Managementul Resurselor Umane PDF

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 5
ªtefan Stanciu
Mihaela Ionescu
Managementul
resurselor umane
CUPRINS
CAPITOLUL 1 – Introducere în managementul resurselor umane / 11
1.6. Managementul resurselor umane / 41

1.6.1. Concepte / 41
1.6.2. Obiective privind resursele umane / 43
1.6.3. Departamentul de resurse umane / 44
CAPITOLUL 2 – Manageri [i leadership / 57

2.1. Managerii / 57
2.1.1. Caracterizare general` / 57
2.1.2. Profiluri manageriale / 60
2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64
2.2. Managerii de resurse umane / 73
2.3. Delegarea / 77
2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii / 79
2.4.1. Concepte / 79
2.4.2. Tipuri de decizie / 81
2.4.3. Decizia de grup / 83
2.4.4. Etapele procesului decizional / 85
2.5. Leadership / 91
2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 100
2.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102
CAPITOLUL 3 – Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111

3.1. Strategii / 111
3.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111
3.1.2. Planificarea strategic` / 115

3.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 116
3.1.4. În ce const` strategia de personal? / 117
3.1.5. Op]iuni strategice / 119
3.2. Politici de personal / 121
3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 121
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122
3.2.3. Politici cu spectru larg / 126
3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 130
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 131
3.3. Prognoza resurselor umane / 136
3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane / 137
3.5. Practici privind personalul / 140
3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 140
3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141
3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142
CAPITOLUL 4 – Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153

4.1. Defini]ii [i concepte / 153
4.2. Proiectarea posturilor / 155
4.3. Definirea posturilor / 159
4.3.1. Concepte / 159
4.3.2. Analiza posturilor / 160
4.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 164
4.3.4. Descrierea postului / 170
4.3.5. Evaluarea posturilor / 176
4.4. Evolu]ia postului / 177
4.5. Reproiectarea posturilor / 179
4.6. Anexe / 180
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180
4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 181
CAPITOLUL 5 – Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187

5.1. Recrutarea resurselor umane / 187
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 189
5.1.2. Surse [i metode de recrutare / 192
5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197
5.2. Procesul de selec]ie / 198
5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 200
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 201
5.2.3. Anexe / 210
CAPITOLUL 6 – Evaluarea performantelor personalului / 215

6.1. Definirea performantei. Satisfactia în munca
6.2. Obiectivele evaluarii performantelor
6.3. Criterii de evaluare si standarde de performanta

6.4. Etapele procesului de evaluare
6.5. Metode si tehnici de evaluare a performantelor
6.6. Aplicatii privind evaluarea performantelor
6.7. Surse de erori în evaluarea performantelor
6.8. Comunicarea în procesul evaluarii
CAPITOLUL 7 – Motivatia, ipostaza a comportamentului in organizatii

7.1. Motivatia ca forta de actiune sociala
7.2. Semnificatii si genuri ale motivatiei
7.3. Rolurile motivarii personalului
7.4. Componentele motivatiei
7.5. Teoriile motivatiei
7.6. Motivatie si performanta
7.7. Motivatie prin mobilitate si schimbare sociala
CAPITOLUL 8 – Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269

8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 269
8.1.1. Factorii de influen]` / 271
8.1.2. Condi]iile reu[itei / 272
8.1.3. Desf`[urarea procesului / 272
8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278
8.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]` / 278
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 283
8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285
1
Introducere în managementul resurselor umane
Introducere \n managementul resurselor umane 41
1.6. Managementul resurselor umane
1.6.1. Concepte
În teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modu-

lui în care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau în mi[care ma[ini
[i dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i con-
ceptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de „for]` de munc`“ sau „mân` de lucru“. Ceea
ce interesa era capacitatea acestora de a pune în oper` deciziile conduc`torilor, con-
form regulilor. A[a a ap`rut împ`r]irea muncii în „munc` productiv`“ a „creatorilor
de bunuri materiale“, respectiv „munc` neproductiv`“ a „personalului neproductiv“,
care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`.
Conceptul de „for]` de munc`“ era folosit întotdeauna la singular [i desemna
ansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i vi-
ziune specific` nu intra în obiectivele conduc`torilor – vezi Tabelul 1.2. (adaptare
dup` Mathis, 1997, p. 4).
Managementul resurselor umane presupune îmbun`t`]irea continu` a activit`]ii
tuturor angaja]ilor în scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. În acest sens,
ac]iunile manageriale trebuie s` ia în considerare fiecare salariat ca o individuali-
tate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului
resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, a
unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor.
Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile în
virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea aces-
teia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de neînlocuit.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din
cadrul unei organiza]ii.
42 Managementul resurselor umane
Tabelul 1.2.
Caracterizare Concep]ii privind personalul
Teoria tradi]ional` Managementul

a întreprinderii resurselor umane
No]iuni folosite For]` de munc`, mân` de Resurse umane

lucru
Categorii cu caracter discri- Munc` productiv` [i creatori Resurse umane

minatoriu de bunuri (categorii privile-
giate) / munc` neproductiv` [i
personal neproductiv (cate-
gorii discriminate)
Modul de abordare a perso- În mod global, ca mas` de Ca individualit`]i, cu personalit`]i,

nalului de c`tre manageri oameni capabili s` nevoi, comportamente [i viziune
munceasc` specific`
Principiul fundamental de În func]ie de munca depus` În func]ie de rezultatele ob]inute

salarizare
Activitatea de evaluare a per- Nesemnificativ`, formal` Esen]ial`

forman]elor
Stimularea ini]iativei Absent`; ini]iativa salaria]ilor Sus]inut` [i promovat` prin rec-

salaria]ilor este considerat` o diminuare ompense (promovare în func]ie,
a autorit`]ii [efilor ierarhici salarii mai mari etc.)
„De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?“

„Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?“
„Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?“
„Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se
poate face?“ etc.
Acestea sunt numai câteva din întreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul mana-
gementului resurselor umane.
Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, având în
vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; câteva dintre posibilele
propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):
– func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i
men]inerea unei for]e de munc` eficiente;
– abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resursei
cheie a unei organiza]ii;
– ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz`
direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie;
– ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]i-
nerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional cores-
punz`tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;
– cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, între]inerea [i dezvoltarea socio-uman`;
– reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selec]ia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic`
a muncii, stimularea material` [i moral` pân` în momentul încet`rii contractului de
munc`.
Prin urmare, parcurgând [i analizând diferitele defini]ii prezentate, se poate
aprecia c`, în prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului
resurselor umane care s` întruneasc` consensul speciali[tilor în domeniu. Se con-
stat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se com-
pleteaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului ma-
nagementului resurselor umane.
O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane
include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` în
mod direct oamenii, respectiv resursele umane care î[i desf`[oar` activitatea în
cadrul unei organiza]ii.
1.6.2. Obiective privind resursele umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organi-

za]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la
îndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult decât atât, ea trebuie s` aib` dou` cate-
gorii de obiective proprii:
– obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptarea
politicii de personal pe termen lung;
Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o

organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/manage-
ment/petca/f_10_1.html):
– integrarea strategic` a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansam-
blu a organiza]iei militare, în concordan]` cu politica [i cultura acesteia;
– sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei
structuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri;
– stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea cores-
punz`toare;
– garantarea calit`]ii întregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total Quality
Management (T.Q.M.).
– obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au în vedere

organizarea activit`]ilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul
organiza]iei. Managerii de vârf din firmele române[ti nu acord`, înc`, o suficient`
importan]` obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane,
datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes.
Politica în domeniul resurselor umane, formulat` de conducerea organiza]iei,
orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele
acestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Cerin]ele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate

astfel:
– integrarea managementului resurselor umane în managementul organiza]iei;
– ob]inerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activit`]ilor care
decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-a
asumat;
– asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`rui
salariat;
– motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimula-
rea celor care pot atinge acest stadiu;
– orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare;
– antrenarea indivizilor care doresc s` participe în mod direct la adoptarea actu-
lui decizional.
1.6.3. Departamentul de resurse umane
Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor

compartimente de specialitate constituite sub form` de servicii, birouri sau depar-
tamente, în func]ie de profilul [i volumul de activitate, forma de organizare [i
m`rime. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU), orga-
nizat în func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei.
Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s`
pun` în valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia, în vederea atin-
gerii obiectivelor strategice [i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz`
asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i.
Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea,
angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea [i perfec]io-
narea, precum [i activit`]ile cu caracter social. Astfel, departamentul poate
desf`[ura activit`]i în urm`toarele domenii:
– personal, incluzând recrutarea, selec]ia, încadrarea [i promovarea, gestionarea
c`r]ilor de munc`, eviden]a salaria]ilor;
– înv`]`mânt, cuprinzând preg`tirea personalului, specializarea [i perfec]ionarea
acestuia;
– salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivare [i promovare;
– normarea muncii – elaborarea [i revizuirea normelor de munc`;
– evaluarea performan]elor salaria]ilor.
Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` în asigurarea
condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane, având în vedere c` acestea
determin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Proiectarea
orientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte sub-
sisteme din componen]a organiza]iei. Managementul resurselor umane vizeaz`, de-
opotriv`, cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psiho-
sociale, precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice.
Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` tre-
buie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman în folosul firmei [i
al individului.
Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce în ce mai complexe, departamentul

de resurse umane dobânde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mâne
acela[i; diferen]a const` doar în modalitatea utilizat` pentru a-[i îndeplini obiec-
tivele.
Uneori, micile firme au o unitate [i câ]iva speciali[ti în domeniul resurselor
umane – vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii în[i[i gesti-
oneaz` activit`]ile legate de resursele umane. Ei î[i concentreaz` activitatea pe anga-
jarea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot
fi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari; de exemplu, o gre[eal`
a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care înl`tur` to]i clien]ii) poate
cauza falimentul firmei, ceea ce într-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.
Într-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoare
la resursele umane?
Într-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` în Figura 1.15. (ibid.,
p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de
resursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent.
Când activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi rea-
lizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de un
director de resurse umane. Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea,
planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, re-
crutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea în carier`,
protec]ia [i securitatea muncii – Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un mana-
ger care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [i
vicepre[edintele firmei, lucreaz` în cadrul managementului de vârf [i formuleaz`
strategiile firmei.
Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici

Figura 1.15. DRU într-o firm` de dimensiuni medii
Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departa-

mentului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi,
speciali[ti în managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii
– buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o
parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[tilor
le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind le-
gisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de
recrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se cere s`
defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec]ia [i
evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.
Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii în
domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` de
activit`]i. Exper]ii sus]in o împ`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie gene-
ral` (limbi strìne, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentale
din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), manage-
mentul resurselor umane, incluzând [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii,
comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie indus-
trial`.
Figura 1.16. DRU într-o firm` de dimensiuni mari

Tabelul 1.4
Domenii Atribu]ii
1. Recrutare, selec]ie, angajare – stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie

– elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie
– angajarea [i repartizarea pe posturi
– negocierea contractelor individuale
– desfacerea contractului de munc`
– integrarea noilor angaja]i
– eviden]a personalului
– controlul respect`rii disciplinei muncii
2. Motivare, salarizare – stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare
– evaluarea performan]elor fiec`rui angajat
– aplicarea unor forme adecvate de salarizare
– conceperea de stimulente nepecuniare
– asigurarea unor corela]ii între cre[terea produc]iei, pro-
ductivit`]ii muncii, fondului de salarii [i salariului indivi-
dual
3. Calificare [i – stabilirea nevoilor de preg`tire [i de
perfec]ionare profesional` perfec]ionare a preg`tirii profesionale
– elaborarea programelor de preg`tire [i de
perfec]ionare, precum [i urm`rirea aplic`rii lor
– organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare
– asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor
– evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare
4. Promovarea personalului – elaborarea criteriilor de promovare
– folosirea unor metode adecvate de promovare
– elaborarea unui plan de promovare
– organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului
de personal de personal
– normarea muncii
– dimensionarea echipelor de lucru
– descrierea [i analiza posturilor, elaborarea fi[elor pos-
turilor
– proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea
posturilor
– elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI)
– elaborarea planului de munc` [i salarii
6. Strategia – elaborarea strategiei [i politicii de personal
[i politicile de personal – crearea unei b`nci de date în domeniu
– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a
personalului pe categorii [i profesii, cu precizarea
surselor de recrutare [i stimulare
– elaborarea programului de îmbun`t`]ire a condi]iilor de
munc`
7. Asigurarea unor condi]ii bune – elaborarea contractului colectiv de munc`
de munc` – negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia
– identificarea posibilit`]ilor de îmbun`t`]ire a protec]iei
[i igienei muncii
– organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului

de specialitate cât [i managerilor superiori, iar cooperarea dintre ace[tia este
esen]ial`. Mai mult, [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct mana-
gerului general. Managerii de vârf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice ale
resurselor umane, stimulând cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [i
departamentul de resurse umane.
Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe
domenii de activitate, sunt prezentate în Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18).
Pentru îndeplinirea acestor atribu]ii, managerii de vârf trebuie s` stabileasc` cu
[eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii,
precizând clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei.
În mod tradi]ional, s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane a
fost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. În
numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane,
îi cere lucr`ri pe care, uneori, le aplic`.
Ast`zi, concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consul-
tan]` a început s` se schimbe, deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i respon-
sabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. În tot mai multe firme, depar-
tamentul de resurse umane cap`t` autoritate, urm`rind ca deciziile din acest dome-
niu s` corespund` prevederilor legale.
Bibliografie
1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura

{tiin]ific`, Bucure[ti, 1973.
2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editur` IRECSON,
Bucure[ti, 2002.
3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New
York Press, New York, 1992.
4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`,
Bucure[ti, 1996.
5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives,
Oxford University Press, New York, 1997.
6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963.
7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999.
8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.
9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 1998.
10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura
Economic`, Bucure[ti, 1997.
11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba-Iulia, Alba-
Iulia, 1998.
12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 1995.
14. Pichault François, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines :
approches contingente et politique, Éditions du Seuil, Paris, 2000.
15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,
Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucure[ti, 1999.
17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti,
1974.
18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura Babel,
Bucure[ti, 1998.
57
2
Manageri [i leadership
Obiectivele capitolului sunt complexe:

– analiza profilului personalit`]ii managerilor, în general [i a managerilor de
resurse umane, în special;
– cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor;
– studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii;
– cunoa[terea leadership-ului.
2.1. Managerii
2.1.1. Caracterizare general`
La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul „manus“ =

mân`, respectiv „a mânui“ – în general, dar [i „a struni caii la o c`ru]`“ – în spe-
cial. Din limba francez`, cuvântul „manège“ a trecut în limba englez` sub forma
verbului „to manage“, cu sensul ini]ial de „a struni caii“, dar [i cu în]elesul de a
rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva la
bun sfâr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la des-
f`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat mai
târziu substantivele „manager“ [i „management“ (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4).
Verbul „to manage“ înseamn` a mânui, a (te) descurca, a conduce sau a admi-
nistra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o între-
prindere, o afacere“; în alt` ordine de idei, „a conduce“ semnific` ,,a îndruma un
grup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc.“, ,,a lua hot`râri potrivit competen]ei
legale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau întreprinderi, r`spun-
zând de aceasta“, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.“
Considera]i c`, din punct de vedere managerial, „a te descurca“ are o conota]ie negativ`?
Argumenta]i r`spunsul!
Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face

obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint`
doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul,
metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor manage-
mentului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, în
contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni.
În sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, în
acord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care o
exercit`.
Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior – cei
care lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu – cei care au în subordine atât
executan]i cât [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior – cei care au
în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor – în planul conceptual, al rela]iilor
umane (motivare, antrenare, comunicare) [i în plan tehnic este diferit`, în func]ie
de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29).
Într-o alt` abordare, managerii sunt: „executivi“, „generali[ti“ [i „speciali[ti“
(Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt „executivii“,
generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale în
domeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare,
inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.).
Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i
îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.
Figura 2.1. Ierarhia managerilor
Activit`]ile specifice managerilor î[i au originea în func]iile clasice, formulate

de Henri Fayol în 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control.
În opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care ma-
nagerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:
Manageri [i leadership 59
A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupu-

rile pe care le conduc);
B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvânt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care
apar în via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`).
Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.
Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant`:
1) planific` – trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime;
3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane;
4) conduc – împart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de
produc]ie, determin` reponsabilit`]ile;
5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel încât organiza]ia s`
func]ioneze f`r` risip` de resurse;
6) încurajeaz` colaborarea;
7) controleaz` eforturile angaja]ilor, între]inând un proces continuu de infor-
mare;
8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor;
9) conduc angaja]ii spre a-i încuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut;
10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, ta-
lentul [i comportamentul.
Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:
creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [i
coordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` anga-
ja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comuni-
carea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc.
Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a diri-
ja, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci feno-
mene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu mai
este profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracte-
ristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficient
în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-[i riscuri [i
g`sind cì de rezolvare, nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilor colaborato-
rilor lor.
Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial`
este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:
cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i finan-
ciare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se
prezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere de
munc` pentru a reu[i în confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.
2.1.2. Profiluri manageriale
Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobånd par-

ticularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman aflate în rela]ii complexe de determinare
sunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gândirea, imagina]ia, limbajul,
aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a,
deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comporta-
mentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerate
însu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui con-
duc`tor.
Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobândite pentru a efectua anumite
sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.
Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func-
]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini în planul
personalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie în
planul managerial.
Aptitudinea de planificare const` în capacitatea managerului de a configura prin
gândire imaginativ` elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei [i de a
întrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare ca-
pacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gândi analitic [i cri-
tic. Este nevoie de discern`mânt [i obiectivitate în alegere, conjugând gândirea
lucid` cu spiritul realist.
Aptitudinea de organizare const` în capacitatea managerului de a pune în con-
di]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel încât
s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizarea
cere o gândire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul tim-
pului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a
oamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv.
Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i rapor-
tat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`,
gândire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i în-
credere în oameni.
Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul
de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:
modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,
exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent).
Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fun-
damentale.
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comporta-
mental` accentuat`, lipsa st`pânirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-
cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,

alternan]` între un regim dinamic [i del`sare, înclina]ie spre exagerare. Managerul
coleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [i
entuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [i
tensiuni, are tendin]a de a domina grupul; într-o activitate concret` î[i etaleaz` rapid
posibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun con-
duc`tor pentru compartimente opera]ionale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate moto-
rie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapidi-
tate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simte
deseori nevoia de schimbare, î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capaci-
tate de munc` îndelungat`, î[i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` în situa]ii difi-
cile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat,
ceea ce înseamn` c` întrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate,
flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` pe
rela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrângerile impuse de structur`. Este prototi-
pul managerului democrat, iubit de subordona]i – pe care îi consider` colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, dar
are sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in
[i lent, are r`bdare [i înclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile,
poate munci cu aten]ie timp îndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmatic
este introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` este
realist poate fi manager, dar nu lider.
Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?
Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capa-

citate de munc` redus` în condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectat
de insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin închidere în sine, dovede[te
pruden]` exagerat` în situa]ii nea[teptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde de
grup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit
[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.
Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fi
un bun manager.
În practic`, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrab` este vorba de tem-
peramente combinate.
Aten]ie! În determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de împre-
jur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`,
fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate într-un sistem complex. Carac-
terul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i
[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pen-
tru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta
influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapânirea de sine, consisten]a

(concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, pu-
terea caracterului (capacitatea de a domina împrejur`rile [i de a se domina pe sine),
statornicia [i optimismul.
E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` înf`]i[area lor fizic`, identificând
tipurile somatice prezentate în cele ce urmeaz`.
Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punct
de vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,
optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te înclina]ie spre concesii
[i compromisuri.
Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este înclinat spre abstrac-
tizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pân` la pedanterie, are sim]ul onoa-
rei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare între
celelalte dou`: trìri afective echilibrate, încredere în sine, d` dovad` de realism [i
prezint` înclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie.
Asemenea tipologii umane prezint` interes în studierea caracteristicilor manage-
rilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.
Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale în studiul psihologiei manageriale. De exem-
plu, în condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, cura-
jo[i, deci[i, care se orienteaz` repede în context, chiar dac` recurg la mijloace ferme
pentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, în situa]ii obi[nuite, dar care presupun dez-
voltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, demo-
cra]i [i st`pâni pe sine.
Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi în câteva
rânduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`.
Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilor
sociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai
rapizi în reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [i
cunosc mult` lume; lucreaz` bine împreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe înda-
toriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea mai
superficiali în gândire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i între]in o atmos-
fer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla.
Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz`
mai greoi [i se enerveaz` când sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru;
ei î[i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la câ]iva prieteni ale[i cu grij`; în rela]iile
sociale se manifest` cu stâng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi în public; mai profunzi
în sentimente [i gândire, se descurc` mai greu în treburile practice.
Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]ii
acestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de opti-
mism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmite
senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite încrederea de
sine.
La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,

rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psi-
hic. Persoanele instabile emo]ional pot trì sentimente de vinov`]ie, se subestimea-
z`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei.
Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considerate
cerin]e importante în activit`]ile de conducere a personalului.
De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin
capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale.
În articolul „L’artiste, l’artisan et le technocrate“ din revista Gestion (mai, 1993)
Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [i
tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiind
ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minima-
lizeaz` func]iile politicii organiza]ionale.
Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce
pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlal]i
membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privind
managementul resurselor umane abund` în indica]ii privind ,,ce“ [i ,,cum“ trebuie
f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine“ poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca
organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial:
a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` – artistul;
b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile – tehnocratul.
În Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor
tipologii manageriale. Analizându-le, se poate pune, firesc, întrebarea: care este
tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast`
întrebare este simplu: în func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiec-
tivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`,
resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. – toate tipurile de manageri
prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile,
conservând fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.
În Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile
managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora.
Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate
ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` îl fac vulnerabil pe termen lung;
cu managerul artist se poate câ[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierde
în viitorul imediat sau îndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistul
asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunc-
tur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului în echip` dup`
reguli atent verificate.
O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta
nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,
defectele [i limitele pe care le prezint` în lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup`

Moyson, 2001, p. 145).
Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul
2.1.3. Caracteristicile managerilor
Persoanele angajate în activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pen-

tru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii tre-
buie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se mani-
fest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria
motiva]iilor individuale face parte, în primul rând, dorin]a de a avea putere; unii
oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni
[i pentru a dobândi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea
este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii
reprezint` o situa]ie periculoas` atât pentru individ, cât [i pentru organiza]iile [i
grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i
st`pâne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea în scopul de a domina pur [i sim-
plu, va fi urmat de subordona]i [i va câ[tiga prestigiu [i admira]ie.
Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie s` întruneasc` o serie
de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de
concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib`
cuno[tin]e temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,
juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o
limb` strìn` pentru a se putea informa.
Tabelul 2.1.
Tipul Caracteristici
Managerul artist este îndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,
Managerul
imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nu

artist
accept` în nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau
despre lume, în general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin
energie [i încerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul sù, pe subordona]i.
Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` în domeniul în care
activeaz`. A reu[it s` dobândeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei par-
curgând toate treptele acesteia [i consider` c` în domeniul sù cunoa[te totul. Nu
accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectând toate etapele prev`zute
pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, în general, r`bd`tor. Îi place munca
Mangerul profesionist
pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este în]elept, prudent, amabil,

binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evi-
(artizan)
dent, conservator – pentru c` respect` tradi]iile [i le pune în valoare. Nu accept`

schimb`rile organiza]ionale decât atunci când realizeaz` utilitatea lor evident`. Î[i
cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care încerc` s`-i pre-
zinte idei dep`[ite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca
s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu
face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni
este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist
lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i: mai întâi trebuie s` se amelioreze ceea ce nu
este înc` des`vâr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu
asiduitate s` promoveze spiritul de echip`.
Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau com-
plexe, punându-[i în valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` perfor-
mant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detri-
mentul consecin]elor sociale. Ace[tia î[i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a
fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,
tehnocrat
Mangerul
hot`râ]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.
Puterea lor const` în profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pânesc pe deplin.
Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de
a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.
Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`
de oportunitate în toate planurile [i în toate programele pe care le preg`te[te [i pe
care [i le asum`.
Tabelul 2.2.
Tipul Implica]ii economice [i sociale
Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri

de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie – în caz de reu[it`, la st`ri de mâh-
nire – în caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavând sim]ul detaliilor, nu poate
Managerul
anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` în practic`, astfel încât rezul-
artist
tatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d`

dovad` de o gândire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor.
Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contra-
productiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate
face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popula-
rit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` înve]e atât din succese cât [i din gre[eli.
Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este

Mangerul profesionist
axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de

aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiecte
(artizan)
care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint`

o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu atât mai mult cu cât reu[e[te s` antreneze
subordona]ii în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le
asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încât
nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da
încredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate.
Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia

Mangerul tehnocrat
ca fiind entit`]i care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global.
Gândirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, îi permite s` identifice metode, tehni-
ci [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, prin-
cipiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate
doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` în exclusivitate pe ob]inerea de
beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tutu-
ror ac]iunilor spre viitor conduce la constângeri [i la renun]`ri economice.
Tabelul 2.3.
În lucrul
Tip
Calit`]i Nevoi proprii Defecte cu oamenii
managerial
se bazeaz` pe
Senzitiv sociabil, armonie manipulare creativitate,
intuitiv, cu mediul afectiv` structur`,
protector responsabilitate
Vis`tor adaptabilitate, are nevoie de dependen]` fa]` structur` [i

imagina]ie, directive clare [i de al]ii responsabilitate
încredere în de distan]` mare
oameni fa]` de anturaj
Caracteristici cerute managerilor

Capacitatea de a în]elege cadrul general în care evolueaz` organiza]ia
Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului
Capacitatea de a decide
Capacitatea de a ac]iona
Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra în echip`
Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ`
Capacitatea de a se perfec]iona
Dorin]a de a conduce
Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie
Experien]` managerial`
Sim]ul responsabilit`]ii
Starea s`n`t`]ii
Loialitatea fa]` de organiza]ie
Conduit` moral` s`n`toas`
Vechime semnificativ` în organiza]ia respectiv`
Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin
capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se în]elege acel ansamblu de tr`s`turi
de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice în procesele din
interiorul grupurilor prin acordarea încrederii, exprimarea respectului fa]` de munca
colaboratorilor [i fa]` de probleme lor.
Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`
[i prietenoas`, exprimarea manifest` a încrederii în interlocutor, absen]a irit`rii [i
grabei etc. St`pânind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele pro-
bleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care
sunt solu]iile pe care ei le întrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).
Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie
s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu prin-
cipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).
Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent
trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi în cele ce urmeaz`:
1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt
transmise.
2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce îi permite s` analizeze semnalele pe care indi-
vizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii
[i munca în echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor – pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii
cu superiorii, omologii [i cu subalternii.
Sintetic, în opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i
cerin]ele aferente se manifest` în dou` planuri: în situa]ii de conducere efectiv` (A)
[i în plan general (B), a[a cum apar în tablourile de mai jos.
A B
– Sensul responsabilit`]ii Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, ima-
– Capacitatea de motivare gina]ie, capacitatea de a se face în]eles, credibilitate profe-
– Discern`mânt sional`
– Disponibilitate Comportament uman: maturitate, credibilitate în plan uman,
– Con[tiin]` de sine capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frus-
tr`rii
Comportament profesional: capacitatea de organizare,
capacitatea de a pune proiectele în oper`, deschidere spre
schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a de-
lega
Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i

(Mihu], 1998, pp. 276-278).
Puterea presupune atât dreptul cât [i abilitatea de a influen]a comportamentul
celorlal]i.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate.
Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a
puterii.
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latu-

ra informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic`
este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,
inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i a
celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte
(autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc în aceea[i persoan` acesta este
un lider autentic.
Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un
stil de conducere cu valen]e participative.
Pentru ca managerul s` îi poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` se
afirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` per-
soan` a organiza]iei.
În condi]iile în care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageri-
ale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea de
specialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capaci-
t`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de spe-
cialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. În acest caz, managerul are
capacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia
muncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus.
Dac` managerul de]ine în mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate fi
numit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit
[ef, director, dar nu lider.
Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el însu[i sau îi determin` pe
colaboratori s` fac` ceea ce trebuie.
În studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp.

300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anato-
mo-fiziologice, gândirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar,
temperamentul.
Caracteristicile fizice pot determina într-o m`sur` însemnat` succesul unui ma-
nager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura tre-
buie s` fie impun`toare, iar înf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este per-
ceput`, totu[i, în acela[i mod, în toate continentele [i în toate timpurile. Culoarea
deschis` a ochilor este interpretat` în spa]iul european ca apar]inând unei persoane
reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordona]i impre-
sia de om hot`rât, ambi]ios, energic [i plin de încredere.
Vârsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cul-
tur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predis-
pu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s`
aib` drept manageri persoane tinere, cei vârstnici – persoane vârstnice.
Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Atât b`rba]ii cât [i femeile pot
fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Câteva diferen]e psihologice [i
atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` în raport cu cea
a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii uti-
lizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al
femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) pre-
fer` s` aib` manageri b`rba]i.
Gândirea pozitiv` reprezint` orientarea îndreptat` spre viitor [i valori superioare,
fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la încrederea deplin` în
propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului
c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiec-
tiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. În Tabelul 2.4. apar dife-
ren]ele dintre gândirea negativ` [i gândirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998,
p. 303).
Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comporta-
mentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stâng` a creierului constituie
centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului; aici
se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.
Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, „dreptaci“,
ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mânt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,
de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i ma-
nagerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.
Emisfera dreapt` a creierului este locul în care se na[te imagina]ia, creativitatea,
sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii
arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [i
intui]ie; de regul`, sunt stângaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane –
pe care le promoveaz` [i le între]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de
echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.
Stilul managerial democrat apare atunci când func]iile ambelor emisfere cere-
brale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui
perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.
Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse [i nu poate fi
recuperat. În calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze pri-
orit`]ile organiza]iei, astfel încât s` nu fie dep`[it de evenimente. În func]ie de
modul în care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc într-una din vari-
antele prezentate în Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).
În lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen
R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, care
satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i neîmplinite (Covey, 2000, p. 33).
Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt
aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia con-
centrat` pe îndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci când urgen]a
devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.
Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.
Tabelul 2.4.
Gândirea pozitiv` (proactiv`) Gândirea negativ` (reactiv`)

s` vedem ce-am putea face nu putem face nimic
pot [i altceva a[a sunt eu
prefer s` fac asta trebuie s` fac asta
dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru nu pot s` fac a[a ceva
sunt st`pân pe situa]ie acest lucru m` enerveaz`
am o echip` excelent` indivizii `[tia nu se pricep la nimic
voi ob]ine rezultatele dorite e o munc` teribil de grea
pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit
Figura 2.3. Managerii [i timpul
Fiecare persoan` are de-a face în via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.
Dar în luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`
domine.
Când se folose[te termenul „urgen]`“, vor fi folsite [i cuvinte ca „epuizat“, „ne-
împlinit“ sau „istovit“. Când apare îns` termenul „importan]`“, el va fi asociat cu
termeni precum: „încrez`tor“, „împlinit“, „pe calea cea bun`“, „semnificativ“,
„lini[tit“. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele
ob]inute în via]` (Sadler, 1995, p. 39).
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planifi-
carea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]io-
nat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei în orga-
nizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.
În mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gândire [i de comportament: ana-
liza în termeni de tipul „totul sau nimic“, perfec]ionismul, generalizarea eveni-
mentelor particulare, gândirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei
gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i
în defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-
ile pripite, personalizarea deciziilor – se consider` decizia ca o ofens` adus` pro-

priei persoane, gândirea de tipul „ar fi trebuit s`-mi dau seama“.
În Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane“ ale activit`]ilor manage-
riale (Sadler, 1995, p. 36).
ACTIVIT~}I URGENTE ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE
I. II.
Exemple: [edin]ele de negociere, stin- Exemple: planificarea, perfec]ionarea
gerea conflictelor, realizarea comenzilor profesional`, dezvoltarea rela]iilor interu-
scadente, ameliorarea imaginii mane, cercetarea, normarea muncii [i
IMPORTANTE
organiza]iei, activit`]i cu termen fix, alo- activit`]ile de dezvoltare organiza]ional`

ACTIVIT~}I
carea resurselor etc. etc.

Caracterizare [i efecte: stres, epuizare, Caracterizare [i efecte: perspective de
supra–aglomerare, celelalte activit`]i sunt dezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]ie
amânate. personal`
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv` Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat`
imediat [i nu pot fi delegate fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin
delegare
III. IV.
Exemple: convorbiri telefonice, întâlniri Exemple: coresponden]a, instruirea
de afaceri etc. personalului, audien]ele, [edin]ele de
Caracterizare [i efecte: activit`]ile de rutin`, activit`]ile reglementate etc.
SECUNDARE
ACTIVIT~}I
acest tip sunt considerate ca fiind lipsite Caracterizare [i efecte: contribuie la

de valoare [i consumatoare de timp. men]inerea stabilit`]ii organiza]iei, dar
Mod de rezolvare: prin delegare sunt considerate ca fiind consumatoare
de timp.
Mod de rezolvare: prin participare
direct` [i prin delegare
Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului
În lucrarea sa Les grandes idées du management Jack W. Duncan (1990)

prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia“ unui interval de 500 de ore
petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele con-
cluzii:
– Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` în compania altor persoane.
– O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei,
dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, într-o ordine
aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`.
– Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.
– Cu prilejul întâlnirilor men]ionate managerii pun numeroase întreb`ri, care
sugereaz` cì de urmat sau ridic` probleme noi.
– Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective.
– În conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur`
cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.
– Cel mai adesea sunt aduse în discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organi-
za]ie – managerii considerându-le pierdere de timp.
– În timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine.
– Cu prilejul discu]iilor, managerii încearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`
le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze.
– Cu ocazia întâlnirilor, care se desf`[oar` în avans fa]` de programarea ini]ial`,
managerii au un comportament reactiv.
– Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.
Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli
(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,
stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea
obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tutu-
ror subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor în
echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea întreruperilor, fi[e
clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.
Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de
lucru în care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran – importante sau mai
pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` – ceea ce înseamn` un prim pas spre
îmbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` în carier`,
este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu redu-
cerea timpului de ac]iune propriu-zis`.
Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei?

– Convorbiri frecvente [i lungi la telefon
– Vizite multiple neprogramate sau alte întreruperi
– Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant
– Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent
– Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora
– Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora
– Tendin]a de a amâna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute
– Dificultatea de a urm`ri pân` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute
– Lipsa priorit`]ilor
– Încercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat`
– Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare
– Dificultatea de a pune în practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut
Recomandarea autorilor lucr`rii „Manual – Bazele managementului cultural“

(Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii
România, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur`
prioritate pe zi, o singur` sarcin` de îndeplinit pentru acea zi. Mul]i manageri
gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscând s` nu
reu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: „Cel mai important lucru este s` [tii care
este cel mai important lucru în fiecare moment.“
Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt
structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]`
la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i începute pen-
tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea

activit`]ilor, în mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor de-
ficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` în desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite.
Atribu]iile concrete ale unui manager, în viziunea specialistului G. P.
Achambault de la École des Hautes Etudes Commerciales din Montréal, prezentate
în cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în 1997, sunt:
1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti în profe-
sioni[ti implica]i în administrarea afacerilor organiza]iei;
2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului;
3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona
organiza]ia în situa]ii complexe;
4. Competen]a de a administra organiza]ia în situa]ii conflictuale interne [i de a
gira implementarea noilor tehnologii;
5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale
[i func]ionale [i de a în]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o
poate opune;
6. Competen]a de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: prev`zând
situa]iile în care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovând un repertoriu de
ac]iuni pentru a-i împiedica pe al]ii s` se plaseze în situa]ii riscante [i contribuind
la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale;
7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` într-o situa]ie de criz`.
2.2. Managerii de resurse umane
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor
managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Figura 2.5. Managementul resurselor umane
Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea confor-

mit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`rui
salariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i între ace[tia [i manageri, monito-
rizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i
altele (Dessler, 2003, p. 4).
Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în

1997, – Habiletés à posséder ou arts à maitriser – studiu elaborat de Francine Harel
Giasson de la École des Hautes Etudes Commerciales de Montréal, pentru a fi ma-
nagerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul
unei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui per-
sonaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat în paragraful
anterior î[i g`sesc concretizarea în lista prezentat` mai jos.
Managerul de personal trebuie s` posede:
1. arta de a alege între a scrie [i a vorbi;
2. arta de a scrie;
3. arta de a vorbi;
4. arta de a st`pâni [i utiliza comportamentul nonverbal;
5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;
6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata,
cadrul intim, prezen]a altora etc.);
7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu;
8. arta de a ac]iona în echip`;
9. arta de a anticipa reac]iile;
10. arta de a lucra cu persoane dificile;
11. arta de a lucra cu pesonalul în situa]ii dificile;
12. arta de a descrie o situa]ie;
13. arta de a identifica variabilele cheie în analiza unei situa]ii;
14. arta de a concepe un plan de ac]iune;
15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni;
16. arta de a conduce pân` la cap`t o ac]iune;
17. arta de a înv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lec-
turi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.);
18. arta de a se înt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a
de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei
apropia]i etc.;
19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;
20. arta de a st`pâni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor sta-
bilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate în cadrul direc]iei sau departa-
mentului;
21. arta de a l`sa o marj` de manevr`;
22. arta de a identifica sursele de autoritate;
23. arta de a mobiliza sursele de putere;
24. arta de a convinge oamenii;
25. arta de a mobiliza oamenii;
26. arta de a colabora;
27. arta de a planifica o reuniune;
28. arta de a anima o reuniune;
29. arta de a participa la o reuniune;
30. arta de a pune în valoare hot`rârile unei reuniuni;

31. arta de a st`pâni st`rile incoerente în timp [i în spa]iu;
32. arta de a înregistra percep]iile altora;
33. arta de a monitoriza, st`pâni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor;
34. arta de a evalua o persoan`;
35. arta de a chestiona [i de a dialoga;
36. arta de a asculta;
37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`;
38. arta de a-[i recunoa[te erorile.
În impresionanta list` de mai sus, exprimarea „arta de a …“ trebuie acceptat` în
sensul larg al cuvântului.
Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate în contextul extrem de larg
[i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politicii
privind resursele umane.
F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revin
managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar câte-
va: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care au
atribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departa-
mentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal
(num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutarea
de personal; integrarea noilor angaja]i în cadrul organiza]iei; transferarea sala-
ria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea persona-
lului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]ei
la începerea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identifi-
carea persoanelor cu poten]ial înalt; asistarea managerilor inferiori în aplicarea pro-
priilor politici de personal; asigurarea echit`]ii în tratamentul personalului [i
ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activi-
t`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]io-
narea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezul-
tatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea co-
rec]iilor în raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mij-
loacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea „regulilor jocului“ în limitele
disciplinei în munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra proprii-
lor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare
(cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argu-
mentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra
organiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [i
a implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confi-
den]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor;
acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea com-
peten]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensarea
caren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor per-
soanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-
forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind per-

sonalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte în
raport cu subordona]ii: distan]` – familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de
repro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurarea
mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate în dificultate; spri-
jinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`rii
între departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; spri-
jinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`rii
politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea
conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilor
incoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri de
excep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvântului dat); eliberarea cu promptitudine
[i discern`mânt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subor-
dona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii,
în situa]ia în care managerul însu[i are probleme.
Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint
munca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),
a alege (în leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),
a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).
Sintetizând, managerii de personal trebuie s` întruneasc` urm`toarele compe-
ten]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):
a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, în m`sur` s` cunoasc` valoarea
resurselor investite în personal [i s`-l poat` pune în valoare;
b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organi-
za]ional`;
c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capaci-
tatea de a ierarhiza priorit`]ile;
d) în]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
poten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul în echip`;
e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;
f) capacitatea de sintez` [i evaluare.
Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane,
ob]inând r`spunsuri interesante la întrebarea privind cea mai important` caracteris-
tic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus
pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au
fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de
în]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gândirea strate-
gic` iar diferen]a pân` la 100% având alte op]iuni.
Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umane
nu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, pro-
mov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare,
absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofe-
sionist` a performan]elor profesionale etc.
2.3. Delegarea
Delegarea este „procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, înso]it` de autori-

tatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]inând unui post de mana-
ger c`tre unul din subordona]ii sì“ (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite unei
persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii,
pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.
În aceast` ac]iune, managerul îl investe[te pe subordonat cu autoritate – adic` îi
acord` dreptul de a lua decizii, îi indic` mijloacele de ac]iune [i îi precizeaz` par-
ticularit`]ile sarcinii atribuite, acordându-i libertate în desf`[urarea ac]iunii. Pe de
alt` parte, persoana delegat` î[i asum` responsabilitatea îndeplinirii sarcinii.
Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` managerii
de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea
subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i în
activitatea lor în cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au
asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice supe-
rioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce.
Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea acti-
vit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; pro-
cedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.
Managerii nu trebuie s` încredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s`
evite s` acorde încredere subordona]ilor lor.
Acordarea încrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul
deleg`rii.
Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i
nu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru
rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat respon-
sabilit`]i.
Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci când managerul este
prea ocupat, atunci când nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei,
când dore[te s` motiveze subalternii altfel decât prin mijloace pecuniare. Delegarea
este recomandat` [i în cazurile în care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile
care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` în cazurile în care
subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atunci
când raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri ante-
rioare.
Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dac`
este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt
obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc`
termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii
pe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite mana-
gerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere demo-
crat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`
deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de îndrumare [i de control, dar este preferabil
ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele
pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile
stabilite atunci când a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it
resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are
motive s` intervin`.
În situa]ii de criz`, când este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de
activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci când
subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmi-
terea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci când se urm`re[te retrogradarea sub-
ordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c`
e[ecul procesului este aproape sigur.
Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187):
– delegarea implicit`, care se stabile[te prin în]elegerea nereglementat` în scris
între conduc`tor [i subordonat;
– delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunos-
cut de toate persoanele implicate în activit`]ile directe [i conexe.
Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul
deleg`rii (1998, p. 187):
– principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine în activitatea pe care
a transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite;
– principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un
nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior infor-
ma]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;
– concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asu-
mate;
– principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii
s` fie f`cut` numai pân` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea
controlului îndeplinirii sarcinilor delegate;
– principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate
avea ca [ef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate.
La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,
p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` în capacitatea subordona]ilor de a
duce la bun sfâr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul condu-
c`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra
aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subor-
dona]i.
La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de
asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea fina-
liza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` în
specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.
Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de respon-
sabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
Termenul „împuternicire“ a intrat de curând în management (Manual – Bazele

managementului cultural, Programul „Dimensiunea cultural` a democra]iei“,
RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El
este o „direc]ie a managementului care încurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toate
nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor“. Împuternicirea este
mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de moti-
vare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i încurajeaz` pe angaja]i s`
se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de
munc` împuternicite. Dintre acestea pot fi enumerate:
– crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvarea
problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor;
– dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat;
– dezvoltarea sentimentului de încredere [i al sim]ului de responsabilitate.
2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii
2.4.1. Concepte
Capacitatea de a prevedea îi îng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale

evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, efi-
cacitatea ac]iunilor omului depinde în mare m`sur` de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]ii
de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importante
semne care atest` autenticitatea comportamentului uman.
Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se în]elege orice modificare de com-
portament care, decurgând dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de eva-
luare în vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte re-
prezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte,
un fenomen psiho-social (decizii colective).
În primul caz, în centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale
psihologice, decizia ap`rând ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determi-
nat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii
multiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau orga-
niza]ional`). Deciziile individuale sunt strâns legate de tr`s`turile de personalitate
ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de com-
portament decizional, dar î[i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând tr`s`turile
de personalitate putem prevedea comportamentul decizional.
În cel de-al doilea caz (decizii colective), în centrul problematicii deciziei st`
grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cute
prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor per-
soane, a raport`rii lor în plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate în
aceea[i m`sur` de soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare
î[i aduce contribu]ia; îns`, în expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la
nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o însumare mecanic` a de-
ciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs in-
terac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).
Steve Cooke apreciaz` c` „nu putem avea în centrul aten]iei problematica
deciziei [i a transpunerii ei în ac]iune f`r` a lua în calcul dimensiunile persona-
lit`]ii“(Cooke, Slack, 1991, p. 232).
Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se înscrie în problematica grupului,
a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul
deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii
lor în plan afectiv [i comunica]ional.
În esen]`, a conduce înseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor,
ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coor-
donare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu
care opereaz` managerii sunt deciziile.
Atât succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, cât [i performan]ele unui con-
duc`tor depind în cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt
analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capaci-
tatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie în]eleas` într-un context mai larg, care
vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu
deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a
cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizarea
schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un
proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui con-
duc`tor.
În general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utilizând o
analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
În opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei mana-
geriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasi-
unii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil,
demn de încrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`.
Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist`
prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul tre-
buie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, „pe limba lor“, s` aib` un
discurs simplu, logic [i conving`tor.
Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, în momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de
stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i în 90% din organiza]iile
performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pen-
tru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale
rigide, încetineala în comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul
conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` în

Tabelul 2.5.
Etapele managementului prin persuasiune sunt:
a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convin-
gere;
b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor;
c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor
persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor;
d) inserarea unei dimensiuni umane în ac]iunile ini]iate de conduc`tori.
Tabelul 2.5.
Managementul autoritar Managementul prin persuasiune
– puterea (autoritatea) este atributul con- – puterea (autoritatea) se dobândesc în

duc`torilor; m`sura în care conduc`torii dovedesc aptitudini
– organiza]ia este piramidal`; de lider;
– nu exist` colaboratori ci doar subordona]i; – organiza]ia este un sistem;
– mijlocul cel mai bun de a conduce subor- – nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori;
dona]ii este de a le da ordine; – cel mai bun mijloc de conducere este de
– se poate avansa ierarhic, prin atitudinea convinge colaboratorii de necesitatea atingerii
obedient` fa]` de superiori; unor obiective comune;
– nivelul „n“ respect` f`r` discu]ii ordinele – se poate avansa ierarhic, prin dovada c`
primite de la nivelul „n + 1“. persoana în cauz` are putere de convingere;
– nivelul „n“ are dreptul s` pun` în discu]ie
ordinele date de la nivelul „n + 1“.
2.4.2. Tipuri de decizii
În lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasifi-

carea realizându-se în func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri
rezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional
care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectând
interac]iunea uman` în diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional,
afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comporta-
mentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226).
Red`m în Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii
corespunz`toare.
Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui
criteriu corelându-se într-un anumit fel cu deciziile apar]inând celorlalte criterii.
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cum
urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i nepro-
gramate (nestructurate), în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt
decizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.
Tabelul 2.6.
CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE

Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative
[i de execu]ie)
Gradul de angajare a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii
strategice
b. decizii tactice
c. decizii opera]ionale
d. decizii de corec]ie
Modalitatea de luare a deciziei a. decizii programate (structurate)
b. decizii neprogramate (nestructurate)
c. decizii semiprogramate
Condi]iile în care se iau deciziile a. decizii în condi]ii de certitudine
b. decizii în condi]ii de incertitudine
c. decizii în condi]ii de risc
Modalitatea de alegere a. decizii ra]ionale
b. decizii afective
Natura deciziei a. decizii individuale
b. decizii colective (decizii luate în grup)
DECIZII STRATEGICE
DECIZII NESTRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice superioare
DECIZII OPERA}IONALE
DECIZII STRUCTURATE
Decizii luate cel mai adesea
la nivelurile ierarhice inferioare
Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cu

referire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`si
cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentru
implementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura
înaint`rii spre vârful ierarhiei de conducere.
Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau com-
plexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei
probleme (prin încercarea de a descoperi r`spunsul corect la o întrebare). Sarcina
cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formula
în mod adecvat întrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234).
O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` în func]ie de criteriile persoanei (in-
dividului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criterii
rezid` în stabilirea situa]iilor în care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.
Tabelul 2.7.
CRITERIUL DECIZIE INDIVIDUAL~ DECIZIE COLECTIV~

Persoana decizia este luat` de o decizia este luat` de mai multe
singur` persoan` persoane
Participarea decizia este elaborat` [i decizia este elaborat` prin

la decizie în func]ie luat` la nivelurile ierarhice contribu]ia tuturor nivelurilor
de nivelul ierarhic superioare ierarhice
Se pune, în mod firesc, întrebarea: Care tip de decizie este mai bun`?
Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:
a) sunt situa]ii în care este mai bine ca deciziile s` fie luate în colectiv (este
cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit`
printr-un algoritm logic; în aceast` situa]ie gândirea colectiv` este mai eficace decât
cea individual`, grupul putând aduce în discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii
relevante, eliminându-se, astfel, unele estim`ri eronate;
b) în alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate în mod individual
(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui
algoritm logic).
Se impune înc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge
corect între condi]iile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i
deciziile care trebuie luate în mod individual.
Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar cele
individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare a
fi justificat` în cele mai multe cazuri.
Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` în aceea[i m`sur` de ambele
categorii de decizii, îns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) se
intereseaz` în m`sura în care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului
a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-a
doua categorie (decizii colective) este interesat` în [i mai mare m`sur` deoarece
deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu
de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. De
asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dând sentimen-
tul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la defini-
tivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.
N. Maier, într-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei,
ar`ta c` o compara]ie între avantajele grupului [i ale individului în rezolvarea pro-
blemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de înalt` cali-
tate, solu]ie cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficient` [i întelegerea so-
lu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului
discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).
2.4.3. Decizia de grup
Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individ-

uale.
Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale sunt
invocate de regul` urm`toarele aspecte:
– în grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare,
dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i;
– poten]ialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului, ceea ce
permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i
separat. În grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate în
rutin` ajungându-se la solu]ii noi.
Pentru cre[terea creativit`]ii gândirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizate
mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon,
promovarea controversei etc).
Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare par-
ticipant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestor
cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie decât cea exis-
tent` în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în considera]ie mai multe variante,
sunt examinate mai multe consecin]e posibile în leg`tur` cu fiecare variant` în parte.
Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` din
punct de vedere calitativ.
În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` decât cele
produse de fiecare individ în parte.
Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia
individual`, dar acest lucru se întâmpl` mai ales în grupurile mari; în grupurile mici
acest aspect trebuie verificat. În estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua
în considera]ie [i gradul de consens pe care ea îl creeaz`. Toate cercet`rile au pus
în eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, în timp ce consensul are efect
facilitator. În plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit nega-
tiv` în grup.
Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i de
reglare [i compensare mult mai mari decât indivizii.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuie
s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, prin-
tre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile
diferite existente în colectiv, caz în care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau
nu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii în func]iune a unor mecanisme psi-
hosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]iei
sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimiz`rii pro-
cesului decizional, trebuie avute în vedere aceste procese interac]ionale.
Manageri [i leadershipl 85
Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit`
divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere.
Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai
bun`, ci pentru c` împac` puncte de vedere diferite.
Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini per-
sonale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.
2.4.4. Etapele procesului decizional
Pentru a în]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele ele-

mente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei.
Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale:
1. decidentul (persoana sau grupul);
2. problema de rezolvat;
3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin
decizie;
4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.
Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea
lor corect` [i riguroas` asigur`, în final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei este
o sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtând în mare m`sur` pecetea lor. Mai
mult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai în func]ie de felul în
care s-au concretizat în el cuceririle etapelor anterioare.
În mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale,
fiecare dintre acestea necesitând parcurgerea unor pa[i:
1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;
2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor
alternative;
3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);
4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea
deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat.
Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ulti-
ma postdecizional` (Figura 2.6.).
Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la întrebarea: Ce problem` tre-
buie rezolvat`? De modul în care este definit` problema de rezolvat depinde între-
gul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`.
Pa[ii care trebuie parcur[i în definirea problemei sunt urm`torii:
a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru proble-
ma de rezolvat (identificarea problemei reale);
b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.
A. ETAPA PREDECIZIONAL~ a. Formularea problemei (definirea)
➪
b. Analizarea problemei
➪
c. Formularea solu]iilor alternative
➪
d. Evaluarea solu]iilor alternative
➪
B. ETAPA DECIZIONAL~ e. Alegerea solu]iei (decizia)
➪
C. ETAPA POSTDECIZIONAL~ f. Implementarea deciziei (ac]iunea)
Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)
Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe

simptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nu
prin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea îmbun`t`]i o
situa]ie în cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`.
Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei
înseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar
implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i finan-
ciare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, din
punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[tep-
tate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut
[i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru început alternativele inacceptabile din per-
spectiva implement`rii lor.
Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei,
respectiv clasificarea ei [i colectare datelor.
Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, deci
din necesitatea de a o transforma în ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autori-
tatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este
necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat în
elaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, în func]ie
de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitatea
procesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, în cele ce urmeaz`,
cele patru criterii de clasificare:
1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei;
2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei;
3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale con-
duitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);
4. periodicitatea sau unitatea deciziei.

Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un
grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupra
volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei
[i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina cea
mai dificil` const` îns`, nu atât în colectarea datelor sau informa]iilor cât în exami-
narea [i interpretarea lor.
Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere
incomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina cos-
turilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie în leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale
decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceea
ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului.
C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea
[i fragilitatea cuno[tin]elor relevante în raport cu un proces decizional specificat
(Zamfir, 1990, p. 39).
Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora,
fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci când decidentul posed` toate
cuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitu-
dine în ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate cât de bune
sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune.
Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e:
a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor
disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce înseamn`
c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente;
b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii îi lipsesc sau care este zona cu o incer-
titudine mai mare, astfel încât s` fie con[tient de riscul pe care îl implic` decizia,
ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementarea
deciziei.
Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i ana-
lizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative.
Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important`
pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta întrucât ignorarea tuturor variantelor
posibile va conduce la limitarea sau restrângerea câmpului de ac]iune.
Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilor
corecte. Este de presupus îns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va împiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`rii
mai multor solu]ii.
În aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe expe-
rien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamica
problemelor actuale este atât de mare încât aproape nici o decizie nou` nu poate fi
luat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pen-
tru calitatea deciziei în aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la capa-
citatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.
Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de

a mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoan`
prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metode
fiind aceea de a cùta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem`
(brainstorming-ul, sinectica, „tehnica 635“ etc.).
Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` este
vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, întrucât decidentul va trebui s` cânt`-
reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determine
consecin]ele sau modul în care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime.
Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de impor-
tant` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea even-
tualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta.
Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` în vedere
urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`:
– dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea
schimb`rii;
– dac` ea are în vedere restric]iile impuse unei solu]ii în faza definirii proble-
mei;
– impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare
a problemei;
– ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei.
Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decidentul
va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient la
rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 2.8.
Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor
pune în practic`. Acestea vor transforma decizia în ac]iune sau solu]ia în realitate.
De modul în care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesului
decizional.
Rolul decidentului nu s-a sfâr[it îns` în acest moment. Pentru ca decizia s` poat`
fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementare
a sa, în care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune,
responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei,
strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc.
Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei
reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, întru-
cât transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei în ac]iune propriu-zis`
implic` necesitatea ca oamenii s` în]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate atât în
comportamentul lor, cât [i în comportamentul celor cu care interfereaz`.
În consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, când, cum [i cui
este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.
Tabelul 2.8.
Riscul Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului

dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate.
Criteriul economic Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele
mai bune rezultate, dar implicând cea mai mic` investi]ie de efort uman
[i financiar [i cât mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei.
Timpul disponibil Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare a
deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` o
gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru
fiecare alternativ` dintr-un set disponibil.
Resursele umane Alegerea unei alternative trebuie s` ia în considerare competen]a,
energia sau capacitatea de în]elegere a oamenilor care urmeaz` s`
implementeze un anumit curs de ac]iune.
În cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`,
decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic`
interac]iune uman`.
Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate,
participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecare
î[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii în leg`tur` cu problema asupra c`reia
trebuie s` se decid`, astfel încât decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile par-
ticipan]ilor.
Rela]ia dintre cel care strânge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau
grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu întreaga sa
func]ionalitate specific`. Aceasta înseamn` c` ea va fi în func]ie de momentele per-
ceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de
succesiunea [i interac]iunea lor.
Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor per-
turb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afec-
ta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau
reactualiza o serie de comportamente cu impact atât asupra deciziei, cât [i asupra
eficien]ei concrete a celor consulta]i.
De asemenea, strângerea de informa]ii în vederea elabor`rii deciziei incumb` o
serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, com-
plete, recente [i eficiente din punct de vedere economic.
Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau în
considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelor
obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo-
]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i
acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)

Precizare: nu orice decizie implic` în egal` m`sur` cei doi factori. În unele
cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, în timp ce în altele calitatea are o impor-
tan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor partici-
pan]ilor, în timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`.
În raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` în practic` exist` trei tipuri de
situa]ii:
1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea
ei. În acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de
realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizarea
unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor,
deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat
decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de
ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate
deosebit`. Aici sunt încadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care par-
ticip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac`
ore suplimentare, cine s` plece în concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare
etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rile
afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare.
3. Situa]ii de tipul Q-A în care atât calitatea cât [i acceptarea sunt esen]iale. În
aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri de
evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz`
într-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare
abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre sub-
ordona]i.
Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic`
acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` în ochii
conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cånd atest` o valoare mare, trecân-
du-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a
situa]iilor de mai sus, evaluând separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acor-
darea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pen-
tru etapele ulterioare ale deciziei.
Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are
ini]iative [i hot`r`[te în vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturor
membrilor este esen]ial`, deoarece numai în felul acesta se pot con[tientiza toate
aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia luându-se în final
în cuno[tin]` de cauz`.
Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a
celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor în vederea aplic`rii acesto-
ra. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, în]elegere,
autoritate, acceptare, participare.
Puternic` 9
Puternic` 8
7 A/Q Q-A
6
Acceptare 5
4 Problemele acestui sector
ACCEPTARE
3 pot fi rezolvate de la sine
2 (nici calitatea nici acceptarea Q/A
1 nu au mare importan]`)
Slab` 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inferioar` CALITATE Superioar`
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)
2.5. Leadership
Latura informal` a puterii – capacitatea de influen]` – define[te ceea ce în litera-

tura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influ-
en]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psiho-
social` (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.),
astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organi-
za]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) pre-
zint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pen-
tru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept`
rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i
abilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul,
este cea în jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identi-
fic` cu acesta.
Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oame-
nilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e înalte;
leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace în m`sur` s` direc]ioneze
energiile creatoare c`tre îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este per-
soana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau
echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`.
Leadership-ul a ap`rut în secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i
s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]in
lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952.
Experimentele lor au încercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Cei
trei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire în cadrul unor grupe de
copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente,
în care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-
sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iate

pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-
al II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane în
încercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascen-
dent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [i
încredere în sine.
În contemporaneitate, leadership-ul înseamn` consolidare democratic`. Este de
neconceput stilul managerial autocratic, într-o lume impregnat` de o cultur` demo-
cratic` [i de respectare a drepturilor civile. În unele p`r]i ale lumii sensul leader-
ship-ului are înc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef).
Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu efica-
citatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are un
cadru de referin]` în care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, auto-
nomiei în îndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei în raport cu ac]iunea indi-
vidual`.
În viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglo-
saxon sunt:
– viziunea – capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e;
– pasiunea – capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar
[i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i;
– a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat – capacitatea de a se raporta la echip`
(a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea);
– a fi îndr`zne], curios, inovator;
– a încuraja mai degrab` decât a condamna – liderul trebuie s` dea echipei sen-
timentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s`
creeze privilegii neadaptate la rezultate.
În 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat surse-
le puterii, în calitatea lor de pârghii ale ac]iunii leadership-ului.
Distinc]ia acestor surse se face dup`:
a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de
a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj,
puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic);
b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect de
admira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, întemeiat` pe cuno[tin]e
[i competen]e profesionale).
Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristi-
cile personale ale liderului.
Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a
salaria]ilor. Managementul este în]eles numai ca o ac]iune de sus în jos, se refer`
numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul se
poate exercita în afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toate
tipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` – definit ca starea care reflect`

acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat în vede-
rea îndeplinirii unui scop comun.
Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]`
anterioar` comun` care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui
obiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare pu-
ternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale în regim par-
ticipativ.
Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dez-
voltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de com-
peten]`, în compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domi-
na. Liderul altruist – adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care îl onoreaz`
(Locke et al., 1991, pp. 38-40):
– demonstreaz` un real echilibru emo]ional;
– d` dovad` de spirit de întrajutorare;
– este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa;
– d` dovad` de în]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv
prin manifestarea încrederii pe care le-o acord`.
Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare
[i, mai ales, o real` capacitate de în]elegere a cadrului în care evolueaz` organiza]ia.
Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucruri
noi în condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` de
schimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` în
cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81)
– Figura 2.8.
Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea
de a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au capacitatea
de a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au încredere în oameni, sunt capabili de per-
fec]ionare continu` [i pot lucra în situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o per-
sonalitate remarcabil`, î[i st`pânesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele impli-
cate în procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile înainte de a judeca, sunt one[ti,
accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]ilor,
ascult` mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, între]in
o atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc încet, au
o bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficient,
au încredere în sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman`
de care dau dovad` îi face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici.
Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` în Tabelul
2.9. (Mihu], 1998, p. 281).
Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony
Sadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune
în valoare gândirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice,
crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuterni-
cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor

reu[ite – pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor
noi, performante.
Figura 2.8. Diagrama voin]` – team`
Tabelul 2.9.
Caracteristicile [efului Caracteristicile liderului
administreaz` inoveaz`
copiaz` este original
men]ine dezvolt`
se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se concentreaz` pe oameni
se bazeaz` pe control inspir` încrerdere
are un orizont de vedere scurt are o perspectiv` îndelungat`
întreab` „cum?“[i „când?“ întreab` „ce?“[i „de ce?“
imit` creeaz`
accept` status – quo-ul î[i schimb` statutul
bun soldat propriul st`pân
face lucrurile bine face lucrurile bune
Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`,

inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldur`
uman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]a
de a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el însu[i.
Spre anii ‘50 speciali[tii în leadership se confruntau cu o dilem`. Abordarea
bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nu
func]iona, iar incoeren]a teoriei împiedica punerea sa în practic`. Astfel, cercetarea
s-a orientat spre abordarea întemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziune
care are în centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii în materie de
leadeship const` într-un amestec complex în care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i
faca fa]` liderul [i maniera în care ac]ioneaz`).
Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui

Duncan, 1990) identific` în lucrarea sa The Art of Leadership (1935) câteva
tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:
a) energie fizic` [i nervoas` – leadership-ul presupune o mare cantitate de
munc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din
comun;
b) deteminare – liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` le
adopte;
c) entuziasm – liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autori-
tate;
d) generozitate [i caldur` uman` – liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci tre-
buie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i;
e) integritate – liderii trebuie s` fie demni de încredere.
Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de
tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i lide-
rii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evoluea-
z` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea
despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate.
Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comporta-
mentului liderului decât pe personalitatea sa. În acord cu Ralph M. Stogdill, Fred
Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa funda-
mental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). În lucrare se arat` c`
exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al
autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natu-
ra muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` între personalitatea lide-
rului [i contextul în care acesta î[i asum` rolul – la situa]ii diferite, stiluri diferite.
Cercetarea despre leadership cunoscut` ca „teoria cale-scop“ (House [i Mitchell,
1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului în care cei condu[i
î[i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pen-
tru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii – eficacitatea
leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii,
de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective.
Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, în Les grandes idées du management
(1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c`
va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere
practic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, care vor
stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subor-
dona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terea
remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spre
obiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); încurajarea
subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambi-
guit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri în plus);
îndep`rtarea obstacolelor care frâneaz` realizarea proiectelor.
Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin,

1986, pp. 10-11) sunt multiple:
– oamenii gândesc – oamenii au înv`]at s` gândeasc`, nu sunt doar executan]i
pasivi [i docili;
– oamenii nu mai sunt slabi – doresc o parte din pr`jitur`, vor s` câ[tige;
– oamenii sunt egocentrici – dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai
bun` calitate a vie]ii profesionale;
– oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i – au idei, opinii [i nu se îndoiesc c` vor fi
împ`rt`[ite;
– oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` – mâna de lucru nu mai trebuie s` fie
neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`;
– oamenii au un mare poten]ial – cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` cana-
lizeze talentul neutilizat al celor pe care îi conduc;
– explozia cunoa[terii – poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este în
cre[tere.
Trebuie în]eles în ce m`sur` îi influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii
trebuie s` le ia în calcul.
Dup` James J. Cribbin, miturile care înconjoar` persoana conduc`torului (1986,
pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m în cele ce urmeaz`:
1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` – a cùta caracteristici magice
care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real al
acestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor, dar
important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiasc`
energie [i timp pe re]ete.
2. Trebuie s` ac]ioneze democratic – democra]ia este filosofie politic`, nu teorie
a conducerii, ea poate degenera în pseudo-democra]ie.
3. A fi [ef este ceva genetic – e important ca [eful s` profite de ereditate, dar
ereditatea f`r` înv`]are nu te face [ef.
4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor – un mit manipulator, machiavelic, pen-
tru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor în via]`.
5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie din
ce e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobândeasc` acest magnetism [i cum s`-l dez-
volte, dar aceasta îi face pe angaja]i mai docili.
6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune – situa]ia este evident
arena în care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`.
7. Un [ef trebuie s` fie agresiv – [eful trebuie s` posede un repertoriu de com-
portamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Exist`
o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile.
În opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` între trei
tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai întâi
este directorul – personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri nece-
sare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s`-i
incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel încât munca s` fie
îndeplinit`. În fine, [eful competent îi convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit

a[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c`
po]i fi eficace utilizând coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persua-
siunea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in decât rezultate pe termen
scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strâns` supraveghere. Prin urmare, efi-
cacitatea se refer` mai ales la îndeplinirea sarcinilor, în timp ce competen]a adaug`
un plus de „satisfac]ie“ de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ.
{efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49)

Tabelul 2.10.
Tip Slogan Caracteristici Comportament tipic
Regulamentul Ra]ional, formalist, impersonal, Urmeaz` regulamentele ad

Birocratul
este de o polite]e fals`, diciplinat. litteram. Orientat spre munc`

respectat ad litteram. Foarte lent în reac]ii [i/sau mai degrab` decât spre rela]ii
ata[at de func]iile, drepturile [i umane. Strateg logic, abil din
prerogativele sale. Orientat spre punct de vedere politic [i/sau
secretele organiza]iei. iubitor de [icane.
Facem Solitar, nelini[tit, prolix, prea Se consacr` în întregime

a[a cum independent, extrem de compe- binelui întreprinderii, a[a cum îl
consider eu. tent. Sare etape, îi agaseaz` pe concepe el. Foarte orientat spre
Zelosul
birocra]i. Insensibil la senti- munc`, îns` pu]in preocupat de

mentele celorlal]i. Competen]e ceilal]i. Agresiv [i dominator.
modeste. Drept, dar exigent. Foarte înc`p`]ânat, dar
sus]in`tor fervent al celor care
sunt de partea sa.
V` depersonaliz`m Egocentric, perspicace, ipocrit, Oamenii sunt obiecte f`cute

pentru calculat, amoral, manipulator. pentru a fi exploatate [i în[elate.
Machiavelicul
a v` folosi. Ghice[te foarte bine sl`biciunile Nu colaboreaz` decât atunci

altora. Foarte oportunist. când este spre folosul sù.
Flexibil, poate merge de la Considera]iile personale nu intr`
colaborarea aparent` la agresi- la socoteal`. Trebuie s` câ[tige
vitatea nemiloas`. Rece, dar cu orice pre].
[tie s` se arate fermec`tor.
S` ne Mult prea preocupat de al]ii [i Administrator afectuos care

iubim de ceea ce gândesc despre el. acord` o importan]` suprem`
Misionarul
unii pe Orientare subiectiv`. Agreabil, armoniei. Pu]in orientat spre

al]ii! dar face prea multe eforturi pen- munc`. Se las` dominat de pro-
tru a fi iubit. Excelente calit`]i pria afectivitate. Plaseaz`
interpersonale, dar nu ajunge s` situa]ia pe un plan personal. Are
câ[tige respectul. Insist` pentru tendin]a s` fac` ceea ce e
ca fric]iunile [i conflictele s` fie popular. Ignor` exigen]ele între-
aplanate. prinderii.
Calc în picioare Energic, motivat, egocentric. Ajunge s` se strecoare pe

tot ceea Uneori curtenitor, dar mereu primul loc. Comportament de
ce-mi st` agresiv. Opotunist, dar mereu pr`d`tor fa]` de colegii mai
în cale. pe cale de a ]ese intrigi sau de slabi. Prime[te favorabil
a manipula. Lipsit de loialitate schimb`rile susceptibile de a-l
Arivistul
fa]` de întreprindere sau mem- face s` progreseze. Orientat

brii sì. Adesea foarte compe- poate spre munc`, dar are scop-
tent. Mereu pe cale de a-[i face uri personale, nu pentru binele
fa]` sie[i. întreprinderii. Abil cu ceilal]i, dar
nu are nici un interes pentru
semeni.
Când Arogant, insistent, insult`tor. Îi Exercit` un control personal

latru, ei ascult`. minimalizeaz` pe ceilal]i, este constrâng`tor. Flageleaz` pe
Exploatatorul
coercitiv, r`zbun`tor, dominator. oricine se arat` vulnerabil.

Adesea foarte competent. Rigid, Folose[te teama pentru a face
plin de prejudec`]i, orientat spre s` se execute munca. Cere
judec`]i foarte prompte. ascultare [i supunere. Foarte
Exploateaz` sl`biciunile altora. orientat spre munc`. Îi conside-
r` pe subalterni drept servitori.
Mirosim de unde Tendin]` spre compromis. Slab orientat spre munc`.

bate vântul. Ezitare. Atrage dispre]ul celor- Pu]in interesat de rela]ii umane.
Temporizatorul
lal]i. Se simte zdrobit, dar nu Se îndoaie la presiunea cea mai

face nimic. Instinct de conser- puternic`. Reac]ioneaz` nu
vare uneori foarte dezvoltat. ac]ioneaz`. Comportamentul
variaz` în func]ie de presiuni.
Se vinde foarte bine. Pu]in ori-
entat spre munc`.
L`sa]i Efervescent, superfluu, entuzi- Nu se preocup` de ceilal]i,

copiii ast, prietenos într-un mod de[i se descurc` foarte bine cu
s` vin` la mine! superficial, extravertit. Excelente ei. Avanseaz` gra]ie efectului
Tipul onest
calit`]i interpersonale. Lips` de personalit`]ii sale. Caut` mereu

profunzime, mediocru. Instinct s` impresioneze pentru a-[i
de conservare foarte dezvoltat. ameliora pozi]ia. Se folose[te
Vorb`re], dotat cu un anumit uneori de oameni, dar îi
sim] al umorului, este lipsit de amenin]` rar.
substan]`.
{efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54) Tabelul 2.11.

Slogan Caracteristici Comportament tipic
Eu sunt cel care Extrem de competent, energic, Incapabil s` munceasc` mult

comand`. individualist, egocentric, domina- timp în calitate de subaltern.
Numai cei c`rora le tor, încrez`tor în el însu[i. Mare Trebuie s` domine [i [tie s`
place s`-[i asume realizator. Inovator. Înc`p`]ânat atrag` loialitatea echipei sale.
riscuri m` intere- [i voluntar. Pu]in solitar. Nu Ofer` provoc`ri, posibilit`]i de
Antreprenor
seaz`. ascult` de al]ii [i nu face decât succes [i de realiz`ri

dup` capul sù. Este loial, pro- propor]ionale cu riscurile asu-
tector [i generos fa]` de echipa mate. Nu-i ajut` pe angaja]i s`
sa. se perfec]ioneze. Nu este
deschis ideilor care difer` de ale
sale. Se intereseaz` de toate
aspectele organiza]iei. Exercit`
un control foarte strict.
Motiveaz` prin exemplu, recom-
pense [i team`.
Eu sunt cel care Dominant dar nu dominator. Se preocup` de succesul

conduce dansul, Comand`, dar las` o libertate întreprinderiii. Câ[tig` respectul
dar lucr`m considerabil` angaja]ilor sì. Îi celorlal]i. Foarte orientat spre
în echip`. place consultarea, dar nu parti- munc`. Conduc`tor profesionist
Corporator
ciparea. Evalueaz` judicios înzestrat cu maniere agreabile.

oamenii. Cordial, îi ]ine totu[i pe D` oamenilor impresia c` au de
ceilal]i la distan]`. jucat un rol. Deleg` [i consult`
p`strând în acela[i timp condu-
cerea de fapt. Îi ajut` pe subor-
dona]i, dar nu las` sentimentele
personale s` intre în joc.
Angaja]ii Are încredere în angaja]ii sì. Foarte orientat spre rela]iile

sunt cea mai impor- Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze umane. De[i productivitatea
tant` resurs` poten]ialul. Excelente capacit`]i echipei sale este foarte ridicat`,
Perfec]ionist
a noastr`. de rela]ionare. Câ[tig` loiali- considera]iile umane îl fur`

tatea celorlal]i. Creeaz` un cli- câteodat`. Oamenii simt c` sunt
mat de sus]inere [i de succes. utili. Îi ajut` pe angaja]i,
devenind prietenul lor.
Facem o munc` Excelent antrenor [i sf`tuitor. Îi place s` inoveze, s` repare,

important` Amabil, conservator, extrem de s` lucreze cu produse de cali-
cât putem con[tiincios. Are principii, este tate. Nu se preocup` peste
noi mai foarte calificat [i autosuficient. m`sur` de pozi]ia sa. Motivat de
Tehnician
bine. Foarte orientat spre munc`. o dorin]` de excelen]`. Exigent

Acord` o importan]` capital` cu el însu[i, îi ajut` pe subor-
competen]ei. Satisf`cut, cinstit, dona]i. Proiectele [i nu oamenii
direct, perfec]ionist, indepen- îi trezesc ambi]ia profesional`.
dent, analitic, politicos. Î[i Nu are îng`duin]` pentru
iube[te munca. întârzierile birocratice. Îi place
s` rezolve problemele singur
sau în colective restrânse.
Acordul general Egalitar, î[i sus]ine personalul Împarte conducerea. Se

[i angajamentul [i încurajeaz` participarea. gânde[te la ceilal]i ca la ni[te
Integrator
colectiv Excelente calit`]i interpersonale. asocia]i mai degrab` decât ca la

sunt Constructor de echip`, înzestrat ni[te subalterni. Le d` mare lib-
esen]iale. pentru a unifica diverse con- ertate [i putere. Prime[te favor-
tribu]ii. Subtil, prefer` ca decizi- abil ideile altora. Interac]iuni
ile s` fie luate la nivel colectiv. pozitive. Rol de catalizator siner-
gic.
Câ[tig`m cu to]ii, Rapid, flexibil, înzestrat pentru Vrea s` devin` un strateg

dar eu câ[tig mai a urca. Foarte competent [i cali- respectat [i s` construiasc` o
mult decât ficat. Autonom, îndr`zne], î[i echip` câ[tig`toare. Are
voi. concentreaz` eforturile spre vic- pl`cerea de a câ[tiga o victorie
torie, nu e nici meschin, nici respectând regulile organiza]iei.
Juc`tor
r`zbun`tor. Inovator. Nu se Ador` concuren]a, intrigile [i

bucur` de e[ecul altuia. manevrele. Perspicace, calificat,
Oportunist, dar nu imoral. f`r` prejudec`]i [i rezistent,
E[ecul nu-i afecteaz` entuzias- pune la încercare [i recom-
mul. penseaz` angaja]ii. Se
debaraseaz` f`r` scrupule de
cei slabi [i de perdan]i.
2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor
Dup` McClelland, citat de Marc Thiébaud în articolul „Développer des compé-

tences de direction“ ap`rut în revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al
leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel încât to]i colaboratorii sì
s` devin` lideri. În acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe atât propria
carier` cât [i de cariera celor pe care îi conduce.
Marc Thiébaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s`
parcurg` etapele care îi permit s` r`mân` performant; adaptarea schemei men]io-
nate este prezentat` în Figura 2.9.
În articolul „Apprendre à diriger en dirigeant“, Hamid Bouchikhi, citându-l pe
Max de Pree, prezint` (în revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem
de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduce
este mai întâi o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult decât o list` de
lucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin
practic`.
Referitor la necesitatea managerilor de a înv`]a continuu, Hamid Bouchikhi face
urm`toarele observa]ii: înv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), înv`]area
trebuie s` fie gradual`, înv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de
experien]a trecut`, procesul înv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, este
deosebit de important a înv`]a din încerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele de
înv`]are trebuie s` fie colective, a înv`]a cost`, dar a nu înv`]a cost` enorm.
Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib`

capacitatea de a înv`]a permanent în domeniul lor de activitate: arta negocierii, a
persuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiunea
personalului.
În opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp.
428-429), muta]iile previzibile în exercitarea func]iilor manageriale sunt
numeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp
pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a
organiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitând deciziile de grup, iar controlul
privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea perfor-
man]ei de c`tre în[i[i salaria]ii.
Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu[i
trebuie s` dai dovad` de excelen]`.
Figura 2.9. Autoperfec]ionareea

2.7. Aplica]ii [i studii de caz
1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor.

Managerul este persoana care exercit` func]iile …………………… în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe care
o ocup`.
2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.
Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a în]elege leg`turile
cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, în vederea realiz`rii obiectivelor asumate.
3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate?
a) Managerii de nivel mediu au în subordine atât executan]i, cât [i manageri de
nivel inferior.
b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`,
existând o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung.
c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider.
d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea).
e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai
bine îndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i.
f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în
detrimentul consecin]elor sociale.
g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate con-
crete în viitorul apropiat, iar în elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile
exper]ilor.
h) Liderul inoveaz`, concentrându-se pe oameni, în timp ce [eful administreaz`,
punând accent pe sistem [i pe structur`.
i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organi-
za]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt.
4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care:
a) este matur din punct de vedere emo]ional;
b) are un temperament coleric sau flegmatic;
c) exercit` puterea în beneficiul organiza]iei;
d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;
e) este caracterizat prin ini]iativ`;
f) î[i exercit` cu fermitate autoritatea;
g) este deschis spre problemele oamenilor;
h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie.
Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte.
5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos.
a) În cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora în pla-
nul conceptual, în planul rela]iilor umane [i în plan tehnic sunt egale, de vreme ce
au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
b) Managerul de tip tehnocrat î[i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile

exper]ilor, motiv pentru care lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i – întâi repar` ceea
ce s-a gre[it în urm` [i abia apoi porne[te în parcurgerea noilor etape.
6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele:
a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care îi motiveaz`;
b) cunosc bine domeniul de activitate;
c) au o bun` reputa]ie;
d) au capacitatea de a-[i impune ideile;
e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente si-
gure, gândire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitate
fa]` de semeni, în]elegerea naturii umane);
f) au calit`]i personale (integritate, onestitate);
g) sunt puternic motiva]i.
Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela?
7. Atingerea celor „patru col]uri“ ale liderului (caracteristici de baz`) – viziune,
realism, asumarea riscului [i moralitate – A, B, C [i D este un ideal (P.
Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia îi lipse[te realismul, de exemplu,
poate conduce o organiza]ie? Dac` da, în ce împrejurare?
8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare.

………………… reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subal-
ternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare în
realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel încât ace[tia s` realizeze
anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale.
9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos.
În timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au încredere
în oameni, accept` c` pot gre[i, între]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora în caz
de dubiu [.a., [efii se concentreaz` în special pe sistem [i pe structur`, pot fi buni
administratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor.
10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.
Delegarea înseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant
al unei persoane sau al unei institu]ii; a îns`rcina pe cineva, pe timp limitat, cu exe-
cutarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri.
11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40)
Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu în ulti-
mul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la un
concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i câ[tig`tor, firmei lor i se va oferi
de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv,
ceea ce ar însemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani atât pentru firm`, cât
[i pentru autorii proiectului.
Managerul firmei, o persoan` în vârst` [i foarte conformist`, nu este de acord
cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considerând c` are prea multe elemente de
arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere de
timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. De
aceea, îi trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o local-
itate apropiat`, proiect întrerupt de câtva timp [i care trebuia predat cât mai curând
beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`.
Cosmin [i Alexandru sunt înzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine
preg`ti]i profesional [i au chiar câte un stagiu de lucru în strìn`tate; ei [tiu c` stilul
abordat de ei în proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` în
arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. În ciuda acestor
argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai îndr`znesc s` insiste s`
participe la concurs.
Cei doi iau în calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu,
dar aceasta ar fi însemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde
serviciul, în cazul în care [eful ar fi aflat [i, mai ales, în cazul în care nu ar fi
câ[tigat.
Întreb`ri:
a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager întruchipeaz` [eful celor doi?
b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul.
c) Cum ar trebui s` ac]ioneze în continuare Cosmin [i Alexandru?
12. În care parte a programului de lucru trebuie s`:
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
– – – – – – – – – – –
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
r`spundeti la coresponden]`
organiza]i o reuniune
cu persoane din conducere
primi]i subordona]ii în audien]`
face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate
v` ocupa]i de planificarea strategic`
v` ocupa]i de negocieri/ contracte
13. Leadership
Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)
Localizare: 1998, România
Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media
S.A., înfiin]at în România în 1994. Televiziunea nou înfiin]at` num`r` circa 150 de
angaja]i.
Climat competitiv: Dog Tv a fost înc` de la înfiin]are „aerul proasp`t“ de care

aveau nevoie mass media din România. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o
echip` de excep]ie, în care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, noul
post era primul [i singurul privat, concurînd cu succes televiziunea na]ional`.
La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la început un
profil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor crea-
tori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interese
politice pe termen lung.
Dup` circa un an de la înfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puter-
nic, cu ac]ionariat interna]ional – Bird Tv. Curînd, noul post, cu o politic` agresiv`
de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut` de
experien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vînz`ri de spa]iu publici-
tar [i o cot` de investi]ii care se reflect` în dimensiunea impresionant` a salariilor,
dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arogant,
dar sensibil [i flexibil în raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mare.
Scurt istoric al Dog Tv
Ac]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occi-
dentali de muzic`; Barbu – cel mai puternic ac]ionar într-un trust de pres` autohton,
gestionînd cel mai bine vândut cotidian [i cea mai vândut` revist` s`pt`mînal`;
Constantin – inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de cul-
tur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului sù matrimonial
om de afaceri.
Manager general: Popescu – cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, de
un profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cu
înn`scut sim] al afacerilor.
De fapt, ideea [i efortul de a înfiin]a Dog Tv i-a apar]inut în întregime, f`cînd
efortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, liderul
carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, prin con-
trol direct, cu concentrarea puterii în mîinile directorului general [i o minim` dife-
ren]iere între departamente. În acela]i timp, Popescu î[i baza organiza]ia pe compe-
ten]ele unor speciali[ti operând în echipe de proiect pentru a face fa]` unor pro-
voc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politi-
zat`, dând na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comuni-
care deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` le
rezolve.
Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune
[i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise – pe bun` dreptate – s`
stîrneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate
f`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avu-
sese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se îndreapt` spre performan]` sub
numele Dog Tv.
Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei
Popescu î[i prezint` demisia.
În pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritatea

opera]ional` asupra organiza]iei, intrase în zona prieteniei intime, situa]ia a devenit
conflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie
[i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` – [i devenise!
Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i începuse s`-[i preg`teasc`
ie[irea.
În cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` îi cesioneze o parte din
ac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, într-o ie[ire furioas`, a doua zi dup`
discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` îi interzic` accesul lui Popescu
la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era.
Popescu face totul public, generând în pres` un curent de opinie deloc favorabil
ac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi î[i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-a
primit cu bra]ele deschise.
Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e înlocuit` de un set de lupte intestine
între veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` între pro-
fesioni[tii care se întreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`.
Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer cu
o carier` f`r` str`lucire, devine director de programe.
Organiza]ia cunoa[te un declin rapid, dar sigur, început cu plecarea celor mai
tineri [i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv.
Salariile au întîrzieri între 3 s`pt`mîni [i 4 luni. Oamenii sunt dispera]i.
Constantin îl destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el însu[i conducerea.
Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estul
Europei, cu tehnologia aferent`, menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o arie
care nu mai fusese vizat` de nimeni. Aceasta era axul investi]ional al planului sù
de redresare a companiei. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu un
nou post de televiziune, cu transmisie specializat`. Alte dou` firme ale trustului –
una de produc]ie muzical`, alta de organizare de evenimente – aveau s` sus]in` dez-
voltarea.
Ca parte din planul de refacere, el îl nume[te director general pe dl. Bunea, un
teleast expirat, cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`, f`r` s` îi dea autoritate mana-
gerial`.
Conform licen]ei de emisie, Dog Tv trebuia s` difuzeze în propor]ie de 47% pro-
duc]ii proprii. Cînd Bunea a fost numit, audien]a general` a postului era de 1,5% [i
continua s` scad`.
Cu toate acestea, exista un segment de pia]` pe care îl mai ocupa înc` destul de
confortabil: persoane cu studii superioare, în majoritate b`rba]i, trecu]i de 30 de ani.
Alte informa]ii
Chiar dac` este u[or îmb`trânit`, aparatura de înregistrare [i prelucrare video
func]ioneaz` bine. Carul de transmisie este uneori închiriat, cu personal cu tot, de
la Cat Tv., pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. a
investit în construirea unor studiouri grandioase, dar, dup` turnarea funda]iei,
terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari, iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii.
Zorba, directorul de programe, a încercat s` compenseze lipsa de viziune prin

atragerea unor realizatori pasiona]i de meserie.
Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni, direc-
torul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. Singurul lucru despre care
oamenii lui cârcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` întregu-
lui departament timp de o s`pt`mân`. În rest, domnul Luca îi sprijin` în ini]iativele
pe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust – de produc]ie mu-
zical` [i organizare de evenimente, fiind el însu[i un fin [i experimentat muzician.
Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emi-
siunilor. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult de
imaginea lor, construindu-[i un statut de vedete media, pe care îl utilizeaz` pentru
a cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce în ce mai mari, chiar dac`
nu le primesc la timp.
Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mânii lucreaz` foarte mult cu
colaboratori externi, la care renun]` cînd ace[tia cer banii pe colabor`ri. În schimb,
invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri, iar persoanele care
se ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la „sponsori“, cu toate c`
[eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acest
lucru.
Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`, talentat` [i inteligent`,
o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentul
ei de reporter de investiga]ie. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale,
fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba, pe a
c`rui carier` a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tân`r` rea-
lizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end care
î[i pierduser` audien]a.
Tân`ra Georgescu, de[i avea forma]ie artistic`, parcurgea un MBA pl`tit din
resurse proprii [i demonstrase excelen]` în mai multe domenii tv: [tiri, divertisment,
film. Proiectul propus pentru noua emisiune încântase pe toat` lumea, dar i se as-
cunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare.
Cu toate acestea, ea a încercat, în func]ie de noua situa]ie, s` realizeze o alt`
emisiune, cu resurse minime, pe care o prezenta împreun` cu Luca, directorul mu-
zical. În numai trei edi]ii de la lansare, emisiunea avea o cot` de 15%, ocupînd un
onorabil loc trei în topurile na]ionale de audien]`, de[i emisia era recep]ionat` pe o
arie mult mai mic` decât a concuren]ilor.
Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [i
redactori ai postului de radio, care astfel î[i l`rgeau activitatea, iar ei se ar`taser`
încânta]i.
Directorul Bunea a adus cu sine o seam` întreag` de debutan]i. În general,
ace[tia aveau sediul în anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Bunea
s` ia interviuri, s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s` coordoneze programe. La
sfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici-
tate cu firma care le închiriase spa]iul transformat în studio de transmisie pentru

emisiunea realizat` de Georgescu & Luca.
Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginii
publice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reu[it s` stâr-
neasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul [i-a pierdut
astfel [i din cota lui de siguran]`, clatinându-[i serios credibilitatea. Mai mult, pos-
tul na]ional a amenin]at c` va da în judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imagini
din arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani în urm` de Bunea, care
pretindea c` sunt proprietate personal`.
Tem`:
Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s`
duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i recâ[tigarea unei cote egale cu a princi-
palului juc`tor, Bird Tv, care în prezent de]ine peste 14%.
Bibliografie
1. Archamault G., „Quand la forme l’emporte sur le fond“, Revue Gestion, 1996.
2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997.
3. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert,
Bucure[ti, 1998.
4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972.
5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala
Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2002.
6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall
International, U.K., 1991.
7. Conger J.A., Winning’em over, A new Model for Management in the Age of Persuasion,
Edition Simon & Shuster, California, 1998.
8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum
s` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000.
9. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l’homme, Montréal, 1986.
10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson
Education International, New Jersey, 2003.
11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.
12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.
15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace,
Routledge, London, 1992.
16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing
Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992.
17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997.
18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l’Expansion, hiver
1980-1981.
19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham,
1991.
20. Maier N. R. F., Prise collective de décision et direction des groupes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1964.
21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba Iulia, Seria DIDAC-
TICA, 1998.
24. Moyson Roger, Le coaching, Développer le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976.
26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti,e 1992.
27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 édition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
28. Pitcher P., „L’artiste, l’artisan et le tehnocrate“, Revue Gestion, mai, 1993.
29. Redl F., Emotion de group et leadership, în Psychologie sociale (dir. André Lévy), Tome
II, BORDAS, Paris, 1978.
30. Reedin J.W., Téstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.
31. Rondeau A. [i Boulard F, „Gérer des employés qui font problème, une habileté à dévelop-
per“, Revue Gestion, februarie 1992.
32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Ia[i, 1994.
33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indi-
cattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.
36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti,
1993.
38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974.
39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti,
1990.
40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,
1996.
41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
42. *** Manual – Bazele managementului cultural, Program „Dimensiunea cultural` a
democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
3
Strategii, politici [i planuri privind resursele umane
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te:

- natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior;
- importan]a, cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`;
- aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal;
- modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul;
- cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului;
- aspecte privind practicile discriminatorii.
3.1. Strategii
3.1.1. Schimbarea organiza]ional`
Pentru a se men]ine [i dezvolta, organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structuri

capabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`, în general, pre-
cum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei, în special. Planificarea
strategic` a organiza]iei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint` cea mai
important` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. Organiza]iile perfor-
mante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum
[i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.
Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[terea
capacit`]ii de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, mana-
gementul participativ, managementul calit`]ii totale, extinderea cercurilor de calitate
[i a controlui implicit, planificarea strategic`, extinderea comunic`rii interne, aplati-
zarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc.
Mediul economic, social [i politic actual impune, în condi]iile globaliz`rii, o
competi]ie din ce în ce mai acerb`, astfel c` succesul unei organiza]ii depinde de
capacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimensio-
nal` (Carmen-Aida Hu]u, 1999, p. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor, s`
deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i, s`
asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea mem-

brilor comunit`]ii din care face parte.
Strategiile de personal au în vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei,
gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, tendin]ele de dez-
voltare a pie]ei – inclusiv a pie]ei muncii, fenomenul globaliz`rii, cre[terea accesu-
lui la informa]ie, amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu ca-
racter multina]ional, cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor
institu]ionale, legislative [i de calitate, în contextul previzibilei ader`ri a României
la Uniunea European`.
În fa]a acestor factori de mare complexitate, organiza]ia este obligat` s` fac`
evalu`ri privind: propria structur`, randamentul fluxurilor de informa]ie [i de
resurse, nivelul performan]elor, gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior,
capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan]a propria
restucturare, capacitatea de a investi în perfec]ionare [i în recalificarea personalului
etc. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dez-
voltare.
Strategiile au rolul de a pune în valoare competen]ele angaja]ilor, de a-i p`stra pe
cei performan]i – for]a de munc` specializat`, de a-i forma pe cei care au poten]ial
de dezvoltare [i de a-i îndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului.
Dac` se dore[te îmbun`t`]irea major` a performan]ei în munc`, managerii res-
ponsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler,
1995, p.126):
a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia, f`r` s` fie pre-
ocupat de obiectivul strategic al acesteia);
b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul, dup` indica]iile manage-
rilor, f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia);
c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor
strategice);
d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor
strategice).
Strategia este necesar` pentru c` în procesul de atingere a obiectivelor sunt
esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8).
Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de
recrutare [i de selec]ie, noi standarde de evaluare, alte abord`ri privind promovarea
[i motivarea. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i, pentru a o dep`[i,
sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar`
[i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare; b) punerea în aplicare a
noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini; c) stabi-
lizarea în noua stare.
Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justi-
fic` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor – pe de o
parte [i capacitatea lor de adaptare – pe de alt` parte. Evolu]ia mediului este un fac-
tor care poate inhiba, la aceasta adùgându-se nevoia de securitate pe care oamenii
Strategii, politici [i planuri privind resursele umane 113
o reclam` permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipate

este previziunea de personal; anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [i
preg`tirea psihologic` adecvat` îi va face pe oameni s` se adapteze mai întâi men-
tal [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. Se consider` c` adaptabilitatea
este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane – superioar` competen]elor
tehnice, de exemplu. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care încetinesc mi[c`rile
de tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului în care evolueaz` organiza]ia, cu
flexibilitatea oamenilor permite, în cele din urm`, dezvoltarea acesteia.
Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie în]eleas` atât
complexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3.1., adaptare dup` Allaire [i
Fâr[irotu, 1993, p. 385) cât [i influen]a celor externi (Figura 3.2., prelucrare dup`
Desmarteau, 1997, p.16).
Figura 3.1. Organiza]ia
LEGENDA:
Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i
juridice.
Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valorile
perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i competen]ele
motrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu formeaz`
o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii.
Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare
(forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei.
Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziunea
asupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.
Structura organiza]ional`: obiective, scopuri [i strategii explicite, organigrama,

politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare, structura de autoritate [i de con-
trol, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatic` de gestiune).
Actorii – salaria]ii [i managerii care: încearc` s` în]eleag` ce se întâmpl` în
lume, societate [i organiza]ie; au obiceiuri [i se supun unor norme; emit ipoteze de
lucru [i pun în practic` planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale,
recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup; au atitudini oportuniste, dar
dovedesc [i angajament; fac dovada limitelor cognitive în situa]ii complexe; influ-
en]eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`.
a1 – Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale.
Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` în interdependen]`.
a2 – Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei.
b1, b2 [i b3 – Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor cul-
turale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor,
strategiilor, planurilor de ac]iune [i solu]iilor.
c – Analiz` diacronic` – studiul materialelor [i documentelor legate de factorii
anteriori analizei la momentul dat. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valo-
rilor, presupozi]iilor, miturilor etc. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`.
Figura 3.2. Elaborarea strategiei organiza]iei
Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e între organiza]iile
puternic structurate ierarhic (A) [i având conducere autoritar`, care sunt în deza-
vantaj fa]` de cele în care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` în stil demo-
crat-participativ (B).
A B
Top managemetul este prea îndep`rtat de Top managementul este vizibil, stabilirea
nivelurile inferioare. Acestuia îi revine sarcina strategiei se realizeaz` cu participarea
stabilirii strategiei, contactelor cu mediul salaria]ilor.
extern [i execut`rii controlului. Managerii de nivel mediu au ca sarcin` prin-
Managerii de nivel mediu au rolul de a orga- cipal` antrenarea, sus]inerea [i motivarea
niza (inclusiv comunicarea organiza]ional`), salaria]ilor.
de a coordona [i controla. Sarcinile nu sunt individualizate, acestea
Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate. fiind atribuite unei întregi echipe.
Rangul salaria]ilor este dat de importan]a Pozi]ia în cadrul organiza]iei este determi-
muncii lor. nat` de contribu]ia la atingerea obiectivului
Comanda de sus în jos func]ioneaz` cu pre- comun.
cizie ca un sistem tehnic. Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru,
Personalul a încetat s` se mai preg`teasc` mai ales pe cele informale.
profesional. Oamenii se perfec]ioneaz` înv`]ând.
Energia sistemului este redus`. Energia sistemului este ridicat`.
3.1.2. Planificarea strategic`
Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare a

deciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest
proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153):
a) Definirea filosofiei. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este con-
tribu]ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului în
care evolueaz`?
b) Formularea declara]iei de identitate, declararea scopurilor [i obiectivelor.
Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt aces-
tea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei?
e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrângerilor. Identificarea factorilor care pot
contribui [i a celor care pot împiedica atingerea obiectivelor.
f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. Care ar trebui s` fie departamentele organi-
za]iei, ce ar trebui s` fac` fiecare, cum ar trebui s` coopereze pentru realizarea
obiectivelor [i îndeplinirea misiunii?
e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare com-
ponent` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`, cantitativ [i calitativ, atin-
gerea lor la momentul preconizat?
f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Care vor fi componentele pla-
nurilor [i programelor [i care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate?
Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior, dar [i fac-

torii de mediu intern – dintre care cel mai important este centrul de greutate al orga-
niza]iei (a se revedea Figura 3.2.), adic` suma competen]elor profesionale [i valo-
rilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.
Avantajele planific`rii strategice sunt, în opinia autorilor Luis R. Gómez-Mejía,

David B. Balkin [i Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), urm`toarele:
1. Încurajarea orient`rii proactive în defavoarea ac]iunilor reactive. A fi proactiv
înseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor
organiza]iei. Prin contrast, a fi reactiv înseamn`, doar, a r`spunde provoc`rilor [i
cerin]elor momentului.
2. Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. Existen]a obiectivelor
strategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pen-
tru a le atinge.
3. Stimularea gândirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate.
Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre cìle
prin care managerii pot s` ia decizii în cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit al
acestora. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate, pentru c` op]iunile expri-
mate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse în practic`
ulterior, datorit` dinamicii accentuate a mediului extern.
4. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziunea
asupra viitorului. R`spunsurile la întreb`rile: „Unde ne g`sim în prezent?“ [i „Unde
vrem s` ajungem?“ pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitoru-
lui lor.
5. Încurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica
curent` este ca doar managerii de vârf s` adopte deciziile, managerilor de personal
revenindu-le doar rolul de a le aplica.
6. Identificarea constrângerilor [i oportunit`]ilor în domeniul resurselor umane.
Strategia de personal trebuie s` fie în acord cu cea general`, cu respectarea
a[tept`rilor salaria]ilor. A cùta noi deschideri [i a identifica piedici înseamn` a crea
[anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict.
7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care „Cine suntem noi?“
este doar întrebarea principal` tind c`tre non-performan]`, pentru c` nu se preocup`
de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. Întrebarea care trebuie pus`
este: Cine vrem s` devenim?
3.1.3. Cerin]e [i linii strategice
a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior, pentru a-i în]elege

tendin]ele de evolu]ie astfel încât s` se poat` alege solu]iile pentru viitor în
cuno[tin]` de cauz`.
b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posi-
bilit`]i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite.
c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a face
fa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate.
d) A avea în]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.
e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese, produse, servicii sau

proiecte în defavoarea structurii axate pe func]iile întreprinderii [i pe dependen]ele
ierarhice neproductive.
f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii.
g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit.
h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome.
i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client, calitate, spi-
rit antreprenorial, flexibilitate mai degrab` decât stabilitate, încredere în colabora-
tori [i parteneri, reducerea surselor de „zgomot“ în procesele de comunicare, valo-
rificarea [i recompensarea performa]ei [i comportament moral.
3.1.4. În ce const` strategia de personal?
Strategia de personal înseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare supe-

rioar`. De aici [i întreb`rile de plecare:
1. Unde ne afl`m?
Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur`
de personal eficient` [i eficace? Este efectivul, calitativ [i cantitativ, corespunz`tor
sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dez-
voltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favora-
bil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist`
metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare,
remunerare [i evaluare? Cât de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt
reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile
sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` în materie de per-
sonal?
2. Unde vrem s` ajungem?
Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de
personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selec]ia, for-
marea, motivarea, remunerarea, evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a orga-
niza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` în domeniul legisla]iei muncii?
Care sunt normele pe care firmele române[ti, în cazul nostru, trebuie s` le îndeplin-
easc` în domeniul resurselor umane în contextul ader`rii la Uniunea European`?
G`sirea r`spunsurilor la cele dou` întreb`ri capitale se traduce în aplica]ii pe
care le numim politici. Punerea în aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurile
concrete adoptate prin decizii.
Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM?

Politicile \nseamn`: CUM MERGEM?
Strategia ne arat` încotro mergem, politicile reprezint` chiar drumul de urmat

pân` la ]int`, iar planurile sunt h`r]ile traseelor.
A[adar, strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului, precum [i nevoia de

asigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu – inclusiv tehno-
logice. Politicile se refer` la modul de angajare, formare continu`, motivare, evalu-
are, remunerare, dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau înde-
p`rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologii
[i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obiec-
tivelor. Politica de personal trebuie s` stabileasc` cât` responsabilitate pot primi
salaria]ii, cum [i în ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e, cum [i
în ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum
trebuie solu]ionate conflictele de munc` etc.
Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat în Figura 3.3.
Figura 3.3. Strategii, politici [i planuri
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organiza]iei

în ansamblul sù (cultur` [i obiective), evaluarea poten]ialului uman (performan]e
[i contraperforman]e), estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului, evaluarea
costurilor privind restructurarea grupelor de munc`, evaluarea costurilor [i oportu-
nit`]ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal; urmeaz` prognozarea
efectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis, Nica [i Rusu,
1997, p. 23). Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [i este
prezentat în Figura 3.4.
Etapele de evaluare, stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organi-
za]ia va avea nevoie se încheie cu alocarea resurselor financiare, cu investi]iile.
Feedback–ul este asigurat de o nou` evaluare, de o nou` confruntare cu pia]a, dup`
care ciclul se reia. Este evident c` strategia privind resursele umane este coroborat`
cu strategia general` a organiza]iei.
Figura 3.4. Strategie [i planificare

3.1.5. Op]iuni strategice
Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. – adaptare dup`
Gómez-Medjia, 1998, p. 23).
În cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate câteva direc]ii
strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` într-o dinamic` evolu-
tiv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri în care au loc dezba-
teri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu
hipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri
aplatizate); recruta]i persoane capabile care î[i pot sus]ine pân` la cap`t ideile [i
ini]iativele; înlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comu-
nicare; concentra]i-v` pe valoarea adùgat` în fiecare structur`, rela]ie sau proces [i
înlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate
imediate; asigura]i-v` c` exist` în organiza]ie atât manageri cât [i lideri – oameni
care [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva.
Alte dou` recomand`ri pentru manageri:
1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil „piramida“ ierarhic` r`sturnat` (Figura
3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245).
Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore
(Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile
care au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de
reglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`râri de guvern sau prin
deciziile altor autorit`]i. În aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal este
schematizat în Figura 3.7. Pentru marile companii, îndeosebi pentru cele cu carac-
ter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil în anumite
faze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a
personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8.).
Productivitate Creativitate
➯
Control Flexibilitate
Fi[e explicite ale posturilor Fi[e cu un evantai larg de activit`]i
Planificarea strict` a muncii Planificare orientativ` a muncii
Recrutare intern` Recrutare extern`
➯
Decizii strategice luate la vârf Decizii adoptate de DRU
Adeziune [i compatibilitatea salariatului la Accent pe cuno[tin]ele, competen]ele [i
cultura organiza]ional` abilit`]ile salariatului
Angajare [i integrare informal` a noilor Angajare [i integrare formal` a noilor
veni]i veni]i
➯
Pensionare sau retragere voluntar` Concediere
Structur` fix` Recrutare dup` nevoi
Sprijin pentru salaria]ii în vârst` Lipsa sprijinului pentru salaria]ii în vârst`
Politici preferen]iale de (re)angajare Lipsa politicilor preferen]iale
Proceduri uniforme de evaluare

Evaluare personalizat`
Evaluare tematic`
Evaluare gradual`
➯
Evaluare focalizat`
Evaluare multipl`
Evaluatorii pot fi doar managerii
Evaluatorii pot fi superiori, egali sau sub-
ordona]i
Training în echip`
Training individual
Training în unit`]i specializate
➯
Training intern
Training pentru abord`ri flexibile
Training specific job-ului
Ob]inerea competen]elor prin training cu
Angajarea speciali[tilor cu competen]e
salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acor-
înalte [i acordarea salariilor ridicate
darea de salarii nu foarte ridicate
Salarizare flexibil`
Salarizare fix`
Salarii personalizate
➯
Salarii diferen]iate în raport cu tipul postu-
Salarii în acord cu performan]a profesio-
lui
nal`
Salarii cresc`toare cu vechimea în munc`
Decizii descentralizate privind salarizarea
Decizii la vârf privind salarizarea
Comunicare de jos în sus [i feed-back

Comunicare de sus în jos
➯
Acceptarea activit`]ii sindicale
Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindi-
Management elevat
cale
Confruntare cu concuren]a
Ac]iuni preventive pentru reducerea

Disciplin` pentru reducerea gre[elilor
➯
gre[elilor
Protec]ia angaja]ilor
Protec]ia muncii
Standarde etice informale
Norme de etic` [i proceduri de constrân-
gere
Adaptarea la cultura local`

Crearea culturii organiza]ionale globale
Încredere în expatria]i
Agrearea repatria]ilor
Politici generale ale companiei
➯ Încredere în na]ionalit`]i
Agrearea informal` a repatria]ilor
Politici specifice loca]iei companiei
Figura 3.5. Op]iuni strategice

Figura 3.6. Reprezent`ri organiza]ionale
➯
Perfec]ionarea
➯
Strategia Politici [i practici de recrutare
personalului existent moderate, de mic` amploare
organiza]iei
(investi]ii moderate)
Figura 3.7. Strategie simpl`
Strategia
organiza]iei
➯ Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)
➯
Perfec]ionarea
➯
Politici [i practici de recrutare
personalului existent moderate, de mic` amploare
(investi]ii moderate)
Figura 3.8. Strategie complex`
3.2. Politici de personal
3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale
Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung. Eliberarea unor posturi

prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]in
dinamic`.
Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i, dar [i norme privind: ce, cum [i cât trebuie
f`cut, rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. Aceste instrumente de
lucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii pro-
priu-zise.
Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate în ziare.

