Sunteți pe pagina 1din 18

Universitatea din Piteşti

Facultatea de Mecanică şi Tehnologie


Departamentul de Fabricaţie şi Management Industrial
Programul de studii: Inginerie Economică Industrială

TEMA DE CASĂ
LA DISCIPLINA ECONOMIA ÎNTREPRINDERII

Îndrumător: Student 
S.l ing. dr. ec. Ancuța BĂLTEANU Mihai-Octavian Crăcănel
An II

Anul universitar 2014 - 2015

0
RESURSELE UMANE

Îndrumător: Student,
S.l ing. dr. ec. Ancuța BĂLTEANU Mihai-Octavian Crăcănel
An II

Anul universitar 2014 - 2015

1
Cuprins

Introducere...........................................................................................................3

1.Evolutia concepțiilor asupra factorului uman in întreprindere...................5


1.1 Mișcarea relațiilor umane......................................................................
1.2 Concepțiile moderne..............................................................................

2. Gestiunea efectivelor și a locurilor de muncă...............................................6

2.1 Gestiunea personalului..........................................................................


2.2 Efectivele de personal ale întreprinderii................................................
2.3 Gestiunea locurilor de muncă................................................................

3.Gestiunea previzonală a efectivelor si a competențelor...................................

3.1 Necesitate si conținut...............................................................................


3.2 Elemente de echilibrare a sistemului previzional...................................
3.3 Obținerea echilibrului.............................................................................

4. Recrutarea si integrarea personalului in organizație...................................

4.1 Tipologia recrutării................................................................................


4.2Metode și surse de recrutare...................................................................
4.3 Interviul.................................................................................................
4.4 Selecția..................................................................................................
4.5 Tehnici de recrutare...............................................................................

Concluzii...............................................................................................................

Bibliografie..........................................................................................................

Anexe....................................................................................................................

2
Introducere

Bilantul social - instrument de gestiune a resurselor umane extrem de nou - este utilizat in
foarte putine tari; dintre acestea, Franta este una din cele mai avansate in folosirea lui cu
succes. Coroborând acest aspect cu lipsa unei bibliografii suficient de vaste pentru a ne
permite elaborarea unei sinteze pe care sa o adaptam la specificul conducerii resurselor umane
din România, ne propunem, in acest capitol, sa analizam si exemplificam experienta Frantei in
acest domeniu.

Structura si prezentarea
Concept. Termenul de "bilant" poate fi inselator. Contrar aparentelor, bilantul social nu este
un tablou cu doua coloane care sa evidentieze, la un moment dat, echilibrul dintre resursele
(sociale) ale intreprinderii si folosirea lor, intre activ si pasiv, dupa modelul bilantului contabil
si din care sa rezulte daca intreprinderea realizeaza profit sau pierdere. Bilantul social este un
instrument informational si de gestiune, retrospectiv si recapitulativ. El se prezinta ca un
document elaborat anual sub forma unui tablou, cuprinzând un sir de informatii exclusiv
cantitative, necomentate, care exprima starea sociala si conditiile de munca din intreprindere.

Termenul de "bilant" este deci inteles in sensul unui inventar sau al unei liste de probleme, al
unei dari de seama cu privire la personal, similar acceptiunii bilantului de sanatate sau
bilantului unei legislaturi. Prin difuzarea larga a bilantului social, noul dialog social din
intreprindere are ca suport o suita de indicatori obiectivi, aceiasi de la un an la altul.

3
1.Evolutia concepțiilor asupra factorului uman in intreprindere
1.1 Mișcarea relațiilor umane

Mișcarea relațiilor umane a început în general cu faimoasele studii Hawthorne din


anii 1920 si 1930. Aceste studii erau interesate de impactul oboselii, pauzelor de odihnă si al
iluminatului asupra productivitătii. Pe parcursul lor, cercetătorii au început să observe efectele
proceselor psihologice si sociale asupra productivitătii si adaptării la muncă; un semn evident
era rezistenta fată de management prin mecanisme puternice de grup informal, cum ar fi
norme care limitau productivitatea la mai putin decât doreau conducătorii.
După al doilea război mondial, teoreticieni si cercetători ca Chris Argyris, Alvin
Gouldner si Rensis Likert, au preluat tema studiilor Hawthorne. Miscarea relatiilor umane
atrăgea atentia asupra unor aspecte disfunctionale ale managementului clasic si ale birocratiei
si sustinea stiluri de conducere orientate spre oameni, care satisfăceau mai mult
nevoile sociale si psihologice ale salariatilor. Ei au sustinut, de asemenea, comunicarea
deschisă, o mai mare participare a salariatilor la luarea deciziilor si forme de control mai putin
rigide, mai descentralizate.
Conflictul dintre cele două teorii a fost solutionat prin abordarea contextuală a
managementului. Această abordare recunoaste că nu există o singură cale corectă de a
conduce; stilul potrivit depinde de cerintele situatiei concrete. Astfel, eficacitatea unui stil de
conducere este dependentă situational de abilitătile celor care te urmează si consecintele
unei cresteri de salariu sunt partial dependente de nevoia de bani în situatia respectivă.
Dependenta de context ilustrează complexitatea comportamentului organizational
si arată de ce trebuie studiat.
Comportamentul organizational nu este numai pentru manageri ci si pentru cei care aspiră să
fie sefi. O bună întelegere a acestuia poate fi utilă si subordonatilor, sau a celor care
interactionează cu organizatia respectivă.
Având în vedere cele prezentate în acest subcapitol se poate constata că, o stăpânire bună a
comportamentului organizational este esentială pentru un management eficace.

1.2 Concepțiile moderne

Gruparea separată a unor noi teorii se impune datorită continutului lor.care se


indeparteaza net de cele precedente.Elementele de diferentiere sunt urmatoarele :
a) Salariații unor intreprinderi sunt considerați o resursa importanta in mare
parte neexploatata
b) informarea salariaților de catre conducatori are,pe langă ameliorarea
moralului si alte doua obiective deosebite : participarea la procesul
deciozional si creșeterea eficatității controlului in întreprindere
c) satisfacția salariatului decurge in primul rand,din munca pe care acesta o
realizează

4
Teoriile resurselor umane
Acum aproximativ 30 de ani,un număr mare de autori,printre care
A.Mslow,D.McGregor și f.Hezberg,a pus accentul pe faptul că,pe lângă cerințele primare sau
fiziologice,orice om are și cerințe secundare de ordin social și cerințe tețiare de autorealizare.
Orice politică de personal care se devedește eficace trebuie să țină cont de acest
adevăr.Se admite astfel că realizarea obiectivelor oricărei organizații este condiționată de
satisfacerea cerințelor personalului și de dezvoltarea oamenilor,considerați veritabile resurse
umane.

Teoriile capitalului uman


Evoluția concepțiilor moderne cunoaște o noua accensiune,prin apariția teoriilor
capitalului uman.Începând cu anii `60 ai secolului trecut,mai mulți cercetători
americani,printe care T. Schultz,G. Beker și B.Kiker,au încercat să dezvolte și să cuantifice
conceptual de capital uman,Elemente ca abilitatea,educația și formarea,luate
împreună,constituie în construcțiile lor o veritabilă investiție umană.
Capitalul uman poate fi definit ca stocul de aptitudini,de cunoștințe de calificări,pe
care le posedă indivizii.Este vorba de un capital,pentru că el se obține cu un anumit cost în
resurse rare,adică timp și bani pentru a genera venituri.Compus din elemente atât înnascute,
cât si dobândite prin costuri,capitalul uman este supus aceleiași logici de raționalitate,care
implicâ o comparație între eforturi și efecte.

2. Gestiunea efectivelor si a locurilor de munca

Existenta si perceptia functiunii de resurse umane apar in primul rand


intreprinderii.Pentru a reusi in gestiunea personalului,este necesar sa fie cunoscute resursele
umane de care dispune intreprinderea,principalele lor caracteristici juridice,demografice si
economice,modalitatile lor de evolutie.La dispozitia specialistului se afla o gama larga de
instrumente de urmarire si analiza in acest domeniu de activitate.
Legislatia si stautul traditional al salariatului s-au modificat mult in ultimele
decenii.De la contractele cu durata nedeterminata s-a trecut la forme de angajare diverse.In
acelasi sens,al complicarii gestiunii,a actionat si diversificarea resurselor umane din
intreprindere,ale caror efective au devenit mai eterogene in privinta profesiilor si a calificarii
lor.
Pentru a asifura o administrare si o gestiune corecta a resurselor umane, trebuie
cunoscute si locurile de munca,posturile de care acestia le ocupa sau le vor ocupa.Posturile de
munca au o existenta istorica,iar functiunea de resurse umane urmareste sa asigure echilibru
cantitativ si calitativ intre acestea si personalul intreprinderii.

2.1 Gestiunea personalului

Efectivul de personal al unei intreprinderi este influentat din ce in ce mai mult de


statutul sau,care cunoaste noi forme de exprimare,ca o consecinta a modului in care
intreprinderile raspund restrictiilor de ordin economic si social. Modelul traditional al
contractului cu durata nedeterminata cu orar normal a fost completat prin dezvoltarea lucrului
cu timp partial a unor forme nepermanente si de exteriorizare a utilizarii personalului.

5
In mod normal,angajarea unei persoane in intreprindere presupune incheierea unui
contract de munca pe o perioada nedeterminata,insa apar si exceptiiimpuse de necesitatea
cresterii flexibilitatii acestui important factor de productie.In multe tari occidentale,ponderea
exceptiilor a devenit o regula, astfel ca o mare parte a angajatiilor nu au conracte pe durata
nedeterminata este precedata de o perioada de incercare,care este prevazuta in reglementari
interne, in conventii colective sau chiar intr-o clauza proprie,care conditioneaza angajarea de
rezultatle obtinute si de comportamentul individual.Perioada de proba diferea in functie de
natura si continutul postului ocupat,fiind de o luan in cazul muncitorilor si functionarilor,doua
luni pentru tehnicieni si maistri,trei luni pentru cadre.Aceasta perioada poate di reluata o
singura data.In timpul perioadei de incercare,fiecare dintre parti poate sa renunte la
contract.Contractul de munca cu durata nedeterminata isi pierde valabilitatea in caz de
demisie,licentiere sau pensionare.
Contractul cu durata determinata se incheie pe o perioada de timp mai mult sau mai
putin precizata in functie de motivul aparitiei sale.Cele mai cunoscute cazuri sunt
urmatoarele :
-cresterea temporara a activitatii intrepridnerii ca urmare a unei conjuncturi favorabile a
pietei ;
-coordonarea activitatii intreprinderii care inregistreaza varfuri sezoniere.
-inlocuirea unor salariati absenti,al caror contract de munca este suspendat

Lucrul cu timp partial.Aceasta forma de munca are o durata inferioara cu cel putin a
cincea parte din durata legala sau conventionala de lucru.Avantajele sale sunt impartite intre
organizatie,salariati si societate.
Organizatia recurge la o astfel de forma de lucru pentru a-si imbunatati supletea in fata
unei cereri fluctuante.Este cazul industriei de restauratie,in difuzarea presei,in domeniul
comertului cu amanuntul.
De multe ori,in tarile dezolvate s-a recurs la un astfel de program redus poate fi mai usor de
acceptat si este convenabil unor anumite categorii de persoane, cum ar fi studentii,cei cu copii
mici,dar si cei mai in varsta.
Contractul de munca cu temporar s-a dezvoltat relativ recent in UE,ca urmare a
eforturilor legislative pentru cresterea flexibilitatii intreprinderilor fata de meandrele
conjuncturii economice.Angajarea unei persoane se face pe o perioada scurta,pentru
executarea unor sarcini temporare,denumita misiune,in cazurile enumerate de lege.Termenul
pentru care se incheie contractul trebuie stabilit cu precizie si poate fi repetat o singura
data,pentru o durata totala de la 18 sau 24 de luni.Deosebirea fata de conractul de munca cu
durata determinata este mare,deoarece persoanele angajate sunt puse la dispozitie de o
intreprindere specializata in munca temporara fiind de fapt salariatii acesteia din urma.Acesti
salariati nu sunt utilizati de regula pe intreg parcursul anului si,pentru a compoensa acest
lucru,legea poate sa prevada acordarea anumitor indemnizatii cum ar fi :
-o indemnizatie de 10% din renumeratia totala bruta primita in timpul misiunii indeplinite
-o indemnizatie de 10% din renumeratia totala bruta a perioadei pentru a compensa concediul
platit .

Pregatirea tinerilor.Pentru a pregatii tinerii si pentru a creste sansele lor de


angajare,legislatia europeana a dezvoltat mai multe forme adecvate,cum ar fi cinventiile de
stagiu,formare in alternanta si ucenicia.

6
Conventiile de stagiu sunt obligatorii pentru un numr din ce in ce mai mare de cicluri de
formare,Tinerii care se formeaza trebuie sa parcurga un asemenea stagiu cu durata variabila.

Alternanta presupune imbunatatirea experientei si acomodarea cu un loc de munca sunt


obiective ce se urmaresc prin numeroase modalitati legiferate si respectate in lumea
occidentala,cum ar fi : contracte de calificare,contracte de initiativa,inserare profesionala, etc.
Astfel contractul de inserare profesionala este oferit tinerilor sub 26 de ani .

Ucenicia sau pregatirea la locul de munca.Aceasta forma de pregatire asigura in cadrul unui
contract adecvat o formare profesionala completa din punct de vedere teoretic si practic.
Este utilizata mai ales în Geormania ,unde s-a bucurat de o traditție veche,ucenicia sau
pregătirea la locul de muncă a cunoscut în ultimul timp modificari de ordin cantitativ.În
primul rând,utilizarea sa este tot mai largă in țările europene și,în al doilea rând,se observa o
extindere spre niveluri de calificare tot mai înalte.Dacă până nu demult ucenicia era specifică
muncitorilor, astăzi ea cuprinde tot mai multe persoane cu o înaltă calificare.
Munca la domiciliu.Apăruta de o perioadă mare de timp,munca la domiciliu cunoaște o nouă
dezvoltare ca urmare a evoluțiilor din domeniul informaticii,telematicii și biroticii.În scurt
timp,este foarte posibil ca pentru o serie de salariați și activități prezența la un anumit sediu să
nu mai fie neapărat necesară,ceea ce va determina noi reconsiderări în domeniul efectivelor de
personal al unei întreprinderi.
Salariați impatriati sau expatriati. Procesul de globalizare,de internaționalizare a
întreprinderilor a determinat o mobilitate crescândă a personalului între sediile din străinătate
și țara de origine.Există salariați expatriați,după cum există si situația inversă,a salariaților
impatriați .Această mobilitate internațională ridică probleme de gestiune specifice,datorită
diversității existențe între legislațiile țărilor implicate.

2.2 Efectivele de personal

Stabilirea politicii de personal,a personalului mix,depinde atât de elemente de ordin


cantitativ,dar și de elemente de ordin calitativ,în cadrul cărora efectivul întreprinderii deține
un rol important.Noțiunea de efectiv s-a îmbogățit continuu,în condițiile in caare
întreprinderile au la îndemână tot mai multe modalități de a-și spori flexibilitatea,atât de
necesară într-un mediu economico-social caracterizat prin complexitate și dinadism.
Efectivul unei întreprinderi reprezintă numarul salariatiilor care au un contract de
muncă,indiferent de forma,durata,caracterul său permanent sau nepermanent,inclunzând aici
și pe cei care au contractul suspendat din diverse motive.
Efectivul obișnuit cuprinde salariații care dețin contract cu durată nedeterminată,
contracte cu durata determinate,cei cu timp de lucru temporar,cu timp de lucru parțial cei care
lucrează la domiciliu,ca și salariații puși la dispozitie de o întreprindere exterioară.
Calculul acestui efectiv răspunde unor cerinte ale legislației sociale,mai precis la stabilirea
numărului de delegați ai personalului,a numărului persoanelor ce trebuie sa urmeze o formare
continuă,a numarului de persoane din comitetul de întreprindere,a calculării pragului ce
impune întocmirea bilanțului social.Se cuvine menționat faptul că in toate cazurile în care

7
lucrul se desfăsoara altfel decât după un program normal,calculul efectivelor ține cont de
aceste diferențe.
Efectivul scriptic cuprinde toți salariații înscriși în registrul personalului,indiferent de
natura contractului de muncă intervenit între cele două părți.Registrul menționeaza data
intrării și plecării personalului din întreprindere,incluzând toate categoriile de salariați
susceptibile de a fi regăsite în cadrul acesteia,indiferent de subordonarea lor juridică.
Pe langa salariații cu contract pe durată determinată și alte categorii cu statut legal
specific,respectiv tineri sub contract de ucenicie sau pregătire la locul de muncă,de calificare
sau de adaptare,aici se regăsesc saliriați cu contract de durată determinată,salariați cu timp de
lucru parțial,personal utilizat ce apartine altor întreprinderi .Exceptia de la înscrierea în
registrul personalului o constituie numai categoria muncitorilor la domiciliu.
În functie de acceptibilitatea timpului ,efectivului de personal care poate fi calculat la un
moment dat sau ca o medie pe o anumită perioadă

Efectivul scriptic la momentul t, Est ,se determină cu relația:


Est-1=Est-1+i-e
Est-1-efectivul scriptic la momentul t-1,sau efectivul inițial
i - intrări în perioada dintre momentele t-1 și t
e -iesiri în perioada dintre momentele t-1 si t

Efectivul permanent este compus din salariații titulari ai unui contract cu durată
nedeterminată,prezenți în întreprindere pe întreaga perioadă a anului și care lucrează in regim
normal ceea ce privește programul de muncă.
Efectivul fiscal dintr-o anumită perioadă,regrupează întreg personalul care a figurat în
registrul întreprinderii și care a primit o renumerație pe parcursul unui exercițiu.În momentul
în care o persoana a primit din partea unei firme o renumerație,ea este inclusa în efectivul
fiscal,indiferent de perioada lucrată.
Astfel, în cadrul efectivului fiscal se regăsesc titularii de contracte cu durata nedeterminată,ai
celor cu contracte cu timp parțial,ai contractelor de ucenicie,de calificare sau de adaptare și
salariații temporari ce aparțin altor întreprinderi.
Efectivul plătit într-o anumită perioadă.Sunt frecvente situații în care nu toate
persoanele ce fac parte din efectivul înscris și din cel permanent primesc o remunerație.În
cazul în care contractul de muncă este suspendat ca urmare a unor clauze contractuale sau a
unor prevederi legale,nu se primește salariu,iar persoanele aflate în această perioadă dată se
calculează cu relatia

Er1=Est-Enrt

2.3 Gestiunea locurilor de muncă

Competiția economic impune întreprinderilor o creștere constant de


productivitate,realizată prin introducerea de nor tehnologii,prin angajarea unor investiții din
ce in ce mai mari,prin îmbunătațirea metodelor de muncă și de organizare.Orientările
strategice și toate aceste căi de creștere a eficienței impugn revizuiri de sarcini

8
importante,care modifică în continuu calitatea și cantitatea locurilor de muncă existente într-o
întreprindere.
Creșterea de productivitate reprezintă,în cea mai mare parte din cazuri,o reducere a
timpului de muncă și un supraefectiv de locuri de muncă.Aceste aspecte reprezintă câteva
elemente care atestă importanța cunoașterii evoluției locurilor de muncă și rolul său în
gestionarea previzională a resurselor umane ale întreprinderii.
Pentru o prezentare mai clară a problematicii gestiunii locurilor de muncă este
necesară o scurtă incursiune în organizarea întreprinderii.
Organizarea activității și dinamica locurilor de muncă
Procesul de concepere și proiectare a structurii organizatorice se realizează în practică prin
metodologii diverse,dar și experiența specialiștilor are un rol însemnat.Succesiunea clasică a
etapelor acestui process este următoarea:
a) Analiza obiectivelor strategice și a obiectivelor ce derivă din acestea
b) Definirea activităților necesare susținerii acestor obiective și stabilirea conținutului
acestora
c) Determinarea volumului de munca specializată,necesară susținerii fiecărei activități
prin metode adecvate
d) Stabilirea posturilor și a compartimentelor pe baza criteriilor de omogenitate și
complementaritate a sarcinilor
e) Stabilirea propriu zisă a structurii
Dinamica externă și cea internă presupun urmărirea continuă a structurii organizatorice și
reproiectarea sa ori de câte ori intervin elemente noi în cadrul factorilor care o determină,
respectiv în :
- Strategia întreprinderii,care modifică obiectivele,și deci activitățile care le susțin
- Procesul de muncă și cel tehnologic,a căror evoluție înseamnă de cele mai multe ori
reducerea de la locuri de muncă
- Concepțiile privind factorul uman,care pot influența,la rândul lor legislația și
variantele strategice ale resurselor umane
- Apariția unor noi metode și instrumente de organizare
- Salturi culturale

Asimilarea unor noi metode de muncă,a unor noi utililaje și echipamente noi,poate să reducă
semnificativ conținutul de muncă al unui post oarecare.Evidența și analiza posturilor se impun
ca două lațuri complementare în procesul de previziune a resurselor umane ale întreprinderii.

3.Gestiunea previzonală a efectivelor si a competențelor

Apariția acțiunilor de planificare a personalului în organizații nu este localizată cu


precizie în timp,pentru că prioritățile patronilor erau altele,iar abordarea teoretică se afla la
începuturile sale.Sunt autori care susțin că primul model de planificare a resurselor umane a
fost început în 1779,de John Rowe,pentru salariații Marinei regale a Angliei.Condițiile
economice și sociale care au caracterizat prima parte a secolului trecut nu au determinat
schimbări de atitudine în problema planificării personalului.Taylorismul,care a caracterizat
această perioadă și care solicită o fortă de muncă putin specializată,nu a simțit nevoia

9
planificării personalului:piața muncii era foarte bogată,iar conjunctura mediului ușor de
contracarat.
Dezvoltarea ulterioară Celui de-al Doilea Război Mondial a dus noutăți tehnologice și
sociale care au schimbat locul și rolul planificării personalului în gestiunea întreprinderii.
O primă abordare a planificării acprdă importanță laturii cantitative,pentru care se
folosesc modele de simulare și de oprimizare matematică.Se dorea ca ,în acest sens, să se
estimeze ecarturile cantitative dintre cerințe și resurse și sa se propună politici adecvate sau să
se fixeze prin calcule nivelul promovărilor interne și al recrutării efectivelor.Realitatea avea să
evidențieze în curând că evoluțiile mediului,rapide și complicate,nu pot fi introduse în modele
matematice.

3.1 Necesitate si conținut

Previziunea în domeniul efectivelor de personal apare,la o primă vedere,drept dificil


de realizat și cu un mare grad de incertitudine.Există însă două caracteristici deosebite ale
resurselor umane,care,luate în considerare,justifică și fac posibilă și eficace utilizarea unui
sistem previzional al personalului.
Astfel, factorului uman îi este specifică o anumită inerție,care este evidentă atunci
când se observă că acesta nu poate fi transformat atât de ușor ca alți factori,cum ar fi,de
exemplu,cei materiali sau cei financiari.Spre deosebire de aceștia din urmă,care aparțin în
totalitate unei organizații factorul uman are un statut special pentru cel mult opt ore și nu
poate spune că aparține altcuiva.De asemenea,oamenii nu intră și nu ies din întreprindere
asemenea mașinilor.Mediul cultural și cel instituțional evoluează,într-un fel sau altul,în
funcție de o anumită inerție a resurselor umane.Această inerție impune practicarea
previziunilor în domeniul personalului,ale cărui mișcări și a cărui adaptabilitate devin din ce
în ce mai reduse.
Ce-a de-a doua caracteristică avută în vedere reprezintă flexibilitatea crescândă a resurselor
umane,ale căror cunoștințe din ce în ce mai numeroase și mai bogate în conținut,ale căror
talente și capacități tehnice le fac adaptabile unor sarcini de natură diversă.Previziunea este
posibilă datorită apatabilității resurselor umane,aptitudinilor acestora de a îndeplini în timp
sarcini de natură diversă și de a permite reglări interne,altfel greu de conceput.Lipsa unui
sistem previzional în domeniul efectivelor de personal are consecințe negative greu de
depășit,cum ar fi :apariția unor supraefective de salariați,lipsuri de forță de muncă la anumite
specializări,dezechilibre în ceea ce privește vârsta,etc.Obiectivul principal este acela de a
asigura în permanența efectivele strict necesare pe o anumită perioadă de timp.
Într-o cunoscută lucrare a mediului universitar românesc,profesorul Aurel Manolescu
surprinde un alt element important care pledează în favoarea unei planificări atente a
resurselor umane.
Ministerul Muncii din Marea Britanie consideră planificarea resurselor umane ”o
strategie folosită pentru achiziționarea,utilizarea,îmbogățirea și păstrarea resurselor umane ale
unei întreprinderi” respectiv o activitate strategică al cărui scop îl constituie asigurarea pe
termen lung a personalului necesar.
Ultimul concept despre planificare,respectiv gestiunea previzională a efectivelor de
personal și a competențelor,este ”un demers de inginerie a resurselor umane care constă în a
concepe,a aplica și a controla politicile și practicile ce vizează să reducă de o manieră

10
anticipată ecarturile între cereințele și resursele întreprinderii atât în plan cantitativ cât și în
plan calitativ.
Obiectivele pe care acest concept le urmărește sunt duble:
a) pe plan colectiv se dorește integrarea resurselor umane ca o variabilă strategică
adevarată la nivelul organizației și gestionarea optimă a locurilor de muncă din punct
de vedere calitativ si cantitativ
b) pe plan individual,să se permită fiecărui salariat să devină un adevărat actor pe piața
muncii,să elaboreze și să pună în practică un proiect de evoluție profesională

4.Recrutarea și integrarea personalului in organizație

Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor


umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce
necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei.
Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a
candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine
cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta
devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie –
candidat si candidat - organizatie.
Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de
candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati.
Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror
cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs.
Recrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci in vedere pe
langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia,
rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica
a personalitatii.
Atitudinile sunt insusirile fizice si psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o
lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce
se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor.

Tipologia recrutarii :

- strategica – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot
asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ;
- temporara – corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii,
seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ;
a) sistematica( permanenta ) – pentru firmele mari ;
spontana – atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.
Recrutarea este un proces:
- care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;
- public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de
ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile
personale, de targuri si burse de locuri de munca ;
- bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si
dezavantajele ;
- de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile
semnale ;

11
- transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu
privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe,
recompense, relatii umane).
Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura
externa.
Factorii externi sunt :
- conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de
munca ;
- calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de
recrutare ;
- atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ;
- cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele
Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ;
- functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele
reprezentative si contractele colective de munca.
Factorii interni depind de :
- imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica
atractivitate pentru candidati ;
- preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de
domeniul de activitate, de aspiratii diverse ;
- obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea ;
- situatia economico-financiara a intreprinderii ;
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ;
- sisteme de recompense, inclusiv cele sociale

Metode si surse de recrutare

Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor


organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre
care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul
fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii
eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic.
Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista
personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care
amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia
de posturi vacante in lant producandu-se astfel « efectul de unda « si necesitand noi recrutari,
costuri de pregatire mai mari.
Recrutarea din surse externe prezinta o serie de :
- avantaje :
un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de
selectie dupa criterii de competenta ;
comparare intre candidatii interni si cei externi ;
sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ;
imbogatirea potentialului uman al organizatiei ;
reducerea costurilor interne de pregatire.
- dezavantaje:
recrutare mai dificila, durata mai mare;
riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ;
cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.

12
Interviul

Interviul nu este tocmai o metodă de analiză,ci și un instrument utilizat pentru a accede


mai ușor la cunoaștere.În această din urmă postură,el se regăsește practic în majoritatea
metodelor sau tehnicilor de analiză a activităților de administrație,iar de calitatea sa depind atât
valoarea practică a informațiilor privind faptele înregistrate,cât și valoarea studiului în
ansamblul său.
Interviul presupune purtarea unor convorbiri succesive cu persoanele care execută
fiecare operație în cadrul activității supuse analizei și investigarea tuturor investițiilor acestora
în realizarea atribuțiilor ce le revin.Succesul aplicării metodei interviului depinde deci,în mare
măsură,de creearea unei atmosfere favorabile în întreținerile cu executanții implicați în
activitatea analizată și de respectarea unor reguli și principii aferente întregului conținut.În
etapa de pregătire a interviului,literatura de specialitate recomandă următoarele :
- întretinerea obligatorie a analistului cu șeful de compartiment în subordinea căruia se
află executanții,pentru a evidenția scopul și necesitatea acțiunii respective ;cu acest
prilej se pot culege și câteva informații asupra persoanelor intervievate ;
- prezentarea persoanelor care urmează a fi intervievate trebuie să facă prin șeful de
compartiment,prilej cu care acesta le va face cunoscute scopul și necesitatea acțiunii ce
se întreprinde ;
- angajarea unor discuții cu caracter general și de interes comun,pentru crearea unui
climat favorabil comunicării cu fiecare executant în parte ;
- utilizarea unui vocabular cât mai apropiat de cel al grupului din care face parte
interlocutorul și menținerea,legat de acest aspect,unei atitudini modeste,care înlătură
suspiciunea și dă curajul și deschiderea necesare obținerii a cât mai multor informații
asupra activității urmărite ;de altfel,acest comportament trebuie menținut pe toată durata
realizării interviului.

Cea de-a doua etapă a metodei interviului este desfășurarea propriu-zisă și în cadrul
său se regăsește cea ,ao ,are ăarte a regulilor și principiilor sale și anumite :
Discuțiile trebuie să fie purtate cu abilitate,pentru a se obține toate informațiile
necesare,căutând să se evite,pe cât posibil,răspunsurile monosilabice de genul ”da” sau ”nu”,ce
apar în cazul în care cel mai mult vorbește cercetătorul, și nu persoana intervievată.
Răspunsurile primite trebuie să fie ascultate și notate cu atenție și răspundere,indiferent de
modul de exprimare a interlocutorului ;
Specialistul care efectuează analiza trebuie să fie punctual și să evite programarea la începutul
sa la sfârșitul zilei de muncă.
In anumite cazuri,și fără rea credință executantul descrie nu ceea ce se face,ci ceea ce ar trebui
să se facă ;ca atare,analistul trebuie să-și completeze notele și cu verificări,dacă nu totale,cel
puțin parțiale.
De cele mai multe ori în cursul discuțiilor sunt abordate mai multe subiecte legate de activitatea
studiată.Este necesar ca la fiecare dintre acestea analistul să evidențieze și să noteze atât
concluziile cât și aspectele specifice,o sinteză finală a tuturor subiectelor cuprinse în studiu
trebuie să prezinte sinteza finală a tuturor subiectelor cuprinse în studiu trebyue să prezinte
principalele probleme care apar și către care se va îndepărta în continuare analiza.
Intrebările trebuie sa fie scurte și clare
Intrebările trebuie să fie sistematice
Intrebările nu trebuie sa lase loc de interpretări
Se va evita cumularea mai multor întrebări intr-una mai complexă

13
Tabelul 4.1
Modelul logic al întrebărilor utilizate în metoda interviului
Intrebări Timpul
Trecut Prezent Viitor
Ce ? Sarcină vi s-a Presupune aceasta sarcină Se va realiza cu
încredințat această sarcină
De ce ? Vi s-a încredințat Trebuie realizată sarcina Se va realiza această
sarcina sarcină
Cine ? v-a încredințat Realizează sarcina Va realiza această
sarcina sarcină
Când ? Vi s-a încredințat Se realizează sarcina Se va realiza această
sarcina sarcină
Unde ? Vi s-a încredințat Se realizează sarcina Se va realiza această
sarcina sarcina
Cum ? Vi s-a încredințat Se realizează sarcina Se va realiza această
(procedeul) sarcina sarcina
Prin ce mijloc ? Vi s-a încredințat Se realizează sarcina Se va realiza această
sarcina sarcina
De câte ori ?(zi,decadă, Ați îndeplinit această Se realizează sarcina Se va realiza această
lună trimestru,an) sarcină sarcina

Selectia

Selectia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane ce


reprezinta un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit
si competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selectia urmeaza, in mod logic, procesului de
recrutare.
Activitatea de selectie profesionala, realizandu-se la nivelul intreprinderilor, de catre
specialistii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se
practica in unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni si
posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta candidatii.
Strategia de selectie presupune :
- definirea riguroasa a criteriilor ;
- stabilirea tehnicilor si metodelor de colectare a informatiilor ;
- folosirea iformatiilor in procesul de selectie ;
- evaluarea rezultatelor si a eficientei selectiei.
Metodele de selectie se impart in metode empirice si metode stiintifice.
Metodele de selectie empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe
recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu al candidatilor , existand chiar si practici
controversate precum analiza grafologica si detectorul de minciuni.
Metodele de selectie stiintifice presupun :
- criterii stiintifice ;
- metode si tehnici adecvate ;
- se desfasoara in etape.
Principalele metode si etape corespunzator criteriilor adecvate postului respectiv :
1. alegerea preliminara a solicitantilor care vor face obiectul selectiei ;
2. cererea de angajare, scrisoarea de intentie;
3. interviul pentru angajare : - traditional ;
- structurat ;
- semistructurat ;

14
- situational.
- lista pentru angajare ;
- verificarea referintelor ;
- examen medical ;
- interviu final;
- decizia de angajare.
Comportamentul organizatiilor este foarte variat, dar respecta in general modelul
teoretic, ideal prezentat mai sus.
Selectia profesionala nu reprezinta numai verificarea initiala, pe baza examenului
psihologic, a unor candidati pentru anumite posturi de munca. La început ea ajută angajarea in
productie. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesara, prin studierea
comportamentului individului fata de mediul fizic, real, fata de climatul psihosocial, fata de
colectivul de munca unde lucreaza muncitorul selecionat, reactiile sale fata de sarcinile
profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.

Tehnici de recrutare

Recrutarea personalului se bucură de atenție din partea ambelor pătți interesate.Candidatul


care se află în căutarea unui post cunoaște procesul de recritare și acționează în vederea
îmbunătățirii funcționalițății sale.Orice candidat serios va recurge în prealabil la o analiză
personală pentru a-și determina capacitățiile reale,gusturile,competențele și tipul de
personalitate și a stabili tipul de post pe care îl poate ocupa și cel pe care îl dorește.
Principalele tehnici de recrutare
Instrumente Caracteristici
CURRICULUM VITAE  Definire
 Finalități
 Calitatea unui CV
 Particularizări tradiționale
SCRISORI DE  Rațiune
PREZENTARE SAU  Scopuri
MOTRIVARE  Formalități
TELEFON  Avantaj
 Comportament specific
FIȘA DE CONTROL  Permite organizației sa adune toate inform.
 Permite candidatului să asigure urmărirea
demersurilorpe care el le întreprinde în căutarea unui loc de
muncă
FORMULAR DE  Permite o evaluare rapidă
SOLICITARE A POSTULUI  Solicita fiecărui candidat să-și formulize ideile clar și
logic
INTERNET  Înlocuieste mijloacele tradiționale de recrutare
 Câștigă din ce în ce mai multă popularitate
 Atrage îndeosebi candidați tineri

15
Concluzii

16
Carte:
Constantin Roșca.Mihai Vărzaru,Ion Gh. Roșca,Resurse umane - Management si Gestiune,
Editura Economică,2005,pag 33-45,pag93-187, ISBN-973-709-164-7

Revistă:

Internet:
http://ro.wikipedia.org/wiki/Bilan%C8%9B
Introducere Bilanț social
Consultat pe 17.11.2014

http://www.referat.ro/referate/download/Recrutarea_si_selectia_resurselor_umane_1229.html
Recrutarea și selectia resurselor umane
Consultat pe 26.11.2014

17