PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională

Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii - Organizaţională
Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca

Director fondator: Horia D. Pitariu

Redactor responsabil: Horia D. Pitariu

Responsabil de număr: Daniela Onacă

Colegiul de redacţie:
Smaranda Boroş
Roxana Capotescu
Ioana David
Doru Dima
Anca Dobrean
Dragoş Iliescu
Daniela Onacă
Daniel Paul
Cristian Popescu
Filaret Sântion
Delia Vârgă
Daniela Vercellino

Colegiul consultativ:
Natalie J. Allen – University of Western Ontario, Canada
Zoltán Bogáthy – Universitatea de Vest, Timişoara
Cary Cooper – Lancaster University Management School,
Lancaster
Petru Curşeu – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Nicolae Jurcău – Universitatea Tehnică, Cluj-Napoca
Rémi Kouabenan – Universitatea Pierre Mendès, Grenoble
Frank J. Landy – CEO SHL North America: Litigation Support
Division
Janice H. Laurence - Office of the Under Secretary of Defense,
Personnel and Readiness
Jacques Leplat – Directeur Honoraire à L’Ecole Pratique des
Hautes Etudes, Paris
Thomas Li-Ping Tang – Middle Tennessee State University, USA
Mircea Miclea – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Nicolae Mitrofan – Universitatea Bucureşti
Michael P. o’Driscoll – University of Waikato, New Zeeland
Ioan Radu – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca
Paul E Spector - University of South Florida, USA
Zissu Weintraub – Departamentul de Ştiinţe Comportamentale,
Ministerul Apărării Interne, Israel
Mielu Zlate – Universitatea Bucureşti

Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual.

Copyright

Redacţia asigură protecţia dreptului de autor în baza legislaţiei în vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500
de cuvinte dintr-un articol apărut în revistă se poate face numai cu permisiunea redacţiei.
Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaţia de Psihologie Industrială şi
Organizaţională (APIO).

Condiţii de publicare a articolelor:

Orice lucrare care urmează a fi publicată în revista Psihologia Resurselor Umane trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:

1. Manuscrisele trebuie pregătite în conformitate cu standardele de publicare din “Publication Manual of the
American Psychological Association”, ed.4.

2. Manuscrisele trebuie să fie elaborate într-un stil clar.

3. Lucrările vor fi trimise pe adresa redacţiei în două exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rând, cu
caractere Times New Roman, 12, respectându-se următoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stânga-
2.5cm., la dreapta-2.5cm. şi un alt exemplar pe dischetă (atenţie documentele trebuie să fie format WORD).
Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele şi prenumele autorului, numele articolului şi o adresă de e-mail
unde poate fi contactat autorul. Lucrările pot fi trimise şi pe e-mail: apio@email.ro

4. Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetărilor aplicative şi metaanalizelor poate fi de maximum 25

pagini, scrise la un 1 rând, inclusiv tabelele, graficele şi referinţele bibliografice. Comentariile şi interviurile nu
pot depăşi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maximă este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din secţiunea
“Sfaturi pentru manageri” nu poate depăşi 10 pagini scrise la un 1 rând.

5. Referinţele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat şi a anului de publicaţie
a sursei citate: exemplu: Roşca, 1963; Curşeu & Buş, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea
următorul format:
Pentru articol publicat într-o revistă:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pentru carte:

• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cărţi:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
The Human Resources Psychology magazine is written according to the American Psychological Standards set
for articles. The following conditions are a must in order that an article be published:

1. Manuscripts should follow the publication standards existing in the “Publication Manual of the American
Psychological Association, fourth ed.
2. All manuscripts should be clear and readable
3. Articles must be sent to the newspaper office in two copies: one of the copy must be printed on A4
format, 1 line spaced, in Times New Roman characters, font no. 12 and the paper format must have the
following dimensions: top: 3cm; bottom: 2.5cm; left: 2.5 cm and right: 2.5cm. The other copy must be
sent on a floppy-disk (Word format). On the floppy-disk label it must be specified the author’s name, the
title of the article and an email address where the author can be contacted. The papers can be sent by
email to the following address: office@apio.ro
4. Theoretical and experimental papers, applied research and metaanalyses should be of maximum 25
pages, 1 line spaced (including tables, graphics and biographical references). Comments and interviews
cannot exceed 10 pages. Books reviews must not exceed 3-4 pages. Articles for the Human Resources
Management in Practice must not be longer than 10 pages, at 1 line spaced.
5. Biographical refereces in the text must be noted as following:

For an article published in a magazine:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

For a book:
• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

For a chapter or study included in a book:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.
Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
Les conditions requises pour publier les articles

Chaque travail scientifique qui va être publié dans la revue “La Psychologie des Ressources Humaines” doit
remplir les conditions suivantes:
1. Les manuscrits doit être préparés conformément aux standards de publier qu’on trouve dans “Le manuel
pour publier d’APA”, edittion numéro 4.
2. Les manuscrits doit être élaborés d’ une manière claire
3. Les travaux scientifiques serront envoyès au rèdaction en deux exemplaires: un exemplaire listé sur A4,
distance – 1 rang, caractères Times New Roman, 12, les bordures: de haut – 3 cm, du bas - 2,5 cm, du
gauche – 2,5 cm, du droit – 2,5 cm, et un autre exemplaire sur floppy-disk (faire attention: les documents doit
être WORD). Sur l’étiquette de floppy-disk serront enregistrés: le nom et le prénom d’auteur, le nom de
l’article et l’adresse e-mail d’auteur. Les travaux scientifiques seront aussi envoyès par e-mail:
office@apio.ro.
4. La longueur d’études théorétiques-expérimentales, d’investigations appliquées et des metaanalyses serra de
25 pages maxim, écrites au distance d’un rang, inclusif les tabelles, les figures et les références
bibliographiques. Les commentaires et les interviews ne serront pas plus longues de 10 pages. Pour les
critiques la longueur serra 3-4 pages. La longueur d’articles pour “Conseils pour les managers” ne peut pas
être plus longue de 10 pages.
5. Les références bibliographiques doit indiquer l’auteur cité et l’année de la publication de la référence. La
bibliographie doit respecter le format suivant:

Pour un article publié dans un revue:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pour une livre:

• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.

Pour un chapitre or une étude trouvée dans une livre:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.
Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.
PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională

Centrul de Monitorizare Profesională în

Psihologia Muncii – Organizaţională

Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 4, nr. 1/2006

Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România

Cluj-Napoca
Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Secţia Psihologie
Cluj-Napoca, Str. Republicii 37
Tel./ fax: 0264-598751
Adresa web: www.apio.ro
E-mail: office@apio.ro

Copyright © 2006 Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională

Publicarea de articole în Revista ,,Psihologia Resurselor Umane’’ e avizată de trei

recenzori.

Abonamente:
Pentru membrii APIO abonamentul este inclus în cotizaţia anuală.
Pentru nonmembri, abonamentul anual (2 numere) costă 35 lei RON (350.000 lei ROL)
(taxe poştale incluse)
Pentru abonamente, contactaţi-ne la adresa: office@apio.ro
CONT IBAN: RO38 BTRL 0130 1205 9213 60xx

Editura:
Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România
Str. Republicii, nr. 37, Cluj-Napoca
Email: ascr@psychology.ro

Tipărit în România
Psihologia Resurselor Umane
Volumul 4, nr. 1, 2006

CUPRINS

Editorial
Natalie J. Allen
Studiul diversităţii la locul de muncă: importanţa parteneriatelor în cercetare 6

Studii şi Cercetări

• Raluca Ciobanu, Marc Eric Bobillier Chaumon

Contribuţia managementuluji cunoştinţelor pentru transmiterea cunoaşterii în firmele multinaţionale. 16
• Roxana Capotescu
Exprimarea şi gestionarea emoţiilor în organizaţii: aspecte teoretico-metodologice 27
• Adriana Tarţa, Onacă Daniela, Horia D. Pitariu
Dezvoltarea unui pattern pentru proiectarea site+urilor web ale teatrelor-operelor pe baza unui demers de evaluare a
nevoilor utilizatorilor 35
• Dragoş Iliescu, Cătălin Nedelcea, Mihaela Minulescu
Noi alternative în evaluarea personalităţii. NPQ: Chestionarul nonverbal de personalitate. Adaptare şi etalonare la
populaţia României 49
• Sebastian Pintea
Rolul biasărilor cognitive în decizia de intrare pe o piaţă simulată 62

Psihologie Militară

• Dorina Coldea
Selecţia psihologică a personalului militar (1) 79
• Janice H. Laurence
Military Personnel: Status and Strategy 87

Managementul Resurselor Umane în Practică

• Ramona Cămărăşan Paşca, Camelia Hanga, Ştefania Isăilă, Vasile Bugnari-Pavel

Studiu de caz. Investigarea indicatorilor obiectivi şi a factorilor latenţi ai fluctuaţiei de personal În cadrul unei
organizaţii din domeniul auto (subansamble) 103
• Gabriela Dima, Doru Dima
Trainingul în organizaţii: moft sau necesitate? 113

Despre metodă
• Robert Balazsi – Cum să interpretăm valoarea calculată a lui p? 117

Interviu
• Interviu cu Paul E. Spector – Alexandra Ilie 118

Figuri de psihologi
• In Memoriam Mielu Zlate (1937-2006) 122

Legislaţie
• Regulamentul de organizare şi funcţionare a comisiei de muncă, transporturi şi servicii. 125

Recenzii şi Note Bibliografice

• HORIA D. PITARIU (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor demuncă şi a personalului. Bucureşti:
Editura Irecson 128
(Daniela Vercellino)
• DAN PETRE & DRAGOŞ ILIESCU (2005). Psihologia reclamei şi a consumatorului. Psihologia reclamei. Bucureşti:
Comunicare.ro 129
(Ioana David)
• MARIUS MILCU (2005). Psihologia relaţiilor interpersonale. Competiţie şi Conflict. Iaşi, Polirom. 130
(Roxana Capotescu)
• MIKE SMITH & PAM SMITH (2005). Testing people at work – Competencies in psychometric testing. BPS Blackwell 131
(Daniela Onacă)
• TICU CONSTANTIN & ANA STOICA (2002). Managementul resurselor umane. Iaşi, Insitutul European. 133
(Veronica Râlea)

134
Informaţii

3
Psihologia Resurselor Umane
Volumul 4, nr. 1, 2006

CONTENT

Editorial
Natalie J. Allen
Examining diversity in the workplace: The importance of research partnership. 6

Studies and Research

• Raluca Ciobanu, Marc Eric Bobillier Chaumon

The contribution of knowledge management for the transmittion of knowing within international organizations 16
• Roxana Capotescu
The display and management of emotions within organizations. A theoretical and methodological approach. 27
• Adriana Tarţa, Onacă Daniela, Horia D. Pitariu
The development of a theatre/opera website pattern based on a user need assessment approach 35
• Dragoş Iliescu, Cătălin Nedelcea, Mihaela Minulescu
New alternatives in personality assessment. NPQ: Nonverbal Personality Questionnaire. Validation and
standardization for the Romanian population. 49
• Sebastian Pintea
The role of cognitive biases for making the decision of entering on a simulated market. 62

Military Psychology
• Dorina Coldea
The Psychological Selection of Military Personnel (1) 79
• Janice H. Laurence
Military Personnel: Status and Strategy 87

Applied Human Resources Management

• Ramona Cămărăşan Paşca, Camelia Hanga, Ştefania Isăilă, Vasile Bugnari-Pavel 103
Case study. The investigation of the objective indicators and latent factors of personnel fluctuation inside an
organization in the car manufacturing field (components)
• Gabriela Dima, Doru Dima
Training in Organization – Facts or fiction? 113

About Methods
• Robert Balazsi – How should we interpret the p value? 117

Interview
• Intervew with Paul E. Spector – Alexandra Ilie 118

Psychologists Figures
• In Memoriam Mielu Zlate (1937-2006) 122

Legislation in Psychological Field

• Regulation for the organization and functionning of the work, transportation and services commission. 125

Book Reviews and Biografical Notes

• HORIA D. PITARIU (2006). Designing job files, jobs and personnel assessment. A practical guide for human
resources managers. Bucharest: Irecson Publishing House 128
(Daniela Vercellino)
• DAN PETRE & DRAGOŞ ILIESCU (2005). Consumer and advertizing psychology. Advertizing Psychology.
Bucharest: Comunicare.ro Publishing House 129
(Ioana David)
• MARIUS MILCU (2005). Interpersonal Relationship Psychology. Competition and Conflict. Iaşi, Polirom Publishing
House. 130
(Roxana Capotescu)
• MIKE SMITH & PAM SMITH (2005). Testing people at work – Abilities in psychometric testing. BPS Blackwell 131
(Daniela Onacă)
• TICU CONSTANTIN & ANA STOICA (2002). Human Resources Management. Iaşi, European Institute. 133
(Veronica Râlea)

134
Information

4
STUDIUL DIVERSITĂŢII LA LOCUL DE
MUNCĂ: IMPORTANŢA
PARTENERIATELOR ÎN CERCETARE
Natalie J. Allen
Profesor în Psihologie
Catedra de Psihologie
University of Western Ontario
London, Ontario, Canada N6A 5C2
E-mail: nallen@uwo.ca
6
Cercetătorii în domeniul organizaţional şi specialiştii
în managementul resurselor umane (MRU) sunt
interesaţi de mult timp de felul în care diferenţele (şi
asemănările) dintre oameni influenţează felul în
care ei interacţionează când lucrează împreună. În
ultimii ani, totuşi, acest interes – şi cantitatea de
„cercetare empirică a diversităţii” – a crescut
considerabil. Bănuiesc că sunt trei motive pentru
acest fapt. Unul se referă la folosirea intensă a
grupurilor de lucru şi a echipelor în organizaţii.
Pornind de la faptul că oamenii lucrează tot mai
aproape unii de alţii, împărtăşind activităţi, scopuri şi
rezultate, devine tot mai importantă pentru noi
înţelegerea modului în care (sau dacă) diversitatea
în grup influenţează grupurile şi pe membrii
acestora. Un alt motiv ţine de schimbările
demografice semnificative care s-au produs în
spaţiul forţei de muncă din multe ţări industrializate;
cu acestea a crescut printre specialiştii în MRU
conştientizarea faptului că lucrând cu forţă de
muncă diversă din punct de vedere demografic are
şi oportunităţi, şi provocări. În sfârşit, se pare că
interesul pentru diversitatea demografică a întărit şi
interesul pentru diversitatea care e bazată pe alte
variabile non-demografice, cum ar fi personalitatea,
atitudinile şi valorile faţă de muncă.
Am trei obiective scriind acest editorial. Unul este să
furnizez un scurt rezumat al literaturii despre
cercetarea diversităţii, subliniind câteva din
provocările asociate cu astfel de cercetare. Alt
obiectiv ar fi să sugerez de ce este foarte important
ca managerii practicieni, consultanţii şi cadrele
didactice să lucreze împreună în acest tip de
cercetare. În sfârşit, contez pe posibila valoare a
examinării diversităţii grupurilor de lucru în
organizaţiile din România.
Studiul diversităţii, diverse rezultate
Aşa cum Mannix şi Neale (2005) au observat de
curând, există păreri atât „optimiste„ cât şi
„pesimiste” în ceea ce priveşte efectele diversităţii în
grupurile de lucru. Pe de o parte, unii practicieni şi
teoreticieni argumentează că grupurile de lucru vor
fi avantajate de faptul că sunt diverse, privitor la
anumite variabile. Argumentul general aici este că
diferite tipuri de oameni pot avea diferite
perspective, talente şi abilităţi şi, ca rezultat, un grup
foarte divers poate fi mai perspicace şi inovativ, şi,
posibil, mai productiv decât un grup mai puţin
divers. Un argument în competiţie cu primul este că
membrii unui grup de lucru care diferă unii de alţii
este posibil să treacă printr-un stres şi un conflict
intra-grup foarte mare, ducând la rezultate nedorite
ca: productivitate scăzută, angajament scăzut faţă
de muncă şi rate scăzute de retenţie a angajaţilor.
Bineînţeles, oamenii diferă din multe puncte de
vedere. Astfel, diversitatea în grup are multe forme.
După cum am menţionat mai sus, cercetătorii au
studiat diversitatea atât cu privire la variabile
demografice cum ar fi genul, fundalul etnic, sau
vârsta, cât şi cu privire la variabile psihologice, cum
ar fi personalitatea, aptitudinile şi experienţa,
atitudinile şi valorile faţă de muncă. Aceste forme de
diversitate au fost examinate în conjunctură cu
numeroase „rezultate” măsurate, care ar putea
stârni interesul managerilor de RU, incluzând:
stresul şi starea de bine, angajamentul angajaţilor,
prezenţa la locul de muncă şi retenţia, inovaţia şi
productivitatea / performanţa. Unele cercetări
examinează rezultatele la nivel de grup; alte studii
se concentrează pe efectele la nivel individual faţă
de membrii grupului. Mai mult, aceste cercetări au
examinat diferite tipuri de grupuri incluzând grupuri
pe termen scurt alcătuite în condiţii de laborator,
studenţii făcând proiecte în grup pentru cursurile
universitare şi „originalul” – grupuri de lucru şi
echipe care îşi îndeplinesc sarcinile la locul de
muncă. Chiar şi în al doilea caz, este o mare
varietate în tipurile de sarcini pe care le fac, în
măsura în care membrii echipei sunt
interdependenţi şi în perioada de timp în care
membrii au lucrat. În sfârşit, merită menţionat faptul
că, deşi majoritatea cercetării diversităţii este
transversală, sunt şi câteva studii longitudinale. În
mod clar, studiul diversităţii este caracterizat de
design-uri de cercetare diverse.
Din păcate, acesta este de asemenea caracterizat
de un set divers de rezultate. Într-adevăr, tabloul
general descris de studiul existent al diversităţii nu a
produs un set foarte clar de rezultate şi, de aici, se
creează o oarecare confuzie – atât pentru
cercetători cât şi pentru practicieni. La un anumit
nivel, bineînţeles, nu ar trebui să ne surprindă faptul
că aflăm că o aşa mare gamă de variabile ale
diversităţii (de ex. diversitatea de vârstă,
diversitatea eticii de lucru, diversitatea abilităţilor) nu
se relaţionează în mod consistent cu o varietate la
fel de mare de rezultate. Încurajator, deşi mărimea
efectelor variază considerabil de-a lungul studiilor,
apare un anumit consens cu privire la ideea că
echipele care sunt diverse din punct de vedere al
aptitudinilor relevante pentru sarcină şi al expertizei
sunt mai inovative decât cele mai puţin diverse la
aceste variabile. Un lucru care e oarecum
surprinzător, totuşi, este că în interiorul acelei relaţii
diversitate/efect, există o inconsistenţă de-a lungul
studiilor. Gândiţi-vă, de exemplu, la relaţia dintre
diversitatea etnică şi procesele de grup. Unele studii
raportează o relaţie negativă între acestea două,
astfel că grupuri mai diverse experienţiază procese
de grup mai slabe, în timp ce alte studii nu
raportează nici un efect al diversităţii etnice în
procesele de grup.
În ansamblu, pentru un practician care speră să
primească îndrumare în cum să lucreze cu
diversitatea, acest fel de inconsistenţă este
oarecum dezamăgitoare. Justificarea acestor
inconsistenţe în literatură şi explicarea în mod
sistematic a felului în care diversitatea influenţează
grupurile de lucru este un factor extrem de
important. Fără acesta, cercetătorii pot oferi puţină
îndrumare substanţială asupra celui mai bun mod
de a proiecta şi de a implementa iniţiative de
resurse umane potrivite, cu scopul de a optimiza
impactul diversităţii la locul de muncă.
Deşi am aflat multe din studiile conduse cu „echipe”
formate în laborator sau la cursuri, bănuiesc că cele
mai promiţătoare studii în viitor vor fi cele conduse
cu grupuri de lucru/echipe adevărate din organizaţii.
Mai jos voi evidenţia unele provocări cu care se
confruntă cei ce fac cercetări în organizaţii şi voi
sugera cum cunoaşterea unora dintre aceste
provocări ne poate ajuta să clarificăm înţelegerea
diversităţii în grupul de lucru. Mai mult, subliniez
faptul că această înţelegere poate fi sporită prin
dezvoltarea „parteneriatelor de cercetare”. Ca în
multe cercetări, studiile publicate pe diversitate sunt
de obicei conduse doar de cercetători academici
(din universităţi). Din punctul meu de vedere,
adevăratele parteneriate formate între cadre
universitare şi practicieni informaţi care lucrează în
organizaţii au parte de multe beneficii importante în
această direcţie de cercetare.
Provocări în cercetarea diversităţii
Măsurarea diversităţii de grup şi „problema
persoanei lipsă”
Pentru a măsura diversitatea unui grup prin
caracteristici particulare (de ex. vârsta), ai nevoie,
bineînţeles, să înţelegi cum este distribuită acea
caracteristică printre diferiţi membri ai grupului şi să
faci un calcul bazat pe câteva formule simple
(abaterea standard, de exemplu, este folosită foarte
des). O asumpţie fundamentală a fiecărei din aceste
formule este că calculul este bazat pe informaţii de
la toţi membrii grupului, nu doar de la unii membri
(Allen, Stanley, Williams, & Ross, 2005). Dat fiind
faptul că multe cercetări ale diversităţii sunt bazate
pe studii organizaţionale, acest lucru nu se întâmplă
întotdeauna. Într-adevăr, datele lipsă sunt un fapt
real în majoritatea studiilor organizaţionale.
7
Ce se întâmplă când cercetătorii îşi bazează
calculul indexului de diversitate pe informaţii doar de
la unii membri ai grupului? Răspunsul este clar:
Indexul de diversitate care este calculat este
incorect. Gândiţi-vă la următorul exemplu simplu ce
implică diversitatea de vârstă. Imaginaţi-vă un grup
de patru persoane format din trei de 25 ani şi una
de 50 ani. Dacă cea de 50 ani nu a participat la
studiu (şi astfel, informaţia despre vârsta sa nefiind
valabilă), calculul ar fi bazat pe ceilalţi membri ai
grupului. Astfel, ar apărea că grupul nu a fost de loc
divers din punct de vedere al vârstei („index de
diversitate a vârstei = 0”), ceea ce, bineînţeles, este
incorect.
Imaginaţi-vă, mai mult de atât, că distorsiuni de
acest fel apar în mai multe grupuri dintr-un anumit
studiu al diversităţii de vârstă. Este uşor de observat
că aceste scoruri deformate ale diversităţii de vârstă
ar putea mai departe deforma precizia cu care
cercetătorul estimează adevărata relaţie dintre
diversitatea de vârstă şi un anumit rezultat.
Decât bazarea exclusivă pe rezultatele studiului,
problema lipsei datelor poate fi rezolvată prin
obţinerea unor date demografice din alte surse mai
complete: registre organizaţionale. Organizaţia ar
trebui să ştie că acel grup ipotetic pe care l-am
menţionat mai sus are patru membri şi, în mod
normal, care sunt datele lor de naştere, asigurând
astfel un calcul corect al diversităţii de vârstă.
Această problemă simplă de măsurare reprezintă
un motiv simplu, dar important, pentru care ar trebui
antrenate persoane din organizaţii: ei pot obţine
mult mai simplu date fundamentale despre grup şi
astfel pot facilita cu uşurinţă calculul unui set de
indici de diversitate mai degrabă corecţi decât
incorecţi.
Consideraţii asupra contextului şi proceselor
În ce condiţii va avea diversitatea anumite efecte?
Unii au argumentat că efectele diversităţii ar putea fi
moderate de contextul în care grupul lucrează şi că
acest lucru ne-ar putea ajuta să explicăm unele
variaţii pe care le vedem în studiile asupra
diversităţii. Din păcate, s-a acordat foarte puţină
atenţie sistematică factorilor contextuali. Factorii
relevanţi ar putea cuprinde caracteristici ale
organizaţiei în care este inclus grupul (ex. mărime,
sector, nivelul de organizare – nivelul diversităţii),
climatul/cultura internă, natura sarcinii grupului, sau
nivelul de interdependenţă între membrii grupului.
Contextul include de asemenea cultura în sensul
mare, „global” şi, bineînţeles, se cunoaşte foarte
puţin despre măsura în care efectele diversităţii
variază inter-cultural. Toate aceste goluri în
8
cunoaşterea contextuală sunt îngrijorătoare din
moment ce diferenţele contextuale ar putea fi critice
în eficacitatea coordonării iniţiativelor ce ţin de
diversitate.
Cum influenţează diversitatea rezultate precum
performanţa, atitudinile sau retenţia? Deşi au fost
sugerate câteva posibile variabile de intervenţie,
sau de proces (ex. nivelul şi/sau tipul de
comunicare, conflictul, încrederea, integrarea
socială), puţine cercetări s-au axat pe procesele prin
care efectele diversităţii se manifestă. Şi acest fapt
este dezamăgitor pentru că tocmai acest tip de
informaţie i-ar putea ajuta pe practicieni să
formuleze intervenţii care ar putea intensifica
efectele pozitive ale diversităţii sau să minimalizeze
efectele negative.
Este dificil de obţinut informaţii despre contextul şi
procesele de grup şi acest fapt poate implica atât
observaţii frecvente şi de adâncime ale grupurilor,
cât şi o înţelegere nuanţată a organizaţiei,
înţelegere pe care doar „o persoană din interior” o
poate avea. Din nou, vedem importanţa de a implica
drept parteneri de cercetare persoanele ce lucrează
în interiorul organizaţiilor. Partenerii de cercetare
„interni” au mai multe cunoştinţe despre contextele
în care grupurile lucrează şi despre evenimentele
importante şi istoria din interiorul grupului. Ei au
mai mare acces la grupuri şi, posibil, pot facilita
colectarea de date continue, longitudinale (care sunt
de multe ori critice în studiile proceselor) mai bine
decât ar putea o persoană din afară. Şi, probabil cel
mai important, partenerii „interni” de cercetare pot
aduce cercetătorului din exterior idei importante
despre cum să interpreteze unele procese şi
informaţii contextuale care sunt culese.
Consideraţii asupra rolului timpului
Relaţiile dintre membrii grupului se schimbă o dată
cu trecerea timpului. Astfel, perioada de timp pe
care o petrec angajaţii împreună ar putea foarte
bine să influenţeze efectele diversităţii de grup.
Bineînţeles, un aspect particular important, ce ţine
de acest tip de studiu, implică distincţia discutată de
Harrison and colleagues (Harrison, Price, Gavin &
Florey, 2002) dintre diversitate centrată pe variabile
„de suprafaţă” şi diversitate centrată pe variabile „de
adâncime”. Variabilele de suprafaţă sunt acelea
care sunt uşor detectabile când întâlneşti o
persoană (ex. vârsta, sexul, etnia/rasa, limba);
variabilele de adâncime sunt acelea care implică
caracteristici subiacente care îţi cer o perioadă de
timp pentru a le detecta (ex. personalitatea,
abilităţile, valorile despre muncă, credinţele).
Argumentul este că diferenţele dintre colegii de
muncă la nivel de variabile de suprafaţă ar putea
cauza unele dificultăţi interpersonale în momentul în
care oamenii abia încep să se cunoască unii pe alţii
– adică în primele stadii ale muncii lor împreună –
dar că aceste probleme se reduc substanţial pe
parcurs, când oamenii se cunosc mai bine.
Diversitatea la nivel de adâncime ar putea avea un
impact scăzut în echipele proaspăt create (sau
„echipe cu stadii de început”), pentru că variabilele
de adâncime nu au fost încă detectate. În schimb,
este probabil să apară efectele diversităţii de
adâncime (care sunt de multe ori negative) după ce
echipa a fost formată de o anumită perioadă şi
poate persista în timp. Cercetările care studiază
această posibilitate intrigantă sunt într-un stadiu
relativ timpuriu şi trebuie continuate, căci pot avea
implicaţii foarte importante în felul în care noi
formăm, socializăm şi supraveghem grupurile pe
termen scurt şi cele pe termen lung. Mai mult, pe
lângă faptul că aduc un mesaj plin de speranţă că
orice efecte negative ale diversităţii de suprafaţă
(cum ar fi sexul sau etnia) ar putea fi temporare,
acestea sugerează că adevărata provocare pentru
manageri stă în lucrul cu diferenţele la nivel de
variabile adânc înrădăcinate cum ar fi valorile de
muncă, credinţele, sau stilurile comportamentale.
Din nou, nevoia de parteneriat în cercetare este
evidenţiată. Pentru a conduce cercetări pe
diversitate de suprafaţă vs. diversitate de adâncime
sunt necesare design-uri longitudinale. Va fi
important de studiat echipele de-a lungul timpului,
de colectat date atât pe variabile de suprafaţă cât şi
pe variabile de adâncime, şi de înregistrat cu
acurateţe schimbările printre membrii echipei. Toate
acestea pot fi uşor facilitate de cercetătorii din
interiorul organizaţiei.
Diversitatea şi climatul de muncă românesc
În America de Nord şi vestul Europei
„managementul industriei diversităţii” este foarte
activ. Mare parte din acesta se ocupă cu formarea
managerilor (şi membrii echipelor lor) în cum să se
descurce cu diferenţele. Mai mult, multe din acestea
se preocupă în primul rând de variabile
demografice. Totuşi nu este clar dacă industria a
bazat aceste programe pe dovezi ştiinţifice; în parte,
acest lucru poate fi cauzat de faptul că cercetările
au fost întrucâtva împrăştiate şi rezultatele au fost
greu de sintetizat. Dacă dorim cu adevărat să
dezvoltăm programe care să selecteze, să
socializeze, să formeze şi să coordoneze diverse
echipe la locurile lor de muncă, aş sublinia faptul ca
aceste programe să fie bazate pe cercetare. Mai
mult, această cercetare ar trebui să fie condusă în
interiorul organizaţiilor şi de către cei care sunt
informaţi atât în privinţa teoriei cât şi în privinţa
practicii.
Cu siguranţă nu sunt în poziţie să apreciez cum
(sau dacă) problemele de diversitate la locul de
muncă se potrivesc în peisajul organizaţional din
România. Nu sunt româncă şi nici nu am petrecut
prea mult timp în această ţară. Într-adevăr, pentru
că am fost în România doar de două ori (în 1991,
pentru două săptămâni, şi în 2005, pentru doar 10
zile), comentariile mele trebuie văzute ca cele
venind dinspre „o persoană din afară interesată”.
Din acest motiv, sunt mult mai puţin conştientă de
situaţia managementului diversităţii în România şi îl
voi lăsa pe cititor să hotărască cât de valoros ar
putea fi studiul diversităţii în România. Totuşi, la
nivel general măcar, mi se pare rezonabil să
speculez că studiul diversităţii este relevant pentru
organizaţiile din România şi pentru angajaţii
acestora.
Ca în majoritatea ţărilor, este de înţeles de ce
managerii români sunt nerăbdători să dezvolte şi să
menţină grupuri de lucru caracterizate de stabilitate
şi retenţia membrilor, entuziasm pentru munca
grupului, performanţe ridicate şi nivel ridicat de stare
de bine a angajaţilor. Înţelegând rolul pe care îl
joacă diferenţele şi similarităţile pot transforma
acest gând în realitate. Ca în alte ţări, România are
o mare diversitate în termeni de etnie, limbă, nivele
educaţionale şi, în creştere, diversitate ce ţine de
amestecul membrilor „naţionali” şi „străini” în forţa
de lucru. De asemenea, o analiză recentă a forţei
de muncă sugerează că există mari diferenţe în
grupurile de vârstă în populaţia care lucrează
(Vasile, 2004). Mai mult, România are o istorie
deosebită. Schimbările recente – politice, sociale şi
economice – probabil că au jucat un rol important în
crearea diversităţii în ceea ce priveşte valorile şi
atitudinile faţă de muncă (variabile „de adâncime”)
acolo unde, odată, exista mult mai puţină
diversitate. Merită speculat faptul că o parte din
aceste variabile de adâncime pot fi legate în mod
natural de variabilele demografice (ex., vârsta,
generaţiile), ducând la câteva ipoteze interesante
despre diversitate; probabil că alte variabile de
adâncime sunt independente de demografie. În fine,
mari tranziţii ca şi cele prin care trece România duc
aproape inevitabil la schimbări în organizaţii (ex., în
stilul de management, în atitudinile angajaţilor faţă
de muncă, şi perspectivele), iar acest lucru va duce
la mai multă diversitate în spaţiul de muncă.
În concluzie, ceea ce sugerez este că aceste
diferenţe ar putea juca un rol important în felul în
care angajaţii (şi grupurile în care lucrează)
9
navighează apele – uneori periculoase – ale locului
de muncă. Mai departe, mi se pare că cei interesaţi
de managementul resurselor umane – şi practicieni,
şi cercetători – sunt potriviţi să studieze aceste
probleme (în România şi în altă parte) şi acest lucru
va fi cel mai bine făcut atunci când vor fi alcătuite
parteneriate între membrii ambelor grupuri.
Bibliografie / References
Allen, N.J., Stanley, D.J., Williams, H.M., & Ross,
S.J. (2005). Assessing the impact of non-
response on working diversitz effects.
Manuscript under review.
Harrison, D.A., Price, K.H., Gavin, J.H., & Florey,
A.T. (2002). Time, teams, and task
performance: Changing effects on surface- and
deep-level diversity on group functioning.
Academy of Management Journal, 45, 1029-
1045.
Mannix, E., & Neale, M.A. (2005). What differences
make a difference? The promise and reality of
diverse teams in organisations. Psychological
Science in the Public Interest, 6, 32-55.
Vasile, V. (2004). Demographic changes and labour
market in Romania. Institute of National
Economy, Romanian Academy.
Traducerea şi adaptarea în limba română
Livia Viziteu

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile

internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care

pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti

www.ddconsultants.ro

De curând au apărut:

CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor)

NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory)
SWS (Survey of Work Styles)
STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)
FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar)
FJAS (Fleishman Job Analysis Survey)
SSQ (Student Style Questionnaire)
SAS (Social Axioms Survey)

10
EXAMINING DIVERSITY IN THE WORKPLACE:
THE IMPORTANCE
OF RESEARCH PARTNERSHIPS
Natalie J. Allen
Professor of Psychology
Department of Psychology
University of Western Ontario
London, Ontario, Canada N6A 5C2
nallen@uwo.ca
The United States of America (USA) and the
whole world now face many new challenges. For the
last two decades, the reunification of Germany, the
restructuring of the former Soviet Union, the
formation of the European Union (EU), the
adaptation of a “common” currency, the Euro, on
January 1, 2002 in 12 European countries involving
more than 305 million people with “diverse” cultures,
the expansion of EU to 25 countries in 2004 that
created an economic superpower (with 415 million
people and a $9 trillion economy), economic
developments of Pacific Rim countries, China’s
accession to WTO, and the provisions of the North
American Free Trade Agreement (NAFTA) in 1994
and the Central American Free Trade Agreement
(CAFTA) in late July of 2005 have removed many
trade barriers and caused significant changes
around the world. The growing integration of the
world economy into a single, huge free market
increases the intensity of competition.
Organizational scientists and HRM professionals
have long been interested in how differences (and
similarities) among people influence the way they
interact when working together. Over the past
several years, however, this interest -- and the body
of empirical “diversity research” -- has grown
considerably. I suspect there are three reasons for
this. One involves the increased use of workgroups
and teams in organizations. As people work more
closely with each other, sharing activities, goals and
outcomes, it becomes more important for us to
understand how (or whether) workgroup diversity
influences groups and their members. Another
reason lies with the significant demographic
changes that have occurred in the workforces in
many industrial countries; with these, has come the
growing recognition among many HRM
professionals that managing a demographically
diverse workforce has both opportunities and
challenges. Finally, it seems that interest in
demographic diversity has strengthened interest in
diversity that is based other, non-demographic
variables such as personality styles, work attitudes
and values.
In writing this editorial I have three objectives. One
is to provide a very brief overview of the diversity
research literature, highlighting some of the
challenges associated with doing this sort of
research. Another is to suggest why it is especially
important that practicing managers, consultants,
and academics work together on this type of
research. Finally, I speculate on the potential value
of examining workgroup diversity effects within
Romanian organizations.
11
Diversity Research, Diverse Findings
As Mannix and Neale (2005) have recently noted,
there are both “optimistic” and “pessimistic” views
regarding the effects of workgroup diversity. On the
one hand, some practitioners and theorists argue
that workgroups will benefit from being highly
diverse with respect to particular variables. The
general argument here is that different types of
people may have different perspectives, talents, and
skills and, as a result, a highly diverse group may be
more insightful and innovative, and, potentially,
more productive than a less diverse group. A
competing argument is that workgroup members
who differ from each other may experience greater
intra-group conflict and stress, leading to less
desirable outcomes such lower productivity,
reduced work commitment, and lower employee
retention rates.
Of course, people differ in all sorts of ways. Hence,
group diversity comes in many forms. As
mentioned above, researchers have examined
diversity with respect to demographic variables such
as gender, ethnic background, or age as well as
psychological variables such as personality, skills
and experiences, work attitudes and values. These
forms of diversity have been examined in
conjunction with numerous “outcome” measures
that might be of interest to human resource
managers including: stress and well-being,
employee commitment, attendance, and retention,
innovation, and productivity / performance. Some of
the research examines group-level outcomes; other
studies focus on individual-level effects on group
members. Further, this research has examined
various types of groups including short-term groups
assembled in psychology laboratory settings,
students doing team-based projects in the university
courses, and the “real thing” – actual workgroups or
teams carrying out their duties in the workplace.
Even amongst the latter, there is wide variation in
the kinds of tasks that teams do, the degree to
which team members are interdependent and the
length of time the team members have worked
together. Finally, it is worth noting that, although
most diversity research is cross-sectional, there are
a few longitudinal studies as well. Clearly, diversity
research is characterized by diverse research
designs!
Unfortunately, it is also characterized by a diverse
set of research results. Indeed, the overall picture
painted by the existing diversity research has not
produced a very clear set of findings and, hence, is
somewhat confusing – for both researchers and
practitioners. At one level, of course, it should not
12
surprise us to learn that such a wide array of
diversity variables (e.g., age diversity, work ethic
diversity, skill diversity) do not consistently relate to
an equally wide variety of outcomes.
Encouragingly, although the size of the effects vary
considerably across studies, some consensus is
emerging about the idea that teams that are diverse
with respect to task-relevant skills and expertise are
more innovative than are less diverse on these
variables. What is somewhat surprising, however,
is that even within the same diversity/outcome
relation, there is inconsistency across studies.
Consider, for example, the relation between ethnic
diversity and group processes. Some studies report
a negative relation between these two, such that
more diverse groups experience poorer group
processes, while other studies report no effects of
ethnic diversity on group processes.
Overall, for the practitioner hoping to receive
guidance on how to manage diversity, this kind of
inconsistency is somewhat disappointing.
Accounting for these inconsistencies in the
literature, and making systematic sense of the way
in which diversity influences workgroups, is
extremely important. Without this, researchers can
offer little substantive guidance as how best to
design and implement appropriate human resource
initiatives aimed at optimizing the impact of
workplace diversity.
Although we have learned a lot from studies
conducted in lab or classroom “teams”, I suspect the
most promising studies in the future will be those
conducted with actual workgroups/teams in
organizations. Below, I highlight some challenges
faced by those who do diversity research in
organizations and suggest how meeting some of
these challenges may help clarify our understanding
of workgroup diversity. Further, I argue that this
understanding can be greatly enhanced through the
development of “research partnerships”. As with
much research, published diversity research is
typically conducted by academic (university-based)
researchers working alone. In my view, true
partnerships forged between academics and
knowledgeable practitioners who work in the
participating organization(s) have many important
benefits for this line of research.
Challenges for Diversity Researchers
Measuring group diversity and the “missing
persons problem”
To assess a group’s diversity on a particular
characteristic (e.g., age), one needs, of course, to
learn how that characteristic is distributed across
the various members of the group and to make a
calculation based on one of several simple formulae
(standard deviation, for example, is often used). A
fundamental assumption of each of these formulae
is that the calculation is based on information from
all members of the group, not just some members
(Allen, Stanley, Williams, & Ross, 2005). Because
much diversity research is based on organizational
surveys, however, this is not always the case.
Indeed, missing data is a “fact of life” with most
organizational surveys.
What happens when researchers base the
calculation of a diversity index on information from
only some members of the group? The answer is
clear: The diversity index that is calculated is
inaccurate. Consider the following simple example
involving age and age diversity. Imagine a 4-person
group made up of three 25 year olds and one 50
year old. If the 50 year old did not respond to the
research survey (and thus, his age data was
unavailable), the calculation would be based on the
three other group members. Thus, it would appear
that the group was not at all diverse with respect to
age (“age diversity index = 0”), which, obviously, is
not accurate. Imagine further, that distortions of this
nature happen in several groups within a given
study of age diversity…it is easy to see that these
distorted age diversity scores could distort then the
accuracy with which the researcher estimates the
true relation between age diversity and a particular
outcome.
Rather than relying exclusively on survey
responses, the missing data problem can be
addressed by obtaining demographic data from
another, more complete source: organizational
records. The organization would know that the
hypothetical group mentioned above has 4
members and, typically, would know their date of
birth or age, thus insuring an accurate age diversity
calculation. This very basic measurement issue
highlights a simple, but important, reason for
involving organizational insiders: they can much
more easily obtain basic group data and, hence, can
greatly facilitate the calculation of a set of accurate,
rather than inaccurate, group diversity indices.
Considerations of context and processes
Under what conditions will diversity have particular
effects? Some have argued that the effects of
diversity may be moderated by the context in which
the group works and that this might help to explain
some of the variation we see across diversity
studies. Unfortunately, little systematic attention
has been given to contextual factors. Relevant
factors might include the characteristics of the
organization in which the group is embedded (e.g.,
size, sector, degree of organization-level diversity),
its internal culture/climate, the nature of the group’s
task, or the degree of interdependence among
group members. Context could also include culture
in the larger “global” sense and, indeed, very little is
known about the extent to which diversity effects
vary cross-culturally. All of these gaps in our
contextual knowledge are worrisome since
contextual differences may be critical to the
effectiveness of managing diversity initiatives – or,
indeed, the need to manage it at all.
How does diversity influence outcomes such as
performance, attitudes or retention? Although
several possible intervening, or process, variables
have been suggested (e.g., degree and/or type of
communication, conflict, trust, social integration)
relatively little research has focused on the
processes through which diversity effects occur.
This, too, is disappointing because it is exactly this
sort of information that could help practitioners
design interventions that could enhance on the
positive effects of diversity or minimize its negative
effects.
Getting information about group context and
processes is difficult and may involve frequent and
in-depth observation of groups as well as the
nuanced understanding of the organization that only
an “insider” will have. Again, we see the value of
having the participation of research partners who
work within the organization. Internal research
partners have greater knowledge of the contexts in
which groups work and the important events and
history within the groups. They have greater access
to the groups and, quite likely, can facilitate
ongoing, longitudinal data collection (which is often
critical to studies of process) much better than an
outsider could. And, perhaps most critically, internal
research partners can provide the external
researcher with key insights about how to interpret
some of the process and contextual information that
is collected.
Consideration of the role of time
Relationships among group members change as
time passes. Therefore, the amount of time that
employees spend together may well influence the
effects of group diversity. Indeed, one particularly
interesting aspect of this research involves the
distinction, discussed by Harrison and colleagues
(e.g., Harrison, Price, Gavin & Florey, 2002)
between diversity that focuses on “surface”
13
variables and diversity that is based on “deep”
variables. Surface variables are those that are
readily detected when you meet a person (e.g., age,
gender, ethnicity/race, language); deep variables
are those involving underlying characteristics that
take some time for you to detect (e.g., personality,
ability, work values, beliefs). The argument is that
differences among coworkers on surface variables
might cause some interpersonal difficulties when
people are just beginning to know each other -- that
is, in the early stages of their work together -- but
that these problems reduce substantially over time
as they become better acquainted. Deep-level
diversity may have little impact on newly created (or
“early stage”) teams, because deep-level variables
have not yet been detected. Instead, deep-level
diversity effects (which are often negative) are likely
to occur after the team has been together for some
time and may persist over time. Research
examining this intriguing possibility is in a relatively
early stage and must be studied more, as it may
have very important implications for how we design,
socialize, and manage short-term vs. longer-term
teams. Further, while it provides a hopeful
message that any negative effects of surface-level
diversity (such as gender or ethnicity) may be
temporary, it also suggests that the real challenge
for managers may lie in dealing with differences in
more deeply-ingrained variables such as work
values, beliefs, or behavioral styles.
Once again, the need for research partnerships is
highlighted. To conduct surface vs. deep diversity
research effectively, longitudinal designs are
necessary. It will be important to examine teams
over time, to collect data about both surface and
deep variables, and to accurately record changes in
team membership. All of these can be greatly
facilitated by researchers from within the
organization.
Diversity and the Romanian Workplace
In North America and Western Europe the
“managing diversity industry” is alive and well.
Much of this focuses on training managers (and
their team members) about how to deal with
differences. Further, many of these focus primarily
on demographic variables. It is not entirely clear,
however, that the industry has based these
programs on scientific evidence; in part, this may be
because research has been somewhat scattered
and results have been difficult to synthesize. If we
are serious about developing programs to select,
socialize, train, and manage diverse teams within
the workplace, I would argue that these programs
14
should be based on research. Further, this
research should be conducted within work
organizations and by those who are informed by
both theory and practice.
I am certainly not in a position to assess how (or
whether) workplace diversity issues fit into the
organizational landscape in Romania. I am neither
Romanian nor have spent much time in the country.
Indeed, as I have been to Romania only twice (in
1991, for a few weeks, and 2005, for only 10 days),
my comments must be viewed as those from an
“interested outsider”. For this reason, I am much
less aware of the diversity management situation in
Romania and leave it to the reader to determine
how valuable diversity research in Romanian might
be. However, at a general level at least, it seems
reasonable to speculate that diversity research is
relevant to Romanian organizations and their
employees.
As in most countries, Romanian managers are
understandably anxious to develop and maintain
work groups characterized by membership stability
and retention, enthusiasm for the group’s work, high
levels of performance, and high levels of employee
well-being. Understanding the role that similarities
and differences play can help make this happen.
Like many countries, Romania has considerable
diversity in terms of ethnicity, language, educational
levels, and, increasingly, diversity with respect to
the blend of “nationals” and “foreign” members of
the workforce. As well, recent labour force analyses
suggest there is there are large imbalances across
age groups within the working population (Vasile,
2004). Furthermore, Romania has a distinct history.
Recent changes -- political, social, and economic --
have very likely played a big role in creating
diversity with respect to work values and attitudes
(“deep-level” variables) where, once, much less
diversity may have existed. It is worth speculating
that some of these deep-level variables may be
inherently linked to demographic variables (e.g.,
age, generations), leading to some very interesting
diversity hypotheses; other deep-level variables are
probably independent of demography. Finally,
major transitions of the sort Romania is
experiencing lead almost inevitably to changes
within organizations (e.g., in management styles,
employee work attitudes, and perspectives) and
this, too, may lead to more diversity within the
workplace.
Overall, I am suggesting is that these differences
may play an important role in how employees (and
the groups they work in) navigate the sometimes
perilous waters of the workplace. Further, it seems
to me that those with an interest in human resource
management -- both practitioners and researchers --
are ideally suited to examine these issues (in
Romania and elsewhere) and that this will be best
done when research partnerships are forged
between members of both groups.
References
Allen, N.J., Stanley, D.J., Williams, H.M., & Ross,
S.J. (2005). Assessing the impact of non-
response on workgroup diversity effects.
Manuscript under review.
Harrison, D.A., Price, K.H., Gavin, J.H., & Florey,
A.T. (2002). Time, teams, and task
performance: Changing effects of surface- and
deep-level diversity on group functioning.
Academy of Management Journal, 45, 1029-
1045.
Mannix, E., & Neale, M.A. (2005). What differences
make a difference? The promise and reality of
diverse teams in organizations. Psychological
Science in the Public Interest, 6, 32-55.
Vasile, V. (2004). Demographic changes and
labour market in Romania. Institute of National
Economy, Romanian Academy.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile

internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care

pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti

www.ddconsultants.ro

De curând au apărut:

CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor)

NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory)
SWS (Survey of Work Styles)
STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)
FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar)
FJAS (Fleishman Job Analysis Survey)
SSQ (Student Style Questionnaire)
SAS (Social Axioms Survey)

15
 L'APPORT DU MANAGEMENT DE CONNAISSANCES DANS LA TRANSMISSION DU SAVOIR
ENTRE FIRMES MULTINATIONALES

Raluca Ciobanu
Master 2 Recherche Travail Coopératif, Travail en Réseau
Université Lyon 2, France

Marc Eric Bobillier Chaumon

Maître de Conférence Université Lyon 2
Ecole Centrale de Lyon,
Batiment D5
36, av. Guy de Collongue
69134 ECULLY Cedex
France

Abstract

The aim of our article is to understand the role of knowledge management (KM) in the development
of international working teams and to emphasize their meaning in obtaining an organizational,
collective and individual performance.
This being the main objective, we will show how and why the KM can be a source of challenging
and performance for the organizations and their members. We will try to relieve how is forming,
creating the organizational knowledge, which are the main processes in this collaboration and
appropriation of knowledge? Finally, we propose a demarche for knowing how we can
communicate in the context of intercultural management of enterprises (Romania-France): how we
can diffuse, adapting and adjusting the knowledge in particularly cultural contexts.

Key-words: knowledge, learning, knowledge management, communities of practice, knowledge

transfer.

Résumé

Notre article a pour objectif de comprendre le rôle que peut jouer la gestion des connaissances
dans la mise en place d'équipes de travail (dans notre cas internationales) et de saisir aussi leur
importance dans la recherche d'une performance organisationnelle, collective et individuelle.
A partir de cet objectif nous voulons montrer comment et pourquoi le KM peut être une source de
compétitivité et de performance pour les organisations et ses membres. En suite, nous nous
essayons de mettre en évidence comment et à partir de quoi les connaissances organisationnelles
se forment, se créent, quel est le processus en œuvre dans cette élaboration et appropriation de
connaissances? Finalement nous proposons une démarche pour voir comment les connaissances
peuvent se transmettre dans un contexte de management interculturel des entreprises (Roumanie-
France) : c'est-à-dire comment les connaissances peuvent se diffuser, doivent s'adapter et s'ajuster
des contextes culturels particuliers.

Mots clés : connaissance, apprentissage, management des connaissances, communautés de

pratique, transfert des connaissances.

Introduction complexes… toutes ces mutations ont un

Nous assistons aujourd’hui à un
changement de système économique : la
mondialisation, l’évolution des technologies de
l’information et de la communication (TIC),
l’innovation accélérée, le développement de
pratiques managériales plus sophistiquées,
basées sur la maîtrise de connaissances
impact important sur le fonctionnement de
l’entreprise et changent les règles du jeu de la
performance. Avec le développement de TIC, il
est possible de travailler en équipe à distance
et également de faire fonctionner efficacement
des organisations matricielles à l’échelle de
plusieurs milliers de collaborateurs. Dans ce
période marqué par la mondialisation de

16

l’économie et la mise en réseau des hommes
et des machines, les entreprises sont
conduites à réfléchir très tôt à la mise en ouvre
des solutions techniques innovantes pour
obtenir des gains de productivité et jouir d’un
avantage concurrentiel (Bobillier Chaumon,
2003).
L’entreprise a toujours fonctionné en
réseau, avec un certain nombre de
partenaires, de
clients et de fournisseurs. Mais la « révolution
technologique » a aujourd’hui bouleversé ce
mode de fonctionnement en démultipliant les
capacités d’interaction des entreprises :
généralisation des réseaux d’entreprises,
interconnexion mondiale de ces réseaux via
Internet, apparition d’outils de travail
collaboratif de plus en plus puissants
(messagerie, agendas partagés, forums,
workflows, bases de connaissances), essor
des technologies nomades (téléphonies, PC
portables, haut débit…).
Dans cette situation le facteur clé de
succès n’est plus basé sur la proximité
géographique
mais sur la capacité des différents acteurs (i) à
se coordonner pour réaliser ensemble une
meilleure performance et (ii) à gérer des
ressources communes, qu'elles soient
cognitives, sociales, techniques,
informationnelles…. A ce titre, la gestion de la
connaissance (Knowledge Management : KM)
est devenue un élément stratégique pour le
développement et l'essor de l'entreprise ainsi
qu'un facteur prépondérant de la création et la
mobilisation du capital humain et social. Elle
peut se définir comme la création de valeur
ajoutée à partir de la mobilisation du
patrimoine immatériel de l'entreprise.
Au moment où de nouvelles technologies
et de nouvelles structures mondiales
deviennent la norme, la nature même du
travail, des organisations et de la gestion subit
un changement fondamental. Dans ce
nouveau contexte l'apprentissage devient
fondamental puisque les ressources humaines
sont les seules ressources sur lesquelles un
avantage stratégique ou concurrentiel durable
peut reposer.
De l'apprentissage organisationnel au
Knowledge Management
Pour bien comprendre les apports et les
enjeux du KM dans les organisations, il est
nécessaire de repartir du modèle qui a initié
les réflexions sur la gestion du capital humain.
En effet, pour certains auteurs (Wenger, 2003)
Studii şi Cercetări
LE KM serait une nouvelle stratégie que
l'entreprise tend à adopter comme solution
pour recueillir et gérer les connaissances. Or,
nous allons voir qui cette réflexion avait déjà
été initiée et développée par Argyris et Schon
dans leur approche sur l'apprentissage
organisationnelle.
L’apprentissage organisationnel
L’apprentissage organisationnel est
possible lorsque les individus d’une
organisation se trouvent confrontés à une
situation problématique et qu’ils entament une
investigation au nom de l’organisation. Pour
devenir organisationnel, l’apprentissage
résultant de l’investigation doit s’intégrer aux
représentations mentales que les membres se
forgent de l’organisation et/ou aux objets
épistémologiques (visuels, archives,
programmes) inscrits dans l’environnement
organisationnel ». (Argyrys et Schön , 2002).
Pour eux, les connaissances fondent les
organisations dans la mesure où ces
connaissances sont l’expression concrète des
stratégies choisies, élaborées et appliquées
par des individus pour accomplir des tâches
complexes. Argyrys et Schön définissent les
connaissances par les théories d’action : face
à une situation donnée, une entreprise puise
dans ses valeurs directrices pour produire une
stratégie capable selon elle d’atteindre le
résultat souhaité. Du coup, l'organisation
disposerait d'un ensemble de réponses et de
solutions possibles lui permettant de résoudre
les problèmes qui peuvent se poser dans le
cadre de son fonctionnement. L'organisation
serait ainsi capable de se servir de ces
connaissances pour s'auto-former. Ou dit
autrement, la connaissance de ses propres
connaissances (de l'entreprise) favoriserait son
apprentissage et celui d'autrui (de et par ses
membres). Dans cette dynamique de
l'apprentissage, Argyris en distingue deux
types : en boucle simple et double.
L'apprentissage en boucle simple,
fait référence à un apprentissage opérationnel
qui modifie les stratégies d’action ou les
paradigmes qui sous-tendent les stratégies,
mais ne modifie pas les valeurs des théories
d’action. Cet apprentissage est organisationnel
en ce sens qu'il axé principalement sur
l’obtention de résultats : il s’agit d’atteindre au
mieux les objectifs existants, en maintenant la
performance organisationnelle dans les limites
fixées par les valeurs et les normes en
vigueur. Par exemple, l’application des règles
portant sur les vérifications administratives et
17
financières ou sur les contrôles de sécurité, le
développement de l’informatique de gestion ou
la mise en vigueur d’un programme d’études
détaillé relève de l’apprentissage en boucle
simple.
L’apprentissage en boucle double
induit un changement des valeurs de la théorie
d’usage, mais aussi des stratégies et de leurs
paradigmes. C'est l'apprentissage qui remet en
question et explore les causes sous-jacentes
d'un problème et cherche à trouver des
solutions durables. Suite à l’expérience vécue,
l’entreprise peut être amenée à questionner
les valeurs directrices sur lesquelles elle se
fondait. La double boucle fait référence aux
deux boucles de rétroaction qui relient des
effets observés de l’action aux stratégies et
aux valeurs servies par les stratégies.
L’apprentissage en boucle simple peut devenir
apprentissage en boucle double s’il y a
changement de perception collective de la
situation et modification des normes
organisationnelles.
Cet apprentissage en boucle double
peut permettre d'éviter certaines erreurs de
diagnostic, notamment, dans l'analyse de
l’expérience. En combinant à la fois une
rigueur logique et la remise en question de
certaines valeurs de l’entreprise, l'enquête en
double boucle réduit donc ce risque d'erreur.
Enfin, le type d’apprentissage
organisationnel aurait tendance à varier en
fonction du niveau d’agrégation (différentes
strates de l’entreprise regroupant des groupes
d’individus) dans lequel il se produit et des
liens plus ou moins étroits qui associent les
unités entre elles à un même niveau ou à des
niveaux différents.
Il est également essentiel de souligner
le rôle de l’apprentissage dans le processus du
management de connaissances et montrer
comment le management de connaissance
peut être une source de compétitivité et de
performance pour l’organisation et pour ses
membres.
Le KM
Le KM peut se définir comme la
création de valeur ajoutée à partir de la
mobilisation du patrimoine immatériel de
l'entreprise. Il s'agit d'apporter des démarches
et des techniques pour recueillir, capitaliser,
puis gérer ces connaissances pour faire un
outil de développement de l'entreprise.
Le KM du point de vue d’une approche
multidisciplinaire se concentre sur les
connaissances dont les employés ont besoin
18
pour faire leur travail, améliorer le processus,
les produits et les services, être a jour sur
l’évolution des besoins et les changements de
capacités et développer des solutions
originales qui procure une valeur pour le client
et l’organisation.
Selon Tarquebiau 1 (2003) Le capital
immatériel peut dans un premier temps être
défini d’une manière comptable : il s’agit de la
différence entre la valeur de l’entreprise au
sens du marché (prix de vente par exemple) et
sa valeur comptable (bas de bilan). Mais une
autre approche, moins abrupte, permet
d'entrer dans les détails et de déterminer la
composition du capital immatériel d'une
organisation. Il peut s'agir du :
- capital humain, qui comprend les
compétences et savoir-faire, les
expériences, la culture et les valeurs
(confiance, adhésion à un projet,
appartenance à un groupe).
- Le capital de savoir, qui inclue les savoirs
et expériences capitalisées, les
informations et documents ad hoc et
accessibles.
- Le capital process, qui représente la
capacité de l’entreprise à formaliser ses
processus critiques, les activités, rôles et
responsabilités de chaque acteur, et les
flux d’information.
- Le capital réseau, qui représente les
relations avec d’autres acteurs
(fournisseurs, co-traitants, franchisés,
partenaires, institutions).
- Le capital client, qui représente le fichier
des clients et références, la notoriété, la
visibilité de la marque.
- Le capital innovation, qui représente le
portefeuille de technologies, procédés et
méthodes innovantes.
- Le capital marque, qui représente la
valeur de la marque, elle même
symbolisant la performance des produits
ou le rêve induit chez les consommateurs.
Comme on peut le voir, le KM vise
non seulement à organiser les capitaux
humains, savoir et procès de l'entreprise (à
travers d'outils de gestion de contenus et de
gestion électronique documentaire par
exemple,), mais il prend aussi en compte l’aide
à la collaboration et à l’apprentissage
organisationnel. Pour ces raisons, la gestion
1
(Mémoire de CESS management psychologique
des organisations 2003 " La production immatérielle
et la mesure de la performance" UMPF; MSH,
département de psychologie)

des connaissances met aussi en avant aussi le
e-learning (former les collaborateurs à
distance en exploitant les possibilités offertes
par Internet) et le TCAO (travail collaboratif
assisté par ordinateur /CSCW : collaborative
etc : en fournissant des supports et des
ressources pour optimiser le travail des
équipes virtuelles distantes).
Mais comment se forme la connaissance
organisationnelle ? Sur quoi se fonde-t-elle ?
Comment et à partir de quoi se transforme-t-
elle ?
Les connaissances organisationnelles:
fondements et diffusion
Notre objectif est de montrer comment et
sur quoi les connaissances organisationnelles
se forment et comment celles-ci peuvent
devenir une ressource pour l'organisation et
pour ses membres.
De l'information à la connaissance
Le « savoir » intègre les notions
d’information et de connaissance. Il est
important de distinguer ces deux termes :
l'information fait référence à l’univers de la
donnée, désincarnée, brute, naturelle. Cette
donnée se transforme alors en connaissance
lorsqu'elle acquiert une signification porteuse
c'est-à-dire qu'elle est intégrée à un contexte
et un usage (Zack, 1999).
De l'information à la connaissance
organisationnelle
Dans cette perspective (Wenger,
McDermot et Snyder, 2002), il convient tout
d'abord de souligner la nature spécifique des
connaissances dans le contexte
organisationnel car il ne s’agit pas d’un actif
matériel, stockable et transférable facilement
(comme peut l'être l'information). Elles ont
comme caractéristique d'être à la fois :
ƒ une pratique, reposant sur l’accumulation
d’expérience.
ƒ tacites : tout ne peut être formalisé et
exprimé.
ƒ collectives, sociales et distribuées: ainsi
le savoir faire technique d’une entreprise
ne repose pas sur un individu mais sur
l’interaction de tous les membres de sa
communauté technique.
ƒ Enfin, dynamiques car elles évoluent
dans le temps en fonction des nouvelles
connaissances acquises, des contraintes
et exigences de l'environnement….
Studii şi Cercetări
Les niveaux de connaissances
organisationnelles
Les connaissances sont des
ressources pour l'organisation (Wenger, 1998).
On peut distinguer deux types de
connaissances qui se manifestent à :
a) Un niveau rationnel et formel : les
organisations vont chercher à déterminer les
ressources susceptibles de produire de la
performance dans un milieu dynamique et
compétitif. L’accent est alors mis sur la gestion
(Mintzberg, 1993):
ƒ des ressources humaines (par la
standardisation des qualifications : on
définit les connaissances et les
compétences requises par rapport à des
profils de poste et de responsabilité
donnés),
ƒ des facteurs matériels : on prescrit les
bonnes pratiques à adopter sur des
dispositifs pour optimiser l'efficacité des
salariés
ƒ des comportements organisationnels : on
détermine (par des conventions
collectives, par des organigrammes, etc.)
la place, le rôle et les relations de l'individu
dans la structure...
Ces connaissances organisationnelles ont
pour but de préciser le rôle et les fonctions de
la personne dans l'entreprise et de créer ainsi
une certaine stabilité fonctionnelle et
organisationnelle. En outre, elles permettent à
l'individu de se consacrer entièrement à son
activité en fixant un cadre et des limites dans
ses actions et en fournissant des ressources
pour son travail. Il ne perd donc pas de temps
pour savoir ce qu'il doit faire, comment il doit le
faire et avec qui il doit le faire. Il se focalise
seulement sur " le faire".
b) Un niveau conceptuel et informel :
l’accent est alors mis sur le management des
savoirs plus tacites qui se développent dans
l'organisation. Celle-ci est vue comme une
structure dynamique qui génère, manipule, et
stocke une grande quantité de connaissances.
Sa performance provient du fait qu'elle réussi
à « apprendre » de ses propres expériences.
La connaissance (recueillie, adaptée, diffusée)
est alors une source et une ressource pour
l'action, pour la réflexion et pour la création de
nouvelles connaissances (on retrouve alors le
point de vue de l'apprentissage
organisationnelle).
19
 Des connaissances
organisationnelles aux
connaissances tacites et explicites
Pour (Nonaka et Takeuchi (1995), ces
deux niveaux de connaissances
organisationnelles renvoient à deux catégories
qu'il nomme :
ƒ les connaissances explicites équivaut au
niveau rationnel et formel des
connaissances organisationnelles : elles
sont externes aux individus car
formalisées le plus souvent sur des
documents papier et/ou ses supports
électroniques. Ces connaissances sont
codifiées et peuvent être transmises ou
apprises par les moyens de
communication classique et "officielle".
ƒ les connaissances tacites (correspondant
au niveau conceptuel et informel des
connaissances) : elles sont propres aux
individus et basées sur des savoirs et
savoir-faire mais aussi sur des valeurs et
croyances professionnelles et
personnelles. Elles sont relatives à une
expérience socioprofessionnelle et
collective mais aussi humaine et
personnelle Senker (1995) et Mangolte
(1997).
Actuellement on se retrouve dans un contexte
des entreprises qui valorise le rôle
d’apprentissage organisationnel et qui
devienne de plus en plus intéressé par des
connaissances distribués entre les membres
des équipes de travail situés dans des zones
géographiques differentes.
Des connaissances distribuées : les
communautés de pratique - enjeux
et apports
Pour différentes auteurs les
connaissances seraient une source de
compétitivité pour les entreprises (Huber ,
1996 ; Penrose, 1959 ; Nonaka, 1996, citées
par B. Wagner, 2003). Pour Doz (1996 cité par
Wagner, 2003), le développement et la gestion
des connaissances est le facteur clef qui
différencie des organisations performantes de
celles moins compétitives.
Un nouveau contexte et un nouveau
paradigme de performance
Les réseaux collaboratifs
Les réseaux collaboratifs, une fois
structurés et animés, constituent autant de
«communautés de pratiques », qui contribuent
fortement à la performance de l’entreprise ou
d’une organisation, notamment par la maîtrise
20
des connaissances clés et la mobilisation de
l’intelligence collective.
Les communautés de pratique
Le terme « communauté de pratique »
a été initialement employé par Lave et Wenger
(1991, cités dans le rapport CEFRIO,
2005). Ce terme désignait « un ensemble des
relations entre des personnes et des activités,
à travers le temps et en relation avec d’autres
communautés de pratique qui les
chevauchent ». Pour ce deux auteurs les
communautés de pratique sont des groupes
des personnes qui se rassemblent afin de
partager et d’apprendre les uns des autres,
face à face ou de manière virtuelle. Les
personnes sont tenues ensemble par un
intérêt commun et sont conduits par un désir et
un besoin de partager les problèmes, les
expériences, des outils et des pratiques. Pour
développer un ensemble de bonnes pratiques
les membres de la communauté doivent
approfondir leurs connaissances en
interagissant les uns avec les autres.
Suite a Lave et Wenger, les
chercheurs ont utilisés pour ce terme plusieurs
concepts : communauté d’intérêts,
communautés stratégiques de résolution des
problèmes, réseaux ou communautés du
savoir, communautés d’apprentissages, etc.
Finalement les communautés de
pratiques sont constituées par un ensemble
des personnes (membres). Leur nombre peut
varier, mais les chercheurs considèrent que
ces communautés ont généralement un noyau
central constitué d’un petit nombre de
participants dont la passion donne de l’énergie
à la communauté. Les dernières personnes qui
arrivent gravitent à la périphérie de la
communauté et vont faire partie du nuage
quand elles arrivent à davantage participer à
des tâches importantes pour la communauté.
Les phases de développement
d’une communauté de pratique.
Pour pouvoir apprécier les étapes par
lesquelles passent les membres de ces
communautés il est important d’avoir une
image de la dynamique de ces communautés.

Figure 1 : Phases de développement d’une
communauté de pratique (Richard McDermott, cité
dans le rapport CEFRIO, 2005).
Selon McDermott, les communautés
évolueraient selon des cycles naturels de
naissance, de croissance et finalement de
mort ou de transformation.
Au stade du potentiel on peut parler
d’une étape embryonnaire d’une communauté.
Les aspects importants sont : le réseau
informel, besoin d’interactions, sens commun.
Le défi le plus important consiste dans
l’existence d’un terrain commun et partager
par les participants.
Au stade de l’unification la
communauté est lancée officiellement par
différents événements. A ce stade la
communauté demeure mais elle est encore
fragile et doit être soutenue par tous les
participants.
Les stades suivants sont considérés
comme de stades de développement mature
de la communauté.
Le stade de la maturité est
caractérisé par le fait que la communauté
passe par de différents cycles d’activités. A ce
niveau là, la communauté peut s’interroger sur
l’insertion de nouveaux membres et sur son
efficacité.
Le stade momentum a comme défi la
soutenance d’un tel rythme chez les
participants. Pour maintenir la vitalité de la
communauté nous avons besoin de l’énergie
et de l’attention de nos participants.
Finalement, le stade de la
transformation : la communauté peuvant se
transformer de différents façons, elle peut
mourir, se transformer en club social, se
diviser en autres communautés de pratiques,
etc.
Studii şi Cercetări
Les apports des communautés de
pratiques ?
1) Faciliter l’apprentissage
Les communautés de pratiques
facilitent l’apprentissage en constituant des
référentiels de métier pour rassembler les
différences individuelles et pour capitaliser les
retours d’expérience. Les nouveaux
collaborateurs qui participent de manière
active aux échanges peuvent s’approprier les
savoir-faire métier. De plus par la confrontation
des idées, le croisement des compétences et
le partage de bonnes pratiques, l’organisation
apprend plus rapidement et plus efficacement.
2) Maîtriser et approfondir un domaine
d’expertise parce que les communautés de
pratique permettent le développement des
véritables réseaux d’experts. L’entreprise va
avoir une source d’expertise disponible pour
valider une hypothèse, pour explorer des
domaines ou acquérir des connaissances
rapidement.
3) Accélérer l’innovation
Une communauté de pratique
propose et favorise un cadre propice à
l’innovation parce que elle est intéressée par
des nouveaux idées, des compétences, de
qualification et par la mise au point de
l’innovation.
4) Faciliter la résolution de problèmes
Par la mise en relation des personnes
qui ont de mêmes types de problématiques à
résoudre les communautés de pratique facilite
la résolution de problèmes. Chaque participant
pourra utiliser l’expérience de l’autre.
5) Mutualiser des ressources rares
Les communautés de pratique
permettent de partager de ressources rares,
ainsi chaque membre pourra utiliser les
ressources de ses collègues et pourra
participer à la mise en place de nouveaux
outils de travail.
Suite à cette exposition nous voulons
préciser le fait que, quel que soit le secteur de
l’entreprise, les communautés de pratique
permettent de servir trois grandes priorités :
ƒ Appréhender et comprendre les évolutions
de son environnement économique
ƒ Optimiser les processus de production de
biens et services
ƒ Veiller à conserver et à développer les
savoir-faire critiques de l’entreprise ou de
la filière.
Ces communautés de pratiques
amènent également à envisager différemment
les collaborations et les coopérations entre les
21
individus, notamment dans la construction de
référentiels cognitifs communs.
Les études de Edwin Hutchins ou de
Christian Heath sur la gestion de la charge
mentale et de Aaron Cicourel sur les logiques
de co-construction progressive de l’action
entre acteurs sont de ce point de vue tout à fait
intéressantes (Hutchins, 2000 ; Heath et al.,
2000 ; Cicourel, 2000 ; Heath et Luff, 1994).
Ces concepts bien que nécessitant d'être
développés, semblent ouvrir des perspectives
nouvelles pour l'étude des communautés de
pratiques sous l'angle cognitif.
Ainsi, la cognition et les
connaissances sont envisagées non pas
comme étant localisées dans la "tête"des
individus mais comme étant situées au niveau
des interactions entre les membres d'une
communauté d'agents engagés dans une
tâche ou dans une interaction avec un
environnement donné (par la biais de la
communauté de pratiques).
La cognition distribuée met l'accent sur
le fait que la communauté de pratique n'est
pas un simple processus de transfert de
connaissance d'un agent à un autre agent
mais elle renvoie à la création d'une nouvelle
connaissance collective qui n'est pas
forcément en totalité intégrée par chacun des
membres du groupe. Elle est supérieure à la
somme des parties. C'est le concept
d’intelligence collective qui suppose que,
dans un système humain (suscité par la
communauté de pratiques), il existe une
intelligence propre distincte de chaque acteur.
Toutefois, comment les connaissances
peuvent se transmettre dans un contexte
multiculturel ? Comment les connaissance
peuvent se diffuser, doivent s’adapter et
surtout ajuster à des contextes particuliers ?
La diffusion des connaissances: entre
transmission et mutation
Les connaissances existent à un niveau
à la fois individuel, collectif et organisationnel.
Le management des connaissances est alors
centré sur la généralisation des connaissances
du niveau individuel et collectif dans des
connaissances organisationnelles facilement
accessibles aux individus.
La connaissance organisationnelle est
toujours reliée à des composants tacites et
explicites. Sa "pérennité" dépend pour
beaucoup de son mode de diffusion. En effet,
elle "s'autogénère" dans le sens où plus elle
est partagée plus elle progresse.
22
Trois modes de diffusion de la
connaissance peuvent coexister dans une
organisation :
Une diffusion individuelle "d'experts à
novices" qui permet d'assurer une continuité
dans l'activité –notamment avec les départs de
salariés âgés- sur la base de transferts de
compétences et d'expériences. Mais des
enjeux stratégiques (de pouvoir, de contrôle…)
peuvent affecter cette transmission dans le
sens où l'expert peut se sentir dépossédé de
ses savoirs, source de sa légitimité. (Crozier et
Friedberg, 1981).
Une diffusion collective (entre équipes
de travail par exemple) pour partager et
réutiliser des "bonnes pratiques" et être ainsi
plus efficient dans l'activité. Outre des
problèmes de perte se savoir/pouvoir abordés
plus haut, se pause également la difficulté de
rendre disponible et accessible une
connaissance (spécifique à un contexte et à
une équipe particulière) à une autre équipe qui
dispose de ses propres référents et qui agit
dans un contexte socioprofessionnel différent.
Une diffusion organisationnelle :
lorsque l'organisation "institutionnalise" une
connaissance qui peut être spécifique pour la
prescrire à l'ensemble de ses membres (cas
de la "boite à idée" pour améliorer les
conditions de travail, la sécurité…)
Dans les deux cas de transmission de la
connaissance, il s'agit de transformer une
connaissance tacite et individuelle (d'experts
ou de bonnes pratiques de groupe) en
connaissances explicites et communes,
réutilisables par d'autres individus, et plus
généralement par l'organisation.
Nonaka (1987) présente un modèle
dynamique qui permet de mieux comprendre
comment ces connaissances peuvent se
transmettre entre les individus en subissant
soit des transformations (lorsque les
connaissances tacites se changent en
explicites ou inversement) soit une
consolidation (lorsqu'elles restent identiques)
(cf Tableau). Quatre mécanismes prévalent
ainsi à ces transmissions de connaissances.

Figure 2 : Etapes de transformation des
connaissances (Nonaka, 1987)
1. La Socialisation (tacite - tacite) : à un
premier niveau, le plus élaboré, les
individus peuvent partager des
connaissances tacites entre eux à
condition d'avoir la même culture
socioprofessionnelle et de travailler
ensemble. On peut également ajouter
l'absence d'enjeux de pouvoir entre les
deux acteurs. C'est par exemple, le
transfert de connaissances entre un
expert et un novice sur un savoir
particulier comme le réglage d'une
machine.
2. Externalisation (tacite - explicite) : les
connaissances tacites se transforment
en connaissances explicites au
travers de la collaboration entre les
individus et/ou entre des équipes de
travail : il y a un effort de formalisation
de ces savoir, de communication entre
les personnes, d'élaboration de
solutions communes.
3. Internalisation (explicite - tacite) : les
individus développent leurs propres
connaissances (tacites) à partir d'un
ensemble de règles préexistantes et
de procédures plus ou moins
standardisées. Ils se les approprient et
les ajustent en fonction de leur
ressource, des contextes et de leurs
intérêts (Weick, 1995). Cela répond
également à un principe d'économie
cognitive dans la mesure où les
individus sont confrontés avec un flux
important d’informations qu'ils doivent
trier et sélectionner pour être le plus
efficace possible.
4. Combinaison (explicite - explicite) :
ce sont des connaissances stabilisées,
socialement et professionnellement
Studii şi Cercetări
acceptées par l'organisation et ses
membres, et qui sont diffusées et
apprises dans le cadre de séances de
formation professionnelle, de
réunions…
Dans un contexte de collaboration
internationale entre firmes transfrontalières,
Ingram et Baum (1997) préfère parler de
mutation de connaissances dans la
transmission des connaissances
organisationnelles : ils la décrivent comme un
processus par lequel un groupe, une
département, un service est affecté par
l’expérience d’un autre group, département
service.
Ce processus est explicite lorsqu'un
département communique une pratique à un
autre service et que celle-ci augmente sa
performance et réorganise des procédures et
son organisation. Les connaissances peuvent
être transférées par la mobilité du personnel,
par les technologies (forum, liste de
diffusion…), par la communication...
Ceci dit, deux obstacles peuvent contrarier
ce transfert et cette mutation de
connaissances d'un contexte source à un
contexte cible :
a) la spécificité de la connaissance au
contexte source : dans la mesure où
un savoir comprend des
connaissances codifiées ainsi que des
expériences pratiques créées dans et
pour une situation particulière, ces
savoirs ne peuvent voyager dans leur
état initial, avec toutes les dimensions
qu’ils contiennent. De ce fait, le
transfert d’une connaissance implique
une mutation dans son support, dans
sa forme et parfois dans son contenu.
b) L'adaptation de la connaissance au
contexte cible : l’implantation d’un
corpus de savoirs dans un nouveau
contexte, qu’il s’agisse d’une autre
service ou d'un nouveau pays,
nécessite des modifications et des
adaptations aux conditions du milieu
d’accueil, afin de pouvoir articuler les
savoirs transférés aux savoirs locaux
préexistants (Voir les cas cités par
Wisner sur les transfert technologique
2
et l'anthropotechnologie de Wisner , .
Par ailleurs, des chercheurs (Wenger,
2003, ; Huber, 1996) ont également montré
2
WISNER, A. (1985). Quand voyagent les usines :
essai d’anthropotechnologie. Paris : Syros
23
que l’équipe qui reçoit les connaissances doit
avoir une capacité de compréhension
suffisante pour intégrer ces nouveaux savoirs,
c'est-à-dire qu'elle dispose d'un certain nombre
de pré-requis liés au domaine transmis.
La gestion des connaissances en
entreprise: quels apports pour
l'entreprise?
Wenger et Snyder (2000) considèrent
que les communautés de pratique peuvent
aider les entreprise à réaliser leur stratégie
d’affaires, ouvrir des nouvelles perspectives,
résoudre des problèmes, augmenter la rapidité
de la transmission des meilleurs pratiques,
développer les habilités professionnelles en
plus de recruter et de retenir les employés
talentueux.
Nous avons identifiés trois grands thèmes
qui motifs les organisations pour mettre un
place un système de gestion de
connaissances :
1) Gains de productivité : les employés
peuvent chercher a mieux utiliser les
ressources délocalisées. Par exemple,
dans une entreprise multinationale
avec des différentes usine dispersées
géographiquement, les risques de
duplication sont élevés, les gens
préfèrent régler leurs problèmes
localement sans se donner la peine de
chercher a savoir si la même situation
ne sera pas présenter ailleurs
auparavant. La gestion des
connaissances constituent se fil de
communication qui permet de se
renseigner efficacement et d’éviter la
répétition d’erreurs ou la duplication
d’efforts.
2) Apprentissage : les entreprises ont
été intéressées par des gains de
productivité directs, mais aujourd’hui
elles semblent de prendre en
considération l’apprentissage, non
seulement comme source possible de
gains de productivité, mais aussi
comme facteur de motivation et de
loyauté, que l’on considère comme
sources indirects de gains de
productivité. La gestion des
connaissances est reliée directement
à l’apprentissage et constitue aussi un
moyen de transfert des connaissances
intergénérationnel. L’apprentissage,
tant individuelle qu’organisationnel,
facilite l’échange et le partage de
savoir entre employés expérimentés et
24
les novices.
3) Innovation : la gestion des
connaissances peut aider les
entreprises à réaliser leur stratégie
d’affaires, générer des nouveaux
domaines d’activité, résoudre des
problèmes, permet de répondre mieux
aux demandes des clients, et a celles
du marché tout en optimisant le cycle
d’apprentissage de nouveaux venus.
On le sait, l’innovation est une clé
essentielle en cette époque de
hypercompétitivité.
Problématique de recherche
En Roumanie, après les événements du
1989 les individus ont été confrontés à des
situations nouvelles dans leur milieu de
travail : changement technologiques, de
méthodes de management, chômage, etc.
Au regard de la situation actuelle des
entreprises roumaines aussi que du fait de
plus en plus entreprises étrangères se
développent en Roumanie, nous avons décidé
à étudier le transfert des connaissances entre
les firmes étrangères et les firmes roumaines.
Nous avons pensés au cas d’un groupe
bancaire et d’une société d’automobiles très
connues sur le marché internationale. Ces
deux entreprises françaises ont aussi (un point
de travail) une filiale en Roumanie.
La problématique de cette recherche est de
montrer à travers des résultats obtenus
comment les connaissances peuvent
« voyager » du milieu français au milieu
roumain et comment elles se diffusent, se
transmettent et se transforment.
L’intérêt de la recherche porte plus
particulièrement sur la mutation des
connaissances entre des équipes de travail
situées dans deux zones géographiques
différentes et dans deux contextes culturels et
sociaux – français et roumain. Une
comparaison des processus de mutation et
transformation des connaissances est
effectuée à partir de deux pays : France et
Roumanie.
Nous avons comme objectifs du
travail les suivants :
ƒ Identifier les connaissances et les
pratiques dans le contexte français
ƒ Identifier les connaissances et les
pratiques dans le contexte roumain
ƒ Analyser les modes de mutation des
connaissances d’un pays à l’autre (on tient
compte du
rôle de la technologie)

ƒ Réaliser des comparaisons entre la
transmission et reconstruction des
connaissances selon les contextes
culturels de ces deux pays.
Méthodologie de la recherche
Plus haut, nous avons mis en évidence le
contexte de la recherche, la problématique,
ainsi que les objectifs du travail. Dans cette
partie nous présenterons la méthodologie qui
nous permettra le recueil des donnés, afin de
pouvoir établir les différences qui peuvent
exister entre ces deux pays.
L'idéal, d'un point de vue
méthodologique, serait alors d'effectuer le suivi
de toutes les étapes du processus de mutation
des connaissances et des pratiques
professionnelles.
La nature de cette étude est exploratoire.
Ce que nous voulons analyser est la mutation
des connaissances entre les deux partenaires
roumain et français.
Présentations des méthodes :
a) Méthodes qualitatives :
ƒ Observation
ƒ Réunions avec des équipes qui travaillent
dans les deux pays
ƒ Discussions informelles avec les membres
des équipes internationales et leurs
leaders
b) Etude- pilote afin d’identifier les éléments
suivants :
ƒ Informations générales/ Description
globale des entreprises en question
ƒ Utilisation d’information (le rôle de la
technologie modes de circulation de celle-
ci)
ƒ Comment les employés travaillent dans
cette entreprise
ƒ La structure de l’entreprise
ƒ La prise de décisions
ƒ Le changement des pratiques de travail
ƒ Training et développement
ƒ System d’évaluation
c) Développement d’un questionnaire à partir
de toutes ces informations obtenues dans le
but d’obtenir des informations plus précises
sur la mutation des connaissances.
Le choix des participants va être
réalisé en accord avec les directeurs de
ressources humaines dans les deux
entreprises. Nous viserons les individus qui
travaillent dans les départements les plus
exposés à des transferts des connaissances
entre l’entreprise mère en France et
l’entreprise Roumaine.
Studii şi Cercetări
L’analyse des donnés met en œuvre
différentes méthodes d’analyse : analyse de
contenu à aide de logiciels. Analyse
quantitative des donnés recueillies avec l’aide
du SPSS (statistiques descriptives).
Cette recherche que nous souhaitons
mettre en place comporte une dimension
internationale. Il s’agit d’identifier le processus
de transfert des connaissances et des
pratiques dans des contextes culturels
différentes - la France et la Roumanie.
Conclusion
Cet article proposait une réflexion sur le
rôle du management des connaissances dans
un nouveau contexte du travail médiatisé par
les technologies d’information et de la
communication. Nous avons vu que pour faire
fonctionner les technologies, les entreprises
doivent mobiliser l’ensemble des compétences
(individuelles et collectives) possédées par les
acteurs des différentes unités
organisationnelles et le fait que ces
compétences se construisent à partir des
expériences et des savoirs accumulés tout au
long des trajectoires professionnelles ainsi que
par les itinéraires de vie des individus.
A partir de travaux théoriques nous
avons essayé à réaliser une synthèse de ces
travaux afin de mettre en évidence
l’importance du management de connaissance
dans le contexte actuel du travail et en plus
pour montrer comment et dans quelle mesure
ces connaissance peuvent influencer la
performance.
Notons le fait que la communauté de
pratique n’est pas un concept nouveau, elle a
pris un nouvel essor grâce notamment aux
nouvelles technologies de l’information et
communication (NTIC) qui nous permettent de
transcender les barrières du temps et de
l’espace pour regrouper des individus en
fonction de leurs intérêts et non de leur
localisation géographique.
Bibliographie
Argyris C, Schön D-A. (2002). Apprentissage
organisationnel. Théorie, méthode, pratique.
Paris : DeBoeck.
Bobillier Chaumon, M.E. (2003). Evolutions
techniques et mutations du travail : émergence
de nouveaux modèles d’activité. Travail
Humaine.
Cicourel A-V (2000). What counts as data for
modelling medical diagnostic reasoning and
25
 bureaucratic information processing in the
workplace ? Intellectica, 1 , 115-149.
Crozier, M., Friedberg. E. (1981). "L'acteur et le
système: Les contraintes de l'action collective".
Editions du Seuil, 1981.
Darr. E, Argote. L., Epple. D. (1995). The
acquisition, transfer and depreciation of
knowledge in service organizations:
productivity in franchises. Management
science, 41, 1750- 1762
Heath C., Luff P. (1994). Activité distribuée et
organisation de l’interaction. Sociologie du
travail, 4, 523-545.
Heath C., Luff P., Nicholls G., Vom Lehn D. (2000).
Textualité et interaction : la production
coopérative des reportages journalistiques.
Intellectica, 1, 53-74.
Holsapple, C.W, Joshi, H.D. (2001). Organizational
knowledge resources. Decision Support
Systems. Vol 31, 39-54.
Huber, G. P. (1996). Organizational learning: a
guide for executives in technology-critical
organizations. Journal of Technology
Management, Vol 11, Special Issue on
Unlearning and Learning for Technological
Innovation, pp.821-32.
Hutchins E. (2000). The cognitive consequences of
patterns of information flow. Intellectica, 1, 53-
74.
Hutchins E. (1995). Cognition in the wild.
Cambridge: MA MIT Press
Ingram, P., Baum, J.A.C. (1997). Opportunity and
constraint: Organisations learning from the
operating and competitive experience of
industries. Strategic management journal, 18,
75-98.
Mangolte, P. A. (1997), “ La dynamique des
connaissances tacites et articulées : une
approche socio-cognitive ”, Economie
Appliquée, tome 1, n°2, 105-134.
Marwick, A. D., (2001). Knowledge management
technology. IBM Systems Journal, VOL 40, NO
4.
Mintzberg, H. (1993). Structure et dynamique des
organisations, Les Éditions d'organisation.
Nonaka, I. (1987). Managing the firm as information
creation process. Working paper, Institute of
Business Research.
26
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The Knowledge
Creating Company: How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, New York,
Oxford University Press, p.256.
Tarquebiau, S. (2003). Mémoire de CESS
management psychologique des organisations
2003 " La production immatérielle et la mesure
de la performance" UMPF; MSH, Département
de Psychologie).
Rabier, J. C. (2004). Migrations internationales de
savoirs professionnelles. Projet de recherche.
Rabier, J.C. ; Boussemart, B. (1983). "Division
internationale, industrie de main-d'œuvre et
évolution de l'emploi : l'exemple de l'industrie
cotonnière du Nord-Pas-de-Calais", Clés, n°2.
Senker, J. (1995). “Tacit Knowledge and Models of
Innovation”, Industrial and Corporate Change,
Volume 4, n° 2.
Singley, M. K., Anderson, J.R. (1989). The transfer
of cognitive skill. Cambridge, M.A., Harvard
Univ. Press
Wegner, E., McDermott, R., Snyder, W.M. (2002).
Cultivating Communities of Practice, Harvard
Business School Press.
Wegner, E. (1998). Communities of Practice:
Learning, Meaning and Identity, New York,
Cambridge University Press, p. 342.
Wegner, E. (2003). Learning and knowledge
transfer in partnering: an empirical case study.
Journal of knowledge management, vol 7, nr 2.
Wenger, E.C., Snyder, W.M. (2000). ‘Communities
of Practice: the Organisational Frontier’,
Harvard Business Review, Jan –Feb.
Weick, E.K. (1995). Sensemaking in Organizations.
Sage Publications, Inc.
Zack, M.H. (1999). Managing Codified Knowledge.,
Sloan Management Review, été, p. 45 – 58.
Rapport CEFRIO (2005). Travailler, apprendre et
collaborer en réseau. Guide de mise en place
et d’animation de communautés de pratique
intentionnelles.
Livre Blanc (2004). Les communautés de pratique.
Analyse d’une nouvelle forme d’organisation et
panorama des bonnes pratiques.
www.knowings.com
 Studii şi Cercetări

EXPRIMAREA ŞI GESTIONAREA EMOŢIILOR ÎN ORGANIZAŢII: ASPECTE TEORETICO-

METODOLOGICE

Roxana Capotescu
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj Napoca
str. Republicii nr. 37
capotescu_roxana@yahoo.com

Abstract

During the past decades, social and economical changes led to the reorganization of work activities
and factors associated with occupational stress. This paper takes into consideration one of the
consequences of activities developed in the field of service delivery, namely transforming emotions
into an inherent part of work demands. The expression and regulation of desired emotions at
organizational level are included in this category of work demands.
The concept of emotional labour is discussed and relevant theoretical perspectives are reviewed.
We also analyse the main assessment methods used in the field of emotional labour. Critical
aspects that must be explored are correlated with suggestions concerning the role of emotional
labour in organizational settings.

Key-words: emotional labour, work demands, emotion regulation, service delivery

Aflate într-un proces constant şi rapid fi criticaţi pentru neluarea în considerare a

de schimbare ca urmare a transformărilor
survenite la nivel social şi tehnologic,
solicitările muncii constituie o sursă
semnificativă de stresori în mediul
organizaţional.
În majoritatea ţărilor industrializate
este evidentă dezvoltarea rapidă a sectorului
furnizării de servicii şi stagnarea sectoarelor
tradiţionale, ca agricultura şi producţia
manufacturieră.
În domeniul furnizării de servicii,
succesul organizaţional este determinat
preponderent de calitatea interacţiunii cu
clientul. Un aspect relevant pentru construirea
unui contact interpersonal eficient cu clientul îl
reprezintă reglarea emoţiilor angajaţilor.
Pornind de la acest considerent, un număr tot
mai mare de organizaţii oferă norme precise,
explicite, de exprimare a emoţiilor, modul de
prezentare a acestora fiind inclus în solicitările
posturilor de muncă.
În acest context, devine importantă
investigarea acestor noi solicitări ale posturilor
de muncă din domeniul furnizării de servicii, ca
surse în generarea stresului ocupaţional.
Investigarea emoţiilor în organizaţii
Dacă în urmă cu câteva decenii
cercetătorii din domeniul organizaţiilor puteau
emoţiilor muncii, emoţiile au căpătat
respectabilitate, chiar proeminenţă, pe agenda
cercetătorilor din domeniul organizaţional
(Fineman, 2000, 2005), o dovadă fiind apariţia
unei reviste dedicate emoţiilor muncii
(International Journal of Organization and
Emotion). Anii 1990 au reprezentat începutul
unei perioade de dezvoltări rapide şi
semnificative spre o apreciere cuprinzătoare a
originilor şi funcţiilor dispoziţiilor şi emoţiilor la
locul de muncă (Weiss & Brief, 2001).
În prezent, cercetările asupra emoţiilor
în mediul organizaţional iau trei forme
principale : cercetări asupra afectivităţii
pozitive şi negative ca variabile ce moderează
relaţia dintre stresorii din mediul organizaţional
şi atitudinile şi comportamentul angajaţilor,
cercetări asupra stărilor emoţionale şi a
comportamentelor pe care acestea le
declanşează, şi cercetări asupra modului în
care emoţiile sunt exprimate şi reglate pentru a
răspunde solicitărilor organizaţionale (Lazarus
& Cohen-Charash, 2000). Cunoaşterea
dinamicii diferitelor tipuri de emoţii este
deosebit de relevantă la nivel organizaţional,
contribuind la ghidarea gestionării
consecinţelor nocive şi benefice ale acestora
atât la nivel individual cât şi organizaţional
(Lazarus & Cohen-Charash, 2000).

27
 Emoţiile au căpătat relevanţă şi pentru
manageri şi consultanţi în domeniul
organizaţiilor. În mediul de muncă dominat de
competitivitate ce caracterizează perioada
actuală, managementul a început să se
focalizeze tot mai mult pe modul în care
interacţiunile interpersonale influenţează
succesul organizaţional. Modul în care vorbesc
şi se comportă angajaţii faţă de alte persoane
(de ex. clienţi, colegi de echipă, pacienţi) poate
influenţa o serie de rezultate relevante la nivel
organizaţional (de ex. nivelul vânzărilor,
calitatea deciziilor luate în cadrul echipei,
satisfacţia clienţilor). Deoarece regulile de
exprimare a emoţiilor reprezintă un aspect
important al interacţiunilor interpersonale, tot
mai multe organizaţii au început să prescrie
modul în care emoţiile trebuie prezentate
celorlalţi.
O dimensiune relevantă pentru
investigarea emoţiilor în organizaţii este
reprezentată de solicitările de gestionare a
emoţiilor în cadrul activităţii de muncă , definite
ca proces psihologic de reglare a emoţiilor
considerate dezirabile la nivel organizaţional,
ca parte a unui post de muncă (Grandey,
2000; Zapf, 2002).
Perspective teoretice asupra
solicitărilor de exprimare şi
gestionare a emoţiilor în cadrul
activităţilor de muncă
Grandey (2000) identifică trei
conceptualizări ale solicitărilor de gestionare a
emoţiilor care au influenţat în mare măsură
acest domeniu de cercetare, evidenţiând de
asemenea confuzia care persistă asupra
definirii emoţiilor muncii. Fiecare dintre aceste
abordări susţine că emoţiile sunt gestionate în
cadrul activităţii de muncă pentru a răspunde
regulilor de exprimare a emoţiilor stabilite de
către organizaţie, şi sugerează consecinţe la
nivel fie individual, fie organizaţional, ale
solicitărilor de gestionare a emoţiilor.
Perspectiva propusă de Hochschild
(1983, citată în Grandey, 2000)
Una dintre primele lucrări care a adus
in atenţia publicului şi oamenilor de ştiinţă
această dimensiune a vieţii organizaţionale
este The Managed Heart: The
Commercialization of Feeling, scrisă de Arlie
Russel Hochschild în anul 1983. Autoarea a
consacrat termenul de solicitări de gestionare
a emoţiilor în cadrul activităţilor de muncă
(emotional labour) pentru a face referire la
,,managementul sentimentelor pentru a oferi
28
public o anumită imagine facială şi corporală’’
(Hochschild, 1983, citată în Grandey, 2000).
Perspectiva propusă de Hochschild sugerează
doua modalităţi prin care angajaţii îşi
gestionează emoţiile: reglarea de suprafaţă, ce
presupune reglarea expresiilor emoţionale, şi
reglarea de profunzime, în cadrul căreia
persoana îşi modifică în mod conştient
sentimentele pentru a exprima emoţiile dorite
la nivel organizaţional.
Una dintre ideile centrale ale lucrării lui
Hochschild (1983, citată în Grandey, 2000 )
este că managementul emoţiilor solicită efort.
Lucrarea a conştientizat cercetătorii şi publicul
asupra faptului că gestionarea emoţiilor în
contextul muncii poate avea efecte negative
asupra angajaţilor. Datorită neplăcerii resimţite
şi efortului necesar în menţinerea unei atitudini
pozitive în cadrul interacţiunilor cu clienţi
dificili, Hochschild a propus investigarea
relaţiei dintre solicitările de exprimare şi
gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de
muncă şi burnout-ul şi stresul ocupaţional
(Grandey, 2000).
Perspectiva propusă de Ashforth şi
Humphrey (1993, , citaţi în Grandey,
2000)
Ashforth şi Humphrey (1993, citaţi în
Grandey, 2000) au definit solicitările de
gestionare a emoţiilor în activitatea de muncă
drept ,,acţiunea de exprimare a unor emoţii
considerate adecvate de către organizaţie, în
scopul angajării într-o formă de management
al impresiei’’. În comparaţie cu perspectiva
propusă de Hochschild, Ashforth şi Humphrey
manifestă un interes mai mare pentru emoţiile
muncii ca şi comportament observabil decât ca
management al sentimentelor. Ashforth şi
Humphrey (1993, citaţi în Grandey, 2000) au
acordat o atenţie mai scăzută managementului
intern al emoţiilor prin reglarea de suprafaţă şi
reglarea de profunzime, propunând în schimb
o arie largă de factori care afectează
exprimarea emoţională a angajaţilor. În plus,
autorii argumentează că emoţiile la locul de
muncă nu solicită în mod necesar un efort
conştient, sugerând chiar că reglarea de
suprafaţă şi reglarea de profunzime pot deveni
rutiniere, desfăşurate fără efort, mai degrabă
decât surse de stres.
În termeni de consecinţe, Ashforth şi
Humphrey (1993, citaţi în Grandey, 2000) se
focalizează în principal pe relaţia dintre
expresiile observabile ale emoţiilor şi eficienţa
sau performanţa în sarcină. Autorii susţin că
exprimarea şi gestionarea emoţiilor de către

angajaţi ar trebui să se relaţioneze pozitiv cu
eficienţa în sarcină, datorată perceperii de
către client a expresiei emoţionale ca fiind
sincere.
Perspectiva propusă de Morris şi
Feldman (1996, citaţi în Grandey,
2000)
Morris şi Feldman (1996, citaţi în
Grandey, 2000) au definit solicitările de
gestionare a emoţiilor în cadrul muncii drept
,,efortul, planificarea şi controlul necesare
pentru exprimarea emoţiilor considerate
dezirabile la nivel organizaţional în timpul
interacţiunilor interpersonale’’. Această
definiţie este dată dintr-o perspectivă
interacţionistă, în cadrul căreia emoţiile sunt
exprimate în mediul social, şi sunt parţial
determinate de acesta. Această perspectivă
este similară perspectivelor propuse de
Hochschild (1983, citată în Grandey, 2000) şi
Ashforth şi Humphrey (1993, citaţi în Grandey,
2000) prin recunoaşterea faptului că emoţiile
pot fi modificate şi controlate de către individ,
contextul social fiind cel care determină
apariţia acestora.
Deşi tentativele de teoretizare a solicitărilor de
gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de
muncă definesc emoţiile în mod diferit şi se
focalizează pe consecinţe diferite ale acestora,
toate au acelaşi substrat: indivizii îşi pot regla
sentimentele şi expresiile emoţionale la locul
de muncă în vederea atingerii obiectivelor
organizaţionale. În mod specific, fiecare
perspectivă integrează reglarea de suprafaţă şi
reglarea de profunzime ca modalităţi de
gestionare a emoţiilor.
Metode de investigare a solicitărilor
de exprimare şi gestionare a
emoţiilor în cadrul activităţii de
muncă
Majoritatea cercetărilor asupra
solicitărilor de gestionare a emoţiilor au fost
dezvoltate dintr-o perspectivă social-
constructivistă, metodologia calitativă fiind
utilizată în special de sociologii şi antropologii
organizaţionali, dar şi de către unii psihologi
sociali (ex. Frost, Dutton & Worline, 2000;
Waldron, 2000; Krone & Morgan, 2000; Matrin,
Knopoff & Beckman, 2000; Meyerson, 2000;
Ashforth & Tomiuk, 2000; Waddington, 2005;
Ross-Smith, Chesterman & Peters, 2005;
Hochschild, 2005; Harrison, Simpson & Kaler,
2005). Cercetările calitative au avut şi au în
continuare un rol esenţial în orientarea
dezvoltării unor teorii în acest domeniu de
Studii şi Cercetări
cercetare relativ nou, şi în identificarea unor
direcţii ulterioare de testare a teoriilor asupra
solicitărilor de gestionare a emoţiilor în cadrul
activităţii de muncă.
Metodologia investigaţiilor realizate din
perspectiva social-constructivistă este marcată
de interviuri etnografice, jurnale, interviuri
clinice şi relatarea de istorisiri. În practică,
unele metode sunt mai controlate de
cercetător decât altele, dar cercetătorii
împărtăşesc în ansamblu preocuparea pentru
senzitivitatea culturală a datelor.
Reprezentările emoţiilor pot să reflecte sau nu
unele adevăruri centrale, fundamentale cu
privire la emoţii şi personalitate. Un interes
crescut este acordat modului în care
participanţii raportează, reconstruiesc sau
negociază emoţiile, ca şi contextelor sociale
care reglează astfel de evenimente (Meyerson,
2000).
Majoritatea investigaţiilor asupra
solicitărilor de gestionare a emoţiilor realizate
în cadrul perspectivei social-constructiviste fac
referiri la munca femeilor, feminizarea emoţiilor
muncii, rolurile şi aşteptările de gen, ilustrând
aspecte ale egalităţii, relaţiilor de putere,
echităţii, accesibilităţii şi exploatării. Sunt de
asemenea luate în considerare diferenţele la
nivelul gestionării emoţiilor din cadrul muncii
efectuate în schimbul unei retribuţii şi din
cadrul muncii neplătite. Munca de îngrijire, ca
muncă plătită ce implică gestionarea
sentimentelor celorlalţi şi presupunerea că
angajaţii sunt preocupaţi de sentimentele
celorlalţi sunt cele mai discutate elemente ale
solicitărilor de gestionare a emoţiilor (Duguind,
2002). Majoritatea studiilor de caz asupra
muncii de îngrijire examinează asistentele
medicale, lucrătorii sociali, persoanele care
îngrijesc copii, consilierii şi profesorii. Posturile
care cer angajaţilor să îşi gestioneze emoţiile
şi să respecte un scenariu pentru interacţiunile
cu clienţii sunt de asemenea intens investi-
gate. Cercetările asupra muncii de îngrijire
sunt aproape exclusiv realizate asupra muncii
neplătite realizată de femei, acoperind munca
desfăşurată în mediul familial, ajutarea copiilor,
vârstnicilor, bolnavilor (Duguind, 2002).
Cunoaşterea narativă nu este totuşi
lipsită de unele dificultăţi. O serie de probleme
apar legat atât de identificarea emoţiilor în
texte, scenarii, povestiri şi discuţii, cât şi legat
de interpretarea cuvintelor, frazelor,
metaforelor şi imaginilor verbale.
Cercetările cantitative, puţin
numeroase în prezent (ex. Brotheridge & Lee,
2002 ; Diesendorff & Richard, 2003 ; Lewig &
29
Dollard, 2003 ; Dormann & Zapf, 2004;
Simpson & Stroh, 2004 ; Bakker, Demerouti &
Euwema, 2005 ; Grandey, Fisk & Steiner,
2005 ; Wilk & Moynihan, 2005 ; Giardini &
Frese, 2006), au meritul de a conduce la
fundamentarea şi testarea unor teorii asupra
solicitărilor de exprimare şi gestionare a
emoţiilor în cadrul activităţii de muncă.
În general, cercetătorii au descris
regulile de exprimare a emoţiilor ca variind pe
două dimensiuni principale: solicitarea de a
exprima emoţii pozitive şi solicitarea de a
suprima emoţii negative (Diesendorff &
Richard, 2003). Deşi este evident faptul că
exprimarea particulară a emoţiilor dorite diferă
de la un post de muncă la altul, această
distincţie generală descrie tonalitatea afectivă
a majorităţii solicitărilor de exprimare a
emoţiilor existente în organizaţii. În afară de
tonalitatea afectivă, regulile de exprimare a
emoţiilor au fost investigate din perspectiva
nivelului de solicitare ce revine indivizilor.
Acest aspect al regulilor de exprimare a
emoţiilor a fost operaţionalizat în termeni de
durata şi frecvenţa solicitărilor de exprimare a
emoţiilor, proprietăţi importante pentru
definirea solicitărilor psihologice prezente în
variate posturi de muncă.
Majoritatea cercetărilor au investigat
solicitările de exprimare şi gestionare a
emoţiilor la angajaţi din cadrul centrelor de
telefonie (Zapf, Seifert, Schmutte, Mertini &
Holtz, 2001 ; Lewing & Dollard, 2003 ;
Totterdell & Holman, 2003 ; Zapf, Isic,
Bechtoldt & Blau, 2003 ; Grandey, Dickter &
Sin, 2004 ; Wilk & Monyhan, 2005). Alte
cercetări în cadrul cărora au fost investigate
solicitările de gestionare a emoţiilor includ
angajaţi din domeniul furnizării de servicii,
funcţionari publici, manageri, profesionişti din
domeniul educaţiei şi sănătăţii (Dieffendorff &
Richard, 2003), angajaţi din cadrul caselor de
copii, hotelurilor şi băncilor (Zapf, Seifert,
Schmutte, Mertini & Holtz, 2001), specialişti în
domeniul resurselor umane (Simpson & Stroh,
2004), însoţitoare de zbor, angajaţi din
domeniul turismului (Dormann & Zapf, 2004),
angajaţi din sectorul vânzărilor (Tsai & Huang,
2002 ; Dormann & Zapf, 2004), studenţi şi
angajaţi din instituţii de învăţământ superior
(Bakker, Demerouti & Euwema, 2005).
O serie de studii asupra solicitărilor de
gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de
muncă includ conceptul de disonanţă
emoţională (Isic, Becholdt & Blau, 2003;
Lewing & Dollard, 2003 ; Dormann & Zapf,
2004 ; Simpson & Stroh, 2004 ; Giardini &
30
Frese, 2006). Conceptul de disonanţă
emoţională este analog celui de disonanţă
cognitivă şi se referă la experienţa tensiunii
psihologice generate de discrepanţa dintre
emoţia trăită şi cea exprimată (Zaborilă, 2005).
Ca metodă de investigare,
chestionarele bazate pe relatări personale
reprezintă principala metodă de evaluare a
dimensiunii subiective a solicitărilor de
exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul
activităţii de muncă utilizată în cercetările
cantitative.
În mod tipic, sunt preferate scalele de
tip Likert, respondenţii fiind instruiţi să
raporteze gradul de manifestare sau frecvenţa
dispoziţiilor sau sentimentelor la care fac
referire itemii. Exemple de astfel de
instrumente sunt : Inventarul solicitărilor de
exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul
activităţii de muncă elaborat de Brotheridge şi
Lee în 1998, prezentat în Brotheridge & Lee,
2002 ; Scala de măsurare a exprimării
emoţiilor elaborată de Schaubroeck şi Jones în
2000, prezentată în Diesendorff & Richard,
2003 ; Scala de stare afectivă relaţionată cu
munca elaborată de Van Katwyk, Fox, Spector
şi Kelloway, prezentată în Simpson & Stroh,
2004 ; Scala Frankfurt a emoţiilor la locul de
muncă, elaborată de Zapf, Vogt, Seifert,
Mertini & Isic,1999.
Validitatea acestei abordări se
bazează pe complianţa respondentului.
Respondenţii confuzi datorită situaţiei cu care
se confruntă (,,Îmi este imposibil să îmi
amintesc cum mă simţeam săptămâna
trecută’’, ,,Mi se pare dificil să răspund la acest
item – nu mă pot hotărî între răspunsurile 3, 4
şi 5’’, ,,Nici una dintre posibilităţile de răspuns
nu mi se potriveşte’’) sunt trataţi ca eroare de
varianţă (Fineman, 2005).
Similar investigaţiilor desfăşurate din
perspectivă social-constructivistă, cercetările
realizate pe bază de chestionar se centrează
pe investigarea dimensiunii subiective,
fenomenologice a solicitărilor de exprimare şi
gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de
muncă. Utilizarea metodelor bazate pe
chestionar a restrâns de multe ori studiile la
investigarea nivelului general de implicare a
angajaţilor în procesul de gestionare a
emoţiilor, şi la măsurarea consecinţelor mai
generale şi pe termen lung ale emoţiilor
muncii.
Aspectele obiective, comportamentale,
ale solicitărilor de exprimare şi gestionare a
emoţiilor în cadrul activităţii de muncă pot fi
investigate prin utilizarea metodei observaţiei.
 Studii şi Cercetări

Studiile utilizând această metodă (ex. Rafaeli, se doreşte aprecierea subiectivităţii şi

1989; Tsai & Huang, 2002) sunt mai puţin înţelesului personal, metoda observaţiei oferă
numeroase comparativ cu studiile calitative puţine informaţii.
sau studiile bazate pe utilizarea metodei Un cadru testabil pentru solicitările de
chestionarului, o posibilă explicaţie fiind exprimare şi gestionare a emoţiilor a fost
dificultatea utilizării metodei în numeroase propus de Grandey (2000). Modelul
contexte organizaţionale. Avantajul adoptării postulează o serie de relaţii între
unei metodologii bazate pe utilizarea caracteristicile solicitărilor de exprimare a
observaţiilor structurate este evident în emoţiilor în cadrul activităţii de muncă
situaţiile în care cercetătorul este interesat de (frecvenţa, durata, varietatea, existenţa
investigarea modului în care indivizii răspund regulilor de exprimare a emoţiilor),
în timp la schimbări în evenimente sau evenimentele cu valenţă emoţională ce apar în
comportamente, mai degrabă decât de mediul organizaţional, mecanismele utilizate în
compararea răspunsurilor date de persoane reglarea emoţiilor şi o serie de consecinţe la
diferite (Toterdall & Holman, 2003). Metoda nivel individual şi organizaţional. O serie de
observaţiei poate fi utilizată pentru a investiga cercetări susţin modelul propus de Grandey
impactul implicării angajaţilor la diferite nivele (2000) ca o platformă viabilă pentru
ale reglării emoţiilor în cadrul interacţiunilor cu înţelegerea solicitărilor de exprimare şi
clienţii. Atunci când suntem interesaţi de gestionare a emoţiilor şi a consecinţelor
cantitate (pentru zâmbet, salut, clipit, priviri în acestora ( ex. Toterdall & Holman, 2003 ;
cadrul interacţiunilor angajat-client), Grandey, Fisk & Steiner, 2005).
cuantificarea capătă sens, însă în cazul în care

Caracteristicile
interacţiunilor de muncă Starea de bine a
• Frecvenţa individului
• Durata • Burnout
• Varietatea Emoţiile la locul de muncă • Satisfacţia cu munca
• Existenţa regulilor de
Reglarea de profunzime:
exprimare a emoţiilor
Modificarea sentimentelor

Reglarea de suprafaţă:
Modificarea expresiilor
Evenimente cu caracter emoţionale ,,Starea de bine’’ la nivel
emoţional organizaţional
• Pozitive • Performanţă
• Negative • Comportament de
retragere

Factori individuali Factori organizaţionali

• Gen • Autonomia pe post
• Expresivitate emoţională • Suportul oferit de supervisor
• Afectivitate • Suportul oferit de colegi
(negativă/pozitivă)

Figura 1. Un cadru teoretic al solicitărilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul activităţii de muncă
(după Grandey, 2000).

Potrivit lui Grandey (2000), procesele
de reglare de suprafaţă (gestionarea
expresiilor observabile) şi reglare de
profunzime (gestionarea emoţiei propriu-zise)
oferă o manieră utilă de operaţionalizare a
solicitărilor de gestionare a emoţiilor la locul de
muncă. Considerarea gestionării emoţiilor în
termeni de reglare de suprafaţă şi reglare de
profunzime este benefică din câteva puncte de
vedere. În primul rând, reglarea de suprafaţă şi
reglarea de profunzime nu au o valoare
pozitivă sau negativă inerentă, acestea
reprezentând procese care pot avea rezultate
pozitive sau negative. Această abordare
permite cercetătorilor să explice consecinţe
negative cum sunt stresul ocupaţional şi
problemele de sănătate, şi consecinţe pozitive,
cum este satisfacerea clienţilor din domeniul
furnizării de servicii. În al doilea rând,
conceptualizarea reglării de suprafaţă şi
reglării de profunzime ca mecanisme de
gestionare a emoţiilor în activitatea de muncă

31
prezintă utilitate practică. Spre exemplu, pe
baza identificării unor diferenţe în modul în
care sunt relaţionate aceste două procese de
gestionare a emoţiilor cu diferite consecinţe,
pot fi făcute sugestii pentru organizarea
instruirii şi programelor de management al
stresului.
Sugestii pentru investigarea
solicitărilor de exprimare şi
gestionare a emoţiilor în cadrul
activităţii de muncă
Având în vedere avantajele şi limitele
diferitelor metode de cercetare utilizate în
studiul solicitărilor de exprimare şi gestionare a
emoţiilor, din punct de vedere metodologic
este necesară integrarea diferitelor metode de
cercetare, pentru a surprinde cât mai multe
aspecte subiective (fenomenologice) şi
obiective (comportamentale) relevante.
O sugestie de cercetare este
investigarea solicitărilor de exprimare şi
gestionare a emoţiilor în contextul teoriilor
asupra stresului ocupaţional. O serie de
modele teoretice asupra stresului ocupaţional
iau în considerare solicitările de muncă în
calitate de variabile ce influenţează starea de
bine a angajaţilor. În cadrul acestor modele ar
putea fi investigate solicitările de exprimare şi
gestionare a emoţiilor angajaţilor. Enumerăm
în continuarea câteva dintre aceste modele ale
stresului ocupaţional ce includ ca variabile
solicitările de muncă şi care au obţinut
susţinere empirică : Modelul solicitărilor şi
controlului (Theorell & Karasek, 1996); Modelul
dezechilibrului efort-recompensă (Siegrist,
1996); Modelul compensării solicitărilor şi
reacţiilor (de Jonge & Dormann, 2003, citat în
van Veldhoven, Taris, de Jonge, Broersen,
2005); Modelul solicitărilor şi resurselor
(Bakker, Demerouti, Taris & Schreurs, 2003;
Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli,
2001); Modelul solicitărilor, abilităţilor şi
suportului (van Veldhoven, Taris, de Jonge,
Broersen, 2005).
Specificăm că până în prezent există
un număr foarte redus de studii care au
investigat solicitările de exprimare şi
gestionare a emoţiilor ca variabile în cadrul
modelelor stresului ocupaţional (ex.
Brotheridge şi Lee au investigat în 2002
solicitările de exprimare şi gestionare a
emoţiilor în cadrul modelului conservării
resurselor; iar Bakker, Demerouti şi Euwema
au investigat această dimensiune în 2005 în
cadrul modelului solicitărilor şi resurselor).
32
O caracteristică întâlnită în majoritatea
studiilor este centrarea exclusivă pe
investigarea percepţiilor angajaţilor asupra
regulilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor
în cadrul activităţii de muncă. Deşi este evident
faptul că supervizorii – prin stabilirea setului de
aşteptări cu privire la performanţa în muncă,
evaluarea performanţelor şi oferirea de
recompense şi penalizări ca răspuns la
comportamentele angajaţilor – reprezintă o
sursă importantă de informaţii în determinarea
regulilor de exprimare şi gestionare a emoţiilor
din cadrul interacţiunilor angajaţilor cu clienţii,
până în prezent nu au fost investigate
percepţiile supervizorilor asupra acestei
categorii de solicitări de muncă.
De asemenea, deşi în prezent există
unele încercări sistematice de investigare a
proceselor de reglare a emoţiilor (ex. Gross,
Carstensen, Tsai, Skorpen & Hsu, 1997 ;
Gross, 1998a, 1998b ; Gross & John, 1998 ;
Richards & Gross, 2000 ; Butler, Egloff,
Wilhelm, Smith, Erickson & Gross, 2003 ;
Gross & Oliver, 2003), există un număr redus
de cercetări care să investigheze aceste
procese în cadrul teoriilor asupra solicitărilor
de exprimare şi gestionare a emoţiilor în cadrul
activităţii de muncă. Este necesară în
continuare dezvoltarea unor paradigme
experimentale pentru investigarea proceselor
de reglare de suprafaţă şi reglare de
profunzime a emoţiilor în mediul
organizaţional.
Un domeniu ignorat în cadrul
cercetărilor asupra solicitărilor de exprimare şi
gestionare a emoţiilor este investigarea
proceselor implicate în învăţarea acestei
categorii de solicitări de muncă. Cercetările din
domeniul neuroştiinţelor arată că amigdala are
un rol central în modularea sistemelor
neuronale ce stau la baza cogniţiilor şi
comportamentelor sociale ca răspuns la
indicatori emoţionali (Phelps, 2006). Deşi
investigarea dimensiunii fiziologice a emoţiilor
este dificilă în mediul organizaţional, integrarea
rezultatelor cercetărilor recente dezvoltate în
domeniul neuroştiinţelor cognitive asupra
învăţării emoţiilor şi procesării stimulilor sociali
poate oferi noi direcţii pentru investigarea
mecanismelor solicitărilor de exprimare şi
gestionare a emoţiilor.
În final, trebuie semnalat faptul că
majoritatea cercetărilor desfăşurate până în
prezent au urmărit investigarea efectelor
solicitărilor de exprimare şi gestionare a
emoţiilor la nivel individual, între care amintim
starea de bine a angajaţilor şi satisfacţia cu

munca (ex. Zapf, 2002) şi epuizarea
emoţională (ex. Adelmann, 1995 ; Zapf,
Seifert, Schmutte, Mertini & Holtz, 2001;
Brotheridge & Lee, 2002 ; Bakker, Demerouti
şi Euwema, 2005 ; Grandey, Fisk & Steiner,
2005). Este necesar să se desfăşoare în
continuare cercetări care să investigheze
efectele la nivel organizaţional ale acestei
categorii de solicitări de muncă.
Interesul prezent şi viitor în acest
domeniu de cercetare reflectă conştientizarea
unei realităţi actuale a mediului muncii, şi
anume dezvoltarea unei noi categorii de
solicitări ale muncii, cu implicaţii semnificative
la nivel individual şi organizaţional. Rezultatele
cercetărilor viitoare vor evidenţia rolul
solicitărilor de exprimare şi gestionare a
emoţiilor în cadrul unor posturi de muncă şi
domenii de activitate variate, contribuind la
îmbunătăţirea practicilor de personal în cadrul
organizaţiilor.
Bibliografie
Adelmann, P.K. (1995). Emotional Labor as a
Potential Source of Job Stress. Sauter, S.L &
Murphy, L.R. (Eds). Organizational Risk
Factors for Job Stress. Washinghton DC:
American Psychological Association;
Ashforth, B.E., Tomiuk, M.A. (2000). Emotional
Labour and Autenticity. Emotion in
Organizations. Fineman, S. (Ed.), London:
Sage Publications;
Bakker, A.B., Demerouti, E., Euwema, M.C. (2005).
Job Resources Buffer the Impact of Job
Demands on Burnout. Journal of Occupational
Health Psychology, 10, 2, 170-180;
Brotheridge, C.M., Lee, R.T. (2002). Testing a
Conservation of Resources Model of
Dynamics of Emotional Labor. Journal of
Occupational Health Psychology, 7, 1, 57-67;
Butler, E.A., Egloff, B., Wilhelm, F.H., Smith, N.C.,
Erickson, E.A., Gross, J.J. (2003). The Social
Consequences of Expressive Supression.
Emotion, 3, 1, 48-67;
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F., &
Schaufeli, W.B. (2001). The Job Demands –
Resources Model of Burnout. Journal of
Applied Psychology, 86, 3, 499-512;
Diesendorff, J.M., Richard, E.M.(2003). Antecedents
and Consequences of Emotional Display
Rules Perceptions. Journal of Applied
Psychology, 88, 2, 284-294;
Dormann, C., Zapf, D. (2004). Customer-Related
Social Stressors and Burnout. Journal of
Occupational Health Psychology, 9, 1, 61-82;
Studii şi Cercetări
Duguind, F. (2002). Emotion Working Learning:
Findings, Gaps and Suggestions. NALL
Working Paper, 50;
Fineman, S. (2000). Emotional Arenas Revisited.
Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.),
London: Sage Publications;
Fineman, S. (2005). Appreciating emotion at work:
paradigm tensions. International Journal of
Work Organisation and Emotion, 1, 1, 4-19;
Frost, P.J., Dutton, J.E., Worline, M.K. (2000).
Narratives of Compassion in Organizations.
Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.),
London: Sage Publications;
Giardini, A., Frese, M. (2006). Reducing the
Negative Effects of Emotion Work in Service
Occupations: Emotional Competence As a
Psychological Resource. Journal of
Occupational Health Psychology,11, 1, 63-75;
Gray, E.K., Watson, D. (2001). Emotion, mood and
temperament: similarities, differences and a
synthesis, Emotions at Work. Theory,
Research and Applications for Management,
Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), West
Sussex: John Wiley & Sons Ltd.;
Grandey, A. (2000). Emotion Regulation in the
Workplace. A New Way to Conceptualize
Emotional Labor. Journal of Occupational
Health Psychology, 5, 1, 95-110;
Grandey, A., Dichter, D.N., Sin, H. (2004). The
Customer is Not Always Right: Customer
Agression and Emotion Regulation of Service
Employees. Journal of Organizational
Behavior, 25, 1-22;
Grandey, A., Fisk, G., Steiner, D. (2005). Must
’’Service With a Smile’’ Be Stressful? The
Moderating Role of Personal Control for
American and French Employees. Journal of
Applied Psychology, 90, 5, 893-904;
Gross, J.J. (2000a). Antecedent- and Response-
Focused Emotion Regulation: Divergent
Consequences for Experience, Expression,
and Physiology. Journal of Personality and
Social Psychology, 74, 1, 224-237;
Gross, J.J. (2000b). The Emerging Field of Emotion
Regulation: An Integrative Review. Review of
General Psychology, 2, 3, 271-299;
Gross, J.J., Carstensen, L.L., Tsai, J., Skorpen,
C.G., Hsu, A.Y. (1997). Emotion and Aging:
Experience, Expression, and Control.
Psychology and Aging, 12, 4, 590-599;
Gross, J.J., John, O.P. (1998). Mapping the Domain
of Expressivity: Multimethod Evidence for a
Hierarchical Model. Journal of Personality and
Social Psychology,74, 1, 170-191;
Gross, J.J., John, O.P. (2003). Individual
Differences in Two Emotion Regulation
Processes: Implications for Affect,
33
 Relationships, and Well-Being. Journal of
Personality and Social Psychology,85, 2, 348-
362;
Harrison, A.T., Simpson, R., Kaler, P. (2005).
Emotions in Organizations. The Psychological
Contract of Hotel and Catering Workers. .
International Journal of Work Organisation and
Emotion, 1, 1, 87-102;
Hochschild, A.R. (2005). ‘’Rent a Mom and Others
Services: Markets, Meanings and Emotions.
International Journal of Work Organisation and
Emotion, 1, 1, 74-86;
Krone, K.J., Morgan, J.M. (2000). Emotion
Metaphors in Management: The Chinese
Experience. Emotion in Organizations.
Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications;
Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete
Emotions in Organizational Life, Emotions at
Work. Theory, Research and Applications for
Management, Payne R. L.& Cooper C.l.
(Eds.), West Sussex: John Wiley & Sons Ltd;
Lewing, K.A., Dollard, M.F. (2003). Emotional
Dissonance, Emotional Exhaustion and Job
Satisfaction in Call Centre Workers. European
Journal of Work and Organizational
Psychology, 12, 4, 366-392;
Martin, J., Knopoff, K., Beckman, C. (2000).
Bounded Emotionality at the Body Shop.
Emotion in Organizations. Fineman, S. (Ed.),
London: Sage Publications;
Meyerson, D.E. (2000). If Emotions Were
Honoured: A Cultural Analysis. Emotion in
Organizations. Fineman, S. (Ed.), London:
Sage Publications;
Phelps, E. (2006). Emotion and Cognition: Insights
from the Studies of the Human Amygdala.
Annual Review of psychology, 57, 27-53;
Rafaeli, A. (1989). When Clerks Meet Customers: A
Test of Variables Related to Emotional
Expression on the Job. Journal of Applied
Psychology, 74, 3, 385-393;
Richards, J.M., Gross, J.J. (2000). Emotion
Regulation and Memory: The Cognitive Costs
of Keeping One’s Cool. Journal of Personality
and Social Psychology,79, 3, 410-424;
Ross-Smith, A., Chesterman, C., Peters, M. (2005).
‘’Watch Out, Here Comes Feeling!’’. Women
Executives and Emotion Work. . International
Journal of Work Organisation and Emotion, 1,
1, 48-66;
Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of High-
Effort/Low-Reward Conditions. Journal of
Occupational Health Psychology, 1, 1, 27-41;
Simpson, P.A., Stroh, L.K. (2004). Gender
Differences: Emotional Expression and
Feelings of Personal Inauthenticity. Journal of
Applied Psychology, 89, 4, 715-721;
34
Theorell, T., Karasek, R.A. (1996). Current Issues
Relating to Psychosicial Job Strain and
Cardiovascular Disease Research. Journal of
Occupational Health Psychology,1, 1, 9-26;
Totterdell, P., Holman, D. (2003). Emotion
Regulation in Customer Service Roles:Testing
a Model of Emotional Labor. Journal of
Occupational Health Psychology, 8, 1, 5573;
Tsai, W., Huang, Y. (2002). Mechanisms Linking
Employee Affective Delivery and Customer
Behavioral Intentions. Journal of Applied
Psychology, 87, 5, 1001-1008;
van Veldhoven, M., Taris, T.W., de Jonge, J.,
Broersen, S. (2005). The Relationship
Between Work Characteristics and Employee
Health and Well-Being: How Much Complexity
Do We Really Need?. International Journal of
Stress Management, 12, 1, 3-28;
Waddington, K. (2005). Behind Closed Doors – The
Role of Gossip in the Emotional Labour of
Nursing Work. . International Journal of Work
Organisation and Emotion, 1, 1, 35-47;
Waldron, V.R. (2000). Relational Experiences and
Emotion at Work. Emotion in Organizations.
Fineman, S. (Ed.), London: Sage Publications;
Weiss, H.M., Brief, A.P. (2001). Affect at Work: a
Historical Perspective, Emotions at Work.
Theory, Research and Applications for
Management, Payne R. L.& Cooper C.l.
(Eds.), West Sussex : John Wiley & Sons Ltd.;
Wilk, S.L., Moynihan, L.M. (2005). Display Rule
Regulators: The Relationship Between
Supervisors and Worker Emotional
Exhaustion. Journal of Applied Psychology,
90, 5, 917-927;
Zaborilă, C. (2005). Studiul emoţiilor în mediul
organizaţional: caracteristici ale cadrului
theoretic şi metodologic. Psihologia
Resurselor Umane, 3, 2, 21-35;
Zapf, D. (2002). Emotion work and psychological
well-being. A review of the literature and some
conceptual considerations.Human Resource
Management Review, 12, 237-268;
Zapf, Isic, Becholdt, Blau, (2003). What is Typical
for Call Centre Jobs? Job Characteristics and
Service Interactions in Different Call Centres.
European Journal of Work and Organizational
Psychology, 12, 4, 311-340;
Zapf, D., Seifert, C., Schmutte, B., Mertini, H., Holtz,
M. (2001). Emotion Work and Job Stressors
and Their Effects on Burnout. Psychology and
Health, 16, 527-545;
Zapf, D., Vogt, C., Seifert, C., Mertini, H.,Isic, A.
(1999). Emotion Work as a source of Stress:
The Concept and Development of an
Instrument. European Journal of Work and
Organizational Psychology , 8 (3), 371-400.
Studii şi Cercetări

35
 Studii şi Cercetări

THE DEVELOPMENT OF A THEATRE/OPERA WEBSITE PATTERN BASED ON A USER NEED

ASSESSMENT APPROACH1

Adriana Tarţa
Faculty of Mathematics and Computer Science
Babeş-Bolyai University, Cluj Napoca
Nr. 1, M. Kogălniceanu Street
adriana@cs.ubbcluj.ro

Daniela Onacă
Faculty of Psychology and Education Sciences
Babeş-Bolyai University, Cluj Napoca
Nr. 37, Republicii Street
daniela.onaca@apio.ro

Horia D. Pitariu
Faculty of Psychology and Education Sciences
Babeş-Bolyai University, Cluj Napoca
Nr. 37, Republicii Street
hpitariu@psi.ubbcluj.ro

Abstract

This paper presents the methodology used in the development of a theatre/opera website pattern
and the structure of the resulted pattern. Our approach is based on the assessment of the existing
websites for some well known theatres/operas and also on the assessment of potential users
needs. The assessment of the existing websites consisted in an analysis of 10 websites based on
the surprise indices. The assessment of the information needs of potential users resulted in the
development of an exploratory questionnaire which was filled in by a 112 people coming from 12
countries sample. The results obtained at these two steps were mapped together in order to extract
communalities or differences. These processes allowed us to identify the most relevant information
or facilities categories which should be incorporated in a pattern. A last stage consisted in
proposing the pattern based on the results obtained during the earlier steps.

Key-words: pattern, websites design, usability, human factors, information needs

As a result, scientist gave away the

1
1. Introduction
All over the past years an important
concern within the designer’s community was
related to finding and summarizing the design
knowledge and guidelines that would improve
the design process. However, applying
guidelines to the design process proved to be
a very complex issue as design knowledge
and guidelines are very numerous, and very
dependent on the context.
1
The present paper is the result of a research
project developed during an Erasmus/Socrates
exchange program at Vrije Universiteit, Amsterdam.
We express our gratitude to Prof. PhD Gerrit van
der Veer who supervised this exchange and the
research program.
idea of offering software tools for working with
guidelines in the favor of patterns as solutions
to dome of the issues related to using
guidelines in design (van Welie, van der Veer
& Eliens, 2000).
Alexander (1977) has proposed for the
first time the term of patterns in order to
summarize and organize the most important
principles and solution in the field of
architecture and constructions. The principles
and ideas proposed by Alexander are
preserved when applying patterns to software
development. Mainly, each pattern describes a
problem that occurs often and offers the
solution to that problem in a form that allows
using this solution many times, in different
ways. Norman (1988) is known to be the first

35
one who proposed a pattern approach in
architecture. Then, software designers have
developed software design patterns. In Human
Computer Interaction and User Interface
Design this subject has gained popularity only
recently. Guidelines have been for a long time
the aid of designers in the development of user
interfaces. The feature that distinguishes
patterns from guidelines is often said to be
only the manner they are written down.
Although the more abstract and general
guidelines can be written down in a template
format, the same as patterns, van Welie et al
(2000) claim that patterns represent proven
design knowledge. In fact, they represent a
proven solution to a design problem that
appears frequently in a certain context.
The reason for which the elaboration
patterns has become so popular in the user
interface design realm is related to the fact that
it was easy to establish an analogy with
architecture as both domains are concerned
with the way the physical space and its affect
have an impact on personal and social
behaviors and with the interplay of those
spaces (Fincher, 2002). Sally Fincher (2002)
adds another reason for the growing interest
on patterns and this reason is related to the
fact that the idea of patterns is “seductive” and
makes sense to practicing designers as they
are considered to embody considerable
expertise in a distilled form. As a result, she
considers that the work on patterns in the user
interface design realm has been dominated by
a search for form, a search that only recently
has started to converge towards the
construction of a pattern language.
1.2 Patterns in User Interface
Design
The current research on software
patterns has already produced a wide series of
accepted solutions for user interface design
that have a good impact on the development of
design process. On the other hand, user
interface design has become an important
issue in the development of interactive
systems and identifying user interface patterns
in order to express solutions in an abstract and
independent way has become the aim of many
researchers in this field. The reason for this is
that user interface patterns could lead to an
increased automation and support for
interactive software applications (Nunes,
2003).
36
Researchers’ interest in UI patterns,
stimulated also by the development of the
World Wide Web which focused the interest on
constructing patterns for the design of web
sites, resulted in the elaboration of some public
pattern collections which are very well known
today although there isn’t still a commonly
accepted pattern language (van Welie &
Traetteberg, 2000), nor a commonly accepted
format and focus (Nunes, 2003). Van Welie &
Traetteberg (2000) argue that the main
concern in developing patterns should be on
improving usability as many of the problems
designers have during the design process and
that are addressed in user interface design
have no connection and produce no benefit for
the end user. Researchers in UID underlie the
fact that developing a pattern in this field is not
an easy task and the structure of such a
pattern is different from an architectural
pattern. One of the most important features of
an UID pattern is that it is suited to describe
usability related problems (van Welie, Van der
Veer & Eliens, 2000).
Starting form the definition given by
Alexander (1977) UID researchers derived the
fact that a pattern should offer instances of
good design instead of vague and abstract
rules, a proved solution to a problem and not
just a theory. As a result, they must comprise
also the rationale that underlies the proposed
solution and a proof of this solution using
examples in which the pattern worked. As a
result, such a pattern should help the
designers to built new instances using the core
of the solution which it offers and adapting the
patterns to their own specific purposes.
Applied strictly to User Interface Design, the
main concern of pattern development should
be usability or “making the systems more
usable for humans in the same way as
Alexander’s pattern made living more pleasant
to humans” (van Welie, Van der Veer & Eliens,
2000).
1.3 The structure of design patterns
As it has been stated, the main
characteristic of UID pattern is that it
approaches usability issues and it must at
least attempt to improve usage indicators.
Therefore, patterns should be based on an
ergonomic principle (van Welie, Van der Veer
& Eliens, 2000). On this idea the Amsterdam
Pattern Collection was built and in our
approach we will use the structure proposed
for this pattern collection. As a result, the

patterns structure we are adopting in this
research will be built on the following
elements:
ƒ The problem – in our research the problem
refers to the situation when users need
information about a theatre/opera house
for the purpose of attending theatre’s
performances, visiting it, getting
information about the repertory of the
theatre, or getting information about other
activities of the theatre;
ƒ Use when – in this section we will use the
information obtained from questionnaires
about the main purposes of a
theatre/opera websites.
ƒ Solution – the content of this section will
be based on the results of the
questionnaire, because we know from
there which would have to be the main
sections of a theatre/opera website and
the user actions that must be supported by
the website;
ƒ Why – on this section we will use the
rationale of choosing a specific structure
for a website and the arguments will be
also based on the results from the first
step in our research;
ƒ Examples – this section will contain
screenshots from the evaluated websites.
The ergonomic principle that underlies
our approach is strongly related to the
evaluation of users’ information needs. The
pattern we will propose will result from a
complex process of evaluation of users
information needs and also from the evaluation
of different sites or design solutions that
proved to work. We will map together the
findings from these two processes and will
propose a pattern built on these results in
order to improve the usability and utility of
websites.
2. Pattern development
2.1. The field of theatre/opera
websites
This article describes a detailed study
of some theatre/opera houses web sites in
order to determine the characteristics of
theatre houses websites design, to analyze
their structure and content, and to find the
possible improvements that can be made. We
have chosen the present subject of study due
to the fact that a nation or a country identifies
her by the famous personalities born in that
Studii şi Cercetări
country, famous cultural places and buildings
belonging to that nation. That is why when you
think about Italy you always think about Verdi,
the Pisa Tower, Colosseum, or Scala from
Milan; if you think about France certainly you
will think about Rimbaud, Napoleon, Louvre or
Moulin Rouge, as well as when you think about
UK you think about Buckingham Palace,
Shakespeare or Covent Garden. It is also
obvious, that a certain possible visitor of these
countries would try to visit the place where
certain personality have lived or died or the
well known buildings like some castles or
theatres and perhaps, seeing a performance in
one of the famous cultural places. We will
focus on this paper only on the presence and
presentation of well-known theatres and opera
houses on the web. We have chosen this area
of study because the Internet has become the
most popular means of disseminating and
finding the information. Places like theatres
and opera houses are subject of interest for a
category of population (the so called
“theatergoers” or “audience”), but also for other
categories of people (which will be mentioned
later). That’s why the way a theatre or an
opera house is presented on the Web it’s very
important from different points of view and for
different segments of population.
First of all we should start our
approach in the domain of theatre (and opera)
by clarifying the possible meanings of terms
and if there are many possible interpretations,
our choice and definition in the context of our
study.
The MSN Encarta encyclopaedia
defines the term “theatre” as follows: “Theatre,
one of the oldest and most popular forms of
entertainment, in which actors perform live for
an audience on a stage or in another space
designated for the performance. The space set
aside for performances, either permanently or
temporarily, is also known as a theatre.”
“Opera - drama in which the text is set to music and
staged. The texts of operas are sung, with singing
and stage action nearly always given instrumental
accompaniment. Many operas also feature
instrumental interludes (called intermezzi) and
dance scenes, even extended ballets that interrupt
the action.
The same encyclopedia gives us the
following definition for the term “opera house”:
“theatre for operas: a theatre that is designed
for putting on operas. It is usually much more
37
ornate and sumptuous than a theatre designed
for putting on plays.”
In the rest of the paper we will use the
above-mentioned definitions for the terms
“theatre”, “opera” and “opera house”.
Theatre can serve many ends. It can
be designed to entertain, instruct, motivate,
persuade, and even shock. But whatever the
intentions of the director, performers, and
crew, the result depends on the interaction
with an audience. The audience for theatre
differs from the reader of a novel or the viewer
of a painting in that it assembles as a group at
a given time and place to share in the
performance with the actors and all the
surrounding elements of light, sound, music,
costumes, and scenery. The audience affects
the performance by providing the performers
with immediate feedback, such as laughter,
tears, applause, or silence, so that there is
continuous interaction between the auditorium
and the stage. Some audiences want only to
be entertained. Others want the theatre to
provide new insight and understanding about
political, social, or personal issues. Throughout
history theatre has reflected and, at times,
commented on the society in which it takes
place. In many repressive and authoritarian
regimes theatre provides entertainment to
distract audiences from the brutal conditions
under which they live or to serve as lessons in
the virtues of the ruling powers. Ultimately,
audiences make their opinions known through
their attendance or non-attendance. They
support what appeals to them and generally
fail to support what they find distasteful,
offensive, or incomprehensible.
2.2. Methods
Our approach on this subject includes a set of
three steps:
• Analysis of users needs
• Evaluation of some well-known
theatres websites
• Pattern development
2.2.1 Analysis of users needs
The research undertaken at this stage
represents an exploratory study that aims at
identifying what users want to see on the
theatre/opera houses websites (information
types) and what actions they would like to be
able to perform on this type of websites
(actions). The method we used for the
assessment of information needs was based
38
on interviews which we made in order to
identify the main categories of information and
a second step consisted in the development of
a questionnaire based on this dimensions. The
dimensions we identified analyzing the
interviews were mapped to the main
dimensions of some well-known and the main
dimensions of the questionnaire were
established:
1. Access/information about theatre’s
services
2. Communication, interaction, opinions
exchange
3. Tourist information
4. Information about theatre’s staff
5. Information about historical evolution
of the theatre
6. Information about theatre’s
management
7. Information about present and future
projects
For each of these dimensions a group
of five experts generated items which entered
then in a procedure of redistribution on each
dimension and only those items that met at
least 70 percent of between rater agreement.
In the end, a number of 43 items have been
included in the questionnaire. Each item was
rated on a 5 steps Likert scale ranging from
completely useless to very useful information.
The questionnaire, built in English, has
been administered to a non-random sample
using an interactive web application which has
been provided at
http://www.cs.ubbcluj.ro/~adriana/webapp/tabl
e.php.
2.2.1.1 Participants
The sample included 112 volunteer
participants. Their mean age was 27.54 and
49.1% were men and 50.9% were women.
Participants came from many countries: 67%
Romania, 12% Netherlands, 8% Spain, 1.8%
Switzerland, 1.8% Poland, 3.6% USA, 0.9%
France, 0.9% Leetonia, 0.9% Indonesia, 0.9%
Germany, 0.9% Austria, 0.9% Republic of
Moldavia). Also, regarding their occupations,
the distribution of the sample was: 0.9% pilot,
0.9% account manager, 2.7% actor/actress,
0.9% sales representatives, 30.4% students,
4.5% high school teachers, 13.4% university
teachers, 31.3% IT, 0.9% retired, 10.7%
psychologists, 1.8% MD doctors, 1.8%
administration personnel.
 Studii şi Cercetări

2.2.1.2. Procedure Information about historical .61

Participants in this study filled in the evolution of the theatre
questionnaire voluntarily. The instructions that Information about present and .29
preceded the application of the questionnaire future projects
were the following: Information about theatre’s .79
This questionnaire is designed to management
assess the most relevant types of information
Entire instrument .89
and actions that a theatre/opera website
should provide. Please read carefully the
The analysis of the Alpha Coefficients
statements listed and choose the answer that
for the scales indicates a satisfactory reliability
fits you best. There is no right or wrong answer
with the exception of tourist information and
and data collected by this survey are
Information about present and future projects
confidential and will be used only for academic
scales which proved to lack a unitary and clear
purposes.
representation in our sample. Given the
All the fields are required and for every
exploratory and descriptive goal of the
question you should choose an answer.
instrument and the good overall reliability of
the instrument we can conclude that there
2.2.1.3. Results
aren’t any significant reliability issues but, for
A first step in our analysis was the
the following applications of the instrument we
Alpha coefficients of the dimensions of the
can propose a revision of the item distributions
instrument as an indicator of the reliability of
on these two low Alpha coefficient subscales.
the results obtained with our questionnaire.
This conclusion is supported also by
The Alpha coefficient for the entire
the results of the exploratory factor analysis
questionnaire was .89, a coefficient that
which indicates that our data converge towards
indicates a good reliability of the instrument.
a single main factor on which almost all the
Also, the coefficients for each dimension can
items of the questionnaire are loading. We can
be analyzed in Table 1.
argue that the instrument we created has a
one-dimensional structure focused mainly on
Table 1. Alpha coefficients obtained for the
the information about functional aspects of
questionnaire dimensions
theatre/opera activity.
Questionnaire dimensions Alpha
A second important step in our analysis
coefficien
is represented by the descriptive results for
ts
each of the 7 dimensions in order to determine
Access/information about .78
which categories of information are perceived
theatre’s services
to be the most useful and should be included
Communication, interaction, .63
in a theatre/opera website. The means for
opinions exchange
each of the dimension can be analyzed in
Tourist information .50
Figure 1.
Information about theatre’s staff .63

Dimensions' chart

5,00
4,50
3,85
4,00 3,65
3,38
3,50 3,13 3,08 2,97
M ean s

3,00 2,68
2,50
2,00
1,50
1,00
M a n a g e m e n tu l
In fo r m a tio n a b o u t
T o u r is t in fo r m a tio n

h is to r ic a l e v o lu tio n

o p in io n s e x c h a n g e
A c c e s s /in fo r m a tio n

p r e s e n t a n d fu tu r e
In fo r m a tio n a b o u t

In fo r m a tio n a b o u t

C o m m u n ic a tio n ,
th e a tr e ’s s ta ff
a b o u t th e a tr e ’s

o f th e th e a tr e

te a tr u lu i
in te r a c tio n ,
p r o je c ts
s e r v ic e s

Dimension

Figure 1. Means for the seven dimensions of the questionnaire.

39
 Our results show that the dimensions
which are perceived to be the most useful and
must be included in a website are related to
the access to shows or information about the
theatre’s services (m=3.85) followed by tourist
information (m=3.65) and present and future
projects (m=3.38). The lowest mean values
were obtained for the communication (m=2.97)
and theatre management (m=2.67)
dimensions. The information belonging to
these categories seem to be less important for
our sample and are not essential when
designing a website for this kind of users.
Information that seems to be neutral from the
point of view of its usefulness is that related to
Extremely useful features chart
100%
90%
80% 67%
70% 62%
60% 49%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Buy tickets Make cancel Price of tickets
online reservation
Figure 2. Theatre/opera websites characteristics rated to be “extremely useful”.
Our results show that the
characteristics considered to be the most
useful in our samples are related to the access
and information about the theatre’s services.
67% of participants consider that the possibility
of buying tickets online should be the main
concern when designing a theatre/opera
website and 62% of them consider that having
the possibility of making or annulling
reservations is also very useful. 49% of them
want to have access to information related to
the price of tickets, 47% consider that the
website should enable them the opportunity of
performing a search through the entire site,
46% want to be able to see which seats
remained available and 43% of them consider
that the site must present the theatre’s
program. If we analyze each of the resting
dimensions we can observe that inside the
tourist information dimension the highest
40
the historical development of the theatre/opera
houses (m=3.13) and theatre/opera personnel
(m=3.08). These findings can be related to the
nature and structure of our respondents
sample which are mainly audience or visitors
and very few of them interact with the theatre
in ways that would support the importance of
other categories of information.
Further, in order to identify which type
of information should be the most visible when
designing a theatre/opera website main page
we analyzed the information rated with
“extremely useful”. The results we obtained are
given in Figure 2.
48% 47% 43%
Search the site See the Theatre program
available seats
relevance is met by information regarding
theatre’s location and possibility of performing
a search inside the website (m>3,5).
Inside the communication dimension
the most important are considered to be the
information about performances and the
possibility to access reviews. The fourth
dimension, theatre’s staff, comprises only one
relevant item, the one regarding the
presentation of the artists. The possibilities of
watching past shows or fragments from
present shows and also of searching a data
base with artists and shows are the most
relevant elements of the historical
development dimension. All the items of the
theatre’s projects are considered to be very
relevant for our sample but inside the theatre’s
management dimension only the information
regarding contact people is relevant.

The last analysis we performed was a
correlation between all the dimensions of the
questionnaire. The results (Table 2.) show that
all the dimensions or subscales correlate
positively and significantly with one another.
These results support the idea of the one-
dimensional character of the instrument (all the
items being grouped around a single factor)
and are concordant to the high reliability of the
overall questionnaire.
Table 2. Correlation coefficients between all the
dimensions of the questionnaire and the age of the
participants.
A supplementary analysis was the
correlation of all the subscales with the age of
the participants but the results showed that
there are no significant correlations. These
results confirmed our expectations given the
homogeneity and relative young age of the
participants. As a result, the existence of
significant relations between age and the
relevance of certain dimension must be further
investigated by including different age
categories in the sample.
2.2.1.4. Discussion and conclusions
At this stage of analyzing the
informational needs of the users we have
identified the most relevant types of
information or actions available on a
theatre/opera website. Our data indicated that
this information and actions refer to a
functional dimension – granting access to
performances, theatre’s program, the price of
tickets and having the option of booking them
online, of checking the available seats, of
accessing specialized information about
shows, information about theatre’s location,
watching fragments of present and past
performances and getting information about
Studii şi Cercetări
the author, cast, plot of the plays, about
present and future projects, prizes and
providing them with contact data and the
possibility of searching the website. As a result
we are suggesting that these information
categories should be the main elements of the
homepage when designing a website for a
theatre/opera house and users should be able
to access them rapidly, performing very few
actions.
As we have already mentioned this
state of facts might be related to the fact that
most of our sample belongs to the audience
category. If we question a different category of
people connected to the theatre/opera world,
like actors/actresses, critics, theatre
specialists, people from show business, events
organizers, the information considered to be
most relevant might be different. In order to
verify this assumption we need to further
investigate the differences between different
types of users regarding informational needs. If
such differences are found we will be able to
propose the design of websites which can
adapt to the needs of different types of users.
Although at the beginning of the
investigation we started with the assumption
that there are different categories of people
who might be interested in having information
about theatre/opera houses and accessing this
information on a website, we defined their
interests and actions, our sample didn’t
comprise people from all these categories. As
a result, the fact that our investigation
indicated the information and actions related to
the audience category to be the most relevant
was not a surprise. A future direction of our
investigation consists in analyzing the
informational needs of people belonging to
other categories of users.
The pattern we are proposing at the
end of our paper, based on these results is
suited mainly for those situations when the
main goal of the theatre/opera is to inform and
attract the audience using their websites and
also to facilitate the access of the audience to
performances by allowing specific actions on
their websites. For more complex objectives
like facilitating the contact with suppliers,
contractors, people from show business or
organizers etc., a further investigation is
necessary in order to identify these people
informational needs.
Moreover, we haven’t identified any
relationship between the respondents’ age and
their information preferences. An alternative
explanation might be the structure of our
41
sample which was relatively homogenous and
didn’t allow the proper investigation of such a
relationship. We will need to further investigate
this subject also in order to be able to offer
wider suggestions regarding the organization
of theatre/opera websites.
In conclusion, as stated earlier, the
main elements which should be present in a
theatre/opera website, for an “audience”
category of users, are related to the functional
dimension of facilitating and granting access to
performances and all types of information
regarding these performances. Also, the
results obtained allow us to argue that the
questionnaire we developed proved to be a
very useful tool for investigating the
informational needs of theatre/opera website
users and for establishing the main content
categories of these websites depending on the
different interests and status of different user
categories.
2.2.2 Evaluation of some well-
known theatre/opera houses
websites
This step was necessary in order to
get a picture of what is actually the situation of
theatres websites, to compare the users’
needs with what is offered to them, and also to
make some design observations. We have
been interested on studying the content, the
interaction and presentation design, and we
have based our study on the Amsterdam
Pattern Collection, available at
www.welie.com. In the chapters presenting the
evaluation of websites we have made remarks
about the proper usage of some patterns,
about the patterns that we think would have
been better to be used and they weren’t used
and the patterns used in a wrong manner. At
the end of each evaluation section we have
presented a statistic about the patterns on the
specific website. We have chosen for
evaluation the following ten websites:
• The 5th Avenue
http://www.5thavenuetheatre.org/;
• Scala from Milan
http://www.teatroallascala.org/public/L
aScala/index.html;
• Sydney Opera House
http://www.sydneyoperahouse.com/ ;
• Moulin Rouge
http://www.moulinrouge.fr/home-flash-
gb.html;
• Royal Opera House Covent Garden
http://www.royalopera.org/;
42
• The Shakespeare’s Globe Theatre -
http://www.shakespeares-globe.org/;
• Concertgebouw -
http://www.concertgebouw.nl/;
• Odeon Theatre - www.teatrul-
odeon.ro;
• New National Theatre Tokyo -
www.nntt.jac.go.jp/cgi-
bin/english/index.cgi;
• Baxter Theatre - www.baxter.co.za ;
The criteria on which these theatre
websites have been chosen are based on the
reputation of them (most of them are well-
known theatre/opera houses), the geographic
location (our intention was to cover a multitude
of geographical and cultural regions). The
number of the evaluated websites was
determined by using the “surprise index”
(Jordan, 1996), that means that we stopped
when nothing new or surprising was present
on the candidate websites for analysis.
2.2.2.1. Mapping the results from user
needs assessment and well-known
theatre/opera websites evaluation
After analyzing the 10 theatre web
pages, we have summarized the features
offered by the analyzed theatres in a table,
containing on the rows the features (those
mentioned on the questionnaire) and on the
columns the names of the theatre/opera
houses. If the theatre/opera house website
offers information or supports an action, then
the cell contains a “1”. The last row of the table
will contain the sum of the features offered by
each theatre and the sum on rows will specify
the number of theatres that provide information
or support functionality. Functionalities or
information provided by some theatre/opera
websites that were not included in our
questionnaire have been written down on the
last rows of the table.
Based on the answers to the
questionnaire people preferences have already
been described and in this section we will
present graphically the relation between the
importance accorded by our respondents to a
feature and the percent of our analyzed
websites supporting the feature.
In our approach we have classified the
theatre/opera house features in “extremely
useful”, “very useful”, “useful but not essential”,
“less useful” and “not useful” features. We
have classified the features in these categories
based on people considering the feature as
being one of the above-mentioned categories
(if the largest category of our respondents
 Studii şi Cercetări

have considered a feature “extremely useful”, performances, castings and other information
then the feature belong to the “extremely related to theatre/opera’s performances.
useful” category). In the following we will Although that almost 30% of persons
present the classification obtained from 112 considered the option of applying online your
respondents. CV for job openings, none of the theatres
In this section we will present a offered this functionality.
graphical representation of the relation The category of “useful but not
between the importance of the components of essential” features contains the greatest
a category of features and the percent of number of items, belonging to different
support for that feature in the analyzed dimensions. We can see from the chart that
websites. The importance of the feature is many people would be interested on making
represented with coloured bars (the green bars comments for critical reviews, but only one of
represent the measure of support). There is a the analyzed sites offers this functionality. The
separate graphic for the “extremely useful”, same situation is occurred when we talk about
“very useful”, “useful but not essential”, and exchanging opinions (in forums) or sending
“less useful” categories. messages directly to artists – people would be
The chart can be read in the following interested on this kind of communication, but
manner (Figure 3): the “buy tickets online” only 2, respective 1 site(s) support the
feature was considered “extremely useful “by mentioned features. The results of the
67 % of our respondents and is supported by questionnaire show that people would like to
80% of the analyzed websites. The colour of know more about the theatre’s past and
bars indicates that most features of this present activities (information about awarded
category belong to “Access information about shows, stars in the history of the theatre,
theatres services” and “Tourist information” theatre festivals would be interesting for a
dimensions. large amount of people).
Figure 3 shows that the “extremely The “less useful” features category
useful” features are generally well supported contains items referring to the technical details
by the analyzed websites, excepting the of the theatre and the theatre’s management.
functionality of seeing the available seats for These items may be subject of interest for
the next performances and searching the site institutions interested in collaborating with the
Figure 4 shows that there are some theatre/opera house for common
“very useful” features that aren’t well supported projects/interests. As we can see in Figure 6,
on the analyzed websites, like the details these details are provided by more than half of
about the present artists and the option of the analyzed websites, but they are not very
browsing a database containing actors, interesting for people.

Feature/support relation for "extremely useful" features

100% 100%
100%

90%

80% 80%
80%

70% 67%

62%

60%

49% 48% 47%

Feature
50%
43%

40%
40% Support
30%

20%
20%

10%

0%
Buy tickets online Make/cancel The price of tickets Search the site See the available The theatre's
reservation seats program

Features

Figure 3. Feature/support relation for “extremely useful“features.

43
44
C
rit
ic
al
r

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ev
M H ie
is w
ak to s
e

56%
ric
co

50%
al
m A f
m w ac
Ac en ar ts
ce ts de

56%
ss fo d
s

90%
re ra ho
le cr w
va iti s

0%
20%
40%
60%
80%
47%
nt ca
re lr

30%
la ev
te i
d ew
in

46%
fo

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

Si Ex rm

10%
gn

40%
Technical ch at
in an io
n Present artists
52%
M fo ge

40%

44%
details ak ra op

50%
e

70%
a
pe in
rs io
Show's casting, plot, author
45%

vi on ns
rtu
90%

43%
al al
to ac

20%
ur co
Theatre's location
41%

Bu of un
y t
80%

St th

41%
on e

39%
ar
s l in th

20%
in e ea
i Booking agencies
40%

th n fo tre
80%

60%
,s

39%
hi ou
st

30%
Se or ve Watch fragments from past
y
40%

shows
nd ni
60%

of rs
m th

38%
es e
th

60%
sa
e Browse a database
40%

ge Fu at
20%

R s tu re

37%
Architectur ec di re

38%
or re
ct pr

Features

30%
Seat plan
38%

al details di
ng ly oj
80%

40%
Th to ec
ea fo sh ts

Features
Features
37%
tre rT ow
's V Theatre festivals
38%

10%
R a
20%

hi rti
st ad st
W or
y io s

36%
at of ,C
Educational projects
36%

ch d

10%
pe
70%

,D

37%
tra rfo
ile VD
rs rm
Features for people with

36%
O ed
36%

of
disabilities

50%
s

10%
rg
40%

an up ho
iz co w
ed m s
in

36%
Feature/support relation for "very useful" features

Contact people
31%

to g
80%

60%
Schedule ur sh
s ow
of
th s
meetings Apply online your CV
30%

36%
e
0%

37%
th

30%
ea
with Jo tre
b

0%
33%

Feature/support relation for "less useful" features

administrati op

50%
en
in
ve staff H M gs

Figure 6. Feature/support relation for “less useful “ features

Figure 4. Feature/support relation for “very useful “ features

32%
av em
in b

40%
g er
Feature/support relation for "useful, but not essential" features

di sh
ne
Feature

ip
Support

Pr ra
31%

Figure 5. Feature/support relation for “useful but not essential“ features

og t th
70%

ra
m ea
m tre
ed
28%

Feature
au

Support
50%

di
tio
ns
28%
20%
Feature
Support

This analysis indicates that even on very well
know theatres’ websites there are sections that
do not correspond to the informational needs
of the users. This fact can result in a low
usability of these sites for the audience target
users. As a result, the solution we are
proposing as design pattern takes into
consideration not only the information
3.1. Problem
Users want to get information about
theatre/opera house performances,
educational projects, performers and other
activities of the theatre/opera. The main goal
of users is to get access to theatre
performances (performances, dates and hours,
price of the tickets, ways of booking tickets,
cast, facilities for different audience
categories/groups)or to get information about
other type of activities of the theatre (tours,
educational projects, rehearsals).
3.2. Use when
You are designing a website for a
theatre/opera house. A site of a theatre/opera
house has the main goal of attracting people to
participate to theatre/opera house
performances. The special thing about theatre
and opera performances (and the other “live”
performances) is the interaction between the
Studii şi Cercetări
categories considered to be most relevant for
the users, but also the inconsistencies existing
between these informational needs and the
offer of most of the theatre/opera websites.
The theatre/opera house web site design
pattern
From http://www.sydneyoperahouse.com/
audience and the performers. This relation
established between the members of the
audience and between the members of
audience and performers can be a solid base
in the process of creating a Community
Building experience. The members of
audience are willing to express their opinions
about performances and the performers are
eager to know the audience’s opinion.
Depending on the type of performances, a
theatre house website could offer a Fun
experience when presenting a certain
performance (a theatre national or international
tour presentation website is a good candidate
for this kind of experience, determining the
people to participate to the performance).
Secondary goals may include raising funds by
providing membership and sponsorship
functionalities and presenting possibilities of
events arrangements for special occasions like
product launch, dinners, parties, etc. Theatres
have a cultural mission in every community,
45
that’s why the educational projects should be
also presented on the website.
The target users for a theatre/opera
website is formed by the members of the
audience, but also another categories of
people like researchers, students, educators,
tourists or investors should be provided with
interest specific information.
3.3. Solution
Create a website focusing on the
access and information about theatre’s
services and on theatre/opera’s performances
and visitor information. The site should offer
online ticket sale or reservation functionality,
seeing the available seats and search
functionality.
There are a variety of user tasks that a
theatre/opera site needs to support. These
typically include:
• Make/annul online reservations for
performances
• See the theatre’s venues, seat plan, view
of the stage from a particular seat
• Search for the current performances and
getting details about every performance
• See the available seats
• Browse a database with all
actors/performances/casts
• Get information about the upcoming
events (calendar)
• Obtain general visiting information
• Watch fragments from past shows
• Get information about educational projects
• Get details about features for people with
disabilities
• Contact people
• Read a critical review/Make comments for
a critical review
• Buy items at online shop
• Search for vacancies
• Get information about events arrangement
• Obtain research information (historical
past, performed shows, stars in the history
of the theatre)
• Subscribe to membership/sponsorship
A theatre/opera website should have the
following sections:
• What’s playing - this section has the
functionality of informing the visitor about
the current and future performances. If the
theatre/opera house hosts different types
of artistic performances
(theatre/opera/ballet/symphonic concerts
etc.) it’s better to present the performances
46
classified on specific categories. Usually
the performances are presented using a
Thumbnail pattern (Web Design Patterns)
containing the performance’s poster or a
picture from the performance accompanied
by the title of the performance that is in
fact a hyperlink to a more detailed page
about the performance: cast, synopsis,
duration, hyperlink to critical reviews and
functionality of adding personal opinion
about the performance, special offers for
tickets and a hyperlink to booking online
page. In this section a subsection
containing performance packages is good
to be presented. For every performance it
is recommended to include the features
supported for people with disabilities.
• Calendar – this section is dedicated to the
goal of informing the visitor about the
upcoming events that can take place in the
theatre/opera house. These events can be
performances, but also exhibitions,
workshops, conferences or product
launches. This section is implemented in
the simplest way using a Date Selector
pattern (Web Design Patterns). Selecting a
date from the calendar, the user will see
the available performances for the
selected date. Some websites implement a
more complex functionality, including also
criteria like performance type when
consulting the calendar. A nice feature is
that of having a “my calendar” option,
where people are adding the events of
interest for the future period.
• Ticket info – this is the most important
section when browsing the website of the
theatre. Most of the people are interested
in tickets’ price for performances. It is good
to provide the feature of consulting the
seating plan and it is desirable that the
visitor has the chance of seeing the
available seats. Few theatre websites offer
the opportunity of selecting a place and
seeing the stage perspective from the
selected place. In this section it is
recommended to have an online help for
online booking using a Wizard pattern.
Details about booking can be included in a
subsection called “how/when to book”.
Special offers and details about group
booking or season subscriptions should be
made available in a special subsection.
The performance schedule should be
made available from the ticket info context.
• Plan your visit - this section is dedicated
to visitors from other parts, but it contains

also useful information about parking,
access info, maps, directions, restaurants,
in other words information about how to
get to the theatre/opera house. This
section should include box offices info. A
virtual tour of the theatre/opera house can
be an inviting factor in the decision of
visiting the theatre/opera. If the theatre has
an online shop, a link to the online shop
could be provided from this section.
• Help the theatre – a section with the goal
of raising funds through membership and
sponsorship. This section could have
separate subsection for individual
donations, corporate sponsorship donors,
and membership.
• About us – usually in this section
information about the history of the theatre
(foundation, including stars that have
performed to the theatre, list of
performances or archives containing
fragments from shows) is presented. This
information must be easy to browse, that’s
why a classification using a timeline for
each category is a good idea. The
educational projects where the
theatre/opera house is involved should
also be presented. This section could also
include links to other corporation or
institutions cooperating with the theatre
(for costumes design, setting, lights,
sound, etc).
• Corporate – a section containing
information about sponsorship, careers
(vacancies, requirements for the CV) and
research information. In this section the
theatre’s staff must be presented, including
managers, directors, and performers. If the
number of persons presented is big, then
an elegant solution is to use an
Studii şi Cercetări
alphabetical index that contains the names
of persons corresponding to each letter.
Selecting a name, the visitor will see a
biography of the person including
performances, awards, and cooperation
with other institutions.
• Shop - visitors might want to buy theatre-
related things like books, CDs, DVDs
related to performances. Usually there is
an online shop which is an E-commerce
site. The user experience that is applied
here is Shopping.
The site should provide a Simple
Search functionality giving the visitors the
chance of searching the site. For categories of
people with focused interests, an Advanced
Search option is to be recommended.
3.4. Why
The content of theatre/opera house
website should offer the information that most
visitors need, that’s why the details about
theatre’s program, ticket prices and seating
plan should always be visible and easy to
access. Most of visitors feel safe when they
know that there is a search option that will give
them the chance of finding the information
needed. The experience of searching or
browsing a database containing data about
performances, artists, tours and festivals is
very important for most of the visitors, that’s
why this option should be available. The
details regarding a future visit are also
important for those interested in visiting a
theatre. People would feel more comfortable
knowing everything about access, parking, and
seat plan before getting into the theatre/opera
house.
47
More examples
From http://www.royalopera.org/
References
***, User Interface Design Patterns:
http://www.cs.helsinki.fi/u/salaakso/patterns/
***, Web Design Patterns:
http://www.welie.com/patterns/index.html
***, GUI Design Patterns:
http://www.welie.com/patterns/gui/index.html
Alexander, C., Ishikawa, S. & Silverstein, M. (1977).
A pattern language: towns, buildings,
construction. New York: Oxford University
Press, 1171.
Coram, T., Lee, J., Experiences -- A Pattern
Language for User Interface Design:
http://www.maplefish.com/todd/papers/Experi
ences.html;
Fincher, S. (2002). Patterns for HCI and Cognitive
Dimensions: Two Halves of the Same Story?
In J. Kuljis, L. Baldwin and R. Scoble (Eds),
Proceedings of the Fourteenth Annual
Meeting of the Psychology of Programming
Interest Group, p. 156-172.
Jordan, B., (1996). Ethnographic Workplace Studies
and Computer Supported Cooperative Work,
Pp. 17-42 In: The Design of Computer-
48
Supported Cooperative Work and Groupware
Systems. Dan Shapiro, Michael Tauber and
Roland Traunmüller, eds. Amsterdam, The
Netherlands: North Holland/Elsevier Science,
Nunes, N.J. (2003). Representing User-Interface
Patterns in UML. In International Conference
on Object-Oriented Information Systems
(OOIS), p. 142-151.
Tarţa, A., (2005). Proiectarea siturilor Web pentru
utilizabilitate folosind şabloane de proiectare,
Conferinţa Naţională de Interacţiune Om-
Calculator RoCHI 2005, ISBN 973-7973-25-
9, p. 173-175;
van Welie, M., Traetteberg, H., (2000). Interaction
Patterns in User Interfaces, In: 7th. Pattern
Languages of Programs Conference, 13-16
August, Allerton Park Monticello, Illinois, USA
(http://www.welie.com/about.html)
van Welie, M, van der Veer, G.C., Eliëns, A. (2000).
Patterns as Tools for User Interface Design,
In: International Workshop on Tools for
Working with Guidelines, p. 313-324, 7-8
October, Biarritz, France
(http://www.welie.com/about.html)
 Studii şi Cercetări

NOI ALTERNATIVE ÎN EVALUAREA PERSONALITĂŢII

NPQ: CHESTIONARUL NONVERBAL DE PERSONALITATE. ADAPTARE ŞI ETALONARE LA
POPULAŢIA ROMÂNIEI

Dragoş Iliescu, PhD

(D&D Research)

Cătălin Nedelcea, lect. univ.drd.

(Universitatea din Bucureşti)

Mihaela Minulescu, PhD

(Universitatea Spiru Haret)

Rezumat

NPQ, Chestionarul Nonverbal de Personalitate, este probabil cel mai celebru inventar nonverbal
structurat de evaluare a personalităţii umane. Adaptarea lui pentru uzul psihologilor din România
vine târziu după ce el este folosit pe scară largă într-un mare număr de culturi. Articolul prezent
tratează natura şi caracteristicile probei, concentrându-se în mod deosebit asupra evaluării
psihometrice făcute pentru un eşantion normativ românesc de 1800 de subiecţi. Datele normative,
fidelitatea şi validitatea inventarului îndreptăţesc utilizarea sa în arealul nostru cultural. Deşi creat
iniţial pentru evaluarea unui număr de 17 scale structurale desprinse din teoria trebuinţelor propusă
de Henry Murray, structura factorială similară cu aceea a SUA conduce la adoptarea unui sistem
suplimentar de scorare în cei cinci supra-factori cunoscuţi generic sub numele de Big Five. Datele
prezentate demonstrează că NPQ este un chestionar perfect adaptat pentru utilizare multi-culturală.
Este un instrument care dispune de calităţi psihometrice bune şi este foarte adecvat pentru
evaluarea personalităţii normale. Avantajele de care dispune îl impun ca un instrument excelent de
psihodiagnostic pentru contextul cultural românesc.

Cuvinte-cheie: psihodiagnostic de personalitate, teste nonverbale, NPQ, adaptare transculturală,

etalonare.

Abstract
NPQ, the Nonverbal Personality Questionnaire, is probably the most famous of all
nonverbal structured personality measures. Its adaptation for the usage of Romanian
psychologists comes rather late, after it is widely used in a large number of cultures. The
present article discusses the nature and the characteristics of this personality measure
and focuses especially on the psychometric data resulted of the Romanian normative
sample, of 1800 subjects. The normative data, the reliability and validity of the NPQ
mandate its usage in the Romanian cultural context. Even though initially created for the
measurement of 17 of the concepts theorized by Henry Murray in his Theory of Needs,
the factorial structure of the questionnaire, widely similar with the one of the Nort-
American normative sample, imposes also an alternative scoring in the five meta-factors
of personality largely known as the Big Five. The data presented here confirm that the
NPQ is a personality measure that is perfectly adapted for multi-cultural usage. The
instrument has a very good reliability, a remarcable validity and has excellent results in
the evaluation of the normal adult personality. The advantages discussed in the present
paper establish the NPQ as a primary personality measure for the present Romanian
cultural context.

49
INTRODUCERE (Play), Senzorialitate (Sentience),
Recunoaştere socială (Social Recognition),
Chestionarul Nonverbal de Trebuinţa de ajutorare (Succorance),
Personalitate (Nonverbal Personality Înţelegere (Understanding). De asemenea,
Questionnaire, NPQ) este un instrument NPQ conţine o scală de validitate denumită
nonverbal structurat, de tip omnibus, centrat Deviere (Deviance), care a fost generată
pe măsurarea unor trăsături ale personalităţii special pentru a detecta răspunsurile aleatorii.
normale. Chestionarul este scorat pe un număr Un avantaj deloc de neglijat al NPQ este faptul
total de 16 scale de bază, la care se adaugă o că poate de asemenea calcula scoruri pentru
scală de validitate. Fiecare din cele 17 scale cei cinci mari superfactori descrişi de Costa &
conţine un număr de 8 itemi, ceea ce McCrae (1992) în contextul abordării Big Five
totalizează aşadar pentru întregul chestionar a personalităţii: Extraversie (Extraversion),
un număr de 136 de itemi. Agreabilitate (Agreeableness), Conştiincio-
Efortul de dezvoltare a NPQ a început zitate (Conscientiousness), Nevrotism
încă în 1979, când doi dintre autorii săi (Neuroticism), Deschidere faţă de experienţă
(Paunonen & Jackson, 1979) au realizat un (Openness to Experience).
studiu pentru testarea gradului în care
autoevaluarea de personalitate este Descrierea generală a itemilor
dependentă de vehiculul semantic prin care Cei 136 de itemi ai NPQ sunt ilustraţii
este fabricat stimulul (itemul); studiul a naive în creion, fiecare având aproximativ
demonstrat la acel moment perfecta mărimea de 6×9 centimetri. Fiecare ilustraţie
congruenţă între rezultatele instrumentelor surprinde un personaj principal, aflat într-o
verbale şi ale celor nonverbale utilizate. anumită situaţie sau manifestând un anumit
Instrumentul a fost publicat în versiune de comportament. Personajul principal este de
cercetare în anul imediat următor, dar prima fiecare dată singurul personaj din imagine care
versiune comercială protejată a apărut abia în are păr. Subiectul trebuie să privească fiecare
anul 2002. dintre aceste 136 de imagini, să înţeleagă
NPQ este dezvoltat pentru a măsura semnificaţia situaţiei sau a comportamentului
constructe ale personalităţii umane normale şi ilustrate şi să evalueze pe o scală Likert de 7
se înscrie în rândul abordărilor clasice din trepte probabilitatea de a se implica într-un
psihodiagnoza personalităţii. Din punct de comportament similar.
vedere conceptual NPQ se bazează pe teoria
trebuinţelor construită de Murray (1938), care Figurile 1 şi 2 conţin câteva exemple de itemi
este o teorie clasică în personologie, stând la din NPQ.
baza unor instrumente psihometrice celebre,
precum Testul de Apercepţie Tematică (TAT,
Morgan & Murray, 1935) sau Personality
Research Form (PRF, Jackson, 1964). Din
punct de vedere psihometric, se înscrie în
abordarea personalităţii ca un sistem de
trăsături, abordare care a generat în psihologia
aplicată cele mai multe instrumente
psihometrice de măsurare şi evaluare a
personalităţii.
NPQ a fost construit pentru a măsura
un număr de 16 dintre trăsăturile de
personalitate descrise de Murray (1938) în
teoria sa sistemică dedicată trebuinţelor
umane. Astfel, scalele NPQ se adresează prin
itemii lor unor constructe foarte bine delimitate,
precum: Reuşită (Achievement), Afiliere Figura 1. Item al NPQ ce scorează pe scala Ac
(Affiliation), Agresiune (Aggression),
Autonomie (Autonomy), Dominanţă
(Dominance), Rezistenţă (Endurance),
Exhibiţie (Exhibition), Căutarea aventurii
(Thrill-Seeking), Impulsivitate (Impulsivity),
Altruism (Nurturance), Ordine (Order), Joacă

50

Figura 2. Item al NPQ ce scorează pe scala Do
Administrarea NPQ
NPQ este administrat de obicei sub
forma creion-hârtie, chiar dacă există şi o
formă electronică a chestionarului, care
permite administrarea online. În forma sa cea
mai des întâlnită şi anume administrarea
creion-hârtie, NPQ se compune dintr-un caiet
de testare, care conţine itemii nonverbali ai
testului şi o foaie de răspuns. Subiectul
priveşte itemii din caietul de testare, însă
completează răspunsurile sale pe foaia de
răspuns, unde se trece de asemenea şi
numele şi pe care se mai colectează şi un
număr restrâns de date demografice. Caietul
de testare este astfel reutilizabil, putând fi
folosit cu mai mulţi subiecţi, pe când foile de
răspuns sunt de utilizare unică.
Timp de aplicare
NPQ nu este o probă rezolutivă sau un
test de performanţă, neexistând în consecinţă
răspunsuri corecte ori greşite la itemii lui.
Aşadar, NPQ este un chestionar care se aplică
subiecţilor fără limită de timp. Cu toate
acestea, administrarea NPQ nu durează decât
rareori mai mult de 20-25 de minute.
Concluzii despre natura NPQ
După cum se poate observa cu
uşurinţă, NPQ este un chestionar de un tip
special, chiar unic. Ceea ce îi conferă
caracteristica de unicitate este faptul că este
un chestionar non-verbal, itemii săi nefiind
stimuli verbali - afirmaţii, întrebări sau adjective
- aşa cum este tipic pentru mai toate celelalte
instrumente psihometrice de evaluare a
personalităţii cunoscute în personologie.
Dimpotrivă, itemii NPQ constau din ilustraţii,
aşadar din stimuli vizuali.
Studii şi Cercetări
Există desigur şi alte instrumente de evaluare
a personalităţii ale căror itemi sunt nonverbali -
vizuali, figurali - precum unele teste proiective,
de exemplu testul petelor de cerneală
Rorschach sau Testul de Apercepţie Tematică
(TAT), testul de frustrare Rosenzveig etc.
Ceea ce deosebeşte NPQ de aceste
instrumente nonverbale este faptul că NPQ
este o măsură structurată. Aceasta înseamnă
că respondentul nu trebuie să aibă reacţii
spontane la itemi, ci trebuie să îşi selecteze
reacţia la fiecare item nonverbal dintr-o serie
de alternative sau opţiuni de răspuns. În plus,
NPQ este un instrument psihometric, ceea ce
oferă un plus de obiectivitate în evaluare,
precum şi posibilitatea de a face raportări la
diferite categorii de populaţie.
Validitatea evaluării prin stimuli
nonverbali
Este important de menţionat că studiul
lui Paunonen & Jackson (1979) - ca urmare a
căruia au luat naştere itemii nonverbali ai NPQ
- a demonstrat ca şi concluzie generală şi
foarte bine fundamentată empiric şi anume că
nu există diferenţe semnificative în fidelitatea
sau validitatea evaluărilor de personalitate
făcute pe baza unor itemi sau contexte
încărcate verbal, respectiv libere de
verbalizare. O concluzie secundară a fost
aceea că evaluările de personalitate sunt
deopotrivă de fidele şi de valide în condiţiile în
care sunt realizate pe baza unui material-
stimul verbal - aşa cum sunt majoritatea
chestionarelor de personalitate, ca şi în situaţia
în care sunt realizate ca urmare a reacţiei la
stimuli nonverbali, indiferent dacă sunt
realizate de chiar persoana evaluată sau de
evaluatori externi. Evaluările de personalitate
bazate pe stimuli nonverbali sunt aşadar
veridice, în sensul că ele descriu cu acurateţe
tendinţele comportamentale reale ale
persoanei evaluate (Paunonen, Jackson &
Ashton, 2002).
AVANTAJELE NPQ
Printre avantajele importante ale unui
instrument structurat de măsurare a
personalităţii, deci implicit ale NPQ, Paunonen,
Jackson & Ashton (2002) amintesc faptul că
nu este necesar un training specializat,
costisitor şi de lungă durată pentru evaluarea
reacţiilor subiectului la stimulii chestionarului şi
pentru scorarea acestuia. Într-adevăr, scalele
51
NPQ pot fi scorate şi de personal nespecializat
sau de un computer.
Alte avantaje majore ale
instrumentelor de personalitate nonverbale ţin
de faptul că pot fi folosite fără îngrădire în
contexte de evaluare şi momente în care
chestionarele clasice, cu stimuli verbali, nu pot
fi folosite. De exemplu, chestionarele
nonverbale de personalitate pot fi folosite cu
acele categorii de respondenţi care au
probleme în citirea sau înţelegerea itemilor
verbali. Ele pot fi de asemenea utilizate în
evaluările transculturale, permiţând comparaţii
între subiecţi şi grupuri aparţinând unor spaţii
culturale diferite.
Un alt avantaj al instrumentelor
nonverbale se leagă de vârsta subiecţilor
examinaţi. Chestionarele clasice de
personalitate se pot aplica de regulă copiilor cu
vârsta minimă de 13-14 ani. De exemplu,
vârsta minimă de aplicare pentru CPI /
California Psychological Inventory este de 13
ani (Gough, 1987, 1996), pentru NEO-PI-R de
14 ani (Costa & McCrae, 1992), pentru FPI /
Freiburg Persönlichkeitsinventar de 13 ani
(Fahrenberg, Hampel & Selg, 2001), iar pentru
MBTI/ Myers-Briggs Type Indicator de 13 ani
(Quenk, 1999). Spre deosebire de acestea,
NPQ poate fi aplicat şi la vârste mult scăzute,
mergând chiar până la 7 ani.
Nu este de ignorat nici faptul că NPQ
poate fi aplicat persoanelor cu nivel foarte
scăzut de educaţie, care au dificultăţi în citirea
sau înţelegerea itemilor. Această categorie de
subiecţi constituie o sursă de erori în cazul
instrumentelor verbale, ei neputând înţelege
complet sensul itemilor şi având în consecinţă
reacţii întâmplătoare (lipsite de stabilitate) la ei.
Persoanele cu probleme de ordin
cvasi-clinic şi chiar clinic pot fi evaluate relativ
uşor folosind un chestionar nonverbal precum
NPQ şi numai foarte dificil folosind chestionare
verbale. Este notoriu cazul MMPI, care este
dificil de utilizat în clinică datorită lungimii şi
naturii verbale a itemilor. Alte exemple ar fi
legate de persoanele cu dislexie, hiperactive
sau care prezintă deficit de atenţie.
ADAPTAREA NPQ ÎN ROMÂNIA
Adaptarea NPQ în România a început
în 2004 şi a durat aproximativ 12 luni de
eforturi susţinute, în condiţiile în care
traducerea setului nonverbal de itemi nu
trebuia, de bună seamă, făcută. Cu toată
această aparentă uşurinţă, s-au investit eforturi
considerabile în pilotarea pe diverse segmente
52
de populaţie şi în susbsecventele analize de
item, făcute în principal cu scopul de a detecta
eventuali itemi slabi, itemi a căror semnificaţie
ar fi putut fi înţeleasă în mod diferit de diferite
persoane. Prezenţa acestor itemi induce
patternuri distorsionate de răspuns şi conduce
implicit la diminuarea calităţilor psihometrice,
mai precis la indici scăzuţi de fidelitate. Astfel
de itemi nu au fost detectaţi iar fidelitatea NPQ
se plasează şi în România foarte aproape de
nivelul eşantioanelor nord-americane sau din
alte ţări. Nu au fost regăsiţi în cursul procesului
de adaptare itemi care să nu aibă semnificaţie,
ori care să nu aibă semnificaţia scontată,
pentru cadrul cultural românesc. Aşadar, setul
de itemi folosit în versiunea românească a
chestionarului este acelaşi ca şi în versiunea
americană. Acest fapt probează încă odată
calităţile trans-culturale ale instrumentului.
Adaptarea NPQ la România a fost
însoţită de bună seamă şi de o etalonare pe
caracteristicile populaţiei româneşti.
Etalonarea a fost realizată pe marginea unui
eşantion normativ de N=1800 de subiecţi
(N=900 de bărbaţi şi N=900 de femei),
reprezentativ la nivel naţional pentru populaţia
cu vârste cuprinse peste 18 ani. Eşantionul a
fost realizat printr-o procedură duală, care a
apelat atât la randomizare cât şi la controlul
cotelor; variabilele controlate pentru a asigura
o distribuţie a eşantionului cât mai conformă cu
distribuţia populaţiei generale au fost: sexul,
vârsta, nivelul de educaţie, mediul de
provenienţă, mărimea localităţii care s-a
constituit în punct de eşantionare şi, desigur,
zona geografică. Acest eşantion normativ a
fost însoţit desigur şi de un mai mic eşantion
specializat (N=400 subiecţi, N=200 băieţi şi
N=200 fete), de copii cu vârste cuprinse între
12 şi 18 ani.
Validarea concurentă a variantei
româneşti a NPQ nu a fost posibilă, neexistând
tradusă în limba română nici o probă verbală
echivalentă, cum ar fi de exemplu PRF.
Analizele de item realizate în manieră
comparativă cu analizele similare făcute pe
eşantioane nord-americane sau multi-culturale
confirmă însă congruenţa răspunsurilor stimulii
non-verbali ai NPQ între subiecţii din România
şi cei din alte spaţii culturale.
În general, într-un instrument de
evaluare psihodiagnostică, patternul
distorsionat de răspuns pe care un item ar
putea să îl introducă se poate manifesta în
două modalităţi: (a) este posibil ca un item să
fie ambiguu sau insuficient de clar şi să inducă
astfel răspunsuri aleatorii sau foarte divergente
 Studii şi Cercetări

la persoane similare; (b) este posibil ca un
item să sugereze prin chiar formularea sau
construcţia sa un anumit răspuns, forţând o
parte semnificativă a subiecţilor să dea alte
răspunsuri decât cele care ar fi reale pentru ei.
Primul pattern de distorsiune se reflectă într-o
fidelitate scăzută a chestionarului sau a scalei
respective şi poate fi regăsit cu destul de mare
uşurinţă într-o analiză de fidelitate, în
momentul în care se studiază cum participă
fiecare item, la crearea fidelităţii scalei; de
obicei acest lucru se investighează măsurând
fidelitatea scalei ca întreg şi ulterior fidelitatea
scalei fără itemul respectiv. Desigur că şi în
cazul NPQ, ca şi în cazul altor chestionare,
există diferenţe de acest fel, însă nici una
suficient de spectaculoasă încât să impună
concluzia unui item problemă. Al doilea pattern
de distorsiune este chiar mai uşor de detectat,
printr-o banală analiză de item, în sensul că
pentru itemii care prezintă patternul descris
mai sus curbele demonstrează o asimetrie
marcantă şi pot fi desemnaţi, în cazurile
extreme, ca itemi nediscriminanţi. Introducerea
de itemi nediscriminanţi în chestionare este
justificată uneori prin necesitatea
construcţie a unor scale de minciună sau de
detecţie a distorsiunilor (după modelul scalei
Cm din CPI), însă altminteri detectarea unor
astfel de itemi este un semnal clar pentru
existenţa unor probleme psihometrice în scală.
După cum am menţionat deja, nici unul din
aceste patternuri de distorsiune nu a fost
detectat între itemii NPQ, în analizele statistice
realizate pe marginea eşantionului normativ
românesc.
Consideraţii psihometrice şi de
fidelitate
Caracteristicile psihometrice ale NPQ
în România au de asemenea valori foarte
bune. Tabelul 1 prezintă indicii Alpha de
consistenţă internă, calculaţi pentru eşantionul
normativ românesc de N=1800 de subiecţi
(N=900 de bărbaţi şi N=900 de femei). De
asemenea, Tabelul 1 conţine indicii de
fidelitate calculaţi prin metoda test-retest pe un
eşantion de N=91 de subiecţi (N=40 bărbaţi şi
N=51 femei), supuşi la retest la o perioadă de
16 zile de la primul test.
de

Tabelul 1. Indicii de consistenţă internă şi de fidelitate test-retest pentru NPQ în România

Scala Alpha Test-retest*

(N=1800) (N=91)
1 Reuşită (Ac) .55 .77
2 Afiliere (Af) .53 .82
3 Agresiune (Ag) .72 .85
4 Autonomie (Au) .53 .79
5 Dominanţă (Do) .50 .77
6 Rezistenţă (En) .60 .83
7 Exhibiţie (Ex) .71 .82
8 Căutarea aventurii (Ts) .71 .86
9 Impulsivitate (Im) .65 .83
10 Altruism (Nu) .73 .90
11 Ordine (Or) .69 .83
12 Joacă (Pl) .58 .82
13 Senzorialitate (Se) .65 .87
14 Recunoaştere socială (Sr) .64 .83
15 Trebuinţa de ajutorare (Su) .60 .88
16 Înţelegere (Un) .72 .87
17 Devianţă (De) .78 .81
* Retestul a fost făcut la 16 zile

În Tabelul 1 se poate observa că nivelul minim
al consistenţei interne este de .50, pe scala de
dominanţă (Do). Indici alfa relativ scăzuţi
prezintă şi scalele scalele Af (.53), Au (.53) şi
Ac (.55), iar scoruri foarte mari se semnalează
la scalele De (.78), Nu (.73), Ag (.72) şi Un
(.72). Indicele mediu de consistenţă internă
pentru întregul test este de .64, ceea ce
semnifică un indice bun şi în consonanţă cu
rezultatele studiilor multiculturale realizate
pentru NPQ (Lee, Ashton, Hong & Park, 2000;
Paunonen, & Ashton, 2002; Paunonen,

53
Jackson & Keinonen, 1990; Paunonen,
Jackson, Trzebinski & Forsterling, 1992;
Paunonen, Zeidner, Engvik, Oosterveld,
Maliphant, 2000).
Se poate observa că indicii de
fidelitate discutaţi aici nu au valori în zona
superioară a acceptabilităţii din punct de
vedere psihometric, adică între .70 - .90).
Motivul pentru aceasta este mai degrabă
evident şi anume intenţia autorilor de a
surprinde semnificaţii multiple pentru fiecare
scală, caracterul multi-faţetat al scalelor fiind
evident din semnificaţia lor. Menţionăm, de
exemplu, că scala Ac are itemi care surprind
aplecarea spre competiţie, spre auto-depăşire
şi întrecerea propriilor limite, refuzul de a se
angrena în activităţi frivole sau ludice, dorinţa
de recunoaştere a propriei munci din partea
superiorilor, aspiraţiile academice înalte şi
aspiraţiile vocaţionale înalte. La o asemenea
multitudine de semnificaţii înrudite şi totuşi
relativ independente este de aşteptat ca
fidelitatea să se plaseze în zona inferioară a
acceptabilităţii. Este cunoscut desigur faptul că
indici de peste .80 se semnalează de obicei la
scalele ce măsoară constructe
unidimensionale. Ca atare, nu este de mirare
că scala cu cea mai mare consistenţă internă
este scala de validare, De, care are un indice
alpha apropiat de .80 (.78).
Indicii test-retest au fost, în mod
neaşteptat, semnificativ mai ridicaţi decât
indicii Alpha de consistenţă internă, cu o
mediană de .83 pe lângă doar .64. Reamintim
că indicele Alpha este o metodă multi-variată
de evaluare a fidelităţii, pe când metoda test-
retest este una de măsurare a fidelităţii. Cu
toate acestea, limitele retestului sunt evidente
în aceea că permite, mai ales atunci când se
face după perioade scurte de la prima aplicare
a testului, memorarea răspunsurilor date iniţial
şi o subsecventă distorsiune a măsurării
caracteristicilor psihometrice ale testului.
Considerăm că nu este exclus ca datorită
formei vizuale a stimulilor, care îi fac
susceptibili a fi afectogeni şi memoraţi cu mai
mare uşurinţă de către subiecţi, acest fenomen
să se fi manifestat şi în cazul datelor
prezentate anterior pentru fidelitatea test-
retest.
Tabelul 2 surprinde mediile şi
dispersiile calculate pentru cele 17 scale ale
NPQ şi pentru cei 5 factori Big Five care
rezultă din ele, pe baza eşantionului normativ
românesc. Scorurile NPQ sunt raportate pe
foaia de profil în mod tradiţional în percentile şi
nu în cote standardizate T. Considerăm
interesant să punem la dispoziţia specialiştilor
şi posibilitatea de a îşi genera pe baza
scorurilor brute cote standardizate T, pentru
care sunt necesare mediile şi abaterile medii
pătratice pentru întregul eşantion.

Tabelul 2. Medii şi dispersii ale scalelor NPQ pentru eşantionul normativ românesc

Masculin Feminin Combinat

(N=900) (N=900) (N=1800)
Medie Dispersie Medie Dispersie Medie Dispersie
Ac 32.19 7.22 33.73 7.43 32.96 7.37
Af 36.48 7.31 37.21 7.36 36.85 7.34
Ag 26.96 8.56 23.55 8.30 25.25 8.60
Au 32.83 7.19 32.42 7.05 32.63 7.12
Do 30.94 6.76 29.06 6.99 30.00 6.94
En 32.64 7.46 33.10 7.82 32.87 7.64
Ex 27.26 8.58 25.63 9.18 26.44 8.92
Ts 27.76 8.18 23.96 8.81 25.86 8.71
Im 28.57 8.09 27.07 7.15 27.82 7.67
Nu 36.25 8.56 41.05 8.41 38.65 8.81
Or 31.96 8.16 37.24 7.98 34.60 8.49
Pl 32.93 7.22 28.93 8.01 30.93 7.88
Se 34.99 7.30 37.73 8.04 36.36 7.80
Sr 30.23 8.04 28.93 7.45 29.58 7.77
Su 29.74 7.75 31.96 7.71 30.85 7.81
Un 31.28 9.00 34.72 8.10 33.00 8.73
De 21.37 9.13 18.51 8.46 19.94 8.91

54

Se poate astfel observa în Tabelul 2
că există scale pentru care media este
considerabil deviată de la punctul mediu
teoretic al scalei. Reamintim că la un număr de
8 itemi evaluaţi pe o scală cu 7 trepte, fiecare
scală poate avea un maxim de 56 de puncte,
ceea ce face ca media teoretică să se plaseze
la 28 de puncte. O medie mult inferioară
acestei valori este cea obţinută de scala De
(19.94 pentru eşantionul combinat), valori
medii mai scăzute având şi scalele Ts (25.86)
şi Ex (26.44). Majoritatea scalelor au însă
scoruri elevate, uneori chiar considerabil,
asupra mediei teoretice, exemple extreme fiind
scalele Af (36.85) şi Se (36.36).
Dispersia scorurilor diferă şi ea de la
scală la scală, descriind scale cu o dispersie
mai mare a scorurilor, precum şi scale cu o
dispersie mai redusă a acestora. Printre
primele putem enumera scalele Ex (8.92), De
(8.91) şi Nu (8.81), iar printre ultimele, scalele
Do (6.94) şi Au (7.12).
Semnalăm de asemenea diferenţe
între eşantioanele diferenţiate pe sex. Este un
truism că femeile şi bărbaţii diferă ca structură
de personalitate în ceea ce priveşte anumite
dimensiuni – acesta este de altfel şi motivul
pentru care inventarele de personalitate
tradiţionale preferă realizarea de etaloane
diferenţiate pe sex şi raportarea obligatorie a
scorurilor standardizate în aceste etaloane, pe
lângă etalonul combinat. În cazul nostru
semnalăm scoruri medii mai accentuate pentru
bărbaţi pe scale precum Ag, Ts, Ex, Pl, Do,
Au, Im, Sr, De, ceea ce ne face să îi descriem
ca fiind mai înclinaţi spre agresivitate, spre
căutarea aventurii şi senzaţiilor, spre
dominanţă, autonomie şi independenţă, spre
exhibiţie, joacă şi extravertism, spre
impulsivitate, accederea la recunoaştere
socială şi spre devianţă şi non-conformism.
Scoruri mai ridicate pentru femei semnalăm în
special pe scale precum Or, Af, Nu, Se, Su,
Un, ceea ce ne face să le descriem, în mod
natural ca fiind mai ordonate şi organizate, mai
calde, mai altruiste, mai deschise spre
Studii şi Cercetări
domeniul estetic, mai neajutorate şi în căutare
de afecţiune, mai înclinate spre introspecţie.
Consideraţii corelaţionale
Corelaţiile interscale calculate pentru
eşantionul normativ românesc demonstrează o
legătură cvasi-inexistentă între scala de
devianţă (De) şi majoritatea restului scalelor,
cu excepţia scalei de agresivitate (Ag), unde
corelaţia este destul de mare, de .59 pentru
bărbaţi şi .62 pentru femei, a scalei de exhibiţie
(Ex), unde corelaţiile sunt de .42 şi .42, a
scalei de căutare a aventurii (Ts), cu corelaţii
de .33 şi .41 şi a scalei de impulsivitate (Im),
cu corelaţii de .53 şi .48. Aceste regularităţi
statistice demonstrează legătura existentă la
nivelul semnificaţiilor itemilor între scala de
devianţă şi comportamentele agresive,
impulsive, exhibitive.
Corelaţii mari şi semnificative mai
semnalăm între scale precum Ac şi En (.48
pentru bărbaţi şi .52 pentru femei), Ac şi Un
(.56 şi .51), Af şi Se (.41 şi .53), Ag şi Im (.66
şi .58), Ex şi Ts (.58 şi .59) etc. Acestea
dezvăluie legături uneori clasice între anumite
dimensiuni de personalitate, cum ar fi tendinţa
spre realizare şi dorinţa de înţelegere şi
comprehensiune, afilierea şi sensibilitatea
emoţională, agresivitatea şi impulsivitatea,
exhibiţia şi căutarea activă a plăcerilor etc.
Aceste legături nu sunt noutăţi, însă corelaţiile
şi comparaţiile inter-scale probează validitatea
de construct a scalelor NPQ.
Au fost descoperite şi corelaţii mai
puţin aşteptate între scale, de exemplu
tandemul En şi Se (.51 pentru bărbaţi şi .50
pentru femei). Această situaţie se datorează
probabil unei semnificaţii comune pentru itemii
scalei de rezistenţă şi a celei de senzorialitate
iar varianţa comună este probabil explicată aici
prin apelul semnificativ la natură în ambele
scale (rezistenţă fizică în drumeţii, concentrare
spre scop în activităţile din natură în cazul En
şi frumuseţe naturală, fiorul emoţional dat de
sălbăticie şi de singurătatea în sânul naturii în
cazul Se).
55
 Tabelul 3. Corelaţii interscale pentru NPQ (N=900 femei şi N=900 bărbaţi)

Ac Af Ag Au Do En Ex Ts Im Nu Or Pl Se Sr Su Un De
Ac M - .38 .12 .34 .32 .48 .18 .29 .27 .39 .35 .29 .44 .30 .32 .56 .05
F - .46 .05 .38 .39 .52 .24 .28 .20 .34 .30 .35 .46 .33 .36 .51 -.08
Af M .38 - .15 .25 .24 .20 .18 .12 .38 .42 .18 .43 .41 .28 .07 .17 -.08
F .46 - -.06 .28 .24 .26 .16 .04 .17 .43 .37 .21 .53 .27 .24 .23 -.27
Ag M .12 .15 - .36 .47 .11 .40 .35 .66 -.10 -.08 .38 -.03 .53 .30 -.07 .59
F .05 -.06 - .14 .47 .00 .41 .33 .58 -.31 -.09 .35 -.16 .36 .18 -.18 .62
Au M .34 .25 .36 - .35 .35 .24 .31 .29 .37 .21 .30 .44 .28 .31 .36 .09
F .38 .28 .14 - .36 .40 .27 .36 .25 .32 .22 .25 .44 .32 .34 .40 .01
Do M .32 .24 .47 .35 - .38 .34 .34 .40 .17 .22 .35 .25 .49 .33 .27 .24
F .39 .24 .47 .36 - .44 .43 .34 .39 .09 .22 .32 .28 .46 .32 .25 .22
En M .48 .20 .11 .35 .38 - .18 .31 .11 .45 .43 .12 .51 .24 .37 .63 -.03
F .52 .26 .00 .40 .44 - .21 .28 .08 .39 .41 .22 .50 .21 .33 .58 -.13
Ex M .18 .18 .40 .24 .34 .18 - .59 .51 -.01 -.10 .39 .09 .37 .35 .13 .42
F .24 .16 .41 .27 .43 .21 - .58 .47 -.20 -.07 .53 .11 .45 .19 .11 .42
Ts M .29 .12 .35 .31 .34 .31 .59 - .50 .08 .05 .36 .20 .32 .32 .29 .33
F .28 .04 .33 .36 .34 .28 .58 - .40 -.14 -.08 .41 .11 .31 .16 .21 .41
Im M .27 .38 .66 .29 .40 .11 .51 .50 - .03 -.12 .49 .05 .52 .31 .08 .53
F .20 .17 .58 .25 .39 .08 .47 .40 - -.14 -.06 .45 .02 .50 .28 .02 .48
Nu M .39 .42 -.10 .37 .17 .45 -.01 .08 .03 - .47 .11 .56 .12 .28 .48 -.25
F .34 .43 -.31 .32 .09 .39 -.20 -.14 -.14 - .53 -.08 .51 -.02 .25 .38 -.52
Or M .35 .18 -.08 .21 .22 .43 -.10 .05 -.12 .47 - .09 .51 .04 .15 .48 -.16
F .30 .37 -.09 .22 .22 .41 -.07 -.08 -.06 .53 - .03 .46 .07 .20 .36 -.33
Pl M .29 .43 .38 .30 .35 .12 .39 .36 .49 .11 .09 - .31 .41 .23 .17 .28
F .35 .21 .35 .25 .32 .22 .53 .41 .45 -.08 .03 - .22 .47 .16 .21 .31
Se M .44 .41 -.03 .44 .25 .51 .09 .20 .05 .56 .51 .31 - .20 .25 .60 -.17
F .46 .53 -.16 .44 .28 .50 .11 .11 .02 .51 .46 .22 - .26 .32 .55 -.35
Sr M .30 .28 .53 .28 .49 .24 .37 .32 .52 .12 .04 .41 .20 - .43 .22 .41
F .33 .27 .36 .32 .46 .21 .45 .31 .50 -.02 .07 .47 .26 - .31 .16 .27
Su M .32 .07 .30 .31 .33 .37 .35 .32 .31 .28 .15 .23 .25 .43 - .42 .29
F .36 .24 .18 .34 .32 .33 .19 .16 .28 .25 .20 .16 .32 .31 - .28 .07
Un M .56 .17 -.07 .36 .27 .63 .13 .29 .08 .48 .48 .17 .60 .22 .42 - -.07
F .51 .23 -.18 .40 .25 .58 .11 .21 .02 .38 .36 .21 .55 .16 .28 - -.24
De M .05 -.08 .59 .09 .24 -.03 .42 .33 .53 -.25 -.16 .28 -.17 .41 .29 -.07 -
F -.08 -.27 .62 .01 .22 -.13 .42 .41 .48 -.52 -.33 .31 -.35 .27 .07 -.24 -

Consideraţii factor-analitice empiric. Scalele NPQ sunt aşadar relaţionate

Murray (1938) a conceput trebuinţele
integrate sistemului său motivaţional şi
personologic ca fiind pulsiuni relativ
independente, fiecare dintre ele putând să se
manifeste fără nici o legătură cu alte trebuinţe.
Cu toate acestea, există legături şi corelaţii
consacrate între diferite trebuinţe, dintre cele
mai cunoscute şi cercetate fiind cele dintre
Afiliere, Intimitate şi Altruism, cea dintre
Putere, Dominanţă şi Impulsivitate etc. Scalele
NPQ sunt concepute ca fiind măsuri valide ale
trebuinţelor din teoria lui Murray, fiind supuse
aşadar aceloraşi regularităţi, manifeste la nivel
între ele nu doar conceptual, ci şi statistic.
Procedeele de reducţie a dimensionalităţii,
precum analiza factorială, ar trebui să remarce
statistic grupările scalelor şi ar trebui să rezulte
în concluzii interesante pentru valoarea
psihometrică şi interpretarea NPQ.
Un alt aspect interesant de stabilit este
dacă, şi în ce măsură, structura în cinci factori
presupusă de gruparea orientativă în meta-
factorii Big Five, se confirmă prin analiza
factorială asupra datelor colectate prin NPQ.
În Tabelul 4 am prezentat rezultanta
analizei factoriale asupra eşantionului normativ
masculin românesc (N=900). Extracţia

56
 Studii şi Cercetări

factroială a fost făcută în componente conţine soluţia finală rezultată în urma acestor
principale, iar asupra ei s-a aplicat o rotaţie procedee.
Varimax cu normalizare Kaiser. Tabelul 4

Tabelul 4. Soluţia analizei factoriale asupra eşantionului normativ românesc de N=900 bărbaţi

Scala Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5

A1 Nu 0.70 0.05 0.25 0.07 -0.29
A2 Ag -0.10 0.83 0.12 0.22 0.26
A3 Do 0.31 0.68 0.13 0.18 0.09
C1 Ac 0.62 0.08 0.25 0.20 0.12
C2 En 0.76 0.15 -0.07 0.17 0.12
C3 Or 0.71 0.07 0.00 -0.06 -0.22
C4 Im -0.03 0.54 0.41 0.25 0.43
E1 Af 0.27 0.11 0.86 -0.01 -0.11
E2 Ex 0.02 0.18 0.30 0.23 0.73
E3 Pl 0.11 0.21 0.68 0.15 0.33
N1 Sr 0.09 0.43 0.29 0.68 0.09
N2 Su 0.32 0.10 -0.03 0.80 0.18
O1 Au 0.52 0.41 0.10 -0.02 0.22
O2 Ts 0.27 0.20 0.08 0.09 0.79
O3 Se 0.77 -0.05 0.29 0.03 0.02
O4 Un 0.82 -0.12 -0.04 0.25 0.18
V1 De -0.26 0.47 -0.03 0.36 0.45
N 0.24 0.32 0.16 0.88 0.16
E 0.17 0.23 0.80 0.17 0.46
O 0.83 0.14 0.14 0.14 0.43
A 0.46 0.77 0.26 0.24 0.02
C 0.77 0.33 0.23 0.21 0.17

Se poate observa de principiu o de conştiinciozitate. De asemenea în acest al

grupare în cinci factori, care este
reprezentativă pentru 73.8% din varianţa totală
a datelor. Aşadar, structura în cinci factori este
confirmată. Se poate observa însă o grupare
uşor diferită decât cea aşteptată pe baza
considerentelor teoretice pe care sunt
clusterizate în mod normal scalele NPQ. Cele
două scale ale NPQ care reprezintă factorul N,
nevrotism, anume Su (trebuinţa de ajutorare)
şi Sr (trebuinţa de recunoaştere socială) se
grupează pe acelaşi factor, însă pentru restul
factorilor Big Five scalele, deşi grupate
oarecum uniform, nu sunt univoce
Cele trei scale care reprezintă
agreabilitatea (A), scalele de altruism (Nu), de
agresivitate (Ag) şi de dominanţă (Do) nu se
grupează pe acelaşi factor. O logică există
desigur în gruparea lor, de vreme ce Do şi Ag
sunt scale ce scorează negativ pentru
agreabilitate. Ele sunt cuprinse în cazul nostru
într-un factor al agresivităţii, împreună cu scala
de impulsivitate (Im), care este o scală grupată
în mod tradiţional cu scorare inversă în factorul
doilea factor, al comportamentelor agresive,
dominante şi impulsive, se situează şi scala de
devianţă (De), ceea ce nu este deloc de
mirare, dat fiind registrul ideatic din care sunt
compuşi itemii săi.
Alături de scala de altruism (Nu) se
grupează pe primul factor al soluţiei noastre
scala de realizare (Ac), de rezistenţă (En) şi de
ordine (Or), care sunt tradiţional arondate
conceptului de conştiinciozitate (C) din Big
Five, precum şi scalele de autonomie (Au),
senzorialitate (Se) şi înţelegere (Un), care sunt
tradiţional arondate conceptului de ordine (O).
Oricum, de principiu, semnalăm gruparea pe
acelaşi factor a ordinii şi conştiinciozităţii ca şi
faţete Big Five şi a marii majorităţi din scalele
ce compun aceste concepte în NPQ, fapt
semnalat şi în alte cercetări axate pe Big Five
(Costa & McCrae, 1988).
Un al treilea factor este cel de
extraversie, care conţine scala de afiliere (Af)
şi cea de joacă (Pl). A treia scală ce ţine de
extraversie, scala de Exhibiţie (Ex) se

57
grupează pe ultimul factor, împreună cu scala
de căutare a senzaţiilor (Ts). De asemenea, pe
aceastză ultimă scală avem o saturaţie mare a
scalei de devianţă (De).
Pentru a concluziona, putem afirma că
analiza factorială reproduce, aşa cum era de
aşteptat, o soluţie în cinci factori, care în mare
reproduce şi grupările tradiţionale pentru Big
Five. Descriem în această soluţie un prim
factor combinat între comportamente ce ţin
primordial de conştiinciozitate şi ordine
(scalele Ac, En, Or, Au, Se şi Un), un al doilea
factor ce cuprinde comportamentele agresive
dominante şi impulsive (Ag, Do, Im, De), un al
treilea factor al extraversiei (Af şi Pl), un al
patrulea factor ce cuprinde perfect
dimensiunea nevrotism (Sr şi Su) şi un al
cincilea factor al aventurii (Ex, Ts şi De), care
corelează destul de puternic cu factorul
secund.
Tabelul 5 cuprinde analiza factorială
realizată asupra eşantionului normativ feminin,
cu aceleaşi proceduri statistice ca şi în cazul
eşantionului masculin. Se poate observa cu
uşurinţă reproducerea aceleiaşi structuri
factoriale în cinci factori constatată la
eşantionul masculin. De asemenea, se poate
observa păstrarea intactă a factorului
nevrotism din soluţia anterioară, în al patrulea
factor, ca şi păstrarea grupării comune a
majorităţii scalelor ce ţin de faţetele de
conştiinciozitate (C) şi ordine (O) ale Big Five,
în primul factor. Se manifestă de asemenea
aceeaşi grupare principială în al doilea factor
pentru scalele de agresivitate (Ag), dominanţă
(Do) şi impulsivitate (Im), cu o saturaţie mare
de asemenea pe acest factor secund pentru
scala de devianţă (De).

Tabelul 5. Soluţia analizei factoriale asupra eşantionului normativ românesc de N=900 femei

Scala Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5

A1 Nu 0.33 0.03 0.73 0.09 -0.22
A2 Ag -0.12 0.79 -0.29 0.15 0.27
A3 Do 0.31 0.71 0.13 0.17 0.22
C1 Ac 0.52 0.13 0.37 0.19 0.30
C2 En 0.72 0.25 0.29 0.05 0.03
C3 Or 0.29 0.24 0.69 -0.02 -0.10
C4 Im 0.01 0.49 -0.15 0.33 0.48
E1 Af 0.08 -0.03 0.72 0.17 0.45
E2 Ex 0.21 0.25 -0.22 0.09 0.75
E3 Pl 0.18 0.16 -0.01 0.09 0.78
N1 Sr 0.09 0.23 0.03 0.60 0.50
N2 Su 0.28 0.15 0.10 0.82 -0.03
O1 Au 0.64 0.15 0.07 0.26 0.14
O2 Ts 0.54 0.22 -0.41 0.00 0.47
O3 Se 0.56 -0.10 0.55 0.19 0.19
O4 Un 0.80 -0.10 0.22 0.09 0.03
V1 De -0.11 0.45 -0.64 0.12 0.31
N 0.23 0.24 0.08 0.88 0.28
E 0.22 0.18 0.18 0.16 0.91
O 0.89 0.06 0.13 0.18 0.30
A 0.27 0.81 0.32 0.22 0.14
C 0.59 0.41 0.47 0.20 0.26

Semnalăm însă o modificare a încărcării saturaţie puternic negativă a scalei de devianţă

factorului de extraversie, care cuprinde acum
scala de exhibiţie (Ex) şi scala de joacă (Pl),
fără să mai cuprindă şi scala de afiliere (Af).
Aceasta este ascum cuprinsă în al treilea
factor, alături de comportamente precum
altruismul (Nu) şi ordinea (Or), precum şi cu o
(De). Realitatea socială şi psihologică
semnalată de această grupare este explicabilă
cu uşurinţă. Gruparea altruismului (Nu) şi
afilierii (Af) este consonantă cu imaginarul
colectiv în cazul femeilor, la fel cum gruparea
altruismului (Nu) cu autonomia (Au) este

58
 Studii şi Cercetări

consonantă cu reprezentările sociale în cazul corelează de asemena puternic cu factorul

bărbaţilor.
Trebuie să semnalăm faptul că al
treilea factor din soluţia elaborată pe baza
datelor conţinute în eşantionul masculin nu
rezistă şi în cazul celui feminin, fiind parţial
rescris. Cu toate acestea, subtonul şi
fundamentul de factor de extraversie este
păstrat chiar în urma regrupării, fapt aparent şi
prin încărcarea în acest factor al Extraversiei
ca scală a Big Five.
De asemenea, ne vedem nevoiţi să
semnalăm şi dispariţia principiului care stătea
la baza celui de-al cincilea factor în soluţia
bazată pe eşantionul masculin. Reamintim că
acesta era un factor al aventurii, format din
scalele de exhibiţie (Ex), căutare a aventurii şi
senzaţiilor (Ts) şi al devianţei (De). Scala (De)
secund, al dominanţei (Do), agresivităţii (Ag) şi
impulsivităţii (Im). În cazul eşantionului feminin,
al cincilea factor grupează impulsivitatea (Im)
cu exhibiţia (Ex) şi joaca (Pl) şi le marchează
pe toate ca faţete ale extraversiei, ceea ce
alterează semnificaţiile dominante şi agresive
pe care exhibiţia le avea în cazul bărbaţilor,
conferindu-i mai degrabă un subton ludic.
Concluziile enunţate anterior pentru
soluţiile factoriale calculate separat pentru
eşantionul feminin şi cel masculin se confirmă
şi în cazul în care se rulează analiza factorială
pentru eşantionul compozit. Soluţia factorială
rezultată pe acesta poate fi observată în
Tabelul 6.

Tabelul 6. Soluţia analizei factoriale asupra eşantionului normativ românesc de N=1800 subiecţi (N=900 bărbaţi
şi N=900 femei)

Scala Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5

A1 Nu 0.62 0.03 -0.33 0.09 0.45
A2 Ag -0.14 0.81 0.34 0.18 -0.11
A3 Do 0.33 0.71 0.21 0.13 0.05
C1 Ac 0.63 0.09 0.19 0.20 0.25
C2 En 0.78 0.18 0.05 0.09 -0.03
C3 Or 0.62 0.12 -0.33 -0.01 0.31
C4 Im -0.02 0.52 0.53 0.28 0.10
E1 Af 0.25 0.07 0.23 0.07 0.83
E2 Ex 0.10 0.20 0.77 0.17 -0.03
E3 Pl 0.09 0.19 0.73 0.10 0.28
N1 Sr 0.08 0.35 0.37 0.64 0.16
N2 Su 0.35 0.10 0.02 0.82 -0.04
O1 Au 0.57 0.25 0.25 0.10 -0.01
O2 Ts 0.32 0.19 0.71 0.02 -0.31
O3 Se 0.73 -0.10 0.07 0.11 0.37
O4 Un 0.83 -0.15 0.05 0.18 -0.03
V1 De -0.26 0.46 0.45 0.25 -0.37
N 0.26 0.27 0.23 0.88 0.08
E 0.19 0.21 0.80 0.16 0.45
O 0.87 0.06 0.39 0.15 -0.01
A 0.43 0.80 0.10 0.21 0.22
C 0.77 0.34 0.15 0.21 0.24

Utilizarea practică A NPQ testului conţine de asemenea o serie de

Considerăm util să aducem în atenţia
specialistului şi câteva dintre posibilităţile,
direcţiile şi modalităţile de utilizare în practică a
NPQ. Câteva sugestii în acest sens sunt
schiţate la începutul articolului. Manualul
precizări şi lămuriri ale celor prezentate aici.
În primul rând, NPQ este un
instrument extrem de util în context
organizaţional, în domeniul selecţiei de
personal sau în cazul proceselor de analiză a
muncii. Dacă în selecţia de personal NPQ
poate constitui un instrument de bază, în

59
contextul analizei muncii un instrument ca
NPQ poate juca doar un rol secundar. Chiar şi
în selecţie, este important de menţionat că
NPQ nu poate folosi datorită formei sale de
prezentare şi a reacţiilor pe care ea le va
suscita, pentru posturile de nivel managerial
sau care implică un nivel relativ înalt de
responsabilitate. Alte exemple legate de
domeniul organizaţional vizează consultanţa
de carieră şi optimizarea echipelor. În
consultanţa de carieră, NPQ poate fi utilizat
pentru stabilirea compatibilităţii dintre situaţie
şi persoană, indiferent dacă există un profil
ocupaţional sau un profil al postului elaborat
anterior. În optimizarea echipelor NPQ poate fi
utilizat în sens diagnostic, pentru identificarea
punctelor tari şi slabe ale unei echipe, pentru
construirea şi echilibrarea echipelor.
Deşi NPQ este în principiu un
chestionar destinat evaluării personalităţii
normale, el îşi găseşte o serie de aplicaţii utile
în domenii precum consilierea psihologică şi
psihoterapia. Deşi nu poate fi utilizat ca probă
clinică propriu-zisă, NPQ poate furniza
informaţii privind structura de personalitate a
clientului, precum şi informaţii foarte
importante pentru construirea demersului
specific de intervenţie. Mai mult decât atât, prin
utilizarea în manieră test-retest, poate fi utilizat
pentru validarea intervenţiilor psihologice,
indiferent dacă aceasta se întâmplă în context
aplicativ sau de cercetare, în psihoterapie sau
în contextul unor programe formative.
În sfârşit, NPQ îşi găseşte o serie de
utilizări în domeniul educaţional, în special în
orientarea vocaţională şi a carierei, dar şi în
practica curentă a consilierilor şcolari. În
context educaţional, se impune considerarea
cu atenţie a vârstei subiecţilor şi a modului în
care aceasta poate afecta scorurile la scale. O
parte dintre aplicaţiile NPQ în domeniul
educaţional se bazează pe corelarea scalelor
acestuia cu profile consacrate în psihologie,
cum ar fi cele din hexagonul lui Holland.
Concluzii
În urma consideraţiilor făcute anterior,
considerăm că NPQ este bine adaptat la
contextul cultural românesc. Detaliile privind
caracteristicile psihometrice ale testului sunt
mulţumitoare, demonstrând în primul rând o
validitate de construct foarte bună. Consistenţa
internă este de asemenea satisfăcătoare
pentru toate scalele, fiind cuprinsă între indici
Alpha de .50 şi .78, cu o mediană de .64, ceea
ce este un indicator al unei fidelităţi foarte
60
bune. Indicii de fidelitate test-retest sunt chiar
semnificativ mai mari, posibil şi datorită
perioadei scăzute de retestare (de doar 16
zile) şi caracterului puternic vizual al stimulilor
NPQ, caracter care îi face pe aceştia mult mai
uşor de reţinut.
Consideraţiile item-metrice realizate
pe marginea statisticilor de tipul consistenţei
interne demonstrează de asemenea că în
mediul cultural românesc toţi itemii au
caracteristici şi curbe de răspuns precum şi
corelaţii comparabile sau chiar identice cu cele
semnalate pe eşantionul original nord-
american, precum şi pe celelalte eşantioane
multi-culturale pe care NPQ a fost validat în
trecut (Paunonen, Jackson, Trzebinski &
Forsterling, 1992; Paunonen et al., 1996).
Corelaţiile inter-scale demonstrează patternuri
aşteptate, explicabile şi integrabile cu uşurinţă
în teoria psihologică şi în imaginarul colectiv,
referitor la gruparea anumitor trăsături de
personalitate.
Analiza factorială confirmă gruparea în
cinci factori a celor 17 scale ale NPQ şi
particularizează clusterizarea anumitor scale
pe cei cinci factori ai Big Five. În mod special
semnalăm difenţe minime dar uşor explicabile
între soluţiile factoriale obţinute pe eşantionul
de femei respectiv de bărbaţi.
În consecinţă, considerăm, în
consonanţă cu Paunonen, Jackson & Ashton
(2002), că NPQ este un chestionar perfect
adaptat pentru utilizare multi-culturală. Este un
instrument cu o fidelitate foarte bună, o
validitate remarcabilă şi care dă rezultate
excelente în evaluarea personalităţii umane
normale.
Bibliografie
Amelang, M., Schäfer, A., & Yousfi, S. (2002).
Comparing verbal and non-verbal personality
scales: Investigating the reliability and validity,
the influence of social desirability, and the
effects of fake good instructions.
Psychologische Beitrage Special Issue:
Personality questionnaires: Some critical points
of view, 44, 24-41.
Costa, P. T. Jr., & McCrae, R. R. (1988). From
catalog to classification: Murray’s needs and
the five-factor model. Journal of Personality
and Social Psychology, 55, 258-265.
Costa, P. T. Jr., & McCrae, R. R. (1992). Revised
NEO Personality Inventory (NEOPI-R) and
NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI)

professional manual. Odessa, FL:
Psychological Assessment Resources, Inc.
Fahrenberg, J., Hampel, R., & Selg, H. (2001). Das
Freiburger Personlichkeitsinventar. Gottingen:
Hogrefe.
Gough, H. G. (1987). The California Psychological
Inventory Administrator’s Guide. Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists Press.
Gough, H. G. (1996). The California Psychological
Inventory Manual (Third Edition). Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists Press.
Iliescu, D., Nedelcea, C., Minulescu, Mihaela
(2006), Manual de utilizare NPQ şi FF NPQ,
Psihocover, Bucureşti
Jackson, D. N. (1964, 1984, 1999). Personality
Research Form Manual. Port Huron, MI:
Research Psychologists Press, Inc.
Lee, K., Ashton, M. C., Hong, S., & Park, K. B.
(2000). Psychometric properties of the
Nonverbal Personality Questionnaire in Korea.
Educational and Psychological Measurement,
60, 131-141.
Morgan, C. D., & Murray, H. A. (1935). A method of
investigating fantasies: The Thematic
Apperception Test. Archives of Neurology and
Psychiatry, 34, 289–306.
Murray, H. A. (1938). Explorations in personality.
New York: Oxford Press.
Paunonen, S. V. (2003). Big Five factors of
personality and replicated predictions of
behavior. Journal of Personality and Social
Psychology, 84, 411-424.
Paunonen, S. V., & Ashton, M. C. (2001). Big Five
factors and facets and the prediction of
behavior. Journal of Personality and Social
Psychology, 81, 524-539.
Paunonen, S. V., & Ashton, M. C. (2002). The
nonverbal assessment of personality: The NPQ
and the FF-NPQ. În De Raad, B., & Perugini,
M. (Eds.), Big Five assessment. Göttingen:
Hogrefe & Huber, 171-194.
Studii şi Cercetări
Paunonen, S. V., & Jackson, D. N. (1979).
Nonverbal trait inference. Journal of
Personality and Social Psychology, 37, 1645-
1659.
Paunonen, S. V., Ashton, M. C., & Jackson, D. N.
(2001). Nonverbal assessment of the Big Five
personality factors. European Journal of
Personality, 15, 3-18.
Paunonen, S. V., Jackson, D. N., & Ashton, M. C.
(2002). Manual of the Nonverbal Personality
Questionnaire, and the Five-Factor Nonverbal
Personality Questionnaire. Port Huron, MI:
Sigma Assessment Systems.
Paunonen, S. V., Jackson, D. N., & Keinonen, M.
(1990). The structured nonverbal assessment
of personality. Journal of Personality, 58, 481-
502.
Paunonen, S. V., Jackson, D. N., Trzebinski, J., &
Forsterling, F. (1992). Personality structure
across cultures: A multimethod evaluation.
Journal of Personality and Social Psychology,
62, 447-456.
Paunonen, S. V., Keinonen, M., Trzebinski, J.,
Forsterling, F., Grishenko-Roze, N.,
Kouznetsova, L., & Chan, D. W. (1996). The
structure of personality in six cultures. Journal
of Cross-Cultural Psychology, 27, 339-353.
Paunonen, S. V., Zeidner, M., Engvik, H.,
Oosterveld, P., & Maliphant, R. (2000). The
nonverbal assessment of personality in five
cultures. Journal of Cross-Cultural Psychology,
31, 220-239.
Skinner, H. A., Jackson, D. N., & Rampton, G. M.
(1976). The Personality Research Form in a
Canadian context: Does language make a
difference? Canadian Journal of Behavioral
Science, 8, 156-168.
Quenk, N. L. (1999). Essentials of Myers-Briggs
Type Indicator Assessment. New Yorl: John
Wiley.
61
 ROLUL BIASĂRILOR COGNITIVE ÎN DECIZIA DE INTRARE PE O PIAŢĂ SIMULATĂ

Sebastian Pintea
Catedra de Psihologie
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, ROMÂNIA
E-mail: sebastianpintea@psychology.ro

Abstract

The role of cognitive biases in the decision of entering on a simulated market

The purpose of this study is to explore the influence of three cognitive biases (the resistance to
a positive framing, overconfidence and illusion of control) upon the entrepreneurial decision.
The study use 90 subjects divided in 5 groups. The results show that the resistances to a
positive framing and illusion of control have a significant influence upon the entrepreneurial
decision, while overconfidence shows no influence. Where other studies use business
scenario or simply use comparative approaches entrepreneurs vs. non/entrepreneurs, the
present study use an experimental game called Market Entry Game to simulate the
entrepreneurial decisions. The advantages of such an approach are discussed in the paper.
Other new elements brought by this study are the way we measured illusion of control (by
transforming an experimental task into a test) and the introduction of a new predictor of
entrepreneurial decision called resistence to a positive framing. Also conceptual and
methodological aspects of the relationships found are discussed.

Key-words: entrepreneurial decision, market entry game, resistance to positive framing,

overconfidence, illusion of control

INTRODUCERE antreprenoriatul este specific indivizilor cu un

Pe fondul unei necesităţi tot mai
evidente de a aborda antreprenoriatul dintr-o
perspectivă procesuală, ideile şi conceptele
specifice ştiinţelor cognitive au început să fie
tot mai mult aplicate în cercetarea
problematicii antreprenoriale (Mitchell et al.,
2002). Perspectiva cognitivă depăşeşte nivelul
de cunoaştere oferit de studiile tradiţionale
asupra antreprenoriatului (îndeosebi cele
privind trăsăturile de personalitate ale
antreprenorilor), care considerau mintea
antreprenorului o cutie neagră, urmărind
diversele determinări ale antreprenoriatului
fără a lua în calcul ce se petrece în mintea
antreprenorilor (Forbes, 1999).
Încă de la primele studii sistematice
asupra antreprenorilor, cercetătorii domeniului
au făcut deseori referire la anumite aspecte de
ordin cognitiv ale antreprenoriatului. Astfel, în
1921, Frank H. Knight vorbeşte în contextul
antreprenoriatului despre diversele moduri de
a concepe riscul şi oportunitatea. În 1950,
Joseph Schumpeter a asociat comportamentul
antreprenorial cu tendinţa anumitor indivizi de
a-şi supraestima şansele de succes. În acelaşi
context, în 1979 Israel Kirzner a afirmat că
nivel ridicat de alertă faţă de oportunităţi (apud
Forbes, 1999). Cu toate acestea, perspectiva
cognitivă asupra antreprenoriatului este o
preocupare ştiinţifică relativ recentă şi încă
minoritară ca pondere în volumul studiilor
ştiinţifice dedicate antreprenoriatului.
Debutând la începutul anilor '90,
psihologia cognitivă a antreprenoriatului
porneşte de la premisa că antreprenorii se
disting de restul populaţiei prin faptul că
aceştia gândesc antreprenorial. Înţelegând prin
antreprenoriat căutarea, evaluarea şi
exploatarea oportunităţilor, această disciplină
îşi propune practic să studieze acele structuri
şi procese cognitive care stau în spatele
gândirii antreprenoriale.
În ce priveşte procesele cognitive ale
antreprenorilor, noţiunile centrale sunt cele de
euristici şi bias-uri. Cele dintâi sunt înţelese ca
mecanisme sau strategii de simplificare
utilizate în luarea deciziilor, eficiente cu
precădere în situaţii sau medii caracterizate
printr-un grad înalt de incertitudine (Busenitz &
Lau, 1996). La rândul lor, bias-urile sunt
frecvent descrise ca opinii subiective sau
predispuse, rezultate în urma unor euristici
specifice.

62

Rolul euristicilor şi bias-urilor cognitive
au fost puse în evidenţă de o serie de studii
care arată că acestea sunt prezente la indivizii
implicaţi în decizii strategice (Bateman &
Zeithaml, 1989; Nutt, 1990; Schwenk, 1988
apud Busenitz & Lau, 1996), la fondatorii unor
noi organizaţii (Katz, 1992; Shaver & Scott,
1991), la antreprenori (Manimalla, 1992) şi
semnificativ în mai mare măsură la
antreprenori decât la managerii din marile
corporaţii (Busenitz & Barney, 1997).
În general se consideră că mediul în
care operează antreprenorii este mai complex
şi cu un grad mai mare de incertitudine chiar
decât cel în care operează managerii marilor
corporaţii. În primul caz, mai ales în contextul
debutului antreprenorial, antreprenorii fondatori
trebuie să ia decizii aparţinând unei plaje mult
mai largi decât cea a managerilor, mergând de
la decizii privind strategia competitivă a firmei
până la angajarea de personal sau dezvoltarea
de noi produse. În acest context, euristicile şi
bias-urile cognitive permit luarea deciziilor în
timp util.
Studiul de faţă este unul dedicat
proceselor cognitive antreprenoriale, în
particular bias-urilor cognitive implicate în
luarea deciziei antreprenoriale. În acest
context, decizia antreprenorială este simulată
experimental prin utilizarea Jocului Intrării pe
Piaţă.
JOCUL INTRĂRII PE PIAŢĂ: SCURTĂ
PREZENTARE
Utilizarea jocurilor experimentale în
studiul comportamentului antreprenorial
permite izolarea şi manipularea variabilelor cu
potenţial explicativ pentru comportamentul
antreprenorial, în felul acesta putând evidenţia
rezultate cauzale mult mai clare decât simplele
comparaţii antreprenori/non-antreprenori
desfăşurate anterior. Jocul Intrării pe Piaţă
este un astfel de joc, făcând parte din clasa
jocurilor non-cooperative, cu n jucători care
trebuie să ia simultan o decizie binară, fără a
comunica între ei. Fiind o miniaturizare a
situaţiei reale de decizie antreprenorială, acest
joc permite complicarea modelului într-o
manieră controlată, astfel încât să poată
surprinde configuraţii cauzale complexe.
La Jocul Intrării pe Piaţă participă „n”
subiecţi, în care fiecare jucător „i” trebuie să ia
o decizie binară „di”. Decizia poate fi de intrare
pe piaţă (di = 1) sau de neintrare pe piaţă (di =
0). Deciziile sunt simultane şi anonime,
Studii şi Cercetări
comunicarea între participanţi fiind strict
interzisă.
Recompensa fiecărui jucător în funcţie
de decizia luată, este descrisă de următoarea
formulă:
v, dacă di = 0
Hi(d) =
k + rk(c − m) , dacă di = 1
În formula de mai sus, „v”, „k” şi „r” sunt
constante, „m” reprezintă numărul de intrări pe
piaţă (0 ≤ m ≤ n) iar „c”, capacitatea pieţei,
adică numărul de intraţi pe piaţă care pot
înregistra câştig (1 ≤ c ≤ n).
Formula de recompensare a intrării pe
piaţă variază de la un studiu empiric la altul,
însă cele mai multe dintre acestea au o formă
liniară precum cea descrisă mai sus. De
asemenea, în multe cazuri, valorile
parametrilor v şi k coincid. Interesul jucătorilor
care decid să intre pe piaţă este ca numărul
total al intraţilor (m) să fie mai mic sau cel mult
egal cu capacitatea pieţei (c). Dacă m < c,
atunci câştigul intraţilor este mai mare decât al
jucătorilor care n-au intrat. Dacă m = c,
beneficiile intrării şi cele ale neintrării pe piaţă
sunt egale. În schimb, dacă m > c, atunci toţi
cei care intră pe piaţă au câştiguri mai mici
decât cei care decid să nu intre.
Parametrul r mai este cunoscut şi sub
numele de volatilitatea pieţei, întrucât acesta
multiplică recompensa păstrându-i semnul
hotărât de c-m, putând oferi beneficii sau
pierderi mici sau mari în funcţie de valoarea sa
(r ≥ 1).
Jocul este compus din mai multe blocuri,
acestea fiind alcătuite dintr-un număr egal de
runde. O rundă include expunerea subiecţilor
la condiţiile pieţei şi înregistrarea deciziei
fiecărui subiect. Într-un bloc, capacitatea pieţei
ia mai multe valori (1 ≤ c ≤ n), care apar de
acelaşi număr de ori în fiecare bloc, într-o
ordine aleatoare (vezi anexa).
UTILIZĂRI ALE JOCULUI INTRĂRII PE
PIAŢĂ
Studierea echilibrului pe piaţă
Primele studii experimentale care au
utilizat Jocul Intrării pe Piaţă s-au subsumat
unei perspective economice şi au urmărit
modul în care se instituie echilibrul între
capacitatea pieţei şi numărul de intrări pe acea
piaţă. În toate aceste studii, recompensele
sunt egale pentru toţi subiecţii care iau decizia
63
di = 0 respectiv pentru toţi subiecţii ce iau
decizia di = 1.
Încă din 1988 Kahneman a observat într-
un studiu utilizând Jocul Intrării pe Piaţă că
după un număr mare de runde experimentale
în care singurul factor care variază este
capacitatea pieţei „c”, numărul intrărilor se
apropie mult de „c” (m є [c – 2, c + 2]), aceasta
în condiţiile în care subiecţii nu comunică deloc
între ei (apud Camerer & Lovallo, 1999). Cu
alte cuvinte între subiecţii participanţi la
experiment apare o coordonare (înţelegere)
tacită.
Într-o replicare a studiului lui Kahneman,
realizată în 1995 de Rapoport (apud Camerer
& Lovallo, 1999), s-a constatat un lucru similar:
la început, numărul de intrări depăşeşte
capacitatea pieţei dar după un număr mare de
sesiuni experimentale, „m” tinde spre „c”.
Sundali, Rapoport & Seale (1995) au
confirmat şi ei constatările lui Kahneman. Cei
trei autori au desfăşurat două experimente
utilizând formula Jocului Intrării pe Piaţă cu
jucători simetrici, cu decizie binară, cu cost de
intrare egal cu zero. Recompensarea deciziilor
de intrare/neintrare pe piaţă a fost făcută după
o funcţie liniară.
Cei trei autori au utilizat Jocul Intrării pe
Piaţă pentru a studia coordonarea tacită ce
apare la nivelul agregării comportamentelor
individuale ale participanţilor la Jocul Intrării pe
Piaţă în condiţiile în care aceştia nu comunică
între ei. Desfăşurând două experimente, unul
cu feedback privind situaţia intrărilor şi
recompenselor după fiecare rundă altul fără
acest feedback, autorii au constatat că în
ambele situaţii apare o convergenţă tacită spre
starea de echilibru în care numărul intrărilor
tinde spre capacitatea pieţei, convergenţa
apărând mai rapid în situaţia cu feedback.
Chiar dacă la nivel agregat autorii au
constatat convergenţa spre situaţia de
echilibru, la nivel individual au reliefat diferenţe
considerabile de comportament, care nu se
diminuează nici pe măsura exersării
respectivului comportament, nici pe măsura
acumulării feedback-ului.
De asemenea, Zwick & Rapoport (2002)
au testat influenţa mai multor parametrii ai
pieţei asupra coordonării tacite în Jocul Intrării
pe Piaţă, concluzionând că devierile de la
situaţia de echilibru sunt determinate de
utilizarea unei formule de recompensare
nelineare.
64
Studierea determinărilor psihologice ale
deciziei
Faţă de formulele Jocului Intrării pe
Piaţă utilizate în studiul coordonării tacite, în
care toate condiţiile erau egale pentru toţi
participanţii, iar rezultatele erau raportate la
situaţia de echilibru, formulele aceluiaşi joc în
testarea determinărilor psihologice asupra
comportamentului de intrare/neintrare pe piaţă
sunt asimetrice, presupunând în general
compararea grupurilor experimentale cu grupul
de control, sau a unor grupuri predefinite.
Camerer & Lovallo (1999) au folosit
astfel Jocul Intrării pe Piaţă pentru a pune în
evidenţă influenţa bias-ului overconfidence
asupra deciziei de a intra pe piaţă. Pornind de
la ideea că atunci când e vorba despre
propriile abilităţi, majoritatea oamenilor tind să
se considere deasupra mediei populaţiei
generale (overconfidence), autorii compară
experimental deciziile de intrare/neintrare pe
piaţă ale subiecţilor în două situaţii. În prima
succesul pe piaţă depinde de factori aleatori
iar în a doua acesta depinde de propriile
abilităţi. Cea de-a doua situaţie îi pune - în
opinia autorilor - pe subiecţi să ia/sau nu
decizia în condiţii de overconfidence.
La structura jocului descris anterior, cei
doi autori aduc o modificare, şi anume
condiţionarea recompensei intrării pe piaţă de
poziţia subiectului intrat într-un top al intraţilor.
Astfel, de exemplu, dacă piaţa avea
capacitatea de 4 (patru poziţii recompensate),
subiecţii intraţi erau ierarhizaţi, primii patru fiind
recompensaţi cu o valoare crescând odată cu
apropierea de prima poziţie, în limita unei
sume disponibile la o rundă de decizie (sumă
constantă în toate rundele). Cei care
rămâneau în afara capacităţii pieţei pierdeau
fiecare o sumă fixă. Criteriile de ierarhizare
anunţate subiecţilor la fiecare rundă erau fie
bazate pe abilităţile subiecţilor fie strict
aleatoare. Subiecţilor li s-a spus că abilităţile
lor vor fi evaluate la sfârşit, cu un test de
abilităţi, la finalul experimentului calculându-se
şi distribuindu-se câştigul fiecăruia după
formula descrisă anterior.
Pentru a se asigura că explicaţia
intrărilor pe piaţă este overconfidence şi nu o
evaluare greşită a şanselor de câştig (numărul
de intrări estimate de subiecţi înaintea fiecărei
runde), autorii au analizat şi situaţia în care
subiecţii estimează un număr mare de intrări,
dar decid totuşi să intre. Cu alte cuvinte bias-ul
overconfidence e relevat mai acurat în situaţia
în care ştim că competiţia este mare şi totuşi
decidem să participăm.

Fără a mai intra în celelalte detalii ale
designului experimental, menţionăm doar că s-
a constatat o diferenţă semnificativă între
numărul de intrări în condiţia de
overconfidence şi cea de ierarhizare aleatoare,
în favoarea celei dintâi.
Moore & Cain (2004) au pornit de la
constatările lui Camerer şi Lovallo propunând
însă înlocuirea bias-ului overconfidence ca
explicaţie a intrărilor pe piaţă cu biasul miopiei
judecăţilor comparative, considerându-l pe
acesta din urmă ca fiind o explicaţie mai
generală. Autorii au manipulat experimental
dificultatea criteriului de ierarhizare, urmărind
numărul de intrări pe piaţă. Practic, sistemul de
ierarhizare pe baza abilităţilor, a fost divizat în
două categorii: ierarhizarea pe baza unei
sarcini dificile respectiv uşoare. La începutul
fiecărei sesiuni experimentale, subiecţii erau
anunţaţi asupra criteriului de ierarhizare.
Pentru testul simplu de evaluare, erau date
exemple cu întrebări simple, iar pentru testul
dificil, întrebări dificile. În ambele situaţii erau
date şi răspunsurile la aceste întrebări.
Ipoteza autorilor este că overconfidence
apare doar pentru sarcini simple (nu în general
în evaluarea propriilor abilităţi), şi în consecinţă
numărul mare de intrări se va înregistra doar
pe pieţele simple, nu şi pe cele dificile.
Concluzia a fost că într-adevăr numărul mediu
de intrări este semnificativ mai mare în situaţia
testului simplu decât în testul dificil, acesta din
urmă fiind la rândul lui mai mare decât cel în
situaţia ierarhizării aleatoare.
Olson (2000) a utilizat şi el procedura
standard a Jocului Intrării pe Piaţă urmărind
influenţa trăsăturilor de personalitate (ambiţie,
înclinaţia spre asumarea riscurilor, locus-ul
controlului) asupra deciziei de intrare.
Parametrii pieţei au fost capacitatea (1-19) şi
riscul pe piaţă (1 sau 5). Au fost utilizaţi 40 de
subiecţi împărţiţi în două grupuri de câte 20:
Grupul 1 a fost testat la toate capacităţile pieţei
în situaţia de risc 1, grupul 2 fiind testat similar
dar în situaţia de risc 5. Toţi subiecţii au trecut
prin 100 de runde de testare. Înaintea intrării în
experiment, subiecţilor le-a fost administrat un
chestionar măsurând locus-ul controlului,
înclinaţia spre asumarea riscurilor şi ambiţia
(need for achievement). Ulterior, utilizând
analiza de regresie, autorul a pus în evidenţă
influenţa semnificativă a înclinaţiei spre
asumarea riscurilor asupra deciziei de intrare
pe piaţă.
Studii şi Cercetări
ROLUL EURISTICILOR ŞI
BIASĂRILOR COGNITIVE ÎN DECIZIA
ANTREPRENORIALĂ
De-a lungul timpului, literatura de
factură cognitivistă e relevat zeci de bias-uri
cognitive. Pentru o selecţie a celor care ar
putea avea o relevanţă în studiul determinărilor
deciziei antreprenoriale, Simon et al. (1999) eu
emis trei criterii: 1. să fie bias-uri implicate
atunci când ne confruntăm cu situaţii
caracterizate prin noutate, 2. să fie asociate cu
reducerea riscului perceput şi 3. să fie
implicate în etapa de evaluare care precede
luarea unei decizii. Conform acestor criterii, în
cele ce urmează prezentăm patru euristici şi
biasări cognitive implicate în luarea deciziei
antreprenoriale: framingul, overconfidence şi
iluzia controlului.
Rezistenţa la framing-ul pozitiv
Această biasare porneşte de la
Prospect Theory. Teoria se referă la modul în
care oamenii gestionează riscul şi situaţiile
caracterizate prin incertitudine. Prospect
theory a fost lansată de Kahneman şi Tversky,
fiind frecvent aplicată în economie, cu
precădere în domeniul financiar.
Teoria se bazează pe conceptul de
valoare subiectivă (pierdere sau câştig)
definită în raport cu un punct de referinţă.
Astfel, conform teoriei, pierderea are o valoare
subiectivă mai mare decât câştigul, având o
influenţă mai puternică asupra deciziei. De
aceea, atunci când o problemă de decizie este
prezentată în termenii pierderii, subiecţii sunt
mai motivaţi să-şi asume riscuri (să caute
riscul) decât în situaţia în care aceeaşi
problemă este prezentată în termenii câştigului
(situaţie în care subiecţii sunt mai aversivi la
risc). De exemplu, puşi să aleagă între o
pierdere sigură de 500 $ şi 50% şanse de a
pierde 1000$, cei mai mulţi oameni aleg a
doua variantă, cu alte cuvinte îşi asumă riscul
(deoarece problema e formulată în termenii
pierderii). Dimpotrivă, când trebuie să aleagă
între un câştig sigur de 500 $ şi 50% şanse de
a câştiga 1000$, cei mai mulţi oameni aleg
câştigul sigur, cu alte cuvinte evită riscul
(deoarece problema e formulată în termenii
câştigului).
Pornind de la prospect theory şi
urmărind utilizarea ei în explicarea
comportamentului antreprenorial, Baron
(2004a) lansează următoarea ipoteză: este
posibil ca persoanele ce decid să devină
65
antreprenori să aibă tendinţa de a construi
multor situaţii un framing în termeni de
pierdere, adică se concentrează asupra a ceea
ce pierd dacă ignoră sau ratează o
oportunitate, continuând să lucreze ca
salariaţi. Concentrându-se pe pierdere, ei vor
prefera să-şi asume riscurile legate de
întemeierea unei noi afaceri decât să accepte
o pierdere sigură rămânând simplii salariaţi.
Această ipoteză propusă de Baron (2004a) nu
a fost încă testată empiric.
Pornind de la ipoteza lui Baron, putem
lansa şi noi o ipoteză subsumată aceleiaşi
teorii (prospect theory), ipoteză care
considerăm că este relativ uşor de testat
empiric. Astfel, este posibil ca antreprenorii să
fie diferiţi de restul populaţiei sub aspectul
deciziei în contextul unui framing pozitiv dat (o
situaţie formulată în termenii câştigului). Din
această perspectivă, afirmăm că antreprenorii,
spre deosebire de restul populaţiei, vor căuta
riscul chiar şi în contextul unui framing pozitiv,
adică vor prefera un câştig mai mare dar
nesigur, unui câştig cert dar mai mic. Cu alte
cuvinte, antreprenorii vor lua o decizie atipică
(asumarea riscului) în contextul unui framing
pozitiv.
Aceeaşi teorie explică o altă situaţie
interesantă de luare a deciziilor. Date rezultate
din cercetare dar şi simpla observare a
comportamentului cotidian relevă faptul că de
multe ori oamenii au tendinţa de a supraestima
probabilităţile mici şi de a subestima
probabilităţile moderate sau mari. Astfel, de
exemplu, practica ne arată că milioane de
oameni joacă în fiecare săptămână la loterie,
deşi şansele lor de câştig sunt infime. Acest
comportament este uşor de explicat prin
prisma teoriei prospective, cei ce cumpără
bilete concentrându-se asupra câştigului şi nu
asupra pierderii, cu alte cuvinte construind un
framing pozitiv situaţiei de decizie (a juca sau
nu). Dacă situaţia ar fi prezentată în termeni de
pierdere, şi anume că există aproape 100%
şanse ca banii plătiţi pe biletul de loterie să fie
pierduţi, probabil că jocul de loterie s-ar
desfiinţa neavând jucători (Miclea, 1999).
Aplicând acest al doilea aspect al
prospect theory deciziei antreprenoriale.
Persoanele care decid să devină antreprenori
ar putea avea tendinţa de a-şi supraestima
probabilitatea succesului în mai mare măsură
decât restul populaţiei. Acest lucru îi face pe
antreprenori să-şi rişte banii, timpul sau chiar
cariera investind într-o afacere care, conform
statisticilor, are puţine şanse de succes.
Desigur, nici această ipoteză nu a fost încă
66
testată empiric. Pornind de la cele menţionate
anterior, emitem prima ipoteză a studiului:
H1: Există o legătură semnificativă
între rezistenţa la un framing pozitiv (asumarea
riscului şi refuzul câştigului mai mic dar sigur)
şi decizia antreprenorială.
Overconfidence
Biasul overconfidence se referă la
tendinţa oamenilor de a supraestima precizia
estimărilor pe care le fac, cu alte cuvinte la
„măsura în care oamenii nu ştiu ceea ce nu
ştiu” (Lichtenstein & Fischoff, 1977 apud
Forbes, 2005). Acest bias derivă din euristica
ancorării şi ajustării. Indivizii ce posedă
această biasare sunt exagerat de optimişti în
evaluarea unei situaţii.
Astfel, overconfidence poate apărea
datorită neajustării estimărilor iniţiale ale
individului atunci când sunt obţinute noi
informaţii (euristica ancorării sau ajustării), în
consecinţă individul nerealizând măsura în
care estimările lui pot fi incorecte. De
asemenea, acest bias se poate datora faptului
că indivizii îşi întemeiază certitudinile pe
uşurinţa cu care îşi reactualizează (amintesc)
argumentele (baza, motivele, temeiul)
încrederii.
Indivizii care manifestă overconfidence
îşi tratează asumpţiile drept fapte (certitudini)
şi în consecinţă riscă să nu surprindă
incertitudinea asociată concluziilor întemeiate
pe acele asumpţii. Aşadar, puşi în faţa unei
decizii, aceşti indivizi concluzionează în mod
eronat că o anumită acţiune nu este riscantă.
Astfel, acest bias reduce riscul perceput de
individ în legătură cu o acţiune oarecare.
Deşi literatura de factură psihologică
dedicată bias-ului overconfidence este
abundentă, în mod surprinzător există puţine
studii experimentale dedicate evaluării
consecinţelor comportamentale ale acestui
bias (Cesarini et al., 2005)
În relaţia sa cu antreprenoriatul,
overconfidence a fost de cele mai multe ori
evidenţiat în legătură cu decizia iniţială de a
întemeia o nouă afacere. În acest sens, într-un
studiu din 1997, Dosi & Lovallo îi numeau pe
antreprenori martiri optimişti întrucât aceştia se
angajează practic într-un pariu benefic social
dar bazat pe raţionamente probabilistice
eronate (apud Forbes, 2005). În relaţia cu
succesul companiilor antreprenoriale, influenţa
poate fi negativă, liderii overconfidenţi
angajându-şi firmele în situaţii riscante.

Overconfidence îi permite
antreprenorului să îşi pună în aplicare ideea
înainte ca acesta să ştie toate informaţiile
necesare întemeierii respectivei afaceri.
Practic situaţia în care potenţialul antreprenor
trebuie să ia o decizie este caracterizată printr-
un grad ridicat de ambiguitate. În acest
context, overconfidence îl încurajează să
treacă la acţiune încă dinainte de a ştii toate
datele care alcătuiesc acea situaţie. Prin
optimismul pe care îl generează, acest bias îi
foloseşte antreprenorului şi în procesul de
convingere a celorlalţi (potenţiali clienţi,
furnizori, finanţatori) asupra caracterului viabil
al ideii pe care o promovează.
Lipsa acestei caracteristici ar face ca
potenţialul antreprenor să nu acţioneze până
nu obţine toate datele necesare demersului
său. Or această întârziere a acţiunii poate
compromite întregul demers, oportunitatea
iniţial percepută pierzându-şi atractivitatea,
potenţialul.
În ce priveşte dovezile empirice ale
legăturii dintre bias-ul overconfidence şi
decizia antreprenorială, acestea provin dintr-o
serie de studii experimentale şi corelaţionale
(Simon et al., 1999; Keh et al., 2002; Camerer
& Lovallo, 1999; Busenitz & Barney, 1997).
Astfel, Busenitz & Barney (1997) au arătat că
bias-ul overconfidence este semnificativ mai
prezent în rândul antreprenorilor decât în
rândul managerilor. În schimb, Simon et al.
(1999) utilizând un studiu corelaţional şi un
eşantion de 191 de subiecţi au obţinut o relaţie
nesemnificativă statistic a bias-ului
overconfidence, atât cu perceperea riscului
noilor afaceri cât şi cu decizia antreprenorială.
Aceeaşi relaţie nesemnificativă a fost obţinută
de Keh et al. (2002). Bazându-ne pe aceste
repere teoretice, emitem cea de-a doua
ipoteză a studiului:
H2: există o legătură semnificativă
între prezenţa bias-ului overconfidence şi
decizia antreprenorială.
Iluzia controlului
Această biasare apare atunci când
individul supraestimează măsura în care
abilităţile lui pot îmbunătăţi performanţa în
situaţii în care abilităţile individului nu sunt un
factor decisiv, şansa fiind în mai mare măsură
implicată. Practic indivizii îşi supraestimează
abilităţile de a controla sau prezice
evenimentele viitoare.
Studii şi Cercetări
Conceptul de iluzie a controlului se
bazează pe faptul că studiile empirice au
arătat în mod repetat că puşi în situaţia
extragerii aleatoare, subiecţii preferă să-şi
aleagă singuri numerele potenţial câştigătoare
decât să le primească aleator (Langer, 1975;
Langer & Roth, 1975; Wortman, 1975 apud
Goodman & Irwin, 2005). În acelaşi sens, un
studiu recent arată că jucătorii de zaruri au
tendinţa de a paria sume mai mari atunci când
aruncă ei înşişi zarurile decât atunci când le
aruncă altcineva (Davis et al., 2000 apud
Fellner, 2004).
În ce priveşte legătura iluziei
controlului cu decizia de a iniţia o afacere, o
serie de studii au arătat că controlul perceput
al subiecţilor în legătură cu iniţierea unei noi
afaceri este un bun predictor al intenţiei
antreprenoriale (Boyd & Vozikis, 1994).
Pornind de la similarităţile dintre conceptul de
control perceput şi cel de iluzie a controlului
(controlul perceput dar nejustificat factual),
Simon et al. (1999) subliniază importanţa
acestui bias în relaţia cu decizia
antreprenorială aducând dovezi empirice atât
pentru legătura cu decizia antreprenorială cât
şi cu perceperea riscului asociat întemeierii
noilor afaceri. Ţinând cont de aceste date,
emitem ce-a de-a treia ipoteză a studiului:
H3: Există o legătură semnificativă
între manifestarea iluziei controlului şi decizia
antreprenorială
METODĂ ŞI MATERIALE
Studiul de faţă reprezintă un studiu
experimental utilizând Jocul Intrării pe Piaţă.
Structura jocului a fost aplicată în studiile
empirice amintite anterior într-o formă
electronică, în care fiecare rundă a pieţei
reprezenta un slide separat ce conţinea
parametrii corespunzători rundei, subiecţii fiind
expuşi succesiv diverselor slide-uri (pieţe,
runde). În experimentul utilizat de noi, varianta
electronică a Jocului Intrării pe Piaţă a fost
înlocuită cu o variantă creion/hârtie.
Astfel, setul de runde (pieţe) la care sunt
expuşi subiecţii a fost prezentat în formă
tabelară, fiecare rundă reprezentând linia unui
tabel (vezi anexa) în care pe prima coloană
este notat numărul rundei (pieţei), pe coloana
a doua capacitatea respectivei pieţe (runde), a
treia coloană fiind destinată înregistrării
deciziei binare pe care o ia subiectul, de
intrare (1) sau neintrare (0) pe respectiva
piaţă.
67
 Pentru a evita anticiparea valorii
capacităţii pieţelor de către subiecţi (fapt ce ar
introduce o variabilitate necontrolată a
comportamentului decizional), pentru fiecare
rundă, experimentatorul anunţă valoarea
capacităţii rundei, subiecţii o consemnează în
căsuţa de tabel corespunzătoare (coloana a
doua) după care, în coloana a treia,
consemnează cu 1 sau 0 decizia pe care au
luat-o. Desigur, în variantele electronice,
anticiparea capacităţilor este evitată prin
expunerea succesivă a slide-urilor.
La experiment au participat 90 de
subiecţi, împărţiţi în 5 grupuri, fiecare grup
participând separat. Subiecţii au fost recrutaţi
printr-un anunţ, din rândul studenţilor de anul I
ai Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale
Educaţiei, Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-
Napoca.
Experimentul s-a desfăşurat astfel.
Subiecţii fiecărui grup au primit un chestionar
conţinând scalele de măsură a euristicilor şi
bias-urilor cognitive, precum şi câţiva itemi de
natură socio-demografică. După completarea
chestionarului, subiecţilor le-au fost descrise
sarcinile ce urmau a fi îndeplinite, respectiv
formula de calcul a recompensei pentru
decizia de intrare/neintrare pe piaţă, exprimată
în euro virtuali. Aceasta este următoarea:
5, dacă di = 0
Hi(d) =
5 + 10 (C − I) , dacă di = 1
unde “C” reprezintă capacitatea pieţei
iar “I” numărul de intrări într-o rundă.
În ce priveşte capacitatea pieţei,
varianta pentru care am optat este cea cu 5
valori diferite, reprezentate de numerele pare
cuprinse între 4 şi 12 inclusiv (4, 6, 8, 10, 12).
Sesiunea experimentală a fost alcătuită din 5
blocuri, fiecare bloc reprezentând un set de 10
runde în care cele 5 capacităţi apăreau fiecare
de câte două ori şi într-o ordine aleatoare şi
diferită de la un bloc la altul (vezi anexa). În
consecinţă, fiecare subiect dintre competitorii
unui grup pe o piaţă lua în fapt câte 10 decizii
pentru fiecare capacitate, câte două în cadrul
fiecărui bloc. Acest lucru reduce fluctuaţiile
aleatoare de decizie, oferind un indicator
sintetic al deciziei, obţinut din 10 măsurători
independente, având în consecinţă o măsurare
stabilă a comportamentului decizional.
Înaintea începerii fiecărei sesiuni
experimentale, subiecţii au fost expuşi la 3
runde de probă. După fiecare decizie dintr-o
rundă de probă, subiecţilor li se oferea un
68
feedback privind câştigul/pierderea lor din
respectiva rundă. Acest lucru a fost conceput
pentru ca subiecţii să-şi poată forma o idee
despre cât pot câştiga/pierde în funcţie de
decizia luată. În schimb, pe parcursul
desfăşurării experimentului propriu-zis,
subiecţii nu au mai primit nici un feedback.
Explicaţia acestei proceduri ţine de faptul că
nu ne interesează decât decizia de
intrare/neintrare în sine, nu atât modul în care
este gestionat jocul în timp ca urmare a
monitorizării unui trend de joc.
Pentru a motiva subiecţii să se implice
în experiment, aceştia au fost anunţaţi că
cel/cea care în final va câştiga cel mai mult
raportat la grupul său (pe baza formulei de
recompensare) va primi de două ori mai multe
ore de practică decât ceilalţi membrii ai
grupului.
Scalele de măsură utilizate
Rezistenţa la framing-ul pozitiv a fost
măsurată cu o scală utilizând 6 itemi. Aceasta
a mai fost utilizată de Forlani & Mullins (2000)
precum şi de Keh et al. (2002). Fiecare item
pune subiectul în situaţia de a alege între un
câştig mai mic dar sigur şi un câştig mai mare
dar incert. În fapt este vorba despre aceeaşi
valoare aşteptată (ex. un câştig sigur de
30.000 de euro sau 20% şanse de a câştiga
150.000 de euro). Este vorba aşadar de o
scală binară pentru care coeficientul Kuder-
Richardson calculat are o valoare de 0.52
ceea ce indică o consistenţă internă relativ
modestă.
Overconfidence. Această biasare
cognitivă cunoaşte două modalităţi deja
consacrate de a fi măsurată. Prima modalitate
este cea utilizată de Simon et al. (1999),
Russo & Schoemaker (1992), Keh et al. (2002)
şi se realizează cu ajutorul intervalelor de
încredere. Testul constă în 10 întrebări de
cultură generală. Pentru fiecare dintre ele,
subiecţii trebuie să construiască un interval în
care răspunsul corect se află cu o probabilitate
de 90%. Dacă pentru mai mult de 10% din
întrebări răspunsul era în afara intervalului,
subiectul era catalogat drept overconfident
(ceea ce înseamnă că a stabilit intervale de
încredere prea înguste). Întrebările pentru care
răspunsul corect cădea în afara intervalului
erau cotate cu 1 iar celelalte cu 0. Scorul final
era suma totală.
Cea de-a doua modalitate de
măsurare este cea utilizată de Busenitz &
Barney (1997) şi inspirată la rândul ei din
studiile efectuate de Fischhoff et al. (1977) şi

Lichtenstein & Fischhoff (1977) (apud Busenitz
& Barney, 1997). Principiul acesteia este
următorul. Subiecţilor le sunt prezentate 5
întrebări de cultură generală (ex. Care cauză a
mortalităţii e mai frecventă în SUA?), fiecare
având două variante de răspuns (ex. a.
Cancerul b. Bolile de inimă), dintre care una
este întotdeauna corectă. Subiecţii trebuie de
fiecare dată să aleagă varianta corectă după
care să estimeze procentual măsura în care
cred că răspunsul ales de ei este cel corect.
Astfel, ei pot alege un procent cuprins între
50% (despre care li se spune în prealabil că
reprezintă o alegere absolut la întâmplare) şi
100% (despre care li se spune că reprezintă
faptul că sunt absolut siguri că acela este
răspunsul corect). Scorul total la această scală
se calculează astfel. Din media procentelor
estimate de subiect la cei 5 itemi se scade
procentul de itemi la care a răspuns corect. Cu
alte cuvinte, din probabilitatea medie de a
avea dreptate estimată de subiect se scade
probabilitatea reală de a avea dreptate, iar
ceea ce rămâne este tocmai încrederea
nejustificată (overconfidence). Prin această
modalitate de calcul, un scor pozitiv reflectă
overconfidence iar un scor negativ reflectă
underconfidence.
În studiul de faţă am optat pentru cea
de-a două modalitate de măsurare. În acest
sens, cele 5 întrebări de cultură generală au
fost adaptate, conţinutul lor referindu-se la
domenii precum geografia, sportul, literatura
română, etc. (vezi anexa). Procedura de calcul
a scorului total a rămas identică cu cea folosită
de Busenitz & Barney (1997).
Iluzia controlului. Pornind de la
modalităţile experimentale de evidenţiere a
iluziei controlului utilizate de Langer, 1975,
Langer & Roth, 1975, Wortman, 1975 (apud
Goodman & Irwin, 2005) precum şi de la cele
utilizate de Davis et al. (2000) (apud Fellner,
2004), pentru studiul de faţă am construit o
scală de măsură a iluziei controlului compusă
din 6 itemi, inspirată dintr-o sarcină
experimentală utilizată de Fellner (2004)
pentru evidenţierea iluziei controlului. Astfel,
este vorba despre expunerea subiectului la o
situaţie de joc aleator (ex. aruncarea zarului, a
monedei, extragerea bilei din urnă) în care
acesta trebuie să parieze o anumită sumă
(cuprinsă între 1 şi 100 de euro) atât pe mâna
proprie (ex. subiectul aruncă moneda, zarul,
extrage bila, alege singur faţa câştigătoare a
monedei, zarului sau culoarea bilei
câştigătoare) cât şi pe mâna adversarului (ex.
adversarul aruncă moneda, zarul, extrage bila,
Studii şi Cercetări
alege faţa câştigătoare a monedei, zarului sau
culoarea bilei câştigătoare). Diferenţa dintre
suma pariată pe mâna proprie şi cea pariată
pe mâna adversarului reprezintă practic
indicatorul iluziei controlului. Astfel, deşi în
ambele situaţii există aceeaşi şansă
(aleatoare) de câştig, iluzia controlului se va
manifesta prin tendinţa de a paria mai mult pe
mâna proprie, indicând o şansă percepută mai
mare (vezi anexa). Scorul final la această
scală îl reprezintă media diferenţelor dintre
suma pariată pe mâna proprie şi cea pariată
pe mâna adversarului.
Pentru a vedea consistenţa internă a
acestei scale, am calculat coeficientul Alfa
Cronbach pentru diferenţele dintre cele două
sume pariate pentru fiecare item, obţinând o
valoare de 0.74, ceea ce indică o consistenţă
internă bună.
În ce priveşte avantajele scalei
propuse de noi comparativ cu alte modalităţi
de măsurare a iluziei controlului utilizate în
relaţie cu decizia antreprenorială, amintim
două studii. Primul, realizat de Keh et al.
(2002) foloseşte o scală cu trei itemi în care
subiecţii trebuie să-şi exprime pe o scală Likert
cu 7 trepte acordul cu următoarele afirmaţii: 1.
pot anticipa cu precizie cererea totală pentru
afacerea mea. 2. pot anticipa cu precizie
momentul în care competitori mai mari vor
intra pe piaţă. 3. îmi pot duce afacerea spre
succes chiar şi în condiţiile în care alţii
eşuează. Cel de-al doilea studiu, realizat de
Simon et al. (1999) utilizează de asemenea un
set de itemi care se refereau la măsura în care
subiecţii credeau că pot prezice o serie de
evenimente din domeniul afacerilor, dovedite
empiric a fi foarte greu de prevăzut. Aceşti
itemi măsoară în cel mai bun caz o iluzie a
controlului declarată şi nicidecum manifestată
propriu-zis. Comparativ cu această soluţie,
scala construită de noi prezintă avantajul de a
măsura iluzia controlului manifestată propriu-
zis (în situaţii concrete) şi nu declarată. De
asemenea, soluţia propusă de noi reflectă
sarcini experimentale deja consacrate în
evidenţierea iluziei controlului.
Decizia antreprenorială a fost
măsurată prin numărul total de intrări pe piaţă
în cele 50 de expuneri succesive ale
subiecţilor la pieţele cuprinse în Jocul Intrării
pe Piaţă. Această modalitate de a simula
decizia antreprenorială prezintă o serie de
avantaje comparativ cu modalităţile utilizate
anterior în cercetare. Astfel, Simon et al.
(2000) utilizează scenariul unei afaceri iar
decizia de a iniţia o nouă afacere a fost
69
măsurată prin doi itemi care vizau în ce REZULTATE ŞI DISCUŢII
măsură subiectul ar fi dispus să iniţieze o Pentru a testa ipotezele emise mai
afacere pornind de ideea prezentată în sus, am adoptat următoarea strategie. În
scenariu. Într-un alt studiu, Busenitz & Barney funcţie de distribuţia scorurilor obţinute la
(1997) operaţionalizează decizia fiecare dintre cele patru scale de măsură a
antreprenorială binar (0 pentru non- euristicilor şi biasurilor cognitive am împărţit de
antreprenori, 1 pentru non-antreprenori), fiecare dată subiecţii în trei grupuri. Diferenţele
relaţionând euristicile şi biasurile cognitive cu privind numărul total de intrări pe piaţă au fost
decizia antreprenorială prin regresia logistică. testate cu ajutorul analizei de varianţă
Ambele modalităţi prezintă neajunsuri. Prima (ANOVA) urmate de testul post hoc Scheffe
măsoară o decizie declarată, mai degrabă acolo unde a fost cazul. Diferenţele privind
similară unei intenţii decât unei decizii propriu- numărul de subiecţi din fiecare grup se
zise, manifestate efectiv. Cea de-a doua are la datorează modului în care s-au distribuit
bază ideea că antreprenorii sunt persoane scorurile obţinute la scalele de măsură
care au luat deja decizia antreprenorială, în utilizate.
felul acesta devenind practic imposibil de
dovedit succesiunea temporală dintre utilizarea Rezistenţa la framing-ul pozitiv
euristicilor şi biasurilor cognitive respectiv În tabelul 1 sunt prezentate rezultatele
decizia de a deveni antreprenor. Este vorba analizei de varianţă (ANOVA) pentru
despre acel neajuns care li se reproşează de comportamentul decizional între cele trei
cele mai multe ori studiilor asupra grupuri construite în funcţie de rezistenţa la
comportamentului antreprenorial din framing-ul pozitiv. Aşa cum se poate observa,
perspectiva trăsăturilor personalităţii (Pintea, există diferenţe semnificative privind numărul
2004; Pintea, 2005). de intrări pe piaţă între cele trei categorii ale
Comparativ cu studiile anterior variabilei framing (F=5,49, p=0,006).
menţionate, utilizarea Jocului Intrării pe Piaţă
pentru simularea deciziei antreprenoriale pune Tabelul 1. Influenţa rezistenţei la framing pozitiv
subiecţii în situaţia de a lua o decizie asupra numărului de intrări pe piaţă
antreprenorială propriu-zisă în contextul unei Abaterea
simulări experimentale. Astfel, aceştia trebuie N Media standard F Sig.
să ia decizia de intrare pe piaţă în condiţiile 1 37 18,8 9,6 5,49 0,006
unei concurenţe reale, create de ceilalţi 2 19 20,6 7,3
participanţi la joc, aşa cum a fost descris la 3 33 25,0 5,8
începutul lucrării. Este vorba aşadar de o Total 89 21,5 8,3
decizie reală, manifestă şi în acelaşi timp de o
modalitate ce permite stabilirea unei În continuare, ne interesează între
succesiuni temporale între utilizarea euristicilor care dintre cele trei grupuri se manifestă
şi biasurilor cognitive şi luarea deciziei. În diferenţa evidenţiată de testul F. În acest scop,
acest sens, utilizarea Jocului Intrării pe Piaţă în tabelul 2 prezentăm rezultatele testului post
depăşeşte tocmai acele neajunsuri imputate hoc Scheffe între cele trei cupluri posibile.
aici studiilor anterior prezentate. Desigur,
această simulare nu este lipsită la rândul ei de Tabelul 2. Rezultatele testului post hoc Scheffe
dezavantaje. Cel mai important, evidenţiat şi
Mean
într-un studiu anterior (Pintea & Balazsi, 2005)
(I) (J) Differ
este validitatea ecologică a jocului. Chiar dacă
Categorii Categorii ence Std.
principiul de bază al jocului (un câştig mic dar
IOC IOC (I-J) Error Sig.
sigur pentru neimplicare respectiv şansa/riscul
de a câştiga/pierde mai mult printr-un 1 2 -1,81 2,23 0,71
comportament întreprinzător) surprinde fidel 3 -6,19* 1,89 0,00
esenţa principiilor pieţei reale, formula 2 1 -1,81 2,23 0,71
abstractă de recompensare, motivarea 3 -4,37 2,27 0,16
participanţilor, numărul mic al parametrilor 3 1 -6,19* 1,89 0,00
pieţei (capacitate, volatilitate) fac ca 2 -4,37 2,27 0,16
miniaturizarea să fie relativ modestă sub
aspectul validităţii ecologice. Aşa cum se poate observa, diferenţa
semnificativă evidenţiată de testul Scheffe se
regăseşte între grupele extreme construite

