MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALE NESECRET

UNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE „CAROL I” Exemplar__

Horea COROIU

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

TEMA:
Teoria şi practica riscului
în managementul militar

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT
Col. prof. univ. dr. ing.
Toma PLEŞANU

Teză elaborată în vederea obţinerii titlului

de DOCTOR în Ştiinţe militare şi informaţii

BUCUREŞTI, 2012
 NESECRET

Pagina albă

NESECRET
2/74
 NESECRET

CUPRINSUL TEZEI
(Cuprinsul rezumatului tezei la pagina 72)
CUPRINSUL TEZEI ------------------------------------------------------------------------------ 3
Introducere -------------------------------------------------------------------------------------- 6
Actualitatea temei de cercetare ----------------------------------------------------------------- 6
Structura şi conţinutul tezei --------------------------------------------------------------------- 7
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific al cercetării. ------------------------------10
1 NOŢIUNI INTRODUCTIVE ------------------------------------------------------------- 12
1.1 Noţiunea de risc şi clasificarea riscului. Delimitarea semantică şi
etimologică a noţiunilor de risc şi incertitudine ------------------------------------------12
1.1.1 Definirea conceptului de risc ---------------------------------------------------------------- 12
1.1.2 Diferenţa dintre risc şi incertitudine ------------------------------------------------------- 12
1.1.3 Clasificarea riscurilor ---------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
1.2 Riscul în accepţiunea Ministerului Finanţelor Publice din România ---------13
2 RISCUL ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR MILITARE ---------------------------- 14
2.1 Specificităţi şi caracteristici ale managementului militar ------------------------14
2.1.1 Management, manager. Elemente de bază ---------- Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Specificitatea managementului militar --------------------------------------------------- 14
2.1.3 Caracteristicile principale ale deciziei în managementul activităţilor şi
structurilor militare -------------------------------------------------------------------------------------- 17
2.1.4 Achiziţiile sistemelor pentru apărare ------------------------------------------------------ 21
2.1.4.1 Etapele procesului de achiziţie a sistemelor pentru apărare ---------- 22
2.1.4.2 Principii generale privind ingineria sistemelor ------------------------------- 23
2.1.4.3 Integrarea analizei de suportabilitate în cadrul achiziţiilor logistice--- 25
2.1.4.4 Riscul de suportabilitate --------------------------------------------------------------- 26
2.2 Managementul riscului în programele majore de achiziţii ----------------------27
2.2.1 Relaţia dintre risc şi procesul de achiziţii militare ----------------------------------- 28
2.2.2 Procesul de achiziţii în armată. Fazele achiziţiei şi managementul riscului- 29
2.2.2.1 Punctul de Decizie (PD) « 0 » - Aprobarea studierii conceptului, Faza
0 – Stabilirea şi selectarea conceptului ------------------ Error! Bookmark not defined.
2.2.2.2 PD1 - Aprobarea unui nou program, Faza 1 – Dezvoltarea sistemului
(proiectului) ------------------------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
2.2.2.3 PD2 – Aprobarea dezvoltării (prototipului industrial), Faza 2 –
Dezvoltarea tehnologică -------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
2.2.2.4 PD 3 - Aprobarea producţiei, Faza 3 - Producţia şi instalarea ------ Error!
Bookmark not defined.
2.2.2.5 PD 4 - Aprobarea modificărilor, Faza 4 – Operare şi suport -------- Error!
Bookmark not defined.
2.2.3 Riscul şi caracteristicile procesului de achiziţii --------------------------------------- 30
2.2.3.1 Managementul continuu al riscurilor --------------------------------------------- 30
2.2.3.2 Stabilitatea programului ---------------------------- Error! Bookmark not defined.
2.2.3.3 Reducerea costurilor pe durata ciclului de viaţă ------ Error! Bookmark not
defined.
2.2.3.4 Managementul orientat către eveniment------ Error! Bookmark not defined.

NESECRET
3/74
 NESECRET

2.2.4 Activităţi de management al riscurilor în fazele de achiziţie --Error! Bookmark

not defined.
2.2.4.1 Măsuri de reducere a riscului în procesul de achiziţii ---Error! Bookmark
not defined.
2.2.4.2 Riscuri în achiziţiile pentru apărarea naţională ------- Error! Bookmark not
defined.
2.2.4.3 Managementul riscurilor şi deciziile cheie în achiziţii --Error! Bookmark
not defined.
2.2.4.4 Managementul riscurilor şi costurile ca variabilă independentă --- Error!
Bookmark not defined.
2.2.4.5 Managementul riscurilor şi alocarea de responsabilităţi ------------------- 32
2.3 Riscurile tehnice. Identificare şi analiză --------------Error! Bookmark not defined.
2.3.1 Factorii de risc tehnic ---------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
2.3.1.1 Factorii intrinseci de risc tehnic ----------------- Error! Bookmark not defined.
2.3.1.2 Factorii de risc tehnic asociaţi condiţiilor de exploatare şi de amplasare
teritorială ----------------------------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
2.3.1.3 Factorul uman de risc tehnic ---------------------- Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Analiza sistemică a disfuncţiilor (factorilor de risc) sistemelor tehnice - Error!
Bookmark not defined.
2.3.2.1 Metode de analiză a riscurilor -------------------- Error! Bookmark not defined.
2.3.2.2 Analiza sistemică a factorilor de risc tehnic prin metoda MADS –
MOSAR ------------------------------------------------------------ Error! Bookmark not defined.
3 PLANIFICAREA ŞI EVALUAREA RISCURILOR ---------------------------------- 36
3.1 Scurtă prezentare privind planificarea managementului riscurilor şi
evaluarea iniţială în cadrul Sistemul de Achiziţii al Armatei SUA ----------- Error!
Bookmark not defined.
3.1.1 Planificarea riscurilor şi evaluarea iniţială ----------- Error! Bookmark not defined.
3.1.2 Planificarea riscurilor şi analiza evaluării iniţiale - Error! Bookmark not defined.
3.2 Prezentarea unor metode de simulare şi a arborilor decizionali ---------- Error!
Bookmark not defined.
3.2.1 Analiza sensibilităţii ----------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
3.2.2 Metoda Monte-Carlo. Consideraţii generale -------- Error! Bookmark not defined.
3.2.3 Teoria jocurilor şi teoria deciziei ------------------------ Error! Bookmark not defined.
3.2.4 Jocuri contra naturii ------------------------------------------ Error! Bookmark not defined.
3.3 Metoda arborelui decizional de raţionalizare a deciziilor în condiţii de risc
--------------------------------------------------------------------------Error! Bookmark not defined.
3.4 Câteva exemple de metodologii de management al riscului --- Error! Bookmark
not defined.
3.4.1 @Risk for Project --------------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
3.4.2 Produsul Risicare --------------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
3.4.3 Metodologia de management al riscului Riskit----- Error! Bookmark not defined.
3.4.4 Octave - Operationally Critical Threat, Asset, and Vulnerability Evaluation
------------------------------------------------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
3.5 Metode şi modele de fundamentare a deciziilor şi utilizarea lor în domeniul
înzestrării armatei ------------------------------------------------Error! Bookmark not defined.
4 CADRUL INTEGRAT DE MANAGEMENT AL RISCULUI----------------------- 51
4.1 Teoria generală a sistemelor ------------------------------Error! Bookmark not defined.

NESECRET
4/74
 NESECRET

4.2 Noţiuni şi definiţii privind cutia neagră ---------------Error! Bookmark not defined.
4.3 Cadrul integrat de management al riscului ----------Error! Bookmark not defined.
5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI. DEZVOLTĂRI ULTERIOARE------------------ 53
5.1 Concluzii şi propuneri -----------------------------------------------------------------------53
5.2 Dezvoltări ulterioare -------------------------------------------------------------------------56
5.2.1 Proiectarea unui sistem integrat de management al riscului pentru
organizaţiile sistemului naţional de apărare ---------------------------------------------------- 56
5.2.2 Posibilitatea modelării şi evaluării performanţelor organizaţiei militare Error!
Bookmark not defined.
5.3 Contribuțiile proprii. Diseminarea rezultatelor cercetării -----------------------57
Bibliografie------------------------------------------------------------------------------------- 61
Lucrări de autori români şi străini------------------------------------------------------------------ 61
Legi, instrucţiuni, regulamente, documente oficiale ----------------------------------------- 66
Adrese Internet-------------------------------------------------------------------------------------------- 67
Articole, publicaţii, lucrări de cercetare---------------------------------------------------------- 69
Periodice ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 70
Listă abrevieri --------------------------------------------------------------------------------------------- 70
Listă tabele şi figuri ------------------------------------------------------------------------------------- 70
Listă anexe ------------------------------------------------------------------------------------------------- 72
Listă anexe ------------------------------------------------------------------------------------------------- 72
Anexa nr. 1 – Moduri tipice de manifestare a caracteristicilor iderului (tipuri de
persoane funcţie de viziune V, realism R, curaj C şi etică E) ---- Error! Bookmark not
defined.
Anexa nr. 2 – Algoritmul de identificare a factorilor generali de risc ai organizaţiei
------------------------------------------------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
Anexa nr. 3 - Termeni EN-RO utilizaţi în managementul riscurilor ----------- Error!
Bookmark not defined.
Anexa nr. 4 – Definiţii risc ---------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
Anexa nr. 5 – Termeni, definiţii şi abrevieri specifice achiziţiilor pentru apărare
------------------------------------------------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
Anexa nr. 6 – Cadrul de desfăşurare a managementului achiziţiilor pentru armată
din Sistemul de Achiziţii ale Armatei SUA ----------------- Error! Bookmark not defined.
Anexa nr. 7 – Exemplu de evaluare a riscurilor în funcţie de probabilitate şi
impact --------------------------------------------------------------------- Error! Bookmark not defined.
Anexa nr. 8 – Procesul mutual de supraveghere a asigurării guvernamentale a
calităţii şi managementul riscului ------------------------------- Error! Bookmark not defined.
Anexa nr. 9 – Pericole, ameninţări, efecte, riscuri -------- Error! Bookmark not defined.

NESECRET
5/74
 NESECRET

Introducere
Actualitatea temei de cercetare
Realizarea obiectivelor organizaţiei presupune cunoaşterea şi asumarea unor riscuri
multiple, cum ar fi: schimbările de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste,
erori şi omisiuni în proiectare şi execuţie etc.
Tema de cercetare este de actualitate deoarece la momentul actual, problema
managementului riscurilor este actuală, însăşi noţiunea risc devinind tot mai puţin clară, mai
complicată şi discutabilă. Este discutabilă datorită unui număr foarte mare de definiţii ale
noţiunii de risc, unele generale şi universale, altele specifice problemelor cercetate. Totuşi,
aceste definiţii sunt unite printr-o trăsătură comună – concentrarea asupra manifestării externe
a riscului, ceea ce în final se reduce la teoria probabilităţii. Ca urmare, teza analizează
managementul riscurilor în cadrul managementului organizaţiilor militare şi eficienţa şi
eficacitatea cu care acestea îşi realizează obiectivele. În acest scop: a fost definit riscul în
cadrul organizaţiilor şi s-au identificat fazele procesului de management al riscului; au fost
descrise unele metode de identificare a riscurilor (utilizarea metodei valorii aşteptate pentru
analiza riscului, prezentarea metodelor de simulare şi a arborilor decizionali); s-au explicat
diferite tipuri de reacţii la risc în organizaţiile militare.
Teza de doctorat este originală prin abordarea relaţională a managementului
riscurilor şi culturii organizaţionale, a importanţei acestora în managementul militar şi în
realizarea eficientă şi eficace a obiectivelor organizaţiei militare.
Gradul de studiere a temei
Se consideră că bazele managementului riscului au fost puse odată cu apariţia teoriei
probabilităţii 1 (în contextul jocurilor de noroc) în secolul XVII, care a evoluat într-o
disciplină de sine stătătoare, care devine cu timpul baza matematică a teoriei financiare şi,
respectiv, a teoriei riscului.
Analiza literaturii ştiinţifice în problema riscului şi managementului riscului în general,
respectiv a managemntului riscului în domeniul militar, demonstrează lipsa, chiar şi în
prezent, a unei opinii unice referitoare atât la definirea noţiunii de risc, cât şi la principiile
managementului adecvat al riscului în instituţiile militare.

1
În secolele XVI-XVII, au fost descoperite majoritatea mijloacelor şi instrumentelor utilizate astăzi în
managementul riscului – de la teoria probabilităţii, teoria jocurilor şi până la teoria haosului. Primii care au
propus principiile probabilităţii, în anul 1654, în urmă cu aproape 350 ani., au fost Blaise Pascal, matematician şi
filosof celebru, împreună cu Robert de Fermat, avocat şi matematician de geniu. Sursa:
http://www.cnaa.md/files/theses/2008/7628/igor_enicov_abstract.pdf, accesat ianuarie 2012.

NESECRET
6/74
 NESECRET

Problema managementului riscurilor este de actualitate şi este cercetată la nivelul

universităţilor, al instituţiilor internaţionale (Banca Mondială, Fondul Monetar Internaţional
etc.), organelor de supraveghere (Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel), centrelor
de cercetare şi asociaţiilor profesionale (Global Association of Risk Professionals – GARP,
Professional Risk Managers’ International Association – PRMIA etc.).
Domeniul de cercetare
Tema de cercetare are ca domeniu aspectele teoretice, metodologice şi practice ale
gestiunii riscului în managementul militar. Tema este determinată de necesitatea
perfecţionării managementului riscurilor în managementul militar, în baza concepţiei teoretice
universale a riscului, aplicabilă în toate domeniile de activitate umană.
Obiectul cercetării îl constituie sistemul de management al riscului precum şi procesele
de identificare, evaluare, analiză şi control ale riscului în organizaţia militară, în general, şi în
cadrul managementului militar, în principaL
Scopul şi sarcinile cercetării întreprinse
Scopul tezei – studierea şi dezvoltarea aspectelor teoretice, metodologice şi practice de
gestiune a riscului şi formularea propunerilor privind perfecţionarea managementului riscului
în managementul militar, în general, și al managementului achizițiilor militare, în special.
Sarcinile cercetării:
– definirea şi analiza noţiunii de risc;
– concretizarea esenţei, particularităţilor, principiilor de identificare şi clasificare a
riscurilor;
– evidenţierea particularităţilor gestiunii riscului în organizaţiile militare;
– concretizarea esenţei, structurii şi metodelor de identificare, evaluare, analiză şi
control ale riscului;
– analiza şi perfecţionarea modelelor de evaluare a riscului în organizaţiile militare;
– cercetarea şi dezvoltarea tendinţelor actuale în gestiunea riscurilor;
– cercetarea posibilităţilor utilizării unor metode principial noi în evaluarea riscului în
organizaţiile militare;
– propunerea unor modalităţilor de implementare a managementului integrat al riscului
în organizaţiile militare.
Structura şi conţinutul tezei
Având în vedere scopul şi sarcinile cercetării a fost determinată următoarea structură a
tezei: introducere, patru capitole, concluzii, propuneri și dezvoltări ulterioare, bibliografie și

NESECRET
7/74
 NESECRET

anexe.
Introducerea prezintă actualitatea temei de cercetare, necesitatea, importanţa şi gradul
de studiere. De asemenea, sunt prezentate domeniul şi obiectul cercetării; elementele de
noutate ştiinţifică; scopul şi sarcinile cercetării; semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a
temei de cercetare.
Capitolul I – Noţiuni introductive – pune în evidenţă evoluţia noţiunii de risc, oferă o
analiză a abordării contemporane a noţiunii de risc şi realizează o delimitarea semantică şi
etimologică a noţiunilor de risc şi incertitudine. Sunt prezentate criteriile de clasificare a
riscului, utilizate în teoria şi practica organizaţiilor, un model simplificat de management al
riscurilor şi sunt analizate principiile privind identificarea riscurilor.
Capitolul II – Riscul în cadrul organizaţiilor militare – analizează: specificităţile şi
caracteristicile managementului militar; determinări externe şi interne asupra managementului
militar, caracteristicile principale ale deciziei în managementul activităţilor şi structurilor
militare; actorii reacţiei la risc (managerul şi liderul). Capitolul 2 mai prezintă managementul
riscului în programele majore de achiziţii (relaţia dintre risc şi procesul de achiziţii militare;
fazele achiziţiei şi managementul riscului; riscul şi caracteristicile procesului de achiziţii;
activităţi de management al riscurilor în fazele de achiziţie) şi identificarea şi analiza
riscurilor tehnice (identificarea şi clasificarea factorilor de risc tehnic, analiza sistemică a
disfuncţiilor sistemelor tehnice, metode de analiză a riscurilor).
Capitolul III – Planificarea şi evaluarea riscurilor prezintă propuneri de evaluare a
riscului, modalităţi de perfecţionare a evaluării riscului care pot fi utilizate în managementul
militar de asemenea, prezintă informativ planificarea managementului riscurilor şi evaluarea
iniţială în cadrul Sistemul de Achiziţii ale Armatei SUA. Tot în capitolul 4 se mai prezintă
metoda arborelui decizional de raţionalizare a deciziilor în condiţii de risc, reacţia la risc şi
câteva exemple de metodologii de management al riscului.
Capitolul IV – Cadrul integrat de management al riscului prezintă cadrul tradiţional
de administrare a riscului, fără o abordare integrată, consistentă şi coerentă a gestiunii
riscului.
Ultimul capitol al tezei (capitolul V) cuprinde concluziile și propunerile la care s-a
ajuns privind orientările şi direcţii de perfecţionare a gestiunii riscului în managementul
militar. Concluziile principale ale cercetării efectuate pot contribui la stimularea cercetărilor
interdisciplinare aferente managementului riscului, la perceperea corectă a factorului riscul,
precum şi la perfecţionarea sistemului managementului riscurilor în organizaţiile militare.
De asemenea, ca dezvoltare ulterioară, este argumentată în principal oportunitatea și
NESECRET
8/74
 NESECRET

necesitatea proiectării unui sistem integrat de management al riscului pentru organizaţiile

sistemului naţional de apărare, precum şi argumente privind posibila utilizare a reţelelor Petri
în evaluarea şi analiza riscurilor aferente activităţii organizaţiilor militare.
Aşadar scopul lucrării (având în vedere vastitatea subiectului, datorită diversităţii
domeniilor de aplicare şi complexităţii situaţiilor) este acela de a aduce un plus de informaţii
în definirea şi aplicarea conceptului de factor de risc, în general, şi asupra managementului
riscului în programele majore de achiziţii, în particular. Subiectul este tratat într-o manieră
simplă, pe înţelesul tuturor, prezentând câteva concepte de aplicare a managementului riscului
în organizaţii, în general, şi în managementul militar, în particular.
În misiunile şi acţiunile armatei, ca principiu, managementul riscului nu se deosebeşte
de aplicarea lui în celelalte domenii de activitate. Incertitudinea şi riscul sunt elemente
componente ale tuturor acţiunilor militare, un principiu de succes al acestora spunând că
trebuie să fii îndrăzneţ, să acţionezi decisiv şi cu dorinţa de a identifica şi controla sau accepta
riscurile asociate. Determinarea cu grijă a pericolelor şi ameninţărilor, analizarea şi controlul
riscurilor, coroborate cu execuţia unui plan dirijat, care ţine cont de factorii de risc, contribuie
la succesul oricărei activităţi, atât militare, cât şi civile.
În domeniul achiziţiilor militare, în general, riscul a constituit o preocupare permanentă,
dar controlul său a devenit indispensabil în condiţiile gestionării banului public şi nevoii de
transparenţă în achiziţiile militare. Procesul achiziţiilor trebuie astfel conceput şi desfăşurat
încât să permită controlul riscurilor încă din faza de concepţie şi până la faza de operare şi
suport. Nu de puţine ori, în trecut, factorii de decizie au privit riscul ca pe ceva ce trebuie
evitat, motiv pentru care programele cu o anume doză de risc au fost privite cu suspiciune,
ridicându-se chiar problema renunţării la acestea.
În prezent atitudinea s-a schimbat, managerii de program recunosc faptul că riscul este
inerent oricărui program de achiziţii, ceea ce impune analizarea evenimentelor, consecinţe ale
programului, pentru a se identifica şi controla riscurile. Managementul riscului poate fi
definit, în sens larg, ca implicând organizarea, aranjamentele şi măsurile ce îşi propun să
aducă riscul sub controlul gestionarului acestuia şi să permită părţilor, în urma acţiunilor
întreprinse, să-i modeleze evoluţia şi să-l conducă spre o rezolvare acceptabilă.
Conceptul de la care s-a plecat a fost acela al justificării necesitaţii dezvoltării şi
implementării unui sistem de management integrat al riscurilor, ca o rezolvare a principalelor
probleme care apar în analiza şi evaluarea riscului organizaţiei. Sunt prezentate apoi facilităţi
ale unui sistem de management integrat al riscului, caracteristicile unui sistem de management

NESECRET
9/74
 NESECRET

integrat al riscului şi un posibil mod de implementare a unui sistem de management integrat al

riscului.
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific al cercetării.
La nivel metodologic, pentru a asigura validitatea datelor obţinute, s-a optat pe utilizarea
unui design mixt de cercetare. Astfel, metodologia promovată este concordantă specificului
obiectului de cercetare, scopului şi surselor antrenate în acest sens, constituindu-se din metode
cantitative, respectiv calitative (complementare cercetării cantitative).
Metodologia cercetării s-a bazat pe utilizarea următoarelor metode de cercetare
ştiinţifică: metoda de analiză (analiza ultimelor publicaţii în domeniul managementului
riscului, analiza sistemelor de achiziții militare actuale), metoda comparativă, precum şi pe
metode de previziune.
Noutatea ştiinţifică a tezei rezidă în următoarele aspecte:
- Clasificarea riscurilor în funcţie de natura evenimentelor care generează expunerile la
risc;
- În scopul analizei activităţii organizaţiei militare, se propune o nouă viziune asupra
conceptului de risc. Noţiunea de risc are sens numai în raport cu obiectul de studiu în
cadrul sistemului examinat, ca urmare riscul este caracterizat de starea în care se află
organizaţia militară. Conceptul de risc, pentru organizaţia militară este caracterizat de
analiză şi evaluarea probabilităţii de apariţie şi a efectului provocat de evenimentele
care pot influenţa starea organizaţiei militare;
- Analiza posibilităţilor de perfecţionare a evaluării şi analizei riscului în organizaţiile
militare, formulate pentru câteva domenii de activitate ale organizaţiei militare;
- Justificarea elaborării unei metodologii de management integrat al riscului şi
formularea propunerilor pentru implementarea abordării integrate a managementului
riscului în organizaţiile militare;
- Propunerea de schimbare a principiilor de analiză a activităţii organizaţiei militare, în
scopul elaborării unui sistem complex de gestiune a riscului.
Importanţa teoretică, precum şi valoarea practică a cercetării rezultă din propunerile
privind definirea noţiunii de risc; modul de clasificare, în scopul unei evaluări mai eficiente a
riscului, prezentarea modelelor de evaluare a riscului, precum şi necesitatea abordării
integrate a managementului riscului.
Importanţa practică a tezei constă în:
– posibilitatea creerii, dezvoltării şi îmbunătăţirii metodologiei de evaluare a riscurilor

NESECRET
10/74
 NESECRET

– aplicarea principiilor de clasificare a riscului în funcţie de natura evenimentelor ce

creează expunerile la risc;
– posibilitatea utilizării de către organizaţia militară a principiilor unui management
integrat al riscului.
Cuvinte-cheie – decizie, incertitudine, risc, managementul riscului, managementul
achiziţiilor, geneza riscului, evaluarea riscului, management integrat, achiziţii militare,
program, proiect, proces, probabilitate, analiză risc, evaluare risc, etc.

