de angajaţi şi operaţiile sunt folosite în funcţie de fluxul de muncă şi nu de liniile artificiale
funcţionale sau departamentale. R. Koch: Dicţionar de management şi finanţe, Editura Teora, Bucureşti
2001, pg. 255.

În final, este necesar să se analizeze cerinţ ele privind abilităţile,

resursele pentru instruire şi disponibilitatea procedurilor de acreditare.
Dacă în urma analizei, condiţiile pentru introducerea sistemului se
dovedesc favorabile, se vor parcurge următoarele etape:
• se identifică posturile care se includ în schemă;
• posturile individuale se grupează în familii de posturi, în cadrul cărora
abilităţile de bază sunt similare;
• se analizează abilităţile în cadrul familiilor de posturi;
• se definesc nivelurile abilităţilor cerute, care se corelează cu treptele de
salarizare;
• se elaborează programe de training pentru dobândirea abilităţilor;
• se aleg metodele de testare şi evaluare a abilităţilor;
• se stabilesc tarife de bază pentru fiecare familie de posturi;
• se definesc clasele (categoriile) de salarizare în termeni de avansare în
cadrul acestora în cazul îndeplinirii cerinţelor privind abilităţile;
• se stabilesc procedurile de acordare a plăţii în funcţie de abilităţi; aici se
va arăta că plăţile suplimentare se acordă numai dacă abilităţile pot fi folosite
atunci când acestea se solicită (este posibil să nu fie necesară utilizarea lor tot
timpul).
Probleme potenţiale ale plăţii pentru abilităţi.
Dezavantajele acestor sisteme sunt următoarele:
• angajaţii pot fi încurajaţi să-şi dezvolte unele abilităţi pe care nu le vor
folosi în posturile lor şi pe care organizaţia nu intenţionează să le
recompenseze;
• pot crea necesitatea asigurării a mai multor instruiri costisitoare, fără să
se obţină beneficii comensurabile;
• necesită o administrare extensivă, nu numai a instruirii dar şi a
procesului de acreditare şi a sistemului de plată însuşi.
Plata după competenţe

Pentru a evidenţia ce anume se recompensează prin sistemele de plată
după competenţe, ne oprim atenţia asupra componentelor performanţei, ce stau
la baza managementului performanţei. Aceste elemente sunt97:
• intrările: cunoştinţele, abilităţile şi experienţa indivizilor, aduse la locul
de muncă;
• procesul: competenţe comportamentale, manifestate în îndeplinirea
îndatoririlor;
• ieşirile: rezultatele măsurabile obţinute de indivizi, conform nivelului
de performanţă atins;
• efectele: impactul a ceea ce a fost obţinut de performanţele indivizilor
asupra rezultatelor echipei, departamentului şi organizaţiei din care face parte.
Acestea reprezintă contribuţiile lor, care sunt cea din urmă măsură a eficienţei
lor.
Componentele performanţei sunt ilustrate în figura 8.7.
97
Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, London, 1997, pg. 32.

Figura 8.7. Componentele performanţei
Diferitele abordări atât ale evaluării, cât şi ale recompensării

