▪ Tema 1 Dimensiuni etice ale conceptului de business

ACAPARAREA PARCELEI S.W.

The European Petroleum Consortium (EPC) este o companie petrolieră din Europa, cu mai multe filiale şi subsidiare în Statele
Unite. În noiembrie 1983 EPC a contratctat în leasing trei parcele alăturate de teren lângă Chico, California – exact 300 acri, împărţiţi
în trei unităţi distincte de câte 100 acri fiecare – de la un fermier bogat, Mr. Buck Wheat, care era proprietarul terenului. Părţile au
semnat trei leasinguri de petrol şi gaz, câte unul pentru fiecare din cele trei parcele, denumite N.W., S.W. şi N.E. datorită locaţiei
lor geografice.
După un an fusese forat pe parcela S.W. un puţ care producea o cantitate importantă de gaz şi Mr. Wheat a câştigat peste
$500,000 redevenţe de pe urma lui. El era deja multimilionar graţie altor puţuri exploatate vreme îndelungată de către diferite
companii petroliere pe proprietăţile sale.
Conform contractului, EPC avea opţiunea de prelungire a leasingului în termenii originali privind redevenţele atâta timp cât se
extrăgea ţiţei sau gaz de pe oricare parcelă de teren luată în leasing. Dacă producţia înceta timp de un an, acordul înceta. Dacă nu
exista nici un puţ productiv pe o parcelă şi dacă EPC nu dorea să prelungească leasingul pe acea parcelă, EPC avea obligaţia să
depună la autoritatea competentă o declaraţie de renunţare la contract.
În noiembrie 1988, cinci ani după acordul iniţial, leasingul urma să expire. Cu 90 de zile înainte de data expirării contractului,
EPC i-a notificat telefonic lui Mr. Wheat intenţia de a prelungi leasingul pe una dintre parcele, anume S.W., dar nu şi pe celelalte
două. Mr. Wheat a răspuns că este mulţumit de faptul că încasarea redevenţelor va continua. Conform contractului de leasing, EPC
avea la dispoziţie 30 de zile după data expirării pentru a înregistra declaraţia de renunţare la contract şi de a înregistra continuarea
leasingului. 22 de zile după data de expirare a contractului, EPC a depus la autorităţi atât declaraţia de renunţare la contractele pe
parcelele N.W. şi N.E., cât şi prelungirea contractului pe parcela S.W., iar după 29 de zile
după data de expirare un oficial EPC i-a înmânat o copie lui Mr. Wheat printr-un serviciu de
mesagerie.
31 de zile după data de expirare, Mr. Wheat a semnat un alt leasing de ţiţei şi gaz pentru toţi cei 100 acri ai parcelei productive
S.W. cu Oklasas Oil Company, o mică firmă independentă, cu sediul în Anadarko, Oklahoma. Mai precis, Mr. Wheat a închiriat
companiei Oklasas aceeaşi parcelă S.W. pe care EPC credea că deţine exclusivitate. Evident, un leasing acordat unor competitori
pe aceeaşi proprietate nu putea fi valid.
Noul contract încheiat de către Mr. Wheat pe aceeaşi parcelă S.W. şi schimbarea sa rapidă în relaţia cu EPC a fost rezultul unei
erori funcţionăreşti şi al activităţilor antrepenoriale ale Mr. B. Sly, president al Oklasas Oil Company. Acesta pusese la punct o
metodă de achiziţie de terenuri cât se poate de neconvenţională, dar care îi adusese profituri frumuşele. El angajase un funcţionar
prost plătit să cutreiere prin mai multe comitate din California, cunoscute a avea un mare număr de puţuri productive de gaz.
Funcţionarul verifica toate contractele de leasing care fuseseră înregistrate, căutând deficienţe tehnice sau vulnerabilităţi legale
în redactarea lor. Ori de câte ori era descoperită o inadvertenţă sau o potenţială problemă într-un contract încheiat pe o proprietate
productivă, Mr. Sly contacta proprietarul terenului şi îi făcea o ofertă de leasing mult mai avantajoasă decât termenii stabiliţi prin
contractul original. Mr. Sly îşi putea permite să plătească deţinătorului de teren un procent de redevenţă mult mai mare decât cel
obişnuit, deoarece el nu avea de suportat nici un cost de forare şi nu îşi asuma nici un risc speculativ într-o industrie cu mari riscuri
de forare.
Numai 15% dintre proprietarii de terenuri acceptă să se întâlnească şi să dicute posibilitatea unui leasing acordat lui Mr. Sly,
deoarece majoritatea consideră că au un angajament anterior faţă de compania cu care semnaseră un agreement. Cam 10%
renegociază cu compania ce deţinea leasingul original; ei se folosesc frecvent de oferta lui Mr. Sly pentru a obţine termeni mai
avantajoşi în noul contract, chiar dacă nu negociază termeni la fel de favorabili ca şi cei ofertaţi de Mr. Sly. În loc de redevenţa
uzuală de o şesime din încasări, Mr. Sly oferă o treime, dublînd peste noapte redevenţele proprietarului.
Mr. Sly reuşise să semneze acorduri cu aproximativ o treime din cei 15% care erau dispuşi să se întâlnească cu el. Astfel, în
cele din urmă reuşea să cadă la înţelegere cu circa 5% dintre cei contactaţi. Conţopistul lui descoperă câte o problemă legală
promiţătoare sau o violare tehnică ce sugerează un contract de leasing invalid la fiecare 9 zile de investigaţie (full-time). Mr. Sly
încasa deja peste $3 milioane anual pentru Oklasas de pe urma puţurilor acaparate prin această metodă, iar costurile sale operaţionale
erau extrem de scăzute, deoarece el închiria numai terenuri cu puţuri productive.
Spre marele noroc al lui Mr. Sly, conţopistul lui lucra în biroul administraţiei comitatului în ziua în care EPC şi-a înregistrat
declaraţia de renunţare şi pe cea de prelungire a contractului. Ochiul versat al conţopistului a detectat aproape imediat o gravă eroare:
EPC renunţase din greşeală la parcela S.W. şi prelungise leasingul pe nonproductiva parcelă N.W. Această eroare a rezultat dintr-o
trăsătură de condei; funcţionarul de la EPC scrisese: “N.W.” pe formular în loc de “S.W.” Deşi EPC pusese la punct un sistem de
verificare pentru a se evita astfel de “descripţii legale eronate”, greşeala a trecut neobservată prin şase instanţe de verificare din
şase birouri ale EPC.
Două ore după descoperirea de către conţopist a erorii celor de la EPC, documentele relevante fuseseră copiate şi expediate
prin poştă lui Mr. Sly. Peste două zile acesta sosea în California pentru a-i face o vizită lui Mr. Wheat. După o întâlnire de două ore,
cei doi, însoţiţi de avocaţii lor, s-au reunit la un lunch de afaceri şi la 5 d.a. au şi semnat un agreement. Nici una din părţi nu
contactase EPC ca să se asigure dacă nu fusese comisă o eroare, deşi le era cât se poate de evident că era vorba de o greşeală.
Mr. Wheat a cerut nu numai o treime redevenţă, ci şi ca Mr. Sly să ia în leasing, pentru o sumă de $7,500 pe an, şi parcela N.E.,
la care EPC renunţase şi să foreze pe acea proprietate. (EPC declarase în repetate rânduri că nu era interesată să foreze pe acea
parcelă după ce descoperise gaz pe lotul S.W.) Mr. Wheat a mai cerut acoperire deplină în caz de proces cu EPC. Mai precis, el a
solicitat să fie integral asigurat pentru pierderi sau daune în caz de proces privind contractele de leasing, inclusiv de pierderi cauzate
de încetarea operaţiilor de extracţie la puţul productiv. Mr. Sly a fost de acord să suporte toate cheltuielile legale şi să-l
despăgubească pe Mr. Wheat de toate daunele pe care acesta le-ar putea suferi.

1
 Nu a fost o decizie dificilă pentru Mr. Sly. În leasingurile de ţiţei şi gaze, contractul scris este totul sub aspect legal. Nimeni nu
se poate pronunţa asupra statutului legal al unei proprietăţi dacă nu există un document legal înregistrat. Declaraţiile de intenţii
neînregistrate şi promisiunile verbale nu au nici o valoare. Avocatul lui Mr. Sly era sigur că nici un proces intentat de EPC nu avea
nici o şansă de reuşită.
A doua zi avocaţii au notificat companiei EPC noul acord şi au cerut ca EPC să părăsească proprietatea imediat. În 24 de ore
cei de la EPC au răspuns că, în opinia lor, negocierile privind această proprietate fuseseră de rea credinţă. EPC a declarat că vor
considera orice intrare pe teren şi orice operaţie de forare drept violare de proprietate , comisă, de asemenea, cu rea credinţă. Totuşi,
EPC a mai adăugat că dorea să negocieze şi să ajungă la un aranjament fără proces, întrucât era responsabilă de eroarea din acte.
Oklasas a răspuns imediat că nu era interesată să negocieze.

Tema 2 Accepţiuni populare ale termenului „etică”

Studiu de caz SEMINAR

GlaxoSmithKline, Bristol-Myers Squibb şi SIDA în Africa

În 2004, ONU estima că în anul precedent 5 milioane de oameni din întreaga lume au contractat virusul SIDA, 3 milioane au murit
şi 40 de milioane erau infectaţi cu HIV. 70% sau 28 de milioane dintre aceştia trăiesc în Africa subsahariană, unde epidemia bântuie
cu maximă intensitate. Africa subsahariană cuprinde 48 de ţări şi 643 milioane de oameni ce trăiesc la sud de deşertul Sahara. În 16
dintre aceste ţări, 10% dintre locuitori sunt infectaţi cu virusul HIV. În alte 6 naţiuni, sunt infectaţi 20% la sută. ONU anticipează
că în aceste 6 naţiuni două treimi dintre locuitorii de 15 ani vor muri de SIDA, iar în ţările unde 10% dintre locuitori sunt infectaţi,
jumătate dintre adolescenţii de 15 ani vor muri de aceeaşi boală.
La nivelul întregii zone subsahariene, nivelul mediu de infectare a adulţilor era de 8,8%. 40% din populaţia din Botswana era
infectată, 34% în Zimbabwe şi 33% în Swaziland. Viaţa de familie fusese distrusă de moartea a mii de cupluri căsătorite, care
lăsaseră peste 11 milioane de orfani să se autoîntreţină. Bandele şi armatele de rebeli forţaseră mii de orfani să li se alăture. În vreme
ce criminalitatea şi violenţa se amplificau, agricultura era în declin, orfanii rămaşi să administreze de capul lor fermele încercând
cu disperare să-şi amintească modul în care părinţii lor cultivau pământul. Productivitatea muncii scăzuse cu 50% în cadrul celor
mai afectate naţiuni, şcolile şi spitalele erau decimate şi întregi economii naţionale se aflau în pragul colapsului.
Apăsate de povara imensă a bolii SIDA, naţiunile africane aveau o nevoie disperată de medicamente, atât antibiotice care să
trateze bolile favorizate de SIDA, precum şi antiretrovirale HIV, menite să prelungească pe termen nedefinit vieţile celor infectaţi
cu SIDA. Din nefericire, oamenii din Africa subsahariană nu-şi puteau permite să achite preţurile cerute de marile corporaţii
farmaceutice pentru medicamentele lor. Marile companii farmaceutice, de exemplu, încasau între $10.000 şi $15.000 pentru un stoc
anual de antiretrovirale pe piaţa SUA. Dar venitul anual per capita în Africa subsahariană punea o problemă serioasă companiilor
farmaceutice din lumea dezvoltată: cum să răspundă ele nevoilor în creştere galopantă din această teribil de nefericită parte a lumii?
Această problemă era deosebit de presantă pentru companiile care deţineau patente asupra mai multor retrovirale SIDA, printre care
GlaxoSmithKline [GSK] şi Brystol-Myers Squibb [BMS].
GSK, a companie farmaceutică britanică, fondată în 1873, cu încasări în 2003 de $38,2 miliarde şi profituri de $8 miliarde,
deţinea patente pentru cinci retrovirale, pe care le crease. Formată prin fuziunea a trei mari producători de medicamente (Glatoxo,
Burroughs Wellcome şi SmithKlein Beecham), era una dintre cele mai mari şi profitabile corporaţii din lume. BMS, o companie
farmaceutică americană, fondată în 1858, era de asemenea rezultatul unor fuziuni (între Squibb şi Brystol-Myers). În 2003 avusese
profituri de $3,1 miliarde, la încasări de $20,8 miliarde, şi deţinea patente pentru două antiretrovirale. Deşi SIDA fusese depistată
iniţial în SUA, în 1981, când CDC înregistrase o creştere alarmantă a unei forme rare de cancer la bărbaţii gay, acum se ştie că boala
infectase un bărbat Bantu în 1959, fiind posibilă o transmutaţie a virusului de la maimuţe la oameni cu secole mai devreme. În 1982,
când erau diagnosticate 1.614 de cazuri în SUA, boala a fost denumită SIDA (sindrom imunodeficitar dobândit), iar în anul următor
savanţii francezi au identificat HIV (human immunodeficiency virus) drept cauză a bolii. HIV este un virus care distruge sistemul
imunitar, de care organismul se foloseşte pentru a respinge infecţiile şi bolile. Dacă sistemul imunitar se prăbuşeşte, organismul este
incapabil să lupte împotriva bolilor şi este afectat de diverse “boli oportuniste” – infecţii mortale şi forme de cancer. Virusul, care
poate avea nevoie de 10 ani pentru a distruge complet sistemul imunitar, se transmite prin schimbul de fluide corporale: sânge,
spermă, fluide vaginale şi lapte de la sân.
Principalele căi de infectare sunt sexul neprotejat, uzul de droguri intravenoase şi sarcina. În 1987, Burrough Wellcome (acum
parte a GSK) a inventat AZT, primul antiretroviral aprobat de FDA: un medicament care atacă virusul HIV. Când Wellcome a pus
pe piaţă AZT la preţul de $10.000 pentru un tratament annual, a fost acuzată de umflare a preţului, ceea ce a forţat compania să
reducă preţul cu 20% în anul următor. În 1991, BMS a creat didanosine, o nouă clasă de medicament antiretroviral, numit nucleoside
reverse transcriptase inhibitors. În 1995, Roche a creat saquinavir, o a treia clasă de medicament antiretroviral, numit protease
inhibitor, iar în anul următor Roxane Laboratories au scos pe piaţă nevirapine, o nouă clasă de antiretrovirale, numită nonnucleoside
reverse transcriptase inhibitors. Pe la mijlocul anilor 1990, companiile farmaceutice dezvoltaseră patru clase distincte de
antiretrovirale, precum şi mai multe medicamente care atacau bolile oportuniste ce îi afectau pe pacienţii suferind de SIDA.
În 1996, Dr. David Ho a primit toate onorurile pentru descoperirea faptului că, prin administrarea unei combinaţii (cocktail) de
trei din cele patru clase de antiretrovirale, este posibilă eliminarea completă a virusului HIV din organismul bolnav, ceea ce permite
refacerea sistemului imunitar şi remisia treptată a bolii. Costând până la $20.000 pe an (tratamentul necesitând a fi urmat pentru tot
restul vieţii), noul set de medicamente permit bolnavilor de SIDA să îşi reia o viaţă normală, sănătoasă. Până în 1998, marile
companii farmaceutice dezvoltaseră 12 antiretrovirale diferite, ce puteau fi utilizate în diferite combinaţii pentru prepararea
cocktailului capabil să ducă la vindecare. Administrarea combinaţiei de medicamente era însă complicată şi trebuia respectată cu
extremă stricteţe. Mai multe duzini de pastile trebuiau să fie luate la diferite intervale foarte precise, atât ziua, cât şi noaptea, în
fiecare zi – altminteri tratamentul avea să eşueze, iar virusul HIV al bolnavului să devină rezistent la tratament. Dacă apoi pacientul
răspândea boala altor indivizi, aceştia ar fi contractat o formă a bolii rezistentă la tratament. Pentru a fi siguri că pacienţii respectă
cu stricteţe tratamentul, medici şi asistente îi supravegheau foarte atent pe bolnavi, administrându-le pilulele cu maximă precizie. În
1998, pe măsură ce tot mai mulţi bolnavi de SIDA au început să ia noile medicamente, numărul annual de decese din cauza SIDA
a scăzut, pentru prima oară, în SUA.
Pe plan global, însă, situaţia nu se îmbunătăţea. În 2000, potrivit ONU, aproximativ 5 milioane de oameni se îmbolnăveau de
SIDA în fiecare an, ducând numărul total de bolnavi la nivel mondial undeva la 34,3 milioane, mai mult decât întreaga populaţie a
Australiei. Cam 3 milioane de adulţi şi copii mureau în fiecare an.
Preţul noilor combinaţii de antiretrovirale limita utilizarea lor la SUA şi câteva naţiuni bogate. Venitul per capita în Africa
subsahariană era prea scăzut pentru achiziţionarea noilor medicamente. Şi totuşi, ţările din Africa subsahariană aveau cea mai
disperată nevoie de ele. Din cele 5 milioane de noi cazuri anuale de SIDA, 4 milioane (70%) erau localizate în ţările subsahariene.
Numeroase organizaţii medicale şi umanitare – precum Oxfam – au solicitat marilor companii farmaceutice să scadă preţul
medicamentelor la niveluri accesibile bolnavilor din ţările sărace. În 2001, un cocktail anti SIDA costa încă în jur de $10.000 pe an.
Deşi formulele de fabricaţie a antiretroviralelor erau uşor de obţinut, puţine ţări în curs de dezvoltare aveau capacitatea de producţie
a medicamentelor, iar în ţările capabile să fabrice medicamentele marile companii farmaceutice deţineau patente, care le conferea
dreptul exclusiv de a produce medicamentele, ceea ce făcea ca formulele de fabricaţie să fie proprietatea privată a marilor jucători
din industria farmaceutică.
GSK, BMS şi alte mari companii nu doreau să scadă preţurile în acel moment.
▪ În primul rând, marii producători de medicamente au susţinut că ar fi mai bine pentru ţările sărace să-şi cheltuiască resursele
limitate pentru finanţarea unor programe educative, menite să limiteze îmbolnăvirile de SIDA, decât pentru achiziţionarea unor
medicamente scumpe, care să prelungească viaţa unui număr foarte redus de bolnavi.
▪ În al doilea rând, ei au susţinut că administrarea tratamentului solicită spitale, clinici, medici şi asistente medicale, care să
monitorizeze pacienţii, pentru a se asigura că regimul prescris se respectă cu stricteţe şi că este exclusă apariţia unor bolnavi
rezistenţi la tratament. Or, majoritatea ţărilor subdezvoltate aveau resurse limitate de spitale şi personal medical.
▪ În al treilea rând, dezvoltarea noilor medicamente era extrem de costisitoare. Costurile operaţiilor de cercetare, dezvoltare şi
testare a unui nou medicament se situa, potrivit marilor companii farmaceutice, între 100 şi 500 milioane de dolari. Pe lângă
cercetarea propriu-zisă, noile medicamente trebuiau testate în trei faze: I. teste pentru siguranţa iniţială; II. teste care să probeze
că medicamentul are efectele dorite; III. teste efectuate pe sute de oameni pentru a se determina siguranţa, eficienţa şi dozarea
adecvată. Dacă marile companii doreau să-şi recupereze investiţiile în producţia de noi medicamente şi să-şi menţină
capacitatea de a produce alte noi medicamente şi în viitor, se impunea ca ele să menţină preţurile ridicate. Dacă începeau să
dea pe gratis noile lor medicamente, ar fi încetat să mai producă şi altele. În sfârşit, marile companii farmaceutice se temeau
că orice medicament oferit la preţ redus sau donat ţărilor sărace ar fi fost reintrodus prin contrabandă şi vândut la preţuri de
nimic în SUA şi în celelalte ţări dezvoltate.
Criticii corporaţiilor farmaceutice nu au fost convinşi de aceste argumente. Doctors Without Frontiers – un grup de mii de
medici care îşi oferă serviciile pacienţilor săraci din toate naţiunile subdezvoltate de pe glob – afirmă că, deşi programele de
prevenţie sunt importante, sute de mii, poate chiar milioane de vieţi ar putea fi salvate dacă producătorii de antiretrovirale ar scădea
preţurile la niveluri accesibile ţărilor sărace. În plus, un raport din septembrie 2003 al International AIDS Society arată că studii
efectuate în Haiti, Brazilia, Thailanda şi Africa de Sud au demonstrat că pacienţii din regiuni rurale izolate au urmat cu stricteţe
tratamentul, asistaţi de paramedici semicalificaţi şi că dezvoltarea rezistenţei la tratament nu a fost o problemă majoră. De fapt, în
Statele Unite 50% dintre bolnavii de SIDA au dezvoltat rezistenţă la tratament, dar numai 6,6% dintre pacienţii observaţi în ţările
subdezvoltate au prezentat acelaşi fenomen. În prezent, unele combinaţii de antiretrovirale se livrează în capsule gata preparate,
ceea ce uşurează administrarea şi monitorizarea tratamentului.
Alţi critici au respins argumentele de ordin financiar ale companiilor farmaceutice. Costurile estimate ale dezvoltării de noi
medicamente, au susţinut ei, sunt supraestimate. De exemplu, cifra de $500 milioane, citată adesea de companii drept cost al
producerii unui medicament nou, se bazează pe un studiu care umflă cheltuielile dublând costurile efectiv suportate de către
corporaţii, adăugând aşa-numitele “costuri de oportunitate” (ceea ce s-ar fi încasat dacă banii ar fi fost investiţi în altă direcţie). În
plus, aceste estimări de costuri presupun că un medicament este creat pornind de la zero, când, în realitate, cele mai multe dintre
noile medicamente ofertate pe piaţă se bazează pe cercetări efectuate pentru obţinerea altor medicamente, deja aflate pe piaţă, sau
pe cercetări finanţate de universităţi, guvern sau alte laboratoare finanţate de la buget. Criticii au pus la îndoială şi faptul că marii
producători ar fi nevoiţi să stopeze dezvoltarea de noi medicamente dacă ar scădea preţurile la pilulele anti SIDA. Din 1988 profitul
mediu pe acţiunile corporaţiilor farmaceutice a urcat la neobişnuita valoare de 30% anual. Într-un raport intitulat “Profiturile
industriei farmaceutice pe 2002”, Public Citizen notează că cele mai mari zece companii farmaceutice au avut în 2002 profituri
totale de $35,9 miliarde, adică mai mult de jumătate din cele $69,6 miliarde profituri obţinute de toate celelalte ompanii din Fortune
500. Cele zece mari companii farmaceutice au realizat un venit de 17 cenţi la dolar, pe când veniturile medii ale celorlalte companii
din Fortune 500 s-au cifrat la 3,1 cenţi la dolar; veniturile pe active ale marilor producători de medicamente au fost de 14,1%, în
vreme ce media celorlalte companii a fost de 2,3%. În anii 1990, marile companii farmaceutice din Fortune 500 au înregistrat un
beneficiu din încasări de 4 ori mai mare decât media celorlalte industrii, iar în 2002 a fost de 6 ori mai mare decât media. În sfârşit,
raportul menţionează că în vreme ce companiile farmaceutice cheltuie numai 14% din venituri pe cercetare, ele distribuie 17% din
venituri pentru profit şi 31% pentru marketing şi administraţie. GSK a avut în 2003 o marjă de profit de 21%, un profit pe acţiuni
de 122% şi beneficii pe active de 14%. Aceste cifre, susţin criticii, arată că stă pe deplin în puterea marilor corporaţii farmaceutice
să reducă preţurile pentru medicamentele anti SIDA distribuite în ţările sărace, chiar dacă o mică parte din aceste medicamente ar
sfârşi prin a fi vândute de contrabandişti înapoi în Statele Unite.
GSK, BMS şi celelalte mari corporaţii farmaceutice şi-au menţinut însă punctul de vedere. De-a lungul anilor 1990, au făcut
lobby din greu ca să se asigure că guvernele de pe toată suprafaţa globului adoptă legislaţia care le apără drepturile de proprietate
asupra medicamentelor create de către ele. Înainte de 1977, ţările lumii aveau legislaţii diferite de protecţie a “proprietăţii
intelectuale”. Unele state, precum SUA, au acordat companiilor farmaceutice dreptul exclusiv de a interzice oricărui alt producător
fabricarea medicamentelor inventate de ele timp de 15-20 de ani (acest drept se numeşte “patent”). Alte ţări au acordat un răstimp
mai scurt de protecţie a patentelor şi multe ţări în curs de dezvoltare (în care se efectuează puţine activităţi de cercetare şi unde se
inventează puţine lucruri) nu ofereau nici un fel de protecţie, considerând că proprietatea intelectuală este ceva ce aparţine tuturor
şi, prin urmare, ceva ce nu ar trebui să fie patentat. Unele ţări, precum India, ofereau patente care protejau procesul de fabricaţie a
unui medicament, dar permitea altor producători să manufactureze aceeaşi formulă dacă puteau să berveteze un alt proces de
fabricaţie.
Argumentând că cercetarea şi dezvoltarea ar stopa dacă noile invenţii, printre care şi medicamentele, nu sunt protejate de o
legislaţie fermă a patentelor, GSK, BMS şi ceilalţi mari din industria farmaceutică au desfăşurat o febrilă activitate de lobby în
cadrul WTO [World Trade Organization] urmărind ca toate ţările membre ale WTO să adopte protecţii legale uniforme ale patentelor
care consacră proprietatea intelectuală. Sub presiunea guvernelor din ţările marilor corporaţii farmaceutice (îndeosebi SUA), WTO
a adoptat în 1997 un acord cunoscut drept TRIPS [Trade-Related aspects of Intellectual Property Rights]. În cadrul acordului TRIPS,
toate ţările membre ale WTO sunt somate să acorde deţinătorilor de patente (printre care şi companiile farmaceutice) drepturi
exclusive de producere şi marketare a invenţiilor lor pe o perioadă de 20 de ani. Ţărilor în curs de dezvoltare, printre care India,
Brazilia, Thailanda, Singapore, China şi naţiunile subsahariene, li s-a acordat un răgaz până în 2006 să implementeze acordul TRIPS.
De asemenea, într-o stare de „necesitate naţională”, ţările în curs de dezvoltare membre ale WTO puteau recurge la „licenţe impuse”
pentru a forţa o companie deţinătoare a unui patent să acorde licenţa de fabricaţie a unui medicament de necesitate vitală unei alte
companii din ţara respectivă. Tot în stare de necesitate naţională, ţările în curs de dezvoltare din cadrul WTO putea, de asemenea,
să importe medicamente de la companii străine, chiar dacă acestea nu deţin licenţa fabricării produsului, acordată de compania
deţinătoare a patentului. Noul acord TRIPS era o victorie a companiilor din ţările dezvoltate, care deţin patente pentru imensa
majoritate a invenţiilor din lume, în timp ce restricţiona activităţile din ţările în curs de dezvoltare, ale căror legislaţii anterioare le
permitea să copieze gratis aceste invenţii. Marile companii farmaceutice nu erau dispuse să cedeze în 2000 greu obţinuta victorie
din 1997, cu ajutorul WTO.
Întrucât criza SIDA devenise o problemă majoră, ONU au lansat în 2000 „Accelerated Access Program”, care încuraja
companiile farmaceutice să ofere ţărilor sărace medicamente anti SIDA cu un discount substanţial. GSK, urmată de BMS au aderat
la acest program, dar discounturile pe care erau dispuse să le ofere erau insuficiente pentru ca medicamentele lor să devină accesibile
ţărilor subsahariene şi numai puţini oameni din câteva ţări au primit medicamente anti SIDA prin acest program.
Totul s-a schimbat în Februarie 2001, când Cipla, o companie farmaceutică indiană, a făcut un anunţ surprinzător: indienii
copiaseră trei dintre medicamentele patentate de trei companii majore (BMS, GSK şi Boehringer Ingelheim) şi le integrase într-o
combinaţie antiretrovirală, ce putea sta la baza unui program terapeutic. Cipla declara că poate produce şi vinde organizaţiei Medici
Fără Frontiere un stoc anual din cocktailul său antiretroviral la preţul de $350. Aceasta reprezenta 3% din preţul cerut de marile
companii deţinătoare de patente pentru aceleaşi medicamente.
GSK şi BMS au obiectat că Cipla le fură proprietatea copiind medicamente pentru care cele două companii cheltuiseră milioane
ca să le pună la punct şi asupra cărora încă deţineau patente. Cipla a replicat că activităţile sale erau legale, deoarece acordul TRIPS
intra în vigoare în India abia în 2006, iar legile indiene permiteau producerea medicamentelor, atâta timp cât se utiliza un nou
“proces”. În plus, susţinea Cipla, de vreme ce SIDA era o urgenţă naţională în multe ţări în curs de dezvoltare, îndeosebi în cele
subsahariene, acordul TRIPS permitea ţărilor subsahariene să importe medicamentele anti SIDA fabricate de indieni. În august
2001, Ranbaxy, o altă companie farmaceutică indiană, anunţa că şi ea va începe să vândă o copie a aceleiaşi combinaţii
antiretrovirale pe care o producea şi Cipla, dar la un preţ de $295 pachetul pe un an. În aprilie 2002, Aurobindo, tot o companie
indiană, anunţa că va vinde un cocktail cu $209. Hetero, o altă companie indiană, anunţa în martie 2003 că va vinde aceeaşi
combinaţie cu $201. În 2004, companiile indiene produceau versiuni ale celor patru combinaţii principale recomandate de OMS
pentru tratamentul SIDA. Toate cele patru combinaţii conţineau copii ale unuia sau două antiretrovirale pentru care GSK deţinea
patente.
CEO de la GSK a etichetat companiile indiene drept “piraţi” şi a afirmat că ceea ce făceau ele este un furt, chiar dacă nu
încălcau nici o lege. Sub presiunea preţurilor practicate de către indieni şi a opiniei mondiale, GSK şi BMS au decis să ieftinească
şi ele medicamentele aflate în proprietatea lor. Oricum, nu au scăzut preţurile la nivelul companiilor indiene; cele mai scăzute preţuri
ale lor din 2001 au atins $931 pentru un pachet annual, faţă de $350 preţul Cipla. În 2002 şi 2003, noi reduceri de preţ au ajuns la
$727 pachetul, oricum prea scump pentru majoritatea victimelor SIDA din zona subsahariană şi guvernele din acea parte a lumii.
Datorită puţinelor obstacole în calea amplificării sale, epidemia de SIDA a continuat în 2004. Swaziland a raportat în 2003 că
38,6% din populaţia adultă din această ţară era infectată cu SIDA. ONU estima că în fiecare zi 14.000 de oameni sunt infectaţi cu
SIDA. OMS a raportat că numai 300.000 de oameni din ţările în curs de dezvoltare primeau medicamente antiretrovirale şi că din
4,1 milioane de oameni infectaţi din Africa subsahariană numai 50.000 avuseseră acces la medicamente. OMS raporta în 2003 că
va încerca sp colecteze de la guverne fondurile necesare pentru a oferi antiretrovirale pentru cel puţin 3 milioane de oameni la
sfârşitul anului 2005.

Tema 3 Normele morale. Moralitate şi legalitate în business, Studiu de caz [CURS]

Tylenol Rebound

Tylenol a fot introdus pe piaţă la sfârşitul anilor 1950, ca tip alternativ de aspirină. În septembrie 1982 au avut loc 7 decese în
zona oraşului Chicago, provocate de capsule de Tylenol, injectate cu otravă (cianură). Înainte de incident, medicamentul produs de
Johnson & Johnson deţinea 35,4% din piaţa de analgezice fără prescripţie; după tragicele incidente, segmentul de piaţă a scăzut la
18,3%, iar acţiunile gigantului J & J, New Brunswick, NJ, s-au prăbuşit.
James Burke, chairman and chief executive, şi top managerii J & J au decis imediat retragerea produsului de pe piaţă: 22
milioane de cutii. În apogeul crizei, s-a spus că „este mai uşor de făcut din apă vin decât să relansezi Tylenol. E mort.”
 Criza a luat amploare, din cauza fricii de comiterea unor crime la indigo. Toată piaţa de produse farmaceutice fără prescripţie
era ameninţată.
S-a constituit imediat un task force de redresare a situaţiei. Primele măsuri au fost:
▪ S-au retras medicamentele din zona Chicago.
▪ S-a oprit orice publicitate a produsului.
▪ Medicamentul a fost retras de pe rafturi în toată America.
S-a declanşat apoi o amplă campanie publicitară în presă: J & J se oferea să înlocuiască gratuit capsulele de Tylenol cu tablete;
publicul a înţeles că pericolul nu este legat de medicament, ci de capsule, care puteau fi injectate cu otravă.
Măsuri ulterioare:
▪ Iniţierea unui program de cercetări pentru dezvoltarea unor noi tehnici de încapsulare.
▪ Conceperea unei strategii de marketing pentru relansarea produsului: cupoane pentru consumatori, discounts pentru retailers
etc.
▪ Conceperea unei campanii publicitare de apărare a imaginii publice a companiei J & J şi de relansare a produsului într-un viitor
cât mai apropiat.
Campania publicitară a fost realizată de reprezentanţii firmei Compton Advertising – Richard Earle, senior vice president and
creative director şi Thomas Lom, senior vice president and managing supervisor. O idee de campanie a fost respinsă de la început:
reintroducerea pe piaţă a medicamentului sub un alt nume. Era foarte probabil ca presa să afle, ceea ce ar fi dăunat catastrofal
credibilităţii J & J. Campania a început cu o largă difuzare a unei scrisori a FDA, care preciza că injectarea cu otravă nu s-a produs
în nici una dintre unităţile de producţie ale J & J, risipindu-se astfel rezervele unora faţă de implicarea firmei în declanşarea crizei.
Odată emisă exonerarea de orice vină a companiei de către FDA, din punct de vedere legal J & J era la adăpost de orice incriminare
juridică. Liderii companiei nu au privit situaţia dintr-o perspectivă pur legalistă, ci au căutat soluţii morale ale crizei.
Contraatacul menit să recâştige încrederea consumatorilor în probitatea companiei a fost pregătit cu mare grijă: o reclamă în
care J & J îşi declara intenţia de a relansa produsul, în condiţii de absolută securitate. Lansarea ei nu s-a făcut în pripă, ci abia după
o lună de la conceperea ei. Chestiunea momentului propice era vitală; un moment greşit ales ar fi avut efecte contrare. Timp de 4
săptămâni au fost intervievaţi peste 800 de oameni de pe stradă, în 15 oraşe; majoritatea au declarat că ar cumpăra din nou Tylenol,
dacă este încapsulat în condiţii de absolută securitate.
După repetate reformulări, reclama a fost difuzată, în roadblock – la aceeaşi oră, pe toate canalele. Dr. Thomas Gates, medical
director of McNeil Consumer Products, subsidiar care producea analgezicul, simbol de credibilitate, apărea şi îi anunţa pe
consumatori că Tylenol va reveni, tamper proof. A urmat la o săptămână conferinţa de presă a lui Burke, care anunţa că Tylenol va
reapărea în magazine, triplu sigilată, în cutii tamper-resistant. Burke a apărut la New York şi în alte 29 de oraşe, cu mesajul că J &
J nu va ceda unei campanii teroriste. Liderii J & J au apărut în toate talk show-urile la care au fost invitaţi. Reacţiile publicului au
fost foarte favorabile. Pierderile pe termen scurt ale J & J au fost imense, datorită mai multor factori: retragerea produsului de pe
piaţă; cheltuieli de comunicare publică; investiţii masive în proiectarea unui nou procedeu de încapsulare, tamper-proof, care s-a
impus apoi tuturor producătorilor de profil. O astfel de criză ar fi năruit o companie mai mică şi mai puţin diversificată decât J & J.
Firma a fost scutită de $100 milioane pretax pentru 1982, datorită pierderilor suferite: Tylenol contribuia cu 7% la vânzările totale
ale J & J, în valoare de $ 5,4 miliarde şi 15-20% din profiturile de $ 467 milioane în 1981.
Compensaţiile pe termen mediu nu au fost însă neglijabile.
▪ În mai puţin de un an de la declanşarea crizei J & J a recuperat aproape integral segmentul deţinut pe piaţa americană a
analgezicelor.
▪ Consolidarea reputaţiei de onestitate şi de responsabilitate socială a corporaţiei J & J a făcut ca astăzi aproape jumătate din
familiile americane să utilizeze Tylenol pentru combaterea durerilor de orice fel, vânzările brandului Tylenol crescând exploziv
în deceniul următor.
▪ Buna reputaţie a corporaţiei J & J, dobândite în urma gestionării responsabile a crizei Tylenol, s-a răsfrânt pozitiv şi asupra
marketării celorlalte produse ale companiei.