Lucrarea de cercetare a avut în vedere că, cităm, riscul în activitatea unei organizaţii
se referă la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite în termeni de performanţă,
respectiv nerealizarea standardelor de calitate, program, respectiv nerespectarea termenului
de execuţie şi cost - depăşirea bugetului 2 .
Lucrarea are ca domeniu de cercetare aspectele teoretice, metodologice şi practice ale
gestiunii riscului în organizaţie. Scopul şi sarcinile cercetării întreprinse – dezvoltarea
aspectelor teoretice, metodologice şi practice de gestiune a riscului şi formularea propunerilor
privind perfecţionarea managementului riscului în organizaţie.
Modul de valorificare/diseminare a rezultatelor cercetarii a vizat publicarea în lucrări
ştiinţifice a rezultatelor cercetării, precum şi documentare pentru iniţierea proiectării unui
sistem integrat de management al riscului pentru organizaţiile sistemului naţional de apărare.
Necesitatea proiectului este justificată prin realizarea unui sistem integrat de management al
riscului, ca urmare a impactului trecerii la economia bazată pe cunoştinţe asupra organizaţiei
militare.

2
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap5.htm, accesat ianuarie 2012.

NESECRET
11/74
 NESECRET

1 NOŢIUNI INTRODUCTIVE
1.1 Noţiunea de risc şi clasificarea riscului. Delimitarea
semantică şi etimologică a noţiunilor de risc şi incertitudine

1.1.1 Definirea conceptului de risc

Într-un sens mai larg, prin risc se înţelege expunerea la situaţii nedorite. O definiţie
mai precisă se va formula după ce se vor face anumite prezentări.
Fiecare domeniu al cunoaşterii are propria sa terminologie. Anumiţi termeni care au
un înţeles simplu, fiind utilizaţi zilnic, prezintă adesea o conotaţie diferită şi complicată,
atunci când se aplică într-un domeniu specializat. Un astfel de termen este riscul.
Definiţia riscului diferă, de la o disciplină la alta, şi chiar în cadrul aceluiaşi domeniu
sunt uneori definiţii contradictorii. Cu toate aceste diferenţieri, toate definiţiile riscului conţin
două elemente comune: incertitudinea (nedeterminarea) şi pierderea.
Din punct de vedere al programelor de achiziţii militare, riscul este o măsură a
incapacităţii potenţiale de a atinge obiectivele de ansamblu ale programului în limitele
costurilor definite iniţial, a termenelor de execuţie şi a caietelor de sarcini aprobate şi are două
componente:
- probabilitatea de a nu atinge un obiectiv stabilit;
- consecinţele ce decurg din aceasta.

1.1.2 Diferenţa dintre risc şi incertitudine

Noţiunea de incertitudine a rezultatelor este implicită în toate definiţiile riscului. Când
se spune că există risc, atunci există cel puţin două rezultate posibile. Dacă se cunoaşte cu
certitudine că se va realiza o pierdere, aceasta nu înseamnă că evenimentul respectiv este
afectat de risc.
Întotdeauna cel puţin unul din rezultatele posibile este nedorit. Acesta poate fi o
pierdere, în sens general acceptat, sau poate fi un câştig mai mic decât cel posibil.
În principiu, incertitudinea se referă la o stare mentală, caracterizată de îndoială,
datorită unei lipse a cunoaşterii despre ce se va întâmpla sau nu, în viitor. Existenţa riscului
creează o incertitudine pentru o parte din persoanele care conştientizează riscul existent.
Riscul şi incertitudinea pot fi combinate în diferite proporţii. În realitate
incertitudinea nu poate fi determinată. Astfel de evenimente imprevizibile pot provoca
abateri care să schimbe fundamental configuraţia datelor. Incertitudinea devine o potenţială

NESECRET
12/74
 NESECRET

sursă de risc atunci când decurge dintr-o informare incompletă sau din apelarea la surse
adesea incomplete.
Relaţia dintre risc şi incertitudine nu este o relaţie simplă, ci una complexă. Spre
deosebire de risc, incertitudinea este descrisă ca situaţia în care decidentul nu poate identifica
toate sau chiar nici unul dintre evenimentele posibile a se produce şi cu atât mai puţin de a
putea estima probabilitatea producerii lor, având semnificaţia matematică de variabilă
incomplet definită.
1.2 Riscul în accepţiunea Ministerului Finanţelor Publice din
România 3
În accepţiunea Ministerului Finanţelor Publice din România, managementul riscurilor
este un proces efectuat de conducerea şi celalalt personal al organizaţiei constând în: definirea
strategiei ce trebuie aplicată; identificarea şi evaluarea riscurilor ce pot afecta organizaţia şi
activităţile ce se desfăşoară în cadrul acesteia, ţinând cont de parteneriate şi de mediu;
controlul riscurilor astfel încât acestea să se încadreze în limitele toleranţei la risc;
monitorizarea, revizuirea şi raportarea continuă a situaţiei riscurilor, beneficiindu-se de
experienţa acumulată (proces de învăţare), pentru a se obţine o garanţie rezonabilă cu
privire la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Managementul riscului este un proces continuu de învăţare din experienţe trecute,
proprii sau ale altora. El este numai în parte aplicarea unor principii statuate la nivel de teorie.
Ceea ce este extrem de important în demersul de a se ajunge la un management al riscurilor
eficace este consolidarea permanentă a unei culturi organizaţionale a riscurilor.
Managementul riscurilor înseamnă responsabilitatea asumată. Prin urmare,
managementul riscurilor este incompatibil cu atitudini de tipul: “las’ ca merge şi aşa”; “are
grija altul, eu nu trebuie sa-mi fac probleme”; “vom trai şi vom vedea”; “nu e dracul chiar atât
de negru pe cât pare”; “este o fatalitate”, etc. Asumarea responsabilităţii este problema dificilă
în calea implementării unui management al riscurilor eficace, şi nu deprinderea unei
terminologii sau a unor tehnici.
Pentru a se gestiona riscurile într-o organizaţie, este necesar, înainte de toate, să se
cunoască aceste riscuri, adică să fie identificate. Identificarea riscurilor constituie primul pas
în construirea profilului riscurilor unei organizaţii.

3
Metodologie de implementare a standardului de control intern “Managementul riscurilor”, Ministerul Finanţelor
Publice, Unitatea Centrala de Armonizare a Sistemelor de Management Financiar şi Control, 2007, la
www.mfinante.ro/control_prev/.../METOD_IMPLEMENTARE_RISC.pdf, pag. 17, accesat ianuarie 2008.

NESECRET
13/74
 NESECRET

Riscurile trebuie identificate la orice nivel unde se sesizează că există consecinţe asupra
atingerii obiectivelor şi pot fi luate măsuri specifice de soluţionare a problemelor, ridicate de
respectivele riscuri.
Riscurile nu pot fi identificate şi definite decât în raport cu obiectivele a căror realizare
este afectată de materializarea lor. Din aceasta cauză existenţa unui sistem de obiective clar
definite în organizaţie constituie premisa esenţială pentru identificarea şi definirea riscurilor.
Un risc identificat poate avea semnificaţie pentru mai multe obiective ale organizaţiei,
iar impactul său poate varia în funcţie de fiecare obiectiv în parte.

2 RISCUL ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR MILITARE

2.1 Specificităţi şi caracteristici ale managementului militar
Ca răspuns la necesităţile stringente ale practicii sociale, cei mai mulţi dintre
specialiştii din întreaga lume abordează problemele de management la nivelul întreprinderilor
economice sau în domeniul economico-financiar. Parte din delimitările conceptuale, cu
referire la acest subiect, sunt de ordin pragmatic şi prezintă managementul de pe poziţia
managerului, iar altele îl tratează ca ştiinţă cu legi, principii, caracteristici şi relaţionări
generale şi specifice pe niveluri ierarhice ale sistemelor şi faze ale procesului de decizie.
Soluţionarea raportului dintre necesitate şi posibilitate constituie unul dintre
obiectivele de bază ale managementului planificării apărării la nivel naţional, cu menţiunea că
acest concept a fost definit în Armata României, ca ansamblul de activităţi prin care volumul,
structura şi modul de alocare a resurselor umane, materiale, financiare şi de altă natură sunt
determinate, reglate şi alocate în raport cu obiectivele fundamentale de securitate şi apărare
armată a statului 4 .

2.1.2 Specificitatea managementului militar

Armata, ca instituţie a statului de drept cu atribuţii ample în domeniul apărării şi
securităţii naţionale, şi nu numai, posedă o organizare şi activitate specifice. Acestea din urmă
se vor răsfrânge şi asupra caracteristicilor managementului militar.
Potrivit legii 5 „Armata este componenta de bază a forţelor armate, care asigură, pe
timp de pace şi la război, integritatea într-o concepţie unitară a activităţilor tuturor forţelor

4
Legea nr. 473/2004 privind planificarea apărării, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 1052, din
12.11.2004.
5
Legea nr. 45 din 1 iulie 1994 (Legea apărării naţionale a României actualizată).
http://www.cjc.ro/OMEPTA/legislatia/L%2045%20din%2001.07.1994%20-
%20Actualizata%20pana%20la%20.htm.

NESECRET
14/74
 NESECRET

participante la acţiunile de apărare a ţării (art. 26)”. În structura armatei intră: organele
centrale ale Ministerului Apărării Naționale, categoriile de forţe (forţe terestre; forţe aeriene;
forţe navale) şi organele militare teritoriale. La rândul lor, categoriile de forţe au în
compunere: state majore, comandamente de armă, mari unităţi şi unităţi luptătoare, de
învăţământ şi de instrucţie, precum şi unităţi şi formaţiuni de asigurare de luptă şi de logistică.
Armata, ca organizaţie, se distinge printr-un ansamblu coerent de trăsături specifice, şi
anume: este structurată ierarhic; relaţiile formale predomină asupra celor informale; se
comportă ca un mediu social cu un sistem propriu de stratificare; este garantul suveranităţii,
al independenţei şi al unităţii statului, al integrităţii teritoriale a ţării şi al democraţiei
constituţionale.
Potrivit Legii apărării naţionale a României, conducerea acţiunilor militare se asigură
astfel: la nivel strategic, de către Marele Cartier General, subordonat Consiliului Suprem de
Apărare a Ţării; la nivel teritorial (judeţ şi capitala ţării), se asigură de către un comandant
militar subordonat Marelui Cartier General.
Armata cooperează şi colaborează pentru îndeplinirea misiunilor sale constituţionale
cu celelalte structuri ce au în competenţa lor sarcini în materie de securitate şi apărare.
Toate aceste trăsături particulare ale organizării şi conducerii armatei, precum şi ale
executării misiunilor sale legale, în ţară şi în afara acesteia, determină specificitatea
managementului militar.
Practic, managementul militar se exercită în situaţii complexe şi diverse ca natură şi
pe paliere diferite din punctual de vedere al statutului şi rolurilor jucate de către componentele
structurale ale armatei. În plus, se impune luat în seamă şi tipul de armată în care se exercită
managementul militar. Se ştie că există, în principal, trei tipuri armate: armata de masă,
fondată pe conscripţie; armata mixtă, în cadrul căreia pe lângă conscripţi sunt şi voluntari;
armata de profesionişti, când întreg personalul este format din voluntari.
Situaţiile complexe şi diverse ca natură se referă la următoarele aspecte: armata îşi
îndeplineşte rolurile ce îi revin în societate în condiţii de pace; în condiţii de război; cazul în
care structuri ale sale îndeplinesc misiuni umanitare (în ţară şi/sau în afara acesteia), misiuni
de menţinere, impunere şi restabilire a păcii, misiuni de luptă împotriva terorismului
internaţional 6 .

6
Petre Duţu, Leadership şi management în armată, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”,
Bucureşti, 2008, pag. 9.

NESECRET
15/74
 NESECRET

În situaţie de pace, atunci când ţara nu se află ameninţată de o agresiune militară

externă, pregătirea unităţilor şi marilor unităţi se face pentru îndeplinirea unor misiuni de
luptă atât singure, cât şi ca părţi componente ale unor coaliţii multinaţionale. Eficacitatea cu
care armata îşi îndeplineşte misiunea de apărare depinde de capacităţile sale –cum ar fi
tehnologiile informaţiei şi ale armamentului, structura şi organizarea forţelor, echipamentul şi
sistemele de susţinere a personalului, doctrina şi instrucţia operaţională, competenţele şi
angajamentul oamenilor în uniformă şi ale celor care le susţin, comunicaţiile şi spiritul de
echipă, precum şi de calitatea integrării şi a conducerii tuturor acestor aspecte.
În condiţii de război, armata acţionează într-un mediu stresant, ostil şi plin de riscuri,
pericole şi ameninţări la integritatea fizică şi psihică a militarilor. Deci, managementul militar
se impune să se adapteze la aceste condiţii. În acest context, se va urmări folosirea eficace a
resurselor umane, materiale şi financiare, încercându-se pe cât este posibil diminuarea
pierderilor de vieţi omeneşti şi distrugerea bunurilor armatei.
În cazul participării unor structuri militare româneşti la executarea unor misiuni în
afara teritoriului naţional, managementul va ţine seama de specificul acestor activităţi, de
contextul în care ele se desfăşoară, de durata misiunii şi de faptul că la ele participă numai
militari de profesie.
În acelaşi timp, managementul militar este influenţat şi de nivelul ierarhic al instituţiei
militare la care acesta se exercită. În acest sens, este vorba de: nivelul strategic; nivelul
operativ; nivelul tactic. La nivel strategic, managementul militar se exercită într-o perspectivă
mai vastă şi se concentrează pe dezvoltarea şi menţinerea capacităţii armatei de a-şi îndeplini
misiunile constituţionale încredinţate. La acest nivel, managementul vizează asigurarea
eficacităţii pe termen lung a armatei, prin integrarea internă şi gestionarea sistemelor
organizaţionale şi prin poziţionarea favorabilă a sa în cadrul societăţii de apartenenţă. De
asemenea, managementul urmăreşte realizarea obiectivelor naţionale-strategice stabilite
pentru instituţia militară. Din punct de vedere organizaţional şi sistemic, managementul
militar la nivel strategic modelează şi influenţează mediul în care evoluează comandanţii de la
structurile operaţionale şi tactice.
Totodată, la acest nivel, managementul militar administrează interacţiunile armatei cu
mediul lor extern.
Aceasta constă în menţinerea sau ameliorarea concordanţei instituţie-mediu în raport
cu: mediul internaţional (ameninţări militare şi ameninţări de securitate, alianţe şi coaliţii,
structuri de guvernare regională şi mondială, economie mondială şi repartiţia resurselor),
mediul naţional (priorităţi naţionale, politică externă, exigenţe în materie de securitate
NESECRET
16/74
 NESECRET

naţională, economie, buget alocat apărării, valori sociale, evoluţie socială, bază de recrutare şi
demografie, mediu fizic, relaţia cu publicul şi mass-media) şi mediul militar (cuceriri
tehnologice, evoluţia conceptelor militare) 7 .
La nivelurile tactic şi operativ, managementul militar vizează, în esenţă, îndeplinirea
misiunilor şi sarcinilor ce revin marilor unităţi şi unităţilor la pace, în război şi pe timpul
participării la misiuni internaţionale. În acest scop, la acest nivel, se acţionează, de regulă,
coerent şi concertat, în direcţia dezvoltării calităţilor de lider la orice comandant militar,
deoarece acesta trebuie să se comporte ca atare pe câmpul de luptă viitor şi în teatrele de
operaţii unde structura pe care o comandă execută misiuni de menţinere sau impunere a păcii,
sau misiuni de luptă împotriva terorismului internaţional.
Procesul formării, dezvoltării şi perfecţionării calităţilor de lider al oricărui comandant
militar se realizează prin instituţiile de învăţământ, prin experienţa dobândită în conducerea
unor structuri militare şi prin autodezvoltare. Pe de altă parte, formarea profesională şi civică
a efectivelor se face în consens cu natura şi conţinutul viitoarelor misiuni pe care armata le va
îndeplini şi ţinând seama de dublul statut al României de membru al Alianţei Nord-Atlantice
şi al Uniunii Europene.

2.1.3 Caracteristicile principale ale deciziei în managementul

activităţilor şi structurilor militare
Ţinând cont de dinamismul şi complexitatea mediului, în care se derulează activităţile
specifice structurilor militare, caracteristicile principale ale deciziei, în abordarea
managementului ca ştiinţă, se referă la: un număr mare de variante de rezolvare a
problemelor; consecinţele greu de previzionat ale deciziilor, datorită creşterii incertitudinii;
costul tot mai mare al comiterii de erori.
Procesul de soluţionare a problemelor de conducere militară abordează, de cele mai
multe ori, aspecte neprogramate, care implică soluţionări distincte, cum ar fi formularea
problemei, stabilirea variantelor de rezolvare, alegerea variantei în funcţie de criteriile de
decizie, aplicarea şi evaluarea soluţiei.
Tipologia problemelor de decizie cunoaşte, totodată, o sistematizare în raport cu
nivelurile conducerii şi funcţiunile managementului militar, existând decizii strategice, tactice

7
idem, pag. 10.

NESECRET
17/74
 NESECRET

şi operaţionale sau decizii de funcţiuni (planificare, organizare, direcţionare sau îndrumare,

control), care la rândul lor pot fi încadrate, funcţie de orizontul de timp, pe niveluri ierarhice 8 .
O posibilă clasificare a tipurilor de decizii, valabilă şi pentru mediul militar, poate fi
abordată în funcţie de: gradul structurării problemei de decizie (programate, neprogramate);
numărul de participanţi la procesul decizional (individuale, de grup, colective); asigurarea
informaţională a procesului decizional (deterministe, probabilistice, în condiţii de
incertitudine); atitudinea părţilor implicate direct în rezolvarea problemei (conflictuale,
neconflictuale).
În literatura de specialitate, conceptul de management este acceptat ca: proces, echipă
de conducere sau disciplină ştiinţifică şi este asociat organizaţiilor care efectuează activităţi
sau procese de transformare în condiţii de mediu dinamic, pretabile, după părerea noastră, în
totalitate, structurilor, activităţilor şi mediului militar.
Analizat ca proces, managementul dirijează sistemele (organizaţiile) în contextul unui
mediu dinamic, urmărind o funcţionare eficientă şi corectă, pentru: stabilirea misiunii
organizaţiei, asigurarea unei funcţionări eficiente, reglementarea responsabilităţilor şi
implicaţiilor sociale asociate.
Ştiinţa managementului evidenţiază, de asemenea, avantajele organizaţiei (structurii)
care foloseşte instrumente ştiinţifice de analiză şi evaluare a performanţei, precum şi ale celei
care pregăteşte mai mulţi manageri. Din această perspectivă, literatura de specialitate
evidenţiază formula succesului managerial:
S  A M O ,
în care: succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivaţia de
conducere (M) şi oportunitatea conducerii (O), cu precizarea că, potrivit acestei formule, în
cazul când unul dintre termeni este zero, succesul managerial este nul.
Statisticile cu referire la acest subiect, evidenţiază că realizările de succes ale
managerilor se datoresc, în proporţie de 50%, cunoştinţelor de management deţinute ca
urmare a practicării meseriei, 30%, datorită celor acumulate prin relaţiile cu terţii, mentorii şi
colaboratorii lor şi, numai 20%, celor obţinute în procesul de învăţământ şi instruire, cu
menţiunea că acest procent reprezintă baza conceptuală fundamentală, fără de care nu se pot
realiza celelalte.