performanţelor au în vedere tocmai aceste componente.
Dacă sistemele de plată după abilităţi se concentrează asupra
individului, a cunoştinţelor şi abilităţilor sale, schemele de plată după
competenţă au în vedere componenta comportamentală, sau de proces, a
performanţei.
Recompensarea competenţelor se foloseşte cel mai adesea în cazul
cercetătorilor, inginerilor, analiştilor-programatori ş i designeri-lor, unde este
posibilă definirea clară a competenţelor, precum şi a diferitelor niveluri la care
acestea se aplică98.
8.5.4. Sisteme de stimulare la nivel de organizaţie
Împărţirea profitului . În cadrul acestui sistem de stimulare se stabileşte
un anumit nivel de bază al profitului pe care întreprinderea îşi propune să-l
atingă. Dacă se depăşeşte nivelul de bază, un anumit procent din profitul
suplimentar se distribuie angajaţilor în diferite forme, cum ar fi:
• Compania plăteşte în cash, sub formă de salariu partea de profit a
angajatului. Această formă de stimulare se foloseşte şi în România, sub
denumirea de “participare la profit”.
• Compania poate oferi angajaţilor în loc de bani gheaţă acţiuni ale
acesteia.
• Partea de profit a angajaţilor este depusă într-un fond de rezervă şi
distribuită lor mai târziu, de regulă la pensionare, în caz de boală sau
moarte, sau de părăsire a organizaţiei99.
Împărţirea câştigurilor/economiilor. Această formă de stimulare se
bazează nu pe creşterea profitului ci pe cea a productivităţii la nivel de
companie. Spre deosebire de schemele de plată în funcţie de performanţa
individuală , care încurajează concurenţa între angajaţi, împărţirea câştigurilor
stimulează munca în echipă şi colaborarea între membrii. “Câştigurile”, care se
obţin ca urmare a eforturilor de grup se pot referi la un număr mai mare de
produse realizate decât cel planificat, sau la economiile de costuri cu munca
vie. Organizaţiile care folosesc această formă de stimulare se bazează pe
potenţialul angajaţilor de a veni cu propuneri de îmbunăt ăţire a metodelor de
muncă, a organizării muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor
de personal.
Un astfel de sistem a fost implementat pentru prima dată în SUA, la
sfârşitul anilor 1920, la propunerea lui Joseph Scanlon, fost lider de sindicat,
98
Armstrong, M., Murlis, H., Op. citată, pg. 359.
99
Fisher, C.D.; Scoenfeldt, L. F.; Shaw, J.: Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
1999, pg. 623.

instruit în contabilitatea costurilor100. Conform Planului Scanlon, în cazul în

care producţia realizată de un număr dat de angajaţi duce la scăderea costurilor
unitare de manoperă, atunci economiile astfel obţinute vor fi distribuite către
angajaţi, în baza unui principiu convenit de comun acord. Este posibil ca
întreaga sumă a economiilor să fie pusă la dispoziţia angajaţilor, sau, cel mai
probabil, o mare parte din ea. Elementul central al sistemelor de acest tip îl
constituie comisiile de productivitate pe fabrică, alcătuite atât din reprezentanţi
ai conducerii cât şi ai angajaţilor, şi a că ror sarcină const ă în alegerea
criteriilor de evaluare a productivităţii, urmărirea performanţei şi operarea
schimbărilor necesare în conformitate cu experienţa câştigată101.
Un alt sistem de stimulare la nivel de companie este Planul Rucker.
Acest sistem este similar celui propus de Scanlon şi a fost introdus în anii 1950.
Planul Rucker are la bază raportul între costurile muncii ş i valoarea adăugată.
Valoarea adăugată se calculează ca diferenţă între valoarea vânzărilor şi costul
materialelor/achiziţiilor de aprovizionare. Planul Rucker asigură un stimulent
pentru economisirea tuturor categoriilor de intrări: costul manoperei, timpul de
muncă, costul materialelor, timpul de funcţionare a utilajelor.
Cumpărarea de acţiuni ale firmei. În multe întreprinderi, angajaţii de la
toate nivelurile pot deveni acţionari la firma la care lucrează, cumpărând
acţiuni ale acesteia. În ţările dezvoltate cumpărarea acţiunilor firmei de către
angajaţi se realizează în diferite modalităţ i. Una dintre acestea ar fi acceptarea
de către angajaţi ca în loc de o creş tere de salariu sau chiar plata unor salarii să
primească ac ţiuni102. O altă formă de acţionariat este “Planul de participare a
angajaţilor la proprietate” (Employee Stock Ownership Plan – ESOP), introdus
în firmele americane la sfârşitul anilor 1970. ESOP permite angajaţilor să
deţină acţiuni şi totodată asigură firmelor un acces mai mare pe pieţele de
capital. În cadrul acestui plan, fondul de beneficii sau de pensionare al
angajaţilor se împrumută în scopul cumpărării de acţiuni nou emise ale
companiei. Compania contribuie anual cu acţiuni suplimentare şi cu plăţi care
acoperă dobânda şi amortizarea datoriei. Prin deţinerea unor acţiuni din
capitalul social al firmei, angajaţii pot participa la profitul şi dezvoltarea
acesteia103 . Totodată, acţionariatul la propria firmă poate influenţa pozitiv
loialitatea şi performanţele angajaţilor.
100
Ibidem, pg. 624.
101
Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 2000, pg. 287.
102
Werther, W.B.; Davis, K.: Human Resources Management, McGraw Hill, Inc., New York, 1996, pg. 419.
103
* * * Dicţionar Macmillan de Economie Modernă, Editura CODEX, Bucureşti, 1999, pg. 300.