Tema 3 Normele morale. Moralitate şi legalitate în business, Studiu de caz [CURS]

POLITICA DU PONT DE EXCLUDERE A FEMEILOR DIN LOCURILE DE MUNCĂ PERICULOASE

Cauzele defectelor congenitale la oameni nu sunt bine cunoscute. Deşi anumite medicamente şi substanţe chimice din mediul
înconjurător provoacă aproximativ 5% dintre aceste defecte, cauzele care provoacă cel puţin 65% dintre ele sunt necunoscute. Dintre
cele aproximativ 28.000 de substanţe toxice înregistrate, peste 50 sunt mutagene (cauzând defecte cromozomiale în spermatozoid
sau în ovul) şi cam 500 sunt teratogene (putând să cauzeze deformaţii ale fătului). Nişte evenimente tragice din anii 1960 au
demonstrat efectele teribile pe care le poate produce o substanţă teratogenă asupra dezvoltării unui fetus, deşi agentul teratogen
poate fi absolut inofensiv pentru femeia însărcinată. Medicii au prescris thalidomida ca pe un calmant pentru gravide, dar ulterior
au constatat că medicamentul provoca fătului defecte oribile: lipsa unor membre, malformaţii ale ţesuturilor, precum şi alterarea
severă a unor funcţii fiziologice, de natură să afecteze grav şi ireversibil dezvoltarea normală a copilului.
E. I. Du Pont de Nemours & Co., cel mai mare producător de chimicale din lume, acordă de multă vreme o mare atenţie
combaterii efectelor expunerii personalului la factorii toxici. Du Pont utilizează un număr redus de substanţe periculoase – printre
care plumbul, anilina şi orthotoluidina – care necesită un control special. De-a lungul timpului, compania a promulgat o serie de
politici legate de riscurile reproductive, printre care şi una ce viza problema defectelor cauzate fetuşilor de expunerea angajatelor
însărcinate la agenţi teratogeni.
 La constatarea prezenţei factorilor teratogeni, compania a recurs în primul rând la anumite măsuri de protecţie, menite să
elimine riscul de expunere sau măcar să reducă acest risc la un nivel acceptabil.
Măsuri tehnice: echipament special de ventilaţie, de spălare, epurare etc.
Măsuri administrative: reglementarea timpului de expunere, echipament de protecţie etc.
Dar dacă toate aceste măsuri de protecţie nu pot asigura un nivel acceptabil de expunere, Du Pont a adoptat singura soluţie
eficientă: femeile fertile vor fi excluse din locurile de muncă periculoase.
Organizaţiile feministe au protestat, acuzând această politică de clară discriminare sexuală. Feministele au reclamat faptul că
un număr considerabil de femei sunt excluse din anumite locuri de muncă foarte bine plătite şi au solicitat dreptul oricărei femei
fertile de a semna un act legal valabil de asumare conştientă a riscurilor, în virtutea căruia să poată ocupa sau menţine un loc de
muncă afectat de agenţi teratogeni.
Du Pont a respins ideea că o femeie expusă unor riscuri de sănătate ar putea să semneze un astfel de act legal valabil, deoarece
politica de excludere urmărea să protejeze fătul, nu femeia. Apărându-şi politica, Du Pont a susţinut că “absolvirea angajatorului de
orice pretenţii ulterioare de către femeia salariată nu poate avea nici o relevanţă legală deoarece, o dată născut, fătul tarat poate avea
propriile sale drepturi în calitate de persoană, drepturi la care mama nu este îndrituită să renunţe“.
Chiar dacă unele curţi supreme din diferite state americane au admis această poziţie, grupurile feministe au continuat să
considere excluderea preventivă drept discriminare sexuală, bazându-se îndeosebi pe apariţia unor dovezi că produsele chimice
industriale, care pot afecta fătul, pot avea, de asemenea, efecte adverse şi asupra sistemului de reproducere masculin.
Du Pont a replicat arătând că sexul părţii excluse este irelevant, de vreme ce scopul politicii sale este acela de a proteja posibilul
făt. Du Pont a atras atenţia asupra faptului că “deosebita complexitate a chestiunii rezidă în natura distinctă, dar nu separabilă, a
grupurilor afectate – fetuşi şi femei. Du Pont a exclus femeile numai pentru că ele pot rămâne gravide şi aduce fătul la locul de
muncă.” Du Pont a considerat că dificultatea de a stabili sarcina în fazele ei timpurii, atunci când fătul este cel mai vulnerabil,
reprezintă un argument solid în favoarea politicii de excludere.
Cu toate acestea, avocaţii feministelor au continuat să acuze companiile din industria chimică, printre care şi Du Pont, de faptul
că nu sunt interesate să investească suficient în dezvoltarea unor soluţii tehnologice de control al embriotoxinelor. O acuză obişnuită
a sindicatelor este aceea că angajatorii preferă să protejeze salariatele prin excluderea lor din locurile de muncă riscante, în loc să
facă locul de muncă sigur atât pentru femeia salariată, cât şi pentru făt. Managerii, însă, susţin că niveluri acceptabile de expunere
nu se pot asigura, având în vedere soluţiile tehnice existente şi datele disponibile privind factorii de risc.
În ianuarie 1981, The New York Times publica un articol incitant despre ultimele evoluţii pe piaţa americană a muncii. Tot mai
multe salariate fertile preferau să se supună sterilizării voluntare decât să renunţe la bine plătitele slujbe care implicau expunerea la
factori teratogeni. Această dezvăluire a stârnit vii dezbateri asupra unei noi probleme din sfera drepturilor civile: anume dacă ar
trebui să i se permită unei companii să discrimineze o femeie spre a-i proteja copilul nenăscut, sau dacă practica excluderii unei
femei din anumite slujbe bine remunerate, din cauza fertilităţii, reprezintă încă o formă clară de discriminare sexuală la locul de
muncă.
Zece ani mai târziu, pe 20 martie 1991, the US Supreme Court a decis în procesul dintre Auto Workers şi Johnson Controls,
Inc. [o relativ obscură companie, care fabrica baterii auto] că angajatorii nu au dreptul legal de a adopta politici de protecţie fetală,
care exclud femeile fertile de la ocuparea unui loc de muncă periculos, deoarece astfel de politici implică o ilegală discriminare
sexuală. Totuşi, decizia Curţii Supreme era, în anumite privinţe, limitată. Ea a lăsat corporaţiile americane într-o stare de
incertitudine în ceea ce priveşte tipul de politică salarială care ar putea să protejeze efectiv fetuşii de riscurile reproductive.

Tema 3 Normele morale. Legalitate şi moralitate îm business, Studiu de caz [CURS]

H. B. Fuller în Honduras: Copiii străzii şi substanţele halucinogene

Resistol este produs de H. B. Fuller S. A., o subsidiară a companiei Kativo Chemical Industries, S. A., la rândul ei o subsidiară
aflată în deplina proprietate a H. B. Fuller Company din St. Paul, Minnesota. Kativo vinde peste o duzină de diferite substanţe
adezive sub brandul Resistol, în mai multe ţări din America Latină, pentru diferite utilizări industriale şi comerciale. În Honduras,
produsele Resistol deţin o puternică poziţie pe piaţă.
Trei dintre produsele Resistol sunt adezivi pe bază de solvenţi, proiectaţi cu anumite proprietăţi care nu se pot realiza dacă se
folosesc formule chimice în care intră apă. Aceste proprietăţi includ întărirea rapidă, adeziunea puternică şi rezistenţa la umezeală.
Aceste produse sunt destinate îndeosebi utilizării în producţia şi reparaţiile de încălţăminte, industria de pielărie şi în tâmplărie.
Copiii străzii din Tegucigalpa, capitala Hondurasului – a doua dintre naţiunile cele mai sărace din emisfera vestică după Haiti –
încearcă să evadeze din mizeria vieţii lor amărâte inhalând vaporii halucinogeni de Resistol, al cărui solvent, toluenul, provoacă
stări de exaltare. Deşi copiii străzii din fiecare ţară Central-americană au de ales între diferite substanţe cu care să se drogheze şi
chiar dacă Resistol nu este unicul lipici pe care copiii străzii din Honduras îl folosesc ca inhalant, termenul Resistolero s-a impus şi
a devenit sinonim cu toţi copiii străzii, fie că inhalează sau nu. În Honduras, Resistol se confundă cu orice substanţă halucinogenă.
În 1983, ziarele honduriene au publicat articole despre arestările operate de către poliţie printre Resistoleros – copii ai străzii
care se droghează inhalând vapori de lipici. În replică, agenţia de publicitate a companiei Kativo, Calderon Publicidad, a informat
presa că Resistol nu era singura substanţă abuzată de copiii străzii şi că imaginea producătorului era serios pătată prin folosirea unui
prestigios trademark drept sinonim pentru dependenţii de droguri. În plus, inhalarea vaporilor de lipici nu era cauzată de ceva inerent
produsului, ci era o problemă socială.
În vara lui 1985, nu doar imaginea companiei era în pericol. Drept soluţie a problemei inhalării de vapori halucinogeni, activiştii
sociali care se ocupau de copiii străzii au propus amestecul adezivilor cu ulei de muştar. În opinia lor, în amestec cu ulei de muştar,
vaporii de lipici ar fi devenit de nesuportat din cauza mirosului pestilenţial. Un voluntar din Honduran Peace Corps, Timothy
Bicknell, a convins un grup local, intitulat the Committee for the Prevention of Drugs at the National Level, de necesitatea aditivării
Resistolului cu ulei de muştar. Toţi membrii comitetului erau reprezentanţi proeminenţi ai societăţii honduriene.
Vice preşedintele Kativo, Humberto Larach ('Beto'), un hondurian cu importante realizări anterioare în calitate de şef al Kativo's
North Adhesives Division, a solicitat staffului de la sediul central al H. B. Fuller's U. S. să se intereseze de viabilitatea uleiului de
muştar ca soluţie pentru prevenirea abuzului, acordând o atenţie specială efectelor secundare; de asemenea, Beto a dorit să fie
informat dacă uleiul de muştar era solicitat sau utilizat în SUA.
Specialiştii în igienă de la H. B. Fuller au găsit rapoarte toxicologie din 1983, potrivit cărora uleiul de muştar s-a dovedit un
agent cancerigen în cadrul testelor efectuate pe şobolani. Un raport toxicologic din 1986, emis de Aldrich Chemical Company,
descria riscurile de sănătate ale uleiului de muştar după cum urmează:
Efecte acute
Poate fi fatal dacă este inhalat, înghiţit sau absorbit prin piele.
Carcinogen.
Provoacă arsuri.
Materialul este extrem de destructiv pentru membranele mucoase, tractul respirator superior, ochi şi piele.

Contactul prelungit poate cauza

greaţă, ameţeli şi migrene;
iritaţii severe sau arsuri;
iritaţii pulmonare, dureri în piept şi edem, care poate fi fatal;
expunerea repetată poate cauza astm bronşic.
Beto s-a anagajat într-o lungă bătălie spre a convinge Congresul şi guvernul Hondurian să respingă iniţiativa legislativă propusă
de către Comitet, dar fără succes. Pe 30 martie 1989, Congresul Hondurian a aprobat legea concepută de cei cinci congresmeni din
Comitet. Din acel moment, respectarea legii însemna să se amplifice efectele negative ale inhalării vaporilor de lipici. Din acest
motiv, Kativo a continuat să livreze produsele sale fără să le aditiveze cu ulei de muştar.
Însă problemele lui Beto erau departe de a se fi epuizat. În aprilie 1986, Elmer Andersen,
H. B. Fuller Chairman of the Board – o figură legendară în Minnesota, foarte respectat pentru politicile şi principiile sale etice – a
început să primească scrisori de protest din partea acţionarilor, alarmaţi şi deranjaţi de articolele critice publicate în ziare, acuzând
H. B. Fuller Company de nepăsare şi dispreţ faţă de situaţia nenorocită a copiilor străzii din Honduras. Foarte îngrijorat, Andersen
i-a cerut lui Dick Johnston, Vice President for Corporate Relations, să facă tot ce este necesar pentru stingerea scandalului, întrucât
problema inhalării de lipici putea să devină un coşmar de public relations.
A doua zi după primirea misiunii, Dick a redactat un memo către CEO Tony Andersen. În acel memo el a stabilit valorile
fundamentale de avut în vedere în soluţionarea problemei de către H. B. Fuller. Iată câteva dintre ele:
1. Preocuparea public afirmată a H. B. Fuller faţă de abuzul de droguri.
2. Accentul pus de H. B. Fuller pe proiectul comunitar 'Concern for Youth'.
3. Reputaţia H. B. Fuller de companie responsibilă social.
4. Istoria H. B. Fuller de comportament etic.
5. Devotamentul H. B. Fuller faţă de valoarea intrinsecă a fiecărui individ.
Orice „soluţie” ar fi fost în cele din urmă adoptată trebuia să concorde cu aceste valori. În plus, Dick sugera un număr de
opţiuni, printre care retragerea companiei de pe piaţă sau modificarea formulei spre a prepara Resistolul ca produs pe bază de apă,
eliminând astfel problema vaporilor halucinogeni.
Drept răspuns, Tony Andersen i-a solicitat lui Dick să creeze un task force cu misiunea de a găsi o soluţie şi un plan de
implementare. Dick s-a hotărât să dea curs invitaţiei lui Beto de a veni în Honduras spre a-şi face o imagine directă asupra situaţiei.
Din păcate, soluţiile concepute de către task force s-au dovedit inadecvate.
▪ Formula nu putea fi modificată fără a se pierde proprietăţile solicitate ale lipiciului.
▪ Distribuţia produsului nu putea fi eficient controlată. Dacă li
s-ar fi interzis să cumpere Resistol, copiii străzii îl puteau obţine de la cumpărătorii maturi, din micile ateliere de cizmărie, prin
furt, de la traficanţi ilegali sau de la terţi care l-ar fi cumpărat de la magazine şi l-ar fi vândut apoi copiilor.
▪ Lipiciul era livrat în recipiente mici, ceea ce îl făcea mai accesibil, dar nevoile cumpărătorului legal tipic făceau ca livrarea în
recipiente de mari dimensiuni să fie economic dezavantajoasă.
Kativo a încercat şi să sprijine financiar agenţii şi organizaţii private, în încercările lor de a crea adăposturi şi programe
educaţionale pentru copiii străzii, menite să prevină consumul de droguri. Dar nu era suficient. Abuzul de inhalante de către copiii
străzii era un simptom al gravelor probleme economice, sociale, politice şi culturale din Honduras.
Membrii task force au căzut de acord asupra faptului că retragerea Resistolului de pe piaţă nu ar fi rezolvat problema:

▪ Copiii străzii ar fi continuat să inhaleze vapori de lipici, produs şi distribuit de competitorii lui Kativo.
▪ Prin închiderea fabricii, Kativo ar fi lăsat fără slujbe sute de oameni, ceea ce ar fi sporit numărul de copii ai străzii.
▪ Scăderea vânzărilor ar afecta interesele acţionarilor lui H. B. Fuller.
Cauza reală a consumului de substanţe halucinogene nu este Resistol, ci nivelul extrem de subdezvoltare economică, socială şi
culturală din Honduras.

Întrebări deschise:

1 Este H. B. Fuller responsabilă de sărăcia din societatea honduriană?

2 Ar ajuta H. B. Fuller această societate săracă să îşi accelereze dezvoltarea prin relocarea uzinei sale în altă parte a lumii?
 3 Cine este responsabil în primul rând de viaţa mizeră pe care o duc copiii străzii din Tegucigalpa – H. B. Fuller sau guvernul şi
societatea civilă din Honduras?
4 În ce măsură ar putea reglementările legale să soluţioneze această problemă etică?

Tema 3 Normele morale. Legalitate şi moralitate îm business, Studiu de caz [CURS]

Reglementări legale cu consecinţe (economice şi sociale) absurde

Lipsa de nuanţe a abordării absolutiste a drepturilor omului şi a unor cauze ecologiste este deosebit de problematică atunci când
costurile eliminării unor grade de poluare sunt ridicate în comparaţie cu beneficiile care s-ar putea obţine. Să analizăm situaţia unei
afaceri cu celuloză de hârtie, aşa cum rezultă din ceea ce delară preşedintele companiei:

Anchetele efectuate de-a lungul Columbia River de la punerea în funcţiune a instalaţiilor noastre de tratament primar al apelor
uzate arată că standardele de calitate a apei sunt respectate şi că râul este folosit pentru pescuit, înot, alimentare cu apă şi
recreere. Prin urmare, în toate privinţele obiectivele asumate pentru 1985 de către Federal Water Pollution Control sunt acum
[în 1975] îndeplinite în avans. Dar parametrii tehnici ai agenţiei reclamă instalarea unor echipamente de tratare secundară
a apei la unităţile noastre din Camas şi Wauna. Costul se ridică la 20 milioane dolari şi nu se va solda cu o îmbunătăţire
măsurabilă a calităţii apei din râu.

Dimpotrivă, efectul total asupra mediului va fi unul negativ. Am calculat că se vor consuma 7 milioane de kwh şi aproximativ
8.000 tone de chimicale pentru a realiza aceste instalaţii inutile. Necesarul total de energie va presupune arderea anuală a
90.000 barili ţiţei brut la sursa generatoare de energie. Compromisuri similare se vor impune şi în ceea ce priveşte tehnologia
de purificare a aerului. De exemplu, creşterea de la 98% la 99,8% a gradului de epurare a particulelor din apă solicită tot
atâta consum de energie cât epurarea de la zero la 98%.

Tema 4 Valorile morale. Conflicte axiologice în business, Studiu de caz [CURS]

B. F. GOODRICH ŞI FRÂNELE AVIONULUI DE LUPTĂ A7D

Spre sfârşitul anilor 1990, B. F. Goodrich, un producător de subansamble pentru vehicule, a contractat să proiecteze, să testeze şi să
producă frânele modelului A7D, un nou avion de luptă, proiectat de U.S. Air Force. Pentru a reduce cât mai mult greutatea avionului,
Goodrich garanta că frânele sale compacte nu vor cântări peste 106 pounds, nu vor conţine mai mult de patru mici discuri de frânare
sau 'rotoare' şi că acestea vor opri avionul în limitele unei anumite distanţe. Contractul era foarte lucrativ pentru companie, iar
managerii erau foarte preocupaţi să livreze o frână „calificată” în urma trecerii cu succes a testelor care demonstrau că poate opri
avionul în parametrii solicitaţi.
Kermit Vandivier, un salariat al Goodrich, a primit sarcina de a colabora cu inginerii companiei şi de a scrie raportul de testare
a frânelor, pe care era puţin probabil ca oficialii guvernamentali să îl pună la îndoială ori să îl verifice. Din păcate, frânele au cedat
în repetate rânduri, pentru că, fiind prea mici, rotoarele se dezintegrau din cauza supraîncălzirii, iar avionul nu putea fi oprit în
limitele cerute.
Cu toate acestea, şefii i-au spus că „indiferent de rezultatele testelor, frânele vor fi atestate calitativ.” După mai multe serii de
testări, lui Vandivier i s-a cerut să scrie un raport conform căruia frâna trecuse testele cu succes. Vandivier i-a obiectat şefului său
direct că „întocmirea unui astfel de raport ar presupune falsificarea rezultatelor testelor”, la care şeful i-a precizat că, „ştie foarte
bine acest lucru, dar că ordinul era foarte clar: să scrie un raport favorabil în orice condiţii.” Prin urmare, Vandivier trebuia să decidă
dacă ia parte la întocmirea unui raport mincinos.
Ulterior, Vandivier a declarat:

Aveam o slujbă bine plătită, plăcută şi interesantă, iar viitorul părea destul de promiţător. Tocmai cumpărasem o casă . . .
Dacă refuzam să particip la fraudă, urma fie să demisionez, fie să fiu concediat. Raportul ar fi fost scris oricum de cineva, dar
eu aş fi avut satisfacţia de a şti că nu am luat parte la această ilegalitate. Însă facturile nu se plătesc cu satisfacţii personale,
nici ratele la casă cu principii etice. M-am hotărât. A doua zi l-am sunat pe şeful meu şi i-am spus că eram gata să redactez
raportul de atestare calitativă.

În timp ce lucra la raport, Vandivier a discutat cu directorul executiv, care coordona proiectul, întrebându-l „dacă nu l-ar mustra
conştiinţa în cazul în care un pilot şi-ar pierde viaţa”, la care i s-a răspuns că îşi face griji pentru prea multe lucruri care nu îl privesc
şi a fost sfătuit să facă ce i se cere.
 Tema 4 Valorile morale. Conflicte axiologice în business
Italian Tax Mores
Thomas Donaldson & Al Gini, Case Studies in BE, 4th edt.
Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1996, pp. 69-71

Autorităţile fiscale italiene pornesc de la prezumţia (corectă) că nici o firmă nu îşi declară corect profiturile, ci le
subevaluează cu 30-70%. Drept urmare, la şase luni după depunerea delaraţiilor fiscale, aut. fiscale invită fiecare corporaţie să
negocieze mărimea impozitelor. Baza negocierilor o constituie impozitele plătite în anii anteriori de către fiecare firmă, pornindu-se
de la prezumţia că fiecare companie câştigă în fiecare an mai mult decât în anii precedenţi. La negocieri, fiecare corp. este
reprezentată de un commercialista, un ins specializat în astfel de negocieri, extrem de importante atât pt firmă (impozitul de anul
acesta sunt baza de impozitare pt anul următor), cât şi pt stat, reprezentat de către un funcţionar al fiscului. Acest funcţionar pretinde
bustarella – o şpagă pe româneşte, de mărimea căreia depinde plafonul la care se finalizează negocierile – mai aproape sau mai
departe de declaraţia fiscală a firmei. Indiferent de mărime, bustarella este inclusă în onorariul pretin de commercialista, iar firma
(întrucât este mulţumită de reducerile fiscale obţinute) nu discută acest onorariu şi nici nu este interesată să ştie cât anume din acesta
reprezintă şpaga plătită. Oricum, statul recunoaşte întregul onorariu ca sumă fiscal deductibilă din taxele firmei pt anul următor.

O bancă americană de top a deschis o filială în Italia. După primul an de activitate, banca a fost sfătuită atât de către italieni,
cât şi de către americanii cu ceva vechime în Italia, să redacteze declaraţia fiscală în stil italian. General manager, aflat la prima sa
misiune overseas, nici nu a vrut să audă: era necinstit şi în contradicţie cu regulile din SUA. Drept pt care a completat declaraţia în
stil american, adică foarte corect. După 6 luni, banca primeşte o invitaţie la discuţii. Consultanţii recomandă angajarea unui
commercialista. M refuză şi trimite o scrisoare, declarând că declaraţia este în totalitate corectă şi solicitând să i se menţioneze
capitolele asupra cărora aut fiscale ital doresc precizări suplimentare. Această scrisoare nu a primit nici un răspuns. După alte 60 de
zile, banca primeşte o notificare privind obligaţiile sale fiscale: de trei ori mai mult decât rezulta din declaraţia fiscală a băncii. Din
nou consultanţii recomandă angajarea unui commercialista. Aflând despre bustarella, M refuză din nou. Deşi termenul expira peste
6 luni, M trimite un cec cu suma datorată fiscului italian conform propriilor estimări, fără să menţioneze suma din documentul de
notificare. La 90 de zile după ce îşi achitase obligaţiile fiscale, banca a primit o a treia notă de la autorităţile fiscale, prin care i se
solicta o plată de 15 ori mai mare. Foarte supărat, M a solicitat o întâlnire cu directorul oficiului local de taxe şi impozite. Discuţia
a început cam aşa: Nu se poate să fiţi serios când pretindeţi că... Nu, fireşte, dar sperăm că acum v-am atras atenţia, aşa că putem
începe să stăm de vorbă.
Final: banca a fost forţată să plătească suma care îi fusese notificată prima dată (de 3 ori mai mare), iar M a fost rechemat
în SUA şi înlocuit.

Tema 4 Valorile morale. Conflicte axiologice în business, Studiu de caz [CURS]

FCUK INTRĂ PE PIAŢA INTERNAŢIONALĂ

Intrând în forţă pe piaţa de fashion retail din Marea Britanie, lanţul de magazine al firmei French Connection s-a bucurat de un
considerabil succes comercial la sfârşitul anilor 1990 şi începutul anilor 2000. Conform lui Steven Matts, fondator şi CEO al firmei,
una dintre cheile succesului în Marea Britanie a fost campania publicitară agresivă a firmei, bazată pe acronimul fcuk şi pe conotaţiile
sale indecente, de regăsit în toate sloganurile reclamelor sale. Sloganul fcuk s-a dovedit foarte percutant faţă de targetul vizat de
French Connection – tineri
nonconformişti - iar criticile repetate ale campaniilor lor publicitare, exprimate de The Advertising Standards Authority (ASA) din
Marea Britanie n-au făcut altceva decât să amplifice imaginea „obraznică” a brandului. În 2001, French Connection şi-a extins gama
produselor la cosmetice şi băuturi; totodată, a mai făcut un pas înainte, atacând piaţa mondială şi urmărind să devină o companie
globală. Una dintre ţintele principale ale companiei French Connection a fost piaţa americană. În efortul lor de a impune un brand
global, managerii firmei au apelat la aceleaşi strategii de marketing şi la acelaşi tip de campanii publicitare care le-au adus un atât
de remarcabil succes în Marea Britanie, dar s-au confruntat cu dificultăţi considerabile şi cu probleme neprevăzute.
Chiar şi în oraşe foarte liberale, precum New York, San Francisco sau Los Angeles, campaniile fcuk au stârnit oprobiul public.
De exemplu, unii şoferi de taxi din New York au refuzat să îşi picteze neruşinatul logo pe maşinile lor. Ceva mai devreme, la fel au
reacţionat şi şoferii de taxi din Singapore. În SUA, controversele au fost înteţite de faptul că mulţi americani folosesc pe Internet
acronimul „fcuk” în locul termenului indecent explicit, pentru a păcăli filtrele puse în calea obscenităţilor. Steve Rabosky, chief
creative officer la firma de advertising Saatchi & Saatchi din Los Angeles, comentează: „Problema în SUA este un exces de cenzură.
Societatea americană nu este la fel de deschisă ca şi cea britanică. Dacă fcuk iese din New York şi San Francisco, ar putea avea mari
probleme. Toate sunt acum foarte politically correct pe-aici. Industria de entertainment este somată să elimine violenţa şi nuditatea,
iar publicitatea face parte din această industrie.”
Riscurile acestei campanii provocatoare sunt sporite şi de existenţa unor cadre legale diferite în UK şi în SUA. Pe când în UK
French Connection s-a confruntat cu o singură autoritate centrală, the ASA, în SUA cenzura publicităţii cade în responsibilitatea
autorităţilor locale. Dacă în etapele iniţiale ale campaniei n-au avut conflicte cu autorităţile din New York ori San Francisco,
extinderea afacerii în Salt Lake City sau Atlanta a produs reacţii cu totul diferite. Cazul fcuk demonstrează că valorile morale şi
normele culturale diferă considerabil pe glob, iar corporaţiile trebuie să îşi adapteze cu mare grijă mesajele la specificul local. În
cele din urmă, French Connection a decis să îşi continue provocatoarele campanii numai pe anumite canale din SUA, precum MTV,
al căror target exclusiv îl formează adolescenţii şi tinerii consumatori, mari amatori de obscenităţi.
Tema 4 Valorile morale. Conflicte axiologice în business

Cazul Malden Mills

Incendiul, stârnit probabil de explozia unui boiler, a cuprins rapid un corp de clădire, s-a întins la al doilea, apoi la cel de-al
treilea. Principalele hale de producţie ale companiei textile Malden Mills au ars scrum în noaptea de 11 decembrie 1995. Malden
Mills fusese fondată în 1906 de către Henry Feuerstein, bunicul actualului proprietar, Aaron Feuerstein. În 1956 afacerea se mutase
din Malden în Lawrence, Massachusetts. În 1995, majoritatea companiilor de textile fuseseră lichidate sau se mutaseră către sud sau
în alte ţări, pentru a profita de costurile mai scăzute ale forţei de muncă. În anii 1980 Malden Mills intrase în faliment când piaţa de
blănuri artificiale pe care le producea s-a restrâns. Dar pe lângă continuarea producţiei de tapiţerie şi stofe din lână, compania a
dezvoltat un nou produs, Polartec, graţie căruia a reuşit o redresare spectaculoasă. Polartec este o lână artificială, fabricată din sticle
de plastic reciclate, apreciată deoarece este uşoară, călduroasă şi rezistentă, fiind folosită la căptuşirea hainelor şi echipamentului
sportiv de iarnă, produse de firme reputate, printre care Eddie Bauer, North Face, L. L. Bean, Patagonia şi Land’s End.
În noaptea incendiului, Aaron Feuerstein îşi celebrase a 70-a aniversare şi când a ajuns acasă a aflat teribila ştire. S-a dus val-
vârtej la locul incendiului şi, cu ajutorul pompierilor şi a câtorva dintre angajaţii săi a reuşit să salveze o parte din singura hală de
producţie rămasă în picioare. Era hotărât să reconstruiască totul cât mai curând posibil. Celelalte opţiuni ale sale, pe care consilierii
lui îl presau să le considere în primul rând, erau să închidă fabrica şi să se retragă din afaceri cu asigurările pe care le-ar fi încasat
ori să reconstruiască fabrica în altă parte. Feuerstein a respins aceste soluţii şi, în pofida sfaturilor primite de la membrii staffului
său, a decis nu numai să înceapă imediat reconstrucţia, ci şi să acorde fiecărui muncitor un bonus de Crăciun, în valoare de 275
dolari, aşa cum fusese planificat, anunţând că-i va plăti pe toţi angajaţii cu salariul întreg timp de cel puţin 30 de zile.
Fabrica era asigurată pentru 300 milioane dolari. Dar compania de asigurări nu era dispusă să achite această sumă până când
nu se stabilea că focul nu fusese declanşat intenţionat. Feuerstein avea nevoie de asigurare ca să reconstruiască, dar nu putea să
aştepte până la încheierea anchetei. A făcut un împrumut de 100 milioane dolari, a pus şi din banii lui şi a început să reconstruiască.
Angajaţii i-au stat alături. După ce au trecut primele 30 de zile, el le-a acordat muncitorilor salariul pe încă 30 de zile , indiferent
dacă făceau ceva sau nu. Şi a mai făcut acelaşi lucru încă o dată. Salariile muncitorilor săi erau printre cele mai mari din ţară, media
fiind de 25,50 dolari pe oră. În trei luni a reconstruit suficient din fosta fabrică încât să nu-şi piardă clienţii principali pentru Polartec
şi să aducă înapoi la lucru mare parte dintre angajaţi. Nu a reuşit să redeschidă, însă, divizia de tapiţerie şi, cu părere de rău, a trebuit
să concedieze 400 dintre cei 3.100 de angajaţi ai companiei, 2.320 lucrând în locaţia din Lawrence. S-a angajat, totuşi, să plătească
în continuare asigurările medicale timp de încă trei luni celor 400, a deschis un centru de ajutorare a muncitorilor şi le-a promis
celor concediaţi prioritate absolută la reangajare, de îndată ce va putea să creeze alte locuri de muncă.
Felul în care i-a tratat pe angajaţi s-a bucurat de aprecieri la scară naţională. Preşedintele Clinton l-a invitat să stea alături de
Prima Doamnă cu ocazia discursului său anual despre starea naţiunii. Presa l-a elogiat. I s-au acordat titluri onorifice de către
universităţile Yeshiva şi Boston. A avut parte de o strălucitoare apariţie la 60 Minutes. Un articol din Fortune comenta: „Patronul
Malden Mills Aaron Feuerstein a fost deopotrivă ridiculizat şi canonizat când şi-a ţinut 1.000 de angajaţi pe statele de plată după ce
focul i-a mistuit fabrica înainte de Crăciun. Dar acum el dovedeşte că a-i trata bine pe muncitori este de-a dreptul o afacere bună”.
Nu e clar dacă s-ar fi spus acelaşi lucru despre el dacă afacerea s-ar fi scufundat în loc să aibă succes, chiar dacă tratamentul
acordat muncitorilor ar fi fost acelaşi. Şi o vreme nu era câtuşi de puţin sigur că va reuşi să reconstruiască. În februarie compania
de asigurări i-a plătit 9 milioane de dolari în avans. Plata muncitorilor în pofida faptului că aceştia n-au avut, în marea lor majoritate,
nimic de lucru, l-a costat 13 milioane de dolari. În primul trimestru de după incendiu, Malden Mills a înregistrat pierderi de 50
milioane dolari. Feuerstein a reuşit să-şi păstreze principalii clienţi de Polartec, dar şi-a pierdut clienţii de tapiţerie din lână. A reuşit,
ce-i drept, măcar la început. Pe 6 iunie 1997, compania de asigurări a acceptat în fine să-i plătească integral suma de 300 milioane
dolari, daune provocate de incendiu. Reconstrucţia fabricii şi redotarea ei cu echipament de ultimă oră l-au mai costat 40 milioane
dolari. Dar noua fabrică a fost inaugurată pe 16 septembrie 1997, iar vânzările reprezentau 40% din volumul anterior incendiului,
cu un plus de productivitate de 25%. Ultimii 70 de muncitori concediaţi au fost reangajaţi în lunile următoare. În plus, Malden Mills
s-a bucurat de o publicitate gratuită şi extrem de favorabilă, care a generat o inestimabilă apreciere nu numai din partea muncitorilor
săi, ci şi din partea clienţilor şi a publicului larg.
În 2001, sorţii s-au schimbat: popularitatea Polartec a scăzut, iar Malden Mills a intrat sub incidenţa Capitolului 11, privind
supravegherea curţii de faliment. În 2003 a evitat falimentul cu ajutorul unui împrumut de 180 milioane dolari, compania intrând
sub controlul băncilor care au acordat împrumutul. La mijlocul anului 2004 Feuwestein mai încerca să găsească nişte împrumuturi
cu care să-şi răscumpere controlul asupra companiei. Dar dacă nu a reuşit înseamnă că managementul de atunci al companiei nu era
dispus să continue politica lui Feuerstein cu privire la concedieri şi mulţi dintre angajaţii Malden Mills erau pe cale să devină şomeri.
Feuerstein susţine că a făcut ceea ce trebuia să facă. El a declarat că nu putea să întoarcă spatele nici angajaţilor săi, nici oraşului
Lawrence. Felul în care i-a trat pe angajaţii săi i-a făcut pe aceştia să-i fie extrem de loiali, muncind enorm ca să-l ajute să
reconstruiască fabrica în timp record. În pofida faptului că decizia lui de a-şi plăti angajaţii timp de 90 de zile după incendiu,
indiferent dacă aveau de muncă sau nu, era controversată, ea a fost lăudată drept o afacere bună. Dacă firma va putea să continue
această practică şi să concureze cu succes împotriva competitorilor care folosesc muncă ieftină din străinătate rămâne de văzut.
Era ceea ce a făcut Feuerstein o faptă corectă, aşa cum susţine el, nu numai din punct de vedere economic, dar şi din punct de
vedere etic? Era moralmente o decizie obligatorie sau a depăşit ceea ce impun datoriile etice? Ar fi putut o companie publică să facă
acelaşi gest de mare generozitate şi ar fi fost văzut acest gest de către acţionari şi analiştii de pe Wall Street drept o practică inteligentă
de business?
Tema 5 – Responsabilitate morala

Nike: childlabor & sweatshops

Nike este un nume de marcă în materie de îmbrăcăminte şi echipament sportiv. Compania a muncit din greu ca să-şi creeze o
imagine de invidiat, îndeosebi recurgând la serviciile publicitare ale unor nume mari din lumea sportivă, printre care Michael Jordan.
Dar în 1996 imaginea poleită a companiei a început să pălească. Cei de la Nike au ştiut că au dat de belea când în Life a apărut un
articol despre munca salariată a copiilor din Pakistan, însoţit de fotografia unui băiat de 12 ani care cosea la maşină, într-o fabrică
mizeră, o minge de fotbal Nike, după care grupuri de activişti au început să picheteze magazinele firmei, purtând postere cu imaginea
acelui băiat. Deşi munca minorilor este ilegală în Pakistan, legea nu se aplică şi munca salariată a copiilor este foarte răspândită.
Fabrica unde fusese făcută fotografia nu era condusă de Nike, ci de un subcontractor local. Cu toate acestea, Nike era socotită de
multă lume, îndeosebi din SUA şi Canada, responsabilă de cele petrecute acolo. Un rezultat imediat a fost mişcarea „Boicotaţi
Nike”, care a continuat să monitorizeze activităţile companiei şi să publice rapoarte critice periodice.
Reportajul din Pakistan nu a fost pentru Nike un incident izolat. Tot în 1996, emisiunea 48 Hours de pe CBS prezenta condiţiile
de muncă din Vietnam, demascând Nike pentru abuzurile comise asupra muncitorilor care fabricau unele produse ale firmei.
Începând din 1996 Nike a fost pusă la zid de către criticii săi pentru angajarea într-o varietate de practici de exploatare nemiloasă a
muncitorilor în ţări care exercitau un control anemic sau total absent asupra condiţiilor de lucru, precum şi în ţări ale căror guverne
corupte puteau fi cumpărate. Nike avea şi continuă să aibă o proastă reputaţie pentru că-şi fabrică produsele în ţări slb dezvoltate,
cu cea mai ieftină forţă de muncă şi cu legislaţia cea mai slabă, printre care China, Vietnam, Bangladesh şi Indonezia. Invitată de
Nike, organizaţia Vietnam Labor Watch a efectuat timp de şase luni o investigaţie, iar raportul său prezenta în detaliu discrepanţele
dintre ceea ce compania declara consumatorilor americani şi ceea ce organizaţia a găsit la faţa locului. Un aspect important din
raport este afirmaţia că fabricile de încălţăminte care nu lucrau pentru Nike aveau condiţii de muncă mai bune şi plăteau salarii mai
mari.
În 1998 Nike a garantat că se va asigura de respectarea unor standarde acceptabile de muncă în fabricile furnizorilor şi
subcontractorilor săi şi că va permite ca aceste facilităţi să fie inspectate de grupurile de apărare a drepturilor omului. Dar criticii au
rămas cu ochii aţintiţi asupra companiei. În 2000, Victoria International Development Education Association (VIDEA) din Canada
a publicat o broşură despre Nike, în care erau dezvăluite o serie de fapte grăitoare, care au şocat publicul nord-american. Printre
altele, se arăta că Nike, care îşi plătea cei 80.000 de muncitori din Indonezia cu 10 cenţi pe oră, le-ar fi putut dubla salariile cu un
cost mai redus decât cei 20 milioane dolari pe care compania îi plătea lui Michael Jordan pentru a face publicitate produselor firmei.
Nike plătea 200 milioane dolari pentru a sponsoriza selecţionata de fotbal a Braziliei. VIDEA mai susţinea că fabricarea unei perechi
de pantofi de sport costa aproximativ 5 dolari, pe când preţul cu amănuntul varia între 100 şi 189 dolari. Cifrele ca atare nu prezintă,
desigur, întregul tablou al situaţiei. Dar, cel puţin la suprafaţă, sugerează o exploatare sălbatică a forţei de muncă şi o teribilă
disparitate între cheltuielile de manufacturare şi cele de publicitate.
În 2001, Philip Knight, CEO al companiei Nike, afirma că politica firmei în ceea ce priveşte angajarea copiilor era „cea mai
avnsată din lume: 18 ani pentru manufacturare de încălţăminte, 16 ani pentru îmbrăcăminte şi echipament sportiv”. Dar el a
recunoscut că, în unele situaţii, compania încheiase contracte cu fabrici din străinătate unde această politică fusese violată. În legătură
cu violarea standardelor companiei în Cambogia, ce fusese relatată de către BBC, Mr Knight a menţionat faptul că un certificat de
naştere putea fi cumpărat în acea ţară cu 5 dolari şi că, în urma relatărilor BBC, compania reexamina documentele tuturor angajaţilor.
Răspunsul său nu i-a satisfăcut pe critici.