8
Sabău Ioan , op.cit., pag. 23.

NESECRET
18/74
 NESECRET

Lucrările de specialitate consideră planificarea ca fiind prima funcţiune a

managementului, întrucât, în mod firesc, de la planuri pornesc celelalte trei funcţiuni:
organizarea, managementul personalului, controlul activităţilor şi resurselor.
Planificarea constituie procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor pentru
atingerea acestora, iar planul, în accepţiune managerială, este mijlocul cu ajutorul căruia se
face alocarea resurselor, se programează termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se asigură
baza informaţională de urmărire a realizărilor.
Experienţa managerială oferă o mare diversitate de tipuri de planuri, diferenţiate în
funcţie de nivelul ierarhic al conducerii, domeniul de activitate, gradul de repetabilitate şi
ciclul de viaţă al organizaţiei. Astfel, în raport cu nivelul ierarhic al conducerii, există planuri
strategice, planuri tactice şi planuri operaţionale 9 .
Planurile strategice cuprind demersurile pentru atingerea obiectivelor strategice şi
include activităţi majore ale organizaţiei pe intervale lungi de timp (8-10 ani). Un obiectiv
major al organizaţiei, cum ar fi mărirea gradului de interoperabilitate la nivelul unei structuri
militare mari şi complexe cu 30-40% în decurs de 3-4 ani, ar putea implica planuri pentru:
alocarea de resurse financiare şi materiale; gestionarea resurselor umane; îmbunătăţirea
structurilor, tehnologiilor de lucru şi a relaţiilor de funcţionalitate; perfecţionarea sistemului
informaţional-decizional; îmbunătăţirea sistemului de control şi îndrumare; eficientizarea
sistemului de evaluare a performanţei, îndeosebi, prin prisma raportului eficienţă/cost, în
corelaţie cu obiectivul major stabilit.
Planurile tactice au rolul de a facilita transpunerea în practică a planurilor strategice şi
de a atinge performanţe la nivelul specific al compartimentelor organizaţiei. În raport cu tipul
acesteia, planurile tactice reprezintă părţi ale planurilor strategice formulate la nivel
macroorganizatoric.
Planurile operaţionale se aplică la nivelul execuţiei nemijlocite a activităţilor pentru
realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei ierarhiei militare, aceste
planuri revin nivelurilor de bază (unitate, subunitate, formaţiune, echipaj), constituie suportul
informaţional al metodei de conducere pe bază de obiective (prin graficele de activitate pentru
îndeplinirea obiectivului) şi sunt strâns legate de bugetele (resursele) alocate.
În unele tipuri de structuri militare se folosesc numai două din cele trei categorii de
planuri, corespunzător obiectivelor de realizat (strategic şi operaţional), existând o tendinţă de

9
Sabău Ioan, op.cit., pag. 25.

NESECRET
19/74
 NESECRET

suprimare a nivelului intermediar al piramidei, astfel încât să se reducă timpul de răspuns al

sistemului conducerii organizaţiilor.
Procesul planificării în activităţile şi structurile militare se adaptează pentru fiecare
nivel ierarhic şi comportă o analiză-diagnostic, stabilirea obiectivelor, formularea strategiilor
şi unui plan de acţiune, evaluarea planului, decizia (aprobarea), aplicarea planului şi
executarea corecţiilor de plan.
Funcţie de nivelul ierarhic al structurii militare, etapele procesului de planificare
cunosc modificări, adaptări şi determinări, de intensitate şi amploare diferite. Astfel, la nivelul
strategic, acesta debutează cu o analiză internă şi externă, care are drept scop identificarea
factorilor strategici, continuă cu actualizarea misiunii şi obiectivelor organizaţiei, cu
formularea strategiilor de ansamblu, cu dimensionarea resurselor, cu evaluarea planului
strategic şi se finalizează prin implementarea acestuia. La celelalte niveluri, procesul este
iniţiat de obiectivele operaţionale (pe domenii), continuă cu identificarea strategiilor
(tacticilor) pe domenii, respectiv a acţiunilor şi a resurselor, cu evaluarea planului tactic
(operaţional) şi a performanţelor (aprecieri), finalizându-se, la fel, prin implementarea
planului.
Derularea procesului de planificare într-o structură militară complexă, poate
conduce la stabilirea unor soluţii optime, atât pentru planificarea activităţilor la nivelul
organizaţiei (planul cu principalele activităţi), cât şi pentru planificarea activităţilor pe
domenii (operaţii; pregătire pentru luptă; exploatarea tehnicii; aprovizionare etc.).
Activităţile de elaborare a deciziilor sunt deosebit de complexe, şi presupun colectarea
şi prelucrarea unui volum mare de date şi informaţii, care, la rândul lor, impun cerinţe
deosebit de severe sistemelor C4I care acţionează în spaţiul de luptă. Termenul de „spaţiu de
luptă” cuprinde într-un întreg timpul, spaţiul, percepţiile şi activităţile referitoare la operaţiile
militare. El este utilizat pentru a exprima multidimensionalitatea conflictelor, care, depăşeşte
conceptul mult mai limitat de câmp de luptă.
Dar, dimensiunea acţiunilor militare moderne, caracterul integrat al acestora şi, nu în
ultimul rând, elaborările doctrinare în domeniu, reclamă eforturi ideatice şi acţionale serioase,
cel puţin din partea specialiştilor militari, pentru planifcarea acestora în concordanţă cu
aspiraţiile României de accedere în structurile militare Euro-atlantice şi nevoia internă de a
asigura funcţionalitatea deplină a forţelor noastre armate, în antiteză cu ameninţările şi
riscurile actuale şi viitoare la securitatea ţării noastre, în particular şi a Alianţei în general.

NESECRET
20/74
 NESECRET

2.1.4 Achiziţiile sistemelor pentru apărare

Logistica achiziţiilor este o disciplină a managementului tehnic multifuncţional care
are drept obiectiv proiectarea, dezvoltarea, testarea, producerea, instalarea şi susţinerea
produselor privite prin prisma îmbunătăţirii sistemului efectiv al costurilor. Aceasta
îndeplineşte cerinţele de operativitate ale utilizatorilor atât în timp de pace cât şi în timp de
război.
Logistica achiziţiilor asigură următoarele obiective principale:
-includerea principalelor consideraţii suport ca parte integrantă a cerinţelor de
proiectare a sistemului;
-asigurarea că sistemul poate fi susţinut efectiv pe parcursul ciclului său de viaţă;

-asigurarea că elementele infrastructurii necesare instalării iniţiale şi suportul

operaţional al sistemului sunt identificate, dezvoltate şi realizate.

Fig. nr. 2 Managementul logisticii achiziţiilor

Odată ce sistemul a fost instalat, majoritatea costurilor ciclului de viaţă al unui sistem
poate fi atribuită direct costurilor de operare şi suport. Deoarece aceste costuri sunt
determinate în mare măsură încă din prima fază de dezvoltare a sistemului este foarte
important ca, în cadrul unei decizii de proiectare preliminare, să se evalueze potenţialul
operaţional şi costurile suportului unor proiecte alternative.
Eficienţa maximă a activităţilor de logistică a achiziţiilor se obţine când reuneşte
procesele tehnice şi de management al ingineriei sistemelor specifice furnizorului pe de o
parte şi beneficiarului pe de altă parte. Când se realizează această integrare proiectanţii
sistemului, logisticienii achiziţiilor şi managerii de program sunt în măsură să identifice şi să
fundamenteze consideraţii suport cu cele mai mici costuri şi cele mai bune elemente de

NESECRET
21/74
 NESECRET

performanţă ale programului. Se ajunge astfel la un echilibru optim al cerinţelor sistemului

care includ organic cerinţele de disponibilitate şi operativitate ale utilizatorului.

2.1.4.1 Etapele procesului de achiziţie a sistemelor pentru apărare

Achiziţiile de sisteme pentru apărare sunt dirijate într-un cadru de management descris
în Instrucţiunile I 1000.1 (Achiziţiile apărării) şi este prezentat schematic în figura. nr.2.
Această directivă stabileşte un management flexibil pentru sistemele de achiziţii prin
recunoaşterea constrângerilor (nivel tehnologic, costuri de operare şi întreţinere, etc.)
determinând accesul sistemelor totale integrate la definirea necesităţilor şi oportunităţilor,
formularea alternativelor, achiziţia sistemelor totale şi susţinerea operaţională a acestora.
Altfel spus ea statorniceşte o cale a ingineriei sistemelor pentru ciclul total de viaţă al unui
produs.

Fig. nr. 3 Achiziţiile de sisteme pentru apărare

Activitatea de identificare a nevoilor şi oportunităţilor este un proces continuu. El se

bazează pe de o parte pe analiza politicii privind securitatea naţională, a strategiei militare, a
doctrinei naţionale de apărare şi a ameninţărilor anticipate şi pe de altă parte pe existenţa unor
realizări tehnologice ce oferă noi capacităţi, reduc cheltuielile de producţie sau îmbunătăţesc
eficacitatea tehnicii de luptă şi a sistemelor curente.
Procedurile ce trebuie urmate sunt prezentate în Instrucţiunea I1000.2 10
(Managementul achiziţiilor pentru apărare). Ele se aplică în primul rând programelor de

10
www.dpa.ro/documente/actenorm/instrI10002/index.shtml, accesat ianuarie 2012.

NESECRET
22/74
 NESECRET

achiziţii majore (CA-1 şi CA-1C) dar pot şi trebuie generalizate şi la celelalte programe de
achiziţii.
Procesul achiziţiilor face în permanenţă trimitere la ciclul de viaţă al unui sistem.
Natura sa ciclică este foarte bine înţeleasă dacă privim succesiunea sistemelor care au fost
utilizate în timp pentru furnizarea unor capabilitaţi similare (avioane de luptă, tancuri, sisteme
de apărare antiaeriană, etc.) deşi, nu de fiecare dată se poate stabili o legătură evolutivă între
acestea.
Majoritatea achiziţiilor sunt iniţiate pentru a înlocui sau moderniza sistemele existente
deoarece:
-sistemele nu pot satisface mult timp cerinţele operaţionale aflate într-o continuă
evoluţie;
-sistemele nu pot fi îmbunătăţite substanţial în ce priveşte capabilitatea;
-sistemele nu permit operarea lor pe o perioadă îndelungată aceasta devenind în timp
mult prea costisitoare.

2.1.4.2 Principii generale privind ingineria sistemelor

Ingineria sistemelor este o modalitate interdisciplinară de dezvoltare şi verificare a
unor produse integrate şi acceptabile (din punct de vedere al ciclului de viaţă) şi a unor soluţii
ale proceselor care satisfac nevoile precizate ale beneficiarului.
Un proiect total al sistemului se caracterizează în principal prin unitatea elementelor
esenţiale ale hardului, softului şi resurselor planificate ale logisticii în interrelaţionarea lor.
Rezultatul obţinut va fi întotdeauna un echilibru între soluţiile sistemului total care
îndeplinesc nevoile operaţionale şi alte obiective ale programului. Procesul ingineriei
sistemelor poate şi trebuie folosit pentru a transforma nevoile operaţionale ale utilizatorilor
în cerinţe şi cerinţele în proiecte care satisfac performanţele, costurile şi obiectivele
programului. Figura nr. 6 oferă o vedere schematică a acestui proces.

NESECRET
23/74
 NESECRET

Fig. nr. 6 Procesul ingineriei sistemelor

Procesul ingineriei sistemelor urmăreşte o înşiruire logică, de sus în jos, a dezvoltării

şi perfecţionării proiectului prin folosirea unui proces iterativ în care cerinţele operaţionale
sunt transformate în cerinţe de performanţă pentru elementele funcţionale ale unui sistem.
Pentru fiecare element în parte sunt identificate şi analizate variantele de proiectare urmând a
fi selectată cea mai bună combinaţie a proiectelor elementelor în scopul realizării obiectivelor
sistemului.
Cerinţele de performanţă sunt rafinate pe baza alternativelor selectate şi a cerinţelor
actualizate şi în continuare sunt descompuse la următorul nivel al funcţiei performanţă. Încă o
dată alternativele sunt identificate şi analizate procesul repetându-se în mod analog.
Este foarte posibil ca, în derularea acestui proces, să apară neîndepliniri, situaţii în
care se procedează în continuare la descompunerea funcţională a cerinţelor către nivelul cel
mai de jos al unei funcţii de performanţă. În acest fel structura piramidală a proiectului
realizată pe nivele ierarhice "de sus în jos" devine o construcţie temeinică, viabilă.
Sinteza unui proiect fizic începe când articolele hard sunt alese pentru a furniza
performanţele identificate şi sunt aranjate într-o relaţie fizică de compatibilitate şi
funcţionalitate unul în raport cu celelalte. Pe timpul acestei etape de dezvoltare a proiectului
NESECRET
24/74
 NESECRET

analiza este folosită pentru a verifica în ce măsură elementele şi subsistemele adăugate

progresiv corespund satisfacerii celui mai ridicat nivel al cerinţelor. Estimările făcute sunt
verificate direct prin demonstrări şi teste.
Una din funcţiile deosebit de importante ale ingineriei sistemelor de achiziţii este
stabilirea celui mai bun set de resurse logistice planificate pentru un sistem. Ea constă în
analizarea acelor caracteristici ale proiectului care impun concepţia şi structura suportului
operaţional al unui sistem total. Analiza se poate rezuma numai la o grupă de caracteristici
(hard, soft, etc.) ale proiectului sistemului suport sau poate cuprinde întregul ansamblu situaţie
în care ea reprezintă suportabilitatea sistemului total.

Suportabilitatea este măsura în care caracteristicile proiectului şi resursele logistice

planificate satisfac cerinţele pe timp de pace şi de război ale unui sistem. Altfel spus, ea
reprezintă capabilitatea unui proiect al sistemului total de a îndeplini una sau mai multe
funcţiuni şi de a satisface cerinţele de operativitate pe tot parcursul vieţii de serviciu a
sistemului la un cost permisiv.
Suportabilitatea oferă o modalitate de estimare a compatibilităţii dintre proiectul
sistemului total şi setul de nevoi operaţionale căruia i-a fost asociat în cadrul mediului
complex de operare şi suport în care sunt incluse şi constrângerile de cost. Caracteristicile de
suportabilitate includ mărimi de performanţă ale elementelor individuale ale unui sistem total.

2.1.4.3 Integrarea analizei de suportabilitate în cadrul achiziţiilor logistice

Suportabilitatea este o caracteristică a proiectului. Pentru început, analiza acesteia va
consta în stabilirea parametrilor relaţionaţi ai suportului şi a cerinţelor specificaţiei. Aceşti
parametri vor trebui să fie exprimaţi atât calitativ cât şi cantitativ în termeni operaţionali şi în
mod specific raportaţi la obiectivele de operativitate ale sistemului şi la costurile lor de suport.
În acest fel, un proces al ingineriei sistemelor bine condus şi derulat asigură obţinerea şi
menţinerea suportabilităţii sistemului la un cost permisiv.
Analizele de suportabilitate reprezintă un set de activităţi ale procesului ingineriei
sistemelor ale căror scopuri sunt:
-asigurarea că suportabilitatea este inclusă ca o cerinţă de performanţă a sistemului;
-asigurarea dezvoltării sau obţinerii simultane a produsului şi a sistemului suport al
acestuia.

NESECRET
25/74
 NESECRET

2.1.4.4 Riscul de suportabilitate

O parte integrantă a efortului de analiză a sistemelor îl constituie erorile de evaluare
a constrângerilor şi conceptelor de suportabilitate. Această evaluare ar trebui să identifice
cauzele riscurilor, să definească legăturile reciproce dintre ele şi să cuantifice impactul
acestora. Un factor de risc major în definirea mediului de operare şi suport este dificultatea de
a descrie mediul aşa cum va fi şi nu aşa cum este. Perioada de timp scursă între momentul
descrierii iniţiale a mediului operaţional al sistemului şi momentul începerii exploatării
depinde de tipul achiziţiei fiind mică pentru produsele C/ND de o complexitate scăzută şi
mare (de ordinul anilor) pentru produsele complexe care necesită un program de dezvoltare.

Urmărirea mediului de operare şi suport este necesară deoarece pot fi introduse noi
produse, noi cunoştinţe ale personalului, noi resurse ale suportului, pot apare noi nevoi
operaţionale şi de asemenea se pot schimba consideraţiile economice. Aceste modificări
trebuiesc identificate şi transformate în factori pentru a se asigura posibilitatea ajustării
propunerilor de planificare şi deciziilor pentru sistemul suport.

Pentru a avea o bună imagine a satisfacerii totale a cerinţelor sistemului suport este
important să se ia în considerare cel mai favorabil şi cel mai defavorabil scenariu de operare.
Suportabilitatea sistemului va trebui evaluată sub ambele scenarii: de pace şi război.
Planificarea suportului pe timp de pace are la bază operativitatea echipamentului şi
consideraţiile economice. Deciziile de reparare în acest scenariu sunt luate pentru a reduce
costul înlocuirii produselor. Scenariul pentru situaţia de război trebuie să includă atât
amploarea operaţiilor cât şi frecvenţa acestora. Planificarea suportului pe timp de război este
determinată de operativitatea echipamentului. Varianta de reparare în detaliu (la nivel piesă
sau componentă) este înlăturată în favoarea acceptării celei de înlocuire a subsistemelor
(subansamblurilor) majore în scopul reducerii timpului de staţionare necesar îndepărtării
defectului şi a numărului de articole (elemente componente) de aprovizionat. În plus se are în
vedere că o creştere a uzurii echipamentului şi a limitărilor perioadelor de control şi revizie
impuse de mentenanţă duce automat la creşterea consumului de resurse ale suportului (piese
de schimb, ansamble şi subansamble reparate). De aceea analiza de suportabilitate trebuie să
ia în considerare ambele extreme.

Rezultatul negocierilor şi evaluărilor de risc îl constituie obiectivele de performanţă şi

valorile de prag ale cerinţelor de performanţă ale sistemului care satisfac cel mai bine nevoile
misiunii şi solicitările utilizatorului şi sunt parte integrantă a specificaţiei sistemului suport.

NESECRET
26/74
 NESECRET

Din cele prezentate reies următoarele concluzii:

 suportabilitatea nu este o cerinţă de performanţă specifică unui anumit moment

sau fază ale achiziţiei ea fiind urmărită pe tot parcursul derulării acesteia;
 specificitatea şi numărul parametrilor de performanţă evoluează pe măsură ce
programul este mai bine definit;
 la punctul decizional PD1 parametrii de performanţă trebuie definiţi în termeni
generali;
 parametrii specifici ai programului vor fi adăugaţi pe măsură ce cerinţele
sistemului devin mai bine definite;
 când apar cerinţe noi sau actualizate ale utilizatorului şi/sau constrângeri de
autoritate (impuse prin reglementări) vor trebui adăugate sau modificate cerinţe
de performanţă inclusiv cerinţe de suportabilitate.
2.2 Managementul riscului în programele majore de achiziţii
Procesul de achiziţii militare a fost proiectat pe faze şi puncte de decizie pentru a
permite ca riscurile să fie controlate, de la conceperea şi până la livrarea unui sistem. Această
abordare presupune necesitatea analizării fazelor viitoare ale programului pentru identificarea
riscurilor potenţiale şi luarea deciziilor de gestionare a lor.
Riscul este inerent în toate programele de achiziţii şi trebuie controlat de managerii de la
toate nivelurile pentru a se asigura că se îndeplinesc toate obiectivele programului. Astfel, este
necesar ca managerii de programe să dezvolte, încă din fazele iniţiale ale procesului de
achiziţie, o strategie globală de management a riscului care să completeze strategia de
achiziţie şi care să stabilească şi să menţină riscurile la un nivel acceptabil pe măsură ce
programul evoluează în timp.
Riscul mai poate fi definit şi drept variaţia valorilor reale faţă de valorile medii sau cele
pe care le aşteptăm, variaţii care sunt datorate unor cauze fortuite.
În cadrul acestui proces trebuie să se efectueze evaluarea riscului pentru a controla în
mod sistematic nivelul de incertitudine în capabilitatea programului de a îndeplini obiectivele
referitoare la cost, graf1c de realizare şi performanţe.
În mod specific, în domeniul managementului programelor de înzestrare şi logistică,
există autorităţi de decizie, (CSC, CPA, CODA) care trebuie să ia decizii cu un anumit grad
de risc, asumat. Acest grad de risc, trebuie estimat, urmărit, verificat, controlat şi redus
continuu.