Teste de evaluare a cunoştinţelor
1. Metodele obiective de prognozare a resurselor umane se bazează pe:

a. analiza datelor statistice din ultimii cinci ani din întreprindere;
b. opinia experţilor în resurse umane;
c. pe informaţiile din diagramele de înlocuire.
2. Unul dintre tipurile de interviuri folosite în procesul selecţiei resurselor

umane îl reprezintă „interviurile structurate”. În cadrul acestora, întrebările
care se pun:
a. se formulează spontan pe parcursul interviului;
b. sunt prestabilite şi aceleaşi pentru toţi candidaţii;
c. se bazează pe situaţii ipotetice de muncă.
3. „Teoria echităţii”, formulată de Adams şi Weick, explică motivaţiile

umane cu ajutorul conceptelor:
a. expectaţii şi valenţe;
b. investiţii şi recompense;
c. obiective şi rezultate.
4. Etapa de pregătire a analizei posturilor cuprinde:

a. identificarea posturilor ce vor fi analizate;
b. elaborarea chestionarului;
c. informarea angajaţilor în legătură cu scopul analizei.
5. Printre soluţiile alternative la recrutare se înscriu şi următoarele:

a. reangajarea foştilor angajaţi pensionaţi;
b. externalizarea unor activităţi;
c. inventarul de talente.
6. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi şi

chestionarele prin corespondenţă. Această metodă are, însă, următoarele
dezavantaje:
a. este consumatoare de timp, comparativ cu alte metode;
b. acurateţea datelor obţinute este scăzută;
c. este costisitoare comparativ cu alte metode.
7. În scopul integrării noilor angajaţi în colectivul din care fac parte se pot
folosi metodele:
a. rotaţia pe posturi;
b. solicitarea de ore suplimentare;
c. îndrumarea directă.
8. „Compararea pe perechi” este o metodă folosită în:

a. selecţia resurselor umane;
b. evaluarea performanţelor;
c. analiza şi descrierea posturilor.
9. „Distribuţia forţată” face parte din grupa metodelor de evaluare a

performanţelor:
a. bazate pe trăsăturile evaluatului;
b. bazate pe comportamentul evaluatului;
c. bazate pe rezultatele obţinute.
10. Cel mai adesea, organizaţiile apelează la sursele externe pentru

recrutarea candidaţilor:
a. pentru posturi superioare de conducere;
b. pentru posturi de manageri mijlocii;
c. pentru posturi de supervizori.
11. Printre metodele de prognozare subiectivă a necesarului de resurse

umane se numără :
a. analiza tendinţelor ;
b. tehnica Delphi;
c. previziunea pe baza productivităţii muncii.
12. Standardele de performanţă reprezintă:

d. sarcinile şi responsabilităţile angajatului;
e. competenţele angajatului;
f. criterii pe baza cărora se evaluează succesul în muncă.
13. Intermediarii numiţi „vânătorii de talente” recrutează candidaţii:

a. prin publicitate în mass-media;
b. cu ajutorul afişelor puse în incinta firmelor;
c. pe baza unei reţele de informaţii proprii.
14. Care din următoarele terorii motivaţionale fac parte din grupa teoriilor
de conţinut:
a. teoria echităţii, teoria fixării scopurilor;
b. teoria E.R.D., teoria factorilor duali;
c. teoria expectaţiilor.
15. Concursurile interne folosite în scopul recrutării candidaţilor au

următoarele avantaje:
a. solicitanţii interni nu sunt comparaţi cu potenţialii candidaţi
externi;
b. permit angajaţilor o mai bună cunoaştere a posturilor din
organizaţie;
c. limitează numărul de candidaţi.
16. Premiile se acordă pentru:

a. condiţii grele de muncă;
b. depăşirea normelor de muncă în secţiile de producţie;
c. performanţe individuale deosebite;
17. Cele mai potrivite momente pentru publicarea în mass-media a posturilor

vacante sunt:
a. perioada vacanţelor (în special iulie şi decembrie);
b. zilele de lucru ale săptămânii (luni-vineri);
c. zilele de la sfârşitul săptămânii (sâmbătă-duminică).
18. Scalele grafice de evaluare:

a. se folosesc pentru testarea abilităţilor angajaţilor;
b. de cele mai multe ori au cinci trepte;
c. sunt aceleaşi cu scalele de observare a comportamentului.
19. „Specificaţia postului” reprezintă:

a. un profil al postului
b. un profil al caracteristicilor umane necesare persoanei care
ocupă postul respectiv
c. standardele de performanţă ale postului.
20. Diagramele de înlocuire sunt folosite în:

a. previziunea necesarului de resurse umane;
b. analiza disponibilului intern de resurse umane;
c. analiza ofertei externe de resurse umane.
21. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine :

a. managerilor superiori, în exclusivitate ;
b. numai departamentului de specialitate ;
c. tuturor managerilor şi departamentului de specialitate.
22. Teoria factorilor duali explică motivaţia cu ajutorul conceptelor:

a. nevoi existenţiale şi nevoi relaţionale ;
b. factori de performanţă şi factori de complexitate
c. Factori de satisfacţie şi factori de ambianţă(igienă)
23. Echitatea internă a sistemului de recompensare se poate obţine cu

ajutorul:
a. evaluării posturilor ;
b. analiza pieţei muncii ;
c. recrutarea resurselor umane.
24. Compararea pe perechi face parte din grupa metodelor de evaluare a

performantelor:
a. bazate pe trăsăturile evaluatului;
b. bazate pe comportamentul evaluatului;
c. bazate pe rezultate.
25. Scalele de evaluare cu ancore comportamentale sunt folosite pentru;

a. evaluarea posturilor ;
b. măsurarea performanţelor angajaţilor ;
c. evaluarea potenţialului angajaţilor.
26.Teoria aşteptărilor(expectaţilor) a fost formulată de:

a. D. McClelland;
b. V. Vroom;
c. S. Adams.
27.Persoanele cu o puternică nevoie de realizare:
a. se conformează la dorinţele şi normele altora ;
b. preferă situaţ iile când lucrează singuri ;
c. î şi asumă individual responsabilităţi pentru rezolvarea
problemelor în discuţie.

28. În cadrul interviului de selecţie a resurselor umane intervievatorul :
a. verifică CV-ul şi scrisoarea de motivaţie a candidatului ;
b. verifică motivaţia şi capacitatea candidatului prin întrebările
puse ;
c. verifică referinţele despre candidat.
29. In cadrul salarizării în acord direct, salariul se stabileşte ;

a. în funcţie de realizarea normei de muncă ;
b. în funcţie de durata timpului de muncă ;
c. în funcţie de volumul vânzărilor.
30. Intr-un proces tipic de selecţie a resurselor umane, « testarea »

urmează imediat după :
a. interviul iniţial de selecţie ;
b. completarea formularului de angajare ;
c. interviul aprofundat de selecţie.
31. Analiza disponibilului intern de resurse umane se realizează prin :

a. tehnica Delphi ;
b. inventarul de competente ;
c. analiza tendinţelor.
32. Pentru colectarea datelor necesare analizei posturilor se pot folosi si

chestionarele prin corespondentă. Această metodă are însă dezavamtajul că :
a. este costisitoare, comparativ cu celelalte metode ;
b. acurateţea datelor obţinute este scăzută ;
c. durează mai mult timp.
33. Salarizarea după timpul lucrat are ca avantaj :

a. stimulează mărirea producţiei şi a productivităţii muncii ;
b. se reduc cheltuielile administrative pentru calculul şi contabilitatea
salariilor ;
c. nu necesită supravegherea angajaţilor.
34. Scalele de observare a comportamentului:

a. sunt aceleasi cu scalele grafice de evaluare ;
b. se folosesc pentru măsurarea atingerii obiectivelor stabilite ;
c. conţin câte o scală Likert ataşată la fiecare exemplu de
comportament urmărit.
35. In scopul integrării noilor angajati în colectivul din care fac parte, se
foloseşte;
a. descoperirea organizaţiei;
b. jocuri de roluri;
c. învăţarea programată.
36. Sunt autori consacraţi în domeniul managementului resurselor umane:
a. Ph. Kotler ; b. M. Armstrong; c. P.A. Samuelson.
37. Datorită preciziei mai bune a rezultatelor, pentru ierarhizarea

posturilor cel mai frecvent se foloseşte :
a. ierarhizarea simplă ;
b. compararea factorilor ;