70

după variabila framing. Cu alte cuvinte, grupa
care rezistă cel mai bine framingului pozitiv
(care preferă câştigul mai mare dar incert în
faţa câştigului mai mic dar sigur) intră de
semnificativ mai multe ori pe piaţă decât grupa
celor care rezistă cel mai puţin acestui tip de
framing (preferă câştigul mai mic dar sigur).
Ţinând cont de acest rezultat, putem
afirma că prima ipoteză a studiului s-a
confirmat. Subiecţii care se comportă atipic
într-o situaţie de framing pozitiv, care refuză
câştigul sigur dar mic în favoarea unei decizii
care aduce un câştig mai mare dar incert,
manifestă semnificativ mai multă iniţiativă pe
piaţă decât cei ce se comportă tipic,
conservator, în aceeaşi situaţie de framing.
Explicaţia acestui rezultat poate ţine şi de un
aspect metodologic al cercetării, nu doar
conceptual. Astfel, putem constata o
similaritate crescută privind gradul de
abstractizare al variabilelor puse în relaţie în
acest context. Situaţiile de framing pozitiv au
fost măsurate solicitând o decizie între două
sume ipotetice, una de valoare mică dar
sigură, cealaltă mai consistentă dar incertă.
Această formulă este în esenţă foarte similară
formulei de recompensare utilizate în Jocul
Intrării pe Piaţă, în care decizia de neintrare
garantează un câştig mic dar sigur, decizia de
intrare putând atrage un câştig mult mai
consistent dar şi o pierdere semnificativă.
Putem considera aşadar că avem de-a
face aici cu o compatibilitate dublă a celor
două variabile puse în relaţie: una conceptuală
şi una metodologică
Overconfidence
În tabelul 3 sunt prezentate rezultatele
testului F pentru comportamentul decizional
între celei trei grupuri construite după variabila
overconfidence. Aşa cum se poate observa, în
acest caz nu există diferenţe semnificative
privind numărul de intrări pe piaţă între cele
trei categorii ale variabilei overconfidence
(F=0,47, p=0,621).
Tabelul 3. Influenţa overconfidence asupra
numărului de intrări pe piaţă
Abaterea
N Media standard F Sig.
1 30 20,4 7,9 0,47 0,621
2 29 22,4 8,6
3 31 21,7 8,2
Total 90 21,5 8,2
Studii şi Cercetări
Pe baza acestui rezultat, putem afirma
că cea de-a doua ipoteză a studiului nostru nu
s-a confirmat. Rezultatul este aşadar similar
celor obţinute de Simon et al. (1999) respectiv
Keh et al. (2002). Continuând să considerăm
bias-ul overconfidence drept o explicaţie
plauzibilă a deciziilor antreprenoriale, putem
pune rezultatul obţinut pe seama modului în
care am măsurat acest bias. Astfel, aşa cum
am arătat anterior, scala de măsură a conţinut
întrebări de cultură generală respectiv estimări
ale probabilităţii de a fi răspuns corect la
acestea. Este vorba aşadar de un
overconfidence foarte general. Conţinutul
întrebărilor este foarte îndepărtat de
conţinuturile utilizate în Jocul Intrării pe Piaţă.
Prin analogie, este vorba despre o
incompatibilitate în privinţa nivelului de
măsurare, precum cea regăsită de obicei între
scalele de trăsături de personalitate şi decizia
sau intenţia antreprenorială cu care au fost
deseori puse în relaţie. Şi în aceste cazuri, se
acuză un nivel foarte general de măsurare
pentru variabila independentă comparativ cu
măsurarea comportamentului antreprenorial
care este foarte specifică. Aşadar explicaţia
pentru eşecul evidenţierii relaţiei cu bias-ul
overconfidence ar putea fi tocmai măsurarea
unui overconfidence foarte general comparativ
cu caracterul foarte specific al
comportamentului de intrare pe piaţă. Din
acest punct de vedere, studii ulterioare vor
avea sarcina de a măsura un overconfidence
foarte specific, compatibil cu conţinuturile
implicate în Jocul Intrării pe Piaţă.
Iluzia controlului
În tabelul 4 sunt prezentate rezultatele
testului F pentru comportamentul decizional
între celei trei grupuri construite după variabila
iluzia controlului. Aşa cum se poate observa,
în acest caz testul F indică existenţa unor
diferenţe semnificative privind numărul de
intrări pe piaţă între cele trei categorii ale
acestei variabile (F=3,38, p=0,038).
Tabelul 4. Influenţa iluziei controlului asupra
numărului de intrări pe piaţă
Abaterea
N Media standard F Sig.
1 0,03
42 19,7 9,3 3,38
8
2 18 20,4 6,3
3 30 24,6 6,8
Total 90 21,5 8,2
71
 Ne interesează în continuare între
care dintre cele trei grupuri se manifestă
diferenţa evidenţiată de testul F. În acest scop,
în tabelul 5 prezentăm rezultatele testului post
hoc Scheffe între cele trei cupluri posibile.
Tabelul 5. Rezultatele testului post hoc Scheffe
(I) (J) Mean
Catego Categorii Differenc Std.
rii IOC IOC e (I-J) Error Sig.
1 2 -0,65 2,26 0,95
3 -4,84* 1,92 0,04
2 1 -0,65 2,26 0,95
3 -4,18 2,39 0,22
3 1 -4,84* 1,92 0,04
2 -4,18 2,39 0,22
Aşa cum se poate observa, testul post
hoc a evidenţiat o diferenţă semnificativă între
categoriile extreme ale variabilei (1-3). Astfel,
în mod firesc diferenţa de comportament
decizional capătă semnificaţie statistică în
condiţiile în care diferenţa privind manifestarea
iluziei controlului este maximă.
Pornind de la aceste rezultate, putem
afirma că cea de-a treia ipoteză a studiului s-a
confirmat. La fel ca şi în cazul rezistenţei la
framing-ul pozitiv, considerăm că succesul
evidenţierii acestei relaţii are o dublă
explicaţie: conceptuală şi metodologică. Din
punct de vedere conceptual, chiar modul în
care este definit bias-ul iluziei controlului
explică relaţia cu decizia de intrare pe piaţă.
Astfel, subiecţii care au considerat că
performanţa într-o situaţie aleatoare depinde
de ei înşişi, s-au manifestat ca atare în Jocul
Intrării pe Piaţă, în care de asemenea
rezultatul unei runde nu este în funcţie doar de
decizia subiectului în cauză ci de numărul total
de intrări din acea rundă. Din punct de vedere
metodologic, nivelul de măsurare al variabilei
independente şi al celei dependente este
similar. Conţinutul scalei de măsurare a iluziei
controlului include ideea de joc (aleator), de
câştig al unei sume virtuale în funcţie de
controlul perceput asupra jocului etc. Or, chiar
dacă nu la modul explicit, Jocul Intrării pe Piaţă
implică aceiaşi termeni: joc (fără un control
real), obţinerea unei sume virtuale în funcţie de
implicare etc. Cu alte cuvinte, cele două
măsurători au niveluri de specificitate similare.
CONCLUZII ŞI PREFIGURĂRI
Aşa cum am arătat la început, studiul
de faţă şi-a propus testarea influenţei a trei
72
bias-uri cognitive asupra deciziei
antreprenoriale. În ceea ce priveşte bias-urile,
acestea au fost selectate după criteriul
implicării lor în evaluarea şi luarea deciziei în
situaţii caracterizate prin noutate şi risc. Bias-
urile astfel selectate sunt: framing-ul (mai
exact rezistenţa la framing-ul pozitiv),
overconfidence (încrederea nejustificată în
propriile abilităţi sau supraevaluarea
probabilităţii de a avea dreptate) şi iluzia
controlului (iluzia că abilităţile noastre
influenţează performanţa chiar şi în situaţii în
care rezultatele depind de şansă şi nu de
abilităţi). Pe de altă parte, decizia
antreprenorială a fost simulată prin intermediul
Jocului Intrării pe Piaţă.
Studiul a utilizat 90 de subiecţi
împărţiţi în 5 grupuri, fiecare grup
reprezentând în fapt potenţiali competitori pe
piaţa simulată prin Jocul Intrării pe Piaţă.
Măsurând în prealabil cele trei bias-uri
cognitive cu ajutorul unor scale deja
consacrate sau construite special pentru acest
studiu, am încercat să urmărim modul în care
subiecţii s-au comportat pe piaţă în funcţie de
bias-urile cognitive măsurate. În acest scop,
am utilizat analiza de varianţă (ANOVA)
asupra celor trei grupuri rezultate din
împărţirea subiecţilor după scorurile obţinute la
scalele de bias-uri cognitive, urmărind dacă
există diferenţe semnificative privind numărul
total de decizii de intrare pe piaţă (decizia
antreprenorială).
Astfel, rezultatele indică faptul că două
dintre cele trei bias-uri cognitive măsurate au o
influenţă semnificativă asupra deciziei de
intrare pe piaţă: rezistenţa la framing-ul pozitiv
şi iluzia controlului. Cel de-al treilea, bias-ul
overconfidence s-a dovedit a nu avea o
influenţă semnificativă.
Aşa cum am arătat şi în secţiunea
dedicată rezultatelor şi discuţiilor, se impun
câteva precizări privitor la fiecare dintre aceste
rezultate. Aceste precizări conţin atât aspecte
conceptuale cât şi de ordin metodologic.
Astfel, în cazul rezistenţei la framing-ul
pozitiv, sub aspect conceptual, afirmăm că
principiul comportamentului pe piaţa
economică reală (păstrat fidel în miniaturizarea
acesteia prin Jocul Intrării pe Piaţă) conţine
elemente de framing pozitiv. Astfel, în situaţia
ecologică, viitorii antreprenori trebuie să
decidă între a rămâne la statutul de salariat
care implică obţinerea unui venit relativ mic dar
sigur, şi a renunţa la statutul de salariat
(implicit la venitul asociat acestui statut) în
favoarea unei cariere antreprenoriale ce nu

garantează nimic. Or această situaţie nu este
altceva decât un framing pozitiv. Faptul că în
mediul natural antreprenorii decid totuşi pentru
a doua variantă (a câştigului mai mare dar
incert) implică o rezistenţă a acestora la
framing-ul pozitiv, situaţie dealtfel atipică prin
raportare la restul populaţiei.
În ce priveşte iluzia controlului sub
aspect conceptual, s-a evidenţiat faptul că
acest bias cognitiv duce la o percepere redusă
a riscului într-o situaţie în care antreprenorul
are un control minim asupra factorilor implicaţi
de piaţă. Astfel, la modul obiectiv,
complexitatea pieţei, multitudinea de
parametrii care influenţează performanţa
antreprenorială dar care scapă controlului
antreprenorului îi reţine pe cei mai mulţi să se
lanseze pe piaţă. În cazul antreprenorilor însă,
se dovedeşte că toţi aceşti factori incontrolabili
nu reuşesc să-i reţină de la demersul lor
întreprinzător. Or acest lucru poate denota
existenţa unei iluzii a controlului semnificativ
mai prezentă în rândul antreprenorilor decât la
restul populaţiei.
Sub aspect metodologic, succesul
evidenţierii unor relaţii semnificative ale
rezistenţei la framing-ul pozitiv şi iluziei
controlului cu decizia de intrare pe piaţă se
leagă de nivelul de generalitate similar la care
au fost măsurate aceste variabile. Aşa cum am
arătat, în cazul rezistenţei la framing-ul pozitiv,
chiar şi la modul abstract, formula de
recompensare a deciziilor de intrare/neintrare
pe piaţă este foarte similară în esenţă cu
alternativele cuprinse în scala utilizată pentru
măsurarea rezistenţei la framing-ul pozitiv. În
ce priveşte iluzia controlului, am arătat de
asemenea existenţa unor elemente comune
privind conţinutul scalelor. Aşadar, considerăm
că tocmai această suprapunere de
compatibilităţi - conceptuală şi metodologică -
a dus în final la evidenţierea cu succes a
influenţei celor două bias-uri cognitive asupra
deciziei antreprenoriale.
În ce priveşte lipsa unei influenţe
semnificative a bias-ului overconfidence,
explicaţia poate ţine tocmai de lipsa
suprapunerii conceptual/metodologic de care
vorbeam anterior. Cu alte cuvinte, aşa cum
arată şi studiile menţionate anterior, din punct
de vedere conceptual este foarte plauzibil ca
antreprenorii să manifeste un bias
overconfidence mai intens comparativ cu alte
categorii, însă din punct de vedere
metodologic, nivelul de generalitate al
măsurării acestui bias în studiul nostru pare a
fi incompatibil cu nivelul de specificitate al
Studii şi Cercetări
comportamentului decizional în Jocul Intrării pe
Piaţă.
De aceea, viitoare studii subsumate
acestei perspective trebuie să măsoare bias-ul
overconfidence strict raportat la sarcina
implicată de Jocul Intrării pe Piaţă. În felul
acesta, ar putea fi evidenţiată empiric relaţia
acestui bias cognitiv cu decizia
antreprenorială, relaţie dealtfel foarte plauzibilă
în plan conceptual.
Bibliografie
Baron, R. A. (2004a). The cognitive perspective: a
valuable tool for answering entrepreneurhip’s
basic “why” questions. Journal of Business
Venturing, 19, 221-239
Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive
(2003), Editura ASCR, Cluj-Napoca
Boyd, N. G., Vozikis, G. S. (1994). The influence of
self-eficacy on the development of
entrepreneurial intentions and actions.
Entrepreneurship: Theory and Practice, 18, 63-
77
Busenitz, L. W., Barney, J. B. (1997). Differences
between entrepreneurs and managers in large
organizations: biases and heuristics in strategic
decision-making. Journal of Business
Venturing, 12, 9-30
Busenitz, L. W., Lau, C. M. (1996). A cross-cultural
cognitive model of new venture creation.
Entrepreneurship: Theory & Practice, 20 (4),
25-39
Camerer, C., Lovallo, D. (1999). Overconfidence
and Excess Entry: An Experimental Approach.
American Economic Review, , 89(1), 306-18.
Cesarini, D., Sandewall, O., Johannesson, M.
(2005). Confidence interval estimation tasks
and the economic of overconfidence. Journal of
Economic Behavior & Organization, in press
Fellner, G. (2004). Illusion of control as a source of
poor diversification: An experimental approach,
Discussion Paper on Strategic Interaction 2004-
28, Max Planck Institute of Economics,
Strategic Interaction Group, ftp://papers.mpiew-
jena.mpg.de/esi/discussionpapers/2004-28.pdf
Forbes, D. P. (1999). Cognitive approaches to new
venture creation. International Journal of
Management Reviews, 1(4), 415-439
Forbes, D. P. (2005). Are some entrepreneurs more
overconfident than others? Journal of Business
Venturing, 20, 623-640
Forlani, D., Mullins, J. W. (2000). Perceived risks
and choices in entrepreneurs new venture
decisions. Journal of Business Venturing, 15,
305-322
73
Goodman, J. K., Irwin, J. R. (2005). Special random
numbers: beyond the illusion of control.
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, in press
Katz, J. A. (1992). A psychosocial cognitive model
of employment status choice. Entrepreneurship:
Theory & Practice, 17(1), 29-37
Keh, H. T., Foo, M. D., Lim, B. C. (2002).
Opportunity evaluation under risky conditions:
the cognitive processes of entrepreneurs.
Entrepreneurship: Theory & Practice, 27(2),
125-148
Manimala, M. J. (1992). Entrepreneurial heuristics:
a comparison between high PI (pioneering-
innovative) and low PI ventures. Journal of
Business Venturing 7, 477-504
Miclea, M. (1999). Psihologie cognitivă, Ed. Polirom,
Iaşi
Mitchell, R. K., Busenitz, L., Lant, T., McDougall, P.
P., Morse, E. A., Smith, J. B. (2002). Toward a
theory of entrepreneurial cognition: rethinking
the people side of entrepreneurship research.
Entrepreneurship: Theory & Practice, 27(2), 93-
104
Moore, D. A., Cain, D. M. (2004). Myopic biases in
comparative judgment and entrepreneurial
entry. Tepper Working Paper Number 2003-
E76, Pittsburgh, PA.
Olson, D. E. (2000). The role of entrepreneurial
personality characteristics on entry decisions in
a simulated market. Paper presented at
Conference on New Venture Development, 12
sept.
74
Pintea, S. (2004). Teorii psiho-sociologice ale
comportamentului antreprenorial. Cogniţie,
Creier, Comportament, 8(1), 99-120
Pintea, S. (2005). Designuri şi perspective de
cercetare în studiul comportamentului
antreprenorial. Cogniţie, Creier, Comportament,
9(1), 1-18
Pintea, S., Balazsi, R. (2005). Jocul Intrării pe Piaţă.
Influenţa trăsăturilor de personalitate şi a
caracteristicilor pieţei asupra deciziei
antreprenoriale. Psihologia Resurselor Umane,
3(2), 55-69
Russo, J. E., Schoemaker, P. J. H. (1992).
Managing overconfidence. Sloan Management
Review, 33(29), 7-17
Shaver, K G., Scott, L. R. (1991). Person, process,
choice: the psychology of new venture creation.
Entrepreneurship: Theory & Practice, 16 (2),
23-45
Simon, M., Houghton, S. M., Aquino, K. (1999).
Cognitive biases, risk perception, and venture
formation: how individuals decide to start
companies. Journal of Business Venturing, 15,
113-134
Sundali, J. A., Rapoport, A., Seale, D. A. (1995).
Coordination in market entry games with
symmetric players. Organizational Behavior
and Human Decision Processes, 64(2), 203-
218
Zwick, R., Rapoport, A. (2002). Tacit coordination in
a decentralized market entry game with fixed
capacity. Experimental Economics, 5, 253-272
 Studii şi Cercetări

ANEXĂ. Instrumentul de culegere a datelor utilizat în experiment

Acest chestionar este instrumentul de cercetare al unui studiu de psihologie antreprenorială. Pentru culegerea
unor date cât mai exacte, vă rugăm să răspundeţi următoarelor întrebări completând spaţiile indicate sau
încercuind răspunsul corect acolo unde este cazul.

var.Vârsta_____ani
sex. Sex 1.Masculin 2.Feminin
par. Au sau au avut vreodată părinţii dvs. propria afacere (firmă)? 1.Nu 2.Da

Pentru următoarele întrebări de cultură generală, numai una dintre variantele de răspuns este corectă. Pentru
fiecare întrebare, încercuiţi varianta pe care o consideraţi corectă şi treceţi în spaţiul punctat cât de sigur(ă)
sunteţi că răspunsul încercuit de dvs. este cel corect. Puteţi trece un procent cuprins între 50% (care înseamnă
că aţi ales la întâmplare) şi 100% (care înseamnă că sunteţi absolut sigur că aţi încercuit răspunsul corect)

1.Prin agenţiile de turism, în anul 2004 au intrat în România:

a. 3.600.000 de turişti străini
b. 1.500.000 de turişti străini
Sunt sigur în proporţie de .......% (între 50% şi 100%)

2. Care dintre următoarele oraşe este mai aproape de Bucureşti?

a. Ploieşti
b. Buzău
Sunt sigur în proporţie de .......% (între 50% şi 100%)

3. Care dintre cei doi scriitori români s-a născut primul?

a. Mihai Eminescu
b. Ion Creangă
Sunt sigur în proporţie de .......% (între 50% şi 100%)

4. Care dintre următoarele cluburi a câştigat de mai multe ori Cupa Campionilor?
a. FC Liverpool
b. Ajax Amsterdam
Sunt sigur în proporţie de .......% (între 50% şi 100%)

5. Care a fost populaţia României în anul 2003?

a. 21.700.000 de locuitori
b. 22.500.000 de locuitori
Sunt sigur în proporţie de .......% (între 50% şi 100%)

În situaţiile de mai jos, sunt descrise 6 jocuri ipotetice. Pentru fiecare joc trebuie să pariaţi în două situaţii
diferite (a şi b), câte o sumă cuprinsă între 1 şi 100 de euro în funcţie de şansele de câştig pe care
consideraţi că le aveţi în fiecare situaţie.

Jocul 1.
Jucaţi împreună cu Petrică „aruncarea monedei”. Când cade stema, pierdeţi toată suma pe care aţi pariat-o.
Când cade banul, Petrică trebuie să vă dea dublul sumei pe care aţi pariat-o. Pariaţi în următoarele două situaţii.
(completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi una pentru „b”).

a. Moneda este aruncată de Petrică. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)

b. Moneda este aruncată de dvs. Suma pariată: .......euro (de la 1 la 100)

75
Jocul 2
Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este că, înaintea fiecărei aruncări, o dată Petrică este cel care
stabileşte care faţă e câştigătoare, o dată dvs., iar moneda e aruncată de o a treia persoană, neutră. Pariaţi în
următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi una pentru „b”).

a. Petrică hotărăşte care e faţa câştigătoare. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)
b. Dvs. hotărâţi care e faţa câştigătoare. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)

Jocul 3
Jucaţi împreună cu Petrică „extragerea bilei din urnă”. În urnă sunt 50 de bile albe şi 50 de bile negre. Se extrage
o singură bilă. Dacă bila este neagră, pierdeţi toată suma pe care aţi pariat-o. Dacă bila este albă, Petrică trebuie
să vă dea dublul sumei pe care aţi pariat-o. Pariaţi în următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o
sumă pentru situaţia „a” şi una pentru „b”)

a. Bila o extrage Petrică. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)

b. Bila o extrageţi dvs. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)

Jocul 4
Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este că, înaintea fiecărei extrageri, o dată Petrică este cel care
stabileşte culoarea bilei câştigătoare, o dată dvs., iar bila e extrasă de o a treia persoană, neutră. Pariaţi în
următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi una pentru „b”).

a. Culoarea bilei câştigătoare o stabileşte Petrică. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)
b. Culoarea bilei câştigătoare o stabiliţi dvs. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)

Jocul 5.
Jucaţi împreună cu Petrică „aruncarea zarului”. Dacă zarul cade pe un număr par (2, 4 sau 6) pierdeţi toată suma
pe care aţi pariat-o. Dacă zarul cade pe un număr impar (1, 3 sau 5), Petrică trebuie să vă dea dublul sumei pe
care aţi pariat-o. Pariaţi în următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi
una pentru „b”)

a. Petrică aruncă zarul. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)

b. Dvs. aruncaţi zarul. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)

Jocul 6
Jocul este similar cu cel anterior. Deosebirea este că, înaintea fiecărei aruncări, o dată Petrică este cel care
stabileşte dacă numerele pare sau cele impare sunt cele câştigătoare, o dată dvs., iar zarul e aruncat de o a treia
persoană, neutră. Pariaţi în următoarele două situaţii. (completaţi pe liniile punctate o sumă pentru situaţia „a” şi
una pentru „b”).

a. Petrică stabileşte numerele câştigătoare. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)

b. Dvs. stabiliţi numerele câştigătoare. Suma pariată: ...........euro (de la 1 la 100)

Alegeţi pentru fiecare dintre cele 6 situaţii de mai jos varianta („a” sau „b”) care v-ar conveni mai mult:

1. a. 80% şanse de a câştiga 40.000 de euro

b. Un câştig sigur de 32.000 de euro
2. a. Un câştig sigur de 30.000 de euro
b. 20% şanse de a câştiga 150.000 de euro
3. a. 90% şanse de a câştiga 200.000 de euro
b. un câştig sigur de 180.000 de euro
4. a. un câştig sigur de 16.000 de euro
b. 10% şanse de a câştiga 160.000 de euro
5. a. 50% şanse de a câştiga 50.000 de euro
b. un câştig sigur de 25.000 de euro
6. a. 30% şanse de a câştiga 100.000 de euro
b. un câştig sigur de 30.000 de euro

76
 Studii şi Cercetări

JOCUL INTRĂRII PE PIAŢĂ

Instrucţiuni

1. În cele ce urmează veţi participa la o simulare a unei pieţe economice, în care toţi cei prezenţi în
sală sunteţi potenţiali competitori.
2. Simularea este compusă din mai multe runde. Fiecare rundă reprezintă o piaţă care are o anumită
capacitate, notată cu “C” şi care arată câţi competitori de pe piaţă pot înregistra câştig.
3. La fiecare rundă dvs. trebuie să luaţi o decizie. Fie intraţi pe piaţă fie rămâneţi în afara pieţei.
4. Dacă nu intraţi, câştigaţi 5 EURO.
5. Dacă intraţi câştigaţi o sumă dată de formula 5 + 10 (C-I) EURO unde “C” este capacitatea pieţei
iar “I” numărul de competitori care au intrat pe piaţă în respectiva rundă
6. Aşadar, dacă într-o rundă veţi intra mai mulţi decât “C”, toţi intraţii vor pierde bani, pentru că C-I
va fi negativ (I>C)
7. Dacă într-o rundă veţi intra însă mai puţini decât “C”, toţi intraţii vor câştiga mai mult decât dacă
n-ar fi intrat, pentru că C-I va fi pozitiv (I<C)
8. Atenţie, valoarea lui “C” diferă de la o rundă la alta. Înaintea fiecărei runde, experimentatorul vă va
comunica valoarea lui „C”, pe care o veţi trece în coloana a doua corespunzătoare rundei, după
care veţi lua decizia de intrare sau neintrare, completând în ultima coloană valoarea „1” dacă intraţi
şi „0” dacă nu intraţi pe piaţă.
9. ATENŢIE! Comunicarea între dvs. este strict interzisă!
10. Înaintea începerii experimentului vor fi parcurse trei runde de probă

Reţineţi !

Dacă nu intraţi, câştigaţi 5 EURO

Dacă intraţi, câştigaţi 5 + 10(Capacitate-Intrări) EURO

Runde de probă
Runda Capacitatea pieţei “C” Decizia
Completaţi cu: “1” dacă intraţi
“0” dacă nu intraţi
1. 8
2. 12
3. 4

Blocul 1
Runda Capacitatea pieţei “C” Decizia
Completaţi cu: “1” dacă intraţi
“0” dacă nu intraţi
1. 6
2. 10
3. 8
4. 4
5. 10
6. 12
7. 6
8. 12
9. 4
10. 8

77
Blocul 2
Runda Capacitatea pieţei “C” Decizia
Completaţi cu: “1” dacă intraţi
“0” dacă nu intraţi
1. 4
2. 12
3. 6
4. 6
5. 4
6. 10
7. 12
8. 8
9. 10
10. 8

Blocul 3
Runda Capacitatea pieţei “C” Decizia
Completaţi cu: “1” dacă intraţi
“0” dacă nu intraţi
1. 6
2. 4
3. 10
4. 8
5. 4
6. 8
7. 12
8. 6
9. 12
10. 10

Blocul 4
Runda Capacitatea pieţei “C” Decizia
Completaţi cu: “1” dacă intraţi
“0” dacă nu intraţi
1. 10
2. 6
3. 8
4. 6
5. 10
6. 4
7. 4
8. 12
9. 8
10. 12

Blocul 5
Runda Capacitatea pieţei “C” Decizia
Completaţi cu: “1” dacă intraţi
“0” dacă nu intraţi
1. 8
2. 4
3. 8
4. 10
5. 4
6. 10
7. 6
8. 12
9. 6
10. 12

78
 Psihologie Militară

La solicitarea mai multor cititori ai revistei Psihologia Resurselor Umane, ne-am propus deschiderea unei rubrici
dedicată psihologiei militare. Aceasta va fi destinată psihologilor practicieni care activează în armată, obiectivul
principal fiind ridicarea nivelului pregătirii acestora prin popularizarea unor metode şi tehnici utile, diseminarea
unor demersuri de cercetare şi eficientizarea serviciilor psihologice militare. Intenţia iniţiatorilor acestei rubrici este
şi de a atrage o categorie de psihologi despre a căror experienţă sunt cunoscute puţine lucruri. Aşa cum se ştie,
psihologia militară este o aplicare a principiilor, teoriilor şi metodelor psihologice în mediul militar, mai precis, în
contextul operaţiilor militare. Psihologia militară are în vedere maniera în care se derulează activităţile specifice
mediului militar pe timp de pace, sau război la toate categoriile de personal: comandanţi, subordonaţi, ofiţeri,
subofiţeri şi soldaţi, militari şi personal civil etc. În prezent, în contextul actualelor mutaţii din mediul de acţiune
militar şi implicarea tot mai profundă a armatei în asigurarea protecţiei personalului civil, suntem confruntaţi cu
rezolvarea unor probleme psihologice din ce în ce mai delicate în care armata are un cuvânt greu de spus.

SELECŢIA PSIHOLOGICĂ A PERSONALULUI MILITAR (1)

COMPATIBILITATEA PERSOANĂ - ORGANIZAŢIE CU ACCENT PE NOILE PROVOCĂRI DIN
SISTEMELE MILITARE

Dr. Dorina Coldea

Fenomenul militar a atras atenţia nu prezentului accentul se pune din ce în ce mai

numai specialiştilor în arta militară, ci şi
politicienilor, istoricilor, sociologilor şi
psihologilor. Privită ca sistem social unitar şi
analizată prin prisma categoriilor instituţionale
şi psihosociale, organizaţia militară a făcut
obiectul de studiu atât al analizelor
organizaţionale, care au urmărit să stabilească
trăsăturile comune instituţiilor militare, cât şi
abordărilor privind relaţia armată - societate, în
cadrul căreia instituţia militară a fost abordată
ca element structural al societăţii, cu
specificităţi istorice, culturale şi politice diferite
de la ţară la ţară.
Din punct de vedere strategic,
începutul secolului al XXI-lea înregistrează o
schimbare de paradigmă în gândirea liderilor
politici şi militari. Aceştia acceptă, în sfârşit, că
natura războaielor s-a schimbat dramatic, că
noile riscuri, ameninţări şi pericole la adresa
securităţii statelor sunt amplificate tot mai mult
de fenomenele induse de globalizare, dintre
care cele mai periculoase sunt considerate a fi
terorismul şi criminalitatea organizată,
îndeosebi cea de natură transfrontalieră.
În actualul context al războiului
împotriva terorismului, războiul clasic şi
mijloacele de purtare ale acestuia sunt
depăşite, componenta armată, în forma sa
tradiţională, pierzându-şi tot mai mult rolul de
arbitru beligerant. Dacă în războaiele
anterioare, principalele operaţiuni militare se
limitau la spaţiul terestru, la adâncimea şi
lărgimea acestora, coordonata verticală fiind
considerată doar de sprijin, în războiul
mult pe componenta verticală şi aerospaţială.
Gândirea militară strategică apreciază
că războiul viitorului va reţine din specificul de
desfăşurare a războaielor actuale trei
elemente constante: profesionalizarea
forţelor armate, operaţiile integrate şi
mijloacele non-violente, ca vectori ai
acţiunilor psihologice (Soare, 2002).
1. Primul element constant se referă
la dezideratul umanizării conflictelor sau la
strategia "pierderilor zero", conform cărora
viitorul aparţine forţelor de elită, structurilor
militare multilateral specializate, capabile să
învingă, cu pierderi minime, adversari numeric
superiori. Profilul psihologic al luptătorului
din structurile de elită va trebui să prezinte
următoarele coordonate: combatant
policalificat, inteligent, puternic şi curajos,
rezistent la eforturi, flexibil şi perseverent,
stăpân pe sine în situaţii de stres şi animat
nu de spiritul de aventură, ci de dorinţa de
a atinge perfecţiunea. Prin luptător al
structurilor de elită ale noului secol se înţelege
şi membru al forţelor de elită ale poliţiei sau
serviciilor de securitate, care, în contextul
noilor ameninţări, trebuie să adopte de cele
mai multe ori tacticile şi operaţiile specifice
acţiunilor anti-gherilă sau ale aşa ziselor
conflicte de mică intensitate.
Din perspectiva forţelor speciale,
reducerea efectivelor militare în armatele
viitorului nu va mai permite operarea
diferenţierilor pe criterii de specialitate strictă
(de ex. scafandri, paraşutişti, cercetare-
diversiune), ci o policalificare a membrilor

79
acestor trupe. Un exemplu elocvent în acest
sens este cel al celebrelor forţe americane
"Seals", specializate nu numai în operaţiuni
speciale subacvatice, ci şi în paraşutism,
alpinism, trageri de elită, etc.
2. Cea de-a doua constantă se referă
la operaţiunile integrate, desfăşurate într-un
teatru de operaţiuni flexibil şi multidimensional,
într-un cadru de forţe inter-arme de cele mai
multe ori multinaţional. În acest context, forţele
armate trebuie să fie suple şi deosebit de
mobile, să se deplaseze şi să se desfăşoare în
cel mai scurt timp posibil pentru a acţiona la
distanţe mari.
3. Cea de a treia constantă se referă
la utilizarea mijloacelor non-violente, care nu
înseamnă în mod obligatoriu şi nemilitare. Este
vorba de acţiunile psihologice în care
principala armă o reprezintă informaţia.
Pentru a ţine pasul cu dezvoltările
tehnologice şi informaţionale şi pentru a deveni
competitive în actualul context al globalizării,
serviciile militare (la fel ca orice organizaţie)
suferă profunde schimbări la nivelul structurii
lor. Posturile de muncă sunt mai puţin definite
în termenii unor seturi de sarcini prestabilite şi
mai mult în termenii rolurilor sau
responsabilităţilor asumate. Natura muncii se
fluidizează, angajatorii aşteaptă din partea
angajaţilor să se adapteze rapid noilor roluri,
ce presupun alte responsabilităţi şi sarcini.
Cerinţele profesionale sunt mai mult legate de
organizaţie, decât de un anumit post de
muncă.
În contextul acestor schimbări şi
practicile de selecţie trebuie să-şi modifice
centrul de greutate. De la selecţia personalului
pentru un anumit post de muncă trebuie să se
treacă la un nivel superior, la selecţia pentru
organizaţie sau pentru echipele de muncă.
Aceasta implică nevoia de măsurare a
performanţelor echipei, a contribuţiei indivizilor
la această performanţă şi a legăturilor dintre
performanţa individuală şi succesul echipei.
Selecţia pentru organizaţie sau pentru
o anumită echipă de muncă poate implica
atribute diferite de cele urmărite în selecţia
pentru un anumit post. Unele dintre acestea au
început să fie vehiculate în literatura de
specialitate ca atribute imperios necesare
pentru viitor, precum: capacitatea de învăţare,
auto-organizarea, motivaţia intrinsecă,
deprinderile de muncă în echipă şi
adaptabilitatea.
Dacă în modelul tradiţional de selecţie
se urmăreşte stabilirea gradului de congruenţă
între caracteristicile psihologice ale indivizilor
80
şi cerinţele posturilor de muncă, în noile
modele se măsoară compatibilitatea cu
organizaţia, pe baza căreia ambele părţi
stabilesc prin consens dacă intră sau nu într-o
relaţie de muncă, dacă semnează sau nu un
contract reciproc avantajos.
Organizaţiile vor să investească în
angajaţii care acţionează în direcţia atingerii
scopurilor strategice, care desfăşoară activităţi
specifice mai multor posturi de muncă simultan
sau secvenţial, care pot proiecta sau
îmbunătăţi eficienţa proceselor de muncă şi
care împărtăşesc şi cultivă valorile
organizaţiei.
Şi în sistemele militare aceste tendinţe
devin din ce în ce mai manifeste. În armatele
profesioniste indivizii trebuie să-şi
perfecţioneze continuu cunoştinţele şi
deprinderile de muncă, pentru a putea face
faţă permanent provocărilor viitorului. Noile
sisteme de selecţie şi infrastructura
informaţională adiacentă vor permite translaţia
indivizilor pe posturi diferite din cadrul
organizaţiei respective sau către alte
organizaţii de acelaşi profil. Prin dezvoltarea
continuă a potenţialităţilor individuale, aceste
evoluţii în cariera fiecărui individ vor fi
considerate normale atât din perspectiva
acestuia, cât şi a organizaţiei cu care acesta
se identifică.
CERCETAREA ÎN DOMENIUL
SELECŢIEI PERSONALULUI
MILITAR – TRECERE ÎN REVISTĂ
1. Debutul psihologiei militare
Driskell & Olmsteadt (1989) afirmau că
nici o altă instituţie nu a fost atât de strâns
legată de dezvoltarea psihologiei în secolul al
XX-lea precum a fost armata. În ceea ce
priveşte problemele de selecţie a personalului
militar trebuie remarcat că acestea nu sunt
apanajul istoriei contemporane, pentru că
practicile de testare legate în parte de sistemul
militar sunt cunoscute încă din Vechiul
Testament şi din China antică.
Se poate vorbi, însă, despre debutul
selecţiei ştiinţifice a personalului militar
odată cu primul război mondial, când un
grup de psihologi conduşi de preşedintele
Asociaţiei Americane de Psihologie, dr. Robert
M. Yerkes, s-a întrunit pentru a discuta despre
modalităţile în care psihologia îşi putea aduce
contribuţia în contextul eforturilor generale ale
naţiunii americane implicate în acest război. S-
a pus, astfel, problema înrolării a milioane de

civili în rândul forţelor armate şi a includerii
instrumentelor psihologice în mediul militar,
ceea ce a determinat crearea disciplinei
Psihologie militară.
Proiectul de testare psihologică a
recruţilor, care a culminat cu dezvoltarea
primelor teste de inteligenţă aplicate la nivel de
grup, Army Alpha şi Army Beta, este identificat
cu geneza psihologiei militare şi cu naşterea
erei testelor colective de examinare
psihologică a inteligenţei.
În 1917 - 1918, pe lângă problema
repartizării corespunzătoare a noilor recruţi pe
specialităţi militare, psihologii au mai realizat
studii legate de măsurarea moralului trupelor,
dezvoltarea unor teste speciale pentru
evaluarea aptitudinilor, de genul stilului de
conducere în situaţii de luptă şi a aptitudinii de
zbor, evaluarea stabilităţii emoţionale şi
măsurarea performanţei.
În SUA, perioada interbelică a
reprezentat un hiatus din perspectiva
psihologiei militare, dar începutul celui de-al
doilea război mondial a determinat o
mobilizare a mai mult de 2000 de psihologi,
militari şi civili, astfel că psihologia militară
născută în primul război mondial a cunoscut
perioada de maturizare în cel de-al doilea.
Fostele domenii de interes au fost reanalizate,
fiind introduse şi multe altele noi: leadership-
ul militar, efectele factorilor de mediu
asupra performanţei militare, inteligenţa
militară, operaţiunile psihologice ca formă
de luptă, selecţia personalului pentru
operaţiuni speciale şi influenţa datelor
personale (de ex. mediul de provenienţă),
atitudinilor şi a grupului de muncă asupra
motivaţiei şi moralului soldaţilor.
Ceea ce se reproşează activităţii
psihologilor din această perioadă este că rolul
central al validării relative la criteriu a
instrumentarului de selecţie şi repartizare a
personalului nu a făcut obiectul de studiu al
cercetării militare până la al doilea război
mondial, moment din care se poate afirma că
cercetarea sponsorizată de armată a
reprezentat pilonul principal în dezvoltarea
instrumentelor de selecţie de atunci şi până în
prezent.
2. Perioada celui de-al doilea război
mondial
Cel de-al doilea război mondial a fost
motorul care a dus la depăşirea mai multor
bariere în selecţia şi evaluarea profesională.
Astfel, s-au înregistrat evoluţii importante în
Psihologie militară
dezvoltarea şi analiza instrumentelor de
măsurare a criteriului; s-au adus îmbunătăţiri
scalelor de evaluare; au fost introduse pentru
prima dată în programul Forţelor Aeriene ale
Armatei SUA chestionarele bazate pe
incidente critice. De asemenea, au fost
analizate aspectele secvenţiale ale predicţiei.
Testele validate relativ la criteriul instruire
(admis / respins) au fost verificate ulterior şi
relativ la criteriul performanţă în muncă, adică
succes în misiunile de luptă (de obicei prin
evaluări sau recompense) (Highhouse, 2002).
În ceea ce priveşte evaluarea
individului, cu relevanţă pentru selecţia
personalului în domeniul militar, s-a evidenţiat
abordarea holistică, aplicată în aceeaşi
măsură de principalele forţe beligerante:
germani, englezi şi americani.
Perspectiva germană
Din perspectiva selecţiei de personal,
primele aplicaţii ale conceptului de evaluare a
persoanei ca întreg au fost realizate, în cadrul
Armatei germane, în timpul celui de-al doilea
război mondial. După performanţa slabă din
primul război mondial, Înaltul Comandament
German a considerat oportună derularea unui
program ştiinţific de evaluare şi selecţie a
personalului, în speţă a ofiţerilor şi
specialiştilor militari. Trebuie menţionat în
acest sens că activitatea psihologică în armată
a fost coordonată de Max Simoneit, şeful
Centrului de Cercetări Psihologice din cadrul
Universităţii din Berlin, considerat decanul
psihologiei militare germane.
Formarea psihologică şi orientarea
spre caracteriologie a lui Simoneit au fost
influenţate de activitatea lui Ludwig Klages şi
Philipp Lersch, din anii '20 şi '30. Klages s-a
ocupat de disocierea activităţii de adaptare
mentală faţă de activitatea de expresie a
sufletului, acordând un interes special scrisului
de mână. În concepţia acestuia, scrisul reflecta
cel mai bine lupta dintre expresie şi
comportamentul de adaptare. Pe de altă parte,
Lersch considera că structura caracterului se
bazează pe un model care conţine sentimente
direcţionate de o suprastructură a voinţei şi
gândirii. Activitatea lui s-a centrat pe expresiile
faciale şi pe posibilele lor semnificaţii, aspecte
care l-au influenţat în mod evident pe
Simoneit, în tehnicile dezvoltate ulterior de
acesta.
Susţinător al analizei de expresie
(ausdruckanalyse), Simoneit considera că
modul în care cineva abordează o sarcină şi
depăşeşte obstacolele este un instrument de
81
diagnosticare mai bun pentru caracterul
persoanei decât performanţa în sine.
Evaluarea pe care Simoneit o făcea
caracterului unui candidat pentru nivelul de
ofiţer urmărea patru aspecte: inteligenţa,
analiza acţiunii, analiza expresivităţii şi
interviul biografic.
Inteligenţa practică era măsurată, de
ex., prin examinarea eseurilor scrise despre
diferite situaţii date. Aceasta este probabil una
din primele utilizări ale testelor situaţionale în
procesul angajării personalului. Pentru cotarea
acestor itemi ca indicatori ai capacităţii de
planificare şi de raţionament nu se nota
corectitudinea acţiunii în sine, ci motivele
pentru care se întreprindea o acţiune sau alta.
Un exemplu de analiză a acţiunii folosit
de Simoneit era cel în care se urmărea
determinarea candidaţilor de a răspunde într-
un anumit mod la un anumit stimul. Tehnica
analizei acţiunii putea implica utilizarea atât a
ambelor mâini, cât şi a picioarelor, ca răspuns
la stimuli vizuali sau auditivi. Procedurile vizau
coordonarea şi toleranţa la stres, care mai era
măsurată printr-un exerciţiu (candidatul trebuia
să se plimbe pe o platformă în mişcare şi în
acelaşi timp să arunce o frânghie peste câteva
obstacole aflate în dreapta sau stânga sa -
totul în timp ce era ridiculizat şi criticat sever
de evaluatori) (Highlight, 2002).
Analiza expresiei / expresivităţii a
fost poate cea mai neobişnuită tehnică utilizată
în selecţia personalului, deoarece se baza pe
interpretarea expresiilor faciale, a limbajului
verbal şi non-verbal şi a scrisului de mână.
Alte teste caracteriale dezvoltate, în principal,
de Lersch includeau analiza vocii şi a expresiei
faciale în timp ce candidatul era epuizat din
cauza unei curse cu obstacole dificil de
parcurs, precum şi observarea candidaţilor în
timp ce se aranjau în oglindă (Highhouse,
2002). În analiză mai erau incluse discuţiile
de grup fără lider şi un test de conducere în
care candidatului i se cerea să coordoneze un
grup de persoane în realizarea unei sarcini.
După terminarea testării, se organiza
un interviu final nestructurat care, pe lângă
analizarea tuturor informaţiilor obţinute
anterior, viza aspecte atitudinale şi biografice.
O atenţie deosebită se acordau aspectelor
culturale şi socio-economice, precum şi
nivelului general de pregătire (literatură, artă şi
filozofie, etc.).
Conform lui Fitts (Highhouse, 2002),
psihologii germani au acordat o prea mică
atenţie problemelor legate de fidelitate şi de
standardizare, fiind mai puţin preocupaţi de
82
diferenţele dintre examinatori. Aceştia erau
încurajaţi să varieze procedurile de testare şi
să acorde ponderi speciale în funcţie de
testele preferate. Deducţiile erau bazate pe
teoriile preferate legate de structura
personalităţii, evaluarea psihologică urmărind
compatibilitatea dintre profilurile candidaţilor şi
cele ale unor eroi militari concepute special în
urma analizei unor studii de caz. În ciuda
divergenţelor dintre procedurile folosite de
germani şi practicile acceptate de psihologia
americană, acestea au fost considerate
inovatoare atât de psihologii englezi, cât şi de
cei americani.
Perspectiva engleză
Până la începutul celui de-al doilea
război mondial, în replică la vechile comisii de
intervievare folosite pentru selecţia ofiţerilor,
Armata Marii Britanii înfiinţase Comisiile
pentru Selecţie ale Ministerului de Război
(WOSB). Aceste comisii erau alcătuite dintr-un
preşedinte, un psihiatru, ofiţeri care se ocupau
de testarea militară şi un psiholog. Psihiatrii
conduceau interviurile pentru evaluarea
caracterului, ofiţerii se ocupau de testele
situaţionale pentru evaluarea stilului de
conducere, iar psihologii de administrarea
testelor de inteligenţă şi a celor proiective.
Grupul de psihiatri şi psihologi implicaţi în
dezvoltarea WOSB proveneau, în principal, din
cadrul Institutului Tavistock de Psihologie
Medicală, denumiţi ulterior "Grupul Tavistock".
P.E. Vernon şi J.B. Parry (Highhouse, 2002)
considerau că practicile uzitate de aceştia se
aliniau mai mult practicilor psihiatrice decât
celor psihologice aplicate în cadrul Ministerului
de Război, de specialiştii în psihologie
industrială / organizaţională (I/O) şi
psihometrie, metoda lor de lucru fiind o
combinaţie între psihanaliză şi studiile
psihosociale.
Cadrul de referinţă al activităţii
comisiilor WOSB a fost creat pornind de la
teoriile lui Kurt Lewin şi J.L. Moreno. Concepţia
personologică al lui K. Lewin viza înţelegerea
comportamentelor dintr-o perspectivă
sistemică, iar abordarea sociometrică a lui
Moreno punea accentul pe evaluarea
oamenilor în situaţii reale de viaţă. Subiecţilor li
se cerea să interpreteze în faţa unei audienţe
roluri sau situaţii aşa cum se petreceau ele în
viaţa cotidiană. Concepţiile lui Moreno s-au
potrivit foarte bine cu obiectivele WOSB, care
urmăreau evaluarea omului ca întreg într-
un mediu social real.

Ceea ce este interesant, este faptul că
testele joc de rol, cu care aceste WOSB s-au
identificat, nu au fost introduse de psihologi, ci
de ofiţerii, care făceau parte din comisii.
Manifestând scepticism vizavi de evaluările
realizate de psihologi, orientate prea mult pe
psihanaliză, ofiţerii desemnaţi să se ocupe de
testare au introdus testele situaţionale de
factură militară, din care s-au dezvoltat
renumitele teste de grup fără lider. Creatorii
acestui tip de test, W.R. Bion şi colegii săi nu
au acceptat faptul că trăsăturile, ca şi calităţi
relativ constante ale persoanei, pot exista
independent de context, prin urmare
personalitatea trebuia evaluată în situaţii
reale (Highhouse, 2002).
Spre deosebire de metoda discuţiilor
de grup fără lider folosită de germani, aceste
teste erau orientate pe acţiune. De ex., un
grup de 6 - 8 candidaţi trebuia instruit cum să
construiască un pod peste o apă sau cum să
treacă un obiect peste nişte obstacole. Prin
aceste acţiuni, W.R. Bion urmărea tensiunea
creată între interesele personale şi dorinţa
de a lucra în echipă. Deşi cei mai mulţi
candidaţi considerau că erau evaluaţi în funcţie
de soluţionarea problemei, Bion urmărea, de
fapt, calitatea relaţiilor sociale ale individului,
un candidat dispunând de potenţialul necesar
pentru dezvoltarea unor relaţii sociale mature
numai în măsura în care realiza că doar prin
intermediul celorlalţi putea să-şi demonstreze
propriile calităţi.
Perspectiva americană
Un moment de răscruce în evaluarea
psihologică a individului din perspectiva
selecţiei şi repartiţiei personalului l-a
reprezentat dezvoltarea în SUA a unui
program de selecţionare a spionilor şi
sabotorilor pentru Oficiul pentru Servicii
Strategice (OSS). Recrutaţi pentru acţiuni în
spatele liniilor inamice, printre altele pentru
acţiuni disruptive, instruirea grupurilor de
rezistenţă şi subminarea moralului trupelor
inamice, agenţii selecţionaţi pentru activităţile
de spionaj trebuiau să dea dovadă printre
altele de o capacitate ridicată de toleranţă la
stres, pentru a putea rezista eventualelor
torturi fizice ale Gestapo-ului.
Printre psihologii aleşi să dezvolte un
astfel de program s-au numărat Henry Murray,
Donald Fiske, Edward Tolman, Eugenia
Hanfmann şi Donald MacKinnon. Ceea ce
trebuie menţionat este faptul că toţi aceşti
psihologi erau de orientare personologică şi
Psihologie militară
psihanalitică, din grup nefăcând parte
psihologii industriali/organizaţionali.
Deşi programul a presupus un efort
conjugat, influenţa lui Murray a fost elocventă.
Puternic interesat de activitatea internă a minţii
umane şi de activitatea lui Carl Gustav Jung,
H. Murray (de formaţie medic, nu psiholog)
este bine cunoscut pentru Testul de
Apercepţie Tematică (TAT), un instrument
proiectiv dezvoltat pentru revelarea motivaţiilor
inconştiente şi dezvoltarea unei taxonomii a
nevoilor umane. Metoda holistică de evaluare
a personalităţii propusă de Murray a fost
considerată potrivită de către OSS, pentru că
personalul implicat în selecţie se confrunta cu
problema diferenţierii candidaţilor, care se
situau în jumătatea superioară a distribuţiei
competenţei generale. Deoarece candidaţii
erau selecţionaţi pe baza deprinderilor şi
aptitudinilor demonstrate în cadrul programului
de testare, standardele OSS erau superioare
celor folosite de majoritatea serviciilor militare
americane.
Unul din motivele pentru care s-a
respins modelul tradiţional al testării
psihologice a fost necesitatea de a evalua
relaţiile sociale care se stabileau între
candidaţi în perioada de testare. Psihologii şi
psihiatrii OSS trebuiau să evalueze
capacitatea candidatului de a convieţui cu
ceilalţi, de a organiza activităţile altor persoane
şi de a impune respect, fără să dispună de
instrumente standardizate care să măsoare
aceste aspecte. Candidaţii erau evaluaţi din
perspectiva: motivaţiei pentru selecţionare,
activismului, inteligenţei practice,
stabilităţii emoţionale, relaţiilor sociale,
capacităţii de conducere şi discreţiei
(capacităţii de a păstra un secret).
Deşi se efectuau evaluări pe fiecare
din aceste dimensiuni, personalul OSS
considera că personalitatea ca întreg şi părţile
sale sunt interdependente, obiectivul
programului de evaluare fiind realizarea unei
evaluări finale generale a candidaţilor.
Primele testări se realizau într-un loc
special amenajat în afara Washington-ului,
numit Station S, unde candidaţii erau supuşi,
pe parcursul a 3 zile, unor evaluări, care
includeau teste proiective, interviuri, teste
situaţionale, examinări creion-hârtie,
psihodrame şi observaţii neoficiale. Încă de
la intrarea în Station S, candidaţii erau
deposedaţi de toate lucrurile personale, erau
îmbrăcaţi în uniforme militare şi instruiţi să-şi
creeze o falsă identitate pentru întreaga
perioadă a cursului. Motivul nu era legat doar
83
de capacitatea de a păstra un secret, ci şi de a
proteja candidaţii de posibile infiltrări în
program, ceea ce ar fi periclitat viitoarele
operaţiuni ale acestora (Highlight, 2002).
Testele proiective ofereau informaţii
despre personalitatea candidatului, care
împreună cu autobiografia puteau fi folosite în
interviuri. Deşi personalul OSS era precaut
vizavi de supralicitarea rezultatelor testelor
proiective, considera că acestea puteau
evidenţia anumite aspecte inconştiente, care
nu puteau fi relevate prin alte mijloace, de ex.
lipsa capacităţii de adaptare, sentimentul
de singurătate şi frustrare. Unul din cele mai
populare teste proiective a fost testul de
completare a frazelor, în care atenţia era
îndreptată asupra răspunsurilor repetitive şi a
celor rare/neobişnuite. Deşi interpretarea
acestui test nu se realiza după proceduri
standard, popularitatea lui a crescut, odată, cu
câştigarea experienţei în interpretarea, acesta
fiind singurul instrument utilizat pe întreaga
perioadă de funcţionare a programului OSS.
Testele situaţionale au fost preluate
de la comisiile britanice WOSB, la fel ca şi
ideea de introducere în testare a obstacolelor,
pentru a creşte nivelul de stres şi de a
evidenţia calităţile de lider. Un astfel de test
este "Testul pentru construcţii", în care
candidatul avea sarcina de a instrui 2 soldaţi
despre cum să construiască o casă în
miniatură, folosindu-se doar de câţiva stâlpi.
Timpul alocat pentru organizarea şi
coordonarea activităţii acestora era de 5
minute, în condiţiile în care soldaţii îl tratau cu
indiferenţă (Gael & Mengelsdorf, 1991).
O altă evaluare situaţională
considerată printre cele mai relevante din
perspectiva selecţiei a fost "Testul de
Improvizare". Bazat pe tehnicile psihodramei
lui Moreno, acest test reproducea o situaţie
dramatică special aleasă pentru fiecare
candidat şi pe care acesta trebuia să o
soluţioneze operativ şi eficient din perspectiva
misiunii încredinţate. Nu existau două situaţii
identice, ele fiind create de evaluatori pentru
evidenţierea intuiţiei / flerului candidaţilor.
Situaţiile puteau fi proiectate, de exemplu,
pentru a evalua tactul candidaţilor în relaţiile cu
superiorii şi colegii, reacţiile la acuzaţii de rea
credinţă, atitudinile discriminatorii, etc.
O descriere a OSS nu putea fi
completă fără "Testul interogatoriului", în
cadrul căruia fiecare candidat era interogat cu
brutalitate pentru a-şi dezvălui identitatea reală
şi, implicit, misiunea încredinţată. Scopul
acestui test era de a evalua capacitatea
84
candidatului de a face faţă unor tensiuni
emoţionale severe.
Evaluarea generală a candidaţilor se
realiza în cadrul discuţiilor dintre evaluatori
care aveau ca finalitate obţinerea unui
consens asupra eficienţei acestora şi a
compatibilităţii cu specificul muncii pentru care
erau selecţionaţi.
3. Perioada postbelică
Din punct de vedere istoric, perioada 1940-
1946 a fost o etapă în care cercetarea s-a
concentrat pe dezvoltarea procedurilor de
selecţie şi repartizare a personalului militar, iar
activitatea ulterioară a reprezentat o
continuare a acesteia. În parte, această
continuare este atribuită faptului că mulţi
psihologi cuprinşi în programul de cercetări
militare din timpul celui de-al doilea război
militar au devenit în perioada postbelică liderii
comunităţii de cercetare în domeniul civil şi că
nucleul activităţii de cercetare a continuat să
fie finanţat de serviciile militare, indiferent de
categoria de armă a acestora (terestre, marine
sau aviatice).
La 50 ani de la terminarea celui de-al
doilea război mondial, psihologia militară
continua linia tradiţională. Au fost înfiinţate
laboratoare de cercetare pentru serviciile
militare, au fost comandate şi sponsorizate
programe de cercetare la universităţi şi
contractori privaţi.
În multe ţări occidentale (de ex. Marea
Britanie, SUA, Canada, Australia, Franţa şi
Germania), factorul politic a dispus trecerea de
la prestarea obligatorie a serviciului militar la
armata de profesionişti. Dacă aceste modificări
au avut efecte semnificative asupra politicii de
salarizare şi de pregătire a cadrelor militare,
metodele şi procedurile de selecţie au avut cel
mai puţin de suferit. Au fost modificate doar
standardele de admitere a candidaţilor în
rândul cadrelor militare profesioniste şi
procedurile de repartizare pe categorii de
arme, dar natura şi conţinutul procedurilor
de selecţie au rămas, în esenţă, aceleaşi.
Perspectiva britanică
În cadrul forţelor armate ale Marii
Britanii, în pofida schimbării profilului
psihologic al tinerilor şi a cerinţelor armatei
moderne, selecţia militarilor a rămas, în
general, aceeaşi de la terminarea celui de-al
doilea război mondial. Aceste circumstanţe,
alături de limitele deduse din numărul redus al
studiilor de validitate a WOSB şi a RCB

(Comisia de selecţie a ofiţerilor, înfiinţată în
ianuarie 1943), au susţinut nevoia unor acţiuni
de validare suplimentare ale instrumentelor de
selecţie a cadrelor militare, fie ele ofiţeri sau
subofiţeri.
În 1989, N. Hardinge (Gal &
Mangelsdorff, 1991) susţinea că toate cele trei
servicii militare ale Marii Britanii (Armata,
Forţele Aviaţiei Regale şi Forţele Navale
Regale) folosesc acelaşi tip de centru de
evaluare în scop de selecţie. De ex.,
procedurile de selecţie a ofiţerilor urmăresc
identificarea atât a calităţilor de lider, cât şi a
aptitudinilor profesionale specifice. Pe lângă
exerciţiile de grup, care se consideră cele
mai eficiente în evaluarea atributelor personale
relevante pentru succesul unui cadru militar, în
sistemul WOSB se mai aplică evaluări ale
datelor biografice, teste psihometrice şi
interviuri.
Structura bateriilor de teste folosite
este foarte asemănătoare cu bateriile de
teste de aptitudini folosite în SUA, precum
GATB (Bateria de Teste de Aptitudini
Generale) şi DAT (Testele de Aptitudinile
Diferenţiale), baterii de teste de selecţie
folosite în mediul civil. Modelul acestor teste se
aseamănă foarte mult cu modelul aptitudinii
cognitive generale sau modelul factorului g. În
prezent, tehnologia de evaluare oferă o mare
varietate de categorii de teste (de ex.
psihomotorii, teste probe de lucru), dar,
datorită costurilor ridicate de administrare,
precum şi a complexităţii lor, acestea sunt
limitate la anumite specialităţi militare (de ex.,
personal navigant: piloţi şi tehnicieni).
În cadrul sistemului WOSB şi RCB nu
se regăsesc testele de personalitate, pe de o
parte, datorită validităţii şi fidelităţii, în general,
scăzute ale acestor instrumente, iar, pe de
alta, pentru că nu s-a stabilit un profil de
personalitate preferat. Informaţii legate de
personalitatea candidaţilor se culeg cu ajutorul
celorlalte metode aplicate.
Exerciţiile de grup reprezintă de
departe metoda favorită de selecţie a
personalului militar în cadrul forţelor
armate ale Marii Britanii. Succesul de care se
bucură această metodă se datorează validităţii
de aspect ridicate şi faptului că reuşeşte să
surprindă elemente ale performanţei, care nu
pot fi acoperite corespunzător de alte metode.
Perspectiva americană
O relevanţă deosebită pentru
psihologia militară o prezintă cercetarea
întreprinsă în Statele Unite ale Americii.
Psihologie militară
Momentul crucial în reforma militară din
această ţară a fost reprezentat de sfârşitul
Războiului din Vietnam, când s-a trecut de la
serviciul militar obligatoriu la armata de
profesionişti. Acesta este momentul în care, pe
lângă modificările survenite la nivelul
personalului, Armata a început cel mai mare
program de modernizare a forţelor sale de la
încheierea celui de-al doilea război mondial.
Până la sfârşitul anilor '60, testul
AGCT – Army General Classification Test şi
testul NGCT - Navy General Classification
Test, folosite în timpul celui de-al doilea război
mondial pentru repartizarea recruţilor pe
categorii de armă, au fost folosite individual, ca
baterii separate, pentru ca apoi Armata să
dezvolte un program de testare comun,
rezultând în final Bateria de Teste de
Aptitudini Vocaţionale folosite în cadrul
Forţelor Armate ale SUA (ASVAB), în prezent
principalul test de selecţie şi repartizare a
personalului militar folosit de Armata Statelor
Unite ale Americii.
În 1980, s-a descoperit că Forma 6/7 a
ASVAB, formă operaţională din 1976 până în
1980, a fost etalonată greşit, ceea ce a
determinat Congresul SUA să ridice problema
capacităţii acestui instrument de a face
predicţii exacte asupra performanţelor în
muncă pe categorii de armă. Anterior,
validarea acestei baterii se făcuse relativ la
performanţa la pregătirea profesională şi nu la
performanţa în muncă, fapt ce a determinat
mobilizarea resurselor şi sponsorizarea unor
proiecte de mare anvergură printre care se
numără Proiectul A (Campbell & Knapp,
2001).
Începând din 1982 şi continuând până
la mijlocul anilor 1990, Institutul de Cercetare
pentru Ştiinţe Comportamentale şi Sociale al
Armatei SUA (ARI) a sponsorizat o cercetare
de mari dimensiuni şi a dezvoltat un program
de evaluare şi îmbunătăţire a procedurilor de
selecţie şi de repartizare a personalului militar,
program cunoscut sub numele de Proiectul A.
Acest program a cuprins întregul sistem de
selecţie şi de repartizare a personalului militar,
încercând să răspundă la o serie de probleme
de cercetare şi să generalizeze rezultatele
obţinute în contextul acestui sistem. Impactul
Proiectului A pentru cercetarea de profil a
început cu bateria ASVAB. Paradoxal este
faptul că succesul Proiectului A în
demonstrarea validităţii bateriei ASVAB
descurajează implementarea unor noi teste de
selecţie, deoarece, în opinia multor cercetători,
este greu de dezvoltat şi implementat noi teste
85
care să îmbunătăţească nivelul de funcţionare
a acesteia.
De asemenea, în cadrul Proiectului A
au fost dezvoltate şi 16 noi teste de aptitudini
(şase dintre ele convenţionale, tip creion-
hârtie, urmărind măsurarea aptitudinii spaţiale
şi 10 asistate de calculator sau care solicită
instrumente speciale, de genul manşelor,
butoanelor sau planşelor).
În prezent, Departamentul Apărării al
SUA angajează un număr de psihologi mai
mare decât orice organizaţie din lume.
Psihologii americani consideră că în pofida
reducerii armatei în anii '90, cu consecinţe şi în
planul cercetării, psihologia militară îşi are
viitorul asigurat, atâta timp cât este nevoie de
forţe umane care să apere ţara şi să participe
la misiunile de menţinere a păcii în întreaga
lume.
BIBLIOGRAFIE
Campbell, J.P. & Knapp, D.J. (Eds) (2001).
Exploring the limits in personnel selection
and classification. Lawrence Eribaum
Associates, Inc.New Jersey
Driskell, J.E. & Olmsteadt, B.(1989) .
Psychology and the military: Research
applications and trends. American
Psychologist, 44, 43 - 54
Gael, R. & Mengelsdorf, A.D. (Eds.) (1991).
Handbook of Military Psychology (81 -
101). New York: Wiley
Highhouse, S. (2002). Assessing the candidate
as a whole: a historical and critical
analysis of individual psychological
assessment for personnel decision
making, Personnel Psychology, 55, 363 –
396
Soare, V. (2002). Forţele speciale.
Comandouri aeropurtate în acţiune.
Editura Ziua, Bucureşti

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile

internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care

pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti

www.ddconsultants.ro

De curând au apărut:

CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor)

NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory)
SWS (Survey of Work Styles)
STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)
FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar)
FJAS (Fleishman Job Analysis Survey)
SSQ (Student Style Questionnaire)
SAS (Social Axioms Survey)

86
Psihologie militară

87
 Studii şi Cercetări

MILITARY PERSONNEL: STATUS AND STRATEGY1

Janice H. Laurence, Ph.D.

Director, Research and Analysis
Office of the Under Secretary of Defense
Personnel & Readiness
(703) 697-0617
Fax: (703) 697-3403
janice.laurence@osd.mil

Background 1 serve in over 6,000 locations and 146

The United States is a mighty nation—
a superpower with global responsibilities. It is
the land of liberty, committed to democratic
ideals and a free market economy. Our
government is “of the people, by the people,
and for the people.” And, indeed, it is our
people—our human resources that are
explored here.
Garnering manpower to support the
national security strategy of the United States
is complex, to say the least. Although the
military is the focus of this treatise (with but
brief mention of other sectors of society),
certainly our national security depends not only
on dedicated military manpower, but also on
adequate strength and proficiency within the
public and private sectors. Our military
manpower strategy depends upon planning
for, developing, maintaining, and sharing
scarce human resources. In addition to
consideration of military and economic needs,
manpower procurement is constrained by
social and political forces. Gentle career
counseling by educators and parents is
preferred over heavy-handed channeling by
the State. And, since 1973, conscription has
not been a manpower procurement tool.
Rather than pressing people into service, we
entice them with economic incentives.
With its 1.4 million active duty forces,
1.3 million Reserve and National Guard
members (with Selected Reservists comprising
roughly two-thirds of this total), and
approximately 669,000 civilian employees, the
Defense Department is our nation’s largest
employer. Furthermore, these “employees”
1 airmen—some for a career and each, it is
The views expressed in this article are those of the
author and do not reflect the official policy or
position of the National Defense University, the
Department of Defense, or the U.S. Government.
countries with just short of 475,000 personnel
overseas or afloat. Their missions include
warfighting, peacekeeping, humanitarian
assistance, evacuation, and homeland
security. Recruiting, training, assigning,
employing, deploying, and retaining the
Defense workforce is no trivial matter.
In the days of the Colonial Militia, a
man took up his own musket, provided his own
ammunition, clothing, and food to join his
fellow militiamen for a short campaign.
Manpower costs were negligible, experience
wasn’t a big issue, and youth and vitality were
the prime indicators of quality (see Matloff,
1973). In 1940, the induction “bar” was raised
to demonstrate the ability to comprehend
simple orders given in the English language
(Eitelberg, Laurence, & Waters, 1984). A lot
has changed over the decades and centuries.
It has been a long time since the troops
brought the arms they bear. Minimal English
comprehension is also an inadequate quality
screen.
In today’s U.S. military, it costs Uncle
Sam plenty to recruit, outfit, train, and maintain
personnel for the large and sophisticated
standing “army”. The Armed Services enlist,
equip, and educate recruits for full-time duty
not just in the modern infantry and lethal
combat specialties, but also in hundreds of
diverse, technologically sophisticated support
and service occupations. To adequately
defend the nation today takes a lot more than
the brawn of a few hundred reluctant soldiers
for a few weeks or troops who comprehend
orders in English for a two-year hitch. It takes
the brains and motivation of well over a million
enlisted soldiers, sailors, marines, and
expected, for an initial enlistment term, that
runs, on average, about four years.
Qualification standards are more stringent and

87
complex in the modern military owing to the
increasing sophistication of our weapon
systems and missions.
Each year, the military services enlist
about 200,000 new recruits and commission
over 16,000 officers annually for active duty.
Although most of the almost 900,000 Selected
Reservists have had active duty experience,
well over 50,000 come in “fresh” from civilian
life (Department of Defense, 2001). Military
selection has become a formidable enterprise,
to say the least. Prospective recruits are
evaluated in terms of a host of criteria
including citizenship, age, physical fitness, and
moral character. In addition, there are two,
more salient screens. Cognitive aptitude is
assessed via the Armed Services Vocational
Aptitude Battery (ASVAB). And finally, the
schooling that a prospective recruit has
acquired is considered in the enlistment
decision—with high school graduates preferred
over non-graduates because of their better
retention odds.
More demanding criteria are set for
entry into the officer corps. A primary
requirement for commissioning is attainment of
Table 1. Occupational Distribution of Active Duty Enlisted Force as of FY 2002
DoD Occupational Group
Infantry, Gun Crews, and Seamanship Specialists
Electronic Equipment Repairers
Communications and Intelligence Specialists
Medical and Dental Specialists
Other Allied Specialists
Functional Support and Administration
Electrical/Mechanical Equipment Repairers
Craftsmen
Service and Supply Handlers
Non-Occupational
About one in six enlisted members
could be classified as purely combat job
incumbents or in general military skills whereas
one in four served in high-tech jobs in electronic
equipment repair, communications and
intelligence, or as other allied specialists (see
Table 1). Even combat jobs have become more
technologically complex and relatively less labor
intensive over the years—and more manpower
has been added behind the combat scenes.
Although most military jobs are in the blue-collar
category (infantry, guncrews, seamanship;
88
a bachelor’s degree from an accredited four-
year college. This educational requirement is
subsidized through competitive scholarships to
the selective Service Academies or the
Reserve Officer Training Corps (ROTC)
program. For those who decide on a career as
a military officer after college, deserving
graduates may apply to Officer Candidate
School or Officer Training School (OCS/OTS).
Direct commissions are available for
professionals (e.g., health care providers,
lawyers, chaplains) with perks such as higher
entry paygrade and student loan repayment
(Department of Defense, 1999).
Military Occupations
The Military Services do not cull
seasoned civilian workers to fill the ranks.
Instead, they recruit novices to the world of work
and train them to perform the myriad of duties.
As of FY 2000, the occupational distribution
(Department of Defense, 2001) of the enlisted
ranks was as follows:
Percent of Enlisted Force
16.9
9.7
8.8
6.7
3.0
16.1
19.7
3.5
8.4
7.2
electrical and mechanical equipment repairers;
and craftsmen), white-collar positions (electronic
equipment repairers; communications and
intelligence specialists; medical and dental
specialists; other technical and allied
specialists; and administration) are almost as
plentiful. Table 2 presents snapshots of the
occupational distribution of male enlisted
personnel over the years. Clearly, the military
employs proportionately fewer of its workers in
general military skills today compared to the Civil
War or even the World War II era. Although
 Studii şi Cercetări

most enlisted military jobs continue to be in the repair, with about one in five of the services'
blue-collar category, white-collar technical jobs workers engaged in such occupational pursuits
have swelled. as aircraft, automobile, and engine mechanics,
In addition to the “traditional” combat ordnance mechanics, line installers or fixing
and seamanship roles, the military enlisted radio, radar, and sonar equipment. Around
workforce comprises technicians, clerks, one out of six military workers are employed in
administrative associates, mechanics, administration as stock and inventory clerks,
computer specialists, high-tech equipment shipping and receiving clerks, dispatchers, and
operators and repairers, health care the like.
specialists, and a host of other “blue collar”
employees. The most populous jobs in the
military are those in electrical equipment

Table 2. Percentage Distribution of Male Enlisted Military Personnel by Occupational Category Over Time
Occupational Civil War WWII 1992 2001
Category

White Collar .9 25.2 43.9 43.4

Technicala .2 11.6 29.7 29.3

Clerical .7 13.6 14.2 14.1

Blue Collar 99.1 74.7 56.1 55.2

Craftsmenb .6 25.9 27.8 27.5

Service & Supply 5.3 14.8 9.0 8.8

General Military 93.2 34.0 19.3 18.9

Source for Civil War and WWII: Eitelberg, M.J. (1988).
a
Includes electronic equipment repairers, communications and intelligence specialists, medical and dental
specialists, and other technical and allied specialists. b Includes electrical and mechanical equipment repairers and
craftsmen.

The Demand for Quality
The demand for skilled specialists has
soared. Basic riflemen and combat units
remain, but such titles mask the complex
demands of modern warriors. Further, supply
no longer denotes the repair of guns, wagons,
and saddles. The enlisted force is not manning
sails, handling ropes, or just standing watch.
Present and future computer-based command,
control, communications, intelligence, and space
technology have resulted in an ever-increasing
complexity of military tasks. In contrast to
previous eras, today there are more technical
jobs—and, specific jobs have become more
complex (Binkin, 1986). Though some may
argue that sophisticated systems reduce the
demands on workers, there is ample evidence
that aptitude matters. How one gauges
complexity varies, but Binkin argues that time to
train, training manual pages, and weapon
system parts have increased and thus so have
cognitive demands. Further, complexity is
inversely related to reliability and directly with
time to repair. Thus, higher aptitude recruits are
critical to “staffing” the military.
The Revolution in Military Affairs (RMA)
with its lethal automated weapons and systems
demands intellectual acumen and experience.
Asymmetric or unrestricted warfare requires
substantial investment in human capital and not
just up front but along the way in the spirit of a
learning organization (Bray, 2002). The
battlefield is everywhere – boundaries are
blurred; the front line disappeared and now so
has the distinct battlefield. There are no more
fair fights. And in this setting, human
resources—people and their skills are vital in
war. Speaking about Operation Enduring
Freedom, here’s what a Defense analyst had to
say: “The basic infantry skills, foreign language
abilities, competence and care in using and
maintaining equipment, and physical and mental
toughness of American troops contributed to
victory every bit as much as did high-technology
weaponry” (O’Hanlon, 2002, p. 110).
Future forces will be required to have
multiple skills – redundancy and skill depth are

89
essential (Hawley, 2002). Information Special Operations Forces (SOF) model is often
technology and digitization flattens the invoked as the force of the future. And, it may
organizational hierarchy and lessens the need be glamorous – but it takes a lot of training,
for centralization. Jobs may become more motivation, and selectivity to have good SOF.
complex and the workload may not be reduced, The force today relies upon quality,
thus increasing aptitude and training maturity, and experience. Figure 1 shows the
requirements. The Army may combine Military rise in experience levels from an average of just
Occupational Specialties (MOS) and with that over five years in the 1970s to over 7 years in
will come increased demands on personnel the late 1990s and 2000. Greater experience in
skills and abilities. This will mean higher the officer corps is also evident; rising from
aptitude requirements, more up-front training, almost 10 years to 11 years over the same
more experience, and more frequent refresher period (Department of Defense, 2001).
training. Adaptability is required and demands
on followers and leaders will be great. The

Figure 1. Mean Age and Time in Service Trends for Enlisted Members: FYs 1973-2000

Embedded within the ASVAB is a Those who score within Category V

composite of math and verbal subtests that are ineligible for enlistment. Individuals in the
comprise the Armed Forces Qualification Test marginal Category IV group are enlisted
(AFQT), which serves as the main aptitude sparingly. In fact, these days, formal minimum
hurdle for enlistment purposes. The AFQT, for standards for enlistment exclude lower scoring
example, is reported in terms of percentiles, Category IVs. The Services actively recruit
with scores grouped into categories of from among Categories I-III and further aim at
percentile ranges. Specifically, there are five the upper half of the aptitude distribution: from
categories: I through V, denoting progressively the 50th percentile on up. Thus, Category III is
lower standing relative to the normative base subdivided into IIIA—percentiles 50 to 64 and
of 18-23 year old American youth. The IIIB—percentiles 31 to 49.
score ranges corresponding to the AFQT In addition to screening on the basis of
categories are as follows: aptitude and preferring Category I-IIIA recruits,
education credentials are also considered.
AFQT Category Percentile Score Range The Services emphasize the enlistment of
traditional high school diploma graduates and,
Category I 93-99 depending upon recruiting conditions, avoid
Category II 65-92 signing up non-graduates or even those with
Category III 31-64 alternative secondary school credentials such
Category IV 10-30 as General Educational Development (GED)
Category V 1- 9 high school equivalency certificates. Aptitude

90
 Studii şi Cercetări

standards are adjusted on the basis of
credential with the latter groups required to
score higher on the AFQT.
Whereas diploma status and AFQT
percentile might get one in the door and in
basic training, qualifying for technical training
requires the consideration of more specific
aptitudes along with recruits’ preferences.
That is, entry into job training first entails
meeting the minimum cutoff on the ASVAB
composite(s) most appropriate for the job in
question. To avoid the situation wherein
someone is qualified for service but not a
particular job, selection standards also typically
include the proviso that an applicant must
meet at least one or two minimums on
composites other than the AFQT (Waters,
Laurence & Camara, 1987).
Table 3 presents quality trends since
1973—the first year of the All Volunteer Force.
The count of those within the upper half of the
aptitude distribution (Categories I-IIIA) has
risen, for the most part, from 58 percent in
1973 to 70 percent in 1995 with a slight dip to
66 percent in 2000. These statistics stand in
contrast to those of the 18-24 year old youth
population with 50 percent scoring within
Categories I-IIIA and 79 percent high school
graduates or equivalents (Department of
Defense, 2001). Although recent quality
statistics are not as stellar as in the 1990s,
they remain above the minimum quality
benchmarks (60 percent I-IIIAs and 90 percent
high school diploma graduates) set by Defense
in 1991.

Table 3. Active Duty Enlisted Accession Quality Statistics: Selected FYs 1973 -2000 (percent)
AFQT Category
Fiscal All High School Diploma High Quality
Year I-II IIIA IIIB IV Categories* Graduates (HSDG) (I-IIIA/HSDG)
1973 34.3 23.6 28.0 12.7 100 65.6 42.8
1975 35.4 26.7 29.6 6.3 100 65.2 44.5
1985 37.0 23.2 31.9 7.5 100 90.0 52.7
1990 39.8 28.2 28.3 3.1 100 93.4 62.4
1995 42.1 28.0 28.8 .7 100 94.5 65.6
2000 37.1 28.7 33.1 .7 100 90.9 57.3
* Rows may not sum to 100 percent due to rounding and the exclusion of unknown AFQT.

Attrition and Retention there are non-monetary costs such as force

Regardless of quality, manpower
concerns do not end at the point of enlistment
or commissioning. After you lead youth toward
the military, you have to get them to stay.
Indeed, retention is a strategic manpower issue
as well. A GAO study revealed that about half
of officers and enlisted personnel surveyed
were dissatisfied with the military and planned
to leave after their current obligation period
(General Accounting Office, 2000).
Each and every entering soldier,
sailor, marine, and airman agrees to serve on
active duty for a specified number of years
(typically from three to six years). Failure to
fulfill this obligation is a serious problem for the
military services given costly training and other
investments (e.g., recruiting and salary costs,
veterans benefits expenditures, payment of
unemployment compensation). Indeed,
attrition is costly. Across all Services, the tally
for the first six months alone is about 400 million
dollars a year (Cardona, 2002). Furthermore,
instability, lowered morale, and reduced
readiness (Laurence, 1993).
On average, around one-third of new
recruits leave service prematurely; and a
disproportionate share of attrition occurs early
on—during training (General Accounting
Office, 1997). Actually, many are lost even
before they arrive at boot camp. Attrition from
the Delayed Entry Program (DEP))—the
“holding tank” for those who sign an enlistment
contract but are awaiting actual enlistment—
runs between 10 and 20 percent (Warner,
Simon, & Payne, 2001).
For those who actually enlist and are
“shipped” to boot camp, about a third don’t
make it through their first three years. First-
term attrition occurs for a variety of reasons,
most of which (about 75 percent) is
categorized as failure to meet minimum
behavior or performance criteria (Laurence,
Ramsberger, & Arabian, 1996; Laurence,
Naughton, & Harris, 1995). This category
includes a host of reasons for separation,

91
including character or behavior disorder,
motivational problems, inaptitude, alcoholism,
use of drugs, discreditable incidents,
misconduct, unsuitability, pattern of disciplinary
infractions, fraudulent entry, and so on. Half of
the remaining instances of attrition appear to
be medically related and the rest are for
dependency, hardship or other reasons. Such
designators may seem innocuous, however, in
some cases, behavioral delinquency may be
the real reason for relieving one of duty.
Among the most prevalent causes noted on
personnel records are problems in the areas of
work/duty, training, minor offenses, and mental
health (Klein, Hawes-Dawson, & Martin, 1991).
Actually, there is considerable flexibility as to
exactly what constitutes grounds for discharge,
Figure 2. FY2000 Officer Continuation Rates
100
90
80
Percent Remaining
70
60
50
40
30
20
10
1 3 5 7
In dealing with attrition, the Services
have relied upon limiting the enlistment of those
with personal characteristics shown to be at
higher risk. As mentioned above, high school
diploma graduates are preferred over alternative
credential holders and nongraduates because of
their better odds of staying through the first
enlistment. Aptitude and gender also are related
to attrition with higher attrition among lower
aptitude persons and women. Psychological
factors such as cohesion, commitment, morale,
esprit de corps, and a sense of purpose are
important but often overlooked. Thus,
organizational factors and climate should be
92
how a discharge is coded, and the ease with
which a discharge is given (Foch & King, 1977;
General Accounting Office, 1980; 1998). In
contrast to “stinginess” in granting early
separations under the draft, since 1973, under
the All Volunteer Force, a person who seeks to
sever the enlistment contract can do so by
displaying a pattern of disciplinary infractions
tantamount to openly requesting a discharge.
Early attrition is not really a problem
among officers, but as Figure 2 shows,
retention is an issue after the conclusion of the
period of obligation—after the 4-year point.
That is, too many junior officers leave as soon
as they can; they do not make a career of the
military.
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Years of Service
considered in the attrition equation. Attrition
varies by Service (with the lowest rates in the Air
Force), job characteristics, leadership style, unit
characteristics and so on. Emphasis must be on
both care of the troops as well as the mission
from basic training through permanent duty
station (Moore, 2002). Women are more likely
to “make it” in jobs with a higher and more
supportive “female mix.” Even high school
graduates show decrements in perseverance
when poorer job matches are made (Laurence,
Naughton, & Harris, 1995). And, the diploma
may be losing its predictive power as students
 Studii şi Cercetări

are passed along despite academic and
motivational deficits.
Economic factors alone will not solve
the recruiting and retention issues. In fact, non-
economic factors (pride in service) are more
significant than economic factors (satisfaction
with pay and benefits) in predicting retention
among junior enlisted personnel (Moore, 2002).
As the Services open up enlistment to riskier
groups—nongraduates and women—it is
important to note that turnover is to be expected
especially among indecisive youth. Actually,
compared to turnover among 18 to 23 year old
youth in the civilian employment sector, the
military fares well. For example, after one year
about 57 percent of young men and 55 percent
of young women are reported to leave an
employer whereas the figures after a year’s time
for the military are 22 percent and 21 percent,
respectively (Waite & Berryman, 1985). As
another point of comparison, at about 50 percent
or so, college drop out rates also top enlisted
attrition. Certainly, attrition will not be
eliminated, but positive, developmental,
remedial, organizational and leadership
approaches seem in order, especially in light of
population, generational, and labor market
changes.
The Civilian Labor Market
The military and civilian sectors have a
significant number of occupations in common,
but the proportion of technical and craft workers
is greater in the military. “In particular, the
percentage of technical jobs in the military’s
enlisted ranks is almost twice as large as the
proportion of technical jobs in the entire civilian
economy” (Binkin, 1986, p. 9). Using job skill
requirements as the metric, entry-level military
jobs are more complex or demanding of workers
than are civilian jobs, (Laurence, 1994). The
competition for quality workers is tough. It would
behoove both sectors to increase mutual
awareness and understanding as well as to
cooperate and cultivate partnerships.
Before the U.S. economy started to
falter in 2002, labor market projections
estimated that some 22.2 million jobs would be
added to the inventory over the 2000—2010
period (Berman, 2001). The fastest growing
job areas will be those requiring postsecondary
schooling—especially work-related training.
Table 4 indicates that professional jobs will
have the largest growth with service jobs
second. Labor statistics further assume that
within these areas, transportation and material
moving jobs will be the frontrunners.
Computer and data processing occupations
will boom. Health services also will grow in
response to the aging population. Jobs within
administrative support are among the slow
growth occupations. Slow growth estimates
with regard to Government employment are
likely to need revision in light of the
Department of Homeland Security. These
statistics portend competition with military
manpower needs as well as signal bad news
for post-service career prospects.

Table 4. Employment by Major Occupational Group, 2000 and Projected 2010

(Numbers in thousands of jobs)
Employment Change
Occupational Group Number Percent
Number Percent
2000 2010 2000 2010
Total 145,594 167,754 100.0 100.0 22,160 15.2
Management, business, & financial 15,519 17,635 10.7 10.5 2,115 13.6
Professional & related 26,758 33,709 18.4 20.1 6,952 26.0
Service 26,075 31,163 17.9 18.6 5,088 19.5
Sales & related 15,513 17,365 10.7 10.4 1,852 11.9
Office & administrative support 23,882 26,053 16.4 15.5 2,171 9.1
Farming, fishing, & forestry 1,429 1,480 1.0 .9 51 3.6
Construction & extraction 7,451 8,439 5.1 5.0 989 13.3
Installation, maintenance, & repair 5,820 6,482 4.0 3.9 662 11.4
Production 13,060 13,811 9.0 8.2 750 5.7
Transportation & material moving 10,088 11,618 6.9 6.9 1,530 15.2
Source: Hecker, D. E. (2001, November). “Occupational employment projections to 2010.” Monthly Labor Review.

93
 Table 5 shows actual and projected
declines in defense-related employment since
1987. But these were the state of affairs and
predictions before September 11, 2001. In the
event of increased spending to perhaps 1987
levels, the competition for manpower will be
keen. If there is a defense buildup, defense-
related employment will rise too. To support
defense, the U.S. economy may see increases
in jobs in such areas as communications,
industrial machinery production and repair,
electronics, ship building, medical equipment
manufacturing, engineering, transportation,
and personnel supply.

Table 5. Defense-Related Occupational Employment by Major Sector, 1987, 1996, and Projected 2002 and 2006
(Numbers in thousands of jobs)
Occupational Group 1987 1996 2002* 2006*
Total, civilian defense-related 4,707.8 2,959.8 2,301.3 2,152.3
Executive, administrative, & managerial 586.9 379.2 304.4 289.9
Professional specialty 646.8 420.6 357.4 354.0
Technicians & related support 297.6 188.9 151.3 144.1
Marketing & sales 191.5 141.0 104.3 93.9
Administrative support (including clerical) 934.5 588.0 454.9 423.0
Service 287.7 200.9 155.0 144.0
Agriculture, forestry, fishing, & related 45.6 27.7 21.9 20.7
Precision production, craft, & repair 851.1 505.5 389.2 361.6
Operators, fabricators, & laborers 880.5 517.0 370.5 328.7
Source: Thomson, A. (1998, July). “Defense-related employment and spending, 1996-2006.” Monthly Labor
Review.

There is some good news for military recruiting
and retention. The good news is actually bad
news—unemployment rates are up.
Unemployment rates are positively related to
military enlistment (Warner, Simon, & Payne,
2001). That is, when the job market gets
tough, the tough get going—into the military.
Among 16 through 24 year olds unemployment
rate trends are as follows:

Men Women Total

2000 2001 2002 2000 2001 2002 2000 2001 2002

(June) (June) (June)

9.7 11.4 12.9 8.9 9.7 11.4 9.3 10.6 12.2

Population Statistics and Propensity
Aside from competition from the
civilian sector, the changing characteristics of
the youth population will affect manpower
trends. The population of the United States
stands at 281,421,906 with 9.6 percent
comprising the prime military manpower pool
of 18-24 year olds. On the surface, there
appears to be ample manpower for both the
military and civilian workforce. Of course
these figures have yet to exclude those not in
the labor force, those who do not meet military
qualifications, and those with no taste at all for
the armed forces. One notable statistic is the
increasing proportion of Americans who are
overweight. Declining youth physical activity
levels put them at risk for obesity and do not
bode well for military qualification (Brown,
2001). When one considers the burgeoning
diversity along race, ethnic, gender, abilities,
national origin, education, experience,
attitudes, and the like, manning the military is
no easy task. As Table 6 indicates, women
represent half of the population and, of late,
about 75 percent of young women (ages 25-

94
 Studii şi Cercetări

34) are labor force participants. This is up
from about 50 percent in 1975, 36 percent in
1960 and 34 percent in 1950. This figure is
expected to reach around 80 percent or so in
the next decade (Fullerton, 1999). Further,
they are working more hours and more weeks
of the year. Cutting to the chase, women are
no longer available in droves to free a man to
fight. In addition, although women with children
are less likely to be in the labor force (the
opposite is true for men), dual-income couples
and “working moms” are no longer exceptions
but the rule. The labor force participation rates
are lower for younger age groups (e.g., < 24)
but the gender patterns are comparable.

Table 6. Race/Ethnicity and Education Level of Men and Women ages 25-34 in 1975 and 2000
(Numbers in thousands)
Women Men
1975 2000 1975 2000
Civilian population--aged 25-34-- in thousands 15,316 19,188 14,366 18,310
Race/Ethnicity
White 86.6 79.0 88.7 81.6
Black 11.3 14.9 9.3 12.4
Hispanic 5.4 14.6 5.1 15.4
Education
Less than HS 20.2 10.9 17.9 13.0
High School 45.9 28.9 36.9 32.4
Some College 16.3 30.3 19.6 25.9
College Degree 17.6 29.9 25.6 28.7
Civilian labor force --aged 25-34 8,304 14,787 13,692 17,091
(participation rate in parenthesis) (54.2) (77.1) (95.3) (93.3)
Source: DiNatale, M. & Boraas, S. (2002, March). “The labor force experience of women from ‘Generation X.’”
Monthly Labor Review.

Diversity is a continuing workforce of them—who were born from 1946 through

trend. Hispanics are expected to comprise 17
percent of the labor pool within the next 20 years
(Birnbaum, Ezring, Howell, Schulz, & Sutton,
2002). As of 2000, 13 percent of the U.S.
population was foreign born—with almost half
of these foreigners being of Hispanic origin. At
least one-third of Hispanic youth (ages 16-24)
are not U.S. citizens. Whereas 1 in 17 workers
were foreign born in 1960, today that ratio
stands at 1 in 8. And these workers are less
likely to come from Europe; instead they hail
from Latin America and Asia (Mosisa, 2002).
Almost 50 percent of the labor force increase
over the past five years can be attributed to the
foreign born (Mosisa, 2002). It is beyond the
scope of this manuscript to fully address the
impact of immigration but it remains to be seen
as to the degree to which Asian, Mexican and
other immigrants absorb American culture and
respond to patriotic calls (Jacoby, 2002). There
is a belief that today’s immigrants will be less
likely to assimilate than yesterday’s. Issues of
potential foreign allegiance arise.
America is ‘graying’ as well as
‘browning.’ The aging workforce stems from
the populous Baby Boomers—some 76 million
1964. Their future transition out of the
workforce may place greater demands on
those who follow. Learning curves are steep in
the high tech world of work (Dohm, 2000); thus
there may be a scramble to attract and groom
young workers, those whom the military seeks.
To be economically viable, we will have to be
restocking our workforce and we will be doing
this at a time when the military is gearing up to
fight the long war on terrorism.
Whereas the size of the labor force
has increased by over 20 million in the past 25
years, the subset of 16-24 year olds has
declined in this same period (Fullerton, 1999).
Even so, the size of the youth population is not
the problem. Though somewhat smaller than
1980 levels, the number of youth ages 16-24 is
rebounding from the baby bust of the mid to
late 1970s. Young workers will be a bit more
plentiful in the coming decades and older
workers will be more so. It’s the middle-aged
worker that will be sparse. Table 7 “zeros’ in
on trends in the size of the 18-year-old cohort
relative to accession requirements. This prime
cohort is increasing—but so too is the
requirement for accessions.

95
Table 7. Number of 18-Year-Old Male and Female citizenship status. Over half (55%) of foreign
Youth and Military Non-Prior Service Accession born Hispanics ages 25 and older are not high
Requirements, Selected Years (Actual & Projected) school graduates.
(Numbers in thousands) Veterans are powerful influencers
18-Year-Old Accession (Warner, Simon, & Payne, 2001). Propensity is
Year Civilians Requirements higher among youth whose parents served in
Male Female the military. Unfortunately there are fewer
1968 1791 1749 843 veterans to inspire youth (DMR, 2001). For
1973 2052 2000 406 example, in 1990 over 40 percent of fathers of
1975 2159 2097 410 18 year olds were veterans. In 1998, that figure
1980 2156 2089 352 was down to 26 percent; and by 2005, it is
1985 1877 1809 297 expected to go down to 16 percent. Parents,
1990 1849 1755 223 regardless of military experience, express
1995 1796 1710 168 favorable attitudes towards the military but this
2000 2011 1918 195
does not necessarily mean that they favor
enlistment for their own children. Propensity is
2005 2081 1975 191
lower among women, high-quality youth, with
2010 2234 2127 ???
better-educated parents, and who are planning
Source: Department of Defense. (2001). Population
to go to college.
Representation in the Military Services: Fiscal Year
The changing workforce—in terms of
2000 .Washington, DC: Office of the Assistant
educational aspirations, complexion, and
Secretary of Defense [Force Management
attitudes—will affect military recruiting. The
Policy].
military must work hard to “flip” the qualified
subset of the 80 percent of those with a negative
So who is ready, willing, and able to
propensity towards a military career. The aging
join and make a career of the profession of
of the workforce may be a temporary plus for the
arms? Despite the numerous benefits and
military in that youth may find it hard to enter the
opportunities to be derived from military service,
civilian world of work—at least in the short run.
given that military personnel are trained to
But given the skills gap, the civilian economy is
actively engage in or support a dangerous
clamoring for skilled workers. The burgeoning
enterprise and must sacrifice their personal
ethnic, racial, and gender diversity will have
freedom and a stable home life, this is not an
accompanying prospects and problems.
overly popular career calling. The public sector,
Representation trends for women and minorities,
in general, is less attractive to youth as a work
such as those shown in Table 8, are likely to be
setting but the military is at the bottom of the
affected.
heap. About three quarters of high school
seniors rated the private sector as desirable or
Table 8. Percentage of NPS Accessions Who Are
acceptable whereas only one quarter of them so
Female and of Various Racial/Ethnic Categories for
rated the military. Other government
Selected Fiscal Years. (percentages for the 18-24
employment and public service had middle of
year old civilian population in parenthesis)
the road rating (DMR, 2001).
Female White Black Hispanic Other
Approximately 20 percent of youth ages
1973 5.0 76.7 17.1 5.4 .8
16 - 21 express some interest in joining the
1975 8.9 75.0 17.9 5.3 1.8
military (Warner, Simon, & Payne, 2001).
1980 13.5 70.3 22.1 4.7 2.9
Among high school seniors alone, about 12
(50.9) (78.2) (12.6) (6.7) (2.5)
percent of young men and 7 percent of young
women indicated that they might join the military 1985 12.7 74.3 18.6 3.7 3.4
after graduation. Unfortunately, the perception 1990 13.2 69.3 20.7 7.0 3.1
of the military as an employer of last resort is not (51.1) (71.9) (13.9) (10.8) (3.4)
without at least a kernel of truth. Propensity is 1995 17.6 68.3 18.4 9.0 4.3
higher among minorities, high school dropouts, 2000 18.8 62.5 20.0 11.2 6.3
lower academic achievers and those from lower (50.2) (65.6) (14.3) (15.0) (5.1)
socio-economic strata. Interestingly, Hispanic Source: Department of Defense. (2001). Population
youth express the highest levels of positive Representation in the Military Services: Fiscal Year
propensity but their representation rates do not 2000 .Washington, DC: Office of the Assistant
reach their population proportions. This disparity Secretary of Defense [Force Management Policy].
may be influenced by their educational and

96

Indeed, the military will have to depend
more heavily on women and minorities.
Hispanics will soon become the dominant
minority group, surpassing Blacks who tend to
join and stay in the military at rates well above
their population proportions. This is significant in
light of the relatively high drop out rates and
relatively low representation of Hispanics in the
military to date. And these are national
demographic trends. Demographics may be
more “favorable” in the Midwest and Northeast
as compared to the relative military recruiting
strongholds of the South and West.
Among the “disturbing” trends with
unsettling military manpower implications is
increasing college attendance rates. More
members of the prime recruitment pool (18-24
year olds) are attending college – a career path
that has been at odds with enlisting in the
military. College enrollment rates are above 60
percent for 17-21 year old high school
graduates (DMR, 2001). Link to this the fact
that unemployment rates are inversely related
to educational attainment and the news is even
more bittersweet. For example, Bureau of
Labor Force statistics reveal that 16 through
24 year olds with less than a high school
diploma have unemployment rates that range
from 6 to 8 percent. The rates for high school
graduates, those with some college, and
college graduates are 4, 3, and 2 percent,
respectively. Thus, with more college bound
youth with relatively good employment
prospects, the sign are ominous. However,
there is some “good” news. And again, the
news may be good from the standpoint of
military recruiting but not in terms of human
capital. The news is that not all of those who
enroll in college complete college. In fact, for
those who go to 2-year colleges, at least a third
drop out (DMR, 2002).
Although immediate college enrollment
is up, especially among young women, troubling
educational outcomes and lackluster academic
performance have not been resolved. For
example, the latest available science
achievement results from the National
Assessment of Educational Progress (NAEP)
shows that for the year 2000, 47 percent of 12th
graders performed at “below basic” levels,
whereas 34 percent scored within the “basic”
range and only 18 percent reached proficiency
or advanced levels (Department of Education,
2002). Comparable mathematics results were:
35 percent below basic and 15 percent at or
above proficient levels. Attitudes are also telling.
Attendance, interest, and attention to studies are
Studii şi Cercetări
related to subsequent success. Over the past
two decades there has been a declining
th
percentage of 12 graders who think that
schoolwork is meaningful or important “down the
road.” Although high school dropout rates are
down for Whites and Blacks compared to rates
from the 1970s, the past decade shows no
improvement. For Hispanics, dropout rates
have climbed. Stubborn academic achievement
gaps by race/ethnicity remain with Hispanic and
Black students trailing Whites. Black and
Hispanic minority members are not as likely to
take advanced science and math courses as
Whites. Most likely, such disparities are related
to disorderly and impoverished learning
environments. There is indeed a strong
relationship between poverty and achievement
with high poverty schools showing lower
achievement levels (Department of Education,
2002).
Changing demographics present
challenges for our nation’s schools and school
outcomes should be of concern to the military
and civilian labor markets. In the spirit of leaving
no child behind and facilitating the school to
work transition, employers must take part in
shaping the skills, characteristics, and attitudes
of its future workforce.
Understanding the New Generation
Generation gaps are nothing new—from
“Traditionalists” (born 1900-1945) through “Baby
Boomers” (born 1946-1964) and “Generation
Xers” (born 1965-1980) to today’s Millennials or
Net Generation, (born 1981-1999) the
generations are different, having been shaped
by their unique constellation of factors and
experiences (Lancaster & Stillman, 2002). The
military, to a great extent, is “stuck” in the
traditionalist mode. It is hierarchical and
paternalistic with long career pipelines and lock
step paths. For the most part, this tact worked
for Boomers but comes up short with Xers and
Millennials, especially in light of eroding or
eroded benefits. Generation X workers want to
amass marketable skills rather than time with a
single employer; they are building their resumés
rather than job tenure. Recent generations tend
to value status, workplace flexibility, technology,
continuous learning opportunities, and quality of
life. They want a more casual and carefree
workplace with less hierarchy. Top reasons to
join are money for education, job training,
patriotism, and pay. The top disincentives are
military lifestyle, other career interests, threat to
life, and long commitment. For women, family
97
obligations also rank high on the list. Millennials
want meaningful work and want to participate in
the decision making process. The notion of a
boss is not commonplace.
It may behoove the military to adjust to
the new generation and market accordingly—as
much as possible. In response to the
Millennials, An “Army of One” replaced “Be All
That You Can Be” as the marketing theme for
the Army. But it will take more than a new
slogan to attract and keep today’s youth. How
much of a “make-over” can the military take?
Can the military afford to beef up its benefits?
Civilian companies and organizations are
supporting continued education, which could
undercut the military’s recruiting strategy. The
private sector has other perks too—flexible
benefits in cash and kind.
New generations will be difficult to retain
as well as to recruit. Once they become all they
can be they will leave. They don’t want to pay
dues or to patiently wait to pass through the
predetermined career pipelines. With the end of
the draft, the military ultimately adjusted its
recruiting strategy but it has yet to “crack” the
retention code. Further, while tangible benefits
have been targeted there has been but scant
attention paid to the intangibles so as to
enhance job satisfaction. Economists have
“ruled” and tried to solve all with money but
ignored other forms of compensation.
Competitive employers must satisfy financial
needs, personal needs, provide for the future,
and provide a sense of mission or contribute to
societal value.
Recruitment vs. Conscription
How should Defense go about meeting
the ever- present and entangled manpower
challenges sketched above? Is ‘the force’ with
its current quantity and quality up to fulfilling its
many missions at home and in Afghanistan,
Iraq, North Korea, and elsewhere around the
globe? Will a volunteer, recruited force be
viable? Will the lure of economic incentives,
training, and education sustain the forces? Will
there be enough patriots inspired by the sense
of duty and honor to country? What’s more, will
we be able to fill critical skills such as doctors
and nurses, especially if biological and chemical
warfare comes to our homeland?
The All-Volunteer Force (AVF) has
weathered poor recruiting times before—when
the “baby bust” reduced the manpower pool and
close to full employment rendered competition
fierce. The early years were difficult but the
98
Services eventually learned how to compete,
market, advertise, and recruit. Quality statistics
peaked in the mid 1990s and in FY 1998, the
Army, Navy, and even the Air Force missed their
recruiting goals (General Accounting Office,
2000). Of course, the booming “dot com”
economy contributed to the Services’ woes.
With greater recruiting resources (e.g., in terms
of recruiters and advertising budgets), less
selective entrance requirements (e.g., in terms
of aptitude, education levels, and moral
character indicators), and a tanking economy,
goal achievement has resumed. Still,
manpower conditions are unsettling and
questions arise. Will recruiting goals and quality
objectives continue to be met? Will the
relationship between unemployment and
enlistment hold? These concerns loom under
the prospects of a protracted war against
terrorism, a second war against Iraq, and
ominous signs from North Korea.
The situation of late has some
pondering a return to conscription (cf, Moskos &
Glastris, 2001). While Secretary of Defense
Rumsfeld is adamantly opposed to a draft
(Towell, 2002) and most politicians are silent
and presumably in favor of retaining the AVF,
Representative Charles B. Rangel (D-NY) is
raising the issue. News clips portray Rangel as
concerned that Blacks would bear a
disproportionate share of the burdens of war.
Others express concern over manpower
shortages and declining personnel quality.
There may be a bit of the old axiom that the
grass is greener on the other side surfacing, but
nostalgia for the draft aside, there is merit in a
discussion of manpower procurement strategy.
Among the deep rhetorical questions are: Who
should shoulder the responsibility for defending
America? How should that responsibility be
manifested? On what basis should the burdens
and benefits of service to our nation be
distributed?
Although the questions flow freely, the
answers are elusive. And, before one is struck
by the seeming logic and simplicity of the draft,
there are major drawbacks. Population
representation and fairness are central
considerations. It would seem that the draft
would equalize the burdens of war. But, the
draft is designed to “top off” shortages left after
volunteers have been exhausted. Historically,
inductions accounted for only 30 percent of
enlisted manpower (Laurence, 2002—this
volume). Given that today’s manpower
requirements pale in comparison to the Vietnam
War era, draftees might not even reach 10
 Studii şi Cercetări

percent. So, equal representation of population
subgroups could not be assured. With regard to
the issue of fairness, how would Mr. Rangel
assess minority representation in times of
relative peace and stability? In the past, such
minority overrepresentation has been heralded
as good news in light of the opportunities and
benefits provided by military service (Laurence,
1990; 1991). And it’s notable that the dangers
associated with duty in the Persian Gulf,
Somalia, and Afghanistan pale in comparison to
the homicide rates within our nation's borders
(Reiss & Roth, 1993).
Try as we might to close the loopholes
and eliminate the inequities of a draft, it is likely
that “gaming” the system still would be likely.
Although “hiding out” in the Reserves or National
Guard is far from a “safe” option today, to avoid
service, one could intentionally fail to qualify on
the grounds of aptitude, moral character, or
physical and mental fitness levels. One could
move to Canada or claim to be gay. Would the
draft require prohibitions against homosexual
behavior to be rescinded? And what about
women; would they be susceptible to
conscription? Could or should we draft for
critical requirements only—perhaps medical
specialists and other professionals? If so, what
would be the career choice and labor market
reverberations?
Compensation is also a fairness
consideration. Skyrocketing manpower costs
are only assuaged by conscription if pay and
benefits are cut drastically resulting in
decrements to quality of life. One of the
arguments against the draft was that it disrupted
lives and forced some youth into low paying jobs
while their luckier contemporaries got a head
start in the labor market. Universal or national
service for all youth would be a costly and
complicated bureaucratic endeavor, to say the
least. Criteria and qualifications for assignment
to various agencies (e.g., Homeland Defense,
Military, Health Care, and the like) could well be
arbitrary and capricious, or at best subjective.
Conscription is not a quick fix. Selective Service
is in deep standby. It is doubtful at best that
there is enough time to orchestrate the draft for
the present or near term exigencies.
Figure 3 compares aptitude category
statistics pre- and post-draft, showing an
advantage for the latter period. The draft would
also reduce experience levels and disrupt the
personnel pipeline not to mention training
implications.

Figure 3. AFQT Category Distribution of Enlisted Accessions:

Selected Fiscal Years Pre- and Post-Draft

70
60
50
Percent

40
30 Category I
Category II
20 Category III
10 Category IV

0
1955 1960 1965 1970 1975 1985 1990 1995 2000
Fiscal Year
Note: Data prior to 1975 are for males only and include draftees.
Sources: Mark J. Eitelberg, Janice H. Laurence, & Brian K. Waters, Screening for Service: Aptitude and
Education Criteria for Military Entry (Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Manpower,
Installations and Logistics], September 1984) and Department of Defense, Population Representation in the
Military Services: Fiscal Year 2000 (Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense [Force
Management Policy], 2001).
Indeed, there is evidence that, in contrast to compromised by conscription. Yes, the college
naïve assumptions, quality would be “market” and high aptitude youth would be

99
tapped but so too would nongraduates and
those scoring in the Category IV ability range.
Directions to Consider
Even if we avert war with Iraq and ease
tensions with North Korea, there are still
manpower issues that must be weighed to
ensure the continued success of volunteer
recruitment. Among the options are to relax
personnel quality levels a bit further. Recall that
although aptitude and education quality
barometers have fallen slightly in recent years,
they remain well above critical benchmarks.
Increasing the reliance on women—
recruiting more of them and expanding their
roles—should be considered. Other changes to
the personnel structure deserve attention.
The Reserves are frequently called upon for
missions involving peacekeeping, small-scale
contingencies, homeland security, and the like.
Perhaps we need to have their capabilities
(psychological operations, civil affairs, military
police, force protection, combat air patrols and
border security) increased in the active forces.
It may seem counterintuitive but a somewhat
larger and engaged force may not be harder to
recruit. For a smaller, peacetime force may
suffer the perception of organizational
irrelevance (Goldich, 1994). A larger active
force should not negate the Total Force
concept or eliminate Reserve call-ups, but
rather, it would enable us to “restock” the
Reserves more easily not to mention reduce
the strain on Reservists’ families and
employers.
The Services are adapting their
recruiting venues and strategies. In addition to
engaging prospects via the internet, the Army
and Navy are making inroads into the two-year
college market by paying for community college
attendance before enlistment. It may be time to
consider lateral entry and encourage movement
and partnerships between the military and
civilian workforce. Furthermore, up-or-out
policies may need reconsideration and the rank
structure may need a trim. The digital,
information age may require fewer at the top.
The military must attend to and tune in
to the new generation. It’s time to stop
lamenting the fact that manpower is no longer
just single men marching off to war and
begrudging the social compact and a family
friendly climate. Attitudes on the part of youth
that may not be in sync with military
enlistment, present challenges to recruiting
today’s youth for tomorrow’s military. Instead
100
of Baby Boomers resisting the Net Generation,
leaders would better promote readiness by
attending to human resource issues and thus
fostering the volunteer spirit, pride in service,
and the perception of military service as a
noble profession. The above-mentioned
partnerships and networking with the civilian
workforce could enhance the image and
attractiveness of the military as a career
choice.
The military may not need a complete
make over but resistance to change must be
overcome. It’s interesting that, in the case of
weapons systems, the latest technology is not
seen as a threat to venerable traditions, yet
alternative manpower management and training
are avoided.
Like weapon systems, personnel need
maintenance. Embracing the notion of “people
first,” and meeting their training, development,
and quality of life needs is a wise and strategic
manpower investment.
References
Berman, J.M. (2001, November). “Industry output
and employment projections to 2010.”
Monthly Labor Review, 39-56.
Binkin, M. (1986). Military technology and defense
manpower. Washington, DC: The Brookings
Institution.
Bray, C. (2002, February). “The media and GI Joe.”
Reason, Vol. 33 (9), p. 22.
Brown, D. R. (2001). Strategic military manpower:
Challenges for today and tomorrow.
Washington, DC: Industrial College of the
Armed Forces
Defense Market Research (DMR) Executive Notes.
(2001, February 8) Changes in the recruit
pool.
(www.defensemarketresearch.org/published/
notes/execnote.asp?docid=167).
Defense Market Research (DMR) Executive Notes.
(2001, March 16). Future plans of high
schoolers.
(www.defensemarketresearch.org/published/
notes/execnote.asp?docid=170).
Defense Market Research (DMR) Executive Notes.
(2001, May 31). Workplace wishlist.
(www.defensemarketresearch.org/published/
notes/execnote.asp?docid=176).
Defense Market Research (DMR) Executive Notes.
(2002, January 16). The “dropout market”
among students at 2-year colleges.
(www.defensemarketresearch.org/published/
notes/execnote.asp?docid=186).

Defense Market Research (DMR) Executive Notes.
(2002, December 17). Adults’ impressions of
the military.
(www.defensemarketresearch.org/published/
notes/execnote.asp?docid=191).
Department of Defense. (2001). Population
Representation in the MilitaryServices: Fiscal
Year 2000. Washington, DC: Office of the
Assistant Secretary of Defense [Force
Management Policy].
Department of Defense (1982). Profile of American
Youth:1980 Nationwide Administration of the
Armed Forces Vocational Aptitude Battery.
Washington, DC: Office of the Assistant
Secretary of Defense [Force Management
and Personnel].
Department of Education. (2002). The condition of
education 2002 (NCES 2002-25).
Washington, DC: National Center for
Education Statistics.
DiNatale, M. & Boraas, S. (2002, March). “The
labor force experience of women from
‘Generation X’.” Monthly Labor Review. 3-
15.
Dohm, A. (2000, July). “Gauging the labor force
effects of retiring baby-boomers.” Monthly
Labor Review. 17-25.
Eitelberg, M.J. (1988). Manpower for military
occupations. Washington, DC: Office of the
Assistant Secretary of Defense (Force
Management and Personnel.
Foch, C., & King, N. (1977, June). Gatekeepers:
First Term Enlisted Attrition Policies and
Practices. In H.W. Sinaiko (Ed.), First Term
Enlisted Attrition, Volume I: Papers (TR-3).
Arlington, VA: Office of Naval Research.
Fullerton, H.N. Jr. (1999, December). “Labor force
participation: 75 years of change, 1950-98
and 1998-2025.” Monthly Labor Review. 3-
12.
General Accounting Office. (1980, February).
Attrition in the Military--An Issue Needing
Management Attention (FPCD-80-10). Report
to the Congress. Washington, DC: Author.
General Accounting Office. (1997). Military Attrition:
DoD Could Save Millions by Better Screening
Enlisted Personnel (GAO/NSIAD-97-29).
Washington, DC: Author.
General Accounting Office. (2000, March). Military
Personnel: Preliminary results of DoD’s 1999
Survey of Active Duty Members (GAO/T-
NSIAD-00-110). Washington, DC: Author
General Accounting Office. (2000, June). Military
Personnel: Services need to assess efforts to
meet recruiting goals and cut attrition
(GAO/T-NSIAD-00-146). Washington, DC:
Author
Studii şi Cercetări
Goldish, R.L. (1994). “American society and the
military in the post-Cold War era.” In M.J.
Eitelberg, & S.L. Mehay (Eds.), Marching
toward the 21st century. Westport, CT:
Greenwood Press.
Eitelberg, M. J., Laurence, J. H., & Waters, B. K.,
with Perelman, Linda S. (1983). Screening
for service: Aptitude and education criteria
for military entry. Washington, DC: Office of
the Assistant Secretary of Defense
(Manpower, Installations, & Logistics).
Hawley, J.K. (working draft report). Future combat
systems: Manpower, Personnel, and Training
(MPT): On myths, wishful thinking, and
reality.
Jacoby, T. (2002, April). “Too many immigrants?”
Commentary, Vol 113 (4), 37-44.
Klein, S., Hawes-Dawson, J., & Martin, T. (1991).
Why recruits separate (R-3980-FMP).
Santa Monica, CA: RAND.
Lancaster, L.C., & Stillman, D. (2002). When
generations collide. New York:
HarperBusiness.
Laurence, J.H., “The All-Volunteer Force: A
historical perspective.” in M.J., Eitelberg, &
J.H. Laurence (Eds.). (In preparation).
America’s All-Volunteer Force. NewYork:
Greenwood.
Laurence, J.H., “Performance of the All-Volunteer
Force.” in M.J., Eitelberg, & J.H. Laurence
(Eds.). (In preparation). America’s All-
Volunteer Force. NewYork: Greenwood.
Laurence, J. H. (1990, May). The defense
drawdown and military minorities. Invited
paperpresented at the 4th Annual Department
of Defense Military Equal Opportunity
Conference, Hunt Valley, MD.
Laurence, J.H. (1991). Implications of the defense
drawdown for minorities. Paper presented at
the Biennial Conference of the Inter-
University Seminar on Armed Forces and
Society, Baltimore, MD.
Laurence, J. H. (1993). “Education Standards and
Military Selection: From the Beginning.” In T.
Trent & J. H. Laurence (Eds.), Adaptability
Screening for the Armed Forces.
Washington, DC: Office of the Assistant
Secretary of Defense (Force Management
and Personnel).
Laurence, J.H. (1994). The military: Purveyor of fine
skills and comportment for a few good men
(EQW Catalog Number: WP25).
Philadelphia, PA: University of Pennsylvania,
National Center on the Educational Quality of
the Workforce.
Laurence, J.H., Naughton, J.A., & Harris, D.A.
(1995). Attrition revisited: Identifying the
101
 problem and its solutions (FR-PRD-95-01).
Alexandria, VA: Human Resources Research
Organization.
Laurence, J.H., Ramsberger, P.F., & Arabian, J.M.
(1996, September). Education Credential Tier
Evaluation (FR-EADD-96-19). Alexandria,
VA: Human Resources Research
Organization.
Matloff, M. (1973). American military history.
Washington, DC: Office of the Chief of
Military History, U.S. Army.
Moore, B.L. (2002). “The propensity of junior
enlisted personnel to remain in today’s
military.” Armed Forces & Society, Vol. 28,
No. 2, pp 257-278.
Mosisa, A.T., (2002, May). “The role of foreign-born
workers in the U.S. economy.” Monthly
Labor Review. 3-14.
O’Hanlon, M. (2002). “Rumsfeld’s Defence Vision.”
Survival, 44 Summer, pp. 103-117.
Moskos, C. & Glastris, P. (2001, November). “Now
do you believe we need a draft?” The
Washington Monthly, pp 9-11.
Reiss, A.J., Jr., & Roth, J.A., (Eds.). (1993).
Understanding and preventing violence.
Washington, DC: National Academy Press.
Thomson, A. (1998, July). “Defense-related
employment and spending, 1996-2006.”
Monthly Labor Review, 14-33.
Towell, P. (2002, September 21). “Rumsfeld says
troop strength is sufficient to conduct military
operations in Iraq.” Congressional Quarterly
Weekly, Vol. 60 (36), pp. 2466-2468.
Waite, L.J., & Berryman, S.E. (1985). Women in
nontraditional occupations: Choice and
turnover (R-3106-FF). Santa Monica, CA:
RAND.
Warner, J.T., Simon, C.J., & Payne, D.M. (2001,
April). Enlistment supply in the 1990’w: A
study of the Navy College Fund and other
enlistment incentive programs (DMDC Report
No. 2000-015). Arlington, VA: Defense
Manpower Data Center.
Waters, B. K., Laurence, J.H., & Camara, W.J.
(1987). Personnel Enlistment and
Classification Procedures in the U.S. Military.
Washington, DC: National Academy Press.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile

internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care

pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti

www.ddconsultants.ro

De curând au apărut:

CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor)

NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory)
SWS (Survey of Work Styles)
STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)
FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar)
FJAS (Fleishman Job Analysis Survey)
SSQ (Student Style Questionnaire)
SAS (Social Axioms Survey)

102
Studii şi Cercetări

103
 Managementul Resurselor Umane în Practică

STUDIU DE CAZ. INVESTIGAREA INDICATORLOR OBIECTIVI ŞI A FACTORILOR LATENŢI AI

FLUCTUAŢIEI DE PERSONAL ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII DIN DOMENIUL INDUSTRIEI
AUTO (SUBANSAMBLE)

Ramona Cămărăşan Paşca, Camelia Hanga, Ştefania Isailă

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei
Masteratul de Psihologia Resurselor Umane şi Marketing

Ing. Drd. Vasile Bugnari-Pavel

Universitatea Tehnică Cluj-Napoca, Facultatea de
Construcţii de Maşini, Catedra de Roboţi Industriali
şi Maşini Unelte.

Abstract

Several studies which aimed at investigating factors that lead to turnover emphasized the
relevance of approaching within the frame of turnover investigations both organizational
characteristics (structure, climate, policies) and human resources variables (skills, abilities,
knowledge, motivators). The aim of this case study is to identify the level of turnover within a
Romanian Automotive organization and to investigate those turnover variables that on long term
increase the risks for turnover, based on the meta-analytic studies and theoretical models in the
Industrial and Organizational psychology literature. Several strategies for reducing and
monitoring turnover personnel within the studied organization are discussed.

Key words: personnel turnover, turnover cognitions, workplace satisfaction, work overload, role
ambiguity, role conflict, work demands and organizational chartacteristics.

1. DELIMITARE CONCEPTUALĂ activitate, de atribute personale ale angajaţilor,

Fluctuaţia de personal este cel mai
frecvent conceptualizată sub următoarele 2
aspecte:
a)- ca schimbare de către angajat a unui post
de muncă în vederea angajării pe un post
diferit fie în cadrul aceleaşi organizaţii fie în
cadrul unei alte organizaţii (Fields & Myra,
2005);
b)- ca renunţare la postul de muncă ocupat
într-o organizaţie în vederea angajării pe un
post similar într-o altă organizaţie (Jackofsky
and Peters, 1983; Fields, Dingman, Roman,
Blum 2005);
1.1. Variabile predictor ale
fluctuaţiei de personal
Deşi numeroase studii susţin că
variabilele care prezic cel mai bine fluctuaţia
de personal sunt context specifice fiecărei
organizaţii, depinzând de mediul în care
aceasta funcţionează, de domeniul de
de cultură organizaţională etc. (Fields et al.,
2005), pe baza metaanalizelor au putut fi
identificaţi factori care apar relativ constant.
Potrivit unei metaanalize recente
(Griffeth et al., 2000) predictorii fluctuaţiei de
personal sunt categorizaţi astfel:
a) variabile socio-demografice
precum vârsta, nivelul de studii, genul, funcţia
deţinută în structura organizaţiei;
Studiile arată că angajaţii cu un nivel
ridicat de şcolarizare pot deveni foarte curând
nemulţumiţi de un loc de muncă dacă acesta
nu este pe măsura aşteptărilor şi renunţă la el
pentru a căuta alte oportunităţi profesionale
(Trevor, 2001). Referitor la vârstă, cercetările
asupra dinamicii profesionale indică faptul că
fluctuaţia de personal corelează negativ cu
vârsta persoanelor. Mai exact, o dată ce
înaintează în vârstă, angajaţii tind să
întreprindă mai puţine comportamente de
reorientare profesională (Cotton & Tuttle,
1986; Markey & Parks, 1989). Însă, o durată

103
mai mare de exercitare sau deţinere a unei
funcţii (fără a fi suprapusă cu vârsta înaintată
ca variabilă) poate fi frecvent corelată pozitiv
cu modificarea postului de muncă din cadrul
unei organizaţii dacă abilităţile şi experienţa în
muncă acumulate sunt transferabile
(Sicherman & Galor, 1990)
Alte linii de cercetare au reliefat faptul că
nivelul fluctuaţiei este mai scăzut în cazul
angajaţilor cu vechime mare şi mai în vârstă, a
celor care sunt căsătoriţi şi a celor care au mai
mulţi membrii de întreţinut (Burloiu, 1998).
b. condiţiile de muncă referitoare la
caracterul sanogen sau patogen al condiţiilor
în care se desfăşoară munca, nivelul de
autonomie profesională perceput, stresul
ocupaţional experienţiat şi nivelul de
satisfacţie profesională (Griffeth et al., 2000;
Mobley, Griffeth, Hand, & Meglino, 1979). Mai
specific, potrivit studiilor, variabile ca
supraîncărcarea calitativă şi cantitativă de rol,
conflictul de rol şi ambiguitatea de rol
percepute pot intensifica experienţierea
stresului ocupaţional care corelează pozitiv cu
fluctuaţia de personal latentă şi/sau manifestă
(Hom & Kinick, 2001; Kickul & Posig, 2001).
c. variabile organizaţionale:
siguranţa locului de muncă, stilul de
conducere, remuneraţia şi alte beneficii
primite, modalităţile de supervizare şi
rezultatele evaluării performanţelor.
O serie de studii arată că angajaţii
care percep şi anticipează nesiguranţa locului
de muncă tind să adopte comportamente de
căutare a unor locuri de muncă alternative în
cadrul altor organizaţii(Gottschalk & Moffitt,
1999).
În ceea ce priveşte stilul de
conducere, măsura în care un supervizor/şef
este perceput ca fiind competent şi preocupat
de starea de bine a subordonaţilor săi poate
influenţa percepţia subordonatului asupra
organizaţiei. Niveluri ridicate de satisfacţie a
angajaţilor în raport cu stilul de conducere sau
politica implementată de un manager
corelează negativ cu părăsirea locului de
muncă (Griffeth et al., 2000).
Într-o metaanaliză anterioară Griffeth
(1995) face distincţia între factori distali şi
proximali ai fluctuaţiei de personal. Astfel, sunt
consideraţi precursori proximali ai fluctuaţiei
de personal nivelul satisfacţiei profesionale,
identificarea cu organizaţia, ocurenţa
comportamentelor de căutare a unui loc de
muncă, cogniţii şi intenţii de renunţare la locul
de muncă. Ca factori distali ai fluctuaţiei de
personal au fost consideraţi caracteristicile
104
mediului de muncă cu sarcinile aferente,
potenţiali stresori (fizici, socio-profesionali –
nivel scăzut de autonomie etc.), disfuncţii ale
dinamicii grupului de muncă (de exemplu stil
de conducere deficitar, conflicte
interpersonale). La acestea se adaugă
problemele legate de oportunităţile de
promovare şi echitatea politicilor
organizaţionale vizavi de angajaţi (Hom &
Griffeth, 1995; Mobley, 1977; Price & Mueller,
1986).
1.2. Costurile şi beneficiile
fluctuaţiei
Foarte mult timp s-a considerat că
fluctuaţia este un proces care afectează
negativ orice organizaţie, fără a se încerca
surprinderea unor aspecte pozitive ale
acesteia. Studii mai recente au evidenţiat
faptul că un anumit nivel de fluctuaţie (maxim
30%) poate fi optim pentru orice organizaţie;
cei care părăsesc organizaţia pot fi înlocuiţi de
persoane mai competente, cu abilităţi şi
deprinderi mai bine dezvoltate în raport cu
solicitările organizaţiei. În plus, fluctuaţia poate
fi privită ca oportunitate de promovare pentru
angajaţii mai vechi. Apoi, trebuie să se ţină
cont de faptul că rata fluctuaţiei influenţează şi
evoluţia costurilor fluctuaţiei. Spre exemplu,
satisfacerea nemulţumirilor salariale prin
acordarea de creşteri salariale poate reduce
fluctuaţia şi costurile care o însoţesc. Aceasta
deoarece costurile induse de creşteri salariale
pot fi mai mici decât costurile unor procese
recurente de recrutare şi selecţie, pentru
posturile la care se înregistrează un nivel
ridicat de fluctuaţie. Per ansamblu, costurile
totale ale fluctuaţiei de personal sunt: costurile
aferente procesului de selecţie, instruire şi
productivitate scăzută (diferenţele de perfor-
manţă între angajatul care pleacă şi noul venit).
1.3. Model de analiză a variabilelor
latente ale fluctuaţiei de personal
(Igbaria & Greenhaus 1992, revizuit
de Moore, 2002)
Modelul structural de analiză a
variabilelor latente ale fluctuaţiei de personal
elaborat de Igbaria & Greenhouse (1992) şi
revizuit de Moore (2002) se doreşte a fi un
model explicativ. Pornind de la acest model
vom analiza în cadrul studiului variabilele
latente ale fluctuaţiei de personal. Teoria care
stă la baza modelului susţine că în orice mediu
organizaţional există o serie de variabile care
pot influenţa decizia angajaţilor de a părăsi sau
nu compania.
 Managementul Resurselor Umane în Practică

Error!
Caracteristicile postului de muncă

• Cerinţele postului
• Probleme de rol (ambiguitate,
conflict, supraîncărcare)
• Provocări ale postului
• Libertatea de decizie

Calitatea
percepută a
vieţii
Suport social profesionale
Cogniţii de
• Din partea colegilor Epuizare reorientare
• Din partea superiorilor fizică şi profesională
• Din partea subalternilor mentală

Satisfacţie
profesională

Angajament
organiza-
ţional

Caracteristicile organizaţiei

• Oportunităţi de instruire
• Oportunităţi de dezvoltare a
carierei
• Recompense

Aceste variabile pot fi grupate astfel: angajaţilor (convingeri, atitudini, caracteristici

1.caracteristicile postului de muncă (mediul de personalitate) care duc la o experienţiere
fizic al muncii, atribuţiile postului, prezenţa sau diferenţiată a calităţii vieţii profesionale. Astfel,
absenţa problemelor de rol, autonomia acelaşi volum de muncă sau complexitate a
profesională percepută, caracterul stimulativ al sarcinilor poate ca la unii angajaţi să inducă
activităţilor de muncă); 2. suportul social epuizare, iar la alţii nu. Analog, absenţa
perceput din partea colegilor, a superiorilor şi suportului social perceput sau un sistem de
subordonaţilor (suport informaţional, recompensare deficitar poată să inducă
instrumental, emoţional); 3. caracteristicile nemulţumire şi identificare redusă cu
organizaţiei (oportunităţi de instruire, organizaţia.
promovare şi dezvoltare a carierei,
recompense). 2. OBIECTIVELE STUDIULUI
Potrivit teoriei, simpla prezenţă a
acestui set de variabile nu duce la cogniţii de Acest studiu îşi propune să identifice
reorientare profesională sau la nivelul fluctuaţiei de personal dintr-o
comportamentul efectiv de părăsire a organizaţie care operează în industria auto-
organizaţiei. Mai degrabă modul în care aceste subansamble de pe piaţa românească şi să
variabile sunt interperate de către angajaţi investigheze variabilele latente ale fluctuaţiei.
poate duce la cogniţii sau comportamente de Ca obiective specifice ne propunem
reorientare profesională. Cu alte cuvinte următoarele:
intervin o serie de variabile personale ale

105
1. Identificarea şi analiza datelor statistice
privind fluctuaţia personalului din organizaţie
(date socio-demografice - vârstă, gen, nivel de
studii, vechime; indici de fluctuaţie şi stabilitate
a forţei de muncă).
2. Analiza unor factori de risc cu un caracter
latent al fluctuaţiei de personal.
3. Identificarea şi propunerea unor strategii
eficiente de reducere a fluctuaţiei.
3. METODA
3.1. Subiecţi. În cadrul studiului au
fost analizate trei eşantioane de angajaţi. Pe
de-o parte s-a analizat grupul angajaţilor care
au părăsit organizaţia (N=37), apoi grupul de
angajaţi pentru care în momentul studiului se
realiza demersul de părăsire a organizaţiei şi
care au participat la interviul de plecare (N=3).
Totodată s-a analizat grupul de angajaţi
prezenţi la locul de muncă în momentul
realizării studiului. Pe acest ultim eşantion s-au
investigat variabilele latente ale fluctuaţiei de
personal (N=76).
3.2. Procedura. Etapele parcurse în
acest studiu au fost următoarele:
a) Analiza pe baza documentelor oficiale
(dosarele angajaţilor, statistici ale firmei) a
datelor descriptive privind angajaţii din
companie (numărul total al salariaţilor,
numărul persoanelor care au părăsit
compania, numărul de persoane angajate
în companie în decursul unui an).
b) Analiza situaţiei prezente din companie
(analiza unor factori de risc cu un caracter
latent, în ceea ce priveşte fluctuaţia de
personal – aspecte surprinse prin
intermediul aplicării unui chestionar
angajaţilor prezenţi în companie).
c) Realizarea unui interviu de plecare
(scopul interviului de plecare cu un angajat
care părăseşte compania este de a
identifica disfuncţii, probleme, care nu sunt
întotdeauna sesizate de către angajator
pentru a avea o imagine comprehensivă
despre modul în care procesele
organizaţionale sunt percepute de cel care
pleacă).
3.3. Instrumente. Per ansamblu au
fost utilizate două tipuri de instrumente. Pe
baza literaturii de specialitate s-a construit un
chestionar pentru analiza variabilelor latente
ale fluctuaţiei de personal şi a fost elaborată o
grilă de interviu pentru interviul de plecare.
Ambele instrumente vor fi detaliate în
106
secţiunile corespunzătoare fiecărei etape a
studiului.
4. DESCRIEREA ŞI INTERPRETAREA
REZULTATELOR
4.1. Analiza descriptivă a datelor
fluctuaţiei pe baza documentelor
oficiale
Compania în care am realizat studiul,
a fost înfiinţată în ianuarie 2005, ca şi
companie cu capital străin şi autohton, având
ca obiect de activitate realizarea
subansamblelor auto, în sistem loan.
Posturile în cadrul acestei companii
sunt structurate după cum urmează: în
proporţie de 90% operatori subansamble auto,
restul de 10% magazionieri şi personal TESA.
Analizând documentele oficiale ale
organizaţiei (dosarul fiecărui angajat care a
părăsit organizaţia) în decursul anului 2005,
situaţia angajaţilor a fost următoarea:
• În luna ianuarie 2005 au fost angajate
77 de persoane;
• La sfârşitul anului 2005, s-a ajuns la
un număr de 100 angajaţi, aceasta
datorită creşterii capacităţii de
producţie a companiei;
• Numărul persoanelor nou angajate în
cadrul companiei în decursul anului
2005 a fost 60;
• Numărul total de angajaţi care au
părăsit compania pe parcursul anului
2005 a fost 37 de persoane. În lunile
martie şi aprilie s-a înregistrat cel mai
ridicat nivel de fluctuaţie (5-6
angajaţi), iar cel mai redus nivel de
fluctuaţie în lunile mai şi iunie. Ţinând
cont că analiza acestor date de
fluctuaţie s-a realizat pe parcursul unui
singur an, o estimare a fluctuaţiei pe
anul următor pornind de la aceste date
nu ar avea putere predictivă.
S-a calculat indicele de fluctuaţie
procentual, raportând numărul de angajaţi care
au părăsit compania la numărul mediu de
angajaţi 1 . S-a constatat că acesta depăşeşte
30%, valoarea sa atingând 41.8% în cadrul
organizaţiei studiate. Prin urmare, în cazul de
faţă fluctuaţia reprezintă un aspect problematic
pentru companie.
1
Media numărului angajaţilor se calculează
raportând suma dintre numărul de angajaţi la
începutul perioadei şi a numărului de angajaţi la
sfârşitul perioadei la 2 şi în cazul acestui studiu
a fost de 88.5.

În urma analizei pe criterii a fluctuaţiei
de personal datele obţinute au indicat faptul
că:
1) raportându-ne la criteriu ocupaţie a
rezultat că 89.2% dintre angajaţii care au
părăsit compania au fost operatori
subansamble auto (33 de angajaţi din totalul
de 37), 2.7% magazioneri şi 8.1% ingineri.
2) considerând ca şi criteriu nivelul de
şcolarizare, rezultatele au arătat că 40.5%
dintre angajaţii care au părăsit organizaţia erau
absolvenţi ai şcolilor de arte şi meserii, 35.1%
absolvenţi de liceu, 16.2% absolvenţi ai
ciclului gimnazial 8.1% angajaţi cu studii
superioare. Rezultatele identificate pentru
acest criteriu sunt în oarecare măsură
contradictorii cu suportul empiric al studiilor din
literatura de specialitate care indică faptul că
un nivel ridicat de şcolarizare corelează pozitiv
cu fluctuaţia de personal (Fields & Dingman,
2005). O explicaţie posibilă pentru procentul
crescut de fluctuaţie la operatorii absolvenţi ai
şcolii de arte şi meserii este cererea mare pe
piaţa în a cărei locaţie firma îşi desfăşoară
activitatea pentru această categorie de
angajaţi. În plus, această categorie
profesională beneficiază de programe de
reorientare profesională susţinute prin fonduri
Phare.
3) luând în considerare criteriul
numărul de copii, s-a constatat că procentul
cel mai scăzut de angajaţi care au părăsit
compania a fost din rândul celor care aveau în
îngrijire trei, respectiv doi copii (2.7%, 16.2%),
iar procentul cel mai ridicat de fluctuaţie s-a
înregistrat la angajaţii care nu au nici un copil
în îngrijire (48.6%), urmat fiind de angajaţii
care au un singur copil (32.4%).
4) pe baza criteriului de vârstă s-a
constatat că angajaţii care au o vârstă
cuprinsă între 20 şi 25 de ani (anul naşterii:
1985 - 1980) au părăsit compania în proporţie
de 45.9%, cel mai mic nivel al fluctuaţiei
înregistrându-se pentru persoanele cu vârsta
cuprinsă între 30-35 de ani (8.1%)
4.2. Interviul de plecare
4.2.1. Subiecţi
Interviul de plecare s-a realizat cu trei
angajaţi care au părăsit compania la începutul
anului 2006.
4.2.2. Procedură
Punctul de plecare în construirea grilei
interviului de plecare a fost chestionarul prin
intermediul căruia am investigat factorii de risc,
Managementul Resurselor Umane în Practică
cu caracter latent ai fluctuaţiei de personal.
4.2.3. Instrumente
Interviul de plecare cu un angajat care
părăseşte compania are rolul de a identifica
anumite probleme care nu sunt întotdeauna
conştientizate de către angajator. Utilizând o
astfel de metodă, se pot obţine informaţii
relevante despre modul în care procesele
organizaţionale sunt percepute de cel care
pleacă. Se mizează pe faptul că atunci când
angajaţii părăsesc compania, devin mai sinceri
în relatarea unor aspecte referitoare la modul
în care se desfăşoară comunicarea în
organizaţie, politicile companiei, relaţia cu
superiorii etc. (se reduce probabilitatea
distorsionării pozitive a răspunsurilor pentru că
angajaţii care pleacă nu au nimic de pierdut).
Odată identificate aspectele problematice
acestea pot sugera direcţii de intervenţie
pentru reducerea fluctuaţiei
De regulă interviul de plecare este
elaborat în formă semistructurată şi nu
structurată pentru a facilita surprinderea de
informaţii cât mai relevante de la cei care
părăsesc compania. În acest studiu punctul de
plecare în construirea interviului a fost
chestionarul de diagnoză a factorilor care pot
duce la fluctuaţia personalului. Prin urmare
interviul a fost structurat astfel:
• Date generale referitoare la momentul
angajării în companie, departamentul,
postul pe care l-a ocupat la angajare,
salariul avut la angajare, data plecării din
companie, postul de pe care părăseşte
compania, salariul avut în momentul
plecării din companie, vârsta, genul etc.
• Informaţii referitoare la motivul plecării
(cantitatea şi complexitatea sarcinilor de
muncă, absenţa provocărilor, lipsa
sprijinului primit din partea colegilor la locul
de muncă, lipsa instruirii, conflicte muncă-
familie, conducerea ineficientă, lipsa
posibilităţilor de dezvoltare a firmei şi a
oportunităţilor de dezvoltare personală şi
profesională, gradul de adecvare al
sistemului de recompense, probleme de
sănătate, relocare în alt oraş, neînţelegeri
cu colegii şi superiorii, infrastructură
deficitară şi alte aspecte menţionate de cei
care au plecat).
• Aspecte referitoare la modul în care fostul
angajat evaluează o serie de aspecte
referitoare la calitatea percepută a vieţii
profesionale (satisfacţie profesională
globală versus specifică) şi caracteristicile
locului de muncă. Aceasta deoarece am
107
 vrut să vedem dacă pe lângă motivul
principal care a stat la baza părăsirii
organizaţiei, mai există şi alte probleme
percepute la nivel de companie şi care pot
duce la fluctuaţiei.
• Aspecte referitoare la opţiunea
profesională ulterioară plecării din
organizaţie (pentru acelaşi domeniu şi în
cadrul altei organizaţii, sau pentru un alt
domeniu de activitate) şi avantajele
percepute în cazul noii opţiuni
profesionale.
4.2.4. Rezultate
Deoarece lotul de subiecţi intervievaţi
a fost doar de 3 persoane, nu pot fi emise
predicţii riguroase asupra motivelor care stau
la baza fluctuaţiei şi disfuncţiilor percepute la
nivel organizaţional. Rezultatele desprinse din
cele trei interviuri de plecare sunt următoarele:
• Motivul părăsirii companiei: cele trei
categorii principale au fost: problemele de
sănătate, productivitatea scăzută la locul
de muncă, nemulţumiri vizavi de
recompensele financiare;
• Aspectele cele mai plăcute la locul de
muncă: colectivul în care au muncit;
• Aspectele cele mai neplăcute la locul de
muncă: norma de muncă considerată a fi
prea mare comparativ cu salariul, lipsa
stimulării financiare;
• Slujba pentru care s-a optat ulterior
părăsirii companiei: 1. datorită problemelor
de sănătate s-a optat pentru un domeniu
diferit de activitate, 2. în cazul
productivităţii scăzute la locul de muncă s-
a optat pentru un domeniu diferit de
activitate, 3. în cazul nemulţumirii vizavi de
recompensele financiare, s-a optat pentru
un domeniu similar de activitate, care oferă
în plus şanse de avansare, un salariu mai
bun etc.
4.3. Analiza variabilelor latente ale
fluctuaţiei din companie
Pentru a analiza factorii de risc în ceea
ce priveşte fluctuaţia de personal am aplicat un
chestionar angajaţilor prezenţi în companie, la
data de 6 ianuarie 2006.
4.3.1. Subiecţi.
La această etapă a studiului au
participat 76 de persoane, 72 de gen feminin
iar patru de gen masculin cu vârsta cuprinsă
între 18 şi 47 de ani.
108
4.3.2. Procedură
Analizând pe baza literaturii de
specialitate constructele şi variabilele
relaţionate cu fluctuaţia de personal am
elaborat un chestionar care să permită
evaluarea variabilele latente ale fluctuaţiei. Un
prim pas a fost realizarea unui studiu pilot. La
acest studiu pilot au participat şase angajaţi,
care au fost selectaţi în funcţie de schimburile
în care îşi desfăşurau munca şi de sosirea în
organizaţie înainte de data de 22 Decembrie
2005. Pe parcursul studiului pilot am solicitat
angajaţilor să ne comunice itemii care nu au
fost înţeleşi, cei cu relevanţă redusă, sau
aspecte relevante care nu au fost incluse în
chestionar, pentru ca ulterior să ajustăm
instrumentul. După modificarea itemilor
problematici chestionarul a fost aplicat tuturor
angajaţilor prezenţi în organizaţie în data de
6.01.2006. Chestionarele au fost aplicate în
mod individual, respectându-se anonimatul
participanţilor. Datele obţinute în urma acestei
etape au fost prelucrate cu ajutorul
programului SPSS, versiunea 10.0.
4.3.3. Instrument
Chestionarul prin care s-au evaluat
indicatorii latenţi ai fluctuaţiei de personal a
fost construit ţinând cont de factorii identificaţi
prin studii metaanalitice, de specificul
domeniului de activitate al companiei şi de
caracteristicile pieţei. Factorii evaluaţi în cadrul
studiului au fost: satisfacţia profesională
globală şi specifică, cogniţiile de reorientare
profesională, caracteristici ale locului de
muncă (ambiguitate, conflict, supraîncărcare şi
subsolicitare de rol, control perceput asupra
muncii, suport social perceput, relaţiile muncă-
familie, epuizare fizică şi mentală). Scalele pe
baza cărora au fost evaluaţi factorii au fost
dezvoltate pornind de la conceptulizările
constructelor din literatura de specialitate şi
scalele existente deja.
4.3.4. Rezultate
Rezultatele obţinute la întrebările care
vizau variabilele latente ale fluctuaţiei vor fi
prezentate mai jos:
I. Calitatea percepută a vieţii
profesionale
a. Satisfacţia profesională generală
şi specifică
În ceea ce priveşte satisfacţia, s-au
evaluat două dimensiuni: satisfacţia generală
şi specifică. Scorul obţinut la satisfacţia

generală arată că majoritatea angajaţilor sunt
în oarecare măsură satisfăcuţi (53.9%), λ2 (3)
= 39.26, p < 0.01. În plus, slujba pe care o au
în prezent, este considerată în mică măsură
slujba ideală (46.1%), λ2 (3) = 32.31, p < 0.01.
La întrebările care vizau aspecte
specifice ale satisfacţiei profesionale s-au
înregistrat multe răspunsuri lipsă (10%). 52.8%
dintre angajaţi au fost indecişi, iar 35.7%
nemulţumiţi.
Mai jos redăm câteva exemple de
itemi care au fost incluşi în dimensiunea
satisfacţiei profesionale specifice. Angajaţilor li
s-a cerut să evalueze pe o scală Likert de la 1
la 5 (1=foarte nemulţumit, 5= foarte mulţumit)
măsura în care sunt mulţumiţi de:
• Comunicarea şi felul în care informaţiile
circulă în firma în care lucrează (64.5% nu
sunt nici nemulţumiţi nici mulţumiţi de
acest aspect, 17.1 % mulţumiţi, 11.8%
nemulţumiţi, λ2 (4) = 99.52, p < 0.01)
• Munca pe care o desfăşoară în prezent
(peste 51.3% sunt mulţumiţi de acest
aspect, 35.5 % nu sunt nici nemulţumiţi
nici mulţumiţi, λ 2 (4) = 47.4, p < 0.01)
• Măsura în care se simt stimulaţi de munca
pe care o desfăşoară în cadrul firmei
(42.1% sunt mulţumiţi de acest aspect,
26.3% nu sunt nici nemulţumiţi nici
mulţumiţi, 11.8% nemulţumiţi, λ2(4) =
37.58, p < 0.01)
• Atitudinea şefilor direcţi (38.2% mulţumiţi,
19.7% nu sunt nici nemulţumiţi nici
mulţumiţi, 15.8% nemulţumiţi, 14.5%
răspunsuri lipsă, λ2 (4) = 31.53, p < 0.01)
• Măsura în care simt că se pot dezvolta
personal şi profesional în cadrul serviciului
deţinut (44.7% sunt mulţumiţi, 34.2% nu
sunt nici nemulţumiţi nici mulţumiţi, 11.8%
nemulţumiţi, λ2(4) = 61.19, p < 0.01).
• Măsura în care se simt implicaţi în slujba
lor (64.5% mulţumiţi, 18.4% foarte
mulţumiţi, 14.5% nu sunt nici nemulţumiţi
nici mulţumiţi, λ2 (4) = 70.01, p < 0.01).
b. Nesiguranţa asupra locului de
muncă (job insecurity)
Această dimensiune a fost evaluată
prin itemi referitori la măsura în care sunt
preocupaţi de faptul că ar putea să îşi piardă
locul de muncă sau să fie concediaţi. 56.6%
dintre angajaţi nu au fost niciodată preocupaţi
de acest aspect, 30.3% ocazional, 6.6%
deseori, λ2 (4) = 82.94, p< 0.01.
c. Cogniţii de reorientare
Managementul Resurselor Umane în Practică
Prin această dimensiune s-a evaluat frecvenţa
cu care angajaţii s-au gândit să îşi schimbe
locul de muncă, care sunt motivele pentru care
ar face acest lucru, măsura în care vor căuta
un alt loc de muncă în următoarele 12 luni şi
tipurile de opţiuni profesionale pe care le-ar lua
în calcul.
Rezultatele obţinute au arătat că:
• 40.8% dintre angajaţi ar ezita în privinţa
alegerii aceleaşi slujbe, 36.8% ar alege
fără să ezite aceeaşi slujbă, iar 19.7% ar
opta pentru o altă slujbă, λ 2 (2) = 5.86, p
>0.05.
• 35.5% dintre angajaţi nu ştiu dacă vor
căuta o altă slujbă, 26.3% probabil vor
căuta o altă slujbă şi 14.5% vor căuta cu
siguranţă un alt loc de muncă λ 2 (4) =
32.63, p < 0.01.
• 75% dintre angajaţi au răspuns că şi-ar
schimba locul de muncă pentru un salariu
mai mare (75%), celelalte motive (ex. prea
multe sarcini de muncă, lipsa provocărilor,
lipsa suportului social, conflict între familie
şi sarcinile de muncă, recompense
inadecvate, etc.) au fost menţionate
sporadic.
• 23.7% dintre angajaţi ar căuta o slujbă
similară, dar într-o firmă diferită, 19.7% nu
ar căuta o altă slujbă, iar 18.4% ar căuta o
slujbă diferită de cea pe care o deţin λ 2 (4)
= 4.53, p>0.05.
d. Relaţia muncă familie
În evaluarea relaţiei dintre muncă şi
familie s-a ţinut cont de următoarele aspecte:
s-a cerut angajaţilor să aprecieze pe o scală
Likert de la 1 la 5 (1= deloc, 5=în totalitate)
măsura în care constrângerile familiale
influenţează negativ realizarea activităţilor
profesionale şi măsura în care munca
influenţează viaţa familială. De exemplu,
82,7% dintre angajaţi au răspuns că nu au
refuzat o promovare datorită constrângerilor
familiale şi 82,6% nu au refuzat o relocare.
Totodată, 63.2% consideră că problemele din
familie nu le reduc deloc timpul pe care ar
2
trebui să îl dedice muncii, λ (4) = 96.80, p <
0.01, 27.6% consideră că problemele de la
locul de muncă nu îi fac să fie deloc sau doar
în mică măsură (27.6%) iritabili acasă, 18.4%
în oarecare măsură iritabili, iar 18.7% în mare
măsură iritabili acasă datorită unor probleme
de la locul de muncă, λ2 (4) = 26.84, p < 0.01.
109
 II. Caracteristicile locului de muncă
a. Promovare. În urma evaluării
percepţiilor angajaţilor privind posibilităţile de
promovare s-au obţinut următoarele rezultate:
31.6% sunt indecişi asupra existenţei
posibilităţilor de promovare în organizaţie,
25.6% sunt în mică măsură de acord că
oportunităţile de avansare în firmă sunt
întrucâtva limitate, 11.8% nu sunt deloc de
acord şi doar 13.2% consideră că oportunităţile
2
de avansare sunt limitate, λ (4) = 13.43, p <
0.01. În ceea ce priveşte corectitudinea
politicilor de promovare, 32.9% sunt în mică
măsură de acord cu faptul că acestea ar fi
corecte, 21.1% sunt indecişi, 17.1% consideră
că politicile de promovare sunt corecte în mare
măsură, iar 13.2% sunt pe de o parte în
totalitate de acord, iar pe de altă parte nu sunt
2
deloc de acord (13.2%), , λ (4)= 10.45, p <
0.05.
b. Percepţia asupra evaluării
performanţelor profesionale. S-au evaluat
următoarele aspecte:
• utilitatea evaluării performanţelor
profesionale realizată de către organizaţie
pentru dezvoltarea profesională a g. Elemente de stres ocupaţional.
angajatului: 30.3% sunt în mare măsură de
acord că evaluarea este utilă pentru
dezvoltarea lor, 26.3% sunt indecişi şi
21.1% sunt în mică măsură de acord, λ2
(4) = 15.01, p < 0.01.
• legătura între modul de îndeplinire al
sarcinilor la locul de muncă şi
probabilitatea de a primi recunoaştere şi
apreciere (27.6% în mică măsură de
acord, 22.4% deloc de acord, 23.7% sunt
în totalitate de acord, 11.8% indecişi, λ2 (4)
= 24.39, p < 0.01), respectiv o creştere
salarială (28.9% sunt în totalitate de acord,
23.7% sunt în mare măsură de acord,
21.1% nu sunt deloc de acord, 17.1% sunt
în mică măsură de acord, λ2 (4) = 11, p <
0.05).
c. Ambiguitate de rol. S-a evaluat
percepţia angajaţilor privind claritatea sarcinilor
pe care le au de îndeplinit, respectiv claritatea
percepţiei aşteptărilor şefilor direcţi vizavi de
munca pe care aceştia o realizează. Au fost
obţinute următoarele rezultate: 35.5% dintre
angajaţi cred că sarcinile de muncă şi
aşteptările şefilor sunt clar definite în
majoritatea timpului, 26.3% cred că acest lucru
se întâmplă destul de des, 23.7% sunt indecişi,
2
λ (4) = 30.91, p < 0.01.
110
d. Control perceput. S-a evaluat
măsura în care angajaţii consideră că pot
influenţa momentul în care vor fi puse in
practică anumite decizii în departamentul în
care lucrează, respectiv cât de mult pot
influenţa procedurile şi performanţa. 40.8%
dintre angajaţi consideră că în mare măsură
pot exercita control asupra acestor aspecte la
locul de muncă, 20.3% în oarecare măsură, iar
2
21.1% în mică măsură, λ (4) = 57.40, p <
0.01.
e. Supraîncărcarea muncii. S-a
evaluat măsura în care angajaţii se simt
copleşiţi de volumul şi / sau complexitatea
sarcinilor de muncă. Astfel 44.7% simt că
ocazional volumul de muncă depăşeşte
propriile resurse, 28.9% percep acest lucru
uneori, iar 10.5% destul de des, λ2 (4) =
68.54, p < 0.01.
f. Suport social. Pentru această
dimensiune s-au investigat furnizorii de suport
social. Rezultatele obţinute au arătat că 32.9%
dintre angajaţi consideră că se pot baza în
totalitate pe şeful direct când apar dificultăţi la
locul de muncă, 26.3% în mare măsură, iar
27.6% în oarecare măsură, λ2 (4) = 28.43, p <
0.01.
Persoanele care lucrează în această
organizaţie nu se percep ca având simptome
de epuizare fizică, mentală. Ele declară că în
ultima săptămână s-au simţit puţin obosite
(44.7%), deloc (32%) sau puţin (36%)
epuizate, deloc istovite (47%), deloc sau puţin
nervoase (27%, respectiv 35%). Nu se simt
epuizate de activităţile pe care le desfăşoară la
locul de muncă (25% declară că doar o data
pe luna, în timp ce 27.6% de câteva ori pe
luna), nu se simt obosite dimineaţa la ideea că
trebuie să facă faţă unei alte zile de muncă.
Majoritatea (64%) declară că nu se simt
frustrate de munca pe care o desfăşoară pe
postul pe care îl ocupă.
5. CONCLUZII
Dacă am încerca să stabilim un profil
global al angajaţilor care tind să fluctueze
(pornind de la analiza descriptivă a datelor
fluctuaţiei, pe baza documentelor oficiale),
caracteristicile categoriei de angajaţi cu
probabilitate mare de fluctuaţie sunt:
• nivelul de şcolarizare - absolvirea unor
şcoli de arte şi meserii;
• vârsta cuprinsă între 20-25 ani - la această
vârstă există o gamă mai largă de

oportunităţi profesionale decât la vârsta de
35-40 ani.
• absenţa copiilor sau a unor persoane în
întreţinere. Statisticile de pe anul 2005 au
indicat că cel mai redus procent de
fluctuaţie s-a produs în cazul angajatelor
care aveau între doi şi trei copii.
În urma analizei datelor la chestionarul
elaborat pentru investigarea factorilor latenţi ai
fluctuaţiei s-a evidenţiat faptul că în ceea ce
priveşte satisfacţia profesională generală
majoritatea angajaţilor sunt parţial satisfăcuţi,
iar slujba pe care o au în prezent, este
considerată doar în mică măsură slujba ideală.
În ceea ce priveşte componentele specifice ale
satisfacţiei profesionale s-au putut constata
următoarele: angajaţii se simt stimulaţi de
munca pe care o desfăşoară în cadrul firmei şi
cred că se pot dezvolta profesional la locul de
muncă, sunt mulţumiţi de atitudinea şefilor
direcţi, ei fiind percepuţi şi ca principali
furnizori ai suportului social la locul de muncă
atunci când apar dificultăţi. Un alt aspect
interesant este că persoanele care lucrează în
această organizaţie consideră că evaluarea
performanţelor realizată de organizaţie în
ultimul timp a fost utilă pentru dezvoltarea
profesională, că există o puternică legătură
între modul în care îşi îndeplinesc sarcinile la
locul de muncă şi probabilitatea de a primi
recunoaştere la locul de muncă, respectiv
posibilitatea de a primi o creştere a salariului
Însă, percepţia angajaţilor tinde să fie destul
de eronată, întrucât în momentul realizării
studiului în această organizaţie nu exista un
sistem de evaluare a performanţelor
profesionale relaţionat cu recompensa. Exista
doar o normă de realizat, dar plata salariului
nu era condiţionată de îndeplinirea acesteia,
adică nerealizarea normei nu implica penalizări
salariale. În organizaţie nu există posibilităţi de
promovare deşi angajaţii cred acest lucru.
Angajaţii nu percep existenţa unui conflict între
muncă şi viaţa de familie, prin urmare această
dimensiune nu poate fi considerată în acest
caz un factor latent de fluctuaţie.
Un potenţial factor latent ar putea fi
comunicarea în cadrul organizaţiei, în
momentul realizării studiului angajaţii fiind
destul de indecişi atunci când li se cerea să
evalueze măsura în care erau mulţumiţi de
comunicarea şi fluxul informaţiilor în
organizaţie. O eficientizare a procesului de
comunicare ar putea schimba percepţiile
eronate ale angajaţilor asupra sistemului de
evaluare a performanţelor şi a oportunităţilor
de promovare. Majoritatea angajaţilor sunt
Managementul Resurselor Umane în Practică
indecişi sau în mică măsură de acord asupra
faptului că politicile de promovare ar fi corecte,
dar surprinzător cred că oportunităţile de
avansare profesională nu sunt limitate.
Pe dimensiunea solicitărilor fizice şi
mentale ale muncii, putem concluziona că
munca pe care o desfăşoară persoanele în
această organizaţie nu este un factor de
epuizare fizică sau mentală. Astfel, motivul
latent pentru care fluctuaţia este mare nu este
prezenţa unor simptoame de epuizare.
Angajaţii percep că uneori apare
supraîncărcarea de rol, dar cred că pot
influenţa procedurile, performanţa şi momentul
în care pot fi puse în practică anumite decizii în
departamentul în care lucrează. Potrivit
rezultatelor studiului supraîncărcarea de rol
percepută corelează pozitiv cu cogniţiile de
reorientare profesională (r=.24, p<0.05). Acest
lucru ar indica faptul că pe măsură ce angajaţii
percep că volumul de muncă alocat excede
resursele pe care le pot aloca, tinde să
crească frecvenţa cogniţiilor de reorientare
profesională. Corelaţia nesemnificativă dintre
ambiguitatea de rol percepută şi cogniţiile de
reorientare preofesională (r=.13, p>0.05) ar
putea fi explicată de faptul că în mediul
organizaţional în care operează angajaţii
există protocoale clare de realizare a
sarcinilor. Întrucât corelaţia negativă dintre
controlul perceput la locul de muncă de către
angajaţi şi cogniţiile de reorientare
profesională (r=-.05, p>0.05) nu este
semnificativă statistic, nu putem realiza
predicţii asupra faptului că nivelul scăzut de
autonomie al angajaţilor ar contribui în cazul
acestora la apariţia fluctuaţiei.
Atunci când se doreşte menţinerea
unui nivel acceptabil al fluctuaţiei (30%) se
recomandă două căi de acţiune: intervenţia ar
trebui să se realizeze atât la nivel
organizaţional (structură, caracteristici ale
locului de muncă, proceduri etc.), cât şi la
nivelul resurselor umane implicate
(comunicare, suport social, sistem de evaluare
şi recompensare etc.). De exemplu, pentru a
monitoriza fluctuaţia de personal ca politică de
personal ar fi indicată realizarea de interviuri
de ieşire sau aplicarea de chestionare pentru
toate persoanele care părăsesc organizaţia
pentru a evidenţia factorii care îi determină să
părăsească organizaţia. Periodic, în
organizaţie, ar fi bine să se realizeze
evaluarea factorilor de risc ai fluctuaţiei, prin
chestionare sau interviuri, pentru a se
identifica modalităţi de prevenţie a acesteia.
Totodată, introducerea unui sistem de
111
evaluare a performanţelor relaţionat cu
sistemul de recompensare s-ar putea dovedi
eficientă, recomandat fiind ca această măsură
trebuind să fie cât mai transparentă.
Bibliografie
Abbasi, S. M. & Hollman, K. W. (2000). Turnover:
The Real Bottom Line, Public Personnel
Management, Vol. 29, Issue 3.
Adams, Gary A. & Beehr, T. A. (1998). Turnover
and Retirement: A Comparison of their
Similarities
and Differences. Personnel Psychology,Vol. 51,
Issue 3.
Balfour, D. L. & Neff, D. M., (1993). Predicting and
Managing Turnover in Human Service
Agencies: A Case Study of an Organization in
Crisis, Public Personnel Management,Vol. 22,
Issue 3.
Baron, J. N., Hannan, Michael T. & Burton, M. D.
(2001). Labor Pains: Change in Organizational
Models and Employee Turnover in Young,
High-Tech Firms, American Journal of
Sociology, Vol. 106, Issue 4.
Cotton, J. & Tuttle, J. (1986). Employee Turnover: A
Meta-Analysis and Review with Implications for
Research. Academy of Management Review,
Vol.11, Issue 1.
Fields D., Dingman M. E., Roman P. M. & Blum T.
C. (2005). Exploring Predictors of Alternative
JobC. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, Vol. 78, Issue 1.
Healy, M. C. & Lehman, M., (1995). Age and
Voluntary Turnover: A Quantitative Review.
Personnel Psychology, Vol. 48, Issue 2.
Houkes, I., Janssen P.M., Jonge J. & Bakker A. B.;
(2003). Specific determinants of intrinsic work
motivation, emotional exhaustion and turnover
intention: A multisample longitudinal study.
112
Journal of Occupational and Organizational
Psychology, Vol. 76, Issue 2.
Igbaria M., & Greenhaus, J. (1992). Determinants of
MIS Employees’ Turnover Intentions. A
Structural Equation Model. Communications of
the ACM, 35 (2)
Korunka, C., Hoonakker, P., & Carayon, P. (2005).
Toward a Universal Turnover Model for the IT
Work Force- a Replication Study. Accepted for
publication by Behavior and Information
Technology.
Lambert, E. G., Hogan, N. L. & Barton, S. M.,
(2001). The Impact of Job Satisfaction on
Turnover Intent: A Test of a Structural
Measurement Model Using a National Sample
of Workers. Social Science Journal, Vol. 38,
Issue 2.
Rodger W., Griffeth, P. W. & Hom, S. G. (2000). A
Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of
Employee Turnover: Update, Moderator Tests,
and Research Implications for the Next
Millennium. Journal of Management, Vol. 26,
Issue 3.
Sheehan, E. P., (1993). The Effects of Turnover on
the Productivity of those Who Stay. Journal of
Social Psychology, Vol. 133, Issue 5.
Sheehan, Eugene P., (1995). Affective Responses
to Employee Turnover. Journal of Social
Psychology, Vol. 135, Issue 1.
Staw, B. M. (1980). The Consequences of Turnover.
Journal of Occupational Behavior Vol. 1, Issue
1.
Talaga J.A. & Beehr, T.A. (1995). Are there gender
differences in predicting retirement decisions.
Journal of Applied Psychology, Vol. 80, Issue 1.
Tett, Robert P. & Meyer, John P. (1993), Job
Satisfaction, Organizational Commitment,
Turnover Intention, and Turnover: Path
Analyses Based on Meta-Analytic Findings.
Personnel Psychology, Vol. 46, Issue 2.
 Managementul Resurselor Umane în Practică

TRAININGUL ÎN ORGANIZAŢII: MOFT SAU NECESITATE?

Gabriela DIMA
Universitatea Spiru Haret, Braşov
Ela.dima@profilesinternational.ro

Doru DIMA
Universitatea Transilvania, Braşov
Doru.dima@dcg.ro

Trainingul este adesea asociat CUM ALEGEM FURNIZORII DE

organizaţiilor multinaţionale care au resurse
financiare pentru a investi în formare.
Realitatea ne arată că de fapt acestea vin cu o
mentalitate şi cultură organizaţională specifică
ţarilor dezvoltate care au înţeles că investiţia în
formarea şi dezvoltarea resursei umane se
intoarce în organizaţie sub formă de profit.
Poate că multe firme romaneşti mici, mijlocii şi
chiar mari nu se raporteaza la training din
această perspectivă şi nu folosesc metoda
calculului utilitaţii care le poate arăta în
termeni economici avantajul investiţiei în
dezvoltarea componentei umane.
Companiile multinaţionale folosesc
sisteme complexe de evaluare, motivare,
promovare şi fidelizare a angajaţilor.
În ultimii ani, companiile au considerat
trainingul ca pe o metodă de a arăta că
funcţionează respectând principiile unui
management performant, adaptat la
necesitaţile actuale. Din nefericire foarte multe
companii au considerat trainingul ca fiind scop
în sine. Urmarea a fost că la aşa aşteptări aşa
rezultate. Companiile de training au pierdut
pentru că nu au avut răbdarea necesară de
aplicare corectă a metodelor de dezvoltare
personală iar companiile care au solicitat
serviciile respective au ajuns la “concluzia” că
trainingul este un moft nu o necesitate. Astfel
dacă până acum 2-3 ani oricine făcea training
era solicitat pentru orice tip de activitate acum
piaţa s-a aşezat iar companiile care au
respectat principiile corecte de concepere,
livrare şi feed-back au avut numai de câştigat.
Printre principiile de bază în alegerea
unui furnizor de training am dori să amintim
câteva:
TRAINING? CE TREBUIE SA STIE
SA FACA?
ƒ Formarea ca trainer a celor care vor
conduce grupurile de formare este una din
condiţiile esenţiale – trebuie să identificăm
dacă există ca bază în formarea trainerului
un curs de formator sau formare de
formator, a absolvit sau nu modulul
Departamentului de Pregătire a
Personalului Didactic din cadrul vreunei
Universităţi acreditate, a absolvit un curs
recunoscut de CNFPA, a absolvit orice altă
formă de formare ca trainer acreditată la
nivel naţional sau internaţional?
ƒ Analiza necesităţilor de formare: se face
pornind de la evaluarea performanţelor
individuale, stabilirea nivelului de
dezvoltare a competenţelor specifice
postului
ƒ Planificarea trainingului – adaptarea lui la
nevoile grupului de participanţi – atenţie că
şi firma beneficiară trebuie să colaboreze
furnizând informaţiile cerute de firma
furnizoare de training, ceea ce adesea
pare neesenţial - trainingul nu este un
support de curs/caiet luat din raft şi predat,
ci se adaptează nevoilor specifice grupului
cu care se lucrează pentru a avea eficienţa
maximă
ƒ Implementarea / livrarea trainigului - este
de preferat să alegeţi traineri care respectă
principiile formării adulţilor, adică metodele
de lucru sa fie cele active, cu exerciţii
specifice domeniului de activitate şi
metodologie moderna de formare; ex. role-
playing, role-training, analiză video, feed-
back etc.
ƒ Evaluarea - evaluarea “la cald”, imediată,
la încheierea trainingului este obligatorie.
Ea ne poate da indicii despre felul în care
a fost percepută organizarea trainingului,
modul de desfăşurare, prezenţa şi
prestaţia trainerilor, utilitatea temelor

113
 abordate şi a materialului, utilitatea
exerciţiilor practice etc. Această evaluare
nu este însă suficientă fiind puternic
încărcată emoţional, subiectivă. O măsură
obiectivă este dată de evaluarea periodică
a competenţelor formate, la şase luni sau
un an, având un grafic al evoluţiei pentru
fiecare angajat şi pe grupuri de angajaţi.
O măsură reală a impactului în planul
dezvoltării competenţelor o putem avea doar
dupa o perioadă de timp (ex. 3 luni) în care
angajaţii pot face dovada unei cresteri în
planul abilităţilor / competenţelor. Indicat ar fi
să se folosească acelaşi instrument de masură
a competenţelor înainte de decizia asupra
nevoilor de training şi la o perioadă după
implementarea trainingului, ceea ce ne poate
da o măsură mult mai obiectivă a valorii şi
eficienţei trainigului.
Spre exemplu firma Profiles
International pune la dispoziţie două teste care
pot sprijinii companiile în evaluarea înainte şi
după training a gradului de dezvoltare a
competenţelor şi abilităţilor angajaţilor: Profile
XT – pentru stil de gândire, comportament
(abilităţi) şi interese ocupaţionale şi CKP3600
pentru evaluarea competenţelor de
management (pentru detalii vezi
http://www.profilesinternational.ro/ckp2.html).
Monitorizarea continuă este
complementară evaluărilor formale binanuale
sau anuale în măsura să ne aducă informatii
pe parcurs despre impactul formării şi
dezvoltării angajaţilor.
Trainingul în organizaţii nu trebuie
conceput ca un eveniment sporadic, ocazional,
ci ca o politică de dezvoltare continuă a
organizaţiilor prin intermediul resursei lor celei
mai valoroase – resursa umană. În acord cu
principiile educaţiei permanente trainingul vă
poate oferi beneficiile dorite doar atunci când
se face în mod continuu, în stransă corelaţie
cu evaluarile periodice şi necesităţile de
formare.
PLANIFICAREA TRAININGULUI
Puncte de luat în considerare:
ƒ Conţinut – este important ca acesta să nu
fie plin de aspecte teoretice ci să îmbine
armonios teoria cu practica. Concret un
procent de 25% teorie şi 75% activităţi
practice asigură 50% din succesul unui
training
114
ƒ Adaptarea / adecvarea materialului – una
din greşelile predominante ale trainerilor
este dată de încercarea de a utiliza acelaşi
tip de informaţie pentru orice fel de
auditoriu. Nu este deloc aşa. Pentru a fi
sigur că nu “vorbeşti singur” este nevoie
de o adaptare a conţinutului trainingului la
caracteristicile grupului. Pe de altă parte
grupul trebuie să fie creat cât mai
“omogen” din punct de vedere al nivelului
şi gradului de dezvoltare a limbajului şi a
cunoştinţelor. Tot Profiles Internaţional
vine şi pune la dispoziţia clienţilor un
sistem de DIAGNOZĂ
ORGANIZAŢIONALĂ prin care se
prioritizează tipul de training şi importanţa
acestuia pentru fiecare individ în parte. Pe
de altă parte conţinutul programului de
training este adaptat la necesităţile
specifice ale GRUPULUI şi în acelaşi timp
ale INDIVIDULUI.
ƒ Capacitate de livrare – A realiza un
training de calitate şi a-l adapta fiecărui
grup este o ştiinţă, a-l “livra”, adică a-l
susţine este o artă. Această “artă” nu este
caracteristică oricărui trainer ci numai
acelora care reuşesc să înţeleagă faptul că
A PREDA nu este egal cu A INSTRUI şi nu
este egal cu A DEZVOLTA ABILITĂŢI.
Cum aflaţi dacă aveţi sau nu un trainer de
calitate? – simplu, puneti-l să susţină o
sesiune de maxim 1-2 ore în faţa celor mai
“cârcotaşi angajaţi ai dumneavoastră” –
dacă rezistă atunci înseamnă că aţi ales
ce trebuie
ƒ Angajament şi ‘”cumpărare” – vrem sau
nu, a livra un training este de fapt un
moment în care “vindem ceva”. Vindem de
fapt credibilitatea noastră, faptul că dacă
sunt urmaţi paşii dezvoltaţi de noi ca
trainer atunci ceilalţi au şansa de a fi mai
buni. Măsura în care cei ce participă la un
training se angajează în activităţile mai
ales de natură practică ne arată dacă am
reuşit sau nu să “vindem” informaţia pe
care noi o considerăm necesară în
dezvoltarea personală sau profesională a
celor care participă la training
ƒ Implementare – toate cunoştinţele
teoretice sau practice prezentate într-un
training nu au nici o valoare dacă ele nu
sunt puse în practică. Urmăriţi acest lucru.
Este o altă dovadă a eficienţei unui
training.
ƒ Măsurare – cum măsurăm gradul de
dezvoltare a unui comportament, atitudini,
abilităţi? – simplu, în practică. Adică avem

nevoie să măsurăm performanţa
profesională la un interval de câteva luni
(3-6) după training. Atunci o să avem
măsura exactă a eficienţei trainingului.
ƒ Follow-up – presupune urmărirea modului
în care cei instruiţi pun în aplicare ceea ce
au învăţat intr-un training. Dacă acest pas
nu se face atunci nu putem să avem
pretenţii. Dovada că peste 40% din
traininguri sunt considerate inefieciente
este dată de neurmărirea utilizării în
practică a noţiunilor învăţate sau a
comportamentelor dezvoltate
ƒ Angajamentul de timp – Trainingul bazat
de dezvoltarea unui comportament nu
trebuie să depăşească 12 ore. Două ore
activitate teoretică şi minim 10 ore de
exerciţii practice
ƒ Aşteptări reciproce – trebuie identificate
corect înainte de începerea trainingului. Se
face prin intervievarea cursanţilor înainte
de începerea efectivă a trainingului. Aici
trainerul are un rol important în adaptarea
“din mers” a conţinutului şi cursului
trainingului
ƒ Program – Trebuie respectat întocmai
astfel încât să se înţeleagă importanţa
temelor şi a subiectelor prezentate
ƒ Investitie – Nu există un training făcut
profesionist care să coste sub 500-
600Euro pe zi. Este practic cel mai mic
cost posibil pentru a realiza un training ce
respectă toate etapele specifice prezentate
mai sus. Practic acest aşa zis cost este o
investiţie care, dacă este făcută aşa cum
trebuie, are termenul cel mai scurt nu
numai de recuperare ci şi de “PROFIT”
ANALIZA NEVOILOR DE TRAINING:
ƒ se adresează diferenţei dintre nivelul
actual de competenţă şi nivelul dorit. Nu
putem să realizăm un training dacă nu
avem o evaluare corectă a celor pe care
dorim să-i instruim. Pentru aceasta avem
nevoie de a face analiza muncii pentru
meseria respectivă, apoi să identificăm şi
să prioritizam obiectivele şi sarcinile
postului iar apoi să vedem unde sunt
problemele. Practic, cine nu are un sistem
obiectiv de măsurare a performanţei
aruncă banii pe fereastră dacă începe
direct cu trainingul
ƒ este un proces – presupune să se ţină
cont de câteva etape iniţiale: analiza
muncii pentru identificarea sarcinilor şi
responsabilitaţilor, identificarea obiectivelor
Managementul Resurselor Umane în Practică
organizaţionale, derivarea obiectivelor
personale, prioritizarea obiectivelor şi
sarcinilor pentru fiecare individ corelate cu
obiectivele companiei, identificarea unui
sistem de evaluare a competenţelor (vezi
Profiles International), evaluarea indivizilor
utilizând dialogul de apreciere ca metodă
eficientă de realizare a PLANULUI DE
DEZVOLTARE PERSONALĂ ce stă la
baza identificării NECESITĂŢILOR DE
INSTRUIRE
ƒ are nevoie de obiectivitate – fără un
proces de managementul performanţei nu
putem vorbi de obiectivitate. Acesta nu
poate fi realizat decât cu consultant extern.
CICLUL CREŞTERII
PERFORMANŢEI:
(1) Atitudinea – acceptarea şi
recunoaştera nevoii de dezvoltare, a fi pregatit
să faci o schimbare, deschiderea (nu
negativism, criticism), angajamentul faţă de
toate fazele procesului de formare – începere,
continuare, încheiere;
(2) Cunoştinţele – fundamentale,
conceptuale, ce ţin de sistem şi proces
(3) Practica – situaţiile reale de
muncă, nu doar role-playing-ul, are nevoie de
coaching susţinut pentru a-i face pe oameni să
iasă din zona lor de confort şi zona mai puţin
cunoscută, încrederea în aplicarea lucrurilor
noi învaţate, suportul şi direcţionarea.
(4) Abilitaţile / skills – sunt vizibile,
măsurabile, de durata, pot fi permanent
îmbunătaţite.
CINE POATE FI FORMAT?
Formarea, dezvoltarea depinde în
mare masură de eficienţa selecţiei / repartizării
oamenilor pe post, de gradul de compatibilitate
a acestora sub aspect cognitiv,
comportamental şi al intereselor profesionale
cu cerinţele postului. O bună evaluare vă va
spune în ce oameni merită să investiţi timp,
bani şi efort şi unde nu este cazul, întrucât veţi
pierde mai mult decât veţi câştiga. Utilizând
scala “INDICATORUL DE ÎNVĂŢARE” a
Profiles International veţi avea măsura exactă
a capacităţii individului de a se implica activ şi
eficient în propria dezvoltare.
115
 NIVELE DE MĂSURARE A
SUCCESULUI UNUI PROGRAM DE
TRAINING:
ƒ Evaluarea de către participanţi – se face
de regulă la sfârşitul trainingului printr-un
chestionar foarte scurt. Nu ne dă măsura
exactă a eficienţei trainingului.
ƒ Invăţarea – trebuie verficată pentru a
cunoaşte gradul de utilizare a cunoştinţelor
în activitatea de zi cu zi.
ƒ Schimbarea comportamentală – poate fi
verificată după o perioadă de timp (minim
3-6 luni)
ƒ Impactul asupra businessului – practic,
problemele identificate înainte de
realizarea trainingului ar trebui să se
reducă. Acest aspect paote fi verificat
numai în practică prin urmărirea tipului de
eroare comisă de angajatul participant la
trainingul de dezvoltare. Urmărirea trebuie
să se facă activ prin COACHING
(antrenare). Nu este suficient doar să
notăm ci şi să dezvoltăm. Încă nu a fost
identificat trainingul perfect. Cel care are în
subordine indivizii care au participat la
training are un rol major în punerea în
valoare a cunoştinţelor şi deprinderilor
formate în timpul trainingului
ƒ Rata de întoarcere a investiţiei – este
imediată şi ridicată numai dacă “nu ne
zgârcim la tărâţe”. Practic cu cât investim
mai mult cu atât mai repede ne recuperăm
investiţia. Costul minim asumat pentru un
singur training nu numai că nu se
D&D Consultants, Bucureşti
www.ddconsultants.ro
De curând au apărut:
CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor)
NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory)
SWS (Survey of Work Styles)
STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)
FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar)
FJAS (Fleishman Job Analysis Survey)
SSQ (Student Style Questionnaire)
SAS (Social Axioms Survey)
116
recuperează niciodată dar ne produce şi
pagube colaterale.
Profiles International vine în sprijinul
dumneavoastră print-un sistem complex de
dezvoltare personală a angajaţilor. Unul din
marile avantaje ale SKILL BUILDER – training
online al Profiles – este faptul că nu se oferă
sugestii de dezvoltare decât după o evaluare
complexă de tip 3600 a angajaţilor. Planurile de
dezvoltare personală ca şi prioritizările sunt
realizate numai după o analiză minuţioasă a
organizaţiei şi a problemelor existente.
Costurile în schimb sunt pe măsura
beneficiilor dar nu mai ridicate ca în alte părţi.
Practic, dacă un manager vrea să ştie ce are
de făcut cu unul din angajaţii proprii, dacă vrea
să-i dezvolte abilităţile cele mai slabe nu
“cheltuieşte” mai mult de 300 Euro pentru un
individ. Poate chiar mai puţin dacă metoda de
dezvoltare este online.
Aşadar, trainingul nu este o metodă
singulară de dezvoltare a angajaţilor şi nu se
aplică deasemenea singular. Trainingul face
parte dintr-un proces pe care dacă nu-l
respectăm aruncăm cu banii pe fereastră.
Rămâne ca firmele să decidă dacă merită sau
nu investiţia în oameni. Dar să nu uităm un
principiu dovedit de-a lungul anilor în toate
companiile: “CU CÂT INVESTEŞTI MAI MULT
CU ATÂT RATA DE INTOARCERE A
INVESTIŢIEI ESTE MAI RAPIDĂ ŞI MAI
MARE” – asta numai dacă apelaţi la
profesionişti.
Managementul Resurselor Umane în Practică

117
 DESPRE METODĂ
Cum să interpretăm valoarea calculată a lui p?

Prep. Drd. Robert Balazsi

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei
Gh. Bilaşcu, Nr. 37
Robertbalazsi@psychology.ro

Demersul de Testare a Ipotezei Nule
(DTIN) este cea mai frecvent utilizată metodă
de analiză a datelor experimentale (Nickerson,
2000). Analiza atentă a rezultatelor publicate
(comportament rar întâlnit în rândul
consumatorilor de literatură de specialitate),
respectiv a interpretărilor oferite de autori
acestor rezultate, deseori relevă greşeli în
modul de conceptualizare a demersului.
Scopul acestui articol este de a puncta câteva
aspecte esenţiale în interpretarea corectă a
valorii lui p.
În esenţă DTIN presupune un calcul
probabilistic. În acest context p reprezintă o
probabilitate condiţionată, mai precis
probabilitatea de a obţine o anumită diferenţă
(exprimată în cote standard) în condiţiile în
care Ho (ipoteza de nul) este adevărată (faptul
că mediile grupelor reprezintă fluctuaţii
datorate selecţiei aleatoare de eşantioane
dintr-o populaţie).
p nu reprezintă probabilitatea ca Ho să
fie adevărată, ci probabilitatea de a obţine o
anumită diferenţă în contextul în care Ho este
adevărată (Gigerenzer, 1998).
Ca urmare, valorile p mai mari decât
pragul α setat (diferenţe nesemnificative) nu
reflectă absenţa vreunui efect, adică faptul că
diferenţele observate se datorează selecţiei
aleatoare. Acest fapt poate fi inferat pe baza
coroborării rezultatelor testului statistic cu
calculele de mărime a efectului şi de putere a
testului statistic, nicidecum pe baza valorii lui p
(Cohen, 1990).
Raţionamentul DTIN presupune o
decizie dihotomică, dacă valoarea lui p (ex.
0.06) este mai mare decât valoarea setată a lui
α (ex. 0.05), diferenţa observată este
considerată nesemnificativă. În acest sens nu
îşi are locul interpretarea unor valori p
nesemnificative, dar apropiate pragului, ca
fiind indicii ale unei tendinţe. Aceasta reflectă o
conceptualizare a valorii lui p pe marginea unui
continuum, asemenea mărimii efectului.
Comunicarea exactă a valorii calculate
a lui p este utilă din perspectiva unor meta-
analize ulterioare, însă şi în acest caz decizia
va fi una dihotomică.
Termenul de tendinţă nu este
argumentată nici pentru că valoarea lui p nu
oferă informaţii asupra unei evoluţii ulterioare a
rezultatelor în cazul replicării studiului, cu toate
acestea 60% din psihologi cred că 1-p
reprezintă probabilitatea de a replica
rezultatele studiului (Oakes, 1986).
Replicabilitatea rezultatelor semnificative ale
unui studiu depinde de puterea testului. Chiar
şi în cazul în care mărimea efectului este mare
(şi o considerăm constantă) rezultatul nu va fi
replicat dacă puterea testului este redusă.
Infirmarea Ho (p calculat mai mic sau
egal alfa) nu înseamnă că testul statistic a pus
în evidenţă o relaţie cauzală. Cauzalitatea nu
derivă din demersul statistic ci din specificul
design-ului experimental utilizat. În cazul unui
cvasi experiment infirmarea Ho nu este un
argument al cauzalităţii deoarece design-ul nu
permite controlul unuia din criteriile cauzalităţii
- cauza întotdeauna precede efectul. Nu avem
de unde să ştim dacă într-adevăr variabila
etichetă a dus la diferenţele observate ale
variabilei dependente sau variabila
dependentă (sau alte variabile externe) au
determinat valorile variabilei independente.
Cauzalitatea ţine de validitatea internă a
studiului şi nu de procedura statistică (fapt
adevărat şi pentru experiment) (Anderson,
2001).
BIBLIOGRAFIE
Anderson, N., H. (2001) Empirical direction in
design analysis. Lawrence Erlbaum Associates,
London.
Cohen, J. (1990) Thigs that I have learned (so far).
American Psychologist, 50, 1103.
Oakes, M. (1986) Statistical inference: a
commentary for the social and behavioral
sciences. Wiley, New York.
Nickerson, (2000) Null hypothesis significance
testing: a review of an old and continuing
controversy. Psychological Methods, 5, 241.

117
Interviu

Interview with Paul E. Spector

Employees, don't be stressed up anymore!

Weapons to fight job stress are under your own control

Our interviewee is Paul E. Spector, PhD in I/O psychology, University of South Florida (USF), Professor of I/O
Psychology and Director of the I/O graduate program. His research interests include the impact of jobs on the
behavior and well-being of employees, including counterproductive behavior, job satisfaction, job stress, and
withdrawal behavior. Professor Spector published in many journals in the field, including Journal of Applied
Psychology, Journal of Management, Journal of Organizational Behavior (JOB), Journal of Occupational and
Organizational Psychology (JOOP), and Psychological Bulletin. He has written books on both methodology
(research design and SAS programming) and content, including an I/O psychology textbook (Industrial and
Organizational Psychology: Research and Practice). Professor Spector’s most active interests now are
counterproductive behavior at work and cross-cultural job stress.

Alexandra Ilie: You are a scholar who has
focused a large part of his academic work on
the organizational stress field. We all know
there are many definitions and models of job
stress which have been proposed by
researchers over time. What is your own
framework of organizational stress?
Paul E. Spector: I consider emotional reaction
to be a required element in the stress process.
Working conditions are stressful when they
result in a negative emotional response. This
allows for a distinction between something that
is stressful versus something that just requires
effort. Doing a lot of work or doing something
difficult isn’t in and of itself stressful. It only
becomes stressful when it elicits negative
emotions, perhaps because the person
becomes frustrated at having more to do than
can be done, or anxious about not being
capable of performing adequately.
Alexandra Ilie: The moderator models of
occupational stress provided information on
the impact of many moderator variables such
as: social support, hardiness, optimism,
negative affectivity, locus of control, and so
forth, on the stressor-strain relationship. What
variable do you consider would most buffer the
relationship between the two and what are the
mechanisms which could explain that?
Paul E. Spector: I’ve spent a lot of time
studying control, so obviously I think that is
very important. It is a critical element in the
demand-control model, but this model has
been difficult to support empirically. I think it is
because of methodological limitations in how
research has tried to test it, including studies
we’ve done. Such studies measure broad
categories of chronic stressors and general
control. To be effective though, control has to
be over the specific stressor, and so much
more episodic methods need to be used to
give the idea a good test.
Social support is also important, although this
may well depend on matching the type of
stressor to the type of support. Although she
was looking at coping, one of my doctoral
students, Liuqin Yang, has done research
showing stressors may differ in how they can
best be dealt with.
Alexandra Ilie: Although researchers have
largely addressed at the theoretical level the

118

importance of applying the transactional
paradigm of stress, empirical research has
been achieved so far using a moderator
framework. What methodological issues do
you think should be improved so that the
dynamic nature of job stress might be
satisfactorily captured?
Paul E. Spector: Our studies have tended to
focus on chronic conditions, asking people
how often or how much of certain stressors
and strains have been experienced. This
assumes that the effects of stressors on
strains are cumulative over time, which is not
necessarily true in all cases. What has been
neglected are more episodic methods that
might look at the impact of specific events on
strains. Experience sampling methods might
be used to look at specific events. Another
method that has been used in only a handful of
studies is the Keenan and Newton Stress
Incident Record. The idea is to collect stressful
incidents from people and then content
analyze them. One of the things this line of
research has suggested is that the stressors
researchers study are not necessarily the ones
that employees find most stressful. For
example, this line of research has shown that
interpersonal conflict is one of the most
frequent incidents people report, yet there
have been very few studies of conflict as a
stressor.
Alexandra Ilie: What are the differences
between individualist and collectivist countries
regarding the work locus of control (the belief
that one has control at work) – well-being
relationship?
Paul E. Spector: There are very large
differences between individualist and
collectivist countries in their work locus of
control. Individualists believe they have far
more control at work than collectivists. What is
interesting in our work, is that the relationship
between work locus of control and job
satisfaction is universal—those who are more
internal tend to be more satisfied, and relations
with other measures of well-being held in most
countries. This suggests to me that the relative
level of control belief is important. If you tend
to believe you have more control that most
people in your country, you will likely have
better well-being than the average person.
Interviu
Alexandra Ilie: The concept of “control beliefs”
has expanded and includes primary control,
secondary control and socio-instrumental
control beliefs. In which cultural context each
type of control belief has a positive impact on
worker’s well-being and what could be the
explanations?
Paul E. Spector: There’s been very little
research using these new control beliefs—we
developed scales that were used in only one
study. Primary control is like locus of control,
so we found that it relates to well-being across
many different countries/cultures. Secondary
control concerns controlling one’s response to
the environment rather than the environment
itself. We found that it related to job
satisfaction in China and the U.S. However, for
work anxiety, it related only in the U.S. and not
in China. Socio-instrumental control concerns
controlling the world through social
relationships, and we found little relationship
with well-being. Of course, this is a single
study that looked at a limited number of
countries, and measures of well-being. We
need to do more work with these
constructs/measures before firm conclusions
can be drawn.
Alexandra Ilie: In recent years there has been
an increasing tendency towards job insecurity
and working longer hours in the organizational
environment. What impact would have those
factors on employee’s well-being, work-life
quality and workplace productivity?
Paul E. Spector: We’ve done some work on
the connection between working hours and
work/family conflict. We find, as might be
expected, that working long hours has a
detrimental effect on work/family conflict and
can be a source of stress, at least in western
society. Surprisingly though, work hours has
shown relatively little relationship with strains.
Going back to question 1, this might be due in
part because it isn’t the amount you work, but
rather your emotional response to it that
matters. If you love your job and enjoy the
work, there might be no impact on strain even
if you work many hours. On the other hand, if
you hate the work, even a few hours per day is
too much. I would assume job insecurity would
have effects first on anxiety, and then on
behavior, but we haven’t done research on it.
119
Interviu
Alexandra Ilie: Absenteeism has been a largely
researched topic because represents an
indicator of a healthy organization. Academic
work is now moving towards studying a
phenomenon which causes a greater
productivity loss than absenteeism and that is
– presenteeism (this notion describes
employees who are overworking and not
performing as well as they could due to stress,
burn-out, sickness and injury arising from an
excessive pressure in the workplace). What
strategies could be addressed by
organizations in order to reduce this form of
counterproductive behavior at work?
Paul E. Spector: This is an interesting idea,
and one that is very relevant to the U.S. as
organizations go through almost mindless
downsizing, leaving survivors to work
excessive numbers of hours. Employees can
quickly become demoralized, fatigued and
frustrated, leading to all forms of
counterproductive work behavior and
inefficiency. Organizations need to be realistic
in their expectations about how much
individuals can do before they begin to show
signs of stress. This can involve much more
careful planning before downsizing to be sure
that critical work is reallocated to individuals in
a reasonable way, and that priorities are set so
that less important functions can be eliminated
if there’s no one to do them. Organizations can
also provide additional training to help
employees be more efficient if efficiency is a
problem.
Alexandra Ilie: Nowadays many organizations
increasingly tend to use virtual teams,
telecommuting, and electronic brainstorming
and so forth because these things open up
new opportunities that are moving beyond time
and space constraints. What kind of stressors
do you think would arise from working in such
organizational settings and what skills do
people need in order to cope better with this
“teleenvironment”?
Paul E. Spector: Two things come to mind.
First, some individuals might feel socially
isolated if they work alone in a remote location.
Second, these technologies require both
communication (e.g., writing), and technical
skills (computers). Some people have a
difficult time communicating through
technology, so these skills might need
enhancement.
120
Alexandra Ilie: In your opinion what are the
most important stressors which employees
would be confronted with at work in this
millennium?
Paul E. Spector: This depends to a large
extent by the country/culture. In the U.S. and
western countries, research suggests that the
most important stressors are interpersonal
conflict, excessive workload, and lack of
control. Lack of control tends not to be an
issue in collectivist countries.
Alexandra Ilie: Do you think there is a
relationship between the economic
development of a country and the
preoccupation of organizations operating in
that country for employee’s wellbeing?
Paul E. Spector: Research suggests that well-
being is better in developed countries. I
suspect that in such countries organizations
and people have the resources to pay attention
to well-being. In very poor countries
organizations and people may be entirely
focused on subsistence and are less
concerned with well-being.
Alexandra Ilie: Stress is a phenomenon which
causes negative consequences on people’s
well-being. What proactive educational means
could be implemented so that today’s children
– tomorrow’s employees might develop early
stress management skills?
Paul E. Spector: It is certainly possible to
provide stress management skills to children in
school. In the U.S. schools are like many
workplaces with excessive workloads for both
students and teachers. In this environment,
some attention to stress management might
provide skills that would transfer to the job.
Alexandra Ilie: What is SAS programming and
how is helpful to students’ and social
researchers’ work?
Paul E. Spector: For social researchers, SAS
is perhaps the most flexible tool available for
data analysis. Not only does it have built-in
statistical procedures to do most of the
analyses conducted in social science, it also is
a complete programming language. The
language feature allows flexibility in
manipulating data, including the ability to
 Interviu

conduct analyses that aren’t part of the built-in
procedures.
Alexandra Ilie: Hans Selye once said that
being under stress was synonymous with
being alive. Could there be positive aspects of
stress in people’s lives?
and the world. It also can be a signal to us that
something is wrong and needs to be either
fixed or avoided.
I would like to express my gratitude towards
Professor Paul E. Spector for his kindness of
affording EJOP an interview.

Alexandra Ilie
Paul E. Spector: It is impossible to completely Universitatea Bucureşti
avoid stress, and without some of it, I imagine Facultatea de Psihologie
life would be pretty boring. Stress can motivate
us in positive directions to improve ourselves

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile

internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care

pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti

www.ddconsultants.ro

De curând au apărut:

CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor)

NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory)
SWS (Survey of Work Styles)
STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)
FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar)
FJAS (Fleishman Job Analysis Survey)
SSQ (Student Style Questionnaire)
SAS (Social Axioms Survey)

121

La data de 26 martie 2006 s-a
stins din viaţă Prof. Univ. Dr. MIELU
ZLATE, şeful Catedrei de Psihologie a
Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele
Educaţiei, Universitatea din Bucureşti.
Psiholog de seamă, personalitate
marcantă a vieţii ştiinţifice româneşti,
Domnia Sa a adus contribuţii remarcabile
la clădirea Şcolii româneşti de psihologie
şi la impunerea psihologiei alături de
celelalte ştiinţe academice. De opera şi
numele său se leagă în măsură progresul
psihologiei româneşti în ultimele decenii.
Profesorul Mielu Zlate s-a născut
la data de 2 iunie 1937, Galaţi. A urmat
studiile preuniversitare în oraşul natal,
apoi Facultatea de Filosofie a Universităţii
din Bucureşti, Secţia Psihologie, finalizată
în 1961.
În 1969 susţine teza de doctorat
cu tema "Corelaţia dintre empiric şi
ştiinţific în învăţare" conducător ştiinţific
Gheorghe Zapan.
Profesorul dr. Mielu Zlate a avut o
carieră universitară lungă şi prolifică.
Cadru didactic universitar încă din 1961, a
urcat treptele ierarhiei universitare până la
cel mai înalt nivel academic, în 1992 fiind
numit profesor universitar titular. Între
1986-1990 ocupă funcţia de Secretar
General al Asociaţiei Psihologilor din
România. Din 1991 a fost numit
conducător de doctorat. Din 1994 până la
stingerea sa din viaţă a fost şef al Catedrei
de Psihologie de la Facultatea de
Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei a
Universităţii din Bucureşti. Din 1997
devine director al Programului de Masterat
în Psihologie Organizaţională şi
Economică. În 2001 a fost numit director al
Centrului de Psihologie Aplicată din cadrul
aceleiaşi instituţii.
122
In Memoriam
Mielu Zlate
(1937-2006)
Cariera sa universitară a fost
încununată cu mai multe distincţii, printre
care: Premiul Academiei Române pe anul
1981 pentru contribuţia la lucrarea
“Dezvoltarea umană a întreprinderii”;
Premiul Academiei Române pe anul 1991
„Vasile Conta” pentru lucrarea “Omul faţă
în faţă cu lumea”. În 2002 i se decernează
titlul de Doctor Honoris Causa al
Universităţii de Vest din Timişoara.
Psihologia organizaţional-
managerială, psihologia generală,
psihologia personalităţii au fost
principalele sale domenii de interes
profesional şi ştiinţific, în care a desfăşurat
o bogată activitate didactică şi de
cercetare. Rezultatele întregii sale
activităţi s-au reflectat în apariţia a
numeroase cărţi, monografii de
specialitate, volume coordonate, manuale
pentru învăţământul preuniversitar,
universitar şi dicţionare în edituri de
prestigiu, a peste o sută de studii,
cercetări şi articole în volume şi în reviste
de specialitate din ţară şi străinătate, peste
80 de recenzii şi titluri de publicistică.
În anul universitar 1971-1972 a
introdus pentru prima dată în învăţământul
superior psihologic un curs de Psihologie
organizaţională care a fost imediat înscris
şi în planurile de învăţământ al
Universităţilor din Iaşi şi Cluj-Napoca. În
anul universitar 1991-1992 a introdus
pentru prima dată învăţământul universitar
românesc cursul de Cunoaşterea şi
activarea grupurilor sociale (pe care l-a
predat mai mulţi ani la Universitatea
Hyperion, Facultatea de Psiho-sociologie
din Bucureşti; ulterior cursul fiind predat la
Modulul de masterat de psihologie
organizaţională şi economică,
Universitatea din Bucureşti). În anul
universitar 1997-1998 a introdus un nou
 Figuri de psihologi

curs de Psihodiagnostic organizaţional, pe anul 2000 înfiinţarea „Centrului de

care l-a predat în acelaşi cadru psihologie aplicată” (CPA) şi
instituţional. Departamentului de Psihologie
Dintre contribuţiile în domeniul Organizaţional-Managerială; începând cu
teoretico-metodologic al psihologiei anul 2001 – director fondator şi redactor-
organizaţionale şi manageriale şef al Revistei de Psihologie
menţionăm: elaborarea unor modele Organizaţională; membru în colegiul de
teoretico-explicative ale deciziei şi redacţie al altor reviste de psihologie care
participării; propunerea unei noi maniere apar în ţară: Revista de Psihologie a
de definire şi tipologizare a stilurilor de Academiei Române, Psihologia
conducere; introducerea temei despre Resurselor Umane (Universitatea „Babeş-
conflicte şi negocieri şi a celei despre Bolyai” Cluj Napoca), Revista de
cultură organizaţională în cursul de Psihologie Aplicată (Universitatea de Vest
psihologie organizaţională; introducerea Timişoara) etc.
viziunii psihosociale şi Întreaga sa carieră profesională a
psihoorganizaţionale în abordarea fost marcată de armonizarea şi
grupurilor şi organizaţiilor şcolare; echilibrarea fundamentărilor teoretice cu
redenumirea ramurii psihologiei aplicate în cercetările practice, empirice şi mai ales
mediile organizaţionale, introducând cu eforturile organizatorice. Vocaţia
conceptul de psihologie organizaţional- umanistă şi erudiţia psihologică s-au
manageriale, restructurarea problematicii închegat într-o viziune personală care i-a
acestui domeniu prin introducerea unui marcat destinul. Mielu Zlate nu este un
demers de analiză la patru niveluri: la nivel simplu discipol al celor e care i-a cunoscut
de individ, la nivel de grup, la nivel de şi cu care a lucrat (Gheorghe Zapanm
organizaţie şi la nivel relaţional: individ- Paul Popescu-Neveanu), ci iun creator
grup-organizaţie. Mielu Zlate a reformulat original, un deschizător de drumuri în
însuşi obiectul psihologiei, introducând psihologia românească.
noţiunea de “mecanism psihic”. În
domeniul metodelor şi tehnicilor de Lucrări de referinţă în
cercetare organizaţională, s-a remarcat psihologia muncii şi organizaţional
prin: elaborarea şi experimentarea unor managerială: Psihologie socială şi
probe de cunoaştere şi cercetare a industrial managerială (Editura Politică,
grupurilor sociale (autobiografía grupului; Bucureşti, 1975): Psihologia muncii –
profilul psihosocial al grupului, chestionar relaţii interumane (Editura Didactică şi
pentru cunoaşterea grupului clasă, scală Pedagogică, Bucureşti, 1981) Leadership
de evaluare a coeziunii grupului destinată şi management (Editura Polirom, Iaşi,
elevilor şi profesorilor; chestionar pentru 2004), Tratat de psihologie organizaţional-
stabilirea stilului de conducere al managerială vol. I. (Editura Polirom, Iaşi,
profesorilor etc.); conceperea unor 2004), Tratat de psihologie organizaţional-
instrumente psihologice: de analiză şi managerială vol. II. (în curs de apariţie,
determinare a comportamentului 2006).
interpersonal (procedeu de comparare a
tipului final de personalitate grupal al unui Alte lucrări de referinţă:
subiect cu tipul final de personalitate din Psihologia socială a grupurilor şcolare
imaginea fiecărui membru al grupului; (Editura Politică, 1972), Empiric şi ştiinţific
două variante de diagnosticare al în învăţare (Editura Didactică şi
comportamentului interpersonal); de Pedagogică, Bucureşti, 1973); Omul faţă
determinare a tipului de personalitate; de în faţă cu lumea (Editura Albatros,
evaluare a eficienţei structurilor Bucureşti, 1988), Fundamentele
organizatorice; elaborarea unei metode de psihologiei (Editura Hyperion, Bucureşti,
cercetare şi cunoaştere a Eului şi Vol. I şi II – 1991, Vol III – 1994; Editura
personalităţii CSE (“cine sunt eu?”) în Pro-Humanitate, Bucureşti, 2000),
domeniul instituţional, prof. dr. Mielu Zlate Introducere în psihologie (Editura Şansa,
a materializat o serie de iniţiative ediţia a I-a – 1994; ediţia a II-a revăzută şi
personale: director fondator şi redactor şef adăugită – 1996; Editura Polirom, Iaşi,
al “Revistei de psihologie”, editată de 1999, ediţia a III-a complet revizuită,
Academia Română (1982-1990), deţinând 2000). Psihologia mecanismelor cognitive
din 1990 poziţia de redactor-şef adjunct; în

123
(Editura Polirom, Iaşi, 1999), Eul şi 1987), Psihologia vieţii cotidiene (Editura
personalitatea (Editura Trei, Bucureşti, Polirom, Iaşi, 1997); Psihologia la
ediţia a I-a – 1997; ediţia a II-a – 1999; răspântia mileniilor (Editura Polirom, Iaşi,
ediţia a III-a adăugită, 2002). 2001).

Lucrări colective sub Stingerea din viaţă a profesorului Mielu

coordonarea Domniei Sale: Dezvoltarea
umană a întreprinderii (Editura Academiei
Române, Bucureşti, 1980); Cunoaşterea şi
activarea grupurilor sociale (Editura
politică, Bucureşti, 1982), Psihologie
şcolară (Tipografia Universităţii, Bucureşti,
Zlate constituie o uriaşă pierdere
pentru comunitatea ştiinţifică naţională.
Romeo Zeno Creţu, Violeta Ciobanu
Rotărescu, Eugen Avram

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile

internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care

pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti

www.ddconsultants.ro

De curând au apărut:

CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor)

NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory)
SWS (Survey of Work Styles)
STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)
FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar)
FJAS (Fleishman Job Analysis Survey)
SSQ (Student Style Questionnaire)
SAS (Social Axioms Survey)

124
 Legislaţie în domeniul psihologiei

COLEGIUL PSIHOLOGILOR DIN ROMÂNIA

regulamentul
de organizare şi funcţionare
al comisiei de muncă, transporturi şi servicii

CAPITOLUL I
Dispoziţii generale

Art. 1. Comisia de Psihologia Muncii, Transporturilor şi Serviciilor de muncă, transporturi şi

servicii se organizează şi funcţionează în baza Legii nr. 213 din 27.05.2004 – privind exercitarea
profesiei de psiholog cu drept de liberă practică, înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Colegiului
Psihologilor din România.
Art. 2. Comisia de muncă, transporturi şi servicii denumită în continuare „Comisie” este un
organism colectiv de lucru în cadrul Comitetului Director al Colegiului Psihologilor din România.
Art. 3. Comisia are drept obiect de activitate desfăşurarea procedurilor de acordare al
avizului de liberă practică în următoarele domenii de activitate: psihologia muncii, psihologia
transporturilor, servicii şi industrial organizaţională.
Art. 4. Comisia se compune dintr-un număr impar de membri aleşi prin vot secret de
Convenţia Naţională a Colegiului Psihologilor din România pentru un mandat de patru ani şi nu mai
mult de două ori consecutiv.
Art. 5. În cadrul Comisiei se pot înfiinţa subcomisii pe domenii specifice de activitate cu
aprobarea Consiliului Colegiului Psihologilor din România.
Art. 6. Comisia este condusă de un birou alcătuit din: preşedinte, vicepreşedinte, secretar şi
dispune de un secretariat tehnic.
Art. 7. Alegerea biroului se face prin vot deschis de către membrii comisiei.
Art. 8. Membrii Comisiei au dreptul la indemnizaţii de şedinţă şi la decontarea cheltuielilor de
deplasare legate de îndeplinirea atribuţiilor funcţionale stabilite prin Regulamentul de organizare şi
funcţionare internă al Comitetului Director, aprobat de către Convenţia Naţională a Colegiului
Psihologilor din România.

CAPITOLUL II
Atribuţiile Comisiei

Art. 9. Comisia desfăşoară procedurile prevăzute în Normele Metodologice de aplicare a

Legii 213/2004 şi propune Comitetului Director eliberarea atestatului în domeniul ei de competenţă.
Art. 10. Elaborează, în baza Normelor metodologice de aplicare a prezentei legi, Norme
specifice de atestare în domeniul psihologiei muncii, transporturilor şi serviciilor.
Art. 11. Comisia elaborează norme şi proceduri de control şi supervizare profesională în
domeniul ei de competenţă cu aprobarea Consiliului Colegiului.
Art. 12. Comisia asigură selecţia, pregătirea şi atestarea persoanelor cu atribuţii de control în
domeniul ei de competenţă al comisiei.
Art. 13. Elaborează şi înaintează spre aprobare Comitetului Director Regulamentul de
organizare şi funcţionare internă.
Art. 14. Înaintează Comitetului Director propuneri pentru organizarea de cursuri şi alte forme
de educaţie permanentă în conformitate cu prevederile legale.
Art.15. Înaintează spre aprobare Comitetului Director numărul de posturi salarizate necesare
pentru funcţionarea secretariatului tehnic al comisiei.
Art. 16. Mediază litigiile dintre psihologii cu drept de liberă practică, dintre aceştia şi
beneficiarii serviciilor psihologice, precum şi dintre psihologi şi angajatorii acestora în probleme legate
de exercitarea profesiei de psiholog cu drept de liberă practică în domeniul de responsabilitate
propriu comisiei.

125
 Art. 17. Sesizează Comitetul Director al Colegiului în vederea judecării litigiilor şi abaterilor
deontologice, disciplinare şi profesionale ale psihologilor din domeniul propriu de responsabilitate al
comisiei, în conformitate cu Codul de Procedură Disciplinară.
Art. 18. Propune spre aprobare Comitetului Director nivelul taxelor pentru serviciile prestate
în domeniul propriu de responsabilitate.
Art. 19. Sesizează Comitetul Director asupra cazurilor de exercitare ilicită a profesiei de
psiholog cu drept de liberă practică.

CAPITOLUL III
Atribuţiile membrilor comisiei

Art. 20. Preşedintele comisiei are următoarele atribuţii:

a) conduce activitatea comisiei;
b) aprobă planul de activităţi al comisiei;
c) reprezintă comisia în conducerea operativă a colegiului;
d) stabileşte ordinea de zi a şedinţelor comisiei;
e) prezidează lucrările în plen ale comisiei.
Art. 21. Vicepreşedintele are următoarele atribuţii:
a) este înlocuitorul de drept al preşedintelui în caz de indisponibilitate a acestuia;
b) elaborează proiectul planului de activităţi al comisiei precum şi alte materiale legate de
buna funcţionare a comisiei.
Art. 22. Secretarul comisiei are următoarele atribuţii:
a) asigură păstrarea documentelor comisiei;
b) la solicitarea preşedintelui convoacă membrii comisiei pentru şedinţele de lucru ale
acesteia;
c) redactează procesele verbale de şedinţă;
d) asigură coordonarea şi îndrumarea secretariatului tehnic al comisiei.

CAPITOLUL IV
Proceduri de funcţionare ale comisiei

Art. 23. Comisia funcţionează prin şedinţe în plen care se consideră legal constituite în
prezenţa majorităţii simple a membrilor.
Art. 24. Periodicitatea şedinţelor de lucru în vederea atestării se stabileşte de către Biroul
Comisiei în funcţie de solicitări şi nu poate fi la un interval mai mic de două luni.
Art. 25. Ordinea de zi se stabileşte de către Biroul Comisiei şi este adusă la cunoştinţa
membrilor comisiei de către secretarul comisiei.
Art. 26. Lucrările şedinţelor comisiei se consemnează de către secretarul comisiei într-un
registru special.
Art. 27. Decizia în vederea atestării psihologilor de liberă practică se adoptă respectându-se
Normele Metodologice specifice Comisiei şi se înaintează Comitetului Director.
Art. 28. Pentru alte aspecte ale activităţii comisiei care nu vizează atestarea, hotărârile se
adoptă prin vot deschis al majorităţii simple a membrilor prezenţi, iar în caz de paritate votul
preşedintelui comisiei este decisiv.
Art. 29. Procedura de funcţionare a comisiei în vederea atestării psihologilor cu drept de
liberă practică în domeniul psihologiei muncii, transporturilor şi serviciilor este următoarea:
a) dosarele candidaţilor se depun la secretariatul comisiei de către reprezentantul filialei
locale a Colegiului Psihologilor din România, fiind însoţite de avizul şi semnătura preşedintelui
comitetului filialei locale precum şi a membrului Comitetului Filialei cu atribuţii în domeniul comisiei;
b) verifică conformitatea dosarului cu normele de atestare proprii comisiei, iar în cazul în care
se constată neconcordanţe se returnează dosarul împreună cu recomandările necesare;
c) dosarele acceptate sunt înregistrate şi se eliberează reprezentantului filialei numere de
înregistrare nominală;
d) comunicarea datei, orei şi locaţiei colocviului se comunică în scris reprezentantului
Comitetului Filialei şi se anunţă pe site-ul colegiului;
e) elaborează şi face public pe site-ul colegiului tematica şi bibliografia necesare colocviului
de verificare a cunoştinţelor profesionale în domeniul comisiei;

126
 Legislaţie în domeniul psihologiei

f) organizează colocviul de verificare a cunoştinţelor profesionale în domeniul de competenţă

al comisiei;
g) organizează interviul în vederea atestării;
h) înaintează Comitetului Director rezultatele evaluării şi propunerile în vederea atestării.

CAPITOLUL V
Dispoziţii finale

Art. 30. Prezentul regulament face parte integrantă din Regulamentul de organizare şi
funcţionare internă al Comitetului Director al Colegiului Psihologilor din România şi se aprobă de
către Convenţia Naţională.
Art. 31. Prezentul Regulament poate fi completat şi modificat la propunerea comisiei şi în
baza aprobării Comitetul Director.

Teste psihologice

Testele psihologice se supun dreptului de copyright. În conformitate cu standardele şi legile

internaţionale, precum si cu legile speciale emise de statul roman cu privire la protecţia drepturilor
de autor, utilizarea în orice scop, publicarea sau comercializarea neautorizată a acestor teste se
consideră a fi furt calificat şi se sancţionează penal.

Vă indicăm dreptul de comercializare în România a unor instrumente de evaluare psihologică care

pot fi achiziţionate sub licenţă.

D&D Consultants, Bucureşti

www.ddconsultants.ro

De curând au apărut:

CPI (462, 434, 260) + LD (Leadership Descriptor)

NPQ / FFNPQ (Nonverbal Personality Inventory / Five-Factor Nonverbal Personality Inventory)
SWS (Survey of Work Styles)
STAI (State-Trait Anxiety Inventory)
STAXI-2 (State-Trait Anger Expression Inventory)
MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire)
ASSET (A Short Stress Evaluation Tool)
FPI (Freiburger Personlichkeitsinventar)
FJAS (Fleishman Job Analysis Survey)
SSQ (Student Style Questionnaire)
SAS (Social Axioms Survey)

127
Horia D. Pitariu (2006). Proiectarea fişelor
de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Un ghid practic pentru
managerii de resurse umane. Editura
Irecson (343 p.)
Ţinem să felicităm apariţia noii ediţii a
cărţii “Proiectarea fişelor de post, evaluarea
posturilor de muncă şi a personalului” a
profesorului Horia D. Pitariu de la Universitatea
Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca. Cartea ne aduce
aminte încă o dată şi ne uimeşte pentru
profunzimea cu care sunt abordate temele de
actualitate. De-a lungul întregii cărţi notăm nu
doar elementele de noutate, ci şi elementele
de practicitate cu care autorul ne-a obişnuit
deja. Pentru oricare din practicienii care se
confruntă zilnic cu probleme de rezolvat în
domeniul resurselor umane, cartea vine să le
arate modul corect în care aceste activităţi
trebuie realizate. De aceea, ţinem să precizăm
că această nouă ediţie este într-adevăr un
“ghid practic pentru managerii” orientaţi spre
performanţă în domeniul resurselor umane.
Cartea abundă în exemple concrete şi
practice, demonstrând încă o dată simţul şi
experienţa de consultant a profesorului Horia
Pitariu. Ţinem să elogiem de asemenea şi
noutăţile pe care volumul le aduce, atât pentru
partea academică, cât şi pentru cea practică.
Începând cu prima parte, care ne
introduce în domeniul analizei muncii şi
proiectării fişelor de post, autorul ne îndrumă
spre o noutate care va apărea în curând pe
piaţa românească, şi anume F-JAS sau
Fleishman – Job Analysis System. F-Jas, unul
dintre cele mai performante instrumente de
“job specification” ne este prezentat de autor şi
explicat astfel încât poate fi înţeles chiar şi de
cei care nu sunt în domeniul psihologiei
resurselor umane. De cele mai multe ori, în
practica organizaţională, fişele de post se
limitează la un sumar “job description”, adică la
o simplă înşiruire de responsabilităţi ale
ocupantului postului şi, în cel mai bun caz, pe
lângă acestea întâlnim o descriere a încadrării
postului în structura organizaţională şi a
beneficiilor care i se pun la dispoziţie. Aici, cele
mai multe fişe de post se opresc. Ei bine, aşa
cum ne arată profesorul Horia Pitariu în cartea
sa, partea atât de absentă, cea a specificaţiilor
postului este acum accesibilă prin utilizarea
sistemului Fleishman Job Analysis System.
Trebuie amintit că această parte a fişelor de
post este extrem de utilă când se realizează
selecţii de personal sau chiar evaluări, aşadar
această parte devine vitală pentru activitatea
128
de resurse umane din cadrul organizaţiei. Tot
în cadrul acestui capitol ţinem să lăudăm
exemplele de analiza muncii pe care autorul le
oferă, începând de la exemple existente în
O*Net şi până la exemple din practica de
consultant a autorului. Aici autorul insistă pe
structura O*Net, pe modul în care acesta a fost
construit, ceea ce poate constitui o sugestie şi
un punct de plecare pentru reînnoirea
Clasificării Ocupaţiilor din România (COR).
Structura extrem de complexă, dar logică şi
uşor de urmărit a O*Net, este ceva ce poate
constitui un punct de referinţă în selecţiile de
personal.
În cadrul acestui prim capitol, trebuie
menţionat că autorul aminteşte mai multe
metode de analiză a muncii. Extrem de utilă ni
se pare metoda KSAO sau CDAA (knowledge
– cunoştinţe; skills – deprinderi; abilities –
abilităţi; others – altele), precum şi faptul că
autorul propune o definiţie a cunoştinţelor. De
asemenea, autorul ne dă ca exemplu şi un
studiu realizat de Smith & Smith (2005), care
precizează care sunt competenţele la care fac
apel cel mai frecvent marile companii.
O distincţie pe care autorul o face este
extrem de bine venită, existând pentru mulţi
studenţi şi practicieni o confuzie de termeni.
Este vorba de distincţia dintre ocupaţie, funcţie
şi meserie.
Autorul aduce pentru prima dată în
discuţie ideea comportamentelor
contraproductive la locul de muncă, adică
acele comportamente care sunt realizate de
către angajaţi şi sunt în dauna companiei. De
asemenea, găsim interesantă abordarea
problematicii erorilor de muncă şi a analizei
acestora, precum şi precizarea tipurilor de
erori umane şi a factorilor care le cauzează.
A doua parte ne aduce în discuţie
evaluarea posturilor, activitate practic
inexistentă în cadrul celor mai multe organizaţii
din România. Şi în cadrul acestui capitol
autorul furnizează o serie de indicaţii practice
şi chiar instrumente care pot fi utilizate pentru
evaluarea posturilor. Activităţile de evaluare a
posturilor au ca scop poziţionarea postului în
cadrul organigramei. Pentru cei care sunt încă
convinşi că organigrama este doar un desen şi
că poate fi realizat prin discuţii cu managerii de
departamente şi cu managementul de top, le
reamintim că ei continuă să rămână în sfera
diletantismului. Aici autorul descrie pe larg
sisteme precum NEMA şi HAY, instrumente
care de-a lungul timpului au câştigat
recunoaştere internaţională şi sunt folosite cu
succes în companii mari de peste hotare.

A treia parte tratează evaluarea
performanţelor profesionale. Dacă după
parcurgerea primelor două părţi ale cărţii ne-
am dat seama de experienţa de practician a
autorului, cea de-a treia parte nu poate decât
să ne întărească această credinţă. Practic,
citind capitolul 3 se demitizează eterna
problemă a evaluării performanţei, considerată
fie un lucru extrem de dificil de realizat, fie
realizată prin metode pe care le atribuim
diletantismului profesional. Aici autorul ne
explică că terminologia a început deja să se
schimbe. Dacă înainte se vorbea despre
“evaluarea performanţei profesionale” văzută
că un fenomen relativ static, acum se vorbeşte
de “managementul performanţei” văzut ca un
proces dinamic, care are menirea să crească
performanţa prin feedback continuu şi evaluări
periodice. În acest mod performanţa se
evaluează prin intermediul unor obiective
specifice care se fixează şi care sunt evaluate
periodic, la 3 sau 6 luni, urmând ca pe baza
acestora să se stabilească şi promovări,
trebuinţe de instruire etc. De asemenea,
autorul aduce aminte şi instrumente bine
cunoscute de evaluare a personalităţii, cum ar
fi Inventarul de Personalitate California (CPI –
260 Spectrum), şi ne oferă nouă, psihologilor
sau celor abilitaţi să lucreze cu chestionarul,
informaţii utile privind scalele CPI, precum şi a
celor patru tipuri mari de personalitate – alpha,
beta, delta, gamma.
Aşadar, cartea se transformă pentru
adevăraţii profesionişti într-un instrumentar util
care le permite să îşi îmbunătăţească continuu
performanţele în domeniul resurselor umane.
De asemenea, pentru cei care încă nu sunt
familiarizaţi cu terminologia specifică
domeniului, ei pot găsi şi un glosar de termeni.
Considerăm că această carte este într-
adevăr un ghid practic care ne poate ajuta în
realizarea a 3 funcţii importante a
departamentului de resurse umane: analiza
muncii, evaluarea posturilor şi managementul
performanţei, funcţii care stau la baza altor
funcţii cheie în managementul resurselor
umane, cum ar fi trainingul, care nu poate fi
realizat fără analiza muncii şi evaluarea
muncii, promovarea care nu poate fi realizată
fără analiza muncii şi evaluarea muncii etc.
Sugerăm astfel celor care lucrează în
consultanţă resurse umane, consultanţă
organizaţională, în cadrul departamentelor de
resurse umane sau în domenii conexe în
cadrul companiilor naţionale şi multinaţionale
să îşi îmbogăţească cunoştinţele, uneori
limitate, pentru a-şi îmbunătăţi performanţele
Recenzii şi note bibliografice
individuale şi a ieşi, aşa cum şi autorul o
spune, “din sfera diletantismului”.
Cu siguranţă, putem să îl asigurăm pe
autor că, nu doar vom avea multe de învăţat
din această carte, dar că aşteptăm cu
nerăbdare şi interes cărţile viitoare.
Daniela Vercellino
Petre, Dan & Iliescu, Dragoş (2005).
Psihologia reclamei şi a consumatorului.
Psihologia reclamei. Bucureşti:
Comunicare.ro (274p).
Psihologia reclamei este cel de-al
doilea volum al lucrării Psihologia reclamei şi a
consumatorului. Acesta vine în completarea
informaţiei prezentate în primul volum,
asigurând o înţelegere complexă a
problematicii psihologiei aplicate în publicitate.
Cele patru capitole ale cărţii prezintă
mecanisme psihologice implicate în „consumul
de publicitate” de către individ. Accentul este
pus pe fenomenele perceptive şi cele
emoţionale. Sunt trecute în revistă şi
cercetările legate de implicaţiile unor aspecte
precum sexul şi umorul în reclame.
Capitolul introductiv aduce clarificări
conceptuale necesare înţelegerii termenilor
utilizaţi în publicitate, realizând astfel o
familiarizare a cititorului cu „jargonul” specific
domeniului.
Cel de-al doilea capitol face o trecere
în revistă a teoriilor legate de percepţie,
respectiv atenţie, pornind de la definiţii,
clasificări, până la aplicabilitatea acestor teorii
în domeniul publicitar. Sunt prezentate cele
mai recente teorii, continuându-se cu
expunerea modalităţii în care acestea pot
explica percepţia reclamelor şi căile de captare
a atenţiei consumatorului.
Cel de-al treilea capitol prezintă un
aspect mult exploatat în reclame: cel al
emoţiilor şi al afectivităţii. Se remarcă analiza
exhaustivă a teoriilor existente în acest
domeniu. Capitolul este întregit de analiza
făcută pe tema: emoţie şi afectivitate în
publicitate (modalităţile de utilizare a emoţiilor
în publicitate, teoriile privind emoţiile în
reclame, modalităţile de evaluare/receptare a
reclamelor care folosesc emoţii, precum şi
aspecte privind utilizarea emoţiilor negative
sau a suspansului în publicitate).
Ultimul capitol aduce un plus de
ingeniozitate lucrării, prin prezentarea a două
elemente majore care atenuează (conform
129
autorilor) agresivitatea manifestată de
consumatori faţă de reclame: sexul şi umorul.
Sunt analizate pe larg eficienţa şi limitele
apelului la diverşi stimuli cu tentă sexuală în
publicitate, precum şi efectele sexualităţii în
mesajul publicitar. Sunt luate în studiu şi
probleme psiho-sociale ca: diferenţele de
gen/sex în publicitate, stereotipurile de gen
sau relevanţa teoriilor privind mass-media
pentru tematica sexului în comunicarea de
masă.
În ceea ce priveşte umorul, sunt
prezentate controversele cu privire la definirea
conceptului şi taxonomiile existente, ilustrate
de exemple edificatoare pentru fiecare
categorie. În lucrarea de faţă întâlnim şi o
analiză a cercetărilor empirice privind influenţa
umorului asupra comunicării publicitare.
În ansamblu, lucrarea oferă puncte de
reper pentru psihologia reclamei, alături de
primul volum, constituindu-se într-un demers
de pionierat în acest domeniu în ţara noastră.
Analiza teoretică se îmbină cu exemple
ilustrative pentru a face din cele două volume
o lectură captivantă şi utilă atât pentru cititorii
mai puţin iniţiaţi cât şi pentru specialişti.
Ioana David
Marius Milcu (2005). Psihologia relaţiilor
interpersonale. Competiţie şi conflict. Iaşi,
Polirom (226 p.)
Competiţia economică dură din
perioada actuală este unul din principalii factori
favorizanţi ai apariţiei conflictelor, atât la nivelul
interacţiunilor de muncă, cât şi la nivelul
interacţiunilor sociale. Competiţia şi conflictul
reprezintă elemente centrale pentru evoluţia
societăţii în perioada actuală, atât pe plan
internaţional cât şi naţional, apărând ca o
consecinţă a modificărilor majore produse în
ultimele decenii la nivel tehnologic, economic,
dar şi social. Datorită exacerbării competiţiei şi
conflictelor, se impune investigarea riguroasă
a acestor fenomene, frecvent întâlnite în viaţa
de zi cu zi şi aparent cunoscute atât în mediul
ştiinţific cât şi publicului larg, dar a căror
măsurare ridică în continuare o serie de
dificultăţi.
Salutăm iniţiativa domnului Marius
Milcu, psiholog în cadrul Ministerului
Administraţiei şi Internelor şi profesor asociat
la Universitatea ,,Lucian Blaga’’ din Sibiu, de a
realiza o investigaţie a acestor fenomene, prin
130
lucrarea ,,Psihologia relaţiilor interpersonale.
Competiţie şi conflict’’.
Lucrarea este structurată în două părţi.
Prima parte abordează competiţia şi conflictul
accentuând caracterul dinamic, transformativ,
al fenomenelor, condiţiile în care acestea se
întrepătrund sau rămân strict delimitate, iar
cea de-a doua parte detaliază demersul de
cercetare realizat de autor. După cum afirmă
autorul, intenţia sa a fost de a investiga ,,rolul
individului şi al circumstanţelor sociale în
declanşarea, dinamica şi soluţionarea’’ acestor
fenomene.
Primul capitol, ,,Conflictul-imbold al
dezvoltării sociale sau coşmar al relaţiilor
interumane’’, introduce cititorul în problematica
acestui fenomen social, ajutându-l să
aprecieze rolul conflictului în cadrul existenţei
individului şi în societate, în principal valenţele
pozitive, mai puţin recunoscute, ale acestui
fenomen.
Capitolul al doilea, ,,Relaţii
interpersonale’’, introduce şi detaliază o serie
de aspecte teoretice relevante pentru o
înţelegere de profunzime a oricărui fenomen
social, deci şi a competiţiei şi conflictului. Sunt
prezentate o serie de clasificări utile ale
relaţiilor interpersonale, după care autorul
discută procesele de comparare socială,
particularizând compararea cu membrii
grupului de apartenenţă şi compararea cu
membrii altor grupuri sociale.
Capitolul al treilea ,,Probleme
teoretico-metodologice ale trecerii de la
competiţie la conflict’’ realizează trecerea la
partea metodologică a lucrării, oferind o serie
de delimitări conceptuale necesare pentru
înţelegerea operaţionalizării constructelor
investigate (de exemplu, competiţia
interpersonală, conflictul interpersonal,
diferenţele dintre competiţie şi conflict). Autorul
propune şi detaliază mai multe planuri pe care
pot fi analizate competiţia şi conflictul din punct
de vedere psihologic şi social: planul motivaţiei
şi orientării în sarcină, planul atitudinilor
sociale, planul percepţiei sociale reciproce,
planul comunicării, planul puterii, planul
agresiunii interpersonale, planul rolurilor
sociale şi planul afectivităţii. Contribuţia cea
mai remarcabilă a autorului în cadrul acestui
capitol este oferirea unui model interpretativ-
explicativ al trecerii de la competiţie la conflict,
care integrează procesele anterior discutate.
Deşi nivelul de analiză din cadrul modelului
este cel interpersonal, apreciem faptul că
autorul sugerează posibilităţi de aplicare a
modelului şi la alte nivele de analiză, şi anume

de grup şi organizaţional, prin introducerea
unor factori suplimentari (normele specifice
grupului şi exercitarea conducerii).
Analizând partea a doua a lucrării,
care prezintă demersul experimental dezvoltat
pentru testarea modelului, remarcăm în primul
rând prezentarea clară, concisă a obiectivelor
şi ipotezelor cercetării în cadrul capitolului 4
,,Obiectivele, ipotezele şi metodele cercetării’’.
Maniera riguroasă dar în acelaşi timp
accesibilă în care este structurată informaţia
recomanda demersul autorului ca un exemplu
util pentru cei care doresc să dezvolte o
cercetare pe domeniul fenomenelor
psihosociale. Marius Milcu subliniază
dificultatea întâmpinată de cercetători în
investigarea competiţiei şi conflictului,
dificultate datorată complexităţii acestor
fenomene, şi în acelaşi timp oferă o soluţie
pentru cercetările desfăşurate în domeniu,
propunând şi argumentând necesitatea
utilizării ,,unui ansamblu bine organizat,
convergent de metode şi tehnici de cercetare’’,
sesizând că ,,în ceea ce priveşte metodele
considerate auxiliare sau secundare
(chestionarul, observaţia, etc.), prezentarea lor
lipseşte cu desăvârşire din lucrările de
specialitate’’.
Ca principale atu-uri ale investigaţiei,
remarcăm rigurozitatea ce caracterizează
demersul experimental realizat de autor, dar şi
adecvarea utilizării şi combinării metodelor de
cercetare (ancheta psihosocială pe bază de
chestionar, experimentul psihosocial şi
observaţia) pentru surprinderea aspectelor de
interes. Apreciem de asemenea atenţia
acordată de autor justificării relevanţei
metodelor utilizate în cadrul cercetării şi
discutarea detaliată a rezultatelor şi a
implicaţiilor acestora, realizată în cadrul
capitolului 5 ,,Prezentarea şi interpretarea
rezultatelor’’.
Din punct de vedere al structurării
informaţiei pe parcursul întregii lucrări,
apreciem pozitiv prezentarea concisă a
obiectivelor operaţionale urmărite, în partea
introductivă a fiecărui capitol, rezumarea
aspectelor importante, şi oferirea, la finalul
fiecărui capitol, a unui set de întrebări şi
exerciţii de verificare, elemente ce transforma
lucrarea într-un instrument util pentru cititorii
mai puţin familiarizaţi cu problematica
investigării competiţiei şi conflictului.
Datorită clarităţii şi conciziei prezentării
informaţiilor şi rigurozităţii ştiinţifice a cercetării
realizate, lucrarea se recomandă atât
specialiştilor din domeniul ştiinţelor sociale
Recenzii şi note bibliografice
interesaţi de investigarea competiţiei şi
conflictului, cât şi cititorilor mai puţin
familiarizaţi cu problematica acestor
fenomene, care, urmărind obiectivele
operaţionale din cadrul fiecărui capitol al
lucrării, vor ajunge la o înţelegere mai
adecvată a acestor fenomene psihosociale
atât de prezente în viaţa de zi cu zi.
Roxana Capotescu
Mike Smith & Pam Smith (2005). Testing
People at Work – Competencies in
psychometric testing. BPS Blackwell (421
p).
Cartea apărută în 2005 este, potrivit şi
autorilor, rezultatul unei îndelungate
preocupări pentru calificarea psihologilor în
domeniul aplicării testelor psihometrice în
industrie. Nevoia redactării acestei lucrări
decurge din lipsa informaţiilor publice cu privire
la utilizarea testelor în mediul ocupaţional. Ca
urmare, discursul autorilor este structurat
pornind de la o serie de considerente
introductive asupra competenţelor necesare în
testare, analiza muncii, oferirea feedback-ului
şi finalizând cu un capitol de maximă
importanţă privind etica în testare.
Un prim capitol al acestei lucrări este
centrat pe diferenţierea testelor psihometrice
utilizate în diferite domenii din prisma
competenţelor necesare pentru utilizarea
adecvată a acestora. Astfel, autorii diferenţiază
între probe utilizate în selecţie, în orientarea şi
dezvoltarea carierei, în cercetare şi în auditul
forţei de muncă. Pe parcursul întregii cărţi unul
dintre scopurile autorilor este acela de a forma
competentele necesare în vederea
achiziţionării de teste adecvate, competenţe
care să fie ulterior completate cu cele
necesare operării cu acestea.
Cel de-al doilea capitol este destinat
analizei muncii şi îndeosebi analizei muncii
centrate pe deţinătorul postului de muncă.
Deşi procedura de analiză a muncii reclamă un
efort considerabil, ea este absolut necesară nu
numai pentru selecţie profesională, ci şi pentru
evaluarea trebuinţelor de instruire, design
organizaţional, evaluarea posturilor,
dezvoltarea angajaţilor ş.a.m.d. Autorii propun
un demers posibil de analiză a muncii, listând
atât principalele categorii de informaţii care
trebuie incluse într-o fişă a postului, cât şi
principalele metode de investigaţie pentru
realizarea acesteia. În ceea ce priveşte
131
categoriile de informaţii conţinute în fişa
postului, acestea sunt destul de restrânse,
autorii oferind doar un cadru general, mult mai
puţin dezvoltat decât alte modele actuale în
literatura de specialitate (vezi O*NET).
Metodele de investigaţie sunt din nou cele
clasice în literatura de specialitate, un accent
deosebit fiind pus pe metodele de investigaţie,
în vederea realizării profilului ocupantului
postului de muncă. Aici sunt tratate metode
mai complexe de investigare cum ar fi
Repertory Grids . Capitolul este finalizat cu o
parte dedicată justeţii în analiza muncii precum
şi cu un exemplu de fişă de post după modelul
propus.
În cadrul următoarelor trei capitole
autorii abordează principalele categorii
reprezentate în specificaţiile postului de
muncă: inteligenţa sau succesul în a realiza
lucruri, personalitatea sau stilul de a realiza
lucruri şi motivaţia, sau de ce alegem să facem
lucruri. Aşa cum subliniază şi autorii, capitolul
dedicat inteligenţei, sau abilităţii cognitive, este
doar o trecere în revistă a subiectului, pornind
de la definiţia inteligenţei, la structura
conceptului, măsurarea acestuia, stabilitatea în
timp şi controversele legate de acest concept.
Sunt tratate principalele teorii şi probe de
măsurare a inteligenţei acordându-se o atenţie
deosebită problemelor practice implicate în
exersare şi coaching. Această structură este
păstrată şi în ceea ce priveşte personalitatea,
pornind de la definiţie şi până la principalele
teorii binecunoscute în studiul personalităţii
unde sunt listate atât avantaje cât şi critici dar
cu o preocupare mai redusă pentru problema
evaluării personalităţii. În cadrul capitolului
dedicat motivaţiei se insistă asupra definiţiei
motivaţiei, asupra diferenţierii între trebuinţe,
valori, convingeri, atitudini şi interese şi a
relevanţei acestora pentru performanţa
profesională. Fiecare subtemă este însoţită de
considerente legate de posibilităţile de
măsurare ale conceptului. Un ultim capitol al
primei părţi este dedicat procedurii de selecţie
si se focalizează pe metode de atragere a
aplicanţilor pe post.
O a doua parte a cărţii se orientează
înspre prezentarea caracteristicilor
psihometrice generale în construirea, aplicarea
şi interpretarea testelor. Primele două capitole
sintetizează statisticile de bază esenţiale în
operarea cu teste psihologice. Ulterior, în
următoarele capitole, autorii detaliază
caracteristicile psihometrice implicate în
procedurile de selecţie. Un loc deosebit îl
ocupă, de asemenea, problema validităţii
132
unde, pe lângă considerentele generale legate
de tipurile de validitate şi modalităţi de
măsurare şi testare, este introdusă şi problema
procedurilor meta-analitice ca posibilitate de
generalizare a validităţii precum şi posibilităţi
practice de creştere a validităţii. Aceasta este
urmată de o problemă destul de actuală şi
importantă în evaluare, şi anume, problema
distorsiunilor în măsurare şi evaluare, cu
centrare pe diversele metode de detectare a
existenţei acestor distorsiuni, sau inechităţi, si
pe sursele de apariţie a acestora. Un ultim
capitol al cărţii abordează analiza utilităţii unei
proceduri de selecţie, o problemă esenţială
pentru argumentarea importanţei unei astfel de
proceduri realizată la nivel superior.
În secţiunea a treia ni se prezintă
instrumentele de evaluare precedate de
sugestii orientative cu privire la alegerea
metodelor adecvate. O importanţă majoră
este acordată probelor psihometrice, temă
care ocupă câteva capitole ale acestei părţi şi
care este structurată pornind de la definiţia
testelor, comparaţii între teste analoage şi cele
analitice, sugestii cu privire la condiţiile în care
utilizăm sau nu teste psihometrice, tipuri de
teste psihometrice şi criterii de alegere între
diferite teste. În cadrul acestui capitol autorii
sintetizează în tabele asemănările şi
deosebirile dintre diferite teste care măsoară
aceleaşi abilităţi ceea ce se dovedeşte foarte
util într-o situaţie de decizie în practică. De
asemenea, sunt prezentate critic diferitele
tipuri de teste în funcţie de metoda măsurării,
teste de grup şi individuale, electronice sau
creion-hârtie, directe sau indirecte precum şi
criterii eliminatorii în situaţii de decizie între
mai multe teste. Cea de-a doua parte a
testelor psihometrice se referă la situaţia în
care psihologul trebuie să construiască teste şi
aici ne sunt oferite informaţiile şi procedurile de
bază ale acestui demers.
Ceea ce lucrarea de faţă nu putea să
omită este subiectul legat de utilizarea
calculatorului în evaluare. Astfel, calculatorul
este analizat atât din perspectiva
respondentului cât şi din cea a proiectantului,
ca instrumente de afişaj dar şi ca instrumente
responsive. Autorii insistă asupra testelor
adaptive şi posibilităţii de control al testării prin
intermediul calculatorului însă atenţia majoră
este acordată calculării scorurilor la teste şi
interpretării generate de calculator. Deşi ne
este oferit un insight cu privire la regulile care
stau la baza generării rapoartelor
computerizate, poate cea mai utilă contribuţie
este diferenţierea acestora în funcţie de gradul

necesar de prelucrare ulterioară de către un
specialist precum şi problemele de etică
implicate în recrutarea şi selecţia electronică
care a luat o aşa de mare amploare în ultimii
ani.
Ultimele trei capitole ale cărţii ne
prezintă metode alternative utilizate în selecţie.
În categoria metodelor ştiinţifice autorii includ
interviuri situaţionale sau structurate, biodate,
evaluări din partea celorlalţi, probe de lucru,
Repertory Grids, proiectarea autobiografiei, şi
metode obiective care implică acordul inter-
evaluatori sau măsurarea unui comportament
deschis. Fiecare dintre aceste categorii este
însoţită şi de exemple de astfel de probe. În
categoria probelor neştiinţifice autorii includ
interviurile tradiţionale, recomandările,
formularele de aplicare, grafologia, astrologia,
somatotipurile etc., atrăgând atenţia asupra
popularităţii de care se bucură acestea şi
asupra pericolelor asociate cu utilizarea lor în
selecţia de personal. Partea a treia este
finalizată prin introducerea câtorva
considerente asupra unei metode din ce în ce
mai populară în selecţia de personal şi nu
numai, şi anume „assessment centres” sau
centre de evaluare. Aici autorii ne oferă indicii
foarte valoroase cu privire la proiectarea unei
astfel de proceduri, indicii nu foarte detaliate,
dar suficiente pentru a proiecta o astfel de
procedură. De asemenea, această metodă
este evaluată critic, atât prin prisma
avantajelor cât şi a dezavantajelor, ceea ce
poate fi foarte folositor în momentul în care
decidem să folosim centrele de evaluare.
O ultimă parte a cărţii tratează
problemele legate de utilizarea testelor. Într-un
prim articol ne sunt prezentate toate stadiile
care preced administrarea testului şi care pot fi
folosite drept grilă de verificare în momentul în
care lucrăm cu un test. Sunt abordate aici
inclusiv principiile testării persoanelor cu
diferite dizabilităţi. Un spaţiu important este
acordat problemei etaloanelor şi a scorurilor
standard datorită importanţei lor pentru
problematica următoare a interpretării
scorurilor. Autorii atrag atenţia asupra faptului
că sensibilitatea testului (puterea
discriminativă) validitatea şi fidelitatea acestuia
sunt factori care pot influenţa foarte mult în
interpretare. De asemenea, ne sunt oferite
câteva sugestii valoroase cu privire la sursele
de informare în ce priveşte la semnificaţia
scorurilor şi ne sunt chiar sintetizate
caracteristicile asociate cu principalele scale
ale unor teste.
Recenzii şi note bibliografice
Ultimele secţiuni ale cărţii sunt
dedicate oferirii de feedback în urma evaluării
şi problemelor de etică în evaluare. În mod
special acest ultim subiect este de mare
importanţă şi foarte util pentru psihologii
practicieni având în vedere amploarea pe care
o ia problematica eticii în domeniul evaluării,
nu numai la nivel internaţional, ci şi la nivel
naţional.
În concluzie, putem afirma că lucrarea
de faţă reprezintă un excelent ghid în
evaluarea psihologică atât pentru studenţi cât
şi pentru practicienii în resurse umane. Deşi cu
o structură uneori lipsită de consistenţă, cartea
reuşeşte să ofere soluţii punctuale şi să
condenseze maximum de informaţie într-un
format accesibil tuturor.
Daniela Onacă
Ticu Constantin & Ana Stoica-Constantin
(2002). Managementul resureselor umane.
Iaşi: Institutul European (248 p)
Globalizarea, creşterea forţei de
muncă, a cererii de servicii precum progresul
tehnologic au devenit factori importanţi pentru
adaptabilitatea unei organizaţii. Supravieţuirea
acesteia depinde nu doar de stabilitate şi de
gestionarea atentă a resurselor, ci şi de
competitivitatea pe piaţă, flexibilitate, modul de
adaptabilitate la schimbare, etc. Pe măsură ce
numărul angajaţilor din organizaţii creşte,
scade eficienţa unui control direct asupra
acestora, aceasta însemnând că motivaţia şi
caracteristicile de personalitate ale factorului
uman devin tot mai importante. Meritul acestei
cărţi este faptul că sunt puse în discuţie nu
numai aspectele tehnice ale managementului
resurselor umane, ci şi importanţa
interacţiunilor umane din interiorul organizaţiei,
lucruri care cu ceva timp în urmă erau
neglijate.
Cartea se adresează celor interesaţi
de managementul resurselor umane, întrucât
oferă o serie de informaţii concise, instrumente
de cunoaştere şi gestiune a personalului,
acestea din urmă fiind însoţite şi de
metodologia utilizării lor. Utilitatea acestei
lucrări rezidă şi în faptul că poate fi folosită şi
pentru informaţii legate de implementarea
politicilor legate de personal, explorarea şi
anticiparea schimbărilor viitoare şi integrarea
resurselor umane într-o strategie globală de
dezvoltare.
133
 Lucrarea este structurată pe 2 părţi,
şi anume: Procedeele elementare ale
Managementului Resurselor Umane şi Ghidul
Psiho-Social al Managerului şi Salariatului.
În prima parte a cărţii sunt tratate
patru demersuri de bază în managementul
resurselor umane: analiza postului/funcţiei,
examenul de selecţie profesională, evaluarea
personalului, analiza climatului socio-
profesional.
În cadrul primului capitol, autorul
argumentează necesitatea analizei
postului/funcţiei şi propune o varietate de
surse şi informaţii pentru realizarea acesteia.
Ceea ce este remarcabil aici este faptul că
autorul propune mai multe tipuri de soluţii
pentru realizarea analizei muncii ţinând cont
atât de timpul avut la dispoziţie, cât şi tipul de
post/funcţie luat în discuţie.
Un alt subiect abordat în prima parte
a cărţii se referă la examenul de selecţie
profesională unde sunt discutate etapele
acesteia. Autorii oferă şi o variantă simplificată
a examenului de selecţie profesională urmată
de nişte condiţii minime care trebuiesc
respectate, ţinând cont şi de importanţa
postului/funcţiei sau de resursele disponibile
(în special timp şi bani).
Tot în această parte a cărţii este
tratat şi modul de evaluare a personalului.
Sunt trecute în revistă ambele tipuri de
evaluări (obiective şi subiective), iar în cadrul
acestora, avantajele şi dezavantajele fiecăreia
precum şi modalităţile de contracarare a
neajunsurilor.
Un alt subiect este cel care ţine de
Analiza Climatului Socio-Profesional unde se
abordează importanţa acestuia precum şi
descrierea metodelor utilizate pentru evaluarea
lui.
Partea a doua a cărţii cuprinde
Ghidul Psiho-social al Managerului şi
Salariatului care include cunoaşterea
psihologică a oamenilor prin aspectele
expresive ale personalităţii. În cadrul primului
capitol al părţii a II-a a lucrării, este descrisă
mai întâi tipologia biologică de abordare a
personalităţii urmând mai apoi perspectiva
psihologică, după care se face o inter-
relaţionare a acestora. De asemenea, sunt
tratate şi problemele specificului de vârstă,
diferenţele de sex şi stil cognitiv. În încheierea
capitolului, autorul propune exerciţii individuale
pentru exersarea capacităţii de cunoaştere,
atât proprie cât şi a celuilalt. În capitolul
dedicat relaţiilor interpersonale la locul de
muncă, după ce se argumentează importanţa
134
acestora, autorii oferă exerciţii de autoevaluare
şi evaluare a caracteristicilor de personalitate.
În lucrare mai sunt discutate şi alte
subiecte de actualitate cum ar fi de exemplu:
personalitatea unui conducător şi rezolvarea
creativă a problemelor. În ceea ce priveşte
personalitatea conducătorilor, se trec în revistă
stilurile de conducere ce reflectă
personalitatea unui conducător şi se
argumentează predominanţa unui stil de
leadership eficient în funcţie de situaţie. În
cazul subiectului referitor la rezolvarea creativă
a problemelor se face o enumerare a tehnicilor
de creativitate şi se discută variante adaptate
ale acestora în funcţie de context, pentru a fi
aplicate cu succes.
Lucrarea este un ghid primar care
tratează domenii ale managementului
resurselor umane la un nivel mai general.
Aceasta înseamnă că pentru o aprofundare a
acestor cunoştinţe ar fi necesar sa consultaţi şi
alte lucrări de specialitate. Este accesibilă
pentru începători şi poate fi tratată şi ca
manual de antrenament, cartea oferind
informaţii şi instrumente necesare pentru
realizarea a patru demersuri de bază în
gestiunea personalului: analiza posturilor /
funcţiilor, selecţia şi evaluarea personalului
precum şi analiza climatului socio-profesional.
Ca ghid psihologic, cartea dezvăluie aspectele
personalităţii, indiciile prin care puteţi aborda o
persoană care poate fi chiar colegul sau şeful
dumneavoastră. Ca manual de autoformare
psiho-socială, cartea vă îndrumă, vă propune
exerciţii şi exemple pentru a vă ajuta să
deveniţi mai abil în valorificarea relaţiilor
umane.
Rîlea Veroni
Recenzii şi note bibliografice

135
 TENDINŢELE ACTUALE DIN PSIHOLOGIA RUSĂ
Evoluţia psihologiei ruse poate fi
structurată pe 3 etape. Prima este
caracterizată mai degrabă de predominanţa
psihologiei şcolare şi experimentale, desigur
au existat interese şi pe alte domenii, în toate
etapele evoluţiei acesteia.
În această etapă, se poate spune că
a devenit conştientizată necesitatea abordării
problemelor din punct de vedere psihologic
dar la un nivel practic, această orientare
observându-se în special în domeniul
psihologiei şcolare. Psihologi ruşi ca A.A.
Smirnov, V.N. Kolbanovschii, B.G. Ananiev,
Dobrânin, A.R. Luria, A.N. Leontiev, K.N.
Kornilov, etc. au pus problema statutului
psihologiei ca ştiinţă, evidenţiind importanţa
psihologiei practice şi experimentale. In
etapele ulterioare s-a observat o extindere a
intereselor şi asupra altor domenii ale
psihologiei (Stepanova M.A., 2005). In etapa
a II-a, psihologia rusă a fost caracterizată de
cercetări şi analize teoretice profunde în
domeniile psihologiei şcolare şi cea a
dezvoltării, dar cu nuanţe mai practice decât
în perioada anterioară (Stepanova M.A.,
2005).
În ceea ce priveşte a treia etapă,
aceasta se extinde şi în prezent. Ceea ce o
diferenţiază de fazele anterioare, sunt
interesele vizavi de domeniile psihologiei care
devin foarte variate, incluzând domenii vaste
precum psihologia dezvoltării şi şcolară,
personalităţii, psihopatologie şi finalizând cu
domenii cu un puternic accent practic ca
psihologia muncii şi industrială, domenii mai
puţin extinse ca psihologia sporturilor,
psihologia reclamei, psihologia juridică,
psihologia politică, psihologia economică,
psihologia grupurilor mici care atinge o
preocupare maximă pe la sfârşitul anilor ’90
(Siderencov A.V., 2005) etc.
O tendinţă din ce în ce mai
pronunţată, atât în cadrul psihologiei ruse cât
şi la nivel mondial, este problema integrării
psihologiei. Prin aceasta înţelegându-se
tendinţa de a ajunge la un oarecare consens,
în ceea ce priveşte metodologia, producerea
de cunoştinţe, unităţile fundamentale ale
personalităţii umane, teorii, etc. Aceasta fiind
condiţionată şi de încercările anterioare de
integrare. Exemple de tentative de integrare
134
sunt aşa numitele „teorii integratoare” (teoria
atribuirii cauzale, teoria echităţii şi alte terorii
care au apărut în psihologia socială şi care
încercau să îşi extindă potenţialul
interpretativ, care ar fi unit toate teoriile şi
concepţiile din psihologie) care s-au soldat cu
eşec. Aceste tentative de integrare dominând
în special în jurul anilor ’70 - 80. În prezent se
propune ideea cauzalităţii paralele ca şi mijloc
de rezolvare a problemei psihologiei ca ştiinţă.
Este de remarcat faptul că aceste curente nu
sunt doar impresii personale ale unora, ci o
necesitate mai degrabă interioară a
psihologiei moderne şi a rezultatelor
nemulţumitoare a dezvoltării ei după modul
confruntativ.
În încercarea de a acoperi cumva
cele trei rupturi în sistemul cunoştinţelor din
psihologie, sunt analizate trei perspective
principale de integrare, şi anume: perspectiva
integrării pe orizontală, verticală şi cea pe
diagonală. După perspectiva pe orizontală, se
are în vedere integrarea teoriilor diferitelor
şcoli şi concepţii (ex: psihanaliză,
behaviorism, cognitivism) în încercarea de a
ajunge la un compromis propunându-se, după
cum am menţionat şi anterior, cauzalitatea
paralelă. În ceea ce priveşte perspectiva
integrării pe verticală, care în efortul de a
explica personalitatea şi comportamentul
persoanei, propune explicarea psihicului în
funcţie de diferite niveluri de determinare
(exemplu: explicarea comportamentului uman
din punct de vedere fiziologic şi psihosocial).
Referitor la perspectiva integrării pe diagonală
a psihologiei, se încearcă reducerea
divergenţelor dintre psihologia practicată în
laboratoarele cercetătorilor şi cea practicată
de către psihologii practicieni (în şcoală,
mediu organizaţional, etc.). Ceea ce se poate
observa este că încercările actuale de a
integra teoriile psihologiei pun accent mai
degrabă pe recunoaşterea reciprocă. Totuşi
deşi în prezent, tentativa de realizare a
integrării este superioară celor anterioare,
încă mai există divergenţe în funcţie de diferiţi
autori care o propun.
În această ordine de idei,
S.D.Smirnov (2004) diferenţiază orientări ca:
indiferenţa metodologică care nu ar ţine cont
de metodologie de cercetare şi care afirmă că

orice fel de metodologie ar duce la
îndepărtarea de ceea ce numesc ei „esenţă”.
După cum spun ei, orice reflecţie
metodologică ar divaga de la esenţa
problemei. O a doua orientare este rigorismul
metodologic care pledează pentru existenţa
unei singure metodologii ştiinţifice adevărate.
A III-a este numită liberalism metodologic, în
acord cu care toate metodele sunt la fel de
legitime şi la fel de adecvate. Şi mai recent se
propune pluralismul metodologic care afirmă
că teoriile psihologice ar trebui să se
recunoască una pe alta şi să nu îşi impună
obstacole, lăsând psihologia în situaţia în care
se află la momentul actual. Se pare că o
variantă mai acceptabilă ar fi ultima.
(S.D.Smirnov, 2004).
În prezent, se poate observa că
primul pas spre integrare s-a făcut, şi anume
o integrare la nivel implicit. În acest sens, o
abordare integrativă a persoanei este făcută
de către orice psiholog chiar de pe „băncile”
facultăţii unde sunt abordate şi integrate toate
teoriile, aceasta cu atât mai mult în
practicarea acestei profesii, unde orice
psiholog practician în procesul de intervenţie,
diagnoză etc. cercetează toate aspectele de
bază a persoanei precum: motivele, cogniţiile
şi comportamentele care apoi sunt integrate
într-un profil general pentru înţelegerea
persoanei (Iurevici. A.V., 2005, Iurevici A.V.,
2005, Nepomniaşiaia N.I., 2005; Guseliţeva
M.S., 2005 ).
De asemenea, ca urmare a efortului
depus pentru înţelegerea factorilor de substrat
ce au rol în explicarea comportamentului
uman, psihologia este tot mai mult relaţionată
cu ştiinţele fiziologiei în înţelegerea persoanei,
în special încercând integrarea componentei
fiziologice şi celei psihologice pentru
reducerea „prăpastiei” între fizic şi psihic care
a existat de-a lungul istoriei, argumentându-se
necesitatea integrării fiziologicului şi
psihologicului, propunându-se metode de
cunoaştere a proceselor psihice superioare
prin metode fiziologice. (Ciupricova N.I., 2005,
Kriceveţ A.N. 2005,). Legat de acestea se
observă un interes aparte pentru problematica
rolului encefalului în dinamica ontogenetică a
asimetriei funcţionale a creierului în percepţia
verbală. Autorii ruşi sunt în special interesaţi
de relaţia: învăţare versus reorganizarea inter-
relaţiilor celor două emisfere cerebrale
(Ratanova T.A. & Ciupricova N.I. 2004;
Ciupricova N.I., 2005; Socolov E.N. 2004;
Asenova I.V., 2005). Legat de această,
desigur că au existat şi anterior astfel de
Informaţii
preocupări în special vizavi de neechivalenţa
funcţională a emisferelor din etapele foarte
timpurii ale ontogenezei şi rolul acestora în
limbaj (Ă.G.Simerniţkaia, 1985), totuşi, iniţial
acestor încercări li s-a acordat prea puţină
importanţă.
Ca urmare a propensiunii spre
integrare a curentelor şi metodologiei din
psihologie se observă o inter-relaţionare
interdisciplinară a psihologiei şi cu alte
discipline cum ar fi filosofie, biologie
evoluţionistă, etc., în explicarea cauzală a
anumitor comportamente (Medinţev V.A.,
2005).
La nivel mai specific, în ceea ce
priveşte tendinţelor psihologiei ruse, vom
începe cu abordarea domeniul psihologiei
şcolare şi a dezvoltării, care a primit o atenţie
specială în toate etapele de „ontogeneză” a
psihologiei ruse şi pe care s-au făcut probabil
cele mai multe cercetări. Ceea ce se observă
aici este un interes neschimbat vizavi de
studierea dezvoltării sferei proceselor
cognitive la copii de diferite vârste, problema
eşecului şcolar. Ca şi teme actuale sunt
apariţia atitudinilor autocritice la copii de
vârstă şcolară mică unde sunt cercetate
aspecte ca divergenţa dintre sinele ideal şi
real la sfârşitul claselor primare (Arhireeva
T.V., 2005). De asemenea rolul simbolurilor în
formarea sferei emoţionale la copii de vârstă
şcolară mică cu probleme de dezvoltare
psihică. Se discută formarea simbolisticii,
înţeleasă ca o structură integrativă incluzând
componente ca imaginaţia, cogniţia, şi
emoţiile, problematica simbolurilor este văzută
în contextul problemei de dezvoltare a
personalităţii în general (Asmolov A.G.,
Ţvetkov A.V., 2005). Alte teme de actualitate
legate de acest domeniu, ar mai fi: rolul
activităţilor şcolare în procesul de înţelegere
a ideii (Mosunova L.A., 2005), construirea
imaginii şi corelaţia înţelesului „semnului” –
„simbolului” şi „semnificaţia” – „idee”
(A.V.Narîşkin, 2005).
În cadrul acestei arii a psihologiei,
este discutat obiectul psihologului care
lucrează în învăţământ, şi sarcinile psihologiei
practice în serviciul elevilor. Astfel, problemele
principale din mediul şcolar sunt legate de
nivelul de instruire al părinţilor referitor la
educaţia pe care o primeşte copilul, ca urmare
- apare necesitatea unui program pentru
educaţia părinţilor (V.A.Ivannicov, 2005).
Deşi interese în acest sens au existat
şi anterior - în perioada regimului comunist,
totuşi atunci era mai studiat doar rolul
135
educaţiei parentale, care era tratată la nivel
mai general. În prezent sunt studiate relaţiile
copii-părinţi şi din perspectiva
psihopatologică, adică rolul relaţiei părinte-
copil, evenimentelor stresante din familie,
ideologiei familiale în dezvoltarea unor
tulburări psihice şi de personalitate (Pahalian
V.Ă., 2005, Holmogorova A.B., Volicova S.V.,
Polcunova E.V., 2005). În această ordine de
idei, se fac cercetări privind rolul adultului în
calitate de motivator şi de orientare în
procesul de dezvoltare a copilului (Obuhova
L.F. Korepanova I.A., 2005). Pe larg studiată,
este şi problematică vârstei şcolare mici,
problemele apărute în această perioadă,
analize comparative a diferitor generaţii în
ceea ce priveşte judecăţile morale la copii de
vârstă şcolară mică, prevalenţa sentimentelor
de compasiune, simpatie, în comparaţie cu
frica de pedeapsă şi diferenţe inter-generaţii
(Kravţova M.M., 2005), cercetarea inteligenţei
sociale la copii (Smirnova E.O. Koşcarova
T.A., 2005; Cesnocova O.B., 2005) etc.
Un alt obiect al muncii psihologului
din şcoală sunt pedagogii (care este de altfel
secundar, pentru că obiectul principal al
psihologului în şcoală este copilul), unde
există tendinţa pe centrarea determinanţilor
psihologici ai fenomenului de epuizare şi sunt
analizaţi factorii de personalitate ai
pedagogilor, precum şi ai mediului muncii.
Factorii menţionaţi, par a fi printre cauzele
principale în stresul emoţional acompaniat de
epuizare. Tot în această serie de cercetări
sunt studiaţi factori de personalitate, foarte
actuali în ultimul timp, ca: neuroticismul, nivel
de autoreglare, climatul psihosocial,
organizarea activităţii pedagogului etc.
(Borisova M.V., 2005).
În ceea ce priveşte predarea
psihologiei în şcoală, este abordată problema
diagnosticării motivaţiei de învăţare, sunt
elaborate chestionare pentru cercetarea
tipului de motivaţie a învăţării elevilor pe
discipline specifice (Dubrovina I.V., 2005;
Duboviţcaia T.D., 2005).
În altă ordine de idei, ca urmare a
diversităţii etnice şi culturale din Rusia,
preocupările în ceea ce priveşte
particularităţile culturale şi etnice rămân în
continuare subiecte actuale, mai ales datorită
creşterii bruşte a infracţionalităţii la începutul
anilor ’90, comise în special de către grupuri
etnice minoritare. Diferenţele de abordare, de-
a lungul timpului a problemei etnice şi de
multiculturalitate, se observă la nivel de
schimbare a perspectivei tratării acesteia. În
136
sensul că, dacă în perioada regimului
comunist erau tratate aspecte precum:
asemănări interculturale, complementaritate
inter-etnică etc., în prezent accentul este pus
pe studierea particularităţilor identităţii etnice
şi culturale şi sunt furnizate soluţii pentru o
adaptabilitate mai bună a minorităţilor, ca
rezultat sunt create centrele de orientare
etnică. Dacă în perioada imediată după
căderea regimului comunist, în abordarea
acestei probleme psihologii se limitau doar la
o simplă teoretizare, mai nou ei adoptă
metode etno-funcţionale a psihocorecţiei în
scopul prevenirii dezadaptativităţii minorităţilor
(Suharev a.V., Buhareva S.L., 2005).
Pe fondul accentuării diferenţelor
existente dintre „clasele” sociale apărute după
răsturnarea regimului comunist, au devenit
actuale şi în Rusia probleme cum ar fi
mijloacele financiare ale părinţilor pentru
accesul propriilor copii la un învăţământ de
calitate sau mai corect spus, în instituţii de
învăţământ mai prestigioase care ar oferi
oportunităţi mai mari de dezvoltare a copiilor.
Sunt puse în evidenţă, în special, aspecte
precum nivelul de dezvoltare a intelectului,
resurselor adaptative, etc. (Camenscaia V.G.,
Zvereva S.V., Melinicova I.E., 2005).
De asemenea ca urmare a influenţei
occidentale în abordarea aspectelor cognitive,
se observă o propensiune tot mai accentuată
spre cercetarea proceselor cognitive şi rolul
acestora în adaptabilitatea persoanei. Astfel
sunt realizate cercetări asupra: atenţiei ca un
criteriu de evaluare a stării conştiinţei şi ca şi
indicator al nivelului de organizare a
aparatului psihic, de asemenea, posibilitatea
de a utiliza manifestarea atenţiei pentru
diagnosticarea stării generale a psihicului
(Ianovskii M.I., 2005), sau preocupări precum
efectele deprivării senzoriale asupra
introspecţiei analitice pe timp scurt (Gordeeva
O.V., Finicova G.N., 2005; Kiseleva Ia., 2005,
Orlov I.K., 2005).
Legat de psihologia
personalităţii revine în temă dinamica
autoactualizării, dar care are nuanţe mai
specifice. Sunt abordate caracteristicile de
personalitate, modul de adaptare şi evoluţia
acestora în funcţie de nivelul de
autoactualizare a subiecţilor(Petrova N.I.,
2005). Tot la acest capitol, legat de
caracteristicile de personalitate, este discutat
rolul pe care îl are în modelarea personalităţii
orientarea spre o profesie anume. Referitor la
acestea se fac diferenţe dintre studenţi din

anul I şi cei din an terminal (Iasiucova L.A.,
1990; Iogolevici N.I., 2005).
După anii 90’, ca rezultat al schimbării
sistemului economic de la economia de tip
centralizat la economia de piaţă, a apărut
necesitatea cercetării aspectelor practice a
profesiei cu scopul orientării şcolare şi
profesionale, selecţiei de personal, instruirii
angajaţilor, etc.
De exemplu, în cazul selecţiei de
personal sunt riguros elaborate proceduri de
selecţie, net delimitate pentru anumite
profesii. În cadrul acestor cercetări se propun
baterii de teste pentru măsurarea
particularităţilor caracteriale ale candidaţilor,
sunt trecute în revistă o varietate de metode
de selecţie şi sunt abordate aptitudinile
manageriale şi moduri de evaluare a acestora
(Maşin V.A., M.N. Maşina, 2005).
De asemenea spre deosebire de anii
’80 unde interesul legat de orientarea şcolară
şi profesională se centra în special pe
pregătirea pe care şcoala o poate oferi
tinerilor (Cudreanţev T.V., Suharev A.V.,
1985, Egorov A.S., Gavrilov V.S., 1985;
Şeglova T.M., 1986, Mkrtcian G.M., Ciricova
A.E., 1986, etc.), în prezent, autorii sunt
interesaţi şi de integrarea tinerilor ce provin
din medii defavorizate ale Rusiei, ei
preocupându-se în special de adaptarea
acestora la schimbările sociale. În acest sens,
sunt cercetate deosebirile existente dintre
modul de adaptare a celor ce învaţă şi cei ce
sunt angajaţi în câmpul muncii (Odinţov V.F.,
2005).
Legat de acest domeniu, sunt
abordate şi trăsăturile caracteriale care se
formează în decursul practicării unei profesii,
probleme legate de şomaj, factorii cheie care
contribuie la eficienţa schimbării
organizaţionale, satisfacţiei angajaţilor
datorate leaderilor - ca urmare a relaţiilor
referenţiale în grup (Kulaghina E.I. Kornilova
T.V., 2005; Mandricova E. Iu., 2005; Ştroo
V.A, A.A. Melanina, 2005;).
În cazul psihologiei sănătăţii ca şi
preocupări evidente se observă o abordare a
unor probleme specifice cu care se confruntă
societatea. De exemplu, problema fumătorilor
şi perceperea sănătăţii şi a bolii în cazul
acestora, rolul disonanţei cognitive ca
mecanism de reprezentare a posibilelor
pericole datorate deprinderii de a fuma,
reprezentarea sănătăţii şi bolii la tineri, etc.
(Bovina I.B., 2005).
Ca urmare a tendinţei de emancipare
a femeii - accentuată după căderea regimului
Informaţii
comunist, apar tematici de cercetare cum ar fi:
diferenţele de gen în ceea ce priveşte
sănătatea psihică, unde se discută în special
diferenţele de sănătate psihică şi fizică dintre
sexe, precum şi dintre reprezentările asupra
sănătăţii psihice în cazul femeilor şi bărbaţilor
de-a lungul timpului (Boico O.V., 2005). În
această ordine de idei, în ultimul timp apare o
preocupare evidentă a psihologilor ruşi
referitor la modul de reprezentare a femeilor
cu statuturi sociale diferite de către ambele
sexe, unde este analizat conceptul de
feminitate versus androgenitate. (Miniurova
S.A., 2005; Sobkin V.S., Abrosimova Z.B.,
Adamciuc D.V., Baranova E.V., 2005).
În cadrul psihologiei sociale este
abordată problema socializării persoanei în
contextul schimbărilor condiţiilor de viaţă
(Dubrovina I.V., 2005). Pe lângă aceasta, alte
tematici importante evidenţiate sunt:
aptitudinea de a acţiona «raţional» în anumite
situaţii ca o condiţie de autopercepţie
(Pasternak N.A., 2005), relaţiile generaţiei mai
tinere cu cea vârstnică, tematica conflictelor
dintre acestea, de asemenea problema
atitudinii societăţii faţă de persoanele
vârstnice (Volcova T.N., 2005). Tot în cadrul
acestei arii, apare un interes, foarte actual de
altfel, şi anume legat de evoluţionism versus
cultură. Unde se discută rolul evoluţiei culturii
în controlul agresivităţii generale, această
tematică apare ca rezultat al conflictelor
internaţionale şi al progresului tehnologiei
mijloacelor de distrugere în masă, unde se ia
în considerare o perspectivă antropologică.
Se vehiculează ideea că cu cât puterea
armelor producţiilor de distrugere creşte cu
atât sunt necesare mijloace mai perfecţionate
de reglare culturală şi socială pentru
protejarea societăţii sau în termeni
evoluţionişti pentru supravieţuirea speciei
umane. Alte cercetări leagă aspectele sus
menţionate, de evoluţia gândirii şi
personalităţii copilului (Nazaretean A.P., 2005;
Huhlaev O.E., 2005; Guseliţeva M.C., 2005).
Astfel ca şi concluzie s-ar putea
spune că psihologia rusă din această
perioadă urmează curentele care sunt
prezente la nivel mondial, şi anume tendinţa
spre integrare, în această direcţie după cum
se afirma anterior, primul pas a fost făcut
deja, cel puţin la nivel implicit, cum o poate
observa orice psiholog. Puţini psihologi
acuma vor mai lua în considerare în
practicarea profesiei lor doar anumite aspecte
ale personalităţii (ex : motivaţie, aspectele
cognitive sau comportamentale), sau vor
137
explica comportamentul unei persoane doar
pe aspectele ereditare, fiziologice, neluând în
considerare aspectele influenţei sociale
asupra persoanei, sau în cadrul activităţii de
diagnoză vor folosi doar un anumit tip de
metode. De asemenea, se poate observa o
tendinţa de a aborda problemele la un nivel
practic încercând să dea soluţii specifice în
rezolvarea problemelor de orice fel şi o
propensiune spre anumite domenii, care
anterior au fost neglijate. De asemenea unele
tematici de cercetare din domenii mai
consacrate, au un puternic caracter practic
(psihologia muncii şi industrială, psihologia
şcolară şi a dezvoltării etc.), altele încă se află
în stadiul incipient, fiind analizate la nivel mai
degrabă teoretic (ex : psihologia socială
evoluţionistă). Este adevărat faptul că,
aprofundarea unor domenii ale psihologiei - la
nivel de realizare de cercetări, cât şi apariţia
interesului faţă de altele mai noi, este
determinat de evoluţia economică, istorică şi
socială. Toate acestea sunt influenţate de
problemele ce apar la nivel naţional dar care
nu pot face abstracţie de tendinţele,
evenimentele, care se întâmplă la nivel
mondial.
Bibliografie
Arhireeva T.V.(2005) Apariţia atitudinilor autocritice
la copii de vârstă şcolară mică. Voprosî
Psihologhii, 3, 29-37;
Asenova I.V. (2005) Dinamica ontogenetică a
asimetriei funcţionale a creierului în percepţia
verbală. Voprosî Psihologhii, 1, 100-110;
Asmolov A.G. Ţvetkov A.V.(2005) Rolul
simbolurilor în formarea sferei emoţionale la
copii de vârstă şcolară mică cu probleme de
dezvoltare psihică. Voprosî Psihologhii,1, 19-
28;
Boico O.V. (2005) Aspecte gender a sănătăţii
psihice. Voprosî Psihologhii, 1, 110-115;
Borisova M.V. (2005) Determinanţii psihologici ai
fenomenului de epuizare la pedagogi. Voprosî
Psihologhii, 2, 96-104.
Bovina I.B. (2005), Reprezentări asupra sănătăţii şi
bolii la tineri. Voprosî Psihologhii, 3, 90-97;
Camenscaia V.G., Zvereva S.V., Melinicova
I.E.,(2005) Caracteristicile psihologice a
copiilor din clasele mari în şcolile de masă şi în
şcolile gimnaziale. Voprosî Psihologhii, 3, 38-
52;
Cesnocova O.B., (2005) Abordarea de vârstă în
cercetarea inteligenţei sociale la copii. Voprosî
Psihologhii,6, 35-45.
138
Ciupricova N.I. (2005) Problema psihofiziologică şi
elaborarea teoriei organizării de către
encefalencef al proceselor psihice superioare
ale fiinţei umane în lucrările lui E.I.Boiko şi a
şcolii sale. Voprosî Psihologhii,2,68-84;
Cudreanţev T.V., Suharev A.V. (1985) influenţa
particularităţilor caracterologice asupra
dinamicii autodeterminării profesiinale.
Voprosî Psihologhii , 1, 86-94;
Dubrovina I.V. (2005) Despre predarea psihologiei
în şcoală. Voprosî Psihologhii,6, 46-54;
Dubrovina I.V. (2005) Problema socializării umane.
Voprosî Psihologhii,3,142-143;
Duboviţcaia T.D.(2005) Problema diagnosticării
motivaţiei de învăţare. Voprosî Psihologhii 1,
73-78;
Egorov A.S., Gavrilov V.S. (1985) perfecţionarea
orientării psre profesii şi alegerii profesiei celor
tineri care au profesii de muncitori. Voprosî
Psihologhii ,1, 81-86;
Gordeeva O.V., Finicova G.N., (2005) Introspecţia
analitică şi deprivarea senzorială pe timp scurt
ca metode de schimbare a stării conşiinţei.
Voprosî Psihologhii,6,72-81;
Guseliţeva M.S., (2005) Psihologia culturală şi
metodologia ştiinţelor umaniste. Voprosî
Psihologhii ,5,3-18;
Guseliţeva M.S., (2005) Tipuri de orientări
metodologice în psihologie. Voprosî
Psihologhii,6, 98-103;
Holmogorova A.B., Volicova S.V., Polcunova E.V.,
(2005) Factori de familie a depresiei. Voprosî
Psihologhii, 6, 63-71;
Huhlaev O.E., (2005) Psihologia supraveţuirii în
contextual tipologiei istorico-culturale. Voprosî
Psihologhii,5, 19-27;
Ianovskii M.I., (2005) Atenţia ca un criteriu de
evaluare a stării conştiinţei. Voprosî
Psihologhii,6, 91-97;
Iasiucova L.A. (1990) Legătura caracteristicilor
psihologice individuale în structura abilităţilor
profesionale. Voprosî Psihologhii, 5, 72-81;
Iogolevici N.I. (2005) Particularităţi de
individualitate la studenţii de la menegement.
Voprosî Psihologhii, 3, 97-107;
Iurevici A.V. (2005) Integrarea Psihologiei:
Realitate sau Utopie. Voprosî Psihologhii, 3,
16-28 ;
Iurevici A.V. (2005)Tradiţii de interpretare şi
parametri ale dezvoltării a psihologiei. Voprosî
Psihologhii,5,119-130;
V.A.Ivannicov (2005). Sarcinile psihologiei practice
în serviciul ajutorării copiilor. Voprosî
Psihologhii ,1, 51-55;
Kiseleva Ia (2005).Revoluţia cognitivă din punct de
vedere istoric (DJ.A.Miller) . Voprosî
Psihologhii,6, 104-109;

Kravţova M.M., (2005) O analiză comparativă a
judecăţilor morale la copii de vârstă şcolară
mică. Voprosî Psihologhii,5, 27-36;
Kriceveţ A.N. (2005) Condiţii interne de dezvoltare
şi problema psihofizică. Voprosî Psihologhii, 1,
3-17;
Mandricova E. Iu. (2005) Particularităţile timpului
psihologic al celor ce nu sunt angajaţi în
câmpul muncii. Voprosî Psihologhii,6, 54-62;
Maşin V.A., M.N. Maşina (2005) O procedură de
selecţie profesională a operatorilor de
producerea a tehnologiei înalte. Voprosî
Psihologhii, 3, 52-56;
Medinţev V.A., (2005) Modelararea dialogului a
interacţiunilor psihologice. Voprosî
Psihologhii,5,50-56;
Miniurova S.A. (2005) Reprezentarea relaţiilor
gender în cazul femeilor cu statut social diferit.
Voprosî Psihologhii,5, 57-65;
Mkrtcian G.M., Ciricova A.E.,(1986) Despre
orientarea profesională a elevilor din clasele
mari. Voprosî Psihologhii,3, 91-98;
Mosunova L.A.(2005) Citirea literaturii artisitice ca
un proces de dezvoltarea înţelegerii
semantice. Voprosî Psihologhii,5, 66-74.
A.V.Narîşkin (2005) Construireaa imaginii omului şi
corelaţia înţelegerii „semnului” – „simbolului” şi
„semnificaţia” – „idee” , Voprosî Psihologhii ,1,
88-99;
Nazaretean A.P., (2005) Violenţă şi toleranţă. O
perspectivă antropologică. Voprosî
Psihologhii,5, 37-50;
Nepomniaşiaia N.I. (2005) O abordare a
personalităţii de ansamblu în cunoaşterea
umană. Voprosî Psihologhii,1,116-125;
Obuhova L.F. Korepanova I.A. (2005) Zona
proximă de dezvoltare: modelul câmp – timp.
Voprosî Psihologhii,6 ,13-26;
Odinţov V.F. (2005). Orientarea tineretului rural
spre viitor ca factro dee stabilitate societăţii.
Voprosî Psihologhii, 3, 84-90;
Orlov I.K. (2005) Formarea experienţei intuitive în
manevrarea cu sistemele necunoscute.
Voprosî Psihologhii, 3, 57- 70;
Pahalian V.Ă. (2005) Psihologia practică a
învăţământului în Rusia: fără paradoxuri.
Voprosî Psihologhii,5,75-83;
Pasternak N.A.(2005). Aptutudinea de a acţiona
« raţional » ca o condiţie de autopercepţie.
Voprosî Psihologhii, 1, 38-44;
Petrova N.I.(2005) Dinamica autoactualizării la
studenţii de la profiluri artistice. Voprosî
Psihologhii, 1, 45-50;
Ratanova T.A., Ciupricova N.I. (2004) Timpul de
reacţie ca indicator al abilităţii discriminative a
encefalului, intelectului şi aptitudini speciale.
Informaţii
Psihologia proceselor cognitive superioare,C,
33-56 ;
Siderencov A.V. (2005) Analiza cercetărilor
grupurilor mici în psihologia naţională după
publicaţiile din jurnale „ Voprosî Psihologhii, 2,
58-67;
Siderencov A.V. (2005) Starea psihologiei
grupurilor mici peste hotare : tendinţă şi
deezvoltarea problemei. Voprosî
Psihologhii,6,120-130;
Simerniţkaia Ă.G. (1985) Enecefalul uman şi
procesele psihice în ontogeneză. Moscova;
Socolov E.N. (2004) Noi tendinţe de dezvoltare în
psihologie. Voprosî Psihologhii,5,87-89;
Smirnov S.D.(2004) Pluralismul metodologic şi
obiectul psihologiei. Obiectul psihologiei 276-
291 ;
Smirnova E.O. Koşcarova T.A., (2005) Analiza
psihologică a plângerilor materne. Voprosî
Psihologhii,6, 26- 35;
Sobkin V.S., Abrosimova Z.B., Adamciuc D.V.,
Baranova E.V., (2005) Particularităţi de vârstă
şi gender în ceea ce priveşte atitudinea faţă de
sport. Voprosî Psihologhii,2, 85-96;
Stepanova M.A., (2005) Trecutul şi prezentul în
psihologie. Voprosî Psihologhii,2, 34-58;
Şeglova T.M. (1986) Dinamica orientării
profesionale-pedagogice a studenţilor. Voprosî
Psihologhii, 3, 73-76;
Ştroo V.A, A.A. Melanina (2005) Relaţiile
referenţiale în grup ca şi factor al schimbării
organizaţionale. Voprosî Psihologhii, 3, 70-83;
Suharev a.V., Buhareva S.L., (2005) Particularităţi
ale identităţii etnice la adolescenţi în centrele
orientate etnic. Voprosî Psihologhii,6, 82-90.
Volcova T.N. (2005) Problemele sociale şi
psihologice ale bătrâneţii. Voprosî Psihologhii,
2, 118-126.
139