Tema 5 – Responsabilitate morala

Azbest – falimentul Manville Corporation

În august 1982, pe fundalul unui peisaj sumbru în economia americană, cu multe falimente, lumea a fost şocată de o ştire
bombă: Manville Corporation (anterior Johns-Manville) a solicitat reorganizarea cf. Chapter 11 of the Federal Bankruptcy Code din
1978 – altfel spus, a solicitat să fie pusă sub supraveghere, declarându-se falimentară. Şoc total. De ce?
▪ anul precedent: profituri de $ 60.3 milioane, vânzări de peste 2 miliarde, valoare adăugată netă de 1.1 miliarde
▪ locul 181 Fortune 500 list of American corporation
▪ inclusă printre cele 30 de companii avute în vedere la calcularea indicelui Dow Jones (New York Stock Exchange)
John McKinney, Manville Chairman anunţă: compania se declară în faliment deoarece nu va putea să supravieţuiască sub
avalanşa unor procese viitoare, intentate de foşti salariaţi sau familiile lor. Cât se află sub supraveghere, nu i se mai puteau intenta
procese! Manville este unul dintre marii producători de azbest. Critici:
▪ imoral: se sustrage de la achitarea unor obligaţii cuvenite
▪ ilegal: contravine spiritului şi scopului Bankruptcy Act 1978
Alţii au spus, însă, că lucrurile nu sunt nici pe departe atât de simple.
Azbestul
Minereu natural, care se găseşte în diferite concentraţii la suprafaţa pământului. Face parte din familia silicaţilor minerali fibroşi:
toţi pot fi tăiaţi în straturi moi şi mătăsoase. Calităţi speciale: rezistenţa la tensiune, mare flexibilitate, durabilitate; rezistenţă la foc,
coroziune şi căldură, ceea ce îi conferă multiple aplicaţii esenţiale. Este încorporat în peste 3000 de produse industriale şi de consum.
Ingredient esenţial în materiale plastice, textile, acoperişuri, plăcuţe de frână, materiale izolante şi de construcţii, conducte de
canalizare, ciment, covoare de vinil. Se găseşte din abundenţă în natură, costuri mici – continuă să fie folosit pe scară largă.
Proprietăţile sale fac ca azbestul să fie superior oricăror alte fibre naturale sau artificiale. După un deceniu de cercetări costisitoare,
menite să inventeze un substitut pentru azbest, nu s-a obţinut nici unul la fel de bun şi la fel de ieftin. Deşi există înlocuitori pentru
practic toate aplicaţiile azbestului, aceştia sunt inferiori, mai scumpi ori periculoşi pentru sănătatea umană.
Marele dezavantaj: expunerea îndelungată, în condiţii improprii, este foarte periculoasă. Unele forme de azbest conţin fibre
atât de mărunte, în formă de ac, încât 1600 de particule ocupă spaţiul unui fir de păr. Pot fi inhalate în plămâni; fiind practic
indestructibile, nu sunt afectate de mecanismele de apărare ale organismului uman.
Marea problemă: perioada de incubaţie, până la simptomele vizibile de boală, durează între 10 şi 40 de ani. Azbestul este
asociat cu 3 categorii de boli:
▪ azbestoza (latenţă 10-20 de ani), uneori fatală; afectează ţesuturile pulmonare şi scurtează respiraţia (ca enfizemul pulmonar)
▪ mesothelioma (25-40 de ani), o formă rară, dar fatală, de cancer la piept şi abdomen
▪ cancer pulmonar, cauzat de azbest (20-40 de ani), totdeauna fatal
Cercetări mai recente au descoperit şi alte consecinţe: cancer la tractul gastrointestinal, laringe şi rinichi. Azbestul este cea mai
importantă cauză de cancer profesional.
În ultimii 40 de ani 9 – 20 milioane de americani expuşi unor mari cantităţi de azbest la locul de muncă; până la sfârşitul
secolului XX se estimează cel puţin 5000 de decese anual datorate cancerului de azbest. Cei mai expuşi:
▪ lucrătorii din mine şi fabrici de prelucrare a materiei brute
▪ muncitorii de la izolaţii, care manipulează produse din azbest neîncapsulate
▪ muncitorii expuşi de pe şantierele navale, controlate de către guvern
Problemele corporaţiei Manville
Necazurile Manville Corp. au început în timpul Războiului, pe şantierele navale deţinute sau controlate de guvern. Azbestul folosit
masiv la construcţia de 6000 vase noi şi la modernizarea a 65.000 de vase. Peste 4 milioane de americani au lucrat pe aceste şantiere
navale şi din rândurile lor provin cele mai numeroase reclamaţii şi procese.
În vara lui 1982 Manville era atacată cu 500 de procese noi pe lună. Până atunci pierduse deja 3500 de procese, ceea ce a costat
compania peste $ 50 milioane. Mai avea pe rol încă 16.500 de procese.
Manville a apelat la serviciile unei companii de date medicale, cerând o estimare a posibilelor procese viitoare; rezultat: până
în 2009, se mai puteau aştepta la încă 32.000 de procese. Costurile totale: între 2 şi 5 miliarde, bugetând în medie $ 40.000 pentru
fiecare proces şi contând pe o rată scăzută a inflaţiei. Unii au apreciat aceste estimări ca fiind exagerate; mulţi alţii, însă, au considerat
că estimările sunt prea optimiste. Un medic reputat în domeniu a mers până la 40 – 80 de miliarde!
Prin intrarea în stare de prefaliment, compania a obţinut o amânare: îngheţarea proceselor pe rol şi imposibilitatea de a fi atacată
cu noi procese. Având active de 1.1 miliarde şi aşteptându-se la plăţi compensatorii de minimum 2 miliarde, ce puteau face? În plus,
legea îi obliga să creeze un fond de rezervă pt cheltuieli de judecată şi daune; cum? de unde?
O decizie dificilă
La decizia boardului au contribuit încă 2 factori controversaţi:

1) Disputele dintre companiile de asigurări: când începe responsabilitatea companiei de asigurări? atunci când se contractează
boala sau atunci când boala devine manifestă? Evident, companiile vechi susţineau teoria momentului de manifestare, pe când
companiile mai recent intrate în industria azbestului susţineau teoria momentului de îmbolnăvire. Iar în timp ce companiile de
asigurări se certau între ele, Manville trebuia să plătească toate daunele din resurse proprii. Manville i-a dat în judecată pe toţi
– 27 de firme, cerând daune în valoare de 5 miliarde dolari.
2) Refuzul guvernului de a iniţia un program de despăgubire a victimelor. Manville susţine că guvernul ar trebui să plătească o
bună parte din cheltuieli din 3 motive:
▪ guvernul a fost principalul contractor al şantierelor navale şi principalul angajator al muncitorilor expuşi;
▪ guvernul stabilise toate reglementările privind vânzarea şi utilizarea azbestului pe şantierele navale;
▪ din timpul războiului şi până în prezent, guvernul stabilise toate standardele de securitate privind azbestul.
Manville respectase întotdeauna toate standardele impuse de guvern. Din nefericire pt victime, a fost nevoie de timp pentru ca
să fie cunoscute toate urmările nefaste ale expunerii. Fără a nega erorile din trecut, Manville pretinde că guvernul a fost la fel de
responsabil şi normal ar fi ca şi guvernul să plătească, la rândul său, daune.
Manville acceptă că soluţia aleasă este neortodoxă, dar asta nu înseamnă că este imorală sau ilegală. Mai mult, e singura cale
prin care pot fi împăcate interesele acţionarilor, salariaţilor, consumatorilor şi ale victimelor. Numai în felul acesta victimele vor
putea fi despăgubite aşa cum li se cuvine, altfel mulţi ar fi rămas cu totul pe dinafară.
Cine are dreptate?

Tema 5 – Responsabilitate morala

Cazul Love Canal
În anii 1890 William Love s-a hotărât să construiască un canal în regiunea Cascadei Niagara, cu scopul de a obţine energie
electrică pentru un oraş pe care îl proiectase în zonă. Proiectul nu a fost finalizat, dar un şanţ lung de câteva sute de metri a rămas
mărturie a efortului irosit. În anii 1940 Hooker Electrochemical Company (în prezent Hooker Chemical and Plastics Corporation,
parte din Occidental Petroleum Company) a început să utilizeze în mod legal canalul început pentru depozitarea unor butoaie cu
deşeuri toxice. Până în 1952 îngropase aproximativ 22.000 tone de deşeuri toxice. Diferite agenţii federale depozitaseră, la rândul
lor, tot felul de chimicale în acelaşi loc. Niagara Falls Board of Education a început să fie interesată de teren, dorind să-l cumpere
de la Hooker. Potrivit declaraţiei vicepreşedintelui executiv al companiei, Bruce D. Davis, „noi nu am dorit să vindem terenul”. Dar
atunci când Boardul a ameninţat că va acţiona în justiţie pentru scoaterea terenului din uz, Hooker l-a vândut pe 1 dolar, avertizând
Boardul şi menţionând în actul de vânzare că în zonă erau depozitate substanţe toxice şi că terenul nu va putea fi utilizat decât pentru
amenajarea unui parc şi nu pentru construcţia de şcoli sau de locuinţe.
Cu toate acestea, Boardul a construit acolo o şcoală, trecând-o în proprietatea oraşului Niagara Falls, iar o parte din teren l-a
revândut unui developer. Şcoala a fost gata, urmată fiind de case şi drumuri, evident fără prea mare grijă faţă de deşeurile din sol.
Pereţii canalului au fost străpunşi de muncitorii care instalau reţele de canalizare, iar o parte din pământul cu care Hooker acoperise
gropile cu deşeuri a fost decopertat în procesul de amenajare a drumurilor de acces către şcoală. În anii 1970, după nişte ploi grele,
au apărut primele dovezi că din butoaiele cu deşeuri toxice avuseseră loc scurgeri de substanţe periculoase. Mâlul infestat chimic s-
a răspândit în curtea şcolii şi s-a scurs în subsolurile caselor şi în reţeaua de canalizare. Mortalitatea în zonă a crescut simţitor, iar
numărul cazurilor de cancer şi malformaţii congenitale era anormal de ridicat. În 1978 guvernul a declarat zona ca fiind nesigură.
Două sute de case au fost demolate. Pe 21 mai 1980 Preşedintele Carter a declarat stare de urgenţă ăn regiunea Love Canal şi 2.500
de oameni au fost mutaţi. Statul şi guvernul federal au cheltuit 150 milioane dolari ca să cureţe zona şi să răscumpere casele distruse.
Reprezentanţii companiei Occidental au susţinut în continuare că nu deţineau nici un control asupra dezvoltării zonei de când Hooker
îl vânduse, că Hooker nu a ascuns faptul că în zonă erau depozitate chimicale toxice, că Hooker vânduse terenul numai forţat de
Board of Education şi că Hooker avertizase asupra pericolului de a construi locuinţe acolo.
În august 1990 the Environmental Protection Agency a declarat mare parte din zona adiacentă canalului drept locuibilă şi
oamenii au început să construiască din nou case. Pe lângă unele înţelegeri amiabile cu diferiţi indivizi, erau încă pe rol mai multe
procese, dintre care unul trebuia să decidă dacă Occidental trebuia să suporte cheltuielile de curăţare a zonei. În 1998 Occidental a
fost de acord să plătească 250.000 de dolari oraşului pentru a fi investiţi în amenajarea unor parcuri, iar cazul a fost închis.
Pe baza acestor informaţii despre caz, consideraţi că Hooker Electrochemical Company (şi / sau Occidental Petroleum) sunt
moralmente responsabile pentru efectele nocive ale deşeurilor îngropate de Hooker? Ar trebui să suporte costurile operaţiilor de
decontaminare a solului? Dacă, aşa cum a susţinut Hooker, compania avertizase Board of Education asupra pericolelor create de
deşeuri şi vânduse terenul numai sub presiuni de natură legală, sunt Board of Education şi oraşul, care au construit şcoala şi au
revândut o parte din teren, responsabili pentru daunele provocate oamenilor afectaţi?

Tema 6 – Responsabilitate corporativa

Beech-Nut Nutrition Corporation: apple juice bogus

1986: Niels Hoyvald – president; John Lavery, vicepresident: acuzaţi că au vândut milioane de sticle cu „apple juice“, ştiind
că lichidul îmbuteliat nu conţinea un strop de apple juice, ci numai zahăr, apă, aromate şi coloranţi. Consumatori: bebeluşi. Firma
s-a declarat vinovată şi a plătit o amendă de $ 2 milioane, cea mai mare din istoria de 50 de ani a Food, Drug and Cosmetic Act.
Hoyvald şi Lavery: 1 an şi o zi de închisoare, amendă $100.000
Apple juice nu e foarte nutritiv (se adaugă extra vitamina C), dar place bebeluşilor şi este asimilat cu uşurinţă, iar părinţii erau
încântaţi să cumpere un produs 100% natural, no sugar – cum asigura reclama produsului.
Urmări: din piaţa SUA de baby-food, în valoare (1986) de $760 mil, Beech-Nut deţinea 20% şi a scăzut la 17% anul următor
pe ansamblu, iar la fruit-juice market scăderea a fost mult mai dramatică.
Întrebare: ce i-a făcut pe cei doi oameni de afaceri, cu impecable records, să comită o asemenea fraudă?
Beech-Nut: fondată în 1891 de către Norman Rockwell şi s-a extins constant într-o corporaţie furnizoare de produse alimentare
diverse, cu o cotă importantă pe piaţa americană. 1969, preluată de Squibb Corp. 1973: o rămăşiţă din vechea companie preluată de
un grup, condus de un avocat, Frank Nicholas. Noua companie producea numai baby food, având, de asemenea, o cotă importantă
de piaţă. Era însă mereu strâmtorată financiar.
La mijlocul anilor 1970, efort costisitor, dar eşuat de a vinde Beech-Nut ca „natural“ baby food – nevoie presantă de reducere
a costurilor. 1977, un furnizor cu sediul în Bronx, ulterior numit Universal Juice, (UJ) oferă un concentrat de apple juice mai ieftin.
Oferta este acceptată, deşi economiile nu depăşeau $250.000 anual, dintr-un buget de manufacturare de peste $50 mil.
Nimeni nu şi-a pus problema calităţii, deşi nici o altă companie semnificativă nu cumpăra de la UJ. În 1981, firma Heinz,
principalul producător în domeniu, a returnat produsul UJ, după ce acesta nu a trecut testele de laborator standard, iar furnizorul a
refuzat cererea celor de la Heinz de a vizita unităţile lor de producţie. Preţul UJ, cu 25% sub preţul pieţei, era suficient de dubios pt.
a ridica semne de întrebare.

John Lavery, vice president al companiei Beech-Nut şi manager al fabricii din Canajoharie (1000 de salariaţi), era cunoscut
drept un model de corectitudine, membru marcant al bisericii metodiste şi în tot felul de comitete şi comiţii.

1978: testele au indicat prezenţa unor impurităţi. Lavery a trimis doi angajaţi să viziteze unitatea de producţie, despre care
patronul UJ, Zeev Kaplanski, susţinea că operează în New Jersey. Nu au găsit decât un depozit, în care se găseau nişte butoaie – un
nou motiv de suspiciune.

Un singur om s-a sesizat şi a vrut să acţioneze: Jerome LiCari, şeful R&D. El trimite mostre de concentrat la un laborator
independent: testele arată că sucul era adulterat, probabil cu sirop de porumb. LiCari îi raportează lui Lavery. În loc să returneze
concentratul ori să ceară o dovadă de autenticitate (cum avea să facă Heinz 3 ani mai târziu), Lavery a solicitat lui Kaplanski să
semneze un „hold-harmless agreement“ – absolvind Beech-Nut de orice daune solicitate de consumatorii nemulţumiţi. Lavery
încearcă să acopere neregulile amestecând concentratul cu apple juice, ceea ce făcea mult mai dificilă descoperirea contrafacerii.

În 1979, din cauza situaţiei financiare tot mai precare, Beech Nut este preluată de Nestlé.
 Între 1979 şi 1981 LiCari face mai multe serii de teste la un laborator din California, solicitând în repetate rânduri renunţarea
la furnizorul UJ. Lavery răspunde: nu lucrezi pt companie; ciocu mic sau zbori. Din dorinţa de a se face apreciat de Nestlé, Lavery
nu înaintează memoriul lui LiCari către preşedintele companiei, Hoyvald – recent numit în această funcţie. LiCari se adresează
direct lui Hoyvald, la Washington, iar acesta se arată foarte surprins şi promite investigaţii şi măsuri imediate. Trec câteva luni şi
nimic. Liderii se reunesc într-o staţiune de ski din Vermont. LiCari pune din nou problema pe tapet, iar Hoyvald răspunde că nu
vrea să îl concedieze pe Lavery. În 1982, convins de faptul că Beech Nut plonjează în ilegalitate, LiCari demisionează.

Hoyvald: danez, emigrat în USA, MBA Univ. Wisconsin 1960, o carieră strălucită la 5 companii de food products, şef
marketing, succese prin promovarea agresivă a unor produse de excelentă calitate – ceea ce dorea să facă şi la Beech Nut.

1982, Andrew Rosezweig, investigator la o trade association, Processed Apple Institute, descoperă că la Food Complex,
principala unitate de producţie a UJ, apple juice lipsea cu totul din compoziţia concentratului şi află că principalul client era Beech
Nut. Interceptează un camion cisternă în drum spre Canajoharie şi se adresează lui Lavery, sugerând să depună plângere împotriva
UJ. Inspirat, înregistrează convorbirea; la proces, probă zdrobitoare. Lavery şi încă doi angajaţi nu pun la îndoială acuzaţiile lui
Rosenzweig, ci se afundă în tot felul de justificări sofistice. Când i se spune că Processed Apple Institute a făcut teste care dovedesc
impuritatea concentratului, Lavery declară: este ultima comandă pe care o mai facem la UJ – dar refuză să pună la dispoziţie mostre
de concentrat ori să dea în judecată UJ. La câteva zile după vizita lui Rosenzweig, Paul Hillabush, head of quality assurance de la
Canajoharie, îl informează pe Hoyvald, sugerând că Beech Nut ar trebui să retragă produsul de pe piaţă.

Consecinţe:
▪ un nou furnizor, concentrat mai scump
▪ recunoaşterea publică a faptului că firma vindea de 4 ani un produs contrafăcut.

Hoyvald nu ia în calcul retragerea produsului, ci încearcă să scape cât mai repede de stocurile de marfă contrafăcută. Cu atât
mai mult cu cât, la câteva luni după Rosenzweig, compania este atenţionată de un inspector al FDA. În mod independent, FDA
descoperise că produsele Beech Nut de pe rafturi erau contrafăcute şi ridicase mostre de sticle aflate în depozite, care urmau să fie
comercializate. Aşteptându-se la sancţiuni şi confiscări imediate, Lavery (după ce s-a consultat cu Hoyvald) decide să mute toată
marfa contrafăcută în afara jurisdicţiei statului. În noaptea de 12 august, 9 camioane, transportând 26.000 de baxuri cu apple juice,
au mutat marfa într-un depozit din New Jersey (una dintre cele mai venerabile companii americane se furişa ca o bandă de
contrabandişti).
În timpul verii, Hoyvald a expediat mii de baxuri în Puerto Rico. Trecând peste recomandările juriştilor şi managerilor firmei,
Hoyvald a transportat, cu mari cheltuieli, 23.000 de baxuri de la fabrica din San Jose, California, în Galveston, Texas, de unde au
fost expediate în Republica Dominicană. Acolo au fost vândute cu 50% discount. În tot acest răstimp, avocaţii firmei au obţinut,
prin tot felul de tertipuri, o amânare de câteva săptămâni până la decizia FDA de retragere a sucului de pe piaţă.
În raportul înaintat către Nestle, Hoyvald se lăuda că, datorită tacticilor sale, au retras numai 20.000 de baxuri şi că s-a
înregistrat o plângere de numai un singur magazin. Investigaţii ulterioare ale FDA au scos la iveală întreaga poveste, precum şi
faptul că Beech Nut a continuat să desfacă produsul în amestec încă 6 luni de la decizia de retragere a produsului de pe piaţă.
Uimitor este faptul că atât Lavery, cât şi Hoyvald nu şi-au recunoscut vina şi au acceptat să se supună judecăţii tribunalului,
convinşi de faptul că tot ceea ce li s-ar fi putut imputa era a mistake in judgment.
Întrebare: de ce nu aţi renunţat la concentrat, de îndată ce au apărut suspiciuni întemeiate? Hoyvald: şi ce era să le spun
elveţienilor? că am închis fabrica? Cei doi se consideră corporate patriots.

Cum ar fi reacţionat elveţienii nu ştim. Ce ştim este că i-au apărat pe cei doi din răsputeri. Toţi cei 6 oficiali elveţieni pe care
LiCari i-a informat asupra situaţiei au negat la proces că ar fi ştiut ceva. Nestle a plătit milioane de dolari în proces şi le-a plătit
salariul ($120.000 şi $70.000) până la verdict.

Tema 6 – Responsabilitate corporativa

RESPONSABILITATEA GUN MANUFACTURERS

În 2002, John Allen Muhammad şi John Lee Malvo au ucis prin împuşcare 13 persoane din Alabama, Georgia, Louisiana,
Maryland, Virginia şi Washington, D.C. Ei au folosit o carabină de asalt semiautomatică, fabricată de Bushmaster Firearms, Inc.
Cei doi asasini au cumpărat arma de la Bull's Eye Shooter Supply, un magazin de arme din Tacoma, Washington, deşi legea federală
interzicea magazinului să vândă carabina atât lui Muhammad, care avea cazier pentru violenţă domestică, cât şi lui Malvo, care era
minor.
Urmaşii victimelor au susţinut că, deşi Muhammad şi Malvo erau direct responsabili de moartea victimelor, atât Bushmaster
Firearms, Inc., cât şi Bull’s Eye Shooter Supply (şi patronii lor) ar fi trebuit să fie făcuţi, la rândul lor, responsabili. Auditul efectuat
de către Bureau of Alcohol, Tobacco, and Firearms a arătat că Bull’s Eye „pierduse” arme (238 în decurs de 3 ani) sau documente
– inclusiv dovada vânzării către Muhammad-Malvo – şi totuşi Bushmaster Firearms a continuat să le vândă arme. Urmaşii victimelor
au susţinut că Bushmaster Firearms avea obligaţia de a nu genera un risc nerezonabil de prejudicii previzibile prin distribuţia armelor
sale de foc. Compania, au mai susţinut ei, nu şi-a făcut datoria de a investiga atent sau de a monitoriza evidenţele vânzărilor efectuate
de către dealer, nici datoria de a monitoriza şi superviza atent modul în care dealerul său îşi vindea armele, nici obligaţia de a oferi
dealerului său training ori stimulente pentru ca acesta să respecte legislaţia armelor de foc. Dacă Bull’s Eye şi Bushmaster ar fi
acţionat conform obligaţiilor pe care le aveau, Muhammad and Malvo ar fi fost împiedicaţi să intre în posesia carabinei de asalt de
care aveau nevoie ca să îşi ucidă victimele, întrucât legile federale le interziceau ambilor asasini să cumpere arme. Bull’s Eye şi
Bushmaster au ajutat la comiterea crimelor, spunea soţia uneia dintre victime, astfel încât “ei împart responsabilitatea morţii soţului
meu şi a multor alte victime.“

Tema 6 – Responsabilitate corporativa

AVEA NATIONAL SEMICONDUCTOR O RESPONSABILITATE MORALĂ?

În anii 1990, the U. S. Department of Defense a dat în judecată compania National Semiconductor, cu acuza de a fi vândut
departamentului componente de computer fără să le fi testat aşa cum trebuie şi pentru falsificarea evidenţelor sale contabile pentru
acoperirea fraudei. Componentele electronice erau montate pe nave şi avioane de război, armament sofisticat şi bombe nucleare,
răspândite de jur împrejurul globului, nemaiputând fi localizate. Un oficial de la Departamentul Apărării a declarat că dacă o
componentă era defectă şi comitea erori,
“e vorba despre vieţi omeneşti. Se poate ca o rachetă să explodeze în Cleveland în loc să nimerească ţinta vizată.“
Deşi National Semiconductor a fost condamnată şi amendată pentru delict în calitate de corporaţie, nici un individ din cadrul
companiei nu a fost pus sub acuzare pentru nimic. Departamentul Apărării a obiectat că, de vreme ce “o corporaţie acţionează numai
prin angajaţii şi oficialii săi,“ angajaţii şi managerii care formează compania şi care au luat parte la comiterea delictului ar fi trebuit
să fie făcuţi responsabili pentru comiterea lui.
Preşedintele National Semiconductor a fost de altă părere: “Suntem în total dezacord cu pretenţiile Departamentului Apărării.
Am afirmat în repetate rânduri că acceptăm [numai] responsabilitatea companiei şi continuăm să susţinem ferm acest punct de
vedere.“ Potrivit preşedintelui, corporaţia şi nu membrii săi erau responsabili de aceste acte criminale.

Tema 6 – Responsabilitate corporativa

Uşile defecte ale avionului DC-10

La sfârşitul anilor 1960, McDonnell Douglas [MDD] era presată să scoată cât mai urgent pe piaţă un avion de mari dimensiuni
(pentru ca Boeing, care scosese 747 să nu deţină controlul total pe piaţă). Proiectarea structurii şi a uşilor a fost încredinţată unui
subcontractor de mare prestigiu, cu care McDonnell Douglas colaborase de multă vreme, Convair Division din cadrul General
Dynamics. MDD urma să fixeze criteriile, iar Convair să le îndeplinească. MDD a solicitat un nou sistem de închidere a uşilor de
la compartimentul cargo. Inginerii de la Convair au avut rezerve şi obiecţii, sesizând posibilitatea ca uşile să nu se închidă în deplină
siguranţă; în cazul unei desprinderi a uşii la mare altitudine, urma să se producă o depresurizare rapidă în zona cargo şi o deformare
a punţii avionului în compartimentul echipajului, cu consecinţe catastrofale, deoarece prin acea punte treceau comenzile cârmei,
precum şi o serie de conducte şi cabluri electrice. Testele au confirmat. MDD a făcut o serie de modificări pe cont propriu şi s-a
autocertificat – conflict de interese, rezultat din practica americană.
12 iunie 1972, un avion Los Angeles – New York a păţit-o: 9 pasageri şi 2 stewardese au fost răniţi. Autoritatea aeriană a cerut
MDD, prin gentleman's agreement să ia măsuri.
Dan Applegate, şeful proiectanţilor de la Convair a trimis un memo şefilor săi, în care avertiza asupra pericolelor de repetare
a unor accidente catastrofale şi asupra riscului ca daunele să fie suportate de Convair. Şefii au decis să nu trimită documentul către
MDD, temându-se că li s-ar fi cerut să rezolve problema pe banii lor.
1974, un avion DC-10 al companiei turce s-a prăbuşit lângă Paris: toţi pasagerii (335) şi toţi membrii echipajului (11) morţi,
cel mai tragic accident din istoria aviaţiei de pasageri. Cauza: uşile.
1980 MDD dă un comunicat că avioanele sale îndeplinesc cele mai ridicate standarde de siguranţă, fără să menţioneze problema
uşilor. Probabil fiindcă prăbuşirea unui DC-10 pe aeroportul O’Hara din Chicago, din 25 mai 1979 (275 de morţi, cel mai mare
dezastru din istoria aviaţiei americane) s-a datorat altor defecţiuni.

Tema 6 – Responsabilitate corporativa

FONEBAK – O AFACERE DE MILIOANE BAZATĂ PE RECICLAREA

TELEFOANELOR MOBILE UZATE

În lume există peste 1,28 miliarde de utilizatori de telefoane mobile şi numai în Europa numărul lor depăşeşte 342 milioane.
Consumatorii din Marea Britanie îşi aruncă telefoanele mobile în medie o dată la 18 luni, irosind lithium, platină, aur, argint,
cupru şi materiale plastice ce intră în componentele unui aparat.
Înfiinţată în 2002, Fonebak reciclează şi reutilizează telefoane celulare pentru operatori de telefonie mobilă, retaileri şi
corporaţii. Oamenii pot să scape de telefoanele vechi fie în magazine mari, fie expediindu-le direct companiei, care donează o parte
din valoarea donaţiilor unor acţiuni caritabile precis denominate. Materialele sunt extrase şi reciclate din telefoanele demodate sau
stricate, iar aparatele funcţionale reproduse sunt repuse în uz în ţările sărace. Compania are peste o mie de clienţi, reprezentând toţi
operatorii din Marea Britanie, precum şi un mare număr de reţele, retaileri, fabricanţi şi organizaţii caritabile din Europa. Afacerea
a adus în 2006 încasări de 60,4 milioane lire sterline.

Tema 6 – Responsabilitate corporativa

Café Direct şi fair trade

Pentru o firmă care se concentrează asupra cultivatorilor, Café Direct creşte ea însăşi într-o manieră impresionantă. Companie
britanică producătoare de băuturi este pe locul 6 pe piaţa cafelei din Marea Britanie, cu circa 25% din vânzările realizate în cadrul
acordurilor de Fair Trade. De fapt, Café Direct este astăzi unul dintre principalii producători Fair Trade ai lumii. Mărcile ei, Café
Direct, 5065, Tea Direct şi Cocoa Direct, se găsesc în majoritatea supermagazinelor. Café Direct a fost aleasă de curând drept
cafeaua preferată de cititorii celei mai importante reviste destinate consumatorilor din MB, Which?
Compania a fost fondată în 1991 de către Oxfam, Tradecraft, Equal Exchange şi Twin Trading ca reacţie la prăbuşirea, cu doi
ani mai înainte, a Acordului Internaţional al Cafelei. Aceasta a dus la scăderea drastică a preţurilor cafelei, ele atingând cea mai
mică valoare din ultimii 30 de ani, şi la compromiterea serioasă a existenţei multor mici cultivatori de cafea. Politica „comerţului
corect bazat pe etalonul aur” garantează un preţ corect pentru recoltele obţinute, cu mult peste preţul pieţei. De asemenea, Café
Direct reinvesteşte o parte din profitul brut (8% în 2003) în organizaţiile partenerilor producători pentru a sprijini o gamă largă de
activităţi cum ar fi informarea consumatorilor, pregătirea profesională a managerilor şi alte activităţi necesare dezvoltării afacerilor
acestora.
Rezultatul este semnificativ – pentru o cană obişnuită de cafea, agricultorii primesc în jur de 5% din preţul plătit în magazine,
în timp ce la Café Direct primesc 20%. Café Direct se aprovizionează acum de la 33 de organizaţii ale producătorilor din 11 ţări,
ceea ce înseamnă că cel puţin 250.000 de cultivatori de cafea au garantat un venit decent. În plus, compania finanţează o serie de
programe educative şi de ajutorare. Café Direct nu este totuşi o instituţie de binefacere, ci o afacere profitabilă, bazată însă pe
principii solide. Sylvie Barr, specialistul în marketing aflat în spatele marketingului etic şi succesului financiar al firmei, spune:
„Creşterea este remarcabilă atunci când, pe ansamblu, pieţele cafelei şi ceaiului stagnează sau sunt în declin.” De fapt, creşterea cu
două cifre înregistrată de firmă s-a realizat într-un moment în care vânzările de cafea solubilă ale lui Nestlé au înregistrat o scădere
de aceeaşi proporţie.
Cei de la Café Direct cred că fac astăzi ceea ce mulţi vor face mâine, privind dincolo de profituri spre a construi o afacere cu
un scop mai înalt. Şi clienţii observă acest lucru, dându-şi seama că deciziile lor de achiziţionare nu se bazează numai pe preţ.
Componenta principală a modelului de afaceri este o abordare care asigură un echilibru între succesul financiar şi dorinţa de a
îmbunătăţi nivelul de trai al oamenilor.

Tema 7 – Competitie si cooperare

Jocul de Monopoly: Microsoft

Pe 5 noiembrie 1999, Bill Gates, pe atunci cel mai bogat om din lume, a aflat că un judecător federal, Thomas Jackson,
declarase, pe baza unor „probe factuale”, că Microsoft, compania pe care o conducea, „deţine o putere de monopol”, pe care a
folosit-o pentru a prejudicia interesele consumatorilor şi zdrobirea competitorilor, cu scopul de a menţine monopolul programului
său Windows şi de a stabili un nou monopol pe piaţa browserelor, inserând programul său Internet Explorer în sistemul de operare
Windows. În ziua emiterii acestui verdict, valoarea acţiunilor Microsoft a intrat în declin. Declinul a fost accelerat în februarie 2000,
când Comisia Europeană, care legiferează competiţia economică în cadrul UE, investigase din 1997 practicile monopoliste ale
Microsoft în domeniul softurilor pentru servere şi îşi extindea investigaţiile asupra inserării de către Microsoft a Media Player în
sistemul de operare Windows. Peste două luni, pe 3 aprilie 2000, judecătorul Thomas Jackson a dat un al doilea verdict, conform
căruia, pe baza faptelor stabilite în verdictul anterior, Microsoft violase legea antitrust şi era pasibilă de sancţiuni legale. Preţul
acţiunilor Microsoft s-a prăbuşit, ceea ce a dus la o cădere generală a bursei. După alte două luni, pe 7 iunie 2000, judecătorul
Jackson a dispus ca Microsoft să fie divizată în două companii separate – una care să se ocupe numai de sisteme de operare şi alta
specializată în crearea de aplicaţii (procesare de cuvinte, evidenţe contabile sau Web browsere). Cu o valoare diminuată a acţiunilor
Microsoft, Gates – care nu mai era cel mai bogat om din lume – a declarat că Microsoft va face apel în instanţele superioare şi că
marea corporaţie nu va fi niciodată ruptă în bucăţi.
Bill Gates s-a născut în 1955 în Bremerton, statul Washington. Când împlinise 13 ani, şcoala unde învăţa a cumpărat un
computer şi, până la sfârşitul anului, scrisese primul său program (de jucat tic-tac-toe). În timpul liceului, Bill a avut câteva joburi
de nivel primar în programare. Gates a fost admis în 1974 la Harvard University, dar şi-a pierdut rapid interesul faţă de studiul
academic şi a pornit o afacere de software în Albuquerque, New Mexico, împreună cu un prieten din şcoala primară, Paul Allen. În
acel moment, se fabricau primele computere personale, mici şi primitive, pentru un cerc restrâns de pasionaţi. Aceste computere,
printre care Altair 8080 (care utiliza noul microprocesor Intel 8080, nu avea tastatură, nici monitor şi era înzestrat cu o memorie de
numai 256 bytes), nu erau dotate cu softuri complementare şi erau extrem de greu de programat, deoarece utilizau „coduri maşină”
(constând numai din secvenţe de 0 şi 1), care sunt, în principiu, incomprehensibile pentru mintea omenească. Gates şi Allen au
revizuit împreună un program numit BASIC (Beginner’s All-purpose Symbolic Instruction Code, un program scris cu ani în urmă
de către doi ingineri care l-au dat pe gratis), care permitea utilizatorilor să-şi scrie propriile programe folosind instrucţiuni inteligibile
în limba engleză, şi l-au adaptat să lucreze pe Altair 8080. Au vândut adaptarea producătorului computerului Altair 8080 pentru
$3.000.
În 1977, Apple Computer a pus pe piaţă primul PC destinat utilizatorilor fără pregătire specială şi, în 1978, peste 300 de dealeri
vindeau „Apple II”. În acel an, Gates şi Allen au început să scrie programe pentru Apple II, şi-au redenumit compania Microsoft şi
s-au mutat în Seattle, unde, cu 13 angajaţi, au terminat acel an cu încasări de $1,4 milioane. În 1979, doi hobbişti au pus la punct
VisiCalc, primul program de evidenţe contabile, pentru Apple II, iar Microsoft a dezvoltat MS Word, un procesator de cuvinte
rudimentar, tot pentru Apple II. Cu aceste noi “aplicaţii”, vânzările Apple II au luat avânt şi s-a născut piaţa de PCuri. În 1980,
Microsoft, care continua să scrie programe pentru piaţa în creştere de Pcuri, a avut câştiguri de $8 milioane.

În 1980, IBM s-a hotărât destul de târziu să intre pe piaţa în rapidă expansiune de PC-uri. La vremea aceea erau deja o mulţime
de companii active pe această piaţă, printre care Radio Shack, Commodore, COMPAQ, AT&T, Xerox, DEC, Data General şi Wang.
În 1984 350 de companii din întreaga lume aveau să producă PC-uri. Pentru că trebuia să intre pe piaţă cât mai repede, IBM a decis
să-şi asambleze computerele folosind componente deja accesibile pe piaţă. O componentă cheie de care IBM avea urgentă nevoie
era un sistem de operare. Acesta este un soft care permite aplicaţiilor (procesator de cuvinte, tabel de calcul, browser sau joc) să
ruleze pe un anumit model de calculator. Fiecare computer trebuie să aibă un sistem de operare, altminteri nu poate să ruleze nici
un fel de aplicaţie. Sistemul de operare coordonează diferitele componente ale computerului (inputuri de pe tastatură, monitor,
printer, porturi etc.) şi conţine aşa numita interfaţă de programare a aplicaţiilor [API: applications programming interface], care
constă în codurile folosite de aplicaţii pentru a “comanda” computerului să execute funcţiile lor. Aplicaţiile, precum procesatoarele
de cuvinte sau jocurile, sunt scrise astfel încât să ruleze pe un sistem de operare specific, utilizând interfaţa API a sistemului de
operare respectiv pentru a face computerul să execute comenzile programului-aplicaţie. Din păcate, un program scris pentru un
anumit sistem de operare nu merge pe un alt sistem. Majoritatea companiilor producătoare de PC-uri dezvoltaseră propriile lor
sisteme de operare, chiar dacă mai multe companii utilizau în comun un sistem de operare numit CP/M, care fusese scris ca să
funcţioneze pe mai multe tipuri de calculatoare. Aplicaţiile scrise să ruleze pe CP/M puteau fi utilizate pe orice PC pe care era
instalat sistemul CP/M. Aceasta însemna că o aplicaţie nu trebuia rescrisă pentru fiecare tip de computer, ci putea fi scrisă o singură
dată pentru CP/M, putând fi rulată pe orice PC ce folosea CP/M ca sistem de operare.
IBM avea nevoie urgentă de un sistem de operare şi s-a adresat celor care făceau CP/M, solicitând licenţa de utilizare a
produsului, dar au fost refuzaţi. Reprezentanţii aproape disperaţi ai IBM s-au întâlnit apoi cu Bill Gates, întrebând dacă Microsoft
putea să le furnizeze un sistem de operare. Deşi în acel moment Microsoft nu deţinea un sistem de operare propriu, Bill Gates le-a
spus că le poate oferi celor de la IBM ceea ce-şi doresc. Imediat după întâlnire, Bill Gates s-a adresat unui amic despre care ştia că
scrisese un sistem de operare mult mai bun decât CP/M şi care putea fi instalat pe computerele proiectate de IBM. Fără a-i spune
amicului despre întâlnirea sa cu reprezentanţii IBM, Gates s-a oferit să cumpere sistemul acestuia cu $60.000. Amicul a fost de
acord. După câteva cârpeli, Microsoft a licenţiat sistemul către IBM sub denumirea de MS-DOS, cu menţiunea că Microsoft putea
să acorde licenţa MS-DOS şi altor producători de computere. Când IBM a început producţia de masă a PC-urilor sale în 1981
(segmentul de piaţă al IBM a urcat de la 0 în 1981 la 10% în 1983 şi la 40% în 1987) şi alţi producători au început să fabrice copii
ale computerului IBM, MS-DOS a devenit sistemul de operare standard pentru PC-urile construite pe standardele IBM. Compania
lui Bill Gates era pe cale să devină o firmă de 1 miliard de dolari.
Pentru că o aplicaţie trebuie scrisă astfel încât să ruleze pe un anumit sistem de operare şi pentru că, în acel moment, atât de
multe computere utilizau MS-DOS, companiile de software erau mult mai dornice să scrie programe pentru vasta piaţă a utilizatorilor
de MS-DOS decât pentru mult mai puţinii utilizatori ai altor sisteme de operare. Pe măsură ce mii de noi softuri erau dezvoltate
pentru MS-DOS (inclusiv aplicaţiile Microsoft Multiplan şi MS Word) şi mai mulţi cumpărători au adoptat MS-DOS, generând
ceea ce economiştii numesc un efect de reţea. Un produs crează un efect de reţea atunci când valoarea produsului pentru un
cumpărător depinde de cât de mulţi alţi oameni au cumpărat deja produsul. Un exemplu clasic de produs care generează un efect de
reţea este o reţea de comunicaţii telefonice. Cu cât sunt mai mulţi clienţi conectaţi la reţea, cu atât este mai valoroasă conectarea
pentru un nou abonat, deoarece poate să comunice cu mai multe persoane. Multe alte produse pot genera efecte de reţea – printre
acestea fiind şi sistemele de operare. Cu cât mai mulţi oameni posedă un sistem de operare, cu atât mai mult companiile de software
sunt interesate să scrie programe pentru acel sistem. Cu cât sunt scrise mai multe softuri pentru un sistem de operare, cu atât mai
mulţi oameni doresc să cumpere sistemul. Datorită acestui efect de reţea, proporţia de computere urilizând MS-DOS a crescut rapid,
în vreme ce proporţia de computere ce utilizau alte sisteme de operare (precum CP/M, Apple, Atari sau Commodore) a scăzut.
Cu toate acestea, în 1984, Apple Computer a dezvoltat un nou sistem de operare inovator pentru propriile computere, care
folosea o grafică intuitivă ce permitea utilizatorilor să adreseze comenzi computerului selectând pe monitor diferite icoane şi să
deruleze meniuri cu ajutorul unui mouse. Noul sistem de operare era extrem de popular, iar vânzările de PC-uri Apple au început să
urce spectaculos. În 1987, Microsoft a început să vândă Windows, un nou sistem de operare compatibil cu computerele IBM, care
copia sistemul de operare Apple. Spre deosebire de MS-DOS, care folosea obscure combinaţii de caractere pentru a da comenzi
computerului, Windows folosea o grafică similară celei inventate de Apple, operabilă cu ajutorul aceluiaşi mouse. Apple a dat în
judecată Microsoft deoarece, copiind caracteristicile sistemului lor de operare, Microsoft furase o piesă esenţială a proprietăţii lor
intelectuale. Apple a pierdut procesul şi, odată cu pierderea avantajului său cheie, cota sa de piaţă s-a diminuat din nou.
Deşi primele versiuni de Windows nu erau foarte bune, calitatea lor s-a îmbunătăţit cu timpul. În 1995 Microsoft a lansat
Windows 95, în 1998 a ieşit cu Windows 98, în 2000 cu versiunea Millenium, iar doi ani mai târziu a lansat Windows XP. La
început de mileniu, Microsoft controla 90% din piaţa mondială de sisteme de operare pentru PC-uri, deţinând practic un monopol,
iar Bill Gates a devenit fabulos de bogat.
Şi totuşi, la începutul anilor 1990, au apărut două ameninţări faţă de puterea monopolistă a Microsoft. Una dintre ele era
Netscape, un browser de Internet, cealaltă era Java, un limbaj de programare. Internetul este o reţea prin care se pot expedia de la
un computer la altul date digitale – text, fotografii, video, sunet etc. Pentru accesarea acestor date, computerul unui utilizator trebuie
să se conecteze la Internet şi trebuie să deţină un soft numit browser. Acesta preia datele digitale care vin prin Internet şi le transformă
în imagini sau texte inteligibile, ce pot fi afişate pe monitor, sau în sunete, auzite în difuzoare. Dar un browser nu se rezumă la
interpretarea datelor digitale preluate de pe Internet, ci poate să execute instrucţiunile programelor, fie că acestea sunt transmise pe
Internet, fie că rezidă în computerul utilizatorului. Din acest punct de vedere, un browser funcţionează în mare măsură ca un sistem
de operare. Unii anticipează că într-o zi fiecare computer s-ar putea baza pe un browser în locul unui sistem de operare pentru a rula
diferite softuri. Chiar dacă browserul ar mai avea nevoie de un sistem de operare rudimentar ca să ruleze, acest sistem de operare
nu trebuie să fie numaidecât Windows. Windows ar putea să se demodeze. Netscape, o companie care în 1994 începuse să vândă
un browser numit Navigator, a captat rapid 70% din piaţa de browsere. În mai 1995, Bill Gates expedia un memo intern către
executivii săi, avertizând:
 Un nou competitor născut pe Internet este Netscape. Browserul lor domină piaţa, deţinând un segment de 70%, ceea ce le
permite să stabilească ce extensii de reţea se vor impune. Urmăresc o strategie multi-platform, în care ei răsucesc cheia API
în computerul clientului, pentru activarea sistemului de operare.
Pe lângă ameninţarea browserului, Microsoft era îngrijorată şi de Java, un limbaj de programare dezvoltat în 1995 de către Sun
Microsystems, un producător de hardware şi de software. Programele scrise în limbajul Java pot opera pe orice computer echipat cu
softul Java, indiferent de sistemul de operare utilizat de computer. Din acest punct de vedere, şi Java poate funcţiona ca un sistem
de operare, care putea să scoată din uz sistemul Windows. Într-un memo de uz intern, un senior executiv de la Microsoft afirma că
Java reprezenta “o ameninţare majoră”, iar în septembrie 1996 Bill Gates scria pe un e-mail că “asta mă sperie de moarte”, cerând
managerilor să facă din neutralizarea Java o maximă prioritate.
Înrăutăţind şi mai mult situaţia, Java şi Netscape şi-au unit forţele. Netscape a acceptat să încorporeze softul Java în browserul
său Navigator, astfel încât orice program scris în Java putea să ruleze pe un computer ce utiliza Netscape. Asta însemna că programe
scurte scrise în Java puteau fi trimise prin Internet şi să ruleze pe computerul utilizatorului prin browserul său Netscape. Mai însemna
şi că programele în Java nu aveau nevoie de Windows, ci puteau să ruleze pe orice computer care utiliza orice sistem de operare, cu
condiţia să conţină browserul Navigator. Deoarece Java se distribuia odată cu Netscape, numărul computerelor echipate cu Java a
crescut rapid. Un executiv de la Microsoft nota cu teamă într-un memo că browserul celor de la Netscape devenise “vehicolul najor
de distribuţie” pentru Java.
Potrivit “constatărilor de fapt” acceptate de către judecătorul ce prezida procesul antitrust împotriva Microsoft, compania lui
Gates începuse o campanie de eliminare a ameninţării monopolului său de către Netscape. În primul rând, o echipă de executivi de
la Microsoft s-a întâlnit cu omologii lor de la Netscape în iunie 1995. Cei de la Microsoft au propus ca ei să furnizeze propriul
browser pentru computerele echipate cu Windows, iar Netscape să furnizeze browserul pentru toate celelalte tipuri de computere –
în esenţă cele 10% care lucrau cu sistemul de operare Apple, OS/2, sau alte sisteme de operare minore. Un memo scris a doua zi de
către un executiv de la Microsoft, prezent la convorbiri, afirmă că scopul întrunirii era acela de “a stabili proprietatea Microsoft
asupra platformei de Internet pentru Windows 95”. Netscape a refuzat să se alăture planului de divizare a pieţii de browsere. La
rândul său, Microsoft a refuzat să le comunice codurile pentru Windows 95, astfel încât Netscape să nu poată dezvolta un browser
pentru Windows 95. Netscape a trebuit să aştepte luni de zile după lansarea programului Windows 95 până să poată obţine codurile
acestuia, pentru a fi capabili să dezvolte o versiune de Navigator care să beneficieze de avantajul interfeţei Windows pentru aplicaţii.
Microsoft a dezvoltat la rândul său propriul browser, împrumutând un program licenţiat cu câtva timp în urmă de către Spyglass
Inc., pe care l-a redenumit Internet Explorer şi care copia multe caracteristici ale browserului celor de la Netscape. (Preşedintele
Spyglass s-a plâns ulterior că “ori de câte ori acorzi licenţa de tehnologie celor de la Microsoft, trebuie să ştii că s-ar putea ca ei să
realizeze propriul produs, să-l introducă în sistemul de operare şi să te scoată din business”.) Din păcate, când Microsoft a încercat
să-şi vândă browserul în 1995, utilizatorii au simţit că acesta este inferior faţă de Navigator şi vânzările au fost foarte anemice.
Microsoft a continuat să lucreze la browserul său şi cea de-a patra versiune, Explorer 4.0, lansată în 1997, a început să se poată
compara favorabil cu produsul Netscape. Şi totuşi, puţini cumpărau Internet Explorer. Atunci Microsoft a decis să-şi folosească
monopolul asupra sistemului de operare ca să-I taie pe cei de la Netscape. În februarie 1997, Christian Wildfeuer, un executiv de la
Microsoft, a sugerat printr-un memo intern că “ar fi foarte greu să crească segmentul de piaţă al browserului numai pe baza calităţilor
lui Internet Explorer 4. Ar fi mult mai important să valorificăm avantajul sistemului nostru de operare ca să-I convingem pe
utilizatori să folosească Internet Explorer în loc de Netscape Navigator.” Dacă Internet Explorer era încorporat în Windows, astfel
încât atunci când se instala pe un computer Windows să se instaleze automat şi Internet Explorer, atunci utilizatorii vor avea tendinţa
să utilizeze Internet Explorer mai degrabă decât să se complice cu cheltuieli suplimentare şi bătăi de cap cumpărând şi instalând
Netscape. Drept urmare, Microsoft a încorporat o copie a Internet Explorer în Windows 95, care se instala automat odată cu sistemul
de operare. Windows 98 a mers şi mai departe, integrând Internet Explorer în sistemul de operare astfel încât să fie extrem de dificilă
pentru un utilizator obişnuit eliminarea lui Internet Explorer. Mai mult decât atât, atunci când un utilizator “dezinstala” Internet
Explorer, acesta rămânea în computer şi tot reapărea atunci când Windows 98 rula anumite comenzi. Deşi această integrare făcea
ca Windows 98 să ruleze mai lent şi să consume resurse importante ale computerului, făcea şi mai dificilă şi mai riscantă înlocuirea
lui Internet Explorer cu Netscape Navigator. Microsoft pretindea că oferă Internet Explorer “pe gratis”, dar în opinia scepticilor
costurile dezvoltării browserului erau recuperate din vânzările de Windows, astfel încât o parte din ceea ce consumatorul plătea
pentru o copie de Windows mergea să acopere costurile dezvoltării browserului.
Microsoft a făcut mai mult decât să încorporeze Internet Explorer în Windows. Potrivit „constatărilor de fapt” ale tribunalului,
Microsoft solicita oricărui producător de PC-uri care dorea să-şi echipeze aparatele cu Windows să fie de acord să nu dezinstaleze
Explorer şi să nu promoveze browserul Netscape.
Iar dacă un fabricant de PC-uri era de acord să nu ofere clienţilor o copie de Netscape, Microsoft oferea un discount pentru
Windows. Deoarece monopolul Microsoft însemna că fabricanţii de PC-uri aveau de ales între a instala Windows pe aparatele lor
şi a le face virtual inutilizabile, producătorii nu aveau cum să respingă oferta celor de la Microsoft, acceptând să semneze contractele
care îi scoteau pe cei de la Netscape de pe piaţă. Deşi utilizatorii puteau încă să cumpere o copie Netscape de la un retailer, numărul
celor care făceau acest lucru a continuat să scadă. Ce rost avea să plătească nişte bani în plus pentru un soft care nu făcea mai nimic
în plus faţă de Explorer, gata instalat odată cu Windows – nemaivorbind de dificultatea ştergerii din computer a Explorerului pentru
a fi înlocuit de Navigator! De loc surprinzător, segmentul de piaţă al Netscape s-a prăbuşit rapid, în vreme ce cota lui Internet
Explorer a explodat – rezultatul urmărit de strategia lui Wildfeuer: „să folosim avantajul sistemului nostru de operare pentru a-i face
pe utilizatori să folosească Internet Explorer în loc de Navigator”.
Microsoft a abordat pericolul Java solicitând Sun Microsystems licenţa pentru a distribui Java odată cu sistemul Windows. Sun
Microsystems le-a acordat licenţa, fără să ştie că cei de la Microsoft plănuiau să modifice programul Java. Versiunea de Java pe
care o distribuia Microsoft încorpora câteva modificări ce nu mai permiteau programelor scrise în limbajul Java original să ruleze
pe computerele echipate cu versiunea de Java Microsoft. Drept urmare, existau simultan două versiuni de Java, iar versiunea pe care
o primeau majoritatea utilizatorilor odată cu sistemul de operare Windows era incompatibilă cu versiunea de Java standard. Se pare
că Microsoft plănuise această mişcare, deoarece un document de uz intern al companiei afirma că un obiectiv strategic pentru
Microsoft este „să îngroape multiplatforma Java”, prin expansiunea versiunii poluate „Java M” – o referire la propria versiune
„poluată” a programului Java. Toate PC-urile echipate cu sistem de operare Windows încorporau în acel moment o copie de Java
Microsoft şi nu versiunea originală a celor de la Sun. În cele din urmă, Microsoft a transformat Java într-o componentă de Windows,
astfel încât ameninţarea Java dispăruse ca şi cum nu ar fi existat.
Dar pe 18 mai 1998, Departamentul de Justiţie al Statelor Unite [DOJ], pe atunci condus de US Attorney General Janet Reno
(numită în funcţie de către Preşedintele Democrat Bill Clinton), a deschis un proces împotriva Microsoft la curtea prezidată de către
Judge Jackson, acuzând compania Microsoft de violarea legii Sherman Antitrust Act, prin angajarea în „practici anticoncurenţiale,
menite să falsifice competiţia pe bază de merit în domeniul browserelor, să priveze consumatorii de posibilitatea alegerii între
diferite tipuri de browsere şi să excludă competitorii lui Internet Explorer”, în special Netscape şi Java. DOJ acuza Microsoft de
violarea legii antitrust în patru modalităţi: (a) Microsoft a forţat companiile producătoare de computere care foloseau sistemul de
operare Windows să semneze contracte potrivit cărora nu vor acorda licenţe, nu vor distribui şi nu vor promova produse software
care concurau cu produsele similare ofertate de Microsoft. (b) Microsoft şi-a legat propriul browser, Internet Explorer, de sistemul
său de operare Windows astfel încât consumatorii care cumpărau Windows să primească odată cu el şi Internet Explorer, deşi acestea
erau produse distincte, iar legarea celor două produse diminua performanţa sistemului Windows. (c) Microsoft încercase să utilizeze
monopolul său asupra sistemului de operare pentru a dobândi un nou monopol pe piaţa browserelor de Internet forţând producătorii
de PC-uri care foloseau sistemul Windows să instaleze Internet Explorer ca default browser şi să nu preinstaleze ori să promoveze
browserul nici unei alte companii. (d) Microsoft deţinea monopolul pe piaţa sistemelor de operare pentru PC-uri şi folosise tactici
anticompetitive şi hoţeşti pentru menţinerea puterii sale monopoliste. Drept sancţiune care să asigure că Microsoft nu se va mai
angaja din nou în astfel de comportamente, DOJ recomanda ca partea din companie care se ocupa de Windows să fie separată de
partea care dezvolta browsere şi diverse aplicaţii.
Pe 7 iunie 2000, Judge Jackson a decis că Microsoft este vinovată de acuzele b, c şi d şi a dispus desfacerea corporaţiei în două
companii separate – una care să dezvolte şi să marketeze sisteme de operare şi alta care să dezvolte şi să marketeze toate celelalte
programe ale Microsoft. Deşi judecătorul putea să fi dispus doar ca Microsoft să înceteze a se mai angaja în practici ilegale, acesta
s-a temut că aplicarea acestei dispoziţii ar fi solicitat atât de multe operaţiuni guvernamentale de supraveghere încât ar fi fost total
nepractică. Judecătorul a mai hotărât că cele două noi companii nu vor avea voie să schimbe între ele nici un fel de informaţii tehnice
pe care nu le-ar fi împărţit şi cu ceilalţi parteneri ai lor. De asemenea, Microsoft nu mai putea să pedepsească ori să ameninţe nici
un producător de computere în caz că acesta ar fi distribuit sau promovat produsele sau serviciile competitorilor săi. În sfârşit, Judge
Jackson le-a ordonat celor de la Microsoft să permită fabricanţilor de PC-uri să detaşeze orice aplicaţie Microsoft de sistemul de
operare. Judecătorul a dispus, însă, că Microsoft nu este obligată să aplice toate aceste hotărâri înainte de a face apel împotriva lor.
Într-o „carte albă”, în care îşi pleda cauza, Microsoft declara:
Politica antitrust urmăreşte să promoveze preţuri scăzute, valoare ridicată a produselor finale şi inovaţii rapide. Sub toate
aceste aspecte, industria de PC software în general – şi Microsoft în particular – este un model de competitivitate. Cotele de
piaţă nu reflectă natura foarte dinamică a industriei de software, unde întregi segmente de business pot să dispară peste noapte
pe măsură ce se dezvoltă noi tehnologii.
Microsoft susţinea că i se datora mare parte din inovaţia ce caracteriza industria de software. În plus, afirma că acţiunile sale,
inclusiv decizia de a încorpora Internet Explorer în Windows şi decizia de a „îmbunătăţi” Java prin modificarea programului original,
au fost iniţiate cu scopul de a aduce avantaje consumatorilor şi de a le oferi mai multă valoare pentru banii lor.
Microsoft a făcut apel împotriva verdictului Jackson şi, pe 28 iunie 2001, o curte federală a infirmat decizia de desfacere a
companiei în două entităţi distincte. Curtea federală de apel a susţinut că, bazându-se pe interviurile acordate presei în timpul
procesului, a ajuns la concluzia că Judge Jackson a avut o atitudine ostilă faţă de Microsoft, care s-a reflectat în severitatea
sancţiunilor dictate împotriva companiei. Deşi constatările factuale ale lui Jackson rămâneau valabile, curtea de apel a hotărât că se
impuneau alte sancţiuni.
În anul precedent, însă, George W. Bush fusese instalat Preşedinte la Casa Albă, iar administraţia lui numise o altă persoană,
John Ashcroft, drept attorney general şi şef al DOJ. Potrivit lui Edward Roeder, expert în donaţii politice corporative, în cei 5 ani
anteriori Microsoft contribuise din greu la campaniile electorale ale Partidului Republican, către care au mers 75% din cele $6
milioane donate annual, ceea ce reprezenta “o campanie fără precedent de influenţare a politicii antitrust a unei noi administraţii”,
cu scopul “de a scăpa de proces cu monopolul intact”. Pe 6 septembrie 2001, noul şef al DOJ, numit de Republicani, anunţa că
renunţă la desfacerea Microsoft în două companii, solicitând o sancţiune mai uşoară. Peste două luni, pe 2 noiembrie 2001, DOJ
anunţa că s-a ajuns la o înţelegere amiabilă cu Microsoft. Potrivit acestui settlement, Microsoft urma să împartă interfaţa sa de
programare a aplicaţiilor cu alte companii de soft rivale, care doreau să scrie aplicaţii (de genul procesare de cuvinte sau jocuri) ce
puteau să ruleze pe Windows; compania era obligată să dea fabricanţilor şi utilizatorilor de PC-uri posibilitatea de a ascunde icoanele
pentru aplicaţii Windows, precum cele pentru Internet Explorer şi Microsoft digital media player; compania nu putea să împiedice
instalarea programelor concurente pe computerele echipate cu Windows; şi nu putea să ia măsuri de represalii împotriva
producătorilor de computere care utilizau softuri concurente; un grup de trei persoane va avea deplin acces la dosarele şi codurile
sursă ale Microsoft timp de cinci ani, pentru a se asigura că firma respectă înţelegerea. Dar Microsoft nu putea fi împiedicată să
încorporeze indiferent ce aplicaţii proprii în sistemul său de operare Windows. Noul judecător numit să se ocupe de caz, Judge
Colleen Kollar-Kotelly, a revizuit înţelegerea şi, pe 1 noiembrie 2003, ea a dat o decizie prin care în esenţă ratifica acordul amiabil
dintre Microsoft şi DOJ. Statul Massachusetts şi două grupuri comerciale de soft, care considerau că înţelegerea amiabilă era o
pălmuţă la poponeţ, au depus apel, susţinând că practicile monopoliste ale Microsoft meritau sancţiuni mai aspre. Apelul s-a judecat
pe 30 iunie 2004, când o curte federală de apel a hotărât că înţelegerea din 2001 satisfăcea cerinţele legale pentru soluţionarea
violării de către Microsoft a legii antitrust. Până în acel moment, Microsoft încheiase înţelegeri amiabile cu alte state şi companii,
plătind reclamanţilor în total $1,5 miliarde.
Dar acuzele de practici monopoliste nu luaseră cu totul sfârşit. În 1997, „Comisarul pentru Competiţie” al UE anunţase că UE
investiga afirmaţiile potrivit cărora Microsoft folosise ilegal monopolul Windows încercând să instituie un nou monopol pe piaţa de
servere, refuzând să împartă interfaţa sa de programare a aplicaţiilor în Windows cu producătorii de softuri pentru servere (serverele
sunt computere care conectează mai multe alte calculatoare). Dacă celorlalte companii nu li se furnizează Windows API, numai
Microsoft va fi capabilă să scrie programe pentru servere ce deservesc PC-uri echipate cu Windows, prin aceasta deţinând un nou
monopol pe piaţa de servere.
În 2000, Comisia Europeană şi-a lărgit investigaţiile, cercetând modul în care Microsoft a încorporat Windows Media Player
în noul sistem de operare Windows 2000. Deoarece toţi cumpărătorii de Windows 2000 instalau odată cu sistemul de operare şi
Windows Media Player, era puţin probabil ca ei să mai cumpere şi alt media player, produs de un competitor. În acest mod, sugera
comisia, Microsoft ar dobândi un nou monopol pe piaţa de media playere digitale.
În aprilie 2004, Comisia Europeană a emis deciziile sale finale în urma investigaţiilor efectuate. Concluzia comisiei a fost aceea
că „Microsoft Corporation a încălcat legea UE folosindu-se de cvasi monopolul său pe piaţa sistemelor de operare pentru PC-uri pe
piaţa de servere şi media playere.” Comisia a amendat Microsoft cu 497 Euro (echivalentul atunci al $613 milioane) şi a dispus ca
Microsoft (1) să transmită competitorilor interfaţa necesară pentru a face softurile de servere să funcţioneze pe computerele echipate
cu Windows şi (2) să ofere pe piaţă o versiune de Windows fără Microsoft Media Player.
Microsoft a făcut imediat apel la Curtea Europeană de primă instanţă. În plus, a solicitat ca cel de-al doilea ordin să fie suspendat
până când Curtea Europeană de Apel va rezolva cazul. În iunie 2004, Comisia Europeană a acceptat că, până la soluţionarea apelului,
Microsoft nu era obligată să oferteze o versiune de Windows fără Media Player. Experţii în jurisprudenţă europeană apreciază că
apelul ar putea să dureze câţiva ani buni.
Între timp, unele guverne au încetat să mai cumpere Windows şi au decis să adopte Linux, un sistem de operare gratuit, „open-
source”. Printre aceste guverne se numără Italia, Germania, Marea Britanie, Franţa, India, Korea de Sud, China, Brazilia şi Africa
de Sud. Mai multe companii, printre care Amazon.com, FedEx şi Google au trecut pe Linux. Un studiu întreprins de Forrester
Research a constatat că 72% dintre companiile investigate foloseau din ce în ce mai mult Linux şi peste jumătate dintre ele
planificaseră să înlocuiască Windows cu Linux.

Tema 7 – Competitie si cooperare

Becton Dickinson şi acele de siringă periculoase

În anii 1990, datorită epidemiei de SIDA, personalul medical s-a confruntat cu câteva dileme serioase. După schimbarea
flacoanelor pentru tratament intravenos, colectarea de sânge sau administrarea unei injecţii pacienţilor bolnavi de SIDA, asistentele
medicale se puteau înţepa cu acul folosit şi infectat cu HIV. Rareori trece o zi într-un mare spital fără să fie raportat un astfel de
incident. De fapt, înţepăturile cu ace de seringă cauzează 80% dintre accidentele ocupaţionale cu potenţial de infectare cu HIV a
personalului medical. În 1991, estimări optimiste apreciau că 64 de angajaţi din sistemul de sănătate american erau anual infectaţi
cu SIDA în urma înţepăturilor cu ace de seringă.
SIDA nu era singurul risc asociat cu înţepăturile de ac. Hepatita B, hepatita C şi alte boli letale erau de asemenea contractate
în urma înţepăturilor accidentale. În 1990, the Center for Disease Control [CDC] estima că cel puţin 12.000 de membri ai
personalului medical erau expuşi anual riscului de contaminare cu virusul hepatitei B şi, dintre aceştia, 250 şi muriseră. Deoarece
virusul hepatitei C a fost identificat abia în 1988, estimările ratei de infectare a personalului medical cu această boală erau simple
presupuneri, dar unii specialişti apreciau că numărul de contaminări anuale se cifra la 9.600 de cazuri. În afară de hepatita B şi C
sau SIDA, rănirile cu ace de seringă pot să transmită, de asemenea, infecţii parazitice, precum şi droguri toxice sau alţi agenţi
patogeni. Costul total al acestor accidente era estimat undeva între $400 milioane şi $1 miliard anual.
Mai multe agenţii, printre care the Occupational Safety and Health Administration [OSHA], au redactat broşuri cu instrucţiuni
pentru asistentele medicale. Pe 6 decembrie 1991, a solicitat spitalelor şi altor unităţi medicale câteva măsuri preventive: a) să pună
la dispoziţia personalului containere pentru colectarea acelor de seringă folosite; b) interzicerea practicii de introducere a acului în
seringă cu ambele mâini – una ţinând seringa şi cealaltă acul; c) informarea şi pregătirea personalului pentru prevenţia înţepăturilor
accidentale.
Utilitatea acestor instrucţiuni a fost pusă la îndoială. Asistentele lucrează în situaţii de mare stres, care solicită acţiuni rapide,
şi sunt frecvent presate de timp atât din cauza numărului mare de pacienţi, cât şi de nevoile şi pretenţiile extrem de variate ale
acestora. În aceste medii de muncă, erau greu de urmat recomandările formulate de către agenţii. De exemplu, o sursă de mare risc
a înţepăturilor accidentale este tehnica de înlocuire a unui ac de seringă uzat ţinând seringa într-o mână şi scoţând acul cu cealaltă
mână. Indicaţiile OSHA avertizau asupra tehnicii de recapare cu două mâini şi recomandau ca seringa să fie plasată pe o suprafaţă
plană, iar scoaterea acului uzat să se efectueze cu o singură mână. Dar asistentele sunt adesea presate de timp şi, chiar dacă ştiu că
apucarea cu o mână a unui ac contaminat este extrem de periculoasă, nevăzând în imediata apropiere o suprafaţă plană pe care să
aşeze seringa, sunt nevoite să recapeze acul folosind ambele mâini.
Mai mulţi analişti au sugerat că mediul de lucru al asistentelor medicale făcea foarte improbabilă prevenţia accidentelor prin
simple recomandări. Dr. Janine Jaegger, expert în răniri prin înţepături cu ace de seringă, afirma că „încercarea de a învăţa personalul
medical să utilizeze în siguranţă o aparatură periculoasă este echivalentă cu a învăţa pe cineva să conducă în siguranţă un vehicul
defect. Până acum s-a pus accentul pe lucrătorul medical, arătând cu degetul greşelile acestuia, şi nu pe proiectarea periculoasă a
instrumentelor medicale. Avem nevoie de o nouă clasă de instrumente, a căror proiectare să fie axată pe utilizarea lor sigură.” The
Department of Labor and Department of Health and Human Services a fost de acord că „un control ingineresc ar trebui să constituie
principala metodă de reducere a riscurilor de contaminare cu substanţe periculoase la care este expus personalul medical.

Cam 70% dintre acele şi seringile utilizate de personalul medical din SUA erau produse de Becton Dickinson [BD]. În pofida
crizei declanşate, BD a decis să nu modifice designul acelor şi seringilor sale la începutul anilor 1980. Pe lângă faptul că ar fi
solicitat investiţii majore de proiectare, reutilare şi marketing, oferta unui nou design ar fi pus pe piaţă un nou produs care să
concureze cu produsul de bază al companiei – seringa standard. Potrivit lui Robert Stathopulos, inginer la BD între anii 1972 şi
1986, compania dorea să „minimizeze cheltuielile de capital” pentru un nou produs. Drept urmare, BD a optat să nu facă altceva
decât să introducă în fiecare cutie cu ace de seringă un avertisment asupra înţepăturilor accidentale şi asupra riscurilor tehnicii de
recapare cu două mâini.
Pe 23 decembrie 1986, the US Patent Office a eliberat patentul cu numărul 4.631.057 către Norma Sampson, o asistentă
medicală, şi Charles B. Mitchell, inginer, pentru o seringă inserată într-un tub care putea fi deplasat pentru a acoperi şi proteja acul
seringii. În opinia celor doi inventatori, modelul născocit de ei era cel mai eficient, cel mai uşor de folosit şi cel mai uşor de fabricat
instrument medical, capabil să-i protejeze pe utilizatori de înţepături, îndeosebi în situaţii de urgenţă sau de mare stres. Spre
deosebire de alte modele, al lor avea forma şi dimensiunile unei seringi standard, astfel încât asistentele deja familiarizate cu aceasta
nu ar fi avut dificultăţi în adoptarea noului model.
La un după ce Sampson şi Mitchell şi-au patentat seringa, BD a cumpărat de la ei licenţa exclusivă de manufacturare. După
câteva luni, BD a început testarea noului produs, pe modelul de 3 cc. Asistentele şi personalul medical au fost entuziasmaţi de
produs. Totuşi, ei au avertizat că dacă BD cerea pentru el un preţ prea ridicat, sub presiunea depăşirilor bugetare, spitalele nu şi-ar
fi putut permite achiziţionarea seringilor cu dispozitiv de siguranţă. Preocupaţi de răspândirea SIDA, liderii companiei au decis să
pună produsul pe piaţă.
În 1988, după încheierea procesului de testare, BD trebuia să decidă ce tip de seringi vor fi puse pe piaţă cu manşonul de
protecţie. Manşoanele puteau fi montate pe toate mărimile de seringi, de la cele de 1-cc şi 3-cc până la cele de 5-cc şi 10-cc. Şi
totuşi, compania a decis să pună pe piaţă numai o singură seringă cu manşon de protecţie – cea de 3-cc. Peste jumătate dintre
seringile folosite erau de această mărime, deşi cele mai mari – de 5-cc şi de 10-cc – erau preferate de asistente atunci când recoltau
sânge de la pacienţi pentru analize.
Această seringă de 3-cc s-a pus pe piaţă în 1988 sub numele de trademark Safety-Lok Syringe, fiind vândută spitalelor şi
cabinetelor medicale private cu 50 sau 75 de cenţi bucata, preţ caracterizat de BD drept „premium”. Până în 1991, compania a scăzut
preţul la 26 de cenţi bucata. În acel timp, o seringă obişnuită fără dispozitiv de protecţie se vindea cu 8 cenţi bucata, la un cost de
producţie de 4 cenţi pe unitate. Informaţiile privind costul de manufacturare a noului model de seringă erau confidenţiale, dar
estimări competente vedeau acest cost între 13 şi 20 de cenţi.
Diferenţa dintre preţul seringii standard şi preţul „premium” al seringii cu manşon de protecţie reprezenta un obstacol pentru
achizitori. Trecerea la noul model ar fi multiplicat cheltuielile spitalelor pentru achiziţionarea seringilor de 3-cc de 3 până la 7 ori.
Un alt impediment important al adoptării seringii cu dispozitiv de protecţie era faptul că aceasta nu era disponibilă decât în versiunea
de 3-cc, având, ca atare, o aplicabilitate limitată. Spitalele se feresc să adopte şi să adapteze un produs care nu este livrabil în toată
gama de aplicaţii de care este nevoie într-un spital. În particular, spitalele au frecvent nevoie de seringi mai mari, de 5-cc şi de 10-
cc, pentru recoltarea de sânge, iar BD nu dotase aceste mărimi cu manşon protector.
În 1992, o asistentă medicală, Maryann Rockwood (numele său adevărat fiind păstrat secret, pentru a-i fi protejată intimitatea
privată) lucra într-o clinică din San Diego, California, unde avea grijă de pacienţi bolnavi de SIDA. Într-o zi a folosit o seringă BD
standard de 5-cc pentru a recolta sânge de la un bolnav. După ce a extras sângele pacientului, a transferat sângele contaminat într-o
eprubetă sterilă, numită tub Vacutainer, înfigând cu o mână acul în dopul de cauciuc al eprubetei, pe care o ţinea cu cealaltă mână.
Din greşeală, s-a înţepat într-un deget cu acul contaminat. La scurt timp după aceea, a fost diagnosticată HIV pozitivă.
Maryann Rockwood a dat în judecată BD, pretinzând că, datorită faptului că firma deţinea în exclusivitate licenţa patentului
Sampson şi Mitchell, compania avea datoria să furnizeze seringa cu dispozitiv de protecţie în toate mărimile şi că, nepunând pe
piaţă decât o singură mărime, firma contribuise la rănirea ei. Un alt factor care contribuise la producerea accidentului, susţinea
asistenta, era preţul premium cerut de BD pentru noul produs, care-i împiedica pe angajatorii din sistemul de sănătate să cumpere
chiar şi acea unică mărime pe care o producea compania. BD a stins conflictul cu discreţie, printr-un aranjament în afara curţii de
judecată – procedeu la care a mai apelat în repetate rânduri, cheltuind sume confidenţiale.
În 1992, OSHA a solicitat, în fine, spitalelor şi clinicilor să-şi vaccineze gratuit personalul împotriva hepatitei B şi să se doteze
cu haine de protecţie, mănuşi şi măşti. FDA analiza ideea de a impune angajatorilor din sistemul de sănătate să ia măsuri eficiente
împotriva contaminării personalului medical din cauza înţepăturilor accidentale; printre aceste măsuri, figura şi dotarea cu seringile
protejate, marketate de către BD. Dar dacă OSHA şi FDA impuneau seringile cu dispozitiv de protecţie, măsura ar fi dăunat
intereselor BD, restrângând vânzările companiei pe piaţa americană de ace şi seringi standard, forţând-o să investească masiv în noi
echipamente şi tehnologii. Drept urmare, BD şi-a trimis Directorul de marketing, Gary Cohen, şi încă doi top executivi la
Washington, D. C., pentru mai multe contacte private cu oficiali guvernamentali, în cadrul cărora compania s-a opus din răsputeri
obligativităţii de utilizare a seringilor cu dispozitiv de siguranţă, cerând ca piaţa să regleze această chestiune. În cele din urmă, FDA
a decis să renunţe la solicitarea dotării spitalelor cu noul tip de seringi.
În anul următor, un competitor major al BD a anunţat că planificase punerea pe piaţă a unui nou model de seringă cu mecanism
de protecţie, bazat pe un patent remarcabil de asemănător cu cel cumpărat de BD. Dar, spre deosebire de oferta BD, competitorul a
precizat că va furniza toate mărimile de seringi, la preţuri mult mai scăzute decât cele practicate de BD. La scurt timp după acest
anunţ, BD a declarat că şi ei vor livra Safety-Lok Syringe în toată gama de mărimi. Cu această ocazie, BD s-a autoproclamat lider
pe piaţa seringilor cu dispozitiv de protecţie.
Cu toate acestea, în 1994, cel mai credibil evaluator de aparatură medicală, un grup nonprofit, intitulat ECRI, a emis un raport
în care declara, în urma unor testări atente, că deşi Safety-Lok Syringe, produsă de BD, era mai sigură decât o seringă standard,
oferea o slabă protecţie împotriva înţepăturilor accidentale. Un an mai târziu, această evaluare scăzută a seringii Safety-Lok a fost
confirmată de US Veteran’s Administration, care a a clasat modelul sub produsele cu dispozitive de siguranţă ale altor producători.
Tehnologia acelor inofensive a făcut un gigantic salt înainte în 1998, când Retractable Technologies, Inc. [RT], a născocit un
nou tip de seringă care făcea practic imposibilă rănirea accidentală. Inventată de Thomas Shaw, un inginer pasionat şi fondator al
RT, noua seringă foloseşte un ac ataşat de un arc foarte puternic, care trage automat acul în cilindrul seringii imediat după utilizare.
Când pistonul seringii este împins până la capăt, acul este absorbit în interiorul seringii atât de rapid, încât ochiul nu poate percepe
deplasarea acului în interior. Numită Vanishpoint Syringe, noua seringă solicita o singură mână pentru utilizare, fiind aclamată de
personalul medical. Din păcate, vânzarea de către RT a noii seringi automate era foarte dificilă din cauza unui nou fenomen care se
ivise în industria medicală.
 În timpul anilor 1990, spitalele şi clinicile au încercat să-şi reducă costurile, organizându-se în jurul câtorva mari distribuitori,
numiţi Group Purchasing Orhanizations sau GPOs. Un GPO este un agent care negociază preţurile pentru achiziţiile de materiale
medicale în numele spitalelor afiliate. Spitalele au devenit membre ale grupurilor GPO acceptând să cumpere între 85% şi 95% din
necesarul de achiziţii de la fabricanţii desemnaţi de către GPO, iar puterea lor de cumpărare însumată capacitau GPO să negocieze
preţuri mai mici pentru ele. Cele mai mari GPO erau Premier, cu 1700 de spitale afiliate, şi Novation, cu 650 de spitale membre.
Aceste grupuri de intermediari au fost însă acuzate de conflict de interese, deoarece nu erau plătite de către spitalele pentru care
lucrau, ci de fabricanţii cu care negociau preţurile (GPO primea de la fiecare producător un procent negociat din achiziţiile totale
făcute de companiile sale membre de la producătorul respectiv). Criticii au susţinut că fabricanţii de produse medicale plăteau GPO
pentru a avea acces la spitalele afiliate acestora. De fapt, spuneau aceşti critici, GPO precum Premier sau Novation nu mai urmăreau
să aducă spitalelor afiliate cele mai bune produse medicale şi nici pe cele mai ieftine. În schimb, GPO alegea producătorii pe baza
procentului din vânzări pe care aceştia erau dispuşi să-l cedeze grupului de intermediari. Cu cât un producător plătea mai mult
(oferind un procent din vânzări mai mare), cu atât GPO era mai dornic să pună acel producător pe lista de furnizori de la care
spitalele afiliate trebuiau să achiziţioneze necesarul lor de materiale medicale.
Când Retractable a încercat să-şi vândă noua seringă, recunoscută drept cea mai bună seringă cu mecanism de protecţie şi, de
fapt, singura seringă capabilă să elimine total înţepăturile accidentale în mediul spitalicesc, a constat că accesul pe piaţă îi este
blocat. În 1996, BD încheiase cu Premier un contract exclusiv, pe 7 ani şi în valoare de $1,8 miliarde, care prevedea ca spitalele
afiliate grupului Premier să cumpere cel puţin 90% din acele şi seringile de care aveau nevoie de la BD. Cam în acelaşi timp, BD
semnase un contract similar cu Novation, care prevedea ca spitalele afiliate acestui GPO să achiziţioneze cel puţin 95% din acele şi
seringile necesare tot de la BD. Întrucât spitalele erau în acel moment obligate să cumpere ace şi seringi de la BD, în caz contrar
având de suportat penalităţi financiare substanţiale, i-au refuzat pe cei de la Retractable, deşi propriile staffuri medicale recomandau
produsul companiei Retractable ca fiind mai bun şi mai economic decât produsele ofertate de BD.
Deşi seringa produsă de Retractable costa aproape dublu faţă de cea produsă de BD, spitalele care ar fi adoptat modelul
Retractable ar fi economisit bani pe termen lung, deoarece nu ar fi trebuit să suporte costurile substanţiale impuse de frecventele
accidente suferite de angajaţii lor. CDC estima că fiecare înţepătură în urma căreia cadrul medical nu era infectat de nici o boală
costa un spital în jur de $2.000 pentru analize, tratament, consiliere şi plata concediilor medicale, plus incomensurabilele traume
emoţionale, anxietatea şi abstinenţa sexuală timp de un an a angajaţilor răniţi. Înţepăturile în urma cărora victimele erau infectate
cu HIV, hepatită B sau C ori altă infecţie potenţial letală costau un spital între $500.000 şi peste $1 milion, adăugând costurile
necuantificabile în sume de bani ale victimelor: anxietate, răul provocat de terapia medicamentoasă şi, potenţial, viaţa. Seringa
Retractable elimina toate aceste costuri. Deoarece toate celelalte seringi de pe piaţă, inclusiv Safety-Lok produsă de BD, făceau
posibilă producerea accidentelor, ele nu puteau să elimine complet toate costurile asociate cu înţepăturile involuntare şi, drept
urmare, nu erau la fel de eficiente sub aspect economic. (Un studiu efectuat de CDC a constatat că, atunci când a fost testată de
cadre medicale din trei oraşe, în perioada 1993-1995, Safety-Lok a redus rata înţepăturilor accidentale de la 4 la 100.000 de injecţii
la 3,1 – o reducere de numai 23%, cea mai slabă performanţă comparativ cu toate produsele cu mecanism de protecţie testate). Un
studiu econometric efectuat de Retractable a dovedit că seringa sa automată era cea mai eficientă de pe piaţă.
În octombrie 1999, ECRI – cel mai respectat laborator de testare a produselor medicale – a clasificat seringa Safety-Lok drept
„inacceptabilă” ca instrument cu dispozitiv de protecţie, motivând că poate cauza o creştere a numărului de accidente, deoarece
reclamă folosirea ambelor mâini, una venind în atingere cu acul. În acelaşi timp, ECRI a acordat seringii Retractable Vanishpoint
calificativul maxim. BD a obiectat energic faţă de clasificarea atât de joasă a produsului său; drept urmare, în 2001 laboratorul de
testare şi-a îmbunătăţit puţin verdictul, ridicând produsul în categoria „nerecomandabil”. Seringa Retractable Vanishpoint a primit
în continuare calificativ maxim. Cu toate acestea, deşi era recunoscută drept cea mai bună şi cea mai economică tehnologie de
protecţie a personalului medical faţă de contaminarea prin înţepături accidentale, Retractable era în continuare împiedicată să intre
pe piaţă de contractele pe termen lung pe care BD le negociase cu marile firme de intermediari.
În 1999, California a devenit primul stat american care a impus dotarea spitalelor cu seringi de siguranţă. Apoi, în noiembrie
2000, the Needlestick Safety and Prevention Act a intrat în vigoare. Legea solicita folosirea seringilor sigure în spitale şi în cabinetele
private. În 2001, OSHA şi-a asumat prevederile legii, solicitând spitalelor şi personalului medical să utilizeze seringi cu mecanism
de protecţie, ceea ce a lărgit piaţa seringilor de acest tip, creând premisele unei scăderi a preţurilor. Nici una dintre aceste
reglementări juridice nu solicita un anumit tip sau brand de seringă, iar majoritatea spitalelor afiliate la GPO aveau stocuri de seringi
produse de compania BD.
În continuare blocată de contractele BD cu Premier şi Novation, Retractable a dat în judecată toate aceste companii, acuzându-
le de violare a legilor antitrust şi de prejudicii aduse consumatorilor şi personalului medical, prin folosirea sistemului GPO pentru
monopolizarea pieţii de seringi cu mecanism de siguranţă. În 2003, Premier şi Novation s-au înţeles amiabil cu Retractable, fiind
de acord să permită spitalelor afiliate achiziţionarea oricărui tip de seringi ar fi dorit. În 2004, şi BD a ajuns la o înţelegere amiabilă,
acceptând să plătească firmei Retractable $100 milioane, drept compensaţie pentru daunele provocate. De-a lungul celor 6 ani în
care contractele BD au împiedicat compania Retractable şi alţi producători să-şi vândă acele şi seringile spitalelor şi clinicilor, mii
de cadre medicale au continuat să se infecteze prin înţepături accidentale în fiecare an.

Tema 7 – Competitie si cooperare

Price-Fixing pe piaţa cipurilor de memorie

Toate PC-urile au nevoie de memory chips, numite DRAM, de la „dynamic random access memory”, care se vând cel mai
adesea în unităţi de 128 Mb. În valoare de 20 miliarde dolari annual, piaţa de DRAM este dominată de Micron, Infineon, Samsung,
Hynix şi câteva companii mai mici, care-I vând cipurile unor producători de PC-uri, printre care Dell, Compaq, Gateway şi Apple.
Spre sfârşitul anilor 1990, fabricanţii de memory chips au investit masiv în unităţi de producţie mai mari, ceea ce a dus la
suprasaturarea pieţei, stocuri mari şi o acută competiţie a preţurilor. În februarie 2001, stocurile nevândute şi o scurtă recesiune au
determinat o prăbusire bruscă a preţurilor pe piaţa de memory chips (de la aproximativ 6 dolari la 1,5 dolari pe unitate), scăzând la
1 dolar pe unitate la sfârşitul lui 2001, un preţ sub costurile de producţie.
La începutul lui 2002, în timp ce stocurile erau încă masive şi recesiunea la intensitate maximă, preţurile au urcat în mod curios,
la un plafon de 4,50 dolari pe unitate în aprilie. În acea lună, Michael Dell de la Dell Computers a acuzat companiile de cartelarea
pieţei, iar Departamentul de Justiţie [DOJ] a început să investigheze posibilitatea unor operaţiuni de price-fixing. Preţurile şi-au
inversat tendinţa, coborând la 2 dolari spre sfârşitul lui 2002, aproximativ 20-40% sub costurile de producţie. Ulterior, DOJ a dat
publicităţii un e-mail trimis pe 26 noiembrie de către Kathy Radford, manager la Micron, în care ea descria un plan comun al Micron,
Infineon şi Samsung de a-şi urca preţurile simultan: „prin consensul tuturor furnizorilor de DRAM, dacă Micron face o mutare, toţi
ceilalţi vor proceda identic şi se vor menţine pe poziţii”.
În septembrie 2004, Infineon s-a recunoscut vinovată de „participare la întâlniri, discuţii şi comunicări” cu alţi producători de
DRAM în timpul anului 2001 şi de „a fi acceptat în cadrul acestor întâlniri, discuţii şi comunicări să fixeze preţurile pentru DRAM”.
Infineon a plătit guvernului Statelor Unite amenzi în valoare de 160 milioane dolari. DOJ a anunţat că erau în curs de investigaţie
şi alţi producători de DRAM.

Tema 7 – Competitie si cooperare

Oracle şi Peoplesoft
Oracle Corporation produce programe extrem de complicate şi de vaste, care pot deservi simultan mii de utilizatori, fiind capabile
să administreze evidenţele de personal şi evidenţele contabile ale unor companii mari. Peoplesoft şi SAP erau singurii doi
competitori majori, care produceau la rândul lor „enterprise software”. Oracle deţinea 18% din piaţa softurilor pentru evidenţe de
personal, SAP 29%, iar Peoplesoft 51,5%. Pe piaţa de softuri de contabilitate, Oracle deţinea 17%, SAP 39% şi Peoplesoft 31%.
Pe 6 iunie 2003, Oracle a încercat o operaţiune de hostile takeover asupra Peoplesoft, oferindu-se să cumpere acţiunile
Peoplesoft cu 5,1 miliarde dolari sau 16 dolari pe acţiune. Boardul director al Peoplesoft a respins oferta celor de la Oracle şi, pe 18
iunie Oracle şi-a ridicat oferta la 6,3 miliarde dolari sau 19,50 dolari pe acţiune, după care pe 4 februarie 2004 a venit cu o nouă
ofertă de 9,4 miliarde dolari sau 26 dolari pe acţiune. În acel moment, stocul de acţiuni Peoplesoft se vindea cu 22 dolari pe acţiune,
iar boardul a respins şi ultima ofertă. Peoplesoft a mai strecurat şi o „pilulă otrăvită” sub forma unei clauze, prin care clienţilor li se
promitea restituirea unei valori de 5 ori mai mari decât investiţiile lor în acţiuni Peoplesoft în cazul în care compania ar fi preluată
de altă corporaţie.
Pe 26 februarie 2004, Departamentul de Justiţie al Statelor Unite [DOJ] a atacat în justiţie oferta celor de la Oracle, sub acuzaţia
că preluarea ostilă a celor de la Peoplesoft ar reduce numărul competitorilor de pe piaţă de la trei la doi, „o astfel de restrângere a
competiţiei ducând la creşterea preţurilor, scăderea inovaţiei şi înrăutăţirea asistenţei” acordate clienţilor. Oracle a contestat definiţia
dată de către guvern „pieţei de enterprise software” ca fiind prea restrânsă şi a susţinut că dacă piaţa era definită avându-se în vedere
toate categoriile de „business software”, atunci existau zeci de companii şi nu doar trei concurând pe această piaţă. În plus, afirmau
cei de la Oracle, mari companii, precum Microsoft, avea planuri de a intra pe piaţa de enterprise software şi, oricum, clienţii de talie
mare puteau să negocieze preţuri avantajoase chiar dacă pe piaţă nu ar fi existat decât trei sau chiar numai doi competitori. Pe 9
septembrie 2004, Curtea a respins acuzele DOJ, iar la scurt timp după aceea Oracle a achiziţionat Peoplesoft.

Tema 8 - Utilitarismul
The Ford Pinto
10 aug 1978: tragic accident rutier pe Highway 33, lângă Goshen, Indiana. Surorile Judy şi Lynn Ulrich (18, 16 ani) şi
verişoara lor Donna Ulrich (18 ani) staţionau pe şosea în Fordul lor Pinto, model 1973. Au fost izbite din spate de către un van, care
circula cu min 50 mile pe oră. Rezervorul de benzină, aflat în spatele maşinii, s-a spart, maşina a explodat şi cele trei fete au ars de
vii.
Pentru prima oară, compania Ford a fost acuzată de ucidere din culpă (reckless homicide). Procesul a durat 20 de săptămâni
şi judge Harold Staffeldt a explicat juriului că Ford poate fi condamnată numai dacă se poate dovedi că Ford se face vinovată de
„nesocotirea clară, conştientă şi nejustificabilă a suferinţei ce poate să rezulte (din acţiunile sale), această nesocotire implicând o
abatere substanţială de la standardele de conduită acceptabile“. Juriul a respins acuzaţia. Fraza cheie asupra căreia s-a purtat bătălia
dintre acuzare şi apărare a fost „standarde acceptabile“. Se poate spune că Ford a ales în mod deliberat şi cinic profitul în dauna
siguranţei în proiectarea şi plasamentul rezervorului? În timp ce Elkhart County prosecutor Michael Cosentino şi chief Ford attorney
James Neal se luptau dramatic asupra acestei chestiuni, tot mediul american de afaceri aştepta cu sufletul la gură verdictul, care
putea să aibă urmări foarte drastice asupra corporate responsibility and product liability.

Antecedentele procesului sunt semnificative. Controversele privind Pinto au început un an mai devreme. În 1977, Mark Dowie,
general manager al revistei Mother Jones publicase un articol, intitulat Pinto Madness, în care acuza Ford de faptul că pusese în
circulaţie o maşină nesigură, în care sute de oameni suferiseră în mod inutil arsuri mortale sau foarte grave, cu urmări ireparabile.
În articol se afirma că:
— sub presiunea concurenţei VW, Ford lansase modelul Pinto în mare grabă
— inginerii de la Ford constataseră în timpul testelor premergătoare producţiei de serie că rezervorul, plasat în spate, era extrem de
vulnerabil, explodând foarte uşor în urma unor ciocniri din spate
— deoarece linia de asamblare era deja pusă la punct în momentul descoperirii acestui neajuns, oficialii de la Ford au decis ca
maşina să intre în producţie cu acest defect, deşi Ford deţinea patentul unui tip de rezervor mult mai sigur, folosit la modelul Capri
— în următorii 8 ani, Ford făcuse un lobby extrem de eficient pentru amânarea unor reglementări guvernamentale mai severe, care
ar fi obligat compania să înlocuiască rezervorul vulnerabil
— într-o estimare prudentă, accidentele Pinto cauzaseră 500 de morţi din cauza arsurilor, oameni care nu ar fi murit dacă maşinile
lor nu ar fi luat foc; cifra ar fi putut atinge însă şi valoarea 900.
— chestiunea devenise atât de penibilă pt Ford, încât agenţia sa de publicitate, Walter Thomson, eliminase ultima frază dintr-o
reclamă radio, care suna astfel: „Pinto leaves you with that warm feeling“
— Ford ştie că Pinto este a fire trap, şi totuşi a plătit milioane pentru a rezolva litigiile în afara tribunalelor şi este gata să plătească
alte milioane pentru lobby împotriva unor reglementări de securitate mai stricte
— cu 0.5 milioane de maşini scoase de pe bandă anual, Pinto este cel mai vândut subcompact din America, iar profiturile companiei
sunt imense
— finalmente, în 1977 Ford a introdus câteva modificări, puţin costisitoare, pt a satisface noile reglementări, pe care a reuşit să le
amâne vreme de 8 ani, datorită unei „cost-benefit analysis“, care fixează un preţ în dolari pe o viaţă de om.
La câteva săptămâni, Ford emite un comunicat de presă, referindu-se la date statistice total diferite:
— Dowie susţine că peste 3000 de oameni mor anual din cauza incendiilor auto; potrivit National Highway Traffic Safety
Administration (NHTSA), Ford deţine 24% din maşinile de pe şoselele americane, dar 42% din accidentele mortale din cauza
exploziei rezervorului.
— Bazându-se pe datele furnizate de Fatality Analysis Reporting System (FARS), Ford afirmă că în 1975 s-au înregistrat 848 de
decese cauzate de incendii auto, din care numai 13 Pinto; în 1976, au fost numai 22 Pinto din 943, ceea ce arată că decesele Pinto
reprezintă doar 1,9% din totalul accidentelor; în plus, doar 50% din accidentele înregistrate de FARS au fost provocate de ciocniri
din spate.
— Ford admite că primele modele Pinto nu corespundea testelor de ciocnire din spate cu 20 mph, dar dezminte că, din cauza acestui
fapt, modelul ar fi fost mai nesigur decât alte modele similare, care nici ele nu satisfăceau acest criteriu la vremea respectivă. Ford
şi-a fixat singur acest standard la vremea respectivă, când nu era cerut de reglemetările guvernamentale şi în fiecare an a adus
îmbunătăţiri pt satisfacerea acestui standard. De altminteri, întotdeauna standardele autoimpuse de Ford au fost mai severe decât
cele guvernamentale.
— Este, prin urmare, nerezonabil şi nedrept să pretinzi că o maşină este oarecum nesigură pt că nu satisface nişte standarde
superioare, introduse ulterior, pe baza unor inovaţii tehnologice introduse la modelele îmbunătăţite.
Dowie contraatacă, arătând că Ford a dus un lobby foarte activ pt a nu se introduce reglementarea 20 mph rear-impact,
deoarece avea linia de asamblare instalată ($ 200 mil), iar introducerea reglementării ar fi însemnat pierderi foarte serioase de
reproiectare şi modificare a liniei tehnologice. Diverşi specialişti susţin că proiectarea a fost un adevărat dezastru tehnic, deoarece
Ford avea patentul unui alt tip de rezervor, mult mai sigur, dar a preferat această soluţie, total iresponsabilă.
Cea mai controversată chestiune a fost analiza costuri-beneficii, intitulată Fatalities Associated with Crash-Induced Fuel
Leakage and Fires, şi realizată de J. C. Echlod, Director of Automotive Safety de la Ford. Acest studiu a convins Ford şi urmărea
să convingă şi guvernul federal că o îmbunătăţire tehnică în valoare de $ 11 pe maşină, care ar fi prevenit ruperea rezervorului, nu
era avantajoasă pt societate.

Benefits

Economii: 180 de morţi arşi, 180 răniri prin arsuri grave, 2100 de vehicule arse
Cost/unitate: $ 200.000 pe mort, $ 67.000 pe rînit, $ 700 pe vehicul
Beneficiu total: 180 X ($200.000) + 180 X ($67.000) + 2100 X ($700) = $ 49.5 mil

Costs
Vânzări: 11 mil. maşini, 1.5 mil light trucks
Cost unitate: $11 pe maşină, $11 pe truck
Total cost: 11 mil X ($11) + 1.5 mil X ($11) = $137 mil.

1971 Costs
Componente
Future productivity losses
Direct $132.000
Indirect 41.300
Medical costs
Hospital 700
Other 425
Property damage 1500
Insurance Administration 4700
Legal and court 3000
Employer losses 1000
Victim's pain and suffering 10.000
Funeral 900
Assets (lost consumtion) 5000
Miscellaneous 200
TOTAL PER FATALITY $200.000
— Dowie: nu a reuşit să afle cum s-a stabilit suma de $10.000 pt pain and suffering. În realitate, nu Ford, ci guvernul federal stabilise
această cifră, iar analiza cost-beneficii realizată de Ford s-a bazat pe ea.
— În plus, Dowie obiectează că nu au fost luate în calcul decât decesel, dar persoanele cu arsuri grave, rămase în viaţă, sunt excluse
din calcul, acestea fiind de 9 ori mai numeroase decât decesele.
— Dowie pretinde că este în posesia unor informaţii confidenţiale din interiorul Ford, care atestă că, în realitate, costurile introducerii
unei cămăşi de cauciuc în rezervor ar fi fost cu mult mai mici, de numai $5.8 pe vehicul.
— Concluzie Dowie: În loc să facă o îmbunătăţire de $11, ori să instaleze o cămaşă de cauciuc de $5, ori să dea măcar posibilitatea
cumpărătorului de a suporta costul suplimentar în cunoştinţă de cauză, Ford a preferat să amâne reglementarea timp de 8 ani. În
acest timp, mii de oameni au ars de vii, zeci de mii au suferit arsuri grave şi milioane de vehicule nesigure, produse până la
reglementare, vor continua să circule şi să omoare oameni.
— Nu este o strategie specifică numai companiei Ford, ci tuturor producătorilor de vehicule, inclusiv pe căile ferate sau avioane.
— Ford a plătit milioane de dolari daune în urma unor decizii judecătoreşti sau a unor aranjamente în afara tribunalului. În cele din
urmă, Ford a decis să nu mai ajungă la tribunal cu nici un caz de incendiu, pt că juraţii sunt prea sentimentali şi se înmoaie când văd
fotografiile cu trupuri carbonizate. Ford a preferat să aranjeze lucrurile şi să plătească sume considerabile, numai pt că acestea erau
oricum mai mici decât modificarea liniei de asamblare.

13 martie 1980: Elkhart County jury found Ford not guilty of criminal homicide in the Ulrich case.
În pledoaria finală, Ford attorney Neal precizează:
— Ford putea să stea deoparte de piaţa automobilelor mici, obţinând profituri mai mari din vânzarea de auto mari. Ford s-a aventurat
pe piaţa auto mici pt a contracare importurile, pt a crea locuri de muncă în America şi pt a-şi satisface acţionarii.
— Pinto corespundea tuturor standardelor federale, fiind comparabilă cu toate subcompactele din 1973
— Inginerii Ford au considerat că este o maşină bună, sigură, cumpărând-o pt ei şi familiile lor
— Ford a făcut tot ceea ce era posibil şi necesar pt a retrage Pinto după ce i s-a ordonat de către NHTSA
— Highway 33 era greşit proiectată, iar fetele staţionau în momentul în care au fost lovite din spate de către un van de peste 1 tonă,
cu cel puţin 50 mph, condiţii în care orice altă maşină ar fi păţit exact acelaşi lucru.
Prosecutor Cosentino şi-a slăbit cazul din momentul în care judge Staffeldt nu a admis ca probe în proces o serie de
documente ale Ford, anterioare anului 1873, care dovedeau că inginerii de la Ford erau conştienţi la vremea respectivă de riscurile
rezervorului adoptat pt a câştiga spaţiu în portbagaj şi pt a economisi bani, precum şi de faptul că rezervorul Capri era mult mai
sigur.
Richard Epstein, professor of law at the University of Chicago arată că un proces penal nu avea nici o şansă de câştig din
partea acuzării, deoarece acuzarea ar fi trebuit să probeze o intenţie criminală din partea Ford. Mai mult succes ar fi avut un proces
civil. Analogie: cineva trage cu puşca într-o căprioară, dar nimereşte un alt vânător, neintenţionat; nu poate fi acuzat penal, dar este
dator să plătească daune, stabilite de un proces civil. Or, pe lângă faptul că e greu de atribuit o intenţionalitate unei corporaţii, în
cazul de faţă nu se poate spune că Ford a procedat cu intenţii criminale. În orice industrie se fac compromisuri între costuri şi
securitatea produsului. Ford putea să construiască un tanc, dar cine l-ar fi cumpărat?
Iar acuzarea şi penalizarea unor oficiali de la Ford nu se putea face, din lipsă de probe. Proiectantul şef a declarat că
preocuparea sa a fost să dispună rezervorul cât mai departe de pasageri, ceea ce a şi făcut. Pe de altă parte, mulţi dintre salariaţii de
la Ford au cumpărat şi folosit Pinto. Nici un proces civil nu ar fi avut şanse mari de câştig, deoarece calculele făcute de Ford erau
standard şi erau aplicate aceleaşi formule în întreaga industrie.

Tema 8 - Utilitarismul

Cazul unui producător de avioane. Utilitarism şi mită

Un producător de avioane a cheltuit o groază de bani ca să dezvolte un nou aparat de zbor. Compania are mare nevoie de lichidităţi,
deoarece este financiar supraangajată. Dacă nu primeşte rapid o comandă, va trebuie să închidă o parte din unităţile operative. Prin
aceasta mai multe mii de angajaţi îşi vor pierde joburile. Rezultatul va fi dezastruos nu numai pentru muncitori, dar şi pentru oraşul
în care aceştia trăiesc. Preşedintele companiei a încercat să trezească interesul guvernului dintr-o ţară străină faţă de o achiziţie
majoră. El află că unul dintre miniştri cheie ai guvernului respectiv, de care depinde decizia finală a tranzacţiei, are mari datorii
acumulate la jocuri de noroc. El îl contactează discret pe ministru şi îi oferă 1 milion de dolari cash dacă încheie un contract pentru
mai multe avioane cu firma sa. Banii sunt livraţi şi afacerea este încheiată. Preşedintele argumentează că acţiunea sa este justificabilă
deoarece afacerea, joburile muncitorilor şi oraşul sunt salvate; ministrul îşi poate plăti datoriile; iar ţara străină primeşte avioanele
de care avea nevoie. Binele produs, susţine el, este mai mare decât răul comis prin plata şpăgii către ministru. Are dreptate?

Utilitarism şi mită

Pledoaria preşedintelui este vădit una de esenţă utilitaristă. El defineşte o alegere simplă: dăm sau nu dăm mită. Numai avantaje
pentru toată lumea dacă dăm, cu o pierdere neînsemnată – am făcut ceva neelegant: o şpagă mică, acolo. Dacă nu dăm, nimeni nu
câştigă absolut nimic, în schimb toată lumea are de pierdut. Păi, dăm, ce să facem?
Argumentul poate să pară plauzibil. Cu toate acestea, noi credem că mita este imorală. Se poate spune că utilitarismul nu merge
pe acest caz? Răspunsul este că merge, dar nu a fost aplicat aşa cum trebuie în acest caz. Perspectiva preşedintelui este unilaterală,
privind situaţia dintr-un singur unghi de vedere. Ea descrie modul de gândire al preşedintelui companiei şi grijile sale care, aici, nu
coincid cu punctul de vedere moral. Perspectiva morală este una obiectivă şi ia în consideraţie toate consecinţele unei acţiuni pentru
toţi oamenii afectaţi de ea. Trebuie, prin urmare, să avem în vedere mult mai multe aspecte decât cele menţionate de Preşedintele
companiei. Trebuie să lărgim perspectiva, să privim mai îndeaproape grupurile de oameni deja menţionate, dar şi alte grupuri, până
acum total ignorate.
 În primul rând, trebuie să stabilim cu precizie ce anume dorim să evaluăm. Preşedintele a recurs la argumentele unei abordări
înguste, de tip act utilitarianism. Dar dacă încercăm să privim lucrurile din perspectiva utilitarismului regulativ? Ce regulă de acţiune
încearcă el să justifice? Că toate firmele au voie să mituiască oficiali guvernamentali, atunci când are ocazia să o facă? Preşedintele
pune un mare accent pe consecinţele negative ale ratării contractului; poate că regula pe care o susţine este aceea că numai firmelor
aflate în dificultate le este permis să dea mită. Dacă firma este în dificultate din cauza unui management neperformant, poate că
regula ar aceea că numai firmele în dificultate din cauza unui management defectuos pot mitui oficiali guvernamentali. Nici una
dintre aceste reguli nu sună plauzibil. Aspectul esenţial avut în vedere în evaluarea tuturor regulilor de mai sus este răul produs
întregului sistem de business, celorlalte firme competitoare şi salariaţilor lor şi integrităţii oficialilor guvernamentali. Dacă acţiunea
este clar descrisă ca o regulă de urmat pentru toate companiile în situaţii similare, ne dăm seama imediat că nu avem nevoie de o
analiză detaliată.

Bizară judecată, ce pare emisă de pe poziţii kantiene şi câtuşi de puţin utilitariste. Cel mult, reproşul ar fi acela că se recurge la
o abordare de tip act Utilitarianism şi nu la una de tip rule Utilitarianism, dar până acum De George nu s-a pronunţat nicăieri în
sensul că singurul admisibil este utilitarismul regulativ.
Chiar dacă acceptăm perspectiva preşedintelui, o examinare a tuturor consecinţelor posibile şi probabile duce la concluzii
radical opuse. În cazul funcţionarului mituit: Dacă mita (ilegală) este descoperită? Nu merge la puşcărie? Sau dacă nu este oficial
pus sub acuzare, va fi şantajabil. Va fi tentat să trăiască pe picior mare. Cum explică el familiei sursa banilor aruncaţi pe fereastră?
În plus, va fi obligat să comită şi o evaziune fiscală.
Salariaţii, fabrica şi oraşul ies în câştig, OK. Dar cum rămâne cu firmele concurente, cu salariaţii lor şi cu oraşele în care
locuiesc aceştia? Preşedintele: De unde sustrage 1 milion? Trebuie să comită mai multe infracţiuni pe lângă darea de mită. Ce şanse
există ca el să fie demascat şi deferit justiţiei?
Care sunt efectele asupra publicului? Funcţionarul administrează bani publici. Dacă el nu achiziţionează cea mai bună tehnică
la cel mai bun preţ, risipeşte banii contribuabililor din ţara sa. Dacă acele avioane ar fi fost cumpărate oricum, fiind cea mai bună
ofertă, atunci la ce a servit mita, din perspectiva interesului public? De unde vine acel milion? Ori din umflarea preţului – şi atunci
păgubiţii sunt contribuabilii, ori din diminuarea profitului companiei – şi atunci sunt păgubiţi acţionarii firmei. În ambele situaţii,
mita reprezintă nite bani sustraşi din fondurile cuvenite altora.
Mita are, de asemenea, efecte negative asupra sistemului general de licitaţie pentru contracte, asupra practicilor competitive şi
asupra integrităţii celor care se angajează în astfel de practici. Odată ce şpaga devine un mod acceptat de a face afaceri, oamenii nu
vor mai primi cea mai mare valoare pentru banii lor. Depăşeşte binele făcut celui mituit şi celui care dă mită posibilele daune pe
care cei doi le vor suferi în cazul în care vor fi prinşi? Dar răul făcut celor care trebuie să plătească mai mult, celor care fac mai
puţin profit şi sistemului în ansamblu?
Dacă ne îndoim că şpaga face mai mult rău decât bine, să ne întrebăm de ce nu se practică pe faţă. De ce nu se consideră şpaga
drept o componentă legitimă în afaceri? Motivul evident este acela că puţini oameni profită de pe urma acestei practici, pe seama
pagubelor suferite de un mare număr de oameni, inclusiv societatea şi afacerile în general.
Argumentul este unul utilitarist. Nu am încercat o evaluare cantitativă exactă a rezultatelor bune şi rele. Dar am avut în vedere
consecinţele asupra tuturor celor implicaţi şi am evitat să lăsăm în mod arbitrar de o parte unele consecinţe relevante. Preşedintele
nu i-a avut în vedere pe toţi cei afectaţi de acţiunea lui. Analiza lui s-a oprit în punctul cel mai convenabil pentru el.
La mijlocul anilor 1970 au avut loc mai multe scandaluri răsunătoare legate de mită, deturnări de fonduri şi delapidări sau
contribuţii ilegale la campaniile electorale, atât în SUA, cât şi în restul lumii. Lockheed Corporation, printre alţii, a plătit şpăgi şi
comisoane în valoare de 12,5 milioane dolari pentru obţinerea unui contract de vânzare a unor avioane TriStar, în valoare de 430
milioane dolari, companiei All Nipon Airways. Carl Kotchian, care şi-a apărat ulterior plăţile ilegale într-un articol din Saturday
Review, a trebuit să demisioneze după izbucnirea scandalului. Apărătorii şpăgii au susţinut că practica este nu numai obişnuită, ci
chiar pretinsă în Japonia. Cu toate acestea, ştirea a zguduit Japonia mai mult decât Statele Unite. Primul ministru al Japoniei, Kakuei
Tanaka şi alţi patru înalţi oficiali au fost forţaţi să demisioneze şi au fost trimişi în judecată. Măsuri legislative anti-şpagă au fost
înaintate atât în SUA, cât şi în Japonia, iar unele dintre ele au fost adoptate. Rezultatele mitei au bătaie lungă. Dar cazul Lockheed
nu este unul simplu. Lockheed nu a oferit mita; mai degrabă, negociatorul japonez a pretins-o. Sunt cei care acceptă să dea mită la
fel de vinovaţi ca şi cei care o solicită? Există aceleaşi obligaţii morale în relaţiile cu un guvern corupt ca şi în cele cu un guvern
onest? Dacă oamenii dintr-o ţară tolerează şpaga în rândurile oficialilor guvernamentali, înseamnă că sunt de acord cu sistemul?
Dacă plata unor astfel de comisoane este o condiţie sine qua non pentru a face afaceri cu guvernul, este ea moralmente justificabilă?
Acestea sunt întrebări complexe, ale căror răspunsuri nu sunt deductibile din principiul general potrivit căruia mita este imorală.

Tema 8 - Utilitarismul

Philip Morris

Dacă trecem de la noi tusea seacă, tumorile, traheotomiile, dinţii îngălbeniţi, bolile de inimă, cancerul pulmonar, cancerul
bucal, cancerul laringelui, copiii subponderali la naştere, enfizemul, ridurile, insuficienţele respiratorii şi potenţialul unei morţi
premature, combinat cu durerea cauzată membrilor familiei şi celor dragi, putem spune că fumatul are totuşi, şi el, unele părţi bune.
În anul 2001, Philip Morris a publicat un raport efectuat în 1999 în Republica Cehă, în care susţinea că fumătorii au economisit 30
de milioane de dolari din bugetul de sănătate al ţării prin faptul că avut bunăvoinţa să moară mai repede. Când conţinutul acestui
raport a devenit public, co s-a grăbit să dreagă busuiocul, afirmând că e conştientă că studiul „nu constituie doar o greşeală teribilă,
ci este chiar incorect! Noi toţi cei de la PM, oriunde am lucra, regretăm foarte mult cele spuse acolo. Nimeni nu poate să tragă
avantaje dintr-o boală foarte serioasă, foarte gravă şi foarte reală, cauzată de fumat.” / 80
Tema 9 – Drepturi si datorii, Kant

Walt Disney şi drepturile omului în China

Pe 3 martie 2004, executivii Walt Disney, al doilea conglomerat media din lume, au fost acuzaţi de către un grup de acţionari
în legătură cu reputaţia companiei de încălcare a drepturilor omului în China. Pe lângă deţinerea mai multor parcuri de distracţii,
reţele de televiziune şi radio (ABC, the Disney Channel, ESPN) şi studiouri de film, Walt Disney comercializează produse legate
de personajele din filmele sale, printre care jucării, articole vestimentare, ceasuri, electronice şi accesorii. Mare parte din aceste
produse sunt fabricate în China, în fabrici care contractează cu Disney să producă mărfurile în acord cu specificaţiile companiei
Disney.
Comisia Congresului pentru China, un grup constituit de către Congresul S.U.A. în 2001, a prezentat un raport în 2003: Proasta
reputaţie a Chinei în ceea ce priveşte apărarea drepturilor internaţional recunoscute ale muncitorilor nu s-a ameliorat semnificativ
în ultimii ani. Lucrătorii chinezi nu pot forma sau adera la sindicate independente, iar salariaţii care caută să protesteze faţă de
tratamentele rele la care sunt supuşi de angajatori sunt adesea hărţuiţi şi deferiţi justiţiei. În plus, exploatarea copiilor continuă să
fie o problemă în unele sectoare economice, iar munca forţată a deţinuţilor este ceva obişnuit.
În Country Reports on Human Rights Practices, din martie 2003, al Departamentului de Stat al S.U.A. se afirmă: Economia
chineză recurge la exploatarea masivă a muncii forţate a deţinuţilor. Închisorile din China cuprind numeroşi dizidenţi politici care
sunt forţaţi să presteze munci neplătite, extenuante şi periculoase, menite să îi “reformeze” ori să-i “reeduce”. Articolele
manufacturate în aceste închisori sunt adesea achiziţionate de fabrici care le încorporează în
produsele lor.
În 2001, Christian Industrial Committee din Hong Kong a întreprins mai multe inspecţii undercover la o duzină de fabrici
chinezeşti ale companiei Walt Disney şi a raportat că a descoperit “programe de lucru excesiv de lungi, salarii de mizerie, amenzi
nerezonabile, pericole la locurile de muncă, hrană insuficientă şi dormitoare supraaglomerate”.
Un alt raport, emis în 2002 de National Labor Committee, intitulat “Jucăriile mizeriei”, constata condiţii de muncă terifiante
în cele 19 fabrici Disney investigate de comitet. Nu numai că muncitorii erau plătiţi cu salarii substandard, dar erau obligaţi să
efectueze multe ore de muncă suplimentară forţată, care nu le lăsau decât 2-3 ore de somn pe noapte, fiind constant expuşi unor
chimicale care îi îmbolnăveau.
Alarmaţi de rapoartele privind condiţiile din fabricile chinezeşti producătoare de articole Disney, un grup de acţionari au cerut
insistent tuturor acţionarilor Disney să voteze în favoarea adoptării de către companie a 11 principii, menite să impună şi în fabricile
din China un set de standarde umane şi de muncă larg acceptate. Printre aceste principii erau incluse:
▪ Nici un fel de bunuri sau produse fabricate în unităţile companiei noastre sau în cele ale furnizorilor nu vor fi realizate prin
muncă forţată, în lagăre de prizonieri sau în cadrul programelor de reeducare-prin-muncă.
▪ Unităţile noastre şi furnizorii vor plăti salarii care satisfac nevoile de bază ale muncitorilor, vor solicita un program de lucru
corect şi decent, respectând legile chinezeşti privind salariul minim şi programul săptămânal de muncă.
▪ Unităţile noastre şi furnizorii vor interzice pedepsele corporale, precum şi orice formă de abuz fizic, sexual şi verbal sau
hărţuirea muncitorilor.
▪ Unităţile noastre şi furnizorii vor folosi metode de producţie care nu afectează negativ siguranţa ocupaţională şi sănătatea
muncitorilor.
▪ Unităţile noastre şi furnizorii nu vor apela la poliţie sau la armată pentru a-i împiedica pe muncitori să îşi exercite drepturile
lor.
▪ Vom lua măsuri de promovare a următoarelor libertăţi ale angajaţilor noştri şi cei ai furnizorilor: libertatea de asociere şi
întrunire, inclusiv drepturile de organizare sindicală şi de negociere colectivă; libertatea de expresie şi libertatea faţă de
arestarea şi detenţia arbitrară.
Managerii de la Disney nu doreau să subscrie acestor principii de drepturi ale omului, deoarece compania avea deja un cod etic
şi deja fuseseră inspectate fabricile pentru a se asigura respectarea acestui cod.
Voci critice au replicat, însă, că în mod evident acel cod etic era prea îngust, că nu era aplicat şi că inspecţiile erau formale.
Întrebările privind modul în care investitorii americani, precum Disney, vor aborda chestiunea drepturilor omului în China se
anunţă tot mai importante pe viitor, întrucât China a aderat recent la World Trade Organization şi sute de companii au declanşat de
atunci operaţii majore în China.

Tema 9 – Drepturi si datorii, Kant

Eli Lilly şi testarea medicamentelor

Înainte să aprobe vânzarea unor noi medicamente, the U.S. Food and Drug Administration (FDA) solicită testarea lor pe oameni
sănătoşi pentru a se stabili dacă noile produse au efecte secundare periculoase. Din păcate, majoritatea oamenilor sănătoşi nu doresc
să ia o substanţă netestată, care nu urmăreşte să-i vindece de nimic şi care poate avea efecte dezabilitante sau mortale. Subiecţii
supuşi testării pot să moară, să sufere paralizii, afecţiuni ale organelor şi alte consecinţe cronic dezabilitante.
Eli Lilly, o mare companie farmaceutică, a descoperit însă un group de “voluntari”, dispuşi să ia medicamente netestate pentru
numai $85 pe zi plus cazare gratuită: alcoolici fără adăpost, disperaţi să câştige nişte bani, recrutaţi din cantine pentru săraci, aziluri
şi închisori. Întrucât testele durează luni de zile, aceşti oameni pot să câştige până la $4,500 – o sumă enormă pentru cineva care
supravieţuieşte din pomeni.
 Testele aduc enorme beneficii societăţii şi multe teste nu s-ar putea face fără aceşti alcoolici fără adăpost. În plus, oferind
acestor oameni un pat şi o masă caldă, precum şi o bună asistenţă medicală înainte de a-i trimite, dezintoxicaţi de droguri şi alcool,
dar şi cu ceva bani în buzunar, pare ceva benefic.
FDA solicită ca participanţii la astfel de teste medicale să îşi dea “asentimentul în cunoştinţă de cauză” şi să ia o “decizie
realmente voluntară şi lipsită de constrîngere”. Unii pun la îndoială faptul că foamea disperată, lipsa de adăpost şi de bani a acestor
beţivi le îngăduie să ia realmente o decizie voluntară şi lipsită de constrângere.

Tema 10 – Etica virtutii, Aristotel

POVESTEA LUI IVAN BOESKY

Născut într-o familie cu mijloace modeste, Ivan Boesky s-a stabilit la New York după ce, ca tânăr avocat, fusese refuzat de
către o reputată firmă de avocatură din Detroit. Pe la mijlocul anilor 1980, muncind din greu, Boesky acumulase o avere personală
estimată la peste $400 milioane şi era CEO al unei mari companii de servicii financiare. Era faimos în cercurile financiare datorită
abilităţilor sale extraordinare în materie de arbitraj, arta de a localiza diferenţe ale preţurilor de vânzare ale obligaţiunilor financiare
pe diverse pieţe din lume şi de a scoate profit cumpărând obligaţiuni la preţuri joase, pentru a le vinde apoi acolo unde preţurile erau
mai mari. Ca membru proeminent al societăţii newyorkeze, Boesky se bucura de reputaţia unui filantrop generos.
Cu toate astea, pe 18 dec. 1987, Boesky a fost condamnat la 3 ani de închisoare şi plata unor penalităţi de $100 milioane pentru
profituri ilegale obţinute prin valorificarea de insider information. Potrivit probatoriului, Boesky i-a plătit lui David Levine, un
prieten care lucra în cadrul unei firme ce aranja fuziuni şi achiziţii, ca să-i furnizeze informaţii despre companiile care urmau să fie
cumpărate de către o altă corporaţie, dispusă să plătească sume mult mai mari decât cotaţia curentă la bursă a acţiunilor companiilor
scoase la vânzare. Bazându-se pe aceste informaţii de uz intern, înainte ca ele să devină publice, Boesky cumpăra la bursă acţiunile
companiilor ce urmau să fie vândute – păcălindu-i pe acţionarii inocenţi, care nu ştiau că, în scurt timp, companiile lor aveau să fie
achiziţionate la preţuri mult mai mari decât cotaţia curentă a acţiunilor pe care le deţineau. Atunci când se anunţa cumpărarea unei
companii, preţul acţiunilor creştea, iar Boesky îşi vindea stocul cu un profit frumuşel. Deşi vânzarea şi cumpărarea de acţiuni pe
baza unor informaţii confidenţiale este legală în multe ţări (precum Italia, Elveţia sau Hong Kong), practica este ilegală în S.U.A.
Ce l-a împins pe un om care avea deja sute de milioane de dolari şi tot ce majoritatea oamenilor şi-ar putea dori vreodată, să
fie atât de obsedat de a face şi mai mulţi bani încât să încalce legea în mod deliberat? Mare parte din răspuns, au susţinut mulţi,
rezidă în caracterul lui.
▪ Un fost amic ar fi spus, „Poate că lăcomia lui întrece imaginaţia muritorilor de rând, ca tine şi ca mine”.
▪ Boesky a descris el însuşi obsesia lui de a acumula tot mai mulţi bani ca pe „o boală de care sufăr şi faţă de care sunt neajutorat”.
▪ Alţii au spus despre el că „era obsedat de muncă, excesiv de zelos şi foarte capricios”. Oscila între a vorbi răstit şi a se purta
dur şi agresiv şi a fi irezistibil de amabil, curtenitor şi cuceritor. Era de asemenea ahtiat după informaţie. Când era vorba de
bani şi tranzacţii financiare, era nemilos şi îţi urmărea scopurile cu o tenacitate maniacală. Deşi banii erau prima lui dragoste,
râvnea şi respectabilitatea în general refuzată noilor îmbogăţiţi.
Povestea prăbuşirii lui Ivan Boesky este istoria unui om dus la dezastru de lăcomie. Ies în evidenţă din această istorie descrierile
caracterului său moral – caracterul unui om mânat de o pasiune obsesivă pentru bani. Boesky este descris ca fiind “lacom”, “bolnav”,
“agresiv”, “maniac” şi “nemilos”. Întrucât ceea ce el se pretindea a fi nu concorda cu tranzacţiile sale secrete, unii au spus că “era
lipsit de integritate”, iar alţii că era “ipocrit” şi “necinstit”.
Toate aceste descrieri sunt judecăţi despre caracterul moral al omului, nu judecăţi despre moralitatea actelor sale. De fapt, deşi
e clar că insider trading este ilegal, faptul că practica este legală în multe ţări şi că mulţi economişti o susţin sugerează că practica
nu este intrinsec imorală.

Tema 11 - MANAGEMENT, ACTIONARI, STAKEHOLDERS

Prăbuşirea Enron

În numărul său din aprilie 2001, revista Fortune numea Enron, a şaptea mare companie din SUA, drept „cea mai creativă”
corporaţie din America. Peste şase luni, pe 2 decembrie 2001, Enron a declarat falimentul, în urma a ceea ce a fost numită cea mai
mare fraudă contabilă a secolului XX. 12.000 de angajaţi şi-au pierdut nu numai joburile, dar şi toate economiile şi fondurile de
pensii, care fuseseră investite în acţiuni Enron. Alţi deţinători de acţiuni Enron, printre care mii de americani obişnuiţi, ale căror
fonduri de pensii fuseseră de asemenea investite în stocuri Enron, au pierdut în total 70 miliarde de dolari când valoarea stocurilor
s-a prăbuşit la zero.
Kenneth Lay, economist şi fost subsecretar de stat la U.S. Interior Department, a fondat Enron în 1985 prin fuziunea a două
companii de gaze naturale, ale căror sisteme reunite de conducte au format prima reţea naţională capabilă să distribuie gaze naturale
în toată ţara. Lay a extins compania împrumutând bani ca să cumpere alte companii şi, în 1987, datoriile Enron însumau 75% din
valoarea la bursă a acţiunilor sale, ceea ce crea o problemă de durată a companiei. În 1989, Lay a angajat un tânăr MBA de la
Harvard, pe nume Jeffrey Skilling, pe postul de şef al departamentului financiar al Enron.
Guvernul SUA „deregulase” recent afacerile cu surse energetice, anulând multe dintre reglementările care menţineau fixe
preţurile energiei. Odată cu ridicarea tuturor reglementărilor, preţurile gazelor au început să cunoască mari fluctuaţii, făcând ca piaţa
gazelor naturale să fie extrem de riscantă, atât pentru furnizori, cât şi pentru cumpărători. Micii producători de gaze, în special,
aveau probleme în a face rost de bani pentru explorări şi foraje deoarece piaţa riscantă îi alunga pe finanţatori.
Skilling a venit cu ideea inovatoare de a face ca Enron să ofere servicii de intermediar între furnizori şi cumpărători, de natură
să reducă riscurile create de dereglementarea pieţei. Enron urma să încheie contracte cu furnizorii, conform cărora compania avea
să le cumpere gazul un număr de ani la un preţ fix, după care avea să încheie alte contracte cu cumpărătorii, angajându-se să le
vândă gaze pentru o perioadă stabilită la acelaşi preţ, plus marja sa de profit. Întrucât aceste contracte fixau preţul gazelor pentru
mai mulţi ani, ele eliminau riscurile atât pentru furnizori, cât şi pentru cumpărători, astfel încât ambele categorii au început să facă
afaceri cu Enron, care a devenit în scurt timp lider în profitabila afacere cu resurse energetice. Skilling a format o echipă de agenţi
comerciali, majoritatea MBA, pe care o forţa să performeze aplicând un sistem nemilos: în fiecare an 10% dintre ei, cu cele mai
slabe rezultate, erau concediaţi, iar 10% cu cele mai bune rezultate erau recompensaţi regeşte.
Skilling a decis să aplice aceeaşi idee comercială şi pe alte pieţe, astfel încât după o vreme agenţii comerciali ai Enron încheiau
contracte pe termen lung cu produse foarte variate – electricitate, cărbune, celuloză pentru hârtie, aluminiu, oţel, chimicale,
cherestea, apă şi materiale plastice – în total 1.800 de produse. Contractele cu aceste produse erau de natură să diminueze riscurile,
fixând preţul fiecărei mărfuri pe o perioadă ce varia între 1 şi 12 ani.
În 1990, Skilling l-a angajat pe Andrew Fastow, un magician financiar, pentru a-l ajuta în operaţiile comerciale şi cei doi au
venit cu o idee ingenioasă de raportare a contractelor pe termen lung pe care le încheia compania. Ei au convins U.S. Securities and
Exchange Commission să le permită să utilizeze metoda de contabilitate „mark to market”. Prin această metodă, valoarea unui activ
este declarată („marked”) în evidenţele contabile ale companiei ca valoare de piaţă („marked value”) a activului respectiv, adică
suma de bani cu care teoretic activul s-ar vinde pe piaţa liberă. Pentru a calcula valoarea de piaţă a unui contract, trebuia ca agenţii
comerciali ai Enron să prevadă preţurile viitoare ale mărfii respective (gaz, electricitate, cărbune etc.) de-a lungul anilor în care era
valabil contractul. Folosind această previziune, puteau apoi să însumeze viitoarele încasări teoretice aduse de contract, să aplice o
rată de discount şi să calculeze valoarea netă prezentă a contractului. Această valoare netă prezentă era apoi declarată ca „valoare
reală” a contractului. Dacă valoarea netă prezentă era mai mare decât ceea ce Enron plătise anterior pentru contract, diferenţa putea
fi înregistrată ca „profit” în registrele contabile ale companiei. Agenţii comerciali ai Enron erau presaţi să prevadă încasări viitoare
ridicate şi rate reduse de discount pe contractele încheiate, ceea ce permitea Enron să raporteze investitorilor valori pe contracte şi
profituri foarte mari. În 1996, Skilling a fost numit president and chief operating officer la Enron, iar Fastow a devenit chief financial
officer.
De la început, Enron s-a confruntat cu o problemă. Pentru a intra pe pieţele pe care făcea afaceri, a trebuit să facă împrumuturi
substanţiale, ca să cumpere infrastructura necesară pentru transportul, depozitarea şi livrarea mărfurilor pe care le intermedia. Dar
dacă Enron mai făcea şi alte împrumuturi, pe lângă datoriile imense pe care le avea deja, cumpărătorii şi furnizorii s-ar fi codit să
încheie contracte cu compania, deoarece gradul înalt de îndatorare sporeau posibilitatea de prăbuşire a unei companii. Pe de altă
parte, datoriile foarte mari ar fi scumpit împrumuturile viitoare şi ar fi putut îndemna băncile să ceară restituirea fără păsuire a
împrumuturilor deja contractate. Ca să rezolve aceste probleme, Enron trebuia să găsească un mod de accesare a unor noi
împrumuturi fără să raporteze datoriile în evidenţele sale financiare.
Andrew Fastow a găsit o modalitate isteaţă de a rezolva problema datoriilor şi, în acelaşi timp, de a scăpa de multe contracte
supraevaluate din evidenţele contabile ale Enron, generând şi „venituri” adiţionale. Plătind mai multe milioane de dolari firmei de
consultanţă şi de audit financiar Arthur Andersen, Fastow, asistat de expertiza celor de la Arthur Andersen, a pus la cale o serie de
„limited partnerships” numite „Special Purpose Entities” [SPE]. Regulile de contabilitate permit unei companii să excludă o astfel
de „entitate cu scopuri speciale” din evidenţele sale contabile dacă o parte independentă deţine controlul respectivei SPE şi dacă
această parte independentă deţine cel puţin 3% din capitalul SPE. Pentru a satisface aceste condiţii, Fastow s-a numit pe sine şi pe
alţi manageri de la Enron lideri ai diferitelor SPE special înfiinţate. Aceştia au investit o bună parte din banii lor în SPE-euri, pentru
a satisface condiţia de 3% din capital, iar Fastow a transferat o bună parte din stocul Enron în fiecare entitate pentru a completa
restul de 97%. După aceea, SPE-urile împrumutau mari sume de bani, folosind stocul lor de acţiuni Enron în mod colateral. Banii
împrumutaţi erau apoi plătiţi către Enron, pentru „cumpărarea” contractelor supraevaluate şi a altor investiţii ratate din registrele
contabile ale companiei, iar Enron putea să înregistreze banii ca „încasări din vânzări” în loc de datorii. SPE-urile au acceptat, de
asemenea, să preia în schimb mari părţi din datoriile pe care le avea Enron şi, în schimb, Enron a transferat mare parte din stocul
său de acţiuni entităţilor cu scopuri speciale. Fastow a botezat aceste entităţi cu nume neobişnuite, precum „Chewco“, “Jedi“,
“Talon“, “Condor“ şi “Raptor“, iar el şi alţi oameni de la Enron au încasat milioane de dolari salarii şi venituri din cele 3% din
capitalul SPE-urilor.
Rezultatul acestor operaţii a fost acela că SPE-urile au rămas cu datoriile, garantate cu stocurile de acţiuni Enron, precum şi cu
contractele supraevaluate şi cu investiţiile eşuate la capitolul „active”. Deoarece datoriile şi activele cumpărate de la Enron de SPE-
uri nu trebuiau să fie declarate în rapoartele financiare ale Enron, acţionarii credeau că datoriile Enron nu cresc, că Enron era o
companie cu profituri frumoase din vânzarea acelor contracte şi a altor active către respectivele entităţi şi că veniturile companiei
creşteau în fiecare an. Asta în timp ce auditorul companiei şi „contabilul” extern, respectiv divizia de audit a firmei Arthur Andersen
certificau că rapoartele financiare ale companiei oferă o imagine contabilă corectă firmei.
Sherron Watkins, o persoană cinstită, sinceră şi corectă, care începuse să lucreze la Enron în 1993 şi care ajunsese vice president
sub Fastow, a fost alarmată de practicile de contabilitate introduse de Fastow. Cât timp preţul acţiunilor Enron se păstra destul de
ridicat, valoarea lui ar fi fost suficientă ca să echilibreze datoriile contractate de SPE-uri şi aceste datorii puteau fi scoase din
registrele contabile ale Enron. Dar ea ştia că dacă valoarea stocului ar fi scăzut sub o anumită limită, acest fapt ar declanşa proceduri
care ar fi obligat compania să dizolve entităţile şi să preia de la acestea bunurile vandabile supraevaluate, trecându-le în rapoartele
sale financiare.
Din nefericire, în a doua jumătate a lui 2001, stocul Enron a intrat în declin, scăzând de la valoarea de 80 dolari pe acţiune, în
parte ca urmare a unui articol apărut pe 5 martie 2001 în revista Fortune, care argumenta că declaraţiile financiare ale Enron erau
„aproape impenetrabile” şi că valoarea stocului era supraevaluată. Pe măsură ce preţul acţiunilor scădea, contabilii Enron se luptau
să regrupeze datoriile şi bunurile vandabile ale SPE-urilor, astfel încât să evite includerea lor în rapoartele financiare ale companiei.
Sherron Watkins era oripilată atât de riscurile sporite create de declinul stocului de acţiuni, cât şi de încercările lui Fastow de a le
escamota.
În iulie 2001, pe măsură ce investitorii deveneau tot mai suspicioşi, iar preţul acţiunilor Enron a căzut peste noapte la 47 dolari
bucata, Skilling a demisionat brusc din funcţia de president and CEO „din motive personale”. De-acum sigură că firma se îndrepta
spre dezastru, Sherron Watkins a avut pe 22 august o întrevedere cu Ken Lay şi cu departamentul juridic, la care s-a prezentat cu o
informare de şase pagini, în care descria neregulile legate de SPE-uri, avertizându-i asupra a ceea ce ea a numit ulterior „cea mai
mare fraudă contabilă din câte văzuse”. „Sunt teribil de îngrijorată – scria Watkins – că vom fi măturaţi de un val uriaş de scandaluri
financiare.” Cu toate acestea, Lay şi juriştii săi au decis că nu era totul pierdut, chiar dacă SPE-urile ar fi trebuit desfiinţate în cazul
în care valoarea acţiunilor Enron ar fi continuat să scadă. În public, Lay a declarat angajaţilor şi investitorilor că viitorul companiei
„nu fusese niciodată mai sigur” şi i-a îndemnat pe ei şi pe ceilalţi investitori să continue să investească în acţiunile Enron. Dar Lay
şi alţi executivi au început să vândă discret mare parte din stocul lor de acţiuni. Watkins a mai contactat şi o cunoştinţă de la Arthur
Andersen, care i-a transmis îngrijorările ei şefului auditorului principal al companiei Enron. Dar nu s-a făcut nimic.
În timp ce Watkins încerca din interior să convingă compania să acţioneze, preţul acţiunilor Enron a continuat să scadă. Pe 16
octombrie 2001, Enron a anunţat că s-a decis să preia datoriile şi bunurile vandabile ale SPE-urilor, ceea ce a forţat compania să îşi
diminueze veniturile curente cu 544 milioane dolari şi să reducă valoarea echităţii acţionarilor cu 1,2 miliarde, exact ceea ce Watkins
încercase să-i avertizeze că se va întâmpla.
O săptămână după aceea, pe 22 octombrie SEC a anunţat că investiga SPE-urile Enron. A doua zi Fastow a fost concediat. Pe
8 noiembrie 2001 compania a anunţat că era nevoită să îşi reformuleze toate rapoartele financiare începând din 1997, datorită faptului
că i s-a impus să consolideze entităţile sale speciale în rapoartele sale financiare. Era de aşteptat ca revizuirea evidenţelor contabile
să reducă echitatea acţionarilor cu 2,1 miliarde dolari şi să mărească datoriile companiei cu 2,6 miliarde dolari. Investigaţiile au
arătat că, în 2002, situaţia financiară reală a companiei Enron prezenta un deficit de peste 10 miliarde dolari. În noiembrie 2001,
valoarea stocului a scăzut la 0,4 dolari pe acţiune, iar compania s-a prăbuşit, dând faliment. Fondurile de pensii ale angajaţilor, care
fuseseră masiv sau total investite în stocuri de acţiuni Enron, se topiseră aproape cu totul. Enron a concediat 5.000 de angajaţi.
Acţionarii obişnuiţi şi unele bănci care acordaseră împrumuturi companiei au pierdut miliarde de dolari, în vreme ce Ken Lay a
câştigat 205 milioane dolari numai din stock options, iar alţi executivi au făsut milioane.
În februarie 2002, Sherron Watkins s-a prezentat în faţa unui comitet al Congresului şi a făcut public tot ceea ce ştia despre
practicile de contabilitate ale companiei. Etichetată de presă drept o „curajoasă whistleblower”, ea a semnalat că Andrew Fastow
încercase să o concedieze şi chiar să-i confişte computerul atunci când aflase de încercările ei de a-şi avertiza superiorii asupra
necazurilor care se profilau.
În acest timp, încercând să acopere rolul lor în punerea la cale a entităţilor speciale şi apoi în certificarea rapoartelor financiare
ale companiei, angajaţi ai firmei de audit Arthur Andersen au fost prinşi când distrugeau documentele legate de implicarea lor în
afacerea Enron. În iunie 2001, firma de contabilitate a fost condamnată pentru obstrucţionarea justiţiei prin distrugere de documente
incriminante şi forţată să-şi suspende operaţiunile de audit, ceea ce a distrus carierele a mii de angajaţi.
Fostul trezorier al companiei Enron, Ben F. Glisan, s-a declarat vinovat de conspiraţie în vederea comiterii de fraude (la fel ca
şi alţi patru executivi) şi a fost condamnat la cinci ani de închisoare. În ianuarie 2004, Fastow s-a recunoscut vinovat de două dintre
acuzele de fraudă şi a fost condamnat la 10 ani de închisoare şi plata sumei de 23,8 milioane dolari. În februarie 2004, Skilling a
fost acuzat sub trei duzini de capete de acuzare pentru fraudă şi alte infracţiuni, pledând nevinovat. Alţi zece executivi au fost
judecaţi pentru acuze penale. În mai 2004, Ken Lay, care a susţinut a nu fi fost la curent cu actele criminale, nu a fost trimis în
judecată.
Mai multe aspecte ale cazului Enron sunt de reţinut.
1 În primul rând, unele dintre instrumentele financiare folosite de Enron nu erau explicit ilegale, chiar dacă au recurs la unele
răstălmăciri ale textelor de lege, ci erau nonetice.
2 Al doilea aspect notabil este faptul că rapida şi viguroasa reacţie publică negativă nu s-a manifestat în primul rând faţă de
prezumptivele ilegalităţi, cât mai ales faţă de comportamentul nonetic al executivilor, atât în reprezentarea deformată a
bunurilor vandabile ale companiei, cât şi în felul în care ei au stors profituri neruşinate pentru ei, pe seama pierderilor imense
ale acţionarilor, salariaţilor şi creditorilor.
3 În al treilea rând, compania a putut să-şi pună în aplicare strategiile dubioase cu sprijinul şi complicitatea unor instituţii
financiare şi al propriului auditor.
4 În sfârşit, diferitele mecanisme de protecţie despre care societatea americană credea că veghează ca astfel de cazuri să nu aibă
loc nu au funcţionat.
După acest scandal de proporţii, publicul a reacţionat prin solicitarea imperativă a unui comportament etic în afaceri şi a
remedierii legislative a defectelor structurale ale sistemului. În mod evident, a existat deopotrivă o absenţă a comportamentului etic
din partea indivizilor şi o absenţă de proceduri riguroase, atât cu privire la firma individuală, cât şi a giganţilor din industrie; ultimul
aspect ţine de legislaţie. Congresul a reacţionat rapid, iar rezultatul a fost adoptarea Sarbanes-Oxley Act. Actul legislativ – impus
de presiunea exercitată de SEC, de agenţiile de rating, de acţionari şi de către publicul larg – a demonstrat nevoia unor schimbări în
conducerea corporaţiilor [corporate governance]. Enron a scos la iveală pericolele insistenţei obsesive asupra creşterii permanente
a profiturilor trimestriale, care îi încurajează pe CEO să manipuleze preţul stocului de acţiuni, pentru a beneficia de ofertele opţionale
şi de acţiunile lor.
Tema 11 - MANAGEMENT, ACTIONARI, STAKEHOLDERS

Cazul Martha Stewart

În 2002 Martha Stewart era bogată, celebră, multimilionară şi CEO al Martha Stewart Living Omnimedia. Ea a stat însă pe
prima pagină a ziarelor în acel an, când a fost acuzată de faptul că a minţit în legătură cu o acuzaţie de inside trading. Martha Stewart
deţinea 3.928 de acţiuni ale companiei ImClone, care lucra le crearea unui nou medicament contra cancerului, Erbitux. Spre sfârşitul
lui decembrie compania a aflat că, foarte probabil, FDA nu va aproba medicamentul. Pe 27 decembrie 2001, cu o zi înainte să apară
ştirea că FDA a respins doctoria, Martha Stewart şi-a vândut acţiunile pentru suma de 227.000 de dolari, adică 58 dolari pe acţiune.
Odată ce ştirea a devenit publică, valoarea pe bursă a acţiunilor a scăzut. La sfârşitul zilei de 28 decembrie, stocul se vindea cu 46
dolari pe acţiune. Prin tranzacţia ei, Stewart a evitat o pierdere de 45.673 dolari. Samuel Waksal, CEO la ImClone, a fost arestat în
12 iunie 2002, fiind acuzat de faptul că le-a spus membrilor familiei sale să vândă acţiunile lor în valoare de 9 milioane dolari în
aceeaşi zi în care Martha Stewart şi-a vândut propriul stoc, încercând, la rândul lui, să facă acelaşi lucru. În cele din urmă, Waksal
s-a declarat vinovat de insider trading. Ironic, arestarea lui abia a fost băgată în seamă de către presă, în vreme ce povestea Marthei
Stewart a ţinut prima pagină până la finalul ei, din 2004. Stewart a pretins că este nevinovată şi, chiar dacă nu i-a dat stockbrokerului
său nici o instrucţiune scrisă de „stop loss” ori de vânzare a stocului ei dacă valoarea acţiunilor scade sub 60, i-a spus verbal să
procedeze astfel. Pe 4 iunie 2003 ea şi stockbrokerul ei, Peter Bacanovici, au fost puşi sub acuzare pentru fraudă. Acuzarea includea
insider trading şi, ulterior, tăinuirea de informaţii în timpul investigaţiei oficiale.
US Attorney al Southern District of New York i-a acuzat de false declaraţii privind tranzacţiile cu acţiuni. Pe 5 martie 2004,
Stewart a fost condamnată nu pentru insider trading, ci pentru obstrucţionarea actului de justiţie şi false declaraţii în timpul
investigaţiilor privind acuzaţia de insider trading. Brokerul ei a pretins că a sunat-o la telefon ca s-o avertizeze de faptul că valoarea
acţiunilor urma să scadă, pe când ea a susţinut că nu-şi aminteşte despre acest apel sau să fi fost în contact cu brokerul ei pe acest
subiect. Martha Stewart a demisionat din funcţia de CEO al propriei companii şi s-a retras din boardul de directori.
Opinia publică era împărţită. Unii se întrebau dacă Martha Stewart era într-adevăr vinovată sau era târâtă cu scandal în justiţie
pentru că era o femeie celebră, care reuşise în viaţă. Multora li se părea de neconceput faptul că o femeie atât de bogată şi influentă
şi-ar fi riscat averea şi firma doar ca să evite o pierdere de 45.500 dolari. În plus, mulţi s-au minunat de ce, în cazul în care ar fi fost
vinovată, s-a expus peste un an procesului public şi la tot felul de situaţii umilitoare, când ar fi putut să evite totul şi să se asigure că
nu va fi trimisă la închisoare dacă s-ar fi recunoscut vinovată.
Ceea ce mulţi au înţeles din acest proces era faptul că guvernul nu glumea cu insider trading. Procesul era încă un semnal de
avertizare către liderii de business şi nu numai către ei de a nu se angaja în practici ilegale.