c. clasificarea pe puncte.
38. Teoria factorilor duali explică motivaţiile umane cu ajutorul

conceptelor:
a. obiective şi rezultate;
b. investiţii şi recompense;
c. motivatori şi factori de ambianţă.
39. Persoanele cu o puternică nevoie de autonomie :

a. se conformează la nevoile şi dorinţele altora ;
b. îşi exprimă întotdeauna opiniile ;
c. preferă situaţiile când lucrează singuri.
40. Recompensele indirecte includ:

a. salarii, sporuri, premii;
b. comisionul, plata amânată, dividendele;
c. plata timpului nelucrat, asigurarea de sănătate şi diverse facilităţi.

BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M. - Performance Management, Kogan Page, 1997

2. Armstrong, M., - Reward Management, Institute of Personal and Development,
Murlis, H. 1996
3. Adkin, E.; Jones, - Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books, Editura
G.; Leighton, P. Nemira, Bucureşti, 1999
4. Beardwell I., - Human Resources Management, Pitman Publishing, 1997
Holden L.
5. Beer, M.; Spector, - Managing Human Assets, The Free Press, New York, 1984.
B.; Lawrence, P.,
Quin Mills, D.
6. Bernardin, B. - Performance Appraisal: Assesing Human Behavior at Work,
Kent, Boston, 1984
7. Brown, W. - Piecework Abandoned, Heinemann, London, 1962.
8. Burloiu P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997
9. Burloiu, P. - Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1933
10. Cole, G.A., Prodan, - Managementul de succes, Editura Polirom, Iaşi, 1999
A.
11. Cole, G.A. - Managementul personalului, Editura CODEX, Bucureşti, 2000
12. Cosmovivi. A. - Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, pg.40
13. Dorofte I. - Analiza şi predicţia performanţelor umane, Ed. Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti 1981
14. Dorneanu, V. - Sistemul de salarizare în România, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 1999
15. Dumitriu R. - „Concediu paternal”, în Raporturi de muncă, Nr. 8/2000
16. Eargle, F.L. - Introduction in Job Evaluation and Compensation
Management, North Carolyne Raleigh, 1972
17. Eggert M. - Interviul perfect, Bucureşti, Editura Naţional, 1998
18. Farkas F., Karoliny - Szemelyzeti / emberi erroforras menedzsment, Kozgazdasagi es
M., Poor Z. Jogi Konyvkiado, Budapest, 1997
19. Fisher C.D., - Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Schoenfeldt L.F., Boston, 1999
Shaw J.B.
20. Gellerman, S. - Motivation and Personality, American Management
Association, New York, 1963.
21. Ghimpu, S.; Ţiclea, - Dreptul muncii, Casa de Editură şi Presă “ŞANSA” SRL,
A. Bucureşti, 1994
22. Gordon J.R. - A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn and
Bacon, Boston, 1991
23. Hamdouch A. - Schimbarea organizaţională şi strategiile concurenţiale ale
firmelor în Psihologia schimbării, Editura Polirom, 1998
24. Johns G. - Comportament organizaţional, Editura Economică, 1998
25. Koch R. - Dicţionar de management şi finanţe, Editura Teora, Bucureşti
2001
26. Lefter V., - Managementul resurselor umane-Studii de caz, probleme, teste,
Manolescu A. Ed. Economică, 1999
27. Lukács, E. - Comportament organizaţional, Editura Evrika, Brăila, 2001
28. Lukács, E.Evaluarea performanţelor profesionale, ditura economică, Bucureşti, 2002
29. Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Editura CNI
Coresi, Bucureşti, 1999
30. Mathis R. L., Nica - Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti,
C., Rusu C. 1997
31. Mckenna Eugene - Emberi eroforras menedzsment, Panem Kft., Budapest, 1998
32. Mullins L.J. - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing,
1996
33. Nica. P. - Managementul firmei, Ed. Condor, Chişinău, 1994
34. Nica P.C., Prodan - Management, Ed. Samvialy, Iaşi, 1996