NESECRET
27/74
 NESECRET

Fig. nr. 7 Procesul de achiziţie în sistemul naţional de apărare

Deşi în literatura de specialitate, se regăsesc mai multe definiţii ale termenilor cu care se
operează în managementul riscurilor, nu se poate vorbi de un conflict de terminologie. Totuşi,
pentru o percepţie clară şi unitară a terminologiei, în anexa 4 se prezintă, în mod succint,
definiţiile acceptate şi utilizate în procesul de achiziţii din armată.

2.2.1 Relaţia dintre risc şi procesul de achiziţii militare

Această secţiune a lucrării tratează relaţia dintre risc şi procesul de achiziţii militare,
descrie modul în care trebuie considerat riscul în definirea şi întocmirea structurii unui
program de achiziţii militare. Este deci foarte important ca riscul să fie luat în considerare, în
cadrul programului major de achiziţii, cât mai curând posibil.
Procesul de achiziţii din cadrul Ministerului Apărării Naţionale constă dintr-o
succesiune de faze desemnate să reducă riscurile, să asigure permisibilitatea şi să furnizeze
informaţii adecvate în vederea luării deciziilor. Autorităţile de decizie din domeniul
achiziţiilor trebuie să încurajeze crearea de programe care să elimine fazele sau activităţile ce

NESECRET
28/74
 NESECRET

au ca rezultat o rentabilitate redusă privind introducerea în înzestrare sau economiile

costurilor.
Pentru dezvoltarea efectivă a unui program de achiziţii este nevoie de aprecierea
(estimarea) şi determinarea riscurilor prezente în cadrul acestuia şi de dezvoltarea unui plan
de management al riscurilor.
Politica Ministerului Apărării Naţionale, care utilizează fonduri publice pentru
programele de achiziţii, impune evaluarea continuă a riscurilor, începând cu faza iniţială a
programului de achiziţii, şi dezvoltarea metodelor de management, înaintea adoptării vreunei
decizii (PD) şi intrării în toate celelalte faze ulterioare.
Aplicarea proceselor de management al riscurilor (planificare, evaluare, identificare,
analiză, abordare şi monitorizare) este deosebit de importantă în faza 0 ”Studierea şi
selectarea conceptului”, faza 1 „Definirea programului” şi faza a 2-a „Dezvoltarea
tehnologică” a oricărui program, când sunt evaluate alternativele, sunt stabilite obiectivele
programului şi se dezvoltă strategia de achiziţii 11 .
Pe măsură ce un program evoluează în fazele ulterioare, natura efortului privind
managementul riscurilor se va schimba. Noile evaluări se vor construi pe baza celor
anterioare. Domeniile de risc vor deveni mai specifice, pe măsură ce se defineşte sistemul.

2.2.2 Procesul de achiziţii în armată. Fazele achiziţiei şi

managementul riscului
Fazele achiziţiei (conform I.1000.2-01) şi documentele elaborate pentru fiecare punct
de decizie, au ca scop managementul riscului. Pe scurt, fazele şi punctele de decizie sunt
următoarele:
 P.D.0. - aprobarea studierii conceptului, autorizează intrarea în faza “O”,
“Studierea şi selectarea conceptului”. În faza “0” se studiază variantele posibile de

11
http://www.dpa.ro/documente/actenorm/instrI10002/index.shtml, accesat ianuarie 2012

NESECRET
29/74
 NESECRET

realizare a conceptului respectiv;

Fig. nr. 8 Fazele achiziţiei militare

(sursa: http://www.dpa.ro/documente/actenorm/I10004.pdf, pag. 96, accesat ianuarie 2012)

 P.D.1. - aprobarea unui nou program şi intrarea în faza “1“, “Definirea

sistemului (proiectului)”. Se aprobă strategia de achiziţie şi baza programului de
achiziţie. Se stabilesc criteriile de ieşire din fază, în funcţie de constrângerile şi
limitările financiare.

 P.D.2. - aprobarea dezvoltării şi intrarea în faza ‘‘2”, ‘‘Dezvoltare Tehnologică”.

 P.D.3. - aprobarea producţiei şi intrarea în faza “3”, “Producţie şi instalare”.

 P.D.4. - aprobarea modificărilor şi intrarea în faza “4”, “Operare şi suport”.

Fazele şi punctele cheie (punctele de decizie) ale procesului de achiziţie asigură o

structură liniară şi evidenţiază managementul riscului şi permisibilitatea.
Fazele reprezintă un mijloc logic de traducere progresivă a nevoilor misiunii, stabilite
pe larg în cerinţe specifice sistemului, bine definite şi, în cele din urmă, în sisteme eficiente şi
care pot supraveţui din punct de vedere operaţional. Este important să ne amintim că termenul
« sistem » include hard, soft şi elementul uman. Fiecare fază este destinată, printre altele, să
controleze riscurile. Fiecare punct de decizie major permite evaluarea stadiului programului şi
ocazia de a se analiza planurile pentru faza următoare şi cele care urmează.

2.2.3 Riscul şi caracteristicile procesului de achiziţii

Procesul de achiziţii poate fi caracterizat în funcţie de următoarele concepte care sunt
relevante îndeosebi pentru managementul riscurilor din cadrul programelor.

2.2.3.1 Managementul continuu al riscurilor

Directorul de program trebuie să se concentreze asupra managementului riscurilor pe
toată durata programului, nu doar în cadrul fazelor 0, 1 şi 2, sau în punctele de decizie .
Riscurile programului trebuiesc evaluate continuu, iar metodele de abordare a riscurilor
trebuiesc dezvoltate, executate şi monitorizate pe toată durata procesului de achiziţii.

NESECRET
30/74
 NESECRET

Autoritatea contractantă şi furnizorii trebuie să înţeleagă riscurile, pe măsură ce

programul avansează prin diferitele faze şi puncte de decizie cheie, şi trebuie să modifice
strategia şi planul de management în consecinţă.
Dacă procesele de management al riscurilor specifice autorităţii contractante şi
furnizorilor pot fi diferite, este important ca fiecare dintre părţi să aibă un set de paşi/etape
comun şi complet şi să facă schimb de informaţii.

2.2.4 Activităţi de management al riscurilor în fazele de achiziţie

Activităţile de management al riscurilor trebuiesc aplicate continuu, pe toată durata
fazelor procesului de achiziţii. Totuşi, din cauza insuficienţei informaţiilor disponibile, nivelul
de aplicare şi detaliere variază pentru fiecare fază.
În faza de definire a programului, managementul se concentrează pe evaluarea
riscurilor în conceptele alternative disponibile, în scopul satisfacerii nevoilor utilizatorului.
Directorul de program identifică obiectivele, alternativele şi restricţiile, la începutul
fiecărei faze a unui program, evaluează alternativele, identifică sursele de risc ale programului
şi selectează o strategie de rezolvare a riscurilor. Apoi, actualizează strategia de achiziţii,
evaluările riscurilor şi alte aspecte ale planificării programului, pe baza analizelor, pentru
fiecare fază de achiziţii.
Identificarea şi evaluarea riscurilor critice, încă de la început, permit directorului de
program să formuleze metode realiste de abordare şi să accelereze definirea metodelor de
supraveghere.

2.2.4.2 Riscuri în achiziţiile pentru apărarea naţională

În contractele pentru apărarea naţională principalele riscuri sunt:
 riscul legat de preţurile materialelor şi creşterile salariale;
 riscul de creştere a ratei de schimb valutar;
 riscul datorat întârzierii unor subcontractori;
 riscul pierderii pieţelor de desfacere;
 riscul neprevăzut.
Părţile îşi pot lua măsuri de prevedere împotriva primelor două prin reglementări
contractuale, cum ar fi clauze de escaladare şi clauze privind cursul de schimb valutar şi/sau
prevederi de protecţie anticipată a cursului de schimb valutar. Pierderile neprevăzute trebuiesc
considerate ca parte a riscurilor din costuri, ale părţilor sub contract.

NESECRET
31/74
 NESECRET

Tipurile de riscuri sau incertitudini legate de situaţiile pe care contractorul le poate

inf1uenţa se numesc riscuri interne. În contractele pentru apărarea naţională, astfel de riscuri
cuprind:
 riscul întârzierii din partea contractorului;
 riscuri de procesare (fabricaţie);
 riscul de evaluare eronată a costurilor producţiei noi;
 riscul de a nu obţine un produs efectiv;
 riscul de pierdere a capacităţii de producţie;
 riscul obligaţiunilor garantate;
 pierderea bunei înţelegeri;
 pierderea profitului comercial în alte zone ale producţiei.

2.2.4.5 Managementul riscurilor şi alocarea de responsabilităţi

Pe lângă asigurarea cadrului pentru planificarea şi executarea programului, strategia
de achiziţie serveşte mai multor scopuri importante pentru managementul riscurilor:
 asigură planificarea principalelor etape pentru cercetare, dezvoltare, testare,
producţie, desfacere şi a altor evenimente critice din ciclul de achiziţie;
 oferă o listă de riscuri semnificative pe zone critice;
 alocă responsabilităţi privind managementul riscului.
Tabelul 2 Riscuri semnificative pe zone critice

Zona de risc Riscurile semnificative

- incertitudine în acurateţea identificării ameninţării;
- sensibilitatea tehnologiei la ameninţare;
Ameninţare - vulnerabilitatea sistemului la ameninţare;
- vulnerabilitatea programului la deconspirarea informaţiilor
secrete.
- cerinţele operaţionale nu sunt stabilite corespunzător sau
nu sunt formulate clar;
- cerinţele nu sunt stabile;
Cerinţe
- cerinţele nu includ logistica;
- cerinţele sunt constrângătoare şi forţează soluţii specifice
care impun costuri mari.
Proiectarea - sistemul nu va satisface cerinţele beneficiarului;
NESECRET
32/74
 NESECRET

Zona de risc Riscurile semnificative

- proiectarea nu este eficientă din punct de vedere al
costurilor;
- proiectarea se bazează pe tehnologii nu îndeajuns de
dezvoltate sau pe materiale exotice pentru a atinge
obiectivele de performanţă;
- realizarea proiectului impune realizarea multor soft-uri,
coduri şi testere;
- abilităţi mai mari sau cerinţe suplimentare de instruire
identificate târziu în procesul de achiziţie;
- probleme de interfaţă om-maşină.
- planificarea testelor nu a apărut în program în fazele
iniţiale;
- testele nu sunt conforme cu utilizarea operaţională;
- procedurile de test nu îndeplinesc specificaţiile privind
Testarea - evaluarea
performanţa şi adaptabilitatea;
- locurile de testare nu permit executarea testelor specifice,
mai ales teste de nivel sistem;
- timp insuficient pentru o testare completă.
- modelarea şi simularea nu sunt verificate, validate sau
autorizate pentru scopul intenţionat;
Simularea
- lipsa instrumentelor corespunzătoare şi insuficienta
capacitate a modelării şi simulării de a evalua alternative.
- programul depinde de tehnologii neprobate şi nu există
alternative;
Tehnologie - tehnologia nu a fost testată în mediul operaţional cerut;
- tehnologia se bazează pe un hard-soft sau pe un proiect de
integrare complex.
- costurile ciclului de viaţă nu sunt exacte;
- studiile de proiect nu includ consideraţii despre suportul
Logistică logistic integrat;
- susţinere inadecvată pe parcursul dezvoltării sau în
exploatare, ce are ca rezultat schimbări la construcţia

NESECRET
33/74
 NESECRET

Zona de risc Riscurile semnificative

echipamentelor, costuri ridicate şi întârzieri în planificare.
- procesele de producţie nu sunt atestate;
- implicaţiile privind producţia nu sunt luate în consideraţie,
- planificare inadecvată a produselor (număr de bucăţi şi/sau
grafic de execuţie) pentru susţinerea executantului;
Producţia
- locaţiile satisfăcătoare nu sunt disponibile complet pentru o
producţie cu costuri eficiente;
- contractul nu oferă nici un stimulent pentru modernizarea
capacităţilor de producţie sau pentru reducerea costurilor.
- obiectivele reale privind costurile nu s-au stabilit din timp;
- analizele privind performanţa marginală pentru echilibrarea
tripticului costuri excesive – performanţă – costuri
satisfăcătoare nu sunt executate;
Costuri/ - costuri excesive ale ciclului de viaţă datorită tratării
Finanţare neadecvate a cerinţelor de susţinere logistică;
- profilul de finanţare nu se potriveşte cu strategia de
achiziţii;
- profilul de finanţare nu este stabil, între ciclurile bugetului;
- se bazează excesiv de mult pe soft.
- obiectivele planificării nu sunt realiste;
Planificare - resursele nu pot materializa planurile;
- planificarea nu reflectă graficul real al execuţiei.
- strategia de achiziţii nu acordă suficientă importanţă unor
elemente esenţiale (ex: nevoile misiunii, teste şi evaluare,
tehnologie);
- strategiile subordonate şi planurile aferente elaborate nu
Management sunt bazate pe strategia de achiziţii sau nu sunt actualizate;
- evaluările riscurilor nu sunt făcute sau rezultatele nu sunt
înţelese şi nu se acţionează asupra lor;
- nealocarea corectă a sarcinilor între reprezentanţii echipei
integrate de produs şi reprezentanţii contractorului.

NESECRET
34/74
 NESECRET

Tabelul 3 Alocarea responsabilităţilor privind managementul riscului

Funcţia Responsabilitatea funcţiei

- planifică, organizează, conduce şi controlează
managementul riscurilor;
- să se conformeze instrucţiunilor I 1000 privind
managementul integrat al proceselor de achiziţii şi
procedurilor privind managementul achiziţiilor;
- să se asigure că există fonduri pentru aprobarea planurilor
privind abordarea riscurilor şi, în caz contrar, să identifice
necesarul de finanţare pentru implementarea planurilor de
abordare a riscurilor;
- să informeze şi să solicite Autorităţii de Decizie aprobările,
în punctele de decizie;
- să elaboreze şi să actualizeze planurile de management al
riscurilor;
- să identifice nevoia pentru instruire şi să asigure instruirea
privind managementul riscurilor;
Director de program - să definească scalele de raportare a riscurilor pentru a fi
folosite în cadrul programului;
- să elaboreze şi să întreţină un sistem de informaţii privind
managementul riscului;
- să pregătească raportările privind managementul riscurilor;
- să se asigure că funcţiile şi sarcinile managementului
riscurilor sunt îndeplinite de membrii echipei integrate de
program, sunt complete şi în conformitate cu sarcinile
atribuite;
- să evalueze aprecierea riscului, să întocmească planurile
privind abordarea riscului, să monitorizeze riscurile şi să
recomande acţiunile corespunzătoare;
- evaluează riscurile, recomandând strategiile
corespunzătoare pentru abordarea fiecărui risc moderat sau
înalt identificat elaborând şi implementând documentaţia
pentru toate analizele managementului riscului şi pentru

NESECRET
35/74
 NESECRET

Funcţia Responsabilitatea funcţiei

concluziile în cadrul ariei de probleme ale echipei.
- să se asigure că programul privind managementul riscului
este implementat, că reducerea riscului este îndeplinită în
conformitate cu strategia directorului de program şi că
eforturile partenerilor din echipă sunt integrate;
Membrii echipei
- să raporteze cazurile de risc la directorul de program;
integrate de program
- să se asigure că planificarea, costurile şi riscurile de
îndeplinire sunt compatibile;
- să se asigure că planificarea, costurile şi riscurile de
îndeplinire sunt combinate de o manieră conformă cu planul.
- să asigure evaluări ale riscului pe zone critice de risc;
Experţi privind riscul
- să raporteze aceste evaluări directorilor de program;

Analizând cele prezentate mai sus observăm că analiza pertinentă a riscurilor şi

măsurile de minimizare sau eliminare a efectelor acestora pot contribui esenţial la
introducerea sistemelor complexe în înzestrare, la termenele stabilite, şi constituie premisele
optime pentru operarea şi asigurarea suportului logistic la parametrii prevăzuţi în specificaţiile
tehnice.

3 PLANIFICAREA ŞI EVALUAREA RISCURILOR

3.1 Scurtă prezentare privind planificarea managementului
riscurilor şi evaluarea iniţială în cadrul Sistemul de Achiziţii al
Armatei SUA
Scopul managementului integrat al proiectelor este de a oferi o abordare ordonată
pentru a se putea obţine eficient şi ieftin bunuri şi servicii ce satisfac cerinţele beneficiarilor.
Pentru Sistemul de Achiziţii al Armatei SUA, Manualul de management integrat al
proiectelor 12 deschide o perspectivă asupra naturii unitare a managementului proiectelor şi un
cadru împărţit în secvenţe de timp necesar proiectării şi execuţiei programului de achiziţii.
Detalii suplimentare privind cadrul de desfăşurare a managementului achiziţiilor pentru
armata SUA şi acronimele, inclusiv în limba română, sunt prezentate în anexa 5.

NESECRET
36/74
 NESECRET

3.1.1 Planificarea riscurilor şi evaluarea iniţială

Riscul este măsura abilităţii de a atinge obiectivele generale ale programului prin
respectarea constrângerilor definite privind costul, programarea în timp şi performanţele. Cele
două componente folosite drept criterii pentru planificarea şi evaluarea riscurilor sunt: (1)
probabilitatea apariţiei riscului şi (2) consecinţele acestuia. Managementul riscului este un
proces în scopul de a controla şi menţine riscul la un nivel acceptabil – el este cheia de boltă a
managementului programului. Include planificarea şi evaluarea riscurilor, dezvoltarea unor
strategii de operare cu riscurile şi monitorizarea riscurilor. Începe în fazele cele mai timpurii
ale etapei de definire a programului şi continuă să se maturizeze pe toată durata etapelor de
planificare a execuţiei şi de execuţie a programului (figura 11). Planificarea timpurie a
riscurilor stabileşte strategia de risc a programului şi sprijină direct strategia de achiziţii şi
suport a acestuia. Începând cu tipul de contract şi continuând cu selecţia stimulentelor de
performanţă, sau structura IPT (Integrated Product Team), totul este afectat de evaluarea
timpurie a riscurilor şi strategiilor programului. Scopul este de a realiza un echilibru eficient
între toate riscurile programului – cost, programare şi performanţă.

12
Prelucrare după Integrated Project Management Handbook, Interoperability/Systems Engineering and
Acquisition Resource & Analysis/Acquisition, Dayton Aerospace, Inc.,
http://www.daytonaero.com/Files/resource/23.pdf

NESECRET
37/74
 NESECRET

Fig. nr. 11. Managementul riscului este o parte fundamentală a fiecărei etape (pentru
acronime şi adaptare în limba romana, a se vedea anexa 5)
Sursa: Manualul de management integrat al proiectelor, prelucrare şi adaptare după Robert J. Kayuha ş.a. -
Integrated Project Management Handbook, Interoperability/Systems Engineering and Acquisition Resource &
Analysis/Acquisition, Dayton Aerospace, Inc., http://www.daytonaero.com/Files/resource/23.pdf, pag. 23
Ghidul DoD al managementului riscului reprezintă o referinţă excelentă pentru „abordarea
riscurilor sistemului de achiziţii.” La fel ca în unele secţiuni ale acestui manual, accentul cade
pe evidenţierea interconexiunilor cu celelalte aspecte ale managementului integrat al
proiectelor. Managementul riscurilor se maturizează pe toată durata stadiilor managementului
integrat. Presupoziţiile fundamentale şi premisele ce stau la baza lor, referitoare la
managementul riscurilor, sunt: este mai probabil ca beneficiarul să primească un produs care
să-i satisfacă aşteptările, partea contractantă execută mai bine programul şi guvernul primeşte
propuneri mai bune dacă riscurile sunt considerate ca parte cheie a procesului de pregătire a
RFP (Request for Proposal), a dezvoltării propunerii şi a proceselor de selecţie a sursei.

3.1.2 Planificarea riscurilor şi analiza evaluării iniţiale

Managementul eficient al riscurilor este o parte integrantă a procesului general de
management integrat al proiectelor. Istoria achiziţiilor DoD este plină de exemple de
programe care au fost împinse să se dezvolte prea repede, pentru ca apoi să iasă la suprafaţă
riscuri neidentificate sau nerezolvate. Din când în când tragem aceleaşi învăţăminte.
NESECRET
38/74
 NESECRET

Programele pot trece la faza următoare numai dacă evaluările realiste ale riscurilor arată că
riscul poate fi menţinut la un nivel acceptabil şi că evaluările trebuie să fie realiste. DoDD
5000.2 (www.dtic.mil/whs/directives/corres/pdf/500002p.pdf) face din managementul riscului
unul dintre factorii importanţi ai planificării şi execuţiei programului.
Cerinţele tehnice şi programatice ale sistemului reprezintă baza planificării
programului, devenind aşadar contribuţiile de principiu la dezvoltarea planificării riscurilor şi
evaluarea iniţială. Un studiu DSMC efectuat acum câţiva ani a evidenţiat corelaţia strânsă
dintre evaluările realiste ale riscurilor şi succesul final al programului. El corelează evaluările
realiste ale riscurilor cu succesul viitor al programului, scoţând în evidenţă că programele
majore evaluate cu risc moderat în etapa principală B (numită atunci faza II) sunt mai
încununate de succes în termeni de îndeplinire a obiectivelor de cost şi termene decât cele
evaluate nerealist ca având riscuri mici. Evaluările iniţiale de risc se fac în timpul fazei de
dezvoltare a concepţiei şi tehnologiei şi devin un punct principal de atenţie al fazei de
dezvoltare şi demonstraţie a sistemului. Pe măsură ce programul avansează în faza de
dezvoltare şi demonstraţie a sistemului, evaluările riscurilor devin tot mai importante.
Alocarea finală a riscului între guvern şi industrie este parţial definită de către tipurile
de contract acceptate. Ulterior, guvernul îşi asumă toate riscurile asociate cu viitoarele
contracte sau schimbări de contract, constrânse doar de dorinţa oricăreia dintre părţi de a „se
ţine” de program.
3.2 Prezentarea unor metode de simulare şi a arborilor
decizionali
Metodele de simulare sunt cele mai complexe metode interne de evaluare a riscurilor
(mai ales în domeniul financiar). Au la bază o serie de simulări numerice şi estimări statistice
complexe, prin care sunt obţinuţi indicatori sintetici ce permit aprecierea gradului de risc la
care este expusă banca. Toate aceste metode sunt proiectate şi implementate pe calculatoare.
Dintre cele mai cunoscute metode de simulare, utilizate în evaluarea riscurilor, menţionăm 13 :
 Monte-Carlo şi variantele acesteia;
 analiza scenariilor;
 analiza sensibilităţii;
 teoria jocurilor.
Principalele avantaje ale metodelor de simulare sunt:

13
http://www.scribd.com/doc/32405758/curs-de-macroeconomie, accesat ianuarie 2012.
NESECRET
39/74
 NESECRET

 utilizarea unui număr mare de variabile;

 caracterul înalt al relevanţei, preciziei şi al credibilităţii. Dintre limitele metodelor
de simulare menţionăm;
 lipsa de transparenţă, atât la nivel conceptual, cât şi la cel tehnic, toate calculele şi
estimările au loc în sistemul de calcul, acesta furnizând doar datele finale;
 necesită un personal foarte calificat şi cu o mare experienţă în domeniu;
 necesită mari resurse financiare, atât la etapa de elaborare, cât şi la cea de
implementare şi de execuţie.

3.2.1 Analiza sensibilităţii

Analiza sensibilităţii este o metodă de evaluare a riscului unic al unui proiect, bazată pe
sensibilitatea (viteza de reacţie) unei variabile dependente faţă de modificarea unei variabile
independente, explicative (parametru al variabilei dependente), în condiţiile în care toţi ceilalţi
parametri rămân constanţi. În literatura de specialitate, variabila dependentă se mai numeşte
endogenă, iar cea independentă – exogenă. Metoda face parte din categoria metodelor
deterministe, deoarece nu operează cu distribuţiile de probabilitate ale parametrilor variabilei
endogene. Este o metodă de analiză unifactorială, întrucât ia în considerare numai un singur
factor de influenţă relevant, ceilalţi fiind consideraţi, temporar, nerelevanţi şi constanţi. Astfel
se face apel la abstractizare, pentru a simplifica într-o manieră acceptabilă explicarea variaţiei
variabilei endogene.

3.2.2 Metoda Monte-Carlo. Consideraţii generale

Metoda Monte-Carlo 14 reuneşte metoda analizei sensibilităţii şi cea a analizei repartiţiei
probabilităţilor parametrilor săi. Ea modelează valorile unei funcţii obiectiv pe baza
domeniilor de variaţie şi de probabilitate a parametrilor săi. Spre deosebire de metoda
scenariilor, metoda Monte-Carlo operează cu parametri ce au o distribuţie continuă de
probabilităţi. Pe baza informaţiilor despre domeniile de variaţie a fiecărui parametru, precum
şi pe baza legilor de repartiţie aferente parametrilor, se determină domeniul de variaţie a
funcţiei obiectiv (care, de fapt, este un indicator a cărui variaţie se cercetează) şi legea de
repartiţie a acesteia. Ca urmare a acestui fapt, metoda respectivă poate fi utilizată numai
având în dotare un sistem de calcul performant, dotat cu un suport informaţional (software)

14
Această metodă de evaluare a riscurilor datorează numele său oraşului, devenit celebru graţie instituţiilor sale
de jocuri de noroc.
NESECRET
40/74
 NESECRET

adecvat.
Metoda Monte-Carlo este o metodă de simulare numerică a rezultatelor preliminare ale
unei afaceri, ale unui proiect de investiţii sau ale unui activ financiar. Ea face parte din
categoria metodelor dedicate simulării digitale a realităţii (CNS — computer numeric
simulation).

3.2.3 Teoria jocurilor şi teoria deciziei

Teoria jocurilor este un capitol al cercetării operaţionale şi are drept scop determinarea
metodelor de alegere a celor mai bune hotărâri în situaţii conflictuale, în care acţionează mai
mulţi factori raţionali ce urmăresc interese opuse.
John von Neumann şi Oscar Morgenstern (1944) sunt primii autori care au fundamentat
teoria jocurilor şi au analizat situaţiile de conflict în domeniul economic, unde, în prezenţa
unui regim de liberă concurenţă, participanţii cu interese opuse sunt firmele, casele de comerţ
etc. Situaţii de conflict în economie se întâlnesc şi atunci când activitatea unei firme intră în
conflict cu caracterul întâmplător al evenimentelor naturale (conjunctura economică), numite
situaţii de conflict cu natura.
3.5 Metode şi modele de fundamentare a deciziilor şi utilizarea
lor în domeniul înzestrării armatei
Adoptarea unor decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea
la o gamă variată de modele şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime,
fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional.
Aceste metode pot fi analitice, de determinare a variantei optime pe baza unor condiţii
de necesitate şi suficienţă deduse pentru modele analitice de tipul ecuaţiilor funcţionale,
ecuaţii diferenţiale etc., bazate pe condiţii de convergenţă a algoritmului de calcul şi, evident,
de existenţă a variantei optime, precum şi metode euristice de determinare a soluţiei
satisfăcătoare (optimale sau suboptimale), pe baza unor considerente insuficient exprimate
analitic, dar care şi-au dovedit valoarea practică prin modelarea tipului de raţionament logic
eficient în aplicarea practică efectivă.
Dacă se notează cu D mulţimea variantelor decizionale, problema fundamentării
decizionale constă în determinarea variantei d  D ca element de preferinţă maximală în
mulţimea D în virtutea unei relaţii de ordine ce reprezintă atitudinea decidentului faţă de
rezultatele potenţiale ale deciziilor în virtutea criteriilor din mulţimea criteriilor C.

NESECRET
41/74
 NESECRET

Dacă mulţimea C are un singur element, deci alegerea se face în virtutea unui singur
criteriu, atunci determinarea variantei satisfăcătoare constă în identificarea deciziei ce
conduce la elementul maximal sau minimal, după natura problemei, pentru valorile pe care le
poate lua criteriul de evaluare, singurul element al mulţimii C, în virtutea variantelor posibile
din D.
Mulţimea D poate să fie finită sau infinită, dar numărabilă, algoritmul de optimizare
fiind determinat de proprietăţile modelului matematic corespunzător problemei decizionale
respective. Astfel, în problemele de optimizare cărora le corespund modele de programare
matematică, în care se cere minimizarea sau maximizarea valorii funcţiei g(x), cu respectarea
unor condiţii de tipul fj(x)  0, iar x este variabila decizională a cărei valoare optime este x0,
trebuie determinată, ea fiind aceea care optimizează valoarea lui g(x), mulţimea variantelor
decizionale posibile este chiar domeniul în care poate lua valori variabila x.
Atât modul în care se defineşte D, cât şi determinarea lui d  D, depind foarte mult de
natura modelului adoptat. În consecinţă, vom avea metode analitice de determinare a lui d pe
baza unor condiţii de necesitate şi suficienţă, deduse prin modele analitice de tipul ecuaţiilor
funcţionale, ecuaţii diferenţiale etc., bazate pe condiţii de convergenţă a algoritmului de calcul
şi, evident de existenţă a soluţiei optime, precum şi metode euristice de determinare a soluţiei
satisfăcătoare (optimale sau suboptimale), pe baza unor considerente insuficient exprimate
analitic, dar care şi-au dovedit valabilitatea în practică prin modelarea tipului de raţionament
logic eficient în aplicarea practică efectivă.
Sintetic aceste metode se prezintă astfel:

Nr. Exemple de Caracteristici ale Domenii de

Tipul
crt. modele modelelor aplicare
metodologiei

xf(x,u), Se descrie dinamica unui -modele

max g(x), sistem pentru care se dinamice în
x
sau doreşte optimizarea economie
min g(x) evoluţiei în raport cu -aviaţie
1 analitică x
valoarea funcţiei-obiectiv g, -dirijarea
prin acţiunea mărimii u, rachetelor
considerată ca mărime de
comandă

NESECRET
42/74
 NESECRET

Nr. Exemple de Caracteristici ale Domenii de

Tipul
crt. modele modelelor aplicare
metodologiei

f(x)  0, Se descriu relaţiile, -optimizări ale

max g(x), reprezentate prin planului de
x
sau componentele vectorului x, înzestrare
analitică şi min g(x) căutându-se acele valori -probleme de
2 x
algoritmică care să satisfacă, şi alocare resurse
(programare extremizînd în acelaşi timp
matematică) valoarea funcţiei-obiectiv
g(x)
Branch and Variantele decizionale în -probleme de
Bound sau PSEP algoritmul de căutare a alocare resurse
soluţiei sunt reprezentate pe -probleme de
un arbore, căutarea făcându- clasificare a
se prin aplicarea unor produselor după
3 algoritmică
proceduri de separare şi parametrii
evaluare progresivă (PSEP)
cu eliminarea ramurilor din
arbore care sigur nu conţin
soluţia
analiza în reţea Reprezentarea activităţilor -programarea
pentru determinarea în cadrul unei lucrări activităţilor în
drumului critic, a complexe pe nodurile sau realizarea unor
fluxului maxim , arcele unui graf. Metoda produse
alte aplicaţii ale permite determinarea complexe
analitică-
4 grafurilor duratei minime de execuţie (avioane, tancuri,
euristică
a lucrării şi programarea complexe de
activităţii. rachete)
-proiectare reţele
de transport şi
distribuţie
metodele de Modelează raţionamentul -acorduri
fundamentare logic eficient prin comerciale
decizională prin compararea variantelor -compararea
algoritmică-
5 analiză decizionale două câte două, produselor de
euristică
multicriterială sau în virtutea unei funcţii tehnică militară
de grup (maximizarea
utilităţii)
aplic teoria firelor Experimentul statistic -simularea de
de aşteptare şi repetat permite calculul variante de plan
simulare
metoda Monte unor caracteristici ale -proiectarea
(experiment
6 Carlo procesului modelat ce nu fluxurilor de
statistic
pot fi determinate analitic producţie
repetat)
datorită complexităţii
acestora

NESECRET
43/74
 NESECRET

Nr. Exemple de Caracteristici ale Domenii de

Tipul
crt. modele modelelor aplicare
metodologiei
jocuri decizionale, Fac uz de metode analitice -elaborarea
mixte sisteme expert la alocare resurse saustrategiilor de
(analitice- determinarea unor strategii,înzestrare
7
euristice- cât şi la cele euristice şi
-jocuri de stat
statistice) statistice (sistemele expert) major
-diagnosticare
Ansamblul metodelor cercetării operaţionale grupate în capitolele prezentate mai sus
pot fi folosite în raţionalizarea deciziilor, rolul decidentului constând în a încadra situaţia
decizională într-o anumită categorie, a alege în mod corespunzător metoda cea mai adecvată,
a asigura folosirea ei în situaţia respectivă şi în final a decide în funcţie de rezultatele obţinute
prin utilizarea metodei.
În condiţii de certitudine, existând o singură stare a condiţiilor obiective, pentru fiecare
variantă se va determina o singură consecinţă în cadrul fiecărui criteriu de decizie.
Deciziile în condiţii de certitudine pot fi raţionalizate după un singur criteriu sau
folosind mai multe criterii. Alegerea criteriului celui mai important presupune o ierarhizare a
acestora, folosindu-se în acest scop o matrice de selectare a criteriilor.
Analiza multicriterială reprezintă un instrument util decidentului în condiţiile
existenţei unui număr mare de variante decizionale.
Pentru abordarea unei probleme de analiză multicriterială este necesar a fi stabilite :
- stările de condiţii obiective, care se încadrează problema în algoritmi specifici;
- variantele decizionale ;
- criteriile de apreciere ;
- consecinţele aplicării fiecărei variante pentru fiecare criteriu.
În domeniul înzestrării armatei această metodă se poate utiliza în compararea unor
produse de tehnică militară şi stabilirea celui mai performant sub aspectul mai multor criterii
de natură tehnico-tactică şi economică, acestea urmând a fi incluse în programele de
înzestrare pentru a fi achiziţionate şi a intra în dotarea armatei.
În acest sens, în tabelul următor sunt evidenţiate pentru diferite categorii de armament
şi tehnică de luptă principalele caracteristici şi performanţe tehnico-tactice şi economice ce
pot constitui criterii de evaluare (Cj) pentru alegerea produsului performant (varianta optimă).
Tabel - Caracteristici şi performanţe tehnico-tactice şi economice
Categoria de Caracteristici şi performanţe tehnico-tactice şi economice
tehnică (criterii decizionale)

NESECRET
44/74
 NESECRET

Categoria de Caracteristici şi performanţe tehnico-tactice şi economice

tehnică (criterii decizionale)
-calibru
-bătaie
-viteză iniţială
-lungimea ţevii
-posibilităţi de executare a focului (foc cu foc, semiautomat, automat)
-cadenţa de tragere
-câmp de tragere
-precizia tragerii
-dimensiuni de gabarit
Armament -greutate-tipuri de muniţie utilizată
-dispozitive de ochire (pe timp de zi şi de noapte)
-echipamente de conducere a focului
-dispozitive de dare a focului şi de alimentare
-fiabilitate
-timpul de punere în poziţie de tragere şi în poziţie de marş
-personal de deservire (echipa de servanţi)
-posibilităţi de deplasare în câmpul tactic, pe drumuri amenajate şi
neamenajate
-simulatoare pentru trageri de exerciţiu, etc.

NESECRET
45/74
 NESECRET

-calibru
-greutatea loviturii
-lungimea loviturii cu focos
-greutatea proiectilului
-lungimea proiectilului cu focos
-greutatea încărcăturii de explozie şi tipul de exploziv
-încărcătura de azvârlire
Muniţii
-presiunea maximă la tragere
-bătaia maximă
-efectul la ţintă
-categoriile de armament din care pot fi trase
-tipuri de focoase utilizate
-domeniul de temperaturi în care se pot utiliza
-condiţii de livrare, transport şi depozitare
-greutate şi dimensiuni
-mobilitate
 motor (tip, putere specifică)
 cutie de viteze, transmisie, suspensie, direcţie
 tren rulor
 viteză maximă
 viteză medie în teren
 acceleraţie
 garda la sol
 capacitate de trecere a obstacolelor
 autonomie de marş
Tehnică de  consum de carburant
blindate şi auto -putere de foc
 armament şi posibilităţi de lovire
 muniţii
 echipamente de stabilizare pentru trageri în mers
 echipamente de observare şi conducere a tragerilor pe timp de zi şi de
noapte
-echipamente de comunicaţii şi transmitere de date
-sisteme de navigaţie şi poziţionare
-mijloace de protecţie
-echipaj
-capacitatea de transport
-echipamente opţionale
-simulatoare de conducere şi trageri de instrucţie
Rachete a.a.
-bătaia maximă
-plafon
-viteza de zbor maximă
Tehnică de
-viteza la sfârşitul acceleraţiei
rachete a.a.
-manevrabilitate
-timp de zbor
-lungime
-calibru
NESECRET
46/74
 NESECRET

-masa la plecare
-încărcătura de luptă
-mod de dirijare

NESECRET
47/74
 NESECRET

Tehnică de Sistem a.a.

rachete a.a. -distanţa de descoperire a ţintelor
(continuar -bătaia radarului de tragere
e) -distanţa de intercepţie a ţintelor
-timpul de reacţie
-puterea de foc :
 număr de rachete a.a.
 timpul de reîncărcare
 număr de ţinte ce pot fi urmărite şi lovite simultan
 probabilitatea de lovire a ţintei
-posibilităţile de supraveghere (veghe) prelungită şi în mişcare
-evaluarea automată a ameninţării
-protecţia la contramăsurile electronice şi electro-optice
-capacitatea de tragere pe timp de noapte şi în orice condiţii meteo
-capacitatea executării tragerilor din staţionare şi din mişcare
-greutatea totală
-lungime
-lăţime
-autonomie (pentru sisteme autopropulsate)
-număr de rampe de lansare
-durata punerii în baterie
-protecţia echipajului
-autocoordonarea unităţilor prin legături de date protejate
-integrabilitatea într-un sistem global de apărare antiaeriană
-logistica integrată
Sisteme -calibrul grenadei a.t.
a.t. (portative) -puterea de perforare
-bătaia utilă
-greutatea totală
-lungimea totală
-viteza iniţială a grenadei a.t.
-temperaturi limită de utilizare
-temperaturi limită de depozitare
-modul de dirijare a grenadei a.t.
NESECRET
48/74
 NESECRET

-protecţia împotriva bruiajului natural şi artificial din câmpul de luptă

-aparatura de ochire pe timp de zi şi de noapte
-personal de deservire
-posibilitatea utilizării în orice condiţii de teren şi în zone urbane (trageri
din spaţii închise)
Tehnică de -Dimensiuni exterioare :
aviaţie-aeronave  anvergura aripilor
 anvergura stabilizator
 lungimea
 înălţimea
 ampatament
 ecartament
-Suprafeţe :
 totală a aripilor
 eleroane
 aripi stabilizatoare
 cîrme

NESECRET
49/74
 NESECRET

Tehnică de -Greutăţi :
aviaţie-aeronave  greutate operaţională (fără combustibil, muniţie şi acroşaje exterioare)
(continuar  cantitatea maximă de combustibil în rezervoarele principale şi
suplimentare
e)  greutatea maximă la decolare
 consum combustibil
-Viteză maximă ;
-Viteza ascensională maximă ;
-Motorul şi tracţiunea motoarelor ;
-Plafon ;
-Distanţa maximă de zbor ;
-Distanţa de rulaj la decolare cu încărcătură maximă ;
-Distanţa de rulaj la aterizare ;
-Armament ;
-Capacitatea de transport încărcătură acroşată, etc.

NESECRET
50/74
 NESECRET

4 CADRUL INTEGRAT DE MANAGEMENT AL RISCULUI

4.1 Teoria generală a sistemelor
Teoria generală a sistemelor (TGS) s-a impus în ultimele decenii drept una dintre
disciplinele cu cele mai spectaculoase realizări în diferite domenii ale ştiinţei şi tehnicii. În
cadrul dezbaterilor asupra structurii TGS, a statutului şi a rolului său în cunoaşterea umană,
un loc important a revenit definirii conceptelor ei fundamentale, între care conceptul de sistem
ocupă locul central.
Plecând de la abordarea sistemică, caracterizată de tripletul intrare ( I ), stare ( S ),
ieşire ( E ), adică ( I , S , E ), se conturează trei clase de probleme cu trei întrebări – tip, care
se vor examina în ordinea în care sunt puse în practică, aşa cum se reprezintă în tabelul 4.
Tabelul nr. 4

Elemente Elemente Între-

Tipul problemei
I S E
cunoscute necunoscute bare

1. Modelare I , E  S  Cum ?
I ? E

2. Simulare I , S  E Ce ?

I S ?

3. Optimizare S , E  I  Cu ce ?
? S E

Clase de probleme în cazul abordării sistemice

Modelarea – realizează sinteza sistemului. Trebuie construită / configurată /
identificată acea situaţie care să arate cum, plecând de la I  cunoscute, să se permită
obţinerea E  dorite.
Simularea – realizează analiza sistemului, generează comportamentul sistemului.
Pune problema, ce se întâmplă cu E  când mărimea I  se modifică în condiţiile unei
structuri constante a sistemului.

NESECRET
51/74
 NESECRET

Optimizarea – conducerea sistemului. Se pune problema luării deciziei în legătură cu

mărimea vectorului I  care să reliefeze cu ce se ating obiectivele E în condiţiile unei
structuri constante a sistemului.
Simularea 15 este folosită îndeosebi în studiul, proiectarea şi realizarea unor sisteme
sau procese a căror desfăşurare reală ar conduce la catastrofe (pierderi de vieţi omeneşti şi
valori materiale), iar în final oferă informaţii asupra comportării lor. Prin simulare se reduc
semnificativ cheltuielile privind studiul sistemelor real considerate. În plus, simularea dă
posibilitatea schimbării condiţiilor de intrare în sistem la momentele de timp dorite şi a
studierii efectelor acestor modificări la ieşire, lucru imposibil în cadrul sistemelor reale, care
sunt foarte complexe, iar parametri nu pot fi consideraţi izolat.
4.3 Cadrul integrat de management al riscului
Managementul riscurilor este un proces efectuat de conducerea şi celalalt personal al
organizaţiei constând în: definirea strategiei ce trebuie aplicată; identificarea şi evaluarea
riscurilor ce pot afecta organizaţia şi activităţile ce se desfăşoară în cadrul acesteia, ţinând
cont de parteneriate şi de mediu; controlul riscurilor astfel încât acestea sa se încadreze în
limitele tolerantei la risc; monitorizarea, revizuirea şi raportarea continua a situaţiei
riscurilor, beneficiindu-se de experienţa acumulata (proces de învăţare), pentru a se obţine o
garanţie rezonabilă cu privire la realizarea obiectivelor organizaţiei 16 .
Ca urmare a standardului de control intern “Managementul riscurilor”, elaborat de
Ministerul Finantelor Publice, pentru dezvoltarea şi implementarea de practici moderne şi
pentru a sprijini acţiunile inovative de-a lungul întregului aparat guvernamental, inclusiv cel
din domeniul apărării se va proiecta un cadru integrat de management al riscului, prin
integrarea managementului riscului în procesul decizional strategic. Acest cadru integrat va
furniza organizaţiei mecanismul de dezvoltare a unei abordări sistemice pentru managementul
riscurilor strategice prin crearea mijloacelor de analiză, comparaţie şi evaluare pe aceleaşi
baze a unor riscuri substanţial diferite. Cadrul integrat acoperă toate tipurile de riscuri pe care
le poate întâmpina aceasta (riscuri politice, operaţionale, de resurse umane, financiare,
juridice, de sănătate şi siguranţă, de mediu, de reputaţie etc.).

15
Etimologic cuvântul simulare provine de la latinescul "SIMULATIO" care definea capacitatea de a reproduce,
reprezenta sau imita ceva.
16
Metodologie de implementare a standardului de control intern “Managementul riscurilor”, Ministerul
Finanţelor Publice, Unitatea Centrala de Armonizare a Sistemelor de Management Financiar şi Control, 2007,
la www.mfinante.ro/control_prev/.../METOD_IMPLEMENTARE_RISC.pdf, accesat ianuarie
2010.

NESECRET
52/74
 NESECRET

Scopul acestei abordări integrate de management al riscului este 17 :

- să asigure îndrumarea pentru obţinerea unei abordări sistematice şi pe întreg arealul
social românesc cu privire la managementul riscului;
- să contribuie la dezvoltarea unei categorii de forţă de muncă şi a unui mediu
sensibile la risc, care dovedesc atât inovaţie cât şi asumare responsabilă de riscuri,
concomitent cu luarea de precauţiuni necesare pentru protejarea interesului public, menţinerea
încrederii publice şi asigurarea tratamentului respectuos al populaţiei;
- să propună un set de practici de management al riscului pe care ministerele să le
adopte, sau să le adapteze circumstanţelor şi mandatelor lor specifice.
Implementarea unui astfel de cadru integrat va contribui la:
- sprijinirea responsabilităţilor de guvernare prin asigurarea cunoaşterii, identificării şi
evaluării riscurilor asociate politicilor, programelor, planurilor şi operaţiilor, şi aplicarea
măsurilor corespunzătoare pentru diminuarea impacturilor nefavorabile şi folosirea
oportunităţilor în scopul obţinerii de beneficii;
- îmbunătăţirea rezultatelor activităţii de conducere a societăţii prin implementarea
unui proces decizional bazat pe o mai mare cantitate de informaţii, asigurarea unui fundament
inovator şi capabil de asumare de riscuri, format din valori, instrumente şi un mediu favorabil,
şi prin încurajarea învăţării din experienţă o dată cu respectarea controlului societăţii civile;
- întărirea răspunderii prin demonstrarea înţelegerii nivelurilor de risc asociate
politicilor, planurilor, programelor şi operaţiilor, şi că investiţia în măsurile de management al
riscului este optim echilibrată cu interesele stakeholderilor;
- îmbunătăţirea serviciului către popor prin întărirea capacităţii de protejare a
populaţiei, proprietăţii şi intereselor de stat.

5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI. DEZVOLTĂRI ULTERIOARE

5.1 Concluzii şi propuneri
Necesitatea aplicării managementului riscurilor în organizaţiile militare româneşti,
implică aprofundarea cunoştinţelor în acest domeniu atât la nivelul managementului superior cât
şi al celorlalte persoane implicate în sistemul de control, în scopul dezvoltării funcţionalităţii
acestui sistem de management cu implicaţii majore în realizarea obiectivelor.
În acelaşi sens se impune şi realizarea unor studii aprofundate asupra implementării şi
funcţionării managementului riscurilor în organizaţiile militare româneşti, a importanţei acestuia

17
http://conference.dresmara.ro/conferences/2006/30_%20Bujoreanu_Iulian.pdf
NESECRET
53/74
 NESECRET

alături de auditul public intern în realizarea obiectivelor, pe fondul unei culturi organizaţionale
receptivă la aceste aspecte, dar şi diseminarea rapidă a rezultatelor cercetării.
Sunt de reţinut următoarele concluzii ale cercetării (selecție rezumat);
 Nu s-a ajuns la o abordare a riscului acceptată de majoritatea specialiştilor
militari, ceea ce înseamnă că deseori analiştii folosesc aceiaşi termeni având în
vedere lucruri diferite;
 Managementul riscurilor reprezintă o sumă de activităţi care trebuie privită şi
mai ales aplicată în strictă interdependenţă cu celelalte activităţi ce fac obiectul
managementului proiectelor;
 Pentru reuşita ţinerii sub control a riscurilor şi mai ales a diminuării efectelor
acestora în cazul apariţiei, este necesară aplicarea managementului riscurilor la
toate nivelele organizaţiei şi începând chiar din momentul întocmirii planurilor
de proiect, astfel încât acestea să fie clar evidenţiate în momentul luării
deciziilor;
 Riscurile – ca situaţii potenţiale – sunt examinate de-a lungul a două dimensiuni,
pentru a vedea care este posibilitatea ca ele, din potenţiale, să devină manifeste,
efective, respectiv care este impactul asupra proiectului. Prima dimensiune
fixează probabilitatea cu care o situaţie potenţială de risc devine efectivă; a doua
dimensiune surprinde impactul, consecinţele pe care manifestarea riscului le-ar
avea la nivelul proiectului.
 Cele două strategii de răspuns - a reduce şi a diminua – nu presupun eliminarea
completă a riscului, deoarece ar reprezenta o utopie sau o opţiune ineficientă din
punct de vedere a câştigurilor; avantajele care ar putea rezulta în urma acţiunilor
de eliminare completă a riscului sunt, de obicei, mai mici decât costurile
investite în aşa ceva. Eforturile nu trebuie direcţionate pentru eliminarea
completă a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia şi pentru reducerea riscului,
în cazul în care pragul de risc – atât din punct de vedere al probabilităţii, cât şi a
impactului – devine inacceptabil.
 Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează
cu a spune că este un proces de care ne putem dispensa. În plus analiza riscului
trebuie să preceadă declanşarea proiectului şi, în cazul în care verdictul acestei
analize este că riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat în întregime.

NESECRET
54/74
 NESECRET

 În analiza sistemelor militare se refuză metodele statistico-matematice clasice şi

se încearcă analiza expert sau alte metode deterministe care, totuşi, nu sunt în
stare să ia în consideraţie incertitudinea sistemelor militare.
 Analiza abordărilor noţiunii de risc, a criteriilor de clasificare a riscului, a
metodelor de evaluare şi de management a riscului conduc la ideea că în prezent
nu există o concepţie unică, general acceptată de toţi specialiştii, privind aceste
activităţi;
 În cadrul tradiţional de administrare a riscurilor se constată absenţa unei
abordări integrate, consistente şi coerente a modului în care diverse riscuri
aferente activităţilor structurilor separate afectează expunerea de ansamblu la
risc a organizaţiei;
 Elementul esenţial al concepţiei holistice despre managementul riscului îl
constituie cooperarea dintre diferite structuri în cadrul organizaţiei.;
 Conceptul de management integrat al riscului este simplu, iar un sistem de
management integrat propune soluţii ad-hoc acestei provocări şi oferă o abordare
coerentă şi integrată gestiunii riscurilor. Deoarece organizaţiile militare devin tot
mai complexe, este evident că abordările tradiţionale ale managementului
riscurilor şi ale controlului de gestiune vor deveni treptat neadecvate. Dacă
organizaţiile doresc să prospere într-o eră marcată de creşterea continuă a
complexităţii, atunci sistemul de management integrat al riscului nu este atât o
opţiune, cât, mai degrabă, o necesitate stringentă;
 De pe poziţii de sistem, organizaţia este privită ca verigă a sistemului militar,
fiind parte componentă a acestuia, pe când sistemul militar, la rândul său, este
parte componentă, deosebit de importantă, a sistemului naţional de apărare, iar
prin el – a societăţii în general;
 Oricare organizaţie militară poate fi considerată un sistem (mulţime de elemente
interdependente, formând o unitate integră), care activează în conformitate cu
anumite principii pentru care este caracterizat prin: complexitate, limitarea
resurselor, multitudinea factorilor ce influenţează evoluţia sistemului, natura
stohastică a evenimentelor, multitudinea variantelor posibile de evoluţie etc.
Din punct de vedere al controlului managerial, abordarea integrată a controlului
(intern şi extern) în cazul programelor, proiectelor, acţiunilor, proceselor, activităţilor şi

NESECRET
55/74
 NESECRET

sistemelor care implică mai multe structuri organizatorice din entităţi diferite, de la eşaloane
diferite poate conduce la creşterea eficacităţii acestuia şi evitarea redundanţelor.

5.2 Dezvoltări ulterioare

5.2.1 Proiectarea unui sistem integrat de management al riscului

pentru organizaţiile sistemului naţional de apărare
Capitolul 4 la tezei constituie un argument pentru iniţierea proiectării unui sistem
integrat de management al riscului pentru organizaţiile sistemului naţional de apărare.
Necesitatea proiectului este justificată prin realizarea unui sistem integrat de management al
riscului, ca urmare a impactului trecerii la economia bazată pe cunoştinţe asupra organizaţiei
militare.
Abordarea integrată a managementului riscului în cazul programelor, proiectelor,
acţiunilor, proceselor, activităţilor şi sistemelor care implică mai multe structuri
organizatorice din entităţi diferite, de la eşaloane diferite poate conduce la creşterea
eficacităţii acestuia şi evitarea redundanţelor. Sistemul integrat va reacţiona în mod dinamic la
condiţiile schimbătoare ale mediului extern.
Obiectivele ştiinţifice ale proiectului sunt:
 alinierea metodologică şi operaţională a organizaţiilor din sistemul naţional de apărare
la standardele actuale de management al riscurilor;
 implementarea la nivelul organizaţiilor militare a unui sistemul modern de
management al riscului în scopul optimizării procesului (proceselor) decizional;
 creşterea capacităţii de evaluare (estimare previzională) a riscurilor;
 îmbunătăţirea procesului (proceselor) de luare a deciziilor;
 asigurarea unei aplicări mai bune a legislaţiei specifice controlului managerial intern
prin implementarea standardelor specifice;
 perfecţionarea managementului riscului în organizaţiile militare şi îmbunătăţirea
pregătirii profesionale a personalului.
Realizări proiectate: prin metodologiile şi instrumentele propuse proiectul angrenează
importante schimbări structurale şi de proces ale activităţii organizaţiilor din sistemul
naţional de apărare. Sunt vizate:
 analiza şi evaluarea riscurilor în organizaţiile militare;

NESECRET
56/74
 NESECRET

 tehnologiilor informatice utilizate sau create pentru managementul riscului în

organizaţiile militare;
 strategii de prevenire a riscurilor în organizaţiile militare;
 modele, metode si instrumente in proiectarea sistemelor de asistare a deciziei în
organizaţiile militare;
 modele, metode si instrumente pentru identificarea, evaluarea şi controlul factorilor
majori de risc;
 eficientizarea deciziei de grup prin perfecţionarea managementului riscului în
organizaţiile militare.
Mod de finalizare: proiectarea şi realizarea unui sistem integrat de management al
riscului pentru organizaţiile sistemului naţional de apărare. Proiectul propune implementarea
la nivel naţional a unui sistem modern care să integreze şi gestioneze toate informaţiile legate
de analiza şi evaluarea riscurilor în organizaţiile militare în scopul eficientizării deciziei de
grup prin perfecţionarea managementului riscului în organizaţiile militare.
5.3 Contribuțiile proprii. Diseminarea rezultatelor cercetării
Prin dezvoltarea aspectelor teoretice, metodologice şi practice de gestiune a riscului şi
formularea propunerilor privind perfecţionarea managementului riscului în managementul
militar, sunt evidențiate următoarele contribuțiile proprii:
 contextualizarea temei propuse;
 analiza critică a lucrărilor recente cu privire la managementul riscului, în general,
și a managementul riscului în cadrul managementului militar, în particular;
 delimitarea semantică şi etimologică a noţiunilor de risc şi incertitudine;
 identificarea specificității managementului militar;
 stabilirea caracteristicilor principale ale deciziei în managementul activităţilor şi
structurilor militare și a modului de exercitare a managementului militar;
 integrarea analizei de suportabilitate în cadrul achiziţiilor logistice și analiza
legăturii dintre logistica achiziţiilor militare şi proiectare, ca proces al ingineriei
sistemelor;
 definirea analizelor de suportabilitate și a riscului de suportabilitate;
 analiza procesului de achiziţie (militară) în sistemul naţional de apărare și a
managementului riscului în programele majore de achiziţii;
 analiza relaţiei dintre risc şi procesul de achiziţii militare (a modului în care trebuie
considerat riscul în definirea şi întocmirea structurii unui program de achiziţii
militare);

NESECRET
57/74
 NESECRET

 aplicarea proceselor de management al riscurilor (planificare, evaluare,

identificare, analiză, abordare şi monitorizare) în cadrul procesului de achiziţii în
armată, cu luarea în considerare a fiecărei faze a achiziţiei;
 prezentarea activităţilor de management al riscurilor, aplicate continuu pe toată
durata fazelor procesului de achiziţii, cu nivel de aplicare şi detaliere diferite
pentru fiecare fază;
 analiza riscurilor în achiziţiile pentru apărarea naţională și stabilirea riscurilor
semnificative pe zone critice de risc;
 analiza sistemului de planificare a managementului riscurilor şi evaluarea iniţială
în cadrul Sistemul de Achiziţii al Armatei SUA;
 stabilirea metodelor şi modelelor de fundamentare a deciziilor şi utilizarea lor în
domeniul înzestrării armatei
 prezentarea analizei multicriteriale, instrument util decidentului în condiţiile
existenţei unui număr mare de variante decizionale (în domeniul înzestrării armatei
această metodă se poate utiliza în compararea unor produse de tehnică militară şi
stabilirea celui mai performant sub aspectul mai multor criterii de natură tehnico-
tactică şi economică);
 introducerea şi definirea unor noţiuni referitoare la conceptul de cutie neagră şi
precizarea unor definiţii privind structura, organizarea, starea şi ecuaţia
fundamentală a cutiei negre;
 abordarea integrată a managementului riscului și necesitatea proiectării unui cadru
integrat de management al riscului, prin integrarea managementului riscului în
procesul decizional strategic;
 stabilirea dezvoltărilor ulterioare prin necesitatea proiectării unui sistem integrat de
management al riscului pentru organizaţiile sistemului naţional de apărare.
Modul de valorificare/diseminare a rezultatelor cercetarii a vizat publicarea în lucrări
ştiinţifice a rezultatelor cercetării, precum şi documentare pentru iniţierea proiectării unui
sistem integrat de management al riscului pentru organizaţiile sistemului naţional de apărare.
Necesitatea proiectului este justificată prin realizarea unui sistem integrat de management al
riscului, ca urmare a impactului trecerii la economia bazată pe cunoştinţe asupra organizaţiei
militare.
Rezultatele cercetării doctorale au fost diseminate în lucrările:

NESECRET
58/74
 NESECRET

1. COROIU Horea - Definirea riscului în cadrul organizaţiilor. Identificarea fazelor

procesului de management al riscului, Referat de cercetare ştiinţifică nr. 1,
Universitatea Naţională de Apărare “Carol I”, Bucureşti, ianuarie 2010.
2. COROIU Horea - Utilizarea metodei valorii aşteptate pentru analiza riscului.
Prezentarea metodelor de simulare şi a arborilor decizionali, Referat de cercetare
ştiinţifică nr. 1, Universitatea Naţională de Apărare “Carol I”, Bucureşti, iunie 2010.
3. COROIU Horea - Tipuri de reacţii la risc în organizaţiile militare, Referat de
cercetare ştiinţifică nr. 3, Universitatea Naţională de Apărare “Carol I”, Bucureşti,
ianuarie 2011.
4. COROIU Horea, Vasile IONESCU - Analiza factorilor de risc în domeniul
achiziţiilor prin metoda Gateway, Stabilitate şi securitate Regională, – Secţiunea: 11 -
Management şi educaţie, Sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare
internaţională, – 09-10 aprilie 2009, Bucureşti, Editura Universităţii Naţionale de
Apărare “Carol I”, ISBN 978-973-663-718-6 (general), pag. 131-136.
5. COROIU Horea, Nicolae - Alin PLEŞANU - Identificarea şi clasificarea factorilor
de risc tehnic, Securitate şi apărare europeană în contextul crizei economico –
financiare, Sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare internaţională, Secţiunea
11 - Management şi educaţie, – 15 – 16 aprilie 2010, Bucureşti, Editura Universităţii
Naţionale de Apărare “Carol I”, ISBN 978-973-663-811-4, pag. 487-492.
6. COROIU Horea, Vasile IONESCU - Analiza sistemică a disfuncţiilor sistemelor
tehnice (factorilor de risc), Securitate şi apărare europeană în contextul crizei
economico – financiare, Sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare
internaţională, Secţiunea 11 - Management şi educaţie, – 15 – 16 aprilie 2010,
Bucureşti, Editura Universităţii Naţionale de Apărare “Carol I”, ISBN 978-973-663-
811-4, pag. 487-492.
7. Vladimir-Codrin IONESCU, COROIU Horea - The strategic diagnosis analysis - an
essential stage of strategic management process in small and medium enterprises,
Proceedings of the 5th International Conference on Knowledge Management: Projects,
Systems and Technologies, November 12 -13, 2010, “Carol I” National Defense
University, Bucharest, ROMANIA, Index RePEc (Research Papers in Economics),
http://ideas.repec.org/s/rom/km2010.html, ISSN 2069 – 1920, ISSN 2069 – 1769 (CD-
ROM), pag. 132-136.
8. Vasile IONESCU, COROIU Horea - Managementul riscurilor – de la impunere la
necesitate, Stabilitate şi securitate Regională, – Secţiunea: 11 - Management şi
NESECRET
59/74
 NESECRET

educaţie, Sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare internaţională, – 09-10

aprilie 2009, Bucureşti, Editura Universitatii Nationale de Aparare “Carol I”, ISBN
978-973-663-718-6 (general), pag. 307-314.
9. Nicolae - Alin PLEŞANU, COROIU Horea, Vasile IONESCU - Applying six sigma
methodology for performance improvement, Stabilitate şi securitate Regională, –
Secţiunea: 11 - Management şi educaţie, Sesiune de comunicări ştiinţifice cu
participare internaţională, – 09-10 aprilie 2009, Bucureşti, Editura Universităţii
Naţionale de Apărare “Carol I”, ISBN 978-973-663-718-6 (general), pag. 47-58.
10. Ionel ONICIUC – CORDUBAN, COROIU Horea - The european human resources
management model, Proceedings of the 4th International Conference on Knowledge
Management: Projects, Systems and Technologies, November 6th -7th 2009, “Carol I”
National Defense University, Bucharest, ROMANIA, Index RePEc (Research Papers
in Economics), http://ideas.repec.org/s/rom/confkm.html, ISBN: 978-973-663-783-4,
pag. 205-208.

NESECRET
60/74
 NESECRET

Bibliografie

Lucrări de autori români şi străini

1. ALAIN De Neve, La spécialisation des taches: une revolution pour l’Europe, în
revista „Sécurité et stratégie”, nr. 76/2003.
2. AMSTRONG, Michel, A handbook of human resource management practice,
London, 1999.
3. BANTAŞ Andrei, Dicţionar englez-român, Editura Teora, Bucureşti, 1996.
4. BĂLĂCEANU Ion ş.a., Câmpul de luptă modern sub impactul tehnologiilor
moderne, Bucureşti, Ars Docendi, 2003.
5. BORDEAN I., Management organizaţional, Ed. Oficiului de Informare
Documentară pentru Industrie, Cercetare, Management, Bucureşti, 2004.
6. BORDEAN I., Management, Ed. Universitară Danubius, Galaţi, 2008
7. BUJOREANU Iulian, Decizia şi evaluarea riscului în domeniul militar, Editura
Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”, Bucureşti, 2006.
8. BUJOREANU Iulian, Analiza şi evaluarea riscului în sistemul românesc de
management al resurselor de apărare, Editura Universităţii Naţionale de Apărare
“Carol I”, Bucureşti, 2006.
9. BURDUŢ, E., Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005
10. CARABULEA Anatol, MILITARU Gheorghe, Managementul riscului Energetic,
Partea I, Universitatea Politehnică Bucureşti, 2000.
11. CERTO C. S., Modern Management: diversity, quality, ethics, and the global
environment, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1997
12. CERTO, C. Samuel, Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002.
13. CHAPMAN, C. B., and Stephen Ward, Project Risk Management. John Wiley &
Sons, 1997.
14. CHRISTOPHER Alberts, AUDREY Dorofee, Advanced Risk Analysis for High-
Performing Organizations, Carnegie Mellon, Software Engineering Institute,
Pittsburgh, PA 15213-3890.
15. COLE, G. A., Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 2000.
16. CONSTANTINESCU Dan Anghel, Ana-Maria Ungureanu, Alina Costache,
Management strategic, Bucureşti, Ed. Tehnică, 1999.
17. CONSTANTINESCU Dan Anghel, Marinică DOBRIN, RADU Odiaţiu,
STĂNEL Niţă, Managementul riscului în asigurări, Editura Semne 94, Bucureşti,
1999.
18. COOPER, Dale F., Project risk management guidelines: managing risk în large
projects and complex procurements, John Wiley & Sons Ltd, The Atrium,
Southern Gate, Chichester, West Sussex PO19 8SQ, England, 2005.
19. CORNESCU, V., I. Mihăilescu, S. Stanciu, Managementul organizaţiei,
Bucureşti, Editura ALL BECK, 2003.
20. COROIU Horea - Definirea riscului în cadrul organizaţiilor. Identificarea fazelor
procesului de management al riscului, Referat de cercetare ştiinţifică nr. 1,
Universitatea Naţională de Apărare “Carol I”, Bucureşti, ianuarie 2010.
21. COROIU Horea - Utilizarea metodei valorii aşteptate pentru analiza riscului.
Prezentarea metodelor de simulare şi a arborilor decizionali, Referat de
cercetare ştiinţifică nr. 1, Universitatea Naţională de Apărare “Carol I”,
Bucureşti, iunie 2010.

NESECRET
61/74
 NESECRET

22. COROIU Horea - Tipuri de reacţii la risc în organizaţiile militare, Referat de

cercetare ştiinţifică nr. 3, Universitatea Naţională de Apărare “Carol I”,
Bucureşti, ianuarie 2011.
23. COROIU Horea, Nicolae, Alin PLEŞANU, Identificarea şi clasificarea
factorilor de risc tehnic, Securitate şi apărare europeană în contextul crizei
economico – financiare, Sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare
internaţională, Secţiunea 11, Management şi educaţie, – 15 – 16 aprilie 2010,
Bucureşti, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”, Bucureşti, ISBN
978-973-663-811-4.
24. COROIU Horea, Vasile IONESCU, Analiza sistemică a disfuncţiilor sistemelor
tehnice (factorilor de risc), Securitate şi apărare europeană în contextul crizei
economico – financiare, Sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare
internaţională, Secţiunea 11, Management şi educaţie, – 15 – 16 aprilie 2010,
Bucureşti, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”, Bucureşti, ISBN
978-973-663-811-4.
25. COROIU Horea, Vasile IONESCU, Analiza factorilor de risc în domeniul
achiziţiilor prin metoda Gateway, Sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare
internaţională, Strategii XXI „Stabilitate şi securitate regională”, 09-10 aprilie
2009, Bucureşti – Secţiunea: 11, Volumul 1, Management şi educaţie, Editura
Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”, Bucureşti, 2009.
26. DEMERGEAN Marian, Managementul riscului in programe majore de achiziţii,
lucrare de absolvire a cursului postuniversitar de perfecţionare “Achiziţii de
tehnică şi materiale pentru apărare”, Academia Tehnică Militară, Bucureşti, 2003.
27. DIJMĂRESCU Ion, Bazele managementului, Bucureşti, Ed. Didactică şi
Pedagogică, 1995.
28. DOBROTĂ Niţă, Dicţionar de economie, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
29. DRUCKER P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti,
1993
30. DUBRIN, J.A., Leadership research findings practice and skills, Houghton
Mifflin, 1995.
31. DUŢU Petre, Leadership şi management în armată, Editura Universităţii
Naţionale de Apărare „Carol I”, Bucureşti, 2008.
32. ENICOV Igor, Teoria şi practica riscului în banca comercială, Teză de doctor
habilitat în economie, Chişinău, 2007.
33. FORSYTH, P., Cum să motivezi oamenii, Ed. Rentrop&Straton, Bucureşti, 2008.
34. FRANK M., The Essence of Leadership, în Public Management, vol. 22, nr.3,
1993.
35. FRUNZETI, T., ZODIAN, V., (coord.), Lumea 2009. Enciclopedie politică şi
militară (studii strategice şi de securitate), Bucureşti, Editura Centrului Tehnic
Editorial al Armatei, 2009.
36. FRUNZETI, T., ZODIAN, V., (coord.), Lumea 2011. Enciclopedie politică şi
militară (studii strategice şi de securitate), Bucureşti, Editura Centrului Tehnic
Editorial al Armatei, 2011.
37. FRUNZETI, T., Geostrategie, Bucureşti, Editura Centrului Tehnic – Editorial al
Armatei, 2009.
38. FRUNZETI, T., Soluţionarea crizelor internaţionale. Mijloace militare şi
nemilitare, Iaşi, Editura Institutul European, 2006.
39. GALBRAITH J.K., Societatea perfectă la ordinea zilei: binele omului, Ed.
Eurosong&Book, Bucureşti, 1997.

NESECRET
62/74
 NESECRET

40. GHEORGHIU Ioan Dan, Reinginerie şi risc în globalizarea proceselor integrate

de afaceri holistice, Editura Perfect, Bucureşti, 2003.
41. GORDON Marshall (coordonator), Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura
Univers Enciclopedic, 2003.
42. IONESCU Vladimir-Codrin, COROIU Horea - The strategic diagnosis analysis -
an essential stage of strategic management process in small and medium
enterprises, Proceedings of the 5th International Conference on Knowledge
Management: Projects, Systems and Technologies, November 12 -13, 2010,
“Carol I” National Defense University, Bucharest, ROMANIA, Index RePEc
(Research Papers in Economics), http://ideas.repec.org/s/rom/km2010.html, ISSN
2069 – 1920, ISSN 2069 – 1769 (CD-ROM)
43. IONESCU Vasile, COROIU Horea, Managementul riscurilor – de la impunere
la necesitate, Sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare internaţională,
Strategii XXI „Stabilitate şi securitate regională”, 09-10 aprilie 2009, Bucureşti –
Secţiunea: 11, Volumul 1, Management şi educaţie, Editura Universităţii
Naţionale de Apărare „Carol I”, Bucureşti, 2009.
44. JACQUES E., Clement S., Executive Leadership, Casai Kall, Arlington, 1991
45. JOHNS, Gary, Comportament organizaţional Bucureşti, Editura Economică, 1998
46. JORION P. , Financial Risk Manager Handbook, Second Edition. – John Wiley
& Sons, Inc., 2003.
47. KOTLER Philip, Principiile managementului, Ed. Teora, 1998.
48. KOTTER, John, Le Leadership, Clė de l' avantage concurrentiel, InterEdition,
1990.
49. KOTTER, John, The leadership factor, New York, The Free Press, 1998.
50. LANDSBERG, M., Leadership. Viziune, motivaţie, elan, ediţia a III-a, Ed. Curtea
Veche, Bucureşti, 2008.
51. LAWLER E. E., Motivation in Work Organizations, Brooks Cole, 1973.
52. LAZĂR, Ionel ş.a., Conceptul de sistem. Origine şi evoluţie, Revista Construcţia
de maşini, 2001 (53), nr. 7 pag. 5-9.
53. LIKERT R., Le gouvernement participatif de l'ėntreprise, traducere de C.
Rinchart., E. de Diesbach şi C. Maguy, Gauthier-Villars, 1974.
54. LUC Boyer şi NOËL Équilbery, Histoire de management, Les Éditions
d’Organisation, Paris, 1990, Apud Maryem Le Saget, Managerul intuitiv, Editura
Economică, Bucureşti, 1999.
55. MALOŞ Gavril, Ingineria sistemelor în managementul achiziţiilor pentru
apărare, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”, Bucureşti, 2005.
56. MASLOW A.H., Motivation and Personality, Harper&Row, 1970.
57. MAXWELL, John C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Bucureşti, Editura
Amaltea, 2002.
58. MAXWELL, John C., Dezvolta leaderul din tine, Editura Amaltea, Bucureşti.
59. MICHAEL H. Hart, The 100: A Ranking of the Most Influential Persons in
History, Hart Publishing Co. Inc., New York, 1978.
60. MIDDLEMIST, R. Dennis; LUMPKIN, G. T.; TAYLOR, Marilyn L., Strategic
Leadership: Creating a Learning Organization and an Ethical Organization,
Colorado State University, www.midlemist.com
61. MIHALCEA Radu, ANDRONICEANU Armenia, „Management: Fundamente,
Interferenţe, Studii de caz, Soluţii”, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
62. MINTZBERG H., The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1980.

NESECRET
63/74
 NESECRET

63. MINTZBERG, H. and WESTLEY, F. (2001) It’s not what you think MIT Sloan
Management Review, Spring 2001.
64. MINTZBERG, H. The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1979.
65. MOSS, David A., When All Else Fails, Government as the Ultimate Risk
Manager, http://www.hup.harvard.edu/catalog/MOSWHE.html, 2003.
66. MUN, Johnathan, Applied Risk Analysis, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New
Jersey, USA, ISBN 0-471-47885-7, 2004.
67. MUNIPALLI Yamini, Measuring the Risk Factor, Jul 25, 2005,
http://www.stickyminds.com/sitewide.asp?ObjectId=9379&Function=DETAILB
ROWSE&ObjectType=ART
68. MUREŞAN Mircea, VĂDUVA ş.a., Criza, conflictul, războiul, Volumul I,
Definirea crizelor şi conflictelor armate în noua configuraţie a filosofiei şi
fizionomiei naţionale şi internaţionale de reţea, Editura UNAp, Bucureşti, 2005.
69. NICOLESCU O., Nicolescu L., Managementul modern al organizaţiei, Ed.
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
70. NICOLESCU Ovidiu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2000.
71. NICOLESCU Ovidiu, VERBONCU Ion, Management, Ediţia a-III-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
72. NICOLESCU Ovidiu, VERBONCU Ion, Managementul pe baza centrelor de
profit; Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1998.
73. NICOLESCU, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management editia a 3-a revizuită,
Bucureşti, Editura Economică, 1999.
74. NICOLESCU Ovidiu, VERBONCU Ion, Management şi eficienţă, Editura Nora,
Bucureşti, 1994.
75. NIŢU Ion, Managementul riscului bancar, ediţia 1, Editura Expert, Bucureşti,
2000.
76. NOEL M. Tichý în colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce,
Editura Teora, Bucureşti, 2000.
77. ONICIUC – CORDUBAN Ionel, COROIU Horea - The european human
resources management model, Proceedings of the 4th International Conference on
Knowledge Management: Projects, Systems and Technologies, November 6th -7th
2009, “Carol I” National Defense University, Bucharest, ROMANIA, Index
RePEc (Research Papers in Economics),
http://ideas.repec.org/s/rom/confkm.html, ISBN: 978-973-663-783-4
78. OPREA, Dumitru, Managementul Proiectelor-teorie și cazuri practice, Sedcom
Libris, Iasi, 2001.
79. PARVU, F., Olaru, S., Managementul întreprinderii, Lumina Lex, Bucureşti,
2006.
80. PETERS, T.J. and WATERMAN, R.H. Jr. In Search of Excellence. Warner
Books, New York, 1982.
81. PLEŞANU Nicolae - Alin, COROIU Horea, Vasile IONESCU - Applying six
sigma methodology for performance improvement, Stabilitate şi securitate
Regională, – Secţiunea: 11 - Management şi educaţie, Sesiune de comunicări
ştiinţifice cu participare internaţională, – 09-10 aprilie 2009, Bucureşti, Editura
Universităţii Naţionale de Apărare “Carol I”, ISBN 978-973-663-718-6 (general)
82. PLEŞANU, T., Accesarea surselor de finanţare, Editura Universităţii Naţionale
de Apărare, Bucureşti, 2005, ISBN 973-663-150-8, cu CD.

NESECRET
64/74
 NESECRET

83. PLEŞANU, T., Managementul sistemelor de achiziţii, Editura Universităţii

Naţionale de Apărare, Bucureşti, 2005, ISBN 973-663-300-4.
84. POPA Pantilică, Managementul riscului în programele majore de achiziţii,
Lucrare de absolvire a cursului postuniversitar de conducere în domeniul
achiziţiilor, UNAp, Bucureşti, ianuarie, 2006.
85. POPESCU Dorin, ALECSANDRU Pavel, Risc tehnic/tehnologic. Inginerie şi
management. Metoda MADS-MOSAR, Editura Briliant, Bucureşti, 1998.
86. PORTER L.W., Lawler E. E., Managerial Attitudes and Performance, Irwin, 1968
87. POWER, D. J. A Brief History of Decision Support Systems. DSSResources.COM,
http://DSSResources.COM/history/dsshistory.html v.2.8, May 31, 2003.
88. POWER, D.J., Decision Support Systems Web Tour. http://dssresources.com/tour,
v. 4.1, March 3rd, 2001.
89. RADU Mihalcea, Armenia Androniceanu, Management: Fundamente,
Interferenţe, Studii de caz, Soluţii, Ed. Economică, 2000.
90. ROTHMAN, Johanna, Metrics to Reduce Risk in Product Ship Decisions, 1996,
http://www.jrothman.com/Papers/QW96.html
91. ROYER, Paul, S., Project Risk Management – A Proactive Aproach, Manahement
Concepts, Project Management Institute, Inc.2000.
92. RUSU Corneliu, Management strategic. Editura All Beck, Bucureşti, 2001.
93. SABĂU Ioan, Juridic şi operaţonal privind instituirea stărilor excepţionale,
Editura Cetate Deva, 2008.
94. SABĂU Ioan, Planificarea acţiunilor militare întrunite, Editura Casa cărţii de
ştiinţă, Cluj-Napoca, 2003.
95. SABĂU Ioan, Să perfecţionăm actul de management organizaţional al
comandamentelor şi comenzilor de unităţi, Scutul patriei, Anul 55, nr. 378 (1688),
Cluj-Napoca, 22.05.2002.
96. SAGE Andrew P., Systems Engineering, A Wiley-Interscience Publication, 1992
97. SALIA Traore, Problématique de l’Intégration Régionale,
http://www.maliendeexterieur.mi.mes-photos.Sallia.pdf
98. SCHUYLER, John R., Risk and Decision Analysis în Projects, Project
Management Institute Publications, 2001.
99. SCOTT, A.M., Computer simulation of powertrain components with
methodologies for generalized system modeling, extras teză de doctorat,
University of Wisconsin- Madison, 1996.
100. SMITH, Preston G., Guy M. Merritt., Proactive Risk Management:
Controlling Uncertainty în Product Development. Productivity Press, 2002.
101. STANCIOIU Ion, MILITARU Ghe., Management, Bucureşti, Editura Teora,
1998, pag. 370.
102. STANCIU, S., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stănescu, D., Managementul
resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
103. STEVE Goodwin, Software Risk Management Makes Good Business Sense,
SRM Magazine (www.srmmagazine.com), trim. 4 2000,
http://www.stickyminds.com/sitewide.asp?ObjectId=2663&Function=DETAILB
ROWSE&ObjectType=ART
104. STONER, F. A. J. Freeman, E.R, Management, New Jersey, Practice Hall
Englewood, 1992.
105. TICHY, M. Noel, Liderul sau arta de a conduce, Bucureşti, Editura Teora,
2000, pag. 52.
106. UDRESCU Mircea, Puncte de vedere despre management şi manageri,
Sesiune de comunicări ştiinţifice cu participare internaţională, 15-16 aprilie 2010,
NESECRET
65/74
 NESECRET

„Securitate şi apărare europeană în contextul crizei economico-financiare”,

secţiunea 6 logistică, finanţe şi contabilitate, Editura Universităţii Naţionale de
Apărare „Carol I”, Bucureşti, 2010.
107. CORNESCU V., I. MIHĂILESCU, S. STANCIU, Managementul organizaţiei,
Bucureşti, Editura ALL BECK, 2003.
108. VĂDUVA Gh., MIHAI Şt. D., Crizele politico-militare ale începutului de
mileniu, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”, Bucureşti, 2005.
109. VĂDUVA Gh., s.a. Terorismul. dimensiune geopolitică şi geostrategică.
războiul terorist. războiul împotriva terorismului, Editura Universităţii Naţionale
de Apărare „Carol I”, Bucureşti, 2002.
110. VERBONCU, I., Managementul organizaţiei, Ed. Economica, Bucureşti, 2008
111. VLĂSCEANU, Mihaela. Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura
Polirom, Iaşi, 2003.
112. WARREN Bennis & BURT Nanus, Liderii, Editura Business Tech
International Press, Bucureşti, 2000.
113. WARREN Bennis, On Be0coming a Leader, Addison-Wasley, 1984.
114. WARREN Bennis, The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead,
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1989.
115. ZAMFIR Cătălin, Lazăr Vlăsceanu (coordonatori), Dicţionar de sociologie,
Editura Babel, Bucureşti, 1998.
116. ZLATE, Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
117. ZORLENŢAN T., Burduţ E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Ed.
Economică, Bucureşti, 1998.

Legi, instrucţiuni, regulamente, documente oficiale

1. Strategia de transformare a armatei României, Bucureşti, 2007.
2. Ordinul ministrului apărării naţionale nr. M.S. 113 din 26.10.2009 pentru aprobarea
Normelor metodologice privind elaborarea şi dezvoltarea sistemului de control
managerial în Ministerul Apărarii Naţionale.
3. Ordinul ministrului apărării naţionale nr. M 6/2004, privind aprobarea "Codului etic
pentru personalul din Ministerul Apărării Naţionale cu responsabilităţi în domeniul
achiziţiilor publice".
4. Ordinul ministrului apărării naţionale nr. M 94/2004, pentru aprobarea „Codului de
conduită etică a personalului militar şi civil contractual din Ministerul Apărării
Naţionale”.
5. Ordinul ministrului apărării naţionale nr. MS 92/17.09.2008, de aprobare a R.G.-1
Regulamentul de ordine interioară în unitate (articolele nr. 5-12).
6. Ordinul ministrului apărării naţionale nr. M 10 din 07 februarie 2008,pentru aprobarea
"M.R.U. -6/1, Componenţa comisiei de disciplină şi a Comisiei paritare a
funcţionarilor publici din Ministerul Apărării Naţionale.
7. Ordinul ministrului apărării naţionale nr. MS 26 din 19 martie 2008, pentru aprobarea
P.M. -3, Instrucţiuni privind gestionarea evenimentelor în Armata României.
8. Ordinul ministrului apărării naţionale nr. M 26 din 06 martie 2009, pentru aprobarea
Regulamentului disciplinei militare.
9. Ordinul şefului Statului Major General nr. S.M.G.-33 din 30 aprilie 2009, privind
întărirea disciplinei în traficul rutier şi prevenirea abaterilor şi accidentelor de
circulaţie.
10. Cost Analysis Manual, U.S. Army Cost & Economic Analysis Center, 1997.
11. Operating and Support Cost-Estimating Guide, Departement of Defence, 1992.

NESECRET
66/74
 NESECRET

12. Instrucţiunile Seria 1000 privind Managementul achiziţiilor pentru apărare,

www.dpa.ro .
13. Metodologie de implementare a standardului de control intern “Managementul
riscurilor”, Ministerul Finantelor Publice, Unitatea Centrala de Armonizare a
Sistemelor de Management Financiar şi Control, 2007, la
www.mfinante.ro/control_prev/.../METOD_IMPLEMENTARE_RISC.pdf, accesată la
12 ian 2010.
14. The Professional Risk Managers’ Handbook. A Comprehensive Guide to Current
Theory and Best Practices. Edited by Carol Alexander and Elizabeth Sheedy. 2004 ,
The Professional Risk Managers’ International Association.
15. Cercetare operaţională în domeniul militar, Ed. Sylvi, Bucureşti, 2000, p.181
16. Probleme de bază ale utilizării tehnicii de calcul şi cercetării operaţionale în activitatea
statelor majore, Ed. Academiei Militare, Bucureşti, 1984, p.264-277
17. [DoD] - Sustained Leadership Is Critical to Effective Financial and Business
Management Transformation, Raport în faţa comisiei senatoriale de management al
finanţelor federale, informare guvernamentală şi securitate internaţională, August
2006. Comisia prezidenţială/parlamentară de evaluare şi management al riscului,
Evaluarea şi managementul riscului în procesul decizional, 1997
18. Basel Committee on Banking Supervision. International Convergence of Capital
Measurement and Capital Standards. A Revised Framework. Comprehensive Version.
June 2006.
19. Risk Management guide for DoD Acquisition, 6th edition, August 2006.
20. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. 2004 ed. Project Management Institute, 2004.
21. @Risk for Project (guide to), Advanced Risk Analysis for Project Management,
Palisade Corporation, 2000.
22. Constituţia României, Bucureşti, Regia Autonomă Monitorul Oficial, 2003
23. Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter
Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998
24. Dicţionar englez-român, Editura Academiei, Bucureşti, 1974
25. HG nr. 30/2008 privind aprobarea Strategiei naţionale de apărare a ţării, publicată în
Monitorul Oficial, Partea I, nr. 799 din 28/11/2008.
26. Méthode Harmonisée d'Analyse de Risques Informatiques, Furnizor: CLUSIF (Club
de la Sécurité Informatique Français), Franţa.
27. AQAP-2000, Politica NATO referitoare la abordarea integrată a calităţii sistemelor
pe ciclul de viaţă (NATO Policy on an Integrated Systems Approach to Quality
through the Life Cycle), SMT 40654/1, ed. 1,
www.dpa.ro/calitate/standarde/40654(2)-2007.pdf.

Adrese Internet
1. Strategia Naţională de Apărare a României, 2006, Bucureşti
http://www.presidency.ro/, www.mapn.ro -
2. Dicţionar explicativ român: http://www.dexonline
3. Risk Management Association (RMA): http://www.rmahq.org/
4. Risk Management Digest: http://www.riskmanagementdigest.com/
5. Risk Publications.com: http://www.riskpublications.com/
6. Risk Theory Society: http://www.aria.org/rts/
7. The Journal of Risk: http://www/thejournalofrisk.com/
8. Global Association of Risk Professionals: http://www.garp.com/

NESECRET
67/74
 NESECRET

9. The Institute of Risk Management, Risk Management Standard, www.theirm.org

10. http://www.managementul-
riscurilor.ro/images/documente/%40risk%20for%20project%20-
%20capturi%20ecran.pdf
11. http://www.bis.org/publ/bcbs23.htm
12. http://www.bis.org/publ/bcbs24.htm
13. http://www.nato.int/docu/stanag/aqap2070/aqap2070-e.pdfH, accesat la 22 mai 2010
14. http://www.paideiaconsulting.ro/index.php?option=com_content&task=blogcategor
y&id=21&Itemid=35
15. http://cssas.unap.ro/ro/pdf_studii/leadership_si_management_in_armata.pdf
16. http://perso.orange.fr/nathalie.diaz/html/qualite leadership.htm
17. http://www.answers.com/topic/risk-management - Robert Courtney Jr.
18. http://www.cdacd.forces.gc.ca/CFLI/frgraph/leadership/doc/DND_conceptual_f.pdf
19. http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/BHENRIETLeadership_man.doc
20. http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm
21. http://www.dpa.ro/prezentare/responsabilitati/index.shtml, accesat la 01.09.2010
22. http://www.maliendeexterieur.mi.mes-photos.Sallia.pdf,
23. http://www.stickyminds.com/sitewide.asp?ObjectId=2663&Function=DETAILBRO
WSE&ObjectType=ART
24. www.dcaf.ch/publications/backgrounders
25. www.dtic.mil/whs/directives/corres/pdf/500001p.pdf, accesat la 12 ian 2010
26. www.dtic.mil/whs/directives/corres/pdf/500002p.pdf, accesat la 12 ian 2010
27. www.managementmarketing.ro/pdf/articole/27.pdf, accesat la 12 ian 2010
28. www.stratisc.org, François Caron, L’appréciation Du Risque Militaire
29. www.us.armymil, FM 5-19, Composite Risk Management, 2006,
30. http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=
10.1.1.21.284&rep=rep1&type=pdf
31. http://conference.dresmara.ro/conferences/2006/30_%20Bujoreanu_Iulian.pdf
32. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap5.htm, accesat ianuarie 2012.
33. http://www.cert.org/octave/
34. http://www.cjc.ro/OMEPTA/legislatia/L%2045%20din%2001.07.1994%20-
%20Actualizata%20pana%20la%20.htm.
35. http://www.clusif.asso.fr/fr/production/ouvrages/pdf/CLUSIF-2010-Web-
application-security.pdf
36. http://www.dpa.ro/documente/actenorm/instrI10002/index.shtml, accesat ianuarie
2012
37. http://www.paideiaconsulting.ro/index.php?option=com_content&task=blogcategor
y&id=21&Itemid=35
38. http://www.perfect-service.ro/intelinet/2010/ianuarie/intel(i)net.php?legatura=4,
accesat ianuarie 2012.
39. http://www.revista-
alarma.ro/pdf/Analiza_de_risc_intre_reglementare_si_necesitate.pdf
40. http://www.palisade.com/risk/?gclid=CMGpytrupa8CFQhe3wodilFCYQ, accesat
ianuarie 2012.
41. Integrated Project Management Handbook,
http://www.daytonaero.com/Files/resource/23.pdf, accesat ianuarie 2012.
42. www.leadership.ro, CLARK, Donald, Leadership.
43. http://www.scribd.com/doc/32405758/curs-de-macroeconomie, accesat ianuarie
2012.
44. http://bitsolutions.ro/blog/tag/identificarea-riscurilor/, accesat ianuarie 2012.
NESECRET
68/74
 NESECRET

45. http://www.scritube.com/management/DECIZIA-SI-PROCESUL-
DECIZIONAL1410242011.php, accesat ianuarie 2012.
46. http://www.cnaa.md/files/theses/2008/7628/igor_enicov_abstract.pdf, accesat
ianuarie 2012.
47. http://www.scribd.com/doc/52175396/Conducere-si-Conducator-Manager-Lider-
Delimitari-Conceptuale, accesat ianuarie 2012.
48. http://www.ac.tuiasi.ro/pntool/book1/Pastravanu_Aplicatii_retele_Petri.pdf, accesat
ianuarie 2012.
49. http://www.unitbv.ro/LinkClick.aspx?fileticket=Lkd_TqxqXp0%3D&tabid=4579,
accesat martie 2012.
50. http://www.dpa.ro/documente/actenorm/index.shtml, accesat ianuarie 2012.
51. http://www.dpa.ro/documente/actenorm/instrI10002/index.shtml, accesat ianuarie
2012.
52. http://www.dpa.ro/documente/actenorm/I10003.pdf, accesat ianuarie 2012.
53. https://acc.dau.mil/dag - Defense Acquisition University, accesat ianuarie 2012.
54. https://acc.dau.mil/CommunityBrowser.aspx?id=32543, - Defense Acquisition
Guidebook, accesat ianuarie 2012.
55. www.dpa.ro/calitate/standarde/40654(2)-2007.pdf, accesat ianuarie 2012.

Articole, publicaţii, lucrări de cercetare

1. *** - Cercetări interdisciplinare pentru proiectarea strategiilor economico-financiare
de acţiune în evenimentele de risc extrem. Hazarde naturale şi accidente tehnologice,
proiect PROSTRACT (finanţat prin PNCDI II, Programul 4 – Parteneriate în domenii
prioritare), realizat de colectivul de cercetare al Centrului de Studii Strategice de
Apărare şi Securitate din cadrul Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”: general
de brigadă (r) CS I dr. Gheorghe VĂDUVA, colonel (r) CS I dr. Grigore
ALEXANDRESCU, colonel (r) CS II dr. Petre DUŢU, colonel (r) CS Vasile POPA,
CS III dr. Alexandra SARCINSCHI, CS dr. Cristian BĂHNĂREANU.
2. COROIU Horea - Definirea riscului în cadrul organizaţiilor. Identificarea fazelor
procesului de management al riscului, Referat de cercetare ştiinţifică nr. 1,
Universitatea Naţională de Apărare “Carol I”, Bucureşti, ianuarie 2010.
3. COROIU Horea - Utilizarea metodei valorii aşteptate pentru analiza riscului.
Prezentarea metodelor de simulare şi a arborilor decizionali, Referat de cercetare
ştiinţifică nr. 1, Universitatea Naţională de Apărare “Carol I”, Bucureşti, iunie 2010.
4. COROIU Horea - Tipuri de reacţii la risc în organizaţiile militare, Referat de
cercetare ştiinţifică nr. 3, Universitatea Naţională de Apărare “Carol I”, Bucureşti,
ianuarie 2011.
5. Vladimir-Codrin IONESCU, COROIU Horea - The strategic diagnosis analysis - an
essential stage of strategic management process in small and medium enterprises,
Proceedings of the 5th International Conference on Knowledge Management: Projects,
Systems and Technologies, November 12 -13, 2010, “Carol I” National Defense
University, Bucharest, ROMANIA, Index RePEc (Research Papers in Economics),
http://ideas.repec.org/s/rom/km2010.html, ISSN 2069 – 1920, ISSN 2069 – 1769 (CD-
ROM), pag. 132-136.
6. Ionel ONICIUC – CORDUBAN, COROIU Horea - The european human resources
management model, Proceedings of the 4th International Conference on Knowledge
Management: Projects, Systems and Technologies, November 6th -7th 2009, “Carol I”
National Defense University, Bucharest, ROMANIA, Index RePEc (Research Papers
in Economics), http://ideas.repec.org/s/rom/confkm.html, pag. 205-208.

NESECRET
69/74
 NESECRET

Periodice
1. * * * Buletinul U.N.Ap. - anii 2004 – 2010
2. * * * Impact strategic – anii 2005-2010
3. * * * Managementul resurselor umane în Armata României, anul I, nr. 2 (7),
Bucureşti, 1998.

Listă abrevieri
AQAP – Publicaţie NATO de asigurare a calităţii;
CoC – Certificat de conformitate;
CRM – Comisii de reprezentanţi militari;
DpA – Departamentul pentru armamente;
DTPI – Direcţia Tehnică şi Programe de Înzestrare
GQA – Asigurarea guvernamentală a calităţii;
ISO – Organizaţia Internaţională de Standardizare;
NQAA – Autoritatea naţională de asigurare a calităţii (acest rol este îndeplinit de
şeful DpA);
RGQA – Cerere de asigurare guvernamentală a calităţii;
STANAG – Standard NATO.
CPV - Vocabularul comun al achiziţiilor publice
DCI/SMG - Direcţia Comunicaţii şi Informatică din Statul Major General
SMFT - Statul Major al Forţelor Terestre
SMFN - Statul Major al Forţelor Navale
SMFA - Statul Major al Forţelor Aeriene
C/ND Soluţiile constând în articole comerciale şi/sau de nedezvoltare

Listă tabele şi figuri

Tabelul 1 - Diferenţa între risc şi incertitudine ----------Error! Bookmark not defined.

Fig. nr. 1 Managementul riscurilor în accepţiunea Ministerului Finanţelor Publice
din România --------------------------------------------------Error! Bookmark not defined.
Fig. nr. 2 Managementul logisticii achiziţiilor -------------------------------------------- 21
Fig. nr. 3 Achiziţiile de sisteme pentru apărare------------------------------------------- 22
Fig. nr. 4 Ciclul de viaţă al achiziţiei ---------------------Error! Bookmark not defined.
Fig. nr. 5 Algoritmul decizional al procesului achiziţiei 0 ------- Error! Bookmark not
defined.
Fig. nr. 6 Procesul ingineriei sistemelor --------------------------------------------------- 24

NESECRET
70/74
 NESECRET

Fig. nr. 7 Procesul de achiziţie în sistemul naţional de apărare------------------------ 28

Fig. nr. 8 Fazele achiziţiei militare --------------------------------------------------------- 30
Tabelul 2 Riscuri semnificative pe zone critice -------------------------------------------- 32
Tabelul 3 Alocarea responsabilităţilor privind managementul riscului ---------------- 35
Fig. nr. 10 Organigrama principalilor factori de risc tehnic asociaţi condiţiilor de
exploatare şi de amplasare teritorială --------------------Error! Bookmark not defined.
Fig. nr. 11 Factorii de risc tehnic asociaţi erorilor umane în exploatare. -------Error!
Bookmark not defined.
Fig. nr. 12 Structura modulului A de aprofundare al metodei MOSAR-----------Error!
Bookmark not defined.
Fig. nr. 13 Structura modulului B de aprofundare al metodei MOSAR ----------Error!
Bookmark not defined.
Fig. nr. 14. Nivelurile de aplicare ale metodei MOSAR Error! Bookmark not defined.
Fig. nr. 15 Managementul riscului este o parte fundamentală a fiecărei etape-Error!
Bookmark not defined.
Fig. nr. 16 Maturizarea managementului riscurilor---Error! Bookmark not defined.
Fig. nr. 17 Strategia de risc se dezvoltă în timpul planificării programului ----Error!
Bookmark not defined.
Fig. nr. 18 Arborele decizional----------------------------Error! Bookmark not defined.
Fig. nr. 19 Ciclul de management al riscului în cadrul metodei Riskit -----------Error!
Bookmark not defined.
Tabelul 4 Caracteristici şi performanţe tehnico-tactice şi economiceError! Bookmark
not defined.
Fig. nr. 20 Modelul cutiei negre a sistemului-----------Error! Bookmark not defined.
Tabelul nr. 5 Clase de probleme în cazul abordării sistemice --- Error! Bookmark not
defined.
Fig. nr. 21 Evoluţia stării cutiei negre ------------------Error! Bookmark not defined.
Fig. nr. 22 Interacţiunile cutiei negre -------------------Error! Bookmark not defined.
Fig. nr. 23 Evoluţia stării cutiei negre -------------------Error! Bookmark not defined.
Fig. A6.1 Cadrul de desfăşurare a managementului achiziţiilor pentru armată Error!
Bookmark not defined.
Fig. A6.2 Cele trei etape ale fluxului unui proiect obişnuit ----- Error! Bookmark not
defined.
Fig. A6.3 Rolurile guvernului şi al industriei -----------Error! Bookmark not defined.
Fig. A6.4 Eforturile industriei se suprapun cu cele ale guvernului -- Error! Bookmark
not defined.
Fig. A6.5 Managementul integrat al proiectelor (trei etape succesive) -----------Error!
Bookmark not defined.
Fig. A7.1 Diagrama procesului mutual GQA ------------Error! Bookmark not defined.
NESECRET
71/74
 NESECRET

Fig. A7.2 Succesiunea activităţilor din procesul de acceptare a a RGQA (Cererea de

asigurare guvernamentală a calităţii)---------------------Error! Bookmark not defined.
Fig. A7.3 Succesiunea de derulare a unui proces GQA Error! Bookmark not defined.
Fig. A7.4 Conceptul de management al riscului în cadrul procesului GQA
(Government Quality Assurance) mutual -----------------Error! Bookmark not defined.
Fig. A7.5 Modalităţile de identificare a riscului de către delegat
(personalul CRM)--------------------------------------------Error! Bookmark not defined.
Fig. A7.6 Procesul de identificare – clasificare a riscurilor. --- Error! Bookmark not
defined.

Listă anexe

 Anexa nr. 1 – Moduri tipice de manifestare a caracteristicilor liderului (tipuri de

persoane funcţie de viziune V, realism R, curaj C şi etică E)
 Anexa nr. 2 – Algoritmul de identificare a factorilor generali de risc ai organizaţiei
 Anexa nr. 3 – Termeni utilizaţi în managementul riscurilor
 Anexa nr. 4 – Definiţii risc
 Anexa nr. 5 – Termeni şi definiţii achiziţii militare
 Anexa nr. 6 – Cadrul de desfăşurare a managementului achiziţiilor pentru armată din
Sistemul de Achiziţii ale Armatei SUA
 Anexa nr. 7– Exemplu de evaluare a riscurilor în funcţie de probabilitate şi impact
 Anexa nr. 8– Pericole, ameninţări, efecte, riscuri.
 Anexa nr. 9 – Pericole, ameninţări, efecte, riscuri.
Cuprins rezumat
CUPRINSUL TEZEI ------------------------------------------------------------------------------ 3
Introducere -------------------------------------------------------------------------------------- 6
Actualitatea temei de cercetare ----------------------------------------------------------------- 6
Structura şi conţinutul tezei --------------------------------------------------------------------- 7
Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific al cercetării. ------------------------------10
1 NOŢIUNI INTRODUCTIVE ------------------------------------------------------------- 12
1.1 Noţiunea de risc şi clasificarea riscului. Delimitarea semantică şi
etimologică a noţiunilor de risc şi incertitudine ------------------------------------------12
1.1.1 Definirea conceptului de risc ---------------------------------------------------------------- 12
1.1.2 Diferenţa dintre risc şi incertitudine ------------------------------------------------------- 12
1.2 Riscul în accepţiunea Ministerului Finanţelor Publice din România ---------13
2 RISCUL ÎN CADRUL ORGANIZAŢIILOR MILITARE ---------------------------- 14
2.1 Specificităţi şi caracteristici ale managementului militar ------------------------14
2.1.2 Specificitatea managementului militar --------------------------------------------------- 14
2.1.3 Caracteristicile principale ale deciziei în managementul activităţilor şi
structurilor militare -------------------------------------------------------------------------------------- 17
2.1.4 Achiziţiile sistemelor pentru apărare ------------------------------------------------------ 21
2.1.4.1 Etapele procesului de achiziţie a sistemelor pentru apărare ---------- 22
2.1.4.2 Principii generale privind ingineria sistemelor ------------------------------- 23
NESECRET
72/74
 NESECRET

2.1.4.3 Integrarea analizei de suportabilitate în cadrul achiziţiilor logistice--- 25

2.1.4.4 Riscul de suportabilitate --------------------------------------------------------------- 26
2.2 Managementul riscului în programele majore de achiziţii ----------------------27
2.2.1 Relaţia dintre risc şi procesul de achiziţii militare ----------------------------------- 28
2.2.2 Procesul de achiziţii în armată. Fazele achiziţiei şi managementul riscului- 29
2.2.3 Riscul şi caracteristicile procesului de achiziţii --------------------------------------- 30
2.2.3.1 Managementul continuu al riscurilor --------------------------------------------- 30
2.2.4 Activităţi de management al riscurilor în fazele de achiziţie --------------------- 31
2.2.4.2 Riscuri în achiziţiile pentru apărarea naţională ------------------------------- 31
2.2.4.5 Managementul riscurilor şi alocarea de responsabilităţi ------------------- 32
3 PLANIFICAREA ŞI EVALUAREA RISCURILOR ---------------------------------- 36
3.1 Scurtă prezentare privind planificarea managementului riscurilor şi
evaluarea iniţială în cadrul Sistemul de Achiziţii al Armatei SUA ----------------36
3.1.1 Planificarea riscurilor şi evaluarea iniţială ---------------------------------------------- 37
3.1.2 Planificarea riscurilor şi analiza evaluării iniţiale ------------------------------------ 38
3.2 Prezentarea unor metode de simulare şi a arborilor decizionali ---------------39
3.2.1 Analiza sensibilităţii ---------------------------------------------------------------------------- 40
3.2.2 Metoda Monte-Carlo. Consideraţii generale ------------------------------------------- 40
3.2.3 Teoria jocurilor şi teoria deciziei ----------------------------------------------------------- 41
3.5 Metode şi modele de fundamentare a deciziilor şi utilizarea lor în domeniul
înzestrării armatei ---------------------------------------------------------------------------------41
4 CADRUL INTEGRAT DE MANAGEMENT AL RISCULUI----------------------- 51
4.1 Teoria generală a sistemelor ---------------------------------------------------------------51
4.3 Cadrul integrat de management al riscului -------------------------------------------52
5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI. DEZVOLTĂRI ULTERIOARE ------------------ 53
5.1 Concluzii şi propuneri -----------------------------------------------------------------------53
5.2 Dezvoltări ulterioare -------------------------------------------------------------------------56
5.2.1 Proiectarea unui sistem integrat de management al riscului pentru
organizaţiile sistemului naţional de apărare ---------------------------------------------------- 56
5.3 Contribuțiile proprii. Diseminarea rezultatelor cercetării -----------------------57
Bibliografie------------------------------------------------------------------------------------- 61
Lucrări de autori români şi străini------------------------------------------------------------------ 61
Legi, instrucţiuni, regulamente, documente oficiale ----------------------------------------- 66
Adrese Internet-------------------------------------------------------------------------------------------- 67
Articole, publicaţii, lucrări de cercetare---------------------------------------------------------- 69
Periodice ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 70
Listă abrevieri --------------------------------------------------------------------------------------------- 70
Listă tabele şi figuri ------------------------------------------------------------------------------------- 70
Listă anexe ------------------------------------------------------------------------------------------------- 72
Listă anexe ------------------------------------------------------------------------------------------------- 72
Cuprins rezumat -----------------------------------------------------------------------------------72

NESECRET
73/74
 NESECRET

Pagina albă

NESECRET
74/74