Tema 11 - MANAGEMENT, ACTIONARI, STAKEHOLDERS

Boesky, Milken, and an Insider Trading Case

În a doua jumătate a anilor 1980, SUA au traversat o perioadă de restructurări corporative. Operaţiuni de takeover şi de mergers
între companii se făceau în draci. Zvonurile despre astfel de operaţii erau frecvente şi se răspândeau cu iuţeală. Valoarea stocului
unei companii devenite ţintă pentru o tentativă de takeover creştea, de regulă, deoarece investitorii care urmăreau să preia controlul
asupra companiei ţintă erau nevoiţi să cumpere acţiunile companiei la un preţ mai mare decât preţul curent al bursei, ca să acumuleze
un stoc suficient pentru a prelua controlul. Oricine ştia ceva despre operaţiunea de takeover şi despre numărul de acţiuni vizate ar fi
deţinut o informaţie privilegiată, păzită cu străşnicie.
În ianuarie 1985, Ivan Boesky, liderul Ivan Boesky Corporation cu sediul în New York, a primit un telefon din partea lui
Michael Milken, şeful departamentului de securities al firmei financiare Drexel, Burnham, Lambert, Inc. din Beverly Hills. Cei doi
mai lucraseră împreună şi aveau încă să mai colaboreze, câştigând peste un milion de dolari. Cinci ani mai târziu amândoi urmau să
ajungă la închisoare. Dar în acea zi de ianuarie, Milken i-a spus lui Boesky că aflase despre o fuziune între Occidental Petroleum
Corporation, pe care o reprezenta Milken, şi Diamond Shamrock. Potrivit termenilor fuziunii, care nu erau destinaţi publicului,
preţul stocului de acţiuni ale Diamond Shamrock urma să crească, iar preţul acţiunilor Occidental Petroleum urma să scadă. Atât
legile în vigoare, cât şi politica firmei Drexel, Burnham, Lambert îi interziceau lui Milken să tranzacţioneze acţiuni ale companiilor
implicate, drept pentru care el l-a sunat pe Boesky.
Înţelegerea prealabilă dintre cei doi era să împartă profiturile în mod egal. Bazându-se pe telefonul primit, Boesky a început de
îndată să cumpere cât putea de multe acţiuni Diamond Shamrock. În acelaşi timp a vândut convenabil câte acţiuni Occidental a
putut, anticipând să le răscumpere mult mai ieftin după căderea preţului acestora. Se puteau scoate astfel bani frumoşi tranzacţionând
ambele stocuri. Deşi informaţia din interior era corectă, lucrurile nu au mers aşa cum era de aşteptat. Boardul de directori ai Diamond
Shamrock au refuzat în ultima clipă fuziunea. Milken habar nu avea de ceea ce avea să se întâmple pe neaşteptate, aflând şi el ştirea
din presă. Nimeni nu a mai cumpărat acţiuni Diamond Shamrock, al căror preţ a căzut dramatic, în vreme ce preţul acţiunilor
Occidental a crescut. Până când avea să vândă stocul său Diamond Shamrock şi să-şi refacă stocul de acţiuni Occidental, Boesky şi
Milken au pierdut 10 milioane de dolari.
Trecând peste faptul că fapta lor era ilegală, se poate spune că Boesky şi Milken au procedat imoral? Are vreo importanţă faptul
că au pierdut, în loc să câştige bani? Contează faptul că informaţia lor privilegiată, deşi corectă, nu s-a confirmat în cele din urmă?
În acest caz, există vreo diferenţă semnificativă între informaţia deţinută de ei şi zvonurile ce se puteau răspândi în urma unei mari
achiziţii de acţiuni Diamond Shamrock, respectiv a unei vânzări masive de acţiuni Occidental?
Tema 11 - Angajati
Sclavie în industria ciocolatei

Aproape jumătate din ciocolata produsă în lume este făcută din boabe de cacao de top quality cultivate în fermele din Coasta
de Fildeş şi Ghana, două ţări mici din vestul Africii. Se ştie că fermierii din aceste două ţări sărace folosesc sclavi la recoltarea
boabelor de cacao. Sclavii sunt băieţi cu vârste între 12 şi 16 ani (uneori şi de 9 ani), care sunt răpiţi din satele lor, aflate în ţările
învecinate şi vânduţi plantatorilor de cacao, care folosesc biciul, bătaia şi înfometarea pentru a-i forţa pe băieţi să presteze munca
grea, sub un soare arzător, de curăţare a câmpului, de culegere a recoltei şi de uscare a ei la soare.
Băieţii muncesc de la răsăritul soarelui până la apus, iar noaptea sunt încuiaţi în spaţii fără ferestre, unde dorm pe scânduri.
Departe de casă, neştiind prea bine unde se află, nevorbind limba locală, izolaţi în zone rurale greu accesibile şi ameninţaţi cu bătăi
crunte dacă încearcă să evadeze, băieţii rareori izbutesc să scape din situaţia lor de coşmar. Cei care încearcă sunt cel mai adesea
prinşi, stâlciţi în bătaie ca să fie un exemplu pentru ceilalţi, după care sunt încarceraţi în totală izolare pentru multă vreme. Anual,
un număr necunoscut de băieţi mor sau sunt ucişi pe plantaţiile de cacao din Coasta de Fildeş şi Ghana.
Situaţia mizerabilă a copiilor sclavi a fost făcută publică în toată lumea în septembrie 2000, ţinuţi în sclavie pe mai multe
plantaţii din Coasta de Fildeş. Un raport anterior, din 1998, al United Nations Children’s Fund ajungea la concluzia că multe plantaţii
din Coasta de Fildeş exploatează sclavi, iar U.S. State Department, în Raportul său din 2000 privind drepturile omului, estima că în
ultimii ani peste 15.000 de copii din ţările învecinate (Benin, Burkina Faso, Mali şi Togo) fuseseră vânduţi ca sclavi în Coasta de
Fildeş.
O investigaţie jurnalistică a publicaţiei Knight-Ridder, publicată pe 24 iunie 2001, a atras din nou atenţia asupra exploatării
băieţilor sclavi pe plantaţiile de cacao din Coasta de Fildeş, confirmând în mare măsură informaţiile transmise de True Vision. Pe
15 iunie, Organizaţia Internaţională a Muncii publicase un raport potrivit căruia exploatarea copiilor sclavi era un fenomen răspândit
în Coasta de Fildeş. Pe 17 iunie, un an înainte ca True Vision să fi început emisiunile şi reportajele sale despre situaţia mizerabilă a
copiilor ţinuţi în sclavie, Organizaţia Internaţională a Muncii adoptase o „convenţie” care obliga orice stat semnatar al convenţiei
să ia „măsuri imediate şi efective” de eliminare a „oricăror forme de sclavie sau practici similare sclaviei, precum vânzarea şi
traficarea copiilor”. 89 de ţări, printre care şi SUA, au ratificat convenţia, nu însă şi Coasta de Fildeş.
Deşi munca sclavagistă este ilegală în Coasta de Fildeş, legea se aplică rareori. Graniţe deschise, insuficiente efective ale
poliţiei şi disponibilitatea oficialităţilor locale de a lua mită de la capii reţelelor de trafic cu copii sunt factori care contribuie la
agravarea problemei. În plus, preţul boabelor de cacao a început să scadă pe piaţa mondială din 1996. Între 1996 şi 2000, preţurile
au scăzut de la 67 cenţi pe livră la 52 de cenţi, o scădere de aproape 25%, dictată de forţe globale, incontrolabile de către plantatori.
Presaţi de preţuri atât de mici, plantatorii deja sărăciţi au recurs la munca sclavagistă pentru a-şi reduce costurile, încercând să
supravieţuiască declinului de pe piaţa mondială de cacao.
Ciocolata este o industrie de 13 miliarde dolari numai în SUA. În 2000, SUA au importat un total de 627.000 tone de cacao.
Numele primilor patru mari producători de ciocolată din SUA, care procesează boabe de cacao din Coasta de Fildeş, sunt bine
cunoscute: Hershey Foods Corp. (care produce Hershey’s ciocolată cu lapte, Reeses şi Almond Joy), Mars, Inc. (M&M, Mars, Twix,
Dove şi Milky Ways), Nestlé SUA (Nestlé Crunch, Kit Kat, Baby Ruth şi Butterfingers) şi Kraft Foods (care foloseşte ciocolată în
produsele sale de patiserie). Mai puţin notorii, dar elemente cheie ale industriei, sunt Archer Daniels Midland Co., Barry Callebaut
şi Cargill Inc., toate jucând rolul de intermediari, care macină şi procesează boabele de cacao aduse din Coasta de Fildeş, vânzând
apoi produsele lor fabricanţilor de ciocolată.

Faptul că mulţi plantatori din Coasta de Fildeş exploatează sclavi era deja cunoscut producătorilor americani de ciocolată atunci
când media a scos pentru prima dată la iveală această problemă. În 2001, Chocolate Manufacturers Association [CMA], un grup
comercial al fabricanţilor de ciocolată (din care fac parte Hershey, Mars, Nestlé şi alţii) a recunoscut în faţa presei că erau la curent
cu situaţia copiilor sclavi de pe plantaţiile de cacao din Coasta de Fildeş. Sub presiunea diferitelor grupuri militante împotriva
sclaviei, CMA a declarat pe 22 iunie că erau împotrivă şi „condamnau aceste practici”, fiind de acord să finanţeze un „studiu” asupra
situaţiei.
Sub lupa atenţiei mediatice permanente, pe 19 septembrie 2001, membrii CMA au semnat un protocol de acţiune pentru
eliminarea totală a muncii sclavagiste a copiilor. Membrii CMA au acceptat că trebuie să „investigheze” condiţiile de pe plantaţiile
de cacao şi să creeze o „fundaţie internaţională” care ar putea „să supravegheze şi să susţină eforturi” de eliminare a sclaviei de pe
plantaţiile de cacao. În iulie 2002, prima anchetă sponsorizată de CMA a ajuns la concluzia că aproximativ 200.000 de copii (nu toţi
sclavi) munceau în condiţii inumane pe plantaţiile de cacao.
În mai 2002, după o atenţie mediatică substanţială şi sub presiunea Senatorului Tom Harkin şi a unui membru al Camrei
Reprezentanţilor, Eliot Engel, membrii CMA şi ai World Cocoa Foundation, împreună cu mai multe grupuri de apărare a drepturilor
omului şi cu guvernul Coastei de Fildeş au semnat un „Memorandum de Cooperare”, în care cădeau de acord să acţioneze pentru a
pune capăt exploatării copiilor sclavi în Coasta de Fildeş. Membrii CMA au acceptat să finanţeze programe de training pentru
plantatorii de cacao, care să-i ajute să perfecţioneze tehnicile de cultivare a boabelor de cacao, explicându-le totodată importanţa
evitării exploatării muncii sclavagiste. Au acceptat, de asemenea, să stabilească un sistem de „atestare”, care urma să verifice şi să
certifice că boabele de cacao folosite de membrii CMA nu erau cultivate cu ajutorul muncii sclavagiste.
La începutul lui 2005, dificila problemă a atestării era încă nerezolvată. Cum ar fi putut fabricanţii şi distribuitorii care
cumpărau caco din Coasta de Fildeş să „certifice” că sclavia nu era utilizată pentru recoltarea boabelor pe care le cumpărau?
Problema era dificilă deoarece existau peste 1 milion de plantaţii în Africa de Vest (600.000 în Coasta de Fildeş şi 400.000 în
Ghana), majoritatea mici ferme de familie, situate în regiuni rurale îndepărtate, greu accesibile din cauza lipsei infrastructurii. Săraci
şi striviţi de preţul în declin al boabelor de cacao, plantatorii ascundeau cu vigilenţă faptul că exploatau în continuare copii sclavi,
întrucât această practică era ilegală. Boabele culese de copiii sclavi erau amestecate în containere şi depozite cu boabe recoltate de
muncitori salariaţi, neputând fi deosebite unele de altele. Fără un sistem eficient de atestare, potenţial toată ciocolata produsă din
cacao importată din Africa de Vest continuă şi astăzi să conţină o proporţie necunoscută de ciocolată făcută din boabe recoltate de
copii sclavi.
Tema 11 - Angajati

The Stotts Case

În procesul Pompieri contra Stotts au fost implicaţi pompierii negri din Memphis, Tennessee, care au fost primii concediaţi,
prioritate având albii cu mai multă vechime. Carl Stotts era un negru, şef de district peste pompierii din Memphis. În 1977, pompierii
negri au dat în judecată Departamentul de Pompieri din Memphis, pentru discriminare în politica de angajări şi de promovare. În
1980 municipalitatea şi pompierii negri au căzut de acord asupra unui plan de affirmative-action, aprobat de un judecător federal.
Prin aplicarea planului, procentul negrilor a crescut de la 4% la 11,5%.
În mai 1981, când dificultăţi financiare au obligat municipalitatea din Memphis să concedieze o parte dintre pompieri, a
respectat regula vechimii, negociată cu sindicatul: ultimii angajaţi – primii concediaţi. Negrii au protestat, iar curtea federală a
districtului a decis ca procentul de negri să fie menţinut în cadrul Departamentului. În consecinţă, 72 de albi cu vechime au fost
concediaţi şi numai 8 negri.
Municipalitatea şi sindicatul au făcut apel. O curte federală de apel a confirmat decizia primei instanţe. Curtea Supremă a SUA
a infirmat însă decizia instanţei de apel, pe baza faptului că sistemul priorităţii de vechime era protejat de Titlul VII din legea
Drepturilor Civile din 1964, hotărând că nu se pot admite cauze de acest gen şi că numai indivizii, care pot dovedi că sunt victime
ale discriminării, pot da în judecată pe motive de încălcare a unui program de affirmative action. Nu ne interesează aspectele
juridice. Este ultima decizie moralmente justificabilă?
Curtea a susţinut că vechimea are prioritate faţă de affirmative action şi că numai indivizii care au fost victimele discriminării
directe au dreptul să pretindă un tratament preferenţial. Un argument moral în favoarea acestei decizii este acela că atât minorităţile,
cât şi albii acumulează vechime. Principiul vechimii este orb faţă de rasă, sex sau orice altă caracteristică. Aplicarea principiului
este, prin urmare, justă, deoarece le permite tuturor să concureze în mod egal. El poate să vină, câteodată, în contradicţie cu
progresele realizate prin programe de affirmative action. Dar nu în mod inevitabil şi aceste contradicţii se vor diminua pe măsură
ce femeile şi minorităţile îşi vor spori ponderea în cadrul companiilor în care anterior fuseseră subreprezentate. Şi mai important,
sistemul priorităţii vechimii stabileşte anumite drepturi ale angajaţilor. Acestea nu pot fi violate pentru atingerea unor scopuri oricât
de nobile.

Tema 11 - Angajati

The Weber Case

În procesul United Steelworkers of America v. Brian F. Weber et al., Brian Weber, membru al sindicatului United Steelworkers şi
angajat al Kaiser Aluminium & Chemical Corporation a depus plângere pentru că fusese tratat injust, din cauza unui plan de
affirmative action, convenit între Kaiser şi sindicat. Uzina Kaiser era situată în Gramercy, Louisiana. Până în 1974, Kaiser angajase
ca muncitori calificaţi numai persoane cu experienţă profesională. Acest fapt îi elimina practic pe negri, deoarece nu făceau parte
din sindicat.
Până în 1974, numai 5% din 273, adică 1,83% din muncitorii calificaţi de la Gramercy erau negri. Întrucât 39% din forţa de
muncă era de culoare, se putea vorbi în mod evident de o trecută discriminare, atât în cadrul sindicatului, cât şi în personalul uzinei.
În urma unor negocieri colective între sindicat şi Kaiser, a fost adoptat un plan de affirmative action la 15 uzine, printre care şi
Gramercy, stabilindu-se anumite obiective de atins în ceea ce privea angajarea negrilor pe posturi de muncitori calificaţi. La uzina
din Gramercy, obiectivul era ca, la sfârşitul aplicării programului, 39% dintre posturile de muncitori calificaţi să fie ocupate de
negri. Pentru atingerea obiectivului, a fost pus la punct un plan de training la locul de muncă, pentru angajaţii necalificaţi. Programul
era deschis atât pentru albi, cât şi pentru negri. Cel puţin 50% dintre locurile alocate programului erau rezervate pentru muncitorii
de culoare. Atât pentru albi, cât şi pentru negri, selecţia se făcea pe bază de vechime.
În primul an de desfăşurare a programului la Gramercy, au fost selectaţi 13 muncitori – 7 negri şi 6 albi. Negrul cu cea mai
mare vechime, inclus în program, avea o vechime mai mică decât mai mulţi aplicanţi albi, care au fost respinşi. În numele său şi al
altor albi respinşi, deşi aveau vechime mai mare decât negrii, Weber a pretins că el şi ceilalţi au fost discriminaţi în mod injust.
Curtea districtuală a dat un verdict în favoarea lui Weber, curtea de apel a confirmat decizia, dar Curtea Supremă a răsturnat
verdictul. Curtea a decis considerând aspectele legale ale speţei. Ne vom concentra asupra aspectelor sale morale.
Programul a fost aplicat de comun acord, sindicate-patronat – ambele părţi fiind culpabile de discriminare în trecut, având în
vedere numărul foarte redus de muncitori calificaţi negri. Simpla schimbare de politică a sindicatului şi a patronatului nu era de
ajuns pentru remedierea situaţiei, pentru că bazinul de recrutare a forţei de muncă negre calificate era foarte sumar. Programul de
affirmative-action urmărea să califice muncitorii deja angajaţi de Kaiser, fără să aducă oameni din afară, oferind negrilor o şansă în
plus de a-şi ridica nivelul de calificare. Intenţia programului era cât se poate de morală – ceea ce nimeni nu a contestat.
Fără programul de affirmative-action, cursurile de calificare nu ar fi existat şi nici un alb nu ar fi avut ce să revendice; în plus,
programul nu era exclusiv rezervat negrilor, ci era deschis şi albilor, care nu se puteau plânge că suferă o discriminare colectivă.
Nimeni nu urma să fie dat afară sau retrogadat şi absolvirea programului nu oferea nimănui o avansare sigură şi imediată. La proxima
ocazie, urma să fie avansat cel mai bun; tot ce se urmărea este ca şi negrii să aibă şanse de a ocupa o poziţie superioară. Până aici,
totul OK, nimeni nu s-a plâns.
Plângerea lui Weber nu privea faptul că albii ar fi fost discriminaţi colectiv, ci se referea la faptul că un mic grup de albi – mai
precis, cei cu mai mare vechime decât negrii acceptaţi în programul de training – fusese discriminat. La baza plângerii stătea acuza
că selecţia nu s-a făcut numai în funcţie de vechime. Weber şi ceilalţi au susţinut că vechimea ar fi un criteriu de selecţie cu prioritate
faţă de regula celor 50% dintre locurile disponibile şi că nu era corectă interpretarea acestei reguli în sensul „cel puţin 50% negri”.
Este absurd. Fără această regulă, majoritatea negrilor ar fi fost neeligibili, din cauza vechimii lor mai reduse, şi atunci
discrepanţele s-ar fi adâncit în loc să se micşoreze, astfel încât era mai bine fără acest program.
Tema 11 - Angajati
Trei cazuri de affirmative action
Cazul Bakke
În procesul din 1978 Bakke v. Regents of the University of California, Allan Bakke aplicase pentru admiterea la Medical School at
the University of California at Davis. Universitatea rezervase pentru minorităţi 16 locuri dintr-o serie de 100 de studenţi. Studenţii
minoritari puteau să solicite evaluarea de către o comisie de admitere separată, care aplica nişte criterii de admitere mai puţin severe
decât comisia standard. Alb fiind, Bakke aplicase de două ori pentru admiterea la medical school şi de fiecare dată fusese respins,
deşi media lui generală din liceu, rezultatele la Medical College Admission Test (MCAT) şi întregul său dosar erau considerabil
mai bune în comparaţie cu performanţele studenţilor minoritari care fuseseră admişi. Bakke a dat în judecată universitatea şi a avut
câştig de cauză. Decizia primei instanţe a fost confirmată de Curtea Supremă a Statului California. Pe 28 iunie 1978, Curtea Supremă
a SUA a dat un verdict potrivit căruia şi Bakke fusese respins în mod ilegal, dar şi rasa putea fi admisă drept criteriu de admitere.
Cum se împăcau cele două verdicte nu era de loc clar, dar putem să analizăm aspectele de natură etică ale speţei.
Curtea Supremă din California precizase că admiterea la facultate atât a candidaţilor minoritari, cât şi a altor persoane
dezavantajate, indiferent de rasă, pe baza unor criterii speciale era legal acceptabilă. Din punct de vedere moral, fiecare alternativă
ar fi, de asemenea, acceptabilă. Ceea ce fusese injust în cazul lui Bakke era privarea lui, doar pe motive rasiale, de şansa de a fi
admis la medical school pe picior de egalitate cu toţi ceilalţi candidaţi. Dacă admitem că fiecare individ are dreptul unor oportunităţi
egale de admitere, atunci introducerea unui criteriu de rasă este injustă. Contraargumentele ar fi acelea că procedurile şi standardele
de admitere sunt favorabile albilor, dată fiind natura MCAT şi deoarece albii au acces la licee mai bune, pe când negrii au oportunităţi
reduse în multe sectoare sociale. Însă răspunsul corect la acest argument ar fi modificarea criteriilor de admitere, spre a fi echitabile
pentru toată lumea, şi nu modificarea lor numai în favoarea candidaţilor minoritari. Ceea ce nu fusese corect din partea Davis
Medical School nu era modificarea regulilor pentru a-i încuraja pe candidaţii minoritari, ci modul în care făcuse această modificare.
Problema cotelor a fost, de asemenea, subiect de dezbatere în cazul Bakke. Nu era vorba numai de affirmative action, menită
să încurajeze minorităţile să aplice la facultate, sau numai de o modificare a cerinţelor, astfel încât acestea să fie echitabile pentru
toţi. Se fixase o cotă – un anumit număr de locuri rezervate pentru studenţii minoritari. Dacă acel număr ar fi fost adăugat la cele
100 disponibile, ar fi fost mai puţine motive de judecată la tribunal, deşi unele s-ar fi putut invoca. Dar fiindcă cele 16 locuri au fost
scăzute din cele 100 disponibile la început, Bakke a reclamat pe bună dreptate că i se făcuse o nedreptate; şansele lui de a fi admis
s-au micşorat datorită rasei sale.

Cazuri de affirmative action la University of Michigan

În iulie 2003, US Supreme Court a dat verdictul în două procese, Grutter v. Bollinger, legat de politica de admitere aplicată de
University of Michigan Law School, and Gratz v. Bollinger, care acuza politica de admitere a aceleeaşi universităţi la undergraduate
College. În ambele speţe, judecătorii s-au referit la cazul Bakke, al cărui verdict l-au reafirmat şi au încercat să îl clarifice. Problema
era dacă universităţile şi colegiile pot folosi rasa drept criteriu de admitere, cu scopul de a-şi diversifica masa de studenţi. Până în
acel moment diferite curţi de apel dăduseră verdicte contradictorii, unele orientate împotriva acestor politici, ca la University of
Texas Law School, per când altele susţineau aceste practici, de pildă la University of Washington. Totuşi, deciziile Curţii Supreme
nu au fost luate în unanimitate. În cazul Grutter, curtea a afirmat legalitatea programelor de diverisificare rasială şi etnică a
efectivelor din campusuri; dar în cazul Gratz, deşi decizia a susţinut legalitatea obiectivului de diversificare, a infirmat mijloacele
prin care Colegiul a încercat să atingă acest obiectiv.
Barbara Grutter, o tânără albă cu media generală 3,8, a fost respinsă în 1996. Lee Bollinger era Preşedintele Universităţii
Michigan. Grutter a susţinut că, din cauza politicii rasiale duse de către Law School, fusese discriminată şi tratată injust. Law School
a argumentat că politica sa rasială era necesară pentru a repara discriminarea din trecut a minorităţilor şi că această politică nu se
baza pe atribuirea unor cote studenţilor din rândurile minorităţilor rasiale. Avocaţii au mai precizat că alte grupuri, precum asiaticii
sau evreii, nu erau încadraţi în politica de admitere la Law School, deoarece erau reprezentate de un număr suficient de studenţi,
astfel încât nu se simţeau izolaţi sau subreprezentaţi.
Jennifer Gratz a fost şi ea respinsă în 1996. În cazul ei, reclamanta a pretins că a fost discriminată datorită faptului că, la
admitere, Colegiul a folosit un sistem de punctare injust. În acest sistem totalizând 150 de puncte, candidaţii negri, hispanici şi
indieni americani au primit din oficiu 20 de puncte. Curtea a fost de acord că nu era corect, deoarece se acordau puncte unor întregi
categorii de oameni, în loc să fie analizate cazuri individuale. Analizând fiecare candidat în mod individual, Colegiul putea să ia în
consideraţie dorinţa legitimă a instituţiei de a avea un corp studenţesc diversificat şi să decidă cine să fie admis avându-se în vedere
acest criteriu. Dar nu putea să stabilească nişte cote, pentru nici un grup rasial sau de altă natură, nici să trateze preferenţial vreun
grup, aşa cum s-a procedat acordându-se un bonus de 20 de puncte.
În exprimarea Curţii, programul de admitere trebuia să fie „strict aplicat”, analizând fiecare candidat în parte. Politica de
admitere la Law School a trecut acest test; politica de la Colegiu nu. În plus, deciziile au declarat doar că este legal permisibilă
considerarea rasei în admiterea la facultate. Nu a menţionat că este obligatorie. Prin urmare, nu afecta acele state, precum California,
care adoptase o legislaţie ce interzicea politicile de affirmative-action în admiterea la facultate. Alte state erau libere să adopte o
legislaţie similară, dacă doreau. Decizia în cazul Grutter s-a luat cu cinci la patru; în cazul Gratz cu şase la trei. Judecătorul Kennedy
a fost unul dintre cei patru dizidenţi în prima speţă. Deşi era de acord cu recursul la criteriul rasial pentru a se lărgi diversitatea
studenţilor, el considera că acest recurs trebuia supus unei revizuiri judiciare pentru a fi acceptabil. În opinia sa, acceptarea modelului
Michigan dădea universităţilor o latitudine decizională atât de mare încât practic echivala cu instituirea cotelor, fără însă ca sistemele
lor de admitere să fie transparente. Astfel, deşi verdictele reafirmau legalitatea affirmative-action, o făceau nu atât pe motivul că
repara discriminările din trecut, ci mai ales pentru că era un mijloc de „a se realiza acea diversitate ce are potenţialul de a îmbogăţi
educaţia fiecăruia”. Curtea susţinea că această diversitate era în interesul statului. Iată un extras din verdictul final al Curţii Supreme:
Diversitatea corpului de studenţi constituie un interes obligatoriu al statului, care poate justifica utilizarea criteriului rasial
în admiterea la facultate... Corporaţii americane importante au arătat cu claritate că abilităţile necesare pe piaţa globală
contemporană pot fi dezvoltate numai prin contactul cu diverse popoare, culturi, idei şi puncte de vedere. ... În plus, deoarece
universităţile şi, în particular, facultăţile de drept, reprezintă terenul de formare a unui mare număr de lideri ai naţiunii, calea
către leadership trebuie să fie în mod vizibil deschisă indivizilor talentaţi şi calificaţi de orice rasă şi etnie. Astfel, Law School are
un interes obligatoriu în realizarea unui corp studenţesc diversificat. Programul de admitere la Law School întruneşte
caracteristicile unui plan elaborat în detaliu. Universităţile nu pot stabili cote rezervate membrilor unor anumite grupuri rasiale
sau etnice ori să le aplice proceduri de admitere speciale. Cu toate acestea, programul de admitere al Law School este suficient de
flexibil încât să asigure că fiecare candidat este evaluat ca individ şi nu de aşa manieră încât rasa ori etnia să constituie criteriul
definitoriu de admitere.
Anterior, peste 70 de corporaţii americane majore solicitaseră Curţii să susţină obiectivul Universităţii Michigan de obţinere a
diversităţii prin programul său de affirmative action. Într-o scrisoare deschisă, companiile – printre care 3M, Intel, Microsoft, HP,
Nike, Coca-Cola, Shell, Ernst & Young, Kellogg, Procter & Gamble, GM şi alte peste 50 – argumentau astfel:
Din experienţa [acestor companii]rezultă că indivizii care au fost educaţi într-un mediu divers au mai mari şanse de reuşită,
deoarece ei pot aduce contribuţii valoroase la calitatea forţei de muncă în câteva importante modalităţi concrete. În primul rând,
un grup divers de indivizi educaţi într-un mediu intercultural posedă capacitatea de a abordare originală şi creativă a problemelor,
rezultată din integrarea unor perspective diferite. În al doilea rând, astfel de indivizi sunt mai capabili să dezvolte produse şi servicii
care se adresează unei varietăţi de consumatori şi pieţe, în modalităţi atractive acestora. În al treilea rând, un grup rasial divers
de manageri cu experienţă interculturală este mai apt să lucreze cu parteneri de afaceri, angajaţi şi clienţi din SUA şi din întreaga
lume. În al patrulea rând, indivizii educaţi într-un mediu diversificat pot să contribuie la crearea unui mediu de muncă pozitiv,
scăzând incidentele de discriminare şi stereotipizare. În general, un mediu educaţional care asigură participarea unei populaţii
diverse şi care integrează diferiţi omanei, puncte de vedere şi idei va ajuta la pregătirea unei forţe de muncă de cea mai bună
calitate.
În vreme ce majoritatea judecătorilor de la Curtea Supremă au fost de acord cu punctul de vedere al companiilor şi cu
sublinierea de către acestea a importanţei diversităţii, deciziile nu au fost unanime. Deşi cinci dintre cei nouă judecători ai Curţii
Supreme au susţinut că affirmative action este justă şi nu reprezintă o formă de „discriminare” neconstituţională, patru judecători,
printre care şi Clarence Thomas, un negru, au criticat aspru această opinie. Thomas a afirmat că tratarea preferenţială a minorităţilor
este o dăunătoare „discriminare rasială”:
Cred că ceea ce se ascunde sub decizia de astăzi a Curţii Supreme este ideea strâmbă că cineva poate spune când discriminarea
rasială este mai degrabă benefică decât dăunătoare grupurilor minoritare, precum şi ideea că discriminarea rasială este necesară
pentru remedierea tuturor relelor din societate. ... În mod clar, majoritatea nu poate subscrie principiului că toate clasificările
rasiale ca atare sunt dăunătoare, considerând că nici un beneficiu, oricât de mare în aprecierea beneficiarului, nu poate justifica
astfel de clasificări. ... Această discriminare generează atitudini de superioritate sau, alternativ, provoacă resentimente în rândurile
celor care consideră că au fost nedreptăţiţi de către criteriile rasiale ale guvernului. Aceste programe stigmatizează minorităţile
cu o marcă de inferioritate şi le poate încuraja să dezvolte o atitudine de asistaţi social sau să se considere „îndreptăţiţi” la un
tratament preferenţial.
Departe de a fi pus capăt dezbaterii privind affirmative action, verdictele au deplasat dezbaterea de la nivel naţional la nivelul
fiecărui stat. După anunţarea deciziei Curţii Supreme, legislativul statului Michigan a început o dezbatere înverşunată asupra unei
legi care să retragă fondurile bugetare de stat universităţilor publice – printre care şi Universitatea Michigan – care adoptă programe
de affirmative action. Dezbaterile au fost atât de încinse, încât au generat încăierări între susţinătorii şi adversarii acestei măsuri. În
cele din urmă, un legislativ profund divizat a adoptat legea. Chiar şi după aceea, problema nu s-a închis. Un grup de cetăţeni din
Michigan au început în 2004 un demers în sprijinul unui referendum privind declararea ilegală a adoptării programelor de affirmative
action de către universităţile şi alte instituţii publice din Michigan.
Reacţia Americii corporative faţă de aceste decizii ale Curţii Supreme a fost la fel de împărţită ca şi reacţia universităţilor sau
a publicului larg. Mesajul pe care l-au desprins corporaţiile americane a fost acela că urmărirea unei mase salariale diversificate este
acceptabilă, în vreme ce fixarea de cote nu este. Dar cum să fie realizată acea diversitate rămâne o chestiune controversată.

Tema 11 - Angajati
Delivering Pizza [rasism sau securitatea muncii]
Într-o noapte de martie din 1996, Bill Fobbs a sunat la Domino’s şi a comandat la domiciliu o pepperoni pizza. Domino’s a
refuzat să livreze pizza la domiciliu şi i-a spus că trebuie să vină să ridice comanda de la un local din oraş. Familia Hobbs, negri,
locuiesc într-un cartier predominant de culoare, cu rată înaltă a criminalităţii, din San Francisco. Dl. Fobbs s-a plâns de faptul că
refuzul de livrare a comenzii era un act de sfidător rasism şi, potrivit bunicii sale, „se poate aşa ceva numai pentru că suntem negri”.
Wally Wilcox, proprietarul localului Domino’s unde se făcuse comanda, a susţinut însă că era vorba de siguranţă a salariaţilor,
deoarece mai mulţi angajaţi care livrau pizza la domiciliu fuseseră ucişi în timpul serviciului, şi mulţi alţii fuseseră insultaţi, bătuţi
sau jefuiţi. Domino’s şi majoritatea celorlalte lanţuri de pizza – printre care Pizza Hut şi Little Caesar’s – folosesc sisteme
computerizate, care marchează cartierele cu verde, galben sau roşu. Clienţii din zonele rezidenţiale verzi primesc pizza la uşă; în
cartierele galbene, clienţii ies din casă şi ridică pizza din maşina celui care face livrarea; cartierele roşii sunt considerate prea
periculoase pentru orice formă de livrare la domiciliu, iar clienţii din aceste zone trebuie să-şi ridice comenzile de la restaurant.
Deoarece cartierele marcate cu roşu sunt în majoritatea cazurilor locuite de minorităţi, American Civil Liberties Union a criticat
această practică de livrare ca fiind discriminatorie. California Restaurant Association a susţinut că practica era o componentă a
obligaţiei legale şi morale a angajatorului de a elimina pericolele de orice fel la locul de muncă.

Tema 11 - Angajati
Cum funcţionează discriminarea sexelor în politica de angajări a firmelor
După 2000, the American Broadcasting Company (ABC) şi-a trimis doi angajaţi, Chris şi Julie, să facă un „experiment” de
teren, aplicând pentru ocuparea unor joburi publicate ca fiind vacante de către diverse companii. Chris şi Julie erau amândoi
absolvenţi de colegiu, puţin peste 20 de ani, blonzi, supli şi bine îmbrăcaţi, prezentându-se cu CV-uri identice, dovedind aceeaşi
experienţă managerială. Ceea ce potenţialii angajatori nu ştiau era faptul că cei doi erau dotaţi cu microfoane şi camere de luat vederi
ascunse. Una dintre companii publicase mai multe joburi vacante. Când recruterul a stat de vorbă cu Julie, singurul job pe care i l-a
oferit consta în a răspunde la telefon. Câteva minute mai târziu, acelaşi recruter a stat de vorbă cu Chris, căruia i-a oferit un post de
management. La interviul care i-a fost luat ulterior de ABC, recruterul a spus că lui îi displace să-i răspundă la telefon un bărbat.
O altă companie publicase vacante mai multe joburi de manager teritorial pentru servicii de tuns iarba. Proprietarul firmei i-a
dat Juliei un test de dactilografiere, a pălăvrăgit cu ea despre afacerile logodnicului ei, după care i-a oferit un post de recepţioner,
plătit cu 6 dolari pe oră. Când a discutat cu Chris, însă, i-a dat un test de aptitudini, a pălăvrăgit cu el despre modul în care îşi
păstrează supleţea şi i-a oferit un job de manager teritorial, plătit cu 300 până la 500 dolari pe săptămână. Intervievat ulterior de
ABC, el a comentat că femeile „nu se descurcă în poziţia de manageri teritoriali, care solicită oarecare efort fizic”. Potrivit acestui
angajator, el mai angajase o femeie pe post de recepţioner şi alţi câţiva bărbaţi ca manageri teritoriali.
Experienţa tinerilor Chris şi Julie sugerează că discriminarea sexelor este încă răspândită. Experimente similare sugerează că
şi discriminarea rasială continuă să se practice. La începutul anilor 1990, câţiva cercetători de la Urban Institute au publicat un
studiu, la care au participat mai mulţi tineri albi şi negri, egali în ceea ce priveşte capacitatea de comunicare, potenţialul energetic,
coerenţa verbală, caracteristici fizice, îmbrăcăminte şi experienţă profesională. Au fost, de asemenea, introduse în experiment şi
perechi similare de bărbaţi hispanici, fluenţi în limba engleză, şi tineri albi. Fiecare membru al fiecărei perechi a fost instruit şi
antrenat, în cadrul unor interviuri simulate, să se comporte exact la fel ca şi perechea sa. Apoi fiecare membru al fiecărei perechi a
aplicat pentru ocuparea aceluiaşi job, fie acesta de muncitor sau de manager în diverse domenii – manufacturare, hoteluri,
restaurante, lanţuri comerciale sau muncă de birou. În pofida faptului că erau cu toţii calificaţi pentru aceleaşi joburi, negrii şi
hispanicii au fost angajaţi în 50% din cazuri, comparativ cu albii.
Într-un alt studiu, publicat în 2003, studenţi albi au făcut perechi cu studenţi negri, după care au aplicat pentru diverse joburi
prost plătite, la nivel de bază, în Milwakee. În vreme ce aplicanţii albi au declarat în CV-urile lor că stătuseră 18 luni la puşcărie,
solicitanţii negri s-au prezentat fără antecedente penale. Şi totuşi albii care suferiseră condamnări au fost contactaţi pentru interviu
în 17% din cazuri, pe când negrii fără condamnări au fost contactaţi în numai 14% din cazuri. Pe scurt, o piele colorată este aproape
echivalentă cu o condamnare de 18 luni. Într-un al treilea studiu, de asemenea publicat în 2003, CV-uri identice au fost trimise
aleator la diferite firme din Boston şi Chicago, care publicaseră posturi vacante. Jumătate dintre CV-uri erau semnate cu nume de
„rezonanţă albă”, precum Emily sau Greg, pe când cealaltă jumătate veneau din partea unor solicitanţi cu nume de rezonanţă
„african-americană”, de genul Lakisha sau Jamal. Numele cu rezonanţă albă au primit cu 50% mai multe invitaţii la interviu.

Tema 11 - Angajati

Wall Street: It’s a Man’s World

Începând din 1996 mai multe procese de discriminare sexuală au fost intentate unor firme de investiţii de pe Wall Street,
tradiţional dominate de bărbaţi, printre care Merrill Lynch, Smith Barney şi Morgan Stanley. În 1998, Smith Barney a trebuit să
plătească 100 milioane dolari celor 23.000 de angajate care au pretins că au fost pipăite, jignite de propuneri de relaţii sexuale şi în
alte feluri hărţuite sexual de angajaţii bărbaţi din firmă. În 1999, un proces de discriminare şi hărţuire sexuală, bazat pe acuze
similare, intentat firmei Merrill Lynch s-a soldat cu un aranjament în afara curţii de judecată în valoare de 100 milioane dolari.
În 2004, guvernul a intentat proces împotriva companiei Morgan Stanley, în numele lui Allison Schieffelin şi al încă 100 de
alte femei care acuzau firma de hărţuire sexuală, de jignirea lor prin adresări cu termeni obsceni şi de faptul că nu puteau să participe
la întrunirile de afaceri ţinute în cluburi de strip tease sau în alte localuri în care femeile nu erau dispuse să intre, în felul acesta fiind
excluse de la anumite activităţi importante de business.
Ele au mai susţinut că firma păstra un „plafon de sticlă” care a împiedicat-o pe Schiefflin – al cărei salariu pe 1988 în calitate
de bond trader depăşise 1 milion de dolari – să fie avansată din 1996. Ea afirma că deşi bărbaţii din jurul ei erau promovaţi, ea, la
fel de calificată, nu putea să avanseze în cadrul firmei. În plus, când s-a plâns preşedintelui Morgan Stanley, i-au fost reduse
atribuţiile şi, în 2000, a fost concediată. Morgan Stanley a făcut cu ea un aranjament în valoare de 54 milioane de dolari, din care
12 milioane i-au revenit lui Allison Schiefflin, 40 de milioane celorlalte femei părţi în proces, iar 2 milioane pentru promovarea
diversităţii în cadrul firmei.
Dar amenzile sunt mici pentru firmele de pe Wall Street, care rămân bastioane masculine. Multe dintre femeile care au intentat
procese împotriva companiilor unde lucrau şi-au ruinat carierele, în vreme ce mulţi dintre bărbaţii daţi în judecată continuă să lucreze
pentru firmele lor, care menţin o atmosferă golănească de vestiar masculin, de natură să descurajeze participarea deplină a femeilor.

Tema 11 - Angajati

Peter Oiler şi Winn-Dixie Stores

Winn-Dixie Stores l-a concediat pe Peter Oiler, un şofer de camion care lucra pentru lanţul de supermarketuri din Louisiana
de 21 de ani. Oiler transporta mezeluri din depozitele companiei la magazinele Winn-Dixie din Louisiana şi Mississippi. Bun
angajat, primise evaluări peste medie şi fusese promovat de trei ori. Oiler era căsătorit cu soţia sa, Shirley, de 23 de ani. Cu doi ani
înainte de a fi concediat, Oiler i-a cerut supervizorului său, un oarecare Miles, să dezmintă zvonul care circula în cadrul companiei,
potrivit căruia el ar fi fost gay. Peste un an, Miles s-a întâlnit cu Oiler şi l-a întrebat dacă zvonul îl mai necăjeşte. Oiler i-a spus că
da, fiindcă el nu era gay, ci „transsexual”, adică un ins al cărui sex anatomic este în contradicţie cu sentimentele sale despre propriul
sex. Oiler a mai spus că nu are de gând să-şi schimbe sexul ori să-şi ducă restul vieţii în calitate de femeie. Peste o lună, Miles s-a
reîntâlnit cu Oiler. Miles i-a spus că un alt supervizor îl văzuse pe Oiler în afara programului de lucru purtând haine de damă. Oiler
i-a răspuns că uneori se îmbrăca astfel, dar niciodată în timpul serviciului. Miles i-a replicat că ar putea afecta imaginea companiei
şi, ca atare, ar fi bine să demisioneze şi să-şi caute alt job. Oiler a spus că se simte bine la Winn-Dixie şi că nu dorea un alt job. Când
i s-a cerut părerea, Michael Istre, preşedintele Winn-Dixie a fost de acord să-l concedieze pe Oiler deoarece „eram îngrijorat de
soarta afacerii mele şi mă temeam de impactul pe care acest gen de comportament l-ar putea avea asupra afacerii mele şi asupra
clienţilor mei, dacă aceştia l-ar fi văzut.”
În decursul următoarelor trei luni, Oiler s-a întâlnit de cinci ori cu managerii Winn-Dixie, care i-au cerut în mod repetat să-şi
caute alt serviciu, deoarece urma să fie concediat. Deşi performanţa sa de job era bună, au spus ei, obiceiul lui de a purta în timpul
liber haine de damă ar putea să păteze imaginea publică a companiei. La ultima întâlnire, Oiler a fost dat afară, deşi el continua să
protesteze că respectă politica vestimentară companiei în timpul servicului. Spunea el: „Să fiu concediat după 21 de ani de muncă
pentru companie a fost ca un cuţit în piept. Am venit la lucru când trebuia, am făcut o treabă bună şi am respectat toate regulile, dar
am fost pus pe liber pentru că mă îmbrac femeieşte în timpul meu liber. Ne-am pierdut asigurarea de sănătate şi am fost pe punctul
să pierdem şi casa. Stresul insuportabil ne-a afectat şi continuă să ne afecteze sănătatea şi ne distruge o căsnicie de 24 de ani.” Deşi
Oiler a dat compania în judecată, un judecător districtual a decis că legile federale împotriva discriminării nu se aplică
transsexualilor.

Tema 11 - Angajati

Secrete de serviciu – Donald Wohlgemuth & B. F. Goodrich

Abilităţile şi cunoştinţele pe care un angajat le capătă lucrând pentru o companie nu se consideră a fi secrete de serviciu,
deoarece acestea constau în date şi informaţii, şi nu în deprinderi, priceperi şi abilităţi. Abilităţile pe care un angajat le dezvoltă se
consideră a fi parte din persoana sa şi nu sunt proprietatea angajatorului, cum este cazul informaţiilor privilegiate.
Din păcate, nu este întotdeauna uşor de făcut distincţia între abilităţi şi secrete de serviciu. Iată cazul lui Donald Wohlgemuth,
un manager general nemulţumit de salariul său şi de condiţiile sale de muncă. El superviza o tehnologie secretă, produsă pentru
programele spaţiale ale guvernului de către compania B. F. Goodrich. La un moment dat, Wohlgemuth a negociat angajarea la
International Latex, un competitor al companiei Goodrich, pe un salariu mult mai mare. La Latex, însă, el urma să conducă o divizie
care se ocupa, printre altele, de echipament spaţial pentru guvern. Managerii de la Goodrich au obiectat angajării lui de către un
competitor, unde el ar fi putut folosi informaţiile şi abilităţile pe care le dobândise fiind plătit de Goodrich. Când au pus în discuţie
etica deciziei sale, Wohlgemuth le-a răspuns înfierbântat că „loialitatea şi etica au preţul lor, iar International Latex plătise acest
preţ”. Curtea de Apel din Ohio a decis că Goodrich nu-l puteau împiedica pe Wohlgemuth să-şi vândă abilităţile unui competitor,
dar i-au impus lui Wohlgemuth interdicţia de a dezvălui celor de la Latex vreun secret de serviciu aparţinând B. F. Goodrich. Cu
toate acestea, curtea nu a explicat cum puteau Wohlgemuth, Goodrich sau Latex să deosebească „informaţiile” de „abilităţile” pe
care Wohlgemuth le dobândise în timp ce lucrase pentru Goodrich.

Tema 11 - Angajati
WorldCom's Whistleblower
În martie 2002, în timp ce WorldCom se chinuia să coordoneze şi să integreze un talmeş-balmeş creat de achiziţionarea a 65
de companii foarte diverse, pe atunci foarte respectatul chief financial officer [CFO] al corporaţiei, Scott Sullivan, a mişcat 400
milioane dolari dintr-un cont de rezrvă şi a înregistrat banii la capitolul „venituri” din raportul financiar public al companiei.
Alarmată de această mişcare, Cynthia Cooper, perfecţionista şefă a departamentului intern de audit al WorldCom, a început să
cerceteze noaptea, în secret , registrele contabile ale companiei. Curând a descoperit că Scott Sullivan (numit „cel mai bun CFO”
de către CFO Magazine în 1988) şi David Myers, controlorul WorldCom, raportaseră public timp de mai mulţi ani miliarde de dolari
drept „cheltuieli de capital”, când, de fapt, banii erau costuri operaţionale şi datorii irecuperabile tăinuite, raportând ca „venituri”
nişte fonduri de rezervă, totul cu ajutorul firmei Arthur Andersen, auditorul şi furnizorul serviciilor de contabilitate ale companiei.
Deşi ameninţată foarte serios de către Sullivan, riscându-şi jobul şi cariera, pe 20 iunie 2002 Cooper s-a prezentat în faţa
comitetului de audit al boardului director al WorldCom, dezvăluind tot ceea ce se petrecea. Pe 25 iunie, directorii WorldCom au
anunţat că firma îşi umflase profiturile cu peste 3,8 miliarde dolari – în cea mai mare fraudă contabilă din istorie. Sullivan şi Myers
au fost arestaţi; acţionarii WorldCom au pierdut 3 miliarde dolari; 17.000 de salariaţi ai corporaţiei şi-au pierdut joburile; Arthur
Andersen a fost lichidată pentru distrugerea unor probe incriminatorii privind fraudele comise de altă corporaţie, Enron.
În prezent, mulţi manageri şi angajaţi de la WorldCom nu-i mai vorbesc şi câteodată o buşeşte plânsul. Dar spune Cooper:
„Trebuie plătit un preţ. Dar te reîntorci la valorile şi principiile etice pe care le-ai învăţat. ... Teama de a nu-mi pierde slujba a fost
secundară faţă de obligaţia pe care am simţit-o.”

Tema 12 - Consumatori
Advertising Death?

In 2004, New York, Illinois, and Maryland – possibly to be joined by 30 other states – sued Brown & Williamson Tobacco
Co (now part of R. J. Reynolds) for its “Kool Mixx” hip-hop promotions (CD-ROMs, DJ contests, hip-hop-themed cigarette packs,
free magazines, free “Mixx Stick” radios, a website) as targeted at youth in violation of the 1998 tobacco settlement. Although the
settlement prohibits ads aimed at teens, the industry spends each year $5.5 billion on US ads that teens see. Tobacco companies
must get 2 million kids each year to start smoking before age 18 to replace those who die or quit (90% of smokers start before they
are 21, most before 18). According to Surgeon General’s 2004 report, Health Consequences of Smoking, cigarettes injure nearly
every bodily organ. Smoking kills 440,000 Americans each year and 4 million globally by generating excruciating and deadly
cancerous tumors inside the mouth, lungs, throat, larynx, esophagus, bladder, stomach, cervix, kidney, and pancreas and by causing
emphysema and heart attacks. In the US, annual health-related economic losses total $157 billion. Though lethal and addictive,
cigarettes are sold alongside soap, bread, and candy. Joe Tye, an industry critic, notes: “No advertising is more deceptive than that
used to sell cigarettes. Images of independence are used to sell a product that creates profound dependence. Images of health and
vitality are used to sell a product that causes disease and suffering. Images of life are used to sell a product that causes death.” Many
studies show advertising increases tobacco sales and advertising bans reduce smoking up to 16%. Brown & Williamson rejects ad
restrictions, saying they violate free speech, cigarette ads are not deceptive and smokers know the risks which are on every pack
and ad, people have a right to smoke and to have information about cigarette brands, ads do not make people start smoking or smoke
more but only keep smokers from changing brand, their ads don’t target kids, the Kool Mixx promotion is aimed at adults, and some
studies show ad restrictions do not reduce smoking.

Tema 12 - Consumatori
Bridgestone/Firestone killing tires

NASHVILLE, Tennessee, February 26, 2004 – Bridgestone/Firestone announced a recall Thursday of about 490,000 Steelrex tires
linked to SUV crashes that killed five people …. The tires were made for use on Ford Excursions from 2000 to 2002 and some 2003
models. The recall comes 3 years after the company began a recall of 17 million ATX, ATX II and Wilderness AT tires. More than
200 people were reported killed and hundreds more injured in rollover crashes after the tread on those tires separated. The company
has spent an estimated $1.5 billion on that recall.

vezi si Ford/Firestone deblacle case

Tema 12 - Consumatori
Dangerous supplements on the US market

[Consumer reports in May 2004 stated it] easily purchased 12 [dangerous supplements] in February 2004 in a few days
of shopping on line and in retail stores. These unsafe supplements include aristolochia, an herb conclusively linked to
kidney failure and cancer in China, Europe, Japan, and the US; yohimbe, a sexual stimulant linked to heart and
respiratory problems; bitter orange, whose ingredients have effects similar to those of the banned weightloss stimulant
ephedra; and chaparral, confrey, germander, and kava, all known or likely causes of liver failure.

Tema 12 - Consumatori
The Ford / Firestone Debacle

Introduced to the market in 1990, the Ford Explorer quickly became the most popular SUV in America. SUVs, which are designed
to travel off-road, are built high off the ground to clear rocks and other obstructions underneath. Marketed as a spacious, safe, and
reliable four-wheel-drive vehicle for the family, it fulfilled consumers’ desire for ruggedness combined with comfort. Between 1990
to 2000, the Explorer proved to be among the safest SUVs on the road, with a lower rate of fatal accidents than 9 of 11 other SUVs.
According to Ford, US Department of Transportation data showed that “the Explorer fatality rate is 27% lower than passenger cars
overall and 17% lower than other SUVs.” SUVs, however, have much higher rollover rates than sedans because in a sharp turn at
highway speeds their higher center of gravity lets them roll over more easily. Unlike their sedans, however, which had a profit
margin of $1,000 per vehicle, Ford’s profit on Explorers was about $8,000.
Ford’s engineers designed the Explorer to use the same truck frame as its older Ranger pickup so it could be manufactured on
the same assembly lines. The Ranger truck frame used a “Twin I-Beam” front-wheel suspension consisting of crisscrossing beams
on top of each other, which increased the space beneath the car but raised the vehicle’s center of gravity. The same suspension had
been used in the very popular Bronco II SUV, which, by the late 1980s, was the subject of more than 800 lawsuits for rollovers
attributed in part to the high center of gravity resulting from having to place the engine above the Twin I-Bean suspension. In June
1989, Consumers Union tested the Bronco II by simulating rapid lane changes and found it was prone to roll over. The finding was
published in Consumer Reports, where the Union recommended that consumers should avoid buying Bronco II, a recommendation
that was subsequently widely publicized and that affected sales of the Bronco II and damaged Ford’s reputation for safety. The
Consumers Union report surprised Ford, and the company subsequently embarked on a strategy to reposition itself as the industry’s
most socially and consumer-focused automaker, staking its future on creating a reputation for honesty and fairness.
Like the Ranger, the use of the Twin I-Beam suspension in the design of the Explorer also gave it a high center of gravity, and
test reports in 1998 showed the Explorer had an even greater tendency than Bronco II to lift two wheels off the ground in a turn at
55 miles per hour, which could result in a rollover. In sharp “J-turns” the Exp rolled in 5 of 12 tests, more than the Bronco II. This
was a major concern to Ford engineers because, as one of them wrote in a memo, passing “the Consumers’ Union test became an
implicit requirement for Explorer due to the potential for adverse publicity.” In a June 15, 1989 memo to Ford management, Ford’s
engineers suggested several design changes that could improve the vehicle’s stability: mounting the wheels 2 inches farther apart,
lowering the engine, replacing the Twin I-Beam suspension, lowering the tire pressure, and stiffening the springs. Ford management
rejected the more fundamental redesign options of settings the wheels farther apart, lowering the engine, or replacing the Twin I-
Beam suspension, all of which would have delayed the planned 1990 launch date. Instead they chose to install stiffer springs, shorten
the suspension, and lower the tire pressure, changes that would not affect the launch date. In 1995, Ford would replace the Twin I-
Beam suspension with a new one (which, because it was lighter, had the effect of further raising the Explorer’s center of gravity).
The tires for the Explorer were manufactured by Firestone for Ford, who in the 1980s has requested a tire that combined
characteristics of a truck tire with passenger tire performance and certain price specifications. Firestone developed the ATX tire
(and later the ATX II), which had previously been used on the Ranger, and modified to meet Ford’s specifications for the Explorer.
Firestone recommended a pressure of 30 to 35 psi (pounds per square inch) for the 15-inch tires. When stability problems developed
on the Explorer, however, Ford engineers recommended telling buyers of the Explorer to keep the tires inflated to a pressure of 26
psi, which, together with the other design changes, should increase the Explorer’s stability. The less-inflated tires would hold the
road better but lowered fuel economy, so Ford negotiated with Firestone, who agreed to refine the ATX design to somewhat increase
the mileage, specifically by reducing the tire’s weight about 3%. Around 1994, Firestone would again change the tread design on
the ATX and rename it the Wilderness AT Tire. Ford began selling the Explorer with the ATX (and ATX II and, later, the Wilderness
AT) and recommended that owners maintain their tires at 26 psi instead of the usual 30 psi.
Firestone had a long and close relationship with Ford that dated from 1896 when Henry Ford, the founder of Ford, first bought
tires from Harvey Firestone, the founder of Firestone Tire and Rubber Co. In 1973, when Firestone was the second-largest US tire
manufacturer, Ford requested the Firestone switch to the newly developed steel-belted radials for its 1974 cars and trucks. Radials,
which put a band of woven steel around the tire underneath the tread, lasted twice as long as standard tires and had better handling
and gas mileage but took longer and were more difficult to manufacture. Firestone was able to comply with the request, however,
and by 1975 was providing the tires Ford requested. In 1978, however, failures of Firestone’s leading steel-belted radial, the
Firestone 500, were found to be involved in hundreds of accidents and injuries, including 34 deaths. Although claiming that the
problem was that motorists failed to keep their tires properly inflated, Firestone agreed to recall 14.5 mil Firestone 500s, a recall
estimated to have cost $160 million and to have substantially damaged the company’s reputation with cosumers. Over the next 10
years, the company’s legal and financial problems continued to mount in spite of drastic cost cutting and closure of seven tire plants.
The tire industry was mature, highly competitive, and sold a commodity product over which manufacturers had little pricing power,
and growth had slowed because new designs had substantially increased tire life. By 1987, the company realized that intense price
competition made future profit growth virtually impossible and that any additional cost cutting would only cut into its core research
and manufacturing capabilities. In 1988, Firestone was up for sale and on March 17 the company agreed to be purchased for $2.6
billion by Bridgestone, a Japanese tire company that needed to establish production facilities in the US and that, with 19% of the
world’s tire market and revenues of $18 billion, was the world’s leading tire maker.
From the beginning, communication between Bridgestone’s Japanese managers and Firestone was poor. Bridgestone, whose
modernized Japanese facilities and highly efficient production had won it the coveted Demin Prize in 1968, had a reputation for
carefully testing its products and espoused a philosophy of “serving society with products of superior quality”. The company treated
workers as family, providing them with lifetime employment, and had little experience with unions, which were traditionally weak
and rarely went on strike in Japan. Bridgestone’s Japanese managers were puzzled by American workers who did not share the
typical Japanese worker’s devotion to the company. Yoichiro Kaizaki, the Japanese manager put in charge of integrating Firestone
with Bridgestone, tried to introduce Bridgestone quality standards into Firestone but was largely ineffective and later commented
that “the inability to ‘Bridgestonize’ was a problem.” In March 1993, Firestone’s day-to-day operations were put in the hands of
John Lampe, an American, and Bridgestone let Firestone operate more or less on its own.
Under Lampe, Firestone’s operations improved but on July 1994 some 4,000 United Rubber Workers (URW) union members
went on strike at five Firestone plants, including its plant in Decantur, Illinois, where a large percentage of the Explorer’s tires were
made. Seven months into the strike, Firestone hired 900 nonunion workers to permanently replace striking workers at its Decantur
plant, a move the union claimed would put unskilled and untrained workers on the assembly lines. The rancorous strike continued
until Firestone and the union reached an agreement in December 1996. The strike had run for 2 ½ years and deeply embittered union
workers, who were financially devastated by the strike and many of whom did not return to their jobs. Nevertheless, Bridgestone
and Firestone prospered, and between 1993 and 1999 Bridgestone doubled its profits and captured 23% of the US market. 40% of
Firestone’s new car tire revenues were sales to Ford.
Problems with the Explorer and its ATX and Wilderness AT tires began to emerge in 1993 when five lawsuits were filed
alleging that the tires when mounted on the Explorer were prone to catastrophic failures that resulted in rollovers on the high vehicle.
Firestone’s own warranty claims data indicated that the tread sometimes separated from the tires and peeled off, particularly in hot
regions such as Arizona, Texas, and Florida, but the claims rate of 0.01% was extremely low. In 1996, the Arizona Game and Fish
Department complained to Firestone about several tread-separation incidents on its fleet of Explorers, but Firestone inspectors were
not able to find the cause. While the number of lawsuits and warranty claims increased each year, discussions of these were confined
to the legal and financial departments within Firestones because, as Gary Crigger, a Firestone executive, explained: “Claims and
lawsuits are not considered to be representative throughout a line. They are considered to be individual cases that occur for a variety
of reasons. So they have never been part of [the product] performance evaluation.”
In late 1997, Ford was contacted by a company in Saudi Arabia whose tires on its fleet of Explorers had suffered repeated tread
separations, and Ford agreed to replace the tires. The following year, Saudi Arabia, Kuwait, and other Middle-Eastern nations
reported additional rollover accidents caused by tread separation, resulting in 14 deaths. After discussions with Firestone, in
September 1999 Ford, on its own, replaced the Wilderness AT tires with Goodyear tires on Explorers in the Middle East. Firestone
insisted that Ford call this a “consumer satisfaction program” and not a “recall”, which might trigger a large recall in the US and
other countries. Firestone also refused to participate in the replacement, claiming that in the Middle East drivers deflated the tires
to drive on sand and the accidents had been caused by underinflation and driving at extremely high speeds; its own studies in the
US, it said, had found no problems with the tires. The tires themselves, they said, were not defective.
In 1999, Ford was notified of 100 tread-separation incidents and 47 fatalities linked to Firestone tires on Ford Explorers in
Venezuela. Firestone again said that the tires were not defective and that the accidents were due to “unique conditions in Venezuela
– high temperatures, fast driving, and rough roads.” Nevertheless, Ford replaced the Firestone tires on 40,000 Venezuelan Explorers
with Goodyear tires, again calling this a “consumer satisfaction program” and not a recall. In February 2000 when a Houston
television station aired a program on Explorer rollover accidents, the US National Highway Traffic Safety Administration was
inundated with calls from consumers who had been involved in similar events. In May 2000, the NHTSA notified Ford and Firestone
that it was launching an investigation of Firestone ATX, ATX II, and Wilderness AT tires after receiving 193 complaints – including
21 fatalities – that the rubber came off the tire casing. Ford and Bridgestone agreed to cooperate with the probe and began their own
investigation. After examining their claims reports, Ford and Firestone found that tread-separation claims had been on a steady
upward trend during the past several years, particularly with tires made at the Decantur plant, whose annual claim rate was 3 to 6
times greater than at other Firestone plants.
On august 9, Firestone and Ford notified the NHTSA that they were recalling 6.5 million tires, which consumers could
exchange for new Firestone tires at any Firestone store or Ford dealership. Over the next several days, Firestone stores were packed
with consumers asking for new tires, many of whom were frustrated to find that there were not enough tires available to meet the
sudden deluge of requests. On August 16, Firestone announced that it would give consumers $100 for each recalled tire they brought
in, which they could use to purchase any brand of replacement tire including competitors’ tires. On October 9, 2000, a study
concluded that Explorers had a higher rate of tire failures than other SUVs whether equipped with Firestone tires or Goodyear tires,
implying that the fault lay with the Explorer rather than with the tires. Ford criticized the study, saying that it improperly compared
the mid-size Explorer to both large and small SUVs and that the data set was too small. The previous months several former Firestone
employees had testified at congressional hearings that during the 1995 strike at Firestone’s Decantur plant, shoddy workmanship
and poor quality control were rampant, undoubtedly contributing to the poor quality of the tires produced there. As the end of 2000
approached, Ford’s stock had lost 15% of its value and Bridgestone’s had lost 50%. Ford sales fell by 6%. Consumer surveys
reported a drop of 40 to 50% in consumers’ confidence in the Firestone brand, and Bridgestone reported at the end of the year that
2000 profits were down 80% due to expenses related to the recall. Firestone announced plans to close the Decantur plant.
In May 2001, Ford announced that it had lost confidence in Firestone and would no longer use its tires on the Explorer. At the
same time, Ford announced it would recall an additional 13 million Wilderness AT tires in spite of Firestone’s strong objections
that those tires were not defective. Ford also pledged to redesign the 2002 Explorer with a wider wheel base, lower suspension, and
electronic stability and traction controls. The total cost for Ford of all its recalls was estimated to be about $3 billion. The cost of
the recalls and legal settlements for Firestone was estimated at $750 million, and its sales had declined by 40%. By the end of the
year, NHTSA had counted 175 deaths and about 500 injuries related to the Explorer and its Firestone tires in the US alone. Hundreds
of individual lawsuits were being filed against both Ford and Firestone, and class-action suits were begun in virtually every state in
which their products were sold.
On February 2, 2001, an independent study commissioned by Firestone was released. The study concluded that the tires had
failed when internal cracks developed on the edge of the tires and spread inward between the two steel belts around the tires. The
spread of the cracks was hastened by a number of factors, including “climate, tire design, usage, and manufacturing differences at
the Decantur plant.” In October 2001, NHTSA released its own report on the Firestone tire failures. According to NHTSA, radial
tires typically are manufactured with a thick strip of rubber near the two edges of the tire to suppress cracks. The ATX and
Wilderness AT tires, however, used a thinner strip of rubber than is usual and this thinner wedge was not sufficient to “resist the
initiation and propagation of belt-edge cracks between the steel belts.” The rubber layer between the two steel belts was also thinner
than in comparable tires and this, too, “may be partially responsible for the relatively low peel adhesion properties of the tires.”
Finally, the tires also exhibited weak spots around the circumference “leading to the initiation and growth of cracks earlier than in
competitor tires.” Firestone’s own internal study also found that a low inflation pressure of 26 psi increased the driving temperature
of the tires and this further weakened them, particularly in high-temperature climates and during prolonged driving at high speeds
with heavy loads. Failures seemed to occur most often on the left rear tire of the Explorer, suggesting that the Explorer’s design
may have had something to do with the failures.

Tema 12 - Consumatori
Hazardous Products in the American Homes

WASHINGTON, D.C. April 29, 2003 – Some of the hazardous products that customers are most likely to find in their homes:
Window Blind Cords with Loops that can strangle children …. the US Consumer Product Safety Commission (CPSC) knows of
about 160 strangulation deaths to children in looped window covering cords …. Halogen Torchiere Floor Lamps that can cause
fires when combustibles such as drapes come too close to the bulb …. CPSC knows of 290 fires and 25 deaths since 1992 related
to hallogen torchiere floor lamps. Cadet Heaters that could cause a fire. CSPS is aware of more than 320 reports of Cadet and
Encore heaters that smoked, sparked, caught fire, emitted flames, or efected burning particles or molten materials. These incidents
have allegedly resulted in four deaths, two serious burn injuries and property damage claims exceeding $4.3 million. Disposable
and Novelty Lighters That Are Not Child-resistant …. in a recent year there were still 2,400 fires resulting in 70 deaths and 480
injuries because of children under age 5 playing with lighters.

Tema 12 - Consumatori
The May D&F Case
Practica dubioasă constă în a oferta în magazine anumite mărfuri la un preţ iniţial exagerat de mare pentru câteva zile,
după care luni de zile aceeaşi marfă este ofertată la un preţ de „sales”, mai convenabil pentru cumpărători. Mai multe
lanţuri de magazine au fost acuzate de această practică; majoritatea au optat pentru settlement out of court. May D&F
a fost singurul retailer care s-a judecat la tribunal.
 The store was officially charged in June 1989. Three counts involved printing inflated prices on its tags, inflating its prices to
make its mardowns look larger than they were, and keeping merchandise on continuous sale. As examples, one set of cutlery had
been on sale for two years; luggage was continuously sold at a „special introductory price”; and bedding was kept on sale for eight
months. May D&F claimed that its policy was to offer an item for sale for at least ten days at the beginning of each six-month
period. That would establish the original price. Few items sold at that price, which was usually not competitive. The store would
then place the item on sale for the remaining 170 days, sometimes offering special short-term reductions from that price. At the end
of the 180-day cycle, it would raise the price to the original price for ten days and then repeat the cycle. In August 1989, two months
after the court case began, it revised its policy so as to charge the original price for 28 out of every 90 days. It further claimed that
in a survey 90% of its customers did not care whether the item had actually been sold at the original price.
On June 28, 1990, Judge Larry J. Naves of the Colorado State Court decided the case against May D&F, stating that „The clear
expectation of May D&F was to sell all or practically all merchandise at its ‚sale’ price.” He fined the company $8,000.

Tema 12 - Consumatori

Metabolife Int. and ephedra diet pill

SAN DIEGO, California, 2004 – Metabolife International yesterday was ordered to pay $7.46 million to a Texas woman who
suffered a stroke after taking the company’s ephedra diet pill …. Metabolife 356 …. federal jury in Alabama awarded $4.1 million
in damages to four people who suffered heart attacks or strokes after taking Metabolife 356. In April, federal regulators banned the
use of ephedra supplement products after the herbal stimulant was linked to 155 deaths and numerous injuries.

Tema 12 - Consumatori

New Balance and the “Made in USA” Label

For years, New Balance had labeled its shoes “Made in USA”. New Balance is the only major manufacturer of athletic shoes that
still assembles shoes in the US, where it employs 1,600 people (up from 670 in 1994). All other shoemakers (Nike, Reebok, Adidas,
Fila, Saucony) moved their plants overseas, where labor is cheaper. With 10% of the market and revenues of $1.2 billion, New
Balance is commited to hiring US workers and keeping its five US factories going by using technology, tight teamwork, fast delivery,
and close communication to keep costs near the level of the cheap Asian factories that make all its competitiors’ shoes (a pair costs
$4 to make in the US and $1.30 in China). Although it, too, has factories in Asia and Mexico, New Balance has continued expanding
its US workforce. But in the 1990s, the Federal Trade Commission (FTC), which regulates advertising, clamped down on New
Balance, saying the “Made in USA” label cannot be used “unless all, or virtually all [98%], of the components and labor are of US
origin”. New Balance shoes contain rubber (25% of the shoe) not of US origin because rubber is not grown in the US. When New
Balance complained that its shoes were the only ones still 100% assembled in the US by US workers out of all US parts excepts for
rubber, which is impossible to source in the US the FTC backed down, ruling that “Made in the USA” meant at least 75% US parts
and labor. But labor unions, consumers groups, and 150 members of Congress attacked the ruling, saying it made the label
“deceptive” because it should mean 100% US content. Darlene Adkins of the National Consumers League said, “we live in an
increasingly global marketplace, and consumers want to support US jobs and manufacturing.” The FTC revised its rulling to say a
product had to be 90% domestic to say “Made in USA”. But that rule, too, was attacked. In the end, FTC officials went back to their
original rule: “all, or virtually all [98%], of the components and labor are of US origin” New Balance can no longer use the label.

Tema 12 - Consumatori
Pacific Bell Telephone Co and its Deceptive Marketing and Sales Practices

The sales practices of Pacific Bell Telephone Company (now SBC) provide another illustration of the difficulties that face
consumers. In 2003, Pacific Bell paid $15 million in fines imposed by the Public Utilitues Commission (PUC) of the State of
California for deceptive marketing of telephone services. The charges were related to an earlier $17 million fine the PUC ordered
Pacific Bell to pay 15 years earlier when sales representatives were duping phone customers into buying expensive optional features
without informing them the features were optional and that cheaper basic service was available. A sales representative described
her sales pitch at that time:

I’m going to tell you that “you will get unlimited local calling, Touchtone service, our four, custom-calling services and a 20%
discount in the Pacific Bell service area; the central office fee to turn the services on is $37.50 and I have all of these things
available and it’s only $22.20 a month.” Most customers will say, “That’s fine”. It really isn’t a bad deal, but how many people
know they don’t have to buy all those things, that they can get basic service for $9.95? The company says, “People should be
intelligent enough to ask; why should it be PacBell’s job to tell them?” People who don’t speak English, well, they end up with
those services. Sometimes they call back and say, “What is this? I didn’t want this.”

During 1998-1999, the PUC conducted a new investigation into Pacific Bell’s marketing that culminated in the $15 million fine the
company paid in 2003 for deceptive marketing practices similar to those the PUC had fines in 1986. The PUC found that PB could
make up to $210 million a year if enough customers could be convinced to “unblock” their numbers so that their numbers could be
revealed on caller ID phones. When customers called PB, they were offered a free “upgrade” that in fact downgraded their phone
by unblocking their number. Some customers were told blocking was being discontinued or was no longer available, and others that
blocking would now mean added charges, none of which was true. In addition, PB named an expensive package of optional services
“The Basics” without informing customers that “The Basics” was not its low-cost basic service, but was, in fact, a package of pricy
options such as three-way calling, call forwarding, and distinctive ringing. Finally, PB offered customers only the highest-priced
insurance for inside telephone wire repair without informing them of less-expensive options and without telling them they could
hire non-PB personnel to repair their inside prone wiring.

Tema 12 - Consumatori
The Tobacco Companies and Product Safety
On May 24, 2004, US District Judge Gladys Kessler ruled the big tobacco companies – Philip Morris, Reynolds, and Liggett –
would be liable for $280 billion – almost all their profits during the past 50 years – if the US Department of Justice (DOJ) proved
that since 1953 they knowingly conspired to deceive the public about the risks of smoking and its addictive nature, and so operated
as outlaw companies in violation of the Racketeer-Influenced and Corrupt Organizations Act. The DOJ claimed that in 1953 the
companies met in New York and formed a group called the Tobacco Industry Research Committee (TIRC) that began a “conspiracy
to deny that smoking caused disease and to maintain that whether smoking caused disease was an ‘open question’ despite having
actual knowledge that smoking did cause disease.” In the 1950s, despite published research showing that smoking causes cancer,
the group advertised “there is no proof that cigarette smoking is one of the causes” of lung cancer, and from the 1960s to the 1990s
advertised that “a cause and effect relationship between smoking and disease has not been established.” The DOJ alleged the tobacco
companies advertised that nicotine is not addictive even as they “controlled the nicotine delivery of cigarettes so that they could
addict new users.” The DOJ also claimed the companies “researched how to target their marketing at children abd actively marketed
cigaretts to children.” Finally, the DOJ stated that while the companies had a duty to test their product, to design a safe product, and
to warn users of all dangers, the companies instead did no research and tried to suppress research on smoking risks, marketed a
product that kills 400,000 Americans a year, designed “low tar/low nicotine” cigarettes whose risks were the same as regular
cigarettes, failed before 1969 to warn of the risks and adictive nature of smoking, and targetted children who could not know the
true risks of smoking.

Tema 12 - Consumatori
Warranties not honored by GM / Chevrolet

[….] several years ago [the book issued in 2006] the engine of Martha and George Rose’s Chevrolet station wagon began hissing
and white smoke poured out of the tailpipe as she drove it 6 miles to work. Two non-Chevrolet mechanics who then checked the
car later testified that the radiator and cooling system were in “satisfactory condition”, that the radiator “was not boiling over”, and
that the temperature light on the dashboard “was not burning.” Upon taking the engine apart, a mechanic found that a hairline crack
in the engine block had allowed water to enter the cylinder head, meaning that the car would need an expensive new engine. The
engine was still under a “5-year or 50,000-mile” warranty, so the Roses thought the Chevrolet division of GM would bear the large
costs of repairing what they concluded was an inherently defective engine block. However, when a Chevrolet service manager
examined the dismantled car, he insisted that the problem was that the radiator thermostat had stucked shut so no coolant had reached
the engine. Because the thermostat was only under a “12-months or 12,000-miles” warranty that had been expired, and because, the
Chevrolet manager claimed, the faulty thermostat had caused the engine to overheat and the engine block to crack, Chevrolet had
no responsibility under the warranty. Moreover, the car had been torn down and worked on by unauthorized mechanics. Although
the Roses pointed out that the other mechanics had found no evidence of overheating and that no Chevrolet mechanic had suggested
replacing the thermostat at any of their regular maintainance servicings, the FM field manager and his superiors, both in New Orleans
and Detroit, refused to honor the warranty. Without the engine, the car that GM had sold them was now worthy only 10% of what
they had originally paid for it. Because they could not afford an attorney for a trial they might lose, the Roses could not file suit
against GM.