A., Iftimescu A.
35. Nicolescu O., coord. - Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, 1996
36. Nicolescu O., Management, Ed. Economică, 1997
Verboncu I.
37. Pitariu, H.D. - Evaluarea performanţelor profesionale în Raporturi de muncă,
martie, 1999
38. Premack S., - A Meta – Analysis of Realistic Job Preview Experiments″
Wanous Z. Journal of Applied Psychology, November 1985
39. Rotaru A., Prodan - Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii ″Al. I.
A. Cuza″, Iaşi, 1994
40. Siewert H. - Totul despre interviu, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999
41. Sillany N. - Dicţionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, 1996
42. Schuler R. S., - Efective Personnel Management, West Publishing Company,
Bentell N.J., 1989
Youngblood S. A.
43. Steers R., Porter L., - Motivation and Leadership at Work, MC. Graw Hill, 1996
Bigley G.
44. Steers R.- Introduction to Organizational Behavoir, Harper Collins
Publishers, 1991
45. Tylor F.W. - Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911
46. Torrington Derek - Personnel Management - A New Approach, Pretince Hall
International
(UK), 1991
47. Torrington D., Hall - ″Human Resource Management, Pretince Hall Europe, 1998
L.
48. Werther W. B., - Human Resources and Personnel Management″, Mc Graw Hill,
Davis K. 1996
49. William B. Werther - Human Resources and Personnel Management, McGraw Hill,
Jr, Keith Davis Inc. 1996
50. *** - Constituţia României 1991, Regia Autonomă Monitorul Oficial,
1996
51. * * * - Dicţionar Macmillan de Economie Modernă, Editura CODEX,
Bucureşti, 1999

Gestiunea Resurselor Umane EDIT LUCKAS

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestiunea Resurselor Umane EDIT LUCKAS

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA „DUNAREA DE JOS” GALATI

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI CU

1 Managementul resurselor umane

Referent ştiinţific: Conf. dr. ec. ing. Maria NICOLAI

2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

4 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

• prezentarea principalelor etape de evoluţie a managementului resurselor

Cu puţin timp în urmă, factorul uman ocupa o poziţie secundară în

1.1. Scurt istoric

1.2. Conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane

1.2.1. Conceptul de management al resurselor umane

În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale Managementului

1.2.2. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza priceperea şi experienţa

1.2.3. Responsabilitatea MRU

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor

Departamentul de resurse umane are următoarele responsabilităţi principale:

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din

1.3.1. Planificarea strategică a resurselor umane

Prin această activitate managementul resurselor umane se situează la nivelul

1.3.2. Descrierea şi analiza posturilor

Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al

1.3.3. Motivarea resurselor umane

În managementul modern, antrenarea subordonaţilor presupune luarea în

1.3.4. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posed ă caracteristicile

1.3.5. Selecţia resurselor umane

1.3.6. Integrarea noilor angajaţi

Integrarea profesională asigură asimilarea noilor angajaţi în mediul

1.3.7. Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă setul de activităţi sistematice,

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi

1.3.9. Managementul recompenselor

Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale ş i nemateriale,

1.3.10. Sănătatea şi securitatea la locul de muncă

Starea de sănătate a personalului oricărei organizaţii are o importanţă socială

1.3.11. Relaţiile cu sindicatele

10 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

11 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

• înţelegerea necesităţii planificării strategice a resurselor umane şi a

2.1. Necesitatea planificării strategice a resurselor umane

2.2. Planificarea necesarului de personal

2.2.1. Relaţia între planul RU şi planul necesarului de personal

Planificarea necesarului de personal nu este aceeaşi cu planificarea resurselor

Figura 2.1. Relaţiile între strategia organizaţiei,

2.2.2. Procesul planificării necesarului de personal

Putem distinge trei etape în procesul planificării necesarului de personal:

Figura 2.2. Procesul planificării necesarului de personal

14 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2.2.3. Previziunea necesarului de personal

Cerinţele viitoare de personal pentru o întreprindere depind în primul rând de

Totodată cererea de muncă depinde şi de cererea de produse; sporul de

De aici rezultă c ă cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat,

2.2.4. Analiza disponibilului de personal

Previziunea precedentă răspunde la întrebarea: "De câţi angajaţi vom avea

16 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Manager de marketing Manager de RU

Figura 2.3. Exemple de diagramă de înlocuire

În diagramă se prezintă performanţa actuală şi promovabilitatea. Performanţa

2.2.5. Planuri de acţiune pentru depăşirea diferenţelor

După compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia pot rezulta

Figura 2.4. Combinaţii privind utilizarea angajaţilor

18 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE