Cultura organizaţională – delimitări teoretice

1.1 Fundamentul teoretic al culturii organizaţionale: esenţă, funcţii şi

factori de influenţă

“Cultura organizaţiei reprezintă activele psihologice ale unei organizaţii, care se pot folosi pentru
a prezice ce se întîmplă cu activele financiare în viitorii cinci ani.”

Geert Hofstede

Evoluţia marilor companii din întreaga lume oferă exemple de succese în afaceri,
determinate de culturi organizaţionale puternice şi stabile, dar şi cazuri de eşec, tocmai din cauza
lipsei de flexibilitate a unor organizaţii celebre, infailibile într-o etapă istorică şi devenite desuete
într-o etapă următoare. Specific ultimelor decenii ale dezvoltării economiei mondiale este tocmai
faptul că singura constantă cu adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce era folositor în eficienţa şi
calitatea activităţii la un moment dat se dovedeşte inutil sau chiar stînjenitor după o scurtă vreme,
datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri.

Cercetările efectuate de unii autori au condus la ideea că există o strînsă corelaţie între
structura organizaţională şi cultura dezvoltată.

Organizaţia poate fi definită în mai multe feluri, pe care înţelesul din practică sau din
literatura de specialitate le pun în evidenţă. Organizaţia cu caracter economic este studiată şi
ajutată să evolueze de cercetători de formaţie economică, tehnică, sociologică, etc. Definiţiile
diferă, dar esenţial este de a înţelege organizaţia ca un grup de oameni şi nu ca o clădire, un
sistem de instalaţii, un proces tehnic, etc. Ceea ce este caracteristic pentru grupul de oameni, ca
membri ai organizaţiei, dă specificul activităţii unei firme ca: dimensiune (număr de persoane),
calitata prestaţiei (nivelul pregătirii profesionale, specificul şi nivelul calificării), eficienţă a
activităţii, productivitate a muncii, grad de antrenare şi de implicare, capacitate de inovare, etc.

Cultura organizaţionlă este definită prin o multitudine de definiţii. În continuare autorul

va cita cîteva definiţii esenţiale ale culturii organizaţionale:
 J. Lorsch spunea că „Cultura înseamnă concepţiile managerilor la vîrf ai unei companii
despre cum trebuie să acţioneze şi să-i dirijeze pe ceilalţi angajaţi, dar şi cum ar trebui condusă
afacerea”.
R. Griffin afirma că „Cultura reprezintă setul de valori aparţinînd organizaţiei care îi
ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-l propune, modalitatea de acţiune şi ceea
ce consideră important.”
„Cultura organizaţională este o colecţie de convingeri şi reacţii organice aproape
instinctive de eroi şi personaje negative de realizări, interdicţii şi porunci” a menţionat F. Nancy.
S. Davis a definit cultura organizaţională ca fiind ansamblul de valori şi credinţe
împărtăşite de personalul unei organizaţii, avînd anumite semnificaţii şi oferindu-le reguli pentru
un comportament acceptat.
Cultura organizaţională se adaptează la circumstanţele în schimbare şi, atunci cînd apare
nevoia unei schimbări, tendinţa este de a începe cu domeniile tangibile. Însă, o organizaţie de
success trebuie să aprecieze dimensiunea culturală, pentru a avea o reacţie pe deplin
satisfăcătoare.
Odată ajunşi în organizaţie, cu propriile sale idei despre oameni, despre fericire şi
bunăstare, despre relaţiile dintre şefi şi subaltern, personalul îşi împartăţă convingerile sale,
asimilînd în acelaşi timp obiceiurile, regulile, precum şi restricţiile existente în cadrul acesteia.
Aşadar, din această reuniune de convingeri, comportamente şi limbaje se naşte cultura fiecărei
organizaţii.
O organizaţie se caracterizează printr-un sistem de valori care alcătuiesc „profilul
cultural” al acesteia. Fiecare organizaţie este fondată pentru realizarea unui anumit scop,
acţiunea umană fiind orientată spre un scop bine definit. Scopurile au prioritate în faţa celorlalte
componente ale organizaţiei, întrucît doar prin raportare la elese proiectează structura
organizaţiei. Ele sunt considerate fundamentul activităţilor de muncă, respectiv al
responsabilităţilor asociate sarcinilor concrete de muncă. Deci, scopul în sine presupune anumite
valori. Obiectivele organizaţiei sunt formulate sub influenţa opiniei publice, a plătitorilor de taxe,
a clienţilor. Dacă nu va exista cererea pe piaţă, atunci va dispărea şi sensul funcţionării
organizaţiei. Aceasta înseamnă că toate entităţile au nevoie de a dobîndi legitimitate, personal,
resurse, clienţi permanenţi, necesită stabilitate, relaţii constante şi de durată, care, de asemenea
sunt valori organizaţionale. Pentru o organizaţie de comerţ, cum este compania „Endo-Chirurgie”
S.R.L. faptul cu ce efort se obţine rezultatul activităţii sale, care este efectul economic, dacă
marfa importată este rentabilă sau nu aduce profit, are o importanţă foarte mare. Aşadar,
eficacitatea economică, beneficiile, la fel reprezintă valori organizaţionale importante.
Pe lîngă valorile care determină funcţionarea organizaţiei economice, din cultura
organizaţională fac parte valorile şi normele comportamentale. Valorile reprezintă soluţii comune
ale membrilor organizaţiei respective la problemele existenţiale şi determină comportamentul lor
social. Pe baza acestor valori se definesc regulile vieţii sociale, normele de comportament, în
raport cu acestea se formează atitudinile. Entităţile îşi pot realiza scopurile sale doar în condiţiile
respectării ordinii funcţionale şi structurale, ceea ce reprezintă un factor al stabilităţii sale.
Ordinea în organizaţie este asigurată de comportamentul de muncă al angajaţilor, de respectarea
disciplinei de muncă, de simţul responsabilităţii pentru îndeplinirea sarcinilor. Disciplina,
responsabilitatea, stabilitatea sunt valori ce caracterizează aspectul conservativ al activităţilor
organizaţionale. Însă, pentru a supravieţui într-un mediu în continuă schimbare, entităţile au
nevoie de implementare a inovaţiilor, de schimbarea structurii, tehnologiilor, relaţiilor de
producţie, ceea ce însemnă că iniţiativa, creativitatea sunt valori importante orientate spre
transformarea organizaţională. Conservarea şi schimbarea în cultura unei organizaţii sunt procese
complementare. Pe de o parte, modelele de comportare, tradiţiile, ritualurile, miturile se
perpetueayă în timp pentru a conserva o anumită identitate a organizaţiei, iar, pe de altă parte,
schimbările din cultura mai cuprinzătoare a societăţii solicită modificări, adaptări din partea
organizaţiei respective. Se produc schimbări în modelele culturale practicate şi atunci cînd se
introduc tehnologii noi sau dacă se schimbă conducerea organizaţiei. Capacitatea de a crea valori
care reunesc eforturile tuturor structurilor organizaţiei este unul din factorii majori ai eficienţei
activităţii organizaţionale. Cele mai eficiente companii din lume creează un nou tip de cultură,
centrat pe anumite valori şi mituri, pe succesul individual şi cel al companiei, pe competiţia
internă şi recompensarea succesului.
Procesul de dobîndire a cunoştinţelor este un proces lent, care evoluează în timp şi care
are atît o dimensiune individuală, cît şi una colectivă. Informaţia existentă într-o organizaţie este
stocată în memoria, experienţa, talentele, abilităţile individuale ale angajaţilor. Organizaţiile
moderne recunosc rolul cunoştinţelor în obţinerea succesului, de aceea tot mai mult se preocupă
de depistarea şi menţinerea persoanelor talentate, competente. Succesul activităţii depinde de
capacitatea de combinare a abilităţilor, competenţelor şi talentelor persoanelor deţinătoare de
cunoaştere. Cunoaşterea colectivă constă din reţelele de relaţii care se stabilesc între persoane,
regulile, normele şi valorile împărtăşite de membrii colectivului şi nu reprezintă o simplă
însumare a informaţiei deţinute de indivizi.
Cultura condiţionează adesea acţiunea avînd prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi
scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor
organizaţiei să înţeleagă lumea care îi înconjoară şi să acţioneze corect, iar pe termen lung
cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică, care reglează reporturile organizaţiei cu
mediul său şi relaţiile interne dintre membri, asigurînd coerenţa internă şi externă a organizaţiei.
În principal, cultura în cadrul organizaţiei prezintă importanţă din patru aspecte mai
relevante:
 Cultura este un element determinat în schimbarea mentalităţii – necesitatea schimbării
modului de gîndire al personalului.
 Cultura este un element cheie în conducerea strategică – cultura întreprinderii este
încorporată în dezvoltarea strategiei.
 Cultura este un important instrument de gestiune pentru management – întreprinderile
cîştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuzoast şi motivat.
 Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru- persoanele care muncesc într-o
entitate cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei, existenţa normelor culturale este baza
identificării şi angajamentului personal.
Analizînd rezultatele, Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de bază în
lungul cărora valorile legate de muncă, variau în cadrul diferitelor culturi [1].
Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii, distanţa fără putere – gradul în care
membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii:
1. distanţa mare (Mexic, Filipine) în cadrul căreia: inegalitatea este acceptată ca
fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili, diferenţele faţă de putere sunt
subliniate;
2. distanţa mică (Danemarca, Israel, Austria) în cadrul căreia: inegalitatea este
minimizată, superiorii sunt accesibili, diferenţelor de putere nu li se acordă mare
importanţă.

Individualism versus colectivism:

 1. societăţile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniază:
independenţa, iniţiativa individuală, intimitatea.
2. societăţile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care:
favorizează interdependenţa, loialitatea faşă de familie sau clan.

Masculinitate versus feminitate:

1. culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferenţiază clar
rolurile sexelor, sprijină dominaţia bărbaţilor, subliniază performanţa economică;
2. culturi feminine (Ţările Scandinave) sunt culturi ce: acceptă diferite roluri
sexelor, subliniază egalitatea sexelor, accentuează calitatea vieţii.

Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, măsura în care oamenii se simt

inconfortabil în situaţii nesigure şi ambigue):

1. evitarea puternică (Japonia, Grecia, Portugalia) în cadrul căreia sunt accentuate:

regulile, reglementările, munca din greu, conformitatea, siguranţa.
2. evitarea slabă (Singapore, Danemarca, Suedia) în cadrul căreia persoanele sunt
putin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privită
ca o virtute.

Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist):

1. culturile cu o orientare pe termen lung (China,Hong Kong, Taiwan, Japonia)

subliniază: stăruinţă, perseverenţa, chibzuinţă, atenţie faţă de deferenţele de
poziţie.
2. culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, Marea Britanie,
Zimbabwe, Nigeria) accentuează: feminitatea, stabilitatea personală, o bună
reputaţie, fineţea socială.

Descrierea funcţională a culturii organizaţionale completează definirea acesteia ca mod

de gîndire şi de acţiune a unui grup uman. Funcţiile principale ale culturii organizaţionale sunt:

a. Funcţia cognitivă a culturii oraganizaţionale concentrază în sine experienţa socială

a grupului. Cultura are capacitatea de a acumula cunoştinţele despre modul de efectuare a
activităţii, face posibilp cunoaşterea caracteristicilor acesteia. Fără îndoială, informaţia şi
cunoaşterea implică, în mod complementar, dimensiunea educativă, de instruire, ceea ce
înseamnă că aspectele explicative sunt însoţite mereu de aspecte valorizante, evaluative. Pentru a-
şi realiza scopurile şi obiectivele, organizaţia utilizează cunoştinţele şi abilitîţile salariaţilor.
Astfel, majorează cantitatea şi calitatea resurselor economice aflate la dispoziţia sa.
b. Funcţia axiologică a culturii organizaţionale este des neglijată. Cultura
organizaţională este principlala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei organizaţii,
ea fiind conturată în decursul timpului. Imoportant este, mai ales, atunci cînd se schimbă
generaţiile în cadrul organizaţiei, ca acestea să se menţină.
c. Funcţia de menţinere a unui model sociocultural moral pozitiv este necesară
pentru a păstra şi transmite valorile şi tradiţiile benefice atît organizaţiei, cît şi societăţii în
general.
d. Funcţia de integrare a angajaţilor în cadrul organizaţiei reflectă procesul prin
care cultura organizaţională sintetizează interesele tuturor indivizilor, crează sentimentul de
identitate. Aceasta permite fiecărui angajat să conştientizeze scopurile organizaţiei, să aibă o
viziune clară despre ea, să se simtă o părticică a unui sistem, percepînd rolul şi responsabilitatea
lui faţă de organizaţie.
e. Funcţia de direcţionare a salariaţilor spre realizarea sarcinilor entităţii este cea
mai dinamică şi complexă funcţie a culturii organizaţionale. „Menirea ei este de a contribui la
declanşarea energiilor latente ale salariaţilor în vederea realizării anumitor acţiuni desfăşurate în
anumite condiţii economice, astfel încît obiectivele cuprinse în strategiile şi politicile firmei să fie
împlinite” [2].
f. Funcţia de reglementare conţine atît legi formale, cît şi informale, care indică cum
trebuie să se comporte omul în procesul muncii. Aceste legi deternină modul de acţiune curent în
organizaţie: succesiunea proceselor de efectuare a muncii, caracterul contractelor de muncă,
forma schimbului de informaţie. De asemenea, conform ei sunt elaborate normele de
comportament cu partenerii de afaceri, care presupune responsabilitate morală.
g. Funcţia de conducere a calităţii este la fel una importantă, deoarece în urma
activităţii economice cultura organizaţională înlesneşte ridicarea calităţii produselor şi serviciilor
propuse de organizaţie, calitatea muncii transformîndu-se în calitatea producţiei.
 h. Funcţia de adaptare a organizaţiei la mediul extern. Contextul economic, social,
politic, ştiinţific, juridic încorporează evoluţii care pot afecta atît pozitiv, cît şi negativ
comunitatea angajaţilor din cadrul organizaţiei. Există ameninţări de ordin economic- dacă nu te
schimbi, rişti să te elimini din afaceri, să pierzi poziţia pe piaţă; politic- un grup mai puternic
poate avea anumite avantaje; tehnologic- poţi rămîne în urmă; legal- amenzi, privaţiune de
libertate; moral- poţi fi considerat iresponsabil social.
i. Funcţia de legitimare a activităţii organizaţionale este una din cele mai
importante funcţii ale culturii organizaţionale din punctul de vedere al formării ei, deoarece
explică modul de activitate în organizaţie şi modul de comportament al salariaţilor din
întreprindere.
j. Funcţia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea organizaţională.
Pentru organizaţiile contemporane competitive este caracteristică dependenţa din ce în ce mai
mare a performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei esenţă rezidă în integrarea
cunoştinţelor specializate ale salariaţilor. Cultura organizaţională trebuie să favorizeze formare şi
menţinerea unor modele cognitive, capabile să determine rapiditatea feedback-ului, flexibile şi
rezistente la ameninţările exogene şi endogene.
În concluzie putem afirma că cultura organizaţională cuprinde atăt aspectul spiritual al
vieţii organizaţionale, cît şi material. Ea reprezintă un sistem de simboluri, ritualuri, valori şi
norme de comportament acceptate de membrii colectivului, care au aceeaşi opinie despre ceea ce
reprezintă organizaţia, conştientizază care este rolul ei economic şi social, ce poziţie ocupă faţă
de concurenţii săi, care sunt angajamentele faţă de clienţi, standardele de calitate a producţiei, etc.
În cadrul grupului se creează un climat psihologic deosebit, caracteristic anume pentru această
organizaţie, ceea ce o personifică, o face să difere de altele.

Orice entitate are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte
firme după dimensiune, remură de activitate, etc. Cultura organizaţională a fiecării entităţi se
formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori.

În funcţie de provenienţa lor, factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau

transformarea culturii pot fi grupaţi în două categorii mari:
 • Fondatorii firmei
Factori • Istoria organizaţiei
• Dimensiunile organizaţiei
interni • Stabilitatea valorilor şi
concepţiilor

• Cultura naţională
Factori • Clienţii
• Factorii tehnici şi tehnologici
externi • Factorii juridici

Factorii interni reies din originea, evoluţia şi personalitatea organizaţiei. În această

categorie se includ:
Fondarea şi fondatorii firmei reprezintă primele momente ale întreprinderii.
Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt
caracteristici specifice şi aceste influenţe se vor regăsi în cultura unei organizaţii atît timp cît ea
va exista. Acest lucru nu înseamnă că automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu
scrupulozitate, ci că impactul fondatorului, amprenta sa se va regăsi aşa cum părinţii îşi pun
amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor.
Atunci cînd amintim de fondatori, ne gîndim la caracteristicile lor personale (educaţie,
formare, origine, credinţe, personalitate, experienţe, fapte, gesturi, caracteristici familiale),
abaterea lor de la epoca în care se aflau (mediul în care trăiau, grupul, situaţia economică,
originalitatea creaţiei în raport cu mediul, piaţa, tehnologia utilizată, produsele şi activităţile
existente precum şi alte modalităţi interne de funcţionare), principiile lor (legate de gestionarea
bunurilor, funcţionarea internă, relaţiile cu clienţii, furnizorii, acţionarii sau comunitatea în
ansamblul său, gestiunea resurselor umane, etc.).
 Dificultatea în studierea culturii prin prisma fondatorului se leagă de:
a) Lipsa unor informaţii;
b) Existenţa unor fuziuni în timp între organizaţii cu culturi diferite;
c) Extinderea organizaţiei;
d) Posibilitatea ca întreprinderea în sine poate fi o filială;
e) Absorbţia;
f) Crearea fără fondatori.

Aşadar, fondatorul este un personaj real, dar adesea simbolic pentru o organizaţie.

Istoria organizaţiei nu poate fi ruptă din mediul său extern. Istoria pateu fi
economică sau socială şi poate fi stabilită prin cercetări, investigări diverse, uneori din lipsa unor
date exacte bazîndu-se pe logici ale evoluţiilor. Pentru o organizaţie ne pot interesa o serie de
evenimenteimportante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regularităţi şi
influenţe care au avut loc în mediul extern al întreprinderii şi care au influenţat unele decizii,
politica sau eficienţa unei anumite măsuri luate la un moment dat în organizaţie. Pentru a studia
istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:
a) O listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere;
b) O listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate;
c) Structurile „interne”, ce vor fi determinate pornind de la evoluţia
organigramelor, apariţia şi evoluţia funcţiilor în întreprindere, creşterea şi declinul lor, influenţa
asupra conducerii;
d) Structurile „externe”, adică evoluţia entităţii prin achiziţii, fuziuni, filiale;
e) Conducătorii şi portretele lor (experienţa profesională, educaţie, tipul funcţiei
ocupate, etc.);
f) Strategiile şi cum au succedat ele (relaţii cu furnizorii, reţele de distribbuţii,
etc.);

Pentru a studia instoria unei entităţi se apelează de obicei la departamentele care

păstrează aceste date: marketing, finanţe, producţie, resurse umane, la cunoştinţe de gestiune
economică. O altă sursă sunt diverşi martori, persoane care au părăsit entitatea, pensionaţi sau
persoane care şi-au urmat cariera în exterior, precum şi martori din mediul extern: concurenţi,
specialişti din acelaşi sector, care pot da o viziune relativă asupra ceea ce a fost întreprinderea.
 Dimensiunile organizaţiei este exprimată prin cifra de afaceri, valoarea capitalului
şi/sau numărul de personal este în corelaţie directă cu cultura organizaţiei respective. O entitate
de dimensiuni mai mari va avea mai multe subculturi, pe cînd una mică va avea o cultură mai
omogenă, mai stabilă.
Stabilitatea valorilor şi concepţiilor este cel mai puternic factor intern în menţinerea
şi consolidarea culturii organizaţionale. Anume măsura în care membrii colectivului cred şi aderă
la valorile organizaţiei pe o perioadă îndelungată de timp va influenţa asupra naturii culturii
organizaţionale şi asupra abilităţii ei de a avea impact pozitiv la performanţele întreprinderii.
Printre factorii mediului ambiant, care exercită cea mai vizibilă influenţă asupra culturii
organizaţionale putem enumera:
 Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează organizaţia influenţează cultura
organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gîndire şi religii diferite, prin concepţii diferite.
Deşi, acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul
internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este importantă şi a
fost demonstrată de Hofstede şi de colaboratorii săi în cercetările lor.
 Clienţii influenţează cultura prin segmentul de piaţă căruia se adresează organizaţia,
datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte
diferite.
 Factorii tehnici şi tehnologici pot influenţa mai mult sau mai puţin în funcţie de
obiectul de activitate al organizaţiei.
 Mediul juridico-legislativ influenţează cultura organizaţională prin modul de
interpretare şi gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, a ordonanţelor,
metodologiilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele
reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Cînd mediul juridico-
legislativ este coerent şi favorizant performanţelor întreprinderii, toate procesele, inclusiv cultura
organizaţională vor înregistra mai lesne şi mai rapid progrese. Dimpotrivă, cînd acest mediu este
incomplet, insuficient armonizat şi nu are în vedere cu prioritate obţinerea de performanţe
economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ.
 1.2 Componenţa de bază a culturii organizaţionale şi clasificarea lor

Cultura organizaţională include următoarele elemente: acţiuni comportamentale regulate

care apar în interacţiunea dintre oameni cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje
frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată
organizaţia; valorile dominante impuse într- o organizaţie; filozofia după care se ghidează
politicaorganizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în
organizaţie pecare un nou venit trebuie să le înveţe pentru a deveni un membru
acceptat; sentimentul sau climatul care transpare într- o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul
în care membrii acesteiainteracţionează cu ,, clienţii” sau alte persoane din exterior.

Cultura organizaţională poate fi asemuită unui aisberg format dintr-o parte ,,vizibilă”
(cu componente secundare, derivate) şi o parte ascunsă (cu elemente primare). Analiza unei
culturi organizaţionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafaţă din care,
în funcţie de criterii, este reconstituită partea invizibilă. Partea vizibilă cuprinde simboluri
şi sloganuri, ritualuri şi ceremonii, ,,mituri” şi ,,eroi” modele comportamentale, vestimentare,
atitudini fizice, jargonul folosit de membrii organizaţiei respective.

* Simbolurile şi sloganurile – exprimă în imagini simple şi cuvinte puţine setul de valori

fundamentale şi personalitatea organizaţiei. Impactul simbolurilor şi sloganurilor este
enorm putând determina opţiunea clienţilor sau a furnizorilor.

* Ritualurile şi ceremoniile – exprimă şi întăresc valorile promovate de către

organizaţia respectivă.

- Ritualurile de trecere - marchează asumarea unor noi roluri sociale (ex. numirea
noilor veniţi în organizaţie). În organizaţiile unde noii veniţi sunt primiţi printr –o ceremonie
domină coeziune colectivului. Într-o organizaţie unde noii veniţi sunt trataţi cu indiferenţă,
domină dezbinarea.

- Ritualurile şi ceremoniile de întărire- constituie o categorie importantă şi au rolul de a

întări statutul unei persoane în organizaţie ( ex. acordarea publică a unor premii)

- Ritualurile şi ceremoniile de integrare- au ca scop creşterea coeziunii organizaţiei (ex.

mesele ce au loc cu diferitele ocazii, etc.)
 - Ritualurile şi ceremoniile de reînoire- caracterizează organizaţiile de succes şi sunt
importante pentru construirea identităţii unei instituţii (ex. participarea în comun la diferite
activităţi de formare continuă)

* Miturile şi eroii sunt elemente ce pot furniza informaţii relative despre cultura unei
organizaţii (ce întâmplări sunt relatate noilor veniţi, cine sunt personajele principale, cum sunt
ele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei organizaţii)

* Modelele comportamentale – pot releva de asemenea, elementele ,,profunde” ale

culturii. De exemplu: modul în care este salutat directorul indică stilul managerial şi modul în
care conducerea şi colectivul se percep reciproc.

* Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului şi a

altor componente ale culturii corporative. Partea invizibilă cuprinde componentele propriu- zise
ale culturii organizaţiilor, determinarea elementelor acestei părţi ţine de interpretarea şi corelarea
elementelor vizibile constatabile. Dar aici pot exista mai multe teorii alternative ce ţin de felul şi
experienţa celui ce face astfel de analize cât şi de originea contextuală a componentelor analizate
şi de caracterul lor eterogen şi chiar contradictoriu.

Partea invizibilă cuprinde: normele, valorile, reprezentările, credinţele conducătoare,

înţelesurile împărtăşite de membrii unei organizaţii. Acestea sunt elementele fundamentale care
sunt strâns legate de mediul în care funcţionează organizaţia.

• Normele reprezintă modul în care o organizaţie defineşte ceea ce este drept/corect şi

nedrept/greşit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.

•Valorile definesc ceea ce este bun şi rău pentru membrii organizaţiei. Ele sunt strâns
legate de idealurile grupului respectiv.

•Credinţele conducătoare au rol în dirijarea comportamentului individual.

•Reprezentările se referă la modul în care membrii organizaţiei îşi imaginează şi

figurează concepte, roluri şi modele considerate ca exemplare.

•Înţelesurile reprezintă sensurile semnificaţiile şi accepţiunile dominante în decodarea

conceptelor fundamentale. Organizaţiile de succes au culturi coezive şi puternice prin care
personalul se identifică cu scopurile organizaţiei (cultură pozitivă). Organizaţiile neperformante
au culturi slabe în care loialitatea este minimă şi se bazează mai ales pe stimulente. Culturile
organizaţionale sunt proprii, nu mai bune sau mai proaste decât altele.

Unul dintre modelele care asigură un cadru de analiză a tipurilor de cultură

organizational este cel elaborat de Charles Handy [3]: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol,
cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană.

Clasificarea culturilor conform lui Charles Handy

Cultură Diagrama reprezintativă Structura

Centrată pe putere

Pînză de păianjen

Centrată pe rol

Templu grecesc

Centrată pe sarcini

Reţea

Centrată pe persoană

Roi

Sursa: Charls Handy “Understandin Organization” 4 th Edition, Penguin Books, London, 1993, pag.183-191

Cultura centrată pe putere este frecvent întâlnită în organizaţiile mici, în unele companii
comerciale şi financiare precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune
cuunică orientare. O astfel de structură este redată grafic sub forma unei reţele concentrice
asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă
exercitate radial spre exterior de la sursa centrală. Puterea şi influenţa sunt centrate pe o singură
persoană sau un grup de persoane. Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc
din centru iar nivelurile de autoritate sunt reprezentate de liniile concentrice.
Cu cât poziţia unei persoane este mai îndepărtată de centru, cu atît autoritate şi influenţa asupra sa
sunt mai slabe.

Valorile se concentrează asupra performanţelor individuale. Performanţa este apreciată

după rezultate nu după mijloace. Atmosfera din aceste medii este aspră, reuşita fiind însoţită de o
lipsă a eticii şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă din cauza eşecurilor individuale sau a
părăsirii acestui cadru competiţional.

Climatul dur, competitiv, este extrem de neplăcut însă foarte eficient în realizarea
obiectivelor. Organizaţiile cu acest tip de cultură depind în mod definitoriu în asigurarea unei
reuşite continue de hotărârile celor de la centru. Mărimea este o problemă pentru culturile de
tip putere: reţeaua se poate distruge dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activităţi.

Cultura centrată pe rol este tipică organizaţiei clasice, birocratice. Ea poate fi

reprezentată grafic printr-un templu. Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice
sectoare funcţionale sau specializate. Departamentele specializate formează coloanele ce sprijină
templul grecesc, la nivelul acestora regăsindu-se competenţele. Coordonarea activităţii
sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele se realizează de către o echipă de conducere
restrânsă (acoperişul templului) prin reguli şi proceduri prin definirea posturilor şi a autorităţii
conferite acestora a modalităţii de comunicare şi reglementarea litigiilor dintre sectoarele
funcţionale. Valorile culturale sunt raţionalitatea, logica, respectarea disciplinei, stabilitatea.
Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie de
îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor. Puterea personală este îngrădită, regulile şi procedurile
reprezintă metode majore de influenţare. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare
pentru angajaţi dar persoanele ambiţioase pot considera acest mediu cultural nesatisfăcător.
Organizaţiile cu structură de tip rol pot fi eficiente în mediile stabile nu în cele dinamice. Este
tipică organizaţiilor în ,,fiecare lucru are locul său”.

Cultura centrată pe sarcini este specifică organizaţiilor cu structură matriceală în care

autoritatea realizării unor proiecte concrete este delegată unor echipe de lucru. Caracterizată
drept caldă şi prietenoasă este preferată de mediile puternic profesionalizate şi dinamice. Cultura
de ,,tip Sarcină” are o structură ce poate fi reprezentată printr- o reţea rectangulară, unele fire ale
reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind în mare parte,
localizată în noduri. În cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii. Valorile
promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor commune înaintea celor
individuale, încrederea în oameni, autodirijare şi nivel ridicat de responsabilitate.

Totuşi promovarea unei astfel de culturi poate implica un cost ridicat, deoarece realizarea
sarcinilor se bazează pe numeroase discuţii şi şedinţe, pe încercări şi pe învăţare din experienţă.
Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a apărut cultura centrată pe client (,,clientculture”) al
cărei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaţii consideră că au ca
îndatorire de bază servirea intereselor clienţilor, de la întâmpinarea acestora într- o
atmosferă plăcută până la implicarea lor în proiectarea produsului.

Cultura centrată pe persoană acordă o importanţă majoră individului în detrimental

organizaţiei ca ansamblu. Managerii au rolul de a facilita şi coordona activitatea. Acest tip de
cultură poate fi întâlnită în mediul universitar şi în cercetare. Are o structură descrisă cel mai bine
printr- un ,,roi” de particule sau o ,,galaxie de stele”. De regulă rolul acestor organizaţii este de a
furniza infrastructura necesară membrilor organizaţiei pentru desfăşurarea activităţilor specifice.
Valorile promovate ţin de performanţă, individualism, indiferenţă faţă de organizaţie.
Organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individului. Pericolul este acela că nevoile
organizaţiei pot deveni subordonate nevoilor angajaţilor. Aceste categorii de culturi nu trebuie să
fie observate obligatoriu individual. În funcţie de trăsăturile specifice fiecare tip de cultură are un
anumit impact asupra membrilor organizaţiilor.
 Cultura Trăsături Impactul asupra indivizilor
a) puterea emană de la centru (deseori 1.această cultură este benefică pentru unii, dar alţii o percep
de la şeful executiv) ca pe o ameninţare;
Cultura centrată pe putere b) există puţine reguli şi practici; 2.deoarece organizaţia este mică, indivizii sunt importanţi şi
c) birocraţia este redusă; performanţa se observă uşor;
d) birocraţia este redusă; 3.încrederea reciprocă şi loialitatea sunt esenţiale pentru
e) se poate adapta rapid schimbărilor. cursul stabil al afacerilor
1. indivizii au putere redusă;
a) puterea emană de sus în jos; 2. inovaţia nu este încurajată;
b) cultura este logică şi raţională; 3. locul de muncă este relativ stabil;
Cultura centrată pe rol c) există multe reguli şi practici; 4.de obicei, organizaţia răsplăteşte un standard acceptabil
d) se urmăresc economiile de scară; de performanţă;
e) răspunsul la nevoia de schimbare este 5. individul trebuie să tolereze inflexibilitatea
lent, iar schimbarea este lentă
a) puterea emană de la cei ce exercită 1. este potrivită celor cărora le place provocarea şi
controlul sarcinii; rezolvarea de noi probleme;
b) este centrată pe îndeplinirea 2. indivizii deţin controlul asupra muncii;
Cultura centrată pe sarcini sarcinilor; 3.indivizii sunt judecaţi după rezultate;
c) există libertatea de alegere; 4.climatul este prietenos şi este propice muncii;
d) se adaptează şi răspunde prompt la 5.individul poate fi motivat de focalizarea intensă asupra
schimbări. îndeplinirii obiectivelor.
a) puterea emană de la indivizi;
b) cultura există pentru a servi indivizii; 1. indivizii muncesc conform specializării lor şi sunt ascultaţi
Cultura centrată pe persoane c) organizaţia este subordonată datorită pregătirii lor;
indivizilor; 2. indivizii care răspund pozitiv acestui tip de cultură pot
d) există puţine mecanisme de control; întîmpina dificultăţi în a se adapta unei alte culturi;
e) nu există o ierarhie stabilă. 3. se poate exercita autocontrolul asupra muncii desfăşurate.

Sursa: Pat Hedges- „Increasing Profitability by Effective Use of Learning”, Kogan Page Ltd, London 1997, pag.41