Se prefer` recrutarea intern`, pentru a motiva salaria]ii [i întrucât pia]a muncii nu
este perfect vizibil`.
Motivarea se rezum` la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit
dup` consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`, diferen]ele
fiind stabilite în func]ie de preg`tirea [i de vechimea în munc`. Evaluarea se bazeaz`
pe scale formale pu]in relevante în ceea ce privea performan]a propriu-zis`.
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne
Mondy R. Wayne, Robert M. Noe [i Shane R. Premeaux afirm` (2002, p. 37)

c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult
decât set de reguli, în calitate de ghiduri, politicile prezint` flexibilitate, cer o adec-
vat` interpretare [i o bun` judecat` în aplicarea lor. Multe dintre firmele perfor-
mante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se implice
în dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. Lucr`torii ajung prin
efort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doar de
superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor, do-
bândind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie.
Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane are
efecte importante:
– contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]i
salaria]ii;
– încurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul;
– motiveaz` salaria]ii, contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei în
termeni cantitativi [i calitativi;
– confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i
încurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toare.
Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor, creând [anse de
dezvoltare pentru fiecare.
Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse
umane (Dessler, 2003, p. 9), dou` sunt cìle prin care diversitatea salaria]ilor poate
fi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea cât mai multe simi-
litudini printre ace[tia pentru a fi în m`sur` s` lucreze în echip`.
În perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracter
strategic (Cameron, Sutton [i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate de
personal; crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru anumite
produse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei; selec]ie de per-
sonal riguroas`, strict monitorizat`, pentru ca în organiza]ie s` intre valori autentice
capabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare; promovarea încrederii
în personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor [i dependen]elor, precum [i a me-
canismelor de alocare a resurselor.
Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu person-

alul. Oferim mai jos câteva argumente.
a) Organigarama este flexibil`, având ca rol principal motivarea salaria]ilor dor-
nici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect
psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la
cele în care se exercit` puterea.
b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni – în care diviziunea muncii
este reglementat` – cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul [i calitatea pro-
duselor cerute lucr`torilor. Calificarea îngust` este util` firmelor respective pentru
perioade de vârf de produc]ie, dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbarea
profilului acesteia. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare,
ceea ce înseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` înve]e rapid noi
tehnologii. Produc]ia de serie mic`, menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte con-
crete, cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite.
c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este „omul potri-
vit la locul potrivit“. De obicei, fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a,
abilit`]ile, factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s`
ocupe acel post. Ca urmare, cùtarea „omului potrivit” era dificil`, îndelungat` [i
costisitoare. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cum
este el, ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive, a[a cum sugereaz` Figura 1.4.
d) Controlul este, frecvent, explicit în companiile nord-americane, implicit în
cele nipone [i mixt în cele europene, în func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii.
Managementul calit`]ii totale (TQM) este în prezent mai mult decât un concept,
este o realitate; aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii în toate fazele muncii
[i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`.
e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne, pentru c` mobilitatea spe-
ciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`.
f) Motivarea îmbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe prin-
cipiul c` salariatul trebuie respectat [i încurajat s` se dezvolte profesional.
Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i, care dau dovad` de creativitate,
este menit` s`-i men]in` cât mai mult timp în cadrul organiza]iei.
g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate:
promovarea, recalificarea, specializarea sau îndep`rtarea salariatului, dup` caz.
Dac` organiza]ia î[i construie[te activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sis-
tematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. Dac` se aplic` mana-
gementul calit`]ii totale, atunci evaluarea este implicit` [i continu`.
h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i per-
sonalitate, având vârste diferite, afla]i în diferite stadii de preg`tire profesional`,
care pot fi motiva]i diferit, având probleme sociale deosebite unele de altele, femei
sau b`rba]i, localnici sau imigran]i, cu sau f`r` probleme de s`n`tate, f`r` probleme
sau cu deficien]e fizice sau psihice, cu o experien]` aparte de via]` profesional`,
debutan]i sau încep`tori etc.
Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse

(Manolescu, 1998, pp. 11-22):
1. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei; ace[tia [tiu ce, când,
unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apro-
piate. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [i
intelectual` de a le organiza, de a le pune în func]iune [i de a le dezvolta.
2. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pe
care organiza]ia o poate face.
3. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie.
4. Omul este creator [i consumator de resurse.
5. În societate, omul este subiect, obiect [i scop al diferitelor activit`]i.
6. În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile
pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale, etice [i legale. Angajarea, promovarea, per-
fec]ionarea, motivarea, concedierea [.a. sunt acte manageriale complexe, pentru c`
implic` oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective [i cu probleme per-
sonale proprii. În cadrul unei organiza]ii, adoptarea unor decizii manageriale poate
afecta s`n`tatea, cariera, viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora.
În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile,
nediscriminatorii [i flexibile; acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la în-
tre]inerea conflictelor sociale, nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebuie
adoptate împotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite.
7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate per-
sonalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. Personalul nu este un grup etero-
gen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte, cu ]eluri,
speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate.
8. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ; difer` mo[tenirea
genetic`, factorii biologici, influen]ele sociale, culturale, educa]ionale, conjunc-
turale, familiale etc.
9. Din spirit de conservare, oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare la
tendin]a de schimbare; pe de alt` parte, oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabili-
tate la schimbarea propriu-zis`. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [i
încuraja]i în efortul lor de a participa creativ la proces.
10. În ceea ce prive[te mentalit`]ile, obiceiurile [i comportamentul individual [i
de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice [i sociale sunt perce-
pute diferit de c`tre indivizi diferi]i. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a con-
tribui la orientarea pozitiv` a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.
11. Încerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrâng împotriva organiza]iei care
adopt` aceast` metod` de conducere.
12. Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu
respectarea demnit`]ii umane, indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` în
cadrul organiza]iei; oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contribuind,
astfel, la motivarea lor pozitiv`.
Analizând cele mai sus prezentate, se în]elege c` managementul resurselor umane

este diferit de managementul general, deoarece acesta serve[te nu numai organiza]iei
ci [i individului; este locul s` specific`m faptul c` termenul „resurse umane“ a
înlocuit termenul „personal“, pentru a sublinia importan]a aportului pe care indivizii
îl aduc la dezvoltarea organiza]iei, în special [i a societ`]ii, în general.
În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urm`toarele sunt aspectele pe care
salaria]ii le urm`resc atunci când se refer` la activitatea lor productiv`: salariul
(77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important);
facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`, de exemplu); securi-
tatea muncii; program de lucru flexibil (ora de începere s` fie aleas` de lucr`tori);
nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de
munc`; participare la profit; pensionare avantajoas`; programe care s` conduc` la
cre[terea bun`st`rii.
Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R.
Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iat` câteva r`spunsuri posibile:
1. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oameni
pentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s` lucreze performant
individual sau/[i în grup. Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s`
coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce decât s` dea aten]ie detaliilor
tehnice ale muncii subordona]ilor lui.
2. Organiza]ia [i, în mod concret, speciali[tii depertamentului de resurse umane
trebuie s` pun` în valoare avantajele „organiza]iei informale“, adic` ansamblul
rela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de aparte-
nen]` [i siguran]`. Pe de alt` parte, discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate într-o
manier` formal`, dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid.
3. Cooperarea dintre departamentele aflate în leg`tura dat` de logica produc]iei
este absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt m`rimi
de ie[ire, pentru cei afla]i în aval înseamn` m`rimi de intrare. Departamentul de
marketing este, în final, cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate în comun,
dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt cei
care vând produsele.
4. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i având copii.
Pentru ace[tia – [i nu numai – organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poate
g`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i în dificultate.
5. Politici de încurajare trebuie identificate [i aplicate [i în cazul salaria]ilor –
so] [i so]ie – care au în îngrijire copii. În anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre per-
soanele de sex masculin [i 46,4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]i
productive (Mihaela Monica Dr`ghici, p. 3). Programele de lucru care ]in cont de
preluarea îngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul, de exemplu, sunt instrumente
prin care organiza]ia î[i p`streaz` salaria]ii [i î[i îmbun`t`]e[te imaginea. Nu în
ultimul rând, facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne care
permit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea pro-
blemelor cotidiene ale salaria]ilor. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diverse:
asisten]` medical` în incinta organiza]iei, s`li de sport [i recreere, dar [i sprijin în

a g`si un alt loc de munc` în situa]ia când aceasta nu mai poate fi continuat` în
cadrul organiza]iei de origine.
Cre[terea mediei de vârst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`]ii
face ca organiza]iile s` apeleze din ce în ce mai des la acceptarea prelungirii
perioadei de activitate pentru lucr`torii în vârst` sau acceptarea acestora pentru
activit`]i în part-time. În România, vârsta medie a popula]iei active era situat` în
jurul a 39,7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica, p. 2). Pia]a muncii din SUA avea o
medie de vârst` de 37,8 ani în 1995, iar media de vârst` preconizat` pentru 2005
va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9).
Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice, angajatorii pot
s` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze. Este [i de datoria
lor s` îndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie la
crearea unui climat permisiv.
În ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri, trebuie s` se organizeze cu aten]ie
integrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec. Este bine-cunoscut`
întrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: „Ce [tii s` faci?“ R`spunsul este,
deseori, ezitant [i neconving`tor. Pentru c` tinerii au competen]e academice, dar nu
profesionale, ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pân` î[i g`sesc f`ga[ul [i pân`
cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i.
3.2.3. Politici cu spectru larg
Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior, precum [i rela]ia

organiza]ie – angajat, prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea, selec]ia,
angajarea [i integrarea profesional`, se refer` la toate segmentele de personal [i sunt
transparente pentru întreg efectivul.
În Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc
politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124).
Analizând diferitele modele de management, François Pichault [i Jean Nizet
(2000, pp. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora, dup`
cum se poate urm`ri în Tabelul 3.2.
La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i a
supunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. Polul pozitiv
al modelului îl constituie aplicarea principiului încrederii în subordona]i. Modelului
obiectivant îi este asociat` trasparen]a procedurilor, dar motivarea salaria]ilor este
greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul c` pune în valoare, în mod
diferen]iat, competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`, dar controlul explicit
ar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. Modelului conven]ionalist nu i se
pot identifica aspecte slabe; tensiunile pot s` apar`, totu[i, dac` membrii echipelor
de lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de ten-
siune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale.
Tabelul 3.1.
Politici
Caracteristici
de personal
Politica [anselor Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionare
egale profesional`. Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate sta-
bilitatea [i prestigiul organiza]iei.
Politica Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor care
de integrare particip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat`
suficien]a [i absenteismul.
Politica Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat`
paternalist` durata carierei lor, de la angajare pân` la pensionare.
Politica Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie
participativ` la dezvoltarea acesteia.
Politica motiv`rii Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` par-
pozitive ticiparea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei.
Politica Organiza]ia salarizeaz` la cel mai înalt nivel personalul care dovede[te
\ncuraj`rii performan]`.
performan]ei
Conform unui model aplicat înc` din 1993 în cadrul majorit`]ii firmelor
japoneze, dar care se reg`se[te în pu]ine companii nord-americane (Allaire [i
Fâr[irotu, 1993, pp. 356-357), sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare,
în care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau în alte unit`]i pân` la
formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]i
ca atare în interiorul firmei, dar nu obligatoriu [i în afara acesteia. Randamentul
profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numai
pe baza performan]ei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ier-
arhic` [i de vechimea în munc`, ]inând cont de rezultatele generale ale companiei.
Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii, eliminarea absenteis-
mului [i cooperarea cu sindicatele. Politica promov`rii este transparent` [i motiva-
toare, salariatul manifestând loialitate, angajament [i responsabilitate. Recrutarea
este aproape exclusiv intern`, rezultând costuri mici [i reprezentând un factor moti-
vator suplimentar pentru proprii angaja]i. Costurile pentru ac]iunile concertate de
formare profesional` sunt ridicate, dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi,
ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Politica
investi]iilor sistematice în formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s`
acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale, de cuno[tin]e [i
abilit`]i tehnice transmisibile doar în interiorul acesteia.
Tabelul 3.2.
Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite; o parte a angaj`rilor se bazeaz` pe
anun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale; pentru noul angajat se prevede o
„perioad` de prob`“, la sfâr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu;
Modelul
arbitrar
slab` planificare a efectivelor; cultura organiza]ional` articulat` pe spirit de cast`;

dezinteres pentru formarea personalului; evaluare/promovare într-un mod intuitiv;
salarizare bazat` pe sarcin` autonom`; nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul
liber; comunicare centralizat` [i informal`; participare slab dezvoltat`; rela]ii profe-
sionale inexistente.
Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare; fi[ele posturilor sunt ri-
guroase; planificare cantitativ` a efectivelor, acordându-se prioritate recrut`rii; cultur`
fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor; formare centrat`
obiectivant
Modelul
pe competen]e [i pe know-how; evaluare bazat` pe descrierea func]iilor, cu aplicarea

unor criterii uniformizante; promovare prin vechime sau prin concurs (nu are întot-
deauna leg`tur` cu evaluarea); salariul stabilit a priori; distinc]ie clar` între timpul de
lucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i formal`; rela]ii profesionale bazate pe
delegare/reprezentare.
Caracteristici: model centrat pe no]iunea de competen]` explicit` - pivotul central al
MRU; intrarea în organiza]ie centrat` pe un proces de selec]ie bazat pe interviuri mul-
individualizat
tiple [i pe teste care simuleaz` situa]ii reale de munc`; gestionarea previzional` a

Modelul
competen]elor, acordând prioritate selec]iei; cultur` organiza]ional` articulat` în jurul

unui proiect managerial; formare centrat` pe know-how; evaluare bazat` pe bilan]ul
competen]elor; promovare pe merit; salariu variabil, determinat a posteriori; timp de
lucru clar delimitat; comunicare descentralizat`, lateral` [i informal`; delegare la nivel
opera]ional; rela]ii profesionale bazate pe exprimarea direct`.
Caracteristici: criteriile pentru politicile [i practicile de resurse umane fac obiectul unor
conven]ionalist
dezbateri care conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; validare
colegial` a recrut`rii [i selec]iei; formarea profesional` este condus` în întregime de
Modelul
profesioni[ti; evaluarea legat` de recunoa[tere [i de competen]e dovedite explicit;

promovare prin op]iunea ambelor p`r]i - salariat [i organiza]ie; salariu negociat la
angajare; timpul de lucru controlat în întregime de speciali[ti; comunicare descen-
tralizat` [i colegial`, dar limitat`; rela]ii profesionale bazate pe etica profesional`.
Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori;
selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea; numeroase plec`ri voluntare; cultur`
organiza]ional` articulat` în jurul proiectului managerial; formare slab institu]iona-
valorilor
Modelul
lizat`, bazat` pe cuno[tin]e, know-how; evaluare tacit` [i consensual`; promovare

rar`; salariul este considerat a fi o problem` secundar` în raport cu urm`rirea misiu-
nii; nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul liber; comunicare informal`, cu ca-
racter persuasiv; consultare privind orient`rile doctrinare.
Dup` opinia cercet`torilor Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu, acest capital de

cuno[tin]e [i practici nu poate fi achizi]ionat nici imitat de c`tre alte companii pen-
tru c` a fost dobândit în timp [i cu eforturi concertate. Aceast` politic` de personal
[i acest „contract psihologic, social [i economic“ nu au putut [i nu pot fi aplicate
în firmele nord-americane datorit` deosebirilor esen]iale dintre culturile orga-
niza]ionale nipone [i americane. Pe de alt` parte, caracteristicile politicilor de per-
sonal din organiza]iile nord-americane, citate în lucrarea autorilor aminti]i mai sus
(1993, p. 358) sunt bazate pe o realitate complex` caracterizat` prin:
– specializarea îngust` pe domeniile de activitate cerute de pia]` (marketing,

finan]e, resurse umane etc.);
– emergen]a cuno[tin]elor de specialitate care, fiind un bun cvasi-comun, u[or
de transmis, devin adev`rate instrumente de produc]ie;
– flexibilitatea [i mobilitatea strategic` a companiilor;
– disponibilitatea firmelor de a-[i adapta efectivul în func]ie de conjunctur`;
– proliferarea firmelor de recrutare [i a „vân`torilor de creiere“ care satisfac, la
cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat;
– suprema]ia marilor companii în compara]ie cu cele mici în materie de crea-
tivitate, ceea ce reprezint` cauza [i consecin]a migr`rii for]ei de munc` inter-firme;
– marile firme confer` prestigiu social [i recompense economice – factor moti-
vator superior.
Abandonând treptat recrutarea intern`, organiza]iile î[i atrag din exterior spe-
ciali[tii care le asigur` dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe m`sur`. Ace[ti
profesioni[ti pot lucra succesiv în decursul carierei lor profesionale în 6-7 companii
diferite. Sunt promovate astfel, elitele în materie profesional`. Oportuni[tii [i cei
care nu ]in pasul cu speciali[tii de marc` sunt, pu]in câte pu]in, marginaliza]i [i
încuraja]i s`-[i g`seac` un alt loc de munc`. Compania nu se poate împotrivi cererii
de plecare a unui specialist c`tre alt` firm`, dar poate opta pentru al]ii afla]i în exte-
rior, utilizând aceast` „arm`“ a motiv`rii negative. Este încurajat` performan]a înalt`
pe termen scurt [i este transferat managementul carierei c`tre angajatul însu[i.
Revirimentul unor companii ca IBM [i General Motors este explicat tocmai prin tre-
cerea de la politica de personal de tip „contract psihologic, social [i economic“ la
politica recrut`rii externe [i a ajust`rii de efectiv. În plus – „erezie penibil`“ – la
aceste companii au fost adu[i manageri strìni! (Allaire [i Fâr[irotu, 1993, p. 359).
Limitele politicii de personal „liberale“ descrise mai sus sunt importante:
– exist` o ruptur` însemnat` între performeri [i restul salaria]ilor, ceea ce
înseamn` o veritabil` surs` de conflicte;
– speciali[tilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea ce conduce la
imposibilitatea form`rii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-o
astfel de colaborare;
– lipsa de loialitate a speciali[tilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pen-
tru organiza]ie.
Într-o organiza]ie pot fi identificate patru segmente de personal: angaja]ii cu per-
forman]e înalte [i cu poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e medii [i înalte
– f`r` poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e aleatoare [i angaja]ii cu
probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare – Figura 3.9., adaptare
dup` Manolescu (1998, p. 114).
Grupul „1“, redus numeric, dup` distribu]ia Gauss – normal`, confer` organi-
za]iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard`, care produc pro-
fit, care confer` prestigiu [i ofer` siguran]` pentru viitor. Grupul „1“ este al celor
„care ajung departe“ – „high flyers“). Grupul „2“ are dimensiuni apreciabile [i
reprezint` componenta care asigur` stabilitate, mai ales pentru organiza]iile ale
c`ror obiective sunt tradi]ionale. Al treilea grup este eterogen; în compunerea lui
intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate, persoane care au dificult`]i
privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i
extern. Printre ac]iunile sale strategice, organiza]ia trebuie s` identifice indivizii care
au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare
adecvate. În ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi,
departamentului resurselor umane îi revine sarcina de a identifica posturile cele mai
potrivite pentru ace[tia. Putem considera c` în acest grup se afl` [i indivizii care au
atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia în
perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pâni.
Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul „4“) vor intra într-un program sistema-
tic de monitorizare; în acest fel, se pot determina atât disfunc]ionalit`]ile organi-
za]iei cât [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. Evaluarea organiza]iei
[i a fondului resurselor umane pune astfel în eviden]` c`lile de urmat, pentru ca
riscurile [i accidentele care pot surveni în evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore.
4. 1.
Poten]ialul de performan]`
angaja]ii cu perfoman]e aleatoare angaja]ii cu perfoman]e

\nalte [i cu poten]ial de
dezvoltare
3. 2.
angaja]ii neperforman]i, angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte, f`r`
cu probleme de adaptare poten]ial de dezvoltare
[i cu poten]ial redus de
perfec]ionare
Performan]a actual`
Figura 3.9. Angaja]i diferi]i – probleme diferite
Un aspect de care politicile de personal trebuie s` ]in` seama este „piramida“

vârstelor. În func]ie de competen]ele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate,
de poten]ialul de dezvoltare profesionl` [i de al]i indicatori, distribu]ia poate fi
foarte diferit`. Un bun exerci]iu este acela de a g`si ra]iuni pentru una sau alta din-
tre „formele“ prezentate în Figura 3.10. în care N este num`rul salaria]ilor.
3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare
Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organiza]ie este acela al plec`rilor

datorate incompatibilit`]ii unor salaria]i cu domeniul de activitate, cultura organi-
za]iei sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnal
de alarm`, dar în cazul managementului deficitar poate fi.
Organiza]iile s`n`toase accept` mai u[or plec`rile voluntare, datorit` efectelor

pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne [i a st`rilor conflic-
tuale latente, posibilitatea atragerii de personal cu competen]e corespunz`toare ne-
voilor de dezvoltare – f`r` cre[terea masei salariale, primenirea personalului, redu-
cerea vârstei medii a salaria]ilor etc. Alte plec`ri voluntare se datoreaz` supracali-
fic`rii unor lucr`tori [i imposibilit`]ii utiliz`rii corespunz`toare a competen]elor lor.
Acceptarea unei rate relativ înalte de intr`ri-ie[iri poate face ca organiza]ia s` se
dezvolte în acord cu cerin]ele mediului exterior în permanent` schimbare, dac` pot
fi men]inute la valori rezonabile costurile acestui fenomen.
Figura 3.10. Distribu]ia pe grupe de vårst`
Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie încurajate atunci când pia]a este în
sc`dere, când produsele organiza]iei nu mai sunt cùtate sau când se dore[te schim-
barea semnificativ` a domeniului de activitate, ceea ce înseamn` necesitatea altor
competen]e.
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului

Wayne F. Cascio constat` cu convingere (1989, p. 152):
„Marii antrenori de fotbal îl aveau. Istoria ne arat` c` marii conduc`tori de o[ti
îl aveau. Managerii performan]i îl au.
– Ce anume?
– Câte un plan.“
Consecin]a adopt`rii strategiei [i politicii de personal const` în apari]ia nece-
sit`]ii ca speciali[tii departamentului de resurse umane s` aplice principiile [i s`
parcurg` etapele planific`rii, dezvolt`rii, moderniz`rii [i restructur`rii schemei de
personal.
Principiile planific`rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor
umane trebuie cuantificat` prin indicatori numerici, calitativi [i financiari; b) plani-
ficarea (cantitativ` [i calitativ`) trebuie s` fie exact`, în m`sura în care prognoza pe
termen lung a organiza]iei a fost efectuat` cu rigurozitate (abaterile tolerate fa]` de

estim`ri pot fi cuprinse între 5 – 10 %).
Dup` însu[irea de c`tre managerii firmei a direc]iilor strategice [i politicii adop-
tate privind resursele umane, cele mai fire[ti întreb`ri pe care speciali[tii departa-
mentului resurselor umane trebuie s` [i le pun` sunt, de exemplu, urm`toarele
(Manolescu, 1998, p. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s` le
select`m? Care este efectivul de personal pe care trebuie s`-l select`m? Care sunt
standardele pe care le impunem pentru procesul de selec]ie? Care sunt mediile din
care se poate face selec]ia? Care sunt [ansele ca o parte din personalul actual s`
poat` fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea, selec]ia, angajarea [i
integrarea noului segment de personal? (Aten]ie!) Cum se va proceda cu persoanele
disponibilizate? (Aten]ie!) Care sunt costurile sociale [i financiare antrenate de
disponibilizarea unor salaria]i? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult` prin
disponibilizare?
G`sind r`spunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor
umane pot pune în aplicare etapele planific`rii personalului pentru perspectiva ime-
diat` sau medie (Figura 3.11., adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 17).
Din schema prezentat` în Figura 3.11. rezult` c` planificarea resurselor umane
este în interdependen]` cu planificarea organiza]ional` [i succede acesteia. Dup`
Michael Armstrong (apud Manolescu, 1998, p. 207), ,,succesul planific`rii
resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic` a
organiza]iei“.
Administrarea/gestionarea personalului în perspectiv` imediat` sau medie (6
luni pân` la 3 ani) este mai u[or de realizat, pentru c` factorii perturbatori de mediu
economic, tehnologic [i social sunt mai bine cunoscu]i [i au un grad mai mic de
incertitudine. Proiec]ia pe termen mediu se realizeaz` pe baza analizei posturilor,
f`r` leg`tur` cu persoanele care le ocup` la momentul „t“. Analiza posturilor con-
tinu` cu etapele: diagnoz`, prognoz` [i proiectare de noi posturi sau de reproiectare
a celor existente, pentru a face fa]` cerin]elor momentului „t + 1“.
Schema prezentat` reflect` un proces dinamic, timpul fiind principala variabil`
a func]iei de personal. Pe de alt` parte, sistemele productive sunt în continu` trans-
formare, dar nici fluxul resurselor materiale, financiare [i informa]ionale nu este
constant.
Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilit`]i interne:
redimensionarea forma]iilor de munc`, promovare, formare sau reformare profe-
sional`, dar [i prin îmbun`t`]irea condi]iilor de munc` sau prin cre[terea timpului
de lucru. Penuria de personal poate fi compensat` [i prin mobilit`]i externe: angaj`ri
(inclusiv pe durat` determint`) sau externalizarea temporar` [i par]ial` a unor
lucr`ri.
Excedentul de personal poate fi compensat, de asemenea, prin mobilit`]i interne,
respectiv externe: rotirea pe posturi, redimensionarea forma]iilor de munc`, reduce-
rea timpului de munc`, respectiv prin încurajarea pension`rilor [i prin concedieri,
cu respectarea prevederilor legale în materie.
Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompeten]a profe-

sional` a unor lucr`tori – dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale con-
duce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`; modificarea componen]ei
forma]iilor de lucru, având în vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr`-
torilor cu vârste diferite; îmbun`t`]irea sistemului de stimulare; concedieri [i recru-
tare extern`.
Luând în considerare succesiunea strategiilor, politicilor [i planurilor se ajunge
la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` în Figura 3.12.
– dup` François Vettes, „Informatique et gestion prévisionnelle des resources
men]inere
Figura 3.11. Dinamica de personal

Figura 3.12. Management previzional
humaines: espoirs et recommandations“, Enjeu humain, nr. 2, CEPP Publications,

1990, citat de Martory [i Crozet (2001, p. 15).
Previziunea calitativ` este, evident, prealabil` anticip`rii meseriilor [i nevoilor de
calificare profesional` necesare evolu]iei organiza]iei într-un nou context.
Previziunea calitativ` se refer` în mod concret la posturi [i la rela]iile dintre aces-
tea. În sfâr[it, recrutarea este opera]ia care permite realizarea conformit`]ii dintre
posturile proiectate pentru viitorul apropiat sau îndep`rtat [i persoanele apte s` le
ocupe. Procesul previzional este anevoios pentru c` exist` o multitudine de factori
cu grad redus de certitudine care trebuie anticipa]i. Îns`[i perioada de 3 pân` la 5
ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de st`pânit.
Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num`r`, în
primul rând, studiul fi[elor competen]elor angaja]ilor pentru fiecare dintre sub-
unit`]ile organiza]iei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat în Tabelul
3.3. (Manolescu, 1998, pp. 219-220, [i Lefter, 1995, p. 71).
I se atribuie fiec`rui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, ...,
Sn), un punctaj între 0 [i 4, cu semnifica]ia: 0 puncte – angajatul nu de]ine nivelul
profesional cerut de natura sarcinii; 1 punct – angajatul nu cunoa[te în ce const`
sarcina, dar are nivelul profesional de baz`; 2 puncte – angajatul cunoa[te sarcina
în general; 3 puncte – angajatul [tie bine ce are de f`cut; 4 puncte – angajatul
cunoa[te foarte bine sarcina.
Tabelul 3.3.
Numele salariatului Sarcina S1 Sarcina S2 ………. Sarcina Sn
A
B
C
…………………
N
Fi[a permite determinarea num`rului persoanelor competente pentru realizarea

mai multor sarcini de produc]ie [i a num`rului persoanelor competente s`
desf`[oare un singur gen de activitate.
Planificarea strategic` [i tactic` (opera]ional`) contribuie decisiv la reducerea
factorilor de risc, permite proiectarea organiza]iei [i alegerea personalului astfel
încât misiunea organiza]iei s` fie îndeplinit`.
Planul tactic se refer` la stabilirea activit`]ilor [i opera]iilor, precum [i la alo-
carea resurselor – inclusiv umane – pe departamente.
Planul tactic pentru personal se proiecteaz` în dependen]` de planul tactic de
afaceri general [i are menirea s` pun` în valoare resursele materiale, financiare [i
Figura 3.13. Conexiuni ale organiza]iei cu mediul exterior

informa]ionale. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3.13. (adaptare dup`
Cascio, 1989, p.164).
În rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica
Ana Chi[u, 2002, p. 60). Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umane
pe termen mediu [i lung. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i cali-
tative (personal existent, nou recrutat [i pierdut prin demisii, pensionare [i demi-
teri) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asi-
gurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se identific` apoi
posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tire
profesional`. Se trece la elaborarea [i punerea în aplicare a planului (ac]iuni,
responsabilit`]i, calendar [i buget). Dup` aplicarea planurilor, activitatea se încheie
cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri de
productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane).
3.3. Prognoza resurselor umane
Prognoza resurselor umane face parte dintre activit`]ile manageriale strategice

ale organiza]iei. Se dore[te dimensionarea fondului resurselor umane, în raport cu
viitoarele activit`]i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt
cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal,
pentru perioade medii [i lungi de timp. Este de subliniat c` aceast` prognoz` tre-
buie s` fie în concordan]` cu prognoza privind resursele materiale [i financiare [i,
mai ales, cu tendin]ele de evolu]ie economic`, social`, tehnologic` [i de pia]` (a se
vedea interdependen]ele prezentate în Figura 3.14., preluat` dup` Mathis, Nica [i
Rusu, 1997, p. 30).
Dintre metodele intuitive de prognoz` a resurselor umane, cele mai cunoscute
sunt metoda Delphi [i metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute [i
aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea opera]ional` [i metoda balan]ei.
Metoda extrapol`rii porne[te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri [i a pro-
ductivit`]ii muncii, pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3.4. [i Tabelul
3.5.). În acest fel, sunt identificate colectivele de munc` performante [i cele care
prezint` probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se m`soar`, de
asemenea, durata opera]iilor pentru diferitele activit`]i, pe grupe de lucr`tori [i pe
indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul
dintre „valoarea adùgat`“ [i num`rul lucr`torilor. Aceste evalu`ri permit: identifi-
carea viciilor de organizare [i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt sub-
înc`rca]i, respectiv supraînc`rca]i [i, nu în ultimul rând, a indivizilor care manifest`
grev` de zel. Cunoscând volumul activit`]ilor anticipate [i ie[irile previzionate de
personal, se redimensioneaz` fondul resurselor umane.
Figura 3.14. Prognoza resurselor umane
Tabelul 3.4
Anul Cifra de afaceri (%) Productivitatea muncii (%)
1999 100% 100%
2000
2001
2002
3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane
Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate: dez-

voltarea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale, deschiderea cvasitotal` a
pie]ei muncii, dezvoltarea accesului la informa]ie, cre[terea gradului de specializare
a companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea, promovarea tehnologiilor
nepoluante, schimb`ri ale mediului înconjur`tor – ca urmare a exploat`rii intensive
anterioare, diminuarea resurselor primare conven]ionale, cre[terea gradului de
preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, promovarea [i generalizarea
aplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii etc.
Marile companii sunt compuse, de regul`, din zeci de unit`]i cvasi-independente
de mici dimensiuni; declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companiei
care este capabil` s` solicite altei unit`]i, în timp extrem de scurt, s` preia angaja-
mentele/contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i
\n dificultate. Dezvoltarea întreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje impor-
tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i, implicit, reducerea
[omajului, posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` a
resurselor de energie primar`; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc
flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` în regim modular (activit`]i la
domiciliu, activit`]i cu program de lucru redus, activit`]i temporare). Costurile
administrative [i manageriale pentru întreprinderile mici [i mijlocii sunt mult mai
reduse, în termeni relativi, comparativ cu cele pe care le înregistreaz` unit`]ile cu
mii de angaja]i.
Tabelul 3.5.
Indicatorul 1999 2000 2001 2002
Cifra de afaceri (milioane lei)
Profit (milioane lei)
Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative
(milioane lei)
Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei)
Efectiv de personal (calificarea 1)
Efectiv de personal (calificarea 4) …
Efectiv total de personal
În toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de înalt` cali-

ficare. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant`
decât a resurselor materiale [i financiare. Fenomenul are caracter exponen]ial; cali-
fic`rile mai înalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasul
cu acestea prin noi competen]e. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat`
empiric; este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze pro-
grame specializate în gestiunea de personal. Acele organiza]ii care vor fi gestionate
dup` principii [i cu mijloace moderne vor fi în m`sur` s` fac` fa]` viitoarelor
cerin]e ale pie]ei.
Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintre
factorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei în munc`, a loialit`]ii [i motiv`rii.
Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului
deficitar [i neperformant.
Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare
ca urmare a cre[terii productivit`]ii, dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr`torilor
din ce în ce mai specializa]i. Efectele fenomenului se reg`sec, cel mai adesea, în
infla]ie sporit`.
Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iunea
]ine de managementul strategic – singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea orga-
niza]iei pe termen lung.
Investi]iile în resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [i
cele care lupt` pentru supravie]uire.
Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat c` managementul

strategic de personal este aplicat deja în bun` m`sur` în multe întreprinderi
europene. Astfel, 73% dintre întreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre cele
franceze, 81% dintre întreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze [i 64% din-
tre organiza]iile germane sunt performante, pentru c` au aplicat deja acest sistem de
conducere de personal, departamentele de resurse umane fiind, în aceste cazuri, fac-
torii activi în dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentat` în Figura 3.15. permite
compararea managementului clasic cu cel performant.
Aceste tr`s`turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modi-
fic`ri manageriale de substan]` (Mathis, Nica [i Rusu, pp. 428-429): organiza]ia este
conceput` ca un sistem cu m`rimi de intrare [i m`rimi de ie[ire, func]iile ei fiind
modelate dup` caracteristicile acestora din urm`; pentru manageri, planificarea
strategic` devine activitate prioritar`; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare,
devin din ce în ce mai rafinate [i mai cuprinz`toare; deciziile manageriale se descen-
tralizeaz`; rolul consiliilor de administra]ie cre[te; deciziile strategice se vor adopta
prin consens; pentru valorificarea optim` a poten]ialului uman, posturile de lucru vor
fi adaptate calific`rilor [i competen]elor indivizilor; preg`tirea psihologic` a perso-
nalului va avea aceea[i pondere cu preg`tirea de specialitate; organiza]iile sindicale
vor face parte din ansamblul forurilor [i persoanelor care adopt` decizii majore;
stilul managerial autoritar va fi înlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde
regimul prest`rilor de servicii în regim contractual individual prin particularizarea
contractului colectiv de munc`; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul`,
de angaja]ii în[i[i; autoevaluarea reprezint` deja o pârghie managerial` eficient`;
evaluarea global` a rezultatelor activit`]ilor va fi posibil` prin informatizarea orga-
niza]iei; programe expert vor asista managerii în adoptarea deciziilor majore.
Figura 3.15. Sisteme de management

3.5. Practici privind personalul
3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul
Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: ma-

nagementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelul
sc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducând la o rat` înalt` de rebu-
turi [i contribuind la înregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salari-
z`rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabinete me-
dicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovarea
subiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc.
Absenteismul îmbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediile
datorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitate [i
pentru îngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`torilor
legale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate în interes personal [i absen]ele
voluntare.
Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivi-
tate la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]a
absen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e într-o unitate de timp [i
num`rul de salaria]i.
Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i în cele ce urmeaz`,
unii dintre ace[tia fiind, în opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001,
pp. 178-179), determinan]i.
1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei decât la b`rba]i atât din cauze
naturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse.
2. Vârsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cu
întârziere la lucru, iar vârstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, îndeosebi
datorit` îmboln`virilor.
3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la buge-
tul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului decât organiza]iile
comerciale.
4. Loca]ia organiza]iei. În regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este
accea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori – în acord cu normele
nescrise ale culturii organiza]iei.
5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi însemnat, dac`
infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul în comun este insuficient de bine
organizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este
aceea[i [i pentru ace[tia.
6. Ziua din s`pt`mân`. Din cauze diferite, în zilele de luni [i vineri se înregis-
treaz` cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la începutul zilei, respectiv la
sfâr[itul acesteia.
7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele cele
mai afectate de absenteism, dar în cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oameni
cu sau în leg`tur` propriet`]i agricole lipsa de la serviciu apare [i în perioadele în

care se efectueaz` anumite munci de sezon.
8. Stabilitatea organiza]ional`. Neadaptarea la dinamica pie]ei [i a economiei, în
general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran]` a lucr`torilor, contribuind
la tendin]a de abandon par]ial sau total, pe baza demotiv`rii.
9. Natura [i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de
atractivitate sunt cele care conduc, de regul`, la fenomene de mobilitate accentuat`
a personalului.
10. Calificarea salaria]ilor. Salaria]ii cu înalt` preg`tire general` [i de speciali-
tate sunt mai ata[a]i de organiza]ie, având în vedere c` au posibilitatea de a se infor-
ma [i de a evolua în consecin]`.
Limitarea absenteismului [i motivarea salaria]ilor este un proces costisitor, dar
absolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate.
Pe lâng` acestea, de exemplu:
– trebuie încurajat dialogul sistematic [i direct dintre manageri [i subalterni, la
ini]iativa mangerilor, pentru c` feedback-ul îi motiveaz` pe salaria]i [i le asigur`
managerilor informa]ii suplimentare despre sistem;
– aplicarea sistemului de management al carierei;
– încurajarea accesului direct al subalternilor la manageri;
– amenajarea birourilor manageriale „deschise“, f`r` pere]i desp`r]itori, pentru
c` în felul acesta managerii demonstreaz` deschidere, orizont larg [i spirit de soli-
daritate;
– eliminarea termenilor „subaltern“ sau „subordonat“, în favoarea termenului de
„colaborator“ pentru a demonstra formal c` [efii [i salaria]ii au acelea[i obiective [i
c` interesele [i aspira]iile lor sunt convergente;
– flexibilitatea salariz`rii, motivarea nepecuniar` [i îmbun`t`]irea climatului de
munc`;
– rotirea pe posturi, practica deleg`rii de competen]e [.a.
3.5.2. Fluctua]ia de personal
Aspecte pozitive:
a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor
salaria]i;
b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal
[i la îmbun`t`]irea condi]iilor de munc`.
Aspecte defavorabile:
– perturbarea fluxului de produc]ie;
– înc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile;
– perturbarea rela]iilor dintre salaria]i;
– prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este sem-
nificativ;
– cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
– costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sit
postul era un manager de vârf.
Fluctua]ia de personal, ]inând cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` în
profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu care în lucrarea L’Entreprise
stratégique: penser la stratégie (Gaëtan Morin Éditeur, 1993, p. 365) au prezentat
un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei în coordonate geografice [i de timp
(Figura 3.16.).
3.5.3. Discriminare [i practici negative
Se consider` c` exist` anumite gre[eli majore în domeniul resurselor umane;

acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3):
– angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante;
– angajarea persoanelor dup` alte criterii decât cele legate de performan]a pro-
fesional`;
– practici discriminatorii de personal;
– acordarea discre]ionar` a salariilor.
În unele firme angaj`rile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective
[i discriminatorii, de c`tre personal f`r` preg`tire de specialitate; de asemenea, nu
exist` nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performan]elor, iar servi-
ciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane.
În alte firme, femeile câ[tig` mai pu]in decât b`rba]ii care ocup` acelea[i pozi]ii.
În timp, decalajul între salarii cre[te, iar rata promov`rii va fi în favoarea b`rba]ilor.
Organiza]iile adopt` uneori politici globale care nu ]in cont de particularit`]ile
individuale specifice. Se acord`, de exemplu m`riri de salariu pentru to]i angaja]ii,
f`r` a avea în vedere faptul c` ace[tia ar putea fi interesa]i [i de altceva în afar` de
bani. Sau, dimpotriv`, se ofer` programe sofisticate de perfec]ionare unor angajati
care ar prefera o m`rire de salariu.
Un demers care favorizeaz` crearea sentimentului de loialitate este o prezentare
detaliat` a organiza]iei [i postului care urmeaz` s` fie ocupat; în realitate, de multe
ori, exist` tendin]a de a trece sub t`cere aspectele mai pu]in atractive ale postului.
Gre[eala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea volun-
tar`, implicând pierderi financiare [i de imagine pentru angajator.
Un prim factor demotivator îl constituie agresiunea la locul de munc` manifes-
tat` printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, rùt`cios
sau jignitor, prin abuz de putere sau sanc]ionare nedreapt`, aspecte care îl fac pe
angajat s` se simt` amenin]at, umilit sau vulnerabil, care îi submineaz` încrederea
în sine [i care pot s`-i provoace afec]iuni legate de stres.
De asemenea, agresiunea verbal` din partea managerilor este, de asemenea, un
aspect care duce la demotivare. Atunci când se produce un astfel de abuz, el este
cunoscut atât de c`tre colegii de munc` cât [i de c`tre angajator. Agresorul se afl`
într-o pozi]ie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizeaz`
[i, de aceea, el este prima autoritate c`reia i s-ar putea aduce la cuno[tin]` existen]a
actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` plân-
gere; cei care î[i manifest` într-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar
[i de ceilal]i membri ai departamentului.
Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind
distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elor
lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rândul ei
agresivitate – cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`.
Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecan-
ismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care îi d`deau posibilitatea omu-
lui primitiv s` reac]ioneze în fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se
retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic la
problemele întâmpinate, iar retragerea ar însemna p`r`sirea voluntar` a locului de
munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres.
În manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul
uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factorii
stresan]i se manifest` timp îndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de
lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [i
fizic, iar s`n`tatea le este pus` în pericol, datorit` faptului c` organismul le este
bombardat cu factori de stimulare care produc în creier substan]e chimice asociate
cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efectele
ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, acci-
dente de munc` [i agravarea unor probleme familiale.
Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indi-
vizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei.
Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavo-
rabil sau nedrept aplicat unei persoane în compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei
pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vârst`, handicap fizic sau psihic
sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i româneasc` interzic
unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent
de pozi]ia lor, începând cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare,
training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de ges-
tionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de per-
forman]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane:
salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nedife-
ren]iat în câmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor
postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de
anun]uri referitoare la posturile vacante etc.
H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoruri
sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea în circula]ie
a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Forme
de comportament inacceptabil în practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea
nepermis` a [efului în spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual;
c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca având tent`
sexual` sau legat` de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz`, sunt consi-
derate a fi h`r]uire sexual`.
Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care îngr`de[te dreptul unei per-
soane de a lucra într-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni
de ordin sexual.
Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi
urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi conside-
rat` o form` de dare de mit`; angajarea în h`r]uire sexual`, în detrimentul presta]iei
la locul de munc`, poate constitui o neglijare a îndatoririlor de serviciu; utilizarea
pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premise-
le comiterii infrac]iunii de extorcare; atingerea unei persoane într-o manier` necu-
venit` ar putea constitui o form` de agresare.
Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i nece-
sitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat în interiorul organiza]iei:
„Art. 4. – Termenii [i expresiile de mai jos, în sensul prezentei legi, au
urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se în]elege diferen]a de tratament
a unei persoane în defavoarea acesteia, datorit` apartenen]ei sale la un anumit sex
sau datorit` gravidit`]ii, na[terii, maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal; b)
prin discriminare indirect` se în]elege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, în
aparen]` neutre care, prin efectele pe care le genereaz`, afecteaz` persoanele de un
anumit sex, exceptând situa]ia în care aplicarea acestor prevederi, criterii sau prac-
tici poate fi justificat` prin factori obiectivi, f`r` legatur` cu sexul; c) prin h`r]uire
sexual` se în]elege orice form` de comportament în leg`tura cu sexul, despre care
cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor, dac` acest com-
portament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele
persoane; d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se în]eleg acele
m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea în fapt a
egalit`]ii de [anse între femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de dis-
criminare; e) prin munca de valoare egal` se în]elege activitatea remunerat` care, în
urma compar`rii, pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`, cu o
alt` activitate, reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similare
sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic.
Prezent`m în continare alte câteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002.
Art. 5. – (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de
sex.
(2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pen-
tru protec]ia maternit`]ii, na[terii [i al`pt`rii; b) m`surile stimulative, temporare,
pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i; c) cerin]ele de calificare
pentru activit`]i în care particularit`]ile de sex constituie un factor determinant
datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective.“
Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital,
statutul familial, vârsta, deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau men-
tale, boli cronice manifeste sau nu, deficien]e de înv`]are sau de personalitate, o
Mobilitatea de personal inter-firme (manageri [i tehnicieni)
Ridicat` Sc`zut`
– Contractul economic [i valorile fundamen- – Angajament ra]ional al personalu-

tale stabilesc rela]ia dintre salariat [i organi- lui pentru asigurarea succesului fimei
za]ie – Formarea [i dezvoltarea întregului
– Aport de competen]e tehnice mai degrab` personal
decât dezvoltare intern` – Pia]a [i clien]ii devin valorile domi-
– Raportul risc/randament foarte ridicat se nante pentru întreg personalul
traduce în recompense financiare foarte ge- – Controlul echilibrului dintre com-
neroase pentru performan]e înalte portamentul oportunist [i constrânge-
– Strategie de promovare personal` [i de rile de ordin general
mobilitate pentru manageri – Cuno[tin]e, abilit`]i [i tehnologii
Sentiment de vulnerabilitate [i precaritate a organiza]iei fa]` de membrii sì
– Incitare pentru dezvoltarea competen]elor dobândite [i dezvoltate în cadrul

Puternic
organiza]ionale inamovibile [i dificil de imitat firmei [i care r`mân proprietate exclu-

– Rivalitate ra]ional` între sindicate [i ma- siv`
nageri – Cooperare între manageri [i sindi-
– Adaptare rapid` la noul context cate
– Cùtarea formei adecvate pentru contrac-
tul de angajare pentru a prezerva personalul
cu valoare strategic`
– Dificult`]i în gestionarea efectivelor de per-
sonal pe termen scurt
America de Nord (1975-), Japonia America de Nord

(199?), Europa (post-Masstricht?) (1950-1975), Japonia (1995-199?)
3 1
– Calculul raportului cost/beneficii din partea

personalului – Importan]a valorilor [i socializ`rii
– Remunerare forfetar` generoas` [i pro- ca mecanism de control a oportunis-
ductivitate ridicat` mului
– Aport de resurse în conformitate cu – Puternice tendin]e de birocratism
nevoile de dezvoltare [i de politizare
– Asimetrie a personalului cvasi-mobil în – Nivel ridicat al form`rii profesio-
raport cu salaria]ii sta]ionari în func]ie de con- nale interne [i al dezvolt`rii tehnolo-
junctur` gice în cadrului modelului de condu-
Slab
– Situa]ie de tranzi]ie mai mult sau mai pu]in cere birocratic`

rapid` spre cadranul 3 – M`suri de protec]ie a siguran]ei
locurilor de munc` [i de ridicare a
nivelului salariilor
– Utilizarea resurselor financiare
excedentare pentru asigurarea p`cii
sociale interne
De exemplu: marile întreprinderi în faz` de America de Nord, Japonia [i Europa

privatizare sau supuse schimb`rii cadrului de (pentru sectoare de activitate supuse
dezvoltare a domeniului de activitate unor reglement`ri, monopoluri, socie-
t`]i de stat, institu]ii publice)
4 2
Figura 3.16. Fluctua]ia de personal

boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane, percep]ia
realit`]ii, emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament;
se refer`, de asemenea, la disfunc]ionalit`]i trecute, prezente sau pasibile de a se
manifesta datorit` unor factori exteriori.
Discriminarea poate s` se manifeste în gestionarea resurselor umane datorit`
existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup, dezavantaje ge-
nerate de o anumit` tr`s`tur` personal`, care, la rândul ei, este absolut irelevant` din
punct de vedere al performan]elor în munc`.
În situa]iile în care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în munc`,
f`r` a se lua în considerare competen]a profesional`, poate ap`rea favoritismul sau
,,nepotismul“ [i se pot declan[a conflicte interne.
,,Art. 8. – (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a
unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex, în legatur` cu
rela]iile de munc`, referitoare la: a) anun]area, organizarea concursurilor sau exa-
menelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul pu-
blic sau privat; b) încheierea, suspendarea, modificarea [i/sau încetarea raportului
juridic de munc` ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a
postului; d) stabilirea remunera]iei; e) beneficii, altele decât cele de natur` salaria-
l` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale; f) informare [i consiliere profesional`,
programe de ini]iere, calificare, perfec]ionare, specializare [i recalificare profesio-
nal`; g) evaluarea performan]elor profesionale individuale; h) promovarea profe-
sional`; i) aplicarea m`surilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat [i acce-
sul la facilit`]ile acordate de acesta; k) orice alte condi]ii de prestare a muncii,
potrivit legisla]iei în vigoare.
(2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munc`
în care, datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii, prev`zute
de lege, particularit`]ile de sex sunt determinante.“
,,Art. 10. – (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea
sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau în alt loc în
care aceasta î[i desf`[oar` activitatea.
(2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit
drept h`r]uire sexual`, având ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer`
de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`; b) de a
influen]a negativ situa]ia persoanei angajate în ceea ce prive[te promovarea profe-
sional`, remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i per-
fec]ionarea profesional`, în cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament
nedorit, ce ]ine de via]a sexual`.“
,,Art. 11. – Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente, definite drept
h`r]uire sexual` la art. 4 lit. c) [i la art. 10, angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a)
s` prevad` în regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare,
în condi]iile prev`zute de lege, pentru angaja]ii care încalc` demnitatea personal` a
altor angaja]i, comi]ând ac]iuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) – c) [i la art.
10; b) s` asigure informarea tuturor angaja]ilor cu privire la interzicerea h`r]uirii

sexuale la locul de munc`, inclusiv prin afi[area în locuri vizibile a prevederilor regu-
lamentare de ordine interioar` pentru prevenirea oric`rui act de h`r]uire sexual`; c)
s` aplice imediat dup` sesizare sanc]iunile disciplinare împotriva oric`rei manifest`ri
de h`r]uire sexual` la locul de munc`, stabilite conform lit. a).“
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)

Localizare: România, azi
Compania:
Firma WiCa tocmai a împlinit 3 ani – 3 ani care, cînd operezi în dezvoltarea de
software, a[a cum e cazul companiei respective, trec repede.
Ac]ionari sunt doi entuzia[ti, prieteni – un inginer, specializat în dezvoltarea de
programe [i un economist care nu are cuno[tin]e aprofundate despre IT.
Descrierea contextului prezent al organiza]iei:
În trei ani, de la o aventur` început` entuziast firma a crescut nea[teptat,
num`rând în prezent 15 angaja]i, majoritatea programatori.
Pân` acum, lucrau la cerere pentru clien]i mici sau mijlocii care doreau s` dez-
volte programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, în urma unei licita]ii în
care firma a trebuit s`-[i demonstreze poten]ialul de cre[tere [i competen]a în dez-
voltarea de soft, au câ[tigat dreptul de a fi unicii reprezentan]i ai celui mai mare
produc`tor mondial de soft destinat managementului întreprinderilor. Au un con-
tract ini]ial pe cinci ani, în care:
a. trebuie s` contacteze marile întreprinderi locale [i s` le aduc` pe lista lor de
clien]i;
b. trebuie s`-[i creeze o baz` de clien]i mijlocii cu poten]ial de cre[tere;
c. trebuie s`-[i creeze în Sud-Estul Europei o întreag` re]ea de companii care s`
le revând` produsele, în termen de doi ani.
În cazul în care la finalul perioadei convenite analiza d` rezultate satisf`c`toare,
firma poate fi vândut` – extrem de profitabil – chiar celor pe care îi reprezint`. Pân`
atunci, îns`, au loc evalu`ri ale rezultatelor trimestriale, semestriale [i anuale, firma
primind tot sprijinul partenerului extern – know-how [i feed-back consistent în pri-
vin]a a ceea ce trebuie f`cut pentru atingerea obiectivelor convenite.
Cei doi ac]ionari decid:
a. Pentru a nu pierde baza de clien]i deja existent`, cel specializat în IT s` se
ocupe în continuare atent de aceast` parte a afacerii [i s`-[i asume titlul de direc-
tor executiv;
b. Economistul s` conduc` dezvoltarea acelei p`r]i din companie care ges-
tioneaz` crearea [i cre[terea pie]ei pentru soft-urile destinate managementului între-
prinderilor [i s` se numeasc` director general.
Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua împreun`.

Dup` primele [ase luni întîlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc
vesel`. Ei au constatat c` majoritatea persoanelor pe care WiCa încercase s` le anga-
jeze demisionau înc` înainte de finalizarea perioadei de prob`. Mai mult, cînd au
încercat un dialog cu angaja]ii mai vechi, care urmau s` asiste marile companii în
implementarea produselor lor, n-au prea avut succes. Ace[tia au ar`tat o tehnic`
ie[it` din comun [i o în]elegere deplin` a produselor pe care aveau s` le gestioneze,
dar dup` aceasta au început s` fie mai aten]i doar la monitoarele [i tastaturile lor.
Aveau stabilit` o întîlnire cu programatorul care urma s` se ocupe de cel mai sofisti-
cat produs, dar acesta a întîrziat trei ore, declarând non[alant când a ap`rut r`v`[it
la birou, c` nu reu[ise s` se trezeasc` decât dup` prânz.
Persoana care se ocupase de lansarea firmei [i parteneriatului în România,
extrem de agreat` la recrutare de partenerii din strìn`tate, demisionase. Dup` ce
strategia de marketing îi fusese acceptat`, practic nu se putea executa nimic din ea
pentru c` ac]ionariatul refuza s` î[i asume costurile, în pofida faptului c` pe ni[te
proiecte foarte bine argumentate, ale c`ror beneficii se eviden]iau clar, puteau u[or
ob]ine sprijin financiar nerambursabil de la parteneri – mai exact, de unul din
ac]ionari, directorul general.
Tot el a decis c`, din considerente de cost, î[i va asuma managementul financiar,
al vânz`rilor [i al resurselor umane – în fond, nu era mare lucru.
Climat competitiv:
Extrem! Este o pia]` în care, de la o zi la alta, apar fie integratori sau dezvolta-
tori de software care ofer` cele mai noi [i tentante solu]ii.
Alte informa]ii:
Nici unul din angaja]ii sau ac]ionarii firmei nu are preg`tire managerial` – de
fapt, nimeni nu s-a gîndit c` ar fi nevoie de a[a ceva, chiar dac` în cursul discu]iei
de evaluare a activit`]ii partenerii strìni au sugerat c` aceasta ar fi o urgen]`.
Rela]ia de afaceri cu partenerii strìni presupune colectarea comenzilor de pe
pia]a local`, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea [i
service-ul post-vânzare al soft-urilor, adic` on-line business.
Chiar dac` aranjamentul biroului este f`cut în maniera spa]iului deschis, anga-
ja]ii nu vorbesc între ei. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management,
fie de la colegi este de 30-40 pe zi. Acesta este [i motivul pentru care directorul
general, cel de marketing [i cel de vânz`ri aveau programate întâlniri la aceea[i or`,
în aceea[i înc`pere, dar fiecare cu alt` persoan`, cu toate c` la toate întîlnirile ar fi
trebuit s` participe to]i trei, conform directivelor directorului general.
Directorul de vânz`ri era o persoan` care inovase, practic, pia]a video local`,
propunînd unor produc`tori solu]ii care le-au crescut semnificativ profiturile. Totu[i,
aici se sim]ea stînjenit: nu [tia nici o iot` despre software [i nici nu g`sea pe cine-
va care s` îi prezinte produsele într-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sf`tuit
s` aib` r`bdare [i s` înve]e singur, de pe site-ul companiei pe care o reprezentau,
dar când rezultatele la vânz`ri nu fuseser` nici pe departe aliniate cu angajamentele
asumate contractual, acesta a c`zut prad` crizei de nevi, insultându-[i grav subor-
donatul (fost amic) [i acuzându-l de incompeten]`.
Tema:
a. Ave]i în continuare un set de func]iuni de afaceri, care ar trebui s` se
reg`seasc` în structura firmei. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele
vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu cifra 1, pentru cel mai important
departament. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni.
Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf).
Vînz`ri ❏ Financiar ❏
Marketing ❏ Aprovizionare ❏
Trade marketing ❏ Resurse umane (RU) ❏
Rela]ii publice ❏ Tehnologia informa]iei ❏
Logistic` ❏ Cercetare – Dezvoltare ❏
b. Ave]i în continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoas-

tr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu
cifra 1, pentru politica prioritar`. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia.
Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezita]i s` specifica]i.
Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).
POLITICA de RU PRIORITATEA ARGUMENTUL
Ierarhie
Definirea posturilor
Recrutare
Selec]ie
Salarizare
Beneficii
Disciplin`
Rela]ii cu angaja]ii
Rela]ii cu sindicatele
Evaluarea performan]ei
Comunicare intern`
Dezvoltare
Instruire
Fidelizare
Plecare din firm`
Administra]ie
c. Ave]i \n continuare un set de formulare [i documente utilizate de o bun` parte

din departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i
pe cele vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu cifra 1, pentru docu-
mentele prioritare. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` obser-
va]i inutilitatea vreunuia, trece]i în dreptul lui cifra 0. Preciza]i în maxim 8 cuvinte
beneficiul adus de fiecare document.
DOCUMENT PRIORITATE BENEFICIU

Scrisoare de ofert` ❏
Contract individual de munc` ❏
Manualul angajatului ❏
Regulament de ordine interioar` ❏
Plan de acomodare cu organiza]ia ❏
Directive pentru conducerea
în siguran]` a ma[inilor companiei ❏
Specifica]ia postului ❏
Profilul psihologic al angajatului ❏
Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului ❏
Fi[a personal` a angajatului ❏
Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului ❏
Planul de dezvoltare personal` ❏
Fi[` de evaluare a performan]ei individuale ❏
Fi[a cursurilor parcurse de angajat ❏
Plan individual de beneficii ❏
Angajament individual de respectare
a normelor din Regulamentul intern ❏
Condica de prezen]` ❏
Formular final (la plecarea din organiza]ie) ❏
Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor ❏
Bibliografie
1. Allaire Yvan, Mihaela Fâr[irotu, L’Entreprise stratégique: penser la stratégie, Gaëtan

Morin Éditeur, Quebec, 1993.
2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizational Decline,
Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge,
Massachusetts, A Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998.
3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book
Company, 1989.
4. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editur` IRECSON,
Bucuresti, 2002.
5. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l’ homme, Montréal, 1986.
6. Cojocaru Adrian, Managementul schimb`rii orgniza]ionale, Note de curs, Facultatea de
Comunicare [i Rela]ii Publice „David Ogilvy”, {coala Na]ional` de Studii Politice [i
Administrative, Bucure[ti, 2003.
7. Decker Jean François, Réussir son développement personnel et professionnel, Éditions
d’Organisation, Paris, 1989.
8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une stratégie, Note de curs,
{coala universitar` de var`, Ascona, 1997.
10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacité personnelle et performance collective, Dunod, Paris,
2001.
11. Dr`ghici Mihaela Monica, Indicatori pe pia]a muncii,
http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca.pdf
12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes idéees du management, Afnor, Paris, 1990.
13. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i
Pedagogic`, R.A., Bucure[ti, 1995.
15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001.
17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
18. Moyson Roger, Le coaching, Développer le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et
Lacier, Bruxelles, 2001.
19. Pichault François, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions
du Seuil, Paris, 2000.
20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les compétences, Un levier pour l’entreprise, Édition EMS,
Colombelles, 2001.
21. Roux-Dufort Christopphe, Gérer et décider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000.
22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page
Limited, London, 1995.
23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,
Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
4
Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i dobândi cuno[tin]e legate de:

– proiectarea posturilor (obiective, sarcini, competen]e, responsabilit`]i);
– variantele de proiectare a posturilor;
– definirea posturilor;
– analiza posturilor [i metodele de analiz`;
– descrierea posturilor (identificarea, definirea sumar`, sarcinile de efectuat [i
cerin]ele, respectiv specificarea posturilor);
– normele cerute pentru elaborarea fi[ei postului;
– evaluarea posturilor.
4.1. Defini]ii [i concepte
Postul reprezint` componenta primar` a structurii organizatorice [i func]ionale a

unei organiza]ii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la reali-
zarea structurilor numite, dup` caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sec]ii, depar-
tamente, direc]ii [i direc]ii generale.
Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi]ii sau situa]ii identice în privin]a
sarcinilor lor principale sau un grup de pozi]ii similare privind sarcinile [i înda-
toririle (Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezint` ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i
responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`)
[i profesional` (Mathis, 1997, p. 60).
Pentru individ, postul reprezint` suma activit`]ilor pe care acesta trebuie s` le
presteze în coordonate spa]iale [i de timp determinate. Ca urmare a efectu`rii în
condi]ii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salariza]i. Postul este impor-
tant pentru fiecare salariat pentru c`-i determin` standardul de via]`, a[ezarea domi-
ciliului, status-ul, precum [i recunoa[terea de sine [i de c`tre ceilal]i. Experien]a
managerial` în domeniul resurselor umane a demonstrat c` performan]ele organi-
za]iei pot fi asigurate pe termen lung, dac` fiecare post este atractiv; motivarea
salaria]ilor, nu neap`rat prin major`ri salariale, este mijlocul prin care organiza]ia
î[i asigur` capacitatea de produc]ie, de inovare [i de dezvoltare.
Postul este important pentru organiza]ie pentru c` este „vehicolul“ cu ajutorul

c`ruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115).
Func]ia: ansamblul sarcinilor corespunz`toare unui rol într-un sistem de munc`.
Ocupa]ia (pentru individ): ansamblul func]iilor încredin]ate par]ial sau integral
unui salariat.
Ocupa]ia (în general) – grup de posturi similare care se reg`sesc în diferite
organiza]ii la momente diferite (inginer, vânz`tor). Termenul ocupa]ie este mai
cuprinz`tor decât termenul post – job (Wayne Cascio, 1989, p.119).
Ca urmare, putem afirma c`, pe baza defini]iilor de mai sus,
postul = ocupa]ia + loca]ia
Meseria: ansamblul cuno[tin]elor profesionale [i competen]elor care permit unui

salariat s` ocupe un post.
Tabelul 4.1.
Elementele de baz` ale postului
(adaptare dup` Manolescu, 1998, p. 131)
Obiective Standarde de calitate
Sarcini (repetitive sau variate) Interdependen]` intern` [i extern`
Metode de lucru Autoritate
Tehnologie [i tehnici Responsabilit`]i
Timpi, ritm, frecven]e [i secven]ialitate Mijloace de control [i evaluare
Wayne Cascio (1989, p. 119) are în vedere urm`toarele defini]ii care le com-
pleteaz` pe cele deja prezentate:
Sarcina – activitate distinct` îndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu aju-
torul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri, de exemplu); în limba
englez` – task.
Datoria – suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de
pre] utilizând date multiple, de exemplu); este în]elesul termenului duty din limba
englez`.
Postul (job – în limba englez`) – una sau mai multe datorii de îndeplinit într-un
timp dat (director de marketing, de exemplu).
Cariera – succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup`
de-a lungul timpului.
În limba român` termenii „post“ sau „serviciu“ se refer` la suma activit`]ilor de
efectuat, iar „func]ia“ este titulatura angajatului (contabil, [ef de gar`, redactor).
Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. Gómez-Mejía
et al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privind
influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. În opinia autorilor, caracteristile de
baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare
[i la performan]`. Acestea sunt prezentate în cele ce urmeaz`.
Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor 155
Varietatea sarcinilor. Se consider` c` posturile care presupun activit`]i variate

sunt foarte atractive [i conduc la o motivare pozitiv`.
Identitatea postului. Posturile \n care se ini]iaz` [i se finalizeaz` activit`]i care
au ca rezultat ob]inerea de bunuri [i de servicii finite sunt cele care conduc la satis-
fac]ii profesionale importante în compara]ie cu posturile care contribuie doar la
realizarea lor.
Semnifica]ia postului – recunoa[terea importan]ei muncii respective atât în inte-
riorul cât [i în exteriorul organiza]iei.
Autonomia. Factorii cu impact asupra comportamentului lucr`torilor sunt: pro-
gramul flexibil (flex-time), libertatea de adoptare a deciziei [i organizarea muncii
f`r` constrângeri.
Feedback-ul. Salaria]ii c`rora li se comunic` sistematic rezultatele muncii lor
sunt mai motiva]i [i se implic` în dezvoltarea organiza]iei.
În plus, recunoa[terea valorii [i a experien]ei muncii, recunoa[terea formal` [i
informal` a responsabilit`]ii pe care o exercit`, precum [i a rezultatelor ob]inute de
salaria]i le creeaz` acestora starea propice pentru performan]`, limiteaz` abandonul
[i absenteismul.
4.2. Proiectarea posturilor
Cu referire la posturi se pot pune numeroase întreb`ri:

Câte posturi sunt necesare într-o organiza]ie?
Ce rol [i ce obiectiv are fiecare post?
Care trebuie s` fie [i care este con]inutul specific postului?
Care este rela]ia func]ional` dintre posturi?
Cum se comunic` între posturi?
Care sunt calific`rile necesare ocup`rii fiec`rui post?
Cum poate fi evaluat` eficacitatea fiec`rui post?
Capitolul de fa]` încearc` s` arate cum pot fi g`site r`spunsurile la acest gen de
întreb`ri.
La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate în considerare atât variabilele me-
diului exterior organiza]iei (competitorii, gradul de preg`tire a popula]ie active [i
disponibile, nivelul dezvolt`rii tehnologice etc.) cât [i variabilele mediului interior
(strategia privind resursele umane, politica de dezvoltare [i resursele organiza]iei).
Toate teoriile motiva]ionale arat` c` posturile pot fi proiectate astfel încât s` con-
duc` la cre[terea performan]ei [i motiv`rii (Luis R. Gómez-Mejía et al., 1988, pp.
59-61).
Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformi-
tate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite unui post.
Factorii de care se ]ine seama la proiectarea postului sunt:
a) Continuitatea muncii. Postul are m`rimi de intrare, precum [i procese [i
m`rimi de ie[ire, care se îndreapt` c`tre alte posturi. Fluxul materialelor [i infor-
ma]iilor trebuie s` se afle într-o înl`n]uire logic`. Nu sunt permise stagn`ri, întreru-
peri sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate
într-un post se reg`se[te, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia.
b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. De exemplu, o puternic`
diviziune a muncii cu secven]e simple [i înguste conduce la o structur` birocratic`,
care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`.
Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor, pre-

cum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora.
Obiectivele postului sunt ]intele de atins prin activit`]ile care se deruleaz` în

cadrul acestuia [i reprezint` motiva]ia care a stat la baza înfiin]`rii postului.
În raport cu anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate [i largi.
Dup` factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie [i de lung` durat`
(cvasipermanente). Obiectivele de durat` medie sunt numite [i tactice, iar cele cu
b`taie lung` de timp au caracter strategic.
Sarcinile postului sunt activit`]ile concrete, anticipate sau nu, care urmeaz` a se
produce în perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice,
cvasiperiodice sau aleatoare.
Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor care
trebuie atinse. Leg`tura cauzal`, liniar`, dintre obiective [i sarcini este schematizat`
în Figura 4.1. a). Leg`tura cauzal` de tip neliniar între obiective [i sarcini (Figura
4.1. b) este întâlnit` în organiza]iile mari, care dovedesc o mare flexibilitate mana-
gerial` în ceea ce prive[te organiza]ia [i personalul acesteia.
Este posibil ca proiectarea posturilor s` conduc` la o suprapunere par]ial` a
sarcinilor (activit`]ilor) prev`zute pentru posturi care vizeaz` realizarea aceluia[i
obiectiv; schema din Figura 4.2. a) sugereaz` o asemenea situa]ie. De asemenea,
este posibil ca, printr-o gre[it` proiectare a posturilor s` existe activit`]i care nu
revin niciunui post – Figura 4.2. b). Suprapunerea par]ial` a sarcinilor pentru unele
dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor
în paralel de c`tre doi angaja]i, disconfortul creat de confuzia privind atribu]iile [i
disiparea responsabilit`]ilor. Cazul existen]ei unor secven]e de activit`]i neacoperite
cu personal reprezint` o grav` gre[eal` de proiectare a posturilor.
Competen]ele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatul
poate lua decizii [i la limitele în care poate desf`[ura activit`]i hot`rând, de exem-
plu, asupra succesiunii, tempoului [i duratei unora dintre acestea. Competen]ele
implic` aspectele: autorizare, autoritate profesional` [i putere de decizie.
Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitatea
produselor [i serviciilor pentru care s-au angajat [i de a respecta termenele la care
vor fi îndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Managerii departamentului
de resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul respon-
sabiliz`rii fiec`rui salariat, indiferent de pozi]ia pe care o ocup` pe scara ierarhic`
Figura 4.1. a) Posturi simple Figura 4.1. b) Posturi complexe
Figura 4.2. a) Posturi redundante Figura 4.2. b) Sarcinin neacoperite
a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru moti-
varea [i evaluarea salaria]ilor.
Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o ati-
tudine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de regul`, la
neimplicare, absenteism sau abandon.
Proiectarea posturilor se realizeaz` în regim dinamic [i, în acest proces, mana-
gementul resurselor umane trebuie s` aib` în vedere interac]iunea dintre post [i
salariat.
Variante de proiectare a posturilor

1. Activit`]i simple
Activit`]ile sunt împ`r]ite în secven]e scurte [i simple, repetitive sau nu, astfel
încât s` se asigure maximum de eficien]` [i eficacitate. Asigurarea continuit`]ii
muncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru conjugarea
rezultatelor intermediare ale muncii. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentru
realizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de
schimb`rile mediului economic. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive, nu
motiveaz` [i pot duce la absenteism. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au difi-
cult`]i în a cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considera
c` ei nu reprezint` decât simpli „pioni“.
2. Posturi cu activit`]i variate
Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la pos-
turile cu activit`]i multiple, variate, bogate în con]inut [i lipsite de repetitivitate.
Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` înalt`, creativi-
tate, spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. Pentru ace[tia munca nu este prea
obositoare, iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a.
3. Rotirea pe posturi
Activitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu
o alta – atractiv`; astfel, se creeaz` condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`derii
calit`]ii muncii.
4. Posturi cu activit`]i integrate
Pentru lucr`tori capabili, implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi în care
se deruleaz` câte un set întreg de activit`]i, rezultând produse sau servicii finite.
Ace[tia î[i vor asuma responsabilitatea organiz`rii, desf`[ur`rii [i calit`]ii întregu-
lui proces. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`, iar gradul de impli-
care atinge cote superioare. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie, pres-
tigiu [i satisfac]ie.
5. Posturi pentru echipe de lucru
Echipele respective vor fi împuternicite s` decid` asupra organiz`rii [i
desf`[ur`rii întregii activit`]i [i vor prelua responsabilitatea muncii lor. Avantajele
muncii în echip` sunt importante: motivare înalt`, conjugarea competen]elor, for-
mare [i perfec]ionare continu`, autonomie [i altele. Proiectarea posturilor în aceast`
manier` este caracteristic` organiza]iilor cu structuri aplatizate – cu pu]ine niveluri
ierarhice – la care descentralizarea este principiul cheie de ac]iune.
6. Posturi cu ocupare alternativ`
Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite
perioade din zi acas`, pentru îngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai famili-
ilor lor. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor posturilor
respective, dar motiva]ia lor este diferit`. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi tre-
buie s` ]in` cont de discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilor [i
responsabilit`]ilor. Se estimeaz`, de exemplu, c` în Fran]a 20% dintre lucr`tori
ocup` posturi din aceast` categorie, în Marea Britanie 30%, iar în Spania circa 70%
(Luis R. Gómez-Mejía et al., 1988, p. 72).
7. Posturi pentru sezonieri
Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vârf de activitate. Sarcinile [i
cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente, diferen]a fiind c`
activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`.
8. Posturi part-time
Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pen-
tru c` exist` persoane care nu pot munci câte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, au
prilejul ca, ocupând aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i debutul în
carier`.
4.3. Definirea posturilor
4.3.1. Concepte
Definirea posturilor se bazeaz` pe activitatea de proiectare a obiectivelor,

sarcinilor, competen]elor [i resonsabilit`]ilor salaria]ilor care [i le vor asuma
(Manolescu, 1998, p. 129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea [i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).
Sarcina definirii posturilor revine managerilor organiza]iei atât la înfiin]area

acesteia, precum [i în perioadele de schimbare organiza]ional`.
Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt:
– necesitatea atingerii obiectivelor de viitor;
– necesitatea realiz`rii unor activit`]i de factur` nou` pentru organiza]ie;
– nevoia de restructurare a organiza]iei.
Acestor premise le pot fi asociate întreb`rile:
– Care sunt motivele majore care justific` definirea a noi posturi?
– Câte posturi noi sunt necesare?
– Care trebuie s` fie configura]ia noilor posturi?
– Ce resurse materiale [i financiare trebuie alocate noilor posturi?
Definirea posturilor este un proces continuu [i participativ în care sunt implicate
toate departamentele organiza]iei. Procesul de definire a posturilor are o dinamici-
tate ridicat` pentru c` este condi]ionat de evolu]ia organiza]iei [i de noile cerin]e
tehnologice. În mod firesc, când se restructureaz`, organiza]ia define[te mai pu]ine
posturi decât sunt necesare, pentru a nu se înregistra e[ecuri majore, urmând ca
fluctua]iile favorabile sau nefavorabile s` conduc` la redimensionarea structurii [i
efectivului de personal.
4.3.2. Analiza posturilor
Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare perma-

nent` a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente, f`r` a
]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care le
ocup`. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care
vor ocupa posturile respective: educa]ie, experien]`, cuno[tin]e, competen]e, cali-
fic`ri necesare, îndemânare, abilit`]i sau dexterit`]i. De asemenea, este un proces de
cùtare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. Analiza
posturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit`]ile
acelui post.
Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf`[oar`
– fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor, precum [i a
situa]iilor de risc.
Analiza posturilor poate pune în eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor pro-
fesionale [i de eventualul risc de poluare a mediului.
Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activi-
t`]ile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de
comunicare, salarizarea [i alte facilit`]i, condi]iile de lucru etc.
Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor, astfel încât analiza posturilor
se constituie ca activitate periodic`.
Postul trebuie analizat la momentul [i în împrejur`rile date; pe de alt` parte, nu
este relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocup`, ci doar în ceea
ce prive[te con]inutul acestuia. În acela[i scop, este necesar ca titularii posturilor
evaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. Acestora
trebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` în scopul optimiz`rii activit`]ilor carac-
teristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor; altfel, salaria]ii vor fi stingheri]i
[i vor compromite sau denatura procesul.
Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup` cum
urmeaz`:
a) denumirea postului [i a func]iei aferente;
b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente;
c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui;
d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i cantitativ
pentru a r`spunde la întreb`rile: ce, cum, unde, cu ce, cât;
e) calendarul activit`]ilor;
f) tehnologiile, echipamentele [i alte resurse utilizate;
g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi;
h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planificate
pentru post;
i) condi]iile de munc` (program, loc, timp);
j) cerin]ele postului: preg`tirea, aptitudinile, experien]a anterioar`;
k) limitele de competen]`, responsabilit`]ile, gradul de confiden]ialitate cerut

pentru activit`]ile [i informa]iile aferente postului [i nivelul pân` la care se pot lua
decizii, precum [i marja de eroare acceptat`;
l) salarizarea, bonifica]iile [i alte facilit`]i acordate, corelate cu rezultatele
ob]inute.
Se recomand` ca analiza postului s` fie efectuat` de speciali[ti în managemen-
tul organiza]iei [i al resurselor umane, în psihologia muncii [i ergonomie; echipa
este completat` cu [eful departamentului în care este integrat postul. Men]ion`m c`
ergonomia reprezint` domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie,
medicina muncii – inclusiv antropometria, [tiin]e economice, [tiin]e tehnice – inclu-
siv protec]ia muncii) care studiaz` condi]iile de solicitare a omului în procesul
muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postu-
lui cu specifica]iile postului (tr`s`turi [i caracteristici umane adecvate postului),
adic` permite personalizarea acestuia.
descrierea postului – sarcinile, \ndatoririle [i responsabilit`]ile

cerute de postul respectiv
Rezultatele
specificarea postului – cerin]ele privind preg`tirea, experien]a,
analizei
tr`s`turile de personalitate, aptitudinile fizice [i speciale necesare
postului
ocup`rii postului respectiv
conduc la:
proiectarea sau reproiectarea posturilor [i punerea lor \n rela]ii

cu alte posturi din cadrul organiza]iei
Analiza postului respect` principiile:

– se refer` numai la ceea ce se face în realitate la locul de munc` analizat, nu la
ceea ce ar trebui s` se fac`;
– se refer` doar la activit`]i [i sarcini, nu la angajat.
Acest proces trebuie s` conduc` la aflarea utilit`]ii activit`]ilor postului [i s`
descrie factorii implica]i în munc`: materiale, rela]ii [i mediu.
Analiza postului nu este o activitate agreat` de salaria]i pentru c` este perceput`
ca având menirea s` schimbe ordinea anterioar` cu orice pre] [i, mai ales, s`
afecteze pozi]ia [i veniturile lor. De aceea, aceast` activitate trebuie bine preg`tit`,
inclusiv prin comunicarea adev`ratelor ra]iuni pentru care se desf`[oar`.
Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esen]iale ale unui
post, informa]ii prin care acesta se diferen]iaz` de un altul: a) activit`]ile procesu-
lui de munc`; b) activit`]ile legate de post (proceduri, procese) [i caracteristicile
legate de angajat (modele de comportament uman [i cerin]ele personale pentru cel
care ocup` postul respectiv); c) echipamentul folosit în cadrul muncii; d) ele-
mentele [i procesele de leg`tur` a postului cu altele (schimburi de materiale, ser-
vicii [i informa]ii); e) standardele de performan]` [i intervalul de timp necesar pen-
tru a îndeplini sarcinile aferente postului; f) contextul postului (condi]iile fizice,

programul de munc`, mediul social [i organiza]ional); g) cerin]ele de personal
(cuno[tin]ele [i abilit`]ile cerute de post, nivelul de educa]ie, preg`tire [i experien]`,
aptitudinile, dexterit`]ile [i tr`s`turile de personalitate). Acest proces este necesar
pentru c` permite elaborarea sistemului de remunerare în condi]ii de echitate [i, în
plus, serve[te direct recrut`rii [i selec]iei de personal, evalu`rii performan]elor, sta-
bilirii sistemelor de salarizare [i nevoilor de perfec]ionare profesional` (Figura 4.3.
dup` Dessler, 2003, p. 61).
Analiza postului
Descrierea [i specificarea postului
Recrutarea Evaluarea Evaluarea postului Perfec]ionare/

[i selec]ia performan]elor [i salarizarea Training
Figura 4.3. Contextul analizei posturilor
Analiza posturilor este o activitate important` din urm`toarele motive (Schuler,

Huber, 1993, pp. 153-154):
– îi ajut` pe [efii departamentelor [i pe subalternii lor – titulari ai posturilor –
s` cunoasc` în aprofunzime sarcinile [i responsabilit`]ile postului;
– serve[te ca ghid pentru salaria]ii care opteaz` pentru mutarea pe alte posturi;
– determin` importan]a factorului timp în activit`]ile postului;
– identific` adev`ratele interdependen]e [i rela]iile de munc`;
– conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;
– conduce la determinarea valorii financiare a postului;
– serve[te la dezvoltarea carierei salaria]ilor;
– identific` redundan]ele legate de munc`;
– serve[te în mod direct prezent`rii posturilor vacante pentru recrutare.
Scopul analizei posturilor este complex: cre[terea fluen]ei [i eficacit`]ii muncii,
studiul metodelor de munc` în vederea aplic`rii normelor ergonometriei, stabilirea
standardelor [i normelor de munc` [i dezvoltarea altor activit`]i de personal
(recrutarea, selec]ia, evaluarea performan]ei salaria]ilor [i perfec]ionarea profesio-
nal`).
Analiza poate duce la concluzia c` unele dintre posturi sunt supraînc`rcate [i
altele nu. Procesul de analiz` are drept consecin]` elaborarea fi[ei postului.
Aceast` analiz` caut` r`spunsuri la întreb`rile: ce, de ce, când, în ce condi]ii, cu
ce, cum etc. sau, mai concret:
– Care sunt activit`]ile care trebuie executate în decursul unei zile de lucru?
– Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul?
– Munca se desf`[oar` în condi]ii de stres sau nu?
– Ce responsabilit`]i implic` postul?
Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care
ar putea ocupa postul respectiv.
Etapele analizei postului:

– definirea obiectivelor analizei
– alegerea metodelor de lucru
– identificarea postului
– strângerea informa]iilor
– descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul sù
– stabilirea responsabilit`]ilor
– descrierea postului
– elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesului.
Chestionar pentru analiza postului (exemplu)

1. Generalit`]i
– Care este numele postului pe care îl ocupa]i?
– Cui îi sunte]i subordonat?
– Cui raporta]i asupra activit`]ii desf`[urate?
– Care sunt subunit`]ile de care r`spunde]i?
– Cine v` sunt subordona]ii?
– Care sunt atribu]iile subordona]ilor dumneavoastr`?
2. Obiective
– Care este obiectivul activit`]ii postului dumneavoastr`?
– Cum se reg`se[te obiectivul respectiv în obiectivul general al organiza]iei?
3. Sarcini
– Care sunt activit`]ile pe care le ave]i de îndeplinit [i care este ordinea lor?
– Care este ordinea activit`]ilor dup` importan]a lor?
– Care sunt îndatoririle zilnice, periodice [i ocazionale?
– Cine v` transmite sarcinile?
– Cînd, cu ce frecven]` [i cum vi se transmit sarcinile?
– Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informa]iile pe care
le produce]i?
– Care sunt duratele în care realiza]i sarcinile?
4. Mijloace [i condi]ii
– Enumera]i aparatele, dispozitivele, ma[inile, echipamentele [i instrumentele pe
care le folosi]i.
– Ar`ta]i în ce scop [i pe ce durat` folosi]i mijloacele de mai sus.
– Care sunt mijloacele software pe care le folosi]i? Indica]i frecven]a [i scopul.
– În ce condi]ii se desf`[oar` munca dumneavoastr`?
– Care sunt solicit`rile fizice, psihice [i intelectuale pe care le cere postul?
– Ce responsabilit`]i ave]i fa]` de propria munc`, de resurse [i de munca subor-

dona]ilor dumneavoastr`?
– Care sunt factorii de risc de care trebuie s` ]ine]i seama?
5. Contacte
– Care sunt departamentele [i persoanele cu care sunte]i în leg`tur` în procesul
muncii?
– Care este frecven]a contactelor interne [i care sunt exigen]ele legate de aces-
tea?
– Cu ce entit`]i exterioare organiza]iei ave]i contacte?
– Care este frecven]a contactelor externe [i care sunt exigen]ele legate de aces-
tea?
– Care sunt problemele dificile legate de contactele men]ionate?
6. Evaluare [i efecte
– Cine, când [i cum controleaz` activitatea dumneavoastr`?
– Cu cine v` consulta]i atunci când ave]i o problem` cu caracter de noutate?
– Care sunt limitele autorit`]ii pe care sunte]i abilitat s` o exercita]i?
– Cine este autorizat s` v` îndrume munca?
– Ave]i libertatea de op]iune asupra procedeelor sau solu]iilor de urmat?
– Care sunt limitele impuse în ceea ce prive[te luarea deciziei?
7. Cerin]e
– Ce preg`tire este necesar` pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dum-
neavoastr`?
– Ce experien]` este necesar` pentru ocuparea postului?
– Ce calit`]i trebuie s` aib` titularul postului pe care-l ocupa]i?
4.3.3. Metode de analiz` a posturilor
Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoe-

valuarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz` a postului, chestionare spe-
cializate, analiza incidentelor critice [i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinz`toare,
analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode; una singur` poate duce la
concluzii par]iale sau chiar eronate. Cea mai frecvent` combina]ie de metode de
analiz` este binomul observa]ie-interviu.
Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`, dac` este rea-
lizat` de profesioni[ti. Dat` fiind diversitatea lor, nu exist` re]ete unice de analiz` a
posturilor; aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu înaintea
restructur`rii firmei, dar [i atunci când, de[i firma are asigurat segmentul de pia]`
pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este
nesatisf`c`toare. Analiza posturilor pune în eviden]` aspectele critice pentru orga-
niza]ie [i cauzele care conduc la neîndeplinirea sarcinilor la termenele stabilite.
Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în Tabelul 4.2. (adaptare
dup` Mathis, 1997, p. 62).
Tabelul 4.2.
METODA PERSOANELE COMENTARII
IMPLICATE
Analiza documentelor, Anali[tii, al]i speciali[ti, Documentele se refer` la intr`rile [i la
inclusiv a organi- reprezentan]i ai departamen- ie[irile de materiale, echipamente, ser-
gramei [i a regula- tului de resurse umane, vicii, resurse financiare, productivitate [.a.
mentului de organi- [eful compartimentului în Metoda presupune arhivarea tuturor do-
zare [i func]ionare – care este încadrat postul cumentelor referitoare la postul analizat.
ROF
Observarea Anali[tii [i titularul postului Cu sau f`r` avizarea salariatului este
observat` activitatea acestuia la intervale
semnificative de timp.
Autoevaluarea sau Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris

jurnalul privind caracteristicile postului, f`r` a i se
impune un standard; metoda reprezint` [i
mijlocul pentru evaluarea persoanei care
ocup` postul respectiv, dar aplicarea ei în
mod unilateral poate conduce la
informa]ii eronate datorit` supraevalu`rii.
Interviul individual Analistul postului Se desf`[oar` în absen]a [efului direct;

[i salariatul este structurat pe aspectele legate de
activit`]ile caracteristice, conexiuni,
mijloace, resurse, surse de disconfort.
Interviul colectiv Anali[tii [i salaria]ii Se desf`[oar` în absen]a [efului direct.

Poate fi dublat de interviul luat în
prezen]a [efului direct; sunt reluate
aspectele de la interviul individual, pentru
obiectivarea datelor.
Chestionarul de ana- Analistul postului Chestionarul este structurat pe aspecte

liz`/evaluare a postu- [i salariatul privind: obiectivele, sarcinile,
lui competen]ele [i responsabilit`]ile postu-
lui, precum [i pe specificitatea acestuia.
Chestionare Anali[tii, economi[ti, spe- Se urm`re[te clarificarea unor aspecte

specializate ciali[ti în ergonomie, psi- caracteristice postului sau domeniului de
hologie, managerul compar- activitate.
timentului [i angajatul
Analiza incidentelor Anali[tii, lideri ai sindicatelor, Metoda presupune o eviden]` clar` a

critice manageri, speciali[ti în me- tuturor activit`]ilor desf`[urate în unitatea
dicina muncii [.a. în care se afl` postul; se pun în eviden]`
situa]iile care conduc la stagn`ri, erori,
accidente de munc` [.a.
Procedee grafice Anali[tii [i managerii Activit`]ile sunt reprezentate grafic în

simultaneitatea sau în succesiunea lor;
metoda permite identificarea secven]elor
care împiedic` desf`[urarea cursiv` a
muncii. Metoda se utilizeaz` în special
pentru activit`]i tehnice, dar [i pentru
altele, predominant practice.
1. Analiza documentelor
Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. Aceste
informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize.
2. Observarea
Prin observare sunt puse în eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post în
dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, factorii care
condi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i sursele
de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum
[i cauzele care induc st`ri confuze etc. În urma fiec`rei sesiuni de observare se
întocme[te un raport care se pune în leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe.
Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat, f`r` a se inter-
fera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e, obser-
varea este înregistrat`. Acest procedeu nu se poate aplica în cazul posturilor noi [i
nici în cazul în care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`.
Uneori informa]iile pot fi neconcludente, pentru c` se observ` modul în care ocu-
pantul postului î[i desf`[oar` activitatea – aspect pur subiectiv [i personal – [i nu
activit`]ile în sine.
Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activi-
t`]ile postului, surprinzând aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. În plus,
metoda este direct`, facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`.
Pentru a fi eficient`, observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor
[i manualelor pe care însu[i lucr`torul le utilizeaz`.
Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53):
– necesit` mult timp;
– este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive;
– este posibil` interferen]a analist – lucr`tor, fapt care poate denatura procesul;
– apare stresul lucr`torului;
– poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post;
– nu poate pune în eviden]` procesele mentale, precum [i aspectele de creativi-
tate pentru care lucr`torul poate opta.
3. Interviul
Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza pos-
turilor, mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` în timp îndelungat (posturi de dis-
pecer, de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat`
(posturi de instalator în locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV,
de exemplu).
Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizi
sau grupuri. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual, dar aces-
ta cere mai mult timp decât interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer` infor-
ma]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informa]iile ob]inute sunt mai
obiective. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de
grup. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[tere
la conflicte intergrup.
Dup` analiza documentelor legate de post se structureaz` interviul, urm`rindu-se

aflarea r`spunsurilor la întreb`rile:
– Ce se face concret zilnic, s`pt`mânal [i lunar?
– Care sunt sarcinile majore [i care sunt cele secundare?
– Cu ce instrumente, echipamente [i ma[ini se lucreaz`?
– Care sunt rela]iile func]ionale [i de subordonare?
– Care sunt responsabilit`]ile?
– Ce mijloace [i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii?
– Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribu]iilor postului?
– Ce exigen]e fizice, psihice, intelectuale [i formative cer activit`]ile postului?
– Ce experien]` profesional` cere postul?
– Care sunt riscurile [i constrângerile postului?
– Exist` aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevan]` pentru dum-
neavoastr`?
Pentru c` r`spunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapid` [i conduce
la informa]ii semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consider` c` interviul este [i
prilejul cu care i se pot da salariatului informa]ii în plus despre nevoia [i importan]a
postului, dar [i despre oportunit`]ile de promovare. Analiza poate duce la concluzia
c` postul a fost proiectat gre[it, c` unele sarcini nu sunt înl`n]uite logic cu altele
sau c` responsabilit`]ile sunt atribuite nesatisf`c`tor. Ca [i \n cazul observ`rii pos-
tului, din r`spunsurile primite de la lucr`tor se poate stabili eventuala incompatibi-
litate a acestuia cu postul sau faptul c` nu este instruit pentru a realiza sarcinile co-
respunz`toare acestuia. Men]ion`m c` analiza postului nu se identific` cu evaluarea
performan]elor salariatului (nu folose[te acelea[i mijloace [i nu are acelea[i sco-
puri), dar ocazia poate aduce informa]ii [i despre acest aspect. Totu[i, dac` analiza
postului vizeaz` [i conformitatea post – individ, acest aspect va fi adus la cuno[tin]`
salariatului.
Interviul individual are avantajul c`, fiind condus de anali[ti, pune în eviden]`
aspecte care nu au fost înregistrate în documente, care au sc`pat observatorului sau
care au fost prezentate denaturat în urma evalu`rii. Analistul trebuie s`-l asigure pe
salariat c` scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicat`, nu se refer` la
verificarea activit`]ii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea [i la siguran]a muncii.
Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o
problem` dificil` [i important`, cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplica]ii diferite
pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de
subiectivismul [i de reticen]a salariatului, care percepe c` ac]iunea poate duce la
pierderea locului de munc`.
4. Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviurilor.
Foarte concis, chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului, asigurând mai
mult` acurate]e datelor. Aceast` metod` de investigare [i ob]inere de informa]ii
despre postul vizat este rapid` [i pu]in costisitoare; informa]iile primite de anali[ti
în urma aplic`rii chestionarului trebuie coroborate cu cele ob]inute cu ocazia inter-
viurilor.
Chestionarul de analiz` a postului trebuie s` cuprind` informa]iile complete

privind condi]iile locului de munc`, pentru a permite ameliorarea acestora [i pentru
asigurarea securit`]ii muncii. În Tabelul 4.3. (Mathis, 1997, p. 68) sunt prezenta]i,
ca exemplu, posibilii factori de evaluare (A – H) [i criteriile cantitative [i calitative
care descriu condi]iile de lucru. Fiecare criteriu este evaluat dup` o scar` având 5
niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 cel
mai defavorabil.
Chestionarele prezint` avantajul c` orienteaz` investiga]ia, realizând o impor-
tant` economie de timp în raport cu interviurile. Alte avantaje ale utiliz`rii ches-
tionarelor: rigurozitatea alc`tuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii
[i posibilitatea prelucr`rii datelor ob]inute, în sistem centralizat, cu programe adec-
vate. În plus, dac` sunt mai multe posturi asem`n`toare, chestionarul poate fi dis-
tribuit tuturor titularilor lor, ob]inânu-se mai multe informa]ii, inclusiv prin com-
pararea r`spunsurilor ob]inute. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul
îndelungat necesar elabor`rii chestionarelor diferite pentru posturi diferite.
Tabelul 4.3.
FACTORI CRITERII
Denumire Nr. Denumire
Concep]ia locului de munc` În`l]ime – Distan]`
Intr`ri - Ie[iri
Aglomerare – Accesibilitate
Comenzi – Semnale
Factorul de securitate A Securitatea muncii
Factori Ambian]` fizic` B Ambian]` termic`
ergonomici Ambian]` sonor`
Iluminat artificial
Vibra]ii
Igiena atmosferic`
Aspectul postului
Sarcin` fizic` C Pozi]ie principal`
Pozi]ie defavorabil`
Efort de munc`
Pozi]ie de munc`
Efort de manipulare
Pozi]ie în timpul manipul`rii
Sarcin` nervoas` D Opera]iuni mentale
Nivel de aten]ie
Factori Autonomie E Individual`
psihologici De grup
[i Rela]ii de munc` F Independente de munc`
sociologici Dependendente de munc`
Repetitivitate G Ciclic`
Con]inutul muncii H Poten]ial
Responsabilitate
Interes fa]` de munc`
Chestionarele structurate au la baz` liste de întreb`ri care se refer` la sarcini,

atribu]ii, timpi, conduit`, responsabilit`]i etc. Sunt cerute, de asemenea, date despre
frecven]a activit`]ilor, gradul lor de dificultate, importan]a muncii respective, despre
rela]ii [i comunicare, constrângeri [i altele.
În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 125), un chestionar structurat cuprinde
capitolele:
a) m`rimi de intrare (de unde [i cum ob]ine lucr`torul informa]ii despre
sarcinile care trebuie efectuate);
b) procese mentale (gândirea, planificarea [i implicarea);
c) m`rimi de ie[ire (activit`]i fizice [i aparatura utilizat`);
d) rela]ii de munc` (cu superiorii, colegii [i subordona]ii);
e) contextul muncii (mediul fizic [i social).
5. Jurnalul zilnic. Pentru posturile bogate în con]inut, variate [i dificil de urm`rit
de c`tre un observator, salara]ii care le ocup` ]in eviden]a activit`]ii lor, în scris,
inserând date, timpi [i aspecte caracteristice.
6. Metoda incidentelor critice
Aceast` metod` const` în studierea tuturor documentelor [i relat`rilor despre
fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii, perturb`ri, abateri, erori, amâ-
n`ri de activit`]i, percum [i lipsa sau insuficien]a resurselor – fenomene care au
împiedicat ca sarcinile postului s` fie realizate la timp [i în condi]iile stabilite ini]ial.
Pentru fiecare incident se analizeaz` cauzele, circumstan]ele [i ac]iunile lucr`-
torului aflat în situa]ia respectiv` [i, nu în ultimul rând, consecin]ele evenimentului
deosebit.
Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care însu[i pos-
tul le-a generat.
7. Procedeele grafice analizeaz` desf`[urarea activit`]ilor în raport cu variabila
timp. Un exemplu simplu de grafic om – ma[in` este cel al unui muncitor care
deserve[te trei aparate identice – A 1, A 2 [i A 3, succesiv (Figura 4.4.). T1 este
timpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezint` durata deplas`rii la aparatul A 2
[.a.m.d. Pe scara timpului apare, prin însumare, durata total` de lucru activ [i dura-
ta total` de transfer TN.
Utilizånd aceea[i categorie a procedeelor grafice se pot urm`ri fluxurile de mate-
riale [i cele informa]ionale.
8. Analiza func]ional`. Analistul [i angajatul alc`tuiesc liste de sarcini atribuite
postului. Fiecare sarcin` trebuie astfel formulat` încât s` r`spund` la întreb`rile:
Cine execut`? Ce ac]iune îndepline[te? Cu ce scop? Ce echipamente folose[te?
Dup` ce reglement`ri se lucreaz`?
Dup` ce sarcinile, responsabilit`]ile, conexiunile [i contextul sunt identificate,
analistul le stabile[te complexitatea pe baza unor scale de m`sur` pentru domeniile:
– date – angajatul se raporteaz` la date, informa]ii [i fapte;
– oameni –interac]iunea angajatului cu colegii, superiorii [i clien]ii;
– lucruri – interac]iunea cu ma[inile [i echipamentele.
Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul în care cele trei
domenii sunt prezente în activitatea specific` unui post. Nivelul de complexitate [i
procentajele ofer` o descriere global` a postului.
Figura 4.4. Activit`]i paralele
4.3.4. Descrierea postului
Descrierea postului se bazeaz` pe datele [i concluziile rezultate în urma analizei

postului [i include lista principalelor sarcini [i responsabilit`]i. Aceasta const` în
identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i în specificarea postului – cerin]ele
privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile (preg`tirea
general`, preg`tirea de specialitate, abilit`]ile fizice [i deprinderile intelectuale,
experien]a de munc`, nivelul competen]elor profesionale [i rela]ionale, capacitatea
de a lucra în condi]ii de stres, atitudinea fa]` de risc, capacitatea de a lucra în echip`
etc.).
Descrierea postului cuprinde:
– identificarea postului;
– definirea sumar`;
– sarcinile de efectuat;
– cerin]e (specificarea postului) [i minimul de calific`ri;
– observa]ii generale.
Identificarea postului con]ine ansamblul informa]iilor care servesc situ`rii pos-
tului în organigrama organiza]iei: numele postului, loca]ia, numele analistului care
a redactat documentul [i data redact`rii acestuia. Denumirea postului nu trebuie s`
fie prea general`, ea va reflecta cât mai exact con]inutul muncii respective.
Definirea sumar` este ceea ce se prezint` de obicei în anun]urile ocazionate de
recrutare (obiectivul general, principalele func]ii [i natura lor, precum [i sarcinile
principale).
Sarcinile de efectuat concretizeaz` [i completeaz` activit`]ile cuprinse în

definirea sumar`. În aceast` sec]iune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinile
principale [i secundare în ordinea în care acestea apar, precum [i sarcinile oca-
zionale [i specifice. Pentru fiecare sarcin` se indic` modul \n care trebuie dus` la
îndeplinire [i timpii care sunt prev`zu]i pentru fiecare activitate în parte. În aceast`
parte a documentului trebuie s` se utilizeze verbe active (Mathis R., 1997, p. 70) cu
în]eles clar. De exemplu, pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica, a dez-
volta, a coordona, a men]ine etc.
Cerin]ele (specificarea postului) [i minimul de calific`ri. Sec]iunea prevede
cuno[tin]ele tehnice, metodele, programele de calcul, abilit`]ile etc. [i studiile pe
care ocupantul postului trebuie s` le aib`.
Rubrica observa]ii generale cuprinde acele indica]ii care-l ajut` pe lucr`torul
care urmeaz` s` ocupe acel post la buna în]elegere a muncii în contextul în care
aceasta este prev`zut` s` se desf`[oare.
Un exemplu de document numit „Descrierea postului“ este prezentat mai jos.
DESCRIEREA POSTULUI
Departamentul Serviciul
Denumirea postului Pozi]ia în organigram`
Subordonat fa]` de …………………………………………………………………………………………
Subordonat direct fa]` de ………………………………………………………… c`ruia îi raporteaz`
Obiectivul general al postului ………………………………………………….……………………………
Principalele activit`]i …………………………………………………………………….…………………
Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne [i externe etc.)………………
Condi]ii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condi]ii de lucru speciale etc.) ……..………………
Cerin]ele postului (cuno[tin]e, abilit`]i, dexterit`]i etc.) …………………………………………………
Calific`ri necesare ocup`rii postului …………………………………………………..…………………
Descrierea postului serve[te la stabilirea cadrului în care salariatul î[i va asuma

responsabilit`]i pentru a putea s` dea dovad` de spririt de ini]iativ` [i creativitate.
Sintetic, descrierea postului este compus` din:

a) identificarea postului – stabilirea rolului [i pozi]iei acestuia, precum [i precizarea
atribu]iilor;
b) specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia, experien]a, tr`s`turile de personalitate,
calit`]ile fizice [i psihice [i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul.
Descrierea postului se reg`se[te în „fisa postului“ (job description). Acest docu-

ment se refer` la post [i nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat de
anali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului.
Dup` Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezint` portretul
angajatului ideal pentru acel post.
Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`, în func]ie de schimb`rile
care au loc în cadrul organiza]iei.
Fi[a postului este documentul care descrie în termeni cantitativi [i calitativi

atribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele
[.a. Datorit` faptului c` postului îi corespund anumite caracteristici func]ionale, per-
soanei care îl ocup` îi revin func]iile/atribu]iile corespunz`toare. Astfel, salaria]ii au
anumite „func]ii“ adic` pozi]ii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de res-
ponsabilit`]ile aferente. V`zute prin ochiul salaria]ilor, posturile reprezint` ele înse-
le jaloanele care marcheaz` evolu]ia profesional`, statutul în cadrul organiza]iei,
premisele pentru asigurarea câ[tigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi con-
fer` salaria]ilor sentimentul realiz`rii profesionale, mijlocul de informare [i afir-
mare, motiva]ia pentru perfec]ionare, posibilitatea de progres pe plan profesional [i
social.
Nu se admite ca fi[a postului s` con]in` elemente vagi, activit`]i [i termene
nedefinite. Fi[a postului are, pe lâng` aspectele formale, rolul de a stimula creativi-
tatea salariatului, de a conduce la ob]inerea de c`tre acesta a recompenselor morale
[i material-financiare la care aspir`. Dac` fi[a postului este judicios întocmit` se
evit` fluctua]ia de personal [i absenteismul.
Fi[a postului este documentul care formalizeaz` angajarea [i salarizarea per-
sonalului.
Fi[a postului cuprinde un sumar al sarcinilor [i cerin]elor care sunt esen]iale
pentru pozi]ia respectiv`. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini [i
cerin]e sunt identificate, iar fi[a postului este un scurt sumar al rezultatelor ob]inute
printr-o analiz` a postului.
Fi[a postului cuprinde:
1. Data întocmirii
2. Denumirea postului, loca]ia [i departamentul din care face parte, numele [i
func]ia titularului
3. Codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii
4. Numele superiorului direct
5. Obiectivele postului
6. Rela]iile cu celelalte posturi pe vertical` (superiori [i subordona]i) [i pe ori-
zontal` (colaboratori)
7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prev`zute pentru postul respec-
tiv
8. Atribu]iile postului [i responsabilit`]ile, precum [i descrierea sarcinilor, pre-
cizarea materialelor folosite [i indica]ii privind eventualele atribu]ii de conducere.
Indica]ii privind autonomia postului
9. Condi]iile de munc` [i programul de lucru
10. Mediul social. Informa]ii despre m`rimea grupului de munc` [i nivelul de
rela]ii interpersonale necesar pentru îndeplinirea activit`]ilor specifice postului
11. Modul de evaluare [i recompensare
12. Specificarea postului: studii, experien]` profesional`, cuno[tin]e, abilit`]i etc.
Fi[a postului trebuie actualizat` periodic, datorit` diferitelor schimb`ri care
intervin în procesul muncii.
Un exemplu de model de fi[` a postului este prezentat mai jos.

FI{A POSTULUI
Denumirea postului
Sarcini [i îndatoriri
Subordonat fa]` de
Direct subordonat fa]` de
Superior fa]` de
Programul de lucru
Condi]ii fizic
de stres psihic
Nivelul de autoritate
Limitele autonomiei
Mijloace materiale folosite
Bonifica]ii salariale [i alte stimulente
Penaliz`ri ………………………… în cazurile în care ……………………………
Oportunit`]i ierarhic` ……… salarial`……… altele…………
de promovare
Observa]ii
Profilul candidatului ideal
Sex Calit`]i fizice
Vârst` Abilit`]i tehnice
Educa]ie general` Abilit`]i intelectuale
Formare profesional` Dexterit`]i
Tr`s`turi de personalitate Experien]` în domeniu
Limbi strìne cunoscute Alte cerin]e
Prezent`m, în continuare, ca exemplu, fi[a postului de inspector [colar general

(sursa: http://www.edu.ro/download/dgepd6cpdf.pdf )
...........................................................................................................................................................................
FI{A POSTULUI ISG
FI{A POSTULUI NR.. ……………
Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului
Inspectoratul {colar al Jude]ului ………………../Municipiului Bucure[ti
Denumirea postului – Inspector [colar general
Grad profesional al ocupa]iei postului – inspector [colar general
Nivelul postului – proiectare [i execu]ie
Cerin]e.
– studii
– studii specifice postului
– grade didactice
– vechime
– Punctajul postului: a) minim b) maxim c) mediu
STANDARDUL DE PERFORMAN}~ ASOCIAT
Cantitatea (num`rul de activit`]i realizate, num`rul de documente elaborate [i
de dosare solu]ionate)
Stabilirea strategiei de coordonare [i direc]iile de dezvoltare ale inspectoratului.

Planificarea activit`]ilor din cadrul inspectoratului. Asigurarea repartiz`rii re-
surselor financiare necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Organizarea acti-
vit`]ilor inspectoratului. Conducerea/coordonarea activit`]ilor inspectoratului.
Asigurarea climatului de munc` eficient în inspectorat. Asigurarea resurselor umane
necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Verificarea activit`]ii inspectorilor
generali adjunc]i, inspectorilor, a întregului personal din subordine [i a directorilor
unit`]ilor de înv`]`mânt. Elaborarea materialelor de sintez`. Reprezentarea în rela]ii
publice. Consilierea [i facilitarea schimbului de informa]ii. Asigurarea dezvol-
t`rii/form`rii profesionale a personalului din inspectorat [i din unit`]ile din subor-
dine. Prezint` Direc]iei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei
Generale pentru Evaluare, Prognoze [i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe
baza standardelor [i criteriilor de performan]`, obiectivelor, strategiilor de adaptare
a politicilor educa]ionale, listei priorit`]ilor [i grupurilor ]int`, programelor, respon-
sabilit`]ilor stabilite fiec`rui membru al compartimentului, metodelor [i proce-
durilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite, programelor de pilotare a
proiectelor, modalit`]ilor de corec]ie/actualizare a obiectivelor, metodelor/varian-
telor de monitorizare a activit`]ilor, modalit`]ilor de dezbatere a rezultatelor [i de
luare a deciziilor în vederea elabor`rii planului managerial [i stabilirii activit`]ilor
[i ac]iunilor semestriale [i anuale la nivelul inspectoratului [colar. Informarea perio-
dic` a Directiei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei Generale
pentru Evaluare, Prognoz` [i Dezvoltare din MECT asupra progresului înregistrat
în aplicarea practic` a planului managerial [i în îndeplinirea obiectivelor, asupra
apari]iei unor eventuale situa]ii neprev`zute [i solicitarea de consultan]` în vederea
lu`rii de m`suri operative pentru rezolvarea acestor situa]ii.
Calitatea (gradul de satisfacere a solicit`rilor/solicitan]ilor)
Stabilirea obiectivelor activit`]ii inspectoratului. Stabilirea metodelor [i proce-
durilor de coordonare a activit`]ilor inspectoratului. Stabilirea metodelor de moni-
torizare [i evaluare a activit`]ii inspectoratului. Elaborarea proiectului de plan mana-
gerial al inspectoratului. Întocmirea listei de priorit`]i. Stabilirea necesarului de
resurse financiare, materiale [i umane. Propuneri privind bugetul, în baza unei ana-
lize riguroase. Alocarea resurselor financiare, materiale [i umane. Repartizarea sar-
cinilor [i responsabilit`]ilor. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repar-
tizate; monitorizarea îndeplinirii sarcinilor [i a deontologiei profesionale.
Verificarea îndeplinirii obiectivelor [i activit`]ilor planificate. Delegarea autorit`]ii.
Asigurarea func]ion`rii inspectoratului. Sprijinirea ini]iativelor [i stimularea crea-
tivit`]ii. Promovarea lucrului în echip` [i a unui stil de conducere cooperant. Mo-
nitorizarea progresului [i a disfunc]iilor ap`rute. Asigurarea corectitudinii [i trans-
paren]ei în activitate. Verificarea îndeplinirii, potrivit graficului, a planului de îndru-
mare [i control. Redactarea materialelor de sintez`, pe baza analizei informa]iei. Ra-
portarea semestrial`/anual` [i ori de câte ori este solicitat`. Transmiterea propuneri-
lor [i m`surilor de îmbun`t`]ire a activit`]ii educa]ionale din teritoriu. Dezvoltarea
[i men]inerea leg`turilor cu partenerii sociali, cu autorit`]ile, cu organiza]ii nongu-
vernamentale [i institu]ii de specialitate. Consilierea personalului [i consultarea

angaja]ilor din inspectorat [i din unit`]ile de înv`]`mânt. Analiza necesit`]ilor de
preg`tire a personalului [i stabilirea modului de participare a acestora la forma de
dezvoltare profesional`.
Timpul (timpii de execu]ie a lucr`rilor) – respectarea termenelor.
Costurile – reducerea la minim a cheltuielilor financiare, consumului de energie
[i materiale, folosirii de personal, convorbirilor telefonice inutile.
Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate, utilizarea ra]ional`
a resurselor materiale [i resurselor financiare potrivit prevederilor programului ma-
nagerial aprobat; tehnoredactarea documentelor; fax, telefon, E-mail, internet; baz`
de date computerizat`.
Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cuno[tin]elor, expe-
rien]ei, competen]ei profesionale, capacit`]ii de analiz`, sintez`, de planificare, de
organizare [i coordonare, de monitorizare; capacitatea de comunicare [i negociere,
respectul, corectitudinea, onestitatea, receptivitatea, comportamentul empatic, spi-
ritul de ini]iativ` [i sprijinirea ini]iativelor, obiectivitatea, promptitudinea, discern`-
mântul [i responsabilitatea, eliminarea birocra]iei excesive, transparen]a în luarea
deciziilor privind activitatea inspectoratului.
Capacitatea de lucru în condi]ii de stres, mobilitate, seriozitate, preg`tirea con-
tinu`, colaborarea cu membrii echipei [i cooperarea cu celelalte compartimente [i
servicii din inspectorat [i cu structuri din afara inspectoratului.
DESCRIEREA POSTULUI
1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului: studii superioare de
lung` durat` cu diplom` de licen]` sau diplom` echivalent`; titular în înv`]`mânt,
cu gradul didactic I sau doctorat [i o vechime în înv`]`mântul preuniversitar de cel
pu]in 8 ani; calificativul „foarte bine“, în ultimii cinci ani [i recomandarea Con-
siliului [colar/consultativ; s` aib` vârsta cu 4 ani mai mic` decât vârsta maxim` de
pensie pentru munca depus` [i limit` de vârst`; parcurgerea tuturor etapelor de dez-
voltare profesional` în înv`]`mântul preuniversitar [i experien]` managerial` (de
conducere, de îndrumare [i control); perfec]ion`ri periodice necesare men]inerii
competen]ei (minim 120 ore – maxim 2 ani); cuno[tin]e operare PC; o limb` de
circula]ie interna]ional`.
2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului: experien]a în
înv`]`mânt pentru specialitatea cerut` de post: minim 1 an; perioada necesar`
ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului: 90 zile.
3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului: cunoa[terea înv`]`mântului pre-
universitar sub toate aspectele; cunoa[terea R.O.D.I.S. [i M.A.R.O.D.I.S.; cunoa[terea
[i aplicarea legilor, hot`rârilor de guvern, ordonan]elor de urgen]` ale Guvernului,
metodologiilor, regulamentelor [i a celorlalte documente legislative [i de manage-
ment educa]ional; aprecierea ofertelor de recrutare angajare, formare managerial`
[i dezvoltare institu]ional`. Solu]ionarea contesta]iilor [i sesiz`rilor; consultan]` de
specialitate; informarea, monitorizarea informa]iei [i a ac]iunilor la nivelul inspec-
toratului [colar [i la nivelul unit`]ilor de înv`]`mânt, în vederea asigur`rii calit`]ii
managementului educa]ional; organizarea, controlul-verificarea, evaluarea [i luarea

deciziilor; experien]a practic` corespunz`toare.
4. Responsabilitatea implicat` de post: responsabilitate privind organizarea,
managementul, controlul-verificarea, comunicarea, autoritatea informal`; responsa-
bilitatea privind corectitudinea [i aplicabilitatea documentelor elaborate, corecti-
tudinea aplic`rii prevederilor documentelor normative; responsabilitatea solu]ion`rii
st`rilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclama]ii. Responsabilitatea
propunerilor decizionale.
5. Sfera de rela]ii (comunicare/rela]ioare) cu: Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i
Tineretului, compartimentele inspectoratului [colar, membrii inspectoratului, unit`-
]ile conexe, conducerile unit`]ilor de înv`]`mânt, comunitatea local`, sindicatele, or-
ganiza]iile guvernamentale, organiza]iile non-guvernamentale etc.
4.3.5. Evaluarea postului
Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. Pentru a stabili sala-

riul ce corespunde postului respectiv, trebuie s` fie cunoscute cât mai multe infor-
ma]ii despre el. Ca urmare, evaluarea postului urmeaz` analizei postului. Evaluarea
postului const` în determinarea complexit`]ii acestuia, comparativ cu alte posturi.
Evaluarea postului presupune determinarea cât mai obiectiv` a ponderii pe care
o are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierar-
hie a posturilor numit` „grila posturilor“.
Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea pos-
tului. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului, în scopul asigur`rii
echit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare.
Dup` Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni:
– compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare;
– m`surarea performan]elor individuale;
– reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`;
– stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare;
– selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale.
Evaluarea posturilor – care decurge din analiza acestuia – trebuie s` parcurg`
dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specifici-
tatea muncii [i dificultatea muncii, gradul de creativitate [i de autonomie etc.) [i
determinarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. Suma cota]iilor factorilor carac-
teristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului în ierarhia organiza]iei.
Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat în
Tabelul 4.4. (adaptare dup` Carmen Novac, 2003, pp. 49-50).
Fa]` de postul cu înc`rcare maxim` posibil`, postul evaluat reprezint` 66%.
Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe baza
analizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`.
Clasificarea postului. Prin acest proces se grupeaz` posturile în func]ie de
sarcini, cuno[tin]e, abilit`]i [i deprinderi, dar [i de factori precum: dificultatea, com-
plexitatea [i responsabilit`]ile presupuse de post. Aceste informa]ii ajut` la stabilirea

similarit`]ii dintre posturi. Dup` ce similaritatea este determinat`, categoriile (sau
nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.
Tabelul 4.4.
Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe Ponderea
maxim grade de subfac-
[i complexitate torului \n
pondere totalul
postului
%
I II III IV
Aptitudini (abilit`]i) 260 1. Cuno[tin]e 35 70 105 140 70:660x
26% 100%≈
10,6
2. Experien]` 20 40 60 80 9
3. Ini]iativ` 10 20 30 40 6
Efort 240 4. Fizic 20 40 60 80 3
24% 5. Intelectual 40 80 120 160 18,1
Respon- 360 6. Pentru politica firmei 20 40 60 80 6
sabilitate 36% 7. Pentru munca
subordona]ilor 40 80 120 160 24,3
8. Pentru rela]iile
cu clien]ii 20 40 60 80 6
9. Pentru resursele
firmei 10 20 30 40 4
Condi]iile 140 10. Condi]ii de lucru 20 40 60 80 3
postului 14% 11. Riscuri 15 30 45 60 9
Total 1000 Suma cota]iilor pentru
punctaj posibil 100% postul evaluat este, 100%
de exemplu 660
4.4. Evolu]ia postului
Organiza]iile trebuie s` anticipeze schimbarea [i s` admit` c` posturile vor

evolua cantitativ [i calitativ în decursul timpului.
De obicei, durata activit`]ilor legate de un loc de munc` este de 8 ore pe zi, timp
de cinci zile pe s`pt`mân`, adic` 40 de ore în total. Exist` tendin]a ca, în unele
domenii de activitate, s` se treac` la 10 ore lucr`toare pe zi [i la doar patru zile
lucr`toare pentru a lungi week-end-ul [i pentru a limita absenteismul înregistrat în
zilele de vineri. M`sura are avantaje, dar este dificil de estimat dac` pe toat` dura-
ta celor 10 ore munc` desf`[urat` este la fel de productiv`. Pentru multe persoane
oboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat` durata zilei.
Un concept [i o practic` modern`, dar care nu poate fi aplicat` oric`rei ramuri

de activitate, este programul de lucru flexibil a[a-numitul flexible time – flextime. Se
[tie c` intervalul orar central de la 10 la 15 este cel în care trebuie s` se afle to]i
lucr`torii la posturile lor. Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc`
poate fi, deci, realizat` din intervalele alese de lucr`tor. Satisfac]ia este asigurat`,
rolul social al p`rin]ilor salaria]i este valorificat, dar proiectarea posturilor [i con-
trolul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal.
Compania Hewlett-Packard are prev`zut, de exemplu, intervalul orar central de 8,30
la 14,30, venirea la serviciu fiind aleas` de lucr`tori între 6,30 [i 8,30. Întâlnirile de
lucru sunt programate totdeauna în intervalul orar central (Luis R. Gómez-Mejía et.
al.,1998, p. 74).
Principalele cì de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate în Tabelul
4.5. (dup` Peretti, 2001, p. 250).
Postul î[i poate modifica structura [i con]inutul [i datorit` introducerii tot mai
accentuate a tehnicii de calcul în toate domeniile de activitate.
Reproiectarea posturilor trebuie s` aib` în vedere toate aceste transform`ri,
urm`rindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de con]inut.
Tabelul 4.5.
Variante de Avantaje Costuri
flexibilizare
Timp de lucru Prelungirea vie]ii echipamentelor Gestionare mai dificil`

par]ial Polivalen]` complementar` a salaria]ilor Cereri salariale mai mari
(part-time)
Modularizarea Adaptarea capacit`]ilor de produc]ie pentru Dificult`]i de organizare

timpului anual de atingerea obiectivelor asumate Sc`derea duratei anuale de
lucru lucru
Segmentarea Cre[terea randamentului Cre[terea efectivelor

timpului de lucru Cre[terea aportului de polivalen]`
zilnic
S`pt`mâna de Mai buna folosire a echipamentelor Cre[terea costurilor de inte-

lucru condensat` Sc`derea absenteismului grare
Cre[terea oboselii c`tre
sfâr[itul programului de lucru
Orar variabil Cre[terea randamentului Coordonare dificil`

Climat agreabil de munc`
Munc` la domici- Reducerea constrângerilor legate de timp Coordonare dificil`

liu
Regim flexibil al Echilibrarea sarcinilor de produc]ie Costuri mai ridicate decât

concediilor pentru concedii regulate
Externalizarea Sc`derea costurilor cu mâna de lucru Cre[terea [omajului,

produc]iei pierderea unor competen]e,
cre[terea termenelor de
livrare a produselor [i difi-
cult`]i de coordonare
Evolu]ia cantitativ` poate fi anticipat` prin metodele (Peretti, 2001, p. 56):

a) estimarea f`cut` de manageri pentru perioade de 2, 3, 5 [i 10 ani;
b) analiza tendin]elor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce
la rezultate privind num`rul [i calitatea posturilor, dac` se iau în calcul factori pre-
cum nivelul produc]iei, cota de pia]`, schimb`rile tehnologice etc.);
c) analiza tendin]elor prin indicii productivit`]ii (compararea sistematic` a
nivelului productivit`]ii [i a gradientului de varia]ie a productivit`]ii cu normele sta-
bilite).
Evolu]ia calitativ` a posturilor se poate previziona prin modific`rile anticipate
ale tehnologiei domeniului, care cer alte meserii, calific`ri [i posturi.
4.5. Reproiectarea posturilor
Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac`
rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare în ceea ce prive[te pro-
ductivitatea, securitatea muncii [i alte criterii majore.
Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci când obiectivele organiza]iei
se modific`, precum [i în cazul în care se hot`r`[te retehnologizarea.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:
a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea
de sarcini suplimentare în defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iune
pe orizontal`);
b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului;
c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare în rela]iile cu pos-
turile cu care se învecineaz` pe vertical`;
d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor;
e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor;
f) diversificarea sau restrângerea aplica]iilor specifice;
g) modificarea identific`rii postului;
h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [.a.
Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor; acest ansam-
blu se constituie ca o activitate ciclic`; sunt luate în considerare atât nevoile orga-
niza]iei cât [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat.
Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` în valoare talentul, califi-
carea, motiva]ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi
umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a
salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei.
4.6. Anexe
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor
(conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a

salariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup`
func]ii de demnitate public`).
Criterii Con]inut
1. Preg`tirea profesional` 1.1 Preg`tirea de baz` (corespunz`toare studiilor absolvite,

impus` ocupantului postului potrivit prevederilor legale):
1.1.1. [coal` general`
1.1.2. medie – liceal`
1.1.3. medie – postliceal`
1.1.4. superioar` de scurt` durat`
1.1.5. superioar` de lung` durat`
1.2. Preg`tire de specialitate:
1.2.1. calificare tehnic`, economic` sau de alt` specialitate,
necesar` postului (medie, superioar`)
1.2.2. perfec]ion`ri (specializ`ri) periodice, necesare men]inerii
pe post
2. Experien]a necesar` exe- 2.1. Experien]a în munc`

cut`rii opera]iunilor specifice 2.2. Experien]a în specialitatea cerut` de post
postului 2.3. Perioada necesar` ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor
specifice postului
3. Dificultatea opera]iunilor 3.1. Complexitatea postului, în sensul diversit`]ii opera]iunilor de

specifice postului efectuat
3.2. Gradul de autonomie în ac]iune
3.3. Efortul intelectual caracteristic efectu`rii opera]iunilor speci-
fice postului
3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite
3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute
4. Responsabilitatea impli- 4.1. Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe,

cat` de post proiecte
4.2. Responsabilitatea preg`tirii, lu`rii unor decizii, p`strarea
confiden]ialit`]ii
5. Sfera de rela]ii (de a intra 5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale
în rela]ii, de a r`spunde) institu]iei publice
5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]iei
publice
5.3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor ser-
viciilor oferite de institu]ia public`
4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]`
(conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a

salariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup`
func]ii de demnitate public`).
a) Cantitatea
Se m`soar` volumul lucr`rilor exprimate în unit`]i de m`sur` specifice
opera]iunilor sau activit`]ilor executate într-un anumit post.
De exemplu:
– Num`rul de dosare solu]ionate;
– Num`rul de apeluri telefonice la care s-a r`spuns.
b) Calitatea
Se m`soar` nivelul completitudinii [i corectitudinii solu]ion`rilor prezentate în
lucr`rile specifice postului.
De exemplu:
– Num`rul de corec]ii operate de [eful direct;
– Num`rul de contesta]ii/reclama]ii primite;
– Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m`surate sistematic
sau prin sondaj).
c) Costurile
Se m`soar` interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezint`
interes raportul dintre volumul de activitate [i costurile implicate.
De exemplu:
– Num`rul de convorbiri telefonice, num`rul de acces`ri ale serviciilor de tip
Internet;
– Num`rul de deplas`ri.
d) Timpul
Se m`soar` timpii de execu]ie a lucr`rilor mai ales pentru acele lucr`ri pentru
care nu se pot stabili norme de timp.
e) Utilizarea resurselor
Se apreciaz` capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dis-
pozi]ia postului (echipamente, programe de calculator etc.).
f) Modul de realizare
Se apreciaz` capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de
echipa din care face parte, modul în care pune la dispozi]ia colectivului cuno[tin]ele
[i experien]a pe care le de]ine etc.
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)

Localizare: România, în zilele noastre
Compania:
Compania este înfiin]at` de circa 8 ani [i opereaz` în domeniul distribu]iei

bunurilor de larg consum.
Acum î[i creeaz` o divizie de vânzare cu am`nuntul, pe care a numit-o ,,Peste
drum“ [i care î[i propune înfiin]area unui set de chio[curi-standard. În afara unit`]ii
principale a chio[cului, în care urmeaz` s` fie vîndute toate m`rcile prestigioase de
]ig`ri, bùturi r`coritoare, bùturi alcoolice, ciocolat`, produse de panifica]ie [i
lapte UHT existente pe pia]a româneasc`, firma ofer` acces gratuit la dou` WC-uri
ecologice.
Climat competitiv:
Firma este prima [i unica de acest fel de pe pia]a româneasc`. De-a lungul celor
8 ani de existen]` rela]iile sale cu firmele ale c`ror m`rci le distribuie au fost exce-
lente.
Descrierea contextului prezent al organiza]iei:
,,Peste drum“ este conceput` s` func]ioneze independent, aflându-se în prezent
în etapa recrut`rii masive de personal.
Chiar dac` nu exist` o strategie pe departamente, strategia general` a companiei
este s` ofere permanent produse de înalt` calitate, accesibile tuturor segmentelor de
consumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara târziu acas`, pân` la [colarul
care î[i cump`r` gustarea de pe drum. Pre]ul este unul din elementele de atrac]ie, pro-
dusele fiind mai ieftine decît la concuren]a micilor chio[cari, astfel încât este exclus`
posibilitatea ca firma s` pl`tesc` pentru orice mijloc conven]ional de publicitate.
Alte informa]ii:
Patronul este tân`r. El vede în utilizarea contractorilor externi o manier` foarte
eficient` de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui s` însemne departa-
mentele de Resurse Umane [i Financiar apar]ine furnizorilor externi.
Sediul firmei este în Bucure[ti, dar afacerea a început în dou` dintre cele mai
mari ora[e din provincie [i se va extinde treptat, într-un ritm mediu de 6 ora[e anual.
Pentru aprovizionarea chio[curilor firma va utiliza sistemul de distribu]ie al
firmei-mam`, fiind, practic, înc` un client al acesteia. Avantajul este c` ,,Peste
drum“ nu trebuie s` î[i asume costurile cu o flot` costisitoare de ma[ini sau cu per-
sonalul care asigur` aprovizionarea.
Tema:
În urma unei licita]ii, dumneavoastr` sunte]i consultantul de RU chemat s` reco-
mande structura organiza]iei [i setarea ei pentru performan]a optim` pe pia]`.
Sunte]i rugat s` specifica]i structura departamentelor mai ales al celui de mar-
keting în care la num`rul de persoane ve]i ata[a [i sarcinile specifice fiec`reia.
2. Completa]i lacunele din propozi]ia urm`toare cu termenii corespunz`tori.
Fi[a postului descrie ……………….. [i ………………. atribu]iile salariatului,
condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele [.a.
3. Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai jos cu no]iunea adecvat`.
Ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit
grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` poart` numele de
………………………………… .
4. Definirea posturilor are caracter:

a) aleator
b) dinamic
c) interactiv
d) iterativ
e) limitat
Care dintre r`spunsurile de mai sus sunt corecte?
5. Men]iona]i care dintre urm`toarele variante sunt corecte.
Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:
a) obiectivelor
b) sarcinilor
c) timpilor de lucru pe activit`]i specifice
d) competen]elor
c) responsabilit`]ilor
6. Înlocui]i punctele de suspensie din propozi]ia de mai jos cu sintagma core-
spunz`toare (dou` cuvinte).
Activitatea managerial` care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale
[i func]ionale ale posturilor se nume[te ..………….. .
7. Care este valoarea de adev`r a urm`toarei fraze?
Sarcinile postului reprezint` ansamblul activit`]ilor concrete, anticipate sau
neanticipate a se produce în perioade de timp nedeterminate. Sarcinile postului sunt
definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate aces-
tuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul`, concrete, bine definite în spa]iu [i în timp;
de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat`
îndelungat` de timp.
8. Responsabilitatea este acea tr`s`tur` a postului care caracterizeaz`
……………………. salaria]ilor de a gira pentru calitatea, cantitatea [i termenele la
care activit`]ile corespunz`toare postului vor fi îndeplinite.
Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai sus cu no]iunea corespunz`toare.
9. La proiectarea posturilor, trebuie s` fie luate în considerare [i variabilele
mediului exterior organiza]iei:
a) politica de dezvoltare a organiza]iei
b) cererea, respectiv oferta pie]ei muncii
c) indicatorii motiv`rii
d) gradul de preg`tire a popula]iei active disponibile
e) pragul atins de dezvoltarea tehnologic` în domeniul de activitate al organi-
za]iei.
Care dintre variantele enumerate sunt corecte?
10. Indica]i valoarea de adev`r a frazei urm`toare.
Scopul analizei posturilor este acela de a determina salaria]ii care ocup` respec-
tivele posturi s` munceasc` la randamentul lor maxim, în vederea ob]inerii unui
profit cât mai mare de c`tre organiza]ia din care fac parte.
11. Descrierea postului const` în identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i

în specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale,
experien]a [i aptitudinile:
a) preg`tirea general`
b) preg`tirea profesional`
c) norme privind salarizarea
d) abilit`]i fizice [i deprinderi intelectuale
e) experien]` de munc`
f) marja de eroare
g) nivelul competen]elor rela]ionale
h) capacitatea de a lucra în condi]ii de stres
i) atitudinea fa]` de risc
j) spiritul de echip`
Unele dintre r`spunsurile de mai sus sunt false. Care sunt acelea?
12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 54)
Iat` o scrisoare primit` de un specialist în domeniul resurselor umane din partea
unui prieten, salariat al unei mari companii, foarte bine preg`tit în domeniul sù de
activitate:
Compania la care lucrez dore[te s`-mi rezilieze contractul de munc`. De[i poli-
tica firmei nu permite aceast` procedur` decât dac` angajatul dore[te sau are trans-
fer în alt` parte etc., cauza pentru care se dore[te aceast` reziliere este o gre[eal`
a unui manager, care dup` un an de zile a observat neconcordan]a între calit`]ile
mele [i cele cerute de postul respectiv. Am aflat c` ultima analiz` a posturilor a fost
f`cut` de respectivul manager în urm` cu 5 ani, atunci când când compania [i-a
deschis prima filial` în ]ara noastr`, iar de atunci s-au schimbat o mul]ime de
lucruri în procesul de produc]ie.
Ce m` sf`tui]i s` fac în acest caz, în condi]iile în care la compania respectiv`
îmi merge destul de bine (din punct de vedere al salariului, dar [i al satisfac]iilor
profesionale), îns` cel care m-a angajat nu mai dore[te colaborarea cu mine?
Întreb`ri:
1. Dac` a]i fi în locul specialistului în resurse umane, ce l-a]i sf`tui s` fac` pe
expeditorul scrisorii?
2. În cazul în care angajatul are dreptate, iar gre[eala apar]ine managerului, cum
o poate repara?
13. Fi[a postului cuprinde:
a) denumirea
b) departamentul
c) caracteristicile psihomotoare ale salariatului
d) codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii
e) categoria de încadrare
f) normele privind concediul legal
g) descrierea sumar` a postului
h) activit`]ile de efectuat
i) cerin]ele postului
j) contextul postului
Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false.
Bibliografie
1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book

Company, 1989.
3. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,
Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.
4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i
Pedagogic`, Bucure[ti, 1995.
5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.
6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,
Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.
7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performan]elor [i remunerarea, Note de curs,
{coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,
Bucure[ti, 2003. e
8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 édition, Libraire
Vuibert, Paris, 2001.
Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.
10. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,
Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
5
Recrutarea [i selec]ia resurselor umane
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele compe-

ten]e:
– s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie;
– s` caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie;
– s` descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie;
– s` identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare;
– s` cunoa[te]i importan]a interviului preliminar;
– s` descrie]i tipurile de teste, metodele de intervievare [i tipurile de interviuri
utilizate în procesul de selec]ie;
– s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie;
– s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet;
– s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice.
5.1. Recrutarea resurselor umane
Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane,

fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`, fie c` se bazeaz` pe acumul`ri
empirice, în]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere într-o organiza]ie,
pe o baz` adecvat` [i în num`r suficient de mare, a persoanelor care dovedesc
preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi
creat.
G`sirea unui mod adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pen-
tru un post este un factor extrem de important atunci când o firm` are nevoie de
personal. Recrutarea implic`, a[adar, cùtarea [i atragerea unui num`r de candida]i
califica]i pentru un post, astfel încât organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai potri-
vit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. Wayne, Noe
M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125). În plus, activitatea de recrutare tre-
buie s` aib` în vedere [i nevoile candida]ilor la post.
Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocu-
parea unui loc într-o organiza]ie, ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra
odat` ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` în

conformitate cu prevederile legale în vigoare.
Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]ine
un num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. Altfel spus, ea atrage
în organiza]ie resursele umane, recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pen-
tru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei.
Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra,
1993, pp. 189-190):
– determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei în cola-
borare cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor;
– contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducerea
num`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i;
– mic[orarea num`rului de candida]i, care, odat` recruta]i [i selecta]i, p`r`sesc
organiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp;
– dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt, mediu [i
lung;
– evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipurile
de candida]i.
Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i fami-
liariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`, cu noile modalit`]i de lucru, cu
valorile organiza]iei etc. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se
num`r` Procter&Gamble [i IBM. Când aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot câ[tiga
multe. Pute]i ar`ta în ce constau aceste câ[tiguri?
Corelate cu obiectivele, activit`]ile de recrutare presupun:

– determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt, mediu [i lung în func]ie de
profilul postului [i nivelul pe care îl ocup` în ierarhia organiza]ional`;
– strângerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii;
– realizarea materialelor necesare recrut`rii;
– dezvoltarea programelor de recrutare în colaborare cu conducerea organiza]iei;
– atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi cre-
ate prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare;
– evaluarea eficien]ei efortului de recrutare;
– îndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus în condi]iile repect`rii legalit`]ii.
Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate în vede-
rea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Figura 5.1. eviden]iaz` aspectele recrut`rii din
perspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. Randall, Huber
L. Vandra, 1993, p.191).
Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` în g`sirea unui mod cât
mai adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe care
organiza]ia îl are în vedere. De fapt, aceast` problem` se converte[te într-o problem`
de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilor.
Conform ultimelor studii, recrutarea [i selec]ia se plaseaz` în priorit`]ile organi-
za]iei (Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). Într-adev`r, resursa cea
Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 189
mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii sì. Aceast` afirma]ie
a dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o
problem` critic` [i de prim` importan]` în contextul globaliz`rii [i al competi]iei
actuale.
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii
Actorii implica]i în procesul de recrutare sunt numero[i, dar fiecare î[i asum` o
partitur` foarte limpede structurat`. Departamentul de resurse umane (DRU), coor-
donat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat în procesul de
recrutare. DRU coordoneaz` aceast` activitate, preg`te[te recrutorii, colaboreaz` cu
[efii de departamente [i cu aparatul de conducere. DRU trebuie s` [tie exact ce pre-
supune postul respectiv, s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c`
cerin]ele nu s-au schimbat. De asemenea, DRU trebuie s` dea recrutorilor informa]ii
despre:
– cerin]ele postului respectiv;
– stilul de conducere al organiza]iei respective;
– condi]iile de lucru;
– abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat.
Activit`]i conexe Surse interne Activit`]i

recrut`rii Promovare de recrutare
Planificarea Transfer
resurselor umane Rota]ia posturilor
Analiza posturilor Reangajare
Recrutarea
Preg`tirea [i dez-
Cine?
voltarea resurselor Metode interne
Cå]i?
umane Anun]urile
Unde?
Oferfe]e de can-
didatur` Plaja candida]ilor
Mediul extern
califica]i
Mediul economic
Competi]ia Aspecte legale Surse externe
Agen]ii de
plasare
{coli
Alte companii
Sindicate
Selec]ie
Asocia]ii profe-
[i integrare
sionale
Metode externe
Radio
Televiziune
Preda scris`
Figura 5.1. Conexiuni ale recrut`rii

O echip` de cercet`tori a încercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor în pri-

vin]a practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerându-le s` caute
un num`r de candida]i cât mai diferi]i între ei ca sex, ras`, vârst` etc. Au fost identifi-
ca]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la începutul campaniei de
recrutare [i la final, 8-10 s`pt`mâni mai târziu. Rezultatele au ar`tat c`, ini]ial, percep-
]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i mai
pu]in de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul proce-
sului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influ-
en]at raportarea la post. De pild`, unii s-au sim]it foarte speciali, pe când al]ii, din
cauza recrutorilor, au considerat postul mai pu]in atractiv.
Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe, s-a observat c` femeile au sim]it din plin
influen]a recrutorilor. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii au
fost ofensive.
Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selec-
teze cu aten]ie recrutorii \ntrucåt succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute
[i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993,
p. 203).
Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru suc-

cesul recut`rii.
Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Poate o organi-
za]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fi
atra[i cei mai buni candida]i, bazându-se doar pe fi[a postului?
Din perspectiva organiza]iei, recrutarea resurselor umane implic` crearea unei

strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim):
1. determinarea publicului ]int` – prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun`
organiza]ia atunci când se refer` la tipul de candidat cùtat. Localizarea sa se
ghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea (se
stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii rela]iilor de munc` pe care organi-
za]ia dore[te s` le men]in` etc.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau per-
manent`). Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina:
– limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face
recrutare la nivel local, jude]ean, regional etc.);
– tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu, persoane cu studii
superioare etc.);
– interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune, minorit`]i,
pensionari etc.).
2. determinarea surselor de recrutare – organiza]ia are la dispozi]ie mai multe
surse de recrutare a candida]ilor. Descrierii acestora li se va acorda o sec]iune spe-
cial`.
3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre

organiza]ie pentru c`, pe o pia]` în plin` competi]ie, organiza]ia trebuie s` decid`
cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. În acest scop, ea trebuie s` aib` în
vedere:
– natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare, bene-
ficii, mediu de lucru);
– sursele acestor informa]ii – de pild`, managerul de resurse umane care coor-
doneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` cât
mai realist, dar [i mai stimulativ în bro[uri, pliante sau pe site-ul propriu;
– perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare.
Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s`
accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint` un
element important în atingerea scopului recrut`rii. Atunci când se hot`r`sc s` par-
ticipe la fiecare stadiu al procesului de recrutare, candida]ii au în vedere anumi]i
factori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu, beneficii, tip de
munc`, oportunit`]i de avansare etc.), potrivirea dintre valorile organiza]iei [i cele
ale individului, practicile de recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99).
Recrutarea unei for]e de munc` cât mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legis-
lative, dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rândul
minorit`]ilor, a candida]ilor în vârst` sau femei. Ce alte grupuri care s` se poat` încadra la capi-
tolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum î[i poate canaliza eforturile o firm`
pentru a recruta o for]` de munc` cât mai divers`?
Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a

resurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate în Figura 5.2.
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125).
Schema prezentat` sugereaz` c`, atunci când planificarea resurselor umane
indic` o nevoie de personal, firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare. Dac`
aceste alternative nu sunt satisf`c`toare, va începe procesul de recrutare. Pasul
urm`tor const` în identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]iei,
care întrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare) sau
a candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe de
recrutare).
Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea procesului de

recrutare?
Procesul de recrutare nu are loc în gol. Atât mediul intern al organiza]iei cât [i
mediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`.
Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare
sunt:
– raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii;
– condi]iile economice [i sociale;
– condi]iile legislative în vigoare;

– imaginea organiza]iei.
Mediul extern
Mediul intern
Planificarea
Alternativele
la recrutare
Recrutarea
Recrutarea Recrutarea
Recrutarea Recrutarea
Persoane recrutate
Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare
Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea orga-
niza]iei? Exemplifica]i.
Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de

politicile [i practicile organiza]ionale. De pild`, organiza]ia poate s` aib` o politic`
de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat,
stimulativ [i, totodat`, de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. Pot
ap`rea îns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`.
5.1.2. Surse [i metode de recrutare
Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai
eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint`
locurile în care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele de
recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i în orga-
niza]ie. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Pentru atingerea

obiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoile
specifice ale organiza]iei.
Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt iden-
tifica]i angaja]ii actuali, capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie.
Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu angaja]ii,
anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. Anun]urile
reprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturi
diponibile. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor care
cred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at.
Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umane
care, odat` ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare [efilor
departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Ace[tia, la rândul lor, îi
vor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`.
Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje:
– previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i
de existen]a unui post disponibil;
– eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i;
– este încurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei;
– se salveaz` timp [i bani.
Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii:
– dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul, atunci trebuie s` li se explice de
ce nu au fost ale[i;
– dac` se face o alegere nepotrivit`, atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea
credibilit`]ii conduc`torilor;
– chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preîntâmpina
nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i.
Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insur-
montabil? Odat` identificat, cum ar putea fi totu[i preîntâmpinat? Argumenta]i r`spunsurile.
Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere într-o organi-

za]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. Metoda extern` con-
ven]ional` de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes
apelând [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. În plus,
organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe
perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor.
Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de anga-
jare ale unei organiza]ii. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` în vedere:
– mijloacele de publicitate – alegerea celui mai bun medium (pres` scris`, tele-
viziune, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea;
– modul de construire a anun]urilor.
În construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA

(Aten]ie, Interes, Dorin]`, Ac]iune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101-102). Anun]ul tre-
buie s` atrag` aten]ia, s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in`
cuvinte-cheie de genul „provocare“, „c`l`torii“, „avansare“) [i nevoia de a ac]iona
(prezen]a unor formul`ri precum „sun` azi“, „sun` pentru mai multe detalii“).
Nu trebuie uitat faptul c`, prin publicitate, se ofer` o imagine a organiza]iei.
Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre post.
În cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute în presa scris` româneasc`.
Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstrui]i-le corect, dac` este cazul.
Companie cu capital integral strìn, cu sediul comuna Cornu, jude]ul Prahova, domeniul de
activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea
de aprovizionare [i opera]iuni import-export. Cerin]e: Studii superioare; experien]` în domeniul
comercial (opera]iuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducere
categoria B; cunoa[terea limbii engleze, cuno[tin]e operare PC, abilit`]i de comunicare. Se ofer`:
salariu motivant, oportunitatea de a lucra într-un mediu occidental într-o companie modern`.
Persoanele interesate vor depune CV-urile pân` la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail la
adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673.
Acum cùt`m persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94.
Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut`

firmele s` recruteze angaja]i [i, totodat`, îi asist` pe indivizi s` localizeze un post
vacant. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu percep
taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrut`rii fiind suportate de
c`tre stat sau acoperite din publicitate. Agen]iile private de recrutare percep îns`
taxe de recrutare fie poten]ialului angajat, fie organiza]iei.
Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unui
angajator de a atrage un num`r cåt mai mare de candida]i pentru interviuri. De pild`,
tårgurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strånge laolalt` atåt pe candida]i cåt [i
pe reprezentan]ii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angaja-
torului sunt:
– oportunitatea de a întâlni un num`r cât mai mare de candida]i în cel mai scurt
timp;
– costurile sc`zute (în general, ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile, de
stat sau de partenerii de afaceri).
Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasarea
unui student/elev într-un post temporar, cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-l
angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poate
desf`[ura fie în timpul anului [colar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metode
sunt:
– se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica;
– practican]ii pot deveni recrutori în sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie;
– practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate com-

paniei;
– în perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile,
abilit`]ile aplican]ilor.
Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii
(finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare
[i plasare pentru membrii lor.
Sursele interne de recrutare îi includ pe actualii angaja]i care devin candida]i în
vederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii angaja]i
care sunt disponibili pentru reangajare.
Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` în faptul c`:
– angaja]ii pot fi mai bine califica]i;
– angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza]iei;
– angaja]ii se simt mai în siguran]`;
– angaja]ii î[i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei;
– disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` îi motiveaz` mai mult în
munc` pe angaja]i;
– este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani.
Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota:
– inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`;
– chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea.
Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie din
perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea
[i meritele.
Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i în situa]ia de a lua
contact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter temporar.
Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]ionali-
tatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verifica
angajamentul pe temen lung al salariatului.
Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare.
Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace[tia
sunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mai
loiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, în organiza]iile unde exist` fluctua]ii
sezoniere de personal (construc]ii, turism etc.)
Sursele externe de recrutare
La un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de
grani]ele sale, îndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i cu
abilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un back-
ground diferit fa]` de cel existent, în scopul încuraj`rii creativit`]ii. În plus,
recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales în organiza]iile
care au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. În
aceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile au
nevoie, de obicei, de ambele resurse.
Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile,

competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii.
Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltarea
anumitor abilit`]i [i deprinderi specifice în func]ie de profilul acestora.
Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza]ii.
Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i în aceste institu]ii. Relevant` în acest sens este
dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit`]ile
între]in rela]ii apropiate din care câ[tig` ambele.
Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surse
importante de recrutare pentru posturi în care se cere experien]`.
{omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pild`,
pensionarii muncesc mai bine decât tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se
implic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei.
Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de pos-
turi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cu
succes în posturi care solicit` creativitatea.
Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord în privin]a faptului c`, dat`
fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde de
adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele de
recrutare trebuie s` se coreleze atât cu tipul de organiza]ie cât [i cu natura postului
ce urmeaz` a fi ocupat. Înainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de
recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externi
de mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare organi-
za]ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare Dezavantajele surselor interne de recrutare

– încurajarea unei etici a promov`rii – probleme de natur` etic` cu cei care nu au
– evaluarea eficient` a abilit`]ilor fost promova]i
– minimalizarea costurilor – apari]ia luptelor interne pentru promovare
– motivarea în vederea atingerii unei mai
bune performan]e în munc`
Avantajele surselor externe de recrutare Dezavantajele surselor externe de recrutare

– „sânge nou“ [i perspective noi – poate fi selectat cineva nepotrivit cu
– costuri mai mici în raport cu programele de cerin]ele postului, cultura [i valorile
preg`tire a speciali[tilor organiza]iei
– pot furniza informa]ii privind activitatea con- – pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]i
curen]ei din interior
– necesit` adaptare mai lung` în timp
5.1.3. Recrutarea prin Internet
Nu putem neglija formularea unor puncte de reper în ceea ce prive[te raportarea

procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o recon-
struc]ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutare
nu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologice, ne
confrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune
c` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului.
Într-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima exis-
ten]a a peste 35.000 de site-uri specializate în recrutare. Tot mai multe organiza]ii
apeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive:
– costurile sc`zute în raport cu alte surse de recrutare;
– rapiditatea – de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i în aceea[i zi în
care s-a f`cut anun]ul;
– schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant atât despre organiza]ie cât [i
despre candidat, în timp real.
În România exist` peste 20 de site-uri specializate în recrutare. În toamna lui 2003, a fost
organizat primul târg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) au
fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.
Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De

aceea, nu le vom nota decât pe cele mai evidente:
– media de vârst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` în zona sub 40
de ani, b`rba]i în special. Pericolul rezid` în reducerea îndeplinirii obiectivelor orga-
niza]iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat;
– prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi decât cele disponibile;
– un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`;
– violarea confiden]ialit`]ii în cazul în care nu exist` sisteme de protec]ie.
Internetul ofer` organiza]iei trei cì de recrutare:
1. site-uri generale [i specializate în recrutare;
2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilor
vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i construiasc`
[i s`-[i trimit` CV-ul;
3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`.
Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utilizând recrutarea
prin Internet, în special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor spe-
cializate în recrutarea de personal a crescut uimitor în ultimii ani. Trecerea în revist`
a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia îns` c` majoritatea
profesioni[tilor în resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze o
serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dis-
pozi]ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi com-
pletate on line.
În completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:
1. folosirea caracterelor speciale;

2. folosirea tastei Tab în loc de tasta destinat` spa]iului;
3. folosirea caracterelor bold sau italice.
În ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CV-
uri care variaz` în func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai sus
r`mân valabile în toate cazurile.
Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i a
surselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit în literatura
de specialitate cyber-recrutor, devine, în primul rând, o persoan` responsabil` de
utilizarea Internetului în procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de alt`
parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din
perspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semnifica-
tiv, în m`sura în care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` un
angajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice agenda
trimis` prin intranet.
5.2. Procesul de selec]ie
Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i încuraja pe oameni s`

caute un post într-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identifica [i
angaja pe cei mai califica]i solicitan]i.
Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pentru
ocuparea unui post vacant într-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine sta-
bilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]ii
la un post vacant, în condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat
pe termen scurt, mediu sau lung într-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unor
candida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui Lawrence
A. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune care
încearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]ele
posturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale mana-
gementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor,
recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste procese
sunt prezentate în Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234).
Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi de
speciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii din
pozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil îndeosebi cu verificarea preli-
minar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, rea-
lizarea preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]ie
pân` în etapa final`.
Procedurile de selec]ie asigur` [i îmbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const`
în resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performant
aduce îmbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Scopul
procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` îmbinare între personal, post [i
organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu,
nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia.
Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993,
p. 233) obiecivele selec]iei rezid` în:
– contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei în mod eficient [i eficace;
– ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile;
– evaluarea [i angajarea candida]ilor atât în interesul acestora cât [i al organi-
za]iei;
– minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia în vigoare cu privire la
selectarea personalului;
– contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei.
Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnifica-
tiv asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c`
procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai
importante decizii ale unei organiza]ii. „Dac` o firm` angajeaz` mai multe ‹mere
stricate›, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o
solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate.“ (Mondy R. Wayne,
Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie înt`re[te ideea
Activit`]i conexe Culegerea de Aspecte legale

selec]iei informa]iilor
Planificarea despre candidat
resurselor umane prin
Analiza posturilor Interviu
Recrutarea Teste
Evaluarea perfor- Cererea de
man]elor angajare
Preg`tirea Referin]e
Luarea deciziei
[i dezvoltarea
de selec]ie
Candida]ii Angajare
poten]ial Respingere
Mediul intern
califica]i Promovare
Strategia
organiza]ional`
Cultura
Procesul de luare
a deciziei Evaluare
Validitate
Criteriile [i etapele
Consisten]`
de selec]ie
Obiectivele
selec]iei
Performan]a
Figura 5.3. Conexiunile selec]iei

c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse în absen]a oamenilor com-

peten]i. Mai mult, putem nota în acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente,
chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz`
realmente sunt oamenii.
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; în firmele mari, existen]a
unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu în orice
condi]ii; o eroare asem`n`toare într-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argu-
menta]i-v` r`spunsul.
5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia
Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia,

viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organiza]ie [i
perioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,
pp. 177-179).
1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat într-o mare m`-
sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii în resurse umane trebuie s` st`pâneasc`
foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci când fac
angaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` cu-
noasc` condi]iile legale în vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul de
selec]ie. Altfel spus, dac` în procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de natur`
legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antrenat` în
procese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine.
2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candi-
datul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra pro-
cesului de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte proba-
bil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii.
3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrâns [i de cei care fac
selec]ia, în sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor niveluri
diferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura postului.
De pild`, exist` o diferen]` evident` între un post de [ef de departament într-o orga-
niza]ie [i un post de recep]ioner. În primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai de
departamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice supe-
rioare. În cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU.
4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul can-
dida]ilor califica]i pentru un post anume. În cazul în care exist` mai mul]i candida]i
califica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este mai
mic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma într-o „alegere din ce avem la
îndemân`.“ Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`,
mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi ocu-
pate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.
5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ie

în care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public`/de
stat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura în mod diferit.
6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, care
dureaz` de obicei între 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajatului
de prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate substi-
tui unele faze ale sale sau îi verific` validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie
Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i
5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia în
func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, în genere, cum se desf`[oar` acest proces
(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington
D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern
Mediul intern
Candida]ii recruta]i
Interviul preliminar
Analiza dosarelor [i a
CV-urilor candida]ilor
CANDIDA}II RESPIN{I
Testele de selec]ie
Interviurile de angajare
Verificarea referin]elor
[i a background-ului
Luarea deciziei
Examenul medical
Proasp`tul angajat
Figura 5.4. Etapele selec]iei

Adesea, în activitatea practic`, nu se respect` toate aceste etape, ap`rând situa]ii

în care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, f`r` ca aceas-
ta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului.
Figura 5.5. Etapele selec]iei

De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop elimi-
narea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund
unor cerin]e minime. În pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de
angajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul de anga-
jare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, în fine, evaluarea rezultatelor
selec]iei în vederea lu`rii deciziei de angajare. {i în procesul de selec]ie factorii de
mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat`
recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la
influen]ele mediului intern [i extern.
Vom descrie în continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie.
1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie începe, de regul`, cu interviul pre-
liminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei
care nu îndeplinesc în mod vizibil cerin]ele postului în cauz`. În acest stadiu,
reprezentantul DRU pune întreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce beneficii
organiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii neadec-
va]i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun
de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie.
Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,
interviul fa]` în fa]`, interviul asistat de calculator.
În anii ’80 întrebarea cea mai frecvent` adresat` în timpul unui interviu era „vorbi]i despre
dumneavoastr`“. Aceast` întrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul.
Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei.

Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. De pild`, nu se pot obser-
va manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare inter-
personal` a[a cum se întâmpl` în interviul fa]` în fa]`. Acesta din urm` presupune
îns` costuri mai mari, dar nesemnificative în raport cu beneficiile. O form` nou` de
interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a orga-
niza]iei. Aici sunt postate formulare cu întreb`ri la care trebuie s` r`spund` candi-
da]ii. Dup` completare, ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele.
2. Analiza cererilor de candidatur`. Aceast` etap` poate preceda sau urma inter-
viul preliminar. Prin intermediul sù se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor.
Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` o
potrivire între cerin]ele postului vacant [i candidat. Cererea de angajare trebuie s`
fie bine conceput`, s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format standard.
Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i în func]ie de tipul pos-
tului.
O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume, adres`, num`r de
telefon, serviciu militar, preg`tire [i experien]` profesional`. Dac` organiza]ia nu
solicit` completarea unei cereri de angajare atunci înseamn` c` se va baza pe ana-
liza curriculum-ului vitae (v. Anexa).
Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate având în vedere cerin]ele fi[ei
postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile
individului. Este de notat c`, în aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi îngreunat
întrucât unii candida]i tind s` se pun` într-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat rea-
list`.
3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o
procedur` prevalent` în evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilor
candida]ilor. În func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi conduse
de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]ie,
firme specializate în testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei.
Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candi-
da]ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la fap-
tul de a câ[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor con-
sist` în identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului în cauz`.
Aceste aspecte nu pot fi decelate în interviul preliminar. Testele reprezint` mijloace
eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin inter-
viul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelul
acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor
esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite
naturii sale.
Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie în ceea ce prive[te
abilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci când este vorba de deter-
minarea motiva]iei. Întrucât performan]a în munc` este dependent` nu doar de
abilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor devine
important`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candida]ii
devin adesea nelini[ti]i când trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz`
eliminarea lor din curs`. În aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevalu-
at`. De aceea, modul în care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i
profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are.
În plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie.
Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine
proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea.
Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de
administrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alocat sau
mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este o
condi]ie ce trebuie îndeplinit` atunci când se consider` c` aplican]ii pot ob]ine
rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura în care
testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de încredere ce i se poate
acorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea sem-
nific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac
func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`.
Tipuri de teste de selec]ie. În func]ie de performan]ele avute în vedere pentru
ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum:
aptitudinile cognitive, psihomotorii, voca]ionale, personalitatea, nivelul de interes,

cuno[tin]ele profesionale etc.
Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea de
gândire în general, memoria, vocabularul, fluen]a verbal` [.a. Ele sunt utilizate pen-
tru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e, care în condi]iile
unor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare, s` îi ajute s` se poat` adap-
ta repede.
Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a, coordonarea [i dexteritatea. Sunt
meserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor, dexteritatea manual` sau alte
reac]ii motorii. De pild`, pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pânirea pro-
cedurii de înot. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui test
de abilit`]i psihomotorii.
Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a înda-
toririlor postului pentru care candideaz`, dar [i cuno[tin]ele în diverse domenii pro-
fesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor
furnizate de analiza posturilor.
Testele de simulare cer candida]ilor s` îndeplineasc` o sarcin` reprezentativ`
pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configura]ia pos-
tului. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate, candida]ii nu-i pot în[ela
pe evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune. Prin
simul`ri, candidatul î[i poate eviden]ia abilit`]ile, cuno[tin]ele, experien]a profe-
sional` în act. Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti în pro-
fesia respectiv`.
Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi satis-
f`cut de postul respectiv. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]ia
altui individ care realizeaz` performan]e într-un post similar celui scos la concurs.
Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane cer-
tific` doar performan]ele sale legate de profesie; dar [i al]i factori precum motiva]ia,
temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. Testele de per-
sonalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i,
flexibili [i capabili s` lucreze bine în echip`. De[i folosirea testelor de personalitate
în procesul de selec]ie este considerat` controversat` întrucât ele sunt cel mai greu
de evaluat [i folosit, totu[i sunt utilizate cu succes.
Centrele de testare (Assessment Centers) – tehnica centrelor de testare/evaluare
are în vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe care
le cer s` îndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care can-
dideaz`. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folosite
mai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau în selec]ia intern`. Într-un
astfel de centru, candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare, evaluate de
speciali[ti profesioni[ti. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide în pro-
cesul de selec]ie.
Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt îns`
fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` neîncredere.
În Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. În Europa un num`r mare de anga-
jatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmele
din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice.
Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste?
Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`, orientat` c`tre un scop, în care atît

intervievatorul cît [i candidatul schimb` informa]ii. Interviurile reprezint` metoda
de baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. Ele sunt semni-
ficative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt „supravie]uitorii“
etapelor de selec]ie preliminare. În aceast` etap` se confirm` sau se infirm`
predic]iile f`cute în etapele anterioare. Pân` la acest punct, candida]ii r`ma[i în
curs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. Este necesar` îns` o informa]ie
suplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]ia
respectiv`.
Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` în procesul de selectare a
candida]ilor. În planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` trebuie
avute în vedere urm`toarele aspecte:
– calendarul interviului, unde se specific` data când are loc acesta;
– loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de întreruperi;
– intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`, s` fie empatic, comu-
nicativ [i s` [tie s` asculte;
– stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului;
– existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: con-
formitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului, calit`]ile vizate
de post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului,
comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`.
Desf`[urarea interviului
Dup` stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s` ob]in` infor-
ma]ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te, complementare celor oferite de alte instru-
mente de selec]ie. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]ie
suplimentar` despre candidat astfel încât decizia select`rii s` fie întemeiat`.
Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie, post [i r`spunsuri la
a[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU. Studiile de specialitate arat` c` ar
fi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze în prealabil despre compa-
nia unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191).
Subiectele tipice incluse în interviu sunt analizate în cele ce urmeaz`.
– Experien]a profesional` a candidatului. Intervievatorul trebuie s` exploreze
cuno[tin]ele, deprinderile, abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a can-
didatului.
– Realiz`rile academice. Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profe-
sional` semnificativ`, abordarea performan]elor [colare este foarte important`.
– Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Actualmente, munca în echip` este

adeseori vital` într-o organiza]ie. De aceea, pe lâng` de]inerea unor abilit`]i profe-
sionale, o persoan` trebuie, de cele mai multe ori, s` aib` capacitatea de a lucra
foarte bine [i cu al]ii.
– Calit`]ile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s` observe
calit`]ile fizice, abilit`]ile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candi-
datului. Aceste atribute sunt urm`rite în m`sura în care sunt esen]iale în satisfacerea
cerin]elor postului.
– Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorile
candidatului [i cultura organiza]iei. Acest lucru este foarte important întrucât, în
cazul unei nepotriviri, organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani.
– Obiectivele candida]ilor. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii î[i fixeaz`
anumite obiective în vederea sus]inerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de
a afla ce salariu îi va pl`ti firma pentru început. Alte obiective pot fi: s` fie ascul-
ta]i [i în]ele[i, s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile, s` fie trata]i corect [i respec-
tuos, s` primeasc` informa]ii despre post [i companie.
Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali, motiva]io-
nali, de personalitate, experien]`, cunoa[tere etc. Interviul trebuie s` se încheie într-o
not` pozitiv` [i destins`.
Dup` încheierea interviului, intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potri-
vi]i pentru post [i s` întocmeasc` lista de propuneri de acceptare.
Într-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat?
Tipuri de interviuri
Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate în procesul de selec]ie.
Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat.
Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervieva-
torul î[i poate orienta întreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri îi d` posi-
bilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan în
r`spunsurile date de candidat, la întreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida]ii pot
sau nu pot primi acelea[i întreb`ri. În afar` de câteva întreb`ri specificate dinainte,
celelalte sunt formulate pe moment.
Interviul structurat. În cadrul acestui tip de interviu întreb`rile [i r`spunsurile
potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. În
practic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a
se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii fia-
bilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate
[i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat con]ine
cinci tipuri de întreb`ri:
– contextuale – sunt întreb`ri care-l pun pe candidat într-o situa]ie anume pen-
tru a determina cum s-ar comporta într-un context similar la locul de munc`. Se pot
pune întreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem`

tehnic` la care nu pute]i r`spunde, ce face]i?
– cu caracter profesional – sunt întreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ile
profesionale ale candidatului. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i în considerare
pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu.
– de simulare, care se refer` la situa]ii reale, în care solicitan]ilor li se cere s`
îndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz`
– s` fac` un proiect de exemplu.
– legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie în care a]i
f`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).
– ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului – întreb`ri care demons-
treaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]i
o munc` static` sau s` c`l`tori]i?).
Iat` câteva exemple de întreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor:

– De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`?
– De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`?
– Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`?
– Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil?
– V` men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i în câmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum?
– Ce face]i în timpul liber?
– Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` în urm`torii cinci ani?
– Care sunt punctele tari [i punctele slabe?
– Ce strategie v-a]i propus pentru îndeplinirea obiectivelor dvs.?
– Ce v` motiveaz` în munc`?
– Caracteriza]i situa]ia economic` actual`.
– De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m?
– Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`?
Metode de intervievare
Interviurile pot fi realizate [i aplicate în mai multe feluri. Alegerea lor [i a
metodelor de aplicare se face în func]ie de natura postului. Dintre acestea amintim:
interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune.
Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune întâlnirea dintre un
candidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. În tim-
pul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`,
reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, în faza preliminar` a procesu-
lui de selec]ie.
Interviul de grup, în timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` atât între
ei cât [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date
despre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru
organiza]ie.
Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru
a elimina presiunea candida]ilor. În cadrul acestui interviu, presiunea este creat`
deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat în condi]ii de stres. În mod
inten]ionat, intervievatorul îi pune candidatului întreb`ri inconfortabile, într-un ritm

alert, pentru a determina toleran]a sa la stres.
Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt:
– întreb`rile neadecvate. Nu trebuie adresate întreb`ri care pot genera probleme
în evaluare sau din punct de vedere legal.
– judec`]ile premature. Cercet`rile arat` c` intervievatorii î[i fac o p`rere despre
candida]i în primele minute.
Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i, prin urmare, nici nu mai tre-
buie s` mai deschizi gura. Comenta]i aceast` afirma]ie.
– domina]ia intervievatorului. Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambele

p`r]i. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse de infor-
mare.
– întreb`rile inconsistente. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[i
întreb`ri atunci îi judec` pe acelea[i baze. De aceea, dac` posturile sunt diferite [i
întreb`rile trebuie s` fie diferite.
– efectul de halo apare atunci când intervievatorii consider` c` doar una dintre
caracteristici este determinant`. Rezultatul const` în faptul c`, probabil, cel mai bun
candidat nu este selectat.
– efectul contrastelor apare atunci când intervievatorul se întâlne[te cu candida]i
slabi [i mediocri. Prin compara]ie, cei slabi vor p`rea buni.
– comunicarea nonverbal`. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonver-
bale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i.
În ciuda caren]elor sale, de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie?
5. Verificarea referin]elor, a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]ilor

Etapa reprezint` un mijloc prin care se câ[tig` un plus de informa]ie despre can-
didat. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. Acest pas este foarte
important întrucât exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiar
s` falsifice referin]ele.
Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte:
– locul de munc` anterior;
– preg`tirea [colar`;
– cazierul;
– experien]a profesional`.
Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac`
este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candida-
tul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal.
6. Luarea deciziei în procesul de selec]ie
Dup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesului
de selec]ie, a alc`tuit lista de propuneri, va fi luat` decizia de angajare. Va fi selec-
tat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c`
DRU trebuie s` fie implicat în toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o ia
conducerea, în special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultatele
selec]iei [i, în func]ie de ele, s` decid`.
Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate cât mai curând posibil, atât
celor care au reu[it cât [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[it
trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`sând loc pentru o even-
tual` candidatur` ulterioar`. În fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i
candida]i din joc. Ca [i în celelalte, [i în etapa final`, cei care nu s-au calificat tre-
buie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin
telefon sau în scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la
consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l descu-
rajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai îndulci refuzul
[i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. În plus, o
selec]ie obiectiv` [i corect` îl face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or.
5.2.3. Anexe
Scrisoarea de inten]ie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe
lâng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea unei
scrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` în prezentarea
candidatului astfel încât s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea de
inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin care
solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, în care vorbe[te despre realiz`rile [i
aspira]iile sale [i, nu în ultimul rând, despre resorturile care îl anim`. În scrisoare,
candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit.
Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit în func]ie de circumstan]e. Iat` câte-
va reguli ce servesc drept ghid de îndrumare în scrierea unei scrisori de prezentare:
1. când concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunos-
cut în mediul în care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuie
plasate în col]ul din stânga sus, iar data – în col]ul din dreapta sus al paginii.
Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` în stânga paginii. Formula de
adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s`
v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, Stimate
Domnule manager de resurse umane);
2. atunci când concepe]i o scrisoare, pune]i-v` în locul celui care o cite[te.
Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce îi scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi.
Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii scurte, ter-
meni accesibili [i persoana întâi, singular. (Am capacitatea de a …);
3. începe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului
publicat în ziarul România liber` din data…);
4. scrie]i într-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind
calificat pentru post (În experien]a mea de patru ani în finan]e, am f`cut…);
5. nu v` supraestima]i, nu v` supraevalua]i, folosi]i verbe active;

6. încheia]i scrisoarea într-o not` ferm` (În speran]a unei întâlniri directe…);
7. verifica]i scrisoarea înc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile;
8. scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`.
Curriculum Vitae (CV)

În general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae:
– Curriculum Vitae cronologic. Pe lâng` datele de identificare, CV-ul cronologic
prezint` fiecare loc de munc` de]inut, începând cu cel mai recent [i sfâr[ind cu
primul ocupat. Este cel mai întâlnit [i este ideal pentru persoanele care au avut
ini]ial o profesie, au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai multe
locuri de munc`.
– Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesio-
nal`. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`, diferite ca
natur`, persoanelor aflate în proximitatea vârstei pension`rii ori care s-au reîntors
în câmpul muncii dup` o lung` absen]`.
– Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` atât criteriul func]ional
cât [i cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ` [i
doresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. De asemenea, poate fi utilizat [i
de un tân`r absolvent.
Componentele unui Curriculum Vitae

1. Numele – evita]i folosirea ini]ialelor; scrie]i mai întâi prenumele [i apoi
numele (Ana Sp`taru).
2. Adresa – evita]i abrevierile (strada [i nu str.).
3. Num`rul de telefon sau fax – include]i întotdeauna codul zonei [i indica]i
num`rul de telefon personal (de pild`, 021.822.33.44 [i nu 822.33.44) [i nu pe cel
de la serviciul actual (este posibil s` fi]i cùtat într-un moment nepotrivit [i, astfel,
pierde]i din discre]ie).
4. Adresa de e-mail – dac` ave]i o adres` sau un site în care sunte]i înregistrat
include-]i-le în CV.
5. Preg`tirea – aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute,
numele [colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinc]iile ob]inute. De
regul`, preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`. Doar în cazul în care
este vorba despre un proasp`t absolvent poate trece înainte de aceasta.
6. Experien]a profesional` (posturi, func]ii, colabor`ri la diverse proiecte, sar-
cini, responsabilit`]i).
7. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale în acord cu domeniul de interes sau cu
cel pentru care se face aplica]ia.
8. Centre de interes profesional.
9. Hobby-urile pot fi precizate în CV numai în m`sura în care pot întregi tabloul
activit`]ilor [i competen]elor profesionale.
Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eu

po[tal?
CURRICULUM VITAE
IOANA STAMATE
Strada Viilor, num`rul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2
Bucure[ti
Telefon: 021.586.43.81
E-mail: ioana.stamate@yahoo.com
OBIECTIV:
– ob]inerea unei pozi]ii superioare într-un Departament de Resurse Umane, la o companie pri-
vat`.
EXPERIEN}~ PROFESIONAL~:
Ianuarie 1999 – prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics
– coordonarea magazinelor de desfacere;
– strângerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului
lunar;
– organizarea [edin]elor;
– planificarea agendei manageriale zilnice;
– organizarea întâlnirilor de afaceri [i întocmirea rapoartelor finale;
– men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri;
– coordonarea activit`]ilor de protocol.
septembrie 1997 – ianuarie 1999, Secretar` la Metropolitan Asigur`ri
– întocmirea eviden]elor de contabilitate primar`;
– primirea [i selectarea coresponden]ei;
– redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri;
– activit`]i de rela]ii cu publicul;
– activit`]i de protocol.
PREG~TIRE
– Masterat în Resurse Umane, Universitatea Bucure[ti (în curs);
– Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucure[ti, 2000, nota examenului de licen]`: 9.88;
– Liceul Mihai Bravu – profilul economic, Videle, 1996.
ABILIT~}I:
– cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw,
Internet Explorer;
– carnet auto categoria B.
ALTE ACTIVIT~}I:
– participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia
organiza]iilor;
– coordonator al Târgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea
Bucure[ti.
Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae

– Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (întrucât aceast` problem`
va fi abordat` la interviu, este de prisos aici);
– Referin]ele;
– Supraaprecierile, exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi
descoperite la interviu).
Cum se scrie un Curriculum Vitae
1. Un CV trebuie s` fie clar, concis [i direct;
2. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face, a ac]iona, a se adapta, a

cre[te, a produce etc.;
3. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de câte ori este nevoie (o
cre[tere a vânz`rilor cu 40%);
4. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi decât a mai multor propozi]ii
prea scurte;
5. Sunt de evitat exprim`rile ambigue, confuze.
1. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[ul

dumneavoastr`. Dup` aceast` vizit`, încerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele întreb`ri:
Ce tipuri de posturi sunt disponibile în agen]ie? Clasifica]i-le.
Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un can-
didat la o astfel de agen]ie pentru a fi înregistrat în baza de date?
Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia?
Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`.
2. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice într-o
universitate?
3. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervieva-
tor. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel?
4. Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de
crea]ie într-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii.
5. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s`
angajeze agen]i de paz`?
6. Studiu de caz
George Manda, specialist în recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a
încercat în nenum`rate rânduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unui
post de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior.
– Nu [tiu ce mai pot face, îi spune el directorului de resurse umane, Matei C`lin.
Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon`. Am
apelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi în companie. Pân` acum nu am
ajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experien]`
care ne trebuie.
Întreb`ri:
1. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec?
2. Identifica]i sursele corecte de recrutare în situa]ia dat` [i corela]i-le cu
metodele adecvate.
3. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary, Human Resource Management,
2003)
Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din in-
dustria software. Ea este mândr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`.
Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale, dar par s` mearg`

]inând cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie.
La Software Inc. nu exist` reguli privind îmbr`c`mintea, iar angaja]ii î[i fac pro-
priul lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discut` tot timpul, se întâlnesc la
cantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. S-a dez-
voltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` în cei opt ani care au adus firmei
un statut „de legend`“.
Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` înc` de la angajare, caracterizat`
de atitudinea lui „f` acum!“, atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. Noilor
angaja]i li se acord` câteva s`pt`mâni de preg`tire intensiv`. Participan]ii descriu
programul de antrenament ca fiind mai mult o „tab`r` de instruc]ie“ decât o [coal`
de training profesional. Software Inc. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i investeasc`
întreaga experien]` [i vitalitate în activit`]ile companiei.
John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absol-
ven]ilor cu studii superioare, admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional`
nu este un angajator pentru oricine. „Este îns`, în mod sigur, un mediu în care
oamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i“, sus]ine el.
Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. Conducerea de la
Software Inc. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o dore[te depinde de posibilitatea
de a avea o echip` format` din cei mai buni oameni pe care îi pot g`si, antrena]i
rapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari [i libertate de decizie cât mai repede
posibil.
Software Inc. încearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru îndeplinirea obiec-
tivelor companiei. Cei care recruteaz` personalul îi urm`resc îndeaproape pe cei mai
„proaspe]i“, chiar dac` mai pu]in experimenta]i, oameni de pe pia]a muncii. Ei
cutreier` târgurile de munc` organizate în facult`]i pentru a coopta oameni talenta]i,
cu ambi]ie [i instinct de afaceri.
Managerii conduc prima rund` de interviuri, informându-i pe aspiran]i c` vor fi
impulsiona]i s` munceasc`, dar vor fi [i bine pl`ti]i. Angaja]ii îi iau pe candida]ii
cu cele mai bune rezultate într-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei zile.
În ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de inter-
viuri, a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv
262 de absolven]i de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei
angaja]i. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede
c` a meritat fiecare b`nu].
Întreb`ri:
1. Identifica]i câteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional
de la Software Inc. de a atrage noi talente.
2. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la
poten]alii angaja]i?
3. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. în vederea îmbun`t`]irii procesului de
recrutare?
4. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc.?
Bibliografie
1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand

Oaks, CA, Sage, 1998.
2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
3. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
6. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
7. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d’Organization, Paris,
1991.
17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.
6. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PERSONALULUI
6.1 Definirea performanţei. Satisfacţia în muncă
În general, o firmă se menţine pe piaţă numai dacă utilizează judicios toate

resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potenţialului uman
este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care
stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă şi
creativitatea umană sunt stimularea salariaţilor pentru implicare, dezvoltarea relaţiilor
interpersonale, încurajarea comunicării şi asigurarea unui climat de responsabilitate în
cadrul acesteia.
După cum este cunoscut, motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea
recompenselor, a satisfacţiilor profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii.
Performanţa profesională individuală este determinată de motivaţia salariatului, de
capacitatea şi de dorinţa lui de a se instrui, precum şi de a se perfecţiona; pe de altă parte,
performanţa profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică şi de
capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor asumate.
Performanţa individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate şi
loialitate.
Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieşire“ şi
„mărimile de intrare“ identificate în procesele de muncă. Termenul „mărimi“ este
impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi
cuantificabile dar şi energie umană, competenţe, abilităţi, stări, relaţii şi altele diverse
care nu sunt măsurabile. Formal, pentru produsele fizice, productivitatea individuală
poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate şi timpul de lucru
necesar realizării acestora. Aceeaşi mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului,
prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin acţiunea de modificare a
mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activităţile intelectuale şi
serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivităţii, deşi acest
aspect al muncii este necesar.
Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaţei individuale. Această
trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecţionare, de instruire şi de
creaţie. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-şi asigura şanse de
supravieţuire în viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei şi satisfacerea
nevoii de siguranţă pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea. Loialitatea este
corelată cu motivaţia; motivaţia pozitivă determină loialitate şi echilibru social, iar
demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizaţiei. Cultivarea loialităţii
poate fi realizată prin încurajarea comunicării, asigurarea echităţii în promovarea
profesională, asigurarea perfecţionării profesionale a salariaţilor printr-un program
coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc.
Satisfacţia în muncă este starea pe care o pot avea salariaţii cărora le este
recunoscută participarea la realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei. Insatisfacţia
este starea de nemulţumire pe care o înregistrează salariaţii care nu au obţinut rezultatele
aşteptate de către ei înşişi sau de către superiori. Evaluarea stării de satisfacţie este, de
regulă, proprie individului dar este determinată şi de atitudinea colegilor şi a superiorilor.
Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia: recompensele pecuniare,
recunoaşterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecţionare, de exprimare a
opiniilor, participarea la adoptarea deciziilor şi dobândirea dreptului de autocontrol
asupra muncii prestate.
Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale şi funcţionale, dacă aceştia
nu încurajează dezvoltarea relaţiilor de grup şi comunicarea, dacă organizaţia nu practică
politici performante privind resursele umane şi altele asemenea, personalul se va angaja
din ce în ce mai puţin în muncă, vor apărea conflicte de muncă, se va dezvolta
absenteismul şi abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe:
analiza şi soluţionarea disfuncţiilor manageriale, rotaţia posturilor, identificarea cauzelor
demotivării şi absenteismului, încurajarea comunicării organizaţionale, aplicarea politicii
de perfecţionare profesională, aplicarea unor politici transparente de selecţie şi de
promovare, asigurarea echităţii în relaţiile de muncă etc.
6.2 Obiectivele evaluării performanţelor
Evaluarea performanţelor este una dintre activităţile de bază ale managementului

resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajaţii
îndeplinesc eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilităţile care le-au
fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute, evaluarea potenţialului
fizic, intelectual, profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerinţele
postului ocupat de către salariat.
Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să
facă parte din politica firmei) şi formalizată; în plus, ea permite dialogul angajator –
salariat. Scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaţilor este
evaluarea organizaţiei.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele
postului, activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi
responsabilităţilor postului, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii
obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia.
După M. Bosche (apud Mathis, 1997, p.165), obiectivele evaluării performanţelor
pot fi clasificate ca în Tabelul 6.1.
Tabelul 6.1
Obiective Facilităţi
Obiective • concordanţa contribuţiilor individuale cu misiunea şi cu
organizaţionale obiectivele organizaţionale
• sesizarea neconcordanţelor dintre obiectivele organizaţionale
şi strategiile privind resursele umane
• descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor
• ameliorarea eficacităţii organizaţiei
• garanţia că responsabilităţile sunt bine definite şi că planurile
sunt echilibrate
• realizarea concordanţei dintre oameni şi funcţiile
corespondente
Obiective • posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu
psihologice normele şi de a comunica cu superiorii
• şansa dialogului
• cunoaşterea de către fiecare salariat a contribuţiei sale la
realizarea obiectivelor organizaţiei
• perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei
Obiective de • posibilitatea oferită fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de
dezvoltare evoluţie, în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele
organizaţiei
Obiective • realizarea unui diagnostic corect şi permanent privind resursele
procedurale umane
• gestiunea carierei (promovare, schimbarea funcţiei,
retogradare)
• identificarea nevoilor de formare şi de perfecţionare
• ameliorarea relaţiilor interpersonale
• dimensionarea salariilor
• sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de
calificare
Evaluarea performanţelor reprezintă un element de sprijin al procesului de

planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate
asigura motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de
instruire şi de perfecţionare, dezvoltarea carierei angajaţilor, validarea programelor de
selecţie, îmbunătăţirea relaţiei salariaţi – manageri, dezvoltarea comunicării etc.
6.3 Criterii de evaluare şi standarde de performanţă
Criteriile de performanţă reprezintă seturi de cerinţe (norme) specifice fiecărei

profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Criteriile de performanţă trebuie stabilite pe
baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie
actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referinţă.
Evaluarea performanţei înseamnă compararea realizărilor, comportamentului,
atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanţă. Altfel spus,
criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanţă
înseamnă cât şi cum trebuie făcut.
Evaluarea performanţelor salariaţilor se centrează pe următoarele aspecte:
potenţialul fizic şi intelectual, caracteristicile de personalitate şi profesionale,
performanţa generală şi performanţa specifică, potenţialul de perfecţionare profesională;
în plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului şi nivelul câştigurilor
salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanţei se pot identifica (Matis, 1997, p.
166):
- competenţa pe post;
- orientarea spre excelenţă;
- caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);
- preocupare pentru obiectivele firmei;
- adaptabilitate pe post;
- capacitatea decizională;
- spiritul de echipă;
- capacitatea de comunicare.
Performanţele salariaţilor variază în raport cu natura activităţilor şi cu gradul lor
de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi, după caz,
cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ
la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi, este necesar ca formularea
criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.
Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi
comportamentului individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta organizaţiei
şi la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte şi interpretări
subiective. Referirea la standardele de performanţă este suficientă pentru a se stabili care
este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care
sunt rezultatele şi care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.
Toate informaţiile necesare evaluării performanţelor unui salariat trebuie să fie
documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibilă
tuturor mangerilor, creează posibilitatea realizării materialelor privind evoluţia dinamică
a performanţelor, documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai
importante particularităţi psihologice, de comportament şi de personalitate, a celor mai
adecvate calificări, competenţe şi abilităţi specifice unui post.
Pentru definirea criteriilor de performanţă specialiştii, desemnaţi anume în acest
scop, trebuie să se consulte cu: şefii compartimentelor de muncă, cu alţi specialişti ai
firmei, cu psihologi, medici, jurişti ş.a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a
performanţei este necesară cunoaşterea obiectivelor strategice ale organizaţiei, a
planurilor şi programelor acesteia.
Standardele de performanţă pot fi exprimate prin următorii indicatori: cantitate
(număr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata în care au fost
realizate produsele şi serviciile); eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare;
modul de realizare a produselor şi serviciilor etc.
Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate domeniile de activitate;
marile firme îşi stabilesc ele însele echipele de specialişti care elaborează obiectivele
evaluării, criteriile şi standardele de evaluare. Există, de asemenea, firme specializate
care acordă consultanţă şi asistenţă pentru întregul procesul de evaluare a performanţelor
salariaţilor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performanţă, standardele de
performanţă şi indicatorii acestora sunt adoptaţi de către ministere sau de către alte
organizaţii guvernamentale; în acest caz, normele dobândesc caracter naţional.
Pentru asigurarea transparenţei procesului şi pentru motivarea pozitivă a
personalului, criteriile şi standardele de performanţă trebuie comunicate persoanelor care
urmează a fi supuse evaluării aspect care trebuie să reprezinte o activitate de rutină a
şefilor de compartimente.
Procesul evaluării performanţelor se finalizează prin acordarea calificativelor
salariaţilor care au fost supuşi testelor de evaluare. Convenţional, se admit 5 trepte de
calificare: foarte bun, bun, satisfăcător (mediu), slab şi foarte slab. Tabelul 6.2 reprezintă
caracteristicile principale ale acestor calificative.
Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp şi mod;
finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense,
promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ş.a. Starea constatată la un
moment dat va fi cu siguranţă alta decât cea înregistrată anterior datorită dinamicii
organizaţiei, a mediului exterior şi datorită transformării individului însuşi; clasificarea
nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizaţia are mijloacele de a-l ajuta
pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziţie superioară.
Tabelul 6.2
Califica- Simbolul Va- Caracteristici
tivul loare
Foarte FB 5 Conform distribuţiei normale (Gauss), ponderea
bun salariaţilor care se situează în acest domeniu este
cuprinsă între 2 – 5%. Salariaţii acestei categorii
dovedesc excelenţă şi urmează a fi recompensaţi.
Bun B 4 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă
între 5 – 20%. Salariaţii respectivi sunt cei pe care
organizaţia se poate baza, atât prin rezltatele obţinute
cât, mai ales, pentru motivare şi angajarea de care dă
dovadă; în aceste cazuri recompensele sunt fireşti şi
necesare.
Satisfă- M 3 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă
cător între 50 – 86 %. Segmentul de personal în cauză este
(mediu) caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante,
mediocre. Managerii sunt obligaţi să analizeze cauzele
fenomenului şi să decidă fie asupra schimbărilor
manageriale, fie asupra adoptării programelor de
perfecţionare, ţinând cont de faptul că este vorba de
majoritatea salariaţilor.
Slab S 2 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă
între 5 – 20%. Performanţele sunt situate sub nivelul
minim al indicatorilor de referinţă. În acest caz, se
impun programe de perfecţionare, schimbarea locului de
muncă, conversia profesională ş.a.
Foarte FS 1 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă
slab între 2 – 5%. Non-performanţa poate fi cauzată de
probleme personale, de organizare şi de pregătirea
insuficientă. Dacă programele de reabilitare nu sunt
eficace, se impune schimbarea locului de muncă în
cadrul organizaţiei sau externalizarea persoanelor
respective.
6.4 Etapele procesului de evaluare
Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paşii pe care procesul de

evaluare a performanţelor îi va urma (Manolescu, 1998, p. 326):
• definirea obiectivelor evaluării performanţelor;
• stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor;
• stabilirea periodicităţii evaluării;
• alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă;
• alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;
• alegerea şi pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;
• pregătirea personalului supus evaluării;
• mediatizarea internă a procesului;
• evaluarea propriu – zisă;
• sintetizarea informaţiilor achiziţionate şi analiza acestora;
• comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;
• adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.
Este posibil ca unele firme să adopte o altă ordine a etapelor menţionate, dar nu
poate renunţa la nici una dintre acestea, atunci când acestea se află în pragul adoptării
unor decizii strategice majore.
6.5 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor
În Tabelul 6.3 este prezentată lista principalelor metoder şi tehnici de evaluare a

performanţelor.
Tabelul 6.3
Metode de evaluare Tehnici de evaluare
Scale de evaluare • scale de evaluare grafice
• scale de evaluare cu paşi multiplii
• scala standardizată
• scala pe puncte
• scale de evaluare axate pe
comportament
Metode comparative • compararea simplă sau ierarhizarea
• compararea pe perechi
• compararea prin distribuire forţată
Metoda incidentelor critice
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă
6.5.1 Metoda scalelor de evaluare
Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor.
Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare
caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performanţă, dintr-un set de factori sau
de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se
evaluează cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregătirii
profesionale, nivelul abilităţilor, spiritul de iniţiativă, comportamentul faţă de colegi,
modul de respectare a disciplinei muncii ş.a. Scalele de evaluare trebuie să cuprindă
caracteristicile specifice fiecărei meserii, profesii şi fiecărui loc de muncă. În raport cu
standardele de performanţă stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate
calificative. Este important de subliniat că indicatorii de calitate trebuie să fie cuantificaţi
şi să răspundă unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfăcător
performanţa dacă este vorba de adaptabilitate, spirit de iniţiativă şi alte caracteristici
formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ
slab ş.a. sunt irelevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dacă sunt
concrete şi dacă operează cu indicatori măsurabili.
Scalele de evaluare grafice operează cu atributele specifice postului ocupat de un
salariat. În Fig. 6.1 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea
calităţii muncii, cuprinzând scale formalizate şi scale cu descriptori necuantificaţi
(Manolescu, 1998, p. 354). Setul de scale prezentat în Fig. 6.2 este mai nuanţat, oferind
posibilitatea unei evaluări mai exacte, precum şi comparaţia dintre performanţele
realizate de lucrătorii aceleiaşi echipe (Manolescu, 1998, p. 355). Evaluatorul va marca
pe fiecare scală poziţia în care se plasează cel mai bine performanţa persoanei evaluate.
A. Calitatea performanţei
scăzută înaltă
B. Atenţie la detalii
scăzută înaltă
1 3 5 7 9 11
C. Calitatea generală
inacceptabilă medie remarcabilă
1 2 3 4 5
D. Calitatea produselor
(1 – extrem de multe greşeli; 2 – foarte multe greşeli;

3 – multe greşeli; 4 – puţine greşeli; 5 – câteva greşeli)
Figura 6.1
Scalele de evaluare grafice sunt uşor de elaborat şi de folosit, pot include multiple
aspecte ale performanţei şi permit compararea performanţelor salariaţilor care ocupă
posturi echivalente. Erorile de evaluare pot să apară datorită definirii imprecise a
caracteristicilor aferente postului.
Scalele de evaluare cu paşi multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte,
calităţi sau caracteristici profesionale detaliată pe câteva niveluri de performanţă (Fig. 6.3
prelucrată după Manolescu, 1998, p. 357).
Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor
aspectelor evaluate, o descriere succintă a calităţilor constatate, precum şi a nivelului de
performanţă atins.
Scala standard permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între
anumite afirmaţii/calificative/dexterităţi/obiective şi performanţele angajatului. Scala
poate fi astfel elaborată încât afirmaţiilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori
numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluării. Un exemplu concret este
prezentat în Tabelul 6.4 (Mathis, 1998, p. 182).
A. Calitatea muncii
Munca Produsul Calitate De obicei execută Calitate
este rareori conţine defecte medie munca la un excepţională
satisfăcătoare frecvente a muncii nivel superior a muncii
Nivelul performanţei
Slab Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt
B. Cantitatea muncii
1 2 3 4 5
Inferioară Superioară
Nivelul performanţei
1 2 3 4 5
Slab Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt
C. Nivelul global al performanţei
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt
Figura 6.2
Dificultatea utilizării acestor scale constă în faptul că nu pot fi evidenţiate

condiţiile de lucru, că este greu de nuanţat diferitele atitudini comportamentale.
Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot
caracteriza o persoană. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv
(- 1) pentru un atribut negativ; în final se obţine un „scor“ care poate fi util prin
compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucrează în condiţii similare.
Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu
particularităţile locului de muncă.
Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în
care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit
post, de regulă nou. Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanţei, pentru
fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei. Scalele de
evaluare axate pe comportament evidenţiază comportamente concrete, observabile şi
măsurabile corespunzătoare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat în Fig. 6.4
(apud Manolescu, 1998, p. 360), cu referire la competenţele manageriale. Avantajul
tehnicii menţionate este dat de faptul că se contează pe o implicare directă a salariaţilor în
procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul că pentru fiecare loc de muncă
trebuie concepută o scală adecvată.
Dimensiuni Nivelul de performanţă

profesionale
Calitatea Realizează Lucrări de Destul de Se Calitate
lucrărilor: lucrări de calitate des, dar nu încadrează îndoielnică;
precizia; calitate corespunză- întotdea- în în general,
economia superioară toare una, prescripţii- se încadrează
de materiale lucrările le minime în prescripţiile
şi de timp, sunt de de calitate; minime
promtitu- calitate uneori, de calitate
dinea corespunză- trebuie
toare controlat
Pregătire Are Are Nu Are Pentru unele

profesio- cunoştinţe cunoştinţe întotdeauna cunoştinţe operaţii, se
nală: pentru toate satisfăcă- dovedeşte pentru dovedeşte
experienţă; activităţile toare; cunoştinţe majoritatea pregătit;
cunoştinţe cerute şi aplică satisfăcă- operaţiilor necesită o
profesionale le aplică ceea ce toare, (lucrărilor) pregătire
consecvent ştie pentru toate cerute sistematică
operaţiile
cerute
Adaptarea Se Cu mici Adaptare Mai lent în Se adaptează

la condiţii acomodea- dificultăţi, satisfăcă- adaptarea la lent; necesită
noi şi la ză uşor şi se toare, dar condiţii noi; instructaje
lucrări noi; repede la adaptează cere o necesită repetate
durata condiţii noi în mod instruire instructaje
instruirii de muncă satisfăcător; mai complete şi
necesită îndelungată amănunţite
istructaj decât în
normal mod
obişnuit
Notă: se bifează în spaţiile corespunzătoare.
Figura 6.3
Tabelul 6.4
Afirmaţii Situaţii efective şi calificative
-2 -1 +1 +2
Termină lucrul Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna
la timp
Este de acord Refuză De regulă, De regulă, Da
să lucreze ore întotdeauna refuză acceptă
suplimentare
Este cooperant Nu De regulă, nu De regulă, da Da
şi săritor
Acceptă Niciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când este
observaţiile vinovat
critice
Se străduieşte Este Numai cât să nu De regulă, da În permanenţă
să-şi îmbunătă- dezinteresat aibă probleme
ţească
performanţele
Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind

atitudinea faţă de subordonaţi sunt prezentate în Fig. 6.5 (după Manolescu, 1998, p. 361)
şi în Fig. 6.6 (Mathis, 1997, p. 187).
Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atentă a
posturilor; conţinutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt
evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback – ului performanţei salariaţilor şi
sunt mult mai bogate în informaţie decât scalele de evaluare axate pe comportament.
Este de aşteptat să rezolve

integral problemele Este de aşteptat să conducă
controversate problema la un nivel superior, când
7 aceasta este peste capacitatea de
acţiune a subalternilor
6
Este de aşteptat să rezolve

problemele de dificultate 5
medie Este de aşteptat să găsească soluţii
4 temporare la problemele care pot fi
Este de aşteptat să ia decizii ţinute în aşteptare
fără a lua în considerare 3
reacţiile subalternilor
Este de aşteptat să dea prioritate
2 mentalităţilor sau impresiilor, când
Este de aşteptat să refuze să se iau decizii
ia decizii când este nevoie 1
Figura 6.4
6.5.2 Metode comparative
Metodele comparative de evaluare a performanţei sunt (Pitariu, 2000, pp. 58-66,

Manolescu, 1998, pp. 362-364): compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe
perechi şi compararea prin distribuire forţată. Aceste tehnici au în vedere identificarea
performanţei fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, nu atât în vederea ierarhizării
acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei competiţii loiale între colegii de serviciu;
acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariţia tensiunilor sau
conflictelor interne.
Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens
descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel
mai puţin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Salariaţii grupului sunt plasaţi în
ordine, de la cel care a obţinut performanţa cea mai înaltă până la cel cu nivelul cel mai
scăzut de performantă. Metoda este facilă, dar prezintă dezavantajul că mărimea
diferenţei dintre performanţele celor evaluaţi este egală, ceea ce nu corespunde totdeauna
realităţii. De asemenea, ierarhizarea salariaţilor poate fi inflenţată de subiectivismul
evaluatorilor şi de presiunile care pot să apară din partea managerilor. Pe de altă parte,
persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performanţe superioare
persoanelor cotate la fel, dar aparţinând altui grup. Principalul dezavantaj al metodei
constă în faptul că evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanţă cu
performanţele efective ale salariaţilor. Ca urmare, metoda prezentată trebuie folosită în
asociere cu o alta, complementară.
Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet
ocupă posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant
salariat dintre cei doi supuşi evaluării. Procedeul se repetă şi se generalizează, pentru toţi
salariaţii unităţii, dacă numărul acestora nu este prea mare. Matematic, numărul
perechilor de angajaţi evaluaţi este dat de relaţia:
Nperechi = n (n – 1) / 2
în care n este numărul total de salariaţi. În final, printr-un simplu program

informatic se obţine ierarhia salariaţilor unităţii pentru momentul evaluării. În Fig. 6.7
sunt prezentate două exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi;
A,B,C, şi D sunt salariaţi cu atribuţii identice sau apropiate. Metoda este importantă
pentru că permite realizarea evoluţiei în carieră pentru fiecare salariat.
Aproape Aproape
Atunci când sunt niciodată întotdeauna
aplicate politici 1 2 3 4 5
sau procedee noi,
notează şi evalează
Atunci când vorbeşte

Angajaţilor menţine
contactul vizual 1 2 3 4 5
Când dă instrucţiuni,
foloseşte notiţele 1 2 3 4 5
Discută schimbările
de politici sau de 1 2 3 4 5
procedeele, înainte de
aplicarea lor
Consemnările sunt 1 2 3 4 5
clare, concise şi
uşor de înţeles
Nivelul total al performanţei:

- sub nivelul acceptabil 5–9
- acceptabil 10 – 14
- bun 15 – 19
- excelent ≥ 20
Figura 6.5
Managerul îi ridiculizează pe subordonaţii ale căror păreri
1 nu concordă cu ale lui
Managerul se adresează subordonaţilor, numindu-i după

2 elemente impersonale (culoarea vestimentaţiei, de exemplu)
şi nu prin numele acestora
3 Managerul solicită subordonaţilor să-şi exprime opiniile,

dar nu le ia în considerare
Managerul încearcă să înveţe numele subordonaţilor, dar

4 nu reuşeşte şi, de aceea, face confuzii
Managerul ascultă cu obiectivitate criticile subordonaţilor,

5 dar nu le dă nici un răspuns
6 Dacă un subordonat remarcă o greşeală a managerului,

acesta o recunoaşte şi îi mulţumeşte pentru observarea ei
Figura 6.6
Criteriul: Criteriul:
calitatea produselor creativitatea
A B C D A B C D
A - - - A + + +
B + + + B - + -
C - - + C - - -
D - - - D - + -
Semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă iar semnul (-) pune în evidenţă
inferioritatea relativă. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului.
Figura 6.7
Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi identificaţi

salariaţii corespunzători diferitelor niveluri de performanţă (5, de exemplu) care să
verifice distribuţia normală (Gauss). După Manolescu (op. cit., p. 364) nivelurile de
perfomanţă şi ponderea salariaţilor care corespund acestora este prezentată în Tabelul
6.5.
Tabelul 6.5
Nivelul performanţei Ponderea
Nivelul 1: angajatul este sub standardele de performanţă 5%
Nivelul 2: angajatul realizează standardele de performanţă şi are 15%
posibilităţi de îmbunătăţire
Nivelul 3: angajatul realizează un nivel bun şi uniform al performanţei 50%
Nivelul 4: angajatul realizează un nivel foarte înalt al performanţei 20%
Nivelul 5: angajatul realizează o performanţă remarcabilă 10%
Este evident că ponderea prezentată în tabelul menţionat este dependentă de

numeroşi factori şi nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate.
6.5.3 Tehnica incidentelor critice
Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente înregistrează

permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile,
pozitive şi negative care privesc procesele de muncă, atitudinile comportamentale ş.a.
care reprezintă excepţii (incidente critice) faţă de evenimentele de rutină care
caracterizează activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru
fiecare subaltern, secvenţele în care a fost implicat. Pentru ca tehnica să fie obiectivă şi
eficientă, este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate
incidente critice; o a doua cerinţă este ca înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce
acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performanţă
deosebită, absenţa nemotivată etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul
pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; în nici un caz nu
trebuie să se aştepte un timp, eventual până la data la care se face evaluarea
performanţelor, pentru a discuta cu persoana în cauză asupra celor înregistrate.
6.5.4 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă
Structura testelor este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă;
pe de altă parte, conţinutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme.
Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict
specializat; acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să
aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaţiilor obţinute.
Obţinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salariaţilor
necesită luarea în considerare a stării fizice şi psihice, personalitatea, cultura, experienţa,
ambianţa, atitudinea evaluatorilor ş.a.
6.6 Aplicaţii privind evaluarea performanţelor
a) Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi
Managerii şi şefii direcţi ai compartimentelor de muncă cunosc obiectivele,

mijloacele, structurile şi relaţiile funcţionale ale organizaţiei, astfel încât evaluarea se
face frecvent de către aceştia, direct sau cu ajutorul altor specialişti. Managerii au o
vedere generală asupra întregului ansamblu al organizaţiei, astfel încât frecvenţa evaluării
„de sus în jos“ este mai frecventă. Ultimul argument în acest sens este faptul că managerii
au pregătirea şi capacitatea de analiză a informaţiilor obţinute prin evaluarea
performanţelor.
Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simplă a subordonaţilor este
Formularul de evaluare a personalului. În Tabelul 6.6 este prezentat modelul unui astfel
de formular (Manolescu, 1998, pp. 374-375). Menţionăm că formularul prezentat este
doar un exemplu; pentru aplicaţii concrete, formularele trebuie să fie mult mai elaborate
şi să fie adecvate locului de muncă.
b) Evaluarea managerilor şi a şefilor direcţi de către subordonaţi
Această practică este caracteristică anumitor domenii de activitate şi anumitor

instituţii (de regulă în unele universităţi) care promovează managementul prin obiective
sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicată de organizaţiile în
cadrul cărora comunicarea este prioritară. Avantajele procedurii sunt majore: conferă
salariaţilor responsabilitate; conduce la dezvoltarea relaţiilor interumane; conferă
salariaţilor o marjă de autonomie şi de decizie; determină şi ajută managerii să se
perfecţioneze.
Dezavantajele sunt legate de reticenţa tradiţională a salariaţilor, de acceptarea
stării de simplu subordonat, de tendinţa unor angajaţi de a nu-şi asuma responsabilităţi şi
de teama că, după o evaluare care se dovedeşte a fi nefavorabilă superiorului, acesta va
recurge la represalii şi la îndepărtarea salariatului din cadrul unităţii; evaluatorii pot fi
indulgenţi cu superiorii, dovedind lipsă de obiectivitate etc.
Uneori, cu ocazia evaluării, superiorii încercă să câştige simpatia salariaţilor; pe
de altă parte, subordonaţii nu sunt pregătiţi să realizeze ei înşişi evaluarea, iar tensiunile
existente se pot amplifica.
Punând în balanţă avantajele şi dezavantajele, rezultă că nu se poate obţine
performanţă decât dacă se aplică şi evaluarea „de jos în sus“.
Tabelul 6.6
FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Data …..…
Numele şi prenumele ... Data naşterii …… Vechimea în unitate ………………………..
Calificarea actuală …… Locul de muncă .. Vechimea la locul de muncă actual ………..
Clasificarea legală a locului de muncă ……………….….… (se completează de către DRU)
De cât timp este cunoscut salariatul de şeful său? ………………………….………………...
De cât timp este salariatul subalternul şefului său? ………………………….……………….
I. Aprecierea performanţei
(se încercuieşte numărul corespunzător;
1 – performanţă mimină, … 5 – performanţă maximă)
1. Cunoaşterea lucrărilor
1.1 Salariatul cunoaşte corespunzător lucrările? 1 2 3 4 5
1.2 Care sunt cunoştinţele complementare care trebuie să fie 1 2 3 4 5
asimilate?
2. Calitatea lucrului prestat
2.1 Calitate lucrului este corespunzătoare? 1 2 3 4 5
2.2 Dacă nu, cum se poate ameliora? ………………………
3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat
3.1 Volumul este satisfăcător? 1 2 3 4 5
3.2 Dacă nu, de ce? ………………………
4. Respectarea reglementărilor
4.1 Respectarea reglementărilor privind activităţile atribuite 1 2 3 4 5
4.2 Respectarea reglementărilor privind protecţia muncii 1 2 3 4 5
4.3 Precizări privind rezolvarea aspectelor negative ………………………
5 Capacitatea de asimilare a instrucţiunilor privind munca 1 2 3 4 5
6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5
7. Calităţi personale
7.1 Memorie 1 2 3 4 5
7.2 Spirit de echipă 1 2 3 4 5
7.3 Iniţiativă 1 2 3 4 5
7.4 Creativitate 1 2 3 4 5
7.5 Care sunt calităţile specifice salariatului? ………………………
7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului? ………………………
Se însumează punctajele parţiale constituindu-se punctajul general P I
Aprecierea generală P I permite stabilirea performanţei la momentul actual:
a) salariatul se află în progres evident faţă de evaluarea anterioară ………………………….
b) salariatul a progresat ………………………………………………………………………
c) salariatul are aceeaşi performanţă …………………………………………………………
d) salariatul a regresat ………………………………………………………………………..
II. Orientarea profesională
A. Salariatul este încadrat ………………… Da – 5 puncte
corespunzător pe locul pe care îl …………………
ocupă? Nu – zero puncte
B. Salariatul este calificat pentru ………………… Da – 5 puncte
alte lucrări? (care şi de ce?) …………………
Nu – zero puncte
Aprecierea generală P II (suma punctajelor de mai sus)

III. Potenţialul
Potenţial de conducere (salariatul are cunoştinţe şi competenţe 1 2 3 4 5
pentru a ocupa funcţii de conducere?)
Potenţial de promovare (salariatul are cunoştinţe şi competenţe 1 2 3 4 5
pentru a ocupa funcţii superioare?)
C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? ………………………
D. Care este funcţia pe care o poate deţine salariatul? ………………………
Aprecierea generală P III se face prin adiţiunea punctelor pentru rândurile C şi D
APRECIEREA GENERALĂ se obţine prin adiţionarea punctajelor P I, P II şi P III.
Prezentul chestionar a fost:
Întocmit de Avizul Vizat de şeful
şeful superiorului departamentului
comparti- şefului de
mentului compartiment
Numele şi
prenumele
Data
Semnătura
Discuţiile cu salariatul
Discuţiile au fost conduse de ……………..… şi au permis stabilirea următoarelor elemente:
a) Salariatul este mulţumit de postul pe care îl ocupă?
………...…………………………………………………………………………(comentarii)
b) Ce post doreşte să ocupe salariatul? …………………….……………………(comentarii)
c) Ce funcţie doreşte să deţină salariatul? ………………….………………...…( comentarii)
d) Care sunt observaţiile salariatului referitor la management, la politica de personal şi la
relaţiile de muncă ş.a.?
Plan de pregătire profesională
Se sintetizează rezultatele de la capitolele II şi III; propunerile de pregătire se adoptă cu
acordul salariatului
Posibilităţi interne Posibilităţi în afara unităţii
stagii în alte compartimente; ………………………………………………….
iniţiere sau perfecţionare în
informatică;
perfecţionare de specialitate
iniţiere sau perfecţionare în studiul
limbilor străine
c) Evaluarea între salariaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic
Dacă setul de probleme sunt structurate şi astfel formulate încât să nu lase loc
subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica
animozităţi, metoda trebuie aplicată fără ca subiecţii care participă la evaluare să ştie unii
de alţii.
Avantajul principal al metodei constă în faptul că membrii unui colectiv, egali
între ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.
Rezultatele evaluării sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreţie, iau
acele măsuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea „încrucişată“ trebuie
completată prin alte metode, pentru a se face verificări asupra situaţiilor neclare sau care
apar ca fiind subiective.
d) Evaluarea de către evaluatorii externi
De regulă, evaluarea managerilor generali se face de către specialişti din afara

organizaţiei, pentru că aceştia reprezintă firme specializate în materie şi pentru că
activitatea lor nu poate fi pusă sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei constă
în faptul că evaluatorii externi nu cunosc (şi uneori nu trebuie să cunoască) toate
aspectele care sunt caracteristice organizaţiei.
Cei mai buni evaluatori externi sunt însă beneficiarii produselor sau serviciilor
firmei; apare, şi aici, un dezavantaj: performanţa sau absenţa acesteia nu poate fi atribuită
unui singur salariat ci întregului personal.
6.7 Surse de erori în evaluarea performanţelor
Problemele potenţiale şi sursele de erori care pot fi generate de procesele de

evaluare a performanţei sunt multiple; acestea pot altera rezultatele şi pot antrena
consecinţe importante, defavorabile organizaţiei. În opinia specialiştilor R. Mathis şi A.
Manolescu, efectele care generează erori şi sursele de erori sunt: a) efectul criteriului
unic; b) efectul sau eroarea de aură / halou; c) eroarea evaluării logice; d) standardele de
performanţă neclare; e) eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate; f) eroarea
tendinţei centrale; g) gradul scăzut de diferenţiere; h) înclinaţia spre evaluări subiective;
i) efectul recent; j) eroarea de contrast; k) eroarea similarităţii; l) erorile neintenţionate;
m) erorile intenţionate; n) încrederea în evaluatori; o) ajustarea informaţiilor; p) efectul
de succesiune; r) suma problemelor - zero; s) fetişul numerelor.
Prezentăm, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluări şi la
interpretări eronate (Manolescu, 1998, pp. 328-343, Mathis, 1997, pp. 193-195).
Efectul criteriului unic apare atunci când evaluarea, deşi este planifcată a fi
complexă, se axează pe analiza unui singur criteriu, ca şi când analiza ar fi
unidimensională. Dintr-o eroare de procedură, un salariat poate fi clasificat ca fiind
performant, după un singur criteriu, făcându-se abstracţie de celelalte aspecte ale muncii
şi performaţelor lui. O scală restrânsă de valori este irelevantă; nu poate fi apreciată
performanţa profesională prin compararea productivităţii şi ratei accidentelor de muncă,
de exemplu.
Efecul de aură/halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorul ia în
considerare, în mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind
minimalizate sau abandonate; rezultă, ca şi la precedenta eroare, că salariatul dovedeşte
sau nu excelenţă, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera că evaluatorul este
“orbit” de aspectul adoptat în mod subiectiv ca relevant, comiţând o eroare grosolană care
poate avea urmări importante pentru salariat şi pentru organizaţie. Greşeala este gravă,
pentru că celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fără alte verificări.
Evaluarea după prima impresie este superficială şi este neproductivă pentru organizaţie;
este cunoscută zicala conform căreia “prima impresie contează”; în pofida experienţei
populare, să considerăm că observaţia este nefundamentată, cel puţin în privinţa
managementul resurselor umane. Chiar dacă evaluarea urmează mai multe etape, în
încercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate să persiste;
de asemenea, există pericolul să se producă efectul de halou şi în privinţa altor aspecte
privind performanţa, realizându-se astfel o „constelaţie de halouri“, care nu reprezintă
adevăratul potenţial al salariatului. Eroarea sistematică de halou poate conduce la
plasarea persoanei evaluate într-o zonă în care, probabil, nu se află. Un simplu exemplu
poate fi edificator: unui elev care repetă un an şcolar, din indiferent care motiv, i se
acordă, de regulă, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunoştinţele pe
care acesta le acumulează; este o eroare gravă, care poate avea consecinţe dintre cele mai
importante pentru întreaga carieră a persoanei respective!
Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorii
efectuează o muncă de rutină, când sunt conservatori, când nu se implică real în această
formă de activitate sau când nu sunt instruiţi adecvat.
Eroarea evaluării logice constituie o „aplicaţie“ a erorii de halou; evaluatorii tind
să acorde calificative pe baza aşa-ziselor considerente logice, ştiinţifice, matematice etc.
Sunt abandonate, cu sau fără voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele
legate de context.
Standardele de performanţă neclare apar atunci când aspectele care urmează a fi
evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci când indicatorii
de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bună, rezultatele
sunt excepţionale, activitatea depusă este nemulţumitoare etc.). Este sarcina specialiştilor
şi a evaluatorilor să găsească formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru
fişele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaţei.
Eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate apare atunci când evaluatorii,
greşit selecţionaţi sau inadecvat pregătiţi, au tendinţa de a supraevalua salariaţii sau de a-i
subevalua; ca urmare, distribuţia normală a salariaţilor privind performanţa va fi eronată.
Diferenţele de evaluare sunt datorate şi faptului că evaluarea aceleiaşi persoane poate fi
făcută, în anumite situaţii, de către evaluatori diferiţi. Pe de altă parte, managerii pot avea
relaţii apropiate sau o atitudine de respingere faţă de unii salariaţi, astfel încât evaluarea
poate fi compromisă, dacă nu este dublată prin metode complementare.
Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendinţa unor
manageri de a ascunde erorile de organizare, dorinţa unor manageri de a câştiga
bunăvoinţa subalternilor, tendinţa de protejare a unor salariaţi, teama superiorilor de a nu
fi penalizaţi dacă nivelul general al performanţelor este scăzut, tendinţa superiorilor de a
evita apariţia tensiunilor între salaraiaţi şi între aceştia şi conducere, lipsa de interes a
superiorilor faţă de organizaţie etc.
Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea
managerilor de a menţine salariaţii îmtr-o stare de veghe permanentă, dorinţa managerilor
de a-şi demonstra puterea, tendinţa managerilor de a se prezenta ca exigenţi în faţa
superiorilor lor, teama unor superiori că performanţa unor subalterni le-ar putea afecta
poziţia, dorinţa unor manageri de a îndepărta din cadrul colectivului anumite persoane şi
altele.
Eroarea tendinţei centrale este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua
cu precădere salariaţii cu performanţe medii, pentru a evita justificarea
contraperformanţei segmentului de personal care se plasează, natural, sub limitele admise
de standardele organizaţiei. Ca urmare, în mod subiectiv, majoritatea angajaţilor primesc
calificative înalte. Rezultatul „evaluării“ este, pentru moment, mulţumitor pentru
majoritatea salariaţilor, dar nu contribuie la progresul organizaţiei. Tendinţa de a
transforma evaluarea obiectivă într-una subiectivă poate fi compensată prin utilizarea
metodei de comparare a performanţelor prin distribuire forţată.
Gradul scăzut de diferenţiere este, practic, comparabil cu situaţia prezentată mai
sus; în acest caz, managerii percep realitatea uniform, fără diferenţieri; evaluatorii nu au
capacitatea de a percepe nuanţele de exprimare profesională a salariaţilor. Evaluatorii
consideră că dacă, în general, nu sunt probleme majore, toţi salariaţii pot fi clasificaţi
superior.
Înclinaţia spre evaluări subiective este caracteristică evaluatorilor dominaţi de
prejudecăţi; pentru evaluatorii din această categorie primează vârsta, sexul, religia,
aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consideră, de
exemplu, că salariaţii care au peste 60 de ani sunt mai puţin performanţi decât cei tineri;
se consideră, frecvent, că femeile sunt mai puţin performante decât bărbaţii. Salariaţii
care au beneficiat de prezenţa managerilor la selecţie sau la angajare sunt favorizaţi, în
raport cu ceilalţi salariaţi etc. Este dificil de eliminat subiectivismul în problemele privind
personalul; partea nefavorabilă a problemei este faptul că organizaţia pierde şi, odată cu
ea, pierd înşişi salariaţii.
„Efectul recent“ se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt cele care
contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denotă faptul că managerii
nu consemnează sistematic toate evenimentele, activităţile şi fenomenele care se petrec în
cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluată. Evaluatorul (şef de
serviciu sau manager superior) nu ţine cu rigurozitate evidenţa problemelor care privesc
locurile de muncă aflate în subordine.
Pe de altă parte, cunoscând comportamentul şefului, subordonaţii dovedesc că pot
face lucruri remarcabile, dar numai înaintea perioadei de evaluare.
Eroarea de contrast constă în faptul că evaluatorul compară persoanele evaluate
cu propria persoană sau compară două persoane din cadrul aceluiaşi compartiment; ca
urmare, pentru că sunt comparate două persoane şi nu performanţele realizate de către
persoana evaluată, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este că
salariaţi relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificaţi superior faţă de alţii,
din alt compartiment, dar care, în realitate, sunt mai buni. Pe de altă parte, dacă într-un
grup există o singură persoană cu rezultate mulţumitoare, iar ceilalţi salariaţi ai grupului
sunt neperformanţi, persoana cu rezultate medii va fi clasificată ca fiind, prin comparare
directă, excelentă. Pentru ca evaluarea să fie obiectivă, este obligatoriu ca performanţele
unui individ să fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de muncă
respectiv.
Eroarea similarităţii este opusă erorii de contrast; evaluatorul apreciază unele
aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dacă acestea sunt similare cu ale lui
însuşi. Evaluatorul nu face altceva decât să încerce să-şi recunoască trăsăturile de
comportament în persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea
performanţei înseamnă a submina procesul de evaluare; în context, subliniem importanţa
selectării şi pregătirii evaluatorilor.
Erorile neintenţionate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor evaluării;
datorită complexităţii procesului de evaluare, în special pentru compartimentele sau
unităţile de mari dimensiuni, multitudinea informaţiilor poate releva ca importante unele
aspecte şi, pe de altă parte, le poate estompa pe celelalte, deşi importanţa sau semnificaţia
unora sau altora este greşit interpretată. Pentru prevenirea erorilor neintenţionate este
necesar ca pregătirea criteriilor pentru analiza datelor obţinute în urma evaluării să fie
atent pregătite.
Erorile intenţionate se comit atunci când organizaţia în întregul ei practică o
politică inadecvată privind resursele umane; în aceste cazuri, organizaţia va pierde treptat
peroanele cele mai bine pregătite.
Încrederea în evaluatori, ca sursă de erori, apare atunci când persoanele supuse
evaluării obţin calificative mult diferite, din partea diferiţilor evaluatori. Neconvergenţa
rezultatelor evaluării pentru aceeaşi persoană poate induce stări de tensiune sau de
confuzie, dacă salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de către
diferiţii evaluatori; desigur că evaluatorii independenţi nu pot ajunge totdeauna la
aceleaşi aprecieri, dar nu este admis ca diferenţele dintre acestea să fie foarte mult
diferite; de o astfel de situaţie pot profita salariaţii care au diferite probleme referitoare la
procesele de muncă şi care o pot exploata în avantajul lor.
Ajustarea informaţiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea
unor abateri mari faţă de standardele de performanţă normale; cu bună ştiinţă, evaluatorii
estompează performanţele ieşite din comun sau care sunt mult sub limita de
admisibilitate. Ajustarea informaţiilor se poate petrece şi atunci când evaluatorii
nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de muncă,
aplicând standarde proprii sau preferenţiale. O practică din păcate frecvent întâlnită este
aceea că rezultatele evaluării sunt „confecţionate“ chiar înainte ca procesul să fie
finalizat; încurajarea unei asemenea politici este caracteristică organizaţiilor
neperformante.
Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi atenţi la situaţii
diferite sau la nuanţe; dacă un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru
următorul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelaşi calificativ. Pentru a putea
argumenta afirmaţia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral după un
alt student care „a picat la examen“. Evaluatorul, adică profesorul, clasifică uneori, în
aceeaşi manieră, pe toţi studenţii. Desigur că o asemenea situaţie nu poate fi acceptată
nici în universităţi, nici în alte organizaţii în care performanţa trebuie promovată.
Suma problemelor - zero reprezintă o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii,
consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie să fie
compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urmă vor fi atribuite, fără
acoperire, aleator, ultimului eşantion de salariaţi supuşi procesului de evaluare pentru ca,
pe ansamblu, rezultatele analizei să fie echilibrate şi să se încadreze în distribuţia
normală. Eroarea comisă este gravă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt
obiectivi, rezultatele evaluării sunt eronate, organizaţia va pierde din credibilitate şi din
prestigiu. Pe de altă parte, distribuţia „normală“ nu este valabilă în toate organizaţiile şi în
toate colectivităţile pentru că natura acestora este mult diferită.
Fetişul numerelor este propriu evaluatorilor care consideră că numai aspectele
măsurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere următoarele: dimensiunea
umană a proceselor de muncă, problemele personale ale salariaţilor, aspecte privind
organizarea muncii, comunicarea şi relaţiile interumane în general.
6.8 Comunicarea în procesul evaluării
Evaluarea performanţelor salariaţilor constituie un important mijloc de

comunicare; regulile principale de care managerii trebuie să ţină seama în acest proces
sunt (Mathis, 1997, p. 196):
a) este obligatoriu ca salariaţilor să le fie comunicate rezultatele evaluării
performanţelor lor de către şeful direct sau de către superiorii acestuia;
b) momentul prezentării rezultatelor individuale se va constitui într-un prilej
pentru identificarea mijloacelor pentru îmbunătăţirea performanţelor, pentru modificarea
metodei manageriale şi pentru reorganizarea muncii şi a mijloacelor de comunicare dintre
salariaţi;
c) managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze aspectele
pozitive şi să aducă mulţumiri salariaţilor, chiar dacă aceştia au şi puncte slabe;
d) managerii trebuie să aibă hotărârea de a prezenta aspectele negative, astfel
încât să nu inducă în corpul angajaţilor reacţii de adversitate; nu este admis ca managerii
să facă morală salariaţilor, să îi compare cu alte persoane sau să le interzică să-şi expună
liber punctele de vedere.
BIBLIOGRAFIE
1. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998.

2. Mathis, R. ş.a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
1997.
3. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 1994.
CAPITOLUL 7
Motivaþia, ipostazã a comportamentului în organizaþii
7.1. Motivaþia ca forþã de acþiune socialã
Angajaþii îºi vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulþi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe
masã ºi a putea trãi în felul pe care ºi l-au ales. Foarte puþini dintre noi au tot ce-ºi doresc ºi muncesc pentru alþii
doar ca sã aibã sentimentul valorii de sine. Conducerea comunicã orã de orã valoarea angajaþilor prin salariile pe
care le plãteºte (James H. Harrington ºi James S. Harrington, 2000).
Dacã am subscrie fãrã rezerve acestui punct de vedere, ar trebui sã renunþãm sã mai vorbim
aici despre motivaþie. N-o sã facem, însã, acest lucru, dar o sã recunoaºtem, împreunã cu autorii
amintiþi cã „firma plãteºte cel mai mult pentru persoanele ºi pentru posturile pe care le preþuieºte
cel mai mult“.
Termenul de motivaþie este derivat din cuvântul latin movere ºi defineºte o stare interioarã care
energizeazã, activeazã sau pune în miºcare un individ, canalizând ºi orientând comportamentul
sãu în direcþia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniºte, lipsã, dorinþã
puternicã, forþã. Organismul aflat sub stãpânirea unui motiv acþioneazã pentru a reduce neliniºtea,
pentru a înlãtura lipsa, pentru a alina dorinþa, pentru a atenua forþa constrângãtoare. Cheia înþelegerii
motivaþiei stã în semnificaþia ºi raportul dintre nevoi, impulsuri ºi obiective.
Motivarea reprezintã o componentã majorã a managementului ºi un subiect frecvent tratat de
specialiºti. Din punctul de vedere al concepþiei manageriale, deosebim douã accepþiuni majore
ale motivãrii:
a) motivarea în sens restrâns, bazatã pe o viziune clasicã asupra organizaþiei ºi managementului,
care se referã numai la personalul firmei. Acestã viziune mai predominã încã în practica manage-
rialã. Ea presupune corelarea necesitãþilor, aspiraþiilor ºi intereselor personalului în îndeplinirea
sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.
b) motivarea în sens cuprinzãtor, conturatã în ultimii ani, este bazatã pe o viziune modernã
asupra organizaþiei ºi managementului. Caracteristica sa esenþialã constã în concentrarea interesului
pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane ºi organisme care au interese majore în desfãºurarea
ºi performanþele firmei: proprietari, clienþi, manageri, salariaþi, sindicate, furnizori, bãnci, adminis-
traþie centralã ºi localã, comunitate localã etc.).
Motivarea este acþiunea de a motiva pe un altul, iar motivaþia reprezintã totalitatea mobilurilor
(conºtiente sau nu) care-i determinã pe oameni sã facã anumite lucruri, sã aleagã din mai multe
variante un anumit comportament, sã acþioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
Motivaþia este asociatã demersului raþional ºi posibilitãþii de opþiune asupra unei variante de acþiune.
Þintele pe care individul le vizeazã prin muncã sunt de naturã economicã sau pot fi legate de propria-i
dezvoltare în plan psihosocial.
7.2. Semnificaþii ºi genuri ale motivaþiei
Motivaþia poate fi cãutarea preferenþialã a anumitor tipuri de satisfacþii (Decker, 1989). Atributul
preferenþial este utilizat pentru a indica faptul cã motivaþiile variazã de la un individ la altul. Deºi
existã un potenþial motivaþional propriu speciei umane, fiecare cunoaºte ºi apreciazã satisfacþii
specifice, strâns legate de experienþa personalã. Motivaþia reprezintã suma energiilor interne ºi
externe care iniþiazã ºi dirijeazã comportamentul uman spre un scop. Acesta din urmã, o datã atins,
va determina satisfacerea altei necesitãþi (H. Neuman, 1993).
Motivaþiile sunt elementele formale sau informale, de naturã economicã sau moral-spiritualã,
pe care proprietarii ºi managerii le administreazã salariaþilor în scopul satisfacerii unor necesitãþi
individuale ºi de grup, pentru a-i determina sã contribuie la desfãºurarea activitãþilor ºi îndeplinirea
obiectivelor organizaþiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile ºi deciziile lor. Din inter-
acþiunea directã salariat – sarcinã se naºte motivaþia intrinsecã – ca expresie a nevoii de autodez-
voltare –, iar din interacþiunea manager – salariat izvorãºte motivaþia extrinsecã.
Energiile interne primare care determinã motivaþia sunt simple: nevoile de bazã sau primare
(hranã, somn ºi adãpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoaºtere ºi de apartenenþã la grup.
Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea ºi autodepãºirea. Energiile
externe sunt o rezultantã a conexiunii manager – salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism
de care ambele pãrþi pot ºi trebuie sã profite.
Aºa cum susþin Hellriegel, Slocum Jr. ºi Woodman (în Boboc, 2003, p. 169), existã o diferenþã
notabilã între motivaþie ºi nevoie, prima reprezentând „o forþã care acþioneazã asupra unei persoane,
pentru a o împinge cãtre realizarea unui obiectiv, într-o manierã specificã“, iar a doua „o lipsã
resimþitã la un moment dat de o anumitã persoanã, lipsã de naturã psihologicã (de exemplu nevoia
de respect), fiziologicã (de exemplu hranã, apã, aer etc.) ºi sociologicã (de exemplu, nevoia de
solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls“.
Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obþinere a satisfacþiei dau naºtere
unor familii de motivaþii precum motivaþiile narcisiste – iubirea orientatã spre propria persoanã
–, motivaþiile concrete – iubirea orientatã spre universul material – ºi motivaþiile afective – iubirea
orientatã spre ceilalþi. Se poate vorbi de douã mari familii de motivaþii narcisiste: motivaþiile de
expresie a sinelui ºi motivaþiile de realizare a sinelui. Primele vizeazã exprimarea liberã a emoþiilor,
sentimentelor ºi preferinþelor noastre, implicând facultãþile intelectuale. Motivaþiile de realizare
a sinelui, ca metamotivaþii, vizeazã dezvoltarea ºi extinderea potenþialului ºi personalitãþii umane.
Motivaþiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. Aceste motivaþii nu exprimã doar nevoile
materiale proprii speciei umane, ci ºi iubirea faþã de universul material în ansamblul sãu. La fel ca
în cazul motivaþiilor narcisiste, ºi motivaþiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaþiile
orientate spre explorare, descoperire ºi invenþie, motivaþiile care vizeazã acþiunea asupra lumii (a
crea, a construi, a întreprinde, a modifica realitatea exterioarã pentru a o conforma nevoilor ºi dorin-
þelor noastre), motivaþiile de realizare orientate spre ceilalþi (a convinge, a persuada, a-i flata pe
ceilalþi pentru a obþine ceva).
Motivaþiile afective sunt de douã tipuri: motivaþii afective în sens strict (cãutarea dragostei,
prieteniei, stimei, încrederii, simpatiei ºi împãrtãºirii acestor sentimente) ºi motivaþii de gãsire a
recunoºtinþei (se exprimã printr-un numãr mare de activitãþi private sau profesionale ºi au ca obiectiv
general de a face cunoscute valoarea, competenþele ºi calitãþile).
7.3. Rolurile motivãrii personalului
Managerii nu-ºi pot exercita eficient funcþia fãrã a cunoaºte cauzele care susþin atitudinile ºi
comportamentul colaboratorilor. Toate acþiunile managerului trebuie sã aibã la bazã cunoaºterea
efectivã a modului în care oamenii se comportã ºi se schimbã de-a lungul timpului, ºi nu felul în
care ar dori ca ei sã se comporte. Astfel, se pune problema determinãrii conduitei umane, a factorilor
dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfãptuirii unui act sau care
intervin în opþiunea pentru o acþiune în faþa unei realitãþi exterioare.
Motivarea personalului are mai multe roluri:
a) rolul managerial constã în determinarea conþinutului ºi eficacitãþii funcþiei de antrenare care,
la rândul ei, condiþioneazã decisiv concretizarea celorlalte funcþii manageriale – previziunea, orga-
nizarea, coordonarea ºi controlul;
b) rolul organizaþional se referã la impactul major pe care motivarea îl are direct ºi indirect
asupra modului de funcþionare a firmei. Conþinutul ºi modalitãþile de motivare utilizate contribuie
într-o mãsurã semnificativã la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaþionale;
c) rolul individual vizeazã dependenþa de motivare a satisfacþiilor ºi insatisfacþiilor fiecãrui
salariat, a evoluþiei sale. Dacã motivarea este bazatã pe luarea în considerare a necesitãþilor, a
aspiraþiilor ºi a aºteptãrilor salariaþilor ºi þine seama de potenþialul ºi de efortul depus de ei, atunci
personalul este mai satisfãcut, îºi utilizeazã într-o mãsurã mai mare capacitãþile ºi se dezvoltã mai
rapid ºi mai intens;
d) rolul economic se referã la condiþionarea indirectã, dar substanþialã a performanþelor economice
prin tipul de motivare care predominã în fiecare firmã;
e) rolul social reprezintã efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociolo-
gice care îi caracterizezã pe membrii unei organizaþii.
7.4. Componentele motivaþiei
La baza condiþiei umane se aflã întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, tendinþe
ºi idealuri – care susþin exprimarea anumitor atitudini, acþiuni ºi fapte.
În practicã, oamenii sunt caracterizaþi prin niveluri de aspiraþie foarte diferite. Ceea ce îl
motiveazã pe un membru al organizaþiei poate sã nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul
motivãrii trebuie sã fie strict personalizat, ceea ce înseamnã un efort deosebit pentru angajator.
Dacã nevoile primare sunt satisfãcute, ele lasã loc liber exprimãrii nevoilor de ordin superior, care
reprezintã adevãratul mijloc pentru afirmarea personalitãþii umane. A motiva oamenii în muncã
înseamnã a-i rãsplãti financiar ºi a le acorda alte facilitãþi pentru contribuþia lor la progresele organi-
zaþiei. Pe de altã parte, a motiva înseamnã a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale
ºi sociale.
Tradiþional, salariul reprezintã principala cale de motivare a personalului, dar, de regulã, oamenii
au nevoie ºi de alte ºanse de exprimare care decurg din dorinþa de a învãþa prin muncã, de a cunoaºte
natura ºi societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscuþi ca profesioniºti, de a contribui la configu-
rarea viitorului etc.
Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor ºi aºteptãrilor lor. Nevoile sunt
definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de
variabile ca tip ºi ca intensitate, nu sunt întotdeauna conºtientizate, dar sunt puternic influenþate de
mediul în care indivizii activeazã. Aºteptãrile concretizeazã credinþa indivizilor în existenþa unor
ºanse care pot fi obþinute printr-un anume nivel al efortului ºi performanþei.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii sunt: aprecierea reuºitei
salariaþilor, informarea permanentã asupra performanþelor organizaþiei, stabilirea unor obiective
profesionale incitante, încurajarea iniþiativei, statuarea unui climat de lucru în echipã, mãrirea
gradului de autonomie ºi de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceºti factori, recunoaºterea
reuºitei individuale ºi încurajarea comunicãrii la locul de muncã sunt determinante în obþinerea
participãrii performante a salariaþilor.
Dupã natura lor, factorii motivaþionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaþia pozitivã se produce
atunci când se asociazã în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitivã faþã de muncã.
Managerii utilizeazã un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaþie pozitivã: recompense
materiale, garanþii privind locul de muncã, acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmatã
de delegarea de competenþe –, lauda ºi mulþumirea manifestã. Tipul de comportament care va fi
recompensat trebuie sã fie mãsurabil, raþional ºi uºor de înþeles, iar criticile trebuie sã fie rapide,
precise ºi constructive. Fiecare progres al angajatului în direcþia unui comportament adecvat trebuie
recompensat pentru ca acesta sã fie motivat sã continue. Motivaþia negativã este bazatã pe
ameninþare, pedeapsã, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sã fie limitatã, deoarece
organizaþia nu se poate dezvolta pe o culturã cu valenþe negative. Sancþiunile au efecte motivaþionale
scãzute, fiind considerate de salariaþi ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeaºi intensitate unor
indivizi aflaþi în situaþii diferite ºi care au greºit în aceeaºi mãsurã. În plus, aplicarea frecventã a
sancþiunilor statueazã o stare de tensiune.
S-a confirmat faptul cã aplicarea factorilor motivaþionali negativi a condus sistematic la dimi-
nuarea performanþelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele aºteptate au fost obþinute numai
prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitivã. Motivarea negativã s-a dovedit a fi mai dãunãtoare
decât lipsa totalã a motivãrii.
Schema modelului motivaþional din Figura 7.1 (adaptare dupã Zorlenþan, 1995) conduce la înþele-
gerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.
Figura 7.1
Nevoi ºi
conduc la Tensiuni, Comportamente
aºteptãri determinã
dezechilibre sau acþiuni
individuale
apar noi realizeazã
Reaºezarea Scopurile
genereazã Satisfacþii conduc la
nevoilor propuse
7.5. Teoriile motivaþiei
Vorbind despre istoria managementului ºi a teoriilor privind motivaþia, Meryem Le Saget (1999)
constatã cã, pe mãsurã ce au fost acceptate capacitãþile de expresie ale indivizilor, s-au extins ºi
constrângerile legate de evoluþia întreprinderii: competitivitate, lege, ordine ºi rigoare. În acest
cadru, salariaþii se vedeau prinºi între „dorinþa de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritãþii,
potenþialul lor intelectual ºi structura destul de rigidã a întreprinderii“ (ibid., p. 156). Aºa se face
cã „între întreprinderea constrictivã ºi individul hedonist, care doreºte sã-ºi trãiascã viaþa conform
principiului plãcerii, existã interese divergente“ (idem).
Prima generaþie a teoriilor motivaþionale îºi are originea în ºcoala fondatã de Frederic Taylor.
Acesta gândeºte munca în termeni structurali – vorbim aici despre diviziunea muncii, despre rolul
selecþiei în aºezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrãtorilor ºi promovarea
controlului ca instrument de evaluare. În opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsã prin salarizarea
adecvatã realizãrilor concrete.
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo ºi Fritz Roethlisberger
diferã de cele ale teoreticienilor managementului ºtiinþific, întrucât accentul se mutã pe potenþialul
uman: omul poate fi determinat sã devinã mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin
psihosocial sunt satisfãcute.
Teoriile motivaþionale de a doua generaþie îi au ca protagoniºti pe Donald McGregor, Abraham
Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg ºi David McClelland. Aceºtia aduc în
prim plan ideea importanþei relaþiilor umane în defavoarea tezei potrivit cãreia organizarea muncii
este singura cale motivatoare care conduce la performanþã ºi asigurã satisfacþia în muncã.
Pornind de la teza cã fiecare persoanã este diferitã de toþi ceilalþi, cã are nevoi ºi interese parti-
culare, cã este impulsionatã mai degrabã de resorturi interne decât de factori externi, teoriile moderne
(teorii motivaþionale de a treia generaþie) recunosc imperativul satisfacerii diferenþiate a nevoilor
într-o gândire sistemicã. Valenþele managementului intuitiv îºi demonstreazã eficienþa în mãsura
în care asigurã progresul organizaþiei în acord cu nevoia fiecãrui salariat de a se realiza pentru sine.
Motivaþia intrinsecã se sprijinã pe dorinþa individului de a înþelege mediul, de a deveni important,
de a evolua ºi de a da sens vieþii.
În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apãrea o preocupare nouã, care
va influenþa în mod radical gândirea managerialã la nivelul motivaþiei umane: cercetãtorii realizeazã
faptul cã munca nu înseamnã doar câºtigarea banilor necesari traiului (nici mãcar în perioadele
de crizã), ci ºi avantaje sociale legate de viaþa profesionalã. Studiile realizate la Hawthorne rãmân
în istorie prin douã nume importante: Elton Mayo ºi Fritz Roethlisberger. Studiile începute de Elton
Mayo au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (în Cole, 2000): angajaþii nu pot
fi trataþi izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenenþa la grup este mai importantã decât stimulentele
bãneºti, grupurile informale exercitã o puternicã influenþã asupra comportamentului angajaþilor,
managerii trebuie sã ia în considerare aceste nevoi pentru a obþine sprijinul salariaþilor.
O altã teorie proeminentã a fost elaboratã de Abraham Maslow, teorie cunoscutã sub numele
piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmãtoarele: o nevoie, o datã satisfã-
cutã, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfãcute îi ia locul o alta, pentru majoritatea
oamenilor, setul de nevoi este complex, existã în fiecare moment o singurã nevoie care afecteazã
comportamentul uman, în general, nevoile trebuie satisfãcute progresiv, de la cele fundamentale
la cele de autoperfecþionare ºi de autodezvoltare, existã mai multe cãi de satisfacere a nevoilor
superioare decât a celor inferioare. La baza piramidei se aflã nevoile fiziologice, înnãscute ºi indis-
pensabile pentru supravieþuirea individului. Raportat la nivelul organizaþiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim ºi condiþiile bune de muncã. Pe mãsurã ce acestea sunt
satisfãcute, apare aspiraþia cãtre securitate (omul cautã sã fie protejat de pericole ºi de incertitudinea
viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile ºi procedurile clare, condiþiile
de muncã sigure, siguranþa postului, a remunerãrii sau libertatea de a face parte din structuri sindica-
lizate. Urmãtorul nivel ierarhic implicã nevoia de apartenenþã legatã de interacþiunea socialã, de
includerea în diverse grupuri ºi de afecþiune. În interiorul organizaþiilor, factorii care satisfac aceste
nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipã ºi de a interacþiona cu ceilalþi, dezvoltând noi relaþii.
Urmeazã palierul nevoilor stimei de sine ºi din partea celorlalþi. Nevoia de autorealizare reprezintã
tendinþa umanã de valorificare a potenþialului propriu, de exploatare a talentelor înnãscute sau dobân-
dite. Factorii care genereazã astfel de satisfacþii sunt posturile ºi structurile organizaþionale care
implicã un mare potenþial de dezvoltare ºi de împlinire personalã prin gradul de libertate oferit în
realizarea responsabilitãþilor ºi prin posibilitãþile de pregãtire continuã.
Dacã, în timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va întoarce la aceasta pentru
a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.
Maslow a clasificat nevoile prezente în piramidã în douã mari categorii: nevoile vitale, corespun-
zãtoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate ºi de apartenenþã) ºi nevoile de exprimare
a sinelui (nevoia de stimã ºi de autorealizare). Este interesant de remarcat cã primele sunt satisfãcute
prin intermediul factorilor extrinseci, pe când ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urmãtoarele: nu s-a putut dovedi cã existã cinci niveluri distincte
de nevoi, ci doar douã sau trei, nu s-a confirmat faptul cã, o datã satisfãcute nevoile fiziologice,
oamenii urcã spre vârful piramidei în maniera propusã de Maslow. Dimpotrivã, pare a nu exista o
anume regulã care sã guverneze apariþia unui anumit tip de nevoi dupã satisfacerea celor fiziologice.
Regula potrivit cãreia o nevoie satisfãcutã înceteazã sã mai fie importantã nu funcþioneazã în cazul
nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucurã
de un larg interes datoritã faptului cã ideile de bazã au certe implicaþii manageriale. Conducãtorii
nu trebuie sã uite cã motivaþia este determinatã de un ansamblu de nevoi ºi nu de una sau douã.
Mai mult, managerii trebuie sã identifice cea mai importantã nevoie a salariaþilor ºi sã conjuge satis-
facerea ei cu performanþa profesionalã. Ei trebuie sã fie conºtienþi de caracterul personalizat al
motivaþiei ºi sã realizeze cã existã posibilitatea ca nevoile salariaþilor sã se schimbe în timp.
Acþiunile care pot fi întreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat, condiþii confortabile de muncã, alocaþii
pentru hranã si îmbrãcãminte, locuinþe de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat, asigurãri medicale ºi sociale, condiþii
care protejeazã ºi asigurã securitatea muncii în sens fizic, siguranþa postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenþã – sponsorizarea echipelor sportive ºi a celor
artistice, permisivitate în coagularea unor grupuri informale, încurajarea relaþiilor între salariaþi,
dezvoltarea legãturilor profesionale, organizarea unor petreceri ºi aniversãri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stimã – promovãri, preþuire în public, prezenþa numelui în
publicaþia organizaþiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusã, oportunitãþi
de promovare, încurajarea creativitãþii, autonomie, posturi interesante ºi incitante.
Pornind de la teoria elaboratã de Maslow, Douglas McGregor a avansat douã supoziþii referitoare
la natura umanã ºi la comportamentul în muncã. Teoria X ºi teoria Y se bazeazã pe douã seturi
de afirmaþii dispuse la polii opuºi ai continuumului comportamental. Deºi sunt bazate pe comporta-
mente extreme ºi foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi uºor identificate în atitu-
dinea managerilor faþã de angajaþi. Teoriile X ºi Y se referã la individualitãþi. Abordarea colectivistã
îi aparþine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat în teoria Z. Sintetic,
caracterizarea celor trei teorii este prezentatã în Tabelul 7.1.
Tabelul 7.1
Teoria X Teoria Y Teoria Z

(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (W. OUCHI)
Oamenilor nu le place munca; ei evitã sã Oamenii nu sunt leneºi; nu le displace Performanþa salariaþilor
munceascã, dacã este posibil. Ei sunt prea sã munceascã. Ei au capacitatea de a este dependentã de
puþin ambiþioºi ºi preferã sã fie conduºi ºi se automotiva, sunt stimulaþi de satisfacþia muncii.
dirijaþi, trebuie controlaþi ºi, dupã caz, responsabilitãþi, se implicã în Oamenii preferã sã
pedepsiþi. Oamenii sunt egoiºti ºi indiferenþi schimbare, au capacitatea de a lucreze în grupuri
la necesitãþile organizaþiei din care fac parte, imagina ºi de a crea. Oamenilor nu le autonome ºi sã ia
nu îºi asumã responsabilitãþi ºi sunt place sã fie supravegheaþi sau deciziile prin consens.
preocupaþi de securitatea lor în procesele de controlaþi. Pe lângã nevoile primare ºi Ei acceptã
muncã. Oamenii se opun schimbãrilor. de securitate, indivizii au ºi nevoie de managementul
Oamenii doresc sã maximizeze doar autoperfecþionare ºi de autodepãºire. participativ ºi preferã
avantajele materiale, neglijând nevoile Pentru ei efortul fizic ºi efortul asocierile informale
psihosociale. Pentru atingerea obiectivelor intelectual în muncã sunt tot atât de
organizaþiei trebuie utilizatã constrângerea. necesare ca ºi odihna ºi distracþia.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit cãreia
nevoile umane se împart în trei categorii: de existenþã (E), de relaþionare (R) ºi de dezvoltare (D).
Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice ºi de securitate identificate de Maslow,
cea de-a doua nevoilor de apartenenþã ºi de stimã, iar ultima se raporteazã la nevoia de autoapreciere
ºi de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentatã în Tabelul 7.2.
Tabelul 7.2
Nevoi relaþionale ºi de
Nevoi de existenþã (E) Nevoi de dezvoltare/împlinire (D)
apartenenþã (R)
– primare ºi de supravieþuire – bune relaþii familiale – nevoia de creaþie
– securitatea muncii – bune relaþii sociale – nevoia de exprimare a
– condiþiile de muncã – bune relaþii cu colegii experienþei
– program normal de lucru – bune relaþii cu superiorii – nevoia de exprimare a
– salarii adecvate pentru stabilitatea personalitãþii
puterii de cumpãrare – nevoia de autorealizare
– acordarea beneficiilor suplimentare în – nevoia de autoactualizare
acord cu rezultatele muncii
Clay Alderfer considerã cã indivizii sunt motivaþi în direcþia unui comportament care satisface
unul dintre cele trei seturi de nevoi.
Atât teoria lui Maslow cât ºi cea a lui Alderfer recunosc existenþa mai multor tipuri de nevoi
ºi stabilesc între ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale.
Alderfer nu aºazã nevoile într-o structurã ierarhicã. Deºi cele trei grupe de factori determinanþi
trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacã satisfacerea unor
trebuinþe de nivel superior este împiedicatã, creºte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinþe
de rang inferior.
Alderfer subliniazã ºi faptul cã în procesul muncii poate apãrea frustrarea, mai ales sub forma
regresiei. Astfel, dacã o persoanã este continuu frustratã în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare,
nevoile de relaþionare sau de existenþã se reactivezã, devenind forþe motivaþionale majore. Astfel,
frustrarea conduce la regresie întrucât individul încearcã sã-ºi satisfacã nevoile de ordin inferior
(a se vedea Figura 7.2, adaptare dupã Zorlenþan, 1996).
Modelul lui Alderfer îmbogãþeºte, deci, modelul lui Maslow cu douã idei. Pe de o parte, un
individ poate urmãri satisfacerea concomitentã a douã sau mai multor nevoi ºi, pe de altã parte,
un individ poate renunþa la satisfacerea unei trebuinþe de ordin superior dacã îi sunt satisfãcute,
în compensaþie, nevoi de ordin secundar.
Figura 7.2
Frustrarea nevoii Importanþa nevoilor Satisfacerea nevoilor

de dezvoltare de dezvoltare de dezvoltare
Frustrarea nevoii Importanþa nevoilor Satisfacerea nevoii

de relaþionare de relaþie de relaþionare
Frustrarea nevoii Importanþa nevoii Satisfacrea nevoilor

de existenþã de existenþã de existenþã
Teoria motivaþionalã a lui Alderfer oferã managerilor o sugestie importantã privind comporta-
mentul angajaþilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfãcute, atenþia trebuie
orientatã cãtre satisfacerea altor nevoi aparþinând unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este cã
prezintã un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în
doar trei ºi nu se impune o ierarhie a nevoilor.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaþiei sau, altfel spus, a teoriei motivaþie-
igienã. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuinþe fizice ºi de naturã
psihologicã. Figura 7.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreazã existenþa a douã categorii de factori motiva-
þionali: factorii de igienã care nu conduc la obþinerea satisfacþiei în muncã ºi factorii motivatori
care produc satisfacþie. Factorii de igienã se referã la mediul în care se desfãºoarã munca, iar factorii
motivatori sunt strâns legaþi de activitatea profesionalã propriu-zisã.
Teoria lui Herzberg are ºi ea limitele sale: nu se poate confirma cã factorii celor douã categorii
sunt independenþi ºi nu se face legãtura între existenþa anumitor nevoi ºi comportament. Cu toate
acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrãrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi
interesul pentru îmbogãþirea sau creºterea responsabilitãþii postului (adicã suplimentarea facto-
rilor motivatori din cadrul unui post) ºi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calitãþii vieþii
profesionale»“.
Herzberg recunoaºte cã ºi factorii de igienã pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de
exemplu), iar factorii motivatori pot avea ºi aspecte negative (lipsa de realizãri atrage insatisfacþia).
Totodatã, el constatã cã opusul unui factor de insatisfacþie nu este unul de satisfacþie, ci absenþa
factorilor de insatisfacþie. În plus, originile satisfacþiei sunt diferite de cele ale insatisfacþiei, iar
satisfacþia ºi insatisfacþia nu sunt douã stãri antagonice. Oricum, factorii intrinseci ºi factorii extrin-
seci care determinã motivaþia nu sunt complementari.
Figura 7.3 (Sursa: G. A. Cole, 2002, p. 104)
Factori care conduc Factori care conduc

la insatisfacþie extremã la satisfacþie maximã
(factori de igienã) (factori motivatori)
Frecvenþa în procente Frecvenþa în procente
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Realizare
Recunoaºtere
Munca în sine
Responsabilitate
Avansare
Progres
Politici ºi proceduri administrative
Supervizare
Relaþii cu supervizorul
Condiþii de lucru
Salariu
Relaþii cu colegii
Viaþa personalã
Relaþii cu subordonaþii
Statut social
Siguranþa
Nu putem sã nu amintim aici ºi de teoria achiziþiei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia,
nivelul de aspiraþie al unui om îi determinã comportamentul. Individul manifestã trei categorii de
nevoi: de afiliere (dorinþa de prietenie ºi de colaborare), de putere (dorinþa de a fi important, de a
avea influenþã asupra oamenilor) ºi de realizare (dorinþa de a dobândi ceva, de a face ceva important).
Pentru individ, sursele motivãrii sunt complexe: poziþia în ierarhia organizaþiei, competenþa
recunoscutã ºi conºtientizarea apartenenþei la grup. În cazul proceselor de muncã, nivelul individual
de aspiraþie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesionalã pentru un anumit interval
de timp. Dupã expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În
funcþie de acest rezultat, motivaþia salariatului poate avea o ratã de creºtere sau poate înregistra
o stagnare sau un regres. În acest proces, managerii sunt aceia care susþin sau, din incompetenþã
ºi indiferenþã, stopeazã evoluþia unei cariere profesionale.
McClelland (în Cole, 2002) a constatat cã indivizii la care predominã nevoia de realizare cautã
sarcini de dificultate medie, relativ uºor de finalizat, sunt responsabili în ceea ce priveºte acele
sarcini, se aflã în cãutarea feedback-ului în legãturã cu munca lor ºi sunt mai puþin preocupaþi de
nevoile de afiliere. Autorul teoriei considerã cã nevoia de realizare îºi are originile în copilãrie ºi
în mediul cultural din care a provenit individul.
McClelland clasificã nevoile motivaþionale în trei categorii diferite de cele prezente în teoriile
prezentate pânã acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaþionale), iar cea de
realizare, de trebuinþele legate de autorealizare ºi de autodepãºire (nevoi de împlinire). Ceea ce este
original în aceastã teorie constã în identificarea nevoii de putere, factor care a marcat însãºi istoria
umanitãþii.
Împreunã cu Atkinson, McClelland stabileºte relaþia:
Motivaþia = funcþie (Motiv x Aºteptare x Stimulent).
Prin „motiv“ se înþelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhicã de valori a indivi-
dului, iar prin „aºteptare“, evaluarea anticipatã a stimulentului. Este evident cã, dacã toþi factorii
formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirmã cã
societãþile în care voinþa de a realizare se manifestã puternic produc întreprinzãtori energici care,
la rândul lor, accelereazã creºterea economicã. Întreprinzãtorii trebuie sã-ºi asume riscuri ºi, de
aceea, nevoia lor de a reuºi este mai puternicã. Studiile au arãtat cã, având o astfel de atitudine, ºansele
lor de reuºitã sunt net superioare în comparaþie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai
creativi ºi mai perseverenþi.
McClelland este preocupat ºi de modul în care se poate dezvolta o voinþã puternicã de a învinge.
El ajunge la concluzia cã nevoia de realizare nu este ereditarã, iar oamenii pot fi învãþaþi sã-ºi dezvolte
o motivaþie puternicã în acest sens. Managerii trebuie sã fixeze standarde profesionale ridicate ºi
sã-ºi manifeste rapid ºi clar satisfacþia atunci când angajaþii se comportã potrivit aºteptãrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere ºi de putere) se manifestã diferit de la o persoanã
la alta; când o anumitã nevoie este pregnantã, ea se va constitui în motivaþie dominantã ºi va
conduce la adoptarea unui comportament care sã genereze satisfacerea ei. Subiecþii care au nevoie
de realizare au un comportament complex: cautã sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a
amâna momentul recompensãrii, rezistã mai mult timp în faþa eºecului, disting situaþiile controlabile
de cele incontrolabile, tind spre risc ºi inovare, au nevoie sã cunoascã rezultatele acþiunilor lor ºi
gradul în care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereazã managerilor utilizarea a patru etape pentru a-ºi direcþiona personalul
cãtre performanþã: perseverenþã în asigurarea feedback-ului relativ la performanþã, deoarece metoda
consolideazã dorinþa de a atinge niveluri mai înalte, promovarea modelelor de performanþã prin
stimularea ºi popularizarea angajaþilor care au obþinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine
a angajaþilor prin proiectarea unei noi imagini potrivit cãreia aceºtia devin persoane în cãutarea
schimbãrii ºi succesului, urmãrirea sistematicã a sentimentelor ºi a comportamentelor angajaþilor
pentru a le transpune în termeni pozitivi.
Teoriile evocate se bazeazã pe felul în care iau naºtere nevoile indivizilor ºi pe mecanismele
prin care aceastã energie acumulatã este folositã în vederea îmbunãtãþirii performanþelor.
În Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaþionale.
Investigarea resorturilor comportamentului în muncã nu se opreºte aici. V. Vroom observã cã
acesta este produsul a doi factori: valenþa ca atractivitate legatã de un anumit aspect (chiar rezultatul
muncii) ºi aºteptarea ca munca finalizatã sã aibã un rezultat apreciat. Dezvoltatã de E. E. Lawer
ºi L. Porter, teoria aºteptãrilor a luat o formã mai elaboratã, a cãrei sintezã este prezentatã în Figura
7.5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune în evidenþã faptul cã efortul individului este determinat
de felul în care el percepe aspectele muncii. Performanþa este condiþionatã de abilitãþile lui, de
modul în care îºi înþelege rolul ºi în funcþie de datele mediului extern.
Figura 7.4
Nevoia Nevoia
de autodez- Nevoia de putere
voltare de dezvoltare
Factori motivatori
(D)
(satisfãcãtori)
Nevoia de stimã
Nevoia
de realizare
Nevoia
Nevoia de apartenenþã de relaþii sociale
(R)
Nevoia
Nevoia de securitate de afiliere
ºi de siguranþã Factori de igienã
(nesatisfãcãtori)
Nevoi de existenþã (E)
Nevoi de bazã, fiziologice
Maslow Alderfer Herzberg McClelland
Recompensele pe care indivizii le considerã atractive sunt cele percepute ca având o valenþã
ridicatã. Printre acestea se numãrã ºi satisfacþia muncii, ca echivalent conceptual al valenþei pe
care o are însãºi activitatea respectivã. Satisfacþia muncii, ca expresie finalã a efortului depus de
un salariat, depinde de calitatea conducerii ºi a echipei, de conþinutul postului, de cuantumul sala-
riului ºi de politica salarialã, de posibilitãþile de promovare ºi de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleacã de la premisa cã percepþia nevoilor determinã comportamentul, iar
intensitatea motivãrii depinde de gradul în care individul doreºte sã adopte un anumit compor-
tament. Teoria nãzuinþelor se sprijinã pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea
unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi ºi
competenþe diferite) ºi organizaþionali (sistemul de salarizare, normele, natura ºi intensitatea contro-
lului etc.). Fiecare individ adoptã independent propriul comportament, dupã cum percepe cã o
asemenea conduitã îl va apropia de scopurile pe care ºi le-a propus.
Figura 7.5
Constrângerile
Capacitãþile
Percepþia cã efortul exterioare
va conduce la performanþã
Percepþia cã performanþa Efortul Recompensele

în muncã Performanþa
va duce la recompense (rezultatele)
Percepþia cã existã
recompense atractive Percepþia
asupra rolului
Concluzionând, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitãþii motivaþiei, formula lui
McCormick ºi Ilgen (în Bogáthy, 2004) fiind o dovadã în acest sens:
§ n ·
E A ¨¨ ¦ I ij u V j ¸¸
©j1 ¹
unde E reprezintã efortul, A este aºteptarea cã efortul depus va duce la performanþã, Iij este
instrumentalitatea unei performanþe i pentru obþinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valenþa
rezultatului de ordinul II, iar n reprezintã numãrul reultatelor de ordinul II.
Lipsa oricãrui factor din relaþia de mai sus semnificã absenþa motivaþiei; primii doi factori pot
avea valori cuprinse între 0 ºi 1, iar cel de-al treilea valori între –1 ºi +1. Pentru ca salariaþii sã
fie puternic motivaþi, trebuie ca Vj sã fie întotdeauna pozitiv, iar primii factori sã fie cât mai aproape
de 1. În plus, aceastã legãturã cauzalã trebuie sã fie stabilã, clarã ºi reproductibilã.
Sugestiile pe care le induce teoria aºteptãrilor sunt de naturã practicã: managerilor le revine
sarcina de a identifica ºi de a promova activitãþi considerate valoroase ºi agreate de salariaþi.
Managerii trebuie sã se asigure cã nivelurile þintite de angajaþi sunt accesibile, cã sunt în concordanþã
cu obiectivele organizaþiei ºi cã nu duc la conflicte majore; în plus, ei trebuie sã ºtie dacã rezultatele
sunt suficient de semnificative ºi din punctul de vedere al salariaþilor.
Ne vom opri în treacãt ºi asupra teoriei condiþionãrii operante pe care am schematizat-o prin
relaþia cauzalã din Figura 7.6.
Gradul de motivaþie poate fi evaluat printr-o formulã preluatã din marketing (Figura 7.7).
Figura 7.6
Performanþã
ºi recompense
pozitivi pozitiv Motivare

Stimuli subiectivi
Comportament
ºi obiectivi
Demotivare
negativi negativ
Contraperformanþã,
abandon
Figura 7.7
Intensitatea perceputã Intensitatea perceputã

privind recompensa – privind pedeapsa
Motivaþia =
Percepþia referitoare
la efortul depus
O teorie interesantã, care aminteºte de teoriile dreptãþii sociale bazate pe criteriul egalitãþii ºi
asupra cãreia vom zãbovi, este cea a echitãþii. Acest model motivaþional al cãrui autor este Stacy
Adams se concentreazã asupra sentimentelor salariaþilor privind corectitudinea relativã cu care
sunt trataþi. Premisa de la care porneºte autorul este cã în circumstanþe egale oamenii doresc sã
fie trataþi în mod egal ºi corect. La muncã egalã li se cuvin recompense egale, tratamente nediscri-
minatorii în timpul lucrului ºi facilitãþi echivalente în timpul liber. Teoria echitãþii opereazã cu
mãrimi de intrare (calificãri, competenþe, abilitãþi, experienþã, talent, spirit de iniþiativã, producti-
vitate etc.) ºi cu mãrimi de ieºire (recompense, recunoaºtere, presitigiu, stimã etc.). În opinia indivi-
dului, mãrimile de ieºire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare, ca mãsurã a propriei activitãþi,
dar ºi comparativ cu balanþa respectivã pentru ceilalþi salariaþi. Echilibrul balanþei proprii (mãrimi
de intrare – mãrimi de ieºire) este premisa motivaþiei pozitive, iar echilibrul balanþelor celorlalþi
reprezintã confirmarea echitãþii în politica de personal practicatã de organizaþie. Aceasta consoli-
deazã motivaþia pozitivã. Dacã mãrimile de intrare sunt superioare celor de ieºire apar diminuarea
efortului depus ºi a rezultatelor, alterarea percepþiei privind rezultatele muncii, frustrãri, sentimente
de insatisfacþie, tendinþe de abandon, demotivare sau pãrãsirea organizaþiei. Dacã balanþa este încli-
natã în celãlalt sens, individul poate percepe cã supraevaluarea activitãþii sale este un mod de a
fi îndemnat sã producã mai mult ºi mai bine. În plus, angajatul poate considera cã organizaþia nu
este capabilã sã cuantifice corect mãrimile de intrare ºi, ca urmare, se instaleazã sentimentul de
incertitudine sau de suficienþã.
În genere, studiile se pun de acord cu faptul cã atât femeile, cât ºi bãrbaþii preferã comparaþia
cu salariaþi de acelaºi sex. Angajaþii vârstnici au mai multe informaþii decât cei recent angajaþi ºi
îºi pot evalua cu mai multã precizie performanþa proprie. Salariaþii aflaþi la nivelurile superioare
beneficiazã de mai multe informaþii decât cei aflaþi la bazã, motiv pentru care se autoapreciazã mai
corect. În plus, angajaþii cu studii înalte se autoevalueazã mult mai exact decât cei lipsiþi de studii.
Alte douã perspective completeazã tabloul modelelor motivaþionale : teoria scopurilor (E. A.
Locke) ºi cea a managementului motivaþional (I. Duncan). Teoria scopurilor porneºte de la premisa
cã intenþiile sau scopurile oamenilor joacã un rol predominant în determinarea comportamentului.
Un anume set de valori recunoscute de individ genereazã emoþii ºi dorinþe care se transformã în
intenþii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor ºi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv în muncã ºi de realizãrii performanþelor. Este posibil ca rezultatele muncii sã conducã,
într-o altã etapã, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.
Teoria managementului motivaþional se bazeazã pe postulatul automotivãrii: un om nu poate
motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uºurinþã o sutã. Pornind de la aceastã constatare,
au fost formulate tezele managementului motivaþional: organizaþia nu poate da membrilor sãi mai
mult decât primeºte de la aceºtia, toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manierã autori-
tarã vor fi contestate, motivarea se obþine prin management participativ, motivarea se realizeazã
prin conºtientizarea reuºitei acþiunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaþiei face ca munca
sã fie acceptatã cu plãcere.
7.6. Motivaþie ºi performanþã
Motivarea cu succes a salariaþilor se bazeazã mai mult pe o filosofie managerialã decât pe apli-
carea unor tehnici date. Importantã este atitudinea managerului faþã de oamenii pe care îi conduce
ºi reacþia lor la aceastã atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemãnãtoare, ceea ce simplificã
lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, în ansamblu, aspiraþii, dorinþe, speranþe
ºi obiective asemãnãtoare. Existã însã elemente esenþiale pentru înþelegerea corectã a celor din
jur: o atitudine justã, o viziune clarã asupra mecanismului percepþiei, cunoºterea anumitor principii
de relaþionare umanã ºi o metodã de analizã sistematicã. Sunt cunoscute cel puþin patru motive
care împiedicã înþelegerea comportamentului angajaþilor: viziunea deformatã – managerii au
tendinþa de a-i percepe pe ceilalþi prin prisma propriilor lor competenþe, canalizându-ºi atenþia într-o
direcþie precisã –, nerãbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaþã trepidantã ºi sunt tentaþi
sã utilizeze metoda cea mai facilã în analiza comportamentelor persoanelor cu care intrã în contact –,
introducerea indivizilor în tipare prestabilite – deºi metoda clasificãrii pare a fi utilã înþelegerii
comportamentului uman, existã pericolul de a ignora caracterul unic al fiecãrui individ –, raþiona-
mentul simplist – cãutarea motivelor care-l determinã pe un individ sã acþioneze poate deveni
superficialã.
În lumina celor afirmate pânã acum putem spune cã performanþele sunt rezultatul produsului
dintre abilitãþi, motivaþie ºi rolul pe care un individ îl joacã într-o organizaþie: P = A x M x R. Prin
urmare, motivaþia este procesul care-i stimuleazã pe oameni ºi îi incitã sã-ºi îmbunãtãþeascã
randamentul, graþie satisfacþiei psihice generate de creºterea eforturilor personale.
Figura 7.8 (J. J. Cribbin, 1986) descrie interacþiunea mai multor factori motivatori.
Un manager deschis cãtre motivarea personalului sãu trebuie sã ia în consideraþie câteva reguli
esenþiale: orice tip de comportament, chiar ºi cel mai puþin transparent, presupune existenþa unei
cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în condiþiile în care motivaþia este o
componentã subiectivã, acelaºi motiv poate provoca reacþii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace
diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeazã prin aspecte tehnice, economice, sociale
ºi psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul sãu potenþial care poate fi utilizat în
relaþiile cu angajaþii.
Figura 7.8
Individul: capacitãþile, Contribuþia sa: nevoi ºi Se adapteazã:

calificãrile, obiºnuinþele, obiective, percepþii ºi exigenþelor funcþiei,
atitudinile ºi valorile, aspiraþii, speranþe, aºteptãrilor superiorului,
antecedentele (eºecuri, percepþia propriei realitãþilor
succese), rãdãcinile competenþe, angoasele organizaþionale,
sociale ºi culturale, vârsta profesionale oportunitãþilor ºi
constrângerilor mediului
Constrângeri: presiunile
colegilor, normele
grupului
Rezultate: apreciere mai

bunã a propriilor
Influenþat de: exigenþele
competenþe, satisfacerea
familiale ºi profesionale
amorului propriu, noi Recompense extrinseci:
nevoi, aspiraþii ºi satisfacerea nevoilor,
obiective echilibru între factorii
primari ºi cei de Satisfacþii intrinseci:
satisfacþie, realizare, munca interesantã,
putere ºi apartenenþã, valorificarea
urmãrirea celor mai competenþelor,
importante obiective, perfecþionarea,
echitate ºi distribuire responsabilitatea ºi
Coportamentul generat: egalã a recompenselor, autonomia, sentimentul
îndeplinirea sarcinilor, creºterea sentimentului propriei contribuþii,
satisfacþia lucrului împlinit propriei valori interacþiunea socialã
Pe de altã parte, realizarea unei motivãri eficace implicã respectarea unui ansamblu larg de
cerinþe: angajarea persoanelor care apreciazã rezultatele firmei, identificarea aºteptãrilor indivi-
zilor ºi satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incitã la autodepãºire, creativitate
(prin rotaþia posturilor sau îmbogãþirea lor, lãrgirea conþinutului funcþiei etc.), particularizarea
aspectelor motivatoare (pânã la personalizarea lor); împlinirea progresivã a motivaþiilor, mai ales
a celor economice, pentru economisirea resurselor ºi pentru asigurarea perspectivelor motivaþionale
pe termen lung, comunicarea explicitã a sarcinilor, realizãrilor ºi performanþelor previzionate, înca-
drarea salariaþilor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancþionãrii personalului, motivaþiile
acordate sã fie percepute de salariaþi drept corespunzãtoare.
7.7. Motivaþie prin mobilitate ºi schimbare socialã
În plinã erã a globalizãrii, mobilitatea studenþilor, dar mai ales a specialiºtilor a devenit un
fapt comun. Psihologi ºi sociologi cerceteazã resorturilor care îi determinã pe aceºti oameni sã
caute semnele dezvoltãrii individuale în alte þãri decât cele de origine.
Andrei Deriabin (1998) a cãutat sã arate modul în care se cristalizeazã motivaþia structuratã
social în interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului acestuia în raport cu mobilitatea
socialã. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ, credinþele legate de mobili-
tatea socialã fac parte din setul de credinþe despre sine ºi despre societate. Aceste credinþe sunt
construite social. Autorul afirmã cã tinerii ºi, credem noi, ºi angajaþii maturi se aflã în „cãutarea
identitãþii sociale pozitive prin apartenenþe la grupuri sociale atractive“, ceea ce se considerã a fi
o motivaþie majorã a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 205) leagã mobilitatea
socialã de însãºi credinþa individului cã „sistemul social este flexibil ºi permeabil, ºi cã el îºi poate
îmbunãtãþi situaþia prin deplasarea dintr-o poziþie socialã în alta“. Dacã individul considerã cã
sistemul social este rigid ºi impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbãrii
sociale, adicã a modificãrii relaþiilor dintre grupul cãruia îi aparþine ºi celelalte grupuri implicate.
Ambele cãi sunt benefice atât pentru individ, cât ºi pentru societate: mobilitatea socialã aduce cu
sine schimburi culturale, adicã împrospãtarea mediului organizaþiei gazdã, în timp ce schimbarea
socialã este prilejul înnoirii interne a organizaþiei de origine.
Mobilitatea tinerilor absolvenþi cu studii superioare poate fi pusã ºi pe seama efortului lor de
menþinere a indentitãþii sociale pozitive. În acest sens, tinerii aflaþi în organizaþiile de origine vor
încerca sã se angajeze în diferite forme de acþiune vizând ridicarea statutului lor social; dacã aceste
organizaþii nu sunt receptive la nevoile lor, tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea în alte medii
sociale.
8
Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele compe-

ten]e:
– s` defini]i procesele de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane;
– s` cunoa[te]i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea;
– s` descrie]i procesele de preg`tire [i dezvoltare;
– s` identifica]i metodele de preg`tire [i dezvoltare;
– s` identifica]i mijloacele prin care sunt implementate [i evaluate programele
de preg`tire [i dezvoltare;
– s` defini]i conceptele de planificare [i dezvoltare a carierei;
– s` descrie]i stadiile dezvolt`rii carierei [i ancorele carierei;
– s` explica]i rela]ia dintre planificarea individual` [i organiza]ional`;
– s` cunoa[te]i metodele de dezvoltare [i planificare a carierei;
– s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice.
8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea personalului
Preg`tirea [i dezvoltarea reprezint` centrul eforturilor continue de îmbun`t`]ire

a competen]elor angaja]ilor [i, implicit, a performan]ei organiza]iei. Preg`tirea [i
dezvoltarea resurselor umane costituie o func]ie de prim rang a managementului
resurselor umane.
De[i termenii de preg`tire [i dezvoltare sunt adesea folosi]i ca sinonimi, exist`
o distinc]ie. Preg`tirea este procesul de asigurare, prin înv`]are, a cuno[tin]elor [i
deprinderilor necesare angaja]ilor în activitatea lor profesional`. Dezvoltarea
reprezint` un proces de înv`]are pe temen lung care îi preg`te[te angaja]i s` fac`
fa]` nu doar cerin]elor actuale ale postului ci s` se adapteze tuturor schimb`rilor [i
evolu]iilor într-o lume ce se confrunt` cu un ritm alert al provoc`rilor.
Multe organiza]ii investesc în preg`tire [i dezvoltare deoarece cred c` acestea le
pot aduce cre[teri mari de profit. „Preg`tirea îmbun`t`]e[te adesea aptitudinile per-
sonalului [i le cre[te motiva]ia. Acestea conduc la o mai mare productivitate [i
genereaz` profit“ (R. E. Ganger apud Schuler S. Randall, Huber L.Vandra, 1993, p.
512). De aceea, costurile preg`tirii [i dezvolt`rii trebuie luate ca atare: o investi]ie

în resursele umane ale organiza]iei în calitatea lor de factor strategic al acesteia.
Recrutarea [i selec]ia angaja]ilor cu poten]ial mare nu garanteaz` performan]ele
lor profesionale efective. Nu este suficient s` vrei s` faci ceva dac` nu [tii ce s` faci
sau cum s` faci. Astfel, un pas important al managementului resurselor umane ]ine
tocmai de asigurarea acestei dimensiuni a orient`rii [i preg`tirii personalului.
Organiza]iile trebuie s` se adapteze la schimb`rile tehnologice, s`-[i îmbun`t`]easc`
productivitatea [i calitatea serviciilor pentru a r`mâne în competi]ie. De aceea, anga-
ja]ii au nevoie de preg`tire.
Detalia]i natura rela]iilor dintre procesul de recrutare a personalului [i preg`tirea [i dez-

voltarea resurselor umane.
Preg`tirea este, în esen]`, un proces de înv`]are. Studiile arat` c` exist` mai

multe lucruri care trebuie f`cute pentru a îmbun`t`]i înv`]area. Nu ne vom referi aici
la preg`tirea resurselor umane ca [colarizare institu]ionalizat` în vederea dobândirii
cuno[tin]elor de cultur` general` [i de specialitate pentru exercitarea unei profesii
sau ca formare ini]ial`, ci la preg`tirea dup` încadrarea în munc`. Preg`tirea este
foarte important` deoarece furnizeaz` acele deprinderi necesare pentru prezentul [i
viitorul organiza]iei. Preg`tirea asigur` toate acele aptitudini, abilit`]i [i cuno[tin]e
utile personalului unei organiza]ii în vederea asigur`rii supravie]uirii [i competiti-
vit`]ii acesteia pe pia]a concuren]ial`. Deoarece preg`tirea este foarte important`,
dar [i costisitoare, organiza]iile doresc ca aceasta s` fie cât mai eficient`.
Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane reprezint` orice încercare de a
îmbun`t`]i performan]ele profesionale actuale [i viitoare ale angaja]ilor prin dez-
voltarea abilit`]ilor lor profesionale.
În opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care sus]in nevoile de preg`tire [i dez-
voltare sunt:
– organiza]ia poate angaja personal cu abilit`]i insuficiente;
– schimb`rile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi;
– organiza]ia î[i poate redefini posturile;
– personalul poate fi transferat sau promovat în posturi care cer noi abilit`]i [i
cuno[tin]e.
În toate aceste cazuri, nevoile de preg`tire [i dezvoltare pot fi imediate sau antic-
ipate [i planificate.
Pe baza celor notate mai sus, construi]i un set de argumente în favoarea necesit`]ii imple-
ment`rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare în organiza]ia în care lucra]i. Nu uita]i c` argu-
mentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei!
Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei 271
8.1.1. Factorii de influen]`
Scopul de baz` al preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a anticipa schimbarea [i

a r`spunde activ la ea. Schimbarea implic` trecerea de la o stare la alta, fapt care
afecteaz` indivizii, grupurile [i întreaga organiza]ie. Cele mai proeminente schim-
b`ri care influen]eaz` o organiza]ie sunt:
– schimb`rile în structura organiza]iei datorate fuziunilor, achizi]iilor, dezvolt`rii
rapide etc.;
– schimb`rile tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat;
– schimb`rile la nivelul educa]iei angaja]ilor (unii sunt foarte instrui]i, al]ii au
nevoie de perfec]ionare);
– schimb`rile legate de nevoia unei for]e de munc` diversificate;
– presiunile exercitate de concuren]`;
– accentuarea tendin]ei organiza]iilor de a deveni institu]ii de înv`]are, în
condi]iile în care preg`tirea [i dezvoltarea devin procese continue.
Potrivit lui R. Wayne Mondy et al., factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dez-
voltarea resurselor umane pot fi:
– schimbarea;
– sus]inerea conducerii – managerii trebuie s` ia parte activ la aceste programe
[i s` pun` la dispozi]ie resursele necesare;
– angajamentul tuturor managerilor – ace[tia trebuie s` fie implica]i efectiv în
programele de preg`tire [i dezvoltare;
– progresul tehnologic – calculatorul [i Internetul afecteaz` ast`zi modul în care
sunt transmise [i ritmul în care se extind cuno[tin]ele;
– complexitatea organiza]iei – actualmente, interac]iunile dintre indivizi [i grup
(într-o organiza]ie) au devenit mai complexe. Lan]ul tradi]ional de conducere a
organiza]iei este dep`[it. Pe de alt` parte, schimb`rile amintite mai sus îi pun pe
angaja]i în fa]a unor nevoi constante de a-[i îmbun`t`]i aptitudinile. Toate acestea
conduc c`tre o nevoie mare de preg`tire [i dezvoltare;
– principiile înv`]`rii – schimbarea afecteaz` totodat` [i procesul de înv`]are
care trebuie s` fac` fa]`, el însu[i, unor noi principii [i actualiz`ri;
– alte func]ii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea [i selec]ia influen]eaz`
procesele de preg`tire [i dezvoltare.
În sens restrâns, scopul preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a elimina lipsa de
performan]` la nivelul angaja]ilor care lucreaz` sub a[tept`rile dorite. Preg`tirea [i
dezvoltarea sunt importante întrucât contribuie la cre[terea percep]iei pozitive [i a
gradului de angajare a salaria]ilor fa]` de organiza]ie. Acestea genereaz` dezvoltarea
productivit`]ii [i evitarea absenteismului.
În Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` în strategia unei organiza]ii.
În firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i, de aceea, î[i schimb` tipul de activi-
tate pe care o desf`[oar`. În acest context, preg`tirea permanent` devine o necesitate.
{i în Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datorat
for]ei de munc` bine instruite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilor
care, de[i sunt costisitoare, asigur` un personal calificat, matur [i stabil pe termen mediu [i lung.
8.1.2. Condi]iile reu[itei
Reu[ita programelor de preg`tire depinde de r`spunsurile la urm`toarele

întreb`ri: cine particip` la preg`tire?, ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite?, unde
[i cum este coordonat` preg`tirea?
Cine particip` la preg`tire?
Odat` ce au fost stabilite nevoile de preg`tire, trebuie s` se hot`rasc` cine vor fi
cei care urmeaz` a fi preg`ti]i; aceasta deoarece majoritatea programelor de
preg`tire au în vedere un anumit public ]int` [i vizeaz` o anumit` problematic`
(Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 519-522). De asemenea, trebuie s`
fie cunoscut [i num`rul de angaja]i ce urmeaz` s` fie preg`ti]i în acela[i timp.
Programele de preg`tire vor fi proiectate [i în func]ie de acest aspect.
Cine coordoneaz` preg`tirea?
Programele de preg`tire [i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe
persoane cum ar fi:
– [efii de departamente;
– consultan]i ai departamentelor;
– exper]i interni;
– exper]i externi organiza]iei.
Cùta]i exemple de programe de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patru

entit`]i enumerate mai sus în mod separat sau asociate.
Ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite?

Programele de preg`tire trebuie s` aib` în vedere tipurile de deprinderi ce
urmeaz` s` fie dobândite. În general, acestea pot fi împ`r]ite în trei mari categorii:
deprinderi de baz`, interpersonale [i integrative.
Unde [i cum este coordonat` preg`tirea?
R`spunsul la întrebarea legat` de locul preg`tirii este constrâns de urm`toarele
aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobândite (de baz`, interpersonale, inte-
grative), costurile [i timpul. În func]ie de locul în care se desf`[oar` preg`tirea se
aleg [i metodele de preg`tire. Se r`spunde astfel [i la întrebarea cum are loc
preg`tirea prin metodele enumerate în cele ce urmeaz`.
8.1.3. Desf`[urarea procesului
Procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în cinci etape. Ele

pot fi observate în Figura 8.1. (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 220).
Odat` identificate condi]iile schimb`rii organiza]ionale sau func]ionale [i factorii
care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea începe procesul de determinare a nevoilor
de preg`tire [i dezvoltare. În esen]`, trebuie s` ne punem dou` întreb`ri: care sunt

nevoile de preg`tire [i ce dorim s` realiz`m prin eforturile de preg`tire [i dezvoltare.
În companiile paradigmatice, exist` o strîns` leg`tur` între obiectivele strategice
ale organiza]iei [i obiectivele programelor de preg`tire [i dezvoltare. Aceste obiec-
tive îngem`nate sunt rev`zute periodic. Dup` stabilirea obiectivelor programelor de
preg`tire [i dezvoltare, trebuie g`site cele mai adecvate metode de îndeplinire a lor.
În plus, preg`tirea [i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura de
îndeplinirea obiectivelor organiza]ionale asumate.
1. Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare
Primul pas în procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în
determinarea nevoilor specifice de preg`tire [i dezvoltare. Ele pot fi identificate prin
realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiv` organiza]ional`, se
impune necesitatea studierii obiectivelor [i planurilor strategice ale organiza]iei
împreun` cu rezultatele planific`rii resurselor umane. Al doilea nivel de analiz` este
centrat pe sarcinile care trebuie îndeplinite în vederea atingerii scopurilor organi-
za]iei. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fi[a postului, evaluarea per-
forman]elor [i calificativele asociate performan]ei. În fine, cea de-a treia etap`
vizeaz` identificarea nevoilor individuale de preg`tire. În acest moment apare nece-
sitatea cristaliz`rii unor solu]ii la întreb`rile: la ce nevoi r`spund programele de
preg`tire [i ce tip de preg`tire este necesar`?
2. Stabilirea obiectivelor
Proiectarea unor programe de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane nu este
posibil` f`r` formularea unor obiective clare [i concise. De asemenea, evaluarea
unor astfel de programe este dependent` tot de obiective. Pe baza lor managerii pot
determina dac` o persoan` a ob]inut sau nu cuno[tin]ele necesare.
Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dintre angaja]ii lor.
Aceste planuri specific` sectoarele în care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvolte anumite com-
peten]e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor. Ca un astfel de
plan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. Ce strategii a]i utiliza pentru
a contura lista acestor obiective?
3. Metode de preg`tire [i dezvoltare

Exist` o diversitate de metode de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi clasificate în
func]ie de diferite criterii. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial,
altele la nivelurile inferioare ierarhic. Îns`, marea lor majoritate se aplic` tuturor
tipurilor de angaja]i. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc`, fie în afara sa.
Tabelul 8.1. indic` câteva tipuri de metode dintre care vom aborda câteva pe larg.
Preg`tirea în afara mediului de lucru
Atunci când se consider` c` efectele preg`tirii la locul de munc` pot fi nesa-
tisf`c`toare este reomandat` alegerea unor metode aplicabile în afara locului de
munc`. Acest tip de preg`tire este adecvat [i în situa]iile în care trebuie antrenate [i
dezvoltate abilit`]i complexe sau când se au în vedere aptitudini interpersonale
specifice ce nu pot fi educate în mediul normal de lucru.
Mediul extern
Mediul intern
Determinarea nevoilor
de preg`tire [i dezvoltare
Stabilirea obiectivelor
specifice
Metode de preg`tire
[i dezvoltare
Implementarea programelor
Evaluarea programelor
Figura 8.1. Etapele preg`tirii [i dezvolt`rii
Tabelul 8.1.
Metode de preg`tire Metode de preg`tire
la locul de munc` \n afara locului de munc`
Instruirea la locul de munc` Metoda instruirii [i tutorierii
Metoda uceniciei Studiul de caz
Rota]ia posturilor Simularea
Înv`]area prin asistare Jocurile de rol
Cursurile formale
Cursuri pe suport video
Costurile preg`tirii în afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posi-
bilitatea de aplicare în practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai
redus`.
Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la locul
de munc`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de
departament care are cea mai mare experien]` [i responsabilitate în domeniul

form`rii continue a personalului. Totodat`, el se afl` în postura de a oferi sfaturi
avizate. Tutoriatul presupune acela[i lucru ca [i instruirea dar, în plus, tutorele poate
fi [i din afara organiza]iei. Rela]iile cu participan]ii la program pot fi de natur` for-
mal` sau informal`.
Instructorii [i tutorii îndeplinesc urm`toarele roluri:
– asigur` instruirea;
– sus]in dezvoltarea profesional`;
– elaboreaz` sarcini care stimuleaz` creativitatea;
– încurajeaz` afirmarea pozitiv` a angaja]ilor;
– încurajeaz` prietenia, acceptarea [i colaborarea;
– consiliaz`.
Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe între tutore [i tutoriat astfel încât aceast` metod`
s` fie folosit` cu succes.
Studiul de caz reprezint` o metod` de preg`tire în care participan]ii trebuie s`

studieze informa]ia furnizat` despre un caz anume [i s` ia decizii pe baza acesteia.
De regul`, studiul de caz este utilizat la clas`, sub supravegherea unui mode-
rator/instructor.
Casetele video reprezint` un instrument extrem de popular, utilizat în preg`tirea
tuturor angaja]ilor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-[i permit metode mai
costisitoare. Metoda are avantaje legate de costul redus [i de flexibilitate [i are drept
scop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz` aptitu-
dinile interpersonale [i comportamentale în diferite situa]ii inspirate din domeniul
de activitate al participan]ilor. Ace[tia trebuie s` observe modelele de comportament
[i s` le raporteze comparativ la ale lor.
Jocurile de rol reprezint` o metod` folosit` în general pentru nivelul manageri-
al, la locul de munc`. Ea vizeaz` un tip de preg`tire în care li se cere participan]ilor
s` r`spund` unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional`. Jocurile
de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca în echip`, comunicare, ana-
liza stilului de conducere etc.
Rota]ia posturilor. Metoda rota]iei este o tehnic` prin care un angajat se mut`
dintr-un post în altul, la intervale planificate. Metoda îi ajut` pe noii angaja]i s` aib`
un tablou general asupra variet`]ii posturilor [i situa]iilor de decizie, s` în]eleag`
leg`turile ce se stabilesc între acestea. Din perspectiva strategiei de planificare a
carierei nu este recomandat s` se apeleze la aceast` metod` pentru c` poate con-
duce la sc`derea sim]ului responsabilit`]ii. Este recomandat s` se opteze pentru
sarcini mai fixe dar mai provocatoare.
Produce]i argumente pro [i contra utiliz`rii rota]iei posturilor ca metod` de preg`tire a

resurselor umane.
Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei, memo-
riei [i manipul`rii unui num`r mare de date. Mai mult, ea ofer` flexibilitate în
instruc]ie. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor, utilizarea multimedia.
Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Internetul [i intranetul sunt utile pentru c`
ofer` acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce
le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. Avantajul major al
acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde, oricând, în limbi diferite, ceea ce
se cere. În plus, informa]ia este prezentat` atractiv.
Înv`]`mântul la distan]`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Avantajele
sale sunt:
– flexibilitate;
– reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare;
– cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare;
– utilizarea noilor tehnologii de comunicare;
– asigurarea consisten]ei instruirii.
Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce
const` în a înv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast`
metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, îi
motiveaz` foarte bine pe angaja]i întrucât face evident` necesitatea preg`tirii.
Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`?
Metoda uceniciei este folosit` înc` din Evul Mediu. Ea reprezint` un proces
structurat prin care personalul dobânde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de
instruire la clas` [i la locul de munc`. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine
planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi.
Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi.
Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care îi pune pe partic-

ipan]i în condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. De pild`, liniile
aeriene de pasageri î[i preg`tesc pilo]ii utilizând simulatoarele de zbor, ceea ce
implic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Metoda este folosit` pentru to]i angaja]ii
care practic` aceea[i meserie. Avantajele sale pot fi:
– reducerea frustr`rii participantului în caz de nereu[it`;
– evitarea unor accidente sau erori în exercitarea real` a profesiei;
– salvarea imaginii organiza]iei.
Centrele de evaluare au fost abordate în capitolul anterior ca dispozitiv de
selec]ie.
4. Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare
Un program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului
dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale.
Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` îi pot
ajuta în realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Cu alte cuvinte, imple-

mentarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora.
Pute]i descrie câteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor în vederea particip`rii la programele

de preg`tire [i dezvoltare?
Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive:

– managerii nu acord` destul` importan]` programelor de preg`tire [i dezvoltare
în sensul c` ac]ioneaz` [i se comport` ca [i cum alte lucruri ar fi mai presante;
– exist` sau nu speciali[ti califica]i disponibili;
– se manifest` rezisten]a angaja]ilor la schimbare – feedback-ul participan]ilor
este vital în aceast` etap` a procesului;
– trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului – acest
lucru este foarte important în m`surarea eficien]ei programului [i a progresului
angaja]ilor implica]i în proces.
Aceste probleme nu sunt îns` insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate prompt
pentru ca [ansele de reu[it` ale programului s` fie asigurate.
5. Evaluarea preg`tirii [i dezvolt`rii
Aceast` etap` are în vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are or-
ganiza]ia prin implementarea programelor de preg`tire [i devoltare a resurselor uma-
ne. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi:
– opiniile participan]ilor. Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare se
poate realiza prin identificarea opiniilor participan]ilor. Aceast` activitate reprezint`
o modalitate ce ofer` r`spunsuri [i sugestii pentru îmbun`t`]irea programelor, dar
nu ne putem baza doar pe ea. De pild`, programul se poate desf`[ura într-un loc
exotic, ce ofer` diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evalu`ri subiective. S`
recunoa[tem c` este, totu[i, un mod bun de a ob]ine feedback rapid.
– aria de cuprindere a instruirii. Anumite organiza]ii administreaz` teste pentru
a determina ce au înv`]at participan]ii la program. Test`rile preliminare [i post-
test`rile pot fi o procedur` de evaluare a programelor. Conform acesteia, se adminis-
trez` acelea[i teste la începutul [i la finalul programului. Compararea lor arat` ce
au acumulat în realitate candida]ii.
– schimbarea comportamental`. Testele pot ar`ta nu numai ce a înv`]at partici-
pantul, dar [i cum i s-a schimbat comportamentul.
– îndeplinirea obiectivelor programelor. O alt` procedur` de evaluare a pro-
gramelor de preg`tire [i dezvoltare este determinarea m`surii în care au fost atinse
obiectivele asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai u[or, pe când la
cele care trateaz` chestiuni de mare anvergur` este mai greu.
8.2. Dezvoltarea carierei profesionale
Dezvoltarea carierei salaria]ilor este important` pentru organiza]ii în m`sura în

le care asigur` deprinderile [i experien]a necesare pentru a face fa]` schimb`rilor
legate de natura muncii.
În general, prin carier` în]elegem direc]ia [i drumul pe care alege s` le urmeze
o persoan` din punct de vedere al activit`]ii profesionale. O persoan` î[i poate
schimba cariera o dat` sau de mai multe ori de-a lungul vie]ii, fie datorit`
schimb`rilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motiva]ie personal`.
De-a lungul timpului cariera a fost considerat` ca fiind succesiunea posturilor
(de regul` în ordinea cresc`toare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan` pe par-
cursul vie]ii sale, în acela[i loc sau în diverse companii. Ast`zi, cariera reprezint` o
problem` ce presupune o gestionare complex` din mai multe perspective: planifi-
care individual`, organiza]ional`, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea
problemei dezvolt`rii carierei profesionale nu poate ignora configurarea rela]iilor pe
care le presupune aceasta atât cu planificarea carierei organiza]ionale cât [i cu pla-
nificarea carierei individuale. Totu[i, nu trebuie omis nici faptul c` abordarea carie-
rei individuale [i organiza]ionale nu este posibil` decât în interiorul a[a numitului
sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care
o organiza]ie încearc` s` adapteze obiectivele individuale ale angaja]ilor legate de
carier` la cerin]ele organiza]ionale (Scarpello V. G., Ledvinka J., 1988, p. 524).
Acest lucru este posibil prin asigurarea de c`tre organiza]ie a unei asisten]e coerente
în favoarea angajatului, în vederea planific`rii [i dezvolt`rii strategiilor individuale
legate de carier`.
Nu cu foarte mult timp în urm`, majoritatea oamenilor r`mâneau fideli companiei [i carierei
pe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultan]ii în resurse
umane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor decât organiza]iei. De ce crede]i c`
s-a schimbat modul în care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii?
În Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, rela]iile din-
tre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane
– cu alte cuvinte sistemul managementului carierei.
8.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]`
Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un individ

î[i stabile[te scopurile carierei [i î[i identific` mijloacele de realizare a acestora.
Aspectul cel mai important al planific`rii carierei const` în realizarea unei adecv`ri
între obiectivele individuale [i oportunit`]ile de promovare posibile.
Planificarea carierei organiza]ionale reprezint` un proces prin care organiza]ia
identific` mijloacele [i activit`]ile prin care fiecare angajat se poate dezvolta.
Procesul are ca scop îmbun`t`]irea capacit`]ii organiza]iei de a se des`vâr[i prin
identificarea setului de abilit`]i [i a tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru a

fi în pas cu vremurile.
Figura 8.2. Sistemul managementului carierei
Planificarea carierei organiza]ionale [i individuale nu sunt distincte. De pild`, o

persoan` care nu-[i poate realiza aspira]iile individuale legate de carier` într-o orga-
niza]ie, o poate p`r`si la un moment dat. Cu alte cuvinte, dac` organiza]ia nu ofer`
oportunit`]i legate de carier`, atunci angajatul poate renun]a oricând la ea. Pentru a
preîntâmpina aceste probleme, organiza]ia trebuie s` asigure angaja]ilor asisten]` în
planificarea carierei. În acest mod ambele p`r]i implicate au de câ[tigat.
Factorii determinan]i ai planific`rii carierei
Printre factorii care influen]eaz` planificarea carierei distingem:
– impactul stadiilor de via]` asupra carierei;

– ancorele carierei.
Impactul stadiilor de via]` asupra carierei
Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influen]eaz` bagajul indivi-
dual de cuno[tin]e, dar [i preferin]a pentru anumite ocupa]ii. Întrucât oamenii se
schimb`, ei vor percepe diferit cariera în diferitele stadii de via]`. Pentru individ,
schimb`rile rezult`, în general, din procesul de îmb`trânire [i din existen]a unor
oportunit`]i diferite de dezvoltare [i de status. Principalele stadii ale vie]ii pot fi
v`zute în Figura 8.3. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R.
Wayne et al., 2002, p. 253).
Stadiul dezvolt`rii
Stadiul explor`rii
Stadiul integr`rii
Stadiul conserv`rii
Stadiul declinului
Figura 8.3. Stadiile carierei
Stadiul dezvolt`rii cuprinde perioada ce debuteaz` odat` cu momentul na[terii

pân` la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul î[i dezvolt` o vi-
ziune despre sine identificându-se [i interac]ionând cu ceilal]i. În aceast` perioad`,
copiii experimenteaz` diferite moduri de comportament [i de ac]iune. Aceste expe-
rien]e îi ajut` s` înve]e cum reac]ioneaz` ceilal]i la diferite tipuri de comportament
[i cum contribuie la descoperirea identit`]ii lor personale.
Stadiul explor`rii reprezint` perioada cuprins` între 15 [i 25 de ani. În acest
moment indivizii exploreaz`, descoper` diferite alternative ocupa]ionale. Ei încearc`
s` îmbine aceste alternative cu propriile lor interese [i abilit`]i, formate sau desco-
perite prin educa]ie, activit`]i libere [i munc`. În general, tinerii î[i contureaz` ale-
gerile în privin]a ocupa]iei la începutul acestei perioade. Cea mai important`
realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c` indivizii ajung la o în]elegere realis-
t` a talentelor [i capacit`]ilor lor [i exploreaz` alternativele cu privire la carier`,
începând trecerea c`tre lumea adult`.
Stadiul integr`rii este cuprins între 25 [i 44 de ani. El reprezint` o parte major`

a vie]ii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane g`sesc o ocupa]ie
potrivit` în aceast` perioad` [i se angajeaz` în activit`]i care îi ajut` s`-[i stabileasc`
cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, î[i testeaz` continuu
capacit`]ile [i abilit`]ile încercând s` dep`[easc` alegerea ocupa]ional` ini]ial`, dac`
aceasta nu li se potrive[te. Acest stadiu are trei substadii:
– substadiul încerc`rilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut`
s` afle dac` op]iunea sa profesional` este cea potrivit`. Dac` nu este a[a, atunci va
tinde s` o schimbe.
– substadiul stabiliz`rii cuprinde perioada 30-40 de ani. În acest interval, indi-
vidul î[i va stabili obiective profesionale mai ferme [i se va angaja în mod clar în
procesul de planificare a carierei, încercând s` cunoasc` oportunit`]ile care s`-l
ajute, la îndeplinirea acestor scopuri.
– substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, în jurul vârstei de 40 de ani
apare [i aceast` criz`. Acum indivizii î[i reevalueaz` progresele în carier` în func]ie
de scopurile [i ambi]iile ini]iale. În acest stadiu, individul va avea de gestionat atât
cariera cât [i problemele familiei [i ale timpului liber. Este a[adar timpul alegerilor
dificile.
Stadiul conserv`rii situat între 45 [i 65 de ani corespunde individului care [i-a
creat deja un loc pe pia]a muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz` pe
men]inerea câ[tigurilor carierei. Individul se mai focalizeaz` [i pe împlinirea nevoi-
lor de preg`tire [i dezvoltare în vederea conserv`rii unei linii ascendente a carierei.
Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil`. Aceast`
perioad` se caracterizeaz` prin reducerea nivelului reponsabilit`]ii [i implic`rii. De
regul`, indivizii î[i asum` acum alte roluri, precum îndrumarea altor angaja]i. În
cazul în care sunt îns` dep`[i]i de limitele fizice ale rezisten]ei trebuie s` se retrag`.
Ancorele carierei reprezint` un alt set de factori care influen]eaz` cariera.
În timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut` la clarificarea problemelor pe care
salariatul trebuie s` le gestioneze în diferitele momente ale activit`]ii sale profe-
sionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat` un factor al determin`rii
preferin]elor ocupa]ionale. Oamenii î[i aleg profesia datorit` experien]ei de via]`,
intereselor, nevoilor, valorilor [i altor cerin]e ale personalit`]ii lor. Cercet`rile au
ar`tat c` indivizii cu aceea[i ocupa]ie au preferin]e similare în raport cu locul de
munc` (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 536).
E. Schein (1978) structureaz` trei grupe de factori pe care se bazeaz` ancorele
carierei:
– autoperceperea talentelor [i abilit`]ilor generate de reu[itele actuale la locul de
munc`;
– autoperceperea motivelor [i nevoilor generate de oportunit`]ile de testare a
punctelor tari [i punctelor slabe;
– autoperceperea abilit`]ilor [i valorilor generate de normele [i valorile organi-
za]iei.
To]i ace[ti factori ghideaz`, constrâng [i fundamenteaz` conceptul despre sine [i

predetermin` a[tept`rile indivizilor legate de carier`.
E. Schein (1975) afirm` în cercetarea sa c` ancorele carierei difer` la membri
unui grup profesional. În urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolven]i de
masterat în management [i pornind de la premisa c` fiecare om are aspira]ii, expe-
rien]` [i cuno[tin]e diferite, el identific` cinci ancore care cânt`resc în balan]`
atunci când un individ alege [i se preg`te[te pentru o carier`:
– competen]a managerial`. Scopul managerilor este acela de a dobândi calit`]i
analitice (abilitatea de a identifica, analiza [i rezolva probleme în condi]iile lipsei
de informa]ii complete [i într-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea
de a influen]a, superviza, conduce, coordona [i controla oamenii la toate nivelurile
organiza]iei, cu scopul atingerii obiectivelor organiza]ionale), emo]ionale (capaci-
tatea de a fi mai degrab` stimulat de crize emo]ionale [i interpersonale decât obosit
[i saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi î[i doresc s` conduc`
oameni.
– competen]ele tehnice/func]ionale. Motiva]ia tehnicienilor const` în a-[i dezvol-
ta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-[i doresc func]ii de conducere.
– securitate/stabilitate. Motiva]ia indivizilor ce-[i doresc siguran]a este aceea de
a men]ine stabil` cariera profesional`.
– creativitatea – indivizii creativi doresc, de regul`, s` creeze, s` construiasc`
ceva care s` le apar]in` în întregime.
– autonomia [i independen]a – cariera se întemeiaz` pe dorin]a persoanelor de
a fi libere de constrângerile organiza]ionale.
Unii speciali[ti (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,
p. 255) au adùgat o alt` ancor` la tabloul lui Schein, pentru a oglindi mai fidel
schimb`rile [i evolu]ia naturii for]ei de munc` actuale, aflat` în plin` revolu]ie
tehnologic`. Este vorba despre competen]a tehnologic` tradus` prin afinitatea natu-
ral` pentru tehnologie [i dorin]a de a lucra cu aceasta oriunde [i oricând.
Care crede]i c` sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr` alegere?
Al`turi de Schein, Derr (1980) a abordat în studiile sale indicatorii care îi

ghideaz` pe angaja]i în definirea preferin]elor legate de carier`. Într-o cercetare
asupra ancorelor carierei realizat` pe 154 de ofi]eri de marin`, Derr a p`strat doar
dou` dintre ancorele din modelul lui Schein: competen]ele tehnice [i autono-
mia/independen]a. El a extins [i modificat celelalte ancore astfel încât a stabilit dou`
tipuri de competen]` managerial`, dou` tipuri de creativitate [i o variant` a ancorei
securit`]ii/stabilit`]ii a lui Schein. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile
pe care le analiz`m mai jos.
– Conduc`torul orientat spre ascensiune. Subiec]ii la care s-a identificat aceast`
ancor` promoveaz` în carier` în mod natural, f`r` efort, aducând contribu]ii reale în
activitatea lor profesional`. Pe m`sur` ce le cre[te reponsabilitatea devin lideri exce-
len]i.
– Creativitatea orientat` spre dezvoltare îi caracterizeaz` pe subiec]ii care mani-

fest` o nevoie permanent` de dezoltare, inova]ie [i creativitate.
– Creativitatea antreprenorial` îi caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc,
asumându-[i riscuri dac` este necesar.
– Spiritul de lupt`tor – ancor` neidentificat` de Schein – îi caracterizeaz` pe
subiec]ii cu mare nevoie de aventur`, chiar aventur` la limita dintre via]` [i moarte.
Ei sunt iubitori ai ac]iunii, ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de apti-
tudinile [i abilit`]ile lor.
Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii importante
în planificarea dezvolt`rii carierei [i, în genere, în managementul resurselor umane;
de pild`, ele pot oferi informa]ii esen]iale în proiectarea posturilor. Aceste concep]ii
ajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` deter-
mine ce aspecte creeaz` diferen]e în planul preferin]elor.
Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arat` c`
ancorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. Dac` anumite
ancore pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative, mai
degrab`, într-un anume departament [i nu într-altul.
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale
De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar, f`r`
asperit`]i [i linii sinuoase. Ast`zi îns`, schimb`rile rapide au un puternic impact
asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii.
„Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei; aceasta din urm`, la
rândul ei, fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor“ (Mondy
R. Wayne et al., 2002, p. 256).
Dup` cum am mai ar`tat, planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual
[i organiza]ional.
a) Planificarea carierei individuale
În vederea planific`rii carierei, un individ î[i evalueaz` constant interesele,
abilit`]ile, î[i apreciaz` oportunit`]ile, î[i stabile[te scopurile carierei [i proiecteaz`
activit`]i de dezvoltare. A[adar, procesul de planificare individual` a carierei pre-
supune în]elegere de sine [i autoevaluare. Numai dup` aceasta o persoan` este capa-
bil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul în care le poate împlini.
Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. O autoevaluare realist` îl
poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul sù profesional.
Exist` numeroase instrumentele utile în autoevaluare. Dintre acestea amintim:
balan]a punctelor tari [i punctelor slabe, trecerea în revist` a ceea ce place [i dis-
place.
Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe
Este o procedur` de autoevaluare, al c`rei creator a fost Benjamin Franklin, ce
îi ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte. Angaja]ii care î[i
con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Con[tientizându-[i
sl`biciunile ei le pot dep`[i. O astfel de balan]` presupune urm`toarea procedur`:

se împarte o foaie de hârtie în dou`; într-o coloan` se noteaz` punctele tari, în
cealalt` punctele slabe. De regul`, num`rul sl`biciunilor surclaseaz` num`rul
punctelor tari. Acest proces trebuie reiterat pân` ce persoanele ajung la o corect`
cunoa[tere de sine. Utilitatea procesului este garantat` [i de faptul c`, la un moment
dat, în timp, dup` relu`ri succesive, unele puncte slabe pot deveni puncte tari.
Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe în ceea ce v` prive[te, utilizând mo-
delul propus.
Inventarul a ceea ce place [i a ceea ce displace

Este o procedur` care îi ajut` pe indivizi s` determine restric]iile pe care [i le
pun ei în[i[i. Cunoa[terea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot
ap`rea la un moment dat în carier`. Printre tipurile de restric]ii pe care [i le auto-
impune un individ \ntålnim: nepl`cerea de a c`l`tori, m`rimea organiza]iei, tipul de
ora[ în care vrea s` locuiasc` etc. În Tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de ast-
fel de inventar.
Pe lâng` autoevaluare, un individ mai poate ]ine seama [i de urm`torii pa[i în
planificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland):
– acceptarea noilor valori de la locul de munc`;
– încercarea de a fi mereu cât mai valoros pentru organiza]ie;
– evitarea lipsei de informare;
– cùtarea unor noi forme [i mijloace de formare;
– proiectarea unor scopuri financiare [i profesionale, concomitent cu planurile
de realizare a lor;
– preg`tirea pentru supravie]uire în actualul post [i pentru ob]inerea urm`toru-
lui;
– motivarea prin propriile obiective nu prin team` sau mânie;
– punerea în valoare pe pia]a muncii („s` [tii s` te vinzi“);
– îmbun`t`]irea motiva]iei [i implic`rii;
– anticiparea punctelor slabe viitoare;
– flexibilitate [i adaptabilitate la schimbare;
– stabilirea propriilor limite.
b) Planificarea carierei organiza]ionale
Planificarea carierei organiza]ionale începe odat` cu plasarea unei persoane
într-un post [i cu orientarea ini]ial`. Conducerea va trebui s` înregistreze perfor-
man]a în munc` [i s` o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea,
trebuie identificate punctele tari [i punctele slabe ale salariatului pentru a lua o
decizie referitoare la cariera acestuia. Evident c` aceast` decizie nu este definitiv`,
întrucât ea poate fi infirmat` pe parcursul procesului.
Tabelul 8.2.
Ceea ce place Ceea ce displace
S` c`l`toreasc`. S` lucreze pentru o firm` mare.
S` locuiasc` în partea de sud a ora[ului. S` lucreze într-un ora[ mare.
S` fie propriul [ef. S` lucreze la un birou toat` ziua.
S` locuiasc` într-un ora[ mic. S` poarte costum tot timpul.
S` joace fotbal în timpul liber. S` lucreze noaptea.
Aceast` decizie preliminar` se bazeaz` pe urm`torii factori:

– nevoile individuale;
– aspira]iile [i abilit`]ile;
– nevoile organiza]iei.
Urm`torul pas const` în planificarea programelor de dezvoltare în func]ie de
nevoile specifice ale angaja]ilor.
Nu trebuie s` uit`m c` planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea,
flexibilitatea este absolut necesar` în mediile organiza]ionale de ast`zi.
Planificarea organiza]ional` a carierei este strâns legat` de planificarea indivi-
dual`. Companiile trebuie s` î[i orienteze eforturile de planificare a carierei organi-
za]ionale spre obiectivele specifice ale angaja]ilor legate de carier`. Ele trebuie s` le
furnizeze acestora opotunit`]i diverse de înv`]are [i ac]iune. Organiza]iile trebuie s`
dezvolte programe de planificare a carierei.
Programele de planificare a carierei trebuie s` îndeplineasc` urm`toarele obiec-
tive:
– cunoa[terea, punerea în valoare [i dezvoltarea eficient` a talentelor angaja]ilor;
– cre[terea loialit`]ii [i motiva]iei angaja]ilor;
– determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare ale angaja]ilor;
– evaluarea oportunit`]ilor profesionale ale angaja]ilor;
– stimularea unei atitudini pozitive [i adeziunii la cultura oragniza]ional`.
Crede]i c` exist` vreo leg`tur` între dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia altora noi [i pro-
cesul de planificare a carierei?
8.2.3. Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie în sco-

pul de a-i ajuta pe angaja]i s` dobândeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare în vede-
rea îndeplinirii unei activit`]i. Dezvoltarea carierei este foarte important` întrucât
motiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. Ea îi preg`te[te
totodat` pe angaja]i atât pentru satisfacerea nevoilor individuale cât [i a nevoilor
actuale [i viitoare ale organiza]iei.
Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune între aptitudinile [i aspira]iile indi-
vidului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie. Aceast` pro-
blem` nu poate fi discutat` doar în context organiza]ional, ci [i din perspectiva dez-
volt`rii în anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington
D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carie-
rei reprezint`, în primul rând, o responsabilitate a individului. Rolul organiza]iei în
dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor
programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dez-
voltare.
Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii perfor-
man]elor organiza]ionale.
Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvolt`rii carierei sunt:
a. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire;
b. identificarea sarcinilor critice ale postului;
c. preg`tirea [i dobândirea altor experin]e;
d. evaluarea periodic`.
Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` în Figura 8.4.
Figura 8.4. Elemetele dezvolt`rii carierei
O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea în revist` a accep]iunilor

conceptului de carier` [i totodat` a miturilor ]esute în jurul sù. Numai astfel putem
identifica rela]iile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ [i organiza]ie.
Studiile de specialitate (a se vedea, de pild`, sistematiz`rile lui L. Klatt) relev`
faptul c` termenul de carier` nu poate fi definit univoc. În ciuda ariei sale seman-
tice foarte largi, vom încerca s` sistematiz`m urm`toarele accep]iuni:
– cariera ca avansare, ascensiune într-o organiza]ie;
– cariera ca profesie (dezvoltarea profesional` a unui individ);
– cariera ca ocupa]ie (post ocupat de un individ);
– cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vie]ii;
– cariera ca perspectiv` subiectiv` – rolul pe care îl are munca în via]a unei per-
soane;
– cariera ca percep]ie obiectiv` – dezvoltarea personalului din perspectiva dez-

volt`rii aptitudinilor comportamentale, abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor pos-
turi.
Sesiza]i vreo diferen]` între siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]i
r`spunsul.
Potrivit lui Loyd L. Byars [i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor
legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi împiedicat` de existen]a unor
mituri. Ei î[i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de
a întemeia cât mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice
managementului resurselor umane. Iat` mai jos care sunt miturile înso]ite de criti-
ca lor.
1. La nivelurile ierarhice superioare mai este întotdeauna loc pentru înc` o per-
soan`. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin
supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere.
2. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. Exist` situa]ii în
care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previ-
ziuni.
3. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Critica acestui mit se refer` la
faptul c` performan]a într-un post nu garanteaz` performan]a în altele.
4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departa-
mentului de resurse umane. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista, consilia
[i evalua dezvoltarea individului, dar nu în exclusivitate.
5. Avantajele revin celor care muncesc mult [i în condi]ii dificile. Faptul c` ma-
nagerii î[i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` persona-
lul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii, este o iluzie.
6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de
implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive în dezvoltarea propriei cariere. De
asemenea, poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci când apar insuccese.
7. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! În practica manage-
mentului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari în dez-
voltarea carierei; dup` aceea pot fi îmbun`t`]ite punctele slabe.
8. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. O persoan` nu-[i poate planifica
cariera [i realiza obiectivele decât în raport cu împlinirea altor interese ce nu sunt
neap`rat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s` intre
în conflict cu obiectivele vie]ii private.
9. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: întotdeauna alt`
cale a carierei pare mai potrivit` decât cea aleas` ini]ial.
Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, not`m faptul c` sunt numeroase
[i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja în capitolul
dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane.
Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom

putea compara cu obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane (Desler
Gary, 2003, p. 274) ca în Tabelul 8.3.
Tabelul 8.3.
Activitatea de resurse Obiectivele clasice ale Obiectivele

umane activit`]ilor de resurse umane dezvolt`rii carierei
Planificarea resurselor Analiza posturilor, aptitudinilor, Îmbog`]irea informa]iilor despre

umane sarcinilor actuale [i viitoare. interesele [i preferin]ele indivi-
Cunoa[terea nevoilor de perso- duale.
nal.
Preg`tirea Furnizarea oportunit`]ilor pentru Asigurarea informa]iilor despre

[i dezvoltarea înv`]are [i informare. orientarea carierei [i despre
orientarea dezvolt`rii individuale.
Evaluare [i/sau recom- Evaluarea performan]elor Cre[terea plajei scopurilor indi-

pens` viduale [i planurilor de dez-
voltare.
Recrutarea Identificarea [i atragerea celor Asigurarea adecv`rii dintre indi-

mai califica]i candida]i vizi [i posturi pe baza unor va-
riabile legate de interesele profe-
sionale ale angaja]ilor.
Compensa]ii [i beneficii Recompense pentru productivi- Recompensarea activit`]ilor

tate, talent etc. conexe profesiunii.
Instrumentele dezvolt`rii carierei se refer` la abilit`]i, educa]ie, experien]`,

modific`ri comportamentale care – abil gestionate de manageri – permit salaria]ilor
s` munceasc` mai bine [i mai performant.
Cei care particip` la elaborarea efectiv` a programelor de dezvoltare a carierei
sunt:
– conducerea abilitat` s` ia decizia de a sus]ine programul [i de a aloca resurse-
le necesare;
– speciali[tii departamentului de resurse umane – ofer` informa]ia necesar`,
asigur` instrumentele de lucru [i orientarea salaria]ilor;
– [efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic [i
înregistrarea feedback-ului;
– angaja]ii în calitate de responsabili ai dezvolt`rii carierei lor.
Metode de dezvoltare [i planificare a carierei
Exist` numeroase metode de planificare [i dezvoltare a carierei. Unele sunt uti-
lizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim:
– discu]iile de cunoa[tere a angaja]ilor – metod` formal` ce presupune discu]ii
între subordona]i [i superiori sau reprezentan]i ai departamentului de resurse umane
cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activit`]i de planificare [i dezvoltare a

carierei;
– materialele de sprijin (ghiduri, bro[uri) – anumite firme furnizeaz` materiale
specifice concepute s`-i ajute pe angaja]i în planificarea [i dezvoltarea carierei.
Acestea sunt realizate astfel încât s` se coleze pe nevoile specifice ale organiza]iei;
– sistemul evalu`rii performan]elor se refer` la aprecierea performan]ei [i la
evaluarea punctelor tari [i punctelor slabe ale angaja]ilor;
– atelierele de lucru – anumite companii organizeaz` workshop-uri cu scopul de
a-i ajuta pe angaja]i s`-[i planifice [i s`-[i dezvolte cariera în interiorul companiei;
– planurile de dezvoltare individual` – angaja]ii sunt încuraja]i s` conceap` pro-
priul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire.
1. Programele de preg`tire [i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru

noii angaja]i, fie c` au sau nu experien]`. Comenta]i aceast` afirma]ie utilizând
cuno[tin]ele acumulate.
2. Explica]i cum pute]i determina nevoile de preg`tire ale unei persoane care
ocup` un post de contabil la o firm` de dimensiuni mijlocii, student la o facultate
de contabilitate [i finan]e [i care tocmai a fost respins la examenul de contabilitate
sus]inut în timpul sesiunii.
3. Ce obiective urm`resc programele de preg`tire [i de dezvoltare a carierei în
organiza]ia unde lucra]i?
4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt foarte importante într-o organiza]ie.
Acest enun] a devenit deja un loc comun în managementul resurselor umane.
Angaja]ii doresc s` [tie cum se vor adapta viitorului organiza]iei. Evalua]i aceast`
situa]ie din perspectiva celor studiate.
5. Studiu de caz (adaptat dup` Gary Dessler, Human Resource Management,
2003) Jim Wayne, pre[edintele firmei Doors are urm`toarea problem`: de[i le
spune angaja]ilor sì cum s`-[i fac` treaba, ei lucreaz` invariabil „dup` capul lor“,
departe de modul în care a hot`rât el. În acest context, apar certuri frecvente între
Jim, salaria]i [i [efii de departament. De pild`, în departamentul de proiectare a
u[ilor, proiectan]ii ar trebui s` colaboreze cu arhitec]ii, conform unor specifica]ii
prestabilite. Proiectan]ii gre[esc invariabil. Ei proiecteaz` u[ile folosind o mare can-
titate de o]el („de[i nu fac rachete“, ca s`-l cit`m pe Jim), crescând inutil [i sem-
nificativ costurile de produc]ie. Acelea[i probleme apar [i în alte departamente.
Procesul obi[nuit de preg`tire a personalului la Doors se deruleaz` cu sincope
pentru c` nici un departament nu are vreun manual de preg`tire profesional`, [i
numeroase fi[e de post sunt neactualizate. Preg`tirea noilor angaja]i se face exclu-
siv la locul de munc`. De obicei, persoana care urmeaz` s` p`r`seasc` compania îl
preg`te[te pe noul angajat, într-un interval de una-dou` s`pt`mâni. Dac` angajatul a
p`r`sit deja Doors, personalul nou este preg`tit de al]i salaria]i care au ocupat
ocazional postul respectiv. În esen]`, procesul de preg`tire se desf`[oar` la fel în

toate departamentele companiei – pentru ma[ini[ti, secretare, func]ionari etc.
Întreb`ri:
1. Explica]i de ce angaja]ii de la Doors lucreaz` „dup` capul lor“.
2. Ce rol joac` fi[a postului în preg`tirea personalului?
3. Explica]i detaliat cum poate fi îmbun`t`]it procesul de preg`tire a resurselor
umane în aceast` companie.
4. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 107)
George [i Mihai au aceea[i vârst` [i sunt colegi la un institut de biochimie, care
a primit numeroase recunoa[teri interna]ionale pentru descoperirile în domeniu rea-
lizate aici. Amândoi sunt cercet`tori principali gradul III. George are o vechime în
domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani. În institut apare o oportunitate – se elibereaz`
un post de cercet`tor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi), post
ce poate fi ocupat de persoane cu o experien]` de 7 ani în domeniu sau, în cazuri
excep]ionale, de persoane cu o vechime mai mic` de 7 ani dar mai mare de 4 ani,
îns` care au ob]inut rezultate deosebite. O astfel de situa]ie ie[it` din comun o avea
George, care în anul anterior f`cuse ni[te descoperiri cu totul remarcabile în dome-
niul biochimiei, descoperiri pe baza c`rora putea fi eradicat` o boal` cu care
omenirea se lupt` de mult timp.
{eful celor doi este pus într-o situa]ie dificil`, ne[tiind cui s` acorde postul, în
condi]iile în care fiecare din cei doi se consider` îndrept`]iti s`-l primeasc`, iar în
cazul în care nu se întâmpl` a[a, cel nepromovat amenin]` cu darea demisiei, ceea
ce ar însemna o mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane
vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar`, fie de a lichida postul liber,
sperând ca în acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul [i vor renun]a la
ideea de a-[i da demisia.
Întreb`ri:
1. Ce decizie a]i lua, dac` a]i fi în locul [efului celor doi cercet`tori?
2. Ce atitudine a]i adopta, dac` a]i fi în locul lui George sau al lui Mihai [i nu
a]i fi promovat, fie pentru c` a fost promovat colegul, fie cineva din afar`, fie a fost
lichidat postul?
3. Exist` o problem` legat` de management în Institutul de Biochimie?
Bibliografie
1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human
resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.
2. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.
3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.
Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.
4. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.
5. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.
6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2003.
8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,
Boston, 1989.
9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,
E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.
10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.
11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,
Boston, 1991.
12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,
Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.
13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986.
edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.
15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWS-
Kent Publishing Co., USA.
16. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de
caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d’Organisation, Paris,
1991.
18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.

Managementul Resurselor Umane PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 5

CAPITOLUL 1 – Introducere în managementul resurselor umane / 11

1.6. Managementul resurselor umane / 41

CAPITOLUL 2 – Manageri [i leadership / 57

CAPITOLUL 3 – Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111

3.1.2. Planificarea strategic` / 115

CAPITOLUL 4 – Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153

CAPITOLUL 5 – Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187

CAPITOLUL 6 – Evaluarea performantelor personalului / 215

6.3. Criterii de evaluare si standarde de performanta

CAPITOLUL 7 – Motivatia, ipostaza a comportamentului in organizatii

CAPITOLUL 8 – Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269

Introducere \n managementul resurselor umane 41

1.6. Managementul resurselor umane

În teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modu-

42 Managementul resurselor umane

Teoria tradi]ional` Managementul

No]iuni folosite For]` de munc`, mân` de Resurse umane

Categorii cu caracter discri- Munc` productiv` [i creatori Resurse umane

Modul de abordare a perso- În mod global, ca mas` de Ca individualit`]i, cu personalit`]i,

Principiul fundamental de În func]ie de munca depus` În func]ie de rezultatele ob]inute

Activitatea de evaluare a per- Nesemnificativ`, formal` Esen]ial`

Stimularea ini]iativei Absent`; ini]iativa salaria]ilor Sus]inut` [i promovat` prin rec-

„De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?“

Introducere \n managementul resurselor umane 43

1.6.2. Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organi-

Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o

– obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au în vedere

44 Managementul resurselor umane

Cerin]ele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate

1.6.3. Departamentul de resurse umane

Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor

46 Managementul resurselor umane

Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce în ce mai complexe, departamentul

Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici

Introducere \n managementul resurselor umane 47

Figura 1.15. DRU într-o firm` de dimensiuni medii

Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departa-

Figura 1.16. DRU într-o firm` de dimensiuni mari

48 Managementul resurselor umane

1. Recrutare, selec]ie, angajare – stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie

Introducere \n managementul resurselor umane 49

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului

Introducere \n managementul resurselor umane 55

1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura

Obiectivele capitolului sunt complexe:

2.1.1. Caracterizare general`

La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul „manus“ =

58 Managementul resurselor umane

Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face

Figura 2.1. Ierarhia managerilor

Activit`]ile specifice managerilor î[i au originea în func]iile clasice, formulate

A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupu-

60 Managementul resurselor umane

2.1.2. Profiluri manageriale

Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobånd par-

cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,

Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?

Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capa-

62 Managementul resurselor umane

influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapânirea de sine, consisten]a

La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,